Apostila Organizacao Sistemas Metodos 2009

ORGANIZAO, SISTEMAS
E MTODOS

ADMINISTRAO

2009

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 2007
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1.0 - INTRODUO

1.1 - CONSIDERAES GERAIS:

O homem, desde a antigidade, se preocupou com a importncia da Organizao e
Administrao dos Estados Burocrticos.

Roma legou ao mundo indcios da aplicao dos princpios de organizao, donde se
justifica o sucesso do Imprio Romano.

A Revoluo Industrial foi um marco importante para o desenvolvimento das tcnicas
utilizadas em O&M nos dias atuais (1750 - Gr-Bretanha, 1769 - Mquinas Vapor,
1767 - Teares Mecnicos, 1793 - Mquinas de Beneficiamento).

O surgimento e incremento das primeiras mquinas mudou a filosofia da produo ar-
tesanal, pois surgiram novos problemas de ordem tcnica, organizacional e humana.

O exerccio da funo de O&M, em sistemas de escritrios, desenvolveu-se mais in-
tensamente aps a 2 Guerra Mundial, uma vez que as empresas atentaram mais para
a importncia das atividades-meio, no auxlio s atividades-fim, para que estas atingis-
sem seus objetivos.

Podemos definir O&M como uma funo mista das funes de organizao e planeja-
mento, desenvolvendo a construo da estrutura de recursos e de operaes de uma
instituio, na determinao de seus planos, principalmente na definio dos procedi-
mentos, das rotinas e dos mtodos.

O objetivo da organizao conseguir melhores resultados com menos recursos.

ORGANIZAO deve ser entendida como o quadro estrutural de cargos, definidos pe-
los respectivos ttulos, atribuies bsicas, responsabilidades, relaes formais, nvel
de autoridade e tambm como uma cultura que todos devem praticar da melhor forma
possvel.
Concorreram para o processo de especializao da funo O&M:
a) Aumento da complexidade dos problemas administrativos nas empresas, notada-
mente nas de mdio e grande portes.
b) Conhecimento das tcnicas e tempo para resoluo desses problemas.
c) Evoluo e transformao das tcnicas de racionalizao do trabalho, hoje denomi-
nadas de tcnicas de O&M.

A empresa que se preocupa com a reduo de custo e conseqente aumento da efici-
ncia, introduz em sua estrutura um rgo altamente tcnico, como o rgo de O&M.

O posicionamento dentro da estrutura depende do tamanho da empresa e da impor-
tncia que a cpula administrativa lhe dedica.

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1.2 - O PROFISSIONAL DE ORGANIZAO E MTODOS

O profissional que milita na rea de O&M um especialista, cuja habilitao requeri-
da, no Brasil, pela Lei 4769 de 09 de setembro de 1965 e por seu regulamento, Decre-
to n. 61934 de 22/12/1967.

Esta Lei criou a profisso liberal de TCNICO DE ADMINISTRAO, definindo seu
campo de ao atravs do artigo 2: A atividade profissional de Tcnico de Adminis-
trao ser exercida como profissional liberal, mediante:

a) pareceres, relatrios, planos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, chefia inter-
mediria e direo superior;

b) pesquisas, estudos, anlise, interpretao, planejamento, implantao, coordenao
e controle dos trabalhos no campo da administrao, tais como: Administrao e sele-
o de pessoal, organizao e mtodos, oramentos, administrao de material, admi-
nistrao financeira, relaes pblicas, administrao da produo, relaes industri-
ais, bem como outros campos em que esses se desdobrem ou aos quais sejam cone-
xos .

O artigo 3 assinala que:
a) O exerccio da profisso de Tcnico de Administrao privativo dos Bacharis em
Administrao Pblica ou de Empresas, diplomados no Brasil, em cursos regulares de
ensino superior, oficial, oficializado ou reconhecido, cujo currculo seja fixado pelo
Conselho Federal de Educao, nos termos da Lei 4024 de 20/12/1961 .

LEI N 7.321, de 13/06/1985:
Altera a denominao do Conselho Federal e dos Conselhos Regionais de Tcnicos de
Administrao e d outras providncias.

O Presidente da Repblica fao saber que o Congresso Nacional decreta e eu sancio-
no a seguinte Lei:

Art. 1 - O Conselho Federal de Tcnico de Administrao e os Conselhos Regionais
de Tcnicos de Administrao passam a denominar-se Conselho Federal de Adminis-
trao e Conselhos Regionais de Administrao, respectivamente.
Pargrafo nico - Fica alterada, para ADMINISTRADOR, a denominao da categoria
profissional de Tcnico de Administrao.

Art. 2 . . .

Art. 3 - Esta lei entra em vigor na data de sua publicao.

Art. 4 - Revogam-se as disposies em contrrio.

Braslia, 13 de junho de 1.985.
Jos Sarney
Eros Antnio de Almeida

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1.3 - ACEITAO DA ATIVIDADE DE O&M

A aceitao da atividade est diretamente relacionada tradio que os profissionais
militantes nessa rea possuem. A pouca tradio decorrente dos vrios fatores que
vincula O&M a todo e qualquer trabalho, pois sempre haver uma maneira de criar m-
todos e organizar o trabalho. Essa atividade exercida na empresa por qualquer pro-
fissional, no especfico.

Outro fator a insuficincia quantitativa e qualitativa de tcnicos, sem falar na mentali-
dade do empresariado brasileiro e dos elementos de posicionamento hierrquico supe-
rior da instituio, no aderindo s tcnicas modernas.

1.4 - O COMPORTAMENTO DO PROFISSIONAL DE O&M

O profissional de O&M, em seu trabalho especializado, deve:
a) Integrar-se ao contexto scio-cultural brasileiro, procurando no aplicar artificialis-
mos importados.
b) Evitar a criar solues somente na base do bom-senso, utilizando sempre a tcnica
especfica para cada caso.
c) Analisar individualmente cada problema. Jamais esquecer que cada caso um caso
com detalhes e peculiaridades prprios.
d) Utilizar sabiamente seu posicionamento na estrutura da empresa, evitando envolver-
se por fatores emocionais. Procurar ser o mais imparcial possvel.

O reconhecimento do valor de um rgo de O&M ser sempre em funo dos resulta-
dos obtidos. Quanto mais acertos esse rgo produzir, maior ser seu crdito perante
a empresa.

1.5 - POSICIONAMENTO ESTRUTURAL DO RGO DE O&M

Um rgo de O&M deve posicionar-se como assessoria maior autoridade decisria
da empresa, pois representa uma extenso dessa, no que se relaciona a estudos e
equacionamento de solues ligados a problemas de organizao e metodizao do
trabalho.

Deve exercer sua autoridade apenas funcional. Tem acesso em toda a estrutura.

Os componentes do rgo so normalmente denominados de analistas, nos seguintes
nveis de especializao:
- Analista de estruturas
- Analista de processamento e mtodos
- Analista de formulrios
- Analista de arranjo fsico (layout)
- Outras especificaes de analistas.

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1.6 - REQUISITOS PARA O ANALISTA DE O&M

Requisitos indispensveis ao exerccio profissional do analista de O&M:
a)- Possuir conhecimentos especializados sobre processamentos, mtodos, tcnicas e
instrumentos de anlise administrativa.
b)- Ter capacidade de analisar e sintetizar em propores superiores ao que normal-
mente se exige da mdia dos administradores.
c)- Ser criativo, hbil e autoconfiante.
d)- Ser de fcil relacionamento humano.
e)- Saber ouvir, observar, argumentar e influenciar terceiros.

1.7 - CONCEITOS E FUNES DE MTODOS
As atividades nesta rea so geralmente apresentadas como RACIONALIZAO ou
SIMPLIFICO de trabalhos com incluso de abordagens quanto ao aspecto de MEIO
AMBIENTE. Nestes termos esta rea ter como funes bsicas:
a) Introduzir mtodos de trabalho mais eficazes de tal forma a possibilitar um bom n-
vel de produtividade e minimizao de ociosidade, ao menor custo possvel.
b) Analisar e controlar:
- mquinas e equipamentos de escritrio;
- sistemas de arquivamento;
- sistemas de layout ou arranjo fsico de escritrio;
- formulrios;
- carga de trabalho dos funcionrios.
c) Proporcionar melhores resultados
c1 Com pessoal - podem ser obtidos:
- por uma racional distribuio das tarefas;
- pela atribuio de carga suficiente a funcionrios parcialmente ocupados;
- com mquinas e equipamentos de escritrio eficazes e adequados s necessida-
des operacionais;
- pela eliminao de atividades desnecessrias.
c2 Com material de escritrio
Podem ser obtidos por padronizao de impressos; controle de extrao de cpias
e duplicao de documentos, controle sobre requisies e consumo.
c3 Com espao
Por uma melhor distribuio de espao, de mveis de escritrio e pessoas e res-
pectiva adequao ao fluxo de informaes;
Pela adoo de eficazes tcnicas de arquivamento.
c4 Com o tempo
Pelo atendimento a prazos como conseqncia da aplicao de mtodos racionais
de trabalho.
d) Acompanhar todas as inovaes no campo da automao e informatizao empre-
sarial, objetivando o mximo de racionalidade e competitividade a nveis de ndices na-
cionais e internacionais.

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2.0 - AUTORIDADE:

2.1 - CONCEITOS
Dicionrio Larousse Cultural:
1 - poder legtimo, direito de mandar.
2 - aquele que tem poder.
3 - ascendncia, influncia resultante de estima, de prestgio.
4 - pessoa que tem uma opinio abalizada sobre determinado assunto.
Dicionrio Aurlio:
1 - direito ou poder de se fazer obedecer, de dar ordens, de tomar decises, de agir,
etc.
2 - os rgos do Poder Pblico.
3 - aquele que tem por encargo fazer respeitar as leis; representante do Poder Pblico.
4 - domnio, jurisdio.
5 - influncia, prestgio, crdito.
6 - indivduo de competncia indiscutvel em determinado assunto.

Existem seis tipos de autoridade que apresentam caractersticas bem definidas e que
podem ser perfeitamente representados nos organogramas.

2.2 -AUTORIDADE DELIBERATIVA
aquela que tem a capacidade de escolher e traar diretrizes, a autoridade mxima
que dirige e orienta todas as outras e representada no topo dos organogramas. i-
dentificada como presidncia ou direo.

2.3 -AUTORIDADE EXECUTIVA
aquela que tem a capacidade de fazer cumprir o que foi deliberado, exerce a sua
funo dispondo sempre de uma parcela de fora coercitiva. Normalmente identifica-
da como superintendncia, gerncia ou chefia.

2.4 -AUTORIDADE TCNICA
aquela que tem capacidade de programar, orientar e fiscalizar os processos de pro-
duo sendo responsvel direta pela qualidade e custos das utilidades ou servios
produzidos e indiretamente compromissada pelo conceito da instituio.
No deve exercer autoridade deliberativa ou executiva alm daquela que lhe for ex-
pressamente delegada.

2.5 -AUTORIDADE CONSULTIVA
aquela que tem capacidade de opinar oferecendo aconselhamento quando solicita-
do.
No deve intervir diretamente no mbito deliberativo ou executivo, podendo unicamen-
te sugerir, recomendar, ponderar e criticar. identificada como staff ou assessoria.

2.6 - AUTORIDADE FISCAL
aquela que tem a capacidade de controlar podendo ter acesso a todos os rgos
componentes sendo responsvel pela verificao dos resultados obtidos. No deve
tomar nenhuma providncia deliberativa ou executiva, compete-lhe apresentar relat-
rios, com o controle dos resultados, fazendo recomendaes essencialmente preventi-
vas. identificada como auditoria ou controlador.

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2.7 -AUTORIDADE COORDENADORA
aquela que tem capacidade para usar de forma reduzida todas as outras em carter
supletivo e eventual, objetivando melhorar as comunicaes e resolver problemas de
articulao e harmonizao entre rgos e funes do mesmo nvel, evitando que as
chefias fiquem sobrecarregadas.

2.8 AUTORIDADE DE LINHA E FUNCIONAL
AUTORIDADE DE LINHA a autoridade que decide e comanda aes relacionadas
a pessoas e rgos hierarquicamente subordinados.

AUTORIDADE FUNCIONAL a autoridade em relao rgos no subordinados
hierarquicamente, consistindo em estabelecer procedimentos e recomendaes do
campo de sua especializao, bem como de controlar o acatamento s normas emiti-
das.

ENFOQUE FUNCIONAL
RGOS DE STAFF

RGOS DE LINHA:
PRODUO
VENDAS
ASSESSORIA
(OSM)
SERVIO
PESSOAL
CONTABILIDADE
CONTROLE
AUDITORIA
A
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SOBRE:
RGOS E PESSOAS
HIERARQUICAMENTE
SUBORDINADOS
SOBRE;
RGOS E PESSOAS
HIERARQUICAMENTE
SUBORDINADOS
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M
A
S

TIPO DE RGOS
OL - rgo Lider
OSL - rgo Sub-Lider
OG - rgo Gerencial
OP - rgo de Projeto
OE - rgo de Execuo
OS - rgo de Staff

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3.0 - GRFICOS

3.1 - Os grficos se constituem em um dos mais importantes recursos tcnicos a que
as empresas podem recorrer para atuar dentro das concepes da moderna adminis-
trao.

CONCEITO:

Grfico a representao em uma superfcie plana de um objeto, uma relao ou de
um raciocnio esquematizado, objetivando visualizar uma idia e facilitar a transmisso
precisa de uma imagem.
Confcio - filsofo chins (551-479 aC) afirmou que "uma imagem vale por mil pala-
vras".

3.2 -OBJETIVO:

"A clareza e rigor da linguagem se constituem na condio primordial de uma comuni-
cao exata de informaes na instituio e, em funo disso, de seu funcionamento".
(J. P. Simeray)

3.3 -REQUISITOS INDISPENSVEIS UM GRFICO:

Simplicidade- evitar excessivo nmero de informaes no mesmo grfico.
Clareza- um grfico deve falar por si s, tendo uma nica interpretao

3.4 -TIPOS DE GRFICOS:

Grficos de Organizao
Grficos de Fluxo ou de Processo
Grficos de Controle

3.4.1-GRFICOS DE ORGANIZAO

So todos aqueles que apresentam como finalidade bsica representar a organizao
formal e informal, com maior ou menor riqueza de detalhes.
Organizao formal - existe e est escrita.
Organizao informal - existe mas no est escrita.

ORGANOGRAMAS:

So formas de representao grfica da estrutura de uma organizao. Servem para
visualizar estruturas gerais ou parciais de organizaes, as relaes de autoridade e as
situaes hierrquicas dos setores, divises, departamentos e diretorias de uma insti-
tuio.
Qualquer estrutura organizacional composta, basicamente, por rgos de linha e por
rgos de assessoria.

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RGOS DE LINHA

So todos aqueles que comandam e tomam decises dentro dos objetivos e recursos
da instituio.

RGOS DE ASSESSORIA

So todos aqueles que orientam e prestam servios aos rgos de linha, sem decidir
por si prprios.

VANTAGENS DO ORGANOGRAMA

Permite melhor compreenso dos fluxos de autoridade.
Permite visualizar rapidamente QUEM QUEM na instituio.
Demonstra a importncia dos rgos em termos hierrquicos.

LIMITAES DO ORGANOGRAMA

Pode ficar complicado quando se tenta indicar todas as situaes estruturais.
Se estiver desatualizado pode conduzir a interpretaes errneas.

CUIDADOS NA ELABORAO:

Clareza - nas indicaes, nos ttulos, nos cdigos empregados para os rgos, nas
convenes, etc.
Simplicidade - deve apresentar apenas o essencial e o desejvel, para melhor com-
preenso da estrutura organizacional.
Preciso - deve ser o mais real e atualizado possvel.
Esttica - (Apresentao/Equilbrio) Apresentar, sempre que possvel, certo equilbrio
na distribuio e no posicionamento dos mdulos.

TIPOS DE ORGANOGRAMAS:

1 - ORGANOGRAMA HIERRQUICO
A) Organograma Clssico
B) Organograma em Barras
C) Organograma Circular, em Setores ou Setograma
D) Organograma Radial ou Solar

2 - ORGANOGRAMA FUNCIONAL OU FUNCIONOGRAMA

3 - ORGANOGRAMA MATRICIAL

4 - ORGANOGRAMA DE RELACIONAMENTO

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A) ORGANOGRAMA CLSSICO
Os rgos so representados por retngulos, sendo recomendvel que a maior dimen-
so seja dada ao rgo mximo da empresa, decrescendo progressivamente at os
rgos de base.
Apresentao dos retngulos: A = B/2 (autoridade maior).
Assessorias ou comits podem ser representados por retngulos ou crculos.
Ligaes hierrquicas representadas por linhas cheias.
Ligaes funcionais ou tcnicas representadas por linhas tracejadas.
Ligaes de cooperao ou fiscalizao representadas por linhas pontilhadas.

A.1 - Quanto sua representao:
Os organogramas clssicos podem ser representados, entre outras, das seguintes
formas:
Utilizando-se de um plano: Utilizando-se de trs planos:

Com desdobramento vertical para aproveitamento do espao e melhor esttica:

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Em lambda:

Em bandeira:

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Realando as linhas hierrquicas:

A.2 - Quanto s informaes contidas nos retngulos:
Dentro dos retngulos, representativos dos rgos, possvel inserir diversas informa-
es com o fim de torn-lo mais completo. Contudo no h obrigatoriedade de seu u-
so:
Exemplo:
a) Nome do rgo Diviso Comercial
b) Sigla do rgo DVCM
c) Cdigo do rgo 033
d) Numero de empregados 12
e) Nome do responsvel pelo rgo Ricardo da Silva Gomes
f ) Cargo do responsvel pelo rgo Gerente
Os itens A, B, C, F so bsicos e quase no sofrem alteraes.
Os itens D, E tem sua utilizao limitada pela dinmica das instituies.

A.3 - Quanto aos rgos a serem criados ou extintos:

Tornando-se necessrio representar no organograma algum ou alguns rgos que,
embora ainda no existam, so previstos, recomenda-se que tenham seus retngulos
representados por linha interrompida, independente de seu posicionamento na estrutu-
ra.

ASSES.
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A.4 - Quanto ao posicionamento hierrquico dos rgos:

Normalmente os diversos rgos que compem a estrutura de uma empresa, so as-
sim representados.
A.5 - rgos de assessoria:
Assessoria pura: (orientao e servios) - com atribuies normais de prover orien-
tao e prestao de servios organizao como um todo, ou a determinados r-
gos, independente de seu posicionamento hierrquico. No tem poder de comando
sobre os rgos de linha.
Assessoria de linha - um rgo com caractersticas especiais, por envolver ativi-
dades de orientao e de prestao de servios, ao lado do exerccio do comando
de outros rgos que lhe so subordinados na linha. As decises so tomadas pelo
rgo assessorado . A atribuio da assessoria consistir em veicul-las aos r-
gos de linha, respeitando-as integralmente.
Assistente - pessoa no especializada, desempenhando funes de porta-voz da
chefia, seu representante.
Assessor - pessoa que responde por uma rea de especializao tcnica.

DIREO

AUDITORIA

STAFF

DEPARTAMENTO

DEPARTAMENTO

DEPARTAMENTO

STAFF

DIVISO

DIVISO

SERVIO

SERVIO
SETOR
SETOR
seo
seo

1 Nvel
rgos Deliberativos
Alta Administrao

2 Nvel
rgos Executivos
Administrao Setorial

3 Nvel
rgos Tcnicos
Administrao Funcional

4 Nvel
rgos Operacionais
Administrao Superviso
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B) ORGANOGRAMA EM BARRAS.

Os rgos componentes da estrutura so configurados atravs de longos retngulos
horizontais, comeando todos na mesma posio esquerda e prolongando-se para a
direita.
Quanto maior o nvel do rgo, maior ser o dimensionamento do retngulo.
Os retngulos ou barras horizontais so posicionados sucessivamente e os rgos re-
presentados por retngulos mais curtos so subordinados diretamente ao com maior
dimensionamento no nvel imediatamente acima.
Encontra real aplicao em trabalhos de levantamentos simples e na elaborao do
esboo de uma estrutura.

CONSELHO DE ADMINISTRAO
PRESIDENTE
ASSESSORIA TCNICA E JURDICA
DEPARTAMENTO DE PRODUO
DIVISO DE PRODUO
DIVISO DE CONTROLE DE QUALIDADE
DIVISO DE CONTROLE DE PRODUO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO FINANCEIRA
SETOR DE MECANIZAO
DIVISO DE CONTABILIDADE
SEO DE CONTABILIDADE GERAL
SEO DE CONTABILIDADE FISCAL
SEO DE ANLISE DE CONTABILIDADE
DIVISO DE SERVIOS GERAIS
SEO DE SUPRIMENTOS
SEO DE CONTROLE DE MATERIAL
DIVISO DE RECURSOS HUMANOS
SEO DE RECRUTAMENTO
SEO DE SELEO E TREINAMENTO
SEO DE CARGOS E SALRIOS
DIVISO DE TESOURARIA
SEO DE CONTAS A PAGAR
SEO DE CONTAS A RECEBER
SEO DE RELAES BANCRIAS
DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO
DIVISO DE ORGANIZAO E MTODOS
DIVISO DE ESTATSTICA

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C) ORGANOGRAMA CIRCULAR, EM SETORES OU SETOGRAMA

Sua construo baseada em crculos concntricos, de modo que represente os di-
versos nveis hierrquicos esttica e compactamente.
A autoridade mxima posiciona-se no centro e medida que os rgos se aproximam
da periferia, diminui seu nvel hierrquico.
Grfico de pouca flexibilidade, mas de forte impacto visual.
Obs.: O organograma semicircular uma variao do circular e mantm suas caracte-
rsticas.

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D) ORGANOGRAMA RADIAL OU SOLAR

Procura representar a estrutura formal, usando em sua configurao o sistema solar. A
autoridade mxima localiza-se no crculo posicionado na parte central do grfico, equi-
valendo posio do sol; os departamentos ocupam posies correspondentes dos
planetas; as divises e setores ou sees fazem correspondncia com os satlites e
sub-satlites.
Em estruturas de grande nmero de nveis hierrquicos pode-se tornar pouco claro.
No aconselhvel em trabalhos de preciso, mas causa grande impacto visual.
Dificulta a representao com clareza dos rgos de apoio.
A esttica recomenda que os rgos, em funo de seu nvel estrutural, tenham seus
crculos diminudos.

Conselho de
Administrao

Presidncia

Departamento
de
Produo

Departamento
Administrativo
Financeiro

Departamento
de
Planejamento

Diviso
de
OSM

Diviso
de
Estatstica
Assessoria
Tcnica
e
Jurdica
Diviso de
Recursos
Humanos
Seo
de Recru-
tamento
Seo
de
Treina-
mento
Seo
de Cargos
e Salrios

Diviso
de Produ-
o
Diviso
da
Qualidade
Diviso
Controle
Produo

Diviso
Contbil
Seo
de
Tesouraria
Seo Con-
tabi-lidade
Geral
Seo
de
Contas
Seo An-
lise Cont-
bil

Diviso
Servios
Gerais
Seo
de
Suprimen-
tos
Seo
de
Controle
Materiais
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2 - ORGANOGRAMA FUNCIONAL OU FUNCIONOGRAMA

Tipo 1:
O funcionrio no tem um chefe hierrquico imediato
Assim que o funcionrio conclui a tarefa, sua subordinao muda para o
supervisor adequado nova tarefa executada
As ligaes indicam uma subordinao temporria
A subordinao Presidncia hierrquica, possvel porm uma diretoria
com dirigentes responsveis por cada funo na organizao

Organograma Funcional (tipo 1)
Legenda:
Qualquer unidade
voltada execuo
Presidncia
Manuteno Produo Tempos e Movi-
mentos

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Tipo 2:
Aplicado em organizaes de pequeno porte
Pouco verticalizada
Poucos chefes para vrias atividades
Organograma Funcional (tipo 2)
Presidncia
Administrao
Almoxarifado Compras Contabilidade Pessoal
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2.1 ORGANOGRAMA ESTRUTURAL-FUNCIONAL

Destinado a descrio e posicionamento das atividades afetas aos diversos rgos,
ampliando as partes setoriais de um organograma simples. De muita aplicao na an-
lise funcional, conseguindo evidenciar atividades duplicadas ou at mesmo negligenci-
adas, distribudas sem muita lgica.

3 ORGANOGRAMA MATRICIAL

Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos
Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierrquica
A autoridade maior dividida entre a Presidncia (cunho poltico) e o titular da
rea de projetos (cunho tcnico)
A sensao de duas chefias permanente
Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas mais difcil de im-
plementar
Difcil conciliar as duas estruturas
Podem ocorrer atritos por questes de jurisdio

Em alguns casos, substitui os manuais da organizao
S pode ser elaborado por partes (ocupa muito espao!)
Retirando-se o prolongamento dos retngulos (as funes), converte-se no Or-
ganograma Estrutural

Presidncia
1. Presidir as reunies da diretoria
2. Aprovar compras de equipamentos
3. ...
Assessoria de Comunicao
1. Analisar as estruturas de comunicao
2. Detectar problemas de comunicao
3. ...
20

4 -ORGANOGRAMA DE RELACIONAMENTO OU RELACIOGRAMA.

Procura retratar a estrutura informal.
Para a confeco desse grfico, faz-se necessrio:
- Localizar os pontos de repulso e atrao entre as pessoas da organizao.
- Localizar as ligaes e fontes de comunicao entre os principais lderes, propiciando
a criao de centros de controle dentro do fluxo de informaes da estrutura formal.
Tomar por base o organograma hierrquico para construir, em funo dele e sobre ele,
conjuntos de linhas representadas atravs de diversas convenes, que iro represen-
tar os vrios tipos de relaes.
Obs: Existem dois outros grficos que so parecidos com o organograma do Relacio-
namento: o Sociograma e o Psicograma. As diferenas bsicas entre os trs so:
O Sociograma e o Psicograma destinam-se a descobrir que grupos informais dentro da
organizao possuem interesses comuns.
O Organograma do Relacionamento, alm de buscar o local onde se posicionam os
principais agentes da organizao informal, evidencia os problemas que podem surgir
em funo da utilizao do poder pelo representante dessa organizao informal,
quando do desempenho de funes dentro de uma estrutura formal.

Organograma Matricial
Presidncia
Diretoria de Proje-
tos
Diretoria de Produ-
o
Diretoria de
Qualidade
Diretoria de
Recursos Humanos
Projeto
A

Projeto
B

Legenda:
Autoridade funcio-
DIRETOR
GERAL
21

Assessoria
de Relaes
Pblicas

Auditoria
Gerente
de Produ-
o
Diviso
de
Produo
Diviso
de
Expedio
Seo
de
Fabric.
Seo
de
Montag.
Seo
de
Acabam.
Seo
de
Exped.
Seo
de Contr.
e Estoq.
Seo de
Prog. e Con-
tr. da Prod.
Seo de
Ferra-
men-
Seo de
Manuten-
o
Seo de
Seleo
de Pesso-
Seo de
Contr. de
Qualid.
Gerente
de
Vendas
Diviso
de
Vendas
Seo de
Prog. E Con-
tr. de Vendas
Territrio
A
Territrio
B
Territrio
C
Seo
de
Almoxa-
Seo
de
Compras
Gerente
Administrt.
Assessoria
Jurdica

Diviso
de
Pessoal
Diviso
de
Finanas
Seo de
Recrut. e
Seleo
Seo de
Folha de
Pagto.
Seo
de Regis-
tro
Seo
Contab.
Fiscal
Seo
Contab.
Custos
Linhas Tracejadas - Relaes Informais
22

4 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
4.1 - CONCEITO
A estrutura o arranjo dos elementos que constituem uma organizao.
A estrutura o conjunto integrado de elementos suportes que formam as demais par-
tes componentes de um organismo, sendo representada, em organizao, pelo conjun-
to de rgos, suas relaes de interdependncia e a via hierrquica existente, assim
como as vinculaes que devem ser representadas atravs do organograma.
A estrutura pode ser analisada sob dois aspectos:
a)levando em considerao as partes fsicas da empresa, relacionadas com o espao
e os equipamentos que lhe so pertinentes (prdio, mquinas, localizao, etc.).
b)levando em considerao os elementos do trabalho, as operaes do processo de
produo (sistema organizacional, organizao do trabalho, da produo, etc.).

4.2 - TIPOS DE ESTRUTURAS
4.2.1 - ESTRUTURA LINEAR, MILITAR OU TIPO LINHA
Este sistema baseado na organizao dos antigos exrcitos, estruturados em torno
de chefes excepcionais. representado graficamente por uma pirmide, a qual mostra
com nitidez a unidade de comando e o princpio de escalonamento hierrquico. A total
autoridade do chefe supre a falta de organizao, as punies severas procuram evitar
traies.
Os chefes s delegam quando se encontram assoberbados.
VANTAGENS LIMITAES
Disciplina rgida Exige chefes excepcionais
Preciso de jurisdio Sobrecarrega a Direo
Limitao de responsabilidade No favorece a especializao
Facilidade de funcionamento e de comando Dificuldade em formar chefes com viso glo-
bal
Maior economia para empresas de pequeno
porte
Favorece o aumento da burocracia

4.2.2 - ESTRUTURA FUNCIONAL

Resultou do trabalho crtico feito por F. W. Taylor estrutura linear. Ele partiu do racio-
cnio de que o operrio deve ser sempre assistido por agentes especializados. Dividiu
o processo de produo em dois nveis distintos:
a)estudos ou planos
b)execuo ou contramestre.
Formulou a diretriz, que at hoje comanda a concepo da organizao, ou seja, sepa-
rar a preparao (planejamento), da execuo.
A
A

B

C
B1 B2 B3 C1 C2 C3
23
QUEM PLANEJA NO EXECUTA.
Apresenta o desenvolvimento do princpio da especializao.
24

VANTAGENS LIMITAES
Promove o aperfeioamento e a especiali-
zao
Resistncia dos subordinados especiali-
zao
No necessita de elemento humano excep-
cional
Difcil aplicao, requerendo grande habili-
dade por parte da gerncia
Diminui a projeo individual Dificulta a apurao de responsabilidade
Promove a cooperao e o trabalho em e-
quipe
Custo inicial muito elevado
Maior economia para grandes empresas Apresenta tendncia para diminuir a rapidez
de ao

AGENTES DE PREPARAO

AGENTES DE EXECUO

CHEFIA
ENCAR-
REGADO
ENCAR-
REGADO
ENCAR-
REGADO
ENCAR-
REGADO

SUPERVISOR

SUPERVISOR

SUPERVISOR

SUPERVISOR
TURMAS
DE
OPERRIOS

DIREO
DIVISO
PLANEJ.
DIVISO
PESSOAL
DIVISO
COMERCIAL
DIVISO
MANUT.
AGNCIA
A
AGNCIA
B
AGNCIA
C
AGNCIA
D
AGNCIA
E
25
4.2.3 - ESTRUTURA LINHA-STAFF OU MISTA
A estrutura linha-staff segue as caractersticas bsicas da estrutura linear, distinguindo-
se dessa pela existncia de rgos de staff (estafe) com a exclusiva funo de asses-
soramento ao executivo, ao qual se acham ligados. Este tipo de estrutura permite o
emprego de diretores e chefes sem maiores qualificaes, em cargos de grande res-
ponsabilidade, pois sempre podero utilizar-se de uma fonte segura de aconselhamen-
to especializado.
O assessor tcnico(staff) deve ser completamente independente em suas atribuies,
com total liberdade de ao, pois dever, muitas vezes, opinar contrrio aos interesses
pessoais dos dirigentes.
Esta estrutura largamente empregada nas empresas de mdio e grande portes, pois
em face da necessidade de se adaptarem e de se atualizarem em termos de conheci-
mentos tecnolgicos, encontram-se sempre em mudana.

VANTAGENS LIMITAES
Flexibilidade e facilidade de comando Possibilidade de conflito entre o STAFF e
a linha
Permite a participao de especialistas
em qualquer ponto da linha hierrquica
Os tcnicos procuram agradar os executi-
vos
Permite confiar nas normas e determina-
es.
Retarda o processo decisrio
Limita a responsabilidade das chefias Reduz o esprito de iniciativa dos chefes.

4.2.4 - ESTRUTURA COMISSIONAL OU COLEGIADO
Como rgos de deliberao coletiva, podemos identificar:

COMISSO- um rgo de existncia geralmente transitria, reunindo pessoas diver-
sas, para cumprir determinada tarefa. Ex.: comisso de inqurito, comisso de estu-
dos, etc.

CONSELHO- um rgo constitudo por especialistas em vrias atividades, aos quais
se prope um programa de ao ou um objetivo permanente. Ex.: Conselho Nacional
de Pesquisa, Conselho Deliberativo das empresas, Conselho de Segurana Nacional,
etc.

DIRETOR
DEPARTA
MENTO
DEPARTA
MENTO
DEPARTA
MENTO

DIVISO

DIVISO

DIVISO

DIVISO

DIVISO

DIVISO
STAFF

STAFF
26
COLGIO- um rgo com pessoas de uma mesma categoria e notabilidade, s
quais se prope um objetivo especfico e comum. Ex.: Congregao religiosa, Congre-
gao de Faculdades, etc.

A estrutura Comissional ou Colegiado apresenta um rgo que os outros tipos de es-
trutura no possuem - o COLEGIADO -, pois em face das decises tomadas nas em-
presas de grande porte, fez declinar a chefia nica, aparecendo em seu lugar a chefia
colegiada, com uma pluralidade de membros, dividindo as responsabilidades e tendo
como atribuio, decises de grande monta.

O grande nmero de membros faz prevalecer, nas decises, a vontade da maioria, ha-
vendo um executivo responsvel pela execuo, com autoridade para fazer cumprir as
determinaes e decises emanadas do colegiado.

VANTAGENS LIMITAES
Desenvolvimento e aplicao da crtica
construtiva
Responsabilidade fracionada
Ponderao nas decises Decises mais lentas
Formao do esprito de equipe Retira do comando a iniciativa de deciso
Preparao de executivos com viso global Necessita de presidente excepcional
Continuidade de orientao e ao poltica

CONSELHO DE
ADMINISTRAO

COMISSO
DIRETORA
COMITE
DE FI-
NANAS
COMITE
DE SAL-
RIOS

PRESIDENTE

DIRETOR
EXECUTIVO

DIRETOR
DEPARTA
MENTO
DEPARTA
MENTO
DEPARTA
MENTO
DEPARTA
MENTO
DEPARTA
MENTO
DEPARTA
MENTO

DIRETOR
27
4.2.5 - ESTRUTURA MATRICIAL OU POR MATRIZ

Oriunda de uma estrutura organizacional por divises, foi desenvolvido um novo mto-
do de raciocnio e trabalho, para a criao de produtos que dependem de pesquisa em
alto nvel e com um prazo de execuo reduzido. Em funo disto, imps-se a neces-
sidade de se utilizar mais racional e eficientemente os recursos humanos e recursos
auxiliares disponveis.
No tipo tradicional de organizao por diviso, permite-se que o fluxo de trabalho se
desenvolva entre unidades funcionais autnomas de um rgo especfico. Assim um
chefe responsvel pelos programas globais de trabalho referentes produo de
seu rgo.
Porm quando o tipo de estrutura matricial, o chefe possui a mesma autoridade e
responsabilidade, prestando contas pelo resultado.
Quando se trata de projetos especficos, aumenta-se a eficincia com a utilizao da
estrutura matricial.
Os rgos de linha colocam disposio do gerente de projeto, pelo tempo de dura-
o do mesmo, um nmero de pessoas com as qualificaes necessrias. Assim a or-
ganizao do projeto se compor de um gerente e de grupos de pessoas das reas.
Investido de autoridade e responsabilidade, respondendo pelo xito ou fracasso, o ge-
rente do projeto tem toda a autoridade no planejamento do trabalho em definir atribui-
es ao pessoal do grupo funcional e na determinao de relaes entre os processos.
Uma vez concludo o projeto, esse pessoal retorna aos seus rgos de origem.

VANTAGENS LIMITAES
Permite grau mais elevado de especiali-
zao.
Averso das pessoas em trabalhar por
muito tempo em um nico projeto.
Mxima eficincia do projeto pelo envol-
vimento de pessoas de todas as reas
Frustrao e desmotivao por falta de
treinamento.
Corporativismo pelo melhor resultado do
projeto
Investimento em treinamento para este ti-
po de atividade. (Trabalho em grupo)

DIRETOR
DEPTO
CONTABIL
DEPTO PRO-
DUO
DEPTO
ADMINIST.
GRUPO
ADMINSITR
GRUPO
CONTBIL
GRUPO
PRODUO
GRUPO
ADMINISTR
GRUPO
CONTBIL
GRUPO
PRODUO
PROJ.
Y
PROJ.
M
28
5 - DEPARTAMENTALIZAO

5.1 - CONCEITO
Departamentalizar a tcnica de descentralizar as partes componentes de uma estru-
tura, formando unidades produtoras, dotadas de todos os elementos necessrios a
uma perfeita funcionalizao, obedecendo critrios preestabelecidos, que devem pro-
duzir o melhor resultado.
Departamentalizar significa criar ou extinguir rgos, grupar atividades semelhantes,
dividir o trabalho em funes especializadas.
A departamentalizao uma imposio do crescimento das empresas, pois propicia
meios para o desenvolvimento racional dos rgos, evitando que os mesmos se tor-
nem complexos.

5.2 - FATORES A CONSIDERAR NO PROCESSO DE DEPARTAMENTALIZAO
A departamentalizao deve considerar determinados aspectos importantes dentro de
uma organizao, envolvendo problemas de ordem formal e informal. No to fcil
departamentalizar como inicialmente parece. Para que seja obtida uma organizao e-
ficaz das atividades, devemos observar alguns fatores:
a)Aproveitar a especializao - observar a especializao e habilidade de cada funcio-
nrio, assegurando o melhor desempenho do mesmo na instituio.
b)Facilitar o processo de controle - conseguido atravs das seguintes medidas:
- Controlar resultados e no pessoas, delimitando a responsabilidade dos rgos e
pessoas envolvidos no processo.
- Alocao de supervisor responsvel pela coordenao e soluo de conflitos.
- Posicionamento em paralelo na estrutura, de rgos semelhantes, possibilitando um
controle atravs da comparao dos resultados.
- Diferenciar as atividades com finalidade de controlar e a serem controladas.
c)Atividades soltas - subordinao por maior utilizao.
d)Observar a importncia das atividades - quanto maior for a participao da atividade
para a consecuo dos objetivos da empresa, mais alto dever ser o nvel hierrquico
a quem dever subordinar-se.
e)Custo da estrutura - consiste em avaliar o custo da nova estrutura em face da cria-
o ou desdobramento de um ou mais rgos, refletindo na elevao do custo opera-
cional da empresa.

5.2.1 - RECOMENDAES COMPLEMENTARES
Do lado informal da organizao devemos observar:
a)Adaptao da organizao aos empregados - considerar:
- Grupos informais atuantes
- Profissionais extremamente solicitados
- Elementos tradicionais da organizao
b)Definio de competncia - as atribuies afetas a cada rgo devero ser bem de-
finidas e a responsabilidade prefixada.
c)Proximidade fsica - a fidelidade do subordinado dilui-se em funo do distanciamen-
to do superior hierrquico mais prximo.

5.3 - CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO
Critrio dominante ou condicionante: aquele que determina os rgos do primeiro
nvel da estrutura fim.(CRITRIOS PUROS):
Por funo ou finalidade
Por localizao, rea geogrfica ou territrio
Por freguesia ou clientela
Por produto ou servio
Por processo ou equipamento.
29
5.3.1 - POR FUNO OU FINALIDADE
O agrupamento das atividades conforme as funes da empresa uma prtica larga-
mente aceita e utilizada. As funes fundamentais da empresa so agregadas em gru-
pamentos como: Produo, Financeira, Administrativa, Comercial, etc.

VANTAGENS
um mtodo lgico e comprovado atravs do tempo.
Assegura o poder e o prestgio das atividades bsicas.
Obedece ao princpio da especializao ocupacional, obtendo-se maior eficincia na
utilizao do potencial humano.

LIMITAES
Pela caracterstica da empresa seja exigida uma departamentalizao por outro crit-
rio.
Tende a fazer perder de vista os objetivos da empresa como um todo.

5.3.2 - POR LOCALIZAO, REA GEOGRFICA OU TERRITRIO
Tem por critrio agrupar todos os rgos que operam em determinada regio geoeco-
nmica, fazendo uma verdadeira concentrao de recursos, objetivando concretizar
com xito uma ofensiva sobre determinados alvos que so definidos em funo das
necessidades da rea geogrfica. justificada quando a instituio opera em grandes
regies.

VANTAGENS
- Realiza maior concentrao possvel de recursos, transformando-se no mais eficiente
meio para resolver os grandes problemas, principalmente na Administrao Pblica.
- Luta e consegue a auto-suficincia de sua microestrutura, colaborando para o desen-
volvimento da rea geoeconmica, oferecendo condies bsicas para o desenvolvi-
mento regional.
- A chefia regional pode assimilar de tal forma os problemas e necessidades da rea
geoeconmica, que acaba se tornando o verdadeiro defensor dos interesses e neces-
sidades regionais junto ao rgo central.
- Facilita a concentrao e a programao de recursos, evitando a disperso prejudici-
al.

PRESIDENTE

DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO

DEPARTAMENTO
FINANCEIRO
DIVISO DE
PESSOAL
DIVISO DE
TRANSPORTE
DIVISO DE
MATERIAIS
DIVISO
CONTABIL
DIVISO DE
TESOURARIA
DIVISO DE
PATRIMNIO
30

LIMITAES
- A administrao regional tende a ser menos eficiente em face da distncia do rgo
central, sendo difcil oferecer assistncia eficaz, tendendo assim a solicitar uma auto-
nomia exagerada e perigosa.
- A administrao isolada perde a viso global, por falta de contato direto e troca de in-
formaes.
- O isolamento dificulta a execuo dos servios tcnicos mantidos pelo rgo central.
- Os funcionrios lotados nas unidades afastadas perdem o contato e o prestgio no
rgo central, sendo geralmente preteridos nas promoes e vantagens.

5.3.3 - POR FREGUESIA OU CLIENTELA
Rene, em determinado rgo especializado, todos os elementos e especialistas que
trabalham com um pblico, freguesia ou conjunto de indivduos, que possuam caracte-
rsticas bem definidas, em proveito de um melhor atendimento s exigncias desse
grupo.
utilizada, notadamente no comrcio, em grandes magazines. Os produtos so agru-
pados objetivando criar facilidades aos compradores.

PRESIDENTE

DEPARTAMENTO
DO PARAN

DEPARTAMENTO
DE S. CATARINA
DIVISO
ADMINIST.
DIVISO
COMERCIAL
DIVISO DE
PRODUO
DIVISO
ADMINIST.
DIVISO
COMERCIAL
DIVISO DE
PRODUO

PRESIDENTE

DEPARTAMENTO
ARTIGOS
MASCULINOS

DEPARTAMENTO
ARTIGOS
FEMININOS

DIVISO CAL-
ADOS

DIVISO
TECIDOS

DIVISO CON-
FECES

DIVISO
CALADOS

DIVISO
TECIDOS

DIVISO CON-
FEES
31
VANTAGENS
- Facilidade de localizao e concentrao de elementos de atendimento.
- Condies de trabalho propiciam um perfeito conhecimento do pblico e de suas pre-
ferncias.

LIMITAES
- Para satisfazer as preferncias da clientela, existe a necessidade de grande capital,
vultosas instalaes e organizao em nvel elevado.
- Deve ficar localizada onde a clientela preferir, onerando o preo de custo dos produ-
tos( aluguel, transporte etc.).

5.3.4 - POR PRODUTO OU SERVIO
O agrupamento das atividade por produto ou linha de produtos um processo de de-
partamentalizao resultante da juno dos critrios por funo ou finalidade, e por
freguesia ou clientela.

VANTAGENS
- Permite a utilizao mxima da capacidade pessoal e do conhecimento especializa-
do.
- O produto recebe mais destaque no contexto da empresa.
- Melhor entrosamento entre produo e comercializao do produto.
- Facilita a determinao do lucro por produto.

LIMITAES
- um mtodo de difcil coordenao.
- Tende a criar estruturas exageradamente horizontais.

5.3.5 - POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO
Agrupa os tcnicos e especialistas necessrios ao desempenho de um ciclo operacio-
nal completo. Pode ser visto como uma denominao diferente da departamentaliza-
o por produto ou servio.

5.4 - A ESCOLHA DO PADRO PARA DEPARTAMENTALIZAR
Os critrios citados so denominados de critrios puros. A maioria das empresas ado-
ta, para resolver seus problemas de departamentalizao, um padro misto, que a
combinao de mais de um critrio puro, em seus vrios nveis estruturais. O critrio
puro serve como raciocnio inicial para que o administrador, ao ter necessidade de pla-
nejar ou modificar a estrutura de sua empresa, faa uso dos mesmos.

PRESIDENTE

DEPARTAMENTO
ADMINIST.
FINANCEIRO

DEPARTAMENTO

PRODUO

DIVISO DE
PESSOAL

DIVISO
FINANCEIRA

DIVISO DE
MATERIAIS

DIVISO DE
PORTAS

DIVISO DE
JANELAS

DIVISO
ACABAMENT
32

PRESIDENTE
DEPART.
PRODUO
DEPART.
ADMINIST.
DEPART.
FINANCEIRO
DEPART.REG
S.CATARINA
DEPART. REG.
PARAN
DIVISO
PROD.A
DIVISO
PROD.B
DIVISO
PROD.C
DIVISO
DE RH
DIVISO
TRANSP.
DIVISO
SERV.GER
DIVISO
CONTAB.
DIVISO
TESOURARI
A
DIVISO
CONTROLE
DIVISO
ADMINST.
DIVISO
COMERL.
DIVISO
PRODO
DIVISO
ADMINIST.
DIVISO
COMERL
DIVISO
PRODO
33
6 - DESCENTRALIZAO E CENTRALIZAO

6.1 - Descentralizao Administrativa

A descentralizao administrativa existe quando a maioria das decises processam-se
nos nveis hierrquicos inferiores ou de execuo.
A descentralizao coloca os centros decisrios o mais prximo possvel dos rgos
de execuo ou operao, com a finalidade de proporcionar empresa o mximo de
eficincia.
A descentralizao comeou a ser praticada, com mais nfase, aps a Segunda Gran-
de Guerra. No entanto, conta a Histria, que a GMC j aplicava a filosofia da descen-
tralizao na dcada de vinte, com enorme sucesso, em seu complexo industrial.

A descentralizao deve ser considerada como um problema de organizao. Sempre
que for conveniente que uma deciso seja tomada, em face da maior rapidez e preci-
so, junto ao nvel operativo, deve-se proceder logo a uma descentralizao da funo
correspondente.

VANTAGENS

- Rapidez nas decises pela proximidade do lugar onde surgem os problemas.
- Aumento do moral e da experincia dos executivos.
- Diminuio da esfera de controle do principal executivo.
- Eliminao dos conflitos entre os diversos servios centrais

LIMITAES

- Inadequada utilizao dos especialistas centrais.
- Possvel duplicao onerosa de esforos e de equipamentos.
- Pouca flexibilidade da organizao frente a situaes excepcionais.
- Necessidade de contar com dirigentes treinados para a descentralizaao.
- Custo das comunicaes tende a aumentar.

6.1.1 - Nveis de Autoridade e Esfera de Controle.

Podemos conceituar como Nvel de Autoridade, o nmero de rgos, em sentido verti-
cal, com poder, na estrutura da empresa. Esfera de Controle o nmero de subordi-
nados de um determinado rgo ou pessoa.
Os estudiosos da Administrao sentem dificuldade em fixar o nmero de subordina-
dos que podero ser eficazmente liderados de modo direto.
Uma das condies primordiais para que uma delegao de autoridade se torne efici-
ente, que se processe um controle sobre as atividades desenvolvidas. Este controle
ir exigir uma srie de contatos mais ou menos numerosos entre superior e subordina-
do, de acordo com o problema abordado. Podemos concluir que o nmero de subordi-
nados est inversamente proporcional complexidade das atividades afetas ao rgo.
Na estrutura horizontal o nmero de nveis geralmente pequeno, obrigando a esfera
de controle ser elevada. Na estrutura tipo vertical, acontece o inverso: o nmero de n-
veis maior, reduzindo a amplitude da esfera de controle.

Na estrutura excessivamente horizontal a coordenao e o controle tornam-se escas-
sos, e na estrutura vertical o dimensionamento das linhas de comunicao se torna
grandioso havendo a possibilidade de elevar o custo e deformar a transmisso de in-
formaes e at de ordens.
34

ESTRUTURA VERTICAL

ESTRUTURA HORIZONTAL
NVEL 2
NVEL 1
NVEL 1
NVEL 2
NVEL 3
NVEL 4
35
6.1.2 - O Processo de Delegao.

Fases:
- Distribuio de tarefas pelo dirigente aos seus subordinados.
- Permisso para praticar os atos necessrios ao desempenho das tarefas (autorida-
de).
- Criao da obrigao dos subordinados perante o dirigente de executarem satisfato-
riamente as tarefas (responsabilidade).
Os conceitos de Descentralizao e de Delegao de Autoridade acham-se to coliga-
dos, que jamais podem ser aplicados em separado, pois a Delegao de Autoridade
que ir determinar o grau de descentralizao da instituio.

6.1.3 - Grau de Descentralizao.

Como cada empresa uma empresa, a Descentralizao atua em diferentes graus, de
instituio para instituio e de rea de trabalho para rea de trabalho.
O grau de descentralizao determinado pelo contedo das sucessivas delegaes
de autoridade referente s tomadas de deciso.
Podemos determinar o grau de descentralizao, comparando o quadro real da situa-
o (estrutura e linhas de comunicao) com o existente nos regulamentos, manuais e
normas, ou seja com a organizao formal, para ento deduzir o quanto a autoridade
formal foi alterada.
As informaes a serem adotadas, objetivando determinar o grau de descentralizao
das diversas funes, reagrupam-se em trs categorias:
- Determinao quanto qualidade das diversas funes atravs dos vrios nveis de
autoridade.
- O grau de importncia das decises tomadas nos diversos nveis, com referncia s
vrias funes analisadas.
- Processo necessrio para que uma deciso tenha validade, o qual se enquadra nos
seguintes casos:
a) Autoridade Total - quando a deciso tomada sem nenhuma consulta aos nveis
superiores.
b) Autoridade Total com consulta ao superior - a deciso tomada diretamente:
- comunicando posteriormente ao superior hierrquico;
- somente aps consultar o superior hierrquico.
c) Deciso de Comisso.
d) Deciso no regulada por poltica ou norma administrativa.
e) Deciso baseada em poltica varivel, de acordo com as circunstncias.
f) Ausncia de autoridade com relao deciso tomada.

A descentralizao funcional ocorre quando se altera o Manual de Organizao ou
Regimento Interno da instituio e os documentos inerentes, para que a deciso relati-
va aos assuntos descentralizados passe a ser de competncia exclusiva dos nveis in-
feriores.
A delegao de competncia formalizada atravs de documento oficial, devendo
constar no mesmo a autoridade delegante, a autoridade delegada, as atribuies obje-
to da delegao e a vigncia.
36
A descentralizao funcional um processo permanente, no qual a autoridade transfe-
re para o nvel subordinado as atribuies e responsabilidades.
A delegao de competncia apresenta um carter transitrio, quase sempre nominal
e a autoridade delegante continua responsvel pela tarefa cometida ao seu subordina-
do.
Para que uma descentralizao seja implantada, uma srie de providncias devero
ser tomadas:
- Estabelecer o rgo capaz de programar e desenvolver as polticas e diretrizes da
empresa.
- Treinar os executivos aos quais ser delegada a autoridade.
- Criar um sistema de comunicao e coordenao o mais eficiente possvel.
- Estabelecer controles adequados, para verificar se o desempenho se desenrola de
acordo com os planos traados.
Antes de efetivamente implantar a descentralizao, devemos formular os seguintes
questionamentos:
- Os elementos, em cargos de chefia ou controle, nos vrios escales hierrquicos,
possuem competncia para decidir?
- Decises rpidas, adaptadas s peculiaridades de cada caso ou variaes locais so
necessrias a toda hora ou esporadicamente?
- Qual o grau de importncia da deciso?
- O chefe que pretende delegar encontra-se realmente assoberbado de servio?

6.2 - Centralizao Administrativa.

Usualmente costuma-se dizer que uma empresa centralizadora, quando a maioria
das decises so tomadas pelas chefias posicionadas nos nveis hierrquicos superio-
res da mesma, acontecendo uma reduo dos centros decisrios a um nmero mni-
mo, localizados prximos ao rgo mximo da instituio.
A centralizao tem como filosofia promover a uniformidade de ao dos rgos da
empresa.
Existem decises que so centralizadas na grande maioria das empresas, mesmo ela
sendo bem descentralizada, destacando-se:
- Decises sobre diretrizes que a empresa traar para atingir suas metas.
- Decises que envolvam um custo muito alto, no s em termos financeiros, mas
tambm em termos de conceito da empresa, seu posicionamento no mercado, etc.

6.3 - Concentrao e Desconcentrao

Os conceitos de descentralizao e centralizao relacionam-se idia de deciso; no
entanto concentrao e desconcentrao relacionam-se a distribuio geogrfica da
empresa.
Ex.: Uma empresa com sede em Curitiba ao abrir filiais em Londrina e Cascavel estar
desconcentrando-se e no necessariamente descentralizando-se, pois o poder de de-
ciso pode ter permanecido em Curitiba.
Da mesma forma, pode acontecer uma descentralizao em uma empresa, cujas uni-
dades administrativas estejam concentradas numa mesma rea geogrfica.
37
7 - ANLISE E ORGANIZAO DE ARQUIVOS E DOCUMENTOS

7.1 - O DOCUMENTO
uma pea escrita ou impressa que oferece prova ou informao sobre um assunto
qualquer.
DOCUMENTAO a coleo e armazenagem, classificao e seleo, dissemina-
o e utilizao de toda a informao.(FID - Federao Internacional de Documenta-
o).

7.2 - O ARQUIVO
ARQUIVO toda coleo de documentos conservados, visando a utilizao futura.
ARQUIVO o lugar onde se guarda a documentao ou a reunio dos documentos
guardados.
ARQUIVAR guardar qualquer espcie de documento, ordenadamente.
ARQUIVSTICA a tcnica de organizar os arquivos.
Arquivista a pessoa encarregada do arquivo. Deve ter dois objetivos: preservar o ma-
terial e faze-lo til.

7.3 - FUNES PRINCIPAIS DO ARQUIVO
- Recolher, selecionar, classificar e catalogar todos os documentos que circulam ou
que j devem ser arquivados definitivamente.
- Garantir a perfeita conservao e restaurao dos documentos recolhidos.
- Atender prontamente s consultas e indagaes, cuidando do atendimento rpido e
do controle da retirada e da devoluo.
- Organizar as fontes de pesquisa e as pistas de procura de modo que qualquer docu-
mento exigido seja rapidamente localizado.

7.4 - ESCOLHA DO MATERIAL PARA ARQUIVO
Pequenas empresas - o proprietrio ou o gerente.
Mdias e grandes empresas - o arquivista.
A manuteno de um arquivo dispendiosa e ocupa muito espao. A escolha requer
muito conhecimento, critrio e cuidado, evitando assim em atulhar o arquivo de papis
desnecessrios.

7.5 - CLASSIFICAO, CODIFICAO E CATALOGAO
CLASSIFICAO o agrupamento de documentos semelhantes que contenham ca-
ractersticas comuns.
CODIFICAO - so designaes de nmeros, letras ou outros smbolos, de acordo
com um plano sistemtico, a fim de distinguir as categorias a que cada documento de-
ve pertencer.
CATALOGAO - o preparo de fichas e demais peas que iro constituir o centro
de informaes que permitiro a busca e a localizao dos documentos.

38
7.6 - MTODOS DE AGRUPAMENTO
Existem inmeros mtodos de agrupamento, mas os mais comumente utilizados so:
a)Mtodo Alfabtico - tambm conhecido como mtodo comercial e nominal. Obedece
ordem alfabtica. de grande proveito para pequenas empresas.
b)Mtodo Numrico Simples - consiste em numerar os documentos por ordem de en-
trada, sem nenhuma considerao outras ordens. Dispensa qualquer planejamento
anterior do arquivo.
c)Mtodo Alfanumrico - resultou da combinao do mtodo alfabtico e numrico. J
adota um princpio de classificao.
d)Mtodo Geogrfico - ordena a documentao de acordo com a diviso geogrfica.
Ex.: Pases, Estados, Municpios, Micro-Regies, etc..
e)Mtodo Especfico ou Por Assunto - Agrupa a documentao por assunto. Apresen-
ta dificuldade em escolher o melhor termo ou expresso que defina o assunto.

7.7 - TRANSFERNCIA E ARQUIVO DEFINITIVO
Transferncia a operao que tem por finalidade separar os documentos que ainda
esto sendo usados, daqueles que perderam sua atualidade, mas no o seu valor. Os
documentos que esto em uso permanecem em arquivos ativos e dinmicos; os trans-
feridos ficaro arquivados para sempre, ou por tempo determinado, em arquivos defi-
nitivos.
Quanto consulta ou no ao valor dos documentos, pode ser feita a seguinte classifi-
cao:
- Arquivo Ativo - documentos de uso constante.
- Arquivo Inativo - documentos de menor freqncia de uso.
- Arquivo Morto - documentos de freqncia de uso praticamente nula.
Esta operao indispensvel para desafogar o arquivo e facilitar no s a procura de
qualquer documento, como o trabalho de novos arquivamentos.
Em termos de resultados eficazes devemos sempre propor sistemas de arquivamento
adequados s necessidades, porm, em qualquer hiptese, dotados de caractersticas
imprescindveis, tais como:
Boa visibilidade Tamanho racional
Flexibilidade Ordenao fcil
Acesso fcil Minimizao de riscos de erros
Base de sistemas de informao Facilitar controles

Podemos executar a transferncia por um dos seguintes processos:
a) Periodicamente - fazendo a remoo de todo o material arquivado.
b) Usando Arquivo Duplo - em que os documentos so classificados na sua entrada e
j arquivados dentro da classificao respectiva.
c) Processo Permanente - fazendo a remoo para o arquivo inativo ou morto, por
meio de transferncias contnuas, porm em perodos regulares.
O maior problema do servio de transferncia consiste na determinao dos documen-
tos que devem ser conservados, seu perodo de utilidade e tempo de durao. Os pe-
rodos devem ser definidos pelos responsveis, que podero elaborar uma tabela de
prazos para os diversos documentos.
Nas mdias e grandes empresas, o tempo de arquivamento definido por norma es-
pecfica.

39
7.8 - MICROFILME E MICROFICHA A SERVIO DO ARQUIVO
So muitos os fatores favorveis adoo de microfilmes e microfichas para substituir
coleo de documentos que so transferidos dos arquivos ativos para os inativos:
- Conservao dos documentos.
- Espao exigido para arquivamento.
- Massa de material a ser arquivado cresce assustadoramente.
A primeira e a mais importante para justificar a sua adoo a economia de espao. A
reduo chega a 98%.Ex.: um rolo de 30 metros de pelcula de 16 mm pode reproduzir
at 10.000 cartas comerciais(formato A4).
40
8 - DIREO ADMINISTRATIVA - COMUNICAO

8.1 - A IMPORTNCIA DA COMUNICAO HUMANA
A comunicao uma necessidade e nossa vida depende dela. Contudo a comunica-
o no traz s benefcios.
A capacidade para vivermos juntos, em harmonia, para coordenar os esforos e pro-
gredir, depende da aptido em comunicar corretamente.
Comunicaes corretas e efetivas levam ao entendimento.
Comunicaes falhas e deficientes levam ao desentendimento, desarmonia.
A falta de comunicao causa transtornos e gera conseqncias incontrolveis.

8.2 - O CONCEITO DA COMUNICAO HUMANA
um processo de transmitir e receber idias, impresses e imagens, com o objetivo de
afetar o comportamento das pessoas.
a) Elementos necessrios no processo:
- Origem e destinatrio
- Mensagem e canal
b) Elementos necessrios comunicao:
- Transmissor: a pessoa que transmite.
- Receptor: a pessoa que recebe a comunicao.
- Mensagem: as idias, impresses, o contedo.
- Canal: o meio utilizado para a transmisso da mensagem.
c) Rudo o elemento perturbador em qualquer dos elementos da comunicao.

8.3 - A COMUNICAO EFICIENTE - PRINCPIOS:
- Situao cara a cara.
- Empatia - tendncia para sentir o que sentiria se estivesse na situao da outra pes-
soa.
- Linguagem significativa para o ouvinte.
- Comportamento consoante s palavras.
- Confirmao - em outras oportunidades confirmar o que disse.

8.4 - MTODOS DE COMUNICAO EFICIENTE
a) Determine o que comunicar:
- Fixe o objetivo,
- Defina os fatos,
- Analise a situao: deve ser dito?, pode ser dito?
- Estabelea o que vai dizer,
- Verifique se tem o histrico completo e o objetivo correto.
b) Prepare a comunicao:
- Escolha a forma oral ou escrita,
- Procure ser claro, preciso e conciso,
- Considere os costumes, princpios etc., do receptor,
- Faa o possvel para ser compreendido.
c) Comunique:
- Escolha o meio mais adequado: entrevista pessoal, reunio, memorando, circular,
quadro de avisos, etc.,
- Determine o momento oportuno,
- Evite comentrios que antecipem a comunicao.
41
d) Verifique os resultados:
- Foi compreendida?
- Como foi recebida?
- Surtiu o efeito desejado?
- Necessita ser repetida ou complementada?
- O objetivo foi alcanado?

8.5 - COMUNICAES NAS EMPRESAS

8.5.1 - Comunicaes verticais e horizontais

8.5.1.1 - rgos de comando e de execuo
Em qualquer tipo de empresa em funcionamento, existe a permuta constante de infor-
maes entre os rgos de comando e de execuo, no sentido vertical, e entre os v-
rios rgos de comando e de execuo, no sentido horizontal.

8.5.1.2 - Participao do emissor e do destinatrio
No sentido vertical e horizontal, quanto participao do emissor e do destinatrio, e-
xistem trs tipos de comunicao:
a) Unilateral b) Bilateral

EXECUO

COMANDO

COMANDO

EXECUO

EXECUO

EXECUO

COMANDO

COMANDO

COMANDO

EXECUO

EXECUO

COMANDO

EXECUO

COMANDO

EXECUO

EXECUO

COMANDO

COMANDO
42

Na comunicao unilateral a informao transmitida num s sentido, no havendo re-
torno consecutivo de outra informao, ou seja, no h resposta.
Na comunicao bilateral entre dois rgos, ou duas pessoas, as duas partes se co-
municam entre si, cada uma sendo alternadamente fonte e destinatrio das informa-
es.
Na comunicao multilateral, a troca de informaes ocorre entre vrios rgos ou v-
rias pessoas, de um mesmo grupo.

8.5.1.3 - Fluxo hierrquico
Quanto ao fluxo hierrquico, as comunicaes podem ser:
a) Descendentes: de comando para execuo. Ex.: ordens.
b) Ascendentes: de execuo para comando. Ex.: relatrios.
c) Colaterais: de comando para comando ou de execuo para execuo. Ex.: requisi-
es.

8.5.2 - Comunicaes formais e informais
As comunicaes formais so previstas e oficializadas pela empresa e devem ser, pre-
ferencialmente, escritas.
As comunicaes formais representam:
a) As ligaes de obrigao, tanto no sentido vertical ascendente, quanto no horizontal
ou colateral.
b)As ligaes de autoridade no fluxo hierrquico vertical descendente.
As comunicaes informais representam as ligaes de cooperao em ambos os sen-
tidos de direo, vertical e horizontal.
As comunicaes informais podem ser escritas ou no, e no esto previstas e nem o-
ficializadas de acordo com os padres da empresa.

8.5.3 - MEIOS DE COMUNICAO

C / E

C / E

C / E
C
E
C
E
C C
E E
c) Multilateral
43

8.5.3.1- Auditivo
a) Direto - conversao, reunio, entrevista.
b) Indireto - telefone, rdio, intercomunicador, gravao.
c) Simblico - campainha, cigarra.

8.5.3.2 - udio Visual
a) Filmes sonoros - cinema, televiso, etc.
b) Projees/prelees - demonstraes atravs de transparncias, cartazes, etc..

8.5.3.3- Visual
a) Escrito - normas, manuais, circulares, avisos, etc..
b) Pictrico - desenhos, diagramas, fotografias, mapas.
c) Simblico - insgnias, bandeiras, luzes.

8.5.4- ADEQUAO DAS COMUNICAES

8.5.4.1- Rapidez e eficincia
imprescindvel ao bom funcionamento de uma empresa, a transferncia continua de
informaes selecionadas, de cada rgo emissor para um ou mais rgos destinat-
rios.
As comunicaes devem ser rpidas e eficientes, canalizando-as adequadamente aos
administradores, para que estes possam tomar decises nos momentos oportunos e
de maneira eficaz.

8.5.4.2- Alguns critrios a serem observados:
a) Objetividade - as informaes devem ser apresentadas com a maior objetividade
possvel, com menor tempo de preparao, leitura e interpretao, significando me-
nor custo de envolvimento do emissor e dos respectivos destinatrios.
b) Preciso - as informaes devem ter elevado grau de preciso, propiciando maior
segurana possvel nas decises e aes delas decorrentes.
c) Comparatividade - as informaes devem ter dados comparativos, sempre que pos-
svel.
d) Custo x benefcio - em condies ideais, os custos das informaes devem ser me-
nores que o valor dos benefcios proporcionados pelas mesmas.
e) Padronizao - facilita a elaborao, a compreenso e a utilizao dos meios de
comunicao.
f) Oportunidade - as informaes devem permitir decises e providncias oportunas,
isto , no devido tempo.

8.5.5- COMUNICAES NORMATIVAS
Para que toda e qualquer empresa possa desempenhar melhor as suas atividades e a-
tingir os seus objetivos com maior eficcia, fundamental que seja regida por adequa-
das diretrizes, regulamentos e procedimentos prprios. Essas diretrizes, regulamentos
e procedimentos esto inseridos nas comunicaes normativas.
Para identificarmos essas comunicaes normativas, precisamos dividir as comunica-
es da empresa em dois grupos:
a) Comunicaes imperativas.
b) Comunicaes no imperativas ou informativas.
As comunicaes imperativas englobam as informaes normativas e operacionais.
44
As comunicaes imperativas normativas, genericamente representadas por normas e
manuais, tem caracter permanente e so:

DIRETRIZES PROCEDIMENTOS
PADRES INSTRUES
REGULAMENTOS
As comunicaes imperativas operacionais so mais dinmicas que as normativas,
transmitem ordens especficas de execuo (comando) e os resultados operacionais
(relato), veiculando tambm solicitaes e providncias do dia-a-dia da empresa.
As comunicaes normativas so unilaterais, da empresa como um todo para qualquer
rgo, em qualquer nvel, no exigindo informaes de retorno, mas comportamento e
procedimentos em forma de resposta indireta.
As comunicaes normativas devem ser sempre formais em duplo sentido:
a) Por serem formalizadas e aprovadas pela direo da empresa,
b) Por serem escritas.
As comunicaes no imperativas ou informativas visam principalmente um melhor n-
vel de conhecimento dos envolvidos, aproximando-se mais do tipo de ligao de coo-
perao do que de autoridade.

NORMATIVAS
(caracter permanente)
Diretrizes
Padres
Regulamentos
Procedimentos
Instrues
IMPERATIVAS
OPERACIONAIS
(+ dinmicas)
Ordens (comando)
Relato(resultados
operacionais).
Solicitaes e Pro-
vidncias do dia a
dia.
COMUNICAES
NO IMPERATIVAS
OU INFORMATIVAS
melhoram o nvel de conhecimento e co-
operao entre rgos e pessoas.

45
9 ANLISE DO PROCESSO ORGANIZADOR

O PROCESSO ORGANIZADOR um modelo sistemtico baseado em mtodo lgi-
cos e cientficos para resolver problemas existentes em uma empresa.
Na sua aplicao so necessrios conhecimentos amplos sobre a TEORIA DE OR-
GANIZAO E DA ADMINISTRAO. Tem aplicao na criao ou constituio de
uma entidade ( organizao) ou modificao e reforma do projeto ( reorganizao).
A base de raciocnio no qual se apoia esse processo fornecida por Ren Descartes,
o qual preconiza quatro princpios que so ( Discours de la Mthode, Princpios Carte-
sianos):
1 - Princpio da Evidncia - no aceitar nada como verdadeiro, enquanto no for co-
nhecido como tal, de modo a procurar evitar a precipitao e preveno contra deter-
minados atos e fatos.
2 - Princpio da Anlise - Fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem
necessrias, de modo a facilitar a sua compreenso e entendimento.
3 - Princpio da Sntese - Pensar ordenadamente, a partir dos fatores ou objetos mais
simples at chegar aos mais complexos, admitindo existir entre eles uma certa ordem
de execuo.
4 - Princpio da Enumerao - fazer enumeraes to completas e revises to deta-
lhadas, de modo a se ter certeza que nada foi omitido ou esquecido.

9.2 - FASES DO PROCESSO ORGANIZADOR
- Identificao do problema e determinao dos objetivos.
- Levantamento do trabalho (dados e informaes).
- Anlise crtica dos elementos coletados.
- Caracterizao das diversas alternativas.
- Seleo e escolha de uma alternativa.
- Implantao da alternativa escolhida.
- Acompanhamento e reviso.
As fases se seguem e se completam num ordenamento racional, pois o trabalho se re-
aliza numa seqncia, encontrando-se na relao de dependncia direta de execuo
de sua antecessora, no podendo ser alterada sua seqncia.
Quando da ORGANIZAO DE UMA INSTITUIO devemos considerar:
a) A necessidade social, poltica, tcnica e econmica da existncia da nova entidade;
b) A fixao das condies que devem ser preenchidas por essa entidade e elabora-
o da respectiva estrutura;
c) A elaborao do programa de desenvolvimento dos trabalhos de formalizao da
entidade, de modo que ela possa operar dentro do menor espao de tempo e de modo
mais econmico;
d) A verificao dos resultados que forem surgindo, enquanto se realizam a instalao
e os respectivos ajustes;
Quando da REORGANIZAO DE UMA INSTITUIO devemos considerar:
a) Determinao das causas e identificao dos fatores que concorrem para o proble-
ma em estudo,
b) Elaborao de normas, meios e mtodos de trabalho que propiciem sanar as falhas
existentes,
c) Aplicao criteriosa dessas providncias corretivas,
d) Verificao dos resultados alcanados atravs das providncias, assim como de seu
ajustamento final.
46
9.2.1 - IDENTIFICAO DO PROBLEMA E DETERMINAO DOS OBJETIVOS
a fase em que o analista toma conhecimento do problema organizacional atravs de
exames preliminares. Desenvolve um plano de ao para resolver o problema existen-
te, elaborando uma listagem detalhada do que se realizar, como tudo o que ser ne-
cessrio para que consiga seu objetivo.
Nesta fase o analista dever:
- Dispor o problema
- Demonstrar o meio e o mtodo mais adequado para enfrent-lo ou equacion-lo
- Determinar todas as etapas do trabalho organizacional
- Elaborar grficos de controle
Esta fase pode ser subdividida nas seguintes subfases:

I - Identificar os objetivos do estudo
Est ligada cadeia de metas que a instituio pretende alcanar. Um problema orga-
nizacional no pode ser resolvido pelo seu significado individual, mas sim em funo
do significado que ele representa no conjunto.
II - Delimitao da rea a ser estudada
Compreende estabelecer o pedao do conjunto organizacional que est diretamente
envolvido, ou seja a delimitao da rea do estudo, com a identificao de seus limites
horizontal anterior e posterior e limite vertical.
O LIMITE HORIZONTAL fornece a extenso da rea do estudo.
LIMITE VERTICAL d o grau de profundidade em que a rea ser pesquisada.

Fabricao
do Produto
Controle de
Quantidade
Qualidade
Embalagem
do Produto
Expedio do
Produto
Entrega aos
Pontos de
Distribuio
FASE A FASE B FASE C FASE D FASE E FASE F FASE G

Limite
Horizontal
Anterior
Limite
Horizontal
Posterior

Problemas nas fases D e E. nelas que o analista dever intervir.
Quanto a compreenso do que seja o conceito de limite vertical, imaginemos a empre-
sa como um SISTEMA, que rene diversos PROCESSOS, os quais se fracionam em
MTODOS, que por sua vez se dividem em OPERAES, estas em MOVIMENTOS,
e finalmente estes em MICROMOVIMENTOS, que representam a menor parte de tra-
balho em um estudo organizacional.

SISTEMA 1 GRAU
PROCEDIMENTO 2 GRAU

ATIVIDADE 3 GRAU 1 GRAU

TAREFA 4 GRAU 2 GRAU

PASSO OU MOVIMENTO 5 GRAU 3 GRAU 1 GRAU
MICROMOVIMENTO 6 GRAU 4 GRAU 2 GRAU
III - Esboo do trabalho a ser desenvolvido:
47
a) Especificar a tcnica utilizada para a execuo do levantamento do trabalho, inclu-
indo assessoramento necessrio.
b) Preparao complementar que compreender na utilizao de todos os subsdios
existentes ( diretrizes da empresa, organogramas, estatutos, etc.) que ajudaro o tc-
nico a se posicionar melhor em funo do problema.
c) Divulgar para toda a empresa o tipo de estudo a ser desenvolvido, como ser execu-
tado e os objetivos que se pretende atingir.
IV - Tempo e recursos estimados para o estudo
Compreende a proviso do tempo, determinao dos recursos humanos adicionais, le-
vantamento das necessidades dos materiais que sero consumidos, etc.
V - Viabilidade econmico-financeira do projeto
Verificao dos custos totais, os quais muitas vezes so capazes de impugnar parte ou
a totalidade do projeto.

9.2.2 - LEVANTAMENTO DO TRABALHO - DADOS E INFORMAES
Corresponde coleta de todos os dados compreendidos na extenso horizontal, aten-
dendo ao grau de profundidade estabelecido na programao. o registro sistemtico
do conjunto de elementos que se associa ao comportamento de um fenmeno ou de
um sistema. Este registro compreende: tabelas, diagramas, grficos, relatrios, etc.
A fase do levantamento considerada a mais importante, pois se for imperfeita causa
conseqncias desastrosas nas fases subsequentes.
Existem trs tcnicas mais comumente utilizadas, individualmente ou em conjunto,
quando de um levantamento:
a) Entrevista - fornece dados informativos
b) Questionrio - fornece dados informativos
c) Observao Pessoal ou Direta - fornece dados informativos e dados concretos.
Pelas caractersticas do problema a ser levantado dever ser definida a tcnica do le-
vantamento de dados e informaes.
a) ENTREVISTA - um dilogo planejado, controlado e dirigido com o objetivo de re-
unir uma srie de dados e informaes que sejam teis ao entrevistador.
Para que se consiga respostas teis, o entrevistado deve ser informado dos objetivos e
significado do trabalho organizacional que se est realizando.
b) QUESTIONRIO - so perguntas objetivas e padronizadas de forma sistemtica,
para que as respostas constituam indcios que propiciem a elaborao de um racioc-
nio lgico.
c) OBSERVAO PESSOAL OU DIRETA - Consiste na verificao "in loco" dos fe-
nmenos relativos ao trabalho. considerada a mais importante tcnica do levanta-
mento.
Mtodos utilizados
1 - Inspeo geral - serve para obter impresses em termos globais.
No aconselhvel para obteno de dados precisos.
Na inspeo geral o analista deve procurar observar, principalmente, os seguintes tpi-
cos:
- Existem funcionrios sem ter o que fazer;
- O trabalho racionalmente distribudo;
- H grupos de funcionrios conversando mais que o normal ou participando de pales-
tras de caracter social;
- H pessoas "passeando" nos locais de trabalho;
48
- H funcionrios usando ou precisando utilizar, ao mesmo tempo, o mesmo equipa-
mento;
- Os equipamentos possuem boa conservao;
- Todos os funcionrios sabem perfeitamente suas atribuies, conhecem seu posicio-
namento hierrquico dentro da estrutura da empresa, o seu plano de acesso.
2 - Inspeo dos servios individuais dos funcionrios - valiosa para apreciar aspec-
tos parciais de uma rotina de trabalho, com o fim de avaliar a responsabilidade, o co-
nhecimento especfico, etc., de onde o servio vem, para onde vai.
3 - Acompanhamento de certas rotinas - o analista dever verificar o nmero de vezes
que cada tarefa executada, se existem tarefas de carter excepcional, cclica, etc.
4 - Verificao do preenchimento e utilizao de impressos e formulrios.
5 - Estudo e acompanhamento da correspondncia expedida e recebida.
6 - Exame dos pontos de estrangulamento nas diversas tarefas executadas.
7 - Verificao do LAYOUT.(Layout no se impe, se prope).

9.2.3 - ANLISE CRTICA DOS ELEMENTOS COLETADOS
a etapa na qual ser vislumbrada a base para a resoluo dos problemas detectados
quando do levantamento.
Todos os registros devero ser ordenados, na mesma ordem que foram levantados.
Algum dado que no merea crdito ou que esteja fora da mdia dever ser despreza-
do.

9.2.4 - CARACTERIZAO DAS DIVERSAS ALTERNATIVAS
Esta fase representa o resultado natural da anlise, ou seja, a descoberta dos vrios
caminhos existentes, com suas vantagens e limitaes, sempre que possvel, quantifi-
cadas.
9.2.5 - SELEO E ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA
a escolha entre as vrias alternativas, daquela que mais se ajusta as necessidades
vigentes, que mais vantagens trar quando da sua implantao. sumamente impor-
tante a participao das chefias de linha, pois sero elas que usufruiro das modifica-
es propostas.
A alternativa escolhida dever ser testada antes da implantao. Este teste ou verifica-
o pode ocorrer de duas maneiras:
a) Verificao terica - teste aplicado para os projetos, baseado na teoria de organiza-
o.
b) Verificao piloto - teste aplicado aos projetos decorrente da teoria dos mtodos.
Caso no haja correes a serem introduzidas, o projeto preliminar se transformar em
projeto final.
49
9.2.6 - IMPLANTAO DA ALTERNATIVA ESCOLHIDA
Representa a fase mais difcil e complexa do PO, pois ser a etapa na qual tudo aquilo
que foi projetado teoricamente, passar para a aplicao prtica. O analista dever
estar atento para o comportamento dos funcionrios atingidos pelas mudanas.
A autoridade decisria dever promover uma ampla divulgao do novo projeto.
A implantao dever ser efetivada por documento formal, aprovando as mudanas.
Existem dois tipos de implantao:
- Instantnea - substituio imediata e total do esquema antigo pelo novo.
- Gradualstica - admite a coexistncia do mtodo antigo com o novo, at sua total im-
plantao.
9.2.7 - ACOMPANHAMENTO E REVISO
Compreende o trabalho de assessoramento prestado pelos analistas de O&M aos exe-
cutivos de linha, esclarecendo dvidas e m interpretaes.
Em termos de acompanhamento existem dois tipos bsicos:
a) Por resultados - compreende a comparao da previso com
a realizao do novo processo, utilizando-se para tal dados qualitativos e quantitativos.
b) Inspeo local - consiste na averiguao do novo processo; normalmente utilizado
de duas formas:
- Como extenso do acompanhamento por resultados,
- Por impossibilidade de se utilizar o acompanhamento por resultados.
A execuo ser:
AVALIADA atravs do acompanhamento por resultados, e
AVERIGUADA por meio da inspeo local.

50
9.3 - QUADRO RESUMO DO PROCESSO ORGANIZADOR
FLUXOGRAMA DIAGRAMA DE BLOCOS
PROCESSO ORGANIZADOR

INCIO

ALTERNA-
TIVA
CERTA

1

IDENTIFICAO
DO
PROBLEMA

DETERMINAO
DOS
OBJETIVOS
LEVANTAMENTO
DO TRABALHO
DADOS INFOR-
MAES
ANLISE CR-
TICA
ELEMENTOS
COLETADOS
SELEO E
ESCOLHA DE
UMA
ALTERNATIVA
IMPLANTAO
ALTERNATIVA
ESCOLHIDA
ACOMPANHA-
MENTO REVI-
SO
CRIAO DE
DIVERSAS
ALTERNATIVAS
RESUL-
TADO
ESPERAD
O
OBJETIVO
ALCANA-
DO

DADOS
SUFICIEN-
TES

1
2
1
1
N
1
2
2
FIM
2
S
N
S
N
N
S
N
S
51
10 - ANLISE FUNCIONAL E ESTRUTURAL

10.1 - OBJETIVO
As anlises Funcional e Estrutural so consideradas como um dos grandes estudos
afetos a rgos de O&M, que uma empresa pode sofrer em face da complexidade e
globalidade que o mesmo representa. Desse modo, os problemas existentes tero
condies de ser solucionados, deixando inclusive base para outros tipos de estudos,
que por ventura se tornem necessrios. Assim sendo, as Anlises Funcional e Estrutu-
ral reportar-se-o diretamente as funes, com as atividades e com o corpo de funcio-
nrios da empresa.
Sempre que a instituio sofrer uma mudana em seus objetivos, deve-se reestruturar
em face da nova situao, quando ento este tipo de anlise necessrio para equa-
cionar os problemas que certamente acontecero com tal evento.

10.2 - ANLISE FUNCIONAL
Como o prprio nome diz, a Anlise Funcional uma tcnica da cincia administrativa
usada com o propsito de estudar as Funes e Atividades, objetivando arranj-las
harmonicamente, de modo que as metas da empresa sejam atingidas.
Primeiramente torna-se necessrio que os objetivos a serem alcanados sejam plena-
mente definidos, assim como a caracterizao do problema, para s ento proceder-se
Anlise Funcional.

10.2.1 - FASE DO LEVANTAMENTO
considerada a fase inicial, na qual as funes e atividades existentes na empresa
so descritas, classificadas em termos de complementaridade e similaridade e distribu-
das o mais racionalmente possvel, alm de se identificar os critrios de departamen-
talizao que nortearam esta distribuio.
Neste ponto do estudo, as entrevistas e os questionrios auxiliam sobremaneira ao
analista. elaborado um organograma funcional, retratando a situao existente.

10.2.2 - FASE DA ANLISE
Esta fase consiste em analisar, verificar e interpretar os dados obtidos na fase anterior,
compreendendo:
- Verificar, em face das metas da empresa, se as funes existentes so realmente
necessrias ou no, se apresentam duplicidade, etc.
- Analisar o critrio empregado para agrupar as atividades e respectivas funes exis-
tentes. Se so vlidos ou no. Caso no o sejam, optar por outro que responda melhor
aos anseios da empresa.
- Verificar o quanto as unidades organizacionais conhecem suas atribuies.
Concluda esta segunda fase, encontra-se o analista de posse dos meios necessrios
para proceder s mudanas. nesse momento que se confrontaro o mtodo existen-
te com o proposto, j devidamente esboado.
A anlise funcional por si s no oferece solues abrangentes para a estrutura da
empresa. A anlise estrutural servir como complemento indispensvel anlise fun-
cional.

52
10.3 - ANLISE ESTRUTURAL
Possuindo o organograma funcional, que oferece uma viso sistmica da empresa, o
prximo passo ser a anlise estrutural, a qual ter como objetivo estudar as unidades
organizacionais de modo que oferea condies para que possam se desincumbir,
com a maior eficincia possvel das funes e atividades alocadas s mesmas.
Seria dotar a empresa de uma estrutura capaz de responder eficientemente aos seus
anseios.
Tal como a Anlise Funcional, a Anlise Estrutural possui as fases de Levantamento e
de Anlise.

10.3.1 - FASE DO LEVANTAMENTO
O Analista deve comear por determinar a quantidade de rgos que compem a em-
presa; descrever o grau de relacionamento existente entre estas unidades, levando em
considerao a autoridade hierrquica, a autoridade funcional, o assessoramento, etc.
Prosseguindo, deve coletar dados e informaes com referncia amplitude de super-
viso, autoridades, responsabilidades, etc.
Nesta fase o tcnico deve se valer de questionrios, entrevistas, grficos de fluxo e de
processo, e tantos recursos quantos forem necessrios, com o fim de ter condies de
apresentar um organograma hierrquico da situao vigente.

10.3.2 - FASE DA ANLISE
Esta fase deve analisar os dados coletados para tentar ajustar a estrutura da institui-
o.
Torna-se ento necessrio que o analista procure verificar, entre outros, os seguintes
tpicos:
- Os rgos existentes tem condies de executar as atribuies afetas aos mesmos?
- Possuem estrutura para tal, em termos qualitativos e quantitativos?
- As relaes formais mantidas pelos rgos influem no desenvolvimento do trabalho?
- A superviso exercida pelas chefias ampla, ou restrita?
- A delegao de autoridade acompanha a respectiva responsabilidade?
- A posio de comando, de linha e de assessoramento so perfeitamente definidas e
compreendidas?

Terminada esta fase, encontra-se o analista em condies de propor nova estrutura
hierrquica para substituir a que se encontra em vigor.
Com a Anlise Funcional e Estrutural no se busca uma estrutura perfeita, pois esta
utpica, mas aquela que atenda para que a empresa alcance seus objetivos dentro de
uma eficincia mxima. Sempre que a estrutura no mais corresponder aos anseios da
empresa, novos estudos devem ser feitos para condicion-la a tal.
A resultante desse estudo a elaborao do Manual de Organizao ou Regimento
Interno, o qual deve conter, entre outras, as seguintes informaes:
Organograma Hierrquico.
Organograma Funcional.
Relao e descrio das Atividades e Funes.
Nveis de autoridade.
Lotao do pessoal existente.

53
10.4 - PRINCPIOS DE ORGANIZAO
Na realidade, dentro do objetivo da anlise, o julgamento de situaes que se sucedem
em uma empresa nada mais que o ato de comparar o "existente" com o que "se ado-
taria como teoricamente vivel". Alguns princpios de organizao que funcionam como
suporte ao estudo, sero vistos a seguir:

a) Princpio da Unidade de Objetivo
A estrutura organizacional deve agir como um todo de modo que suas partes integran-
tes contribuam satisfatoriamente para a consecuo dos objetivos da empresa.
b) Princpio da Eficincia
A empresa deve sempre buscar altos nveis de eficincia e baixas relaes de custo e
benefcio.
c) Princpio da Amplitude de Superviso
Limitao quanto ao nmero de rgos ou pessoas que um administrador, indepen-
dente de seu posicionamento hierrquico, pode efetivamente comandar e controlar.
Em 1933, o francs Graicunas, raciocinando que alm das relaes que um chefe
mantm diretamente com seus subordinados ou com diferentes grupos de subordina-
dos, estes tambm executam relaes entre si, chegou a seguinte frmula:

N

2
Nt
=
N
(
2
+
N
-
1
)

N = nmero de subordinados.

N subordinados N total de relaes
1 1
2 6
3 18
4 44

12 24.708

d) Princpio da Diviso do Trabalho
Consiste em agrupar e dividir (departamentalizar) as funes bsicas e derivadas, as-
sim como as atividades, de modo tal que estas contribuam eficazmente para que a
empresa atinja seus objetivos.
e) Princpio da Definio Funcional
No deixar dvidas quanto as atribuies de cada rgo ou pessoa da empresa, assim
como os nveis de autoridade dessas unidades em seus relacionamentos.
f) Princpio da Separao
No se deve atribuir a uma unidade atividades e funes que tenham por destino con-
trolar atividades e funes desta mesma unidade.
g) Princpio da Relao entre Autoridade e Responsabilidade
autoridade delegada corresponder a mesma responsabilidade para a execuo das
atividades, nem mais, nem menos.
54
h) Princpio da Delegao de Autoridade
A autoridade deve ser delegada o suficiente para que no haja uma centralizao ex-
cessiva sem perder o poder de coordenao.
i) Princpio da Unidade de Comando
O subordinado deve responder perante um nico superior hierrquico, visto que suas
relaes para com este so diretas e pessoais.
j) Princpio do Nvel de Autoridade
As decises somente devero ser levadas aos nveis superiores da empresa quando
estas no puderem ser resolvidas no nvel em que se encontram.

10.5 QUANDO SE APLICAM AS ANLISES FUNCIONAL/ESTRUTURAL
Tem aplicao a partir do momento em que ficam muito evidentes as seguintes falhas
ou defeitos:
Estrutura desatualizada no respondendo s necessidades da empresa.
Organizao girando em torno de pessoas.
Falta de clareza nas relaes organizacionais, causando atritos entre os funcionrios.
A pior coisa que pode acontecer dentro de uma empresa o funcionrio no "saber
quem quem", "quem subordinado a quem".
Confuso entre as atribuies dos rgos de linha e os de assessoramento.
Mltipla subordinao, ou seja, unidade organizacional subordinada a mais de um su-
perior hierrquico.
Nmero excessivo de assessores, criando um afastamento entre a chefia e os subor-
dinados.
Atividades conjugadas inadequadamente.
Amplitude exagerada de superviso (poucos nveis hierrquicos) e macrocefalia (ex-
cesso de nveis hierrquicos).

10.6 - IMPLANTAO E CONTROLE DOS RESULTADOS
a fase que compreende a execuo da soluo encontrada que a implantao da
nova estrutura, de forma gradualstica.
De modo geral, determinadas dificuldades podem ser encontradas:
- resistncia do pessoal em aceitar a nova situao; uma adequada preparao anteri-
or minimiza esse evento.
- para no interromper o ritmo de trabalho de um rgo, as mudanas devem ser im-
plantadas gradualmente, at a completa eliminao da estrutura antiga.

10.7 - VERIFICAO DOS RESULTADOS
a fase final na qual a prtica ir dizer se a soluo encontrada realmente a melhor.
Caso no o seja, ajustes devero processar-se com o fim de eliminar as falhas existen-
tes.
RESUMO
1-Definio dos objetivos do estudo.
2-Levantamento dos dados necessrios.
3-Execuo do organograma funcional, hierrquico, tabela de lotao de pessoal.
4-Execuo da anlise crtica, baseando-se nos Princpios de Organizao e nos defei-
tos ou falhas que porventura existam.
5-Criao de alternativas.
6-Comparao das alternativas com a situao atual.
7-Submisso das alternativas com as respectivas vantagens apreciao da cpula
da empresa.
55
8-Seleo e adoo de uma alternativa.
9-Implantao gradualstica da alternativa escolhida, atravs de atos administrativos.
10-Acompanhamento e reviso (quando necessrio) da alternativa implantada.
56
11- ESTUDO E ANLISE DO TRABALHO

11.1 - CONCEITO
A definio de anlise contida em diversos compndios de administrao e organiza-
o a seguinte: "Processo racional utilizado para caracterizar, decompor e interpretar
um sistema, de modo a conhecer seus fatores constitutivos imprescindveis, assim co-
mo seu comportamento e suas respectivas leis de interao". Tal qual esta definio, o
estudo e a anlise do trabalho tem por finalidade verificar se um rgo eficiente ou
no, servindo ao mesmo tempo como ligao entre os estudos da estrutura da empre-
sa e o processamento das operaes.
Para se comear a entender o mecanismo do estudo e da anlise do trabalho, torna-se
necessrio conhecer os conceitos de ATIVIDADE e de TAREFA.
-ATIVIDADE - compreende um conjunto ou um grupo de tarefas reunidas de acordo
com critrios de complementaridade e similaridade, ou seja, devem completar-se e se-
rem similares entre si, de modo a poderem definir as finalidades do rgo em exame.
-TAREFA - compreende um grupamento de passos, de acordo com determinada se-
qncia e levando em considerao a subdiviso do trabalho entre cada empregado.
Exemplo de atividades, tarefas e passos de um servio bancrio:
Atividades - cobrana de ttulos de clientes, contas correntes, etc.
Tarefas - (com referncia atividade contas correntes) - pagamento de cheques, rece-
bimento de depsitos.
Passos - (com referncia tarefa de pagamento de cheques) - conferncia da assina-
tura, conferncia do saldo, endosso do cheque, etc.

ESQUEMA DE UM PROCEDIMENTO (PROCESSAMENTO) ADMINISTRATIVO
A B C D

PASSOS

TAREFAS
ATIVIDADES
PROCEDIMENTO ADMINISTRATIVO

Desse modo, pode-se raciocinar que o conceito de atividade destaca um aspecto dife-
rencial com referncia s tarefas, ou seja, uma atividade pode resultar de um grupo de
tarefas.
- Tarefas seqenciais: dependem uma da outra.
- Tarefas paralelas: independem uma da outra.

11.2 - ETAPAS DO ESTUDO E ANLISE DO TRABALHO
12.2.1 - Registro das tarefas individuais
Consiste no relacionamento das tarefas desenvolvidas por cada empregado, com o
tempo alocado realizao de cada uma delas.
57
A relao processa-se atravs de duas fases totalmente distintas. Na primeira fa-
se(rascunho das tarefas individuais), chamada de preliminar, so relacionados os v-
rios elementos do trabalho sem a preocupao de diferenciar tarefas e passos (tab.1).

TABELA 1 - RASCUNHO DAS TAREFAS INDIVIDUAIS
NOME: JOS ANTNIO DA SILVA
ORGO: SETOR DE COMPRAS
CARGO: COMPRADOR
TEMPO BASE: DIA
TAREFAS OPERAES
HORAS
CONSUMIDAS
QUANTIDADE
1-Consultar ca-
dastro de forne-
cedores

- Verifico se o cadastro do fornecedor es-
t ou no atualizado
- Se no estiver, telefono para que esse o
atualize.
- Verifico a data do ltimo fornecimento
- Etc. Etc.

00:05

00:15
00:02
.........

2-Emitir pedido
de cotao
- Relaciono todos os fornecedores que
devero cotar preos
- Remeto esta relao para o datilgrafo
- Confiro servio datilogrfico
- Etc. Etc..

00:20
00:02
00:30
..........

3- .................. - .................................... ..........
4- .................. - .................................... ..........
Observaes:
OBS.: A TABELA 1 PREENCHIDA PELO FUNCIONRIO EXECUTOR DA TAREFA

TABELA 2 - RELAO DAS TAREFAS INDIVIDUAIS
NOME: JOS ANTNIO DA SILVA
RGO: SETOR DE COMPRAS
FUNO: COMPRADOR
PERODO CONSIDERADO: 05 A 09:08:2000
N de
ordem

Tarefas

Freqn-
cia

Quanti-
dade
Tempo
consumido
1 dia de
trabalho
Tempo
total
consu-
mido
1 Consultar cadastro de fornecedores 2 10 00:24h 02:00h
2 Emitir pedido de cotao 2 10 01:00h 05:00h
3 Executar tomada de preos junto a fornece-
dores
3 15 02:00h 10:00h
4 Elaborar mapa comparativo de cotao 1 5 01:00h 05:00h
5 Verificar autorizao de fornecimento 2 10 00:24h 02:00h
6 Utilizar fundo rotativo para compras de emer-
gncia
1 5 01:00h 05:00h
7 Prestar informaes aos rgos interessados 1 5 00:24h 02:00h
8 Prestar informaes sobre estoque de mate-
rial
1 5 01:00h 05:00h
9 Prestar contas Chefia 1 5 00:12h 01:00h
TOTAL 07:24h 37:00h
Observaes: Preparado por: Carlos
Conferido por: Henrique
Data: 19/09/2000
A TABELA 2 SER PREENCHIDA PELO ANALISTA
58
Na segunda, denominada definitiva, resultante da primeira, so indicados os reagru-
pamentos, definidos e classificados como tarefas.
O tempo requerido para a realizao da anlise das diversas tarefas pode referir-se a
qualquer perodo de tempo; no entanto com o fim de simplificar a apurao do tempo
consumido para a execuo das mesmas, convencionou-se que esse perodo seria de
uma semana. Algumas operaes, no entanto, no apresentam condies de ter a pe-
riodicidade semanal, constituindo-se em trabalhos mensais, bimensais, etc. Quando tal
fato suceder, tornar-se- necessrio inclu-las com o tempo presumivelmente empre-
gado para realiz-las, assinalando, entretanto, a que base de tempo se referem(ms,
semestre, etc.).
Orientaes sobre o preenchimento da tabela 2
Perodo considerado - padro considerar-se o tempo de execuo das tarefas como
uma semana, considera-se a semana com cinco dias; total de horas dirias igual a oito
horas e para o total mensal quarenta horas.
Coluna da freqncia - obtido pela diviso da quantidade pelo perodo considerado e
demonstra o nmero de vezes que a tarefa realizada em um dia.
Coluna quantidade - registra o nmero de vezes que a tarefa foi realizada durante o
espao de tempo estabelecido, ou seja, uma semana.
Tempo consumido em um dia de trabalho - obtido ao levantarmos as tarefas individu-
ais (fase preliminar).
Tempo total consumido - representa o tempo consumido por cada tarefa durante a se-
mana.

11.2.2 - Agrupamento das tarefas em atividades
Esta etapa a que anteceder a de elaborao do QDT (Quadro de Distribuio do
Trabalho (ou das tarefas). Para melhor definir as finalidades funcionais de um rgo,
as tarefas so reunidas atravs de caractersticas de complementaridade e de similari-
dade, em grupos homogneos, denominadas atividades, as quais iro definir as atribu-
ies do rgo em exame.

11.2.3 - Elaborao do Quadro de Distribuio do Trabalho - QDT
O QDT o demonstrativo das tarefas desenvolvidas, individualmente, pelo empregado,
com o registro do tempo consumido e o reagrupamento dos tempos parciais em tem-
pos totais para as atividades, assim como para o rgo em exame.
O objetivo do QDT mostrar o que o rgo faz, quem o executa e qual o tempo con-
sumido pelas atividades e respectivas tarefas.
59

Tabela 3 - QDT QUADRO DE DISTRIBUIO DO TRABALHO - RGO DE COMPRAS - EMPRESA K
ATIVIDADES
Funcionrio X
Cargo: Chefe
Funcionrio Y
Cargo: Comprador
Funcionrio Z
Cargo: Escriturrio
Funcionrio K
Cargo: Datilgrafo
N
Or
d
Denominao
Horas
Semana
Tarefas
Horas
Semana
Tarefas
Horas
Semana
Tarefas
Horas
Semana
Tarefas
Horas
Semana
01 Fazer cotao
dos preos junto
aos fornecedo-
res

32
Verificar o
pedido de co-
tao

C

5
Consultar ca-
dastro dos
fornecedores
Emitir pedido
de cotao
Executar to-
mada de pre-
os junto a
fornecedores

G

G

G

2

5

10
Datilografar
pedido de co-
tao

A

10
02 Fazer mapa
comparativo de
cotao e julga-
mento das pro-
postas

19
Aprovar Auto-
rizao de
fornecimento
Proceder jul-
gamento das
propostas

G

G

2

2
Elaborar ma-
pa compara-
tivo de cota-
o

E

5
Datilografar
mapa compa-
rativo de co-
tao

A

10
03 Emitir autoriza-
o de forneci-
mento

12
Verificar au-
torizao de
fornecimento

C

2
Datilografar
autorizao
de forneci-
mento

A

10
04 Efetuar compras
de emergncia

5
Utilizar o fun-
do rotativo
para compras
de emergn-
cia

D

5

05 Efetuar acom-
panhamento de
compras, regis-
tros estatsticos
e prestar infor-
maes

44
Acompanhar
a execuo
das compras
Informar os
rgos da
empresa

G

B

3

6
Prestar infor-
maes aos
rgos inte-
ressados
Prestar in-
formaes
sobre o esto-
que de mate-
rial

B

B

2

5
Executar o
boletim dirio
de compras
Executar re-
latrio esta-
tstico de
compras
Atualizar ca-
dastro de for-
necedores

E

E

G

10

15

3

06 Diversos 35 Verificar
prestao de
contas
Verificar roti-
na de com-
pras
Atender tele-
fonema de
fornecedores
Redigir cartas
Prestar in-
formaes
aos fornece-
dores
Outros

C

C

F
G

B
G

1

3

10
5

5
1
Prestar con-
tas chefia

B

1
Prestar in-
formaes
aos fornece-
dores

B

2
Datilografar
cartas
Datilografar
prestao de
contas.

A

A

3

4
Horas totais 147 43 37 30 37
Caractersticas Ope-
rativas
%
H.
Tot Observaes %
H.
S.
Observaes %
H.
S.
Observaes %
H.
S.
Observaes %
H.
S.
A
B

C
D

E

F

G
Datilografia
Prestao con-
tas e informa-
es
Verificao
Compras de
emergncia
Elaborao de
mapas, boletins
e relatrios
Atendimento de
telefonemas
Vrios
25

14
8

3

21

7
22
37

21
11

5

30

10
33

26
21

23
30

11
9

10
13

22
5

13

13

47

8
2

5

5

17

6

84

10

2

25

3

10
0
37
TOTAIS
10
0
14
7

10
0
43
10
0
37
10
0
30
10
0
37

60
11.2.4 - Anlise do QDT
Uma vez montado o QDT, o tcnico dever analis-lo em busca de possveis defeitos
quanto distribuio de trabalhos e aos problemas inerentes ao mesmo, tais como ati-
vidades que necessitam maior nmero de horas para se realizarem a contento ou que
sejam de difcil realizao em face das condies atuais de trabalho, etc.
O analista deve observar o QDT nos seguintes itens:
- tempo consumido pelas vrias atividades,
- capacidade profissional dos empregados,
- volume de trabalho afeto aos empregados,
- possibilidades preliminares de simplificao.
a) Tempo consumido pelas vrias atividades:
Entre as diversas atividades e respectivas tarefas que compem o QDT, quais as que
consomem mais tempo para serem realizadas? So elas que na realidade devem con-
sumir mais tempo? O tempo consumido compatvel com sua importncia?
As tarefas mais urgentes tem prioridade de execuo?
Existe esforo humano mal empregado?
Obs.: Verificar na coluna tempo total do QDT se o maior nmero de horas consumido
para atividades que so consideradas de maior importncia.
Verificar tarefas individuais e o tempo dedicado as menos importantes ou at desne-
cessrias.
Se a coluna DIVERSOS tem tempo exagerado em relao s demais.
A anlise deste primeiro item objetiva buscar um equilbrio entre o tempo e a importn-
cia do trabalho, procurando inclusive diminuir ou eliminar, caso possvel, alguns tem-
pos.
b) Capacidade profissional dos empregados.
A anlise busca equilibrar a capacidade profissional dos empregados em razo das ta-
refas a eles atribudos, com o objetivo do aproveitamento racional de todas as suas po-
tencialidades.
So aproveitadas com acerto as habilidades e a formao tcnica e profissional de ca-
da um? Existe pessoal desqualificado funcionalmente? Existem indcios de que os em-
pregados necessitam de treinamento especfico?
Existem empregados executando tarefas no relacionadas entre si?
Existem empregados superespecializados, ou seja, realizando apenas uma ou duas ta-
refas?
Existem tarefas muito centralizadas ou descentralizadas?
Os empregados sabem operar produtivamente as mquinas existentes nas reas de
trabalho?
Obs.: Verificar e estudar as tarefas individuais em face das aptides e nvel funcional
dos servidores, pois torna-se sumamente desagradvel realizar trabalhos abaixo ou a-
cima da capacidade.
Procurar qual ou quais colunas verticais se apresentam sobrecarregadas com tarefas
classificadas em diversas atividades.
Observar nas colunas verticais se h empregado executando uma ou duas tarefas.
c) Volume de trabalho afeto aos empregados
Existem empregados sobrecarregados de trabalho e outros no?
Existe acmulo de trabalho urgente e trabalho normal?
Existe trabalho de execuo cclica? Por que?
O analista deve buscar o equilbrio na quantidade de trabalho realizado no rgo, mui-
to embora nem sempre isso seja conseguido, utilizando-se unicamente o QDT como
forma de anlise.
61
d) Possibilidades preliminares de simplificao
Deve o analista buscar uma simplificao ou diminuio do nmero de tarefas desen-
volvidas no rgo em exame, fazendo os seguintes questionamentos:
- Todas as tarefas que aparecem no QDT so realmente necessrias?
- Existe duplicidade de trabalho?
- Pode alguma mquina representativa de um processo mecnico substituir vantajo-
samente um trabalho manual, ou vice-versa?
O layout pode ser melhorado de modo a facilitar o trabalho desenvolvido na rea?
Ao analisar o QDT o tcnico concluir que esta anlise foi suficiente para encontrar as
falhas existentes no rgo em exame, executar novo QDT com as tarefas redistribu-
das segundo seu critrio, comunicando posteriormente aos empregados as novas atri-
buies, terminando por proceder a implantao das mesmas.
Se a anlise do QDT se mostrou insuficiente para resolver os problemas, o tcnico se
valer da fluxogramao.
62
12 - FORMULRIOS

12.1 - CONCEITO
O perfeito desempenho das atividades nas empresas modernas encontra-se ligado a
uma srie de informaes, cuja validade est diretamente relacionada com os veculos
que as transmitem. Desse modo, grande parte das informaes so adquiridas, classi-
ficadas, processadas e preservadas atravs de documentos previamente elaborados e,
perfeitamente integrados aos fins a que se destinam. Esses documentos recebem o
nome de formulrios e passam a fazer parte do dia-a-dia das empresas, tal o nmero
de vezes em que so utilizados. Assim, podemos afirmar que o formulrio pode ser
considerado como qualquer documento impresso, previamente elaborado dentro de
determinadas tcnicas e em obedincia a padres preestabelecidos, objetivando con-
ter em espaos denominados "campos" certo nmero de informaes. Nenhum formu-
lrio deve ser encarado como um documento isolado; mas como um elo na cadeia de
informaes de uma empresa e, como tal, um meio eficiente de comunicao.

FORMULRIOS so documentos reproduzidos por qualquer sistema de impresso,
contendo campos orientados para coleta de informaes exigidas por uma ou mais ro-
tinas.
IMPRESSOS so publicaes eventuais ou habituais, geralmente no vinculadas a
uma rotina ou sistema.
CONCLUSO todo o formulrio um impresso mas nem todo impresso um formul-
rio.

12.2 - CLASSIFICAO
Os formulrios, ent re outras, podem ser classificados quanto aos seguintes itens:
- destino - interno e externo,.
- processo de impresso - atravs de mquinas de escritrio ou mquinas industriais.
- nmero de cpias - simples (1 cpia) e com diversas cpias.
- preenchimento - manuscrito, datilogrfico ou atravs de mquinas de processamento
eletrnico de dados.
- rgo emitente - compras, pessoal, produo, etc.
- operao a realizar - objetivos de sua emisso.

12.3 - CARACTERSTICAS
As caractersticas bsicas que definem um formulrio so a padronizao e a ade-
quao ao fluxo, ou seja, rotina do formulrio.
a) Padronizao - diz-se que um formulrio padronizado quando no um simples
impresso. A padronizao objetiva atender com eficincia a condio bsica de re-
petitividade, de modo que facilite o seu preenchimento e controle.
Vantagens da Padronizao
- Facilidade de confeco - decorrncia da produo em srie, uma vez que, aps
planejado e testado, o modelo do formulrio ser sempre idntico.
- Facilidade de preenchimento - o preenchimento simples de um formulrio ajuda a
criar uma atitude favorvel ao trabalho.
63
- Facilidade de utilizao - considerar as pessoas que iro preenche-lo, bem como
as que o utilizaro como fonte de informaes, considerando visibilidade, legibilida-
de, informaes ordenadamente organizadas, legendas com significado facilmente
identificvel.
- Minimizao de possibilidade de erros - atravs da disposio racional dos dados e
pela clareza das instrues de preenchimento.
- Economia de papel e de impresso - impresso econmica dos formulrios dentro
dos formato padro.
- Facilidade de manuseio e de guarda - atravs de formato padro.
b) Adequao ao fluxo - Todo o formulrio elaborado com o objetivo previamente
estabelecido, devendo como tal funcionar como instrumento em uma rotina. Antes
de ser criado um formulrio deve ser estabelecida uma rotina para o mesmo. O pro-
cesso racional de examinar se um formulrio adequado a uma rotina consiste no
estudo de sua rotina especfica, desde sua emisso at seu arquivamento, acompa-
nhando-se a tramitao das cpias, caso existam. O estudo dessa rotina objetiva
verificar o nmero das vias, sua utilizao, distribuio e encaminhamento, os ele-
mentos que devem constar no formulrio e a forma mais racional de arquivamento.

12.4 - CONTROLE DOS FORMULRIOS
O controle dos formulrios existentes na empresa deve ser centralizado e executado,
preferencialmente, por um rgo de O&M, com o objetivo de melhorar os servios, agi-
lizar o fluxo de informaes e economizar tempo e custos.
Todos os modelos de formulrios existentes na empresa devem ser colecionados em
pastas, podendo ser organizados dois tipos de arquivo: arquivo funcional e arquivo
numrico.
O funcional contm os formulrios agrupados por funo que desempenham, reunidos
por rgo responsvel pela sua criao e, dentro de cada rgo, por tipo de formulrio.
O numrico serve como referncia, no qual os formulrios so colocados em ordem
numrica a eles atribudos.
O arquivo funcional permitir a comparao dos formulrios existentes ou propostos
com todos os outros do mesmo rgo ou, ainda, com os de outros rgos paralelos. A
vantagem desse procedimento permitir ao analista ter em um mesmo lugar os subs-
dios necessrios para avaliar, simplificar, combinar ou eliminar formulrios, alm de vi-
sualizar imediatamente as duplicidades existentes. Deve-se colocar no arquivo funcio-
nal apenas um exemplar de cada formulrio, observando-se se foram anotados os se-
guintes itens: nome dos rgos que o utilizam, objetivo estabelecido na rotina, quanti-
dade empregada por cada unidade organizacional e outras informaes julgadas de in-
teresse.
No que concerne ao arquivo numrico, tambm apenas um exemplar de cada formul-
rio dever nele ser arquivado, com o propsito de cruzar as informaes existente no
funcional. O arquivo numrico dever conter:
- um exemplar atual do formulrio e de todas as revises anteriores.
- notas sobre o formulrio, seu desenvolvimento, instruo ou ato oficial em que se ba-
seia.
- cpia do pedido de aprovao, de impresso, e informaes disponveis sobre as re-
vises realizadas.
- tempo de utilizao e validade do formulrio.
- referncia cruzada com o arquivo funcional.
12.5.- ELABORAO DE FORMULRIOS
Na elaborao de um projeto de formulrio, os seguintes aspectos devem ser analisa-
64
dos: necessidade, determinao da funo e do contedo, desenho e texto, quantidade
de vias, formato, papel (dimenso, peso e cor) e instrues para o preenchimento.
NECESSIDADE - verificar a real necessidade de sua existncia, sem o que poder ser
criado um documento sem a menor validade para o fluxo operacional da empresa. Um
formulrio para ser elaborado deve apresentar uma justificativa, simplificar a rotina e
contribuir sobremodo para a melhoria dos servios.
DETERMINAO DA FUNO E DO CONTEDO - um formulrio pode apresentar
uma ou mais funes, sem perder sua aplicabilidade.
DESENHO E TEXTO - o desenho do formulrio s dever ser feito aps o estudo de
sua real necessidade, da escolha e ordenao das informaes a registrar, do seu fluxo
e do tipo de papel a empregar. Do desenho constaro trs partes distintas: a identifica-
o (cabealho), corpo e o rodap do formulrio.
O texto dever obedecer a uma srie de regras, dentre as quais destacam-se:
- Objetividade - assinalar apenas os itens necessrios ao registro e transmisso da in-
formao.
- Facilidade de interpretao - os termos empregados no devem dar mais de uma ni-
ca interpretao quanto sua finalidade, tanto para quem elaborou o formulrio, como
para quem ir utiliz-lo.
- Clareza e preciso - os itens que compem o formulrio devem ser redigidos com cla-
reza, simplicidade e serem concisos, sem emprego de abreviaes ou siglas.
O rodap a parte reservada para assinatura, observaes que se faam necessrias
e referncias, entre as quais as mais comuns so:
- Numerao identificadora
- Registro da srie de impresso.
- Destino das vias.
Quantidade de vias - um formulrio tecnicamente elaborado tem o nmero de vias estri-
tamente necessrios a sua utilizao.
Papel ( dimenso, peso e cor) a dimenso de qualquer formulrio diretamente pro-
porcional ao espao que os dizeres a serem registrados devem conter. Objetivando de-
terminar com preciso as dimenses do formulrio, o analista dever valer-se das di-
menses padronizadas que mais se aproximem das exigidas para o formulrio em es-
tudo.
A atual padronizao brasileira (Sries A, B, C) baseou-se na padronizao alem -
Norma 476 DIN.(Deutsche Industrie Normen) de 1922, recomendada pela ISO (Interna-
tional Organization for Standardization), sendo definida atravs da Norma PB-4 de 1945
da ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas). Essas sries, tambm conheci-
das como sries mtricas ou de formato DIN, tem suas dimenses fixadas em milme-
tros, antecedidas pela letra e nmero de srie. Possuem trs propriedades que so:
1. - Cada formato a metade do formato anterior ou o dobro do formato seguinte.
2. - Todos os formatos so retngulos semelhantes, ou seja: qualquer formato pode
ser considerado como uma fotografia reduzida ou ampliada de qualquer outro formato.
3. - Todos os formatos esto baseados no conceito grego do "Quadrado de Ouro", no
qual os lados adjacentes encontram-se na razo de um (1) para a raiz quadrada de
dois (2), ou seja: 1 para 1,414.
65
FORMATOS - PADRES APARADOS OU FINAIS (MM)
Nmero do formato Srie A Srie B Srie C
0 841 x 1189 1000x 1414 917 x 1297
1 594 x 841 707 x 1000 648 x 917
2 420 x 594 500 x 707 458 x 648
3 297 x 420 353 x 500 324 x 458
4 210 x 297 250 x 353 229 x 324
5 148 x 210 176 x 250 162 x 229
6 105 x 148 125 x 176 114 x 162
7 74 x 105 88 x 125 81 x 114
8 52 x 74 62 x 88 57 x 81
9 37 x 52 44 x 62
10 26 x 37 31 x 44
11 18 x 26 22 x 31
12 13 x 18 15 x 22

Srie A - tida como principal, tem sua aplicao extensiva aos impressos comerciais,
material escolar, livros, revistas, etc. O formato bsico do papel designado por A 0 (A
zero), corresponde a um retngulo com as dimenses de 841 x 1189 mm ( 1 m2 de
rea). A srie fixada atravs da bipartio ou duplicao sucessiva.
Srie B - usada para a produo de blocos quadriculados de clculos, para envelopes
e fichas, bem como em circunstncias especiais para livros e revistas.
Srie C - empregada para pastas, capas, envelopes e alguns tipos de fichas.
O peso do papel ou da cartolina definido, tecnicamente, em gramas. Quando se diz
que determinado tipo de papel tem gramatura 75, estamos afirmando que uma folha de
1m2 pesa 75 gramas. Assim, gramatura o peso de uma folha de papel com 1 m2.

Gramatura de papel = 30 a 150 gramas.
Gramatura de cartolina ou carto = 151 a 500 gramas.
comum encontrar a indicao de peso do papel e da cartolina em quilo, represen-
tando o peso de uma resma (500 folhas).
A apresentao, durao, tipo de registro de dados, definiro o tipo de papel a ser utili-
zado em cada caso especfico.

66

O QUE VOC DEVE SABER SOBRE O PAPEL
USO TIPO APLICAO
SULFITE o mais usado em todos os sistemas de impresso. So todos os papis brancos.
JORNAL um papel bem simples e barato. usado para formulrios simples e de uso interno.
FLOR-POST
um papel de consistncia bem leve; muito conhecido em linguagem popular como
papel de seda. encontrado em vrias cores e presta-se a vias internas de formulrios
de mais de uma via.
SUPER-BOND
o papel sulfite-colorido. utilizado para diferenciar formulrios, vias de formulrios
e outros trabalhos onde a cor elemento de distino e de destaque imediatos.
NCR
(NON CARBON
REQUIRED)
um papel especial que, graas a um tratamento qumico, dispensa o uso de carbono
para formulrios de mais de uma via. tambm conhecido como papel NCR
P
A
R
A

U
M
P
R
E
S
S
O

CASCA DE OVO
um papel especial, cuja superfcie se assemelha a uma casca de ovo. utilizado em
impresses que requeiram apresentaes mais luxuosas.
COUCHE
L-se cuch. utilizado para elaborar desenhos e arte final em geral. muito utilizado
graas s suas caractersticas de consistncia e nitidez.
P
A
R
A

D
E
S
E
N
H
O

VEGETAL
Tem caractersticas de pergaminho. um papel especial, semitransparente, utilizado
para desenho e arte-final em geral. Sua vantagem sobre o couche so a durabilidade e
a transparncia, que permite a aplicao direta (colagem) sobre os projetos gabarita-
dos.
SPERO
Para escritas a grafite Os grafites deixam um sulco no papel, no qual so depositados
fragmentos de seu prprio desgaste pelo atrito, permitindo a visualizao.
P
A
R
A

M
A
N
U
S
C
R
I
T
O
S

LISO OU
ACETINADO
Para escritas a tinta. As tintas so desprendidas das canetas, ficando sobre a superfcie
do papel. No caso de esferogrficas, poder haver a impresso, como para os grafites.
O papel liso reduz o atrito, proporcionado menor desgaste das canetas. Evita, inclusive,
possveis borres.
SULFITE Para contedos leves, com poucas folhas de papel e pouca manuteno.
KRAFT(DURO) Para contedos mais pesados, alto ndice de manipulao e circulao.
E
N
V
E
L
O
P
E
S

Os envelopes devem ser analisados com muito cuidado. recomendvel consultar os
fornecedores para que se conheam os modelos e os preos.
A Norma PB-530-1977 da ABNT, trata dos envelopes e papis de escrita para uso em
servios postais.

67
13 - MANUAIS

13.1 - IMPORTNCIA E FINALIDADE
Nos dias atuais, as empresas necessitam, para o perfeito desempenho de suas mlti-
plas atividades, de um sem-nmero de informaes, cujo valor est diretamente rela-
cionado com os veculos que as transmitem. Assim, informaes corretas prestadas de
um modo ineficiente tero o mesmo valor funesto que informaes incorretas presta-
das eficientemente. Desse modo, nas empresas de hoje, onde a velocidade da infor-
mao fator de sucesso para a tomada de decises, essas informaes so adquiri-
das, transmitidas e preservadas atravs de documentos previamente estudados e per-
feitamente identificados com os fins para os quais se destinam. Esses documentos
so, genericamente, denominados MANUAIS.

13.2 - CLASSIFICAO DOS MANUAIS
praticamente ilimitado o nmero de manuais que podem ser criados com o objetivo
de auxiliar as instituies a alcanarem seus objetivos. Os manuais podem ser classifi-
cados em diversos grupos, dependendo da necessidade de cada empresa. Dentre os
mais comumente empregados, destacamos cinco como capazes de propiciar melhor
compreenso para o assunto enfocado. So eles: Manual de Organizao ou Regi-
mento Interno; Manual de Diretrizes e Polticas; Manual de Normas e Procedimentos
ou Manual de Instrues Normativas; Manual de Formulrios; e Manual de Padres.

13.2.1 - MANUAL DE ORGANIZAO OU REGIMENTO INTERNO
Tem como funo apresentar a estrutura formal de uma empresa, tal como delineada
pelo Regimento da Instituio, por meio da definio clara, racional e objetiva de auto-
ridade, responsabilidade, atividades-fim e meio, assim como as relaes criadas, de
modo que coordene os esforos das pessoas para que os objetivos comuns sejam a-
tingidos.
Este tipo de Manual o meio ideal para tornar bem claro quais so os deveres de res-
ponsabilidade dos executivos nos diversos nveis, assim como para seus subordina-
dos, levando desse modo as obrigaes e atribuies a todos os empregados da em-
presa, independente da posio hierrquica que ocupem.
O contedo deste Manual constitui-se, normalmente, de:
a) Documento que oficializa o uso do Manual, emitido pelo rgo mximo da estrutura.
b) Parte descritiva - dividida em captulos, nos quais so discriminadas as diversas par-
tes componentes da estrutura organizacional da empresa (Direo Superior, Direo
Intermedirio, rgos de Execuo, Assessorias, Conselhos, etc., as respectivas atri-
buies e os deveres funcionais de seus ocupantes, cdigo dos cargos, etc.).
c) Lotao ideal - quantidade e qualidade do pessoal julgado necessrio ao funciona-
mento da empresa, em condies normais de desempenho
d) Grfico da Estrutura - Organograma Geral ( ou setorial, caso necessrio), represen-
tando a organizao formal, configurada na estrutura delineada por meio do Regula-
mento da Instituio, com os diversos rgos, suas posies e respectivas interdepen-
dncias, vias hierrquicas, linhas de autoridade, vinculao, subordinao e demais re-
laes de trabalho que seja necessrio estabelecer.
Obs.: na parte descritiva s atribuies dos diversos rgos existentes na estrutura, a
utilizao quase padronizada de alguns verbos auxilia na descrio e compreenso
das mesmas.
- Compete aos Departamentos: assessorar, supervisionar, programar ou estabelecer a
programao, coordenar as Divises, avaliar, etc.
68
- Compete as Divises: orientar, controlar, promover, solicitar, planejar, acompanhar,
estudar, providenciar, coordenar os Setores, etc.
- Compete aos Setores: executar, elaborar, desenvolver, fornecer, criar, aplicar, pro-
cessar, verificar, informar, conferir, proceder, distribuir, etc.
Claro est que o emprego desta srie de verbos no pode ser rgido, devendo o mes-
mo ser adaptado s necessidades que cada Manual de Organizao exigir, em face
das atribuies afetas aos vrios rgos da empresa.

13.2.2 - MANUAL DE DIRETRIZES E POLTICAS
Uma empresa de pequeno porte dificilmente ter necessidade de um Manual de Dire-
trizes e Polticas. As diretrizes gerais so estabelecidas e determinadas medida que
surge a ocasio e as revises passam a ser executadas com tanta freqncia quanto
as circunstncias as tornem necessrias. Entretanto, medida que a empresa for se
expandindo, medida que ela for se aproximando do ponto denominado "organizao
de linha e assessoria", a existncia deste Manual se tornar cada vez mais necessria.
Assim, definies claras das diretrizes gerais e do procedimento para que estas diretri-
zes sejam estabelecidas tornam-se uma necessidade. Diretrizes de ao bem funda-
mentadas e baseadas numa explorao bem feita das relaes normais tambm de-
vem ser formuladas e redigidas.
Entre os vrios objetivos a que se prestam os Manuais de Diretrizes e Polticas, desta-
cam-se os seguintes:
- Demonstram o pensamento e a filosofia da cpula da administrao no que se refere
s obrigaes que ela tenha decidido assumir e aos requisitos que ela deve satisfazer
em todas as fases das operaes da empresa.
- Proporcionam organizao todas as informaes relativas forma e extenso com
que a empresa se encontra comprometida e at que ponto esta situao vigente. De-
terminam tambm o que aqueles que transacionam com a empresa, direta ou indire-
tamente, podem esperar dela.
- Estabelecem uma fonte de referncia com relao s diretrizes em vigor, podendo
estas ltimas ser revisadas e consequentemente atualizadas pela administrao,
quando as circunstncias assim o aconselharem.

13.2.3 - MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS OU MANUAL DE
INSTRUES
Este tipo de Manual nada mais do que um conjunto de instrues escritas, elaborado
para destacar em todos os seus detalhes a rotina a ser seguida de uma funo especi-
fica. Esclarece as diretrizes, propiciando dessa forma toda a assistncia para que o
funcionrio se mantenha dentro dos limites por eles estabelecidos. Reduz o tempo de
treinamento, tanto em escritrio como em uma fbrica, ajudando inclusive a manter os
erros em um nvel bem baixo, servindo tambm como fundamento para novas aprecia-
es e avaliaes das rotinas em uso, objetivando reduo dos custos globais.

69
CLASSIFICAO DOS ASSUNTOS
Os assuntos tratados em normas sero classificados dentro de 10(dez) grupos, cada
grupo comportando 10(dez) subgrupos.

Grupo 0 Assuntos gerais Grupo 4 Assuntos de finanas
Grupo 1 Assuntos mercadolgicos Grupo 5 Assuntos tcnicos
Grupo 2 Assuntos de relaes industriais Grupo 6 Assuntos administrativos
Grupo 3 Assuntos industriais Grupo 7 Assuntos de relaes pblicas e
comunicaes

13.2.4 - MANUAL DE FORMULRIOS
Este tipo de Manual um dos mais largamente usados nas empresas, pois ele um
instrumento por demais til quando da criao ou modificao de um sistema de tra-
balho administrativo e muito valioso na introduo de novos formulrios, alteraes de
layout de formulrios ou mesmo no fluxo de formulrios.
Levando em considerao que nenhum formulrio pode ser considerado como um do-
cumento isolado, mas sim um elo na cadeia de informaes da empresa, e, como tal,
um meio de comunicao, sua atualizao constante fator preponderante de sucesso
para sua utilizao.
Os formulrios so normalmente elaborados em tamanhos padronizados, A4, em fun-
o do dimensionamento das pastas nas quais ficaro arquivados.
A descrio de um formulrio abrange os seguinte tpicos:
a) Finalidade - dever ser descrito qual o objetivo que se pretende alcanar com o em-
prego do formulrio.
b) Apresentao - descrever a forma de acondicionamento do formulrio, discriminan-
do eventual numerao da tipografia que o imprimiu, assim como o nmero de jogos
por talo.
c) Freqncia - indicar qual a freqncia da emisso do formulrio.
d) Emitente - indicar o rgo que emitir o formulrio.
e) Preenchimento - relacionar todos os itens que devero ser preenchidos, assim como
sua respectiva descrio.
f) Nmero e distribuio das vias - descrever o fluxo de cada via, para que rgo ela se
destina.
g) Prazo de Arquivamento - tem como objetivo mximo forar os responsveis a anali-
sar a questo e fornecer os prazos de arquivamento dos documentos da empresa.
h) Substituio - deve indicar se o formulrio novo ou se substitui outro, e, no caso,
indicar qual.
i) Entrada em vigor - especificar quando entra em vigor.
j) Cpia do formulrio - dever conter uma cpia no Manual de Formulrios.
l) Fluxograma - elaborar um fluxograma simples, demonstrando os rgos atingidos pe-
lo formulrio.

70
13.2.5 - MANUAL DE PADRES
Determina quais so as especificaes predeterminadas e que dizem respeito aos dife-
rentes tipos de padres para as funes tais como: Compras, Controle de qualidade,
Planejamento de produtos, Padro de rotina de trabalho, etc.
Este tipo de Manual torna possvel a uniformidade e a consistncia no tratamento, na
aplicao e utilizao de pontos especficos de uma empresa, com o objetivo de redu-
zir os custos e promover o aperfeioamento contnuo dos planos gerais, produtos e
servios.

13.3 - DISTRIBUIO DOS MANUAIS
A distribuio dos manuais de suma importncia.
Determinados tpicos devem ser considerados ao se proceder a distribuio dos
mesmos e entre eles, se destacam:
a) Os Manuais s devero ser entregues queles que realmente os utilizaro.
b) Todos os Manuais devero ser numerados, com o objetivo de serem controlados.
c) Dever existir uma relao de funcionrios e ou rgos que recebem os manuais,
para:
- poder enviar documentos e folhas revisadas
- poder controlar a devoluo, quando empregados forem transferidos ou demitidos.

13.4 - ATUALIZAO E REAS DE APLICAO DOS MANUAIS
O maior problema que qualquer empresa enfrenta com relao a seus Manuais no
deixar que se desatualizem, pois, se tal fato acontecer, estes podero ficar totalmente
desacreditados. Assim, qualquer modificao que surja, dever ser traduzida em textos
novos ou revisados, processando-se sua troca to logo seja possvel. Recomenda-se
que quando da entrega do texto novo, o antigo seja devolvido.
71
14 - PRATICAS DE O&M

14.1 - GRFICOS DE FLUXO OU DE PROCESSO

14.1.1 - CONCEITO
um grfico de rotina que tem por objetivo representar dinamicamente o fluxo de um
trabalho de forma analtica, suas respectivas fases ou passos.

14.1.2 - UTILIDADE
Todo o trabalho pode ser descrito com palavras.
Todo o trabalho pode ser representado em suas etapas atravs de smbolos.
Portanto, o fluxograma o incio da padronizao de uma rotina e tem sua utilidade
requerida para:
- Garantir a qualidade,
- Aumentar a produtividade.

14.1.3 - VANTAGENS
- Fornecer condies para simplificar, combinar, permutar fases ou etapas de um tra-
balho.
- Visualizar, localizar, corrigir e eliminar movimentos e contatos desnecessrios.
- Facilitar a implantao de normas e instrues.
- Possibilitar uma viso geral do conjunto.
Os fluxogramas desempenham papel relevante no estudo da maneira pela qual se de-
senvolvem as atividades na empresa. Procuram mostrar o modo como as coisas so
feitas e no o modo pelo qual o CHEFE diz aos funcionrios que as faam. So por-
tanto uma fotografia da situao atual.

14.1.4 - SIMBOLOGIA, CONVENES
No existe uma padronizao para as convenes utilizadas na fluxogramao. Os
mais comumente usados so:
O = Operao
= Operao, inspeo, conferncia ou controle
= Transporte ou deslocamento
D = Demora ou espera
= Arquivo, depsito ou estoque
= Inqurito, deciso.
Obs.: Como no existe simbologia universal, recomenda-se que em cada fluxograma a
simbologia seja identificada.
Os smbolos acima fazem parte da simbologia definida pelas:
BTE - Bureau des Temps Elemntaires (Frana) - Associao Interprofissional para
Estudo e Desenvolvimento do Trabalho.
ASME - American Society for Mechanical Engineers(USA)- Associao dos Engenhei-
ros Mecnicos Norte Americanos.

72
14.1.5 - TIPOS CONVENCIONAIS DE FLUXOGRAMAS
Fluxograma vertical: um grfico utilizado na observao pessoal ou direta do analista,
durante o levantamento de dados e informaes da rotina de um trabalho.
um impresso pronto onde so feitas as ligaes da seqncia e preenchimento dos
campos: tempo, distncia, executor e descrio das fases. O impresso ainda tem colu-
nas para assinalar se a rotina pode ser eliminada, combinada, permutada ou melhora-
da.
Diagrama de blocos: tem por objetivo definir as operaes ou passos de uma rotina,
descreve graficamente atos e fatos no sentido vertical (de cima para baixo), empre-
gando na sua descrio frases curtas, simples e objetivas.
Sua simbologia pode ser encontrada em rguas gabarito, feitas em diversas escalas.
No possui simbologia universalmente definida, sendo necessrio identific-la.

73

EMPRESA DE CONSULTORIA H
ASSUNTO:
NMERO
ATUAL RGO: DATA REFERNCIA
PROPOSTO FL. N
O
P
E
R
A
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R
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EXECUTOR DESCRIO DAS FASES
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M
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M
E
L
H
O
R
A
R

RESUMO OBSERVAES
FASES

NMERO

TEMPO
Realizado por:
DISTNCIA
Conferido por:

Exemplo Prtico 01:
74
EMPRESA DE CONSULTORIA H NMERO
ASSUNTO: ELABORAO FOLHA DE PAGAMENTO 01 DE 01
ATUAL DATA REFERNCIA
PROPOSTO
RGO: SEO DE PESSOAL
01/08/98 FL. N 01/00
O
P
E
R
A
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EXECUTOR DESCRIO DAS FASES
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P
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M
U
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M
E
L
H
O
R
A
R

300 ESCRITURRIO Atualiza arquivo cartes ponto

30 ESCRITURRIO Imprime amostra

120 ESCRITURRIO Confere com a listagem

10 ESCRITURRIO Remete para o supervisor

30 SUPERVISOR Recebe listagem com cartes ponto

10 SUPERVISOR Efetua clculo de salrios, etc.

180 SUPERVISOR Emite folha de pagamento em trs vias

10 SUPERVISOR Encaminha Folha pagamento p/ assinatura

30 ASSISTENTE Recebe folha de pagamento

60 ASSISTENTE Confere e vista as folhas de pagamento

5 ASSISTENTE Encaminha folha pagamento Chefia

30 CHEFIA Recebe folha de pagamento

60 CHEFIA Confere, assina e autoriza

15 CHEFIA Envia folha pagamento para Supervisor

30 SUPERVISOR Recebe folha pagamento em trs vias

5 SUPERVISOR Encaminha 1 e 2 vias para a Tesouraria

10 SUPERVISOR Encaminha 3 via ao Escriturrio

10 ESCRITURRIO Arquiva 3 via em pasta prpria

RESUMO OBSERVAES
FASES

NMERO 8 6 3 4 10
1-O tempo refere-se a minutos
2-No foi considerada a distncia para a Tesouraria, por
ser rgo de outro Departamento.
TEMPO 610 180 90
Realizado por: Joo
DISTNCIA 65
Conferido por: Pedro

75
Exemplo prtico 02:
Nmero
ELABORAO E EXPEDIO DE DOCUMENTO CONFIDENCIAL
01 de 01

ATUAL RGO Data Referncia

PROPOSTO DEPARTAMENTO FINANCEIRO 01/08/2000 002/2000
PASSOS COMPONENTES
CHEFIA DE
DEPARTAMENTO
SECRETRIA
1.Elabora minuta de expediente confidencial

1.1. Remete em pasta prpria para a Secretria

2. Anota dia e hora do recebimento e efetua registros necessrios

2.1. Digita expediente

2.2. Imprime expediente em duas vias

2.3. Envia para a Chefia o expediente com a minuta em pasta prpria

3. Confere e Assina

3.1.Destri a minuta

3.2. Devolve o expediente para a Secretria

4. Efetua os registros necessrios

4.1. Registra no envelope o nome e o endereo do destinatrio

4.2. Coloca a 1 via no envelope para expedio

4.3. Coloca envelope no malote para expedio

4.4. Arquiva 2 via em pasta prpria no arquivo confidencial

CONVENES OBSERVAO

OPERAO CONFERNCIA
ESPERA ARQUIVO
TRANSPORTE
Analista: Conferente:

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