Analise Do Metodo ABC Aplicado A Logistica de Distribuicao

UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR
CINCIAS SOCIAIS E HUMANAS

DEPARTAMENTO DE GESTO E ECONOMIA
Anlise do Mtodo ABC

Aplicado Logstica de
Distribuio
Mestrado em Economia Financeira
2. Ciclo
Ricardo Jorge Cardoso Lima Ferreira
Orientador: Professor Doutor Paulo Jorge Mas Nunes
Covilh e UBI, Julho de 2008
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, pela forma como me conduziram nesta vida,
minha esposa, minha companheira, minha vida,
Aos meus professores, que se tornaram meus amigos, dividindo o seu saber, as suas vidas,
Aos meus amigos, que se tornaram meus professores, vidas,
Universidade da Beira Interior, que me preparou para esta vida.
Muito Obrigado!
Mas, em especial,
Ins, minha esposa e companheira, pelo apoio, compreenso, pacincia e incentivo, que
durante este perodo em que me dediquei ao mestrado esteve sempre ao meu lado.
Ao Prof. Dr. Paulo Mas, pela orientao e incentivo recebido. Pelos seus valiosos conhecimentos e experincia transmitidos ao longo do nosso convvio e pela inestimvel orientao.
Se os teus projectos forem para um ano, semeia o gro.

Se forem para dez anos, planta uma rvore.
Se forem para cem anos, instrui o povo.
Kouan Tseu (sculo VII a.C., China)
ii
RESUMO
Este trabalho aborda a utilizao do Mtodo ABC quando aplicado logstica de distribuio tendo em conta o mtodo de implementao que uma empresa pode adoptar. Trata-se de um
estudo de caso efectuado numa empresa que comercializa embalagens alimentares, distribuindo-os
para todo o pas. A logstica um processo que influencia imenso a criao de valor dos produtos e
os servios de uma empresa, pois torna possvel a maximizao da integrao, na cadeia de fornecimento, do fluxo de produtos e servios e do fluxo de informaes. Para planear e controlar as
actividades logsticas, de uma forma eficaz e eficiente, necessrio ter um mtodo de custeio dessas
actividades. Assim, neste estudo analisamos a implementao do Mtodo ABC nas actividades de
logstica de distribuio. Como resultado conclui-se que a implementao do Mtodo ABC aplicado
logstica de distribuio necessita de ter em considerao as limitaes impostas pelo tempo de
execuo e a complexidade das prprias actividades, para que se possa alimentar eficazmente um
sistema de informaes de custos.
Palavras-Chave: Logstica, Distribuio, Custos, Actividades

Classificao JEL: L81; L90; M21, M49
iii
ABSTRACT
This research discusses the use of the ABC method when applied to the logistic distribution
considering the method of implementation that a company can take. Its a case study conducted
within a company that commercializes packaging, distributing it all over the country. Logistic is a
process that has a great influence on the creation of value for products and services for a company,
making possible the maximum integration in the supply chain, the flow of products and services and
of the information. To plan and manage logistic activities, in an effective and efficient way, it is
necessary to have a method to cost them. Thus, this study we analyze the implementation of the
ABC method in the activities of a logistic distribution. The result is that companies must take into
consideration the limitations imposed by the time of execution and complexity of its activities in
order to efficiently feed an information cost system.
Key-Words: Logistics, Distribution, Costs, Activities

JEL Classification: L81; L90; M21, M49
iv
SUMRIO
AGRADECIMENTOS ....................................................................................................................... ii
RESUMO ......................................................................................................................................... iii
ABSTRACT ...................................................................................................................................... iv
SUMRIO .......................................................................................................................................... v
NDICE DE FIGURAS .....................................................................................................................vii
NDICE DE GRFICOS ................................................................................................................ viii
NDICE DE TABELAS ..................................................................................................................... ix
CAPTULO 1 Introduo ................................................................................................................. 1
1.1
Estrutura do Trabalho .......................................................................................................... 2
1.2
O Problema.......................................................................................................................... 3
1.2.1
Objectivos .................................................................................................................... 3
1.2.2
Definio do Problema ................................................................................................. 3
1.2.3
Motivos ....................................................................................................................... 4
CAPTULO 2 Custos, Logstica e Implementao do ABC .............................................................. 5

2.1
Introduo ........................................................................................................................... 5
2.2
Custos.................................................................................................................................. 5
2.2.1
Sistemas de Informao Contabilstica ......................................................................... 5
2.2.2
Metodologia de Custeio ............................................................................................... 7
2.2.3
Classificaes de Custos .............................................................................................. 8
2.2.4
Mtodos de Atribuio de Custos ................................................................................. 8
2.2.5
Ferramentas Actuais Para o Custeio e Gesto da Cadeia Logstica ............................. 15
2.2.6
Gesto Estratgica de Custos...................................................................................... 15
2.2.7
Consideraes ............................................................................................................ 17
2.3
Logstica ............................................................................................................................ 17
2.3.1
Conceitos Bsicos ...................................................................................................... 17
2.3.2
Evoluo da Logstica ................................................................................................ 18
2.3.3
Custos Logsticos ....................................................................................................... 21
2.3.4
Custos de Operaes da Logstica de Distribuio ...................................................... 22
2.3.5
Custos Resultantes das Polticas e Condies Existentes ............................................ 27
2.3.6
Uma Viso Sobre a Cadeia Logstica e o Supply Chain Management ......................... 30

v
2.3.7
2.4
Consideraes ............................................................................................................ 32
Implementao do ABC ..................................................................................................... 33
2.4.1
Introduo.................................................................................................................. 33
2.4.2
O Mtodo ABC .......................................................................................................... 37
2.5
Concluso .......................................................................................................................... 38
CAPTULO 3 Metodologia ............................................................................................................ 40

3.1
Introduo ......................................................................................................................... 40
3.2
Referencial Terico ........................................................................................................... 40
3.3
O Mtodo .......................................................................................................................... 40
3.4
Questes do Estudo ........................................................................................................... 41
3.5
Proposio ou Hiptese ..................................................................................................... 41
3.6
Variveis ........................................................................................................................... 42
3.7
Unidade de Anlise ............................................................................................................ 43
3.8
Instrumentos de Recolha .................................................................................................... 43
3.9
Anlise dos Dados ............................................................................................................. 44
CAPTULO 4 Estudo de Caso ........................................................................................................ 45

4.1
O Meio Envolvente ............................................................................................................ 45
4.2
A Empresa em Anlise ...................................................................................................... 47
4.3
O Processo Logstico ......................................................................................................... 49
4.3.1
Fluxo Fsico ............................................................................................................... 49
4.3.2
Fluxo do Processo ...................................................................................................... 50
4.3.3
Fluxo de Informaes................................................................................................. 52
4.4
As Actividades .................................................................................................................. 53
4.4.1
Recursos das Actividades ........................................................................................... 53
4.4.2
Custos das Actividades .............................................................................................. 55
4.5
Consideraes.................................................................................................................... 57
CAPTULO 5 Concluses .............................................................................................................. 63

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................................... 65
ANEXO 1 QUESTES COLOCADAS AOS COLABORADORES .............................................. 72
vi
NDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 MODELO OPERACIONAL DE UM SISTEMA DE INFORMAO CONTABILSTICA ................................................................... 6
FIGURA 2 OS SUBSISTEMAS DO SISTEMA DE INFORMAO CONTABILSTICO ................................................................................. 6
FIGURA 3 SISTEMA DE GESTO DE CUSTOS INTEGRADO .......................................................................................................... 7
FIGURA 4 ESQUEMA DE CUSTEIO POR ABSORO SEM DEPARTAMENTOS .................................................................................... 9
FIGURA 5 ESQUEMA DE CUSTEIO POR ABSORO COM DEPARTAMENTOS .................................................................................. 9
FIGURA 6 ANLISE DO PONTO DE EQUILBRIO ......................................................................................................................10
FIGURA 7 HIERARQUIA DO PROCESSO ................................................................................................................................12
FIGURA 8 MODELO DE IMPLEMENTAO PARA O ABC ..........................................................................................................12
FIGURA 9 FLUXOGRAMA DE CUSTEIO ALVO .........................................................................................................................14
FIGURA 10 EVOLUO DOS CONCEITOS DE LOGSTICA ...........................................................................................................20
FIGURA 11 ACTIVIDADES NO ARMAZM .............................................................................................................................22
FIGURA 12 SISTEMA DE ARMAZENAMENTO DRIVE-THROUGH .................................................................................................24
FIGURA 13 COMPENSAO DE CUSTOS .............................................................................................................................27
FIGURA 14 NVEIS DE PLANEAMENTO DA DISTRIBUIO .........................................................................................................27
FIGURA 15 COMPONENTES DE UM CICLO DE PEDIDO ............................................................................................................28
FIGURA 16 O SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.......................................................................................................................30
FIGURA 17 O SISTEMA DE VALORES DE UMA EMPRESA COM UMA NICA INDSTRIA ...................................................................34
FIGURA 18 A CADEIA DE VALORES GENRICA ......................................................................................................................34
FIGURA 19 MODELO TPICO DOS PROCESSOS DE NEGCIO COM SUB-PROCESSOS ........................................................................35
FIGURA 20 ALVO DE PRECISO DE CUSTOS .........................................................................................................................38
FIGURA 21 VARIVEIS DO ESTUDO ...................................................................................................................................43
FIGURA 22 CADEIA DO PLSTICO .....................................................................................................................................45
FIGURA 23 ORGANIGRAMA DA EMPRESA ...........................................................................................................................48
FIGURA 24 FLUXO FSICO E DE INFORMAES DO PROCESSO LOGSTICO ....................................................................................49
FIGURA 25 FLUXO FSICO DOS MATERIAIS ..........................................................................................................................50
FIGURA 26 MAPA DE SUB-PROCESSOS DO DEPARTAMENTO DE EXPEDIO ................................................................................50
FIGURA 27 FLUXOGRAMA DE ACTIVIDADES DO DEPARTAMENTO LOGSTICO ................................................................................51
FIGURA 28 FLUXO DE INFORMAES.................................................................................................................................52
FIGURA 29 CADEIA LOGSTICA DA EMPRESA EM ANLISE .......................................................................................................53
vii
NDICE DE GRFICOS
GRFICO 1 EVOLUO DA FACTURAO ............................................................................................................................46
GRFICO 2 VARIAO DA FACTURAO .............................................................................................................................46
GRFICO 3 EVOLUO DAS EXPORTAES ..........................................................................................................................47
GRFICO 4 VARIAO DAS EXPORTAES ..........................................................................................................................47
GRFICO 5 EVOLUO DA FACTURAO MENSAL AO LONGO DE 2007 .....................................................................................57
GRFICO 6 POSIO RELATIVAS DOS CUSTOS DAS ACTIVIDADES FACE AO VOLUME DE FACTURAO DE 2007 ....................................60
viii
NDICE DE TABELAS
TABELA 1 APONTADORES DE ACTIVIDADES ORGANIZACIONAIS .................................................................................................16
TABELA 2 APONTADORES DE ACTIVIDADES OPERACIONAIS ......................................................................................................16
TABELA 3 EVOLUO DAS SADAS DE SEMI-ELABORADOS E OBRAS ...........................................................................................46
TABELA 4 FUNCIONRIOS POR TURNO...............................................................................................................................54
TABELA 5 GRUPOS DE ACTIVIDADES ..................................................................................................................................54
TABELA 6 CONTAS DA EMPRESA PARA 2007 ......................................................................................................................55
TABELA 7 CUSTOS DAS ACTIVIDADES .................................................................................................................................56
TABELA 8 PEDIDOS E GUIAS DE REMESSA DE 2007 ...............................................................................................................58
TABELA 9 TAXA DE OCUPAO DO DEPARTAMENTO DE PROCESSAMENTO DE ENCOMENDAS ...........................................................58
TABELA 10 TAXA DE OCUPAO DO DEPARTAMENTO DE EXPEDIO DE MERCADORIAS ................................................................58
TABELA 11 CUSTO UNITRIO DE PROCESSAMENTO DE ENCOMENDAS ........................................................................................59
TABELA 12 CUSTO UNITRIO DE EXPEDIO .......................................................................................................................59
TABELA 13 DIVISO DE CUSTOS DOS DEPARTAMENTOS DE GESTO DE STOCKS, RECEPO DE MERCADORIAS E COMPRAS .....................59
TABELA 14 POSIO RELATIVAS DOS CUSTOS DAS ACTIVIDADES FACE AO VOLUME DE FACTURAO DE 2007 ....................................60
ix
Anlise do Mtodo ABC Aplicado Logstica de Distribuio
CAPTULO 1 INTRODUO
Faria (2003) aborda o problema existente no mundo empresarial, cujos mtodos tradicionais
de contabilidade no reconhecem, de forma adequada, os custos logsticos, tornando complicada a
minimizao dos custos, devido falta de informaes adequadas para a tomada de decises em
logstica.
Para Dornier et al. (2003), as empresas canalizavam as suas atenes para os departamentos
de marketing, financeiro e de produo. Tal atitude justificada, at certo ponto, pelo facto de que,
se uma empresa no capaz de produzir e vender os seus produtos, tender a no sobreviver no
mercado. No entanto, esta abordagem falha em reconhecer a importncia das actividades que necessariamente ocorrem entre os processos produtivo e o de compra e venda de produtos: as actividades
de operaes logsticas, que afectam a eficincia e eficcia, tanto do marketing como da produo, a
natureza e os momentos dos fluxos de caixa de uma empresa e, finalmente, a rendibilidade da
empresa.
A logstica um conceito em constante evoluo, associado ao aumento de competitividade e
minimizao de custos em funo do desafio global e da necessidade de agir de forma rpida
perante as alteraes ambientais. At h pouco tempo era, essencialmente, associada a transporte e
armazenagem, passando a ser combinada, tambm, com outras actividades, tais como: marketing,
fornecedores e atendimento ao cliente. Era vista como uma funo de apoio, no vital ao sucesso
dos negcios. Numa velocidade impressionante esta viso tem vindo a ser alterada no sentido do
reconhecimento da logstica como elemento estratgico do negcio e dos mercados.
Segundo Porter e Montgomery (1991), as empresas tm procurado manter sua competitividade atravs de dois tipos bsicos de vantagem competitiva: menores custos (liderana por custos) ou
produtos superiores (diferenciao do produto).
Assim, o principal desafio das empresas o de conhecer, controlar e reduzir os seus custos.
Para Silva (2004 p. 3), a contabilidade existe principalmente para facilitar o desenvolvimento e a
implementao da estratgia empresarial. Segundo Anthony e Govindarajan (2004) com esta abordagem, a gesto de empresas um processo cclico contnuo de (1) formular estratgias, (2) comunic-las a toda a organizao, (3) desenvolver e pr em prtica tcticas para implementar as estratgias, (4) desenvolver e implementar controlos para monitorizar as etapas da implementao, e
1

depois alcanar o sucesso ao atingir as metas estratgicas. A informao contabilstica desempenha
um papel em cada um dos estdios deste ciclo.
Desta forma, as novas necessidades tm promovido novas exigncias s tcnicas tradicionais
de apuramento e gesto de custos. Atendendo a este facto, tm-se desenvolvido novas tcnicas e
novas propostas de abordagem, de forma constante, sendo que uma delas foi o Custeio Baseado em
Actividades ABC1, sendo apontado como uma das principais ferramentas para um sistema de
informaes de gesto de custos.
Dado que a gesto logstica um conceito orientado para o fluxo, com o objectivo de integrar
os recursos ao longo de toda a Cadeia Logstica2, imprescindvel que exista uma forma de avaliar
os custos e o desempenho desse fluxo.
No intuito de abordar este tema, prope-se o presente trabalho, cuja estrutura descrita a
seguir.
1.1 ESTRUTURA DO TRABALHO

Captulo 1 Introduo, descreve a situao/problema, estabelece o problema central a ser
estudado, delimita-o e anuncia o seu objectivo principal. Identifica a importncia e relevncia deste
trabalho. Enumera os motivos para a realizao do estudo proposto, bem como as contribuies dele
esperadas.
Captulo 2 Custos, Logstica e Implementao do ABC, pretende-se uma reviso bibliogrfica sobre o tema, abordando alguns mtodos de custeio, com vista prossecuo do objectivo estabelecido. Elucida-se sobre a temtica da Logstica, demonstrando conceitos e teorias necessrias,
discutindo alguns custos envolvidos nos processos logsticos e abordando o tema Supply Chain.
Aborda-se a implementao do ABC, definindo a sua implementao para as actividades adoptadas
e apresentam-se diferentes abordagens.
Captulo 3 Metodologia, descreve a metodologia utilizada no desenvolvimento deste trabalho, abordando o referencial terico do mtodo no que diz respeito ao seu objectivo, definio e
instrumentos de recolha de dados.
Captulo 4 Estudo de caso, estabelece o corpo emprico do trabalho medida que relata a
implementao do mtodo de custeio baseado em actividades numa empresa de distribuio de uma
das maiores empresas nacionais do sector de embalagens alimentares.
1
Do ingls Activity Based Costs.

A cadeia logstica o canal de movimento do produto ao longo do processo industrial at os clientes. Pode-se dizer
que a sucesso de intervenes, movimentaes e armazenagens pelas quais o produto passa desde que matriaprima, produto semi-acabado, at chegar ao cliente final (Wikipedia, 2008).
2

Captulo 5 Concluses, resume os resultados obtidos na implementao e infere sobre suas
particularidades relativas s actividades da logstica de distribuio, para realizar o objectivo do
trabalho.
Por fim, as referncias bibliogrficas, que adoptaram o standard ISO 690 Referncia pelo
primeiro elemento e data (Matos, 1993).
1.2 O PROBLEMA
1.2.1 OBJECTIVOS
O objectivo principal do estudo o de saber como implementar o mtodo de custeio baseado
em actividades Mtodo ABC na logstica de distribuio.
Poderemos, ento, aplicar e analisar o custeio baseado em actividades como um mtodo para
o levantamento e custeio das actividades logsticas de distribuio desempenhadas por uma grande
empresa do sector de embalagens alimentares.
De forma a atingir este objectivo, foi realizado um estudo de caso com a finalidade de
conhecer a realidade das actividades de logstica de distribuio para alm da reviso bibliogrfica
sobre outros mtodos de custeio baseado em actividades.
1.2.2 DEFINIO DO PROBLEMA

Christopher e Peck (1997) acreditam que os mtodos tradicionais de contabilidade de custos
foram criados para mensurar os custos dos produtos e no so adequados, por exemplo, para auxiliar uma anlise da rentabilidade por cliente ou mercados, o que seria importante para a actividade
logstica.
Para Bowersox et al. (2001) a situao existente no meio empresarial, onde os mtodos tradicionais de contabilidade no reconhecem de uma forma adequada os custos logsticos, contribuindo para dificultar o objectivo de minimizao dos custos totais, pois as empresas no possuem
informaes adequadas para a tomada de deciso em logstica.
Apesar de identificadas as vantagens de se utilizar o mtodo de custeio por actividades para
produo em ambientes estratgicos que do prioridade diferenciao, no existe muita literatura
sobre o desempenho do custeio baseado em actividades para a logstica de distribuio.
A grande diversidade no perfil das encomendas, em relao variedade e quantidade de
referncias, bem como em relao frequncia das entregas, contribuem para que os custos unitrios de distribuio sejam diferentes em funo do produto e do pedido a ser processado. Perante
este contexto, enuncia-se o problema central desse trabalho:
3

Quais as particularidades da aplicao do mtodo de custeio baseado em actividades na
logstica de distribuio de uma grande empresa do sector de embalagens alimentares?
1.2.3 MOTIVOS
Segundo Dane (1990), para aqueles que conduzem um estudo formal, a necessidade de avaliao bvia: ser possvel determinar se o estudo vale a pena ou no, ainda que seja s como preveno da perda de tempo. Mas tambm se torna necessrio saber como avaliar os estudos de
outros. Conduzindo ou no um estudo, todos o utilizam para ajudar a entender o mundo sua volta,
e, necessrio ser-se capaz de determinar qual o estudo que relevante e qual no o . Neste sentido, condio necessria que uma pesquisa seja importante, vivel e original.
Este estudo pode ser considerado importante pois aborda um tema actual e relevante: os custos logsticos. Alm disso, de extrema importncia que se consiga obter informao fidedigna para
o apoio Tomada de Deciso da Administrao da Empresa, bem como para a Direco Logstica,
no sentido de delinear estratgias que minimizem os custos, ao mesmo tempo que optimizam a act ividade de distribuio.
O estudo foi possvel pois cumpriu o cronograma estabelecido, os recursos necessrios
foram facultados e o estudo de caso foi elaborado mediante a permisso por parte da empresa analisada para obteno de dados, fsicos e contabilsticos.
Alm disso, o estudo original pois o assunto tem sido abordado por estudiosos de outras
reas de conhecimento e profissionais da logstica, no entanto, tm focado apenas os seus aspectos
operacionais, negligenciando a dimenso econmica da gesto logstica, como o caso do trabalho
desenvolvido por Silveira et al. (2007), Pesquisa Operacional no Ensino da Logstica, resumindo-se
ao estudo operacional propriamente dito, acrescido da anlise da programao linear.
CAPTULO 2 CUSTOS, LOGSTICA E

IMPLEMENTAO DO ABC
2.1 INTRODUO
No processo de tomada de deciso, os gestores das empresas necessitam de informaes. A
quantidade e qualidade dessas informaes podero influenciar as decises tomadas. Quando se
refere informao, Beuren (2000) comenta que estes gestores, na posse da informao com qualidade e na quantidade necessria, estaro preparados para liderar as organizaes na prossecuo das
suas metas.
Das vrias informaes utilizadas pelos gestores, destacam-se as informaes sobre os custos de produo. A importncia das informaes de custos dar-se- medida que se possui qualidade e influencie o processo decisrio. Perante isto deduz-se que, um sistema de informaes sobre
custos, deve considerar a quantidade, a qualidade e rapidez com a qual se obtm as informaes,
tendo tambm em considerao o perfil dos gestores das empresas.
Um sistema logstico , essencialmente, um sistema de servio. Servir bem sempre um
objectivo empresarial. Servir bem a baixo custo , quase sempre, um sonho. A logstica, neste contexto, mostra como as organizaes se podem aproximar desse sonho (Carvalho, 2004).
2.2 CUSTOS
Iremos abordar este tema de forma a indicar perspectivas diferenciadas sobre o mesmo ao
mesmo tempo que so apresentados mtodos de custeio distintos e se fornecem bases para o mtodo
de custeio adoptado.
2.2.1 SISTEMAS DE INFORMAO CONTABILSTICA

importante esclarecer alguns conceitos envolvidos no estudo de contabilidade de custos e
gesto de custos. Uma abordagem sistmica oferece-nos uma boa estrutura para atingir este objectivo. Comea-se, assim, pela definio de um sistema contabilstico.
O sistema contabilstico representa a forma e procedimentos utilizados para efectuar o registo das transaces e operaes financeiras na contabilidade, bem como as contas contabilsticas e os
5

documentos utilizados para armazenar a informao necessria elaborao das demonstraes
financeiras, apuramento dos impostos a pagar e relatrios para o controlo de gesto.
Processos
Eventos Econmicos
Eventos Financeiros
Inputs
Recolha
Classificao
Anlise
Planeamento
Gesto
Relatrios Especiais
Demonstraes
Financeiras
Relatrios de
Desempenho
Utilizadores
Interpretao
Medidas
Correctivas/Preventivas
Definio de Estratgias
Outputs
Figura 1 Modelo Operacional de Um Sistema de Informao Contabilstica (Hansen, et al., 2001)
Segundo Hansen e Mowen (2001), o sistema de informao de gesto de custos tem como
objectivo principal o de fornecer informaes de custo sobre servios, produtos ou outros objectos
(por exemplo, se se pretender saber o custo de um produto ou de um canal de distribuio). Podenos tambm fornecer informaes para tomada de decises, tais como, comprar ou produzir uma
determinada pea; para planeamento e controlo (por exemplo, de que forma que as informaes
sobre os custos e as receitas esperados para um produto novo podem afectar o seu projecto e a estratgia de marketing).
Um sistema de informaes de gesto de custos divide-se em dois subsistemas principais: o
sistema de informaes de contabilidade de custos e o sistema de informaes de controlo operacional (Hansen, et al., 2001).
O primeiro tem como finalidade atribuir custos aos produtos individuais, servios e outros
objectos de custo, especificados pela gesto. Para Canha (2007 p. 3), um objecto de custo ()
qualquer item, tais como produtos, clientes, departamentos, processos, actividades, entre outros,
para o qual os custos so medidos e atribudos.
No que diz respeito ao sistema de informaes de controlo operacional, este preocupa-se
mais com quais as actividades que devem ser desempenhadas e avali-las, para identificar possibilidades de melhorias e forma de as atingir.
Sistemas de Informao Contabilstica
Sistema de Informao de
Contabilidade Financeira
Sistema de Informao de Gesto de Custos
Sistema de Informao de Contabilidade de

Custos
Sistema de Controle Operacional
Figura 2 Os Subsistemas do Sistema de Informao Contabilstico (Hansen, et al., 2001)

De forma a diminuir o armazenamento e uso redundante de dados num sistema de informaes de gesto de custos necessrio que todo o sistema de gesto esteja integrado. Assim, as
informaes para o sistema de custos beneficiaro a organizao como um todo. A figura seguinte
mostra que o sistema de informaes de gesto de custos recebe informaes de outros sistemas e
tambm fornece informaes para os mesmos.
Sistema de Gesto de
Custos
Sistema de
Desenvolvimento
Sistema de Produo
Sistema de Servio ao
Cliente
Sistema de Marketing e
Distribuio
Figura 3 Sistema de Gesto de Custos Integrado (Hansen, et al., 2001)
No entanto, para que estes sistemas comuniquem de forma coerente devem utilizar uma linguagem comum para que possam ser interpretados de forma a garantir que a informao original
seja entendida. Assim sendo, necessrio definir um mtodo de custeio comum a ser seguido pela
empresa.
2.2.2 METODOLOGIA DE CUSTEIO

Segundo Novaes e Alvarenga (2000) um dos sete tipos de conhecimentos bsicos ou de tcnicas quantitativas necessrias ao bom desempenho de um profissional de logstica a noo de
custos. Estes so a soma dos inputs (energia, mo-de-obra, equipamentos, instalaes, materiais
diversos, entre outros) necessrios para executar um servio ou operao, avaliados numa perspectiva monetria.
importante salientar que custos no so o mesmo que despesas e gastos. Martins (2003)
define gastos como qualquer sacrifcio financeiro efectuado para obteno e venda de um bem (produto) ou servio.
S existe gasto quando o bem ou o servio passam para a propriedade da empresa, ou seja,
no momento em que existe o reconhecimento contabilstico da dvida assumida ou da reduo do
activo efectuado em pagamento (Martins, 2003). Tais gastos, para efeitos da contabilidade de custos, podem ser separados em custos e despesas.
Martins (2003) afirma que o custo um gasto que, considerado na forma de investimento
(gasto que ocorre em funo da sua vida til ou de benefcios atribuveis a perodo ou perodos futuros), como por exemplo, a matria-prima comprada, passa a ser utilizado como factor de produo
(bem ou servio) para a produo de um bem ou execuo de um servio. No momento da sua utili-

zao na produo do bem, surge o custo da matria-prima como parte integrante do bem produzido.
2.2.3 CLASSIFICAES DE CUSTOS

Para Parkin (2005) dentro do processo produtivo das empresas que se dedicam a actividades
industriais e de prestaes de servios, existem classificaes diferentes para cada tipo de custo.
Esta classificao feita conforme a natureza do custo, a sua relao com o processo produtivo ou
ainda relacionado com a quantidade produzida, entre outros. A opinio de Parkin (2005) sustentada por Perez Jnior (2005) e por Wernke (2001), quando distinguem as seguintes definies:
Custos Fixos: estes custos no esto relacionados com o volume de produo ou servio, ou
seja, independentemente do volume produzido os custos fixos no variam. Por exemplo, a renda de
uma fbrica ser a mesma produzindo 10 ou 1.000 unidades.
Custos Variveis: estes custos esto directamente relacionados com o volume de produo
ou de servio, ou seja, quanto mais a empresa produzir, maiores eles sero. Um exemplo tpico o
caso da matria-prima utilizada na produo.
Custos Directos: so distribudos pelos produtos ou servios de forma simples e objectiva,
ou seja, so fceis de serem atribudos aos respectivos produtos. Exemplos mais comuns: a matriaprima e a mo-de-obra aplicada directamente aos produtos ou servios.
Custos Indirectos: so de difcil identificao no produto ou servio, j que se referem aos
custos de difcil visualizao, necessitando de critrios arbitrrios de rateio aos produtos, como por
exemplo, o salrio da equipa supervisora da fbrica.
2.2.4 MTODOS DE ATRIBUIO DE CUSTOS

2.2.4.1 Custeio por Absoro
Segundo Patrocnio (2004), o sistema de Custeio por Absoro surgiu por volta de 1920,
derivado da aplicao dos princpios contabilsticos geralmente aceites. um mtodo de custeio que
associa os custos directos e indirectos aos produtos, e as despesas administrativas, de vendas e
financeiras, como sendo do perodo.
Para Martins (2003), os critrios normalmente utilizados so o volume produzido e/ou
hora/mquina, em que apenas os gastos relacionados com a produo so afectados aos produtos;
outros gastos so considerados despesas do perodo, tais como recursos aplicados s vendas ou
distribuio.
Os passos que devem ser seguidos para implementar este mtodo de custeio so:
8
Analisar os gastos e separ-los entre custos e despesas;
Distribuir os custos directos aos produtos;
Distribuir os custos indirectos aos produtos, baseando-se num critrio de rateio.
Vejamos, ento, de forma esquemtica na Figura 4, o Custeio por Absoro sem Departamentos:
Custos
Despesas
Indirectos
Directos
Rateio
Produto A
Produto B
Vendas
Produto C
Stock
Custo dos
Produtos
Vendidos
Resultado
Figura 4 Esquema de Custeio Por Absoro sem Departamentos (Martins, 2003)
Como o critrio de rateio por absoro sem departamentalizao originava valores de custos
e custos totais diferentes para cada produto, passava a ser obrigatria a criao de departamentos
que, conforme Martins (2003), permitiam uma distribuio mais racional dos custos indirectos.
Com os departamentos, os custos indirectos so rateados entre os Departamentos de Produo, atribuindo os seus custos aos produtos, enquanto os Departamentos de Servios no influenciavam os
custos dos produtos.
Despesas de Vendas
e Financeiras
Custos de Produo
Indirectos
Comuns
Directos
Alocveis aos
Departamentos
R
Departamento
Servio A
R
Departamento
Servio B
R
Departamento
Produo C
R
Produto X
Departamento
Produo D
Produto Y
Vendas
R
Stock
Custo dos Produtos
Vendidos
Rateio
Resultado
Figura 5 Esquema de Custeio Por Absoro Com Departamentos (Martins, 2003)

Conforme se pode ver na Figura 5, o esquema de Custeio por Absoro com departamentos
possui seis passos bsicos que so: (1) separao entre custos e despesas; (2) atribuio dos custos
directos directamente ao produto; (3) apropriao dos custos indirectos aos departamentos; (4)
rateio dos custos indirectos comuns e da direco de produo aos departamentos; (5) escolha da
sequncia de rateio dos custos acumulados nos departamentos de servios e distribuio aos restantes departamentos; (6) atribuio dos custos indirectos dos departamentos de produo aos produtos, de acordo com o critrio escolhido.
Para Patrocnio (2004), o sistema de custeio por absoro serve para avaliar os stocks das
empresas e ajudar nas decises de preo dos produtos e servios. No entanto, para a tomada de
deciso ao nvel da gesto, necessita de informaes complementares.
2.2.4.2 Sistema de Custeio Directo ou Varivel

Segundo Martins (2003), no custeio directo ou varivel somente os custos variveis so atribudos aos produtos, j que os custos fixos so tratados como despesas. importante salientar que
este mtodo no aceite para fins externos, no entanto fornece informaes importantes como:
Margem de Contribuio: a diferena entre as Receitas e a soma de custos e despesas
(Martins, 2003);
Ponto de Equilbrio: indica a capacidade mnima a que a empresa deve trabalhar para no
ter prejuzo, Martins (2003);
Margem de Segurana: indica quanto a empresa pode reduzir nas suas receitas sem ter
prejuzo (Martins, 2003);
Impulso Operacional: uso potencial dos custos operacionais fixos para aumentar os efei-
tos das mudanas nas vendas sobre os lucros antes dos juros e do imposto (Gitman, et al., 1997).
Ponto de Equilbrio
O
UZ
EJ
PR
C
D us
es to
To pe s e
ta sa
is s
Variveis
R
e
To cei
ta tas
is
O
CR
LU
Fixos
(m)
Volume
Figura 6 Anlise do Ponto de Equilbrio (Gitman, et al., 1997)
10
2.2.4.3 Custeio Baseado em Actividades

Para Lysons e Farrington (2006), o Custeio Baseado em Actividades consiste na atribuio
dos custos a unidades de custo baseadas no benefcio recebido de actividades indirectas, como por
exemplo, encomendar, preparar e garantia de qualidade. Tambm Haifeng (2006 p. 2) indica que o
mtodo ABC uma metodologia contabilstica que associa os custos s actividades em vez de ser
aos produtos ou aos servios.
Segundo Martins (2003) o Mtodo ABC uma ferramenta que permite uma melhor visualizao dos custos atravs da anlise das actividades executadas dentro da empresa e as suas respectivas relaes com os produtos. J para Cogan (1994), surge para reduzir as distores causadas pela
arbitrariedade do rateio dos custos indirectos de fabricao. Antigamente esta arbitrariedade era
aceite, pois a proporo dos Custos Indirectos de Fabricao em comparao aos demais custos era
pequena.
Actualmente com a tecnologia e a crescente implantao de sistemas como o JIT3, CIM4,
entre outros, os custos indirectos de produo foram crescendo, aumentando, assim, as distores
provocadas pela arbitrariedade no critrio de rateio (Cogan, 1994).
Para Martins (2003) uma actividade uma combinao de recursos humanos, materiais, tecnolgicos e financeiros para se produzirem bens ou servios. composta por um conjunto de tarefas necessrias ao seu desempenho e so necessrias para realizar um processo.
J para Gonalves (1998) as actividades so unidades de trabalho que identificam, com um
nvel de detalhe adequado, de que forma a empresa utiliza o tempo e os recursos disponveis, tendo
a concordncia de Brimson (1997) que considera que as actividades constituem o fundamento do
Mtodo ABC pois, para ele, uma actividade descreve a forma como uma empresa utiliza o seu tempo e os seus recursos para alcanar os objectivos empresariais. As actividades so processos que
consomem recursos substanciais para gerar uma produo e que tm como principal funo converter recursos em produo.
Esta abordagem funcional permite identificar funes homogneas, a partir da decomposio de uma funo em processos, estes em actividades, que podem ser decompostas em tarefas,
conforme se pode verificar na Figura 7.
Do ingls Just-in-Time, um sistema de gesto da produo que determina que nada deve ser produzido, transportado
ou comprado antes do momento exacto. Pode ser aplicado em qualquer organizao para reduzir stocks e os custos
decorrentes (Wikipedia, 2008).
4
Do ingls Computer Integrated Manufacturing, um mtodo de produo onde a totalidade dos processos de produo so controlados por computador. Normalmente assenta processos de controlo em ciclo, baseados em inputs em
tempo real retirados de sensores (Wikipedia, 2008).
11

Processo
Subprocessos
Actividades
Tarefas
Figura 7 Hierarquia do Processo (Harrington, et al., 1997)
Segundo Hansen e Mowen (2001) as actividades so o cerne do custeio baseado em actividades. Assim, a sua identificao a primeira etapa lgica num projecto de implementao do
Mtodo ABC. Identificar uma actividade o equivalente a descrever a aco empreendida. Quando
se tem uma lista de actividades, as suas caractersticas so usadas para as definir. As caractersticas
das actividades incluem as tarefas que as descrevem, os tipos de recursos consumidos, o tempo total
utilizado em cada actividade, os objectos de custo que consome e a origem da actividade, que pode
ser de custo, de recursos ou de actividades.
Para Martins (2003), uma vez que as actividades exigem recursos, pode-se concluir que a
origem da actividade representa a verdadeira causa dos custos. Portanto a origem dos custos deve
reflectir a causa bsica da actividade e, consequentemente, da existncia dos seus custos.
Ostrenga et al. (1992) na sua obra intitulada The Ernst & Young Guide to Total Cost Management, afirmam que o ABC ocorre em duas fases: na primeira so determinados os custos das
actividades importantes e, na segunda, atribuem-se os custos das actividades aos produtos ou a
outros objectos de interesse.
Informaes
Sobre os
Custos
Indicadores de
Custo Para as
Actividades
Produtos ou
Outros
Objectos
Figura 8 Modelo de Implementao para o ABC (Ostrenga, et al., 1992 p. 33)
Para utilizar o Mtodo ABC com o intuito de mudar os produtos e servios oferecidos e com
a inteno de reduzir os custos indirectos globais, necessrio desenvolver um plano associado para
garantir que ocorram redues na procura por actividades indirectas e que os recursos actualmente
12

utilizados por essas actividades sejam redistribudos. Sem esta concepo ser pouco provvel que
as aces tomadas em funo do ABC tenham efeito positivo sobre a rendibilidade.
2.2.4.4 Custeio Alvo ou Target Costing

Segundo Teixeira e Meire (2003), o Target Costing, um mtodo criado em 1965 pela
Toyota do Japo, e um sistema de formao de lucros e custos. O seu objectivo a integrao dos
sectores da empresa, de forma a tornar o custo do produto compatvel com o preo do mercado.
Esse sistema encoraja a utilizao da engenharia de produtos e de processos, assim como o
da engenharia de valor, em detrimento da engenharia sequencial. Desta forma possvel uma reduo no tempo de desenvolvimento, de produo e, consequentemente, dos custos.
O Target Costing envolve todos os membros da cadeia de valor, tais como os fornecedores e
os distribuidores, e difunde um esforo de reduo de custos na cadeia de valor como um todo.
A nova viso de mercado em que se apoia o Target Costing assenta em valores de venda
preestabelecidos. Assim, deve-se mudar o determinante da equao do preo de venda, deixando de
fazer sentido a seguinte frmula:
Passando a sobreviver a frmula:
Com o preo de venda preestabelecido e a margem de lucro desejada, possvel definir o

custo mximo que um produto pode alcanar, de uma forma esquemtica:
O Target Costing dividido em trs partes, abrangendo todo o processo de desenvolvimento e produo: (1) custeio orientado pelo mercado, (2) custeio alvo do produto e (3) custeio alvo dos
componentes (Esber, 2004 p. 2). Salienta-se que nas empresas que utilizam o Target Costing, para
13

alm de serem muito disciplinadas, ele no visto como um projecto individual mas sim como uma
parte do processo de desenvolvimento do produto (Esber, 2004).
Para se certificar da viabilidade dos objectivos a alcanar, adoptam-se medidas de reduo
baseadas em instrumentos de gesto que diminuem os custos, tais como Balanced Scorecard5, 6
Sigma6, Break Even Point7, Lean Production8, TPM9, TQC10, Kaizen11, entre outros.
No custeio alvo, o preo definido pelo consumidor, ou seja, quanto que o consumidor
est disposto a pagar, e pelo lucro alvo, como demonstra a Figura 9.
Objectivo de
Mercado
Funcionalidade do
Produto
Preo Alvo
Lucro Alvo
Custo Alvo
Projecto do
Processo e do
Produto
No
Custo Alvo
Satisfeito?
Sim
Produzir Produto
Figura 9 Fluxograma de Custeio Alvo (Teixeira, et al., 2003)

5
um projecto lgico dum sistema de gesto genrico para organizaes, onde o gestor deve definir e implementar,
variveis de controlo, objectivos e interpretaes para que a organizao apresente um desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo (Wikipedia, 2007).
6
um conjunto de prticas para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos (Wikipedia, 2007).
7
a denominao dada ao estudo, nas empresas, principalmente na rea da contabilidade, onde o total das receitas
igual ao total das despesas. Neste ponto o resultado, ou lucro final, igual a zero (Wikipedia, 2008).
8
uma filosofia de gesto focada na reduo dos sete tipos de desperdcios (super-produo, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventrio, movimento e defeitos). Eliminando esses desperdcios, a qualidade melhora e o tempo e custo de produo diminuem (Wikipedia, 2008).
9
Do ingls Total Productive Maintenance, um sistema desenvolvido no Japo a fim de eliminar perdas, reduzir paradas, garantir a qualidade e diminuir custos nas empresas com processos contnuos. O propsito do TPM atingir o
menor nmero possvel de acidentes, defeitos e avarias (Wikipedia, 2008).
10
Do ingls Total Quality Management, consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia da
qualidade em todos os processos organizacionais (Wikipedia, 2008).
11
Kaizen uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral (pessoal,
familiar, social e no trabalho) (Wikipedia, 2008).
14

Em relao aos objectivos de controlo, o do Target Costing assenta na melhoria contnua do
custo, tanto para os consumidores, como para os produtores em todo o ciclo do produto, o que
diferente da abordagem tradicional, que mantm os custos em limites pr-estabelecidos por padres
ou oramentos.
2.2.5 FERRAMENTAS ACTUAIS PARA O CUSTEIO E GESTO DA CADEIA LOGSTICA

Segundo Bornia e Freires (2003), com as mudanas que ocorreram no mundo empresarial,
as ferramentas tradicionais de custeio perderam espao ao mesmo tempo que outras foram desenvolvidas. Nessas novas metodologias merece um especial destaque o Mtodo ABC.
Na identificao dos custos da cadeia logstica surgem actualmente novos conceitos, definindo aces especficas para o custeio dessas actividades. Mesmo assim, apesar de todos os esforos, ainda h dificuldade na identificao dos gastos de toda a cadeia logstica.
Para Pohlen e Lalonde (1996) os problemas da determinao e avaliao dos custos duma
cadeia logstica j so reconhecidos desde a dcada de 30. Para os autores desde o incio dos anos
60 que notria uma maior preocupao com o conhecimento e anlise dos custos na logstica.
O aumento crescente da exigncia do nvel de servio logstico e o poder das transaces
realizadas entre os componentes de uma cadeia renovaram a preocupao com a gesto desses custos. Os esforos empreendidos para aumentar a visibilidade dos custos envolvidos na cadeia logstica levaram criao de ferramentas tais como Direct Product Profitability12, Customer Profitability
Analysis13, Total Cost of Ownership 14 e Efficient Consumer Response15. Algumas dessas ferramentas s foram viabilizadas a partir da implementao de sistemas de custeio ABC (Pohlen, et al.,
1996).
2.2.6 GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS

Depois da dcada de 80 o meio competitivo passa a ser caracterizado pela mudana tecnolgica, pela crescente competitividade (global includa), pelo desenvolvimento de tecnologias avan12
uma tcnica de atribuio dos custos de distribuio (armazenamento, transporte, etc.) a um dado produto, que
permite a monitorizao e acompanhamento da evoluo desses custos, permitindo detectar reas de ineficcia, sendo
til para a definio de estratgias de marketing (Gouveia, 1995 p. 16).
13
uma forma de Anlise de Rendibilidade por Cliente, que teve origem na indstria de retalho e visa a classificao
dos clientes em funo da sua rendibilidade (Arantes, 2004 p. 22).
14
uma estimativa financeira projectada para gestores de empresas com o intuito de a avaliar os custos directos e indirectos relacionados com a compra de todo o investimento importante (exemplo: software e hardware), alm do gasto
associado a esses produtos para os manter em funcionamento (Wikipedia, 2007).
15
Consiste numa estratgia utilizada principalmente na indstria de supermercados na qual os distribuidores e os fornecedores trabalham em conjunto para proporcionar maior valor ao consumidor final, tendo como objectivo estabelecer
um fluxo consistente de informaes e produtos que se incluem bidireccionalmente na cadeia logstica de abastecimento, tendo em conta a manuteno do abastecimento do ponto de venda a custos baixos e em stocks adequados
(Wikipedia, 2007).
15

adas de produo, pelo aumento da capacidade de processamento da informao e por uma maior
importncia da produo como factor de sucesso competitivo. Estas caractersticas no se coadunam com mtodos tradicionais de contabilidade. Assim, uma srie de conceitos fundamentais,
nomeadamente a forma de atribuio dos custos aos produtos e servios, necessitavam ser revistos,
pois no permitiam extrair informao exacta e oportuna para as empresas realizarem as suas operaes e tomarem as suas decises.
Importa definir actividade como um processo que combina, de forma adequada, pessoas,
tecnologias, materiais, mtodos e o seu ambiente, tendo como objectivo a produo de produtos
(Nakagawa, 2001 p. 42).
Para Hansen e Mowen (2001), a gesto estratgica de custos envolve a utilizao de dados
de custos para desenvolver e identificar estratgias de nvel superior que podero produzir uma vantagem competitiva sustentvel. Assim, o objectivo da gesto estratgica de custos reduzir custos
ao mesmo tempo que fortalece a estratgia adoptada. Para a anlise estratgica, as actividades so
divididas em organizacionais e operacionais e, os custos dessas actividades so determinados por
apontadores de custos organizacionais e operacionais, j que podem ser apontadores de custos de
recursos ou apontadores de custos de actividades (Martins, 2003 p. 96).
Actividades
Estruturais
Construir Fbricas
Estruturar Gesto
Agrupar Funcionrios
()
Apontadores de
Custos Estruturais
Nmero de fbricas,
escala, grau de centralizao
Estilo e filosofia de
gesto
Nmero e tipo de unidades de trabalho
()
Tabela 1 Apontadores de Actividades Organizacionais

(Hansen, et al., 2001)
Actividades
Operacionais
Rectificar Peas
Montar Peas
Perfurar Orifcios
Usar Materiais
()
Apontadores de
Custos Operacionais
Horas/Mquina de rectificao
Horas de mo-de-obra
de montagem
Horas/Mquina de perfurao
Quilos de materiais
()
Tabela 2 Apontadores de Actividades Operacionais

(Hansen, et al., 2001)
As actividades operacionais so o resultado dos processos e da estrutura seleccionados pela

organizao, tais como movimentar materiais, despachar produtos, receber e inspeccionar peas,
etc. Os apontadores de custos operacionais so os apontadores de actividades.
Desta forma, para o estudo do mtodo ABC deve-se ponderar sobre as actividades envolvidas em cada processo de produo, quer se trate de uma mercadoria ou de um servio (Nakagawa,
2001).
16
2.2.7 CONSIDERAES
Aps esta abordagem sobre os custos, conclui-se que os mtodos de custeio utilizados nos
ambientes de produo carecem de dados adequados para o ambiente logstico.
Factores implcitos s actividades logsticas impem abordagens diferentes. Uma actividade
logstica, como carregar um contentor, diferente ao nvel de output de uma actividade como separar itens de uma encomenda. Apesar de produzirem uma unidade de armazenagem completa (contentor e palete) a complexidade e o tempo de ambas variam bastante.
Pensando na cadeia de fornecimento, factores como tamanho do lote de entrega, frequncia
de entrega e o volume alteram o modo da operao em todos os elos da cadeia, influenciando directamente os seus custos.
2.3 LOGSTICA
Com a evoluo da humanidade, com as suas necessidades e desejos a serem satisfeitos, surge um desafio s empresas: disponibilizar os seus produtos, ao menor custo possvel, no momento e
no local adequado, para que os seus clientes os possam consumir satisfazendo, assim, as referidas
necessidades e desejos.
Actualmente, com a economia cada vez mais globalizada e altamente competitiva, as empresas tm-se confrontado com trade-off16 e expectativas muitas vezes conflituosas (fornecedores,
clientes, accionistas) que exigem uma gesto organizacional muito mais eficiente e eficaz do que no
passado. Trata-se de gerir essas mudanas organizacionais para que as empresas estejam preparadas
para enfrentar tais descontinuidades e expectativas de uma forma rpida, flexvel e que proporcione
ganhos a todos os envolvidos (Razzolini, 2001).
2.3.1 CONCEITOS BSICOS

A logstica est ligada guerra. De facto, o conceito de logstica teve origem blica. Provem
da palavra loger (francs), que significa acomodar, fornecer e movimentar tropas.
A primeira tentativa de definir logstica, segundo Thorpe (2002), foi do Baro Henri de
Jomini, que declara que a logstica a arte da prtica de movimentar exrcitos, ou seja, tudo ou
quase tudo no campo das actividades militares, excepto o combate (DeLarge, 2008 p. 2).
16
Ou Custo de Oportunidade, um termo usado na economia para indicar o custo de algo em termos de uma oportunidade renunciada, ou seja, o custo, at mesmo social, causado pela renncia do ente econmico, bem como os benefcios
que poderiam ser obtidos a partir desta oportunidade renunciada ou, ainda, a mais alta renda gerada em alguma aplicao alternativa (Wikipedia, 2007).
17

Apesar de til, este conceito militar de logstica no reflecte o seu significado no meio
empresarial. Para o Centro para Estudos de Transportes do MIT17, logstica a gesto do fluxo de
bens, informaes, dinheiro e ideias, atravs da coordenao dos processos da cadeia logstica, e
atravs da utilidade de lugar, tempo e forma.
De acordo com o CSCMP18, a gesto logstica a parte do Supply Chain Management19 que
planeia, implementa, e controla a eficincia e eficcia do fluxo, normal e inverso, do armazenamento de bens, servios, e informaes relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de consumo para
satisfazer os requisitos dos consumidores.
O mesmo conselho refere que a gesto das actividades logsticas incluem, normalmente, a
gesto do transporte de entrada e sada, da frota, armazenamento, manipulao, satisfao de encomendas, projecto da rede de distribuio, gesto de stocks, planeamento da relao oferta/procura, e
gesto de fornecedores de servios de logstica de terceiros.
Noutros patamares, a funo da logstica inclui tambm o fornecimento e a compra, o planeamento da produo, picking20 e preparao de pedidos e o servio ao cliente. Est envolvida em
todos os nveis do planeamento (execuo, estratgicos, operacionais e tcticos).
A gesto da logstica uma funo integradora, que coordena e optimiza todas as actividades da logstica, e tambm as actividades da logstica com as outras funes, incluindo o marketing,
comercial, financeiro e tecnologia de informao.
Para Robles (2001), o conceito de Logstica pode ser entendido a partir dos chamados 7Cs
(de sete certos) da logstica: Assegurar a disponibilidade do produto certo, na quantidade certa, na
forma certa, no lugar certo, no momento certo, para o cliente certo, ao custo certo (Graciolli, 2005
p. 3).
2.3.2 EVOLUO DA LOGSTICA

Para Bowersox et al. (2001) as funes logsticas, antes da dcada de 50, eram consideradas
como um apoio. A responsabilidade pela logstica era dispersa pela empresa e os trabalhos logsticos no eram coordenados de forma inter-funcional, resultando, quase sempre, numa duplicao e
em desperdcio. Pelas informaes distorcidas, confuso da autoridade/responsabilidade e pela
necessidade absoluta de controlar o custo total, as empresas tiveram que reorganizar e combinar
17
Massachusetts Institute of Technology, http://www.mit.edu

Council of Supply Chain Management Professionals, http://www.cscmp.org.
19
A gesto da cadeia logstica a integrao dos processos do negcio do consumidor atravs dos fornecedores de
produtos, servios e informao, com o objectivo de acrescentar valor para o cliente (Wikipedia, 2008).
20
Separao e preparao de pedidos, que consiste na recolha em armazm de certos produtos (podendo ser diferentes
em categoria e quantidades), face a pedido de um cliente, de forma a satisfazer o mesmo (Wikipedia, 2007).
18
18

funes logsticas num nico departamento, resultando numa estruturao da logstica como funo
integrada.
Entre 1950 e 1970 houve a separao da teoria e da prtica na logstica. No entanto, os professores de marketing no estavam contentes com o que tinha sido criado. Alertavam para o facto
de as empresas estarem muito mais interessadas na compra e venda do que na distribuio fsica,
que muitas vezes, era subestimada e colocada de lado como algo de pouca importncia (Colla,
2007).
A logstica empresarial entrou na dcada de 70 em estado de semi-maturidade. Aps o estabelecimento dos princpios bsicos, algumas empresas estavam comeando a colher os benefcios
do seu uso. Ainda assim, sua aceitao era lenta, j que as empresas pareciam estar mais preocupadas com a gerao de lucros do que com o controle de custos (Colla, 2007).
Acreditava-se que agrupar as funes logsticas num departamento levaria a um aumento da
probabilidade de integrao. Esta crena, de integrao baseada na proximidade, prevaleceu at
meados da dcada de 80, quando as questes principais deixaram de ser funes e passaram a ser
processos, traduzindo-se num novo modo de pensar em relao melhor maneira de alcanar o
desempenho logstico integrado (Bowersox, et al., 2001).
O principal objectivo no era o de como organizar as funes individuais, mas sim em saber
qual a melhor forma de gerir o processo logstico como um todo. Os desafios e oportunidades da
desagregao funcional e da integrao orientada pela informao comearam, ento, a surgir.
Algum tempo depois, j na dcada de 90, a logstica entendida como a juno da administrao de materiais com a distribuio fsica. Isto leva a crer que no futuro a produo e a logstica
se iro aproximar cada vez mais no s no conceito, mas tambm na prtica (Colla, 2007 p. 4).
A misso passou a ser a de colocar stock quando e onde fosse necessrio tornando as vendas
lucrativas. Esta caracterstica contnua da misso de apoio implica que a logstica deve ser parte
integrante de todos os processos (Bowersox, et al., 2001).
Dada a combinao fsica das funes logsticas, o aparecimento das tecnologias de informao introduziram a possibilidade da integrao digital, permitindo a distribuio da responsabilidade pela organizao, procurando a combinao da logstica com outras reas, como marketing e
produo. Assim, em vez de questes de transporte versus stock, temos o desafio de integrar transporte, stock, produo, servio ao cliente e desenvolvimento de novos produtos (Hong, 1999).
19
Fase 0
Administrao de
Materiais
Fase 1
Administrao de
Materiais Distribuio
Gesto de Stocks;
Gesto de Compras;
Movimentao de
Materiais
Optimizao do Sistema
de Transporte
Fase 2
Logstica Integrada
Viso Sistmica da
Empresa
Integrao por Sistema
de Informaes
Fase 3
Supply Chain
Management
Viso Sistmica da
Empresa Inclundo
Fornecedores e Canais
de Distribuio
Fase 4
Supply Chain
Management
Efficient Consumer
Response
Amplo Uso de Alianas

Estratgicas, SubContratao e Canais
Alternativos de
Distribuio
Figura 10 Evoluo dos Conceitos de Logstica (Wood, et al., 2002)
Hong (1999) ressalta que uma simples viso em relao aos stocks no suficiente para
obter vantagem competitiva. Para isso, as empresas tero que rever as suas vises em relao
logstica tradicional e adoptar o novo conceito de Logstica Integrada21, com o objectivo de promover o fluxo contnuo de entrada de matria-prima, de produo e da distribuio.
Com este pensamento, Novaes (2001) aborda a evoluo da logstica numa perspectiva de
integrao em relao cadeia produtiva. A primeira fase, de actuao segmentada, tem o stock
como elemento chave de equilbrio da cadeia logstica. A segunda fase tem a optimizao das actividades e planeamento, como elementos chave (a previso da procura era de primordial importncia, j que se revestia como varivel integradora do sistema).
Na terceira fase, ocorre a integrao dinmica e flexvel entre os componentes da cadeia
logstica, em dois nveis: dentro da empresa e nas relaes da empresa com os seus fornecedores e
clientes. O desenvolvimento da informtica possibilitou uma integrao dinmica, agilizando a
cadeia logstica. Por exemplo, a troca de informaes entre dois elementos da cadeia passou a ser
efectuada pela via electrnica, o EDI22.
Na quarta fase, as empresas da cadeia logstica passam a olhar para a logstica de uma forma
estratgica. Em vez de uma optimizao pontual das operaes centrada nos procedimentos como
meros geradores de custo, as empresas passaram a procurar novas solues, utilizando a logstica
para ganhar competitividade e para induzir novos negcios. Os agentes da cadeia logstica passaram
a trabalhar mais prximos, trocando informaes outrora consideradas confidenciais e criando par-
21
A logstica integrada tem origem na dcada de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada
pela revoluo da tecnologia da informao e pelas exigncias crescentes de desempenho nos servios de distribuio.
Ainda em evoluo, o conceito de logstica integrada est bastante consolidado nas organizaes produtivas dos pases
mais desenvolvidos, tanto a nvel conceptual como de aplicao (Arajo, et al., 2003).
22
Do ingls Electronic Data Interchange, significa troca estruturada de dados atravs de uma rede de dados qualquer
(Wikipedia, 2008).
20

cerias. Surge o conceito de Logstica Inversa23 e a objectivao absoluta na satisfao do consumidor final atravs da criao de parcerias entre fornecedores e clientes ao longo da cadeia logstica e
aplicando esforos de forma sistemtica e continuada, visando agregar o mximo de valor para o
consumidor final e eliminar os desperdcios, reduzindo custos e aumentando a eficincia.
A viso do SCM est associada a um conjunto de fluxos fsicos e de informaes entre a
empresa e os seus parceiros, fornecedores e clientes, geridos sob o princpio da procura e sustentao da vantagem competitiva pelas organizaes envolvidas.
Fleury et al. (2000) afirmam que o conceito de SCM muito mais do que uma simples
extenso da Logstica Integrada; ele abrange o planeamento e a gesto de todas as actividades
envolvidas no abastecimento e na obteno, a converso, e todas as actividades da gesto da logstica. De uma forma importante, inclui tambm a coordenao e a colaborao com parceiros, que
podem ser fornecedores, intermedirios, outsourcing e clientes. Na sua essncia, o SCM integra o
fornecimento e a procura, dentro e atravs das empresas.
2.3.3 CUSTOS LOGSTICOS

De acordo com o Aguiar (2008 p. 2), os custos logsticos so os custos de planear, implementar e controlar todo o inventrio de entrada (inbound), em processo e de sada (outbound), desde
o ponto de origem at o ponto de consumo.
A gesto, o controlo e a minimizao dos custos logsticos so cada vez mais necessrios
caso a empresa se queira manter competitiva e um dos principais desafios da logstica moderna o
de conseguir gerir a relao entre custos e nvel de servio (Lima, 1998). Tal deve-se ao facto dos
clientes exigirem melhores nveis de servio sem, contudo, quererem pagar mais por isso.
Lima (1998) sublinha que os seguintes servios agregam valor dependendo das caractersticas de cada cliente: reduo no prazo de entrega de um produto; disponibilidade de produtos; fiabilidade na entrega (tempo, nmero de entregas); entrega do pedido na data; facilidade de colocao
do pedido. Para satisfazer todas estas exigncias e manterem-se competitivas, as empresas tm, cada
vez mais, os seus canais de distribuio e atendimento segmentados (Lima, 1998).
Quanto mais alto for o nvel de servio oferecido pela logstica, maiores sero os custos
logsticos, com taxas que crescem proporcionalmente melhoria do nvel de servio oferecido
(Lima, 1998).
23
A logstica inversa a rea da logstica que trata dos aspectos de retornos de produtos, embalagens ou materiais ao
seu centro produtivo (Wikipedia, 2008).
21

medida que o custo logstico aumenta, a necessidade de o calcular torna-se tambm cada
vez mais importante. Como a funo logstica se tem desenvolvido nos ltimos anos, a proporo
dos seus custos face aos custos totais da empresa tem tambm vindo a aumentar (Lima, 1998).
Muitos so os custos associados ao longo de toda a cadeia logstica: custos de fornecimento,
gesto de fornecedores, de stocks, armazenamento, manuteno, compra, transporte, distribuio,
rupturas de stock, qualidade e fiabilidade, inspeco, informao e documentao. comum gerir
estes custos como se fossem um s sistema, agrupando-os em grandes categorias agregadas. Esta
prtica dos sistemas tradicionais de custeio no permite identificar os verdadeiros custos dos servios relacionados com um produto adquirido por um cliente em particular.
A contabilidade tradicional rateia estes custos de uma forma mais ou menos arbitrria, distorcendo a rentabilidade quer dos clientes, quer dos produtos. Isto deve-se ao facto do sistema de
contabilidade tradicional agrupar os custos em categorias agregadas, no permitindo uma anlise
mais detalhada dos custos da prestao de servio ao cliente. Neste sentido, a falta de informaes
sobre os custos um dos motivos mais importantes para a dificuldade que muitas empresas sentem
para adoptar uma abordagem integrada para a logstica e para a gesto da distribuio (Christopher,
et al., 1997).
2.3.4 CUSTOS DE OPERAES DA LOGSTICA DE DISTRIBUIO

As movimentaes de um armazm revestem-se de estrema complexidade e podem, causar
grandes impactos negativos nos custos, quando mal geridas (Bowersox, et al., 2001).
Embalagem;
Consolidao
Cargas
Gesto
Transferncia
Picking;
Separao
Recepo;
Conferncia
Descargas
Figura 11 Actividades no Armazm (Aparecida, 2007)
22
2.3.4.1 Custos de Embalagem e Movimentao

Para Bowersox et al. (2001), este elemento de custo , geralmente, classificado em dois grupos: (1) a embalagem industrial, com nfase na logstica, (2) e a embalagem para o consumidor,
com nfase no marketing. Para Gurgel (2000), as embalagens industriais podem ser agregadas,
criando uma embalagem de movimentao ou um mdulo de movimentao. As embalagens e os
dispositivos de movimentao (paletes, racks, etc.) tm como principais objectivos facilitar o manuseamento e a movimentao, assim como o armazenamento, garantir a utilizao adequada do equipamento de transporte, proteger o produto, promover a sua venda e facilitar a sua utilizao.
Para o produtor, os custos de embalagens e dispositivos de movimentao abrangem a desvalorizao dos equipamentos, impostos, mo-de-obra, investigao e desenvolvimento, matriasprimas, etc. Estes custos esto incorporados no stock de matria-prima, quando associados obteno de materiais na logstica de abastecimento, e podem ser considerados custos indirectos de produo, quando esto associados s operaes da logstica no armazm, ou custos de distribuio.
Podem ainda ser considerados custos variveis nas cadeias de fornecimento, pois dependem do
volume movimentado. Podem tambm ser considerados como custos directos aos objectos de custeio a serem analisados (cadeia, cliente ou canal de distribuio), sempre que for possvel identificlos (Gurgel, 2000).
Bowersox et al. (2001) afirmam que a embalagem interfere em todas as actividades logsticas pois: (1) o controlo de stock depende da identificao manual ou automtica que colocada na
embalagem, facilitando identificao e inventrios; (2) a embalagem permite uma maior rapidez na
separao dos pedidos (picking); (3) o custo de movimentao e manuseamento do produto depende
da capacidade de uniformizao e das tcnicas adoptadas; (4) os custos de transporte e de armazenamento so influenciados pelas dimenses e densidade das unidades embaladas; (5) a qualidade do
servio ao cliente tambm depende da embalagem, para manter especificaes de qualidade durante
a distribuio, e satisfazer os requisitos legais e ambientais em vigor.
2.3.4.2 Custos de Manuseamento

Estes custos so, essencialmente, custos com pessoal (mo-de-obra operacional e gesto),
custos de manuteno e desvalorizao dos equipamentos. Normalmente so includos nos custos
indirectos de produo de uma empresa industrial e considerados como custos fixos que podem ser
23

reduzidos pela eliminao de movimentos desnecessrios na operao (cross-docking24, por exemplo).
Segundo Bartholdi (2003), os principais trade-offs aparecem, quando se tenta reduzir o
nmero de movimentos dos materiais e as distncias (questes de layout), reduzir o espao e os
custos de mo-de-obra e nveis de inventrio por tipo de material.
Os custos de manuseamento e movimentao podem ter tratamentos diferentes; se os funcionrios recebem salrios mensais e os equipamentos forem da empresa, podem ser considerados
custos indirectos e fixos. No entanto, se a empresa tiver subcontratado este servio a um operador
logstico poder ser considerado um custo varivel (Bartholdi, 2003).
2.3.4.3 Custos de Armazenamento

O armazenamento um conjunto de actividades para manter fisicamente os stocks, que
requerem solues para problemas como o da localizao, dimensionamento de rea, organizao
fsica (estantes, drive-thru, drive-in25), colocao dos stocks, cais de carga/descarga e configurao
dos armazns, tecnologia de movimentao interna e sistemas de informao (Ballou, 1998).
Figura 12 Sistema de Armazenamento Drive-Through
Para Ballou (1998), uma empresa utiliza o espao de armazenamento devido a quatro motivos: (1) reduzir custos de transportes e de produo, (2) coordenar oferta e procura, (3) auxiliar no
processo de produo e (4) ajudar no processo de marketing.
O armazm pode ser arrendado, prprio ou subcontratado. Os benefcios dos armazns
arrendados comparativamente aos armazns prprios, segundo Lambert e Stock (2000), so: manu-
24
Operao do sistema de distribuio na qual os produtos de um veculo so recebidos, separados, e encaminhados

para outro veculo. Isso nos d uma clara viso, de que a sincronizao entre o recebimento e a expedio de mercadorias se faz essencial para a eficincia e at mesmo viabilidade do processo (Wikipedia, 2007).
25
Conjuntos de equipamentos que servem para arrumar, de forma conveniente, as matrias-primas ou produtos acabados, quer manualmente, quer utilizando equipamentos de movimentao de materiais como, por exemplo, empilhadores
e porta-paletes (Wikipedia, 2007).
24

teno do capital, capacidade de aumentar o espao do armazm para fazer face a picos na actividade, risco inferior, economias de escala, flexibilidade, vantagens fiscais, conhecimento dos custos de
armazm e movimentao.
Para Lambert e Stock (2000), ao utilizar um armazm arrendado, o fabricante conhece os
seus custos de armazm pois recebe uma conta mensal. Desta forma, podem-se prever custos para
nveis diferentes de actividade, j que so conhecidos a priori. No caso de a empresa utilizar armazns subcontratados, preciso considerar: caractersticas da instalao, servios oferecidos, disponibilidade e proximidade dos terminais de transporte, disponibilidade local de estradas e autoestradas, disponibilidade de tecnologia de informao, bem como o tipo e frequncia de relatrios
de stock.
Os principais trade-offs de custos de armazenamento residem nos custos de manuteno de
inventrio e custos de transporte, que podem ocorrer em funo de decises estratgicas e estruturais de armazenamento. Existem tambm os custos de processamento de pedidos, custos de manuseamento e movimentao e custos tributrios, que tambm so influenciados pelo nmero de
armazns de uma rede logstica (Lambert, et al., 2000).
Os custos de armazenamento esto relacionados com os custos de transporte j que dependem do tipo e modo de movimento. Os movimentos de transporte primrios, por exemplo, so os
transportes da fbrica para os armazns, que aumentam com armazns adicionais, mas podem reduzir os custos de transporte desses armazns para os clientes. Da que necessrio analisar o custo
total, baseado na logstica integrada, para optimizar todos os custos e necessidades (Lambert, et al.,
2000).
O aumento do nvel de inventrio acarreta um aumento nos custos de armazenamento pois o
stock s pode ser movimentado recorrendo a mais pessoal ou com mais equipamentos. Este um
dos motivos que nos indica que se deve ter o mnimo stock possvel, tentando equilibrar a produo
com a procura e aumentar a rotao dos stocks, atravs de carregamentos menores e mais frequentes
(Lambert, et al., 2000).
2.3.4.4 Custos de Transportes

O transporte trata da movimentao de produtos do fornecedor para a empresa, entre armazns e da empresa para o cliente, com produtos em forma de materiais, componentes, subconjuntos,
produtos semi-acabados, produtos acabados ou peas de reposio. H vrias formas de executar o
transporte, nomeadamente, o rodovirio, ferrovirio, martimo, fluvial e areo e a sua seleco
depende do tipo de produto, do seu peso e das suas dimenses, do ponto de origem e destino e do
prazo de entrega (Schnitzer, 2007 p. 114).
25

Para obter ganho de eficincia e reduo dos custos h uma tendncia para a utilizao de
transportes intermodais, para o tornar mais econmico, considerando o nvel de qualidade pretendido. Se considerarmos os diferentes modos de transporte, nota-se que os preos de transporte so
inversamente proporcionais aos custos de stock, ou seja, quanto maior a carga menor o custo de
transporte.
Harmon (1994) considera os transportes como uma funo chave para se reduzir drasticamente os stocks no fluxo logstico, dependendo do tamanho dos veculos de transporte e da frequncia de viagens entre o fornecedor e o cliente.
Para Bowersox et al. (2001), os factores econmicos de transporte so afectados por sete
aspectos especficos: distncia, volume, densidade, facilidade de acondicionamento, facilidade de
manuseamento, responsabilidade e factores de mercado, tais como intensidade e facilidade de trfego.
No caso de a empresa possuir frota prpria ter que gerir alguns custos associados. So custos fixos: a depreciao, os activos imobilizados, os salrios do pessoal (motoristas, etc.), os custos
administrativos, o seguro da viatura, as manutenes, etc. Consideram-se custos variveis: os pneus,
os combustveis e as portagens, em funo das rotas a percorrer, etc. (Bowersox, et al., 2001).
Num sistema logstico, as expedies podem-se constituir em rotas e ser agendadas com o
objectivo de criar sinergias. Isto envolve decises de transporte associadas consolidao do mesmo. Com um programa de consolidao de transportes, a empresa pode beneficiar de economias de
escala significativas, maior competitividade e reduo dos custos, caso esteja integrada num sistema
eficiente de processamento de encomendas.
Para Blumenfeld (1986), existem trs tipos de entregas que precisam ser avaliadas no planeamento da distribuio: entregas directas, entrega via consolidao em terminais e uma combinao das duas estratgias. Tambm sugere a estratgia de entregas fraccionadas, em que as entregas
so feitas a mais do que um cliente por viagem.
Abordando, ainda, o conceito de compensao de custos, Ballou (1998) afirma que ela
fundamental para a gesto da distribuio fsica, pois este conceito reconhece que os modelos de
custos das vrias actividades da empresa evidenciam, algumas vezes, caractersticas que colocam
essas actividades em conflito econmico entre si. Sugere uma comparao dos custos das actividades de transporte, stock e processamento de encomendas em funo do nmero total de armazns
conforme evidenciado na Figura 13.
26
Figura 13 Custo de Oportunidade (Ballou, 1998)
Por um lado percebe-se que a combinao dos custos de transporte de e para os armazns
tem um perfil descendente ao aumentar a quantidade de armazns. Por outro lado, os custos de processamento de encomendas e de stock tm um comportamento oposto. Para se decidir o nmero de
armazns, deve-se ponderar ou compensar estes custos conflituosos. Assim promove-se a reduo
de custos no sistema logstico de distribuio (Ballou, 1998).
Para Ballou (1998) a estratgia de distribuio a adoptar estar sempre relacionada com o
perfil do cliente, onde o objectivo minimizar o custo logstico total e melhorar o nvel de servio.
As entregas directas devem ser feitas quando os clientes adquirem em quantidades suficientes para
completar um veculo e devem utilizar um sistema de depsitos distribuio fraccionada quando a
quantidade no for suficientemente grande para efectuar entregas com cargas completas.
Assim, depois de definidos os custos operacionais da logstica de distribuio, torna-se
necessrio esclarecer os custos resultantes das polticas de processamento das encomendas e das
condies impostas logstica de distribuio.
2.3.5 CUSTOS RESULTANTES DAS POLTICAS E CONDIES EXISTENTES

Segundo Gouveia (Gouveia, 1995), o planeamento da distribuio requer a hierarquizao
segundo diferentes horizontes temporais, podendo assumir o nvel estratgico, tctico ou operacional, sendo que existem aspectos a planear que se situam em sobreposio entre dois dos nveis referidos: planeamento e, respectivo, controlo.
Estratgico
Planeamento
Tctico
Operacional
Controlo
Figura 14 Nveis de Planeamento da Distribuio (Gouveia, 1995)
27

O nvel estratgico engloba decises gerais que afectam as relaes da empresa com o exterior, passando pela definio de polticas de base para a actividade da empresa, decorrendo num
horizonte temporal de um a cinco anos. O nvel tctico decorre num horizonte temporal mais curso,
de seis meses a um ano, envolvendo a definio de custos determinada por oramentos anuais. O
nvel operacional envolve o imediato, dia-a-dia, em que o controlo de decises feito com base em
regras e padres previamente conhecidos (Gouveia, 1995).
Para Costa (2003) estes custos podem-se dividir em trs subgrupos: custos resultantes do
nvel de servio, custos relativos ao lote e custos do nvel de inventrio.
Para Bowersox et al. (2001) o servio ao cliente pode ser medido pela disponibilidade do
produto, eficcia operacional e fiabilidade. Assim, a disponibilidade est relacionada com a existncia de stock para atender de imediato as necessidades dos clientes. A eficcia operacional refere-se
ao tempo que decorre desde a colocao da encomenda at entrega da mesma, ao passo que a fiabilidade mede a pontualidade das entregas, ou seja, o cumprimento efectivo dos prazos de entregas.
Do ponto de vista logstico, existem diversos factores ou elementos que influenciam o nvel
de servio oferecido ao cliente e, de um modo geral, podem-se dividir, conforme Ballou (1998), em
trs grupos: elemento pr-transaco, transaco e ps-transaco, como demonstra a Figura 15.
Processamento
Da Encomenda
Armazm
Pedido dos Itens

em Falta
Fornecedores
Pedido do
Cliente
Processamento do Pedido
Em Stock ou em Produo
(no caso de ruptura)
Cliente
Envio
Recepo
Transmitir o Pedido
Consolidao do
Pedido;
Transmisso do
Pedido ao Armazm
Envio
Processar e Separar
Preparao da Lista de
Carga;
Autorizao de
Crdito;
Picking da Mercadoria
Repor Stock Adicional

Se Faltar Mercadoria,
Necessrio Tempo
Adicional para
Reposio de Stock
Atrvs do Fornecedor
Tempo de Entrega
Tempo de Entrega a
Partir do Armazm;
Tempo de Entrega a
Partir do Fornecedor;
Processamento da
Entrega
Figura 15 Componentes de um Ciclo de Pedido (Ballou, 1998)
Os elementos de pr-transaco antevem as condies para atingir bons nveis de servio,

normalmente descritas numa poltica de nvel de servio, transparecendo ao cliente o que esperar do
servio oferecido. Os elementos de transaco fazem parte dos resultados directos relacionados com
a entrega do produto ao cliente, tais como: nveis de stock, transporte e processamento da encomen28

da. Estes elementos coordenam tempos de entrega, satisfao correcta dos pedidos e disponibilidade
de stocks. Por ltimo, os elementos ps-transaco incluem servios que garantem o bom funcionamento do produto e a satisfao do cliente.
Para algumas empresas, o nvel de inventrio representa a maior fatia de investimento em
activos. Lambert e Stock (2000) fornecem dados esperanosos: em empresas de produo, o investimento em inventrio representa, normalmente, 10% ou mais do total de activos e em alguns casos
pode exceder 20% do total. Para distribuidores e armazenistas, o investimento em inventrio, normalmente, maior que 20% e pode chegar a 50%. Estes valores representam um grande montante
de capital parado, que poderia ser investido e altos custos para manter os stocks, influenciando em
grande escala o retorno sobre o patrimnio lquido da empresa.
Para os mesmos autores, a gesto precisa de conhecer os custos de inventrio para optimizar
as decises sobre projectos ao nvel do sistema logstico, ao nvel de servio ao cliente, o nmero e
locais de centros de distribuio, os nveis de inventrio, acumulao de inventrio, meios de transporte a utilizar e optimizao do programa de produo (Lambert, et al., 2000).
Os custos de inventrio devem incluir apenas aqueles que variam com a quantidade de
inventrio e podem ser divididos em: (1) custos de capital, (2) custos de impostos e seguros, (3)
custos de espao de armazenamento e (4) custos de riscos de stock.
Para Lambert e Stock (2000), stock significa dinheiro parado, logo uma empresa dever utilizar a anlise de projectos de investimento para questes de aumento ou diminuio de stock. O
risco e a taxa de retorno para se manter determinada quantidade de stock face s possibilidades de
investimento deveriam ser orientadores para decises sobre o nvel de stock. Na anlise do valor do
stock devem-se excluir os custos fixos de produo dos valores de inventrio, de forma a reflectir o
custo de reposio, que seriam os custos de aquisio de materiais e mo-de-obra directa.
Os custos de impostos e seguros incluem as taxas de propriedade, seguro contra incndios e
roubo. Normalmente, estas taxas variam com o nvel de stock.
Por ltimo, os custos de riscos de stock, de acordo com Lambert e Stock (2000), apesar de
variarem consoante a empresa, normalmente incluem:
Obsolescncia: o custo de cada unidade a destruir por no poder ser vendida a um preo
normal. Representa a diferena entre o custo original da unidade e seu valor residual, ou a diferena
entre o preo de venda original e o preo de venda reduzido, caso o preo seja ajustado para escoar
o produto;
29

Avaria: esta subcategoria de custos deveria ser includa somente para a parte da avaria
que oscila de acordo com o volume dos stocks. Caso a avaria ocorra durante o transporte, deve ser
considerada como custo de processamento;
Perdas: os custos de perdas esto mais relacionados com medidas de segurana do que
com os nveis de stock, ainda que variem com o nmero de armazns e com o ramo de actividade.
No entanto a segurana um problema central, tanto na gesto de materiais como no transporte.
Noutros casos, as perdas podem resultar de controlos deficientes ou da expedio de produtos e/ou
quantidades erradas para os clientes;
Transferncia: ocorrem quando os stocks so transferidos de um armazm para outro para
evitar a obsolescncia, que normalmente resultam de excesso de stock. Esse custo deve ser includo
nos custos de manuteno do stock e no como custo de transporte.
2.3.6 UMA VISO SOBRE A CADEIA LOGSTICA E O SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Segundo Ballou (1998) a Logstica empresarial trata de todas actividades de movimentao
e armazenamento, que facilitam o fluxo de produtos desde o fornecedor de matria-prima at ao
consumidor final, assim como dos fluxos de informao que permitem a movimentao dos produtos, com o objectivo de obter nveis de servio adequados aos clientes e a um custo razovel.
Atravs das actividades de transporte a logstica consegue aglutinar o valor de lugar (o produto certo no local solicitado pelo cliente) e, atravs dos stocks, consegue agregar valor temporal
aos produtos (o produto certo na momento desejado pelo cliente). Para conseguir satisfazer estes
requisitos espcio-temporais necessrio integrar todas as funes logsticas interna e externamente.
A Logstica Integrada apresenta-se como uma viso integrada de todos os processos de gesto envolvendo todos os elos da cadeia produtiva. No entanto, como no era uma resposta suficiente
s necessidades, surge o conceito de SCM, que vem revolucionar a viso da logstica pela sua
amplitude e viso estratgica.
Produtor
Distribuidor
Armazenista
Cliente
Fornecedor
Logstica
Figura 16 O Supply Chain Management
30

Para Razzolini (2001), a logstica , em primeiro lugar, orientada aos processos de apenas
uma empresa e aos seus fornecedores logsticos. Ao invs, o SCM envolve o conjunto de processos
e organizaes desde a fonte da matria-prima at ao cliente final.
Esta nova forma de gesto procura organizar a produo com base na procura estimada (com
a maior exactido possvel), integrando os dois extremos da cadeia (fornecedores e clientes). um
novo modelo administrativo adoptado pelas empresas para evitar o desperdcio, reduzir custos e
oferecer melhores servios ao consumidor. Trata-se de uma abordagem que implica a conjugao de
todos os esforos inter e intra-organizacionais com o objectivo de satisfazer as necessidades e desejos do cliente final (Razzolini, 2001).
Para Severo Filho (2006) a disponibilidade est relacionada com a capacidade de ter o produto em stock quando solicitado pelo cliente. Pode-se apresentar um alto nvel de disponibilidade de
vrias formas, sendo que o mais comum consiste em manter em stock os produtos, antecipando as
encomendas. Um plano de stocks assenta em previses de compra e pode incorporar estratgias
diferentes para produtos diferentes em funo do volume de venda, da sua importncia, da rentabilidade e do valor da mercadoria.
A performance operacional est relacionada com o tempo gasto entre a recepo da encomenda e a entrega do produto, ou seja, o compromisso com o prazo de execuo esperado e a sua
variao aceitvel, e pode ser avaliada em termos de velocidade, consistncia, flexibilidade e
erros/correco de falhas (Severo Filho, 2006).
Ainda para Severo Filho (2006), a flexibilidade operacional refere-se capacidade da
empresa em lidar com solicitaes fora do comum em termos de servio ao cliente, tais como as
modificaes de acordos (mudana do destino da mercadoria); apoio para programas de marketing
ou promoes de venda; introduo de novos produtos; devoluo de mercadoria; falhas de fornecimento; personalizao do servio para mercados especficos; alterao no embalamento; entre
outros.
A capacidade de cumprir padres de disponibilidade de stock e performance operacional
planeados uma questo fundamental para a qualidade dos servios logsticos. Isto significa que a
chave para a qualidade do servio ao cliente est na capacidade de mensurar a disponibilidade e a
performance operacional (Severo Filho, 2006).
Embora o SCM seja um conceito em evoluo, a sua importncia indiscutvel por permitir
s organizaes visualizarem a cadeia de valor genrica, proposta por Porter e Montgomery (1991),
de uma forma interdependente ou relacionada, pois o ocorrido numa das partes afecta o custo ou a
31

rentabilidade da outra. Estas relaes implicam a necessidade de uma coordenao entre as actividades, o que se revela uma fonte de vantagens competitivas (Baegil, et al., 2004 p. 176).
Assim, Razzolini (2001) considera que o SCM, visto como gesto sinrgica dos canais de
abastecimento de todos os participantes da cadeia de valor, e atravs da integrao dos seus processos de negcios (visando sempre adicionar valor ao produto final) em cada elo da cadeia, gera vantagens competitivas sustentveis ao longo do tempo.
Para Razzolini (2001), h que compreender os trs objectivos principais do SCM:
1) Reduo de Custos: procura-se, atravs de uma melhor gesto da cadeia logstica como
um todo (integrando todos os elos da cadeia produtiva), conseguir reduzir custos eliminado as actividades desnecessrias, evitando-se desperdcios ou, ainda, atravs de trade-off de custos;
2) Adicionar Valor: embora o cliente final possa no perceber a integrao existente na
cadeia produtiva, cada elo da mesma est sempre procura de nveis de qualidade e eficincia que
possibilitem oferecer um produto em que o cliente reveja um valor agregado maior, seja em funo
da maior qualidade, ou atravs da disponibilizao mais rpida do produto;
3) Vantagem Estratgica: operando numa viso integrada em toda a cadeia produtiva, consegue-se obter uma vantagem competitiva importante, quer seja atravs de uma estratgia de reduo de custos, quer seja atravs de uma estratgia de diferenciao.
2.3.7 CONSIDERAES
Podemos distinguir a caracterstica integrada e integradora da logstica, derivado principalmente s mudanas organizacionais. A mudana da abordagem por funes para a abordagem por
processos resultou em novas atribuies, responsabilidades e prticas para a logstica. abrangente,
pois os processos logsticos deixaram de estar limitados empresa, mas ao longo de uma cadeia de
empresas que cooperam para levar os seus produtos ao mais baixo custo para os clientes.
Esta cadeia pode ser modelada por cones simples e retratada com informaes vitais sua
competitividade. Tempo, stock e valor so palavras recorrentes quando se trata da reduo de custos
dos processos. Para isso necessrio identificar estes processos e medi-los. Isso feito atravs da
caracterizao das actividades. A implementao do custeio baseado em actividades passa por esta
mesma fase.
32
2.4 IMPLEMENTAO DO ABC

2.4.1 INTRODUO
Este captulo ir tratar da implementao do custeio baseado em actividades. Segue-se a descrio do mtodo, bem como outros, com o objectivo de elucidar o problema central do trabalho.
O mtodo de implementao do custeio baseado em actividades que se vai utilizar descrito
no The Ernst & Young Guide to Total Cost Management de Ostrenga et al. (1992) e composto por
trs partes: a primeira trata-se de um sumrio geral que aborda em termos gerais a gesto total dos
custos; a segunda elucida sobre trs tcnicas fundamentais (a anlise de processos de negcios; o
custeio baseado em actividades e a melhoria contnua), e a terceira, que explora o mtodo de
implementao da gesto total de custos numa empresa.
A adopo deste mtodo deve-se ao facto do custeio baseado em actividades compor, com
outras tcnicas, uma forma de gesto total dos custos e porque, teoricamente, pode ser utilizado
noutra qualquer funo de uma empresa, por possuir um exemplo claro do custeio baseado em actividades aplicado a logstica de distribuio e por apresentar a formao de um relatrio do sistema
proposto.
Ostrenga et al. (1992) comeam por indicar que o Total Cost Management (TCM) mais
abrangente, flexvel, proactivo do que os outros sistemas de custos. Afirma tambm que o que torna
este mtodo to adaptvel e eficiente a natureza dos seus trs princpios bsicos: anlise do processo de negcio; custeio baseado em actividades e melhoria contnua.
Ostrenga et al. (1992) indicam quatro passos para realizar uma anlise de processo de negcio:
1) Desenvolver um modelo do processo;
2) Desenvolver uma definio de processo/actividade;
a) Identificar o resultado (produtos e servios) do processo,
b) Identificar os clientes (internos e externos) para os produtos e servios,
c) Identificar o trabalho executado na criao do resultado,
d) Identificar o input do processo;
3) Efectuar uma anlise de valor do processo,
4) Desenvolver um plano de melhoria.
33

Para desenvolver um modelo do processo do negcio, os autores citam a visualizao da
empresa pela cadeia de valores de Porter e Montgomery (1991), onde proposta uma forma sistemtica para analisar as fontes da vantagem competitiva, a cadeia de valores. Esta divide uma
empresa nas suas actividades de relevncia estratgica para compreenso dos custos e as fontes
potenciais de diferenciao. Uma empresa conseguiria obter vantagem competitiva executando
essas actividades estrategicamente importantes de uma forma mais econmica, ou melhor que os
concorrentes.
Para Porter e Montgomery (1991) uma empresa pode ser representada pelas suas actividades
utilizando uma cadeia de valores, cujos nveis so actividades de uma empresa numa indstria especfica. As diferenas nas cadeias de valores entre concorrentes da mesma indstria (por exemplo,
variaes na linha de produtos, compradores, reas geogrficas ou canais de distribuio diferentes)
so fontes bsicas de vantagem competitiva.
Cadeia de Valor
do Fornecedor
Cadeia de Valor
da Empresa
Cadeia de Valor
do Canal
Cadeia de Valor
do Cliente
Figura 17 O Sistema de Valores de Uma Empresa com Uma nica Indstria (Porter, et al., 1991)
Na Figura 18, a margem representa a diferena entre o valor total (montante que os compradores esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa oferece) e o custo total da execuo das
actividades de valor, que podem ser divididas em dois tipos, as primrias e as de apoio. As primrias abrangem a criao fsica do produto, a sua venda, a transferncia para o comprador e assistncia ps-venda, enquanto as de apoio sustentam as primrias e envolvem fornecimento de matriaprima adquirida, tecnologia, recursos humanos e vrias funes na empresa.
Infraestrutura da Empresa
Gesto de Recursos
Humanos
Desenvolvimento de
Tecnologia
Departamento de Compras
Logstica Interna
Operaes
Logstica Externa
Marketing e Vendas
Servio
Actividades
de Apoio
Actividades
Primrias
Diferena Entre o Valor Total

e o Custo Total da Execuo
das Actividades de Valor
Margem
Figura 18 A Cadeia de Valores Genrica (Porter, et al., 1991)
Apesar de citar a cadeia de valores de Porter e Montgomery (1991), Ostrenga et al. (1992)
indica uma forma pragmtica para gerar o modelo de processo do negcio, considerando que o
objectivo do modelo de processo do negcio identificar os principais fluxos de processo dentro de
34

uma organizao, tratando-se essencialmente de um fluxograma de processos especficos de alto
nvel interligados para mostrar fluxos de processo, os quais podem ainda ser divididos em subprocessos e as suas actividades de apoio. Indica tambm que ao definir os sub-processos importante identificar os limites do processo. Por exemplo, se o sub-processo for o de processamento de
encomendas, preciso definir o incio e o fim do processo. O ponto inicial pode ser Recepo de
uma encomenda e o final Recepo dos produtos pelo cliente. A especificao dos limites clarifica o contedo de cada sub-processo.
Quanto definio das actividades, o segundo passo, Ostrenga et al. (1992) indicam que a
inteno da definio das actividades a de desenvolver a compreenso dos principais trabalhos
realizados no curso natural dos negcios. Portanto, a definio de actividades no chega ao nvel da
tarefa.
Ostrenga et al. (Ostrenga, et al., 1992) fornecem quatro sugestes para identificar actividades:
1) Depois de encontradas as actividades, verificar se a identificao est completa.
2) Usar sesses de grupo ao invs de entrevistas individuais.
3) Verificar a multiplicidade de caminhos no fluxo de trabalho.
4) Escolher uma ou as duas abordagens principais de identificao de actividades.
As abordagens referem-se ao sentido de identificao das actividades: de cima para baixo,
ou seja, identificar as abordagens como uma continuao da diviso de processos em sub-processos,
e de baixo para cima, em que a inteno a de definir as actividades, os sub-processos e os pro-
Apoio Administrativo;
Sistemas de
Informao;
Gesto de Tesouraria
Preparao de
Propostas;
Tabelas de Preos e
Cotaes;
Obter Encomendas
Avaliao e Pesquisa
do Mercado;
Planeamento do
Produto;
Projecto de Produto;
Desenvolvimento do
Produto;
Testes de Aceitao do
Mercado
Previso do Produto;
Planeamento do
Produto;
Aquisio de MatriasPrimas;
Planeamento de
Instalaes e
Equipamentos;
Suporte Ps-Venda
Formao;
Formao Comercial;
Operaes
Oramentos
Controlo Financeiro;
Promoo de Vendas;
Projecto de Produtos
Alocao de Capital;
Relaes com Recursos

Humanos;
Obter Novos Negcios
Planeamento
Estratgico;
Suporte
Processos Executivos
cessos.
Embalagem;
Logstica Externa;
Formao dos Clientes;
Consultoria;
Reposio e Conserto
Converso e Produo;
Manuteno
Figura 19 Modelo Tpico dos Processos de Negcio Com Sub-Processos (Ostrenga, et al., 1992)
Se j se efectuou uma anlise ao processo do negcio, as actividades (conforme definidas no

Business Process Analysis, ou atravs da implementao de uma certificao ISO 9001) devem ser
o ponto de partida para a especificao das actividades nas quais se ir basear o seu custeio. No
entanto, frequente que o mapa de processos e actividades seja mais detalhado que o necessrio
para o clculo de produtos ou outros objectos de custo.
35

Ainda assim, Ostrenga et al. (1992) afirmam que apesar da metodologia da Ernst & Young
recomendar que se efectue uma anlise dos processos do negcio antes de se iniciar um projecto de
custeio baseado em actividades, possvel encontrar situaes onde tal no possvel. Isto poder
ocorrer quando a anlise de processos no contemplou um processo que tem necessariamente que
ser utilizado no clculo do custo de um objecto.
Ento, a forma mais eficaz de recolher as informaes necessrias atravs de entrevistas
com a gesto das reas funcionais, com o objectivo de identificar os servios fundamentais, os
clientes desses servios e as bases adequadas de afectao (Ostrenga, et al., 1992).
O terceiro passo para completar a anlise de processos do negcio consiste na anlise de
valor do processo. Esta tcnica evidencia actividades que requerem tempo e/ou custo num processo,
sem agregar valor na perspectiva do cliente e facilita a anlise das actividades que no agregam
valor, para eliminar as suas causas. Alguns dados necessrios para a anlise consistem no tempo de
ciclo, custo e estimativa de valor dos clientes das actividades.
Continuando a sequncia proposta por Ostrenga et al. (1992) para elaborar a anlise do processo de negcio, define-se o ltimo passo: desenvolver um plano de melhoria. Esta etapa possui
duas sub-etapas: (1) identificar os problemas e as suas causas bsicas e (2) resolv-los atravs da
indicao de solues e da elaborao de um plano de implementao (Ostrenga, et al., 1992).
Nesta fase da anlise teramos:
Um fluxograma dos processos da empresa, incluindo inputs, resultados, clientes e as relaes entre os processos e as suas actividades;
Informaes resultantes da anlise de valor do processo, de cada actividade como: tempo
de ciclo, necessidades de recursos e estimativa de valor agregado.
Na posse destas informaes Ostrenga et al. (1992) recomendam o desenvolvimento de um
plano de melhoria do processo, atravs da identificao dos seus problemas e determinao das causas bsicas. Para os identificar devem-se realizar sesses em equipas compostas pela gesto e trabalhadores que esto dentro do processo. Alguns problemas recorrentes so destacados pelos autores:
falha de servio (servio contratado versus servio efectuado), desperdcio (actividades que no
agregam valor), ineficincia (sequncia do fluxo de trabalho) e instabilidade (variaes nos inputs,
resultados, tempos e/ou qualidade).
Mas, ser este mtodo aplicvel a uma empresa de distribuio? Ostrenga et al. (1992 p.
154) afirmam que o mtodo ABC aplicvel tanto a empresas de produo como a empresas de
servios. Acrescentam ainda que tanto numas como nas outras, o maior problema tomar deci36

ses de gesto que mantenham as empresas com lucro (Ostrenga, et al., 1992 p. 154). Deve-se, no
entanto, ter em ateno que () no haver uma nova teoria; conceptualmente, custear objectos
no produtivos idntico tcnica de custeio dos produtivos (Ostrenga, et al., 1992 p. 200).
Assim optou-se pelo mtodo proposto pelo The Ernst & Young Guide to Total Cost Management que mais interessa ao trabalho: o Custeio Baseado em Actividades.
2.4.2 O MTODO ABC

Inicialmente, Ostrenga et al. (1992) explica como se desenvolveu o mtodo ABC, esclarecendo a forma como o aparecimento de actividades de apoio que no agregam valor causam o
aumento dos custos indirectos e como a diversidade e complexidade de produtos e processos podem
ser avaliadas em termos de custos pelo mtodo ABC.
Ostrenga et al. (1992) apontam trs elementos centrais no mtodo ABC proposto pela Ernst
& Young, que servem o objectivo da tcnica na gesto total dos custos, considerando custos que
reflictam ou espelhem a dinmica fsica da empresa, com o intuito de estabelecer uma correlao
entre o aumento da exactido do custeio e a melhoria do desempenho da empresa.
Em primeiro lugar, os principais benefcios do ABC dependem da compreenso da dinmica
do que causa os custos indirectos na empresa, por parte da equipa do projecto. A anlise do processo do negcio a principal tcnica para a obteno desses conhecimentos (Ostrenga, et al., 1992).
Em segundo lugar, um projecto ABC no pode ser conduzido com sucesso como um mero
projecto contabilstico, pois uma das melhores formas de fazer com que o pessoal das operaes
conhea as regras e desafios do pessoal da contabilidade e vice-versa. Nenhum grupo, ao trabalhar
sozinho, tem todos os conhecimentos e qualificaes necessrios para realizar algo significativo no
projecto (Ostrenga, et al., 1992).
Em terceiro, uma abordagem de ABC muito mais uma questo de mentalidade do que de
software. Uma abordagem que privilegia a compreenso da dinmica dos custos ser muito mais
importante do que o prprio sistema (Ostrenga, et al., 1992).
Kaplan e Cooper (1998) afirmam que um sistema de custeio ABC deve ser, num momento
inicial, implementado de uma forma independente dos sistemas de custeio j existentes numa organizao, e a implementao do Mtodo ABC relativamente rpida e de baixo custo uma vez que
as empresas no necessitam de um software para o integrar com o sistema de custeio j utilizado.
Para Kaplan e Cooper (1998) o objectivo do Mtodo ABC no o de ser o mais preciso. O
objectivo o de que as informaes fornecidas de custeio sejam aproximadamente correctas ao
37

invs de serem completamente erradas. Esta premissa permite que o Mtodo ABC aceite dados
estimados a partir de entrevistas a funcionrios da empresa.
Estas estimativas podem ser desfasadas da realidade, pois um supervisor pode dizer que gasta 30% do seu tempo na inspeco de cargas. No entanto, o tempo consumido nessa tarefa poderia
ser superior a 40% do tempo total ou inferior a 20%. Onde for possvel, essas estimativas devem ser
verificadas para que os erros possam ser minimizados (Kaplan, et al., 1998).
Para Kaplan e Cooper (1998) a relao entre as informaes sobre custos fornecidas por sistemas ABC e a sua preciso pode ser observada atravs da Figura 15. Para que o centro do alvo seja
atingido, necessrio um sistema ABC muito caro. Entretanto, percebe-se pela figura que um sistema relativamente simples permite que os anis externo e intermedirio do alvo sejam atingidos.
Custo Real
Mtodo ABC
Abrangente
Mtodo ABC
Simplificado
Figura 20 Alvo de Preciso de Custos (Kaplan, et al., 1998)
2.5 CONCLUSO
Verifica-se que o mtodo ABC contribui para a gesto dos custos logsticos na medida em
que fornece informaes quantitativas baseadas em actividades para:
Avaliar o fluxo de determinados processos;
Analisar o fluxo de processos alternativos baseado em informaes econmicas;
Determinar o custo relativo de vrias actividades e o efeito de potenciais mudanas;
Identificar produtos, clientes e canais lucrativos;
Direccionar e estabelecer a relao entre a empresa e os fornecedores;
O carcter quantitativo do Mtodo ABC fundamental para a anlise e avaliao dos processos logsticos, alm de melhorar a qualidade das decises. Entretanto, a maior dificuldade no uso do
38

ABC provm da grande variedade de prticas e mtodos de implementao, definies e procedimentos.
A implementao do Mtodo ABC deve ter por base necessidades de gesto. Isso significa
que este sistema deve ser entendido pelas reas de engenharia, produo e marketing. Para tal, a
equipa responsvel pela implementao deve ser multidisciplinar. Uma equipa composta por membros de vrias reas conveniente, pois a contribuio de membros de reas no financeiras podem
trazer um conhecimento mais profundo das actividades relacionadas com compra, engenharia do
produto, produo, logstica interna, marketing, relacionamento com clientes, transporte, etc.
Para Kaplan e Cooper (1998) a escolha dos membros de uma equipa multidisciplinar ser
baseada em trs requisitos bsicos: Flexibilidade para a soluo de problemas; Conhecimento das
actividades desempenhadas na empresa; Inteligncia.
Aps a exposio da abordagem do Mtodo ABC, podemos concluir que factores como tempo e a complexidade interferem na correcta identificao dos custos logsticos de distribuio. A
capacidade da actividade, a dificuldade de execuo da actividade e o seu volume de sada so
parmetros que permitem contornar as dificuldades impostas pela aplicao do mtodo quando se
deseja custear objectos.
Em seguira iremos verificar quais so as particularidades da aplicao do Mtodo ABC na
logstica de distribuio numa empresa especfica, apresentando a metodologia utilizada.
39
CAPTULO 3 METODOLOGIA
3.1 INTRODUO
Segundo Demo (2002), possvel sistematizar um trabalho cientfico sem prejudicar a criatividade, ordenando logicamente os seus passos em (1) concepo do tema, (2) hipteses, (3) fundamentao terica, (4) recolha e tratamento de dados, a (5) verificao da hiptese e a (6) concluso.
Neste captulo vamos apresentar a metodologia do estudo, abordando o referencial terico do
trabalho, os objectivos, explorao e instrumentos de recolha de dados.
3.2 REFERENCIAL TERICO

A Logstica apresenta caractersticas prprias que devem ser consideradas pelo investigador
nas questes de escolha da estratgia de conduo de um projecto de investigao. Os mtodos de
custeio permitem realizar uma anlise quantitativa do assunto e a logstica possui, nos seus processos, um carcter mensurvel. Assim sendo, o estudo nesta rea permite que a realidade seja construda por factos que podem ser observados e medidos, atravs de instrumentos, tais como os questionrios, as escalas de atitudes, as escalas de opinio e a anlise estatstica de dados.
Pode-se assim considerar que este trabalho possui um referencial terico positivista, j que,
conforme Goergen (2005), pode ser compreendido de diversas formas, nomeadamente como real,
evidente, que no admite dvidas, relevante do ponto de vista prtico e til, no visando apenas a
nossa curiosidade intelectual, corroborando com a opinio de Comte e Lemos (1978) que consideram que o esprito humano deve investigar o que possvel conhecer. A filosofia positiva deve
guiar o ser humano para a certeza, distanciando-o da indeciso, indo ao encontro do preciso, eliminando o vago.
3.3 O MTODO
Para Lakatos e Feyerabend (1999) o mtodo o conjunto de actividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permitem alcanar o objectivo conhecimento vlido e
verdadeiro delineando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do cientista.
40

Neste trabalho, o mtodo utilizado foi o estudo de caso. Segundo Yin (2003) um estudo de
caso uma investigao emprica dum fenmeno actual no seu contexto real, especialmente quando
os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos, e tambm quando o nmero de variveis de interesse maior que a quantidade de dados. O estudo de caso pode ser usado
como estratgia exploratria, descritiva ou explicativa (Yin, 2003).
Este estudo enquadra-se num estudo de caso exploratrio descritivo. Para o Instituto Nacional
de Estudos e Pesquisas Educacionais (1994) um estudo descritivo aquele que observa, regista,
analisa e correlaciona factos ou fenmenos (variveis), sem os manipular, ao passo que na pesquisa
exploratria, segundo Migueles (2004), o investigador no tem informaes ou conhecimentos suficientes para elaborar hipteses pertinentes ou para traar estratgias mais sofisticadas que permitam
atingir objectivos especficos. Dane (1990) sublinha, ainda, que os resultados deste tipo de pesquisa
podem mudar ao longo do tempo, tornando a sua utilizao mais interessante.
Segundo Yin (2003) para um projecto de estudo de caso devem-se ter em conta cinco componentes:
1. As questes do estudo de caso, que devem ser claras em relao natureza do estudo;
2. As proposies, se existirem, direccionam o investigador a evidncias relevantes fornecendo
fundamentao lgica ao estudo;
3. Unidades de anlise, j que quanto mais especificidade o estudo tiver, mais exequvel ele
ser;
4. A ligao dos dados s proposies, que quanto mais relacionados estiverem mais sustentao do proposio terica;
5. Critrios de interpretao, que devero reconhecer padres concorrentes e demonstrar claramente de que padro a descoberta se aproxima.
3.4 QUESTES DO ESTUDO

Para Dane (1990), os ltimos passos de um estudo so os de formular as questes e achar as
respostas para elas. Assim, as questes devem permitir alcanar os objectivos do estudo. Posto isto,
a questo deste estudo :
Como custear as actividades da logstica de distribuio pelo Mtodo ABC?
3.5 PROPOSIO OU HIPTESE

Para Vergara (2000), as hipteses so a antecipao da resposta ao problema. Os testes realizam-se com o objectivo de confirmar ou rejeitar as suposies, tomadas como uma afirmao ini41

cial que se pretende analisar. Neste estudo, a hiptese est relacionada com a anlise qualitativa, o
que no invalida a possibilidade de anlises quantitativas.
Assim sendo, a hiptese deste estudo :
As particularidades associadas s actividades da logstica de distribuio, tais como as

variaes no tempo de execuo e a sua complexidade, exigem uma abordagem distinta na implementao do Mtodo ABC, de forma a evitar incorreces nos custos apurados.
Para Gil (2007), a hiptese sugere explicaes para os factos, levando verificao emprica. O mesmo autor considera a existncia de diferentes tipos de hiptese:
As casusticas, mais frequentes na pesquisa histrica;
As referentes frequncia dos acontecimentos, que procuram antecipar a ocorrncia de
uma determinada caracterstica;
E as que estabelecem relaes entre as variveis, podendo estas ter uma relao causal
(quando se procura descobrir as condies necessrias e suficientes para que ocorra um determinado fenmeno); uma relao simtrica (nenhuma das variveis influncia a outra); uma relao assimtrica (uma das variveis influncia a outra) ou uma relao recproca (em que as variveis se
influenciam mutuamente) (Gil, 2007).
Assim sendo, este estudo tem uma hiptese casustica, pois procura descobrir as condies
necessrias e suficientes para a ocorrncia de erros de custos. Tem como objectivo demonstrar qual
a influncia do ambiente logstico na aplicao do mtodo ABC.
3.6 VARIVEIS
No que diz respeito s variveis, Brown e Eisenhardt (1998), concordando com Huber e
Vem (1995), referem que se deve definir um problema especificando possveis variveis significativas, de peso. No entanto, deve-se evitar pensar nas relaes especficas entre as variveis e as teorias, especialmente no incio do processo.
Assim, de forma a concretizar melhor o problema e a hiptese deste estudo, definem-se as
suas variveis como sendo os custos logsticos de distribuio, sendo que esta varivel se ir subdividir em trs categorias: custos de embalagem, custos de armazenagem e custos de manuseamento e
movimentao.
42

Custos de
Armazenagem
Custos de
Manuseamento
e
Movimentao
Custos de
Embalagem
Custos
Logsticos
de
Distribuio
Figura 21 Variveis do Estudo (Brown, et al., 1998)
3.7 UNIDADE DE ANLISE

Para Yin (2003), h quatro tipos de projecto de estudo de caso: nico holstico; nico incorporado; mltiplo holstico e mltiplo incorporado, que variam consoante o nmero de unidades de
anlise e com a forma como os resultados so reunidos.
Um projecto de caso nico adequa-se num caso decisivo ao testar uma teoria bem formulada
ou, ento, quando represente um caso raro ou, ainda, quando seja revelador medida que o invest igador possa observar e analisar um fenmeno inacessvel investigao cientfica. Neste tipo de
projecto, podem-se analisar vrias subunidades, o que o tornaria num estudo de caso incorporado.
Mas, no caso de se analisar a natureza global de um objecto, a torna-se holstico (Yin, 2003).
Quando o estudo abarca mais do que um caso nico, obtm-se um projecto de casos mltiplos. Neste caso, os resultados so mais convincentes, mas, requerem mais tempo e recursos, sendo
necessrio desenvolver uma estrutura terica, acadmica ou prtica, que se possa tornar num instrumento para generalizar a novos casos (Yin, 2003).
Este estudo classifica-se como sendo um estudo de caso nico, j que a anlise incide sobre
a distribuio de uma empresa do sector de embalagens alimentares, situada em Portugal, e holstico, pois os custos logsticos de distribuio sero analisados de uma forma geral e os resultados
sero reunidos para uma anlise conjunta.
3.8 INSTRUMENTOS DE RECOLHA

Segundo Yin (2003), a colheita de dados pode-se basear em muitas fontes de evidncias,
nomeadamente na documentao, atravs de relatrios contabilsticos das actividades de logstica;
em entrevistas (com questionrios que permitam conhecer a estrutura da empresa, as actividades
43

que a compem, os seus clientes e o fluxo de custos) e pela observao directa (atravs de entrevistas realizadas, criando modelos dos processos a partir das informaes relevantes).
Para O'Guin (1991), o maior desafio o de conseguir recolher dados fidedignos. No entanto,
nos sistemas tecnolgicos actuais, tais como no MRPII 26, possvel recolher e armazenar toda a
informao necessria para um sistema de custos ABC aliado sua capacidade de simulao.
3.9 ANLISE DOS DADOS

Yin (2003) define a anlise de dados como sendo um exame, classificao ou outra qualquer
combinao das evidncias, para abordar as proposies iniciais de um estudo. Aponta ainda a dificuldade de a realizar por no existirem frmulas pr-estabelecidas, levando o investigador a depender do seu prprio estilo e rigor na interpretao dos dados de que dispe.
Brown e Eisenhardt (1998) consideram que os investigadores combinam mltiplos mtodos
de colheita de dados para conseguirem criar um modelo terico. importante combinar evidncias
qualitativas e quantitativas, para alm da possibilidade de utilizar vrios investigadores com o intuito de aumentar o potencial criativo da investigao e a certeza das descobertas.
Neste trabalho, a anlise de dados ser feita pela sua triangulao com dados obtidos atravs
de diferentes instrumentos de recolha de dados, nomeadamente a anlise de documentos, entrevista
e observao directa.
26
Do ingls Manufacturing Resource Planning, o planeamento dos recursos de produo e definido pela APICS
(Association for Operations Management, http://www.apics.org) como um mtodo para o planeamento efectivo de
todos os recursos de produo de uma empresa industrial (Wikipedia, 2007).
44
CAPTULO 4 ESTUDO DE CASO

4.1 O MEIO ENVOLVENTE
A empresa em anlise opera no mercado de embalagens alimentares de plstico, representando grandes multinacionais em Portugal. De forma a melhor caracterizar a empresa, ser efectuada uma breve descrio do segmento de actuao e da empresa como um todo. Esta descrio hierrquica tem como objectivo especificar o universo e a unidade, pois segundo Dane (1990), um
estudo no dever ocorrer num vazio, mas sim num contexto de informaes existentes sobre a
mesma.
Yin (2003) afirma que para melhor se fundamentar os procedimentos de extrapolao
extremamente importante que se desenvolva uma boa estrutura terica, de ordem acadmica ou prtica, para que futuramente seja possvel tornar-se num instrumento para generalizar a novos casos.
Quando analisamos a estrutura da cadeia do plstico, e evitando uma anlise exaustiva da
cadeia de transformao do plstico, verificamos que a unidade em anlise est efectivamente situada na terceira gerao (Figura 22), tornando-a o elo de ligao com as empresas que efectivamente
do utilizao ao produto comercializado.
A empresa em anlise essencialmente uma unidade de distribuio de embalagens alimentares para todo o pas, pois no possui produo prpria, comercializando apenas os produtos fabricados pelas suas representadas na Europa e na sia. De uma forma prtica, a empresa est situada
numa fase muito prxima do cliente final, j que comercializa os produtos j transformados directamente para o mercado final (armazenista/embalador).
Propano
Eteno
PE
Plstico;
PP
PVC
Outros
PE
Embalagens Flexveis;
Brinquedos;
Pneus;
Calados;
Peas Automveis
MERCADO FINAL
Etano
Outros
Crackers
Gs
Natural
Unidades de
Processamento de
Gs Natural
Gasleos
Propeno
3. Gerao
Armazenista / Distribuidor
Nafta
Eteno
Crackers
Petrleo
Refinarias
Etano
2. Gerao
Transformao de Produtos
1. Gerao
Produtores de Resinas e Outros
Extraco e
Refinaria
Outros
Propeno
Figura 22 Cadeia do Plstico
45

As empresas que compem a terceira gerao j no pertencem indstria petroqumica,
sendo composta por outros sectores industriais, nomeadamente o sector de transformao plstica.
nesta gerao que se encaixam os principais fornecedores da empresa em anlise, e ser a jusante
que ela se colocar, garantindo a distribuio dos produtos transformados.
Das empresas que actuam na terceira gerao podemos encontrar em Portugal uma grande
heterogeneidade manifestada de diversas formas, desde as microempresas at s de grande porte
que actuam em sectores especficos ligados indstria automvel e electrodomsticos (APIP,
2008). Vejamos de forma esquemtica:
Produtos
Mono Filamentos
Tubos e Acessrios
Revestimentos de Pavimentos
Chapas, Folhas, Tiras, Fitas, etc.
Outras Chapas No Alveolares
Outras Chapas, Folha, Pelculas, etc.
Sanitrios e Artigos Semelhantes
Artigos de Transporte e Embalagem, Rolhas, etc.
Servios de Mesa e de Uso Domstico
Reservatrios, Portas, Janelas, Postigos, etc.
Outras Obras em Plstico
Totais
Aumento
Ton.
2002
1000
3.993
9.320
35.210
50.127
337
506
2.203
9.150
52.720 110.645
22.787
56.955
5.158
16.394
32.015
56.199
9.047
34.546
1.049
4.107
18.938
85.004
183.457 432.953
23,14%
Ton.
2003
1000
5.123
12.884
42.425
55.009
128
217
1.125
7.582
57.754 115.151
24.355
63.679
5.034
18.304
35.801
69.387
16.557
54.142
1.815
5.711
23.069 103.935
213.186 506.001
16,20%
Ton.
2004
1000
3.575
9.820
49.157
63.957
406
612
1.320
8.127
66.876 123.088
25.297
78.019
5.992
22.850
39.282
76.049
15.961
67.651
2.600
7.566
28.864 140.698
239.330 598.437
12,26%
Ton.
2005
1000
3.126
7.470
38.457
58.824
408
1023
1.267
5.524
74.520 154.790
28.681
87.034
6.737
26.549
42.247
82.993
11.903
63.178
3.628
8.808
30.871 157.369
241.845 653.562
1,05%
Tabela 3 Evoluo das Sadas de Semi-Elaborados e Obras (APIP, 2008)
No que diz respeito evoluo do sector em Portugal, tem-se notado um crescimento sustentado e equilibrado, demonstrando alguma maturidade (APIP, 2008).
Grfico 1 Evoluo da Facturao (APIP, 2008)
Grfico 2 Variao da Facturao (APIP, 2008)
Em relao s exportaes, estas tm vindo a crescer acompanhado a evoluo do mercado

nacional, mantendo o seu ritmo de crescimento, conforme se pode verificar no Grfico 3 e no Grfico 4, alm de que se evidencia que o peso da Unio Europeia como destino primordial das exportaes uma constante ao longo do perodo analisado.
46
Grfico 3 Evoluo das Exportaes (APIP, 2008)
Grfico 4 Variao das Exportaes (APIP, 2008)
Terminada esta ligeira abordagem ao sector de transformao de plsticos, ser apresentada

a empresa em anlise e descrito um panorama histrico complementado com alguns indicadores.
4.2 A EMPRESA EM ANLISE

A empresa foi criada em 1991, tendo sido constituda como uma sociedade por quotas,
representando no nosso pas o principal esforo na rea de distribuio de embalagens industriais,
alimentares e de higiene e limpeza, apesar de no momento da sua fundao ter apenas como objectivo o fabrico de embalagens de carto para a produo avcola, rea de negcio na qual os fundadores j tinham interesses (Hipersuper, 1998).
Foi com a concesso da exclusividade de venda dos produtos de um representado ingls no
mercado portugus, que se deu o crescimento do seu volume de negcios. Apareceram numa altura
em que a grande distribuio se estava a desenvolver, a abrir bastantes pontos de venda, e como tal
com necessidade das embalagens que a empresa tinha para oferecer. Na altura, s havia um fornecedor do gnero de embalagens, pelo que a sua entrada veio de alguma forma repor o equilbrio no
mercado (Hipersuper, 1998).
Com o desenvolvimento da sua actividade, a empresa foi conquistando outras representaes, tendo sempre como objectivo ter uma oferta capaz de responder a todas as necessidades dos
seus clientes (Hipersuper, 1998).
Estavam, pois, criadas as condies necessrias para ocorrer um investimento nacional neste
sector, permitindo assim aproveitar todo um mercado que no estava a ter a devida ateno por parte dos empresrios nacionais.
Fundada em 1991 a empresa passou de sociedade por quotas a sociedade annima em 1998.
Este importante passo consolida e acompanha em termos sociais o desenvolvimento e o crescimento
comercial registado desde o incio da sua actividade. Estruturada comercialmente em trs divises:
a Industrial, a Alimentar e a de Higiene e Limpeza, projecta, estuda e produz/comercializa embala47

gens de acordo com as especificaes tcnicas dos seus clientes. A empresa tem, assim, uma forte
vocao de servio, procurando continuamente obter a soluo mais adequada.
Para alm de primar pela qualidade nos seus produtos, pretende-se tambm oferecer um servio baseado em directivas que levem a que os clientes se sintam satisfeitos, adicionando uma maisvalia mercadoria, atravs da rapidez e prontido, para que os clientes fiquem com a certeza de que
tomaram uma excelente deciso de mudana, para alm do aconselhamento dos clientes no que diz
respeito aos produtos que consomem, eliminando gastos desnecessrios.
A sua apresentao como empresa comercial moderna, utilizando os meios mais rpidos e
eficazes ao servio dos seus clientes faz com que estes sintam que tm um fornecedor que lhes permite satisfazer todas as suas necessidades atempadamente.
De forma a atingirem estas metas desenvolveu-se uma posio dominante a nvel regional,
em mercados e segmentos seleccionados, usufruindo do facto de serem uma empresa com um
esquema de distribuio a nvel nacional.
O melhor mtodo encontrado para que o xito seja atingido foi o de se trabalhar em conjunto, em equipa. O objectivo da empresa o progresso constante, produzindo resultados, provenientes
de uma equipa com metas e misses definidas: a satisfao total do cliente.
Do ponto de vista organizacional, a empresa est estruturada com uma administrao e seis
direces: financeira, produo, comercial, qualidade, informtica e logstica (Figura 23).
Recepo
Administrao
Departamento
Financeiro e
Recursos Humanos
Recebimentos
Pagamentos
Departamento
de Produo
Manuteno
Departamento
Comercial
Atendimento
ao Cliente
Departamento
de Marketing
Departamento
de Qualidade
Departamento
de Informtica
Armazm
Inventrio
Departamento
de Logstica
Envio de
Mercadorias
Recepo de
Mercadorias
Compras
Figura 23 Organigrama da Empresa27
27
Construdo pelo autor com base no organigrama da empresa.
48
4.3 O PROCESSO LOGSTICO

O processo logstico agrega valor ao fluxo de materiais, a partir da compra de matriasprimas, processamento e entrega de produtos acabados ao cliente (Silva, 2004 p. 27), conforme se
pode verificar na Figura 24.
Fluxo Fsico
Fornecedores
Fornecimento
Apoio
Produo
Distribuio
Fsica
Clientes
Fluxo de Informaes
Figura 24 Fluxo Fsico e de Informaes do Processo Logstico (Silva, 2004)
4.3.1 FLUXO FSICO

De uma forma breve, pode-se resumir o funcionamento da empresa atravs do servio por
encomenda do cliente. Esta chega ao departamento de encomendas e, imediatamente processado e
elaborada uma lista de carga que entregue ao responsvel de expedio que se encarrega de contratar o servio de transporte e entregar esse documento para a realizao do picking do material no
armazm. Assim que a mercadoria esteja devidamente separada, embalada, paletizada e etiquetada
expedida juntamente com os documentos legais de transporte.
O funcionamento do fluxo fsico possui dois pontos extremamente importantes: a emisso
da lista de carga e a contratao do transporte de expedio. A lista de carga por indicar as localizaes no armazm onde efectuado o picking e o transporte de expedio devido consolidao das
entregas, que podem ser sequenciais (a sequncia de carga inversa sequncia de descarga) ou
no sequenciais (sequncia de carga aleatria) utilizando, neste caso, transportadores que utilizam
cross-docking para a distribuio de mercadorias nos seus centros de distribuio.
Aps a separao da mercadoria, ela devidamente conferida antes de entrar no camio de
forma a garantir que as referncias e quantidades constantes no documento de transporte so os que
iro entrar fisicamente no camio. Caso ocorram divergncias procede-se correco das quantidades fsicas (retirando ou acrescentando) ou dos documentos de transporte.
Esta conferncia efectuada manualmente tomando, por isso, muito tempo. Uma excelente
oportunidade de melhoria a conferncia por leitura de cdigo de barras, tornando este processo
praticamente imune ao erro humano e melhorando os tempos de verificao, resultando naturalmente em ganhos de produtividade.
49

De forma a possibilitar o fluxo fsico de materiais, h uma srie de sub-processos que decorrem para garantir o correcto funcionamento da expedio e, em ltima anlise, a satisfao do cliente, recebendo a mercadoria, quando, como e para onde o pediu.
Picking da
Mercadoria
Paletizao,
Embalamento e
Etiquetagem
Controlo de
Qualidade
Aprovao
Expedio
Utilizao Pelo
Cliente Final
Recepo no
Cliente
Figura 25 Fluxo Fsico dos Materiais28
4.3.2 FLUXO DO PROCESSO

Devido ao processo de certificao da empresa j existe um mapa dos sub-processos. Assim
no foi necessrio desenvolv-lo para este estudo. Est apresentado na Figura 26.
Recepo da
Encomenda
Introduo da
Encomenda
no ERP;
Emisso da
Lista de Carga
e de Rupturas
Picking da
Mercadoria
Separao do
Material Para
Local de
Inspeco
Embalamento e
Paletizao
Consolidao
da Carga em
Paletes;
Etiquetagem
e Filmagem
das Paletes
Contratao do
Transporte
Expedio de
Mercadorias
Distribuio
Sequencial;
Distribuio
NoSequencial
Validao da
Mercadoria
Emisso de
Documentos
Carga dos
Veculos
Figura 26 Mapa de Sub-Processos do Departamento de Expedio29
Ainda assim, optou-se por analisar em detalhe, com observao no local, as actividades
desenvolvidas na empresa que sustentam a distribuio de mercadorias. Desta anlise resultou o
fluxograma de actividades representado pela Figura 27.
Aqui encontram-se informaes sobre o tempo mdio utilizado na execuo de cada actividade, o nmero de pessoas necessrias e as mquinas utilizadas. Verificam-se cinco (5) actividades
essenciais, que representam o fluxo de materiais desde a chegada do pedido at sua expedio,
dividindo-se em diversas tarefas.
28
29
Construdo pelo autor com base em evidncias recolhidas na empresa em estudo.

Construdo pelo autor com base nos mapas de processos do manual da qualidade da empresa em estudo.
50

Sub-Processo Processar
Encomendas
02:00
02:00
15:00
Rejeio
10:00
Contencioso
Aprovao Pelo
Conselho de
Administrao
1
05:00
10:00
20:00
00:30
01:00
Com Rupturas
de Stock
Emisso de Nova
Lista de Carga
Para Picking
Verificao
Com o Cliente
Anlise de
Alternativas
1
02:00
02:00
Sub-Processo
Expedir
Mercadoria
05:00
05:00
1
01:00
Contacto com
Transportador
1
Anlise da Quantidade
Escolha do Tipo
de Transporte
Controlo de
Crdito e
Preos
Aprovao
Recepo da
Encomenda
Confirmao do
Pedido no Sistema
Emisso da Lista
de Carga
Insero do
Pedido no
Sistema Informtico
Verificar a
Existncia de
Rupturas
Envio da
Adjudicao de
Transporte
Avana com
Alternativas
Avana com
Ruptura
Sem Rupturas
de Stock
05:00
Departamento
de Expedio
Consolidao de
Listas de Carga
Sub-Processos de Compras,
Gerir Stocks e Recepo
de Mercadorias
50:00
30:00
50:00
05:00
01:00
10:00
Chefe de Turno
2
20:00
Lista de Carga
Rejeita
Departamento de
Compras
Criao de
Encomendas a
Anlise da Ruptura
Fornecedor
e de Referncias a
Encomendar ao Fornecedor
Envio da
Encomenda
Fornecedor
Departamento
de Recepo
Documentos de
Transporte
10:00
60:00
60:00
Comunicao ao
Fornecedor
Anlise Pelo
Departamento de
Compras
1
Aceita
10:00
Devoluo
15:00
Aceitao
Mapa de
Localizaes
no Armazm
Arrumao
2
Recepo da
Mercadoria
30:00
Correces
Validao
02:00
Validado
Comunicao ao
Fornecedor
Picking da
Mercadoria
10:00
1
Aprovao
2
Departamento
de Recepo
Tempo
Controlo de
Qualidade
02:00
Verificao da
Qualidade e dos
Requisitos do Cliente
Rejeio
15:00
05:00
Rejeio
Termo de
Recepo
Motorista
Emisso de
Documentos de
Transporte
15:00
Departamento
de Expedio
05:00
Disponibilizao do
Material no Sistema
Informtico
Embalamento e
Paletizao
Pessoas
Documento Transporte
Guia de Entrada
Mapa de Localizaes
Departamento
Financeiro
Envio da Mercadoria
Para o Cliente
Legenda
30:00
Consolidao da
Mercadoria no Cais
de Carga
Carga dos Camies
Figura 27 Fluxograma de Actividades do Departamento Logstico30
Como suporte actividade de expedio, existem as actividades de facturar, armazenar,

gerir stocks e encomendar. Estas actividades iniciam assim que a encomenda chega ao order-desk.
No canto inferior esquerdo est representado o sub-processo de encomendar, gerir stocks e recepo
de mercadorias.
Toda a actividade de expedio tem incio com a chegada do pedido do cliente, que normalmente efectuado via fax ou e-mail. Este inserido no sistema informtico, onde feito o controlo de crdito, validando a possibilidade de fornecer o cliente ou no por questes financeiras. No
caso de o cliente ter as encomendas suspensas, poder ser feita uma diligncia junto da administrao, a qual pode considerar o cliente como estratgico e permitir o fornecimento pontual ao cliente.
No caso de no existirem constrangimentos financeiros na conta corrente do cliente, ser imediatamente emitida uma lista de carga, com a qual se verifica a existncia de eventuais rupturas de stock.
Ao no existirem rupturas, d-se por terminada a actividade de Processamento da Encomenda de
cliente.
A actividade de expedio inicia-se com a passagem da lista de carga oriunda do processamento da encomenda do cliente. Aqui, o departamento de expedio quantifica a mercadoria em
termos volumtricos e contrata o servio de transporte. Consolida vrias listas de carga de vrios
pedidos e entrega-as ao responsvel de turno do armazm que as redistribui aos ajudantes para efec30
Construdo pelo autor com base no mapa de processos da empresa em estudo e recolha de informaes, entrevistas a
funcionrios (ver Anexo 1), controlo de mtodos e tempos elaborados por um funcionrio estagirio da empresa.
51

tuarem o picking da mercadoria. efectuada a validao pelo departamento de qualidade, e efectuado o embalamento, etiquetagem e paletizao da mercadoria. A consolidao de diversos pedidos no cais de carga essencial para que as cargas sejam efectuadas no mesmo transporte, pois o
sistema de distribuio preferencial o de carga fraccionada, pese embora o facto de existirem
vrios clientes cuja quantidade encomendada seja suficiente para a organizao de cargas directas.
A actividade de Expedio termina com a emisso dos documentos de transporte e a carga da mercadoria no veculo contratado.
Como actividades de suporte existem ainda a actividade de Compras, necessria aquisio
de mercadorias para fornecimento aos clientes; a actividade de Gerir Stocks, indispensvel manuteno dos nveis ptimos de inventrio bem como redefinio de pontos de encomenda, stocks
mnimos e mximos de referncias com rotatividade, e classificao de obsoletos e; finalmente, a
actividade de Recepo de Mercadorias, que permite a entrada das mercadorias compradas no
armazm, tornando-as disponveis para a actividade de processamento de encomendas.
Conforme esto indicados na Figura 27, os tempos e nmero de pessoas necessrias a cada
tarefa so distintos, e constituem-se como tempos mdios medidos no terreno para processamento
de pedidos de todo o tipo, desde pequenas encomendas at aos pedidos de carga completa. Poder
parecer exagerado serem necessrios cinco minutos para contratar um transporte, todavia h que ter
em considerao que muitas vezes no h transporte disponvel, o que requer uma procura mais
aprofundada de forma a garantir a exequibilidade da entrega ao cliente.
4.3.3 FLUXO DE INFORMAES

O fluxo de informaes nasce com a chegada da encomenda do cliente e tem essencialmente
dois canais: o financeiro e o operacional. Ambos tm como objectivo a satisfao do pedido do
cliente conforme se pode verificar na Figura 28.
Vendas
Compras
Emisso da
Encomenda
Verificao das
Condies
Comerciais
Introduo do
Pedido no
Sistema
Picking
Verificao das
Condies
Financeiras
Validao e
Aprovao
Emisso do
Documento de
Transporte
Embalamento e
Paletizao
Facturao
Figura 28 Fluxo de Informaes
31
Expedio
31
Construdo pelo autor com base no fluxo de informaes existente na empresa.
52

Ambos os fluxos confluem e contribuem para que a mercadoria seja separada e expedida.
Repare-se que nenhum pedido pode ser expedido sem passar primeiro por todos os controlos
comerciais e financeiros. A ltima etapa do processo a expedio.
Um pedido ao ser inserido no sistema informtico despoleta uma srie de aces no mesmo,
que valida, de forma praticamente automtica, as condies comerciais e financeiras, aprovando a
emisso da lista de carga e consequente separao da mercadoria. Aqui, por afectao automtica de
mercadoria, tambm gerada informao ao departamento de compras no sentido de garantir o
aprovisionamento da mercadoria que vai ser expedida.
A cada expedio para um cliente (que pode ser composta por mltiplas encomendas e mltiplas listas de carga) gerada uma Guia de Remessa, que dar origem expedio da mercadoria e,
posteriormente, sua facturao.
6 Camies/Dia
Fornecedor de
Embalagens
Cliente
100 Pedidos/Dia
12 Camies/Dia
Distribuio
Directa
1 Camio/Dia
5 Camies/Dia
Fornecedor de
Paletes
Armazenamento
1 Camio/Dia
1 Camio/Semana
Distribuio
Directa
Preparao de
Pedidos
Distribuio
Capilar
Fornecedor de
Papel
Entreposto
Logstico
Fornecedor de
Filme Estirvel
Distribuio
Directa
Figura 29 Cadeia Logstica da Empresa em Anlise32
Assim, descrito o processo logstico, passaremos s actividades propriamente ditas, que

sero definidas pelos recursos consumidos, tempos e custos.
4.4 AS ACTIVIDADES
4.4.1 RECURSOS DAS ACTIVIDADES
Sero definidos grupos de actividades que possuem a mesma base e no sero feitas distines entre as actividades que agregam valor e as que no agregam valor.
O mapa das actividades foi construdo percorrendo o fluxo do processo empresa, formulando questes aos funcionrios que executavam as actividades (ver Anexo 1).
Foram tambm retirados os tempos reais para a execuo de cada actividade. No entanto,
para algumas actividades no foi possvel realizar tal medio, pois o resultado variava bastante,
conforme se pde comprovar pela Figura 27, que nos mostra o fluxo de actividades realizadas, bem
32
Construdo pelo autor com base na Cadeia Logstica existente na empresa.
53

como o nmero de pessoas envolvidas e o tempo necessrio para a sua execuo. O nmero de funcionrios dos turnos apresenta-se na Tabela 4.
Funo
Chefe do Armazm
Chefes de Turno
Ajudantes de Armazm
Higiene e Limpeza
Recolha de Amostras
Responsveis de Expedio
Conferncia Entradas e Sadas
Order-Desk
Gesto de Stocks
Direco de Qualidade
Direco de Logstica
Total
Turno 1
Turno 2
Turno 3
1
7
1
8
1
5
10
Normal
1
2
2
1
1
3
2
1
1
14
Total
1
3
22
2
1
2
1
3
2
1
1
39
Tabela 4 Funcionrios Por Turno33
Agruparam-se as actividades em blocos, com o objectivo de optimizar o fluxo, obtendo-se

assim cinco grandes blocos de actividades: Gerir Stocks; Compras; Recepo de Mercadorias; Processamento de Encomendas e Expedio.
Para cada grupo de actividades foram identificadas o nmero de pessoas e as mquinas utilizadas, tal como est ilustrado na Tabela 5.
Actividades
Gerir Stocks
Compras
Recepo de
Mercadorias
Processamento
de Encomendas
Expedio
Descrio
Analisar e identificar os nveis de stock ptimo por referncia.
Definir pontos de encomenda. Identificar obsoletos.
Comprar artigos comercializados com base nas definies de
stocks ptimos por referncia.
Negociar a compra de artigos com os fornecedores.
Identificar lotes ptimos de compra.
Recepcionar mercadoria proveniente dos fornecedores.
Arrumar mercadoria no armazm de acordo com algoritmos
de localizao previamente definidos.
Recepcionar a encomenda do cliente.
Inserir encomendas no sistema informtico.
Detectar falhas e sugerir alternativas.
Processar a lista de carga para o departamento de expedio
Separar a mercadoria constante das listas de carga.
Dar prioridade expedio de mercadorias.
Seleccionar transportes adequados para a expedio quer seja
camio completo, carga fraccionada ou distribuio capilar.
Nmero de
Pessoas
Mquinas
3 PC
2 PC
12
3 PC
1 Impressora
3 Empilhadores
6 Porta-Paletes
3 PC
1 Impressora
19
2 PC
1 Impressora
4 Empilhadores
6 Porta-Paletes
Tabela 5 Grupos de Actividades34
Os motivos que levaram definio destes grupos de actividades foram as suas causas
essenciais, ou seja, o grupo Gerir Stocks, com a natural necessidade de manter nveis ptimos de
33
34
Construdo pelo autor com base no organigrama da empresa em anlise.

Construdo pelo autor com base em observaes e nas entrevistas efectuadas aos funcionrios (ver Anexo 1).
54

inventrio; Compras, com a necessidade de adquirir mercadorias para posterior comercializao;
Recepo de Mercadorias, para organizar a entrada de mercadorias no armazm; Processamento de
Encomendas, como ponto de partida do processo de satisfao das necessidades dos clientes e,
finalmente, a Expedio, como consequncia natural de entrega da mercadoria solicitada ao cliente.
4.4.2 CUSTOS DAS ACTIVIDADES

Agora que as actividades esto identificadas, bem como os grupos de actividades, define-se
a distribuio dos custos inscritos na contabilidade para os grupos de actividades. Esta tarefa executa-se em trs fases: (1) procede-se anlise global dos custos; (2) definem-se regras para atribuio
dos custos s actividades e (3) atribuem-se hierarquicamente os custos s actividades, com base na
causa da actividade e no seu volume.
Assim, definem-se os princpios bsicos de atribuio de custos s actividades. Tal deve ser
feito para que o gerador de custos tenha uma relao lgica com a sua actividade e a sua identificao seja exequvel (Ostrenga, et al., 1992).
Os geradores de custos identificados foram os seguintes: (1) nmero de pessoas e (2) nmero de mquinas, tal como esto identificados na Tabela 5.
Na Tabela 6 podem-se identificar as contas relacionadas com a empresa em anlise. De
notar que os dados foram manipulados no sentido de respeitar a poltica de confidencialidade exigida pela empresa para a execuo deste trabalho.
Tabela 6 Contas da Empresa Para 2007 (Empresa em Estudo, 2007)
Estas contas foram agrupadas em trs centros de custos: pessoas, armazm e transportes.
55

O centro de custos pessoas rene: salrios e encargos, formao profissional, assistncia
mdica e viagens e estadias. A atribuio aos centros de custos efectuada com base no nmero de
pessoas de cada actividade, excepto os Fretes de Transporte de Expedio que atribudo na totalidade actividade de expedio e os Fretes de Transporte de Recepo que atribudo na totalidade
actividade de recepo de mercadorias.
Desta forma possvel construir a Tabela 7 que ilustra a distribuio de custos pelos centros
de custos e pelas actividades identificas.
Tabela 7 Custos das Actividades35
Pelos dados apresentados, constata-se que a actividade que consome mais recursos a actividade de expedio, principalmente devido aos custos de transporte associados.
Face aos custos das actividades, gerados atravs do mtodo de custeio baseado em actividades, torna-se necessrio reflectir sobre as informaes geradas. Assim, sero efectuadas anlises de
evidncias do estudo de caso.
35
Construdo pelo autor atravs da aplicao do mtodo ABC aos dados fornecidos pela empresa na Tabela 6.
56
4.5 CONSIDERAES
At agora tem-se o problema do estudo, os dados dos custos das actividades da logstica de
distribuio, e o fluxograma detalhado das mesmas. De forma a comprovar a hiptese, ser necessria uma estratgia geral analtica, cujo objectivo principal o de tratar a evidncia, de forma imparcial, que permitam gerar concluses elucidativas, e impedir interpretaes dspares.
Yin (2003) enumera duas estratgias: (1) basear-se em proposies tericas e (2) desenvolver uma descrio do caso.
Seguir as proposies tericas que levaram ao estudo de caso, considerar que elas ajudam
a centrar a ateno em determinados dados, ignorando outros, e ajudam a organizar o estudo de caso
e definir explicaes alternativas que devem ser analisadas. Proposies tericas sobre relaes
causais, podem ser bastante teis no caminho a seguir pela anlise do estudo de caso, nomeadamente nas respostas s questes como e por qu (Yin, 2003).
A segunda estratgia consiste no desenvolvimento de uma estrutura descritiva de forma a
organizar o estudo de caso. Esta opo permite identificar eventos que possam ser quantificados e
um padro de complexidade usado empiricamente para explicar o por qu do caso em estudo
(Yin, 2003).
Assim, apresentam-se dados que procuram esclarecer as relaes entre os custos, tempos de
execuo das actividades e a sua complexidade. Estes dados vo desde o recebimento da encomenda at sua expedio, sendo possvel, tambm, obter concluses em relao taxa de ocupao
dos funcionrios.
Antes de mais, vejamos o volume de facturao referente ao ano de 2007:
Grfico 5 Evoluo da Facturao Mensal ao Longo de 2007 (Empresa em Estudo, 2007)
57

evidente o crescimento sustentado do volume de facturao, fruto da poltica comercial da
empresa e da sua expanso para o mercado africano, nomeadamente ao nvel dos PALOP.
Passando agora para uma anlise das actividades, vejamos o volume de processamento de
encomendas e respectivas expedies, e em que medida a produtividade dos funcionrios afectada
ao longo do ano.
Pedidos
Janeiro
1.741
Fevereiro
1.537
Maro
1.959
Abril
2.191
Maio
2.455
Junho
2.296
Julho
2.669
Agosto
2.399
Setembro
2.177
Outubro
2.455
Novembro
2.220
Dezembro
2.157
Guias de Remessa
1.298
1.238
1.568
1.770
2.100
1.973
2.249
2.141
1.864
2.182
1.964
1.858
Dias
22
21
22
22
22
22
22
22
22
22
22
22
Pedidos / Dia
Expedies / Dia
79,14
59,00
73,19
58,95
89,05
71,27
99,59
80,45
111,59
95,45
104,36
89,68
121,32
102,23
109,05
97,32
98,95
84,73
111,59
99,18
100,91
89,27
98,05
84,45
Tabela 8 Pedidos e Guias de Remessa de 2007 (Empresa em Estudo, 2007)
Consideramos, pois, o nmero de encomendas e expedies mensais para chegarmos ao

nmero mdio dirio de encomendas processadas e de expedies.
Tendo em considerao que cada encomenda demora cerca de 11 minutos a ser processada (ver
Figura 27) e, sabendo que no departamento de processamento de encomendas existem trs
funcionrios, podemos constatar que durante a maior parte do ano a taxa de ocupao dos funcionrios est abaixo do tempo total disponvel, mesmo considerando os normais 10% de tempo morto
durante o horrio de trabalho.
Janeiro
Processar Encomendas
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Pessoas
Min. / Pedido
00:11:00
Horrio
08:00:00
10%
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
Tempo Necessrio
14:30:30
13:25:06
16:19:30
18:15:30
20:27:30
19:08:00
22:14:30
19:59:30
18:08:30
20:27:30
18:30:00
17:58:30
Tempo / Pessoa
Taxa Ocupao
04:50:10
67,17%
04:28:22
62,12%
05:26:30
75,58%
06:05:10
84,53%
06:49:10
94,71%
06:22:40
88,58%
07:24:50
102,97%
06:39:50
92,55%
06:02:50
83,99%
06:49:10
94,71%
06:10:00
85,65%
05:59:30
83,22%
Tabela 9 Taxa de Ocupao do Departamento de Processamento de Encomendas36
O perodo do Vero , de facto, aquele onde a taxa de ocupao superior, coincidindo com
o pico de facturao registado em igual perodo.
Em relao actividade de expedio, esta apresenta taxas de ocupao acima da mdia, o
que resulta na necessidade regular de horas extraordinrias do pessoal do departamento, situao
que dever ser revista. Vejamos a Tabela 10:
Janeiro
Expedio
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Pessoas
19
Min. / Pedido
01:36:00
Horrio
08:00:00
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
Tempo Necessrio
94:24:00
94:19:26
114:02:11
128:43:38
152:43:38
143:29:27
163:33:49
155:42:33
135:33:49
158:41:27
142:50:11
135:07:38
Tempo / Pessoa
Taxa Ocupao
04:58:06
62,11%
04:57:52
62,06%
06:00:07
75,02%
06:46:30
84,69%
08:02:18
100,48%
07:33:08
94,40%
08:36:31
107,61%
08:11:43
102,44%
07:08:06
89,19%
08:21:08
104,40%
07:31:04
93,97%
07:06:43
88,90%
Tabela 10 Taxa de Ocupao do Departamento de Expedio de Mercadorias36
Com estes dados possvel calcular o custo do processamento de encomendas assim como o
custo de cada expedio. Vejamos:
36
Construdo pelo autor baseado nos tempos ilustrados na Figura 27 e na Tabela 8.
58

Janeiro
Custo Anual
Custo / Mensal
Custo /
Encomenda
276.730,77
18.349,64
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
16.199,54
20.647,30
23.092,52
25.875,00
24.199,19
28.130,50
25.284,78
22.944,96
25.875,00
23.398,17
22.734,17
10,54
Tabela 11 Custo Unitrio de Processamento de Encomendas37
Desta forma possvel determinar o custo de processamento de cada encomenda, tendo-se

situado nos 10,54 por cada encomenda processada.
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
134.524,70
151.855,05
180.167,01
169.271,20
192.950,29
183.684,56
159.919,67
187.202,10
168.499,05
159.404,91
Expedio
Custo Anual
1.905.051,66
Custo / Mensal
111.360,37
Custo / Expedio
85,79
106.212,74
Tabela 12 Custo Unitrio de Expedio37
Em relao ao custo de expedio, este situou-se nos 85,79 por cada expedio efectuada.
Uma vez que o custo de gesto de stocks est associado s expedies e ao processamento
de encomendas, pois evolui em intensidade consoante aumentam as expedies e os pedidos de
cliente, teremos que inferir estas duas variveis no custo da gesto de stocks, sendo estes custos
proporcionais variao da actividade. Vejamos:
Tabela 13 Diviso de Custos dos Departamentos de Gesto de Stocks, Recepo de Mercadorias e Compras37
Constatamos que o aumento dos custos centra-se na Pscoa, nos meses do Vero e no Natal,
visto serem estes os perodos de maior venda da empresa, j que a tipologia de embalagens solicitada pelo mercado nestes perodos obriga a um aumento sazonal da actividade, concentrando neles os
custos das actividades, salientando o facto de estas actividades ocorrerem no perodo imediatamente
anterior ao referido, visto que ter que se antecipar ao evento.
Relativamente ao volume de facturao, estas actividades apresentam-se coerentes com as
concluses at agora retidas, conforme se pode comprovar pela Tabela 14 e pelo Grfico 6:
37
Construdo pelo autor atravs da Tabela 7 e da Tabela 8.
59
Tabela 14 Posio Relativas dos Custos das Actividades Face ao Volume de Facturao de 200738
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Expedio
Junho
Julho
Gerir Stocks
Agosto
Setembro
Recepo de Mercadorias
Outubro
Novembro
Dezembro
Compras
Grfico 6 Posio Relativas dos Custos das Actividades Face ao Volume de Facturao de 200739
Verificam-se facilmente os aumentos dos custos relativos nos perodos em causa, o que
demonstra bem a sazonalidade da actividade comercial da empresa.
O Mtodo ABC utilizado com o objectivo de mostrar a verdadeira necessidade financeira
que um produto, um servio ou um cliente colocam aos recursos da empresa e, () na maior parte
dos casos dever ser interpretado com uma viso de longo prazo (Ostrenga, et al., 1992 p. 212).
Dando seguimento aos objectivos preconizados pela aplicao do Mtodo ABC, conseguiuse obter um entendimento do que causa os custos na empresa, assim como avaliar os servios, processos e produtos geradores de valor, no se tendo, no entanto, alargado esta anlise aos clientes,
por no ser o objectivo deste estudo.
Identificam-se oportunidades de melhoria, nomeadamente ao nvel dos custos de transporte
e optimizao da distribuio, possibilidades de reorganizao dos processos de recepo de mercadorias, que tem um peso demasiado elevado na estrutura de custos da empresa.
Urge uma reestruturao no processo de recepo de mercadorias, que ter de funcionar de
uma forma planeada, com equipas de pessoas e mquinas exclusivamente dedicadas a esta actividade de forma a no interferir com o normal funcionamento das actividades de processamento de
encomendas e de expedio.
38
39
Construdo pelo autor com base na Tabela 7 e no Grfico 5.

Construdo pelo autor com base na Tabela 14.
60

Melhorias a este nvel poderiam ser atingidas atravs da implementao de um sistema
WMS40 com optimizaes ao nvel das operaes do armazm, atravs da gesto eficiente das
informaes e concluses das tarefas, com elevados nveis de controlo e exactido do inventrio.
Assim, o sistema poderia utilizar informaes para receber, inspeccionar, armazenar, separar, embalar e expedir mercadorias de uma forma mais eficiente (Costa, 2005).
Desta forma a empresa poderia melhorar em duas categorias importantes: reduo de custos
e melhoria do servio ao cliente. A reduo de custos seria obtida atravs da melhoria e eficincia
da mo-de-obra, resultando num armazm que exige menor carga de trabalho. As principais melhorias passam pela reduo na necessidade de horas extra, de contratar pessoal adicional medida que
a empresa cresce e corrigir os erros no momento da ocorrncia e no quando ocorre a reclamao
por parte do cliente. Promove-se, tambm, a reduo do inventrio e evita-se a necessidade de
expanso das instalaes (Costa, 2005).
Conseguir-se-iam melhorias significativas, nomeadamente ao nvel da preciso da informao sobre o stock, velocidade e qualidade nas operaes de expedio, levando necessariamente a
um aumento de produtividade do pessoal e dos equipamentos do armazm (Piasecki, 2003).
Aqui possibilitar-se-ia a utilizao de sistemas de picking por radiofrequncia associados
utilizao do cdigo de barras, promovendo a actualizao online de toda a informao do inventrio. Esta possibilidade, associada especializao dos operadores, fariam com que eles fossem
comandados pelo sistema para a realizao das tarefas (Piasecki, 2003).
A subsequente rastreabilidade de todas as movimentaes, recepes, separaes, expedies, entre outras, ao serem registadas em tempo real, permite a sua recuperao histrica e actuao na fonte do erro. O controlo do planeamento e das capacidades permitem agendar as entregas e
recepes de forma optimizada.
O picking funcionaria com mtodo FIFO41, o que permitiria minimizar a existncia de obsoletos e de material danificado, garantindo a sada por antiguidade do stock (Piasecki, 2003).
Com esta tecnologia seria possvel medir, efectivamente, o tempo de actividade de cada lote
ou pedido, e utiliz-lo no custeio baseado em actividades cujo objecto de custeio seria cada canal de
distribuio utilizado pela empresa, reforando a ideia apresentada por Kaplan e Anderson (2003).
40
Do ingls Warehouse Management System, uma parte importante da Cadeia de Abastecimento e fornece a rotao
dirigida de stocks, ordens inteligentes de picking, consolidao automtica e cross-docking para maximizar o uso do
espao do armazm. O sistema tambm gere e optimiza a colocao no armazm baseado em informaes de tempo real
sobre o estado do uso das racks (Wikipedia, 2008).
41
Do ingls First In First Out, significa primeiro a entrar, primeiro a sair (Wikipedia, 2008).
61

Assim esta tecnologia apresenta-se tambm como uma soluo ao problema do presente
estudo, pese embora o facto de ser necessria uma grande formao e preparao para a implementao de um sistema com tamanha envergadura.
Apesar de um caminho longo e ambicioso, alguns passos j foram dados, nomeadamente a
construo de quatro cas de cargas e descargas. Todavia, devido ausncia de dados histricos,
no possvel tirar concluses sobre o seu impacto, mas ser possvel avaliar o impacto da reestruturao dos procedimentos de recepo de mercadorias, que resultar necessariamente numa reduo dos custos desta actividade.
De salientar que, tal como referenciado na Figura 20 (pgina 38), o sistema de custos pelo
Mtodo ABC poderia ser bastante mais aprofundado, indo mesmo ao pormenor de custear as subactividades, tais como picking de mercadoria, conferncia, paletizao e carga de camio, sendo que
este sistema seria, naturalmente mais abrangente e, tambm, mais caro, corroborando com a ideia
transmitida por Kaplan e Cooper (1998).
62
CAPTULO 5 CONCLUSES
Aps a explicao e anlise da aplicao do Mtodo ABC como mtodo para levantamento
e custeio das actividades da logstica de distribuio, pretende-se agora retirar algumas concluses.
Quando os custos so vistos por processos e actividades, consegue-se retratar um determinado momento. Num dado processo obtm-se as bases para transferir os custos dos recursos para os
objectos, no entanto, essas bases no so estticas ao longo do tempo. Assim, necessrio actualizar constantemente o grande volume de dados e o consequente aparecimento de dvidas sobre os
benefcios da implementao do custeio pelo mtodo das actividades.
Ainda assim, a utilizao do custeio baseado nas actividades permite medir, tambm, a eficincia. Tempo e valor so expostos claramente, possibilitando a implementao de medidas correctivas.
A importncia dada utilizao do Mtodo ABC o facto do mesmo no ser apenas um sistema que d valor aos stocks, mas proporciona tambm informaes que auxiliam a gesto. A sua
utilizao, por exigir controlos detalhados, permite o acompanhamento e implementao de medidas correctivas nos processos internos da empresa.
No que diz respeito implementao do mtodo na logstica de distribuio, constata-se a
dificuldade em conhecer exactamente o tempo til de cada actividade, das actividades menos frequentes, e especialmente na valorizao dos nveis de conhecimento que o gestor das actividades
possui, o que tambm interfere na forma como cada actividade mensurada.
As entrevistas, conversas informais e consulta do mapa de processos foram actuaes
extremamente importantes para a prossecuo deste trabalho, especialmente no que diz respeito
esquematizao de todo o fluxo de valor.
Os custos de expedio so efectivamente os que absorvem a maior parte dos recursos da
empresa, sendo a sua gesto demasiado importante para ser descurada em qualquer momento. A
contnua procura de alternativas e redues de custos, optimizao da distribuio e escolha dos
momentos de carga tm impactos extremamente elevados atendendo ponderao deste processo
em toda a cadeia logstica de distribuio.
63

A varivel tempo deve ser contemplada em toda a sua plenitude, de forma a contribuir para
o correcto custeio dos objectos, o que neste trabalho no possvel aprofundar devido incoerncia
ao nvel da complexidade dos pedidos, assim como nos volumes expedidos. Logicamente, quanto
mais complexo um pedido, mais tempo ir necessitar para ser satisfeito. Existem tambm actividades que so extremamente demoradas e os seus custos no reflectem os reais recursos consumidos.
Em paralelo surge a tecnologia WMS, que permite, de uma forma rpida e eficaz, e com
consequente diminuio de custos, ultrapassar barreiras que seriam intransponveis, tais como a
correcta identificao e mensurao de todos os movimentos dos produtos, desde que entram no
armazm at que so expedidos para o cliente, devido sua caracterstica de rastreabilidade.
Com a realizao deste trabalho identificaram-se vantagens e desvantagens na implementao de um sistema de custeio pelo Mtodo ABC, tendo-se destacado como vantagens o facto de ser
possvel obter informaes mais fidedignas, proporcionando uma melhor visualizao e controlo
dos fluxos dos processos; torna possvel identificar as actividades que consomem mais recursos em
relao aos custos totais da entidade, possibilitando tambm a reduo de actividades que no
geram valor ou at mesmo elimin-las.
Mas tambm h desvantagens, j que a entidade incorre em custos elevados de implementao e obriga a um alto nvel de controlos internos que tm que ser criados e avaliados. A reviso
constante e o processamento de uma gigantesca fonte de informao em constante mudana tornam
as informaes pertinentes de difcil extraco, para alm de implicar o devido envolvimento dos
recursos humanos, o que nem sempre fcil na realidade existente.
No se pretendeu com este trabalho encerrar um captulo de vantagens e desvantagens do
custeio pelo Mtodo ABC, at porque cada entidade poder enumerar outros pontos e outras experincias. Deve-se, sim, procurar manter o nvel de actualizao ideal de forma a se estar preparado
para a reorganizao do sistema de custeio pelo Mtodo ABC para que se coadune com o estado e
as exigncias do meio envolvente.
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71
ANEXO 1 QUESTES COLOCADAS

AOS COLABORADORES
O questionrio apresentado aos colaboradores da empresa em estudo foi baseado na proposta de Ostrenga et al. (1992 pp. 235-237).
Clientes e Definio dos Requisitos do Cliente

1) Quem so os clientes da empresa? Quem recebe os seus produtos e servios?
2) Que produtos e servios a sua empresa fornece?
3) Que nvel de suporte a sua empresa fornece aos clientes?
4) O qu que os seus clientes esperam da sua empresa?
5) Quais so as caractersticas do servio da sua empresa que os clientes mais apreciam?
6) Quais as tcnicas que utiliza para confirmar os requisitos dos clientes?
Estrutura Organizacional
1) Descreva um organigrama funcional dos departamentos da sua empresa.
2) Identifique as funes e o nmero de pessoas.
3) Existe algum pessoal destacado para processos ou produtos especficos?
Definio da Actividade
1) Descreva o fluxo de trabalho na sua rea.
2) Quais so as principais actividades desempenhadas pela sua empresa?
3) Como que essas actividades se relacionam com os processos de negcio?
4) Quais so as maior responsabilidades do seu pessoal?
72
5) Qual a percentagem que voc estima, como necessria, de esforo de requerido pela sua
empresa para suportar cada uma dessas actividades? Descreva a lgica usada para fazer essa
estimao.
6) Existem alguns recursos significativos, alm do pessoal (exemplo: equipamento) que so
dedicados a actividades, processos ou produtos especficos?
Relao Tempo
1) Quanto tempo demora a prestar os servios?
2) Existe alguma informao relativa ao tempo necessrio para uma medio (por exemplo:
tempo para emitir um documento)?
3) O que determina o tempo necessrio para desempenhar as actividades?
4) Quais so os factores ou eventos que interferem com as pessoas enquanto desempenham o
seu trabalho?
5) Qual o tempo que voc acha que deveriam demorar a desempenhar os servios?
Custos
1) Que informao est disponvel para desenvolver um custo por unidade das suas actividades?
2) O que causa complexidade ou disperso excessiva na sua rea de actuao?
3) Quais so os principais factores que tornam as suas actividades ou servios necessrios?
4) O que teria de alterar para fazer com que os seus nveis de servio melhorassem?
Melhorias nos Processos

1) Se pudesse fazer algo para reduzir as actividades problemticas, o que faria?
2) Prev alguma alterao na tecnologia utilizada que possa melhorar os mtodos existentes na
sua empresa?
73

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UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR

CINCIAS SOCIAIS E HUMANAS

Anlise do Mtodo ABC

Orientador: Professor Doutor Paulo Jorge Mas Nunes

Covilh e UBI, Julho de 2008

Se os teus projectos forem para um ano, semeia o gro.

Palavras-Chave: Logstica, Distribuio, Custos, Actividades

Key-Words: Logistics, Distribution, Costs, Activities

Estrutura do Trabalho .......................................................................................................... 2

Definio do Problema ................................................................................................. 3

CAPTULO 2 Custos, Logstica e Implementao do ABC .............................................................. 5

Sistemas de Informao Contabilstica ......................................................................... 5

Metodologia de Custeio ............................................................................................... 7

Classificaes de Custos .............................................................................................. 8

Mtodos de Atribuio de Custos ................................................................................. 8

Ferramentas Actuais Para o Custeio e Gesto da Cadeia Logstica ............................. 15

Gesto Estratgica de Custos...................................................................................... 15

Conceitos Bsicos ...................................................................................................... 17

Evoluo da Logstica ................................................................................................ 18

Custos Logsticos ....................................................................................................... 21

Custos de Operaes da Logstica de Distribuio ...................................................... 22

Custos Resultantes das Polticas e Condies Existentes ............................................ 27

Uma Viso Sobre a Cadeia Logstica e o Supply Chain Management ......................... 30

Implementao do ABC ..................................................................................................... 33

O Mtodo ABC .......................................................................................................... 37

CAPTULO 3 Metodologia ............................................................................................................ 40

Referencial Terico ........................................................................................................... 40

Questes do Estudo ........................................................................................................... 41

Proposio ou Hiptese ..................................................................................................... 41

Unidade de Anlise ............................................................................................................ 43

Instrumentos de Recolha .................................................................................................... 43

Anlise dos Dados ............................................................................................................. 44

CAPTULO 4 Estudo de Caso ........................................................................................................ 45

O Meio Envolvente ............................................................................................................ 45

A Empresa em Anlise ...................................................................................................... 47

O Processo Logstico ......................................................................................................... 49

Fluxo Fsico ............................................................................................................... 49

Fluxo do Processo ...................................................................................................... 50

Recursos das Actividades ........................................................................................... 53

Custos das Actividades .............................................................................................. 55

CAPTULO 5 Concluses .............................................................................................................. 63

Anlise do Mtodo ABC Aplicado Logstica de Distribuio

Anlise do Mtodo ABC Aplicado Logstica de Distribuio

1.1 ESTRUTURA DO TRABALHO

Do ingls Activity Based Costs.

Anlise do Mtodo ABC Aplicado Logstica de Distribuio

1.2.2 DEFINIO DO PROBLEMA

Anlise do Mtodo ABC Aplicado Logstica de Distribuio

Anlise do Mtodo ABC Aplicado Logstica de Distribuio

CAPTULO 2 CUSTOS, LOGSTICA E

2.2.1 SISTEMAS DE INFORMAO CONTABILSTICA

Anlise do Mtodo ABC Aplicado Logstica de Distribuio

Figura 1 Modelo Operacional de Um Sistema de Informao Contabilstica (Hansen, et al., 2001)

Sistema de Informao de Gesto de Custos

Sistema de Informao de Contabilidade de

Sistema de Controle Operacional

Figura 2 Os Subsistemas do Sistema de Informao Contabilstico (Hansen, et al., 2001)

Anlise do Mtodo ABC Aplicado Logstica de Distribuio

Figura 3 Sistema de Gesto de Custos Integrado (Hansen, et al., 2001)

2.2.2 METODOLOGIA DE CUSTEIO

Anlise do Mtodo ABC Aplicado Logstica de Distribuio

2.2.3 CLASSIFICAES DE CUSTOS