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Vendas para Quem Não 'Nasceu' Vendedor
Vendas para Quem Não 'Nasceu' Vendedor
no nasceu
vendedor
Dick Kendall
Traduo de
Jos Ferreira Marques de Souza
CDD-658.85
658.85
658.85
PROIBIDA A REPRODUO
Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou transmitida por
meios eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito, do editor. Os infratores sero
punidos pela Lei n 5.988, de 14 de dezembro de 1973, artigos 122-130.
Impresso no Brasil/Printed in Brazil
135798642
97 99 98
Este livro foi composto
em Times New Roman, corpo 11,5
Agradecimentos
STE livro o resultado de muitos anos tanto de venda quanto de ensinar aos
outros a vender. Eu aprendi muito de muitos ao longo dos anos que hesito em citar
nomes porque terei que deixar de fora a maioria deles.
Chefes e scios com quem trabalhei vm minha mente. Penso particularmente
em Don German, um homem que sabe muito sobre vender e treinar, e que de boa
vontade repartiu esse conhecimento comigo. Muitas das idias deste livro vieram
diretamente de Don.
Lee Estis, um antigo scio e treinador de administrao que sempre se vende aos
seus clientes, seus estudantes, e a mim. Lee sempre esteve disponvel para ajudar em
qualquer novo desafio.
Laird Landon, outro antigo scio, tantas vezes me encorajou a acreditar em mim
mesmo e no que eu fao. Ajudou-me a compor a primeira verso realmente profissional do meu seminrio de treinamento de vendas e continua a ser um auxiliar e
amigo.
Vrios chefes acreditaram em mim e me deram oportunidades: Gerald Smith,
Jay Crager, Willie Whitehead e Russel Willis.
John Floyd e o pessoal da John M. Floyd and Associates ajudaram a levar minhas
habilidades de treinamento e de marketing para novos nveis de eficcia e toleraram
minha escrita quando precisavam de meus servios.
Quero agradecer especialmente a meus pais, Bill e Lois Kendall, que me transmitiram os valores bsicos sobre os quais se fundamenta este livro, amor pelos outros, e me ensinaram a dar pelo menos tanto quanto se recebe. Agradeo s minhas
filhas, Peggy Kendall e Susan Morrow, que me ensinaram muito do que sei sobre
vender e que me incentivaram na elaborao deste livro.
Gostaria de ter espao para citar todos os estudantes e clientes a quem servi ao
longo dos anos, cujo trabalho rduo produziu os sucessos que me ajudaram a prosseguir. Aprendi muito com todos. Pessoas como Bill Dean, Jimmy Blanchard, Bob
Chaney, Nancy Buntin, Lon Knowles e Dick Riseden vm minha mente mas so
apenas uns poucos dentre milhares. Muito obrigado a vocs todos.
Kevin McDonough, meu editor na Carol Publishing, e os outros editores que
gastaram muitas horas melhorando este livro. Kevin acreditou em mim e no livro.
Eu precisava disto.
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Prefcio
iguais a mim que tinham se iniciado na vida para serem qualquer coisa menos vendedoras. E assim, ao longo dos anos, ensinei literalmente a milhares
de pessoas que vender no apenas necessrio, mas pode mesmo ser uma
aceitvel parte de suas vidas. Geralmente, no vender que o problema,
mas sua percepo do que significa vender.
E assim nasceu a idia para o livro. Fiz pesquisa. Havia centenas de
livros sobre vendas. Havia at livros de vendas para executivos que no
so da rea de vendas. Mas no havia livros sobre vendas que compreendessem voc e eu, as pessoas que no gostam da idia de vender. Aquelas
pessoas que, por qualquer razo, acham que vender tem de fazer parte de
suas vidas ou elas no tm trabalho. Ou, ainda, a empresa para a qual trabalham no tem como negociar. Contudo a idia de ter de vender aterrorizante
ou, pelo menos, repugnante para elas.
Assim, se voc se enquadra no modelo voc no gosta da idia de
vender mas voc tem de vender voc apanhou o livro certo. Eu ainda
tenho aqueles preconceitos contra vendas. E mesmo assim tenho de vender.
Se isto revelar as suas caractersticas, ento eu tambm compreendo voc.
Eu passo a ter empatia por voc. Minha experincia, entretanto, me diz que
h esperana. Eu penso que voc achar nestas pginas a resposta para um
problema com o qual voc tem de viver. Se voc como muitos dos outros
com quem trabalhei ao longo de dcadas, voc pode at constatar que o que
eu apresento aqui no somente tolervel, mas talvez at mesmo divertido.
No apenas a maneira como eu abordo o treinamento de vendas diferente. Pode ser que o mundo em que voc e eu trabalhamos esteja tornando-se diferente do que era h apenas alguns anos. Parece-me que o mundo
comercial est mudando. Quando eu olho para esta afirmao ela parece
demasiado bvia. Mas a mudana s importante se me afeta. Voc poderia dizer a mesma coisa. Voc poderia perguntar: Como ele est mudando
e como isto me afeta?
O ex-presidente George Bush disse que teve uma viso de uma nao
mais bondosa e mais gentil. Ele citou isso novamente, a propsito, nas
atividades de posse quando seu filho George W. se tornou governador do
Texas. Eu, tambm, tenho esta viso no mundo dos negcios. H muitos
observadores do mundo dos negcios que diriam que tenho vises antes
fantsticas e irrealsticas. H outros que concordam com essas vises.
Stephen Covey, em seu livro best-seller The seven habits of hightly
effective people (Os sete hbitos de pessoas altamente eficazes), fala a
respeito de seu estudo dos duzentos anos de literatura sobre sucesso. Ele
declara: Eu comecei a perceber cada vez mais que grande parte da literatura sobre sucesso dos ltimos cinqenta anos era superficial ...Em con10
focalizava o que poderia ser chamado de tica do Carter... A tica do Carter ensinava que h princpios bsicos de vida eficaz, e que as pessoas s
podem experimentar o verdadeiro sucesso e felicidade duradoura quando
aprendem e integram estes princpios em seu carter bsico.
Covey prossegue explicando os sete hbitos que ele acredita que constroem o carter. Semeie um hbito, voc colhe um carter, como diz a
citao de Samuel Smiles. O livro excelente. Porm, meu interesse no
est tanto no fato de o dr. Covey ter escrito o livro. H sempre homens
instrudos e sbios que vem como as coisas deveriam ser. Meu interesse
est na sua popularidade. Ele foi nmero um na lista de best-sellers do
New York Times.
H alguns anos um outro best-seller, Swim with the sharks without being
eaten alive (Nade com os tubares sem ser comido vivo), foi escrito por
Harvey Mackay. O livro excelente, com muitas idias maravilhosas para
conduzir a empresa melhor. Entretanto, o que me interessa que muita
gente comprou aquela obra. Devo admitir que a maioria deles no se consideravam tubares.
Um dos sete hbitos descritos por Covey Pense Ganhar! Ganhar! Primeiramente ouvi essa expresso no livro Im OK, Youre OK (Eu estou
OK, voc est OK) de Thomas A. Harris, Doutor em Medicina, um livro
popular de psicologia escrito em 1969. A viso de mundo de Eu estou
OK, voc no est OK era Ganhar/Perder; A de Eu no estou OK, voc
est OK era Perder/Ganhar; e a de Eu estou OK; voc est OK era
Ganhar/Ganhar. Leva um tempo para essas idias assentarem.
Para minha maneira de pensar, a popularidade desses livros e idias
uma indicao de que o mundo dos negcios est mudando. A velha competio nos negcios est sendo questionada e substituda por uma abordagem mais cooperativa. Todos estamos nisso para ganhar, e para eu ganhar
necessrio que eu o ajude a ganhar.
Estas idias esto refletidas na situao de mudana do mundo comercial. Os Estados Unidos no so mais o nico produtor. Outras naes esto aumentando a sua produtividade a uma taxa mais rpida do que os
prprios EUA. H verdadeiramente um mercado mundial. A nova ordem
mundial requer cooperao, particularmente dentro das fronteiras dos Estados Unidos. Ela tambm vai requerer cooperao entre as naes.
Esta nova necessidade mundial de cooperao exigir uma nova maneira de vender nossos bens e servios, aqui e no exterior. Os conceitos de
vender includos neste livro certamente no so novos. Entretanto, pode
haver uma nova nfase no aspecto da construo do relacionamento do ato
de vender. disto que trata este livro. Todos devemos vender nossos bens
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ns levamos em considerao a abordagem Ganhar/Perder aplicada venda. Faa para os outros antes que eles possam fazer para voc. Eu mesmo
nunca me senti bem com essa abordagem. Talvez voc tambm no. Agora
a verdade que essa abordagem no funciona mais. E assim uma nova ordem chega ao mundo dos negcios. meu grande desejo que este livro
represente pelo menos uma pequena parte nesta revoluo pacfica.
Kahlil Gibran, que morreu em 1931, em seu livro The Prophet, tinha isto
para dizer acerca de vender:
E um mercador disse: Fale-nos de vender e comprar.
E ele respondeu: ... na troca das ddivas da terra que voc achar abundncia e ser satisfeito.
Entretanto, a no ser que a troca seja com amor e justia bondosa,
ela somente levar alguns para a ganncia e outros para a fome.
Este conceito, seja novo ou no, tambm parte do cambiante papel que
as mulheres esto representando no mundo dos negcios. Nossa nao reconheceu a valiosa contribuio que as mulheres podem trazer para os negcios. Neste livro eu usei os termos ele (sujeito) e o (objeto) em lugar dos
mais incmodos ele/ela e o/a. Ele e o so os mais prximos equivalentes ao
imparcial ao discutir o gnero. Naturalmente, muitos dos meus exemplos
envolvem mulheres. Neste caso eu usei ela e a.
Embora seja verdade que provavelmente a vasta maioria dos proprietrios de empresas e executivos que visitei ao longo dos anos fosse composta
de homens, isto est mudando. H vinte anos, quando comecei a dar
consultoria aos bancos, a maioria dos meus estudantes das classes de vendas
era masculina. Isto mudou atualmente. Agora, est mais prximo dos 50%.
Eu penso que continuaremos a ver esta mudana na composio do gnero
da gerncia snior e dos proprietrios de empresa.
Barbara Bush, esposa do ex-presidente, fez estas observaes na colao
de grau da Faculdade Wesley em junho de 1990: Em algum lugar nesta
platia pode at haver algum que um dia seguir meus passos e presidir
sobre a Casa Branca como cnjuge do presidente. Dou-lhe minhas felicitaes!. Creio que poderemos ver bem isto em uma ou duas dcadas.
Parte da razo para tudo isso a mudana da ordem mundial. Em nossa
sociedade, as mulheres jovens so educadas com melhores habilidades de
cooperao que os homens. Aos homens jovens ensina-se competio. Na
minha opinio, este esprito competitivo, apesar de bom em alguns casos,
est perdendo sua importncia no mundo dos negcios. Habilidades de
cooperao e de construo de relacionamentos sero mais necessrias no
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Sumrio
Prefcio
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Eu no consegui um
emprego de verdade
de algum, ento devolva este livro e pea seu dinheiro de volta. Ele no
para voc.
Deixe-me repartir um pouco de minha experincia de venda. Meus pais
me criaram para odiar vendas, vendedores e todo o jogo da venda. Apesar
disto sempre vendi alguma coisa desde que estava no segundo ano da faculdade. (Isto , se voc no contar que eu vendi assinaturas do Houston Press
no quarto ano a fim de ganhar um canivete. No consegui o canivete, mas
ganhei um jogo de copos vermelhos e um jarro que dei para minha me. Ela
me devolveu alguns anos mais tarde. O jogo agora um valioso item de
coleo. Isto tem pouco a ver com o propsito deste livro, mas eu achei que
voc podia achar interessante.)
No vero aps meu primeiro ano na faculdade, passei dias gastando
sola atrs de emprego. Precisava ter trabalho ou no poderia voltar faculdade no ano seguinte. Um dia voltei para casa e disse para a minha me
que tinha me empregado para vender os Child craft books (Livros das
artes infantis).
Voc fez o qu ? Pensei que ela ia desmaiar. Sentou-se. Sua face estava
cheia de angstia. Era a mesma expresso que ela mostrou quando eu tinha
sete anos e meu irmo e eu tivemos uma grande briga na encenao de Natal
na igreja.
Mas me, eu no consegui um emprego de verdade. Eu realmente acreditava nisto. Vender no era um emprego de verdade. Era qualquer coisa
parecida com assalto a banco. Mas eu precisava de um emprego.
Aquele foi o vero mais miservel de minha vida. Agora, no me compreenda mal. No era dos livros que eu no gostava. Tinha crescido com os
livros da Child craft books (Livros das artes infantis). Eu os amava. Acreditava neles. Pensava que apenas as crianas sem condies econmicas no
os possuam. Assim, por que eu me sentia to miservel vendendo-os?
Parte da razo era o treinamento que eu tinha recebido. Nunca o esquecerei.
Eu fora selecionado por uma mulher idosa, pelo que eu pensava na poca.
Ela tinha provavelmente pelo menos cinqenta anos, mas o que sabem os
jovens? Estou certo de que ela tinha sido bem-sucedida vendendo os livros da
Child craft books. Ela podia at ter sido bem-sucedida treinando gente para
vend-los. Mas ela no me compreendia. Eis o que aconteceu.
Passamos um dia inteiro em treinamento. Ela levou quase toda a manh
ensinando-me sobre os livros.
Caso voc no saiba, os livros da Child craft books so uma coleo de
vrios volumes que inclui tudo, de psicologia infantil a como entreter crianas num dia chuvoso. Uma das minhas mais antigas e queridas recordaes
como criana estar sentado no colo de minha me enquanto ela lia poesia
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Um bom cliente
difcil de encontrar
ma era o conceito de Will sobre o que vender. Agora vejamos qual o seu
conceito de vender. Voc concordaria que o resultado final da boa venda
um cliente leal? Em outras palavras, se eu saio e fao visitas de venda e sou
bem-sucedido, voc concordaria que minha avaliao daquele sucesso seria um cliente leal para minha companhia? Quero dizer um cliente que eu
poderia contar que voltaria para minha empresa sempre que tivesse um
problema que eu pudesse resolver.
Eu sei que voc tem alguns clientes leais na sua empresa. Podem ser
indivduos ou outras companhias para os quais voc fornece um produto
ou servio, ou eles podem ser clientes internos, outro departamento, um
chefe, um colega, a diretoria. Mas apenas para me certificar de que dominamos o conceito, entrarei em um pouco mais de detalhe. Alguns exemplos explicariam melhor.
Exemplo A
Aqui est um que eu encontrei quando elaborava um plano de marketing
para um de meus clientes. Quando escrevo um plano de marketing, visito e
converso com os clientes do meu cliente. Entre outras questes sempre
fao esta: Se voc tivesse a mesma situao novamente, quem voc chamaria da prxima vez? Se o cliente rapidamente indica o meu cliente eu
sei que tenho um cliente leal. Este cliente particular arrenda trailers para
escritrio e escritrios temporrios para a indstria da construo, fbricas
petroqumicas, hospitais e qualquer um que tenha necessidade de espao
temporrio. Os trailers so rebocados para o local do locatrio e instalados
do mesmo modo que uma casa mvel.
H alguns anos explodiu uma grande petroqumica. Houve mortes. Os
danos foram de milhes. A repercusso foi nacional. Esta companhia tinha
sido cliente de meu cliente, mas apenas esporadicamente. Eles estavam
longe de serem exclusivos. No dia seguinte exploso, o gerente de instalaes da fbrica chamou meu cliente. Estava atormentado. Ficara
acordado toda a noite. O presidente da companhia tinha ligado duas vezes. Reprteres e cmaras de TV estavam do lado de fora do seu escritrio. Ele precisava de espao temporrio para escritrio imediatamente.
No tinha tempo para negociaes, verificaes de crdito, papelada,
permisses, etc.
Esta era a sua terceira chamada a um fornecedor de espao para escritrio. Agora j era o fim da tarde do dia aps a exploso. Mas o gerente da
filial do meu cliente tinha cumprido seu dever. Ele tinha estado na fbrica
vrias vezes. Ele conhecia os atores.
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Ele gostava de uma abordagem mo-na-massa. Se algum ligava perguntando por espao no escritrio e parecia hesitante, ele pedia para ver um
esboo, talvez num guardanapo. Se o cliente dissesse sim, ele pedia para
fazer uma visita. Sua necessidade real era ver a pessoa, conhecer a empresa. Ele achava que era mais fcil compreender os problemas se pudesse v-los.
Ele havia feito isto com o gerente de instalaes da fbrica. Nenhum dos
concorrentes havia feito o mesmo. Agora, o esforo extra estava para ser
recompensado.
Meu cliente estava pronto. No apenas tinham os escritrios, eles deixaram de lado toda papelada, chamaram os funcionrios que j tinham ido
para casa naquela noite e entregaram os trailers de escritrio em torno das
2h da manh do dia seguinte. Quando visitei o gerente de instalaes e
perguntei quem ele chamaria da prxima vez, o que voc acha que ele
disse? Meu cliente, naturalmente. Este um fregus leal. Talvez voc no
tenha pensado que satisfazer as necessidades dos clientes desta maneira
visitar a fbrica, conhecer os atores, compreender as operaes seja
vender. Mas lembre, dissemos que o resultado final de uma boa venda um
cliente leal. Nesta histria, terminamos conseguindo um cliente leal. Deve
ter acontecido uma boa venda. Mas eu estou gastando o seu tempo. Vamos
olhar um outro exemplo de um cliente leal.
Exemplo B
Esta histria sobre um de meus clientes leais. No comeou assim,
acredite-me. Trata-se de um banqueiro em uma pequena cidade no Sul. Coincidentemente, a cidade fica quase mesma distncia de uma rea metropolitana importante como Conroe fica de Houston. Havia outras semelhanas com a situao encontrada no banco em Conroe vrios anos antes. Por
exemplo, o banco era o segundo em uma situao muito competitiva, e como
o de Conroe, era um segundo muito fraco. O banco grande estava crescendo
mais rpido e era visto pela comunidade como o nico lder. Quando o banco
foi iniciado l pelos anos trinta, trs dos diretores se chamavam Ketchem,
Holdem e Cheatham. Isto verdade. O pessoal da cidade fez grande alarde
disso ao longo dos anos. Entretanto, voc no ouve falar tanto disso quanto
se ouvia quando eu cheguei pela primeira vez. Os banqueiros sabiam que
tinham problemas. Ficava claro para eles no fim de cada ano quando os
balanos dos bancos eram publicados no jornal local. Eles estavam perdendo terreno e perdendo rpido. Eles me chamaram para dar um treinamento
ao pessoal de atendimento (gente fcil de culpar) e talvez propor algumas
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plano de marketing.
Num estudo de marketing eu geralmente comeo com entrevistas confidenciais com uma porcentagem do pessoal em todos nveis de gerncia e
funcionrios de linha. Neste caso, eu me proponho entrevistar cerca de
dezessete dos sessenta e poucos chefes e subordinados. Aps as primeiras
entrevistas, achei que tinha uma idia do problema. Depois de dezessete,
sabia que tinha. Parecia que o nico feedback que o pessoal tinha do presidente era levar bronca na reunio semanal se tivessem feito alguma coisa
errada. Conseqentemente, todo o mundo havia aprendido quanto tinha de
fazer para evitar a demisso, e isto era tudo o que produzia. Se eles fossem
alm, teriam os pescoos cortados... em pblico. Eu perguntei ao presidente
se podamos almoar juntos. A caminho do restaurante trocamos amenidades acerca da comunidade. Ao mesmo tempo minha mente estava percorrendo as possibilidades. Eu poderia ter mentido. Mas quando desenvolvemos nossas idias sobre o que faz um relacionamento leal com o cliente, a
palavra confiana quase sempre aparece. Confiana no se baseia em mentiras. Assim, depois que pedimos o almoo estava bvio que ele queria saber
o que eu tinha descoberto.
Lon (este a propsito, seu nome verdadeiro) eu disse, voc me
pediu para descobrir o que est errado com seu banco. Eu no sei como
dizer isto... mas voc o que est errado com seu banco.
Nos anos que passaram desde aquele almoo eu ouvi Lon contar esta
histria, tambm. Na sua verso ele diz que no sabia se me chamava ou
no para brigar na rua, mas ele estava certo de que nunca pagaria meus
honorrios.
Ele pagou meus honorrios. Para seu crdito ele confessou seus problemas de gerncia e mudou. Ele me permitiu contar toda a histria quando
fizesse meu relatrio para o staff. Ele criou a frase motivao negativa.
Sempre que o velho estilo de gerncia aparecesse, voc escutaria motivao
negativa sussurrada no fundo, e o gerente recuaria. Como voc pode adivinhar, o estilo de gerncia de Lon tinha passado para a gerncia intermediria.
As mudanas que Lon fez tinham tambm de ser passadas para baixo.
Juntos montamos um plano de marketing que a gerncia seguiu religiosamente. Eu dei alguns treinamentos de vendas e de atendimento ao cliente,
bem como de gerncia. Treinei a diretora de marketing em sua funo, e ela
era excelente. Os resultados foram espetaculares. Quando encontrei Lon pela
primeira vez o banco possua cerca de US$ 40 milhes em ativos totais com
um lucro anual de cerca de US$ 150 mil. Desde ento, o banco triplicou de
tamanho, assumiu a posio de liderana na comunidade e em um ano recente obteve um lucro perto de US$ 2 milhes. Quando Lon pensa em
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afasto de sua comunidade, mais crdito recebo por seu sucesso. A verdade
que precisou de ns dois para resolver os problemas. Lon meu cliente leal.
Neste ponto voc deve estar perguntando: O que tem isto a ver com vender? Minha resposta : Tudo. Lembre que dissemos que um cliente leal
o resultado final da boa venda.
Sim, voc diz, mas o que tem isto a ver com minhas visitas de vendas?
Minha resposta, novamente, : Tudo. Uma boa visita de venda leva
descoberta dos problemas do cliente, a sua soluo para voc e uma venda.
Exemplo C
Um amigo meu comprou um lindo lote. Isto , parte dele era lindo. Ele
tinha frente para uma rua movimentada que estava prxima de uma vizinhana de baixa renda. O fundo do lote, entretanto, dava vista para um belo
desfiladeiro que parecia fora deste mundo. O lote tinha outros problemas
alm da rua movimentada. Ele caa muito rapidamente para o desfiladeiro.
Meu amigo j tinha comeado a procurar maneiras de aterrar a parte
traseira do lote para formar uma plataforma plana para a casa que ele queria construir. Mas antes de fazer isto ele decidiu contratar um arquiteto
para projetar a casa.
O arquiteto olhou o lote. Ele escutou meu amigo e esposa discutirem o
seu sonho a respeito da casa. Enquanto escutava, ele descobriu que ambos
estavam ocupados com suas carreiras e envolvidos com a comunidade.
Eles tinham comprado o lote principalmente por causa da serenidade oferecida pelo desfiladeiro. Eles se imaginavam passando suas raras manhs
livres de domingo tomando caf em um ptio com vista para o desfiladeiro,
escutando as pombas pela manh, observando os esquilos e tatus, e talvez
mesmo avistando uma raposa.
Depois de algum estudo, o arquiteto achou que podia escavar a frente
do lote em vez de aterrar o fundo. Isto realmente deixou toda a casa quase
totalmente abaixo do nvel da rua. Ento, ao projetar um passeio em S para
que os carros pudessem vencer a ngreme entrada e ao plantar grandes
cedros ao longo do passeio, a casa ficou totalmente escondida da rua. Como
ele suspeitava, o barulho da rua movimentada foi absorvido pelas plantas,
passando por cima do topo da casa. Isto deu ao casal sossego, privacidade e
serenidade maiores at do que esperavam.
At hoje, meus amigos desfrutam suas serenas manhs de domingo, e o
nome do arquiteto falado quase que com reverncia para cada visita com
quem eles compartilham seu desfiladeiro. No sentido mais acurado da palavra, estas pessoas so clientes leais do arquiteto.
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festas?
Confiana. Ela muito importante. uma via de mo dupla, no ? Eles
confiam em ns, mas ns confiamos neles, tambm. De fato, eu posso ficar
pessoalmente magoado se eles se mudarem para um concorrente. Muitas
vezes eles no perguntam o preo quando tm um problema para resolvermos. Eles simplesmente sabem que seremos justos.
Voc pode ter outras coisas em sua lista: ns os ajudamos a comear suas
empresas; ns os ajudamos a conseguir o emprego atual; ns ganhamos um
prmio pelo prdio que construmos para eles; pelo produto que ns criamos, etc.; ns vamos a todas suas grandes inauguraes e eles vo s nossas; ns usamos seus servios ou compramos seus produtos; eles nos recomendam aos amigos as listas podem continuar. Mas a maioria destas
adies lista pode estar compreendida em uma das categorias acima. Tente
isto com sua lista.
Basicamente eu acho que a maioria das listas so muito semelhantes. O
que ns descobrimos que quando falamos sobre um cliente leal estamos
falando de um relacionamento sinergtico
A melhor maneira de definir a palavra sinergia com um exemplo. Uma
vez eu vinha do quintal e tinha uma mo cheia de coisas e a outra mo estava
suja. Eu no podia soltar as coisas enquanto no lavasse minha mo suja.
Voc j tentou lavar uma mo? difcil e leva tempo. Voc pe duas mos
juntas debaixo da torneira e elas ficam bem limpas em pouco tempo. Esta
uma relao sinergtica. Criamos alguma coisa nova e melhor porque trabalhamos juntos.
A maioria das pessoas que vem aos meus seminrios e alguns de vocs
para quem este livro foi escrito so boas em construir estes relacionamentos. Voc gosta de construir estes relacionamentos. Voc o faz bem. Muito
da alegria de seu trabalho vem de ajudar as pessoas a resolver problemas e
observar um relacionamento crescer. Voc conta estas relaes como parte
de seus ativos, e voc deve.
Agora, o que tem tudo isto com vender? Bem, lembra que voc concordou que um cliente leal o resultado final da venda? Se voc tem clientes
leais, quem voc acha que vendeu para eles? Voc, naturalmente. Todo este
captulo tem dois propsitos. Primeiro, fazer voc saber que voc j sabe
vender. E segundo, fazer voc saber que vender nem mais nem menos do
que construir relacionamentos sinergticos atravs do processo de compreender problemas e achar solues para eles. Uma mo lavando a outra. Parece fcil, no?
Eu espero, tambm, que voc esteja comeando a ver que vender ajudar pessoas a definir seus problemas e trabalhar em conjunto com elas para
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Por que eles compram?
Por que eles no compram?
GORA voltemos nossa premissa original. Ningum compra coisa alguma de ns se no tiver um problema que pensem que podemos resolver. Se pudermos compreender por que as pessoas decidem comprar
alguma coisa para resolver um problema, compreenderemos o que temos
de fazer a fim de nos envolvermos naquele processo.
Quando queremos vender alguma coisa s pessoas, ns realmente queremos que elas mudem seu comportamento. Se esto comprando de outro
(alguma outra pessoa est resolvendo o problema delas), queremos que
elas passem a comprar de ns. Se no esto comprando coisa alguma para
resolver o problema, queremos que comprem de ns para resolver seu problema. Assim, podemos reformular nossa afirmao original para: As pessoas no mudaro seu comportamento a no ser que tenham um problema
que pensem que ser resolvido se mudarem seu comportamento.
Portanto, se quisermos compreender o processo de compra e como nos
envolver com ele, teremos de compreender por que as pessoas mudam seu
comportamento (ou compram alguma coisa). Chamamos isto o ciclo da
mudana de comportamento. Tambm pode ser chamado trabalho ou
atividade ou vida. o que ns seres humanos fazemos o tempo todo.
Basicamente estamos falando de motivao. Por que as pessoas so motivadas para fazerem o que fazem? Seria til aqui discutir a motivao.
No que eu saiba tudo o que h para saber sobre o que motiva as pessoas.
Estou to perplexo quanto vocs. Muitas vezes eu digo coisas como: Gostaria de saber o que deu neles ? Eu no sei. Uma coisa eu aprendi: o que
quer que tenha dado neles fazia sentido para eles naquele momento.
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Olhemos para o clssico trabalho de Abraham Maslow sobre motivao humana. Maslow queria descobrir o que motivava as pessoas a serem
bem-sucedidas na vida. Ele definiu sucesso bem amplamente para incluir
muito mais do que simplesmente o sucesso material ou financeiro. Na minha opinio, as maiores contribuies de Maslow para a riqueza do conhecimento humano so suas teorias sobre as hierarquias das necessidades
humanas.
Maslow sugeriu que h cinco categorias de necessidades que todos seres humanos tm, e que o desejo de satisfazer essas necessidades o que
motiva todos ns para fazer o que fazemos. Maslow expressou estas necessidades em uma hierarquia porque ele achou que as pessoas tendem a
satisfazer primeiro as necessidades de nvel mais baixo e depois passar
para o prximo nvel. Ora, uma vez que nenhuma dessas necessidades
jamais plenamente satisfeita, o modelo uma dinmica as motivaes
das pessoas esto constantemente deslocando-se para cima e para baixo na
hierarquia.
Disseram-me que uma outra pessoa ps a hierarquia na forma de uma
pirmide, e assim que ela se apresenta.
Autorealizao
Auto-estima
Amor/Pertena
Segurana
Necessidades fisiolgicas
Maslow descobriu que o nvel mais baixo das necessidades no satisfeitas ser o mais exigente. Em outras palavras, as necessidades fisiolgicas,
de alimento, gua, moradia e vesturio, se no satisfeitas, exigiro nossa
maior ateno. As necessidades de segurana sero as prximas, e assim
por diante.
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Assim, estas so as necessidades que nos motivam para mudar (ou comprar). Sem estas necessidades ou se estas necessidades forem bem satisfeitas
no somos motivados a mudar (ou comprar) qualquer coisa. Felizmente para
aqueles de ns que precisamos vender nossos produtos ou servios, poucas pessoas podem dizer que todas estas necessidades esto satisfeitas.
Uma outra pequena idia que se torna bvia quando estudamos Maslow
que as pessoas fazem o que fazem por suas prprias razes, no pelas
nossas. Isto parece to bsico e simplista que quase parece desnecessrio
mencionar. Mas eu estou constantemente ouvindo algum voltar de uma
visita de vendas dizendo alguma coisa como: No posso compreender por
que ele no aceitou nossa proposta. Eu lhe dei todas as razes possveis. Era
obviamente a escolha certa. As pessoas fazem o que fazem por suas razes, no pelas nossas sempre.
Eu ouo treinadores e gerentes de vendas falarem em descobrir quais so
as necessidades dos clientes. Eu j sei. Maslow me disse. O que eu quero
saber : como traduzir aquelas necessidades em objetivos. Porque o alcanar de certos objetivos percebidos por voc que lhe ajudar a satisfazer aquelas
necessidades. Assim, todos ns estamos constantemente estabelecendo objetivos. Podemos no estar conscientes do fato de que temos esses objetivos.
Certamente muitos deles so subconscientes. Mas ns os temos por nenhuma outra razo a no ser assegurar pirmide de Maslow que estamos trabalhando para satisfazer nossas necessidades. Mas estabelecer objetivos
apenas a primeira coisa que temos de fazer para satisfazer nossas necessidades bsicas descritas por Maslow. Vou exemplificar.
Este um exemplo bastante simples (talvez simples demais), mas mostra como eu traduzo uma das minhas necessidades em um objetivo, o objetivo na definio de um problema e ento fico motivado a mudar meu comportamento a fim de resolver o problema, para alcanar o objetivo, para satisfazer a necessidade. A vai:
Eu viajo bastante por causa do meu trabalho. Tenho ficado em bons hotis e em motis no to bons. Exemplos de cada tipo ficam a sessenta e
cinco quilmetros uns dos outros no Sul do Texas. H o Hyatt Regency na
River Walk em San Antonio, um dos meus hotis favoritos, e h o Mary Inn,
um motel em Pleasanton, Texas, um dos meus menos favoritos. Quando
voc pra na frente de um motel e v uma grande placa que diz QUARTOS
COM AR CONDICIONADO, voc sabe que est enrascado. De qualquer
modo, o Mary Inn e o Hyatt Regency tm quatro coisas em comum as
paredes. E elas comeam a fechar-se sobre voc depois de voc estar l por
algum tempo. Pois esta histria sobre as quatro paredes do Hyatt Regency,
um hotel muito bom. Os quartos so grandes, assim como o servio. Mas o
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que o torna excepcional seu imenso saguo, que tem uma enorme fonte de
dois quarteires de comprimento que o atravessa ligando o Alamo1 com o
rio. Ele lindo.
Eu estive em San Antonio h vrios anos realizando uma srie de seminrios de treinamento para o Frost Bank. um banco grande e levamos muito
tempo para treinar todo o seu escalo superior. Fiquei l por vrias semanas.
Ora, quando voc trabalha para um banco como consultor, o presidente geralmente o leva para jantar na primeira noite. Na noite seguinte um vicepresidente executivo sai com voc. Na terceira noite, um vice-presidente
designado para lev-lo a jantar. Da em diante voc fica por sua conta, voc
faz parte da turma.
Eu tinha chegado quele ponto. O seminrio tinha terminado por aquele
dia. Os banqueiros disseram: At amanh, Dick. Eu estava por minha conta aquela noite. Voltei para o Hyatt. Trabalhei um pouco, fiz algumas ligaes telefnicas, fui jantar. Voltei para o apartamento e vesti o pijama. Mas
no estava ainda pronto para ir para a cama. Repentinamente, o pensamento
sobre um sorvete de casquinha veio minha mente. A pirmide de Maslow
estava trabalhando.
Se voc j esteve na River Walk em San Antonio, certamente conhece a
soverteria Justines. O J na placa parece um mapa da Itlia. Sorvete italiano.
Faz os outros sorvetes terem o gosto de leite desnatado. S de ler o contedo
de gordura seu nvel de colesterol sobe. maravilhoso.
Eis o que est acontecendo. Minha necessidade de amar e pertencer, como
descrita por Maslow, no est sendo satisfeita. Estou solitrio. Ora, no momento eu no estava de modo algum ciente disso. Eu no via uma pequenina
luz piscando sobre o segmento amar e pertencer de minha pirmide de
Maslow. Eu simplesmente pensava em um sorvete de casquinha. Minha mente
tinha estabelecido um objetivo para mim. Alcanar aquele objetivo, na minha percepo, ajudaria a satisfazer a necessidade de amar e pertencer que
no estava satisfeita. Eu tomaria o pequeno Dick pela mo e o levaria
atravs do rio para tomar um sorvete de casquinha.
Minha teoria que cada vez que eu me encontro olhando para um refrigerador aberto estou experimentando esta dinmica. No tenho nenhuma
prova real desta teoria, mas ela funciona em minha vida.
Assim que transformamos nossas necessidades bsicas em vida. Estabelecemos objetivos. Deste modo, quando eu o visito, no preciso conhecer
suas necessidades. Eu quero conhecer seus objetivos. Para onde voc se
1. Um edifcio de misso franciscana em San Antonio, Texas, cercado e tomado pelos mexicanos em 1836.
(N. do T.)
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dirige? O que voc quer realizar? Em que posio voc v sua empresa nos
prximos anos?
Todos temos objetivos: objetivos comerciais, objetivos pessoais, objetivos para nossa famlia, para nossos filhos, objetivos para nossa educao
pessoal, objetivos quanto ao entretenimento. Temos centenas de objetivos.
De tempos em tempos eu sigo meu prprio conselho e escrevo objetivos
para minha empresa. Mas muitos de meus objetivos esto flutuando bastante nebulosamente no fundo do meu crebro.
Todos eles esto me motivando com alguma intensidade. Os que so
mais importantes para mim motivam-me mais. Aqueles sobre os quais voc
me faz perguntas e me faz falar sobre eles destacam-se mais.
H um outro fator que motiva as pessoas a mudar de comportamento (ou
comprar). Este fator a definio de um problema que as est impedindo de
alcanar um objetivo. No exemplo acima eu tinha um problema que me
estava impedindo de alcanar meu objetivo de comprar um sorvete de
casquinha eu no estava vestido para sair.
Ora, eu lhe garanto que no levou muito tempo para definir aquele problema. Entretanto, o reconhecimento do problema motivou-me a mudar a
fim de alcanar uma soluo. Neste caso, eu tinha de trocar de roupa.
Falemos sobre a motivao que ocorre quando definimos um problema.
Como seres humanos ns somos mecanismos solucionadores de problemas. Se voc tem problema em aceitar este fato, pense em quanto tempo
voc pode observar uma pessoa tentando consertar alguma coisa antes de
dizer: Me d essa chave de fenda. Acho que sei como fazer.
Outro exemplo que prova isto so as tabelas estatsticas das companhias de seguros. Eu li h alguns anos que as tabelas mostravam que aps
dezoito meses da aposentadoria, metade dos aposentados esto mortos. A
aposentadoria freqentemente traz o fim dos problemas que estamos acostumados a resolver. Portanto, na minha opinio, se no tomamos um novo
conjunto de problemas aps a aposentadoria nosso corpo olha em volta e
diz: Ei, no temos nada para fazer. Vamos encerrar a conta.
Tenho estudado algo sobre aposentados uma vez que estou chegando
mais perto desse perodo da vida. Constatei que os aposentados bem-sucedidos acham um conjunto completamente novo de problemas. Podem comear jardinagem, achar um novo emprego, ou envolver-se com trabalho
voluntrio. Os afortunados encontram os problemas de outros para resolver. A propsito, tambm ajuda a ter um bom senso de humor.
Meu pai um bom exemplo de ter ambos, os problemas dos outros e um
senso de humor. Neste momento em que escrevo este livro meu pai est
com oitenta e sete anos de idade. Minha me com oitenta e quatro. Meu pai
j est aposentado h quase vinte e cinco anos. Eles esto de tal modo
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ocupados que tenho de marcar entrevista para v-los. Chamei-os outro dia
para mostrar-lhes umas fotografias de umas frias que eu e minha mulher
tnhamos tirado. S da a trs dias pudemos v-los.
Mame e papai esto envolvidos em todos os tipos de obra de caridade.
Eles so atuantes na igreja. Eles ajudam a resolver todos os tipos de problemas das pessoas que vm ao Texas Medical Center. Sua igreja fornece
alojamento para pessoas que esto em Houston para tratamento prolongado de cncer. Meu pai est encarregado de achar o alojamento. Isto
apenas um exemplo. Ele est sempre levando pessoas que no podem mais
dirigir para as reunies da igreja. Ele me disse outro dia: Dick, eu estou
to cansado de dirigir para esses velhos.
Ns somos solucionadores de problemas. Eu satisfao minhas necessidades
aquelas descritas por Maslow esforando-me para alcanar um determinado objetivo. Eu tenho centenas de objetivos flutuando em minha cabea,
mas pego um de cada vez para trabalhar. Em determinado momento eu posso
pegar um porque ele me trar algum dinheiro de que preciso para satisfazer
minhas necessidades fisiolgicas. Em outro momento, posso pegar outro para
satisfazer necessidades em um nvel mais alto.
Mas uma vez que eu tenha escolhido um objetivo para trabalhar nele,
encontro problemas que me impedem de alcanar aquele objetivo. Um
objetivo, por definio, inatingvel. Ele inatingvel por causa de um ou
mais problemas. O problema pode ser simplesmente no ter tempo para
atingir o objetivo. Ou pode ser bem mais complexo.
De qualquer modo, quando vou para o trabalho eu pego um objetivo
relacionado com ele e comeo a classificar os problemas. Eu tomo um
desses problemas e comeo a estud-lo e defini-lo. Quando olho mais de
perto para aquele problema comeo a sentir uma motivao para achar
uma soluo para ele. Quanto mais eu o estudo, me preocupo com ele, o
defino, mais motivado eu fico para resolv-lo.
Assim, eu tenho agora uma dupla motivao. Estou motivado a alcanar o objetivo porque percebo que ele satisfar minha necessidade. Mas
agora que comecei a aprofundar-me no problema que me impede de alcanar aquele objetivo, fico motivado pela segunda vez. Desta vez simplesmente a resolver o problema porque resolver problemas o que eu fao.
Tenho centenas de objetivos: objetivos comerciais, objetivos pessoais,
objetivos educacionais, objetivos fsicos todos tipos de objetivos. Tenho subobjetivos, cujo atingimento me levar mais prximo de alcanar
um objetivo principal. A qualquer tempo eu posso comear a trabalhar
para um desses objetivos. Eu escolho aquele objetivo por vrias razes:
minha necessidade correspondente s definidas por Maslow est sentindose no satisfeita; algum me imps um prazo; parece o certo; etc.
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Quando vou em direo ao meu objetivo escolhido, topo com um problema. Eu tomo o problema e o defino, o massageio, o estudo. A dupla motivao colabora e eu comeo a procurar uma soluo. No exemplo de eu no
estar vestido para sair e procurar um sorvete de casquinha em San Antonio,
simplesmente troquei minhas roupas e tinha resolvido o problema; podia ir
em busca de meu objetivo. Depois que eu consegui o sorvete de casquinha,
senti-me um pouco menos solitrio (minhas necessidades de amar e pertencer tinham sido parcialmente satisfeitas). A tive a necessidade fisiolgica de
descansar. O problema da roupa inapropriada apareceu novamente. A dupla
motivao surgiu, eu troquei de roupa e fui para a cama. O ciclo continua
para sempre.
O exemplo de San Antonio pode ser muito simplista. Obviamente no
leva muito tempo para entender que vestir pijama no apropriado para se
ir a River Walk. Mas o conceito o mesmo, no importa quo distante
esteja o objetivo nem quo complexos sejam os problemas.
O conceito pode ser posto num diagrama:
PROBLEMA
PROBLEMA
NECESSIDADE
OBJETIVO
NECESSIDADE
SOLUO
PROBLEMA
1. Somos motivados a alcanar objetivos que sentimos que vo safistazer quelas necessidades descritas por Maslow.
2. Trabalhamos na direo desses objetivos e encontramos um problema.
3. Trabalhamos no problema, o que cria motivao para solucion-lo.
4. A dupla motivao faz-nos mudar (ou comprar) a fim de resolver o problema e
chegar mais perto do nosso objetivo.
5. O ciclo continua. Nossa mudana traz a soluo. Alcanamos aquele objetivo
e prosseguimos para outro ou encontramos outro problema.
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problema e ento junto com o provvel comprador explorar, definir e examinar o problema e ajudar a encontrar uma soluo esperemos que a sua.
Qualquer outro modo de vender sorte, loteria, ou puro anotar pedido.
Eu tenho um cliente que est no negcio de explorao de petrleo,
administrando campos de petrleo para proprietrios ausentes. A companhia tinha acabado de decidir entrar nesta linha de trabalho no momento
em que houve uma reviravolta na alta do petrleo no comeo da dcada de
80. Eles tinham administrado seus prprios campos e tinham trabalhado
com negcios relacionados com petrleo. Algum sugeriu que eles visitassem um banqueiro. Eles o fizeram. O banqueiro contratou-os para administrar um campo que o banco tinha acabado de reaver. Meu cliente disse
que a visita foi fcil. Ns apenas entramos e ele quase arrancou a proposta
de nossas mos.
Infelizmente, meu cliente no teve muitas daquelas visitas fceis desde ento. Veja, o banqueiro j tinha focalizado seu objetivo de salvar algum dinheiro de um mau emprstimo para prospeco de petrleo. Ele
tinha estudado o problema do que fazer com este campo que ele agora
possua mas no sabia operar. Meu cliente entrou com a soluo. O banqueiro j tinha passado pelo ciclo da mudana de comportamento para o
ponto de procurar uma soluo. Aconteceu de meu cliente estar l no momento certo. Sorte!
Este tipo de sorte tpico da loteria. Apenas faa muitas visitas e voc
conseguir resultados. H uma grande histria de um gerente de vendas
exortando sua equipe a fazer mais visitas. Um dia, na reunio semanal, um
vendedor relatou oitenta e trs visitas na semana.
O gerente de vendas disse: Oba! Diga-nos como conseguiu.
Foi fcil, veio a resposta: Eu poderia ter feito ainda mais visitas mas
algumas pessoas me perguntaram o que eu estava vendendo.
Outra histria que escutei supostamente verdadeira. sobre um vendedor de enciclopdias em Chicago nos anos 30 que era o lder de vendas do
distrito. O gerente de vendas chamou-o frente em uma reunio e pediu-lhe
para contar aos outros como ele o conseguia. Aqui est o que ele disse:
Eu moro bem prximo do centro de Chicago, o Loop. Todo dia tomo o metr e vou
para a cidade. H muita gente no Loop. Eu passo todo o dia andando nas ruas, entrando e
saindo dos escritrios [lembrem-se de que no havia ar condicionado nem controles de
segurana naqueles dias], fazendo a mesma pergunta s pessoas: Quer comprar uma enciclopdia? A maioria delas diz: No. Isto no leva muito tempo. Eu passo para a prxima. Posso fazer aquela pergunta a duzentas ou trezentas pessoas em um dia. Mas voc
sabe, invariavelmente uma ou duas delas vai dizer alguma coisa como: Ei, minha mulher
e eu estvamos justamente falando disto outra noite. Nossos filhos precisam de uma enciclopdia. Talvez esteja na hora de procurar uma. Eu marco uma visita para v-los naquela
noite e minha mdia de vendas bastante alta.
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4
Por que
voc est aqui?
GORA que voc sabe por que as pessoas compram alguma coisa e
qual a parte que voc pode representar nesse processo, vejamos como voc
pode fazer para conseguir envolver-se nesse processo.
Eu chamo isto Declarao do propsito da visita. Ela diz ao cliente
potencial qual o propsito de sua visita. Prepara a cena para pr voc em
uma posio de fazer perguntas e envolver-se no negcio do cliente potencial e em ltima anlise com seus problemas. Lembre-se: se eles no tm
um problema ns no temos uma venda.
A Declarao do propsito da visita um passo breve mas extremamente necessrio em todo contato com o cliente potencial. Voc a utiliza
para conseguir o primeiro encontro. Voc a utiliza novamente para
estruturar a primeira entrevista. Voc a revisa e usa novamente em cada
visita subseqente.
Deixe-me dar alguns exemplos de uma Declarao do propsito da
visita. Alm do meu negcio de seminrios pblicos sobre vendas, nossa
companhia tambm faz consultoria no desenvolvimento de planos estratgicos e de marketing para pequenas empresas. Freqentemente como parte
desse planejamento fazemos pesquisa de mercado, treinamento de vendas
e treinamento de gerncia. Estas so nossas solues para problemas especficos que nossos clientes tm. Nosso propsito principal em uma visita
descobrir estes problemas e fazer nosso cliente enxerg-los, compreendlos e querer resolv-los.
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Tenho uma Declarao do propsito da visita bsica que personalizo para a situao particular. Essa situao pode variar, conforme o tipo
de companhia que estou visitando e se estou fazendo a visita sozinho ou
com mais algum. Pode tambm mudar com cada visita subseqente que
fao.
Assim, para este exemplo digamos que estou visitando um cliente potencial que me foi recomendado por um cliente atual. uma companhia que
fabrica vasos especiais para a indstria petroqumica. Meu cliente me diz
que essa companhia desenvolveu um mtodo para revestir esses vasos com
vrios plsticos que so altamente resistentes a corroso e a eroso. Meu
cliente pensa que eles podem precisar de alguma ajuda no marketing deste
novo processo.
Para fins desta ilustrao, suponhamos que eu j tenha marcado o encontro e que eu esteja no escritrio do cliente potencial. Eu voltarei e mostrarei
a voc como uso uma verso modificada da Declarao do propsito da
visita para marcar um encontro.
Neste ponto eu cheguei ao escritrio do cliente potencial. Vamos cham-lo de Jim. Apertamos as mos. Ele me oferece uma cadeira. Pergunta
se tive alguma dificuldade em encontr-lo e eu o elogio por ter me dado
coordenadas.
Eu noto vrias placas de prmios industriais sobre a parede e comento
sobre elas. Jim gasta alguns minutos contando-me sobre a posio de sua
companhia na indstria e um pouco da histria dele. A companhia comeou como uma pequena instalao de conserto de barcos nos anos 20 e
entrou no negcio de fabricao de vasos depois da Segunda Guerra Mundial, quando a indstria petroqumica comeou a preparar-se para a produo de ps-guerra. Jim o terceiro presidente da companhia e est no cargo
h mais de 10 anos. Ele comeou a trabalhar para a companhia logo que
saiu do ginsio.
Ns agora desenvolvemos uma afinidade. Isto , estamos ambos vontade um com o outro e prontos para comear a trabalhar. Criar afinidade
to importante que empregarei vrios captulos sobre o assunto. Entretanto, neste caso levou apenas alguns minutos.
Agora h uma pausa na conversao. Terminamos o processo de abstrao e tempo de passarmos ao negcio prtico. Neste ponto, eu imagino
que Jim est fazendo a pergunta: Dick, por que voc est aqui?. J encontrei uma pessoa rude o bastante para verdadeiramente perguntar-me
assim, mas minha opinio que todo cliente quer que eu responda a esta
pergunta neste ponto da conversa. A Declarao do propsito da visita a
resposta a esta pergunta. Aqui vai ela:
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Jim, nosso amigo Mark [meu cliente que fez a recomendao] me disse que voc tem
um processo novo, interessante, que voc acha que pode expandir consideravelmente sua
empresa. Mas isto tudo o que ele sabia a respeito. Ele achou que eu deveria falar com
voc sobre o assunto. No sei o que Mark lhe contou sobre ns mas somos uma firma de
consultoria de marketing que est em operao desde 1976. Antes disso eu fui um dos
diretores fundadores do Allied Bancshares. Voc talvez se lembra daquela companhia.
Juntamos um pequeno grupo de bancos e construmos uma das companhias prestadoras de
servio mais bem-sucedidas do pas.
De qualquer modo, nos anos a partir de 1976 eu trabalhei com mais de quatrocentas
companhias, ajudando-as a aumentar os lucros atravs do desenvolvimento de planos de
marketing e com nossos outros servios, que incluem planejamento estratgico e treinamento de vendas e de gerncia. Talvez voc saiba que eu tenho trabalhado com a companhia de Mark nos ltimos dois anos. Desenvolvemos um plano de marketing para ele,
treinamos vrias de suas pessoas-chave para fazerem melhores visitas de vendas e continuamos a trabalhar com ele na expanso de sua companhia.
Para falar a verdade, nunca trabalhei para uma firma que faz vasos de presso. A
maior parte de meu trabalho foi com empresas que vendem produtos ou servios para
outras companhias, e acho que o marketing bsico provavelmente tambm se aplica ao seu
negcio. Mas eu no estou certo. Acho que a melhor maneira de eu saber se posso ajudlo aprender tanto quanto possa sobre sua companhia, onde voc esteve, o que voc faz,
para quem voc o faz e como voc fez as suas vendas no passado. Ento eu penso que
poderia apresentar-lhe o que fazemos de um modo que faa sentido para voc no seu
mercado especfico. Assim, ajudaria se voc me dissesse algo sobre sua companhia e este
seu novo processo. Voc j me contou alguma coisa da histria. Por que no me fala um
pouco sobre o que voc faz e para quem o faz?
Esta a Declarao do propsito da visita. Leva menos de dois minutos, mas uma ferramenta poderosa para estabelecer o cenrio para eu
me envolver na vida do cliente e em ltima anlise com seus problemas.
Ela obviamente foi personalizada para se adaptar ao cliente potencial
que faz vasos de presso. Entretanto, se voc me escutasse apresentando
minha Declarao do propsito da visita para vrios clientes voc veria que os pontos bsicos so praticamente os mesmos. H uma breve
apresentao da minha companhia e do que ns fazemos acompanhada
de minha histria pessoal de trabalho, minhas credenciais. H uma lista
dos nosso servios e uma ampla pincelada sobre as companhias para as
quais eu trabalhei. Dependendo da reao e do cliente eu posso me estender sobre alguns dos meus clientes, dando nomes e tipos de negcio. Mas
eu digo muito pouco sobre minha companhia. Eu no quero falar sobre
isto neste ponto.
O prximo elemento bsico dar uma razo para aprender sobre a empresa do cliente potencial. Ele quer saber o que vamos realizar durante
nossa visita e qual ser o procedimento. Eu disse tudo isso na Declarao
do propsito da visita de dois minutos.
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H um outro elemento importante. Eu pedi sua ajuda. Voc deve ter notado
quando eu disse: Seria de ajuda para mim se... Quatro das palavras mais
poderosas da lngua so Eu preciso de ajuda. As pessoas gostam de ajudar,
particularmente se podem ajudar falando de seu prprio negcio. Pedir ajuda
uma declarao de humildade. Causa simpatia. A propsito, em meu caso
tambm humildade sincera. No princpio desta visita eu no sabia muito
sobre o negcio de vasos de presso. Eu precisava de ajuda.
A humildade poderosa. A maioria das pessoas no espera que vendedores sejam humildes. forte e atraente. Estas palavras so familiares? O
mundo notar pouco, nem lembrar por muito tempo o que ns dizemos
aqui, mas nunca poder esquecer o que eles fizeram aqui. Aquele discurso termina com e que o governo do povo, pelo povo, para o povo no
perea sobre a terra. Quem sabe por que o discurso de Lincoln em
Gettysburg uma das peas da histria americana mais memorizadas? Parece haver pouca dvida, entretanto, que sua humildade subjacente tem
algo a ver com seu apelo.
O problema com a humildade, naturalmente, que dificilmente ela
deliberada. Um reconhecimento sincero de uma necessidade de ajuda, de
sua incapacidade de conhecer tudo um comeo. Tente.
Note, tambm, que eu disse a ele que poderia ajudar falando de seu negcio. Na minha experincia quase todos gostam de falar sobre seus negcios.
No passado eu visitei pessoas que tinham comeado em sua garagem e tinham construdo negcios multimilionrios. Suas esposas no os deixaro
jactar-se no clube de bridge. A eu chego, consigo uma certa credibilidade,
pareo confivel e peo-lhes que me falem de seus negcios. Geralmente
meu problema depois da Declarao do propsito da visita conseguir
que as pessoas se calem. Depois que comeam e eu mostro interesse no
que esto dizendo elas no querem parar.
Agora, aqui est o elemento-chave da Declarao do propsito da visita. Eu disse ao cliente qual o trabalho que deve ser feito. Ele quer que eu
o faa. Eu pedi uma reunio e ele quer que eu a dirija. Agora, preparei o
cenrio para ele me falar de seu negcio, para eu ouvir, fazer perguntas e
procurar objetivos e problemas.
Outro fator-chave na Declarao do propsito da visita o que eu no
disse a ele. Eu no lhe disse que estou aqui para vender-lhe alguma coisa.
A maioria das pessoas no gostam que lhe vendam alguma coisa. Se
tivesse dito: Jim, eu estou aqui porque quero vender-lhe meus servios,
eu teria perdido a afinidade que levei tempo para desenvolver.
Mas, voc diz: voc est l para vender-lhe alguma coisa. Ele saber
disto e o ver atravs de sua conversa. No. A verdade que, neste ponto,
eu no sei se tenho algo para vender-lhe ou no. No conheo bastante
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sobre seu negcio para saber se posso ajudar ou no. Eu no conheo o que
ele est tentando realizar (seus objetivos). No sei que problemas o esto
impedindo de alcanar aqueles objetivos. Assim, no sei se tenho a soluo certa para seus problemas. Ele ter de ajudar-me. Agora eu estou em
um verdadeiro papel de consultor. Juntos, ele e eu, desenvolveremos uma
compreenso dos seus objetivos e problemas de modo que possamos juntos determinar se ele tem um problema que ele pensa que eu possa resolver. A honestidade fundamental. Eu devo acreditar verdadeiramente neste papel de consultor ou minha desonestidade aparecer e um fator-chave no
processo confiana estar perdido.
Na verdade, eu no quero vender-lhe algo que ele no quer ou de que
no precisa. A pior coisa que pode acontecer para o meu negcio de consultor de marketing vender uma soluo que no possa produzir ou que
no resolva o problema.
Thomas Peters e Robert Waterman, no seu livro In search of excellence
(Em busca da excelncia), dizem que o segundo dos oito princpios usados
nas companhias mais bem dirigidas do pas ficar perto do cliente
aprender suas preferncias e atend-las.
Eu trabalho com muitos bancos, uma vez que venho da rea. Banqueiros
tm um problema com este conceito de no vender alguma coisa at que
estejam seguros de que tm a soluo certa. Eles diro coisas como: Ele
sabe que eu estou tentando vender-lhe alguma coisa. De outro modo, por
que eu estaria em seu escritrio? Por que eu o teria visitado?
Ento eu pergunto aos banqueiros o que acontece se eles conseguem
que um cliente leve seu negcio para seu banco contra a vontade deste. A
resposta, naturalmente, : Temos um cliente insatisfeito que nos deixar
na primeira oportunidade. Ou, pior ainda, temos um emprstimo que jamais ser pago. Assim, percebam, eles certamente no querem vender a
algum alguma coisa at que ambas as partes estejam certas de que o casamento ser bom. O mesmo provavelmente pode ser dito acerca de seu negcio. Experimente.
Eis um outro exemplo. Um que desenvolvemos para a companhia que
arrenda espao temporrio de escritrio. Ao escrever um plano de marketing
para esta companhia, descobrimos que a equipe de venda estava passando
80% de seu tempo de venda ao telefone tentando arrendar trailers de escritrio de construo. Dos trs segmentos de mercado que a companhia serve
este era o mais competitivo, o mais difcil para vender e o menos lucrativo.
Em nossos estudos descobrimos que apesar de a equipe de vendas estar
gastando 80% de seu tempo vendendo este produto, principalmente seguindo indicaes de um servio de informao sobre construes, acima de
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blemas de vazamentos por vrios meses depois da instalao. Entretanto, nosso pessoal foi muito atencioso e seus esforos para corrigir o problema finalmente deram resultado. Sua receptividade foi apreciada. De
fato, o administrador estava to satisfeito com os escritrios e com o
servio recebido que recomendou nossa companhia para dois outros hospitais, que em seguida arrendaram espao. Estvamos no negcio e queramos mais.
Decidimos fazer um esforo conjunto para visitar todos os hospitais
nos mercados servidos por ns. Achar as pessoas a serem visitadas foi a
parte fcil. A indstria de construo de hospitais bem pequena e h
catlogos prontamente disponveis que relacionam os administradores.
Por esta razo, decidimos no esperar at que um hospital anunciasse um
projeto de construo. Primeiro, porque provavelmente seria muito tarde. Os administradores fazem os preparativos para realocao do seu pessoal bem antes de um anncio formal. Depois, sentamos que isto tinha
um carter educativo para os administradores de hospital e mesmo aqueles que no previam construo poderiam achar interessantes os relatos
de seus pares sobre seus problemas e solues.
Ademais, tnhamos um hospital bastante conceituado como nosso
cliente. O nome em si nos daria entrada aos escritrios de muitos administradores.
Assim, aqui estava nossa estratgia. Nosso principal objetivo era conseguir informao do administrador do hospital sobre planos para o futuro.
Nosso objetivo secundrio era educar o administrador sobre nosso produto
de espao temporrio como uma soluo para problemas de construo.
Naturalmente, nosso primeiro objetivo era conseguir uma entrevista.
Assim desenvolvemos uma Declarao do propsito da visita que pensvamos atingiria nossos objetivos. Ento usaramos a essncia daquela
Declarao do propsito da visita para conseguir a entrevista.
Eis a declarao: Sr. Administrador, so dois os motivos para solicitarmos uma entrevista. Primeiro, ns ajudamos um hospital de prestgio a
resolver um grande problema no seu programa de construo onde colocar o pessoal de escritrio durante os dois ou trs anos que dura a construo. O administrador do hospital ps-se a procurar escritrios vagos nas
proximidades e corria o risco de ter de colocar seu pessoal de 3 a 5km de
distncia. Nossas construes foram projetadas sob medida e instaladas no
estacionamento adjacente ao seu edifcio atual.
Pensamos que esta soluo pode ser til para outros hospitais no futuro,
mas se vamos preparar nossa companhia para estar pronta para ajudar quando um projeto como este surgir vamos ter de saber mais sobre os hospitais
nesta rea e as tendncias gerais na indstria como um todo e o seu hospital
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em particular. Realmente ajudar-me-ia se voc me dissesse um pouco a respeito do seu hospital, seu trabalho aqui e o que voc v no futuro.
Depois de conseguir a abertura, faramos vrias perguntas sobre a capacidade de atendimento do hospital, mercado, crescimento passado, crescimento projetado, proprietrios, financiamento, e assim por diante.
Depois utilizvamos uma verso mais resumida da Declarao do propsito da visita ao fazer contato por telefone para conseguir a entrevista.
Nosso trabalho com aquele hospital to renomado, naturalmente, muito
nos ajudou a conseguir a entrevista. Todos estavam curiosos sobre o que
seus pares estavam fazendo e pensavam que podiam saber alguma coisa
falando conosco.
certo que fomos mais bem-sucedidos em conseguir entrevistas com
os administradores que tinham projetos de construo em mente, mesmo
que no estivessem prontos para falar sobre eles. Mas isto tambm ajudou
a aproximarmo-nos de um cliente potencial mais bem qualificado.
Eu uso uma verso semelhante da Declarao do propsito da visita
para cada visita. H ocasies, naturalmente, em que estou visitando uma
pessoa que j expressou interesse em um de nossos servios. Eu ainda quero ajudar e me envolver com toda a situao e os objetivos do cliente.
Quero ter sua perspectiva do problema e por que ele pensa que nosso servio o resolver.
Lembra-se da dupla motivao gerada ao se concentrar tanto no objetivo
especfico como no problema ou problemas daquele objetivo? Quanto mais
o cliente potencial fala sobre seus objetivos e problemas, mais propenso ele
est a querer uma soluo. Ademais, minha soluo pode no ser adequada
para o problema. Um de nossos outros servios pode ser melhor. Eu no
saberei isto a no ser que compreenda o que meu cliente est tentando realizar (o objetivo) e que problemas o esto impedindo de alcanar aquele objetivo.
Um banqueiro chamou-me outro dia para dizer que queria que eu apresentasse um seminrio sobre habilidades de venda para seus gerentes de
emprstimo. Quanto custaria? ele perguntou.
Eu poderia ter apresentado uma cotao com o preo do nosso treinamento bsico; talvez tivesse feito a venda, mas eu no teria realmente
ajudado o banqueiro com seu problema e teria perdido uma venda muito
maior. Em vez disto, eu disse: Temos muitas abordagens do treinamento
de vendas para gerentes de banco. Penso que se pudesse sentar-me com
voc e descobrir o que seus gerentes esto fazendo agora e o que voc
quer que eles faam, e saber um pouco mais sobre seu banco eu estaria
em uma posio melhor para lhe dizer qual dos meus cursos seria melhor
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para suas necessidades. Voc teria alguns minutos para mim se eu aparecesse a?
O banqueiro concordou e marcamos uma hora. Quando cheguei ao seu
banco fiquei realmente impressionado com as cores brilhantes e os espaos
abertos sem madeira escura ou escritrios congestionados, sombrios.
Isto me deu uma idia para o desenvolvimento da aproximao. Quando eu
lhe perguntei sobre isto ele se iluminou. Aparentemente ele sempre detestara bancos escuros, de aparncia austera, e as cores e abertura eram sua
maneira de como fazer os clientes se sentirem mais vontade.
Depois de alguns minutos discutindo a decorao, ambos relaxamos e
fizemos uma pausa. Ele queria saber por que eu estava ali, o que faramos
do nosso tempo.
certo que ele tinha feito o primeiro contato, mas era eu quem tinha
sugerido a reunio. Ele esperava que eu dirigisse a entrevista. Estava na
hora da Declarao do propsito da visita.
Bem, sr. Banqueiro, fico grato por me receber. O senhor ligou e perguntou sobre o treinamento de vendas. Eu penso que geralmente quando
recebo uma ligao como essa, um banqueiro est tendo problemas em
desenvolver um programa de visitas de vendas ou est insatisfeito com o
que seus gerentes esto fazendo.
Ns temos muitos modos de ajudar nestes problemas. Mas eu acho
que quanto mais souber sobre seu banco e quais so seus objetivos, mais
apto estarei para indicar qual dos nossos mtodos ser mais til. Assim,
ajudar-me-ia muito se voc me desse alguma informao sobre sua atual
situao.
E assim, iniciamos uma visita que durou mais de uma hora.
Veio tona o fato de que o banco tinha muitos problemas para conseguir que seus gerentes se dispusessem a fazer visitas. Eles necessitavam
muito mais do que apenas um seminrio de treinamento. Como resultado
dessa visita, propus um programa total que os ajudaria a alcanar seus objetivos. Meus honorrios foram mais ou menos quatro vezes mais do que
receberia s pelo seminrio.
Agora, vejamos como usamos a Declarao do propsito da visita
para conseguir o primeiro encontro. Eu mencionei que usamos uma verso da Declarao do propsito da visita ao telefone para o primeiro
contato.
Voltemos primeira visita que fiz firma que fabrica vasos de presso.
Como disse, ela tinha sido recomendada a mim por outro cliente. Falaremos sobre prospeco em um captulo posterior. Mas uma coisa direi: o
melhor cliente potencial aquele recomendado por um conhecido comum.
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uma verso abreviada da Declarao do propsito da visita. Provoca o interesse do cliente potencial, particularmente se ele estiver lutando
com o problema de marketing do seu novo produto, o que era o caso deste
cliente potencial. Consegui o encontro.
No caso do pessoal de vendas do espao temporrio para escritrio, a
Declarao do propsito da visita feita ao telefone era um pouco diferente.
Era algo assim:
Sr. Administrador, ns somos a empresa que forneceu espao temporrio no escritrio
para o Hospital. O sr. Jones, o administrador deste hospital, ficou extremamente satisfeito
com nossa soluo para o seu problema. De fato, tanto assim que ele nos recomendou
para o hospital tal e o hospital tal. Estamos instalando escritrios l, tambm. V. Sa. viu
uma dessas instalaes? (Novamente, ns fazemos uma pausa aqui, esperamos por uma
rplica e respondemos a ela. Depois continuamos.) Devido nossa experincia com estes
trs hospitais achamos que nosso servio pode ser particularmente til para o negcio de
hospitais em geral. Entretanto, para estar certo de que nossa companhia est preparada
para servir ao mercado de hospitais achamos que imperativo falar com tantos administradores quanto pudermos para assegurar que estamos aparelhados para satisfazer as
necessidades particulares deste mercado especial. Conseqentemente, estamos esforando-nos para visitar pessoas como o senhor justamente para saber sobre seu negcio e
como V. Sa. v suas necessidades. Assim, gostaria de saber se poderia ceder-me uns
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poucos minutos para eu passar a e fazer algumas perguntas sobre seu hospital e saber
quais so suas perspectivas futuras para seu hospital em particular e a indstria de construo de hospitais como um todo.
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5
Bater papo
no de todo mau
Ou quando aconteceu o contrrio? O esquisito, que sempre tinha um aspecto azedo e nunca falava de manh, entrou cantando e alegre. Pois ! Tudo
pra at descobrirmos o que aconteceu ou pior o que vai acontecer.
O desenvolvimento de afinidade parte de nossas vidas. Estamos constantemente assegurando uns aos outros que ns tambm somos humanos.
Somos iguais. Pensamos, sentimos, rimos, choramos, sofremos, desfrutamos de maneira muito semelhante. Um dicionrio define afinidade como
uma relao harmoniosa e compreensiva entre pessoas. Lembre-se do nosso captulo sobre o cliente leal em que discutimos como importante a
compreenso em um relacionamento sinergtico.
Mas por mais peritos que sejamos em desenvolver afinidade pessoal, muitos com quem eu trabalhei parecem deixar para trs todas estas habilidades
quando fazem uma visita. Eu penso que h vrias boas razes para isto.
Uma, se ns estamos em um negcio em que as pessoas vm a ns com
seus problemas, como banqueiros, arquitetos, engenheiros, mdicos ou
contadores, ento deixamos o cliente fazer o desenvolvimento de afinidade. Eles esto no nosso espao. Eles geralmente assumiro o papel de
fomentadores de afinidade.
Pense sobre alguns de seus clientes. Quando voc os encontrou pela primeira vez, eles no comentaram sobre sua moblia, diplomas, o tempo, ou
abriram, de algum outro modo, o jogo do desenvolvimento de afinidade?
Nos meus tempos de banco eu tinha um amigo que estava no negcio de
propaganda. Ele tinha um longo cabelo ondulado e geralmente usava camisas abertas e correntes de ouro, a aparncia certa para uma pessoa que
estava por dentro naquela poca. Uma vez o vi com um terno escuro,
camisa branca e gravata.
Eu disse: O que isto? apontando para as diferenas bvias.
Ele respondeu: Ah, este o meu terno de ir ao banco. Estou aqui para
prorrogar meu emprstimo. Estes banqueiros gostam de ternos escuros.
Ento acrescentou rapidamente, No voc, naturalmente. Voc de
marketing.
Mas a questo que as pessoas mudam a si mesmas para desenvolver
afinidade conosco se elas esto vindo at ns para resolver seus problemas.
A grande diferena quando fazemos uma visita que a bola est com eles.
Ns estamos no campo deles. Ns pedimos o seu tempo. Queremos que
eles resolvam nossos problemas. Somos responsveis por desenvolver a
afinidade.
Um grande problema no desenvolvimento de afinidade o que eu chamo
tenso de relacionamento. Compreender este problema humano muito
comum essencial para o desenvolvimento de afinidade no terreno da outra
pessoa.
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Comearei com um exemplo simples. Quantas vezes voc foi apresentado a algum e verificou alguns minutos depois que no conseguia lembrar o
nome da pessoa. A razo disso a tenso de relacionamento.
No comeo dos seminrios geralmente dou uma volta na sala e peo a
todos para se apresentarem e falarem um pouco de suas experincias. Fao
a todos uma srie de perguntas simples e inofensivas para responderem.
Ocasionalmente, para ilustrar este ponto sobre o poder negativo da tenso
de relacionamento, eu peo a eles para me contar o que a pessoa imediatamente anterior tinha dito. Muitas pessoas no so capazes de faz-lo. Elas
esto de tal modo ocupadas em preocupar-se sobre o que vo dizer quando
chegar sua vez que no permitem a entrada de qualquer informao de
fora.
Voltando situao em que somos apresentados pela primeira vez a uma
pessoa, a razo pela qual podemos lembrar seu nome aps alguns minutos
de conversa que nesta altura j teremos desenvolvido afinidade, reduzida a
tenso de relacionamento. Nesse momento, outro tipo de tenso se estabelece a tenso de tarefa. (Pode-se argumentar que o que existe realmente
uma diferena na quantidade do mesmo tipo de tenso, em vez de uma diferena de tipo, mas para fins de explicao acho til rotul-las como tipos
diferentes de tenso.)
Todos ns necessitamos da tenso. No podemos nos levantar da cama
sem tenso. H tenso entre os msculos quando levantamos um dedo,
acenamos com a mo, ou apanhamos um livro. No podemos caminhar
sem tenso. No podemos falar sem tenso. Certamente no podemos trabalhar ou pensar sem ela. A tenso boa. Mas a tenso de relacionamento
prejudicial e precisamos compreend-la e aprender a remov-la tanto em
ns como nos outros. Podemos ilustrar a diferena entre tenso de relacionamento e tenso de tarefa deste modo:
Tenso
Relacionamento
Tarefa
Afinidade
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tem um propsito: defensivo. A prpria palavra um termo militar. Construmos as trincheiras para que o inimigo no entre. No futebol americano h
uma linha defensiva. A finalidade da linha evitar que o outro time chegue
ao nosso lado do campo.
O propsito do comportamento defensivo o mesmo: manter os outros
fora, evitar que nos magoem. Estou certo de que voc j passou pela experincia de receber pessoas em seu escritrio com um problema. Elas esto
tensas, sua tenso de relacionamento alta. Voc considera o problema e
mostra-lhes exatamente como resolv-lo. Porm as palavras emitidas a
seguir por elas mostram que no escutaram uma palavra do que voc disse.
A parede defensiva levantada por elas estava l para manter voc de fora e
funcionou to bem que elas no conseguiram ouvir as palavras que voc
estava dizendo, muito embora voc tivesse resolvido o seu problema.
bastante bvio neste ponto que devemos manter nossos clientes potenciais e a ns mesmos no lado da tenso de tarefa apontado pelo modelo
se vamos realizar alguma coisa em nossa visita. Lembre-se de que dissemos que ningum compra alguma coisa de ns a no ser que tenha um
problema que pense que ns podemos resolver. Resolver problemas trabalho, ou uma tarefa. Assim, nossa tenso de tarefa tem de estar alta, temos
que ser cooperativos e criativos, se quisermos realizar alguma coisa durante nossa visita. Assim, fcil ver que o desenvolvimento de afinidade
uma necessidade absoluta para que tenhamos sucesso em encontrar e definir o problema de nosso cliente potencial a fim de apresentarmos nossa
soluo.
Agora que voc entende o valor do desenvolvimento de afinidade, que
devemos reduzir a nossa tenso de relacionamento e a do cliente potencial,
voc pode compreender um outro problema. Muitas vezes difcil dizer
quando a tenso de relacionamento de uma pessoa est alta. Como adultos,
aprendemos a esconder nossas emoes. Nem sempre damos sinais claros
de uma tenso de relacionamento alta.
Isto particularmente verdadeiro nos meus seminrios. Tenho de gastar
algum tempo reduzindo a tenso de relacionamento do grupo ou o seminrio ser um fracasso. Ningum escutar o que eu tenho para dizer. Em
pequenos grupos de quinze a vinte e cinco participantes geralmente circulo
pela sala e fao cada um apresentar-se, dizer seu nome, seu trabalho, alguma coisa sobre sua empresa. Geralmente por brincadeira tambm peo
que digam onde nasceram e onde foram criados. Uma lder de seminrios
que conheo pede aos seus participantes para dizerem como a casa onde
cresceram era aquecida. A idia fazer as pessoas se concentrarem em
alguma coisa bem descontrada para tirar o seu foco delas mesmas e relacionarem-se com os outros como seres humanos, desenvolvendo afinidade.
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Nas raras ocasies em que eu pulei esta parte do seminrio, enfrentei grupos
bem difceis.
Minha tenso de relacionamento geralmente bem alta quando fao um
seminrio com pessoas que no conheo. Sofro uma grande presso para
desempenhar bem. Quero ser bem-sucedido. Quero que estas pessoas gostem de mim, aprendam comigo, valorizem-me, contratem-me para outro
trabalho. Se eu no for bem-sucedido no seminrio, a notcia vai circular.
Estarei sem trabalho.
Em muitos dos cursos que ministro uso este modelo para compreender o
sentimento de defesa e a necessidade do desenvolvimento de afinidade. Geralmente, apresento-o depois que o seminrio est adiantado e obvio que a
tenso de tarefa se estabeleceu. Explico algumas das presses que eu estava
sentindo quando o seminrio comeou. Pergunto aos participantes como teriam
se sentido se estivessem no meu lugar quando comecei o seminrio. Todos
concordam que teriam sentido alguma tenso de relacionamento. Eu admito
que senti. Ento pergunto quantos notaram a tenso em mim. Quase nenhum
diz que percebeu. Eu sou um profissional. Devo ser capaz de escond-la.
A verdade que a maioria de ns desenvolveu modos de encobrir nossa
tenso de relacionamento. Neste ponto eu pergunto aos participantes quantos
deles no me conhecendo, no conhecendo os outros participantes, no
sabendo exatamente o que se esperava deles sentiram tenso de relacionamento no princpio. Invariavelmente, a maioria deles levanta a mo.
Ento eu lhes dou um feedback : eles tambm no a mostraram. Tanto quanto
no notaram minha tenso, tambm no notei a deles. E assim demonstramos a dificuldade em notar a tenso de relacionamento. Todos a escondemos muito bem.
Agora, claro, se voc conhece algum muito bem, voc pode captar o
comportamento nervoso: a voz exaltada, o riso frouxo que caracteriza a
tenso de relacionamento daquela pessoa. Mas ns estamos falando de fazer uma visita a um estranho, ou pelo menos a algum que nunca esteve
nesta situao de visita com voc. Como notamos a tenso de relacionamento? Como sabemos que ela se foi e que a tenso de tarefa suficientemente alta para o trabalho comear?
H duas diretrizes que eu uso para saber se a tenso de relacionamento
est presente. A propsito, so diretrizes, no regras. Devem ser usadas
cautelosamente e juntas com outras diretrizes.
A primeira: sempre que h algo novo entre duas ou mais pessoas, provavelmente haver alguma tenso de relacionamento. Nos meus seminrios h
sempre algo novo. Eu sou novo para o grupo. Os membros do grupo so
novos uns para os outros. O assunto novo. O grupo, pelo menos neste
contexto, novo para mim.
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Quando voc sai para visitar um cliente potencial h algo novo. Vocs
no se conhecem. Eles no conhecem a sua empresa. Voc no conhece a
empresa deles, seus problemas, seu estilo, suas reaes. A novidade bastante bvia. Quase sempre haver tenso de relacionamento.
Mas digamos que voc tem trs funcionrios que repartiram um mesmo
escritrio, trabalharam juntos por muitos anos. Eles conhecem as famlias
uns dos outros. Eles quase podem ler o pensamento do outro. Ento numa
sexta-feira tarde voc diz a um deles que os trs vo compor um departamento e vai nomear um deles gerente. Voc acha que na prxima segundafeira vai haver alguma tenso de relacionamento? Naturalmente. Porque
algo novo foi introduzido no grupo.
Digamos ento que voc tenha clientes de longa data. Eles sempre vieram ao seu local de trabalho. Agora, voc liga pela primeira vez para dizerlhes que gostaria de visit-los. Voc acha que haveria alguma tenso de
relacionamento? Naturalmente. Novamente, algo novo foi introduzido. O
desenvolvimento de afinidade fundamental.
A segunda diretriz baseia-se no fato de que defesa provoca defesa. Se
voc est na defensiva, eu intuitivamente o saberei e levantarei minhas
prprias defesas. A diretriz : sempre que voc sentir tenso de relacionamento provvel que eu tambm a sinta e vice-versa. Assim, posso ler o
seu sentimento de defesa ou tenso de relacionamento examinando o meu
prprio. Uma das dificuldades em fazer uso desta diretriz que se eu estou
sentindo tenso de relacionamento a minha concentrao est em mim, e
difcil eu focalizar em voc o bastante at para perceber a sua tenso. Pode
ser feito, mas com prtica.
Curiosamente, se eu treino a mim mesmo para pensar em voc quando
sinto tenso de relacionamento, comeo a voltar o meu foco para longe
de mim e inicio o processo de reduzir minha prpria tenso de relacionamento. Como defesa provoca defesa, tenso de tarefa chama tenso de
tarefa. E assim eu dei o primeiro passo para desenvolver afinidade e comear o trabalho.
Vou dar um exemplo da segunda diretriz. Eu estava dando um curso de
tcnicas de venda para um grupo de banqueiros em Midland, Texas. Com o
passar da primeira manh, comecei a sentir tenso. Meu nervosismo crescia em lugar de diminuir. Comecei a pensar em como poderia sair de l,
quando meu avio partiria. Estes so sinais certos da minha tenso de relacionamento. Tentei ignor-la. Esperei que a tenso diminusse. No diminuiu. Finalmente ela piorou tanto que eu parei bem no meio de uma frase e
disse: Vejamos. Pode ser minha imaginao mas estou sentindo uma grande
tenso na sala. Eu disse algo que ofendeu a algum?
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Esta foi uma longa discusso sobre uma parte relativamente curta da visita, a etapa do desenvolvimento da afinidade. Eu disse que ela deveria durar
no mais do que dois ou trs minutos. Pode durar muito menos do que isto.
Mas sem ela estaremos na defensiva, no lado da tenso de relacionamento
do modelo e nada ser realizado.
H muitos modos de desenvolver afinidade. Eu dei alguns exemplos e
darei mais na seo sobre visitas tpicas adiante neste livro. Umas poucas
diretrizes gerais incluem verificar o ambiente. Que revistas esto na mesa
de caf da rea de espera? Field and Stream (Campo e Rio) uma indicao segura de um amante do ar livre. Revistas de golfe, jardinagem, corrida de carros, todas so indcios. Revistas ou boletins informativos especficos da indstria so tambm informativos. Significa que o cliente potencial se mantm informado. Se voc tem tempo de espera, d uma lida em
um dos boletins. Apanhe alguns assuntos principais.
H placas, quadros, prmios. H o edifcio ou a moblia nova. A maioria das pessoas se cerca com smbolos de seus interesses. Ache um que
possa relacionar-se com voc.
Naturalmente, eventos esportivos, o tempo, a famlia, etc. so todos
trampolins para desenvolver afinidade. Entretanto, seja honesto. Fingir um
interesse que voc no tem ser bvio, e em vez de reduzir a tenso de
relacionamento somente a aumentar.
Eu pessoalmente no jogo golfe. Para falar a verdade eu acho que o golfe
um modo de estragar uma boa caminhada. Mas muitos de meus clientes e
clientes potenciais jogam golfe. Eles freqentemente tm trofus em seus
escritrios indicando que provavelmente passam um bom tempo no campo.
Se eu fingir que sou jogador de golfe e falar sobre os trofus, essa mentira se
tornar aparente. Entretanto, sei o que vencer. Sou competitivo. Joguei
golfe o suficiente para saber que quando se est caminhando no gramado
logo depois de uma tacada direta de 200 metros direta para o buraco voc
no est pensando no trabalho que tem de fazer no escritrio. Golfe
teraputico. Eu compreendo isso. Assim eu posso dizer, sinceramente: Conte-me sobre os trofus. Voc deve ser muito bom.
Antigamente, no tempo em que vendia, eu no tinha conscincia dessa
necessidade de ser honesto. Entrei no escritrio de um homem que tinha um
imenso peixe agulho montado sobre seu aparador.
Agora, se voc tem um agulho empalhado, por favor, pule esta parte. Eu
tenho de ser honesto para mostrar o que penso. Eu realmente no dou muito
valor a gente que empalha agulho. Na minha experincia, percebi que a
maioria dessas pessoas contratou uma equipe profissional que as levou ao
mar em um belo barco. Eles geralmente bebiam cerveja enquanto a equipe
levava o barco para onde sabiam que estava o peixe. A equipe ajudou a
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puxar o peixe e fez a maior parte do trabalho. Alm disso, descobri que o
peixe empalhado realmente de plstico e que a cor brilhante verniz de
avio. O peixe fica preto no minuto em que golpeado para morrer pela
equipe contratada.
De qualquer modo, olhei para o peixe empalhado do homem e disse:
Nossa, que peixe! Fale-me sobre ele.
Com um grunhido ele olhou para o peixe por cima do ombro e disse:
Aquilo? Eu me embebedei em um barco em Acapulco. Depois de fazer
tudo por mim, exceto enrolar a linha, aqueles bastardos apelaram para minha vaidade, convenceram-me a gastar uma fortuna para ter essa coisa
empalhada, e minha mulher no me deixou guard-lo em casa. Agora, o que
posso fazer por voc?
Chega de falar em honestidade no desenvolvimento de afinidade. A propsito, eu freqentemente relato esta histria nos meus seminrios sobre
habilidades de vendas. Um banco contratou-me para dar o curso e depois
fazer visitas conjuntas com alguns de seus jovens gerentes. Uma jovem
com quem eu estava fazendo visitas tinha comentado sobre minha habilidade em deixar as pessoas relaxadas. Na visita seguinte entramos no escritrio de um homem que tinha um imenso peixe empalhado na parede. Minha
companheira inclinou-se para mim e sussurrou: Vejamos voc escapar
desta.
Felizmente o sujeito tinha um jogo de ns de marinheiro em um quadro
sobre a parede perto de onde eu estava sentado. Como sou marinheiro,
perguntei-lhe sobre aqueles ns e ignorei o peixe por um minuto. Ele revelou-se um vido pescador esportivo; tinha seu prprio barco e trabalhava
duro nos campeonatos de pescaria. Meus sentimentos a respeito daquele
peixe foram diferentes.
Um outro aviso de alerta sobre desenvolvimento de afinidade. Quando
eu trabalho com profissionais que no so de vendas e esto fazendo suas
primeiras visitas, observo um interessante fenmeno que acontece com
muitos deles. Depois que ficam vontade com o desenvolvimento de afinidade isto tudo o que eles fazem. Eu quase posso ouvir seu subconsciente
dizendo: Agora que finalmente eu sei o que dizer depois que digo Ol,
vou continuar falando at a hora de ir embora.
Isto o que chamamos a visita do Bate Papo. Ns nos apresentamos,
entregamos o nosso carto, falamos um pouco sobre a nossa empresa, descobrimos que partilham nosso interesse em pescaria (camping, futebol,
crianas na escola) e a vamos em frente. Trinta minutos depois ainda
estamos falando sobre pescaria e j hora de o nosso cliente potencial sair.
Desculpamo-nos, dizemos a ele o quanto apreciamos nossa curta visita e
dizemos: Se pudermos ajudar em qualquer coisa, s ligar.
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6
Estilo pessoal:
a linguagem da diferena
O seria timo se as pessoas usassem uma tabuleta no pescoo dizendo, SE VOC ME CHAMAR ____________ NS NOS DAREMOS MUIT O BEM?
Isto seria especialmente verdadeiro quando fazemos uma visita a elas pela
primeira vez.
As pessoas no usam tabuletas, mas seu comportamento nos diz como
trat-las. Se entro no seu escritrio, posso reconhecer imediatamente se
voc como eu, e se eu posso ser simplesmente como eu mesmo. Se
voc muito diferente de mim, posso tambm determinar muito facilmente qual o seu estilo e, portanto, obter algumas diretrizes bem precisas de
como terei de portar-me para fazer voc sentir-se vontade.
Soa como mgica, no? No, apenas a natureza humana. Ns todos
desenvolvemos certos comportamentos que expressam nosso estilo pessoal,
nossos temores e nossas necessidades. Este captulo apresenta algumas teorias bsicas da compreenso da natureza humana que nos serviro bem quando
examinarmos as outras etapas da venda.
Este conceito no novo. Aristteles discutiu os dezesseis tipos de personalidade. A TRACOM Corporation, em Denver, Colorado, estudou quase
um milho de pessoas para determinar seu estilo de comportamento.
Sua premissa fundamental que h quatro estilos interpessoais bsicos.
Cada estilo tem suas prprias necessidades e preocupaes. Se voc puder
decifrar meu estilo, ento saber quais so minhas necessidades e minhas
preocupaes. Voc pode aprender a interpretar comportamento para identificar estilos interpessoais em um sentido mais amplo. Uma vez que voc
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tenha identificado o estilo, ento h diretrizes que se podem usar para atingir
um melhor relacionamento.
Minha experincia como gerente e como consultor permite afirmar que
se voc compreende as preocupaes das pessoas voc pode determinar como
solucionar seus problemas. Todos os problemas parecem originar-se de preocupaes de algum. No captulo anterior discutimos as quatro maneiras de
as pessoas expressarem sua tenso de relacionamento. Podemos dizer que
estas so as maneiras de elas expressarem suas preocupaes. Mas preocupao o lado negativo do estilo. Encaremos primeiro o lado positivo.
Antes de fazer isto, deixe-me dar-lhe um aviso. Toda vez que voc tenta
rotular as pessoas voc se mete em problemas. Estas so diretrizes, no
regras. Quando eu penso que j entendi voc e sei como prever seu comportamento, h probabilidade de voc mudar.
Mas compreender estilos pode ser muito til na construo de relacionamentos. Pode ser extremamente til para se iniciar e manter um rela cionamento com o p direito. Aprender a interpretar estilo no difcil. Por
exemplo, voc provavelmente j passou pela experincia de encontrar algum pela primeira vez e saber imediatamente como se sentiria a seu respeito: Eu vou realmente gostar deste sujeito, ou Eu no vou gostar deste
metido. Voc j imaginou como voc sabia disso? Voc estava interpretando comportamento, estilo. Voc j sabe como.
Deixe-me primeiro dar-lhe uma viso geral da direo que queremos
tomar. H realmente apenas trs aspectos do comportamento que interpretamos. As pessoas usam estes trs aspectos em combinao para expressarem seus estilos.
O aspecto mais visvel do comportamento a assertividade. Voc pode
ter sensaes positivas ou negativas a respeito desta palavra, mas deixe-as
de lado por enquanto. Logo aprenderemos que h aspectos positivos e negativos em todos os estilos e todos os comportamentos. Todos podem imaginar uma pessoa assertiva. Chamemos esta pessoa assertiva impositiva.
Imagine a pessoa mais assertiva impositiva que voc conhece. Agora, imagine a pessoa menos assertiva que voc conhece. Vamos cham-la assertiva
indagadora.
Agora, se colocarmos estas nas extremidades opostas de um eixo horizontal, teremos metade de nossa equao:
Assertiva indagadora ______ | ________ Assertiva impositiva
Emocionais
Se sobrepusermos os dois eixos obteremos quatro quadrantes que representam os quatro comportamentos bsicos do Estilo Social1 .
"Controlado"
"Analtico"
"Propulsor"
"Assertivo
impositivo"
"Assertivo
indagador"
"Amigvel
"Expressivo"
"Emocional"
O Modelo do Estilo SocialSM usado com permisso da TRACOM*.
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No quadrante superior direito temos o comportamento assertivo, emocionalmente controlado que define um estilo dominante, direto e expansivo
que chamaremos estilo propulsor.
O quadrante inferior direito refere-se ao comportamento emocional,
assertivo impositivo que define algum que se volta para as pessoas, um
estilo dinmico que chamaremos estilo expressivo.
Girando no sentido horrio, encontramos o quadrante inferior esquerdo
que representa o comportamento assertivo indagador, comportamento emocional que define uma pessoa relacionada, uma pessoa despreocupada, que
chamaremos estilo amigvel.
Nosso ltimo quadrante, o esquerdo superior, refere-se pessoa assertiva
indagadora, emocionalmente controlada, e define o estilo analtico.
Novamente, deixe-me enfatizar que no h duas pessoas exatamente
iguais. Estamos buscando aspectos gerais e, portanto, situar algum de
maneira no-fixa em um quadrante tudo o que necessrio para termos
uma idia geral de como trat-lo.
Agora, vejamos se podemos aprender a interpretar os estilos dos outros.
Para fazer isto, temos de tomar conscincia dos comportamentos das pessoas. A maioria de ns no tem conscincia do que seja o comportamento
porque aprendemos cedo na vida a fazer julgamentos sobre o significado
do comportamento. Digamos, por exemplo, que eu abro meus braos voltando-me para voc. Voc provavelmente interpretaria isso como que significando: Bem-vindo, estou contente de v-lo.
Se, por outro lado, tenho meus braos fechados, um punho encostado
no queixo e um olhar srio no rosto, voc provavelmente julgar que no
estou aceitando voc ou sua idia, que tenho de estudar sua proposta.
Estes julgamentos provavelmente estaro certos, mas a questo no
esta. A fim de aprender a interpretar o comportamento das pessoas, voc
precisa ver o comportamento delas e adiar o julgamento sobre o que ele
significa. Nos exemplos acima os comportamentos eram os braos abertos,
os braos cruzados, o punho na face e o olhar srio. Estes comportamentos
lhe dizem algo sobre meu estilo que vai alm do significado ou do julgamento imediato.
Assim, quando falamos de comportamento, basicamente queremos dizer a linguagem do corpo (movimento dos braos e pernas, atitude, etc.),
expresso facial, incluindo contato visual, tom e volume da voz e as palavras que usamos. Este o material de leitura que as pessoas nos mostram
para que saibamos algo a seu respeito. O problema que freqentemente
falhamos ao ler o material.
Antes de entrar em detalhes sobre as caractersticas dos quatro estilos,
vamos praticar a leitura dos comportamentos. Ns estabelecemos o fato de
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que voc j sabe como ler o comportamento porque voc foi capaz de imaginar uma pessoa assertiva. Faa aquela pessoa surgir em sua mente novamente. Imagine-a entrando em uma sala. Lembre-se de evitar a tentao de
fazer julgamentos sobre o que ela est pensando ou o que significa seu
comportamento. Apenas olhe o comportamento e veja se podemos descrevlo com adjetivos.
Imagine aquela pessoa entrando em uma sala onde voc um observador neutro. Qual o comportamento dela? Como ela caminha, fala, age.
Qual sua linguagem corporal, tom de voz, volume, etc. Que expresses
faciais voc v? Antes de prosseguier lendo, pare um momento e escreva
no espao abaixo os adjetivos que voc usaria para descrever o comportamento dessa pessoa.
rpida no andar, no falar e no decidir. Se estamos tentando convencer algum de que nossa soluo realmente resolver seu problema, precisamos
conhecer seu padro de deciso. Uma vez eu estava trabalhando com o
presidente de um banco mdio muito lucrativo cujo estilo era assertivo
impositivo. Perguntei-lhe quantas decises tomava em um dia.
Ele disse: Eu no sei, talvez umas cem ou mais. Eu perguntei: Quantas
destas voc acha que seriam corretas?
Ele respondeu: Eu sinto que sou bem-sucedido se consigo 51% corretas. O resto eu mudo amanh.
Eu tive um outro cliente que tambm era presidente de um banco mdio
muito lucrativo e que no era assertivo indagador. Perguntei-lhe quantas decises ele poderia tomar em um dia. A pergunta em si pareceu criar tenso
para ele.
Ele respondeu: To poucas quanto absolutamente possvel. Talvez cinco ou seis.
Eu disse: Quantas destas voc espera que estejam corretas?
Ele ficou tenso e olhou para mim como se eu tivesse perguntado uma
coisa ridcula: Elas tm de estar todas corretas, foi sua curta resposta.
Ora, se voc est tentando vender sua soluo para qualquer destas duas
pessoas voc precisa saber que suas rpidas decises ou suas hesitaes
podem ter pouco ou nada a ver com sua proposta, mas muito com o estilo
individual.
Como um aparte, note que eu apresentei duas pessoas igualmente bemsucedidas no mesmo campo. Entretanto, elas alcanaram o sucesso com
estilos opostos. Em todos os meus estudos, e em outros estudos que li, nunca
encontrei correlao entre sucesso em lidar com as pessoas (gerncia ou
vendas) e os diferentes Estilos Sociais SM. H, porm, muita correlao entre
sucesso e versatilidade individual, que em grande parte mede o endosso que
a pessoa recebe ao usar eficazmente o comportamento de seu estilo com
outras pessoas.
Agora, olhemos para o eixo da responsividade antes de entrarmos em
detalhes sobre o terceiro elemento do comportamento: a versatilidade.
A responsividade mede o esforo que uma pessoa faz para mostrar ou
controlar suas emoes ou sentimentos publicamente. Novamente, as pessoas podem estar situadas em qualquer ponto de um espectro entre os extremos, mas para que fique claro olhemos apenas duas pessoas, uma no
topo do eixo, a pessoa muito controlada emocionalmente, e a outra na base,
a pessoa muito aberta emocionalmente.
Comecemos com o controle. Todos ns conhecemos algum que uma
pessoa impassvel, fria, indiferente. Os prprios termos frio e indiferente
parecem nos desligar. Mas, ao pensarmos sobre isto, suponhamos que
75
Se sua lista se parecer com esta, ento voc est bem no caminho certo
para interpretar este aspecto do comportamento. Se voc tem dvida sobre
as pessoas que esto mais prximas do centro ento escute as palavras que
elas usam. Esto repletas de fatos com muitos nmeros ou falam de pessoas
e sentimentos? Fatos e nmeros colocam-nas acima da linha mdia; palavras
sobre pessoas e sentimentos colocam-nas abaixo.
Agora faa uma lista dos adjetivos que voc usaria para descrever a
pessoa na base do eixo de responsividade, aquela pessoa que deixa tudo
aparecer.
voc tem mais marcas acima da linha, ento aquela pessoa provavelmente
menos emocionalmente aberta.
Agora olhemos novamente os quatro quadrantes:
"Controlado"
"Analtico"
"Propulsor"
"Assertivo
impositivo"
"Assertivo
indagador"
"Amigvel
"Expressivo"
"Emocional"
O Modelo de Estilo Social SM usado com permisso
Na minha experincia, aprendi a procurar outras pistas que possam indicar em qual quadrante uma pessoa se situa.
Notei que muitas pessoas com o estilo propulsor tm um escritrio austero com uma mesa limpa. Delegam tudo o que chega sua mesa ou resolvem e despacham pessoalmente. Lembre-se de que elas decidem rpido e
vo adiante.
Fazem perguntas pertinentes para ajud-las nas suas rpidas decises,
que so tomadas sobre fatos gerais, no detalhes.
Pessoas com o estilo expressivo freqentemente tm uma mesa abarrotada. Eu estive em muitos de seus escritrios, onde h placas e quadros
glorificando o titular do escritrio. Todos os diplomas que ele tenha recebido so orgulhosamente expostos nas suas paredes mesmo aqueles da
escola primria. Pode haver fotografias da famlia mas o expressivo est
bem no meio do quadro. Aqui estou eu, exibindo minha famlia.
O estilo amigvel orientado para o relacionamento. As habilidades de
relacionamento das pessoas com este estilo aparecem no seu trabalho. Elas
provavelmente tm uma pequena fbrica prpria (no uma de propriedade
da companhia que arrenda prdios). So orientadas para a famlia. Logo,
haver fotografias da famlia no escritrio, muitas vezes sem elas no quadro.
Na minha experincia, o analtico tende a pr na parede apenas placas
ou diplomas de instituies ou pessoas pelas quais tm alta considerao,
de cujas realizaes eles tm muito orgulho.
Agora vejamos alguns atributos especficos de cada um dos quatro Estilos Sociais SM que nos daro diretrizes para lidar com cada um deles.
78
O estilo propulsor
um especialista em controle. Ele se encarrega de responder pelas situaes uma a uma. Quando eu divido as pessoas em pequenos grupos
em meus seminrios elas perguntam: O propulsor o que se torna o
lder de grupo? Eu digo No, ele quem indica o lder. Voc
desempenhar o papel de um bom lder. Assuma esse papel.
A sua vida marcada pela ao. Se voc trabalha para ele, e h uma crise,
no se sente para pensar no que fazer. Ele dir: Pense no seu tempo
disponvel. Pegue o telefone e faa alguma coisa acontecer.
motivado por resultados mensurveis. Todos queremos resultados,
mas para essas pessoas sentirem-se bem-sucedidas os resultados tm
de ser mensurveis. Elas podem cont-lo em dinheiro ou pes-lo, ou,
ainda, medir objetivamente o resultado de alguma outra maneira.
Teme que se tire vantagem dele. Sua motivao responde ao seu temor.
Se pode medir objetivamente seus resultados, sabe que no est em
desvantagem.
O estilo expressivo
Est voltado para as pessoas. V o mundo como basicamente amigvel,
mas sente que deve vender suas idias s pessoas. As pessoas tm de
ser motivadas, inspiradas a seguirem sua direo.
Sua vida marcada pela intuio. Ele toma decises rpidas mas elas se
baseiam em palpite. Voc o dos meus, diz ele. Acho que podemos trabalhar juntos.
motivado pelo aplauso. A pessoa situada no quadrante inferior do
lado direito no se satisfaz com qualquer elogio.
Teme a perda da aprovao social. Estando em um salo com 100 pessoas, 99 das quais gostam dela e uma no gosta, a pessoa de estilo
expressivo estar falando com a centsima pessoa tentando convencla de que ela amigvel. Se estiver recebendo aplauso ou elogios,
ento sabe que est aprovado.
O estilo amigvel
um especialista em apoio. Lembra-se do dia em que voc faz aniversrio, pergunta sobre um parente doente, manda flores nas ocasies apropriadas.
Sua vida marcada pelo relacionamento. Est constantemente cnscio
de seu relacionamento com aqueles que o cercam. O relacionamento
que os amigveis tm com voc quando o encontram e pela primeira
vez to importante que no desejam mago-lo. A verdade menos
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importante do que fazer voc feliz. Tendem a dizer o que pensam que
voc quer ouvir.
motivado pela segurana, a segurana do status quo. Reluta muito em
fazer mudanas. Muito bom em seguir regras e procedimentos. S
toma decises quando tem diretrizes que se ajustam situao, que
dizem como a deciso deve ser tomada.
Teme a mudana. Estas pessoas ficam perturbadas com as mudanas de
funcionrios, chefes, etc. No tendem a trocar de emprego com freqncia e tm problemas para lidar com demisso. Nem mesmo gostam de mudar as coisas no escritrio que ocupam.
O estilo analtico
um especialista tcnico. Lida bem com trabalho que exija detalhes.
Pode no gostar dele, mas lida bem com ele. Tende a fazer listas de
controle para verificar que todos os procedimentos foram seguidos.
S se impressiona com instituies, pessoas e processos pelos quais
tem alta considerao.
Sua vida marcada pela reflexo. Voc lhe pergunta que horas so, e ele
lhe diz como o relgio fabricado. Gosta de explicar como chegou a
uma concluso. O processo quase mais importante do que o resultado. Quer saber sobre o processo que voc usa para resolver o problema dele.
Voc o motiva afirmando que ele est certo. Tem que receber garantias.
A aceitao de sua proposta fortemente dependente de uma prova
de que ela o processo certo. Somente ser influenciado por recomendaes de outros se estes merecerem sua alta considerao.
Teme crtica ao seu trabalho. muito sensvel a erros naquilo que faz, e
pode tentar convenc-lo de que est certo e que sua crtica a ele
sem fundamento.
Por favor, tenha claro que voc no pode padronizar pessoas. Ningum
tem caractersticas que se enquadram 100% em um estilo. Entretanto, a
maioria das pessoas tem uma base comum com muitas das tendncias de
um estilo. Se tivermos isto em mente, ento as diretrizes sero de considervel valor.
Cada um dos quatro estilos tem seu prprio processo de tomar deciso.
O assertivo impositivo, o estilo propulsor toma decises rpidas. Elas
se baseiam em fatos ou tarefas. Ele tende a passar por cima de detalhes e
tomar decises com base em fatos gerais. Freqentemente ele estar trabalhando com outra pessoa que orientada para os detalhes. Se respeitar tal
pessoa, pode confiar na opinio dela quanto aos detalhes.
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82
7
Ns falamos espanhol
areas. Eram 11h da manh. O avio s saa s 17h. Mais seis horas nessa
situao.
Ento eu tive um estalo e entendi o que estava acontecendo. Dick,
voc ensina esta coisa toda. Como voc no percebeu o que est acontecendo?. Voc tem um problema de estilo.
Vejamos. Qual o estilo de Carol? Expressivo, naturalmente. Do que
que ela necessita? Aplauso. O que posso dizer de bom sobre esta mulher?
E tudo dentro de mim comeou a gritar: Nada, nada. No h qualquer
valor que redima esta mulher fanfarrona, exagerada, dramtica.
Ento veio a razo. Assim que eu comecei a pensar nela em vez de
pensar em mim, minha tenso de relacionamento comeou a cair. Meu
sentimento de repulsa comeou a desaparecer e pude pensar com mais clareza. Os analticos raciocinam muito bem quando se situam do lado da
tenso de trabalho do modelo de defensivo.
Ela precisava de aplausos. Eu precisava lisonje-la. Comecei a repassar
nossa ltima hora juntos. Ela estava no banco havia poucas semanas. Durante nossa volta ela tinha me apresentado a cada funcionrio pelo nome e
sobrenome. Ela os chamava pelo nome nas histrias que contou. Ela se
gabava de cada um, dando exemplos especficos de como eles tinham ajudado com a limonada ou participado do treinamento.
As fisionomias das pessoas se iluminavam quando Carol entrava na
sala. Ela era a coisa mais excitante que tinha acontecido ao banco desde
que o novo computador tinha sido instalado. Eu sou um daqueles que diz
que voc faz marketing de um banco com as pessoas. E l estava uma
especialista em pessoa fazendo seu trabalho do melhor jeito possvel.
Havia muito em Carol para ela se gabar.
Estava na hora de adaptar meu estilo. Carol voltou ao escritrio. Sentou-se sua mesa. Eu fiquei na ponta de minha cadeira e me inclinei sobre
a mesa. Com alguma animao e entusiasmado em minha voz eu disse:
Carol! Voc est fazendo um grande trabalho neste banco. Estou realmente impressionado. Voc me apresentou a todos pelo nome. Voc sabe o
nome de todos os funcionrios deste banco? Deve haver cem ou mais.
Usei mais inflexes do que normalmente. Falei um pouco mais alto do que
meu natural. At agitei um pouco mais mos e braos enquanto dizia isto.
Eu quase podia ver a tenso de Carol diminuir. Sua guarda comeou a
abaixar. Ela recostou-se em sua cadeira, suspirou e em um tom muito menos excitado disse: Sim, eu acho que saber os nomes das pessoas importante. Assim, esforcei-me bastante para aprend-los. Acho que sei todos.
Conte mais sobre o programa de treinamento. Eu posso assegurar que
essas pessoas esto correspondendo ao que voc est procurando ensinarlhes. Todos parecem gostar de voc.
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usarem uma palavra que eu no conheo? E se eu disser embarrasado quando me sinto embaraado? Parece certo, no. Estoy embarrasado em espanhol quer dizer Estou grvido. Este um erro embaraador.
Eu me sinto constrangido quando falo espanhol, ou quando falo expressivo, ou propulsor ou amigvel. Mas isto pode deixar mais vontade, e
estou disposto a fazer um sacrifcio temporrio se isto nos ajudar a construir um relacionamento. E devo ressaltar que quanto mais eu falo espanhol ou expressivo, ou propulsor ou amigvel, mais vontade eu me sinto
com isto.
Eu tenho um outro cliente que tem um estilo propulsor. Ele olha voc
direto nos olhos, faz perguntas pertinentes, precisa de confrontao direta.
Quando me preparo para uma reunio com ele, reno meus argumentos e
fico pronto para qualquer pergunta que ele possa fazer. Sento-me um pouco para a frente em minha cadeira e olho para ele bem nos olhos. Este o
seu comportamento. Por imitar o seu comportamento at certo ponto, temos um relacionamento melhor.
Anos atrs quando conheci o conceito de estilos eu era muito defensivo
quanto ao fato de me chamarem de analtico. Antes que eu recebesse minha avaliao, um instrutor estava falando sobre os quatro estilos. Achei
que o melhor lugar para me situar era prximo ao centro: um expressivo,
assertivo, mas no agressivo; amigvel e aberto, mas no exageradamente
sentimental. Que surpresa quando minha avaliao me mostrou que eu era
um analtico prximo do centro: indiferente, mas no frio; assertivo
indagador, mas no um maria-vai-com-as-outras. Eu fiquei ofendido. Aquilo
magoou meus sentimentos. Rejeitei a idia por algum tempo. Decidi que o
instrumento de avaliao estava errado.
Entretanto, a idia ficou produzindo eco em minha mente analtica. Um
dia eu tive a desagradvel tarefa de expressar meus sentimentos a um amigo cujo filho de quatorze anos tinha morrido. Meu amigo um amigvel.
No meu jeito frio e reservado eu disse: Puxa, Don, eu sinto verdadeiramente. De repente eu me vi de fora. Eu estava frio, esttico e sem expresso. Eu me surpreendi apertando a mo de um modo to controlado como
se acabasse de conhecer Don. Eu consegui notar que Don estava um pouco
desconcertado. De algum lugar surgiu alguma adaptabilidade. Apesar de
no ser uma caracterstica minha, eu me surpreendi pondo minha mo esquerda no ombro de Don. Ento, como se aquilo no fosse o bastante, eu
me inclinei e abracei-o. Don chorou. Eu chorei. Havamos entrado em
sintonia .
Desde ento, tenho pensado muitas vezes sobre aquele momento. Foi
naquele momento que eu aceitei o meu estilo. Tambm compreendi que
meu estilo no era sempre suficiente para expressar meus sentimentos. Meus
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sentimentos por Don eram muito reais. Eu sentia a sua dor, apesar de poder
somente imaginar sua profundidade. Foi ento que compreendi que meu
estilo precisava ser mais adaptvel. Abraar homens no faz parte do meu
estilo. Assim, neste caso, eu tive de pedir algo emprestado do estilo de
Don. Funcionou. Eu no estava fingindo nem um pouco. Apenas estava
usando um outro estilo para expressar meus verdadeiros sentimentos de
uma maneira que Don pudesse compreender.
Versatilidade, de acordo com o modelo da TRACOM, uma medida
de endosso. Em outras palavras, o grau de aceitao partilhado por
pessoas de vrios estilos. A fim de ganhar aquele endosso devemos adaptar nosso comportamento. Como medimos o endosso? O sistema
TRACOM, naturalmente, um excelente modo. Outro modo pedir uma
avaliao. Pergunte a outros como vem voc, como se sentem a respeito
de voc e de seu comportamento. Nossa versatilidade um fator importante na eficcia em lidar com as pessoas, seja na rea de vendas ou na
rea gerencial.
Adaptar meu comportamento difcil. desconfortvel. Estou disposto
a me sentir pouco vontade a fim de que voc se sinta bem. Eu no tenho
que adaptar muito o meu comportamento para ganhar maior aprovao dos
outros. A maioria das pessoas acha tranqilizante a minha maneira de concentrar o pensamento. Minha ateno aos detalhes muitas vezes d aos
outros a impresso de que cuidarei bem das coisas. apenas em alguns
momentos crticos, tais como o primeiro encontro, uma hora de deciso,
uma crise, que alguma adaptao necessria.
Como estudei este conceito (ns analticos sempre temos de estudar
coisas), compreendi que sempre soube adaptar meu comportamento para
satisfazer as necessidades de vrios estilos. Um exemplo meu relacionamento com meus filhos. Eu tenho uma filha que uma analtica, como eu,
e outra filha mais nova que uma expressiva, com tendncias amigveis.
Eu sempre as tratei de modo diferente.
Uma vez, quando minha filha analtica estava no curso secundrio, recebemos uma carta do diretor que dizia: Parabns por Peggy ter sido aceita na Sociedade de Honor 1 . Sinto que voc no tenha conseguido comparecer cerimnia de posse.
Eu disse: Peggy. O que isto?
Ela deu de ombros e disse: Ah, no nada.
1. No original, Honor Society. Sociedade dos participantes do Honor System (Cdigo de Honra), sistema vigente em algumas escolas americanas de ministrar exames e trabalhos escolares sem superviso
em confiana do compromisso dos estudantes de no trapacear. (Nota do T.)
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Uma das razes pela quais escrevo este livro poder me gabar de meus
filhos.
Peggy estava no oitavo lugar numa turma de 900. Muitas crianas entraram na Sociedade de Honra. Lembre-se de que os analticos s pem
uma placa na parede se tm uma alta considerao pela organizao que a
concedeu. Nenhuma organizao que tem muitos membros digna de tal
apreo.
Naquela noite quando entrei no quarto de Peggy para dizer boa noite,
sentei-me na beira da cama e disse muito calmamente: Peg, sua me e eu
estamos verdadeiramente orgulhosos de como voc est se saindo na escola. Faz-me sentir bem saber que voc est na Sociedade de Honra, mesmo
sabendo que voc no d muito valor a isso.
Um ligeiro sorriso apareceu nos cantos de sua boca. Obrigada, Pai. A
estava. Estvamos sintonizados. Foi fcil. Era de analtico para analtico.
Sem problema.
Com Susan era outra coisa. Eu tinha de me esforar um pouco para me
relacionar com ela. Ela estava bem no curso secundrio, tambm, mas no
era exatamente uma leitora de livros como Peg. Talvez estivesse entre os
primeiros 10% de sua turma. Seu negcio era teatro, atuar, recitar.
Uma vez ela ganhou o primeiro lugar em um concurso de recitao em
outra cidade. Voc pensa que tivemos de esperar por uma carta do diretor?
Pois sim. Ela telefonou no minuto em que ficou sabendo, embora eu pense
que podamos ouvi-la sem o telefone.
Ela chegou em casa no fim daquela tarde. A porta da frente se escancarou
e Susan entrou. Pensa que eu tive que esperar at a hora de dormir para
calmamente dizer-lhe que estava orgulhoso? De jeito nenhum, Jos
suas palavras, no minhas.
Saudei-a na porta e dei-lhe um grande abrao. Ento demo-nos as mos
e pulamos pela sala gritando: Vencemos. Vencemos. E torci para que os
vizinhos no estivessem olhando.
A propsito, Peggy freqentemente observava estes episdios com alguma satisfao, sabendo que sua irmzinha precisava daquilo. Ela tambm sabia que papai voltaria ao seu estilo analtico sempre que fosse a sua
vez de receber ateno.
Dar s outras pessoas o que elas precisam nos nossos relacionamentos
no agir sempre do mesmo modo que elas. Temos pessoas nossa volta
porque elas gostam e precisam de ns do jeito que somos. Muitas vezes
meu estilo analtico pode ser muito confortador e tranqilizador para as
pessoas mais assertivas pacientes. Entretanto, ocasionalmente, preciso tomar algo emprestado dos estilos de outras pessoas para construir um melhor relacionamento.
89
Uma vez eu tive uma secretria que pertencia ao clssico estilo amigvel.
Ela trabalhava duro e realmente queria me agradar. Mas por alguma razo
no fazia nada certo. Um colega meu que muito atento a estilos sugeriu
que minha secretria necessitava de instrues bem claras. Os amigveis
gostam de conhecer as regras e o que esperado deles.
Assim, naquela tarde eu fui sua mesa e lhe dei um trabalho, um relatrio que precisava ser corrigido e reescrito. Lembrando-me da sugesto de
meu amigo, eu assumi o tipo propulsor e dei-lhe instrues especficas de
como eu queria a apresentao do relatrio. Depois, pedi a ela para levar o
relatrio minha mesa para reviso s 3h30. Ela disse: Obrigada.
Fui para minha sala e fechei a porta com terrveis sentimentos de remorso. Eu realmente tinha ferido seus sentimentos. Tinha sido muito agressivo.
Ela pensaria que era mesquinho. Eu realmente tive dores de estmago.
s 3h30 em ponto ela entrou em minha sala com o relatrio feito exatamente como eu queria. Ao sair, ela parou, voltou-se e disse: A propsito,
Dick, eu realmente estou grata pelas instrues claras que voc me deu
sobre este projeto. Eu sabia exatamente o que voc queria e isto realmente
ajudou. Eu nunca paro de aprender.
Relacionemos agora esta situao com a da visita de venda. As pessoas
freqentemente me procuram durante os intervalos de um seminrio e perguntam: Qual o meu estilo?. Geralmente eu no sei, mesmo se tiver
trabalhado com aquela pessoa por vrias horas. Determinar o estilo de outra
pessoa d trabalho. Geralmente tenho preguia de fazer isto, a no ser que
tenha uma boa razo para faz-lo. Uma visita de venda a um indivduo que
eu no conheo uma boa razo.
Assim, uma das vezes em que eu uso a minha habilidade para reconhecer estilo numa primeira visita. Imediatamente dou uma olhada no escritrio procura de pistas. H muitas placas, quadros, diplomas? A mesa
est limpa ou bagunada? Estes no so sempre indicadores, mas descobri
que me do uma idia. Observo o comportamento do titular do escritrio.
Como me cumprimenta? Qual a linguagem corporal da pessoa? Que
palavras usa? orientada para fatos e tarefas ou pessoas e sentimentos?
Tento conseguir uma impresso do estilo. Se muito diferente do meu,
ento minha primeira atitude entrar no seu estilo. Torno-me mais animado e falo mais depressa se o titular for um expressivo. Vou direto ao
assunto se ele um propulsor. Se um amigvel, passo um tempo falando de sentimentos, do tempo, das coisas bonitas do escritrio. Tento achar
coisas em comum. Se um analtico, procuro fazer relaes com diplomas de faculdade. Comento sobre os quadros que esto na parede, porque estes so importantes. Falo sobre processos. Elogio o trabalho claramente bem-feito.
90
Durante a apresentao, a pessoa com um estilo propulsor espera respostas rpidas s perguntas. Eu tento estudar todas as possveis perguntas
antes de ir a uma reunio com um propulsor. Tenho as respostas na ponta da
lngua.
O expressivo vai querer tempo para falar e espera cumprimentos pelas
coisas j realizadas. Mostrar e relatar-lhe a proposta funciona melhor do
que uma leitura silenciosa. Quadros, descries e narrativas so mais aceitveis. O envolvimento por parte do expressivo bom se a apresentao
permitir um relacionamento positivo.
O amigvel precisar de tempo para rever a proposta com outros. Exemplos de como as pessoas em outras organizaes reagiram ao trabalho proposto so muito teis. Os relacionamentos so importantes, e seus exemplos devem mostrar como estes sero fortalecidos pelo trabalho proposto.
O analtico vai querer detalhes. Garantias de sucesso tambm so importantes. Garantias que permitem uma porta de sada para o analtico so
tambm muito teis. Prova de sucesso em outras situaes recomendvel. A propsito, o analtico bem capaz de verificar a veracidade da sua
histria. Seus fatos tm de ser exatos.
Outra ocasio para se atentar aos estilos quando ocorre conflito. Isto
pode ser verdade quando voc est tentando motivar um funcionrio ou
tentando vender a um cliente ou a um cliente potencial.
Por exemplo, sempre escutamos que precisamos usar o elogio ao lidar
com funcionrios. At certo ponto isto verdadeiro. Mas o estilo importante quando se usa o elogio como um motivador. Para um expressivo clssico o elogio nunca demais. Voc pode dizer: Puxa, Brbara, aquele
relatrio estava excepcional. digno de aplausos. A resposta ser um
envaidecimento, um desejo de fazer mais. Voc pode diz-lo novamente
no dia seguinte e o mesmo acontecer. Talvez se repita at mesmo uma
semana depois.
Mas se voc fizer isso com o estilo propulsor, sua resposta pode ser
qualquer coisa como: Sim, eu lhe disse que sou bom nisso. Quando voc
voltar a elogi-lo, pode receber um curto: Ei, se eu sou to bom, que tal
um aumento?. Percebe? Eles precisam de resultados mensurveis.
Na segunda vez em que voc elogia um analtico, ele calmamente vai
querer saber o que voc est querendo vender. O amigvel vai gastar tanto
tempo dizendo a voc que ele merece o crdito pelo sucesso, que voc no
vai desperdiar tempo elogiando-o novamente.
Versatilidade, a aprovao de seu comportamento, a chave para o sucesso nos relacionamentos, quer voc esteja vendendo para as pessoas,
gerenciando-as, ou simplesmente tentando ter um relacionamento significativo com elas.
92
Esta a base para voc. Voc passou uma vida desenvolvendo esse estilo.
Ele funciona para voc. Tire a melhor vantagem dele. Em todos os estudos
de estilo que vi no h correlao entre estilo e sucesso no trabalho ou no
lazer. Isto igualmente verdadeiro para pessoas em vendas, bem como para
gerentes e mesmo presidentes de enormes corporaes.
Nos meus seminrios peo aos participantes para localizarem os presidentes dos Estados Unidos no Modelo de Estilo Social. Nixon sempre cai
na posio propulsora da parte superior direita, Lyndon Johnson situado
no quadrante referente ao expressivo, Eisenhower no canto relacionado ao
amigvel, e Lincoln no analtico. Eu uso estes exemplos porque, independente do que se pense da poltica dos presidentes mencionados, voc ter
de admitir que eles foram bem-sucedidos. Todos eles alcanaram o maior
posto dos Estados Unidos. Voc pode ter discordado do que eles fizeram
quando chegaram l, mas ser presidente dos Estados Unidos tem de ser
considerado um sucesso.
Do mesmo modo eu costumava usar quatro heris de filmes policiais.
Kojak, Bareta, Columbo e Barnaby Jones. Cada qual se ajusta em um
quadrante diferente do modelo de estilo. Entretanto todos eles prenderam
os bandidos que caaram. Foram bem-sucedidos usando cada um o seu
estilo singular.
Outro aspecto a ser ressaltado da conscincia que temos do estilo aquele
conhecido como estilo de apoio. Esta a maneira como as pessoas se
comportam quando esto viradas para a parede, sendo pressionadas. Todos
tendemos a ficar no nosso canto sempre que nossa tenso de relacionamento est alta.
A pessoa com um estilo propulsor fica mais assertiva, mais controlada e
se torna ditatorial. Comea a dar ordens e tenta assumir o controle para
fazer as coisas caminharem a fim de resolver o problema.
A pessoa expressiva se torna mais assertiva e mais emocional. Ataca a
fonte do problema, seja uma pessoa, uma instituio ou uma coisa.
A amigvel torna-se ainda menos assertiva e mais emocional. Ela concorda. Ela cede. Ela lhe diz o que pensa que voc quer ouvir. OK, voc
est certo. Farei do seu modo. Uma semana mais tarde, naturalmente,
continua a fazer do modo dela. Ela lhe faz elogios (o que enlouquece o
estilo propulsor) e lhe diz o quanto o considera. Algumas vezes chora.
A analtica torna-se menos assertiva e mais controlada. Ela faz todo o
possvel para evitar a situao. Uma vez eu entrei em uma discusso inflamada com um colega de trabalho no escritrio de um analtico clssico.
Alguns minutos depois, percebemos que ele tinha sado. Ele deixara seu
prprio escritrio para evitar o conflito. Fiel ao meu estilo analtico, inven94
tei milhares de maneiras para evitar situaes ameaadoras. Peo mais tempo para estudar o problema. Vou verificar os arquivos. Convoco uma reunio.
O propsito evitar o conflito ou a situao que est causando a tenso de
relacionamento.
Conhecer estilos, estar consciente de que os estilos dos outros so singulares e tm valor, e aprender a ser mais adaptvel ao lidar com outros estilos
ser muito importante para o sucesso na venda de suas solues frente aos
problemas dos outros. Pode tambm ser til para se lidar com seus colegas,
seus subordinados, seus chefes e mesmo sua famlia e amigos. Ningum
acerta 100% das vezes. Ns analticos queremos estar certos 100% das vezes. Mas a prtica faz a perfeio, ou pelo menos ajuda na construo de
bons e fortes relacionamentos.
95
8
Conquistando amigos e
influenciando pessoas
O importante no parar de questionar.
A curiosidade tem sua prpria razo de ser.
No se pode deixar de ficar admirado quando se contemplam
os mistrios da eternidade, da vida, da maravilhosa estrutura da realidade.
J o bastante que se procure compreender apenas um pouco
deste mistrio todo dia. Nunca perca uma santa curiosidade.
Albert Einstein
No comeo da conversao posso seguir qualquer um destes trs caminhos que me parea apropriado. Eu posso dizer: Como voc entrou neste
negcio?. Esta a abordagem histrica. Os outros dois envolvem processo
e mercado. A pergunta sobre processo poderia ser: O que voc faz?. Esta
seria sobre mercado: Para quem voc faz isto?. Eu nunca deixei de ter
uma boa e longa resposta para cada uma destas perguntas.
Uma vez eu estava fazendo uma visita de venda em uma empresa que
trabalha para um banco. O nome da empresa que eu estava visitando era
bastante genrico. Ele no descrevia o tipo de negcio. A empresa estava
localizada em uma velha distribuidora de automveis. A oficina dos fundos
era usada como fbrica. O escritrio do dono era um dos pequenos escritrios fora do showroom. Quando entrei quase tropecei em centenas de peas
de formato curioso, cujo aspecto eu nunca tinha visto antes. Elas estavam
ordenadas em fileiras, cada uma com sua etiqueta.
Assim, quando a pergunta: O que voc quer saber sobre meu negcio?
veio, minha prxima pergunta era bvia.
O que tudo aquilo ali fora?, eu disse.
Ele riu.
Aquilo o que ns fazemos, disse ele. Venha, vou mostrar-lhe. Ele
me levou para fora para explicar as peas. O prximo passo natural foi uma
volta pela oficina dos fundos, a fbrica. Eles fabricavam pequenas peas
para algum tipo de equipamento de perfurao martima.
Quando voltamos para o escritrio do proprietrio, eu tinha uma satisfatria
compreenso da sua empresa e vrias perguntas sobre pessoas, relaes
comerciais, objetivos, problemas, e assim por diante. Conversamos por mais
de uma hora. Ele tinha problemas. Meu banco tinha solues. Fizemos negcio.
Se estou falando com o dono, a abordagem histrica geralmente a melhor. Como voc entrou neste negcio?. A maioria das pessoas tem orgulho da empresa que dirigem. Se me apresento como um profissional, digno
de confiana, eles geralmente acolhem com prazer uma oportunidade de
fazer propaganda do que realizaram.
Uma variao desta pergunta para no-proprietrios pode ser: Como
voc se associou a ________ ? ou Fale-me sobre sua experincia no negcio de ______.
A abordagem de mercado quer saber sobre clientes. Para quem voc faz
isto? Ela pode vir depois que voc tem informao sobre a histria e os
produtos. Ou pode ser uma alternativa quando voc conhece a histria e os
produtos de um cliente potencial e a pessoa que voc est visitando sabe
disto.
98
A propsito, eu nunca suponho que meu cliente sabe aquilo que eu sei.
Mesmo quando estou visitando um bom cliente, eu reviso com ele o que
sei e o que tenho em meus registros.
Essa conversa pode comear assim: John, preparando minha visita de
hoje a voc, verifiquei os meus arquivos e li as anotaes da minha ltima
visita. Deixe-me resumir o que eu encontrei para assegurar que meu registro
est correto.
No caso do cliente em que seria lgico para mim fazer alguma pesquisa
antecipada, ainda assim revisaria o que sei. Eu poderia dizer algo como: O
anurio XYZ mostra que vocs fabricam abc, comearam a operar em 1945
e que so uma empresa familiar. Esta informao est correta? Eu nunca
acredito totalmente em anurios.
Parte do propsito de revisar a informao adquirida previamente fazer
com que o cliente acompanhe sua linha de pensamento. Mostra que voc tem
conhecimento e faz com que o cliente a resgate. Tambm liga a presente visita
ltima. Alm disso, a reviso mostra que voc ouviu o cliente quando da
ltima visita e possui algum conhecimento do seu negcio.
Adicionaremos algumas outras perguntas depois. Primeiro, falemos sobre ouvir. Muitos de ns achamos que somos bons ouvintes. A maioria de
ns no . Ouvir uma tcnica. Tem de ser aprendida e praticada. Exige um
esforo consciente. Se voc pensa que sempre um bom ouvinte, perguntese sobre a ltima vez em que encontrou um estranho. Voc lembrou o nome
dele? Freqentemente encontro algum, converso um pouco e ento penso:
Como o nome deste cara? Eu no estava ouvindo.
Um dos problemas da escuta a velocidade com que a maioria das pessoas fala, que de cerca de 150 a 200 palavras por minuto. Pesquisas tm
mostrado que nosso crebro pode absorver cerca de 500 palavras por minuto. Assim, temos uma capacidade de ouvir de 300 a 350 palavras a mais.
o que fazemos com essa capacidade de absorver mais palavras que determina nossa habilidade de ouvir.
Um dos erros mais comuns quando ouvimos que usamos essa capacidade para fazer outras coisas e no nos concentramos no cliente e no que ele
est dizendo.
Um truque para se usar esta capacidade de absorver mais palavras
revisar o que acaba de ser dito. Compreendemos o que foi falado? A reviso enquadra-se no contexto da nossa compreenso do negcio? H outras
perguntas que gostaramos de fazer para esclarecer o que foi dito? Se h,
quais so?
Outro truque antecipar o que est para ser dito. Se o cliente diz: Bem,
nossa margem de lucros muito boa, podemos imaginar de quanto esta
margem. Aposto que ele vai dizer que a margem de lucro de 25%,
99
poderamos pensar. Ento, quando ele nos d um nmero, podemos determinar se estvamos certos, e reforar nossa memria daquele nmero, ou se
estvamos errados, neste caso podemos ponderar por que erramos. Ou podemos formular algumas perguntas sobre o porqu o nmero est to alto ou
to baixo.
Isto leva a um outro truque para utilizarmos nossa capacidade de memria: comparar a empresa do cliente com outras empresas com as quais
estamos familiarizados. Uma declarao como: Em meu contato com outras empresas semelhantes sua, a margem de lucro da parte X do negcio
geralmente mais alta. Acontece o mesmo na sua empresa?. Isto mostra
ao cliente que voc tem alguma familiaridade com o negcio dele, e ao
mesmo tempo demonstra que est disposto a ver sua empresa como nica.
Outro aspecto da escuta tomar notas. Eu quase sempre tomo notas
quando entrevisto um cliente. H vrias boas razes para isto. A primeira,
naturalmente, que melhora a memria do que ouvi. Quando escrevo um
relatrio (veja captulo 9), fico sempre contente por ter feito anotaes
completas. Isto torna o trabalho muito mais simples e no sobrecarrega
minha memria.
Outra razo que mostra ao cliente que voc leva a srio ficar sabendo
coisas da empresa dele. Digamos que voc venha ao meu escritrio, querendo comprar meu negcio bancrio, e faz uma boa Declarao do propsito
da visita que mostra que voc quer aprender sobre minha empresa. Porm
voc deixa de tomar notas. Eu posso muito bem questionar sua sinceridade.
Posso ter algum receio de que voc confunda o que eu lhe disse com o que o
prximo cliente vai dizer-lhe, particularmente se eu sei que voc vai fazer
outras visitas.
Fazer anotaes em um bloco tambm lhe d uma certa autoridade.
como se voc fosse um advogado preparando-se para defender um caso. D
mais formalidade entrevista.
No entanto, eu sempre peo permisso para tomar notas. Depois de
minha Declarao do propsito da visita e de minha primeira pergunta,
eu espero pelas primeiras respostas. Quando ouo alguma informao que
desejo lembrar, vou minha pasta, tiro um bloco de notas e digo: A propsito, voc se importa que eu tome notas?. Voc est lidando com informao confidencial do cliente. Ele tem o direito de recusar anotaes. Ele
provavelmente nunca recusar, por acaso. Nunca ningum me recusou.
Eles geralmente ficam lisonjeados com minha seriedade a respeito de sua
empresa.
Esporadicamente h algum cliente que fala sobre um novo produto ou
servio ou que por alguma outra razo acha que o que vai revelar muito
confidencial. Ele algumas vezes dir algo sobre no querer que isso vaze
100
que poderiam me fazer se eu realmente tivesse dado uma volta pela empresa. Isto me aconteceu uma vez, para dizer a verdade. Eu fui a uma visita
preliminar para convencer uma empresa a mudar sua fbrica para nossa
cidade, onde eu era o gerente da cmara de comrcio. Depois, eu levei alguns membros do nosso conselho quela fbrica. Realmente acabei dando a
volta pela empresa.
O proprietrio comentou: Este sujeito sabe mais a respeito desta empresa do que eu. Isto impressionou os membros do meu conselho. Confesso
que tambm eu fiquei impressionado. Aquilo nunca mais aconteceu de novo
mas eu continuo a pensar que poderia e quero estar pronto. Ajudou-me a
formular questes e a ouvir.
Outro truque o que eu chamo de meu modelo B.I.F. uma acrossemia,
obviamente. (Nenhum livro que no introduza pelo menos uma acrossemia
em nossa cultura ter sucesso.) De qualquer modo, B.I.F. representa a maneira de organizao da maioria das empresas. Elas tm a Porta dos Fundos
(Back door), atravs da qual so trazidos bens ou matrias-primas, o Interior (Inside), onde se desenvolve um processo e uma Porta da Frente (Front
door) atravs da qual so feitas as vendas. O modelo pode ser assim:
Porta da frente
Interior
Esta uma diviso que me ajuda a me manter organizado durante o processo de formulao de questes. A entrevista de vendas uma questo de
dar e receber. O cliente no leu o seu roteiro e portanto pode afastar-se por
muitas trilhas de coelho. O modelo B.I.F. me ajuda a estar seguro de que
cobri cada rea.
Vou dar um exemplo. Um banqueiro da Georgia e eu estvamos fazendo uma visita conjunta a um empreiteiro da construo da rea de calefao e ar condicionado. Sua especialidade era trabalhar em edifcios do
governo, tais como hospitais, escolas, prises e tribunais em uma rea que
cobria trinta ou quarenta municpios da Georgia central.
A firma tinha mais de vinte e cinto anos de fundao e estava bem
estabelecida. Tinha uma boa reputao e um bom relacionamento de trabalho com a maioria dos empreiteiros que faziam este tipo de construo.
De fato, essa firma muitas vezes orava o mesmo trabalho atravs de dois
ou mais empreiteiros e por isso conseguia o trabalho, no importando quem
tivesse ganhado a concorrncia.
Ns, naturalmente, estvamos procurando problemas que eles pudessem ter e que nosso banco pudesse resolver. No conseguimos detectar
nenhum. A firma trabalhava com o mesmo banco, um dos nossos concorrentes, havia vrios anos. Sabamos que tinham havido mudanas de pessoal naquele banco, mas isto no parecia ter afetado o relacionamento da
empresa com aquele banco.
O empreiteiro foi muito franco ao falar-nos sobre seu negcio. Ele mostrou-nos a planta de um tribunal que ele estava orando naquele momento. Ele
at nos contou quo superdimensionada a maioria dos edifcios do governo.
Depois de uma hora, sabamos bastante a respeito do negcio. Tnhamos
feito todas as perguntas que pudemos imaginar e estvamos para concluir.
Ento eu imaginei o meu modelo B.I.F. Minha mente rapidamente reviu minha
lista de perguntas sobre a porta dos fundos, o interior e a porta da frente. De
repente surgiu uma para a qual eu no tinha uma resposta descontos para
pagamento vista aos fornecedores. Eu fiz a pergunta.
A propsito, os seus fornecedores ainda oferecem um desconto para
pagamento vista de suas contas?
Sim, eles oferecem. Mas voc precisa entender nosso negcio. Eu
muitas vezes deixo os clientes explicarem seus negcios para mostrarem a
singularidade destes. Lembre-se de que o nosso trabalho quase todo
para o governo. Ns apresentamos uma conta ao nosso empreiteiro geral
no dia 1o . Ele provavelmente a apresenta no dia 10, e a burocracia leva at
o dia 30 para nos pagar. Se pagssemos nossas contas por volta do dia 10,
receberamos um desconto de 2%, mas isto imobilizaria um bocado de
dinheiro, de modo que sempre achei que 2% no valia a pena.
103
Interior
Que tipo de instalaes voc possui? Podemos dar uma volta pela empresa? (se apropriado)
H algumas mudanas que voc faria se pudesse?
Que equipamento voc possui?
Que novo equipamento voc est pensando em adquirir?
Quantos funcionrios voc tem?
Quais so as suas funes?
Fale-me de sua organizao.
Quem faz sua contabilidade?
Voc usa contabilidade externa?
Voc tem computadores? Deveria t-los?
Que tipo de estoque voc mantm?
Fale-me do seu pacote de benefcios. adequado? Que mudanas voc
faria se pudesse?
Porta da frente
Quem so seus clientes?
Onde esto localizados?
Como voc vende para eles?
Voc tem potencial para expandir-se?
Em qu?
O que o impede de obter esse crescimento?
Como voc vende seus produtos (servios)?
Fale-me de sua equipe de vendas.
Que tipo de treinamento voc oferece a ela?
Como o pessoal de vendas recompensado? Est funcionando?
Voc possui caminhes de entrega?
Voc fornece carros ao seu pessoal de vendas?
Como est a comunicao com eles?
O seu pessoal de vendas utiliza computadores? Eles esto ligados Rede
Local?
105
Treinamento de vendas
Planejamento
de
marketing
No atingir um mercado
suficiente
107
Treinamento
geren cial
Problemas
prazos
em
cumprir
1 . Voc mencionou
problemas para
conseguir
produo.
Fale-me sobre isto.
2 . Voc acha que tem
um bom pessoal capaz
de fazer o trabalho
com gerncia
apropriada?
3 . Voc encontra
problema em ter uma
boa gerncia?
4 . Voc
proporcionou
treinamento para seus
gerentes e
supervisores?
110
9
Por favor,
entenda-me
K. Voc fez boas perguntas. Voc escutou. Voc acenou com a cabea e fez ummm e hmmm nos momentos certos. E ento, de repente...
Eureca! Voc detectou um problema. a me de todos os problemas. E
um problema para o qual voc tem uma soluo perfeita.
Deixe-me dizer-lhe como podemos resolver esse problema, voc diz.
Pare!
Estamos bem longe de apresentar a soluo. Lembra-se de quando o doutor
estava perguntando sobre minhas costas? Ele sabia que eu tinha um problema com as costas. Muitos doutores e outros vendedores teriam se
adiantado para me falar de sua soluo. Muitos doutores teriam vindo ao
meu quarto falando a respeito de me internar no hospital e do tratamento
que iriam prescrever-me, ou pelo menos dos exames que realizariam.
Mas nosso bom doutor Sadler no fez isso. Ele comeou fazendo perguntas. Enquanto fazia suas perguntas, comecei a compreender melhor o
meu problema, e no processo fiquei motivado a achar uma soluo.
Na minha visita ao banqueiro na Georgia, encontrei um problema com
o empreiteiro de ar condicionado que no aproveitava seus descontos de
2%. E talvez voc tenha notado na minha visita ao empreiteiro de ar condicionado que eu no comecei imediatamente empurrando uma linha de crdito rotativo para resolver o problema. Sua resposta teria sido: Mas voc
no compreende meu negcio. Em vez disso, fiz mais perguntas. Coloquei as respostas no papel, redefinidas naturalmente, para mostrar a Taxa
111
cia de estud-lo com voc de modo a saber que voc compreende claramente o problema dele.
Assim, uma boa lista de perguntas relativas aos problemas que voc
resolve uma primeira prioridade. No captulo anterior eu lhe apresentei
um formulrio para desenvolver perguntas sobre cada uma de suas solues (produtos ou servios). Ter esta lista de perguntas claramente formulada e pronta uma habilidade fundamental ao vender suas solues.
Na histria sobre o doutor e minhas costas doloridas, ele fez vrias perguntas. Definimos o problema, juntos. Naquele processo vim a compreender melhor o meu problema. Tambm sabia que o doutor naquele momento tinha entendido o que estava me incomodando.
Agora, voc pode dizer, estamos prontos para falar ao cliente sobre nossa soluo. Devagar. H um outro passo importante: uma avaliao sucinta. Este o processo de reavaliao de nosso entendimento do problema. O
doutor fez isso em poucas palavras, devolvendo para mim, com suas prprias palavras, minhas respostas s suas perguntas. Em outras palavras, ele
reavaliou comigo meu entendimento do problema.
Aconteceu algo de mgico. Nos poucos segundos que ele levou para
reavaliar o problema, o doutor fez vrias coisas. Primeiro, ele constatou que
havia compreendido o problema. Ele queria certificar-se de que tinha entendido o problema corretamente, de que tinha ouvido bem e no tinha
cometido nenhum erro ou chegado a concluses cujo processo eu no tinha acompanhado. Segundo, ele me fez reavaliar meu problema. O processo de repassar meu problema novamente motivou-me ainda mais a buscar uma soluo. Ele tambm estava querendo ver sinais claros de que eu
estava, realmente, pronto para encontrar uma soluo. Terceiro, e provavelmente o mais importante, fez-me saber que ele compreendia e tinha
ouvido. Este ltimo ponto o colocou no verdadeiro papel de um consultor.
Juntos ns tnhamos descrito e definido meu problema. Ele era meu parceiro, um parceiro na descoberta do problema, e prestes a ser um parceiro
na busca de uma soluo. Ns ramos uma equipe.
A partir de ento eu estava pronto para uma soluo e o doutor disse:
Dick, vou lev-lo ao hospital, vamos fazer estes exames, e fazer algumas
terapias e eu penso que voc estar bom em poucos dias.
Eu disse: Vamos. Tinha esquecido o seminrio que devia dar naquela
semana. Ou pelo menos sua importncia tinha se deslocado para baixo em
minha lista de prioridades. Eu estava pronto para dar o prximo passo no
ciclo da mudana de comportamento, e isto significava realizar as mudanas necessrias para encontrar uma soluo para o problema das costas.
Esta passou a ser minha primeira prioridade, e o preo da mudana, adiar
meu seminrio em Odessa, parecia valer bem o custo.
113
A avaliao sucinta to importante para o ciclo da mudana de comportamento do cliente que eu o considero uma etapa parte. to importante, de fato, que freqentemente o escrevo separadamente e o anexo a
uma soluo escrita (proposta). Geralmente eu o intitulo Sntese da compreenso ou Sntese do plano bsico.
Na minha proposta escrita eu muitas vezes peo ao cliente para ler muito cuidadosamente a Sntese, uma vez que a proposta anexa baseada na
exatido desta compreenso. Eu realmente quero que o cliente corrija meus
erros, aponte quaisquer fatores-chave que eu possa ter omitido. Se tiver
cometido erros rapidamente os corrijo. As pessoas no se importam que
voc cometa erros, se houver uma oportunidade de corrigi-los e ver que
voc fez a modificao. O processo em si ajuda na construo da motivao para a soluo do problema.
Certa vez um colega de trabalho e eu visitamos um grande agente imobilirio que era uma subsidiria de uma das 500 maiores empresas segundo
a revista Fortune. Tivemos uma entrevista com o vice-presidente de
marketing e o gerente da rea. A entrevista durou quase duas horas. Meu
colega e eu fizemos todas as perguntas que pudemos imaginar. Realmente
ficamos bem a par da situao e dos problemas. Seguindo a orientao da
matriz, a empresa imobiliria movimentava bastante o seu pessoal, e este
vice-presidente tinha assumido esse cargo havia pouco tempo vindo de um
outro setor da empresa. Ele era novo. Sabia que tinha diante de si um grande desafio. Estava procurando ajuda.
Quando estvamos no fim da nossa visita, fizemos para o vice-presidente uma avaliao sucinta. Ele achou que tnhamos ter um bom entendimento do que ele tinha encontrado em seu departamento. Dissemos, ento,
a ele que voltaramos dentro de poucos dias com uma proposta escrita.
Quando liguei para marcar um encontro para apresentar nossa proposta,
o vice-presidente sugeriu que nos encontrssemos num almoo. Eu no
gosto de encontros de almoo para vender. A salada sempre est me impedindo de tomar notas ou de apresentar propostas escritas. Mas eu no achei
que devia forar e concordei.
Almoamos em um restaurante luxuoso perto do escritrio do cliente.
Meu colega e eu tnhamos levado quatro cpias da Sntese do plano bsico e da proposta: uma para o vice presidente, uma para seu gerente, e uma
para cada um de ns. Este tinha doze pginas. Cinco delas eram a respeito
da Sntese do plano bsico.
Depois de falar sobre amenidades, expusemos nossa proposta, explicamos a importncia da Sntese do plano bsico para a alterao da proposta e pedimos que a lessem cuidadosamente. Eles o fizeram. O garom
anotou nosso pedido. Eles liam. O garom trouxe nossas saladas. Eles liam.
114
Deixaram cair um pouco de molho na proposta. Meu colega e eu virvamos uma pgina sempre que o vice-presidente o fazia. Estvamos prontos
para perguntas ou retificaes.
O vice-presidente pontuava sua leitura com Uh-huh, Sim, Est correto, e Vocs entenderam o que eu disse. Demorou, mas ele terminou.
Ele me olhou bem nos olhos e disse: Esta a sntese mais clara que eu j
vi dos problemas que encontrei aqui. Gostaria de t-la por escrito. Ento ele
comeou a olhar a parte relativa proposta. Agora, vejamos como vocs se
propem a resolver esta baguna. Novamente, ns o acompanhamos pgina a pgina atravs da proposta. Ns conseguimos o trabalho.
Mas faamos uma pausa por um minuto para considerar a posio do
cliente enquanto estudava nossa proposta. Tnhamos passado duas horas
com ele ajudando-o a definir os problemas que tinha encontrado no seu
novo cargo. No somente tnhamos compreendido com clareza esses problemas como tnhamos documentado o que tnhamos entendido. Alm disso, ns tnhamos fornecido a ele um documento de trabalho para comear
a resolver esses problemas. Mesmo se ele estivesse considerando alguns
outros consultores, e ele devia estar, quem voc acha que estava mais prximo da linha de chegada? Ns, naturalmente. Tnhamos seu trabalho em
nossas mos. Estava por escrito. Ns nos tnhamos mostrado dignos de
tornar-nos parceiros desse homem na soluo de seus problemas. E aparentemente ele tambm pensava assim.
A apresentao escrita da avaliao bsica consome tempo. Obviamente, voc no gastaria tempo com um trabalho pequeno no qual a relao
entre o tempo de venda e produto acabado demasiado alta. Mas o poder
do documento incomensurvel. Ele faz muitas coisas. A primeira, naturalmente, mostrar sua compreenso do problema e sua preocupao em
achar uma soluo para o problema de seu cliente.
H muitos outros aspectos da avaliao sucinta feita por escrito. Ela se
torna o seu representante no escritrio do cliente. Uma vez eu deixei uma
avaliao dessas e uma proposta escrita com uma diretora de marketing de
um banco e consegui o negcio, mas isto s foi acontecer um ano mais
tarde. Eu liguei para a cliente uma semana depois que tinha examinado o
documento com ela. Ela no tinha conseguido examin-lo com o presidente
porque ele tinha sado de frias. Liguei duas semanas depois, como tinha
sido solicitado. O presidente o tinha visto, mas queria que o vice-presidente
executivo para emprstimos o reavaliasse. Ele estava em uma conveno.
Para encurtar a histria, aquele documento passou por todo o banco. Ele
foi copiado e mostrado ao conselho de diretores. Quando eu ligava, a diretora de marketing sempre sabia onde o documento estava, para a mesa de
quem ele tinha ido parar daquela vez. Apesar de ter levado um ano, minha
115
Novo capital foi injetado na empresa em 1987, e o agressivo programa de aquisies foi incrementado. Em 1o de outubro de 1990, a
empresa adquiriu a First Home Care, Inc. A receita pro forma de
1989 das companhias combinadas foi aproximadamente de US$22,5
milhes com um prejuzo lquido de cerca de US$100 mil. Entretanto, a Generic sozinha obteve um lucro lquido acima de US$900 mil
para o quarto trimestre de 1989, revertendo uma tendncia anual de
prejuzo. Vrias medidas de reduo de custo iniciadas em 1989,
incluindo o fechamento de quatro escritrios no Colorado, ajudaram
nesta retomada.
Em junho de 1991 a empresa adquiriu a Second Care, Inc., com escritrios centrais em Orlando. Isto deu empresa um total de 36
escritrios em Georgia, Alabama e Mississipi.
Uma extraordinria defesa da misso foi desenvolvida nesse ano.
Ela foi apresentada no relatrio anual da empresa para 1990 e foi
amplamente divulgada para todo o pessoal da empresa.
A empresa tem uma equipe de pessoal de vendas que fala com os
mdicos e outras fontes de indicao, tais como companhias de seguros, sobre os servios oferecidos. Entretanto, uma vez que um paciente indicado, as enfermeiras e farmacuticos da equipe continuam
a interface com o indicado.
Tom Jones, Vice-Presidente para Operaes, acha que a maior parte
das pessoas da equipe so boas tecnicamente e desse ponto de vista
satisfazem as necessidades tanto dos pacientes como dos que os indicam. Entretanto, cada contato uma oportunidade para realizar a
venda cruzada de servios adicionais para a empresa e Jones acha que
os profissionais da equipe podem estar perdendo essas oportunidades.
A empresa tem um total de aproximadamente 2.400 funcionrios.
Desses, talvez trezentos a quatrocentos cairiam dentro da categoria
de interface com as fontes de indicao. A equipe de cobrana deve
fazer interface com os clientes mas seu foco a cobrana, portanto
as oportunidades de realizar vendas cruzadas so diferentes.
A empresa tem um departamento de educao interno mas seu foco
principal tem sido tcnico. Donna Kincaid, Diretor de Servios Profissionais, tem uma excelente formao em vendas para a empresa e
poderia provavelmente trabalhar na implementao de qualquer novo
programa de treinamento.
De todo o pessoal da empresa, Jones acha que a gerente de operaes de um dos escritrios do Mississipi a mais orientada para o
cliente. Talvez ela possa ser mencionada como modelo para algum
treinamento.
117
Objetivos
Baseado em nossas conversaes parece seguro supor os seguintes
objetivos para o programa de treinamento:
1. Desenvolver no mbito da empresa um estilo de resposta para todos os contatos com clientes.
2. Desenvolver um programa de treinamento que instile este estilo de
resposta em todo o pessoal, incluindo os novos contratados.
3. Desenvolver uma atitude de extenso da empresa da parte de todo o
pessoal de contato com os clientes, incluindo os novos contratados.
4. Desenvolver um programa de treinamento que instile esta atitude.
5. Instituir um programa inicial de treinamento que alcance estes objetivos dentro de um oramento apropriado ao corrente nvel de lucro
da empresa.
6. Desenvolver um programa de treinamento que possa ser expandido
para suporte de vdeo em uma data posterior quando o oramento de
treinamento for expandido.
Esse bastante curto mas cobre a informao pertinente que estabelece
o problema. Neste caso eu consegui uma cpia do relatrio anual mais
recente e alguma informao veio dessa fonte. Aprender a ler um relatrio
anual ou outros dados financeiros importante nos negcios de bancos e
de consultoria. De qualquer modo nunca faz mal pedir tais relatrios bem
como literatura sobre produto e servio.
Essa empresa em particular tinha problemas quando me chamaram. Eles
me foram relatados por um amigo comum. Eu tinha prestado consultoria
para o amigo na rea de recrutamento e contratao de novos funcionrios.
Tom Jones pensava que tinha uma boa idia do problema quando me chamou. Ele sabia que eu estava no negcio de treinamento/consultoria e sabia pouco sobre minha formao. Ainda assim, usei uma Declarao do
propsito da visita que me deu um motivo para dar uma ampla olhada na
empresa.
Eu fiz uma apresentao dessa avaliao sucinta que era para a empresa de
cuidados sanitrios. H muitas maneiras diferentes de organizar o material.
Eu tenho alguns clientes que pem a informao em forma de carta.
118
Aqui est um outro exemplo de avaliao sucinta. Eu o tomei emprestado de um cliente meu que acha o feedback escrito de valor incalculvel.
Meu cliente est no negcio de administrar propriedades de campos de
petrleo para terceiros. Aqui ele acredita que sua firma pode operar certos
poos para uma outra companhia mais produtivamente que o cliente potencial. Naturalmente, eu disfarcei os nomes e alguns detalhes para proteger o anonimato.
A proposta seguiu na mesma carta. A avaliao sucinta uma parte
absolutamente necessria da entrevista de vendas. Ela pode ser alguns
segundos da apresentao verbal da situao do cliente potencial ao concluir a visita ou pode ser escrita, ou ambos. De fato, deve haver alguma
expresso verbal do sumrio ao fim de cada visita. Ela ata as pontas
soltas e mostra ao cliente potencial ou ao cliente que voc escutou e compreendeu. Ela definitivamente deve preceder qualquer apresentao de
uma soluo.
Assim, supondo que voc faa uma venda em uma visita, voc deve
apresentar a avaliao sucinta verbalmente antes de apresentar a soluo.
Em uma breve visita em que a venda fechada toda em uma visita, sua
avaliao sucinta pode parecer como se voc estivesse vendendo um servio de aluguel de plantas e flores:
Sr. cliente potencial, deixe-me certificar-me de que compreendi o que
voc disse. Sua empresa est funcionando h mais de vinte e sete anos.
Voc est neste novo prdio agora por quase dezoito meses. No prdio
velho voc tinha ptios e a maioria de suas plantas estava realmente no
solo do ptio. Voc tinha um vice-presidente que tinha aposentadoria parcial e que adorava tomar conta das plantas.
No novo prdio voc no tem ptio, o vice-presidente aposentou-se
completamente e no trabalha mais, e voc tentou cuidar das plantas
em vasos mas elas morreram todas. Todos vocs e seus funcionrios
sentem falta das plantas do prdio antigo e voc acha que as plantas
acrescentam bastante no apenas ao estmulo dos funcionrios mas ter
boas plantas na recepo e na rea dos escritrios um benefcio adicional para os seus clientes. Isto uma boa sntese da situao em que eu
o encontrei?
O cliente potencial pode dizer algo como: Sim. E no esquea que eu
realmente gosto de ter plantas em volta e estou na verdade frustrado porque elas morreram todas. Ele est trabalhando com voc para estabelecer
a base apropriada para a proposta que voc apresentou.
Agora vejamos alguns benefcios adicionais de uma avaliao escrita.
H muitos.
120
PESSOAL
CONFIDENCIAL
John:
121
123
10
J resolvemos
este problema antes
Os outros trs estilos (propulsor, amigvel e expressivo) vo provavelmente querer ouvir sua soluo. Mesmo o analtico pode querer ouvi-la para
adicion-la s suas reflexes. Assim, de qualquer modo, voc tem uma audincia bem disposta para a apresentao de sua soluo.
Aqui esto algumas regras bsicas que devem ser lembradas ao apresentar-se a soluo:
1. uma soluo. Encare-a no como seu servio ou produto, mas como
a soluo do problema que voc acabou de definir.
2. Ponha-se no lugar do seu cliente. Se voc estivesse ouvindo isto pela
primeira vez o que gostaria de escutar?
3. Fale de benefcios antes de caractersticas. Benefcios so as maneiras pelas quais seu produto ou servio resolve o problema do cliente.
Caractersticas so como ele funciona ou o que ele faz. Eventualmente o cliente pode querer saber sobre as caractersticas, especialmente o analtico. Mas primeiro ele quer saber como ele resolver o
problema dele.
4. No abandone as habilidades que voc desenvolveu ajudando clientes no seu local de trabalho. Essencialmente, seu cliente est quase
na mesma situao que do cliente que entra pela sua porta, com o
problema na mo. Confie em voc.
Um pensamento para se ter em mente, ao fazer sua apresentao, vem de
B. C. Forbes, editor-chefe da revista Forbes de 1917 a 1954. Esta citao
apareceu na edio de 5 de dezembro de 1994 da revista, na pgina 314,
em um artigo intitulado Pensamentos sobre os negcios da vida. Diz ele:
Voc pensa que eu estou na rea de negcios pelo meu bem-estar?
Quantas vezes voc ouviu isto? Toda vez que ouo isto, concluo que a
pessoa no sabe para que ela negocia. Para que negociamos? Negociamos
para beneficiar os outros. Se no for assim, ento nossos negcios no
prosperaro permanentemente. Todo negcio uma questo de reciprocidade, de dar alguma coisa em troca de alguma outra coisa. Se no dermos,
no podemos receber. E o homem ou empresa que nos d mais, naturalmente recebe mais em troca. Colhe mais quem serve mais. Os negcios
mais notadamente bem-sucedidos so aqueles que prestaram servios notavelmente valiosos ao povo.
Antes de passarmos etapa para conseguir o negcio, vejamos a apresentao que fazemos na segunda, terceira ou demais visitas. Temos tempo
de prepar-la. Talvez tenhamos a proposta por escrito. Se for uma grande
venda e um relacionamento de longo prazo, recomendvel anexar a nossa
avaliao a uma longa e detalhada proposta. As propostas para programas
126
de treinamento que apresento a meus clientes enquadram-se nesses critrios, por isso eu os usarei como exemplo. A abordagem ajusta-se a vrias
solues para produtos ou servios. Se se ajustar sua, tudo bem. Se no,
tentarei mostrar meios pelos quais os conceitos podem aplicar-se a uma faixa mais ampla de produtos e servios.
Apresentar sua soluo para o problema de um cliente muito parecido
com qualquer outra apresentao que voc possa fazer. Os princpios se
aplicam a uma apresentao de servios, um discurso, uma reunio para
atualizao da sua equipe, ou qualquer outra situao em que voc esteja
tentando transmitir informao ou obter uma resposta. Ao ensinar os clientes a fazer melhores apresentaes, verifico que a maioria deles centra-se
mais na apresentao que no planejamento, ao passo que se o processo de
planejamento for realizado corretamente, a apresentao em si geralmente
se d naturalmente. Assim, forneo aqui algumas diretrizes para planejar
uma apresentao:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Estabelecer um objetivo.
Analisar a platia.
Planejar a abertura e o fechamento.
Planejar o contedo.
Planejar a participao da platia.
Planejar o ambiente.
Planejar os audiovisuais.
Planejar a solicitao de ao.
menos alguns dos meus dezoito anos no negcio segui o meu prprio conselho e escrevi objetivos para o ano em dezembro ou janeiro. Invariavelmente,
quando reviso meus objetivos no fim do ano seguinte, vejo que alcancei
quase todos e ultrapassei alguns. Os detalhes podem ser diferentes, mas os
resultados finais so parecidos com os planejados. O mesmo verdadeiro
para os objetivos de curto prazo estabelecidos para uma apresentao. Objetivos funcionam.
Em seu clssico trabalho Psicho-cybernetics, Maxwell Maltz, M.D.1 , diznos que nossa mente subconsciente realmente um servomecanismo muito
parecido com um mssil guiado pelo calor. Ns estabelecemos o alvo e nosso
subconsciente vai trabalhar ajudando-nos a alcan-lo. Ela far constantemente pequenos ajustes quando vir que nos afastamos do alvo.
Alguns treinadores de vendas sugerem o estabelecimento de um objetivo para uma primeira visita de venda. Embora eu concorde que isto pode nos
ajudar na focalizao de resultado especfico, eu tomo o cuidado de no
fazer meu objetivo inicial demasiado especfico pois isto pode impedir-me
de escutar o problema real do cliente. Por exemplo, se um banqueiro estabelece um objetivo de vender um tipo especfico de emprstimo para um cliente, ele pode deixar de ouvir que o problema real do cliente gerenciamento
do dinheiro e de modo algum necessidade de emprstimo. Se eu estabeleo
um objetivo para uma primeira visita ele tende a ser bastante amplo, tal como
achar um problema para o qual eu tenho uma soluo.
Eu tinha um amigo banqueiro que costumava chamar isto alguma coisa
onde pendurar o meu chapu. Aquele banqueiro fazia anotaes sobre esse
problema ao lado do nome de seu cliente potencial. Assim, a cada trimestre
quando nosso banco publicava seu relatrio trimestral, ele mandava uma
cpia para o cliente potencial com algum comentrio sobre o problema desse cliente, talvez um artigo que o banqueiro tinha lido que dava uma soluo
ou mostrava como outros o tinham resolvido. Essas pequenas notas mantinham nosso banqueiro no topo da mente do cliente como uma boa fonte de
solues. Isto tambm mostrava um interesse permanente pelo cliente potencial.
Mas voltemos nossa apresentao. Como desenvolvemos um objetivo?
Primeiro vamos revisar algumas regras bsicas de estabelecimento de objetivos. Para ser eficaz, um objetivo deve satisfazer os seguintes critrios:
Ele deve ser especfico. Dizer que meu objetivo fazer do cliente
virtual um cliente real no suficientemente especfico. Ele deve definir
128
uma ao exata, tal como comprar um programa de treinamento de quinze meses para levar sua equipe de vendas eficincia mxima.
Ele deve ser mensurvel. O objetivo acima satisfaz este critrio.
Quando eu chegar ao fim do perodo de tempo, posso medir o resultado? Cont-lo em dinheiro? Medir a atividade? Ter o contrato assinado
em minhas mos?
Ele deve ser alcanado dentro de um perodo de tempo especfico.
Devo estabelecer uma data para a realizao do objetivo. Eu quero que
o cliente compre o programa para implementao durante os prximos
dezoitos meses do calendrio. Ento, no fim desse perodo verifico o
meu calendrio e o objetivo e constato se o alcancei ou no. Um objetivo sem um perodo de tempo contnuo, e eu posso sempre considerar
que posso alcan-lo em algum tempo no futuro. Ele no realmente
um objetivo.
Ele deve ser desafiador. Se o objetivo for fcil demais, no haver a
mgica que me inspire a alcan-lo. Os seres humanos necessitam esforar-se. preciso que eu veja o objetivo como algo que exige um
esforo extra que me empurra, que me desafia.
Ele deve ser realstico. Se um objetivo for difcil demais ou irrealista,
poderei desistir antes de tentar. Tenho de acreditar que o objetivo alcanvel ou no tentarei. Posso pensar que estou tentando, mas meu subconsciente no vai fixar-se no alvo.
A arte de estabelecer objetivos est entre estes dois ltimos critrios:
estabelecer um objetivo desafiar uma pessoa e fornecer, assim, a adequada motivao, mas deve-se acreditar que possvel alcan-lo.
Agora que conhecemos as regras, de onde vem o objetivo? A resposta
: do futuro. Como parecer o futuro se voc alcanar o objetivo? Como
ser o relacionamento do cliente se voc fizer a venda? Se voc pode expor
isto claramente, ou mesmo escrev-lo, ento voc sabe o que quer que o
cliente faa a fim de realizar aquela viso do futuro.
Assim, estabelecer objetivo realmente fazer as perguntas: O que eu
quero que acontea em funo da apresentao que fiz? De que maneira as
coisas so diferentes? O que o cliente far que de outra maneira no faria?
Voc pode dizer que bvio que voc queria fazer uma venda. Mas o que
significa isto? O que uma venda para sua empresa? Eu no posso responder isto, mas voc pode. H o comeo de um relacionamento? Se h,
descreva-o. H apenas uma troca de dinheiro por um produto? Ento descreva-a. Seu objetivo pode ser to simples quanto entregar e instalar um
novo sistema de clorao ou to complicado como tornar-se o nico fornecedor de servios de arquitetura para os vinte novos projetos que o cliente
129
tem em mente para os prximos dez anos. Mas qualquer que ele seja, escreva-o. Seu objetivo escrito tem poder. Seu subconsciente fica envolvido quando
voc escreve.
Reserve um tempo para escrever seu objetivo para as prximas apresentaes que fizer e o processo de estabelecer objetivos se tornar parte de
voc. Ento quando for hora de apresent-lo, mesmo na primeira visita, sua
mente percorrer o processo de estabelecimento de objetivo quase automaticamente.
A segunda etapa na preparao da apresentao analisar o pblico
receptor. Alguns podem dizer que isto deve vir em primeiro lugar, mas
acho que deve vir quase ao mesmo tempo. Diferenas no seu pblico bem
podem afetar o objetivo que voc estabelece. Entretanto conhecer o objetivo pode determinar quais aspectos do pblico voc analisa. suficiente
dizer que so ambos importantes e devem ser feitos simultaneamente.
Uma anlise escrita do pblico pode ser realmente til. claro, voc
pode no ter tempo para fazer isto se a venda est para realizar-se na primeira visita. Mas se voc parar para escrever a anlise algumas vezes, o
subconsciente, novamente, funcionar nas situaes de curto prazo.
Se voc estiver fazendo a apresentao com colegas de sua empresa, ou
se houver outras pessoas envolvidas, pea-lhes para ajud-lo na anlise. Isto
especialmente vlido para aqueles clientes visitados por um ou mais de
vocs. Trabalhar juntos pode desenvolver uma sinergia. Um de vocs pode
ter notado algo que o outro deixou passar. De qualquer modo, se vocs tm
que fazer a apresentao juntos, a anlise conjunta do pblico ajudar no
desenvolvimento de um plano de ao integrado.
Assim, o que voc analisa? Primeiro, quem estar l? No suponha que s
porque nada foi dito, no haver caras novas na apresentao. Fiz uma visita
outro dia para revisar minha proposta, e quando cheguei empresa havia cinco pessoas na sala. Eu s conhecia uma. A proposta era para uma filial da
empresa, mas o gerente daquela filial tinha convidado outros gerentes de filiais, pois pensava que eles, tambm, poderiam querer se utilizar de meus
servios. A anlise do pblico deve levar em considerao o aparecimento de
outros que voc no conhece. Pelo menos faa a voc mesmo a pergunta,
Quem mais pode estar l e o que posso supor a respeito deles?
Na pgina seguinte est um formulrio que ser til na anlise do pblico.
Preencha um para cada membro de seu pblico. Pode haver outros fatos
que voc conhece sobre seu pblico ou que voc gostaria de conhecer.
Adicione-os ao formulrio.
Voc pode no ter todas as informaes, mas uma boa suposio melhor que nada. Voc pode distinguir as suposies para no tom-las como
fatos. Supor pode ser surpreendentemente preciso, e pode lhe mostrar coi130
N o m e _____________________________________
Observaes
escolar _______________________
Experincia
2 . Funo
na
3 . Objetivos
Profissional _________________
empresa _____________________
individuais:
________________________________________
4 . Nvel
de
conhecimento:
5 . Nvel de renda:
6 . Virtuais problemas: Dificuldades:
__________________________________
Perguntas
que
podem
surgir: ________________
comentrios: _____________________
____________________________________________
____________________________________________
bendo tudo sobre a igreja de Bob, que ele era ministro havia trinta anos e que
tinha trs filhas e cinco netos. Bob era claramente um expressivo.
Um terceiro membro, Jim, era engenheiro qumico. Tinha trabalhado
para uma grande empresa por muitos anos, mas pediu aposentadoria antecipada, e agora tinha uma firma privada de consultoria muito bem sucedida.
Em resposta a perguntas, Jim fazia uma longa pausa, olhava para o piso
com a mo no queixo e pensava. Ento ele dava sua resposta com palavras
cuidadosamente escolhidas. As respostas eram claras e diretas, mas diplomticas. O grupo decidiu que Jim era um analtico com algumas tendncias
propulsoras.
O grupo continuou com a anlise. Eles preencheram os formulrios
para cada membro. No fim da sesso de planejamento, tinham uma opinio clara do tipo de pblico com quem estavam tratando. Basicamente,
com exceo do ministro Bob, o grupo, em sua maioria, tendia a ser conservador e analtico. O grupo de arquitetos discutiu o fato de que a igreja
presbiteriana como um todo tende a ser analtica, embora alguns membros, como Bob, possam representar um dos outros estilos. A maioria das
organizaes e empresas tendem a ter um dos quatro estilos bsicos como
uma caracterstica. Conhecer o estilo da organizao ou, neste caso, da
organizao e do comit comprador, de grande ajuda no planejamento
da apresentao.
Sentindo-se relativamente seguros a respeito da anlise do pblico, o
grupo de arquitetos ento passou para a prxima etapa do processo de planejamento planejar a abertura.
A abertura de qualquer apresentao a maneira de prender a ateno. Ela chama a ateno do pblico. Cria as condies para o clima e o
ritmo para a apresentao. Muitas vendas so feitas ou perdidas dependendo da abertura da apresentao.
H vrias boas aberturas para apresentar sua soluo. Uma de minhas
favoritas uma histria. Todos adoram uma histria. Isto particularmente verdadeiro se uma histria com a qual podem identificar-se, sobre
algum na sua situao. Assim, uma boa maneira de abrir sua apresentao
contar uma histria sobre algum que tinha um problema semelhante ao
do seu cliente. A histria, naturalmente, deve ter um final feliz: a soluo
do problema atravs do seu produto ou servio. A histria deve ser rpida,
direta e verdadeira.
Outra maneira de abrir uma apresentao com uma piada. S conte
uma piada se ela for relevante, se puder relacionar-se com o problema/
soluo e se voc for um bom contador de piada. No h nada pior do que
uma piada contada por quem no sabe contar. Isso especialmente verdadeiro se a piada no tiver graa ou no se enquadrar na situao.
134
Flip charts:
1. Vantagens
a. Esto, em geral, prontamente disponveis na maioria das empresas. Se no, so baratas e portteis.
b. So versteis. Podem ser pr-impressas, mesmo profissionalmente, ou escritas enquanto o apresentador fala.
c. Salvam o material coberto.
d. Fornecem um bom foco para grupos de at trinta pessoas.
e. As pginas podem ser removidas e guardadas ou fixadas na parede
para referncia futura.
2. Diretrizes
a. Se o material for pr-impresso, cubra cada pgina com duas pginas em branco para opacidade; em cada pgina cubra os itens
ainda no discutidos e descubra-os medida que voc progride.
b. Use canetas hidrocor. Marcadores permanentes vazam e atravessam o papel e fazem a pgina seguinte parecer suja.
137
Retroprojetor
1. Vantagens
a. O retroprojetor foi chamado de flip chart eltrica. Ele pode ser
usado da mesma maneira. J mencionei que as impresses realizadas pelo computador podem ser feitas em folhas de acetato para
uso com o projetor.
b. Como foi mencionado acima, ele muito melhor para grupos de
mais de trinta pessoas.
c. Ao contrrio de slides, etc., ele pode ser usado em uma sala plenamente iluminada.
d. Como voc pode lig-lo e deslig-lo, voc pode controlar a concentrao dos participantes.
2. Diretrizes:
a. Tenha bastantes folhas de acetato em branco disponveis.
b. Use canetas coloridas para dar nfase. Mais uma vez, as canetas
mais claras no aparecem bem, assim use-as apenas para destacar.
c. Tenha uma lmpada extra disponvel. Elas queimam nos piores
momentos.
d. A pr-impresso pode melhorar o profissionalismo de sua apresentao
138
3. Desvantagens
a. As imagens do retroprojetor podem parecer improvisadas. Ter folhas pr-impressas ajuda.
b. Ao contrrio do flip chart, voc pode mostrar apenas uma pgina
por vez. Voc pode reapresentar uma transparncia, mas as pginas
no podem ser dispostas pela sala como folhas de flip chart.
c. Alguns apresentadores tm problema em olhar para a luz brilhante
enquanto escrevem. preciso alguma prtica para escrever nas
folhas de acetato sem olhar para elas.
Slides
1. Vantagens
a. Slides podem ser coloridos e atraentes. Boas cmaras esto disponveis agora de modo que at amadores podem tirar excelentes
fotos para ilustrar os pontos.
b. H servios disponveis, relativamente baratos, que fazem todos
tipos de slides impressos com grficos e ilustraes. H, tambm,
programas de computadores disponveis para isto.
c. Slides preparados do a uma apresentao um ar de profissionalismo
e sofisticao.
d. Gravadores automticos podem ser usados para pr-gravar a apresentao e trocar automaticamente os slides.
e. Slides tendem fornecer um esquema para uma fala. Eles podem
ser usados como notas durante a apresentao.
2. Diretrizes
a. Certifique-se de que voc planejou sua apresentao para dar tempo suficiente para cada slide. difcil mostrar mais que dois ou
trs slides por minuto.
b. Experimente o slide e a tela antecipadamente para certificar-se de
que todos na sala podem ver as imagens. Verifique a iluminao.
c. Tenha uma lmpada extra disponvel.
d. Numere os slides para o caso de deix-los cair.
e. Inspecione os slides logo antes da apresentao para verificar que
eles esto no carrossel com o lado certo para cima.
f. Use um controle remoto de slide ou tenha algum para trocar os
slides de modo que voc possa ficar na frente da sala.
3. Desvantagens
a. Slides devem ser mostrados em uma sala escura. Isto permite que
as pessoas se distraiam ou mesmo durmam. Depois do almoo
139
141
2 . Obter subsdios para determinar o tipo de programa e treinamento de vendas necessrio por parte daqueles que o faro funcionar.
3 . Fazer com que todos os envolvidos se apropriem do programa
resultante
B.
Mtodo
1 . A Kendall entrevistar entre quinze e dezoito gerentes e funcionrios do Banco com uma boa representao de todos os nveis, todos os departamentos e de todos os locais.
2 . As entrevistas levaro de quarenta e cinco minutos a uma hora
e sero completamente confidenciais. A gerncia receber apenas uma sinopse dos resultados, sem comentrios individuais.
3 . As entrevistas seguiro um esquema estruturado mas o modo
de conduzir face a face permitir investigaes e esclarecimentos quando for indicado.
4 . A Kendall realizar tambm uma volta completa pela rea para
suplementar o levantamento realizado durante a visita inicial.
5 . A Kendall estudar o relatrio da firma de pesquisa de opinio
contratada
anteriormente.
C . A gerncia receber um relatrio que incluir:
1 . Uma sinopse das perguntas das entrevistas.
2 . Constataes importantes das entrevistas e da circulao pela
rea.
3 . Recomendaes para mudanas necessrias no programa de
marketing, servios essenciais e necessidades de treinamento
em todos os nveis.
II. Sistemas de vendas:
A . Venda cruzada para contas novas:
1 . A Kendall trabalhar com _______ e outros para desenvolver
um sistema funcional para rastrear, incentivar e recompensar
venda cruzada nos departamentos de contas novas.
2 . Com base nas constataes da avaliao das necessidades acima,
o sistema pode incluir sistemas de vendas no departamento,
rastreamento de ndice de venda cruzada e programas de incentivos.
B . A Kendall trabalhar com ________ e outros para estabelecer um
sistema de recomendao de vendas para todo o pessoal.
C . A Kendall trabalhar com ________ para desenvolver um sistema de
visita para gerentes que pode incluir sistemas de rastreamento e
informao para gerncia de vendas, quotas e incentivos.
III. Novos produtos e estabelecimento de preos
A . A Kendall trabalhar com ________ na seleo e desenvolvimento
de novos produtos conforme se mostrar necessrio no estudo j
feito.
B . A Kendall reavaliar os preos de todos servios e trabalhar com o
coordenador de marketing no desenvolvimento de uma estratgia
de preos que se adequar a todos mercados das filiais.
142
143
144
11
Qual o nosso
prximo passo?
mais (ou quanto voc acha que pode economizar) se resolvermos o seu
problema?. Baseado na resposta posso ento expressar meu preo em
termos do retorno. O custo do nosso servio menos de 20% desta quantia. No parece interessante para voc?.
Outro sinal de compra podem ser as perguntas que o cliente faz a respeito
de como a soluo funciona e de como ser afetado. Perguntas como: A
soluo vai desorganizar nossos escritrios por muito tempo indicam que
o cliente est comeando a ver-se na soluo, na soluo dele.
O pedido de referncias outro sinal de compras seguro. Geralmente eu
incluo uma lista de referncias em qualquer proposta escrita. Tento relacionar as referncias com o tipo de cliente com quem estou tratando; procuro
aquelas com problemas semelhantes. Est certo dizer ao cliente que voc
vai preparar uma lista e envi-la por fax para ele. D a voc tempo para
pensar. Mas tenha em mente que isto um sinal de compra. Tempo
essencial.
Se voc fez muitas vendas conhece o conceito de sinais de compra.
Voc pode no t-los chamado assim, mas reconhece a sensao. De qualquer modo, depois de dominar o conceito voc estar capaz de reconhecer
os sinais de compra que dizem respeito ao seu negcio. Ento uma deciso
deve ser tomada. Os sinais de compra so fortes o bastante para indicar que
o cliente est pronto para comprar? hora de perguntar sobre a deciso de
compra? Eu no posso dizer-lhe exatamente quando esta hora. Voc ter
que encontrar o seu caminho por tentativa e erro. Talvez voc j tenha o
tato para isto.
A escolha do momento oportuno fundamental para fechar o negcio.
Algumas vezes, se voc pede muito cedo recebe um no que depois difcil
de superar. H, realmente, uma arte no senso de oportunidade. Entretanto,
errar faz parte do processo de aprendizagem. Algumas vezes eu posso at
incluir o cliente naquele processo. Eu posso perguntar: Tentei fazer a venda cedo demais, no? e ver o que ele diz. De qualquer modo, se voc tiver
perdido a venda no ter perdido muito, e esta demonstrao de honestidade
pode at fazer um amigo.
Assim agora hora de fechar o negcio. Se voc um dos tpicos profissionais com quem eu trabalho, a prpria idia disto j o aterroriza. Bem,
isto pode ser um pouco dramtico, mas h o fator medo. Precisamos olhar
realisticamente para este medo.
Em muitos treinamentos de vendas que presenciei, o instrutor chama esta
parte do processo de venda de fechamento. Eu odeio esta palavra. Ela soa
to manipuladora. Uma vez ouvi um vendedor de imveis falando para um
grupo de banqueiros o seguinte: O velho provrbio em imveis locao,
locao, locao. Bem, em vendas a mxima fechamento, fechamento,
146
fechamento. Eu quase podia sentir a reao da sala. Podia certamente senti-la em meu prprio intestino.
O termo fechamento pode ter vindo dos velhos dias de vendedores de
vasos e panelas que iam de porta em porta. Eles tentavam conseguir o
dinheiro e depois fechar a porta para que pudessem ir ao banco sacar o
cheque. No meu negcio e em muitos com os quais trabalho a venda realmente a abertura de um relacionamento, um comeo, no um fechamento.
Mesmo em uma situao em que a equipe de vendas faz a venda e passa o
cliente para outro departamento para a execuo, aquele vendedor ainda
est envolvido com o cliente. Pareceria melhor chamar esta etapa de abertura e no de fechamento.
Falemos, porm, do medo. Se voc no sente qualquer medo ao solicitar o negcio, salte esta parte. Esta para meus amigos sensveis que so
como eu. Esta parte me assusta terrivelmente. E se os clientes disserem
No? Eles tero me rejeitado pessoalmente. Eu odeio isto.
No incio de minha carreira de consultor fiz uma visita a um velho
amigo, um antigo colega de meus dias de Allied Bancshares. Ele era
ento o presidente de seu prprio banco, um banco que se enquadrava no
perfil de meus clientes. Seu nome era Roy Joe. S no Texas um homem
chamado Roy Joe pode tornar-se presidente de um banco. Roy era um
excelente banqueiro de marketing, um dos poucos. Falamos de seu banco. Fiz perguntas. Qual era seu objetivo? Que problemas ele tinha? Fiz
todas as perguntas em que podia pensar para evidenciar qualquer problema para o qual eu tivesse uma soluo. Ele tinha um programa de visitas.
Estava fazendo treinamento. Mostrou-me seu plano escrito de marketing.
Era bom.
Finalmente, conclu dizendo: Roy Joe, eu lhe fiz todas as perguntas recomendadas sobre marketing. Voc deu uma boa resposta para cada uma
delas. Realmente penso que no precisa de mim. Estas foram minhas palavras reais. Fui honesto em minhas opinies.
Roy disse: Dick, se eu algum dia contratar um consultor de marketing,
ser voc. Eu o conheo h anos e conheo o seu trabalho. Voc bom.
Mas eu concordo com voc. Ns estamos em muito boa forma no que diz
respeito a marketing. Acho que no precisamos de voc.
Eu deixei o banco e dirigi de volta para meu escritrio. Um mal-estar
surgiu na boca do estmago. Tinha sido rejeitado. Tinha sido rejeitado por
um velho amigo. Sentia-me um garotinho a quem diziam que no podia
brincar na caixa de areia do vizinho. Eu era desnecessrio, incapaz. Eu at
tinha dito a Roy para me rejeitar. Eu tinha sido o instigador. Eu fui o juiz.
Ainda assim, senti a rejeio. Como um homem adulto, odeio admitir estes
sentimentos aparentemente infantis. Mas eles so reais e afetam minha
147
voc est falando pode ter um limite. Ele pode dobrar este limite se conseguir que um outro colega assine a solicitao de emprstimo. Seu chefe
tem um limite mais alto e pode aprovar um emprstimo at este limite
para ele. Emprstimos acima desse limite tm que ir para o comit de
emprstimos. Muitas empresas estruturam seus limites de compra de
maneira semelhante. Saber quais so esses limites extremamente til
tanto na apresentao como no estabelecimento do preo do seu produto
ou servio.
Lembre-se dos estilos daqueles com quem voc est tratando. Com o
propulsor esteja preparado para respostas concretas e rpidas para quaisquer perguntas. Seja direto. Tenha os pontos principais da proposta facilmente acessveis. Mostre resultados tangveis.
Com o expressivo tambm seja rpido com as respostas. Mostre como a
proposta o far sair-se bem. Evite passar por cima dele. Represente o papel
de que ele o tomador de deciso, mesmo que voc suspeite que ele no o
seja.
Com o amigvel enfatize os relacionamentos, como sua proposta o ajudar a construir seu relacionamento com outros na companhia. Enfatize a
importncia do seu relacionamento com ele. Oferecer-se para ir at o
tomador de deciso com a sua apresentao provavelmente mais aceitvel aqui. Mostre considerao pelos seus sentimentos. Usar histrias de
terceiros sobre pessoas que ele conhece til.
Com o analtico, esteja preparado para os detalhes sobre como a proposta
funcionar para resolver os problemas. O analtico pode querer saber tambm sobre como funciona o processo de sua soluo. Ele vai querer visualizar
todas as etapas efetivas do processo. Onde ele est situado? Que tipos de
problemas ele pode encontrar? Como voc os resolver? O analtico treinou
a si mesmo para pensar sobre tudo o que pode dar errado para que ele tenha
uma resposta para isto. Ajude-o a estar preparado. Assegure-o de que voc,
tambm, pensou e lidou com estes problemas no passado. Freqentemente
garantias so eficazes para ele.
At certo ponto, as mesmas regras se aplicam ao estilo do comit ou da
empresa como um todo. Tenha tudo isto em mente ao planejar sua proposta
e solicitar o negcio.
Ao querer completar o negcio, uma abordagem mais audaciosa muitas vezes mais eficaz com o propulsor. Uma pergunta como O que ser
necessrio para conseguirmos o negcio? mais aceitvel com um propulsor. Voc pode no sentir-se vontade com ela. Mas lembre-se: estamos
dispostos a sentir-nos constrangidos para fazer nosso cliente ficar vontade. Novamente, a experincia o melhor mestre. Tente algumas abordagens diferentes. Aprenda com seus erros.
151
bem ser que eu tenha de rescrever a proposta. Posso ter compreendido mal
algum aspecto do problema do cliente.
Em geral, objees so obstculos. Mas elas acontecem. Preciso pensar
sobre elas o mesmo que penso da entrevista inicial. Elas esto me dando
uma informao sobre um problema com base no qual posso fazer uma proposta de soluo.
Preciso tambm ter em mente que a objeo bem pode ser uma razo
vlida para a no-aceitao de minha proposta. Neste caso, usando este
mecanismo de investigao, posso apoiar o meu cliente e assegurar-lhe
de que eu concordo que no sou indicado para o trabalho. Posso at ajudlo a achar a empresa certa. O pior que pode me acontecer fazer um
amigo. Quem sabe no posso pegar o prximo trabalho, que ainda maior
e melhor?
Para terminar, se voc fez bem o seu trabalho de fazer perguntas, ouvir,
ajudar a descobrir problemas, dar um retorno para mostrar que voc compreende e se preocupa, conseguir o negcio pode acontecer naturalmente.
De qualquer modo, esta parte do processo de venda pode ser algo amedrontador. Lembre-se das palavras de John Cassis: Domine o seu temor.
Isto lhe dar fora.
153
12
Eu odeio papelada
OC fez uma visita. Voc fez uma venda. Voc no fez uma venda.
Voc fez a primeira visita do que promete ser uma srie que levar a uma
venda. No importa. necessrio um seguimento em qualquer dos casos
acima e a que muita gente de vendas malsucedida no trabalho. Aqui
onde eu sou malsucedido no trabalho. Eu posso ensinar isto muito melhor
que fazer.
Tomemos a situao em que voc fez uma visita mas no uma venda.
Voc descobriu alguns problemas que podem levar a uma venda mais
adiante. apenas a primeira visita. Voc ficou conhecido. O que voc faz?
Voc escreve uma carta. Se for apropriado, inclua um sumrio de suas
anotaes. A carta pode parecer-se com a que mostramos a seguir.
A propsito, algumas pessoas pensam que voc no deve agradecer s
pessoas pelo tempo delas. Elas acham que isto sugerir que o seu tempo
no to valioso quanto o do cliente. Eu pessoalmente prefiro o modo
mais humilde de agradecer-lhes. uma questo de escolha, entretanto.
Depois de escrever a carta, voc precisa mandar uma cpia para John
Floyd junto com uma cpia de suas anotaes (se voc as incluiu na carta
ou no). Isto alertar John para a visita e o far ciente dos resultados desta
e de suas expectativas para a prxima visita junto com a programao de
tempo.
Depois, voc precisa fazer uma cpia dos seus registros da visita e colocar um lembrete para a prxima visita. Isto mantm seus registros
atualizados. Hoje h alguns maravilhosos softwares no mercado para ajudlo nisto. Eu uso ACT! , mas h vrias outras marcas.
155
Joe:
Foi timo visit-lo hoje. Agradeo-lhe por ter reservado tempo para
receber-me.
Foi bom conhecer V. Sa. e um pouco sobre sua empresa. Resumi minhas anotaes e inclu uma cpia dos meus registros sobre a Corporao
XYZ. V. Sa. pode examin-las para verificar se eu tenho uma idia clara da
sua situao. Comunique-me se achar melhor que eu mude alguma coisa.
Em geral, fiquei muito impressionado com o que vi em suas atividades. Seu programa de marketing parece bem estruturado e est funcionando muito bem. Notei o fato que est um pouco preocupado com a
eficcia da sua equipe de vendas externas. De acordo com os dados que
V. Sa. me mostrou, o desempenho do seu pessoal de vendas parece estar
um pouco abaixo da mdia para sua indstria. Talvez possamos discutir
isto na prxima reunio. Tenho algumas idias para as quais gostaria de
obter sua apreciao.
Espero que V. Sa. e sua esposa faam um grande cruzeiro pelo Caribe
no prximo ms. Sei que V. Sa. estar bastante ocupado at depois de sua
viagem. Ligarei depois que V. Sa. tiver tido tempo de limpar sua mesa,
passada a viagem. Gostaria de levar John Floyd comigo para conhec-lo.
Obrigado novamente pelo tempo dispensado para encontrar-me.
Atenciosamente
Dick Kendall
Presidente
DK/ps
4. Mostra um registro de visitas por empresa, quem visitou quem, quando, os resultados e data da nova visita.
REGISTROS DE VISITAS FEITAS:
1. Mostra quem foi visitado em que empresa.
2. Quem fez a visita, incluindo visitas conjuntas.
3. D a data da visita.
4. Mostra o que aconteceu de significativo (um problema foi encontrado).
5. Mostra a data da visita posterior (se for o caso).
Quando eu fao uma visita a uma empresa, antes de ir l eu gosto de ver
a histria completa dos contatos anteriores.
UM SISTEMA SEGURO DE APONTAMENTOS:
1. Mostre a data e a hora para um novo contato.
2. Se o novo contato deve ser por telefone, pessoal, fax, ou correio.
3. Quem deve iniciar o novo contato.
4. Qual a finalidade do novo contato.
5. Fazer um contato intermedirio para lembrar que o momento do novo
contato est se aproximando.
ALGUNS OUTROS RECURSOS DISPONVEIS NA MAIORIA DOS PROGRAMAS DE COMPUTADOR :
voc estiver apenas monitorando seus prprios trabalhos de visita. Os relatrios devem ser emitidos de acordo com sua atividade de visitas. Se
voc faz oito ou dez visitas por semana, deve emitir o relatrio semanalmente. Se voc faz oito ou dez visitas por ms, ento emita o relatrio
mensalmente, etc.
NOME
NMERO DE VISITAS
POR TELEFONE
Cliente
Cliente
efetivo potencial
Joe Jones
Don Thomas
John Floyd
James Brown
Bill Abrams
Gary Carson
6
2
1
19
2
8
8
1
8
1
8
2
VENDAS
PESSOALMENTE
Cliente
efetivo
Cliente
potencial
2
0
1
7
1
9
4
3
6
1
1
2
D i a g n s t i co
co s B u g i g a n g a s
28,000
14,000
24,000
15,000
10,000
27,000
14,900
10,200
18,000
12,000
18,000
26,000
lhes faz saber que tais esforos esto sendo acompanhados pelos escales
superiores. Isto, naturalmente, depende da estrutura da organizao e de seu
estilo de gerenciamento.
Voltemos ao registro individual de cada cliente. Se voc fez boas anotaes, precisa salv-las. Escreva-as de maneira organizada. Isto exige disciplina. Torna-se mais fcil depois de umas poucas tentativas. Isto ser de
grande ajuda mais tarde quando voc precisar delas para uma segunda visita. Muitas vezes elas podem ser enviadas para o cliente. Elas so inestimveis quando voc est preparando-se para fazer uma proposta.
Algumas vezes apropriado mand-las para o cliente em sua carta de
acompanhamento, outras vezes no. De qualquer modo, so boas para se
manter nos arquivos. Isto supe, portanto, que voc far um arquivo para
cada cliente. Voc pode no fazer. Se voc faz muitas visitas, pode registrar
todas em um arquivo, desde que possa ach-las e fazer uso delas no futuro.
Cpias das notas devem ser mandadas para qualquer outro funcionrio na
sua organizao que possa mais tarde estar em contato com o cliente. Definitivamente mande-as para a outra pessoa que voc designou para fazer uma
visita de acompanhamento. Avise aquela pessoa sobre a visita e a programao de modo que possa colocar um lembrete no seu sistema de registros.
H muito mais a fazer em termos de acompanhamento. As pessoas
esquecem. Mesmo que voc tenha causado uma boa impresso sobre algum sua memria se esvanecer com o tempo. Eles podem chegar a um
ponto em que o problema que voc discutiu com eles se torna mais importante. Voc quer que eles se lembrem de voc. As sugestes seguintes
podem ser teis.
Eu conheci um sujeito que carregava cartes postais consigo quando viajava. Ele fazia questo de escrever cinco cartes postais por dia para clientes
160
com quem estava negociando. Ele mantinha uma lista de seus registros de
visita consigo. Fazia anotaes sobre o problema da pessoa e alguma idia do
que lhe tinha vindo mente sobre ele. Ou citava um artigo. Algumas vezes ele
mandava uma cpia do artigo que se aplicava ao problema.
Eu mencionei antes o banqueiro que mandava cpias do relatrio trimestral
do nosso banco para cada um dos clientes. Ele fazia uma nota personalizada
para cada um deles mencionando sua visita se fosse apropriado. Ele retomava
a conversa sobre quaisquer problemas que tinham discutido. Isto lhe tomava
vrias horas, mas ele dispensava um tempo para isto todo trimestre.
Algumas empresas remetem boletins. Estes so bem fceis de compor.
Um de meus clientes l todas as revistas especializadas na sua rea. Enquanto l assinala itens de interesse em cada artigo. Quando ele escreve
seu boletim informativo, uma grande parte dele conta com itens que ele
levantou das revistas. Isto poupa o tempo de leitura de seus clientes e faz
com que fiquem esperando receber o boletim. Ele ento adiciona uma histria de problema/soluo de suas prprias experincias com os clientes.
Em um quadro no boletim, pe uma pequena sinopse sobre os servios de
sua empresa. Deixa espao no cabealho ou nas margens para escrever
notas pessoais quando apropriado.
Um dos usos realmente eficazes para o boletim na formao de rede.
Ele sempre carrega vrias cpias de seu boletim informativo no bolso do
sobretudo. Quando ele conhece algum numa empresa ou em algumas situaes sociais a conversa quase sempre vai para: O que voc faz? Durante a conversa, meu amigo tira uma cpia do boletim e a d para seu novo
conhecido.
Isto lhe dar uma idia do nosso negcio. Ns o produzimos trimestralmente. Gostaria de coloc-lo na minha mala direta se voc estiver interessado. A partir da ele tem um novo cliente potencial. Em uma dada
ocasio entregava pessoalmente fichrios de trs anis especialmente impressos com o nome, endereo e telefone de sua empresa. Os boletins tinham trs furos e muitos dos seus clientes potenciais os colecionavam naquele fichrio. realmente confortador quando a gente est fazendo uma
primeira visita a algum e v um fichrio sobre a mesa com o nome de
nossa companhia nele. um quebra-gelo natural.
Eu li um estudo que mostrava que so necessrias em mdia cinco
visitas para se fazer uma venda. Follow-up essencial se voc algum dia
fizer uma venda. Isto particularmente verdadeiro em um negcio em
que voc deve manter um relacionamento por depender de vendas repetidas a longo prazo.
Eu digo brincando aos banqueiros: Se voc fizer uma visita sem compromisso a um cliente e ele concordar em transferir todas as suas transa161
Joe:
163
13
Os clientes esto
onde voc os encontra
doso demais, quando vendo minhas solues aos meus amigos. A ltima
coisa que eu quero que os amigos comprem de mim porque pensam que
ficarei magoado se no o fizerem. Mas, pela mesma razo, devo puni-los
porque so nossos amigos? Se eu tenho um bom servio ou produto no qual
eu acredito e eles necessitam dele, no devo oferec-lo? Eu digo aos banqueiros que falem aos seus amigos quando esto conversando com eles e
estes esto felizes com um outro banco: Mas h uma coisa que o outro
banco no tem eu. As pessoas querem um amigo no banco. Eles querem
um amigo na sua empresa. Eles querem um amigo na minha empresa. No
devemos deix-los ter este amigo?
Muito da prospeco diz respeito a fazer amigos, conhecer pessoas, ouvir problemas que podemos resolver. Doar o tempo para causas valiosas
pode ser muito gratificante. devolver para a comunidade uma parte do que
recebemos. Mas pode ter o benefcio paralelo de nos permitir contatar diferentes pessoas, uma oportunidade de conhecer clientes potenciais.
Tenho vrios clientes que exigem que seus funcionrios principais passem uma parte de seu tempo fazendo servio comunitrio ou sejam integrantes de um certo nmero de organizaes cvicas ou de caridade. Arquitetos, firmas de engenharia, contadores, todos tm muito para oferecer e
podem receber bastante destas associaes. A propsito, tenho visto algumas pessoas exagerarem nesta parte. Conheo um engenheiro que est to
envolvido em tais organizaes que no tem tempo para o trabalho nem para
a famlia. O bom senso deve prevalecer.
Sandy e Donna Vilas, um casal que ensina desenvolvimento de redes,
escreveram um livro chamado Power networking (Redes de poder), publicado pela Duke Publishing de Houston. Caso o ttulo o assuste um pouco,
aqui est uma citao que explana a filosofia deles: Desenvolvimento de
rede a genuna expresso de interesse pelos outros e a disposio de contribuir e apoiar quando possvel.
No livro, os Vilas sugerem que voc tenha uma clara, concisa, relatvel
e cativante resposta para a pergunta: O que voc faz? Voc quer estar
preparado para responder com algo diferente de Eu sou um contador ou
Eu sou um advogado. Estas respostas indicam quem voc , no o que
voc faz. A coisa importante para dizer s pessoas : o que voc faz, que
servio voc oferece, o que h de especial com relao a voc. Uma primeira impresso pode ser duradoura.
Obviamente isto no tudo o que o livro diz. Eu o recomendo para qualquer um que esteja tentando conseguir maior nmero de negcios atravs de
contatos.
J lhes falei sobre meu cliente que carrega no bolso cpias do seu boletim
informativo. Esta uma boa maneira de desenvolver uma mala direta e de
168
Se voc faz negcios, no importa desde quando voc tem uma histria
sobre a conquista de clientes bem-sucedidos. Use esta histria para definir
um perfil do cliente potencial para sua empresa. A primeira coisa que eu
fao quando elaboro um plano de marketing para uma empresa atentar
para os clientes principais da empresa. Preenchendo o formulrio a seguir
com dados de seus clientes, voc comear a perceber o surgimento de padres. Os padres mostraro no apenas como se parece o seu cliente potencial tpico, mas lhe dar uma idia do que funcionou no seu trabalho de
marketing feito no passado.
Neste formulrio voc coloca o nome do cliente na coluna da esquerda, o
ano em que voc fez o trabalho na prxima e em seguida o tipo de trabalho
e os honorrios. A fonte mostra como voc conseguiu aquele cliente da
primeira vez. Isto no se ajusta a todos os negcios, mas com alguma adaptao servir para a maioria (veja pgina 172).
O que eu procuro neste formulrio um padro de onde veio o negcio,
a fonte. Eu fiz isto para minha empresa recentemente e descobri que num
perodo de trs anos, 40% do meu negcio vieram de clientes anteriores e
velhos amigos de negcio. Assim a partir da eu concentrei uma parte maior
de meu esforo de marketing deste ano em permanecer em contacto com
velhos conhecidos. Foi muito eficaz.
Um dos princpios bsicos do marketing olhar para o passado para
ver de onde veio seu crescimento. Salvo alguma mudana importante em
seu negcio ou indstria , a maior parte do seu novo crescimento vir das
mesmas fontes.
Uma adio lista seria uma descrio dos clientes por importncia,
renda, tipo de negcio, etc. Uma vez montei um perfil de clientes de emprstimo comercial para um banco. Verificamos o seu tipo de negcio,
nvel mdio de emprstimo, nvel mdio de depsito, vendas brutas, renda, e patrimnio lquido. Constatamos que neste banco em particular o
perfil era bem estreito. Podamos definir seu cliente tpico com um padro
muito claro.
Ento tomei este perfil, fui ao arquivo da Dun & Bradstreet e liguei para
clientes potenciais em indstrias semelhantes com perfis semelhantes em
termos de patrimnio lquido, vendas brutas e renda. Depois visitei vrios
deles para verificar quais eram seus padres bancrios. Fiquei admirado,
neste caso, ao perceber que nove em dez dessas empresas tinham mudado
de banco ou tentado mudar de banco nos ltimos dois anos. Ns tnhamos
um mercado pronto.
Embora voc possa no ter to boa informao financeira sobre uma
empresa como um banco, voc provavelmente pode fazer algumas suposies inteligentes. Voc pode encontrar outros critrios que definam melhor o
171
Ano
Tipo de trabalho
Honorrios
Fonte
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perfil de seus clientes. Este um comeo. Quanto mais voc souber sobre
seus clientes, melhor trabalho de prospeco poder fazer.
Um outro aspecto a se considerar ao fazer prospeco a idia de incentivos por indicaes. Se voc tem uma quantidade de funcionrios que esto
em contato com seus clientes atuais, mas no esto na ponta de vendas, dlhes incentivos para indicar negcios para sua equipe de vendas. As chances
so boas de que seus clientes atuais so uma boa fonte de novos negcios.
Voc pode ter dez servios em sua empresa e seu cliente tpico s usar apenas um ou dois. Seu pessoal de servio est em posio perfeita para ouvir
comentrios de seus clientes que indiquem que esto necessitando de um
outro de seus servios. Um sistema de incentivo ou de bnus aguar sua
capacidade de escuta.
Uma indicao vale dez vezes mais que um nome em uma lista de endereos. J mencionei que trabalho primeiro com minhas indicaes. Se a
indicao vier de um cliente, um de seus funcionrios, um membro de seu
conselho, ou um amigo, a visita precisa ser feita rapidamente. Aquele que
deu a indicao precisa ter uma resposta e saber que voc fez a seguir.
Ento voc encontrou um novo cliente potencial. Voc deve visit-lo?
Ainda no. Primeiro h a pesquisa. De um modo geral, quanto mais voc
souber sobre um cliente potencial antes de visit-lo, melhor voc se sair na
visita. John Wooden, o grande tcnico universitrio que levou os Bruins da
UCLA1 aos dez ttulos nacionais, disse uma vez: Fracasso na preparao
preparao para o fracasso.
Achamos que pesquisar esmiuar uma pilha de material de consulta.
E pode ser apenas isto. Mas pesquisar reunir informaes. No precisa
ser do material de consulta. Pode ser de viva voz. Ou pode at ser do
cliente potencial.
Primeiro, as referncias. Se voc est visitando uma empresa aberta,
relacionada na Comisso de Valores Mobilirios 2 , h muitas informaes
disponveis para voc. A Standard and Poor tem uma lista anual dos relatrios anuais dos ltimos trs anos de todas as empresas abertas. Ela d
informao financeira detalhada, bem como os nomes dos gerentes da
empresa, o escritrio central e os locais das filiais, alguma histria das
atividades comerciais da empresa e quaisquer problemas que tenha enfrentado.
As empresas registradas na Comisso de Valores Mobilirios devem
tambm produzir um relatrio anual e um formulrio que dem informa1. University of California Los Angeles. (Nota do T.)
2. No original: Securities and exchange Comission. (Nota do T.)
173
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14
Como chegamos
ao fim deste livro?
177
1. Preparao
A sua importncia no pode ser exagerada. Voc um profissional
um engenheiro, arquiteto, banqueiro, etc. Voc no pensaria em resolver
nenhuma de suas outras tarefas sem alguma preparao. Se voc fosse um
arquiteto, no pensaria em fazer o projeto de uma casa, por exemplo, sem
muitas horas de pesquisa, conversas com o proprietrio, verificaes no
terreno e na subdiviso, etc. No faz sentido, faz?
Sob este ttulo principal ns pusemos vrios subttulos. O primeiro desses
decidir quem visitar, a quem fazer prospeco. Clientes potenciais esto
onde voc os encontra. Eles vm de toda parte. H muitas idias sobre onde
ach-los no Captulo 13. Basta dizer que fazer prospeco trabalho de todos isto , todos os que desejam que a companhia seja bem-sucedida.
Mas como voc seleciona o cliente a quem visitar agora? Aqui vo algumas diretrizes.
Visite primeiro os mais fceis. H algo em muitos de ns que diz que
devemos atacar primeiro o trabalho difcil ou o menos desejvel. No penso que isto se aplique ao negcio de vendas. Sucesso puxa sucesso. Se voc
tem um cliente potencial a quem pensa que poder vender facilmente, visite
este primeiro. Isto aumentar sua confiana. Ademais, voc far uma utilizao muito mais eficiente do seu tempo.
Outra diretriz sempre visitar rapidamente quaisquer clientes que lhe
tiverem sido indicados. Estas indicaes podem vir de um colega de trabalho, de um membro do seu conselho (visitas realmente rpidas), de um
cliente atual ou mesmo de um cliente potencial ou talvez apenas de um
amigo. Qualquer destas fontes precisa saber que voc est feliz com sua
indicao e que os visitar. Isto no apenas incentiva mais indicaes,
mas assegura que a memria de todos estar fresca: a memria do cliente
potencial, a memria de quem indicou e a sua. Nada pode ser pior do que
o seu cliente potencial ligar para aquele que lhe deu a indicao e este
responder: Eu no me lembro de ter indicado voc.
A prxima diretriz a pesquisa, a reunio de informao sobre seu
cliente potencial e sua empresa. A informao est onde voc a acha.
Pergunte s pessoas em sua empresa. Pergunte ao seu vizinho. Pergunte
ao vizinho do seu cliente potencial ou ao concorrente dele , mas pergunte.
Alm disso, qualquer um que vai fazer visitas a clientes deve pelo menos
ler os jornais de negcios locais. Se houver uma publicao de negcios
em sua cidade, leia-a. Associe-se cmara de comrcio e envolva-se. Fragmentos de informao surgem a todo tempo. Voc nunca sabe quando vai
precisar deles. Curiosidade e um senso de surpresa so teis na fase da
pesquisa bem como na fase da visita.
178
timos dezoito anos. Nunca tive contato com o senhor e francamente no sei
muito a respeito da Corporao da XYZ. Acho que se devo ficar na vanguarda do treinamento tenho de saber sobre empresas como a sua e o que o
senhor est sendo solicitado a fazer em termos de treinamento. Gostaria de
conhec-lo, deix-lo saber um pouco sobre ns, e descobrir um pouco mais
a seu respeito. O senhor disporia de um tempo para encontrar-se comigo na
prxima semana?
a menor verso da Declarao do propsito da visita. Ns a usamos
novamente quando atravessamos a fase da introduo durante a entrevista
pessoal. Mas o cliente precisa saber por que queremos tomar seu tempo. Se
eu disser que quero falar-lhe sobre nossa empresa a fim de que compre o
nosso servio, ele perder o interesse logo no comeo. Ningum quer que lhe
vendam algo. Minha suposio que se voc ficou comigo at agora voc
no quer vender-me algo tampouco. Voc quer explorar objetivos e problemas comigo. Assim, fale sobre isto e voc conseguir vrios encontros.
Em seguida, voc estabelece um objetivo. Trabalhei uma vez com um
instrutor de vendas que dizia: Voc aumenta a eficincia de suas vendas
em 15% somente estabelecendo um objetivo. Como ele sabia? Como voc
pode medir uma coisa destas? Entretanto, parece que objetivos funcionam
em minha vida. Meu subconsciente parece ser um servomecanismo que
me conduz para o objetivo. Ele precisa saber qual o objetivo. Assim
estabelecer um objetivo para uma visita pode ser muito eficaz.
Mas tenha cuidado. Estabelecer um objetivo muito especfico antes da
primeira visita pode ser perigoso. Suponha que eu decida que meu objetivo
seja vender treinamento de vendas a um cliente que no conheo. Eu vou ao
escritrio com a inteno de vender treinamento de vendas e deixo de ouvir
que seu problema real gerenciamento de vendas. Eu perco os indcios. O
cliente perde os indcios. Eu perco a oportunidade de conseguir um servio
real e um relacionamento de longo prazo.
Para as primeiras visitas, algumas vezes tenho objetivos bastante amplos,
como voltar com um problema genuno. Esse objetivo realstico, especfico e mensurvel, mas no impede que eu oua qual o problema. Lembrese, as pessoas compram de ns porque elas tm um problema que pensam
que podemos resolver. Ter como objetivo o estabelecimento do problema
pode aguar minha audio e ajudar minha concentrao.
Reavaliando: a Declarao do propsito da visita deve continuar a reduzir a tenso de relacionamento enquanto se prepara o palco para a realizao do trabalho. Ela deve dar ao cliente uma boa razo para falar francamente sobre seu negcio, objetivos e problemas. Ela deve dar suficiente
informao sobre voc e sua empresa para que voc tenha credibilidade
junto ao cliente. No mais que isto. Depois, ela deve mostrar ao cliente que
falar sobre a empresa dele ajudar voc ou no seu negcio ou a discutir seu
negcio com ele.
3. O desenvolvimento do problema
Agora, o trabalho comeou. Voc est armado com perguntas, abertas no
comeo. Voc ouve bem e ativamente. Voc toma notas. Voc d um retorno
e faz comentrios, balana a cabea, diz: Entendo, fale-me sobre isto. Voc
ouve procura de objetivos e problemas. Quando voc detecta um deles, faz
perguntas mais detalhadas, fechadas.
Voc e o cliente definem juntos os objetivos e problemas. O cliente
pode no ter compreendido claramente estes objetivos e problemas antes
que voc comeasse a fazer perguntas. O prprio processo foi til para ele.
Mas enquanto voc discute os problemas e o porqu de eles estarem
impedindo o cliente de alcanar aqueles objetivos, um fator de motivao
se estabelece. O cliente est comeando a sentir a aflio dos problemas, o
no-atingimento do objetivo. Motivao um trabalho interior. Voc pode
ajudar com o processo de questionamento/escuta. Mas a motivao vem de
dentro da mente do cliente.
Uma vez que o processo pode apenas ter comeado agora, podem ser necessrias vrias outras visitas mais, antes que o desejo de mudar seja forte o
bastante para comprar sua soluo. Assim, nesta visita voc pode dar um
rpido Feedback Sumrio para mostrar que ouviu e compreendeu, e depois
oferecer-se para voltar depois a fim de discutir outras idias e solues. Pode
ser, ainda, que o processo esteja completo e seja tempo de apresentar a soluo e completar o negcio. Qualquer que seja o caminho, siga os passos.
4. Retrospecto
Como dissemos no pargrafo anterior, voc pode fazer um retrospecto
como uma resposta verbal ao que voc ouviu. Geralmente ele toma apenas
alguns segundos ou um minuto ou dois. Voc toca nos pontos principais.
Rev um pouco da situao e da histria do cliente. Delineia os objetivos
como eles foram apresentados. Ento voc discute os problemas que esto
impedindo o cliente de atingir aqueles objetivos.
182
Esta exposio verbal da situao, objetivos e problemas ajuda a tornlos mais claros na mente do cliente. Esta pode ser a primeira vez que ele as
ouviu to claramente delineadas. H uma magia neste processo. No apenas voc refora os fatores motivacionais na mente do cliente como tambm se mostra uma pessoa interessada que ouviu e compreendeu. Todos
queremos ser compreendidos. Muitas vezes, o processo de contar a outros
nossos problemas nos d a compreenso para buscar uma soluo. Se nossa soluo for a mesma do cliente pode acontecer uma venda.
Mas digamos que as idias que discutimos so ainda muito novas para o
cliente. Ele tem que pensar um pouco sobre elas. Ele pode ter que discutilas com outros na sua empresa.
O propulsor e o expressivo podem querer sua contribuio para ajudar a
motivar outros com quem eles tm que trabalhar. O analtico pode ter que
deixar as novas idias amadurecerem na sua mente. Ele pode precisar discutilas com outros, pelos quais tem alta considerao, para receber feedback e reforar suas prprias idias e opinies, para estar seguro de que est certo. O amigvel precisar discuti-las com outros cujo relacionamento lhe d confiana para
saber que a equipe est decidindo junta. Mudar difcil e requer tempo.
Qualquer que seja a razo, voc percebe que a ocasio no apropriada
para uma mudana ou para a venda. Assim, voc decide marcar uma outra
visita. Voc se oferece para resumir suas observaes e voltar depois com
um retrospecto por escrito. Voc pode querer envolver algum mais da sua
empresa. Assim, voc faz a sugesto, dando as credenciais da outra pessoa
que o acompanhar na visita subseqente.
Voc ainda consegue anuncia para o prximo passo. Este prximo passo, neste caso, pode ser uma ocasio para uma nova reunio. Ou pode ser
um acordo para deixar o cliente pensar sobre o assunto e ser visitado na
semana seguinte.
Voc volta para seu escritrio e escreve, fazendo um retrospecto. Voc
reorganiza suas observaes e as apresenta em termos de histrico, objetivos e problemas. O esboo mostra logicamente a conexo entre onde o
cliente est e onde ele quer estar. Voc enuncia claramente os problemas
que esto impedindo a pessoa de alcanar seus prprios objetivos. Este
um retrospecto formal, por escrito. Ele um instrumento poderoso.
Voc compartilha este instrumento com outros na sua empresa. Recebe a
contribuio deles e talvez refaa o documento. Agora, voc est pronto
para reunir-se novamente com o seu cliente. Se voc estiver incluindo outro
membro da sua empresa, prepare cpias suficientes para ele, voc, o cliente
e outras pessoas que possam estar presentes na segunda reunio.
Na segunda reunio (ou terceira, quarta, ou mais) voc apresenta o documento escrito. Voc, seu colega e o cliente o examinam detalhadamente.
183
5. Apresentao da soluo
Este o seu momento. Foi para isto que voc treinou. Voc est para mostrar ao cliente como pode resolver o problema dele e ajud-lo a atingir seus
objetivos. Toda sua experincia em negcios para este evento.
Voc faz sua apresentao. Ela pode ser verbal. Pode ser escrita. Voc
pode usar flip charts, grficos, um quadro-negro, slides, retroprojetores, ou
aqueles modernos dispositivos para computadores. Ela pode ser feita para
um indivduo. Ou para um comit ou um conselho. Voc pode fazer a apresentao sozinho ou contar com uma equipe para assisti-lo. Mas tenha sempre em mente que se tratam de colegas ajudando a resolver o problema como
foi delineado. Responda s perguntas existentes na mente do cliente: O que
eu ganho com isto? Como isto ajudar a atingir meus objetivos? Onde est o
valor que justificar o custo?
Voc pede anuncia. Faz sentido para o cliente? Isto funcionar na mente dele? Se no, faa os ajustes. Voc ouve as razes pelas quais ele pensa
que no vai dar certo. Assim, voc no fica na defensiva. Ele est rejeitando a mudana, no voc. Se voc chegou at aqui com o cliente, ele gosta
de voc pessoalmente. a mudana ou o custo que o preocupa.
Voc repete a objeo dele com suas prprias palavras. uma pequena
verso do passo referente ao desenvolvimento do problema. Voc d um
retorno a ele e mostra compreenso. Reformula sua soluo para atender aos
novos temores e necessidades expressos pelo cliente. Solicita anuncia no184
6. Conseguindo o negcio
Agora o momento da verdade. Voc diz alguma coisa como: Voc
acha que ns temos uma boa compreenso da sua situao, objetivos e problemas?. Voc espera por uma concordncia. Voc j conseguiu anuncia
para todas as partes. Dever conseguir concordncia para esta pergunta.
Voc gosta do modo como resolvemos os mesmos problemas para nossos outros clientes?
Sim, parece bom.
Ento, qual voc acha que deveria ser o nosso prximo passo?
Agora com o cliente.
O que voc far com a resposta, depende de voc. H uma objeo?
Ento trate-a como tal. Repita-a. D respostas se houver alguma ou sugira
um tempo para pensar sobre ela e fazer um novo contato. Pode ser uma
objeo com a qual voc concorda. Neste caso, voc encerra a conversa e
v se h maneiras de ajudar.
A resposta pode ser: Preciso de tempo para pensar sobre isto. Na minha
opinio, neste ponto, voc d ao cliente tempo para pensar. Voc pergunta de
quanto tempo ele precisar e faz arranjos para voltar a entrar em contato.
A resposta bem pode ser: Quando comeamos? ou Como est a sua
agenda para tal data?. Neste caso, voc pode bem estar a caminho de conseguir um novo relacionamento e um novo cliente.
Voc pode ser um tipo mais arrojado e em vez da pergunta: Qual o
nosso prximo passo? voc pergunta, O que necessrio para conseguirmos o seu negcio?. As respostas podem ser ainda as mesmas. De
qualquer modo, voc est a caminho de uma venda ou pelo menos de
uma concluso.
7. Acompanhamento (follow-up)
Agora vem o acompanhamento. Voc volta para seu escritrio e d o
prximo passo, qualquer que ele seja. Se voc fez uma venda, ento ponha as
engrenagens em movimento para efetuar as mudanas necessrias para fornecer o servio ou produto. Voc notifica a outros na sua organizao.
Voc escreve uma carta. Voc diz ao novo cliente o que fez e o que ele
deve esperar em termos de receber o servio ou produto que voc prometeu.
Apresenta outros de sua organizao que estaro provendo o servio ou produto. Combina um almoo com todos os participantes.
185
tempo para ficar conhecendo melhor voc e sua empresa. Voc sabe, eu
penso, que nunca conversamos sobre como voc entrou neste negcio. Voc
se importaria de me contar uma rpida histria? Eu penso que isto me
ajudaria a cuidar melhor de sua conta.
Talvez voc conhea bem o cliente. Talvez voc queira rever seus arquivos com o cliente e perguntar sobre alguns pontos especficos que se aplicariam ao seu novo servio. Neste caso, sua Declarao do propsito da visita
poderia ser: Voc e eu estivemos conversando sobre sua necessidade de expandir. Da ltima vez em que nos contatamos , voc mencionou que se conseguisse o novo contrato com a Corporao XYZ com certeza precisaria de mais
espao. Como vai isto? Acho que realmente me ajuda a servir melhor os nossos clientes quanto mais eu souber o que pode estar para acontecer.
Alm disso, a Declarao do propsito da visita no ameaadora.
Voc no est aqui para vender algo at descobrir se h um problema. E ela
acomoda o cliente para a tarefa que voc quer realizar.
O passo referente ao desenvolvimento do problema basicamente o mesmo.
A principal diferena que voc j tem uma base comum de informao sobre a
qual se apoiar. Ao usar esta informao assegure-se de que , realmente, comum. No suponha que o que voc pensa que sabe , correto e no suponha que
o cliente sabe que voc o sabe. D retorno e pea concordncia.
Muitas vezes quando trabalho com meus clientes pergunto a eles quanto
conhecem sobre seus clientes. Conhecemos tudo. Temos de conhecer, eles
podem dizer. Ento jogo um pequeno jogo com eles. Vejo quantas perguntas
tenho de fazer antes de encontrar algo sobre o cliente, mesmo as realmente
boas, que eles no conhecem. Isto faz a diferena
Se voc descobre um problema que pensa que pode resolver com produtos ou servios adicionais ou novos, o retrospecto o mesmo. Voc pode at
querer faz-lo por escrito. Voc pode j ter feito isto para clientes que esto
se utilizando de novos servios. Ele to eficaz e serve a todos os mesmos
propsitos quando aplicado ao cliente potencial.
A apresentao a mesma, tambm. No fuja do planejamento s porque conhece o cliente. Ele merece o mesmo esforo dispensado, talvez
mais, que destina a um cliente potencial.
O acompanhamento, tambm, basicamente o mesmo. Uma breve carta
agradecendo ao cliente pelo seu tempo e esboando um pouco do que voc
conheceu, impressiona bem. Se tiver ocorrido uma venda voc querer tratla da mesma maneira que faria para um novo cliente. No penalize os seus
clientes por sua lealdade.
OK. Voc j tem tudo. Voc sabe como feito. Vamos analisar um estudo
de caso de uma visita de venda real.
187
15
No houve transao
comercial, mas fizemos
uma venda do mesmo jeito
QUI est um estudo de caso. Se voc quiser fazer um exerccio
prtico deste caso, faa de conta que est fazendo uma visita conjunta com o
banqueiro. Imagine-se no escritrio do cliente potencial. Tome notas ou use
um marcador para assinalar o que voc pensa que so fatos importantes mencionados na conversao. Ento se voc quiser praticar realmente, escreva um
relatrio a partir de suas notas antes de olhar para o meu.
Eu uso o exemplo do banqueiro porque faz parte do meu background.
Entretanto, o processo de venda de um banqueiro tem uma relao to
grande com a empresa como um todo que ele representa uma abordagem
razoavelmente universal da venda. O banqueiro precisa conhecer a empresa na sua totalidade. Se voc no for da rea bancria, espero que possa
adaptar esta visita de venda para o seu tipo de negcio.
Plano de fundo
A Star Distributing (nome fictcio) est no negcio de distribuio de
tubos e conexes para a indstria petroqumica. uma empresa de Houston
de capital fechado. Por no ter feito suficiente pesquisa sobre o projeto, no
fui capaz de descobrir muito sobre a empresa.
Tenho um compromisso com o presidente, Steve Morrison. Chego alguns minutos antes da hora. Mr. Morrison est fora fazendo uma visita de
venda e ligou para dizer que vai atrasar-se alguns minutos. Converso com
a secretria, pergunto um pouco sobre a empresa. Depois, ela se oferece
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DICK:
STEVE :
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STEVE :
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Suponho que todos os problemas esto de algum modo interrelacionados. No posso crescer sem aumentar o quadro de pessoas. No posso aumentar esse quadro sem aumentar o espao.
No posso aumentar o espao, o pessoal ou o estoque sem mais
dinheiro, e mais dinheiro vem de mais vendas. um tipo de ciclo
vicioso, no ?. Ele estava quase falando para si mesmo neste
ponto. Seus olhos estavam olhando para o teto.
Estes so os tipos de problemas com que lidamos todo tempo,
Steve. A propsito, voc tem planos para aumentar ou alugar
um espao maior?
Bem, eu estive considerando. Nosso aluguel aqui termina no
ano que vem. Eu tenho uma opo de cinco anos, mas algo me
diz que seria bom se eu tivesse meu prdio prprio.
Voc fez alguma coisa no sentido de comprar imveis? Voc
procurou?
No, realmente. Eu deveria. Olhei alguns locais. No sei. Voc
fica to atolado nas operaes do dia-a-dia que no tem tempo
para as questes de longo prazo. Por falar nisto, esse aluguel
termina em menos de um ano. Talvez voc tenha me estimulado
um pouco. Preciso ver isto.
Este outro tpico problema que encontramos em empresas do
tamanho da sua. Voc no grande o suficiente para ter uma
pessoa em tempo integral para gerenciar as finanas e o planejamento de longo prazo, entretanto h algum trabalho que necessita ser feito nesta rea.
Eu tenho uma boa contadora. Ela est sempre me empurrando
nessa direo, diz que preciso de melhor planejamento e que preciso estar cuidando do problema do fluxo de caixa. Mas ela est
ocupada com outros clientes. Mas voc est certo. Estou sentindo falta disso agora.
Bem, olhando para minhas observaes parece que a maioria
das suas preocupaes esto ligadas ao problema dominante do
fluxo de caixa. Entretanto, julgando pelo que voc disse a respeito de crescimento, seu negcio deve ter sido bem lucrativo
para resultar no fluxo de caixa que gerou.
Sim, o lucro bruto muito bom. Entretanto, minhas despesas
operacionais so bem altas. Se eu fizer dez milhes brutos este
ano, provavelmente o lucro lquido ser de menos de um milho... Isto inclui meu salrio. Mas eu pago bonificaes muito
boas. Quando comecei no negcio, decidi que queria construir
uma empresa com pessoas estveis. Para isto voc tem de pag-
DICK:
STEVE :
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STEVE :
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STEVE :
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STEVE :
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STEVE :
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las. Tambm tenho um bom programa de participao nos lucros. Como resultado disso, temos uma rotao de funcionrios
muito baixa. Estas pessoas esto comigo h algum tempo.
Uh-huh. E eu pensaria que isto est diretamente ligado com o
que voc disse antes sobre ter uma reputao de bom servio e
assim conseguir negcios repetidos.
Pode apostar.
Se voc alcanar dez milhes este ano, qual seria seu objetivo
para o prximo ano?
Eu estava conversando com meu chefe de vendas sobre isto
outro dia. Penso que razovel sustentar um crescimento de
20%; digamos doze milhes para o prximo ano. Isto , se eu
encontrar o financiamento para suport-lo. Sua voz caiu um
pouco.
Sim. Isto continua a ser um problema, no? Voc mencionou
participao nos lucros. Quem gerencia este fundo para voc?
Neste momento eu o tenho em Certificados de Depsitos. Temos cerca de meio milho nele. Continuo a pensar que preciso
conseguir algum para gerenciar isto. Tempo. Voc sabe.
Bem, a ttulo de uma reavaliao, parece que voc construiu o
tipo de empresa com que voc quer viver. Ela est construda
sobre uma boa e slida reputao.
As pessoas esto em suas posies para manter esta reputao. Estou impressionado com o que vejo. Este o tipo de empresa com o qual gostamos de trabalhar.
Estou imaginando, entretanto, se o seu banco examinou
alguns destes problemas com voc?
Bem, eles estiveram conosco desde o incio.
Qual o seu banco, por falar nisso?
o F&M. Eles cresceram muito. Mas conheo Jim Wilson, de
l, h anos. Penso que ele faria quase tudo o que pedisse. Temos
tentado financiar nosso crescimento com lucros. Tomo um pouco
emprestado de tempos em tempos. Voc conhece o problema
do fluxo de caixa. Eu no conheo. Penso que devo a ele cerca
de cinqenta mil mais ou menos.
E este o seu nico emprstimo, cerca de cinqenta mil?
Sim. Posso ter chegado a cem mil uma vez ou duas. Sou muito
conservador. No quero ficar sobrecarregado. Eu tentei financiar
meu crescimento com lucros. No sei. Posso ter chegado ao ponto onde isto no funciona mais.
Jim esteve aqui?
197
STEVE : Bem, eu estive tentando achar tempo para convidar Jim para
vir. Voc sabe, ele realmente muito ocupado. Eles acabaram de
faz-lo vice-diretor para emprstimos comerciais. muito difcil
para ele sair. Mas realmente um bom sujeito. Tudo que pedi a
ele, eles do banco acharam um modo de fazer.
DICK: Bom. Bem, mudando um pouco a direo da nossa conversa,
onde voc diria que est a maior rea de oportunidade para crescimento no futuro? Voc permanecer com sua linha principal ou
h outras direes que considerou?
STEVE : Bem, interessante voc ter mencionado isto. A maioria dos
nossos produtos so vendidos no momento para instalaes
novas, mas, voc sabe, estamos comeando a penetrar por inrcia no mercado de reposio. Quero dizer, temos tido algum
negcio que vem por fora. Voc sabe, negcio por telefone.
DICK: As pessoas conhecem vocs porque estiveram l na instalao?
STEVE : Sim. Penso que isto poderia ser um complemento muito lucrativo para nosso negcio atual. Eu realmente gostaria de expandir
esta rea.
DICK: H algum problema particular que surgiria com o fato de vocs
entrarem nesta rea?
STEVE : Bem, ela requer uma abordagem de marketing totalmente diferente e pode exigir uma grande expanso do enfoque. Ento
como se voc tivesse mais uma loja de peas. Voc deve ter o
que eles precisam, quando eles precisam ou voc est fora do
negcio.
DICK: Mas provavelmente ele muito lucrativo. Certo?
STEVE : Certo. Ele muito lucrativo porque quando eles necessitam
de uma pea de reposio precisam dela rapidamente. Eles
precisam dela agora, porque uma parte de sua instalao est parada, e em uma operao de processo contnuo o tempo de parada muito caro. Eles geralmente no fazem objees a um
preo maior. Assim, ele requer uma abordagem de marketing
completamente diferente. Eu teria que ter o estoque. Eu provavelmente teria que ter tambm uma pessoa trabalhando s
nesse tipo de venda, um especialista em peas de reposio.
Essa pessoa teria que acompanhar o pessoal de venda que tenho agora e tornar-se conhecida. Ela teria que gerenciar tudo.
Seria necessrio um tipo especial de pessoa. Mas eu precisaria
analisar isto.
198
Alm disso, a Star faz todas as vendas nestes territrios para algumas
pequenas usinas especializadas em tubos e conexes de ao inoxidvel ao cromo e alta liga.
A Star cobre um territrio que vai aproximadamente de New Orleans
a Corpus Christi, principalmente ao longo da costa do Texas e Louisiana.
Entretanto, 60% do negcio vm da rea da Grande Houston e todo o
pessoal de vendas da empresa mora e trabalha fora de Houston. Muito
da venda vem do trabalho com as grandes empresas de projeto/construo para incorporar seus produtos no projeto.
A empresa tem tido bom crescimento e lucros atravs dos anos. Steve
espera que a empresa faa cerca de US$ 10 milhes em vendas brutas
este ano com um lucro de pouco menos de US$ 1 milho, incluindo
seu salrio. Este lucro vem descontado das bonificaes e participao dos empregados nos lucros. Steve gosta de pagar bem para conservar bom pessoal. Isto se liga filosofia geral de manter uma excelente reputao de servio bom e rpido.
A empresa trabalha com o F&M Bank. O gerente para emprstimos
Jim Wilson. Steve j tomou emprestados at US$ 100 mil e atualmente est devendo aproximadamente US$ 50 mil.
Steve tem considerado a venda de aes para seu pessoal de vendas,
mas ainda no o fez at agora. Ele o nico acionista. Sua esposa e
filho esto no conselho, mas no so ativos na empresa.
Objetivos
1. Alcanar US$ 10 milhes de vendas este ano, com um lucro de pouco
menos de US$ 1 milho.
2. Expandir as vendas para US$ 12 milhes no ano seguinte, com um
crescimento de 20%.
3. Abrir filiais em Louisiana e no Sul do Texas.
4. Expandir-se para o mercado de reposio de peas fornecendo peas de
reposio para as mesmas indstrias que usam suas instalaes novas.
5. Possuir seu prdio prprio com espao para crescimento.
reas de Preocupao
1. A principal rea de preocupao parece ser um aperto no fluxo de
caixa causado pelo crescimento. Este problema est restringindo o
crescimento.
2. Steve manifestou a preocupao de no ter suficiente pessoal ou tempo para gerenciar as finanas e fazer o planejamento de longo prazo.
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Enfrentando
a estrada
tm que vender aos seus pares sua idia para um novo projeto. Voluntrios
em organizaes de caridade tm que vender. Polticos tm que vender a
ns para conseguir nosso voto. Alis, os poucos estadistas em quem eu
posso pensar so os melhores em vendas.
Certamente sempre haver o vendedor que est em vendas para achar a
melhor maneira de manipular outros para comprar alguma coisa que eles
no querem. Sempre h o estigma do vendedor de carros usados tentando
empurrar sua mercadoria. Mas a verdade que a maioria dos vendedores
de carros usados so pessoas que realmente trabalham duro tentando fornecer um servio aos seus clientes. Ns simplesmente no compramos do
outro tipo de vendedor. Eles eventualmente aprendem a lio e mudam sua
maneira de agir ou vo trabalhar com outra coisa.
Eu disse no comeo que no sabia por que voc apanhou este livro para
ler. Posso apenas supor que voc no quer ser um vendedor. Mas voc acha
que por uma razo ou outra tem que vender. Se o sensibilizei, para o fato de
que vender, talvez, possa ser uma parte maravilhosa do negcio da vida,
ento fui bem-sucedido. Se no, ento espero ter deixado voc um pouco
mais vontade com todo o processo. Se vender parte de sua vida, ento
deveria ser bom. Talvez um dia possa at tornar-se agradvel.
Desejo-lhe sorte no que quer que voc faa. Deixarei voc com uma
histria que pode ser valiosa. Ela significou muito para mim.
a histria de Raymond Wilkins. Este no seu nome verdadeiro, mas
ele foi uma pessoa real e esta uma histria real. Raymond cresceu em
uma pequena cidade do Texas Central, uma cidade no muito afetada pelos
problemas dos dias de hoje. Havia um banco na cidade, umas poucas lojas
e cerca de 4.000 pessoas. Se voc fosse a esta cidade porque tinha um
objetivo. Voc no passava por l por acidente.
Eu tinha ido cidade em uma sexta-feira tarde para preparar um
workshop destinado a diretores de banco que eu ia dar na manh seguinte.
Fui ao banco mais ou menos na hora de fechar. O presidente do banco
mandou um jovem vice-presidente para assegurar que minha hospedagem
estava OK. Eu estava alojado no nico hotel de estrada da cidade. Era adequado.
Ento fomos ao melhor restaurante da regio. Ficava a trinta e dois quilmetros de distncia, em outra pequena cidade. Foi l onde eu encontrei
Raymond pela primeira vez. Quando entramos no restaurante, escutei uma
barulheira no canto. Olhei e havia umas dez pessoas sentadas em torno de
uma grande mesa. Havia risos e bom humor.
Havia um homem que estava liderando a festa. Ele era o centro da ateno, o palhao, o homem com um grande riso caloroso e as frases inteli204
gentes. Depois fiquei sabendo que ele era Raymond Wilkins. Ele estava sendo visitado por sua famlia de fora do estado. Era seu aniversrio e ele estava
dando uma festa. Ento, notei que Raymond no se movia muito; de fato, de
modo algum. Sua esposa estava dando a ele o bolo de aniversrio. Ele estava
em uma cadeira de rodas. Uma grande garrafa plstica estava enfiada em
seu brao. Seu nico movimento era mover a cabea apenas o suficiente
para beber gua por um canudo na garrafa. Raymond tinha esclerose mltipla, uma doena paralisante em seu ltimo estgio. Ele estava paralisado do
pescoo para baixo.
Quando a festa terminou, Raymond pediu sua mulher para empurr-lo
at minha mesa. Voc Dick Kendall, no ?. De perto seu sorriso era
contagiante.
Sim, eu sou.
Eu queria conhec-lo. Sei que voc est aqui para o workshop de nosso
conselho. Estou realmente contente com isto e com o que o nosso banco
est fazendo. Penso que temos uma grande equipe. Mas no posso comparecer. Voc v, tenho companhia, e eles no saem para to longe de casa
com muita freqncia. Tenho de bancar o anfitrio.
Ento ele pensou um pouco. Se eu conseguir que eles vo a Houston
fazer compras, voc se importaria se eu chegasse tarde?. Eu lhe garanti que
no me importaria e disse-lhe para tentar faz-lo.
Depois que Raymond saiu, os banqueiros comearam a contar-me sobre
ele. Ele tinha crescido ali. Era bastante querido, vinha de uma boa e prspera
famlia. Tinha se tornado juiz municipal quando a doena estava nos estgios
iniciais. Ele agora era um juiz local todo o trabalho que ele podia fazer.
Mas eles me disseram que ele estava sempre pela cidade, visitando, animando as pessoas, mostrando interesse pelas necessidades dos outros. Tinha um ajudante que empurrava sua cadeira. Ele ia ao banco todo dia, disseram-me. Ele tinha sempre uma palavra de incentivo para quem quer que
precisasse dela. Os caixas ficavam aguardando suas visitas dirias.
Ns o levamos para caar nos fins de semana, tambm, acrescentou
um dos banqueiros.
Caar? eu disse.
Sim. Ele sempre adorou caar quando era criana. Eu sabia que a rea
era conhecida por sua caa ao ganso no inverno. Agora ele nos chama e
diz, Vocs vo caar? Ns respondemos: Sim, e ele diz: Venham me
pegar. Assim ns passamos e o pegamos de manh bem cedo. Ele est com
suas roupas de caar. Ns o colocamos ao nosso lado em uma cadeira de
algodo. Ns o cobrimos para que os gansos no o vejam. Ele ri e brinca
conosco e se diverte mais do que qualquer um. Ele adora isto.
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Na manh seguinte eu estava dando conta do meu recado com os diretores. Ns estvamos em uma grande varanda cercada de tela em uma casa
do lago de um dos diretores. Por volta da metade da manh um carro estacionou. O motorista de Raymond tirou-o do carro e empurrou sua cadeira
de rodas para a varanda. Todo o clima da reunio mudou. As coisas ficaram mais leves. Os comentrios de Raymond eram estimulantes, quase
inspiradores. Foi um de meus melhores workshops.
No almoo, notei que Raymond olhou para o homem prximo a ele e
pediu-lhe para cortar seu sanduche e dar-lhe de comer. Aparentemente
todos estavam vontade com a soluo para o problema, e no era a primeira vez que tinha sido empregada.
Depois do almoo, Raymond me pediu para sentar ao seu lado e fazer-lhe
companhia. Eu fui. Ele disse: Dick, posso fazer-lhe uma pergunta pessoal?
Eu disse: Claro.
Ele disse: Quando voc terminou nosso workshop voc olhou para cada
um de ns e disse que viu algo especial, que voc gostou do que viu. Agora
diga-me a verdade. Voc diz aquilo a todo grupo ou voc realmente sentiu
que ns temos algo especial?
Eu ri. Bem, Raymond, se fosse um bando de ineptos eu no diria isto a
eles. Eu no lhes diria que so especiais se eu no sentisse isto realmente.
Estou impressionado com o que vi aqui. Penso que vocs esto indo numa boa
direo. Eu realmente estava impressionado. Eu no acrescentei que muito
da minha boa impresso tinha a ver com ele. Talvez eu devesse ter dito.
Ento por alguma razo esta pergunta surgiu em minha cabea. Eu no
sei por que a fiz. Se tivesse pensado sobre ela provavelmente no a teria
feito. Mas estou muito contente por t-la feito.
Eu disse: Raymond, posso fazer-lhe uma pergunta pessoal?
Ele tambm disse: Claro.
Raymond, com este seu problema to bvio, como voc consegue manter to maravilhosa atitude com relao vida?. Eu no podia acreditar que
tinha dito aquilo. Por um segundo eu estava to temeroso de t-lo ofendido.
As pessoas simplesmente no fazem perguntas como esta. Mas fiquei feliz
porque a fiz. Eis o que ele disse:
Bem, Dick, eu no sei. Ele no estava magoado de modo algum, mas
eu penso que jamais lhe tinham feito esta pergunta antes. Voc sabe, isto
foi acontecendo comigo bem devagar. Primeiro, fiquei um pouco deprimido, no sabia por qu. Depois, perdi o controle de minhas pernas. Eu sempre me equilibrava um pouco depois de cada fase nova.
Ele olhou para o cho, com um ar pensativo. Em seguida, olhou de volta
para mim. Senti que ele estava analisando se podia confiar-me um segredo.
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