Planejamento estratgico de recursos humanos

Ana Lucia Jankovic Barduchi* Mestre em Psicologia - USP Coordenadora do curso de Tecnologia em Gesto de RH da Faculdade Comunitria de Campinas - Unidade 2 e-mail: ana.barduchi@unianhanguera.edu.br Carlos Alexandre Miglinski Mestre em Engenharia da Computao - UNICAMP Diretor da Faculdade Comunitria de Taubat e-mail: carlos.miglinski@unianhanguera.edu.br

Resumo Este artigo, de base terica, descreve a importncia do planejamento estratgico de recursos humanos para as polticas da empresa e para as suas prprias necessidades, bem como aponta para alguns dados de pesquisa a respeito da sua implementao na realidade brasileira. Verifica-se a necessidade de se relacionar as estratgias globais da organizao com as estratgias do RH, agregando valor ao negcio da empresa e tendo as pessoas como seu fim. Algumas estratgias de RH e do seu planejamento so demonstradas. Palavras-chave: planejamento, estratgia, recursos humanos. Abstract This article, based on a theoretical foundation, describes the importance of the strategic planning of human resources for the company policies and for their own needs, in addition it looks at some research data regarding to its implementation within the Brazilian reality. Its perceived the need to correlate the organization global

strategies with the human resources strategies, adding value to the companys business and having people as its end. Some human resources and planning strategies are shown. Key-words: planning, strategy, human resources Introduo O presente trabalho descreve a importncia do planejamento estratgico de recursos humanos para as polticas da empresa e para as suas prprias necessidades, bem como aponta para alguns dados de pesquisa a respeito da sua implementao na realidade brasileira. Para o seu desenvolvimento, foi realizado um levantamento bibliogrfico sobre a temtica e considerou-se para leituras tanto as referncias internacionais quanto as nacionais. Entretanto, para as principais anlises e consideraes, foram enfocados os resultados de pesquisas que versam sobre a realidade brasileira. O desenvolvimento do artigo est subdividido considerando-se as definies dos termos estratgia e planejamento aplicados ao mbito empresarial, seguido

*Bolsista FUNADESP - Fundao Nacional de Desenvolvimento do Ensino Superior Particular

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das discusses sobre o planejamento estratgico aplicado gesto de pessoas e alguns dos modelos conceituais de compreenso do mesmo. Tambm as mudanas na rea de recursos humanos so contempladas neste texto e a anlise do planejamento de recursos humanos na realidade brasileira. Finalizando este trabalho apresentada uma concluso onde relaciona-se o esperado teoricamente com o que ocorre na prtica brasileira em recursos humanos, mais especificamente considerando dados de uma pesquisa realizada no Estado de So Paulo. Definindo e discutindo os termos estratgia e planejamento O termo estratgia, oriundo do grego strategos, foi inicialmente utilizado como um termo militar, que traduzia a arte de planejar e executar operaes de guerra. Com o passar do tempo, este termo passou a ser utilizado tambm em outros contextos, como por exemplo na arte de aplicar os meios disponveis com vista consecuo de objetivos especficos ou a arte de explorar condies favorveis com o fim de alcanar objetivos especficos, conforme descritos por Ferreira (1993). No mbito empresarial, esta palavra passou a ser utilizada para indicar o caminho que a organizao ir seguir no intuito de alcanar seus objetivos e, muitas vezes, utilizada juntamente com o termo planejamento, por este referir-se genericamente ao estudo do que se ir fazer no futuro (ALMEIDA, TEIXEIRA; MARTINELLI, 1993). Quando se aborda o assunto planejamento estratgico ou administrao estratgica, em geral, temse em mente as polticas e diretrizes tomadas pela alta administrao no intuito de conduzir a organizao para o futuro. As estratgias globais de uma organizao, geralmente, so definidas pela alta cpula administrativa, que escolhe e planeja meios para atingir as metas da organizao (GUTIERREZ, 1996; ZANELLI,1999). Uma organizao pode estar direcionada a reduzir custos, melhorar a qualidade de seus produtos ou ampliar seu mercado de atuao, qualquer que seja a estratgia em questo, toda a empresa dever estar envolvida em sua realizao, para que a mesma obtenha o sucesso esperado. Assim sendo, torna-se responsabilidade do setor de recursos humanos, transmitir e envolver todos 120

os funcionrios nesta tarefa, o que no uma misso fcil, uma vez que, muitas das metas propostas podem influenciar diretamente a produtividade dos funcionrios, o esquema de trabalho, as formas de remunerao etc. Desta forma, as estratgias devem sempre ser condizentes com a estrutura organizacional existente e o nvel de investimentos e recursos disponveis e necessrios (ROBBINS, 1998; GOMES, 1997). O planejamento estratgico de recursos humanos Anthony, Perrew e Kacmar (1999) esclarecem que o planejamento estratgico de Recursos Humanos uma projeo de como a empresa vai adquirir e utilizar seus recursos humanos em prol do alcance dos objetivos traados pela organizao de forma global. Portanto, as estratgias empresariais para obterem sucesso devem levar em considerao os recursos humanos existentes, da mesma forma que se planeja Marketing, Finanas, etc., devem-se planejar as estratgias que sero utilizadas pelo departamento de Recursos Humanos, no sentido de viabilizar a consecuo de tais objetivos planejados pela organizao. Gutierrez (1996) amplia esta noo ao ressaltar a fundamental importncia da elaborao de estratgias bem organizadas e coesas na criao de um projeto de empresa no qual culmine os interesses dos principais atores envolvidos. Para Almeida, Teixeira e Martinelli (1993) a rea de Recursos Humanos (R.H) possui uma particularidade em relao s outras reas, pois, alm de cuidar das estratgias da empresa quanto ao envolvimento das pessoas nos objetivos propostos pela organizao, precisa tambm tratar das estratgias para o atendimento de suas prprias necessidades. Ao mencionarem este segundo objetivo do setor de Recursos Humanos (R.H), os autores esclarecem que as organizaes so criadas para servirem s pessoas, sejam elas os proprietrios, funcionrios, clientes etc. e, deste modo, estes tero de contribuir de alguma forma para a organizao. Dentro deste contexto, e para que esta contribuio seja efetiva, faz-se necessrio conhecer quais so as necessidades dos funcionrios, e estes devero ter o seu peso no estabelecimento dos objetivos e estratgias empresariais. Em suma, uma das estratgias de Recursos Humanos dever ser a de identificao de necessidades dos funcionrios para que se possa

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represent-los adequadamente no momento do planejamento das estratgias empresariais. Blanco (1997) informa que as empresas esto vivendo na era do conhecimento, e que essa dimenso s pode estar vinculada s pessoas e no ao dinheiro ou aos objetos. Portanto, o homem deve ser priorizado dentro das estratgias empresariais, visando uma valorizao dos recursos humanos que englobe um ambiente respeitvel, onde possa se trabalhar em equipe, realizando trabalhos interessantes e desafiadores. Os profissionais devem acompanhar o que est ocorrendo dentro da empresa e conhecer o resultado final de seu trabalho. De forma geral, deve haver um pleno reconhecimento das capacidades e potencialidades que envolvem o trabalhador como um todo. Assim, pode-se afirmar que depois de estabelecidos os objetivos e as estratgias empresariais a serem adotadas, o papel da rea de Recursos Humanos (R.H) ser de fundamental importncia para viabilizar a implementao do que foi planejado. Neste momento, entram em vigor as polticas de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, plano de carreira, polticas de remunerao e benefcios, avaliao de desempenho, entre outras. Fischmann e Almeida (1990) propem outras etapas do planejamento estratgico para a rea de Recursos Humanos (R.H), a saber: Avaliao da estratgia vigente - trata-se da identificao da estratgia que a empresa vem adotando em relao aos seus recursos humanos e envolve aspectos como remunerao oferecida em comparao com o mercado externo, poltica de benefcios, treinamento para os diversos nveis de trabalhadores; alm de analisar se as estratgias de recursos humanos esto coerentes e o que ser alcanado. Avaliao do ambiente - visa identificar os predicados necessrios ao profissional do futuro; se haver falta de algum tipo de profissional para a empresa futuramente; verificar quais os objetivos pessoais que os profissionais esperam que a organizao ajude-os a alcanar. Estabelecimento do Perfil Estratgico refere-se ao delineamento dos objetivos e estratgias, onde o departamento de Recursos Humanos dever levar em considerao no s os seus prprios interesses, como tambm inseri-los no contexto empresarial global. Quantificao dos objetivos - neste momento o R.H. dever estimar o quanto est sendo dispendido

numericamente com salrios, treinamentos, benefcios avaliando a viabilidade da implementao dos objetivos propostos na etapa anterior. Finalizao - denomina-se a etapa onde criado um relatrio sobre o plano estratgico, em geral, redigido pela alta administrao, este plano deve ser discutido com as diversas reas da empresa, especialmente com a rea de Recursos Humanos. Divulgao - diz respeito transmisso dos planos estratgicos s pessoas que tenham um nvel decisrio na empresa e uma divulgao mais ampla a todos os funcionrios atravs da rea de Recursos Humanos, que dever esclarecer a importncia das medidas e sua interao com a avaliao de desempenho dos funcionrios. Preparao da Organizao - aqui se englobam as modificaes no apenas materiais, mas tambm de estrutura de pessoal. Integrao como Plano Ttico - qualquer estratgia para ser implantada, necessita ser inserida no plano ttico, como por exemplo, a definio do oramento. O departamento de Recursos Humanos dever avaliar se os oramentos iniciais foram mantidos no plano ttico e os impactos de eventuais cortes ou alteraes no oramento sobre o planejamento estratgico de RH. Acompanhamento - o controle que dever ser feito por todas as reas, especialmente a rea de Recursos Humanos, que dever estar atenta s formas de realizao de tudo o que foi planejado. Vale lembrar que o planejamento adequado deve incluir a anlise do ambiente da empresa, os objetivos e metas condizentes com as estruturas e planos adotados, a implementao estratgica e a ao propriamente dita. A cada passo as estratgias devem ser reavaliadas, havendo sempre o acompanhamento e a correo quando necessrio (FUSARO, 1993). Segundo Fombrun e Harris (1995) o gerenciamento estratgico de Recursos Humanos envolve quatro atividades: prticas de seleo, de avaliao, de recompensa e de desenvolvimento, que devem ser integradas de forma coerentes, e estas necessitam de esforos sistemticos para unir as prticas de Recursos Humanos da empresa e sua cultura, com estratgias competitivas, de modo que garanta aos dirigentes uma vantagem relativa frente aos concorrentes, propiciando tambm um aumento do desempenho corporativo. Os autores colocam ainda que, mudanas na 121

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postura estratgica englobam a aquisio de novas habilidades, novas maneiras de motivar os funcionrios e novos contratos psicolgicos. A mudana gerencial ser vista de uma forma gradual na medida em que for atingido o equilbrio entre as prticas de Recursos Humanos dirigidas com eficincia e empreendimento e programas que garantam um comportamento tico e resultados igualitrios para os funcionrios. Para Chiavenatto (1996) a gesto de RH consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente de pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que permita as pessoas que com ela colaboram, alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. De acordo com Srour (1994) h quatro formas de gesto: totalitrio, autoritrio, liberal, democrtico, sendo que na sociedade capitalista apenas dois deles so utilizados: o autoritrio e o liberal, pois no entram em choque com as exigncias estruturais de controle privado do trabalho assalariado. O modelo autoritrio provm da Primeira e Segunda Revoluo Industrial, em que o trabalho braal substitudo por mquinas, convertendo assim a fora de trabalho em prolongamento das mquinasferramentas, num processamento parcelado e rotineiro. Como exemplo deste modo de gesto, Srour cita os canteiros de obras, as empresas mineradoras, a maior parte dos rgos pblicos, as empresas estatais e as privadas brasileiras. O segundo modelo o liberal e est ligado Terceira Revoluo Industrial, onde a fora de trabalho voltada para a concepo e criao em funo do surgimento da informatizao, exigindo-se qualificao tcnica e participao em equipes multifuncionais. Aqui se encontram, por exemplo, as agncias de publicidade, os meios de comunicao, escritrios de advocacia, associaes profissionais no burocratizadas, empresas de consultoria e informtica, centros universitrios e de pesquisa. importante dizer que as formas de gesto englobam modalidades histricas de gesto, pois expressam as caractersticas prprias da sociedade da qual fazem parte. Mudanas na gesto de recursos humanos No geral, a gesto de R.H. vem sofrendo 122

alteraes que acompanham tanto a evoluo tecnolgica como a evoluo das teorias administrativas. Historicamente, at a dcada de 30, as relaes de trabalho no eram pautadas pela legislao trabalhista, cabendo s empresas realizar as funes de registro, folha de pagamento entre outras, no existindo nenhum departamento especfico para isto. Aps a criao do Ministrio do Trabalho que surge o chamado Departamento Pessoal, como um setor meramente burocrtico e preocupado em atender as exigncias legais. Na dcada de 50, o desenvolvimento das indstrias, especialmente o setor automobilstico, auxiliou na substituio do Chefe de Pessoal pelo Administrador de Pessoal, o qual realizava a contratao de pessoas e preocupava-se com sua manuteno e desenvolvimento. O gerente de Recursos Humanos surge na dcada de 60, integrando-se assim os enfoques administrativo, estruturalista e comportamental. Neste momento surge tambm a preocupao pelo desenvolvimento da rea, principalmente pelo impacto do desenvolvimento econmico do final dos anos 50 na indstria nacional. Entretanto, o surgimento da gerncia de recursos humanos no garantiu, necessariamente, o desenvolvimento da rea. No Brasil, especificamente, h o predomnio do modo de gesto autoritrio (SROUR, 1994), visto que a fora de trabalho abundante, desqualificada, descartvel, e os mtodos utilizados so do tipo TayloristaFordista (Segunda Revoluo Industrial). Isto, porm, no impede que formas de gesto mais competitivas possam ser implementadas. J Almeida, Teixeira e Martinelli (1993) acreditam que, no passado, o modo de gesto autoritria foi mais comum, pois as estratgias de Recursos Humanos estavam muito voltadas para a defesa da postura do poder, visando atingir disciplina e ordem. Com o passar dos anos, para exercer essa funo, tornou-se, ento, necessrio um bom relacionamento e uma postura mais flexvel. Fischer (1991) afirma que a maior parte das empresas que investe em mudanas organizacionais no altera as prticas de gesto de trabalho, utiliza tcnicas e modelos de modo tpico, visto que a prpria organizao resistente a modificar mais profundamente sua prpria postura de valorizao do trabalho. A autora acrescenta que tais contradies revelam um impasse poltico na medida em que as organizaes se recusam a reavaliar

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as diretrizes que norteiam a relao capital e trabalho e no percebem o papel fundamental dos RH para o seu desenvolvimento. Para Anthony, Perrew e Kacmar (1999), o ambiente no qual uma organizao atua sempre dinmico, e foras externas e internas esto constantemente mudando as regras do jogo e a organizao precisa adotar sempre novas estratgias para manter-se competitiva. Dando importncia s mudanas ocorridas na dcada de 80, nos diversos mbitos organizacionais, Fischer (op. cit) complementa dizendo que o Brasil dever buscar modernidade, no permanecendo alheio s transformaes econmicas e polticas e s influncias que estas exercem sobre os padres de gesto administrativa. No entanto, tal busca de modernizao administrativa e organizacional deve resultar de um modo integrado e dinmico de mudana e aperfeioamento dos sistemas, polticas e prticas de gesto. A questo do valor do trabalho no Brasil destacada por Fischer (1991) ao propor um sistema de gesto que permita a modernizao da organizao. Para tanto, preciso compreender as influncias presentes entre as dimenses institucionais e organizacionais, influncias estas que se tornam evidentes ao se analisar situaes em que o trabalho tido como um papel estratgico e, principalmente, quando fatores que so estruturais para o desenvolvimento econmico e social do pas esto em jogo. Dentre estes fatores poder-se-ia citar a formao e qualificao de mo de obra, a discrepncia das estruturas salariais atuais, os baixos ndices de produtividade e qualidade de trabalho. Assim, a questo da funo da rea de recursos humanos importante para compreender a situao atual de cada empresa ou at mesmo pas. Gutierrez (1995), ao rever a literatura da rea, constatou que a funo de Recursos Humanos essencialmente gerencial, ou seja, tem como objetivo a funcionalidade do sistema ou da organizao. Dessa forma, o autor considera a evoluo da funo do RH como resposta s mudanas ocorridas no contexto externo. Verificou-se

tambm que nessa perspectiva se tem uma viso universal da funo do RH, desconsiderando a dinmica organizacional e a ao dos seus membros como atores, o que acaba por constituir uma lacuna para a compreenso das transformaes da funo RH em uma organizao. Visando superar esta lacuna, o autor prope uma anlise que enfoca a dimenso do poder como o meio para a interao dinmica dos atores na organizao. Gutierrez (op. cit.) buscou ainda estudar como so tomadas as decises que vo influenciar os processos de transformao da funo RH no interior da organizao, tendo como base um enfoque contextualista (influncia externa e interna sobre as mudanas estratgicas). Para identificar os diferentes modelos da funo de RH presentes na organizao, Gutierrez (1993) elaborou, com base na reviso da literatura nacional e internacional, um quadro da tipologia de modelos de gesto de RH. O autor com sua pesquisa constatou que no h modelo (de R.H.) neutro, mais sim o que serve melhor ao(s) interesse (s) da (s) coalizo (es) dominante (s) (p. 81). Na seqncia apresentado um quadro descritivo dos modelos de gesto de Recursos Humanos proposto por Gutierrez (1993).

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Tose (1997), por sua vez, em sua dissertao de mestrado, realizou um estudo com o intuito de retratar a situao das empresas quanto gesto de RH. A autora considerou que a gesto de R.H passou por uma evoluo de cinco fases durante o processo de industrializao: a contbil, a legal, a tecnicista, a administrativa e a estratgica. Os sujeitos foram 135 empresas nacionais e multinacionais da regio sudeste do Brasil. Verificou-se que 47,3% das empresas possuam atividades caractersticas da fase estratgica, mas que apenas 17% se encontravam claramente na fase estratgica, situando as demais em uma etapa de transio da fase tecnicista para a estratgica. As empresas que esto na fase estratgica tm como caractersticas: a participao da rea de RH no planejamento estratgico da empresa; orientao para um horizonte de tempo mais longo; monitorao do ambiente externo; movimentao do poder sobre os recursos humanos para as gerncias de linha; parceria da rea de RH com os gerentes de linha; terceirizao das funes de RH; afastamento das atividades de operao e controle; formulao de polticas centralizada e sua aplicao descentralizada; a gesto de pessoal preocupao da Diretoria; participao dos empregados em nvel de Qualidade Total; e preocupao com a qualidade de vida dos empregados. Baseada nesta anlise Tose (1997) concluiu que a gesto de RH est acompanhando as mudanas mundiais, utilizando para tanto teorias e prticas condizentes e tendo como base um raciocnio estratgico. Outro ponto bastante discutido em relao s estratgias de RH refere-se s chamadas Polticas de RH que, segundo Chiavenato (1996), procurariam condicionar o alcance dos objetivos e o desempenho das funes de pessoal. Para ele as polticas so regras estabelecidas para governar funes e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Chiavenato (1996) esclarece ainda, que as polticas de Recursos Humanos devem estar adequadas filosofia e poltica da organizao e de forma geral devem abranger cinco subsistemas, a saber: suprimento de recursos humanos com atividades de recrutamento, seleo e integrao de pessoal; aplicao de recursos humanos com a descrio de cargos, movimentao interna, plano de carreira e avaliao de desempenho; manuteno dos recursos humanos atravs de critrios de remunerao e benefcios, trabalhos de motivao, 124

segurana e qualidade para os funcionrios; desenvolvimento de recursos humanos atravs de programas de preparao e reciclagem, desenvolvimento de potencial a mdio e longo prazos e mudanas comportamentais; controle de recursos humanos com disponibilidade de informaes quantitativas e qualitativas sobre a fora de trabalho disponveis na organizao e critrios para a auditoria permanente da aplicao e adequao das polticas e procedimentos referentes aos recursos humanos da organizao. Vale lembrar que, quando se fala de administrao de recursos humanos, est se tratando de uma responsabilidade que de todos os gerentes e chefias, onde o departamento de Recursos Humanos adota uma funo de staff. J as polticas de Recursos Humanos, esto ligadas em geral, maneira de cuidar destes subsistemas descritos anteriormente. Albuquerque (1992) tratando das questes sobre as novas concepes e polticas de recursos humanos, esclarece que as mudanas organizacionais que visam tornar a organizao mais competitiva, esto exigindo um novo delineamento das polticas empresariais, com o foco de ateno voltado para a busca de resultados em termos de inovaes, qualidade e produtividade. Diante deste quadro, Albuquerque (1992) aponta seis premissas que se faro necessrias para a criao desta nova realidade, que so: a maior valorizao dos chamados talentos humanos, onde a empresa dever se preocupar em gerir o trabalho e as pessoas, no apenas seus recursos; a atrao e manuteno de profissionais qualificados e com alto potencial; a criao de condies favorveis motivao individual e grupal, em prol do cumprimento das metas organizacionais; a facilitao do crescimento e desenvolvimento dentro da prpria empresa; o oferecimento de incentivos vinculados a resultados; e a prtica de uma poltica de recursos humanos integrada com a realidade da empresa e com o contexto econmico, social e poltico do mercado onde se insere. Segundo Albuquerque (1992), para que as polticas de recursos humanos sejam eficazes, elas devem compreender: Poltica de Contratao para os candidatos que esto iniciando carreira, deve-se priorizar a verificao do potencial destes para o desenvolvimento, j para os nveis avanados de carreira, dever ser priorizado o recrutamento interno, visando estimular o desenvolvimento a longo prazo.

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Poltica de Treinamento no limitada

preparao do funcionrio apenas para o cargo atual, mas tambm para o desenvolvimento de funes futuras. Polticas de Carreiras mais flexveis e desvinculadas da estrutura de cargos, baseando-se na bagagem individual e no desempenho. Poltica de Remunerao competitiva, mas que deve manter uma base de equilbrio interno, prevendo ainda, flexibilidade para remunerao do trabalho inteligente e desempenhos excepcionais. Polticas de Incentivos priorizando o desempenho grupal e vincular-se a obteno de resultados. Polticas de Relaes com Empregados baseadas no respeito e na confiana mtua, buscando a convergncia de interesses. Anlise do planejamento de recursos humanos na realidade brasileira Neste tpico se faz importante ressaltar, dentre outros aspectos, como ocorre o envolvimento do responsvel pela rea de RH com as estratgias empresariais na realidade brasileira. Por meio dos resultados de uma pesquisa realizada por Campos, Barduchi, Ramos, Santos et. Cols. (2001), descritos no relatrio apresentado Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo (FAPESP), verifica-se os seguintes dados:
Tabela 01 - Estgio de envolvimento do responsvel de RH com a estratgia da empresa

se na fase de Implementao e 26,33% no estgio Consultivo. Verificou-se ainda que 2,33% da amostra no consultada. Ressaltando Fischer (1991), a busca de modernizaes administrativas devem ser realizadas de modo integrado e dinmico, visando o aperfeioamento dos sistemas e prticas de gesto, neste sentido a existncia de um departamento de Recursos Humanos parece colaborar para o alcance destes objetivos, uma vez que este ocorre sistematicamente mais vezes nas organizaes que contam com este setor. O mesmo relatrio (CAMPOS et. Cols., 2001) aponta os mtodos de planejamento do potencial humano utilizadas pelas empresas que participaram do estudo. Os dados so apresentados na tabela 02.

Tabela 02 - Mtodos utilizados no planejamento do potencial humano

Estgios Elaborao Consultivo Implementao No consultado No respondeu Total

F 111 79 97 7 6 300

F% 37,00 26,33 32,33 2,33 2,10 100,00

Os dados contidos na Tabela 01 indicaram que 37,00% das empresas nacionais e multinacionais de mdio e grande porte, localizadas no estado de So Paulo, esto envolvidas no estgio de Elaborao da estratgia empresarial, sendo que 32,33% encontraram-

Por meio da tabela acima possvel observar que, dentre as empresas que usufruem de tal recurso, 85,71% adota o mtodo Planejamento das habilidades exigidas no futuro, 74,11% realiza Recrutamento para manuteno do potencial de desempenho atual, 64,29% faz Previso de vendas, negcios ou servios e 56,25% executa Anlises do mercado de trabalho. Dentre os mtodos utilizados no planejamento do potencial humano, os dados apontados pela pesquisa denotam que 85,71% da amostra adota o Planejamento das habilidades exigidas no futuro, contudo o item Recrutamento para manter o potencial de desempenho atual obteve 74,11% de respostas mostrando um equilbrio entre os mtodos mais utilizados, j que os outros itens (Previso de vendas, Negcios ou servios e Anlises do mercado de trabalho), obtiveram tambm ndices relevantes (64,29% e 56,25% respectivamente). 125

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Dessa forma as estratgias mais utilizadas podem ser associadas ao conceito de Albuquerque (1992), ao explanar que para a empresa se tornar mais competitiva faz-se necessrio que ela se preocupe com a manuteno de profissionais qualificados e com alto potencial, que facilite o crescimento e o desenvolvimento dentro da prpria empresa e oferea incentivos vinculados resultados. Medidas essas que se tornam necessrias para que a empresa se atualize e consiga se tornar mais competitiva, respondendo s necessidades de mercado atuais e futuras. Outro dado relevante de ser observado o tempo de antecedncia com que as necessidades de pessoal so planejadas.
Tabela 03 - Antecedncia com que a necessidade de pessoal planejada

Humanos integrada com a realidade da empresa e com o contexto econmico, social e poltico do mercado onde atua. Concluso De acordo com o contedo exposto ao longo do desenvolvimento deste artigo, verifica-se que a estratgia de Recursos Humanos de uma organizao serve como guia do desenvolvimento de toda a estrutura de atividades e servios prestados pela empresa, desde o recrutamento de funcionrios at a definio dos papis, atribuies e funes do profissional de recursos humanos. Alm disto, a realidade brasileira apresenta-se em fase de transio da funo da rea de Recursos Humanos, com algumas empresas que realizam o planejamento estratgico de recursos humanos, porm, de forma ainda tmida.
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A maioria da amostra especifica arquitetar a necessidade de pessoal com a antecedncia de Um ano ou menos (51,67%), em contrapartida 33,33% relata No planejar previamente tal necessidade. Na seqncia, tem-se 9,67% que planeja com Um at dois anos de prazo e 2,67% que realiza o planejamento com Mais de dois anos de antecedncia. Os resultados caracterizam bem a realidade brasileira, em que a antecedncia e o planejamento no so rigorosamente presentes. Albuquerque (1992) aponta seis premissas que se faro necessrias para a criao da realidade competitiva que se impe no mercado, onde se busca inovao, qualidade e produtividade, sendo elas: a maior valorizao dos chamados talentos humanos, onde a empresa dever se preocupar em gerir o trabalho e as pessoas, no apenas seus recursos; a atrao e manuteno de profissionais qualificados e com alto potencial; a criao de condies favorveis motivao individual e grupal, em prol do cumprimento das metas organizacionais; a facilitao do crescimento e desenvolvimento dentro da prpria empresa; o oferecimento de incentivos vinculados a resultados; e a prtica de uma poltica de Recursos 126

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