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A Importancia Da Liderança Nas Organizações PDF
A Importancia Da Liderança Nas Organizações PDF
Resumo
O processo de mudana organizacional cada vez mais influenciado pelo lder, que exerce importante papel na
construo de espaos nas organizaes, na medida em que torna possvel a facilitao das discusses e
questionamento do grupo. Hodiernamente, cada vez maior o universo de reflexes sobre a importncia da
liderana nas instituies tendo em vista as novas formas de organizaes do trabalho, suas habilidades,
competncias e a respectiva gesto da informao. Destarte, este artigo constitui-se numa reviso da literatura,
focalizando os vrios aspectos da temtica estruturada como os tipos de liderana, as habilidades e as
competncias do lder na organizao e sua atuao como instrumento que possibilita o diferencial competitivo.
Portanto o objetivo primordial provocar reflexes sobre a evoluo conceitual de liderana e suas vrias
dimenses, bem como dos modelos de gesto exigidos neste novo milnio, articulando de maneira que evidencie
a relevncia do tema, identificando o papel da liderana, atravs de suas aes e comportamentos, em um
processo de mudana organizacional.
Palavras-chave: Liderana; Lder; Gerncia; Organizaes.
Abstract
The process of organizational change is increasingly influenced by the leader, which has an important role in
building spaces in organizations, insofar it makes possible the facilitation of discussion and questioning of the
group. Nowadays, is increasing the universe of reflections on the importance of leadership in institutions in view
of the new forms of work organization, its skills, competencies and its respective management of information.
Thus, this article constitutes a review of the literature, focusing on various aspects of the structured thematic as
the leadership types, skills and competencies of leader in the organization and its activities as a tool that enables
competitive differentiation. Therefore the primordial objective is to provoke reflections on the conceptual
evolution of leadership and its various dimensions as well as the required models of management in this new
millennium, combining in a way that highlights the relevance of the theme, identifying the role of leadership
through its actions and behavior in a organizational change process.
Keywords: Leadership, Leader, Management, Organizations.
Introduo
As organizaes, constantemente alvo de intensas transformaes, precisam de
uma reestruturao dos processos produtivos e um reexame cuidadoso dos tradicionais
modelos de gesto, pois esto demandando adaptaes rpidas e eficazes dos seus lderes.
Pode-se dizer que os antigos modelos no mais se adequam eficientemente ao ambiente
competitivo instalado nas atuais organizaes; as transformaes, pelas quais passam,
impulsionam os seus paradigmas, provocando rupturas e mudanas de suas filosofias
gerenciais; e em meio a esse ambiente, a liderana um elemento de vital importncia ao
sucesso de qualquer organizao.
O tema liderana recorrente, importante e desafiador, englobando variveis
como tipos de poder e autoridade, caractersticas pessoais de lderes e liderados, inter-relaes
sociais, poderes atribudos aos cargos, necessidade de alcanar objetivos corporativos e
conjuntos de competncias desejadas e necessrias ao seu exerccio. A preocupao com esse
tema existe desde o comeo da humanidade, com muitos historiadores enunciando que o
desenrolar da histria humana esteve, e ainda est, sujeito ao de lderes privilegiados e
nicos e que a histria dos povos a somatria das biografias destas pessoas.
Os lderes dentro de uma organizao so o elo primordial interferente no
desempenho da mesma; tidos como identificadores e comunicadores de valores coletivos,
asseguram recursos para as pessoas internamente e ouvem a maior parte do tempo, pois so
modeladores e defensores de culturas voltadas para o desempenho. Esses profissionais
removem equipes para servirem ao bem comum, em muitas vezes em detrimento de objetivos
pessoais, considerando que a liderana menos direta favorecida pela orientao de exemplos
e de uma comunicao e de uma viso de valores estimulantes muito mais alicerada em
escutar e cuidar dos seguidores.
Como vantagem competitiva essencial do futuro, o fator liderana ter
importncia e responsabilidade pelo desenvolvimento de uma viso condizente com a
realidade, pela criao de estratgias para implementar essa viso, pela comunicao efusiva
da viso no sentido de conquistar adeptos a ela, pela delegao de poder s pessoas que esto
ao seu redor e, pelo depsito de confiana nas pessoas para que possam criar e implementar
aquela viso.
Diante desta exposio, este artigo tem como objetivo a realizao de uma
reflexo referente ao papel e importncia da liderana na organizao, atravs de uma
despretensiosa reviso bibliogrfica, pretendendo elencar algumas contribuies tericas
sobre o tema em questo com vistas ampliao do dilogo sobre as vrias dimenses do
homem enquanto gestor neste novo milnio, destacando os seguintes aspectos: (1) conceito,
evoluo do conceito e caractersticas gerais da liderana; (2) diferena entre liderana e
gerncia; (3) tipos e teorias da liderana; e (4) a responsabilidade, papel e importncia do lder
na vida das pessoas e das organizaes.
Liderana: Conceito, Evoluo do Conceito e Caractersticas Gerais
Para Kets de Vries (1997), na literatura organizacional sobre liderana, ocorrem
inmeras definies, incontveis artigos e polmicas e a maioria dos pesquisadores concorda
com alguns traos comuns, como sendo importantes para os lderes, que so: conscincia,
energia, inteligncia, domnio, autocontrole, sociabilidade, abertura a experincias,
conhecimento da relevncia de tarefas e estabilidade emocional.
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Ressalta-se que:
[...] em crise no h liderana partilhada, quando o barco est
afundando o capito no pode convocar uma reunio para ouvir as
pessoas, tem de dar ordens. Esse o segredo da liderana partilhada:
saber em que situaes deve agir como chefe e em que situaes atuar
como parceiro. Para ele a tarefa do lder desenvolver lderes,
pois toda empresa necessita deles, ainda que muitas negligenciem o
seu desenvolvimento (DRUCKER, 1996, p. 162).
Acrescenta-se que liderana a tenso criada pelo fosso entre a situao
presente e o sonho. Como toda tenso procura resoluo, ela fonte de energia que leva
criao de algo que no existe. E isso que fazem os lderes (SENGE, 1998, p. 6).
Segundo Kotter (1997), um lder tem como principal atividade a produo de
mudana, com sua ao pautada sobre trs dimenses fundamentais: estabelecer a direo
estratgica da empresa, comunicar essas metas aos recursos humanos e motiv-los para que
sejam cumpridas.
A liderana a arte de mobilizar os outros para que queiram lutar por aspiraes
compartilhadas; o que constitui um conceito no qual se destaca a palavra querer, pois o que
leva as pessoas a fazerem alguma coisa no uma tarefa relativamente simples. Para se sentir
a real essncia da liderana, pergunta-se: O que necessrio para que as pessoas queiram se
engajar em uma organizao de forma voluntria? O que precisa ser feito para que as
pessoas apresentem um desempenho de alto nvel? O que voc pode fazer para que as pessoas
permaneam leais organizao? Existe uma diferena entre obter apoio e ordenar, com os
verdadeiros lderes mantendo a credibilidade em conseqncia de suas aes ao desafiar,
inspirar, permitir, guiar e encorajar (KOUZES e POSNER, 1997).
Sob o ponto de vista clssico da administrao, o lder tem a funo de estabelecer
e fazer cumprir critrios de desempenho com o intuito de alcanar objetivos organizacionais;
e sua ateno principal centralizava-se na necessidade da organizao e no nas necessidades
do indivduo (STONER e FREEMAN, 1999).
A Teoria Estruturalista prope um lder organizacional cuja personalidade deve
ser flexvel, ter grande resistncia frustrao, capacidade de adiar as recompensas e um
permanente desejo de realizao. Para a Teoria Contingencial, o lder deve identificar que
atitude, procedimento ou tcnica administrativa poder, numa situao especfica, sob
circunstncias especficas e em um momento especfico, contribuir melhor para a obteno
dos objetivos da organizao (STONER e FREEMAN, 1999).
Segundo Stoner e Freeman (1999) na evoluo do conceito de liderana, existe
uma evoluo gradual de um estilo de liderana autoritrio, baseado na orientao da Teoria
X, para uma orientao democrtica, buscando dar motivao ao empregado a se considerar
parte contribuinte da organizao, com base nos valores humanos e sociais. Com a
descentralizao das decises e delegao de responsabilidade, alcanou-se um maior grau de
liberdade, para que as pessoas realizem suas atividades, assumindo desafios e satisfazendo as
suas necessidades de auto-realizao; havendo participao na tomada de deciso, os
empregados se comprometem mais com as metas da organizao.
Hoje exige-se uma liderana que tenha a capacidade de se moldar com rapidez
pelo posicionamento do lder diante das situaes e com seguidores mais ativos e
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Sugere-se que a viabilidade possvel desde que haja massa crtica nas
organizaes que mantm o controle estratgico, salientando-se que os respectivos:
[...] executivos dessas organizaes devem comear a ver-se como lderes
estratgicos que necessitam aceitar e unir lderes visionrios e gerenciais. Devem
combater as influncias coercitivas do controle financeiro e lutar pelo exerccio dos
controles estratgicos e financeiros, com nfase nos estratgicos. Devem entender
os conceitos de conhecimento tcito e explcito, de pensamento linear e no linear e
perceber como podem integr-los para que a organizao se beneficie. As
recompensas freqentemente sero a criao de valor e a performance superior
mdia tanto nas organizaes rcem-criadas como nas j estabelecidas (ROWE,
2002, p. 18).
Teorias da Liderana
Conforme Stoner e Freeman (1999) demonstraram, a liderana um assunto de
suma importncia para gerentes e administradores em conseqncia do papel primordial que
os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao, podendo liderana ser definida
como o processo de dirigir e influenciar as atividades relativas s tarefas dos membros dos
grupos.
O estudo da liderana vem sendo realizado atravs de trs abordagens: a baseada
nos traos, a comportamental ou funcional e a contingencial ou situacional (Bowditch e
Buono, 1992).
De acordo com Stoner e Freeman (1999, p. 361), a escolha do estilo de liderana
deve ser influenciada por vrias foras que existem no administrador, nos subordinados e na
situao de trabalho.
Segundo Wheatley (1999), a teoria situacional vem cedendo espao a uma nova
perspectiva em que a liderana, que partia da perspectiva de como a situao poderia afetar a
escolha de estilos, passa a valorizar a rede de relacionamentos em que esta liderana est
inserida. As habilidades de liderana vm adquirindo uma inclinao relacional em que os
lderes esto sendo encorajados a incluir grupos de interesse, a evocar a subordinao
inteligente liderana, a delegar poderes.
Para Kuczmarski e Kuczmarski (1999), liderana o resultado de fazer com que
as pessoas ajam por meio de um grupo, requerendo que uma direo seja dada ao esforo do
grupo e que o compromisso seja tomado por seus prprios membros; ou seja, liderana a
responsabilidade por um grupo. Contudo, se no houver grupo, no h necessidade de lder;
mas como todos trabalham em grupos, todos precisam de habilidades de liderana: A
liderana aprendida um processo contnuo. A pessoa no se torna repentinamente um lder,
nem pra de aprender as habilidades de liderana (Kuczmarski e Kuczmarski, 1999, p. 181).
Em muitas organizaes, determinados valores e formas de fazer negcios podem
ser identificados em qualquer dos seus membros, seja num operrio ou num gerente snior;
logo essa similaridade encontrada em toda a organizao, apesar da complexidade de
funes e nveis. Ento importante a existncia de princpios diretores simples: vises
orientadoras, valores fortes, crenas organizacionais as poucas regras que as pessoas podem
usar para moldar seu comportamento; isto , a tarefa do lder comunic-las, mant-las
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pessoas, uma sede de busca por respostas e solues em suas habituais fontes de liderana,
com o Lder compreendendo que a formao no est no poder e sim onde est a conscincia.
Afirma-se que:
[...] o modelo educacional comportamentalista ainda reforado
pelas organizaes. Elas utilizam variados incentivos para gerar
alguns tipos de comportamento em seus funcionrios, porm, mantmse a a fidelidade linha fronteiria, ocasionada pela limitao
presente (KOHN, 1998, p.132).
E tambm que:
[...] vivemos uma poca em que enxergamos sistemas em vez de partes;
interconexes, que entrelaam o mundo numa unidade e isto nos coloca em maior
conscincia a respeito de nossa interligao com as outras pessoas e as coisas. Nas
organizaes muito se discute sobre como integrar os seus colaboradores, buscando
o enriquecimento que o todo proporciona, em grau superior s partes somente
somadas, para se atingir determinada tarefa (WHEATLEY, 1999, p.180).
Segundo Drucker (1996, p. 76), a base para uma liderana eficaz na sociedade
do conhecimento compreender a misso da organizao, defini-la e estabelec-la de forma
clara e visvel.
Para Nonaka (1997, p. 40):
[...] os gerentes devem propiciar aos funcionrios uma estrutura conceitual que os
ajude a extrair significado de sua prpria experincia. Os mdios gerentes
sintetizam o conhecimento implcito tanto dos funcionrios como dos altos
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