O Processo Administrativo

O planejamento, a organizao a direo e o controle, considerados separadamente, constituem as funes administrativas; quando visualizadas no conjunto para o alcance dos objetivos, elas formam o processo administrativo. Processo qualquer fenmeno que apresente mudanas contnuas no tempo, fazendo com que os acontecimentos e as relaes sejam dinmicos, e no uma coisa parada, esttica. Deve ser mvel, no tendo comeo, nem fim, nem seqncia fixa de eventos. Os elementos do processo agem uns sobre os outros, e cada um pode afetar todos os demais. Os elementos do processo administrativo, (as funes), no so entidades separadas, mas parte integral de uma entidade maior. O processo administrativo quando visto de forma simplista apresenta as funes do administrador apenas como um processo seqencial:

Planejamento

organizao

direo

controle

O Processo Administrativo: Planejamento, organizao, direo e controle

Planejamento

Organizao

Direo

Controle

- Definir misso; - Formular objetivos; - Definir planos p/alcan-los; - Programar atividades

- Dividir o trabalho - Designar as atividades - Agrup-las em rgos e cargos; - Alocar os recursos - Definir a autoridade e

- Designar as pessoas - Coordenar os esforos - Comunicar - Motivar - Liderar Orientar

- Definir padres - Monitorar o desempenho - Avaliar o desempenho - Ao corretiva

Veremos a seguir, cada uma dessas funes separadamente

O Planejamento A necessidade de um bom relacionamento entre a organizao e seu ambiente externo, fica cada vez mais evidenciada com o advento da globalizao, pois as mesmas procuram se estruturar, reduzindo hierarquias e corrigindo distores, para buscar uma adequao de seus custos juntamente com uma qualificao primorosa, e com isto obter uma maior qualidade nos seus servios. Necessrio se faz ento o planejamento. Planejar definir os objetivos e escolher o melhor curso de ao para alcan-los, pois as empresas no t abalham na base da improvisao. O r planejamento define aonde se quer chegar, o que deve ser feito, quando deve ser feito e em que seqncia, sendo uma tcnica para absorver a incerteza permitir mais consistncia no desempenho da empresa. Com esta nova realidade, os administradores das organizaes sero julgados por sua capacidade de identificar, cultivar e explorar as competncias essenciais que tornam o crescimento possvel e sustentvel, o que implica necessariamente repensar o conceito da corporao. Devemos considerar que tais organizaes devam ser flexveis, se adaptando s mudanas de ambientes externos. Tal flexibilidade deve levar em considerao o mercado de mo-de-obra, os fornecedores, o sistema financeiro, os sindicatos, a concorrncia, a comunidade, a tecnologia e, principalmente, os consumidores dos servios. Para entendermos o planejamento, vamos considerar algumas definies: Objetivo o alvo que se pretende atingir, podendo ser geral ou especfico. Exemplo de objetivo geral aumentar a competitividade da organizao; objetivo especfico aumentar a fatia de mercado. Meta um objetivo quantificado com prazo de durao. Exemplo de meta atingir e manter de maneira lucrativa e tica, fatia de mercado de 40% em doze meses. Desta forma, Planejamento significa: - a formulao sistemtica de objetivos e aes alternativas, que ao final, a escolha se dar sobre a melhor ao; - Diz respeito a implicaes futuras de decises presentes, pois um processo de decises inter-relacionadas e interdependentes que visam alcanar objetivos previamente estabelecidos; - Definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ao para alcan-los. - onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando e em que seqncia, como dito anteriormente. O processo de planejamento mais importante que seu produto final se identificando com provveis mudanas, estabelecendo assim uma harmonia entre a organizao e seu meio ambiente. Cabe salientar que deve ser feita a diferenciao entre planejar e improvisar dentro das organizaes. Planejar a elaborao de um esquema para agir e alcanar o objetivo proposto. Improvisar agir ao acaso. Com isto, podemos identificar dois tipos de organizaes. A primeira, com alta capacidade de planejar, praticamente no ter necessidade de improvisar. A Segunda, com

baixa capacidade de planejar, certamente ter gr ande necessidade de improvisar; as empresas no podem trabalhar na base da improvisao.

As etapas do planejamento O planejamento possui trs etapas: - O estabelecimento dos objetivos a alcanar - Tomada de decises a respeito das aes futuras - Elaborao de planos 1. Estabelecimento dos objetivos A definio dos objetivos e a elaborao dos planos para alcan- los o comeo do planejamento. Mas o que objetivo? Objetivos so resultados previamente estabelecidos, que devem ser atingidos em certo perodo de tempo (metas), ou ainda, so pretenses futuras que, alcanadas deixam de ser objetivos e se tornam realidade. Os objetivos em relao ao tempo podem ser: imediatos, acessveis e imaginrios. Explicando melhor, quanto mais os objetivos distanciam-se no tempo, mais se tornam imaginrios. medida que o tempo passa e os objetivos imediatos vo sendo alcanados, os objetivos acessveis tornam-se imediatos e os objetivos imaginrios tornam-se acessveis, havendo uma contnua evoluo dos objetivos que vo sendo redefinidos medida que so alcanados. Hierarquia dos objetivos As empresas buscam geralmente alcanar vrios objetivos ao mesmo tempo, havendo assim a necessid ade de uma hierarquia de objetivos. Os objetivos da empresa so os mais importantes e predominam sobre todos os outros objetivos, e os objetivos de cada diviso predominam sobre os objetivos de cada especialista. Os objetivos maiores impem-se aos objetivos especficos. Desdobramentos dos objetivos Como conseqncias da hierarquia dos objetivos surgem os desdobramentos dos objetivos, que podem ser fixados pela empresa em polticas organizacionais, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Com base nos objetivos almejados, a organizao define a estratgia para alcan- los. Por estratgia entende-se como o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e de planos , postulados de for ma a definir em que situao a organizao se encontra, que tipo de organizao ela ou deseja ser. Existem vrios conceitos e interpretaes sobre o que ser estratgico, sendo que todos esto associados ao conceito de escolha de rumo, um caminho, que uma vez constatado onde se est localizado, decide-se aonde se quer chegar, relacionando-se direta ou indiretamente a noes de planejamento. A estratgia e os objetivos descrevem um conceito do campo de atuao da organizao. Eles especificam o volume, a rea e as direes do crescimento, os principais pontos fortes e as metas de responsabilidades.

A estratgia permite a definio das polticas, o seu desdobramento em diretrizes, e a partir da, em metas dos diversos departamentos, programas, procedimentos, mtodos e normas. Vejamos um a um. (Pol DIMEPP menor)

Polticas As polticas organizacionais so regras que vo orientar o comportamento e o procedimento interno e externo das organizaes, tendo como caractersticas principais, a flexibilidade, a abrangncia, a coordenao e a tica, podendo ser dividida em polticas gerais e polticas especficas e utilizam verbos como: manter, seguir, usar, prover, assistir, etc. Direcionam a execuo das aes e proporcionam marcos ou limitaes para demarcar as reas nas quais a ao administrativa dever se desenvolver. Exemplos de polticas gerais: O critrio bsico para qualquer deciso a relao rentabilidade/custo; A busca do consenso na tomada de deciso prioritria. Exemplo de polticas especficas: Remunerar os funcionrios com salrios compatveis com o mercado de trabalho e com as funes exercidas; No ser tolerado atraso superior a 30 minutos. Diretrizes So princpios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos. Sendo os objetivos o fim, as diretrizes servem para balizar os meios adequados para atingi- los. Exemplo: Diretrizes de pessoal, diretrizes de compra, diretrizes de venda, etc Metas So objetivos quantificados com prazo de durao, ou alvos que se pretende atingir a curto prazo. Podem ser confundidas com objetivos imediatos ou com objetivos departamentais. Exemplo: metas de produo mensal, de cobrana diria, de venda quinzenal, etc Programas So atividades necessrias para atingir cada uma das metas, sendo os mesmos especficos. Exemplo: programas de produo, programas de venda; programas sociais, etc Procedimentos a maneira pela qual os programas so executados. Tambm chamados de rotina, prescrevem a seqncia cronolgica de tarefas especficas. Exemp lo: procedimentos para admisso de pessoal, procedimentos para desligamento de pessoal, etc. Mtodo O mtodo detalha como o trabalho deve ser realizado. Sua amplitude mais restrita e limitada que o procedimento. Exemplo: mtodo de como descrever uma atividade, mtodo de preenchimento de relatrio gerencial. Obs: Tanto o procedimento quanto o mtodo podem utilizar-se de fluxogramas que representam o fluxo ou a seqncia de operaes. Normas So regras ou regulamentos que cercam e asseguram os procedime ntos, estabelecendo os limites do empregado, esclarecendo o que deve e o que no deve ser feito. Exemplo: define locais de fumar, se permitido ou no fumar, horrio de trabalho, horrio de almoo, etc. Princpios para o estabelecimento dos objetivos So trs os princpios para o estabelecimento dos objetivos: a). Principio da Comunicao total Os objetivos devem ser comunicados toda empresa, e todos os nveis hierrquicos devem conhecer e compreender os objetivos da organizao e a sua participao relativa quanto ao alcance deles. Mesmo que determinada rea no faa parte daquela ao ou daquele objetivo, dever a mesma ter pleno conhecimento dos objetivos establecidos.

b). Princpio da coerncia vertical O objetivo de um nvel deve ser aquele que torne mais provvel, mais fcil e econmico a realizao do objetivo organizacional imediatamente superior. c). Principio da coerncia horizontal deve haver harmonia e coerncia entre os objetivos dos rgos situados no mesmo nvel organizacional, para evitar conflitos ou incompatibilidades. Ex: Vendas x Produo 2. Tomada de Deciso O planejamento um processo que, a partir da fixao dos objetivos a serem alcanados, determina a priori, o que se deve fazer, quando fazer, quem deve faz- lo e de que maneira. Feito o diagnstico da situao atual e determinados os objetivos a serem alcanados, o planejamento o caminho entre ambos, entre a situao presente e a situao objetivada. H vrias maneiras diferentes para se fazer esse caminho; preciso compar- las e escolher a mais adequada. E a escolha o resultado de um processo de tomada de deciso. Decidir selecionar e escolher a alternativa mais adequada ou conveniente para uma determinada questo. Embora todo planejamento seja um processo de tomada de deciso, toda deciso no necessariamente um planejamento. Caractersticas da Tomada de deciso a). Tomada de deciso antecipatria refere-se deciso sobre o que fazer, e como, antes de a ao requerida ser executada. O Planejamento envolve um processo formal, enquanto a tomada de deciso pode ser informal. Interconexo das decises O Planejamento busca conjugar as decises nos diversos nveis e reas da organizao, bem como, com outras decises antecedentes e subseqentes. Criao de um estado futuro desejvel O planejamento busca alcanar uma situao futura almejada pela organizao. Pode referir-se tanto a objetivos organizacionais globais como a objetivos departamentais ou setoriais.

b). c).

Mtodos utilizados no processo decisrio Podemos descrever ao menos quatro mtodos utilizados; Experincia passada: o mtodo mais utilizado e comum para a tomada de decises. A experincia passada no considera rpidas e profundas mudanas na organizao e no seu ambiente, pois o que foi apropriado no passado pode ser inapropriado numa situao futura. Se a situao presente apresenta alguma relao direta com a experincia passada, a perspectiva histrica no pode ser ignorada. Experimentao: um mtodo alternativo para a tomada de deciso. Por exemplo, temos num teste de mercado, a experincia piloto, para decidir sobre o lanamento de um produto novo. Pesquisa operacional: Utiliza vrios modelos analticos ou matemticos para verificar as relaes entre os vrios fatores e alternativas na forma de equaes, matrizes e modelos matemticos. Uma marcante contribuio desta abordagem foi a conscientizao sobre a necessidade de colocao explcita de objetivos, recursos, restries e riscos. rvores de decises: uma extenso da matriz decisorial, tendo por finalidade projetar os possveis efeitos de uma deciso atravs de um perodo de tempo.

a).

b).

c)

d).

Qualquer que seja o mtodo utilizado, o importante a predio das conseqncias possveis das decises a serem tomadas, a avaliao e a comparao dessas conseqncias para que a melhor alternativa possa ser escolhida.

3. Elaborao de planos Abrangncia do planejamento: Alm da hierarquia dos objetivos, existe a hierarquia do planejamento. planejamento podem ser; estra tgico, ttico e operacional. Os nveis do

O planejamento estratgico: o planejamento mais amplo e abrangente da organizao, situando-se no topo da hierarquia empresarial, tendo como caractersticas: a. definido no nvel institucional e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais esto subordinados. b. projetado em longo prazo com efeitos e conseqncias estendidos por vrios anos. c. Envolve a empresa como um todo, abrangendo seus recursos e reas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos no nvel organizacional; O planejamento ttico: o planejamento feito no nvel departamental, tendo como caractersticas: a. definido no nvel intermedirio para cada departamento da empresa. b. projetado em mdio prazo ou para o exerccio atual. c. Envolve cada departamento, seus recursos especficos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. O planejamento operacional: o planejamento feito no nvel operacional tendo como caractersticas: a. definido para cada atividade ou tarefa, sempre no nvel operacional; b. projetado sempre no curto prazo ou imediato. c. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente, preocupando-se com o alcance de metas especficas. Prazos: Longo prazo: Contexto quase ou totalmente incerto Mdio prazo: Contexto de determinismo aleatrio. Pode ser definido com certa validade, por mtodos estatsticos de previso por extrapolao de tendncia. Curto prazo: Contexto de determinismo puro. Pode ser definido com bastante segurana.

Tipos de planos

O planejamento produz um resultado imediato: O Plano , que o evento intermedirio entre o processo de planejamento e o processo de sua implementao. Todos os planos tm um propsito comum: a previso, a programao e a coordenao de uma seqncia lgica de eventos, os quais, se aplicados com sucesso, devero conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. Como um plano descreve um curso de ao, ele precisa proporcionar respostas s questes: o qu, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos distintos de planos:
RELACIONADO COM

Mtodos

Procedimentos

Mtodos de trabalho ou de execuo. (Fluxogramas)

Operacionais

Dinheiro
TIPOS DE PLANOS

Oramentos

Receita/despesa em determinado perodo de tempo

Estratgico, ttico ou operacional

Tempo

Programas ou Programaes

Correlao entre tempo e atividades. (Cronograma)

Comporta mentos

Regras ou regulamentos

Como se comportar em determinadas situaes

Operacionais

Tcnicas relacionadas com o planejamento As tcnicas utilizadas para o planejamento servem igualmente para o controle, sendo as principais: Cronograma, grfico de Gantt e Pert. Cronograma: um grfico de planejamento e controle. Demonstra o incio e o trmino de cada evento de um processo operacional dentro dos perodos de tempo considerados, permitindo a sincronizao dos tempos dos vrios eventos de um processo de maneira simples, por meio de simples traos cheios (o que foi planejado) ou pontilhados (o que foi realizado).

1 2 3 4 5 6 7

Atividades / Perodos Levantamento de literatura Montagem do Projeto Coleta de dados Tratamento dos dados Elaborao do Relatrio Final Reviso do texto Entrega do trabalho

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X X X X X X X X X X X X X X

Grfico de Gantt: Igualmente simples, tambm relaciona a atividade ao tempo de uma maneira muito semelhante que vimos na descrio do cronograma. A tcnica para sua elaborao consiste em segmentar cada atividade em seus componentes crticos e list-los e apresent-los graficamente em funo do tempo. Pode-se acompanhar a execuo do processo na prtica e compar-lo com a previso anterior. O tempo indicado por colunas atravessadas no grfico, com tarefas individuais representadas por flechas terminando em pontos. O tamanho e posies das flechas mostram a data de incio e a durao das tarefas. Voc tambm pode usar linhas slidas ao invs de flechas terminando em pontos.

Mtodo Pert: (PROGRAM EVALUATIONREVIEW TECHNIQUE) uma tcnica de reviso e avaliao de programas. O mtodo baseado em cinco elementos principais: rede, alocao de recursos, consideraes de tempo e de custo, rede de caminhos e caminho crtico. A rede um diagrama que mostra as relaes entre as atividades e os eventos durante todo o perodo de realizao de uma tarefa. Tem trs componentes: eventos (crculos), atividades (setas) e relaes (seqncias). Os eventos so pontos que indicam o incio ou o fim de uma tarefa; as atividades representam a energia cognitiva ou fsica empenhada para a realizao do evento e so representadas por flechas; o tempo necessrio para sua realizao indicado pelo nmero colocado ao lado; as relaes so indicadas pela seqncia de eventos e atividades na rede. Para este mtodo so utilizadas trs estimativas de tempo para realizao de uma atividade: otimista, mais provvel e pessimista. Estimado o tempo, passa-se a calcular o caminho crtico - anlise do tempo de cada etapa para determinar o tempo mnimo possvel para completar o projeto. O caminho crtico a seqncia mais comprida de atividades dependentes que levam finalizao do plano . (o mais longo) deve ser o mais controlado. A figura abaixo exemplifica uma rede de PERT.

Obs: Sugerimos a utilizao do cronograma ou do grfico de Gantt. O PERT foi citado apenas a ttulo de apresentao. Sua metodologia bastante complexa e no se mostra to adequado como os outros. Porm, independentemente da maneira escolhida para ilustrar a ordenao das atividades no tempo, fundamental que se avalie com bastante seriedade o tempo necessrio e ideal para desenvolver cada operao e que toda a equipe se conscientize da importncia do cumprimento dos prazos, o que, em ltima instncia, implica a efetividade das operaes programadas e reflete o compromisso com a empresa.

Princpios de administrao aplicados ao planejamento Dois princpios se sobressaem dentre os inmeros princpios de planejamento apontados pelos diversos estudiosos. So eles: a) Princpio da definio do objetivo : O planejamento comea logo aps a fixao do objetivo que se pretende alcanar e estruturado em funo desse objetivo. Como a finalidade da organizao fazer a empresa atingir de forma mais eficiente e econmica os seus objetivos, torna-se primordial ento, a necessidade de estabelecer de forma clara, os objetivos que se pretende alcanar. Princpio de flexibilidade do planejamento: O planejamento permanente e aplicvel tanto para atividades que ainda no estejam em funcionamento quanto para as que j estejam em funcionamento. Deve ser flexvel, uma vez que sua execuo, poder mostrar certas falhas imprevistas que podero ser corrigidas no decorrer do seu desenvolvimento. As datas, os programas, a articulao das unidades envolvidas e a distribuio das tarefas devero ser to elsticas e flexveis quanto permita o caso em questo.

b)

Caractersticas do planejamento O planejamento um processo permanente e contnuo

o Para alguns autores, o planejamento muito mais uma questo de mentalidade voltada para o futuro do que um elenco de planos e programas de ao. O planejamento sempre voltado para o futuro o O planejamento uma relao entre coisas a fazer e o tempo disponvel para tanto; o Como o passado se foi e o presente est andando, com o futuro que o planejamento se preocupa. O planejamento visa racionalidade da tomada de deciso o Ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisrio, dando- lhe maior racionalidade e subtraindo a incerteza inerente a qualquer tomada de deciso; o Se por um lado, o planejamento limita as alternativas e retira razovel parcela para decidir, por outro, imprime maior dose de segurana e de consistncia nas escolhas feitas. O planejamento visa selecionar entre vrias alternativas um curso de ao o O curso de ao selecionado pode ter durao varivel, mas sempre sua escolha deve ser baseada tanto em funo das conseqncias futuras como em funo das possibilidades de sua execuo e realizao. O planejamento sistmico o O planejamento deve considerar tanto o sistema como os subsistemas que o compe; o Deve considerar a totalidade da empresa, do rgo ou da unidade para o qual foi feito, sem omitir os relacionamentos internos e externos. O planejamento interativo o Ele envolve passos ou fases que se sucedem. um processo que faz parte de um processo maior que o processo administrativo. o O planejamento deve ser interativo e flexvel, pois pressupe avanos e recuos, alteraes e m odificaes em funo dos eventos novos e inesperados que ocorrem tanto no ambiente interno como no ambiente externo da empresa ou da unidade. O planejamento uma tcnica de alocao de recursos o Visa definir de forma antecipada e estudada a alocao de to dos os recursos disponveis da empresa ou da unidade. O planejamento uma tcnica cclica o medida que o planejamento executado torna-se realidade e possibilita a avaliao e mensurao para novos planejamentos com informaes e perspectivas mais seguras e corretas. O planejamento reduz a incerteza e aumenta a informao. O planejamento uma funo administrativa que interage com as demais o O planejamento est intimamente relacionado com as demais funes administrativas, como organizao, direo e controle, influenciando e sendo influenciado por todas elas, a todo momento e em todos os nveis da organizao. O planejamento uma tcnica de coordenao e integrao o O planejamento permite a coordenao, sincronizao e integrao de vrias atividades para a consecuo dos objetivos definidos.

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O planejamento uma tcnica de mudana e inovao o O planejamento uma das melhores maneiras de se introduzir mudanas e inovao em uma empresa, sob uma forma previamente definida e devidamente programada para o futuro.

*Igor Ansoff, nascido em 1918 em Vladivostok (Rssia), foi professor e consultor norteamericano. Se formou na Brown University em Engenharia e Matemtica e trabalhou na Rand Corporation e depois na Lockheed. conhecido como o pai da gesto estratgica. Contribuiu com o planejamento atravs da obra clssica - Estratgia Corporativa - publicada em 1972. Criou o modelo de Ansoff de planejamento estratgico, baseado na expanso e diversificao empresarial atravs de uma seqncia de decises. Faleceu em 2002 em San Diego, Califrnia. **Michael Porter economista, professor na Harvard Business School, autor de diversos livros na rea de estratgias de competitividade. Foi conselheiro na rea da estratgia em muitas empresas norte-americanas e internacionais e tem um papel ativo na poltica econmica. Do seu trabalho resultaram conceitos de estratgia que marcaram a disciplina como a anlise de indstrias em torno de cinco foras competitivas; e as duas fontes genricas de vantagem competitiva: diferenciao e baixo custo.

Referncias Bibliogrficas:
ANSOFF, H. Igor. Estratgia empresarial. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. SP Makron Books, 1997 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Estratgia empresarial uma abordagem empreendedora. So Paulo: Atlas, 1991.

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