Monografia - Qualidade - Vda PDF

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AS AUDITORIAS DE PROCESSO COMO FERRAMENTA DE SUPORTE AO

ASSEGURAMENTO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTOS: ESTUDO DE CASO NA
MERCEDES-BENZ.
Izabella Matos Moreira
MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA

DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A
GRADUAO EM ENGENHARIA PRODUO.
Aprovada por:
________________________________________________
Prof. Maria Aparecida Hippert Cintra, D.Sc
________________________________________________
Prof. Marcos Martins Borges, D.Sc
________________________________________________
Prof. Eliane da Silva Christo, D.Sc
JUIZ DE FORA, MG - BRASIL

DEZEMBRO DE 2008
ii
MOREIRA, IZABELLA MATOS

As Auditorias de Processo como
Ferramenta de Suporte ao Asseguramento
da Qualidade em Fornecimentos: Estudo de
Caso na Mercedes-Benz [Minas Gerais]
2008.
XI, 51 p. 29,7 cm (EPD/UFJF,
Graduao, Engenharia de Produo,
2008)
Monografia - Universidade Federal
de Juiz de Fora, Departamento de
Engenharia de Produo.
1. Auditoria de Processos
2. Desenvolvimento de Fornecedores
I. EPD/UFJF
II. Ttulo ( srie )
iii
DEDICATRIA
Dedico este trabalho s pessoas mais

importantes da minha vida.
minha famlia, pelo apoio e amor
incondicional.
E ao meu Querido, por me entender
melhor do que eu a mim mesma.
iv
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer minha orientadora Professora Maria Aparecida que, com

toda sua dedicao, me auxiliou durante a elaborao deste projeto.
Aos meus colegas da Mercedes-Benz do Brasil Unidade de Juiz de Fora: Edson Silva,
Elder Dias e Danilo Gonalves, pelos ensinamentos, apoio e por terem acreditado no tema
tanto quanto eu.
E aos meus amigos que, por entenderem o verdadeiro sentido da palavra amizade,
souberam compreender este tempo de ausncia.
v
Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de Produo
como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia Produo.
AS AUDITORIAS DE PROCESSO COMO FERRAMENTA DE SUPORTE AO
ASSEGURAMENTO DA QUALIDADE EM FORNECIMENTOS: ESTUDO DE CASO NA
MERCEDES-BENZ.

Novembro/2008
Orientadora: Maria Aparecida Hippert Cintra
Curso: Engenharia de Produo
Resumo: Para concorrer no mercado diante do cenrio atual de competitividade com a

qualidade esperada, as organizaes devem cada vez mais procurar desenvolver processos
estveis, o que envolve no somente a empresa em si, mas tambm toda sua cadeia
produtiva. Esta tratativa demanda principalmente que se construam parcerias confiveis
entre fornecedores e organizaes, que podem ser avaliados atravs de sistemas de
qualidade. Este trabalho aborda a questo da importncia da auditoria de processo para a
atividade de desenvolvimento de fornecedores, tendo como estudo de caso uma empresa
do setor automobilstico.
Palavras-chaves:
Auditoria
asseguramento da qualidade.
de
processos,
desenvolvimento
de
fornecedores,
vi
Abstract of Graduation Final Project presented to Production Engineering Department as a
partial fulfillment of the requirements for the degree of Bachelor in Production Engineering
PROCESS AUDIT AS SUPPORT TOOL FOR SUPPLIER QUALITY ASSURANCE:

MERCEDES-BENZ CASE.

Novembro/2008
Advisor: Maria Aparecida Hippert Cintra
Department: Production Engineering
Abstract: To compete in the market in the current scenario of competitiveness with the
expected quality, organizations must increasingly seek to develop stable process, which
involves not only the company itself but also its entire production chain. This demand mainly
dealings that are trusted build partnerships between suppliers and organizations, which can
be measured through quality systems. The aim of this study is to verify the importance of the
audit process for the activity of developing suppliers, and as a case study a company of the
automotive sector.
Keywords: Process Audit, Supplier Development, Quality Assurance.
vii
SUMRIO
Captulo I - INTRODUO ................................................................................................... 1
1.1 CONSIDERAES INICIAIS ................................................................................ 1
1.2 OBJETIVOS .......................................................................................................... 2
1.3 JUSTIFICATIVAS .................................................................................................. 2
1.4 CONDIES DE CONTORNO ............................................................................. 3
1.5 METODOLOGIA .................................................................................................... 3
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................. 3
Captulo II - REVISO BIBLIOGRFICA ............................................................................. 4
2.1 EVOLUO DA QUALIDADE ................................................................................. 4
2.1.1 - Era da Inspeo................................................................................................. 4
2.1.2 - Era do Controle Estatstico da Qualidade .......................................................... 5
2.1.3 - Era da Garantia da Qualidade ........................................................................... 5
2.1.4 - Era do Gerenciamento Estratgico da Qualidade .............................................. 6
2.2 DEFINIES DA QUALIDADE ................................................................................. 7
2.3 GESTO POR PROCESSOS ................................................................................... 8
2.3.1 - Conceito de Processo ........................................................................................ 9
2.3.2 - Tipos de Processos ..........................................................................................10
2.3.3 - Hierarquia do Processo ....................................................................................10
2.3.4 - Importncia da Gesto por Processos ..............................................................11
2.3.5 - Gesto da Qualidade no Processo ...................................................................11
2.4 QUALIDADE E O RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES...........................12
2.4.1 - Viso da Qualidade sobre o Desenvolvimento de Fornecedores ......................12
2.5 NORMALIZAO ....................................................................................................13
2.5.1 - VDA 6.3 ............................................................................................................15
2.5.2 - Certificao .......................................................................................................20
2.6 AUDITORIA DA QUALIDADE..................................................................................21
2.6.1 - Auditoria de Processos .....................................................................................23
2.6.2 - Seqncia da Auditoria .....................................................................................24
Captulo III - ESTUDO DE CASO ........................................................................................26
3.1 SETOR AUTOMOBILSTICO ...................................................................................26
3.2 MERCEDES-BENZ ..................................................................................................28
Captulo IV - ANLISE E DISCUSSO ..............................................................................34
4.1 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES NA EMPRESA.................................34
4.2 AUDITORIA DE PROCESSOS NA EMPRESA ........................................................36
viii
Captulo V - CONCLUSES ...............................................................................................42
5.1 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS .......................................................42
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................43
GLOSSARIO ........................................................................................................................45
ANEXOS ..............................................................................................................................51
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Exemplificao de um processo
Figura 2 Exemplo de processos de produo de bens e servios.
Figura 3 Hierarquia de processos
11
Figura 4 Estrutura da VDA 6
17
Figura 5 Diagrama de fluxo do plano de auditoria
25
Figura 6 Volume de carros produzidos no Brasil de 1957 a 2007
26
Figura 7 Volume Investimentos no Setor Automobilstico no Brasil de 1980 a 2007
27
Figura 8 Volume de Exportaes de Veculos em 2006
27
Figura 9 Volume de veculos exportados pelo volume de veculos Produzidos em 2007 28

Figura 10 Sistema de Produo Mercedes-Benz Juiz de Fora
31
Figura 11 Subsistemas do SPJ
32
Figura 12 Gerenciamento da Qualidade dos Fornecedores
34
Figura 13 Ferramentas para Gerenciamento da Qualidade da Mercedes-Benz
36
Figura 14 Planejamento das auditorias de processo Daimler
37
Figura 15 Exemplo de ao implementada pelo Fornecedor X
41
LISTA DE TABELAS E QUADROS

Tabela 1 Pensadores da Qualidade e suas Contribuies
Tabela 2 Avaliao das Questes e Elementos do Processo
18
Tabela 3 Classificao do Fornecedor
20
Tabela 4 Definio das Classificaes do Fornecedor
21
Tabela 5 Correlao entre Auditorias de Sistemas, Processos e Produtos.
22
Tabela 6 Caractersticas principais das auditorias de processos.
23
Quadro 1 Avaliao do Fornecedor X: Parte A
39
Quadro 2 Avaliao do Fornecedor X: Parte B
39
xi
LISTA DE SIGLAS
A/EQ
Engenharia do Produto e Gesto da Qualidade
A/LC
Logstica e Compras
A/MC
Manufatura de Carroarias - Montagem Bruta e Pintura
A/MF
Montagem final
A/PF
Planejamento de fbrica
ANFAVEA Associao Nacional dos Fabricantes de veculos Automotores

ANFIA
Associao Entre as Indstrias Automotivas - Associazione Fra Industrie

Automobilistiche
ASQC
Sociedade Americana para o Controle de Qualidade - American Society for

Quality Control
AVSQ
Sistema de Avaliao da Qualidade da ANFIA - Anfia Valutazione Sistema

Qualit
CCQ
Crculos de Controle de Qualidade
CEP
Controle Estatstico do Processo
DPA
Auditoria de Processos Daimler - Daimler Process Audit
FMEA
Anlise do modo e efeitos de falha
Departamento de Recursos Humanos
IMS
Sistema de Gesto Integrado
INMETRO
Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial
ISO
Organizao Internacional para Padronizao - Internacional Standardization

Organization
OHSAS
Srie de avaliao da segurana e sade ocupacional - Occupational Health

and Safety Assessment Series
PMC
Processo de Melhoria Contnua
PPM
Partes por milho
SPJ
Sistema de Produo Juiz de Fora
VDA
Associao da Indstria Automobilstica - Verband der Automobilindustrie
Captulo I
INTRODUO
1.1 CONSIDERAES INICIAIS
O surgimento do conceito de qualidade deu-se principalmente a partir do final do
sculo XVIII e princpio do sculo XIX quando as atividades produtivas eram artesanais e
em pequena escala, onde se aplicava apenas uma inspeo para separao dos produtos
bons dos maus. Com a industrializao e o movimento de pesquisadores como Walter
Shewhart e Joseph Juran nos anos 30, o controle de qualidade passou a ser atravs de
tcnicas estatsticas; seguido da evoluo do termo nos anos 50 e o seu envolvimento com
a garantia proporcionando um sentido mais amplo e envolvendo no s o produto, mas os
membros da organizao. E, finalmente alcana a fase atual de gesto onde a qualidade
passa a concernir alta administrao, relacionando o planejamento estratgico da
organizao e programas de controle e melhoria da qualidade (GARVIN, 1992).
Assim, com a velocidade das mudanas que ocorrem no cenrio atual do mercado e
devido elevao do nvel global de competitividade da economia, as organizaes esto
sendo impulsionadas a redimensionar as etapas de seus processos no ciclo de vida dos
seus produtos. Esta reduo dos intervalos de tempo entre o desenvolvimento de um projeto
para um novo produto ou servio exige cada vez mais a sincronia no s entre todos os
setores da empresa, mas tambm em toda a cadeia produtiva na qual ela se situa; de forma
a garantir processos mais enxutos, menos suscetveis falhas, melhores preos e qualidade
no produto final.
Dentro desse contexto, o gerenciamento e desenvolvimento da cadeia de
fornecedores so atividades importantes, pois implicam diretamente na estabilidade do
processo e, conseqentemente, no sucesso da organizao. Durante esta etapa de
desenvolvimento, a atividade de auditoria de processos faz-se presente servindo como base
para avaliao dos fornecedores: assegurando a confiabilidade e controle dos mesmos;
verificando a eficcia de setores do sistema de qualidade e conduzindo a processos mais
eficientes a ponto de no estarem sujeitos interferncias (VDA 6.3, 1998).
Esta confiabilidade entre empresa e fornecedor contribui para o atendimento da
demanda dentro das exigncias acordadas; a garantia de produtos no-defeituosos;
diminuio dos custos extras e proporciona o bom cumprimento do cronograma
estabelecido pela produo da organizao, atendendo o mercado com qualidade.
2
1.2 OBJETIVOS
Este trabalho tem por objetivo apresentar a importncia das auditorias de processos
realizadas na atividade de desenvolvimento de fornecedores de uma organizao, ilustrado
a partir de um estudo de caso em uma empresa do ramo automobilstico.
1.3 JUSTIFICATIVAS
Para a excelncia do desempenho e sucesso no negcio necessrio que todas as
atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma viso de
processos. Com este novo enfoque, uma organizao que busca a otimizao e melhoria da
cadeia de seus processos visa assegurar o melhor desempenho possvel do sistema
integrado, com o objetivo de atender s necessidades e requisitos do cliente.
Segundo CHAN e KUMAR (apud SIMAN, 2006), o processo de seleo de
fornecedores uma das variveis que influenciam significativamente a performance da
organizao. Com o aumento da integrao das atividades da empresa-compradora com
sua cadeia produtiva, as conseqncias de ms escolhas de empresas fornecedoras so
diretamente sentidas pelas organizaes. Qualquer deficincia na coordenao em um
processo de desenvolvimento de fornecedores acarretar em atrasos e servios precrios, e
a atuao do fornecedor decidir a performance de toda a cadeia abastecida.
Para HANDFIELD, KRAUSE e SCANNEL (apud SIMAN, 2006) uma empresacompradora, no momento em que percebe uma falha de capacidade ou atuao do
fornecedor tem, dentre suas alternativas: (1) investir tempo e recursos para melhorar a
atuao e capacidade do fornecedor; (2) passar a produzir o item que era comprado
anteriormente; (3) procurar por um fornecedor alternativo; ou (4) escolher uma combinao
das alternativas anteriores.
O presente trabalho aborda a tendncia da primeira alternativa, influenciando o novo
cenrio para a importncia do desenvolvimento de fornecedores. Uma ferramenta para
elaborao desta atividade consiste nos programas de auditoria de processos. Este
procedimento pode ser realizado por empresas terceirizadas certificadoras, ou por
funcionrios qualificados (auditores) da prpria empresa-compradora.
Desta forma, esta proposta surgiu de forma a disseminar a abordagem do assunto no
meio acadmico, ampliando as fronteiras do conhecimento cientfico relativo s atividades
de auditoria de processos para o desenvolvimento de fornecedores do setor industrial.
Para o desenvolvimento deste tema, a presente autora tem por motivao a
experincia do estgio curricular realizado na rea de Engenharia de Produto e Gesto da
Qualidade, na montadora Mercedes-Benz do Brasil Ltda. unidade de Juiz de Fora, MG.
3
1.4 CONDIES DE CONTORNO
Este trabalho envolve o processo de auditoria externa realizada por funcionrios da
empresa em questo, para desenvolvimento de fornecedores locais com estudo de caso na
montadora Mercedes-Benz do Brasil Ltda. unidade de Juiz de Fora, MG.
1.5 METODOLOGIA
A metodologia utilizada para elaborao deste trabalho consistiu de uma reviso
bibliogrfica sobre o tema em artigos e textos nacionais e internacionais de forma a embasar
o contedo terico apresentado. Para o estudo de caso, a coleta de dados referente
montadora deu-se atravs do levantamento dos resultados de auditorias aplicadas em
fornecedores locais durante o perodo de Maio de 2007 Julho de 2008. A partir da anlise
dos dados coletados, o relatrio final foi elaborado para apresentao das concluses.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
O Trabalho de Concluso de Curso est estruturado em cinco captulos, conforme
detalhado a seguir:
Captulo 1 Introduo Apresentao do tema do trabalho e o contexto no qual
est inserido. Neste captulo tambm so apresentadas as justificativas e motivaes para a
escolha do tema bem como a metodologia que ser utilizada para o desenvolvimento do
mesmo.
Captulo 2 Reviso Bibliogrfica Descreve o enfoque terico necessrio para o
entendimento do estudo de caso apresentado. Aborda conceitos e a evoluo da qualidade;
gesto por processos; a importncia do relacionamento com fornecedores; certificaes;
definies de auditoria e a ferramenta de auditoria de processos.
Captulo 3 Estudo de Caso Neste captulo descrito o estudo de caso em uma
empresa montadora de automveis. feita uma introduo sobre o panorama do setor
automobilstico no Brasil e uma breve descrio sobre a empresa estudada, sua estrutura,
seu sistema de produo e sistema integrado.
Captulo 4 Anlise e discusso Neste captulo abordado o levantamento de
dados de uma auditoria de processos realizada em um fornecedor local da empresa
Mercedes-Benz do Brasil Ltda., de modo a ilustrar e permitir melhor compreenso no s do
mtodo utilizado, mas tambm das decises posteriormente tomadas pela empresa
Captulo 5 Concluses A partir dos exemplos citados feita uma avaliao sobre
o mtodo utilizado, suas vantagens e pontos de melhoria. Neste captulo tambm so
apresentadas sugestes para trabalhos futuros relacionados ao tema.
Captulo II
REVISO BIBLIOGRFICA
Este captulo apresenta primeiramente uma explorao terica do processo de
evoluo da qualidade, evidenciando conceitos e a sua crescente importncia no mercado.
Aborda tambm a conceituao, a tendncia da estrutura de gesto por processos em uma
organizao e a necessidade da conformidade dos processos de fornecedores. Por fim,
descreve um dos meios de avaliao para que sejam feitas avaliaes em fornecedores de
modo a embasar teoricamente o estudo de caso proposto neste trabalho.
2.1 EVOLUO DA QUALIDADE
O termo qualidade possui uma definio intuitiva, gerada pela utilizao da palavra
no cotidiano das pessoas. Desta forma, sintetizar uma definio tcnica nica para a palavra
qualidade torna-se uma tarefa crtica, visto que um termo abrangente; dinmico e de
domnio pblico (PALADINI, 2004).
Desde o inicio do desenvolvimento humano, j eram presenciados indcios dos
significados do termo que usualmente era empregado pelos primitivos na seleo dos
melhores materiais para ferramentas e utenslios. O conceito para os egpcios, vinha tona
a partir do livro dos mortos documento no qual formalizaram as prticas para os
procedimentos de sepultamento; passando pelos povos grego e romano com a
meticulosidade das exigncias de suas construes; e pela idade mdia, atravs da
qualidade dos bens fornecidos nas associaes mercantis e armamentos (SILVA, 2008).
Com a revoluo industrial, a produo em larga escala passou a demandar formas
de medio e controle de conformidade dos bens produzidos, de forma a tornar a produo
uniforme (PALADINI, 1995).
A partir deste marco, o conceito de qualidade tornou-se mais evidente e preciso,
evidenciando reformulaes e estendendo-se at os dias atuais. Segundo GARVIN (1992),
a evoluo do termo pode ser classificada em quatro diferentes Eras: Inspeo, Controle
Estatstico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Gerenciamento Estratgico da Qualidade.
2.1.1 - Era da Inspeo
Primeira era especificada por GARVIN (1992) que permaneceu at meados do
sculo XIX e tratava da poca em que a grande maioria dos produtos era elaborada por
artesos. A produo era feita em pequenas quantidades e de forma artesanal, permitindo a
aproximao e informalidade entre cliente e fornecedor. O arteso conhecia as exigncias
5
de seu cliente e, por deter o conhecimento do processo como um todo, verificava a
conformidade de seus produtos durante a produo e no processo ps-venda.
Devido ao aumento da demanda, os artesos passaram a treinar empregados e
aprendizes para aumentar a capacidade de produo. Com o surgimento da produo em
massa, a necessidade de produzir a maior quantidade possvel para baixar os custos e
atender o mercado a um preo mais competitivo, convergiu para formalizao da inspeo.
Juntamente com a influncia dos estudos de Frederick W. Taylor, que atribuiu maior
legitimidade atividade de inspeo, o controle dos produtos passou a ser feito por
profissionais especializados que realizavam a inspeo 100%, ou seja, verificavam todo o
lote de produtos (MARSHALL JUNIOR et al, 2006).
2.1.2 - Era do Controle Estatstico da Qualidade
A inspeo 100% demandava muito tempo, era uma atividade de alto custo e no
agia para a soluo dos problemas, uma vez que a atividade de inspeo no era
relacionada com a produo.
Em 1931, Walter A. Shewhart, pesquisador da empresa Bell Telephone, criou
tcnicas de acompanhamento e avaliao da produo atravs do Controle Estatstico do
Processo (GARVIN, 1992).
Atravs da estruturao das etapas do processo, anlise de fluxos e variaes era
possvel melhorar o processo (e, conseqentemente, a qualidade) e achar causas
provveis. Neste perodo tambm foram implementadas tcnicas de amostragem, que
promoveram a disseminao de cursos e evoluo dos procedimentos, tornando as
aplicaes estatsticas cada vez mais confiveis. Foram criadas sociedades de engenheiros
da qualidade, como a American Society for Quality Control (ASQC, hoje ASQ) e a Japanese
Union of Scientists and Engineers (Juse). Esta ultima, organizou os primeiros crculos de
controle de qualidade (CCQ), que consistia em pequenos grupos de um mesmo setor que
praticavam voluntariamente o controle da qualidade (MARSHALL JUNIOR et al, 2006).
2.1.3 - Era da Garantia da Qualidade
Segundo GARVIN (1992), a garantia da qualidade tem enfoque em quatro principais
movimentos: a quantificao dos Custos da Qualidade, Controle Total da Qualidade,
Tcnicas de Confiabilidade e o programa Zero Defeito. Nesta era, a qualidade continuou
com o enfoque na preveno de problemas, apesar das tcnicas utilizadas se expandirem
alm da estatstica.
Custos da Qualidade
Os custos reais envolvidos nos processos para qualidade foram evidenciados por
JOSEPH JURAN em sua publicao na dcada de 50 (GARVIN, 1992). Assim, definiram-se
6
os custos inevitveis, que eram referentes aos custos de preveno e avaliao; e os custos
evitveis que seriam os custos da no-qualidade, como perdas, retrabalhos, refugo,
devolues, manuteno, vendas, imagem etc.
Controle Total da Qualidade

Evidenciado por FEIGENBAUM, tem como principio a integrao das diversas reas
da organizao para a melhoria da qualidade. Assim, todos os departamentos passam a ter

responsabilidade pelo sucesso do empreendimento. FEIGENBAUM (apud GARVIN, 1992):
"(...) para se conseguir uma verdadeira eficcia, o controle precisa comear pelo projeto do
produto e s terminar quando o produto tiver chegado s mos de um fregus que fique
satisfeito.
Tcnicas de Confiabilidade
At a dcada de 50, o controle estatstico da qualidade tornou-se uma pratica usual e
assegurava a qualidade dos processos de fabricao, porm este processo no garantia a

qualidade de uso.
Para expandir esse processo de modo a englobar o uso pelo cliente, foram criadas
tcnicas de confiabilidade como a Anlise do Tipo e Efeito de Falha FMEA, Anlise
individual de cada componente e uso de Sistemas paralelos (BUENO, 2003).
Programa Zero Defeito

Desenvolvido por Philip Crosby, tinha como abordagem filosfica fazer certo da
primeira vez e consistia de 14 passos para a qualidade, promovendo a conscientizao,

motivao e a filosofia de trabalho (CAMPOS apud SILVA, 2008).
2.1.4 - Era do Gerenciamento Estratgico da Qualidade
Nas duas ultimas dcadas do sculo XX, a qualidade passou a concernir alta
administrao, relacionando o planejamento estratgico da organizao a programas de
controle e melhoria da qualidade. A legislao de defesa do consumidor que
responsabilizava o fabricante pelas falhas ocorridas at mesmo aps a garantia do produto,
e o desenvolvimento de padres internacionais redefiniram o conceito de qualidade dentro
da organizao. Assim, o cliente e suas necessidades passam a ser o foco principal; as
organizaes passam a utilizar ferramentas como pesquisas de mercado, anlise dos
concorrentes e aplicao de mtodos de melhoria continua, de forma a continuarem
competitivas no mercado (MARSHALL JUNIOR et al, 2006).
7
2.2 DEFINIES DA QUALIDADE
A dificuldade encontrada em se definir um conceito nico para o termo qualidade
existe devido variedade de conceitos e definies. Dentre as principais linhas de
pensamento, destacam-se Juran, Deming, Feigenbaum e Crosby, que foram os precursores
para o desenvolvimento de ferramentas e conceitos da qualidade. A tabela 1 destaca alguns
influentes pensadores e suas contribuies para a evoluo do tema.
Tabela 1 - Pensadores da Qualidade e suas Contribuies
Pensador
Conceitos sobre Qualidade
Walter A.
Shewhart
Utilizao de conceitos
estatsticos para controle de
qualidade
Qualidade sentir orgulho pelo
trabalho bem-feito.
Aprimoramento da qualidade
eleva a produtividade.
Mxima utilidade para o
consumidor.
"Qualidade adequao ao uso."
Desempenho do produto resulta
em satisfao do cliente"
Deming
Joseph Juran
Armand V.
Feigenbaum
Kaoru
Ishikawa
Genichi
Taguchi
Philip Crosby
"Qualidade quer dizer o melhor

para as condies do cliente.
Qualidade responsabilidade de
cada indivduo dentro da empresa.
"Fazer as coisas bvias",
"O processo seguinte no deve
receber peas defeituosas do
processo anterior"
Qualidade deve nascer junto com
o projeto do produto;
A interferncia dos processos de
montagem ser mnima se o
produto for projetado, desde o
incio, com qualidade.
"Fazer certo na primeira vez";

" a conformidade com as
exigncias"
Contribuies
Cartas de controle;
Controle estatstico do processo;
14 Princpios de Deming.
Ciclo PDCA
Enfoque dos custos das noqualidades: custos de preveno,

custos de inspeo e custos de falhas.
Trilogia da Qualidade: planejamento,
controle e melhoria da qualidade.
Controle da Qualidade Total (TQC)
Diagrama de causa e efeito;

Mentor dos crculos de controle da
qualidade (CCQ);
Sete Ferramentas da Qualidade
Kaizen: no h nada que no possa
ser melhorado.
Satisfao do cliente: o cliente a
razo da empresa existir.
Fatos e dados: opinio no
conhecimento, tem que ser verificada.
Avaliao permanente: Onde estou?
Para onde vou? Qual distncia?
Pessoas: qualidade total significa a
participao de todos.
Treinamento: quem no d
treinamento no pode exigir resultados.
Busca das causas dos erros: erro =
oportunidade.
Zero defeito;
14 passos para o desenvolvimento da
qualidade.
Fonte: Autora (baseado em GRAEMI & PEINADO, 2004).
8
Para GARVIN (1992), o termo qualidade pode ser facilmente mal entendido, pois,
alm das empresas possurem diferentes interpretaes na aplicao do termo, existem
tambm interpretaes pelo estudo do tema por diversas disciplinas, tais como: filosofia,
economia, marketing e gerncia de operaes. Com base nessas observaes, o autor
identificou cinco abordagens para a definio da qualidade, conforme segue:
Abordagem Transcendental
Esta abordagem de aplicao pouco prtica pressupe que a qualidade sinnima
de excelncia inata; ou seja, absoluta e universalmente reconhecvel quando se h

experincia.
Abordagem Centrada no Produto

Define a qualidade como uma varivel precisa e mensurvel. Produtos de custo mais
alto teriam mais qualidade, pois, teoricamente, teriam mais atributos, o que seria refletido no
custo de produo.
Abordagem Centrada no Valor

GARVIN (1992) a define como Excelncia que se pode adquirir. Abordagem de
difcil aplicao. Na prtica determina que um produto de qualidade um produto que

oferece um desempenho ou conformidade a um preo de custo aceitvel.
Abordagem Centrada na Produo

Baseada na conformidade com as especificaes, esta abordagem de enfoque
interno, implica que qualquer desvio considerado como uma queda na qualidade. Enfatiza
a mxima de Crosby - fazer certo da primeira vez, pois leva a menores custos.
Abordagem Centrada no Usurio

Ainda segundo EDWARDS apud GARVIN (1992): Qualidade consiste na
capacidade de satisfazer desejos. Esta viso subjetiva parte da premissa de que a

qualidade est diante dos olhos de quem observa (GARVIN, 1992).
2.3 GESTO POR PROCESSOS
Neste tpico sero abordados conceitos e definies relativas a processos, suas
aplicaes nas organizaes, a importante influencia da qualidade na gesto por processos
e como esta nova estrutura pode atuar para atingir as metas da organizao.
9
2.3.1 - Conceito de Processo
Segundo HARRINGTON (apud GONALVES, 2000a), processo qualquer atividade
que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente
interno ou externo (figura 1).
Este fluxo de transformao pode acontecer atravs de uma nica atividade ou um
conjunto delas, executadas em seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou
servio que seja de interesse para um grupo de clientes (HAMMER E CHAMPY apud
GONALVES, 2000a).
PROCESSO
DE
TRANSFORMAO
INSUMOS
(INPUT)
SADAS
(OUTPUT)
Figura 1 Exemplificao de um processo

Fonte: Adaptado de SLACK et al, 2002.
Os inputs ou recursos de entrada podem ser tangveis (materiais, equipamentos,

dados, etc) ou intangveis (conhecimento, informaes...), assim como os outputs podem ser
bens (produtos) ou servios (GONALVES, 2000a). A figura nmero 2 exemplifica os tipos
de outputs e algumas caractersticas.
Clnica psicoterpica
Consultoria gerencial
Servios de sistemas
de informtica
Tangvel
Pode ser estocado
A produo precede
o consumo
Baixo nvel de contato
com o consumidor
Restaurante
Fabricante de mquinasferramentas especiais
Fundio de alumnio
Produo de petrleo
Bens puros
Intangvel
No pode ser estocado
A produo e o consumo
so simultneos
Alto nvel de contado com
o consumidor
Servios puros
Figura 2 Exemplo de processos de produo de bens e servios.

Fonte: Adaptado de SLACK et al, 2002.
10
Segundo SLACK et al (2002), so chamados bens as sadas de processos que resultam em
itens tangveis, que podem ser estocados e de baixo nvel de contato com o consumidor.
Como exemplos, tm-se: a produo de petrleo; indstrias de eletrnicos; automotivas e
etc. Ainda segundo o autor, servios so as sadas intangveis, de maior contato com o
consumidor e que sua produo no pode ser estocada. Como exemplos deste tipo de
output esto as empresas areas, de telemarketing, servios hospitalares e etc.
2.3.2 - Tipos de Processos

Segundo GONALVES (2000a), em uma organizao podem ser identificados trs
tipos de processos: de negcio, organizacionais e gerenciais.
Processos de Negcio (ou Cliente) so os processos-chave da empresa, aqueles
que resultam no produto ou servio ao cliente externo. Estes processos caracterizam a
atuao da empresa no mercado e so suportados pelos demais processos internos.
Processos
Organizacionais
ou
de
Integrao
Organizacional
viabilizam
coordenao dos subsistemas da organizao, oferecendo suporte aos processos de

negocio.
Processos Gerenciais so focados nos gerentes e suas relaes, incluem aes de
medies e ajuste do desempenho da organizao.
2.3.3 - Hierarquia do Processo

Como abordado em sua definio, um processo pode constituir de uma nica ou um
conjunto de tarefas. Nesta viso, a organizao pode agrup-las ou desmembr-las de
acordo com sua convenincia. Dois conceitos importantes so:
Macroprocesso: Definido como sistemas amplos e multifuncionais que representam
os principais processos da empresa (JURAN, 1992). Geralmente envolvem mais de uma

funo da organizao e dependendo de sua complexidade dividido em subprocessos
(GONALVES, 2000b).
Subprocesso: So divises do macroprocesso. Possui objetivos especficos,
recebem entradas e geram suas sadas em um nico departamento (GONALVES, 2000b).

Podem ser divididos em atividades e tarefas.
A figura 3 ilustra um exemplo desta hierarquia.
11
Macroprocesso 1
Macroprocesso 2
Macroprocesso 3
Subprocesso
Figura 3 Hierarquia de processos
Fonte: Adaptado de DAIMLER, 2008.
2.3.4 - Importncia da Gesto por Processos

Durante o sculo XX, a estrutura por funes foi predominante nas empresas. Esta
estrutura - considerada vertical - consistia na exagerada diviso de tarefas. Com a
hiperespecializao das pessoas, os departamentos no possuam uma viso sistmica da
organizao (GONALVES, 2000a). Como conseqncias da utilizao desta estrutura
esto a difcil troca de informaes entre as reas, objetivos conflitantes (objetivos
especficos das reas se tornam diferentes dos objetivos da empresa) e a burocratizao
devido hierarquia (PALADINI, 1995).
Com o sucesso da implementao do gerenciamento por processos nas indstrias
japonesas nas dcadas de 80 e 90, a cultura desta nova estrutura comeou a ser difundida
no ocidente. A mudana para times horizontais implica em empregar objetivos externos;
definir responsabilidades pelo andamento do processo; diminuio dos gastos com
transporte, armazenagem e deslocamento atravs de recursos de tecnologia e maximizar o
agrupamento de atividades (STEWART apud GONALVES, 2000a).
Uma vez que o mercado demanda constantes mudanas na organizao, tanto
organizacionais quanto econmicas e de atividades, o aperfeioamento dos processos de
negcio da organizao torna-se uma importante ferramenta para a vantagem competitiva
(GONALVES, 2000b).
2.3.5 - Gesto da Qualidade no Processo
De um modo geral, a qualidade inicialmente era buscada atravs do produto
acabado. Este meio de verificao era ineficiente, oneroso para a organizao e no trazia
benefcios na preveno e correo de falhas. Passou-se ento a utilizar as informaes
das inspees como base das aes da fbrica. Assim, a viso de que o produto
12
resultado do processo (JURAN, 1992), tornou-se a grande chave para a gesto da
qualidade, fazendo com que as aes sejam voltadas para as causas e no para os efeitos.
PALADINI (1995) afirma que atravs da melhor estruturao dos processos pode-se
direcionar as aes do processo produtivo para o pleno atendimento do cliente.
Dentro do contexto especfico de qualidade, tem-se que o processo deve ser capaz
de atingir as metas estabelecidas atravs de condies operacionais (JURAN, 1992).
A noo de funo qualidade, conceituada por JURAN (1992) fixa a importncia da
gesto por processos para que todos os setores estejam integrados, de forma a atender as
necessidades dos clientes, como segue sua definio: Conjunto das atividades atravs das
quais se atinge a adequao do produto ou servio ao uso, no importando em que parte da
organizao estas atividades so executadas.
2.4 QUALIDADE E O RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
Dentre as inovaes propostas pelo conceito de Qualidade Total em uma
organizao esta a mudana da nfase em relao aos fornecedores. O foco das relaes
empresa-fornecedor passa do produto fornecido e suas especificaes para os processos
produtivos do mesmo, que se torna uma extenso do processo da empresa. Esta nova
viso demanda uma gama maior de variveis a serem avaliadas para a escolha de um
fornecedor (PALADINI, 1995).
Partindo da premissa de que produtos ou servios de alta qualidade do
organizao uma considervel vantagem competitiva, um bom desempenho do fornecedor
em relao ao seu cliente influencia no aumento da lucratividade, atuando na reduo de
custos de operao e evitando custos pela no-conformidade (ou m-qualidade).
Do ponto de vista do fornecedor, a preocupao com a qualidade pelos fornecedores
se d a partir de dois pontos de vista (BAILY et al, 2000):
1) Qualidade de design ou especificao: o material a ser utilizado deve ser descrito ao
fornecedor de forma clara e especifica, com o intuito de no oferecer informaes
ambguas.
2) Qualidade de Conformidade: de responsabilidade do fornecedor a entrega de
material conforme caractersticas especificadas pelo produtor.
2.4.1 - Viso da Qualidade sobre o Desenvolvimento de Fornecedores
Segundo SILVA (2008):
O desenvolvimento de fornecedores o conjunto de atividades tomadas
por uma empresa cliente com seus fornecedores para aprimorar a
performance e/ou capacidade do fornecedor e ir de encontro s
necessidades de suprimento da empresa cliente a curto ou longo prazo.
13
A atividade de desenvolvimento de fornecedores est diretamente ligada ao setor de
compras da organizao. Nele, atravs dos inputs das reas de logstica, qualidade,
produo e outras, so selecionadas as fontes de suprimento da organizao.
No mbito da qualidade, a nfase passa a ser a avaliao dos fornecedores. Neste
foco, o conjunto de aes do fornecedor o mais relevante. Um processo estvel que
oferea produtos conforme se torna a principal avaliao da qualidade. O valor de
atendimento passa a ser considerado o fornecedor como um todo e no mais um item em
especifico por ele fornecido (PALADINI, 1995).
A atuao dos fornecedores com a empresa tende a um relacionamento mtuo de
parceria benfica, de modo que ambas se mantenham competitivas no mercado (BAILY et
al, 2000).
A avaliao dos fornecedores importante, pois o desempenho dos sistemas da
organizao depende da qualidade dos subsistemas que a complementam (GARVIN, 1992).
BAILY et al, (2000) descreve cinco mtodos para avaliao da capacidade do fornecedor,
conforme segue:
1. Desempenho Anterior: Utilizado nas compras em grandes quantidades de
vrios fornecedores, este mtodo avalia registros de quesitos como: entrega,
servio, preo e outros para a tomada de deciso.
2. Reputao: Amplamente usado, se baseia nas referncias de mercado e de
outros clientes.
3. Visita e Avaliao: Envolve visitas ao fornecedor para avaliao de sua
capacidade de fornecimento e conformidade de acordo com especificaes
exigidas pela empresa.
4. Certificao de Terceiros: Escolha de fornecedores com base em avaliaes
feitas por organizaes independentes cujos resultados so publicados na forma
de certificado de avaliao da qualidade.
5. Avaliao de Amostras de Produtos: Estgio chave para controle total da
qualidade se baseia nas conformidades do fornecimento. Relaciona-se com o
novo enfoque dado para a conformidade do processo do fornecedor, e no
somente para os produtos fornecidos.
2.5 NORMALIZAO
Segundo MARSHALL JUNIOR et al, (2006), a internacionalizao dos mercados
influencia diretamente o aumento da competitividade. Com a disputa por mercados globais,
as crescentes exigncias obrigaram as empresas a reavaliar seus sistemas de gesto para
o reconhecimento internacional. A adoo da padronizao dos procedimentos industriais e
de servios torna a certificao necessria para qualquer organizao; facilitando a
14
comunicao com os clientes e atendendo a adequao que passa a ser exigida para o
sistema de qualidade.
O autor define como objetivos da normalizao, os seguintes itens:
Economia: Reduo de variedade de produtos e procedimentos;
Comunicao: Informaes mais claras entre fornecedores e clientes;
Segurana: Proteger a vida e a sade;
Proteo ao Consumidor: oferecer meios de aferir a qualidade de bens e servios;
Eliminao de Barreiras Tcnicas e Comerciais: Evitar regulamentos conflitantes

entre pases, facilitando o intercmbio comercial.
Para que estes objetivos sejam cumpridos, representantes de 25 pases criaram uma
organizao internacional para coordenar, controlar e facilitar o intercmbio internacional de

bens e de servios. Esta organizao, denominada International Organization for
Standardization (ISO) ou Organizao Internacional de Normalizao - tem seu escopo
estabelecido em todos os campos de conhecimento, exceto na rea de engenharia e
eletrnica, que so de responsabilidade da International Eletrotechnical Commission (IEC).
(MARSHALL JUNIOR et al, 2006). importante frisar que esta organizao no estabelece
a forma de como as empresas devem lidar com os sistemas de gesto da qualidade, mas
sim elabora normas que estabelecem as exigncias que devem ser cumpridas para que a
empresa tenha seu sistema de gesto reconhecido internacionalmente.
As normas ISO so classificadas por famlias, que so especificadas de acordo
com a rea de aplicao. Dentre as reas principais relacionadas ao tema do presente
trabalho, temos:
ISO 9000 - Sistemas da Qualidade: Normas para a gesto e garantia da qualidade.
Representam um conjunto internacional de requerimentos padres para um sistema de
manejo de qualidade. Esta famlia de normas busca avaliar a qualidade na especificao,
desenvolvimento, produo, instalao e servio ps-venda; qualidade na produo,
inspeo e ensaios finais. Assim, asseguram que a organizao pode fornecer produtos ou
servios que atendam as exigncias de qualidade do cliente (ISO, 2008).
ISO 14000 - Gesto Ambiental: Normas para emisses e controle ambientais.
Referem-se preveno de processos de contaminaes ambientais. Este conjunto de
normas orienta a organizao quanto a sua estrutura, forma de operao e de
levantamento, armazenamento, recuperao e disponibilizao de dados e resultados,
inserindo a organizao no contexto ambiental (ISO, 2008).
15
ISO / TS 16949 - Sistema de Gesto Automobilstica: Normas que atendem aos requisitos
das principais montadoras do mundo (americanas, alems, francesas e italianas). Resultado
do trabalho da International Automotive Task Force (IATF).
Especificamente para a industria automotiva, a norma ISO 9001:1994 no conseguia

atender s exigncias requeridas pelas montadoras. Para que os requisitos do setor fossem
avaliados conforme as exigncias, foram criadas normas nacionais. Desta forma,
estabeleceram-se nos seguintes pases, suas respectivas normas:
Frana: Evaluation Aptitude Qualit Fournisseur (EAQF 94)
Alemanha: Verband der Automobiliindustrie (VDA 6.1)
Itlia: ANFIA Valutazione Sistemi Qualit (AVSQ 94)
Estados Unidos: Quality System 9000 (QS 9000)

Esta variedade de normas e diferentes requisitos resultavam na duplicidade de
documentaes comuns e forava para que os fornecedores tivessem conhecimento em

diferentes normas para obter certificao de fornecimento nos diferentes pases.
Assim, a partir da necessidade de normalizar e padronizar os requisitos da industria
automobilstica, foi elaborada em 1999 a norma ISO / TS 16949 Sistema de Gesto
Automobilstica, que abrange a grande maioria dos requisitos dos paises supracitados,
tornando-se a norma vigente para o setor e seus fornecedores.
2.5.1 - VDA 6.3
Pelo objeto de estudo de caso deste trabalho de concluso ser uma indstria
automobilstica alem, faz-se necessria a descrio do sistema de normas da indstria
automobilstica utilizado no pas, a Verband der Automobiliindustrie (VDA).
A Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA) ou Associao da Indstria
Automobilstica Alem foi criada em 1901, na cidade de Eisenach, Alemanha. Tem como
filosofia que Os problemas de qualidade e da gesto de qualidade no so, em primeira
anlise, de natureza tcnica, mas em muitos casos, condicionados pela administrao,
organizao e estruturas (DAIMLER, 2008).
A VDA promove os interesses da indstria automobilstica alem a um nvel nacional
e internacional, no que diz respeito ao fator econmico, de poltica ambiental, de legislao
tcnica, de padronizao e de garantia da qualidade. dividida em 19 manuais que
abrangem todas as questes relacionadas qualidade na indstria automobilstica. Os
principais volumes publicados e seus respectivos assuntos so descritos a seguir.
16
VDA 1: Evidncias de Conformidade.
VDA 2 : Asseguramento da Qualidade de Fornecimentos.
VDA 3: Confiabilidade do Automvel - Fabricantes e Fornecedores.
VDA 4.1 / 4.2 / 4.3: Asseguramento da Qualidade antes do inicio da Srie.
VDA 6: Princpios para Auditorias da Qualidade / Auditoria e Certificao
VDA 6.1: Auditoria de Sistemas de Qualidade / Indstria
VDA 6.2: Auditoria de Sistemas de Qualidade / Servios
VDA 6.3: Auditoria do Processo
VDA 6.4: Auditoria de Meios de Produo / Ferramentas
VDA 6.5: Auditoria de Produto
VDA 6.6: Auditoria de Servios.
VDA 7: Princpios para troca de informaes de Qualidade
VDA 8: Guia de Asseguramento da Qualidade para Fabricantes de Trailers, Containers ou
estruturas Similares.
VDA 9 : Asseguramento da Qualidade de Emisses, Sistemas de Exausto e Consumo de
Combustvel.
Com relao questo de gerenciamento da qualidade de fornecedores e auditorias
de processos enfatizados neste estudo de caso, a abordagem ser restrita VDA 6.3.
A VDA 6 Parte 3 o guia que informa sobre o significado e a rea de aplicao da
auditoria de processos de manufatura ou servios e esclarece a relao entre auditorias de
sistemas, processos e produtos. utilizada para avaliar e monitorar a implementao dos
processos e assegurar a sua confiabilidade, e em caso de discrepncias tomar as medidas
apropriadas para as correes necessrias. Est inserida na estrutura da VDA 6 Princpios
para Auditorias da Qualidade conforme esquematizado na figura 4.
17
Figura 4 Estrutura da VDA 6

Fonte: VDA 6, 1996
A VDA 6.3 subdividida em duas partes principais: a parte A, que aborda questes
especficas relacionadas ao processo de criao do produto e a parte B, que aborda
questes relacionadas aplicao em srie. Cada uma das partes dividida em elementos
do processo, que seguem conforme descrio a seguir.
Parte A: Processo de criao do produto
M1
Planejamento do desenvolvimento do produto
M2
Realizao do desenvolvimento do produto
M3
Planejamento do desenvolvimento do processo
M4
Realizao do desenvolvimento do processo
Parte B: Produo em srie

M5
Subfornecedores / Matria Prima
M6
Produo:
M6. 1 Pessoal / Qualificao

M6. 2 Meios produtivos / Instalaes
M6. 3 Transporte / Manuseio / Armazenagem / Embalagem
M6. 4 Anlises de Falhas / Correes / Melhoria Contnua
M7
Assistncia Tcnica / Satisfao do Cliente

Cada elemento do processo desmembrado em uma srie de questes especficas.
Uma vista geral das questes apresentada no anexo I.
18
Aps a verificao de cada pergunta, o auditor deve estipular uma pontuao
relacionada ao cumprimento ou no das exigncias requeridas de acordo com o nvel
acordado entre a empresa e o fornecedor. A pontuao segue um padro, conforme
observada na Tabela 2.
Tabela 2 Avaliao das Questes e Elementos do Processo
. De Pontos
Avaliao do Cumprimento de Exigncias Isoladas
10 Pts
Exigncias cumpridas completamente
8 Pts.
Exigncias cumpridas em sua maioria; poucas divergncias
6 Pts.
Exigncias cumpridas em parte; deficincias maiores
4 Pts.
Exigncias cumpridas insatisfatoriamente, deficincias graves
0 Pts.
Exigncias no cumpridas
NA
Questo no aplicada, no avaliada

Fonte: Adaptado de VDA 6.3, 1998
A avaliao pode pontuar cada questo em 0, 4, 6, 8 ou 10 pontos. Caso a exigncia

seja totalmente cumprida, o fornecedor auditado recebe 10 pontos para a questo avaliada.
Tm-se como base que o cumprimento comprovado da exigncia a medida base para a
pontuao, ou seja, caso o fornecedor obtenha uma pontuao inferior a 10, faz-se
necessria a elaborao de medidas de melhoria com prazos determinados.
O clculo da taxa total de conformidade Ep para a auditoria de processo realizado
da seguinte forma:
Equao 1 Taxa total de conformidade
Ep [%] =
Ede + Epe + Ez + Epg + Ek
[%]
Nmero de etapas do processo avaliadas
onde os elementos relacionados na equao 1 so avaliados separadamente e

correspondem aos seguintes assuntos para a fabricao de produtos:
Ede, Desenvolvimento de Produtos (M1 e M2)
Epe, Desenvolvimento de Processo (M3 e M4)
Ez, Matria-prima / Peas Adquiridas (M5)
Epg, Valor mdio das Etapas do processo (M6)
Ek, Assistncia ao cliente / Satisfao do cliente (M7)
19
Devido s diferentes etapas do processo produtivo dos respectivos grupos de produtos (ex.
processo de estamparia, soldagem, usinagem, etc) no elemento M6 necessria a
elaborao de um resumo das etapas do processo (Epg), que calculado da seguinte forma:
Equao 2 Clculo da mdia das etapas do processo
Epg [%] =
E1 + E2 + ... + En
[%]
Nmero de etapas do processo avaliadas
Onde E1, E2,..., En so as etapas do processo avaliadas.

O clculo do grau de cumprimento En de um elemento do processo feito com base
na seguinte frmula:
Equao 3 Clculo do grau de cumprimento do elemento do processo
Em [%] =
Soma de todos os pontos atingidos para as questes avaliadas

Soma de todos os pontos possveis para as questes avaliadas
x 100%
Atravs da anlise da taxa total de conformidade Ep, o fornecedor pode ser

classificado. Os critrios e faixas de classificao tambm so padronizados conforme a
norma VDA 6.3.
Tabela 3 Classificao do Fornecedor
Grau total de conformidade

(Ep)
Denominao
Avaliao dos processos
da classificao
90 at 100
Atendido
80 at abaixo de 90
Atendido na maioria
AB
60 at abaixo de 80
Atendido com limitaes
Abaixo de 60
No atendido
Fonte: Adaptado VDA 6.3, 1998.
Quando o valor do grau de conformidade calculado est localizado entre 90 a 100%,

os processos so considerados atendidos e o fornecedor recebe uma classificao A. Se
este valor est entre 80 a 89%, os processos so considerados atendidos em sua maioria e
o fornecedor recebe uma classificao AB. Para valores de Ep de 60 a 79%, os processos
avaliados so considerados atendidos, porm com limitaes e o fornecedor classificado
20
como B. Caso o valor total de conformidade se encontre abaixo de 60%, os processos so
considerados no atendidos e o fornecedor classificado como C. Observaes:
(1)
Processos que, segundo o clculo, atingem A ou AB em um ou vrios elementos,
mas tm um grau de conformidade menor que 75%, tm que ser degradados para a
classificao imediatamente inferior.
(2)
No caso de avaliaes de questes com zero ponto, o auditor lder pode degradar o
resultado de A para AB ou de AB para B. Em casos crticos a degradao para C tambm

possvel. O decisivo que, as questes avaliadas com zero, precisam ter uma influncia
significativa sobre a qualidade do produto e do processo.
A fim de proporcionar um melhor entendimento sobre as classificaes dos
fornecedores, o significado das denominaes utilizadas ilustrado na Tabela 4.
Tabela 4 Definio das Classificaes do Fornecedor
Classificao
Recomendao
A ou AB
Processo satisfaz exigncias e est sob controle.

Aes de melhoria contnua devem ser aplicadas.
Processo com limitaes.

Pode prejudicar a qualidade do produto.
Necessrias aes de melhoria em curto prazo.
Processo no satisfaz exigncias.

No garante qualidade do produto.
Necessrias aes de melhoria urgentes.
Fonte: Adaptado VDA 6.3, 1998.
Ao obter-se a classificao final do fornecedor, a empresa pode ento verificar os

potenciais de melhoria do processo, de forma a torn-lo mais robusto e confivel para o
fornecimento em srie.
2.5.2 - Certificao
A efetiva comunicao entre empresa-cliente faz-se atravs de documentos que
comprovem
sua
conformidade
com
relao
ao
especificado,
conhecidos
como
certificaes. Estes documentos so emitidos por organismos de certificao.

Segundo MARSHALL JUNIOR et al, (2006), certificao um conjunto de atividades
que so desenvolvidas por um organismo independente com o objetivo de atestar que um
determinado processo ou produto est de acordo com os requisitos especificados.
21
No Brasil, esta atividade desenvolvida por entidades credenciadas ao Instituto
Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (Inmetro). Estas empresas
certificadoras realizam auditorias e inspees nas organizaes, verificam documentos e
fazem ensaios de produtos com o objetivo de avaliar a conformidade referida pela
organizao.
As motivaes que levam uma organizao a obter o certificado de um determinado
sistema de normas da qualidade vo desde exigncias dos clientes at a possibilidade do
uso da mesma para marketing da empresa. Atualmente, muitas empresas tambm
passaram a exigir que seus fornecedores tenham certificaes, seja dos seus processos ou
produtos.
Uma vez que a empresa obtm o certificado de um determinado sistema de normas,
a visibilidade para o mercado torna-se maior (AMATO NETO & DNGELO, 1997).
2.6 AUDITORIA DA QUALIDADE
Como citado anteriormente, uma das ferramentas para avaliao de conformidade
utilizada pelos organismos de certificao a auditoria.
Segundo GIL (1996):
Auditoria uma funo administrativa que exerce a verificao [...], via
testes e anlise dos resultados dos testes, com conseqente emisso de
opinio, em momento independente das demais trs funes administrativas
(planejamento, execuo e controle), consoante os trs nveis empresariais
principais (operacional, ttico e estratgico).
A auditoria deve ser compreendida como um conjunto de aes de assessoramento

e consultoria. A verificao de procedimentos e a validao dos controles internos utilizados
pela organizao permitem ao profissional auditor emitir uma opinio de aconselhamento
direo da organizao, garantindo preciso e segurana na tomada de deciso. (SLACK et
al, 2002).
De um modo geral, podem ser classificadas em 3 tipos principais: auditorias de
sistemas, auditorias de processos e auditoria de produtos.
Auditoria de sistemas tem por objetivo verificar a conformidade das atividades de acordo
com os requisitos do Sistema de Gesto da Qualidade. Segundo VDA 6.3 (1998), a
definio estabelecida na norma DIN EM ISO 9004-1 (Gerenciamento da qualidade e
elementos de um sistema de qualidade), um sistema da qualidade consiste na estrutura
organizacional e nos processos, meios e procedimentos para a realizao do gerenciamento
da qualidade. As metas da qualidade so elaboradas de acordo com a poltica adotada por
cada organizao, de forma a atender as exigncias de seus clientes.
22
Auditoria de produtos possui como alvo os produtos e servios. Atravs dela so
avaliadas e analisadas a eficcia dos mtodos da qualidade aplicados para um determinado
produto final / prestao de servios. Para produtos, so examinadas as concordncias das
exigncias dos clientes com especificaes tcnicas, documentao e fabricao. Para o
setor de servios, so avaliadas as especificaes de prestao de servio; gerenciamento
de reclamaes; flexibilidade; comunicao; meios; recursos e etc.
A auditoria de processos consiste na avaliao e determinao da capacidade de
processos. Define-se capacidade de processos pela capacidade de repetio de resultados
dentro do especificado, ou seja, a capacidade de produzir bens / servios com o mesmo
padro pr-estabelecido. Este tipo de auditoria utilizado como ferramenta de melhoria de
processo, constatando a falha e imediatamente agindo na causa do erro. Verifica-se a
ligao da qualidade do processo com instrues de trabalho, procedimentos, requisitos do
cliente e etc. (VDA 6, 1998).
Dentro destas classificaes, as auditorias possuem diferentes responsveis para
realizao das atividades. Conforme definio por OBERD NETO (2007) tm-se:
Auditoria Interna (1 Parte): Realizada por uma organizao ou por terceiros no seu
prprio sistema.
Auditoria Externa (2 Parte): Feita por uma organizao sobre seus prprios
fornecedores.
Auditoria Externa (3 Parte): Realizada por uma entidade certificadora independente
que normalmente envolve a certificao.
Os tipos de auditoria, objetos e finalidades esto apresentados na tabela 5.
Tabela 5 - Correlao entre Auditorias de Sistemas, Processos e Produtos.
Tipo da Auditoria
Objeto da Auditoria
Auditoria de Sistemas
Sistema da Qualidade
Auditoria de Processos
Auditoria de Produtos
Processo de desenvolvimento
do produto/produo seriada.
Processo de desenvolvimento
do servio/prestao de
servios
Produtos ou servios
Finalidade
Avaliao da integridade e eficcia
das exigncias bsicas.
Avaliao da eficcia da qualidade
para produtos especiais/grupos de
produtos e seus processos
Avaliao das caractersticas da

qualidade
Fonte: VDA 6 Parte 3, 1998.
23
2.6.1 - Auditoria de Processos
Como j citado, a auditoria de processos tem por finalidade avaliar a eficcia da
qualidade. Atravs dela, os processos so conduzidos para tornarem-se mais eficientes e
controlados. Para atingir estes objetivos, so observados quatro focos principais na auditoria
de processos, de acordo com a VDA 6.3 (1998), que so:
Preveno: evitar que as deficincias aconteam.
Correo: Analise de deficincias conhecidas, de modo a evitar que se tornem

reincidentes.
Processo de Melhoria Continua (PMC): Foco na otimizao do sistema, com a

finalidade de torn-lo mais eficiente e estvel.
Avaliao da Qualidade: utilizao dos resultados das auditorias para tomada de

deciso e concluses da direo da empresa.
Esta atividade de auditoria pode ser realizada regularmente (orientada para um
sistema ou produto) ou extraordinariamente (orientada para um fato). Aplicada a

fornecedores, a auditoria de processos orientada para um sistema avalia os fornecedores de
produo em serie e fornecedores em potencial. Estes so auditados quanto s exigncias
da empresa, ou seja, so auditados somente nos processos que fazem parte do produto
fornecido. Quando orientada para o projeto, servem de ferramenta para cobrir deficincias e
tomar aes para possveis problemas (VDA 6.3, 1998).
J as auditorias de processos orientadas para um fato acontecem quando, por
alguma razo, o processo torna-se deficiente ou critico. Como motivos para auditoria
extraordinria, tm-se: queda na qualidade do produto; reclamaes do cliente;
inseguranas no processo; modificao na seqncia de produo, entre outros. Atua-se
basicamente para eliminao da causa raiz dos problemas. A tabela 6 resume as
caractersticas principais das auditorias de processo.
Tabela 6 - Caractersticas principais das auditorias de processos.
Ttulo
Auditoria de Processo
Objeto
Processos
Mquinas
Instalaes
Processos de Fabricao
Processos de Montagem
Processos de Prestao de Servio
Propriedades de Processo
Parmetros
Grau de Eficcia
Processos
Organizao
Caractersticas
24
Ttulo
Auditoria de Processo
Documentos
Descries de Processo
Planos de fabricao e inspeo
Planos de Controle
Ajuste de Mquina
Planos de Manuteno
Instrues de Processos
Questo
O processo adequado para apresentar o
produto de maneira reproduzvel?.
Finalidade, objetivo
Anlise de Processos
Melhoria de Processo
Tipo
Ferramenta Gerencial
Resultado
Relatrios
Anlises
Catlogos de Medidas
Qualificao Pessoal
Operrio especializado / tcnico
Exigncias do Auditor
Capacidades Analticas e tcnicas
Extenso
Processos Essenciais
Durao
Horas at dias
Fonte: Adaptado de VDA 6.3, 1998.
2.6.2 - Seqncia da Auditoria

Conforme VDA 6.3 (1998), a seqncia de uma auditoria de processo segue de
acordo com a sistemtica: preparao, realizao, concluso com relatrio, aes corretivas
e seu acompanhamento at a comprovao da eficcia.
A preparao consiste em delimitar o processo a ser verificado; sua descrio;
especificao dos parmetros; documentao a ser considerada; elaborao do
questionrio de auditoria; determinao dos participantes auditores e elaborao do plano
do decorrer da mesma. Os auditores so pessoas aptas a exercer a atividade de auditoria,
qualificadas atravs de treinamentos em normas especificas. Podem ser internos ou
terceirizados. A realizao da auditoria inclui uma reunio inicial de apresentao dos
pontos a serem avaliados e conduo da auditoria a partir do questionrio que foi elaborado.
Com a concluso do questionrio, os auditores elaboram o relatrio final. Este
relatrio baseado nas notas obtidas em cada quesito avaliado e a concluso final
fornecida em uma reunio de fechamento da auditoria. Caso sejam verificados pontos de
melhoria, os auditados ficam responsveis pela elaborao de um plano de aes que sero
avaliados quanto a sua eficcia atravs de inspees e outras auditorias (quantas forem
necessrias). Comprovada a eliminao da deficincia e verificada a capacidade do
processo, o ciclo de auditoria se encerra e o fornecedor torna-se apto para a produo do
produto / servio em questo, podendo ser auditado periodicamente conforme estabelecido
entre empresa-fornecedor. O fluxograma ilustrado na figura 5 mostra a seqncia descrita:
25
Sim
Figura 5 Diagrama de fluxo do plano de auditoria

Fonte: VDA 6.3, 1998.
26
Captulo III
ESTUDO DE CASO
3.1 SETOR AUTOMOBILSTICO
A indstria automobilstica no Brasil teve seu desenvolvimento tardio em relao
produo mundial. O estabelecimento das primeiras fbricas e montadoras de veculos
ocorreu na dcada de 50, pelo menos cinco dcadas aps o inicio dos pases desenvolvidos
(CANGE, 2004).
O estmulo da indstria automobilstica no pas ocorreu de fato a partir da dcada de
90, quando o governo brasileiro visando forar a modernizao das empresas nacionais
reduziu as tarifas de importao de 80% em 1990 para 35% em 1994, (CANGE, 2004).
Segundo dados da Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores
(ANFAVEA), o volume de veculos produzidos no Brasil por ano em 2007 3,6 vezes maior
do que o nmero de veculos produzidos na dcada de 90. As informaes podem ser
verificadas conforme as figuras 6 a 9 apresentadas a seguir
Produo de Veculos no Brasil 1957/2007
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
Anos
Figura 6- Volume de carros produzidos no Brasil de 1957 a 2007

Fonte de dados: ANFAVEA, 2007.
2007
1997
1987
1977
1967
0
1957
Unidades Produzidas
3.000.000
27
Investimentos Setor Automobilstico no Brasil 1980/2007
Milhes (US$)
2500
2000
1500
1000
500
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
Anos
Figura 7- Volume Investimentos no Setor Automobilstico no Brasil de 1980 a 2007

A partir dos grficos apresentados, observa-se que o maior volume de investimentos

no setor ocorreu entre 1996 e 1998, fato que pode ser comprovado com a implantao de
novas multinacionais no pas.
Ainda segundo dados da ANFAVEA (2007), a proporo de unidades industriais de
veculos no Brasil est distribuda da seguinte forma: em primeiro lugar a regio sudeste,
que possui aproximadamente 60% de todas as unidades; seguida da regio Sul com 26% e
as regies Centro Oeste e Nordeste com 7% cada. A regio Norte no possui instalaes
industriais de veculos. No mbito econmico e social, as indstrias do setor tiveram em
2007 um faturamento de aproximadamente US$ 52.327 milhes, o que representa 18% do
PIB industrial e empregam atualmente 104.274 pessoas.
O Brasil ocupa a 10 posio dentre os pases que mais exportam veculos. S no
ano de 2006, foram 843 mil unidades exportadas (vide figura 8).
Figura 8- Volume de Exportaes de Veculos em 2006

28
Estratificando para as montadoras de veculos existentes atualmente no pas, a
Volkswagen a empresa que mais envia carros para o mercado externo (foram 182.455
somente entre os meses de Janeiro a Julho de 2007) e a Mercedes-Benz a que possui o
ndice mais alto de exportaes por unidades produzidas (figura 9).
Figura 9 - Volume de veculos exportados pelo volume de veculos Produzidos em 2007

3.2 MERCEDES-BENZ
A empresa Daimler-Motoren-Gesellschaft (DMG) surgiu na Alemanha em 1886, com
o inventor Gottlieb Daimler. Ele e Karl Benz - que era proprietrio da Benz & Cie. - foram os
pioneiros no desenvolvimento dos primeiros automveis motorizados do mundo.
Construram o primeiro nibus, o primeiro caminho com motor a gasolina e o primeiro
caminho a Diesel (INTRANET DAIMLER, 2008).
A histria da marca Mercedes-Benz tem incio em 1900, atravs do pedido de um
comerciante alemo - que era competidor de corridas automobilsticas, Emil Jellinek -
gerncia da empresa de Daimler. Ele determinou a construo de um automvel rpido,
leve, seguro e que fosse chamado de Mercedes, em homenagem a sua filha. Desde ento,
Emil Jellinek passou a ser um revendedor de Daimler e, como conhecedor do produto e dos
clientes, gostava de impor equipe de Daimler exigncias que ele considerava necessrias
para melhorar o veculo e, assim, conquistar e ampliar o mercado (INTRANET DAIMLER,
2008).
Naquele ano de 1900, a produo da DMG era de 96 veculos anuais, construdos
por 344 colaboradores. Sem nenhuma infra-estrutura viria, o comrcio de automveis de
29
passageiros apenas comeava a ganhar forma. Volumes maiores de produo eram
praticamente impossveis, j que os veculos eram feitos a mo. Estatisticamente, 3,6
empregados levavam um ano para construir um carro (INTRANET DAIMLER, 2008).
Em 1902, a DMG tinha duplicado a sua produo e em setembro desse mesmo ano,
a companhia registrou o nome "Mercedes" como marca. Vinte e quatro anos depois, a
Daimler fundiu-se com a Benz & Cie. A unio das duas companhias fundadas pelos
inventores Gottlieb Daimler e Karl Benz, respectivamente, resultou na formao da Daimler
Benz AG, enquanto a marca Mercedes transformava-se em Mercedes-Benz (INTRANET
DAIMLER, 2008).
A marca
tem
hoje cerca
de
6,4 milhes
de
clientes,
proprietrios
de
aproximadamente 9,5 milhes de produtos. Os veculos Mercedes-Benz, desde o incio,

estabeleceram padres em tecnologia e em qualidade, tornando-se a nica marca no
mundo a garantir pela vida til de seus veculos. Lanadora de tendncias tecnolgicas, hoje
ela oferece onze sries de automveis, compreendendo 109 verses de modelos, que
englobam praticamente todos os segmentos (INTRANET DAIMLER, 2008).
A abrangncia do mix de produtos uma das principais razes pela qual so
vendidas anualmente cerca de 1 milho de automveis da marca. (INTRANET DAIMLER,
2008).
Mercedes-Benz Juiz de Fora
A fbrica da Mercedes-Benz, unidade de Juiz de Fora considerada uma das mais

modernas da indstria automobilstica da Amrica do Sul. Inaugurada em abril de 1999, em
Juiz de Fora, Minas Gerais, foi pioneira na adoo de tcnicas como a pintura base
dgua. Com uma rea total de 2.785.000 m, sendo 229.800 m de rea construda, a
planta produz atualmente o veculo CLC Sport Coup e emprega aproximadamente 1.400
funcionrios (DAIMLER, 2008). O mercado principal do produto se encontra no exterior,
grande parte no continente europeu (96% da produo total) sendo cerca de 36% somente
para o Reino Unido; com possibilidade de expanso para os mercados Asitico e Oriente
Mdio (INTRANET DAIMLER, 2008).
A diviso interna da Mercedes-Benz Juiz de Fora se d da seguinte maneira:
A/MC Montagem de Carroaria Bruta e Pintura;
Montagem de Carroaria;
Planejamento da Produo e Manuteno da Montagem de Carroaria;
Pintura de Carroaria;
Planejamento da Produo e Manuteno da Pintura.
30
A/MF Montagem final;
Acabamento Interno;
Montagem Mecnica;
Planejamento da Produo e Manuteno da Montagem Final;
Planejamento Estratgico.
A/EQ Gesto de Qualidade e Engenharia do Produto;

Planejamento de Engenharia e Qualidade;
Engenharia de Produto e Qualidade;
Engenharia Experimental e Anlises;
Gesto da Qualidade na Produo.
A/LC Logstica e Compras;

Inbound Programao e Abastecimento de Materiais;
Documentao Tcnica;
Exportao;
Compras de Materiais e Servios;
Planejamento Programao e Controle da Produo.
H Recursos Humanos JdF;

Administrao e remunerao de pessoal
Desenvolvimento de competncias
A/FC Financeiro e Controlling JdF;

Contabilidade Financeira
Controlling de despesas
Pr e ps-Clculos
A/PF Planejamento de Fbrica;

Planejamento de Fbrica e Infra-estrutura;
Administrao, Frota e Meio Ambiente;
Segurana do Trabalho e Riscos Industriais
A Mercedes-Benz- Unidade de Juiz de Fora adota o IMS (Integrated Management

System) - conhecido como Sistema de Gesto Integrado, que composto pela adequao
s normas ambientais (ISO 14000); Segurana e Sade (OHSAS 18001); Qualidade
(ISO/TS 16949) e o Sistema de Produo Juiz de Fora (SPJ).
31
Sistema de Produo Juiz de Fora - SPJ
O Sistema de Produo Juiz de Fora - SPJ descreve o sistema bsico da

organizao de produo para todas as fabricas de automveis da Mercedes-Benz. A
atuao conjunta e a interligao de princpios e mtodos tm uma influncia decisiva na
resultante segurana de trabalho, na qualidade, no fornecimento, nos custos e nos temas
dos funcionrios. Este sistema de produo uma composio de princpios e mtodos, os
quais so utilizamos para fabricar os produtos - em especial produtos para a fabricao de
veculos. O SPJ constitudo de cinco subsistemas Estruturas de trabalho e trabalho em
equipe, Padronizao; Qualidade e processos / produtos robustos; Just-in-time e Melhoria
contnua 15 princpios de produo e 92 ferramentas e se estrutura conforme a figura 10.
Figura 10 - Sistema de Produo Mercedes-Benz Juiz de Fora

Fonte: Manual do Sistema de Produo Mercedes-Benz, 2000.
O primeiro bloco, relativo a Estruturas de Trabalho e Trabalho em Equipe, enfatiza a

participao de todos os funcionrios no apoio e na obteno dos objetivos empresariais. As
estruturas de trabalho definem as regras bsicas de suas funes, da estrutura de
organizao e na liderana.
J o segundo bloco, Padronizao, determina o procedimento do modo de execuo
de um processo de trabalho. um processo fundamental, fazendo com que cada padro
individual represente o melhor e mais seguro caminho para a realizao de uma tarefa.
O bloco de qualidade e processos robustos tem como objetivo atingir Zero - Falhas
nos produtos e desempenhos. Para tal, se baseia no empenho e esforo de todos os
funcionrios da empresa. Processos e produtos robustos significam desenvolver produtos
32
que possam ser produzidos dentro das tolerncias especificadas. Tambm significam que
os processos se encontram capacitados a atingir resultados previsveis, estveis e
controlveis.
O quarto bloco Just-in-Time significa produzir aquilo, que o cliente deseja, na
quantidade que ele deseja e no momento, no qual ele o deseja. Neste processo somente
utilizado a quantidade absolutamente necessria de material, equipamento, fora de
trabalho e rea.
O ultimo bloco Melhoria Continua diz respeito ao processo de encontrar sempre
melhorias tanto econmicas quanto para a situao trabalhista dos nossos padres atuais tambm pelos prprios funcionrios. Isto ocorre atravs de analises sistemticas e solues
criativas, as quais fixam e ancoram o sistema de produo.
Figura 11 - Subsistemas do SPJ

Fonte: Manual do Sistema de Produo Mercedes-Benz, 2000.
A fbrica o ponto central do sistema (figura 11). Seus processos devem ser
determinados de forma fluida de acordo com a metodologia Just In Time, ou seja, que um
processo puxe o outro conforme a necessidade do mercado. Para que o sucesso no
mercado seja obtido, os processos tm de ser constantemente aperfeioados, tanto nas
questes de qualidade quanto em relao a produtos. Este nvel de melhoria s atingido
atravs da eliminao de desperdcios.
A base para a melhoria continua so os padres. A padronizao assegura que os
avanos mantenham o padro da ltima melhoria, evitando uma decada do nvel de
qualidade e melhoria.
33
A fora para a operao e a melhoria se encontra na suas estruturas de orientao
de times e equipes. Operadores, lideranas e engenheiros trabalham em conjunto para
eliminar os desperdcios e para melhorar o processo.

Departamento de Engenharia do Produto e Gesto da Qualidade
O departamento de Engenharia do Produto e Gesto da Qualidade possui atuao

direta na linha de produo. Em uma empresa multinacional do ramo automobilstico, este
departamento desempenha um papel importante desde o desenvolvimento do projeto do
produto at a sua execuo e liberao para o cliente.
Dentro da engenharia so definidos os produtos com seus respectivos desenhos,
tolerncias e materiais. Na parte de qualidade so avaliados e definidos os fornecedores
sejam eles nacionais ou estrangeiros, seus respectivos processos e produtos; anlise do
processo utilizando ferramentas da qualidade, tais como: Quality Gates (Portais da
Qualidade); FMEA (Anlise do Modo e Efeito de Falha); CEP (Controle Estatstico do
Processo), Ciclo PDCA (Melhoria Contnua), entre outros.
No caso especfico das plantas filiais como o caso da planta abordada em questo
todo o processo de desenvolvimento centralizado na matriz alem, localizada em
Sindelfingen. Portanto, as atividades do departamento citado abrangem o suporte ao
processo da planta e o desenvolvimento de fornecedores locais.
34
Captulo IV
ANLISE E DISCUSSO
4.1 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES NA EMPRESA
O gerenciamento da qualidade dos fornecedores aumenta a eficcia dos processos
de negcio com relao a peas de terceiros. Assim, os processos entre a empresa e seus
fornecedores se tornam mais transparentes e organizados, alm da visualizao das
oportunidades de melhoria. Com a melhoria da qualidade das peas de terceiros, a
qualidade do produto final tambm melhora, o que aumenta a lucratividade e satisfao dos
clientes finais (MANUAL SPJ, 2000).
O processo de desenvolvimento de fornecedores na Mercedes-Benz Unidade de
Juiz de Fora est embasada no Sistema de Produo SPJ. Ele est inserido no subsistema
Qualidade e Processos Robustos (vide figura 10, pg. 31), e citado como um dos princpios
de produo de Processos / Produtos Estveis.
O gerenciamento da qualidade dos fornecedores possvel atravs da forte
integrao entre as reas de Qualidade, Compras, Logstica, Engenharia, Gerenciamento de
Projeto e Produto junto aos fornecedores. Para xito desta integrao, esta ferramenta
divida em seis processos ilustrados pela figura 12.
Figura 12 Gerenciamento da Qualidade dos Fornecedores

Fonte: Adaptado de Manual do Sistema de Produo Mercedes-Benz, 2000.
35
1. Estratgia de fornecedores: A identificao de fornecedores feita atravs da
anlise do mercado de fornecedores, baseado em aspectos econmicos,
estratgicos e tecnolgicos.
2. Pr - planejamento da qualidade: Nesta etapa, so determinadas as estratgias de
seleo e do pacote de compra. So realizadas anlises de risco (FMEA) e
priorizao atravs da classificao ABC para posterior fornecimento de amostras.
elaborada uma estrutura de rvore (fornecedores e sub-fornecedores) para os
projetos de veculos e, caso necessrio, iniciado o processo de desenvolvimento
de fornecedores. As exigncias de qualidade so descritas em um caderno de
encargos e apresentadas aos fornecedores como condies para o fornecimento.
Aps estas etapas, so acordadas as condies gerais para o trabalho de projeto e
definidos os fornecedores.
3. Planejamento da Qualidade: a elaborao, atravs do fornecedor, de um plano
de projeto bem como anlise de riscos pelos fornecedores. O controle, reviso e
coordenao do projeto so feitos pela Mercedes-Benz de acordo com o plano de
qualidade para peas de fornecedores. A empresa tambm responsvel pela
preparao de um prottipo para fornecedores, realizao de workshops de cores e
de grau de maturidade de desenvolvimento.
4. Fornecimento de Amostras: O fornecimento de amostras e a liberao de
processos e produtos ocorrem com base na classificao ABC e dividem-se em
amostras de produtos e de processos. Para os produtos, so avaliadas as
caractersticas fsicas, tais como: dimenses, cores, materiais, montabilidade,
funes e superfcie. Para o processo, os fornecedores tm de emitir um relatrio e
uma nova amostra caso haja alguma modificao no processo de fabricao
inicialmente aprovado pela empresa.
5. Gerenciamento das reclamaes para veculos Zero Km e de campo: A rea
da qualidade documenta atravs de um relatrio de teste e aciona o fornecedor para
que ele analise, faa as correes necessrias e emita um relatrio 8D para o caso.
Em caso de necessidade, so feitas auditorias especficas para o solucionamento da
falha. A rea de qualidade atualiza a avaliao dos fornecedores e, caso seus
resultados no estejam de acordo com as metas acordadas, poder haver
substituio do mesmo.
36
6. Desenvolvimento de Fornecedores: O desenvolvimento de fornecedores pode ser
disparado atravs de estratgias, projetos ou reclamaes. A verificao de
problemas e a oportunidade de melhoria so feita atravs de uma auditoria de
sistemas junto do fornecedor. O responsvel do projeto de desenvolvimento dos
fornecedores forma um time multifuncional com base em plano do projeto,
desenvolve atividades com os fornecedores, exercendo um controle sobre os
mesmos. A documentao feita pela rea de Gerenciamento da Qualidade dos
Fornecedores. Ao final do processo, deve haver uma recomendao para liberao
ou interdio do fornecedor.
4.2 AUDITORIA DE PROCESSOS NA EMPRESA

O sistema de auditoria de processos da Mercedes-Benz semelhante ao
apresentado anteriormente. Conhecido como Daimler Process Audit, ou DPA, possui a
mesma base da VDA 6.3, parte integrante do sistema de gerenciamento de qualidade e
atua juntamente com outras ferramentas como FMEA, PPM, Capabilidade do Processo e
outras (figura 13).
Figura 13 Exemplo de Ferramentas para Gerenciamento da Qualidade da Mercedes-Benz

Fonte: Daimler, 2008.
O Sistema de Auditoria de Processos Daimler tem como objetivos e finalidades:

1. Controlar os Processos e seus parmetros. Verificar se as especificaes e
exigncias do cliente so atendidas.
37
2. Explicitar a necessidade de melhorias e/ou medidas corretivas para aumentar a
segurana do processo e/ou desenvolvimento contnuo do Sistema de Gesto da
Qualidade.
3. Priorizar as atividades.
4. Controlar a eficcia dos processos e parmetros referentes ao cumprimento das
metas de qualidade.
5. Controlar e avaliar a capacidade dos processos dos subfornecedores e parceiros
contratados.
6. Informar o comitente e a gerncia para avaliar a estabilidade dos processos
auditados.
A DPA dividida em 3 segmentos: DPA1, DPA2 e DPA3. As trs so realizadas
antes do inicio da srie, sendo aplicadas durante a fase de desenvolvimento do veculo. A
DPA1, relacionada a auditoria dos elementos M1, M3, M5 e M7 (VDA 6.3) e tem como
objetivo auditar o planejamento do desenvolvimento do produto e do processo. A DPA2
audita os elementos M2 e M4 (VDA 6.3) e relativa a efetiva realizao do desenvolvimento
do produto e do processo. J a DPA3 audita para o incio da srie, relacionando o elemento
M6 (VDA 6.3) e os elementos M5 e M7 novamente (caso haja necessidade). A figura 14
ilustra os momentos de aplicao das auditorias.
Figura 14 Planejamento das auditorias de processo Daimler

38
Por se tratar de uma auditoria nos processos produtivos do fornecedor, a DPA3
refeita sempre em um determinado perodo de tempo ou imediatamente, em casos
extraordinrios como mudanas no processo produtivo ou ao menor sinal de produtos
defeituosos a DPA3.
Alm das perguntas contidas no questionrio da VDA 6.3, os fornecedores da
Mercedes-Benz tambm so auditados em 9 perguntas e exigncias especificas da Daimler,
relacionadas a conformidade com as normas de materiais; especificaes internas de
fornecimentos; auditoria de subfornecedores e garantia. Previamente a data da realizao
da auditoria, enviado ao fornecedor um documento que lista todas as exigncias de
documentao e perguntas do questionrio que sero avaliadas pelos auditores.
A validade das auditorias segue conforme classificao:
Processo A ou AB: deve ser reavaliado num perodo de 3 anos. Este prazo pode
ser estendido para at mais 3 anos, no caso em que os ndices de acompanhamento
do fornecedor sejam considerados satisfatrios.
Processo B ou C: Processo com classificao B implica em potencial problema

de qualidade e requer aes corretivas urgentes e uma nova auditoria deve ser
planejada no prazo de 6 meses a 1 ano. Em um processo avaliado como C, o
fornecedor descartado para novos projetos, portanto, no h uma nova avaliao.
Com o objetivo de ilustrar o sistema de auditoria de processos da Daimler e a sua
relao com seus fornecedores, ser descrita a realizao de uma auditoria de processo
(DPA3) completa em um fornecedor. O mesmo ter sua identidade preservada, portanto
ser identificado como Fornecedor X.
Auditoria de Processos Fornecedor X.

Aps o planejamento da auditoria em datas acordadas mutuamente entre a empresa
cliente e o fornecedor, o Auditor Lder (responsvel pelo gerenciamento do fornecedor)

enviou um e-mail para o Fornecedor X contendo uma carta de inteno, o questionrio
preliminar (com as perguntas Daimler) e a vista global das questes de auditoria.
Na data planejada, a equipe de auditoria da Daimler realizou uma reunio de
abertura, na qual apresentou o sistema de Auditoria de Processos Daimler (DPA) para a
direo da empresa fornecedora.
Em seguida, a equipe de auditoria visitou as reas da empresa, juntamente com um
representante - que neste caso em especifico foi o gerente do departamento de qualidade, e
39
seguiu o roteiro de auditoria elaborado. O resultado obtido da auditoria de processos do
Fornecedor X demonstrado a seguir, nos quadros 1 e 2.
Quadro 1 Avaliao do Fornecedor X: Parte A
Elemento VDA 6.3
Nota obtida
M 1, M 2, M 3, M 4
No Avaliados
Devido grande maioria dos fornecedores da empresa estudada estar localizados

fora do pas e, por se tratar de uma empresa multinacional que produz vrias linhas de
carros, os pontos de auditoria relacionados parte A que fazem meno criao e
desenvolvimento de produto no so comumente utilizados pelos auditores da planta
estudada. A matriz, localizada na Alemanha, responsvel pelos projetos de novas peas e
modelos, analisa e nomeia um primeiro fornecedor em casos de fornecimentos mundiais.
A deciso sobre quais sub-elementos so ou no avaliados previamente
estabelecida pelo time de auditoria da Daimler, de acordo com a necessidade.
Quadro 2 Avaliao do Fornecedor X: Parte B
Elemento VDA 6.3
Nota obtida
M 5.1
M 5.2
M 5.3
M 5.4
M 5.5
M 5.6
M 5.7
M 5.8
M 5.9
M 5.10
M 5.11
M 5.12
M 5.13
M 5.14
Mdia Total M 5
M 6.1.1
M 6.1.2
M 6.1.3
M 6.1.4
M 6.1.5
Mdia Total M 6.1
8
4
6
8
No Avaliada
6
8
10
10
No Avaliada
No Avaliada
No Avaliada
No Avaliada
No Avaliada
7,5
10
10
10
10
10
10
Elemento VDA 6.3 Nota obtida

M 6.2.1
M 6.2.2
M 6.2.3
M 6.2.4
M 6.2.5
M 6.2.6
M 6.2.7
M 6.2.8
M 6.2.9
M 6.2.10
M 6.2.11
Mdia Total M 6.2
M 6.3.1
M 6.3.2
M 6.3.3
M 6.3.4
M 6.3.5
M 6.3.6
Mdia Total M 6.3
8
10
10
10
8
No Avaliada
6
4
10
10
10
8,6
10
10
10
6
10
No Avaliada
9,2
40
Elemento VDA 6.3
Nota obtida
M 6.4.1
M 6.4.2
M 6.4.3
M 6.4.4
M 6.4.5
M 6.4.6
M 6.4.7
M 6.4.8
Mdia Total M 6.4
10
8
No Avaliada
4
10
6
10
10
8,3
Elemento VDA 6.3 Nota obtida

M 7.1
M 7.2
M 7.3
M 7.4
M 7.5
M 7.6
Mdia Total M 7
10
10
10
10
10
No Avaliada
10
Comparando-se ao modelo apresentado em 2.5.1, temos a seguinte relao:

Ez = Mdia Total M 5 = 7,5
Ep = Mdia Total M 6 = 9,0
Ek = Mdia Total M 7 = 10,0
Assim, ao calcular-se a mdia dos valores totais das notas verificadas pela equipe de
auditoria atravs da Equao 1, chegou-se ao seguinte resultado:
Ep = Ez + Epg + Ek
3
[%]
Logo, o grau de conformidade do Fornecedor X :

Ep = 7,5 + 9,0 + 10,0
3
[%]
= 26,5
3
= 88 %
Como o fornecedor obteve um resultado satisfatrio de 88% e foi classificado como

AB, considerou-se que ele est apto para fornecimento a Mercedes-Benz. Porm isto no
o isenta de promover melhorias nos setores em que possui deficincia.
Com o trmino da auditoria, a equipe de auditores Daimler elaborou um relatrio com
o resultado obtido pela empresa durante a visita e o enviou para a mesma, a fim de que
sejam estipulados planos de melhorias em determinados pontos.
Dos quarenta pontos auditados, o Fornecedor X obteve a nota mxima em 26
questes. Para os 14 pontos no completamente cumpridos, a empresa apresentou um
plano de aes, que continha:
A questo que levou a no-conformidade;
A ao a ser tomada para corrigir o ponto;
O prazo para a elaborao desta ao;
41
O responsvel pelo cumprimento da ao no prazo estipulado e o status

desta ao at a data da entrega do plano de aes (completa, em
andamento, planejada ou no planejada).
Um exemplo de uma ao tomada pelo Fornecedor X pode ser verificado na figura 15:
Figura 15 Exemplo de ao implementada pelo Fornecedor X

Fonte: Adaptado de Daimler, 2008.
Em outra data acordada, a direo da empresa, os responsveis envolvidos e o time

de auditoria se reuniram novamente para a apresentao dos resultados obtidos, verificao
da eficcia dos planos de melhoria e coleta de assinaturas. E o processo de auditoria foi
concludo.
42
Captulo V
CONCLUSES
Este trabalho teve por objetivo apresentar a sistemtica de auditoria de processos
em uma indstria automobilstica e verificar sua importncia como ferramenta para o
asseguramento da qualidade em fornecimentos para a srie.
Para o alcance do objetivo proposto utilizou-se um referencial terico, a partir de uma
reviso da literatura, abordando os conceitos de qualidade, gesto por processos,
certificaes e normas seguidos de um estudo de caso.
Para o estudo de caso, apresentou-se a metodologia utilizada para auditoria de
processos na empresa Mercedes-Benz - unidade de Juiz de Fora. A comprovao da
utilizao da auditoria de processos, sua efetividade para a gesto da qualidade e
desenvolvimento de fornecedores feita atravs da ilustrao de aplicao do modelo
utilizado na empresa em um fornecedor local. Os dados obtidos permitir apontar a eficcia
da atividade de auditoria de processos como ferramenta de suporte ao asseguramento da
qualidade em produtos fornecidos.
5.1 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS
Sendo a rea de qualidade e desenvolvimento de fornecedores de ampla
abrangncia, vrias outras ferramentas da qualidade podem ser abordadas como suporte
para fornecimentos. Como sugestes para trabalhos futuros a serem desenvolvidos a partir
do estudo de caso apresentado, tm-se:
Anlise dos resultados da aplicao da auditoria de processos em fornecedores ao

longo de um determinado perodo de tempo;
Verificao da eficcia da implantao dos planos de melhoria atravs de outras

auditorias de processos;
Desenvolvimento de metodologias de implantao de auditorias de processos em

fornecedores aplicveis a outros setores.
43
BIBLIOGRAFIA
ANFAVEA - Associao Nacional dos Fabricantes de
http://www.anfavea.com.br, (Consulta: 10de Setembro de 2008).
Veculos
Automotores,
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OBERD NETO, Guilherme. Formao de Auditores da Qualidade com base na ISO/TS
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44
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SILVA, Edson da,. O mtodo de Avaliao por Fases no Asseguramento da Qualidade antes
da Produo Seriada: Um modelo para Implementao na Gesto da Qualidade.Tese de
M.Sc., Latec, Universidade Federal Fluminense, Niteri, RJ, Brasil, 2008.
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fbrica de automveis DaimlerChrysler de Juiz de Fora. Monografia de graduao em
Engenharia de Produo, UFOP, Ouro Preto, MG, Brasil, 2006.
SLACK, Nigel; JOHNSTON, Robert, CHAMBERS, Stuart. Gesto da Qualidade. In:
Administrao da Produo. Cap. 20. So Paulo, Atlas, 2002.
VDA 6 Qualidade na Indstria Automobilstica: Auditoria do Sistema de Gesto da
Qualidade; com base DIN ISO 9001 e DIN ISO 9004-1. 1996.
VDA 6.3 - VERBAND DER AUTOMOBILIINDUSTRIE E.V.(VDA), Auditoria de Processo
Parte 3, 1 ed, So Paulo, Instituto da Qualidade Automotiva (IQA), 1998.
45
GLOSSARIO
AO CORRETIVA
Providncia tomada com o objetivo de eliminar as causas de uma no-conformidade,
defeito, falha, a fim de retificar condies adversas qualidade e prevenir sua repetio.
AO PREVENTIVA
Ao tomada no sentido de impossibilitar ou, ao menos, dificultar a recorrncia de um
problema devido mesma causa
ANLISE DO MODO E EFEITOS DA FALHA (FMEA)
Tcnica utilizada para avaliar um projeto quanto aos possveis modos de ocorrncia de uma
falha, defeito ou pane, identificando inicialmente as falhas em potencial e estudando a seguir
o seu efeito no sistema total e definindo as aes preventivas em ordem de prioridade.
AUDITOR DA QUALIDADE
Profissional qualificado para executar auditorias da qualidade.
AUDITOR-LDER DA QUALIDADE
Auditor designado como responsvel pelo planejamento, programao, direo, execuo e
controle de uma auditoria da qualidade.
AUDITORIA
Exame sistemtico e independente, para determinar se as atividades da qualidade e seus
resultados esto de acordo com as disposies planejadas, se estas foram implementadas
com eficcia e se so adequadas consecuo dos objetivos.
AUDITORIA DA QUALIDADE
Avaliao planejada, programada e documentada, executada por pessoal independente da
rea auditada, para determinar, mediante investigao e avaliao de evidncia objetiva, o
ambiente, a adequao e observncia de normas, especificaes, procedimentos,
instrues, cdigos, atividades ou programas administrativos ou operacionais e outros
documentos aplicveis, bem como a efetividade da implementao dos mesmos e os
resultados que esto sendo obtidos.
46
AUDITORIA DA QUALIDADE DO PROCESSO
Anlise dos elementos do processo e avaliao da abrangncia, da adequao das
condies e da sua provvel eficcia.
AUDITORIA DA QUALIDADE DO PRODUTO
Avaliao quantitativa da conformidade das caractersticas do produto (ou servio), segundo
os requisitos, especificao, norma, contrato ou acordo
AUDITORIA EXTERNA DA QUALIDADE
Auditoria de todo o sistema da qualidade de uma organizao ou de parte dele, sendo
executada por outra organizao interessada ou por terceiros.
AUDITORIA INTERNA DA QUALIDADE
Auditoria de todo o sistema da qualidade de uma organizao ou de parte dele, sendo
realizada pela prpria organizao.
AVALIAO DA QUALIDADE
Monitoramento ou observao sistemtica para verificar a conformidade de itens, produtos,
servios ou atividades s especificaes, adequao ao uso e/ou satisfao de clientes
CADEIA PRODUTIVA
Encadeamento de atividades econmicas pelas quais passam e vo sendo transformados e
transferidos os diversos insumos, incluindo desde as matrias-primas, mquinas e
equipamentos, produtos intermedirios at os finais, sua distribuio e comercializao.
CRCULO DE CONTROLE DA QUALIDADE
Pequeno grupo voluntrio e permanente de funcionrios que possuem interesses similares e
se renem regularmente para identificar e analisar problemas selecionados, apresentar
solues e, quando possvel, implement-las.
CLIENTE
Consumidor final, usurio, beneficirio ou segunda parte interessada.
CONCLUSO DA AUDITORIA DA QUALIDADE
Julgamento ou opinio expressa por um auditor ou equipe de auditoria da qualidade a
respeito do assunto objeto da auditoria.
47
CONFIABILIDADE
Habilidade de um sistema, instalao, equipamento, dispositivo, produto ou servio
desempenhar suas funes satisfatoriamente, de acordo com determinadas especificaes,
num dado intervalo de tempo, sob condies preestabelecidas.
CONFORMIDADE
1. Estado de concordncia entre a real qualidade e a qualidade planejada. 2. Cumprimento
total por um material, item, produto, servio, processo ou sistema das exigncias de
qualidade. 3. Julgamento ou indicao afirmativa de que um produto ou servio atende aos
requisitos de especificao, contrato, regulamentao ou acordo firmado.
CRITRIOS DA AUDITORIA DA QUALIDADE
Polticas, prticas, procedimentos ou requisitos contra os quais um auditor compara
evidncia coletada sobre o assunto em questo.
DESEMPENHO
Resultado de realizao de funes especificadas por um item, produto, servio, sistema,
instalao, organizao ou pessoa.
DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE
Melhoria qualitativa de uma empresa, organizao ou pas, considerando-se alm da
melhoria de produtos, servios e processos e o sucesso no mercado, tambm as
transformaes positivas, os mtodos de gesto e as relaes no trabalho.
DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO
Expresso genrica que engloba as atividades de estudo do projeto de um produto ou
servio, seleo do processo, projeto do processo, proviso das instalaes, proviso de
softwares (mtodos, procedimentos, instrues), proviso de matrias-primas, etc.
DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
Processo de fornecer a um novo produto ou produto modificado as caractersticas da
qualidade que atendam s necessidades e s expectativas do cliente.
EFICCIA
Grau em que um sistema operacional realiza o que dele se espera.
48
EFICINCIA
Relao entre os recursos humanos, as mquinas e o capital investido e os resultados
advindos do uso desses recursos, ou seja, o grau de aproveitamento dos recursos utilizados
para a produo de bens e servios.
ENTIDADE CERTIFICADORA
rgo que realiza a certificao de conformidade, a partir da existncia da garantia
adequada de que um produto, processo ou servio, devidamente identificado, est em
conformidade com uma norma ou outro documento normativo especificado.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Expresso de uso geral utilizada para designar as ferramentas estatsticas - grficos de
controle, grficos de disperso, grficos de Pareto, histogramas, grficos de tendncia, etc. e as tcnicas especificamente aplicadas qualidade - ciclo PDCA, controle estatstico de
processo (CEP), anlise do modo e efeitos da falha (FMEA), etc.
FLUXOGRAMA
Diagrama que representa o fluxo ou seqncia atual de um trabalho ou processo de
produo de um produto ou servio, por meio de uma simbologia prpria.
GARANTIA DA QUALIDADE
Conjunto de aes sistematizadas necessrias e suficientes para prover confiana de que
um produto ou servio ir satisfazer os requisitos definidos da qualidade que, por sua vez,
devem refletir as necessidades e as expectativas implcitas e explcitas do cliente.
GESTO DA QUALIDADE
Todas as atividades da funo gerencial que determinam a poltica da qualidade, os
objetivos e as responsabilidades, e os implementam por meios tais como: o planejamento da
qualidade, o controle da qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria da qualidade dentro
do sistema da qualidade.
INSPEO
Avaliao da qualidade de alguma caracterstica relacionada a um padro.
MELHORIA DO PROCESSO
Conjunto de mudanas, adaptaes e aes necessrias melhoria da qualidade de um
processo.
49
MONITORAMENTO
Processo de acompanhamento de resultados de um negcio ou do desempenho de um
produto ou servio entregue a um cliente.
NO-CONFORMIDADE
1. Estado ou condio de um sistema, processo, produto ou servio em que h uma ou mais
caractersticas no-conformes com a especificao ou outro padro de desempenho ou
inspeo. 2. Qualquer falha em atender s necessidades e/ou expectativas do cliente. 3.
Qualquer desvio de especificao, documentao, mtodo ou procedimento.
NORMA
Documento que formaliza certo nvel de consenso a respeito do que foi discutido. Aquilo que
estabelecido como base para a realizao ou avaliao de alguma coisa. Princpio, regra,
lei. Pode-se afirmar que norma um padro obrigatrio.
PDCA
Mtodo de abordagem sistemtica para a resoluo de problemas. Tambm conhecido
por "ciclo de Shewhart", o seu inventor, tendo sido usado e divulgado principalmente por
Deming. 2. Ciclo PDCA Plan-do-check-act (planejefaa-verifique-aja). O PDCA a
descrio da forma como as mudanas devem ser efetuadas numa organizao de
qualidade. No inclui apenas os passos do planejamento e implementao de uma
mudana, mas tambm a verificao se as alteraes produziram a melhoria desejada ou
esperada, agindo por forma a ajustar, corrigir ou efetuar uma melhoria adicional com base
no passo de verificao.
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
Conjunto de atividades que visam determinar as necessidades e expectativas do cliente e
desenvolver produtos, servios e processos para suprir essas necessidades e expectativas.
PLANEJAMENTO DO PRODUTO
Processo que envolve a identificao, classificao e medio das caractersticas da
qualidade de um produto ou servio, estabelecimento de objetivos, requisitos e restries
que afetam a qualidade e anlise e tomada de decises, de forma a conjuminar os
interesses e as necessidades dos clientes com os interesses e capacitao da empresa.
50
PROCEDIMENTO
Conjunto de operaes importantes e necessrias para um objetivo enunciado.
PROCESSO DE QUALIFICAO
Processo de demonstrao e reconhecimento de cumprimento de um conjunto de condies
(normas, procedimentos, instrues, mtodos, processos, sistemas, qualidade de produtos
e/ou servios, capacitao de pessoal) em conformidade com requisitos preestabelecidos,
por meio de auditoria, testes, exames, ensaios ou clculos.
QUALIDADE
Totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as
necessidades explcitas e implcitas. Entidade pode ser uma atividade ou um processo, um
produto, uma organizao ou uma combinao desses.
REQUISITOS
Necessidades bsicas do cliente, geralmente explicitadas como condio de negcio no
contrato com o fornecedor. Uma condio ou capacidade necessitada por um usurio, para
resolver um problema ou alcanar um objetivo.
SISTEMA DE CONTROLE DA QUALIDADE
Conjunto de normas, procedimentos e instrues por meio dos quais equipamentos,
processos e operaes so operados e monitorados para a produo de produtos ou
prestao de servios em conformidade com especificaes e tolerncias.
VANTAGEM COMPETITIVA
Vantagem sobre os concorrentes, obtida pela oferta de produtos e/ou servios de maior
valor, maior qualidade, maiores benefcios aos clientes.
ZERO DEFEITO
Produto ou servio isento de defeitos e de no-conformidade.
51
ANEXOS
ANEXO A Vista Global das Questes de Auditoria de Processos
M1 Planejamento do desenvol. do produto
5.2
Garantia de qualidade: peas compradas
6.3.4
Fluxo de material, rastreabilidade
1.1
Premissa: Especificaes da Daimler-Benz
5.3
Avaliao: Execuo da qualidade
6.3.5
Armazenamento: Meios produtivos
1.2
Controle das metas principais
5.4
Objetivos acordados: Produto PMC
6.3.6
1.3
Capacidade do planejamento
5.5
Aprovao: Peas subfornecidas
1.4
Integridade das especificaes ao produto
5.6
Procedimento: Produtos fornecidos pelo cliente
6.4.1
Registrar: Dados, qualidade, processo
1.5
Viabilidade/Feasibility S-FMEA
5.7
Adaptao: Estoques
6.4.2
Anlise estatstico de dados
1.6
6.4
Capacidades irregulares
Anlise de falhas, aes corretivas, PMC
Condies tcnicas e pessoais
5.8
Armazenamento: material bruto/restos da produo
6.4.3
Anlise de causa, efeito, correo
1.7
Falha do produto / abastecimento
5.9
Qualificao pessoal
6.4.4
Auditoria de processos e produtos
1.8
ET Direitos de distribuio
5.10
Marketing de aquisio
6.4.5
PMC: Produto e processo
M2 Realizao do desenvolvimento do produto
5.11
Disponibilidade de materiais brutos
6.4.6
Controle dos objetivos acordados
2
2.1
Anlise de risco K-FMEA
6.
M6 Produo
2.2
FMEA atual
6.1
Pessoal/Qualificao
7.1
Realizao, exigncia do cliente, entrega
2.3
QM Planejamento
6.1.1
Responsabilidade quanto ao produto
7.2
Asseguramento do servio ao cliente
2.4
Aprovao / comprovaes de qualificao
6.1.2
Responsabilidade do colaborador
7.3
Reao reclamao, realizao
2.5
Capacidade do desenvolvimento
6.1.3
Aptido/Qualificao do colaborador
7.4
Anlise de falhas e aes corretivas
3.
M3 Planejamento do desenvol. do processo
6.1.4
Plano de pessoal e substitutos
7.5
Qualificao do pessoal
3.1
Exigncias do produto ao processo
6.1.5
Instrumentos de motivao
7.6
Abastecimento com peas de reposio
3.2
Controle das metas principais
6.2
Meios produtivos/instalaes
7.7
Aceitao de peas devolvidas e tratamento
3.3
Capacidade do planejamento
6.2.1
Instalaes/ferramentas adequadas
3.4
Levantamento das especificaes do processo
6.2.2
Capacidade: Meios de controle e medio
3.5
Condies tcnicas e pessoais
6.2.3
Postos de trabalhos apropriados
3.6
Anlise de risco /P-FMEA
6.2.4
Integridade: Planos de controle e de fabricao
M4 Realizao do desenvol. do processo.
6.2.5
Meios auxiliares para ajustes
Atualizao P-FMEA
6.2.6
Aprovao da produo inicial e parmetros
6.2.7
Efeito das aes corretivas
4
4.1
4.2
GQ elaborao de planejamento
4.3
Aprovaes/comprovaes:
processo
capacidade
do
6.2.8
Manuteno
6.2.9
Perigos oriundos dos processos
4.4
Produo preliminar p/ a aprovao de srie
4.5
Documentao da fabricao e do controle
4.6
Capacidades da produo
6.3.1
Sintonizao das necessidades
M5 Subfornecedores/material bruto
6.3.2
Armazenamento: Produtos, peas construtivas
Capacidade de qualidade dos fornecedores
6.3.3
Separao, identificao das peas
5
5.1
6.3
Transporte,
embalagem
manuseio,
armazenamento
M7 Acompanhamento e satisfao do cliente

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Figura 2 Exemplo de processos de produo de bens e servios.

Figura 3 Hierarquia de processos

Figura 4 Estrutura da VDA 6

Figura 5 Diagrama de fluxo do plano de auditoria

Figura 6 Volume de carros produzidos no Brasil de 1957 a 2007

Figura 7 Volume Investimentos no Setor Automobilstico no Brasil de 1980 a 2007

Figura 8 Volume de Exportaes de Veculos em 2006

Figura 9 Volume de veculos exportados pelo volume de veculos Produzidos em 2007 28

Figura 11 Subsistemas do SPJ

Figura 12 Gerenciamento da Qualidade dos Fornecedores

Figura 13 Ferramentas para Gerenciamento da Qualidade da Mercedes-Benz

Figura 14 Planejamento das auditorias de processo Daimler

Figura 15 Exemplo de ao implementada pelo Fornecedor X

LISTA DE TABELAS E QUADROS

Tabela 2 Avaliao das Questes e Elementos do Processo

Tabela 3 Classificao do Fornecedor

Tabela 4 Definio das Classificaes do Fornecedor

Tabela 5 Correlao entre Auditorias de Sistemas, Processos e Produtos.

Tabela 6 Caractersticas principais das auditorias de processos.

Quadro 1 Avaliao do Fornecedor X: Parte A

Quadro 2 Avaliao do Fornecedor X: Parte B

Engenharia do Produto e Gesto da Qualidade

Manufatura de Carroarias - Montagem Bruta e Pintura

ANFAVEA Associao Nacional dos Fabricantes de veculos Automotores

Associao Entre as Indstrias Automotivas - Associazione Fra Industrie

Sociedade Americana para o Controle de Qualidade - American Society for

Sistema de Avaliao da Qualidade da ANFIA - Anfia Valutazione Sistema

Crculos de Controle de Qualidade

Controle Estatstico do Processo

Auditoria de Processos Daimler - Daimler Process Audit

Anlise do modo e efeitos de falha

Departamento de Recursos Humanos

Sistema de Gesto Integrado

Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial

Organizao Internacional para Padronizao - Internacional Standardization

Srie de avaliao da segurana e sade ocupacional - Occupational Health

Processo de Melhoria Contnua

Partes por milho

Sistema de Produo Juiz de Fora

Associao da Indstria Automobilstica - Verband der Automobilindustrie

JOSEPH JURAN em sua publicao na dcada de 50 (GARVIN, 1992). Assim, definiram-se

Controle Total da Qualidade

da organizao para a melhoria da qualidade. Assim, todos os departamentos passam a ter

assegurava a qualidade dos processos de fabricao, porm este processo no garantia a

Programa Zero Defeito

primeira vez e consistia de 14 passos para a qualidade, promovendo a conscientizao,

Conceitos sobre Qualidade

"Qualidade quer dizer o melhor