Organizao Sistemas e Mtodos (OSM)

Prof. Ricardo Shitsuka Profa. Dorlivete M. Shitsuka Profa. Rabbith Ive Carolina Moreira

Bem aventurado o homem que no anda segundo o conselho dos mpios, nem se assenta na roda dos escarnecedores, antes o seu prazer est na lei do Senhor e na sua lei medita de dia e de noite. Salmo 1

1. semana 1. Funo de organizao, sistemas e mtodos. O analista de organizao sistemas e mtodos, o analista de processos e o analista de sistemas. Apresentao sobre o trabalho de um analista de OSM ou processos ou Sistemas. Questes iniciais: 1. Imagine como deve acontecer a criao de uma nova empresa? Que itens tm que ser estudados para que a empresa funcione? 2. Numa situao em que uma empresa est se expandindo e criando novos departamentos, como deve ocorrer essa expanso? 3. Imagine uma terceira situao na qual uma empresa no est tendo bons resultados e precisa modificar ou sucumbir? Que exemplos voc poderia fornecer de problemas que podem causar essas dificuldades? A funo de OSM obter eficincia e eficcia da estrutura administrativa e sistemas por meio de tcnicas cientficas de reduo de tempo, esforos e custos. Processo = conjunto de etapas para se alcanar os objetivos. Cada etapa agrega valor.

Eficincia = A eficincia representa uma medida segundo a qual os recursos so convertidos em resultados de forma mais econmica. Eficincia significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficcia = A eficcia mede a relao entre os resultados obtidos e os objetivos pretendidos, ou seja, ser eficaz conseguir atingir um dado objetivo. Eficcia fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado. EXEMPLO:
Suponha que o Gerente Publicitrio de uma empresa de cartes de crdito tem planos para aumentar o nmero de associados que se beneficiam com o carto oferecido. Procurando atingir um pblico que pode adquirir o carto, ele elabora um material que ser remetido pelo correio a centenas de residncias . Visando comunicar a existncia do carto , as vantagens que este oferece e os benefcios para o associado, elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo feito utilizando-se recursos de computao grfica. Centenas de correspondncias com este material so remetidas. esperado um aumento do nmero de associados em torno de 4% em 2 meses. Passado este perodo de 2 meses , verificou-se que o nmero de associados subiu apenas 1,5 % . A idia da emisso deste material via correio no atingiu plenamente o objetivo. Observamos que o Gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos fez um excelente trabalho. Havia clareza de comunicao, ilustraes e fotos expositivas que complementavam as informaes. Utilizou-se papel metalizado com impresses em fotolito. Um trabalho de boa qualidade , porm a idia no atingiu o objetivo almejado , que seria alcanar 4 % no aumento de associados. Podemos afirmar, ento, que o Gerente Publicitrio foi eficiente, porm no foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos, realizou uma boa tarefa, " fez tudo certo ". Apesar do material apresentar boa qualidade, no foi uma idia que conseguiu atrair o nmero desejado de novos associados. No atingiu o objetivo. A idia do envio dessa correspondncia no foi "a coisa certa a ser feita" a fim de conseguir 4% de aumento do nmero de associados . Uma idia melhor poderia ter sido, talvez, fazer anncios em revistas, jornais, TV, etc.

OSM uma atividade administrativa voltada para a obteno da melhor produtividade possvel dos recursos humanos RH, Recursos materiais RM, e Recursos tecnolgicos RT, atravs de tcnicas cientficas que envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo da empresa.

O QUE ORGANIZAO? Toda organizao possui um papel que de servir uma sociedade, porm as formas variam assim como seus objetivos. Da a razo de uma organizao estar em constante construo fortalecendo um entendimento ideolgico de ser uma reunio de comportamentos sociais interligados por participantes de uma organizao. Segundo Maximiano(1992)1 "uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes." Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas, recursos financeiros e outros. No incio da dcada de 1950 o termo Organizao e mtodo (O&M) foi incorporado em algumas empresas brasileiras, como uma funo especializada e atribuda aos analistas de O&M, para a introduo de novos mtodos de trabalho e novas estruturas organizacionais visando a reduo de custos e de esforos sem alterar as estruturas sociais. O que faz o analista de O&M? Ele tinha o papel de organizar, padronizar e automatizar o processo produtivo nas organizaes. O analista de O&M tem sua definio na Escola Clssica (tendo Taylor como precursor da Administrao Cientfica foi aquele que mais contribuiu para a formao da tecnologia da Organizao e Mtodos.). Atualmente, um profissional voltado para as boas praticas de fabricao (BPF) e anlise e redesenho de processos. A definio de OSM se d pela admisso da varivel sistema. O principal elemento de uma organizao no um edifcio ou um conjunto de polticas e

procedimentos: as organizaes so compostas por pessoas e seus relacionamentos, fortalecendo crculos organizacionais.

Segundo Chinelato (2004, p.43) as atividades de um analista de OSM so: Montar e reformular estruturas organizacionais, visando eficincia e eficcia de tais estruturas. Racionalizar e simplificar os mtodos de trabalho. Fazer estudos de arranjo fsico, tempos, mtodos e movimentos e de distribuio de trabalho. Elaborar documentos referentes a normas e estruturas. Efetuar clculos de lotao de pessoal. Elaborar e manter atualizado os manuais de servios, guias de instruo e grficos organizacionais (organogramas, fluxogramas e demais diagramas). Implantar e controlar mtodos voltados para a elevao da produtividade. Definir atribuies e reas de competncia de rgos e pessoas. Introduzir processos automatizados onde haja necessidade e vontade de viabiliz-los. Estudar os ciclos organizacionais.

Com a necessidade de organizao devido ao uso da TI pelas empresas o O&M foi mudando gradativamente para Organizao, Sistemas e Mtodos (OSM). Analista de OSM realiza a anlise organizacional, estuda os sistemas da organizao e os mtodos de trabalho. Pode atuar em conjunto com os outros analistas ou at mesmo realizar os trabalhos dos mesmos, desde que devidamente preparado para tal. Atualmente os analistas de OSM esto morrendo e surgindo novos analistas:

Analistas de processos Ele o profissional que cuida de toda a cadeia do processo produtivo, do incio ao fim. O analista de processos levanta todos os fluxos, faz um caderno cheio de documentao, e leva para o departamento para desenvolver. A principal meta do analista de processo a melhoria do processo que vai suportar um negcio, criando pontos entre os profissionais que atuam nessa cadeia. Ele o profissional que formaliza incio, meio e fim do conjunto de atividades que produz, transforma ou monta um bem ou um servio que a empresa vende. O analista de processo agrega valor ao bem ou ao servio produzido peara a empresa. O valor agregado se estende por todo um processo produtivo composto de atividades. O analista de processo tem poder de determinar a vida ou a morte de uma ou de todas as atividades que formam e at agregar valores diferentes. Cadeias de valores = uma interao existente entre clientes, fornecedores, clientes internos e estrutura de processos. EXEMPLO DE PROCESSO PRODUTIVO: Produo de roupa de l, partindo da ovelha, fazendeiro, tosqueador, tecelagem, confeco, loja, cliente. Portanto, as atividades do analista de processo compreendem uma cadeia do fornecedor ao cliente, tendo a parte produtiva interna como a concentrao de esforos na questo: custos e controle de qualidade do produto fornecido. Analista de negcios Tm um papel intermedirio entre mercado/ organizao. So responsveis pela automao dos processos das organizaes e pelo o uso estratgico das informaes. Analisa tendncias e descobre novos files de negcios, novos bens ou servios ou recriao do que j existe. Promove a anlise das tendncias, a criao de novos bens e servios ou a recriao dos j existentes, e est sempre preocupado em encontrar novos caminhos para a empresa. Ele est sempre em contato com o mercado consumidor. Analista de sistemas voltado ao processamento de informao. Controla o fluxo de informaes numa empresa. Ele planeja e orienta o processamento, o armazenamento e a recuperao de informaes, e o acesso do usurio a elas. Administra banco de dados e redes de computadores, instala e cria programas para facilitar a consulta.

Ele pode trabalhar em empresas, agilizando o processo de comunicao, criando e instalando aplicativos. Pode trabalhar com marketing e vendas, gerenciando a comercializao de equipamentos e softwares. E pode trabalhar com suporte tcnico, dando manuteno a redes de computadores de uma organizao. Resumindo = o analista de sistemas tem papel importante na ordenao e encaminhamento de informaes, na reserva necessria de informaes tomada de decises. O QUE SISTEMA? Sistemas so conjuntos de componentes interagentes e interdependentes que trabalham em conjunto para atingir um objetivo comum. Uma definio de sistema em termos de Administrao de empresas pode ser: Sistema um conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam em uma relao direta, de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam alcanados. Objetivos do estudo de sistema na empresa: - identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo as entradas, os processos, as sadas, que devem estar em sintonia com os objetivos preestabelecidos, - canalizar todas as foras e energias que ocorrem no sistema para os objetivos preestabelecidos, - estabelecer sistemas de controle e avaliao em todas as fases do sistemas (entrada, processo e sada) visando acompanhar o desempenho em relao aos objetivos, - criar sistemas de retroalimentao. Atividades de OSM: - analise de viabilidade econmica no desenvolvimento de sistemas, elaborao de cronogramas fsico/financeiro/pessoal para desenvolvimento, - avaliao de equipamentos e ferramentas disposio, - anlise e definio da amplitude dos nveis organizacionais contemplados,

- definio e estruturao dos dados a nvel operacional das informaes transacionais, - definio e estruturao das atividades dos sistemas de informao para integrao e planejamento das informaes gerenciais, - definio e estruturao das informaes visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas rpidas tomada e ao apoio s decises. O QUE MTODO? Do grego: META = ao largo, ODOS = caminho LOGOS = discurso, estudo

Mtodo o caminho ordenado e sistemtico para se chegar a um fim. Este caminho pode ser estudado como um sistema ou processo, nos nveis operacional, ttico, estratgico. Metodologia consiste em analisar, avaliar e estudar os vrios mtodos disponveis, identificando, explicando e justificando as limitaes, principalmente as implicaes e possveis resultados de suas utilizaes. Para desenvolver as estruturas de recursos e de operaes na empresa, ao definir procedimentos, rotinas, mtodos, os profissionais estabeleceram a PADRONIZAO na anlise administrativa, envolvendo os aspectos organizacionais e de planejamento. A padronizao procura a utilizao e a simplificao das atividades administrativas, segundo padres, parmetros e modelos preestabelecidos, aceitos pela empresa ou impostos pela criao de novos hbitos ou mudanas. Os esquemas padronizados e sistemticos possibilitam: - facilidade de consultas, leitura, atualizaes e guarda; - formao de conjuntos compactos ou sistemas integrados de informaes e dados. Atividades atravs dos mtodos em OSM - racionalizao do trabalho: - definir a movimentao de documentos,

- definir o fluxo de decises dos sistemas, - modificao dos mtodos de trabalho, - atualizao de tcnicas administrativas e dos sistemas de trabalho

AULA 2 A organizao empresarial. Novos paradigmas das organizaes.

A ORGANIZAO EMPRESARIAL
Segundo Maximiano(1992)1 "uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes." Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas, recursos financeiros e outros. Outras definies: A organizao da empresa tambm pode ser definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. (http://www.gerenco.com.br/page3.html) A estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. O termo ORGANIZAO freqentemente tem sido empregado como sinnimo e arrumao, ordenao, eficincia. O dicionrio prtico da Lngua Portuguesa define organizao Ato ou efeito de organizar.

A ORGANIZAO deve ser entendida como o quadro estrutural de cargos definidos por (respectivos ttulos, responsabilidades, relaes formais, nvel de autoridades, atribuies bsicas e aspectos culturais). A funo bsica de organizao, o estudo da estrutura organizacional da empresa, para que esta seja bem definida e possa atender as necessidades e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organizao informal e as estratgias estabelecidas na empresa. A Estrutura Formal: definida na empresa com todas as formalidades e padres vigentes. Ela feita por: manuais de procedimentos ou organizao, comunicados, instrues, forma grfica (organograma), forma descritiva (descrio dos cargos) A Estrutura informal: Organizaes so conjuntos de pessoas e recursos que trabalham juntos para se alcanar um objetivo comum. Chinelato (2004, p.3) afirma que elas no so estticas, uma vez que so formadas por pessoas. Elas tambm possuem duas realidades: a interna e a externa. Para sobreviver, as organizaes precisam se readaptar continuamente. Trabalhar em grupo pode ajudar a multiplicar idias e para alcanarmos resultados, precisamos da autuao simultnea de foras sinergia e para que ocorra o sucesso preciso dos seguintes pontos (Chinelato, 2004, p.4): O objetivo do trabalho em equipe; A associao, reunio de pessoas que partilhem os mesmos interesses; A auto-imagem (motivaes pessoais); A circunstncia e o clima psicolgico (ambiente propcios para realizao do trabalho). Para que este trabalho d certo preciso disseminar a idia de que: Sozinhos somos incompetentes; Quando questionados, enriquecemo-nos; Quanto mais sabemos, mais amplo nosso horizonte do no-saber; As vezes necessrio retroagir para avaliar e corrigir rumos.

Os funcionrios pertencem vida informal das relacionamento do cotidiano, surgem: - entendimentos extra-estruturais, - desentendimentos, - lideranas naturais, - amizades e aes prejudiciais ou benficas empresa. RESUMINDO:

empresas,

deste

A estrutura informal a rede de relaes sociais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas. Surge da interao social de pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem entre si. Portanto, apresenta relaes que usualmente no aparecem no organograma. Atividades de OSM Segundo Chinelato (2004, p.43) as atividades de um analista de O&M so: Montar e reformular estruturas organizacionais, visando eficincia e eficcia de tais estruturas. Racionalizar e simplificar os mtodos de trabalho. Fazer estudos de arranjo fsico, tempos, mtodos e movimentos e de distribuio de trabalho. Elaborar documentos referentes a normas e estruturas. Efetuar clculos de lotao de pessoal. Elaborar e manter atualizado os manuais de servios, guias de instruo e grficos organizacionais (organogramas, fluxogramas e demais diagramas). Implantar e controlar mtodos voltados para a elevao da produtividade. Definir atribuies e reas de competncia de rgos e pessoas. Introduzir processos automatizados onde haja necessidade e vontade de viabiliz-los. Estudar os ciclos organizacionais.

Cultura organizacional

A cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas. (http://www.coladaweb.com/admmaterial/orga.htm) A cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao. Pode-se Mudar a Cultura de uma Organizao? Deve-se mudar a cultura da Organizao em busca de resultados? Segundo Kissil (1998) ,apud http://www.coladaweb.com/admmaterial/orga.htm para que a organizao possa sobreviver e se desenvolver, deve-se mudar a cultura organizacional. o autor sugere que a revitalizao e a inovao so fatores importantes para as empresas, e de certo modo s se consegue isso mudando a cultura da organizao. O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organizao. Para montar as equipes com um perfil variado preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que so diferentes. O que faz uma empresa forte o respeito mtuo interno, ele que poder gerar respostas rpidas e eficientes.

Se as diversidades forem integradas em torno de um nico compromisso, a empresa estar sempre pronta para administrar as mudanas que forem necessrias. S se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas tm os valores e princpios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organizao transparente e focada no sucesso. Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao 1) Clareza de objetivos, valores e princpios = a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionrios tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunio mensal), isso auxilia no processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem divulgado e aplicado. 2) Imagem de produtos e servios = Grau em que os vrios pblicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. No basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios, a "venda" interna muito importante, divulgao de projetos que esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve ser tambm ser trabalhado constantemente, para manter os funcionrios informados. 3) Integrao e comunicao = a estrutura da organizao permite a comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta. Tendo tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio mtuo, sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente (fornecedores). A comunicao flexvel, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dar num perodo de longo prazo, porm sendo um pouco mais flexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A poltica de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores at se tornar comum na organizao. 4) Abertura a novas idia = a empresa dinmica, est atenta s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados,

lder de tendncias e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiaes por economia na mudana de algum processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. um trabalho que pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo prazo. 5) Desempenho profissional = O trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao pessoal. A prpria prtica de idias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se tambm fazer rodzios, onde o funcionrio deixa de ser um especialista numa funo e comea a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construo de um plano de carreira tambm importante, mas certamente mais vivel em empresas de grande porte. Seus resultados so de mdio a longo prazo. 6) Aprendizado - A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos estudos (faculdade, curso de lnguas, cursos profissionalizantes especficos, etc.). Pode ser implantado com divulgao de uma nova poltica de valorizao dos funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo. 7) Critrios para recrutamento, seleo, promoo de empregados = Os tipos de pessoas que so contratadas e os que tm sucesso so aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organizao. fundamental no ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organizao desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleo feita por profissionais qualificados, onde so buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organizao. Seu retorno de longo prazo. importante porm ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder assim fazer um plano de ao e finalmente execut-lo e control-lo.

Tipos de crescimento organizacional (CHINELATO FILHO, J.,

2004) 1. Vertical 2. Horizontal 3. Funcional Na vida da organizao que se mantm no mercado, o crescimento certo, seja pela elevao do nvel de consumo ou diversificao de seus produtos. Existem 3 maneiras de crescimento da organizao: o crescimento vertical, o crescimento horizontal e o crescimento funcional. 1) Crescimento vertical = caracteriza-se pelo aumento do nmero de empregados nos departamentos, para atender criao de novos postos de trabalho.

2) Crescimento horizontal = caracteriza-se pelo acrscimo de novas atividades s atribuies de um departamento, compondo a constituio de mais um grupo ou mais uma equipe de trabalho dentro do departamento.

3) Crescimento funcional = caracteriza-se pela intensificao de novas atividades e novas atribuies, o que obriga o administrador a fazer uso das tcnicas de departamentalizao. Departamentalizao as atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa ( o mais usado pelas empresas)

Exerccio: 1) Como se d o crescimento organizacional? 2) O que caracteriza a cultura organizacional?

A figura abaixo, ilustra os nveis de influncia, nveis de abrangncia e componentes da estrutura organizacional (OLIVEIRA, DPR, 1998)

1) Componentes da estrutura organizacional: Sistema de responsabilidade = refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem. Sistema de autoridade = o direito para fazer alguma coisa. Ele pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou

simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal. Sistema de comunicaes = comunicao o processo mediate o qual uma mensagem enviada par um emissor, atravs de determinado canal, e entendida por um receptor. Sistema de decises = Drucker, P. (1962), considera que deve ser efetuada uma anlise das decises para se estabelecer qual a estrutura organizacional ideal, e para isso devem-se considerar: que decises so necessrias para ser o desempenho indispensvel realizao dos objetivos; de que espcies so essas decises, em que nvel de empresa devem ser tomadas, que atividades elas acarretam ou afetam, que executivos devem participar dessas decises, que executivos devem ser informados, depois de tomadas as decises. 2) Abrangncia da estrutura organizacional Fator humano = todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcanados. Fator ambiente externo = quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre empresa e o seu ambiente externo. Deve-se ter uma avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente externo, que so relevantes para a empresa e o efeito dessas mudanas na estrutura organizacional da empresa. Fator sistema de objetivos e estratgias = o fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa. Objetivo = o alvo ou situao que se pretende atingi. Estratgia = a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo. Fator tecnologia = so conjunto de conhecimentos e recursos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.

EXERCCIO: 1) Com base na empresa onde voc trabalha, estabelecer um sistema de informaes considerando as seguintes etapas: a) identificar as reas funcionais da empresa. b) estabelecer as atividades das reas funcionais (com detalhes, inclusive separando por unidade dentro da rea). Exemplo: Finanas, considerando no mnimo as funes e atividades: Contabilidade, Custos, Oramentos, Tesouraria Contas a pagar, contas a receber, caixa 2) Fazer as interaes entre as reas funcionais: explicitando o tipo de interao: Dado, informao, recursos e controle.

AULA 3 Novos Paradigmas das Organizaes

O que so paradigmas?
So conjuntos de crenas, valores, normas, padres, condutas so utilizados por grupo de pessoas. A segurana da rotina no existe mais no cenrio organizacional de hoje. Os novos tempos passaram a exigir dos profissionais dos sistemas uma capacidade desejvel de percepo, obrigando-os a ampliar a viso operacional das atividades, em um verdadeiro confronto entre a teoria e resultados. Somente por meio dos resultados possvel medir o desempenho. como numa plantao de trigo. O joio cresce junto com o trigo. O joio muito

parecido com o trigo, e, na tentativa de cort-lo, pode-se cortar tambm o trigo. Somente durante a colheita do trigo possvel a separao. Os paradigmas que atenderam s necessidades em algumas dcadas atrs, hoje esto ultrapassadas. Veja na tabela abaixo a evoluo dos paradigmas nas ultimas dcadas: DCADAS 1970 1980 Organograma normal e Organogramas com hierarquia rgida comunicaes informais. O empresrio o mais A empresa o mais importante. importante. Centralizao e metas Descentralizao impostas. parcial e conjugao de esforos. Administrao Administrao por controladora e atividades. legalista. Projeto e prxis em Projetos com abertura busca da estabilidade e riscos. DIAS ATUAIS Organograma com viso sistmica e comunicao horizontal. O homem o mais importante. Descentralizao plena e tica nas organizaes. Administrao por objetivo e teste de rsultados. Projetos em sries, atitudes empreendedoras e redesenho do processo. a Organizar para Educar, organizar, informatizar. informatizar e treinar. e OSM normativo, OSM com enfoque em organizacional e Qualidade, Sistemas, informatizado. Reengenharia e Empregabilidade.

Informatizar qualquer custo. OSM normativo organizacional

A consolidao dos recursos informticos permitiu a globalizao da economia, quebrando fronteiras, formando blocos econmicos a partir da fuso cultural e social, compondo um cenrio dinmico, produtivo e de qualidade.

EXERCCIO: 1) Quais as caractersticas bsicas dos profissionais dos dias atuais?

2) Por que a mudana de paradigmas organizacionais incomoda aqueles que buscam a segurana da rotina? 3) Vamos pensar na empresa que voc trabalha, tente identificar um tipo de servio, atividade, departamento que mudou em virtude das mudanas externas. ESTUDO DE CASO: CASO POUPANA GORDA S.A.. A Poupana Gorda S.A. uma empresa holding de um grupo que atua em diversos setores do ramo financeiro: seguros, crdito imobilirio, leasing, crdito, financiamento e investimento, corretora de valores e banco comercial. Cada linha de atuao uma empresa, e corresponde a uma diviso diretamente subordinada ao Diretor Presidente. Apresenta-se a seguir o organograma da empresa.

Como o grupo Poupana Gorda S.A. quer beneficiar-se das oportundades de mercado, decidiu-se criar a Diviso de Novos Negcios, que tem por finalidade desenvolver novas reas de atuao para o grupo. Quando essas novas reas estiverem estruturadas e em condies de funcionamento, devem passar para a operao, atravs de uma Diviso especfica. Os projetos da Diviso de Novos Negcios necessitavam da colaborao de equipes das outras divises, entretanto, isso no vinha ocorrendo de forma adequada, embora nas reunies gerais presididas pelo Diretor Presidente todos se comprometessem a cooperar. Entre os problemas existentes, citam-se: - cada divisa dava prioridade aos seus prprios assuntos, esquecendo as atividades para as quais deveria colaborar em temos de novos negcios para o grupo; as comunicaes comearam a ficar truncadas e distanciadas, ora

pela ao dos diretores de diviso junto equipe, ora pelo excessivo respeito a cadeia de comando existente; - os tcnicos emprestados para a Diviso de novos negcios eram os sobras de cada Diviso; - os coordenadores de projetos de novos negcios reclamavam da falta de atividade formal para conduzir o processo de maneira adequada. Com conseqncia deste problema o Presidente decidiu contratar tcnicos especficos para a Diviso de Novos Negcios. Com esta deciso, os organogramas de execuo e os custos passaram a ser cumpridos de forma adequada, entretanto, surgiram os seguintes problemas: - o no envolvimento e cumprimento das outras divises nos projetos de novos negcios, principalmente pelo no conhecimento do assunto; - a capacidade ociosa da equipe tcnica da diviso de novos negcios em determinados perodos de tempo; - a insatisfao e a criao de grupinhos (a dos novos negcios e a dos outros). COMO CONSULTOR DA POUPANA GORDA S.A. VOC DEVE: 1) analisar a estrutura organizacional com os dados de que voc dispe, e 2) propor uma estrutura organizacional que voc julgue a mais vlida para resolver os problemas da empresa. CASO DA PUBLICAO EM ATRASO: (CASO REAL) A Empresa de editorao de publicaes cientficas, tem um Departamento de publicao, que edita 4 revistas por ms. No Departamento de Publicao existem 4 Setores, um para cada revista. As revistas eram editadas da seguinte forma: 3 revistas eram publicadas semestralmente e 1 revista era anual. Cada Setor cuidava de uma revista. Nos Setores tinham funcionrios com atividades de digitao, conferncia e diagramao. O Departamento de Publicao estava com problemas nos prazos de edio das revistas. Todas as revistas estavam com atraso de 12 meses. Os clientes estavam reclamando. A Diretoria chamou o Chefe do Departamento e pediu que ele resolvesse o problema das publicaes: O Chefe do Departamento solicitou ao Diretor que contratassem mais empregados para o Setor de Publicao.

Foi contratado mais funcionrios e a publicao ficou em dia, com o passar os meses, voltou o problema do atraso, e o Chefe do Setor de Publicao foi demitido. VOC COMO CONSULTURA DA CASA DE PUBLICAO, QUE soluo teria para este problema alm do contrato de funcionrio?

AULA 4 Distribuio do trabalho. Carga de Trabalho, Balanceamento das linhas

A insatisfao no ambiente de trabalho fruto de vrios fatores ecolgicos e comportamentais. Mas um outro fator requer ateno especial, aquele, que se refere distribuio do trabalho. Muitas vezes o mau desempenho de um funcionrio causado por fora reflexiva de outro colega, do responsvel pelo setor, ou da poltica da empresa em no reconhecer e valorizar os seus recursos humanos. Entre outros, poder-se-ia citar: o trabalho no distribudo eqitativamente, alguns funcionrios ficam sobrecarregados, tendo at que fazer horas extras e outros ociosos, colaboradores executando tarefas superiores ou inferiores sua capacitao profissional, e um elenco muito grande de problemas desta natureza. Para atingir a competitividade desejada, eliminando tarefas suprfluas, desperdcio de tempo, altos ndices de rotatividade de pessoal, queda na produo e dos nveis de qualidade, etc. Quando por motivo de fora-maior necessrio "enxugar" o quadro de pessoal e ter que demitir funcionrios, normalmente o processo feito de forma emprica (escolhendo os colaboradores "pelas cores dos olhos"), demitindo muitas vezes excelentes ativos intelectuais que "no aparecem" para as chefias ... Por estes e outros motivos torna-se necessrio processar tecnicamente a anlise da distribuio do trabalho

Implantar e manter uma boa uma boa distribuio do trabalho so funes essenciais do estudo de organizao, pois encontram-se estreitamente ligadas qualidade d trabalho, ao desempenho e satisfao do empregado e ao prprio alcance dos objetivos e metas fixadas para o rgo. O estudo da distribuio do trabalho tem por fim analisar a efetividade das atividades de cada rgo, a participao igualitria de todas as pessoas no sentido de alcanar os objetivos do rgo e a pertinncia das tarefas de cada empregado. O Quadro de Distribuio do Trabalho (QDT) um instrumento utilizado pelo analista de OSM para tornar a estrutura organizacional equilibrada no sentido da distribuio equivalente, na definio da carga de trabalho e na verificao da qualidade, o rendimento, a eficincia e a eficcia da produtividade de uma unidade ou rea de estudo. A anlise da distribuio do trabalho desenvolvida por meio do Quadro de Distribuio do Trabalho (QDT), Caminho para confeccionar um QDT a) quais as tarefas individuais desenvolvidas pelos diversos empregados de um rgo sob analise, b) qual o tempo gasto, por empregado, por tarefa, num certo perodo de tempo *uma semana por exemplo), c) quais as atividades desenvolvidas pelo rgo, em ordem decrescente de importncia, segundo a tica de seu gerent, d) qual a distribuio das atividades dos rgos em tarefas, pelos respectivos empregados.

Sistemtica para analise do QDT atual Para uma perfeita anlise do QDT pode-se adotar o seguinte roteiro: - diagnosticar eventuais tempos mortos. - identificar as tarefas de maior importncia ou que exijam maior tempo em manipulao. - verificar a existncia de um equilbrio na distribuio das vrias tarefas. - verificar quais so as atividades que esto tomando mais tempo do rgo.

- pesquisar as atividades que deveriam tomar mais tempo do rgo, tendo em vista os seus objetivos. - verificar se algumas tarefas ou atividades podem ser suprimidas, sem danos ao servio. - verificar se alguma tarefa ou atividade essencial para o rgo est deixando de ser realizada. - verificar se o tempo gasto em cada tarefa compatvel com o grau de importncia da tarefa. - existe coerncia entre a capacitao tcnica de cada empregado e as tarefas que ele executa? - h compatibilidade entre os cargos dos empregados e as atividades do rgo. - verificar se h sobrecarga ou ociosidade no rgo. O QDT o instrumento utilizado com o objetivo de se analisar as diversas atividades atribudas a cada uma das unidades existentes numa empresa, por meio do diagnstico das tarefas executadas por seus empregados, visando a medir a carga de trabalho e a racionalidade de sua distribuio. Alguns conceitos: FUNO = corresponde a um conjunto de atividades anlogas, independentes que se encadeiam num nico campo especializado de trabalho. Ex. compras de material ATIVIDADE = compreende um agrupamento de tarefas/aes de cada unidade organizacional. Ex. a funo de compras se decompe por hiptese, nas seguintes atividades: pesquisa de mercado, seleo de fornecedores, licitao, etc. TAREFA = entendida como o meio pelo qual e atinge cada atividade ou objetivo global de cada unidade organizacional, compreendendo uma ou mais rotinas (passos, movimentos, micromovimentos) referentes aos empregados. Exemplo: a atividade licitao envolve as tarefas de elaborao de um edital, recebimento de propostas, efetivao de mapa comparativo d preos, etc. A construo do Quadro de Distribuio d Trabalho deve ser constitudo por meio do preenchimento de uma sequncia de 4 formulrios: so eles: QUADRO 1 = elaborao das relaes individuais de tarefas (preenchida pelo prprio funcionrio executante do trabalho)

a) identificao d rgo, do empregado, seu cargo e data do preenchimento. b) As atividades em que o empregado est envolvido, no desempenho normal de seu trabalho c) As tarefas executadas, descritas de forma simples e objetiva. d) Indicao quanto s tarefas (se dirias, regulares ou espordicas), o tempo gasto em sua execuo (durante 1 dia de trabalho) QUADRO 2 = consolidao da lista diria em lista de tarefas semanais. (preenchido pelo analista de OSM) a) identificao do rgo, nome e cargo do empregado. b) As atividades em que o empregado est envolvido. c) As tarefas dirias realizadas pelo empregado. d) Total semanal de horas de trabalho. QUADRO 3 = elaborao da lista de atividades do rgo (preenchido pelo analista de OSM) a) identificao do rgo, b) nome do chefe, cargo e funo, assinatura e data. c) Atividades desenvolvidas no rgo por ordem decrescente de importncia segundo a percepo da chefia. QUADRO 4 elaborao do QDT(preenchida pelo analista de OSM) a) identificao do rgo sob exame. b) Atividades do rgo na 1 coluna, em ordem decrescente de importncia. c) Nas colunas restantes, devem ser inseridas as tarefas de cada executante, relacionadas com cada atividade. d) Em colunas menores, devem ser indicados os tempos dispendidos para a execuo de cada atividade e tarefas. e) No final do quadro, no sentido horizontal so inseridos os tempos por totais gastos por empregado em todas as atividades/tarefas desenvolvidas. EXEMPLO DE QDT QUADRO 1 Quadro de distribuio do trabalho (QDT) (preenchido pelo funcionrio) LOGOTIPO DA EMPRESA
Anlise de Distribuio do Trabalho

Lista de Tarefas Individuais

Diviso: Seo Planejamento de Material Estudo, planos & normas Nome: Cargo: Andr Santos Chefe de Seo Atividade: Elaborar o Programa de Importao de Bens da Empresa Nmero Tarefas

Tempo gasto horas

01

02

03

- Supervisionar os servios de treinamento dos usurios, quanto elaborao do Programa de Importao de Bens da empresa. - Negociar com os usurios as mudanas que devem ser processadas na proposta do Programa de importao dos bens. - supervisionar a elaborao da minuta final do programa de importao dos bens.

0,40

1,60 1,20

formulrio preenchido pelo empregado, pelo critrio de autoanlise de seu trabalho, devendo ser empregado um formulrio para cada atividade em que ele estiver envolvido.

DATA:

Assinatura do empregado:

TEMPO TOTAL GASTO DIRIO

3,20h

QUADRO 2 Tarefas semanais. LOGOTIPO DA EMPRESA Anlise de Distribuio do Trabalho Lista de Tarefas Semanais
Diviso: Seo Planejamento de Material Estudo, planos & normas Nome: Cargo: Andr Santos Chefe de Seo Atividade: Elaborar o Programa de Importao de Bens da Empresa Nmero Tarefas Dirias

Tempo semanal horas

01

- Supervisionar os servios de treinamento dos usurios,

02

03

quanto elaborao do Programa de Importao de Bens da empresa. - Negociar com os usurios as mudanas que devem ser processadas na proposta do Programa de importao dos bens. - supervisionar a elaborao da minuta final do programa de importao dos bens.

2,00

8,00 6,00

Formulrio consolidado pelo analista, por semana, partir da auto-avaliao do usurio, constante do formulrio Lista de Tarefas Individuais. Deve haver um formulrio para cada atividade em que o empregado estiver envolvido.

QUADRO 3 Atividades do rgo (preenchido pelo OSM) LOGOTIPO DA EMPRESA

Anlise de Distribuio do Trabalho

Lista de Atividades
Diviso: Seo Planejamento de Material Estudo, planos & normas Nome: Assinatura Data: Andr Santos 17-07-08 Nmero Tarefas Desenvolvidas 01 - Elaborar o Programa de Importao de Bens da empresa.. 02 03 - Elaborar a proposta de oramento do departamento.. - Racionalizar os servios administrativos do departamento.

Formulrio preenchido pelo analista, com base em avaliao efetivada pelo chefe do rgo, devendo as atividades ser listadas por ordem decrescente de importncia..

QUADRO 4 O QDT (preenchido pelo analista de OSM)

LOGOTIPO EMPRESA QUADRO DE DISTRIBUIO DO TRABALHO QDT Nome: Andr Cargo: Chefe da Seo Tarefas
1-Supervisionar os servios de treinamento dos usurios, quanto elaborao do programa de importao de bens da empresa 2Negociar com os usurios as mudanas que devem ser feitas no programa de implantao. 3 Supervisionar a elaborao da minuta final do programa de implantao

Atividades rgo

do

Temp o Hs

Te mp o Hs -

Nome:Marcos Cago: Adminstrador

Tempo Hs

RGO: Seo de Estudos, Plano e Mtodo de Material No: Roberto Tempo Cargo: Hs Aux. Administrativo

Denominao
Elaborar o programa de importao de bens da empresa

34

Tarefas
1 Criticar os formulrios recebidos dos usurios para a elaborao do programa 2 preparar a minuta final de importao d bens.

Tarefas
1 receber e processar os formulrios para elaborao de importao de bens

6 - Elaborar proposta de oramento do departamento - Racionalizar os servios administrativos do departamento Diversos TOTAL DE HORAS 22

17

30 103

Existem outras maneiras de se efetuar uma anlise de distribuio do trabalho. O analista destacado para a realizao desta tarefa deve procurar conhecer profundamente as tarefas realizadas no rgo, no s a nvel de estrutura formal, como tambm do nvel de estrutura informal.

EXERCCIO: 1) Criar um QDT do Departamento da Empresa que voc trabalha. CARGA DE TRABALHO Volume de trabalho atribudo a uma unidade organizacional (departamento de uma empresa, ou setor de uma empresa, ou seo de um departamento), durante uma unidade de tempo preestabelecida.

BALANCEAMENTO DE LINHAS Balancear uma linha de produo ajust-la s necessidades da demanda, maximizando a utilizao dos seus postos ou estaes, buscando unificar o tempo unitrio de execuo do produto em suas sucessivas operaes. Numa indstria de foges, por exemplo, testar o funcionamento do produto um posto de trabalho e embalar o produto outro. Se o teste de funcionamento anda mais rpido que o embalamento do produto, ou seja, gasta menos tempo unitrio, pode-se compor uma estao de trabalho formada por vrios postos de embalamento, visando equilibrar o sistema e fazer as duas estaes terem tempos iguais ou aproximadamente iguais. Nas etapas de fabricao do produto, cada posto ou estao de trabalho gasta determinado tempo para executar a tarefa que lhe cabe. Se o tempo que cada uma das estaes gasta para fazer um produto o mesmo, o balanceamento no tem problema. Ele j acontece e produzir mais ou menos depende somente da cadncia ou velocidade imposta ao sistema. Se os tempos so diferentes, estudo adicional se faz necessrio. Os objetivos da anlise da linha de produo so: Determinar quantas estaes de trabalho deve-se ter Determinar quais tarefas atribuir a cada estao de trabalho Minimizar a quantidade de trabalhadores e mquinas utilizados Fornecer a quantidade necessria de capacidade Balanceamento de Linha uma parte fundamental da anlise importante ressaltar que em uma linha extremamente eficiente o operador no pode perder tempo com inspees de peas e com reabastecimentos de componentes na estao de trabalho, pois do contrrio no conseguir executar a operao dentro do tempo de ciclo.

EXERCCIO: ESTUDO DE CASO: Numa linha de produo de cadastro de livros. necessrio cadastrar 3000 livros, em 20 dias. Atividades: Conferir livros na nota fiscal, Carimbar livros (10 a 15 carimbos no livro) Classificar os livros (tabelas especializadas) Cadastrar os livros no sistema; Imprimir etiquetas (classificao) Colar etiquetas nos livros Guardar os livros na estante (por ordem de classificao) Funcionrios: 1 bibliotecrio e 5 auxiliar. Qual o procedimento do trabalho, para otimizar, melhorar este processo, para que se consiga realizar as tarefas.

AULA 5 Processamento do trabalho. Definio de processos. Identificao de processos. Reengenharia dos processos.
Processo a forma pela qual um conjunto de ATIVIDADES cria, trabalha ou transforma insumos (entradas), agregando-lhes VALOR, com a finalidade de produzir BENS ou SERVIOS, com qualidade, para serem entregues a clientes (sadas), internas ou externas. Todo o processo composto por elementos e objetivos: Os elementos so: a) Insumos (entradas). b) Recursos c) Atividades

d) Informaes. e) tempo. Insumos = Conjunto de fatores que entram na produo de bens ou servios. P. ex.: matrias-primas, conjuntos, subconjuntos, horas trabalhadas. Os insumos so divididos em 2 grupos: Os que entram na produo de forma direta; Os que entram na produo de forma indireta. Ex.: confeccionar uma camisa: (insumos: pano, linha, pano, botes, zper, horas gastas, etc.) Recursos = elementos que do suporte produo. Capital, mo-de-obra, equipamentos, instalaes, etc. Ex.: confeccionar uma camisa (mquina, costureira, agulha, tesoura, luz,.etc.) Atividades = contm 2 tipos de informao 1 tipo = identificao, diz porque a atividade existe, a quem ela est subordinada, qual o profissional que a deve ocupar, de quanto ser a remunerao, qual o produto resultante da atividade, define o nome da atividade, 2 tipo: procedimentos, diz qual a mecnica da atividade, ou seja, como a atividade ser realizada. Os procedimentos podem ser formais (so encontrados em manuais, organogramas, etc.) e informais. (no esto escritos em manuais e so de conhecimento do ocupante d cargo, eles so estabelecido pela prtica e experincia do ocupante ao longo dos anos de ocupao do cargo). este tipo de procedimento que faz a diferena entre sucesso e fracasso de uma atividade). Informaes = As informaes define o processo, dando-lhe a forma e a natureza de sua existncia. Como todo o processo, em ltima analisem, um elemento abstrato, pois o que existe na prtica so as atividades, ele no contm informaes como execut-lo, pois este tipo de informao pertence s atividades. Portanto, as informaes so capturadas, geradas, transmitidas ou manuseadas pelo processo como subproduto ou produto da execuo das atividades que o compe. Tempo = Componente fundamental de todo e qualquer processo. Diz quando fazer, o que tem que ser feito para que o bem ou servio seja produzido.

Objetivos do processo:
Metas e clientes Metas = so os objetivos mensurveis d processo. O que produzir, em quais quantidades, com qual qualidade e em quanto tempo. As metas de produo devem ser claramente definidas e antecipadamente acordadas entre todos os participantes dos esforos para atingi-las. Clientes = principal objetivo de qualquer processo. So de 2 tipos: internos e externos. Clientes internos locais: trabalham na mesma unidade em que trabalha quem est fornecendo o vem ou servio; Clientes internos remotos: so aqueles que trabalham em outra unidade. Clientes externos: so aqueles que vo comprar e receber os bens ou servios produzidos pela empresa.

Documentar o Processo
Ferramentas: 1 fase levantamento das atividades, que pode ser feita das seguintes formas: a) a entrevista, b) os formulrios de coleta de dados e a c) observao direta. 2 fase documentao das atividades, que dividida em: a) documentar o processo, b) documentar as funes que fazem parte do processo, c) listar as atividades que fazem parte do processo, d) documentar as informaes de identificao de cada atividade, e) documentar as informaes de procedimentos de cada atividade, f) documentar as entradas e sadas das atividades de um processo, g) desenhar o fluxograma do processo. A entrevista = a primeira e a mais importante tcnica de levantamento das atividades de um processo. atravs dela que se pode tomar conhecimento dos meandros (interior) da organizao. Se for bem realizada, pode fazer o profissional ganhar um precioso tempo no entendimento do que se est sendo praticado em cada atividade. Recomendaes para a entrevista: - seja cordial logo no incio da entrevista, colocando o objetivo e o tempo

- no invadir espao do interlocutor, coloque-se de maneira confortvel a sua frente, de forma a no demonstrar nenhum constrangimento em estar ali. - pea licena para tomar notas, se voc tiver m microgravador certifiquese da convenincia ou no de seu uso. - olhe o interlocutor nos olhos, sem, entretanto, amea-lo. - aja naturalmente. - fale o estritamente necessrio, lembre-se de que voc est ali para ouvir. - faa perguntas pertinentes ao tema da entrevista, ela no s deve transformar numa sesso de fofocas. - procure tomar notas apenas das partes mais importantes.. Lembre-se de que voc est ali para: - obter informaes. - conhecer a opinio dos componentes do processo. - informar os objetivos do seu trabalho. - estabelecer uma relao de confiana entre voc e o entrevistado. Questionrio O uso do questionrio como tcnica de levantamento de dados e informaes no to utilizado quanto entrevista. Entretanto, em muitos casos ela pode ser mais objetiva e eficaz que qualquer outra tcnica, pois permite dar ao entrevistado a chance de formular melhor suas respostas. O questionrio pode ser aplicado: - localmente ou, - remotamente, via correio eletrnico, internet, e-mail, etc. A observao em campo o observador coloca-se de forma conveniente, a fim de observar a atividade objeto da anlise. Esta observao pode ser feita aberta ou secretamente. A documentao do processo, pode ser feita atravs de formulrios. No formulrio deve constar nome do processo, data de preenchimento do formulrio e a descrio do processo.

Analisar o Processo:
A anlise do processo pode servir a inmeros propsitos. necessrio levar em conta alguns pontos:

Qual o motivo da existncia de cada atividade que compe o processo? H alguma atividade sem motivo aparente para existir? possvel eliminar alguma atividade? Existe alguma possibilidade de juntar vrias atividades em uma nica? preciso criar alguma atividade nova?

Respondendo a cada uma destas perguntas, o processo vai sendo analisado quanto sua forma e contedo.

Reengenharia
A anlise do processo pode levar-nos reengenharia do mesmo. Muitos dizem que a reengenharia morreu, acabou, est ultrapassada, mas na verdade a reengenharia est na sua nova fase. A reengenharia pode e deve ser feita, s que agora, de forma mais consciente, segura e com maiores chances de sucesso. Viso tradicional (=vertical) de uma organizao= os gerentes no entendiam no entendiam de seus negcios, podendo haver casos de gerentes que entendiam de seus produtos, servios, clientes e at mesmo de seus concorrentes, mas no compreendiam, com detalhes como seus negcios fabricavam, desenvolviam, vendiam e distribuam os produtos.

Viso sistmica (=horizontal) de uma organizao = retrata um novo enfoque, exigido pela dinmica da sociedade atual, forando as organizaes a melhorar seu desempenho, para atender a um mercado comprador altamente competitivo e globalizado. EXERCCIO: 1) No Setor de Informtica de uma instituio de ensino, tem 2 funcionrios: 1 funcionrio que o responsvel pela rede de computadores. 1 funcionrio que o responsvel pelo site do colgio. O funcionrio responsvel pela rede cuida somente da rede. O funcionrio responsvel pelo site, cuida da atualizao do site e da manuteno dos microcomputadores. O setor de informtica tem problemas:

Analise os servios dos 2 funcionrios, utilize a tcnica da entrevista e veja onde esto os problemas.

AULA 6 Aproveitamento Racional do Espao Fsico. Layout. Ergonomia

O layout tambm conhecido como arranjo fsico, ou planta baixa, que na verdade o que ele representa: uma descrio fsica no plano horizontal. Em algum caso mais especifico, de acordo com os estudos realizados pelo analista de OSM, um layout permite diferentes leituras, com medidas obtidas atravs de projeto de corte ou de perfil.

Aspectos importantes do layout:

- inicialmente o estudo parece no despertar grande interesse, no entanto, a considerar que uma pessoa passa a maior parte de sua vida ativa em um ambiente de trabalho. O layout deve ser adequado ao desempenho de suas atividades e reunir tordos is demais aspectos ambientais que representam, tambm, a qualidade de vida. - como um instrumento que organiza o espao fsico ocupado por agentes, equipamentos e materiais e, na conjugao desses elementos , auxilia na execuo dos fluxos em operao, o layout empresta elevada contribuio para a realizao das atividades. - o layout se estrutura associado a fatores, tais como: motivacionais, de integrao entre unidades e facilidade de fluidez das atividades relacionados comunicao, padronizao, etc.

Alguns indicadores para um estudo de layout:

- desenvolvimento de atividades em espaos inadequados. - locais de trabalho mal projetados para os fins a que se destinem. - perda de tempo no deslocamento interno.

ausncia de espao adequado para a anlise de bens ou servios. espao que no incluem fatores de segurana. deficiente movimentao de bens, agentes e documentos. inadequado espao para superviso. pouco aproveitamento de iluminao e ventilao naturais. uso inadequado de cores no ambiente. presena de rudos. outros fatores que dificultam a realizao de atividades.

Principais objetivos considerados para um estudo de layout

obter um fluxo adequado de bens, agentes e documentos. proporcionar eficiente controle. facilitar a superviso. racionalizar investimentos nas instalaes. oferecer segurana no ambiente de trabalho. otimizar instalaes de mveis e equipamentos. oferecer melhores condies de trabalho e um ambiente confortvel. possibilitar facilidade de comunicao. projetar um layout com flexibilidade para expanso ou mudanas. oferecer um ambiente produtivo e comunicativo.

Roteiro bsico para estudos de um layout

Como sugesto, temos em ordem as seguintes etapas: - informar-se das atividades em desenvolvimento ou a serem desenvolvidas em determinado espao fsico disponvel. - obter informaes detalhadas sobre dimenses e caractersticas de mveis e equipamentos necessrio s atividades que ali sero desenvolvidas, bem como sobre o nmero de funcionrios lotados em suas respectivas unidades de trabalho. - preparar uma planta baixa e de corte dos vrios ngulos, se for o caso, especificando a extenso e localizao das instalaes eltricas e hidrulicas e confrontando-as com a rea disponvel - montar uma maquete como teste de localizao de mveis e equipamentos para estudo mais aprofundado da alternativa proposta. - esgotar todas as possveis alternativas, com a apreciao dos usurios. - implantar e realizar acompanhamento.

avaliar o nvel de adaptao de novos fluxos de trabalho. perceber a movimentao de agentes,, usurios do novo layout. contornar possveis resistncias em funo de mudana de localizao. auxiliar na formao de novas relaes em virtude de nova posio fsica. verificar a necessidade de novos mveis e/ou equipamentos. efetuar correes de possveis ao consideradas no estudo.

Outras consideraes: Para facilitar a anlise numa forma mais ampla, quanto realizao de estudos, devem ser admitidos alguns pontos: agrupar as unidades que realizam trabalhos similares. colocar as unidades de atendimento ao pblico prximo s entradas. dispor as unidades de trabalho de forma a facilitar a superviso. alocar arquivos, armrios e equipamentos prximos de agentes ou unidades deles fazem uso com mais freqncia. - atentar para a boa apresentao visual do ambiente, bem como proporcionar maior conforto, motivao e rendimento. - padronizar, sempre que possvel, moveis e equipamentos. - dispor, em lugares isolados, equipamentos que provoquem rudos. - verificar a localizao de aberturas, para o melhor aproveitamento possvel do espao fsico, bem como a disposio de tomadas, interruptores e colunas. - observar a iluminao necessria aproveitando ao mximo a luz natural, ventilao adequada e cores ambientes agradveis. - evitar corredores que so na maioria das vezes, espao pouco aproveitados alm da quebra de comunicao. - optar por cores que tenham harmonia entre a iluso fsica e efeitos psicolgicos. Psicodinmica das cores: COR Vermelha Azul Amarela Laranja ILUSO FSICA Aumento de volume, peso e calor Refrescante e diminuio de peso Impresso de calor e de aumento de volume Impresso de calor e de EFEITOS PSICOLGIVOS Estimulante, envolvente, inclina violncia Repousante, acalma os nervos Incita ao e ao esforo Tonificante leva loucura e -

Verde Violeta Preta

Leva melancolia Repousante, porm deprimente Branca Cansativa Cinza Conduz depresso e apatia Marrom Diminuio de volume Leva depresso e melancolia FONTE: PREV, Altamiro Demian. Organizao, sistemas e mtodos. Lavras: Ufla, 2007. p. 77. EXERCCIO: 1) Vamos analisar um ambiente de trabalho (na FACSP) e comentar sobre o layout e possveis melhorias.

aumento de volume Impresso de frescura e leveza Diminuio de volume Aumento de peso e calor e diminuio de volume Aumento de volume Diminuio de volume

inspira alegria. Sensao de paz (natureza)

AULA 7 Tcnicas grficas para representao dos sistemas administrativos: Fluxogramas. Manuais administrativos. Formulrios.

Bibliografia CHINELATO Filho, Joo. O&M integrado informtica. Rio de Janeiro: LTC, 2004. CRUZ, Tadeu. Organizao sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 2005. Bibliografia Complementar DASCENO, Luiz C.M. Organizao sistemas e mtodos: anlise e redesenho de processos administrativos. So Paulo: Atlas, 2001. CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 8ed. So Paulo: Atlas, 2006.