Gestão Tática e Operacional Módulo 5.1

Alexandre Dias
Jos Carlos de Lima Jr.
Gesto ttica e operacional

Mdulo 5.1
Ribeiro Preto
2015
Editorial
Presidente do SEB (Sistema Educacional
Brasileiro S.A)
Chaim Zaher
Pr-reitora Acadmica de Educao

a Distncia
Claudia Regina de Brito
Vice-Presidente do SEB
Adriana Baptiston Cefali Zaher
Coordenao Pedaggica de Educao a

Distncia
Alessandra Henriques Ferreira
Gladis S. Linhares Toniazzo
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Diretoria Executiva do SEB

Nilson Curti
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Reitor do Centro Universitrio UniSEB
Chaim Zaher
Vice-Reitor do Centro Universitrio UniSEB
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Pr-reitor de Educao a Distncia
Jeferson Ferreira Fagundes
Coordenao do curso
de Administrao
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Produo Editorial
Karen Fernanda Bortoloti
Marcelo dos Santos Calderaro
UniSEB Interativo
Todos os direitos desta edio reservados UniSEB Interativo.
Proibida a reproduo total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrnico, e mecnico, fotogrfico e gravao ou
qualquer outro, sem a permisso expressa da UniSEB Interativo. A violao dos direitos autorais punvel como crime (Cdigo Penal art. 184 e ; Lei 6.895/80), com busca, apreenso e indenizaes diversas (Lei 9.610/98 Lei dos Direitos Autorais arts.
122, 123, 124 e 126)
ri o
Su
Apresentao Uniseb Interativo........................ 13

Apresentao do mdulo........................................ 14
Planejamento e Controle da Produo...................... 15
Unidade 1: Introduo ao planejamento e controle da

produo......................................................................................... 17
Objetivos da sua aprendizagem............................................................ 17
Voc se lembra?........................................................................................ 17
1.1 Conceitos introdutrios: o que PCP afinal?........................................ 18
1.2 O papel do planejamento e controle da produo.................................... 19
1.3 Etapas gerais do PCP................................................................................... 23

Atividades............................................................................................................. 25
Reflexo................................................................................................................... 25
Leitura recomendada................................................................................................. 26
Referncias.................................................................................................................. 34
Na prxima unidade..................................................................................................... 35
Unidade 2: Planejamento da capacidade................................................................... 37
Objetivos da sua aprendizagem ..................................................................................... 37
Voc se lembra?.............................................................................................................. 37
2.1 Capacidade produtiva: um fator estratgico............................................................ 38
2.2 Tipos de capacidade................................................................................................. 40
2.3 Medidas e impactos da capacidade......................................................................... 43
2.4 Polticas e mtodos para ajustar a capacidade....................................................... 45
Atividades................................................................................................................... 49
Reflexo................................................................................................................... 51
Leitura recomendada............................................................................................ 52
Referncias........................................................................................................ 52
Na prxima unidade...................................................................................... 53
Unidade 3: Previso de demanda.......................................................... 55
Objetivos da sua aprendizagem............................................................. 55
Voc se lembra?................................................................................. 55
3.1 Viso geral sobre previso de demanda................................. 56
3.2 Mtodos qualitativos de previso de demanda.................. 58
3.3 Mtodos quantitativos de previso de demanda........... 59
3.3.1 Mdia mvel simples (MMS)................................................................................ 62

3.3.2 Mdia mvel ponderada (MMP)............................................................................ 62
3.3.3 Mdia mvel com ajustamento exponencial.......................................................... 63
3.3.4 Mtodo do ajustamento sazonal............................................................................. 64
Atividades........................................................................................................................ 66
3.5 Reflexo.................................................................................................................... 68
Leitura recomendada....................................................................................................... 69
Referncias....................................................................................................................... 72
Na prxima unidade......................................................................................................... 72
Unidade 4: Planejamento agregado da produo....................................................... 73
Objetivos da sua aprendizagem....................................................................................... 73
Voc se lembra?............................................................................................................... 73
4.1 Objetivo e importncia do planejamento agregado.................................................. 74
4.2 Informaes bsicas para o planejamento agregado................................................. 76
4.3 Polticas alternativas para influenciar a produo..................................................... 77
4.4 Polticas alternativas para influenciar a demanda..................................................... 78
4.5 Custos das polticas alternativas............................................................................... 79
4.6 Modelo para elaborao do planejamento agregado................................................. 80
4.6.1 Modelo de tentativa e erro..................................................................................... 81
Atividades........................................................................................................................ 88
Reflexo........................................................................................................................... 89
Leitura recomendada........................................................................................................ 89
Referncias....................................................................................................................... 89
Na prxima unidade......................................................................................................... 90
Unidade 5: Plano-mestre da produo (MPS) e planejamento das necessidades de
materiais (MRP I) ......................................................................................................... 91
Objetivos da sua aprendizagem....................................................................................... 91
Voc se lembra?............................................................................................................... 91
5.1 O programa-mestre da produo (MPS)................................................................... 92
5.2 Planejamento das necessidades de materiais (MRP I).............................................. 94
5.2.1 O clculo do MRP I............................................................................................... 96
Atividades..................................................................................................................... 106
Reflexo......................................................................................................................... 108
Leitura recomendada...................................................................................................... 109
Referncias..................................................................................................................... 110
Na prxima unidade....................................................................................................... 110
Unidade 6: Planejamento dos recursos da manufatura (MRP II) e planejamento de

recursos da empresa (ERP)..........................................................................................111
Objetivos da sua aprendizagem......................................................................................111
Voc se lembra?..............................................................................................................111
6.1 Fundamentos do MRP II......................................................................................... 112
6.1.1 Principais mdulos de um MRP II....................................................................... 113
6.1.2 Caractersticas de um MRP II.............................................................................. 114
6.2 Os fundamentos do ERP......................................................................................... 116
6.3 Optimized production technology (OPT)............................................................... 120
Atividades...................................................................................................................... 122
Reflexo......................................................................................................................... 123
Referncias..................................................................................................................... 126
Unidade 7: Planejamento de produo just in time.................................................. 129
Objetivos da sua prendizagem....................................................................................... 129
Voc se lembra?............................................................................................................. 129
7.1 Os princpios da produo JIT................................................................................ 130
7.2 Planejamento e programao da produo JIT....................................................... 132
7.2.1 Sistema kanban.................................................................................................... 135
7.3 Vantagens da produo JIT..................................................................................... 137
Atividades...................................................................................................................... 139
Reflexo......................................................................................................................... 140
Referncias..................................................................................................................... 143
Unidade 8: Gerenciamento de projetos...................................................................... 145
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 145
Voc se lembra?............................................................................................................. 145
8.1 Viso geral sobre os projetos.................................................................................. 146
8.2 Gerenciamento de projetos..................................................................................... 147
8.2.1 Como estruturar projetos...................................................................................... 154
8.3 PMI e PMBOK....................................................................................................... 156
8.3.1 As nove reas de conhecimento segundo o PMBOK........................................... 158
Atividades...................................................................................................................... 160
Reflexo......................................................................................................................... 161
Leituras recomendadas................................................................................................... 161

Referncias..................................................................................................................... 162
Unidade 9: Controles da produo............................................................................. 163
Voc se lembra?............................................................................................................. 163
9.1 Noes de controle.................................................................................................. 164
9.2 O processo de controle e as tcnicas de controle.................................................... 166
9.2.1 Controle da qualidade total: diagrama de Ishikawa e ciclo PDCA...................... 168
9.3 Controle da produo.............................................................................................. 170
9.3.1 Documentos de controle...................................................................................... 171
9.4 Planejamento e controle da produo em servios................................................. 173
Atividades...................................................................................................................... 174
Reflexo......................................................................................................................... 176
Referncias..................................................................................................................... 179
Administrao e Vendas
Unidade 1: Introduo administrao de vendas.................................................. 185
Voc se lembra?............................................................................................................. 185
1.1 Administrao de vendas........................................................................................ 186
1.1.1 Importncia de vendas em marketing.................................................................. 190
1.2 Etapas do processo de vendas ................................................................................ 200
1.3 Perspectivas da administrao de vendas no brasil................................................. 205
Atividades...................................................................................................................... 207
Reflexo......................................................................................................................... 208
Leituras Recomendadas................................................................................................. 208
Referncias . .................................................................................................................. 208
Unidade 2: Mtodo de planejamento e gesto de fora de vendas.......................... 211
Voc se lembra?............................................................................................................. 211
2.1 Mtodo de planejamento e gesto de fora de vendas............................................ 212
2.2 Estratgia empresarial, estratgia de marketing e administrao de fora de vendas... 214
2.3 Anlise do comportamento do consumidor e atividades de vendas........................ 218
2.4 Integrao dos esforos de vendas . ...................................................................... 221

2.5 Anlise ambiental, da concorrncia e benchmarking em administrao de vendas ..... 228
2.5.1 Anlise ambiental em administrao de vendas ................................................. 228
2.5.2 Anlise da concorrncia em vendas e benchmarking ......................................... 231
Atividades...................................................................................................................... 234
Reflexo......................................................................................................................... 234
Referncias . .................................................................................................................. 235
Unidade 3: Determinao de cotas e potencial de vendas........................................ 237
Voc se lembra?............................................................................................................. 237
Determinao de cotas e potencial de vendas................................................................ 238
3.1 Importncia do sistema de cotas e objetivos.......................................................... 238
3.1.1 Estabelecimento de cotas.................................................................................... 239
3.1.2 Tipos de cotas e objetivos de vendas................................................................... 240
3.1.3 O vnculo entre o plano de cotas e objetivos com o sistema de remunerao da
empresa ......................................................................................................................... 245
3.2 Potencial de mercado.............................................................................................. 246
3.3 Tcnicas de previso de demanda........................................................................... 251
3.3.1 Principais mtodos de previso e sua aplicabilidade .......................................... 254
Atividades...................................................................................................................... 258
Reflexo......................................................................................................................... 258
Referncias Bibliogrficas............................................................................................. 258
Unidade 4: Administrao de vendas / Organizao de vendas.............................. 261
Voc se lembra?............................................................................................................. 261
4.1 Organizao de vendas.......................................................................................... 262
4.2 Representante versus vendedor.............................................................................. 264
4.3 Estruturao da fora de vendas............................................................................. 266
4.4 Definio do nmero de vendedores . .................................................................... 269
4.5 Definio e alinhamento do nmero de territrios . ............................................... 273
4.6 Estabelecimento de nveis hierrquicos e amplitude de controle gerencial em vendas.278
4.7 O papel do gerente territorial de vendas................................................................ 279
Atividades...................................................................................................................... 280
Reflexo......................................................................................................................... 281
Referncias Bibliogrficas............................................................................................. 281
Unidade 5: Anlise do modo de governana da fora de vendas e plano de
remunerao........................................................................................................ 283
Voc se lembra?............................................................................................................. 283
Anlise do modo de governana da fora de vendas e plano e remunerao................ 284
Introduo...................................................................................................................... 284
5.1 Anlise do modo de governana............................................................................. 284
5.2 Remunerao em vendas ....................................................................................... 288
5.2.1 Objetivos do sistema de remunerao de vendedores.......................................... 289
5.2.2 Passos para a formulao de planos de remunerao.......................................... 291
5.2.3 Mtodos para remunerao ................................................................................ 293
Atividades...................................................................................................................... 303
Reflexo......................................................................................................................... 304
Referncias bibliogrficas.............................................................................................. 304
Unidade 6: Administrao de clientes e informao................................................. 307
Voc se lembra?............................................................................................................. 307
Administrao de clientes e informao ....................................................................... 308
6.1 Administrao de clientes....................................................................................... 308
6.2 Fluxos de informao e comunicao em um sistema de vendas . ........................ 311
6.2.1 Tecnologia de informao e administrao de vendas . ...................................... 317
6.3 Vendas e distribuio.............................................................................................. 318
6.3.1 Fatores que afetam as decises sobre canais........................................................ 319
6.3.2 Tipos de cobertura de mercado........................................................................... 320
6.3.3 Formulao da estratgia de vias de distribuio................................................ 322
Atividades...................................................................................................................... 325
Reflexo......................................................................................................................... 325

Unidade 7: Recursos humanos em vendas: recrutamento e seleo....................... 327
Voc se lembra?............................................................................................................. 327
Recursos humanos em vendas: recrutamento e seleo . .............................................. 328
7.1 Recrutamento e seleo de vendedores ................................................................. 328
7.1.1 Que meios devo utilizar para recrutar bons vendedores?.................................... 331
7.1.1 Como fao a melhor seleo possvel dos candidatos?....................................... 334
7.2 Etapas para recrutamento e seleo de vendedores ............................................... 335
Etapa 1: Definio do cargo........................................................................................... 335
Etapa 2: Perfil do candidato........................................................................................... 336
Etapa 3: Pool de candidatos........................................................................................... 338
Etapa 4: Seleo............................................................................................................. 338
Etapa 5: Atrao............................................................................................................. 339
Etapa 6: Avaliao/Aperfeioamento............................................................................. 340
7.3 Consideraes......................................................................................................... 341
Atividades...................................................................................................................... 345
Reflexo......................................................................................................................... 345
Unidade 8: Recursos humanos em vendas: treinamento e motivao.................... 347
Voc se lembra?............................................................................................................. 347
Recursos humanos em vendas: treinamento e motivao de vendas............................. 348
8.1 Treinamento........................................................................................................... 348
8.1.1 Mtodos de treinamento...................................................................................... 356
8.2 Motivao............................................................................................................... 358
Atividades...................................................................................................................... 365
Reflexo......................................................................................................................... 366
Referncias..................................................................................................................... 366
Libras . ............................................................................................................. 371

Unidade 1: Caminhos histricos da educao de surdos.......................................... 373
Processo Ensino-aprendizagem..................................................................................... 375

Voc se Lembra?............................................................................................................ 375
1.1 Antiguidade............................................................................................................. 376
1.2 Idade Media............................................................................................................ 378
1.3 Idade Moderna At o Sculo XXI........................................................................... 378
1.4 Inicio da Educao de Surdos No Brasil................................................................. 384
Atividades...................................................................................................................... 385
Reflexo......................................................................................................................... 386
Referencias..................................................................................................................... 387
Na prxima unidade . .................................................................................................... 387
Unidade 2: Questes Clnicas da Surdez e as Nomenclaturas ................................ 389
Processo de ensino-aprendizagem................................................................................. 389
Voc se lembra?............................................................................................................. 389
2.1 Caractersticas Clinicas da Surdez.......................................................................... 390
2.2 Nomenclaturas e surdez: qual a importncia em diferenciar surdos e deficientes
auditivos . ...................................................................................................................... 395
Atividades...................................................................................................................... 398
Reflexo......................................................................................................................... 399
Referncias..................................................................................................................... 400
Na Prxima Unidade . ................................................................................................... 401
Unidade 3: Comunicao,Lnguas Orais e de Sinais................................................ 403
Voc se lembra?............................................................................................................. 403
3.1 Comunicao........................................................................................................... 404
3.2 Comunicao Oral.................................................................................................. 406
3.3 Lngua de sinais...................................................................................................... 407
3.4 Diferenas Entre Lnguas Orais E De Sinais.......................................................... 410
Atividades...................................................................................................................... 411
Reflexo......................................................................................................................... 412
Referncias..................................................................................................................... 412
Unidade 4: Filosofias de Comunicao: da Fala Lngua Brasileira de Sinais..... 415

Voc se lembra?............................................................................................................. 416
4.1 Oralismo.................................................................................................................. 417
4.2 Comunicao Total................................................................................................. 418
4.3 Bilinguismo: L1 e L2 ............................................................................................ 421
Atividades...................................................................................................................... 425
Reflexo......................................................................................................................... 425
4.7 Referncias............................................................................................................... 426
Na Prxima Unidade . ................................................................................................... 426
Unidade 5: Atendimentos educacionais especializados (AEE) para surdos e
deficientes auditivos..................................................................................................... 427
Voc se lembra?............................................................................................................. 427
5.1 Os atendimentos educacionais especializados (AEE) para surdos ontem e hoje.... 428
5.1.1 A escola de surdos................................................................................................ 433
5.2 O ensino de lngua portuguesa para surdos............................................................. 435
5.3 Os Intrpretes de Libras e a Incluso de Surdos..................................................... 439
Atividades...................................................................................................................... 440
Reflexo......................................................................................................................... 441
Referencias..................................................................................................................... 442
Unidade 6: Iniciando o conhecimento e o aprendizado da lngua de sinais........... 443
Voc se lembra?............................................................................................................. 443
6.1 Definies importantes para o aprendizado da libras............................................. 444
6.2 O que devemos observar para iniciar o aprendizado.............................................. 445
6.3 Composio da lngua de sinais.............................................................................. 451
6.4 Por onde comear a aprender libras........................................................................ 457
Atividades...................................................................................................................... 466
Reflexo......................................................................................................................... 467
Referncias..................................................................................................................... 468

Unidade 7: Tecnologias e Acessibilidade para a Incluso........................................ 471
Processo de ensinoaprendizagem................................................................................... 471
Voc se lembra?............................................................................................................. 471
7.1 Software de dicionrio de libras............................................................................. 472
7.2 O msn para o surdo................................................................................................. 472
7.3 Telefone para surdos (TS)....................................................................................... 473
7.4 Telefone celular para surdos................................................................................... 473
7.5 Legenda em televiso (closed-caption)................................................................... 474
7.6 Projeto tlibras tradutor portugus x libras (lngua brasileira de sinais)............... 475
7.7 Ouvido bionico implante coclear......................................................................... 476
7.8 Acessibilidade na incluso...................................................................................... 478
Atividades...................................................................................................................... 479
Reflexo......................................................................................................................... 479
Referncias..................................................................................................................... 480
Na Prxima Unidade...................................................................................................... 480
Unidade 8: A legislao e a pessoa com surdez.......................................................... 481
Voc se lembra?............................................................................................................. 481
8.1 As primeiras citaes legais.................................................................................... 482
8.2 Leis internacionais e a incluso.............................................................................. 482
8.3 A legislao educacional no Brasil e a surdez........................................................ 485
Atividades...................................................................................................................... 489
Reflexo......................................................................................................................... 489
Referncias..................................................................................................................... 490
O UniSEB Interativo
Ap
res
ent
Prezado(a) acadmico(a)
Bem-vindo(a) ao Centro Universitrio UniSEB
Interativo. Temos o prazer de receb-lo(a) no
novo segmento desta instituio de ensino que j
possui mais de 50 anos de experincia em educao.
O Centro Universitrio UniSEB Interativo tem se
destacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos,
alm de possuir corpo docente formado por professores experientes e titulados.
O curso, ora oferecido, foi elaborado dentro das Diretrizes
Curriculares do MEC, de acordo com padres de ensino superior
da mais alta qualidade e com pesquisa de mercado.
Assim, apresentamos neste material o trabalho desenvolvido
pelos professores que, por meio da tecnologia da informao e comunicao, proporciona ensino inovador e sempre atualizado.
Este livro, o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a teleaula integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessrios
sua formao, alm de auxili-lo(a) nos estudos e incentiv-lo(a), com as
indicaes bibliogrficas de cada unidade, a fim de aprofundar cada vez
mais o seu saber.
Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanh-la
melhor e, assim, interagir com o professor nas aulas ao vivo. No deixe
para estudar no final de cada mdulo somente com o objetivo de passar pelas avaliaes; procure ler este material, realizar outras leituras e
pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado, afinal,
num mundo globalizado e em constante transformao, preciso estar
sempre informado.
Procure dedicar-se ao curso que voc escolheu, aproveitando-se do momento que fundamental para sua formao pessoal
e profissional. Leia, pesquise, acompanhe as aulas, realize as
atividades on-line, desta maneira voc estar se formando de
maneira responsvel, autnoma e, certamente, far diferena no mundo contemporneo.
Sucesso!
O Mdulo 5.1
Caro(a) Aluno(a),
Ap
res
nt
a
No Mdulo 5.1 (denominado Gesto Ttica e

Operacional), voc aprender conceitos referentes
s seguintes reas do conhecimento:
Planejamento e Controle da Produo;
Administrao de Vendas.
Este material foi cuidadosamente preparado para auxililo na apreenso e na compreenso desses novos conceitos. Tais
conhecimentos so fundamentais para a formao do administrador, contribuindo diretamente para tornar o processo de planejamento mais efetivo e o de tomada de deciso, mais preciso.
Entretanto, lembre-se de que a colheita de bons resultados tambm depende de voc! Para isso, leia o material antes das aulas, acompanhe assiduamente as aulas, faa os exerccios propostos, participe das
atividades do ambiente virtual de aprendizagem (AVA), tire suas dvidas
com os professores e os tutores. Enfim, adote uma postura proativa no
processo de ensino-aprendizagem!
Sucesso!
Planejamento e controle da
produo
Ap
res
ent
Voc j parou para pensar que tudo o que

consumimos passa pela responsabilidade de
algum que pode garantir a sua produo? Pensemos: desde as roupas e sapatos que usamos, o medicamento que tomamos, o jornal que lemos, as aulas a que
assistimos e at mesmo as novelas que vemos na televiso
foram planejados e produzidos por algum! Pois bem, dentro
do campo da administrao da produo, o PCP planejamento
e controle da produo tem essa responsabilidade de administrar os recursos produtivos de tal forma que seja possvel conciliar
aquilo que o mercado deseja com o que a empresa pode produzir.
Parece-lhe uma atribuio importante? Os argumentos nos levam a
acreditar que sim. Por um lado, o PCP apoia a elaborao das previses de demanda, de modo a estimar com o maior grau de assertividade
possvel a quantidade de unidades que sero vendidas ou de servios
que sero prestados. Na outra mo, administra a quantidade e a qualidade da mo de obra, da matria-prima e de todos os demais recursos que
resultaro em produtos e servios para consumidores e clientes. Veremos
ao longo desta disciplina de que forma se d essa relao e aprenderemos
uma srie de tcnicas e ferramentas para planejar e controlar a produo.
Seja, portanto, bem-vindo disciplina de planejamento e controle da
produo!
UU
Introduo ao planejamento
e controle da produo
UU
UUU
UU
Como futuro administrador, voc precisar

conhecer os princpios gerais do planejamento
e controle da produo (PCP), que um aprofundamento dos nossos estudos sobre a administrao da
produo. Nesta unidade sero apresentados os conceitos
bsicos, bem como os papis do PCP em uma empresa. Por
seu turno, vamos analisar as principais etapas e as atividades
essenciais para o planejamento e controle da produo.
Objetivos da sua aprendizagem
Uma vez que voc tenha lido e estudado esta unidade, voc dever
ser capaz de discutir e relatar os conceitos bsicos sobre planejamento e controle da produo, de argumentar sobre os papis do PCP e de
entender as etapas e as atividades essenciais para se planejar e controlar a produo de qualquer empresa.
Voc se lembra?
Voc deve se lembrar que qualquer organizao, de qualquer porte (pequena, mdia ou grande) ou segmento que seja, tem como razo de sua
existncia atender necessidade de seus clientes. Tendo em vista que
esse propsito atingido por meio do oferecimento de produtos e servios pelas empresas, o PCP assume a responsabilidade pelo sucesso do
planejamento de todos os recursos envolvidos na produo, bem como
pelo controle dos resultados a fim de que os objetivos propostos por
essa rea sejam plenamente alcanados.
Planejamento e controle da produo
1.1 Conceitos introdutrios: o que PCP afinal?

Se voc se lembra das nossas discusses iniciais, podemos partir
para a discusso central desta nossa disciplina, ou seja, o planejamento e
controle do processo produtivo.
Se voc nunca trabalhou ou teve contato com uma indstria, no se
preocupe, pois o raciocnio o mesmo para qualquer atividade que esteja
acostumado a executar ou a produzir, seja em sua empresa ou mesmo em
sua casa.
Imagine, por exemplo, uma festa de final de ano em sua empresa ou
mesmo em sua casa. Para gerar o produto final que a festa de final
de ano na empresa, voc no precisa visualizar fase a fase (primeiro fao
isso, depois aquilo, e assim por diante) tudo o que deve ser feito?
Pronto! Pensando dessa maneira, do comeo ao fim, voc ter imaginado o processo de produo da sua festa. No entanto, para que ela
seja realizada conforme voc prometeu aos seus convidados (seus consumidores), sero necessrias vrias aes de planejamento e controle do
que ser feito ou produzido.
Do mesmo modo, em qualquer empresa, aps serem definidas as
suas metas e estratgias, faz-se necessrio formular planos para atingi-las.
Por isso, para a rea de produo gerar qualquer sada (produtos ou servios) necessrio planejar, organizar, dirigir e controlar. Apresenta-se,
portanto, o conceito de planejamento e controle da produo, ou, simplesmente, PCP. Vejamos a seguir algumas definies.
Proibida a reproduo UniSEB Interativo
Definies para o PCP
18
Chiavenato (2005)
rea funcional ou processo de negcio responsvel por

planejar e controlar todas as atividades produtivas da empresa, visando tirar o melhor proveito possvel em termos
de eficincia e eficcia.
Nanci et al. (2008)
O PCP tem como responsabilidade coordenar e aplicar os

recursos produtivos de modo a atender da melhor maneira
aos planos estabelecidos nos nveis estratgico, ttico e
operacional.
Slack, Chambers e Johnston (2009)
Diz respeito s atividades para conciliar o que o mercado

demanda e o que a empresa pode oferecer em termos de
produtos e servios.
Quadro 1 Conceitos para o planejamento e controle da produo
Introduo ao planejamento e controle da produo - Unidade 1

De forma resumida, dizemos que

A ttulo de exemplo,
as atividades do PCP tm papel funse a empresa uma indstria
produtora de bens tangveis, o PCP cuidamental na conciliao daquilo
dar dos materiais necessrios, da quantidade
que o mercado deseja (demanda)
de mo de obra, das mquinas e equipamentos e
do estoque de produtos acabados para que o procescom aquilo que podemos e temos
so de vendas disponibilize-os para os consumidores.
capacidade produtiva de oferecer
J se a empresa for produtora (prestadora) de servios,
o PCP planejar e controlar a produo dos servios
(oferta), conforme detalharemos
e operaes, cuidando da quantidade de mo de obra
na prxima seo.
necessria e das mquinas e equipamentos e demais
EAD-15-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo
1.2 O papel do
planejamento e controle da
produo
recursos necessrios a fim de que se ofeream

os servios no tempo e no local certo para
atender s necessidades dos clientes
(CHIAVENATO, 2005).
Podemos dizer que a finalidade principal do PCP aumentar a eficincia e a eficcia do processo produtivo como um todo. Para atingir esses
objetivos, o PCP administra informaes originadas de vrias reas da
empresa. A maioria dessas informaes gerada a partir dos projetos desenvolvidos preliminarmente pela produo e por outras reas (TUBINO,
2000). Por exemplo:
da rea de engenharia do produto so disparados os desenhos tcnicos e as listas de materiais;
dos mtodos e processos, so gerados e enviados os roteiros de produo e os lead times (tempos de fabricao);
da rea de qualidade so gerados os planos e roteiros de inspeo;
do marketing vm os planos de vendas e os pedidos em carteira (pedidos firmes);
o setor de manuteno fornece os planos de manuteno das mquinas e equipamentos;
a rea de suprimentos/compras informa o nvel de estoque dos materiais, baseada nas entradas e nas sadas;
dos recursos humanos so informados os planos e programas de
treinamento e capacitao;
da rea financeira so gerados os planos de investimentos e o fluxo
de caixa.
importante voc saber que outros relacionamentos podem existir
entre o PCP e as demais reas de uma empresa. Isso vai depender do segmento da empresa e de seu porte. Mas, de maneira geral, os principais re19
lacionamentos entre o PCP e as demais reas de uma empresa so os que

foram apresentados anteriormente.
Observe a figura a seguir, que ilustra as principais entradas de informaes para o PCP e suas principais sadas.
Qualidade
Engenharia de
produto
Financeiro
Ordens de fabricao
Manuteno
Marketing
Ordens de compra
Figura 1 Fluxo de informaes no PCP
Alm das duas informaes geradas pelo PCP destacadas na figura

anterior (ordens de fabricao e ordens de compra), as atividades de Planejamento e Controle da Produo geram e/ou participam do desenvolvimento de outras. De acordo com Tubino (2000), so elas:
20
No nvel estratgico da empresa, o PCP participa da elaborao do

planejamento estratgico da produo:
Consiste em desenvolver um plano de produo para um determinado perodo (longo prazo), de acordo com as previses de
vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos.
A disponibilidade dos recursos produtivos, que estudaremos na
prxima unidade, ser o fator limitante do processo produtivo,
podendo ser aumentada ou no, dependendo dos recursos financeiros e da estratgia da empresa.
J as previses de vendas ou de demanda, que estudaremos na
unidade 3, serviro de estimativa para os produtos a serem produzidos.
Nesse momento, o plano de produo pouco detalhado. Normalmente, trabalha-se com produtos agregados em famlias. Por
isso, chamamos esse plano tambm de plano agregado da produo, que estudaremos na unidade 4 desta apostila.
No nvel gerencial ou ttico, o PCP desenvolve o planejamento-mestre da produo:

Consiste em estabelecer um plano-mestre de produo (PMP
ou MPS) dos produtos finais, detalhado a mdio prazo, perodo
a perodo, a partir do plano da produo (gerado anteriormente).
As previses de vendas tambm so utilizadas aqui para gerar
o plano-mestre de produo, alm claro, dos pedidos j fechados, os chamados pedidos em carteira.
No plano mais estratgico (plano de produo), consideram-se
as famlias de produtos. J no PMP so considerados produto a
produto, de maneira individual.
A partir da gerao do PMP, o PCP deve verificar se a empresa
dispe dos recursos produtivos necessrios (pessoas, mquinas,
estoque etc.) a fim de identificar possveis gargalos (restries)
que possam inviabilizar o plano-mestre de produo.
J no nvel operacional, o PCP prePerceba a relao
para a programao da produentre o papel do PCP por
nvel da organizao com os nveis de
o:
administrao propostos por Bateman e Snell
A partir do PMP e base(1998). De acordo com os autores, os administradores dividem-se em administradores estratgicos,
ado nos registros de estticos e operacionais. Os primeiros so os altos executoque, estabelece-se a
tivos, responsveis pela administrao geral (diretores,
presidentes e vice-presidentes). J a segunda classe
curto prazo o quanto e
refere-se aos gerentes de nvel mdio, responsveis por
quando se precisa comtraduzir os objetivos estratgicos em atividades mais
especficas. Por fim, os administradores operacionais
prar, fabricar ou montar
so aqueles que supervisionam as operaes
de cada item.
da organizao, implementando os planos
elaborados pelos administradores
Para isso, so geradas,
tticos.
emitidas e liberadas sequencialmente as ordens de compra,
de fabricao e de montagem.
Vejamos a ilustrao a seguir, que indica o papel do PCP em cada
nvel hierrquico da organizao:
21
Alm dessas atividades, o PCP tem outro papel

importantssimo: o de acomtgico
Planejamento
Nvel estra
panhar e controlar toda a
Mestre da
Produo
produo. Para fazer isso, o
o
tic
t
l
Nve
Programao PCP coleta e analisa os dados
da produo
a partir do que chamamos de
l
a
n
io
c
apontamento da produo.
opera
Nvel
O apontamento da
produo consiste no reFigura 2 Papel do PCP em cada nvel hierrquico
gistro das informaes de
da organizao
tudo aquilo que ocorre na
produo, por meio da anotao dos dados nas ordens emitidas (compras,
fabricao e montagem). Essas informaes so essenciais para o PCP e
tambm para outras reas, como qualidade, custos e suprimentos.
Veja na figura a seguir uma viso geral do inter-relacionamento das
responsabilidades do PCP.
Planejamento
Estratgico da
Produo
Planejamento estratgico
da produo
Departamento
de marketing
Planejamento mestre
da produo
Pedidos em carteira
Plano-mestre de produo
Programao da produo
Administrao dos estoques
Sequenciamento
Emisso e liberao de ordens
Departamento
de compras
Ordens
de
compras
Ordens
de
fabricao
Ordens
de
montagem
Pedido de compras
22
Fornecedores
Estoques
Fabricao e montagem
Clientes
Figura 3 Viso geral das responsabilidades do PCP
Acompanhamento e ontrole de produo
Previso de vendas
Avaliao de desempenho
Plano de produo
Voc deve ter percebido pela anlise da figura anterior que o PCP
o elo entre a produo na empresa e a entrega do produto ao cliente.
De maneira geral, dizemos que as atividades do PCP estaro concludas quando as seguintes questes tiverem sido respondidas.
Questes
O que produzir?
Quanto produzir?
Com o que produzir?
Como produzir?
Onde produzir?
Com quem produzir?
Quando produzir?
Resultados
Produtos a serem feitos
Quantidade a produzir
Definio do material a ser usado
Determinao do processo (modo de fazer)
Especificao dos equipamentos
Quantidade de mo de obra
Prazo de execuo
Quadro 2 Viso geral das responsabilidades do PCP
Na prxima seo, voc ver um resumo das principais etapas necessrias para se obter os resultados da tabela anterior.
1.3 Etapas gerais do PCP

Geralmente, as atividades do PCP so desenvolvidas por um setor
de apoio produo dentro da prpria gerncia industrial ou de operaes. Esse setor normalmente leva o nome de PCP (TUBINO, 2000).
O PCP deve obedecer a uma sequncia lgica para a obteno de
suas metas. Os passos a serem seguidos so:
receber previso de vendas da rea comercial, expressando inteno
de vendas por produto em um determinado perodo (consumo);
verificar nvel de estoque atual (estoque inicial);
quantificar o nvel desejvel de estoque futuro, definindo a quantidade que ficar estocada aps cumprir demanda prevista (estoque
final);
quantificar a produo a ser cumprida, que ento passa a se constituir na meta de produo do perodo;
verificar o estoque de matria-prima e os insumos diversos, determinando os itens que sero adquiridos pela rea de suprimentos;
calcular, em funo do nvel de produo e das horas previstas de
trabalho, a necessidade de equipamento e de mo de obra;
23
em funo dos equipamentos disponveis, calcular as horas de trabalho necessrias ao entendimento do plano de produo;
definir prazo para incio e trmino da produo j quantificada.
Como voc j deve ter notado, a previso de vendas uma informao importantssima para o PCP realizar suas atividades. A previso
de vendas (ou previso da demanda) geralmente elaborada pelo setor
comercial e visa fornecer empresa os objetivos de vendas a serem alcanados em um futuro prximo, adotando critrios estatsticos na determinao e analisando informaes sobre a tendncia do mercado atual e registros das vendas histricas (aquelas ocorridas em perodos semelhantes no
passado). Trataremos da previso de demanda mais adiante, na unidade 3
do nosso material.
Para finalizar nossa anlise sobre as etapas gerais do PCP, vamos
com o auxlio de Slack, Chambers e Johnston (2009), resumir as principais atividades em quatro etapas distintas. Acompanhe pelo quadro a
seguir.
Etapas
Principais atividades
Carregamento
Informar e definir o volume de trabalho que ser alocado a cada

centro produtivo da operao (mquinas, pessoas etc.).
Sequenciamento
Definir a ordem em que o trabalho ser executado dentro da

operao. Por exemplo, primeiro passar pelo setor de usinagem, depois pela pintura e, por fim, pelo setor de montagem.
Programao
Determinar o cronograma detalhado das atividades e quando

essas atividades sero iniciadas e terminadas.
Controle
Monitorar o que est acontecendo na produo, replanejar se

necessrio e intervir de modo a impor novos planos.
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).
Quadro 3 Principais etapas do PCP
24
Conexo:
Um bom exemplo para
conhecermos o processo de
PCP de uma grande empresa
o caso da Petrobras. Acesse o link
<www.petrobras.com.br> e leia
sobre as principais operaes da
empresa.
Atividades
01. Defina o que planejamento e controle da produo.
02. Explique quais so os principais papis do PCP em cada nvel organizacional.
03. Pense em dois exemplos: uma empresa de bens e uma prestadora de

servios. Com base nestes exemplos, descreva quais atividades devem ser
realizadas por cada um deles nas etapas de carregamento, sequenciamento,
programao e controle.
Reflexo
Se pararmos para pensar, o PCP tem um papel determinante na lucratividade de qualquer empresa, uma vez que est envolvido diretamente
com a administrao dos recursos produtivos. Imagine uma grande montadora de automveis. Definir a quantidade e os tipos de mquinas e equipamentos da fbrica, o nmero de pessoas que sero responsveis pela
produo dos veculos, a sequncia mais eficaz e eficiente de montagem
e de produo, so algumas das atividades do PCP. Ainda mais, imagine
como complexo definir toda a lista de materiais necessrios para se produzir um carro e assumir a responsabilidade para que cada um destes itens
esteja disponvel na quantidade, no momento e no local exatos.
25
Adiciona-se a isso o fato de que as mudanas drsticas e constantes no ambiente de negcios exigem respostas rpidas das operaes.
Vejamos abaixo de que forma isso est acontecendo.
O ambiente de negcios est mudando... Por exemplo...
Prontas respostas de operaes... Por

exemplo...
Competio cada vez mais baseada em Globalizao da rede de operaes

custo
Tecnologias baseadas em Internet
Expectativas de qualidade mais altas
Integrao das atividades de operaes baDemandas por melhor servio
seadas em Internet
Mais escolhas e variedades
Gesto da rede de suprimento
Tecnologias com rpido desenvolvimen- Gesto do relacionamento com o cliente

to
Padres flexveis de trabalho
Frequente introduo de novos produtos
Customizao em massa
e servios
Mtodos rpidos de tempo de introduo de
Maior sensibilidade tica
novos produtos
Impactos ambientais mais transparentes
Projeto de processo enxuto
Maior regulao
Projeto ambientalmente sensvel
Maior preocupao com segurana
Desenvolvimento e parceria com fornecedores
Anlise de falhas
Planejamento da recuperao do negcio
Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 23).
Quadro 4 A nova agenda de operaes
Pois bem, reflita sobre como essas mudanas podem afetar a empresa ou a organizao em que trabalha ou ento pense em algum exemplo e analise como o PCP pode contribuir para o sucesso do negcio e
como ele deve se preparar para os desafios acima apresentados.
Leitura recomendada
26
Como eles enfrentam a crise

Pesquisa exclusiva realizada por EXAME com
170 presidentes de companhias brasileiras
mostra que o perfil estrategista deu lugar ao
executivo ocupado com mincias da operao
e com o caixa da empresa.
Por quase dois anos,

o engenheiro mineiro Marcelo
Mosci administrou a prosperidade. Presidente da operao
latino-americana da General
Electric desde outubro de 2006, Mosci teve diante de si um cenrio de crescimento e

ganhos poucas vezes visto no mundo. Suportados, entre outros fatores, por uma economia com vigor aparentemente inesgotvel, os negcios da GE no Brasil cresceram
a uma mdia anual de mais de 30% desde 2004. Em 2008, no melhor ano de sua
histria no pas, a operao faturou 3,4 bilhes de dlares 46% mais que em 2007.
Mosci, como tantos outros executivos em posio semelhante, olhava para frente,
preocupando-se em como a GE poderia crescer ainda mais. No era uma misso
fcil. Mas o mundo parecia conspirar a favor dos homens de negcios e respirava-se
numa atmosfera de otimismo. Foi ento que, sem que nenhum analista ou Prmio
Nobel de economia pudesse prever, parte do mercado financeiro se dissolveu e a
incerteza em relao ao presente e ao futuro passou a fazer parte da rotina. O mundo
mudou e est fazendo mudar a liderana e a gesto de negcios de todos os tipos,
em todas as partes do mundo.
Olhe para Marcelo Mosci. O
executivo encarnado por ele em 2009
Marcelo Mosci
Presidente da GE
tem pouco a ver com aquele que copara a Amrica Latina
mandou a GE em 2008 sem que isso
Faturamento de 3,4 bilhes de dlares
signifique que um seja melhor do que
em 2008 e 6.500 funcionrios
o outro. Saiu de cena o estrategista, o
O que fez
homem das grandes tacadas. No lugar
Aumentou a frequencia das reunies
dele, a crise fez surgir o administrador
sobre resultados. Em janeiro, tomou
ttico, que olha o presente com atenuma medida indita em seus mais de
o s mincias. Um homem ou uma
dois anos frente da companhia: uma
demisso em massa.
mulher num cargo de liderana pode
torcer o nariz para esse tipo de trabalho. Mas, a partir de agora, ser cada vez mais cobrado a faz-lo. Com a crise, os
principais nmeros da regio, que eram acompanhados a cada trimestre, passaram
a ser vistos ms a ms. Os dados do Brasil, antes analisados a cada ms, agora so
vistos semanalmente, diz Mosci. As revises mostraram que ele deveria tomar uma
deciso dolorosa e indita em seus pouco mais de dois anos frente da GE. Na
terceira semana de janeiro foram demitidos 170 funcionrios ou 20% dos quadros
da GE Money, o brao financeiro da companhia, dedicado ao crdito para lojistas e
consumidores de baixa renda. Para Mosci, o ajuste foi uma das medidas necessrias
para que seus planos de crescimento de 10% em 2009 tenham alguma chance de se
tornar realidade.
Assim como Mosci, boa parte dos lderes das empresas brasileiras tem hoje
uma nica certeza: a de que a realidade outra e intil e perigoso ignorar isso.
Quanto tempo a crise durar? Quais sero os efeitos reais sobre os negcios e sobre
27
28
o mercado? O pior j passou ou ainda est por vir? Tal qual o resto da humanidade,
executivos e empresrios so incapazes de dar respostas que vo alm da especulao ou da simples manifestao de desejo. No Brasil de hoje, a crise no tem as dimenses alcanadas nos Estados Unidos ou na Europa. Mas aqui, como no resto do
mundo, o cenrio outro pior e a incerteza tornou-se uma companheira frequente.
impossvel saber se o PIB brasileiro crescer algo como 4%, como o governo quer
e chegou a projetar, ou prximo de zero, como vaticinam alguns organismos internacionais. Para milhares de pessoas que perderam o cargo nos ltimos meses entre
eles os 170 funcionrios da GE Money , o desemprego j um problema real. Para
todo o resto, uma possibilidade que pode ou no se concretizar. Os sinais de mercado so contraditrios. Enquanto algumas empresas reduzem a produo, outras vendem como nunca. Olhar para trs, buscar alguma inspirao mrbida nos nmeros de
1929 ou do ps-guerra intil. Vivemos uma crise nova em um novo mundo. A situao nebulosa e vai fazer com que os executivos percam o sono por um bom tempo,
afirma Ivan de Souza, presidente da consultoria de estratgia Booz & Company.
Para entender como a crise est afetando a vida dos executivos no pas e
alterando a forma de gerir os negcios, EXAME realizou uma pesquisa exclusiva
com 170 presidentes de grandes companhias instaladas no pas. Encerrada na
primeira quinzena de janeiro, a pesquisa mostra que a maioria deles 81%
alterou a rotina nos ltimos meses, principalmente aumentando o nmero de
reunies internas para acompanhar mais de perto o dia a dia da operao. Para
esses executivos e empresrios, informao e controle passaram a ser mais
essenciais do que nunca. Quase 65% dos profissionais consultados foram obrigados a se debruar sobre o planejamento de 2009 nos primeiros dias do ano
para fazer ajustes. A crise trouxe consigo um senso de urgncia que h muito
tempo parecia ter desaparecido dos escritrios. Os executivos que comeavam
a exercitar sua habilidade de planejamento no longo prazo, com um cenrio mais
estvel, receberam um banho de gua fria, diz Vicky Bloch, especialista em comportamento organizacional. Segundo ela, a crise faz com que saia de cena o lder
expansionista. No lugar dele entra o executivo mo na massa um sujeito com
perfil mais de executor do que de enxadrista e muito mais prximo do dia a dia da
operao. uma habilidade que o guru indiano Ram Charan batizou de intensidade gerencial em seu recm-lanado livro Leadership in the Era of Economic
Uncertainty (Liderana em tempos de incerteza econmica, que dever ser publicado no Brasil pela editora Campus-Elsevier em abril). Hoje no suficiente
sentar no escritrio e ler relatrios. preciso um entendimento detalhado do que
est acontecendo fora da empresa, com os clientes e nas prprias operaes,
afirma Charan. (Talvez sentar no escritrio e ler relatrios nunca tenha sido suficiente para a formao de um bom lder. Mas essa outra histria...)
Mesmo para brasileiros calejados por diversas crises ao longo da Jos Rubens de La Rosa
carreira, este momento peculiar. Presidente da fabricante de
Esta uma crise de propores glo- nibus Marcopolo
bais que deixa poucas alternativas Faturamento de 2,4 bilhes de reais
de escape. Em outros momentos, em 2008 e 13.400 funcionrios
foi possvel compensar as vendas O que fez
ao direcionar nossos produtos para Fechou uma de suas duas fbricas na
outros pases. Desta vez, a crise afe- Rssia, um dos pases que mais sofreram com a crise no mundo.
tou todos os mercados e nos deixou
sem opes, diz Jos Rubens de La
Rosa, presidente da fabricante de nibus gacha Marcopolo, com presena em
80 pases e vendas de 2,4 bilhes de reais em 2008. Por causa da queda da demanda mundial (hoje os estoques de nibus da companhia so suficientes para
suprir as vendas at junho), a Marcopolo resolveu fechar uma de suas fbricas
no final do ano passado. A escolhida foi a unidade da Rssia um dos mercados mais afetados. Apesar de radical e arriscada, a deciso bancada por De La
Rosa seguiu uma das mximas de Charan. Se voc no estiver preparado para
o pior, diz ele, colocar a empresa e sua carreira em risco. Assim como De La
Rosa, 74% dos executivos que participaram da pesquisa feita por EXAME sentem que a presso por resultados aumentou e 36% deles disseram que esse
acompanhamento mais prximo vem do prprio conselho de administrao. Os
sete conselheiros da Marcopolo, por exemplo, j no se contentam com as reunies oficiais, realizadas bimestralmente. Desde setembro de 2008, eles passaram
a exigir informaes mais frequentes e De La Rosa estabeleceu uma rotina de
conversas informais frequentes com cada um dos membros do conselho.
O pior pode no acontecer. E estar preparado para ele no deve significar
imobilismo um dos pecados mortais fceis de cometer em tempos de dificuldades ,mas prudncia. Os executivos da Perdigo, uma das maiores empresas
brasileiras de alimentos com faturamento de 6,6 bilhes de reais em 2007, trabalham hoje com seis cenrios possveis para o desenrolar da atual crise. No
melhor deles, a demanda no mercado brasileiro no ser afetada e o sumio dos
compradores estrangeiros ser passageiro e breve. No pior, considerado pouco
provvel, alguns efeitos da crise poderiam chegar aos consumidores brasileiros.
Presidente da Perdigo desde outubro, o gacho Jos Antonio Fay trabalhou
at as 8 horas da noite de 31 de dezembro entre outros motivos para concluir
29
30
os cenrios que a empresa traou para 2009 e que serviram de base para seu
planejamento. Em geral, traamos apenas dois cenrios, diz Fay. Neste ano
tivemos de nos adaptar a uma situao de incerteza atpica. Por enquanto,
ele est seguindo uma perspectiva intermediria, na qual o primeiro trimestre
apresenta uma reduo apenas nas exportaes (que devero ser retomadas
nos meses seguintes se o cenrio se concretizar). Essa aposta fez com que, at
agora, Fay cortasse apenas a produo de alimentos para o exterior. Cerca de
2.880 funcionrios de duas fbricas da Perdigo estaro em frias coletivas a
partir de fevereiro, durante um ms, para cumprir um corte de 20% na produo
de frangos para exportao.
No importa muito o setor ou o tamanho da empresa. Se h algo capaz
de dar algum conforto nestes tempos de crise, esse algo o caixa. Mant-lo em
ordem tem sido a prioridade da maioria das companhias. Em seu livro, Charan
explica como, ao ver a crise se aproximar, em outubro do ano passado, o americano Charles O. Holliday Jr., presidente mundial da fabricante de produtos qumicos DuPont, mobilizou uma corporao global, com 60.000 empregados, para
cortar custos. Cada um dos funcionrios foi instado a apontar trs medidas que
ajudariam a atingir o objetivo. No prprio ms de outubro, Holliday e os principais
executivos da DuPont revisaram todas as mtricas da empresa para 2009 e eliminaram custos que iam de viagens internacionais a contratos com consultores.
A manuteno do caixa principal artria de irrigao dos negcios recebeu o
principal foco. Algo parecido j aconteceu em diversas empresas do Brasil, entre
elas a Amanco, fabricante de tubos e conexes controlada pelo grupo mexicano
Mexichem. A deciso foi acompanhar todos os projetos e custos detalhadamente
ao longo do ano. Os investimentos de 111 milhes de reais em marketing e o aumento da capacidade de produo foram mantidos, mas o oramento vem sendo
constantemente revisto. Devido valorizao do dlar e do preo do petrleo
insumo com impacto direto nos custos do PVC, material plstico com o qual os
produtos da empresa so feitos , de outubro para c o oramento j foi alterado
trs vezes. Faremos a quarta reviso no final do primeiro trimestre, diz Marcos
Bicudo, presidente da Amanco. Bicudo passou a ser o controlador direto do pulso
da companhia. Hoje, ele sabe, por exemplo, as datas em que os cheques com
valor superior a 2 milhes de reais sero descontados. Tnhamos um pagamento
de 4,5 milhes de reais programado para o dia 30 de janeiro, diz ele. No uma
loucura que eu saiba isso?
No. Quando se conhece os riscos que correm e o preo que pagam
companhias que hoje precisam ir ao mercado em busca de dinheiro, esse tipo de
controle faz todo o sentido. Desde o incio da crise, crdito se tornou uma merca-
doria escassa e no se sabe quando deixar de ser. Guardar as finanas hoje

a principal tarefa de muitos executivos. Jos Gall, presidente da rede de lojas de
roupas Renner, companhia com mais de 10.000 funcionrios e vendas de 2,6 bilhes de reais em 2007, diz que nos ltimos quatro meses passou a usar metade
de seu tempo na empresa para acompanhar indicadores operacionais que tm
impacto direto no caixa. Nas reunies matinais dirias com um grupo formado
por cinco diretores e dez gerentes-gerais, Gall passou a analisar no s o giro
dos estoques das lojas mas tambm os dados de cada uma das sete divises da
rede (masculino, feminino, infantil, lingerie, acessrios, calados e perfumaria).
Era algo que fazia apenas a cada 15 dias, diz ele. O presidente da operao
brasileira da fabricante de alumnio Alcoa, Franklin Feder, jamais acompanhou
a movimentao do caixa to de perto. Posso dizer que recentemente tenho
enlouquecido o meu diretor financeiro, diz ele. Feder passou a monitorar no
s as despesas de cada uma das unidades da empresa no pas como tambm
a composio de custos de seus principais produtos. Voc acha que h um ano
eu estaria analisando com tanto cuidado a variao de preo da soda custica
usada na produo do alumnio? Nem pensar, diz ele.
A crise tambm teve outro efeito: fazer com que os principais executivos
das empresas se reaproximem de clientes e fornecedores. As negociaes endureceram e, nesses momentos, o peso do cargo e o poder de deciso podem fazer
a diferena. Na Amanco, a interveno de Bicudo foi crucial para que a empresa
conseguisse renegociar emprstimos com um dos maiores bancos comerciais
brasileiros uma tarefa que, at ento, seu diretor financeiro gerenciou sem
nenhuma dificuldade. Eu realmente fiquei surpreso, porque no esperava ter
de participar, diz Bicudo, que acabou conseguindo um crdito de 50 milhes de
reais para ser utilizado como capital de giro. Antonio Werneck, que h cerca de
trs anos ocupa o posto de presidente da fabricante de papel Santher, teve de
renegociar o preo da celulose com os fornecedores pela primeira vez no final do
ano passado. Com a valorizao do dlar, o custo da principal matria - -prima
da companhia subitamente disparou. Desde ento, para manter a rentabilidade
da Santher, Werneck tem se encontrado pessoalmente com o presidente de
fornecedoras para renegociar o preo da celulose. Foi inevitvel assumir essa
negociao que normalmente acontece no nvel operacional, afirma.
Tempos difceis trazem consigo decises difceis. E talvez a deciso mais
dura, hoje, seja determinar onde e em que medida fazer cortes. Trata-se de um
passo mais perigoso do que parece. A histria de outras crises mostra que ser
conservador demais ao decidir investimentos ou agressivo demais ao demitir funcionrios pode tirar uma empresa do jogo na hora em que as oportunidades sur31
gem. E elas sempre surgem. Segundo a pesquisa realizada por EXAME,

Presidente da fabricante
58% dos presidentes consultados
de papis Santher
esto s voltas com cortes de custo.
Faturamento de 1 bilho de reais em
A maior parte deles est concentrada
2008 e 1.300 funcionrios
na reduo de investimentos na exO que fez
panso de fbricas, seguida por corte
Passou a negociar diretamente os conde pessoal. As tesouradas, porm,
tratos com os fornecedores de celulose
algo indito em seus trs anos frente
ainda esto num estgio superficial
da empresa.
e quase bvio , como a dispensa de
gente que ficou ociosa. No houve
tempo para cortes mais elaborados, diz o consultor Souza, da Booz. Paralelamente, algumas empresas tiraram da gaveta planos emergenciais usados no
passado. Com queda em suas vendas no ltimo trimestre de 2008 (os nmeros
ainda no foram oficialmente divulgados) e a deciso de evitar ao mximo as
demisses, a Renner recuperou um plano de reduo de energia elaborado na
poca do apago, em 2001. A Fiat, que desde outubro vem dando frias coletivas
a seus funcionrios por causa da queda na venda de automveis, decidiu cortar
as viagens de avio na classe executiva em nome da austeridade. Seu presidente, Cledorvino Belini, viajou a trabalho para o Chile em dezembro de classe
econmica e garante que todos os outros executivos da montadora adotaram a
mesma prtica, inclusive para voos intercontinentais. preciso dar o exemplo.
Um dos maiores desafios de executivos durante uma crise evitar que
a incerteza contamine os funcionrios e se transforme em desespero. Nessas
situaes preciso criar o que o americano John Kotter, professor da Harvard
Business School e um dos maiores especialistas do mundo em mudana, chama
de senso de urgncia. preciso buscar o equilbrio entre o pnico e a paralisia
duas reaes que devem ser evitadas a qualquer custo, afirmou Kotter, que,
em setembro de 2008, lanou o livro A Sense of Urgency, ainda no publicado
no Brasil. Para transmitir essa mensagem a seus executivos, Joo Luiz Damato,
presidente da operao brasileira da fabricante de produtos de higiene pessoal
Kimberly-Clark, surpreendeu os 100 executivos que participaram do encontro
anual da empresa em dezembro. Damato comeou seu discurso em tom animado, falando dos resultados alcanados pela companhia em 2008 as estimativas
at agora apontam para um faturamento de 2,1 bilhes de reais com crescimento
de 15%. De repente, a luz do auditrio se apagou por 10 minutos. Ele continuou
o discurso no escuro e num tom mais grave, abordando as incertezas que a crise
traria. Quis que as pessoas entendessem que mesmo sem luz a vida tem de
Antonio Wernec
32
continuar, diz ele. Gall, da Renner, passou a falar diretamente com todos os
funcionrios do grupo varejista e no apenas ao corpo gerencial. Nossa maior
dificuldade nos meses de outubro e novembro foi convencer grande parte dos
nossos funcionrios, todos na casa dos 30 e poucos anos e nada escolados em
momentos como este, de que estvamos realmente imersos numa crise, diz.
Gall gravou dois vdeos para o canal interno de TV da empresa, que foram exibidos nos escritrios e nas 110 lojas da rede no pas. Neles, falou de maneira simples e direta sobre os problemas que a desacelerao econmica traria para os
negcios da Renner e pediu mais agilidade e criatividade dos funcionrios. Nos
casos em que as demisses foram inevitveis, a presena do presidente nos corredores e mesmo no cho de fbrica tornou-se ainda mais importante. Foi o que
aconteceu na subsidiria brasileira da fabricante de autopeas americana TRW. A
empresa demitiu 390 funcionrios desde outubro a maior parte deles trabalhava
com a produo de peas exportadas para os Estados Unidos. Passei a andar
diariamente pela fbrica e a responder perguntas diretamente dos operrios e a
tentar diminuir a ansiedade do pessoal, diz Moiss Bucci, presidente da companhia. Nem sempre falo o que as pessoas gostariam de ouvir, mas importante
estar presente para evitar distores e boatos.
Com a necessidade de conservar o caixa para sobreviver, a maioria dos
executivos pode se sentir pressionada a pensar apenas no curto prazo. Resista
a essa presso, afirma Ram Charan. No abra mo do que vai fazer de sua
empresa mais forte no fim da linha. Voc e sua equipe podem dividir o legado de
sair vitoriosos de uma guerra terrvel. A histria econmica mostra a sabedoria
das palavras de Charan. Foi na poca da recesso americana de 1870 que Dale
Carnegie e John Rockefeller comearam a construir seu imprio nos mercados
emergentes de leo e ao, beneficiando-se da fragilidade de seus concorrentes.
Nos anos 30, no auge da Grande Depresso, um dos mais renomados pesquisadores da DuPont, Wallace Carothers, descobriu o neoprene, uma matria-prima sinttica. A despeito das quedas no faturamento da empresa s naquele
ano as vendas caram 15% , Carothers continuou a receber da companhia
o aval e o dinheiro necessrios para desenvolver o produto comercialmente.
O neoprene chegou ao mercado em 1937, transformou-se numa das grandes
invenes do sculo 20 e rendeu bilhes de dlares DuPont. A HP, uma das
maiores empresas de tecnologia do mundo, tambm foi uma espcie de filha da
depresso americana.
Guardadas as devidas propores, algumas empresas brasileiras j perceberam que possvel ganhar terreno mesmo durante a turbulncia adquirindo
concorrentes, apostando em inovao e reforando sua marca. Recebemos
33
propostas interessantes e comeamos a estudar algumas oportunidades dentro

e fora do pas, diz Harry Schmelzer Jnior, presidente da fabricante catarinense
de motores eltricos Weg, dona de um caixa de cerca de 1,8 bilho de reais.
Na Kimberly-Clark, que manteve inalterados seus investimentos em inovao,
a deciso foi antecipar o lanamento de dois produtos de novembro para maio
deste ano. O momento para atrair a ateno dos consumidores no poderia ser
melhor, afirma o presidente Damato, confiante de que o desenvolvimento de
produtos de seus concorrentes estar mais lento nos prximos meses. Para a
Amanco, a crise significou a chance de expor sua marca em rede nacional. H
um ano a empresa esperava a oportunidade de comprar uma cota de patrocnio
maior nos jogos de futebol transmitidos pela Rede Globo. Para isso, porm, precisava que outra companhia desistisse de investir a quantia de 16 milhes de reais para estar na tela da Globo. Com a crise, um dos antigos patrocinadores saiu
e abriu espao para a Amanco. Agora, as inseres com a marca da empresa
sero exibidas durante os jogos em 5.500 municpios do pas. Para um setor no
qual dois teros das decises de compra so baseados em marca, estar presente
no Brasil todo era algo crucial para nossa estratgia de marketing, diz Bicudo,
presidente da Amanco. Schmelzer Jnior, Damato e Bicudo tm certeza de que
a tempestade passar em algum momento. E preciso estar preparado para
crescer quando a bonana chegar. Sabem tambm que, assim como nos bons
tempos de prosperidade, a crise ajuda a definir quem so os lderes que podero
um dia fazer parte da histria dos negcios.
Cristiane Mano e Ana Luiza Herzog / Editora Abril
Referncias
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. 539 p.
CHIAVENATO, I. Administrao da Produo: uma abordagem introdutria. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 179 p.
34
NANCI, L. C. et al. O PCP no contexto estratgico. In: LUSTOSA

et al. Planejamento e controle da produo. Rio de Janeiro: Elsevier,
2008. p. 5-15.
SLACK, N; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da
produo. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2009. 703 p.
TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produo. 2.

ed. So Paulo: Atlas, 2000. 448 p.
Na prxima unidade
Olhando para os aspectos prticos do PCP, daremos incio na prxima unidade ao planejamento da capacidade e veremos o que uma empresa
faz para gerenci-la adequadamente. Tendo em vista que o PCP deve
equilibrar oferta e demanda, a definio da capacidade produtiva assume
importncia estratgica, mesmo porque um elemento que, em geral,
contempla um investimento elevado por parte das organizaes na hora de
planejar os recursos produtivos.
Tambm veremos a seguir os diferentes tipos de capacidade (capacidade nominal ou terica, capacidade efetiva e capacidade ociosa) e a
maneira de calcular a capacidade produtiva de uma empresa ou de uma
unidade produtiva, bem como quais so as polticas de gesto de capacidade que as empresas podem adotar.
35
Minhas anotaes:
36
Un
ida
de
Planejamento da capacidade
Nesta unidade, iremos entender como

calcular a capacidade produtiva de uma empresa ou de uma unidade produtiva. Tambm
conheceremos os tipos de capacidade e polticas
alternativas para ajust-la. Vamos l?
Aps estudar esta unidade, voc dever ser capaz de discutir

a importncia das decises sobre capacidade, bem como explorar suas medidas e seus impactos. Tambm estar apto a explicar
e a analisar as polticas e os mtodos para ajustar a capacidade e
realizar clculos para definir uma determinada capacidade de produo.
Voc se lembra?
Voc se lembra que dentre as atividades do Planejamento e Controle da

Produo, a capacidade cumpre um papel mpar na aproximao entre
o que o mercado consome e o que a empresa capaz de produzir? Pois
bem: nesta unidade exploraremos com maior profundidade como se d
a gesto da capacidade da empresa, ou seja, como ela faz para atender
demanda tendo em vista a necessidade de equilibr-la com a oferta.
2.1 Capacidade produtiva: um fator estratgico

Voc deve ter percebido pela leitura do tema anterior que o PCP
o elo entre a produo na empresa e a entrega do produto ao cliente. Por
isso, no basta para a rea de produo conhecer a previso da demanda.
fundamental para o PCP de qualquer empresa a informao sobre a capacidade produtiva da mesma.
Afinal, como saber se teremos condies de atender demanda pelos nossos produtos, sejam eles bens e/ou servios?
Por isso, prover a capacidade produtiva para satisfazer demanda
atual e futura uma responsabilidade fundamental da administrao da produo. O
Entendemos por
adequado equilbrio entre a capacidaunidade produtiva uma fbride e a demanda pode gerar lucros e
ca, um setor, um armazm, uma loja,
um
posto de atendimento mdico, uma
clientes satisfeitos, enquanto que
mquina etc. Todas as operaes produzem
o mau equilbrio levar perda
produtos e servios atravs da transformao
de receita, a clientes aborreci- de entradas em sadas, o que chamado de prodos, a problemas de imagem as- cesso de transformao. (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009, p. 8). Uma vez que um
sociados marca, dentre outros.
processo de transformao gera uma sada
Mas o que voc considera
(output), inerente a ele a caracterstica
de ser executado em uma unidade
que seja capacidade em produo?
de produo.
Vejamos algumas definies simples
e objetivas.
Definies para capacidade produtiva
38
Costa et al. (2008, p. 307)
uma medida da quantidade que pode ser produzida, sendo expressa em razes.
Chase, Jacobs e Aquilano

(2006, p. 274).
No sentido geral de negcios, capacidade vista

como a quantidade de produto que um sistema pode
alcanar ao longo de um perodo especfico.
Corra e Corra (2004, p.

426).
O volume mximo potencial de atividades de agregao de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva sob condies normais de operao.
Quadro 5 Conceitos para definir capacidade produtiva
Vamos fixar o conceito resolvendo um exemplo? Vejamos a seguir.
Planejamento da capacidade - Unidade 2

Exemplo: imagine uma empresa que tenha 10 funcionrios, cada

qual trabalhando 08 horas por dia. Cada funcionrio realiza a montagem de um produto razo de 25 montagens por hora. Qual ser a
capacidade da empresa expressa em nmero de montagens do produto
por dia?
Resposta: 10 funcionrios x 8 horas/dia x 25 montagens/hora/
funcionrio = 2.000 montagens /dia
Embora planejar e controlar a capacidade produtiva sejam algumas
das principais responsabilidades dos gerentes de produo, essas tarefas
tambm deveriam envolver outros gerentes funcionais dentro da organizao. E existem diversas razes para isso, especialmente porque as decises de capacidade tm um impacto sobre toda a organizao. Alm do
que todas as outras funes fornecem informaes vitais para o processo
de planejamento (financeiro, RH, marketing, suprimentos etc.). O planejamento da capacidade envolve uma sequncia de trs etapas, a saber:
ETAPA 1
Medir a demanda e a
capacidade agregadas.
ETAPA 2
Identificar as polticas alternativas
de capacidade.
ETAPA 3
Escolher as polticas de capacidade
mais adequadas.
Figura 4 Etapas do planejamento da capacidade
Essas trs etapas do planejamento da capacidade visam fornecer:

a viabilidade para o planejamento de materiais e demais recursos;
a obteno de dados para futuros planejamentos de capacidade mais
precisos;
39
a identificao de gargalos (restries);

o estabelecimento da programao de curto prazo e a estimativa de
prazos viveis para futuras encomendas.
De maneira geral, as decises sobre
Conexo:
capacidade so estratgicas, tendo em
Desde sua inaugurao,
vista que elas envolvem grande voem 1997, a unidade produtiva
lume de investimento por parte das
brasileira da Honda j consumiu mais
de US$ 750 milhes e os investimentos
empresas. Construir uma nova fbriacumulados devero atingir US$ 1 bilho
ca, comprar um equipamento mais
at o final de 2011. Acesse o link e saiba
mais sobre a fbrica da Honda no Brasil:
moderno, contratar mais empregados
<http://www.honda.com.br/sobre-aso decises que, por um lado, tm
honda/no-brasil/Paginas/hondaautomoveis-do-brasil.aspx>.
impacto direto na produtividade, mas
que na outra mo, exigem um planejamento do fluxo de caixa da empresa.
2.2 Tipos de capacidade
40
Ao instalar suas fbricas, as indsCapacidade nominal

trias adquirem equipamentos que lhes
ou terica aquela cuja operao consegue gerar a mxima quantipermitem produzir um determinado
dade de sadas que teoricamente poderiam
volume de produtos. As mquinas,
ser geradas (CORRA; CORRA, 2004). Nem
sempre uma unidade produtiva consegue operar
ao serem compradas, vm com
em sua capacidade mxima, uma vez que existem
uma capacidade previamente
indisponibilidades, tais como, paradas no processo
especificada pelos seus fabricanpor quebras, falta de energia, trocas de turno etc.
H
que se dizer ainda que as organizaes podem
tes, denominada de capacidade
mesmo preferir no operar em sua capacidade
nominal ou terica.
mxima, dada a intensificao do ambiente de
tenso que se induz (COSTA et al. 2008).
A soma das capacidades
nominais dos diversos conjuntos de
mquinas forma a capacidade instalada
da indstria. Diz-se conjunto porque tanto
pode existir uma mquina que inicia e conclui um produto, como ele pode
ser produzido por diversas mquinas que o processam.
No entanto, nem sempre a capacidade nominal pode ser atingida na
prtica, como j vimos anteriormente. Por isso, se diz que a capacidade
efetiva a capacidade real que a fbrica ou unidade produtiva tem em
termos de utilizao e eficincia (CORRA; CORRA, 2004). Enquanto que a utilizao diz respeito a quanto da capacidade terica tem sido
conseguida para uso, isto , quanto dela est sendo utilizada, a eficincia
busca refletir quo bem o processo de transformao est se saindo em
termos da gerao de sadas (CORRA; CORRA, 2004).
Exemplo: na produo de dois produtos X e Y existe certa operao de prensagem. Para o produto X, a operao consome 8 minutos,
enquanto que, para o produto Y, consome apenas 2 minutos. Determine
a capacidade produtiva da prensa supondo um ms de 22 dias teis de
8 horas dirias. Suponha que a prensa usada apenas para processar os
produtos X e Y e desconte do tempo disponvel uma folga para manuteno e reparos de 10%.
Reposta: a capacidade nominal da prensa calculada multiplicando-se 8 horas x 22 dias = 176 horas/ms. Vamos converter as horas
em minutos para facilitar nossos clculos, multiplicando 176 horas por
60 minutos, que igual a 10.560 min/ms. Tendo em vista a necessidade de descontar um tempo para reparos, a capacidade efetiva da prensa
de 10.560 10% x 10.560 = 9.504 min/ms.
Exemplo: com base na capacidade produtiva do exemplo anterior, suponha uma demanda mensal de 500 unidades para o produto X
e 1.000 unidades para o produto Y. Determine a taxa de utilizao da
capacidade da prensa (em %).
Produto
Tempo (min)
Demanda (un.)
Tempo total para

produzir (m)
500
4.000
1.000
2.000
Tempo total para produzir A e B (min)
6.000
Produto X = 500 unidades x 8 min = 4.000 un./min

Produto Y = 1000 unidades x 2 min = 2.000 un./min
Resposta: utilizao da capacidade = (6.000 / 9.504) x 100 =
63,13%
41
Por seu turno, dizemos que se a unidade produtiva no utiliza toda a

sua capacidade instalada existe ociosidade. A capacidade ociosa aquela
disponvel na empresa e que no est sendo utilizada. Se a empresa tem
capacidade de produzir 100 itens por dia e produz apenas 60, utilizando
60% do que pode produzir, dizemos que est operando com 40% de ociosidade. Logo, sua capacidade ociosa de 40% (100% 60%).
Operando com ociosidade, os custos fixos por unidade fabricada so
maiores quando uma unidade produtiva trabalha a plena carga. Os custos
fixos, em vez de serem rateados por um nmero maior de produtos, so
rateados por uma quantidade menor. Vamos ver outro exemplo?
Exemplo: uma loja est dimensionada para atender 200 clientes
por dia. Mas no momento est atendendo cerca de apenas 80. Em que
capacidade a loja est operando e qual a sua capacidade ociosa?
Resposta: se a capacidade da loja permite o atendimento de 200
clientes e ela est atendendo 80, ento a capacidade em que ela est
operando de 80 / 200 x 100 = 40%. Portanto, a sua capacidade ociosa
de 100% 40% = 60%.
importante voc saber que a capacidade produtiva depende de

vrios fatores, entre eles:
42
porte das instalaes: tamanho da instalao da empresa;

composio dos produtos e/ou servios: produtos e servios uniformes e padronizados em geral exigem menos capacidade;
projeto por processo: quanto maior a automao, maior a capacidade;
fatores operacionais: diz respeito capacidade dos equipamentos.
Existe um mtodo para julgar a eficcia dos equipamentos de operaes produtivas, conhecido como eficcia geral de equipamentos.
Trs aspectos de desempenho so levados em considerao: tempo
em que o equipamento est disponvel para operar, qualidade do
produto ou servio que produz e velocidade do equipamento (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009);
fatores humanos: experincia, habilidade e motivao da mo de
obra tm impacto positivo sobre a utilizao e a eficincia da capacidade.
De modo geral, o ideal que a capacidade seja mais ou menos

prxima da demanda, para no prejudicar a estrutura de custos da organizao. Afinal, quanto maior o volume de produtos gerados, maior ser o
rateio dos custos fixos. Contudo, recomendvel que exista alguma folga
que possa absorver flutuaes, seja na oferta de insumos ou da demanda
(COSTA et al., 2008).
2.3 Medidas e impactos da capacidade

De acordo com Moreira (2000), existem duas maneiras de se medir
a capacidade de uma unidade produtiva: por meio da produo e por meio
dos insumos.
Veja pelo quadro a seguir alguns exemplos de empresas cuja capacidade expressa com medidas de produo e com medidas de insumos.
Organizaes
Medidas da capacidade
Usando medidas de produo
Siderrgica
Toneladas de ao/ms
Refinaria de petrleo
Litros de gasolina/dia
Montadora de automveis
Nmero de carros/ms
Companhia de eletricidade
Megawatts/hora
Usando medidas de insumo
Restaurante
Nmero de refeies/dia
Teatro (ou cinema)
Nmero de assentos
Hotel
Nmero de quartos (hspedes)
Hospital
Nmero de leitos
Moreira (2000, p. 154).
Quadro 6 Exemplos de medidas de capacidade
Como voc pode notar no quadro anterior, em operaes de servio,

a capacidade produtiva medida por meio dos insumos utilizados. Por
exemplo, um hospital, teoricamente, no consegue atender a uma demanda maior que o seu nmero de leitos. Vamos resolver mais um exerccio?
43
Exemplo: uma fbrica produz aparelhos celulares de quatro tipos: A, B, C e D. O modelo A pode ser montado em 1,5 hora, o B em
1 hora, o C em 2,5 horas e o D em 2 horas. A rea de montagem da
empresa tem disponibilidade de 1.300 horas de pessoal por semana. Se
a demanda para os tipos A, B, C e D estiver na proporo 2 : 3 : 1 : 1,
respectivamente, qual o nmero de unidades que a empresa produzir
por semana?
Resposta: devemos, primeiramente, multiplicar os tempos de
montagem pela proporo da demanda de cada modelo: (2 x 1,5) +
(3 x 1) + (1 x 2,5) + (1 x 2) = 3 + 3 + 2,5 + 2 = 10,5 h. Se dividirmos
1.300 h por 10,5 h, temos ento 123,81 horas necessrias de montagem
para atender a demanda. Multiplicamos agora essas horas pela soma
da proporo da demanda. Temos ento 123,81 x (2 +3 + 1 + 1) = 866
aparelhos por semana.
Mas por que as decises sobre capacidade so importantes? E que

impactos essas decises causam na empresa como um todo? De acordo
com Slack, Chambers e Johnston (2009), as decises sobre capacidade
produtiva so importantes, uma vez que afetam diferentes aspectos de desempenho. Vejamos a seguir de que forma isso acontece.
44
Os custos sero afetados pelo equilbrio entre capacidade e demanda (quanto maior for o aproveitamento da capacidade, menor ser a
ociosidade, e por sua vez menores sero os custos unitrios).
As receitas tambm sero afetadas pela capacidade. Mas nesse caso,
de maneira oposta aos custos. Afinal, se uma empresa possuir nveis
de capacidade iguais ou superiores demanda, muito provavelmente a demanda ser atendida e no existiro perdas de receitas.
O capital de giro poder ser afetado caso uma empresa decida produzir estoque de bens acabados para antecipar-se demanda. Com
isso, a empresa dever financiar o estoque at que seja vendido.
A qualidade dos produtos pode ser afetada. Por exemplo, a contratao de pessoal temporrio quando o objetivo aumentar a capacidade produtiva em determinado perodo pode aumentar as chances
de erros.
A velocidade de resposta demanda dos consumidores pode ser

melhorada, seja pelo aumento dos estoques ou pela capacidade excedente, evitando-se filas, por exemplo.
A confiabilidade, isto , o grau de certeza na entrega dos produtos e
servios tambm ser afetada pelo quo prximo a demanda estiver
da capacidade mxima das operaes.
Por fim, a flexibilidade da operao ser melhorada se houver capacidade excedente, ou seja, poderemos mudar o que estamos fazendo
a fim de atender determinada demanda. J o contrrio, ou seja, se a
demanda estiver muito prxima da capacidade, a operao no ser
capaz de responder a quaisquer aumentos ou alteraes inesperadas
de demanda.
2.4 Polticas e mtodos para ajustar a capacidade
Em termos de como a empresa pode administrar sua capacidade,

existem trs alternativas para lidar com as flutuaes da demanda. Ela
pode ignorar as flutuaes da demanda e manter os nveis de atividades
constantes, o que configura uma poltica de capacidade constante. Existe a opo de ajustar a capacidade para refletir as flutuaes da demanda,
conhecida como poltica de acompanhamento da demanda. E ainda
possvel tentar mudar a demanda para ajust-la disponibilidade da capacidade, fazendo a gesto da demanda, por meio de ajustes na poltica de
preos, produtos alternativos etc. Vamos, com o auxlio de Slack, Chambers e Johnston (2009), analisar as caractersticas de cada uma delas.
Poltica de capacidade constante
Nesta poltica a capacidade de processamento estabelecida em
um nvel constante durante todo o perodo, sem considerar as
flutuaes da previso de demanda.
Isso significa que o mesmo nmero de pessoas opera os mesmos
processos e por isso deveriam ser capazes de produzir o mesmo
volume agregado de produo em cada perodo.
No caso de produtos no perecveis que so produzidos e no so
vendidos imediatamente, estes so transferidos para o estoque como
forma de se antecipar demanda. Veja os exemplos a seguir:
45
Produtor de alumnio
Toneladas
por ms
Fbrica de malhas de l
Unidades
por ms
J FMAM J J A SOND
J FMAM J J A SOND
Formao de estoque em antecipao demanda futura

Hotel
Loja varejista
Receita
mensal
Quartos
vendidos
JFMAMJJASOND
JFMAMJJASOND
Capacidade no utilizada

Figura 5 Polticas de capacidade constante com formao de estoques (duas figuras
acima) e subutilizao da capacidade (duas figuras abaixo)
As polticas de capacidade constante podem atingir os objetivos

padres de emprego estveis, alta utilizao do processo e normalmente podem criar estoques considerveis.
No entanto so necessrias decises de quanto produzir para
estocar e quanto produzir para as vendas imediatas. Em geral, a
maior parte das empresas d prioridade para criar estoques para
casos em que as vendas futuras sejam relativamente provveis,
para evitar custos de estocagem e perdas de mercadorias que
podem tornar-se ultrapassadas e obsoletas, alm do risco de se
estragarem, de serem roubadas etc. Naturalmente, no uma poltica adequada para produtos perecveis ou de curta validade.
46
Vantagens
Desvantagens
Sempre h capacidade para atender

demanda. A receita maximizada e os
clientes ficam satisfeitos.
A utilizao da unidade relativamente

baixa em determinadas pocas, logo os
custos so maiores.
Existncia de um pulmo de capacidade que pode absorver demanda extra.
Riscos de sobrecapacidade maiores (ou

permanentes), se a demanda no atingir
os nveis previstos.
Vantagens
Desvantagens
Quaisquer problemas na produo de

novas unidades tm menor probabilidade
de afetar o suprimento aos clientes.
Antecipao no desembolso de recursos

para financiar o estoque.

Quadro 7 Principais vantagens e desvantagens da poltica de capacidade constante
Poltica de acompanhamento da demanda

Essa poltica tenta se ajustar aos nveis variveis de demanda.
Ela mais difcil de implementar quando comparada poltica de capacidade constante, tendo em vista que necessrio
um nmero diferente de pessoas, em diferentes horrios de
trabalho e mesmo em diferentes quantidades de equipamentos para trabalhar em um mesmo perodo.
Essa poltica mais utilizada por operaes que no podem
estocar sua produo como, por exemplo, o processamento de
clientes ou de produtos perecveis.
Nos casos em que a produo pode ser estocada, a poltica de
acompanhamento da demanda pode ser adotada para minimizar
ou eliminar estoques de produtos acabados.
Essa forma de poltica evita, tambm, a proviso desnecessria
de pessoal e excessos. No caso dessas variaes, os gerentes de
produo tero a difcil tarefa de assegurar que os padres de
qualidade e os procedimentos de segurana sejam seguidos em
detalhe e que os nveis de servio aos clientes sejam mantidos.
Temos como exemplos a fabricao de chocolates para a Pscoa,
produtos para o Natal, sales de beleza onde no final semana o
movimento maior etc.
Vantagens
Desvantagens
Sempre h demanda suficiente para

manter as plantas funcionando em plena
capacidade. Os custos unitrios so minimizados.
Capacidade insuficiente para atender totalmente a um aumento inesperado da

demanda; logo, probabilidade de perda de
receitas e insatisfao de clientes.
Problemas de sobrecapacidade so minimizados se as previses forem otimistas.
Sem condies internas de aproveitar aumentos da demanda de curto prazo.
47
Vantagens
Desvantagens
Adiamento dos investimentos em capital

para ampliar a capacidade.
Risco de falta de produtos se houver problemas na produo de novas unidades.

Quadro 8 Principais vantagens e desvantagens da poltica de acompanhamento da
demanda
Gesto da demanda
Uma demanda estvel e uniforme pode permitir que uma organizao reduza custos e melhore o servio.
A capacidade pode ser mais utilizada e o lucro potencial pode
ser incrementado.
Muitas organizaes reconhecem esses benefcios e tentam administrar a demanda de vrias formas. O objetivo transferir a
demanda dos perodos de pico para perodos tranquilos.
Em geral essa uma tarefa de marketing ou de vendas. O papel
da produo identificar e avaliar os benefcios da gesto da
demanda e assegurar que as mudanas nessa demanda sejam
atendidas pelo sistema de produo.
Um dos mtodos para administrar a demanda mud-la ou criar
produtos alternativos para preencher a capacidade em perodos
usualmente mais ociosos.
Por exemplo: hotis em poca de baixa temporada e sorveterias
no inverno.
48
Vantagens
Desvantagens
Preenchimento da capacidade ociosa da

unidade produtiva.
A demanda pode no ser sensvel a preos baixos.
Diminuio dos custos unitrios, uma vez

que o volume produzido aumentado.
Risco de preos baixos e produtos e servios alternativos prejudicarem a imagem

do produto ou do servio principal.

Quadro 9 Principais vantagens e desvantagens da poltica de gesto da demanda
Alm dessas polticas para ajustar a capacidade temos outros mtodos para influenciar a capacidade de uma unidade produtiva. Vamos
conhec-los?
Horas extras e tempo ocioso

Variar o nmero de horas produtivas do pessoal da produo
conforme a necessidade da demanda.
O pessoal poder fazer revezamento em outras atividades quando a demanda estiver baixa e trabalhar em regime de horas extras em perodos de pico.
Tamanho da fora de trabalho varivel
Contratar pessoal extra no perodo de demanda alta e demitir
quando a demanda diminuir.
Usar pessoal em tempo parcial
Contratar pessoal para um peroCompanhias areas
do menor do um dia normal
e hotis, que tm capacidades
de trabalho.
relativamente fixas, costumam utilizar
Muito utilizado pelo setor
uma abordagem conhecida como gesto de
rendimento, que um conjunto de mtodos para
de servios, restauranmaximizar o potencial de gerao de lucros de uma
tes, supermercados e
operao. Dentre eles, o overbooking de capacidade
a reserva de assentos para mais passageiros do que a
atendimento geral.
capacidade da aeronave, tendo em vista que nem todo
Subcontratao:
passageiro que reservou lugar em um voo ir embarcar.
Para isso, as empresas estudam os dados passados
Subcontratar (terceirisobre a demanda de voos e tentam equilibrar os
zar) sua fora de trabalho
riscos de excesso de passageiros com a falta
de reservas (SLACK; CHAMBERS;
e capacidade durante os
JOHNSTON, 2009).
picos de demanda.
Atividades
01. Uma indstria de molho de tomate adquiriu uma mquina capaz de
embalar 5.000 sachs de molho por dia se trabalhar em seu limite mximo. Contudo, considerando que a mquina opera com capacidade efetiva
de 92% por conta dos ajustes e limpeza diria necessrios, calcule a sua
capacidade efetiva.
49
02. Imagine que uma fbrica tem capacidade para produzir 150 colheitadeiras de cana por ms. No entanto, em virtude do perodo de entressafra,
a empresa est produzindo apenas 105. Calcule a capacidade ociosa em
que a fbrica est operando.
03. Uma cervejaria tem condies de produzir 5.000.000 de litros de cerveja por ms. Contudo, no perodo de inverno, a demanda diminui e a
empresa passa a produzir cerca de 3.000.000 de litros por ms. Calcule a
capacidade em que a empresa opera nos meses de inverno, bem como a sua
capacidade ociosa.
04. Uma fbrica produz trs tipos de geladeiras: um modelo com capacidade pequena, outro com capacidade mdia e um outro com capacidade
elevada. O primeiro modelo pode ser montado em 2,5 horas, o modelo
intermedirio em 3,5 horas e o ltimo em 4 horas. Considerando-se que
a rea de montagem da empresa tem disponibilidade de 1.500 horas de
pessoal por semana e que a demanda para os modelos est na proporo
2 : 2 : 3, respectivamente, qual o nmero de unidades que a empresa pode
produzir por semana?
50
05. Explique a diferena entre a poltica de acompanhamento da demanda

e a poltica de gesto da demanda.
Reflexo
A prtica da terceirizao, que a subcontratao de outras empresas para fazer aquilo que no faz parte do negcio principal, um tema
bastante controverso. Por um lado, os ganhos com a especializao e o
aumento da produtividade e da qualidade se traduzem em grandes vantagens para auferir competitividade s empresas (OLIVEIRA, 2007). H
quem diga que as presses de mercado e os padres de competio tornaram a terceirizao uma atividade quase que obrigatria para as empresas
que querem sobreviver, de acordo com os relatos colhidos por Friedman
(2005) sobre a onda de terceirizao para empresas indianas e chinesas.
Por outro lado, existe uma linha de pensamento que defende que a terceirizao um subterfgio do capital para aumentar a rentabilidade das
firmas s custas da explorao dos trabalhadores, uma vez que contribui
para a diminuio dos empregos formais (PEREIRA, 2004).
O fato que muitas empresas migraram ou esto migrando parte
de suas operaes para a ndia e a China. Alm da abundncia de oferta
de mo de obra qualificada, os salrios nesses pases so muito inferiores
quando comparados queles pagos nos EUA ou nos pases da Europa, o
que os tornam os destinos preferidos das operaes de empresas do mundo inteiro (FRIEDMAN, 2005).
De qualquer forma, esse mais um assunto que rende muitas reflexes, em especial para ns administradores. Tendo em vista o grau de
competio por custos que se avizinhou nos ltimos anos, no existe muito espao para fugir das prticas da terceirizao. Mas no devemos nos
esquecer de que uma boa dose de equilbrio necessria para garantir a
perenidade do negcio. Da mesma maneira, as presses sociais e governamentais tm exigido das empresas um comportamento mais afinado com
as questes de responsabilidade social.
51
Leitura recomendada
Gol amplia centro de manuteno em Confins-MG
A companhia area Gol pretende aumentar sua receita prestando servios
de manuteno de avies para empresas estrangeiras em seu Centro de Manuteno de Confins, na regio metropolitana de Belo Horizonte. A companhia
inaugurou recentemente a expanso da unidade, que passou a ter capacidade
instalada para fazer a manuteno de at 120 aeronaves por ano.
Com uma frota atual de 109 jatos, a Gol dever ter capacidade ociosa
no centro pelos prximos cinco anos. Por isso, a meta prestar servios para
terceiros. Segundo o presidente da companhia Constantino Oliveira Jr., o incio
dos servios para empresas estrangeiras depende de uma certificao do FAA
(Federal Aviation Administration), rgo norte-americano equivalente Agncia
Nacional de Aviao Civil (Anac). A previso de que ainda leve um ano para
que a Gol obtenha essa certificao.
A empresa investiu R$ 65 milhes para ampliar a capacidade instalada do
Centro de Manuteno construdo em 2005. Foram dois anos de obra. O centro
hoje o maior do pas e um dos maiores da Amrica Latina.
Segundo o empresrio, a meta da Gol chegar ao fim de 2010 com volume
de passageiros transportados entre 30 mil e 34 mil. Constantino Jr. informou que a
Gol vem melhorando sua performance operacional e que conseguiu, entre fevereiro
de 2009 e fevereiro de 2010, elevar em 47% o nmero de passageiros transportados
por quilmetro voado. Para ele, esta uma prova que a companhia tem administrado
com competncia sua poltica de preos em funo da demanda.
Constantino Jr. informou ainda que a empresa est com negociaes
avanadas para fechar parceria (code share) com companhias areas dos Estados Unidos, da sia e da Europa. Mas no pretende fazer parte de nenhuma
aliana internacional. No enxergamos benefcio em fazer parte de uma aliana
que nos obrigaria a abrir mo de alguma parceria que temos hoje, explicou.
Cristiane Mano e Ana Luiza Herzog / Editora Abril
52
Referncias
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administrao da produo e operaes para vantagens competitivas. So
Paulo:McGraw-Hill, 2006. 602 p.
CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao de produo e

operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. So
Paulo: Atlas, 2004.
FRIEDMAN, T. L. O mundo plano: uma breve histria do sculo
XXI. Rio de Janeiro: Objetiva, 2005. 471 p.
MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. 5. ed.
So Paulo: Pioneira, 2000. 619 p.
NANCI, H. G. et al. Planejamento da capacidade. In: LUSTOSA et al.
Planejamento e controle da produo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
p.307-329 .
OLIVEIRA, N. Organizaes automatizadas: desenvolvimento e estrutura da empresa moderna. Rio de Janeiro: LTC, 2007. 208 p.
PEREIRA, G. S. As transformaes e precarizao do mundo do trabalho. Revista de Iniciao Cientfica da FFC, v. 4, p. 95-103, 2004.
Na prxima unidade
J comentamos vrias vezes at aqui que o PCP est sempre buscando alinhar a oferta com a demanda. Nesta ltima unidade, olhamos
com bastante ateno para as formas que a empresa tem para ajustar a
sua capacidade a fim de atender a demanda da melhor maneira. Tambm
aprendemos a diferenciar os tipos de capacidade e a calcul-la. Ou seja,
olhamos at agora para o lado da oferta.
Na prxima unidade, olharemos para o lado da demanda. Vamos
entender porque to importante para uma empresa fazer as previses de
demanda. Aprenderemos tambm os principais mtodos de previso: os
mtodos qualitativos e os mtodos quantitativos de previso de demanda.
Um dos mtodos qualitativos de previso mais conhecidos o Mtodo Delphi, que iremos estudar a seguir. J os mtodos quantitativos in53
cluem a mdia mvel simples, a mdia mvel ponderada, a mdia mvel

com ajustamento exponencial e o mtodo do ajustamento sazonal. A prxima unidade traz vrios exemplos para que possamos fixar os conceitos e
aprender a fazer os clculos de previso. Vamos l?
54
Previso de demanda
Un
ida
de
Tendo em vista a necessidade de mensurar as vendas futuras da empresa, torna-se

imprescindvel para qualquer administrador conhecer e utilizar os mtodos de previso de demanda. A seguir ser apresentada uma viso geral sobre
as atividades de previso de demanda, bem como sero
explorados e analisados os principais mtodos qualitativos
e quantitativos de previso.
Depois de ler e estudar este tema, espera-se que voc seja capaz de
explicar de maneira geral as atividades de previso de demanda e
porque elas so to importantes para o sucesso da organizao. Voc
tambm dever conhecer e entender os principais mtodos qualitativos
e quantitativos de previso.
Voc se lembra?

Voc se lembra das principais atividades do Planejamento e
Controle da Produo? Pois bem: as etapas de carregamento, sequenciamento, programao e controle s so iniciadas aps os administradores
terem um ponto de partida. Isso significa que uma pergunta-chave deve
ter sido respondida: de quanto esperamos que seja a procura pelos nossos
produtos e/ou servios? E ainda: qual a estimativa de vendas para cada
perodo?
3.1 Viso geral sobre previso de demanda
As empresas, de uma maneira ou de outra, direcionam suas atividades para o rumo em que acreditam que seu negcio andar. O rumo normalmente traado com base em previses, sendo a previso de demanda
(ou de vendas) a principal delas.
A previso de demanda a base para o planejamento estratgico da produo, de vendas e de finanas de qualquer empresa. Partindo desse ponto, as
empresas podem desenvolver os planos de capacidade, de fluxo de caixa, de
vendas, de produo e estoques, de mo de obra, de compras etc.
As previses tm uma funo muito importante nos processos de
planejamento dos sistemas de produo, pois permitem que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente
suas funes. Assim, as previses so usadas pelo PCP em dois momentos
distintos: para planejar o sistema produtivo e para planejar o uso deste
sistema produtivo.
As previses so usadas, no primeiro caso, para elaborar estrategicamente o plano de produo, definindo que produtos e servios oferecer
ao mercado, de que instalaes e equipamentos dispor, em que nvel de
atividade trabalhar, qual qualificao de mo de obra buscar etc.
No segundo caso, as previses de mdio e curto prazo so empregadas para o planejamento-mestre e a programao da produo, no sentido
de utilizar os recursos disponveis, envolvendo a definio de planos de
produo e armazenagem, planos de compras e reposio de estoques,
planos de cargas de mo de obra e sequenciamento de produo.
A responsabilidade pela preparao da previso da demanda normalmente do setor de marketing ou vendas. Porm, o PCP necessita
saber como essa atividade realizada, pelos motivos que se seguem.
56
A previso da demanda a principal informao empregada pelo

PCP na elaborao de suas atividades e afeta de forma direta o desempenho esperado de suas funes de planejamento e o controle
do sistema produtivo.
Nas empresas de pequeno e mdio porte, geralmente, no existe
uma especializao muito grande das atividades, cabendo aos diretores (que muitas vezes tambm atuam em vendas) elaborar essas
previses.
Previso de demanda - Unidade 3

Apesar da evoluo dos recursos computacionais e da sofisticao

matemtica das tcnicas de projeo, a previso da demanda dos
produtos no uma cincia exata; envolve uma boa dose de experincia e julgamento pessoal por parte do planejador. A nica coisa
que podemos garantir que o valor previsto ser sempre uma aproximao do valor real. Porm, quanto mais apurada for a tcnica
empregada, melhor ser a base para o estabelecimento dos estoques
de segurana do sistema, assim como a atualizao dos parmetros
do modelo de previso.
Um modelo de previso de demanda pode ser dividido em cinco

etapas bsicas, conforme mostra a figura a seguir:
1. Definir o objetivo do
modelo
Que produtos ou famlias sero previstos?

Com que grau de acuracidade?
Que recursos estaro disponveis para a previso?
2. Coletar e analisar
os dados
A empresa dispe de base de dados do passado?

possvel acessar informaes fidedignas?
Quais outras fontes de informaes considerar?
3. Selecionar a tcnica de previso
Quais abordagens devo utilizar para prever a demanda?

Abordagens qualitativas e abordagens quantitativas.
Abordagens mistas de previso de demanda.
4. Obter as previses
necessrias
Obter os nmeros provistos pelo modelo.

Compartilhar as informaes com os departamentos.
Refinar as informaes com o apoio os departamentos.
5. Monitorar o modelo
com base nos resultados
Avaliar os resultados obtidos.

Comparar com os nmeros reais ao longo do tempo.
Monitorar se o modelo plausvel e propor correes.
Adaptado de Tubino (2000).
Figura 6 As cinco etapas de um modelo de previso
Os principais fatores que influenciam na previso da demanda so

(MOREIRA, 2000):
disponibilidade de dados, tempos e recursos;
horizonte de previso.
57
Muitos mtodos no conduzem a resultados perfeitos e a chance de

erro aumenta na medida em que possumos poucos dados e aumenta o
horizonte de tempo.
Vamos, ao longo das prximas sees, analisar alguns mtodos de
previso de demanda.
3.2 Mtodos qualitativos de

previso de demanda
O Mtodo Delphi
consiste em um grupo de
pessoas especialistas que responde
a um questionrio. Um moderador fica responsvel por reunir os resultados e, em seguida,
formula um novo questionrio que transmitido ao
grupo. Assim, h um processo de aprendizagem do
grupo medida que ele recebe novas informaes,
e no h influncia da presso do grupo ou de indivduos com perfil mais dominante (CHASE; JACOBS;
AQUILANO, 2006, p. 340). A grande vantagem
desta tcnica a reduo do vis de julgamento quando as pessoas se encontram em
uma reunio presencial.
Os mtodos qualitativos (ou

baseados no julgamento) dependem do julgamento das pessoas:
em geral refletem as opinies de
gerentes, vendedores, clientes e
fornecedores. Um dos mtodos
qualitativos mais conhecidos o
Mtodo Delphi.
O quadro a seguir ilustra outros
mtodos qualitativos de previso:
58
Mtodo
Como feito
Grass roots
Produz uma previso reunindo informaes daqueles que,ao

final da hierarquia, lidam com o que est sendo previsto. Por
exemplo, uma previso geral de vendas pode ser realizada
combinando informaes de cada vendedor que estiver mais
prximo de seu prprio territrio.
Pesquisa de mercado
Rene dados de diversas maneiras (pesquisas, entrevistas

etc.) para testar hipteses sobre o mercado. geralmente
usada para realizar previses de longo prazo e de venda de
novos produtos.
Consenso de painel
Intercmbio aberto de ideias em reunies. A ideia que a discusso realizada em grupo produza previses melhores do
que individualmente. Os participantes podem ser executivos,
vendedores ou clientes.
Analogia histrica
Conecta o que est sendo previsto a um item semelhante.

Importante no planejamento de novos produtos em que a previso pode ser gerada utilizando-se o histrico de um produto
semelhante.
Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p. 340).

Quadro 10 Tcnicas qualitativas de previso de demanda
3.3 Mtodos quantitativos de previso de demanda

Os mtodos quantitativos so
Enquanto que nos
aqueles que utilizam mtodos matemtodos causais a demanda
mticos para se chegar aos valores
de um item ou conjunto de itens
relacionada a uma ou mais variveis interprevistos (MOREIRA, 2000, p.
nas ou externas empresa, [...] a anlise
318). De acordo com Moreira
das sries temporais nada exige alm do
(2000), os mtodos matemticos
conhecimento de valores passados da demanda
(ou, de forma geral, da varivel que se quer
podem ser subdivididos em mprever) (MOREIRA, 2000, p. 319).
todos causais e sries temporais.
Chase, Jacobs e Aquilano
(2006) ainda destacam a existncia
dos modelos de simulao, feitos
com base em programao dinmica. O
quadro a seguir explica algumas das tcnicas quantitativas de previso.
Mtodo
Como feito
Sries temporais
Mdia mvel simples
Um perodo que contm diversos valores de dados tem

a mdia calculada dividindo-se a soma dos valores de
pontos pelo nmero de pontos. Cada um, portanto,
possui a mesma influncia.
Mdia mvel ponderada
Valores especficos podem ser ponderados mais ou

menos do que outros, conforme orientar a experincia.
Suavizamento exponencial
Valores de dados recentes so mais ponderados com

o peso declinando exponencialmente medida que os
dados se tornam mais antigos.
Anlise de regresso
Apresenta uma linha reta geralmente relacionando os

valores de dados com o tempo. Os mnimos quadrados
so a tcnica mais comum utilizada.
Modelos baseados em programao dinmica permitem que as

variveis do modelo sejam alteradas a fim de que o elaborador da previso obtenha diferentes resultados.
59
Mtodo
Como feito
Tcnica Box Jenkins
Muito complicada, mas aparentemente a tcnica estatstica mais precisa disponvel. Relaciona uma classe
de modelos estatsticos a dados e ajusta o modelo a
sries temporais utilizando distribuies bayesianas a
posteriori.
Sries temporais Shiskin
(Tambm denominado X-II). Desenvolvido por Julius

Shiskin do Census Bureau. Mtodo eficaz de decomposio de uma srie temporal em sazonais, tendncias
e irregular. Requer um mnimo de trs anos de histrico. Excelente para identificar turning points (pontos de
inflexo), por exemplo, nas vendas de uma empresa.
Projees de tendncia
Ajusta uma linha de tendncia matemtica aos valores

de dados e a projeto no futuro.
Mtodos causais
Anlise de regresso
Semelhante ao mtodo de mnimos quadrados na srie

temporal, mas pode conter mltiplas variveis. A base
que a previso causada pela ocorrncia de outros
eventos.
Modelos economtricos
Busca descrever algum setor da economia por uma srie de equaes interdependentes.
Modelos de input/output
Mantm o foco nas vendas de cada setor para outras

empresas e governos. Indica as mudanas nas vendas
que um setor produtor pode esperar, em razo das mudanas nas compras em outro setor.
Indicadores de orientao
Estatsticas que se movem na mesma direo da srie

que est sendo prevista, porm se move antes da srie
como um aumento no preo da gasolina indicando uma
queda futura na venda de carros grandes.
Modelos de simulao
Modelos dinmicos, geralmente informatizados, que permitem ao elaborador da previso fazer suposies sobre variveis internas e ambiente externo no modelo. Dependendo das variveis do modelo, o preparador pode fazer perguntas como: o que
aconteceria com a minha previso se o preo aumentasse em 10%? Que efeito uma
recesso nacional branda exerceria em minha previso?
60

Quadro 11 Algumas tcnicas quantitativas de previso de demanda
Os mtodos quantitativos baseados em mdias do passado so os mais

utilizados, muito em funo da sua simplicidade. Os mtodos baseados em
mdias so fundamentados em dados histricos, partindo da hiptese de que
o futuro uma continuao do passado. Moreira (2000) destaca que quando o

perodo coberto suficientemente longo, possvel distinguir quatro comportamentos associados a uma srie temporal, a saber:
Efeito de tendncia: d caracterstica crescente ou decrescente
demanda ao longo do tempo. Mas tambm possvel apresentar
uma tendncia estacionria. Veja no caso da figura a seguir como a
tendncia nitidamente crescente.
Efeito sazonal: existem produtos que assumem um padro de demanda peculiar em determinados perodos. Em alguns meses pode
haver um aumento da demanda enquanto que para outros se observa
a queda nas vendas desse produto.
Ciclo de negcios: os ciclos de negcios so flutuaes econmicas
de ordem geral, de periodicidade varivel, devidas a uma multiplicidade
A Starbucks, maior
de causas ainda em debate. So
operadora de lojas de caf
movimento econmicos de
do mundo, apresentou um aumento
de 4% em suas vendas no primeiro
difcil previso (MOREIRA,
trimestre de 2010, aps registrar um declnio
2000, p. 333).
de 10% nos Estados Unidos durante a ltima
Variaes irregulares
crise econmica (BRASIL ECONMICO, 2010).
Voc pode conhecer um pouco mais sobre a
ou ao acaso: ao contrrio
Starbucks do Brasil visitando a pgina <www.
dos ciclos de negcios, so
starbucks.com.br>.
variaes em decorrncia
de causas no identificadas,
mas que ocorrem no curto e no
curtssimo prazo.
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1999
2000 2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Figura 7 Aspecto de uma srie temporal

61
Em virtude do amplo leque de opes de mtodos de previso, restringiremos as nossas anlises a alguns aspectos bsicos das sries temporais, em especial, os mtodos das mdias. Vamos analisar alguns deles?
3.3.1 Mdia mvel simples (MMS)

A previso para um perodo futuro calculada como sendo a mdia
dos n perodos anteriores. Deve-se escolher sobre quantos perodos (n)
a mdia ser calculada.
Vamos a um exemplo da utilizao da mdia mvel simples.
Exemplo: um produto apresentou nos ltimos 12 meses (n) do ano de
2009 a demanda apresentada na tabela a seguir. Vamos determinar a
demanda para o prximo ms de janeiro do ano 2010.
Ano
2009
Ms
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Vendas
100
102
101
104
102
101
102
103
103
103
104
103
Resposta: a demanda prevista para janeiro do ano de 2010

a mdia simples dos 12 ltimos meses: (100 +102 +101 +104 +102
+101+102 +103 +103 +103 +104 +103) / 12 = 102,3.
3.3.2 Mdia mvel ponderada (MMP)
No mtodo da mdia ponderada, atribui-se um peso a cada um dos dados por perodo selecionado (ms, trimestre, semestre etc.), sendo que a soma
deste peso deve ser igual a 1, que corresponde a 100%. Geralmente o peso
maior atribudo ao ms mais prximo daquele que se est prevendo.
62
Exemplo: a partir da tabela abaixo, faa a previso para o ms de

janeiro de 2010 utilizando uma mdia ponderada trimestral com fator
de ajustamento igual a 0,7 para dezembro; 0,2 para novembro e 0,1 para
outubro, cuja soma dos pesos resulta em 1 (ou 100%).
Ano
2009
Ms
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Vendas
100
102
101
104
102
101
102
103
103
103
104
103
Resposta: a previso para janeiro de 2010 : 0,7 x 103 + 0,2 x

104 + 0,1 x 103 = 103,2.
3.3.3 Mdia mvel com ajustamento exponencial

De acordo com Moreira (2000)
Alguns exerccios de
este mtodo mais sofisticado e
mdia mvel ponderada podem
pedir para voc atribuir pesos cuja
muito mais utilizado que os dois
soma igual a 10. Nesse caso, voc precisa
anteriores. Para que o clculo
multiplicar cada peso pelo valor de seu respectivo perodo e, em seguida, dividir o resultado pela
possa ser realizado, necessrio
soma dos pesos, ou seja, 10. Por exemplo, suponha
saber a previso do perodo imeque uma empresa tenha registrado as seguintes vendiatamente anterior, adicionada das: 100 unidades em janeiro, 150 em fevereiro e 180
em maro. Considerando que o exerccio pede para
ou subtrada de um coeficiente
atribuir pesos de 2, 3 e 5 para janeiro, fevereiro e
que multiplica o consumo real e a
maro, respectivamente, a resoluo seria: [(2
x 100) + (3 x 150) + (5 x 180)] / 10 = (200 +
previso do perodo anterior. Veja
300 + 900) / 10 = 140.
a frmula que ilustra como calcular
a mdia mvel com ajustamento exponencial:
Pms _ atual = Pms _ anterior + x (Cms _ anterior = Pms _ anterior )
Onde:
Pms_atual = previso do ms atual
Pms_anterior = previso do ms anterior
o coeficiente (valor matemtico fixo entre 0 que 1 e convencionalmente adota-se 0,3)
Cms_anterior = consumo do ms anterior
63
Exemplo: com os dados da tabela abaixo, faa a previso de demanda

para o ms de dezembro, considerando que = 0,3 como coeficiente de
ajustamento.
Ms
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago Set
Out
Nov
Previso
100
102
101
104
102
101
102
103
103
103
104
Vendas
105
104
104
104
105
105
105
105
105
106
108
Resposta: Pdez = Pnov + x (Cnov - Pnov). Ento, Pdez = 104 + 0,3

x (108 - 104) = 104 + 0,3 x 4 = 105,2
3.3.4 Mtodo do ajustamento sazonal
Quando o consumo de um produto sazonal, isto , suas vendas aumentam ou diminuem em determinadas pocas do ano, pode-se realizar a
previso de demanda com base no mtodo do ajustamento sazonal.
Para desenvolver o mtodo deve-se:
64
determinar a mdia de vendas de cada ano;

determinar os coeficientes de sazonalidade com base nas vendas
registradas;
calcular o coeficiente mdio de sazonalidade de cada perodo;
projetar a demanda global para o ano (usar algum mtodo estudado
anteriormente);
determinar a mdia de vendas de cada perodo, dividindo-se a demanda global prevista pelo nmero de perodos. Por exemplo, divida a demanda global por 4 se os dados forem trimestrais (um ano
tem quatro trimestres) ou por 2 se forem semestrais (um ano tem
dois semestres);
determinar a demanda em cada perodo do ano, multiplicando-se o
coeficiente mdio de sazonalidade pela mdia de vendas calculada
na etapa anterior.
Vamos resolver o exemplo abaixo e veremos como simples!
Exemplo: a tabela a seguir apresenta dados trimestrais de consumo de

um produto nos ltimos 4 anos e desejamos determinar a previso de
vendas trimestrais para o ano 5. Observe como as vendas aumentam
consideravelmente no segundo e no terceiro trimestre, o que reflete
uma caracterstica sazonal no consumo do produto.
Trimestre
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
45
70
100
100
335
370
585
725
520
590
830
1.160
100
170
285
215
TOTAL
1.000 (/4)
1.200 (/4)
1.800 (/4)
2.200 (/4)
MDIA
250
300
450
550
Para calcular os coeficientes de sazonalidade, proceda com os seguintes clculos, dividindo as vendas registradas na tabela anterior pela
mdia anual de vendas:
Trimestre
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Mdia
45/250=0,18
70/300=0,23
100/450=0,22
100/550=0,18
0,20
335/250=1,34
370/300=1,23
585/450=1,30
725/550=1,32
1,30
520/250=2,08
590/300=1,97
830/450=1,84
1160/550=2,11
2,00
100/250=0,40
170/300=0,57
285/450=0,63
215/550=,039
0,50
Vamos supor que a previso para o ano 5 seja de 2.500 unidades,

baseada em que, em quatro anos, o consumo passou de 1.000 para 2.200
unidades, com um incremento mdio de 300 unidades ao ano. A mdia
trimestral de 2.500 / 4 = 625 unidades. Agora, basta que multipliquemos a mdia trimestral pela mdia dos coeficientes de sazonalidade
encontrados na tabela acima.
Temos, ento, a previso para cada trimestre:
Trimestre
Previso
625 x (0,20) = 125 unidades
2
3
4
625 x (1,30) = 813 unidades

625 x (2,00) = 1.250 unidades
625 x (0,50) = 313 unidades
65
Os mtodos apresentados anteriormente so os mais utilizados pelas

empresas, em funo da sua simplicidade. No entanto, importante que voc
saiba que existem outros mtodos, como destacamos no incio da nossa unidade. Quanto mais madura do ponto de vista administrativo, mais complexos
so os mtodos de previso que a empresa passa a utilizar.
Para finalizar nossa discusso, importante voc perceber que,
independente do mtodo adotado, a previso de demanda (ou de vendas)
constitui-se em uma grande e importante base de informao para todo o
planejamento da produo. Afinal, necessrio saber quanto uma empresa planeja vender de seus produtos ou servios no futuro, para ento se
disparar os planejamentos de praticamente todas as demais atividades da
empresa.
Atividades
01. Um Call Center registrou as seguintes quantidades de ligaes nos
ltimos seis meses:
Ms
Chamadas
1.320
2.540
1.895
2.220
2.320
1.754
Previso
1.000
2.200
1.800
2.000
1.800
1.600
Considerando que o gerente utiliza o mtodo da mdia mvel com

ajustamento exponencial para prever o nmero de ligaes recebidas e definir a poltica de contratao de atendentes, calcule o nmero de chamadas
previstas para o ms 7. Considere = 0,3 e a frmula Pms_atual = Pms_anterior + x (Cms_anterior - Pms_anterior) para a resoluo do exerccio.
66
02. O Depsito Casa Firme, especializado em materiais de construo,

anotou o total vendido de sacos de cimento para cinco anos consecutivos,
semestre a semestre. Os resultados esto na tabela a seguir:
Ano
2007
2008
2009
1o semestre
799
899
901
2o semestre
703
780
785
Se a previso global de vendas para o prximo ano foi estimada em

1.850 sacos, calcule a previso de vendas para o primeiro e segundo semestres.
03. A Liquidifix Ltda produz, dentre outros, liquidificadores domsticos.

Veja a seguir as vendas mensais da empresa para o ltimo ano:
Ms
Vendas (unidades)
Jan
5.000
Fev
6.000
Mar
4.000
Abr
5.000
Mai
8.000
Jun
4.000
Jul
4.000
Ago
5.000
Set
5.000
Out
6.000
Nov
8.000
Dez
10.000
Encontre a previso de vendas (em unidades) para o primeiro ms do

ano seguinte, considerando uma mdia ponderada mensal com fator de
ajustamento igual a 0,5 para janeiro, 0,3 para fevereiro e 0,2 para maro.
67
04. O registro mensal de carga da Transportadora Leva Fcil Ltda. (em

dezenas de toneladas/quilmetros) mostra a seguinte evoluo nos ltimos
nove meses:
Ms
Ton/km
km.
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
16.200 16.400 16.300 16.700 16.800 17.200 17.500 17.400 17.800
Calcule a previso de transporte para o ms de outubro, em toneladas/
3.5 Reflexo
68
A equao alem: o Smart vai trazer competitividade Mercedes no

Brasil?
H alguns dias veculos da imprensa brasileira noticiaram que o
grupo alemo DaimlerChrysler, dono da marca Mercedes-Benz, vai investir 500 milhes de dlares em sua unidade do municpio mineiro de
Juiz de Fora para produzir um novo carro at 2005. Ser uma verso do
Smart, um carro supercompacto concebido com a fabricante de relgios
suos Swatch. Ser que o novo Smart vai dar condies fbrica de Juiz
de Fora de ser realmente competitiva no cenrio mundial? Desde 1999,
quando foi inaugurada, a unidade consumiu 820 milhes de dlares em
investimentos. Com capacidade para produzir 70.000 veculos anuais, ela
est ociosa dever terminar 2002 com uma produo de apenas 9.000
unidades do Classe A e 6.000 unidades do Classe C destinadas exportao.
A fbrica de Juiz de Fora foi projetada especificamente para o Classe A. um bom dinheiro ter de ser investido para adequar os processo de
produo a um novo carro, diz Edgard Viana, diretor da consultoria A.
T. Kearney, responsvel pela rea automobilstica. para isso supostamente que devero ser destinados os 500 milhes de dlares propagados.
Com essa grana d para fazer no s um carro mas toda uma famlia,
diz um executivo de uma montadora concorrente. Segundo os especialis-
tas, um dos problemas que a Mercedes tem de equacionar sua logstica

de suprimentos. Trazer peas da Europa, como feito hoje com o Classe
A, pesa nos custos.
A Mercedes poderia reduzir esse inconveniente equipando o novo
carro com motores da Tritec, joint venture que mantm com a BMW no
Paran. Outro componente caro, a caixa de cmbio, tambm poder ser
brasileiro. Isso dever aumentar a competitividade, diz Win van Acker,
da consultoria Roland Berger. No mais, o custo da mo de obra local
relativamente baixo e os equipamentos so modernos.
Essa reportagem, publicada no dia 29 de novembro de 2002, ilustra
as consequncias de erros de previso. Quando uma empresa decide
investir numa fbrica para 70.000 veculos anuais, ela baseou sua
deciso numa expectativa de demanda de mercado, ou, em outras
palavras, de previses de demanda. As previses embasam todas
as decises que levam algum tempo para tornar efeito e, por isso,
so determinantes de um bom processo decisrio (CORRA; CORRA, 2004, p. 249).
FURTADO, J. M. A equao alem: o Smart vai trazer competitividade Mercedes no Brasil? 2002. Portal Exame. Disponvel em: <http://
portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0780/empresas/
m0044610.html/>. Acesso em: 13 jul. 2010.
Se voc fosse o diretor da unidade da Mercedes no Brasil, o que voc faria
frente s consequncias advindas do erro de previso? Pense tambm nas possveis implicaes que as suas decises teriam sobre o PCP.
Leitura recomendada
Perdigo dispara operao de final de ano com previso de vendas de
chester e peru
A Perdigo pensou em tudo para garantir o abastecimento da ave marca
Chester, da Linha Boas Festas e do peru em todas as partes do pas no perodo
das festas de fim de ano. Uma operao especial est sendo desencadeada,
incluindo aes que vo desde a mobilizao de uma frota com 1.100 veculos
para transferncia e distribuio de produtos at a contratao de 150 contineres refrigerados (reefers), de 25 toneladas cada, para reforar a capacidade de
estocagem nos principais pontos de venda.
69
Para algumas capitais mais distantes, como Manaus, Salvador e Recife,

os embarques dos produtos, cerca de 600 toneladas, foram feitos por via martima, utilizando o sistema de cabotagem. E ainda para acelerar a reposio de produtos em cidades de vrios estados brasileiros, alguns Centros de Distribuio
(CDs) tiveram sua capacidade ampliada.
Os preos das linhas de produtos natalinos no varejo sero, sem dvida,
influenciados pela instabilidade cambial que refletiu nos custos dos principais
insumos (milho, soja e embalagens). At setembro, a empresa j registrou uma
variao superior a 22% nos custos desses produtos. Mas o ndice de repasse ao
consumidor dever ficar abaixo desse patamar, pois a Perdigo ir assumir parte
deles com a reduo de suas margens. Esses percentuais vo oscilar de acordo
com a poca e a forma que forem efetuadas as compras pela rede varejista.
Outro reflexo da variao cambial ser a reduo de consumo de produtos importados, o que deve aumentar a procura pelos nacionais como chester
, peru e derivados de sunos. Em outros natais, mesmo vivendo momentos de
instabilidade econmica, o consumidor no abriu mo de fartos almoos e ceias
comemorativos no final de ano, o que faz a Perdigo projetar relativo aumento de
consumo para seus principais produtos comercializados nessa poca.
70
Os produtos
A ave marca Chester chega ao seu 20 Natal como lder absoluta em
vendas na categoria de aves especiais. O produto tem sua qualidade aprimorada
ano a ano, o que resulta em carne cada vez mais suculenta, macia e saborosa.
A Perdigo estima que durante as festas deste ano as vendas da ave devero
ficar 6% acima do ano passado, quando passaram da casa de 5,7 milhes de
unidades.
Intensa campanha publicitria vai marcar a chegada da ave marca Ches
ter nos supermercados por ocasio das festas, perodo que concentra 95% de
seu volume de vendas. Cerca de 800 promotoras faro abordagens nos pontos
de venda, realizando degustaes e distribuindo receiturios com novas sugestes de preparo para o Natal e Rveillon. O site oficial <www.chester.com.br>
foi reformulado e apresenta dicas e novas receitas.
A campanha de marketing ocupar tambm espaos na mdia impressa,
TV e outdoors. Com o tema Chester Perdigo. H 20 anos no seu Natal. H 20
anos na sua vida., esto programados anncios nas principais revistas do pas.
Na TV, ser apresentado filme que mostra os 20 anos da ave, sua trajetria e o
sucesso junto aos consumidores brasileiros.
A Linha Boas Festas, uma das mais tradicionais da Perdigo e que rene
produtos indispensveis s comemoraes, est com visual totalmente renovado, que facilita sua identificao nas gndolas dos supermercados. As embalagens ganharam ilustraes mais ntidas e coloridas dos produtos, inscries com
letras mais modernas e novas sugestes de receitas, que foram desenvolvidas
e testadas pela empresa para enriquecer o cardpio das festas de Natal e Ano
Novo.
Sero mais de 1.500 toneladas de derivados de sunos como o Tender
Desossado, o bolinha, nas verses pequeno (1 quilo), mdio (2 quilos) e grande
(3,3 quilos); Tender Semi-Osso (3,5 quilos); Paleta Tender (1,6 quilo); Tender
Chester (1 quilo); Pernil Temperado Desossado (3,5 quilos) e Lombo Temperado
(1,5 quilo). O Tender Chester um dos mais procurados e oferece 31% menos
calorias que o produto feito base de carne de suno.
As vendas de Peru Congelado da Perdigo, que no ano passado foram de
mais de 3.000 toneladas, devero apresentar substancial crescimento este ano.
A expectativa baseia-se, alm da conjuntura econmica, na excelente receptividade que o produto despertou junto aos consumidores no Natal de 2001, quando
foi lanado. Naquele perodo, o peru s foi superado em vendas pela ave especial marca Chester , carro-chefe da empresa.
O Peru Congelado Perdigo, produzido na unidade de Carambe (PR), tem
entre 3 e 6 quilos, j vem pronto para assar e de fcil preparo. Um termmetro
indica quando a ave est pronta e pode ser retirada do forno. O produto possui
tambm um sistema chamado Handi Clamp, estrutura feita de material no
txico e resistente a altas temperaturas, que mantm as pernas da ave juntas durante o cozimento, facilitando a preparao e contribuindo para que o prato fique
mais bonito e atraente.
Perdigo dispara operao de final de ano com previso de vendas

de chester e peru. 2002. Disponvel em: <http://www.perdigao.com.
br/ri/web/arquivos/Perdigao_PR_20021025_port.pdf>. Acesso em: 14
jul. 2010.
71
Referncias
BRASIL ECONMICO. Lucro da Starbucks atinge US$ 241, 5 mi
e supera previses. 2010. Disponvel em: <http://www.brasileconomico.com.br/noticias/lucro-da-starbucks-atinge-us-2415-mi-e-superaprevisoes_75376.html>. Acesso em: 14 jul. 2010.
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administrao
da produo e operaes para vantagens competitivas. So Paulo: McGraw-Hill, 2006. 602 p.
Paulo: Atlas, 2004. 690 p.
Na prxima unidade
72
Agora que voc j sabe como fazer previses de demanda com

base em algumas tcnicas qualitativas e quantitativas, nos debruaremos a
seguir sobre o planejamento agregado da produo. Na prxima unidade,
aprenderemos como faz-lo, sabendo-se que uma de suas principais fases
a obteno da previso de demanda.
Discutiremos tambm quais so as polticas alternativas que os
gerentes de produo podem utilizar para influenciar a produo. Veremos
que eles podem contratar e demitir empregados em determinadas pocas,
ampliar ou reduzir os turnos de trabalho, aumentar ou reduzir os nveis de
estoques e terceirizar parte da produo.
Por outro lado, as polticas alternativas para influenciar a demanda
referem-se administrao de alguns elementos de marketing, tais como:
publicidade e propaganda, preos, promoes, desenvolvimento de novos
produtos, dentre outras.
Uma vez que essas polticas tenham sido identificadas, cabe aos
gestores avaliar quais apresentam a relao custo/benefcio mais atraente
a fim de que os objetivos estratgicos da organizao sejam atingidos.
Planejamento agregado da
produo
Un
ida
de
Como futuro administrador, voc precisar

conhecer sobre um dos principais elementos
do PCP, o planejamento agregado da produo.
Por isso, iremos ao longo deste tema, discutir sobre o
objetivo e a importncia desse planejamento , bem como
sero apresentadas as informaes bsicas nesta fase do
planejamento e controle da produo. Tambm exploraremos
um modelo para elaborao do planejamento agregado.
Aps ler e estudar este tema, voc ser capaz de argumentar sobre
a importncia e o objetivo do planejamento agregado, explicar as
informaes bsicas necessrias para elabor-lo e entender os passos
bsicos para essa elaborao.
Voc se lembra?
Voc se lembra sobre o papel do PCP em cada nvel organizacional?

Aprendemos que, no mdio prazo, o planejamento agregado da produo
preocupa-se com os produtos em termos agregados, isto , com as famlias de produtos. Vamos aprender como se faz isso?
4.1 Objetivo e importncia do planejamento

agregado
74
O planejamento agregado da produo um plano de mdio

prazo que estabelece os nveis de produo, as dimenses da fora de
trabalho e os nveis de estoque necessrios para atender previso da demanda. O horizonte do planejamento agregado da produo pode variar
de 6 a 12 meses, dependendo da atividade industrial, e em alguns casos
pode chegar at a 18 meses.
O planejamento feito em termos de famlias de itens, isto , os produtos a serem produzidos no so planejados de modo individual e completamente especificados. Os produtos so agregados, formando famlias de itens
semelhantes. Isso ocorre, pois a maioria das empresas tem uma alta variedade
de produtos (mix), tornando difcil a previso de demanda de maneira individual para cada um desses produtos. Por isso, ele se chama planejamento
agregado e no planejamento individual de produtos.
Algumas particularidades de cada
indstria, tais como grau de previsibiMoreira (2000) define o planejamento agregado
lidade da demanda e o alto nvel de
como o processo de balancear a
repetio dos produtos, fazem com
produo com a demanda, projetada para
que muitas vezes o plano agregahorizontes de tempo entre 6 e 12 meses, de
do nem sempre seja executado.
forma que a combinao dos recursos produtivos seja capaz de atender demanda ao menor
Neste caso, ele tende a ser subscusto possvel. Para Ritzman e Krajewski (2004,
titudo pelo programa-mestre
p. 329), o plano agregado til porque se conda produo, uma atividade
centra em uma linha de ao geral, coerente
com as metas e objetivos estratgicos
subsequente e mais detalhada, no
da empresa, sem se ater muito a
nvel ttico da empresa. Trataremos
detalhes.
sobre esse programa mais adiante
neste tema.
Esse balanceamento (ou compatibilizao) entre capacidade de produo e demanda pode ser feito atuando-se
tanto sobre os recursos produtivos, como tambm sobre a demanda. Para
isso, as empresas adotam certas alternativas que influenciam a produo
e/ou a demanda, conforme veremos nas prximas sees desta unidade.
Em outras palavras, dizemos que em ambos os casos (seja influenciando a demanda ou a produo), o objetivo bsico do planejamento
agregado o mesmo, isto , de maneira simultnea atender demanda e
conseguir um custo mnimo de produo.
Planejamento agregado da produo - Unidade 4

Diante disso, quais so as duas principais atividades do PCP que

precisam estar devidamente organizadas para iniciarmos a elaborao do
planejamento agregado?
Ora, se o objetivo bsico do planejamento agregado atender demanda ao menor custo possvel de forma simultnea, ento:
primeiramente, precisamos saber o volume mximo que conseguimos produzir, ou seja, precisamos conhecer qual a capacidade
produtiva de nossa empresa;
em segundo lugar, precisamos obter as informaes sobre o quanto
se prev vender dos nossos produtos (ou famlias de produtos), ou
seja, a previso da demanda para produtos que fabricamos.
Comportamento
dos concorrentes
Disponibilidade
de matrias-primas
Demanda de
mercado
Capacidade
externa
(subcontratados)
Planejamento
para a
Produo
Demanda de
mercado
Mo de obra
atual
Nveis de
estoque
Atividades
necessrias para
a produo
Intrno
empresa
Capacidade fsica
atual
Externo empresa
Voc se lembra desses dois importantes temas: o planejamento da capacidade produtiva e a previso da demanda? Se no lembra, volte aos captulos
anteriores da nossa apostila e releia-os, pois conforme voc pode observar na
figura a seguir, existe uma forte dependncia do planejamento da produo
com esses dois temas (capacidade produtiva e previso da demanda).
Conforme voc pode notar pela figura a seguir, outros elementos
ainda so necessrios para subsidiar o sistema de planejamento da produo. Desde o comportamento e os padres da concorrncia, at a disponibilidade de matrias-primas, as condies econmicas, a capacidade das
empresas terceirizadas, a mo de obra e os nveis de estoque. H que se
dizer ainda que alguns fatores so internos empresa, enquanto que outros esto fora do alcance dela, ainda que seja possvel gerenci-los.

Figura 8 Entradas necessrias para o sistema de planejamento de produo
75
Em nvel ttico, o plano agregado de produo servir de base para

a elaborao do programa-mestre de produo (TUBINO, 2000), que veremos mais adiante, ainda neste tema.
Diante do que apresentamos at agora, cabe ressaltar a importncia
do planejamento agregado como uma das peas mais importantes nas
decises a mdio prazo da empresa. Conforme Moreira (2000) destaca, o
plano agregado da produo o elo entre o planejamento da capacidade e
todo o PCP de uma empresa.
4.2 Informaes bsicas para o planejamento

agregado
Como vimos na seo anterior, o planejamento agregado est intimamente ligado ao planejamento da capacidade e previso da demanda.
De acordo com Tubino (2000), as informaes necessrias para a
elaborao de um planejamento agregado so:
primeiramente, conhecer a capacidade dos recursos produtivos
disponveis para o perodo analisado, bem como as alternativas de
alterao da capacidade;
paralelo a isso, deve-se conhecer o fluxo da demanda esperada para
o perodo em questo. Afinal, o objetivo equilibrar capacidade
produtiva com demanda;
alm dessas duas informaes, os custos relacionados com as vrias
alternativas devem fazer parte do conhecimento no momento da
elaborao do plano.
76
Com uma viso semelhante, Moreira (2000) prope que a elaborao do planejamento agregado siga trs fases bsicas:
obteno da previso da demanda;
escolha do conjunto possvel de alternativas que sero usadas para
influenciar a demanda e/ou os nveis de produo;
determinao, a cada perodo, quais alternativas entre as selecionadas sero usadas para influenciar a demanda e/ou o nvel da produo. Lembrando que o critrio para a escolha das alternativas ser a
minimizao dos custos e a maximizao dos lucros.
Vamos resumir essas informaes bsicas para a elaborao do planejamento agregado no quadro a seguir.
Informaes bsicas
Descrio
Capacidade dos recursos

produtivos
Equipamentos, instalaes, fora de trabalho, taxas

de produo
Previso da demanda
Dados histricos, pesquisas de mercado, novos produtos, aes da concorrncia, cenrios econmicos
Polticas alternativas
Subcontrataes, turnos extras, estoques, promoes, atrasos nas entregas etc.
Custos
Custos associados produo normal, estocagem,

subcontrataes, turnos extras etc.

Quadro 12 Informaes bsicas para o planejamento agregado da produo
Como j estudamos sobre capacidade produtiva e previso de demanda nos temas anteriores, vamos ento analisar nas prximas sees as
polticas alternativas utilizadas para influenciar os nveis de produo e a
demanda.
4.3 Polticas alternativas para influenciar a

produo
Conexo:
As polticas alternativas para

Em notcia divulgada pela
Agncia Estado em 18/3/2010, a
influenciar o nvel da produo so
FIAT contrataria mil novos empregados
aquelas que servem para aumentar
para a fbrica de Betim, regio metropolitana
de Belo Horizonte, at o fim de maio de 2010.
ou diminuir a capacidade produtiva
A fbrica, que j opera em trs turnos, contava
de uma empresa, durante um detercom 15 mil empregados poca, sendo que eles
estariam cumprindo um mnimo de 52 horas seminado perodo de tempo.
manais. Para conhecer mais sobre a planta de
De acordo com Moreira
Betim, a sua capacidade e as dimenses
da fbrica, acesse: <http://www.fiat.
(2000), as principais alternativas so:
com.br/mundo-fiat/institucional/
grupo-fiat.jsp.>.
Contratao e demisso de funcionrios

So os casos tpicos dos empregos temporrios do comrcio
varejista, ou das vagas sazonais, como os cortadores de cana-de-acar que dependem da poca da safra da cana.
77
Horas extras ou novos turnos, e reduo da jornada ou de turnos de trabalho

Esta uma alternativa muito comum nas indstrias, ou seja, se
a demanda aumentar, os empregados trabalham em regime de
horas extras ou criam-se novos turnos de produo.
O aumento das horas extras, apesar de muito utilizado, gera uma
elevao considervel no custo unitrio da produo.
J a reduo da jornada, ou concesso de frias coletivas, serve
como uma alternativa de acomodar o pessoal em perodos de demandas baixas, evitando-se assim, as demisses em massa.
Estocagem
Em perodos de baixa demanda, produzem-se maiores quantidades para serem utilizadas em perodos onde as vendas aumentam.
Tambm uma alternativa muito utilizada nas indstrias, a fim
de suavizar as oscilaes na demanda.
Voc se recorda dos tipos de sistemas de produo que estudamos na disciplina de administrao da produo? Se no se
lembra, retome seus estudos sobre isso, pois a alternativa de
estocagem possvel apenas para os tipos de produo contnua
e intermitente. Para a produo sob encomenda, a alternativa de
estocagem no aconselhada, em virtude da variabilidade da
demanda e dos produtos oferecidos.
78
Subcontratao
Subcontratar significa encomendar a outra empresa que faa
parte da sua produo. Em outras palavras, subcontratar terceirizar parte da sua produo para outras empresas.
A subcontratao geralmente ocorre quando a capacidade produtiva da empresa j est comprometida, ou quando os custos
forem mais baixos.
4.4 Polticas alternativas para influenciar a

demanda
Moreira (2000) apresenta as seguintes alternativas tradicionalmente
utilizadas para influenciar a demanda:
Publicidade e propaganda
Buscam aumentar a demanda em perodos de baixa procura ou
desloc-la de perodos de alta, onde no pode ser totalmente
atendida, para perodos de baixa, onde a capacidade produtiva
est ociosa.
Em alguns casos mais raros, a publicidade e a propaganda so
utilizadas para reduzir a demanda, como em algumas campanhas
pblicas para reduo do consumo de gua, ou energia (racionamento).
Promoes e preos diferenciados
Servem para aumentar a demanda em determinados perodos de
baixa procura. Por exemplo, as famosas liquidaes de incio de
ano.
Reservas e demora na liberao dos produtos ou servios
Trata-se do recurso tpico de postergar, demorar ou mesmo atrasar a entrega dos bens e servios.
uma alternativa crtica, pois geralmente causa perda de clientes e desgaste da imagem da empresa.
Desenvolvimento de produtos complementares

Geralmente utilizado por empresas que trabalham com produtos
sazonais, trata-se de uma estratgia de criao de novos produtos ou complementares, para manter a capacidade da fbrica
operando em pocas onde a demanda normalmente baixa.
Por exemplo, as fbricas de sorvetes que durante o inverno trabalham com outros produtos, como chocolates e bebidas quentes.
4.5 Custos das polticas alternativas

Agora que apresentamos as alternativas mais comuns para influenciar a produo e a demanda, voc consegue identificar os custos envolvidos nessas alternativas?
Os principais custos envolvidos nas alternativas anteriores podem
ser observados no quadro a seguir.
79
Tipo de custo
Descrio
Custo de contratar pessoal
Custos com recrutamento, seleo, treinamento e

desenvolvimento
Custo de demisses
Custos de desligamento e pagamento dos direitos

trabalhistas
Custo de horas extras
Horas extras so mais caras do que as horas normais.
Custo de turnos extras
Abrir um turno novo inclui contratar mais pessoas e

manter a fbrica funcionando em novos horrios, o
que resulta em aumento de custos com energia eltrica, manuteno etc.
Custo de manter estoques
Financiar estoques incorre em custo de oportunidade do recurso que poderia ser investido para outro
fim, custo de armazenamento, manuseio etc.
Custo de subcontrataes
Custo da contratao da produo para outras empresas
Custos de desenvolvimento
Custos relacionados ao desenvolvimento de novos

produtos
Custos intangveis
Custos de difcil mensurao, como aqueles relacionados imagem da empresa, em casos de atrasos
nas entregas ou aumentos de preos
Quadro 13 Custos envolvidos nas polticas para influenciar a produo e a demanda
4.6 Modelo para elaborao do planejamento

agregado
Antes de falarmos no modelo para o planejamento agregado, vamos, com o auxlio de Moreira (2000), entender o que se quer dizer com
elaborar uma soluo para o planejamento agregado.
A lgica para a elaborao desse planejamento consiste em:
80
primeiramente, obtermos a previso de demanda para uma srie

relativamente curta de perodos futuros (de 6 a 12 meses ou 18 meses em alguns casos);
a partir dessa previso, devemos propor, para cada perodo, quanto
ser produzido e como ser produzido para atender demanda. A
definio da quantidade a ser produzida est diretamente ligada ao
atendimento da demanda do perodo;
voc se lembra das alternativas adotadas para influenciar a demanda

e a produo? Se no lembra, volte na seo anterior e releia sobre
esse assunto, pois a definio de como ser a produo passa pela
escolha das polticas alternativas que estudamos;
depois de definida a quantidade e qual ser a poltica de produo
adotada para determinado perodo, devemos analisar os custos associados alternativa adotada;
os custos associados s alternativas escolhidas podem ser expressos
por:
CPt = CUSTO TOTAL DE PRODUO no perodo t.
Onde CPt ser o somatrio dos custos associados s alternativas de produo adotadas (estoques, horas extras, subcontrataes etc.)
se a previso da demanda abranger

vrios perodos no futuro, o custo
De acordo com
Corra
e Corra (2004), o
total da produo (CPt) dever
processo de planejamento de vendas
ser o somatrio dos n peroe operaes (PVO) uma tcnica de planejamento
que procura identificar como a viso
dos analisados;
de determinado horizonte de futuro, conjunta segundo Moreira (2000),
mente com o conhecimento da situao atual, pode
a soluo do planejamento
influenciar as decises que esto sendo tomadas
agora
e que visam atingir determinados resultados.
agregado consiste em deUm dos principais objetivos do PVO gerar planos
terminar para cada perodo,
de venda, produo, financeiro e de introduo
de novos produtos que sejam realistas,
a combinao de alternativas
viveis e coerentes uns com os outros
de produo que, ao mesmo
e com os objetivos estratgicos
tempo em que atenda demanda organizao.
da, apresente o menor custo total de
produo (CPt) possvel.
4.6.1 Modelo de tentativa e erro

Para explicar como podemos elaborar o planejamento agregado,
adotaremos o modelo de tentativa e erro, descrito por Moreira (2000).
O modelo de tentativa e erro consiste simplesmente em procurar
uma composio das alternativas de produo baseando-se no bom senso
81
Esse modelo no utiliza ferramentas matemticas avanadas, apenas as

operaes aritmticas bsicas.
O modelo de tentativa e erro parte de uma composio original de
alternativas de produo, para vrias outras composies que podem ser
geradas e os seus custos comparados. Escolhe-se aquele plano agregado
que apresentar o menor custo total de produo (CPt).
A montagem das alternativas de produo pode ser feita com o auxlio de tabelas ou de grficos. Na maioria dos casos, a regra bsica :
propor uma alternativa de produo;
conferir seu impacto no atendimento da demanda e nos custos da
produo;
se no for uma alternativa interessante, apague o que foi escrito e
tente outra.
Vamos, com o auxlio de Moreira (2000), analisar um exemplo de
elaborao do planejamento agregado de uma empresa que produz ao em
barras.
Exemplo: a mineradora AoBom, estabelecida em Serra Vestida, CE,
acaba de concluir as previses da demanda, ms a ms, para o prximo
ano (vide tabela a seguir). Embora fabrique diversos produtos, o faturamento da empresa gira quase que totalmente em torno da produo e
venda de aos em barra, motivo pelo qual a previso da demanda considera apenas esse produto.
Previso de demanda da Mineradora AoBom
(em milhares de barras de ao)
Ms
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Demanda 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600
82
A mineradora AoBom tem atualmente 16 funcionrios e uma

capacidade mensal de produo de 1.600 milheiros de barras de ao,
operando em regime de produo regular, ou seja, sem utilizar horas
extras ou subcontrataes.
A estrutura de custos da mineradora AoBom nos foi fornecida
pelo seu setor de controladoria. Veja na tabela a seguir os seus custos.
Discriminao dos custos
Valor (R$)
Custo de contratao de pessoal
1.000,00/funcionrio
Custo de demisso de pessoal
3.500,00/funcionrio
Custo de estocar
5,00/milheiro.ms
Custo regular da produo
20,00/milheiro
Custo da produo em horas extras
24,00/milheiro
A mineradora AoBom iniciou o ms de janeiro com 16 funcionrios, com uma capacidade mensal de produo em horas regulares de
1.600 milheiros de barras de ao, ou seja, 100 milheiros por ms por
funcionrio. Vamos supor, finalmente, que no h estoque inicial (ou
seja, comeamos janeiro com estoque zero) e tambm que no h obrigatoriedade de produzir para estoque no final do ms de dezembro.
Para isso, seguiremos as duas seguintes estratgias gerenciais a
seguir, elaborando um plano para cada estratgia, e ao final, optaremos
pelo plano mais vivel do ponto de vista econmico-financeiro.
Estratgia de produo A
Vamos manter a fora de trabalho atual, ou seja, os 16 funcionrios, e usaremos apenas os estoques para atender demanda
quando for necessrio.
Essa estratgia conhecida como poltica de taxa de produo constante (TUBINO, 2000).
Estratgia de produo B
Iremos contratar e demitir funcionrios sempre que necessrio, supondo que o nvel de produo varie linearmente de
acordo com o nmero deles. .
Essa estratgia conhecida como poltica de taxa de produo casada com a demanda (TUBINO, 2000) ou poltica de
caa demanda (MOREIRA, 2000).
Utilizaremos as tabelas a seguir para nos auxiliar na montagem
dos planos agregados para a produo da mineradora AoBom. Observe alguns detalhes importantes dessas tabelas:
83
a linha previso de demanda fornece as previses de vendas

para o perodo do plano;
na linha estoque inicial, tem-se o saldo inicial em estoque do produto referente ao plano;
as linhas relacionadas mo de obra servem para auxiliar nos
clculos de polticas de contrataes e demisses de empregados.
as linhas relacionadas produo indicam o volume planejado
para ser produzido pela empresa. Essa linha o ponto central do
plano agregado da produo;
a linha produo totaldemanda indica um clculo: uma subtrao entre o total que foi produzido e a previso de vendas.
Essa linha nos informar se haver sobra ou falta na produo.
Se o resultado dessa linha for um nmero positivo, significa
que houve sobra na produo. Da, somamos a sobra ao estoque inicial para gerarmos o estoque final do perodo.
Se o resultado dessa linha for um nmero negativo, significa
que a produo no foi suficiente para atender demanda
prevista. Nesse caso, devemos atender demanda com o saldo
em estoque inicial, subtraindo-o para gerarmos o estoque final
do perodo.
Agora que dispomos das informaes bsicas, vamos elaborar os

dois planos agregados de produo para a mineradora AoBom? Depois
de prontos, conseguiremos analisar qual deles atende demanda ao menor custo e, portanto, ele ser escolhido.
84
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
0
16
Demisses ()
No final de funcionrios (=)

16
16
900
16
16
16
16
16
16
16
16
16
16
16
16
1.300 1.400 1.400 1.600 1.500 1.300
16
16
900
16
16
200
16
16
Em subcontratao (+)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
500
500
Produo total demanda
Estoque final
900
400
100
200
900
200
100 200 400 700 200
1.300 1.400 1.400 1.600 1.500 1.300
400
Produo total (=) 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600
Em horas extras (+)
Em horrio regular (+) 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600
16
Contrataes (+)
16
500
16
1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600
Jan
No inicial de funcionrios (+)
Estoque inicial
Previso de demanda
Ms
Aps entender a tabela, volte no incio do exerccio e veja que os fatores geradores de custos associados a esse
plano so:
a) Custo da produo em horrio regular: 1.600 milheiros/ms x 12 meses x R$ 20,00 = R$ 384.000,00.
b) Custo de estocagem (considerando que o estoque final permanea pelo tempo de 1 ms) = R$ 5,00 x
(500 + 900 + ... + 0) = R$ 55.000,00.
Como nessa estratgia os dois fatores que geraro custo so a Produo Regular (R$ 384.0000,00) e o estoque
(R$ 55.000,00), ento o CPt de R$ 384.000,00 + R$ 55.000,00 = R$ 439.000,00.
Produo
Mo de obra
Estratgia de produo A
85
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
5
11
Demisses ()
No final de funcionrios (=)

12
12
15
12
16
15
14
16
17
14
18
17
20
18
23
20
18
23
16
18
Em subcontratao (+)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Produo total demanda
Estoque final
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Produo total (=) 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600
Em horas extras (+)
Em horrio regular (+) 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600
12
Contrataes (+)
11
16
1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600
Jan
No inicial de funcionrios (+)
Estoque inicial
Previso de demanda
Ms
Aps entender a tabela, volte no incio do exerccio e veja que os fatores geradores de custos associados a esse plano so:
a) Custo da produo em horrio regular: produo total regular de 19.200 milheiros/ms x R$ 20,00 = R$ 384.000,00.
b) Custo das contrataes = ao todo sero 14 funcionrios contratados x R$ 1.000,00 = R$ 14.000,00.
C) Custo das demisses = ao todo sero 14 funcionrios demitidos x R$ 3.500,00 = R$ 49.000,00
Como nessa estratgia os trs fatores que geraro custo so a Produo Regular (R$ 384.0000,00), as contrataes
(R$ 14.000,00), e as demisses (R$ 49.000,00), ento o CPt de R$ 384.000,00 + R$ 14.000,00 + R$ 49.000,00 =
R$ 447.000,00.
Produo
86
Mo de obra
Estratgia de produo B
Observando os dois planos agregados propostos anteriormente,

temos a seguinte concluso:
Plano de acordo com a estratgia A: CPt de R$ 439.000,00
Plano de acordo com a estratgia B: CPt de R$ 447.000,00
Portanto, o melhor plano o plano A, pois alm de possuir o menor custo total de produo, no precisar recorrer s demisses,
uma estratgia de risco, que geralmente influencia na produtividade da empresa como um todo.
importante voc saber que alm do modelo da tentativa e erro, que apresentamos anteriormente, outros modelos matemticos existem para auxiliar na
elaborao do plano agregado da produo (programao linear, programao
por objetivos, simulao, algoritmos etc.). No entanto, segundo Tubino (2000), as
tcnicas informais de tentativa e erro so as mais empregadas.
Vamos ento resumir os passos bsicos para a elaborao de um plano agregado da produo. Acompanhe pelo quadro a seguir esses passos.
Passos
Principais atividades
1o
Agrupar os produtos em famlias afins.
2o
Estabelecer o horizonte (6 a 18 meses) e os perodos de tempo (meses,

trimestres) a serem includos no plano.
3o
Obter a previso da demanda dessas famlias de produtos, para os perodos, no horizonte de planejamento.
4o
Determinar a capacidade de produo por perodo, para cada alternativa

de produo disponvel (turno normal, extra, subcontratao etc.).
5o
Definir as polticas de produo e estoque que guiaro o plano (por exemplo, manter um estoque de segurana de 10% da demanda, no atrasar
entregas etc.).
6o
Determinar ou obter os custos associados a cada alternativa de produo

disponvel.
7o
Desenvolver planos com diferentes alternativas e calcular os custos associados.
8o
Analisar as restries de capacidade produtiva ou determinados fatores

estratgicos e culturais.
9o
Eleger o plano mais vivel econmica e estrategicamente.

Quadro 14 Passos bsicos para elaborar o plano agregado da produo
87
Como voc pde perceber, o plano agregado da produo constituise em elemento fundamental no planejamento e controle da produo. Isto
porque ele o disparador do programa-mestre de produo, que a traduo do plano da produo para o nvel gerencial, bem como o disparador
do planejamento dos recursos materiais (MRP), em um nvel bem mais
operacional. Trataremos desses dois assuntos na prxima unidade.
Atividades
01. Explique quais so os principais custos envolvidos nas polticas para
influenciar a produo e a demanda.
02. Como voc definiria o objetivo bsico do planejamento agregado da

produo?
03. Explique como feito o planejamento agregado da produo com

base no modelo de tentativa e erro.
88
04. Escolha trs polticas que podem ser utilizadas para influenciar a demanda e explique de que forma elas so capazes de contribuir para reduzir
a ociosidade em uma unidade produtiva.
Reflexo
Faa uma pesquisa na organizao em que trabalha ou j trabalhou
e tente descobrir quais so as principais polticas alternativas que a gerncia utiliza para influenciar a produo e a demanda. Reflita sobre quais
opes foram analisadas pela equipe gerencial e quais foram selecionadas.
Tente levantar tambm quais foram os critrios levados em considerao
para fazer a seleo dessas polticas.
Leitura recomendada
Se voc tiver interesse em aprofundar seus conhecimentos sobre
este assunto, leia o captulo 6 do livro Planejamento e controle da produo, de autoria de Lustosa et al. (2008), publicado pela editora Elsevier.
Referncias

da produo e operaes para vantagens competitivas. So Paulo:
McGraw-Hill, 2006.602 p.
operaes: manufatura e servios - uma abordagem estratgica. So
Paulo: Atlas, 2004.
89
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administrao da produo e

operaes. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. 431 p.
TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produo. 2.
ed. So Paulo: Atlas, 2000. 448 p.
Na prxima unidade
Agora que voc j sabe como fazer o planejamento agregado, iremos nos concentrar em aprender como planejar os recursos necessrios
para gerar aquilo que foi programado para ser produzido. Isto significa
que olharemos o planejamento e controle da produo com uma olhar
mais prximo, ou seja, a partir da prxima unidade estudaremos o planejamento no mbito individual dos produtos e no mais para as famlias de
itens.
Nas prximas duas unidades estudaremos o MRP I Material Requirement Planning e o MRP II Manufacturing Resource Planning, que
so mtodos de planejar os materiais e os recursos da manufatura, respectivamente.
90
Plano-mestre da produo
(MPS) e planejamento das necessidades de materiais (MRP I)
Un
ida
de
Uma administrao de materiais competente

pode resultar na obteno de vantagens competitivas para as organizaes, tendo em vista que ela
contribui para a reduo dos custos, dos investimentos
em estoques e cria melhores condies de compras mediante as negociaes com os fornecedores (GONALVES,
2010). Nesta unidade nos concentraremos em estudar o MRP I
Material Requirement Planning, que tem por objetivo calcular
a quantidade e os prazos em que os materiais necessrios fabricao de um produto so exigidos.
Espera-se que voc seja capaz, aps ler e estudar esta unidade, de argumentar sobre o papel do programa-mestre da produo e explicar os
conceitos bsicos sobre o MRP I. Voc tambm aprender como realizar
os clculos referentes lgica do MRP I.
Voc se lembra?

Voc se lembra sobre o papel do planejamento agregado da produo? A anlise das informaes no nvel mais geral (famlias de produtos) vai servir de base, neste momento, para a construo do programamestre da produo e, portanto, aproxima-se da operacionalizao do
planejamento da produo. Isto significa que nesta fase precisamos
saber com preciso quantos produtos sero fabricados e quando
eles precisam ser entregues, para que possamos calcular ento em
quais quantidades e em que tempo os componentes que os compem devem estar disponveis.
5.1 O programa-mestre da produo (MPS)

Como estudamos no tema anterior, o planejamento agregado da produo busca balancear a produo com a demanda, ao menor custo possvel.
Assim, o programa-mestre da produo Master Production Schedule
(MPS), que apresentaremos nesta seo, a fase ttica do plano agregado.
O programa-mestre da produo (MPS), tambm chamado de plano
ou planejamento-mestre da produo, um instrumento que utiliza as informaes do plano agregado para ento desmembr-las em informaes
individualizadas dos produtos, alocando as datas de incio e fim da produo. O MPS constitui-se na principal entrada para o clculo das necessidades de materiais (MRP I), que veremos mais adiante ainda nesta unidade.
O programa-mestre da produo
(MPS) desagrega as informaes do
Lustosa e Nanci
(2008, p. 129) denominam o
plano agregado em produtos indiMPS de planejamento desagregado.
viduais. O MPS informa quais
De acordo com os autores, o MPS leva em
itens sero produzidos, e quanto
conta a capacidade disponvel e a distribui
entre
os vrios produtos finais de acordo com os
de cada um, em cada perodo.
pedidos firmes j em carteira e com a demanda
Geralmente, esses perodos co- prevista para um futuro bem mais prximo. Embora
muitos aspectos sejam levados em considerabrem menos tempo que o plano
o
nesse momento, as empresas geralmente
agregado. No plano agregado, o
fazem a desagregao de modo informal em
horizonte de tempo varia de 6 a
reunies mensais, das quais participam
gerentes de produo, de logstica e
18 meses. No MPS, o horizonte de
de vendas.
tempo cobre algumas poucas semanas ou meses (MOREIRA, 2000).
O MPS bastante simples. Veja pela
tabela a seguir um exemplo de um MPS para a programao da produo
do produto Alpha, num horizonte de 8 semanas de planejamento.
Tabela 1 Exemplo de MPS para o produto Alpha
92
Semanas
Produto: ALPHA
(estoque inicial: 20 unidades)
Demanda (vendas)
10
10
10
10
15
25
10
20
Estoque disponvel
10
Programao para produzir
10
10
15
25
10
0
20
Plano-mestre da produo (MPS) e planejamento das necessidades de materiais (MRP I) - Unidade 5

Analise bem a tabela anterior e reflita: em quais semanas teremos

fabricao do produto Alpha? De acordo com o MPS da tabela anterior,
o produto Alpha ser fabricado a partir da terceira semana, pois nas duas
primeiras o estoque disponvel do produto ser suficiente para atender
demanda da semana 1 e 2.
O MPS assemelha-se muito com uma agenda. Na verdade, ele um
instrumento de agendamento ou de programao da produo. A partir
do MPS, sabemos o dia e a quantidade a ser produzida para o produto em
questo.
Mas lembre-se: os dados de entrada para o planejamento-mestre da
produo so fornecidos pelo planejamento agregado, que fornece o direcionamento de quanto ser a produo para determinada famlia de itens,
em determinado ms ou semestre. A figura a seguir mostra esse relacionamento entre o planejamento na esfera macro e como ele se aproxima do
MPS. Para isso, as informaes levantadas so transcritas na expectativa
de demanda e, em seguida, o planejamento da produo elaborado. Por
meio de reunies preliminares e executivas, o planejamento desagregado at o ponto de gerar o MPS.
Levantamento de
dados
Planejamento de
demanda
Planejamento de
produo
Reunio preliminar
de S&OP*
Reunio executiva
de S&OP*
* Sales & operations planning Planejamento de vendas e operaes
Desagregao para
o MPS
Corra e Corra (2004, p. 501).

Figura 9 O processo de planejamento-mestre da produo
93
Voc pode a princpio supor que a elaborao de um MPS algo

relativamente simples. Mas, no ! Segundo Moreira (2000), chegar a um
MPS que compatibilize as necessidades de produo com a capacidade
disponvel pode ser um tarefa complexa, principalmente se os produtos
envolvidos necessitarem de vrias etapas para serem produzidos, em regime intermitente. De acordo com o autor, o processo de elaborao conduzido por tentativas, testando-se cada MPS para verificar a capacidade
produtiva que ele exige.
De maneira geral, o MPS tem as seguintes funes:
servir de traduo do planejamento agregado da produo, para algo
mais individualizado, ou seja, por item a ser produzido, e no por
famlia;
programar de maneira individuaOs gargalos de
produo podem atrapalhar
lizada a datas de incio de proo programa-mestre da produo e a
duo, compra e montagem;
programao da produo. Chase, Jabobs
e Aquilano (2006, p. 543) citam a definio de
verificar possveis gargalos,
Goldratt para explicarem que gargalo qualquer
ou seja, restries de caparecurso cuja capacidade menor que sua demanda.
J a situao de no gargalo quando qualquer
cidade produtiva;
recurso apresenta uma capacidade maior do que a
definir eventuais compras
sua demanda. Por fim, recurso com restrio de
capacidade (RRC) a condio em que a utilizanecessrias;
o de um recurso est prxima da capacidade
proporcionar meios de estae pode tornar-se um gargalo caso ele no
belecer as prioridades entre os
seja programado com cuidado.
produtos que sero programados
para a produo.
5.2 Planejamento das necessidades de materiais

(MRP I)
94
Pense em tudo que voc j leu at aqui nesta apostila. Voc comeou pela anlise de como planejar a capacidade produtiva de uma empresa. Passou pela previso da demanda. Ou seja, viu os seus recursos
produtivos e previu o quanto ser sua venda. Depois disso, voc leu sobre
como alinhar a demanda com a sua capacidade produtiva, a fim de atender
demanda e obter o menor custo possvel. Chamamos esse alinhamento
de planejamento agregado.
No incio dessa unidade, na seo anterior, voc leu sobre como
traduzir algo planejado de maneira agregada (famlia de itens), para algo
que possa ser programado (agendado) para ser produzido (produtos individuais).
Pois bem: agora iremos estudar como planejar os recursos necessrios para gerar aquilo que foi programado (agendado) para ser produzido.
E o que isso tem a ver com o MRP? Tem tudo a ver! Pois o MRP
significa Material Requirement Planning ou, simplesmente, planejamento das necessidades de materiais (MRP I).
O MRP surgiu nos anos 1960 com o objetivo de executar computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais,
permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, as prioridades das
ordens de compra e de fabricao (COSTA; CARVALHO, 2008; GONALVES, 2010).
O sistema MRP foi concebido a partir da formulao dos conceitos
desenvolvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser
divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens de
demanda independente.
Sendo assim, os itens de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no mercado consumidor. Os itens
dos materiais que compem o produto acabado possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda
deste. A relao entre tais itens pode ser estabelecida por estrutura de produto
e por uma lista de materiais que definem a quantidade de componentes que
sero necessrios para se produzir um determinado produto.
A partir do MPS e dos tempos de obteno dos componentes possvel calcular precisamente as datas em que os mesmos sero necessrios,
assim como tambm possvel calcular as quantidades necessrias por
meio da lista de materiais e dos registros dos estoques (quantidades disponveis em mos e pedidos de compras a receber, os chamados recebimentos programados).
Vrios autores so enfticos quanto necessidade de verificar e validar os dados de entrada, pois a entrada de informaes erradas resultar
em ordens de fabricao e de compra invlidas.
O mesmo procedimento deve ser feito com relao lista de materiais, pois as mesmas refletem o que acontece no ambiente de produo
(cho de fbrica), tanto no que diz respeito s quantidades quanto hierarquia entre as partes que compem o produto acabado. Caso essa validao
no ocorra, as listas de materiais resultaro em necessidades erradas de
materiais, seja no quesito quantidade ou prazo.
95
Podemos citar alguns benefcios do MRP I:

reduo do custo de estoque;

aumento da eficincia da emisso e da programao da produo;
reduo dos custos operacionais;
aumento da eficincia da fbrica.
5.2.1 O clculo do MRP I

Agora que voc j sabe o que o MRP I, e como e porque ele surgiu, acompanhe o caso hipottico a seguir.
Voc tem uma pequena fbrica de mveis.

A partir dos pedidos que chegaram nos ltimos dias, voc elaborou
um MPS que informa existir 10 unidades de uma mesa para ser entregue daqui a 8 dias.
Estamos no dia 1 desse MPS.
Voc tem apenas algumas matrias-primas em estoque para produzir
as suas 10 mesas.
Por isso, ter que comprar vrios componentes da mesa, como madeira, pregos etc.
Voc sabe que cada fornecedor tem seu prazo de entrega.
Sabe tambm que mesmo chegando dentro do prazo combinado, as
matrias-primas precisaro ser trabalhadas (cortar, lixar, pregar, colar, pintar etc.) e, portanto, mais tempo ser despendido.
96
Ou seja, voc precisar se planejar com antecedncia para conseguir

comprar todos os materiais em tempo de receb-los e process-los at o
dia 8, que a data de entrega das 10 mesas.
Esse o principal objetivo do MRP I, ou seja, calcular quanto
(quantidade) e quando (data) necessrio de cada material (componente)
para atender produo do item final programada no MPS.
Veja pela figura a seguir, que uma evoluo da figura apresentada
na seo anterior, quais so as informaes bsicas para o planejamento
das necessidades de materiais (MRP I).
Carteira de pedidos
Plano Mestre
da Produo
Previso de vendas
Lista de materiais
MRP
Situao dos estoques
Ordens de servios
Ordens de compra
Plano de materiais
Gonalves (2010, p. 209).

Figura 10 Sistema MRP
Para o MRP I fazer os seus clculos ele utiliza algumas informaes

bsicas. So elas:
os pedidos em carteira (aqueles pedidos j firmados com o cliente);
as previses de venda;
os ingredientes necessrios para se fazer o produto final;
a posio, ou saldo de estoque dos vrios componentes do produto
final.
Os ingredientes necessrios para se fazer o produto final so expressos sob duas maneiras:
Estrutura analtica do produto (ou rvore do produto): trata-se de
uma estrutura visual simplificada que mostra os itens necessrios
para se fabricar um produto.
x (1)
Nvel 0
A (1)
C (2)
B (2)
D (3)
C (4)
Nvel 1
D (1)
Nvel 2
Gonalves (2010, p. 212).

Figura 11 rvore de estrutura de produto
97
Observe pela figura anterior, que a

estrutura do produto X organizada em
nveis. O nvel 0 da estrutura representa o produto final a ser produzido. Os
demais nveis representam os subprodutos, componentes e matriasprimas. Observe tambm que um
mesmo material pode ser utilizado
em mais de um local na fabricao do
produto final. o caso dos itens C e D,
utilizados tanto para fabricar o componente A quanto o B.
Conexo:
Voc sabia que a Siemens
oferece solues para o gerenciamento de listas de materiais? O Teamcenter oferece recursos de gerenciamento
incorporados para captar e gerenciar o registro
de construo fsica de produtos, prottipos
e verses de teste com peas que podem ser
rastreadas a fim de assegurar a verificao e a
conformidade. Acesse e saiba mais: <http://
www.plm.automation.siemens.com/pt_br/
products/teamcenter/solutions_by_product/bill_of_material.shtml>.
Lista de materiais: a lista de materiais contm as informaes sobre a quantidade necessria para se fabricar o produto final. Essa
lista tambm chamada de lista tcnica ou BOM, do ingls bill of
materials.
Veja na tabela a seguir o exemplo da lista de materiais do produto
X, ilustrado na estrutura da figura anterior:
Tabela 2 - Exemplo de lista de materiais
Produto X Nvel 0
98
Nvel
Material
Quantidade
Unidade de medida
Pea
1
2
2
Pea
Metros
Pea
Metros
Pea
De posse das informaes sobre os ingredientes para se fabricar o

produto, ou seja, da estrutura do produto acabado e de sua lista de mate-
riais, o MRP I precisa consultar ainda os registros de estoque dos itens em

questo e o lead time de produo e/ou entrega de cada item
Veja na tabela a seguir um exemplo de consulta de estoque e de lead
time para os itens do produto A. No nosso exemplo, para fabricao do
produto A, nossos prazos de entregas so representados em semanas.
Tabela 3 Exemplo de registros de estoque e lead time
do?
Material
Lead time
(em semanas)
Saldo em estoque
1.500
1.850
1.550
Agora vamos praticar o clculo do MRP I em um exemplo resolvi-
Exemplo: uma fbrica produz o produto A que formado por 1 unidade

de B e 1 unidade de C. Por sua vez, cada unidade de B formada por 1
unidade de D, 2 unidades de E e uma unidade de F. Cada unidade de C
requer 1/2 unidade de G e 3 unidades de H. Veja a estrutura analtica do
produto A, bem como a quantidade necessria de cada componente, na
figura a seguir:
1/2
Lead time significa o tempo necessrio para suprir ou produzir

um item. Em outras palavras, o tempo necessrio para o produto,
componente ou matria-prima ser produzido, comprado ou montado.
99
Os tempos de fabricao ou compra (lead time) e os estoques dos

componentes e do produto acabado so apresentados na tabela a seguir.
Componentes
Lead time
(em semanas)
Estoque
(em unidades)
20
B
C
D
E
F
G
H
20
20
20
20
20
20
20
A empresa fabricante do produto A acabou de receber um pedido

de 100 unidades desse produto para ser entregue na stima semana, ou
seja, daqui a 7 semanas.
Supondo que estamos na semana 1 do planejamento e com base
nos registros de estoque e nos lead time apresentados na tabela anterior,
vamos elaborar um plano de necessidades de materiais para todos os
itens envolvidos na fabricao do produto A.
Ao final da gerao desse plano de necessidades de materiais,
teremos as informaes necessrias para emitir as ordens de compras
(OC) e as ordens de produo (OP).
Antes de partirmos para os clculos do MRP I, voc deve conhecer algumas siglas que utilizaremos em nossas tabelas de apoio. So
elas:
100
NB Necessidades brutas: quantidade que devemos entregar para

o consumidor final ou para os subprodutos iniciarem suas fabricaes.
REC Recebimentos programados: quantidade que receberemos
de determinado item a partir do momento em que pedirmos sua
compra ou produo.
EST Estoque disponvel no final de cada perodo: no nosso

exemplo, ao final de cada semana.
NL Necessidades lquidas: quantidade que de fato iremos produzir ou comprar; alm de ser o ponto central do MRP I, o plano de liberao de ordens de produo ou de compras.
Nosso ponto de partida para o clculo do MRP I sempre o produto do nvel 0 da estrutura, ou seja, o produto final A que ser entregue
para o consumidor na semana 7, na quantidade de 100 unidades.
Utilizaremos as tabelas a seguir para apoiar nossos clculos. Mas,
independente dessas tabelas, tenha em mos para acompanhar a lgica
do MRP I as pgina da apostila que apresentam a estrutura do produto
final A e a tabela com os lead time e estoques de cada item.
Vamos comear planejando a necessidade bruta de entrega de
100 unidades do item A na semana 7. Note, pela tabela anterior, que o
lead time desse item de 2 semanas. Portanto, devemos planejar sua
produo para iniciar na semana 5 (semana 7 menos 2, que o tempo
necessrio para sua produo).
Como temos 20 unidades do produto A em estoque, planejaremos
apenas a diferena para a produo, ou seja, 80 unidades. A produo
desse item levar 2 semanas, que o seu lead time. Portanto, o recebimento programado dele (REC) ser na semana 7, que a semana da
entrega do pedido. Veja isso pela tabela a seguir:
Item A
Semanas
1
NB
REC
EST
NL
7
100
80
20
20
20
20
20
20
20
80
A necessidade lquida (NL) de produo de 80 unidades do produto A (nvel 0 da estrutura) disparar a necessidade de entrega (NB)
dos itens B e C (nvel 1 da estrutura) na mesma semana. Para facilitar
o raciocnio, imaginemos o seguinte: o item que analisamos tem algum
101
outro ligado diretamente a ele? Em caso positivo, a NL do primeiro

torna-se a NB do segundo.
Do mesmo modo que planejamos o NL do item A, faremos para
os itens B e C, ou seja:
vamos deduzir o estoque disponvel;
em seguida, consideramos o lead time;
finalmente, lanamos a NL na semana correta considerando o
tempo lead time do item.
Acompanhe pelas prximas tabelas:
Item B
Semanas
1
80
REC
60
20
20
20
NL
Item C
20
60
Semanas
1
5
80
REC
60
NL
20
NB
EST
NB
EST
102
20
20
20
20
20
60
Agora vejamos: o item B tem algum outro ligado diretamente

a ele? Sim, so os itens D, E e F. Portanto, a NL do item B ser a NB
destes trs outros. S que, perceba pela estrutura do produto, para cada
unidade de B so necessrias 1 unidade de D, 2 de E e 1 de F. Portanto,
antes de transformarmos a NL de B na NB de D, E e F, precisamos multiplicar o valor encontrado em B pela quantidade necessria de cada um
destes outros itens. Acompanhe pelas tabelas a seguir:
= 60 (NL de B) x 1
(quantidade de D)
Item D
Semanas
1
NB
60
REC
40
EST
20
NL
20
20
20
40
= 60 (NL de B) x 2
(quantidade de E)
Item E
Semanas
1
NB
120
REC
100
EST
20
NL
100
20
20
20
= 60 (NL de B) x 1
(quantidade de F)
Item F
NB
60
REC
40
EST
NL
Semanas
20
20
20
20
40
O mesmo raciocnio deve ser aplicado ao item C. O item C tem

algum outro ligado diretamente a ele? Sim, so os itens G e H. Portanto,
a NL do item C ser a NB destes dois outros. Para cada unidade de C
so necessrias 1/2 unidade de G e 1 de H. Portanto, antes de transformarmos a NL de C na NB de G e H, precisamos multiplicar o valor
encontrado em C pela quantidade necessria de cada um destes outros
itens. Acompanhe pelas tabelas a seguir:
103
= 60 (NL de C) x 1/2
(quantidade de G)
Item G
Semanas
1
NB
30
REC
10
EST
20
NL
10
20
20
= 60 (NL de C) x 3
(quantidade de H)
Item H
Semanas
1
NB
180
REC
160
EST
NL
20
20
20
160
Vamos reforar? Voc deve ter percebido que a quantidade a ser

entregue dos componentes do produto final A sempre acompanha a proporo necessria para produzir determinado item (conforme demonstrado na estrutura do produto). Por exemplo: no caso do item E so
necessrias 2 unidades para se fabricar 1 unidade de B. Desse modo,
para o planejamento da NB de E consideramos a multiplicao das 60
unidades de B por 2, resultando em 120 unidades de E na semana 4. O
mesmo ocorre para os itens G (1/2 unidade) e H (3 unidades), quando
da produo do item C.
Agora que finalizamos os clculos do MRP I do produto A, vamos relacionar as:
104
ordens de produo (OP), ou seja, as ordens de tudo que dever

ser fabricado ou montado;
ordens de compras (OC), ou seja, as ordens de tudo que dever
ser comprado.
Ordens de produo (OP)

Itens
Quantidade a ser produzida
Semana
80
60
60
Ordens de compra (OC)

Itens
Quantidade a ser comprada
Semana
40
100
40
10
160
Com base nas tabelas anteriores obtemos o resultado mais importante do MRP I, que saber quanto e quando de cada material deveremos comprar ou produzir, para que no ocorram faltas ou paradas na
fabricao.
Podemos expressar essas informaes de maneira grfica, a fim
de acompanhar a execuo dessas ordens. Veja isso a seguir, por meio
de um grfico de Gantt, um instrumento muito utilizado pelos profissionais de PCP.
Aes
Semanas
1
Emitir OP do item A
Emitir OP do item B
Emitir OP do item C
Emitir OC do item D
Emitir OC do item E
Emitir OC do item F
Emitir OC do item G
Emitir OP do item H
105
Atividades
01. Observe a seguinte estrutura analtica de produto e assinale a alternativa correta:
x (1)
A (1)
B (2)
C (2)
C (1)
D (3)
a) A rvore do produto apresentada possui apenas trs nveis, sendo que

no nvel 2 existem dois subprodutos.
b) No nvel 1, pode-se visualizar o produto final a ser produzido, ou seja,
neste caso denominado pelo produto X.
c) No nvel 2 da rvore acima, so necessrias 1 unidade do componente
A e 2 unidades do componente B.
d) Na estrutura acima, existe um mesmo material que utilizado em
mais de um local na fabricao do produto final.
e) O nvel 3 da estrutura apresentada composto por 3 unidades do
componente C e 3 unidades do componente D.
02. Retome a estrutura analtica do exerccio anterior. Considere, agora,

as seguintes informaes:
106
Item
Estoque
LT
20
10
30
10
LT = Lead Time
Se a empresa estimou uma demanda de 100 unidades do produto X

para a semana 5, elabore as ordens de produo e de compra. Desenhe
tambm um grfico de Gantt.
03. Considere a seguinte rvore de produto, bem como os nveis de estoque e o lead time de cada item:
x (1)
A (3)
B (2)
Item
Estoque
LT
40
20
30
LT = Lead Time
Se a empresa recebe um pedido de 70 unidades do produto X para

daqui a 6 semanas, ento as ordens de compra para os itens A e B, respectivamente, devem ser de:
a) 70 unidades na primeira semana e 20 unidades na terceira semana.
b) 50 unidades na terceira semana e 20 unidades na primeira semana.
c) 50 unidades na quarta semana e 30 unidades na segunda semana.
d) 70 unidades na terceira semana e 30 unidades segunda semana.
e) 50 unidades na segunda semana e 30 unidades na terceira semana.
107
Reflexo
Leia o texto a seguir retirado de Corra e Corra (2004, p. 547548) e reflita sobre como era difcil administrar materiais antes da existncia dos computadores. Voc conseguiria?
108
Uma empresa automobilstica dos anos 40

Imagine-se gerenciando o planejamento de produo de uma montadora
de veculos nos anos 40. Observe que quela altura os veculos j tinham um
grau de complexidade, em termos de materiais, similar ou maior ao dos veculos
de hoje. Isso significa, no raro, uma montadora ter de gerenciar grande variedade de produtos, cada um deles com mais de 5.000 componentes, num ambiente
que qualquer coisa, menos esttico ou estvel: componentes so constantemente trocados por outros mais baratos, mais leves ou tecnologicamente mais
avanados. Agora, imagine-se tendo de garantir as disponibilidades desses
componentes nas quantidades corretas (nem menos nem mais) e nos momentos
corretos (nem antes nem depois), sem contar com uma ferramenta que nos to
familiar hoje: o computador. Veja que no se est falando de lidar com o j alto
nvel de complexidade descrito com computadores que tm resposta lenta por
serem antiquados est-se falando de lidar com a complexidade sem qualquer
apoio de computadores, pois eles no existiam ainda. Imagine simplesmente a
tarefa de manter as listas de materiais dos produtos, que a que descreve todos
os itens que compem determinado produto. Se assumirmos que numa folha de
papel A4 podem-se escrever 50 linhas, uma mera lista de materiais de um veculo ocupa em torno de 100 pginas e estas tinham nos anos precedentes aos
computadores de ser datilografadas em mquinas de escrever convencionais.
Uma mudana de um componente j quela altura bem frequente , ento,
requereria uma redatilografia substancial, pois no havia os modernos recursos
de inserir linhas num arquivo de computador. Agora imagine que, alm de gerar
essas listas de materiais, elas deveriam ser disponibilizadas em vrias cpias
(usando os prosaicos papis carbono, pois no havia copiadoras eletrnicas)
para uso de setores como engenharia (que tem a atribuio de manter as listas atualizadas), compras (que necessita saber quais itens da lista devem ser
comprados), planejamento de produo (que necessita saber quais itens da lista
devem ser produzidos), custos (que precisa de informao de quais itens entram
no produto para adequadamente poder custe-lo) e outras. At agora voc se
imaginou simplesmente administrando a lista de materiais. Agora considere que,
alm disso, voc necessita levar em conta, para cada produto, que ele pode ter
vrias alternativas de opcionais: rdio, tipos de interior, cores, motorizao, cmbio e numeroso outros. Considere tambm que esses componentes tm diferentes tempos de obteno: um componente comprado, por exemplo, tem de ter sua
encomenda feita ao fornecedor com semanas de antecedncia, j outro pode requerer apenas alguns dias. Imagine tambm que os diferentes componentes so
necessrios em diferentes fases do processo produtivo, o que pode significar que
um dever estar disponvel logo nas primeiras operaes; outro pode ser necessrio apenas na operao de montagem final. Acrescente a tudo isso que cada
tipo diferente de veculo requerido vrias vezes ao longo do tempo, pois um
mesmo carro vendido em diferentes quantidades semana aps semana. Tudo
isso produzido num ritmo de mais de mil veculo por dia isso mesmo, aproximadamente um carro saindo da linha a cada minuto. Como compatibilizar todas
essas condies sem computador? Voc j imagina que, de fato, os trabalhadores em planejamento e programao de produo daquela poca tinham seus
problemas e evidentemente seu desempenho no poderia ser muito eficiente...
No de admirar que, a partir dos anos 50, quando os computadores passaram
a estar disponveis como ferramenta para gesto corporativa, um dos primeiros
desenvolvimentos em gesto de operaes foi o de sistemas que auxiliassem
automatizar a manuteno de listas de materiais e, logo em seguida, baseados
nessas listas de materiais automatizadas, sistemas que auxiliassem no clculo
das quantidades e momentos nos quais os materiais seriam necessrios para
atender s necessidades de produtos prontos nas quantidades corretas (nem
antes, nem depois, nem mais e nem menos). A esses sistemas foi dado o nome
de sistemas MRP (acrnimo para material requirements planning), ou sistema de
clculo de necessidades de materiais.
Leitura recomendada
Para conhecer mais sobre o surgimento do MRP I e quais foram os
seus desdobramentos, leia o seguinte artigo:
LAURINDO, F. J. B.; MESQUITA, M. A. Material requirements planning: 25 anos de histria uma reviso do passado e prospeco do
futuro. Gesto & Produo, v. 7, p. 320-337, 2000. Disponvel em:
<http://www.scielo.br/pdf/gp/v7n3/v7n3a08.pdf>.
109
Referncias
COSTA, H. G.; CARVALHO, R. A. Planejamento das necessidades de
materiais (MRP). In: LUSTOSA et al. Planejamento e controle da
produo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. p. 141-161.
GONALVES, P. S. Administrao de materiais. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 383 p.
LUSTOSA, L.; NANCI, L. C. Planejamento agregado e planejamento
mestre da produo. In: LUSTOSA et al. Planejamento e controle da
Na prxima unidade
110
Na prxima unidade estudaremos o MRP II Manufacturing Resource Planning, que a evoluo do MRP I. Contudo, devido a sua maior
complexidade, no nos preocuparemos em fazer seus clculos, uma vez
que so necessrios mdulos computacionais que possam calcular uma
srie de variveis envolvidas no processo produtivo. Por isso, dizemos
que a principal diferena entre o MRP I e o MRP II que o segundo estende o clculo para todos os recursos da manufatura, ao passo que o MRP
I s faz os clculos para as necessidades de materiais. Outros recursos da
manufatura so capacidade de mquinas, nmero de empregados etc.
Tambm estudaremos brevemente sobre os ERPs Enterprise Resource Planning, que so softwares ainda mais avanados resultantes da
evoluo dos MRPs.
6
de
Planejamento dos recursos

da manufatura (MRP II) e planejamento de recursos da empresa (ERP)
Un
ida
A evoluo do conceito de MRP I se estendeu ao

longo do tempo, de forma que maior grau de complexidade foi sendo embutido a ele. H que se dizer tambm
que o incremento da capacidade de armazenagem e processamento de dados permitiu que essa sofisticao pudesse
evoluir para o MRP II Manufacturing Resources Planning
e o ERP Enterprise Resources Planning. Nesta unidade voc
entender qual a principal diferena entre eles e quais so os fundamentos e as caractersticas dos sistemas MRP II e ERP.
Espera-se que voc seja capaz, aps estudar este captulo, de argumentar sobre os fundamentos que envolvem o MRP II, identificar os
principais mdulos que existem em um MRP II, explicar as suas caractersticas, seus benefcios e suas desvantagens, bem como conhecer o que
ERP e quais so as suas funes e suas vantagens.
Voc se lembra?
Voc consegue se lembrar de qual o principal objetivo do MRP I? Ele

tem como funo planejar as necessidades de materiais, certo? J o
MRP II capaz de planejar todos os recursos da manufatura, o que significa que alm dos recursos materiais, ele capaz de planejar capacidade de mquinas e equipamentos, dimensionar a necessidade de
mo de obra e outros recursos produtivos. Veremos tambm que o
ERP, muito mais sofisticado, uma soluo de negcio completa de mbito geral da empresa (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009, p. 438).
6.1 Fundamentos do MRP II

O sistema MRP II, que em ingls significa Manufacturing Resources Planning (planejamento dos recursos da manufatura) a evoluo
da lgica do sistema MRP I, com a extenso do conceito de clculo das
necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e no
mais apenas dos recursos materiais. Vamos analisar algumas definies
para MRP II:
Autor
Conceito
Corra, Gianesi e Caon

(2001)
Um sistema hierrquico de administrao da produo,

em que os planos de longo prazo de produo e agregados (que contemplam nveis globais de produo e
setores produtivos)so sucessivamente detalhados at
se chegar ao nvel do planejamento de componentes e
mquinas especficas.
Costa e Carvalho (2008)
O sistema MRP II, mais do que uma evoluo do MRP I,

uma abordagem capaz de sistematizar o processo de
planejamento em nveis de detalhamento distinto, conduzindo a decises nos nveis estratgico, ttico e operacional, caracterizando um sistema hierrquico de tomada de
decises.
Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p. 474)
O intuito inicial do MRP II era planejar e monitorar todos

os recursos de uma fbrica manufatura, marketing, finanas e engenharia por meio de um sistema de ciclo
fechado que gerasse cifras financeiras.
Quadro 15 Conceitos para MRP II
Planejamento de
produo
112
Planejamento
mestre de
produo
Planejamento de
necessidades de
materiais
Planejamento de
necessidades de
capacidade
Realista
Sim
Executar
planos de
capacidade
Executar
planos de
materiais
No

Figura 12 Sistema MRP de ciclo fechado mostrando feedback
Planejamento dos recursos da manufatura (MRP II) e planejamento de recursos da empresa (ERP) - Unidade 6
Alguns autores sugerem que se

Segundo Chase,
efetue o redesenho dos processos da
Jacobs e Aquilano (2006), um
empresa antes da instalao de um
sistema fechado quer dizer que tanto
perguntas quanto dados sobre um detersistema MRP II, com o objetivo
minado produto realimentam o sistema de
de evitar a simples automao
tal forma que seja possvel fazer a verificao
dos processos existentes.
e introduzir modificaes caso seja necessrio.
A ideia que o feedback possa realimentar e
O sistema MRP II
melhorar
o sistema. Veja a figura que ilustra o
um sistema integrado de placiclo fechado do sistema MRP.
nejamento e programao da
produo, baseado no uso de
computadores. Esses softwares so
estruturados de forma modular, cujos
mdulos variam em especializao e nmeros.
6.1.1 Principais mdulos de um MRP II

Os principais mdulos de um sistema MRP II so:
Mdulo de planejamento da produo (production planning)

Visa auxiliar a deciso dos planejadores quanto aos nveis agregados de estoques e produo perodo a perodo.
Devido agregao e quantidade de dados detalhados, usado
para um planejamento de longo prazo.
Nesse mdulo, so trabalhados os conceitos do planejamento
agregado da produo, que estudamos anteriormente em nossa
apostila.
Mdulo de planejamento-mestre da produo (master production
schedule ou MPS)
Mdulo que representa a desagregao em produtos individualizados do plano de produo agregado, e tem como objetivo
auxiliar a deciso dos usurios quanto aos planejamentos das
quantidades de itens de demanda independente a serem produzidas e nveis de estoques a serem mantidos.
113
Nesse mdulo, so trabalhados os conceitos do programa-mestre

de produo, que estudamos anteriormente em nossa apostila.
Mdulo de clculo de necessidades de materiais (materials requirements planning ou MRP I)
A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP I explode as
necessidades de produtos em necessidades de compras e de produo de itens componentes, com o objetivo de cumprir o plano-mestre e minimizar a formao de estoques.
Nesse mdulo, so trabalhados os conceitos do MRP I, que acabamos de estudar na unidade anterior.
Mdulo de clculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planning ou CRP)
O mdulo CRP calcula, com base nos roteiros de fabricao,
a capacidade necessria de cada centro produtivo, permitindo
assim a identificao de ociosidade ou excesso de capacidade
(no caso de a necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade disponvel) e possveis insuficincias (no caso de as
necessidades calculadas estarem acima da capacidade disponvel
de determinados recursos).
Com base nessas informaes, um novo MPS ser confeccionado ou algumas prioridades sero mudadas.
Mdulo de controle de fbrica (shop floor control ou SFC)

O mdulo SFC responsvel pelo sequenciamento das ordens
de produo nos centros produtivos e pelo controle da produo,
no nvel da fbrica.
O SFC busca garantir a execuo das prioridades calculadas e
fornecer feedback do andamento da produo para os demais
mdulos do MRP II.
114
6.1.2 Caractersticas de um MRP II

Corra, Gianesi e Caon (2001) destacam algumas das principais caractersticas de um sistema MRP II:
um sistema no qual a tomada de deciso bastante centralizada:

Isso pode influenciar a capacidade de resolues locais de problema, alm de no criar um ambiente adequado para o envolvimento e comprometimento da mo de obra na resoluo de
problemas.
Os lead time dos itens so dados de entrada do sistema e so considerados fixos para efeito de programao:
Como de acordo com a situao da fbrica (filas) os lead time
podem mudar, os dados usados podem perder a validade.
Os clculos do MRP II partem das datas solicitadas de entrega de
pedidos e calculam as necessidades de materiais para cumpri-las,
programando as atividades de frente para trs na linha do tempo,
com o objetivo de realiz-las sempre na data mais tarde possvel.
Esse procedimento torna o sistema mais suscetvel a fatores como
atrasos devido a quebras de mquinas, problemas de qualidade etc.
Dada a sua maior complexidade, as crticas mais comuns que so

feitas aos sistemas MRP II, bem como suas principais vantagens podem
ser resumidas no quadro a seguir:
Pontos fortes
Pontos fracos
A introduo dos conceitos de demanda

dependente
Complexidade e dificuldade de adapt-lo s necessidades das empresas.
Disponibilizando um grande nmero de

informaes para os diversos setores da
empresa.
O sistema exige um elevado nvel de acuracidade (confiabilidade) dos dados.
Utiliza softwares que integram as informaes.
O sistema assume capacidade infinita em

todos os centros produtivos.
Quando bem planejado e utilizado, produz informaes muito fidedignas.
No enfatiza o envolvimento da mo de
obra no processo.
Quadro 16 Pontos fortes e pontos fracos dos sistemas MRP II
Diante desses aspectos, podemos citar alguns pontos fundamentais

que devem ser obedecidos para que se tenha uma implementao bemsucedida de um sistema MRP II:
115
possuir uma clara definio dos objetivos do sistema e dos parmetros que podem medir seu desempenho;
implementar um intenso programa de treinamento da mo de obra
sobre os objetivos e o funcionamento do sistema.
Possuir uma base de dados acurada (confivel) e atualizada, com
relao a estruturas de produtos, registros de estoques e lead time.
6.2 Os fundamentos do ERP

Oliveira (2008, p. 289) define ERP como um sistema capaz de
receber, controlar e processar, de forma estrutural e on-line, os dados inerentes maioria dos processos de negcio internos realizados em uma organizao, integrando as reas funcionais em uma base de dados nica.
Isto quer dizer que o ERP um sistema que rene informaes de
todas as partes da empresa, tais como monitoramento dos materiais, compras, programao de produo, estoque de produtos acabados e outras
informaes que circulam na empresa (GONALVES, 2010).
Recursos Humanos
Auxlios
Folha de pagamentos
Fabricao
Planejamento de
necessidades de
materiais
Programao
Anlise de dados
Custeio do produto
Custos de mo de obra
Vendas e marketing
Pedidos de vendas
Sistema de
determinao de preos
Sistema ERP
Contabilidade e finanas
Contas a pagar e a
receber
Livros contbeis gerais
Administrao de ativos
116
Atendimento ao cliente
Servio de campo
Qualidade
Administrao de cadeia
de restries
Previses
Compra
Distribuio
Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 528).

Figura 13 Mdulos de aplicao de ERP
Ainda de acordo com Gonalves (2010), algumas das aplicaes do

ERP incluem:
gerenciamento do suprimento que focaliza a relao entre a manufatura e seus fornecedores e o processo de suprimento que ocorre
entre eles;
planejamento avanado e programao que focaliza a programao
envolvendo o que fazer, onde, quando e quem vai fazer, levando em
conta a disponibilidade de material, a capacidade de instalao da
fbrica e de outros objetivos de negcio;
planejamento de transporte que permite uma anlise para determinar quem, quando, onde e em que quantidade de material dever ser
transportada. Comparaes entre diferentes modalidades de transporte, rotas e planos de fretes podem ser utilizadas por este mdulo;
planejamento da demanda e gerenciamento das receitas: estes sistemas utilizam como input dados histricos de consumo para projetar
as demandas e as receitas futuras;
CRM e fora de vendas: aplicaes automatizadas entre vendedores
e compradores para prover produtos e informaes sobre preos;
gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM) que permite uma
viso mais global do sistema de abastecimento em diferentes estgios, como planejamento avanado da produo, planejamento de
transporte e planejamento de estoques.
A figura a seguir ilustra o mapa de algumas das aplicaes de um sistema

ERP:
Compras
Suprimentos
Planejamento
avanado e
programao
Sistema de
manufatura
Manufatura
SCM
Transporte e
planejamento de
estoques
Planejamento
Execuo do transporte
e gesto de CD
CRM e fora
de vendas
Distribuidor
Varejista
Cliente
Gonalves (2010, p. 224).

Figura 14 Mapa de algumas aplicaes de um sistema ERP
117
A aquisio e implantao de uma soluo ERP no barata. O

fato que o processo de implantao pode levar meses e existem vrios
tipos de custos, tanto com a aquisio como com a implantao e manuteno do sistema. Observe no quadro abaixo quais so eles.
Custos com
118
Descrio
Licena de uso do ERP
Refere-se aquisio do direito de usar o software.

Essa aquisio pode ter um valor nico por um conjunto
de mdulos ou pode ser fracionada de tal forma que o
cliente compre apenas os mdulos desejados.
Licena de uso do banco

de dados
A maioria dos sistemas opera sobre plataformas de

bancos de dados como as da Oracle, SQL, Server,
Progress etc., das quais os fornecedores dos sistemas
ERPs geralmente no so proprietrios e, nesse caso,
h a necessidade de a empresa adquirir a licena de
uso do banco de dados tambm.
Taxa de manuteno
Aqui existem duas taxas: a taxa de manuteno do banco de dados, geralmente anual, e a taxa de manuteno do ERP, normalmente cobrada por ms e de acordo
com o nmero de usurios com acesso ao sistema.
Aquisies dos equipamentos necessrios
No caso de a empresa necessitar ajustar seus itens de

hardware, como servidores e estaes de trabalho com
configuraes mnimas exigidas pelo sistema.
Consultoria de implantao
Honorrios que so cobrados pela empresa que implanta o software, tendo em vista a necessidade de entender
os processos internos do cliente, corrigir e/ou melhorar
processos, parametrizar o sistema, orientar e treinar os
usurios etc.
Customizaes
Custo associado necessidade de adequao do software contratado s particularidades de processos da

empresa.
Adaptado de Oliveira (2008).

Quadro 17 Principais custos envolvidos com a aquisio e a implantao de um sistema
ERP
Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) apontam para o fato de que

os ERPs evoluram muito ao longo dos ltimos anos, tendo em vista as
caractersticas interoperacionais que adquiriram, ou seja, a capacidade de um mdulo

Conexo:
A
SAP
uma das maiores

ou mais mdulos do sistema interagir
empresas fornecedoras de
com outros softwares.
softwares de gesto empresarial,
oferecendo uma extensa gama de soluDentre as vantagens que so
es, aplicativos e servios para grandes,
proporcionadas com os sistemas ERPs,
mdias e pequenas empresas. Acesse o
site da empresa e conhea um pouco
pode-se destacar que a mais importante
mais sobre os sistemas oferecidos
delas a melhoria das prticas de negpela SAP: <http://www.sap.com/
brazil/index.epx.>.
cio da empresa, uma vez que o sistema
exige que os processos de gesto sejam
aprimorados. Especificamente, o sistema contribui para o incremento da produtividade, o controle de custos e a reduo de
despesas e, consequentemente, a maximizao dos resultados (OLIVEIRA,
2008). Slack, Chambers e Johnston (2009) apontam os seguintes benefcios
relacionados aos ERPs:
Devido comunicao de softwares por toda as funes da empresa, existe visibilidade total do que est
acontecendo em todas as partes do
Embora paream
negcio.
muitas as vantagens advindas
A disciplina de forar mudanda implantao de sistemas ERPs,
Slack, Chambers e Johnston (2009) alertam
as baseadas em processos de
para o fato de que mais do que caros, o retorno
negcios um mecanismo
sobre os gastos tem sido alvo de muito desaponefetivo para tornar mais
tamento por parte dos executivos e empresrios. A
FoxMeyer Drug afirma que os gastos que teve com
eficientes todas as partes do
a implantao do sistema levaram-na falncia. A
negcio.
Dow Chemical Company, uma gigante americana
do setor qumico, investiu quase meio bilho de
Existe melhor senso de
dlares e gastou sete anos para implantar
controle de operaes que
seu sistema ERP (SLACK; CHAMBER;
formaro a base para a melhoJOHNSTON, 2009).
ria contnua.
Permite comunicao muito mais sofisticada com os consumidores, os fornecedores e outros parceiros de negcios, geralmente fornecendo informaes
mais precisas e no momento certo.
capaz de integrar todas as cadeias de suprimento, incluindo os fornecedores e os clientes dos clientes.
119
6.3 Optimized production technology (OPT)

Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 443) definem a tcnica de
OPT como uma tcnica computadorizada que auxilia a programao de
sistemas produtivos, ao ritmo ditado pelos recursos mais fortemente carregados, ou seja, os gargalos.
Construda a partir das necessidades de planejamento dos recursos
da produo, a tcnica de OPT reconhece a importncia das restries de
capacidade das operaes, localizando os gargalos existentes no processo
e trabalhando para remov-los.
Corra e Gianesi (1996) destacam que uma vez que os gargalos
estabelecem os limites de capacidade, com base neles que o fluxo do sistema produtivo desenhado. Os mdulos que compem o software OPT
so dois, a saber:
mdulo OPT que programa os recursos restritivos (RRC), com uma
lgica que segue a programao finita para a frente;
mdulo Serve que programa os recursos no RRC. Esse trabalha
com programao infinita para trs, nos moldes do MRP.
O OPT trabalha sob luz dos problemas da empresa, tendo em vista
que considera os recursos-gargalos como aqueles que merecem ateno
especial. Embora um nmero razovel de empresas tenha adquirido o software, Corra e Gianesi (1996) apontam que o sistema no barato, alm
de apresentar uma interface menos amigvel quando comparado a outros
sistemas. Leia, no quadro a seguir, os princpios do OPT:
Equilibre o fluxo, no a capacidade. mais importante reduzir o tempo de atravessamento

do que alcanar um equilbrio irreal de capacidade entre estgios e processos.
120
O nvel de utilizao de um recurso no gargalo determinado por alguma outra restrio do sistema, no por sua prpria capacidade. Isso aplica-se a estgios em um
processo, a processos na operao e a operaes na rede de suprimento.
o tempo mdio gasto pelos recursos de entrada ao longo do

processo de transformao at que sejam convertidos em produtos e
servios (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Utilizao e ativao de um recurso so sinnimos. De acordo com a Teoria das Restries, um recurso s ser utilizado se contribuir para todo o processo ou operao,
criando mais produtos de sada. Um processo ou estgio pode ser ativado no sentido
de que est funcionando, mas pode estar somente criando estoque ou desempenhando outras atividades que no geram valor.
Uma hora perdida (no usada) num recurso-gargalo uma hora perdida para sempre
em todo o sistema. O gargalo limita o output de todo o processo ou operao, portanto, a subutilizao de um gargalo afeta todo o processo ou operao.
Uma hora poupada num recurso no gargalo uma miragem. Recursos no gargalos
possuem capacidade a mais de qualquer forma. Por que perder tempo fazendo com
que sejam ainda menos utilizados?
Os gargalos governam tanto o fluxo de produo como os estoques do sistema. Se
os gargalos governam o fluxo, governam ento o tempo de atravessamento, que por
sua vez governa os estoques.
Voc no necessita transferir lotes na mesma quantidade em que so produzidos. O
fluxo provavelmente vai ser aprimorado ao dividir lotes grandes de produo em lotes
menores, que iro movimentar-se ao longo do processo.
O tamanho do lote de processamento deve ser varivel, no fixo. Novamente, a partir
do modelo LEP, as circunstncias que controlam o tamanho do lote podem variar
entre diferentes produtos.
Flutuaes em processos conectados ou sem sequncia (dependentes) somam-se
um ao outro em vez de equilibrarem-se. Assim, se dois processos ou estgios paralelos so capazes de uma taxa de sada mdia particular, em sequncia eles jamais
seriam capazes de atingir a mesma taxa de sada mdia.
Os programa devem ser estabelecidos olhando todas as restries simultaneamente.
Devido a gargalos e restries existentes em sistemas complexos, difcil organizar
programaes de acordo com um simples sistema de regras. Em vez disso, todas as
restries devem ser consideradas conjuntamente.
Quadro 18 Princpios do OPT
LEP Lote econmico de compra. Abordagem que apoia a deciso de quanto comprar de um determinado item, levando-se em considerao o custo de manter o estoque e o custo de colocar o pedido.
121
Atividades
01. Os sistemas MRP I (Materials Requirements Planning) e MRP II
(Manufacturing Resources Planning) so ferramentas que apoiam as empresas no gerenciamento da produo. Qual a diferena entre eles? Cite as
principais vantagens e desvantagens de cada um.
02. Com relao ao MRP I e MRP II, considere as afirmaes a seguir e

assinale a alternativa correta:
I. Enquanto o MRP I calcula todas as necessidades de recursos para a
manufatura, o MRP II calcula as necessidades de materiais.
II. O MRP I utiliza computadores e softwares e composto por sistemas
modulares.
III. Uma das desvantagens do MRP II que ele no enfatiza o envolvimento da mo de obra no processo.
a) Apenas a afirmativa I verdadeira.
b) Apenas a afirmativa II verdadeira.
c) Apenas a afirmativa III verdadeira.
d) As afirmativas I e III so falsas.
e) As afirmativas II e III so falsas.
122
03. So desvantagens do MRP II:

I. um sistema complexo quando comparado ao MRP I.
II. Exige nvel elevado de acurcia dos dados.
III. O sistema assume capacidade infinita em todos os centros produtivos.
a) Apenas a alternativa I correta.
b) Apenas a alternativa II correta.
c) Apenas as alternativas I e II so corretas.
d) Apenas as alternativas I e III so corretas.
e) Todas as alternativas so corretas
04. Comente sobre os aspectos de custo e tempo para a implantao de

um sistema ERP.
05. Explique como foi construda a abordagem de OPT.
Reflexo
Leia o texto abaixo sobre quatro importantes questes que os executivos se esquecem de fazer quando decidem comprar um sistema ERP, a
partir dos relatos de Felipe Calixto, scio-diretor da Sankhya, e de Silvio
Mota, diretor para pequenas empresas da Totvs.
1) O fornecedor conhece mesmo o que est vendendo? qualificado?

Alguns representantes comerciais e revendedores s querem saber de
vender e fechar contratos o quanto antes. Mas fundamental que o fornecedor
conhea os cdigos de programao do software, e neste ponto far diferena
adquiri-lo de um representante ou diretamente do fabricante. A escolha de um
ERP acontece em uma atmosfera repleta de expectativas exageradas no
apenas alimentadas pelo empreendedor mas, sobretudo, pelos vendedores da
tecnologia. preciso ficar atento com fornecedores que se propem a fazer todas as alteraes que o cliente julgar necessrias esse pode ser um argumento
desleal de venda.
Erro mais comum: deixar nas mos de um terceiro a responsabilidade
pela escolha do sistema. Afinal, por que no escolher logo a soluo mais usada
no mercado ou por que no largar o problema na mo de uma consultoria? Simples: a empresa, seus donos e seus funcionrios as pessoas que conhecem,
de verdade, as necessidades do negcio. Permitir que presses de fornecedores
levem precocemente escolha de uma soluo meio caminho andado para o
123
fracasso da soluo. Alm disso, a maioria das consultorias trabalham com apenas uma ou duas fornecedoras de ERP, o que tambm pode bloquear a anlise
de outras alternativas.
2) Voc est buscando referncias de mercado?

No basta analisar os casos de sucesso dispostos no site do fornecedor.
V voc mesmo prospectar outros clientes daquele produto e obter ndices de
performance e as dificuldades, elogios e crticas que eles tm a fazer. A inteno
descobrir como o fornecedor tem tratado seus clientes aps a venda do produto
e h quanto tempo o sistema opera nessas outras empresas. Outro fator interessante verificar a estabilidade econmico-financeira do fornecedor (ele no pode
fechar as portas e te largar na mo da noite para o dia, certo?).
Erro mais comum: o que funcionou bem numa organizao A no necessariamente funcionar na B. Ainda que se faa uma pesquisa com outros
clientes, processos diferentes demandam solues e abordagens diferentes. Um
problema na indstria petroqumica normalmente no tem a mesma dimenso
que teria numa indstria de construo civil, por exemplo. O caso tpico seria a
comparao entre controle de processos contnuos versus controle de mo de
obra. O resultado dessas diferenas reflete nos critrios de anlise das solues
que esto sendo consideradas. Numa empresa que trabalha fortemente com estoques, altamente necessrio que o software seja eficiente na gesto da cadeia
de suprimentos. No caso de empresas que trabalham com produtos que tm um
longo ciclo de fabricao, mais interessante que o software lhe atenda com
mais eficincia na gesto de projetos.
124
3) Quanto do seu oramento est reservado para imprevistos?

O custo normalmente envolvido na implantao de um ERP expressivo.
Mas alm da aquisio do software em si, h despesas muitas vezes no consideradas, como viagens para visitas e contatos com outros usurios. Por isso, um
projeto desse porte deve ser bem muito bem analisado, projetado e controlado.
Atualmente existem institutos como o Project Management Institute (PMI) que
possuem tcnicas para o controle efetivo dos prazos e oramentos definidos na
proposta de trabalho do projeto. Cuidado com os fornecedores que oferecem um
preo muito baixo pela licena de uso do software. Eles tm a inteno velada de
ressarcir-se do desconto mais tarde, cobrando preos altssimos pela hora da
consultoria durante a fase de implantao e treinamento dos funcionrios. A recomendao negociar um valor nico para um pacote de solues que contemple
as licenas de uso, o treinamento e a implantao.
Erro mais comum: diversas pesquisas mostram que o custo do sistema

ainda o fator mais importante considerado no processo de escolha do ERP. E
esse um dos principais motivos de insucesso na implementao do software,
visto que tais sistemas devem ser analisados em funo da necessidade que
ser suprida com sua utilizao, e no pelo sistema mais barato do mercado.
4) O fornecedor j simulou o software nas mquinas da empresa?

O fornecedor do produto deve fazer uma anlise de aderncia nas mquinas da empresa para gerar um entendimento entre o que possvel e o que no
possvel esperar do ERP depois de implantado. Assim como a empresa necessita de preparo prvio para receber o sistema, o software tambm deve possibilitar adequaes a fim de se tornar compatvel com a realidade da empresa, seus
objetivos e perfil de negcio. Nessa anlise devem ser identificados os possveis
pontos de melhoria que devem ser providenciados pelos dois lados: empresa e
fornecedor do software.
Erro mais comum: ao contrrio do que alardeiam muitos fornecedores,
ERPs tendem a ser difceis de integrar com sistemas antigos que j rodavam nas
mquinas da empresa, assim como com sistemas de terceiros que porventura
sejam necessrios para cobrir necessidades muito especficas da empresa.
EXAME / Editora Abril
Com base no texto acima pesquise na Internet quanto custa, em

mdia, a aquisio e a implantao de um sistema ERP. A partir dessas informaes, coloque-se na posio de um empreendedor, executivo ou gerente, e reflita sobre o momento no qual a implantao de um sistema ERP
torna-se importante a ponto de suas vantagens superarem os seus custos. .
Leitura recomendada
A implantao de um ERP em operaes de servio: o caso do hospital
Albert Einstein
Instituio de sade usa o conceito de SOA para facilitar a interao entre
os software essenciais sua operao
H cerca de um ano, quando colocou no ar um sistema de gesto empresarial (ERP), o Hospital Israelita Albert Einstein no queria apenas melhorar seus
procedimentos contbeis e a administrao financeira o que se espera normal125
mente desse tipo de software , mas tambm tornar sua estrutura de tecnologia
mais flexvel. Foi essa preocupao que levou o diretor executivo de TI, Srgio
Arai, a seguir o conceito de arquitetura orientada a servios (SOA) com o uso do
Netweaver, produto que a alem SAP oferece para facilitar a integrao e o desenvolvimento de programas.
Isso era especialmente importante para Arai pelo fato de todo o funcionamento do hospital estar apoiado em dois softwares distintos que precisam se
comunicar constantemente: o prprio ERP e um sistema de gesto hospitalar,
responsvel por organizar as atividades diretamente relacionadas aos tratamentos de sade. Assim, quando o mdico registra no programa de gesto hospitalar
a prescrio de um medicamento, esse dado precisa estar disponvel no ERP,
que controla os estoques. Da mesma forma, se o paciente tem alta, essa informao deve sair do programa hospitalar e chegar no administrativo, que far o
fechamento da fatura.
Normalmente, o hospital teria de investir pesado em integrao para permitir que os dois programas conversassem. Com SOA, isso acontece naturalmente. Cada atividade que requer uma interao entre os sistemas classificada
como um servio, que passa a funcionar independente da tecnologia que est por
baixo. Quando o software de gesto hospitalar requisita o servio fechamento de
fatura, por exemplo, esse comando obedecido automaticamente pelo ERP.
Um dos grandes benefcios de SOA ficar mais evidente quando o hospital
substituir o atual sistema de gesto hospitalar, uma possibilidade que est sendo analisada por Arai. O novo programa que for adotado no importa de que
fornecedor seja ou que tecnologia empregue poder usar a mesma coleo
de servios que o atual produto usa para requisitar as funes do ERP. Ser
quase um plug & play. Sem SOA, toda a integrao que permite a conversa
dos sistemas que hoje esto em uso no Albert Einstein teria de ser refeita caso
um dos sistemas fosse substitudo. Ganhamos independncia para escolher os
produtos, diz Arai.
Ricardo Cesar / Editora Abril
126
Referncias
CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in Time, MRP II e OPT: um

enfoque estratgico. So Paulo: Atlas, 1996. 186 p.
CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programao e controle da produo: MRP II/ERP: conceitos, usos e
implantao. So Paulo: Atlas, 2001, 452 p.
COSTA, H. G.; CARVALHO, R. A. Planejamento das necessidades de
materiais (MRP). In: LUSTOSA et al. Planejamento e controle da
GONALVES, P. S. Administrao de materiais. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 383 p.
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administrao
de produo e operaes. 8. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall,
2009. 615 p.
Na prxima unidade
Agora que voc j conhece as principais abordagens para planejar
e controlar a produo, veremos na prxima unidade como a Toyota revolucionou o gerenciamento da produo utilizando tcnicas e conceitos
muito simples. A filosofia just in time (JIT), dentre outros aspectos, contempla a produo sem estoques, a eliminao dos desperdcios, o fluxo
contnuo dos materiais, a organizao etc. Depois de a Toyota desfrutar do
sucesso da abordagem JIT, empresas do mundo inteiro passaram a adotar
a filosofia, como forma de transpor os obstculos da competio e gerenciar os recursos produtivos de forma mais eficaz e eficiente.
127
Minhas anotaes:
128
Planejamento de produo
just in time
Un
ida
de
A filosofia de produo just in Time (JIT)

surgiu no Japo na dcada de 1970, cuja ideia
foi proposta pela Toyota Motor Company, tendo
em vista a necessidade de buscar um sistema de administrao que pudesse coordenar a produo com a
demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo de atraso (CORRA; GIANESI, 1996).
Aprenderemos nesta unidade quais so os princpios da filosofia JIT, que tem como objetivo fundamental a melhoria contnua
do processo produtivo.
Objetivos da sua prendizagem
Depois de ler e estudar este assunto espera-se que voc seja capaz de
explicar os princpios da produo Just in Time, entender o processo de
planejamento e a programao da produo em ambientes de produo
JIT, identificar e entender os fundamentos do sistema de kanban, bem
como argumentar sobre as vantagens da produo JIT.
Voc se lembra?
Voc deve se lembrar dos assuntos que estudamos h pouco: MRP I,

MRP II e ERP, que so tcnicas que auxiliam os administradores de
produo a gerenciar o suprimento de materiais e os recursos da manufatura como um todo. Nesta unidade, veremos como o JIT organiza
estas atividades: fluxo de materiais, administrao de estoques, mo
e obra, organizao do arranjo fsico, dentre outros aspectos. Voc
poder perceber que, de uma forma bem simples, a filosofia JIT
tem vantagens importantes sobre os critrios de desempenho da
produo.
7.1 Os princpios da produo JIT

Antes de tratarmos da filosofia de produo JIT, importante voc
saber que existem alguns pontos bsicos que do suporte a essa forma de
administrar a produo. Segundo Corra e Gianesi (1996) e Costa et al.
(2008a), so eles:

produo sem estoques;

eliminao de desperdcios;
manufatura de fluxo contnuo;
esforo contnuo na resoluo de problemas;
melhoria contnua dos processos;
reduo dos tempos de preparao;
padronizao das operaes;
reorganizao dos layouts da fbrica;
utilizao de uma fora de trabalho altamente capacitada.
O fato que estes pontos foram desenvolvidos como forma de reduzir os estoques, to utilizados para transpor os problemas causados pela
descontinuidade do processo produtivo. Voc consegue imaginar por que
os estoques so utilizados? Veja o quadro a seguir.
Tipo de problema
130
Descrio
Problemas de qualidade
Quando alguns estgios do processo de produo

apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estes
estgios e os posteriores, permite que estes ltimos
possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as
interrupes que ocorrem em estgios anteriores.
Dessa fora, os estoques geram independncia entre
os estgios do processo produtivo.
Problemas de quebra de mquina
Quando uma mquina para por problemas de manuteno, os estgios posteriores do processo que so
alimentados por esta mquina teriam que parar, caso
no houvesse estoque suficientes para que o fluxo de
produo continuasse, at que a mquina fosse reparada e entrasse em produo normal novamente. Nessa situao, o estoque tambm gera independncia
entre os estgios do processo produtivo.
Planejamento de produo just in time - Unidade 7

Tipo de problema
Descrio
Problemas de preparao de
mquina
Quando uma mquina processa operaes em mais

de um componente ou item, necessrio preparar a
mquina a cada mudana de componente a ser processado. Essa preparao representa custos referentes ao perodo inoperante do equipamento, mo de
obra requerida na operao de preparao, perda
de material no incio da operao, entre outros. Quanto maiores esses custos, maior tender a ser o lote a
ser executado, para que estes custos sejam rateados
por uma quantidade maior de peas, reduzindo, por
consequncia, o custo por unidade produzida. Lotes
grandes de produo geram estoques, pois a produo executada antecipadamente demanda, sendo
consumida por esta em perodos subsequentes.
Adaptado de Corra e Gianesi (1996).
Quadro 19 Tipos de problemas que os estoques visam combater.
Costa et al. (2008b, p. 223) reforam que o sistema JIT frequentemente associado a uma poltica de reduo de estoque de matriasprimas atravs da sua entrega em intervalos e lotes menores.
Veja na figura a seguir quais so os elementos que compem o sistema JIT.
Reduo dos
tempos de set-up
Garantia de
qualidade
Padronizao de
operaes
Sistema de Produo
Just in Time
Manuteno
produtiva total
Desenvolvimento
de fornecedores
Layout do posto
de trabalho
Trabalhador
multifuncional
Costa et al. (2008a, p. 27).

Figura 15 O sistema JIT
131
Em termos de conciliao entre produo

e demanda, podemos concluir que o princpio
bsico da filosofia JIT atender de forma
rpida e flexvel variada demanda do mercado, produzindo normalmente em lotes de
pequena dimenso.
De maneira geral, podemos dizer que a
produo JIT tem como premissa a reduo do
tempo de fabricao e a diminuio dos estoques,
estabelecendo o fluxo entre materiais utilizados de
maneira a reduzir os estoques e com isso diminuir os desperdcios como:
espera de material para fabricao;
excessivo transporte de materiais;
grande volume de peas em estoque;
excesso de produo causado por um planejamento inadequado;
tempo perdido com consertos;
desperdcio de material e de tempo.
Conexo:
No h como falar em sistema JIT sem falar na Toyota,
precursora desta filosofia. Entre
no site da Toyota Brasil e conhea
um pouco mais sobre a histria da
companhia, bem como seus princpios: <http://www.toyota.com.br/
sobre_toyota/historia.asp>.
7.2 Planejamento e programao da produo JIT
O planejamento e a programao da produo dentro do contexto da filosofia JIT

O nivelamento da
procura adequar a demanda esperada
produo (ou, em japons,
heijunka) a harmonizao do fluxo de
s possibilidades do sistema proproduo para diminuir ou frear as ondas de
dutivo. Esse objetivo alcanado
reaes que acontecem em virtude das variaes
atravs da utilizao da tcnica
de programao da produo para atender a uma
mudana da demanda (CHASE; JACOBS; AQUILANO,
de produo nivelada.
2006). Quando uma alterao feita na montagem final,
Corra, Gianesi e Caon
as mudanas repercutem em toda a linha e cadeia de
suprimentos, de forma que a nica maneira de eliminar
(2001) observam que a utilizao problema fazer com que os ajustes sejam os
o do conceito de produo nimenores possveis. Para isso, define-se um plano
de produo mensal slido para o qual a taxa
velada envolve duas fases:
132
de produo congelada (CHASE;

JACOBS; AQUILANO, 2006).
a programao mensal, adaptando a produo mensal s variaes da

demanda ao longo do ano;
a programao diria da produo, que adapta a produo diria s
variaes da demanda ao longo do ms.
A programao mensal efetuada a partir do planejamento mensal

da produo que baseado em previses de demanda mensal e em um
horizonte de planejamento que depende de fatores caractersticos da empresa, tais como o lead time de produo e as incertezas da demanda dos
produtos. Quanto menor o lead time, mais curto pode ser o horizonte de
planejamento, proporcionando previses mais seguras.
Voc se lembra do programa-mestre de produo, o chamado MPS?
Se no se lembra, volte unidade anterior e releia sobre esse assunto, pois
esse planejamento mensal da produo que Corra, Gianesi e Caon (2001)
se referem resulta no MPS, assunto que estudamos anteriormente.
O MPS fornece a quantidade de produtos finais a serem produzidos
a cada ms e os nveis mdios de produo diria de cada estgio do processo. Com um horizonte de trs meses, o mix de produo pode ser sugerido com dois meses de antecedncia e o plano detalhado fixado com
um ms de antecedncia ao ms corrente. Os programas dirios so ento
definidos a partir desse MPS.
J a programao diria feita pela adaptao diria da demanda
de produo usando o sistema de puxar a produo. Uma vez estabelecido o MPS e balanceadas as linhas de produo, necessrio puxar a produo dos
componentes por meio de todos os
Os sistemas usados
para
produo com vrios
estgios do processo produtivo,
estgios podem ser classificados de
ou seja, parte-se da demanda dos
maneira geral em dois tipos: sistemas de
produtos acabados, seguindo o
empurrar e sistemas de puxar. A maioria dos
sistemas tradicionais de produo emprega o
raciocnio de que os processos
sistema
de empurrar, enquanto que o sistema
que esto na ponta final do
JIT utiliza o sistema de puxar. Ao contrrio do
sistema de produo dispara a
sistema empregado pela filosofia JIT, o sistema
execuo de seu processo antede empurrar empurra a produo, desde a
compra de matrias-primas e componencedente, e assim por diante.
tes at os estoques de produtos acaO sistema de puxar consiste
bados (CORRA; CORRA,
em retirar as peas necessrias do
2004).
processo precedente, iniciando o ciclo
na linha de montagem final, pois l que
chega a informao com exatido de tempo e quantidades necessrias de
peas para satisfazer demanda. O processo anterior, ento, produz somente as peas retiradas pelo processo subsequente, e assim, cada estgio
de fabricao retira as peas necessrias dos processos anteriores ao longo
da linha.
133
Nesse sistema de puxar a produo, o controle feito pelo sistema

kanban, que um sistema de informao por meio do qual um posto de
trabalho informa suas necessidades de mais peas para a seo precedente, iniciando o processo de fabricao entre estaes de trabalho apenas
quando houver necessidade de produo, garantindo assim a eficincia do
sistema de puxar a produo.
Veja, visualmente, a diferena entre os sistemas de produo de empurrar e de puxar:
Empurrado:
Condies para disparar produo:
1. Disponibilidade do material
2. Presena da ordem no programa definida
a partir de previses
3. Disponibilidade do equipamento
Demanda
Puxado:
Condies para disparar produo:
1. Sinal vindo da demanda (quadrado
kanban com menos de dois
produtos (no exemplo)
2. Disponibilidade do equipamento
3. Disponibilidade do material
Corra e Corra (2004, p. 600).

Figura 16 Diferena entre os sistemas de puxar e de empurrar
134
A filosofia JIT coloca a nfase da gerncia no fluxo de produo,

procurando fazer com que os produtos fluam de forma suave e contnua
ao longo das diversas fases do processo produtivo. A nfase prioritria do
sistema JIT para as linhas de produo a flexibilidade, ou seja, esperase que essas linhas sejam balanceadas muitas vezes, para que a produo
seja constantemente ajustada s variaes da demanda.
Muitos ajustes no sistema de produo para atender demanda provavelmente exigir um nmero elevado de preparao de equipamentos
(set-up). A filosofia JIT tambm busca a reduo desses tempos, a fim de
que uma maior variedade de produtos possa ser produzida no menor espao de tempo possvel.
7.2.1 Sistema kanban
O fluxo e o controle da produo em um ambiente JIT, controlado

por kanban, mais simples que num ambiente de produo tradicional. O
kanban, em sua forma mais simples, um carto utilizado por um estgio cliente, para avisar seu estgio fornecedor que mais material deve ser
enviado (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
As peas so armazenadas em recipientes padronizados, contendo
um nmero definido delas, acompanhadas do carto kanban de identificao correspondente. Cada carto kanban representa uma autorizao para
fabricao de um novo conjunto de peas em quantidades estabelecidas.
Cada setor responsvel pelo fornecimento das peas requisitadas, no
prazo de reposio, na quantidade estipulada no carto kanban e com a
qualidade garantida para evitar paradas desnecessrias do processo produtivo (MOLINA, 1995).
Segundo Molina (1995), os objetivos bsicos do sistema kanban
so:
minimizar o inventrio em processo e os estoques de produtos acabados;
minimizar a flutuao dos materiais em processo, visando simplificar o seu controle;
reduzir o lead time de produo;
evitar a transmisso de flutuaes ampliadas de demanda ou do volume de produo entre processos;
descentralizar o controle da fbrica, fornecendo aos operadores e
supervisores de rea tarefas relacionadas ao controle de produo e
de estoque;
permitir uma maior capacidade reativa do setor produtivo mudana da demanda;
reduzir os defeitos por meio da diminuio dos lotes de fabricao;
permitir o controle visual ao longo das etapas de fabricao;
fornecer os materiais sincronizadamente, em tempo e quantidade,
conforme sua necessidade, no local certo.
135
Veja no quadro a seguir os dois principais tipos de kanban e suas

caractersticas:
Tipo de kanban
Caractersticas
Kanban de produo
Determina o tipo e a quantidade que o processo precedente deve

produzir.
O kanban de produo usado apenas no centro de produo
que produz a pea, e geralmente contm as seguintes informaes:
descrio da pea, com a identificao do seu cdigo e
nome;
descrio do processo e do centro de trabalho onde a pea
fabricada;
capacidade do contenedor, o que indica quantas peas devem ser produzidas para este contenedor especfico;
local para estocagem, indicando onde as peas devem ser
colocadas uma vez fabricadas;
nmero de emisso do kanban, que indica o contenedor
onde o ele foi anexado e a relao do total de contenedores
em uso no centro de trabalho especfico, isto , a quantidade total de peas em processo.
Kanban de requisio
Detalha o tipo e a quantidade de produto que o processo subsequente deve retirar do processo precedente.
O kanban de requisio tambm chamado de kanban de
transporte, de retirada ou de movimentao, por circular entre
dois centros de produo especficos.
Sua funo principal autorizar a transferncia de peas definidas no carto, de um centro de trabalho a seu subsequente, sendo desta forma um sistema de processamento de informaes.
Assim como o kanban de produo, um tpico kanban de requisio contm basicamente as seguintes informaes:
136
descrio da pea;
capacidade do contenedor;
nmero de emisso do kanban;
centro de trabalho precedente e seu local de estocagem;
centro de trabalho subsequente e seu local de estocagem.
Quadro 20 Tipos de kanban
Adaptado de Molina (1995).
Para voc entender melhor a sistemtica dos cartes kanban, imagine uma prateleira de um supermercado repleta de produtos. medida
que os clientes vo consumindo, a prateleira vai se esvaziando. O supermercado no deseja que a prateleira fique sem produtos, mas tambm
deseja um mtodo funcional que avise o momento exato da reposio e
que esta possa ser feita sem excesso. Isso funciona bem com um carto de
fcil visualizao colocado entre os produtos. No instante em que o carto
ficar exposto, descoberto pela retirada sucessiva dos objetos postos sua
frente, h uma informao de que a prateleira necessita de abastecimento
e a reposio feita. Em linhas gerais, assim funciona o sistema kanban.
7.3 Vantagens da produo JIT

As vantagens do sistema de administrao da produo just in time
podem ser mostradas com base na anlise de sua contribuio aos principais critrios de desempenho da produo. Vejamos quais so os impactos
mais importantes do sistema JIT sobre eles:
Custos
Dados os preos j pagos pelos equipamentos, materiais e mo
de obra, o JIT busca que os custos de cada um destes fatores sejam reduzidos ao essencialmente necessrio.
As caractersticas do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produo pelo refinamento do
processo produtivo favorecem a reduo de desperdcios.
Existe tambm uma grande reduo dos tempos de set-up, interno e externo, alm da reduo dos tempos de movimentao,
dentro e fora da empresa.
Qualidade
O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produo; o nico nvel aceitvel de defeitos zero.
A punio pela produo de itens defeituosos alta. Isso motiva
a busca das causas dos problemas e das solues que eliminem
essas causas fundamentais. Os trabalhadores so treinados em
todas as tarefas de suas respectivas reas, incluindo a verificao
da qualidade. Sabem, portanto, o que uma pea com qualidade
e como produzi-la.
137
Se um lote inteiro de peas defeituosas for gerado, o tamanho

reduzido dos lotes minimizar o nmero de peas afetadas. O
aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos
trabalhadores da produo, estando includa na descrio de
seus cargos.
Flexibilidade
O sistema JIT aumenta a flexibilidade de resposta do sistema
pela reduo dos tempos envolvidos no processo.
Embora o sistema no seja flexvel com relao faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores
contribui para que o sistema produtivo seja mais flexvel em
relao s variaes do mix de produtos.
Por meio da manuteno de baixos estoques, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos produtos obsoletos.
Como o projeto de componentes comprados geralmente feito
pelos prprios fornecedores a partir de especificaes funcionais, ao invs de especificaes detalhadas e rgidas de projeto,
este pode ser desenvolvido de maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor.
Velocidade
A flexibilidade, o baixo nvel de estoques e a reduo dos tempos
permitem que o ciclo de produo seja curto e o fluxo veloz.
A prtica de diferenciar os produtos na montagem final, a partir
de componentes padronizados, de acordo com as tcnicas de
projetos adequados de manufatura e de montagem, permite entregar os produtos em prazos mais curtos.
138
Confiabilidade
A confiabilidade das entregas tambm aumentada por meio da
nfase na manuteno preventiva e na flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto.
As regras do kanban e o princpio da visibilidade permitem
identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resoluo.
Atividades
01. Sabe-se que os sistemas de produo, de maneira geral, podem ser
classificados em dois tipos: sistemas de empurrar e sistemas de puxar. Levando-se em conta as caractersticas de produo just in time (JIT), considere as seguintes afirmativas e assinale a alternativa correta:
I. O JIT utiliza o sistema de puxar, sendo que o sistema kanban um
carto utilizado por um estgio cliente, para avisar seu estgio fornecedor
que mais material deve ser enviado.
II. A filosofia JIT enfatiza a gesto do fluxo de produo, garantindo
que os produtos fluam de forma contnua ao longo das diversas fases do
processo de produo.
III. Embora a filosofia JIT seja bastante robusta do ponto de vista gerencial, poucas so as suas vantagens sobre custos, flexibilidade e velocidade,
dentre outros.
a) Apenas as afirmativas I e II esto corretas.
b) Apenas as afirmativas I e III esto corretas.
c) Apenas as afirmativas II e III esto corretas.
d) Apenas a afirmativa I est correta.
e) Apenas a afirmativa II est correta.
02. Explique o que o sistema kanban utilizado na filosofia just in time.
03. Explique a diferena entre o sistema de puxar e o sistema de empurrar

na produo.
139
04. Explique as vantagens do sistema JIT sobre cada critrio de desempenho da produo.
Reflexo
Como j foi observado anteriormente, a filosofia JIT evita o acmulo de estoques entre os estgios. Veja a figura a seguir onde fica fcil
visualizar a diferena entre a abordagem tradicional e a abordagem JIT.
(a) Abordagem tradicional estoques separam estgios
Estgio A
Estoque
amortecedor
Estgio B
Estoque
amortecedor
Estgio C
(b) Abordagem JIT entregas so feitas contra solicitao

Pedidos
Pedidos
Estgio B
Estgio A
Entregas
Estgio C
Entregas

Figura 17 Diferena entre o fluxo tradicional e o JIT entre estgios do processo produtivo
140
Para facilitar a implantao da filosofia JIT, originou-se no Japo

o mtodo de arrumao conhecido como 5S que enfatiza a ordem visual,
organizao, limpeza e padronizao. Leia a seguir o significado, segundo
1. Separe (Seiri). Elimine o que no necessrio e mantenha o que
necessrio.
2. Organize (Seiton). Posicione as coisas de tal forma que sejam facilmente alcanadas sempre que necessrio.
3. Limpe (Seiso). Mantenha tudo limpo e arrumado; nenhum lixo ou

sujeira na rea de trabalho.
4. Padronize (Seiketsu). Mantenha sempre a ordem e a limpeza arrumao perptua.
5. Sustente (Shiksuke). Desenvolva o compromisso e o orgulho em
manter os padres.
Agora, reflita sobre como as atividades que contemplam o 5S contribuem para a implantao e a manuteno da filosofia JIT.
Leitura recomendada
Estoque zero no coisa de japons. Basta combinar direitinho com o fornecedor
Voc sabe o que just in time sequencial? Parece um palavro, mas no
. Trata-se de um sistema pelo qual o fornecedor entrega seus produtos na linha
de montagem no horrio e na ordem combinados com o cliente. Vantagem: o
cliente trabalha sem estoques, com custo zero de inventrio. coisa de japons,
certo? Errado: a despeito do caos do trnsito de nossas cidades (quem disse que
no Japo o trfego flui melhor?), o sistema pode funcionar no Brasil. Confira.
Todos os dias eles fazem tudo sempre igual. s dez para sete da manh
comea o turno de trabalho na Ford, no bairro de Taboo, em So Bernardo
do Campo, no ABC paulista. Simultaneamente, a 11 quilmetros dali, inicia-se
tambm a jornada na Johnson Controls, fornecedora exclusiva de bancos para
os carros da montadora. Da em diante, a vida das duas empresas totalmente
sincronizada, inclusive o horrio de almoo. A semelhana na programao dos
relgios de ponto tem uma explicao. A Johnson Controls faz parte do restrito
grupo de fornecedores da Ford, integrado por empresas como a Goodyear e a
Plascar, que opera no sistema conhecido como just in time sequencial. Traduzindo: ela fabrica e entrega seus produtos no local, horrio e ordem rigidamente
combinados com o cliente. A pontualidade o ponto forte da parceria. Da linha
de produo da Johnson at a fbrica da Ford, o conjunto de bancos os dois
dianteiros e o traseiro pode demorar, no mximo, 120 minutos.
Tudo minuciosamente cronometrado. Via computador, a Ford avisa quais
modelos comearam a ser produzidos na sua linha de montagem. Na fbrica da
Johnson, que fornece bancos para os modelos Fiesta, Ka e Pampa, inicia-se a
corrida contra o relgio. So 30 minutos para fabricar um lote de 48 bancos, mais
10 minutos para transport-lo at o sistema de embarque no caminho, na sequ141
142
ncia correta: o primeiro banco produzido deve entrar por ltimo na carroceria,
pois chegar na ordem em que dever ser montado no automvel. Gastam-se
outros 10 minutos para carregar o caminho e emitir a nota fiscal. A viagem entre
as duas fbricas feita em 30 minutos. Da portaria da Ford, onde a nota fiscal
checada, at o ponto de desembarque, so mais 20 minutos. Os ltimos 20 so
gastos com a descarga e a chegada do lote no ponto exato da montagem dos
bancos na linha de produo. Toda essa operao repetida cerca de 20 vezes
ao dia, num total de 850 conjuntos.
Aqui no estamos preocupados com horas, mas com minutos, diz o
americano John Cleary, diretor de qualidade para a Amrica do Sul da Johnson
Controls, um grupo que fatura 10 bilhes de dlares por ano no mundo. Ela foi
praticamente intimada a vir ao Brasil, como parte da estratgia da Ford de atrair
para c seus fornecedores mundiais, batizada de follow sourcing. Com um investimento de 6 milhes de dlares e a consultoria de tcnicos enviados pela matriz
como Cleary, o projeto esbarrou numa dificuldade para ser implantado: a falta de
mo de obra especializada. A parte mais complicada foi na hora de contratar o
pessoal, diz Cleary. difcil encontrar pessoas no Brasil com experincia em
just in time. A sada foi investir em treinamento.
Nas trs primeiras semanas, os funcionrios no precisavam fazer nada,
apenas assistiam s aulas sobre just in time, afirma Marcio Capelhuchnik, diretor
de marketing da Johnson. O processo de treinamento ainda incluiu temporadas
em outras fbricas do grupo na Europa e nos Estados Unidos. Os engenheiros
foram para a Alemanha, e os chefes de costura, para Portugal, diz Capelhuchnik. Paralelamente ao treinamento, a empresa tambm se preocupou com a parte
operacional. O transporte, envolvido diretamente com a metade dos 120 minutos
gastos pela Johnson para entregar seus produtos na Ford, mereceu ateno especial. A primeira providncia foi definir as melhores rotas que ligavam ambas as
fbricas e o tempo gasto para percorr-las.
Contramo Em conjunto com a Translor, transportadora contratada, foram escolhidos seis caminhos alternativos e marcado o tempo de percurso em diferentes partes do dia, durante toda a semana. A preocupao era definir as rotas
com menor fluxo do trnsito, sempre na contramo do trfego. O resultado foi a
escolha de trs percursos, usados de acordo com a situao do momento. Munidos de radiotransmissores, os motoristas que esto na rua informam ao posto de
controle, situado na fbrica da Johnson Controls, qual o melhor caminho naquele
momento. Alm disso, o equipamento serve para comunicar qualquer imprevisto
com os dois caminhes regulares da frota. Nesse caso, um terceiro veculo pode
chegar at o local do problema, engatar a carreta e completar o transporte. A
produo da Ford est to atrelada nossa, que temos de pensar em todas as

possibilidades de algo sair errado, diz Cleary.
Mas foi justamente a ao imprevisvel da natureza a responsvel pelo
nico atraso j registrado at hoje nesse vai e vem. As chuvas que atingiram
a regio de So Bernardo no incio de 1996 provocaram o transbordamento de
um crrego e, consequentemente, um extenso engarrafamento. Por causa da
chuva, o carregamento atrasou cerca de 30 minutos, diz Francisco Bevilacqua
Neto, diretor de suprimentos da Ford. Embora a linha de produo no tenha parado, os carros acabaram ficando prontos sem os bancos, que foram colocados
mais tarde. Isso foi uma fatalidade, afirma Bevilacqua. No dava mesmo para
reclamar: o custo do atraso foi uma ninharia diante da economia de trabalhar com
estoque zero propiciada pelo just in time sequencial.
Geraldo Magella / Editora Abril
Referncias
CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRP II e OPT: um
enfoque estratgico. So Paulo: Atlas, 1996. 186 p.
CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programao e controle da produo: MRP II/ERP: conceitos, usos e
implantao. So Paulo: Atlas, 2001, 452 p.
Paulo: Atlas, 2004.
COSTA, H. G. et al. Sistemas de produo. In: LUSTOSA et al. Planejamento e controle da produo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008a.
p. 16-48.
COSTA, H. G. et al. Sistemas de controle da produo. In: LUSTOSA
2008b. p. 201-248.
143
MOLINA, J. F. G. Contribuio da informatizao no sistema kanban: critrios e exemplos de implementao. 1995. 292 f. Dissertao
(Mestrado em Engenharia) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 1995.
Na prxima unidade
Agora que voc j conhece as principais ferramentas de planejamento e controle da produo, abordaremos na prxima unidade os princpios da administrao de projetos. Embora seja dado um enfoque sobre
a produo, a administrao de projetos de importncia mpar para um
amplo leque de reas e de situaes. Organizaes no governamentais,
empresas, organismos da esfera pblica municipal, estadual e federal e
qualquer outro tipo de organizao se envolvem com projetos. Voc mesmo, em muitos momentos, j se envolveu com projetos particulares e de
vida por alguma causa que lhe pareceu importante.
Pois bem, a seguir estudaremos como administrar projetos de
forma eficiente e eficaz e quais so os principais conceitos relacionados
a esse assunto. Tambm aprenderemos quais as formas possveis de estruturar projetos e quais as vantagens e desvantagens de cada uma delas.
Vamos l?
144
Gerenciamento de projetos
Un
ida
de
De acordo com Corra e Corra (2004),

a forte presso competitiva para gerenciar e
reduzir os tempos de ciclo de produtos e o advento da globalizao de muitos mercados tm feito com que as organizaes reconheam a importncia
crescente dos projetos. Com impactos significativos
sobre os recursos da empresa, vamos estudar nesta unidade
quais so os elementos mais importantes no que se refere
administrao de projetos.
Depois de ler e estudar este tema, espera-se que voc seja capaz de
entender de maneira geral os fundamentos sobre projetos, bem como
discutir sobre como gerenci-los eficientemente. Voc tambm conhecer um pouco o que o PMI Project Management Institute e um dos
documentos mais importantes por ele elaborado, o PMBOK Guide A
Guide to the Project Management Body of Knowledge.
Voc se lembra?
Voc deve se lembrar que um gerente de produo est envolvido com

uma srie de atividades sobre planejamento da capacidade, previso de
demanda, planejamento agregado da produo, planejamento das necessidades de materiais e uma infinidade de outras tarefas que demandam
coordenao e administrao de recursos para atingir os objetivos organizacionais. Tendo em vista a necessidade de os profissionais de
administrao conhecerem as tcnicas de administrao de projetos,
voc aprender nesta seo como os projetos se inserem na realidade do planejamento e controle da produo.
8.1 Viso geral sobre os projetos

Definimos um projeto como um conjunto de atividades, que tem
um ponto inicial e um estado final definidos, proposto para perseguir uma
meta definida com base em um conjunto definido de recursos (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Chase, Jacobs e Aquilano (2006) ainda completam que um projeto envolve uma srie de tarefas relacionadas e,
geralmente, requer um perodo de tempo considervel para ser executado.
Geralmente, os projetos de grande porte demandam tarefas de grande
escala, e por sua vez, complexas. Essas tarefas consomem quantidades relativamente grandes de recursos, gastam muito tempo para completar-se e tipicamente envolvem interaes entre diferentes partes de uma empresa.
Para planejar e controlar um projeto, um gerente precisa idealizar
um modelo que descreva a sua complexidade e projet-lo adiante no tempo para assegurar-se de que ele vai atingir suas metas. O modelo de projeto (seu plano) pode ento, ser usado para checar o progresso medida que
o conjunto real ocorre (controle de projeto).
Em produo, muitos podem ser os exemplos de projetos. Vejamos
alguns:

a construo de uma nova fbrica;

o desenvolvimento de um novo produto;
a seleo e o projeto de manufatura;
a seleo e o projeto do processo de servio;
a implantao de um novo sistema de informao na fbrica.
De maneira geral, todos os projetos tm alguns elementos em comum. Sejam eles maiores ou menores, esses elementos refletem as caractersticas de qualquer projeto. Veja a figura a seguir:
146
Objetivo
Natureza
temporria
Unicidade
Grau de
risco
Grau de
complexidade

Figura 18 Elementos que os projetos tm em comum.
Gerenciamento de projetos - Unidade 8

Todo projeto busca chegar a um objetivo, ou seja, a um resultado

final, que normalmente definido em termos de custo, qualidade e prazos
para o resultado de suas atividades. Por exemplo, a construo de uma
casa em 12 meses ou a produo de um novo produto a um custo 15%
menor do que o preo praticado pela concorrncia. Os projetos tambm
so todos nicos, uma vez que cada empreendimento algo temporrio e
que, portanto, no se repetir. Por mais que dois projetos sejam parecidos
como, por exemplo, a construo de duas fbricas de chocolates (seguindo as mesmas especificaes), cada um deles ter suas particularidades
em termos dos recursos disponveis e do prprio ambiente real ao qual
esto submetidos. Os projetos tm incio e fim definidos, sendo que os recursos so alocados ao longo do tempo para subsidiar a realizao das atividades previamente planejadas. Portanto, possuem
natureza temporria. Em maior ou menor
conveniente
grau, eles tm algum grau de compledistinguirmos a diferena entre
xidade. Imagine o quo complexo
projetos e programas. Segundo Slack,
um projeto de construo de uma
Chambers e Johnston (2009), um programa
um processo de mudana em andamento
hidreltrica. Em contrapartida,
e, portanto, no tem um ponto final definido. Por
um projeto de um novo restauexemplo, uma empresa pode ter um programa de
desenvolvimento
de habilidades no qual existe um
rante tem uma complexidade
projeto de desenvolvimento de treinamentos especfibastante menor quando comparacos. Vale destacar que a gesto de programa mais
complexa, tendo em vista que exige coordenao
do ao primeiro exemplo. Por seu
de mltiplos projetos a ele relacionados e que
turno, todos os projetos carregam
compartilham recursos em comum.
em si um elemento de risco e, sendo assim, existe certo grau de incerteza relacionado a cada um deles.
8.2 Gerenciamento de projetos

O gerenciamento de um projeto constitui-se na arte de tomar decises que envolvem a alocao de recursos para realizar atividades temporrias, a fim de atingir um resultado final.
Conhecer e aplicar os princpios e as tcnicas do gerenciamento de
projetos fundamental para as pessoas que se envolvem com projetos
gerentes ou no.
Muitos tipos de profissionais, que no ocupam cargos de chefia,
envolvem-se regularmente com a arte de administrar projetos. Professores, pesquisadores, engenheiros, tcnicos e estudantes trabalham com
147
atividades finitas e, desta forma, devem preparar planos e oramentos, organizar e integrar equipes, participar de processos de tomada de deciso e
de formulao de polticas e supervisionar pessoas para realizar objetivos
dentro de restries de prazo e custo.
Como discutimos anteriormente, os projetos variam muito em
termos de finalidade, complexidade e volume de recursos empregados.
Apesar dessas variaes, os princpios de administrao que devem utilizar so sempre os mesmos: (I) o gerenciamento de projetos uma tcnica
(ou conjunto de tcnicas) que se aplica a determinadas situaes e (II) a
tarefa bsica do gerenciamento de projetos assegurar a orientao do esforo para um resultado. Controlar custos e prazos condio bsica para
atingir o resultado. O quadro a seguir mostra alguns pontos gerais identificados por Slack, Chambers e Johnston (2009) que parecem minimizar as
chances de falha de um projeto.
Metas claramente definidas: incluindo a filosofia ou misso geral do projeto e um comprometimento com as metas da parte dos membros do grupo de projeto.
Gerente de projeto competente: um lder de projeto habilidoso que tenha as necessrias habilidades interpessoais, tcnicas e administrativas.
Apoio da administrao superior: o comprometimento da administrao superior com
o projeto que foi comunidade para todas as partes interessadas.
Membros competentes do grupo de projeto: a seleo e o treinamento dos membros
do grupo de projeto que, entre si, tm as habilidades necessrias para apoiar o projeto.
Suficiente alocao de recursos: os recursos, na forma de dinheiro, pessoal, logstica
etc., que esto disponveis para o projeto na quantidade requerida.
Canais de comunicao adequados: disponibilidade de informaes suficientes sobre
os objetivos do projeto, o status, as mudanas, as condies organizacionais e as
necessidades dos clientes.
Mecanismos de controle: os que existem para monitorar os eventos reais e reconhecer

os desvios do plano.
148
Capacidade de retroalimentao: todas as partes relacionadas com o projeto so capazes de rever o status dele e de fazer sugestes e correes.
Respostas a clientes: todos os usurios potenciais participam e so mantidos atualizados sobre o status do projeto.
Mecanismos de ataque de problemas: um sistema ou um conjunto de procedimentos
capaz de atacar problemas quando eles surgem e que pode rastrear suas causas e
resolv-las.
Continuidade de pessoal de projeto: o envolvimento continuado do pessoal-chave ao

longo da vida do projeto. Rotatividade frequente do pessoal pode dissipar o aprendizado que foi adquirido pela equipe de projeto.
Quadro 21 Fatores importantes para a gerncia de projetos
Um dos principais papis do gerenciamento de projetos dirigir o

processo de trabalho. Enquanto que pequenos projetos no exigem muito
conhecimento ou disciplina de gerenciamento de projetos, medida que
se aumentam o escopo e a complexidade, torna-se mais importante aplicar
tcnicas e processos formais.
Diferentes metodologias de gerenciamento de projeto organizam e
estruturam esses processos de vrias formas, mas todas se baseiam nas
10 habilidades bsicas do gerenciamento de projetos, as quais veremos
adiante.
Definio do projeto
Antes de iniciar o trabalho do projeto, voc deve certificar-se de
que o projeto est claramente entendido e aceito pelo patrocinador (quem ir financiar o projeto).
Os seguintes pontos precisam estar bem claros e definidos: O
que ser entregue? Quando ser completado? Quanto custar?
Quem far o trabalho? Como o trabalho ser feito? Quais sero
os benefcios?
Todo projeto, independentemente de seu porte, deve iniciar-se
com esse planejamento para prevenir problemas causados por
diferentes expectativas sobre os seus termos. Quanto maior o
projeto, mais importantes essas informaes se tornaro, devendo ser mais explicitadas e formalizadas do que em projetos
menores.
Planejamento do trabalho
Quando voc define o projeto, voc tem certeza de que tem um
acordo com o patrocinador quanto ao que ser completado neste
projeto. Nessa fase, voc determina como o trabalho ser completado.
Isto envolve construir o plano de trabalho do projeto. Voc far
abordagens diferentes de acordo com o tamanho do projeto. Por
149
exemplo, o plano de trabalho para projetos pequenos pode ser

construdo usando um pacote de administrao de projeto como
Microsoft Project, uma planilha eletrnica, ou at mesmo um
bloco de papel.
Para construir um plano de trabalho voc pode usar a tcnica
de detalhamento top-down, na qual voc o analisa em um nvel
mais alto e decompe as atividades em blocos cada vez menores, at atingir o nvel de detalhe desejado. O resultado dessa
anlise constitui a estrutura analtica do projeto (EAP). Toda
a equipe do projeto pode colaborar nesse exerccio.
Uma vez que a estrutura do projeto tenha sido desenhada, voc
pode definir a sequncia e identificar as dependncias entre atividades. Neste momento, voc ter em mos um diagrama de
rede.
Em seguida, os recursos preciCorra e Corra
sam ser direcionados para
(2000, p. 298) destacam
cada atividade. Juntamente
que a maior razo de atrasos de
com o nome dos recursos
projetos o trabalho que inadvertidamente esquecido ou omitido. Os autores
inserimos as horas de
denominam de Estrutura Analtica do Trabalho
trabalho e as datas de
a estrutura hierrquica de todo o trabalho que
incio e fim para cada
ser necessrio para que o objetivo do projeto
seja atingido. Ainda de acordo com os autores,
atividade.
150
a hierarquia pode ser criada tanto de cima

para baixo, comeando com as atividades
Gerenciamento do plano de
maiores, quanto de baixo para cima,
sendo que ambas funcionam
trabalho
igualmente bem.
Depois de concludo o plane-
jamento do projeto, agora vem a

parte mais dura: manter o plano de trabalho
atualizado e gerenciar seu cumprimento.
O objetivo bsico do gerenciamento do plano de trabalho
acompanhar se o trabalho que precisa ser feito est sendo executado, se a ordem do trabalho est correta, se o esforo exigido
est compatvel, entre outros.
Gerenciamento dos conflitos
Um conflito surge quando um problema impede o progresso do
projeto e no pode ser resolvido pelo gerente de projeto e pela
equipe sem ajuda externa;
A administrao de conflitos tem dois componentes importantes.

O primeiro ter um processo para identificar problemas, determinar seu impacto no projeto, examinar as alternativas e envolver as pessoas para tomar a melhor deciso. Esse procedimento
assegura que problemas sejam identificados e resolvidos o mais
rapidamente possvel. O segundo componente de administrao de conflitos aplicar tcnicas especficas de resoluo de
problemas, a fim de entender a natureza e a causa dos mesmos,
quais so as possveis alternativas e qual a melhor soluo para
san-los.
Gerenciamento do escopo
O escopo descreve os limites do projeto e define o que ele entregar, que dados sero necessrios e como a organizao ser
afetada. Dado um conjunto de recursos e de tempo, um nmero
infinito de possibilidades existe.
Gerenciar mudanas de escopo inicia-se, como o prprio nome
revela, quando h uma mudana no escopo do projeto.
O propsito proteger a viabilidade da definio de projeto atual que foi aprovada pelo cliente. No momento em que o projeto
foi definido, foram estabelecidas expectativas quanto ao que ele
iria produzir para certo custo em certo perodo de tempo.
No entanto, durante a vida de um projeto, pode haver uma necessidade de itens que so diferentes ou que no foram previstos
na definio de projeto original. Se isto ocorrer, a equipe de
projeto identificar os novos requisitos e determinar o impacto
para o projeto se os novos requisitos vierem a ser includos. As
informaes so ento levadas ao patrocinador para aprovao.
Lembre-se: o patrocinador a pessoa que aprovou o oramento
para o incio dos trabalhos. Ento, ele a pessoa que deve aprovar quaisquer mudanas no acordo original.
Gerenciamento dos riscos
O risco refere-se a condies ou circunstncias futuras que esto
fora do controle da equipe de projeto, mas que podem ter im-
151
152
pacto adverso nele. Se um assunto j um problema e deve ser

lidado como tal, existe um risco potencial para o projeto.
Os gerentes de projetos reativos solucionam os problemas medida que eles surgem. J os gerentes proativos tentam identificar
e solucionar problemas potenciais antes que eles ocorram. Isso
faz parte da administrao dos riscos.
A administrao dos riscos envolve identificar todos os riscos
potenciais para o projeto, determinando a probabilidade de que
eles venham a ocorrer, e entender o consequente impacto sobre
o projeto.
Com essas informaes, a equipe de projeto pode determinar
que riscos precisam ser ativamente administrados.
Uma vez que os riscos foram identificados, existem cinco atitudes que pode ser adotadas: (I) deixar o risco de lado (caso ele
no afete o projeto); (II) monitorar o risco; (III) evitar o risco
(significa eliminar a condio que est causando o problema);
(IV) repassar o risco (repass-lo para outra entidade ou para terceiros) e (V) minimizar o risco (desenvolver um planejamento
proativo para assegurar-se de que ele no acontea).
Gerenciamento da comunicao
A comunicao correta em um projeto um ponto para evitar
problemas com os clientes e com os patrocinadores do projeto.
Se eles no forem mantidos bem informados acerca do progresso do projeto, existe uma chance muito maior de aparecerem
problemas e dificuldades devido a diferentes nveis de expectativas. De fato, em muitos casos quando os conflitos surgem, no
por causa do problema em si, mas porque o cliente ou o gerente
foram surpreendidos.
Existem dois nveis de comunicao em projetos: (I) a comunicao do andamento do projeto, por meio da elaborao de um
plano de comunicao e (II) reunies de andamento e relatrios
de posicionamento.
Gerenciamento da documentao
A administrao de documentos um aspecto que muitos gerentes de projetos ignoram at que eles sejam inundados com
centenas de documentos.
melhor estimar o volume de documentao que o projeto produzir e estabelecer processos e regras para organiz-lo.
medida que os projetos ficam maiores, a documentao
precisa ser administrada ativamente. Problemas mais simples
incluem documentao que se perde ou difcil de encontrar e
trabalhos que acabam sendo duplicados. Nos casos mais srios,
verses de documentos ficam fora de ordem, atualizaes so
perdidas ou conflitantes e a cria-se um ambiente de confuso
e incerteza. Isto um aspecto de administrao de projeto que
pode ser suportado por uma ferramenta, como um repositrio de
documentos.
Outros fatores que devem ser considerados incluem onde sero
armazenados os documentos, como eles sero organizados, regras de acesso e segurana, palavras-chave para indexao, padres de nomenclatura, controle de verso, estado de concluso,
reteno e destruio, cpias de segurana e formatos de modelo
padro.
Gerenciamento da qualidade
A qualidade representada pelo quanto o projeto vem ao encontro dos requisitos e expectativas do cliente.
A equipe de projeto deve esforar-se para atender ou exceder os
requisitos e as expectativas do cliente.
s vezes existe uma propenso em pensarmos que qualidade
significa o melhor material, o melhor equipamento e absolutamente zero de defeitos. Porm, na maioria dos casos, o cliente
no espera e nem pode pagar por uma soluo perfeita. Mesmo
que existam alguns deslizes no projeto, o cliente pode ainda dizer que o projeto foi entregue com um nvel alto de qualidade,
desde que tenha atendido s suas expectativas.
No entanto, uma soluo livre de defeitos, mas que no atende
s necessidades do cliente, no pode ser considerada como de
alta qualidade.
153
O propsito do gerenciamento da qualidade em projetos est em

primeiro entender as expectativas do cliente em termos de qualidade, e ento aplicar um plano para atender ou exceder essas
expectativas.
Quando o projeto for inicialmente definido, a equipe deve primeiro entender as expectativas do cliente em termos de qualidade e planejar as atividades para atender a essas expectativas com
base em um plano de qualidade. Esse plano deve conter critrios
de exatido e acuidade de forma que a equipe de projeto saiba
quais so as expectativas e os resultados esperados.
O plano da qualidade deve conter tambm os dois processos de
qualidade geral: controle e garantia de qualidade.
Gerenciamento das mtricas (indicadores)
Coletar mtricas (ou indicadores) em um projeto o processo de
administrao mais sofisticado, e pode ser o mais difcil. Como
as mtricas podem ser difceis de definir e coletar, normalmente
elas so ignoradas ou mal utilizadas.
Todos os projetos deveriam ter informaes de mtricas bsicas
relativas a custo, esforo e prazo. Porm, deve-se coletar tambm mtricas que determinem quanto os documentos entregues
aos clientes satisfazem s expectativas do cliente e como os processos de entrega de projeto interno funcionam.
Dependendo dos resultados, pode-se empreender aes corretivas de melhoria de ao para fazer os processos mais eficientes
e efetivos.
Administrar indicadores e qualidade esto intimamente relacionados. Mtricas so usadas para dar uma indicao do estado
inicial de qualidade e se ela est aumentando ou decaindo.
8.2.1 Como estruturar projetos
154
O gerenciamento do projeto envolve escolher qual das trs estruturas organizacionais ser utilizada para ligar o projeto empresa. Existem
trs tipos: o projeto puro, o projeto funcional e o projeto matricial (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006). Veja a figura a seguir.
Projeto Puro
Projeto
Funcional
Projeto
Matricial
Adaptado de Chase, Jacobs e Aquilano (2006).

Figura 19 Tipos de estrutura de projetos
O projeto puro estruturado de forma que uma equipe autossuficiente trabalha em perodo integral com um projeto. Na estrutura de
projeto funcional, ele abrigado dentro de uma diviso funcional, por
exemplo, dentro da diviso de engenharia, de manufatura ou de qualquer
outra. Na verdade, cada diviso pode ter um ou vrios projetos a ela subordinados. Por fim, a estrutura de projeto matricial mistura as propriedades dos projetos puro e funcional, de forma que utiliza pessoas de diferentes reas funcionais.
Mas qual dessas estruturas um gerente de projeto deve adotar? A
resposta vai depender do peso das vantagens e desvantagens de cada uma.
Vamos analis-las?
Estrutura
Vantagens
Desvantagens
Projeto puro
O gerente de projeto tem total

autoridade sobre ele.
Duplicao de recursos.
Equipamentos e pessoas no
so compartilhados.
Os membros da equipe se
reportam a um chefe.
As linhas de comunicao
so encurtadas. As decises
so tomadas rapidamente.
O orgulho, a motivao e o
compromisso da equipe so
altos.
As metas e as polticas organizacionais so ignoradas, pois

os membros da equipe ficam
deslocados da sede.
O trmino do projeto tende
a ser adiado, por medo dos
membros sobre a situao deles aps o projeto.
155
Estrutura
Vantagens
Desvantagens
Projeto funcional
O membro de uma equipe

pode trabalhar em diversos
projetos.
Aspectos do projeto que no

estiverem diretamente relacionados rea funcional no
recebem muita ateno.
A qualificao tcnica mantida dentro da rea funcional,

mesmo que as pessoas saiam
do projeto ou da organizao.
Os especialistas podem voltar para a rea funcional depois
que o projeto estiver terminado.
A motivao dos membros

da equipe frequentemente
baixa.
As demandas do cliente so
secundrias e demoram a obter uma resposta.
Uma massa crtica de especialistas funcionais e de preo

cria solues sinrgicas.
Projeto matricial
A comunicao entre as divises melhorada.

A duplicao de recursos
minimizada.
Os membros da equipe tm
um centro funcional aps a
concluso do projeto.
As polticas da empresa so
seguidas, aumentando o apoio
ao projeto.
H dois chefes. Quase sempre o gerente funcional ser

ouvido antes do gerente de
projeto.
Est condenado falncia, a
menos que o gerente de projeto tenha fortes habilidades de
negociao.
A subotimizao um perigo,
j que os gerentes de projeto
acumulam os recursos para
seus prprios projetos e, com
isso, prejudicam os outros.
Adaptado de Chase, Jacobs e Aquilano (2006).

Quadro 22 Vantagens e desvantagens de cada estrutura de projeto
8.3 PMI e PMBOK
156
Estabelecido em 1969 e sediado na Filadlfia, Pensilvnia, EUA, o

Project Management Institute (PMI) a principal associao mundial sem
fins lucrativos em gerenciamento de projetos. Comeou com 83 participantes e hoje tem mais de 240.000 associados (PMI, 2010).
Esses associados e interessados em gerenciamento de projetos tm
sua disposio uma extensa relao de produtos e servios oferecidos
pelo PMI. Atualmente, o PMI ocupa uma posio de liderana global no

desenvolvimento de padres para a prtica da profisso de gesto de projetos em todo o mundo.
O PMI tem como foco a expanso do conhecimento da profisso de
gerenciamento de projetos. As pesquisas nesse assunto so incentivadas
por meio de conferncias bienais, subsdios e livros voltados para pesquisa. Adicionalmente, as necessidades atuais, as informaes e o conhecimento sobre a profisso so reunidos e disseminados.
O principal documento padro do PMI o
Conexo:
PMBOK Guide A Guide to the Project ManaPara conhecer mais
sobre o PMI no Brasil, bem
gement Body of Knowledge, que um material
como as publicaes dispoglobalmente reconhecido para o gerenciamento
nveis sobre gerenciamento
de projetos, acesse o site da
de projetos. O PMBOK Guide aprovado como
associao: <www.pmi.
um
padro nacional americano e est sendo amorg.br>.
plamente difundido no Brasil pelas organizaes
que lidam com projetos.
Vamos analisar alguns conceitos-chave de acordo com o Guia PMBOK (2008):
Projeto
Esforo temporrio com prazo determinado, organizado com
vistas a atingir um objetivo nico, com um resultado bem definido, planejado, executado e controlado por pessoas, com recursos
limitados.
O esforo precisa ser temporrio (o que significa que todo projeto tem um incio e um trmino bem definidos) e nico (indicando que o produto ou servio distingue-se substancialmente de
todos os produtos e servios existentes).
Ciclo de vida do projeto
Representa os trabalhos tcnicos ou as entregas a serem realizados em cada fase do projeto, que por sua vez devem ser verificadas e validadas, assim como quem estar envolvido e como se
deve controlar e aprovar cada fase.
Segundo o PMI, o ciclo de vida ajuda o gerente do projeto a definir a extenso de trabalho que um projeto dever desenvolver.
157
Gerncia de projetos
a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para projetar atividades que visam atingir ou exceder as necessidades e
as expectativas das partes envolvidas em relao ao projeto.
A gerncia de projetos indispensvel para converter estratgia
de negcios em resultados positivos de negcios.
Gerente do projeto
Responsvel por definir, planejar, conduzir, controlar e finalizar
o projeto.
O gerente de projeto deve estar atento a todo o contexto que dir
respeito sua gerncia, ao ciclo de vida do projeto, aos stakeholders (partes interessadas no projeto), s influncias organizacionais e s influncias socioeconmicas.
Para isso, o gerente deve possuir as habilidades gerenciais de
liderana, comunicao, negociao, resoluo de problemas e
influncia na organizao.
Subprojeto
Diviso de um projeto em componentes gerenciveis que so
frequentemente contratados de outra empresa ou de outra unidade funcional da mesma empresa.
8.3.1 As nove reas de conhecimento segundo o

PMBOK
158
O Guia PMBOK (2008) defende um conjunto de nove reas de conhecimento que so necessrias em trabalhos de gerenciamento de projetos. Algumas delas, j vimos ao longo desta unidade. Outras complementam o nosso entendimento sobre gesto de projetos. Vejamos o quadro a
seguir.
rea de conhecimento
O que significa
Gerenciamento de integrao
Processos que garantem que os diversos elementos do projeto esto apropriadamente coordenados.
Consiste no desenvolvimento, na execuo do plano de projeto e no controle de mudanas.
Gerenciamento de escopo
Processos necessrios para garantir que o projeto

inclua todo o trabalho requerido para que seja completado com sucesso.
Consiste na iniciao do projeto, no planejamento
de escopo, na definio de escopo, na verificao de
escopo e no controle de mudana do escopo.
Gerenciamento do tempo
Processos que garantem que o projeto seja concludo no tempo correto.

Consiste na definio, no sequenciamento e nas
estimativas da durao das atividades, na criao e
no controle do cronograma.
Gerenciamento de custo
Processos necessrios para garantir que o projeto

seja completado dentro do oramento aprovado.
Consiste de planejamento de recursos, estimativa
de custos, definio de oramento e controle de custos.
Gerenciamento da qualidade
Processos necessrios para que o projeto satisfaa

s necessidades para as quais foi criado.
Consiste no planejamento, no asseguramento e no
controle da qualidade.
Gerenciamento de recursos
humanos
Processos para garantir o uso mais eficiente das

pessoas envolvidas no projeto.
Consiste de planejamento organizacional, formao e desenvolvimento da equipe.
Gerenciamento de comunicaes
Processos necessrios para que a informao do

projeto seja gerada, coletada, disseminada, armazenada e/ou descartada da forma correta.
Consiste no planejamento da comunicao, na distribuio da informao, nos relatrios de desempenho e no fechamento administrativo.
159
rea de conhecimento
O que significa
Gerenciamento de risco
Processos que identificam, analisam e respondem

aos riscos do projeto. Consiste na identificao de
riscos, na sua quantificao e qualificao e no desenvolvimento e controle da resposta a eles.
Gerenciamento de aquisies
Processos necessrios para a aquisio de bens e

servios de terceiros.
Consiste no planejamento de aquisies,no planejamento de solicitaes, na seleo dos fornecedores, na administrao de contratos e no fechamento
de contratos.
Adaptado do Guia PMBOK (2008).

Quadro 23 As 9 reas de conhecimento em projetos segundo o PMBOK
Atividades
160
01. Os projetos esto se tornando cada vez mais importantes para que
a sociedade resolva problemas especficos. Diversas so as instituies
que financiam os mais diferentes tipos de projetos: sociais, ambientais, de
desenvolvimento tecnolgico, de pesquisa etc. Enquanto administrador,
bastante provvel que voc venha a administrar um projeto ao longo da sua
carreira. Nesse sentido, assinale a alternativa correta em relao administrao de projetos.
a) Um projeto, embora seja caracterizado por ter seus recursos finitos,
no apresenta incio e trmino determinados, o que torna a sua administrao um desafio gerencial.
b) Dentre as habilidade bsicas de administrao de projetos, a menos
importante a gesto de conflitos, haja vista que eles tm pouco impacto
sobre o andamento do projeto.
c) Administrar o escopo do projeto diz respeito a definir o que o projeto
entregar em termos de resultados, de forma que qualquer mudana deve
ser aprovada pelo financiador.
d) Os projetos, por terem sido planejados com antecedncia, no apresentam elementos de risco, de forma que o grau de incerteza seja muito
baixo ou mesmo inexistente.
e) No faz parte da administrao de projetos gerenciar a documentao
que ser produzida ao longo do trabalho, tendo em vista que estas atividades so responsabilidade do patrocinador.
02. Por gerenciamento do escopo de projeto, entende-se:

a) O gerenciamento do escopo envolve a administrao dos riscos ou as
circunstncias futuras que esto fora do controle da equipe do projeto, mas
que podem impactar no trabalho.
b) O gerenciamento do escopo descreve os limites do projeto e define
o que o ele entregar, que dados sero necessrios e como a organizao
ser afetada.
c) Gerenciamento do escopo refere-se ao acompanhamento das atividades do projeto, se a ordem em que as atividades esto sendo feitas est
correta, dentre outros.
d) O gerenciamento do escopo contempla a administrao dos vrios
documentos que podem ser gerados a partir das atividades previstas no
projeto.
e) Gerenciamento do escopo diz respeito a quanto o projeto vem de encontro aos requisitos e expectativas do cliente e quo a equipe se esfora
para atend-lo.
03. Diferencie os tipos de estruturas de projetos e cite trs vantagens e
trs desvantagens de cada uma delas.
Reflexo
Em relao s trs possibilidades na estruturao de projetos, reflita sobre alguns exemplos que seriam mais adequados a cada uma delas.
Apresente seus argumentos para subsidiar as suas escolhas.
Leituras recomendadas
Alm das obras referenciadas nesta unidade, voc pode ler os
livros Administrao de produo e operaes, de Krajewski, Ritzman
e Malhotra (2009), da editora Pearson Prentice Hall e Administrao da
produo e operaes, de Ritzman e Krajewski (2004), tambm da editora Pearson Prentice Hall, para aprofundar seus conhecimentos sobre a
gesto de projetos em produo.
161
Referncias
GUIA PMBOK. Um guia do conhecimento em gerenciamento de
projetos. 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, Inc.,
2008. 337 p.
PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Disponvel em:
<http://www.pmi.org.br>. Acesso em: 16 jul. 2010.
Na prxima unidade
162
Estamos chegando ao fim do nosso curso e do nosso material. Na

prxima unidade aprenderemos sobre os controles da produo e em que
eles se baseiam. Afinal, de nada adianta nos debruarmos sobre todo o
planejamento de produo se no tivermos mecanismos para controlar os
resultados obtidos. Primeiro precisamos saber aonde queremos chegar, ou
seja, precisamos definir os padres que buscamos. E precisamos medir o
desempenho da produo a fim de compar-lo aos padres definidos anteriormente e verificar se os resultados esto saindo de acordo com o que foi
planejado.
As atividades de controle ainda incluem a coleta de informaes
para que possam ser analisadas no momento certo. Veremos a seguir que
tipos de informaes precisamos coletar e quais documentos suportam a
coleta dessas informaes.
Controles da produo
Un
ida
de
Como futuro administrador, voc precisa conhecer os principais aspectos que envolvem o controle da produo. Tendo em vista
que muitas horas de dedicao para o planejamento
foram consumidas, indispensvel que mecanismos
de controle sejam implementados como forma de garantir que se execute o foi planejado. Quaisquer desvios precisam ser imediatamente identificados e corrigidos, uma vez
que os padres de sucesso definidos pela gerncia de produo
devem ser perseguidos e alcanados.
Por isso, iremos ao longo desta unidade apresentar uma viso geral
sobre os mecanismos de controle e suas funes, explorar os principais
controles da produo, conhecer quais so os principais passos para
implantar ferramentas de controle e, por fim, apresentar os principais
documentos de controle da produo.
Voc se lembra?
Agora que estamos chegando ao fim do nosso material, voc deve se lembrar acerca de uma srie de conceitos que lhes foram apresentados. Iniciamos nosso material com uma breve introduo sobre o papel do PCP. Em
seguida, nos debruamos em planejar a capacidade e prever a demanda,
e aprendemos a elaborar o planejamento agregado da produo. Voc
tambm deve ter percebido como todas essas atividades requerem um
esforo muito grande e horas de planejamento. Pois bem, veremos a
seguir como manter o nosso plano funcionando adequadamente e
que, para isso, existem os mecanismos de controle.
9.1 Noes de controle

Apenas planejar a produo no suficiente. preciso tambm
monitorar e controlar seu desempenho e os resultados para certificar-se de
que eles so ou no satisfatrios e se esto no rumo dos objetivos previamente estabelecidos.
De acordo com Chiavenato (2005), preciso tambm acompanhar
o grau de eficincia e eficcia para fazer as correes e os ajustes necessrios dentro do menor tempo possvel. Quanto melhores os controles,
mais agilidade e flexibilidade o processo produtivo ter. Segundo o autor,
alm do planejamento, deve haver controle para que a produo busque a
excelncia.
Embora muitas vezes, o verbo controlar esteja associado punio
e perseguio, na administrao o controle visa guiar e regular as atividades da empresa ou de uma rea, com o objetivo de garantir o alcance dos
objetivos almejados. Na funo produo, especificamente, o processo de
controle est ligado ao ambiente tal qual mostrado na figura abaixo.
Sistema de Produo
Gerncia de Produo
Costa et al. (2008, p. 205).
Processos de Produo
Materiais
e clientes
Instalaes
Mquinas
Materiais
Entrada
Figura 20 Sistema e ambiente do controle e gesto da

produo
164
Pessoas
Materiais
e clientes
Sada
O controle funo
administrativa
que consiste em
O fato que se as coisas ocormedir, avaliar e corrigir o desemperessem de acordo com o que foi
nho ou os resultados para assegurar que
os objetivos da empresa sejam plenamente
planejado, no haveria necessidaatingidos (CHIAVENATO, 2005). Para Costa et al.
de de controle. O controle existe (2008,
p. 204), a funo controle da produo cuida
porque algo pode sair diferente
de dirigir e/ou regular o fluxo metdico dos materiais
por todo o ciclo de fabricao, desde a requisio
daquilo que foi planejado. Uma
de matrias-primas, at a entrega do produto
determinada mquina pode estar
terminado, mediante a transmisso sistemtica
de instrues aos subordinados, segundo o
obsoleta ou apresentar um ndice
plano que se utiliza nas instalaes do
modo mais econmico.
Controles da produo - Unidade 9

de refugo muito elevado, os materiais comprados podem no apresentar a

qualidade desejada e gerar produtos defeituosos, as instalaes poderiam
ser organizadas de forma a permitir um fluxo melhorado dos materiais ao
longo do processo, um nvel de absentesmo elevado pode estar acima do
esperado. Ou seja, existe uma infinidade de problemas que os gerentes de
produo precisam monitorar e resolver.
Ainda segundo Chiavenato (2005), o controle visa atender a duas
finalidades principais, a saber:
Correo de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou erros seja no planejamento ou na execuo para
apontar as medidas corretivas para san-lo.
Preveno de futuras falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros
existentes, o controle aponta os meios para evit-los no futuro.
A importncia do controle est no fato de que ele assegura que
aquilo que foi planejado e organizado cumpriu realmente os objetivos pretendidos. O controle verifica se tudo foi executado de acordo com planos,
esquemas e ordens transmitidas.
Em linhas gerais, o controle procura avaliar se tudo ocorreu conforme os padres estabelecidos. Desse modo, os padres representam a base
fundamental para o processo de controle. O quadro a seguir resume as
principais funes de controle.
Comprovar a demanda real, compar-la com a planejada e corrigir os planos se
for necessrio.
Estabelecer volumes econmicos dos materiais e peas que devem ser comprados ou fabricados.
Determinar as necessidades de produo e os nveis de estoques em determinados pontos da dimenso do tempo.
Comprovar os nveis de estoques, comparando-os com os que se tem previsto e
revisar os planos de produo se for necessrio.
Elaborar programas detalhados de produo.
Planejar a distribuio de produtos.
165
Alm dessas funes, devido a requisitos legais e de consenso nas cadeias produtivas, as organizaes devem controlar o nvel de emisso de resduos prejudiciais
sustentabilidade do planeta, assim como controlar e avaliar constantemente os
indicadores associados segurana e sade dos trabalhadores.
Uma empresa, para ser sustentvel, necessita atender aos princpios da sustentabilidade: efetividade, eficincia e eficcia econmica, social e ambiental.
Quadro 24 Funes de controle
Adaptado de Costa et al. (2008).
9.2 O processo de controle e as tcnicas de controle
Segundo Chiavenato (2005), todo controle um processo composto

de quatro fases distintas. Veja a seguir quais so e o que deve ser feito em
cada uma delas.
166
1a fase Estabelecimento dos padres

a primeira fase do processo, onde se estabelece previamente
os padres ou os critrios de avaliao ou de comparao.
Um padro uma norma ou critrio que serve de base para a
avaliao ou comparao de alguma coisa. O metro, o litro, a
grama, so exemplos de unidades de comparao de alguma coisa. Em administrao da produo, um dos maiores cuidados o
de se estabelecer padres para controlar as coisas.
Existem quatro tipos de padres:
padres de quantidade: como volume de produo, quantidade de estoque de matria-prima ou material acabado,
capacidade de produo etc.
padres de qualidade: como controle de qualidade (CQ),
controle de produo;
padres de tempo: como tempo padro para produzir determinando produto ou servio;
padres de custo: como custos de produo, custos de
vendas, custos de estocagem.
Padres de
Quantidade
Volume de Produo
Nvel de estoque
Nmero de horas trabalhadas
Litros de combustvel utilizado
Nmero de itens utilizados
Padres de
Qualidade
Controle de qualidade de MP
Controle de qualidade de PA
Especificaes do produto
ndice de refugos
Volume de retrabalho
Padres de
Tempo
Tempo padro de produo

Tempo mdio de estocagem
Padres de rendimento
Tempo mdio do ciclo produtivo
Tempo mdio de atendimento
Padres de
Custo
Custo de produo
Custo de estocagem
Custo padro
Custo de mo de obra
ndice de reduo de custos
Padres de
Controle
Adaptado de Chiavenato (2005).

Figura 21 Padres de controle
2a fase Avaliao do desempenho

a segunda fase do processo de controle e consiste em avaliar o
que est sendo feito, coletando-se informaes para computar os
resultados que foram alcanados.
Nesta fase, ocorrem o acompanhamento e a monitorao daquilo
que est sendo executado.
3a fase Comparao do desempenho com o padro estabelecido
a terceira fase do controle e consiste em comparar o desempenho com aquilo que foi previamente estabelecido como padro
de comparao a fim de verificar se h desvio ou variao, isto ,
se h falha ou erro em relao ao desempenho padro desejado.
167
4a fase Ao corretiva
Consiste em corrigir o desempenho para adequ-lo ao padro.
O objetivo do controle indicar quando, onde e quanto corrigir
para manter o processo de acordo com o que foi previamente
estabelecido
Os administradores de produo podem recorrer a tcnicas de controle para auxili-los nesse processo. A figura abaixo mostra as principais
tcnicas disponveis para auxiliar os gerentes na elaborao de controles
de gesto.
Sistemas de informao
Grficos
Tcnicas de Controle
Estudo de mtodos
Mtods quantitativos
Contabilidade
Audiitoria
Oramentos
Reportagens, informes
Informatizados
Mecanizzados
Processos, procedimentos, Gantt etc.
Procedimentos homem - mquina

Grfico mo esquerda, mo direeita
Movimentos e tempos
Padres
Modelos matemticos
Redes (caminho crticoo, PERT)
Estatstica
Clculos probabilisticos
mica
Programao dinm
Costa et al. (2008, p. 204).
Figura 22 Tcnicas diversas de controle
168
9.2.1 Controle da qualidade total: diagrama de

Ishikawa e ciclo PDCA
Tubino (2000) afirma que o controle da qualidade total ou Total
Quality Control (TQC) uma abordagem que tem apresentado muitos
bons resultados para a identificao, anlise e soluo de problemas, conduzindo as empresas para o caminho do melhoramento contnuo.
Com uma vasta literatura sobre o assunto, vamos nesta seo ilustrar duas tcnicas muito teis para a abordagem do TQC. Uma delas o
diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como espinha de peixe devido ao seu formato representado pela figura a seguir. Nesse modelo, os problemas podem ser agrupados em seis categorias: mquina, mo de obra,
medida, matria-prima, mtodo e meio ambiente, cada qual representando
um conjunto de causas que culminam em um
determinado efeito. Por exemplo, vamos
Conexo:
supor que o gerente da fbrica diagnosVeja, na prtica, como a Avon
a maior empresa de cosmticos
ticou um problema de qualidade nos
do pas empreendeu a implantao da
produtos de um determinado lote.
abordagem da qualidade total. Com uma exAnalisando as seis esferas do diatensa linha de produtos, que vo dos tradicionais
cosmticos a roupas, sapatos, utenslios domstigrama de Ishikawa, encontrou que
cos e outros artigos fabricados por terceiros, a Avon
o principal problema foi causado
buscou atingir o maior ndice possvel de pedidos
perfeitos, ou seja, entregar o pedido certo, no
por uma mquina que no foi ajusdia certo para a revendedora certa. Acesse
tada adequadamente e descobriu
a notcia da revista Exame em: <http://
portalexame.abril.com.br/revista/exaque o fato que os empregados que
me/edicoes/0785/empresas/
operavam o equipamento no tinham
m0044593.html>.
sido treinados.
Causas
Mquina
Mo de obra
Efeito
Medida
Custo
Qualidade
Entrega
Servios
Matria-prima
Mtodo
Meio ambiente
Itens de
verificao
PROCESSO
Itens de
controle
SADA
Tubino (2000, p. 188).

Figura 23 Diagrama de Ishikawa
169
O ciclo PDCA um mtodo de gerenciamento da qualidade proposto pelo TQC. A proposta do TQC de que cada pessoa na empresa,
dentro da sua atribuio funcional, empregue o ciclo PDCA para gerenciar
suas funes, garantindo o atendimento dos padres (TUBINO, 2000, p.
190). Esse mtodo composto por quatro etapas sequenciais que formam
um ciclo fechado, as quais so: planejar (plan), executar (do), verificar
(check) e agir corretivamente (act).
conveniente sublinhar que o ciclo nunca se encerra, tendo em
vista que os problemas so vistos como oportunidades para melhorar o
processo. Como o objetivo buscar a melhoria contnua, importante que
as atividades sejam revistas frequentemente e as imperfeies sejam imediatamente solucionadas.
Definir as metas sobre os
itens de controle
Agir corretivamente
5
Verificar os resultados
D
4
Definir os mtodos para

alcanar as metas
3
Educar e treinar segundo o
mtodo
Realizar o trabalho e coletar
dados
Tubino (2000, p. 190).

Figura 24 Ciclo PDCA
9.3 Controle da produo
170
O controle da produo (CP) a ltima fase do lanejamento e controle de produo (PCP). Geralmente o CP realizado pelo prprio setor
de PCP da empresa como maneira de retroalimentar (feedback) o planejamento da produo.
O CP serve para acompanhar, monitorar, avaliar e regular as atividades produtivas a fim de mant-las dentro do que foi planejado e assegurar
que atinjam os objetivos pretendidos. Os principais controles da produo
se referem a:
controle da execuo da produo, mediante os apontamentos da

produo;
controle de estoque, mediante registros de estoques e inventrios
rotativos;
controle da qualidade, a partir dos planos de inspees, auditorias
internas em processos, amostragens, entre outros.
Os controles de produo, de estoques e de qualidade, destacam o
conhecimento de que as empresas sofrem de problemas de ineficincia,
desperdcio, baixa produtividade, baixa qualidade e, consequentemente,
baixa competitividade no mercado (CHIAVENATO, 2005).
Segundo Chiavenato (2005), a sobrevivncia da empresa exige que
os controles sejam produtivos, isto , que funcionem eficazmente no sentido de corrigir as falhas e os defeitos para melhorar o desempenho das
empresas. A melhoria da produtividade e da qualidade certamente conduz
a programas de formao e motivao das pessoas para coloc-las em
condies de empreender um nvel de trabalho que permita empresa desafiar a competitividade internacional.
9.3.1 Documentos de controle

Os dados do plano de produo elaborado na fase de planejamento
precisam chegar com fidelidade fabrica para sua execuo. Tais informaes so levadas aos setores produtivos pela ordem de fabricao
(OF), tambm chamada de ordem de produo (OP), que contm elementos do planejamento e tambm oferece condies ao registro de outras
informaes geradas na fase de execuo. Cabe ao PCP elaborar esse
documento.
Algumas empresas mais informatizadas registram as informaes
em computador, colocam terminais em pontos estratgicos, facilitando
toda a sistemtica de lanamento das informaes. As indstrias que no
utilizam essa tecnologia emitem documentos manuais.
As informaes contidas nas OPs variam de empresa para empresa. Aquelas que trabalham com produo repetitiva precisam detalhar o
servio somente por ocasio da primeira execuo. O PCP retm as especificaes e no momento da repetio busca a documentao anterior,
simplificando a emisso das ordens de produo.
171
Empresas que frequentemente fabricam produtos diferentes precisam de OPs mais completas, mencionando detalhes no conhecidos pelos
operrios da produo e necessrios execuo do trabalho.
Comumente, as informaes que devem ser registradas numa OP so:
quantidade a ser produzida;
tipo e quantidade de material a utilizar;
processo de fabricao (registrando o roteiro a ser seguido na produo e ferramentas e equipamentos a serem utilizados);
tempo padro de execuo;
mo de obra a ser utilizada;
especificaes a serem seguidas.
Alm disso, as OPs devem oferecer condio ao registro (apontamento) de informaes geradas durante o processo de fabricao, como
por exemplo:
172
tempo efetivo gasto na execuo do trabalho;

quantidade real produzida e em condies de ser comercializada;
quantidade rejeitada pela inspeo de qualidade;
nmero real de pessoas utilizadas, com as horas produtivas e improdutivas, horas-mquina etc.
As informaes da OP, a nvel de

Favaretto (2002, p. 2)
entende que para o apontamento
execuo, so prestadas por um insda produo, um dos conjuntos de dados
petor previamente treinado ou ento
mais importantes para o controle saber
pelo encarregado de setor, quando
quais atividades de produo foram realizadas,
quais as datas e horrios de trmino e as quantidades
houver condies. A primeira
produzidas. Ainda de acordo com o autor, existem trs
hiptese mais frequente devido
categorias para o processo de apontamento: (I) manual,
(II) com o uso de coletores de dados e (III) coleta autoa no responsabilidade do inspemtica. Embora existam tecnologias disponveis para
tor com o volume produzido. O
formas mais automticas e fidedignas para a coleta
de dados, as empresas usam amplamente o
encarregado, por causa do envolapontamento manual, com base no preenchivimento com o nmero fabricado e
mento escrito de formulrios, impressos
da meta a cumprir ao final da jornada,
ou planilhas.
pode manipular os nmeros de modo a
favorec-lo, dificultando o controle.
Quando uma OP encaminhada ao setor produtivo e nela esto definidos a quantidade a produzir e os recursos a serem utilizados (matria-prima,
mo de obra, equipamentos e tempo), h condies de a gerncia controlar

o desempenho do setor. Se este no executar a tarefa no tempo previsto, utilizando os recursos disponveis, sua eficincia est abaixo da esperada. As
pessoas envolvidas no trabalho podem ser desse modo, avaliadas.
Esses dados gerados na fbrica, apontados nas OPs retornam para o
PCP a fim de encerrar o processo de fabricao e alimentar os controles
da produo.
9.4 Planejamento e controle da produo em

servios
Voc deve ter percebido que o nosso enfoque ao longo do material foi sobre as empresas que produzem bens. Ento voc deve estar se
perguntando: mas e as empresas de servios? O PCP no utilizado por
elas para o planejamento e controle de suas operaes? A resposta sim!
O PCP, basicamente, se preocupa com as decises de capacidade (vide
quadro a seguir), com o sequenciamento dos servios e com a tecnologia
de suporte s operaes de servios.
Decises de curto prazo
Aumentar o nmero de funcionrios naqueles postos de trabalho crtico em horrios
de pico.
Aumentar ou diminuir as horas extras e os turnos extras.
Subcontratar terceiros.
Contratar mais mo de obra.
Remodelar o sistema para receber a participao mais efetiva do cliente na elaborao
do servio.
Decises de mdio prazo
Aumentar as instalaes fsicas.
Remodelar o layout.
Contratar mais mo de obra.
Decises de longo prazo
Pesquisar tendncias do mercado e planejar o aumento da capacidade com antecedncia.
Pesquisar tecnologias disponveis em mbito mundial e adot-las e adapt-las ao modelo de negcio.
Traar o cenrio poltico e econmico mundial ao longo de todo o tempo
Adaptado a partir de Nanci e Salles (2008).
Quadro 25 Decises sobre capacidade em operaes de servios
173
J o problema do sequenciamento um dos mais estudados em

produo e assume complexidade ainda maior nos servios, uma vez que
impossvel estocar clientes sem que seja necessrio recorrer s filas
de espera, causa de insatisfao na prestao de qualquer servio (NANCI; SALLES, 2008). Modelos matemticos bastante complexos tm sido
propostos para estudar esse assunto, utilizando programao linear e at
mesmo heursticas.
Por fim, a adoo de tecnologias contribui para aumentar o desempenho das operaes de servios e incrementar a satisfao do cliente,
tendo em vista a convenincia que ela oferece to valorizada por eles
(TUBINO, 2008).
Atividades
01. Explique as quatro fases que so a base de todo processo de controle.
02. Explique para que serve o controle da produo.
174
Mtodos cientficos que ajudam a encontrar uma soluo to prxima quanto possvel soluo tima.
03. Na administrao da produo, um dos maiores cuidados est relacionado ao estabelecimento de padres para controlar os resultados. Com
relao aos quatro tipos de padres, correto afirmar:
a) Os padres de quantidade relacionam-se ao tempo padro de produo, ao tempo mdio de estocagem, ao tempo mdio de atendimento, dentre outros.
b) Os padres de qualidade definem as especificaes dos produtos, o
ndice de refugos aceitvel, o volume de retrabalho aceitvel, dentre outros.
c) Os padres de custo so aqueles definidos pelo volume de produo,
pelo nvel de estoque, pelo nmero de horas trabalhadas e itens utilizados
etc.
d) Os padres de tempo so bem parecidos com os padres de custo, ou
seja, definem o custo de produo aceitvel, custo de mo de obra etc.
e) Os padres de quantidade relacionam-se s especificaes dos produtos, ao ndice de refugos aceitvel, ao volume de retrabalho aceitvel,
dentre outros.
04. Considere que uma empresa fabricante de chuveiros eltricos tem recebido sucessivas reclamaes de queima das resistncias que integram o
produto. Desenhe um diagrama de Ishikawa e aponte os possveis problemas que esto causando este efeito.
05. Em relao aos controles da produo, leia as afirmaes a seguir e

assinale a alternativa correta.
I. O controle da produo serve para acompanhar, monitorar, avaliar e
regular as atividades produtivas a fim de mant-las dentro do planejado e
assegurar que atinjam os objetivos pretendidos.
II. Os principais controles da produo so: controle da execuo da produo, controle de estoque e controle da qualidade.
III. So raros os casos de empresas que sofrem de problemas de ineficincia, desperdcio, baixa produtividade e baixa qualidade, de forma que os
sistemas de controles so pouco necessrios.
a) Apenas a afirmao III falsa.
175
b)
c)
d)
e)
Apenas as afirmaes II III so falsas.

Apenas a afirmao I verdadeira.
Apenas a afirmao II verdadeira.
Todas as alternativas so verdadeiras.
06. Tente aplicar o ciclo PDCA s atividades que realiza em seu trabalho
ou estgio e liste as aes que voc faria em cada etapa. Quais as possveis
melhorias que voc poderia obter?
Reflexo
Leia o texto a seguir que ilustra o exemplo do custo de produo do

telefone da Apple, o iPhone.
176
iPhone 4 custa US$ 188 para ser fabricado

O novo smartphone da Apple, iPhone 4, custa 187,51 dlares para ser
fabricado com todos os componentes na verso 16 GB, de acordo com a companhia de pesquisa de mercado iSuppli.
Vendido a preo inicial por 199 dlares no mercado americano, o aparelho
tem como estrutura mais cara a renovada tela de 3,5 polegadas de LCD, tambm
conhecida por retina display. A parte custa, sozinha, 28,50 dlares, segundo os
preos obtidos junto fabricante LG.
J o processador A4, feito pela Samsung e tambm usado no iPad, custa
10,75 dlares, dizem os analistas da iSuppli. O indito chip de giroscpio, por
sua vez, tem preo estimado de 2,60 dlares, conforme passado pela empresa
americana STMicroelectronics aos pesquisadores - no press release do chip,
entretanto, o custo da unidade de 2,90 dlares em lotes de 200 mil peas, o
que sugere alguma disparidade de dados ou, ainda, uma oferta especial para a
empresa de Jobs.
A estimativa de custo de fabricao do iPhone 4 no conta taxa de entrega, publicidade, licenciamento de patente e desenvolvimento de software. As
contribuies da operadora AT&T, que detm um contrato de exclusividade para

comercializar o produto, tambm no so consideradas.
Guilherme Paverin / Editora Abril
Com base nessas informaes reflita sobre a importncia para a

Apple em manter os custos de componentes baixos para fabricar o aparelho celular, tendo em vista que o modelo um objeto de desejo para
aqueles que so aficionados por tecnologia. Pense tambm no impacto da
divulgao dessas informaes para outros potenciais fornecedores. Ser
que a Apple teria alguma vantagem em relao administrao e ao controle de custos com essa divulgao?
Leitura recomendada
O desafio da qualidade
Conhecida por sua busca obsessiva pela eficincia na produo, a Volkswagen brasileira enfrenta os problemas gerados por recalls e falhas tcnicas.
O advogado Alexander Lamiz, de 32 anos, dirigia tranquilamente de volta
para casa, no municpio de Itana, em Minas Gerais, quando, por volta das 20
horas do dia 13 de agosto, seu carro, um Gol 1.0 da Volkswagen ano 2008, comeou a fazer um barulho estranho. Lamiz levou o veculo concessionria j no
dia seguinte, mas nada de anormal foi identificado. Dois dias depois, o barulho
retornou e, dessa vez, ainda mais forte. A pedido da revenda, Lamiz deixou o
carro no local para que fosse efetuada a troca do motor, uma operao que levou
28 dias. O diagnstico que eu recebi foi de que se tratava de um problema com a
lubrificao do motor, diz ele. A notcia me deixou estupefato. Trata-se da pea
mais importante do carro. A montadora reconhece, at agora, 300 reclamaes
semelhantes de Lamiz em veculos Fox, Gol e Voyage. Segundo seus executivos, uma falha nos motores EA 111, que equipam esses modelos, faz com que o
lubrificante perca viscosidade rapidamente, aumentando o atrito entre as peas.
O problema pode afetar cerca de 400.000 carros da marca. Passamos trs
meses examinando casos incomuns envolvendo esses carros, disse a EXAME
Flvio Padovan, vice-presidente de marketing da Volkswagen. Foram dezenas
de testes at que chegssemos a um consenso sobre o problema.
Para lidar com a situao, os executivos da Volks tiveram de fazer mais do
que supervisionar testes mecnicos. No lanamento do novo Fox, em Braslia,
177
no dia 28 de outubro, Thomas Schmall, presidente da operao brasileira da

montadora, passou boa parte do tempo tentando explicar aos jornalistas o que,
at ento, parecia inexplicvel. (A verso sobre o problema com o lubrificante
foi divulgada no dia do evento.) Ainda no tnhamos 100% de certeza de qual
era o problema at o lanamento, diz Padovan. Mas no faria sentido atrasar
um evento to importante por causa disso. Poucos dias depois, a Volks tomou
a deciso de no realizar um recall. Seus executivos optaram por deflagrar uma
ampla ao na mdia, batizada de campanha de servios ativa, convidando os
proprietrios desses veculos a trocar o leo do motor gratuitamente nas concessionrias.
178
Em tese, 400.000 carros podem ter o leo trocado nas concessionrias da

marca, uma conta para a Volkswagen de cerca de 100 milhes de reais. A garantia dos carros foi estendida de trs para quatro anos e os proprietrios ganharam
mais uma reviso. As falhas no colocam em risco a segurana dos motoristas,

diz Padovan. Da no ser necessrio a realizao de um recall.
Desde que se instalou no Brasil, no incio da dcada de 50, a Volkswagen
sempre se vangloriou do elevado padro de qualidade de seus veculos. Modelos
como o Fusca e a Braslia at hoje em circulao ajudaram a montadora a
conquistar uma reputao de durabilidade, inovao e, principalmente, facilidade
de manuteno. Nos ltimos dois anos, porm, essa imagem de qualidade da
Volks foi exposta a repetidos problemas tcnicos, todos admitidos pela montadora. Segundo levantamento realizado pela Fundao Procon de So Paulo, a
Volks realizou seis recalls de 2008 para c, o maior ndice entre as montadoras instaladas no pas. Ao todo, mais de 800.000 veculos tiveram de voltar s
concessionrias para efetuar algum tipo de reparo isso sem contar o ltimo
episdio. Feitas as contas, para cada cinco carros produzidos pela Volks de 2004
para c, um foi chamado de volta rede de concessionrias. Fazer recall no
demrito, diz Padovan. Trata-se de uma ferramenta amplamente utilizada para
garantir a qualidade dos produtos. Nos prximos dias, o Procon vai determinar
se o incidente mais recente tambm caso de recall. Se ficar decidido que sim
e a Volks aceitar fazer o recall, ser a maior convocao de donos de carros da
histria no pas.
Carolina Meyer e Marcelo Onaga / Editora Abril
Referncias
CHIAVENATO, I. Administrao da produo: uma abordagem introdutria. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 179 p.
COSTA, H. G. et al. Sistemas de controle de produo. In: LUSTOSA

2008. p. 201-248.
FAVARETTO, F. Consideraes sobre o apontamento da produo.
In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO,
22., 2002, Curitiba. Anais... Curitiba: ABEPRO, 2002. p. 1-5.
NANCI, L. C.; SALLES, M. T. Planejamento e controle da produo
em servios. In: LUSTOSA et al. Planejamento e controle da produo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. p. 330-348.
179
Minhas anotaes:
180
Ap
res
ent
Administrao e vendas
Vamos iniciar este captulo narrando a histria de Severino, com a proposio de mostrar algumas diferenas entre
alguns conceitos...
Severino quer ser chique: a diferena entre vendas, promoo e marketing

ABREU (2005)
Em certa cidade do interior havia, entre os moradores, a crendice de que uma pessoa podia ser considerada boa e confivel de
forma diretamente proporcional sua capacidade de sempre ter em
sua casa uma bela flor.
Um dia, mudou-se para a cidade um novo morador, seu nome era
Severino e, pela atividade comercial que exercia, tinha necessidade
de conquistar a confiana das pessoas, a fim de conseguir prosperar na
cidade, e de ser bem aceito por toda a comunidade.
Ao tomar conhecimento da crendice dos moradores, Severino coou a
ponta do queixo e pensou, pensou mais e teve uma ideia.
Chamou sua esposa e ponderou que, para serem bem aceitos na sociedade,
eles deveriam convidar seus vizinhos e alguns moradores para tomar um
supercaf e prosear em uma reunio com direito at a msica de viola.
Mas Severino atentou com a esposa de que deveriam, bem no centro da
mesa principal da casa, colocar uma rosa, mas no uma rosa qualquer, a
mais bela que pudessem encontrar e, assim, conseguirem mostrar quem
eram quebrando as dificuldades iniciais de sua chegada cidade.
Tudo preparado, casa brilhando, bebidas e comidas deliciosas e apetitosas e, o principal, ao centro da mesa, uma rosa to maravilhosa
que seria impossvel deixar de v-la: nica, soberba, admirvel.
Infelizmente, pouco antes da hora acordada, foram
avis-lo de que, devido a um contratempo ocorrido com um
dos membros da comunidade e da necessidade de muitos
irem socorr-lo, o evento teria de ser adiado para dali a
dois dias.
Severino ficou triste, mas, inclusive, ofereceu-se para auxiliar, ao

que o outro respondeu no ser necessrio: o pessoal j est cuidando de
tudo.
Bom, fazer o qu? pensou Severino. Chamou sua esposa, informou-a da situao e aproveitou para dizer que, j que as coisas estavam
naquele p, ele ia aproveitar para ir a sua cidade natal para resolver alguns negcios inacabados e voltaria no dia da festa.
Finalmente chegou o dia do encontro e, como Severino j esperava,
tudo estava novamente no ponto. Severino olhou para tudo e pensou:
Vixe, agora estou chique, chique no rtimo! Vamos festa. Tudo correu a contento, foi perfeito, avaliou Severino quando todos se foram.
No outro dia, Severino saiu logo cedo para ver o resultado de sua
festa e, para sua surpresa, seus vizinhos e pessoas que cruzavam pela rua
o tratavam, se no da mesma forma distante de antes, de uma forma at
mais fria.
Severino ficou intrigado, voltou para casa, sentou-se mesa, chamou a esposa e falou sobre o ocorrido. Ambos, ento, comearam a pensar
no que havia dado de errado, qual era o problema? Eles repassaram seus
passos, suas conversas, as horas em que falaram de mais, ou de menos,
quando, de repente, os olhos de Severino se fixaram na rosa sobre a mesa.
Meu Deus! A rosa! Ela est murcha!
Mas Severino no era homem de se abater, afinal quem quer ser
chique no rtimo no cai na primeira bordoada e, se cair, levanta rapidinho.
Eu vou saber o que esse povo quer e vou mostrar que, por aqui,
ningum to capaz como eu para fazer e acontecer!
Observando a comunidade, conversando com um e outro, Severino
planejou uma forma de recuperar sua imagem e de reverter a situao conquistando aquela gente desconfiada. Assim sendo, partiu para ao.
Limpou o jardim de sua casa de todo mato, corrigiu e preparou o
terreno, procurou saber mais sobre flores, comprou mudas das melhores
roseiras, selecionou e plantou as que considerou de maior qualidade, cuidou delas e, no tempo certo, elas comearam a florir em um espetculo
de formas e cores perfeitas. A cidade inteira viu, admirou e comeou a
comentar.
Severino, ento, passou a colher as mais belas rosas, coloc-las em

vrios locais estratgicos de sua casa, em belos e diversificados arranjos,
trocando-as constantemente e cuidando para que essa troca fosse constante, e passou a convidar, paulatinamente, primeiro seus vizinhos, depois
parentes e amigos desses vizinhos, mais tarde pessoas que tinham respeito
dentro da comunidade a tomarem um caf, conhecer suas rosas e trocar
um dedo de prosa.
Todos que visitavam a casa de Severino se encantavam e passavam
a comentar com outros no apenas sobre a beleza das rosas e dos arranjos
incrveis pela casa, mas tambm das qualidades que Severino e sua esposa
mostravam nos encontros que promoviam e no dia a dia da cidade e de
sua boa-vontade em sempre estar ensinando a todos como cuidar to bem
de flores.
Severino se tornou cidado honorrio da cidade, foi seu prefeito e ,
at hoje, um dos homens mais respeitados da regio. Seu sucesso foi alm
dos horizontes de sua atividade comercial e, hoje, a cidade, graas ao trabalho que iniciou, uma das mais importantes exportadoras de flores de
todo o mundo.
Podemos perceber, na histria de Severino, pontos que ilustram: o
conceito de Vendas em referncia satisfao de necessidades e desejos
atravs de relaes de troca; as diferenas entre Vendas, Promoo e Marketing e o princpio ativo de quaisquer processos de planejamento estratgico.
Severino (o produto) tinha necessidade de ser aceito, buscou pelos
desejos da comunidade e se ofereceu em um momento de negociao (a
festa) em que deixou, bem vista, uma propaganda do produto (a rosa).
Como sua propaganda no tinha embasamento correto (estava em
um vaso), ela perdeu sua efetividade (murchou) e a venda do produto (Severino) no se efetivou.
Severino chama sua equipe (a esposa) e parte, ento, para a definio do problema, observao de suas causas e efeitos, plano de ao e
execuo do problema, buscando, aps essa execuo, acompanhar e melhorar seus processos, ou seja, empregou os processos de planejamento.
Suas aes so pautadas por pesquisa (observao e questionamentos), preparo de terreno (tanto seus estudos sobre flores quanto a limpeza
e a correo do solo do jardim), criao de ambiente de venda atravs
dos cuidados com a roseira, respeito pelo seu tempo de crescimento at o

desabrochar das flores (propaganda eficiente e eficaz) e com a escolha de
quais seriam seus convidados dentro de uma linha lgica de tempo (segmentao e criao de condies para aprofundar relacionamento).
E, finalmente, a todo esse esforo e, ainda, a acompanhamento
constante, renovao de aes, melhoria do produto e construo de relacionamentos, levando ao crescimento de toda a comunidade, podemos
chamar de Marketing.
A ideia deste captulo mostrar como conceitualmente a administrao de vendas se relaciona administrao de marketing, e outras definies relacionadas ao assunto de vendas.
Vamos entender agora os conceitos bsicos da administrao de
vendas.
UU
Introduo
administrao de vendas
UU
UUU
UU
Nesta unidade sero apresentadas a definio de Administrao de Vendas e a importncia no Marketing Estratgico de uma organizao.
Nesse sentido, conhecer as etapas do processo de
vendas e as perspectivas futuras essencial ao bom administrador.
Aps estudar os conceitos inerentes gesto de vendas, esperamos que voc seja capaz de:
Entender qual a diferena entre marketing e vendas;
Entender quais as tarefas de um vendedor, apresentando o papel
destes em uma empresa na criao de valor para os clientes e na
construo de relacionamentos com eles;
Descrever as etapas do processo de vendas por que passam as empresas;
Conhecer as perspectivas de vendas no Brasil.
Voc se lembra?
Certamente voc j entrou em uma loja ou departamento e foi atendido

por um profissional que se ofereceu para auxili-lo na escolha de determinado produto. Esse profissional quase sempre chamado de vendedor. Mas voc seria capaz de falar qual realmente a funo de um
vendedor? E do departamento de vendas no qual ele atua? possvel
falar, separadamente, Marketing e Vendas dentro de uma empresa?
Nesta unidade, voc iniciar seu aprendizado em uma das reas
mais importantes de uma empresa: a Administrao de Vendas.
Bom estudo.
Administrao de vendas
1.1 Administrao de vendas
Para comDe modo geral, as emprepreenso

das atividasas, a partir de sua formao,
des mercadolgicas possveis
geram custos, constitudos
a uma empresa, Las Casas (2006)
define marketing como a rea do conhepor alugueis de escritcimento que engloba todas as atividades
rios, instalaes, salrios
concernentes s relaes de troca, orientadas
de funcionrios, manupara a satisfao dos desejos e necessidades
teno e vrias outras dos consumidores, visando alcanar os objetivos
da empresa e considerando sempre o ambiente
despesas que formam
de atuao e o impacto que essas relaes
os custos fixos e passam
causam no bem-estar da sociedade.
a existir quer a empresa
tenha faturamento, quer
no. no mercado, atravs da
utilizao das ferramentas mercadolgicas, que a empresa busca no s obter recursos para fazer frente a
todas essas despesas, como tambm alcanar objetivos financeiros (LAS
CASAS, 2006).
A promoo um dos instrumentos de marketing disponveis ao
administrador. Ela tem sentido de comunicao com o mercado e, dentro
deste contexto, a atividade de vendas exerce papel de extrema importncia
para o faturamento das empresas. Note-se que a venda no uma atividade isolada; ela depende de uma estratgia de marketing bem elaborada,
que inclui produtos, preos, sistemas de distribuio e outras atividades
promocionais. Portanto, qualquer estudo de vendas exige compreenso
das demais atividades mercadolgicas e de seus relacionamentos.
186
A Marketing engloba todas as atividades concernentes s relaes de troca

Para que exista troca, certas condies devem ser satisfeitas. Em
primeiro lugar, devem existir pessoas com vontade de negociar, sendo
necessrio que tal relao seja benfica para as partes envolvidas. De uma
parte exige-se poder aquisitivo e autoridade para comprar e, de outra,
produtos ou servios. Cada parte, porm, livre para aceitar ou rejeitar
a oferta. E, embora o produto seja objeto das trocas, a existncia de um
mercado o fator de extrema importncia para a realizao delas. Todas
as realizaes de transferncia de um produto ao consumidor estariam includas nessas relaes.
Introduo administrao de vendas - Unidade 1

O sentido proposto nessa definio bastante amplo: nele est includo no somente o conceito de troca de mercadorias, mas tambm de
qualquer outra coisa em que haja objeto para permuta.
B Relao de troca orientada para a satisfao dos desejos e
necessidades dos consumidores
O que caracteriza a comercializao moderna a aplicao do conceito de marketing, que estabelece que as empresas devem procurar satisfazer os desejos e as necessidades dos consumidores. Atravs da aplicao
deste conceito, as empresas podero contar com lucros a longo prazo pela
formao de clientes satisfeitos. Por isso, todas as atividades concernentes
s realizaes de troca devem visar a esses objetivos.
C Visando a alcanar os objetivos da empresa
Alm da orientao ao consumidor, a empresa ter outros objetivos.
Eles podero ser quantitativos, como obter lucros ou determinada fatia de
mercado, ou qualitativos, como projetar uma imagem de competncia. O
programa mercadolgico dever sempre ser adaptado a esses objetivos
preestabelecidos.
D Considerando o meio de atuao

A aplicao de marketing ainda mais complexa do que conhecer o
consumidor e, a partir dele, estabelecer um composto mercadolgico mais
adequado. O ambiente em que as decises devem ser tomadas bastante
complexo.
E Considerando o impacto que essas relaes causam no bemestar da sociedade
As prticas mercadolgicas de algumas empresas s vezes afetam o
meio ambiente, como a poluio do ar e da gua dos rios. Os homens de
marketing, entusiasmados com o sucesso de seus empreendimentos, deixam muitas vezes de pensar nos prejuzos que podem causar sociedade.
responsabilidade dos profissionais da rea desenvolver estratgias sem
causar prejuzo ao meio ambiente ou ao bem-estar da populao.
A afirmao de que marketing engloba todas as atividades concernentes s relaes de troca exige que sejam identificadas essas atividades.
O Quadro 1 relaciona os principais elementos que formam o composto de
marketing.
187
Quadro 1 Composto de Marketing

I
Produto
II
Preo
III
Distribuio
IV
Promoo
Teste e desenvolvimento do produto
Poltica de preos
Canais de
distribuio
Propaganda
Qualidade
Diferenciao
Embalagem
Marca
Descontos por
quantidades especiais
Condies de
pagamento
Servios
Assistncia tcnica
Garantia
Mtodos para
determinao
Transportes
Armazenagem
Centro de
distribuio
Publicidade
Promoo de
vendas
Vendas
Relaes
pblicas
Marca
Embalagem
Merchandising
Fonte: Las Casas (2006)
Os quatro itens mencionados produto, preo, distribuio e promoo formam o chamado composto de marketing, que se subdivide
nas ferramentas de marketing, conforme relacionado nas colunas de cada
um dos elementos do composto.
Venda pessoal: comunicao ou canal de distribuio?
188
Percebe-se que, dentro dos esforos de comunicao que uma empresa pode estabelecer, a literatura de marketing (bsica), geralmente,
classifica vendas pessoais como uma das ferramentas de comunicao
disponveis, como uma das formas de a empresa levar sua mensagem aos
grupos de consumidores almejados por ela (CASTRO e NEVES, 2006).
A venda pessoal definida por Weitz et al (2004) citado por Castro e
Neves (2006) como um processo de comunicao pessoal em que um
vendedor identifica e satisfaz as necessidades de um comprador para o
benefcio de longo prazo de ambas as partes. O processo de comunicao
est na essncia de uma venda, no entanto o seu papel como distribuidor de produtos em diversos momentos no pode ser ignorado.
Castro e Neves (2006) salientam, dessa forma, a questo em relao

a vendas pessoais como sendo um formato de canal de distribuio. Ou
seja, eles so agentes responsveis por levar os produtos dos fabricantes
aos clientes, tornando-os disponveis. Por exemplo, vendedores de fabricantes sendo um canal de distribuio direto baseado no fabricante. J no
caso de representantes de venda, Castro e Neves (2006) classificam-nos
como agentes de venda, que podem ser baseados em fabricantes, atacadistas ou mesmo varejistas. Podemos pensar na Avon: suas mais de 800 mil
vendedoras so agentes de entrega dos produtos (http://www.avon.com.br).
Para Castro e Neves (2006), venda pessoal o lado acentuado do
marketing, porque quando os representantes da empresa ficam frente
a frente com os compradores em potencial. A fora de vendas funciona
como um elo entre a empresa e os clientes. A verdadeira diferena est
relacionada com o papel que a fora de vendas pode ter em uma empresa.
Ela pode ser um canal de cominicao ou distribuio ou ambos, como
ocorre na maioria das vezes.
Deve-se destacar a seguinte informao em relao aos tipos de
clientes (mercados-alvo). Mercados industriais compostos por outras empresas ou instituies so caracterizados por nmero menor de compradores e, geralmente, esto concentrados geograficamente, se comparados a
empresas que vendem a consumidores finais (vendedores de produtos de
consumo, como alimentos e eletrodomsticos). Isso torna mais vivel e
eficaz o uso de vendedores para a realizao de vendas em vez de vendas
por telefone ou mesmo pela internet. Geralmente, so diversos participantes que influenciam a deciso final da compra de um equipamento por
uma empresa, por exemplo. Isso demanda ateno da empresa vendedora
para a identificao desses participantes e atendimento das diversas e
diferentes expectativas, muitas vezes desenvolvendo relacionamentos
fundamentais com estes influenciadores. Esses papis podem ser realizados por vendedores. Portanto, em processos de compra mais complexos,
sobretudo em mercados industriais (tambm chamados de business-tobusiness), o papel de um vendedor se torna fundamental e isso refletir na
estrutura organizacional e no oramento de marketing da empresa. Dessa
forma, em marketing industrial, vendas pessoais recebem uma importncia muito grande, tornando-se muito mais do que simplesmente uma ferramenta importante de comunicao ou um formato importante de canal
de distribuio (CASTRO e NEVES, 2006).
189
A funo vendas chega a receber de 1% a 40% das vendas de uma

empresa em termos de investimento. Alm disso, a necessidade de aumentar a fidelizao de clientes valiosos tem feito com que estratgias
de vendas pessoais sejam utilizadas em conjunto com programas de relacionamentos com clientes e automao de vendas, como os programas de
Customer Relashionship Management (CRM).
1.1.1 Importncia de vendas em marketing
190
No difcil perceber que o departamento de vendas ocupa posio

de destaque nas empresas. um importante instrumento de comunicao
com o mercado, com o qual a empresa conta para a gerao de recursos,
conforme vimos no incio desta unidade.
A Associao Americana de Marketing, atravs de seu comit de
definio, em 1948, definiu administrao de vendas como o planejamento, direo e controle de venda pessoal, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, providncia de recursos, delegao, determinao de
rotas, superviso, pagamento e motivao, medida que estas tarefas se
aplicam a fora de vendas. Na verdade, hoje a administrao de vendas
no somente trata da fora de vendas, mas tambm se ocupa com inovao, pesquisa, planejamento, oramento, preo, canais, promoo, produo e at localizao de fbricas (LAS CASAS, 2006).
O papel que vendas tem no marketing mix, segundo Castro e Neves
(2006), depende do prprio programa de marketing, dos recursos disponveis da empresa e das caractersticas do mercado consumidor.
Quanto ao produto, quanto mais complexo e mais servios de
apoio forem necessrios, maior ser a importncia de vendas dentro das
ferramentas de marketing, j que se torna fundamental a explicao adicional sobre os atributos ao produto e a prestao de servios, que feita
por um vendedor. Tambm, quanto menos recursos disponveis para promoo, maior a importncia de vendas, j que a empresa buscar aes
focadas nos clientes-chave, em vez de custosas exposies na mdia, com
efeitos muitas vezes difceis de ser mensurados.
Quando o fabricante usa uma estratgia de distribuio empurrada (o esforo de vendas se d sobre os distribuidores), maior a importncia de fora de vendas, diferentemente de quando se usa uma estratgia
puxada (esforo de vendas se d atravs do fortalecimento da marca e
estmulo ao consumo de consumidores finais). Para lidar com distribui-
dores, usam-se geralmente vendedores. Para a construo de marca em

estratgias puxadas, torna-se fundamental o direcionamento dos recursos
para propaganda de massa. Logicamente, ambas as estratgias podem ser
usadas; no entanto, a regra pode ser aplicada nos extremos e ajudar o
gestor a tomar essa deciso.
Quanto s caractersticas dos consumidores, quanto maior o nmero de consumidores, menor a importncia da fora de vendas. Fica
claro que, com a base de consumidores muito grande, com exceo de
vendas porta a porta, torna-se difcil alocar muitos vendedores em funo
de altas despesas de vendas e dificuldade de monitoramento. Tambm,
quanto mais informaes so necessrias ao processo de compra, mais
necessrios so os vendedores, j que esto na melhor posio para fornecer informaes ajustadas ao perfil de cada cliente. Finalmente, quanto
maiores as compras e a importncia delas para os consumidores, mais
importantes sero os vendedores no composto de marketing, novamente
porque, como o consumidor ir se envolver com a compra, torna-se interessante o auxlio de um profissional para facilitar e motivar a venda. O
quadro 2 mostra a relao do uso de propaganda e venda pessoal diante
de alguns aspectos analisados. Evidentemente, dessa forma, o estudo do
consumidor, do mercado atuante e das prprias caractersticas da empresa
em termos de recursos disponveis e o composto de marketing j utilizado
guiam a deciso sobre a importncia que a fora de vendas deve ter.
Quadro 2 Fatores determinantes da importncia de vendas pessoais versus propaganda

Propaganda
Venda pessoal
importante
Grande -----------Nmero de consumidores----------- Pequeno
Baixa ------Necessidade de informao do comprador------ Alta
Pequena -------------- Importncia da compra------------------ Alta
Pouca -----------Necessidade de servios ps-venda------------ Alta
Baixa ---------------- Complexidade de produto---------------- Alta
Puxada ----------Estratgia de distribuio----------- Empurrada
Preestabelecida ------------Poltica de preos--------- Negociada
Muitos ----Recursos disponveis para promoo---- Escassos
Fonte: Castro e Neves (2006)
191
Portanto, para estabelecer um nvel de relacionamento e importncia entre o departamento de vendas e o de marketing, uma das primeiras
perguntas que devem ser feitas : Qual o papel da venda pessoal na estratgia de marketing? O nvel de servios a serem oferecidos pelo setor
de vendas ajudar no s a determinar o nvel de atividades que sero exigidas do departamento, como tambm permitir escolher o tipo de profissional necessrio para desempenhar essas funes (LAS CASAS, 2006).
O grau de eficincia para o desempenho dessas funes depende, de certo modo, do nvel de influncias internas e externas que o
departamento recebe. Vamos ver quais so os principais tipos de influncia.
192
De modo geral, os principais fatores influenciadores da ordem interna so (LAS CASAS, 2006):
a) Composto de marketing: h vrios elementos do composto de
marketing que afetam as atividades de um departamento de vendas.
Um produto complexo, por exemplo, pode exigir que o departamento de vendas contrate vendedores bem preparados, at mesmo com
formao universitria, para realizar o trabalho de vendas.
b) Recursos da companhia: uma equipe de vendas poder ser reduzida se a empresa no tiver condies de aumentar sua capacidade de
produo ou se estiver passando por condies financeiras precrias.
Em contrapartida, maior abundncia pode estimular uma estratgia
de vendas mais agressiva. Os recursos da companhia fora da rea de
marketing so de importante considerao. O nvel e a formao dos
funcionrios do setor tambm afetam as atividades de vendas.
c) Atitude de administrao: alguns gerentes ou diretores do muita
ateno ao departamento de vendas, enquanto outros, no. Esta diferena de mentalidade nos nveis superiores certamente determina a
importncia atribuda ao departamento.
d) Localizao do departamento de vendas no organograma:
muito varivel a localizao do departamento de vendas no organograma das empresas. Em algumas delas, ocupa lugar acima das
principais funes mercadolgicas, enquanto em outras est subordinado ao departamento de marketing. As variaes residem no grau
de importncia que recebe ou em suas atribuies.
Influncias externas na atividade de vendas

Os administradores devem planejar estratgias de composto de
marketing luz de fatores incontrolveis, que formam o meio ambiente
de atuao da empresa. Esses fatores relevantes devem ser estudados e
analisados antes que o profissional de marketing inicie a formulao de
estratgias. Aps essa formulao, necessrio que seja mantida uma fonte contnua de informaes para que as alteraes no meio ambiente sejam
detectadas e o composto de marketing, adaptado a essas alteraes. Variveis desse tipo incluem economia, poltica, aspectos legais, concorrncias,
tecnologia, conforme ilustra a figura 1.
Ambiente Poltico / Legal / Econmico / Concorrncia / Tecnologia
Produto
Preo
Organizao
Distribuio
Consumidor
Promoo
Ambiente Social / Cultural / Demogrfico / Outros
Fonte: Las Casas (2006)
Figura 1: Variveis controlveis e incontrolveis
Da mesma forma que as atividades de marketing como um todo so

afetadas pelo meio ambiente de atuao, o departamento de vendas, como
parte deste todo, tambm recebe estas influncias.
O acirramento da concorrncia, por exemplo, pode determinar a necessidade de uma equipe de vendas do mais alto nvel ou uma prestao de
servios diferenciada; assim, outras variveis incontrolveis apresentadas (na
figura) exercem influncia nas atividades de vendas. importante acrescentar
outros aspectos, tais como fornecedores, varejistas, intermedirios, agncias
do governo, comunidade financeira, imprensa e pblico em geral.
Ao detalhar um pouco mais a figura 1, Cobra (1994) descreve as
relaes da empresa com seu mercado, escolhendo um modelo desenvolvido por Raimar Richers que apresenta a interao da empresa com o
meio ambiente e avalia os resultados operacionais da adoo do conceito
de marketing em funo dos objetivos da empresa. o sistema dos 4 As
(Anlise, Adaptao, Ativao e Avaliao):
193
Anlise: visa identificar as foras vigentes no mercado e suas interaes com a empresa. Os meios utilizados para tal fim so a pesquisa de
mercado e o sistema de informao em marketing.
Adaptao: o processo de adequao das linhas de produtos ou
servios da empresa ao meio ambiente, identificado atravs da apresentao ou configurao bsica do produto: design, embalagem e marca. E
ainda por meio do preo e da assistncia ao cliente.
Ativao: os elementos-chave da ativao so a distribuio (seleo dos canais), a logstica (entrega e armazenagem de produtos), a venda
pessoal (esforo para efetuar a transferncia de posse do bem ou servio)
e o composto de comunicao (publicidade, promoo de vendas, relaes pblicas e merchandising).
Avaliao: o controle dos resultados do esforo de marketing,
isoladamente e em conjunto. Essa funo tambm chamada auditoria de
marketing.
Ressalta-se que todas essas atividades devem ser direcionadas para
os objetivos da empresa. Da a necessidade de coordenao, que constitui
o principal aspecto de integrao de marketing (LAS CASAS, 2006).
A formao de segmentos facilita a aplicao do conceito de marketing, uma vez que a reunio de consumidores de algum mercado em
grupos homogneos possibilita conhecer os desejos e as necessidades de
cada um destes grupos e, portanto, desenvolver estratgias mais adequadas (LAS CASAS, 2006).
O Quadro 2 exemplifica a integrao do vendedor no marketing e
na venda.
194
Quadro 2 Exemplo de integrao do vendedor no Marketing e na

Venda
Funes de Marketing
Papel de Vendedor
Anlise
Pesquisar o desempenho
dos produtos atuais em
cada cliente de seu territrio.
Pesquisa de mercado:
anlise de novos produtos atuais
anlise de novos produtos
anlise de ao da concorrncia
Resumo das funes

de vendas em relao
anlise
Colaborar na anlise e na
pesquisa em cada mercado da empresa.
Pesquisar a viabilidade de
novos produtos em seu
territrio.
Identificar e acompanhar a
ao da concorrncia em
seu territrio.
anlise de clientes
Pesquisar a situao
econmico-financeira e de
mercado de cada cliente em
seu territrio de vendas.
Avaliar as oportunidades
de mercado.
Identificar oportunidades
para novos negcios.
Avaliar as oportunidades
de vendas em cada territrio de vendas.
Estimar a demanda e o potencial de mercado.
Coletar dados secundrios

em seu territrio de vendas que permitam estimar
a demanda e calcular o
potencial de seu mercado.
Colaborar com a rea de

marketing, no clculo da
demanda e do potencial
de mercado.
Estabelecer a previso de
vendas.
Fazer e discutir a previso

de vendas para o prximo
exerccio fiscal por cliente
em seu territrio de vendas.
Realizar a previso de
vendas por produtos,
cliente e regio.
Orar vendas.
Discutir o oramento de
vendas para seu territrio.
Estabelecer o oramento
de vendas por produtos,
cliente e regio.
Segmentar o mercado.
Ajudar a identificao de
segmentos de mercado
em seu territrio.
Colaborar com o Departamento de Marketing para

a anlise da segmentao
de mercado.
195
Identificar benefcios
Ajudar a identificao de
benefcios buscados por
consumidores e clientes
nos produtos ou servios
da empresa.
Ativao
Tratar de colocar o maior

nmero de itens em cada
um dos pontos de vendas
existentes em seu territrio de vendas.
A colocao dos produtos

ou servios no maior nmero de pontos de vendas
pode ajudar a minimizar o
custo de distribuio.
Logstica
Tratar de evitar que faltem

produtos para seus clientes. Sugerir uma poltica
de estocagem para sua
empresa. Acompanhar o
fluxo de mercadorias de
seus depsitos para os de
seus clientes.
A venda realizada em conformidade com roteiros de

visitas otimizados facilita
a entrega e racionaliza os
estoques de produtos acabados.
Promoo de vendas
Realizar a promoo de
vendas dos seus produtos ou servios para seus
clientes. Caso exista uma
equipe de promoo de
vendas, deve colaborar
com ela permanentemente.
Para que os clientes continuem a comprar, eles

precisam vender o que
compram da empresa;
para tanto, preciso ajud-lo a vencer atravs da
promoo de vendas dos
produtos.
Propaganda
Sugerir campanhas publicitrias de produtos ou

servios com desempenhos insatisfatrios. Sugerir mdias adequadas ao
seu territrio.
Objetivar a propaganda
que atinja os consumidores de seus clientes.
Merchandising
Ajudar seu cliente a vender, seja ajudando-o a

demonstrar melhor o produto no ponto de venda,
seja realizando ajuste de
produtos na gndola, ou
mesmo fazendo reposies, marcando preos,
montando vitrines etc.
Merchandising que ajude

a demonstrar os produtos
ou o servio no ponto de
vendas.
distribuio
196
Relaes pblicas (lobby)
Realizar campanhas de
relaes pblicas junto
comunidade de seus territrios, e o lobby junto s
autoridades constitudas.
O homem de vendas deve

ser preparado para, independentemente dos especialistas das reas, fazer
tambm relaes pblicas
e, se necessrio, lobby.
Venda
Realizar a venda de produtos ou servios que

atendam s necessidades
de cliente, consumidores e
de sua empresa.
preciso colocar o marketing dentro da venda para

se obterem resultados
mais eficazes.
Adaptao
Sugerir modificaes no
design do produto ou na
configurao do servio.
Vender o produto certo

ao cliente certo e no tempo certo, para o consumo
adequado.
Produto/servio
design
ampliao do produto/
servio
Ampliar o produto pela

sugesto de anexao de
servios ou pela sua prpria prestao de servios
no esperados pelo cliente
e consumidor.
Procurar tornar sempre

o produto ou servio ampliado, para satisfazer ao
cliente e evitar a ao da
concorrncia.
Embalagem
Sugerir melhorias na embalagem do produto ou na

apresentao do servio
(conforme o caso).
Oferecer sugestes ao
Departamento de Marketing.
Preo
Praticar a estratgia de
preo objetivando a venda
em volumes e a obteno
de lucros crescente por
produto em cada cliente
de sua regio.
Vender solues de problemas a clientes e no

preo exclusivamente.
Garantia
Dar ao cliente garantias

da satisfao do funcionamento do produto ou
do bom desempenho do
servio.
Vender produtos ou servios certos que proporcionem segurana de funcionamento ao cliente.
Assistncia ao cliente
Prestar servios aos clientes, na pr-venda, orientando-os na venda e auxiliando-os na ps-venda.
Vender satisfaes aos

clientes pelo bom funcionamento dos produtos ou
servios.
197
Avaliao
Identificar a ao do meio
ambiente nos negcios da
empresa em seu territrio.
Fazer a ponta de lanar

entre a empresa e seu
meio ambiente, avaliando
os impactos positivos e
negativos sobre a empresa.
Auditoria de produtos
Sugerir a retirada de produtos de linha.
Fazer junto aos clientes a

checagem do desempenho dos produtos atuais
e tambm de novos produtos.
Auditoria de distribuio e
logstica
Identificar falhas nos pontos de distribuio e na

poltica de estocagem e
transporte e sugerir as correes necessrias.
Fazer a checagem para

avaliar se todos os pontos de venda esto sendo
atendidos com presteza e
eficcia.
Auditoria de propaganda e
promoo de vendas, merchandising.
Avaliar a penetrao da
campanha publicitria a
mdia em seu territrio de
vendas. Avaliar e detectar
falhas nas campanhas de
promoo de vendas e de
merchandising.
Fazer da avaliao do
esforo promocional uma
ferramenta para reorientar
a comunicao para resultados efetivos.
Auditoria de vendas
Avaliar o seu prprio desempenho e propor plano

de melhoria de eficcia
operacional.
A autoavaliao a critica
indispensvel ao aprimoramento do profissional de
vendas.
Auditoria de marketing
Meio ambiente:
economia
tecnologia
legislao
governo
concorrncia etc.
Fonte: Cobra (2004)
198
Mais do que exclusivamente vender, o homem de vendas precisa

utilizar o marketing como um brao para a consecuo da sua venda.
Castro e Neves (2006) complementa essa ideia, ressaltando a construo de relacionamentos com os clientes. O trabalho do vendedor deve
ser orientado para a construo de confiana para que, mesmo em detrimento da perda de vendas no curto prazo, no longo prazo os ganhos pelo
estabelecimento desse relacionamento sejam superiores. O relacionamento pode representar orientao tcnica, servios e tambm bom relacionamento social.
Esses autores destacam, ainda, que os mtodos de vendas devem
ser muito mais baseados em mtodos soft do que hard. Mtodos hard so
aqueles em que o vendedor tentar vender sem considerar a real necessidade do cliente (o produto ser vendido mesmo se o cliente no estiver
certo de que precisa dele). uma orientao de curto prazo, porque aps
a venda ser feita o cliente certamente se dar conta de que no precisava
daquele produto. Mtodos soft so aqueles em que os vendedores esto
preocupados com a resoluo dos problemas dos clientes e, consequentemente, constroem relacionamentos baseados em confiana e em um bom
nvel de servios.
Segundo Cobra (1994), em funo dessas contingncias, nas qualificaes exigidas pelo profissional de vendas incluem-se entre outras as
seguintes atividades:
saber realizar previses de vendas,
ser um analista de mercado,
ser um planejador estratgico,
estudar o comportamento do consumidor,
saber gerenciar oportunidades,
desenvolver um sistema de inteligncia para auscultar o mercado,
administrar tanto a escassez quanto o excesso de produtos,
saber evitar clientes inadimplentes,
saber analisar custo e lucros,
administrar o oramento,
administrar o telemarketing e o marketing de relacionamento,
administrar o servio ao cliente,
saber negociar,
liderar equipes e situaes,
ser um comunicador verbal e no-verbal.
vlido destacar que a todas essas habilidades e necessidades de
conhecimento ainda se incorporam outras, em funo dos desafios de
cada tipo especfico de negcio.
199
1.2 Etapas do processo de vendas

Segundo Castro e Neves (2006), o processo de vendas uma sequencia de etapas por meio da qual os vendedores realizam a venda. Kotler (2000) mostra essa sequncia, conforme a figura 2:
Prospeco e
qualificao
Prabordagem
Apresentao
e
demonstrao
Superaes
de
objees
Fechamento
Acompanhamento e
manuteno
Fonte: Kotler (2000)

Figura 2: Principais etapas para a venda eficaz
1. Prospeco e qualificao: o processo de vendas se inicia com a

identificao dos clientes potenciais. Os vendedores podem qualificar os
clientes potenciais por meio do exame de sua situao financeira, volume
de negcios, exigncias especiais e em termos de sua probabilidade de
continuidade no mercado. Os vendedores tm de ser capazes de desenvolver suas prprias indicaes para reconhecimento dos clientes potenciais.
Os clientes devem ser classificados para se priorizar o atendimento;
2. Pr-abordagem: os clientes devem ser estudados o mximo

possvel (quais as suas necessidades, quem est envolvido na deciso da
compra) para se decidir a melhor abordagem a ser empregada. Deve-se
tambm considerar o melhor momento para a abordagem, pois muitos
clientes esto ocupados em certas ocasies;
200
3. Abordagem: inicialmente, o vendedor deve saber como saudar

o comprador para obter um bom comeo de relacionamento. Deve-se
mostrar cortesia e evitar distrao, como, por exemplo, no interromplo e olhar diretamente em seus olhos. A apresentao ao cliente deve ser
agradvel e positiva.
Cobra (1994) classifica os tipos de abordagem de vendas em: estmulos-resposta, estado mental, satisfao de necessidades e soluo de
problemas.
A venda estmulo-resposta
A venda atravs da abordagem estmulo-resposta uma das mais
simples. O vendedor provoca estmulos no cliente atravs de um reper-
trio de palavras e aes destinadas a produzir a resposta desejada, que

a compra. Esse um tipo de abordagem muito utilizada na venda enlatada, em que o vendedor tem um texto decorado acompanhado de uma
srie de dramatizaes ensaiadas, visando comover o cliente.
Esse tipo de venda nem sempre bem-aceita pelo comprador, que
prefere estabelecer dilogo com o vendedor. No entanto, qualquer interrupo na representao de venda reduz o impacto emocional.
A venda estado mental
A venda com base no estado mental tambm conhecida com
AIDA, ou seja, venda que busca despertar no comprador ateno, interesse, desejo e ao de compra. Nesse caso, a mensagem de vendas deve
prover a transio de um estado mental para outro, e isso exatamente a
maior dificuldade do mtodo.
A venda de satisfao de necessidades

O pressuposto bsico desse mtodo de que o cliente compra produtos ou servios para satisfazer a uma necessidade especfica ou a um
elenco de necessidades. Nesse caso, a tarefa do vendedor identificar
necessidades a serem satisfeitas. Para tanto, o vendedor deve utilizar as
tcnicas de questionamento para descobrir necessidades para, em seguida,
oferecer maneiras de satisfaz-las. Nesta tcnica preciso que o vendedor crie um clima amistoso, num ambiente de baixa presso para obter
a confiana do cliente. Essa tcnica tambm chamada de venda no
manipulada.
A venda de soluo de problemas
A tcnica de vendas de soluo de problemas uma extenso da
venda de satisfao de necessidades. Uma vez identificados os problemas
do cliente, cabe ao vendedor propor solues que proporcionem satisfaes;
4. Apresentao e demonstrao: o vendedor, nesta fase, deve
apresentar o produto ao comprador de forma que atraia sua ateno e
desperte o desejo de efetuar a compra. Na apresentao, o vendedor deve
realar os benefcios do produto e mostrar suas principais caractersticas que sejam evidentes para a obteno desses benefcios. Trs estilos
diferentes de apresentao so os mais utilizados pelos vendedores.
201
O primeiro e mais antigo do tipo abordagem

Conexo:
enlatada, na qual o vendedor j tem em mente
Todo profissional deve
estar atento s mais recentes
toda a sua exposio que se resume aos poninformaes veiculadas sobre
tos bsicos do produto. Baseia-se no princo mercado e sobre o Marketing.
Acesse o portal da revista Exame
pio estmulo-resposta, no qual o comprador
(http://www.exame.com.br)
o agente passivo que pode ser induzido a
comprar pelo uso de palavras de estmulo,
imagens, termos e aes. Esse tipo de abordagem utilizado principalmente na venda porta a
porta e por telefone. A abordagem planejada tambm baseada no princpio estmulo-resposta, porm o vendedor identifica antecipadamente as
necessidades e o estilo de compra do cliente para depois abord-lo com
uma apresentao planejada. A terceira a abordagem de satisfao de
necessidades, que busca as necessidades reais do cliente. Essa abordagem
requer do vendedor muita habilidade para ouvir e solucionar problemas.
Ele exerce o papel de um experiente consultor de negcios, esperando
ajudar o cliente a economizar ou a ganhar mais dinheiro. De maneira
geral, as apresentaes podem ser melhoradas com o auxlio de folhetos,
livretos, slides, fitas de udio ou de vdeo, amostras de produtos e simulaes baseadas em computador;
5. Superao de objees: os clientes, quase sempre, colocam objees durante a apresentao de vendas ou quando solicitados a assinar
o pedido. A resistncia pode ser psicolgica ou lgica. A resistncia psicolgica pode incluir preferncia por outras marcas, apatia, associaes
desagradveis ao vendedor, ideias predeterminadas e averso a tomar
decises. A resistncia lgica envolve questes como resistncia ao preo,
prazo de entrega ou certas caractersticas do produto. Para superar essas
objees, o vendedor precisa treinar ampla e profundamente suas habilidades de negociao.
202
Para lidar melhor com as objees, fique atento aos seguintes aspectos (COBRA, 1994):
identificar o melhor produto ou servio da empresa para atender necessidade do cliente;
preparar o roteiro de apresentao da soluo enfatizando as
informaes colhidas no cliente;
preparar a argumentao dos benefcios decorrentes da soluo apresentada;

preparar-se para as objees do cliente.
Os principais tipos de objeo se referem a (COBRA, 1994):

Em relao ao vendedor. Alguns clientes tm dificuldade em se
relacionar com determinados vendedores. No vem ao caso se
est com a razo; cabe ao vendedor remover as objees decorrentes do seu estilo de venda ou da sua postura diante do cliente.
Em relao ao produto/servio. Os clientes podem levantar
objees por terem dvidas se determiando produto/servio
realmente atender s suas necessidades. Cabe ao vendedor
identificar os benefcios que maior relevncia tero para a deciso do cliente.
Em relao ao preo. Esta no necessariamente uma objeo, mas um dos fatores da negociao. O vendedor deve
retardar ao mximo a discusso sobre o preo, evitando falar
em valores antes de expor as vantagens e os benefcios do produto/servio ao cliente.
Em relao a mudar de fornecedor. A troca de fornecedor
sempre representa um risco para o comprador e os decisores
da compra. As mudanas internas decorrentes podem afetar o
desempenho da empresa e exigir um perodo de adaptao ao
novo fornecedor. Para contornar esta objeo, o vendedor precisa de credibilidade e cuidar pessoalmente para que as primeiras
entregas estejam de acordo com o que foi vendido ao cliente;
6. Fechamento: neste estgio, o vendedor tenta fechar a venda. Alguns no chegam a esse estgio ou no obtm xito nele. Por vezes, sentem-se sem confiana ou at desconfortveis em pedir ao cliente que assine o pedido. Os vendedores precisam saber como identificar aes fsicas,
declaraes ou comentrios e perguntas dos compradores que sinalizem
a hora do fechamento. Existem vrias tcnicas de fechamento. Pode-se
solicitar o pedido, recapitular os pontos do entendimento, perguntar se o
comprador tem preferncia por A ou B, ou at mesmo oferecer incentivos especficos ao comprador para fechar a venda, como preo especial,
quantidade extra sem cobrar ou um brinde. Vejamos algumas tcnicas de
fechamento, segundo Toss (2005b):
203
Fechamento direto: solicitar o pedido de uma maneira objetiva e

clara. Isto permite que o vendedor e o comprador mantenham o foco e no
percam tempo.
Fechamento por sumarizao: sumarizar os benefcios j discutidos na apresentao de vendas, induzindo, assim, a deciso de compra.
Fechamento com um nico obstculo: o cliente est favoravelmente disposto em relao oferta, exceto por um fator, portanto o vendedor tenta eliminar esse obstculo.
Fechamento por pressuposio: pressupor que o cliente esteja
pronto para comprar e centrar-se em detalhes da transao, com data da
entrega, prazos de pagamento.
Fechamento por limitao da escolha: perguntar ao cliente qual
entre duas ou mais verses da oferta ele prefere.
Fechamento por relao: contar ao cliente sobre um outro cliente
com um problema parecido que fez a compra e beneficiou-se com ela.
Fechamento por demonstrao: demonstrar a oferta, acentuando
as caractersticas positivas do produto/servio, para fechar a venda.
Fechamento pela menor deciso: buscar aprovao da menor
deciso possvel, abrangendo o pedido inteiro substituir uma deciso
grande por outra menor.
Usar silncio: deixar o cliente tomar a deciso. Pode criar um

impasse e permitir que o cliente use o silncio do vendedor para transferir
sua deciso.
204
Fechamento por concesso: fazer a apresentao e, depois, oferecer algum incentivo/concesso para o cliente (por exemplo, uma reduo
no preo para a compra imediata).
Fechamento por comparao: comparar as caractersticas da
oferta com as de um concorrente conhecido.
Fechamento compre agora: despertar urgncia no cliente explicando que, a menos que a compra seja feita agora, a oferta desejada
pode no estar mais disponvel.
Fechamento emocional: apelar para as emoes do cliente: medo,
amor, status, competitividade, reconhecimento.
7. Acompanhamento e manuteno: esta ltima etapa necessria
se o vendedor deseja assegurar a satisfao do cliente e de novos negcios. O vendedor deve programar uma visita de acompanhamento aps
a recepo do pedido, para assegurar-se de que instalao, instrues e
servios sejam adequados. O vendedor deve desenvolver um plano de
manuteno para garantir que o cliente no seja esquecido ou perdido para
um concorrente.
1.3 Perspectivas da administrao de vendas no

brasil
Segundo Las Casas (2006), no Brasil, medida que a economia
cresce, a tendncia do marketing desenvolver-se, como ocorre em outros
pases. Consequentemente, com o crescimento do marketing, o departamento de vendas estar ocupando lugar de destaque nas organizaes. Em
vista disso, a administrao de ven
das deve exigir maior nvel de
medida que a
profissionalismo dos admieconomia de um pas se
nistradores e funcionrios
desenvolve, necessrio que ocorra
tambm o desenvolvimento do markedo futuro.
ting.
O consumidor est
tornando-se cada vez
mais exigente. Com a
tendncia ao maior consumo, ele passa a exigir
mais de seus fornecedores.
Alm disso, existe maior
conscientizao de seu prprio
papel de consumidor. Nessa conjuntura, o departamento de vendas desempenha papel essencial na adaptao
das empresas nova tendncia, principalmente quanto a esclarecimento,
205
206
orientao, informao aos clientes e no ps-venda. O vendedor passa a

ser um assessor e o departamento de vendas, um prestador de servios.
Como a concorrncia est ficando cada vez mais acirrada, as empresas esforam-se em colocar no mercado melhores servios e melhores
produtos. Os vendedores, como vimos, por estabelecerem contato mais ntimo com os clientes, tm melhores condies de informar s empresas a
que esto ligados sobre tendncias mercadolgicas. Assim, o departamento de vendas tambm importante vetor do departamento de marketing.
No entanto, essa funo dos vendedores e do departamento de
vendas vem gradativamente mudando a forma pela qual a atividade
conduzida. Por um lado, surgem novidades nos recursos utilizados para
a comercializao, enquanto do outro h mudanas na prpria forma de
vender.
Entre as principais ocorrncias que afetam a forma de vender esto
as aceleradas revolues tecnolgicas e organizacionais, adicionadas
globalizao. O conceito de globalizao mudou a forma como as empresas prospectam os seus consumidores. Atualmente so considerados
clientes potenciais das empresas grupos de consumidores que agregam
caractersticas semelhantes, em qualquer parte do mundo. No h mais
limitaes de barreiras geogrficas. So vrios os clientes que tm as mesmas necessidades e desejos, independentemente de sua nacionalidade. Ao
mesmo tempo, h grupos muito especficos que ainda querem produtos
diferenciados, formando-se diversos nichos que variam de acordo com
suas origens e nacionalidades. Portanto, as empresas modernas enfrentam
mercados paradoxais, que so globais e regionais ao mesmo tempo exigindo mudana dos velhos padres de gesto e de organizao. A gerncia
de vendas deve adaptar-se aos requisitos do paradoxo global da comercializao de forma rpida e eficaz. Deve pensar globalmente e atuar
regionalmente.
As empresas, para atuarem mais eficiente e eficazmente, necessitam adaptar-se, usando novas estruturas. Agilidade e rapidez passaram a
ser uma necessidade, muito mais do que termos de moda.
Com o avano da tecnologia e da informtica, a atividade de vendas
est tendo um novo dimensionamento. Muitos consumidores mudaram de
comportamento. So vrias as alteraes que esto ocorrendo, conforme
cita Las Casas (2006):
Vendas por carto: vrias empresas esto

Conexo:
utilizando os smart cards, que facilitam o
Para melhor entendimento, acesse o site abaixo e
processo de vendas e estabelecem uma fidefaa uma pesquisa sobre outras
lizao da clientela.
atribuies exigidas em uma boa
Administrao de Vendas.
Shopping virtual: uma nova tendnSite: http://www.vendamais.
cia nas vendas, em que o consumidor faz
com.br
seus pedidos sem sair de casa. Consiste de
um software em que os clientes fazem suas
escolhas atravs do PC em casa e fazem pedidos
por telefone. As entregas so feitas posteriormente em casa, em prazos
anunciados pelos fornecedores.
Vendas via internet: uma das grandes euforias na virada do sculo
foi, sem dvida, a internet. As empresas programaram-se para vender
utilizando este novo canal disponvel no mercado, acreditando ser esta a
soluo para muitos dos problemas e dificuldades que encontravam at
ento na forma tradicional de comercializao.
O que se percebe com essas novas tendncias da administrao de
vendas que surgiram vrias formas alternativas de comercializar. Estas
formas alternativas, que visam atender grupos distintos de consumidores,
podem ser consideradas, at certo ponto, como concorrentes da atividade
de um vendedor. Elas vo ganhar espao cada vez maior caso as atividades referentes venda pessoal no sejam conduzidas satisfatoriamente.
Os consumidores iro preferir comprar de forma direta, sem a interferncia de um vendedor, se esta for a forma mais conveniente para eles.
Os vendedores somente sero chamados quando tiverem algo a oferecer
aos compradores, ou seja, quando agregarem algo ao processo de comercializao. Portanto, a administrao de vendas tem um novo desafio: o
de fazer venda das atividades de vendas. Por isso, devem buscar agregar
valor ao processo de comercializao atravs do profissionalismo. Esta
a perspectiva da administrao de vendas no Brasil (LAS CASAS, 2006).
Atividades
01. Discuta como a compreenso de cada etapa do processo de compra
industrial pode ser til ao desenvolvimento do trabalho de uma equipe de
vendas.
207
Reflexo
Nesse tema, vimos e analisamos:
o entendimento de qual a diferena entre marketing e vendas;
o entendimento de quais as tarefas de um vendedor, apresentando o
papel destes em uma empresa na criao de valor para os clientes e
na construo de relacionamentos com eles;
a descrio das etapas do processo de vendas;
o conhecimento das perspectivas de vendas no Brasil.
Leituras Recomendadas
Todo profissional deve estar atento s mais recentes informaes
veiculadas sobre o mercado e sobre o Marketing. Acesse o portal do jornal
Valor Econmico (http://www.valoronline.com.br) e faa uma pesquisa sobre
as principais aes em administrao de vendas que esto sendo utilizadas
pelas empresas brasileiras. Faa um paralelo com o contedo de estudo
nesta unidade.
Referncias
ABREU, F. Severino quer ser chique: a diferena entre Vendas, Promoo e Marketing. Artigo publicado em <http://www.luisborges.com.br> Ago, 2005.
ALMEIDA, A. R. M. Material de aula da disciplina Administrao
Mercadolgica, do prof. Dr. Ricardo Almeida, UNIRG, 2008. Disponvel
no site: <http://www.ricardoalmeida.adm.br/index.php>
CASTRO, L. T.; NEVES, M. F. Administrao de vendas. 1. ed.

So Paulo: Atlas, 2006.
208
CHURCHILL JR, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor

para os clientes. So Paulo: Saraiva, 2000.
1994.
COBRA, M. Administrao de vendas. 4. ed. So Paulo: Atlas,
E-ZINE. n 5, Ano I, Janeiro de 2004. Disponvel no site: <http://

www.gestaodevendas.com.br>.
KOTLER, P. Administrao de marketing. So Paulo: Prentice
Hall, 10. ed. 2000.
_________. Administrao de marketing: a bblia do marketing.
So Paulo: Pearson Prentice Hall, 12. ed. 2006.
LAS CASAS, A. L. Administrao de vendas. 8. ed. So Paulo:
Atlas, 2006.
TOSS, V. H.A. Lidando com objees. E-ZINE, n 35, Ano II,
Fevereiro de 2005a. Disponvel em <http://www.gestaodevendas.com.
br/e-zine/n35.htm>
TOSS, V. H.A. Tcnicas de Fechamento. E-ZINE, n 43, Ano II,
Abril de 2005b. Disponvel em <http://www.gestaodevendas.com.br/ezine/n43.htm>
Na prxima unidade
Agora que voc j entendeu o conceito de administrao em vendas,

que tal responder a esta nova pergunta: como deve ser administrada uma
fora de vendas? Na prxima unidade, esta ser a sua base de estudo. Mas
lembre-se: sempre que seguir para uma unidade seguinte, reveja se realmente assimilou as principais informaes da unidade atual.
209
Minhas anotaes:
210
Mtodo de planejamento
e gesto de fora de
vendas
Un
ida
de
Nesta unidade estudaremos como desenvolvida e aplicada a administrao de vendas

nas estratgias de uma organizao. Preste ateno
ao tpico que analisa o comportamento do consumidor e a importncia de conhec-lo para que ocorra uma
boa integrao nos esforos de venda de uma equipe.
Aps estudar os conceitos inerentes aos conceitos bsicos de gesto de vendas, esperamos que voc seja capaz de:
Compreender a abordagem sistmica para administrao de vendas;
Entender a relao entre as estratgias empresarial, marketing e fora de vendas;
Relacionar a anlise do comportamento de consumidor com as atividades de vendas;
Compreender a integrao dos 4Ps com os esforos de vendas;
Entender todo o processo de diagnstico situacional, analisando
questes ambientais, de concorrncia e benchmarking em administrao de vendas no Brasil.
Voc se lembra?
Sempre lemos ou ouvimos, nos impressos corporativos, que uma administrao correta do setor de vendas permite equipe de vendedores
maior sinergia com a estratgia da empresa. Nesses textos, quase
sempre so caractersticas do bom administrador o conhecimento
das estratgias de marketing da empresa a qual representa. Vale
aqui uma importante dica: a melhor administrao sempre
ser aquela que melhor interpretar o ambiente da empresa.
Vamos, ento, aos estudos?
2.1 Mtodo de planejamento e gesto de fora de

vendas
Pelo fato de a rea de vendas de uma empresa reunir um conjunto
de complexas decises, esta unidade busca mostrar o sistema de vendas
de uma empresa por meio da viso sistmica das funes bsicas da administrao (figura 1): planejamento, organizao, direo atravs de metas
e estratgias e controle.
Planejamento
Organizao
Abordagem
Sistmica
de Vendas
Direo
Controle
Figura1: Abordagem sistmica de vendas
212
Segundo Cobra (1994), os objetivos da empresa so formulados a

partir de sua prpria misso e escopo e influenciados pelo meio ambiente.
A avaliao das ameaas externas empresa permite estabelecer os objetivos mercadolgicos e de vendas. A partir desse ponto, o sistema de vendas integrado s funes bsicas da administrao e alimentados por um
subsistema de informaes mercadolgicas. A saber (COBRA, 1994):
Planejamento. A administrao da fora de vendas deve estar
apoiada numa avaliao das oportunidades de mercado, ou seja, na estimativa da demanda de mercado para os produtos ou servios da empresa.
Fazem parte ainda do planejamento da administrao da fora de vendas a
determinao do potencial de mercado, a previso de vendas e o oramento de vendas. Em sequncia de planejamento, vem o estudo de segmentao de mercado e a seleo de vias de distribuio.
Organizao. A organizao do sistema de vendas, partindo do planejamento, constituda de administrao, zoneamento, roteiro de visita-
Mtodo de planejamento e gesto de fora de vendas - Unidade 2

o, estruturao de fora de vendas, de um lado, e, de outro, organizao

da fora de vendas pelo traado do perfil do vendedor, pelo recrutamento
e seleo de vendedores, pelo treinamento e pelos sistemas de incentivo e
remunerao, pela avaliao de desempenho, pelo plano de carreira para a
fora de vendas e, por fim, pela Superviso de Vendas.
Direo. Metas e Estratgias. A direo dos esforos de vendas
traado por: cotas de vendas, cotas de atividades e de lucro. Essas cotas
partem das estratgias gerais de marketing e de vendas e seus respectivos
programas de ao.
Controle. O controle de esforo de vendas exercido atravs de
instrumentos, tais como: anlise de vendas por produtos, cliente e regio;
auditoria de vendas; anlise de desempenho financeiro; anlise de participao de mercado; e avaliao quantitativa de desempenhos de vendas
por vendedor.
Castro e Neves (2006) sintetizam essas etapas em (1) planejamento
e organizao estratgica da fora de vendas, (2) implementao da fora
de vendas e (3) controle da fora de vendas, conforme mostra a figura 2.
Planejamento e
Organizao estratgica
da fora de vendas:
Implementao da fora
de vendas
Controle da fora de
vendas
1. Anlise de necessidades
do comprador e compreenso do papel de vendas
em marketing;
2. Anlise ambiental da
concorrncia e
benchmarking;
3. Potencial de vendas e
definio de quotas;
4. Organizao de vendas:
desenho de territrios,
especializao de vendas
e nmero de vendedores;
6. Administrao de
clientes e informaes;
7. Gerenciamento de
territrio: recrutamento e
seleo dos agentes
de venda;
8. Gerenciamento de
territrio: treinamento
e motivao
9. Administrao de
conflitos;
10. Controles e auditoria
de vendas.
5. Definio do formato de
entrada da fora de
vendas anlise do
modo de governana
e remunerao

Figura 2: Modelo de planejamento e administrao de vendas
213
Em sntese, as seguintes anlises devem ser feitas (CASTRO e NEVES, 2006):

Fazer um diagnstico da situao atual da fora de vendas e definir
objetivos para o prximo perodo, ambos com base em indicadores de
desempenho.
Definir a forma de abordagem dos vendedores aos clientes (estratgia).
Delimitar os limites de atuao dos vendedores, direcionando seus
esforos, estabelecendo ou no equipe de apoio na empresa.
Definir o nmero ideal de vendedores para a empresa (tamanho) e,
por fim, estabelecer como eles devero ser recompensados (remunerao).
Recrutar, selecionar, supervisionar, motivar e treinar a equipe de
vendas so passos necessrios para garantir a continuidade do trabalho.
Fazer a avaliao, a monitorao para o alcance dos objetivos, que
compreende acompanhar todos os pontos levantados nas etapas anteriores.
Tambm aes em redes, portanto, em cooperao com concorrentes e com outras empresas que atuam no mesmo mercado alvo, podem ser
feitas.
Deve ser feito um oramento para a fora de vendas.
IMPORTANTE: As unidades seguintes desta disciplina, comeando por este, basear-se-o na anlise de cada item apresentado nesta figura. A inteno detalhar cada tpico da figura 2.
2.2 Estratgia empresarial, estratgia de

marketing e administrao de fora de vendas
214
Segundo Las Casas (2006), a funo planejamento significa decidir

com antecipao o que deve ser feito e constitui-se na primeira etapa do
processo administrativo.
Atravs do planejamento possvel precaverem-se eventualidades
futuras, adequando a empresa ao nvel de atividades necessrias. Alm
disso, contribui para a reduo de custos, pois as operaes passam a ser
estabelecidas dentro dos padres de racionalidade e de eficincia, para
melhor aproveitamento dos recursos disponveis.
De acordo com Las Casas (2006), a prtica de planejamento entre

grandes, mdias e pequenas empresas compreende as seguintes etapas:
Compilao de dados: consiste na anlise da situao ambiental, e
para isto necessrio que os dados sejam compilados e armazenados de
forma que proporcionem fcil acesso aos planejamentos.
Recomenda-se que o gerente de vendas se preocupe com a coleta
de dados, organizando-se para isso. Grandes empresas tm condies de
montar departamentos especializados em SIM (Sistemas de Informaes de
Marketing). A coleta programada tende a beneficiar a empresa, pois existe
maior objetividade e um direcionamento de forma que as informaes sejam realmente teis para o trabalho de planejar, evitando, assim, o acmulo
de dados desnecessrios. H vrios softwares para compilao de dados que
podem beneficiar todas as empresas grandes, mdias e pequenas.
Percepo e estudos de fatores que possam reduzir a eficincia e o

crescimento futuro da empresa: nessa segunda etapa do planejamento, a
preocupao comparar as informaes da anlise ambiental com os recursos da empresa a fim de verificar as reais oportunidades existentes para
obteno do crescimento e melhoria da eficincia.
Esses levantamentos determinam pontos fortes e fracos na empresa,
ameaas e oportunidades no meio ambiental. Para isso, necessrio que
seja feito um levantamento do potencial de mercado e do potencial de
vendas. Ou seja, devemos saber at onde podemos vender e qual a capacidade mxima do mercado.
Formulao das suposies fundamentais: os administradores devem trabalhar com suposies, evidentemente baseadas em dados que
possam fundament-las. A partir de opinies, julgamentos, dados estatsticos, projeo de empresas especializadas, a empresa pode fazer a sua
previso de vendas e, em consequncia disto, o oramento.
Determinao dos objetivos e metas: luz das informaes e da anlise do que poder ocorrer no futuro, a empresa pode estabelecer objetivos
e metas, ou o que espera alcanar em determinado perodo. Os objetivos
formam a base do planejamento. Alm disso, servem como instrumentos
de controle, uma vez que podem ser utilizados como parmetros para
aes de controle.
215
A
Determinao das atiestratgia de venvidades que precisam ser
das deve estar preocupada
exercidas para alcanar os
em traduzir a estratgia de marketing
para um nvel individual.
objetivos: para o trabalho
de vendas alcanar os objetivos estabelecidos, devem-se buscar respostas
s seguintes perguntas:
A quem vender?
O que vender?
Qual o mtodo de vendas mais apropriado?
216
Para obter resposta primeira pergunta, o trabalho que deve ser

feito o de segmentao. Somente em certos casos as empresas devem
considerar o mercado como um todo. De modo geral, a preferncia pela
segmentao, ou seja, processo de dividir um mercado heterogneo em
partes homogneas. Com isso, podem-se separar os grupos de clientes visados e compreend-los melhor. Com esta compreenso, possvel buscar
resposta pergunta o que vender. Os produtos ou servios mais adequados so desenvolvidos um ou alguns dos segmentos selecionados.
Finalmente, com uma viso do mercado-alvo e a determinao do
produto a ser vendido, pode-se decidir que mtodo de vendas ser utilizado. O nmero de contatos necessrios e o nvel desejado de comunicao
com o cliente ajudam a determinar o tipo de mtodo de vendas a ser utilizado pelos vendedores.
Preparo de um cronograma dessas atividades: nesta etapa final
do planejamento, devem-se determinar os aspectos mais operacionais e
quantificveis para a execuo do programa de vendas. Podem-se estabelecer cotas de vendas, frequncia de visitas e objetivos de cada visita aos
diferentes clientes.
Na sua essncia, o planejamento na rea de vendas consiste, a partir dos objetivos empresariais, em analisar as situaes interna e externa;
fazer uma previso do que pode acontecer, preparar-se para atender e
executar essa previso e controlar o trabalho para que tais objetivos sejam
alcanados.
Conforme os textos clssicos de estratgia empresarial e marketing

colocam, o plano estratgico comea por uma definio da misso e dos
objetivos, seguida de uma definio de estratgia por unidade da misso e dos objetivos, seguida de uma definio de estratgia por unidade
estratgica de negcio, definio de objetivos de marketing, anlise ambiental para identificar oportunidades de ao, seleo de estratgia mais
apropriada e desenho do marketing mix e integrar as aes para, por fim,
ocorrer reviso, auditoria e ajuste. Estes textos mostram a hierarquia de
estratgias comeando por empresa, marketing, comunicao e, finalmente, fora de vendas (CASTRO e NEVES, 2006).
A estratgia de vendas deve estar preocupada em traduzir a estratgia de marketing para um nvel individual. Se marketing seleciona
segmentos para serem trabalhados, vendas devem trabalhar dentro desses
segmentos, selecionando consumidores e definindo como deve ser a interao com esse cliente, indo desde uma orientao transacional, preocupada com o curto prazo em um extremo, at uma orientao de parceria de
longo prazo em outro, sendo dois procedimentos diferentes que requerem
tipos diferentes de abordagem de vendas e recursos.
Por isso, pode-se dizer que as atividades de administrao de vendas
sofrem de uma viso de curto prazo, pois elas tendem a se concentrar em
aspectos imediatos e ignoram o planejamento estratgico. Isso porque
uma rea que tem seus resultados facilmente checados e pressionados pelos acionistas/proprietrios. Conseguir que a estratgia de administrao
de vendas seja derivada da estratgia competitiva da organizao fundamental para o desempenho da empresa, sabendo que vendas atuam em um
momento crucial de todo o processo.
A fora de vendas responsvel pela implementao da estratgia
de negcios desenvolvida pela corporao, e ela comunica importantes
componentes da estratgia empresarial que se tornam visveis e tambm prov a administrao de informaes sobre o sucesso da estratgia
(CASTRO e NEVES, 2006).
Existe relao entre as estratgias adotadas em um nvel corporativo
e a ao da fora de vendas. Por exemplo, vamos analisar as estratgias
genricas de Porter (1986) e as diferentes implicaes para a fora de vendas (Quadro 1).
217
das
Quadro 1 Estratgias de Porter e implicaes para a fora de ven-
Custo
Estratgia
Implicao em fora de
vendas
Ganhos de escala.
Atender grandes clientes.
Reduo de custos.
Minimizao das despesas.
Controle de overhead.
Participao de mercado
geralmente alta.
Diferenciao
Criao de algo percebido

como nico.
Fidelidade marca.
Menor sensibilidade a preo.
Venda com base em preo.

Venda de benefcio.
Gerar pedidos.
Servios e resposta.
Prospeco significativa.
Pessoal de vendas de alta
qualidade.
Nicho
Servios a um mercado
alvo selecionado.
Polticos so desenvolidas
para o nicho em mente.
Participao pode ser
baixa, mas dominante no
segmento.
Expert nas operaes e

oportunidades associadas
com um mercado-alvo.
Alocao de tempo considervel para o mercadoalvo.
Deve ser evidente que, dependendo da orientao estratgica da empresa, a fora de vendas dever estar alinhada com ela.
218
2.3 Anlise do comportamento do consumidor e

atividades de vendas
Segundo Castro e Neves (2006), um dos passos iniciais em qualquer
atividade de marketing a compreenso do processo de deciso de compra dos mercados-alvo selecionados.
Com base nas etapas de compra do consumidor, podem-se identificar quais seriam as atividades necessrias de marketing e qual o papel
do vendedor ou da funo de vendas em cada uma delas. Pode-se chegar concluso de que o papel do vendedor mnimo a ponto de ser
substitudo por outro formato como uma central de Telemarketing ou
vendas eletrnicas, ou ainda que ele seja fundamental na etapa de ps-compra, assegurando a satisfao do cliente, atravs de assistncia tcnica, entre outros passveis formatos (CASTRO e NEVES, 2006).
Para desenvolver essa anlise, Castro e Neves (2006) desenvolveram uma matriz (Quadro 2), em que as etapas do processo de compra industrial so colocadas na primeira coluna, a descrio de como se d esta
etapa, na segunda coluna, e em seguida trs perguntas so feitas para cada
uma das etapas: Que tipo de atividade a empresa pode desenvolver para
trabalhar sobre esta etapa?; depois: Que tipo de funo de marketing
poderia ser til para acessar esta etapa, fazendo o que foi sugerido na resposta primeira pergunta?; e, por ltimo, Como os vendedores podem
auxiliar nesta etapa a facilitao do processo de compra?
Quadro 2 Estudo do processo de compra e implicaes para a
funo de vendas
Etapas do
processo
de compra
industrial
Antecipao
ou reconhecimento de um
problema:
Descrio da
Etapa
Que tipo de
atividade
a empresa
pode desenvolver para
acessar esta
etapa?
Que tipo de
funo de
marketing
mais eficaz
e eficiente
para trabalhar nesta
atividade?
Se vendedores forem
necessrios,
como eles
podem ajudar?
Quando
algum na
organizao
compradora
identifica uma
necessidade
por um produto ou servio
219
Determinao
e descrio
das caractersticas e
quantidade
do item a ser
comprado:
Especificao
detalhada do
que ser comprado e sua
quantidade
Procura e
qualificao
dos fornecedores:
Potenciais
fornecedores
so listados
e feita uma
pr-seleo de
acordo com
os critrios
estabelecidos
Requisio de
propostas:
So solicitadas propostas
para um
grupo selecionado de
fornecedores
Avaliao de
propostas e
seleo de
fornecedores:
220
As propostas
so avaliadas
pelos departamentos
de compra
e todos os
participantes
no processo
de compra
Rotina de
Recebimento,
compra:
inspeo,
pagamento
Avaliao de
feita a
desempenho e avaliao do
retorno:
produto e do
fornecedor. Se
a experincia
de compra for
positiva, existe
grande chance
de a compra se
repetir
Como resultado do preenchimento da matriz, espera-se uma compreenso detalhada sobre as funes que so esperadas dos vendedores da
empresa e suas habilidades (j tendo uma grande dica a respeito do perfil
a ser contratado), a importncia dos vendedores dentro das outras atividades de marketing e uma primeira ideia de integrao dos estoros de vendas e marketing que ser discutido mais adiante. Uma Matriz dessas pode
ser desenvolvida para cada segmento de mercado se as transaes forem
diferentes o suficiente.
Objetivos de marketing geralmente esto relacionados a obteno
de participao de mercado, reposicionamento de produtos, melhora da
satisfao de clientes, aumento de volume de vendas, abertura de novos
clientes, entre outros. Os objetivos de vendas so construdos em decorrncia disso. Por exemplo, a necessidade de identificao de novos clientes levar a um maior trabalho de prospeco como objetivo de venda e
funes de venda essa atividade deve ser detalhada. A terceira coluna deve
possuir funes semelhantes s funes levantadas no quadro de anlise
do processo do consumidor; no entanto, ele no possui todas as funes,
e sim algumas delas, justamente aquelas que a administrao de vendas
deve enfatizar no perodo de realizao do plano (CASTRO e NEVES,
2006).
2.4 Integrao dos esforos de vendas
A fora de vendas tem uma capacidade imensa de aumentar as vendas

de uma empresa, mas tambm pode arruinar todo o planejamento de marketing realizado (CASTRO; NEVES, 2006). A fora de vendas necessita estar
totalmente integrada com os outros elementos do marketing para produzir
o maior impacto possvel, j que o composto de marketing alinhado tem
maior poder sobre os consumidores (CHURCHILL e PETER, 2000).
Gesto de produto e fora de vendas
Uma breve reviso da literatura de produtos permite sugerir as seguintes reas como crticas para a integrao da gesto de produtos e vendas (CASTRO e NEVES, 2006):
auxlio no processo de lanamento de novos produtos;
auxlio na obteno de informaes para novos produtos atravs
de pesquisas (realizao da pesquisa por parte dos vendedores com
consumidores e mesmo respondendo a pesquisas);
221
ampliao do valor do produto atravs do oferecimento de servios

atravs do vendedor, ou mesmo a facilitao do processo de compra
que este representa;
a necessidade de o vendedor conhecer os atributos e os benefcios
que os produtos da empresa oferecem a seus clientes..
Dessa forma, o Quadro 3 sugerido para que os gestores de vendas
e de produtos trabalhem sobre os pontos crticos, integrando seus esforos.
Quadro 3 Aspectos crticos na gesto da interface de vendas e
produtos
Aspectos crticos ma
integrao das gestes
de produtos e vendas
Como vendas podem

influenciar este processo?
Direcionam atividades dos
vendedores ao lanamento do produto
Auxlio no lanamento de
produtos
Contratando clientes inovadores que podem adotar

os produtos
Alocando parte da apresentao de vendas aos
lanamentos
Ajudando a divulgar os
produtos
Auxlio na recuperao de
produtos
222
Retirada/Substituio de
produtos do mercado
Levando os motivos do
declnio;
Identificando clientes que
podem recomprar produtos
Recolhendo produtos dos
pontos-de-venda;
Substituindo produtos nos
pontos-de-venda
Aes decorrentes na
sua empresa
Ideias para inovaes
Trazendo ideias sobre novos produtos a partir das

percepes de campo;
Fazendo pesquisas com
clientes para identificar
oportunidades
Oferecendo servios de
apoio ao produto;
Ampliao do conceito de
produto atravs do oferecimento de servios
Conhecimento sobre os
atributos e os benefcios
dos produtos aos mercados-alvo
Fazendo com que a oferta da empresa fique mais

competitiva, j que conta
com a orientao do vendedor em todo o processo
Certificando-se de que os
benefcios que os produtos oferecem aos mercados-alvo esto claros e
so reconhecidos.
Outros
Gesto de comunicaes e fora de vendas

A rea de gesto de comunicao a de maior potencial de aes integradas de vendas, em funo de vendas, naturalmente, ser um processo
de comunicao (como j discutido na unidade 1). A seguir, o Quadro 4
apresenta as informaes de como as ferramentas de comunicao usadas
no perodo so relacionadas a potenciais atividades da fora de vendas
(CASTRO e NEVES, 2006)
223
Quadro 4 Aspectos crticos na gesto da interface de vendas e

comunicao
Ferramenta de
comunicao
Potenciais atividades da fora de vendas

a cobertura geogrficas propagandas devem ser
planejadas em conjunto com a rea de atuao de
vendas, quando esta responsvel pela realizao das vendas;
Propaganda
(TV, rdio, revistas, jornais,
outdoor, entre
outros)
a fora de vendas pode usar as propagandas para

reforar sua apresentao de vendas, levando materiais e comentando com clientes;
o efeito das iniciativas de propaganda sobre as
vendas deve ser mensurado ou ao menos estimado pela fora de vendas para que propagandas
futuras possam ser usadas como bom argumento
de vendas destinado aos canais de distribuio em
que a campanha ser realizada;
a realizao de vendas pode ser realizada em
conjunto com estas ferramentas. O envio da mensagem direcionada pode ser feito tanto antes, aumentando a chance de sucesso da visita de vendas, como depois, buscando retorno em relao s
propostas feitas pelo vendedor;
Marketing direto (telemarketing, mala-direta, e-mail, entre

outros)
224
telemarketing pode ser usado para atender a clientes que no gostam de ser visitados ou que no
compram em volume suficientemente alto para justificar, em termos financeiros, uma visita;
e-mail e telemarketing podem ser utilizados para
manter contato constante em busca de relacionamento com os clientes que desejarem;
funes de venda como prospeco, agendamento de visitas e busca de informaes de mercado
podem ser feitas por uma central de telemarketing;
Aes
decorrentes na sua
empresa
Relaes pblicas/publicidade
(feiras, exposies, publicao de textos)
Promoo de
vendas (brindes, descontos,
amostras grtis,
concursos)
vendedores podem ter um papel ativo em feiras e

exposies, prospectando clientes ou mesmo efetuando vendas;
as iniciativas, como publicao de textos e palestras, podem ter o apoio participao dos vendedores;
vendedores podem usar descontos e brindes para
alavancar as vendas;
importante que vendedores sejam consultados a
respeito de concursos em que clientes trabalhados
por eles concorrero.
O plano de comunicao da empresa deve ser acessado e os itens

listados devem ser checados para possveis aes que resultaro em um
efeito maior quando feitas em conjunto.
Gesto de canais de distribuio e fora de vendas
Especialmente para setores com canais de distribuio longos, com
diferentes nveis de atacado ou varejo, ou o uso de diferentes formatos
dentro de um mesmo nvel, como as polticas multicanais de distribuio,
a integrao entre canais de distribuio e vendas crucial pelo grande
uso de canais mltiplos de venda (CASTRO e NEVES, 2006).
As responsabilidades dos clientes agentes de venda devem ser identificadas (sejam eles vendedores empregados, representantes, distribuidores atacadistas ou revendas ou outro formato) e potenciais conflitos existentes entre eles devem ficar claros, para que possam ser minimizados.
No Quadro 5, todos os canais de venda so relacionados com os
clientes para quem vendem, os produtos que vendem e os territrios que
vendem. Castro e Neves (2006) destacam que, aps o preenchimento do
quadro, o gestor de venda pode procurar por potenciais conflitos entre os
formatos e pensar em adequaes ou como os diferentes canais poderiam
complementar-se para evitar conflitos entre canais, incluindo a funo
vendas, certamente presente nos canais.
225
Castro e Neves (2006) tambm sugerem a varivel preo para diferenciao dos canais, apesar de que, geralmente, ela no fcil de ser
adequada, a no ser que a empresa consiga justificar o porqu em um
formato, um preo varia muito em relao a outro. Ajustes devem ser
feitos como, por exemplo, alocando produtos diferentes aos formatos, ou
clientes diferentes, mas ao coincidir as trs variveis sugeridas ir necessariamente existir conflito.
Quadro 5 Aspectos crticos na gesto da interface de vendas e canais de distribuio
Canais de
vendas
utilizados
(exemplos)
Quais
so os
segmentos atendidos?
Quais
so os
territrios
atendidos?
Quais
so os
produtos
vendidos?
Qual o
nvel de
preo
praticado?
Possveis
fontes de
conflito
Critrio
para
minimizar
os conflitos
Vendedores
prprios
Representantes
comerciais
Revendas
autorizadas
Distribuidores
independentes
Atacadistas
Canais
eletrnicos
226
Outros
Outro aspecto destacado por Castro e Neves (2006) a responsabilidade dos vendedores quanto aos diversos canais de distribuio utilizados.
As responsabilidades so, por exemplo, como ajudar a controlar estoques,

treinar funcionrios do revendedor, ajudar na realizao de vendas e funcionar como um elo entre a empresa e o canal (Quadro 6).
Quadro 6 Responsabilidades dos vendedores sobre os canais de
distribuio
Vendedores/Canais de distribuio
Canal 1
Canal 2
Canal 3
Quais so as responsabilidades dos

vendedores?
Listar
Listar
Listar
Quais so as responsabilidades dos gerentes territoriais?

Quais so as responsabilidades de representantes
Gesto de preos e fora de vendas

A integrao entre vendas e preos d-se, basicamente, na liberdade
que vendedores e gerentes tero na flexibilizao dos preos praticados
atravs da atribuio de descontos e na necessidade a que suas prticas
estejam alinhadas com a estratgia de preos. Sobre esta segunda parte,
dependendo da estratgia assumida, por exemplo, menor preo, seguir a
concorrncia ou o melhor valor, e assim por diante, discutidas na literatura de precificao em marketing, a equipe de vendas deve incorporar
o posicionamento referente oferta da empresa de forma completa. Para
isso, treinamentos sero extremamente necessrios (CASTRO e NEVES,
2006). O Quadro 7 mostra as recomendaes sobre a autoridade e a negociao de preos dos vendedores.
Quadro 7 Recomendaes sobre a autoridade e sobre a negociao
de preos dos vendedores
Poder de negociao de preos dos vendedores ser:
Recomenda-se poder de negociao
de preos aos vendedores quando:
Cuidados que devem ser tomados:
vendedores tm melhores informaes

sobre capacidade de pagamento e
aceitabilidade de preos dos clientes.
descontos dados pelos vendedores

precisam ser coordenados.
227
complexidade da venda de produtos e

servios grande (venda de sistemas).
vendedores tendem a vender com a

ajuda de preo em vez de qualidade.
clientes pedem ofertas imediatas de

preo.
vendedores tendem a superestimar a

reao do cliente em relao ao recebimento de descontos e conquista do
pedido.
clientes so individualmente importantes do ponto de vista financeiro.
descontos podem iniciar guerras de

preos com concorrentes.
produtos so perecveis
compradores profissionais geralmente

testam a capacidade de dar desconto
do vendedor.
preos no podem ser determinados a

priori.
instrumentos para controle dos descontos dados pelos vendedores no esto

totalmente desenvolvidos.
clientes negociam preo de forma

agressiva.
descontos de curto prazo levam a queda do nvel de preo futuro.

Fonte: Castro e Neves (2006).
2.5 Anlise ambiental, da concorrncia e

benchmarking em administrao de vendas
2.5.1 Anlise ambiental em administrao de vendas
228
Castro e Neves (2006) nos convidam a pensar dando o exemplo de

uma empresa vendedora de aplices de seguros que, recentemente, questionou a necessidade de alterar suas polticas de vendas e processos de
vendas decorrentes de diversos novos fatores que estavam ocorrendo no
seu setor de atuao, como envelhecimento da populao, surgimento de
segmentos de mercados mais especficos, novos softwares de atendimento
a clientes e novas possveis aplices que os corretores poderiam oferecer.
O problema que as diversas mudanas estavam deixando o gestor em
dvida sobre em que direo seguir. Quais as mudanas para os meus negcios? Quais os impactos no modo de administrar vendas e na maneira
de os meus vendedores venderem? Que inovao deve fazer em vendas?
Essas questes devem ser respondidas por uma anlise ambiental e da
concorrncia, alm de benchmarking (comparao com a concorrncia
em fatores selecionados).
Anlise ambiental em planejamento de marketing tem sido amplamente discutida. De forma geral, o objetivo dessas anlises con-
seguir compreender o ambiente externo, ou as variveis incontrolveis

do ambiente, e traduzir as mensagens desse ambiente de tendncias
trazendo oportunidades e ameaas para a organizao. Uma vez compreendido o conjunto de foras que pressiona ou pressionar a empresa,
ela poder alterar o conjunto de polticas de suas variveis controlveis de marketing para explorar potenciais oportunidades para evitar
potenciais ameaas que podero enfraquecer sua posio competitiva.
Em administrao de vendas, o raciocnio tem sido o mesmo; no entanto,
os impactos so refletidos com a perspectiva da organizao de vendas.
Tendncias dos ambientes poltico-legal, econmico-natural, scio-demogrfico e tecnolgico devem ser compreendidos e os impactos para
os objetivos estratgicos de vendas, a organizao de vendas, a implementao e o controle devem ser pensados em vez da organizao como um
todo.
Dessa forma, Castro e Neves (2006) reuniram informaes encontradas no Quadro 8 para facilitar a compreenso do impacto ambiental na
administrao de vendas. As reas de administrao de vendas so contrastadas com as tendncias ambientais com o objetivo de sistematizar o
processo de anlise ambiental.
Quadro 8 Anlise ambiental para a administrao de vendas
Ambiente incontrolvel
Impacto para
os itens de
organizao
de vendas
Impacto para
os itens de
implementao de
vendas
Impacto para
os itens de
controle
Ambiente poltico-legal
Legislao quanto a
embalagens
Lei trabalhista
Legislao quanto a
representantes comerciais
Alteraes tributrias
Lei de proteo do consumidor
Restries de uso de ferramentas de comunicao
Outros
229
Ambiente econmico natural

Aumento da renda do
consumidor
Crise/expanso de determinados segmentos
Aumento da exportao
Disponibilidade de financiamento para clientes
Concentrao de clientes/fornecedores
Outros
Ambiente sociodemogrfico e
cultural
Profissionalizao de clientes
Necessidade de proximidade
cultural com determinados
segmentos
Crescimento do associativismo
Crescimento da tica
Outros
Ambiente tecnolgico
Novas tecnologias de informao
Novos softwares de gesto
Aumento de complexidade
tecnolgica de clientes
Novos produtos
Uso de Internet
Outros
230
importante envolver os membros da equipe de vendas para essa

anlise crtica, pois eles tero as informaes advindas do ambiente externo, j que talvez sejam as pessoas na organizao que mais estejam em
contato com a realidade do mundo fora da empresa.
Um exemplo clssico diz respeito ao setor tabagista no Brasil. Este
um exemplo interessante de como foi preciso voltar esforos para a
promoo de vendas, com o uso e do fortalecimento dos vendedores pro-
O
movendo os produtos nos pontos
ambiente externo
de venda, uma vez que foram
impacta diretamente as fronproibidas as propagandas
teiras de uma organizao, devendo
as variveis que o formam ser analisadas
(CASTRO e NEVES,
em
aspectos favorveis e aspectos desfavo2006).
rveis funo da prpria organizao.
2.5.2 Anlise
da concorrncia
em vendas e
benchmarking
Quanto anlise da concorrncia, a sugesto mapear os
elementos da administrao de vendas das principais empresas concorrentes e comparar com a organizao da empresa para que se estiver fazendo
o plano. Logicamente, no ser possvel obter todas as informaes, mas
um roteiro completo pode direcionar a coleta de informao por parte do
sistema de informaes de marketing. O Quadro 9 coloca alguns elementos de comparao com a concorrncia para tambm identificar possveis
aes decorrentes das prticas dos concorrentes
Quadro 9 Tpicos para anlise da concorrncia em vendas
Itens de comparao com principais concorrentes
Papel estratgico da funo vendas (principais funes e atividades)
Formato de entrada utilizado (representantes comerciais, vendedores contratados,
franquias, distribuidores exclusivos, distribuidores no exclusivos)
Especializao da equipe de vendas (por produto, por territrio, por cliente, por funo, hbrida)
Cotas e objetivos de vendas (quais os principais itens de cotas de atividades, volumes, financeiras)
Estrutura organizacional de vendas (como e a estrutura da empresa)
Como so desenhados os territrios e vendas da concorrncia e por qual critrio?
Qual o nmero de vendedores da concorrncia e qual o critrio para a sua determinao
Quais os critrios para a administrao de clientes (nmero de visitas, frequncias,
desenvolvimento de relacionamento, classificao de clientes em categorias, entre
outras prticas existentes)?
Tipos de relatrios de informaes de mercado existentes.
231
Existncia de conflitos entre vendedores e empresa, vendedores e outros canais de

distribuio e como esses conflitos so resolvidos ou minimizados
Formas de recrutamento e seleo utilizados e tcnicas de motivao de equipe
Formao do plano de remunerao do concorrente
Tipos de controle utilizados pela administrao de vendas como atividades de resultados, relatrios existentes, entre outros.
Outra anlise interessante e que pode ser feita nesse ponto a comparao
dos vendedores da empresa com os vendedores da concorrncia. O modelo a seguir (Quadro 10) pode ser usado com esse objetivo (CASTRO e NEVES, 2006).
Quadro 10 Satisfao do consumidor com o homem de vendas em
relao concorrncia
Tpicos: FATORES
CRTICOS DE SUCESSO EM VENDAS
Empresa
Foco
Concor. 1
Concor. 2
Concor. 3
Concor. 4
Profissionalismo
Frequncia de visitas
Conhecimento sobre
produtos
Conhecimento sobre a
empresa
Conhecimento sobre o
setor de atividade
Criao de confiana
nos clientes
Oferecimento de
servios adicionais
Outros pontos
(adicionar)
232
* Preencher colocando notas de 0 a 10 para o vendedor da empresa

foco e as empresas concorrentes.
Com base nessas informaes ambientais, em concorrentes e no

processo de benchmarking, tem-se condies de se fazer um diagnstico situacional para que um planejamento seja sempre sistemtico. Esse
diagnstico permite, atravs de instrumentos de

Conexo:
anlise, identificar os seguintes aspectos (COEntenda o que o
benchmarking. Acesse http://
BRA, 1994):
www.numa.org.br/conhecimentos/
os fortes e fracos da empresas;
conhecimentos_port/pag_conhec/
Benchmarking.htm
a capacitao gerencial;
as ameaas e as oportunidades;
as vantagens competitivas e os fatoreschave de sucesso.
1. Pontos fortes e fracos toda organizao tem seus pontos fortes

sobre os quais apoia sua fora motriz, ou seja, sua mola propulsora e sinergias com as quais ela poder, rapidamente, por exemplo, produzir ou
distribuir novos produtos. Muitas vezes a fora motriz de uma organizao sua imagem de marca. Com ela ser possvel lanar novos produtos
aproveitando-se desse guarda-chuva.
Ao desconhecer e no utilizar suas foras, a empresa estar enfraquecendo seu poder de fogo de gerar recursos e produzir lucros.
E, ao contrrio, ao agir calcada em suas fraquezas como vender
um novo produto com a mesma fraqueza de vendas, isto , com vendedores incompetentes , ela estar acelerando sua perda de mercado e de
lucros.
2. Capacitao gerencial O poder de barganha de uma empresa
maior quanto mais habilitados e capazes forem os seus gerentes. Contudo, o que se observa em muitas empresas o descuido na frequncia do
adestramento de suas equipes de gerentes. Muitas vezes, a equipe tem
habilidade para conduzir e gerenciar negcios, mas falta conhecimento de
tcnicas de administrao que maximizem as oportunidades. E em outras
ocasies o problema de atitude, os homens vo perdendo a motivao
e deixar de vestir a camisa da empresa com o
entusiasmo necessrio.
Conexo:
Entenda
a funo das
Agora, quando a equipe falha em
vendas e a sua importncia
conhecimento, habilidade e atitude, ento a
na organizao. Acesse: http://
www.administradores.com.br/inforsituao dramtica.
me-se/artigos/vendedor-a-forcaInvestir em recursos humanos por
motriz-da-sua-empresa/28751/.
certo um bom negcio, desde que realizado
de forma criteriosa e permanente. Por exemplo, dar treinamento aos gerentes apenas em
233
pocas de conveno ou de crise no basta. Como no basta ter treinamento e no ter uma poltica salarial atrelada a uma avaliao de desempenho e a um bom plano de benefcios e de carreira.
3. Ameaas e oportunidades Os fantasmas da falta de equilbrio
financeiro muitas vezes geram mais ameaas internas do que a prpria
concorrncia ou o ambiente econmico. Por isso, o segredo neutralizar
rapidamente as ameaas corrigindo os rumos em direo s oportunidades
de mercado e de lucro. Mas como isso possvel?
evidente que no existe uma receita mgica e infalvel para detectar ameaas, mas a verdade que um problema no estoura de repente.
Por isso preciso estar atento e, ao primeiro sinal de problema, oportuno
resolv-lo de pronto, sem postergaes perigosas.
4. Vantagens competitivas Essas vantagens no esto delineadas
apenas na qualidade do produto ou em seu preo. Mas, s vezes, decorrente de uma equipe de vendas mais agressiva, graas ao treinamento e
ao sistema de remunerao que a empurra. A imagem de marca tambm
uma forte vantagem competitiva. Para descobrir vantagens, basta fazer
um confronto com a concorrncia que a gente acaba por achar no uma,
mas vrias vantagens competitivas.
Feito o diagnstico situacional, s planejar taticamente o uso das
ferramentas estratgicas para tirar proveito em relao a concorrncias.
Atividades
No setor de cosmticos, no Brasil e em outros pases, explorado

o formato de vendas porta a porta, como o caso das empresas Natura
e Avon. Reflita sobre as alteraes ambientais que podem influenciar na
administrao de vendas, podendo utilizar os quadros desenvolvidos por
Castro e Neves (2006).
234
Reflexo
o entendimento a abordagem sistmica para administrao de vendas;

o entendimento da relao entre as estratgias empresarial, marketing e fora de vendas;
a relao entre a anlise do comportamento de consumidor e as atividades de vendas;
o conhecimento da integrao dos 4Ps com os esforos de vendas;
o entendimento de todo processo de diagnstico situacional, analisando questes ambientais, de concorrncia e benchmarking em
administrao de vendas no Brasil.
Todo profissional deve estar atento s mais recentes informaes
veiculadas sobre o mercado e sobre o Marketing. Acesse o site de duas
das maiores empresas brasileiras do Brasil, a Vale (http://www.vale.com.
br) e da Petrobrras (http://www.petrobras.com.br) e analise como so
feitas as estratgias de vendas de suas equipes. Faa um paralelo com o
contedo estudado nesta unidade.
Referncias
CASTRO, L. T.; NEVES, M. F. Administrao de vendas. 1. ed. So
Paulo: Atlas, 2006.

1994.
E-ZINE. n 5, Ano I, Janeiro de 2004. Disponvel no site: <http://www.
gestaodevendas.com.br>.
KOTLER, P. Administrao de marketing. So Paulo: Prentice Hall,
10. ed. 2000.
235
_________. Administrao de marketing: a bblia do marketing.

So Paulo: Pearson Prentice Hall, 12. ed. 2006.
Atlas, 2006.
TOSS, V. H.A. Lidando com objees. E-ZINE, n 35, Ano II, Fevereiro de 2005a. Disponvel em <http://www.gestaodevendas.com.br/ezine/n35.htm>
TOSS, V. H.A. Tcnicas de fechamento. E-ZINE, n 43, Ano II, Abril
de 2005b. Disponvel em <http://www.gestaodevendas.com.br/e-zine/
n43.htm>
Na prxima unidade
Agora que voc j entendeu de planejamento e gesto de vendas,

que tal responder esta nova pergunta: qual a importncia das metas para
uma equipe de vendas? Na prxima unidade, esta ser a sua base de estudo. Mas lembre-se: sempre que seguir para uma unidade seguinte, reveja
se realmente assimilou as principais informaes da unidade atual.
236
Determinao de cotas
e potencial de vendas
Un
ida
de
At aqui entendemos como so realizadas as

estratgias de vendas em uma organizao, mas
como integrar toda uma equipe em vistas de um
objetivo comum? Nesta unidade, estudaremos como
so realizados os estudos de potencial para um determinado mercado e como esse potencial interfere nas cotas
estipuladas para uma equipe. Vamos aos estudos.
Aps estudar os conceitos inerentes ao planejamento de vendas,

esperamos que voc seja capaz de:
Compreender a importncia de um plano de cotas e objetivos para a
administrao de vendas de uma empresa;
Entender os diferentes tipos de cotas e objetivos que podem ser utilizados pelas empresas;
Entender o conceito de potencial de mercado e a diferena que existe entre esse conceito e potencial de vendas;
Compreender as tcnicas de previso de demanda que podem ser
utilizadas para elaborao de cotas de vendas.
Voc se lembra?
Alguma vez voc j deve ter ouvido algum falar da necessidade de um

vendedor bater as cotas propostas pela empresa. Mas qual a importncia desse sistema de cotas para os objetivos da organizao? Como
so definidas estas cotas? Nesta unidade, voc aprender algumas
tcnicas para analisar potencial de mercado e ter melhores condies de prever a demanda para um determinado produto ou
servio. Vamos aos estudos...
Determinao de cotas e potencial de vendas

Introduo
Muitos empresrios se preocupam, principalmente, com o aumento
da capacidade de produo e com as finanas, deixando o planejamento
de vendas para um plano secundrio.
Feito um diagnstico situacional, a empresa precisa tomar decises
sobre a estruturao de um plano de vendas, com a definio de cotas
e objetivos quantitativos de vendas que podem ser feitas de forma mais
abrangente e precisa.
Castro e Neves (2006) destacam que o desafio de um plano de cotas
e objetivos , justamente, alinhar a expectativa da empresa sobre o vendedor com a percepo dele a respeito do que deve ser feito na sua funo,
para alcanar um bom desempenho. Alm disso, conhecer a necessidade
do cliente (consumidor) pode melhorar o grau de exatido das estimativas
do potencial de mercado e das previses de vendas.
Esta unidade visa detalhar a estrutura de um plano de vendas, com a
determinao de cotas e potencial de vendas, baseando-se principalmente,
nas literaturas de Castro e Neves (2006), de Carvalhais e Patto (2007), e
de Las Casas (2006).
Vamos entender a estrutura de um Plano de Vendas?
3.1 Importncia do sistema de cotas e objetivos
238
Segundo Las Casas (2006), o plano de vendas um documento escrito no qual constam os principais tpicos de um planejamento. Deve ser
um documento operacional da empresa, que servir de conduta para todas
as atividades do pessoal envolvido no que foi planejado.
No entanto, antes de se pensar em cotas h uma necessidade de determinar os objetivos:
1. A direo-geral indica o valor global das vendas a atingir num certo perodo, por rea de negcio ou linha de produtos, com base na
orientao estratgica da empresa;
2. A direo de vendas discute esse valor com a direo-geral, reparte
e dissemina entre os departamentos e esses para suas equipes de
vendedores;
Determinao de cotas e potencial de vendas - Unidade 3

3. A gerncia de vendas divide os objetivos por vendedor de acordo

com: vendas do setor, grupo de clientes ou tipo de produtos da sua
rea de interveno. Isto implica conhecer as vendas da concorrncia e as especificidades das zonas de atuao de cada vendedor.
3.1.1 Estabelecimento de cotas

Segundo Carvalhais e Patto (2007), uma cota de vendas uma meta
de desempenho atribuda aos vendedores ou empresa. As cotas ajudam a
planejar e avaliar as atividades dos vendedores e o desenvolvimento da loja.
Quando se tem um valor a seguir e a conquistar, as pessoas tendem a se esforar e a buscar com mais entusiasmo e motivao o ponto traado (cota).
Para se elaborarem as cotas, o responsvel deve considerar as metas, as polticas da empresa e seu plano de crescimento. Uma forma interessante de se
analisarem essas cotas utilizar os valores dos anos e dos meses anteriores.
Outro ponto que no pode ser esquecido so os investimentos na loja, no
treinamento da equipe e na introduo de novos produtos.
De acordo com Castro e Neves (2006), algumas pesquisas tm indicado que os vendedores, de forma geral, trabalham para atingir metas ao
invs de maximizar o volume de vendas. Essa informao importante,
porque o fato de ter alcanado ou no um objetivo pode determinar o nvel
de esforos que um vendedor ir investir nas suas atividades de vendas e,
assim, ele construir o seu prprio resultado baseado na meta que lhe foi
colocada. A meta funciona como um estimulador, e ao mesmo tempo, satisfaz ao vendedor uma vez que ele a alcanou.
Atingir a cota pode ser um indicador de satisfao importante para o
vendedor, mas por outro lado pode desestimul-lo no aumento do desempenho. Isso tambm no significa que uma cota nunca deva ser alcanada.
De fato, ela pode ser alcanada desde que o vendedor tenha se esforado
o suficiente para isso. Essas simples colocaes mostram a importncia
e ao mesmo tempo a dificuldade de se estabelecer uma cota ou objetivo
de vendas preciso e que maximize no apenas as vendas, mas tambm as
atividades esperadas da equipe.
Cotas precisam ser altas o suficiente para representar um verdadeiro
desafio por outro lado, elas necessitam ser baixas o suficiente para ser alcanveis. importante que a cota seja fcil de entender para que fique claro para
o vendedor o que ele deve fazer a partir do que a empresa espera dele.
239
Atingir a
A melhor forma de transcota
pode ser um
mitir o que se quer de um
indicador de satisfao imporvendedor, ao invs de falar
tante para o vendedor, mas por outro
insistentemente para ele,
lado pode desestimul-lo no aumento do
desempenho.
formular um sistema de
cotas sobre estas atividades e vincul-las ao sistema de incentivos. Assim,
fica claro o que deve ser
feito e ele trabalhar nessa
direo. Corno o vendedor
trabalhar nesta direo esperada, a empresa acaba por reduzir
seus esforos de superviso e controle. Por exemplo, se uma empresa est
preocupada com a diversificao dos seus negcios que atravs da anlise
da linha de produtos percebeu que grande parcela de seu faturamento est
vinculada a uma linha extremamente sensvel a variaes ambientais, ela
poder formular objetivos para que os vendedores desenvolverem novos
clientes em determinados segmentos com uma linha diferente de produtos, e recompensar o vendedor pelo alcance desse objetivo de forma diferenciada. Ou seja, o estabelecimento desse objetivo em especfico alinha
a necessidade de diversificao da empresa com a necessidade de renda
varivel do vendedor, obtida atravs do alcance de cotas estipuladas pela
empresa (CASTRO e NEVES, 2006).
Para o estabelecimento de cotas, Churchill e Peter (2000) estabeleceram uma sequncia de 3 passos : (1) determinar o tipo de cota, (2)
determinar a importncia relativa de cada tipo e por fim, (3) determinar o
nvel de cada tipo de cota.
3.1.2 Tipos de cotas e objetivos de vendas
240
Existem trs tipos principais de cotas de vendas. O primeiro, com

relao aos resultados de vendas obtidas pelo vendedor. O segundo, com
relao s atividades de vendas desenvolvidas, que no so relacionadas diretamente vendas, mas que, uma vez realizadas, elas indiretamente levam
ao aumento futuro das vendas, como relatrios, visitas de servio, entre
diversos outros. O terceiro tipo tem relao com o desempenho financeiro
e qualitativo das vendas como, por exemplo, rentabilidade e prazo mdio.
O Quadro 1 apresenta uma sntese de alguns tipos de cotas e objetivos

conforme esta classificao
Quadro 1 Tipos de cotas e objetivos de vendas
Tipos de Cotas
Cotas de resultado
volume financeiro de vendas;
volume fsico de produtos vendidos;
venda de produtos especficos;
venda a clientes especficos (novos clientes, clientes atuais, outros segmentos);
total de pontos conseguidos
Cotas de Atividades
visitas a clientes;
cartas a potenciais clientes;
propostas enviadas;
demonstrao de campo;
servios realizados a clientes;
relatrios enviados empresa;
arrumao de display de vendas;
convenes organizadas;
nmero de devedores recuperados;
treinamento e aperfeioamento prprio;
treinamento de balconistas nos canais de distribuio;
palestras a clientes.
Cotas financeiras
despesas de venda;
margem bruta;
lucro lquido;
prazo de vendas;
inadimplncia.
241
Cotas de resultado de vendas

Segundo Castro e Neves (2006), cinco
principais tipos de cotas so sugeridos com
base em resultado de volume de vendas:
242
Conexo:
Entenda mais sobre o
processo de definio de
objetivos. Acesse o site http://
www.strategia.com.br/Estrategia/
estrategia_corpo_capitulos_objetivos.htm e confira.
1. Volume financeiro: geralmente quando uma empresa tem diversos produtos,

fica mais fcil o estabelecimento da cota
atravs de um valor financeiro que deve ser
atingido pelo vendedor. Estima-se determinado volume em reais
para ser alcanado;
2. Volume fsico: geralmente, quando uma empresa possui poucos
produtos e esses variam muito de preo, ou ainda o preo unitrio
dos produtos muito alto (gerando um efeito psicolgico ruim,
porque, se o volume for dito, atravs do valor financeiro, ele poder
ser percebido como um valor muito alto pelos vendedores), as cotas
atravs de volume fsico podem ser usadas. Estimam-se, ento, determinadas toneladas, sacas, caixas, unidades: entre diversas outras,
a serem alcanadas pela equipe de vendas;
3. Venda de produtos especficos: o resultado tambm pode ser averiguado pela venda de determinadas linhas de produtos ou at itens.
Cotas de vendas de produtos especficos podem ser utilizadas, justamente para direcionar o esforo de venda;
4. Venda a clientes especficos: da mesma forma que o esforo de
vendas pode ser direcionado para produtos especficos, por um interesse especfico da empresa, como diversificao, ela pode querer
direcionar o esforo para determinados tipos de clientes como novos ou atuais clientes;
5. Total de pontos: uma alternativa no muito usada, mas vlida avaliar o resultado do vendedor atravs da verificao de quantos pontos
ele obteve no perodo. Para isso, a administrao de vendas determinar o nmero de pontos que um vendedor pode ganhar vendendo
diferentes produtos para diferentes clientes, formando combinaes
com base na rentabilidade, participao de mercado ou outra estratgia da empresa. Por exemplo: a venda do produto A em determinado
nvel de desconto confere ao vendedor o ganho de 5 pontos, do produto E 7 pontos, do produto C 4 pontos, entre diversas possibilidades.
Ela pode atribuir um valor financeiro de um ponto, para, posteriormente, definir quanto isto relacionado remunerao. Ele mais
comumente utilizado por empresas que esto querendo direcionar
seu esforo de vendas para determinados produtos, ou linha de
produto, ou anda novos produtos. O que d, de fato, maior poder de
direcionamento para o administrador de vendas.
Cotas de atividades de vendas
Uma maneira de diminuir a nfase exagerada no volume de vendas estabelecer uma cota baseada em atividades. O responsvel pelos
vendedores pode selecionar tarefas como (1) organizao de vitrines; (2)
pedidos de novos clientes; (3) organizao da loja; (4) vendas complementares e (5) ligao para clientes. Uma cota de atividades estabelecida
e controlada apropriadamente pode fazer muito para estimular uma tarefa
de vendas inteiramente equilibrada. As provveis dificuldades da empresa: 1) determinar se a atividade foi realmente executada e 2) descobrir a
eficcia com que foi executada.
As vendas resultam de muitas aes realizadas de maneira correta.
Sugerir produtos novos e complementares, organizar a empresa pode ser
um grande indcio de assertividade (CARVALHAIS e PATTO, 2007).
Cotas financeiras de vendas

Cotas financeiras, geralmente, do aos vendedores uma noo direta
sobre a rentabilidade (os custos e ganhos) das suas atividades. Em mercados saturados, onde o crescimento se d somente por ganho de participao do mercado, muito importante aumentar a eficincia da fora de
vendas, sendo as cotas financeiras especialmente exploradas neste ponto
1. Despesas de vendas: as despesas so controladas atravs de uma
porcentagem das vendas ou um oramento total disponvel;
2. Margem bruta: quando existem diferenas significativas de margem entre os produtos, importante utilizar este tipo de mera para
tambm direcionar os vendedores para os produtos de maior retorno. No entanto, muitos autores contam que dificilmente as empresas
disponibilizam estes dados (referentes a custos de produo) para a
equipe de vendas, ou iro temer dizer isso;
243
244
3. Lucro lquido: pode ser utilizado tambm o lucro lquido como

indicador do desempenho de determinado vendedor. Teoricamente,
este mtodo seria superior aos dois anteriores porque justamente a
margem bruta descontadas das despesas de venda que deve indicar
o quanto as venda tm sido lucrativas. No entanto, esses dados so
difceis de administrar e tambm difcil responsabilizar o vendedor pelas variaes em todo o processo que podem ser provocadas
por diversas variveis afetando o lucro final de sua atividade;
4. Prazo mdio de vendas: o prazo mdio tambm pode ser utilizado
como item no plano de cotas e objetos em funo do uso deste para
conseguir vendas na forma de financiamento ao cliente. O prazo
mdio pode ser medido em nmero de dias dados aos clientes da
carteira de um vendedor para liquidao final da sua compra, dividido pelo total de clientes. Como a empresa pode ser problemas de
capital de giro ou ter uma meta de prazo mdio de recebimento j
estabelecido, isto deve estar com o processo de vendas e a incluso
deste item pode ser interessante;
5. Inadimplncia da carteira de clientes: a porcentagem da carteira
que est em dia com pagamento tambm pode ser utilizada para
mensurar a qualidade da venda.
Pode-se dizer que metas de resultados utilizados isoladamente
orientam os vendedores para volumes de venda e no fazem ou fazem
de forma malfeita as atividades (como as listadas anteriormente) que supostamente levam a vendas futuras. Por isso, metas de atividades servem
para compensar essa orientao e dar uma viso de mais longo prazo para
a equipe. Cotas financeiras, geralmente, do aos vendedores uma noo
direta sobre a rentabilidade (os custos e ganhos) das suas atividades.
Carvalhais e Pato (2007) mostram que pode se determinar cotas
combinando dois ou mais tipos de modelo, chamando os de cotas combinadas ou mistas. Eles citam o exemplo de estabelecer uma cota baseada
em trs modelos: volume de vendas, lucratividade por produtos vendidos
e atividades dos vendedores.
Vamos entender melhor com o exemplo baseado em Carvalhais e
Patto (2007).
O depsito de material de construo Aqui Tem Tudo

est se organizando. Sr. Cabral ainda no sabe com qual tipo de cota
deve trabalhar. A sua esposa Suzana fez um curso no SEBRAE e voltou cheia
de novidades. Ela est sugerindo que Sr. Cabral utilize o mtodo de cotacotas
combinadas. Quando ela mostrou esse modelo para os vendedores, Carlos, o
vendedor mais antigo, ficou bastante encantado. Carlos j trabalhou em uma
empresa que utilizava esse modelo, e os funcionrios gostavam muito.
Exemplo de quotas combinadas

Quotas
Realizado
Percentual da
quota atingido
Produtos de alta lucratividade
R$ 10.000,00
R$ 8.000,00
80%
Exposio de vitrines
10
12
120%
Ligaes para clientes
50
30
60%
Vendas complementares
R$ 2.000,00
R$ 1.800,00
90%
Volume de vendas
R$ 20.000,00
R$ 19.800,00
99%
Mdia: 89,8%
Fonte: Carvalhais e Pato (2007)
Essa uma simulao de uma cota estipulada para um vendedor e

de quanto ele conseguiu atingir dos objetivos propostos. Nesse exemplo, o
vendedor cumpriu 89,8% do que foi estipulado para ele.
3.1.3 O vnculo entre o plano de cotas e objetivos U

com o sistema de remunerao da empresa
de fundamental importncia que o alcance dos objetivos e cotas
estabelecidas esteja vinculado ao plano de remunerao, de forma que seja
montado um plano de incentivo completo. Apesar de o plano de remunerao ser discutido em detalhes em uma outra unidade dessa apostila, ele
tem como parte fundamental o estabelecimento de cotas e objetivos. Se245
gundo Castro e Neves (2006), muito comum o

Conexo:
pagamento de maiores comisses desde que
Entenda mais sobre a
remunerao varivel. Acesse
uma cota de volume de vendas seja estabeleo site http://www.manager.com.br/
cido. Outra forma pagar bnus conforme o reportagem/reportagem.php?id_reportagem=853 e aprofunde seus
alcance de objetivos como um servio, marconhecimentos.
gem, prazo e assim por diante.
Como o vendedor busca maximizar sua
receita ele ir trabalhar na direo do alcance
dos objetivos estabelecidos pela empresa, caso esteja bem formulados e baseados em uma anlise completa. Assim, ocorrer um alinhamento total da estratgia da empresa com a estratgia do vendedor. De fato, um Plano de incentivo bem feito (anlise da funo vendas
determinao das cotas e objetivos plano de remunerao) diminui os
custos de superviso e controle, alm de fazer convergir os objetivos da
empresa e do vendedor (CASTRO e NEVES, 2007).
Para a construo das metas e volume de vendas so necessrias
algumas tcnicas de previso de demanda, que sero discutidas no item a
seguir.
3.2 Potencial de mercado
246
Estimar a demanda uma das principais tarefas administrativas,

sendo base do planejamento empresarial. Ela fornece informaes para
a rea de produo sobre volumes de compra, de finanas sobre captao
e aplicao de recursos necessrios ao nvel de atividade previsto, de recursos humanos sobre o nmero de pessoas necessrias na organizao
e assim por diante. Em vendas, a previso de demanda fundamental
para quase todas as decises. A definio de territrios, a avaliao dos
vendedores, o estabelecimento de cotas, a escolha de representantes ou
vendedores contratados, entre diversas outras decises, tm na previso
de vendas uma informao fundamental a ser considerada (CASTRO e
NEVES, 2006).
Cobra (1994) destaca que vrios autores de marketing tm tentado
definir Potencial de Mercado e Potencial de Vendas e raramente conseguem chegar a um consenso.
Potencial de mercado e potencial de vendas???
Segundo Cobra (1994), o Potencial de Mercado calculado para

representar a capacidade de um mercado de determinada rea ou a de um
ramo de atividades em absorver uma quantidade especifica de vendas de
um produto. O Potencial de Vendas uma parcela do potencial de mercado que uma empresa pode razoavelmente esperar obter.
Segundo a definio da Associao Americana de Marketing
(AMA), potencial de mercado so as vendas esperadas de um bem,
um grupo de bens ou de um servio, para todo um ramo industrial, num
mercado e durante um perodo determinado. O potencial, portanto, a
capacidade mxima de um mercado absorver determinado produto (LAS
CASAS, 2006). A figura ilustrativa mostra a diferena conceitual.
Potencial
de Mercado
Potencial
de Vendas
(empresa Y)
A empresa pode
representar 60%
do mercado...
Previso
de Vendas
(empresa Y)
...mas devido a uma srie de

fatores, deve vender pouco
mais de 50% do seu potencial
Figura ilustrativa
Usos do potencial de mercado

H muitos usos para Potencial de Mercado e, entre eles, destaca-se
(COBRA, 1994):
Avaliar o desempenho de vendas.
Determinar as reas para a alocao da fora de vendas.
Determinar o nmero de vendedores ou representantes de vendas
necessrios para cobrir uma rea geogrfica.
Segmentar o mercado, por territrios, produtos etc.
Identificar os limites dos territrios de vendas e proporcionar critrios para o zoneamento de vendas.
Ajudar a realizar a previso de vendas.
247
Estabelecer cotas por linha de produtos, por territrios e por vendedores.

Dirigir a cobertura da propaganda do merchandising e da promoo
de vendas.
Localizar depsitos, lojas, pontos de vendas, vendedores residentes,
filiais de vendas etc.
Estabelecer roteiro de transporte, visitao e comunicao.
Estabelecer a poltica de distribuio.
Estabelecer critrios para remunerao de vendedores.
Formular estratgias de marketing por segmento de mercado.
Estabelecer parmetros para medir o desempenho de vendedores ou
representantes de vendas
Estabelecer paridade de vendas, calculada atravs da relao entre
as vendas passadas da empresa e o potencial relativo de mercado.
Calcular a participao de mercado da empresa.
O encadeamento do uso do Potencial de Mercado poderia ser assim
descrito (COBRA, 1994):
1 Passo: Calculo da Demanda de Mercado para determinado tipo
de bem ou servio a partir de dados da economia, sendo os dados considerados em valores ou nmeros obsoletos.
2 Passo: Clculo do Potencial de Mercado do Ramo a partir de
dados secundrios, isto , de dados estatsticos setoriais publicados. O resultado obtido um nmero relativo de uma regio em relao rea total
considerada, sendo esta igual a 100%.
3 Passo: Clculo de Potencial de Vendas da Empresa a partir da

relao entre o Potencial de Mercado do Ramo e a Demanda de Mercado.
248
4 Passo: Clculo da Participao de Mercado a partir da correlao

entre o Potencial de Vendas da Empresa e as vendas passadas da empresa.
O resultado a participao relativa de mercado da empresa em nmeros
absolutos.
O Potencial de Mercado deve ser calculado com cuidado para evitar
distores que possam prejudicar as avaliaes que esteja sendo geradas.
Por exemplo, se o sistema de remunerao de vendedores leva em conta

o Potencial de Mercado, na determinao de metas de vendas, os erros
de clculo do Potencial podero prejudicar o ganho dos vendedores (COBRA, 1994).
Determinao do potencial de mercado
H numerosas tcnicas para o calculo do Potencial de Mercado e,
entre elas, as conhecidas so (COBRA, 1994):
Clculo do Potencial de Mercado Mtodo do levantamento/mapeamento.
Clculo do Potencial de Mercado Mtodo dos registros estatstico
da empresa.
Clculo do Potencial de Mercado Mtodo dos dados setoriais
Clculo do Potencial de Mercado Mtodo do Censo.
Mtodo do uso do levantamento com base em mapeamento

Os levantamentos de mercado de compradores ou de utilizadores e
de possveis compradores ou utilizadores so frequentemente usados para
calcular os potenciais e para responder a perguntas especficas sobre o
mercado da empresa. Os resultados dos levantamentos podem ser facilmente projetados para o mercado todo.
Por meio de extrapolaes simples dos cruzamentos de dados setoriais pode-se chegar ao poder relativo de compra de cada segmento de
mercado para o produto em anlise.
Tipo de abordagens do mtodo do levantamento
Entre os tipos de abordagem do mtodo do levantamento, para a determinao do Potencial de Mercado, o mais utilizado a abordagem do
comprador que requer informaes dos respondentes relativas s compras
passadas de um particular tipo de produto ou servio. Outras informaes
podem ser obtidas simultaneamente: razo das preferncias por marcas,
sazonalidades e razes de compra etc. As intenes de compra passadas
ou futuras so cruzadas e projetadas para todo o ramo de atividades ou
para uma empresa em particular, como base para o clculo do potencial
total de mercado. importante que a amostra, levantada do ramo de atividades considerado, seja representativa para que os cruzamentos e as
projees sejam fidedignos.
249
Mtodo dos registros estatsticos da empresa

Os dados de vendas da empresa so utilizados para cruzar com os
dados setoriais e projetar o Potencial de Mercado. Dessa maneira, para
cada ramo se obtm as vendas totais de todos os clientes e o nmero total
de empregados em atividade na empresa. Atravs da diviso das Vendas
totais pelo nmero total de empregados, obtm-se o Desempenho anual
de vendas por empregado. O Nmero nacional de empregados no ramo
multiplicado pelo Desempenho anual de Vendas por empregado resulta no
Potencial de Mercado Nacional.
Mtodo de dados setoriais e mtodo de dados do censo (dados secundrios)

Com base em dados secundrios publicados, setoriais ou censitrios, pode-se calcular o potencial de mercado. O conhecimento do ambiente no qual a empresa atua, aliado aos dados disponveis sobre o ramo
e suas tendncias so o ponto de partida para se chegar ao potencial. A
tarefa de determinar o potencial apoia-se no seguinte trip:
a existncia de gente;
com renda; e
com disposio para gastar.
250
A existncia de gente obtida pelo censo demogrfico, realizado

decenalmente pela Fundao Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (FIBGE), e estimada ou projetada anualmente para cada um dos municpios brasileiro. Essa populao apresentada em nmeros por sexo,
classe etria, grupo tnico etc. O nmero de domiclios outro indicador
demogrfico.
A renda da populao pode ser obtida por diversas fontes. Em nvel
de Estado existem clculos de renda per capita. Em nvel de municpio, os
dados publicados so menos especficos, de forma que h necessidade de
realizar cruzamento de diversos indicadores de renda, tais como: depsitos bancrios, emprstimos bancrios, nmeros de veculos licenciados,
nmeros de telefones instalados, nmero de ligaes eltricas residenciais, comercial e industrial, nmero de aparelhos eletrodomsticos etc.
A disposio para gastar pode ser medida pelo volume de impostos
arrecadados como o ICM, o IPI, o nmero de empregados no varejo etc.
(COBRA, 1994).
3.3 Tcnicas de previso de demanda

Castro e Neves (2006) destacam que importante concentrar a distino entre potencial de vendas, que se refere ao total de vendas de todo o
setor (por exemplo, o nmero de refrigerantes que sero vendidos no Brasil em 2008), da previso de vendas, que o que a empresa espera atingir
desse total, considerando o ambiente e seu programa de marketing (ou
seja, o total de refrigerantes vendidos no Brasil em 2008 por determinada
empresa), como mostrado na Tabela 1.
Tabela 1: Evoluo de mercado
98
99
00
01
02
03
04
Valores ($)
Volume
(Quant.)
Preo Mdio
Vendas
empresa
Partic.
Mercado
empresa
preciso ter ideia de qual tamanho de mercado a empresa disputa

com cada um de seus produtos nas regies de atuao, como na Tabela 2
Tabela 2: Evoluo de mercado

98
99
00
01
02
03
04
Regio A
Regio B
Regio C
Regio D
Regio E
251
Finalmente, o total previsto de vendas por produto pode ser montado atravs das previses das diferentes equipes de vendas, ou, ao contrrio
a meta total de venda de determinado produto alocada pelas diferentes equipes. A direo da construo da demanda depender da poltica
de previso de demanda usada pela empresa, como ser discutido mais
adiante.
Tabela 3: Total de venda em um ano
200X
Equipe A
Equipe B
Equipe C
Equipe D
Equipe E
Produto A
Produto B
Produto C
Produto D
Produto E
252
Tratando agora exclusivamente da estimativa de demanda, geralmente ela feita pelo departamento de marketing em conjunto com o
departamento de vendas, muito embora o departamento de produo ou
as gerncias de produtos possam tambm faz-lo. Como se trata do estudo a respeito de vendas futuras, e marketing responsvel por vendas,
ento idealmente marketing deve ser a rea responsvel pela previso de
demanda.
Para Ls Casas (2006), uma vez que o administrador de vendas j tenha um quadro geral do seu mercado de atuao, ele poder fazer uma previso do que poder ocorrer no perodo a ser planejado. Este perodo pode
ser mensal, anual, para dois ou trs anos, ou outro qualquer, dependendo da
administrao e da situao ambiental. A previso feita a partir da anlise
da empresa e de seu ambiente, da concorrncia, alm de outros fatores que
influenciam na determinao da previso, como condies gerais do negcio, do ramo, do produto no mercado e das condies internas da companhia. A previso feita em funo do esforo mercadolgico da empresa.
necessrio que a previso de vendas seja feita com cautela, pois o
seu impacto nos demais departamentos bastante expressivo e influencia
os setores de produo, recursos humanos, finanas e a maioria dos outros
departamentos da empresa.
Ao se realizar uma previso de vendas, deve-se explicitar quais as

fontes utilizadas, uma vez que se tem que estimar o mercado total (M) e a
respectiva cota de mercado (q).
Para o efeito podem ser utilizados dois tipos de fontes: secundrias
e primrias.
Fontes secundrias
Este tipo de fontes composto por dados j existentes, compilados
com outros objetivos. Apresentam como vantagens a sua disponibilidade e
o seu baixo custo em relao s fontes primrias. No entanto, para a eficcia
da sua utilizao deve-se ter em ateno a sua idade, preciso, confiabilidade e relevncia, sendo por vezes necessrio o recurso analogia dos dados.
A origem deste tipo de fontes pode ser:
Interna: dados internos da empresa ou das empresas associadas ao
projeto.
Governamental: compreende dados do Instituto Nacional de Estatstica (INE), do IBGE, e outros.
Especifica essencialmente no comercial: engloba as informaes
disponibilizadas pelas associaes setoriais, revistas setoriais e de
negcios.
Comercial: conjunto de informaes disponibilizadas pelas empresas de informaes e pelos estudos de mercado. Neste campo
destaca-se a A/C Nielsen, por exemplo.
Fontes
Fontes primrias
secundrias: dados
Como fontes primexistentes que no foram
obtidos/organizados pelo prprio
rias tem-se a realizao de
pesquisador
estudos de mercado esFontes primrias: dados que foram obtidos e
pecficos como base dos
organizados pelo prprio pesquisador
projetos de investimento.
Este tipo de fontes varia
conforme a dimenso
e o risco do projeto, da
disponibilidade de dados
secundrios proeminentes,
da relao da empresa com o
negcio e da estabilidade do mesmo.
253
Pode englobar a observao do comportamento de potenciais clientes, inquritos e testes de mercado.
3.3.1 Principais mtodos de previso e sua

aplicabilidade
A previso pode ser feita por produto, por regio e mercados ou por
cliente. Para isso so utilizados mtodos cientficos ou no cientficos. Os
mtodos cientficos so bem mais sofisticados e muitas vezes necessitam
de julgamento pessoal. Talvez, por esta razo, a maioria das empresas,
principalmente a pequena e mdia, utiliza-se de mtodos no cientficos,
entre os quais citamos alguns (LAS CASAS, 2006):
Inteno de compra: como no mtodo para determinao do potencial, os clientes so questionados a respeito de compras futuras para o
perodo planejado.
Opinio da fora de vendas: os vendedores, por terem relacionamento e conhecimento dos clientes, podem determinar quanto esperam
vender.
Vendas passadas: um procedimento muito usado no Brasil. Com

base nas informaes histricas das vendas, faz-se uma projeo considerando a mdia dos ndices de crescimentos alcanados, suas variaes
sazonais e cclicas.
254
Julgamentos dos executivos: os executivos, com base na sua experincia e intuio, determinam o que a empresa vender no perodo
considerado.
Para elaborar uma previso formal, so necessrios os seguintes
passos (LAS CASAS, 2006):
Determinar os objetivos para os quais sero usadas as previses.
Dividir os produtos a serem estudados em grupos homogneos.
Determinar, com maior exatido possvel, quais os fatores que influenciam as vendas de cada produto, ou grupo de produtos, e procurar estabelecer a importncia relativa de cada um deles.
Escolher o mtodo de previso mais adequado para cada caso.
Reunir todas as informaes disponveis.
Analisar as informaes.
Verificar os resultados da anlise e compar-las entre si e /ou com
outros fatores disponveis.
Estabelecer premissas sobre os efeitos dos fatores que no podem
ser calculados numericamente.
Converter as dedues e premissas em previses especficas para o
mercado em geral e para regies particulares.
Aplicar as previses s operaes da empresa.
Analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente as previses.
Baseado em Castro e Neves (2006), o Quadro 2 mostra diversos
mtodos subjetivos (expectativas de compra, opinio da fora de vendas,
comit de especialistas e a tcnica Delphi).
Quadro 2 Descrio, vantagens e desvantagens de alguns mtodos

subjetivos utilizados para reviso de demanda
Mtodo
Descrio
Vantagens
Expectativa de
compra do consumidor
Clientes so questionados sobre a

sua inteno de
compra futura e
a partir disso as
projees so
construdas
Estimativas de
vendas so obtidas diretamente
dos compradores.
Informaes sobre
o uso projetado
dos compradores
dos produtos pode
ser muito detalhada
Informaes
colhidas durante o
processo podem
tambm ajudar no
planejamento de
marketing
til para previso
de vendas de
novos produtos.
Desvantagens ou
cuidados a serem
tomados
Consumidores
potenciais necessariamente devem
ser poucos e bem
definidos.
No funciona bem
para produtos de
consumo.
Depende da previso dos clientes.
Caro, leva muito
tempo e intensivo em mo de
obra.
Consumidores
podem ser influenciados
255
Opinio da fora
de vendas
Vendedores e
gerentes de venda
controlam as projees com base
das expectativas
de venda
Envolve os
vendedores que
exatamente tero
resultados pelos
resultados.
Possui boa preciso.
Ajuda no controle
e direcionamento
dos esforos de
venda.
A previso j fica
disponvel por territrios de vendas.
Apresenta menores custos.
Opinio do distribuidor contratado
256
pedida aos
distribuidores
a estimativa de
vendas da regio
em que atuam, e
a estimativa feita
atravs da agregao de valores dos
diferentes distribuidores.
Conta com o
conhecimento
especializado na
regio de atuao
e insere movimentos de mercados
especficos
Como os vendedores tm grande

interesse neste
nmero, podem
existir grandes
vieses.
Alguns procedimentos extras
podem ser
necessrios para
eliminar o vis
da pesquisa com
consumidores.
Em caso de erro,
o processo para
correo pode ser
caro.
Pode inserir tendncias (maior ou
menor previso)
seguindo o interesse especfico de
um distribuidor.
Opinio de comit
de especialistas
Membros da alta
administrao ou
possuidores de
conhecimento de
mercado se renem para chegar
a um acordo sobre
a previso de
vendas do prximo
perodo
Facilmente feito,
rpido.
No requer estatstica elaborada
Utiliza a sabedoria coletiva de
pessoas na alta
administrao
til para novos
produtos
Produz uma
previso consolidada que difcil
depois dividir por
territrio, produto e
assim por diante.
Pode ser caro, por
tomar tempo de
pessoas caras.
A responsabilidade
sobre a previso
fica mal definida
e a cobrana se
torna difcil dobre
seu grau de acerto
Efeito de grupo:
pessoas com maior
habilidade de discusso em grupo
ou maior hierarquia
podem desviar
em sua direo as
tendncias
Tcnica Delphi
Esta tcnica
complementar ao
mtodo acima. Ela
consiste no uso de
um coordenador de
grupo que coleta
projees individuais e as combina,
fazendo mdias
e questionando
as pessoas que
ficaram muito fora
do intervalo sobre
suas crenas. Novas estimativas so
feitas, considerando
as divergncias
para se chegar a
um consenso.
Evita o efeito de
grupo e tambm a
discusso e utiliza
um coordenador.
Pode ser caro.
Pode utilizar informaes estatsticas.

Tambm pode ser
rpida.

257
Atividades
Um fabricante de brinquedos quer saber qual o seu potencial de
mercado na rea de So Paulo. Qual o mtodo poder ser usado para essa
determinao? Explique a sua resposta.
Reflexo
A compreenso da importncia de um plano de cotas e objetivos
para a administrao de vendas de uma empresa;
O entendimento dos diferentes tipos de cotas e objetivos que podem
ser utilizados pelas empresas;
O entendimento do conceito de potencial de mercado e a diferena
que existe entre esse conceito e potencial de vendas;
A compreenso das tcnicas de previso de demanda que podem ser
utilizadas para elaborao de cotas de vendas
Todo profissional deve estar atento as mais recentes informaes
veiculadas sobre o mercado e sobre o Marketing. Acesse o portal da
Revista Exame (http://www.exame.com.br) e o Jornal Valor Econmico
(http://www.valoronline.com.br) e faa uma pesquisa sobre o potencial de
mercado para alguns setores brasileiros (Ex.: Telefonia mvel). Faa um
paralelo com o contedo de estudo desta unidade.
Referncias Bibliogrficas
258
ALMEIDA, A. R. M. Material de aula da disciplina Administrao mercadolgica, do prof. Dr. Ricardo Almeida, UNIRG, 2008. Disponvel no site:
<http://www.ricardoalmeida.adm.br/index.php>
CARVALHAIS, R. dos S.; PATTO, A. R. Como elaborar um plano de vendas. Manuais Como Elaborar. SEBRAE/MG: Belo Horizonte, 82 p. 2007.
CASTRO, L. T.; NEVES, M. F. Administrao de vendas. 1. ed. So Paulo:
Atlas, 2006.
CHURCHILL JR, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os

clientes. So Paulo: Saraiva, 2000.
COBRA, M. Administrao de vendas. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
E-ZINE. n 5, Ano I, Janeiro de 2004. Disponvel no site: <http://www.gestaodevendas.com.br>.
KOTLER, P. Administrao de marketing: a bblia do marketing. So
Paulo: Pearson Prentice Hall, 12. ed. 2006.
LAS CASAS, A. L. Administrao de vendas. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
NEVES, M. F. Uma proposta de modelo para o planejamento e gesto estratgica de marketing nas organizaes. Tese Livre Docncia. rea de Concentrao: Marketing Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de
Ribeiro Preto da Universidade de So Paulo, 2004.
ZANOTTI, D. L.; BERNHARDT, A. Planejamento de vendas das pequenas empresas: uma questo de sobrevivncia. Revista de Divulgao
Tcnico-Cientfica do ICPG. vol. 3 n. 11 - jul.-dez./2007.
Na prxima unidade
Agora que voc j entendeu que o sistema de cotas feito a partir da
anlise de potencial de um determinado mercado, que tal responder esta
nova pergunta: como organizo uma fora de vendas? Na prxima unidade, esta ser a sua base de estudo. Mas lembre-se: sempre que seguir para
uma unidade seguinte, reveja se realmente assimilou as principais informaes da unidade atual.
259
Minhas anotaes:
260
Administrao de
vendas /
Organizao de vendas
Un
ida
de
Nesta unidade estudaremos como so organizadas as foras de vendas de uma empresa.

Nesse sentido, entenderemos melhor as diferenas
entre vendedores e representantes, entre outros conhecimentos que lhe sero exigidos no bom desempenho da
sua funo.
Aps estudar os conceitos inerentes definio de cotas e previso de vendas, esperamos que voc seja capaz de:
Entender as opes de especializao de uma equipe de vendas;
Compreender os tipos de estruturao que uma empresa pode organizar sua equipe de vendas;
Entender como podem ser desenhados territrios de vendas levando
maximizao do esforo de vendas;
Compreender os fatores para o estabelecimento de nveis hierrquicos no controle gerencial de vendas.
Voc se lembra?
muito comum ouvirmos de profissionais da rea comercial histrias

sobre conflito de representantes e vendedores. Nessas histrias, quase
sempre o atrito gerado quando um vendedor invade um determinado
territrio de outro vendedor. Mas o que seriam estas invases? H algum nvel hierrquico entre os prprios funcionrios de uma empresa
que deve ser respeitado, mesmo quando o objetivo de todos vender o mesmo produto e representar uma mesma empresa? Nessa
unidade, entenderemos melhor essa e outras situaes comuns
na Organizao de Vendas
4.1 Organizao de vendas

Introduo
Uma vez identificada a estratgia de vendas mais adequada para a
empresa, chegou a hora de definir qual estrutura ser adotada. A estrutura
adequada varia muito de uma empresa para outra. preciso considerar
o tipo de mercado e o tipo de venda realizada. Alm disso, voc deve ter
sempre o cuidado de manter um relacionamento harmonioso entre os vendedores.
A organizao de vendas deve permitir a diviso e especializao
do trabalho dando maior eficincia ao trabalho de vendas, estabilidade e
continuidade. Deve ser notado um relacionamento negativo entre especializao do esforo de vendas e necessidade de coordenao. Quanto mais
especialista se torna uma equipe de vendas maior passa ser a necessidade
de integrao e coordenao para que os ganhos de eficincia ao se especializar uma equipe, por exemplo, no sejam perdidos pelo aumento de
custo de coordenao (NEVES, 2004).
Organizar a fora de vendas significa estabelecer os critrios para a
atuao dos vendedores. Os tpicos trabalhados dentro de organizao e
seu significado esto apresentados no Quadro 1 (NEVES, 2004).
Quadro 1 - Principais Decises e Descrio em Organizao de

Vendas
262
Decises de Organizao
Descrio da Deciso
Determinao de cotas de vendas
Estabelecimento dos objetivos de venda para a equipe de vendas
Anlise do representante versus vendedor contratado
A empresa dever decidir se a funo

vendas ser uma funo interna empresa (integrada verticalmente), ou se
ela ser externa (relao contratual),
composta de agentes de venda ou representantes.
Administrao de vendas Organizao de vendas - Unidade 4
Especializao ou estruturao da fora de vendas
Siginifica especializar a funo em cinco possveis variveis: (1) Territrios

onde uma determinada rea dividida
em territrios de vendas; (2) Produtos
Fora de vendas trabalha separadamente em uma linha de produto; (3)
Clientes Equipes especializadas em
diferentes clientes; (4) Atividade de
vendas Cada grupo se especializa em
uma das tarefas de venda, por exemplo
em prospeco de mercado ou visita a
clientes e (5) Hbrida O mais comum
dessa estrutura hbrida a combinao
da forma geogrfica com alguma varivel
Definio do nmero de vendedores
Trata-se do dimensionamento da intensidade em que ser usada a fora

de vendas em conjunto com outras variveis de marketing para que consiga
atingir o volume de vendas procurado
Definio e alinhamento de territrios

de vendas
So estabelecidos os territrios de atuao da empresa, ou seja, reas para

atuao separada de vendedores e
gerentes de vendas. Esses territrios
devem ser periodicamente alinhados
(redefinidos)
Estabelecimento de nveis hierrquicos

e amplitude de controle gerencial em
vendas
Est relacionada extenso vertical e

horizontal da estrutura organizacional
de vendas, ou seja, o nmero de nveis
hierrquicos e o nmero de pessoas
dentro de cada nvel
O papel do gerente territorial de vendas
A definio das atividades necessrias

ao gerenciamento de territrio
Fonte : Neves (2004)
Como j apresentado, a primeira deciso j foi devidamente comentada na unidade 3. Vamos agora dar procedncia s prximas decises nos
baseando neste quadro 1.
263
4.2 Representante versus vendedor

Segundo Cobra (1994), o desempenho dos
vendedores depender de trs fatores bsicos:
Conexo:
seu carter inato, seu treinamento e sua moA partir das funes
empresariais que se detivao. As diferenas individuais, apoiadas
termina o tipo de estrutura mais
em personalidades intrnsecas a cada hoadequado.
mem de vendas, nortearo o tipo de treinamento e incentivos requeridos. H alguns
homens que nascem vendedores; contudo, se
eles no receberem o incentivo e o treinamento
adequados, certamente no sero bons vendedores.
Para escolher bons vendedores preciso montar um sistema de recrutamento e seleo a partir de um perfil de vendedor indicado a empresa.
Veremos isso mais adiante.
Neves (1994) mostra de uma forma pragmtica, no quadro 2, a
discusso terica concentrada na deciso entre a contratar representante
comercial e vendedor direto. Argumentos a favor do uso de representantes
e vendedores e consideraes contigenciais podem ser vistas no Quadro 2.
Quadro 2 Argumentos a favor de representantes, vendedores e argumentos contingenciais
264
Argumentos para uso de

representantes
Argumento para uso de

vendedores
Argumentos contingenciais
Ao combinar diferentes
linhas de produtos de
diferentes fabricantes, o
representante pode gerar
sinergias e pode realizar
visitas que um vendedor no
realizaria
Eles permitem um maior

controle que pode ser fundamental quando o cliente
se torna fiel ao vendedor e
no empresa
Tamanho:
Ao usar um representante,
o fabricante pode obter uma
fora de vendas treinada,
relacionamentos locais j
estabelecidos com nenhum
custo fixo
Custos de administrao de
vendas so reduzidos
So mais dispostos a
desempenhar aes no
relacionadas a vendas
Eles so mais dispostos a
vender produtos que esto
na fase de introduo no
ciclo de vida ou produtos
em que o ciclo de vida
muito longo
No provvel que eles

sejam promovidos ou transferidos, mantendo o seu
trabalho em determinado
territrio. A presena estvel
permite continuidade e um
excelente conhecimento
sobre os consumidores
Comprometem-se mais com

a empresa porque provavelmente querem progredir
dentro dela
So empreendedores responsveis pelo seu negcio

e faturamento, portanto
provavelmente so mais
motivados
Vendedores tm mais
conhecimento sobre os
produtos
Maior flexibilidade permitida j que fcil substituir

representante
Eles podem ser muito mais

influenciados
Vendedores so mais leais
- Se uma empresa
muito pequena, ela
deve usar representantes porque no
tem como pagar os
altos custos fixos
de uma equipe de
vendas;
- Se uma empresa
tem um tamanho
mdio, deve mudar
para vendedores;
- Se a empresa
continuar a crescer
atingindo um tamanho extremamente
grande em funo
de burocracia e lentido, ela provavelmente estar melhor
se mudar de novo
para representantes
Uma empresa deve
usar vendedores
quando os pedidos
mdios so altos e
menos frequentemente comprados
Uma empresa deve
usar vendedores
quando os produtos
so complexos, menos padronizados ou
na fase inicial do ciclo
de vida demandando
grande esforo.
Fonte: Neves (2004)
265
4.3 Estruturao da fora de vendas

Segundo um princpio bsico de organizao de um departamento, a forma deve acompanhar a funo, ou seja, a partir das funes
empresarias que se determina o tipo de estrutura mais adequado (LAS
CASAS, 2006).
Um departamento de vendas pode ser estruturado basicamente por
territrio, por clientes, por produtos ou uma forma mista dessas. Vamos
analisar cada um deles. Segundo Almeida (2008) e Las Casas (2006):
Organizao de vendas por territrio

Na organizao de vendas por territrio, toma-se como base da organizao a diviso geogrfica. As unidades so determinadas, seja considerando uma cidade, uma regio, um estado ou qualquer outra forma de
diviso territorial.
As regies podem ser controladas por um gerente regional que, por
sua vez, poder controlar o gerente distrital. Aos vendedores so ento
atribudos os territrios especficos, com responsabilidade pelo desempenho local. A venda por territrio mais recomendada para empresas que
vendem para clientes mais ou menos homogneos e que estejam de certa
forma concentrados.
Como vantagem de uma organizao desse tipo salienta-se a forma
flexibilidade, alm do estmulo aos conatos dos vendedores, definio
de responsabilidades consequente reduo dos custos de visita. Como
desvantagem cita-se a exigncia de uma estrutura complexa e, consequentemente, mais caro para o desenvolvimento de um trabalho produtivo e
controlado.
266
Organizao de vendas por clientes

Quando a empresa opera em ambiente onde os clientes apresentam
muitas diferenas em suas necessidades de consumo, a organizao por
clientes poder ser a preferida. Neste tipo de organizao atribui-se determinado nmero de clientes a certos vendedores, que ficam responsveis
por seu atendimento e venda.
A diviso dos clientes pode ser feita de forma bastante variada,
podendo ser por tamanho, tipo de indstria ou tipo de intermedirio.
Dessa forma, os vendedores tornam-se mais familiarizados com os problemas e necessidades de cada um e passam a prestar melhores servios.
Mas enquanto a especializao dos vendedores uma das grandes vantagens dessa forma organizacional, o custo de atendimento e a desvantagem
principal, pois, muitas vezes, so necessrias viagens especficas ao escritrio do cliente, mesmo que no esteja no itinerrio programado pelo vendedor. A Xerox, por exemplo, tem uma equipe para pequenas empresas,
que usam equipamentos menores, e outra para grandes empresas, com uso
mais intenso e maior volume.
Organizao de vendas por produtos

A organizao por produtos frequente nas empresas que comercializao diferentes produtos em sua linha. Neste caso, so indicados diversos administradores e vendedores para cada um deles, pois, devido as suas
diferenas tcnicas, podero exigir atendimentos e conhecimentos especficos. Como na organizao por cliente, os vendedores e administradores
de vendas tornam-se especialistas, com melhor preparo para realizar seus
trabalhos.
A desvantagem de uma organizao desse tipo a necessidade de
visita por mais de um vendedor, o que, alm de aumentar os custos da
empresa vendedora, pode tornar-se inconveniente para o cliente. Todas as
formas de organizao apresentadas admitem ser combinadas para formar
uma estrutura ideal. A Kodak, por exemplo, possui uma equipe voltada
para sua linha de produtos de varejo e outra para sua linha de filmes especiais.
Organizao Mista ou Hbrida
A ltima opo a combinao de critrios, sendo comum a utilizao da estrutura de especializao por territrios. Dessa forma, dentro de
uma determinada regio, por exemplo, podem existir equipes especializadas em diferentes clientes.
Quando a empresa trabalha com tipos de clientes variados e distribudos por reas geogrficas diferentes, necessitando adotar estruturas
que combinem as caractersticas das estruturas anteriores. Em alimentos,
por exemplo, devido existncia de preferncias regionais marcadas, empresas com atuao nacional podem trabalhar com linhas de produto especficas para cada regio, e dentro delas podem trabalhar por territrio.
O Quadro 3, baseado em Castro e Neves (2006), resume essas informaes sobre a estruturao da fora de vendas.
267
Quadro 3 Caractersticas de diferentes estruturas de vendas

Estrutura
Territorial
Empresa pequena
Quando Indicada
Linha de produtos simples,

pouso extensa
e pouco complexa
Estrutura
por Produtos
Linha
de
produtos
extensa e diversa
Produtos
complexos
Existem diferentes fbricas por tipo
de produto.
Novo produto lanado
Custo
baixo
mais
Poucos nveis
administrativos so necessrios
Possveis
Vantagens
268
Ve n d e d o r e s
tm liberdade
de
deciso
sobre o que
vender o para
quem vender
Apenas
um
vendedor
responsvel
por determinado cliente, favorecendo relacionamentos
Maior profundidade de
conhecimento sobre produtos torna a
equipe mais
tcnica
Vendedores
desenvolvem
familiaridade
com os atributos tcnicos e aplicaes
Argumentos
de
venda
ficam mais
claros por
produto
Estrutura por
Clientes
Empresa trabalha
com diferentes produtos para diferentes clientes
Ambiente
muito
competitivo e com
mudanas muito rpidas
Existem diferenas
significativas
de
abordagens de venda de venda a serem
utilizadas para os diferentes segmentos
Estrutura por
Funo de
Vendas
Diferentes tipos de atividades de vendas

requerem diferentes
habilidades dos
vendedores
no facilmente
combinadas
Vendedor fica mais

familiarizado com as
necessidades de um
segmento em especfico
mais provvel que
novos produtos ou
servios para esses
clientes sejam mais
provveis de serem
sugeridas pelos vendedores
Permite ao Gerente
de Vendas a alocao clara do esforo
de vendas aos segmentos
As atividades
so desempenhadas com
grande eficincia, j que
existe especializao
Possveis
Vantagens
ou Riscos
No permite
muita especializao.
Ve n d e d o r e s
devem vender
tudo e para
todos
Difcil comparao
entre
vendedores
Grande risco est na

duplicao
de esforos
com vrios
vendedores
visitando
um mesmo
cliente
Dificuldade
de coordenao
Custos administrativos
altos
Difcil de implementar.
Custos administrativos altos

Altas despesas de
vendas
Se clientes tm divises separadas,
pode ocorrer de dois
vendedores visitarem a mesma empresa
Geralmente
melhores vendedores so
direcionados
ao desenvolvimento de novos clientes, o
que torna difcil
a transferncia
de cliente para
vendedores de
contas atuais
Muito frequentemente surge
rivalidade entre
as duas equipes.
4.4 Definio do nmero de vendedores

Segundo Neves (2004), o nmero de vendedores uma importante
questo em vendas. Trata-se do dimensionamento da intensidade com que
ser usada a fora de vendas em conjunto com outras variveis de marketing para que se consiga atingir o objetivo de vendas.
Essa definio crtica, pois, quando aumentamos o nmero de
vendedores, aumentamos as vendas, mas tambm aumentamos os custos
e, portanto, o benefcio relativo deve ser identificado com cuidado.
Segundo Almeida (2008), inicialmente, necessria uma previso
de vendas para os clientes atuais e uma estimativa de potencial para os
clientes a serem prospectados. Em seguida agrupam-se os clientes existentes e potenciais de acordo com o volume anual de vendas, estabelecese o nmero de visitas adequado a cada grupo, divide-se pela capacidade
de visitas de um vendedor e determina-se o nmero mnimo da equipe de
vendas.
269
Para complementar o processo, precisamos estratificar esses clientes em funo da sua previso de vendas, por exemplo, em trs grupos
(ALMEIDA, 2008):
Grupo A: grandes clientes que recebem o maior grau de ateno.
Grupo B: clientes mdios que recebem menor ateno, proporcional ao seu potencial.
Grupo C: clientes menores que geralmente no apresentam potencial para justificar a visita de um vendedor e que devem ser atendidos por
outros meios de menor custo, como o telemarketing, Internet, catlogos,
fax, e-mail etc.
Vamos supor que a empresa X tenha identificado que para o prximo
ano estar trabalhando com os seguintes nmeros (ALMEIDA, 2008):
Grupo A
(grandes
clientes)
80 clientes
Grupo B
(clientes
mdios)
250 clientes
Grupo C
(clientes
menores)
450 clientes
A administrao de vendas estabeleceu que, historicamente, clientes do Grupo A devem ser visitados semanalmente, sendo que cada visita
dura em mdia uma hora e meia; clientes do Grupo B devem ser visitados
mensalmente e a visita dura em mdia trinta minutos; e clientes do Grupo
C devem ser atendidos pela Central de Relacionamento com o Consumidor e no por vendedores.
Dessa forma, teramos os seguintes nmeros (ALMEIDA, 2008):
270
Tempo estimado de atendimento em um ano para o Grupo A:

80 clientes x 4 semanas x 12 meses x 1,5 meses = 5.760 horas
Tempo estimado de atendimento em um ano para o Grupo B:

250 clientes x 1 semana x 12 meses x 0,5 horas = 1.500 horas
A contabilizao do tempo indicou, ento, que em um ano a equipe

de vendas dever realizar 7.260 horas de visitas (horas destinadas ao atendimento do Grupo A e do Grupo B).
Considerando ainda que o vendedor deve alocar seu tempo entre
visitas, treinamento e atividades de planejamento e controle, e que nessa
empresa 40% do tempo do vendedor dedicado especificamente a visitas,
precisaremos de um total de 18.150 horas de trabalho em um ano. Descontando um ms de frias, para os onze meses de trabalho precisamos de
um total de 1.650 horas mensais de trabalho do vendedor.
Considerando que um vendedor trabalha 40 horas semanais, ou 160
horas mensais, temos o seguinte nmero (ALMEIDA, 2008):
1.650 horas (horas necessrias): 160 horas (horas de trabalho do
vendedor) = 10,3 horas arredondando = 11
Concluindo, a empresa precisar de onze vendedores, pois assim

garantir que cada um ter o tempo necessrio para suas atividades e que
os maiores clientes recebero maior ateno, em funo de seu potencial
(ALMEIDA, 2008).
A seguir, apresentada uma sntese de alguns mtodos para essa
deciso.
As organizaes devem avaliar qual o mais adequado levando em
considerao os custos envolvidos e o nvel de preciso exigido na resposta do tamanho ideal de equipe. Esses mtodos so (NEVES, 2004):
Mtodo da diviso de metas (breakdown): o objetivo da organizao
dividido pelo potencial de um vendedor mediano (produtividade).
Dessa forma, individualmente os vendedores devem alcanar aproximadamente sua meta individual e consequentemente a organizao atinge sua meta tambm.
Mtodo da diviso do trabalho (workload): Aps classificar
clientes em categorias, estima-se o nmero de visitas por categoria,
depois o total, e, sabendo a capacidade de um vendedor, chega-se ao
nmero de vendedores para que todas as visitas sejam realizadas.
271
Modelo de Lodis: similar ao modelo workload acima, no entanto

se insere a elasticidade de visitas e vendas para refinar o clculo,
estimando o nmero preciso de visitas que podem maximizar as
vendas. Essa estimativa feita com base em julgamentos individuais usando um modelo matemtico de otimizao.
Modelo de programao no linear: maximiza lucratividade para
tamanhos alternativos da fora de vendas, levando em considerao
custos, elasticidade de venda-vista, e o lucro gerado de tamanhos
alternativos.
Mtodo incremental: o seu princpio que vendedores devem ser
adicionados desde que a receita marginal gerada seja maior que o
custo marginal, gerando lucros.
Mtodo mesmo nvel do ltimo ano: Essa deciso assume que o
nvel deve ser mantido, dando estabilidade equipe.
Mtodo paridade com a concorrncia: o que feito pela concorrncia em termos de aumento e diminuio copiado.
Mtodo do recurso disponvel: dado o recurso que a empresa tem
para investir em vendas e o custo de um vendedor individual, estimado o tamanho da equipe.
Mtodo do lucro esperado: conhecendo a estrutura de custos e as

margens buscadas, estima-se o custo de vendas como parte da margem, para garantir a
Conexo:
lucratividade esperada.
Entenda um pouco mais
272
A seguir, so mostradas algumas

consideraes e mtodos para definio e
alinhamento de territrios, que geralmente
realizada logo em seguida deciso do nmero de vendedores.
sobre como definir o nmero

de vendedores . acesse http://
www.eumed.net/libros/2006a/
mfnb/1f.htm
4.5 Definio e alinhamento do nmero de

territrios
O
Um desenho de terriconceito de gesto
trio adequado buscado,
de pessoas vem evoluindo
paralelamente com as mudanas
geralmente, para garantir
de paradigma trazidas pelas escolas da
a satisfao da fora de
administrao. Vamos fazer esse resgate at
vendas, boa cobertura
os nossos dias para entender como, Vamos
dos clientes, melhores
ter esse resgate at osssos dias para entender
como ocorreu essa evoluo.
servios, melhor avaliao e controle.
A grande maioria
das empresas designa seus
vendedores para territrios
especficos, dentro dos quais
passa a agir especializadamente por
produtos ou por tipo de cliente. Os territrios so agregados em agrupamentos maiores chamados de zonas de vendas e, por sua vez, essas zonas
podem ser agregadas em regies de vendas.
Ao estabelecer um sistema de territrios, a empresa geralmente tenta obter as seguintes caractersticas ideais: territrios que sejam fceis de
administrar, com potencial de vendas que seja fcil de estimar, com um
tempo de viagem baixo e que contenham uma carga de trabalho suficiente
e equitativa. Essas caractersticas so obtidas por meio de um estudo acerca do tamanho e da forma das unidades ideais (COBRA, 1994).
Diversos fatores, de acordo com Castro e Neves (2006), tm forte
impacto no desempenho de vendas de um territrio. Quanto s variveis
organizacionais altos gastos com esforos de marketing e histria de vendas positiva influenciam positivamente as vendas, ao passo que a amplitude de controle do gerente de vendas influencia negativamente. Quanto
s variveis ambientais, a alta concorrncia e a disperso geogrfica dos
clientes influenciam negativamente e o potencial de vendas e a concentrao desse potencial em alguns clientes influenciam positivamente as
vendas, variaes regionais nos fatores colocados podem explicar de 30 a
80% de diferena de produtividade.
O desenho de territrios tem como princpio a obteno de reas
que tenham o mesmo potencial de vendas (que pode ser obtido pelos
clculos de estimativa de demanda) e a mesma quantidade de trabalho.
273
Esse ideal dificilmente alcanado, ou mesmo impossvel, considerando

que os clientes tm diferentes capacidades de compra (NEVES, 2004).
Segundo Las Casas (2006), alm de receber cobertura mais intensiva, os territrios so muito teis no s para controlar melhor as atividades
dos vendedores, como tambm para criar a sensao de responsabilidade
do indivduo, o que, como consequncia, aumenta a motivao. Apesar
dessas vantagens, existem algumas desvantagens. Uma delas que o vendedor passa a considerar-se dono do territrio e tende acomodao, sem
dedicar esforos adicionais para ir alm do que esperado pela administrao.
Em suma para a determinao de um territrio, deve-se observar
que (LAS CASAS, 2004):
os territrios sejam de fcil administrao;
o tempo de viagem entre os clientes seja o mnimo possvel;
o potencial de vendas seja fcil de estimar nas unidades estabelecidas e que a oportunidade de vendas tambm seja igual para todos os
vendedores;
a carga de trabalho seja igual para todos os vendedores.
A sequncia colocada para a formao de territrios tem os seguintes passos (NEVES, 2004):
1 passo: selecionar uma unidade bsica de controle: essa ser a
menor unidade possvel para que o potencial de vendas e, depois, a quantidade de trabalho sejam calculados. Pode ser um bairro, cidade, regio,
Estado, regio do pas, entre outros;
2 passo: estimar o potencial de mercado em cada uma dessas unidades de controle. Para isso, uma ou mais variveis de potencial de mercado devem ser estimadas;
274
3 passo: tentar agrupar unidades menores de controle em territrios

de venda com potenciais semelhantes;
4 passo: fazer a anlise de quantidade de trabalho (workload) nos
territrios formados, determinando o nmero de vendedores por territrio;
5 passo: fazer ajustes finais (as tentativas so com relao a tentar

balancear quantidade de trabalho com potencial de vendas, alm de considerar condies fsicas do desenho);
6 passo: enviar vendedores aos territrios.

Quanto ao tamanho do territrio, Cobra (1994) mostra que h duas
filosofias concorrentes sobre o tamanho conveniente dos territrios:
a formao de territrio de potencial de vendas iguais e,
a formao de territrios de carga de trabalho iguais.
Cada princpio oferece vantagens custa de alguns verdadeiros dilemas Baseado em Cobra (1994), a lgica da criao de territrios de potencial
igual proporcionar a cada vendedor as mesmas oportunidades de renda e
empresa meios de avaliar os desempenhos. Esse princpio pressupe que as
constantes diferenas de vendas apresentadas pelo territrio refletem as diferenas na habilidade ou no esforo individual dos vendedores. A conscincia
desse fato, conclui-se, encoraja os vendedores a trabalharem com o mximo
de sua capacidade. Pressupe-se, tambm que os vendedores encarem territrios de igual potencial como um critrio de justia e de oportunidade iguais.
O problema que os vendedores destacados para os territrios
maiores e com clientes mais diludos ou terminaro com menos vendas
e, portanto, menor remunerao quando houver comisses sobre vendas,
ou com vendas iguais a custa de um esforo extraordinrio. H alguma
maneira de resolver o problema? Uma possvel correo ser pagar remunerao mais alta ao vendedor do territrio maior e de menor potencial,
dotando-o de incentivo e assegurando-se, com isso, de que os bons homens de vendas sejam atrados para esse territrio. Mas isso certamente
reduzir os lucros de vendas nos territrios maiores.
Uma correo alternativa e conhecer os territrios que diferem em
seu poder de atrao e procurar, ento, destacar os melhores homens para
os melhores territrios. A transferncia para os melhores territrios seria
atribuda na base de antiguidade, de conhecimento, habilidade e atitudes
adequadas aos objetivos da empresa. Mas isso traz diversas desvantagens.
Os vendedores so retirados de seus territrios exatamente quando comeam a conhec-los bem. Sua vida domestica complicada por transferncias frequentes. As despesas de transferncia, que podem ser considerveis, devero ser absorvidas pela empresa e os homens que no obtiveram
os melhores territrios podero ficar descontentes.
275
Outro principio muito empregado na criao de territrio a tentativa de equalizao das cargas de trabalho dos vendedores. O objetivo
permitir a cada vendedor otimizar a cobertura de seu territrio. Entretanto,
esse princpio, geralmente, resulta em alguma variao no potencial de
vendas dos territrios. Isso no causa preocupaes quando os vendedores
so remunerados apenas com salrio fixo, mas quando os vendedores so
remunerados parcialmente por suas vendas, os territrios efetivamente variam em sua atratividade, embora possuam cargas de trabalho aproximadamente iguais. Podem-se empregar as mesmas alternativas para contornar essa situao. Uma taxa de remunerao mais baixa poder ser paga
aos vendedores nos territrios com potenciais mais altos e os territrios de
maior potencial podero ser destinados aos homens mais eficazes.
Na prtica, muitas empresas desenvolvem territrios de vendas conjugando os princpios de igual carga de trabalho e potencial de vendas.
276
A forma dos territrios

Segundo Cobra (1994), os territrios so formados pela combinao
de unidades menores, ate que resultem num territrio de determinado potencial ou carga de trabalho. Essas unidades so aglutinadas com referncia a situao de barreiras naturais, a compatibilidade de reas adjacentes,
a adequao de transporte e assim por diante. Muitas empresas tambm
tentam obter determinada forma de territrio porque isso pode influenciar
o custo, a facilidade de cobertura e a satisfao do vendedor. Vejamos os
tipos (COBRA, 1994):
Um territrio em forma circular ou hexagonal H duas vantagens para o vendedor sediado no centro. A primeira que o circulo facilita
ao vendedor a preparao de um plano que requeira um mnimo de retornos. Ele viaja realmente em circulo e, quando termina, volta a sua sede. A
segunda que ele no est muito longe de nenhum de seus clientes quando as viagens de atendimentos especiais tiverem de ser feitas.
Um territrio em forma de trevo O vendedor, sediado no centro,
tem condies de viajar numa serie de loops ao redor de seu territrio. Se
as folhas do trevo tiverem o tamanho certo, o vendedor poder comear
cada segunda-feira e terminar uma parte do trevo na sexta-feira tarde e
voltar para casa. Alm disso, o custo de viagens especiais baixo porque
os clientes no estaro longe demais.
Um territrio em forma de cunha Irradiado de uma rea central

metropolitana, frequentemente empregado quando uma rea metropolitana grande demais para um vendedor trabalhar. Sua desvantagem principal que coloca o vendedor muito longe de alguns de seus clientes. Ao
fazer viagens especiais a esses clientes, sua volta sede representa muito
tempo morto.
Um territrio retangular dividido em partes iguais em linhas
horizontais e verticais. O resultado extremamente artificial e oferece
vantagens e desvantagens, pois haver territrios com poucos clientes e
outros com muitos clientes.
Um territrio com fenmenos topogrficos Rios ou limites polticos entre bairros ou municpios tornam impraticveis as configuraes
geomtricas dos territrios. A concentrao urbana elevada de clientes em
regies centrais da cidade tambm dificulta a forma do territrio. Os custos de itinerrios reais dependem da localizao geogrfica dos clientes
dentro do territrio, tanto quando da forma do territrio.
Um nmero cada vez maior de empresas est submetendo o problema de percursos anlise matemtica, com a utilizao ate de computadores. Encontrando solues de roteiros para o problema do vendedor
viajante possvel ajud-lo a reduzir o custo do tempo gasto em viagem.
Para isso, um dos pontos bsicos para a determinao do territrio
a deciso sobre rotas. Rotas, segundo Las Casas (2004), so vrios os
caminhos que os vendedores devero percorrer para dar cobertura apropriada ao territrio de vendas.
Basicamente, a rota determinada pelo potencial de vendas na rea,
pela frequncia de visitas necessria e pelo nmero de clientes. Ao estabelecer-se uma rota, devem-se dividir os clientes por ordem de importncia,
com base na sua capacidade de compra. As empresas costumam dividi-los
em tipos A, B ou C, sendo que o cliente de maior importncia, no caso o
A, merece visitao mais frequente.
Alm da carga de visitas, importante que a administrao determine o roteiro mais econmico, pois o vendedor tende a visitar com mais
frequncia clientes que so mais acessveis de lidar, e visitar mais esporadicamente os no muitos receptivos, mas que, muitas vezes, so de interesse da empresa. Os roteiros devem ser o mais racional possvel, a fim
de que seja visitado o maior nmero de clientes tanto no caminho de ida
como no de volta (LAS CASAS, 2004).
277
O trabalho de determinao de rotas simples. Inicialmente, marcam-se no mapa os vrios pontos-de-venda de acordo com o potencial de
compras dos clientes. Logo aps, marcam-se os vrios itinerrios a serem percorridos. Deve-se dar cobertura total aos territrios estabelecidos
(LAS CASAS, 2004).
278
Elementos-chave para o traado de rotas (Cobra, 1994):

As caractersticas geogrficas da rea a ser visitada, ou seja, as condies de estradas, as interligaes por estradas federais, estaduais,
municipais e estradas vicinais, as distncias existentes, os tempos
de percurso e as condies das cidades para pernoite, alimentao e
lazer.
As caractersticas de cada cidade dentro da rota, os traados das
ruas, os problemas de trafego, topogrfica, paradas proibidas, mos
e contramos etc.
A determinao dos clientes existentes em cada cidade, ou seja, os
clientes existentes e os clientes potenciais.
O potencial de compra de cada cliente em cada cidade.
A frequncia de visitao a cada classe de cliente.
O tempo mdio gasto com cada cliente de cada cidade.
O tempo gasto no percurso entre as cidades e as paradas.
A partir dos elementos relacionados acima, preciso preparar um

mapa perfeitamente delineado com os pontos principais a examinar, que
so os seguintes (COBRA, 1994):
O nmero e a natureza dos clientes potenciais e reais.
Coeficientes de visita.
Tempos inter-visitas.
Tempo morto.
Tempo para atenes especiais
Tempo para trabalhos administrativos
Velocidade de deslocao
4.6 Estabelecimento de nveis hierrquicos e

amplitude de controle gerencial em vendas
Segundo Neves (2004), trs fatores, geralmente, definem o nmero de nveis administrativos e amplitude de controle na rea de vendas.
A amplitude de controle deve ser menor e o nmero de nveis hierrquicos

deve ser maior quando o processo de venda for complexo, o impacto de
lucro resultante da atividade de cada um dos vendedores for alto e os vendedores na empresa forem bem pagos e profissionais.
Sobre centralizao, concentrar as atividades nas mos da alta administrao de vendas ao invs de delegar para gerentes regionais favorece
a coordenao e integrao do comportamento dos vendedores, ajuda na
consistncia entre o plano de vendas e o plano de marketing, alm de logicamente, diminuir custos de atividades como contratao, seleo ou treinamentos. No entanto, existir, provavelmente, dificuldade em adaptao
a segmentos regionais, s diferentes necessidades dos clientes e mesmo
aos diferentes vendedores. Avanos tecnolgicos com relao s comunicaes tendem a tornar esses esforos de descentralizao mais viveis
(NEVES, 2004).
4.7 O papel do gerente territorial de vendas

Geralmente funcionando como a ponte entre o vendedor e a empresa, o gerente de vendas tem o papel fundamental no alcance dos objetivos
de venda j que vendedores trabalham, geralmente, longe do dia a dia
empresa (NEVES, 2004).
Algumas funes dos gerentes de vendas so: alocao dos recursos
da fora de vendas, seleo final de vendedores, treinamento, definio
de salrio e bnus, determinao de cotas, avaliao e motivao, alm da
adaptao do programa de vendas nacional aos territrios selecionados.
Na maioria das vezes, gerentes continuam utilizando 15% do seu
tempo para vendas, geralmente para grandes clientes chamados de keyaccounts. Neves (2004), considerando a importncia da construo de relacionamento em vendas, destaca os seguintes aspectos como pontos de
mudana no gerenciamento de vendas: colaborao ao invs de controle,
orientao ao invs de crtica, motivao da equipe ao invs de dominao, compartilhamento de informao ao invs de domnio sobre ela e
adaptao ao vendedor ao invs de um tratamento indiferenciado.
Cobra (1994) cita como principais responsabilidades gerenciais do
supervisor de vendas:
O supervisor de vendas deve procurar definir claramente suas funes e responsabilidades em relao aos objetivos que a empresa espera
alcanar.
279
O supervisor de vendas deve criar padres

Conexo:
para selecionar e treinar subordinados capazes
Quer saber quais so
as atribuies de um gerente
e adequados s polticas da empresa e, ao
de vendas? Acesse http://www.
mesmo tempo, ter a disposio de delegar
brasilprofissoes.com.br/profissoes/
gerente-de-vendas
autoridade suficiente para permitir que seus
subordinados desempenhem suas tarefas
com o mnimo de superviso necessria.
O supervisor de vendas deve usar o seu
tempo com eficcia. Estabelecer prioridades,
atender a todos sem se prender aos papeis.
O supervisor de vendas deve possuir em grau elevado a capacidade
de controlar suas emoes.
O supervisor de vendas deve procurar compreender como as pessoas pensam e reagem, e saber lidar com elas de forma individual e
constante.
Deve aceitar responsabilidades e no fugir delas.
Sua inteligncia e seus recursos mentais devem ser superiores
maioria dos seus subordinados.
Deve ser tecnicamente competente. (Conhecimento da tarefa de
chefia, conhecimento da empresa, conhecimento da tarefa dos subordinados, por exemplo.)
Deve ser capaz de comunicar suas ideias e pensamentos com clareza.
Deve possuir a habilidade de ensinar e estimular pessoas.
Deve possuir sade e energia acima da media (tnus vital)
Deve agir como um administrador e lder de homens.
Percebe-se que a estrutura da equipe deve ser definida em funo
do ambiente competitivo e adaptada s novas condies sempre que
ocorrer alteraes. A deciso de estrutura dinmica e a empresa
deve estar atenta para no manter a mesma estrutura obsoleta, ou
enfrentar problemas.
280
Atividades
Sobre os territrios de venda, pense em uma indstria vendedora de
cervejas que necessita formar territrios de venda. Quais poderiam ser as
possveis variveis para que o potencial de territrio seja medido? (Castro
e Neves, 2006).
Reflexo
O entendimento das opes de especializao de uma equipe de
vendas;
A compreenso dos tipos de estruturao que uma empresa pode
organizar sua equipe de vendas;
O entendimento de como podem ser desenhados territrios de vendas levando maximizao do esforo de vendas;
A compreenso os fatores para o estabelecimento de nveis hierrquicos no controle gerencial de vendas
veiculadas sobre o mundo da Administrao. Acesse o portal da Revista
Exame (http://www.exame.com.br) e o Jornal Valor Econmico ( http://
www.valoronline.com.br) e faa uma pesquisa sobre os nveis hierrquicos que esto sendo utilizadas pelas empresas brasileiras em busca de
maior competitividade. Faa um paralelo com o contedo de estudo nesta
unidade.
Referncias Bibliogrficas
ALMEIDA, A. R. M. Material de aula da disciplina Administrao Mercadolgica, do prof. Dr. Ricardo Almeida, UNIRG, 2008. Disponvel no site:
<http://www.ricardoalmeida.adm.br/index.php>
CARVALHAIS, R. dos S.; PATTO, A. R. Como elaborar um plano de vendas. Manuais Como Elaborar. SEBRAE/MG: Belo Horizonte, 82 p. 2007.
CASTRO, L. T.; NEVES, M. F. Administrao de vendas. 1. ed. So Paulo:
Atlas, 2006.
CHURCHILL JR, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os
clientes. So Paulo: Saraiva, 2000.
COBRA, M. Administrao de vendas. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
281
KOTLER, P. Administrao de marketing. So Paulo: Prentice Hall, 10. ed.

2000.

Atlas, 2006.
NEVES, M. F. Uma proposta de modelo para o planejamento e gesto

estratgica de marketing nas organizaes. Tese Livre Docncia. rea
de Concentrao: Marketing Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade de Ribeiro Preto da Universidade de So Paulo, 2004.
Na prxima unidade
Agora que voc j entendeu como so estruturadas as foras de

vendas de uma empresa, que tal responder esta nova pergunta: como estipular a melhor remunerao da equipe? Na prxima unidade, esta ser a
sua base de estudo. Mas lembre-se: sempre que seguir para uma unidade
seguinte, reveja se realmente assimilou as principais informaes da unidade atual.
282
5
de
ida
Un
Anlise do modo de governana da fora de vendas e plano de remunerao
Nesta unidade estudaremos como estruturada a governana em uma organizao, destacando as diferentes formas de remunerao de uma
equipe. Preste ateno como o sistema de cotas que j
estudamos se torna essencial nesta unidade.
Aps estudar os conceitos inerentes estruturao de uma

equipe de vendas, o prximo passo analisar o modo de governana e o plano de remunerao. Por isso, esperamos que voc seja
capaz de:
Compreender os diferentes formatos de governana existentes em
vendas;
Entender como so compostos os planos de remunerao em vendas;
Compreender a lgica usada nos componentes fixos e variveis em
um plano de remunerao.
Voc se lembra?
Governar uma empresa e a equipe de profissionais que dela faz parte:

est certamente uma das mais importantes atribuies em vendas. Possivelmente voc j deve ter ouvido algum falar de estratgias inteiras
que foram ao fracasso por baixo envolvimento da equipe. Mas como
envolver todo um time em busca de um mesmo objetivo? Tente responder essa mesma pergunta ao final dessa unidade. Bom estudo.
Anlise do modo de governana da fora de

vendas e plano e remunerao
Introduo
Esta unidade traz duas fundamentais decises para a administrao de
vendas. A primeira, denominada como modo de governana, est relacionada deciso de contratar vendedores como empregados da empresa ou
contratar os servios que um representante comercial de vendas. A segunda
deciso sobre qual o composto de remunerao que dever ser utilizado.
5.1 Anlise do modo de governana

Segundo Castro e Neves (2006), uma discusso fundamental para a
fora de vendas se ela ser uma funo interna empresa (integrada verticalmente) ou se ela ser externa (relao contratual), composta de agentes
de venda ou representantes. Geralmente, gerentes de vendas so relutantes
em considerar essa escolha, preferindo alterar outras questes, como treinamento ou forma de pagamento, quando problemas comeam a aparecer.
Os tipos de formatos de vendedores so os vendedores contratados,
representantes comerciais, agentes de vendas e, finalmente, franquias de
vendas. As descries desses formatos so colocadas no Quadro 1.
Quadro 1 Classificao dos tipos de vendedores conforme contrato
284
Vendedores
contratados
Funcionrios da organizao que tm como

funo primordial vender
Representantes de venda
So os que prestam servio de vendas para um fabricante, vendendo parte do total vendido por este,
esses fabricantes vendem tambm atravs de outros
intermedirios ou, ainda, usam vendedores diretos.
Geralmente, representantes de venda carregam linhas
de produto de diferentes fabricantes que sejam complementares, no competindo diretamente
Agentes de venda
Vendem a totalidade dos produtos se um determinado

fabricante e geralmente se concentram em apenas um
fabricante
Franquia de vendas
Vendedor franqueado deve pagar royalties pelos direitos de vender os produtos em seu territrio
Anlise do modo de governana da fora de vendas e plano de remunerao - Unidade 5

Muito embora tenham sido apresentados esses diferentes formatos,

a discusso desta unidade se concentrar na deciso entre representante
comercial e vendedor direto, por ser considerada a mais importante nas
empresas. Pensando na evoluo da teoria de organizao de vendas,
primeiro apresentado o critrio econmico, levando em considerao
os custos envolvidos em cada uma das opes, depois feita uma anlise
estratgica considerando diversos aspectos e, finalmente, apresentada a
viso da Economia dos Custos de Transao (ECT), que de alguma forma
tenta responder a essa questo, inserindo os critrios anteriores.
Argumentos a favor de representantes, vendedores e argumentos
contingenciais j foram mostrados na unidade 4 desta apostila.
De acordo com Castro e Neves (2006), os custos de transao devem ser entendidos como os custos incorridos em uma transao para
obteno de informao, negociao, elaborao de contratos, soluo de
disputas, cobrana etc. Essas transaes possuem trs dimenses: especificidades de ativos, frequncia e incerteza.
Dessa forma a especificidade seria representada por (CASTRO e
NEVES, 2006):
Natureza da empresa: necessidade de desenvolver relacionamentos
de trabalho internos para ser eficaz e quando os vendedores devem
aprender dos procedimentos internos de costume da empresa;
Produtos: o montante de conhecimento sobre o produto com o qual
um vendedor experiente precisa estar familiarizado, no referente
classe de produtos, mas ao conhecimento especfico da marca;
Informao confidencial: as informaes sigilosas que os vendedores podem possuir;
Natureza dos consumidores: quanto mais diferentes so os clientes
em determinados territrios, mais necessrio aprender sobre eles,
e por isso cada vez mais a experincia importante;
Fidelidade dos consumidores: fidelidade aos vendedores, ao invs
de fidelidade empresa;
Concentrao de vendas em grandes clientes: quando grandes contas detm uma grande proporo das vendas, sua importncia para a
empresa aumenta e isso faz com que a empresa possa buscar aprender particularidades desses clientes, ou seja, quanto mais as vendas
estejam concentradas em grandes contas, mais os vendedores tero
especificidades baseadas em clientes.
285
Castro e Neves (2006) concluem que, quanto maior for a especificidade de ativos no relacionamento entre um vendedor e uma empresa,
quanto maior for a incerteza presente na relao e quanto maior for a
frequncia das relaes entre esse vendedor e a empresa, a ECT diria que
seria mais indicada a integrao vertical, ou seja, a contratao desses
vendedores como empregados por uma empresa, ao invs do uso de representantes comerciais como alternativa para governar essa transao.
O Quadro 2 apresenta uma sequncia de perguntas para auxiliar as
organizaes.
Quadro 2 Deciso de quanto comprar (utilizar representantes
comerciais) ou fazer (utilizar vendedores empregados da empresa).
Variveis-chaves
Representantes
Vendedores Empregados
Competio em mercados fornecedores
Baixa
Alta
Existem diversos representantes

disponveis que podem desenvolver as atividades satisfatoriamente?
Sim
No
Quanto custoso seria trocar do representante atual para um novo?
No muito
Muito
Quanto tempo leva para um novo

representante com experincia alcanar o nvel de desempenho do
representante anterior?
Pouco Tempo
Muito tempo
A empresa usa termos ou tem procedimentos no utilizados por outras empresas no setor?
No
Sim
Quanto de treinamento necessrio para trazer um novo representante ao mesmo ritmo de um representante atual?
Pouco
Muito
A oferta de marketing ?
Padronizada
Diferenciada
O processo de deciso de compra

do cliente ?
Simples
Complexo
Especificidade de Ativos
286
necessria coordenao prxima

entre a empresa e o representante
para desempenhar a atividade de
forma satisfatria?
No
Sim
Existem diversos produtos e servios similares disponveis no mercado?
No
Sim
A fidelidade dos clientes direcionada para?
Empresa
Vendedores
- usam as instalaes e funcionrios de forma mais intensa?
No
Sim
- tm maior capacidade de atrair e

reter bons profissionais?
No
Sim
- tm capacidade de acesso e de
desenvolver relacionamentos, por
exemplo, com bons clientes potenciais?
No
Sim
Quo precisam so as previses

de vendas?
Muito
Pouco
O ambiente de negcios est mudando rapidamente?
Sim
No
Quo grande PE a variao em

vendas ano aps ano?
Pequena
Grande
Quo frequentemente so introduzidos novos produtos no mercado

de atuao?
Raramente
Frequentemente
Trabalho em time necessrio

para realizar as atividades no marketing?
No
Sim
possvel avaliar o desempenho

da atividade de marketing usando
medidas de resultados?
Sim
No
Economias de Escala
Os grandes representantes comerciais so significativamente mais
eficientes que os pequenos por
que:
Incerteza Ambiental na Presena

de Ativos Especficos
Incapacidade de Monitor o Desempenho
287
Existe uma grande variedade de

variveis afetando os resultados?
No
Sim
possvel dizer, com base nas variveis de resultados, de quem a

contribuio?
Sim
No
Sim
No
Quanto se venda por quilmetro

em um territrio tpico?
Pouco
Muito
Qual a mdia do tamanho de um

pedido?
Pequena
Grande
Consumidores pedem de uma vez s

diversos produtos a serem entregues?
No
Sim
Potencial de free-riding
Os clientes compram da mesma
pessoa que faz a apresentao de
vendas?
Tamanho potencial da transao
5.2 Remunerao em vendas
288
inerente a quase todas

as empresas a dificuldade em
determinar o melhor critrio para a remunerao da
equipe de vendas. Muitos
problemas podem ser solucionados ou at mesmo causados
partir da escolha realizada,
por isso todo cuidado pouco
neste momento.
Primeiramente, a inteno de qualquer gestor na
definio de um sistema de remunerao permitir que a equipe de vendas motive-se, e logicamente colaboradores mais motivados sero mais
produtivos, e consequentemente resultar em melhores resultados para a
organizao, por fim, cria-se um crculo virtuoso de crescimento.
Segundo Castro e Neves (2006), plano de remunerao e benefcios o fator mais importante relacionado motivao dos vendedores.
Custos de
Pois o desenvolvimento de um
transao
podem ser
programa de compensao e
definidos como todos os custos
incentivo preciso primeique so gerados em uma organizao
conforme o arranjo produtivo instalado
ro levar em considerao
a situao da empresa e
seus objetivos de venda.
preciso levar em considerao o que a empresa
quer da fora de vendas
em termos de servios,
vendas de novos programas,
aumento das vendas de determinados itens, envio de informaes,
servios, como discutido nas etapas anteriores de planejamento de vendas,
e remunerar estes objetivos. Devem-se direcionar os esforos da fora de
vendas para o alcance dos objetivos da empresa como um todo. O desafio
maior o alinhamento entre os objetivos da empresa e os objetivos dos
vendedores, para que eles sejam convergentes ao mximo.
De acordo com Las Casas (2006), alm de efeitos sobre o planejamento de marketing, o plano de remunerao tambm afeta a imagem da
empresa. Vendedores satisfeitos com seus empregadores trabalham com
entusiasmo e motivao e, portanto, a chance de criarem boa imagem da
empresa bem maior. Por outro lado, vendedores insatisfeitos e desmotivados podem prejudicar a imagem da empresa com atitudes indevidas, como
expressam seu descontentamento aos prprios clientes, demonstrar agressividade para fechar uma venda em algum negcio comissionado etc.
5.2.1 Objetivos do sistema de remunerao de

vendedores
H necessidade de modelar o sistema
de remunerao para atender aos requisitos
particulares da situao de vendas em determinado ponto do tempo. Assim, no se pode
estabelecer um plano de remunerao condizente para todos. Contudo, todo sistema de
remunerao deve ser elaborado e aplicado a
fim de (COBRA, 1994):
Conexo:
Qual ser a melhor
maneira de se remunerar
um vendedor? Descubra em
http://www.vendamais.com.br/
artigo/43502-remuneracao-de-vendedores-fixo-ou-comissao.html
289
Assegurar um servio equilibrado de vendas, pagando pela abertura

de novas contas, por novas aplicaes, por novas introdues do
produto e outras atividades essenciais ao fortalecimento da posio
da empresa no mercado, a curto e a longo prazos;
Proporcionar atraente nvel de renda a vendedores novos, de modo
que haja adequada matria-prima para criar a espcie de organizao necessria para alcanar os objetivos de marketing;
Proporcionar uma oportunidade de rendimentos especialmente atraente para vendedores de carreira, de sorte que se crie um quadro de
homens altamente capacitados, treinados e motivados para servir
como auge do esforo mercadolgico;
Fazer clara distino nas remuneraes para vendedores medianos e
excelentes.
290
O plano de remunerao bem-sucedido se elabora e se aplica para

ajudar a administrao a complexo e sofisticado que seja, podendo causar
mais mal do que bem. Outro aspecto no menos importante a participao do gerente de vendas no processo de planejamento de marketing.
essencial obter a calorosa colaborao da gerncia de vendas para assegurar o sucesso dos planos de produto e de mercado da empresa.
Esse comprometimento vital, pois, presumindo-se que o plano
seja relativamente adequado aos problemas e oportunidades do mercado,
a performance de vendas decerto ser o fator decisivo para determinar se
ele est sendo executado com sucesso.
Considerando-se a importncia da performance de vendas para o
xito dos planos de produto/mercado, cabe dar aos gerentes e supervisores
de vendas uma participao em seu desenvolvimento. Incentivando este
tipo de atitude poderamos ento esperar esforo total, por parte deles, no
sentido de alcanar os objetivos planejados.
Salvo no caso de novos empreendimentos, a poltica de remunerao
deve ser reavaliada para fins de adaptao s novas situaes ambientais
ou mesmo devido a inadequaes do plano situao reinante. De modo
geral, quatro fatores so responsveis pela inadequao de um plano de
remunerao (LAS CASAS, 2006):
Obsoletismo
A atualizao do programa de marketing deve estar sempre em sintonia com o seu ambiente. Se ocorrerem alteraes ambientais, os progra-
mas sero ajustados para acompanhar essas modificaes. Considere-se

ainda que, com o passar do tempo, alguns produtos se tornam mais importantes que outros. Isto indica que um plano de remunerao, para que
tenha condies de dirigir os esforos dos vendedores em determinado
sentido, deve sofrer alteraes. Salienta-se tambm que h o risco de os
planos se tornarem obsoletos em funo das demais ofertas do mercado.
Elaborao malfeita
Algumas administraes no se preocupam muito com uma poltica
de remunerao coerente para os vendedores. Elaboram esquemas individuais, aumentando ou modificando salrios sem um critrio previsto, o
que resulta em posterior confuso.
Injusta para com os vendedores
Em consequncia direta de uma elaborao malfeita, podem ocorrer
casos em que alguns vendedores de mesmo nvel se sintam injustiados
com as diferenas salariais.
Um plano de remunerao injusto prejudica o desempenho da fora
de vendas, causando descontentamento e preocupao.
Custo excessivo
Em muitos casos possvel reduzir os custos. A empresa deve rever
seus planos periodicamente, pois os vendedores podem estar gastando
mais do que o necessrio para concluir suas vendas. Sabe-se que no basta
apenas vender. importante objetivar vendas lucrativas. Determinando-se
fatores de inadequao, torna-se possvel reestruturar ou mesmo desenvolver um plano de vendas. Por isso, necessrio enquadr-lo dentro de
certos requisitos.
5.2.2 Passos para a formulao de planos de

remunerao
Uma vez apresentados os principais ingredientes, temos condies de examinar a etapa seguinte na considerao de planos de remunerao: a sua formulao. Apesar de no existir uma forma padronizada
para este trabalho, apresentaremos os passos mais comuns, que so (LAS
CASAS, 2006):
291
1) Estudo e anlise dos fatores internos e externos

Muito j foi dito da necessidade de anlise dos fatores internos e
externos. J mencionamos alguns destes principais fatores: objetivos da
empresa; harmonia nas relaes humanas, imagem etc. alm destes, as
caractersticas de comercializao dos produtos tm de ser igualmente
consideradas.
Alm das caractersticas de comercializao dos produtos, os consumidores tambm devem ser objetivo de anlise. A poltica salarial deve
ser nivelada conforme as expectativas que os clientes possam ter dos vendedores.
2) Determinao dos objetivos

Entre os objetivos de remunerao mais comuns destacamos:
vendas;
venda de determinados produtos;
venda a determinados clientes;
prestao de servios, alm de vendas;
obteno de novos clientes;
atrao de certo nvel de vendedor;
reduo de custos.
Os objetivos ajudam na escolha e no

direcionamento do mtodo de remunerao. Por exemplo: se ele visar aumento de
venda de determinado produto, a administrao se preocupar em tornar a remunerao deste produto mais atrativa, talvez
aumentando a comisso ou incluindo outra
forma de incentivo para forar a sua venda.
292
Conexo:
A meta de vendas
realmente motivadora para
seu funcionrio? Descubra em
http://www.sebraepr.com.br/portal/
page/portal/PORTAL_INTERNET/
PRINCIPAL2004/DIAGNOSTICO?_
dad=portal&p_macro_tema=3&p_
tema=47&p_texto_id=783&p_
vezes=2
3) Deciso sobre a remunerao

Ao decidir sobre a remunerao, o administrador considera o nvel e
o mtodo de remunerao, com base em anlise e determinao dos objetivos dos passos anteriores. O nvel de remunerao refere-se ao valor mdio que o vendedor recebe, somando-se todos os componentes de receita,
como salrios fixos, comisses e outros incentivos, se existentes. Para os
vendedores, o nvel de remunerao significa quanto recebero, enquanto
para a empresa representa os custos de vendas.
O mtodo de remunerao refere-se forma de pagamento pela qual

a administrao optar e pode ser salrio fixo ou apenas comisses, alguma combinao de salrios mais comisses, salrios mais outros incentivos e salrios indiretos em alguns casos.
4) Teste do plano
O plano de remunerao deve ser testado para verificao de suas
condies de atingir os objetivos. Como vimos, deve ser flexvel para acomodar qualquer alterao necessria.
5) Critrios para controle
necessria uma forma adequada de controle para que a administrao possa avaliar a eficcia do plano em execuo e acompanhar os
resultados obtidos.
Os critrios para controle devem ser determinados luz das caractersticas especficas do plano em considerao. As atividades dos vendedores pagos somente base de comisso, sem necessidade de execuo
de outras tarefas de marketing, no exigiro um sistema de controle to
sofisticado como aquele de uma equipe de vendas remunerada base de
salrio fixo, responsvel por diversos trabalhos missionrios.
5.2.3 Mtodos para remunerao

Este subitem baseia-se nas informaes de Cobra (1994). Nesse
enfoque importante realizar uma anlise que investigue se os tipos de
remunerao de vendedores existentes encontram-se ou no relacionados
aos objetivos empresariais. Fundamentando-se nessa anlise procuraremos, tambm, observar as vantagens e as desvantagens de alguns dos sistemas utilizados, quer para a empresa, quer para o vendedor.
A investigao proposta tem, como ponto de partida, as formas tradicionais de remunerao a um vendedor, que so (COBRA, 1994):
Salrio fixo.
Comisso.
Sistemas mistos ou combinados, adicionados de ajuda de custo e viticos; no constituem um processo de remunerao, mas uma parcela do
total que recebem os vendedores em algumas empresas.
293
A Salrio fixo
Essa forma de pagamento considera a determinao do quantum
que o vendedor receber, independentemente das vendas que efetuar. Uma
srie de efeitos pode ser identificada como decorrente desse sistema:
Controle: o vendedor, ganhando um salrio fixo, tende a diminuir
seu ritmo de trabalho, em especial se sua atividade ocorrer em ambientes
geograficamente distanciados da organizao a que pertence. Surge, ento, a necessidade de um controle, imposto pela empresa, mais rigoroso
que no sistema proporcional.
Estmulo: com um salrio fixado, h a propenso de atingir o mnimo de venda que justifique o salrio a receber, pois desaparece a motivao para se obter o maior nmero possvel. Torna-se, portanto, necessrio
motivar o corpo de vendedores por meio de vrios estimulantes que no o
da recompensa financeira, proporcional eficincia dos mesmos.
Direo: pelo fato de receber um salrio fixo garantido, independente de variaes nos resultados de vendas, o vendedor busca aceitar,
com mais facilidade, a orientao da empresa que se baseie em polticas
traadas para melhor desenvolvimento do mercado.
Risco: se com o salrio fixo desaparece o risco para o vendedor de
que haja uma retrao de mercado e, por conseguinte, uma reduo da
remunerao, para a empresa aumenta o risco de, nessas condies, arcar
com um custo de vendas alto em relao s concorrentes que adotam o
sistema de remunerao proporcional.
Agressividade: o simples fato de o salrio fixo independer dos resultados obtidos no campo leva o vendedor a assumir o padro normal a se esperar
de um elemento da organizao. Desaparece, assim, a agressividade do trabalho de vendas, que uma resultante natural do sistema de pagamento.
294
B Comisso
O sistema de comisso mais usado para estabelecer uma proporo entre o trabalho efetuado e a remunerao do vendedor. Apresenta
contrastes em relao ao anterior, como podemos verificar, se retomarmos
as mesmas condies examinadas:
Controle: como se estabelece uma relao direta entre o trabalho
efetuado e a remunerao conseguida, a empresa tem menos necessidade
de controle. Esse fator, na realidade, no desaparece, mas transferido
dela para o vendedor.
Estmulo: trabalhando no regime de comisso, o vendedor sofre a

influncia de um incentivo direto: a recompensa econmica pelo trabalho
realizado. Dependendo da ambio pessoal, poder ser levado ao mximo
de rendimento possvel, por si prprio. Essa situao torna-se significativa
no s pelo aspecto de sua eficincia relacionado com o nmero de horas
trabalhadas e o rendimento mximo em termos de visitas, mas tambm
por exigir habilidade no setor de vendas propriamente dito.
Direo: pelo fato de a remunerao proporcional variar em funo
da capacidade de vendas, o vendedor, nesse tipo de sistema, procura tomar uma atitude de independncia em relao empresa. Conclui, pois,
que no lhe deve obedincia em relao a quaisquer polticas de mercado,
a no ser quelas que seguir para garantir sua permanncia no corpo de
vendedores.
Risco: do ponto de vista do vendedor, a no concretizao de vendas significa reduo ou desaparecimento da remunerao. Tal situao
pode ocorrer devido a fatores que independem da capacidade profissional
deste, tais como: retrao total do mercado, conjuntura econmica desfavorvel ou surgimento de produtos concorrentes com maior agressividade
ou desenvolvimento de produtos substitutivos (decorrente de tecnologia
mais avanada).
Agressividade: sendo proporcional aos resultados obtidos, em geral
leva o vendedor ambicioso a maior agressividade no trabalho de vendas.
Esse fenmeno, quando ocorre em extremos, mesmo nas situaes em que
se necessita de um trabalho agressivo, poder apresentar para a empresa,
em longo prazo, resultados negativos.
Uma vez examinados os dois processos de remunerao de vendedores, em suas implicaes gerais, importante ressaltar que, na prtica,
so mais comuns os sistemas mistos, em que o salrio se compe de uma
parte fixa e uma parcela varivel proporcional. Essa tendncia demonstra
o interesse de anular os efeitos negativos, tanto de um sistema quanto do
outro, ao mesmo tempo que maximiza suas consequncias favorveis.
C Sistemas mistos
Ocorre muitas vezes que o sistema de remunerao engloba uma parte
fixa e uma parte varivel, apresentando determinadas combinaes como:
Uma base de salrio fixo mais comisso.
295
Uma base de salrio fixo como garantia mnima mais comisso.

Denominamos garantia mnima ao resultado mnimo a ser obtido pelo
vendedor em sua rea.
Entre essas variaes distinguimos, ainda, outros meios usados
como acessrios que afetam a remunerao do vendedor.
296
D Assessrios de remunerao
Entre os acessrios de remunerao dos sistemas mistos, incluemse: retirada por conta de comisses, ajuda de custo, cotas, sistemas de
pontos e outros tantos como concurso de vendas, etc. Dada a sua importncia para esse resultado, efetuaremos comentrios:
Retirada por conta de comisses: um artifcio por meio do qual a
empresa oferece ao vendedor garantia de uma remunerao mnima
mensal. Esta, apesar de constituir-se como um salrio fixo, serve
apenas como adiantamento de comisses a serem creditadas posteriormente.
Ajuda de custo: constitui uma parcela adicionada remunerao
do vendedor para cobrir as despesas incorridas no exerccio de suas
funes. A complexidade dessas despesas cresce com os vendedores
viajantes que, necessariamente, tm gastos maiores.
Cotas: a remunerao de vendedores pela utilizao de cotas ocorre
justamente com base de salrio fixo ou de comisso. Nesse ltimo caso,
o processo confunde-se com o de comisses mveis, em escala crescente. Constituem-se elas uma identificao dos nveis de eficincia em
termos de volume de vendas, a partir do qual se modifica a remunerao do vendedor pelo aumento da porcentagem da comisso ou pelo recebimento de uma quantia fixa. Fixam-se as cotas com base na adoo
de trs atitudes distintas, em relao ao desempenho do vendedor:
em limites inferiores aos atingidos em condies mdias de
eficincia;
em limites justos, quando alcanveis em mdia por um vendedor, trabalhando em condies boas de eficincia;
acima dos limites mdios; nesse caso as cotas so determinadas acima dos nveis atingveis por um vendedor mdio.
Sistema de pontos: a remunerao de vendedores atravs do processo de pontos pode pressupor ou no o acompanhamento de um
salrio fixo ou de um mnimo garantido. Efetiva-se a atribuio de
pontos a partir dos objetivos estabelecidos para o sistema.
Dessa forma, podem ser atribudos com base em vrios fatores, a

saber:
cota por produto (pontos por superao, por exemplo);
atribuio varivel de pontos por produto, em funo de objetivos de vendas variveis por produto;
cobrana;
desconto (minimizao);
prazos de pagamento (estimulam o vendedor a conceder prazos menores de pagamento aos seus clientes);
lucro por produto, cliente ou margem de contribuio por produto ou cliente;
abertura de novos clientes;
realizao de vendas de vulto;
despesas e custos de vendas (minimizao);
realizar o potencial de vendas por regio e/ou por cliente, etc.
Outros sistemas mistos ou combinados conhecidos, alm dos
descritos anteriormente:
Salrio fixo mais comisso sobre vendas.
Salrio fixo mais retirada por conta da comisso.
Salrio mais prmios por desempenho (sistema de pontos).
Com relao a essa combinao, podem ocorrer casos como:
Salrio fixo mais comisso sobre vendas e mais prmios por desempenho: gratificao com base nos objetivos fixados pela empresa para o trabalho individual e/ou de equipe. Os critrios utilizados
podem estar ligados ao salrio fixo ou comisso sobre vendas ou
a um valor fixo de prmio ou, ainda, apurado atravs, como vimos
anteriormente, de um sistema de pontos.
Comisso sobre cobrana e mais prmio por cobertura de cotas: o vendedor s faz jus comisso sobre as vendas realizadas ao
cliente, quando este paga. E recebe ainda um prmio para a cobertura da cota de vendas.
Salrio fixo mais comisso sobre cotas: nesse caso, a comisso
sobre as vendas est diretamente ligada cobertura de cotas.
Seja qual for a modalidade de sistemas empregada, de modo geral,
examinando-a sob as condies j colocadas nos demais sistemas, teremos:
297
Controle: os sistemas combinados de remunerao possibilitam

maior controle das atividades mltiplas do vendedor. Para tanto, necessita
de uma boa superviso de campo, para captar no s a atuao do vendedor, como tambm as dificuldades que possa estar encontrando.
Estmulo: o vendedor encontra, no critrio combinado, uma motivao financeira para desempenhar outras tarefas, alm da venda. estimulado a exercer o papel de gerente de territrio, integrando, assim, uma
variada gama de responsabilidades.
Risco: se o processo adotado no estiver bem balanceado no que
cerne aos estmulos gerados, o vendedor pode direcionar-se apenas a um
dos objetivos da organizao.
Agressividade: o sistema combinado tende a diminuir a agressividade do vendedor em relao venda exclusivamente e passa a orient-lo
mais aos objetivos financeiros e de marketing.
Com relao aos clssicos componentes de remunerao da fora de
vendas, colocada uma breve descrio dos objetivos de cada um deles,
conforme mostra o Quadro 3, com base em Castro e Neves (2006).
Quadro 3 Componentes de um plano de remunerao e seus respectivos objetivos
Componentes
Objetivos no Plano de Remunerao
Concursos de
venda
Estimulam esforo adicional para um objetivo de curto prazo

Direcionam o esforo para objetivos estratgicos
Pagamento de
incentivos
Estabelecem recompensas adicionais para melhores vendedores.

Encorajam o sucesso em vendas
Comisses
Motiva um alto nvel de esforos de vendas.

Encorajam o sucesso em vendas
Motiva o esforo em atividades no relacionadas s vendas
298
Salrio
Pode ajustar diferenas entre territrios com diferentes potenciais

Recompensa a experincia e a competncia
Benefcios
Satisfazem s necessidades de segurana dos vendedores.

Previnem ofertas doa concorrentes para contratao
Sobre a questo do dimensionamento da parte fixa e varivel, o modelo proposto tem por objetivo explorar o desenvolvimento da teoria do
Agente-Principal aplicado na questo de vendas, de forma a proporcionar
uma ferramenta adicional para, principalmente, definir um plano de remunerao que combine, de forma adequada, a parte varivel e a fixa do
total recebido pelo vendedor, j que a grande maioria das empresas utiliza
esse formato para explorar as vantagens e limitar as desvantagens dos dois
extremos, conforme mostra o Quadro 4.
Quadro 4 Formas de remunerao financeira, vantagens e desvantagens
Formas de
Incentivo
Quando
indicado
Salrio Fixo
Diversas atividades
administrativas so
exigidas dos vendedores;
O impacto em vendas do esforo individual de um vendedor
difcil de avaliar
em um determinado
tempo, como nas
seguintes ocasies:
uso de um vendedor do tipo missionrio

programa de
propagandas muito
mais definitivo para
a alavancagem das
vendas
ambiente altamente instvel e imprevisvel oferecendo
grande risco de
remunerao para o
vendedor
Vantagens
Desvantagens
Estabelece alguma
estabilidade financeira, dando pacincia
ao vendedor para
fechar vendas mais
difceis;
Quando as vendas
caem, altos salrios fixos podem
representar altos
custos fixos;
Pode ser ajustado ao

longo do tempo, tambm fornecendo uma
espcie de incentivo;
Alto salrio fixo tende
a fazer com que os
vendedores sejam
mais leais e comprometidos;
No estabelece fortes
restries para o
ajuste de territrios;
A compensao
do vendedor no
est relacionada
diretamente a
qualquer tipo de
desempenho;
O vendedor no
v claramente o
relacionamento
entre atividades
desempenhadas,
desempenho e
remunerao
Representam custos
fixos que podem ser
decrescentes por
unidade de vendas
ao aumentar seu
volume;
Fcil de administrar
299
Comisses
sobre vendas
Fcil relacionamento entre o esforo

individual de um
vendedor individual e
seu desempenho de
vendas;
Volume de vendas
relativamente
previsvel;
necessrio um
grande esforo nas
atividades de venda.
Existe o relacionamento claro entre

o desempenho de
vendas e remunerao;
So fortemente
motivadoras;
Fceis de calcular e
administrar;
O risco da atividade
de venda transferido ao vendedor;
O custo de venda
transformado em
varivel.
Incentivos de
vendas
Quanto ao cumprimento de determinado objetivo ou

ultrapassar determinado desempenho
em alguma meta,
importante para
direcionar esforos.
Permite grande
flexibilidade j que
os objetivos podem
mudar em funo de
mudanas ambientais;
possvel motivar
os vendedores para
um comportamento
em especfico;
Pode servir como um

reparo para qualquer
erro nas comisses;
300
Os incentivos podem
ser dados tanto para
o alcance de resultados como para o
desenvolvimento de
atividades.
Administrao
passa a ter pouco
controle sobre a
fora de vendas;
Desenvolvimento
de novos clientes
pode ficar comprometido;
Estocar clientes e
negligenciar servios ps venda;
Instabilidade de
remunerao pode
causar rotatividade
alta na equipe.
Concursos de
vendas
Objetivos de curto
prazo devem ser
alcanados.
Estabelecem um
forte incentivo de
vendas: do senso
de equipe e de
disputa.
Podem gerar uma

competio no
saudvel;
Quando as
mesmas pessoas
sempre ganham
os prmios podem
ter um efeito desmotivador.
O Quadro 5, desenvolvido por Castro e Neves (2006), apresenta

algumas condies que sugerem trabalhar com propores de salrio em
relao a comisses maiores que foram comprovadas por modelagens
matemticas, mas que, por fugirem do escopo desta apostila, no sero
mostradas aqui.
Quadro 5 Comparao entre o nvel fixo e varivel da remunerao em vendas
Condio
A proporo do salrio fixo em relao

ao total da remunerao dever ser
Menor
Maior
Importncia das habilidades do vendedor em realizar vendas
Considervel
Pequena
Reputao ou reconhecimento da
empresa no mercado
Pouca
Muito
301
Condio
A proporo do salrio fixo em relao

ao total da remunerao dever ser
Nvel de investimento em outras atividades de comunicao como propaganda ou promoes
Baixo
Alta
Vantagem competitiva
Pequena
Alta
Importncia em oferecer servios aos

consumidores
Pequena
Alta
Significncia do volume total de vendas como um objetivo principal de

vendas
Maior
Menor
Complexidade tcnica ou existncia

de vendas em equipes
Baixa
Alta
Existncia de fatores fora do controle

do vendedor influenciando vendas
Baixa
Considervel
302
A Figura 1 sintetiza, de acordo com Castro e Neves (2006), as consideraes sobre remunerao desta unidade, combinando a teoria descritiva de remunerao em vendas e tambm reflexes da teoria da agncia
em quatro etapas para a formao da remunerao de um vendedor, considerando a composio de comisso e salrio fixo e destacando o papel da
remunerao no financeira como componente do pacote de benefcios.
A primeira etapa sugerida estimar o valor total da remunerao
O
sistema de remude uma pessoa na funo de
nerao de uma organizao
vendas. Para isso, precideve observar as vantagens e as
so considerar os aspectos
desvantagens, tanto para a empresa
como para o vendedor.
destacados anteriormente
nesta apostila. A explicao desses itens foi feita
no incio da discusso
sobre remunerao.
O segundo passo tem
relao com a determinao
da parte fixa desse total, levando
em considerao principalmente a
teoria da agncia para justificar maiores ou
menores parcelas. A terceira etapa tem relao com a necessidade de proporcionar incentivos adicionais em termos de comisses para fortalecer a
motivao do vendedor no desenvolvimento de suas atividades. Finalmente,
a quarta etapa tem relao com alguns itens no financeiros como prmio,
promoes de cargo, reconhecimento na boa realizao da funo que podem ser fundamentais na melhoria da satisfao do vendedor na empresa
e, consequentemente maior motivao e resultados.
Incentivo no
financeiro
4. Uso de incentivo no
financeiro
- Necessidade de reconhecimento.
Incentivo
financeiro
Parte varivel
- necessidade de motivao
extrnseca
- direcionamento do esforo
de vendas
1. Valor total da remunerao

Nvel de vendedor desejado
Formao requerida
Valor pago pela concorrncia
Valor do salrio em outras
reas da empresa
Nvel de rotatividade tolerado
2. Parte fixa
- Nvel de segurana
- montante de atividades
administrativas
- incerteza ambiental
- necessidade de controle da
empresa sobre os esforos de
vendas

Figura 1: sequncia lgica para a formao de pacotes de remunerao para a fora de
vendas
Atividades
Voc acha que faz sentido a remunerao do vendedor de uma grande empresa, como a Nestl, ter maior participao de parte fixa do que varivel, do que uma empresa menor de alimentos? (Castro e Neves, 2006)
303
Reflexo
A compreenso dos diferentes formatos de governana existentes
em vendas;
O entendimento de como so compostos os planos de remunerao
em vendas;
O entendimento da lgica usada nos componentes fixos e variveis
em um plano de remunerao.
Todo profissional deve estar atento as mais recentes informaes.
Acesse o portal da Revista Exame (http://www.exame.com.br) e o Caderno de Economia do Jornal Estado de So Paulo (http://www..estadao.com.
br/economia) e veja as principais formas de remunerao que esto sendo
aplicadas no mercado de trabalho. Faa um paralelo com o contedo estudado nesta unidade.
Referncias
bibliogrficas

Paulo: Atlas, 2006.

1994.
304

Atlas, 2006.
Na prxima unidade
Agora que voc entendeu a importncia da remunerao em uma

equipe, que tal responder esta nova pergunta: se o cliente o agente mais
importante para o bom desempenho da funo do vendedor, como ele
deve administrar toda informao referente a esse cliente? Na prxima
unidade, esta ser a sua base de estudo. Mas lembre-se: sempre que seguir
para uma unidade seguinte, reveja se realmente assimilou as principais
informaes da unidade atual.
305
Minhas anotaes:
306
Administrao de
clientes e informao
Un
ida
de
Nesta unidade estudaremos o processo

de administrar as informaes relativas a
um cliente e a importncia dessas informaes
para o bom desempenho de uma equipe de vendas.
Preste ateno ao contedo dessa unidade. Ele ser
til em outros mdulos, como Sistema de Informao em
Marketing.
Aps estudar os conceitos inerentes aos tipos de governana e

planos de remunerao, nesta unidade, esperamos que voc seja
capaz de:
Entender como o processo de segmentao importante para o gerenciamento de carteira de clientes;
Entender o sistema de vendas da empresa como um sistema de troca
de informaes e comunicaes entre a empresa, gerentes, vendedores e clientes;
Conhecer os princpios dos processos de automao de vendas e
programa de relacionamento baseados em tecnologia;
Entender dentro do conceito de Distribuio e Vendas, a formulao
da estratgia de vias de distribuio.
Voc se lembra?
Possivelmente alguma vez voc foi pagar uma compra e, assim que
chegou ao caixa, a atendente lhe informou da sua fidelidade como
cliente e possibilitou uma nova forma de pagamento. Esse importante processo utilizado na fidelizao responsvel pelo fluxo
de informao entre a sua compra e a administrao da empresa.
Mas como funciona esse processo? Quais as suas vantagens?
Vamos entender melhor nesta unidade.
Administrao de clientes e informao

Introduo
Depois de realizado o planejamento e organizado o esforo de vendas, o prximo passo implementar essas etapas nos territrios de venda.
Esta etapa compreende a definio de como os clientes sero atendidos
dentro de cada um dos territrios de vendas e como a montagem de um
sistema de informaes de vendas e marketing pode auxiliar a gesto e o
controle dos esforos produzidos.
Vamos entender como funciona um sistema de vendas em uma empresa?
6.1 Administrao de clientes
308
Aps a definio dos territrios, bem como o nmero de vendedores e o papel estratgico dos mesmos perante seus clientes e sua forma
de governana e plano de remunerao, deve ser feito agora, um plano de
alocao de esforos junto aos clientes dentro de um territrio.
As tcnicas de segmentao de mercado constituem hoje a base da
formulao das estratgias de marketing e de vendas. Servem, tambm,
de apoio para o zoneamento de vendas e para a alocao de recursos para
cada segmento importante de mercado. De acordo com Cobra (1994), a
segmentao de mercado antecede a organizao dos territrios de vendas, o zoneamento de vendas e outros critrios importantes para a formulao da estratgia de vendas. A segmentao de mercado serve de base
para (COBRA, 1994):
A determinao de cotas de vendas;
O zoneamento de vendas;
A elaborao do plano oramentrio;
A elaborao da previso de vendas;
A avaliao do desempenho dos pontos de vendas;
A avaliao do desempenho dos territrios de vendas;
A avaliao do desempenho mercadolgico;
Outras formulaes estratgicas.
Administrao de clientes e informao - Unidade 6
Segmento
Define-se segmentao
de
mercado
pode
como um processo de diviser definido como um grupo de
so do mercado em grupos
clientes ou de clientes potenciais com
algumas caractersticas em comum que
distintos de consumidores
so relevantes para explicar (e prever) suas
que tm necessidades
respostas aos estmulos de marketing (HUTT,
ou caractersticas em
SPEH; 2001).
comum e, este processo
procura selecionar um
ou mais segmentos alvo
atravs de um mix de produtos (KOTLER, 2006).
Em outras palavras, por meio da
estratgia de segmentao, as empresas dividem mercados grandes e heterogneos em segmentos de menores dimenses que podem ser abordados de forma mais eficiente com produtos e servios adequados s necessidades nicas desses consumidores.
Segundo Castro e Neves (2006), classificar clientes e ordenar esforos sempre um bom comeo. A sugesto a de que esses clientes
possam ser classificados com grau de prioridade, definidos os tipos e
contedos de apresentao de venda e finalmente a realizao de vendas
seguidas de relatrios individuais a respeito desses clientes.
Uma forma de classificar clientes atravs da compreenso em termos do valor que eles representam para a empresa o valor pode ser real
(relacionado a clientes que compram muito da empresa e contribuem de
forma excepcional para sua rentabilidade) ou ainda clientes com um valor
estratgico alto (clientes que possuem um potencial de vendas e lucros
altos, mas nos quais a empresa uma participao dentro deles muito baixa
ainda).
Com esse conceito possvel sugerir a matriz da Figura 1, em que
o valor do cliente cruzado com a posio relativa da empresa neste cliente comparado aos
Conexo:
Saiba
mais
sobre a segconcorrentes. Cada quadrante resulta em um
mentao de mercado no site
grupo de clientes que merecem abordagens
http://www.administracaoegestao.
diferentes como misso da equipe de ven- com.br/planejamento-estrategico/tipos-de-segmentacao-de-mercado/
das. Esta anlise se baseia nos estudos de
Castro e Neves (2006).
309
ALTA
Segmento 1: foco e
esforo total
KEY ACCOUNT
Segmento 2:
recompenso
crenas
BAIXA
Oportunidade de vendas
Posio da Empresa
Segmento 3: mantendo
satisfeito no
pise na bola
Segmento 4: deixe
as portas abertas
Alta participao
no cliente
Baixa participao
no cliente
Figura 1: Segmentos de clientes por valor
310
O segmento 1 um segmento que, alm de possuir valor alto para a

empresa com alta oportunidade de vendas, est bem posicionado, vendendo grande parte do seu potencial de compra. Por isso, o foco e o esforo
sobre este tipo de deve ser mximo para evitar o risco de perd-lo e continuar fortalecendo a posio de vendas da empresa.
O segmento 2 tambm possui alto valor estratgico para a empresa;
no entanto, a empresa est fraca, com baixa participao nas suas compras. Isso requer uma poltica de venda com rompimento de crenas, estmulos adicionais e abordagens mais direcionadas nas objees: afinal, por
que este cliente no compra mais produtos de nossa empresa?
O segmento 3 possui clientes pequenos, mas extremamente fiis. Se
a empresa investir nestes clientes, correr o risco de efetuar vendas com
baixssimo lucro ou mesmo com prejuzo. Dessa forma, como so importantes, deve-se manter o nvel de servios entregues.
Finalmente, o segmento 4 so clientes que no compram da empresa
e tambm possuem baixo potencial de compra. Dessa forma, importante
deixar as portas abertas a eles, mas no investir recursos, j que nitidamente
o retorno no ocorrer. Esses clientes precisam ser identificados, porque
muito frequentemente encontram-se equipes de vendas gastando recursos
(tempo do vendedor, materiais promocionais e crdito) com clientes que
representam um valor menor que estes trs segmentos anteriores.
Outro aspecto importante na administrao de clientes montar um

manual do vendedor com os tpicos fundamentais para atuao de um
vendedor no seu territrio. A determinao dessas atividades de venda
mostra o relacionamento entre os diferentes nveis de atividades na rea
de vendas, falando sobre a discusso estratgica, o gerenciamento dos territrios e, enfim, o trabalho individual do vendedor no campo. Trata-se da
formalizao do que a empresa espera do trabalho de um vendedor e mais
um esforo de que o que foi estabelecido em nveis estratgicos dever ser
feito em nvel operacional. No basta a empresa elaborar todas as etapas
anteriores e simplesmente colocar os vendedores nos seus respectivos
territrios.
6.2 Fluxos de informao e comunicao em um

sistema de vendas
Um vendedor, quando atende a um cliente, est fazendo comunicao, j que leva a mensagem da empresa de forma personalizada individual para este cliente. Por outro lado, o vendedor est sempre escutado
opinies dos clientes desde a satisfao em relao ao uso de determinado
produto em uma reclamao. Os clientes tambm comentam a respeito
tios concorrentes e das tendncias do mercado.
Da mesma forma, os gerentes levam a mensagem da empresa para
os vendedores e trazem as informaes desses vendedores para o ambiente interno da empresa, suas reivindicaes e comentrios sobre o mundo
l fora, o mercado.
Segundo Castro e Neves (2006), o processo de vendas pode ser entendido como sendo um processo de administrao de informaes sobre
a empresa, clientes, produtos e concorrentes. crtico o entendimento
dessa arquitetura para que as comunicaes desejadas cheguem aos clientes e por outro lado para trazer as informaes dos clientes dentro da empresa, reduzindo a distncia entre os clientes e a administrao de vendas.
Essa distncia um perigo srio porque traz decises incorretas e a perda
da sensibilidade do mercado pelos gestores de venda. Ademais, crtica,
em vendas, a dificuldade de troca de informaes e comunicao entre os
vendedores da empresa, seus gerentes e at mesmo a empresa. Vendedores
e gerentes, em geral, trabalham fisicamente longe da matriz e esto muito
mais prximos um do outro do que os dois em relao empresa, j que
vivem em regies prximas e compartilham da mesma realidade.
311
Prope-se aqui uma sistematizao do processo de criao de fluxos

de informao e comunicao com o objetivo de aproximar esses diferentes agentes e explorar os diferentes benefcios dessa proximidade. Devese mencionar que essa dificuldade ampliada quando se trata de setores
em que a estrutura de canais de distribuio longa e complexa, como
setores de insumos agropecurios e bens de consumo em vendas para pequeno varejo, utilizando atacadistas. A obteno de informaes da equipe
de vendas e do mercado diminui a assimetria e informaes da empresa
em relao aos vendedores e gerentes de venda. Diminuindo, assim, o
poder relativo dos vendedores com relao a clientes e mercados e facilitando o alinhamento de objetivos entre empresa e vendedores. Em outras
palavras, um exemplo seria clientes que so propriedade da equipe de
vendas, j que esta possui todas as informaes sobre eles. Quando a empresa cria mecanismos de obter essa informao de forma correta, eles
passam a ser tambm da empresa e os riscos de serem perdidos diminuem.
Outro exemplo simples o conhecimento das oportunidades de mercado
no territrio do vendedor. Se a empresa conhece essas oportunidades, ela
pode cobrar o vendedor pelo seu aproveitamento; se no conhece, fica totalmente a merc do vendedor no territrio (CASTRO e NEVES, 2006).
Segundo Toss (2006), os sistemas de informao de apoio deciso
tm duas fases distintas bem definidas. No primeiro momento necessrio definir QUE informaes devem ser analisadas e PARA QUE analislas. No segundo momento precisamos criar rotinas, ferramentas, rituais e
processos de anlise.
Todo o esforo da rea de vendas est direcionado em levar ao
mercado as estratgias e os objetivos da empresa. O mix de produtos ofertados, o preo, as quantidades, prazos de pagamento e prazos de entrega
constituem a proposta da empresa para relacionar-se com o mercado escolhido. Consideramos que a empresa tem claros os segmentos que pretende
atender, bem como tem definido o posicionamento para cada segmento.
312
IMPORTANTE Quando a empresa no tem claros estes pontos segmentos e posicionamento , a rea de vendas encontra dificuldades srias em sua atuao. O conceito de que basta contratar
vendedores que eles se encarregam do resto uma forma obsoleta e
ineficiente de abordar o mercado.
Algumas empresas atribuem rea de vendas tarefas relativas ao

Planejamento Estratgico e ao Marketing. preciso salientar que toda a
habilidade, conhecimento e foco da rea de vendas deve ser o de realizar
negcios de curto prazo a partir do que a empresa disponibiliza de produto/servio, preo e condies de competio com os concorrentes. A
atividade de venda essencialmente do dia a dia e nisto deve estar focada.
Decises sobre produtos e mercados so atribuies de outras reas.
Segundo Cobra (1994), com base no processamento das informaes vindas do campo, atravs do vendedor, pode se estabelecer o modelo
de sistema de informaes para avaliar:
Situao dos pedidos dos clientes.
Atuao da concorrncia.
Informaes industriais.
E com base nessas informaes pode a empresa estabelecer (COBRA, 1994):
Estratgia mercadolgica (competitiva).
Previso de vendas.
Decises de preos.
Oramentos e cota.
Planejamento de produtos.
Avaliao e remunerao de vendedores.
Poltica de crdito e cobrana
O que se observa que poucas empresas utiliza o vendedor como
fonte de informaes, mas se compararmos o vendedor como fonte de informaes com outros meios de pesquisa acerca de clientes concorrncia
e outros fatores de mercado, ele oferece as seguintes vantagens (COBRA,
1994):
Os custos adicionais so baixos.
O vendedor tende a ter melhores relaes com clientes e familiaridade com suas necessidades e desejos.
Os clientes entendem o vendedor e sua empresa como potenciais
solucionadores de problemas acerca de produtos e servios, razo
pela qual estaro dispostos a dar informaes aos vendedores mais
do que a qualquer pesquisador desconhecido.
O vendedor pode coletar e relatar informao com pequeno esforo
adicional, atravs do seu relatrio habitual de visitas.
313
O vendedor, ao agir como elo entre a empresa e o seu meio ambiente, pode levantar informaes acerca da concorrncia, da clientela, da
situao geral dos negcios, bem como da situao econmico-financeira
do seu territrio de vendas. Atravs de documentos que passam a integrar
a rotina de trabalho do vendedor, tem sido possvel a muitas companhias
delegar responsabilidades ao seu homem de vendas sobra (COBRA,
1994):
Concesso de crdito ao cliente.
Determinao do potencial de comprar do cliente.
Levantamento de problemas de produtos da empresa e da concorrncia.
Avaliao do efeito da propaganda e da promoo de vendas no
ponto de vendas.
Avaliao do efeito da distribuio da concorrncia da prpria empresa.
Determinao do volume de negcios fechados pela concorrncia.
Determinao do volume de negcios potenciais existentes em seu
territrio (previso de vendas) etc.
Os documentos mais comuns utilizados para este fim e que constam

com o fluxo do sistema de informaes so (COBRA, 1994):
Ficha de cadastro de cliente para fins de concesso ou ampliao
de crdito.
Pedido.
Relatrio de visitas anotaes acerca das condies gerais do
territrio do cliente, de concorrncia, da promoo de vendas, da
distribuio do produto, de estoques no ponto de venda etc. (com
informaes bsicas do relatrio de visitas).
Ficha de cliente.
Relatrio de negcios potenciais e negcios fechados pela concorrncia (relatrio de concorrncias) etc.
314
Se de um lado o vendedor pode, como vimos, transformar-se num

importante centro de informaes para a tomada de decises tticas ou
mesmo estratgicas, de se esperar que ele produza todos esses elementos, desde que estimulado para isso. A forma mais direta do estmulo o
incentivo financeiro do ganho (COBRA, 1994).
Para a correta modelagem de um sistema de informaes gerenciais

a rea de vendas precisa ter claros alguns parmetros definidos pela empresa (TOSS, 2006):
ciais.
Cadastro o primeiro passo do sistema de informaes gerenInformaes que o cadastro deve conter:
CLIENTE
Dados de Identificao
Cdigo
Razo Social
CNPJ
Nome Fantasia
Grupo Econmico Holding
Bandeira
Setor Econmico
Ramo de Atividade
Especializao
Cidade
Micro regio
Estado
Regio
Data de fundao
Endereo para venda
Endereo para entrega
Endereo para cobrana
Telefone
Site
Dados dos Contatos
Acionistas (Nome, Participao, Aniversrio, e-mail)
Executivos (Nome, Cargo, Aniversrio, e-mail)
Decisores (Nome, Cargo, Aniversrio, e-mail)
315
Condies da Venda
Classificao por Critrio
Desconto Padro
Preferncia de atendimento
Comisso padro
Limite de crdito
Dados de Atendimento (Nome e Comisso)
Gerente
Supervisor
Vendedor Externo
Vendedor Interno
Reserva 1
Reserva 2
PRODUTO
Cdigo
Nome
Descrio
Aplicao
Similaridade
Famlia
Categoria
Marca
Referncia
Unidade de estoque
Unidade de venda
Preo de venda
Comisso do produto
Custo
316
Prazo de entrega
Quantidade mnima de venda
Estoque mnimo
Estoque atual
Centro de estoque
6.2.1 Tecnologia de informao e administrao de

vendas
NoEm funo do aumento de
vos meios de
custos para a realizao de
comunicao representam
uma visita de vendas, algusempre novas oportunidades. Entender a melhor aplicao deles funo
mas alternativas comeaessencial
para o melhor desempenho de um
ram a aparecer: comum
administrador.
a substituio das visitas
por outros mecanismos
de comunicao, como
telemarketing ou mala
direta, e pensar na otimizao dessas visitas.
A definio mais ampla
de automao da fora de vendas
inclui o uso de diversos tipos de tecnologia de informao e comunicao
para desenvolver atividades de vendas ou administrao de vendas (CASTRO e NEVES, 2006). Exemplos de automao so: o uso de correio eletrnico para comunicao com clientes, softwares para apresentaes de
vendas e administrao de tempo, acesso de banco de dados central com
informaes atualizadas sobre clientes, produtos da empresa, alm do uso
generalizado de internet e tecnologia de acesso sem fio (wireless) e expert
system, que, de acordo com caractersticas particulares de um cliente, podem indicar um produto ou um pacote a ser oferecido. Todas essas ferramentas aumentam a gama de informaes detidas pelo vendedor.
Ainda Castro e Neves (2006) classificam as ferramentas de sistemas
de automao de vendas em quatro categorias: ferramentas para o aumento da
produtividade pessoal do vendedor, ferramentas para administrao de pessoal de vendas, as funcionais, que geram as propostas,
e por fim processadores de vendas, como admiConexo:
Ser
mesmo que os
nistradores de oportunidades de negcios.
profissionais de vendas
Produtividade pessoal: processadores
realmente fazem uso de todas as
potencialidades da tecnologia nas
de texto, planilhas de clculo, relatrio
vendas? Descubra em http://wede despesas, softwares de apresenbinsider.uol.com.br/2006/12/15/
ate-onde-o-profissional-detao, correio eletrnico. Esto relavendas-acredita-em-ti/
cionados ao aumento da produtividade
(eficincia);
317
Administrao pessoal: calendrios, programas de agendamento,

gerncia de contatos, sistema de administrao de territrios;
Funcionais: geradores de propostas, sistema de pedidos, configurao de vendas;
Processos de vendas: sistemas de administrao de oportunidades
6.3 Vendas e distribuio
318
Em geral, a responsabilidade de decidir a respeito de distribuio

do administrador de marketing, mas, de uma forma ou de outra, o gerente
de vendas tambm estar envolvido.
Na sua essncia, o departamento de vendas distribui produtos, pois
estabelece um elo entre produtor e consumidor ou usurio. Por isso,
necessria uma deciso entre as vrias possibilidades de distribuio.
Poder-se- optar por vender diretamente, ou, em determinados mercados,
atravs de representantes comerciais. Para tomar essas decises o gerente
deve, no mnimo, ter certos conhecimentos das caractersticas de vrios
intermedirios com que poder contar. Da resulta uma das primeiras necessidades de conhecimento da matria.
Como consequncia da trajetria escolhida, as vendas devem ser
adaptadas situao. bastante diferente fazer uma venda porta a porta,
diretamente ao consumidor, ou de realizar uma venda diretamente ao intermedirio varejista. Por outro lado, uma venda ao distribuidor atacadista exige
diferenas de tratamento quando comparada com a venda ao estabelecimento
varejista. Tudo isto se deve ao fato de que cada membro do canal possui expectativas diferentes, e um dos objetivos de marketing conhecer quais so
estas expectativas para melhores resultados de vendas. Por isso, necessrio
o conhecimento das funes e tipos de intermedirio que fazem parte do sistema de distribuio. Portanto, para quem trabalha com vendas, o conhecimento de distribuio fsica muito importante (LAS CASAS, 2006).
Las Casas (2006) define distribuio fsica como a grande variedade de atividades relacionadas com a eficiente movimentao de produtos
acabados desde o final da linha de produo at o consumidor. Por isso
o conceito inclui no somente os vrios caminhos que o produto segue do
produtor ao consumidor, como tambm decises de transporte, armazenagem, localizao de depsitos, filiais, estoques, processamento de pedidos
etc. em suma, inclui todas as atividades relacionadas com a transferncia
fsica do produto.
6.3.1 Fatores que afetam as decises sobre canais

Produto
Segundo Las Casas (2006), o produto um dos principais influenciadores da estratgia do canal de distribuio. evidente que um produto
tecnologicamente complexo, cuja venda depende de vendedores especializados, deve ser distribudo por um canal curto, sem ou com poucos intermedirios, devido ao fato de que, quanto maior o canal, maior a transferncia
de informaes. Tal fato muitas vezes prejudica o processo de comunicao
acarretando maiores problemas do que optar por um canal mais direto.
A anlise das caractersticas do produto um dos principais requisitos para se determinar o tipo de canal. Outros elementos constantes dessa
anlise so: reposio de compra, quantidades compradas etc.
Intermedirios
Diretamente relacionada com o tpico anterior est a caracterstica
dos intermedirios envolvidos. Neste sentido, se um fabricante de produtos
tecnologicamente complexos, que dependem de vendedores especializados,
constatar que no seu ramo de atuao existem distribuidores independentes,
com os requisitos necessrios para a venda, ele poder optar pela distribuio atravs desses intermedirios. Muitas vezes, porm, os fabricantes, pela
ausncia de distribuidores especializados na sua rea de atuao, deixam
de distribuir certos produtos mais complexos atravs de intermedirios,
preferindo faz-lo diretamente. As condies dos intermedirios, portanto,
assunto que deve ser considerado (LAS CASAS, 2006).
Mercado
As condies de mercado tambm influenciam a deciso quanto
determinao de canais. Um mercado concentrado pode determinar uma
estratgia de vendas direta, devido facilidade de contactar os consumidores
prximos. Por outro lado, um mercado onde os consumidores esto muito espalhados pode determinar uma estratgia de canal de distribuio mais longo.
Mudanas nos hbitos de compra tambm so considerveis determinantes
para a deciso de canal. Exemplo: alguns produtos que eram vendidos somente em farmcias e drogarias, como analgsicos, hoje pode ser encontrados
praticamente em supermercados, mercearias, padarias etc. Essa mudana do
hbito de compra dos consumidores certamente exigiu modificaes no canal
de distribuio dos fabricantes de analgsicos (LAS CASAS, 2006).
319
Meio ambiente
Atuam empresas as diversas variveis do meio ambiente. As condies econmicas, por exemplo, podem determinar mudanas na prpria
estratgia de distribuio. No meio ambiente, a concorrncia outro importante fator que afeta a deciso sobre canais. Sistemas de distribuio
muito concorridos podem determinar uma estratgia de marketing direcionada a canais no muito utilizados (LAS CASAS, 2006).
Empresa
Apesar da importncia de todos os fatos mencionados, a condio
da empresa que determina a forma como os produtos sero distribudos.
Alm de seguir os objetivos visados, necessrio tambm que se consideremos recursos disponveis. Uma empresa com limitaes financeiras
pode escolher um canal com maior nmero de intermedirios, ao passo
que uma empresa de situao financeira slida pode optar por um canal
mais curto, assumindo muitas das funes dos intermedirios (LAS CASAS, 2006).
6.3.2 Tipos de cobertura de mercado

Segundo Kotler (2006), h trs tipos mais importantes de distribuio a serem considerados na cobertura de mercado: exclusiva, seletiva e
intensiva (de massa):
Distribuio exclusiva Empregada quando h necessidade de

grande estocagem ou quando o investimento requerido no negocio e alto
ou, ainda, quando o controle dos servios um fator de destaque. Nessas
condies, a exclusividade torna-se vital para que haja estmulo aos investimentos dos intermedirios.
320
Distribuio intensiva H muitos casos nos quais o revendedor

no importante, mas o destaque Maximo a apresentao (exposio)
do produto para a venda, no maior nmero de pontos de vendas possvel;
isso ocorre para produtos padronizados, de preo unitrio relativamente
baixo, onde a marca do produtor bem aceita e o esforo de vendas requerido pequeno.
Distribuio seletiva o meio-termo entre a distribuio exclusiva e a intensiva. Ao intermedirio no e dada uma proteo territorial, mas
so selecionados unicamente os melhores revendedores. O objetivo, nesse
caso, preservar a imagem da empresa atravs da qualidade da revenda,
de servios prestados e do volume adequado de estoque. A reputao do
revendedor importante, bem como a competncia de sua fora de vendas
e composio do potencial da rea e dos consumidores.
Quanto seleo do tipo de vias de distribuio, Cobra (1994) diz
que se pode chegar a uma adequao da via de distribuio atravs da
atribuio de pontos, por meio de julgamento, a cada tipo de situao que
caracteriza uma venda intermediada ou direta. Assim, para cada fator em
julgamento, atribui-se um valor na escala de pontos de 0 a 5, para venda
direta e/ou para a venda atravs de comerciante intermedirio. Multiplicando-se que cada nota pelo respectivo peso (importncia do fator), a
somatria dos pontos atribudos a cada tipo de via de distribuio nos d a
indicao do sistema de distribuio a ser adotado.
Quando a diferena de pontos pequena, no importa qual sistema
de distribuio utilizado, ou seja, ambos os sistemas de distribuio podem ser adotados.
ALTA
Segmento 1: foco e
esforo total
KEY ACCOUNT
Segmento 2:
recompenso
crenas
BAIXA
Oportunidade de vendas
Posio da Empresa
Segmento 3: mantendo
satisfeito no
pise na bola
Segmento 4: deixe
as portas abertas
Alta participao
no cliente
Baixa participao
no cliente
Contudo, quando a diferena grande, a escolha fica facilitada. O

uso de peso ajuda no julgamento dos fortes e fracos de cada uma das alternativas de distribuio: direta ou atravs de intermedirios.
321
6.3.3 Formulao da estratgia de vias de distribuio
Esse item se baseia nos estudos de Cobra (1994). O estudo da estratgia de distribuio, como um dos componentes da ativao do marketing, no repousa apenas na escolha de um sistema de distribuio para o
escoamento da produo, desde o produtor de bens at os seus consumidores.
A estratgia envolve a determinao das vias para a distribuio
atravs de uma adequada segmentao de mercado e, tambm, de um conhecimento dos requisitos bsicos do produto ou servio em relao aos
segmentos de mercado a que se destinam. A menos que estes dois fatores
sejam bem analisados (segmentao de mercado e requisitos bsicos do
produto ou servio), ser virtualmente impossvel construir vias eficazes
de distribuio.
A adequao de produtos a segmentos de mercado com a determinao das vias apropriadas de distribuio deve obedecer aos seguintes
passos:
Estabelecimento de objetivos de vias de distribuio.
Alternativas de vias a serem adotadas.
Seleo da via ou vias adequadas.
Organizao da via selecionada.
Operao e controle da via selecionada.
Vamos analisar cada item acima com mais detalhes.
322
A Estabelecimento de objetivos de vias de distribuio

Uma vez definidos e localizados os segmentos de mercado e uma
vez formulada a estratgia de produtos, o estabelecimento dos objetivos
das vias de distribuio precisa ser entendido. Assim como os objetivos de
produtos, os objetivos das vias de distribuio precisam ser consistentes
com os objetivos da empresa como um todo e com os objetivos mercadolgicos formulados no Plano de Marketing.
Alguns desses objetivos utilizados pelos gerentes de marketing com
referncia a seus canais de distribuio so os seguintes:
Controle O gerente de marketing considera importante exercer
controle sobre seus canais de distribuio, pois suas polticas e suas estratgias podem no estar em consonncia como os objetivos dos intermedirios ao longo do sistema de distribuio adotado.
Esforo de vendas Como o papel de venda pessoal de destaque

dentro do composto de marketing, importante que se analise seu desempenho em duas situaes. A primeira, quando a empresa, em face da
sofisticao tcnicas de seus produtos, decide pela eliminao dos canais
de distribuio, optando pela venda direta. A segunda, quando preciso
influir no esforo das equipes de vendas das varias vias de distribuio.
Servio e assistncia tcnica O servio e a assistncia tcnica,
ao lado da venda pessoal, esto entre os fatores mais importantes para
mercados como o industrial e o de produtos de consumo durvel, e isso se
estende aos canais de distribuio.
Muitas vezes a escolha do tipo de via de distribuio est ligada
ao tipo de servio e assistncia tcnica requerida pela linha de produtos.
Assim, por exemplo, uma empresa pode optar pela escolha de um distribuidor como seu intermedirio em funo do servio e assistncia tcnica
requeridos.
Feedback de mercado A expectativa de muitos gerentes de vendas de que haja um feedback do mercado, isto , que as informaes
fluam atravs dos seus canais de distribuio. Por exemplo, muitas empresas estabelecem um sistema de remunerao de vendedores, que premia o
esforo que o vendedor realiza para pesquisas e obteno de informaes
de mercado, tais como: atividades da concorrncia, aceitao de produtos
no mercado, situao econmico-financeira de clientes etc.
Imagem da empresa A imagem da empresa frequentemente
muito importante e a criao e manuteno dessa imagem muitas vezes
deve estender-se aos canais de distribuio.
B Alternativas de vias de distribuio
Como podem os objetivos de distribuio ser mais bem alcanados? Atravs do uso da fora de venda direta da empresa ou atravs de
representantes de venda? Os objetivos sero atingidos mais rapidamente
atravs de uma rede de distribuidores ou da venda do produtor ao consumidor? A anlise de cada uma das possibilidades de vias de distribuio
ensejar a escolha daquela que melhor otimizar os objetivos da empresa.
C Seleo da via ou vias adequadas
Aps os objetivos de distribuio terem sido estabelecidos e as
alternativas de vias de distribuio terem sido examinadas, o gerente de
vendas deve escolher a via ou as vias a serem utilizadas.
323
Esta escolha feita normalmente com base nos seguintes fatores

(COBRA, 1994):
Praticas de compras nos segmentos de mercado definidos.
Vias de distribuio de concorrncia.
O valor unitrio do produto.
O tamanho ou a importncia do produto.
Custo de cada alternativa de via de distribuio.
Sofisticao tcnica do produto.
Nvel de servio e assistncia tcnica requerida pelos consumidores/
produto.
O esforo de vendas requerido para vender o produto eficientemente.
A armazenagem necessria ao longo do caminho entre o produtor e
o consumidor industrial.
A manipulao especial requerida pelo produto ou pelo cliente.
A extenso e a penetrao dos segmentos envolvidos.
Estes fatores so teis como anlise de alternativas. Outras generalizaes podem ser feitas para orientar melhor a seleo de vias.
324
D Organizao da via de distribuio selecionada

Uma vez selecionadas as vias de distribuio, o trabalho do gerente
de organizao das vias quando aos seus componentes bsicos.
Se a via direta, a deciso a ser tomada quando a distribuio fsica. Contudo, o trabalho do gerente no se limita apenas a distribuio fsica, pois nesse caso ele ter ainda de estabelecer os territrios de vendas,
alocar vendedores nesses territrios, estabelecer cotas de vendas etc.
A tarefa da organizao das vias, entre outras, a de estruturar os
seguintes pontos:
Distribuio geogrfica A tendncia de consumidores industriais
a concentrao geogrfica por tipo de ramo de atividades ou, ento, no outro extremo, a completa disperso geogrfica. Da mesma
forma, os distribuidores esto tambm concentrados geograficamente. Localiz-los e agrup-los atravs de modelos de segmentao uma das tarefas da organizao.
Distribuidores A organizao da atividade dos distribuidores industriais, por exemplo, cobre os seguintes pontos:
delimitao do territrio de vendas e coberturas possveis do
intermedirio;
pontos de preo FOB e CIF;

tabela de descontos a serem praticados
descontos por quantidade;
consignao de mercadorias;
critrios para devoluo de mercadorias;
garantias e assistncia tcnicas necessria;
propaganda e promoo cooperativa;
condies gerais do contrato operacional;
suportes de vendas a serem oferecidos pelo fabricante;
nveis mnimos de estoque do distribuidor etc.
Representantes de vendas A organizao desta atividade pressupe os seguintes arranjos:
territrio de vendas do representante;
taxa de comisso;
pagamento das comisses;
restries na entrega dos produtos;
contrato operacional;
ajudas de vendas do produtor;
condies de propaganda cooperativa etc.
E Operao e controle da via selecionada
importante que o trabalho a ser desenvolvido pelos intermedirios
seja acompanhado permanentemente, no que diz respeito ao cumprimento
dos contratos formais e informais e ao desempenho de vendas, custos, cobertura de mercado, vendas da linha de produtos etc.
Atividades
Pense em uma empresa com uma estrutura comercial que voc conhea. Como deveria ser o fluxo de comunicao e informao existentes
nessa estrutura ?
Reflexo
O entendimento de como o processo de segmentao importante
para o gerenciamento de carteira de clientes;
325
O entendimento do sistema de vendas da empresa como um sistema

de troca de informaes e comunicaes entre a empresa, gerentes, vendedores e clientes;
O entendimento dos princpios dos processos de automao de vendas e programa de relacionamento baseados em tecnologia;
O entendimento da formulao da estratgia de vias de distribuio.
veiculadas sobre o mercado e sobre o Marketing. Acesse o portal da Revista Exame ( http://www.exame.com.br) e o Jornal Valor Econmico (
http://www.valoronline.com.br) e faa uma pesquisa sobre os atuais sistemas de informao utilizados pelas empresas brasileiras, principalmente
as que atuam no setor de servios bancrios ou telefonia. Faa um paralelo com o contedo estudado nesta unidade.
Referncias bibliogrficas
CASTRO, L. T.e; NEVES, M. F. Administrao de Vendas. 1 ed.
So Paulo: Atlas, 2006.
NEVES, M. F. Uma Proposta de Modelo para o Planejamento e Gesto Estratgica de Marketing nas Organizaes. Tese Livre Docncia.
rea de Concentrao: Marketing Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto da Universidade de So Paulo, 2004.
Na prxima unidade
326
Agora que voc j entendeu a importncia da informao no moderno gerenciamento de vendas, que tal responder esta nova pergunta: quais
so os procedimentos corretos para se estruturar uma equipe de vendas?
Na prxima unidade, esta ser a sua nova base de estudo. Mas lembre-se:
sempre que seguir para uma unidade seguinte, reveja se realmente assimilou as principais informaes da unidade atual.
Recursos humanos em
vendas: recrutamento e
seleo
Un
ida
de
Nesta unidade estudaremos como so realizados

os processos de recrutamento e seleo em uma
empresa. Compreenderemos a funo de cada etapa
no processo de seleo de um novo colaborador na equipe.
No processo de implementao de uma estratgia de vendas, no

podemos deixar de analisar a gesto de talentos. Por isso, ao estudar esta unidade, esperamos que voc seja capaz de:
Compreender os procedimentos para recrutamento e seleo de vendedores, bem como os critrios utilizados para isso;
Entender as etapas para se fazer um recrutamento e seleo de vendedores.
Voc se lembra?
Contrata-se vendedores com e sem experincia. Ambos os sexos, maior

de 18 anos, 2 grau completo. Deixar aqui o seu currculo. Por mais
inocente que parea uma folha com dizeres como este, qual ser o processo que a empresa adotar entre analisar um currculo e fazer a opo
por um novo funcionrio? Para melhor administrao de uma equipe,
essencial saber recrutar e selecionar. Que tal aplicarmos essa mxima
tambm na Administrao de Vendas?
Recursos humanos em vendas: recrutamento e

seleo
Introduo
Os tpicos de recursos humanos em vendas tm relao com adquirir, desenvolver e manter talentos de vendas na empresa de forma motivada. Esses envolvem recrutamento e seleo, treinamento, motivao e
remunerao. Maior detalhamento sobre essas atividades pode ser encontrado na vasta literatura existente sobre Recursos Humanos.
Gerentes de vendas de diversos setores da economia concordam
num ponto: contratar a deciso mais importante tomada pelo gerente de
vendas. A contratao, o treinamento e o gerente de vendas so sempre
classificados como os trs fatores mais importantes, e a contratao geralmente so vista como o mais importante de todos.
O recrutamento e a seleo so atividades relevantes para formao
de uma equipe eficiente e competente, pois nunca se deve esquecer que os
vendedores representam, para os clientes, a porta de entrada da empresa.
Esta unidade trata de forma conjunta da primeira de duas etapas do
modelo de planejamento e gesto de vendas relacionadas gesto de talentos de vendas, que so recrutamento e seleo. A unidade posterior, ir
abordar a segunda etapa: treinamento e motivao.
Vamos entender melhor como funciona recrutamento e seleo em
vendas?
7.1 Recrutamento e seleo de vendedores
328
De acordo com Almeida (2008), geralmente, o processo de recrutamento iniciado pelo departamento de recursos humanos, que usa os
meios usuais de cada rea para divulgao, como revistas, jornais, eventos
etc., ou contrata o servio de empresas de head-hunters. Existe ainda um
preconceito em muitos setores em relao s vendas como profisso, o
que pode levar perda de talentos. Nesta etapa deve-se dar nfase aos benefcios oferecidos pelo cargo, como a remunerao, as possibilidades de
ascenso profissional e desenvolvimento pessoal.
Recursos humanos em vendas: recrutamento e seleo - Unidade 7

Os candidatos so submetidos a diversos processos de avaliao,

como entrevistas, dinmicas de grupo e simulaes para a identificao dos
mais adequados ao perfil desejado.
Para atividade a atividade de seleo necessrio estabelecer critrios de seleo para a escolha do vendedor certo, j que existe muita
diferena de produtividade, alm dos custos relativos rotatividade, treinamento e aprendizagem.
Almeida (2006) enfatiza que a grande dificuldade estabelecer o
perfil certo a ser selecionado, o que normalmente deve envolver pesquisas
junto a clientes para identificar suas preferncias. Vendedores de sucesso
de modo geral esto dispostos a assumir riscos, possuem uma ideia clara
de sua misso, esto voltados para a busca de solues, colocam-se no
lugar do cliente e planejam suas visitas com detalhes.
Para a formao do perfil do vendedor almejado, Castro e Neves
(2006) mostram que h a necessidade de definio das variveis que devero ser utilizadas no processo, e a partir disso os esforos de recrutamento
devero ser feitos para conseguir um nmero adequado de candidatos com
o perfil aproximado ao ideal.
Ainda segundo Castro e Neves (2006), podem ser colocados seis
grupos de variveis que normalmente podem ser levantados a respeito de
um candidato a um cargo em vendas: (1) variveis fsicas e demogrficas,
(2) formao educacional e experincia profissional, (3) estudo de vida e
status atual, (4) aptides, (5) habilidades e (6) personalidade. O Quadro 1
fornece alguns exemplos de cada uma dessas variveis
Quadro 1: Variveis usadas em processos de recrutamento e seleo
de vendedores
329
Grupo de Variveis
Definio e alguns itens a serem verificados
Fsicas e demogrficas
Idade, sexo, estado civil, religio, etc.

Aparncia fsica (peso, altura, etc.)
Formao educacional e experincia profissional
Formao pessoal e dados de formao de familiares (contexto familiar)

Nvel educacional alcanado
Experincias anteriores
Estilo de vida e status atual
Vida familiar
Nmero de dependentes
Atividades (hobbies)
Aptides (inertes pessoa)
Inteligncia, habilidades cognitivas, matemticas

Inteligncia verbal e aptido para vendas
Habilidades (podem
apreendidas)
ser
Apresentao oral,
Habilidades interpessoais, administrativas
Conhecimento da atividade e do negcio
Personalidade
Responsabilidade, sociabilidade, autoestima criatividade, flexibilidade

Necessidade de realizao pessoal e busca de resultados
330
Para Neves (2004), as principais decises e atividades para recrutar

e selecionar vendedores so o estabelecimento de polticas considerando
a responsabilidade pelo recrutamento e seleo, ou seja, quem participar
do processo e quem ter autoridade de tomar decises de contratao,
a anlise do trabalho de vendas e determinao do critrio de seleo, a
conduo de uma anlise de cargo, descrio de cargos, descrio das
qualificaes necessrias, atrao de um grupo de candidatos internos e
externos e, finalmente, o desenvolvimento e a aplicao de processos de
seleo para avaliar os candidatos por meio de formulrios, entrevistas,
testes formais e confirmao de referncias.
7.1.1 Que meios devo utilizar para recrutar bons

vendedores?
Segundo Oliveira (2008), o Quadro 2 sintetiza os meios e vantagens e desvantagens ao utilizar cada um desses meios.
Quadro 2: Tipos de meios para recrutamento
Meios
Prpria empresa: ainda o
melhor meio de recrutamento, pois o vendedor recrutado internamente j conhece
a
empresa, seus objetivos, os
funcionrios, os produtos,
enfim, j est familiarizado
com todo o esquema.
Vantagens
Desvantagens
uma forma de
promoo;
os custos so menores;
a integrao
mais rpida;
os resultados so
visveis a curto prazo.
se precisar de vrios vendedores, no poder recrutar

todos na empresa;
possibilidade de estar tampando um buraco e destampando outro.
possuem fichrio
de candidatos;
Agncias especializadas
podem recorrer a
anncios e proceder a seleo, encaminhando para
a empresa, para a
escolha
decisiva, um nmero reduzido de
candidatos, dentro
dos quesitos solicitados;
um meio muito
eficiente.
os candidatos podem no
estar dentro do perfil delineado pela empresa;
custo bastante alto;
a agncia age como consultora, portanto, para que
sua eficcia seja maior, precisa receber o maior nmero
de informaes possvel sobre o cargo e suas responsabilidades.
331
o vendedor poder aumentar o

nmero de clientes
para a empresa;
Nos concorrentes
j conhece o
ramo;
conhece os pontos fracos da concorrncia.
eficiente a mdio
e longo prazos;
Entidades e escolas
a grande vantagem que o

candidato que se
integrar ser, sem
dvida, um elemento que
vestir a camisa
da empresa.
no aceita, geralmente, a
poltica comercial;
traz vcios profissionais;
poder criar algum malestar no quadro atual.
embora eficiente a mdio e

longo prazos, os candidatos,
de um modo geral, so principiantes,
o que acarretar um esforo
maior de treinamento.
OBS.: Algumas empresas
que podem investir a mdio
e longo prazos fazem deste
o meio mais regular de recrutamento.
Fonte: Oliveira (2008)
Outro tipo de meio tambm utilizado em anncios, que so considerados como os meios mais utilizados para recrutamento e, por isso
mesmo, os mais complexos e difceis. Um anncio que no tenha sido
elaborado corretamente poder trazer candidatos no qualificados para o
cargo, por isso ele requer alguns cuidados especiais, como (OLIVEIRA,
2008):
A) Onde fazer o anncio? A determinao do veculo correto.
332
B) Quando fazer o anncio? A determinao do dia ou poca

tambm fator a ser considerado, pois certos dias da semana so praticamente nulos para recrutamento.
C) Qual a linguagem a ser utilizada? A redao de um anncio
ser tambm muito importante no sucesso do recrutamento. Ela poder
aproximar ou afastar os possveis candidatos.

Conexo:
O anncio de recrutamento de fundamental
Como encontrar um bom
vendedor?
importncia no contato inicial entre o candiDescubra
em
http://www.adminisdato e a empresa, por isso, requer uma atentradores.com.br/informe-se/artigos/
o especial em sua elaborao. O anncio
recrutamento-de-bons-vendedores-o-inicio-de-uma-rentavel-remal-elaborado ocasiona a apario de candilacao/26020/
datos no qualificados e gera perda de tempo.
D) Quais veculos utilizar? Este tipo de recrutamento pode utilizar diversos tipos de veculos:
cartazes;
jornais;
revistas;
rdio;
TV.
Na verdade, o anncio precisa obedecer s tcnicas de propaganda
(OLIVEIRA, 2008):
Seleo de veculo: o selecionador precisa conhecer a penetrao
do veculo para se certificar se ele atinge ou no o indivduo a ser
recrutado, em funo de sua classe social, sua qualificao e seus
hbitos. Cada veculo atinge uma categoria diferente de pblico.
Escolha de data: como o veculo mais empregado o jornal, preciso verificar os dias em que existe maior ndice de leitura e maior
solicitao de empregados. Insistir nos dias de menor ndice, mas
em que os custos so tambm menores, tolice, pois o resultado
tende a ser nulo.
Escolha do formato: o tamanho do anncio define a importncia da
empresa e do cargo. Ele precisa ser bem definido para evitar que se
perca na infinidade de classificados ou que se torne espalhafatoso
demais.
Escolha da linguagem: a redao deve ser objetiva e no rebuscada,
com uma linguagem direta e que no d margem a duas ou mais interpretaes. Ela no pode gerar dvidas.
Escolha da mensagem: o anncio reflete a empresa, por isso, no
pode promover engodos. A mensagem precisa ser honesta e completa.
333
Dicas para elaborar um anncio de recrutamento

Um bom anncio para recrutamento obedece a alguns princpios
fundamentais:
linguagem clara e objetiva, que expresse exclusivamente o necessrio de forma compreensvel;

no acene com possibilidades inexistentes ou que possam dar a impresso de fantasia. O anncio precisa demonstrar segurana;
assine o anncio. Esconder o nome da empresa no uma boa ttica. Muita gente de bom nvel no responde quando o recrutante se
oculta. Isso pode causar a impresso de que a empresa no tem boa
reputao e se esconde no anonimato. Use o logotipo da empresa e
personalize o anncio.
7.1.1 Como fao a melhor seleo possvel dos

candidatos?
334
Segundo Oliveira (2008), o processo de seleo implica na coleta de

informaes sobre o candidato, to minuciosa e antiga quanto for possvel, verificando se so corretas e analisando-as para identificar traos de
comportamento que se repitam.
Este processo inicia-se na fase de recrutamento. So pontos estratgicos do recrutamento que provocam a primeira seleo dos candidatos
que mais se aproximam das condies e caractersticas delineadas pelo
empresrio.
O processo uma esquematizao mecnica que necessita de um
certo grau de preciso. Ele fixa um gabarito mnimo para triagem e deve
objetivar, na primeira projeo, as propostas de emprego segundo os seguintes critrios:
a) ELIMINADOS: candidatos que no possuem os elementos mnimos dos pr-requisitos.
b) DUVIDOSOS: candidatos que se situam no nvel dos pr-requisitos.
c) PROVVEIS: candidatos que se situam acima do nvel dos prrequisitos.
d) CONTRATVEIS: candidatos com todos os pr-requisitos necessrios/descritos e avaliados em funo dos fatores quantitativos, traos
de carter e motivao no cargo.
A seleo dever ser realizada prioritariamente entre os PROVVEIS e, numa segunda etapa, entre os DUVIDOSOS.
7.2 Etapas para recrutamento e seleo de

vendedores
Segundo informaes contidas no site da Comunidade Nacional de
Vendas (CONAVEN), o processo de contratao passa, geralmente, por
seis Etapas para a obteno de sucesso, conforme a Figura 1.
Etapa 1:
Difinio do Cargo
Etapa 2:
Perfil do Candidato
Etapa 3:
Pool de Candidatos
Etapa 4:
Seleo
Etapa 5:
Atrao
Etapa 6:
Avaliao/Aperfeioamento
Fonte: site CONAVEN
Figura 1: Etapas para o processo de contratao
Etapa 1: Definio do cargo

A primeira etapa definir a exigncias para o cargo. Empresas de
setores diferentes tm exigncias diferentes para seus vendedores. Os
vendedores de produtos ao consumidor desempenham atividades diferentes das dos engenheiros de vendas industriais.
Quais so as metas e os objetivos do cargo em vendas?
335
Vendas;
Lucros;
Fatia de mercado;
Encomendas;
Criao de valor para o cliente;
Satisfao do cliente.
Quais so as atividades necessrias para realizar essas metas?

Prospeco de novas contas;
Manuteno e penetrao de contas;
Prestao de servios;
Relatrios (administrao)
Venda de solues;
Captao de encomendas;
Desenvolvimento de parcerias e alianas;
Administrao de territrios.
Etapa 2: Perfil do candidato
O perfil de sucesso est intimamente ligado definio do cargo.

As exigncias especficas para a funo sugerem o tipo de pessoa que
mais tende a ser bem-sucedida. Abaixo h uma relao de algumas caractersticas que os vendedores precisam ter:
Desejo inato de servir;
Slida tica no trabalho;
Integridade;
Capacidade de deixar os outros vontade;
Dons de comunicao eficazes;
Disposio para ouvir.
336
Perceba que quase todas as caractersticas so intrnsecas ao

candidato, por isso, s possvel ensinar tcnicas e conhecimentos.
Toda empresa quer que os membros de sua fora de vendas tenham
a maior parte das caractersticas relacionadas acima. Ningum tem todas
elas. A contratao e o treinamento contribuem igualmente para a formao de uma organizao de vendas de alto desempenho, mas suas funes
so diferentes.
A funo de contratao identificar pesConexo:

soas com as caractersticas e os valores essenQuais so as etapas
de um processo seletivo?
ciais para o sucesso nas vendas. A funo do
Descubra em http://www.rh.com.
treinamento proporcionar a essas pessoas
br/Portal/Recrutamento_Selecao/
Entrevista/1209/selecao--um-protodas as oportunidades de sucesso, fornecesso-de-muitas-etapas.html
cendo-lhes o conhecimento e as tcnicas que
lhes permitiro atender s necessidades dos
clientes.
Como Determinar o Perfil?
Experincia: Os vendedores vendem diariamente. Os gerentes tm
experincia em vendas e se envolvem de perto no processo de vendas atual. O processo de avaliao do desempenho faz com que os
gerentes reflitam sobre o sucesso dos vendedores e comparem o seu
desempenho. Essa experincia pode ser usada para desenvolver um
perfil de candidato.
Anlise da funo: De vez em quando uma perspectiva externa
proporciona um grau de objetividade impossvel de se obter internamente. A anlise da funo oferece uma perspectiva externa do perfil mais adequado para o candidato. Consultores externos normalmente psiclogos do trabalho entrevistam vendedores e viajam
com eles para catalogar e observar os comportamentos de sucesso.
Em seguida, as observaes de campo so cruzadas com avaliaes
internas do desempenho da empresa , para determinar os atributos e
atividades que diferenciam o bom desempenho do mediano.
Anlise estatstica: Um terceiro modo de identificar os atributos de
sucesso pela estatstica. O mtodo estatstico determina a solidez
da relao entre os atributos da fora de vendas e os padres de medida do sucesso em vendas. O processo estatstico tem cinco etapas:
1. Os gerentes usam o seu discernimento para estabelecer as caractersticas ou comportamentos que se supe que levam ao sucesso em
vendas;
2. Cada membro da fora de vendas classificado em relao a esses atributos;
3. Identificam-se padres de medida do sucesso em vendas;
4. Os dados para cada vendedor so acumulados para medir o rendimento tanto da caracterstica quanto do territrio;
337
5. A relao entre os atributos e os resultados examinada estatisticamente. Essa anlise poder apresentar variados nveis de sofisticao,
e um bom estatstico normalmente ser capaz de tirar concluses interessantes.
Observaes:
Os perfis podem variar de acordo com o produto ou com o mercado.
O perfil de sucesso pode mudar ao longo do tempo.
Etapa 3: Pool de candidatos

A qualidade dos candidatos a quem se oferece o emprego depende
da qualidade do pool de candidatos. No possvel quem saiam bons candidatos de um pool fraco.
Etapa 4: Seleo
Chegou a hora de peneirar todas as informaes contidas no banco
de dados para determinar qual seria o melhor candidato. A seleo se resume em duas perguntas:
1. O candidato capaz de fazer o seu trabalho?
2. O candidato convm empresa?
H vrias maneiras de responder a essas duas perguntas.
338
Entrevistas: As entrevistas sempre fazem parte do processo de contratao. A multiplicidade de entrevistas permite a melhor avaliao
do candidato, uma vez que o risco da contratao dividido e um
maior nmero de entrevistadores traz mais elementos para a deciso
de contratao.
Um quarto entrevistador poder captar alguma coisa que os trs primeiros deixaram escapar. As entrevistas em grupo funcionam bem. Uma
boa estratgia manter o mesmo grupo de entrevistadores para todos os
candidatos e entrevistar todos eles dentro de poucos dias. Nas entrevistas
em grupo, um dos entrevistadores normalmente responsvel pela conduo da entrevista propriamente dita, com os outros membros interferindo
ocasionalmente, mas sobretudo observando.
Indicaes: As indicaes, normalmente de amigos ou conhecidos

de um empregado da empresa, so um excelente modo de encontrar
candidatos que sejam adequados para a empresa. H vrias razes
para isso. Em geral, a pessoa que faz a indicao j observou o comportamento do candidato em primeira mo.
Alm disso, como o empregado que faz a indicao est familiarizado tanto com a empresa quanto com o candidato, pode-se presumir que
ele tenha previsto a adequao do candidato organizao. Por fim, o empregado corre algum risco em sua carreira ao recomendar um conhecido.
Referncias: prudente checar as referncias.

Consultores: Recrutar e selecionar candidatos, checar referencias
e outras tarefas desse gnero podem ser executadas por empresas especialistas nesse tipo de trabalho. Alguns consultores desenvolveram
questionrios especiais para classificar candidatos a um emprego. Esses
questionrios podem ser aplicados por telefone ou pessoalmente. Ao usar
consultores, porm, tome cuidado para no adotar mtodos enlatados de
seleo. O perfil de sucesso de cada empresa nico.
Contratos temporrios: Pode-se utilizar esses contratos para avaliar
as capacidades do candidato e a sua adequao empresa. Embora eles
possam ser disruptivos, e o treinamento, problemtico, eles permitem que
a administrao observe o comportamento do candidato no trabalho. Permitem tambm ao candidato avaliar a empresa.
Segundo Castro e Neves (2006), pesquisas tm mostrado que simulao de vendas tem recebido uma porcentagem de acerto (sobre bons
candidatos) acima da mdia de outras tcnicas. Essas simulaes consistem na elaborao de um cenrio que simula uma situao real de venda
e negociao com alguns complicadores para que o grupo avaliador possa
ver como o candidato reage situao colocada.
Etapa 5: Atrao
Uma vez que o candidato tenha vencido as diversas barreiras da
seleo, a etapa seguinte atra-lo para a empresa. A atrao tem dois elementos intimamente relacionados: a oferta e o acompanhamento. A oferta
consiste no trabalho em si e nas caractersticas que o tornam atraente:
Oportunidades de carreira;
Plano de remunerao;
339
Benefcios;
Empresa e cultura;
Colegas;
Produtos
Lembrese! A organizao
somente tem condies de
ensinar ao candidato tcnicas e conhecimentos para o melhor desempenho
da funo.
O acompanhamento o modo de como a

oferta comunicada e
administrada. bvio que
a oferta atraente aumenta a
proporo dos que a aceitam.
Mas um bom acompanhamento
no custa muito e faz uma grande
diferena.
Etapa 6: Avaliao/Aperfeioamento
A etapa final do processo de recrutamento consiste em avaliao e
aperfeioamento. Uma boa empresa aperfeioa continuamente o seu processo obtendo feedback e usando-o.
Organize estatsticas anuais para descrever o sucesso do processo.
As estatsticas de contratao podem ser to simples como contas e listas.
Conte o nmero de candidatos e de contrataes e tire da coeficiente e
ndices, se for til. Examine os vencedores.
Determine quais so as fontes dos melhores candidatos.

Quais so as fontes dos candidatos que recebem ofertas de trabalho?
E dos que aceitam as ofertas?
340
Compare os vendedores bem-sucedidos e medianos que esto na

fora de vendas h mais de trs anos.
O que se sabia sobre essas pessoas, quando foram contratadas?
Como foi o seu desempenho no processo de contratao?
Quem as entrevistou?
Que tipo de treinamento receberam?
Que ofertas forma feitas a elas?
Quais os fatores de recrutamento que resultaram na contratao de

bens vendedores?
As respostas para essas perguntas podero revelar como aperfeioar
o processo de recrutamento.
7.3 Consideraes
A) Treine bem os seus recrutadores: As tcnicas de entrevista e
aplicao de testes so duas reas que muitas vezes exigem treinamento.
Em virtude de suas fortes qualificaes para lidar com pessoas, os gerentes de vendas tendem a ser bons entrevistadores, mas provvel que precisem de treinamento e prtica para tcnicas avanadas como a entrevista
estruturada e a entrevista comportamental.
As grandes empresas podem considerar a utilizao de um recrutador regional, garantindo mesma qualidade de recrutamento em toda a
regio e mais objetivo e eficaz na seleo do que os gerentes de vendas.
B) Adote o princpio da equiparao de indicao: As pessoas

tendem a contratar funcionrios com quem simpatizam. Profissionais
bem-sucedidos no vo se sentir intimidados com candidatos bem-sucedidos na verdade, eles vo procurar candidatos que acreditem, sero
bem-sucedidos. Se uma empresa quer vendedores excelentes, ela precisa
de gerentes de vendas excelentes.
C) Evite a Contratao Tapa-Buraco: Um territrio vago pode
causar pnico os clientes no esto sendo servidos, no esto sendo
abertas novas contas, a cota do distrito ou da regio est em risco. Consequentemente, alguns gerentes tm pressa de preencher as vagas. Isso
um erro. Apresse-se para contratar um candidato de primeira, nunca para
preencher uma vaga.
Um trabalhador temporrio pode ser uma alternativa enquanto finaliza-se o processo de seleo para o vendedor definitivo.
D) Recrute Constantemente: O momento certo para minorar o pnico do cargo vago antes que o cargo fique vago. Um cargo
vago deve ser preenchido de imediato com um excelente vendedor.
341
Um gerente de vendas eficaz tem uma lista de candidatos de valor, de

modo que, quando um territrio fica vago, ele pode consultar a lista, dar
alguns telefonemas e confiantemente preencher a vaga com rapidez. O
perodo de contratao longo demais para muitas empresas, mas o
bom gerente elimina na hora esse problema se puder contratar prontamente a partir da lista que mantm.
E) Avalie a Contratao: Algumas pessoas no deveriam ser contratadas, mas so. fundamental adotar sistemas de avaliao que identifiquem os vendedores bem-sucedidos e aperfeioem aqueles de desempenho mediano, ou abaixo da mdia, com rapidez e discernimento.
interessante entender algumas das principais razes a respeito do
insucesso de vendedores, para no menosprez-las no momento do recrutamento e seleo. Essas caractersticas so: poucas habilidades de escuta,
incapacidade de planejar e priorizar suas atividades, desperdcio de tempo, falta de esforo, falta de habilidade em determinar necessidades dos
clientes, falta de planejamento para apresentao de vendas, conhecimento inadequado sobre produtos e servios, insistncia, falta de confiabilidade, conduta no profissional e otimismo ilimitado com o cliente (NEVES,
2004). O treinamento, discutido na unidade a seguir, deve tambm levar
isso em considerao para tentar minimizar esses fatores.
Artigo:
O artigo abaixo foi publicado no site Administradores.com.br, pgina institucional direcionada aos profissionais em administrao. Nele, a
autora Silvia Osso, exemplifica a importncia do treinamento para o profissional de vendas, que ser aprofundada na etapa seguinte, mas que deve
complementar o processo de seleo. Afinal, antes de treinar, preciso
escolher.
342
A importncia do treinamento e atendimento de vendas

No mercado de hoje em dia, certo que todos querem melhorar o atendimento, aumentar vendas e conquistar uma maior fatia do mercado, mesmo que
achem tudo isso muito difcil de atingir.
H muitas razes para isto. Pode ser que o nmero absoluto de seus
concorrentes cresceu. Talvez as decises de compras de seus clientes estejam
sendo influenciadas pela presso dos preos subindo ou pela falta de dinheiro no
mercado.
Possivelmente, seu mercado est se tornando mais maduro ou sua

tecnologia est envelhecendo. Ento, a menos que seu produto ou servio
seja nico no mercado voc precisa procurar por uma vantagem ou diferencial,
alguma coisa que faa com que voc se mantenha a frentede seus concorrentes.
Acompanhe meu raciocnio: o ato de atender ou vender pode ser definido como um convite para influenciar outras pessoas a agirem de acordo
com a sua vontade; embora voc no tenha a capacidade ou autoridade para
realmente for-las a fazer isso. Este fato foi verdade quando o primeiro vendedor do mundo persuadiu sua provvel consumidora sobre os benefcios de
fazer uma compra, e isto continuou a ser vlido atravs da histria. Hoje no
o mais!
Treinamento de atendimento e vendas pode ser definido como aquelas
coisas que so feitas para ajudar os Vendedores a conquistar o poder nas habilidades, conceitos, comportamentos e atitudes que iro aumentar sua qualificao
em influenciar possveis clientes para tomar decises positivas de compras. O
treinamento de atendimento e vendas se concentra em como potenciais vendedores e compradores interagem. Ele fornece ferramentas e tcnicas que ajudam
os vendedores a aprender o que devem saber para apresentar seus produtos ou
servios de forma persuasiva aos clientes e em termos que os clientes entendam
e respondam positivamente, comprando.
Se o treinamento de atendimento e vendas se concentra em como potenciais vendedores e compradores interagem, treinamento de produto se concentra
na disseminao da informao e ferramentas que do suporte s vendas de um
produto ou servio em particular. Nem sempre conhecer produtos em profundidade sinnimo de boas vendas.
O que acontece quando o Treinamento de atendimento e vendas inadequado?

Quando o treinamento de vendas deficiente, vrias consequncias negativas se refletem nos resultados:
Primeiro, as expectativas da Gerncia em relao venda dos produtos
ou servios da empresa no so comunicadas aos outros nveis de funcionrios.
Esta falta de comunicao frequentemente resulta em Gerncia e Vendedores
trabalhando em direo a diferentes objetivos;
Os Vendedores podem sentir falta de confiana em suas habilidades de comercializar os servios ou produtos de sua farmcia.
343
344
Eles podem tambm ficar tentados a voltar ao mtodo da tentativa e erro.

Se estes mtodos no funcionaram nos velhos tempos e no obtiveram nenhuma
eficincia, como funcionariam agora. Quando isso acontece, h muita chance de
no se alcanar s metas de vendas nem o rendimento esperado;
Finalmente, o pessoal pode estar mal preparado para executar seu trabalho. Por exemplo, discutir sobre o produto, responder s chamadas dos clientes,
etc. Quando isto ocorre, a satisfao do cliente cai abaixo de nveis aceitveis e
uma perda do lucro o resultado mais provvel.
Quando o Treinamento de atendimento e vendas adequado ele geralmente est amparado pela rea de marketing; o foco da empresa vender
lucrativamente. Quando o marketing ocupa uma posio distinta na hierarquia
de valores da empresa, o treinamento de atendimento e vendas normalmente mantm uma posio proporcional e a equipe valorizada e motivada.
Quer ento mais alguns motivos para treinar sua equipe em atendimento e vendas? As principais respostas esto listadas abaixo:
Prepara os vendedores a maximizar a eficincia de cada encontro com
o cliente;
Ensinar aos vendedores um
processo sistemtico de vendas que
facilita a aplicao de tcnicas especficas de vendas baseadas em sinais
de compras dos clientes;
Melhora a habilidade dos vendedores em cumprir as estratgias de
vendas das empresas;
Melhora as relaes com o
cliente;
Ajuda os vendedores a entenderem as motivaes secretas de compra de seus clientes;
Permite que os vendedores manuseiem mais eficazmente as objees do
cliente;
Melhora a efetividade das atividades de venda;
Qualifica e prioriza as oportunidades genunas de venda mais rapidamente;
Reduz a rotatividade (turnover) do pessoal de vendas;
Ajudam vendedores experientes a alcanarem mais sucesso com as
oportunidades existentes;
Reduz os custos de treinamento de uma forma geral;
Melhoram a autoestima dos Vendedores e da equipe;

Aumentam a motivao individual e grupal;
Estimulam os funcionrios a fazerem um uso mais efetivo dos recursos
de treinamento.
Quer mais algum motivo para Treinar sua equipe de funcionrios em atendimento e vendas? Aproveite as oportunidades que os fabricantes tmoferecido
constantemente e vejam os resultados que pode obter.
Silvia Osso
Disponvel em <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/aimportancia-do-treinamento-de-atendimento-e-vendas/20869/>
Atividades
So fontes de recrutamento a concorrncia e os clientes da empresa.
Discuta as vantagens e as desvantagens destas fontes de recrutamento.
Reflexo
A compreenso dos procedimentos para recrutamento e seleo de
vendedores, bem como os critrios utilizados para isso;
O entendimento das etapas para se fazer um recrutamento e seleo
de vendedores.
Faa uma pesquisa na web e encontre cinco empresas que atuam
na seleo e recrutamento de profissionais no mercado brasileiro. Procure identificar os meios mais comuns que elas utilizam nos processos
seletivos, atentando-se se esses meios se alteram conforme a funo que
desempenhar o candidato.
Referncias bibliogrficas
ALMEIDA, A. R. M. Material de aula da disciplina Administrao
Mercadolgica do prof. Dr. Ricardo Almeida, UNIRG, 2008. Disponvel no site: <http://www.ricardoalmeida.adm.br/index.php>
345

Paulo: Atlas, 2006.
1994.
Atlas, 2006.
OLIVEIRA, J. C V. de. Formao de equipes de vendas. Srie Saiba
Mais. SEBRAE, 2008. Disponvel no site: www.sebraemg.com.br/
arquivos/parasuaempresa/saibamais/equipe_devendas
CONAVEN (Comunidade Nacional de Vendas) site: http://www.conaven.com.br/recrutamento.htm
Na prxima unidade
Agora que voc j entendeu a importncia da seleo e est prestes

a concluir este mdulo, que tal responder esta ltima pergunta: se o mercado est em constante mudana, qual a melhor forma de gerar motivao
em uma equipe? Na prxima unidade, esta ser a sua base de estudo. Mas
lembre-se: sempre que seguir para uma unidade seguinte, reveja se realmente assimilou as principais informaes da unidade atual.
346
Recursos humanos
em vendas: treinamento e
motivao
Un
ida
de
Nesta unidade estudaremos o processo de

motivao aplicado em fora de vendas. Neste
sentido, entenderemos como a motivao um elemento fundamental para que a equipe consiga atingir
metas e prosperar em mercados, temas j estudados em
unidades anteriores.
Aps estudar os conceitos inerentes aos processos de recrutamento e seleo daremos continuidade em relao gesto de
recursos humanos nesta unidade. Por isso, esperamos que voc seja
capaz de:
Compreender como desenhar um programa de treinamento para
equipe de vendas baseado nas necessidades dela;
Discutir de forma ampla a motivao para o trabalho em vendas e
como a empresa pode tentar incentivar o vendedor.
Voc se lembra?
Dizem que toda mquina movida a energia e que o ser humano movido a motivao. Mas at que ponto esta afirmao verdadeira? O que
motiva realmente uma pessoa? Ou melhor: o que realmente motiva esta
pessoa se ela for um profissional em vendas? Uma dica: se voc souber
identificar esse tipo de combustvel profissional e responder assim essa
pergunta, possivelmente voc ter a melhor equipe de vendas sua
disposio. Vamos aos estudos...
Recursos humanos em vendas: treinamento e

motivao de vendas
Treinamento e motivao so etapas posteriores a recrutamento e seleo porque tem relao com manter preparada e motivada a equipe de vendas
Vamos entender melhor como funciona treinamento e motivao em
vendas?
8.1 Treinamento
348
Este trabalho geralmente desenvolvido pelo administrador de

vendas que, com base no planejamento estabelecido, treina os vendedores
antes que eles tenham qualquer contato com clientes.
Segundo Almeida (2008), o objetivo deste trabalho fazer com
que os vendedores entendam a cultura e a misso da empresa, seu papel
e responsabilidades e que estejam amplamente preparados para responder
s perguntas de seus clientes, entender e definir o objetivo de cada visita, apresentar-se luz das necessidades e desejos de seus clientes, saber
apresentar suas vantagens em relao concorrncia, alm de estarem
equipados e aptos a trabalhar com todo o material de apoio que possam
precisar, como tabelas, folhetos, blocos de nota, notas fiscais, amostras, e
o que mais for necessrio.
Para Castro e Neves (2006), treinamentos em vendas so feitos com
relao a caractersticas de produtos, dos clientes, da prpria empresa, do
mercado ou sobre tcnicas de vendas. Vamos analisar esses aspectos segundo a viso desses autores.
Uma reflexo sobre o nvel de complexidade exigido no processo
de vendas em relao a produtos (complexidade dos produtos ou aspectos
especficos da marca), clientes (nmero de grandes clientes, clientes com
caractersticas peculiares) e empresa (caractersticas culturais e de procedimentos muito particulares), no sentido de dimensionar e determinar a
natureza, a intensidade de treinamento, valido para formular o programa
de treinamento para novos e atuais vendedores.
Quanto maior for especificidade dos produtos da empresa, maior
ser a necessidade de treinamento sobre eles. Da mesma forma, quanto
maior a peculiaridade com relao empresa e consumidores maior ser
a necessidade de perodos mais longos e mais intensos de treinamento e
aprendizado pelos vendedores das especificidades envolvidas.
Recursos humanos em vendas: treinamento e motivao - Unidade 8
Seguramente devero existir processos de treinamento para novos

vendedores e atuais vendedores. Sendo que o primeiro possui muito mais
informao sobre caractersticas da empresa e dos produtos e o segundo
contm questes de atualizao e reciclagem.
O objetivo do treinamento
influenciar questes de motivao, tcnicas e habilidades. Deve
ficar claro que aptides e caractersticas so inertes s pessoas no
so alteradas. Na verdade, a etapa
anterior de recrutamento e seleo
dever selecionar as pessoas com
as caractersticas sugeridas para
um bom desempenho da atividade
na empresa e a poltica de treinamento deve influenciar as variveis suscetveis mudana.
O treinamento, como podemos perceber nesta considerao inicial,
de muita validade tanto para a empresa como para o prprio vendedor.
Para a empresa, alm de otimizar os investimentos, permite a formao
de uma equipe mais coesa, que desenvolva seu trabalho de acordo com as
orientaes recebidas pela administrao que a prtica tenha demonstrado
ser eficiente.
Consequentemente, aumenta os lucros e o faturamento, e diminui a
rotatividade. Para os vendedores, o treinamento importante fator motivacional, pois, recebendo orientao adequada, conseguem melhores resultados tanto no desempenho do trabalho, quanto no nvel de rendimento.
Apesar de todas estas vantagens, tanto para a empresa como para os
vendedores, o treinamento de vendas no Brasil no utilizado de forma
adequada. Isto ocorre por vrias razes. Segundo Las Casas (2006), algumas empresas encaram o treinamento apenas como uma despesa, procurando evit-lo de qualquer maneira. Estes administradores no acreditam
que o treinamento v melhorar o desempenho dos seus representantes e,
por isso, preferem que eles aprendam em campo por conta prpria, no
exerccio de suas atividades. O inconveniente disso que a imagem da
empresa pode ser prejudicada por prticas indevidas destes representantes.
349
350
Alm da relutncia de alguns executivos, muitas vezes o prprio

vendedor coloca obstculo ao treinamento. A razo disso que muitos
vendedores acreditam que para vender no necessrio treinamento, pois
o vendedor j nasce feito.
No obstante a relutncia de muitos administradores e vendedores
contrrios ao treinamento, a atividade est desenvolvendo-se no Brasil,
principalmente em alguns setores. Hoje, algumas grandes empresas
contam com departamentos especializados e estruturados ou contratam
profissionais especializados para apresentar programas continuados. As
pequenas e mdias empresas tm maior dificuldade para implantar o treinamento de forma intensiva.
Nestes casos, s vezes h tendncia para contratao de funcionrios experientes, treinados pela concorrncia, mesmo que isto exija o
pagamento de salrios mais altos. Mas, dependendo do setor de atuao,
percebe-se que, independentemente do tamanho e da falta de recursos,
muitos administradores procuram treinar o seu pessoal (LAS CASAS,
2006).
Alm da postura da administrao e da equipe de vendas, do porte
da empresa, da disponibilidade da empresa e do tipo de produto, outros
fatores podem determinar a existncia de um programa de treinamento,
como estgio do produto no ciclo de vida e
situao do mercado.
O
Segundo Las Casas
treinamento tem a
importante funo de apresen(2006), o lanamento de um
tar ao recm-contratado a misso e
produto exige treinamento
os objetivos da empresa.
dos vendedores independentemente do porte e
das caractersticas mencionadas da empresa.
Da mesma forma, uma
rea de atuao em que
h dificuldade de encontrar
profissionais competentes
no mercado pode determinar a
necessidade de um programa de treinamento, independentemente dos mesmos fatores. Entretanto, a simples
existncia de um programa de treinamento no assegura sucesso para ningum. necessrio elaborar um programa consistente e contnuo.
Passos para a elaborao de um programa

Conexo:
de treinamento
Como treinar vendedores?
Para a elaborao de um programa de
Descubra
algumas
maneiras de
treinamento propomos os seguintes passos
cessar a resistncia natural em
(LAS CASAS, 2006):
http://www.gestaodevendas.com.
br/e-zine/n19.htm
1. Anlise das necessidades;

2. Determinao dos objetivos;
3. Deciso do tipo de treinamento;
4. Elaborao do programa;
5. Avaliao do Programa
Vamos analisar, baseado na literatura de Las Casas (2006), esses

passos para a elaborao de um programa efetivo de treinamento.
1. Anlise das necessidades
O programa de treinamento deve ajustar-se s reais necessidades
dos treinamentos. Comea com entrevistas junto aos vendedores e aos
supervisores para identificao dos pontos fracos que orientaro e direcionaro os tpicos a serem enfatizados no programa.
Certas informaes, porm, no partem de consultas aos vendedores, mas so transmitidas independentemente de entrevistas iniciais. So
as diretrizes, polticas, normas ou outra informao que devem ser passadas e seguidas pelos funcionrios.
Na prtica, os programas incluem uma combinao de informaes,
incluindo-se tanto aquelas de interesse da administrao como aquelas
dirigidas s necessidades dos treinamentos, salientando-se uma delas de
acordo com o objetivo.
Para os novatos, o ideal partir de uma anlise do cargo. Conhecendo-se as atividades que sero desempenhadas, torna-se mais fcil determinar qual o tipo de informao necessrio e quais as habilidades exigidas.
Adicionalmente devem-se fazer entrevistas visando completar o levantamento de necessidades de treinamento dos novos contratados.
J para um programa de atualizao, o mais indicado comparar
os resultados obtidos em determinado perodo com as expectativas, com
base na descrio do cargo ou qualquer outro critrio usado pela administrao. Uma entrevista com os prprios vendedores ou mesmo com seus
superiores recomendvel.
351
Na prtica, o administrador pode solicitar aos supervisores ou responsveis diretos de uma equipe de vendas que preencham um questionrio para a determinao da necessidade de treinamento.
2. Estabelecimento dos objetivos do programa
De acordo com os resultados da anlise feita nas etapas anteriores,
h condies de determinar os objetivos do treinamento. Estes objetivos
podem ser:
melhorar o relacionamento com os clientes;
motivar a equipe de vendas;
aumentar as vendas;
aumentar a lucratividade;
melhorar o uso do tempo;
reduzir custos de vendas;
controlar a fora de vendas.
Melhorar o relacionamento com os clientes
Motivar a equipe de vendas
Aumentar as vendas
Aumentar a lucratividade
Melhorar o uso do tempo
Reduzir custos de vendas
Controlar a fora de vendas
352
Figura: Estabelecimento dos objetivos do programa
Nota-se que cada um destes objetivos ajudar o direcionamento do

programa em diferentes caminhos. Um programa que vise a um aumento
de vendas, por exemplo, enfatizar o ensino e a aprendizagem de tcnicas

de vendas, ao passo que um objetivo de melhorar o uso do tempo ir dirigir o programa de modo que enfatize tcnicas de administrao do tempo.
Portanto, a determinao de objetivos com base na anlise das necessidades um passo que afetar todos os demais.
3. Deciso do tipo de treinamento
Existem basicamente dois tipos de treinamento de vendas: treinamento inicial e de reciclagem.
A - TREINAMENTO INICIAL
A uma equipe de novos vendedores fornecido treinamento inicial
em que se procura familiariz-los com a empresa, transmitir-lhes conhecimentos dos produtos comercializados, alm de outros aspectos considerados essenciais para o exerccio da profisso.
No treinamento inicial, a preocupao maior prestar informaes,
tais como histrico da empresa, desenvolvimento, situao atual, posio
em relao ao mercado, benefcios oferecidos, organograma etc. tambm
so prestadas informaes como poltica de vendas, produtos comercializados, psicologia e tcnica de vendas.
Em suma, um treinamento inicial deve informaes sobre:

produtos;
mercados;
empresas;
apresentao de vendas eficiente;
territrio de vendas;
esforo de marketing das empresas;
caractersticas dos clientes.
Algumas vezes combina-se o treinamento formal com um treinamento de campo. Em muitos casos, os vendedores visitam clientes acompanhados de vendedores experientes ou mesmo seus prprios supervisores
para assegurar-se de que esto aplicando convenientemente os conhecimentos adquiridos. Em outras situaes, em vez de venderem e serem observados, os treinandos acompanham, como observadores, profissionais
mais experientes, antes de sarem com a responsabilidade de venda.
353
354
B TREINAMENTO DE RECICLAGEM
Neste caso, o treinamento diferencia-se do inicial, pois os vendedores j tm alguma experincia. O enfoque do treinamento baseia-se nos
aspectos de maior dificuldade encontrados pelos vendedores. Consequentemente, os perodos de durao so geralmente mais curtos.
Alm da determinao do tipo de treinamento, deve-se decidir se
ser contnuo ou eventual. O mais indicado que o treinamento seja
contnuo, com previso das pocas em que ser realizado. Muitas vezes,
porm as empresas o realizam em carter eventual, de real necessidade.
Um dos fatores determinantes da frequncia do treinamento o produto comercializado, bem como a forma de vend-lo.
Ao determinar o tipo de trabalho de vendas necessrio, os administradores devem decidir qual o mtodo de apresentao de vendas que deve
ser utilizado. Para alguns produtos, as vendas so do tipo enlatado, ou
seja, o vendedor sabe a cada passo o que deve dizer e o que deve fazer.
A apresentao de vendas memorizada. Para isto o vendedor recebe um
treinamento como se fosse um artista teatral, inclusive utilizando-se de
certas tcnicas de teatralizao.
Outra tcnica de vendas implica utilizar uma forma mista em que algumas partes da apresentao so preparadas, memorizadas, enlatadas,
e outras partes so adaptadas ao momento de acordo com as necessidades
e os desejos dos consumidores. Alguns autores chamam este mtodo de
frmula de vendas; este mtodo muito usado na venda de produtos dirigidos a um pblico-alvo conhecido, que apresenta comportamento mais
ou menos homogneo.
Finalmente, a tcnica recomendvel de venda aquela que considera a satisfao das necessidades. Neste caso, o vendedor somente inicia
sua apresentao de vendas aps o conhecimento dos desejos e das necessidades dos consumidores.
Do ponto de vista mercadolgico mais aconselhvel, devido
aplicao do conceito de marketing.
Considera a satisfao das necessidades uma tcnica muito utilizada para a venda de produtos complexos, que exigem muitas visitas aos
mesmos clientes para a concluso de vendas.
O enfoque no treinamento ser, diferenciado para cada uma das
apresentaes de vendas. A memorizada (enlatada), como vimos, por
exemplo, tem um tipo de treinamento teatral, atravs do qual o vendedor
ensaia todos os passos do processo de venda.
Para a apresentao do tipo frmula de vendas, o treinamento

exige boa carga de conhecimentos tcnicos. No mtodo da satisfao das
necessidades, os vendedores, em muitos casos, alm da exigncia de educao formal em Engenharia, Medicina ou outro curso superior, permanecem longo perodo em treinamento sobre aspectos tcnicos do produto, s
vezes chegando a durar mais de um ano.
4. Elaborao do programa
Uma vez definidos os objetivos e determinado o tipo de treinamento, elabora-se o programa de treinamento. Nesta etapa, todos os detalhes
devem ser planejados, tais como a poca, onde realizar, quem ser o responsvel, qual ser o contedo, os recursos etc.
O treinamento pode ser centralizado ou descentralizado. O centralizado geralmente conduzido em um local permanente, enquanto o descentralizado pode ser em locais variados, como hotis, centros provisrios
ou treinamento em campo. H administradores que preferem levar a sua
equipe para um local distante do ambiente de trabalho, a fim de propiciarlhe dedicao exclusiva.
A poca a ser realizado o treinamento e o seu perodo de durao

devem ser considerados, pois devero ser determinados de modo que no
seja atrapalhada a vida dos vendedores, nem a produtividade da empresa.
aconselhvel que os treinamentos no sejam muito prolongados para
que os vendedores no fiquem muitos dias afastados de seus familiares.
A escolha de um profissional competente para conduzir o treinamento fundamental. Ele precisa ter bom nvel de conhecimento do assunto que ser abordado e, preferivelmente, ser palestrante convincente.
Muitas empresas contam com bons instrutores internos qualificados para
conduzir o programa. H casos, porm, em que h necessidade de contrataes externas. Os administradores que no querem se preocupar come
estas contrataes, nem com as demais tarefas para a execuo do programa, porque no tm tempo hbil, podem passar esta responsabilidade para
empresas especializadas no assunto.
Ao elaborar o programa deve-se limitar o nmero de participantes:
o ideal trabalhar com um nmero mdio de 10 a 15, mas ainda possvel
obter rendimento satisfatrio com um mximo de 25. Mais do que isto,
torna-se difcil acompanhar de perto o progresso dos treinandos.
355
O programa deve prever

dias e horrios das apresentaes,
neste tpico e recursos necessrios. Alguns so mais detalhados do que outros. No Brasil h
possibilidade de desenvolver
treinamento atravs de empresas
de assessoria ou especializadas
em treinamentos de vendas. Tais
empresas encarregam-se de todo o
trabalho necessrio, desde a identificao das necessidades at a implantao e avaliao do programa. Em
alguns casos, profissionais autnomos, como professores universitrios,
tambm esto capacitados para este trabalho.
5. Avaliao do programa
necessria uma forma de avaliao para saber se o programa est
atingindo os objetivos. Ela pode ser feita ao final de um perodo de atividade ou atravs da comparao do volume de vendas. No primeiro caso
podem ser realizados testes especficos, ou aplicados mtodos indiretos,
como observao por parte dos instrutores, ou por meio de entrevistas. No
outro caso, os resultados de vendas obtidas aps o perodo de treinamento
so comparados com o perodo que o antecedeu. O inconveniente disso
que no se sabe com certeza se as alteraes so resultados exclusivamente do treinamento.
Apesar de certas limitaes, esta forma de avaliao pode ser usada
como complementar. til a distribuio de um questionrio de avaliao
no final do curso. Nesse questionrio devem-se incluir perguntas a respeito da capacidade do instrutor, do contedo do programa, das opinies e
sugestes, enfim todas as demais informaes que sejam do interesse da
administrao.
356
8.1.1 Mtodos de treinamento

A partir das necessidades constantes pelo levantamento inicia-se a
identificao do mtodo de treinamento mais indicado. Vejamos alguns
mtodos indicados por tipo de necessidade (COBRA, 1994):
a) Conhecimento: o conhecimento dos vendedores para a execuo

de suas tarefas poder ser transmitido, por exemplo, atravs dos seguintes mtodos:
Programa simples: leituras, palestras, discusses em grupo.
Programa de autodescoberta: autoavaliao e seminrios de projetos
de vendas e/ou de marketing.
Programa de conceitos bsicos: desenvolvido por etapas de conhecimentos.
Programa adaptvel: atravs de audiovisual ou instruo programada.
b) Habilidade: a habilidade dos vendedores para desempenharem

melhor as suas tarefas pode ser desenvolvida atravs dos seguintes
programas:
Programa mnemnico: atravs de jingles e outros recursos que ativem a memria do vendedor.
Programa de autoavaliao: autoteste conduzido atravs de sequncia de passos, ajudado o trainee a memorizar o que j foi aprendido.
Programa de regras bsicas: para facilitar o esforo de memorizao
de grande quantidade de conhecimento.
Programa dedutivo-indutivo: conduzido para o aprendizado de
como resolver problemas.
Programa sequencial: como dividir as tarefas em partes simples de
serem aprendidas.
c) Atitude: a mudana comportamental do vendedor pode ser obtida
por meio do treinamento, utilizando-se mtodos, tais como:
Dramatizao: o chamado programa de desempenho de papis (role
playing) que ajuda o vendedor a vivenciar, numa teatralizao, as
mais variadas situaes de simulao de vendas.
d) Work-shop: atravs de trabalhos de grupo nos quais so discutidas
varias situaes de vendas.
e) Autodescoberta: o desenvolvimento de trabalho de elaborao de
projetos de marketing ou de vendas ajuda o vendedor a se posicionar
perante o universo de situaes no qual o seu dia a dia se v envolvido. Pode ser desenvolvido, ainda, atravs de jogos e simulaes.
357
8.2 Motivao
Las Casas (2006) introduz o assunto mostrando que uma das principais atividades do trabalho de um administrador de vendas a manuteno da motivao dos vendedores. Mesmo que o processo de contratao
seja dos melhores, decorrente de seleo cuidadosa e bem-feita, se no
houver possibilidade de manter a equipe motivada, ser difcil obter bons
resultados. A motivao impulso que leva os vendedores a trabalhar com
entusiasmo, vontade e garra. Em vendas, estas condies so imprescindveis para o sucesso.
Estmulo
?
Consumidor
?
Resposta
Figura: A aprendizagem como uma caixa preta
358
Motivao em vendas definida, segundo NEVES (2004) como o

montante de esforo que um vendedor est disposto a despender em atividades como visitar clientes, fazer relatrios e prestar servio ps-vendas.
A teoria de motivao individual tem algumas abordagens como a
Hierarquia de Necessidades de Maslow, em que necessidades fisiolgicas,
de segurana, sociais, de ego e de autorrealizao so buscadas pelas pessoas, muito embora todas elas sejam ativas por todo o tempo, as Teorias
dos Fatores de Higiene de Herzberg, em que as pessoas buscam satisfazer
fatores que no esto cobertos de forma satisfatria e, enfim, a Teoria X e Y de McGregor,
Conexo:
entenda
como, de fato,
ressaltando estilos de gerncia nos quais X
a motivao se relaciona com
controlador e Y motivador. De acordo com
as vendas. Acesse o site http://
www.administradores.com.br/
esta abordagem a motivao do indivduo
informe-se/informativo/motivacao consequncia do estilo gerencial que
sinonimo-de-vendas/13835/.
utilizado (MAXIMIANO, 1997 citado por
NEVES, 2004).
5
Necessidades de
auto-realizao
(desenvolvimento
e realizaes pessoas
4
Necessidades de estima
(auto-estima,
reconhecimento, status)
Necessidades sociais
(sensao de pertencer, amor)
Necessidades de segurana
(segurana, proteo)
Necessidades fisiolgicas
(comida, gua, abrigo)
Figura: Hierarquia das necessidades de Maslow
Outra teoria de aplicao em vendas a Teoria da Expectativa, em

que a motivao ocorre como um ciclo. A capacidade da pessoa, somada
sua motivao, define o esforo, que determinar o desempenho superior
em determinado aspecto, depois a recompensa e a satisfao, que levar
maior motivao e assim por diante (NEVES, 2004).
Expectativa a crena de que determinado esforo levar a um determinado desempenho. A instrumentalidade a crena de que determinado desempenho levar a uma recompensa e por fim a valncia a crena
de que determinada recompensa levar satisfao. Esses conceitos so
importantes em vendas, pois o vendedor investir esforos nas atividades
que ele acredita que levaro a um desempenho superior justamente nos
aspectos que levaro a recompensas que ele valoriza.
Dois pontos tornam-se fundamentais para a administrao de vendas a partir desses conceitos:
I. O primeiro identificar o que os vendedores valorizam em termos
de recompensas;
II. O segundo relacionar essas recompensas com metas claras de
desempenho e as atividades necessrias ou recomendadas para atingi-las
(NEVES, 2004).
359
Para guardar!
Expectativa a crena de
que determinado esforo
levar a um determinado
desempenho
Instrumentalidade a
crena de que determinado
desempenho levar a uma
recompensa e por fim a
valncia a crena de que
determinada recompensa
levar satisfao
Fatores que proporcionam motivao

Importante estudo sobre motivao foi realizado por Stephen K.
Doyle e Benson P. Shapiro (LAS CASAS, 2006). Segundo Las Casas
(2006), os autores procuram determinar quais os principais fatores que
impulsionam os profissionais de vendas para o trabalho, com vontade e
garra.
Motivao
(Necessidades)
Estmulos
(dicas ou
sinais)
Formao de
Expectativas
Conceito
Chave
Resposta
(Comportamento)
Reforo
(in)Satisfao
360
Figura: A motivao como conceito-chave
Os resultados encontrados foram os seguintes:

a) Tarefas claras: este fator considera que as pessoas gostam de trabalhar em organizaes que estabelecem claramente o que se espera
delas em termos de resultados de trabalho. Quanto mais confuso o
processo de avaliao de resultados, menor ser o nvel de interesse.
b)
c)
d)
Uma empresa em que muitos vendedores interferem ao cliente e que

o mtodo de fechamento de vendas de difcil avaliao tem grande
probabilidade de ter uma equipe de vendedores desmotivada.
Necessidade de realizao: uma caracterstica adquirida pelo
indivduo, que, por alguma razo, estabelece como objetivos vencer
na vida, alcanar os mais altos degraus do sucesso. Os vendedores
mais motivados geralmente apresentam esta caracterstica.
Remunerao por incentivos: segundo estudo de Doyle e Shapiro,
este um fator motivacional mais forte que o salrio pleno. Remunerao por incentivo, segundo os autores, cria forte ligao entre
recompensa (e, muitas vezes, reconhecimento) e esforo despendido (atravs de resultados reais de vendas informados).
Boa administrao: finalmente, boa administrao tambm fator importante, estendendo-se como tal aquela que utiliza critrios
adequados de recompensa e exerce liderana. Ainda de acordo com
o estudo, os autores identificaram que a superviso que adquire liderana aquela que:
fixa metas: estabelece padres de desempenho, delega responsabilidades etc.;
estabelece critrios de avaliao: representantes identificam pontos
fracos e determinam reas de treinamento necessrias;
possui empatia: capacidade de colocar-se no lugar de outros;
demonstra conhecimento: para melhorar o nvel de liderana, o administrador precisa conhecer o ramo de atuao da empresa.
Todas estas concluses do estudo de Doyle e Shapiro so importantes na prtica empresarial. Outras providncias, que auxiliam na
motivao, no entanto, devem ser tomadas, como: reunies de vendas,
convenes, concursos, plano de carreira (enriquecimento de trabalho, rotatividade, remunerao justa etc.) e melhor nvel de comunicao (LAS
CASAS, 2006):
361
Tarefas claras
Necessidade
de realizao
Remunerao
por incentivos
Boa
administrao
Fonte: Elaborado a partir de Las Casas (2006)

Figura: Fatores que proporcionam a motivao
362
Reunies de vendas ou convenes

So vrios os objetivos das reunies, como estabelecer maior contato entre a administrao e os seus
Lembrefuncionrios; obter informais
se!
A
motivao
adicionais a respeito de alelemento essencial para toda
gum produto novo; treinar
organizao que deseja alcanar os
melhores resultados.
a equipe de vendas ou
mesmo estabelecer novas
diretrizes ou conduta;
apresentar novos funcionrios organizao;
realizar a premiao de
algum concurso, alm de
vrios outros.
Concursos
Muito comum nas empresas a promoo de concursos para o desenvolvimento de vendas e a motivao da equipe. Os concursos so importantes como fator motivacional, mas, para que sejam bem-sucedidos,
alguns aspectos devem ser observados.
Os concursos so realizados por perodos curtos, em que as vendas

normalmente so mais baixas para o ramo de atuao, ou qualquer outro
em que a empresa deseja aumentar a produtividade.
Para que os prmios sirvam como fator de motivao, devem ser
adaptados equipe de vendas. Alguns vendedores so mais motivados
que outros pelas recompensas oferecidas. Alm de bens, podem ser utilizados prmios que apelam ao ego, como apresentao dos vendedores
como conveno nacional, incluso dos nomes dos vendedores em anncios de jornal ou revistas.
O administrador deve determinar qual o tipo de prmio que deixa
sua equipe de vendas mais motivada. Algumas empresas oferecem medalhas, trofus ou viagens.
At mesmo dinheiro pode ser prmio de um concurso.
H tambm desvantagens que a realizao de concursos acarreta. s
vezes, estimulam certos vendedores a utilizarem mtodos e a praticarem
atos no muito adequados para a consecuo de negcios. Para a elaborao de um concurso importante que a oportunidade de ganhar seja igual
para todos. Com frequncia, os encarregados de pequenos territrios julgam-se injustiados. Para essa razo, o critrio de avaliao tem de considerar o potencial de territrio. Um critrio muito utilizado na contagem de
pontos de um concurso toma como base o uso de cotas.
Plano de carreira
Frequentemente, os administradores procuram melhorar o nvel de
motivao de seus vendedores atravs da elaborao de um plano de carreira. Assim, os vendedores sentem-se mais motivados, com a expectativa
de progresso na prpria empresa.
Ainda quanto a carreira do profissional na empresa, h a possibilidade de estender o nvel de atividades, para que o indivduo se sinta mais
motivado. Incluem-se nestes casos, alm da atividade de vendas propriamente dita, outras como atendimento, assessoria tcnica, promoo ou
treinamento a cargo dos vendedores. Esta diversificao objetiva tornar o
cargo mais flexvel, dinmico e, ao mesmo tempo, mais interessante.
Melhor nvel de comunicao
Os profissionais de empresa que no possuem bom sistema de comunicao podem apresentar baixo nvel de motivao. Por isso, o ideal
agir antes que apaream sintomas.
363
Algumas empresas utilizam intensamente a comunicao escrita.

Enviam cartas de boas-vindas aos funcionrios recm-admitidos; se houver
bom desempenho por parte deles, um elogio por escrito tambm lhes enviado. Muitas possuem um rgo de comunicao com os funcionrios, aniversariantes do ms, pessoas que mais se destacam em suas atividades etc.
O contato pessoal tambm muito eficaz. Alguns supervisores
acompanham o desempenho de funcionrios iniciantes, ainda em treinamento, dando toda a ateno possvel e auxiliando-os durante o perodo de
familiarizao com a empresa. negativo o que muitos gerentes fazem.
Limitam-se a apresentar os funcionrios novos aos colegas de trabalho e
depois os abandonam. Este procedimento pode resultar em desmotivao
do funcionrio por sentir-se esquecido e intil.
Exploso da informao
Um consumidor que assista a 30 horas semanais de TV bombardeado com 35.000
propagandas em um ano!
Nos ltimos 30 anos produziu-se mais informao que nos 5.000 anos anteriores!
O total de conhecimento impresso dobra a cada 5 anos!
Uma edio de um grande jornal tem, em um nico til, mais informao que uma
pessoa vivendo no sculo XVII teve em toda sua vida!
Mais de 4 mil livros so publicados por dia no mundo!
Estima-se que um consumidor mdio receba cerca de 3 mil mensagens comerciais por dia!
Quadro: Exploso da informao
364
Desenho de planos de Remunerao e Incentivo

O plano de remunerao e benefcios um dos fatores mais importantes relacionados motivao dos vendedores (NEVES, 2004). Para o
desenvolvimento de um programa de compensao e incentivo preciso
primeiro levar em considerao a situao da empresa e seus objetivos de
venda e determinar quais os aspectos devem ser recompensados.
Deve-se direcionar os esforos da fora de vendas para o alcance
dos objetivos da empresa como um todo. De acordo com alguns trabalhos,
os aspectos a serem recompensados devem ser fceis de serem compreendidos, para que o vendedor entenda facilmente o que de fato est relacionado com o seu bom desempenho.
Sobre a segunda questo, o Quadro 1 coloca os componentes de remunerao da fora de vendas e uma breve descrio do objetivo de cada
um deles.
Quadro 1: componentes de um plano de remunerao e seus
respectivos objetivos
Componentes
Objetivos no plano de remunerao
Concurso de venda
Estimula esforo adicional para um objetivo de

curto prazo.
Direciona o esforo para objetivos estratgicos.
Pagamentos de incentivo
Estabelece recompensas adicionais para melhores vendedores.

Encoraja o sucesso em vendas.
Comisses
Motiva um alto nvel de esforo de vendas.

Encoraja o sucesso em vendas.
Motiva o esforo em atividades no relacionadas
a vendas.
Salrio
Pode ajustar diferenas entre territrios com diferentes potenciais de venda.

Recompensa a experincia e a competncia.
Benefcios
Satisfaz as necessidades de segurana dos vendedores.

Previne ofertas dos concorrentes para contratao.
Fonte: Neves (2004)
Atividades
Quais os passos para a elaborao de um programa de treinamento?
365
Reflexo
A compreenso de como desenhar um programa de treinamento
para equipe de vendas baseado nas necessidades dela;
A discusso de forma ampla a motivao para o trabalho em vendas
e como a empresa pode tentar incentivar o vendedor.
O que caracteriza um bom profissional a informao. Com esta
unidade voc encerra mais um mdulo no seu curso de formao em
Administrao de Empresa, mas essencial a constante leitura de notcias do mercado. Acesse dois dos maiores portais de negcios em lngua
portuguesa ( http://www.exame.com.br e http://www.valoronline.com.br)
e faa uma anlise particular de como algumas das empresas mais bem
sucedidas no mercado atual utiliza a motivao no dia a dia das suas atividades.
Referncias
CARVALHAIS, R. dos S.; PATTO, A. R. Como elaborar um plano
de vendas. Manuais Como Elaborar. SEBRAE/MG: Belo Horizonte,
82 p. 2007.
Paulo: Atlas, 2006.

1994.
366

Atlas, 2006.
NEVES, M. F. uma proposta de modelo para o planejamento e gesto
OLIVEIRA, J. C V. de. Formao de equipes de vendas. Srie Saiba

Mais. SEBRAE, 2008. Disponvel no site:
www.sebraemg.com.br/arquivos/parasuaempresa/saibamais/equipe_devendas
CONAVEN (Comunidade Nacional de Vendas) site: http://www.conaven.com.br/recrutamento.htm
367
Minhas anotaes:
368
Minhas anotaes:
369
Minhas anotaes:
370
ent
A proposta da disciplina estudar

a definio e a classificao da surdez.
Alm disso, sero analisadas as abordagens
educacionais na educao do surdo, as Libras e
a educao bilngue. Tambm sero focos do nosso
estudo a educao precoce, os aspectos reabilitadores
(mtodos - sistemas de interveno), os aspectos educativos da surdez e a adequao curricular. A viso crtica das
metodologias abordadas, o contexto da Escola Brasileira bem
como a dinmica da sala de aula quanto ao ensino de Libras
sero estudados.
res
Ap
Libras
372
Caminhos histricos
da educao de surdos
UU
UUU
UU
UU
Prezado aluno, no mdulo sobre Lngua

Brasileira de Sinais (LIBRAS), voc ter
conhecimento da rea da surdez. O objetivo
mostrar como ocorreu a educao das pessoas com
surdez at chegarmos ao sculo XXI, trabalhando em
busca de um espao bilngue.
A Educao neste incio de milnio tem como prioridade o processo ensino-aprendizagem dentro de um sistema
que v no respeito diversidade o caminho para um futuro
mais democrtico, a fim de refletir uma educao de qualidade
para todos. As pessoas so diferentes em vrios nveis: intelectual,
econmico, cultural, entre outros. A incluso de todas as pessoas,
em todos os seus graus e a conscientizao dos alunos e professores
no respeito s diferenas a meta da educao do sculo XXI. Imbernn (2001,p.79) diz que:
[...] a diversidade no pode ser entendida como uma simples ao
que facilita a aprendizagem dos alunos com ritmos diferentes de
maturidade, no unicamente a apresentao de estratgias didticas alternativas para estimular os alunos desmotivados, no
apenas a incorporao das ferramentas educativas adequadas para
cada realidade acadmica individual, a ateno diversidade deve
ser entendida como a aceitao de realidades plurais, como uma
ideologia, como uma frmula de ver a realidade social defendendo
ideais democrticos e justia social.
A incluso deveria estar baseada no que Freire (1996,p.139)

aponta:
[...] preciso desenvolver novas formas de linguagem crtica que
nos permitam, por um lado, desvelar o currculo oculto e, por outro,
descobrir outras maneiras de ver o mundo e a Educao. Nesse
sentido precisamos analisar o progresso de uma maneira no
linear nem monoltica, mas integrando outras identidades
sociais, outras manifestaes culturais da vida cotidiana e
outras vozes secularmente marginalizadas.
Libras
374
Pensar na educao das pessoas com necessidades educacionais

especiais, como os surdos, faz com que seja necessrio estudar a histria,
as filosofias de comunicao (oralismo, comunicao total e bilinguismo),
algumas definies quanto s nomenclaturas surdo e deficiente auditivo, as diferenas entre as lnguas orais e de sinais, entre outros, para que
se entenda como atualmente est organizada a lingustica da Lngua Brasileira de Sinais (LIBRAS), enfoque principal desta disciplina.
Durante muito tempo, as pessoas com surdez tiveram sua formao
baseada nas lnguas orais, mas, com o passar do tempo, percebeu-se que a
lngua de sinais que este grupo utilizava era uma lngua/idioma, com caractersticas prprias (gramtica, semntica, sintaxe e morfologia), sendo
esta a lngua materna para os surdos e a lngua oficial do pas, a segunda.
Atualmente, uma das principais discusses como alfabetizar no
segundo idioma, o portugus; este assunto ser abordado, porm seu
aprofundamento ficar para um prximo estudo, pois antes precisamos
conhecer, respeitar e aceitar a LIBRAS como lngua/idioma oficial utilizado por alunos, cidados, pessoas surdas. Nesta disciplina, buscaremos
trazer conhecimentos especficos quanto a educao, lngua e incluso das
pessoas com surdez.
Para melhor entender as mudanas na formao oferecida s pessoas com surdez, necessrio saber a trajetria percorrida, para que hoje, no
sculo XXI, tenhamos um ensino baseado na lngua de sinais e a opo de
a educao ser em escolas comuns.
Vamos voltar no tempo e conhecer as principais concepes que
existiam quanto a ser surdo e suas possibilidades sociais, educacionais e
legais, sempre contextualizando as questes mundiais, as influncias religiosas e as tendncias polticas.
Podemos citar o que Darwin dizia quanto evoluo do homem e
de todos os animais que vivem hoje: eles passaram por um processo de
seleo natural constante e severo e depois desta seleo sobreviveram os
mais aptos, para viver segundo as condies de vida do meio e da poca
em que existiam. Era uma guerra pela existncia, em que somente os melhores sobreviviam.
Com a evoluo surgiram dvidas, questionamentos e incertezas
quanto a tudo que rodeava as pessoas: questes sobre a vida, a morte, enfim, como se dava a formao da sociedade.
Caminhos Histricos da Educao de Surdos Unidade 1
Processo Ensino-aprendizagem
Nesta primeira unidade, iniciaremos nosso estudo de como foi a

educao dos surdos desde a Antiguidade at os dias atuais. Vamos fazer
uma viagem no tempo.
Mostrar os percursos, as barreiras e as dificuldades impostas s

pessoas com surdez da Antiguidade at o sculo XXI, para que hoje possamos pensar no paradigma de incluso.
Voc se Lembra?
Pergunte a seus pais e irmos mais velhos e responda tambm voc:

Com quantos alunos surdos vocs estudaram? A maioria das respostas
deve ser com nenhum, mas hoje podemos estar contribuindo para mudar essas respostas.
375
Libras
1.1 Antiguidade
Na Antiguidade, a deficincia era vista como incapacidade; as pessoas no podiam produzir nem eram livres para cuidar de suas vidas.
Segundo Perlin (2002,p.16):
A histria dos surdos escrita pela histria da educao e a histria
da educao dos surdos foi sempre contada pelos ouvintes. natural que muitos surdos tenham se apropriado dela como se fosse
verdade absoluta e a tenha absorvido exatamente como lhes foi dito,
isto , que eles eram deficientes, menos vlidos, incapazes [...].
WIKIMIDIA
No livro da lei dos hebreus (sculo XIII a.C) a Tor, podia-se ler:
[...]quem d a boca ao homem? Quem o torna mudo ou surdo, capaz de
ver ou cego? No sou Eu, Jav? (xodo, IV:11).
Ser surdo e ser mudo a vontade do Senhor e, por isso, que
pode o homem fazer?
A deficincia era justificada pela religio, por castigo. Consequentemente, no se prestava atendimento educacional e social. O deficiente
nem mesmo participava da famlia como um de seus membros.
Entretanto, no sculo V a.C, Scrates (470-399 a.C) j afirmava que
os surdos tinham que usar o gesto e a pantomima para se comunicarem.
Scrates, em 360 a.C, fez a seguinte reflexo: Se no tivssemos
voz nem lngua, mas apesar disso desejssemos manifestar coisas uns
para os outros, no deveramos, como as pessoas que hoje so mudas,
empenhar-nos em indicar o significado pelas mos, pela cabea e por outras partes do corpo?
376
Scrates e Plato
Naquela poca, nascer surdo era visto como uma punio dos deuses. Para Aristteles (384-322 a.C), a falta da audio fazia com que o
aprendizado fosse comprometido ou mesmo nem ocorresse. Tambm,
segundo ele, era intil o Estado investir na educao da pessoa surda, pois
o pensamento impossvel sem a palavra. Sneca faz uma das citaes
mais drsticas quanto a nascer com deficincia:
WIKIMEDIA
Matam-se ces quando esto com raiva; exterminam-se touros bravios; cortam-se as cabeas das ovelhas enfermas para que as demais
no sejam contaminadas; matamos os fetos e os recm-nascidos
monstruosos; se nascerem defeituosos e monstruosos afogamo-os, no devido ao dio, mas razo, para distinguirmos as coisas
inteis das saudveis. (SNECA apud SILVA, 1986, p. 129)
Aristteles
Em Roma, aqueles que nasciam surdos eram privados de seus direitos legais, alm de no poderem participar de testamentos. Eles nem mesmo tinham autonomia para desenvolver seus negcios, necessitando ter
um curador, segundo Guarinello (2007). Influenciados pelo povo grego,
viam os surdos como seres imperfeitos. Era comum lanarem as crianas
surdas (especialmente as pobres) ao rio Tibre, para que fossem cuidadas
pelas ninfas.
Naquela mesma poca, em funo de suas limitaes, os deficientes
eram vistos pela Igreja Catlica como seres com almas imortais, pois
no conseguiam verbalizar os sacramentos. So Paulo (Epstola aos Romanos, X:17), tendo dito que a f deriva da pregao e a pregao o
anncio da palavra, tambm negou aos surdos-mudos o direito religio,
aos sacramentos e mesmo salvao da alma, isso j no sculo I.
377
Libras
WIKIMIDIA
1.2 Idade Media
Na sociedade medieval, havia posturas contraditrias em relao s

pessoas com deficincia: a igreja cuidava delas e fazia caridade; os nobres
as usavam como bobos da corte.
Com o Cristianismo (400 d.C.), a Igreja Catlica passou a ter o poder poltico. A Antiguidade foi um perodo de excluso; na Idade Mdia,
com o monarquismo, houve a ascenso da Igreja Catlica, que trouxe o
assistencialismo.
Os surdos eram considerados inaptos educao e ao sacerdcio.
Somente eram respeitados juridicamente se falassem e casavam-se apenas
com a permisso do papa.
1.3 Idade Moderna At o Sculo XXI
378
No sculo XVI, a deficincia passou a ser concebida e a ser tratada

por meio da alquimia, da magia e da astrologia, mtodos da incipiente
medicina.
Naquela poca surgiram os asilos e os hospitais psiquitricos, com
o objetivo no de tratar, mas de segregar as pessoas com qualquer tipo de
deficincia. Tais instituies eram pouco mais do que prises, segundo
Aranha (2001, p.165).
Durante os sculos XVII e XVIII, nos hospitais, houve grande
desenvolvimento no atendimento s pessoas com deficincia. Havia assistncia especializada em ortopedia para os mutilados das guerras e para
pessoas cegas e surdas.
WIKIMEDIA
Percebia-se o investimento de alguns mdicos e educadores para

mostrar que as pessoas com deficincia poderiam ter uma vida acadmica
e se comunicar.
De acordo com Carvalho (2007), Bartolo della Marca dAncona
(1314-1357), escritor italiano, foi o primeiro a expor a possibilidade de o
surdo ser ensinado por meio da lngua oral ou da lngua gestual.
WIKIMIDIA
Podemos citar o mdico Girolano Cardano, que afirmou que os surdos poderiam ser ensinados ele passou a se interessar pela surdez porque
seu primognito era surdo. Nessa mesma poca, Pedro Ponce de Leon,
monge beneditino espanhol, iniciou um trabalho educacional com surdos
da elite, com o objetivo de [...] ensinar a falar, escrever, ler, fazer contas,
orar e confessar pelas palavras, a fim de ser reconhecidos como pessoas
nos termos da lei e herdar seus ttulos [...] (GUARINELLO, 2007, p.21).
Monge Pedro Ponce de Leon

379
Libras
WIKIMIDIA
Na Frana, Laurent Joubert escreveu sobre surdos. Para ele, a habilidade existe em qualquer criana, surda ou com audio perfeita, ou
mesmo naquelas que possam adquirir a surdez com o tempo. Segundo ele,
a criana com deficincia auditiva aprenderia a falar mesmo sem ouvir.
Sabe-se que, na Europa, as mudanas na postura em relao aos deficientes continuaram ocorrendo. Na Espanha, Juan Pablo Bonet publicou,
em 1620, a primeira obra impressa sobre a educao de deficientes auditivos: Reduccin de las letras y artes para ensear a hablar a los mudos
(Reduo das letras e artes para ensinar os mudos a falar). Nessa obra
levantaram-se questes sobre as causas da deficincia auditiva e dos problemas da comunicao oral, foi citada a idade ideal para as crianas surdas serem educadas (de 6 a 8 anos) e tambm a fala era ensinada por meio
de alfabeto digital, leitura e gramtica. Mesmo usando sinais, percebe-se
que o objetivo educacional da poca era a oralidade.
Em seu mtodo, Bonet apresentava o alfabeto manual (datilologia)
no ensino da leitura e da escrita. Entretanto, apesar do uso da datilologia,
ele era radicalmente contra o uso da lngua gestual.
380
J na Inglaterra, em 1644, o mdico John Bulwer publicou Chironomia, or the art of manuall rhetorique, em que apresenta e defende sua
teoria de que a linguagem das mos natural para todos os homens, principalmente para pessoas com surdez. (CABRAL,2001)
Um dos maiores educadores da histria de surdos foi Charles Michel
de Lpe, conhecido como Abb de Lpe, que publicou Instruction de
WIKIMIDIA
sourds et muets par la voix des signes mthodiques (1776). Ele fundou,
em Paris, a primeira escola pblica para surdos, que tinha o objetivo de
que os surdos aprendessem a ler e a escrever.
L pe iniciou o seu trabalho na educao de surdos ao substituir seu professor (falecido), que lecionava para duas crianas (gmeas)
surdas. Observou a comunicao gestual existente entre as duas irms,
interessou-se em aprend-la e buscou sistematizar o ensino desses sinais
(sinais realizados na gramtica do francs): sinalizava com uma das mos
enquanto escrevia na lousa com a outra mo.
Houve algumas tentativas em mudar o conceito e tratamento das pessoas

deficientes como Jacob Rodrigues Pereira, em 1747, na tentativa de ensinar
surdos congnitos a se comunicar, essas [...]tentativas foram to bem sucedidas que estimulou a busca de formas para lidar com outras populaes, especialmente a de pessoas com deficincia mental. (ARANHA, 2001, p.166)
Simultaneamente aos avanos feitos pelo Abade de Lpe, Samuel
Heinike (1778) dirigiu, em Leipzig (Alemanha), uma escola de ensino
exclusivamente oral para surdos, rejeitando todos os outros mtodos, que
ele qualificava de inteis e fraudulentos. Segundo Cabral (2001), ambos
os educadores criaram uma polmica quanto aos mtodos de ensino, que
ficaram conhecidos como mtodo francs e mtodo alemo.
Em 1872, no Congresso de Veneza, foi decido que: o meio humano
para a comunicao do pensamento a lngua oral; se orientados, os surdos leem os lbios e falam; a lngua oral tem vantagens para o desenvolvimento do intelecto, da moral e da lingustica.
No I Congresso Internacional sobre a Instruo dos Surdos-Mudos,
em 1878, em Paris, concordou-se que s a instruo oral poderia incluir
o surdo na sociedade e que o mtodo articulatrio, que abrange a leitura
labial, devia ser a base de todo o trabalho educacional.
O oralismo, ou filosofia oralista, usava a integrao da criana surda
comunidade de ouvintes, dando-lhe condies de desenvolver a
381
Libras
lngua oral (no caso do Brasil, o portugus). O oralismo percebe a

surdez como uma deficincia que deve ser minimizada atravs da
estimulao auditiva. (GOLDFELD, 1997, p. 30 e 31)
WIKIMDIA
No II Congresso Mundial, em Milo (1880), foram estabelecidas

duas resolues que mudariam toda a histria por 100 anos: declarou-se
a superioridade incontestvel da fala para incorporar os surdos-mudos
vida social e considerou-se que a utilizao simultnea dos gestos e da
oralidade prejudicial, pois dificulta a fala, a leitura labial e a preciso das
ideias. O Congresso declarou que o mtodo oral puro era ideal para a educao dos surdos. Essas recomendaes foram aceitas por vrios pases,
como Alemanha, Itlia, Frana, Inglaterra, Sucia e Blgica. Somente o
grupo americano, liderado por Edward Gallaudet, foi contrrio deciso.
Nesse evento, dos 255 participantes, s trs eram surdos.
Em 1808, Jean-Marc Itard apresentou, na Faculdade de Medicina,
as memrias Sur les moyens de rendre la parole aux sourds-muets e Sur
les moyens de rendre loue aux sourds-muets. O seu mtodo se baseia no
treino da deteco e da discriminao dos sons, depois das vogais e das
consoantes. Os alunos deviam aprender a ler e a escrever, acedendo depois
s palavras e s frases simples. Entretanto, em 1821 ele reconsiderou a sua
posio anterior, afirmando que a lngua gestual a lngua natural dos surdos e pode proporcionar as mesmas vantagens da linguagem falada.
Em 1815, o americano Thomas Hopkins Gallaudet foi Europa conhecer os diferentes mtodos de educao para surdos. No ano seguinte,
voltou aos Estados Unidos com Laurent Clerc, um dos primeiros professores surdos, para auxili-lo na fundao de uma escola.
382

Thomas Hopkins Gallaudet
WIKIMEDIA
Gallaudet University: primeira universidade para surdos no mundo.
Tambm nos EUA, na cidade de Boston, em 1872, Alexander

Graham Bell abriu uma escola oralista para professores de surdos. Registrou a patente do telefone em 1873. Props a eliminao das escolas
residenciais e a proibio do magistrio aos professores surdos e do casamento entre surdos.
De acordo com Carvalho (2007), durante a Segunda Guerra Mundial, os nazistas perseguiram todos os surdos, principalmente os judeus,
defendendo seu extermnio. Praticava-se o aborto e a eutansia em bebs
com surdez. Eram condenados morte as crianas encaminhadas a centros especiais (onde os pais acreditavam estar enviando seus filhos para a
cura) e os adultos institucionalizados os quais Hitler autorizou direcionar para a cmara de gs e, depois, permitiu retirar os rgos deles para
experincia.
Percebendo-se a necessidade de organizar a educao e os rumos a serem tomados mundialmente quanto comunicao das pessoas com surdez,
foi fundada a Federao Mundial de Surdos (WFD), em Roma, em 1951.
Com os estudos feitos em 1967 por Roy Holcomb, introduziu-se a
expresso Total Communication como filosofia de comunicao, e no
como um mtodo, associando novamente oralidade e sinais.
Temos como uma das definies para essa filosofia de comunicao:
A filosofia da Comunicao Total tem como principal preocupao
os processos comunicativos entre surdos e surdos e entre surdos e
383
Libras
ouvintes. Essa filosofia tambm se preocupa com a aprendizagem

da lngua oral pela criana surda, mas acredita que os aspectos cognitivos, emocionais e sociais no devem ser deixados de lado em
prol do aprendizado exclusivo da lngua oral. Por esse motivo, esta
filosofia defende a utilizao de recursos espao-visuais como facilitadores da comunicao. (GOLDFELD, 1997, p. 35)
Um dos primeiros pases a reconhecer oficialmente a lngua gestual

como lngua nativa dos surdos foi a Sucia, em 1983.
1.4 Inicio da Educao de Surdos No Brasil
384
No Brasil, a histria da educao de surdos teve incio em 26 de

setembro de 1857, quando se criou o Imperial Instituto dos Surdos-Mudos, pela lei n 839, esta tinha sua comunicao baseada no
mtodo combinado. Essa instituio foi fundada
durante o Imprio de D. Pedro II, com a
chegada do professor francs Hernest
Conexo:
INES
Huet, que era surdo. O Instituto era
Instituto Nacional de Educao de
um asilo, onde s se aceitavam
Surdos, localizado no Rio de Janeiro,
com mais de 150 anos de trabalho oferecido
surdos do sexo masculino, que
na rea da surdez.
vinham de todos os pontos do
referncia nacional e tem atualmente um
pas, sendo que muitos eram
curso de graduao Bilngue de Pedagogia, o
abandonados pelas famlias naPrimeiro Curso de Graduao Bilngue
(Portugus/Lngua Brasileira de Sinais
quele local. Inicialmente, utilizaLIBRAS). Para conhecer melhor esse
va-se a lngua dos sinais, mas em
trabalho, acesse: http://www.ines.
1911 adotou-se o oralismo como
gov.br/
forma de comunicao.
O estado de So Paulo tem algumas
das mais antigas escolas para surdos do Brasil,
como a fundada, em 1929, pelo Bispo Dom Francisco de Campos Barreto,
o Instituto Santa Terezinha, na cidade de Campinas/SP, com atendimento
para meninas. O Instituto foi, em 1933, transferido para So Paulo e, a
partir de 1970, ele passou a atender meninos e meninas surdas. No final da
dcada de 1970, chegou ao Brasil a filosofia da Comunicao Total.
Outra instituio de grande importncia foi fundada em 1954, o
Instituto Educacional de So Paulo (IESP), que em 1969 passou a ser chamado de DERDIC, vinculado Pontifcia Universidade Catlica (PUC)/
SP. Atualmente, referncia nacional nos estudos desenvolvidos na rea

de surdez.
Para que se organizassem melhor tanto as questes legais como as
questes educacionais brasileiras em relao s pessoas com surdez, em
1987 foi criada a FENEIS (Federao Nacional de Educao e Integrao
de Surdos).
Todos os atuais documentos mundiais falam da importncia e da
aceitao da lngua de sinais como meio de comunicao dos surdos.
Podemos citar a Declarao de Salamanca, de 1994, que traz no seu contedo:
[...] importncia da lngua gestual
como meio de comunicao entre
Conexo:
os surdos [...] dever ser recoAgora vamos assistir ao
vdeo Orquestra de sinais, que
nhecida e garantir-se- que
mostrar o processo de incluso de
os surdos tenham acesso
uma criana no Brasil em uma escola
infantil e pblica.
educao na lngua gestual
Disponvel
em
www.dominiopublico.gov.br
do seu pas.
Atualmente, trabalhamos com

um sistema bilngue para surdos, mas,
para que se pudesse entender como se
chegou a esta definio, era necessrio ter
conhecimento do processo educacional por que passaram as pessoas com surdez at hoje, sculo XXI, quando a LIBRAS
reconhecida como um idioma e, como tal, pode ser estudado e entendido
como aquisio de uma lngua, que tem estruturas sintticas, semnticas e
morfolgicas prprias.
Atividades
Vamos testar os conhecimentos adquiridos. Julgue verdadeiras (V)
ou falsas (F) as assertivas a seguir.
(() Aristteles acreditava que os surdos poderiam ser educados.
(() Em 1815, o americano Thomas Hopkins Gallaudet foi Europa conhecer os diferentes mtodos de educao para surdos. No ano seguinte, vol385
Libras
tou aos Estados Unidos com Laurent Clerc, um dos primeiros professores
surdos, para auxili-lo na criao de uma escola.
(() A primeira instituio para surdos criada no Brasil data de 1875, em
So Paulo.
(() Scrates, j na Antiguidade, percebia que a comunicao dos surdos
necessitava dos gestos.
(() Na Idade Mdia, surdos eram considerados inaptos educao e ao sacerdcio. Somente eram respeitados juridicamente se falassem e casavamse apenas com a permisso do papa.
(() O II Congresso Mundial, em Milo (1880), declarou que a lngua ideal
para os surdos se desenvolverem era a lngua de sinais.
(() O Abade Charles de Lpe criou a primeira escola pblica para surdos
na Frana.
(() Na Alemanha, foi criado o mtodo alemo, por Samuel Heinike, que
aceitava o uso dos sinais.
Reflexo
386
Nesta unidade iniciamos uma contextualizao dos caminhos rduos percorridos pelas pessoas com surdez, seja na famlia, seja na escola ou
na sociedade. A questo central sempre foi a aceitao da diferena.
Em cada poca, em funo de crenas e de objetivos polticos e econmicos, vimos a forma como eram tratados aqueles que tinham alguma
deficincia. Alguns entendiam a morte como salvao, outros se deixavam
viver, mas em condies subumanas, e, por fim, eles no tinham os seus
direitos garantidos nem eram tidos como membros da sociedade.
O uso da oralidade e da lngua de sinais os conflitos para aceitar
qual seria a melhor forma dos surdos se comunicarem e se desenvolverem
educacionalmente e na rea social, foram os grandes embates vistos na
historia, porem tambm foi observado que na maioria das discusses e
tomadas de decises os surdos pouco participavam ou eram indagados das
suas opinies.
MAZZOTTA, Marcos J. Silveira. Educao especial no Brasil: histria e polticas pblicas. 5. ed. So Paulo: Cortez, 2005.
Essa obra mostra toda a trajetria da educao especial no Brasil, indicando as principais instituies que foram base para o atendimento
educacional das pessoas com deficincia. Com essa trajetria, tambm
se mostra o processo de segregao at a discusso da diferena entre
integrao e incluso.
LACERDA, C.B.F. Um pouco da histria das diferentes abordagens na educao dos surdos. Disponvel em: http://www.scielo.
br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0101-32621998000300007&lng=pt&nrm=iso. Acesso em: 29/05/2011.
SACKS, O. Vendo vozes: uma viagem ao mundo dos surdos. So Paulo: Companhia das Letras, 1998.
Referencias
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XI, no. 21,maro, 2001, pp. 160-173.
GUGEL, Maria aparecida Gugel. Pessoas com Deficincia e o Direito

ao Trabalho. Florianpolis : Obra Jurdica, 2007.
SOARES, M.A.L. A Educao do surdo no Brasil. Editora Autores
Associados, 2002. 2. ed.
Na prxima unidade
Estaremos estudando as questes clinicas, nomenclaturas e se existe
diferenas entre surdos e deficientes auditivos. Ateno, pois sero quebrados mitos com relao a preconceito associado a maneira como nos
referimos as pessoas com surdez.
387
Libras
388
ras
Questes Clnicas da
Surdez e as Nomenclatu-
Un
ida
de
Nesta unidade, conversaremos sobre o que

a surdez e como ocorrem as leses. Entenderemos como a surdez dividida, quais so seus graus
e como isso interfere na vida diria.
Percebe-se que, no decorrer da histria, muitas
nomenclaturas foram sendo alteradas, e na rea da surdez
no foi diferente. Ser explicado se existe realmente necessidade dessas mudanas ou se somente so sinnimos. Antes de
compreender os tipos de comunicao que so utilizados pela comunidade de surdos, fundamental entender como essa deficincia
ocorre e quais so as consequncias para a vida familiar, escolar e
social.
Processo de ensino-aprendizagem
Nesta unidade, conheceremos a audio humana e entenderemos

como o som processado. Tambm sero discutidas as questes referentes s nomenclaturas, bem como se existem diferenas ou so apenas
sinnimos.
O objetivo desta unidade levar o aluno ao conhecimento das

questes clnicas ligadas surdez, desmistificando vrias nomenclaturas e definies.
Voc se lembra?
Vrias doenas e infeces ou mesmo a introduo de objetos no ouvido podem ocasionar a surdez. Voc se lembra de
ser informado dos cuidados com a sua audio? J conheceu
pessoas que tinham a audio perfeita e, por uma doena
ou qualquer outro fato, ficaram surdas? Pois , pense
nisso. As pessoas no nascem somente com a deficincia e podem no decorrer da vida passar a ser
pessoas com deficincia.
Libras
2.1 Caractersticas Clinicas da Surdez

A audio medida em decibis (db), que a unidade de medida
referente intensidade de sons. Uma audio normal est entre 0 e 25 db
e, quanto maior for o nmero de decibis, maior ser a perda auditiva.
Vamos conhecer como o caminho percorrido pelo som para que
possamos ouvir ou mesmo entender em qual parte pode ter ocorrido um
problema que poder levar surdez.
Ouvido Externo
Osso
temporal
Ouvido
Mdio
Ouvido
Interno
Canal
semicircular
Estribo
Janela
oval
Martelo
Pavilho
Auditivo
Cclea
Canal
Auditivo
externo
Timpano
Bigorna
Lenticular
(2)
que vibra os
ossiculos
( 1 ) O som chega pelo

meato, vibra o tmpano
390
Nervo
auditivo
a propagao da
( 5 ) sai cclea para a
trompa de Eustquio
Trompa de
Eustquio
A base do estribo
( 3 ) transmite a vibrao
para dentro do lquido
e a onda se propaga
fazendo a
(4)
membrana basilar
ressonar de acordo
Questes Clnicas da Surdez e as Nomenclaturas Unidade 2
DAROLYN / DREAMSTIME.COM
Agora que entendemos como o processo para que possamos ouvir,

fica mais fcil ter cuidado para no lesionar alguma regio do ouvido. Devemos ficar atentos a infeces no ouvido mdio (otite).
Continuando o estudo da audio e
do que pode causar a surdez, entenCURIOSIDADE
deremos a importncia do peroO ouvido dividido em trs
do de aquisio da linguagem,
partes: externo, mdio e interno.
Ouvido externo: formado pela orelha
que fundamental para a
e pelo canal auditivo, com a membrana
organizao dos atenditimpnica no fundo do canal. Ouvido mdio:
nele esto os trs ossculos (martelo, bigorna,
mentos s crianas surdas.
estribo) e a abertura da tuba auditiva. Ouvido
A a q u i s i o e s t interno: tambm chamado de labirinto, formado pelo aparelho vestibular (equilbrio) e pela
dividida em pr-lingual,
cclea (audio).
ou seja, ocorreu antes da
A diminuio da audio (surdez) produz
aquisio da linguagem, ou
reduo na percepo de sons e dificulta a compreenso das palavras.
ps-lingual, que ocorreu depois da aquisio da linguagem.
Saber esses dados auxilia na organizao das formas de comunicao,
oral ou gestual.
Marchesi (1997) constatou que quase 100% de um segmento significativo de adolescentes que haviam perdido a audio aps os trs anos de
idade tinham desenvolvido uma linguagem interna. Tal afirmativa deve-se
ao fato de que, tendo perdido a audio aps essa idade, a criana j havia
tido uma dominncia cerebral consolidada, o que lhe permitiu o registro
da experincia auditiva.
391
Libras
De acordo com Araujo (2005, p.244)

Como, at os trs primeiros anos de vida, a organizao das funes neurolgicas est se fazendo, a competncia lingustica demasiadamente frgil. As crianas que ficam surdas nesse perodo,
considerado pr-lingustico, fase em que no est estruturada ainda
a linguagem dos ouvintes, no deixam de poder desenvolver uma
linguagem a fim de se comunicar, porm isso ocorre com uma estruturao diferente.
Com essas informaes, fica evidente o quanto fundamental sabermos a poca em que ocorreu a surdez.
A surdez pode ser dividida em dois grandes grupos (BRASIL,
2006):
congnitas: o indivduo j nasceu surdo;
adquiridas: o indivduo perde a audio no decorrer da sua
vida.
As causas da surdez esto divididas em trs grupos:
pr-natais: surdez causada por fatores genticos e hereditrios,
doenas adquiridas pela me na poca da gestao (rubola,
toxoplasmose, citomegalovrus) e exposio da me a drogas
ototxicas (medicamentos que podem afetar a audio);
perinatais: frequentemente causada por parto prematuro, anxia cerebral (falta de oxigenao no crebro logo aps o nascimento) e trauma de parto (uso inadequado de frceps, parto
excessivamente rpido, parto demorado);
ps-natais: doenas adquiridas pelo indivduo ao longo da
vida, como meningite, caxumba, sarampo. Alm do uso de medicamentos ototxicos, outros fatores tambm tm relao com
a surdez, como avano da idade e acidentes.
392
De acordo com o local onde ocorreu a leso, tm-se caractersticas

distintas:
Condutiva: quando est localizada no ouvido externo e/ou no ouvido mdio; as principais causas deste tipo so as otites, rolha de
cera, acmulo de secreo que vai da tuba auditiva para o interior
do ouvido mdio, prejudicando a vibrao dos ossculos (geralmen-
te aparece em crianas frequentemente resfriadas). Na maioria dos

casos, essas perdas so reversveis aps tratamento.
Neurossensorial: quando a alterao est localizada no ouvido interno (na cclea ou em fibras do nervo auditivo). Esse tipo de leso
irreversvel; as causas mais comuns so a meningite e a rubola
materna.
Mista: quando a alterao auditiva est localizada no ouvido
externo e/ou mdio e ouvido interno. Geralmente ocorre devido a
fatores genticos, determinantes de m formao.
Central: a alterao pode se localizar desde o tronco cerebral at
s regies subcorticais e crtex cerebral.
(BRASIL, 2006, p.16)
(BRASIL,2006,p.16)
GAVRIL BERNAD / DREAMSTIME.COM
As caractersticas da surdez dependem do tipo e da gravidade do

problema que a causou. De acordo com o grau da surdez, podem-se observar as caractersticas que esta perda traz para o indivduo.
Uma criana com perda leve pode apresentar dificuldade em entender mensagens, sobretudo com palavras de uso pouco frequente, no
identifica totalmente os sons produzidos com voz ciciada, tem melhor percepo quando utiliza uma prtese auditiva e pode apresentar pequenas
dificuldades articulatrias. Normalmente, essas crianas so consideradas
muito distradas.
Perda leve
J a criana com uma perda auditiva moderada s identifica palavras

produzidas com elevao de voz; necessria a colocao de uma prtese
auditiva para que ela consiga perceber os sons; pode no conseguir acom393
Libras
OTNAYDUR / DREAMSTIME.COM
panhar uma discusso em grupo; a articulao bastante imprecisa e a

linguagem expressiva oral apresenta-se limitada. Existe a necessidade de
estas crianas usarem prteses auditivas elas necessitam de treino auditivo e de grande estimulao da linguagem.
Perda auditiva moderada
MICU MIRCEA / DREAMSTIME.COM
Quando a criana apresenta perda severa, ela consegue ouvir apenas os

sons prximos; s consegue perceber algumas palavras se estas forem amplificadas, e o processo de aquisio da linguagem oral no feito de forma espontnea.
Elas no podem dispensar do uso das prteses e, na maioria das vezes, utilizam a
lngua de sinais para se expressar, bem como para compreender os outros.
Perda auditiva severa
394
PHARTISAN / DREAMSTIME.COM
A deficincia auditiva profunda faz com que a criana no consiga

perceber a fala atravs da audio, mas ela pode perceber sons altos e vibraes e apresenta muitas limitaes para a aquisio da linguagem oral.
Deve ser ensinada criana a lngua de sinais.
Perda auditiva profunda
O quadro a seguir um resumo dos graus da surdez. importante

lembrar que podem existir diferenas na abordagem feita por alguns autores, mas adotaremos em nossos estudos os dados que se seguem.
Leve
VLADIMIR VORONIN / DREAMSTIME.COM
26 a 40 db
Moderada
ANDRAS CSONTOS / DREAMSTIME.COM
41 a 70 db
Dificuldade para ouvir

o som do tique-taque do
relgio ou uma conversao sussurrada (cochicho).
Dificuldade para ouvir
uma voz fraca ou o canto de um pssaro e para
participar de discusses
em sala. Usa AASI (aparelho de amplificao
sonora individual).
WIKIMEDIA
71 a 90 db
Severa
Dificuldades para ouvir

o telefone tocando ou os
rudos das mquinas de
escrever num escritrio.
Profunda
WIKIMEDIA
Acima de 91 db
Dificuldades para ouvir
o caminho, o som na
discoteca, o rudo de um
avio decolando.
Segundo a Organizao Mundial de Sade (OMS), 1,5% da populao dos pases em desenvolvimento tm problemas relativos audio, e
a surdez, em seus diversos graus, atinge 10% da populao mundial.
2.2 Nomenclaturas e surdez: qual a importncia em

diferenciar surdos e deficientes auditivos
Podemos pensar o surdo partindo de duas definies distintas:
uma clnica e outra scio-antropolgica.
Na viso clnica, enfatiza-se a perda da audio. Skliar (1997, p.45)
cita:
395
Libras
[...] o surdo considerado uma pessoa que no ouve e, portanto,

no fala. definido por suas caractersticas negativas; a educao
se converte em teraputica, o objetivo do currculo escolar dar ao
sujeito o que lhe falta: a audio, e seu derivado: a fala.
O autor citado tambm define:

Medicalizar a surdez significa orientar toda a ateno cura do
problema auditivo, correo de defeitos da fala, ao treinamento
de certas habilidades menores, mais que a interiorizao de instrumentos culturais significativos, como a lngua de sinais. E significa
tambm opor e dar prioridade ao poderoso discurso da medicina
frente dbil mensagem da pedagogia.
Entretanto, podemos pensar um indivduo surdo capaz e uma surdez

no como fim.Assim define Snchez (1998, p.51):
A surdez no uma doena que necessita de cura, mas uma condio que deve ser aceita. Os surdos no so invlidos que precisam
de reabilitao. Eles so membros de uma comunidade lingustica
minoritria que deve ser respeitada e possuem o direito inalienvel
de receber sua educao nesta lngua.
Capovilla (1998, p.1543) tambm relata o antagonismo da terminologia surdo, baseado nestes dois posicionamentos, sendo que a:
[...] posio mdica que considera a surdez como um problema a ser

resolvido e o surdo como portador de uma deficincia a ser curada,
h posio antropolgica que considera a surdez como uma peculiaridade humana e o surdo como portador de uma cultura e uma
lngua prpria a serem respeitadas.
396
Tomando o conceito de surdez enquanto construo social, e no

como falta biolgica, conseguimos visualizar possibilidades educacionais,
sociais, mas de fundamental importncia reconhecer que por meio da
lngua de sinais que essas pessoas conseguem realmente participar do
mundo, expressando seus desejos e suas vontades e assumindo realmente
seu papel na sociedade.
As questes de nomenclatura sempre so colocadas de fundamental importncia conhecer como se define tecnicamente, segundo Sassaki
(2005):
[...] deficincia auditiva a perda parcial ou total bilateral, de 25

(vinte e cinco) decibis (db) ou mais, resultante da mdia aritmtica do audiograma, aferida nas frequncias de 500HZ, 1.000HZ,
2.000Hz e 3.000Hz (art. 3, Resoluo n 17, de 8/10/03, do
CONADE Conselho Nacional dos Direitos da Pessoa Portadora
de Deficincia.Porm em 2/12/04, o Decreto n 5.296, de 2/12/04,
alterou de 25 decibis para 41 decibis, a definio de Deficincia
Auditiva.
VLADIMIR MUCIBABIC / DREAMSTIME.COM
Uma das definies que poderamos adotar a que coloca os surdos

como pessoas que utilizam a comunicao espao-visual como principal
meio de conhecer o mundo, em substituio audio e fala. Eles so
usurios da lngua de sinais; sua audio no funcional na vida comum.
Para o hipoacstico (deficiente auditivo), a audio, ainda que deficiente,
funcional com ou sem prtese auditiva.
Surdo
Marques (1998) define que o surdo compreende o mundo pelo visual.

Este apresenta um pensamento plstico que atravessa ideias e comportamentos atravs de uma linguagem que existe pelas imagens e
representaes mentais que informam a percepo, de acordo com
caractersticas intelectivas prprias. A visualidade o principal
canal de processamento de esquemas de pensamento que propicia
a aquisio, construo e expresso de conhecimento, valores e vivncias que levam a uma concepo de mundo muito particular. A
linguagem visual para o sujeito surdo a sistematizao e produto
de seu desenvolvimento cognitivo e histrico, tornando-se instrumento para a formulao de generalizaes que facilitem a transio
397
Libras
da reflexo sensorial espontnea para o pensamento racional atravs

do uso dos signos.(MARQUES,1998 apud DALCIN,2005,p.13)
Para a educao, de fundamental importncia o tipo de comunicao que a pessoa com surdez utiliza, no somente para que assim se possa
garantir a presena dos intrpretes de LIBRAS nas escolas, mas tambm
para se organizarem os atendimentos educacionais em LIBRAS e de LIBRAS.
Uma reflexo que poderia ser feita que talvez o mais importante
no seja como chamada a pessoa com surdez, mas como se lida com a
deficincia, pois estaramos discutindo principalmente o preconceito que
pode haver por trs das palavras.
Atividades
Para reforar nosso estudo vamos associar:
1.
Perda leve
( )
at 25db
2.
Perda moderada
( )
71 a 90db
3.
Perda severa
( )
41 a 70db
4.
Perda profunda
( )
26 a 40db
5.
Audio normal
( )
acima de 91db
01. Qual a definio, de acordo com a scio-antropologia, de surdo e deficiente auditivo?
02. O que uma criana com perda auditiva moderada consegue perceber
auditivamente?
398
Reflexo
Nesta unidade, o objetivo foi mostrar um pouco da deficincia auditiva, suas causas, caractersticas e necessidades mais elementares. importante pensarmos que qualquer pessoa pode vir a ser surda se cuidados
no forem tomados para a sua sade auditiva.
Durante a vida, temos a oportunidade de perceber e ter o prazer de
ouvir vrios sons distintos, como sons dos pssaros, uma msica, at mesmo o barulho dos carros, das buzinas, enfim, podemos perceber o mundo
nossa volta por meio dos sons. Nossa ateno guiada, muitas vezes,
pelo sentido da audio. Para muitos, o silncio incomoda; imagine nunca
ter escutado, nem seu nome, nem a me chamando, como seria entender o
mundo sem esse sentido?
Talvez valha a pena citar Helen Keller, que escreveu um texto chamado Trs dias para ver. Depois faa uma reflexo:
Vrias vezes pensei que seria uma bno se todo ser humano, de
repente, ficasse cego e surdo por alguns dias no princpio da vida
adulta. As trevas o fariam apreciar mais a viso e o silncio lhe ensinaria as alegrias do som.
De vez em quando testo meus amigos que enxergam para descobrir
o que eles veem. H pouco tempo perguntei a uma amiga que voltava de um longo passeio pelo bosque o que ela observara. Nada de
especial, foi a resposta.
Como possvel, pensei, caminhar durante uma hora pelos bosques
e no ver nada digno de nota? Eu, que no posso ver, apenas pelo
tacto encontro centenas de objetos que me interessam. Sinto a delicada simetria de uma folha. Passo as mos pela casca lisa de uma
btula ou pelo tronco spero de um pinheiro. Na primavera, toco os
galhos das rvores na esperana de encontrar um boto, o primeiro
sinal da natureza despertando aps o sono do inverno. Por vezes,
quando tenho muita sorte, pouso suavemente a mo numa arvorezinha e sinto o palpitar feliz de um pssaro cantando.
[...] Eu, que sou cega, posso dar uma sugesto queles que veem:
usem seus olhos como se amanh fossem perder a viso. E o mesmo
se aplica aos outros sentidos. Oua a msica das vozes, o canto dos
pssaros, os possantes acordes de uma orquestra, como se amanh
fossem ficar surdos. Toquem cada objeto como se amanh perdes399
Libras
sem o tacto. Sintam o perfume das flores, saboreiem cada bocado,

como se amanh no mais sentissem aromas nem gostos. Usem ao
mximo todos os sentidos; gozem de todas as facetas do prazer e
da beleza que o mundo lhes revela pelos vrios meios de contacto
fornecidos pela natureza.
SASSAKI,R.K. Terminologia sobre deficincia na era da incluso. Disponvel em http://www.educacaoonline.pro.br/index.php?option=com_
content&view=article&id=69:terminologia-sobre-deficiencia-na-erada-inclusao&catid=6:educacao-inclusiva&Itemid=17
___________. Nomenclatura na rea da surdez. Disponvel em
http://www.educacaoonline.pro.br/index.php?option=com_conten
t&view=article&id=69:terminologia-sobre-deficiencia-na-era-dainclusao&catid=6:educacao-inclusiva&Itemid=17
No primeiro texto, o autor discute que pensar na perspectiva da educao inclusiva nos remete tambm a pensar na mudana de alguns vocabulrios para que melhor se encaixem quando se referem a determinados
grupos de pessoas. No segundo material, ele pontua a rea da surdez e
desmistifica vrios nomes. Tambm devemos tomar cuidado para no rotular as pessoas, pois elas tm a deficincia, no so a deficincia.
Referncias
BRASIL. Saberes e prticas da incluso: desenvolvendo competncias para o atendimento s necessidades educacionais especiais de alunos surdos. 2. ed. SEESP/MEC. Braslia: MEC, 2006.
400
BUENO, J.G.S. Surdez, linguagem e cultura. Cad. CEDES, vol.19,

n46, Campinas, set/1998.
SACKS, O. Vendo vozes. So Paulo: Cia. das Letras, 1998.
Na Prxima Unidade
Na prxima unidade estudaremos as lnguas orais e as gestuais, suas

diferenas e quais caractersticas tm para ser consideradas idiomas. E um
pouco da histria da lngua de sinais e da LIBRAS.
401
Libras
402
Comunicao,Lnguas
Orais e de Sinais
Un
ida
de
Nesta Unidade, discutiremos as diferenas entre as duas lnguas: oral e gestual.

Tambm ser mostrado como os sinais passaram,
com o tempo, a terem caractersticas de lngua/idioma.
Muitas pessoas acreditam que a lngua de sinais
universal, o que um grande equvoco. Cada pas tem a sua
lngua e tem marcas fortes de sua cultura e na maneira como
percebem o mundo.
As lnguas orais tm diferenas de um municpio para o outro; as lnguas de sinais tambm.
Vale lembrar a citao do psiquiatra surdo noruegus
Terje Basilier:
Quando eu aceito a lngua de outra pessoa, eu aceito a pessoa...
Quando eu rejeito a lngua, eu rejeito a pessoa porque a lngua
parte de ns mesmos... Quando eu aceito a Lngua de Sinais, eu
aceito o surdo, e importante ter sempre em mente que o surdo tem
o direito de ser surdo. Ns no devemos mud-los, devemos ensinlos, mas temos que lhes permitir ser surdo.
Na Unidade III, estamos falando sobre o foco principal, que a

comunicao. por meio da comunicao que as pessoas se relacionam,
expressam seus sentimentos, enfim, mantm contato com o mundo que
as rodeia.
O objetivo da unidade III mostrar a importncia da comunicao tanto oral como gestual.
Voc se lembra?
Voc se lembra do cinema mudo? Conseguimos

entender Charles Chaplin mesmo sem nada ouvir,
apenas observando suas expresses faciais e corporais.
Libras
3.1 Comunicao
Antes de iniciarmos o estudo das lnguas orais e gestuais, vamos
pensar a respeito da comunicao, que a base do nosso estudo.
Comunicao vem do latim communicatio, que quer dizer atividade
realizada conjuntamente, pois a palavra tem este significado religioso:
No mosteiro aparecera uma prtica que recebeu o nome de communicatio, que o ato de tomar a refeio da noite em comum, cuja
peculiaridade era evidentemente no recair sobre a banalidade do
ato de comer, mas de faz-lo juntamente com os outros, reunindo ento aqueles que se encontravam isolados. A originalidade
dessa prtica fica por conta dessa ideia de romper o isolamento, e
nisto reside a diferena entre a communicatio eclesistica e o simples jantar da comunidade primitiva. No se trata, pois, de relaes
sociais que naturalmente os homens desenvolvem, mas de uma certa prtica, cuja novidade dada pelo plano de fundo do isolamento.
Da a necessidade de se forjar uma nova palavra, para exprimir
novidade dessa prtica. (HOHLFELDT, MARTINO, FRANA,
2007, p.13)
404
Ou seja, como diz Vanoye (2003, p.1), [...] toda comunicao tem
por objetivo a transmisso de uma mensagem, que traz a ideia mais simples de conversa, do dilogo entre duas ou mais pessoas (emissor quem
produz a mensagem receptor quem recebe a mensagem), e isso pode
ocorrer de vrias maneiras por gestos, fala, escrita, meios de comunicao
etc.
A comunicao estabelece uma relao com algum ou com alguma
coisa e atravs desta relao ocorrem as modificaes, pois vivemos em
sociedade.
Sabe-se que a comunicao nasceu na pr-histria, como forma de
expresso que ocorria por meio de desenhos nas paredes das cavernas, depois retorna na inveno da escrita pelos sumrios, em 3.500 a.C. e assim
por diante a comunicao vai se desenvolvendo com as sociedades, pois
tem varias funes que so lhe atribudas atravs de mensagens como informar, persuadir, convencer, prevenir e etc.
Durante este captulo, estudaremos alguns tipos de comunicao,
porque toda comunicao envolve um comportamento social, principal-
Comunicao,Lnguas Orais e de Sinais Unidade 3
SVITLANA10 / DREAMSTIME.COM
mente a linguagem, que vai nos ajudar a entender melhor como ocorrem
as interaes entre alunos com e sem deficincia nesse processo de incluso, pois a linguagem tida como um processo fundamental para os
homens.
A comunicao humana um processo que envolve a troca de informaes; ela tem os sistemas simblicos como suporte para este fim. Existe uma infinidade de maneiras de se comunicar: oralmente ou por meio de
gestos e de mensagens enviadas utilizando-se as redes sociais, bem como
a escrita, que permite interagir com as outras pessoas e efetuar algum tipo
de troca informacional.
Para a semitica, o ato de comunicar a materializao do pensamento/sentimento em signos conhecidos pelas partes envolvidas. Estes
smbolos so transmitidos e reinterpretados pelo receptor. Hoje, interessante pensar tambm em novos processos de comunicao, que englobam
as redes colaborativas e os sistemas hbridos, que combinam comunicao
de massa, comunicao pessoal e comunicao horizontal.
Para entendermos o que lngua, devemos comear conhecendo a
palavra-chave da lingustica bakhtiniana, que dilogo. S existe lngua
onde h possibilidade de interao social, dialogal. A lngua um trabalho empreendido conjuntamente pelos usurios, uma atividade social,
enunciao.
A lngua, para Bakhtin, remete-nos a um sistema de referncias produzido histrica e socialmente nas relaes interativas.
E no sentido bakhtiniano que se pode entender a pessoa com
surdez como sujeito produtor de sistemas simblicos, constituda de
conscincia, linguagem e pensamento, cuja(s) lngua(s) em uso (so)
sistema(s) de referncia, social e historicamente produzido(s) nas relaes
interativas/ nas relaes dialgicas. Isso nos leva a sustentar que os sujeitos surdos se constituem nesse processo, interagindo com os outros, com
seus interlocutores; seu conhecimento de mundo resulta desse processo.
405
Libras
3.2 Comunicao Oral

A comunicao, como j foi visto, pode ser oral, gestual, corporal
ou escrita.
Inicialmente, importante definir que comunicao oral :
[...] uma modalidade de divulgao cientfica realizada atravs da
exposio verbal de tempo varivel, com ou sem auxlio de recursos
audiovisuais e amplificadores de voz. O recurso predominantemente
utilizado , portanto, o prprio corpo do expositor, particularmente
a sua fala, seus gestos, expresses faciais, direcionamento do olhar
e postura. (CARMO, PRADO, 2005, p.2)
TORSTEN SCHON / DREAMSTIME.COM
As pessoas geralmente utilizam da oralidade para se comunicar e

para isso utilizam a lngua para expressar o que sentem e pensam. A fala
forma dominante de comunicao e expresso social, sendo o vnculo de
compreenso entre os seres humanos.
Segundo Vanoye (2000, p. 209), existem trs aspectos que compreendem a comunicao oral: fisiolgico, que a variao de frequncia (de altura), de intensidade e de periodicidade das ondas sonoras; psicolingustico, que
o estudo da lngua enquanto conjunto de segmentos conhecidos e reconhecidos; psicolgico, que vinculado aos problemas de ateno e personalidade.
406
Esses aspectos acontecem quando a comunicao oral passa do aparelho fonador ao ouvido humano.
Para que a comunicao oral ocorra bem, ela precisa ser adaptada
necessidade do interlocutor, para que a mensagem seja transmitida sem
interrupes, a fim de que o receptor possa entend-la.
E existem dois tipos de comunicao oral:
Com intercmbio: quando emissor e receptor podem variar
seus papis. Exemplo: dilogo conversa.
Sem intercmbio: quando s o receptor fala. Exemplo: aula
expositiva, discurso.
Para terminar, destaca-se a importncia da comunicao oral na sociedade e [...] enfatizar a importncia do emissor e do receptor, visto que
so os sujeitos da comunicao. (KREUZ, 2003, p.3)
3.3 Lngua de sinais

As lnguas surgem pela comunicao e pela interao de determinado grupo de pessoas, podendo ser oral ou por meio dos sinais. Ambas
possuem estruturas que possibilitam, segundo Brito (2008):
[...] a expresso de qualquer conceito descritivo, emotivo, racional, literal, metafrico, concreto, abstrato, enfim permite a expresso de qualquer significado decorrente da necessidade comunicativa
e expressiva do ser humano.
O linguista William Stokoe, em 1950, comprovou o status lingustico da lngua de sinais, afirmando que ela satisfazia todos os critrios
lingusticos de uma lngua genuna, no lxico, na sintaxe e na capacidade
de gerar infinitas combinaes a partir de trs partes independentes (localizao, configurao de mos de movimento executado) anlogas aos
fonemas da fala (SACKS, 1998).
No Brasil, as pesquisas sobre a Lngua Brasileira de Sinais tiveram
incio em 1981, quando a linguista Lucinda Ferreira-Brito apresentou o
bilinguismo na rea da surdez.
de 1873 a publicao do mais importante documento encontrado
at hoje sobre a Lngua Brasileira de Sinais, o Iconographia dos signaes
dos surdos-mudos, de autoria do aluno surdo Flausino Jos da Gama, com
ilustraes de sinais separados por categorias (animais, objetos, etc), que
estudava no Instituto de Surdos e Mudos do Rio de Janeiro.
Em 1969, houve a primeira tentativa de registrar a lngua de sinais
falada no Brasil. Foi publicado por Eugnio Oates o dicionrio Linguagem das mos. Segundo Ferreira Brito (1993), apresentava um ndice de
aceitao por parte dos surdos de 50% dos sinais listados.
Pessoas que ouvem falam diferentes lnguas em pases diferentes.
Os surdos tambm possuem lnguas de sinais distintas, pois estas sofrem
influncia cultural e tambm sofrem reflexos do meio onde se desenvolvem, portanto existem muitas lnguas de sinais, como: lngua de sinais
francesa, chilena, japonesa, americana, espanhola, venezuelana, portuguesa, inglesa, russa, urubus-kaapor (indgena), entre outras.
407
Libras
As lnguas de sinais so utilizadas pela maioria das pessoas surdas e, como toda lngua, [...] aumentam
seus vocabulrios com novos sinais
Conexo:
introduzidos pelas comunidades
O Ministrio da Educao
(MEC) no informa quantos dos 163
surdas em resposta a mudan693 indgenas matriculados na rede pblica
as culturais e tecnolgicas
tm deficincia auditiva - entre os no-ndios
so 15 mil. Em 2001, com a aprovao do Plano
(BRITO,2010). No Brasil,
Nacional de Educao, as escolas indgenas conseexistem duas lnguas de
guiram garantir a identidade cultural e lingustica de
sinais: Lngua Brasileira de
suas populaes por meio de um currculo diferenciado.
Das 2 323 escolas indgenas existentes no Brasil, 1
Sinais (LIBRAS) e Lngua
818 j oferecem Educao bilngue.
Brasileira de Sinais KaaAssista ao vdeo Educao Inclusiva de ndios
Surdos - Dourados/MS Dsponvel em http://
por (LSKB). A primeira
www.youtube.com/watch?v=Gus1iTA_Eac
utilizada nos centros urbanos
e reconhecida como primeira
lngua pelas comunidades surdas;
j a lngua brasileira de sinais Kaapor
(LSKB) utilizada pelos ndios da tribo Urubu-Kaapor situada ao sul do
estado do Maranho , que possui alto ndice de surdez, intratribal e h
um surdo para cada 75 no surdos indgenas.
Dados do Censo (2000) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) apontaram que a surdez a segunda maior deficincia
no Brasil. Os deficientes auditivos (DA) somam, aproximadamente, 5,7
milhes. Destes, quase um milho apresentam surdez severa.
Para melhor perceber as diferenas entre as lnguas, observe os alfabetos de alguns pases apresentados a seguir e compare:
408
BASHEERADESIGNS | DREAMSTIME.COM
Alfabeto e nmeros em LIBRAS-Brasil
Alfabeto em LIBRAS-Estados Unidos
409
Libras
3.4 Diferenas Entre Lnguas Orais E De Sinais

Faamos um quadro para facilitar o entendimento da diferena entre
as lnguas orais e visuais:
Lnguas orais: portugus,
ingls, espanhol etc.
Orais e auditivas
Diferenas
Lnguas de sinais: brasileira,

americana,francesa etc.
Visual e espacial
BRITO (2008) aponta que as lnguas de sinais so diferentes das

lnguas orais porque tm como meio ou canal de comunicao o sistema
visual-espacial, e no oral-auditivo. So expressas em determinado espao e percebidas
Conexo:
pela viso, ou seja, a comunicao ocorre
Para poder observar as
diferenas entre as lnguas de
atravs de fontes distintas, mas com os
sinais assista aos filmes: Quatro
mesmos significados.
casamentos e um funeral, nele vocs
tero a oportunidade de assistir um
Para se chegar definio de
surdo se comunicando em lngua de
que as lnguas de sinais eram idiomas
sinais da Inglaterra e para comparar
assista Velocidade Mxima 2 onde
demorou muito tempo: somente no s mostrada a lngua de sinais
culo XX isso aconteceu.
Americana.
Nos captulos anteriores, vimos
como ocorreu o desenvolvimento histrico e
educacional das pessoas com surdez e j era percebida a influncia da oralidade em determinadas pocas da histria.
As lnguas trazem conceitos de determinada cultura, de uma comunidade que muitas vezes no faz parte de outras realidades, como afirma
Faria (2006, p.179).
410
Os vocbulos das lnguas, ao serem concatenados, produzem uma

infinidade de trocadilhos cujos significados flutuam dos mais transparentes aos mais opacos; dos mais simples aos mais inusitados;
dos mais grotescos aos mais poticos. Essa recursividade encontrase carregada da cultura vivenciada pelos indivduos, na comunidade
a que pertence. Por isso, muitas vezes, o que se diz somente entendido por falantes nativos de dada lngua ou por quem se encontra
imerso nessa comunidade, por anos trocando, tropeando e descortinando construes e interpretaes das mais variadas, originadas no
arcabouo lingustico e criativo das trocas comunicativas. Exemplo
disso est o fato de que questes culturais incorporadas LP no
tm sido transmitidas naturalmente aos surdos brasileiros, como
acontece com os ouvintes que, quando crianas, ouvem expresses
estranhas, mas, aos poucos, vo descobrindo o que realmente elas
significam e as naturalizam.
Atividades
01. O que difere as lnguas orais das lnguas de sinais?
02. No Brasil, quantas lnguas de sinais existem? Quais so elas?
03. Quando e por quem foi descoberto o status lingustico da lngua de

sinais?
411
Libras
04. O que fez com que a Comunicao Total no conseguisse atingir o

desenvolvimento dos surdos por completo?
05. No oralismo, por que os sinais no so aceitos?
Reflexo
Depois dos estudos realizados, importante pensar que, sendo a comunicao a base dos relacionamentos entre as pessoas, a lngua de sinais
ter adquirido carter de lngua auxiliou muito no desenvolvimento das
pessoas surdas, pois existe uma formalizao na comunicao. Veremos,
nos prximos captulos, como a legislao auxiliou no processo para as
lnguas orais e de sinais conviverem harmonicamente no mesmo espao.
BRITO,F. Por uma gramtica das lnguas de sinais. Rio de Janeiro: Tempo Brasileiro, 1995. Disponvel em: http://www.ines.org.br/
ines_livros/FASC7_INTRO.HTM
412
LODI,A.C. Plurilingismo e surdez: uma leitura bakhtiniana da

histria da educao dos surdos. Disponvel em http://www.scielo.
br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1517-97022005000300006&lng=pt&nrm=iso
Referncias
FARIA, S.P. Metfora na LSB: debaixo dos panos ou a um palmo do
nosso nariz? Educao Temtica Digital, Campinas, v.7, n.2, p178198, jun. 2006.
FELIPE, T. LIBRAS em contexto. MEC, SEESP: Braslia, 2006.

SACKS, O. Vendo vozes. So Paulo: Cia. das Letras, 1998.
Na prxima unidade
Na prxima unidade, estudaremos as diferentes filosofias da comunicao na rea da surdez. Entenderemos como atualmente se d a educao bilngue, que mostra o surdo com uma pessoa que tem a lngua de
sinais como lngua materna e o portugus como segunda lngua.
413
Libras
414
4
de
ida
Un
Filosofias de Comunicao: da Fala Lngua

Brasileira de Sinais
Sabe-se que a discusso de qual seria

o melhor mtodo ou filosofia bastante antiga como podemos observar na citao de Bueno
(1993,p.71)
Essa polmica tem sido analisada, at hoje, atravs dos mritos intrnsecos de cada mtodo, que oscilam entre a constatao
da dificuldade do surdo adquirir linguagem oral (defesa do gestualismo) e a afirmao de que a fala possibilita melhor integrao
social (defesa do oralismo).
A escolha da abordagem educacional que privilegie a oralizao ou a sinalizao muito relativa; uma opo lingustica que a
famlia faz e est relacionada com o significado que o surdo atribui
lngua de sinais e lngua oral. essencial conhecer as diferentes propostas, com o intuito de compreender as posturas dos surdos e dos seus
familiares.
Alguns bilinguistas fazem divises distintas quanto s correntes de
comunicao. Para Behares (1993), so cinco correntes: oralismo, comunicao total, bimodalismo, educao bilngue, bicultural. J para Ferreira Brito (1993), so trs correntes: oralismo, comunicao total e bilinguismo, sendo que elas podem se fundir em duas especialidades (oralista
e bilngue), j que a comunicao total est vinculada primeira).
Bueno (1998, p. 23) realizou um dos melhores enfoques sobre
qual filosofia a ser adotada na educao de surdos. Ele destaca duas
correntes, sendo que ambas abordam as consequncias da surdez,
como limitaes para o desenvolvimento social ou educacional do
deficiente auditivo:
Somente quando nos ativermos ao fenmeno social da deficincia
auditiva, considerando as restries efetivamente impostas por
uma condio intrinsecamente adversa (a surdez), aliada s
condies sociais das minorias culturais, determinadas por
diferenas de classe, raa e gnero, estaremos avanando
no sentido de contribuir efetivamente para o acesso
cidadania, acesso esse historicamente negado, quer
Libras
pelos defensores do oralismo, quer pelos defensores da lngua de

sinais, na medida em que nenhum deles conseguiu, efetivamente,
desvincular-se das manifestaes especficas geradas pela surdez.
No Brasil, at a dcada de 1970, a educao para os surdos era puramente oralista. Entre os anos 1970 e final de 1980, a Comunicao Total
era adotada e somente no incio da dcada de 1990 comeou a ser difundido o bilinguismo.
Chegar ao sculo XXI sabendo que o surdo uma pessoa bilngue

teve uma longa e difcil trajetria, pois, de acordo com cada poca da
sociedade, acreditava-se em uma abordagem diferente para o surdo se desenvolver. Essas mudanas trouxeram srios comprometimentos para os
surdos, que na sua maioria no conseguiram ser alfabetizados.
O objetivo desta unidade mostrar todas as abordagens que a comunidade surda foi submetida durante a histria, para se chegar atualmente
ao bilinguismo.
Voc se lembra?
Voc se lembra de alguma vez, na sua vida escolar, ter aprendido

que a lngua dos surdos eram os sinais? Hoje, com todas as mudanas,
quantas pessoas voc conhece que tm fluncia na Lngua Brasileira de
Sinais?
416
Filosofias de Comunicao: da Fala Lngua Brasileira de Sinais Unidade 4
4.1 Oralismo
Essa corrente metodolgica foi precursora na educao dos surdos
no mundo. A crtica central a esse mtodo que ele enfatiza que somente
depois da aquisio da lngua oral os surdos seriam capazes de se desenvolver, tanto social quanto academicamente.
Com o Congresso de Milo, houve grande avano e predomnio, por
mais de 110 anos, da lngua oral para os surdos. Silva & Favorito (2009)
relatam que foram anos que somente trouxeram atrasos no desenvolvimento da comunidade surda. Os fracassos das crianas no desenvolvimento da fala eram atribudos pouca estimulao ou falha nas tcnicas
utilizadas, e tais fracassos comprometiam a escolarizao e a profissionalizao, que eram quase nulas. (SKLIAR, 1997; PACCINI, 2007; SILVA
& FAVORITO, 2009).
O oralismo tem a fala como objetivo. Para que ela se desenvolva,
utiliza trs procedimentos para esse aprendizado: treinamento auditivo,
leitura labial e aparelho de amplificao sonora individual (AASI).
Ges (1996, p.40) faz um breve resumo sobre o oralismo ao

afirmar que [...] a viso oralista se imps, com as teses de que s a fala
permite integrao do surdo vida social e de que os sinais prejudicam o
desenvolvimento da linguagem, bem como a preciso das ideias.
Behares (1990) entende a educao oralista como sendo uma forma
de atendimento que busca minimizar a deficincia auditiva por meio da
fala com a leitura oro-facial.
Capovilla (2001, p.102) define:
O mtodo oralista objetiva levar o surdo a falar e a desenvolver
competncia lingustica oral, o que lhe permitiria desenvolver-se
emocional, social e cognitivamente do modo mais normal possvel,
integrando-se como um membro produtivo ao mundo dos ouvintes.
Para Quadros (1997, p.21), [...] a proposta oralista fundamenta-se na recuperao da pessoa surda, chamada de deficiente auditiva. O oralismo enfatiza a lngua oral em termos teraputicos. Os autores
citados entendem o oralismo como cura, buscam a fala como nica maneira de inserir o surdo na sociedade e na escola.
417
Libras
Dorziat (1999) define oralismo como um mtodo que utiliza a reeducao auditiva para surdos, por meio da amplificao sonora e de tcnicas especficas de
Conexo:
Para melhor entender
oralidade.
como so as tcnicas para o
Vrios foram os avanos tecnolestimulo da lngua oral, assista
gicos e metodolgicos ocorridos a partir
ao filme Seu nome Jonas, nele
so
mostrados as terapias e a busca
da dcada de 1960 at chegarmos aos
das famlias pela melhor abordagem
anos 1990. Podemos citar: Aparelho de
a ser escolhida para educar os
surdos.
Mesmo sendo um filme
Amplificao Sonora Individual (AASI),
antigo mostra com preciso
interveno precoce, computadores para
o Oralismo.
auxiliar a percepo da fala (Phonator e o
Visible Speech) e os implantes cocleares, porm
estes beneficiaram os ganhos com relao ao dficit auditivo, mas no em
relao aquisio e ao desenvolvimento normais da linguagem pelo surdo, como relata Capovilla (2000).
Segundo Poker (2008), com o objetivo de normalizar o surdo, a
abordagem oralista requer: esforo e dedicao de tempo por parte da
criana e da famlia; a reabilitao deve comear precocemente; os defensores do oralismo afirmam que o uso de sinais tornar a criana preguiosa para falar; a comunicao dever ser na modalidade oral, sem
o auxlio de sinais, gesticulaes ou mesmo do alfabeto datilolgico; a
participao da me e de profissionais especializados (fonoaudilogos
e pedagogos especializados em surdez) fundamental e o uso de AASI
(aparelho de amplificao sonora individual) ou do implante coclear so
importantes ou mesmo indispensveis.
4.2 Comunicao Total
418
Esta filosofia teve sua expanso no sculo XX, com o declnio

do oralismo, que teve muitas dificuldades no processo de integrao dos
surdos, pois havia grandes dificuldades para essas pessoas nas esferas
lingustica e cognitiva, alm de elas no poderem usar sua lngua natural, os sinais. Talvez, a contribuio mais importante da Comunicao
Total tenha sido a mudana na concepo do surdo, pois, antes, o cerne
da questo eram a deficincia e o deficiente; agora, estudamos a pessoa.
De acordo com Ciccone (1996 apud MUNTANER, 2003, p.58), esta [...]
filosofia educacional entende o surdo como uma pessoa, e a surdez como
uma marca, cujos efeitos adquirem, inclusive, as caractersticas de um

fenmeno com significaes sociais.
De acordo com a Comunicao Total, possvel utilizar todos os
meios disponveis para se contemplar uma comunicao com o surdo.
Ao focalizar a comunicao, independentemente do recurso utilizado, a
aprendizagem da lngua oral privilegiada, mas tambm aceita a utilizao de qualquer recurso visuoespacial, inclusive o uso de sinais e gestos
para favorecer o desenvolvimento cognitivo, emocional, social e comunicativo da pessoa surda. Dentro dessa perspectiva permitido, na comunicao com o surdo, o uso de desenho, escrita, pantomima, sinais, fala oral,
alfabeto manual, gestos, entre outros (SILVA & FAVORITO, 2009).
Um dos defensores da Comunicao Total, Oliveira (2004, p.12)
lembra que o maior mrito dessa filosofia foi:
VLADIMIR MUCIBABIC / DREAMSTIME.COM
[...] deslocar a lngua oral como o grande objetivo na educao de

sujeitos com surdez, priorizando a comunicao dos mesmos. O
sujeito com surdez deixa de ser visto como portador de uma patologia, e passa a ser considerado como uma pessoa capaz.
Ciccone (1990) observa que essa filosofia de comunicao no

pode transformar o uso de sinais em um mero suporte para aprender o
portugus. Isso porque a utilizao simultnea da lngua oral e a de sinais
produziria o que chamamos de portugus sinalizado. A fuso das duas
lnguas invivel, pois possuem estruturas gramaticais distintas, o que
dificulta o aprendizado do surdo. Porm, para alguns defensores dessa
filosofia, a fuso positiva porque:
419
Libras
[...] afirmam que o bimoConexo:

dalismo deve ser prati.
cado porque noventa
O bimodalismo consiste no uso dos
sinais na estrutura gramatical da lngua oral,
por cento dos sursem respeitar as especificidades lingusticas da
dos so filhos de
lngua de sinais. Compreendemos que uma traduo
termo a termo de uma lngua para outra resulta em
ouvintes. Assim,
conflitos na compreenso da mensagem e, por esse
o uso de uma lnmotivo, houve crticas Comunicao Total referentes
a uma comunicao mais comprometida com a comugua oral normalnidade ouvinte do que com os surdos. No entanto, os
mente a escodefensores dessa filosofia acreditam que essa
lhida para que os
a melhor forma para atenuar os obstculos
presentes na comunicao entre surdos e
membros da famlia
ouvintes (POKER, 2008).
comuniquem-se entre
si. Por esta razo, o uso
da lngua oral e de uma forma
manual dessa lngua pode constituir-se
em uma eficiente prtica comunicativa. (CICCONE, 1996, p.71)
Para Quadros (1997), esse tipo de sistema inadequado, pois desconsidera a estrutura lingustica da lngua de sinais e desestrutura o portugus.
Um dos recursos utilizados pela filosofia em questo a soletrao
digital, que existe h mais de 300 anos e representa as letras do alfabeto e
os nmeros. Para Freeman, Carbin e Boese (1999,p.171):
420
A Comunicao Total implica em que a criana com surdez congnita seja introduzida precocemente em um sistema de smbolos
expressivos e receptivos, os quais ela aprender a manipular livremente e por meio dos quais poder abstrair significados ao interagir
irrestritamente com outras pessoas. A Comunicao Total inclui
todo o espectro dos modos lingusticos: gestos criados pelas crianas, lngua de sinais, fala, leitura oro-facial, alfabeto manual, leitura
e escrita [...]incorpora o desenvolvimento de quaisquer restos de
audio para a melhoria das habilidades de fala ou de leitura orofacial, atravs [...] de aparelhos auditivos individuais e/ou sistemas
de alta fidelidade para amplificao em grupo.
BILLYFOTO / DREAMSTIME.COM
Pantomina
Quanto s crticas ao bimodalismo, elas devem ser feitas, desde que

se considerem a evoluo e a histria da educao dessas pessoas surdas e
dos profissionais que atuam com elas.
A comunicao total talvez no tenha atingido seus objetivos, porque a criana/pessoa com deficincia auditiva exposta a essa filosofia
educacional no consegue adquirir uma ampla compreenso ou da lngua
falada ou da lngua dos sinais, o que dificulta seu desenvolvimento acadmico. Para Behares (1993) e Marchesi (1987), a comunicao total beneficia mais os familiares e os professores ouvintes, e no o surdo.
No Brasil, a repercusso da Comunicao Total teve incio nos anos
de 1970 e auxiliou o resgate da lngua de sinais, proibida nos espaos
escolares desde o final do sculo XIX. Ainda que, conforme Silva & Favorito (2009), nos bastidores a lngua de sinais nunca tenha deixado de
circular, principalmente nos recreios e nos locais onde os surdos se encontravam.
4.3 Bilinguismo: L1 e L2
O bilinguismo foi evidenciado na dcada de 1960, com os estudos
e as pesquisas de Stokoe quanto complexidade lingustica da lngua de
sinais. Essa corrente destaca que a lngua primeira, materna, para o surdo,
a lngua de sinais. Assim, o idioma do pas passa a ser o segundo cdigo
de comunicao desse indivduo. Nessa proposta, a criana surda exposta, no contexto escolar, s duas lnguas. O objetivo central perceber essa
pessoa enquanto cidado que faz parte de uma comunidade surda com
uma cultura prpria.
421
Libras
Ao admitir o surdo como indivduo bilngue e bicultural, visibilizamos sua cultura, sua identidade e sua lngua. A valorizao e legitimao
da LIBRAS propicia ao bilinguismo distanciar o surdo da viso patologizante na qual o oralismo o situou e integr-lo posio de minoria
lingustica, juntamente com ndios e imigrantes, entre outros contextos
minoritrios/minoritarizados.
Capovilla (2000, p.1096) define bilinguismo:
[...] filosofia do bilinguismo, em que as lnguas faladas e de sinais
poderiam conviver lado a lado, mas no simultaneamente. No bilinguismo, o objetivo levar o surdo a desenvolver habilidades em
sua lngua primria de sinais e secundria a escrita. Tais habilidades
incluem compreender e sinalizar fluentemente sua lngua de sinais,
e ler e escrever fluentemente no idioma do pas ou cultura em que
ele vive.
Para Ges (1996, p.43)
[...] A corrente do bilinguismo assume a lngua de sinais como primeira lngua da criana surda, que deve ser aprendida o mais cedo
possvel; como segunda lngua est aquela utilizada pelo grupo
social majoritrio.
422
A maioria dos defensores dessa corrente educacional para surdos

acredita que eles devam frequentar escolas bilngues desde a Educao
Infantil at o Ensino Mdio, pois, assim, por meio da LIBRAS, podero
ter acesso s atividades curriculares especficas na sua lngua primria e
vivenci-las.
A educao bilngue pressupe que o desenvolvimento cognitivo,
afetivo, sociocultural e acadmico das crianas surdas no depende, necessariamente, da audio, mas do desenvolvimento espontneo da sua
lngua. A lngua de sinais propicia o desenvolvimento lingustico e cognitivo da criana surda, facilita o processo de aprendizagem de lngua oral,
serve de apoio para leitura e compreenso de textos e favorece a produo
escrita.
A FENEIS (2004) define
O Bilinguismo, tal como entendimento, mais do que o uso de duas

lnguas. uma filosofia educacional que implica em profundas mudanas em todo o Sistema Educacional para Surdos. Enquanto estas
mudanas no se efetuarem, estaremos em plena fase de transio.
A preocupao central do bilinguismo respeitar a autonomia das

lnguas de sinais e estruturar um plano educacional que no afete a experincia psicossocial e lingustica da criana surda.
O respeito aquisio da lngua natural j era citado na declarao
da UNESCO (1954):
[...] um axioma afirmar que a lngua materna lngua natural,

constitui a forma ideal para ensinar a uma criana [...] Obrigar a um
grupo utilizar uma lngua diferente da sua, mas do que assegurar a
unidade nacional contribui para que esse grupo, vtima de uma proibio, segregue-se cada vez mais da vida nacional [...]
O bilinguismo tem-se fortalecido nos contextos educacionais nacional e internacional. Em pases como Sucia, Uruguai, Venezuela,
Frana e, inicialmente, a Inglaterra, vislumbram-se as contribuies da
escolarizao que considera a lngua de sinais como primeira lngua da
comunidade surda. No Brasil, o bilinguismo surgiu por volta dos anos de
1980 e tem sido amplamente difundido, especialmente por linguistas que
estudam a lngua de sinais e pedagogos especializados na rea da surdez
(S, 1999; POKER, 2008).
O objetivo da educao bilngue que a criana surda possa ter
um desenvolvimento cognitivo-lingustico equivalente ao verificado na
criana ouvinte e que possa desenvolver uma relao harmoniosa tambm
com ouvintes, tendo acesso s duas lnguas: a lngua de sinais e a lngua
majoritria.
Para melhor entendimento do bilinguismo, necessrio conhecer o
que L1(lngua materna lngua primeira). Por exemplo, para os surdos
brasileiros, L1 a LIBRAS e L2 seria a lngua portuguesa escrita.
No Brasil, a Lngua Brasileira de Sinais (LIBRAS) foi reconhecida
como meio legal de comunicao e expresso das comunidades surdas
pela Lei n 10.436, de 2002 (BRASIL, 2002), regulamentada pelo Decreto
n 5.626, em 2005 (BRASIL, 2005).
Lodi e Moura (2006, p.6) citam que:
423
Libras
[...] a LIBRAS pode vir a se constituir como a L1 dos sujeitos se

lhes for dada a oportunidade de conviver com pares fluentes nesta
lngua, de desenvolv-la para uso nas diversas esferas de atividade
humana e de esta lngua ser valorizada e aceita como tendo o mesmo status da lngua portuguesa, pois nesta relao entre pares e ao
tornarem-se fluentes na lngua, os
surdos podem redefinir as bases
Conexo:
ideolgicas deles constitutiPara entender o bilinguismo,
vas pela linguagem. Melhor
assista ao vdeo Orquestra de sinais
dizendo, pelo conhecimene observe como o processo de incluso
e a construo de uma escola bilngue
to da e pela LIBRAS pode
so possveis e j acontecem no Brasil, em
haver uma transformao
vrias escolas pblicas.
do eu de cada um pelo
Disponvel em: http://www.dominiopublico.gov.br/pesquisa/DetalheObraolhar do(s) outro(s) e pelo
Form.do?select_action=&co_
reconhecimento de ser faobra=124138
lante da LIBRAS.
424
Os bilinguistas defendem a surdez no como

doena ou deficincia, mas sim como diferena (lingustica). importante
ressaltar que apenas 5 a 10% das crianas surdas nascem em lares surdos,
enquanto 90 a 95% das crianas surdas so oriundas de lares ouvintes, o
que prejudica o desenvolvimento da lngua de sinais pela criana surda
por ela no possuir uma comunicao efetiva com sua famlia.
No Brasil, existe a preocupao com o aprendizado da LIBRAS por
parte dos familiares (LOPES, 2000; SILVA; GESUELI; KAUCHAKJE,
2003; GIROTO et al., 2006; GOLDFELD, 2006).
A compreenso que se tem que a educao bilngue no pode ser
vista apenas como um ponto de chegada, mas sim como um ponto de
partida, cuja perspectiva poltica reflita as condies scio-econmicas,
lingusticas e culturais dos prprios surdos. uma proposta que precisa
ser construda com a comunidade surda, para que os projetos polticopedaggicos de educao bilngue no se restrinjam apenas implantao
de escolas, mas que possam aprofundar e criar de forma massiva as condies de acesso lngua de sinais e segunda lngua, identidade pessoal
e social, informao significativa, ao mundo do trabalho e cultura dos
surdos (SKLIAR, 1997, p.7, traduo nossa).
Atividades
01. Explique quais so a L1 e a L2, de acordo com o bilinguismo, para o
surdo brasileiro.
02. Qual o objetivo da educao bilngue para a comunidade surda?
03. Qual seria a principal diferena entre a comunicao total e o bilinguismo?
Reflexo
Agora que conhecemos as trs filosofias de comunicao existentes

na rea da surdez, vamos refletir sobre a importncia de construirmos uma
escola, ou melhor, uma educao bilngue no Brasil.
Sculos se passaram e as atitudes tomadas comprometeram o desenvolvimento das pessoas com surdez. Agora necessrio dar voz aos surdos para que eles possam expressar seus desejos e opinar sobre a melhor
maneira de se comunicarem.
CAVALCANTI, M. 1999. Estudos sobre educao bilngue e escolarizao em contextos de minorias lingusticas no Brasil. DELTA,15
Especial: 385-417.
425
Libras
CICCONE, M. Comunicao total. Rio de Janeiro: Cultura Mdica,

1990.
S, N. L. Educao de surdos: a caminho do bilinguismo. Niteri:
EDUFF, 1999.
4.7 Referncias
CAVALCANTI, M. C.; SILVA, I. R. J que ele no fala, podia ao menos escrever... O grafocentrismo naturalizado que insiste em normalizar o surdo. In: Lingustica aplicada, suas faces e interfaces, Campinas: Mercado de Letras, 2007, p. 219-242.
SILVA, I.R. & FAVORITO, W. Surdos na escola: letramento e bilinguismo. Srie Linguagem em Foco, 2009. MEC/Cefiel/IEL/Unicamp.
ISBN 978-85-62334-03-0.
Na Prxima Unidade
Na prxima unidade, estudaremos os recursos educacionais disponveis para auxiliar os surdos no processo de incluso.
426
Atendimentos educacionais
especializados (AEE) para surdos e deficientes auditivos
Un
ida
de
Os contextos educacionais para surdos nos dias

atuais podem seguir uma orientao monolngue
ou bilngue, ou seja, possvel encontrar situaes de
ensino em que a lngua de sinais desse grupo de pessoas
seja utilizada como lngua de instruo, mas isso bem
mais raro. Apesar desse alento, o contexto predominante ainda aquele em que h apenas uso da linguagem na modalidade
oral ou escrita, ou seja, em sua maioria os alunos surdos esto
imersos em classes regulares de ensino ou mesmo em escolas de
surdos nas quais a lngua de instruo corresponde lngua materna da maioria, ou seja, o portugus escrito e oral.
Agora iniciaremos os estudos dos recursos que foram e so ofertados aos surdos para se desenvolverem nas escolas brasileiras.
Para que a incluso realmente possa acontecer nas escolas brasileiras, so necessrios os atendimentos educacionais especializados que
vm para dar suporte ao aluno surdo, ao professor e escola.
O objetivo da unidade V mostrar quais so os atendimentos

educacionais disponveis na rea da surdez e quais so os profissionais envolvidos nesse processo.
Voc se lembra?
Voc se lembra de ter estudado com a presena de um

intrprete na sala de aula quando voc ainda era criana?
A presena deste profissional hoje j uma realidade em
muitas unidades educacionais, em eventos e nos programas de TV.
Libras
5.1 Os atendimentos educacionais especializados

(AEE) para surdos ontem e hoje.
Com o passar do tempo, os atendimentos oferecidos s pessoas surdas ou aos deficientes auditivos foram sofrendo mudanas em funo das
propostas educacionais vigentes.
Os educadores e as prprias pessoas com deficincia ressaltam a importncia dos auxlios ou dos recursos educacionais especiais oferecidos
aos alunos includos no ensino regular. Mazzotta (1982, p.44) refora essa
teoria ao enfatizar que:
Quanto maior for a variedade de recursos educacionais especializados em uma comunidade, maior ser a possibilidade de colocar o
aluno excepcional na situao escolar que lhe mais apropriada.
Na Conveno da Guatemala, pudemos observar que oferecer atendimentos educacionais diferenciados no discriminao, mas sim respeito s necessidades individuais da cada aluno, permitir que a pessoa com
deficincia possa ter acesso ao que lhe de direito. Assim, a deficincia
pensada no para a excluso do sistema escolar regular, mas para garantir
a permanncia e a qualidade do ensino oferecido a todos.
Baseado na Resoluo CNE/CEB n2 (11/09/01), definem-se servios de apoio pedaggico especializados como sendo [...] servios educacionais diversificados oferecidos pela escola comum para responder s
necessidades educacionais especiais dos educandos.
Sero citadas definies de vrios tipos de atendimentos especializados que podem ser oferecidos aos alunos includos, a todo o sistema
educacional e aos profissionais envolvidos nesse processo.
Mazzotta (1982, p.46) define ensino itinerante como:
428
[...] modalidade de recurso considerado como auxlio especial, que

se caracteriza pela prestao de servios, por um professor especializado, a alunos excepcionais que se encontram matriculados,
de acordo com sua idade, srie e grau, em escolas pblicas comuns
de sua comunidade. Os professores itinerantes especialistas visitam
diversas escolas onde prestam atendimento aos professores comuns
e aos seus alunos excepcionais.
Atendimentos educacionais especializados (aee) para surdos e deficientes auditivos Unidade 5
Esse tipo de auxlio no tem, no atendimento sistemtico educacional, para o aluno, sua funo primeira, mas, principalmente, dar suporte
para o professor e para a escola, alm de ser um elo entre a classe regular
e a sala de recurso, a fim de levar informaes necessrias para o melhor
desenvolvimento do aluno. Esse profissional orientar sobre as adaptaes/
adequaes quanto a currculo, avaliaes e questes metodolgicas.
A Poltica Nacional de Educao Especial (1994) define o trabalho
do professor itinerante como:
Trabalho educativo desenvolvido em vrias escolas por docente especializado, que periodicamente trabalha com o educando portador
de necessidades educativas especiais e com o professor de classe
comum, proporcionando-lhes orientaes, ensinamentos e superviso adequados.
Tanto o ensino itinerante como a sala de recursos so atendimentos

educacionais importantes para o aluno com deficincia auditiva ou surdez,
ou qualquer outra deficincia, inserido na classe comum, j que auxilia e
respeita a diferena. Quando esses dois servios de apoio trabalham em
parceria, todos ganham, pois ocorre uma complementao do trabalho a
ser desenvolvido para que o processo de incluso ocorra, com os direitos
garantidos ao aluno com necessidades educacionais especiais. Segundo
Mazzotta (1982, p.48), sala de recurso :
[...] uma sala de escola, provida com materiais e equipamentos especiais, na qual um professor especializado, sediado na escola, auxilia os alunos excepcionais naqueles aspectos especficos em que
precisam de ajuda para se manter na classe comum.
A sala de recurso definida pela Poltica Nacional de Educao Especial (1994), como:
Local com equipamentos, materiais e recursos pedaggicos especficos natureza das necessidades especiais do alunado, onde se
oferece a complementao do atendimento educacional realizado
em classes do ensino comum. O aluno deve ser atendido individualmente ou em pequenos grupos, por professor especializado, e em
horrio diferente do que frequenta no ensino regular.
429
Libras
O professor especializado atua com o aluno surdo ou DA, com a

famlia do aluno e com o professor da classe comum. Com relao ao
atendimento dos surdos em sala de recursos, solicitado que, alm de ser
especializado nessa rea da deficincia, o professor seja bilngue.
Para o atendimento de alunos com surdez, temos alguns apoios
diferenciados em funo da comunicao.
A LDB (Lei de Diretrizes e Bases) descreve auxlios especializados
para surdos: a LIBRAS (Lngua Brasileira de Sinais), intrprete de LIBRAS, instrutor de LIBRAS e ensino da lngua portuguesa para surdos.
Destaca tambm a importncia do instrutor de LIBRAS, de preferncia
surdo e com escolaridade concluda, para ensinar aos alunos com surdez
a lngua de sinais quando estes no a dominarem importante para as fases iniciais da escolarizao, a partir da Educao Infantil, ou mesmo nas
creches.
A criana com deficincia auditiva deve ser exposta e orientada
quanto sua comunicao, desde a mais tenra idade, alm de sua famlia
ser esclarecida quanto aos tipos de comunicao: oral ou gestual. de
fundamental importncia que, antes de esta criana chegar escola, ela j
tenha uma comunicao padronizada adquirida, pois interpretar o mundo
ao seu redor e realizar trocas (conversao) com todas as pessoas, o que
primordial para o desenvolvimento intelectual, emocional e social.
Outro tipo de recurso utilizado para auxiliar na insero do surdo
na classe comum a presena do professor intrprete, que, segundo a Res.
CNE/CEB n 2 (11/09/01), so profissionais especializados para apoiar
alunos surdos, surdos-cegos e outros que apresentem srios comprometimentos de comunicao e sinalizao. Ainda podemos citar uma definio mais completa para professor intrprete, encontrada nas publicaes
da SEESP/MEC (2005):
430
[...] profissional bilngue (lngua de sinais e lngua portuguesa) que

atua na interpretao/ traduo dos contedos curriculares e atividades acadmicas, envolvidas na escola. Sua funo principal a
de permitir o acesso s informaes veiculadas, principalmente, em
sala de aula, no mesmo nvel e complexidade que as recebem os
demais alunos.
O intrprete de lngua de sinais (LIBRAS) proporciona acesso aos

conhecimentos acadmicos. Lacerda (2001, p.4) comenta:
Quando se insere um intrprete de Lngua de Sinais na sala de aula,

abre-se a possibilidade de o aluno surdo poder receber a informao
escolar em sinais, atravs de uma pessoa com competncia nesta
lngua [...] Com a presena do intrprete de Lnguas de Sinais em
sala de aula, o professor ouvinte pode ministrar suas aulas sem se
preocupar em como passar esta ou aquela informao em sinais,
atuando normalmente na lngua de que tem domnio.
A profisso de intrprete est regulamentada pelos rgos competentes atravs da Lei n 12.319, de 1 de setembro de 2010. No podemos
deixar de citar sua importncia, no s no mbito escolar, mas tambm
em universidades, programas de televiso, congressos, debates, hospitais,
delegacias, igrejas, entre outros. Sempre se deve buscar a qualidade da
incluso da pessoa com surdez e dar oportunidade da sua participao em
todos os meios sociais, culturais e legais, como qualquer outro cidado.
A lei n. 10.436, de 24 de abril de 2002, reconhece a Lngua Brasileira de Sinais (LIBRAS) e foi sancionada pelo ento presidente Fernando
H. Cardoso.
Sacks (1998, p.78) lembra o quanto importante o aprendizado da
lngua. A famlia tambm deve participar desse processo de aprendizagem, principalmente se os pais forem ouvintes.
No s a lngua que deve ser introduzida, mas tambm o pensamento. Caso contrrio, a criana permanecer inapelavelmente
presa a um mundo concreto e perceptivo [...]. Esse perigo muito
maior quando a criana surda porque os pais (ouvintes) talvez
no saibam como se dirigir criana e, se chegarem a se comunicar,
podem usar formas rudimentares de dilogos e linguagens que no
favorecem o progresso da mente da criana e, de fato, impedem seu
avano.
Os atendimentos educacionais especializados seriam mais bem estruturados se no processo de incluso houvesse uma reforma profunda no
sistema educacional, com vistas ao aprimoramento dos recursos tanto pedaggicos quanto humanos ou fsicos que viessem a auxiliar na diminuio das desigualdades sociais. Para reforar esse pensamento, Carvalho
(2003, p.151) afirma:
431
Libras
[...] para que o sistema educativo se reformule, h necessidade de

mudar a atitude dos educadores frente diferena, bem como todo
um conhecimento de como facilitar a experincia de aprendizagem
a alguns alunos, como os deficientes sensoriais, por exemplo, e
que necessitam de recursos educativos especiais e especficos. [...]
a prpria Declarao de Salamanca em seu art. 29 determina que
crianas com necessidades educativas devem receber apoio adicional no programa regular em vez de seguir um programa de estudos
diferente. O princpio diretor ser o de dar a todas as crianas a
mesma educao [...].
Em 2007, o MEC elaborou os Atendimentos educacionais especializados para os alunos com surdez: uma proposta inclusiva. Neste material
faz-se meno a trs tipos diferentes de atendimentos oferecidos no horrio inverso ao que o aluno surdo ou DA est includo. Os atendimentos
so, segundo Damzio (2007, p.25):
Momento do atendimento educacional em LIBRAS na escola
comum: contedos curriculares so explicados nessa lngua por
um professor preferencialmente surdo.
Momento do atendimento educacional especializado para o
ensino da LIBRAS na escola comum: favorecendo o conhecimento e a aquisio, principalmente de termos cientficos. Este
trabalho realizado pelo professor e/ou instrutor de LIBRAS
(preferencialmente surdo) [...]
Momento do atendimento educacional especializado para o
ensino da lngua portuguesa, no qual sero trabalhadas as especificidades dessa lngua para pessoas com surdez.
432
muito importante a presena do intrprete de LIBRAS nas salas

de aula e em eventos, para que seja garantida a acessibilidade das pessoas
com surdez. Esse profissional o mediador entre o surdo e as informaes
sobre a cultura e o universo ouvinte. Alm disso, dado o desconhecimento
da maioria da populao, torna-se necessrio que existam intrpretes nos
diversos setores da sociedade pblicos e privados , a fim de permitir
que os surdos tenham seus direitos de cidadania respeitados, da mesma
forma que possam estar livres e conscientes para exercer seus deveres.
Para que esses atendimentos possam ocorrer de forma a atingir
realmente os objetivos propostos, necessrio que os profissionais envol-
vidos, tantos os ouvintes como os surdos, tenham total domnio e fluncia

em LIBRAS, alm de dominarem a lngua portuguesa.
Muitas so as mudanas na rea da surdez, porm o estudo lingustico e as prticas metodolgicas so as ferramentas primordiais.
5.1.1 A escola de surdos

Segundo Silva & Favorito (2009), as salas de aula das chamadas
Escolas de Surdos podem ter uma orientao monolngue ou bilngue. No
primeiro caso, apesar de todos os alunos serem surdos, privilegiado na
sala de aula o uso do portugus oral ou do portugus sinalizado e, assim,
podemos observar, como nos outros casos anteriormente analisados, a
reproduo de prticas pedaggicas conservadoras que deslegitimam os
saberes dos alunos, ignorando, sobretudo, seu prprio saber lingustico,
a lngua de sinais. Em decorrncia disso, a cena que se observa a de
um professor que no conhece ou no se compromete em aprender a
lngua que circula vivamente na comunidade discente (no nosso caso, a
LIBRAS), impedindo que a interao em sala de aula ocorra de maneira
natural e, consequentemente, tirando do aluno toda e qualquer chance de
acesso ao conhecimento.
As escolas especiais so, em geral, instituies de ensino que recebem alunos surdos, geralmente, para um trabalho de 1 a 4 srie do Ensino Fundamental com o intuito de, mais tarde, inclu-los na rede regular de
ensino. Tais escolas so mantidas, de forma geral, por instituies religiosas ou por grupos de voluntrios. Porque muitas delas ainda comungam a
viso de surdez enquanto patologia e desenvolvem o currculo da escola
regular multiplicando cada ano de escolarizao em dois ou mais anos,
elas so contrapostas ao que se veio denominar, mais recentemente, de
Escolas para Surdos ou Escolas Bilngues para Surdos.
Para Cavalcanti & Silva (2008), salas de aulas s para surdos existem em nmero ainda reduzido no pas, pertencem rede regular (pblica ou privada de ensino) e atendem, conforme o prprio nome sugere,
somente sujeitos surdos. Tal contexto apresenta diferenas em relao
escola especial que se tem. O modelo de educao bilngue reivindicado
pela comunidade surda atual aquele que d espao para que a LIBRAS
possa ser a lngua de instruo da escola e o portugus (de preferncia o
escrito) passe a ser ensinado como L2. O contedo escolar, alm disso,
433
Libras
pode ser ensinado por professores (surdos ou ouvintes) proficientes em

LIBRAS.
Escolas como essas representam, na verdade, uma tentativa de soluo para o problema discutido anteriormente. Falamos agora de contextos
em que professores ouvintes, no suficientemente proficientes em lngua
de sinais, atuam em parceria com educadores surdos bilngues. A presena
desses surdos adultos permite uma organizao discursiva em sala de aula
que leve os alunos a uma participao ativa na construo do significado.
essencial que fique bem claro que o papel do educador surdo no se
confunde com o do intrprete. Ele participa do planejamento das aulas,
atua em sala de aula orientado pelo professor e em dilogo com ele. Nesse esquema de trabalho, em que o professor ouvinte e o educador surdo
atuam como parceiros, importantes pistas sobre o processo de ensinoaprendizagem dos surdos podem ser identificadas, tornando-se objeto de
estudo. O educador surdo por ser proficiente na lngua natural dos alunos e estar inserido na comunidade surda compartilhando suas vivncias
e seus modos especficos de significar o mundo tem mais condies de
observar aspectos da aprendizagem que passam despercebidos aos olhos
do professor ouvinte.
Pelo que acaba de ser exposto, entre a escola real e aquela que os
surdos desejam ainda h um desafiante caminho a percorrer e muito o que
pesquisar e aprender nesse universo educacional.
Instala-se, assim, um verdadeiro paradoxo: os discursos favorveis
incluso de surdos em salas de aula junto aos ouvintes defendem a remoo de barreiras e ambientes o menos restritos possvel, mas acabam por
legitimar espaos em que o aluno, no caso o surdo, sente-se limitado: nem
pode compreender por si prprio o que dizem seus colegas e professores
nem tem a chance de desenvolver sua lngua e cultura em um ambiente
que possibilite contato com seus pares.
Fernandes (1999, p.79) faz uma sria declarao sobre as necessidades dos surdos quando diz:
434
H inmeras aes a serem praticadas que envolvem um projeto de

educao que considere em sua proposta curricular o legado histrico e cultural das comunidades surdas, novas tecnologias educacionais pautadas essencialmente em recursos visuais, formao de
professores edificadas em concepes scio-antropolgicas, maior
participao da comunidade surda na gesto dessa educao, entre
outros aspectos. No apenas a mudana na lngua em que so

transmitidos os contedos ou critrios de avaliao mais justos em
relao s diferenas lingusticas que apresentam, o que vai garantir
ou orientar uma nova abordagem curricular, mas a compreenso do
sujeito surdo em sua totalidade scio-histrico-cultural.
5.2 O ensino de lngua portuguesa para surdos

Quando pensamos o surdo como ser bilingue importante entender o que explica
Salles, Faulstich, Carvalho e Ramos (2004, p.114)
Ao aprender o portugus do Brasil como uma nova lngua, o aprendiz poder faz-lo em duas circunstncias distintas: portugus como
lngua estrangeira ou como segunda lngua. Na primeira, trata-se de
aprender o portugus num pas em que ele no seja lngua nacional
ou oficial. Assim, um alemo que aprenda portugus na Alemanha estar diante de uma lngua estrangeira. Se o aprendiz for um
dos cidados brasileiros que no tm o portugus como primeira
lngua, como os ndios, alguns imigrantes e os surdos (falantes de
LIBRAS), ele aprender o portugus como segunda lngua.
O aluno surdo apresenta caractersticas especiais:

[...] o portugus para eles uma segunda lngua, pois a lngua de sinais a sua primeira lngua, s que o processo no o de aquisio
natural por meio da construo de dilogos espontneos, mas o de
aprendizagem formal na escola. O modo de ensino/aprendizagem
da lngua portuguesa ser, ento, o portugus por escrito, ou seja, a
compreenso e a produo escritas, considerando-se os efeitos das
modalidades e o acesso a elas pelos surdos. (SALLES, FAULSTICH, CARVALHO E RAMOS, 2004,p.115)
Trabalhar com textos para alunos surdos pede, sempre que possvel,
que estes contenham temas relacionados experincia dos aprendizes,
levando a um maior envolvimento pessoal e provocando reaes e manifestaes. Alm disso, interessante o uso de imagens, que podem ser
retiradas de artigos de revistas e jornais, bem como propagandas.
435
Libras
Os textos a serem usados para o ensino/aprendizagem de portugus

escrito esto relacionados concepo interacionista.
garantido pela legislao brasileira que a comunidade surda utilize a LIBRAS para se comunicar e ter acesso s informaes, mas a alfabetizao deve ocorrer em lngua portuguesa.
Guarinello (2007, p.53) comenta uma triste realidade dos surdos
brasileiros:
No Brasil, a grande maioria dos surdos adultos no domina a lngua
portuguesa. Alm disso, h uma considervel parcela de surdos
brasileiros que no tm acesso lngua de sinais, ou por motivo
de isolamento social ou, principalmente, pela opo da famlia por
uma escola que no utilize lngua de sinais, o que causa, alm das
defasagens escolares, dificuldades e impedimento quanto insero
dessas pessoas no mercado de trabalho.
Toda dificuldade na aquisio da LP, por parte dos surdos, est

centrada na forma como ela ensinada, muitas vezes da mesma maneira
como se ensina para pessoas ouvintes, desconsiderando a ausncia da
audio. Muitas repeties de palavras e falta de contexto. Porm o aprendizado da LIBRAS anteriormente fundamental para que o surdo j tenha
um canal de comunicao adquirido.
Podemos reforar essa ideia, citando Guarinello (2007, p.55):
[...] a escola tem dificuldade para entender as diferenas no processo educacional do surdo e o surdo, de inserir-se nesse processo.
A falta de atividades significativas com a escrita impede que os
surdos percebam sua funo social e as diferenas entre a lngua
majoritria e a lngua de sinais.
436
O MEC produziu o material Saberes e prticas da incluso (2006,

p.77 e 78), no qual cita o que os professores deveriam levar em considerao na hora da alfabetizao, com a presena do aluno surdo na sala da
aula comum, e quais recursos poderiam ser utilizados:
alfabeto manual [...]Vale lembrar que de nada adiantar a soletrao pelo professor se o significado da palavra for desconhecido para o aluno.
mmica/dramatizao [...]poder acompanhar ou enriquecer

os contedos discutidos em sala de aula e que, embora no exeram a funo simblica de uma lngua, do conta de constituir
significados.
desenhos/ilustraes/fotografias podero ser aliados importantes, pois trazem, concretamente, a referncia ao tema que se
apresenta.
recursos tecnolgicos (vdeo/TV, retroprojetor, computador,
slides, entre outros) constituem instrumentos ricos e atuais para
se trabalhar com novos cdigos e linguagens em sala de aula.
lngua portuguesa escrita apresenta-se como uma possibilidade visual de estar representando as informaes veiculadas em
sala de aula. O professor poder organizar um roteiro do contedo a ser abordado, com palavras-chave. Mais uma vez, bom
lembrar que palavras desconhecidas devem ter seu contedo clarificado para os alunos, sob o risco de tornarem-se um indicador
sem efeito.
lngua portuguesa oral / leitura labial a lngua oral desenvolvida com os surdos at hoje baseada, fundamentalmente, no
treino fonoarticulatrio/estimulao auditiva. Como consequncia, apenas uma pequena parcela de alunos surdos (no mais
que 20%, segundo as pesquisas) puderam apresentar realmente
a possibilidade de comunicao oral. [...]Entretanto, mesmo entre os surdos treinados para o domnio desta tcnica, h estudos
demonstrando ser a leitura labial um meio ineficaz para a compreenso plena, entre os interlocutores, uma vez que, na melhor
das hipteses, 50% da mensagem estar comprometida pela dificuldade de leitura de fonemas no visveis para os surdos e pela
rapidez do fluxo da fala.
Para complementar, a presena do intrprete de LIBRAS ser importantssima.
O MEC (2006), no mesmo material, faz algumas observaes importantes referentes ao ensino regular, no qual a LP a base de todas as
disciplinas e faz-se necessrio que o professor elabore suas aulas levando
em considerao que: deve utilizar a escrita na interao com o aluno,
escolher previamente os textos, de acordo com a competncia lingustica
dos surdos, apresentar referncias relevantes (contexto histrico, enredo,
437
Libras
438
personagens, localizao geogrfica, biografia do autor etc.) sobre o texto

por meio da lngua de sinais (intrprete) ou utilizando outros recursos,
antes da leitura explorar o vocabulrio, estimular a formao de opinio e
o pensamento crtico, solicitar a interpretao de textos por meio de material plstico (desenho, pintura e murais) ou cnico (dramatizao e mmica), e a avaliao deve ser diferenciada, considerando-se a interferncia
dos aspectos estruturais da lngua de sinais.
Nada do que foi solicitado ou observado benfico somente para o
surdo, mas para todas as crianas, pois sabemos que cada aluno tem seu
tempo e forma que mais facilita o aprendizado.
Como as pessoas surdas no adquirem os conhecimentos por meio
da fonte auditivo-oral, e sim pelo canal visual-espacial, deve-se pensar
que muitas das regras e organizao da LP no sero de fcil assimilao
pelos surdos, como: acentuao tnica, pontuao, estudos comparativos
entre as letras e os fonemas x com som de z, s, ks... Podemos tambm
ressaltar que a lngua de sinais, por ser uma lngua com caractersticas
prprias, ir interferir no texto produzido em LP pelo surdo.
Existe boa incorporao das regras ortogrficas por parte dos alunos
surdos, porque sua ateno visual e no h associao dos sons com
a escrita, porm a acentuao vinculada oralidade (slaba tona ou
tnica), portanto os alunos com surdez tm maior dificuldade. Ritmo e
entonao so a base para a pontuao, o que dificultado sem a presena
dos sinais.
O uso de artigos, elementos de ligao (preposio, conjuno, pronomes...), gnero (masculino/feminino) e nmero (singular/plural) inadequado, pois no existem em lngua de sinais ou no h correspondncia
exata.
O aprendizado da LP pelos alunos surdos necessita que estes, antes da produo textual, tenham compreenso e que antes da escrita haja
muitas leituras que ampliem seus horizontes e vocabulrios, como analisa
Quadros (2006).
Vamos observar as frases produzidas por surdos contidas no material
do AEE (2006, p.44), todas baseadas nas imagens de situaes cotidianas,
porm a estrutura sempre simples e usam-se nomes do dia a dia:
Perceber a necessidade e a importncia da lngua portuguesa pode
ser o primeiro passo para o surdo iniciar sua aprendizagem neste idioma.
Inserir-se no mercado de trabalho e ler revistas, jornais, receitas de bolo,
cartas, e-mails e bula de remdio, por exemplo, depende da forma escrita

da lngua do pas, no caso do Brasil, a LP. A escrita deve ser incorporada a uma tarefa necessria e relevante para a vida (VYGOTSKY, 1984,
p.133).
5.3 Os Intrpretes de Libras e a Incluso de Surdos

Os surdos esto expostos a processos de instruo centrados na lngua portuguesa, como qualquer criana ouvinte. Assim, as crianas surdas
enfrentam complexas demandas adicionais por apresentarem domnio restrito da lngua portuguesa e por no terem acesso ao conhecimento
Conexo:
Mesmo
que o intrprete
do currculo escolar por meio da lngua
escolar seja atento, ativo e
que lhes mais acessvel, a lngua de
participante, no transforma o projeto
educacional ouvinte em um projeto edusinais. Assim, no preparando a criancacional que pensa tambm as questes
a surda para o ensino que se baseia dos sujeitos surdos. O aluno surdo continua
deriva, apreendendo aquilo que lhe
em uma lngua que no a dela, a
possvel, em meio s adversidades.
escola regular no tem proporcionado
(LACERDA, 2000, p. 82)
condies reais de atuao ao professor
Voc concorda com isso?
Pense, analise!
que dever ensinar aquela criana.
Diante dessa dificuldade do professor
de atingir o aluno surdo, cria-se um jogo de faz
de conta. fundamental que o surdo tenha precocemente acesso lngua
de sinais para que possa realmente usufruir da presena dos intrpretes de
LIBRAS.
A presena de intrpretes nas salas de aula das escolas regulares tem
sido apontada como soluo para a incluso dos surdos. H vrias questes em relao a esse contexto sendo debatidas e estudadas (LACERDA,
2000). Tais questes apontam que, no caso de os alunos j serem proficientes em lngua de sinais, a presena do intrprete no garante ao aluno surdo
o direito de negociar significados com o professor, o que em tese possvel
aos estudantes ouvintes. A construo do conhecimento demanda um processo de trocas discursivas entre os participantes (professores e alunos) e,
nesse esquema interacional (professor/intrprete/aluno), a participao do
aluno surdo est impedida ou sofre muita restrio.
439
Libras
Atividades
01. Descreva com suas palavras os AEEs da rea da surdez.
02. O processo de avaliao de um texto em portugus de um aluno surdo

deve ocorrer respeitando-se quais caractersticas?
03. Observe a datilologia abaixo e escreva quais so as palavras:

1.
2.
3.
04. Observe os sinais e escreva seu significado:

a)
440
____________________
b)
____________________
c)

____________________
Reflexo
Sabemos que o processo de incluso necessrio, e no somente
para as pessoas com deficincia, mas acima de tudo para tornarmos nossas
escolas mais democrticas e humanas. Porm, faz-se necessrio que atitudes sejam tomadas; necessita-se de investimento econmico e poltico
para que realmente tenhamos uma educao que comungue dos ideais de
uma educao que atenda bem a todos.
DAMAZIO,M.F.M.; LIMA,C.V.P. SILVA,A. Atendimento Educacional Especializado pessoas com surdez. So Paulo: MEC/
SEESP,2007.
FREIRE, A.M.F; FAVORITO, W. Relaes de poder e saber na sala de
aula: contextos de interao com alunos surdos. In: CAVALCANTI,
M.C; BORTONI-RICARDO, S.M. (Org.)s Transculturalidade, linguagem e educao. Campinas: Mercado da Letras, 2007.
LACERDA, C.B.F de. O intrprete de lngua de sinais no contexto de
uma sala de aula de alunos ouvintes: problematizando a questo. In.:
LACERDA, C.B.F.; GES, M.C.R. de (Orgs.). Surdez: processos
educativos e subjetividade. So Paulo: Editora Lovise, 2000.
441
Libras
LACERDA, C.B.F de. A insero da criana surda em classe de

crianas ouvintes: focalizando a organizao do trabalho pedaggico.
Disponvel em: <http://www.anped.org.br/1518t.htm
Referencias
BRASIL. Congresso Nacional. Lei de Diretrizes e Bases da Educao
Nacional LDB n. 9.394, de 20 de dezembro de 1996. Dirio Oficial
da Unio, 23 de dezembro de 1996.
_______.Decreto n4176, de maro de 2002.Regulamenta a Lei Federal n10436, de 24 de abril de 2002, que dispe sobre a lngua brasileira
de sinais LIBRAS. Disponvel em: http://www.mec.gov.br/seesp/leis
______. Lei n 10845, de 5 de maro de 2004. Institui o Programa de
Complementao ao Atendimento Educacional Especializado s Pessoas Portadoras de Deficincia. Braslia. Disponvel em: http://www.
mec.gov.br/seesp/leis
______.Declarao de Salamanca (1994).Disponvel em:
<http: //www.mec.gov.br/seesp/leis>
Na prxima unidade
Na prxima unidade, iniciaremos o aprendizado e o conhecimento

da lngua brasileira de sinais (LIBRAS), quais seriam os primeiros contatos e por onde devemos iniciar esse processo de ensino-aprendizagem.
442
Iniciando o conhecimento e o aprendizado da

lngua de sinais
Un
ida
de
Para iniciarmos o aprendizado da LIBRAS,

fundamental sabermos qual caminho devemos
percorrer. Estudaremos uma lngua que necessita
observar os movimentos, as expresses faciais e corporais e os sinais.
Depois de anos de estudos sobre as lnguas, passamos
a entender um pouco melhor o funcionamento das lnguas de
sinais, sua estrutura lingustica, seu princpio de organizao e
suas propriedades formais.
A lngua de sinais no constituda apenas de movimentos aleatrios das mos. uma lngua com estrutura prpria, que composta
de expresses faciais e corporais e de sinais que expressam frases ou
mesmo expresses.
O objetivo desta unidade entender a estrutura da lngua brasileira

de sinais.
Voc se lembra?
Voc conhece o jogo Imagem e Ao? J pensou o quanto usamos nosso corpo para passar as mensagens? Ento, saber que o corpo
fala e as mos tambm faz toda diferena para aprender essa lngua.
Libras
6.1 Definies importantes para o aprendizado da libras
A atuao de educadores bilngues (surdos e ouvintes) como interlocutores no processo de aquisio da linguagem de fundamental importncia na execuo de um projeto que visa educao dos surdos nas mesmas condies dos outros alunos ouvintes. As crianas com surdez devem
ser expostas desde a infncia, ou melhor, desde o nascimento, lngua de
sinais (L1) para que tenham melhores desempenhos acadmicos, lingusticos e sociais.
A surdez uma experincia visual que traz ao sujeito a possibilidade
de constituir sua subjetividade atravs de experincias cognitivo-lingusticas diversas, mediadas por formas alternativas de comunicao simblica
que encontram na lngua de sinais seu principal meio de concretizao.
As experincias s quais esse grupo de pessoas exposto na vida
diferenciam sua percepo e insero no mundo. H surdos que tm conscincia de sua diferena e necessitam de recursos essencialmente visuais
nas suas interaes. Outros nasceram ouvintes e, portanto, a audio tinha
funcionalidade e o portugus era L1; outros surdos somente tiveram experincias educacionais oralistas; h ainda os surdos que viveram isolados
de toda e qualquer forma padronizada de comunicao.
O grande desafio para o sistema educacional lidar com as diferenas e buscar alternativas de como atingir a todos os alunos surdos com
histrias lingusticas to distintas. No se nega que a pessoa surda apresente uma limitao auditiva, porm busca-se uma concepo de sujeito
com potencialidades, traduzidas por construes artsticas, lingusticas e
culturais visuais, e no orais-auditivas.
Algumas definies e diferenciaes so necessrias para o estudo
da lngua de sinais:
444
Lngua: conjunto do vocabulrio de um idioma e de suas regras

gramaticais; idioma. Por exemplo: ingls, portugus, LIBRAS.
Linguagem a capacidade que o homem e alguns animais possuem de se comunicar, expressar seus pensamentos. A linguagem
tudo o que envolve significao; pode ser humana (pintura, msica, cinema), animal (abelhas, golfinhos, formigas) ou artificial
(linguagens de computador, cdigo Morse, cdigo internacional
de bandeiras) .
Iniciando o conhecimento e o aprendizado da lngua de sinais Unidade 6
Lngua de sinais ou lngua gestual: refere-se ao uso de gestos

e sinais em vez de sons na comunicao. a lngua dos surdos e
possui a sua prpria estrutura gramatical atravs do canal comunicao visual. A lngua de sinais dos surdos urbanos brasileiros
a LIBRAS; em Portugal a LGP.
LIBRAS: Lngua Brasileira de Sinais. um sistema lingustico
de transmisso de ideias e fatos dos surdos brasileiros. Existem
diferenas regionais, variaes praticadas em cada unidade da
Federao, como ocorre com qualquer lngua.
6.2 O que devemos observar para iniciar o aprendizado

Iniciamos assinalando a importncia das expresses faciais e corporais itens importantes das lnguas de sinais uma vez que expressam categorias gramaticais.
Stokoe, em 1960, j apontava a importncia das expresses faciais
que devem ser analisadas como fazendo parte da estrutura gramatical das
lnguas de sinais. Expresses faciais so formas de comunicar algo; um
sinal pode mudar completamente seu significado em funo da expresso
facial utilizada pelo sinalizador.
Quadros e Pimenta (2006), por exemplo, explicam que existem dois
tipos diferentes de expresses faciais: as afetivas e as gramaticais (lexicais
e sentenciais). Segundo esses autores, as afetivas referem-se a sentimentos e/ou emoes por exemplo, raiva, medo, alegria, desconfiana, entre
outras. J as expresses faciais gramaticais lexicais esto ligadas ao grau
dos adjetivos por exemplo, nos sinais bonito, bonitinho e lindo.
Segundo Ferreira Brito (1993; 1995), a lngua brasileira de sinais
uma lngua natural, com estrutura prpria e regida pelos princpios universais. Ainda para esta autora, as expresses faciais e corporais tm funes
importantes na Lngua Brasileira de Sinais, uma vez que elas preenchem a
funo de entonao, com o intuito de diferenciar as sentenas afirmativas
das negativas, das que tm como objetivo a solicitao, e mesmo das sentenas imperativas.
Quadros e Karnopp (2000) trazem um quadro (mostrado abaixo)
de expresses no manuais da lngua brasileira de sinais e confirmam as
informaes de outros autores sobre esse fenmeno. Veja:
445
Libras
Expresses no-manuais da lngua de sinais brasileira

Rosto
Parte superior
sobrancelhas franzidas
olhos arregalados
lance dos olhos
sobrancelhas levantadas
Parte interior
bochechas infladas
bochechas contradas
lbios contrados e projetados e sobrancelhas franzidas
correr a lngua contra a parte interna da bochecha
apenas bochecha direita inflada
contrao do lbio superior
franzir do nariz
Cabea
balanceamento para frente e para trs (sim)
balanceamento para os lados (no)
inclinao para frente
inclinao para o lado
inclinao para trs
Rosto e cabea
446
cabea projetada para frente, olhos levemente cerrados, sobrancelhas franzidas

cabea projetada para trs e olhos arregalados
Tronco
para frente
para trs
balanceamento alternado dos ombros
balanceamento simultneo dos ombros
balanceamento de um nico ombro
(FERREIRA BRITO e LANGEVIN, 1995 apud
QUADROS e KARNOPP, 2004, p.61)
As expresses no manuais, ou seja, decorrentes de movimentos da

face, dos olhos, da cabea ou do tronco, tm diferentes papis nas lnguas
de sinais, sendo eles:
a) marcao de construes sintticas;
b) diferenciao de itens lexicais.
Para essas autoras, as expresses no manuais so aquelas que marcam sentenas interrogativas de resposta tipo sim e no, sentenas
interrogativas, oraes relativas, topicalizaes, concordncia e foco. Em
relao s expresses no manuais que marcam diferenciao de itens
lexicais.
Os estudos iniciais da Libras buscaram comprovar e descrever a
composio dessa lngua:
Unidades mnimas da libras
Configurao de mo (CM)
Ponto de articulao (PA)
Movimento (Mov.)
Orientao da mo (Or.)
Expresses faciais (Exp.)
Para realizarmos a comunicao em lngua de sinais, a execuo
correta dos movimentos, a posio das mos e dos dedos, o local do corpo, as expresses corporais e faciais so importantssimos. Observe os
dedos e a posio da mo, do alfabeto e dos nmeros, pois, se houver uma
inverso, muda-se a palavra ou o sinal.
Ex: faca/ taca, foca/toca, (F e T somente invertem a posio do
dedo indicador quando se faz a datilologia dessas palavras.)
447
Libras
A Configurao das Mos pode ser da datilologia (alfabeto manual)

ou possveis movimentos feitos com a mo predominante (mo direita
para os destros e esquerda para os canhotos) ou com as duas mos. Para
melhor entendimento, observe:
Mo em L
448
Ontem
Alemanha
gua
Todos os sinais acima tm como configurao manual a letra L, porm em pontos diferentes do corpo
Ponto de articulao o local onde se faz o sinal, podendo tocar alguma parte do corpo ou estar em um espao neutro.
Exemplo:
Pai (toca o rosto)

Joo
Nome (espao neutro)

Os sinais podem possuir movimento ou no. A palavra nmero tem movimento quando executada, mas telefone j no apresenta movimento.
1,2,3...
Nmero (tem movimento)
Telefone (esttico)
449
Libras
Alm disso, os sinais possuem orientao e direo por exemplo,

os verbos ir e vir se opem em relao ao direcionamento.
Ir
Acender
Vir
Apagar
Subir
Abrir
Descer
Fecha
Figura 1
Fonte: LIBRAS em Contexto(2007,p.23)
Como j mencionado, a lngua de sinais trabalha o corpo e as expresses faciais para elucidar, clarear e dar as reais dimenses dos assuntos tratados. necessrio que o sinal venha acompanhado de expresses
que o identifiquem.
Ex:
Por que?
450
Triste
Observe que nas figuras anteriores o sinal est associado a uma expresso facial correspondente.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
l.
As expresses faciais na figura conseguem exprimir:

Desconfiana (b), medo (l), alegria (f)....
6.3 Composio da lngua de

sinais
Conexo:
Para iniciar o aprendizado de alguns vocbulos da
LIBRAS, acesse o site
www.acessobrasil.org.br ou
www.ines.gov.br
Neles voc poder observar as

expresses e as configuraes das mos.
Segundo Britto (1995), as sentenas da

LIBRAS so mais flexveis no que diz respeito
ordem das palavras ou constituintes do que as
sentenas do portugus, de modo que a topicalizao,
muito mais frequente do que no portugus, pode ser considerada regra
geral na LIBRAS.
Para muitas pessoas, a comunicao por meio dos sinais ocorre pela
soletrao das vogais e consoantes, mas o uso do alfabeto datilolgico
apenas um dos recursos das lnguas de sinais, cuja funo a soletrao
de palavras tais como nomes prprios, siglas, emprstimos, que ainda no
possuem sinais prprios ou que, para determinado grupo ou pesssoa, seja
desconhecido.
Os pronomes so indicados por apontamento.
Segundo Brito (2008), os pronomes pessoais em LIBRAS:
451
Libras
[...] possuem um sistema pronominal para representar as pessoas do

discurso:
primeira pessoa (singular, dual, trial, quatrial e plural):

EU; NS-2, NS-3, NS-4, NS-GRUPO, NSTOD@;
segunda pessoa (singular, dual, trial, quatrial e plural):
VOC, VOC-2, VOC-3, VOC-4, VOC-GRUPO,
VOC-TOD@;
terceira pessoa (singular, dual, trial, quatrial e plural):
EL@, EL@-2, EL@-3, EL@-4, EL@-GRUPO, EL@TOD@ .
.
Eu
El@
Ns
Voc
452
Os pronomes possessivos tambm no possuem diferenciao no

gnero.
Exemplo: Me@ CADERNO

TE@ IRM

SE@ TRABALHO
ME@
SE@
As frases interrogativas quem, como, quando, onde e por que so
representados por meio da expresso facial e, na maioria das vezes, no
final das frases.
?
Onde?
Porqu?
Qual?
?
2008/2009
maio
Quando?
453
Libras
Quantos?
Os sinais de pontuao vrgulas, ponto final e ponto de interrogao , s vezes, so desenhados no ar.
!
Os verbos so usados no infinitivo. Segundo Brito (2008):
[...] quando o verbo refere-se a um tempo passado, futuro ou presente, o que vai marcar o tempo da ao ou do evento sero itens
lexicais ou sinais adverbiais como ONTEM, AMANH, HOJE,
SEMANA PASSADA, SEMANA QUE VEM. Com isso, no h
risco de ambiguidade porque sabe-se que, se o que est sendo narrado iniciou-se com uma marca no passado, enquanto no aparecer
outro item ou sinal para marcar outro tempo, tudo ser interpretado
como tendo ocorrido no passado.
Exemplo: LOJA, EU IR.

CHOCOLATE, ELA COMER .
454
O tempo marcado sintaticamente por meio de advrbios de tempo

e estes geralmente vm no comeo da frase, mas podem ser usados tambm no final. Para um tempo verbal indefinido, usam-se os sinais:
HOJE, que traz a ideia de presente;
2008/2009
maio
PASSADO, que traz a ideia de passado;
2008/2009
maio
FUTURO, que traz a ideia de futuro.
?
2008/2009
maio
Exemplo: ONTEM PASSEAR CASA MARIA.

PINTAR CABELO AMANH.
Os adjetivos so sinais que formam uma classe especfica na LIBRAS e sempre esto na forma neutra, no havendo, portanto, marca para
gnero (masculino e feminino) nem para nmero (singular e plural).
Exemplo: CACHORR@ BONITO,PRET@ ENGRAAD@
Usa-se muito os classificadores, que so um:
[...] tipo de morfema gramatical que afixado a um morfema lexical
ou sinal para mencionar a classe a que pertence o referente desse
sinal, para descrev-lo quanto a forma e tamanho, ou para descrever
a maneira como esse referente segurado ou se comporta na ao
verbal.[...] classificadores so afixos incorporados ao radical verbal
ou nominal (BRITO,2008)
CL
Classificador
O verbo andar apresenta diferena quando se refere a pessoa e animal.

455
Libras
Andar (animal)
Andar (pessoa)
FONTE: LIBRAS EM CONTEXTO(2007)
Em LIBRAS, os classificadores so configuraes de mos que,

relacionadas a coisa, pessoa e animal, funcionam como marcadores de
concordncia, substituindo o nome que as precede, podendo vir junto ao
verbo para classificar o sujeito ou o objeto que est ligado ao do verbo. Exemplo: o verbo cair para pessoa diferente do verbo cair para
papel.
Existem diferenas entre os numerais cardinais e ordinais. Os nmeros tambm apresentam variaes.
Nmeros cardinais para: nmero do nibus, da casa, do apartamento, do telefone etc.
456
Figura 2
171
4
69
N do telefone
N da casa
N do nibus
Figura 3
Nmeros ordinais para quantidades: pessoas, coisas...
Quantidade
Figura 4
6.4 Por onde comear a aprender libras

Falamos at agora em respeito lngua e s pessoas surdas, ento o
melhor seria iniciar o aprendizado pelo que a base de qualquer relacionamento: a educao. Esses conceitos aproximam as pessoas e trazem o
respeito.
Aprender a sinalizar: oi, obrigado, por favor, desculpa, bom dia, boa
tarde e boa noite faz toda diferena e aproxima nossa teoria da prtica, faz
com que tenhamos uma concepo com uma atitude condizente.
Bom dia
457
Libras
Bom dia!
Boa Tarde!
Boa noite!
Qual aluno no gostaria que seu professor chegasse e o cumprimentasse respeitosamente na sua lngua, a LIBRAS? Com certeza ele sentiria
que faz parte da sala, do grupo.
Desculpa!
458
Obrigado!
Por favor!
Oi!
Palavras simples mas que so de fundamental importncia quando
pedimos aos nossos alunos:
Por favor, feche a porta! ou Por favor, abra o livro na pgina 32.
Obrigado por me ajudar.
Oi, bom dia!
Na educao, o aprendizado ocorre com maior fluidez quando ele
funcional, quando os alunos percebem sua utilidade no dia a dia. Como
diria Freinet (ano), temos que aproximar a escola e o ensino da vida dos
alunos. Agora que temos um vnculo criado atravs das atitudes de boas
maneiras, podemos iniciar o aprendizado deste idioma, a LIBRAS, mas
nunca esquecendo que ele precisa ser contextualizado.
Vamos elaborar algo seguindo os caminhos deste material, mas antes importante que se reflita sobre o texto abaixo que foi escrito por dois
surdos americanos.
Voc precisa ser surdo para entender

Como ouvir uma mo?
O que ser uma pequena criana na escola, numa sala sem som com
um professor que fala, fala e fala e ento quando ele vem perto de voc ele
espera que voc saiba o que ele disse?
Ou o professor que pensa que para torn-lo inteligente voc deve,
primeiro aprender como falar com sua voz assim colocando as mos no
seu rosto por horas e horas sem pacincia ou fim at sair algo indistinto
assemelhado ao som?
459
Libras
Como ser curioso na nsia por conhecimento prprio como um

desejo interno que est em chamas e voc pede a um irmo, irm e amigo
que respondendo lhe diz: No Importa?
Como estar de castigo num canto embora no tenha feito realmente nada de errado a no ser tentar fazer uso das mos para comunicar a um
colega silencioso um pensamento que vem, de repente, a sua mente?
Como ter algum a gritar pensando que ir ajud-lo a ouvir ou no
entender as palavras de um amigo que est tentando tornar a piada mais
clara e voc no pega o fio da meada porque ele falhou?
Como quando riem na sua face quando voc tenta repetir o que foi
dito somente para estar seguro que voc entendeu voc descobre que as
palavras foram mal entendidas?
E voc quer gritar alto: Por favor, me ajude, amigo!
Como ter que depender de algum que pode ouvir para telefonar
a um amigo ou marcar um encontro de negcios e ser forado a repetir o
que pessoal e, ento, descobrir que seu recado no foi bem transmitido?
Como ser surdo e sozinho em companhia dos que podem ouvir e
voc somente tentar adivinhar, pois no h ningum l com uma mo para
ajudar enquanto voc tenta acompanhar as palavras e a msica?
Voc precisa ser surdo para entender!
Autor: Willerd e Madsen
Esse texto chama a ateno para a importncia de pessoas de diferentes locais, profisses, familiares ou no, terem conhecimento da lngua
de sinais e mostra como alguns mitos ainda persistem na sociedade, como
falar alto com o surdo.
Cada pessoa tem sua parcela de responsabilidade quando buscamos
uma sociedade mais humana e democrtica. Respeitar as diferenas entre
todas as pessoas o comeo.
460
THOMAS PERKINS | DREAMSTIME.COM
FONTE: LIBRAS EM CONTEXTO (2007)
Como professor de suma importncia saber aonde se quer chegar

e como se deve proceder para atingir o objetivo. Aqui a busca aprender
a pensar e entender como se comunicar em LIBRAS ou pelo menos
mostrar como organizar o aprendizado, como pensar as atividades e sua
relevncia.
a) Alfabeto e os nmeros
A
Figura 5
461
Libras
O aprendizado das letras auxiliar na escrita dos nomes, dos endereos ou de qualquer informao que no tenha sinal padronizado. Os
nmeros ajudam a identificar RG, CPF, telefone, celular ou qualquer coisa
que use numeral.
Qualquer sinal deve ser criado por pessoas surdas, e nunca por ouvintes. Este sinal ser como uma identificao pessoal, ser algo com caractersticas prprias para determinada pessoa, lugar, comida, bebida etc.
Por exemplo: um homem pode ter um bigode que para a pessoa surda que est elaborando o sinal o caracterize ou uma pessoa pode ter algo
na testa, uma mancha ou uma pinta que chame a ateno ou que seja algo
que somente esta pessoa possui ficando estes o sinal para identific-las.
Bigode
Testa
Fonte: LIBRAS em Contexto (2007, p.34 e 35)
462
Paulo Freire, em seu mtodo de alfabetizao, acreditava que temos

que trabalhar a partir do mundo que cerca o aluno, de tudo o que for real,
vivo, que tenha significado, vocabulrios e contexto em que a pessoa est
inserida. Partindo dessas mesmas ideias, aps sabermos as letras e os nmeros, podemos pensar:
Onde seriam usados esses conhecimentos? Em entrevista de emprego, matrcula em escola, cadastro em geral etc.
b) Identificao
Este item seria o complemento do que j foi citado anteriormente,
mas agora com o sinal para as palavras. Todos os itens so teis em vrios
contextos e tambm para buscar informaes.
Os componentes de uma ficha de identificao seriam: nome, idade,
endereo, telefone, bairro, cidade, estado, pas, e-mail, celular, RG etc.
Nome
Idade
Endereo
1, 2, 3...
Nmero
Apartamento
Bairro
463
Libras
Cidade
CEP
Estado
Pas
Telefone
464
Celular
RG
Email
A experincia mostra que a aprendizagem de uma lngua, oral ou
gestual, ocorre com maior rapidez quando as aulas tm constantemente o
uso da lngua que esta sendo ensinada para que o aluno possa pensar e interagir somente nesta lngua, sem buscar na sua L1 recursos para L2, uma
que vez cada idioma tem sua estrutura gramatical, sinttica, semntica e
morfolgica prpria.
Aprender lngua de sinais requer ateno visual, discriminao visual, memria visual, expresso corporal e facial, alm de agilidade manual,
pois uma lngua percebida pela viso.
c)
Ensinar LIBRAS por categorias de palavras (famlia, cores, animais, frutas) no garante que as pessoas aprendam, pois isoladas
ficam sem significado e contexto, necessitando traz-las para a conversao e assim conseguir fazer uso das regras e das estruturas da lngua.
d)
Pensar em temas geradores para adquirir vocabulrio em
contexto a ideia central.
Exemplo: Ir ao supermercado envolve verbos (comprar, vender,
pagar, procurar, comer, beber, gostar), alimentos (carne, frutas, bolacha,
po, arroz), bebidas (gua, cerveja), uso de dinheiro, entre outras coisas.
Com esse tema podemos enfocar vrios assuntos, os dilogos sero
teis para o dia a dia, pensando que as pessoas podem auxiliar os surdos
em vrios locais no somente em ambientes escolares, mas em bancos,
hospitais, delegacias etc.
465
Libras
Passeio no shopping center, um dia na escola, uma viagem pelo

mundo so sugestes que fazem a diferena no ensino da LIBRAS. Sempre que possvel, usar o teatro como recurso didtico indispensvel.
e)
Agora que j se sabe o que importante aprender e como
aprender, os professores devem estar pensando:
O que eu fao se chegar um aluno surdo na minha sala?
Professor, o primeiro passo j foi dado, que o aprendizado bsico da LIBRAS: o conhecimento da histria da educao de surdos, o que
LIBRAS e suas diferenas com a lngua portuguesa enfim, seu alicerce
est feito. Agora vamos falar da aprendizagem.
Se na sua escola ou no seu municpio no houver atendimentos educacionais especializados necessrios, leve as informaes s pessoas responsveis para que a legislao seja cumprida e para que os alunos com
surdez ou deficientes auditivos tenham seus direitos garantidos. Solicitar
intrprete em sala de aula importante e bem como a capacitao constante do corpo docente.
Atividades
01. Que nmero so estes?
a)
b)
_________________
_________________
02. Que sinais so estes?
466
a)
_______________________
b)
c)
_______________________
_______________________
03. Aprender LIBRAS importante por qu?
04. Cite alguns recursos da tecnologia que auxiliam as pessoas com surdez.
Reflexo
Agora vamos pensar por ser uma lngua com todas as caractersticas
das demais a LIBRAS deve ser estudada e aprofundada por muito tempo.
Alm da convivncia com surdos fazer com que haja maior fluncia e
aprendizado.
Os avanos na rea das tecnologias s tem a contribuir para as pessoas com deficincia, porm ainda temos que discutir o custo das mesmas.
Pois vale salientar que nem todos tem acesso a bons empregos que possam custear estes recursos.
467
Libras
FELIPE, T.A. Introduo Gramtica de LIBRAS. In: BRASIL,
Ministrio da Educao e do Desporto. Secretaria de Educao Especial. Educao especial: Deficincia Auditiva. Braslia, 1997.
FERREIRA-BRITO, L. Por uma gramtica de Lnguas de Sinais.
Rio de Janeiro: Tempo Brasileiro, 1995
QUADROS, R. M. de. Educao de Surdos: A Aquisio da Linguagem. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997.
______; KARNOPP, L.B. Lngua de Sinais Brasileira: estudos lingusticos. Porto Alegre: Artes Mdicas, 2004.
RAIA, Darcy (org.). Tecnologias para a Educao Inclusiva. So
Paulo, AVERCAMP.
Este livro retrata o despreparo dos professores e o excesso de alunos
por sala, assim como a falta de apoio no processo de incluso, costumam
ser foco de queixas e resistncia dos professores do movimento inclusivo.
O livro aborda tambm a resistncia ao uso da tecnologia por parte dos
professores nas escolas e velocidade da tecnologia, que torna necessrias constantes atualizaes por parte dos docentes. Ainda aponta a importncia da incluso, afirmando ser uma necessidade humana fazer parte da
sociedade.
Referncias
468
BRITO, F. Por uma gramtica das lnguas de sinais. Rio de Janeiro: Tempo Brasileiro, 1995. Disponvel em: http://www.ines.org.br/
ines_livros/FASC7_INTRO.HTM
CAPOVILLA,F.C.&RAFHAEL,W.D. Dicionrio enciclopdico ilustrado trilngue da lngua brasileira de sinais. So
Paulo,SP:EDUSP,2001.
SANCHO, Juana Mara; HERNNDEZ, Fernando. Tecnologias para

transformar a educao. Porto Alegre,Artmed, 2006.
Na prxima unidade
Na prxima unidade, estudaremos as tecnologias e as pessoas com

deficincia. Mostraremos o que existe de baixa e alta tecnologia e quanto
isso facilita o desenvolvimento dos surdos.
469
Libras
470
Tecnologias e Acessibilidade para a Incluso
Un
ida
de
Pensar numa sociedade melhor

para as pessoas deficientes necessariamente tambm pensar numa sociedade melhor para
todos ns. (RIBAS, 1998, p.98)
As tecnologias educacionais so utilizadas desde o princpio da educao e ainda hoje se usa a tecnologia do giz e da lousa, dos livros didticos e, atualmente,
estudam quais seriam os currculos escolares mais adequados
para o tipo de sociedade pretendida que tem na tecnologia uma
melhoria no s na aprendizagem , mas traz autonomia e independncia as pessoas com deficiencia.
A utilizao da informtica pelas pessoas com deficincia dse atravs de recursos adaptados. Existem, no mercado, diversos softwares e perifricos de computadores que foram elaborados visando s
pessoas com necessidades especiais.
O desenvolvimento tecnolgico, cada vez mais, oferece novos
instrumentos para otimizar o manuseio do computador pelas pessoas
com deficincia, proporcionando, dessa forma, a democratizao do ensino, da informao e da socializao, alm do desenvolvimento cognitivo
e scio-afetivo.
Processo de ensinoaprendizagem
Falar em tecnologias pensar em facilidade, acessibilidade. Para

os surdos, podemos citar alguns projetos, software, dicionrios entre
outros.
O objetivo desta unidade mostrar tudo o que existe de tecnologias que auxiliam a incluso social e escolar dos surdos.
Voc se lembra?
Voc se lembra de que antigamente falar que um

surdo tinha telefone ou mesmo celular era estranho
ou mesmo absurdo? Pois agora esses so recursos
disponveis e com acessibilidade.
Libras
7.1 Software de dicionrio de libras

O dicionrio de LIBRAS verso 2.0 web 2006 um software de
auxlio traduo de palavras e textos de portugus para LIBRAS (Lngua
Brasileira de Sinais). Seu endereo de acesso na internet : http://www.
acessobrasil.org.br/libras/. Nele encontra-se o software bem estruturado,
e a ordem de pesquisa est organizada por: ordem alfabtica, assunto, por
busca e por sinal da mo (letras do alfabeto em Libras, usando-se a mo
como sinal). Possui tambm o recurso de busca por palavra, por exemplo:
acepo e assunto. A resposta da pesquisa visualizada pelo vdeo, que
mostra a animao e a letra da palavra em libras. Como ele um software
interativo, o usurio poder digitar a palavra ou a frase e ele demonstrar
o resultado.
7.2 O msn para o surdo
472
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS HOTMAIL MESSENGER
Essas ferramentas so importantes para a promoo da justia social

e de oportunidades para o surdo. Estimula o desenvolvimento cognitivo,
aprimora e potencializa a apropriao de ideias, de conhecimentos, de habilidades e de informaes que influenciam a formao de identidade, de
concepo da realidade e do mundo em que vivemos.
Amplia as possibilidades de comunicao e de autonomia pessoal,
promovendo o desempenho intelectual e deixando de lado as limitaes.
Modifica o seu estilo de vida, promove interaes e condutas sociais
ao inovar hbitos e atitudes em relao educao, ao lazer e ao trabalho,
vida familiar e comunitria.
Tecnologias e Acessibilidade para a Incluso Unidade 7
O MSN Messenger7 um programa de bate-papo em tempo real,

utilizando texto, voz, telefone celular ou at conversas com vdeo em tempo real, com amigos, famlia e assuntos profissionais tambm. Outra possibilidade a utilizao de Webcam9, o que possibilita que as interaes
ocorram em Lngua de Sinais, j que o Messenger possui este recurso. O
MSN um instrumento para a construo do surdo, principalmente na escrita, tem importncia na sistemtica dos estudos a distncia e na troca de
informaes e sugestes, pois o surdo consegue interagir com professor,
alunos e comunidades virtuais num nvel de igual entendimento.
7.3 Telefone para surdos (TS)
WIKIMEDIA
TS um aparelho muito importante para a comunidade surda. Nos

Estados Unidos, conhecido como TDD. Aqui no Brasil, chamado de
TS (Telefone para Surdo) 13 e TTS (Terminal Telefnico para Surdo).
Esses aparelhos possuem teclado alfanumrico e visor de legenda para enviar e receber mensagens digitais de outra pessoa que tambm tenha este
tipo de aparelho ligado linha telefnica.
Figura 7
7.4 Telefone celular para surdos

Entre as novas tecnologias da comunicao, a que mais conseguiu se
adaptar s necessidades do surdo o telefone celular, por possuir o recurso
de envio de mensagens escritas, recurso de vibrar o aparelho, iluminao do
473
Libras
visor quando recebe mensagem. Entretanto, essa tecnologia usada ainda por
uma pequena parcela dos surdos, pois estes tm que ser alfabetizados para poder digitar e ler em Lngua Portuguesa. O surdo com o celular consegue certa
independncia de comunicao, expresso e mobilidade na sociedade.
A empresa japonesa Hitachi est desenvolvendo um celular que
exibe animaes 3D na linguagem de sinais, utilizada por deficientes
auditivos, de acordo com o pesquisador Hirohiko Sagawa, que mostrou o
prottipo do aparelho em Tquio.
A Cellcom, considerada a maior empresa de telefonia celular de Israel,
e a Speech Wiew lanaram,em 2002 o LipCcell, novo programa de converso
de voz em imagem. No formato de um rosto tridimensional cuja boca se movimenta, o programa sincroniza-se com a voz do interlocutor, possibilitando
ao surdo ler os lbios da imagem transmitida por seu emissor.
necessrio estar conectado a um computador.
Pretende-se difundir e implantar o produto em vrios pases. O
LipCcell no impe limitao idiomtica: todos os idiomas podem ser
traduzidos pelo programa.
7.5 Legenda em televiso (closed-caption)
474
YOUTUBE / TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
Closed-caption uma legenda oculta que foi criada para permitir

aos surdos e s pessoas com dificuldades auditivas o acesso a programas,
comerciais e filmes veiculados na televiso e em vdeo. Esta legenda
oculta funciona como o udio do programa e so passadas as informaes
literais e no literais.
H duas formas de legendas ocultas: a on-line, que feita em tempo
real pela estenotipia ou software de reconhecimento de voz, e a off-line,
ps-produzida em programas gravados, utilizando computadores com softwares especficos.
A diferena entre on-line e off-line que na primeira apenas as informaes literais so descritas na legenda, e na off-line, o aproveitamento do tempo, o posicionamento das legendas e as informaes no literais
(rudos, trilha sonora, indicao do falante etc.) tambm so descritos na
legenda.
Para os surdos, so muito importantes as legendas em todos os
canais da TV, para que esses indivduos se mantenham em dia com os
noticirios nacionais e internacionais. Desta forma, as pessoas surdas se
mantm bem informadas e tm acesso cultura, como direito de todo
cidado.
A obrigatoriedade do uso de legenda oculta nas emissoras de TV
est embasada em duas leis: a primeira Decreto de lei 5.296, Lei da
Acessibilidade no Captulo VI Do Acesso Informao e Comunicao;
a segunda no Art. 52 lei 10.098, de 19 de Dezembro de 2000, publicada
no D.O.U. de 20.12.2000, no Captulo VII Da acessibilidade nos sistemas de comunicao e sinalizao, Art.17,18 e 19.
PROJETO TLIBRAS/ACESSIBILIDADE BRASIL
7.6 Projeto tlibras tradutor portugus x libras

(lngua brasileira de sinais)
Esse projeto, iniciado em 2001, atualmente apoiado pelo MEC/

Secretaria de Educao Especial com recursos do FNDE, atravs de convnio com a FENEIS Federao Nacional de Educao e Integrao dos
Surdos. Coordenado pela Acessibilidade Brasil, est sendo desenvolvido
475
Libras
por trs equipes: Equipe de LIBRAS (FENEIS), Equipe de Linguagem

Natural (linguistas especializados em tradutores lingusticos e analistas
de linguagem natural do Ncleo Interinstitucional de Lingustica Computacional NILC da USP-So Carlos) e Equipe de Computao Grfica
(analistas de sistemas e engenheiros de computao grfica especializados
em jogos e programao de animaes grficas, da organizao Acessibilidade Brasil).
O objetivo desse projeto a integrao lingustica entre surdos e
ouvintes, gerando pleno acesso aos meios de comunicao e entretenimento.
7.7 Ouvido bionico implante coclear
Quem tem acima de 35 anos talvez se lembre do

seriado o Homem ou a Mulher Binica, que
tinham poderes adquiridos por meio de
Conexo:
Vamos assistir ao vdeo
implantes tecnolgicos que trouxeram
My smart hands Bebs e a lnaumento da viso, da audio, entre
gua de sinais, que mostra o contato
de uma me e seu filho implantado.
outros.
Disponvel em http://www.libras.
Atualmente, temos uma mediinfo/2010/08/my-smart-hands-bebes-ecina totalmente prxima e cheia de
lingua-de-sinais.html
pesquisas aliando sade e tecnologia.
Na rea da surdez, temos o implante
coclear, que, segundo o Dr. Bento (2010),
da USP:
476
O Implante Coclear (ou popular ouvido binico) um equipamento eletrnico computadorizado que substitui totalmente o ouvido de pessoas que tm surdez total ou quase total. Assim, o implante que estimula diretamente o nervo auditivo atravs de pequenos
eletrodos que so colocados dentro da cclea, e o nervo leva estes
sinais para o crebro. um aparelho muito sofisticado que foi uma
das maiores conquistas da engenharia ligada medicina. J existe
h alguns anos e hoje mais de 100.000 pessoas no mundo j esto
usando.
O funcionamento do implante coclear difere do Aparelho de Amplificao Sonora Individual (AASI). O AASI amplifica o som e o implante
WIKIMEDIA
coclear fornece impulsos eltricos para estimulao das fibras neurais remanescentes em diferentes regies da cclea, possibilitando ao usurio a
capacidade de perceber o som.
Atualmente existem, no mundo, mais de 60.000 usurios de implante coclear.
O implante coclear consiste em dois tipos de componentes: interno
e externo. Para melhor compreenso, esses tipos sero descritos separadamente.
O componente interno inserido no ouvido interno por meio de
cirurgia e composto de uma antena interna com um m, um receptor estimulador e um cabo com filamento de mltiplos eletrodos envolvido por
um tubo de silicone fino e flexvel.
O componente externo constitudo por um microfone direcional,

um processador de fala, uma antena transmissora e dois cabos.
A sensao auditiva ocorre em fraes de segundos. Todo o processo inicia-se no momento em que o microfone presente no componente externo capta o sinal acstico e o transmite para o processador de fala, por meio de um cabo. O processador de fala seleciona e
codifica os elementos da fala, que sero reenviados pelos cabos para
a antena transmissora (um anel recoberto de plstico, com cerca de
3mm de dimetro) onde ser analisado e codificado em impulsos
477
Libras
eltricos. Por meio de radiofrequncia, as informaes so transmitidas atravs da pele (transcutaneamente), as quais sero captadas
pelo receptor estimulador interno, que est sob a pele. O receptor
estimulador contm um chip que converte os cdigos em sinais
eletrnicos e libera os impulsos eltricos para os eletrodos intracocleares especficos, programados separadamente para transmitir
sinais eltricos, que variam em intensidade e frequncia, para fibras
nervosas especficas nas vrias regies da cclea. Aps a interpretao da informao no crebro, o usurio de Implante Coclear
capaz de experimentar sensao de audio.
WIKIMEDIA
Quanto maior o nmero de eletrodos implantados, melhores sero

as possibilidades de percepo dos sons.
7.8 Acessibilidade na incluso
Atualmente, um assunto fundamental para a educao inclusiva

acessibilidade.
A acessibilidade deve ser discutida por todos os profissionais envolvidos com a qualidade de vida e a autonomia das pessoas com deficincia.
478
A acessibilidade arquitetnica se faz mediante uma anlise das condies do ambiente, numa parceria constante entre profissionais da
educao e profissionais da arquitetura e engenharia dentro de uma
perspectiva ampla de incluso. preciso verificar as necessidades
especficas oriundas de cada tipo de dificuldade: motora, sensorial,
de comunicao, cognitiva ou mltipla (MACHADO,2008,p.105)
Em documentos brasileiros temos garantida a acessibilidade nas

escolas.
Com base nos princpios do Desenho Universal e da Lei n

10.098/00, toda escola deve promover ambiente acessvel, eliminando as barreiras arquitetnicas e adequando os espaos que atendam diversidade humana. Recentemente tambm foi promulgado
o Decreto no 5.296:2004 que estabelece normas gerais e critrios
bsicos para a promoo da acessibilidade das pessoas com deficincia ou com mobilidade reduzida e d outras providncias.
Esse Decreto estipula um prazo de 30 meses, para que os lugares
pblicos organizem seus espaos de forma a torn-los acessveis.
(BRASIL, 2008)
Pensar em incluir importante, mas tambm temos que dar condies para que as pessoas com deficincia possam realmente ter seus direitos garantidos.
Atividades
01. Cite alguns recursos da tecnologia que auxiliam as pessoas com surdez.
02. Pense nos locais que voc frequenta. Quais tm acessibilidade para as
pessoas com surdez
Reflexo
Os avanos na rea das tecnologias s tm a contribuir para as pessoas com deficincia, porm ainda temos que discutir o custo dessas tecnologias, pois vale salientar que nem todos tm acesso a bons empregos
que possam custear estes recursos.
479
Libras
BRASIL. Saberes e prticas da incluso: desenvolvendo competncias para o atendimento s necessidades educacionais especiais de alunos surdos. 2 ed. SEESP/MEC. Braslia: MEC, 2006.
RAIA, Darcy (org.). Tecnologias para a educao inclusiva. So
Paulo, AVERCAMP.
Este livro mostra que o despreparo dos professores e o excesso de
alunos por sala, assim como a falta de apoio no processo de incluso, costumam ser foco de queixas e resistncia dos professores do movimento
inclusivo. O livro aborda tambm a resistncia ao uso da tecnologia por
parte dos professores nas escolas e velocidade da tecnologia, que torna
necessrias constantes atualizaes por parte dos docentes. Ainda aponta
a importncia da incluso, afirmando ser uma necessidade humana fazer
parte da sociedade.
Referncias
MRECH, Leny Magalhes. A informtica e a construo do conhecimento na educao especial. Disponvel em www.educacaoonline.pro.br
SANCHO, Juana Mara; HERNNDEZ, Fernando. Tecnologias para
transformar a educao. Porto Alegre: Artmed, 2006.
Na Prxima Unidade
Na prxima unidade conheceremos os respaldos legais para tudo o

que estudamos na rea da surdez, desde a Declarao de Salamanca, em
1994, at o reconhecimento da profisso dos intrpretes, em 2010
480
A legislao e a pessoa com surdez
Un
ida
de
As leis foram criadas para auxiliar

a organizao da sociedade, mas tambm
para fazer valer os direitos e os deveres dos cidados.
As pessoas com deficincia possuem necessidades especficas, como vimos em captulos anteriores.
Para fazer acontecer as mudanas na arquitetura, nos meios
de comunicao, no mercado de trabalho, na educao e acima de tudo na forma como so tratados os deficientes, foram
criadas leis que lhes asseguram direitos a cobrar das empresas e
dos rgos pblicos tudo o que facilite sua insero na sociedade,
gerando autonomia e qualidade de vida.
O Brasil possui muitas leis. O que falta realmente que o beneficirio, a pessoa com deficincia, sua famlia e a sociedade em geral
saibam que, como qualquer cidado, essas pessoas tm garantias de
viver, trabalhar, sonhar, e, se esses desejos forem impedidos em funo
da deficincia, isso visto como discriminao.
Por meio da legislao consegue-se garantir acessibilidade e autonomia para as pessoas com deficincia, alm de mostrar que o preconceito no permitido legalmente nem socialmente.
O objetivo da unidade VIII mostrar a importncia de se conhecerem as leis para se fazer valer o direito e os deveres dos cidados
com deficincia.
Voc se lembra?
Voc conhece realmente os seus direitos? Sabia que

as pessoas com deficincia tm os mesmos direitos e alguns mais, em funo de suas necessidades especiais?
fundamental conhecermos no s os direitos, mas
tambm os deveres enquanto cidados.
Libras
8.UU AsUprimeirasUcitaesUlegais
WIKIMEDIA
Quanto a sociedade j caminhou, quantas injustias as pessoas j

sofreram e quantas morreram pelo preconceito, pela busca da perfeio
humana?
Na Declarao Universal dos direitos do Homem (ONU, 1948),
podemos ler: Todos os seres humanos nascem livres e iguais em dignidade e em direitos. Dotados de razo e de conscincia, devem agir uns
para com os outros em esprito de fraternidade. Toda essa discusso foi
iniciada com o advento do cristianismo, que clamava pela igualdade entre
os homens.
A histria mostra que, desde a Antiguidade, j existiam alguns indcios

de leis que proibiam a escravatura e aceitavam a liberdade religiosa. Na Roma
antiga havia o conceito de direito cidadania a todos os romanos.
8.2U LeisUinternacionaisUeUaUincluso
482
Na Declarao Universal de Direitos Humanos e na Declarao

Mundial sobre Educao para Todos, tem assegurado o direito de toda
criana educao.
Em 1990, houve na Tailndia, em Jomtien, a Conferncia Mundial
de Educao para Todos. Poderamos imaginar que, na dcada de 1990, a
realidade mundial fosse menos crtica, porm o que se conhecia na poca
:
mais de 100 milhes de crianas, das quais pelo menos 60 milhes so meninas, no tm acesso ao ensino primrio;
A legislao e a pessoa com surdez Unidade 8
mais de 960 milhes de adultos dois teros dos quais so mulheres so analfabetos, e o analfabetismo funcional um problema significativo em todos os pases industrializados ou em
desenvolvimento;
mais de um tero dos adultos do mundo no tem acesso ao conhecimento impresso, s novas habilidades e tecnologias, que
poderiam melhorar a qualidade de vida e ajud-los a perceber e a
adaptar-se s mudanas sociais e culturais; e
mais de 100 milhes de crianas e incontveis adultos no
conseguem concluir o ciclo bsico, e outros milhes, apesar de
conclu-lo, no conseguem adquirir conhecimentos e habilidades
essenciais.
A Declarao de Salamanca foi uma assembleia cujo tema principal
foi a Educao Especial. Realizou-se em 1994, na Espanha.
Nessa declarao, temos como premissas que:
toda criana tem direito fundamental
Conexo:
Para
se ter acesso a
educao e deve ser dada a ela a oportuDeclarao de Salamannidade de atingir e manter o nvel adeca, basta visitar o site http://
portal.mec.gov.br/seesp/
quado de aprendizagem;
arquivos/pdf/salamanca.
toda criana possui caractersticas,
pdf
interesses, habilidades e necessidades de
aprendizagem que so nicas,
sistemas educacionais deveriam ser designados
e programas educacionais deveriam ser implementados no sentido
de se levar em conta a vasta diversidade de tais caractersticas e
necessidades;
aqueles com necessidades educacionais especiais devem ter
acesso escola regular, que deveria acomod-los dentro de uma
Pedagogia centrada na criana, capaz de satisfazer a tais necessidades;
escolas regulares que possuam tal orientao inclusiva constituem os meios mais eficazes de combater atitudes discriminatrias,
criando-se comunidades acolhedoras, construindo uma sociedade
inclusiva e alcanando educao para todos; alm disso, tais escolas proveem uma educao efetiva maioria das crianas e aprimoram a eficincia e, em ltima instncia, o custo da eficcia de
todo o sistema educacional. (BRASIL,2010)
483
Libras
Os objetivos da Educao para Todos vieram para trazer mais igualdade e dignidade para todos (crianas, jovens e adultos) no acesso escola e consequentemente ao ensino-aprendizagem. Podemos citar tambm:
respeito e desenvolvimento da herana cultural, lingustica e espiritual,
defender a causa da justia social, de proteger o meio ambiente e trabalhar
a diversidade de sistemas sociais, polticos e religiosos e o enriquecimento dos valores culturais e morais comuns.
Na Declarao de Salamanca temos itens que reforam as necessidades de algumas deficincias, como as sensrias.
19. Polticas educacionais deveriam levar em total considerao as

diferenas e situaes individuais. A importncia da linguagem de
signos como meio de comunicao entre os surdos, por exemplo,
deveria ser reconhecida e proviso deveria ser feita no sentido de
garantir que todas as pessoas surdas tenham acesso educao em
sua lngua nacional de signos. Devido s necessidades particulares
de comunicao dos surdos e das pessoas surdas/cegas, a educao
deles pode ser mais adequadamente provida em escolas especiais
ou classes especiais e unidades em escolas regulares.
484
Realmente essa declarao foi um marco na Educao Especial,

mostrando que mudanas deveriam ocorrer para que as pessoas com deficincia conseguissem realmente se desenvolver, mostrando suas habilidades e competncias.
Em 2001, a Conveno da Guatemala, ConConexo:
veno da Organizao dos Estados Americanos,
Para se ter conhecimento na integra da
discutiu e firmou um documento sobre a EliConveno da Guatemala
minao de Todas as Formas de Discriminao
acesse: http://portal.mec.
gov.br/seesp/arquivos/pdf/
contra as Pessoas Portadoras de Deficincia.
guatemala.pdf
O objetivo da Conveno da Guatemala
era prevenir e eliminar todas as formas de discriminao contra as pessoas portadoras de deficincia e
propiciar a sua plena integrao sociedade. Nesse mesmo documento
temos algumas definies:
O termo deficincia significa uma restrio fsica, mental ou
sensorial, de natureza permanente ou transitria, que limita a
capacidade de exercer uma ou mais atividades essenciais da vida

diria, causada ou agravada pelo ambiente econmico e social.
2. Discriminao contra as pessoas portadoras de deficincia
a) o termo discriminao contra as pessoas portadoras de deficincia significa toda diferenciao, excluso ou restrio baseada em deficincia, antecedente de deficincia, consequncia
de deficincia anterior ou percepo de deficincia presente ou
passada, que tenha o efeito ou propsito de impedir ou anular o
reconhecimento, gozo ou exerccio por parte das pessoas portadoras de deficincia de seus direitos humanos e suas liberdades
fundamentais.
b) No constitui discriminao a diferenciao ou preferncia
adotada pelo Estado Parte para promover a integrao social ou
o desenvolvimento pessoal dos portadores de deficincia, desde
que a diferenciao ou preferncia no limite em si mesma o direito igualdade dessas pessoas e que elas no sejam obrigadas
a aceitar tal diferenciao ou preferncia. Nos casos em que a
legislao interna preveja a declarao de interdio, quando for
necessria e apropriada para o seu bem-estar, esta no constituir
discriminao.
8.3 A legislao educacional no Brasil e a surdez

Pela primeira vez temos, na LDB/61, a citao de um ttulo referente educao das pessoas com deficincia, que na poca eram chamados
de excepcionais (Ttulo X Da Educao de Excepcionais).
A atual LDB (Lei 9394/96) tem agora um captulo voltado para a
educao especial (Captulo V Da Educao Especial). H tambm a
Resoluo n 2, de 11 de setembro de 2001, que regulamenta vrias aes
com relao Educao Especial.
Agora vamos conhecer alguns artigos desta resoluo para entender
as mudanas ocorridas nesta modalidade de atendimento:
Art. 2 Os sistemas de ensino devem matricular todos os alunos,
cabendo s escolas organizar-se para o atendimento aos educandos com necessidades educacionais especiais, assegurando
as condies necessrias para uma educao de qualidade para
todos.
485
Libras
Art. 3 Por educao especial, modalidade da educao escolar,

entende-se um processo educacional definido por uma proposta
pedaggica que assegure recursos e servios educacionais especiais, organizados institucionalmente para apoiar, complementar,
suplementar e, em alguns casos, substituir os servios educacionais comuns, de modo a garantir a educao escolar e promover
o desenvolvimento das potencialidades dos educandos que apresentam necessidades educacionais especiais, em todas as etapas e
modalidades da educao bsica.
Nesses dois artigos vemos que a matrcula do aluno com necessidades especiais deve ocorrer na escola regular e esta tem que garantir os
recursos e os profissionais necessrios para que o aluno consiga se desenvolver, como solicita a educao para todos. No se pode vincular ao direito da matrcula a existncia dos profissionais, uma vez que no se pode
negar vaga em funo de uma deficincia. Outra informao importante
que agora se entende a educao especial como modalidade de atendimento; ela vista como suporte para que o aluno avance na educao
bsica, em salas regulares, como dito na educao inclusiva.
A Resoluo n2 tambm define quem a clientela de alunos com
necessidades educacionais especiais, como cita o artigo 5:
486
I dificuldades acentuadas de aprendizagem ou limitaes no

processo de desenvolvimento que dificultem o acompanhamento
das atividades curriculares, compreendidas em dois grupos:
a) aquelas no vinculadas a uma causa orgnica especfica;
b) aquelas relacionadas a condies, disfunes, limitaes ou
deficincias;
II dificuldades de comunicao e sinalizao diferenciadas dos
demais alunos, demandando a utilizao de linguagens e cdigos
aplicveis;
III altas habilidades/superdotao, grande facilidade de aprendizagem que os leve a dominar rapidamente conceitos, procedimentos e atitudes.
Conhecer a clientela no para facilitar a excluso; pelo contrrio,
para auxiliar a organizao das polticas pblicas quanto aos recursos e s
adaptaes necessrios para o processo de incluso educacional e social.
Na rea da surdez, temos a Lei n 10.436, de 24 de abril de 2002,

regulamentada pelo Decreto n 5.626/05, relacionado com a Lngua de
Brasileira de Sinais (LIBRAS), lngua reconhecida a partir de 2002 como
materna da comunidade surda.
Art. 1 reconhecida como meio legal de comunicao e expresso a Lngua Brasileira de Sinais - Libras e outros recursos de
expresso a ela associados.
Pargrafo nico. Entende-se como Lngua Brasileira de Sinais
Libras a forma de comunicao e expresso, em que o sistema
lingustico de natureza visual-motora, com estrutura gramatical
prpria, constituem um sistema lingustico de transmisso de
ideias e fatos, oriundos de comunidades de pessoas surdas do
Brasil.
Art. 2 Deve ser garantido, por parte do poder pblico em geral
e empresas concessionrias de servios pblicos, formas institucionalizadas de apoiar o uso e difuso da Lngua Brasileira de Sinais Libras como meio de comunicao objetiva e de utilizao
corrente das comunidades surdas do Brasil.
Art. 3 As instituies pblicas e empresas concessionrias de
servios pblicos de assistncia sade devem garantir atendimento e tratamento adequado aos portadores de deficincia auditiva, de acordo com as normas legais em vigor.
Art. 4 O sistema educacional federal e os sistemas educacionais
estaduais, municipais e do Distrito Federal devem garantir a
incluso nos cursos de formao de Educao Especial, de Fonoaudiologia e de Magistrio, em seus nveis mdio e superior, do
ensino da Lngua Brasileira de Sinais - Libras, como parte integrante dos Parmetros Curriculares Nacionais - PCNs, conforme
legislao vigente.
Pargrafo nico. A Lngua Brasileira de Sinais - Libras no poder substituir a modalidade escrita da lngua portuguesa.
Analisando a lei, percebemos que ela vem ao encontro do que j
estudamos, quando aceita e reconhece a L1 dos surdos como a lngua de
sinais e a L2 a lngua oficial escrita, como so os parmetros da educao
bilngue.
487
Libras
Em 2005 foi aprovado o decreto 5626, que regulamenta a lei de

2002 e tem em um dos seus captulos:
Captulo II
Da incluso da libras como disciplina curricular
Art. 3o A Libras deve ser inserida como disciplina curricular
obrigatria nos cursos de formao de professores para o exerccio do magistrio, em nvel mdio e superior, e nos cursos de
Fonoaudiologia, de instituies de ensino, pblicas e privadas,
do sistema federal de ensino e dos sistemas de ensino dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios.
1o Todos os cursos de licenciatura, nas diferentes reas do conhecimento, o curso normal de nvel mdio, o curso normal superior, o curso de Pedagogia e o curso de Educao Especial so
considerados cursos de formao de professores e profissionais
da educao para o exerccio do magistrio.
2o A Libras constituir-se- em disciplina curricular optativa nos
demais cursos de educao superior e na educao profissional, a
partir de um ano da publicao deste Decreto.
Os atendimentos educacionais especializados (AEE) tambm so

regulamentados pela legislao por meio do Decreto n 6.571, de 17 de
setembro de 2008.
1 Considera-se atendimento educacional especializado o conjunto de atividades, recursos de acessibilidade e pedaggicos organizados institucionalmente, prestado de forma complementar
ou suplementar formao dos alunos no ensino regular.
488
Em 2010 foi sancionada a lei 12319, que regulamenta a profisso

dos intrpretes de lngua de sinais fazendo com que agora possam ser
criados os cargos para a presena constante destes profissionais em locais
pblicos para auxiliarem a comunicao dos surdos.
Enfim, podemos perceber que temos uma legislao muito rica, mas
ser que efetiva? de conhecimento de todos? Na prtica ela vivel?
importante que cada municpio conhea e se adapte s leis para que possamos realmente ter uma Educao para Todos na prtica, e no somente
no papel.
Atividades
01. Faa uma anlise dos ltimos 10 anos e da legislao com relao
rea da surdez.
02. Fale resumidamente sobre a Conveno da Guatemala e a Declarao

de Salamanca, os avanos e o que est sendo feito efetivamente.
03. Para concluir nosso estudo, responda: Incluso legislao ou atitude?
Reflexo
importante que o mundo esteja discutindo as necessidades reais
da educao para todos que compem a nossa sociedade, uma educao
que d condies para que qualquer pessoa receba um ensino de qualidade
e que forme este aluno para buscar seu espao no mercado de trabalho e
no ensino superior.
MRECH ,Leny Magalhes. Os desafios da educao especial,
o plano nacional de educao e a universidade brasileira. Disponvel em http://www.educacaoonline.pro.br/index.php?option=com_
content&view=article&id=98:os-desafios-da-educacao-especial-o-plano489
Libras
nacional-de-educacao-e-a-universidade-brasileira&catid=6:educacaoinclusiva&Itemid=17
CAIADO, Katia Regina Moreno; LAPLANE, Adriana Lia Friszman de. Programa Educao inclusiva: direito diversidade - uma
anlise a partir da viso de gestores de um municpio-polo. Disponvel
em http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S151797022009000200006&lng=pt&nrm=iso
Referncias
BRASIL. Congresso Nacional. Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional - LDB n. 9.394, de 20 de dezembro de 1996. Dirio Oficial da Unio, 23 de dezembro de 1996.
_______Decreto n4176, de maro de 2002. Regulamenta a Lei Federal n10436, de 24 de abril de 2002, que dispe sobre a lngua brasileira
de sinais LIBRAS. Disponvel em: http://www.mec.gov.br/seesp/leis .
______. Lei n 10845, de 5 de maro de 2004. Institui o Programa
de Complementao ao Atendimento Educacional Especializado s Pessoas Portadoras de Deficincia. Braslia. Disponvel em: http://www.mec.
gov.br/seesp/leis .
______.Declarao de Salamanca (1994).Disponvel em: <http: //

www.mec.gov.br/seesp/leis>
490

Gestão Tática e Operacional Módulo 5.1

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Alexandre Dias

Jos Carlos de Lima Jr.

Gesto ttica e operacional

Pr-reitora Acadmica de Educao

Coordenao Pedaggica de Educao a

Diretoria Executiva do SEB

Apresentao Uniseb Interativo........................ 13

Planejamento e Controle da Produo...................... 15

Unidade 1: Introduo ao planejamento e controle da

1.3 Etapas gerais do PCP................................................................................... 23

3.3.1 Mdia mvel simples (MMS)................................................................................ 62

Unidade 6: Planejamento dos recursos da manufatura (MRP II) e planejamento de

Leituras recomendadas................................................................................................... 161

2.4 Integrao dos esforos de vendas . ...................................................................... 221

Na prxima unidade....................................................................................................... 326

Libras . ............................................................................................................. 371

Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 375

Processo de ensino-aprendizagem................................................................................. 416

Na prxima unidade . .................................................................................................... 469

No Mdulo 5.1 (denominado Gesto Ttica e

Voc j parou para pensar que tudo o que

Como futuro administrador, voc precisar

Objetivos da sua aprendizagem

Planejamento e controle da produo

1.1 Conceitos introdutrios: o que PCP afinal?

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Definies para o PCP

rea funcional ou processo de negcio responsvel por

Nanci et al. (2008)

O PCP tem como responsabilidade coordenar e aplicar os

Slack, Chambers e Johnston (2009)

Diz respeito s atividades para conciliar o que o mercado

Quadro 1 Conceitos para o planejamento e controle da produo

Introduo ao planejamento e controle da produo - Unidade 1

De forma resumida, dizemos que

EAD-15-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

recursos necessrios a fim de que se ofeream

Planejamento e controle da produo

lacionamentos entre o PCP e as demais reas de uma empresa so os que

Figura 1 Fluxo de informaes no PCP

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Alm das duas informaes geradas pelo PCP destacadas na figura

No nvel estratgico da empresa, o PCP participa da elaborao do

Introduo ao planejamento e controle da produo - Unidade 1

EAD-15-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

No nvel gerencial ou ttico, o PCP desenvolve o planejamento-mestre da produo:

Planejamento e controle da produo

Alm dessas atividades, o PCP tem outro papel

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Figura 3 Viso geral das responsabilidades do PCP

Acompanhamento e ontrole de produo

Introduo ao planejamento e controle da produo - Unidade 1

Quadro 2 Viso geral das responsabilidades do PCP

EAD-15-AD 5.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

1.3 Etapas gerais do PCP

Planejamento e controle da produo

Informar e definir o volume de trabalho que ser alocado a cada

Definir a ordem em que o trabalho ser executado dentro da

Determinar o cronograma detalhado das atividades e quando

Monitorar o que est acontecendo na produo, replanejar se

Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Quadro 3 Principais etapas do PCP

Introduo ao planejamento e controle da produo - Unidade 1