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Ferramentas Administrativas para Identificar, Observar e Analisar Problemas
Ferramentas Administrativas para Identificar, Observar e Analisar Problemas
Srie:
Excelncia Empresarial
Volume 2
Primeira Edio
2001
Manuel Meireles
Srie:
Excelncia Empresarial
Volume 2
Primeira Edio
2001
ndice
Introduo ........................................................................................................ 07
Captulo 1: Brainstroming................................................................................. 13
Captulo 2: TNG: Tcnica Nominal de Grupo................................................. 29
Captulo 3: Folha de Verificao.......................................................................
Captulo 4: GUT - gravidade, urgncia, tendncia............................................
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75
introduo
1.Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a definir
os objetivos gerais do curso e desta obra.
2.Pr-requisitos
Nenhuns.
3.Introduo ao curso
Sumrio:
3.1-O curso
A) os enfoques do curso;
B) objetivos do curso.
3.2-Programao.
4-Resumo.
Este o segundo volume de um conjunto de quatro obras que se
constituem em textos de apoio, atualizados e ampliados, para as disciplinas de OS&M - Organizao, Sistemas e Mtodos, SMA - Sistemas e Mtodos Administrativos, ou semelhantes, dos cursos de
graduao em Administrao de Empresas. Essas quatro obras constituem, na sua totalidade, um curso, e o contedo desse curso que,
agora, se aborda.
O curso sofreu atualizaes e ampliaes, considerando verses anteriores, mimeografadas. As atualizaes ocorreram na rea
das ferramentas e das medidas de desempenho que passaram a
ser tratadas como fortes indutores da estratgia em toda a organizao. Neste sentido, os captulos referentes a desdobramento de estratgias e medidas de desempenho podem constituir fonte de consulta para a disciplina de ASI - Administrao de Sistemas de Informao. Os captulos dedicados avaliao de empresas, no primeiro volume da srie, podem ser teis aos estudantes que esto
elaborando o seu TCC__Trabalho de Concluso de Curso.
O texto do primeiro volume serve tambm de introduo a cursos sobre Qualidade, Prmios Nacionais de Qualidade (PNQ e
semelhantes) e Avaliao de Empresas, especificamente quanto
ao seu grau de excelncia administrativa.
Este volume ocupa-se com ferramentas administrativas que, predominantemente, so usadas para identificar, observar e analisar problemas. Um problema, no mbito de uma empresa, um resultado
indesejado ou um desafio a suplantar. Como resultado indesejado podese ter, por exemplo, baixa produtividade ou elevado nmero de defeitos nos itens produzidos; como desafio geralmente tem-se algo que
no um resultado indesejado mas algo que se deseja e no se
tem__ como, por exemplo, uma filial no Rio de Janeiro. Entretanto,
muitos vem um desafio a suplantar como um problema: considerando os exemplos dados, se a produtividade baixa, por exemplo 3000
ton/ms/homem1, um desafio elev-la para 3600 ton/ms/homem,
do mesmo modo que um desafio a suplantar, reduzir de 10 para 6 o
nmero de defeitos por 10000 item produzidos. Desta forma, resultado indesejado e desafio a suplantar possuem, em administrao, uma
conotao semelhante.
Cabe observar que uma reduo no nmero de defeitos (de 10
para 6) ou uma elevao na produtividade (de 3000 para 3600) so
resultados, so efeitos de algo. O que causa os defeitos? O que pode
causar a elevao da produtividade? Para responder a estas questes, o Administrador deve saber identificar as causas dos problemas
e, para tal, necessita observar e analisar o problema. Para fazer isso
metodicamente, o Administrador deve empregar um conjunto de ferramentas administrativas. Algumas dessas ferramentas so abordadas
no presente volume. As demais so abordadas nos outros volumes.
Mas o que uma ferramenta administrativa? Fica muito claro,
para qualquer pessoa, identificar as ferramentas de um pedreiro, de
um marceneiro, de um cozinheiro: fio-de-prumo, nvel, desempenadeira,
1
B) - Objetivos do Curso
So objetivos gerais do curso:
I- fornecer uma viso objetiva e crtica da organizao, dos sistemas e dos mtodos organizacionais;
II- fornecer instrumentos para gesto competitiva em ambientes
de mudana e inovao acelerados;
III- possibilitar o domnio dos principais conceitos e ferramentas
dos sistemas administrativos com foco no cliente.
Um gerente ou diretor de um empreendimento (empresa ou outra organizao), conectado com a modernidade, no pode deixar de
dominar os principais conceitos e mtodos dos sistemas administrativos clicentristas, que so adotados universalmente pelas maiores e
melhores corporaes.
3.2- Programao.
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4.Resumo
Este volume ocupa-se com ferramentas administrativas que, predominantemente, so usadas para identificar, observar e analisar problemas (resultado indesejado ou um desafio a suplantar).
Para fazer isso de forma metdica, o Administrador deve empregar um conjunto de ferramentas administrativas, que, na maioria das
vezes, so essencialmente tcnicas - modos de fazer.
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captulo 1
Brainstorming
1.1- Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a:
A) entender o que uma Ferramenta Administrativa;
B) realizar um Brainstorming.
1.2- Pr-requisitos
Nenhuns.
1.3- Ferramentas administrativas e Brainstorming
Sumrio:
1.3.1- Ferramentas Administrativas:
1.3.1.1 - Ferramentas Administrativas Tradicionais;
1.3.1.2 - Uso das Ferramentas Administrativas;
1.3.2 -.Brainstorming:
1.3.2.1 - O que o Brainstorming?
1.3.2.2 - Onde se aplica o Brainstorming?
1.3.2.3 - Como se usa o Brainstorming?
1.3.2.4 - Exemplo de aplicao de Brainstorming;
1.3.2.5 - Algo mais sobre o Brainstorming;
1.4 - Resumo.
1.5 - Veja se sabe responder.
1.3.1- Ferramentas Administrativas
Neste captulo vamos comear o estudo das mais importantes
ferramentas administrativas que o Administrador pode dispor. As ferramentas administrativas so essencialmente tcnicas para a gesto
da empresa e para solucionar problemas administrativos geralmente ligados ao fraco desempenho de processos.
Devemos estar atentos para algumas coisas muito importantes:
1. No basta conhecer a ferramenta. preciso saber discernir
onde e quando us-la. Podemos saber usar um martelo e uma serra
mas tambm devemos saber onde e quando usar um martelo e
onde e quando usar uma serra;
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2. Segundo Deming, 94% de todos os problemas administrativos devem-se a causas comuns que podem ser atribudas a processos, aos mtodos; e apenas 6% podem ser atribudas aos operrios.
Ishikawa afirma algo do mesmo nvel: 65% a 80% dos problemas que
afetam uma empresa so de responsabilidade da gerncia, isto ,
no so de responsabilidade dos operrios;
3. O uso de ferramentas administrativas dissociado de uma cultura adequada no costuma trazer resultados duradouros. Isso j foi
estudado no volume anterior quando abordamos Sashkin e Kiser. Estes autores so enfticos ao afirmar:
A maior importncia das ferramentas, entretanto, que elas
ensinam duas lies importantes, porm sutis.
Primeiro, elas ensinam o significado de variabilidade, que se
encontra no mago da Administrao da Qualidade Total. Usar
a Qualidade total para buscar a melhoria contnua exige que
as pessoas compreendam as causas dos problemas: a variao no controlada.
Segundo: aprendendo a usar as ferramentas da Qualidade
Total, as pessoas aprendem a controlar a variabilidade, e o
controle da variao o caminho tcnico para a Qualidade
Total.
A administrao da Qualidade Total funciona quando as pessoas usam as ferramentas estatsticas e as tcnicas
comportamentais bsicas para manipular ou coletar dados a
fim de analisar e resolver problemas. As pessoas no fazem
isso por um interesse abstrato em estatstica ou resoluo de
problemas. Fazem porque esta a nica forma de atender
e exceder os desejos e as necessidades dos clientes.
Mas nada disto pode acontecer sem o apoio da cultura
organizacional.
1.3.1.1- Ferramentas Administrativas
Tradicionais
Os Crculos de Qualidade e o TQC Total Quality Control, desde o seu incio fizeram uso de algumas ferramentas administrativas
especficas. [Ver Figura 1]. So as chamadas 7 ferramentas tradicionais:
1. Folha de Verificao;
2. Diagrama de Pareto;
3. Estratificao;
4. Diagrama de Causa-Efeito;
5. Histograma;
6. Diagrama de Disperso;
7. Carta de Controle.
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1.3.2 - Brainstorming
1.3.2.1- O que o Brainstorming?
O Brainstorming uma ferramenta associada criatividade e ,
por isso, preponderantemente usada na fase de Planejamento (na busca
de solues). O mtodo Brainstorming foi inventado por Alex F. Osborn
em 1939 quando ele presidia, poca, uma importante agncia de
propaganda.
1.3.2.2 - Onde se pode aplicar o Brainstorming?
O Brainstorming usado para que um grupo de pessoas crie o
maior nmero de idias acerca de um tema previamente selecionado.
O seu nome deriva de Brain = mente e Storming = tempestade, que
se pode traduzir como: Tempestade Cerebral.
tambm usada para identificar problemas - no questionamento
de causas - ou para se fazer a anlise da relao causa-efeito.
1.3.2.3 - Como se usa o Brainstorming?
H muitos modelos de Brainstorming. O que apresentamos a
seguir um dos que proporciona melhores resultados.
Um Brainstorming realizado em 6 etapas bsicas, a saber:
Primeira Etapa:
Constituir a equipe
A equipe deve ser definida. Geralmente participam os membros
do setor que busca resolver o problema. Eventualmente, pessoas criativas de outros setores da empresa, podem ser convocadas.
Os participantes devem estar reunidos em torno de uma mesa e
devem indicar uma pessoa para secretariar [Facilitador] a reunio,
isto : anotar as idias que cada membro vai ditando.
Segunda Etapa:
Definir Foco e Enfoque
O Foco o tema principal o assunto. Geralmente est associado a um resultado indesejvel (Problema) ou a um desafio que se
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Poucos produtos;
Processos no definidos;
Pessoal no treinado;
Ningum sabe o que deve fazer;
Todo mundo faz de tudo ao mesmo tempo;
Cargos no definidos;
Postos de trabalho mal definidos;
Falta de marketing;
No sabemos para onde vamos;
No sabemos o que nossos clientes querem;
Nossos produtos so baratos;
Nossos custos so altos;
Incapacidade de atender a toda a demanda;
Baixa capacidade de produo;
Baixa produtividade...
...
Enfim, de 50 a 100 idias podem ser geradas sobre a questo.
Cada um dos presentes emite N idias, aproveitando ganchos das
idias emitidas por outros. Por mais disparatada que a idia possa
parecer, no dever sofrer crtica pelo menos nesta etapa.
Quando a emisso de idias comea a rarear, quando aparentemente ningum tem mais idias para apresentar, o Facilitador formula
a questo e l todas as idias emitidas, de forma a estimular a
criatividade.
Acabada esta fase passa-se terceira Etapa, onde se elabora a Crtica.
Na etapa da Crtica riscam-se as idias que no contribuem para
o foco, restando um conjunto de idias que podem explicar a causa
das receitas insuficientes. Por exemplo:
Poucos produtos;
Processos no definidos;
Todo mundo faz de tudo ao mesmo tempo;
Cargos no definidos;
Postos de trabalho mal definidos;
Falta de marketing;
Nossos produtos so baratos;
Incapacidade de atender a toda a demanda.
Aps esta crtica o grupo passa para a quarta Etapa, objetivando
agrupar as idias dentro de alguma temtica. No h um padro
definido quanto s temticas: a anlise das idias selecionadas tende
a gerar agrupamentos homogneos de idias. Por exemplo:
*Referente a Processos:
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Processos no definidos;
Todo mundo faz de tudo ao mesmo tempo;
Incapacidade de atender a toda a demanda.
*Referente a Pessoal:
Cargos no definidos;
Postos de trabalho mal definidos.
*Referente a produtos:
Poucos produtos;
Nossos produtos so baratos;
Falta de Marketing.
Aps o agrupamento, se houver evidncias muito fortes, seleciona-se o melhor grupo, ou deixam-se todas as idias potenciais
para responder questo explicitada pelo foco.
1.3.2.5 - Algo mais sobre o Brainstorming1
(...) O brainstorming funciona muito bem em problemas simples,
se usado adequadamente e se, para as primeiras tentativas, se
escolherem pessoas reconhecidas por sua capacidade de ter idias
com aprecivel facilidade.
QUE TIPO DE PROBLEMA SE PRESTA
A TEMPESTADE CEREBRAL?
Quer imaginar um novo produto, rejuvenescer um antigo, simplificar um processo de produo, inventar meios de aumentar lucro
ou apenas, melhorar a embalagem, a distribuio, as vendas ou as
relaes humanas entre os funcionrios ou com os acionistas? Se
tem algum problema desse tipo, uma sesso de tempestade cerebral
muitas vezes lhe proporcionar as desejadas respostas.
Que uma sesso de tempestade cerebral? Bem, primeira
vez parece uma reunio comum. H um grupo de pessoas e um encarregado de presid-lo: E a termina toda semelhana com uma reunio comum. Se voc j tentou a tempestade cerebral e no conseguiu faz-la funcionar, provvel que voc e os seus se tenham
encontrado numa situao familiar e, pela simples fora, do hbito,
hajam feito uma reunio comum.
As regras da tempestade cerebral so quase exatamente
opostas s de uma reunio comum, e assim tambm acontece com a
atmosfera que a cerca. Numa reunio todos comeam com a esperana de que voc seja calmo e lgico o que no se d nas tempestades cerebrais.
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BRAINSTORMING
Brain + Storming * Tempestade cerebral
Alex Osborn (1939)
O QUE ? * Uma ferramenta usada para elevar o nvel de
criatividade da equipe
ONDE SE APLICA? Preponderantemente usada na fase de
planejamento (busca de solues). Tambm pode ser usada para identificar problemas (questionamento de causas)
Etapa 1
COMO SE USA?
6 etapas:
Constituio da Equipe
Definio da equipe;
Convocao de pessoas criativas;
Escolha do Facilitador.
Equipe reunida em torno de uma mesa;
Facilitador com lpis e papel na mo.
Etapa 2
Tema principal
- Frias
Etapa 3
Gerao de idias
* Importa a quantidade de idias;
* Todas as idias so anotadas pelo facilitador;
* Idias emitidas sem censura / autocensura;
* Periodicamente o Facilitador faz a leitura de todas as idias
apontadas.
* Quando as idias comeam a escassear (10 a 20 minutos)
passa-se para a etapa seguinte
Etapa 4
Crtica
Objetiva-se a qualidade das idias.
Idias mal entendidas podem ser explicitadas /completadas
* Primeira triagem crtica: A idia est voltada para o Foco do
problema?
* Segunda triagem crtica: A idia potencialmente aplicvel?
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Etapa 5 Agrupamento
Seleo/agrupamento de idias por:
* parentesco
* tema
* causa ou efeito
Etapa 6 CONCLUSO
Escolha das melhores idias - que, combinadas ou isoladamente atendem questo proposta no FOCO.
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captulo 2
TNG -Tcnica Nominal de Grupo
2.1- Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a:
a) - dizer o que a TNG;
b) - mostrar onde ou em que situaes se aplica a TNG;
c) - demonstrar como se usa a TNG;
d) - ilustrar com um exemplo uma aplicao de TNG;
e) - aplicar a TNG.
2.2- Pr-requisitos
Captulo 1.
2.3- TNG -Tcnica Nominal de Grupo
Sumrio:
2.3.1 - O que a TNG?
2.3.2 - Onde se aplica a TNG?
2.3.3 - Como se usa a TNG?
2.3.4 - Exemplo de TNG.
2.3.5 - Algo mais sobre TNG.
2.4 - Resumo.
2.5 - Veja se sabe responder.
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Passo 3:
Escrever e enumerar as alternativas num quadro.
Adota-se um flip-chart, um quadro negro ou semelhante, de forma que todas as alternativas sejam conhecidas por todos os presentes. Cada alternativa recebe um nmero seqencial. Exemplos:
01 - Marcel;
02 - Joo;
03 - Carlos;
04 - Ldia;
05 - Srgio;
06 - Bonilha;
Ou, no caso de outro tipo de escolha:
01 - baixa produtividade;
02 - pessoal mal treinado;
03 - no respeita cronograma;
04 - excesso de acidentes com pessoal;
05 - baixa qualidade do produto;
06 - excesso de refugo;
07 - desperdcio;
08 - horas paradas.
Passo 4:
Explicitar as alternativas.
Para cada alternativa, deve-se traduzir o seu contedo, de forma que todos saibam corretamente o que quer dizer a alternativa expressa.
Passo 5:
Papel para votao.
Cada participante recebe um pequeno papel (preferencialmente
de formato e cor iguais), onde escrever a seqncia de alternativas
do seu agrado, em ordem decrescente de preferncia. Geralmente
so pedidas de 3 a 5 alternativas. O nmero de alternativas solicitadas deve ser entre 50 a 70% das opes. Nos exemplos dados acima, o primeiro, para escolha de gerente, contava com 6 alternativas e
o segundo, referente a causa de problema na produo, conta com 8
alternativas. Seria adequado pedir, para o primeiro caso, 3 a 4 nomes
e, para o segundo caso, 4 a 5 causas.
Passo 6:
Definio da Escala de Pontos.
Para cada alternativa so atribudos pontos referentes posi31
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Passo 2:
Listar todas as alternativas existentes.
- J sabemos os nomes de alguns tcnicos disponveis e que
gostariam de contriburem para o sucesso do nosso clube. Peo ao
Sr. Presidente que enumere todas as alternativas que temos.
- As alternativas que atualmente dispomos so: Toninho
Malvadeza, tcnico excelente e, por coincidncia meu genro; Tio;
Torquato, que j trabalhou para ns duas temporadas atrs e nos deu
um ttulo; Folha Branca; Rei; Navalha, que tambm j foi nosso tcnico e Eurpedes, um jovem que desponta e no qual acredito.
- Muito bem!
Passo 3:
Escrever e enumerar as alternativas num quadro.
- Bem, senhores: vamos agora listar e enumerar as alternativas
que dispomos no nosso flip-chart.
(O facilitador listou e ordenou as opes que o Clube tinha).
Passo 4:
Explicitar as alternativas.
Para cada alternativa, deve-se traduzir o seu contedo,
- Senhores: neste passo eu deveria explicitar o que cada alternativa significa. Mas bvio que, neste caso, no precisamos fazer
isso, dada a sua simplicidade. Cada um j conhece os pontos positivos e negativos de cada nome.
Passo 5:
Papel para votao.
- Cada um dos senhores vai receber agora uma folha de papel.
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Passo 7:
Anotar indicaes.
Para tal, abre cada indicao e anota no quadro os pontos que
cada alternativa recebeu.
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A anotao muito facilitada se, para cada uma delas, se atribuir um smbolo diferente.
O primeiro papel aberto tinha a lista:
Toninho Malvadeza
Torquato
Folha Branca
Eurpedes
A essa lista se atribuiu o smbolo de um quadrado.
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Passo 8:
Contagem da pontuao obtida
Uma vez apontadas as escolhas, deve-se proceder contagem
dos pontos. Para tal, para cada alternativa, basta multiplicar a quantidade de smbolos contidos na coluna pelos pontos de cada coluna.
Por exemplo, para a alternativa Toninho Malvadeza temos o seguinte:
1 smbolo x 5
= 5 pontos
3 smbolos x 3
= 9 pontos
1 smbolo x 1
= 1 ponto
Total
= 15 pontos
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2.4- Resumo
A TNG uma ferramenta para escolhas de alternativas e deve
ser adequadamente aplicada. Escolhas no livres, sob presso tendem a gerar resultados pouco racionais. Mais importante do que a
autoridade de algum a sobrevivncia da organizao.
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TNG
Tcnica Nominal de Grupo
1.__O QUE ?
2.__ONDE SE APLICA?
3.__COMO SE APLICA?
Em 8 etapas:
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-2
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captulo 3
Folha de Verificao
3.1- Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a:
a) - dizer o que uma Folha de Verificao;
b) - mostrar onde ou em que situaes se aplica a Folha de
Verificao;
c) - demonstrar como se faz uma Folha de Verificao;
d) - ilustrar com um exemplo uma aplicao de Folha de
Verificao;
e) - aplicar a Folha de Verificao;
3.2- Pr-requisitos
Captulo 2.
3.3- Folha de Verificao
Sumrio:
3.3.1 - O que a Folha de Verificao?
3.3.2 - Onde se aplica a Folha de Verificao?
3.3.3 - Como se faz uma Folha de Verificao?
3.3.4 - Exemplo de Folha de Verificao.
3.4 - Resumo.
3.5 - Veja se sabe responder.
Esses dados podero ser submetidos a uma anlise sob diferentes prismas? isto : podero ser estratificados?1
Como os dados sero registrados? Como ser o mdulo, o croquis da Folha de verificao? inteligvel? O Operador entender
facilmente a Folha de Verificao?
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Figura 1: Exemplo de folha de verificao. Verificar que a sua construo de tal modo que permite respostas para vrias perguntas:
__Qual a parte mais atingida do corpo? __Qual a turma que provocou
mais acidentes?__Em que perodo? [Fonte: Fundao Christiano
Ottoni].
3.4- Resumo
Embora parea simples de projetar, a Folha de Verificao
exige um planejamento adequado. A Folha de Verificao uma ferramenta administrativa muito simples e destina-se a receber apontamentos que mostram a freqncia de certos eventos. Basicamente
uma Folha de Verificao__tambm conhecida por Lista de Verificao, Planilha de Ocorrncias, Folha de Recolhimento de Dados ou
semelhante __ usada para coletar dados pertinentes a um processo
ou problema.
3.5- Veja se sabe responder
Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes:
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Folha de Verificao
Outros nomes: Lista de Verificao; Planilha de Ocorrncias ou Folha
de Recolhimento de Dados.
O que ? uma ferramenta administrativa destinada a receber
apontamentos que mostram a freqncia de certos eventos.
Onde se usa? Especialmente na coleta de dados quando se est
observando um problema.
Como se elabora? Um planejamento adequado para elaborar uma
Folha de verificao requer que se faa a seguinte pergunta:
Os dados solicitados por esta Folha de Verificao sero
suficientes para dar respostas para as questes que queremos saber?
Contm, pelo menos, os seguintes elementos:
a) Ttulo :Explos.: Acidentes de Trabalho, Atrasos de Funcionrios, Reclamaes de Clientes por produto;
b) Perodo de Observao para indicar o incio e o trmino
das observaes;
c) Eventos a serem controlados indicando que tipos de
eventos a Folha de Verificao controla.
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captulo 4
GUT_Gravidade, Urgncia e Tendncia
4.1- Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a:
a) dizer o que a GUT;
b) mostrar onde ou em que situaes se aplica a GUT;
c) demonstrar como se usa a GUT;
d) ilustrar com um exemplo uma aplicao de GUT;
e) aplicar a GUT.
4.2- Pr-requisitos
Captulo 3.
4.3 GUT
Sumrio:
4.3.1 O que a GUT?
4.3.2 Onde se aplica a GUT?
4.3.3 Como se usa a GUT?
4.3.4 Exemplo de GUT
4.3.5 Algo mais sobre GUT.
4.4 Resumo.
4.5 Veja se sabe responder.
4.3.1- O que a GUT?
A GUT uma ferramenta usada para definir prioridades dadas diversas alternativas de ao. Esta ferramenta responde racionalmente s questes: O que devemos fazer primeiro? Por onde devemos comear?
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Recomenda-se que, nas colunas Gravidade, Urgncia e Tendncia no se faa a pontuao mas tambm se faa uma justificao de tal pontuao. Ao se atuar desta forma fica bem claro a atribuio da nota.
54
Fazer backup;
Ampliar rede;
4.4-Resumo
Se no nos gutizarmos adequadamente, nossas atividades
sero orientadas geralmente pela URGNCIA delas__ e isso pode
constituir uma grave falha de planejamento. Esta ferramenta possibilita que seu usurio forme uma viso ampla do que precisa realizar,
daquilo que precisa fazer e oriente a sua ao.
Qualquer pessoa no pode nunca fazer tudo aquilo que quer
fazer. Portanto, ela deve escolher aquilo que pode fazer. Um meio
usando o mtodo GUT. Se no aplicar o mtodo GUT ou outro semelhante ou equivalente, essa pessoa ser conduzida pelo turbilho
dos afazeres.
H um ditado que deve ser lembrado__ e esta ocasio me
parece propcia. Diz ele: Planeje a reviso do seu carro antes que ele
55
o faa por voc. Voc sabe que seu carro mais dia menos dia vai
parar e lhe trazer o incmodo de tal parada. Resta saber se ele vai
parar quando voc deseja e quer ou quando o carro estabelecer.
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GUT
GRAVIDADE URGNCIA - TENDNCIA
1. O QUE ?
Ferramenta usada para definir prioridades dadas diversas alternativas
de ao.
Esta ferramenta responde racionalmente s questes:
O que devemos fazer primeiro?
Por onde devemos comear?
Para responder a tais questes a ferramenta GUT leva em considerao a:
Gravidade;
Urgncia do evento;
Tendncia.
2. ONDE SE APLICA?
Sempre que precisamos priorizar aes dentre um leque de algumas
que dispomos.
O objetivo desta ferramenta ordenar a importncia das aes a tomar,
pela sua GRAVIDADE,
pela sua URGNCIA e
pela sua TENDNCIA
de forma a, racionalmente, definir a seqncia da realizao de aes.
3. COMO SE APLICA?
A tcnica consiste em listar uma srie de atividades a realizar e
atribuir os graus quanto a gravidade, urgncia e tendncia.
Esta ferramenta pode ser aplicada individualmente, mas o resultado
melhor quando um grupo de pessoas a executa, j que haver um
aprimoramento nos valores GUT, que devem ser obtidos por consenso.
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captulo 5
Matriz de priorizao
5.1- Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a:
a) dizer o que a Matriz de Priorizao;
b) mostrar onde ou em que situaes se aplica a Matriz de
Priorizao;
c) demonstrar como se faz uma Matriz de Priorizao;
d) ilustrar com um exemplo uma aplicao de Matriz de Priorizao;
e) aplicar a Matriz de Priorizao.
5.2- Pr-requisitos
Captulo 4.
5.3- Matriz de Priorizao
Sumrio:
5.3.1 O que a Matriz de Priorizao?
5.3.2 Onde se aplica a Matriz de Priorizao?
5.3.3 Como se faz uma Matriz de Priorizao?
5.3.4 Exemplo de Matriz de Priorizao.
5.3.5 Algo mais sobre Matriz de Priorizao.
5.4 Resumo.
5.5 Veja se sabe responder.
um maior rigor a esta ferramenta, quando cotejada com TNG ou mesmo a GUT.
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Passo 3:
Definir a frmula de comparao
Passo 4:
Comparar e pontuar
Neste passo feita a comparao do elemento linha com o
elemento de cada coluna1, considerando-se a contribuio para o
foco.
Ao efetuar a comparao adota-se o texto da comparao e
o valor correspondente em pontos:
61
Texto da comparao
Pontos
Significativamente mais
10
Mais
Igualmente
Menos
0,2
Significativamente menos
0,1
Precisamos otimizar o processo como um todo, e para tal, devemos otimizar todos os sub-processos. Devemos comear pelo mais
importante.
Qual , dos sub-processos acima, o sub-processo mais importante?
Mais importante para qu?
A resposta a esta pergunta d o foco do problema.
Suponhamos que o foco seja: manter consumidores.
Vamos seguir os passos deste mtodo:
Passo 1:
Definir corretamente o foco.
Foco = Manter clientes.
Passo 2:
Desenhar matriz de Priorizao.
63
Significativamente mais
Mais
Igualmente
Menos
Significativamente menos
Passo 4:
Comparar e pontuar.
Comparar significa fazer a pergunta at se encontrar uma
resposta afirmativa. Uma vez obtida a resposta afirmativa escrevese na clula (que o cruzamento da linha com a coluna) os pontos
correspondentes.
Por exemplo, podemos fazer no mximo at 5 perguntas, todas da mesma forma, variando o texto de Comparao.
Ao compararmos o sub-processo Recepo com o sub-processo Negociao, faramos as seguintes perguntas:
Esta alternativa [ Re=Recepo]
[significativamente mais importante]
do que a alternativa [Ne=Negociao]
para [ manter consumidores] ?
Se for, marque 10 pontos na clula e v para uma nova comparao da mesma linha com outra coluna.
Esta alternativa [ Re=Recepo]
[mais importante]
do que a alternativa [Ne=Negociao]
para [ manter consumidores] ?
64
Se for, marque 5 pontos na clula e v para uma nova comparao da mesma linha com outra coluna.
Esta alternativa [ Re=Recepo]
[igualmente to importante]
quanto a alternativa [Ne=Negociao]
para [ manter consumidores] ?
Se for, marque 1 ponto na clula e v para uma nova comparao da mesma linha com outra coluna.
Esta alternativa [ Re=Recepo]
[menos importante]
do que a alternativa [Ne=Negociao]
para [ manter consumidores] ?
Se for, marque 0,2 pontos na clula e v para uma nova comparao da mesma linha com outra coluna.
Esta alternativa [ Re=Recepo]
[significativamente menos importante]
do que a alternativa [Ne=Negociao]
para [ manter consumidores] ?
Se for, marque 0,1 ponto na clula e v para uma nova comparao da mesma linha com outra coluna.
Os valores que devemos colocar dentro de cada clula representam o resultado da comparao.
Texto da comparao
Pontos
Significativamente mais
10
Mais
Igualmente
Menos
0,2
Significativamente menos
Admitindo-se que
0,1
65
Ateno: Deve-se inicialmente proceder comparao apenas dos elementos situados acima da diagonal.
Admita-se que o processo de comparao tenha produzido
os seguintes resultados na parte superior da matriz:
67
Passo 5:
Clculo da pontuao obtida.
Uma vez construda e pontuada a matriz, devemos proceder
contagem dos pontos em cada linha. Neste nosso exemplo, podemos
verificar que o processo mais importante para o foco (manter consumidores) o processo Ex= Execuo.
Com efeito o processo Ex-Execuo obteve 47 pontos, sendo
seguido do processo Pr-Preparao com 41. Desta forma, deve-se
comear por otimizar estes processos que, comparados com os demais, so os mais importantes.
69
MATRIZ DE PRIORIZAO
O QUE ?
*Ferramenta para priorizar alternativas ou fazer escolhas com
critrio mais rigoroso.
ONDE SE APLICA?
*Definir a mais alguma coisa, entre diversas opes, porquanto trata-se de uma tabela que permite a comparao de uma alternativa com todas as outras.
*Definir a importncia relativa de elementos.
COMO SE USA?
Passo 1:
Definir corretamente o foco.
Passo 2:
Desenhar matriz de Priorizao.
Colocar os elementos a serem comparados numa matriz N x N.
71
Passo 3:
Definir a frmula de comparao.
uma frmula do tipo:
Passo 4:
Comparar e pontuar
Neste passo feita a comparao do elemento linha com o
elemento de cada coluna, considerando-se a contribuio para o foco.
Mnemnico: CCC= Compara Com Coluna.
A comparao, inicialmente, deve ser apenas referente parte superior da matriz.
A parte inferior um espelho da parte superior, porm com
valores inversos.
72
Passo 5:
Clculo da pontuao obtida
Neste passo final somam-se, para cada linha, os pontos obtidos.
Elege-se, como sendo o mais importante o elemento que
obteve o maior nmero de pontos.
73
captulo 6
Matriz trade-off
6.1- Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a
aplicar uma matriz trade-off.
6.2- Pr-requisitos
Captulo 5.
6.3- Matriz trade-off
Sumrio:
6.3.1__ Matriz trade-off__O que ?
6.3.2__ Matriz trade-off__ Como se aplica?
6.3.3__Interpretao dos resultados.
6.4__Resumo.
6.5__Veja se sabe responder.
6.3.1- Matriz trade-off O que ?
Na rea administrativa a expresso trade-off est associada
a inmeros conceitos, quase todos eles significando uma troca: voc
tem uma coisa ou outra. Por exemplo: voc tem preo baixo ou qualidade. Com o advento de novas tcnicas administrativas muitos tradeoff deixaram de ter sentido, porquanto possvel ter , em muitos
casos, preo baixo e qualidade. O conceito de trade-off abordado
aqui, est associado percepo de prioridades por outras pessoas.
Neste sentido, GUT, Matriz de Priorizao e Trade-off so ferramentas
que se assemelham pelo resultado que produzem: uma priorizao,
uma indicao do que ou no importante, uma indicao do que
ou no relevante.
A matriz trade-off fora o respondente ou pesquisado a fazer
escolhas: desta forma possibilita saber, em condies conflituosas, o
que o respondente valoriza.
75
Esta matriz pode ser aplicada em muitos setores da empresa. Marketing pode us-la para pesquisar preferncias dos clientes
colocados diante de vrias alternativas; Produo pode us-la para
determinao de equipamentos, etc. Aqui apresentada de forma
geral, como instrumento para definir priorizaes.
6.3.2- Matriz trade-off Como se aplica?
H diversos modos de aplicar uma matriz trade-off. A mais
comum aquela que apresenta uma matriz de possibilidades (alternativas possveis) e solicita ao respondente que faa sua escolha. A
figura 1 ilustra esse modo.
Figura 1: Duas matrizes trade-off contendo um conjunto de possibilidades so apresentadas ao respondente, que faz suas escolhas. A
primeira matriz refere-se a preo x prazo; a segunda a preo x qualidade.
No caso ilustrado pela figura 1, foram oferecidas ao
respondente um conjunto de possibilidades quanto a preo x prazo. O
respondente tem ao seu dispor um conjunto de possibilidades que vo
desde pagar R$110, por um milheiro para ter a entrega em 2 dias ou
pagar simplesmente R$100, para um prazo de entrega em 5 dias. Na
segunda matriz, preo x qualidade, o respondente deve optar entre
76
77
78
Figura 5: Planilha trade-off para comparao de todos os sub-processos entre si. Observar que a planilha constituda de forma a evitar a
duplicao de comparaes.
79
81
R2
Figura 8: Clculo das mdias (da primeira coluna) das respostas dadas por diversos respondentes.
82
83
Uma vez tendo-se feito a pesquisa trade-off necessrio interpretar os resultados. Isso visto na seo seguinte.
6.3.3- Interpretao dos resultados
A pesquisa trade-off pode ser feita por meio de questionrios
ouvindo inmeros repondentes (e esta a vantagem que a trade-off
tem sobre a Matriz de Priorizao). Os dados coletados so processados. De acordo com o modelo empregado na pesquisa (matriz ou
planilha), o processo da interpretao dos resultados diferente.
6.3 3.1- Interpretao da matriz trade-off
Uma matriz trade-off para anlise tem o aspecto ilustrado na
figura 10 (que reproduz, praticamente, a figura 4).
Figura 10: Matriz trade-off com valores mdios. O valor menor indica
a preferncia do respondente (lembrar que o nmero 1 colocado na
primeira opo). No exemplo, o menor valor 1,6 e a clula corresponde
ao menor prazo (dois dias) e ao maior preo (R$110), significando
que os respondentes, em mdia privilegiam o prazo estando dispostos a pagar por isso.
Nas matrizes trade-off, menores valores mdios indicam as
preferncias dos respondentes.
6.3.3.2- Interpretao da planilha trade-off
A planilha trade-off, para ser interpretada requer o uso da Matriz
de Priorizao. Para tal, necessrio construir uma Matriz de
Priorizao (objeto do captulo anterior) e interpretar a comparao
segundo a escala da figura 11, que leva em considerao a relao
mostrada na figura 9.
84
87
captulo 7
Diagrama de Pareto
7.1- Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a:
a)__dizer o que o Diagrama de Pareto ;
b)__mostrar onde ou em que situaes se aplica o Diagrama de
Pareto ;
c)__demonstrar como se faz um Diagrama de Pareto ;
d)__ilustrar com um exemplo uma aplicao do Diagrama de Pareto;
e)__aplicar o Diagrama de Pareto.
7.2- Pr-requisitos
Captulo 6.
7.3- Diagrama de Pareto
Sumrio:
7.3.1__O que o Diagrama de Pareto?
7.3.2__Onde se aplica o Diagrama de Pareto?
7.3.3__Curva ABC pelo Diagrama de Pareto.
7.3.4__Estratificao pelo Diagrama de Pareto.
7.4__Resumo.
7.5__Veja se sabe responder e fazer.
89
90
92
Figura.1
93
Passo 5: Partindo do canto superior do retngulo correspondente ao primeiro retngulo, e sempre tendo por referncia o prolongamento do lado direito das demais colunas, desenha-se a linha de percentagem acumulada.
94
Observar que pela regra 20/80 de Pareto, a uma pequena percentagem de itens (20%) corresponde um grande efeito (80%). Desta
feita, o item IMQ (Inadequao mensalidade qualidade) corresponde
classe A__ o mais importante.
Extrada a classe A (os primeiros 20% dos itens) sobram as
classes B e C, para os demais 80% dos itens.
Os itens compreendidos entre 20% e 50% (no caso acima:
MII (material instrucional insatisfatrio) e EI (estacionamento insuficiente) correspondem classe B.
Os demais itens itens (50% de todos os itens) correspondem
classe C.
A figura seguinte ilustra um exemplo de estratificao, partindo de dados coletados pela folha de verificao1. Inicialmente foram
feitos 3 diagramas de Pareto (diagramas A, B e C), considerando a
parte atingida do corpo, a turma e o horrio. Nos diagramas A e C
observaram-se casos relevantes: no diagrama A, grande nmero de
acidentes acontece nas mos e no diagrama C, aponta o turno da
noite.
Fazendo-se os diagramas de Pareto referentes a acidentes
nas mos (diagramas D e E) e no turno da noite (diagramas F e G),
consta-se, novamente, relevncia para acidentes com as mos no
turno da noite (diagramas E e F).
Fazendo-se novo diagrama de Pareto (diagrama H), constatase que no h turma que se destaque.
Esta estratificao possibilita afirmar que, independentemente da turma (diagrama de Pareto H), h um grande nmero de acidentes nas mos (digrama E) no turno da noite (digrama F). O problema
est colocado para ser investigado: O que causa acidentes, predominantemente nas mos, no turno da noite, em qualquer turma?
96
7.4- Resumo
O diagrama de Pareto indica as distribuies de elementos
pertencentes a determinadas categorias, dentro de uma populao.
Em geral, poucos elementos correspondem s maiores propores
do valor total, configurando a regra de Pareto: 20-80.
Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder s seguintes questes:
1. O que um Diagrama de Pareto?
2. Onde se aplica o Diagrama de Pareto?
3. Como se faz um Diagrama de Pareto?
4. D um exemplo de Diagrama de Pareto, aplicando a algum aspecto da sua vida pessoal ou profissional.
Veja, tambm, se sabe fazer um diagrama de Pareto utilizando os
dados abaixo.
Um Supermercado deseja classificar seus vinte produtos, mostrados na tabela.
Dois critrios so relevantes:
97
98
DIAGRAMA DE PARETO
(ou Curva ABC)
O QUE ?
* uma ferramenta grfica que dispe os dados em colunas considerando a sua freqncia.
ONDE SE APLICA?
* uma tcnica usada para:
selecionar os itens mais importantes de uma srie (classificao A, B, C);
estratificar de dados, isto , dividir um conjunto de
dados em partes segundo dado critrio.
COMO SE USA?
* ordena-se os dados, decrescentemente, por freqncia considerando as classes conforme os percentuais abaixo:
99
captulo 8
ndice de Nihans
8.1- Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a:
a)- dizer o que o ndice de Nihans;
b)- mostrar onde ou em que situaes se aplica o ndice de Nihans;
c)- demonstrar como se calcula o ndice de Nihans;
d)- ilustrar com um exemplo uma aplicao do ndice de Nihans;
e)- aplicar o ndice de Nihans.
8.2- Pr-requisitos
Captulo 7.
8.3- ndice de Nihans
Sumrio:
8.3.1__O que o ndice de Nihans?
8.3.2__Onde se aplica o ndice de Nihans?
8.3.3__Como se calcula o ndice de Nihans?
8.3.4__Exemplo de clculo de ndice de Nihans.
8.3.5__O uso do Contradomnio no clculo do ndice de Nihans.
8.4__Resumo.
8.5__Veja se sabe fazer.
8.3.1- O que o ndice de Nihans?
O ndice de Nihans um classificador de elementos, capaz de
dividir um conjunto de elementos numricos em diversos subconjuntos.
Agradeo ao amigo e Prof. Jan Puchala pela informao relevante que prestou
sobre este assunto.
102
Classe A= 9,8 e 7
Classe B= 6 e 5
Classe C = 4 e 2
O ndice de Nihans d uma coerncia e harmonia aos grupos
escolhidos.
103
Classe A= 2 primeiros
Classe B= 2 seguintes
Classe C= 9 ltimos
Uma vez determinados os elementos da Classe A, com o ndice de Nihans igual a NA= 94,17, aplicaremos aos elementos restantes o ndice de Nihans, N Esse ndice o resultado de 10185 a dividir
B
por 230, o que d 44,28.
104
105
A primeira coluna contm as variveis (N) que pretendemos separar por classes; a coluna Contr contm o contradomnio da varivel N
em relao aos demais itens. O contradomnio gerado um nmero
compreendido entre 0,0 e 100,0.
Esse contradomnio obtido do seguinte modo:
) / (mximo
mnimo
)] . 100
Contr = [( N - mnimo
i
i
(LISTA)
(LISTA)
(LISTA)
onde:
Lista representa o conjunto das variveis N .
i
Por exemplo, o contradomnio para a terceira varivel N=40 calculado desta forma:
Contr3= [(40 (-17)) / (45 (-17))] . 100
Contr3= [(57) / (62) ] . 100 = 91,94
Isto significa que a varivel N3 numa escala de 0,0 a 100, onde
,
o 0,0 atribudo menor varivel (N 19= -17) e 100 atribudo maior
varivel (N1= 45) ocupa a posio 91,94.
Aplicando-se Nihans sobre o contradomnio, no exemplo acima, obtivemos facilmente a Classe A da srie de variveis. Constituem Classe A todas as variveis cujo contradomnio igual ou superior
a 68,95.
Podemos obter diretamente a Classe W (piores elementos da
lista de variveis) fazendo uso do contradomnio invertido, representado por Contr . Neste caso:
W
Contr = [( N - mximo
Wi
) / (mximo
(LISTA)
mnimo
(LISTA)
)] . 100.
(LISTA)
Por exemplo, o contradomnio para a terceira varivel N=40 calculado desta forma:
Contr = [(40 (45)) / (45 (-17))] . -100
W3
Contr = [(-5) / (62) ] . -100 = 8,06
W3
106
8.4-Resumo
Determinar ou especificar a subdiviso de subconjuntos de
um dado conjunto de dados, de forma coerente e harmnica no
uma tarefa fcil nem deixa de ser sujeita a crticas se no houver um
mtodo eficaz. O ndice de Nihans possibilita tal especificao.
107
108
NDICE DE NIHANS
O QUE ?
*classificador de elementos, capaz de dividir um conjunto de elementos numricos em diversos subconjuntos.
ONDE SE APLICA?
*Na diviso de uma populao em classes ABC, ou outra quantidade qualquer de classes como ABCDEF.
COMO SE USA?
*O ndice de Nihans calculado pela seguinte frmula:
N= S x2 / S x
N= S x2 / S x
= 201 / 29 = 6,93
111
112
captulo 9
Diagrama de disperso (correlao)
9.1- Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a:
a) construir e interpretar um diagrama de disperso;
b) calcular o ndice de correlao de Pearson para variveis
contnuas.
9.2- Pr-requisitos
Captulo 8.
9.3- Correlao entre duas variveis
Sumrio:
9.3.1__Diagrama de Disperso
9.3.2__Teoria da Correlao e Regresso
9.3.2.1__Correlao Simples.
9.3.2.2__Correlao Parcial ou Mltipla.
9.3.2.3__Correlao de Pearson.
9.3.3__Clculo da correlao entre duas variveis.
9.3.4__Interpretao dos resultados.
9.4__Resumo.
9.5__Veja se sabe fazer.
9.3.1- Diagrama de Disperso
O diagrama de disperso um mapa que mostra a associao
entre duas variveis, permitindo extrair o grau de associao entre
elas. O diagrama de disperso utilizado para estudar a possvel
relao entre duas variveis. O diagrama de disperso usado para
se verificar uma possvel relao de causa e efeito. Isto no prova que
uma varivel afeta a outra, mas torna claro se uma relao existe e
em que intensidade.
113
O diagrama de disperso construdo de forma que o eixo horizontal (eixo x) represente os valores medidos de uma varivel e o
eixo vertical (eixo y) represente as medies da segunda varivel.
Admita-se, como exemplo, que um indivduo, fazendo uma viagem, anote a velocidade mdia do veculo e os quilmetros percorridos por litro de gasolina. Os dados coletados podem ser anotados
como mostra a figura 1.
114
Figura 2: Pares de dados plotados. Observe-se a tendncia: quanto mais a velocidade do veculo aumenta menos
km/litro o veculo faz.
A tendncia pode ser realada por uma linha de tendncia
como mostra a figura 3.
115
r r .r
12
13 23
=
12.3
(1-r2 )(1-r2 )
13
23
1.23
r2 - 2r r
12
12
13
1r
13
r
23
2
23
117
r XY =
xy
N SXSY
9.3.3- Clculo da correlao entre duas variveis
S x2 / (N-1)
xy
r XY =
r XY =
r XY =
N SXSY
7041,50
25 . 21,99 . 19,99
0,64
119
120
121
9.4- Resumo
O diagrama de disperso utilizado para estudar a possvel
relao entre duas variveis. O diagrama de disperso usado para
se verificar uma possvel relao de causa e efeito. Isto no prova que
uma varivel afeta a outra, mas torna claro se uma relao existe e
em que intensidade.
O diagrama de disperso, bem como os ndices derivados,
como os de correlao, so importantes para se averiguar se duas
variveis possuem alguma correlao de causa-efeito entre si .
122
varveis;
c)__Calcule por meio da planilha Excel a correlao existente
entre as varveis.
123
DIAGRAMA DE DISPERSO
O QUE ?
* O diagrama de disperso um mapa que mostra a associao entre duas variveis permitindo extrair o grau de associao entre
elas.
ONDE
ONDE SE
SE APLICA
APLICA??
* Para estudar a possvel relao entre duas variveis.
COMOSE
SEUSA?
USA?
COMO
Correlao entre duas variveis.
Frmula de Pearson: variveis contnuas
r = xy / ( N sx sy)
XY
r = xy / ( N sx sy)
XY
124
captulo 10
Q de Yule
10.1- Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a:
A)
calcular a possvel correlao entre duas variveis
dicotmicas;
B)
interpretar o ndice Q de Yule.
10.2- Pr-requisitos
Captulo 9.
10.3- Q de Yule
Sumrio:
10.3.1__O que o Q de Yule?
10.3.2__Como utilizado o Q de Yule?
10.4__Resumo.
10.5__Veja se sabe fazer.
10.3.1- O que o Q de Yule?
O Q de Yule um estatstico que permite averiguar, a correlao entre duas variveis dicotomizadas. Uma varivel dicotmica ou
varivel classificatria uma varivel que assume dois valores
descontnuos, como, por exemplo: sexo (M/F) ou scio (Sim/No).
O clculo do Q de Yule, a ttulo de exemplo, mostrado a
seguir, com base em Davis (1976: 52-70).
Suponha-se que se pretende averiguar se a estratgia de longo prazo contribui para o sucesso da empresa.
Pode-se pesquisar um conjunto de empresas e dividir tal conjunto em dois grupos (com sucesso / sem sucesso) com base em um
conjunto de indicadores, como lucratividade, liquidez, etc. Depois ve-
125
Figura 1.
Para se obter o valor de Q, segundo Davis (1976:52), deve-se
dispor dos dados conforme a matriz mencionada no quadro da figura
2. O valor de Q obtido da seguinte forma:
126
Figura 3: Conveno para interpretao do resultado obtido, conforme Davis (1976: 70).
Assim, o valor de Q=0,93 indica que h uma associao positiva muito forte entre Sucesso=Sim e Estratgia=Sim. Isto , h uma
associao positiva muito forte entre ter sucesso e ter estratgia.
Figura 4: Observa-se que a relao Q obtida expressa a associao sempre da varivel na PRIMEIRA COLUNA com a varivel
da SEGUNDA LINHA: Neste caso: varivel X=sim e varivel
Y=sim.
O valor Q obtido expressa a relao entre as variveis X e Y,
considerando a coluna esquerda com a segunda linha, conforme mostrado na figura 4, considerando a posio das variveis em tal figura.
No caso, o valor Q obtido corresponde associao existente entre
Varivel X=Sim e Varivel Y=No. Se se alterar a disposio do con127
tedo das clulas, o valor Q obtido expressa a relao entre as variveis X e Y, considerando a coluna esquerda com a segunda linha.
Figura 5: Observa-se que a relao Q obtida expressa a associao sempre da varivel na PRIMEIRA COLUNA com a varivel
da SEGUNDA LINHA. Neste caso: varivel X=sim e varivel
Y=no.
No exemplo procedente, os dados poderiam ter sido dispostos diferentemente, como mostra a figura 6.
Figura 6.
O clculo de Q, neste caso, seria:
Q= (BC - AD) / (BC + AD)
Q= (2. 4 -12.18) / ( 2.4 +12.18 )
Q= ( 8 - 216) / ( 8 + 216)
Q= ( -208 ) / ( 224 )
Q= -0,93
Assim, o valor de Q= -0,93 indica que h uma associao
negativa muito forte entre Sucesso=No e Estratgia=Sim. Isto , h
um associao negativa muito forte entre no ter sucesso tendo estratgia.
O primeiro exemplo fornecido demonstrou, neste caso, portanto, que h uma associao positiva muito forte entre as variveis
128
129
ser igual razo B/D (isto , a razo de X para no-X deve ser a
mesma entre Y e no- Y). Consequentemente A/C=B/D;
Terceiro, para qualquer tabela particular, se D aumentar, o valor de Q
aumentar. [...] Uma correlao negativa da mesma forma [que uma
relao positiva] exceto que (B.C) diminui e (A.D) aumenta quando D
cresce. Notar que o tamanho relativo de (B.C) e (A.D) determina se a
correlao ser positiva ou negativa;
Quarto, Q tem um limite superior de 1,00. Se um produto cruzado
aumentar, o outro ter de diminuir, e se o processo for continuado, o
produto cruzado que diminui alcanar um mnimo de zero, sem poder ir alm; [...]
Quinto e ltimo, Q possui a bela propriedade de ser insensvel multiplicao ou diviso das freqncias de fileiras ou colunas por uma
constante positiva. [...]
Tendo examinado cinco propriedades tcnicas de Q, voltemo-nos para
o quarto critrio. Tal critrio implica que ao obtermos uma correlao
de 0,265 sejamos capazes de responder pergunta: Duzentos e sessenta e cinco qu?. Durante 40 anos Q no parecia possuir nenhum
significado intrnseco, mas era apenas uma engenhoca til. No entanto, em 1954, Leo Goodman e William Kruskal publicaram um importante artigo2 que no s deu significado a Q, como levou a reconsiderar as medidas de associao em geral.[...]
Sabemos que a probabilidade de obter sucesso ao fazer predies
ao acaso de 0,50, e, aps pensar um pouco podemos obter a seguinte verso:
Qxy=(proporo de predies corretas-probabilidade casual) /probabilidade casual, ou
Qxy=(excesso ou dficit de predies corretas)/ probabilidade casual.
Um exemplo hipottico ilustra a idia. Imaginemos que (B.C)
seja igual a 70 e (A.D) igual a 40. Q seria igual a +0,272. Mas poderamos dizer que 70/110 ou 0,636 das nossas predies seriam corretas, um excesso de 0,136 ao comparar ao acaso (0,636-0,500=0,136).
Quando este excesso comparado com a probabilidade casual de
0,500, obtemos 0,136/0,500 ou +0,272, que o valor de Q. Assim a
definio mais breve do significado de Q :
Um valor de Q de V significa que faramos V melhor do que ao
2
Leo Goodman e William Kruskal, Measures of Association for Cross
Classifications, Journal of the American Statiscal Association, 1954, 49,
732-764
130
131
10.4- Resumo
O Q de Yule um estatstico que permite averiguar, a correlao entre duas variveis dicotomizadas. Uma varivel dicotmica ou
varivel classificatria uma varivel que assume dois valores
descontnuos, como, por exemplo: sexo (M/F) ou scio (Sim/No).
A correlao entre duas variveis dicotmicas ou dicotomizadas
pode ser adequadamente calculada pelo ndice Q de Yule.
132
133
Q de YULE
O QUE ?
*
O Q de Yule um estatstico que permite averiguar a
correlao entre duas variveis dicotomizadas.
ONDE SE APLICA?
* O Q de Yule utilizado para descrever o grau de relao
entre duas variveis dicotmicas X e Y.
COMO SE USA?
1.-Os dados so dispostos conforme matriz abaixo:
2.-Calcula-se o valor de Q:
3.- Interpreta-se o resultado expressa a associao sempre da varivel na PRIMEIRA COLUNA com a varivel da SEGUNDA LINHA: Neste caso: varivel X=sim e varivel Y=no.
134
bibliografia
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ndice remissivo
ABC. Ver curva ABC
ASI 7
associao de variveis 113
atividades 52-53
autoridade, influncia da 29
Baquero
117 - 118
Belgo Mineira
17, 18
brainstorming
10;13, 16;20-27
carta de capacidade de processo 16
carta de controle 14,15
carta de tendncia 17
causa e efeito
113, 122
causas
8, 14, 90
classe A
95,99,103-106
classe W
106
coeficiente de correlao 116,118
consenso 53
contradomnio
105, 107
correlao 113, 116
correlao de Pearson
117-118
correlao e regresso, Teoria da
correlao linear
116
correlao mltipla 117
correlao parcial 117
correlao simples 116
correlao. Ver tambm: diagrama de disperso
Costa Neto 118
criatividade 21
cultura organizacional
14
curva ABC 90, 91; 102-107
Davis 121
Deming
14
desafio
8
diagrama de causa-efeito 15, 17
diagrama de disperso
14,17,113-115
diagrama de Pareto 14, 16, 89-99
141
diagrama PERT/CPM
17
efeito 8
efeitos e causas 90
estatstica 14
estratificao
14, 17
estratificao de dados 91, 96
estratificar 90
EXCEL, planilha
120,123
facilitador
21
ferramenta 17
ferramentas administrativas
8,9,13,14
ferramentas administrativas tradicionais 14,15
ferramentas administrativas, uso das 20
foco 22,60
folha de recolhimento de dados 46
folha de verificao 8, 45-49
frmula de comparao 63
freqncia de eventos
45
Fundao Christiano Ottoni
48, 96
grfico de barras 17
gravidade
52-54
gravidade, urgncia, tendncia. Ver GUT
GUT 51-58, 60, 75
histograma 15,17
ndice de Nihans 101-112
Ishikawa
14
Juran 90
Kiser
14
Kume 118
linha de tendncia 115
lista de verificao 46
MASP
17,46
matriz de definio de causa
17
matriz de priorizao
16
matriz trade-off. Ver trade-off
medidas de desempenho 7
melhoria contnua 14
Nihans. Ver ndice de Nihans
Osborn, Alex
20
OSM
7
Pareto, diagrama de. Ver diagrama de Pareto
Pareto, Vilfredo
90
142
PDCA 16
persuaso, poder de
40
PERT/CPM 17
planejamento
15,17
planilha 5W2H
17
planilha de ocorrncias 46
planilha EXCEL
120,123
pontos, escala de 31
prioridades, definio de 51
priorizao 76
priorizao, matriz de
59-75
problema
8,20
problema, anlise das causas do
problema, analise do
8
problema, identificar
15, 20
problema, investigar caractersticas 17
projetos, desdobramento de 17
Puchala, Jan 102
Q de Yule 127-135
qualidade total
14
regra 80/20 90
regra de Pareto. Ver regra 80/20
resultado indesejvel. Ver Problema
reta de regresso 116
reunies
29
Sashkin
14
Spiegel
117
tcnica
9
tcnica nominal de grupo
16
tcnica nominal de grupos. Ver TNG
tcnicas comportamentais 14
tendncia 53-55
TNG 16,29-41,60
trade-off
75-87
trade-off e matriz de priorizao 84
trade-off, conceito de
75
trade-off, planilha 78,84
urgncia
53-55
variabilidade 14
varivel
133
varivel ativa 133
varivel categrica 133
143
varivel classificatria
127,133
varivel de atributo 123
varivel dependende
133
varivel dicotmica 115,121
varivel independente
104
Webster, Eric
12
Yule, Udny 119
144