Zopp P

Unidade 04 Questes Fundamentais do Desenvolvimento Empresarial
ZOPP Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos

Um Guia de Orientao para o Planejamento de Projetos Novos e em Andamento
GTZ-P-FORM 21-11-2p
Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
A presente documentao foi elaborada pela equipe de projeto Stefan Helming e Michael Gbel por ordem da Unidade 04 (Questes Fundamentais do Desenvolvimento Empresarial). Agradecemos sinceramente aos inmeros colegas e amigos que contriburam com sugestes construtivas.
Publicado por: Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH Unidade 04 Questes Fundamentais do Desenvolvimento Empresarial Dag-Hammarskjld-Weg 15 65760 Eschborn, Repblica Federal da Alemanha Texto: Stefan Helming e Michael Gbel Traduo portugesa: Monika Mbius Layout: Stefan Mmpfer - grafik works - , 60316 Frankfurt Capa: Cortesia do projeto: Urban Development through Local Effects (UDLE), Nepal Impresso: Multiprint, 60487 Frankfurt am Main Eschborn 1998
Gesto de Projetos Enfoque da GTZ

Guia GCP Quadro de orientao
P r i n c p i os empresa da
Procedimentos
o bora Guia para a ela tas; de propos es etriz Relatrios; Dir itos e per para a atuao d
Mtodos
mtodos
tos
(procedimento padro)
os
Outras operaes para organizaes financiadoras internacionais
ZOPP
(Planejamento)
l ura oR stic o n v i at Diag icip Part P) (DR
Pr oc
es so s re s ord lativos ens
e is ona l i An zac ni a g or
A gerncia da empresa elucidou no Quadro de Orientao para a Realizao de Projetos da Cooperao Tcnica Alem pela GTZ as tarefas e o papel da GTZ e animou seus colaboradores a adotarem um procedimento mais flexvel. Apoiando-se neste quadro de orientao, o manual Gesto do Ciclo de Projetos (GCP) e Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos (ZOPP) descreve os princpios, segundo os quais a GTZ planeja e controla suas contribuies para a cooperao. A presente brochura visa explicar o Processo de Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos (ZOPP). O mtodo ZOPP o instrumento empregado pela GTZ para o planejamento e sua caracterstica fundamental a sua orientao por padres de qualidade e por processos. O
mtodo ZOPP incorpora as experincias que a GTZ acumulou durante muitos anos de cooperao. Esta publicao ainda completada por uma Bssola de Mtodos (publicao alem Methodenkompass de 1996), a qual fornece uma tima informao geral sobre as tcnicas e os mtodos disponveis para o planejamento de projetos orientado por objetivos. Em paralelo, a GTZ publicar uma brochura de informao denominada Etapas no Caminho para a Cooperao Funcionamento do Processo F. Esta brochura apresenta e esclarece o processo acordado com o Ministrio Federal de Cooperao Econmica e Desenvolvimento (BMZ) para a cooperao tcnica, assim como os procedimentos da resultantes levados a cabo tanto dentro da empresa como tambm com os respectivos parceiros.
A ec nl on ise m ica
Outras ordens de ministrios pblicos ou de governos estaduais
en
tos
Ins
tr
Monitoramento
A fra nlis ed qu a s fo eza r a s, s, p ea o s si me bilida a a de s s (SW OT)
Ordens do BMZ
Controle do avano de projetos
en
Outros
Proc
ed
tiv la re s s so den r es oc s o Pr
Prefcio da gerncia da empresa

J h muitos anos, o termo ZOPP utilizado como abreviatura para o planejamento de projetos orientado por objetivos. Neste tempo, ele tornou-se um smbolo de qualidade da GTZ e sinnimo de um processo de planejamento participativo e orientado pelas necessidades dos parceiros e dos grupos-alvo. Os guias de orientao ZOPP foram publicados h quase 10 anos e j no correspondem mais atualidade. O processo de planejamento hoje realizado dentro de um contexto muito diferente. Em 1989, procedeu-se regionalizao da estrutura da Central na Alemanha e criao do Departamento de Planejamento e Desenvolvimento (P&D). Atualmente, a empresa est levando a cabo um processo de descentralizao da responsabilidade da gerncia e flexibilizando os processos internos. A nossa inteno fomentar a atuao auto-responsvel dos nossos colaboradores em todos os nveis. Esta afirmao tambm vlida para o planejamento de projetos como funo contnua de gesto. Neste caso, referimo-nos especialmente aos nossos colaboradores destacados em misso ao estrangeiro e aos seus parceiros, sendo, alis, evidente que eles recebem pleno apoio da Central na Alemanha. O presente guia de orientao no pretende estabelecer quaisquer novas teorias a respeito do planejamento de projetos, mas sim descrever a aplicao flexvel do mtodo ZOPP no mbito da Gesto do Ciclo de Projetos (GCP) da GTZ. Hoje em dia, utilizamos o termo ZOPP num sentido mais amplo, isto , ele j no se limita mais mera descrio de uma determinada seqncia de operaes firmemente prescritas e de mtodos vinculativos. O mtodo ZOPP deve, pelo contrrio, ser compreendido como estrutura bsica de planejamento da GTZ. Ele deve ilustrar a qualidade de planejamento ambicionada pela GTZ, deixando, todavia, em aberto quais tcnicas ou instrumentos so os mais apropriados para cada uma das diferentes etapas de planejamento. A presente brochura fornece aos colaboradores da GTZ uma orientao para o planejamento de projetos novos ou em curso. No entanto, ela no um livro de receitas que se limita a explicar e comentar todas as questes imaginveis referentes ao planejamento, mas sim exige dos usurios um processo de reflexo pessoal. Ela tambm no reclama ser a ltima palavra em termos de planejamento. Pelo contrrio: se nos prximos anos pudermos atualizar e aperfeioar esta documentao com base nas suas experincias e novas idias, esta brochura ter logrado seu propsito.
Franziska Donner
Chefe da Unidade 04 Questes Fundamentais do Desenvolvimento Empresarial
Contedo
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04 1.1 A cooperao dentro do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04 1.2 O que planejamento? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06 1.3 Sistemas complexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08 OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.1 Para que precisamos de objetivos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.2 Requisitos quanto aos objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.3 Categorias de objetivos na cooperao para o desenvolvimento . . . . . . . 11 2.4 Como lidar com os objetivos no trabalho prtico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 ANLISE DA SITUAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 3.1 Participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 3.2 Problemas e potenciais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 3.3 O entorno do projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 A ESTRATGIA DO PROJETO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4.1 Resultados e alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4.2 Atividades e recursos necessrios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 4.3 Riscos e suposies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 4.4 Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 RESPONSABILIDADES E FUNES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 ORGANIZAO DO PROJETO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 PARTICIPAO E WORKSHOPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 7.1 Participao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 7.2 Workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 O ESQUEMA DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 OBSERVAES FINAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 APNDICE 1: SUGESTES PARA LITERATURAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 APNDICE 2: A HISTRIA DO MTODO ZOPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
5 6 7
8 9
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
1 O processo de planejamento
mente. Elas so os beneficirios das nossas atividades de consulta e dos nossos outros servios. No mbito de um projeto, geralmente trabalhamos com vrios destes parVia de regra, a Cooperao Tcnica (CT) ceiros. O termo Grupos-alvo designa os obedece seguinte estrutura bsica: a beneficirios dos servios prestados pelos GTZ fornece servios e nossos parceiros. prestaes para parceiros Cooperao em trs Basicamente, este princpio vlido que querem realizar um nveis: GTZ para todos os tipos de projetos, sendo sem projeto de desenvolvimenParceiros Gruposimportncia se os parceiros so autoridato. Este projeto tem gruposalvo des nacionais, bancos, associaes ou oualvo que, por sua vez, quetras organizaes no-governamenrem melhorar sua sitais (ONGs) ou se os grupos-alvo tuao. A responsabilidade pelo se compem de indivduos projeto cabe aos parceiros e a Qualquer numa comunidade ou de emGTZ assume a responsabilidade plano errado de apoiar o projeto de tal forma se for considerado presas comerciais. Esta estrutura bsica persiste at mesmo que o desenvolvimento ambide maneira nos casos em que prestamos cionado possa concretizar-se retrospectiva ajuda de emergncia numa regio para os grupos-alvo. Esta estrutuatormentada por crises, se bem que ra bsica da cooperao ilustrada numa situao dessas a GTZ muitas vezes pelo modelo de trs nveis. assuma a funo das organizaes parceiSob o termo Parceiros, entendemos ras e preste servios diretamente em beneaquelas organizaes ou unidades de trafcio dos grupos-alvo. balho, com as quais cooperamos direta1.1 A cooperao dentro do projeto
Situao inicial Processo de desenvolvimento Atuao dos grupos-alvo (processo de auto-ajuda) Situao futura / melhoramento ambicionado (objetivo do desenvolvimento)
Projeto / programa das organizaes parceiras
Ilustrao 1: O modelo de trs nveis
Contribuio da Cooperao Tcnica
tativa de que a ajuda para o desenvolviGrupos sociais s muito raramente mento melhore a situao dos indivduos so homogneos. Eles diferem, p. ex., no nos pases parceiros. que diz respeito aos seus interesses nestes termos que o BMZ passa suas econmicos e sua posio social. Faz, ordens GTZ. O mesmo se aplica, em anaportanto, parte das tarefas dos nossos parlogia, aos clientes internacionais que ficeiros integrar, de forma diferenciada, no nanciam medidas de cooperao tcprocesso de planejamento os pontos nica contra pagamento. O que rede vista dos beneficirios de seus almente importa, por exemplo, servios e de, assim, fazer com Planejamento no o bom funcionamento da que eles se tornem verdadeiros significa substituir escola profissional, mas sim agentes, ou seja, indivduos atio acaso pelo que os seus finalistas consigam vamente envolvidos no procesengano empregos. Outro exemplo: Se so. De fato, a experincia mosuma autoridade de administrao tra que projetos s so coroados das guas trabalha de forma eficaz e de xito se assentarem nos esforos tecnicamente correta, no de interesse prprios dos grupos-alvo. Cabe a ns, isto para ningum, com exceo dos tcnicos , GTZ, encorajar e capacitar nossos parespecializados; mas o acesceiros para a adoo dessa perspectiva. A so eqitativo e ecologicasua orientao para os grupos-alvo deterAs organizaes mente sadio gua merece mina se uma determinada organizao parceiras so ser apoiado atravs de ativiparceira apropriada para a realizao de os intermedirios dades de desenvolvimento. medidas de cooperao. Um servio de entre os rgos Em ltima anlise, o que reconsulta que no quer saber nada sobre as financiadores e os almente conta no so os necessidades dos seus diferentes cliengrupos-alvo servios de consulta prestes no pode ser fomentado. A vontade e tados, mas sim o melhoramento dos paa capacidade dos nossos parceiros de endres de vida da populao. trar num dilogo construtivo com seus diTodo e qualquer projeto tem gruposferentes grupos-alvo constitui um critrio alvo, isto , beneficirios dos servios importante para a seleo de organiprestados pelas organizaes responszaes parceiras para a cooperao. veis pela execuo do projeto. Conforme A ilustrao 1 mostra a cooperao o tipo do projeto, estes grupos-alvo ponas diferentes ticas do BMZ e da GTZ e dem ser diretamente os favorecidos fias rene numa perspectiva global. nais do desenvolvimento nos termos anA cooperao alem para o desenvolteriormente descritos, por exemplo os vimento financiada pelos contribuintes. habitantes de favelas ou outros grupos Ela depende de objetivos polticos e de populacionais pobres. Em muitos casos, critrios de atribuitodavia, os grupos-alvo diretos de um proo e est sujeita A cooperao jeto s esto ligados a estes favorecidos prestao de contas alem para o finais atravs de cadeias de impacto mais e ao controle pblidesenvolvimento ou menos longas, por exemplo ao se traco. Os objetivos priodepende de obtar da criao de uma autoridade ambienritrios da poltica de jetivos polticos tal ou do estabelecimento de uma cmara desenvolvimento do e est sujeita ao de comrcio que dever representar os governo alemo so controle pblico interesses das pequenas indstrias. Tamo combate pobreza bm nestes casos no deve haver dvida e injustia social, a proteo do meio nenhuma sobre os benefcios que o proambiente e dos recursos naturais, assim jeto dever trazer para os favorecidos como o melhoramento da situao das finais. mulheres. Os contribuintes tm a expec-
BMZ
Grupos-alvo, geralmente indivduos pobres Exemplo: Apoio a pequenos agricultores
Intermedirios
objetivos polticos e critrios para o apoio
Ordem
Organizao parceira (projeto)
Beneficirios
GTZ
Organizao parceira (projeto)
Outras organizaes
Beneficirios
Estabelecimento de uma estrutura de assessoramento
Ilustrao 2: Cadeia de servios na Cooperao Tcnica

= Servios
Beneficirios
Ajuda de emergncia
1.2
O que planejamento?
Planejamento significa que G os grupos-alvo e as organizaes parceiras, G as organizaes parceiras e a GTZ, G a GTZ e seus comitentes cheguem a um acordo comum sobre G os objetivos da cooperao: O que queremos alcanar? (captulo 2) G a situao de partida: De que ponto partimos? (captulo 3) G a estratgia a ser adotada para o alcance dos objetivos, os riscos e os critrios para o xito: O que dever mudar? (captulo 4), bem como G o plano de ao para a concretizao desta mudana: Quem responsvel? (captulo 5). Se as partes envolvidas neste processo foram capazes de encontrar respostas honestas e realsticas para Qualidade relativa estas questes, ento o projeto foi bem zoppado. No existem planos de projetos objeti-
vamente corretos. No entanto, um plano pode ser considerado relativamente bom se forem satisfeitos os seguintes critrios de qualidade: G A equipe de gesto do projeto e os grupos-alvo aceitam o plano como guia para suas atividades; G As entidades doadoras aceitam o plano como justificao para a aplicao de fundos pblicos. Cabe aos planejadores a tarefa de levar em considerao estes critrios e de estruturar o processo de planejamento de forma correspondente (planejamento do processo de planejamento). O plano deve satisfazer a vontade de todas as importantes partes envolvidas (ser Qual a vontade? um compromisso de Quais so as diferentes interesses), capacidades? corresponder s suas O que permitido? capacidades (ser exeqvel e economicamente vivel) e situar-se dentro das suas margens de atuao (condies gerais).
nvel do menor denominador comum, mas Na tica da GTZ, um projeto um pasim na base de uma noo clara daquilo que cote de medidas claramente delimitado que se pretende fazer em conjunto, sem que isto implementado pelas organizaes parceiprejudique os diferentes interesses e pontos ras com o intuito de alcanar um objetivo de vista das partes envolvidas. sempre mepreviamente estabelelhor concordar em que no possvel checido. A GTZ fornece necessrio gar a um acordo (agree not to agree) e uma contribuio paesclarecer qual abandonar uma determinada abordagem ra esse efeito. No en o significado para um projeto ou modific-la completatanto, os parceiros e de um projeto mente, que implement-la contra os fortes os grupos-alvo muitas e a quem ele interesses das principais partes envolvidas. vezes equiparam um pertence A cooperao tcnica sempre intervm projeto s atividades e em sistemas sociais existentes e em redes de prestaes da GTZ. Diferentes pontos de interesses e, para alm disso, vista relativos a um projeto podem levar a tambm persegue ela mesma mal-entendidos sobre os papis e as responA cooperao interesses polticos. Um exemsabilidades, motivo pelo qual importante tcnica constitui plo: um vendedor de gua uma interveno em esclarecer com os parceiros e os grupos-alvo particular perde um negcio o que dever ser compreendido por um prosistemas sociais lucrativo se um bairro urbano jeto e quem ser responsvel por o qu. for ligado ao sistema pblico de abasteciOcorre muitas vezes que projetos so mento de gua. Enquanto a situao se torna integrados em programas a fim de aumentar melhor para muitos habitantes, ela pode pioos impactos do desenvolvimento e de gerar rar para alguns outros. Num conflito uma maior sinergia. O presente guia de desses, a cooperao tcnica alem orientao no faz distino entre representa a posio do grupo soprojetos e programas, dado que Eu o saberei cial mais fraco. Quem intervir, ambos requerem semelhantes quando o ver tambm ter de assumir responoperaes de planejamento e (Ttulo de uma fbula sabilidade e os planejadores tm que no possvel fazer uma disobre qualidade) de ter conscincia da responsabiferenciao ntida. Para dar um lidade tica que assumem. exemplo: O ministro considera a Por vezes, os colaboradores da reforma econmica como projeto GTZ assumem a funo de corretores imseu. Um chefe de departamento fala de parciais fiis a organizaes e grupos com um programa de reforma fiscal da resultaninteresses divergentes, ajudando a tornar te. A introduo do imposto sobre o valor transparentes os diferentes papis, a fim de acumulado constitui um projeto individual permitir uma atuao. dentro deste programa. O planejamento de um projeto um Deve sempre ser possvel modificar um permanente processo de negociao entre plano por acordo mtuo. Seria um engano os parceiros do projeto, os grupos-alvo e as pensar que s preciso estabelecer um plano entidades financiadoe depois implement-lo nesta mesma forma. ras. O incio da exePlanejar significa Na realidade, os parceiros de um projeto ajuscuo do projeto no negociar tam continuamente os detasignifica de modo alCpias azuis lhes durante toda a fase de exegum o trmino deste processo. Um bom caram de moda! cuo. At mesmo as orienprojeto baseia-se sempre num consenso: taes bsicas e os objetivos todas as partes envolvidas concordam em de um projeto podem mudar, embora estes getrabalhar em prol de um objetivo comum ralmente permaneam vlidos durante um pedurante um perodo de tempo limitado. rodo prolongado. No entanto, isto no signifiNisto, o objetivo no consiste em operar a ca que em conseqncia das permanentes
seminrio em que os tpicos discutidos so operaes de planejamento e replanejamento visualizados de forma escrita. A escolha do as partes envolvidas se esqueam do trabalho mtodo a ser empregado constitui, porque deve ser feito. E de modo algum isto tanto, um fator decisivo por ocasio dever levar a crer que tudo possdo planejamento do processo de vel. O planejamento acarreta cusZOPP: planejamento e os participantes tos que sempre tm de ser justifiZeroing in devem chegar a um acordo sobre cados pelos benefcios obtidos da On People and os mtodos a serem utilizados. adaptao do plano. Processes Ao recomendar um determinado Quanto mais os projetos mtodo aos parceiros, a tica de visam implementar processos de planejamento exige que no basta limudana social e menos o alcance de mitar-se simplesmente meno de regularesultados tcnicos, mais os planejadores mentaes impostas de cima. tm de abster-se de fixar atividades e itens Muitas vezes, as organizaes parceiras oramentrios j de antemo, ou seja, numa tm seus prprios processos de plafase muito precoce. Mas mesmo se o projeto nejamento especficos. Trabalhar num espfor muito tcnico, por exemplo no caso da rito de parceria signiconstruo de uma barragem, as suposies fica que cada parte a respeito da fundao podem evidenciar-se imprescindvel tem de levar os proerradas durante as obras e os planos tero de considerar cessos da outra parte ser ajustados correspondentemente. seriamente os to a srio quanto os Outro ponto importante: s muito raraprocessos de seus prprios. Os parmente um planejamento comea no ponto planejamento ceiros de um projeto zero. Via de regra, os objetivos, prprios do tm de decidir condesejos e interesses j foram parceiro O planejamento juntamente quais proformulados h muito tempo rolante est em cessos devem ser empregados no projeto de e estes antecedentes devem moda! cooperao. A GTZ pode, evidentemente, ser incorporados ativamente prestar servios de consultoria aos parceinuma nova operao de planejamento. ros, se estes o desejarem. A maior parte do trabalho de planejamento realizada durante o andamento de um projeto em forma de uma permanente adaptao dos planos s condies reais ou 1.3 Sistemas complexos em conseqncia de avaliaes externas ou de controles do avano de um projeto. A cooperao tcnica engloba projetos desQuem faz as perguntas? Quem define os tinados a aumentar as capacidades de demtodos segundo os quais se desenvolve o sempenho de indivduos e organizaes em processo de planejamento? Isto realmente pases em vias de desenvolvimento (defifaz uma diferena! Trata-se da Central da GTZ nio oficial da cooperao tcnica). na Alemanha, do consultor O principal interesse consiste, portanprincipal, dos parceiros ou dos Nenhum mtodo to, em dar incio a processos de mudana grupos-alvo? Quem estiver en imparcial para indivduos e organizaes, sendo que carregado da gesto de um proestes processos esto sujeitos fora dinmijeto, muitas vezes tambm decide sobre o ca de sistemas complexos: Um agente (denseu contedo. Nenhum mtodo empregado tro de um tal processo) comparvel a um ser imparcial do ponto de vista de seu valor, jogador de xadrez que tem de jogar num tadado que ele poder dar preferncia a deterbuleiro com algumas dzias de figuras ligaminados grupos ou ento prejudic-los. Para das entre si mediante fitas elsticas, o que citar um exemplo: Pessoas que no sabem ler torna impossvel ao agente movimentar s nem escrever no tm chance nenhuma num uma pea. Para alm disso, tanto as figuras
Ilustrao: Jogadores de xadrez
do jogador como as do seu adversrio ainda se movimentam por fora prpria, obedecendo a regras que ele no conhece inteiramente ou sobre as quais ele tem suposies erradas. E, ainda por cima, algumas das figuras dele e do adversrio esto cercadas de neblina ou so difceis de reconhecer (Dietrich Drner, Die Logik des Milingens [A lgica do fracasso]). Esta imagem reflete muito bem a realidade social em muitos projetos: grupos-alvo e organizaes no so conjuntos homogneos, mas sim apresentam diferentes interesses e potenciais. Grandes fazendeiros, pequenos agricultores e os centros urbanos, todos eles querem um sistema de abastecimento de gua que funcione. Quem ter de agentar a seca quando no houver gua suficiente para todos? A resposta a questes deste tipo depende da influncia poltica dos agentes sociais. Em situaes destas, temos de abandonar a idia de que o perito tem de ter tudo sob controle. Um tcnico de planejamento tem de ser modesto, mas tambm tem de possuir o que hoje chamamos de capacidade de progredir em situaes caticas, ou seja, ser capaz de viver bem com a
situao de no saber o que acontecer amanh e ter a confiana de que, mediante a cooperao com os outros, ser possvel tomar uma deciso acerca da atuao certa nos termos dos objetivos do projeto. No entanto, no se trata de sondar uma situao complexa em todos os seus detalhes, pois isto s causa confuso e pe o agente no caminho errado. O que importa selecionar alO que importa gumas interligaes especialter modstia e a mente importantes entre as ficapacidade de guras de xadrez e transformar progredir em a imagem complexa numa situaes caticas concepo simplificada, a fim de tornar possvel uma ao. Na teoria de planejamento, esta operao denominada reduo da complexidade. Todos os mtodos de planejamento tentam, portanto, distinguir os padres contidos em relaes complexas. Nisto, no nos devemos enganar a ns mesmos, fazendo de conta que as figuras de xadrez no esto interligadas atravs de fitas elstiPlanejar significa cas ou que conhecemos todas simplificar as regras do jogo ou, ainda, que o tabuleiro de xadrez est bem iluminado. Isto exige uma boa dose de otimismo.
OBJETIVOS
2 Objetivos
2.1 Para que precisamos de objetivos? como a realizao de negociaes intergovernamentais.
Objetivos do orientao aos agentes. Somente os objetivos explicam porque os gerentes de um projeto merecem receber dinheiro dos seus comitentes. Para podermos, na preObjetivos so sente situao, desenvolver uma orientao vises e objetivos para o fupara a atuao turo, temos de usar nossas emoes, intuies e nossa criatividade. Para encontrarmos novamente o nosso caminho de volta do nvel dos objetivos para a presente situao, necessitamos de raciocnio analtico, lgica, lngua e comunicao. Via de regra, objetivos permanecem vlidos durante vrios anos. No entanto, eles no so infinitos. Por este motivo, convm que a chefia de um projeto verifique, de Objetivos tambm tempo em tempo, se os obpodem perder jetivos ainda fazem sentido seu sentido e se ainda fazem justia vontade, s capacidades e s faculdades das partes envolvidas no projeto, isto , da GTZ, dos parceiros e dos grupos-alvo. Caso contrrio, pode acontecer que se manifeste o lado negativo da orientao por objetivos: as metas perdem seu sentido e paralisam o progresso em vez de estimul-lo e o cumprimento do plano vem a ser uma finalidade em si. O ministrio responsvel por um projeto sempre ir entender e apoiar uma modificao plausvel dos objetivos de um projeto se a razo da adaptao dos objetivos for clara e se os benefcios compensarem os custos. Na cooperao tcnica bilateral, o estabelecimento de objetivos novos requer a apresentao de uma proposta de modificao ao BMZ, assim
2.2
Requisitos quanto aos objetivos
Objetivos tm de ser Objetivos devem realsticos, ou seja, ser realsticos eles devem ser atingveis com os recursos disponveis e sob as condies gerais vigentes. O BMZ prescreve um nmero de objetivos polticos para a cooperao bilateral para o desenvolvimento, entre outros: combate pobreza, proteo ao meio ambiente e preservao dos recursos, educao bsica e treinamento vocacional, apoio s mulheres, promoo da iniciativa privada e reformas econmicas. As concepes regionais, setoriais e supra-setoriais do BMZ contm prescries polticas mais detalhadas. Para alm disso, o BMZ estabeleceu cinco critrios para a cooperao: observao dos direitos humanos, orientao pela economia de mercado, segurana jurdica, participao da populao nas decises polticas e orientao das aes governamentais para o desenvolvimento. No entanto, isto no significa que cada projeto individual tem de satisfazer todos os objetivos. Por este motivo, convm precaver-se de lotar um objetivo com todos os desejos polticos na falsa inteno de proteger-se contra todas as contingncias. A melhor maneira descrever claramente qual a inteno e, conseqentemente, o que no se intenta. Cabe GTZ a tarefa de esclarecer com o BMZ quais objetivos da poltica de desenvolvimento devem ter prioridade num determinado projeto.
10
OBJETIVOS
Um objetivo uma situao no futupara chegarem a um acordo sobre os objero, a qual as pessoas consideram desejtivos comuns da poltica de desenvolvivel. Nesse meio temmento para a sua cooperao e sobre as po, tornou-se hbito reas-chave a serem consideradas. Neste Objetivos devem usar o particpio pascenrio, os parceiros definem os objetivos ser formulados sado, p. ex. adminisglobais para os projetos individuais e, de maneira trao aperfeioada, com isso, a estratgia a ser adotada para a facilmente para descrever os obcooperao. Projetos que se enquadram compreensvel jetivos no esquenestes objetivos globais so geralmenma de planejamento de um projete suscetveis de fomento. Um to (v. o captulo 8). Embora isso projeto pode ser ligado a vrios Um objetivo faa sentido, dado que o planeobjetivos globais. Objetivos gloa cpula sobre um jamento se baseia num estado esprito de solidarie- bais proporcionam critrios desejado para o futuro, essa dade sustentado por para a seleo dos projetos que todas as partes forma verbal no corresponde devem ser includos no esqueenvolvidas lngua cotidiana e pode soar artima de cooperao e tambm esficial ou at mesmo acadmica. No tabelecem uma estrutura bsica devemos, portanto, insistir no uso deste para a concepo do projeto. modo de falar. Um exemplo: o BMZ ir fomentar um projeto do Ministrio da Agricultura para a criao de um sistema de irrigao, se este projeto estiver claramente orientado 2.3 Categorias de objetivos por um ou mais objetivos globais: aumenna cooperao para o tar a produo de empresas agrcolas que desenvolvimento produzem para o mercado mundial e/ou estabilizar as microempresas agrcolas A cooperao para o desenvolvimento para satisfazer as necessidades alimentafaz uma distino entre as seguintes res da regio. Muitas vezes, tais metas escategorias de objetivos: tratgicas ocultam fortes conflitos de poder e interesses, por exemplo a distriG objetivos da poltica de desenvolvibuio de terras e gua. Eles exercem mento; grande influncia sobre a concepo do G objetivos globais; projeto. Para estabilizar as microempresas G objetivos do desenvolvimento; agrcolas, pode ser necessrio criar e moG objetivos do projeto. nitorar uma correspondente estrutura jurdica. Se a orientao do projeto de irriObjetivos da poltica de desenvolvimento gao para os pequenos agricultores no Do mesmo modo como o BMZ, os goverfor preservada durante a execuo, o BMZ nos parceiros tambm formularam metas ter de reexaminar se ele pode continuar nacionais, setoriais ou regionais em sua poa apoiar o projeto. ltica de desenvolvimento. Se os objetivos da poltica de desenvolvimento de ambas as partes combinarem bem, a cooperao Objetivos do desenvolvimento1 poder prosperar numa base slida. O objetivo do desenvolvimento focaliza a ateno de todos os participantes do projeto no processo de desenvolvimento do Objetivos globais grupo-alvo. A prioridade da cooperao Os governos entram num dilogo poltico
1 Ao apresentar propostas para a realizao de projetos ao BMZ, a GTZ no menciona o objetivo do desenvolvimento separadamente, dado que as informaes sobre os grupos-alvo j esto contidas no captulo 2.2.3 da proposta.
11
OBJETIVOS
enquanto que o outro luta pela reduo para o desenvolvimento alcanar efeitos dos mesmos. A questo se eles esto em neste nvel. condies de definir um objetivo comum Projetos so realizados com o intuito aceitvel para ambos os lados. de promover processos de mudana e Um objetivo comum o resultado de eles sempre afetam determinados inum compromisso negociado endivduos ou organizaes espectre os diferentes grupos e essas ficas. No caso destes indivduos ZOPP deve negociaes demandam muito ou organizaes, no se trata dar mais tempo. de recebedores passivos das ateno ao O objetivo do desenvolviprestaes do projeto, mas sim bom senso mento deve estar em conformide agentes ativos. Eles querem e dade com a vontade dos gruposdevem participar na deciso a respeito do rumo que o seu desenvolvialvo, com seus valores e suas espemento dever tomar. A funo do objetivo ranas. Ele deve igualmente orientar-se do desenvolvimento consiste em fornecer pelas capacidades dos grupos-alvo, pois uma perspectiva comum ao processo de em caso contrrio ele s causar demudana desejado. cepo e desnimo. E mais: nenhum proO objetivo do desenvolvimento descesso de desenvolvimento sustentvel creve a mudana que os prprios gruposse ele tentar permanentemente remar alvo, isto , os indivduos aos quais o contra a mar, ou seja, se ele ignorar o projeto se dirige, desejam que permitido fazer sob as vigentes conalcanar. Tais objetivos poO objetivo do dies gerais. dem ser, entre outros: Todesenvolvimento das as crianas neste distridescreve o Objetivo do projeto to completaram o ensino melhoramento Depois de os tcnicos de planejamento primrio ou: A taxa de desejado pelos terem delimitado o processo de desenvolcrimes baixou nas reas regrupo-alvo para vimento objetivado, a prxima questo a sidenciais. O objetivo do sua situao ser levantada : em desenvolvimento especifique ponto o projeto O objetivo do ca claramente o benefcio que os gruposdeve engrenar para projeto descreve alvo esperam obter da cooperao com o assegurar que este a mudana do projeto. Em ltima anlise, uma coopeprocesso seja apoiamodo de agir dos rao s ser coroada de xito se o objetido de forma to efibeneficirios vo do desenvolvimento for atingido. caz quanto possvel? das prestaes As questes que devem ser levantadas Um exemplo: o objeno incio da fase de planejamento so: tivo do desenvolvimento : Os habitanQue processo de mudana deve ter lugar? tes de um distrito esto em condies de Qual a orientao comum? Os tcnicos satisfazer suas necessidades de gua potde planejamento devem, portanto, consivel. Um projeto poderia engrenar a derar de forma diferenciada, quem persenvel das comunidades rurais, se tratar-se gue quais objetivos e se existe a possibilipredominantemente de um aproveitadade de desenvolver um compromisso mento mais econmico dos recursos de vivel. Os grupos-alvo s raramente so gua disponveis. O projeto tambm pohomogneos. Para dar um exemplo: num deria pr em foco o servio de abasteciprojeto de apoio a organizaes de automento de gua, se o maior estrangulamenajuda do setor privado verifica-se que as to residir ali. Talvez ser necessrio iniciar associaes da indstria e do comrcio o projeto em ambas as pontas. A prxima defendem diferentes interesses. Um lado tarefa de planejamento consiste em defiquer elevados impostos de importao, nir os efeitos concretos que o projeto de-
12
OBJETIVOS
Situao inicial freqentes cortes do abastecimento elevadas perdas no sistema de encanamento poluio microbacteriana ..... ..... Atividades da comunidade Os consumidores finais eliminam os vazamentos nas torneiras A autoridade local promove medidas de economia de gua Os criadores de gado respeitam as zonas de proteo dos recursos hdricos ..... Objetivo do desenvolvimento
Os habitantes do distrito esto em condies de satisfazer suas necessidades de gua potvel
Objetivo do projeto O servio de abastecimento de gua mantm suas instalaes de maneira eficaz
Mudana do comportamento do servio de abastecimento
Prestaes do projeto
Ilustrao 3: O modelo de trs nveis um exemplo prtico
Prestaes da GTZ
ver produzir para as comunidades ou o servio de abastecimento de gua. Este o objetivo do projeto. No nosso exemplo, este objetivo poderia ser formulado como segue: O servio de abastecimento de gua mantm suas instalaes de maneira eficiente. O objetivo do projeto descreve a mudana desejada no comportamento de indivduos ou organizaes. As prestaes do projeto destinamse a assegurar que Um projeto no esta mudana realpode garantir mente tenha lugar. determinados Dessa forma, os gruefeitos pos-alvo so capazes de melhorar sua situao. O objetivo de um projeto tambm pode ser chamado de marco importante no caminho para o objetivo do desenvolvimento. Para assegurar que o objetivo do projeto venha a realizar-se, imprescindvel a participao ativa daquelas pessoas e organizaes que devem mudar seus comportamentos. Por ocasio do planejamento, deve ser feita uma distino entre as prestaes que
tm de ser colocadas disposio e os efeitos que devem provir destas prestaes. O projeto pode garantir a realizao das prestaes, mas no os efeitos gerados por estas prestaes. A questo que sempre surge neste contexto : At que ponto se estende a responsabilidade da gerncia do projeto? A gerncia de um projeto tem de monitorar constantemente o nvel dos efeitos, caso contrrio ela corre o perigo de fornecer as prestaes somente por causa das prprias prestaes, segundo a divisa Perdemos de vista o objetivo e por isso temos de duplicar nossos esforos. Muitos tcnicos de planejamento defendem a opinio de que um projeto s deve ter um nico objetivo. Parece ser plausvel a afirmao que uma estrutura uniforme para todas as atividades e alternativas s est garantida se o projeto contar com um nico objetivo. No entanto, isto muitas vezes no passa de uma discusso terica. No caso da estipulao de vrios objetivos do projeto, este pode ser subdividido em diferentes subprojetos.
13
OBJETIVOS
2.4
Como lidar com os objetivos no trabalho prtico
Projetos s podem ter xito se os gruposalvo e as organizaes parceiras o aceitarem e se empenharem ativamente em favor do desenvolvimento ambicionado. Ningum pode planejar um projeto sem saber cujo processo de desenvolvimento este deve apoiar e o que os prprios indivduos afetados pelo projeto pensam dele. Num sentido figurado, o processo de planejamento decorre de baixo para cima (bottom-up). Ele comea com a identificao das necessidades e dos objetivos dos grupos-alvo e deduz da o prprio projeto. No obstante, os elementoschave da hierarquia de objetivos de um projeto muitas vezes j foram fixados ainda antes do incio do planejamento do projeto. Os objetivos da poltica de desenvolvimento so prescritos por terceiros e as organizaes participantes atuam em conformidade com linhas de orientao predeterminadas, mesmo nos casos em que o objetivo global concreto s detalhado durante a fase de planejamento do projeto. Do ponto de vista dos tcnicos de planejamento, os objetivos da poltica de desenvolvimento e os objetivos globais so fixados de cima para baixo (topdown). Estes objetivos estabelecem a estrutura dentro da qual os projetos podem ser planejados. Para assegurar que um nmero to grande quanto possvel de organizaes e indivduos afetados possa participar no planejamenObjetivos so estito, so necessrios um espulados de cima pao de tempo suficientee de baixo mente longo, assim como a aplicao de mtodos adequados. Um planejamento de baixo com uma ampla participao requer muito trabalho e tempo e muitas vezes as possibilidades para tanto so limitadas, especialmente por ocasio da preparao de um projeto. Para alm disso, surge a seguinte questo tica: No seria irresponsvel iniciar um
amplo processo participativo, o qual naturalmente tambm desperta expectativas, sem at mesmo saber com certeza se o projeto ser realizado? Os tcnicos de planejamento tm de decidir com base na respectiva situao concreta quanto planejamento de baixo necessrio e exeqvel para assegurar que as perspectivas dos grupos-alvo acerca do seu processo de desenvolvimento sejam adequadamente integradas no planejamento. Via de regra, j existem estudos, estatsticas e planos de desenvolvimento municipais ou regionais. Alm disso, existe a possibilidade de entrevistar indivduos que conhecem a situao a fundo. O que importa integrar os agentes verdadeiramente legitimados e aceites pelos gruposalvo. Cabe aos planejadores a tarefa de averiguar com uma certa crtica quem tem o mandado de falar em nome dos grupos-alvo e em que este mandado se baseia. Organizaes no-governamentais (ONGs) que j trabalham h muito tempo na regio so muitas vezes boas fontes de informao. Um exemplo: O resultado de uma primeira recolha de informaes poderia sugerir que muitos habitantes da regio atribuem elevada prioridade ao melhoramento da educao bsica. Verifica-se que a regio j dispe de um plano de desenO esclarevolvimento que objecimento dos tiva assegurar a edu- objetivos constitui cao bsica para toum elementodas as crianas. Este chave da anlise objetivo do desenda participao volvimento serve de orientao no subseqente processo de planejamento. Os pontos a serem focalizados pelo apoio do projeto resultam da anlise da questo relativa aos motivos porque um nmero to grande de crianas no consegue completar a escola primria. A equipe de planejamento realiza vrias reunies que contam com a participao dos representantes das comunida-
14
ANLISE DA SITUAO
des, da associao de agricultores, de uma organizao de mulheres e da autoridade escolar. Estas reunies proporcionam uma noo bem mais clara do problema: muitas famlias no mandam suas crianas para a escola porque precisam delas para o trabalho no campo. Alm disso, principalmente os pais temem que a educao escolar ir afastar suas crianas dos valo-
res tradicionais. Se nestas reas fossem alcanadas modificaes com o apoio de um projeto, isso provavelmente iria eliminar os principais estrangulamentos no caminho para o objetivo do desenvolvimento. Uma vez identificados estes pontos de enfoque, o prximo passo de planejamento consiste em especificar os insumos que o projeto dever colocar disposio.
3 Anlise da situao
Todos os mtodos de planejamento de projetos incluem uma anlise da situao na qual o projeto se enquadra: G os participantes, G os problemas e potenciais, assim como G o entorno do projeto. A ordem em que estes elementos so analisados pode ser definida em funo da sua praticabilidade em cada caso particular. pos favorecidos, mas tambm dos grupos negativamente afetados. A anlise da participao tem de esclarecer os seguintes pontos: G Muitas vezes obtm-se uma imagem falsa dos pontos de vista e dos interesses de outras pessoas se ns mesmos no as perguntarmos diretamente. Muitos projetos baseiam-se em suposies erradas, tais como a populao ir D ouvidos aos tirar proveito da dispoprprios indivduos nibilidade de gua noafetados poluda e ir, portanto, apoiar o projeto mesmo se ela no souber nada sobre higiene ou as reformas econmicas so racionais do ponto de vista dos planejadores e por essa razo os funcionrios pblicos iro apoi-las. Se tais suposies no forem corretas, o projeto ir indubitavelmente fracassar. Concluso: imprescindvel dar sempre ouvidos aos prprios indivduos afetados.
3.1
Participantes
A anlise da participao concentra-se nos principais agentes, nos seus interesses e objetivos, assim coTome em conside- mo nas suas inter-rerao as relaes laes. Com essa anlise pretende-se obter de fora e as estruturas sociais uma noo detalhada da realidade social e das relaes de fora. No caso dos principais agentes, no se trata somente dos gru-
15
ANLISE DA SITUAO
Homens e mulheres dispem de diferentes margens de atuao e tm diferentes pontos de vista. Os homens podem, por exemplo, rejeitar um novo sistema de abastecimento de gua, porque tm de pag-lo. As mulheres, por sua vez, podem ser a favor de um tal projeto, dado que ele facilita seu trabalho. Para assegurar que os interesses das mulheres no sejam postos de lado, os tcnicos de planejamento tero de empreender especiais esforos para garantir que as prprias mulheres sejam ouvidas. Os tcnicos de planejamento devem fazer uma distino entre os participantes ativos e as partes passivamente afetadas. Um grande nmero de projetos visa alcanar que as partes afetadas venham a ser participantes. No devemos em caso algum entregar-nos iluso de que os participantes podem agir dentro de um vcuo. Todos eles esto radicados em sua respectiva situao social. Quem no levar este fato em considerao, corre o risco de criar uma ilha de bemaventurados que, uma vez terminado o apoio externo, ser destruda pelas foras mais poderosas do entorno.
Os mtodos de anlise da participao incluem2: anlise do grupo-alvo, mapas de relaes, matriz de poder, anlise da interao de servios, anlise organizacional, Participatory Rapid Appraisal (PRA).
3.2
Problemas e potenciais
Problemas no existem independentemente das pessoas que os tm. A questo se algum considera alguma coisa como problema e se essa pessoa est motivada para resolv-lo depende do seu respectivo grau de sofrimento. Nem todos os pro2
blemas causam sofrimento. Se as pessoas no sentirem que um determinado problema objetivo, p. ex. a deficiente qualidaProblemas de higinica da gua existem porque potvel, realmente as os indivduos afeta, elas no se enos sentem gajaro em favor de um projeto de gua. Este o motivo porque se fala em felt needs ou, em portugus, necessidades sentidas. Um problema muitas vezes formulado como falta de recursos especficos para a soluo deste problema: No temos acesso a crditos, no temos seCuidado: no mentes e no temos confunda a uma regulamentao falta de uma legal. Cuidado com soluo com o frases deste gnero! problema em si! Freqentemente, tais solues no resolvem o problema propriamente dito. Um crdito no ajuda em nada se no houver um mercado para as mercadorias cuja produo este crdito dever viabilizar. A confuso de um problema existente com a falta de uma soluo leva a declaraes e determinaes prematuras no decurso do processo de planejamento, o que tapa a vista para outras opes. No exemplo anteriormente mencionado, um projeto de concesso de crditos no traria consigo nenhum progresso. Os tcnicos de planejamento devem, portanto, empregar mtodos que se baseiam nos pontos de vista dos grupos afetados e comparar conscientemente as diferentes perspectivas. O desejo de resolver um problema nem sempre a fora motriz por detrs de uma mudana. Por exemplo, a vontade de mudar de profisso tambm pode nascer em conseqncia da existncia de novas possibilidades atraentes. Um planejamento que apenas deriva seus objetivos meca-
Os mtodos indicados aqui e em outro lugar so descritos mais detalhadamente na publicao da Diviso 402 da GTZ Methodenkompa. Eine praktische Orientierungshilfe Planungs- und Managementaufgaben im Umweltbereich (veja tambm o Anexo 1).
16
ANLISE DA SITUAO
nicamente dos problemas existentes muitas vezes inadequado, pois ele encara o futuro pura e simplesmente como prolongamento do passado. Potenciais e vises so foras motrizes igualmente fortes para mudanas. Os mtodos empregados para o manejo de problemas e a anlise de potenciais incluem: SWOT, matriz de problemas-objetivos, computador de papel, Mind map, Scenario-writing, rvore de problemas.
3.3
O entorno do projeto
Os fatores relevantes relativos ao entorno do projeto devem igualmente ser incorporados na anlise da situao. Estes fatores so considerados reQuais fatores levantes se influenexternos so ciarem o processo de importantes? execuo e os efeitos esperados. A anlise do entorno do projeto fornece informaes sobre condies importantes para o desenvolvimento do projeto. Estas condies incluem, entre outros, as normas polticas do pas parceiro e do BMZ ou de outras entidades financiadoras, assim como as condies gerais jurdicas e econmicas, as atividades de outras organizaes doadoras, tecnologias, concepes tcnicas e as condies naturais e geogrficas. A maior parte destas condies est igualmente sujeita a alteraes. Ao se dedicarem a um projeto novo, os tcnicos de planejamento iro primei-
ramente investigar o entorno do projeto, do qual at este momento pouco ou nada sabiam. No caso de projetos j em andamento, importante observar quaisquer alteraes ocorridas no entorno do projeto a fim de averiguar as oportunidades e os riscos. O entorno de um projeto pode ser influenciado pelo prprio projeto, ainda que em escala limitada. O projeto e seu entorno exercem, portanto, efeitos retroativos mtuos. A anlise da situao deve, portanto, ser atualizada constantemente pela GTZ e seus parceiros durante a implementao do projeto. Isto no to fcil como parece, dado que no corre-corre da execuo quase todo mundo perde a vista para este aspecto e de tantas rvores no v o mato. Num sentido figurativo, quase temos de subir a bordo de um helicptero e examinar de cima o projeto e a nossa prpria atuao no projeto. Muitas vezes, isso s possvel com ajuda externa, qual convm recorrer com mais freqncia que realizao dos controles programados do avano do projeto. Esta funo de apoio pode ser exercida por colaboradores da GTZ que atuam em outros projetos ou no Departamento de Planejamento e Desenvolvimento da Central, ou ento por consultores externos. Exemplos de mtodos empregados para a anlise do entorno de um projeto: computador de papel, tcnica de cenrios, estudos tcnicos, anlises polticocientficas, auto-avaliaes pelas partes envolvidas.
17
A E S T R AT G I A D O P R O J E T O
4 A estratgia do projeto
A estratgia do projeto descreve como o projeto pretende proceder para alcanar seus objetivos. Isto inclui os resultados a serem produzidos e os recursos necessrios para esse efeito. A estratgia do projeto indica, ainda, os riscos ligados a este procedimento. (3) As autoridades locais organizam programas de informao para os pais e as pessoas de idade e treinam equipes de consultores juntamente com organizaes no-governamentais. (4) Elas organizam o transporte escolar e (5) providenciam ajudas financeiras. Muitos caminhos levam a Roma. Cabe ao planejamento a tarefa de encontrar o melhor. Todavia, isto s pode ser feito se estiver bem claro quais outros Muitos caminhos procedimentos alterlevam a Roma. nativos poderiam ser A tarefa do adotados e quais vanplanejamento tagens e desvanta encontrar gens esto ligadas a o melhor estes outros procedimentos. Muitas vezes, os procedimentos alternativos s se tornam visveis se nos afastarmos completamente de todas as concepes refletidas at agora e desenvolvermos novos cenrios na base dos conhecimentos que temos sobre a situao. A avaliao das alternativas exige que os parceiros da cooperao cheguem a um acordo sobre critrios comuns. Via de regra, o melhor caminho aquele que permite alcanar uma determinada meta com os menores insumos de capital e os menores custos operacionais. No obstante, torna-se muitas vezes necessrio comparar entre si toda uma combinao de fatores, de forma que uma mera comparao dos custos no ajuda em nada. Em muitos casos, os critrios aplicados pelas diferentes partes envolvidas so preestabelecidos pelos seus valores e objetivos polticos. O BMZ formulou diretrizes bsicas para a cooperao tcnica, levando particularmente em considerao as temticas
4.1
Resultados e alternativas
Sob resultados entendem-se os produtos e servios que so colocados disposio pelas organizaes executoras do projeto com o intuito de assegurar que as alteraes esperadas Os resultados so para os grupos-alvo (objetios produtos e vo do projeto) venham a reservios do projeto alizar-se. Resultados so aquilo que a gerncia de um projeto produz e pelo que ela responsvel. Dando um exemplo: O objetivo de um projeto consiste em alcanar que as crianas num determinado distrito freqentem regularmente as aulas na escola primria. O projeto no est em condies de garantir o alcance deste objetivo, dado que neste caso necessria a ao de outros agentes de importncia fundamental. Apesar de o ensino ser obrigatrio, as medidas compulsrias tomadas pela inspeo escolar deixaram de produzir efeitos. Os parentes no colaboram e especialmente os pais e as pessoas mais idosas se opem. No entanto, o projeto pode garantir os seguintes resultados: (1) A autoridade escolar organiza o horrio das aulas de tal maneira que as crianas possam freqentar as aulas, alm de fazer seu trabalho no campo. (2) Ela faz uma reviso dos currculos e dos materiais de ensino, levando em considerao as tradicionais normas e formas de comportamento.
18
gnero, meio ambiente e combate pobreza. A GTZ avalia as alternativas na base de critrios deduzidos destas diretrizes.
4.2
Atividades e recursos necessrios
Sob atividades entendem-se os passos individuais que so dados com o intuito de alcanar um determinado resultado. A deciso acerca das atividades necessrias depende da fase de planejamento que atualmente est sendo levada a cabo. No caso da elaborao do plano geral para Atividades so um projeto novo ou os passos indivipara uma fase nova duais dados de um projeto j em com a finalidade andamento, no faz de alcanar um sentido planejar os resultado. Elas menores detalhes j permitem fazer com muita anteceuma estimativa dncia, dado que de dos recursos todo jeito muitas coinecessrios sas tero mudado na hora da implementao, pois as coisas raramente acontecem do modo esperado. Nessa fase muitas vezes suficiente descrever de forma sumria aquilo que o projeto deve fazer. No entanto: As atividades constituem a base para a especificao dos insumos e custos que tm de ser indicados nas propostas que a GTZ apresenta ao BMZ ou a outras organizaes financiadoras. Contu importante do, esta obrigao decidir sobre o no deve levar-nos a nvel certo de elaborar um plano detalhamento detalhado s por do plano causa do plano. O BMZ tem compreenso para as complexas situaes nos projetos; ele no quer preocupar-se com os detalhes da execuo do projeto, mas sim receber uma proposta
3
transparente redigida numa linguagem cotidiana que d claramente a reconhecer como a concepo proposta do projeto harmoniza com as metas da poltica de desenvolvimento (ver o ponto 2.3). No possvel separar esquematicamente as fases de planejamento e execuo. Pelo contrrio: elas formam um conjunto. Na prtica, isso significa que o planejamenPlanejamento to de atividades deve ser e execuo so iniciado com estimativas inseparveis aproximadas que em seguida so detalhadas sucessivamente no curso do planejamento operacional. No preciso ter medo de alteraes surgidas durante a execuo. Contanto que os objetivos, o quadro dos custos ou os principais elementos da concepo permaneam inalterados, no h necessidade de uma interveno por parte do BMZ3.
4.3
Riscos e suposies
Tanto o prprio projeto como tambm o entorno do projeto podem abrigar riscos. Um risco interno existe se as partes envolvidas no projeto discordarem e caminharem em diferentes direes. Como todas as orRiscos internos: ganizaes de assistncia Queremos o externa, tambm a GTZ mesmo que os por vezes corre o risco de nossos parceiros? impor uma concepo de projeto, a qual no goza de plena aceitao por parte dos parceiros. Neste contexto, as concepes tcnicas e supra-setoriais desenvolvidas nos pases doadores exercem um papel de grande importncia. Estas razes de autoria prpria para o fracasso s podem ser evitadas atravs de franqueza, juzo de realidade e uma orientao para as necessidades dos clientes. Um outro risco interno existe se os parceiros no fornecerem as prestaes
Propostas de modificao esto descritas na publicao Etapas no Caminho para a Cooperao Funcionamento do Processo F (GTZ, 1997)
19
acordadas. Neste caso, necessrio perguntar pelos motivos. As prestaes no foram definidas realisticamente? Ou ser que os parceiros no apiam plenamente a concepo, de forma que tambm no querem investir tanto? Em casos extremos, ou seja, se o projeto no se basear realmente num esprito de parceria, ser necessrio levar em considerao o trmino da cooperao. Riscos externos, por sua vez, pem em perigo o projeto, mas no ou s em pequena escala so suscetveis de influncia por parte da gerncia do projeto. Sob suposies entendem-se os fatores externos, os quais tm de existir para assegurar que o projeto faa sentido e seja realstico. Para Suposies um projeto, cujo objetivo como se estimam definido como a comunidade os riscos? dispe de uma quantidade suficiente de gua, uma possvel suposio poderia ser os grandes fazendeiros comerciais no excedem os volumes de gua aos quais as normas legais lhes do direito. Cabe gerncia do projeto observar o desenvolvimento destas suposies e talvez at monitor-las formalmente para obter uma impresso do tamanho do risco. No momento em que os riscos se tornarem realmente perigosos, a concepo do projeto ter de ser reajustada e em determinados casos extremos poder at mesmo ser necessrio terminar o projeto. Os mtodos empregados para a anlise dos riscos incluem: Mind map, rvore de problemas, mapa de relaes, esquema de avaliao de suposies.
4.4
Indicadores
Os indicadores descrevem o que se entende exatamente sob os objetivos do projeto, os resultados e as suposies e como se pode reconhecer que eles se realizaram. Os indicadores fornecem, portanto, informaes sobre o nvel das exigncias e os critrios para o xito do projeto. Eles ser-
vem de marcos de orientao gerncia do projeto por ocasio das atividades de Monitoramento. Os indicadores no podem ser pr-fabricados, eles tm de ser definidos sob medida. Eles so o produto de um acor imprescindvel do e refletem a vista chegar a um acorcomum das partes endo sobre o nvel volvidas no projeto. das exigncias e Sempre que faltarem os critrios para indicadores exatos, isto o sucesso ir vingar-se em forma de mal-entendidos e conflitos durante a execuo, dado que cada uma das partes envolvidas interpreta de maneira diferente o nvel das exigncias ou o escopo dos objetivos ambicionados. Os nossos parceiros podem muitas vezes contentar-se com uma definio antes generalizada da qualidade dos objetivos, enquanto que ns sempre queremos definir tudo com um mximo de preciso. Tambm nestes casos, convm tentar encontrar uma soluo praticvel. Seria errado se os consultores da GTZ definissem indicadores s porque assim exigido numa situao em que os parceiros no mostram interesse por eles e, em conseqncia, tambm no agem correspondentemente. A funo dos indicadores descrever as principais caractersticas de um objetivo, um resultado ou de uma suposio. Eles tm de ser imparciais, o que significa, por exemplo, que o nmero e a durao Os indicadores dos cursos realizados descrevem as no so indicadores principais caracapropriados para dar tersticas dos prova do xito de objetivos, dos uma medida de treiresultados e das namento. Neste consuposies texto, um bom indicador seria a reduo das falhas de qualidade na produo. Indicadores podem referir-se a outputs fsicos (p. ex. produtos de safras) ou a alteraes numa organizao (p. ex. os parceiros planejam melhor).
20
RESPONSABILIDADES E FUNOES
5 Responsabilidades e funes
O modelo de trs nveis (ver o captulo 1.1) diferencia entre as atividades da GTZ, dos parceiros e dos grupos-alvo. Os grupos-alvo so responsveis pelo processo de desenvolvimento, aos parceiros cabe a responCada agente sabilidade pelos resulresponsvel pelo tados, enquanto que a seu processo GTZ contribui para o projeto dos parceiros. Isto, todavia, no exclui que a GTZ assuma responsabilidade por uma parte definida dos resultados e da gerncia do projeto, na medida em que isto for importante e til para a sustentabilidade. Por ocasio do planejamento, o objetivo consiste em verificar em que medida G os grupos-alvo esto em condies de modificar sua situao por fora prpria e em que pontos eles necessitam de apoio pelo projeto; G os parceiros podem fornecer seus resultados com seus prprios meios e onde necessitam do apoio da GTZ. Desta forma, obtm-se uma especificao mais ntida das respectivas prestaes e responsabilidades dos diferentes agentes. A deciso acerca de quem deve fazer o qu e ser responsvel por o qu tambm inclui o esclarecimento das seguintes questes relativas s funes e expectativas mtuas de todas as partes envolvidas: G O papel da equipe da GTZ consiste em assessorar ou antes em fazer? O esclarecimento deste papel mais difcil do As expectativas que aparenta pridas partes meira vista, dado que envolvidas os consultores da realmente esto GTZ na sua funo de em harmonia? gerentes da contribuio alem para o projeto tambm controlam os recursos da GTZ.
G
G G
Como se distribuem entre a equipe da GTZ e os parceiros as responsabilidades pelas funes gerenciais, tais como planejamento do projeto, planejamento operacional, atividades de monitoramento, apresentao de relatrios e controles do avano do projeto? De que forma o projeto ir cooperar com outros projetos? A quem pertence o plano? Quem ter falhado se o projeto fracassar? Quem ser considerado culpado? Quem ser elogiado se o projeto for coroado de xito? Quem paga o qu? Quem recebe o qu? Para dar um exemplo: quem pode usar as viaturas e para quais fins?
Estas questes no podem ser esclarecidas de uma vez para sempre. Muitos pontos s podero ser tratados no momento em que forem atuais. Convm reduzir a escrito todos os acorAs funes esto dos firmados a respeito dessujeitas a um tas questes. No entanto, processo de desenum entendimento realmenvolvimento e a te vivo muito mais imporalteraes e devem, tante que um compromisso portanto, ser revisformulado por escrito. Em tas continuamente muitos projetos revelou-se ser vantajoso recorrer a consultores externos para resolver questes sensveis ligadas cooperao e para esclarecer as respectivas funes e responsabilidades. Um nico investimento nas relaes muitas vezes rende mais que o empreendimento de toda uma srie de esforos a nvel tcnico. Os mtodos empregados para o esclarecimento das responsabilidades e funes englobam: SWOT, anlise da interao de servios, workshop da equipe.
21
ORGANIZAO DO PROJETO
6 Organizao do projeto
vios. Cada uma destas organiAs organizaes parceiras recebezaes tem seus prprios objetiram um mandado para a exeSe os consultores da GTZ disvos e interesses e sua prpria cuo de um projeto de uma cutirem com os seus cultura organizacional. Muitas entidade politicamente resparceiros sobre os vezes, no fcil reconciliar ponsvel, geralmente um miobjetivos do projeto, isto j a aplicao estes diferentes interesses. nistrio, que, juntamente com do mtodo ZOPP Para a GTZ importante eno BMZ, tambm responsvel contrar parceiros que pelos contedos do convnio intergovernamental. A GTZ, por sua vez, enG realmente querem o projeto, carregada pelo BMZ ou por outras organiG gozam de aceitao por parte dos zaes financiadoras. diferentes grupos-alvo e que so capaUm projeto pode contar com a particizes de cooperar e comunicar-se efipao de muitas organizaes diferentes, cazmente com eles, por exemplo organizaes G j satisfazem os requisitos legais para governamentais e no-goa execuo do projeto. Um projeto conta vernamentais, organizaes com a participao de utilidade pblica e do de muitos agentes Os mtodos empregados para a anlise da setor privado, organizaes e todos eles tm organizao de um projeto incluem: anlide base e apoio, assim de ser interligados se organizacional, anlise funcional, mapa como organizaes produna organizao do de relaes, assim como outros mtodos toras e de prestao de serprojeto utilizados na anlise da participao.
GTZ
Projeto
Organizao beneficente
Cooperativa
Autoridade governamental de irrigao

Ilustrao 4: Esquema organizacional de um sistema de irrigao
(Fonte: W. Huppert, K. Urban, 1994)
Organizao operadora do sistema de irrigao
Associao dos utilizadores de gua
Comunidade utilizadora de gua
Utilizadores de gua
(companhia privada)
Fornecedor de bens e servios

(companhia privada)
22
PA RT I C I PA O E W O R K S H O P S
7 Participao e workshops
7.1 Participao tem o direito de co-decidir. No entanto, participao no significa obrigatoriamente estar includo na tomada de decises. Freqentemente, s se trata de uma questo de informao e consulta. Em muitos casos, portanto, convm que diferentes grupos ou indivduos participem em diferentes fases do planejamento e que a participao seja graduada de acordo com o respectivo nvel de detalhamento do plano. Participao no significa que certos indivduos podem co-decidir sobre alguma coisa para a qual eles nada contribuem ou pela qual eles no so responsveis. Em caso contrrio, resultariam planos pouco realsticos e de pouca relevncia para a ao. Uma participao simulada muitas vezes pior que nenhuma participao. Se, por exemplo, um grupo desenvolver uma concepo Uma participao no mbito de um workshop simulada crendo ser responsvel por pior que nenhuma esta deciso, mas se esta participao concepo for em seguida alterada num outro nvel, isto poder ser o fim da motivao e da colaborao deste grupo. Portanto: Convm refletir muito bem quem dever ter o direito de opinar acerca de qual assunto. E em todos os casos deve-se evitar que sejam despertadas falsas expectativas.
Na cooperao para o desenvolvimento, a participao muitas vezes vista como um objetivo por si. Quando os indivduos afetados se tornarem verdadeiras partes envolvidas no projeto e se responsabilizarem eles mesmos pelo melhoramento das suas prprias condies de vida, j se ter alcanado um desenvolvimento. Em cada uma das etapas de planejamento, o objetivo consiste em decidir quem deve participar de que maneira: Quem pode fornecer informaes e contribuir com boas idias apropriadas para aperfeioar o planejamento? Quem deve partiCuidado com cipar no processo de solues enconplanejamento, j portradas sem a que ele ou ela tem de colaborao das ser informado sobre partes envolvidas aquilo que acontece no projeto? E sobretudo: De cujo engajamento depender o xito do projeto? A participao permite o desenvolvimento de concepes de projetos do ponto de vista dos indivduos afetados. A participao estabelece uma relao de lealdade para com a concepo do projeto. Quem considerar o projeto como seu prprio beb, tambm fornecer as contribuies prometidas. neste ponto que tambm se tornam claros os limites da participao: A tomada de decises s deve contar com a particiParticipao no significa automati- pao daqueles indivduos que so realcamente o direito mente afetados pelo de co-deciso projeto e que tm de contribuir de qualquer maneira para que o projeto seja coroado de xito. Em outras palavras: Quem assumir responsabilidade
7.2
Workshops
Workshops no Workshops so instrumentos constituem de gesto de projetos para uma finalidade determinados fins e podem em si ser realizados com vistas a assegurar G a transferncia de informaes e conhecimentos;
23
PA RT I C I PA O E W O R K S H O P S
jetos orientado por objetivos (ZOPP), os workshops so especialmente apropriados para consolidar as informaes disponveis, G concretizar uma noo comum da situao, evidenciar diferentes interesses e pontos de vista, assim como para definir as Os workshops complementam outras prximas medidas a serem tomaformas de trabalho, p. ex. discusdas. Os workshops tambm comses ou trabalho de escritrio, ZOPP provaram sua eficincia quando mas no as substituem. Eles so tem de ser se trata de esclarecer diretaapenas um elemento dentro do livrado de mente com os indivduos afetaprocesso, mas no o processo mistrios e dos as necessidades existentes em si. nevoeiro ou uma estratgia de soluo, ou, Workshops so fases de alta ainda, de informar as organizaes fienergia no projeto. Eles so relativananciadoras sobre importantes resultados mente caros e consomem muito tempo. Os do planejamento ou sobre decises penworkshops podem ser aproveitados para dentes. o tratamento de questes especficas que A responsabilidade pelos workshops s dificilmente podem ser resolvidas no tracabe gerncia de um projeto e no pode balho cotidiano do projeto. A energia ineser delegada a moderadores externos. Perirente a um workshop no deve, portanto, tos externos que apiam a gerncia de um ser desperdiada com banalidades. projeto por ocasio do planejamento Cada workshop semelhante a um pedevem ser mais que meros moderadores. O queno projeto: Os parceiros do projeto distermo consultores de processos muito cutem e refletem sobre aquimais apropriado para descrever sua funo. lo que querem alcanar e Workshops devem O planejamento uma tarefa que tem ser planejados como sobre a respectiva maneira de ser realizada num esprito de parceria. Se de procedimento. A deciso se fossem pequenos a GTZ prescrever a realizao de workacerca dos participantes do projetos shops, compor as listas dos participantes e workshop, do perodo de chegar j munida de concepes prontas, sua durao e das etapas de trabalho a isto nada contribui para o esprito de parceserem previstas depende desta discusso ria anteriormente citado. Nestes casos, bsica. A concepo global de um workpode-se ouvir dos parceiros o comentrio shop deve sempre ser adaptada aos seus resfomos submetidos a um ZOPP. pectivos objetivos especficos, por exemplo Mostrou-se que o uso de tcnicas de vimediante a escolha certa do lugar de realisualizao, p. ex. cartes coloridos e quazao, das refeies, do alojamento, de eledros de visualizao, contribui muito para o mentos animadores e de recreio, da modexito de workshops. A comunicao tornarao, do idioma de trabalho, do arranjo dos se melhor se as informaes audveis forem lugares, dos mtodos de visualizao, etc. complementadas por informaes visuais. A constelao dos participantes conviA visualizao impede que certos pensadados depender sempre do objetivo do mentos sejam postos de lado e aumenta a workshop, ou seja, se ele visa informar chance para que sejam tomadas em consiamplamente, consultar importantes grupos derao as opinies e os pontos de vista dos de interesses, tomar decises ou mitigar participantes que de outra maneira se pertenses existentes dentro do grupo. Em deriam despercebidos. muitos casos convm convidar diferentes Entre os mtodos empregados na realiparticipantes em diferentes fases de um zao de workshops figuram: moderao, workshop. visualizao, trabalho em grupos, vdeo. No mbito do planejamento de proo melhoramento das relaes de trabalho dentro da equipe, assim como o apoio s funes de gesto, tais como planejamento e avaliao.
24
O ESQUEMA DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS
8 O esquema de planejamento de projetos

tam de informaes sobre aquilo que se esA resposta questo relativa aos detalhes pera deles concretamente e aquilo que que tm de ser documentados durante o eles podem esperar de outros. ciclo de um projeto O esquema de planejamento de projedepende sempre das Quem tem de tos um instrumento comprovado para a necessidades de indocumentar o informao, sobretudo dos agentes mais formao das organiqu e para quem distantes e politicamente responsveis. O zaes e pessoas endepende das esquema original americano chamado volvidas no projeto. necessidades Logical Framework. Ele retrata primeiCabe ao governo dos diferentes ra vista os principais elementos do plano parceiro e ao BMZ a agentes e seu relacionamento mtuo. De uma ou tarefa de tomar as deoutra forma, ele utilizado por praticises necessrias do ponto de vista camente todas as organizaes da poltica de desenvolvimento, O esquema de planejamento que operam na rea da coopeassim como de realizar os conde projetos apenas a rao para o desenvolvimento e troles necessrios e de colocar ponta do iceberg que se torna visvel para as orgatambm usado pela GTZ para disposio os recursos finan- nizaes financiadoras. S quem tiver a mscara de o processo interno de deciso. ceiros. Para tanto, eles necessimergulho certa e o flego necessrio poder S raramente possvel retam de dados inequvocos e ver o verdadeiro presentar todas as informaes transparentes sobre a justificao projeto relativas ao planejamento num e os objetivos, o modo de procedinico esquema de planejamento do projemento e os custos do projeto. Por outro to. Isto nem mesmo necessrio, pois s lado, compete s organizaes parceiras e em muito poucos casos todos os partici GTZ velar pelo fornecimento das prespantes necessitam de todo o conjunto de taes no mbito da cooperao em coninformaes. Uma variante apropriada do formidade com a ordem e de acordo com esquema destinada a apresentar as inforos respectivos princpios bsicos da orgamaes bsicas sobre o projeto est reprenizao. Para este propsito, os quadros sentada na prxima pgina. gerentes destas organizaes necessitam Os termos empregados neste esquede informaes agregadas sobre o decurma4 j foram descritos nos captulos 2 at so do projeto e seus impactos. Quanto mais perto algum estiver 4. O esquema pode ser utido projeto, mais informaes ele ir precilizado de muitas maneiras O esquema de sar. Informaes detalhadas sobre as opediferentes. Para um prograplanejamento de raes e os impactos do projeto s so nema, por exemplo, pode ser projetos no cessrias para a gerncia do projeto e a vantajoso estabelecer um obedece a uma equipe da GTZ que opera no local de realiesquema global e em seguiestrutura rgida zao do projeto. Os grupos-alvo e as deda representar cada um dos mais partes envolvidas no projeto necessicomponentes num esquema separado.
4 Nas suas propostas apresentadas ao BMZ, a GTZ apenas representa quatro nveis de planejamento do projeto, a saber: objetivo global, objetivo do projeto, resultados e atividades. O nvel do objetivo do desenvolvimento no descrito expressamente.
25
Estratgia
Indicadores
Suposies
Indicadores das suposies
Objetivo global: Objetivo superior estratgico do projeto
Ilustrao 5: Esquema de planejamento de projetos
Objetivo do desenvolvimento: Situao alterada ambicionada pelos grupos-alvo
Como reconhecer que o objetivo do desenvolvimento foi alcanado
Objetivo do projeto: Alterao no modo de agir dos grupos-alvo
Como reconhecer que o objetivo do projeto foi alcanado
Coisas que tm de acontecer fora da rea de influncia dos grupos-alvo para que eles possam alcanar o objetivo do desenvolvimento.
Como reconhecer que a suposio se realizou
Resultados: Produtos e servios colocados disposio pela gerncia do projeto
Principais caractersticas dos resultados
Coisas que tm de acontecer fora do projeto para que o objetivo do projeto possa ser alcanado.
Como reconhecer que a suposio se realizou
Atividades destinadas a alcanar os resultados
Quantidades e custos
Outra possibilidade seria representar o projeto e a respectiva contribuio alem em dois esquemas separados de planejamento do projeto, cujos contedos, evidentemente, estariam estreitamente interrelacionados (termo-chave: um esquema de planejamento para a contribuio alem). Nesse caso, a vantagem consiste numa diferenciao mais clara das responsabilidades na cooperao.
Se maneiras alternativas de interpretao de um plano sumrio j estiverem sendo usadas com xito numa determinada situao, elas podem continuar a ser utilizadas. As informaes podem, nestes casos, ser transferidas para um esquema de planejamento do projeto fora do processo participativo de planejamento, contanto que esteja garantido que os acordos no sejam alterados unilateralmente.
26
A finalidade de um esquema de planejamento de projetos tornar o plano transparente. As interligaes lgicas entre os diferentes campos do esquema ajudam a A funo do verificar a plausibiliesquema de dade do plano. No planejamento de entanto, este proveiprojetos criar to se perder rapidatransparncia mente se a discusso sobre a interligao lgica entre, p. ex., resultados e objetivos se afastar demasiado da realidade prtica. Leia a seguir algumas consideraes relativas ao trabalho prtico com esquemas de planejamento de projetos: G Se alguma coisa for includa num esquema de planejamento de projetos, isto muitas vezes causa a impresso falsa de que se trata de uma verdade de ordem superior.
Um plano redigido em forma de narrativa pode causar a impresso de ser completo. Se, porm, o mesmo contedo for integrado num esquema de planejamento de projetos, tornam-se visveis as lacunas, p. ex. nos campos dos indicadores, e de repente todos os leitores s iro ver aquilo que est faltando. Isto pode ser bom, pois mostra que a orientao no est completa, mas tambm pode ter um efeito de paralisao se, de tanto aperfeioar o plano, no se chegar a comear a ao. Um esquema que permanece vlido inalteradamente por muitos anos freqentemente no vale o papel em que foi escrito. Alteraes podem ser feitas em qualquer ponto e altura. Quanto mais profundo o nvel de planejamento, mais freqentes sero as alteraes.
27
O B S E RVA E S F I N A I S
9 Observaes finais
Muitas vezes necessrio dar um grande passo para passar da leitura de um guia de orientao ao prtica. Quem se dedicou leitura deste texto na expectativa de receber sugestes antes prticas e de chegar a conhecer instrumentos para o planejamento, poder agora ver-se decepcionado. Outros leitores podero apreciar precisamente o carter aberto do presente guia de orientao, pois ele se distancia de regras rgidas e procedimentos esquematizados e ajuda a desenvolver idias prprias sobre como dar forma a um processo de planejamento. possvel que alguns leitores tenham a impresso de que as informaes fornecidas no so suficientemente detalhadas. O guia de orientao limitou-se a criar uma plataforma comum para as diferentes posies, a partir da qual o mtodo ZOPP poder ser desenvolvido e aperfeioado.
28
A P N D I C E 1 : S U G E S T E S PA R A L I T E R AT U R A S
Apndice 1: Sugestes para literaturas
Publicaes da GTZ GTZ GTZ GTZ, Unidade 04 GTZ, Unidade 04 GTZ, Unidade 04
An enterprise in development Quadro de Orientao para a Realizao de Projetos da Cooperao Tcnica Alem pela GTZ (1995) Gesto do Ciclo de Projetos (GCP) e Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos (ZOPP) Um guia de orientao (1995) Etapas no Caminho para a Cooperao Funcionamento do Processo F (1997)
Forster, Reiner / Juliane Osterhaus:
Target group analysis What for, When, What and How (1996) Uma breve sinopse das questes, dos mtodos e da literatura de referncia.
GTZ, Unidade 04 Forster Reiner (ed.): ZOPP marries PRA? Participatory Learning
and Action A Challenge for our Services and Institutions. Workshop Documentation (1996) Crtica construtiva do mtodo ZOPP, embora nem sempre lisonjeira.
GTZ, Unidade 04 Mabille, Yvonne: Dare-to-share fair.
A documentation (1995) Relatrio sobre um bazar para idias excitantes.

GTZ, Unidade 04 Osterhaus Juliane / Walter Salzer:
Gender-differentiation in the project cycle a guide for planning, monitoring and evaluation (1995) Sobre a pequena diferena com pesadas conseqncias.
GTZ, Diviso 402
Methodenkompa, Eine praktische Orientierungshilfe fr Planungs- und Managementaufgaben im Umweltbereich, 1996, 402/21 d PVI (atualmente s disponvel em alemo). Compilao dos mtodos de anlise e planejamento orientados pelos aspectos da participao e do dilogo que combinam bem com o ambiente ZOPP. Apesar de terem sido desenvolvidos especialmente para o setor ambiental, eles podem ser aplicados em todos os setores. Participation and Service Orientation. ZOPP marries PRA? Participatory Learning and Action A Challenge for our Services and Institutions. Workshop Documentation (1996) Exemplos de como a participao depende do assunto em questo.
Huppert, Walter
29
APNDICE 2: A HISTRIA DO MTODO ZOPP
Apndice 2: A histria do mtodo ZOPP
1. Origem
A histria do mtodo ZOPP comeou com a fundao da GTZ como empresa de direito privado em 1975. A inteno de tornar a Cooperao Tcnica mais flexvel e eficiente refletiu-se no somente na situao jurdica da GTZ como empresa, mas tambm na introduo de modernos instrumentos de gesto. O interesse concentrou-se j muito cedo no assim chamado Logical Framework Approach (LFA), um instrumento de gesto internacionalmente conhecido e comprovado que serve de base para as atividades de planejamento, implementao e avaliao. A pedido do BMZ, a GTZ testou o instrumento LFA em projetos nos anos 70. Aps as primeiras experincias positivas, a GTZ aplicou o instrumento numa fase piloto em 1980/81 e continuou a desenvolv-lo. Este sistema aperfeioado para o planejamento de projetos orientado por objetivos foi denominado ZOPP (zielorientierte Projektplanung). O mtodo ZOPP incluiu novos elementos, tais como a anlise da participao, a anlise da problemtica e a anlise dos objetivos. O trabalho em equipe em workshops interdisciplinares e interculturais, os quais contavam com a participao da GTZ, das organizaes parceiras e dos grupos-alvo, tornou-se cada vez mais um procedimento padro. Neste contexto, foi at mesmo criado um novo perfil profissional o do moderador de workshops ZOPP. Ao longo dos anos, foram treinados centenas de moderadores na Alemanha e nos pases parceiros. Os workshops ZOPP tambm introduziram a visualizao das diferentes etapas de trabalho e dos resultados mediante pequenos cartes coloridos.
2. Logical Framework
Logical Framework ou logframe) na abordagem ZOPP. O logframe original compese de 16 campos que contm os principais elementos da abordagem MbO (Management by Objectives) para a implementao de projetos. Os diferentes campos deste esquema obedecem a uma estrutura lgica e esto dispostos em quatro colunas. A coluna esquerda contm a hiptese de desenvolvimento do projeto com os elementos objetivo global, objetivo do projeto, resultados e atividades, sendo que estes elementos esto interligados atravs de ligaes condicionais seento. A segunda coluna contm os indicadores objetivamente comprovveis para o objetivo global, o objetivo do projeto e os resultados. A terceira coluna atribui fontes de verificao aos indicadores, enquanto que a quarta coluna contm as suposies relativas a cada um dos nveis de planejamento. O campo da especificao dos insumos e dos custos est atribudo ao campo das atividades. A responsabilidade da gerncia do projeto engloba os campos dos resultados e das atividades, assim como o campo da especificao dos insumos e dos custos (os assim chamados fatores controlveis).
3. Introduo
A GTZ incorporou o esquema de planejamento de projetos (termo tcnico ingls:
O mtodo ZOPP foi formalmente introduzido em 1983, primeiramente de forma provisria mediante uma instruo organizacional, e em 1987 tornou-se vinculativo depois de ter sido includo como regulamento n. 4211 no Manual Organizacional, formando, a partir de ento, parte integrante do ciclo de um projeto. At o final de 1988, todos os quadros executivos da GTZ, assim como os colaboradores responsveis pela realizao de projetos e seus submandatrios tinham sido treinados para o mtodo ZOPP e sua aplicao. O domnio do mtodo ZOPP
30
tornou-se um requisito fundamental para todos os tipos de promoes e carreiras. At hoje, a GTZ oferece tanto na Alemanha como tambm no estrangeiro um amplo programa de treinamento para o mtodo ZOPP. O mtodo ZOPP tornou-se uma marca de qualidade da GTZ nos seus pases parceiros. No mbito do processo de regionalizao da Central da GTZ em 1989 com a criao simultnea do Departamento de Planejamento e Desenvolvimento, assistiuse igualmente a uma alterao das responsabilidades pela aplicao do mtodo ZOPP, o que, todavia, no implicou uma alterao dos seus contedos ou do seu carter vinculativo. Passo a passo e em coordenao com o seu comitente BMZ, a GTZ readaptou todos os instrumentos de gesto de projetos, por exemplo a estrutura das descries de projetos, os relatrios sobre o avano de projetos, os controles do avano de projetos, etc. para assegurar sua compatibilidade com o mtodo ZOPP.
4. Disseminao
5. Crticas
As reaes da maior parte dos parceiros da GTZ foram positivas e muitas vezes ouviuse o comentrio a primeira vez que os doadores do ateno quilo que dizemos. A estrutura estritamente lgica, a orientao pela problemtica e a abordagem participativa supra-hierrquica foram particularmente bem acolhidas pelos parceiros. Um grande nmero de organizaes parceiras comeou a adaptar seus prprios procedimentos internos a processos semelhantes ao mtodo ZOPP. Outras instituies do setor da cooperao internacional, p. ex. a NORAD, a DANIDA, o BDA, a Unio Europia, a FASID japonesa e a DEH sua comearam a mostrar interesse por este mtodo. Neste meio tempo, o mtodo ZOPP nas suas mais variadas formas tornou-se parte integrante dos currculos de muitas universidades, especialmente nos cursos relacionados com pases em vias de desenvolvimento.
Nos anos 90, ouviram-se cada vez mais vozes crticas sobre o mtodo ZOPP tanto no entorno dos projetos como tambm dentro da prpria GTZ. Embora isto nunca tenha sido intencionado nem pela documentao ZOPP nem pelos cursos de treinamento, muitos seminrios sobre o mtodo ZOPP foram realizados de forma esquemtica e quase ritualizada que no levava suficientemente em considerao as respectivas situaes especficas vigentes nos diferentes projetos. Os participantes dos workshops ZOPP tinham s vezes a impresso de serem objetos passivos numa encenao de um workshop, a qual eles no compreendiam a fundo. Muitos colaboradores, parceiros e representantes de gruposalvo experienciaram o mtodo ZOPP como instrumento de poder imposto pela Central da GTZ e no conseguiram libertar-se da impresso de terem sido submetidos a um ZOPP. Na sua opinio, a situao artificial nos workshops gerava concepes de projetos que eram antes uma reflexo das coincidncias do dia que planos realmente exeqveis e realsticos que representavam um compromisso sustentvel e praticvel. Para muitos participantes, o mtodo ZOPP reduzia-se simplesmente a um workshop e a alguns cartes coloridos que pouco tinham a ver com a realidade prtica do dia-a-dia num projeto. A reduo do planejamento de projetos realizao de workshops fez com que fosse dada muito pouca ateno participao dos grupos-alvo no planejamento e percepo diferenciada dos vrios pontos de vista das partes envolvidas o que, de fato, era exatamente o contrrio daquilo que o mtodo ZOPP intencionava. Na opinio de muitos tcnicos de planejamento, a forte orientao do mtodo ZOPP pelos problemas causava uma paralisao, pois esta abordagem exigia um modo de ver retrospectivo que induzia procura pelos culpados.
31
No perodo de tempo entre 1992 e 1995, a GTZ tratou ativamente de remediar este desenvolvimento involuntrio do mtodo ZOPP. Para este efeito, foi realizado um projeto interno denominado Planejamento e Sustentabilidade. No mbito deste projeto, a GTZ definiu o que ela entende por qualidade na gerncia de projetos, flexibilizou os procedimentos para a preparao de projetos e desenvolveu o seu sistema de Gesto do Ciclo de Projetos (GCP).
6. Evoluo
Paralelamente forma insatisfatria de aplicao do mtodo ZOPP, mas tambm como contrapeso consciente s vozes crticas, assistiu-se na prtica ao desenvolvimento de um grande nmero de novas formas de planejamento de projetos. Moderadores criativos de workshops no somente incluram elementos imprevistos nos workshops, mas tambm modificaram a seqncia dos diferentes passos de trabalho, cancelando determinados passos e introduzindo outros completamente novos. O mtodo ZOPP comeou a viver, de forma incoordinada e autoorganizada. Como alternativa ao procedimento ZOPP original, foram desenvolvidas novas seqncias, tais como o sistema SINFONIE um conjunto de instrumentos de 12 etapas destinado a facilitar a compre-
enso das relaes sistmicas e para o desenvolvimento de estratgias de atuao dentro de sistemas complexos. A GTZ reagiu com uma desregulao dos regulamentos internos. J em 1990, o Manual Organizacional da GTZ inclua notas e advertncias relativas aplicao mais flexvel e econmica do mtodo ZOPP. Em 1996, o regulamento n. 4211 foi revogado e substitudo por uma informao sobre o processo da elaborao de propostas (ver o Apndice 1). Finalmente, no decurso do processo de descentralizao (1996 at 1998), a gerncia da GTZ tomou a deciso de liberar todas as diretivas organizacionais relacionadas com a tramitao de projetos, com exceo daquelas s quais a GTZ estava vinculada por regulamentos estabelecidos por partes terceiras. As diferentes etapas de um projeto podem agora ser planejadas de forma flexvel e de comum acordo com todas as partes envolvidas. De 1993 at 1996, o BMZ realizou uma avaliao do mtodo ZOPP na teoria e na prtica. Resultado: O mtodo ZOPP deve em todos os casos ser mantido, sendo, todavia, imprescindvel proceder a uma adaptao da sua concepo e implementao. Em sua apreciao final, o BMZ chegou, ainda, concluso de que o mtodo ZOPP tem de tornar-se mais realstico e levar ainda mais em considerao os contextos sociais.
32
Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH Cooperao Tcnica Alem Dag-Hammarskjld-Weg 1-5 Postfach 51 80 65726 Eschborn, Repblica Federal da Alemanha Telefone: 0 61 96 79-0 Telex: 4 07 501-0 gtz d Telefax: 0 61 96 79-11 15 Internet: http://www.gtz.de

Zopp P

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Zopp P

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Unidade 04 Questes Fundamentais do Desenvolvimento Empresarial

ZOPP Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos

Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH

Gesto de Projetos Enfoque da GTZ

Outras operaes para organizaes financiadoras internacionais

es so s re s ord lativos ens

Outras ordens de ministrios pblicos ou de governos estaduais

A fra nlis ed qu a s fo eza r a s, s, p ea o s si me bilida a a de s s (SW OT)

Controle do avano de projetos

Prefcio da gerncia da empresa

Projeto / programa das organizaes parceiras

Ilustrao 1: O modelo de trs nveis

Contribuio da Cooperao Tcnica

Organizao parceira (projeto)

Organizao parceira (projeto)

Estabelecimento de uma estrutura de assessoramento

Ilustrao 2: Cadeia de servios na Cooperao Tcnica

Ilustrao: Jogadores de xadrez

Requisitos quanto aos objetivos

Mudana do comportamento do servio de abastecimento

Ilustrao 3: O modelo de trs nveis um exemplo prtico

Como lidar com os objetivos no trabalho prtico

Atividades e recursos necessrios

Autoridade governamental de irrigao

Organizao operadora do sistema de irrigao

Associao dos utilizadores de gua

Comunidade utilizadora de gua

Fornecedor de bens e servios

O ESQUEMA DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS

8 O esquema de planejamento de projetos

O ESQUEMA DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS

Indicadores das suposies

Objetivo global: Objetivo superior estratgico do projeto

Ilustrao 5: Esquema de planejamento de projetos

Objetivo do desenvolvimento: Situao alterada ambicionada pelos grupos-alvo

Como reconhecer que o objetivo do desenvolvimento foi alcanado

Objetivo do projeto: Alterao no modo de agir dos grupos-alvo

Como reconhecer que o objetivo do projeto foi alcanado

Como reconhecer que a suposio se realizou

Resultados: Produtos e servios colocados disposio pela gerncia do projeto

Principais caractersticas dos resultados

Como reconhecer que a suposio se realizou

Atividades destinadas a alcanar os resultados

O ESQUEMA DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS

Apndice 1: Sugestes para literaturas

A documentation (1995) Relatrio sobre um bazar para idias excitantes.

APNDICE 2: A HISTRIA DO MTODO ZOPP

Apndice 2: A histria do mtodo ZOPP

A GTZ incorporou o esquema de planejamento de projetos (termo tcnico ingls:

APNDICE 2: A HISTRIA DO MTODO ZOPP

APNDICE 2: A HISTRIA DO MTODO ZOPP

Você também pode gostar