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CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Olá, Pessoal!

Aula 08

Estamos na oitava aula do curso de Administração Pública para ESAF. Veremos nela os seguintes itens:

Aula 08 – 01/06: Novas formas de gestão de serviços públicos: formas de supervisão e contratualização de resultados; horizontalização; pluralismo institucional; prestação de serviços públicos e novas tecnologias. Instrumentos gerenciais contemporâneos: avaliação de desempenho e resultados; sistemas de incentivos e responsabilização; flexibilidade organizacional; trabalho em equipe; mecanismos de rede.

Esses são itens dos concursos do MPOG. Muito do conteúdo dessa aula nós já

vimos em aulas anteriores. Por exemplo, dos instrumentos de contratualização

já vimos o contrato de gestão, o termo de parceria e a gestão por programas.

Os mecanismos de rede nós vimos na aula passada, em gestão de redes organizacionais.

O conteúdo desta aula não foi muito cobrado pela ESAF, por isso o número de

questões comentadas é menor do que nas outras. Em virtude disso, estou comentando questões de outras bancas, casos vocês desejem treinar um pouco mais.

Nesta aula estarei adotando um padrão de formatação estabelecido pelo Ponto, por isso vocês verão algumas diferenças, principalmente no tamanho da fonte, que é maior do que a que eu costumava usar.

Boa aula!

SUMÁRIO

1

NOVAS FORMAS DE GESTÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS

2

1.1 FORMAS DE SUPERVISÃO E CONTRATUALIZAÇÃO DE RESULTADOS

2

1.2 PLURALISMO INSTITUCIONAL

8

1.3 PARCERIAS ESTADO E SOCIEDADE

13

1.4 PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS E NOVAS TECNOLOGIAS

28

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2 INSTRUMENTOS GERENCIAIS CONTEMPORÂNEOS

38

2.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

38

2.2 SISTEMAS DE INCENTIVO E RESPONSABILIZAÇÃO

52

2.3 FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL

59

2.4 TRABALHO EM EQUIPE

62

3 QUESTÕES

66

3.1 QUESTÕES DE OUTRAS BANCAS

93

3.2 GABARITO

104

3.3 LISTA DAS QUESTÕES

105

4 LEITURA SUGERIDA

120

5 BIBLIOGRAFIA

120

1 Novas Formas de Gestão de Serviços Públicos

1.1 Formas de Supervisão e Contratualização de Resultados

Vimos que a administração gerencial é caracterizada pela confiança limitada e pelo controle de resultados a posteriori, ao contrário da administração burocrática que se baseava na desconfiança total e no controle de processos a priori.

A gestão por resultados é um dos grandes avanços trazidos pela Administração

Gerencial. Ela surge em meio às críticas à administração burocrática, que ao mesmo tempo em que não conseguia gerar resultados satisfatórios, pois era ineficiente, também não conseguia proteger o patrimônio público dos interesses particulares, como vimos no caso do rent seeking.

A ideia da Administração Gerencial foi mudar a forma do controle para permitir

uma gestão mais flexível, sem as amarras da burocracia, para então cobrar resultados do gestor público. O fundamento básico da gestão por resultados é que, de um lado, a Administração confere autonomia ao gestor público na gestão de recursos financeiros, materiais e humanos, para, de outro cobrar resultados.

A estratégia do controle de resultados foi desenvolvida nos anos 1950 por Peter

Druker, como um corolário da política de descentralização da autoridade para as unidades de negócio das empresas. A descentralização implica dar maior

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autonomia de gestão às unidades descentralizadas. Para isso, é necessário definir objetivos e metas precisos e estabelecer diretrizes claras que orientem os administradores no atingimento dos objetivos.

Vamos ver o conceito de contratualização do Ministério do Planejamento:

A contratualização de desempenho institucional na administração pública é um procedimento de ajuste de condições específicas no relacionamento entre órgãos e entidades públicos e privados, que envolve a pactuação de metas de desempenho para o exercício de atividade pública, orientadas ao alcance dos objetivos das políticas públicas. Em alguns casos, a contratualização pode proporcionar flexibilidades e autonomias de gestão que simplifiquem processos internos das instituições partícipes, em acordo com o estabelecido pelo art. 37, parágrafo 8º da Constituição Federal.

Na contratualização, os instrumentos contratuais que podem ser utilizados, em sua maioria, são os mesmos já praticados pela Administração Pública, entretanto, o foco e a forma de se construir o instrumento é que muda, já que se passa de uma visão anterior focada no processo (meio), para uma nova visão focada nos resultados (fins). Desse modo, abandona-se a tradicional forma de se avaliar os contratos e a prestação dos serviços somente pela correta utilização dos recursos, através da tradicional prestação de contas financeira. Agora esse não é mais um critério de avaliação do Contrato e dos serviços prestados.

Segundo Marcelo de Matos Ramos:

Dentre as opções de reforma do serviço público que têm se verificado em todo o mundo, cresce, em popularidade, a experimentação em torno da assim chamada “contratualização”. Este movimento pode ser entendido como uma incorporação das críticas neoliberais em prol da necessidade de um comportamento empresarial autônomo em certas esferas de governo. De fato, a relação contratual estimula que as partes negociem um compromisso e assumam cada qual o seu papel sem demasiadas ambiguidades.

Possivelmente a primeira manifestação da chamada “contratualização” tenha ocorrido, paradoxalmente, em um país de forte tradição burocrática: em 1967 o relatório Nora recomendou, como forma de se enfrentar o alto grau de

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ineficiência das empresas públicas francesas, cada vez mais dependentes de subsídios governamentais, a “contratualização” das relações de supervisão entre Estado e empresa

Na contratualização, avalia-se o cumprimento do contrato pela avaliação do alcance dos resultados pactuados, através da verificação quanto ao atingimento das metas previstas para os indicadores de desempenho.

A contratualização é uma prática importante na Administração Pública pós-

Reforma do Estado, pois possibilita instituir práticas de planejamento, avaliação

e monitoramento da execução por parte do Estado (órgão contratante) e o

terceiro ou órgão público contratado. Os Contratos de Resultados podem ser firmados com qualquer natureza de instituição, seja ela estatal (pública), do terceiro setor (associações e fundações) e mesmo privadas (empresas e consórcios).

Segundo

pressupostos.

Abrucio

a

criação

de

relações

contratuais

origina-se

de

três

O primeiro é de que numa situação de falta de recursos, como a atual, a melhor forma de aumentar a qualidade é introduzir relações contratuais de competição e de controle.

O segundo, quase como consequência do primeiro, é de que a forma contratual evita a situação de monopólio.

Por fim, o último pressuposto refere-se à maior possibilidade que os consumidores têm de controlar e avaliar o andamento dos serviços públicos a partir de um marco contratual.

Há registros do uso de instrumentos de contratualização de desempenho institucional em alguns estados da Federação, como São Paulo, Minas Gerais e Bahia, para regular as relações dos governos com entidades prestadoras de serviços públicos, especialmente nas áreas da saúde e do transporte. Os nomes utilizados para o instrumento contratual nesse caso têm variado conforme o Estado ou Governo. Alguns têm adotado o nome geral de Contratos de Gestão e outros têm utilizado o Acordo de Resultados, embora ambos tenham as mesmas características, natureza e alcance.

Na esfera federal, a aplicação é recente entre ministérios, agências reguladoras e executivas e organizações sociais, a partir da criação dessas novas figuras jurídicas do direito público, embora haja registros de uso anterior de mecanismos de contratualização de desempenho, pelo Ministério da Saúde e a

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Associação das Pioneiras Sociais e pelo Ministério da Fazenda, a Petrobrás e a Companhia Vale do Rio Doce.

Segundo Flávio Carneiro, no processo de contratualização de resultados, existem três fases importantes que são imprescindíveis ao bom resultado da prática e não podem deixar de existir:

Negociação – esta fase inicia com a intenção de contratar os serviços por um órgão estatal e a elaboração do rol de atividades a serem contratadas.

A

partir daí, identifica-se o outro órgão ou entidade a ser contratada e se

inicia o processo de negociação, que vai da identificação dos indicadores

de desempenho, estipulação das metas e a respectiva orçamentação, que

é

a parte financeira do Contrato de Resultados e contém as despesas e

receitas da organização contratada, refletindo as obrigações de parte a

 

parte.

Construção do Instrumento – esta fase consiste na formalização de tudo o que foi negociado, aperfeiçoando-se e aferindo-se todos os pontos acordados. Um passo importante para a construção do instrumento é estabelecer as sanções e métodos de fiscalização e prestação de contas dos resultados do instrumento contratual.

Gerenciamento – esta fase é permanente, após a assinatura do instrumento contratual, compreendendo todas as atividades de supervisão da entidade, monitoramento dos indicadores de desempenho pactuados e avaliação dos resultados alcançados

Não basta que se assine o contrato, é preciso gerenciá-lo, monitorando os indicadores de desempenho durante a vigência do contrato.

Os marcos legais do procedimento de contratualização e, em particular os que estabeleceram o uso do contrato de gestão, no âmbito do Governo Federal, não dispõem de regulamentação orientadora, que fixe diretrizes gerais a serem observadas no processo de negociação, implementação, acompanhamento e avaliação do instrumento. Um seminário realizado pelo MPOG identificou as seguintes fragilidades na contratualização:

Ausência

de

uma

conceituação

clara

e

objetiva

a

respeito

de

contratualização

de

desempenho

institucional

que

estabeleça

seus

objetivos,

recomendável;

instrumentos

e

as

situações

em

que

sua

aplicação

é

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Falta de clareza quanto ao papel de cada partícipe da contratualização de desempenho institucional e à natureza das relações jurídicas entre eles;

Falta de orientação técnica para a etapa de planejamento da contratualização de desempenho institucional, o que afeta: o alinhamento das metas à missão da instituição contratada e aos objetivos e diretrizes setoriais do ministério e das macro-orientações de governo; a qualidade das metas quanto à sua natureza desafiadora (mas factível); e a geração de indicadores pertinentes;

Preparo técnico insuficiente dos órgãos e entidades contratados para a implantação do modelo de gestão por resultados, do qual a contratualização de desempenho institucional é apenas instrumento;

Falta de orientação técnica aos órgãos supervisores para aplicação de metodologias adequadas à condução da etapa de avaliação do desempenho bem como dos resultados obtidos pela contratada e sua relação com as metas acordadas;

Falta de orientação técnica aos órgãos supervisores para as etapas de fiscalização e de relacionamento com os órgãos de controle interno e externo.

Como problemas mais frequentes no gerenciamento dos contratos, foram citados:

metas pouco ambiciosas;

indicadores mal elaborados;

falhas na supervisão do cumprimento de metas;

não inclusão de atividades importantes da organização contratada no instrumento de contratualização;

objetivos vagos;

inexistência de sanções para metas não cumpridas;

maior influência na elaboração dos contratos de resultados das organizações contratadas do que de seus órgãos supervisores (ou a persistência da assimetria de informações, entre a entidade prestadora de serviços e o órgão responsável pela política pública perante a sociedade).

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A contratualização de resultados no âmbito de agências públicas recebeu o nome de agencificação. O contrato de resultados (ou acordo-quadro, contrato de gestão) é um instrumento de gestão, que relaciona ministérios (ou secretarias responsáveis pela formulação de políticas públicas) e entidades a eles vinculadas, prestadoras de serviços públicos (genericamente denominadas ‘agências’). Tem por objetivos promover mais flexibilidade, transparência de custos, melhor desempenho, aumento da qualidade, produtividade, eficiência e efetividade na prestação de serviços públicos. Promove um par de atributos inseparáveis, à luz das reformas gerenciais: autonomia de gestão em troca de compromisso prévio com resultados.

Por meio de metas pré-acordadas entre as partes, a serem alcançadas pela entidade em troca de algum grau maior de flexibilidade ou apenas de previsibilidade, a contratualização de resultados no setor público substitui o controle clássico político (pela hierarquia) e burocrático (pelo cumprimento de normas).

Contudo, o termo agencificação também adquiriu uma carga negativa, na medida em que um dos problemas geralmente associados às novas formas de contratos é o risco da atomização excessiva da ação governamental e dificuldades para lidar com problemas e ações interministeriais.

Dois casos paradigmáticos - Nova Zelândia e Reino Unido - levaram analistas a apontar os riscos de aumento da fragmentação, advindos da agencificação; nos dois casos, as reformas foram iniciadas por governos conservadores, com forte orientação para analogia com a gestão de negócios e com o mercado. Mais recentemente, nos dois países, governos buscam corrigir excessos (e preservar avanços) - o governo Blair com o slogan ‘joined up government’, buscando promover a articulação das entidades prestadoras de serviços a partir das necessidades do público-alvo (e não da ‘missão’ de cada entidade), e a coalizão de centro-esquerda que assumiu o governo neozelandês em 1999 buscando enfatizar a contratação de outcomes (e não mais de outputs) e a colaboração intragovernamental.

Tipicamente, a relação contratual ocorre entre umainstância do governo central, que será o órgão supervisor do contrato, euma agência governamental (em geral uma empresa, mas também pas-sível de ocorrer com outras instâncias equivalentes à nossa administra-ção autárquica e fundacional). Em geral, o contrato estipula objetivos emetas que devem ser atingidos pela agência: as autonomias a ela conce-didas; os direitos e obrigações de cada parte; bem como as chamadascondicionalidades, ou seja, as situações ou cenários que instruíram a ex-pectativa de realização e atingimento dos objetivos e metas e

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que se nãose concretizarem extinguem a obrigação de cumprimento do contrato.

Nós já vimos os instrumentos de contratualização em aulas anteriores. Na aula 03 vimos o contrato de gestão e o termo de parceria, e na aula passada vimos a gestão por programas.

1.2 Pluralismo Institucional

Já vimos que o modelo pós-burocrático provoca uma grande mudança na forma

de se prestar serviços públicos. Vimos que a burocracia entra em crise junto com o Estado de Bem-Estar, surgindo novas ideias no que se refere ao atendimento das necessidades dos cidadãos. Fernando Luiz Abrucio, analisando

a contratualização no consumerism inglês, observa que ela apresenta três dimensões:

a) Extensão das relações contratuais no fornecimento de serviços públicos entre o setor público, o setor privado e o voluntário/não lucrativo, criando uma nova estrutura de pluralismo institucional, contraposta ao antigo modelo de monopólio estatal;

b) Extensão das relações contratuais para dentro do setor público, envolvendo descentralização, delegação e mecanismos de quasi market;

c) Desenvolvimento de contratos de qualidade entre os provedores de serviço e os consumidores/clientes.

Podemos observar, na primeira dimensão, que uma das mudanças mais significativas é a criação de uma estrutura de pluralismo institucional. Já vimos que, na Nova Administração Pública, o Estado se retira da execução dos serviços públicos, passando a atuar como catalisador, como regulador. Será dada preferência sempre para as iniciativas fora da esfera estatal.

A prestação dos serviços públicos não será mais um monopólio estatal. Haverá uma ampla gama de instituições atuando em conjunto em benefício do interesse público. Além do Estado, teremos a iniciativa privada e também o que Bresser Pereira gosta de chamar de setor público não-estatal.

Vamos dar uma olhada em uma questão da ESAF:

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1. (ESAF/MPOG/2005) A partir da década de 80 e sobretudo a partir da década de 90, desenvolveu-se internacionalmente um amplo processo de reforma do Estado. Independentemente das especificidades nacionais, esse processo tem algumas características comuns. Uma série de características são apontadas a seguir:

II - A dicotomia estatal/privado, predominante até então, abre espaço para formas intermediárias com a emergência de parcerias e de organizações públicas não-estatais.

A afirmação II é verdadeira. Além do Estado e da esfera privada, podemos falar agora numa série de entidades que não se inserem no aparelho do Estado e também não se enquadram na lógica da esfera privada, marcada pela busca do interessa particular, do lucro. Bresser Pereira descreve o setor público não- estatal da seguinte forma:

O setor produtivo público não-estatal é também conhecido por

“terceiro setor”, “setor não-governamental”, ou “setor sem fins lucrativos”. Por outro lado, o espaço público não-estatal é também o espaço da democracia participativa ou direta, ou seja,

é relativo à participação cidadã nos assuntos públicos. Neste

trabalho se utilizará a expressão “público não-estatal” que define com maior precisão do que se trata: são organizações ou formas

de controle “públicas” porque estão voltadas ao interesse geral; são “nãoestatais” porque não fazem parte do aparato do Estado, seja porque não utilizam servidores públicos ou porque não coincidem com os agentes políticos tradicionais.

Portanto, podemos considerar que tais organizações são “públicas” porque buscam a satisfação do interesse coletivo, e não de um interesse particular; e são não-estatais porque não estão dentro do Estado. Trata-se de um setor que busca permitir uma maior participação da sociedade gestão e no controle dos serviços públicos. Fernando Henrique Cardoso, assim definiu o Terceiro Setor:

A reestruturação das relações do poder público com a sociedade põe foco no chamado terceiro setor, que não é estatal nem privado. Hoje, todo um segmento de organizações não- governamentais se mobiliza em torno de questões voltadas à promoção do bem-comum. O terceiro setor permite que novas alternativas surjam, a partir de esforços colaborativos entre

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Estado e sociedade civil, em que o interesse público seja o objetivo final. Essas iniciativas não são incompatíveis com políticas públicas eficientes e responsáveis. Ao contrário, partem delas as ações que permitem refletir de modo mais abrangente os objetivos comuns entre iniciativa privada, Estado e sociedade.

Potyara Pereira nos traz a ideia da subordinação dos interesses econômicos aos imperativos das necessidades sociais e apresenta como estratégia a ser defendida aquela em que o Estado não foge de seus deveres e responsabilidades, embora acate parcerias estratégicas com iniciativas privadas. Esse sentido ela denomina de pluralismo institucional

Segundo Bresser Pereira:

É previsível que no século XXI o espaço público se amplie sob a consciência de que a produção de bens públicos não pode ser um monopólio do Estado nem do mercado, atendendo tanto aos próprios limites de ambos como às crescentes exigências de auto-organização social.

O autor coloca três grandes vantagens no ponto de vista da produção social:

Pluralização da oferta de serviços sociais. Frente à provisão monopolista e autoritária que caracteriza a oferta de serviços públicos do âmbito estatal, a esfera da produção social oferece a oportunidade de desenvolver o principio da competição. Com isso não só se possibilita que os usuários exercitem o direito à "saída", mas sim que em forma imediata se estimula uma maior qualidade e eficiência das prestações. A qualidade é também favorecida pela ênfase na dedicação, a vocação de serviço e a solidariedade que tendem a aflorar nos entidades não mercantis. Outro resultado previsível é também uma maior economia no gasto, ao concorrer - eventualmente - distintas fontes de financiamento, inclusive, o trabalho voluntário.

Flexibilização e desburocratização da gestão social. A produção não- estatal de serviços sociais oferece a possibilidade de obter prestações adaptadas aos públicos envolvidos, em oposição às prestações uniformes que tendem a caracterizar a oferta pública estatal. Outro benefício, que tem uma expressão mais micro-organizativa é o desenvolvimento de um estilo de gestão "pós-burocrático". A autonomia financeira e administrativa e seu correlato na discrecionalidade, criam condições para organizações menos piramidais e fragmentadas.

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Responsabilidade dos dirigentes e participantes pela organização. Não contando com a certeza do apoio financeiro do Estado, e dispondo de uma autonomia muito maior que a existente nas organizações estatais, os integrantes das entidades de serviços públicos não estatais tendem a ser mais responsáveis pelos destinos de suas organizações. Eles não podem transferir esta responsabilidade para fora da organização - em especial para “o governo” que não garante recursos suficientes. Finalmente, dado que a responsabilidade do governo é por um orçamento global, permanece na própria organização o poder e a responsabilidade de utilizar adequadamente estes ou outros recursos para alcançar os objetivos propostos

Dentro desta nova lógica na prestação dos serviços públicos, o Estado não se retira totalmente. Vimos que a administração gerencial surge muito próxima ao neoliberalismo. No entanto, quando o Estado Mínimo se revela algo irreal, torna-se dominante o movimento em direção à reforma, ou reconstrução do Estado.

Muitos autores dividem as reformas do Estado no final do século passado em duas gerações. A primeira, ocorrida nos anos 1980 e 90, teria uma orientação essencialmente econômica e fiscal, voltada para a minimização do Estado e o fortalecimento do mercado. Já a segunda geração, que surgiu no início deste Século, tem como foco a promoção do desenvolvimento, por meio do fortalecimento do Estado, do mercado e do terceiro setor.

A participação estatal é reduzida no campo social, mas não abandonada

totalmente, atuando indiretamente através de fomento e de incentivos, deixando a cargo dos entes intermediários – entre o mercado e o Estado –, a missão de zelar por serviços sociais (saúde, tecnologia, educação) pressupondo que a sociedade civil seja mais eficiente na prestação de serviços ao cidadão- consumidor.

Os entes da sociedade civil que prestam serviços não-exclusivos do Estado necessitam da atuação do Estado mediante a ação administrativa de fomento. É justamente a atividade de fomento que caracteriza o Estado subsidiário.

A boa governança social depende de um equilíbrio (de capacidade e poder)

entre as esferas do Estado, do mercado e do terceiro setor. Humberto Falcão Martins e Caio Marini apresentam as vantagens e desvantagens no predomínio

de cada um dos setores:

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O Estado promove equidade, mas é menos eficiente. Enfraquecê-

lo em detrimento das demais esferas pode levar à baixa capacidade de governo, fortalecê-lo pode levar ao estatismo dirigista e formas autoritárias perversas.

O mercado é virtuoso em eficiência, mas insensível em equidade.

enfraquecê-lo em detrimento das demais esferas pode levar à ineficiência e perda de competitividade, fortalecê-lo pode levar a formas perversas de “mercado livre”, concentração e “capitalismo selvagem”.

O terceiro setor é virtuoso porque é o domínio do valor, da

causa, provendo meio de expressão de iniciativas comunitárias e

cidadãs essenciais à afirmação da identidade cívica, mas sua natureza não é a regra de direito. Fortalecê-lo em detrimento das demais esferas pode gerar formas anômicas de atuação paroquial ou formas perversas de comunitarismo excessivo, enfraquecê-lo pode levar a negligência de comunidades e identidades.

Surge aqui o conceito de governança social. Vimos que a governança está associada com a capacidade de gestão, de implementar políticas públicas. Porém, vimos também na Aula 04, na parte dos processos participativos, que o conceito de governança está cada vez mais próximo do de governabilidade, considerando questões mais amplas relativas a padrões de coordenação e cooperação entre atores sociais. Ou seja, as formulações mais recentes do conceito de governança englobam não só aspectos operacionais das ações governamentais como também aspectos políticos que dão sustentação a essas ações.

Assim, a governança passa a ser entendida como a capacidade dos diversos atores atuarem de forma coordenada, dentro das “redes de governança”, que vimos aula passada. Segundo Caio Marini e Humberto Falcão Martins:

A ideia de Governo Matricial se posiciona na perspectiva de

implementação de um modelo de governança social baseado em redes, na perspectiva intra e extragovernamental. O Governo Matricial é um modelo de gestão governamental voltado para resultados de desenvolvimento que se baseia na definição e gerenciamento intensivo de pontos nodais entre programas (desdobrados de um projeto de desenvolvimento) e organizações

(ou parte delas) necessárias a sua implementação.

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Essa nova forma de atuação conjunta entre os três setores promove uma horizontalização das relações entre eles. Ao invés de uma primazia do Estado, eles atuam de forma igualitária.

1.3 Parcerias Estado e Sociedade

A descentralização pode ser entendida em três dimensões:

Na dimensão política, a descentralização é uma estratégia para redistribuição do poder político do Estado, do nível central para os níveis periféricos. Baseia-se na concepção de que a descentralização afeta as relações de poder e introduz novos conflitos nas relações entre esferas de governo e na distribuição de poder

e bens entre diferentes grupos na sociedade. Esse entendimento fundamenta-se

no conceito de descentralização como estratégia para democratização do poder, através da ampliação dos níveis de participação cidadã e da multiplicação de estruturas de poder, com vistas à melhoria da eficiência da gestão pública.

Na dimensão administrativa, a descentralização refere-se à delegação, ou seja,

à transferência de competências e de funções entre unidades, entre esferas de

governo ou entre órgãos. Esta concepção de descentralização é justificada em função da necessidade de se buscar maior eficácia na gestão pública, eliminação

de intermediações burocráticas e possibilidade de um contato mais próximo com o cidadão, o que geraria maior fidelidade às demandas sociais e melhor adequação da administração ao cumprimento de seus objetivos. Assim, a descentralização facilita a relação do usuário com o Estado, simplificando a tramitação burocrática e permitindo canalizar cada demanda de forma mais singularizada e mais adequada às suas especificidades.

Na dimensão social, a descentralização traduz-se como participação social na gestão pública. Trata-se de transferência de parcelas de poder, competências e funções da administração pública para a sociedade civil. Pode ocorrer sob diversas formas e com diversas combinações. Desse modo, a descentralização é tratada como estratégia de capacitação de grupos sociais para decidirem sobre problemas da gestão pública local, seja estruturando formas institucionais capazes de expressar a vontade coletiva nas instâncias de tomada de decisão, seja como forma de possibilitar à população exercer funções de fiscalização e controle sobre a gestão dos serviços públicos.

Maria Sylvia Zanella Di Pietro afirma que a descentralização administrativa seria dividida em três modalidades:

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Territorial ou Geográfica: verifica-se quando uma entidade local é dotada de

personalidade jurídica própria, de direito público, com capacidade administrativa genérica. É própria dos Estados unitários, constituídos por Departamentos, Regiões, Províncias, etc. A capacidade administrativa genérica é a capacidade

de exercer a totalidade ou a maior parte dos encargos públicos de interesse da

coletividade. No entanto, é importante realçar que a descentralização administrativa territorial mantém a sujeição a controle pelo poder central. Ela

nem sempre impede a capacidade legislativa, só que esta é exercida sem autonomia, porque subordinada às normas emanadas do poder central.

Por Serviços, Funcional ou Técnica: ocorre quando o poder público cria uma pessoa jurídica de direito público ou privado e a ela atribui a titularidade e a execução de determinado serviço público. No Brasil, esta criação somente pode dar-se por meio de lei e corresponde, basicamente, à figura de autarquia, mas abrange também as fundações governamentais, sociedades de economia mista e empresas públicas, que exerçam serviços públicos.

Por Colaboração: ocorre quando se transfere a execução de determinado serviços público a pessoa jurídica de direito privado, previamente existente, conservando o Poder Público a titularidade do serviço. Ocorre por meio da concessão, permissão ou autorização de serviço público.

Quando falamos em parceria entre governo e sociedade, estamos nos referindo

a esta terceira modalidade de descentralização administrativa, a por

colaboração. Zanella usa o termo parceria para se referir a “todas as formas de

sociedade que, sem formar uma nova pessoa jurídica, são organizadas entre os setores público e privado, para a consecução de fins de interesse público”. A natureza econômica e a ideia de lucro não são essenciais para caracterizar a parceria. A autora afirma que ela pode ser utilizada como:

Forma de delegação da execução de serviços públicos a particulares pelos instrumentos de concessão e permissão de serviços públicos.

Meio de fomento à iniciativa privada de interesse público, efetivando-se por meio de convênio ou de contrato de gestão;

Forma de cooperação do particular na execução de atividades próprias da Administração Pública, pelo instrumento da terceirização;

Instrumentos de desburocratização e de instauração da chamada administração pública gerencial, por meio de contratos de gestão.

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Já estudamos as Organizações Sociais e as OSCIPs. Vamos dar uma olhada nos instrumentos de delegação da execução de serviços públicos: concessão, permissão e autorização, e também as Parcerias Público Privadas.

A três primeiras veremos de forma bastante sucinta, sem entrar nos detalhes

que são vistos pelo Direito Administrativo. O nosso objetivo aqui é entender

estes instrumentos dentro da reforma do Estado e também como surgiram as PPP.

1.3.1 Concessão, Permissão e Autorização

Segundo a CF/88:

Art. 175. Incumbe ao Poder Público, na forma da lei, diretamente ou sob regime de concessão ou permissão, sempre através de licitação, a prestação de serviços públicos.

Os conceitos de permissão e concessão de serviços públicos estão na Lei 8.987/95, art. 2º:

II - concessão de serviço público: a delegação de sua prestação, feita pelo poder concedente, mediante licitação, na modalidade de concorrência, à pessoa jurídica ou consórcio de empresas que demonstre capacidade para seu desempenho, por sua conta e risco e por prazo determinado;

III - concessão de serviço público precedida da execução de obra pública: a

construção, total ou parcial, conservação, reforma, ampliação ou melhoramento de quaisquer obras de interesse público, delegada pelo poder concedente, mediante licitação, na modalidade de concorrência, à pessoa jurídica ou consórcio de empresas que demonstre capacidade para a sua realização, por sua conta e risco, de forma que o investimento da concessionária seja remunerado e amortizado mediante a exploração do serviço ou da obra por prazo determinado;

IV - permissão de serviço público: a delegação, a título precário, mediante

licitação da prestação de serviços públicos, feita pelo poder concedente à

pessoa física ou jurídica que demonstre capacidade para seu desempenho, por sua conta e risco.

A concessão e a permissão de serviços públicos são institutos muito próximos.

Uma diferença é que a segunda é uma modalidade menos complexa de delegação, adequada para os serviços públicos de porte médio, isto é, que

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exijam investimentos menores. Bandeira de Mello afirma que a permissão seria utilizada quando:

o permissionário não necessitasse alocar grandes capitais para o desempenho do serviço ou quando pode mobilizar, para diversa destinação e sem maiores transtornos, o equipamento utilizado

o serviço não envolvesse implantação física de aparelhamento que adere ao solo,

os riscos da precariedade assumidos pelo permissionário fossem compensáveis seja pela rentabilidade do serviço, seja pelo curto prazo em que se realizaria satisfação econômica almejada.

O conceito de permissão na Lei 9.897/95 é complementado pelo art. 40 da

mesma lei:

Art. 40. A permissão de serviço público será formalizada mediante contrato de adesão, que observará os termos desta lei, das demais normas pertinentes e do edital de licitação, inclusive quanto à precariedade e à revogabilidade unilateral do contrato pelo poder concedente.

A maior parte da doutrina critica o fato de a lei considerar a permissão como um contrato e ao mesmo tempo afirmar que trata-se de um ato precário. Os contratos servem justamente para afastar a precariedade das relações jurídicas.

A precariedade significa que a permissão poderá ser revogada pela

Administração a qualquer momento, sem que o particular tenha direito à indenização. É um absurdo se falar em “revogabilidade unilateral do contrato”, já que contratos não são revogados, mas sim rescindidos. Atos é que são revogados.

Zanella Di Pietro afirma que a permissão tem natureza de outorga sem prazo,

mas que a doutrina tem admitido a possibilidade de fixação de prazo, hipótese

em que a revogação antes do termo estabelecido dará ao permissionário direito

à indenização. Esta seria chamada de permissão condicionada ou permissão

qualificada.

Vamos ver outras diferenças entre a concessão e a permissão.

apesar de ambas exigirem licitação, apenas para a primeira foi estabelecido que deve ser por meio de concorrência. Para a permissão não foi fixada nenhuma modalidade específica.

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como podemos observar nos conceitos da Lei 8.987/95, a concessão poder ser feita apenas para pessoas jurídicas, enquanto a permissão é permitida também para pessoas físicas.

O art. 175 da CF/88 faz referência apenas à concessão e à permissão como formas de prestação de serviços públicos. Mas o art. 21, fala também em autorização:

Art. 21. Compete à União:

XI

- explorar, diretamente ou mediante autorização, concessão

ou

permissão, os serviços de telecomunicações, nos termos da

lei,

que disporá sobre a organização dos serviços, a criação de

um

órgão regulador e outros aspectos institucionais;

 

XII

- explorar, diretamente ou mediante autorização, concessão

ou

permissão:

 

a)

os serviços de radiodifusão sonora, e de sons e imagens;

 

b)

os

serviços

e

instalações

de

energia

elétrica

e

o

aproveitamento energético dos cursos de água, em articulação com os Estados onde se situam os potenciais hidroenergéticos;

c)

aeroportuária;

a infraestrutura

a

navegação

aérea,

aeroespacial

e

d) os serviços de transporte ferroviário e aquaviário entre portos

brasileiros e fronteiras nacionais, ou que transponham os limites

de

Estado ou Território;

 

e)

os

serviços

de

transporte

rodoviário

interestadual

e

internacional de passageiros;

f) os portos marítimos, fluviais e lacustres;

Segundo Zanella Di Pietro, coloca-se, assim, a autorização ao lado da permissão e da concessão de serviço público como forma de delegação da execução de serviço público ao particular. Segundo a doutrina, a autorização é uma modalidade de delegação de serviços públicos adequada para satisfazer interesses coletivos instáveis ou situações de emergência transitória, quando não é necessária grande especialização do prestador de serviços nem grandes investimentos para sua implantação.

Trata-se de um ato administrativo unilateral, discricionário e precário, passível de revogação a qualquer tempo sem qualquer direito á indenização para o administrado. Não se aplica à autorização a exigência de licitação, admitindo-se,

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também, que ela seja concedida por prazo indeterminado, ressalvando-se, sempre, a possibilidade de sua revogação a todo momento pela Administração, sem qualquer indenização.

Zanella Di Pietro coloca que a autorização não aparece no art. 175 talvez porque os chamados serviços públicos autorizados não sejam prestados a terceiros, mas aos próprios particulares beneficiários da autorização. São chamados de serviços públicos porque atribuídos a titularidade exclusiva do Estado, que, ao permitir que o particular os execute em benefício próprio, está exercendo seu poder de polícia.

Na autorização não há outorga de prerrogativas públicas, como ocorre com o permissionário e o concessionário. Isto porque a autorização de serviço público

é dada no interesse exclusivo do particular que a obtém. Ele não exerce uma

atividade que será usufruída por terceiros, mas apenas por ele mesmo. Alguns exemplos estão na Lei 9.074/95:

Art. 7º São objeto de autorização:

I - a implantação de usinas termelétricas, de potência superior a 5.000 kW, destinada a uso exclusivo do autoprodutor;

II - o aproveitamento de potenciais hidráulicos, de potência

superior a 1.000 kW e igual ou inferior a 10.000 kW, destinados

a uso exclusivo do autoprodutor.

1.3.2 Parcerias Público Privadas

A Lei 11.079/04 criou um nova espécie de concessão de serviço ou obra pública.

José dos Santos Carvalho Filho afirma que a PPP se trata de uma concessão

especial, já que a própria lei coloca que:

Art. 2º Parceria público-privada é o contrato administrativo de concessão, na modalidade patrocinada ou administrativa.

A exposição de motivos do projeto de Lei das PPP afirmava que:

A parceria público-privada constitui modalidade de contratação em que os entes públicos e as organizações privadas, mediante o compartilhamento de riscos e com financiamento obtido pelo setor privado, assumem a realização de serviços ou empreendimentos públicos. Tal procedimento, em pouco tempo alcançou grande sucesso em diversos países, como a Inglaterra,

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Irlanda, Portugal, Espanha e África do Sul, como sistema de contratação pelo Poder Público ante a falta de disponibilidade de recursos financeiros e aproveitamento da eficiência de gestão do setor privado.

As PPP têm como objetivo atrair o setor privado, seja nacional ou estrangeiro, para investimentos em infraestrutura, necessários ao desenvolvimento do país, cujos recursos envolvidos excedem a capacidade financeira do setor público. Segundo a exposição de motivos:

No caso do Brasil, representa uma alternativa indispensável para

o crescimento econômico, em face das enormes carências sociais

e econômicas do país, a serem supridas mediante a colaboração positiva do setor público e privado.

A PPP foi criada na Inglaterra, no governo de Margareth Thatcher, que, como

vimos na Aula 01, foi um dos precursores na implantação da administração pública gerencial. Por este vínculo com governos de cunho neoliberal, ela é criticada por alguns autores. Segundo Bandeira de Mello, “este instituto constitui-se na ‘creme de La creme’ do neoliberalismo, pelo seu apaixonado desvelo na proteção do grande capital e das empresas financeiras”. “Creme de La creme pode ser traduzido como “o melhor do melhor”, usado por Mello de uma forma irônica.

Já Zanella Di Pietro afirma que um dos objetivos das PPPs, “menos declarado, mas também verdadeiro, é o de privatizar a Administração Pública, transferindo para a iniciativa privada grande parte das funções administrativas do Estado, sejam ou não passíveis de cobrança de tarifas dos usuários”. Seria uma forma de fugir da rigidez do Direito Administrativo, permitindo que a prestação de serviços públicos ocorre de forma mais flexível.

A principal diferença entre a PPP e a concessão comum está na contraprestação

pecuniária que cabe à Administração Pública na PPP. Segundo a Lei 11.079/04:

§ 3º Não constitui parceria público-privada a concessão comum,

assim entendida a concessão de serviços públicos ou de obras públicas de que trata a Lei no 8.987, de 13 de fevereiro de 1995,

quando não envolver contraprestação pecuniária do parceiro público ao parceiro privado.

Como podemos observar no art. 2º da Lei 11.079/04, existem dois tipos de PPP: a patrocinada e a administrativa. A concessão patrocinada é definida pela lei da seguinte forma:

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§ 1º Concessão patrocinada é a concessão de serviços públicos ou de obras públicas de que trata a Lei no 8.987, de 13 de fevereiro de 1995, quando envolver, adicionalmente à tarifa cobrada dos usuários contraprestação pecuniária do parceiro público ao parceiro privado.

Segundo Bandeira de Mello, concessão patrocinada é a própria concessão de serviço ou de obra pública de que trata a Lei 8.987, quando, adicionalmente a tarifa cobrada dos usuários, envolver contraprestação pecuniária do parceiro público ao parceiro privado.

A concessão patrocinada se caracteriza pelo fato de o concessionário perceber

recursos de duas fontes, uma decorrente do pagamento das respectivas tarifas

dos usuários e outra, de caráter adicional, oriunda de pagamento pelo poder concedente.

Já a concessão administrativa é conceituada como:

§ 2º Concessão administrativa é o contrato de prestação de serviços de que a Administração Pública seja a usuária direta ou indireta, ainda que envolva execução de obra ou fornecimento e instalação de bens.

A diferença neste caso é que haverá apenas uma fonte de remuneração do

particular, que será o Poder Público. Isto se deve ao fato de a Administração

Pública ser a usuária direta ou indireta da prestação do serviço.

Outra diferença é que a patrocinada refere-se apenas a serviços públicos, enquanto a administrativa fala apenas em prestação de serviços. Bandeira de Mello afirma que o objetivo da lei, na verdade, por meios transversos, não confessados, é o de realizar um simples contrato de prestação de serviços segundo um regime diferenciado e muito mais vantajoso para o contratado que o regime geral de contratos.

Já José dos Santos Carvalho Filho afirma que a diferença entre a concessão administrativa e o contrato normal é que neste o particular contratado limita-se

a prestação do serviço, cabendo a administração pagar o respectivo preço em

dinheiro; naquela, o concessionário presta o serviço, mas se exige que faça investimento na atividade, obrigando a Administração a uma contraprestação

pecuniária que pode variar de espécie.

O autor menciona que alguns autores consideram que o objeto da concessão

administrativa é complexo, envolvendo necessariamente a prestação de um

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serviço e a execução de uma obra (ou uma concessão de uso). Outros sustentam inexistir necessidade do objeto complexo, podendo o contrato alvejar apenas a prestação do serviço. Esta corrente seria a dominante.

Zanella Di Pietro defende que a lei fala em “usuária indireta” para se referir ao fato de o parceiro privado, na concessão administrativa, prestar um serviço público em que não é possível a cobrança de tarifas dos usuários. A autora se baseia no seguinte trecho da exposição de motivos:

As Parcerias Público-Privadas permitem um amplo leque de investimentos, suprindo demandas desde as áreas de segurança pública, habitação, saneamento básico até as de infraestrutura viária ou elétrica.

Podemos observar que o trecho cita alguns serviços públicos que não são cobrados da sociedade. Nestes casos, a prestação do serviço ficaria a cago do particular, que receberia sua remuneração apenas da Administração.

Em relação à contraprestação pecuniária que cabe ao Poder Público, a Lei 11.079/04 estabelece que:

Art. 6º A contraprestação da Administração Pública nos contratos

de parceria público-privada poderá ser feita por:

I – ordem bancária;

II – cessão de créditos não tributários;

III – outorga de direitos em face da Administração Pública;

IV – outorga de direitos sobre bens públicos dominicais;

V – outros meios admitidos em lei.

O contrato poderá prever o pagamento ao parceiro privado de remuneração variável vinculada ao seu desempenho, conforme metas e padrões de qualidade

e disponibilidade definidos no contrato.

É vedada a celebração de contrato de parceria público-privada:

cujo valor do contrato seja inferior a R$ 20.000.000,00 (vinte milhões de reais);

cujo período de prestação do serviço seja inferior a 5 (cinco) anos; ou

que tenha como objeto único o fornecimento de mão-de-obra, o fornecimento e instalação de equipamentos ou a execução de obra pública.

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Antes da celebração do contrato, deverá ser constituída sociedade de propósito específico, incumbida de implantar e gerir o objeto da parceria, isto é, deverá ser criada uma pessoa jurídica que terá como único objeto social a execução do contrato de parceria público privada. Essa pessoa jurídica poderá ser criada sob a forma de companhia aberta, com valores mobiliários passíveis de negociação no mercado.

1.3.3 Parcerias com o terceiro setor

Segundo o dicionário parceria significa a reunião de pessoas que visam a interesse comum. Segundo Valarelli parceria:

É a designação de certas formas de cooperação entre organizações que indica uma ação conjunta, motivada pela existência de interesses e objetivos comuns, na qual cada um aporta e mobiliza os recursos que dispõe para atingir estes objetivos.

Pode-se dizer que o foco dessa parceria se consistirá na qualidade da relação, na forma em que as organizações com interesses distintos, poderes, recursos e atribuições constroem um espaço onde se comportam como iguais na definição dos objetivos comuns, dos papeis e da contribuição de cada uma. Essa relação vai além da troca e da satisfação de interesses mútuos é buscar no outro os recursos e capacidades de que não se dispõe, mas que são necessárias para atingir seus propósitos.

Corroborando com essa ideia, Noleto coloca que parceria significa uma associação em que à soma das partes representa mais que o somatório individual de seus membros, pois por meio da parceria, há um fortalecimento mutuo para atingir um determinado fim.

Os objetivos da parceria tendem a ser relativo a um impacto mais profundo na realidade na qual as organizações envolvidas atuam. Dessa forma a parceria se propõe não apenas em suprir as necessidades, mas em ampliar e irradiar os efeitos de um trabalho quanto em sensibilizar, mobilizar e co-reponsabilizar outros sujeitos em torno de ações voltadas para os problemas sociais.

Valarelli afirma que: a parceria é o encontro de organizações autônomas, com identidades e posições claras. Mesmo tendo recursos e poderes distintos, elas devem se reconhecer como iguais nem determinado momento, além de conhecer e valorizar mutuamente a contribuição que cada uma pode dar. E

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devem adotar um comportamento como tendo igual poder de relação, tanto para estabelecer os objetivos como para definir os recursos necessários, os papeis e responsabilidades.

James Austin estudou as parcerias realizadas entre as empresas e identificou um “continuum da colaboração”, que mostra diferentes tipos ou estágios do relacionamento entre empresas e organizações sem fins lucrativos.

Estágio Filantrópico. É o tipo tradicional e mais comum de relação entre organizações sem fins lucrativos e empresas. Em termos simples consiste, essencialmente, na doação, pelas empresas, de dinheiro ou produtos ou bens, em resposta às solicitações das organizações sem fins lucrativos. O grau de engajamento e recursos é relativamente baixo, esporádico, administrativamente simples e não estratégico. A empresa doadora tem uma postura benemerente, e a organização sem fins lucrativos beneficiária, uma atitude agradecida. A relação é valiosa para as organizações sem fins lucrativos como uma fonte de fundos, conceito que a maioria dessas organizações tem das empresas. Para a empresa, esse valor se traduz em um meio para promover uma imagem e honrar os valores corporativos como uma instituição zelosa e responsável.

Estágio Transacional. Um número significativo de empresas e organizações sem fins lucrativos está migrando para esse segundo estágio, no qual a interação tende a focalizar atividades mais específicas, com compartilhamento de valores. Os benefícios são sentidos por todas as organizações parceiras, embora não sejam necessariamente os mesmos; na realidade, são quase sempre diferentes. As duas organizações passam a mobilizar suas competências essenciais; não se trata mais de uma simples transferência de fundos. A parceria ganha maior importância para as missões e estratégias de ambas. Esse estágio abrangeria atividades como programas de marketing relacionado a uma causa, patrocínios de eventos, projetos especiais e atividades voluntárias dos empregados. As atividades de marketing relacionado a uma causa, em especial, cresceram rapidamente, tornando-se elemento de destaque no mix de marketing de muitas empresas, gerando cerca de US$1,5 bilhão ao ano para as organizações sem fins lucrativos.

Estágio Integrativo. Um número menor – embora crescente – de colaborações evolui para alianças estratégicas que envolvem convergência de missões, sincronização de estratégias e compatibilização de valores. As organizações passam a interagir com mais frequência e assumem um número bem maior de atividades conjuntas. Os tipos e os volumes de

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recursos institucionais empregados se multiplicam. As competências essenciais não são simplesmente mobilizadas, mas unidas para criar combinações singulares e de alto valor. O grau de integração organizacional assume a aparência de joint venture e não de uma simples transação. Em alguns casos, os parceiros efetivamente criam entidades novas, administradas em conjunto, para materializar sua aliança.

Abaixo temos a representação dos três estágios:

Abaixo temos a representação dos três estágios: Segundo Austin "a cooperação eficaz envolve, em

Segundo Austin "a cooperação eficaz envolve, em última instância, fazer uma roupa sob medida que se amolde perfeitamente bem às características e necessidades dos parceiros".

Em termos gerais, quanto mais as colaborações se ajustam às missões, aos valores e às estratégias organizacionais, maiores são as chances de sucesso. Conceitualmente, o grau de alinhamento entre duas organizações pode ser entendido em termos de duas dimensões: amplitude e profundidade.

A amplitude contempla algumas variáveis críticas para qualquer organização – missão, valores e estratégia – e examina quantas dessas variáveis estão relacionadas com a colaboração, determinando, assim, se o alinhamento será amplo ou restrito. A profundidade está relacionada com a força do alinhamento entre parceiros em qualquer dimensão, a qual poderá ser superficial ou intensa.Todas as organizações têm uma missão que capta seu objetivo central, valores que orientam seu comportamento e uma estratégia para fazer com que tudo isso aconteça. Alinhamento não significa ter necessidades e objetivos idênticos, mas, sim, algum grau de ajuste entre metas distintas, embora

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complementares. O alinhamento é um atributo relacional: ele resultará daquilo que os parceiros têm em comum e será determinado pelo mínimo denominador comum que compartilham. Abaixo temos um gráfico que demonstra o grau de alinhamento em função da amplitude:

demonstra o grau de alinhamento em função da amplitude: Ao analisar colaborações, podemos nos sentir tentados

Ao analisar colaborações, podemos nos sentir tentados a adotar uma lógica matemática simples e acreditar que três vínculos valem mais do que um. Essa lógica racional seria ardilosa: essas dimensões não são unidades de valor constante, que permitem comparações aritméticas simples. Uma conexão única, porém forte em qualquer dimensão, pode estruturar uma parceria sólida e estável. É por esse motivo que precisamos analisar também a profundidade da conexão.

As características organizacionais dos parceiros podem ser alinhadas em graus diferentes. A conexão pode ser tal que as missões, as estratégias ou os valores de ambos os parceiros venham a coexistir de maneira confortável – em outras palavras, poderiam ser meramente compatíveis. Poderiam, até mesmo, reforçar-se mutuamente, o que as tornaria convergentes; por fim, se o ajuste for absoluto, poderiam ser congruentes.

O ideal seria que o ajuste com um parceiro potencial fosse total e irrestrito, apresentando níveis de alinhamento tanto amplos quanto profundos. No mundo

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real, entretanto, é improvável que uma organização seja afortunada o bastante para envolver-se em uma parceria com “alinhamento total”

Em princípio seria aconselhável buscar a conexão em todas as três dimensões já que, quanto mais amplo o ajuste, mais rico o valor que o relacionamento irá criar. Ao mesmo tempo, é importante ter-se em mente que a profundidade do alinhamento é crucial, uma vez que pode compensar a falta de amplitude. Uma conexão profunda em qualquer das três dimensões organizacionais pode ser a pedra angular de um relacionamento frutífero e sólido – como exemplificado na figura abaixo (a). Por outro lado, uma colaboração construída em torno de uma conexão fraca em todas as três dimensões – como mostra a Figura (b) – provavelmente será instável.

como mostra a Figura (b) – provavelmente será instável. Mesmo que parcerias futuras a princípio invistam

Mesmo que parcerias futuras a princípio invistam tempo e energia na busca de uma base comum, frequentemente o alinhamento de colaborações intersetoriais evolui durante seu ciclo de vida. Vários fatores podem contribuir para acrescentar amplitude à conexão entre os valores, as estratégias ou as missões dos parceiros, ou para aumentar sua profundidade. Isso pode acontecer como resultado de:

Aprendizagem unilateral: É bastante frequente que uma das organizações “descubra” que a relação com seu parceiro oferece mais elos de conexão do que inicialmente previra. Entender melhor os parceiros leva à

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descoberta de novos alinhamentos, que podem enriquecer as colaborações; quando isso acontece, o alinhamento ganha em termos de amplitude.

Fertilização cruzada: Por meio de interação e descoberta mútuas, a aprendizagem pode ser aprofundada, a ponto de influenciar a própria identidade organizacional dos parceiros. Se as comunicações forem intensas e profundas, a colaboração poderá alterar a forma pela qual cada parceiro se vê e define seus interesses, dando, assim, um novo formato às missões, aos valores ou às estratégias. Nesse processo, as identidades organizacionais dos parceiros assumem novos contornos: elas se tornam mais parecidas. Maior congruência em missões, valores ou estratégias determina que o alinhamento da colaboração ganhe em profundidade e se torne mais intenso.

Mudanças na estratégia: Em alguns casos, o alinhamento aumenta como resultado de ajustes feitos na estratégia de um dos parceiros. Por exemplo, as exigências cada vez maiores relacionadas à responsabilidade social e ambiental fazem com que as organizações busquem mudar duas estratégias e a colaboração é uma forma de facilitar esta mudança.

Pressões competitivas: Em outros casos, o aumento de alinhamento não resulta da dinâmica interna da empresa, mas, sim, de mudanças em seu contexto. Quando o ambiente na empresa fica mais competitivo, tende a se tornar mais receptivo às exigências do mercado. Essa mudança cria novos incentivos para que as empresas alinhem suas colaborações intersetoriais à sua estratégia competitiva.

As parcerias podem trazer inúmeros benefícios para as partes, mas é importante ter em mente que sua gestão não é uma tarefa fácil: quanto maior o potencial de criação de valor, mais complexa a gestão da aliança. Vamos ver algumas medidas que são utilizadas nessa gestão;

As colaborações dificilmente se tornarão um propulsor de crescimento para as organizações participantes se os parceiros presumirem que elas podem se desenvolver no piloto automático. A atenção focalizada por parte dos líderes aptos a tomar decisões, alocar recursos e comprometer suas organizações com a parceria é um insumo vital para a gestão bem-sucedida das colaborações. A gestão da aliança também fica facilitada quando suas operações diárias são claramente definidas e atribuídas a indivíduos específicos em cada organização. À medida que as colaborações percorrem os estágios do continuum da

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colaboração, a gestão da aliança se torna mais complexa. Eventualmente, os parceiros poderão considerar a criação de estruturas conjuntas de gestão.

A institucionalização da parceria também é importante. As parcerias

intersetoriais nascem de líderes, mas crescem e se consolidam por meio das

instituições. As colaborações serão sólidas se estiverem profundamente

enraizadas em parceiros institucionalmente sólidos e estáveis. Quando as colaborações estão excessivamente associadas a indivíduos específicos, o risco

de interrupção aumenta.

A ideia de colaboração pressupõe comunicação, uma vez que, obviamente,

uma não pode existir sem a outra. Parcerias bem-sucedidas requerem comunicação eficaz em cada segmento de sua cadeia de valor, durante todo o seu ciclo de vida. A comunicação está no cerne do processo de institucionalização, e também é fundamental no processo de construção de confiança, que é condição sine qua non para qualquer colaboração.

A confiança é um ativo intangível essencial em colaborações intersetoriais;

sem confiança, as partes não seriam capazes de explorar, descobrir e aproveitar

oportunidades de criação de valor de forma eficaz, e o relacionamento estagnaria. A transparência na gestão de fundos e a prestação de contas são importantes para que ambas as partes tenham seus interesses atendidos. Meras suspeitas em contrário podem ter um efeito devastador na reputação das organizações participantes.

1.4 Prestação de Serviços Públicos e Novas Tecnologias

Uma administração pública mais transparente, eficaz e voltada para a prestação de informações e serviços à população: essa a grande contribuição que as tecnologias de informação e comunicação podem dar ao relacionamento do governo com os cidadãos. Emissão de documentos, prestação de informações ligadas aos serviços públicos, acompanhamento das ações de governo e condução dos negócios públicos, acesso aos governantes e representantes eleitos são exemplos das possibilidades do uso das tecnologias de informação e comunicação pela máquina administrativa pública.

A tecnologia pode ainda ser largamente aplicada para aperfeiçoar a própria

gestão do governo – coordenação, planejamento, execução e controle de ações, contabilidade pública etc. – e suas transações comerciais com o setor privado. A possibilidade de acesso aos serviços, de participação nas decisões e acompanhamento dos atos governamentais por parte de todos os cidadãos,

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portanto, impõe a adoção de meios e métodos digitais por parte do governo, em todos os poderes constituídos e níveis governamentais, do emprego das tecnologias de informação e comunicação em benefício da eficácia, responsividade, transparência e governança

A governança eletrônica ou e-governança (e-gov) pode ser entendida como a aplicação dos recursos da TI na gestão pública. Os termos “governança e democracia eletrônica” têm foco no uso das tecnologias de informação e comunicação (TIC) aplicadas às atividades e ações de governo, seja de governo para governo ou em especial, de governo para com a sociedade e seus cidadãos.

Pela implementação continuada de redes de computadores, softwares e bancos de dados, web browsers, e portais os cidadãos obtém informações que podem ser compartilhadas de forma oportuna. As aplicações ou serviços real-time se tornam mais operáveis e consistentes, estabelecendo uma maior conectividade entre os cidadãos e o governo e resultando na melhoria da responsabilidade e transparência da gestão urbana.

A governança na Sociedade da Informação deve basear-se nas redes e no acesso fácil de todos, a tudo, em qualquer lugar e a qualquer hora, criando condições de universalidade e democraticidade, por meio da prestação de serviços de forma integrada, em múltiplos canais, de forma autônoma ou intermediada por funcionários públicos capazes de servir como mediadores entre os serviços eletrônicos e os cidadãos mais excluídos das oportunidades do mundo digital.

Segundo Luís Vidigal, a Administração Pública Eletrônica é assim um esforço coletivo caracterizado por:

Uma forte ênfase no fornecimento de informação de cidadania e na prestação de serviços úteis a toda a Sociedade;

Uma

profunda

transformação

da

organização

e

funcionamento

da

administração pública;

 

Diferentes soluções e formas de implementação;

 

Uso intensivo das Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), mas não só;

Convergência, integração, sofisticação e maturidade dos processos centrados no Cidadão;

Passou a ser um fenômeno à escala global de implicações políticas, cívicas e econômicas.

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Histórico da Informática na Gestão Pública Brasileira

A história da informática na gestão pública brasileira seguiu a mesma trajetória

que a sua inserção no setor privado. Teve início, na década de 70, fundamentado na gestão das receitas e despesas e prosseguiu até as experiências mais recentes, com foco na entrega de serviços ao cidadão, Nesses 30 anos, o que se convencionou chamar de informática pública - o uso intensivo das tecnologias da informação e comunicação pelas administrações públicas – experimentou as mais diversas tecnologias, alguns modelos de gestão da informação e não ficou indiferente às dezenas de siglas que surgiram como ondas nesse período (downsizing, engenharia reversa, ERP, CRM, free software). Em nada foi diferente da trajetória do setor privado, a não ser no espaço de tempo maior para a adoção da tecnologia, tanto para decidir quanto para implementá-la.

A evolução do uso da tecnologia da informação na gestão pública brasileira pode

ser percebida em três fases organizadas segundo os focos predominantes nas aplicações desenvolvidas. Em cada fase, novas prioridades foram dominando a cena de acordo com as políticas em vigor ou em decorrência de um amadurecimento de uma determinada tecnologia:

De 1970 a 1992 – gestão interna:

Foco na gestão interna: aplicações voltadas para a melhoria da gestão interna e mais eficiência dos processos administrativos financeiros. A iniciativa mais simbólica e de maior expressão dessa primeira fase é a aplicação da Receita Federal, órgão do Ministério da Fazenda responsável para execução das ações relativas à arrecadação dos impostos e tributos de natureza federal, que implementou a Declaração de Imposto de Renda por meios eletrônicos. Muito embora ela tenha surgido no início da década de 90, ela é até hoje uma das referências mundiais por suas características de eficiência, volume e confiabilidade.

Muito embora sejam evidentes as vantagens para o cidadão contribuinte, mais relevantes são os benefícios para a maior eficiência dos processos do órgão público. A declaração eletrônica do Imposto de Renda substituiu todo o processo de digitação de cerca de 15 milhões de declarações feitas manualmente, atividade consumidora de tempo e de potencial acréscimo de erros no processo como um todo. Ela também reduziu a quase zero as necessidades de recursos

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humanos e físicos nas agências bancárias e nos órgãos da Receita Federal somente para realizar a recepção da declaração. E, finalmente, criou melhores condições para introduzir inteligência na análise das declarações entregues.

De 1993 a 1998 – serviços e informações:

Foco no serviço e informações ao cidadão: aplicações e processos voltados para apoiar a prestação de serviços ao cidadão pessoalmente ou via telefone. A experiência mais relevante desse período foram os SACs – Serviço de Atendimento ao Cidadão. Uma iniciativa pioneira foi o SAC do Estado da Bahia, que caracteriza-se por reunir em um único lugar físico os mais diversos serviços públicos. Até então, cada órgão público cuidava do atendimento ao cidadão em seus mais diferentes endereços, na sua especificidade tão somente. A fragmentação dos serviços de atendimento em cada órgão gerava um grande número de deslocamentos dos usuários dos serviços e falta de integração das informações quando estas eram geradas por órgãos diferentes.

O surgimento dos SACs trouxe novos conceitos no atendimento ao cidadão:

reunião dos serviços em um único local;

integração dos serviços e processos;

pessoal especializado no atendimento ao público;

espaço físico adequado e confortável para o público.

Tais iniciativas levaram os serviços públicos, mediados pelo uso da tecnologia, para mais perto do cidadão. Proximidade identificada pelo atendimento personalizado e qualificado, rápido e eficiente. A expressão mais aprimorada dessa iniciativa é o Programa Poupatempo do Governo do Estado de São Paulo. São vários postos de atendimento ao cidadão espalhados pelo Estado, que usam intensivamente a tecnologia da informação.

De 1999 a 2004 – serviços via Internet:

Foco na entrega de serviços via Internet: aprendizado e domínio das tecnologias da Internet como ferramenta e canal de entrega de serviços. O programa de Governo Eletrônico do Governo do Estado de São Paulo é a iniciativa que melhor representa a era dos portais de serviços públicos via Internet. Esse programa consolidou um conjunto de iniciativas do Governo do Estado que usa Internet

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como canal de prestação de serviços. São dezenas de serviços, dos quais destacam-se:

- “Plantão Eletrônico” – essa aplicação permite o registro, via Internet, de

ocorrências policiais, de natureza não complexa (furtos simples, desaparecimentos, denúncias) sem a intermediação policial. Os registros das

ocorrências acontecem em ambiente seguro e autenticado, oferecendo aos cidadãos o documento oficial necessário para esses casos e ao órgão de segurança pública as informações necessárias para eventual ação policial.

- Veículos – um conjunto de aplicações destinadas ao acompanhamento e

regularização da situação de automóveis e motoristas. Por meio delas é possível verificar a situação de regularidade do veículo perante a autoridade competente (registro e multas), fazer pagamentos de licenças e multas, em ação conjunta com a rede bancária e a verificação da situação de regularidade do motorista (registro e pontuação). Todos estes serviços estão disponíveis em seu ciclo completo, via Internet.

- “Pregão eletrônico” – aplicação que permite ao Governo do Estado de São

Paulo a realização de compras eletrônicas completamente via Internet. O processo é simples e eficiente: as unidades compradoras tornam pública a sua intenção de compra. No prazo determinado, os fornecedores cadastrados podem registrar a sua intenção de participação no leilão. Em dia publicamente divulgado e ajustado, os fornecedores participantes do pregão eletrônico entregam as suas propostas. E de acordo com regras de um leilão reverso, os fornecedores podem oferecer lances cujos preços sejam menores que o menor oferecido. Dessa forma, a disputa pública em um pregão eletrônico aumentou a competição entre fornecedores e gerou economia nos gastos do Governo do Estado de São Paulo próximo de 20%.

As novas tecnologias da Internet, o aumento do poder de computação dos micro computadores e a nova Lei de Responsabilidade Fiscal fizeram crescer enormemente o número de portais de órgãos públicos. A nova Lei obriga os governos a publicarem na Internet suas receitas e despesas mensais como prestação de contas aos cidadãos. Muito embora a maioria dos sítios existentes ainda esteja restrita a fornecer apenas informações e poucos serviços completos, há sem dúvida um grande crescimento no uso desse canal de comunicação para melhorar a qualidade e o acesso às informações e serviços dos governos. Por outro lado, os cidadãos mais conhecedores e exigentes dos seus direitos têm pressionado os governos a disponibilizarem serviços da mesma forma que estão disponíveis serviços semelhantes pelo setor privado.

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As experiências de modelo de gestão da informática pública

Diversos modelos de gestão das tecnologias da informação e comunicação foram experimentados ao longo desse período. Desde um modelo centralizado e monopolista até um modelo de completa terceirização dos serviços.

A grande preocupação do regime militar com controle do aparelho do Estado na década de 70 levou a área financeira (Ministério e Secretarias da Fazenda) a ter um papel relevante na definição do modelo da gestão da informação, que em larga medida perdura até hoje, baseado em empresas públicas prestadoras de serviços, detentoras do monopólio dos serviços de tecnologia da informação para o setor público.

Esse modelo criou um corpo de funcionários altamente especializados nos processos missão-crítica (um ambiente tecnológico construído para evitar a paralisação de serviços computacionais e a perda de dados importantes a um negócio. Para isso, uma série de equipamentos e tecnologias é aplicada ao ambiente) e nas tecnologias baseadas totalmente em ambientes mainframes (computador de grande porte, dedicado normalmente ao processamento de um volume grande de informações). Formou uma elite de base tecnológica, concentradora da produção de conhecimento de informática para o setor público.

Com o modelo monopolista e concentrador e a redução da capacidade de investimento do Estado na década de 80, essas empresas não receberam os investimentos necessários à incorporação das tecnologias que determinaram os novos rumos que se delinearam na década de 80 para o setor privado. A defasagem entre o que se tinha no privado e no público foi se tornando um forte motivo para questionamentos da existência dessas instituições diante de um mercado efervescente recheado de soluções inovadoras e práticas de baixo custo comparativo.

As empresas públicas desse modelo foram criadas como prestadoras de serviços de tecnologia da informação e comunicação, geralmente subordinadas a um órgão da área financeira. Eram remuneradas pelos serviços prestados aos seus clientes, porém, detentoras do monopólio da prestação de serviços, não tinham compromissos com prazos, preço e qualidade de seus produtos.

Com a redução dos investimentos no setor, as empresas não conseguiram acompanhar a velocidade das mudanças tecnológicas, as novas exigências dos

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clientes públicos, agora sob a égide da computação pessoal. Esse modelo começou, então, apresentar sinais de esgotamento, no início da década de 90.

No governo federal, a saída foi abandonar a concentração da gestão e execução dos serviços de informática em duas empresas públicas – SERPRO e DATAPREV

– para a descentralizar a gestão e execução dos serviços de informática para cada órgão, propiciando a terceirização dos serviços em larga escala.

Tendências

A convergência das tecnologias de voz, dados e imagem abriu um campo vasto

para os serviços públicos móveis, também conhecido como M-Gov (Móbile Government). A quantidade cada vez maior de aparelhos que acompanham o cidadão para qualquer lugar (telefones celulares, handhelds, notebooks) é um estímulo para a implementação de novos serviços ou serviços complementares aos já existentes.

Por outro lado, a eficiência do uso de diversos canais de comunicação com o cidadão exige a construção de uma plataforma comum de integração dos serviços e aplicações. As iniciativas conhecidas como Plataformas de Interoperabilidade, que buscam a padronização de um ambiente comum de troca de informação e de entrega de serviços, independente dos sistemas que processam as informações, são vitais para tornar viáveis as iniciativas de Governo Eletrônico.

Os governos já passaram a etapa da sensibilização sobre a importância de investimentos em tecnologia da informação em seus processos de modernização da gestão e de entrega de serviços. Também já passaram a etapa de exposição às mais recentes tecnologias. Os fornecedores fazem permanente plantão nos órgãos públicos apresentando a mais nova solução para todos os problemas. É chegada a hora de determinar indicadores e métricas que possam permitir governar a utilização dos recursos já existentes e orientar os novos investimentos.

E como um guarda-chuva protetor desses novos caminhos a serem percorridos,

a certificação digital é um elemento de segurança necessário para garantir a

confiabilidade das transações, a privacidade do cidadão e a legitimidade do ato

público. Diante de tanta vulnerabilidade da Internet espera-se um “boom” no uso dos certificados digitais.

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E, finalmente, o software livre, tema de discussões ainda apaixonadas, ganha corpo dentro de vários governos. Há mais consistência nos fundamentos políticos e teóricos do debate que nas soluções disponíveis. O tempo certamente levará a uma compreensão maior dos lugares e papeis do software livre e software proprietário. Por enquanto, permanece a máxima: “Software livre, sempre que possível. Software proprietário, sempre que necessário”.

Projetos:

Foram desenvolvidos alguns projetos dentro desta nova visão de governo eletrônico.

a)

Infovia Brasil:

O

projeto Infovia Brasil consiste na obtenção de uma rede de comunicação de

voz, dados e imagens de alta velocidade, com abrangência nacional, o que irá permitir a integração de todos os órgãos da administração pública federal no País. Na primeira etapa, chamada Infovia Brasília, a rede irá abranger prédios e órgãos da Administração Pública Federal, que estão localizados na Esplanada dos Ministérios, setor de autarquias Sul e Norte , setor bancários Sul e norte e setor de grandes áreas Norte.

O primeiro ponto a ser levado em conta para a implementação do projeto é a

redução e um melhor controle de gastos, além de contribuir para a padronização, aumentar a confiança e a segurança das informações governamentais que trafegam nas redes.

b) e-PING: Padrões de Interoperabilidade de Governo Eletrônico

A arquitetura e-PING – define um conjunto mínimo de premissas, políticas e

padrões que regulamentam a utilização da Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC) no Governo Federal, estabelecendo as condições de interação com os demais poderes e esferas de governo e com a sociedade em geral. Em outras palavras, significa fazer com que os diferentes sistemas de informação existentes nas diferentes esferas de governo consigam “falar entre si”, o que não acontece hoje em dia.

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Alguns dos benefícios que a arquitetura e-PING pode trazer ao governo e à sociedade em geral são a unificação dos cadastros sociais, a unificação dos sistemas de segurança, a unificação dos Detrans, entre outros.

Para que se estabeleça os objetivos da e-PING, é fundamental que se defina claramente o que se entende por Interoperabilidade. A seguir alguns conceitos:

Habilidade de transferir e utilizar informações de maneira uniforme e eficiente entre varias organizações e sistemas de informações. (Governo da Austrália)

Intercâmbio coerente de informações entre serviços e sistemas. Deve possibilitar a substituição de qualquer componente ou produto usado nos pontos de interligação por outro de especificação similar, sem comprometer as funcionalidades do sistema. (Governo do Reino Unido)

Habilidade de dois ou mais sistema (computadores, meios de comunicação, redes e outros componentes de TI) de interagir e intercambiar dados de acordo com um método definido, de forma a obter os resultados esperados. (ISO).

Na verdade, Interoperabilidade é uma soma de todos esses fatores. Alem disso, deve ser levado em conta a existência de um legado de sistemas, de plataformas de Hardware e software instaladas. Tem por meta a consideração de todos os fatores para que os sistemas possam atuar cooperativamente, fixando as normas, as políticas e os padrões necessários para consecução desses objetivos.

c) e-Mag: Modelo de Acessibilidade de Governo Eletrônico

A

construção de sítios acessíveis é uma exigência do Decreto 5.296 de 2004:

Art. 47. No prazo de até doze meses a contar da data de publicação deste Decreto, será obrigatória a acessibilidade nos portais e sítios eletrônicos da administração pública na rede mundial de computadores (internet), para o uso das pessoas portadoras de deficiência visual, garantindo-lhes o pleno acesso às informações disponíveis.

O

mesmo Decreto define acessibilidade como:

Condição para utilização, com segurança e autonomia, total ou assistida, dos espaços, mobiliários e equipamentos urbanos, das

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edificações, dos serviços de transporte e dos dispositivos, sistemas e meios de comunicação e informação, por pessoa portadora de deficiência ou com mobilidade reduzida;

Portanto, a acessibilidade nos sites da internet significa a previsão de instrumentos que permitam que pessoas portadoras de necessidades especiais possam utilizar os serviços destes sites.

O Modelo de Acessibilidade de Governo Eletrônico (e-MAG), consiste em um conjunto de recomendações a ser considerado para que o processo de acessibilidade dos sítios e portais do governo brasileiro seja conduzido de forma padronizada e de fácil implementação.

No que se refere a acesso ao computador, foram identificados quatro tipos principais de situações por parte de usuários portadores de necessidades especiais:

Acesso ao computador sem mouse: pessoas com cegueira, dificuldade de controle dos movimentos, paralisia ou amputação de um membro superior. Tais pessoas sentem várias dificuldades na utilização do mouse;

Acesso ao computador sem teclado: pessoas com amputações, grandes limitações de movimentos ou falta de força nos membros superiores. Essas pessoas têm sérias dificuldades para utilizar o teclado tradicional. Nesses casos, a interação poderá ser feita através de um periférico especial de reconhecimento da fala ou de um emulador de teclado na tela;

Acesso ao computador sem monitor: a verdade é que a informação processada por um computador não é de natureza visual. Para obterem a informação que é projetada na tela, os cegos recorrem a um software (programa leitor de tela) que capta essa informação e a envia para um sintetizador de voz ou para um terminal Braille;

Acesso ao computador sem áudio: encontram-se relacionadas neste caso pessoas com baixa audição e pessoas com surdez completa. Este grupo de usuários possui dificuldade em acessar determinadas informações que se encontram disponíveis somente através de dispositivos de áudio.

d) Guia Livre – Referência de Migração para Software Livre

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Foi elaborado um manual com o objetivo de ajudar os administradores a definir uma estratégia para migração planejada e gerenciada, descrevendo, em termos técnicos amplos, como pode ser realizada tal migração. Ele visa ser uma referência para processos de Migração para o Software Livre no Governo

Federal, bem como em qualquer outro nível de governo ou esfera de poder que porventura necessitem utilizar tal material como referencial ou desejem planejar

e executar seus processos de migração com base de sustentação em casos concretos de estratégias já implementadas.

e) ONID – Observatório Nacional de Inclusão Digital

O Observatório Nacional de Inclusão Digital – ONID é uma entidade que está

sendo articulada pelo Governo Federal na forma de rede, envolvendo órgãos e entidades da administração pública e da sociedade civil, para conhecer e promover o intercâmbio entre iniciativas, e orientar investimentos em ações de inclusão digital no País.

2 Instrumentos gerenciais contemporâneos

2.1 Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho constitui outra forma de gestão por resultados.

Como a administração gerencial realiza o controle a posteriori de resultados,

deve buscar formas para avaliar os funcionários públicos. No entanto, a avaliação de desempenho não é uma inovação da administração gerencial.

Taylor, o idealizador da administração científica, é considerado um dos principais precursores da prática de avaliar os operários, uma vez que dispensava uma atenção especial ao desempenho do trabalho do funcionário a fim de obter um aumento da produtividade para as empresas, acreditando o referido autor que existia uma “única maneira certa” de execução das tarefas. Ele dizia que:

É absolutamente necessário, então, quando os trabalhadores estão encarregados de tarefa que exige muita velocidade de sua parte, que a eles também seja atribuído pagamento mais elevado, cada vez que forem bem sucedidos. Isto implica não somente em determinar, para cada um, a tarefa diária, mas também em pagar boa gratificação ou prêmio todas as vezes que conseguir fazer toda a tarefa em tempo fixado.

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No Brasil, a avaliação de desempenho foi instituída na administração pública pela “Lei do Reajustamento”, de 1936. Dentre inúmeras inovações, tal lei lançou as bases de uma administração de pessoal racional, institucionalizando o sistema de mérito e fincando as diretrizes do primeiro plano de classificação de cargos. Em decorrência desta lei, e tendo em vista os princípios nela estabelecidos, foi então aprovado o primeiro regulamento das promoções que instituiu a avaliação de desempenho dos funcionários da administração pública federal.

2.1.1 Por que avaliar?

Vamos dar uma olhada em uma questão do CESPE:

1. (CESPE/FUB/2008) Um dos pontos fracos da avaliação de desempenho é o fato de ela poder ser percebida como uma situação de recompensa ou punição pelo desempenho passado.

A questão é CERTA porque a avaliação de desempenho não deve ser usada como forma de recompensar ou punir.

A avaliação de desempenho tem como objetivo avaliar o grau de contribuição do empregado na execução de seus trabalhos, podendo comparar o resultado das ações praticadas pelo mesmo com as expectativas da empresa. No entanto, ela não pode ficar restrita a isso. De acordo com Böhmerwald, a avaliação de desempenho tem como objetivo final contribuir para o aumento da motivação das pessoas.

Luis

desempenho:

Cesar

Araujo

traz

quatro

motivos

da

utilização

da

avaliação

de

1. Alicerçar a ação do gestor: a avaliação de desempenho permite que as decisões sejam embasadas em números concretos, de forma transparente;

2. Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento: as informações fornecidas pela avaliação de desempenho permitem direcionar as ações de treinamento para as áreas mais carentes;

3. Facilitar o feedback das pessoas: os resultados da avaliação de desempenho devem ser comunicados aos funcionários para que estes saibam como a organização vê o trabalho deles;

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4. Facilitar o progresso das organizações: ao acompanhar o desempenho de seu pessoal, a organização passa também a conhecer melhor a sua dinâmica, permitindo a identificação de seus pontos críticos, negativos e positivos, permitindo assim que ela tenha um melhor diagnóstico para a elaboração de sua estratégia.

A avaliação de desempenho deve ser vista sob um ângulo estratégico, pois “é um dos mais importantes instrumentos gerenciais de que a administração dispõe para analisar os resultados, à luz da atuação dos funcionários, e para prever posicionamentos futuros, a partir da avaliação dos potenciais de seus talentos”.

2.1.2 Quem Avalia?

Se perguntarmos “quem deve fazer a avaliação de desempenho?”, a resposta mais óbvia seria o chefe imediato. Tradicionalmente, a autoridade de um executivo inclui a avaliação do desempenho de seus funcionários. A lógica que sustenta esta tradição parece ser a de que, já que o executivo é o responsável pelo desempenho de seus funcionários, é ele quem deve fazer tal avaliação. Mas essa lógica pode não estar correta. Outras pessoas podem estar mais habilitadas para realizar melhor esta tarefa.

Nas organizações mais democráticas, é o próprio indivíduo o responsável por seu desempenho e auto-avaliação. Nessas organizações utiliza-se a auto- avaliação do desempenho, em que cada pessoa se auto-avalia quanto a seu desempenho, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo gerente ou pela organização. Segundo Chiavenato, como a avaliação de desempenho focaliza as pessoas “o ideal é que cada uma delas avalie o seu próprio desempenho”, partindo de critérios preestabelecidos.

A avaliação também pode ser feita pela equipe de trabalho, que avalia o desempenho de cada um de seus membros. Recentemente, ampliou-se a avaliação ainda mais, abrangendo todos aqueles que têm contato com o avaliado. Surgiu então a Avaliação 360°. Cada pessoa é avaliada pelos diversos elementos que compõem o seu entorno. Isto significa que todas as pessoas com as quais a pessoa mantém alguma forma de interação ou intercâmbio participam da avaliação de seu desempenho. A avaliação 360° reflete os diferentes pontos de vista envolvidos no trabalho da pessoa: o superior, os subordinados, os pares, os fornecedores internos e os clientes internos, ou até mesmo fornecedores e clientes externos.

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O

quadro abaixo apresenta as principais vantagens e desvantagens da avaliação

de

desempenho 360 graus:

Avaliação de desempenho 360 graus

Avaliação de desempenho 360 graus

Vantagens

Sistema mais democrático, dá voz a quem normalmente não tem.

Em vez de uma única opinião, há muitos pontos de vista sobre o desempenho. Essa diversidade geralmente resulta em julgamentos mais equilibrados.

Possibilita uma visão abrangente dos pontos fortes e fracos do indivíduo, ajudando no planejamento da carreira.

Desvantagens

Não é para qualquer empresa. Se não houver uma cultura de portas abertas, uma comunicação eficiente e um forte senso de equipe, poderá gerar intrigas.

Muita gente acaba não falando a verdade, com medo de sofrer retaliações.

Corre-se o risco de haver avaliações subjetivas e pessoais.

A avaliação não precisa ser necessariamente dos subordinados. Os chefes

também devem ser avaliados, principalmente naquilo que é sua principal função: chefiar. Por isso, a avaliação para cima é o inverso da avaliação do subordinado pelo superior. Ela permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados.

A avaliação para cima permite que o grupo promova negociações e intercâmbios

com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. O comando arbitrário do superior passa a ser substituído por uma nova forma de atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativa.

2.1.3 O que é avaliado

Segundo Robbins, as três categorias de critérios mais comuns são:

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Resultados individuais da tarefa:

fins justificam os meios, os

executivos devem avaliar os resultados das tarefas dos indivíduos. O que é o alcance de metas por parte do funcionário nas tarefas.

se

os

Comportamentos: em muitas situações não é possível determinar a contribuição de cada membro de uma equipe para o resultado. Avaliando- se o comportamento, observa-se quais as ações que o funcionário tomou que foram benéficas para o resultado, como pro-atividade, liderança, participação, etc. Não é preciso que o comportamento seja diretamente relacionado à produtividade individual. Cada vez mais se observam comportamentos ligados a “cidadania organizacional”: ajudar os outros, fazer sugestões para melhorias, observar as leis, etc.

Traços: é a categoria mais fraca dos critérios, embora ainda seja amplamente usada pelas organizações. É mais fraca que as anteriores, pois está mais distante do desempenho real no trabalho. São traços: ser confiável, mostrar confiança, mostrar-se ocupado, etc.

2.1.4 Erros na avaliação

Como as avaliações são feitas por pessoas, e não máquinas, estão sujeitas a subjetividade. Daí podem ocorrer erros de avaliação, fazendo com que o resultado não seja uma descrição correta da realidade.

a) Efeito Halo:

Trata-se de generalização de comportamentos positivos ou negativos observados em relação a um empregado. Quando o avaliador não conhece todos os aspectos do empregado que estão sendo avaliados, ele pode avaliá-los de acordo com os aspectos que conhece. Por exemplo, se o avaliador sabe que o empregado é pró-ativo, mas sabe se ele trabalha bem em equipe, ele pode generalizar o comportamento positivo da proatividade assumindo que ele trabalha bem em equipe. Ou então o avaliador sabe que o empregado é rápido nas atividades, então ele assume que o empregado não faz seu trabalho com qualidade porque não se preocupa com detalhes.

b) Leniência, Tendência Central e Severidade:

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Estes três tipos de erro estão relacionados à inabilidade do chefe em observar e identificar as diferenças no desempenho dos servidores, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de forma equivalente.

O erro de leniência resulta do chefe que avalia todos os empregados de forma positiva. O erro de tendência central se caracteriza pela atribuição de notas médias. Um avaliador não informado ou mal preparado adota normalmente duas posições: evita classificações baixas com receio de prejudicar os seus subordinados ou evita classificações elevadas receando comprometer-se futuramente. Este erro tem maior propensão a ocorrer quando o avaliador quer evitar a justificação da atribuição de notações nos extremos da escala. O erro de severidade resulta do chefe que avalia seus empregados de forma negativa.

c) Contraste e Semelhança:

São dois tipos de erros muito semelhantes, mas que levam a avaliações totalmente opostas. Em ambos os casos o avaliador usa sua autopercepção como padrão de referência para observar o desempenho dos servidores.

No erro de semelhança, ou similaridade, o avaliador considerando os subordinados de forma congruente com a maneira como percebe a si mesmo. Um chefe que tem elevada auto estima considera os servidores bons trabalhadores. Já outro chefe que não tem uma boa apreciação por si mesmo tende a considerar negativamente os outros.

Já no erro de contraste, o avaliador também usa a percepção que tem de si mesmo como padrão de referência para observar o desempenho dos servidores, só que agora ele os avalia em direção oposta à maneira como ele se percebe. Um chefe que se julga excelente considera os servidores péssimos. Outro chefe que tem baixa auto estima considera os servidores ótimos.

d) Predisposição pessoal:

Ocorre quando existe um preconceito contra certos grupos específicos em relação à raça, religião, política ou preferência por certos tipos humanos.

e) Efeito Recenticidade:

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Este efeito é a famosa “memória curta”. Quando não é feito um registro sistematizado do acompanhamento do desempenho do servidor, as ações mais recentes são as mais lembradas. Dessa forma, se as ações mais recentes forem ótimas ou péssimas, as avaliações tenderão a ser, respectivamente, ótimas ou péssimas, porque são esquecidos os comportamentos ao longo de todo o período avaliativo.

f) Erro de função:

Consiste em avaliar a pessoa levando em conta a função exercida por essa pessoa e não o seu desempenho em tal função.

2.1.5 Métodos de Avaliação

Veremos agora como são feitas as avaliações.

a) Escalas Gráficas:

É o método de avaliação de desempenho mais utilizado e divulgado. Aparentemente, é o método mais simples. No entanto, sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador, que podem provocar interferência nos resultados.

O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulário de dupla entrada: no eixo vertical estão os chamados fatores de avaliação e no eixo horizontal os graus de medição do desempenho em cada um desses fatores. Os fatores de avaliação são escolhidos em função do desempenho ideal e devem permitir uma comparação do desempenho. Definem-se então os graus de variação, tais como: ótimo, bom, regular, ruim, péssimo. Um exemplo:

 

Péssimo

Ruim

Regular

Bom

Ótimo

Pró-atividade

 

X

     

Trabalho em

         

equipe

X

Liderança

   

X

   

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Assiduidade

Assiduidade X
Assiduidade X
Assiduidade X
Assiduidade X

X

Segundo Chiavenato, as vantagens do método de escalas gráficas são:

Permite

entendimento;

aos

avaliadores

um

instrumento

de

avaliação

de

fácil

Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das características de desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada empregado diante delas;

Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação, simplificando-o enormemente.

Já as desvantagens são:

Não permite flexibilidade ao avaliador;

Está sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores;

Tende a rotinizar e a bitolar os resultados da avaliação;

Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influência pessoal dos avaliadores;

Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os subordinados

b) Escolha Forçada:

O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas

através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do

comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dela. Daí a denominação escolha forçada.

Vamos ver um exemplo:

O empregado

+

1. É pró-ativo.

X

2. Não sabe trabalhar em equipe.

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3. Está sempre disposto a ajudar.

 

4. É equilibrado emocionalmente

X

Este método surgiu para eliminar a subjetividade nas avaliações. Sua elaboração é complexa, já que a montagem dos blocos de frases não deve ser feita de forma aleatória, mas planejada. A sua aplicação é que é simples.

Segundo Chiavenato, as vantagens do método escolha forçada são:

Proporciona resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito de estereotipação (efeito halo);

Sua aplicação é simples e não exige preparo prévio dos avaliadores.

Já as desvantagens são:

Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento cuidadoso e demorado;

É um método comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; discrimina apenas os empregados bons, médios e fracos, sem maiores informações;

Quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, necessita de informações sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento;

Deixa o avaliador sem noção do resultado da avaliação que faz a respeito de seus subordinados.

Não concordo com o autor quando ele diz, na primeira vantagem, que o método é “isento de influências subjetivas”. Sempre que a avaliação for feita por uma pessoa, vai ser impossível eliminar a subjetividade. Por exemplo, se duas pessoas avaliarem um empregado pelo método da escolha forçada, com certeza as duas avaliações serão diferentes. Contudo, o que vale na hora da prova é o que a banca pensa. E as bancas geralmente pensam como os teóricos, transcrevem o texto deles para as questões. Assim, devemos considerar a visão do Chiavenato.

c) Distribuição forçada

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Consiste na colocação dos funcionários em determinada categoria e avaliá-los segundo determinado padrão. Este padrão poderá ser, por exemplo:

10% inferior

20% médio-inferior

40% médio

20% médio-superior

10% superior

Se o grupo a ser avaliado tiver 10 elementos, por exemplo, um será avaliado como inferior, dois como médio-inferiores, quatro como médios, dois como médio-superiores e um como superior.

Esse método é muito limitado, pois é baseado na comparação e tem como premissa que em um grupo sempre haverá funcionários bons, ruins e médios. Como aplicar um método desse tipo em uma ótima equipe sem cometer injustiças?

d) Pesquisa de Campo:

É um método de avaliação de desempenho com base em entrevistas com o superior imediato, por meio das quais se avalia o desempenho dos subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho. É um método de avaliação mais amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização.

Por meio do método de pesquisa de campo, a avaliação do desempenho é feita pelo superior (gerente), mas com a assessoria de uma especialista (staff) em avaliação do desempenho. O especialista vai a cada seção para entrevistar os gerentes sobre o desempenho de seus subordinados. Daí o nome pesquisa de campo.

Chiavenato elenca as seguintes vantagens:

Permite

uma

avaliação

profunda,

imparcial

e

objetiva

de

cada

funcionário,

localizando

causas

de

comportamento

e

fontes

de

problemas;

 

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Permite um planejamento de ação capaz de remover os obstáculos e proporcionar melhoria do desempenho;

É um dos métodos mais completos de avaliação de desempenho.

Como desvantagens, temos:

Custo

operacional

elevado,

pela

atuação

de

um

especialista

em

avaliação;

 

Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada funcionário subordinado ao gerente.

e) Incidentes Críticos:

O método dos incidentes críticos baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). O método não se preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas características extremamente positivas ou negativas. As exceções positivas devem ser realçadas e mais utilizadas, enquanto as exceções negativas devem ser corrigidas e eliminadas.

Trata-se de uma técnica por meio da qual o gerente observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Assim, o método dos incidentes críticos focaliza as exceções – tanto positivas, como negativas – no desempenho das pessoas.

f) Comparação aos Pares:

É um método de avaliação de desempenho que compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. Por ser um processo simples e pouco eficiente, recomenda-se a aplicação do sistema de comparação aos pares apenas quando os avaliadores não têm condições de usar métodos mais sofisticados.

g) Frases Descritivas:

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Esse método é diferente do escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (com um + ou um “S”) e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho (com um - ou um “N”).

h) Listas de Verificação:

A lista de verificação é o famoso checklist. Funciona como uma forma de aviso,

a fim de que o gestor responsável analise somente características essências das

pessoas. Segundo Chiavenato, é uma simplificação do método de escalas gráficas, visto que o resultado apresentado é uma reunião de comportamentos, adjetivos ou descrições das pessoas avaliadas. Na lista de verificação, o avaliador assinala os aspectos que foram observados no funcionário, e deixa de marcar os que não foram observados. Ou então, baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados a respeito de cada funcionário, cada um desses fatores recebe uma avaliação quantitativa.

i) Relatórios:

Constituem os procedimento mais simples de avaliação de desempenho. Têm lugar quando os chefes são solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência de cada empregado sob sua responsabilidade.

Vantagens: rapidez, favorecem a livre expressão e deixam documentada a opinião emitida.

Desvantagens: são incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar dúvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulação dos dados obtidos.

j) Avaliação por resultados:

É um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.

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k) Avaliação por objetivos:

Baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados em consideração aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliação para discussão com seu gestor.

l) Padrões de desempenho:

Também chamada de padrões de trabalho é quando há estabelecimento de metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas.

m)Avaliação de competências:

Trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja obtido.

n) Avaliação de potencial:

Com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas pessoas.

2.1.6 Tendências da Avaliação de Desempenho

Na prova de APO de 2005, assim como em outras provas, têm sido cobradas as tendências do processo de avaliação de desempenho. Segundo José Hipólito e Germano Glufke, temos as seguintes tendências na avaliação de pessoas:

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1. Estabelecimento de um compromisso cada vez mais direto com a estratégia da empresa.

2. Utilização de modelos que integrem as diferentes funções de gestão de pessoas.

3. Avaliação cada vez mais compreendida como um espaço para negociação e equilíbrio entre expectativas da empresa e da pessoa.

4. Fortalecimento do papel dos gestores como coaches no apoio ao desenvolvimento e à melhoria do desempenho.

5. Avaliação seguida de processo de feedback e encarada como oportunidade de autoconhecimento.

6. Utilização de diversas ferramentas de avaliação, cada qual muito bem definida quanto ao foco e resultados pretendidos.

7. Sistematização prévia de possíveis ações decorrentes de um processo de avaliação como subsídio à decisão gerencial.

8. Utilização de avaliações com múltiplas fontes (avaliação 360º).

Os autores ressaltam a grande subjetividade que permeia a questão da avaliação de pessoas que, segundo eles, pode ser entendida e interpretada de maneira diversa pelas pessoas; e apontam ainda que, para que a precisão dessas avaliações não seja comprometida é imprescindível se municiarem as empresas de critérios claros de avaliação, que sejam negociados e estejam legitimados; é necessário que haja, ainda, uma ampla comunicação dos objetivos e resultados, bem como as etapas para sua conquista e o impacto que o alcance de tais objetivos terá na empresa.

É importante, também, segundo os autores que se capacitem os atores desse processo – avaliados e avaliadores e que se apresente a avaliação de pessoas como elemento de apoio ao desenvolvimento organizacional e profissional, bem como sejam estimuladas as avaliações de múltiplas fontes, onde o avaliado recebe o feedback de seus superiores, pares e subordinados, bem como transfira seu feedback, também, a todos os níveis desse processo.

Com essa afirmação, os autores ressaltam a necessidade de se tornar o processo de avaliação de pessoas legítimo para todos os atores envolvidos no processo. E são, ainda, bastante claros quando apontam os riscos que a empresa corre ao efetuar um processo de avaliação sem os referidos critérios,

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pois poderá correr o grave risco de tornar essa ferramenta apenas mais uma tarefa burocrática dentro do rol de obrigações dos funcionários.

2.2 Sistemas de incentivo e responsabilização

Temos, na década de 70, uma crise do Estado, que estabeleceu uma necessidade de sua reorganização em novos marcos. Para Bresser Pereira, a crise iniciada na década de 70 derivou do tipo de intervenção estatal. Seria a crise da forma burocrática de se administrar o Estado. Para Fernando Abrúcio, a crise da década de 70 deriva da crise econômica mundial, da crise fiscal e da situação de ingovernabilidade causada pela globalização e pelas inovações tecnológicas.

Com a crise, o Estado tem que assumir novas formas, e precisa investir no conceito de responsabilização. Tal conceito está fortemente associado à ideia de prestação de contas, requisitos necessários para a accountability. Responsabilização envolve um acordo prévio de resultados ou metas. Caso ele não seja alcançado, é necessário acionar mecanismos para responsabilizar o gestor ou órgão público que não alcançou o desempenho esperado.

Bresser

responsabilização:

Pereira

destaca

a

questão

do

compromisso

pessoal

na

“O termo responsabilização, que tem a mesma raiz semântica que responsabilidade, sugere, no entanto, um componente adicional e diferenciado da responsabilidade no sentido tradicional, já que supõe não apenas sua “atribuição” por parte de um terceiro, mas também a existência de um compromisso pessoal do funcionário público. A responsabilização implica, então, um envolvimento pessoal na ação e uma participação ativa do sujeito, por meio de um compromisso permanente. Neste caso, não se fala apenas de uma obrigação originada na norma,que se torna efetiva expost, mas também um compromisso originado na consciência”.

Responsabilização pressupõe, ainda, autoridade delegada, ou autoridade para executar a ação. Löffler afirma que a responsabilidade pode ser compartilhada. Assim, "em parcerias intergovernamentais, há três tipos de relações de responsabilização: responsabilização entre os parceiros; responsabilização entre cada parceiro e seu próprio órgão de direção; e responsabilização para o público.”

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É necessário mencionar, ainda, que está em vigor no Brasil, a Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000, intitulada Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF. Basicamente, tal lei normatiza obrigações de prestar contas e cria mecanismos de responsabilização na área fiscal.

O edital fala, também, em sistemas de incentivo. Incentivo e responsabilização são conceitos que devem caminhar junto na gestão pública. Enquanto o mau gestor deve ser responsabilizado, o bom gestor ou servidor público deve ser incentivado e premiado por bons resultados. Há dois tipos principais de incentivo:

Incentivos materiais: normalmente são de ordem monetária, mas podem ser benefícios, descontos, produtos ou qualquer bem que tenha valor financeiro. As primeiras teorias da administração (a Administração Científica de Taylor e a Escola Clássica de Fayol, principalmente) adotavam a perspectiva do homo economicus, segundo a qual o ser humano só responde a incentivos materiais.

Incentivos sociais e

comercializados. São exemplos de incentivos sociais e simbólicos:

reconhecimento público, pelo chefe, de um bom trabalho desenvolvido;

certificado de funcionário do ano; elogio dos colegas etc.

simbólicos:

são

aqueles

que

não

podem

ser

As teorias da motivação trabalham com incentivos materiais e simbólicos. Sabe- se, hoje, que um bom programa de incentivos deve incluir tanto incentivos simbólicos quanto materiais.

Vamos ver agora outra forma de responsabilização, que é a contratualização de resultados.

2.2.1

Contratualização

Na administração pública gerencial, o controle de resultados substitui o controle de procedimentos legais, e utiliza como principal ferramenta o contrato de gestão no qual são definidos indicadores de desempenho para as instituições descentralizadas. Segundo o Ministério do Planejamento:

A contratualização de desempenho institucional na administração pública é um procedimento de ajuste de condições específicas no relacionamento entre órgãos e entidades públicos e privados, que envolve a pactuação de metas de desempenho para o exercício de atividade pública, orientadas ao alcance dos

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objetivos das políticas públicas. Em alguns casos, a contratualização pode proporcionar flexibilidades e autonomias de gestão que simplifiquem processos internos das instituições partícipes, em acordo com o estabelecido pelo art. 37, parágrafo 8º da Constituição Federal.

No novo modelo de Estado brasileiro, adotado com a Reforma do Estado, o instrumento mais poderoso para se trabalhar com resultados e modernizar o serviço público é o Contrato. A proposta central da Reforma Gerencial é a autonomia do gestor público, é garantir a ele maior autonomia decisória, sob um estreito controle da sociedade.

A reforma do Plano Diretor seguiu uma das tendências das reformas

administrativas no mundo. As experiências voltadas à melhoria do desempenho

das organizações públicas, em vários países, têm feito uso frequente do estabelecimento de acordos de resultados, entre órgãos formuladores de políticas públicas e entidades voltadas à prestação de serviços. Tais acordos têm

por base o par “autonomia x responsabilização”, por meio do qual a entidade

prestadora de serviços se compromete a obter determinados resultados, em

troca de algum grau de flexibilidade em sua gestão.

Em vários desses países, a adoção desta ferramenta faz parte de um

movimento mais amplo de revisão da macroestrutura do aparelho do Estado. Tal processo vem sendo chamado de “agencification” ou agencificação, ou seja,

a individualização de entidades voltadas a propósitos específicos

(genericamente chamadas de agencies, agências), diferenciando os instrumentos de sua gestão daqueles empregados pelos órgãos da administração direta – departments, ministérios ou secretarias de Estado. O

termo agencificação é usado para se referir a um aspecto da contratualização,

que são os contratos dentro do setor público. Existem também os contratos do

setor público com a iniciativa privada.

Os objetivos visados são: facilitar a adoção de mecanismos de mensuração de

resultados, responder a novas demandas e à diversificação dos serviços prestados, adotar medidas de incentivos ao desempenho, promover a accountability – transparência e responsabilização por resultados.

Aqui temos um ponto importante. A accountability coloca num mesmo conceito a obrigação de prestar contas, a responsabilização dos gestores públicos, inclusive por resultado, e a responsividade, que se refere a capacidade dos gestores ouvirem a sociedade e atuarem de acordo com seus anseios.

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Bresser Pereira afirma que a administração gerencial promove uma maior accountability justamente porque há uma responsabilização dos gestores pelo alcance dos resultados, o que não ocorria na administração burocrática.

A Reforma Gerencial, que flexibiliza os processos e os

regulamentos burocráticos, conferindo um grau mais elevado de autonomia e de accountability às agências governamentais e aos seus gerentes, é a segunda: é um novo fenômeno histórico, que ganhou força nas últimas duas décadas, quando as pessoas

começaram a perceber que uma das razões pela atual crise fiscal

do Estado era a ineficiência estrutural da administração pública

burocrática.

Vamos tentar deixar claro então este ponto. Quando há a separação da formulação e da execução dos serviços públicos, quando o Estado deixa de remar para se preocupar mais em governar, há uma diminuição da accountability, já que tornam-se mais necessários os instrumentos de controle. Contudo, como a administração gerencial se utiliza de instrumentos como o contrato para buscar a responsabilização por resultados dos gestores públicos, ela está promovendo uma maior accountability, já que antes, na administração burocrática, não havia uma preocupação de responsabilizar os gestores pela sua eficiência, pelos seus resultados.

No Brasil, a contratualização de resultados foi adotada como um dos instrumentos da reforma do Estado proposta em 1995. O Plano Diretor tinha alguns Projetos, dentre os quais o das Agências Autônomas e o das Organizações Sociais. Em ambos os casos o instrumento usado como gestão de resultados é o contrato de gestão. A EC 19/98, inseriu na Constituição o dispositivo que prevê o contrato de gestão dentro do serviço público:

§ 8º A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão ou entidade, cabendo à lei dispor sobre:

I - o prazo de duração do contrato;

II - os controles e critérios de avaliação de desempenho,

direitos, obrigações e responsabilidade dos dirigentes;

III - a remuneração do pessoal

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Podemos ver que está muito bem clara a gestão por resultados: ampliação da autonomia com fixação de metas. Qualquer órgão público da administração direta ou entidade da administração indireta pode assinar contrato de gestão. Contudo, somente autarquias e fundações públicas é que receberão a qualificação de agência executiva. Além disso, é preciso que a entidade desempenhe atividades exclusivas de Estado.

O segundo tipo de contrato de gestão existente é o assinado com entidades de

direito privado que recebem a qualificação de Organizações Sociais. A definição

deste tipo de contrato de gestão está na Lei 9.637 de 1998:

Art. 5º Para os efeitos desta Lei, entende-se por contrato de gestão o instrumento firmado entre o Poder Público e a entidade qualificada como organização social, com vistas à formação de parceria entre as partes para fomento e execução de atividades relativas às áreas relacionadas no art. 1º.

O contrato de gestão é um contrato de parceria, que busca conceder fomento

para que as OS prestem serviços públicos. Também há responsabilização por

resultados já que estas entidades devem se comprometer em alcançar metas.

Para Maria Sylvia Zanella Di Pietro, há uma diferença entre estes dois tipos de

contrato:

O contrato de gestão, quando celebrado com entidades da Administração Indireta, tem por objetivo ampliar a sua autonomia; porém, quando celebrado com organizações sociais, restringe a sua autonomia, pois, embora entidades privadas, terão de se sujeitar a exigências contidas no contrato de gestão.

De certa forma a autora está certa, já que as entidades sem fins lucrativos poderiam prestar os serviços sem se restringir às regras do contrato de gestão, por isso ele limita sua autonomia. Contudo, jamais podemos dizer que o objetivo é restringir a autonomia, é justamente o contrário, como podemos ver no Plano Diretor:

Objetivos para os Serviços Não-exclusivos:

1) Transferir para o setor publico não-estatal estes serviços, através de um programa de “publicização”, transformando as atuais fundações públicas em organizações sociais, ou seja, em entidades de direito privado, sem fins lucrativos, que tenham autorização específica do poder legislativo para celebrar contrato

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de gestão com o poder executivo e assim ter direito a dotação orçamentária.

2) Lograr, assim, uma maior autonomia e uma consequente maior responsabilidade para os dirigentes desses serviços.

O objetivo era sim aumentar a autonomia na gestão dos serviços públicos, já

que as fundações seriam “transformadas” em OS. Um ponto que gera confusão e que devemos tomar cuidado é que o Plano Diretor fala em transformação. O que ocorre na realidade é que a fundação pública é extinta e a OS absorve as suas atividades. Mas, para fins de concurso, devemos considerar como correto o uso do termo “transformação”,

Outro instrumento de contratualização de resultados é termo de parceria assinado com as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), que são muito semelhantes. O Poder Público também concederá fomento para a prestação de determinado serviço público e em troca a OSCIP se compromete com o alcance de metas, como podemos observar na Lei 9.790/90, que traz as cláusulas essenciais do termo de parceria, entre elas:

1. a

do objeto, que conterá

a especificação do programa de trabalho

proposto pela Organização da Sociedade Civil de Interesse Público;

2. a de estipulação das

metas e dos resultados a serem atingidos e os

respectivos prazos de execução ou cronograma;

3. a

de

previsão

expressa

dos

critérios

objetivos

de

avaliação

de

desempenho a serem utilizados, mediante indicadores de resultado;

Podemos ver nos incisos II e III que o termo de parceria é mais um instrumento de contratualização, prevendo metas e indicadores para avaliação do

desempenho

2.2.2 Incentivos na gestão pública

Segundo Carolina Tohá e Ricardo Solari, a função pública sempre esteve ligada

a motivações como a natureza do serviço e o compromisso com o interesse

comum. No entanto, o tipo de atividade das instituições públicas pressupõe uma cadeia de intermediações que distancia a atuação dos gestores dos efeitos decorrentes de seus atos. Instituições grandes, pesadas e rígidas, cadeias de decisão extensas e complexas, limitações de regulamentos e recursos,

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prejudicam significativamente a iniciativa pessoal dos funcionários e dirigentes, tornando quase invisível a relação entre suas medidas, ações e efeitos sociais.

Por sua vez, não existe uma correlação direta entre o bom desempenho dos diferentes atores e sua trajetória, seja em termos econômicos, profissionais, de prestígio social ou de reconhecimento pessoal. Diferentemente do setor privado, com condições de trabalho cada vez mais competitivas, no setor público costuma-se manter regulamentos que privilegiam o tratamento igualitário entre os funcionários e que limitam, o máximo possível, a discricionaridade no tratamento do pessoal.

Hoje torna-se evidente que estes regimes de trabalho podem ter como efeito o estímulo a um desempenho medíocre, transformando o emprego público num refúgio para servidores deficientes e pouco comprometidos, e num lugar pouco gratificante para os que têm iniciativa e podem destacar-se. Esta situação é acentuada ainda pelo contexto geral de desvalorização da política e do que é público que se formou em nossos países.

Diferentes estratégias foram discutidas para reverter esta situação, e as soluções propostas com maior frequência têm sido:

a criação de incentivos econômicos para o desempenho, tanto individual como coletivo.

a

supressão

ou

relativização da antiguidade como fator

determinante nas promoções da carreira e sua substituição por critérios competitivos ligados ao desempenho.

a criação de cargos de nomeação temporária, sujeitos a avaliação e concurso periódicos.

Os sistemas de incentivo econômico, em particular, têm sido objetos de resistência por uma série de razões: porque criam uma competição desleal entre os servidores; porque desviam as motivações dos objetivos globais para as variáveis específicas ligadas a sua obtenção ou concessão; porque é muito difícil determinar a quem deveriam ser atribuídos; porque seu custo econômico não corresponde à dimensão real das melhorias que estimulam; porque sua aplicação cria conflitos corporativos que, às vezes, acabam por distorcer a própria natureza dos incentivos.

Nenhuma dessas objeções parece suficientemente contundente para descartar a aplicação de sistemas de incentivo. O que fica claro é que uma política dirigida para motivar o servidor não pode limitar-se à aplicação de incentivos

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econômicos. Não existe nenhuma forma de substituir os incentivos intrínsecos do funcionalismo público: a realização de um serviço público e a participação na tomada de decisões que afetam o país. Estes devem ser reforçados como parte do processo de modernização, e para isso é importante estimular iniciativas que valorizam a função pública e medidas de reorganização do trabalho que garantem maior participação, autonomia e oportunidades de desenvolvimento profissional aos servidores.

2.3 Flexibilidade Organizacional

Em décadas recentes, uma série de eventos modificou o cenário competitivo mundial. A aceleração da mudança tecnológica, a globalização, a crise do fordismo e da produção em massa, aliada à maior instabilidade da demanda e acirramento da concorrência, dentre outros, determinaram novas abordagens de gestão pelas companhias e condutas diferenciadas das adotadas até então.

Num ambiente crescentemente incerto, de maior instabilidade da demanda e de rápidas mudanças nos hábitos e preferências de consumo surge, em resposta, a necessidade de busca por maior flexibilidade pelas organizações.

Para Fensterseifer:

Flexibilidade de um sistema pode ser definida como sua habilidade para lidar com as incertezas de um ambiente em mudança, sendo incerteza o elemento-chave do conceito.

Neste sentido, a flexibilidade organizacional refere-se à capacidade e habilidade de resposta a circunstâncias de mudança. O contexto atual determina, como consequência das rápidas transformações, uma intensificação pela busca por flexibilidade.

Assim, diante do crescimento da incerteza, da necessidade de adaptação ao macroambiente e à instabilidade da demanda, novos “modelos” de gestão surgem numa tentativa de responder mais prontamente às novas demandas de flexibilidade e redução de custos, visando o incremento da competitividade. Esses “modelos” de gestão referem-se sobretudo às inovações na gestão interna da produção e na gestão de relacionamentos interempresas, no qual se destacam as relações de fornecimento.

Alguns desses modelos são o sistema Toyota de Produção, ou Just in Time, que defende que a matéria-prima deve chegar na fábrica no exato momento que a produção precisa dela, tornando desnecessário o estoque. Outra inovação

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trazida pela Toyota foram os grupos auto-geridos ou grupos semi-autônomos, em que é dada maior autonomia aos trabalhadores para que eles possam responder com maior rapidez, eficiência e eficácia às mudanças que ocorrem no ambiente.

Outra ferramenta de flexibilização é o Downsizing, que pode ser traduzido como “achatamento”. Ele surgiu em decorrência do crescimento desordenado de grandes empresas, ocorrido nos anos 80 do século XX, por meio da diversificação para novos negócios. Foram criadas estruturas gigantescas com o objetivo de conquistar economias de escalas e ganhar fatias maiores do mercado. Nos anos 90, com o acirramento da competição e a maior rapidez das mudanças ocorridas no ambiente, essas empresas não possuíam agilidade e flexibilidade para acompanhar o ritmo acelerado das mudanças, por isso foram forçadas a reestruturar-se.

Ele surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizações, o que, além da morosidade, dificultava a tomada de decisões e a adaptação às novas realidades ambientais. De fato, muitas organizações adotaram com razoável sucesso os conceitos e as técnicas fornecidas pela Teoria da Burocracia, mas com o aumento dos níveis

concorrenciais, e da turbulência ambiental, foi necessário repensar as estruturas

e

métodos de tomada de decisões por forma a aumentar a rapidez de resposta

e

a capacidade de adaptação.

A

aplicação desse termo à gestão significa a redução radical do tamanho da

empresa, geralmente por meio do delayering (redução dos níveis hierárquicos) ou do outsourcing (sub-contratação de atividades não fundamentais, terceirização). As empresas ganham flexibilidade, perdem burocracia e ficam mais próximas do mercado e dos clientes.

Para no Saboia Filho:

Por meios de fusões de departamentos, gerências e divisões, em que se eliminam funções que não agregam valor ao cliente/consumidor, o downsizing procura implantar na empresa uma estrutura operacional de apenas dois ou três níveis hierárquicos e utilizar a tecnologia da informação como uma fonte para controlar a tomada de decisões da empresa.

O Downsizing resulta, assim na redução dos níveis da gestão e na redução da

dimensão da organização através da anulação de áreas produtivas não essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer, as suas competências

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essenciais

(core

competences),

permitindo

uma

maior

flexibilização

da

estrutura.

Contudo, a aplicação prática do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no corte de custos em áreas consideradas não essenciais, resultando geralmente no despedimento de numerosos trabalhadores. Apesar das vantagens dos cortes nos custos e na maior flexibilização da organização, normalmente através da anulação de atividades relacionadas com áreas ou produtos menos rentáveis, o que permite uma concentração de esforços e recursos nas áreas mais rentáveis,

o Downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema

das demissões.

Muitas empresas se utilizaram dessa ferramenta sem o mínimo critério e planejamento, provocando o que Prahalad e Hamel chamaram de “anorexia corporativa”, ou seja, as empresas diminuíram tanto que não tinham mais forças para competir. Surgiu então o conceito de Rightsizing, ou seja, tamanho certo.

Na Administração Pública, a rigidez dos procedimentos administrativos e o limitado espaço de decisão dos gestores representam um dos obstáculos principais ao melhoramento da gestão. A existência de controles a priori e a regulamentação excessiva de toda a atividade administrativa ainda são bastante comuns nos dias de hoje, mesmo com todas as tentativas de reforma gerencial. No entanto,não podemos presumir que estes possam ser substituídos sem custo.

Pelo menos em alguns países, os controles e procedimentos cumpriram um papel importante ao conduzir a atividade administrativa pelo caminho da lei, evitando abusos e corrupção, e estabelecendo certa continuidade no modo de operar dos órgãos públicos para além das mudanças políticas. Optar pela flexibilidade e desfazer-se das formalidades e regulamentos atuais requer a implantação de outros mecanismos que protegem os mesmos valores.

A mudança cultural necessária para superar estas dificuldades é significativa e

os custos de um possível fracasso podem ser muito altos. Por isso, o questionamento das normas e procedimentos administrativos nos países em desenvolvimento foi entendido de forma mais restrita que nos países desenvolvidos, e encontra-se vinculado a propostas que tendem a fortalecer o poder e a discricionariedade dos altos executivos¸ mas não conceder mais poder e responsabilidades aos gerentes intermediários e aos funcionários.

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Nos dias de hoje, a mudança organizacional deve ser parte intrínseca das instituições e não um mero fenômeno transitório, daí que a gerência pública tem muito mais a ver com a direção de instituições que estão mudando do que com a administração de entidades estáveis.

2.4 Trabalho em Equipe

Podemos definir assim um grupo: “Duas ou mais pessoas (1) que são psicologicamente conscientes umas das outras (2) e que interagem para atingir uma (3) meta comum (4)”. Esta definição contém as quatro características principais de um grupo. Então, se você estivesse andando sozinho na rua, num local em que outras pessoas tivessem andando também, isto não seria um grupo, porque vocês não estariam interagindo para alcançar uma meta comum. Por outro lado, se você saísse com os seus amigos para ir a uma apresentação de música, vocês seriam um grupo.

Já sabemos, então, que um aglomerado de pessoas não necessariamente é um grupo. Para ser classificado como grupo, é necessário ter algumas

características. Isto interessa à organização porque nela há muitos grupos, alguns formalmente constituídos, outros não, alguns permanentes, outros

temporários

Grupos primários e secundários: Grupos primários são aqueles voltados para a relação em si, como a família e amigos íntimos. Grupos secundários são mais orientados para alguma tarefa ou objetivo imediato.

Grupos formais e informais: Grupos formais são aqueles institucionalmente instituídos, tais como um Grupo de Trabalho, a equipe de um projeto, uma unidade específica, uma força-tarefa etc. Na organização, estes grupos têm metas e objetivos explícitos. Grupos informais, por outro lado, são aqueles que surgem de maneira espontânea, por meio da interação das pessoas. As metas deste tipo de grupo geralmente são implícitas, mesmo que sejam recreativas, tais como se divertir, jogar uma pelada no fim-de-semana etc.

Grupos homogêneos e heterogêneos: Grupos homogêneos são aqueles em que seus membros são muito parecidos, enquanto grupos heterogêneos são constituídos por pessoas marcantemente diferentes. Em organizações, existem os dois tipos. Um grupo homogêneo pode ser, por exemplo, uma equipe de analistas de tecnologia da informação, que trabalha junto no desenvolvimento de um sistema. Um grupo heterogêneo pode ser exemplificado por uma equipe multifuncional, formada por pessoas da área-fim, de gestão de pessoas, de

Vamos ver, então, quais são os principais tipos de grupos:

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educação corporativa, de planejamento e de tecnologia da informação, reunida para discutir e aperfeiçoar algum aspecto institucional.

Grupos interativos e nominais: grupos interativos são aqueles nos quais os participantes se relacionam diretamente, enquanto nos nominais os

participantes se relacionam indiretamente. É fácil imaginar exemplos de grupos interativos, mas nominais nem tanto, né? Um grupo nominal seria, por exemplo, um grupo de trabalho na qual as regras de participação são definidas

e mediadas pela empresa, e as pessoas interagem com as outras por meio desta mediação.

Grupos permanentes e temporários: esta é fácil. Grupos permanentes têm continuidade indefinida no tempo, tais como uma unidade, uma comissão permanente, uma diretoria. Grupos temporários têm término definido, como uma equipe de projetos e um grupo de trabalho que tem que entregar uma proposta.

2.4.1 Atributos básicos dos grupos

Vamos ver, agora, os principais atributos dos grupos.

Status individual e do grupo: status é a posição relativa de um elemento em relação a outros elementos. Neste caso, então, podemos falar do status do indivíduo dentro do grupo e do status do grupo em relação à organização ou a outros grupos. Este status pode ser definido institucionalmente ou pode ser construído de maneira informal. Por exemplo, em uma equipe de trabalho, uma determinada pessoa pode ter o status de chefe porque a empresa assim determinou. Outra pessoa, porém, graças a características pessoais, pode assumir o papel de líder, por meio das interações com outras pessoas. Em uma

organização pública, em que, infelizmente, o cargo ainda é mais importante que

a entrega, um grupo de pessoas do cargo A provavelmente terá um status

maior que um grupo B se, na hierarquia da empresa, o cargo A for mais

importante.

Papeis: Papel é aquilo que identifica o indivíduo ou o grupo em relação às expectativas mantidas por outras pessoas ou grupos. Existe uma expectativa em relação a como o indivíduo ou grupo deve se comportar, e, se ele contemplar esta expectativa, terá “cumprido o seu papel”.

Coesão: “A coesão se refere ao grau que os membros do grupo têm desejo de permanecer no mesmo e a força de seus compromisso para com o grupo e suas metas. Um grupo coeso é aquele cujos membros refletem sensações de

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intimidade, manifestadas através de opiniões, atitudes, gostos, desempenho e comportamentos semelhantes” .

Pensamento grupal: em grupos muito homogêneos e coesos, as pessoas formam um determinado consenso e passam a censurar ou banir opiniões divergentes. Este grupo provavelmente irá estabelecer normas, normas muitas vezes rígidas, a respeito de como seus membros devem se comportar, pensar e se expressar, e isso pode ter um efeito negativo no alcance da proposta do grupo.

O fenômeno da mudança da escolha: ao participar de um grupo, o indivíduo terá coragem de assumir posições e riscos que individualmente não assumiria. Por exemplo, se fosse pedido ao indivíduo para fazer um estudo de determinada estrutura organizacional e ele concluísse que ela deveria deixar de existir, talvez ele não tivesse coragem de, sozinho, dar este parecer. Mas, se ele fizer parte de uma equipe que chegue a esta conclusão, não haverá problema, já que esta será uma posição do grupo. O mesmo vale para algo que está causando insatisfação no indivíduo. Possivelmente ele não teria coragem de se manifestar sozinho, mas, se houvesse um grupo com um abaixo-assinado suficientemente grande, o indivíduo concordaria em colocar seu nome.

2.4.2 Processo de desenvolvimento de grupos.

Os grupos passam por quatro estágios distintos no tempo: formação, erupção, normalização e realização.

Formação é a constituição do grupo. É quando as pessoas se conhecem, estabelecem o status e os papeis dentro de cada um no grupo, conhecem as regras que nortearão as relações interpessoais e com a tarefa no grupo.

Erupção é a fase em que surgem conflitos. Até certo ponto, é normal e natural que surjam conflitos, afinal as pessoas são diferentes e pensam de forma diferente. Nesta fase, os estilos pessoais entram em conflito com os estilos de liderança, com as normas pré-estabelecidas e com os papeis atribuídos.

Normalização é a fase em que os conflitos são harmonizados. O grupo estabelece novas normas, desenvolve a coesão e harmoniza as expectativas individuais com as coletivas.

Realização é o estágio que é alcançado após o grupo estar coeso, com normas esclarecidas, com conflitos resolvidos e com atribuições distribuídas. É quando as pessoas se concentram em alcançar os objetivos do grupo.

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2.4.3 Trabalho em equipe

Nem todo grupo é uma equipe. Segundo a equipe é um grupo que possui características específicas:

“Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.

Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento. Esse processo de auto-exame e avaliação é contínuo, em ciclos recorrentes de percepção dos fatos, diagnose, planejamento de ação, prática/implementação, resolução de problemas e avaliação”.

Portanto, nas organizações, desejamos transformar os grupos em equipes. Como fazer, porém, para administrar as equipes? Maximiano lista quatro técnicas para o desenvolvimento de equipes: Ouvir e falar, conhecimento mútuo, criação de identidade e clima de abertura intelectual. A tabela abaixo ilustra os principais pontos destas quatro técnicas de desenvolvimento de equipes:

Ouvir e falar

Integrantes do grupo devem aprender a exprimir-se e estar dispostos a manifestar suas opiniões e informações;

Troca de informações é condição básica para o sucesso do grupo.

Conhecimento mútuo

Integrantes do grupo devem conhecer os colegas;

Conhecimento mútuo é a base da elaboração de uma missão coletiva.

Criação de identidade

Identidade do grupo fornece identidade coletiva e senso de

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participação para seus integrantes;

Liderança deve buscar criar identidade para o grupo.

Clima de abertura intelectual

Abertura intelectual impede conformidade social;

Espírito crítico deve ser estimulado.

Existem diferentes tipos de equipes, e os tipos de grupos que estudamos também se aplicam a equipes (equipes temporárias x equipes permanentes, por exemplo). Existem, ainda, os seguintes tipos de equipe:

Equipes formais: são institucionalmente designadas e compõem a estrutura formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de diferentes posições hierárquicas (um chefe e seus subordinados, por exemplo) e horizontais, quando os participantes estão no mesmo nível hierárquico mas são de diferentes áreas da organização.

Equipes autodirigidas: também chamadas de auto-gerenciadas, são equipes de participantes com múltiplas qualificações e que se revezam na realização dos trabalhos. As atribuições que antes eram do supervisor agora são responsabilidade dos próprios membros da equipe, que dividem as tarefas e realizam todas as etapas para a entrega de um produto completo.

Equipes virtuais: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias de comunicação e informação para que os membros, geograficamente distantes, possam trabalhar juntos.

Equipes globais: envolvem trabalhadores de diferentes nacionalidades, que trabalham em projetos globais que têm impacto em múltiplos países e localidades. Podem tanto ser equipes virtuais como equipes que se reúnem presencialmente.

3 Questões

1. (ESAF/CVM/2010) São métodos tradicionais de avaliação do desempenho, exceto:

a) método das escalas gráficas.

b) método da escolha forçada.

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c) método da pesquisa de campo.

d) método da entrevista amostral.

e) método dos incidentes críticos.

Vimos todos os métodos, exceto o da letra “D”, entrevista amostral. Nunca ouvi falar disso.

Gabarito: D.

2. (ESAF/CVM/2010) A Avaliação 360º é um método

a) que se baseia no fato de que, no comportamento humano, existem certas

características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso).

b) que consiste na utilização de retornos que incluem diversas fontes que

tentam captar o maior número de canais e direções.

c) que enfatiza o desempenho futuro, ou melhor, as potencialidades ou as

características do avaliado as quais facilitarão que amanhã este assuma tarefas

e

atividades que lhe serão atribuídas por vários canais e direções.

d)

que se baseia na comparação periódica entre os resultados fixados (ou

esperados) para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados.

e) desenvolvido com base em entrevistas com o superior hierárquico. É amplo e

permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade

de planejar juntamente com o supervisor seu desenvolvimento.

A letra “A” traz a descrição dos incidentes críticos.

A letra “B” é a avaliação 360º.

A letra “C” traz a descrição da avaliação de potencial.

A letra “D” traz a descrição da avaliação de resultados.

A letra “E” traz a descrição da pesquisa de campo.

Gabarito: B.

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3. (ESAF/CVM/2010) Em relação aos métodos de avaliação do desempenho, segundo Chiavenato (1989), é considerada uma vantagem do Método de Pesquisa de Campo:

a) permitir aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e

aplicação simples.

b)

simplificando-o enormemente.

c) ser um método fundamentalmente comparativo e discriminativo.

d) proporcionar resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e

pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação.

e) ser o método mais completo de avaliação.

proporcionar

pouco

trabalho

ao

avaliador

no

registro

de

avaliação,

As letras “A” e “B” trazem vantagens das escalas gráficas.

A letra “C” traz uma desvantagem do escolha forçada.

A letra “D” traz uma vantagem do escolha forçada.

A letra “E” traz a vantagem da pesquisa de campo.

Gabarito: E.

4. (ESAF/SEFAZ-RJ/2010) Sobre a Parceria Público-Privada (PPP), assinale a opção correta.

a) São modalidades de PPP a concessão patrocinada e a concessão de uso.

b) É possível que o objeto do contrato de PPP seja atividade regulatória.

c) A modalidade de licitação para a PPP é a concorrência, não se admitindo,

portanto, a realização de lances em viva voz no processo licitatório.

d) O prazo de vigência do contrato de PPP pode ser de até quarenta anos.

e) Antes da celebração do contrato de PPP, deverá ser constituída sociedade de

propósito específico, incumbida de implantar e gerir o objeto da parceria.

A letra “A” é errada, é concessão patrocinada e administrativa.

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A

indelegável.

letra

“B”

é errada,

a atividade regulatória é exclusiva

de

Estado, é

A letra “C” é errada. Segundo a Lei 11.079/2004:

Art. 10. A contratação de parceria público-privada será precedida

de licitação na modalidade de concorrência, estando a abertura

do processo licitatório condicionada a:

Art. 12. O certame para a contratação de parcerias público- privadas obedecerá ao procedimento previsto na legislação vigente sobre licitações e contratos administrativos e também ao seguinte:

III – o edital definirá a forma de apresentação das propostas

econômicas, admitindo-se:

a) propostas escritas em envelopes lacrados; ou

b) propostas escritas, seguidas de lances em viva voz;

A letra “D” é errada. Segundo a Lei:

a

amortização dos investimentos realizados, não inferior a 5

(cinco), nem

eventual prorrogação;

I

o

prazo

de

vigência

do

contrato,

compatível

com

superior a 35

(trinta e cinco) anos, incluindo

A letra “E” é certa. Segundo a Lei:

Art. 9º Antes da celebração do contrato, deverá ser constituída

sociedade de propósito específico, incumbida de implantar e gerir

o objeto da parceria.

§ 2º A sociedade de propósito específico poderá assumir a forma de companhia aberta, com valores mobiliários admitidos a negociação no mercado.

Gabarito: E.

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5. (ESAF/APO-MPOG/2010) Acerca da contratualização de resultados, pela administração pública, é correto afirmar:

a) segundo alguns doutrinadores do Direito Administrativo, o Contrato de

termo adequado para a pactuação entre órgãos da

administração direta.

Gestão não seria

o

b)

como área temática, a contratualização de resultados tem por objetivo maior

a

redução das amarras burocráticas impostas à administração direta.

 

c)

o

Contrato

de

Gestão,

quando

firmado

com

OSCIPs,

prescinde

do

estabelecimento de padrões de desempenho.

d) a contratualização de resultados nada mais é que um dos processos de

terceirização preconizados pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do

Estado, de 1995.

e) o Termo de Parceria, quando firmado com Organizações Sociais, obriga ao

estabelecimento de padrões de desempenho.

A letra “A” é certa, para alguns autores os órgãos públicos, por não possuírem personalidade jurídica, não poderiam assinar contratos, assumir obrigações.

A letra “B” é errada, o objetivo maior é o alcance de resultados. A autonomia é

um meio para isso. E não é só para a administração indireta.

A letra “C” é errada, o contrato de gestão é firmado com as organizações sociais, as OSCIPs firmam termo de parceria.

A letra “D” é errada, contratualização não tem nada de terceirização.

A letra “E” é errada, termo de parceria é com as OSCIPs.

Gabarito: A.

6. (ESAF/APO-MPOG/2010) Segundo dispõe o Decreto n. 2.829/98, a busca de

parcerias e fontes alternativas de recursos para os programas fundamenta-se

em:

a) metas e objetivos a serem alcançados.

b) objetivos de longo e médio prazos.

c) vinculação dos projetos a objetivos e órgãos executores.

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d) objetivos estratégicos e previsão de recursos.

e) metas e seus quantitativos.

Segundo o Decreto 2.829/1998, que trata do PPA 2000-2003:

Art. 8º Os Programas serão formulados de modo a promover, sempre que possível, a descentralização, a integração com Estados e Municípios e a formação de parcerias com o setor privado.

Art. 9º Para orientar a formulação e a seleção dos Programas que deverão integrar o Plano Plurianual e estimular a busca de parcerias e fontes alternativas de recursos, serão estabelecidos previamente, para a período do Plano:

I - os objetivos estratégicos;

II - previsão de recursos.

Apesar de o Decreto ser de 1998 e dispor sobre o PPA 2000-2003, ele ainda está sendo cobrado em 2010 porque “estabelece normas para a elaboração e execução do Plano Plurianual e dos Orçamentos da União, e dá outras providências”, ou seja, algumas normas são gerais.

Gabarito: D.

7. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Sobre as parcerias na gestão das políticas públicas não é correto afirmar:

a) podem ser alinhadas em função das missões, das estratégias e dos valores

das organizações envolvidas.

b) possuem grau de alinhamento variável, dependendo da amplitude e profundidade das conexões entre as organizações envolvidas.

c) o alinhamento ocorre a partir de um processo de construção dinâmica, que

envolve aprendizagem unilateral e multilateral.

d) a institucionalização de arenas decisórias bem estruturadas, como fóruns, conselhos e salas de situação, eliminam as barreiras ao alinhamento entre as partes.

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e) o alinhamento deverá ser obtido a partir da aplicação de técnicas de planejamento estratégico que eliminem as pressões competitivas subjacentes ao ambiente onde operam as organizações.

Vimos que as parcerias ocorrem com o alinhamento de missões, estratégias e valores. Quando estas três variáveis estão alinhadas, a parceria ganha em amplitude. Quando em uma delas há um alinhamento grande, a parceria ganha em profundidade. As letras “A” e “B” são corretas.

Vimos que o alinhamento das parcerias evolui durante seu ciclo de vida, ele não

é estático, mas sim dinâmico. Vários fatores podem contribuir para acrescentar amplitude à conexão entre os valores, as estratégias ou as missões dos parceiros, ou para aumentar sua profundidade. Isso pode acontecer como resultado de: aprendizagem unilateral, fertilização cruzada, mudança na estratégia, pressões competitivas. A aprendizagem multilateral é outro nome para a fertilização cruzada. A letra “C” é correta.

Vimos que uma dos fatores importantes na gestão de parcerias é a institucionalização. A parceria não pode ficar baseada em pessoas, mas sim em coisas estáveis. Por isso devem ser criados canais de comunicação e mediação como os citados na letra “D”, que é correta.

A letra “E” é errada porque as pressões competitivas não devem ser eliminadas,

elas contribuem para o aumento de alinhamento. Quando o ambiente na empresa fica mais competitivo, tende a se tornar mais receptivo às exigências

do mercado. Essa mudança cria novos incentivos para que as empresas alinhem suas colaborações intersetoriais à sua estratégia competitiva.

Gabarito: E.

8. (ESAF/PSS/2008) Uma característica central das políticas públicas, especialmente das políticas sociais vigentes no Brasil, até os anos 1980, era a exclusão da sociedade civil dos processos de formulação e implementação, bem como do controle da ação governamental. Ao longo da redemocratização, aos poucos, foram-se redefinindo agendas e se constituindo novos arranjos de políticas públicas. Sobre essa temática, assinale o enunciado incorreto.

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a) As parcerias abrangem diversos arranjos, sendo comum a todos eles a co-

responsabilização dos diferentes participantes pela política e por seus

resultados.

b) Um arranjo que conta com várias experiências no país são os consórcios

intermunicipais, em que vários municípios se reúnem em torno de objetivos comuns e procuram formular, conjuntamente, planos para enfrentar problemas que ultrapassam suas capacidades individuais.

c) Uma forma de parceria, já experimentada em diversas oportunidades,

consiste em iniciativas de governos municipais que procuram aliados nas

esferas mais abrangentes de governo e, de outro, programas locais articulados

a

políticas estaduais ou federais.

d)

Existem arranjos nos quais, sob a direção de uma entidade governamental,

vários projetos podem-se estruturar em redes de entidades e instituições

privadas, articuladas em torno de um problema de interesse público, cujo enfrentamento ultrapassa a capacidade de ação isolada do Estado.

e) Um outro arranjo bastante frequente consiste na organização de associações

privadas funcionais, não competitivas, reconhecidas pelo Estado como representantes dos interesses de um grupo, que atuam direta ou indiretamente na formulação e implementação de políticas públicas.

Questão copiada do texto “Parcerias, Novos Arranjos Institucionais e Políticas Públicas Locais”, de Marta Ferreira Santos Farah, disponível em:

http://www.eaesp.fgvsp.br/subportais/ceapg/Acervo%20Virtual/Cadernos/Cade

rnos/Cad18.pdf

A letra “A” é certa. Segundo o texto:

A articulação entre governos municipais e entre diferentes

esferas de governo assinala a possibilidade de estabelecimento

de um novo tipo de vínculo intergovernamental, distinto do que

vinha caracterizando as políticas sociais no país – marcando ora pelo clientelismo ou pelo predomínio da atribuição aos municípios

da função de meros executores - sem voz - de políticas federais.

Neste novo vínculo – de parceria - há uma co-responsabilização pela política e seus resultados, ainda que a cada um dos

participantes possam caber papeis diferenciados ao longo do processo de implementação das políticas.

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A letra “B” é certa, segundo o texto:

Com relação, por sua vez, à articulação entre governos de diferentes municípios, já são várias as experiências no país do tipo consórcio intermunicipal, em que vários municípios se reúnem em torno de objetivos comuns, procurando formular, de forma conjunta, planos para enfrentamento de questões que ultrapassam a capacidade de resolução de um município isolado.

A letra “C” é certa, segundo o texto:

Outro aspecto que se destaca em programas recentes promovidos por governos municipais consiste no estabelecimento de vínculos de parceria com outros níveis de governo e com governos de outros municípios. Como visto anteriormente, no modelo anterior de provisão de serviços públicos e de promoção de políticas sociais, a esfera local tendia a ser mera executora de programas federais. Em iniciativas recentes, identificam-se, de um lado, iniciativas de governos municipais que procuram aliados nas esferas mais abrangentes de governo e, de outro, programas locais articulados a políticas estaduais ou federais.

A letra “D” é certa, segundo o texto:

Embora sob direção de uma entidade governamental, vários projetos se estruturam como redes de entidades e instituições, mobilizadas e articuladas em torno de um problema de interesse público, cujo enfrentamento ultrapassa a capacidade de ação isolada do Estado - seja por limites financeiros ou técnicos, seja pelo maior grau de imersão no problema que uma ação coordenada permite.

A letra “E” é errada, traz a definição de neocorporativismo, que vimos na aula

04:

No sistema neocorporativista os interesses gerados na sociedade civil são organizados em números limitados de associações cuja diferença está fundamentalmente nas funções por elas desenvolvidas, não competindo, portanto, entre si. Estas estruturas têm uma estrutura interna centralizada e hierárquica, e pertencer a elas é muitas vezes uma obrigação, pelo menos de fato quando não de direito. O aspecto mais característico está na sua relação com a máquina do Estado. É o Estado que dá a estas

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associações o reconhecimento institucional e o monopólio na representação dos interesses do grupo, assim como é o Estado que delega a elas um conjunto de funções públicas.

Gabarito: E.

9. (ESAF/PSS/2008) Com o amadurecimento do debate em torno do modelo gerencial de administração pública e com a multiplicação de tentativas de mudanças do modelo de gestão por diversos países, algumas tendências emergiram. O exame das iniciativas realizadas em países latinos indica uma trajetória, quase um padrão, em que é possível identificar alguns elementos comuns nas estratégias adotadas. Entre eles não se inclui:

a) a recuperação da capacidade financeira, a partir de iniciativas voltadas para a melhoria da eficiência, e a introdução da cultura da responsabilidade fiscal.

b) adoção de estratégias para assegurar a irreversibilidade do processo de

transformação, a partir do fortalecimento das iniciativas bem-sucedidas e do desenvolvimento de mecanismos inovadores de capacitação de lideranças.

c) o desenvolvimento das capacidades institucionais dos órgãos da administração pública, incluindo o fortalecimento do planejamento estratégico como ferramenta de gestão, programas de reestruturação administrativa, mecanismos de contratualização, intensificação do uso da tecnologia da informação e a terceirização de serviços de apoio.

d) o fortalecimento de canais de relacionamento Estado/sociedade a partir de

iniciativas orientadas para a melhoria da qualidade na formulação das políticas

públicas; busca de maior participação cidadã; introdução de mecanismos de controle social; e maior envolvimento do terceiro setor.

e) o aperfeiçoamento do marco legal, visando à eliminação de entraves de

natureza burocrática, que impedem a adoção de modelos de gestão orientados a resultados com maior flexibilidade e autonomia.

Questão copiada do texto “O contexto contemporâneo da administração pública na América Latina”, de Caio Marini, disponível em:

http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=

2631

Segundo o texto:

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O exame da experiência recente na região, infelizmente, é pouco

conclusivo e, contraditoriamente ao princípio da NGP, que destaca a orientação a resultados, não permite aferições mais precisas sobre a efetividade dos programas de reforma gerencial. Os balanços tendem a produzir mais registros de iniciativas do que avaliação de impactos dos programas (este artigo não é uma exceção à regra dominante). Contudo, o exame das iniciativas realizadas indica uma trajetória, quase um padrão, em que é possível identificar alguns elementos comuns nas estratégias adotadas, que dão especificidade ao conjunto de iniciativas que vêm sendo implementadas, como, por exemplo:

a)

fortalecimento de canais de relacionamento Estado/sociedade a partir

de

iniciativas orientadas para a melhoria da qualidade na formulação das

políticas públicas; busca de maior participação cidadã; introdução de mecanismos de controle social; melhoria na entrega de serviços públicos

e maior envolvimento do terceiro setor [letra “D”];

b) aperfeiçoamento do marco legal, visando à eliminação de entraves de

natureza burocrática, que impedem a adoção de modelos de gestão orientados a resultados com maior flexibilidade e autonomia[letra “E”];

c) recuperação da capacidade financeira (racionalismo econômico), a

partir de iniciativas voltadas para a melhoria da eficiência, e introdução

da cultura da responsabilidade fiscal [letra “A”];

d) desenvolvimento das capacidades institucionais dos órgãos da administração pública, incluindo o fortalecimento do planejamento estratégico como ferramenta de gestão, programas de reestruturação administrativa, mecanismos de contratualização, intensificação do uso da tecnologia da informação e a terceirização de serviços de apoio [letra “C”]; e

e) desenvolvimento do capital intelectual, a partir de iniciativas voltadas

para a profissionalização e modernização do serviço civil, intensificação

de programas de capacitação de servidores e de lideranças, ética na administração pública, adoção de mecanismos inovadores de remuneração de funcionários e introdução da gestão do conhecimento.

Concluindo, ainda que com mais perguntas do que respostas, o debate contemporâneo sobre as questões de desenvolvimento da sociedade, sobre as questões de Estado e sobre as questões de gestão pública, parecem reafirmar-se alguns dos princípios básicos da agenda atual, tais

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como: a focalização no cidadão, a transparência, o controle social, a conscientização da responsabilidade fiscal, a orientação da gestão para resultados, a ética e a profissionalização do servidor público. Dessa forma, o grande desafio é o de assegurar a irreversibilidade do processo de transformação, a partir do fortalecimento das iniciativas bem- sucedidas e do realinhamento que se fizer necessário para a incorporação dos temas emergentes [letra “B”].

A letra “B” não é uma característica porque ainda é um desafio assegurar a

irreversibilidade do processo de transformação.

Gabarito: B.

10. (ESAF/CGU/2006) Sobre as parcerias público-privado (PPP), todas as opções abaixo são verdadeiras, exceto:

a) As PPP admitem complementação de receitas por parte do setor público, de

maneira a viabilizar o empreendimento a ser contratado.

b) Embora o governo delegue ao setor privado os aspectos mercantis do empreendimento contratado mediante PPP, mantém suas prerrogativas de planejamento, monitoramento e regulamentação.

c) As PPP podem ter como objetivo único tanto o fornecimento de equipamentos

como de mão-de-obra, ou ainda a execução de obras públicas.

d) Nas PPP a alocação dos riscos é definida contratualmente entre a administração e os entes privados.

e) A lei das PPP é o regime predominante para as concessões administrativas,

nas quais o usuário da prestação de serviço é a própria administração pública.

A letras “A” e “B” são certas, copiadas do texto de Brito e Silveira, que está na

leitura sugerida:

Ainda que a lei brasileira enquadre as PPP como uma forma de concessão, elas se diferenciam das tradicionais no que se refere às fontes de remuneração do parceiro privado. Nas concessões tradicionais, a cobrança de tarifas é suficiente para remunerar o investimento. Já nas PPP, abre-se espaço para uma complementação de receitas por parte do setor público, de modo a tornar o empreendimento viável. Nos casos em que não

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há cobrança de tarifa do beneficiário – ou quando

administração é a usuária, direta ou indireta, cabe ao poder público efetuar o pagamento integral pelo provimento do serviço

a

Nos contratos de PPP, a eficiência advém da possibilidade de integrar elaboração de projeto, construção e operação de infraestruturas em um único agente, o que gera incentivos não só para a otimização de custos em uma lógica de ciclo de vida do projeto, mas, sobretudo, para uma melhor qualidade na prestação do serviço, sem prejuízo da dimensão estratégica do planejamento da política pública. Desta forma, o governo delega ao setor privado aspectos tipicamente mercantis do empreendimento, mantendo suas prerrogativas de planejamento, monitoramento e regulamentação. O aspecto fundamental na obtenção dos ganhos de eficiência é a adequada alocação de riscos entre os setores público e privado

A

letra “C” é errada. Segundo a Lei 11.079/2004:

 
 

§ 4º É vedada a celebração de contrato de parceria público- privada:

III – que tenha como objeto único o fornecimento de mão-de- obra, o fornecimento e instalação de equipamentos ou a execução de obra pública.

A

letra “D” é certa. Segundo a Lei:

 
 

Art. 5º As cláusulas dos contratos de parceria público-privada atenderão ao disposto no art. 23 da Lei no 8.987, de 13 de fevereiro de 1995, no que couber, devendo também prever:

III

a

repartição de riscos entre as partes, inclusive

 

os

referentes a caso fortuito, força maior, fato do príncipe e álea econômica extraordinária;

A

letra

“E”

é

certa. Os

dois tipos de

PPP são a concessão patrocinada

e

a

administrativa.

Gabarito: C.

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11. (ESAF/CGU/2006) Devido às limitações impostas pela crise fiscal, muitos

governos procuraram criar vias alternativas para viabilizar projetos de infraestrutura e de provisão de serviços, como as parcerias público-privado (PPP). Sobre tal assunto, analise os enunciados abaixo e depois marque a resposta certa.

1- A parceria público-privado consiste em uma substituição da lógica da aquisição de ativos para uma outra, de compra de serviços, o que acarreta alterações fundamentais na estrutura de incentivo dos contratos.

2- Ainda que a lei brasileira enquadre as parcerias público-privado como uma forma de concessão, elas se diferenciam das concessões tradicionais devido à fonte de remuneração do parceiro privado.

3- Nos contratos de parceria público-privado a eficiência resulta da possibilidade de dispersar entre vários agentes, a elaboração de projeto, construção e operação de infraestrutura, incentivando a otimização de custos e a melhor qualidade na prestação do serviço, sem prejuízo da dimensão estratégica do planejamento da política pública.

4- As parcerias público-privado representam a oportunidade de superação definitiva da restrição fiscal ao financiamento dos investimentos públicos em infraestrutura e provisão de serviços.

a) Apenas os enunciados 1,3 e 4 estão corretos.

b) Apenas os enunciados 2, 3 e 4 estão corretos.

c) Apenas os enunciados 3 e 4 estão corretos.

d) Apenas os enunciados 1 e 2 estão corretos.

e) Apenas os enunciados 1 e 3 estão corretos.

Questão copiada do texto de Brito e Silveira, que está na leitura sugerida.

A primeira afirmação é certa, segundo os autores:

Mas foi somente em 1997, já no governo do trabalhista Tony Blair, que o programa foi aprofundado. Ampliado e rebatizado de Public-Private Partnerships (PPP), o programa tinha por objetivo mudar a forma de contratação de obras e serviços públicos, saindo da maneira tradicional de aquisição de ativos para uma lógica de compra de serviços. A busca por alternativas de financiamento permanecia no centro da questão, mas o objetivo

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maior passou a ser a eficiência na contratação de serviços públicos.

A segunda afirmação é certa. Segundo os autores:

Ainda que a lei brasileira enquadre as PPP como uma forma de concessão, elas se diferenciam das tradicionais no que se refere às fontes de remuneração do parceiro privado. Nas concessões

tradicionais, a cobrança de tarifas é suficiente para remunerar o investimento. Já nas PPP, abre-se espaço para uma complementação de receitas por parte do setor público, de modo

a tornar o empreendimento viável. Nos casos em que não há

cobrança de tarifa do beneficiário – ou quando a administração é

a usuária, direta ou indireta, cabe ao poder público efetuar o pagamento integral pelo provimento do serviço.

A terceira afirmação é errada. Segundo os autores:

Nos contratos de PPP, a eficiência advém da possibilidade de integrar elaboração de projeto, construção e operação de infraestruturas em um único agente, o que gera incentivos não só para a otimização de custos em uma lógica de ciclo de vida do projeto, mas, sobretudo, para uma melhor qualidade na prestação do serviço, sem prejuízo da dimensão estratégica do planejamento da política pública.

A quarta afirmação é errada. Segundo os autores:

A crença de que a PPP representa a superação definitiva da

restrição fiscal ao financiamento de investimentos públicos é,

portanto, errônea.

Gabarito: D.

12.

correta.

(ESAF/ADM-MPOG/2006) Complete as lacunas a seguir com a opção

A

Lei n. 11.079, de 30/12/2004, institui normas gerais para licitação e contrato

de

no âmbito da administração pública. Trata-se de contrato de a ser firmado por

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a) parceria público-privada; concessão; sociedade constituída de propósito

específico.

b) privatização; cessão de direito; organização social criada para este fim.

c) parceria público-privada; cessão de direito; sociedade anônima com atuação

no mercado.

d) privatização; concessão; sociedade anônima com atuação no mercado.

e) parceria

propósito específico.

de

público-privada;

cessão

de

direito;

sociedade

constituída

Segundo a Lei 11.079/2004:

Institui normas gerais para licitação e contratação de parceria público-privada no âmbito da administração pública.

Art. 2º Parceria público-privada é o contrato administrativo de concessão, na modalidade patrocinada ou administrativa.

Art. 9º Antes da celebração do contrato, deverá ser constituída sociedade de propósito específico, incumbida de implantar e gerir o objeto da parceria.

Gabarito: A.