Avaliação de Desempenho - Trabalho em Equipe

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

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Aula 08
Ol, Pessoal!
Estamos na oitava aula do curso de Administrao Pblica para ESAF. Veremos
nela os seguintes itens:
Aula 08 01/06: Novas formas de gesto de servios pblicos: formas de
superviso e contratualizao de resultados;
horizontalizao; pluralismo institucional; prestao de
servios pblicos e novas tecnologias. Instrumentos
gerenciais contemporneos: avaliao de desempenho e
resultados; sistemas de incentivos e responsabilizao;
flexibilidade organizacional; trabalho em equipe;
mecanismos de rede.
Esses so itens dos concursos do MPOG. Muito do contedo dessa aula ns j
vimos em aulas anteriores. Por exemplo, dos instrumentos de contratualizao
j vimos o contrato de gesto, o termo de parceria e a gesto por programas.
Os mecanismos de rede ns vimos na aula passada, em gesto de redes
organizacionais.
O contedo desta aula no foi muito cobrado pela ESAF, por isso o nmero de
questes comentadas menor do que nas outras. Em virtude disso, estou
comentando questes de outras bancas, casos vocs desejem treinar um pouco
mais.
Nesta aula estarei adotando um padro de formatao estabelecido pelo Ponto,
por isso vocs vero algumas diferenas, principalmente no tamanho da fonte,
que maior do que a que eu costumava usar.
Boa aula!
SUMRIO
1 NOVAS FORMAS DE GESTO DE SERVIOS PBLICOS ........................................... 2
1.1 FORMAS DE SUPERVISO E CONTRATUALIZAO DE RESULTADOS ............................................. 2
1.2 PLURALISMO INSTITUCIONAL ........................................................................................ 8
1.3 PARCERIAS ESTADO E SOCIEDADE ............................................................................... 13
1.4 PRESTAO DE SERVIOS PBLICOS E NOVAS TECNOLOGIAS ................................................ 28

2 INSTRUMENTOS GERENCIAIS CONTEMPORNEOS ............................................... 38
2.1 AVALIAO DE DESEMPENHO ..................................................................................... 38
2.2 SISTEMAS DE INCENTIVO E RESPONSABILIZAO ............................................................... 52
2.3 FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL ................................................................................ 59
2.4 TRABALHO EM EQUIPE ............................................................................................. 62
3 QUESTES ........................................................................................................... 66
3.1 QUESTES DE OUTRAS BANCAS ................................................................................... 93
3.2 GABARITO ......................................................................................................... 104
3.3 LISTA DAS QUESTES ............................................................................................ 105
4 LEITURA SUGERIDA ........................................................................................... 120
5 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 120
1 Novas Formas de Gesto de Servios Pblicos
1.1 Formas de Superviso e Contratualizao de Resultados
Vimos que a administrao gerencial caracterizada pela confiana limitada e
pelo controle de resultados a posteriori, ao contrrio da administrao
burocrtica que se baseava na desconfiana total e no controle de processos a
priori.
A gesto por resultados um dos grandes avanos trazidos pela Administrao
Gerencial. Ela surge em meio s crticas administrao burocrtica, que ao
mesmo tempo em que no conseguia gerar resultados satisfatrios, pois era
ineficiente, tambm no conseguia proteger o patrimnio pblico dos interesses
particulares, como vimos no caso do rent seeking.
A ideia da Administrao Gerencial foi mudar a forma do controle para permitir
uma gesto mais flexvel, sem as amarras da burocracia, para ento cobrar
resultados do gestor pblico. O fundamento bsico da gesto por resultados
que, de um lado, a Administrao confere autonomia ao gestor pblico na
gesto de recursos financeiros, materiais e humanos, para, de outro cobrar
resultados.
A estratgia do controle de resultados foi desenvolvida nos anos 1950 por Peter
Druker, como um corolrio da poltica de descentralizao da autoridade para as
unidades de negcio das empresas. A descentralizao implica dar maior

autonomia de gesto s unidades descentralizadas. Para isso, necessrio
definir objetivos e metas precisos e estabelecer diretrizes claras que orientem
os administradores no atingimento dos objetivos.
Vamos ver o conceito de contratualizao do Ministrio do Planejamento:
A contratualizao de desempenho institucional na administrao
pblica um procedimento de ajuste de condies especficas no
relacionamento entre rgos e entidades pblicos e privados,
que envolve a pactuao de metas de desempenho para o
exerccio de atividade pblica, orientadas ao alcance dos
objetivos das polticas pblicas. Em alguns casos, a
contratualizao pode proporcionar flexibilidades e autonomias
de gesto que simplifiquem processos internos das instituies
partcipes, em acordo com o estabelecido pelo art. 37, pargrafo
8 da Constituio Federal.
Na contratualizao, os instrumentos contratuais que podem ser utilizados, em
sua maioria, so os mesmos j praticados pela Administrao Pblica,
entretanto, o foco e a forma de se construir o instrumento que muda, j que
se passa de uma viso anterior focada no processo (meio), para uma nova viso
focada nos resultados (fins). Desse modo, abandona-se a tradicional forma de
se avaliar os contratos e a prestao dos servios somente pela correta
utilizao dos recursos, atravs da tradicional prestao de contas financeira.
Agora esse no mais um critrio de avaliao do Contrato e dos servios
prestados.
Segundo Marcelo de Matos Ramos:
Dentre as opes de reforma do servio pblico que tm se
verificado em todo o mundo, cresce, em popularidade, a
experimentao em torno da assim chamada contratualizao.
Este movimento pode ser entendido como uma incorporao das
crticas neoliberais em prol da necessidade de um
comportamento empresarial autnomo em certas esferas de
governo. De fato, a relao contratual estimula que as partes
negociem um compromisso e assumam cada qual o seu papel
sem demasiadas ambiguidades.
Possivelmente a primeira manifestao da chamada contratualizao tenha
ocorrido, paradoxalmente, em um pas de forte tradio burocrtica: em 1967 o
relatrio Nora recomendou, como forma de se enfrentar o alto grau de

ineficincia das empresas pblicas francesas, cada vez mais dependentes de
subsdios governamentais, a contratualizao das relaes de superviso entre
Estado e empresa
Na contratualizao, avalia-se o cumprimento do contrato pela avaliao do
alcance dos resultados pactuados, atravs da verificao quanto ao atingimento
das metas previstas para os indicadores de desempenho.
A contratualizao uma prtica importante na Administrao Pblica ps-
Reforma do Estado, pois possibilita instituir prticas de planejamento, avaliao
e monitoramento da execuo por parte do Estado (rgo contratante) e o
terceiro ou rgo pblico contratado. Os Contratos de Resultados podem ser
firmados com qualquer natureza de instituio, seja ela estatal (pblica), do
terceiro setor (associaes e fundaes) e mesmo privadas (empresas e
consrcios).
Segundo Abrucio a criao de relaes contratuais origina-se de trs
pressupostos.
O primeiro de que numa situao de falta de recursos, como a atual, a
melhor forma de aumentar a qualidade introduzir relaes contratuais
de competio e de controle.
O segundo, quase como consequncia do primeiro, de que a forma
contratual evita a situao de monoplio.
Por fim, o ltimo pressuposto refere-se maior possibilidade que os
consumidores tm de controlar e avaliar o andamento dos servios
pblicos a partir de um marco contratual.
H registros do uso de instrumentos de contratualizao de desempenho
institucional em alguns estados da Federao, como So Paulo, Minas Gerais e
Bahia, para regular as relaes dos governos com entidades prestadoras de
servios pblicos, especialmente nas reas da sade e do transporte. Os nomes
utilizados para o instrumento contratual nesse caso tm variado conforme o
Estado ou Governo. Alguns tm adotado o nome geral de Contratos de Gesto e
outros tm utilizado o Acordo de Resultados, embora ambos tenham as mesmas
caractersticas, natureza e alcance.
Na esfera federal, a aplicao recente entre ministrios, agncias reguladoras
e executivas e organizaes sociais, a partir da criao dessas novas figuras
jurdicas do direito pblico, embora haja registros de uso anterior de
mecanismos de contratualizao de desempenho, pelo Ministrio da Sade e a

Associao das Pioneiras Sociais e pelo Ministrio da Fazenda, a Petrobrs e a
Companhia Vale do Rio Doce.
Segundo Flvio Carneiro, no processo de contratualizao de resultados,
existem trs fases importantes que so imprescindveis ao bom resultado da
prtica e no podem deixar de existir:
Negociao esta fase inicia com a inteno de contratar os servios por
um rgo estatal e a elaborao do rol de atividades a serem contratadas.
A partir da, identifica-se o outro rgo ou entidade a ser contratada e se
inicia o processo de negociao, que vai da identificao dos indicadores
de desempenho, estipulao das metas e a respectiva oramentao, que
a parte financeira do Contrato de Resultados e contm as despesas e
receitas da organizao contratada, refletindo as obrigaes de parte a
parte.
Construo do Instrumento esta fase consiste na formalizao de tudo o
que foi negociado, aperfeioando-se e aferindo-se todos os pontos
acordados. Um passo importante para a construo do instrumento
estabelecer as sanes e mtodos de fiscalizao e prestao de contas
dos resultados do instrumento contratual.
Gerenciamento esta fase permanente, aps a assinatura do
instrumento contratual, compreendendo todas as atividades de superviso
da entidade, monitoramento dos indicadores de desempenho pactuados e
avaliao dos resultados alcanados
No basta que se assine o contrato, preciso gerenci-lo, monitorando os
indicadores de desempenho durante a vigncia do contrato.
Os marcos legais do procedimento de contratualizao e, em particular os que
estabeleceram o uso do contrato de gesto, no mbito do Governo Federal, no
dispem de regulamentao orientadora, que fixe diretrizes gerais a serem
observadas no processo de negociao, implementao, acompanhamento e
avaliao do instrumento. Um seminrio realizado pelo MPOG identificou as
seguintes fragilidades na contratualizao:
Ausncia de uma conceituao clara e objetiva a respeito de
contratualizao de desempenho institucional que estabelea seus
objetivos, instrumentos e as situaes em que sua aplicao
recomendvel;

Falta de clareza quanto ao papel de cada partcipe da contratualizao de
desempenho institucional e natureza das relaes jurdicas entre eles;
Falta de orientao tcnica para a etapa de planejamento da
contratualizao de desempenho institucional, o que afeta: o alinhamento
das metas misso da instituio contratada e aos objetivos e diretrizes
setoriais do ministrio e das macro-orientaes de governo; a qualidade
das metas quanto sua natureza desafiadora (mas factvel); e a gerao
de indicadores pertinentes;
Preparo tcnico insuficiente dos rgos e entidades contratados para a
implantao do modelo de gesto por resultados, do qual a
contratualizao de desempenho institucional apenas instrumento;
Falta de orientao tcnica aos rgos supervisores para aplicao de
metodologias adequadas conduo da etapa de avaliao do
desempenho bem como dos resultados obtidos pela contratada e sua
relao com as metas acordadas;
Falta de orientao tcnica aos rgos supervisores para as etapas de
fiscalizao e de relacionamento com os rgos de controle interno e
externo.
Como problemas mais frequentes no gerenciamento dos contratos, foram
citados:
metas pouco ambiciosas;
indicadores mal elaborados;
falhas na superviso do cumprimento de metas;
no incluso de atividades importantes da organizao contratada no
instrumento de contratualizao;
objetivos vagos;
inexistncia de sanes para metas no cumpridas;
maior influncia na elaborao dos contratos de resultados das
organizaes contratadas do que de seus rgos supervisores (ou a
persistncia da assimetria de informaes, entre a entidade prestadora de
servios e o rgo responsvel pela poltica pblica perante a sociedade).

A contratualizao de resultados no mbito de agncias pblicas recebeu o
nome de agencificao. O contrato de resultados (ou acordo-quadro, contrato
de gesto) um instrumento de gesto, que relaciona ministrios (ou
secretarias responsveis pela formulao de polticas pblicas) e entidades a
eles vinculadas, prestadoras de servios pblicos (genericamente denominadas
agncias). Tem por objetivos promover mais flexibilidade, transparncia de
custos, melhor desempenho, aumento da qualidade, produtividade, eficincia e
efetividade na prestao de servios pblicos. Promove um par de atributos
inseparveis, luz das reformas gerenciais: autonomia de gesto em troca de
compromisso prvio com resultados.
Por meio de metas pr-acordadas entre as partes, a serem alcanadas pela
entidade em troca de algum grau maior de flexibilidade ou apenas de
previsibilidade, a contratualizao de resultados no setor pblico substitui o
controle clssico poltico (pela hierarquia) e burocrtico (pelo cumprimento de
normas).
Contudo, o termo agencificao tambm adquiriu uma carga negativa, na
medida em que um dos problemas geralmente associados s novas formas de
contratos o risco da atomizao excessiva da ao governamental e
dificuldades para lidar com problemas e aes interministeriais.
Dois casos paradigmticos - Nova Zelndia e Reino Unido - levaram analistas a
apontar os riscos de aumento da fragmentao, advindos da agencificao; nos
dois casos, as reformas foram iniciadas por governos conservadores, com forte
orientao para analogia com a gesto de negcios e com o mercado. Mais
recentemente, nos dois pases, governos buscam corrigir excessos (e preservar
avanos) - o governo Blair com o slogan joined up government, buscando
promover a articulao das entidades prestadoras de servios a partir das
necessidades do pblico-alvo (e no da misso de cada entidade), e a coalizo
de centro-esquerda que assumiu o governo neozelands em 1999 buscando
enfatizar a contratao de outcomes (e no mais de outputs) e a colaborao
intragovernamental.
Tipicamente, a relao contratual ocorre entre umainstncia do governo central,
que ser o rgo supervisor do contrato, euma agncia governamental (em
geral uma empresa, mas tambm pas-svel de ocorrer com outras instncias
equivalentes nossa administra-o autrquica e fundacional). Em geral, o
contrato estipula objetivos emetas que devem ser atingidos pela agncia: as
autonomias a ela conce-didas; os direitos e obrigaes de cada parte; bem
como as chamadascondicionalidades, ou seja, as situaes ou cenrios que
instruram a ex-pectativa de realizao e atingimento dos objetivos e metas e

que se nose concretizarem extinguem a obrigao de cumprimento do
contrato.
Ns j vimos os instrumentos de contratualizao em aulas anteriores. Na aula
03 vimos o contrato de gesto e o termo de parceria, e na aula passada vimos a
gesto por programas.
1.2 Pluralismo Institucional
J vimos que o modelo ps-burocrtico provoca uma grande mudana na forma
de se prestar servios pblicos. Vimos que a burocracia entra em crise junto
com o Estado de Bem-Estar, surgindo novas ideias no que se refere ao
atendimento das necessidades dos cidados. Fernando Luiz Abrucio, analisando
a contratualizao no consumerism ingls, observa que ela apresenta trs
dimenses:
a) Extenso das relaes contratuais no fornecimento de servios
pblicos entre o setor pblico, o setor privado e o voluntrio/no
lucrativo, criando uma nova estrutura de pluralismo institucional,
contraposta ao antigo modelo de monoplio estatal;
b) Extenso das relaes contratuais para dentro do setor
pblico, envolvendo descentralizao, delegao e mecanismos
de quasi market;
c) Desenvolvimento de contratos de qualidade entre os
provedores de servio e os consumidores/clientes.
Podemos observar, na primeira dimenso, que uma das mudanas mais
significativas a criao de uma estrutura de pluralismo institucional. J vimos
que, na Nova Administrao Pblica, o Estado se retira da execuo dos
servios pblicos, passando a atuar como catalisador, como regulador. Ser
dada preferncia sempre para as iniciativas fora da esfera estatal.
A prestao dos servios pblicos no ser mais um monoplio estatal. Haver
uma ampla gama de instituies atuando em conjunto em benefcio do interesse
pblico. Alm do Estado, teremos a iniciativa privada e tambm o que Bresser
Pereira gosta de chamar de setor pblico no-estatal.
Vamos dar uma olhada em uma questo da ESAF:

1. (ESAF/MPOG/2005) A partir da dcada de 80 e
sobretudo a partir da dcada de 90, desenvolveu-se
internacionalmente um amplo processo de reforma do
Estado. Independentemente das especificidades nacionais,
esse processo tem algumas caractersticas comuns. Uma
srie de caractersticas so apontadas a seguir:
II - A dicotomia estatal/privado, predominante at ento,
abre espao para formas intermedirias com a emergncia
de parcerias e de organizaes pblicas no-estatais.
A afirmao II verdadeira. Alm do Estado e da esfera privada, podemos falar
agora numa srie de entidades que no se inserem no aparelho do Estado e
tambm no se enquadram na lgica da esfera privada, marcada pela busca do
interessa particular, do lucro. Bresser Pereira descreve o setor pblico no-
estatal da seguinte forma:
O setor produtivo pblico no-estatal tambm conhecido por
terceiro setor, setor no-governamental, ou setor sem fins
lucrativos. Por outro lado, o espao pblico no-estatal
tambm o espao da democracia participativa ou direta, ou seja,
relativo participao cidad nos assuntos pblicos. Neste
trabalho se utilizar a expresso pblico no-estatal que define
com maior preciso do que se trata: so organizaes ou formas
de controle pblicas porque esto voltadas ao interesse geral;
so noestatais porque no fazem parte do aparato do Estado,
seja porque no utilizam servidores pblicos ou porque no
coincidem com os agentes polticos tradicionais.
Portanto, podemos considerar que tais organizaes so pblicas porque
buscam a satisfao do interesse coletivo, e no de um interesse particular; e
so no-estatais porque no esto dentro do Estado. Trata-se de um setor que
busca permitir uma maior participao da sociedade gesto e no controle dos
servios pblicos. Fernando Henrique Cardoso, assim definiu o Terceiro Setor:
A reestruturao das relaes do poder pblico com a sociedade
pe foco no chamado terceiro setor, que no estatal nem
privado. Hoje, todo um segmento de organizaes no-
governamentais se mobiliza em torno de questes voltadas
promoo do bem-comum. O terceiro setor permite que novas
alternativas surjam, a partir de esforos colaborativos entre

Estado e sociedade civil, em que o interesse pblico seja o
objetivo final. Essas iniciativas no so incompatveis com
polticas pblicas eficientes e responsveis. Ao contrrio, partem
delas as aes que permitem refletir de modo mais abrangente
os objetivos comuns entre iniciativa privada, Estado e sociedade.
Potyara Pereira nos traz a ideia da subordinao dos interesses econmicos aos
imperativos das necessidades sociais e apresenta como estratgia a ser
defendida aquela em que o Estado no foge de seus deveres e
responsabilidades, embora acate parcerias estratgicas com iniciativas privadas.
Esse sentido ela denomina de pluralismo institucional
Segundo Bresser Pereira:
previsvel que no sculo XXI o espao pblico se amplie sob a
conscincia de que a produo de bens pblicos no pode ser um
monoplio do Estado nem do mercado, atendendo tanto aos
prprios limites de ambos como s crescentes exigncias de
auto-organizao social.
O autor coloca trs grandes vantagens no ponto de vista da produo social:
Pluralizao da oferta de servios sociais. Frente proviso monopolista e
autoritria que caracteriza a oferta de servios pblicos do mbito estatal,
a esfera da produo social oferece a oportunidade de desenvolver o
principio da competio. Com isso no s se possibilita que os usurios
exercitem o direito "sada", mas sim que em forma imediata se estimula
uma maior qualidade e eficincia das prestaes. A qualidade tambm
favorecida pela nfase na dedicao, a vocao de servio e a
solidariedade que tendem a aflorar nos entidades no mercantis. Outro
resultado previsvel tambm uma maior economia no gasto, ao
concorrer - eventualmente - distintas fontes de financiamento, inclusive, o
trabalho voluntrio.
Flexibilizao e desburocratizao da gesto social. A produo no-
estatal de servios sociais oferece a possibilidade de obter prestaes
adaptadas aos pblicos envolvidos, em oposio s prestaes uniformes
que tendem a caracterizar a oferta pblica estatal. Outro benefcio, que
tem uma expresso mais micro-organizativa o desenvolvimento de um
estilo de gesto "ps-burocrtico". A autonomia financeira e
administrativa e seu correlato na discrecionalidade, criam condies para
organizaes menos piramidais e fragmentadas.

Responsabilidade dos dirigentes e participantes pela organizao. No
contando com a certeza do apoio financeiro do Estado, e dispondo de uma
autonomia muito maior que a existente nas organizaes estatais, os
integrantes das entidades de servios pblicos no estatais tendem a ser
mais responsveis pelos destinos de suas organizaes. Eles no podem
transferir esta responsabilidade para fora da organizao - em especial
para o governo que no garante recursos suficientes. Finalmente, dado
que a responsabilidade do governo por um oramento global,
permanece na prpria organizao o poder e a responsabilidade de utilizar
adequadamente estes ou outros recursos para alcanar os objetivos
propostos
Dentro desta nova lgica na prestao dos servios pblicos, o Estado no se
retira totalmente. Vimos que a administrao gerencial surge muito prxima ao
neoliberalismo. No entanto, quando o Estado Mnimo se revela algo irreal,
torna-se dominante o movimento em direo reforma, ou reconstruo do
Estado.
Muitos autores dividem as reformas do Estado no final do sculo passado em
duas geraes. A primeira, ocorrida nos anos 1980 e 90, teria uma orientao
essencialmente econmica e fiscal, voltada para a minimizao do Estado e o
fortalecimento do mercado. J a segunda gerao, que surgiu no incio deste
Sculo, tem como foco a promoo do desenvolvimento, por meio do
fortalecimento do Estado, do mercado e do terceiro setor.
A participao estatal reduzida no campo social, mas no abandonada
totalmente, atuando indiretamente atravs de fomento e de incentivos,
deixando a cargo dos entes intermedirios entre o mercado e o Estado , a
misso de zelar por servios sociais (sade, tecnologia, educao) pressupondo
que a sociedade civil seja mais eficiente na prestao de servios ao cidado-
consumidor.
Os entes da sociedade civil que prestam servios no-exclusivos do Estado
necessitam da atuao do Estado mediante a ao administrativa de fomento.
justamente a atividade de fomento que caracteriza o Estado subsidirio.
A boa governana social depende de um equilbrio (de capacidade e poder)
entre as esferas do Estado, do mercado e do terceiro setor. Humberto Falco
Martins e Caio Marini apresentam as vantagens e desvantagens no predomnio
de cada um dos setores:

O Estado promove equidade, mas menos eficiente. Enfraquec-
lo em detrimento das demais esferas pode levar baixa
capacidade de governo, fortalec-lo pode levar ao estatismo
dirigista e formas autoritrias perversas.
O mercado virtuoso em eficincia, mas insensvel em equidade.
enfraquec-lo em detrimento das demais esferas pode levar
ineficincia e perda de competitividade, fortalec-lo pode levar a
formas perversas de mercado livre, concentrao e
capitalismo selvagem.
O terceiro setor virtuoso porque o domnio do valor, da
causa, provendo meio de expresso de iniciativas comunitrias e
cidads essenciais afirmao da identidade cvica, mas sua
natureza no a regra de direito. Fortalec-lo em detrimento
das demais esferas pode gerar formas anmicas de atuao
paroquial ou formas perversas de comunitarismo excessivo,
enfraquec-lo pode levar a negligncia de comunidades e
identidades.
Surge aqui o conceito de governana social. Vimos que a governana est
associada com a capacidade de gesto, de implementar polticas pblicas.
Porm, vimos tambm na Aula 04, na parte dos processos participativos, que o
conceito de governana est cada vez mais prximo do de governabilidade,
considerando questes mais amplas relativas a padres de coordenao e
cooperao entre atores sociais. Ou seja, as formulaes mais recentes do
conceito de governana englobam no s aspectos operacionais das aes
governamentais como tambm aspectos polticos que do sustentao a essas
aes.
Assim, a governana passa a ser entendida como a capacidade dos diversos
atores atuarem de forma coordenada, dentro das redes de governana, que
vimos aula passada. Segundo Caio Marini e Humberto Falco Martins:
A ideia de Governo Matricial se posiciona na perspectiva de
implementao de um modelo de governana social baseado em
redes, na perspectiva intra e extragovernamental. O Governo
Matricial um modelo de gesto governamental voltado para
resultados de desenvolvimento que se baseia na definio e
gerenciamento intensivo de pontos nodais entre programas
(desdobrados de um projeto de desenvolvimento) e organizaes
(ou parte delas) necessrias a sua implementao.

Essa nova forma de atuao conjunta entre os trs setores promove uma
horizontalizao das relaes entre eles. Ao invs de uma primazia do Estado,
eles atuam de forma igualitria.
1.3 Parcerias Estado e Sociedade
A descentralizao pode ser entendida em trs dimenses:
Na dimenso poltica, a descentralizao uma estratgia para redistribuio do
poder poltico do Estado, do nvel central para os nveis perifricos. Baseia-se na
concepo de que a descentralizao afeta as relaes de poder e introduz
novos conflitos nas relaes entre esferas de governo e na distribuio de poder
e bens entre diferentes grupos na sociedade. Esse entendimento fundamenta-se
no conceito de descentralizao como estratgia para democratizao do poder,
atravs da ampliao dos nveis de participao cidad e da multiplicao de
estruturas de poder, com vistas melhoria da eficincia da gesto pblica.
Na dimenso administrativa, a descentralizao refere-se delegao, ou seja,
transferncia de competncias e de funes entre unidades, entre esferas de
governo ou entre rgos. Esta concepo de descentralizao justificada em
funo da necessidade de se buscar maior eficcia na gesto pblica, eliminao
de intermediaes burocrticas e possibilidade de um contato mais prximo com
o cidado, o que geraria maior fidelidade s demandas sociais e melhor
adequao da administrao ao cumprimento de seus objetivos. Assim, a
descentralizao facilita a relao do usurio com o Estado, simplificando a
tramitao burocrtica e permitindo canalizar cada demanda de forma mais
singularizada e mais adequada s suas especificidades.
Na dimenso social, a descentralizao traduz-se como participao social na
gesto pblica. Trata-se de transferncia de parcelas de poder, competncias e
funes da administrao pblica para a sociedade civil. Pode ocorrer sob
diversas formas e com diversas combinaes. Desse modo, a descentralizao
tratada como estratgia de capacitao de grupos sociais para decidirem sobre
problemas da gesto pblica local, seja estruturando formas institucionais
capazes de expressar a vontade coletiva nas instncias de tomada de deciso,
seja como forma de possibilitar populao exercer funes de fiscalizao e
controle sobre a gesto dos servios pblicos.
Maria Sylvia Zanella Di Pietro afirma que a descentralizao administrativa seria
dividida em trs modalidades:

Territorial ou Geogrfica: verifica-se quando uma entidade local dotada de
personalidade jurdica prpria, de direito pblico, com capacidade administrativa
genrica. prpria dos Estados unitrios, constitudos por Departamentos,
Regies, Provncias, etc. A capacidade administrativa genrica a capacidade
de exercer a totalidade ou a maior parte dos encargos pblicos de interesse da
coletividade. No entanto, importante realar que a descentralizao
administrativa territorial mantm a sujeio a controle pelo poder central. Ela
nem sempre impede a capacidade legislativa, s que esta exercida sem
autonomia, porque subordinada s normas emanadas do poder central.
Por Servios, Funcional ou Tcnica: ocorre quando o poder pblico cria uma
pessoa jurdica de direito pblico ou privado e a ela atribui a titularidade e a
execuo de determinado servio pblico. No Brasil, esta criao somente pode
dar-se por meio de lei e corresponde, basicamente, figura de autarquia, mas
abrange tambm as fundaes governamentais, sociedades de economia mista
e empresas pblicas, que exeram servios pblicos.
Por Colaborao: ocorre quando se transfere a execuo de determinado
servios pblico a pessoa jurdica de direito privado, previamente existente,
conservando o Poder Pblico a titularidade do servio. Ocorre por meio da
concesso, permisso ou autorizao de servio pblico.
Quando falamos em parceria entre governo e sociedade, estamos nos referindo
a esta terceira modalidade de descentralizao administrativa, a por
colaborao. Zanella usa o termo parceria para se referir a todas as formas de
sociedade que, sem formar uma nova pessoa jurdica, so organizadas entre os
setores pblico e privado, para a consecuo de fins de interesse pblico. A
natureza econmica e a ideia de lucro no so essenciais para caracterizar a
parceria. A autora afirma que ela pode ser utilizada como:
Forma de delegao da execuo de servios pblicos a particulares pelos
instrumentos de concesso e permisso de servios pblicos.
Meio de fomento iniciativa privada de interesse pblico, efetivando-se
por meio de convnio ou de contrato de gesto;
Forma de cooperao do particular na execuo de atividades prprias da
Administrao Pblica, pelo instrumento da terceirizao;
Instrumentos de desburocratizao e de instaurao da chamada
administrao pblica gerencial, por meio de contratos de gesto.

J estudamos as Organizaes Sociais e as OSCIPs. Vamos dar uma olhada nos
instrumentos de delegao da execuo de servios pblicos: concesso,
permisso e autorizao, e tambm as Parcerias Pblico Privadas.
A trs primeiras veremos de forma bastante sucinta, sem entrar nos detalhes
que so vistos pelo Direito Administrativo. O nosso objetivo aqui entender
estes instrumentos dentro da reforma do Estado e tambm como surgiram as
PPP.
1.3.1 Concesso, Permisso e Autorizao
Segundo a CF/88:
Art. 175. Incumbe ao Poder Pblico, na forma da lei, diretamente
ou sob regime de concesso ou permisso, sempre atravs de
licitao, a prestao de servios pblicos.
Os conceitos de permisso e concesso de servios pblicos esto na Lei
8.987/95, art. 2:
II - concesso de servio pblico: a delegao de sua prestao, feita pelo
poder concedente, mediante licitao, na modalidade de concorrncia,
pessoa jurdica ou consrcio de empresas que demonstre capacidade para
seu desempenho, por sua conta e risco e por prazo determinado;
III - concesso de servio pblico precedida da execuo de obra pblica: a
construo, total ou parcial, conservao, reforma, ampliao ou
melhoramento de quaisquer obras de interesse pblico, delegada pelo
poder concedente, mediante licitao, na modalidade de concorrncia,
pessoa jurdica ou consrcio de empresas que demonstre capacidade para a
sua realizao, por sua conta e risco, de forma que o investimento da
concessionria seja remunerado e amortizado mediante a explorao do
servio ou da obra por prazo determinado;
IV - permisso de servio pblico: a delegao, a ttulo precrio, mediante
licitao da prestao de servios pblicos, feita pelo poder concedente
pessoa fsica ou jurdica que demonstre capacidade para seu desempenho,
por sua conta e risco.
A concesso e a permisso de servios pblicos so institutos muito prximos.
Uma diferena que a segunda uma modalidade menos complexa de
delegao, adequada para os servios pblicos de porte mdio, isto , que

exijam investimentos menores. Bandeira de Mello afirma que a permisso seria
utilizada quando:
o permissionrio no necessitasse alocar grandes capitais para o
desempenho do servio ou quando pode mobilizar, para diversa
destinao e sem maiores transtornos, o equipamento utilizado
o servio no envolvesse implantao fsica de aparelhamento que
adere ao solo,
os riscos da precariedade assumidos pelo permissionrio fossem
compensveis seja pela rentabilidade do servio, seja pelo curto prazo
em que se realizaria satisfao econmica almejada.
O conceito de permisso na Lei 9.897/95 complementado pelo art. 40 da
mesma lei:
Art. 40. A permisso de servio pblico ser formalizada
mediante contrato de adeso, que observar os termos desta lei,
das demais normas pertinentes e do edital de licitao, inclusive
quanto precariedade e revogabilidade unilateral do contrato
pelo poder concedente.
A maior parte da doutrina critica o fato de a lei considerar a permisso como um
contrato e ao mesmo tempo afirmar que trata-se de um ato precrio. Os
contratos servem justamente para afastar a precariedade das relaes jurdicas.
A precariedade significa que a permisso poder ser revogada pela
Administrao a qualquer momento, sem que o particular tenha direito
indenizao. um absurdo se falar em revogabilidade unilateral do contrato,
j que contratos no so revogados, mas sim rescindidos. Atos que so
revogados.
Zanella Di Pietro afirma que a permisso tem natureza de outorga sem prazo,
mas que a doutrina tem admitido a possibilidade de fixao de prazo, hiptese
em que a revogao antes do termo estabelecido dar ao permissionrio direito
indenizao. Esta seria chamada de permisso condicionada ou permisso
qualificada.
Vamos ver outras diferenas entre a concesso e a permisso.
apesar de ambas exigirem licitao, apenas para a primeira foi
estabelecido que deve ser por meio de concorrncia. Para a permisso
no foi fixada nenhuma modalidade especfica.

como podemos observar nos conceitos da Lei 8.987/95, a concesso
poder ser feita apenas para pessoas jurdicas, enquanto a permisso
permitida tambm para pessoas fsicas.
O art. 175 da CF/88 faz referncia apenas concesso e permisso como
formas de prestao de servios pblicos. Mas o art. 21, fala tambm em
autorizao:
Art. 21. Compete Unio:
XI - explorar, diretamente ou mediante autorizao, concesso
ou permisso, os servios de telecomunicaes, nos termos da
lei, que dispor sobre a organizao dos servios, a criao de
um rgo regulador e outros aspectos institucionais;
XII - explorar, diretamente ou mediante autorizao, concesso
ou permisso:
a) os servios de radiodifuso sonora, e de sons e imagens;
b) os servios e instalaes de energia eltrica e o
aproveitamento energtico dos cursos de gua, em articulao
com os Estados onde se situam os potenciais hidroenergticos;
c) a navegao area, aeroespacial e a infraestrutura
aeroporturia;
d) os servios de transporte ferrovirio e aquavirio entre portos
brasileiros e fronteiras nacionais, ou que transponham os limites
de Estado ou Territrio;
e) os servios de transporte rodovirio interestadual e
internacional de passageiros;
f) os portos martimos, fluviais e lacustres;
Segundo Zanella Di Pietro, coloca-se, assim, a autorizao ao lado da permisso
e da concesso de servio pblico como forma de delegao da execuo de
servio pblico ao particular. Segundo a doutrina, a autorizao uma
modalidade de delegao de servios pblicos adequada para satisfazer
interesses coletivos instveis ou situaes de emergncia transitria, quando
no necessria grande especializao do prestador de servios nem grandes
investimentos para sua implantao.
Trata-se de um ato administrativo unilateral, discricionrio e precrio, passvel
de revogao a qualquer tempo sem qualquer direito indenizao para o
administrado. No se aplica autorizao a exigncia de licitao, admitindo-se,

tambm, que ela seja concedida por prazo indeterminado, ressalvando-se,
sempre, a possibilidade de sua revogao a todo momento pela Administrao,
sem qualquer indenizao.
Zanella Di Pietro coloca que a autorizao no aparece no art. 175 talvez
porque os chamados servios pblicos autorizados no sejam prestados a
terceiros, mas aos prprios particulares beneficirios da autorizao. So
chamados de servios pblicos porque atribudos a titularidade exclusiva do
Estado, que, ao permitir que o particular os execute em benefcio prprio, est
exercendo seu poder de polcia.
Na autorizao no h outorga de prerrogativas pblicas, como ocorre com o
permissionrio e o concessionrio. Isto porque a autorizao de servio pblico
dada no interesse exclusivo do particular que a obtm. Ele no exerce uma
atividade que ser usufruda por terceiros, mas apenas por ele mesmo. Alguns
exemplos esto na Lei 9.074/95:
Art. 7 So objeto de autorizao:
I - a implantao de usinas termeltricas, de potncia superior a
5.000 kW, destinada a uso exclusivo do autoprodutor;
II - o aproveitamento de potenciais hidrulicos, de potncia
superior a 1.000 kW e igual ou inferior a 10.000 kW, destinados
a uso exclusivo do autoprodutor.
1.3.2 Parcerias Pblico Privadas
A Lei 11.079/04 criou um nova espcie de concesso de servio ou obra pblica.
Jos dos Santos Carvalho Filho afirma que a PPP se trata de uma concesso
especial, j que a prpria lei coloca que:
Art. 2 Parceria pblico-privada o contrato administrativo de
concesso, na modalidade patrocinada ou administrativa.
A exposio de motivos do projeto de Lei das PPP afirmava que:
A parceria pblico-privada constitui modalidade de contratao
em que os entes pblicos e as organizaes privadas, mediante o
compartilhamento de riscos e com financiamento obtido pelo
setor privado, assumem a realizao de servios ou
empreendimentos pblicos. Tal procedimento, em pouco tempo
alcanou grande sucesso em diversos pases, como a Inglaterra,

Irlanda, Portugal, Espanha e frica do Sul, como sistema de
contratao pelo Poder Pblico ante a falta de disponibilidade de
recursos financeiros e aproveitamento da eficincia de gesto do
setor privado.
As PPP tm como objetivo atrair o setor privado, seja nacional ou estrangeiro,
para investimentos em infraestrutura, necessrios ao desenvolvimento do pas,
cujos recursos envolvidos excedem a capacidade financeira do setor pblico.
Segundo a exposio de motivos:
No caso do Brasil, representa uma alternativa indispensvel para
o crescimento econmico, em face das enormes carncias sociais
e econmicas do pas, a serem supridas mediante a colaborao
positiva do setor pblico e privado.
A PPP foi criada na Inglaterra, no governo de Margareth Thatcher, que, como
vimos na Aula 01, foi um dos precursores na implantao da administrao
pblica gerencial. Por este vnculo com governos de cunho neoliberal, ela
criticada por alguns autores. Segundo Bandeira de Mello, este instituto
constitui-se na creme de La creme do neoliberalismo, pelo seu apaixonado
desvelo na proteo do grande capital e das empresas financeiras. Creme de
La creme pode ser traduzido como o melhor do melhor, usado por Mello de
uma forma irnica.
J Zanella Di Pietro afirma que um dos objetivos das PPPs, menos declarado,
mas tambm verdadeiro, o de privatizar a Administrao Pblica, transferindo
para a iniciativa privada grande parte das funes administrativas do Estado,
sejam ou no passveis de cobrana de tarifas dos usurios. Seria uma forma
de fugir da rigidez do Direito Administrativo, permitindo que a prestao de
servios pblicos ocorre de forma mais flexvel.
A principal diferena entre a PPP e a concesso comum est na contraprestao
pecuniria que cabe Administrao Pblica na PPP. Segundo a Lei 11.079/04:
3 No constitui parceria pblico-privada a concesso comum,
assim entendida a concesso de servios pblicos ou de obras
pblicas de que trata a Lei no 8.987, de 13 de fevereiro de 1995,
quando no envolver contraprestao pecuniria do parceiro
pblico ao parceiro privado.
Como podemos observar no art. 2 da Lei 11.079/04, existem dois tipos de
PPP: a patrocinada e a administrativa. A concesso patrocinada definida pela
lei da seguinte forma:

1 Concesso patrocinada a concesso de servios pblicos
ou de obras pblicas de que trata a Lei no 8.987, de 13 de
fevereiro de 1995, quando envolver, adicionalmente tarifa
cobrada dos usurios contraprestao pecuniria do parceiro
Segundo Bandeira de Mello, concesso patrocinada a prpria concesso de
servio ou de obra pblica de que trata a Lei 8.987, quando, adicionalmente a
tarifa cobrada dos usurios, envolver contraprestao pecuniria do parceiro
A concesso patrocinada se caracteriza pelo fato de o concessionrio perceber
recursos de duas fontes, uma decorrente do pagamento das respectivas tarifas
dos usurios e outra, de carter adicional, oriunda de pagamento pelo poder
concedente.
J a concesso administrativa conceituada como:
2 Concesso administrativa o contrato de prestao de
servios de que a Administrao Pblica seja a usuria direta ou
indireta, ainda que envolva execuo de obra ou fornecimento e
instalao de bens.
A diferena neste caso que haver apenas uma fonte de remunerao do
particular, que ser o Poder Pblico. Isto se deve ao fato de a Administrao
Pblica ser a usuria direta ou indireta da prestao do servio.
Outra diferena que a patrocinada refere-se apenas a servios pblicos,
enquanto a administrativa fala apenas em prestao de servios. Bandeira de
Mello afirma que o objetivo da lei, na verdade, por meios transversos, no
confessados, o de realizar um simples contrato de prestao de servios
segundo um regime diferenciado e muito mais vantajoso para o contratado que
o regime geral de contratos.
J Jos dos Santos Carvalho Filho afirma que a diferena entre a concesso
administrativa e o contrato normal que neste o particular contratado limita-se
a prestao do servio, cabendo a administrao pagar o respectivo preo em
dinheiro; naquela, o concessionrio presta o servio, mas se exige que faa
investimento na atividade, obrigando a Administrao a uma contraprestao
pecuniria que pode variar de espcie.
O autor menciona que alguns autores consideram que o objeto da concesso
administrativa complexo, envolvendo necessariamente a prestao de um

servio e a execuo de uma obra (ou uma concesso de uso). Outros
sustentam inexistir necessidade do objeto complexo, podendo o contrato alvejar
apenas a prestao do servio. Esta corrente seria a dominante.
Zanella Di Pietro defende que a lei fala em usuria indireta para se referir ao
fato de o parceiro privado, na concesso administrativa, prestar um servio
pblico em que no possvel a cobrana de tarifas dos usurios. A autora se
baseia no seguinte trecho da exposio de motivos:
As Parcerias Pblico-Privadas permitem um amplo leque de
investimentos, suprindo demandas desde as reas de segurana
pblica, habitao, saneamento bsico at as de infraestrutura
viria ou eltrica.
Podemos observar que o trecho cita alguns servios pblicos que no so
cobrados da sociedade. Nestes casos, a prestao do servio ficaria a cago do
particular, que receberia sua remunerao apenas da Administrao.
Em relao contraprestao pecuniria que cabe ao Poder Pblico, a Lei
11.079/04 estabelece que:
Art. 6 A contraprestao da Administrao Pblica nos contratos
de parceria pblico-privada poder ser feita por:
I ordem bancria;
II cesso de crditos no tributrios;
III outorga de direitos em face da Administrao Pblica;
IV outorga de direitos sobre bens pblicos dominicais;
V outros meios admitidos em lei.
O contrato poder prever o pagamento ao parceiro privado de remunerao
varivel vinculada ao seu desempenho, conforme metas e padres de qualidade
e disponibilidade definidos no contrato.
vedada a celebrao de contrato de parceria pblico-privada:
cujo valor do contrato seja inferior a R$ 20.000.000,00 (vinte milhes
de reais);
cujo perodo de prestao do servio seja inferior a 5 (cinco) anos; ou
que tenha como objeto nico o fornecimento de mo-de-obra, o
fornecimento e instalao de equipamentos ou a execuo de obra
pblica.

Antes da celebrao do contrato, dever ser constituda sociedade de propsito
especfico, incumbida de implantar e gerir o objeto da parceria, isto , dever
ser criada uma pessoa jurdica que ter como nico objeto social a execuo do
contrato de parceria pblico privada. Essa pessoa jurdica poder ser criada sob
a forma de companhia aberta, com valores mobilirios passveis de negociao
no mercado.
1.3.3 Parcerias com o terceiro setor
Segundo o dicionrio parceria significa a reunio de pessoas que visam a
interesse comum. Segundo Valarelli parceria:
a designao de certas formas de cooperao entre
organizaes que indica uma ao conjunta, motivada pela
existncia de interesses e objetivos comuns, na qual cada um
aporta e mobiliza os recursos que dispe para atingir estes
objetivos.
Pode-se dizer que o foco dessa parceria se consistir na qualidade da relao,
na forma em que as organizaes com interesses distintos, poderes, recursos e
atribuies constroem um espao onde se comportam como iguais na definio
dos objetivos comuns, dos papeis e da contribuio de cada uma. Essa relao
vai alm da troca e da satisfao de interesses mtuos buscar no outro os
recursos e capacidades de que no se dispe, mas que so necessrias para
atingir seus propsitos.
Corroborando com essa ideia, Noleto coloca que parceria significa uma
associao em que soma das partes representa mais que o somatrio
individual de seus membros, pois por meio da parceria, h um fortalecimento
mutuo para atingir um determinado fim.
Os objetivos da parceria tendem a ser relativo a um impacto mais profundo na
realidade na qual as organizaes envolvidas atuam. Dessa forma a parceria se
prope no apenas em suprir as necessidades, mas em ampliar e irradiar os
efeitos de um trabalho quanto em sensibilizar, mobilizar e co-reponsabilizar
outros sujeitos em torno de aes voltadas para os problemas sociais.
Valarelli afirma que: a parceria o encontro de organizaes autnomas, com
identidades e posies claras. Mesmo tendo recursos e poderes distintos, elas
devem se reconhecer como iguais nem determinado momento, alm de
conhecer e valorizar mutuamente a contribuio que cada uma pode dar. E

devem adotar um comportamento como tendo igual poder de relao, tanto
para estabelecer os objetivos como para definir os recursos necessrios, os
papeis e responsabilidades.
James Austin estudou as parcerias realizadas entre as empresas e identificou
um continuum da colaborao, que mostra diferentes tipos ou estgios do
relacionamento entre empresas e organizaes sem fins lucrativos.
Estgio Filantrpico. o tipo tradicional e mais comum de relao entre
organizaes sem fins lucrativos e empresas. Em termos simples consiste,
essencialmente, na doao, pelas empresas, de dinheiro ou produtos ou
bens, em resposta s solicitaes das organizaes sem fins lucrativos. O
grau de engajamento e recursos relativamente baixo, espordico,
administrativamente simples e no estratgico. A empresa doadora tem
uma postura benemerente, e a organizao sem fins lucrativos
beneficiria, uma atitude agradecida. A relao valiosa para as
organizaes sem fins lucrativos como uma fonte de fundos, conceito que
a maioria dessas organizaes tem das empresas. Para a empresa, esse
valor se traduz em um meio para promover uma imagem e honrar os
valores corporativos como uma instituio zelosa e responsvel.
Estgio Transacional. Um nmero significativo de empresas e
organizaes sem fins lucrativos est migrando para esse segundo
estgio, no qual a interao tende a focalizar atividades mais especficas,
com compartilhamento de valores. Os benefcios so sentidos por todas as
organizaes parceiras, embora no sejam necessariamente os mesmos;
na realidade, so quase sempre diferentes. As duas organizaes passam
a mobilizar suas competncias essenciais; no se trata mais de uma
simples transferncia de fundos. A parceria ganha maior importncia para
as misses e estratgias de ambas. Esse estgio abrangeria atividades
como programas de marketing relacionado a uma causa, patrocnios de
eventos, projetos especiais e atividades voluntrias dos empregados. As
atividades de marketing relacionado a uma causa, em especial, cresceram
rapidamente, tornando-se elemento de destaque no mix de marketing de
muitas empresas, gerando cerca de US$1,5 bilho ao ano para as
organizaes sem fins lucrativos.
Estgio Integrativo. Um nmero menor embora crescente de
colaboraes evolui para alianas estratgicas que envolvem convergncia
de misses, sincronizao de estratgias e compatibilizao de valores. As
organizaes passam a interagir com mais frequncia e assumem um
nmero bem maior de atividades conjuntas. Os tipos e os volumes de

recursos institucionais empregados se multiplicam. As competncias
essenciais no so simplesmente mobilizadas, mas unidas para criar
combinaes singulares e de alto valor. O grau de integrao
organizacional assume a aparncia de joint venture e no de uma simples
transao. Em alguns casos, os parceiros efetivamente criam entidades
novas, administradas em conjunto, para materializar sua aliana.
Abaixo temos a representao dos trs estgios:
Segundo Austin "a cooperao eficaz envolve, em ltima instncia, fazer uma
roupa sob medida que se amolde perfeitamente bem s caractersticas e
necessidades dos parceiros".
Em termos gerais, quanto mais as colaboraes se ajustam s misses, aos
valores e s estratgias organizacionais, maiores so as chances de sucesso.
Conceitualmente, o grau de alinhamento entre duas organizaes pode ser
entendido em termos de duas dimenses: amplitude e profundidade.
A amplitude contempla algumas variveis crticas para qualquer organizao
misso, valores e estratgia e examina quantas dessas variveis esto
relacionadas com a colaborao, determinando, assim, se o alinhamento ser
amplo ou restrito. A profundidade est relacionada com a fora do alinhamento
entre parceiros em qualquer dimenso, a qual poder ser superficial ou
intensa.Todas as organizaes tm uma misso que capta seu objetivo central,
valores que orientam seu comportamento e uma estratgia para fazer com que
tudo isso acontea. Alinhamento no significa ter necessidades e objetivos
idnticos, mas, sim, algum grau de ajuste entre metas distintas, embora

complementares. O alinhamento um atributo relacional: ele resultar daquilo
que os parceiros tm em comum e ser determinado pelo mnimo denominador
comum que compartilham. Abaixo temos um grfico que demonstra o grau de
alinhamento em funo da amplitude:
Ao analisar colaboraes, podemos nos sentir tentados a adotar uma lgica
matemtica simples e acreditar que trs vnculos valem mais do que um. Essa
lgica racional seria ardilosa: essas dimenses no so unidades de valor
constante, que permitem comparaes aritmticas simples. Uma conexo nica,
porm forte em qualquer dimenso, pode estruturar uma parceria slida e
estvel. por esse motivo que precisamos analisar tambm a profundidade da
conexo.
As caractersticas organizacionais dos parceiros podem ser alinhadas em graus
diferentes. A conexo pode ser tal que as misses, as estratgias ou os valores
de ambos os parceiros venham a coexistir de maneira confortvel em outras
palavras, poderiam ser meramente compatveis. Poderiam, at mesmo,
reforar-se mutuamente, o que as tornaria convergentes; por fim, se o ajuste
for absoluto, poderiam ser congruentes.
O ideal seria que o ajuste com um parceiro potencial fosse total e irrestrito,
apresentando nveis de alinhamento tanto amplos quanto profundos. No mundo

real, entretanto, improvvel que uma organizao seja afortunada o bastante
para envolver-se em uma parceria com alinhamento total
Em princpio seria aconselhvel buscar a conexo em todas as trs dimenses j
que, quanto mais amplo o ajuste, mais rico o valor que o relacionamento ir
criar. Ao mesmo tempo, importante ter-se em mente que a profundidade do
alinhamento crucial, uma vez que pode compensar a falta de amplitude. Uma
conexo profunda em qualquer das trs dimenses organizacionais pode ser a
pedra angular de um relacionamento frutfero e slido como exemplificado na
figura abaixo (a). Por outro lado, uma colaborao construda em torno de uma
conexo fraca em todas as trs dimenses como mostra a Figura (b)
provavelmente ser instvel.
Mesmo que parcerias futuras a princpio invistam tempo e energia na busca de
uma base comum, frequentemente o alinhamento de colaboraes intersetoriais
evolui durante seu ciclo de vida. Vrios fatores podem contribuir para
acrescentar amplitude conexo entre os valores, as estratgias ou as misses
dos parceiros, ou para aumentar sua profundidade. Isso pode acontecer como
resultado de:
Aprendizagem unilateral: bastante frequente que uma das organizaes
descubra que a relao com seu parceiro oferece mais elos de conexo
do que inicialmente previra. Entender melhor os parceiros leva

descoberta de novos alinhamentos, que podem enriquecer as
colaboraes; quando isso acontece, o alinhamento ganha em termos de
amplitude.
Fertilizao cruzada: Por meio de interao e descoberta mtuas, a
aprendizagem pode ser aprofundada, a ponto de influenciar a prpria
identidade organizacional dos parceiros. Se as comunicaes forem
intensas e profundas, a colaborao poder alterar a forma pela qual cada
parceiro se v e define seus interesses, dando, assim, um novo formato
s misses, aos valores ou s estratgias. Nesse processo, as identidades
organizacionais dos parceiros assumem novos contornos: elas se tornam
mais parecidas. Maior congruncia em misses, valores ou estratgias
determina que o alinhamento da colaborao ganhe em profundidade e se
torne mais intenso.
Mudanas na estratgia: Em alguns casos, o alinhamento aumenta como
resultado de ajustes feitos na estratgia de um dos parceiros. Por
exemplo, as exigncias cada vez maiores relacionadas responsabilidade
social e ambiental fazem com que as organizaes busquem mudar duas
estratgias e a colaborao uma forma de facilitar esta mudana.
Presses competitivas: Em outros casos, o aumento de alinhamento no
resulta da dinmica interna da empresa, mas, sim, de mudanas em seu
contexto. Quando o ambiente na empresa fica mais competitivo, tende a
se tornar mais receptivo s exigncias do mercado. Essa mudana cria
novos incentivos para que as empresas alinhem suas colaboraes
intersetoriais sua estratgia competitiva.
As parcerias podem trazer inmeros benefcios para as partes, mas
importante ter em mente que sua gesto no uma tarefa fcil: quanto maior o
potencial de criao de valor, mais complexa a gesto da aliana. Vamos ver
algumas medidas que so utilizadas nessa gesto;
As colaboraes dificilmente se tornaro um propulsor de crescimento para as
organizaes participantes se os parceiros presumirem que elas podem se
desenvolver no piloto automtico. A ateno focalizada por parte dos lderes
aptos a tomar decises, alocar recursos e comprometer suas organizaes com
a parceria um insumo vital para a gesto bem-sucedida das colaboraes. A
gesto da aliana tambm fica facilitada quando suas operaes dirias so
claramente definidas e atribudas a indivduos especficos em cada organizao.
medida que as colaboraes percorrem os estgios do continuum da

colaborao, a gesto da aliana se torna mais complexa. Eventualmente, os
parceiros podero considerar a criao de estruturas conjuntas de gesto.
A institucionalizao da parceria tambm importante. As parcerias
intersetoriais nascem de lderes, mas crescem e se consolidam por meio das
instituies. As colaboraes sero slidas se estiverem profundamente
enraizadas em parceiros institucionalmente slidos e estveis. Quando as
colaboraes esto excessivamente associadas a indivduos especficos, o risco
de interrupo aumenta.
A ideia de colaborao pressupe comunicao, uma vez que, obviamente,
uma no pode existir sem a outra. Parcerias bem-sucedidas requerem
comunicao eficaz em cada segmento de sua cadeia de valor, durante todo o
seu ciclo de vida. A comunicao est no cerne do processo de
institucionalizao, e tambm fundamental no processo de construo de
confiana, que condio sine qua non para qualquer colaborao.
A confiana um ativo intangvel essencial em colaboraes intersetoriais;
sem confiana, as partes no seriam capazes de explorar, descobrir e aproveitar
oportunidades de criao de valor de forma eficaz, e o relacionamento
estagnaria. A transparncia na gesto de fundos e a prestao de contas so
importantes para que ambas as partes tenham seus interesses atendidos. Meras
suspeitas em contrrio podem ter um efeito devastador na reputao das
organizaes participantes.
1.4 Prestao de Servios Pblicos e Novas Tecnologias
Uma administrao pblica mais transparente, eficaz e voltada para a prestao
de informaes e servios populao: essa a grande contribuio que as
tecnologias de informao e comunicao podem dar ao relacionamento do
governo com os cidados. Emisso de documentos, prestao de informaes
ligadas aos servios pblicos, acompanhamento das aes de governo e
conduo dos negcios pblicos, acesso aos governantes e representantes
eleitos so exemplos das possibilidades do uso das tecnologias de informao e
comunicao pela mquina administrativa pblica.
A tecnologia pode ainda ser largamente aplicada para aperfeioar a prpria
gesto do governo coordenao, planejamento, execuo e controle de aes,
contabilidade pblica etc. e suas transaes comerciais com o setor privado. A
possibilidade de acesso aos servios, de participao nas decises e
acompanhamento dos atos governamentais por parte de todos os cidados,

portanto, impe a adoo de meios e mtodos digitais por parte do governo, em
todos os poderes constitudos e nveis governamentais, do emprego das
tecnologias de informao e comunicao em benefcio da eficcia,
responsividade, transparncia e governana
A governana eletrnica ou e-governana (e-gov) pode ser entendida como a
aplicao dos recursos da TI na gesto pblica. Os termos governana e
democracia eletrnica tm foco no uso das tecnologias de informao e
comunicao (TIC) aplicadas s atividades e aes de governo, seja de governo
para governo ou em especial, de governo para com a sociedade e seus
cidados.
Pela implementao continuada de redes de computadores, softwares e bancos
de dados, web browsers, e portais os cidados obtm informaes que podem
ser compartilhadas de forma oportuna. As aplicaes ou servios real-time se
tornam mais operveis e consistentes, estabelecendo uma maior conectividade
entre os cidados e o governo e resultando na melhoria da responsabilidade e
transparncia da gesto urbana.
A governana na Sociedade da Informao deve basear-se nas redes e no
acesso fcil de todos, a tudo, em qualquer lugar e a qualquer hora, criando
condies de universalidade e democraticidade, por meio da prestao de
servios de forma integrada, em mltiplos canais, de forma autnoma ou
intermediada por funcionrios pblicos capazes de servir como mediadores
entre os servios eletrnicos e os cidados mais excludos das oportunidades do
mundo digital.
Segundo Lus Vidigal, a Administrao Pblica Eletrnica assim um esforo
coletivo caracterizado por:
Uma forte nfase no fornecimento de informao de cidadania e na
prestao de servios teis a toda a Sociedade;
Uma profunda transformao da organizao e funcionamento da
administrao pblica;
Diferentes solues e formas de implementao;
Uso intensivo das Tecnologias da Informao e Comunicao (TIC), mas
no s;
Convergncia, integrao, sofisticao e maturidade dos processos
centrados no Cidado;
Passou a ser um fenmeno escala global de implicaes polticas, cvicas
e econmicas.

Histrico da Informtica na Gesto Pblica Brasileira
A histria da informtica na gesto pblica brasileira seguiu a mesma trajetria
que a sua insero no setor privado. Teve incio, na dcada de 70,
fundamentado na gesto das receitas e despesas e prosseguiu at as
experincias mais recentes, com foco na entrega de servios ao cidado, Nesses
30 anos, o que se convencionou chamar de informtica pblica - o uso intensivo
das tecnologias da informao e comunicao pelas administraes pblicas
experimentou as mais diversas tecnologias, alguns modelos de gesto da
informao e no ficou indiferente s dezenas de siglas que surgiram como
ondas nesse perodo (downsizing, engenharia reversa, ERP, CRM, free
software). Em nada foi diferente da trajetria do setor privado, a no ser no
espao de tempo maior para a adoo da tecnologia, tanto para decidir quanto
para implement-la.
A evoluo do uso da tecnologia da informao na gesto pblica brasileira pode
ser percebida em trs fases organizadas segundo os focos predominantes nas
aplicaes desenvolvidas. Em cada fase, novas prioridades foram dominando a
cena de acordo com as polticas em vigor ou em decorrncia de um
amadurecimento de uma determinada tecnologia:
De 1970 a 1992 gesto interna:
Foco na gesto interna: aplicaes voltadas para a melhoria da gesto interna e
mais eficincia dos processos administrativos financeiros. A iniciativa mais
simblica e de maior expresso dessa primeira fase a aplicao da Receita
Federal, rgo do Ministrio da Fazenda responsvel para execuo das aes
relativas arrecadao dos impostos e tributos de natureza federal, que
implementou a Declarao de Imposto de Renda por meios eletrnicos. Muito
embora ela tenha surgido no incio da dcada de 90, ela at hoje uma das
referncias mundiais por suas caractersticas de eficincia, volume e
confiabilidade.
Muito embora sejam evidentes as vantagens para o cidado contribuinte, mais
relevantes so os benefcios para a maior eficincia dos processos do rgo
pblico. A declarao eletrnica do Imposto de Renda substituiu todo o processo
de digitao de cerca de 15 milhes de declaraes feitas manualmente,
atividade consumidora de tempo e de potencial acrscimo de erros no processo
como um todo. Ela tambm reduziu a quase zero as necessidades de recursos

humanos e fsicos nas agncias bancrias e nos rgos da Receita Federal
somente para realizar a recepo da declarao. E, finalmente, criou melhores
condies para introduzir inteligncia na anlise das declaraes entregues.
De 1993 a 1998 servios e informaes:
Foco no servio e informaes ao cidado: aplicaes e processos voltados para
apoiar a prestao de servios ao cidado pessoalmente ou via telefone. A
experincia mais relevante desse perodo foram os SACs Servio de
Atendimento ao Cidado. Uma iniciativa pioneira foi o SAC do Estado da Bahia,
que caracteriza-se por reunir em um nico lugar fsico os mais diversos servios
pblicos. At ento, cada rgo pblico cuidava do atendimento ao cidado em
seus mais diferentes endereos, na sua especificidade to somente. A
fragmentao dos servios de atendimento em cada rgo gerava um grande
nmero de deslocamentos dos usurios dos servios e falta de integrao das
informaes quando estas eram geradas por rgos diferentes.
O surgimento dos SACs trouxe novos conceitos no atendimento ao cidado:
reunio dos servios em um nico local;
integrao dos servios e processos;
pessoal especializado no atendimento ao pblico;
espao fsico adequado e confortvel para o pblico.
Tais iniciativas levaram os servios pblicos, mediados pelo uso da tecnologia,
para mais perto do cidado. Proximidade identificada pelo atendimento
personalizado e qualificado, rpido e eficiente. A expresso mais aprimorada
dessa iniciativa o Programa Poupatempo do Governo do Estado de So Paulo.
So vrios postos de atendimento ao cidado espalhados pelo Estado, que usam
intensivamente a tecnologia da informao.
De 1999 a 2004 servios via Internet:
Foco na entrega de servios via Internet: aprendizado e domnio das tecnologias
da Internet como ferramenta e canal de entrega de servios. O programa de
Governo Eletrnico do Governo do Estado de So Paulo a iniciativa que melhor
representa a era dos portais de servios pblicos via Internet. Esse programa
consolidou um conjunto de iniciativas do Governo do Estado que usa Internet

como canal de prestao de servios. So dezenas de servios, dos quais
destacam-se:
- Planto Eletrnico essa aplicao permite o registro, via Internet, de
ocorrncias policiais, de natureza no complexa (furtos simples,
desaparecimentos, denncias) sem a intermediao policial. Os registros das
ocorrncias acontecem em ambiente seguro e autenticado, oferecendo aos
cidados o documento oficial necessrio para esses casos e ao rgo de
segurana pblica as informaes necessrias para eventual ao policial.
- Veculos um conjunto de aplicaes destinadas ao acompanhamento e
regularizao da situao de automveis e motoristas. Por meio delas possvel
verificar a situao de regularidade do veculo perante a autoridade competente
(registro e multas), fazer pagamentos de licenas e multas, em ao conjunta
com a rede bancria e a verificao da situao de regularidade do motorista
(registro e pontuao). Todos estes servios esto disponveis em seu ciclo
completo, via Internet.
- Prego eletrnico aplicao que permite ao Governo do Estado de So
Paulo a realizao de compras eletrnicas completamente via Internet. O
processo simples e eficiente: as unidades compradoras tornam pblica a sua
inteno de compra. No prazo determinado, os fornecedores cadastrados podem
registrar a sua inteno de participao no leilo. Em dia publicamente
divulgado e ajustado, os fornecedores participantes do prego eletrnico
entregam as suas propostas. E de acordo com regras de um leilo reverso, os
fornecedores podem oferecer lances cujos preos sejam menores que o menor
oferecido. Dessa forma, a disputa pblica em um prego eletrnico aumentou a
competio entre fornecedores e gerou economia nos gastos do Governo do
Estado de So Paulo prximo de 20%.
As novas tecnologias da Internet, o aumento do poder de computao dos micro
computadores e a nova Lei de Responsabilidade Fiscal fizeram crescer
enormemente o nmero de portais de rgos pblicos. A nova Lei obriga os
governos a publicarem na Internet suas receitas e despesas mensais como
prestao de contas aos cidados. Muito embora a maioria dos stios existentes
ainda esteja restrita a fornecer apenas informaes e poucos servios
completos, h sem dvida um grande crescimento no uso desse canal de
comunicao para melhorar a qualidade e o acesso s informaes e servios
dos governos. Por outro lado, os cidados mais conhecedores e exigentes dos
seus direitos tm pressionado os governos a disponibilizarem servios da
mesma forma que esto disponveis servios semelhantes pelo setor privado.

As experincias de modelo de gesto da informtica pblica
Diversos modelos de gesto das tecnologias da informao e comunicao
foram experimentados ao longo desse perodo. Desde um modelo centralizado e
monopolista at um modelo de completa terceirizao dos servios.
A grande preocupao do regime militar com controle do aparelho do Estado na
dcada de 70 levou a rea financeira (Ministrio e Secretarias da Fazenda) a ter
um papel relevante na definio do modelo da gesto da informao, que em
larga medida perdura at hoje, baseado em empresas pblicas prestadoras de
servios, detentoras do monoplio dos servios de tecnologia da informao
para o setor pblico.
Esse modelo criou um corpo de funcionrios altamente especializados nos
processos misso-crtica (um ambiente tecnolgico construdo para evitar a
paralisao de servios computacionais e a perda de dados importantes a um
negcio. Para isso, uma srie de equipamentos e tecnologias aplicada ao
ambiente) e nas tecnologias baseadas totalmente em ambientes mainframes
(computador de grande porte, dedicado normalmente ao processamento de um
volume grande de informaes). Formou uma elite de base tecnolgica,
concentradora da produo de conhecimento de informtica para o setor
pblico.
Com o modelo monopolista e concentrador e a reduo da capacidade de
investimento do Estado na dcada de 80, essas empresas no receberam os
investimentos necessrios incorporao das tecnologias que determinaram os
novos rumos que se delinearam na dcada de 80 para o setor privado. A
defasagem entre o que se tinha no privado e no pblico foi se tornando um forte
motivo para questionamentos da existncia dessas instituies diante de um
mercado efervescente recheado de solues inovadoras e prticas de baixo
custo comparativo.
As empresas pblicas desse modelo foram criadas como prestadoras de servios
de tecnologia da informao e comunicao, geralmente subordinadas a um
rgo da rea financeira. Eram remuneradas pelos servios prestados aos seus
clientes, porm, detentoras do monoplio da prestao de servios, no tinham
compromissos com prazos, preo e qualidade de seus produtos.
Com a reduo dos investimentos no setor, as empresas no conseguiram
acompanhar a velocidade das mudanas tecnolgicas, as novas exigncias dos

clientes pblicos, agora sob a gide da computao pessoal. Esse modelo
comeou, ento, apresentar sinais de esgotamento, no incio da dcada de 90.
No governo federal, a sada foi abandonar a concentrao da gesto e execuo
dos servios de informtica em duas empresas pblicas SERPRO e DATAPREV
para a descentralizar a gesto e execuo dos servios de informtica para
cada rgo, propiciando a terceirizao dos servios em larga escala.
Tendncias
A convergncia das tecnologias de voz, dados e imagem abriu um campo vasto
para os servios pblicos mveis, tambm conhecido como M-Gov (Mbile
Government). A quantidade cada vez maior de aparelhos que acompanham o
cidado para qualquer lugar (telefones celulares, handhelds, notebooks) um
estmulo para a implementao de novos servios ou servios complementares
aos j existentes.
Por outro lado, a eficincia do uso de diversos canais de comunicao com o
cidado exige a construo de uma plataforma comum de integrao dos
servios e aplicaes. As iniciativas conhecidas como Plataformas de
Interoperabilidade, que buscam a padronizao de um ambiente comum de
troca de informao e de entrega de servios, independente dos sistemas que
processam as informaes, so vitais para tornar viveis as iniciativas de
Governo Eletrnico.
Os governos j passaram a etapa da sensibilizao sobre a importncia de
investimentos em tecnologia da informao em seus processos de modernizao
da gesto e de entrega de servios. Tambm j passaram a etapa de exposio
s mais recentes tecnologias. Os fornecedores fazem permanente planto nos
rgos pblicos apresentando a mais nova soluo para todos os problemas.
chegada a hora de determinar indicadores e mtricas que possam permitir
governar a utilizao dos recursos j existentes e orientar os novos
investimentos.
E como um guarda-chuva protetor desses novos caminhos a serem percorridos,
a certificao digital um elemento de segurana necessrio para garantir a
confiabilidade das transaes, a privacidade do cidado e a legitimidade do ato
pblico. Diante de tanta vulnerabilidade da Internet espera-se um boom no
uso dos certificados digitais.

E, finalmente, o software livre, tema de discusses ainda apaixonadas, ganha
corpo dentro de vrios governos. H mais consistncia nos fundamentos
polticos e tericos do debate que nas solues disponveis. O tempo certamente
levar a uma compreenso maior dos lugares e papeis do software livre e
software proprietrio. Por enquanto, permanece a mxima: Software livre,
sempre que possvel. Software proprietrio, sempre que necessrio.
Projetos:
Foram desenvolvidos alguns projetos dentro desta nova viso de governo
eletrnico.
a) Infovia Brasil:
O projeto Infovia Brasil consiste na obteno de uma rede de comunicao de
voz, dados e imagens de alta velocidade, com abrangncia nacional, o que ir
permitir a integrao de todos os rgos da administrao pblica federal no
Pas. Na primeira etapa, chamada Infovia Braslia, a rede ir abranger prdios e
rgos da Administrao Pblica Federal, que esto localizados na Esplanada
dos Ministrios, setor de autarquias Sul e Norte , setor bancrios Sul e norte e
setor de grandes reas Norte.
O primeiro ponto a ser levado em conta para a implementao do projeto a
reduo e um melhor controle de gastos, alm de contribuir para a
padronizao, aumentar a confiana e a segurana das informaes
governamentais que trafegam nas redes.
b) e-PING: Padres de Interoperabilidade de Governo Eletrnico
A arquitetura e-PING define um conjunto mnimo de premissas, polticas e
padres que regulamentam a utilizao da Tecnologia de Informao e
Comunicao (TIC) no Governo Federal, estabelecendo as condies de
interao com os demais poderes e esferas de governo e com a sociedade em
geral. Em outras palavras, significa fazer com que os diferentes sistemas de
informao existentes nas diferentes esferas de governo consigam falar entre
si, o que no acontece hoje em dia.

Alguns dos benefcios que a arquitetura e-PING pode trazer ao governo e
sociedade em geral so a unificao dos cadastros sociais, a unificao dos
sistemas de segurana, a unificao dos Detrans, entre outros.
Para que se estabelea os objetivos da e-PING, fundamental que se defina
claramente o que se entende por Interoperabilidade. A seguir alguns conceitos:
Habilidade de transferir e utilizar informaes de maneira uniforme e
eficiente entre varias organizaes e sistemas de informaes.
(Governo da Austrlia)
Intercmbio coerente de informaes entre servios e sistemas. Deve
possibilitar a substituio de qualquer componente ou produto usado
nos pontos de interligao por outro de especificao similar, sem
comprometer as funcionalidades do sistema. (Governo do Reino Unido)
Habilidade de dois ou mais sistema (computadores, meios de
comunicao, redes e outros componentes de TI) de interagir e
intercambiar dados de acordo com um mtodo definido, de forma a
obter os resultados esperados. (ISO).
Na verdade, Interoperabilidade uma soma de todos esses fatores. Alem disso,
deve ser levado em conta a existncia de um legado de sistemas, de
plataformas de Hardware e software instaladas. Tem por meta a considerao
de todos os fatores para que os sistemas possam atuar cooperativamente,
fixando as normas, as polticas e os padres necessrios para consecuo
desses objetivos.
c) e-Mag: Modelo de Acessibilidade de Governo Eletrnico
A construo de stios acessveis uma exigncia do Decreto 5.296 de 2004:
Art. 47. No prazo de at doze meses a contar da data de
publicao deste Decreto, ser obrigatria a acessibilidade nos
portais e stios eletrnicos da administrao pblica na rede
mundial de computadores (internet), para o uso das pessoas
portadoras de deficincia visual, garantindo-lhes o pleno acesso
s informaes disponveis.
O mesmo Decreto define acessibilidade como:
Condio para utilizao, com segurana e autonomia, total ou
assistida, dos espaos, mobilirios e equipamentos urbanos, das

edificaes, dos servios de transporte e dos dispositivos,
sistemas e meios de comunicao e informao, por pessoa
portadora de deficincia ou com mobilidade reduzida;
Portanto, a acessibilidade nos sites da internet significa a previso de
instrumentos que permitam que pessoas portadoras de necessidades especiais
possam utilizar os servios destes sites.
O Modelo de Acessibilidade de Governo Eletrnico (e-MAG), consiste em um
conjunto de recomendaes a ser considerado para que o processo de
acessibilidade dos stios e portais do governo brasileiro seja conduzido de forma
padronizada e de fcil implementao.
No que se refere a acesso ao computador, foram identificados quatro tipos
principais de situaes por parte de usurios portadores de necessidades
especiais:
Acesso ao computador sem mouse: pessoas com cegueira, dificuldade
de controle dos movimentos, paralisia ou amputao de um membro
superior. Tais pessoas sentem vrias dificuldades na utilizao do
mouse;
Acesso ao computador sem teclado: pessoas com amputaes,
grandes limitaes de movimentos ou falta de fora nos membros
superiores. Essas pessoas tm srias dificuldades para utilizar o
teclado tradicional. Nesses casos, a interao poder ser feita atravs
de um perifrico especial de reconhecimento da fala ou de um
emulador de teclado na tela;
Acesso ao computador sem monitor: a verdade que a informao
processada por um computador no de natureza visual. Para
obterem a informao que projetada na tela, os cegos recorrem a
um software (programa leitor de tela) que capta essa informao e a
envia para um sintetizador de voz ou para um terminal Braille;
Acesso ao computador sem udio: encontram-se relacionadas neste
caso pessoas com baixa audio e pessoas com surdez completa. Este
grupo de usurios possui dificuldade em acessar determinadas
informaes que se encontram disponveis somente atravs de
dispositivos de udio.
d) Guia Livre Referncia de Migrao para Software Livre

Foi elaborado um manual com o objetivo de ajudar os administradores a definir
uma estratgia para migrao planejada e gerenciada, descrevendo, em termos
tcnicos amplos, como pode ser realizada tal migrao. Ele visa ser uma
referncia para processos de Migrao para o Software Livre no Governo
Federal, bem como em qualquer outro nvel de governo ou esfera de poder que
porventura necessitem utilizar tal material como referencial ou desejem planejar
e executar seus processos de migrao com base de sustentao em casos
concretos de estratgias j implementadas.
e) ONID Observatrio Nacional de Incluso Digital
O Observatrio Nacional de Incluso Digital ONID uma entidade que est
sendo articulada pelo Governo Federal na forma de rede, envolvendo rgos e
entidades da administrao pblica e da sociedade civil, para conhecer e
promover o intercmbio entre iniciativas, e orientar investimentos em aes de
incluso digital no Pas.
2 Instrumentos gerenciais contemporneos
2.1 Avaliao de Desempenho
A avaliao de desempenho constitui outra forma de gesto por resultados.
Como a administrao gerencial realiza o controle a posteriori de resultados,
deve buscar formas para avaliar os funcionrios pblicos. No entanto, a
avaliao de desempenho no uma inovao da administrao gerencial.
Taylor, o idealizador da administrao cientfica, considerado um dos
principais precursores da prtica de avaliar os operrios, uma vez que
dispensava uma ateno especial ao desempenho do trabalho do funcionrio a
fim de obter um aumento da produtividade para as empresas, acreditando o
referido autor que existia uma nica maneira certa de execuo das tarefas.
Ele dizia que:
absolutamente necessrio, ento, quando os trabalhadores
esto encarregados de tarefa que exige muita velocidade de sua
parte, que a eles tambm seja atribudo pagamento mais
elevado, cada vez que forem bem sucedidos. Isto implica no
somente em determinar, para cada um, a tarefa diria, mas
tambm em pagar boa gratificao ou prmio todas as vezes que
conseguir fazer toda a tarefa em tempo fixado.

No Brasil, a avaliao de desempenho foi instituda na administrao pblica
pela Lei do Reajustamento, de 1936. Dentre inmeras inovaes, tal lei lanou
as bases de uma administrao de pessoal racional, institucionalizando o
sistema de mrito e fincando as diretrizes do primeiro plano de classificao de
cargos. Em decorrncia desta lei, e tendo em vista os princpios nela
estabelecidos, foi ento aprovado o primeiro regulamento das promoes que
instituiu a avaliao de desempenho dos funcionrios da administrao pblica
federal.
2.1.1 Por que avaliar?
Vamos dar uma olhada em uma questo do CESPE:
1. (CESPE/FUB/2008) Um dos pontos fracos da avaliao de
desempenho o fato de ela poder ser percebida como uma
situao de recompensa ou punio pelo desempenho passado.
A questo CERTA porque a avaliao de desempenho no deve ser usada
como forma de recompensar ou punir.
A avaliao de desempenho tem como objetivo avaliar o grau de contribuio do
empregado na execuo de seus trabalhos, podendo comparar o resultado das
aes praticadas pelo mesmo com as expectativas da empresa. No entanto, ela
no pode ficar restrita a isso. De acordo com Bhmerwald, a avaliao de
desempenho tem como objetivo final contribuir para o aumento da motivao
das pessoas.
Luis Cesar Araujo traz quatro motivos da utilizao da avaliao de
desempenho:
1. Alicerar a ao do gestor: a avaliao de desempenho permite que as
decises sejam embasadas em nmeros concretos, de forma
transparente;
2. Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento: as
informaes fornecidas pela avaliao de desempenho permitem
direcionar as aes de treinamento para as reas mais carentes;
3. Facilitar o feedback das pessoas: os resultados da avaliao de
desempenho devem ser comunicados aos funcionrios para que estes
saibam como a organizao v o trabalho deles;

4. Facilitar o progresso das organizaes: ao acompanhar o desempenho de
seu pessoal, a organizao passa tambm a conhecer melhor a sua
dinmica, permitindo a identificao de seus pontos crticos, negativos e
positivos, permitindo assim que ela tenha um melhor diagnstico para a
elaborao de sua estratgia.
A avaliao de desempenho deve ser vista sob um ngulo estratgico, pois
um dos mais importantes instrumentos gerenciais de que a administrao
dispe para analisar os resultados, luz da atuao dos funcionrios, e para
prever posicionamentos futuros, a partir da avaliao dos potenciais de seus
talentos.
2.1.2 Quem Avalia?
Se perguntarmos quem deve fazer a avaliao de desempenho?, a resposta
mais bvia seria o chefe imediato. Tradicionalmente, a autoridade de um
executivo inclui a avaliao do desempenho de seus funcionrios. A lgica que
sustenta esta tradio parece ser a de que, j que o executivo o responsvel
pelo desempenho de seus funcionrios, ele quem deve fazer tal avaliao. Mas
essa lgica pode no estar correta. Outras pessoas podem estar mais
habilitadas para realizar melhor esta tarefa.
Nas organizaes mais democrticas, o prprio indivduo o responsvel por
seu desempenho e auto-avaliao. Nessas organizaes utiliza-se a auto-
avaliao do desempenho, em que cada pessoa se auto-avalia quanto a seu
desempenho, eficincia e eficcia, tendo em vista determinados parmetros
fornecidos pelo gerente ou pela organizao. Segundo Chiavenato, como a
avaliao de desempenho focaliza as pessoas o ideal que cada uma delas
avalie o seu prprio desempenho, partindo de critrios preestabelecidos.
A avaliao tambm pode ser feita pela equipe de trabalho, que avalia o
desempenho de cada um de seus membros. Recentemente, ampliou-se a
avaliao ainda mais, abrangendo todos aqueles que tm contato com o
avaliado. Surgiu ento a Avaliao 360. Cada pessoa avaliada pelos
diversos elementos que compem o seu entorno. Isto significa que todas as
pessoas com as quais a pessoa mantm alguma forma de interao ou
intercmbio participam da avaliao de seu desempenho. A avaliao 360
reflete os diferentes pontos de vista envolvidos no trabalho da pessoa: o
superior, os subordinados, os pares, os fornecedores internos e os clientes
internos, ou at mesmo fornecedores e clientes externos.

O quadro abaixo apresenta as principais vantagens e desvantagens da avaliao
de desempenho 360 graus:
Avaliao de desempenho 360 graus
Vantagens Desvantagens
Sistema mais democrtico, d voz a
quem normalmente no tem.
No para qualquer empresa. Se no houver
uma cultura de portas abertas, uma
comunicao eficiente e um forte senso de
equipe, poder gerar intrigas.
Em vez de uma nica opinio, h muitos
pontos de vista sobre o desempenho.
Essa diversidade geralmente resulta em
julgamentos mais equilibrados.
Muita gente acaba no falando a verdade, com
medo de sofrer retaliaes.
Possibilita uma viso abrangente dos
pontos fortes e fracos do indivduo,
ajudando no planejamento da carreira.
Corre-se o risco de haver avaliaes subjetivas
e pessoais.
A avaliao no precisa ser necessariamente dos subordinados. Os chefes
tambm devem ser avaliados, principalmente naquilo que sua principal
funo: chefiar. Por isso, a avaliao para cima o inverso da avaliao do
subordinado pelo superior. Ela permite que a equipe avalie o seu gerente, como
ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcanar os seus objetivos e
como o gerente poderia incrementar a eficcia da equipe e ajudar a melhorar os
seus resultados.
A avaliao para cima permite que o grupo promova negociaes e intercmbios
com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderana, motivao e
comunicao que tornem as relaes de trabalho mais livres e eficazes. O
comando arbitrrio do superior passa a ser substitudo por uma nova forma de
atuao democrtica, sugestiva, consultiva e participativa.
2.1.3 O que avaliado
Segundo Robbins, as trs categorias de critrios mais comuns so:

Resultados individuais da tarefa: se os fins justificam os meios, os
executivos devem avaliar os resultados das tarefas dos indivduos. O que
o alcance de metas por parte do funcionrio nas tarefas.
Comportamentos: em muitas situaes no possvel determinar a
contribuio de cada membro de uma equipe para o resultado. Avaliando-
se o comportamento, observa-se quais as aes que o funcionrio tomou
que foram benficas para o resultado, como pro-atividade, liderana,
participao, etc. No preciso que o comportamento seja diretamente
relacionado produtividade individual. Cada vez mais se observam
comportamentos ligados a cidadania organizacional: ajudar os outros,
fazer sugestes para melhorias, observar as leis, etc.
Traos: a categoria mais fraca dos critrios, embora ainda seja
amplamente usada pelas organizaes. mais fraca que as anteriores,
pois est mais distante do desempenho real no trabalho. So traos: ser
confivel, mostrar confiana, mostrar-se ocupado, etc.
2.1.4 Erros na avaliao
Como as avaliaes so feitas por pessoas, e no mquinas, esto sujeitas a
subjetividade. Da podem ocorrer erros de avaliao, fazendo com que o
resultado no seja uma descrio correta da realidade.
a) Efeito Halo :
Trata-se de generalizao de comportamentos positivos ou negativos
observados em relao a um empregado. Quando o avaliador no conhece
todos os aspectos do empregado que esto sendo avaliados, ele pode avali-los
de acordo com os aspectos que conhece. Por exemplo, se o avaliador sabe que
o empregado pr-ativo, mas sabe se ele trabalha bem em equipe, ele pode
generalizar o comportamento positivo da proatividade assumindo que ele
trabalha bem em equipe. Ou ento o avaliador sabe que o empregado rpido
nas atividades, ento ele assume que o empregado no faz seu trabalho com
qualidade porque no se preocupa com detalhes.
b) Lenincia, Tendncia Central e Severidade:

Estes trs tipos de erro esto relacionados inabilidade do chefe em observar e
identificar as diferenas no desempenho dos servidores, nivelando desempenhos
desiguais e caracterizando-os sempre de forma equivalente.
O erro de lenincia resulta do chefe que avalia todos os empregados de forma
positiva. O erro de tendncia central se caracteriza pela atribuio de notas
mdias. Um avaliador no informado ou mal preparado adota normalmente
duas posies: evita classificaes baixas com receio de prejudicar os seus
subordinados ou evita classificaes elevadas receando comprometer-se
futuramente. Este erro tem maior propenso a ocorrer quando o avaliador quer
evitar a justificao da atribuio de notaes nos extremos da escala. O erro
de severidade resulta do chefe que avalia seus empregados de forma negativa.
c) Contraste e Semelhana :
So dois tipos de erros muito semelhantes, mas que levam a avaliaes
totalmente opostas. Em ambos os casos o avaliador usa sua autopercepo
como padro de referncia para observar o desempenho dos servidores.
No erro de semelhana, ou similaridade, o avaliador considerando os
subordinados de forma congruente com a maneira como percebe a si mesmo.
Um chefe que tem elevada auto estima considera os servidores bons
trabalhadores. J outro chefe que no tem uma boa apreciao por si mesmo
tende a considerar negativamente os outros.
J no erro de contraste, o avaliador tambm usa a percepo que tem de si
mesmo como padro de referncia para observar o desempenho dos servidores,
s que agora ele os avalia em direo oposta maneira como ele se percebe.
Um chefe que se julga excelente considera os servidores pssimos. Outro chefe
que tem baixa auto estima considera os servidores timos.
d) Predisposio pessoal:
Ocorre quando existe um preconceito contra certos grupos especficos em
relao raa, religio, poltica ou preferncia por certos tipos humanos.
e) Efeito Recenticidade:

Este efeito a famosa memria curta. Quando no feito um registro
sistematizado do acompanhamento do desempenho do servidor, as aes mais
recentes so as mais lembradas. Dessa forma, se as aes mais recentes forem
timas ou pssimas, as avaliaes tendero a ser, respectivamente, timas ou
pssimas, porque so esquecidos os comportamentos ao longo de todo o
perodo avaliativo.
f) Erro de funo:
Consiste em avaliar a pessoa levando em conta a funo exercida por essa
pessoa e no o seu desempenho em tal funo.
2.1.5 Mtodos de Avaliao
Veremos agora como so feitas as avaliaes.
a) Escalas Grficas :
o mtodo de avaliao de desempenho mais utilizado e divulgado.
Aparentemente, o mtodo mais simples. No entanto, sua aplicao requer
uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o
prejulgamento do avaliador, que podem provocar interferncia nos resultados.
O mtodo das escalas grficas avalia o desempenho das pessoas por meio de
fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um
formulrio de dupla entrada: no eixo vertical esto os chamados fatores de
avaliao e no eixo horizontal os graus de medio do desempenho em cada um
desses fatores. Os fatores de avaliao so escolhidos em funo do
desempenho ideal e devem permitir uma comparao do desempenho.
Definem-se ento os graus de variao, tais como: timo, bom, regular, ruim,
pssimo. Um exemplo:
Pssimo Ruim Regular Bom timo
Pr-atividade X
Trabalho em
equipe
X
Liderana X
Assiduidade X
Segundo Chiavenato, as vantagens do mtodo de escalas grficas so:
Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil
entendimento;
Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou
seja, das caractersticas de desempenho mais realadas pela empresa e
a situao de cada empregado diante delas;
Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao,
simplificando-o enormemente.
J as desvantagens so:
No permite flexibilidade ao avaliador;
Est sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores;
Tende a rotinizar e a bitolar os resultados da avaliao;
Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir
distores e influncia pessoal dos avaliadores;
Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para
todos os subordinados
b) Escolha Forada :
O mtodo da escolha forada consiste em avaliar o desempenho das pessoas
atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do
comportamento. Cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases. O
avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas frases em cada
bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionrio avaliado. Ou ento,
escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionrio e a frase
que mais se distancia dela. Da a denominao escolha forada.
Vamos ver um exemplo:
O empregado... +
1. pr-ativo.
X
2. No sabe trabalhar em equipe.

3. Est sempre disposto a ajudar.

4. equilibrado emocionalmente
X
Este mtodo surgiu para eliminar a subjetividade nas avaliaes. Sua
elaborao complexa, j que a montagem dos blocos de frases no deve ser
feita de forma aleatria, mas planejada. A sua aplicao que simples.
Segundo Chiavenato, as vantagens do mtodo escolha forada so:
Proporciona resultados mais confiveis e isentos de influncias
subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito de estereotipao (efeito
halo);
Sua aplicao simples e no exige preparo prvio dos avaliadores.
J as desvantagens so:
Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento
cuidadoso e demorado;
um mtodo comparativo e discriminativo e apresenta resultados
globais; discrimina apenas os empregados bons, mdios e fracos, sem
maiores informaes;
Quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos,
necessita de informaes sobre necessidades de treinamento, potencial
de desenvolvimento;
Deixa o avaliador sem noo do resultado da avaliao que faz a
respeito de seus subordinados.
No concordo com o autor quando ele diz, na primeira vantagem, que o mtodo
isento de influncias subjetivas. Sempre que a avaliao for feita por uma
pessoa, vai ser impossvel eliminar a subjetividade. Por exemplo, se duas
pessoas avaliarem um empregado pelo mtodo da escolha forada, com certeza
as duas avaliaes sero diferentes. Contudo, o que vale na hora da prova o
que a banca pensa. E as bancas geralmente pensam como os tericos,
transcrevem o texto deles para as questes. Assim, devemos considerar a viso
do Chiavenato.
c) Distribuio forada

Consiste na colocao dos funcionrios em determinada categoria e avali-los
segundo determinado padro. Este padro poder ser, por exemplo:
10% inferior
20% mdio-inferior
40% mdio
20% mdio-superior
10% superior
Se o grupo a ser avaliado tiver 10 elementos, por exemplo, um ser avaliado
como inferior, dois como mdio-inferiores, quatro como mdios, dois como
mdio-superiores e um como superior.
Esse mtodo muito limitado, pois baseado na comparao e tem como
premissa que em um grupo sempre haver funcionrios bons, ruins e mdios.
Como aplicar um mtodo desse tipo em uma tima equipe sem cometer
injustias?
d) Pesquisa de Campo:
um mtodo de avaliao de desempenho com base em entrevistas com o
superior imediato, por meio das quais se avalia o desempenho dos
subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal
desempenho. um mtodo de avaliao mais amplo que permite, alm de um
diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o
superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organizao.
Por meio do mtodo de pesquisa de campo, a avaliao do desempenho feita
pelo superior (gerente), mas com a assessoria de uma especialista (staff) em
avaliao do desempenho. O especialista vai a cada seo para entrevistar os
gerentes sobre o desempenho de seus subordinados. Da o nome pesquisa de
campo.
Chiavenato elenca as seguintes vantagens:
Permite uma avaliao profunda, imparcial e objetiva de cada
funcionrio, localizando causas de comportamento e fontes de
problemas;

Permite um planejamento de ao capaz de remover os obstculos e
proporcionar melhoria do desempenho;
um dos mtodos mais completos de avaliao de desempenho.
Como desvantagens, temos:
Custo operacional elevado, pela atuao de um especialista em
avaliao;
Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a
respeito de cada funcionrio subordinado ao gerente.
e) Incidentes Crticos:
O mtodo dos incidentes crticos baseia-se no fato de que no comportamento
humano existem caractersticas extremas capazes de levar a resultados
positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). O mtodo no se preocupa com
caractersticas situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas
caractersticas extremamente positivas ou negativas. As excees positivas
devem ser realadas e mais utilizadas, enquanto as excees negativas devem
ser corrigidas e eliminadas.
Trata-se de uma tcnica por meio da qual o gerente observa e registra os fatos
excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do
desempenho de seus subordinados. Assim, o mtodo dos incidentes crticos
focaliza as excees tanto positivas, como negativas no desempenho das
pessoas.
f) Comparao aos Pares :
um mtodo de avaliao de desempenho que compara dois a dois
empregados, de cada vez, e se anota aquele que considerado melhor quanto
ao desempenho. Por ser um processo simples e pouco eficiente, recomenda-se
a aplicao do sistema de comparao aos pares apenas quando os avaliadores
no tm condies de usar mtodos mais sofisticados.
g) Frases Descritivas :

Esse mtodo diferente do escolha forada apenas por no exigir
obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que
caracterizam o desempenho do subordinado (com um + ou um S) e aquelas
que demonstram o oposto de seu desempenho (com um - ou um N).
h) Listas de Verificao :
A lista de verificao o famoso checklist. Funciona como uma forma de aviso,
a fim de que o gestor responsvel analise somente caractersticas essncias das
pessoas. Segundo Chiavenato, uma simplificao do mtodo de escalas
grficas, visto que o resultado apresentado uma reunio de comportamentos,
adjetivos ou descries das pessoas avaliadas. Na lista de verificao, o
avaliador assinala os aspectos que foram observados no funcionrio, e deixa de
marcar os que no foram observados. Ou ento, baseado em uma relao de
fatores de avaliao a serem considerados a respeito de cada funcionrio, cada
um desses fatores recebe uma avaliao quantitativa.
i) Relatrios:
Constituem os procedimento mais simples de avaliao de desempenho. Tm
lugar quando os chefes so solicitados a dar seu parecer sobre a eficincia de
cada empregado sob sua responsabilidade.
Vantagens: rapidez, favorecem a livre expresso e deixam documentada a
opinio emitida.
Desvantagens: so incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar
dvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulao
dos dados obtidos.
j) Avaliao por resultados :
um mtodo de avaliao baseado na comparao entre os resultados
previstos e realizados. um mtodo prtico, mas que depende somente do
ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.

k) Avaliao por objetivos :
Baseia-se numa avaliao do alcance de objetivos especficos, mensurveis,
alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada
colaborador e seu superior. importante ressaltar que durante a avaliao no
devem ser levados em considerao aspectos que no estavam previstos nos
objetivos, ou no tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se
permitir ao colaborador sua auto-avaliao para discusso com seu gestor.
l) Padres de desempenho :
Tambm chamada de padres de trabalho quando h estabelecimento de
metas somente por parte da organizao, mas que devem ser comunicadas s
pessoas que sero avaliadas.
m) Avaliao de competncias :
Trata-se da identificao de competncias conceituais (conhecimento terico),
tcnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que
determinado desempenho seja obtido.
n) Avaliao de potencial:
Com nfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado
que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero
atribudas. Possibilita a identificao de talentos que estejam trabalhando
aqum de suas capacidades, fornecendo base para a recolocao dessas
pessoas.
2.1.6 Tendncias da Avaliao de Desempenho
Na prova de APO de 2005, assim como em outras provas, tm sido cobradas as
tendncias do processo de avaliao de desempenho. Segundo Jos Hiplito e
Germano Glufke, temos as seguintes tendncias na avaliao de pessoas:

1. Estabelecimento de um compromisso cada vez mais direto com a
estratgia da empresa.
2. Utilizao de modelos que integrem as diferentes funes de gesto de
pessoas.
3. Avaliao cada vez mais compreendida como um espao para negociao
e equilbrio entre expectativas da empresa e da pessoa.
4. Fortalecimento do papel dos gestores como coaches no apoio ao
desenvolvimento e melhoria do desempenho.
5. Avaliao seguida de processo de feedback e encarada como oportunidade
de autoconhecimento.
6. Utilizao de diversas ferramentas de avaliao, cada qual muito bem
definida quanto ao foco e resultados pretendidos.
7. Sistematizao prvia de possveis aes decorrentes de um processo de
avaliao como subsdio deciso gerencial.
8. Utilizao de avaliaes com mltiplas fontes (avaliao 360).
Os autores ressaltam a grande subjetividade que permeia a questo da
avaliao de pessoas que, segundo eles, pode ser entendida e interpretada de
maneira diversa pelas pessoas; e apontam ainda que, para que a preciso
dessas avaliaes no seja comprometida imprescindvel se municiarem as
empresas de critrios claros de avaliao, que sejam negociados e estejam
legitimados; necessrio que haja, ainda, uma ampla comunicao dos
objetivos e resultados, bem como as etapas para sua conquista e o impacto que
o alcance de tais objetivos ter na empresa.
importante, tambm, segundo os autores que se capacitem os atores desse
processo avaliados e avaliadores e que se apresente a avaliao de pessoas
como elemento de apoio ao desenvolvimento organizacional e profissional, bem
como sejam estimuladas as avaliaes de mltiplas fontes, onde o avaliado
recebe o feedback de seus superiores, pares e subordinados, bem como
transfira seu feedback, tambm, a todos os nveis desse processo.
Com essa afirmao, os autores ressaltam a necessidade de se tornar o
processo de avaliao de pessoas legtimo para todos os atores envolvidos no
processo. E so, ainda, bastante claros quando apontam os riscos que a
empresa corre ao efetuar um processo de avaliao sem os referidos critrios,

pois poder correr o grave risco de tornar essa ferramenta apenas mais uma
tarefa burocrtica dentro do rol de obrigaes dos funcionrios.
2.2 Sistemas de incentivo e responsabilizao
Temos, na dcada de 70, uma crise do Estado, que estabeleceu uma
necessidade de sua reorganizao em novos marcos. Para Bresser Pereira, a
crise iniciada na dcada de 70 derivou do tipo de interveno estatal. Seria a
crise da forma burocrtica de se administrar o Estado. Para Fernando Abrcio, a
crise da dcada de 70 deriva da crise econmica mundial, da crise fiscal e da
situao de ingovernabilidade causada pela globalizao e pelas inovaes
tecnolgicas.
Com a crise, o Estado tem que assumir novas formas, e precisa investir no
conceito de responsabilizao. Tal conceito est fortemente associado ideia de
prestao de contas, requisitos necessrios para a accountability.
Responsabilizao envolve um acordo prvio de resultados ou metas. Caso ele
no seja alcanado, necessrio acionar mecanismos para responsabilizar o
gestor ou rgo pblico que no alcanou o desempenho esperado.
Bresser Pereira destaca a questo do compromisso pessoal na
responsabilizao:
O termo responsabilizao, que tem a mesma raiz semntica
que responsabilidade, sugere, no entanto, um componente
adicional e diferenciado da responsabilidade no sentido
tradicional, j que supe no apenas sua atribuio por parte
de um terceiro, mas tambm a existncia de um compromisso
pessoal do funcionrio pblico. A responsabilizao implica,
ento, um envolvimento pessoal na ao e uma participao
ativa do sujeito, por meio de um compromisso permanente.
Neste caso, no se fala apenas de uma obrigao originada na
norma,que se torna efetiva expost, mas tambm um
compromisso originado na conscincia.
Responsabilizao pressupe, ainda, autoridade delegada, ou autoridade para
executar a ao. Lffler afirma que a responsabilidade pode ser compartilhada.
Assim, "em parcerias intergovernamentais, h trs tipos de relaes de
responsabilizao: responsabilizao entre os parceiros; responsabilizao entre
cada parceiro e seu prprio
rgo de direo; e responsabilizao para o pblico.

necessrio mencionar, ainda, que est em vigor no Brasil, a Lei Complementar
n 101, de 4 de maio de 2000, intitulada Lei de Responsabilidade Fiscal LRF.
Basicamente, tal lei normatiza obrigaes de prestar contas e cria mecanismos
de responsabilizao na rea fiscal.
O edital fala, tambm, em sistemas de incentivo. Incentivo e responsabilizao
so conceitos que devem caminhar junto na gesto pblica. Enquanto o mau
gestor deve ser responsabilizado, o bom gestor ou servidor pblico deve ser
incentivado e premiado por bons resultados. H dois tipos principais de
incentivo:
Incentivos materiais: normalmente so de ordem monetria, mas podem ser
benefcios, descontos, produtos ou qualquer bem que tenha valor financeiro. As
primeiras teorias da administrao (a Administrao Cientfica de Taylor e a
Escola Clssica de Fayol, principalmente) adotavam a perspectiva do homo
economicus, segundo a qual o ser humano s responde a incentivos materiais.
Incentivos sociais e simblicos: so aqueles que no podem ser
comercializados. So exemplos de incentivos sociais e simblicos:
reconhecimento pblico, pelo chefe, de um bom trabalho desenvolvido;
certificado de funcionrio do ano; elogio dos colegas etc.
As teorias da motivao trabalham com incentivos materiais e simblicos. Sabe-
se, hoje, que um bom programa de incentivos deve incluir tanto incentivos
simblicos quanto materiais.
Vamos ver agora outra forma de responsabilizao, que a contratualizao de
resultados.
2.2.1 Contratualizao
Na administrao pblica gerencial, o controle de resultados substitui o controle
de procedimentos legais, e utiliza como principal ferramenta o contrato de
gesto no qual so definidos indicadores de desempenho para as instituies
descentralizadas. Segundo o Ministrio do Planejamento:
A contratualizao de desempenho institucional na administrao
pblica um procedimento de ajuste de condies especficas no
relacionamento entre rgos e entidades pblicos e privados,
que envolve a pactuao de metas de desempenho para o
exerccio de atividade pblica, orientadas ao alcance dos

objetivos das polticas pblicas. Em alguns casos, a
contratualizao pode proporcionar flexibilidades e autonomias
de gesto que simplifiquem processos internos das instituies
partcipes, em acordo com o estabelecido pelo art. 37, pargrafo
8 da Constituio Federal.
No novo modelo de Estado brasileiro, adotado com a Reforma do Estado, o
instrumento mais poderoso para se trabalhar com resultados e modernizar o
servio pblico o Contrato. A proposta central da Reforma Gerencial a
autonomia do gestor pblico, garantir a ele maior autonomia decisria, sob
um estreito controle da sociedade.
A reforma do Plano Diretor seguiu uma das tendncias das reformas
administrativas no mundo. As experincias voltadas melhoria do desempenho
das organizaes pblicas, em vrios pases, tm feito uso frequente do
estabelecimento de acordos de resultados, entre rgos formuladores de
polticas pblicas e entidades voltadas prestao de servios. Tais acordos tm
por base o par autonomia x responsabilizao, por meio do qual a entidade
prestadora de servios se compromete a obter determinados resultados, em
troca de algum grau de flexibilidade em sua gesto.
Em vrios desses pases, a adoo desta ferramenta faz parte de um
movimento mais amplo de reviso da macroestrutura do aparelho do Estado.
Tal processo vem sendo chamado de agencification ou agencificao, ou seja,
a individualizao de entidades voltadas a propsitos especficos
(genericamente chamadas de agencies, agncias), diferenciando os
instrumentos de sua gesto daqueles empregados pelos rgos da
administrao direta departments, ministrios ou secretarias de Estado. O
termo agencificao usado para se referir a um aspecto da contratualizao,
que so os contratos dentro do setor pblico. Existem tambm os contratos do
setor pblico com a iniciativa privada.
Os objetivos visados so: facilitar a adoo de mecanismos de mensurao de
resultados, responder a novas demandas e diversificao dos servios
prestados, adotar medidas de incentivos ao desempenho, promover a
accountability transparncia e responsabilizao por resultados.
Aqui temos um ponto importante. A accountability coloca num mesmo conceito
a obrigao de prestar contas, a responsabilizao dos gestores pblicos,
inclusive por resultado, e a responsividade, que se refere a capacidade dos
gestores ouvirem a sociedade e atuarem de acordo com seus anseios.

Bresser Pereira afirma que a administrao gerencial promove uma maior
accountability justamente porque h uma responsabilizao dos gestores pelo
alcance dos resultados, o que no ocorria na administrao burocrtica.
A Reforma Gerencial, que flexibiliza os processos e os
regulamentos burocrticos, conferindo um grau mais elevado de
autonomia e de accountability s agncias governamentais e aos
seus gerentes, a segunda: um novo fenmeno histrico, que
ganhou fora nas ltimas duas dcadas, quando as pessoas
comearam a perceber que uma das razes pela atual crise fiscal
do Estado era a ineficincia estrutural da administrao pblica
burocrtica.
Vamos tentar deixar claro ento este ponto. Quando h a separao da
formulao e da execuo dos servios pblicos, quando o Estado deixa de
remar para se preocupar mais em governar, h uma diminuio da
accountability, j que tornam-se mais necessrios os instrumentos de controle.
Contudo, como a administrao gerencial se utiliza de instrumentos como o
contrato para buscar a responsabilizao por resultados dos gestores pblicos,
ela est promovendo uma maior accountability, j que antes, na administrao
burocrtica, no havia uma preocupao de responsabilizar os gestores pela sua
eficincia, pelos seus resultados.
No Brasil, a contratualizao de resultados foi adotada como um dos
instrumentos da reforma do Estado proposta em 1995. O Plano Diretor tinha
alguns Projetos, dentre os quais o das Agncias Autnomas e o das
Organizaes Sociais. Em ambos os casos o instrumento usado como gesto de
resultados o contrato de gesto. A EC 19/98, inseriu na Constituio o
dispositivo que prev o contrato de gesto dentro do servio pblico:
8 A autonomia gerencial, oramentria e financeira dos
rgos e entidades da administrao direta e indireta poder ser
ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus
administradores e o poder pblico, que tenha por objeto a
fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade,
cabendo lei dispor sobre:
I - o prazo de durao do contrato;
II - os controles e critrios de avaliao de desempenho,
direitos, obrigaes e responsabilidade dos dirigentes;
III - a remunerao do pessoal

Podemos ver que est muito bem clara a gesto por resultados: ampliao da
autonomia com fixao de metas. Qualquer rgo pblico da administrao
direta ou entidade da administrao indireta pode assinar contrato de gesto.
Contudo, somente autarquias e fundaes pblicas que recebero a
qualificao de agncia executiva. Alm disso, preciso que a entidade
desempenhe atividades exclusivas de Estado.
O segundo tipo de contrato de gesto existente o assinado com entidades de
direito privado que recebem a qualificao de Organizaes Sociais. A definio
deste tipo de contrato de gesto est na Lei 9.637 de 1998:
Art. 5 Para os efeitos desta Lei, entende-se por contrato de
gesto o instrumento firmado entre o Poder Pblico e a entidade
qualificada como organizao social, com vistas formao de
parceria entre as partes para fomento e execuo de atividades
relativas s reas relacionadas no art. 1.
O contrato de gesto um contrato de parceria, que busca conceder fomento
para que as OS prestem servios pblicos. Tambm h responsabilizao por
resultados j que estas entidades devem se comprometer em alcanar metas.
Para Maria Sylvia Zanella Di Pietro, h uma diferena entre estes dois tipos de
contrato:
O contrato de gesto, quando celebrado com entidades da
Administrao Indireta, tem por objetivo ampliar a sua
autonomia; porm, quando celebrado com organizaes sociais,
restringe a sua autonomia, pois, embora entidades privadas,
tero de se sujeitar a exigncias contidas no contrato de gesto.
De certa forma a autora est certa, j que as entidades sem fins lucrativos
poderiam prestar os servios sem se restringir s regras do contrato de gesto,
por isso ele limita sua autonomia. Contudo, jamais podemos dizer que o
objetivo restringir a autonomia, justamente o contrrio, como podemos ver
no Plano Diretor:
Objetivos para os Servios No-exclusivos:
1) Transferir para o setor publico no-estatal estes servios,
atravs de um programa de publicizao, transformando as
atuais fundaes pblicas em organizaes sociais, ou seja, em
entidades de direito privado, sem fins lucrativos, que tenham
autorizao especfica do poder legislativo para celebrar contrato

de gesto com o poder executivo e assim ter direito a dotao
oramentria.
2) Lograr, assim, uma maior autonomia e uma consequente
maior responsabilidade para os dirigentes desses servios.
O objetivo era sim aumentar a autonomia na gesto dos servios pblicos, j
que as fundaes seriam transformadas em OS. Um ponto que gera confuso
e que devemos tomar cuidado que o Plano Diretor fala em transformao. O
que ocorre na realidade que a fundao pblica extinta e a OS absorve as
suas atividades. Mas, para fins de concurso, devemos considerar como correto o
uso do termo transformao,
Outro instrumento de contratualizao de resultados termo de parceria
assinado com as Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIP),
que so muito semelhantes. O Poder Pblico tambm conceder fomento para a
prestao de determinado servio pblico e em troca a OSCIP se compromete
com o alcance de metas, como podemos observar na Lei 9.790/90, que traz as
clusulas essenciais do termo de parceria, entre elas:
1. a do objeto, que conter a especificao do programa de trabalho
proposto pela Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico;
2. a de estipulao das metas e dos resultados a serem atingidos e os
respectivos prazos de execuo ou cronograma;
3. a de previso expressa dos critrios objetivos de avaliao de
desempenho a serem utilizados, mediante indicadores de resultado;
Podemos ver nos incisos II e III que o termo de parceria mais um instrumento
de contratualizao, prevendo metas e indicadores para avaliao do
desempenho
2.2.2 Incentivos na gesto pblica
Segundo Carolina Toh e Ricardo Solari, a funo pblica sempre esteve ligada
a motivaes como a natureza do servio e o compromisso com o interesse
comum. No entanto, o tipo de atividade das instituies pblicas pressupe uma
cadeia de intermediaes que distancia a atuao dos gestores dos efeitos
decorrentes de seus atos. Instituies grandes, pesadas e rgidas, cadeias de
deciso extensas e complexas, limitaes de regulamentos e recursos,

prejudicam significativamente a iniciativa pessoal dos funcionrios e dirigentes,
tornando quase invisvel a relao entre suas medidas, aes e efeitos sociais.
Por sua vez, no existe uma correlao direta entre o bom desempenho dos
diferentes atores e sua trajetria, seja em termos econmicos, profissionais, de
prestgio social ou de reconhecimento pessoal. Diferentemente do setor privado,
com condies de trabalho cada vez mais competitivas, no setor pblico
costuma-se manter regulamentos que privilegiam o tratamento igualitrio entre
os funcionrios e que limitam, o mximo possvel, a discricionaridade no
tratamento do pessoal.
Hoje torna-se evidente que estes regimes de trabalho podem ter como efeito o
estmulo a um desempenho medocre, transformando o emprego pblico num
refgio para servidores deficientes e pouco comprometidos, e num lugar pouco
gratificante para os que tm iniciativa e podem destacar-se. Esta situao
acentuada ainda pelo contexto geral de desvalorizao da poltica e do que
pblico que se formou em nossos pases.
Diferentes estratgias foram discutidas para reverter esta situao, e as
solues propostas com maior frequncia tm sido:
a criao de incentivos econmicos para o desempenho, tanto
individual como coletivo.
a supresso ou relativizao da antiguidade como fator
determinante nas promoes da carreira e sua substituio por
critrios competitivos ligados ao desempenho.
a criao de cargos de nomeao temporria, sujeitos a avaliao e
concurso peridicos.
Os sistemas de incentivo econmico, em particular, tm sido objetos de
resistncia por uma srie de razes: porque criam uma competio desleal
entre os servidores; porque desviam as motivaes dos objetivos globais para
as variveis especficas ligadas a sua obteno ou concesso; porque muito
difcil determinar a quem deveriam ser atribudos; porque seu custo econmico
no corresponde dimenso real das melhorias que estimulam; porque sua
aplicao cria conflitos corporativos que, s vezes, acabam por distorcer a
prpria natureza dos incentivos.
Nenhuma dessas objees parece suficientemente contundente para descartar a
aplicao de sistemas de incentivo. O que fica claro que uma poltica dirigida
para motivar o servidor no pode limitar-se aplicao de incentivos

econmicos. No existe nenhuma forma de substituir os incentivos intrnsecos
do funcionalismo pblico: a realizao de um servio pblico e a participao na
tomada de decises que afetam o pas. Estes devem ser reforados como parte
do processo de modernizao, e para isso importante estimular iniciativas que
valorizam a funo pblica e medidas de reorganizao do trabalho que
garantem maior participao, autonomia e oportunidades de desenvolvimento
profissional aos servidores.
2.3 Flexibilidade Organizacional
Em dcadas recentes, uma srie de eventos modificou o cenrio competitivo
mundial. A acelerao da mudana tecnolgica, a globalizao, a crise do
fordismo e da produo em massa, aliada maior instabilidade da demanda e
acirramento da concorrncia, dentre outros, determinaram novas abordagens
de gesto pelas companhias e condutas diferenciadas das adotadas at ento.
Num ambiente crescentemente incerto, de maior instabilidade da demanda e de
rpidas mudanas nos hbitos e preferncias de consumo surge, em resposta, a
necessidade de busca por maior flexibilidade pelas organizaes.
Para Fensterseifer:
Flexibilidade de um sistema pode ser definida como sua
habilidade para lidar com as incertezas de um ambiente em
mudana, sendo incerteza o elemento-chave do conceito.
Neste sentido, a flexibilidade organizacional refere-se capacidade e habilidade
de resposta a circunstncias de mudana. O contexto atual determina, como
consequncia das rpidas transformaes, uma intensificao pela busca por
flexibilidade.
Assim, diante do crescimento da incerteza, da necessidade de adaptao ao
macroambiente e instabilidade da demanda, novos modelos de gesto
surgem numa tentativa de responder mais prontamente s novas demandas de
flexibilidade e reduo de custos, visando o incremento da competitividade.
Esses modelos de gesto referem-se sobretudo s inovaes na gesto
interna da produo e na gesto de relacionamentos interempresas, no qual se
destacam as relaes de fornecimento.
Alguns desses modelos so o sistema Toyota de Produo, ou Just in Time, que
defende que a matria-prima deve chegar na fbrica no exato momento que a
produo precisa dela, tornando desnecessrio o estoque. Outra inovao

trazida pela Toyota foram os grupos auto-geridos ou grupos semi-autnomos,
em que dada maior autonomia aos trabalhadores para que eles possam
responder com maior rapidez, eficincia e eficcia s mudanas que ocorrem no
ambiente.
Outra ferramenta de flexibilizao o Downsizing, que pode ser traduzido como
achatamento. Ele surgiu em decorrncia do crescimento desordenado de
grandes empresas, ocorrido nos anos 80 do sculo XX, por meio da
diversificao para novos negcios. Foram criadas estruturas gigantescas com o
objetivo de conquistar economias de escalas e ganhar fatias maiores do
mercado. Nos anos 90, com o acirramento da competio e a maior rapidez das
mudanas ocorridas no ambiente, essas empresas no possuam agilidade e
flexibilidade para acompanhar o ritmo acelerado das mudanas, por isso foram
foradas a reestruturar-se.
Ele surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se
verificava em muitas organizaes, o que, alm da morosidade, dificultava a
tomada de decises e a adaptao s novas realidades ambientais. De fato,
muitas organizaes adotaram com razovel sucesso os conceitos e as tcnicas
fornecidas pela Teoria da Burocracia, mas com o aumento dos nveis
concorrenciais, e da turbulncia ambiental, foi necessrio repensar as estruturas
e mtodos de tomada de decises por forma a aumentar a rapidez de resposta
e a capacidade de adaptao.
A aplicao desse termo gesto significa a reduo radical do tamanho da
empresa, geralmente por meio do delayering (reduo dos nveis hierrquicos)
ou do outsourcing (sub-contratao de atividades no fundamentais,
terceirizao). As empresas ganham flexibilidade, perdem burocracia e ficam
mais prximas do mercado e dos clientes.
Para no Saboia Filho:
Por meios de fuses de departamentos, gerncias e divises, em
que se eliminam funes que no agregam valor ao
cliente/consumidor, o downsizing procura implantar na empresa
uma estrutura operacional de apenas dois ou trs nveis
hierrquicos e utilizar a tecnologia da informao como uma
fonte para controlar a tomada de decises da empresa.
O Downsizing resulta, assim na reduo dos nveis da gesto e na reduo da
dimenso da organizao atravs da anulao de reas produtivas no
essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer, as suas competncias

essenciais (core competences), permitindo uma maior flexibilizao da
estrutura.
Contudo, a aplicao prtica do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no
corte de custos em reas consideradas no essenciais, resultando geralmente
no despedimento de numerosos trabalhadores. Apesar das vantagens dos cortes
nos custos e na maior flexibilizao da organizao, normalmente atravs da
anulao de atividades relacionadas com reas ou produtos menos rentveis, o
que permite uma concentrao de esforos e recursos nas reas mais rentveis,
o Downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema
das demisses.
Muitas empresas se utilizaram dessa ferramenta sem o mnimo critrio e
planejamento, provocando o que Prahalad e Hamel chamaram de anorexia
corporativa, ou seja, as empresas diminuram tanto que no tinham mais
foras para competir. Surgiu ento o conceito de Rightsizing, ou seja, tamanho
certo.
Na Administrao Pblica, a rigidez dos procedimentos administrativos e o
limitado espao de deciso dos gestores representam um dos obstculos
principais ao melhoramento da gesto. A existncia de controles a priori e a
regulamentao excessiva de toda a atividade administrativa ainda so bastante
comuns nos dias de hoje, mesmo com todas as tentativas de reforma gerencial.
No entanto,no podemos presumir que estes possam ser substitudos sem
custo.
Pelo menos em alguns pases, os controles e procedimentos cumpriram um
papel importante ao conduzir a atividade administrativa pelo caminho da lei,
evitando abusos e corrupo, e estabelecendo certa continuidade no modo de
operar dos rgos pblicos para alm das mudanas polticas. Optar pela
flexibilidade e desfazer-se das formalidades e regulamentos atuais requer a
implantao de outros mecanismos que protegem os mesmos valores.
A mudana cultural necessria para superar estas dificuldades significativa e
os custos de um possvel fracasso podem ser muito altos. Por isso, o
questionamento das normas e procedimentos administrativos nos pases em
desenvolvimento foi entendido de forma mais restrita que nos pases
desenvolvidos, e encontra-se vinculado a propostas que tendem a fortalecer o
poder e a discricionariedade dos altos executivos mas no conceder mais
poder e responsabilidades aos gerentes intermedirios e aos funcionrios.

Nos dias de hoje, a mudana organizacional deve ser parte intrnseca das
instituies e no um mero fenmeno transitrio, da que a gerncia pblica
tem muito mais a ver com a direo de instituies que esto mudando do que
com a administrao de entidades estveis.
2.4 Trabalho em Equipe
Podemos definir assim um grupo: Duas ou mais pessoas (1) que so
psicologicamente conscientes umas das outras (2) e que interagem para atingir
uma (3) meta comum (4). Esta definio contm as quatro caractersticas
principais de um grupo. Ento, se voc estivesse andando sozinho na rua, num
local em que outras pessoas tivessem andando tambm, isto no seria um
grupo, porque vocs no estariam interagindo para alcanar uma meta comum.
Por outro lado, se voc sasse com os seus amigos para ir a uma apresentao
de msica, vocs seriam um grupo.
J sabemos, ento, que um aglomerado de pessoas no necessariamente um
grupo. Para ser classificado como grupo, necessrio ter algumas
caractersticas. Isto interessa organizao porque nela h muitos grupos,
alguns formalmente constitudos, outros no, alguns permanentes, outros
temporrios... Vamos ver, ento, quais so os principais tipos de grupos:
Grupos primrios e secundrios: Grupos primrios so aqueles voltados para
a relao em si, como a famlia e amigos ntimos. Grupos secundrios so mais
orientados para alguma tarefa ou objetivo imediato.
Grupos formais e informais: Grupos formais so aqueles institucionalmente
institudos, tais como um Grupo de Trabalho, a equipe de um projeto, uma
unidade especfica, uma fora-tarefa etc. Na organizao, estes grupos tm
metas e objetivos explcitos. Grupos informais, por outro lado, so aqueles que
surgem de maneira espontnea, por meio da interao das pessoas. As metas
deste tipo de grupo geralmente so implcitas, mesmo que sejam recreativas,
tais como se divertir, jogar uma pelada no fim-de-semana etc.
Grupos homogneos e heterogneos: Grupos homogneos so aqueles em
que seus membros so muito parecidos, enquanto grupos heterogneos so
constitudos por pessoas marcantemente diferentes. Em organizaes, existem
os dois tipos. Um grupo homogneo pode ser, por exemplo, uma equipe de
analistas de tecnologia da informao, que trabalha junto no desenvolvimento
de um sistema. Um grupo heterogneo pode ser exemplificado por uma equipe
multifuncional, formada por pessoas da rea-fim, de gesto de pessoas, de

educao corporativa, de planejamento e de tecnologia da informao, reunida
para discutir e aperfeioar algum aspecto institucional.
Grupos interativos e nominais: grupos interativos so aqueles nos quais os
participantes se relacionam diretamente, enquanto nos nominais os
participantes se relacionam indiretamente. fcil imaginar exemplos de grupos
interativos, mas nominais nem tanto, n? Um grupo nominal seria, por
exemplo, um grupo de trabalho na qual as regras de participao so definidas
e mediadas pela empresa, e as pessoas interagem com as outras por meio
desta mediao.
Grupos permanentes e temporrios: esta fcil. Grupos permanentes tm
continuidade indefinida no tempo, tais como uma unidade, uma comisso
permanente, uma diretoria. Grupos temporrios tm trmino definido, como
uma equipe de projetos e um grupo de trabalho que tem que entregar uma
proposta.
2.4.1 Atributos bsicos dos grupos
Vamos ver, agora, os principais atributos dos grupos.
Status individual e do grupo: status a posio relativa de um elemento em
relao a outros elementos. Neste caso, ento, podemos falar do status do
indivduo dentro do grupo e do status do grupo em relao organizao ou a
outros grupos. Este status pode ser definido institucionalmente ou pode ser
construdo de maneira informal. Por exemplo, em uma equipe de trabalho, uma
determinada pessoa pode ter o status de chefe porque a empresa assim
determinou. Outra pessoa, porm, graas a caractersticas pessoais, pode
assumir o papel de lder, por meio das interaes com outras pessoas. Em uma
organizao pblica, em que, infelizmente, o cargo ainda mais importante que
a entrega, um grupo de pessoas do cargo A provavelmente ter um status
maior que um grupo B se, na hierarquia da empresa, o cargo A for mais
importante.
Papeis: Papel aquilo que identifica o indivduo ou o grupo em relao s
expectativas mantidas por outras pessoas ou grupos. Existe uma expectativa
em relao a como o indivduo ou grupo deve se comportar, e, se ele
contemplar esta expectativa, ter cumprido o seu papel.
Coeso: A coeso se refere ao grau que os membros do grupo tm desejo de
permanecer no mesmo e a fora de seus compromisso para com o grupo e suas
metas. Um grupo coeso aquele cujos membros refletem sensaes de

intimidade, manifestadas atravs de opinies, atitudes, gostos, desempenho e
comportamentos semelhantes .
Pensamento grupal: em grupos muito homogneos e coesos, as pessoas
formam um determinado consenso e passam a censurar ou banir opinies
divergentes. Este grupo provavelmente ir estabelecer normas, normas muitas
vezes rgidas, a respeito de como seus membros devem se comportar, pensar e
se expressar, e isso pode ter um efeito negativo no alcance da proposta do
grupo.
O fenmeno da mudana da escolha: ao participar de um grupo, o indivduo
ter coragem de assumir posies e riscos que individualmente no assumiria.
Por exemplo, se fosse pedido ao indivduo para fazer um estudo de determinada
estrutura organizacional e ele conclusse que ela deveria deixar de existir, talvez
ele no tivesse coragem de, sozinho, dar este parecer. Mas, se ele fizer parte de
uma equipe que chegue a esta concluso, no haver problema, j que esta
ser uma posio do grupo. O mesmo vale para algo que est causando
insatisfao no indivduo. Possivelmente ele no teria coragem de se manifestar
sozinho, mas, se houvesse um grupo com um abaixo-assinado suficientemente
grande, o indivduo concordaria em colocar seu nome.
2.4.2 Processo de desenvolvimento de grupos.
Os grupos passam por quatro estgios distintos no tempo: formao, erupo,
normalizao e realizao.
Formao a constituio do grupo. quando as pessoas se conhecem,
estabelecem o status e os papeis dentro de cada um no grupo, conhecem as
regras que nortearo as relaes interpessoais e com a tarefa no grupo.
Erupo a fase em que surgem conflitos. At certo ponto, normal e natural
que surjam conflitos, afinal as pessoas so diferentes e pensam de forma
diferente. Nesta fase, os estilos pessoais entram em conflito com os estilos de
liderana, com as normas pr-estabelecidas e com os papeis atribudos.
Normalizao a fase em que os conflitos so harmonizados. O grupo
estabelece novas normas, desenvolve a coeso e harmoniza as expectativas
individuais com as coletivas.
Realizao o estgio que alcanado aps o grupo estar coeso, com normas
esclarecidas, com conflitos resolvidos e com atribuies distribudas. quando
as pessoas se concentram em alcanar os objetivos do grupo.

2.4.3 Trabalho em equipe
Nem todo grupo uma equipe. Segundo a equipe um grupo que
possui caractersticas especficas:
Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus
objetivos e est engajado em alcan-los, de forma
compartilhada. A comunicao entre os membros verdadeira,
opinies divergentes so estimuladas. A confiana grande,
assumem-se riscos. As habilidades complementares dos
membros possibilitam alcanar resultados, os objetivos
compartilhados determinam seu propsito e direo. Respeito,
mente aberta e cooperao so elevados. O grupo investe
constantemente em seu prprio crescimento.
Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar
ateno sua prpria forma de operar e procura resolver os
problemas que afetam seu funcionamento. Esse processo de
auto-exame e avaliao contnuo, em ciclos recorrentes de
percepo dos fatos, diagnose, planejamento de ao,
prtica/implementao, resoluo de problemas e avaliao.
Portanto, nas organizaes, desejamos transformar os grupos em equipes.
Como fazer, porm, para administrar as equipes? Maximiano lista quatro
tcnicas para o desenvolvimento de equipes: Ouvir e falar, conhecimento
mtuo, criao de identidade e clima de abertura intelectual. A tabela abaixo
ilustra os principais pontos destas quatro tcnicas de desenvolvimento de
equipes:
Ouvir e falar Integrantes do grupo devem aprender a exprimir-se e estar
dispostos a manifestar suas opinies e informaes;
Troca de informaes condio bsica para o sucesso do
grupo.
Conhecimento mtuo Integrantes do grupo devem conhecer os colegas;
Conhecimento mtuo a base da elaborao de uma
misso coletiva.
Criao de identidade Identidade do grupo fornece identidade coletiva e senso de

participao para seus integrantes;
Liderana deve buscar criar identidade para o grupo.
Clima de abertura
intelectual
Abertura intelectual impede conformidade social;
Esprito crtico deve ser estimulado.
Existem diferentes tipos de equipes, e os tipos de grupos que estudamos
tambm se aplicam a equipes (equipes temporrias x equipes permanentes, por
exemplo). Existem, ainda, os seguintes tipos de equipe:
Equipes formais: so institucionalmente designadas e compem a estrutura
formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de diferentes posies
hierrquicas (um chefe e seus subordinados, por exemplo) e horizontais,
quando os participantes esto no mesmo nvel hierrquico mas so de
diferentes reas da organizao.
Equipes autodirigidas: tambm chamadas de auto-gerenciadas, so equipes
de participantes com mltiplas qualificaes e que se revezam na realizao dos
trabalhos. As atribuies que antes eram do supervisor agora so
responsabilidade dos prprios membros da equipe, que dividem as tarefas e
realizam todas as etapas para a entrega de um produto completo.
Equipes virtuais: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias de
comunicao e informao para que os membros, geograficamente distantes,
possam trabalhar juntos.
Equipes globais: envolvem trabalhadores de diferentes nacionalidades, que
trabalham em projetos globais que tm impacto em mltiplos pases e
localidades. Podem tanto ser equipes virtuais como equipes que se renem
presencialmente.
3 Questes
1. (ESAF/CVM/2010) So mtodos tradicionais de avaliao do desempenho,
exceto:
a) mtodo das escalas grficas.
b) mtodo da escolha forada.

c) mtodo da pesquisa de campo.
d) mtodo da entrevista amostral.
e) mtodo dos incidentes crticos.
Vimos todos os mtodos, exceto o da letra D, entrevista amostral. Nunca ouvi
falar disso.
Gabarito: D.
2. (ESAF/CVM/2010) A Avaliao 360 um mtodo
a) que se baseia no fato de que, no comportamento humano, existem certas
caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou
negativos (fracasso).
b) que consiste na utilizao de retornos que incluem diversas fontes que
tentam captar o maior nmero de canais e direes.
c) que enfatiza o desempenho futuro, ou melhor, as potencialidades ou as
caractersticas do avaliado as quais facilitaro que amanh este assuma tarefas
e atividades que lhe sero atribudas por vrios canais e direes.
d) que se baseia na comparao peridica entre os resultados fixados (ou
esperados) para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados.
e) desenvolvido com base em entrevistas com o superior hierrquico. amplo e
permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade
de planejar juntamente com o supervisor seu desenvolvimento.
A letra A traz a descrio dos incidentes crticos.
A letra B a avaliao 360.
A letra C traz a descrio da avaliao de potencial.
A letra D traz a descrio da avaliao de resultados.
A letra E traz a descrio da pesquisa de campo.
Gabarito: B.

3. (ESAF/CVM/2010) Em relao aos mtodos de avaliao do desempenho,
segundo Chiavenato (1989), considerada uma vantagem do Mtodo de
Pesquisa de Campo:
a) permitir aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e
aplicao simples.
b) proporcionar pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao,
c) ser um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo.
d) proporcionar resultados mais confiveis e isentos de influncias subjetivas e
pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao.
e) ser o mtodo mais completo de avaliao.
As letras A e B trazem vantagens das escalas grficas.
A letra C traz uma desvantagem do escolha forada.
A letra D traz uma vantagem do escolha forada.
A letra E traz a vantagem da pesquisa de campo.
Gabarito: E.
4. (ESAF/SEFAZ-RJ/2010) Sobre a Parceria Pblico-Privada (PPP), assinale a
opo correta.
a) So modalidades de PPP a concesso patrocinada e a concesso de uso.
b) possvel que o objeto do contrato de PPP seja atividade regulatria.
c) A modalidade de licitao para a PPP a concorrncia, no se admitindo,
portanto, a realizao de lances em viva voz no processo licitatrio.
d) O prazo de vigncia do contrato de PPP pode ser de at quarenta anos.
e) Antes da celebrao do contrato de PPP, dever ser constituda sociedade de
propsito especfico, incumbida de implantar e gerir o objeto da parceria.
A letra A errada, concesso patrocinada e administrativa.

A letra B errada, a atividade regulatria exclusiva de Estado,
indelegvel.
A letra C errada. Segundo a Lei 11.079/2004:
Art. 10. A contratao de parceria pblico-privada ser precedida
de licitao na modalidade de concorrncia, estando a abertura
do processo licitatrio condicionada a:
Art. 12. O certame para a contratao de parcerias pblico-
privadas obedecer ao procedimento previsto na legislao
vigente sobre licitaes e contratos administrativos e tambm ao
seguinte:
III o edital definir a forma de apresentao das propostas
econmicas, admitindo-se:
a) propostas escritas em envelopes lacrados; ou
b) propostas escritas, seguidas de lances em viva voz;
A letra D errada. Segundo a Lei:
I o prazo de vigncia do contrato, compatvel com a
amortizao dos investimentos realizados, no inferior a 5
(cinco), nem superior a 35 (trinta e cinco) anos, incluindo
eventual prorrogao;
A letra E certa. Segundo a Lei:
Art. 9 Antes da celebrao do contrato, dever ser constituda
sociedade de propsito especfico, incumbida de implantar e gerir
o objeto da parceria.
2 A sociedade de propsito especfico poder assumir a forma
de companhia aberta, com valores mobilirios admitidos a
negociao no mercado.
Gabarito: E.

5. (ESAF/APO-MPOG/2010) Acerca da contratualizao de resultados, pela
administrao pblica, correto afirmar:
a) segundo alguns doutrinadores do Direito Administrativo, o Contrato de
Gesto no seria o termo adequado para a pactuao entre rgos da
administrao direta.
b) como rea temtica, a contratualizao de resultados tem por objetivo maior
a reduo das amarras burocrticas impostas administrao direta.
c) o Contrato de Gesto, quando firmado com OSCIPs, prescinde do
estabelecimento de padres de desempenho.
d) a contratualizao de resultados nada mais que um dos processos de
terceirizao preconizados pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado, de 1995.
e) o Termo de Parceria, quando firmado com Organizaes Sociais, obriga ao
A letra A certa, para alguns autores os rgos pblicos, por no possurem
personalidade jurdica, no poderiam assinar contratos, assumir obrigaes.
A letra B errada, o objetivo maior o alcance de resultados. A autonomia
um meio para isso. E no s para a administrao indireta.
A letra C errada, o contrato de gesto firmado com as organizaes
sociais, as OSCIPs firmam termo de parceria.
A letra D errada, contratualizao no tem nada de terceirizao.
A letra E errada, termo de parceria com as OSCIPs.
Gabarito: A.
6. (ESAF/APO-MPOG/2010) Segundo dispe o Decreto n. 2.829/98, a busca de
parcerias e fontes alternativas de recursos para os programas fundamenta-se
em:
a) metas e objetivos a serem alcanados.
b) objetivos de longo e mdio prazos.
c) vinculao dos projetos a objetivos e rgos executores.

d) objetivos estratgicos e previso de recursos.
e) metas e seus quantitativos.
Segundo o Decreto 2.829/1998, que trata do PPA 2000-2003:
Art. 8 Os Programas sero formulados de modo a promover,
sempre que possvel, a descentralizao, a integrao com
Estados e Municpios e a formao de parcerias com o setor
privado.
Art. 9 Para orientar a formulao e a seleo dos Programas
que devero integrar o Plano Plurianual e estimular a busca de
parcerias e fontes alternativas de recursos, sero estabelecidos
previamente, para a perodo do Plano:
I - os objetivos estratgicos;
II - previso de recursos.
Apesar de o Decreto ser de 1998 e dispor sobre o PPA 2000-2003, ele ainda
est sendo cobrado em 2010 porque estabelece normas para a elaborao e
execuo do Plano Plurianual e dos Oramentos da Unio, e d outras
providncias, ou seja, algumas normas so gerais.
Gabarito: D.
7. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Sobre as parcerias na gesto das polticas
pblicas no correto afirmar:
a) podem ser alinhadas em funo das misses, das estratgias e dos valores
das organizaes envolvidas.
b) possuem grau de alinhamento varivel, dependendo da amplitude e
profundidade das conexes entre as organizaes envolvidas.
c) o alinhamento ocorre a partir de um processo de construo dinmica, que
envolve aprendizagem unilateral e multilateral.
d) a institucionalizao de arenas decisrias bem estruturadas, como fruns,
conselhos e salas de situao, eliminam as barreiras ao alinhamento entre as
partes.

e) o alinhamento dever ser obtido a partir da aplicao de tcnicas de
planejamento estratgico que eliminem as presses competitivas subjacentes
ao ambiente onde operam as organizaes.
Vimos que as parcerias ocorrem com o alinhamento de misses, estratgias e
valores. Quando estas trs variveis esto alinhadas, a parceria ganha em
amplitude. Quando em uma delas h um alinhamento grande, a parceria ganha
em profundidade. As letras A e B so corretas.
Vimos que o alinhamento das parcerias evolui durante seu ciclo de vida, ele no
esttico, mas sim dinmico. Vrios fatores podem contribuir para acrescentar
amplitude conexo entre os valores, as estratgias ou as misses dos
parceiros, ou para aumentar sua profundidade. Isso pode acontecer como
resultado de: aprendizagem unilateral, fertilizao cruzada, mudana na
estratgia, presses competitivas. A aprendizagem multilateral outro nome
para a fertilizao cruzada. A letra C correta.
Vimos que uma dos fatores importantes na gesto de parcerias a
institucionalizao. A parceria no pode ficar baseada em pessoas, mas sim em
coisas estveis. Por isso devem ser criados canais de comunicao e mediao
como os citados na letra D, que correta.
A letra E errada porque as presses competitivas no devem ser eliminadas,
elas contribuem para o aumento de alinhamento. Quando o ambiente na
empresa fica mais competitivo, tende a se tornar mais receptivo s exigncias
do mercado. Essa mudana cria novos incentivos para que as empresas alinhem
suas colaboraes intersetoriais sua estratgia competitiva.
Gabarito: E.
8. (ESAF/PSS/2008) Uma caracterstica central das polticas pblicas,
especialmente das polticas sociais vigentes no Brasil, at os anos 1980, era a
excluso da sociedade civil dos processos de formulao e implementao, bem
como do controle da ao governamental. Ao longo da redemocratizao, aos
poucos, foram-se redefinindo agendas e se constituindo novos arranjos de
polticas pblicas. Sobre essa temtica, assinale o enunciado incorreto.

a) As parcerias abrangem diversos arranjos, sendo comum a todos eles a co-
responsabilizao dos diferentes participantes pela poltica e por seus
resultados.
b) Um arranjo que conta com vrias experincias no pas so os consrcios
intermunicipais, em que vrios municpios se renem em torno de objetivos
comuns e procuram formular, conjuntamente, planos para enfrentar problemas
que ultrapassam suas capacidades individuais.
c) Uma forma de parceria, j experimentada em diversas oportunidades,
consiste em iniciativas de governos municipais que procuram aliados nas
esferas mais abrangentes de governo e, de outro, programas locais articulados
a polticas estaduais ou federais.
d) Existem arranjos nos quais, sob a direo de uma entidade governamental,
vrios projetos podem-se estruturar em redes de entidades e instituies
privadas, articuladas em torno de um problema de interesse pblico, cujo
enfrentamento ultrapassa a capacidade de ao isolada do Estado.
e) Um outro arranjo bastante frequente consiste na organizao de associaes
privadas funcionais, no competitivas, reconhecidas pelo Estado como
representantes dos interesses de um grupo, que atuam direta ou indiretamente
na formulao e implementao de polticas pblicas.
Questo copiada do texto Parcerias, Novos Arranjos Institucionais e Polticas
Pblicas Locais, de Marta Ferreira Santos Farah, disponvel em:
http://www.eaesp.fgvsp.br/subportais/ceapg/Acervo%20Virtual/Cadernos/Cade
rnos/Cad18.pdf
A letra A certa. Segundo o texto:
A articulao entre governos municipais e entre diferentes
esferas de governo assinala a possibilidade de estabelecimento
de um novo tipo de vnculo intergovernamental, distinto do que
vinha caracterizando as polticas sociais no pas marcando ora
pelo clientelismo ou pelo predomnio da atribuio aos municpios
da funo de meros executores - sem voz - de polticas federais.
Neste novo vnculo de parceria - h uma co-responsabilizao
pela poltica e seus resultados, ainda que a cada um dos
participantes possam caber papeis diferenciados ao longo do
processo de implementao das polticas.

A letra B certa, segundo o texto:
Com relao, por sua vez, articulao entre governos de
diferentes municpios, j so vrias as experincias no pas do
tipo consrcio intermunicipal, em que vrios municpios se
renem em torno de objetivos comuns, procurando formular, de
forma conjunta, planos para enfrentamento de questes que
ultrapassam a capacidade de resoluo de um municpio isolado.
A letra C certa, segundo o texto:
Outro aspecto que se destaca em programas recentes
promovidos por governos municipais consiste no estabelecimento
de vnculos de parceria com outros nveis de governo e com
governos de outros municpios. Como visto anteriormente, no
modelo anterior de proviso de servios pblicos e de promoo
de polticas sociais, a esfera local tendia a ser mera executora de
programas federais. Em iniciativas recentes, identificam-se, de
um lado, iniciativas de governos municipais que procuram
aliados nas esferas mais abrangentes de governo e, de outro,
programas locais articulados a polticas estaduais ou federais.
A letra D certa, segundo o texto:
Embora sob direo de uma entidade governamental, vrios
projetos se estruturam como redes de entidades e instituies,
mobilizadas e articuladas em torno de um problema de interesse
pblico, cujo enfrentamento ultrapassa a capacidade de ao
isolada do Estado - seja por limites financeiros ou tcnicos, seja
pelo maior grau de imerso no problema que uma ao
coordenada permite.
A letra E errada, traz a definio de neocorporativismo, que vimos na aula
04:
No sistema neocorporativista os interesses gerados na sociedade
civil so organizados em nmeros limitados de associaes cuja
diferena est fundamentalmente nas funes por elas
desenvolvidas, no competindo, portanto, entre si. Estas
estruturas tm uma estrutura interna centralizada e hierrquica,
e pertencer a elas muitas vezes uma obrigao, pelo menos de
fato quando no de direito. O aspecto mais caracterstico est na
sua relao com a mquina do Estado. o Estado que d a estas

associaes o reconhecimento institucional e o monoplio na
representao dos interesses do grupo, assim como o Estado
que delega a elas um conjunto de funes pblicas.
Gabarito: E.
9. (ESAF/PSS/2008) Com o amadurecimento do debate em torno do modelo
gerencial de administrao pblica e com a multiplicao de tentativas de
mudanas do modelo de gesto por diversos pases, algumas tendncias
emergiram. O exame das iniciativas realizadas em pases latinos indica uma
trajetria, quase um padro, em que possvel identificar alguns elementos
comuns nas estratgias adotadas. Entre eles no se inclui:
a) a recuperao da capacidade financeira, a partir de iniciativas voltadas para a
melhoria da eficincia, e a introduo da cultura da responsabilidade fiscal.
b) adoo de estratgias para assegurar a irreversibilidade do processo de
transformao, a partir do fortalecimento das iniciativas bem-sucedidas e do
desenvolvimento de mecanismos inovadores de capacitao de lideranas.
c) o desenvolvimento das capacidades institucionais dos rgos da
administrao pblica, incluindo o fortalecimento do planejamento estratgico
como ferramenta de gesto, programas de reestruturao administrativa,
mecanismos de contratualizao, intensificao do uso da tecnologia da
informao e a terceirizao de servios de apoio.
d) o fortalecimento de canais de relacionamento Estado/sociedade a partir de
iniciativas orientadas para a melhoria da qualidade na formulao das polticas
pblicas; busca de maior participao cidad; introduo de mecanismos de
controle social; e maior envolvimento do terceiro setor.
e) o aperfeioamento do marco legal, visando eliminao de entraves de
natureza burocrtica, que impedem a adoo de modelos de gesto orientados
a resultados com maior flexibilidade e autonomia.
Questo copiada do texto O contexto contemporneo da administrao pblica
na Amrica Latina, de Caio Marini, disponvel em:
http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=
2631
Segundo o texto:

O exame da experincia recente na regio, infelizmente, pouco
conclusivo e, contraditoriamente ao princpio da NGP, que destaca a
orientao a resultados, no permite aferies mais precisas sobre a
efetividade dos programas de reforma gerencial. Os balanos tendem a
produzir mais registros de iniciativas do que avaliao de impactos dos
programas (este artigo no uma exceo regra dominante). Contudo,
o exame das iniciativas realizadas indica uma trajetria, quase um
padro, em que possvel identificar alguns elementos comuns nas
estratgias adotadas, que do especificidade ao conjunto de iniciativas
que vm sendo implementadas, como, por exemplo:
a) fortalecimento de canais de relacionamento Estado/sociedade a partir
de iniciativas orientadas para a melhoria da qualidade na formulao das
polticas pblicas; busca de maior participao cidad; introduo de
mecanismos de controle social; melhoria na entrega de servios pblicos
e maior envolvimento do terceiro setor [letra D];
b) aperfeioamento do marco legal, visando eliminao de entraves de
natureza burocrtica, que impedem a adoo de modelos de gesto
orientados a resultados com maior flexibilidade e autonomia[letra E];
c) recuperao da capacidade financeira (racionalismo econmico), a
partir de iniciativas voltadas para a melhoria da eficincia, e introduo
da cultura da responsabilidade fiscal [letra A];
d) desenvolvimento das capacidades institucionais dos rgos da
administrao pblica, incluindo o fortalecimento do planejamento
estratgico como ferramenta de gesto, programas de reestruturao
administrativa, mecanismos de contratualizao, intensificao do uso da
tecnologia da informao e a terceirizao de servios de apoio [letra
C]; e
e) desenvolvimento do capital intelectual, a partir de iniciativas voltadas
para a profissionalizao e modernizao do servio civil, intensificao
de programas de capacitao de servidores e de lideranas, tica na
administrao pblica, adoo de mecanismos inovadores de
remunerao de funcionrios e introduo da gesto do conhecimento.
Concluindo, ainda que com mais perguntas do que respostas, o debate
contemporneo sobre as questes de desenvolvimento da sociedade,
sobre as questes de Estado e sobre as questes de gesto pblica,
parecem reafirmar-se alguns dos princpios bsicos da agenda atual, tais

como: a focalizao no cidado, a transparncia, o controle social, a
conscientizao da responsabilidade fiscal, a orientao da gesto para
resultados, a tica e a profissionalizao do servidor pblico. Dessa
forma, o grande desafio o de assegurar a irreversibilidade do processo
de transformao, a partir do fortalecimento das iniciativas bem-
sucedidas e do realinhamento que se fizer necessrio para a
incorporao dos temas emergentes [letra B].
A letra B no uma caracterstica porque ainda um desafio assegurar a
irreversibilidade do processo de transformao.
Gabarito: B.
10. (ESAF/CGU/2006) Sobre as parcerias pblico-privado (PPP), todas as
opes abaixo so verdadeiras, exceto:
a) As PPP admitem complementao de receitas por parte do setor pblico, de
maneira a viabilizar o empreendimento a ser contratado.
b) Embora o governo delegue ao setor privado os aspectos mercantis do
empreendimento contratado mediante PPP, mantm suas prerrogativas de
planejamento, monitoramento e regulamentao.
c) As PPP podem ter como objetivo nico tanto o fornecimento de equipamentos
como de mo-de-obra, ou ainda a execuo de obras pblicas.
d) Nas PPP a alocao dos riscos definida contratualmente entre a
administrao e os entes privados.
e) A lei das PPP o regime predominante para as concesses administrativas,
nas quais o usurio da prestao de servio a prpria administrao pblica.
A letras A e B so certas, copiadas do texto de Brito e Silveira, que est na
leitura sugerida:
Ainda que a lei brasileira enquadre as PPP como uma forma de
concesso, elas se diferenciam das tradicionais no que se refere
s fontes de remunerao do parceiro privado. Nas concesses
tradicionais, a cobrana de tarifas suficiente para remunerar o
investimento. J nas PPP, abre-se espao para uma
complementao de receitas por parte do setor pblico, de
modo a tornar o empreendimento vivel. Nos casos em que no

h cobrana de tarifa do beneficirio ou quando a
administrao a usuria, direta ou indireta, cabe ao poder
pblico efetuar o pagamento integral pelo provimento do servio
Nos contratos de PPP, a eficincia advm da possibilidade de
integrar elaborao de projeto, construo e operao de
infraestruturas em um nico agente, o que gera incentivos no
s para a otimizao de custos em uma lgica de ciclo de vida do
projeto, mas, sobretudo, para uma melhor qualidade na
prestao do servio, sem prejuzo da dimenso estratgica do
planejamento da poltica pblica. Desta forma, o governo delega
ao setor privado aspectos tipicamente mercantis do
empreendimento, mantendo suas prerrogativas de
planej amento, monitoramento e regulamentao. O
aspecto fundamental na obteno dos ganhos de eficincia a
adequada alocao de riscos entre os setores pblico e privado
A letra C errada. Segundo a Lei 11.079/2004:
4 vedada a celebrao de contrato de parceria pblico-
privada:
III que tenha como objeto nico o fornecimento de mo-de-
obra, o fornecimento e instalao de equipamentos ou a
execuo de obra pblica.
A letra D certa. Segundo a Lei:
Art. 5 As clusulas dos contratos de parceria pblico-privada
atendero ao disposto no art. 23 da Lei no 8.987, de 13 de
fevereiro de 1995, no que couber, devendo tambm prever:
III a repartio de riscos entre as partes, inclusive os
referentes a caso fortuito, fora maior, fato do prncipe e lea
econmica extraordinria;
A letra E certa. Os dois tipos de PPP so a concesso patrocinada e a
administrativa.
Gabarito: C.

11. (ESAF/CGU/2006) Devido s limitaes impostas pela crise fiscal, muitos
governos procuraram criar vias alternativas para viabilizar projetos de
infraestrutura e de proviso de servios, como as parcerias pblico-privado
(PPP). Sobre tal assunto, analise os enunciados abaixo e depois marque a
resposta certa.
1- A parceria pblico-privado consiste em uma substituio da lgica da
aquisio de ativos para uma outra, de compra de servios, o que acarreta
alteraes fundamentais na estrutura de incentivo dos contratos.
2- Ainda que a lei brasileira enquadre as parcerias pblico-privado como uma
forma de concesso, elas se diferenciam das concesses tradicionais devido
fonte de remunerao do parceiro privado.
3- Nos contratos de parceria pblico-privado a eficincia resulta da possibilidade
de dispersar entre vrios agentes, a elaborao de projeto, construo e
operao de infraestrutura, incentivando a otimizao de custos e a melhor
qualidade na prestao do servio, sem prejuzo da dimenso estratgica do
planejamento da poltica pblica.
4- As parcerias pblico-privado representam a oportunidade de superao
definitiva da restrio fiscal ao financiamento dos investimentos pblicos em
infraestrutura e proviso de servios.
a) Apenas os enunciados 1,3 e 4 esto corretos.
b) Apenas os enunciados 2, 3 e 4 esto corretos.
c) Apenas os enunciados 3 e 4 esto corretos.
d) Apenas os enunciados 1 e 2 esto corretos.
e) Apenas os enunciados 1 e 3 esto corretos.
Questo copiada do texto de Brito e Silveira, que est na leitura sugerida.
A primeira afirmao certa, segundo os autores:
Mas foi somente em 1997, j no governo do trabalhista Tony
Blair, que o programa foi aprofundado. Ampliado e rebatizado de
Public-Private Partnerships (PPP), o programa tinha por objetivo
mudar a forma de contratao de obras e servios pblicos,
saindo da maneira tradicional de aquisio de ativos para uma
lgica de compra de servios. A busca por alternativas de
financiamento permanecia no centro da questo, mas o objetivo

maior passou a ser a eficincia na contratao de servios
pblicos.
A segunda afirmao certa. Segundo os autores:
Ainda que a lei brasileira enquadre as PPP como uma forma de
concesso, elas se diferenciam das tradicionais no que se refere
s fontes de remunerao do parceiro privado. Nas concesses
tradicionais, a cobrana de tarifas suficiente para remunerar o
investimento. J nas PPP, abre-se espao para uma
complementao de receitas por parte do setor pblico, de modo
a tornar o empreendimento vivel. Nos casos em que no h
cobrana de tarifa do beneficirio ou quando a administrao
a usuria, direta ou indireta, cabe ao poder pblico efetuar o
pagamento integral pelo provimento do servio.
A terceira afirmao errada. Segundo os autores:
Nos contratos de PPP, a eficincia advm da possibilidade de
integrar elaborao de projeto, construo e operao de
infraestruturas em um nico agente, o que gera incentivos no
s para a otimizao de custos em uma lgica de ciclo de vida do
projeto, mas, sobretudo, para uma melhor qualidade na
prestao do servio, sem prejuzo da dimenso estratgica do
A quarta afirmao errada. Segundo os autores:
A crena de que a PPP representa a superao definitiva da
restrio fiscal ao financiamento de investimentos pblicos ,
portanto, errnea.
Gabarito: D.
12. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Complete as lacunas a seguir com a opo
correta.
A Lei n. 11.079, de 30/12/2004, institui normas gerais para licitao e contrato
de ........... no mbito da administrao pblica. Trata-se de contrato de
............... a ser firmado por ............

a) parceria pblico-privada; concesso; sociedade constituda de propsito
especfico.
b) privatizao; cesso de direito; organizao social criada para este fim.
c) parceria pblico-privada; cesso de direito; sociedade annima com atuao
no mercado.
d) privatizao; concesso; sociedade annima com atuao no mercado.
e) parceria pblico-privada; cesso de direito; sociedade constituda de
propsito especfico.
Segundo a Lei 11.079/2004:
Institui normas gerais para licitao e contratao de parceria
pblico-privada no mbito da administrao pblica.
Art. 2 Parceria pblico-privada o contrato administrativo de
concesso, na modalidade patrocinada ou administrativa.
Gabarito: A.
13. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Segundo a Lei n. 11.079, de 2004, o contrato
que envolve, adicionalmente, contraprestao pecuniria do parceiro pblico ao
parceiro privado uma modalidade de
a) cesso patrocinada e concesso administrativa.
b) concesso administrativa.
c) cesso patrocinada.
d) concesso patrocinada e cesso administrativa.
e) concesso patrocinada.

Gabarito: E.
14. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Selecione a opo que corretamente se relaciona
definio a seguir: Significa a capacidade da organizao de adaptar um
sistema produtivo para fornecer de forma eficiente diferentes produtos e
servios de acordo com a demanda do mercado.
a) Flexibilidade Organizacional
b) Trabalho em equipe
c) Programa de Qualidade
d) Melhoria contnua de processos
e) Aprendizagem Organizacional
A capacidade de a organizao se adaptar s mudanas no mercado a
flexibilidade organizacional.
Gaba rito: A.
15. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Indique a opo que apresenta corretamente
uma das tendncias do processo de avaliao de desempenho e de resultados
na gesto de pessoas.
a) Adoo de metas e indicadores de desempenho voltados para resultados.
b) Foco no cumprimento das normas e procedimentos organizacionais.
c) Avaliao unilateral, a chefia avaliando os seus subordinados.
d) Compreenso da avaliao como espao de conflito entre capital e trabalho.
e) nfase no pagamento de recompensas para os bem avaliados.

A letra A a correta porque as avaliaes de desempenho olham cada vez
mais para resultados, ao invs do cumprimento de normas e procedimentos,
como fala a letra B, que errada. A letra C errada porque a avaliao deve
envolver diversas pessoas, como a 360. A letra D errada porque se busca
um espao de negociao e cooperao. A letra E errada porque a nfase
no no pagamento, mas sim no desenvolvimento.
Gabarito: E.
16. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Selecione a opo que no indica corretamente
uma tcnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe.
a) Troca constante de informaes, ouvir e falar.
b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administrao.
c) Conhecimento mtuo, para o alcance de resultados coletivos.
d) Criao de identidade que fornea senso de participao para os integrantes
do grupo.
e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a anlise crtica.
A ESAF deu a letra B como resposta da questo, mas achei equivocado esse
posicionamento. Se as pessoas se comprometem com os objetivos da
organizao, isso significa que a cultura organizacional forte, que haver
menos divergncias, possibilitando uma atuao das pessoas mais coerente,
desenvolvendo o trabalho em equipe. Mas eles pensam diferente.
Gabarito: B.
17. (ESAF/ENAP/2006) Indique a opo que apresenta somente mtodos de
avaliao de desempenho.
a) Incidentes crticos comparaes multipessoais escalas grficas de
mensurao.
b) Esforos emocionais personalizao de atitudes comparaes em pares.
c) Processos de reforo incidentes crticos rotinas programadas.

d) Escalas grficas de mensurao reforos emocionais rotinas
programadas.
e) Comparaes multipessoais personalizao de atitudes reforos
emocionais.
A letra A traz os mtodos de avaliao de desempenho.
Gabarito: A.
18. (ESAF/APO-MPOG/2005) Diversos autores vm apontando uma srie de
tendncias quanto ao processo de avaliao de desempenho e resultados na
gesto de pessoas. Marque (V) para as afirmativas verdadeiras e (F) para as
afirmativas falsas e depois escolha a sequncia correta.
( ) Uma das tendncias do processo de avaliao de desempenho e resultados
na gesto de pessoas o estabelecimento de um compromisso cada vez mais
direto com a estratgia da organizao, com a utilizao de modelos de gesto
por competncias e a adoo de metas e indicadores de desempenho.
na gesto de pessoas o fortalecimento do papel de controle dos gerentes
tanto no apoio ao desenvolvimento e melhoria do desempenho, quanto na
administrao das competncias e da carreira dos avaliados.
na gesto de pessoas a utilizao de modelos que integram as diferentes
funes de gesto de pessoas, orientando tanto a gesto do desempenho
quanto as aes de desenvolvimento, carreiras e promoo.
na gesto de pessoas a compreenso da avaliao como sendo um espao de
conflito entre expectativas da organizao e das pessoas, devendo-se
estabelecer que decises contribuam em maior grau para a organizao.
na gesto de pessoas o uso de ferramentas bem definidas quanto ao foco e
resultados pretendidos e com mltiplas fontes, permitindo feedbacks de chefias,
pares, subordinados e clientes internos e externos.
a) F, F, F, V, V
b) V, F, V, F, V

c) V, V, F, F, F
d) F, V, F, V, V
e) V, F, V, V, F
Segundo Jos Hiplito e Germano Glufke, temos as seguintes tendncias na
avaliao de pessoas:
1. Estabelecimento de um compromisso cada vez mais direto com a
estratgia da empresa.
2. Utilizao de modelos que integrem as diferentes funes de gesto de
pessoas.
3. Avaliao cada vez mais compreendida como um espao para negociao
e equilbrio entre expectativas da empresa e da pessoa.
4. Fortalecimento do papel dos gestores como coaches no apoio ao
desenvolvimento e melhoria do desempenho.
5. Avaliao seguida de processo de feedback e encarada como oportunidade
de autoconhecimento.
6. Utilizao de diversas ferramentas de avaliao, cada qual muito bem
definida quanto ao foco e resultados pretendidos.
7. Sistematizao prvia de possveis aes decorrentes de um processo de
avaliao como subsdio deciso gerencial.
8. Utilizao de avaliaes com mltiplas fontes (avaliao 360).
A primeira afirmao verdadeira. Cada vez mais a avaliao de desempenho
vem sendo utilizada de forma coordenada com a gesto por competncias como
instrumentos voltados para a estratgia da empresa. o que est na tendncia
1 que vimos acima.
A segunda afirmao falsa porque a tendncia atual os gerentes de atuarem
como controladores para agirem como coaches, auxiliando o desenvolvimento
dos funcionrios, como vimos na tendncia 4.
A terceira afirmao verdadeira. a tendncia 2. A avaliao de desempenho
no deve ser usada apenas como instrumento de punio e recompensa, mas
principalmente como um meio de impulsionar o desenvolvimento das pessoas

na organizao, identificar necessidades de treinamento, de seleo de pessoal,
etc.
A quarta afirmao falsa porque, como vimos na tendncia 3, a avaliao
cada vez mais compreendida como um espao para negociao e equilbrio
entre expectativas da empresa e da pessoa, e no como espao de conflito.
A quinta afirmao verdadeira, conforme as tendncias 6 e 8.
Gabarito: B.
19. (ESAF/APO-MPOG/2005) A Lei n 11.079, de 30 de dezembro de 2004
institui normas gerais para licitao e contratao de Parceria Pblico- Privado
no mbito da administrao pblica. O Art. 4 dessa Lei estabelece que, na
contratao de Parceria Pblico-Privado, sero observadas algumas diretrizes.
Classifique as opes a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) Eficincia no cumprimento das misses de Estado e no emprego dos recursos
da sociedade e repartio objetiva de riscos entre as partes.
( ) Respeito aos interesses e direitos dos destinatrios dos servios e dos entes
privados incumbidos da sua execuo.
( ) Delegabilidade das funes de regulao e do exerccio do poder de polcia
do Estado.
( ) Responsabilidade social na celebrao e execuo das parcerias.
( ) Transparncia dos procedimentos e das decises e sustentabilidade
financeira e vantagens socioeconmicas dos projetos de parceria.
Indique a resposta correta.
a) V, V, V, F, F
b) V, V, F, F, V
c) F, F, V, V, F
d) F, V, V, V, V
e) F, V, F, V, F
As diretrizes para as PPP so:

Art. 4 Na contratao de parceria pblico-privada sero
observadas as seguintes diretrizes:
I eficincia no cumprimento das misses de Estado e no
emprego dos recursos da sociedade;
II respeito aos interesses e direitos dos destinatrios dos
servios e dos entes privados incumbidos da sua execuo;
III indelegabilidade das funes de regulao, jurisdicional, do
exerccio do poder de polcia e de outras atividades exclusivas do
Estado;
IV responsabilidade fiscal na celebrao e execuo das
parcerias;
V transparncia dos procedimentos e das decises;
VI repartio objetiva de riscos entre as partes;
VII sustentabilidade financeira e vantagens socioeconmicas
dos projetos de parceria.
A primeira afirmao verdadeira, traz as diretrizes I e VI.
A segunda afirmao verdadeira, traz a diretriz II.
A terceira falsa, pois, conforme a diretriz III, o correto a indelegabilidade.
A quarta falsa, j que, conforme a diretriz IV, o correto responsabilidade
fiscal, e no social.
A quinta afirmao verdadeira, traz as diretrizes V e VII.
Gabarito: B.
20. (ESAF/APO/2005) Analise as alternativas a respeito do trabalho em equipe
e complete as lacunas valendo-se das palavras departamentais ou
interdepartamentais, cooperao ou competio, duradouras ou momentneas,
evidentes ou sutis.
I. As equipes __________ trazem diferentes perspectivas de abordagem de
problemas ou oportunidades, enxergando os problemas como um todo.
II. As equipes rompem o isolamento entre os departamentos, incentivando a
_____________ entre eles.

III. As equipes criam redes ____________ de trabalho que se espalham por
toda a organizao, estabelecendo uma rede informal de aliados.
IV. As equipes conseguem manter funcionrios de alto padro, introduzindo
mecanismos de controle mais _____________ e aceitveis.
Escolha a opo que corretamente preenche as lacunas acima.
a) departamentais competio momentneas evidentes
b) interdepartamentais competio momentneas sutis
c) interdepartamentais competio duradouras evidentes
d) departamentais cooperao momentneas sutis
e) interdepartamentais cooperao duradouras sutis
I O segredo desta alternativa est na ideia de diferentes perspectivas de
abordagem.Esta uma caracterstica das equipes interdepartamentais, que
envolvem funcionrios de diferentes departamentos da organizao.
II As equipes interdepartamentais devem promover a cooperao, no a
competio.
III As equipes permitem a formao de vnculos duradouros de rede.
IV A forma mais evidente de controle a superviso direta, realizada pelo
chefe. No trabalho em equipe, temos formas indiretas de coordenao e
controle, que podem ser ditas mais sutis. O principal mecanismo de
coordenao no trabalho em equipe o ajuste mtuo. a forma mais simples
de coordenao e baseia-se na comunicao interpessoal, na troca de
informaes, a respeito de como, quem, quando executar um trabalho.
Gabarito: E.
21. (ESAF/STN/2005) A inovao na prestao de servios pblicos no Brasil
a recente legislao sobre PPP parceria pblico-privada.Por essa norma,
entende-se por concesso patrocinada:
a) a concesso de servios pblicos ou de obras pblicas, de que trata a Lei n
8.987/95, quando envolver, adicionalmente tarifa cobrada dos usurios
contraprestao pecuniria do parceiro pblico ao parceiro privado.

b) o contrato de prestao de servios de que a Administrao Pblica seja a
usuria direta ou indireta, ainda que envolva execuo de obra ou fornecimento
ou instalao de bens.
c) a concesso comum, abrangida pela Lei n 8.987/95, que no envolve a
d) a concesso de servios ou de obras pblicas, regidas pela Lei n 8.987/95,
quando envolver, adicionalmente ao recebimento da tarifa cobrada pelo usurio,
o pagamento de contraprestao do parceiro privado ao parceiro pblico.
e) o contrato de prestao de servios ou de obras pblicas, nos quais o
parceiro privado patrocinado por um terceiro, entidade financeira, nacional ou
internacional, com responsabilidade de pagamento pelo parceiro pblico.
A letra A cpia da lei.
Gabarito: A.
22. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) Robbins, em seu livro Comportamento
Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais comuns de equipes de
trabalho. Entre as opes a seguir, indique a correta.
a) As equipes orientadas por resultados so compostas por grupos de
funcionrios de departamentos diversos, que se renem algumas horas por
semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficincia e o ambiente
de trabalho, mas no tm autoridade para implementar unilateralmente essas
sugestes.
b) As equipes virtuais so formadas por grupos de funcionrios do mesmo nvel
hierrquico, mas de diferentes setores da organizao, que se juntam para
trocar informaes, desenvolver novas ideias ou ainda coordenar projetos
complexos.

c) As equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios que
realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem
responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento,
controle e a tomada de decises operacionais e sua consequente
implementao.
d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informao para juntar
fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar
informaes, tomar decises, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns.
e) As equipes de solues de problemas so grupos compostos por funcionrios
de diversas organizaes com o intuito de resolver demandas ou tarefas
compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a tomada de
decises estratgicas.
Tipos de Equipes segundo Robbins:
Equipes de solues de problemas: grupos pequenos que se renem para
discutir formas de melhorar a qualidade, a eficincia e o ambiente de trabalho.
Os membros trocam ideias ou oferecem sugestes sobres os processos e
mtodos de trabalho que poder ser melhorados. Contudo, raramente tm
autoridade para implementar unilateralmente as sugestes (letra A).
Equipes auto-gerenciadas: grupos de funcionrios que realizam trabalhos
muito relacionados e interdependentes e assumem muitas responsabilidades
que antes eram de seus antigos supervisores. As empresas passaram a usar
equipes realmente autnomas, que podiam no apenas solucionar problemas,
mas tambm implementar as solues e assumir total responsabilidade pelos
resultados (letra C).
Equipes multifuncionais: formadas por funcionrios do mesmo nvel
hierrquico , mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para
cumprir uma tarefa (letra B).
Equipes virtuais: usam a tecnologia da informtica para reunir seus membros,
fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Podem
fazer tudo o que as outras equipes fazem compartilhar informaes, tomar
decises, realizar tarefas. Podem incluir membros de outras empresas, como
fornecedores e parceiros (letra D).
Gabarito: C.

23. (ESAF/AFRF/2003) Assinale o item incorreto. So formas usuais de
coordenao de redes:
a) ajustamento mtuo.
b) superviso.
c) arbitragem por ator privado.
d) padronizao de procedimentos e habilidades.
e) instituio de instncias colegiadas.
Vimos que nas redes o que se busca a flexibilidade, justamente o contrrio da
padronizao de procedimentos e habilidades. O ajustamento mtuo a
coordenao do trabalho pelo simples processo da comunicao informal. Nas
redes a flexibilidade pode ocorrer pelo ajustamento mtuo.
Gabarito: D.
24. (ESAF/AFRF/2002) O contrato de gesto um instrumento consagrado de
gesto de resultados na administrao pblica. Julgue os itens a seguir.
I. Os contratos de gesto firmados com organizaes privadas demandam
prvia licitao.
II. Os contratos de gesto firmados entre organizaes pblicas fragilizam o
contratado na medida em que no prevem penalidades aos contratantes em
caso de impossibilidade de repasses financeiros.
III. A contratualizao interna se d entre a cpula e instncias operacionais de
uma mesma organizao.
IV. O descumprimento injustificado pelas agncias reguladoras de contrato de
gesto que tenham firmado leva demisso de seus dirigentes.
V. A regulamentao do pargrafo 8 do art. 37 da Constituio Federal permite
a ampliao da autonomia gerencial mediante contrato de gesto apenas para
autarquias e fundaes.
Esto corretos apenas os itens
a) I, II e III

b) I, II e IV
c) II, III e IV
d) II, IV e V
e) III, IV e V
A primeira afirmao incorreta. Os contratos de gesto no demandam
licitao prvia. Esta uma das crticas da Maria Sylvia Zanella Di Pietro.
Segundo a autora, para que a organizao social se enquadrasse
adequadamente nos princpios constitucionais que regem a gesto do
patrimnio pblico e que existem exatamente para proteger este patrimnio,
seria necessrio, no mnimo:
A exigncia de licitao para a escolha da entidade;
Comprovao de que a entidade j existe, tem sede prpria, patrimnio,
capital, entre outros requisitos exigidos para que uma pessoa jurdica se
constitua validamente;
Demonstrao de qualificao tcnica e idoneidade financeira para
administrar o patrimnio pblico;
Submisso aos princpios da licitao;
Imposio de limitaes salariais quando dependam de recursos
oramentrios do estado para pagar seus empregados;
Prestao de garantia tal como exigida nos contratos administrativos em
geral, exigncia essa mais aguda na organizao social, pelo fato de ela
administrar patrimnio pblico.
A segunda afirmao verdadeira, no h na legislao previso de nenhuma
penalidade no caso de no repasse de recursos nas contratualizaes dentro do
poder pblico..
A terceira afirmao correta. A contratualizao representa o acordo de
resultados, em que se concede autonomia em troca do cumprimento de metas.
Tambm pode ocorrer internamente nas organizaes, foi inclusive esta a ideia
de Peter Druker.
A quarta afirmao correta. A Lei 9.986/2000, que dispe sobre a gesto de
recursos humanos das Agncias Reguladoras, no fala na demisso em virtude
desse descumprimento. Segundo a Lei:

Art. 9 Os Conselheiros e os Diretores somente perdero o
mandato em caso de renncia, de condenao judicial transitada
em julgado ou de processo administrativo disciplinar.
Mas h projeto de lei querendo alterar a redao deste artigo para:
Art. 9 - A exonerao dos Conselheiros e dos Diretores poder ser promovida
pelo Chefe do Poder Executivo em qualquer poca, observado o disposto neste
artigo.
1 - Constituem motivos para a exonerao de dirigentes das
Agncias, em qualquer poca a prtica de ato de improbidade
administrativa; a condenao penal transitada em julgado, o
descumprimento injustificado do contrato de gesto, e a no
observncia das polticas determinadas pelo Ministrio ou rgo
Superior.
Esta previso j est presente em diversas leis de criao das agncias
reguladoras, como da Anvisa:
Art. 12. A exonerao imotivada de Diretor da Agncia somente
poder ser promovida nos quatro meses iniciais do mandato,
findos os quais ser assegurado seu pleno e integral exerccio,
salvo nos casos de prtica de ato de improbidade administrativa,
de condenao penal transitada em julgado e de
descumprimento injustificado do contrato de gesto da
autarquia.
A quinta afirmao incorreta, j que o contrato de gesto do 8 para
qualquer rgo ou entidade da administrao direta e indireta.
Gabarito: C.
3.1 Questes de outras bancas
25. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/2010) Com relao avaliao de
desempenho nas organizaes, considere as afirmativas abaixo.

I. Deve cobrir no somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como
tambm o alcance de metas e objetivos.
II. Deve observar o desempenho do indivduo no cargo e no a impresso dos
colegas a respeito dos seus hbitos pessoais observados no trabalho.
III. A responsabilidade pela avaliao deve ser do avaliador, cabendo ao
avaliado apenas responder s questes.
IV. Deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da
organizao.
V. amplamente utilizada pelos gerentes para punir os funcionrios com mau
desempenho.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, III, IV e V.
(B) I, II e IV.
(C) III e V.
(D) I, II e III.
(E) II, IV e V.
A primeira afirmao certa, o alcance de resultados uma varivel importante
a ser analisada.
A segunda afirmao certa, o que importa mais so os resultados e no as
caractersticas, os traos que so percebidos pelos outros.
A terceira afirmao errada, o papel do avaliado no apenas passivo, ele
deve participar identificando os pontos fracos e fortes, necessidades de
melhoria, etc.
A quarta afirmao certa. Como vimos, a avaliao de desempenho pode ser
utilizada para:
1. Alicerar a ao do gestor;
2. Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento;
3. Facilitar o feedback das pessoas;
4. Facilitar o progresso das organizaes.

A quinta afirmao errada, ela no deve ser utilizada como forma de
recompensa ou punio. O problema que na prtica, isso acaba acontecendo,
e, nesse ponto, a questo estaria certa.
Gabarito: B.
26. (CESPE/TRT-1/Analista Administrativo/2008) A respeito das caractersticas
de uma avaliao de desempenho efetiva, que busca proporcionar benefcios
para a organizao e para as pessoas, assinale a opo incorreta.
(A) A avaliao deve abarcar, alm do desempenho dentro do cargo ocupado, o
alcance de metas e objetivos.
(B) A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo e no a impresso a respeito
dos hbitos pessoais observados no trabalho.
(C) A avaliao deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado.
(D) A avaliao do desempenho deve ser utilizada para melhorar a
produtividade do indivduo dentro da organizao.
(E) A avaliao de desempenho deve evitar que o funcionrio conhea o que o
chefe pensa a seu respeito.
Essa questo bastante semelhante com a anterior. A letra E bem absurda,
o feedback um dos fatores mais importantes na avaliao de desempenho.
Gabarito: E.
organizao.

desempenho.
(A) I, III, IV e V.
(B) I, II e IV.
(C) III e V.
(D) I, II e III.
(E) II, IV e V.
A primeira afirmao certa, o alcance de resultados uma varivel importante
a ser analisada.
A segunda afirmao certa, o que importa mais so os resultados e no as
caractersticas, os traos que so percebidos pelos outros.
A terceira afirmao errada, o papel do avaliado no apenas passivo, ele
deve participar identificando os pontos fracos e fortes, necessidades de
melhoria, etc.
A quarta afirmao certa. Como vimos, a avaliao de desempenho pode ser
utilizada para:
5. Alicerar a ao do gestor;
6. Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento;
7. Facilitar o feedback das pessoas;
8. Facilitar o progresso das organizaes.
A quinta afirmao errada, ela no deve ser utilizada como forma de
recompensa ou punio. O problema que na prtica, isso acaba acontecendo,
e, nesse ponto, a questo estaria certa.
Gabarito: B.
28. (FCC/TRT-3/Analista Administrativo/2009) O mtodo de avaliao de
desempenho mais adequado para assegurar o ajustamento de funcionrio s

demandas que ele recebe do ambiente interno e externo organizao a
advinda da
(A) comisso de avaliao de desempenho.
(B) avaliao para cima.
(C) avaliao 360.
(D) autoavaliao.
(E) avaliao gerencial.
Vimos que uma das tendncias da avaliao de desempenho a utilizao de
diferentes vises, por meio da avaliao 360.
Gabarito: C.
29. (FCC/TRF-4/Analista Administrativo/2010) No processo de avaliao do
desempenho humano, o efeito consciente em que o avaliador fora sua
avaliao num ponto da escala, para no se comprometer ou explicitar os
motivos que subsidiaram sua deciso, denominado efeito
(A) halo.
(B) da tendncia central.
(C) da escolha forada.
(D) do incidente crtico.
(E) da escala grfica.
Vimos que o avaliador pode ter a tendncia de ser rigoroso, leniente ou de
tendncia central. A questo fala apenas em um ponto na escala, sem
especificar onde exatamente. Porm, dos trs o nico que consta das
alternativas o de tendncia central.
Gabarito: B.
30. (FCC/TRE-MS/Analista Administrativo/2007) O mtodo de avaliao de
desempenho que se baseia no fato de que no comportamento humano existem
caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos
denominado

(A) misto.
(B) da escala grfica contnua.
(C) da escala grfica descontnua.
(D) da escolha forada.
(E) do incidente crtico.
O mtodo que considera as caractersticas extremas, tanto para o bem quanto
para o mau, o de incidentes crticos.
Gabarito: E.
31. (CESPE/TRT-1/Analista Administrativo/2008) Com relao aos mtodos
tradicionais de avaliao de desempenho funcional, assinale a opo correta.
(A) Para avaliar o desempenho funcional, visando garantir a facilidade de
planejamento e de construo do instrumento de avaliao, recomenda-se a
utilizao do mtodo de escolha forada.
(B) A utilizao do mtodo de escala grfica evita a influncia pessoal do
avaliador, ou seja, a subjetividade.
(C) A utilizao do mtodo de escala grfica apresenta a desvantagem de
produzir o efeito de generalizao.
(D) A utilizao do mtodo de pesquisa de campo garante a participao dos
avaliados tanto na avaliao como nas providncias.
(E) O mtodo de avaliao de desempenho por incidentes crticos de difcil
montagem e utilizao.
A letra A errada, pois o mtodo de escolha forada muito complexo de ser
elaborado.
A letra B errada, ele tem como desvantagem justamente permitir as
influncias pessoais.
A letra C certa, o efeito halo uma das desvantagens das escalas grficas.
A letra D errada, a pesquisa de campo feita com o superior imediato.

A letra E errada, um mtodo simples, s se preocupa com as
caractersticas extremas.
Gabarito: C.
32. (CESPE/IFB/2010) Acerca dos instrumentos de financiamento do setor
pblico, em particular da parceria pblico-privada (PPP), julgue os itens
subsequentes.
A) Para a implantao e gesto de uma operao necessrio criar uma
sociedade de propsito especfico, antes da celebrao do contrato de PPP.
B) A Lei n. 11.079/2004 estabelece que as PPPs devem observar algumas
diretrizes, tais como a eficincia no cumprimento de suas misses, o respeito
aos direitos dos entes pblicos e privados responsveis pela execuo dos
respectivos contratos e a indelegabilidade das funes de regulao e exerccio
do poder de polcia.
C) As PPPs tm como objetivos compartilhar riscos entre o setor pblico e o
setor privado, bem como ampliar a oferta de bens e servios pblicos
disponveis. Entre as vantagens das PPPs para o setor pblico tem-se a maior
eficincia econmica.
D) O objetivo principal da Lei n.o 11.079/2004 foi instituir a norma geral para
licitao e contratao de PPPs com os poderes da Unio, dos estados, do
Distrito Federal e dos municpios.
E) As penalidades em caso de inadimplemento contratual so proporcionais
gravidade da falta cometida e s obrigaes assumidas, e aplicveis somente ao
parceiro privado, no tendo consequncia sobre a administrao pblica.
As letras A e B so certas. Segundo a Lei 11.079/2004:
Art. 4 Na contratao de parceria pblico-privada sero
observadas as seguintes diretrizes:
I eficincia no cumprimento das misses de Estado e no
emprego dos recursos da sociedade;

II respeito aos interesses e direitos dos destinatrios dos
servios e dos entes privados incumbidos da sua execuo;
III indelegabilidade das funes de regulao, jurisdicional, do
exerccio do poder de polcia e de outras atividades exclusivas do
Estado;
IV responsabilidade fiscal na celebrao e execuo das
parcerias;
V transparncia dos procedimentos e das decises;
VI repartio objetiva de riscos entre as partes;
VII sustentabilidade financeira e vantagens socioeconmicas
dos projetos de parceria.
A letra C certa, as PPP permitem o compartilhamento do risco e o aumento
da eficincia.
A letra D certa. Segundo a Lei:
Institui normas gerais para licitao e contratao de parceria
pblico-privada no mbito da administrao pblica.
A letra E errada. Segundo a Lei:
Art. 5 As clusulas dos contratos de parceria pblico-privada
atendero ao disposto no art. 23 da Lei no 8.987, de 13 de
fevereiro de 1995, no que couber, devendo tambm prever:
II as penalidades aplicveis Administrao Pblica e ao
parceiro privado em caso de inadimplemento contratual, fixadas
sempre de forma proporcional gravidade da falta cometida, e
s obrigaes assumidas;
Gabarito: E.
33. (CESPE/DFTRANS/2008) Nas sociedades contemporneas includa a
brasileira, o papel do Estado vem passando por vrias transformaes. E o
Brasil no fica fora disso. Considerando esse contexto, julgue os itens a seguir.
I. No Brasil, como em outros pases, o papel do Estado como provedor de bens
e servios vem cedendo espao para uma definio mais estrita de suas

funes, em que o governo complementa e regula as aes dos mercados
privados.
II. Utiliza-se de agncias reguladoras para fazer cumprir as polticas de governo
no que tange interveno estatal nos mercados monopolistas.
III. As agncias reguladoras so autarquias sob regime especial, que
caracterizado pela independncia administrativa, pela autonomia financeira e
pelo poder normativo atribudos a essas agncias.
IV. Os ltimos acontecimentos relativos s agncias reguladoras no Brasil
mostram que elas so dotadas de especialidade, imparcialidade e autonomia
nas decises.
V. O transporte rodovirio pblico, uma atividade que pode ser desenvolvida por
meio de parceria pblico-privada, no exige um forte marco regulatrio
medida que aumenta a concorrncia no setor.
So corretas:
a) As afirmativas I, II e IV.
b) As afirmativas II, III, IV e V
c) As afirmativas I, II, III e V
d) As afirmativas II, III e IV
e) Todas as afirmativas.
A principal mudana no papel do Estado nas ltimas dcadas foi a passagem do
Estado Provedor para o Estado Regulador. A crise fiscal do Estado exigiu
alteraes no perfil de atuao estatal, concentrando-se em atividades
essenciais, tpicas, e transferindo muitos servios para a iniciativa privada. A
afirmao I correta, porque o Estado s passa a atuar na economia quando
realmente necessrio, complementando os investimentos privados, e para
regular os setores considerados estratgicos.
A partir do momento que o Estado se retira de determinadas setores e transfere
atividades para a iniciativa privada, ele no pode simplesmente abandon-los. O
nascimento das agncias reguladoras est diretamente relacionado com o
processo de privatizao de servios pblicos ocorrido na dcada passada. O
Estado deixou de exercer determinadas tarefas, que foram repassadas para a
iniciativa privada, mas no pde apenas esquecer tais setores. preciso
fiscaliz-los e regul-los. Para tanto, instituiu as agncias reguladoras.

Caso o mundo pudesse ser completamente descrito pelas hipteses do modelo
de concorrncia perfeita, no haveria nenhum motivo para que o governo
utilizasse o seu poder coercitivo de forma a limitar o universo de escolha dos
agentes. A regulao previne o abuso de poder econmico em setores nos quais
caractersticas tcnico-econmicas dificultam a existncia de concorrncia.
As agncias reguladoras seriam entidades responsveis pelo controle sobre os
mercados monopolistas, criados ou ampliados com a privatizao dos servios
pblicos. Portanto, afirmao II correta ao colocar como uma das funes das
agncias reguladoras a atuao em setores monopolistas.
As atuais agncias reguladoras tm sido institudas sob a forma de autarquias.
Isto tem dois objetivos. O primeiro permitir que possam exercer atividades
tpicas do Poder Pblico. Segundo entendimento do STF, apenas pessoas
jurdicas de direito pblico podem exercer atribuies tpicas de Estado. O
segundo conferir maior independncia a essas agncias, retirando elas da
subordinao hierrquica da administrao direta.
Contudo, o legislador vai alm, caracterizando-as como autarquias em regime
especial, que pode ser traduzido, nos termos de cada lei instituidora, em
prerrogativas especiais, normalmente relacionadas ampliao de sua
autonomia administrativa e financeira. Para exemplificar, a seguir est o art. 8,
2, da Lei 9.472/97, que trata da ANATEL:
2 A natureza de autarquia especial conferida Agncia
caracterizada por independncia administrativa, ausncia de
subordinao hierrquica, mandato fixo de seus dirigentes e
autonomia financeira.
Apesar de possurem maior independncia, no significa que no h nenhum
tipo de controle por parte do Executivo. Elas se submetem aos princpios da
administrao pblica e ao poder de superviso do ministrio ou secretaria a
que estejam vinculadas. Assim, apesar de seus diretores possurem mandato
fixo, podem ser retirados do cargo por processo administrativo caso infrinjam
algum dos princpios.
Alm disso, elas possuem poder normativo para regulamentar aspectos que a
lei no adentrou ou deixou margens para interpretao. Elas no poderiam se
sobrepor ao princpio da legalidade e inovar inicialmente na ordem jurdica.
Ressaltando-se essa limitao, elas podem expedir normas de carter
eminentemente tcnico, no setor a elas afeto. Segundo Maria Sylvia Zanella Di
Pietro:

no podem regular matria no disciplinada em lei, porque os
regulamentos autnomos no tm fundamento constitucional no
direito brasileiro, nem podem regulamentar leis, porque essa
competncia privativa do chefe do Poder Executivo e, se
pudesse ser delegada, essa delegao teria que ser feita pela
autoridade que detm o poder regulamentar e no pelo
legislador (...) As normas que podem baixar resumem-se ao
seguinte: (a) regular a prpria atividade da agncia por meio de
normas de efeitos internos; (b) conceituar, interpretar, explicitar
conceitos jurdicos indeterminados contidos em lei, sem inovar
na ordem jurdica.
Contudo, o que tem ocorrido na prtica que as agncias reguladoras possuem
uma abrangente competncia normativa, efetivamente inovando a ordem
jurdica. A afirmao III correta.
Apesar de ser prevista a autonomia e a independncia das agncias
reguladoras, o que tem ocorrido na prtica que elas sofrem diversos tipos de
influncias. Uma coisa importante sabermos diferenciar a teoria da prtica. As
agncias reguladoras foram criadas com o objetivo de terem maior
independncia em relao ao Poder Executivo. Alm disso, no seu papel de
regulador de atividades que esto nas mos da iniciativa privada, devem atuar
com a maior iseno possvel, levando em considerao critrios tcnicos claros.
Contudo, nem sempre isto observado na prtica. Esta questo est mais para
conhecimentos gerais do que para direito administrativo ou administrao
pblica. A prova aconteceu em abril deste ano. Um fato recente relacionado s
agncias reguladoras que esteve na mdia durante muito tempo foi a atuao da
Agncia Nacional de Aviao Civil (ANAC) junto s companhias areas. Criticou-
se muito a ANAC, que estaria defendendo mais os interesses das companhias do
que da sociedade. Trata-se de um caso de Captura regulatria, que consiste em
uma modalidade de disfuno da regulao caracterizada pelo enfraquecimento
da entidade reguladora frente influncia preponderante de um ou mais
agentes regulados. A afirmao IV incorreta.
Se determinado setor constitui-se num mercado de concorrncia perfeita, a
regulao desnecessria. Assim, a medida que aumenta a concorrncia no
setor de transporte rodovirio, menor ser a necessidade de regulao. A
afirmao V correta.
Gabarito: C.

34. (FCC/ARCE-CE/2006) Quando em um grupo so externadas as seguintes
caractersticas: os membros do grupo racionalizam qualquer resistncia s
premissas que assumiram; os membros pressionam os questionadores para que
apoiem a alternativa preferida pela maioria; os questionadores mantm silncio
sobre suas dvidas; o grupo interpreta o silncio dos seus membros como um
voto majoritrio pelo sim. Esse grupo est manifestando sintomas de
(A) pensamento grupal.
(B) conflito.
(C) mudana grupal.
(D) interatividade.
(E) reunio em rede.
Em grupos muito homogneos e coesos, as pessoas formam um determinado
consenso e passam a censurar ou banir opinies divergentes. Este fenmeno,
descrito na questo acima, conhecido como pensamento grupal.
Gabarito: A.
3.2 Gabarito
1. D
2. B
3. E
4. E
5. A
6. D
7. E
8. E
9. B
10. C
11. D
12. A
13. E
14. A
15. E
16. B
17. A
18. B
19. B
20. E
21. A
22. C
23. D
24. C
25. B
26. E
27. B
28. C
29. B
30. E
31. C
32. E
33. C
34. A

3.3 Lista das Questes
1. (ESAF/CVM/2010) So mtodos tradicionais de avaliao do desempenho,
exceto:
a) mtodo das escalas grficas.
b) mtodo da escolha forada.
c) mtodo da pesquisa de campo.
d) mtodo da entrevista amostral.
e) mtodo dos incidentes crticos.
2. (ESAF/CVM/2010) A Avaliao 360 um mtodo
a) que se baseia no fato de que, no comportamento humano, existem certas
caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou
negativos (fracasso).
b) que consiste na utilizao de retornos que incluem diversas fontes que
tentam captar o maior nmero de canais e direes.
c) que enfatiza o desempenho futuro, ou melhor, as potencialidades ou as
caractersticas do avaliado as quais facilitaro que amanh este assuma tarefas
e atividades que lhe sero atribudas por vrios canais e direes.
d) que se baseia na comparao peridica entre os resultados fixados (ou
esperados) para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados.
e) desenvolvido com base em entrevistas com o superior hierrquico. amplo e
permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade
de planejar juntamente com o supervisor seu desenvolvimento.
3. (ESAF/CVM/2010) Em relao aos mtodos de avaliao do desempenho,
segundo Chiavenato (1989), considerada uma vantagem do Mtodo de
Pesquisa de Campo:
a) permitir aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e
aplicao simples.
b) proporcionar pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao,
c) ser um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo.
d) proporcionar resultados mais confiveis e isentos de influncias subjetivas e
pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao.
e) ser o mtodo mais completo de avaliao.

4. (ESAF/SEFAZ-RJ/2010) Sobre a Parceria Pblico-Privada (PPP), assinale a
opo correta.
a) So modalidades de PPP a concesso patrocinada e a concesso de uso.
b) possvel que o objeto do contrato de PPP seja atividade regulatria.
c) A modalidade de licitao para a PPP a concorrncia, no se admitindo,
portanto, a realizao de lances em viva voz no processo licitatrio.
d) O prazo de vigncia do contrato de PPP pode ser de at quarenta anos.
e) Antes da celebrao do contrato de PPP, dever ser constituda sociedade de
propsito especfico, incumbida de implantar e gerir o objeto da parceria.
5. (ESAF/APO-MPOG/2010) Acerca da contratualizao de resultados, pela
administrao pblica, correto afirmar:
a) segundo alguns doutrinadores do Direito Administrativo, o Contrato de
Gesto no seria o termo adequado para a pactuao entre rgos da
administrao direta.
b) como rea temtica, a contratualizao de resultados tem por objetivo maior
a reduo das amarras burocrticas impostas administrao direta.
c) o Contrato de Gesto, quando firmado com OSCIPs, prescinde do
d) a contratualizao de resultados nada mais que um dos processos de
terceirizao preconizados pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado, de 1995.
e) o Termo de Parceria, quando firmado com Organizaes Sociais, obriga ao
6. (ESAF/APO-MPOG/2010) Segundo dispe o Decreto n. 2.829/98, a busca de
parcerias e fontes alternativas de recursos para os programas fundamenta-se
em:
a) metas e objetivos a serem alcanados.
b) objetivos de longo e mdio prazos.
c) vinculao dos projetos a objetivos e rgos executores.
d) objetivos estratgicos e previso de recursos.
e) metas e seus quantitativos.

7. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Sobre as parcerias na gesto das polticas
pblicas no correto afirmar:
a) podem ser alinhadas em funo das misses, das estratgias e dos valores
das organizaes envolvidas.
b) possuem grau de alinhamento varivel, dependendo da amplitude e
profundidade das conexes entre as organizaes envolvidas.
c) o alinhamento ocorre a partir de um processo de construo dinmica, que
envolve aprendizagem unilateral e multilateral.
d) a institucionalizao de arenas decisrias bem estruturadas, como fruns,
conselhos e salas de situao, eliminam as barreiras ao alinhamento entre as
partes.
e) o alinhamento dever ser obtido a partir da aplicao de tcnicas de
planejamento estratgico que eliminem as presses competitivas subjacentes
ao ambiente onde operam as organizaes.
8. (ESAF/PSS/2008) Uma caracterstica central das polticas pblicas,
especialmente das polticas sociais vigentes no Brasil, at os anos 1980, era a
excluso da sociedade civil dos processos de formulao e implementao, bem
como do controle da ao governamental. Ao longo da redemocratizao, aos
poucos, foram-se redefinindo agendas e se constituindo novos arranjos de
polticas pblicas. Sobre essa temtica, assinale o enunciado incorreto.
a) As parcerias abrangem diversos arranjos, sendo comum a todos eles a co-
responsabilizao dos diferentes participantes pela poltica e por seus
resultados.
b) Um arranjo que conta com vrias experincias no pas so os consrcios
intermunicipais, em que vrios municpios se renem em torno de objetivos
comuns e procuram formular, conjuntamente, planos para enfrentar problemas
que ultrapassam suas capacidades individuais.
c) Uma forma de parceria, j experimentada em diversas oportunidades,
consiste em iniciativas de governos municipais que procuram aliados nas
esferas mais abrangentes de governo e, de outro, programas locais articulados
a polticas estaduais ou federais.
d) Existem arranjos nos quais, sob a direo de uma entidade governamental,
vrios projetos podem-se estruturar em redes de entidades e instituies
privadas, articuladas em torno de um problema de interesse pblico, cujo
enfrentamento ultrapassa a capacidade de ao isolada do Estado.

e) Um outro arranjo bastante frequente consiste na organizao de associaes
privadas funcionais, no competitivas, reconhecidas pelo Estado como
representantes dos interesses de um grupo, que atuam direta ou indiretamente
na formulao e implementao de polticas pblicas.
9. (ESAF/PSS/2008) Com o amadurecimento do debate em torno do modelo
gerencial de administrao pblica e com a multiplicao de tentativas de
mudanas do modelo de gesto por diversos pases, algumas tendncias
emergiram. O exame das iniciativas realizadas em pases latinos indica uma
trajetria, quase um padro, em que possvel identificar alguns elementos
comuns nas estratgias adotadas. Entre eles no se inclui:
a) a recuperao da capacidade financeira, a partir de iniciativas voltadas para a
melhoria da eficincia, e a introduo da cultura da responsabilidade fiscal.
b) adoo de estratgias para assegurar a irreversibilidade do processo de
transformao, a partir do fortalecimento das iniciativas bem-sucedidas e do
desenvolvimento de mecanismos inovadores de capacitao de lideranas.
c) o desenvolvimento das capacidades institucionais dos rgos da
administrao pblica, incluindo o fortalecimento do planejamento estratgico
como ferramenta de gesto, programas de reestruturao administrativa,
mecanismos de contratualizao, intensificao do uso da tecnologia da
informao e a terceirizao de servios de apoio.
d) o fortalecimento de canais de relacionamento Estado/sociedade a partir de
iniciativas orientadas para a melhoria da qualidade na formulao das polticas
pblicas; busca de maior participao cidad; introduo de mecanismos de
controle social; e maior envolvimento do terceiro setor.
e) o aperfeioamento do marco legal, visando eliminao de entraves de
natureza burocrtica, que impedem a adoo de modelos de gesto orientados
a resultados com maior flexibilidade e autonomia.
10. (ESAF/CGU/2006) Sobre as parcerias pblico-privado (PPP), todas as opes
abaixo so verdadeiras, exceto:
a) As PPP admitem complementao de receitas por parte do setor pblico, de
maneira a viabilizar o empreendimento a ser contratado.
b) Embora o governo delegue ao setor privado os aspectos mercantis do
empreendimento contratado mediante PPP, mantm suas prerrogativas de
planejamento, monitoramento e regulamentao.

c) As PPP podem ter como objetivo nico tanto o fornecimento de equipamentos
como de mo-de-obra, ou ainda a execuo de obras pblicas.
d) Nas PPP a alocao dos riscos definida contratualmente entre a
administrao e os entes privados.
e) A lei das PPP o regime predominante para as concesses administrativas,
nas quais o usurio da prestao de servio a prpria administrao pblica.
11. (ESAF/CGU/2006) Devido s limitaes impostas pela crise fiscal, muitos
governos procuraram criar vias alternativas para viabilizar projetos de
infraestrutura e de proviso de servios, como as parcerias pblico-privado
(PPP). Sobre tal assunto, analise os enunciados abaixo e depois marque a
resposta certa.
1- A parceria pblico-privado consiste em uma substituio da lgica da
aquisio de ativos para uma outra, de compra de servios, o que acarreta
alteraes fundamentais na estrutura de incentivo dos contratos.
2- Ainda que a lei brasileira enquadre as parcerias pblico-privado como uma
forma de concesso, elas se diferenciam das concesses tradicionais devido
fonte de remunerao do parceiro privado.
3- Nos contratos de parceria pblico-privado a eficincia resulta da possibilidade
de dispersar entre vrios agentes, a elaborao de projeto, construo e
operao de infraestrutura, incentivando a otimizao de custos e a melhor
qualidade na prestao do servio, sem prejuzo da dimenso estratgica do
4- As parcerias pblico-privado representam a oportunidade de superao
definitiva da restrio fiscal ao financiamento dos investimentos pblicos em
infraestrutura e proviso de servios.
a) Apenas os enunciados 1,3 e 4 esto corretos.
b) Apenas os enunciados 2, 3 e 4 esto corretos.
c) Apenas os enunciados 3 e 4 esto corretos.
d) Apenas os enunciados 1 e 2 esto corretos.
e) Apenas os enunciados 1 e 3 esto corretos.
12. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Complete as lacunas a seguir com a opo correta.
A Lei n. 11.079, de 30/12/2004, institui normas gerais para licitao e contrato
de ........... no mbito da administrao pblica. Trata-se de contrato de
............... a ser firmado por ............

a) parceria pblico-privada; concesso; sociedade constituda de propsito
especfico.
b) privatizao; cesso de direito; organizao social criada para este fim.
c) parceria pblico-privada; cesso de direito; sociedade annima com atuao
no mercado.
d) privatizao; concesso; sociedade annima com atuao no mercado.
e) parceria pblico-privada; cesso de direito; sociedade constituda de
propsito especfico.
13. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Segundo a Lei n. 11.079, de 2004, o contrato que
envolve, adicionalmente, contraprestao pecuniria do parceiro pblico ao
parceiro privado uma modalidade de
a) cesso patrocinada e concesso administrativa.
b) concesso administrativa.
c) cesso patrocinada.
d) concesso patrocinada e cesso administrativa.
e) concesso patrocinada.
14. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Selecione a opo que corretamente se relaciona
definio a seguir: Significa a capacidade da organizao de adaptar um
sistema produtivo para fornecer de forma eficiente diferentes produtos e
servios de acordo com a demanda do mercado.
a) Flexibilidade Organizacional
b) Trabalho em equipe
c) Programa de Qualidade
d) Melhoria contnua de processos
e) Aprendizagem Organizacional
15. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Indique a opo que apresenta corretamente uma
das tendncias do processo de avaliao de desempenho e de resultados na
gesto de pessoas.
a) Adoo de metas e indicadores de desempenho voltados para resultados.
b) Foco no cumprimento das normas e procedimentos organizacionais.
c) Avaliao unilateral, a chefia avaliando os seus subordinados.

d) Compreenso da avaliao como espao de conflito entre capital e trabalho.
e) nfase no pagamento de recompensas para os bem avaliados.
16. (ESAF/ADM-MPOG/2006) Selecione a opo que no indica corretamente
uma tcnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe.
a) Troca constante de informaes, ouvir e falar.
b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administrao.
c) Conhecimento mtuo, para o alcance de resultados coletivos.
d) Criao de identidade que fornea senso de participao para os integrantes
do grupo.
e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a anlise crtica.
17. (ESAF/ENAP/2006) Indique a opo que apresenta somente mtodos de
avaliao de desempenho.
a) Incidentes crticos comparaes multipessoais escalas grficas de
mensurao.
b) Esforos emocionais personalizao de atitudes comparaes em pares.
c) Processos de reforo incidentes crticos rotinas programadas.
d) Escalas grficas de mensurao reforos emocionais rotinas
programadas.
e) Comparaes multipessoais personalizao de atitudes reforos
emocionais.
18. (ESAF/APO-MPOG/2005) Diversos autores vm apontando uma srie de
tendncias quanto ao processo de avaliao de desempenho e resultados na
gesto de pessoas. Marque (V) para as afirmativas verdadeiras e (F) para as
afirmativas falsas e depois escolha a sequncia correta.
na gesto de pessoas o estabelecimento de um compromisso cada vez mais
direto com a estratgia da organizao, com a utilizao de modelos de gesto
por competncias e a adoo de metas e indicadores de desempenho.
na gesto de pessoas o fortalecimento do papel de controle dos gerentes
tanto no apoio ao desenvolvimento e melhoria do desempenho, quanto na
administrao das competncias e da carreira dos avaliados.

na gesto de pessoas a utilizao de modelos que integram as diferentes
funes de gesto de pessoas, orientando tanto a gesto do desempenho
quanto as aes de desenvolvimento, carreiras e promoo.
na gesto de pessoas a compreenso da avaliao como sendo um espao de
conflito entre expectativas da organizao e das pessoas, devendo-se
estabelecer que decises contribuam em maior grau para a organizao.
na gesto de pessoas o uso de ferramentas bem definidas quanto ao foco e
resultados pretendidos e com mltiplas fontes, permitindo feedbacks de chefias,
pares, subordinados e clientes internos e externos.
a) F, F, F, V, V
b) V, F, V, F, V
c) V, V, F, F, F
d) F, V, F, V, V
e) V, F, V, V, F
19. (ESAF/APO-MPOG/2005) A Lei n 11.079, de 30 de dezembro de 2004
institui normas gerais para licitao e contratao de Parceria Pblico- Privado
no mbito da administrao pblica. O Art. 4 dessa Lei estabelece que, na
contratao de Parceria Pblico-Privado, sero observadas algumas diretrizes.
Classifique as opes a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) Eficincia no cumprimento das misses de Estado e no emprego dos recursos
da sociedade e repartio objetiva de riscos entre as partes.
( ) Respeito aos interesses e direitos dos destinatrios dos servios e dos entes
privados incumbidos da sua execuo.
( ) Delegabilidade das funes de regulao e do exerccio do poder de polcia
do Estado.
( ) Responsabilidade social na celebrao e execuo das parcerias.
( ) Transparncia dos procedimentos e das decises e sustentabilidade
financeira e vantagens socioeconmicas dos projetos de parceria.
Indique a resposta correta.
a) V, V, V, F, F
b) V, V, F, F, V
c) F, F, V, V, F

d) F, V, V, V, V
e) F, V, F, V, F
20. (ESAF/APO/2005) Analise as alternativas a respeito do trabalho em equipe e
complete as lacunas valendo-se das palavras departamentais ou
interdepartamentais, cooperao ou competio, duradouras ou momentneas,
evidentes ou sutis.
I. As equipes __________ trazem diferentes perspectivas de abordagem de
problemas ou oportunidades, enxergando os problemas como um todo.
II. As equipes rompem o isolamento entre os departamentos, incentivando a
_____________ entre eles.
III. As equipes criam redes ____________ de trabalho que se espalham por
toda a organizao, estabelecendo uma rede informal de aliados.
IV. As equipes conseguem manter funcionrios de alto padro, introduzindo
mecanismos de controle mais _____________ e aceitveis.
Escolha a opo que corretamente preenche as lacunas acima.
a) departamentais competio momentneas evidentes
b) interdepartamentais competio momentneas sutis
c) interdepartamentais competio duradouras evidentes
d) departamentais cooperao momentneas sutis
e) interdepartamentais cooperao duradouras sutis
21. (ESAF/STN/2005) A inovao na prestao de servios pblicos no Brasil a
recente legislao sobre PPP parceria pblico-privada.Por essa norma,
entende-se por concesso patrocinada:
a) a concesso de servios pblicos ou de obras pblicas, de que trata a Lei n
8.987/95, quando envolver, adicionalmente tarifa cobrada dos usurios
b) o contrato de prestao de servios de que a Administrao Pblica seja a
usuria direta ou indireta, ainda que envolva execuo de obra ou fornecimento
ou instalao de bens.
c) a concesso comum, abrangida pela Lei n 8.987/95, que no envolve a

d) a concesso de servios ou de obras pblicas, regidas pela Lei n 8.987/95,
quando envolver, adicionalmente ao recebimento da tarifa cobrada pelo usurio,
o pagamento de contraprestao do parceiro privado ao parceiro pblico.
e) o contrato de prestao de servios ou de obras pblicas, nos quais o
parceiro privado patrocinado por um terceiro, entidade financeira, nacional ou
internacional, com responsabilidade de pagamento pelo parceiro pblico.
22. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) Robbins, em seu livro Comportamento
Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais comuns de equipes de
trabalho. Entre as opes a seguir, indique a correta.
a) As equipes orientadas por resultados so compostas por grupos de
funcionrios de departamentos diversos, que se renem algumas horas por
semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficincia e o ambiente
de trabalho, mas no tm autoridade para implementar unilateralmente essas
sugestes.
b) As equipes virtuais so formadas por grupos de funcionrios do mesmo nvel
hierrquico, mas de diferentes setores da organizao, que se juntam para
trocar informaes, desenvolver novas ideias ou ainda coordenar projetos
complexos.
c) As equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios que
realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem
responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento,
controle e a tomada de decises operacionais e sua consequente
implementao.
d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informao para juntar
fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar
informaes, tomar decises, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns.
e) As equipes de solues de problemas so grupos compostos por funcionrios
de diversas organizaes com o intuito de resolver demandas ou tarefas
compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a tomada de
decises estratgicas.
23. (ESAF/AFRF/2003) Assinale o item incorreto. So formas usuais de
coordenao de redes:
a) ajustamento mtuo.
b) superviso.

c) arbitragem por ator privado.
d) padronizao de procedimentos e habilidades.
e) instituio de instncias colegiadas.
24. (ESAF/AFRF/2002) O contrato de gesto um instrumento consagrado de
gesto de resultados na administrao pblica. Julgue os itens a seguir.
I. Os contratos de gesto firmados com organizaes privadas demandam
prvia licitao.
II. Os contratos de gesto firmados entre organizaes pblicas fragilizam o
contratado na medida em que no prevem penalidades aos contratantes em
caso de impossibilidade de repasses financeiros.
III. A contratualizao interna se d entre a cpula e instncias operacionais de
uma mesma organizao.
IV. O descumprimento injustificado pelas agncias reguladoras de contrato de
gesto que tenham firmado leva demisso de seus dirigentes.
V. A regulamentao do pargrafo 8 do art. 37 da Constituio Federal permite
a ampliao da autonomia gerencial mediante contrato de gesto apenas para
autarquias e fundaes.
Esto corretos apenas os itens
a) I, II e III
b) I, II e IV
c) II, III e IV
d) II, IV e V
e) III, IV e V
3.3.1 Questes de outras bancas

organizao.
desempenho.
(A) I, III, IV e V.
(B) I, II e IV.
(C) III e V.
(D) I, II e III.
(E) II, IV e V.
26. (CESPE/TRT-1/Analista Administrativo/2008) A respeito das caractersticas
de uma avaliao de desempenho efetiva, que busca proporcionar benefcios
para a organizao e para as pessoas, assinale a opo incorreta.
(A) A avaliao deve abarcar, alm do desempenho dentro do cargo ocupado, o
alcance de metas e objetivos.
(B) A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo e no a impresso a respeito
dos hbitos pessoais observados no trabalho.
(C) A avaliao deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado.
(D) A avaliao do desempenho deve ser utilizada para melhorar a
produtividade do indivduo dentro da organizao.
(E) A avaliao de desempenho deve evitar que o funcionrio conhea o que o
chefe pensa a seu respeito.

organizao.
desempenho.
(A) I, III, IV e V.
(B) I, II e IV.
(C) III e V.
(D) I, II e III.
(E) II, IV e V.
28. (FCC/TRT-3/Analista Administrativo/2009) O mtodo de avaliao de
desempenho mais adequado para assegurar o ajustamento de funcionrio s
demandas que ele recebe do ambiente interno e externo organizao a
advinda da
(A) comisso de avaliao de desempenho.
(B) avaliao para cima.
(C) avaliao 360.
(D) autoavaliao.
(E) avaliao gerencial.
29. (FCC/TRF-4/Analista Administrativo/2010) No processo de avaliao do
desempenho humano, o efeito consciente em que o avaliador fora sua
avaliao num ponto da escala, para no se comprometer ou explicitar os
motivos que subsidiaram sua deciso, denominado efeito
(A) halo.
(B) da tendncia central.
(C) da escolha forada.
(D) do incidente crtico.
(E) da escala grfica.
30. (FCC/TRE-MS/Analista Administrativo/2007) O mtodo de avaliao de
desempenho que se baseia no fato de que no comportamento humano existem

caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos
denominado
(A) misto.
(B) da escala grfica contnua.
(C) da escala grfica descontnua.
(D) da escolha forada.
(E) do incidente crtico.
31. (CESPE/TRT-1/Analista Administrativo/2008) Com relao aos mtodos
tradicionais de avaliao de desempenho funcional, assinale a opo correta.
(A) Para avaliar o desempenho funcional, visando garantir a facilidade de
planejamento e de construo do instrumento de avaliao, recomenda-se a
utilizao do mtodo de escolha forada.
(B) A utilizao do mtodo de escala grfica evita a influncia pessoal do
avaliador, ou seja, a subjetividade.
(C) A utilizao do mtodo de escala grfica apresenta a desvantagem de
produzir o efeito de generalizao.
(D) A utilizao do mtodo de pesquisa de campo garante a participao dos
avaliados tanto na avaliao como nas providncias.
(E) O mtodo de avaliao de desempenho por incidentes crticos de difcil
montagem e utilizao.
32. (CESPE/IFB/2010) Acerca dos instrumentos de financiamento do setor
pblico, em particular da parceria pblico-privada (PPP), julgue os itens
subsequentes.
A) Para a implantao e gesto de uma operao necessrio criar uma
sociedade de propsito especfico, antes da celebrao do contrato de PPP.
B) A Lei n. 11.079/2004 estabelece que as PPPs devem observar algumas
diretrizes, tais como a eficincia no cumprimento de suas misses, o respeito
aos direitos dos entes pblicos e privados responsveis pela execuo dos
respectivos contratos e a indelegabilidade das funes de regulao e exerccio
do poder de polcia.
C) As PPPs tm como objetivos compartilhar riscos entre o setor pblico e o
setor privado, bem como ampliar a oferta de bens e servios pblicos
disponveis. Entre as vantagens das PPPs para o setor pblico tem-se a maior
eficincia econmica.

D) O objetivo principal da Lei n.o 11.079/2004 foi instituir a norma geral para
licitao e contratao de PPPs com os poderes da Unio, dos estados, do
Distrito Federal e dos municpios.
E) As penalidades em caso de inadimplemento contratual so proporcionais
gravidade da falta cometida e s obrigaes assumidas, e aplicveis somente ao
parceiro privado, no tendo consequncia sobre a administrao pblica.
33. (CESPE/DFTRANS/2008) Nas sociedades contemporneas includa a
brasileira, o papel do Estado vem passando por vrias transformaes. E o
Brasil no fica fora disso. Considerando esse contexto, julgue os itens a seguir.
I. No Brasil, como em outros pases, o papel do Estado como provedor de bens
e servios vem cedendo espao para uma definio mais estrita de suas
funes, em que o governo complementa e regula as aes dos mercados
privados.
II. Utiliza-se de agncias reguladoras para fazer cumprir as polticas de governo
no que tange interveno estatal nos mercados monopolistas.
III. As agncias reguladoras so autarquias sob regime especial, que
caracterizado pela independncia administrativa, pela autonomia financeira e
pelo poder normativo atribudos a essas agncias.
IV. Os ltimos acontecimentos relativos s agncias reguladoras no Brasil
mostram que elas so dotadas de especialidade, imparcialidade e autonomia
nas decises.
V. O transporte rodovirio pblico, uma atividade que pode ser desenvolvida por
meio de parceria pblico-privada, no exige um forte marco regulatrio
medida que aumenta a concorrncia no setor.
So corretas:
a) As afirmativas I, II e IV.
b) As afirmativas II, III, IV e V
c) As afirmativas I, II, III e V
d) As afirmativas II, III e IV
e) Todas as afirmativas.
34. (FCC/ARCE-CE/2006) Quando em um grupo so externadas as seguintes
caractersticas: os membros do grupo racionalizam qualquer resistncia s
premissas que assumiram; os membros pressionam os questionadores para que
apoiem a alternativa preferida pela maioria; os questionadores mantm silncio

sobre suas dvidas; o grupo interpreta o silncio dos seus membros como um
voto majoritrio pelo sim. Esse grupo est manifestando sintomas de
(A) pensamento grupal.
(B) conflito.
(C) mudana grupal.
(D) interatividade.
(E) reunio em rede.
4 Leitura Sugerida
Parceria pblico-privada: compreendendo o modelo brasileiro. Barbara Moreira
Barbosa de Brito e Antonio Henrique Pinheiro Silveira
http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=8
47&Itemid=129
5 Bibliografia
BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos e GRAU, Nuria Cunill. Entre o Estado e o
Mercado: o pblico no-estatal.
BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos e GRAU, Nuria Cunill. Responsabilizao na
Administrao Pblica, SP: Clad/Fundap, 2006
CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. So Paulo: Paz e Terra, 1999.
DAFT, Richard L. Administrao. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2005.
DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito Administrativo. 20 Ed. So Paulo:
Atlas, 2007.
LFFLER, Elke. A gesto da responsabilizao nas parcerias
intergovernamentais. Revista do Servio Pblico.Ano 51, no.2,abr-junho 2000.
5-34.
MAXIMIANO, Antonio. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2005.

MORAES, Alexandre de. Direito constitucional. 23.ed. So Paulo: Atlas, 2008.
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005.
Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em equipe.

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