ferramenta: 5 FORAS DE PORTER (CLSSICO)

estratgia e gesto
INDICADO PARA organizaes de todos os tamanhos.
SERVE PARA analisar o ambiente competitivo em
que a organizao est enquadrada e para determinar
o melhor posicionamento do negcio diante dos
concorrentes.
TIL PORQUE o empreendedor passa a ter uma
viso mais abrangente da concorrncia e de como pode
tirar proveito disso.
SOBRE A FERRAMENTA: Esta anlise foi proposta
pelo professor Michael Porter no artigo Como as foras
competitivas moldam a estratgia, publicado em 1979.
Antes disso, a competio estava relacionada apenas
rivalidade entre as empresas. Depois da publicao do
artigo, executivos, consultores e estudantes de negcio
passaram a entender que a anlise da competio vai
alm da mera rivalidade entre companhias que atuam no
mesmo segmento de mercado.
A Anlise das 5 Foras de Porter se tornou um clssico da
administrao. Para desenvolver a anlise preciso refletir
sobre cinco contextos em que a empresa est inserida,
chamadas por Porter de foras. Em seu modelo, ele
considerou que h uma fora central e outras quatro, que
impactam a central de formas diferentes.
COMO USAR: A ferramenta Anlise das 5 Foras
de Porter tem uma lgica simples do ponto de vista
conceitual, mas exige uma viso abrangente do negcio.
Para executar a anlise, preciso apontar os fatos que
caracterizam cada fora.
1. Como a rivalidade entre os concorrentes?
preciso entender quem so seus concorrentes diretos no
momento. Nem sempre empresas que vendem o mesmo
produto concorrem diretamente. Apesar de trabalhar com
chocolates, a Cacau Show e a Kopenhagen, por exemplo,
no focam o mesmo pblico-alvo. Nesse contexto,
preciso entender alguns pontos:
quem so os concorrentes diretos (e como ser melhor
do que eles)?;
como as empresas esto agrupadas (se houver grandes
grupos j formados poder haver mais fora para negociar
com fornecedores)?;
suas marcas j esto consolidadas e so admiradas/
respeitadas ( sempre bom entender o porqu disso)?;
quais so as vantagens competitivas das
concorrentes(elas tm custos menores, conseguem
margens maiores, esto bem localizadas, tm alto ndice
de fidelidade etc)?.

2. Quais so os produtos e servios

substitutos?
Um dos maiores erros que um empreendedor pode
cometer entender que se seu produto inovador, ele
no tem concorrente. Por mais indito que ele seja, se
ele resolve um problema existente, j deve haver outras
formas, pelo menos em parte, de solucionar a mesma
questo. Para responder esse ponto, preciso listar
outros produtos que tambm podem oferecer o mesmo
benefcio ou algo similar. Um exemplo: um brinquedo
entretm e/ou educa uma criana. Que outros produtos
fazem o mesmo? Livros, games, filmes e parques de
diverses contribuem para a educao ou divertem as
crianas. Por isso, podem ser considerados como solues
substitutas ao brinquedo.
3. Qual o poder de barganha dos
fornecedores?
Se sua empresa depende de poucos fornecedores sobretudo se o fornecimento for de algo raro e difcil
de encontrar -, ficar merc das decises deles sobre
preos, prazos e nveis de qualidade. Os problemas
podem piorar se o fornecedor decidir abastecer tambm
(ou exclusivamente) o seu concorrente. Mais do que
responder a esta questo, o empreendedor precisa refletir
sobre como ter acesso a excelentes fornecedores, sem
depender exclusivamente de um ou outro.
4. Como evitar/atrapalhar a entrada de novos
concorrentes?
Para um empreendedor de primeira viagem ou de uma
empresa de pequeno porte, difcil responder a esta
questo. Mas desde o incio do negcio preciso pensar
em criar barreiras de entrada. Patentes, marcas fortes
(devidamente registradas), contratos de exclusividade e at
a precauo para o trade dress (concorrncia desleal) devem
ser planejados pelo empreendedor para evitar ou atrapalhar
a chegada de novos concorrentes ao seu mercado.
5. Qual o poder de barganha dos clientes?
No incio, esta fora fazia mais sentido para empresas
que vendiam para um nmero reduzido de clientes, que
tinham um grande poder de negociao com a empresa.
Isso vale at hoje e cabe ao empreendedor buscar uma
soluo para no depender de poucos consumidores. Na
internet, um nico cliente pode ter um grande poder de
barganha com uma empresa que vende para milhes de
clientes se ele usar, por exemplo, as redes sociais. Alm
de ter um leque diversificado de clientes, preciso tratar
todos com excelncia.
Depois de todas estas anlises, preciso definir como a
empresa se posicionar em relao a seus concorrentes.
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ferramenta: 5 FORAS DE PORTER (CLSSICO)

estratgia e gesto

3. Qual o poder de
barganha dos fornecedores?

4. Como evitar/atrapalhar a
entrada de novos concorrentes?

1. Como a rivalidade
entre os concorrentes?

5. Qual o poder de
barganha dos clientes?

2. Quais so os produtos
e servios substitutos?

Qual ser o posicionamento

competitivo da sua empresa?

ferramenta: 5 FORAS DE PORTER (CLSSICO)

estratgia e gesto
.:DICAS DE UTILIZAO DA FERRAMENTA
Atualize sua Anlise das 5 Foras de Porter
diariamente: Os melhores empreendedores tm
uma obsesso por superar a concorrncia e a estudam
diariamente, com detalhes. Enquanto Sam Walton,
fundador do Walmart, tinha apenas uma pequena loja,
visitava a concorrente da frente todos os dias pela manh
e s depois disso ia para sua empresa. Antes de abrir as
portas, fazia anncios e promoes que eram sempre
melhores que as do seu concorrente direto. Parece que deu
certo, pois ningum se lembra da loja que ficava em frente...
No subestime os substitutos: Uma das
maiores lies de negcio est contida no artigo Miopia
de Marketing, de Theodore Levitt, publicado na Harvard
Business Review, em 1960. No texto, Levitt conta que as
empresas ferrovirias no cresceram no sculo 20 da
mesma forma que evoluram no anterior, pois entendiam
que estavam no mercado de ferrovias e no no de
transportes. Essa miopia de entendimento sobre qual
o seu negcio persiste at hoje. Muitos fabricantes de
brinquedos ainda acreditam que esto no negcio de
brinquedos e no no de entretenimento ou educao
infantil. Por outro lado, muitas padarias brasileiras j h
algum tempo perceberam que no vendem po, mas
alimentao de convenincia.
Fornecedores devem ser parceiros: Parceria com
fornecedores no deve ser s prtica de empresa de grande
porte. Howard Schultz, empreendedor da Starbucks desde
quando a empresa tinha apenas duas lojas, j buscava
produtores de cafs em busca de produtos exclusivos. Um
conhecido que tem dois restaurantes se orgulha do ovo
frito que oferece aos seus clientes. Ele buscou e encontrou
um produtor que consegue produzir ovos com um menor
teor de gua. Assim, os ovos fritos tendem a ficar mais
vistosos e uniformes.
Dificulte a chegada de novos concorrentes:
No tem jeito! Se sua empresa oferecer um produto
inovador ou diferenciado que seja um sucesso, vo surgir
um monte de concorrentes que tentaro copiar a sua
frmula. Se voc pensar nas lojas de sorvetes de iogurte,
temakerias e lavagem a seco de automveis, ser mais
fcil compreender o exemplo. Mesmo que seja difcil
impedir que algum copie seu negcio, cabe a voc
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criar barreiras para tentar impedir que isso acontea. A

obteno da patente de um produto pode ajudar a evitar
as cpias (mas no definitivo, j que a obteno da
carta-patente demora anos e sempre haver pessoas em
outro lugar do mundo que faro algo ilegal). E pior: nem
sempre possvel entrar com o pedido de proteo da
propriedade intelectual. Algumas alternativas tm obtido
sucesso, como o conceito de trade dress (importado dos
Estados Unidos), usado quando a competio desleal
caracterizada. Empresas como o Spoleto tm conseguido
impedir a proliferao de cpias por meio da alegao
do trade dress. Mesmo que essas alternativas legais
sejam aplicveis, cabe ao empreendedor criar barreiras
de entrada por meio do desenvolvimento de uma marca
forte e associada ao produto/servio, alm de estabelecer
contratos de exclusividade com canais de distribuio e
fornecedores, entre outras iniciativas.
No coloque todos os ovos em uma cesta s.
A dica antiga e vale para os empreendedores tambm.
Quando empresas como Mappin ou Lojas Brasileiras
quebraram, quase que a Cacau Show foi falncia, pois
essas empresas respondiam pela maioria das vendas.
Depois disso, Alexandre Tadeu da Costa, fundador da
Cacau Show, tomou a deciso de que nenhum cliente
responderia por mais de 10% das vendas e acelerou o
sistema de franquias.
Determine o posicionamento competitivo
do seu negcio: Como qualquer anlise, a das 5 Foras
de Porter tambm deve ter uma concluso, que deve
estar relacionada ao posicionamento que sua empresa
adotar diante do cenrio competitivo encontrado. Em
outras palavras, qual o espao que existe na competio
para que sua empresa se diferencie e prospere? possvel
se diferenciar pelo custo (quando isso for possvel).
a estratgia adotada pelo Habibs. possvel criar uma
vantagem competitiva oferecendo algo diferenciado ou
inovador (como a Natura). Algo padronizado, em que o
cliente sempre receber que espera (como o McDonalds ou
a rede Ibis de hotis). Ou ainda, se diferenciar pelo escopo,
ou seja sendo um especialista em um assunto (com a rede
Decathlon, um hipermercado de artigos esportivos).

Material adicional recomendado:

PORTER, M.; MONTEGOMERY, C. A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

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Elaborado por Marcelo

Nakagawa (Professor e
Coordenador do Centro
de Empreendedorismo
Quem tem conhecimento vai pra frente
do Insper)

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