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Construo de um Modelo para Aprendizagem Organizacional fundamentado na Aprendizagem Baseada em Problemas.

Renato Martins das Neves (UFRGS/UFPA) neves@cpgec.ufrgs.br Carlos Torres Formoso (UFRGS) formoso@vortex.ufrgs.br

Resumo Este artigo apresenta uma proposta para o desenvolvimento de um mtodo fundamentado na aprendizagem baseada em problemas - ABP (problem-based learning) para aprendizagem organizacional. Esta abordagem auxilia a integrao da teoria e da prtica atravs do relacionamento com situaes da vida real, encorajando os gerentes a refletirem sobre a experincia prvia e o conhecimento. O elemento principal da ABP o problema como foco da aprendizagem. Palavras-chave: Aprendizagem Baseada em Problemas, Aprendizagem Organizacional, Aprendizagem Individual.

1. Introduo A maneira pela qual as pessoas aprendem e as condies sob as quais o fazem so questes que tm sido investigadas por vrios pesquisadores e psiclogos. A aprendizagem, segundo Gagn (1971), constitui um dos problemas principais dos escritores e pesquisadores, que tendem a dar grande nfase experincia como determinante do conhecimento. Segundo Kim (1998), as teorias da aprendizagem individual so cruciais para a compreenso da aprendizagem organizacional. A aprendizagem organizacional est presente por dcadas na literatura sobre estudos gerenciais, mas s recentemente tornou-se amplamente conhecida. Segundo Garvin (1993), Senge foi o responsvel pela popularizao das organizaes que aprendem. Um dos motivos foi a conscincia de que a habilidade de uma organizao em aprender mais rpido, ou melhor do que seus competidores, pode ser a chave para o seu sucesso dos negcios a longo prazo (EASTERBY-SMITH e ARAJO, 2001). A aprendizagem organizacional vem ao encontro dos desafios enfrentados pela empresa no sentido de desenvolver novas capacidades, tendo o seu foco no processo gerencial de mudanas, de forma a torn-las mais competitivas. Kolb (1997) afirma que a obteno de sucesso continuado num mundo em constante mudana exige a capacidade de explorar novas oportunidades e de aprender com sucessos e fracassos passados. Esse mesmo autor surpreende- se com o fato de que essa capacidade de aprender, considerada to importante, receba to pouca ateno por parte dos gerentes e de suas organizaes. Probst e Bchel (1997) conceituam a aprendizagem organizacional como um processo atravs do qual o conhecimento e as mudanas nos valores melhoram a habilidade em resolver problemas e a capacidade para a ao. Para Garvin (1993), organizao que aprende uma organizao habilitada a criar, adquirir e transferir conhecimentos modificando seu comportamento para refletir sobre o novo conhecimento e os insights. Desta forma, o conceito de aprendizagem organizacional tem as seguintes caractersticas: Mudana comportamental;

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Novas formas de pensamento (insights); Mudanas nas rotinas organizacionais; Aquisio de conhecimentos; Compartilhamento do conhecimento entre os membros da organizao; Os resultados da aprendizagem so inseridos na cultura da organizao.

2. Aprendizagem Organizacional e Organizao que Aprendei Existem duas abordagens para o estudo da aprendizagem nas organizaes: a aprendizagem organizacional e a organizao que aprende. Easterby-Smith e Arajo (2001) argumentam que a primeira concentra-se no desenvolvimento de modelos normativos e mtodos para criar mudanas em direo ao processo de aprendizagem aperfeioado. Segundo esses mesmos autores, a aprendizagem organizacional concentra-se em entender a natureza e o processo de aprendizagem dentro das organizaes. Tsang (1997) observa a diferena entre as abordagens da organizao que aprende e da aprendizagem organizacional como uma dicotomia entre as linhas de pesquisas prescritivas e descritivas. A prescritiva se refere questo de como uma organizao precisa aprender. A descritiva foca em como uma organizao aprende. Finger e Brand (2001) esclarecem a diferena entre as duas abordagens, afirmando que a organizao que aprende refere-se definio de um objetivo estratgico, enquanto a aprendizagem organizacional consiste no meio para alcanar a estratgia da empresa. Ou seja, a aprendizagem organizacional o processo pelo qual as organizaes alcanam o ideal de uma organizao que aprende. As contribuies mais importantes na literatura sobre este tema so: Senge (2000): As 5 disciplinas de Aprendizagem nas Organizaes; Argyris e Schn (1996): Os Loops de Aprendizagem; Swieringa e Wierdsma (1995): Os Ciclos de Aprendizagem na Organizao e As Instncias Organizacionais de Aprendizagem; Nonaka e Takeuchi (1997): As Noes de Conhecimento Tcito e Explcito e Kolb (1978): O modelo de aprendizagem Vivencial. Nos prximos itens so discutidas cada uma dessas contribuies. 2.1. As 5 Disciplinas de Senge Segundo Senge (2000), as organizaes devem desenvolver cinco disciplinas fundamentais para o processo de inovao e aprendizado. So elas: o domnio pessoal, os modelos mentais, a viso compartilhada, o aprendizado em equipe e o pensamento sistmico. Abaixo, apresentam-se as disciplinas de forma sucinta: O domnio pessoal caracteriza-se pela formulao de uma imagem coerente dos resultados que a pessoa deseja alcanar como indivduo, junto com uma avaliao realista do atual estado de sua vida. Os modelos mentais so pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. So as reflexes e indagaes que se concentram em desenvolver a conscincia das atitudes e percepes que influenciam o pensamento e as interaes. A viso compartilhada desenvolve-se atravs de um comprometimento do grupo ou da organizao. Isto existe quando todos na organizao tm a mesma imagem e assumem um compromisso, no s individualmente, mas em conjunto. Na aprendizagem coletiva as equipes transformam seu pensamento coletivo aprendendo a

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mobilizar suas energias e aes para alcanar metas comuns, extraindo uma inteligncia e capacidade maior do que a soma dos talentos individuais. Pensamento sistmico fundamenta-se em um sistema como um conjunto de partes interrelacionadas, sendo necessrio entender como todas as partes se conectam e interagem entre si para entender o sistema. Auxilia as pessoas a ver como alterar os sistemas de forma mais eficaz e como agir em sintonia com os processos maiores. 2.2 Os Loops de Aprendizagem do Argyris e Schn Argyris e Schn (1996) propem dois circuitos para a aprendizagem: o circuito simples e o circuito duplo. Na aprendizagem de circuito simples muda-se a estratgia de ao ou suposies estratgicas subjacentes de modo que os valores, crenas e pressupostos dos agentes organizacionais de uma teoria de ao sejam mantidos inalterados. Essa aprendizagem est voltada apenas para o aperfeioamento dos repertrios e estratgias de ao correntes dos membros da organizao. No circuito duplo, a aprendizagem ocorre de maneira mais profunda, medida que os membros da organizao modificam os seus modelos mentais, valores, crenas e pressupostos fundamentais, e, por decorrncia, suas estratgias de ao. Essa aprendizagem repercute nas relaes grupais, inter e intragrupais, gerando, dessa forma, mudanas nas teorias instrumentais da organizao e no seu sistema de aprendizagem. 2.3 As Instncias Organizacionais de Aprendizagem de Swieringa e Wierdsma Swieringa e Wierdsma (1995) afirmam que o processo de aprendizagem passa por trs ciclos (ver figura 1), influenciando a maneira de pensar e agir das pessoas e contribuindo para a formao do comportamento organizacional e o desenvolvimento de competncia. Esse processo de aprendizagem est embasado na dinmica dos loops de aprendizagem de Argyris e Schn (1996).

Princpios

Insights

Regras

Conduta 1 Ciclo

Resultados

2 Ciclo 3 Ciclo

Figura 1: Ciclo de Aprendizagem de Swieringa e Wierdsma

No primeiro ciclo ocorrem aprendizagens coletivas nas quais as regras (instrues explcitas, tais como manuais, diagramas ou descries de trabalho, e instrues implcitas, tais como smbolos, histrias ou gestos) sofrem alteraes. O que se obtm geralmente, como resultado desse ciclo, so melhorias. Trata-se de melhorar as regras, buscando-se solues de acordo com os princpios e insights existentes (SWIERINGA e WIERDSMA, 1995). No segundo ciclo ocorrem mudanas nas regras e nos insights: na estratgia, na estrutura, na cultura da organizao (o que se sabe e como se compreende os negcios da empresa). Segundo Swieringa e Wierdsma (1995), o resultado da aprendizagem no segundo ciclo a renovao dos insights com os mesmos princpios. O terceiro ciclo ocorre quando h questionamentos sobre a identidade da empresa e os seus
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princpios (quem somos e o que desejamos ser). Segundo Swieringa e Wierdsma (1995), a aprendizagem pode ser descrita como desenvolvimento de novos princpios. 2.4 As Noes de Conhecimento Tcito e Explcito de Nonaka e Takeuchi Esses autores afirmam que parte da criao de novos conhecimentos nas empresas japonesas so atribudas a converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito. O conhecimento tcito altamente pessoal e difcil de formalizar, est enraizado nas aes e experincias de um indivduo, assim como em suas emoes ou ideais (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). A criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. Dessa forma, moldada pelas mudanas entre diferentes modos de converso do conhecimento, a qual induzida por vrios fatores (NONAKA e TAKEUCHI, 1997): Modo da socializao: normalmente comea atravs de um campo de interao, sendo um processo de compartilhamento de experincias. Modo de externalizao: provocado pelo dilogo ou pela reflexo coletiva. O emprego de uma metfora ou analogia ajuda a equipe a articular o conhecimento tcito difcil de ser comunicado. Modo da combinao: provocado pela associao do conhecimento recmcriado e do conhecimento j existente em uma rede, cristalizando-os em um novo produto, servio ou sistema gerencial. Modo da internalizao: provoca o aprender fazendo. Assim, a prtica essencial para a internalizao, pois transforma o conhecimento explcito em tcito. Conforme se observa, a abordagem do aprendizado na organizao est na interao entre indivduos e organizao. Portanto, a empresa deve se envolver no processo de aprendizagem sempre que houver uma situao nova, de modo a entender o que est acontecendo, fazendo disso um diferencial e uma vantagem competitiva. 2.5 O modelo de Aprendizagem Vivencial de Kolb Kolb (1997) desenvolveu o modelo de aprendizagem vivencial a partir dos trabalhos de John Dewey que enfatiza a necessidade da aprendizagem estar fundamentada na experincia; de Kurt Lewin que enfatiza a importncia do indivduo como ser ativo na aprendizagem; e na teoria de Piaget sobre a inteligncia como resultado da interao do indivduo e o ambiente (CLARK, 2002). Assim, o processo de aprendizagem tem um carter cclico e passa pelas seguintes etapas: a experincia concreta seguida por observao e reflexo, que levam formao de conceitos abstratos e generalizaes, que, por sua vez, levam a hipteses a serem testadas em aes futuras, as quais levaro a novas experincias (KOLB, 1978). A experincia concreta, pode-se aferir, o recurso mais importante para aprendizagem. Seu significado visvel e, em geral decifrvel. A pessoa sente o que h em torno dela (Kolb, 1978). Ocorre quando a pessoa depara-se com uma nova experincia concreta e interage em termos de novos sentimentos, observaes e reaes. A observao e reflexo envolvem a busca e a organizao de informaes, sendo assim o processo que transforma o significado da experincia concreta e aprende-se com esse (HOLMAN, PAVLICA e THORPE, 1997). Essa a forma como o indivduo observa a nova

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situao, coleta informaes, agrupa-as e usa seu pensamento crtico.

Experincia Concreta Teste das Implicaes dos Conceitos em Novas Situaes Formao de Conceitos Abstratos e Generalizaes Observaes e Reflexes

Figura 2 : Ciclo Vivencial de Kolb (1978)

A formao de conceitos se d atravs da compreenso de como a ordem introduzida e os modelos e esquemas so construdos (HOLMAN, PAVLICA e THORPE, 1997). O teste das hipteses est associado com o atuar e o fazer no mundo externo. O processo transformativo inerente ao que acontece na experincia aprendida (HOLMAN, PAVLICA e THORPE, 1997). O indivduo busca e explora oportunidades, define metas e objetivos, realiza tomada de deciso, compromete-se com objetivos e assume riscos. Segundo Clark (2002), importante ressaltar que a aprendizagem pode ocorrer a partir dos quatro quadrantes. O ideal em um treinamento incluir cada uma das etapas. Por exemplo, o ciclo pode comear com uma experincia concreta. Depois, o indivduo reflete, sobre essa experincia, procurando o significado. Ento, aplica este significado para formar uma concluso lgica e, finalmente, experimenta com problema similar, o que resulta em uma nova experincia concreta. O ciclo de aprendizagem pode comear novamente devido experincia nova e diferente (CLARK, 2002). Observa-se um ponto comum entre as abordagens de Swieringa e Wierdsma, (1995); Argyris e Schn, (1996); Nonaka e Takeuchi, (1997) e Senge, (2000), na medida que esses autores apontam a aprendizagem dos seus membros como uma das condies fundamentais para uma organizao aprender. Porm, isso no ocorre de maneira automtica, somente pelo fato de que indivduos esto dentro da organizao. Na abordagem da aprendizagem organizacional, o aprender est associado capacidade de transformao contnua, baseando-se no desenvolvimento individual e organizacional, mas sob a forma de um processo de aprendizagem coletivo, atravs da interao entre as pessoas da empresa (SWIERINGA E WIERDSMA, 1995). 3. Aprendizagem Baseada em Problemas Prope-se neste trabalho o uso de uma abordagem de aprendizagem para o desenvolvimento do modelo fundamentado na aprendizagem baseada em problemas (ABP). A ABP, segundo Wood (2003), uma abordagem eficaz utilizada na educao mdica, A mesma autora afirma que um programa coerente e integrado, oferecendo diversas vantagens sobre o mtodo tradicional de ensino. A ABP est baseada nos princpios da teoria de aprendizagem dos adultos, que tem mecanismos para a motivao dos estudantes, encorajando-os em seus prprios objetivos de aprendizagem e determinando-lhes um papel na deciso do que afeta seu

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prprio aprendizado. O foco deste trabalho conduziu o pesquisador a investigar possveis abordagens que pudessem ser utilizadas. A reviso da literatura apontou a ABP como uma abordagem adequada. Os argumentos que mais contriburam para a escolha foram o trabalho em grupo, que estimula a troca de experincias, e a sistemtica para a resoluo de problema. Merideth e Robbs (2003) apontam algumas vantagens da ABP, tais como: desenvolvimento de um eficiente processo de raciocnio; aumento na reteno de informaes; integrao do conhecimento; aprendizagem para toda a vida (life-long learning); aumento da experincia; melhor interao entre o indivduo e o facilitador; e aumento na motivao. 4. Estratgia de Pesquisa Neste trabalho a estratgia de pesquisa adotada a pesquisa-ao. Segundo Thiollent (2000), um tipo de pesquisa social com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situao, ou do problema, esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo. A pesquisa-ao ocorre quando h interesse coletivo na resoluo de um problema (SUSMAN e EVERED, 1978). 4.1 Descrio da Empresa O estudo est sendo desenvolvido em uma empresa de construo de mdio porte da Grande Porto Alegre, atuante nos segmentos de obras industriais, hospitalares e comerciais para clientes pblicos e privados. Tem o corpo tcnico de gerentes de produo constitudo, em sua maioria por engenheiros civis recm-formados, com pouca experincia. As obras que a empresa realiza caracterizam-se por serem rpidas, com elevado grau de incerteza, complexas, sendo que o projeto em geral ocorre simultaneamente com a produo, havendo grande interferncia do cliente. 4.2 Adequao ao Contexto Organizacional Prope-se neste trabalho o uso dos seguintes elementos da ABP: o problema como ponto de partida e eixo condutor da aprendizagem; o trabalho em pequenos grupos (os grupos tutoriais) e o processo de aprendizagem auto-dirigido, centrado nos gerentes. Para isso, nessa abordagem se utiliza: a anlise e resoluo de problemas reais; a troca de experincia, assim como, o compartilhamento da soluo pelo grupo e o compromisso pessoal de resolver por si mesmo (auto-dirigido) o problema. 4.2.1 O problema O problema dever ter as seguintes caractersticas: alinhado aos objetivos da organizao; alinhado aos interesses do grupo (coletivo); de preferncia real e que esteja ocorrendo no momento (vinculado ao dia-a-dia); relacionado com os processos gerenciais; adequado ao contexto; relevante para a prtica profissional; trabalhado em pequenos grupos e que seja de responsabilidade do gerente de produo a deciso do curso de aes a serem tomadas para sua resoluo e a implementao. 4.2.2 O grupo O grupo composto de dez pessoas. As reunies so semanais, com duraes de aproximadamente 2 h, ao longo de trs meses, sob a coordenao inicial do facilitador, que ser o prprio pesquisador. A seguir so apresentadas as quatro fases a serem desenvolvidas no grupo: Primeira Fase - Identificao do Problema: define-se com os gerentes de produo e os
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diretores, a escolha do problema. Segunda Fase - Encontro de Anlise do Problema: nesse encontro o problema analisado, sistematizado e formulado os objetivos da questo. Busca-se na anlise do problema, ativar os conhecimentos prvios que os membros j possuem sobre o tema. Os gerentes debatem livremente suas possveis explicaes (ou propostas de solues) para o problema. Terceira Fase - Estudo Individual: cada gerente de produo vai buscar novas informaes sobre o problema abordado, de acordo com os objetivos estabelecidos na reunio. No incio, o facilitador (pesquisador) informa os recursos (referncia bibliogrfica, endereos eletrnicos, consultores), no qual os gerentes podem ir buscar as informaes para a soluo do problema. Quarta Fase - Encontro de Resoluo do Problema: apresentao dos resultados do estudo individual, procurando justificar sua anlise e proposies feitas a partir dos elementos adquiridos nesse estudo. As discusses so orientadas para a reviso e aprofundamento das hipteses feitas no encontro anterior. O grupo sistematiza a proposio final de uma explicao (ou proposta de ao) para o problema. Durante as reunies cada participante tem um tempo para expor suas idias em relao ao problema. Neste mesmo tempo o grupo ouve, questiona, auxilia, com o objetivo de encontrar a soluo e a aprender a partir deste processo. 4.2.3 Avaliao dos resultados Todas as reunies so registradas pelo relator e o facilitador para posterior anlise e acompanhamento da evoluo do processo de aprendizagem de cada participante e do grupo. A cada participante solicitado que faa um registro individual e resumido da evoluo do processo de aprendizagem ao longo das reunies e preencham o formulrio de auto-avaliao. Ocorrero entrevistas com os gerentes de contrato e subordinados. Alm disso, ser realizado um seminrio final, no qual cada gerente ter que apresentar um projeto de melhoria desenvolvido no canteiro em relao ao tpico discutido nas reunies. 5. Resultados Preliminares Atualmente, o desenvolvimento do trabalho se encontra no segundo ms de aplicao. Foram desenvolvidos dois ciclos. No primeiro foi discutido o planejamento de mdio prazo e no segundo est sendo discutido a implementao do oramento dinmico. De acordo com a literatura, pode-se observar que a discusso em grupo atravs da troca de experincia tem proporcionado o desenvolvimento do gerente, assim como do grupo, que comea a desenvolver uma viso compartilhada, auxiliando no desenvolvimento do pensamento sistmico. Da mesma forma tem-se identificado mudanas de primeiro ciclo, algumas regras e procedimentos da empresa j foram alterados. importante ressaltar que a terceira fase ainda no foi cumprida pelo grupo, somente alguns gerentes ao buscar auxlio externo. Sendo assim, no segundo ciclo foi convidado um consultor para participar de algumas discusses do grupo com a finalidade de motiv-los a buscar as informaes atravs de artigos ou outros meios para discutir com o especialista. 6 Consideraes Finais Em um primeiro momento, acredita-se que a ABP contribui para a aprendizagem coletiva atravs da resoluo do problema, na qual h da troca de experincias prticas, os membros do grupo compartilham a mesma soluo, identificando procedimentos mal-aplicado, erros de gesto, etc. Dessa forma, a adaptao da ABP para o contexto organizacional pode contribuir

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para um melhor desempenho e competitividade da empresa, atravs de uma padronizao ou mudanas de prticas e regras na mesma. Referncias
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i Neste trabalho, no h preocupao em adotar uma das abordagens, mas analisar o processo de aprendizagem com o objetivo de compreender melhor a aprendizagem organizacional. Para isso, aborda-se tanto na organizao que aprende quanto na aprendizagem organizacional.

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