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Sue Knight - PNL E O SUCESSO NOS NEGÓCIOS PDF
Sue Knight - PNL E O SUCESSO NOS NEGÓCIOS PDF
Neurolongstica e o
Sucesso nos Negcios
Sue Knight
Traduo
Ediouro
O que PNL?
O mundo dos negcios est mudando com tamanha rapidez que a necessidade de
expertise em habilidades especficas foi substituda pela necessidade de aprender e
diferenciar. Um nmero cada vez maior de empresas busca criar uma organizao voltada
para o aprendizado: uma organizao na qual os indivduos administrem seu prprio
desenvolvimento e aprendam a utilizar suas capacidades e concretizar seu potencial. Isso no
se consegue, entretanto, usando-se mtodos do passado. Faa o que sempre fez e voc
continuar conseguindo o que sempre conseguiu! A chave para o futuro est dentro dos
indivduos. E a capacidade de administrar seus pensamentos, seus conflitos e sua experincia
que far a diferena entre os indivduos e organizaes que abriro caminho para um futuro
novo, interessante e cooperativo e aqueles que ficaro rapidamente margem, tentando seguir
os lderes.
Definir resultados atraentes para si mesmo, resultados que, por sua natureza,
assumam mpeto prprio e maximizem as chances de se conseguir o que se quer, tanto no
mbito pessoal quanto nos negcios;
A magia da PNL
H coisas que voc faz e que (ainda) no entende. Voc sabe, por exemplo:
O NOME
PNL significa Programao Neurolingstica.
Neuro: Refere-se ao seu sistema neurolgico, forma como voc usa os sentidos -
viso, audio, tato, paladar e olfato para traduzir sua experincia em padres de
pensamento, tanto conscientes quanto inconscientes. Est relacionado tanto sua fisiologia
quanto sua mente, e a seu funcionamento como um nico sistema. Grande parte da PNL
tenta aumentar sua conscincia em relao ao seu sistema neurolgico e ensinar a administr-
lo.
Lingstica: Refere-se forma como voc usa a linguagem para entender sua
experincia e como comunica essa experincia a si mesmo e aos outros. Seus padres de
linguagem so uma expresso de quem voc e de como pensa.
H quem diga que John Grinder e Richard Bandler, fundadores da PNL, isolaram-se em
uma cabana nas montanhas da Califrnia e fizeram-se a seguinte pergunta: "Como devemos
chamar esse trabalho?" John Grinder lingista. Richard Bandler, na poca, era programador
e matemtico. Os dois vinham estudando o funcionamento da mente. Conseqentemente,
pensaram no nome Programao Neurolingstica, uma integrao de todos esses elementos.
Grande parte da PNL no novidade. Muitas das idias j existiam antes de John e
Richard as reunirem sob o nome PNL. Eles usaram seus conhecimentos sobre a seqncia do
pensamento e os padres da linguagem para codificar a excelncia. Deram a esse conjunto de
conhecimentos um novo propsito e, no processo de codificao da excelncia, fizeram suas
prprias descobertas. Nasceu ento a PNL, que continua a crescer.
O JARGO
Com um nome como Programao Neurolingstica, no surpresa constatar que a
PNL est repleta de jarges. Sistemas representacionais, submodalidades, metaprogramas,
pressuposies, posies perceptivas! E o metamodelo, um modelo sobre a linguagem, inclui
ainda outros termos _ quantificadores universais, operadores modais da necessidade,
equivalncia complexa...
Optei por evitar o jargo sempre que possvel, j que a minha meta escrever este livro
como uma forma de oferecer um guia simples e til para a PNL no trabalho.
PRINCPIOS DA PNL
A PNL desenvolveu uma cultura prpria. Tal cultura inclui princpios relacionados
forma como a PNL ensinada e usada. So eles:
A harmonia pessoal, com o que voc acredita, diz e faz, a receita para o sucesso pessoal.
Voc certamente se sentir confiante na presena de um profissional de PNL competente, pois
os sinais que ele lhe dar so uma verdadeira representao de quem e quais so suas
crenas.
Cdigo de conduta
A PNL uma forma de pensar e de se comportar. Pode se tornar um cdigo de conduta.
No duvido que a PNL, se aplicada com elegncia e respeito, possa melhorar a qualidade de
tudo que voc fizer.
A PNL parte da premissa de que voc j tem dentro de si todos os recursos necessrios
e, portanto, concentra-se em colocar tais capacidades e habilidades para fora. Aprender a PNL
um processo de crescimento e desenvolvimento pessoal.
HISTRIA DA PNL
Richard Bandler e John Grinder comearam optando por estudar as pessoas que
consideravam excelentes, particularmente nas reas de comunicao e gerenciamento da
mudana. Estudaram:
Terapeutas, como Fritz Perls, Virginia Satir e Milton Erickson, e descobriram como
eles usavam associao positiva, metforas e formas de desenvolver comunicao por meio
do comportamento e da linguagem;
Voc pode estar se perguntando qual a relao de todas essas pessoas com o mundo dos
negcios. Como o trabalho de terapeutas e antroplogos pode ser relevante para nosso
ambiente de alta tecnologia, onde as mudanas so contnuas? A ligao est na palavra
"contnuas". Todos esses modelos iniciais diziam respeito mudana. Fritz Perls, Virginia
Satir e Milton Erickson eram mestres da mudana. Os processos que utilizavam encontram
paralelos absolutos na mudana que tentamos gerenciar nos negcios, tanto para os indivduos
quanto para as organizaes.
Melhoria contnua
O atual trabalho da PNL beneficia-se de tudo que a precedeu. As tcnicas que
aprendemos so tcnicas que usamos medida que continuamos a aprender. um processo de
melhoria contnua. Um de meus representantes disse-me certa vez: "O que vou fazer quando
no houver mais nada a aprender em PNL?" Acredito que esse dia nunca chegar enquanto
permanecermos na estrada da descoberta.
REUNINDO OS ELEMENTOS
Estudei e experimentei o treinamento em PNL durante mais de um ano antes das peas
comearem a se encaixar em seus lugares. Eu usava partes delas, mas na realidade no tinha
noo do todo. Foi ento que, num belo dia, no corao da Cumbria...
Eu havia trabalhado com grupos dessa empresa junto com um colega, Charles, durante
vrios anos. A reputao de Charles com esses engenheiros era insupervel Gostavam dele e
admiravam-no. Naquele momento, optei por ser Charles. Adotei o tipo de postura que ele
adotaria. Em geral, Charles se sentava calmamente no incio desse tipo de sesso e no
tentava impressionar ningum. Fiz o mesmo. Ele sempre enfatizava que todos mereciam
respeito e que cada pessoa tinha uma riqueza e experincias a oferecer. Imaginei como seria
acreditar nisso com relao a esse grupo. Charles usava e abusava das metforas. Na
maioria das vezes, as metforas com um grupo como esse tinham a ver com esportes,
principalmente com sinuca. Felizmente, eu tinha captado algumas dicas ao longo do
caminho, por isso tinha essa opo. Assumi cada vez mais o que conhecia do estilo,
pensamento, crenas e valores de Charles. Comecei a ficar mais vontade, mais confiante.
Aos poucos, alguns membros do grupo descruzaram os braos e comearam a se aproximar.
Alguns chegaram a fazer perguntas. No decorrer do dia, as coisas continuaram a melhorar.
O verdadeiro sinal do meu sucesso ocorreu quando, ao final do segundo dia, o porta-voz do
grupo se aproximou de mim e disse: "Voc legal." At aquele momento, ele praticamente
no dissera uma palavra. Respondi como Charles responderia, com um sorriso esperto. O
treinamento foi um sucesso. Fui convidada a realizar diversas outras sesses em outras
divises. Isso, de forma simplificada, foi a PNL na prtica.
PARTE I
ELEMENTOS DA PNL
Esses elementos podem ser usados de formas diferentes. Como tcnicas independentes,
eles lhe permitiro melhorar a qualidade de seus relacionamentos e obter um maior controle e
mais opes em sua vida e nos resultados que alcana. Alm disso, embora muitos desses
elementos tenham sido descobertos por meio do processo de codificao da excelncia, hoje
eles tambm so usados para melhorar a qualidade do processo de codificao em si. Por
exemplo, sua conscincia e compreenso das distines mais sutis na linguagem e no
comportamento lhe permitiro descobrir a diferena que faz diferena nos modelos de
excelncia que voc escolher estudar.
Voc pode se deparar com pessoas com diferentes pontos de vista e diferentes opinies
quanto aos elementos da PNL. Tudo bem. Acredito que o importante que cada um de ns
tome a PNL pelo que ela , um processo de descoberta. Os elementos que inclu aqui
constituem uma introduo PNL. No s existem outros elementos conhecidos e ensinados
como sem dvida outros esto sendo descobertos enquanto eu escrevo este livro. Ofereo-lhes
essas habilidades essenciais como forma de desenvolver sua conscincia e sensibilidade, tanto
para si mesmo quanto para os outros. Se conseguir isso, voc j ter iniciado o processo de
mudana.
Na parte sobre Neuro, tratamos da forma como usamos a mente, o corpo e os sentidos
para pensar e entender a experincia. Quanto maior a conscincia em relao aos seus padres
de Pensamento, maior a flexibilidade e, portanto, maior a influncia sobre nosso destino.
Poder do pensamento
Inicio essa seo com os padres de pensamento. A descoberta das formas peculiares
atravs das quais pensamos abriu as portas para muitos dos modelos para mudana descritos
na Parte II. Existem muitos livros que o estimularo a "pensar de forma positiva", "manter a
calma" ou "manter o controle". A PNL lhe ensina como fazer isso, e esta seo, em particular,
o ajudar a expandir o poder do seu pensamento. A PNL o faz no prescrevendo tcnicas fixas
que funcionam para algumas pessoas, mas sim permitindo que voc explore o que "pensar
de forma positiva", "manter a calma" e "manter o controle", por exemplo. Voc utiliza formas
especficas de acessar e usar esses tipos de recursos, por menor que tenha sido a freqncia e
por mais breve o tempo em que possa t-los usado no passado. Depois que entender os
elementos de seu "programa pessoal", voc pode utiliz-los quando quiser. Esta seo
despertar sua conscincia para as formas como voc faz o que faz um passo para o
domnio pessoal.
Estilos nicos
Nesta seo, incluo tambm os filtros. A percepo que voc tem a respeito das
situaes e das pessoas governada pelos filtros atravs dos quais vivncia o mundo.
Reconhecendo esses filtros, voc pode aumentar a compreenso que tem de sua capacidade de
relacionar os estilos peculiares das pessoas que o cercam. Por exemplo, j notou como
algumas pessoas, quando reunidas, conversam sobre o que faz falta e diferente nas idias e
propostas de que gostam? Em contrapartida, j notou que outras buscam o que gostam e como
suas idias se comparam com outras semelhantes? Infelizmente, juntos, eles parecem falar
lnguas diferentes. Muito freqentemente, as pessoas que buscam o que falta e diferente so
rotuladas de "difceis".
Informaes de qualidade
Sob o rtulo Lingstica, incluo padres de linguagem, perguntas precisas e
metforas. Os meios com que se pode usar a linguagem para facilitar a mudana formaram
uma grande parte do trabalho inicial de John Grinder e Richard Bandler. Nos negcios, a
linguagem uma das formas mais prontamente disponveis de influncia. A seo sobre
padres de linguagem explora como voc pode usar seus sentidos para enriquecer sua
linguagem e lhe dar vida. Com as perguntas precisas, voc pode aprender a gerar informaes
de qualidade, a energia vital dos negcios. As perguntas precisas so, sem dvida, uma das
ferramentas mais poderosas para se questionar as limitaes que as pessoas criam para si
mesmas. Seu uso oferece uma soluo para o desafio do empowerment. Enquanto as
perguntas precisas funcionam em grande parte no nvel consciente, a metfora uma forma de
utilizar o inconsciente no processo de mudana. Aprenda a reconhecer e usar as metforas
para envolver a mente de seus ouvintes e superar, de forma elegante, a resistncia consciente.
Programao
Reproduzindo a excelncia
O propsito de se modelar o talento nos negcios reproduzir a excelncia. Se voc
deseja reproduzir o sucesso de um vendedor, gerente ou apresentador de destaque, a
modelagem lhe permitir faz-lo. Essas pessoas executam programas mentais e fsicos sobre
os quais no tm conscincia e que, quase com certeza, no esto em nenhum livro padro
sobre tcnicas de vendas, modelos gerenciais ou habilidades de apresentao. Os programas
executados por elas podem ser especficos ao setor, ao cliente ou at mesmo ao local e
ocasio. A excelncia, como tal, e especfica ao contexto. Voc pode descobrir que partes de
seu programa agregam pouco ou nenhum valor e que outras podem ser desenvolvidas,
resultando na ampliao do talento sob estudo.
Aprenda a aprender
A PNL portanto, em essncia, um processo ativo. Quanto mais modelar a excelncia,
mais voc descobrir. A PNL funciona em um nvel acima da maior parte do treinamento
tradicional. Oferece propriedade e descoberta e lhe permite aprender a aprender.
1-1
MODELAGEM
Funcionrio-modelo
A modelagem pode assumir muitas formas. Algumas das habilidades mais fundamentais
tero sido aprendidas atravs da modelagem de outras. Os bebs e as crianas pequenas so
especialistas em modelagem. Somente quando comeam a aprender pelos mtodos mais
tradicionais que comeam a perder essa habilidade.
vender e influenciar;
ouvir;
ficar deprimido;
ficar de mau humor;
irritar-se;
procrastinar;
preocupar-se.
ESTRATGIAS
A PNL uma forma de codificar a excelncia. Alcanamos os resultados que
alcanamos atravs dos programas que executamos. Assim como os programas de
computador so uma seqncia de cdigos, os programas pessoais so uma seqncia de
cdigos mentais e comportamentais. AO caminhar, falar, dirigir, ler e rir, pouco provvel que
voc pense conscientemente em como faz essas coisas. Os programas que fazem isso
acontecer so administrados em seu nome pelo seu inconsciente. Esses programas so
conhecidos como estratgias.
Estratgias inconscientes
No entanto, se quiser modelar a excelncia em si mesmo ou em outras pessoas, sua meta
trazer tona tanto as estratgias inconscientes quanto as estratgias conscientes que lhe
permitem fazer o que voc faz. Quando conhece a estratgia segundo a qual uma pessoa
administrou sua experincia, voc tem a chave para reproduzir sozinho essa experincia.
Quando um chef produz um jantar gourmet, est no apenas seguindo uma receita
contendo os ingredientes como tambm est seguindo uma receita contendo padres de
pensamento e comportamento. Ele pode, por exemplo, ter uma imagem da aparncia que
deseja para o prato, acompanhada do aroma da refeio final. Pode tambm estar preocupado
com o tempo de preparao e com a aparncia e textura dos ingredientes. Tem uma forma
especfica de chegar ao resultado.
Suponhamos que voc identifique que seu parceiro nas negociaes tem uma estratgia
de negociao que envolve:|
1. "Imagine como seria aproximar-se de seu chefe, ver-se com ele, esclarecendo seu
futuro." (visual)
importante lembrar que se voc perguntar a uma pessoa "Como se faz isso?", ou seja,
se pedir-lhe que lembre conscientemente de sua estratgia, pouco provvel que ela possa
tom-la explcita para voc. Ela pode dizer "no sei" ou lhe dir o que acha que faz. Isso
raramente equivale ao que ela realmente faz. Para trazer a estratgia tona, a pessoa que voc
est modelando precisa estar fazendo ou revivendo a experincia que voc deseja modelar.
Consulte o Captulo 3.5 para descobrir mais sobre como modelar uma habilidade.
Consistncia no desempenho
O processo de modelagem envolve observar e ouvir os modelos em ao no contexto
relevante ara identificar o que eles fazem e como fazem. Sua sensibilidade, flexibilidade e
habilidade em desenvolver comunicao so cruciais nesse processo. Ao entrevistar aquele
que voc deseja modelar observe e escute com ateno, em vez de basear-se no que ele lhe
diz. O movimento de seus olhos, o uso da linguagem e mudanas sutis em seu comportamento
no-verbal transmitem uma riqueza de informaes.
Refinamento da estratgia
A alegria de modelar o fato de se poder refinar o modelo testando que elementos
devem ser acrescentados excelncia e que elementos devem ser retirados, ou que no fazem
diferena alguma. Eliminando um elemento de cada vez, voc pode determinar como isso
afeta o resultado geral. Isso lhe permite gerar o modelo mais eficaz, que voc pode usar para
ensinar aos outros, at mesmo aos prprios entrevistados.
Esse processo se aplica a vrias modelagens, seja de um indivduo, uma equipe ou uma
organizao completa. As habilidades necessrias para se vender um carro de luxo so muito
diferentes das habilidades necessrias para se vender um programa de computador. As
habilidades necessrias para motivar um grupo de operrios da linha de produo so muito
diferentes das habilidades necessrias para se motivar executivos de publicidade. A
modelagem lhe permite descobrir as peculiaridades do modelo, a qualidade do talento nato e a
habilidade natural.
UM BENCHMARK DA EXCELNCIA
O resultado de grande parte da modelagem que ocorreu foi a descoberta de
determinados padres de excelncia. Ofereo esse benchmark de excelncia com cautela. No
algo fixo, continua a se desenvolver. Ofereo-o como um atalho para a excelncia hoje, mas
e amanh...?
Os elementos da excelncia
Uso o termo excelncia com referncia a indivduos e organizaes que alcanam
consistentemente as metas que definem para si mesmos. As pessoas e organizaes que
alcanam a excelncia:
Sistemas
6 Prestam ateno a como se encaixam no sistema maior do qual fazem parte. Sua
misso destina-se a agregar valor ao sistema como um todo; tem natureza ecolgica. Anita
Roddick, fundadora da The Body Shop, busca melhorar os pases com os quais comercializa.
Cada vez mais bem-sucedidas tambm so as empresas areas que respeitam a cultura dos
pases para os quais viajam. O desenvolvimento explorador de lugares como Costa Brava foi
substitudo por uma gerncia mais sensvel em relao ao meio ambiente com o declnio do
turismo. S agora, que as pessoas esto comeando a repor o que destruram, que reapareceu
o interesse por essas reas.
Misso
6 Tm uma misso ou identidade apoiada e entendida por todos. Se for uma equipe ou
uma organizao, essa misso ser uma expresso do que cada equipe ou membro da empresa
realmente deseja. Por isso, freqentemente as empresas tm declaraes de misso
penduradas na parede das quais os funcionrios sequer se lembram.
As empresas cuja nica razo de ser so os lucros tm enfrentado dificuldades cada vez
maiores e muitas desapareceram. O mesmo se aplica a indivduos e equipes. Que valor eles ou
voc agregam ao sistema do qual fazem parte? Os gerentes cuja nica contribuio para o
sistema a interferncia e atrasos so tolerados cada vez menos.
Crenas
Capacidades
6 So capazes de:
flexibilidade para mudar o que fazem e como fazem, quando o que esto fazendo no
est funcionando. Como comparao, durante anos, as pessoas de alguns setores do mercado
aprenderam um procedimento de vendas especfico 10 passos para vender seguros, ou um
carro. Provavelmente, pior ainda so alguns vendedores que sequer usam passo algum.
muito diferente lidar com algum que empregue tanto sensibilidade quanto flexibilidade na
forma de abordar voc e de lhe responder.
Comportamento
6 Agir e falar no dia-a-dia de forma a refletir sua misso, suas crenas e suas
capacidades. Observando-as e ouvindo-as, sua misso, suas crenas e suas capacidades ficam
evidentes. Seu comportamento harmonioso, coerente, livre de mensagens confusas. Elas
agem com base em um conjunto de princpios que formam a base de tudo que fazem.
Ambiente
6 Reconhecer que seu ambiente uma expresso do que so e do que pensam. Elas
escolhem pessoas e lugares que tenham os mesmos valores, resultados comuns e que estejam
envolvidas no processo de aprendizado.
A aplicao da PNL cresce a cada dia. A PNL foi usada para descobrir como lderes
famosos geram compromisso e paixo. Usamos a PNL para descobrir como eles pensam,
como usam a linguagem e que mudanas sutis em sua linguagem gestual influenciam a
resposta que recebem. Estudamos bons negociadores, pessoas capazes de discutir os assuntos
mais melindrosos e levar a discusso a um acordo que ganha o compromisso de todos os
envolvidos.
O mundo dos esportes deu muito o que pensar nas empresas recentemente. A
compreenso de como os principais atletas excedem nos permite entender os componentes da
automotivao, aplicando-os a ns.
Existem inmeros outros exemplos. Vendedores capazes de verbalizar desejos que seus
clientes sequer expressaram, apresentadores que colocam informaes de forma atraente e
motivadora, consultores que, com as perguntas mais elegantes, iniciam profundas mudanas.
Como o fazem? A PNL est oferecendo as respostas.
RESUMO
Melhorias contnuas
A PNL um processo de modelagem. As habilidades e tcnicas explicadas nos
captulos que se seguiro so resultado da modelagem da excelncia. Como tal, um assunto
em constante mudana, em constante crescimento. Quando nos envolvemos com a PNL,
envolvemo-nos em um poderoso processo de aprendizado que se desenvolve constantemente.
disso que trata melhoria contnua.
Algumas pessoas se afastaram da PNL por causa da paixo com a qual outras pessoas
proclamaram seus benefcios. No entanto, parte das preocupaes sobre esse entusiasmo e
zelo tem a ver com o poder da tcnica. Ela funciona. Realmente faz diferena.
PARA REFLETIR
1. De que forma peculiar voc agrega valor:
a sua famlia?
a suas amizades?
vida?
2. Pense nos eventos que voc programou para o resto da semana. Existe algum deles
sobre o qual voc no se sente confiante ou feliz? Pense em algum que conhece e que
poderia lidar com esse evento da forma que voc gostaria de lidar. Fique no lugar dessa
pessoa e imagine-se lidando com esse evento como se fosse a outra pessoa.
3 Quais foram as maiores influncias em sua forma de ser hoje? O que pensa sobre as
influncias que voc incorporou na pessoa que ?
4. Quem voc mais gostaria de lembrar em termos de suas habilidades ou seu estilo?
Existe algum colega de trabalho ou amigo cujo estilo e habilidade voc admire? Imagine
como seria se voc se parecesse com ele.
Certo dia um homem estava cuidando do jardim que beirava um deserto no Arizona.
Anoitecia, e ele ouviu a distncia o som de motocicletas. Uma gangue do Hells Angels se
aproximou, atacou-o, amarrou-o a uma das motos e levou-o at o deserto. L, ele foi deixado,
quase morte, ao cair da noite. Ele sobreviveu noite, e comeou a recuperar conscincia
quando o sol apareceu acima do horizonte.
Ele sabia que sol no deserto significa morte certa. Sem comida, gua ou abrigo, ele no
tinha chance de sobrevivncia. Foi ento que notou ao seu lado um pequeno arbusto. Ele
engatinhou para baixo do arbusto e ficou agachado, usando a pequena sombra que havia
para se proteger dos raios do sol escaldante. Desesperou-se - ningum sabia onde ele estava.
Justo nesse momento, avistou um falco que aterrissava no galho do arbusto. Para a
surpresa do homem, o falco falou, e perguntou:
Posso ajud-lo?
Estou morrendo de sede, minha boca e lngua esto inchadas. Preciso de gua para
sobreviver.
Olhe para trs - disse o falco. - H uma cobra. Siga-a, pois ela sabe onde a gua
se esconde nas pedras. L voc poder beber gua.
Consegui beber gua, mas preciso de comida para sobreviver - a gua s no basta.
Fique quieto e espere at o antlope passar. Quando ele. passar, siga-o - ele pode
lhe mostrar onde esto os cactos, cuja polpa voc pode comer.
O homem fez o que o falco disse e voltou, para descobrir que o arbusto embaixo do
qual se escondia havia se queimado.
Foi ento que o homem percebeu que estivera no deserto todo o dia seguindo animais,
Havia aprendido a encontrar comida, gua e sal. Sabia como sobreviver. Notou as ricas
cores do cu medida que o sol afundava no horizonte, os azuis, os roxos e o dourado do
prprio sol. Ouviu canes estranhas dos pssaros na distncia e sentiu uma enorme paz e
alegria internas.
Quer que lhe mostre o caminho de casa? - perguntou o falco. O homem pensou por
um momento e disse:
Existem pessoas, por exemplo, que s vem os aspectos positivos dos outros. No tm
representao para coisas negativas. Em seu mundo, o mal no existe.
E essa apenas uma lista inicial. Voc pode aprender a gerenciar sua mente de tal forma
que ela trabalhe a seu favor em qualquer coisa que faa.
1-2
PADRES DE PENSAMENTO
Os padres de pensamento e a capacidade de gerenci-los constituem uma grande parte
do que "faz diferena na PNL. Aprender a exercitar todos os diferentes componentes pode
demorar um pouco. No entanto, cada desenvolvimento em sua habilidade de faz-lo o levar a
dominar melhor sua prpria experincia. Essa habilidade, associada a outras habilidades e
tcnicas da PNL, lhe permitir reproduzir no s a experincia dos outros como tambm a sua
prpria experincia. Sua maior conscincia de como faz o que faz leva automaticamente a
maiores opes para voc.
Uma imagem? Talvez voc tenha imaginado xcaras de caf e uma garrafa de caf.
Ou talvez tenha ouvido o som do caf sendo coado. Ou talvez o barulho do caf sendo
colocado na xcara.
Talvez tenha sido uma combinao de todas essas formas diferentes de pensar. Essas
diferentes formas de pensar so:
Auditiva Voc pensa em sons. Esses sons podem ser vozes, rudos, por exemplo, o
som do caf sendo coado.
Sentimentos Voc representa pensamentos sob a forma de sentimentos, que poderiam ser
uma emoo interna ou o pensamento de um toque fsico. Podemos incluir
paladar e olfato nessa categoria de sentimentos.
Reunies de negcios
Visual Uma imagem de todas as aes sobre as quais se chegou a uma concluso em
um quadro com nomes associados a elas.
Depois que se conscientizar dessas diferenas, voc poder comear a not-las. A Parte
II mostra como usar essas habilidades essenciais para gerar bons efeitos nos negcios.
Seu professor j lhe disse que voc no encontraria a resposta no teto? Na verdade,
provavelmente encontraria. Seus olhos indicam sua forma de pensar.
imagens lembradas
para a direita
sons imaginados
por exemplo, seu chefe falando com a voz de pato Donald, o som de um gato
latindo
para a esquerda
sons lembrados
dilogos internos
Esses so os movimentos usuais do olho para pessoas destras, mas existem excees.
Nos canhotos, essas posies podem se inverter. E importante verificar. normal ter
variaes apenas na inverso dos lados. Visual sempre para cima (ou para frente). Auditivo
sempre para os lados (em direo aos ouvidos) e sentimentos e dilogos internos so
sempre para baixo.
J ouvi algumas pessoas dizerem que ficam irritadas quando a pessoa com quem esto
conversando no estabelecem contato visual constante com elas. Para a maioria das pessoas,
fazer isso significaria parar de pensar!
Por exemplo:
Em seu trabalho, Jim tinha que fazer apresentaes freqentes. Embora se sentisse
vontade em reunies pessoais, toda vez que tinha que fazer uma apresentao para grupos
com mais de meia dzia de pessoas ficava pouco vontade e nervoso. Piorava se ele
soubesse da apresentao com vrios dias de antecedncia, pois comeava a imaginar o que
poderia sair errado. Imaginava, em particular, uma sala escura e, embora houvesse pessoas
em sua imagem, seus rostos no eram ntidos. Geralmente, comeava dizendo a si mesmo,
com uma voz interna rspida e crtica, os problemas que poderia ter. Por exemplo, no
conseguiria explicar com clareza o que tinha a dizer. Quando ouvia sua prpria voz, essa
parecia um suspiro. Ele podia ver as pessoas se aproximando, na tentativa de escutar, ou
sentadas com um olhar distante. Sentia um enjo pesado no estmago, o corao se
acelerava e a boca ficava seca. Gotas de suor brotavam na testa e na mo.
Resultado: voc efetivamente arruna sua vida em sua prpria mente na medida em que
influencia o resultado final. Sua vida torna-se uma profecia concretizada! Ns somos o que
pensamos.
Identifique duas pessoas que conhea, uma de quem gosta e que admira e outra de quem
no gosta. Agora pegue a pessoa de quem gosta e admira. Ao pensar sobre ela:
Consegue visualiz-la? Caso consiga, qual a qualidade da imagem? Por exemplo, ela
brilha ou opaca? Colorida ou em preto-e-branco, est parada ou se move?
Distines visuais
Colorido/
Preto-e-branco Colorido, em tons de cinza, parcialmente colorido, preto-e-branco?
Associado/
Dissociado V as coisas como se as visse de fora (dissociado) ou consegue se ver
na imagem (associado)?
Pense, por exemplo, no seu trajeto para o trabalho. Voc pode modificar sua experincia
desse trajeto e melhor-la ou pior-la experimentando sua forma de pensar sobre ela. Comece
modificando algumas das distines visuais. Por exemplo, se for escura, torne-a mais clara.
Depois, volte situao inicial. Se for imvel, faa-a se mover, como em um filme. Toda vez
que experimentar uma distino, volte forma original antes de experimentar outra. Dessa
forma, voc conseguir determinar como uma mudana especfica em uma distino afeta sua
forma de experimentar a situao, nesse caso, seu trajeto para o trabalho. Voc ver que sua
forma de Pensar sobre o trajeto se tomar mais relaxada, menos estressante, mais interessante
e talvez mais estimulante.
Distines auditivas
Experimente novamente, dessa vez com distines auditivas. Por exemplo, se puder se
lembrar de vozes, torne-as suaves, um suspiro. Agora vista-as com novas roupagens. Torne-as
altas e retumbantes, sem se esquecer de levar a lembrana a seu estado original antes de
experimentar a prxima distino.
Observe que esse experimento afeta a qualidade da lembrana. A lembrana que de
incio desagradvel pode se tornar fantstica em funo da mera natureza das vozes. D a
algum a voz de um personagem dos desenhos; por exemplo, Pernalonga. Que efeito isso
tem?
Distines de sentimento
Presso Que tipo de presso voc sente? Voc tem a sensao de ser
pressionado, uma presso geral ou especfica?
Agora pense em um momento em que voc se sentia alegre. Como sente essa alegria e
onde exatamente no seu corpo voc a experimenta? Experimente novamente. Dessa vez,
experimente com a intensidade do sentimento. Consegue ativ-lo e desativ-lo? Leve o
sentimento de volta ao estado original. Mude o ritmo do sentimento. Continue a experimentar
cada elemento do sentimento, levando-o de volta ao seu estado original antes de experimentar
o prximo.
Voc descobrir que, em cada caso, haver uma ou duas distines-chave para voc.
Modificando essas distines, voc pode modificar a qualidade de sua experincia.
Jim experimentou com seu pensamento sobre as apresentaes, comparando-o com seu
pensamento obre as reunies pessoais, nas quais ele se sentia confiante e relaxado.
Descobriu que, para ele, as distines-chave eram brilho, foco e o tom de voz que utilizava
para falar consigo mesmo. Alinhando a qualidade de seu pensamento sobre apresentaes
com seu pensamento sobre reunies pessoais, tornando a imagem mais brilhante,
focalizando-a e abrandando seu tom de voz interno, ele observou que sentia uma sensao
estvel no peito. Era o mesmo sentimento que sentia nas reunies pessoais. Essa, para ele,
era a sensao que ele associava confiana.
Voc pode ter certeza de que j usa as distines em seus padres de pensamento dessa
forma. Toda vez que modifica sua experincia de algo, quase certo que voc tenha
"programado sua forma de pensar nisso. Voc pode no ter percebido que era isso que voc
estava fazendo - mas era!
PARA REFLETIR
1. Em sua opinio, que tipo de emprego seria mais adequado s pessoas cuja
preferncia de pensamento :
4- Pense em uma parte do seu trabalho de que realmente goste. Agora pense em uma
parte de que goste menos. Como as distines em seu pensamento variam?
5. Pense em algum com quem voc tenha um excelente relacionamento. Agora pense
em algum com quem tenha dificuldade de se relacionar. Compare as diferenas em sua
forma de pensar sobre cada uma dessas pessoas. Quais so as principais distines?
Certo dia, um viajante andava por uma estrada, no caminho de uma vila para outra. Ao
caminhar, observou um monge trabalhando na lavoura ao lado da estrada. O monge deu
bom dia ao viajante e este o cumprimentou com a cabea. Em seguida, o viajante virou-se
para o monge e disse:
- Estou indo da vila nas montanhas para a vila no vale e gostaria de saber se voc sabe
como a vila no vale.
Diga-me disse o monge. Qual foi a sua experincia na vila nas montanhas?
- Sinto dizer-lhe respondeu o monge mas acho que sua experincia ser bastante
semelhante l. O viajante, desanimado, continuou a jornada.
Momentos depois, outro viajante andava pela mesma estrada e tambm se dirigiu ao
monge.
- E gostou de l?
- Foi uma experincia maravilhosa. Poderia ter ficado, se pudesse, mas tenho que
seguir em frente. Senti-me um membro da famlia da vila nas montanhas. Os idosos deram-
me conselhos, as crianas riram e brincaram comigo e as pessoas em geral foram muito
agradveis e generosas. Fiquei triste por ter que ir embora. Terei sempre boas lembranas
do lugar. E a vila no vale? - perguntou ele novamente.
- Acho que voc vai achar a mesma coisa - respondeu o monge. - Tenha um timo dia.
Filtros diferentes
Aqui est um exemplo de uma conversa que ressalta a necessidade de entender e
referir-se a diferentes filtros.
Janet e Bill sempre saam frustrados de suas conversas. Janet gostava de discutir os
detalhes do que era necessrio, enquanto Bill preferia discutir conceitos estratgicos mais
amplos. Por exemplo, Janet dizia-"Gostaria que Peter fosse prxima reunio." Bill
respondia: "Ainda no chegamos a uma concluso sobre as principais reas da fbrica que
no funcionam." A conversa de Janet se concentrava em aes futuras, enquanto a de Bill
concentrava-se mais no passado. Janet prestava ateno nas semelhanas entre uma situao
e a outra: "Essa outra idia que eu tenho sobre o que poderamos fazer para melhorar o
layout do escritrio." Bill se concentrava nas excees, dizendo coisas como: "No, isso
diferente" ou "No inclumos um plano geral". Era como se os dois falassem lnguas
diferentes. Eles usavam filtros Diferentes atravs dos quais viam sua experincia. No
achavam fcil conversar entre si!
O uso do mesmo filtro por duas pessoas em uma conversa ajuda a desenvolver a
comunicao entre elas. Se os filtros usados por voc forem diferentes dos filtros usados pelo
seu parceiro, como no caso de Janet e Bill, o resultado pode ser discordncia e frustrao.
Usando padres semelhantes, nesse caso padres de linguagem, aos de seu parceiro, voc est
aumentando as chances de criar um clima de comunicao e confiana.
Flexibilidade
O primeiro passo aprender a reconhecer os filtros utilizados por voc e pelas outras
pessoas. O desenvolvimento da flexibilidade em sua forma de usar os filtros lhe d opes -
opes sobre as respostas desejadas em si mesmo e nos outros. Provavelmente existem
centenas de filtros que usamos no dia-a-dia para traduzir a experincia em perfeio. Essa
seo delineia alguns dos filtros mais valiosos em aplicaes da PNL e alguns dos que tm
mais impacto no trabalho.
Em nosso exemplo, para que Bill desenvolvesse comunicao com Janet e, assim,
compreenso, ele poderia ter respondido na seguinte linha:
Janet "Gostaria que Peter fosse prxima reunio."
Bill "E verdade, Peter poderia dar algumas contribuies positivas. Vamos nos
lembrar disso para que, depois que decidirmos que reas do plano no funcionaram, possamos
decidir tambm quem mais gostaramos de incluir."
Janet "Isso me remete a outra idia que eu tenho sobre o que poderamos fazer para
melhorar o layout do escritrio."
Bill "Voc normalmente tem muitas idias, Janet. Vamos discuti-las e incluir
minha idia sobre o plano geral.
ASSOCIADO/DISSOCIADO
Pense em uma conversa que voc tenha tido recentemente com um de seus colegas de
trabalho. Ao analis-la, preste ateno sua forma de pensar sobre ela. Por exemplo, voc
est vendo, ouvindo e sentindo a situao como se estivesse em seu prprio corpo, ou seja,
vendo-a com seus prprios olhos, ouvindo-a com seus prprios ouvidos e experimentando a
sensao de estar Ia? Ou est experimentando a situao como se estivesse fora do seu corpo,
ou seja, vendo-se de tora da situao, ouvindo-se como se fosse um observador? A
experincia de estar em seu prprio corpo chamada de associada e a experincia de estar
fora de seu prprio corpo conhecida como dissociada.
Preste ateno, por um momento, ao ambiente que o cerca. Voc comear a observar
o que v ao seu redor, a qualidade da luz, as cores e formas, as sombras e a nitidez da cena.
Ao notar a cena, voc comear a ouvir um nmero cada vez maior de sons prximos e
distantes de si. Ao se dar conta de mais sons, direcione a eles seu consciente. Verifique de
onde vm, se so suaves ou altos, seu tom e velocidade. Voc ver que se conscientizar cada
vez mais do que sente, das texturas e presses que sente sobre o seu corpo. Sinta as partes de
voc que esto em contato com o cho ou com a cadeira. Permita-se observar cheiros e
gostos. E, ao faz-lo, preste ateno aos seus sentimentos mais profundos, suas tenses ou
emoes internas, sua exata localizao e intensidade. Essa conscincia de si atravs de todos
os seus sentidos um estado associado.
Agora, v para trs da cadeira na qual estava sentado e veja-se sentado ou de p, como
estava minutos atrs. Olhe para si mesmo, para que possa ver-se como um todo. Observe
como interage com o ambiente. Veja como o "voc" que est sua frente. Nesse estado
dissociado, voc se distanciar de seus sentimentos.
AFASTAMENTO/APROXIMAO
Pense em uma meta atual. Pode ser uma meta pessoal ou de trabalho. Pode ser de curto
ou longo prazo. Conscientize-se da forma como pensa sobre ela. Est imaginando como seria
concretiz-la, ou seja, o que est vendo, ouvindo e sentindo? Ou est consciente do que o
impede e do que no quer que acontea? Por exemplo, se est pensando em emagrecer, voc
se imagina magro ou pensa nos alimentos que gostaria de comer e no peso que deseja perder?
O que se passa em sua mente? Sua capacidade de pensar no que realmente quer conhecida
como aproximao. Sua capacidade de pensar no que no quer conhecida como
afastamento.
No se preocupe!
SEMELHANAS/DIFERENAS
Observe as formas a seguir e descreva as relaes entre elas.
O que voc observou? Notou em que so semelhantes, ou seja, que possuem formas
ovais, ou notou que duas esto na vertical enquanto uma est na horizontal? Ou seja, observou
as semelhanas ou as diferenas?
Ao conhecer algum, uma pessoa que observa as semelhanas busca situaes similares
ou de que formas a pessoa se assemelha a ela. Uma pessoa que procura diferenas identifica o
que diferente nessa pessoa e nessa situao, comparando-a com outras que conhece e
consigo mesma.
Perfis profissionais
- Voc tem razo. Vamos analisar objetivamente o que conseguimos at agora a fim de
incorporar algumas das boas prticas em projetos futuros.
- Bem, que tal ento agendarmos uma data para fazer isso daqui a algumas semanas?
Lidar com isso na conversa pode ser trabalho rduo, a no ser que voc tambm procure
as diferenas e goste de uma boa discusso!
Esse padro de pensamento pode ser aplicado a qualquer coisa. Por exemplo, se voc
tiver definido uma meta especfica para si, poderia ampli-la, para metas mais globais, ou
desmembr-la em marcos que definiria ao longo do caminho. Na maioria das situaes de
trabalho, a aplicao desse tipo de pensamento igualmente relevante.
Suponhamos que voc esteja em uma aula de culinria e precise de uma laranja para o
prato que est preparando. Outro membro do curso tambm precisa de uma laranja, mas h
apenas uma. Sem flexibilidade no pensamento, a soluo usual seria aceitar os fatos e dividir
a laranja pela metade. No entanto, se voc "ampliar" o quadro em relao s suas
necessidades na situao, perguntando "Para que voc precisa da laranja?", descobrir
necessidades mais amplas. Por exemplo, talvez voc queira a laranja para preparar um bolo e
a outra pessoa queira a laranja para preparar um sufl. Se voc "reduzir" a necessidade da
laranja a um nvel mais detalhado, perguntando "Do que exatamente voc precisa para seu
sufl?", pode descobrir que a outra pessoa precisa apenas da polpa. Voc sabe que s precisa
da casca e do caldo para o bolo. E possvel que vocs duas tenham exatamente o que querem.
PASSADO/PRESENTE/FUTURO
Onde, no tempo, voc concentra sua ateno? H quem viva no passado, pensando no
que j aconteceu. H quem viva no presente, concentrando no presente toda a sua ateno. H
quem planeje e pense constantemente no futuro. Voc j deve ter visto esses tipos de
perguntas que vislumbram o futuro:
ATIVIDADE/PESSOA/OBJETO/LUGAR/TEMPO
Pense na melhor refeio que voc j fez.
Sua lembrana ser determinada pelo filtro que voc usar. Por exemplo, se voc
classific-la por:
atividade recordar o que voc e as outras pessoas fizeram nessa refeio. Talvez
tenham tido uma conversa memorvel, ou talvez o garom tenha deixado cair
os pratos;
INTERNO/EXTERNO
Como saber se voc fez um bom trabalho? Qual das respostas a seguir mais se
aplicariam a voc?
As pessoas que utilizam referncias internas usam seus prprios sentimentos, imagens e
vozes interiores como indcio de realizao. Sua preferncia, nesse caso, far grande diferena
em sua forma de trabalhar. Se suas referncias forem externas, provvel que voc dependa
das pessoas ao seu redor. Se, no entanto, forem internas, voc independente de pessoas e
eventos.
PADRO DE CONVENCIMENTO
Eu estava explicando a um cliente como de poderia reestruturar sua equipe de
gerncia. Ele parecia inseguro, embora em princpio aceitasse o que eu estava dizendo.
Discutimos os planos de diversas formas diferentes. Acabei lhe apontando sua incerteza. Ele
respondeu: "Eu simplesmente no vejo isso, Sue." Nesse momento, fiz um desenho no quadro.
"Agora tenho certeza de que funcionar", disse ele.
Todos podem ser convencidos por um meio especfico. No caso desse cliente, o
principal fator era que ele precisava "ver" as idias para se convencer de que elas
funcionariam. Assim, parte do que convence uma pessoa o canal por meio do qual ela
recebe a informao.
Outras pessoas poderiam igualmente ter sido convencidas das seguintes formas:
Tomando decises
Outras precisam ser convencidas ao longo de um perodo - para elas, o tempo o fator
decisivo. H quem tome decises tendo apenas uma idia dos fatos - so pessoas que no
precisam dos detalhes para se convencerem; outras pessoas, entretanto, precisam de provas
peridicas. Ficaro convencidas, mas apenas para uma situao e um contexto de cada vez.
Se seu trabalho exigir que voc convena os outros para obter os resultados desejados,
voc precisa conhecer o padro pelo qual as pessoas operam. Poder ento adequar esse
padro forma de apresentar suas informaes.
Para conhecer mais sobre os filtros que utiliza, consulte o questionrio do Captulo 3.3,
Identifique Seus Filtros.
RESUMO
Os filtros em sua experincia determinam sua forma de interpretar a realidade. A
natureza nos mostrou que s os animais e plantas que aprenderam a cooperar uns com os
outros e com o meio ambiente sobreviveram. Aprendendo a reconhecer esses filtros em si e
nos outros, voc comea a construir pontes de comunicao. No existe certo ou errado nos
filtros, e pode haver muitos outros filtros, alm dos que abordei aqui. Seus filtros podem
variar ao longo do tempo e depender do contexto, e so parte do que faz de voc um ser
humano nico.
PARA REFLETIR
Leia as passagens a seguir e determine que filtros esto sendo usados por cada autor.
1. Gosto de viver intensamente a vida. Jogo squash, escrevo, trabalho como vendedor em
expediente integral e tenho uma jovem famlia que me mantm ocupado durante todo meu
tempo livre! Estou muito satisfeito com o que fao. Defino metas para mim mesmo e sei, por
meus prprios padres, quando as cumpri. Gosto de viajar, principalmente para a Europa, e
adoro comer em restaurantes.
2. s vezes, sou uma pessoa difcil, pelo menos o que os outros me dizem. Normalmente,
consigo ver um ponto de vista alternativo. Gosto de uma boa discusso, ou polmica, como
dizem alguns. Gosto da perfeio. Irrito-me quando vejo algo que no est certo. Dedico a
maior parte do meu tempo ao trabalho e sou meticuloso quanto a isso. Sou programador e o
trabalho que fao exige ateno aos detalhes e capacidade de identificar imediatamente uma
coisa errada.
3. Sei ouvir. As pessoas me procuram para falar de seus problemas. Sempre representei esse
papel, no apenas no trabalho como tambm com meus amigos. Passei a maior parte da minha
vida em algum lugar da Inglaterra. Sempre gostei das pessoas daqui. Lembro-me de ocasies
muito especiais que passei com meus amigos no passado. Sempre fui um pouco indeciso
quanto ao que deveria fazer em seguida. Sempre; deixei outros me levarem para novas
situaes e empregos e tendia a s mudar se estivesse insatisfeito com o que estava fazendo
na poca.
Um dos monitores do nosso curso contou um incidente que ocorreu com a filha de trs anos.
- Quantas vezes eu j lhe disse para guardar os brinquedos depois de terminar sua
brincadeira.? - perguntou ele.
O poder da linguagem
COMUNICAO ENRIQUECIDA
Uma das descobertas iniciais da PNL foi que os comunicadores hbeis usavam a
linguagem de modo a criar um clima de confiana e compreenso. A diferena que fazia
diferena era a capacidade instintiva do falante de adaptar sua linguagem linguagem do
ouvinte. O Captulo 1.3 explica essa forma de desenvolver a comunicao atravs da
linguagem.
Um estudo dos bons comunicadores tambm revelou que eles utilizam naturalmente
uma linguagem rica no uso de todos os sentidos. Por exemplo:
reconfortante saber que no preciso ser Shakespeare para escrever e falar em uma
linguagem to bela. Conheci a PNL em um curso sobre redao criativa, h mais de nove
anos. Eu queria desenvolver meu estilo de redao e prender o interesse do leitor. O curso era
dado por duas pessoas; uma era um escritor, e a outra, um consultor que havia "codificado" as
habilidades de redao desse escritor para que ns, alunos, pudssemos reproduzir, em parte,
seu estilo de redao. Fiquei curiosa sobre o processo de codificao do talento. Foi assim que
me interessei pela PNL.
Linguagem de negcios
Quero mostrar com isso que possvel "codificar" o estilo de redao e do discurso de
qualquer grande comunicador. s vezes, parece-me que as qualidades da comunicao
atraente foram eliminadas, deixando em seu lugar uma linguagem crua, fria, neutra que
preenche tantas horas das apresentaes de negcios e tantas pginas dos relatrios
empresariais. Estudando a diferena que faz a diferena entre as pessoas a quem voc
provavelmente dedicar sua ateno e as pessoas cujos relatrios voc coloca no ltimo lugar
da pilha, voc descobrir os segredos da comunicao enriquecida.
Analisando a passagem de Shakespeare, voc ver que ela contm uma linguagem
atraente para os olhos, ouvidos e sentimentos. claro que voc no vai querer se comunicar
exatamente como Shakespeare em uma de suas reunies de anlise de projeto, mas
provavelmente vai querer captar e manter a ateno do pblico. E provavelmente deseja falar
ou escrever de uma forma que aumente a probabilidade de compreenso do seu leitor ou
ouvinte.
Todos os sentidos
Para fazer isso, importante ter a opo de usar todos os sentidos em sua forma de
escrever ou falar. Voc descobrir que seus ouvintes e leitores tm preferncias. Por exemplo:
Parecia que Pete e Joe estavam falando lnguas diferentes, o que, de certa forma, era
verdade. Pete pensava e falava principalmente em termos de sentimentos. Tomava decises
com base em suas intuies. Joe tinha uma forma muito auditiva de se comunicar
"conversava exaustivamente sobre suas idias" e tinha "pontos a discutir". Estavam usando
sentidos diferentes para se comunicar, ou para tentar se comunicar.
Seu discurso uma expresso de sua forma de pensar. Por exemplo, se pensar
visualmente, mais provvel que voc diga:
"Estou vendo."
"Agora est claro."
"Vejo o que quer dizer."
Se sua experincia for mais baseada nos sentimentos, voc provavelmente dir:
Eis aqui algumas das palavras-chave para cada um dos trs sistemas:
Visual
As coisas esto um pouco confusas.
No consigo ver isso bem.
O futuro parece luminoso.
As perspectivas so sombrias.
Ver o mundo com culos cor-de-rosa.
Ele tem um humor negro.
Est tudo azul.
Anseio por v-lo novamente.
As coisas parecem estar melhores.
Temos um caminho claro nossa frente.
Esta expresso bem colorida.
Auditiva
Digo a mim mesmo para ter cuidado.
Fico feliz em ouvir isso.
Diga-me como .
Estou batendo os dentes.
As coisas agora se encaixaram.
Deixe-me explicar.
Estamos em harmonia.
Oua a si mesmo.
Estamos afinados um com o outro.
Aquilo foi msica para os meus ouvidos.
Fiquei feliz com o que voc disse.
Sentimentos
Ships that pass in the night, and speak each other in passing;
Only a signal shown and a distant voice in the darkness;
So on the ocean of life we pass and speak one another,
Only a look and a voice; then darkness again and a silence.
"The Theologian's Tale: Elizabeth"
Henry Wadsworth Longfellow
Linguagem cativante
Esses, em minha opinio, so exemplos de falantes atraentes e inspirados.
Desenvolvendo a habilidade de usar todos os sistemas sensoriais em sua linguagem, voc
estar estimulando sua capacidade de se comunicar de forma interessante e atraente.
Seguindo o corredor at o escritrio central, voc ver uma placa rosa na parede ao
lado da porta de sada. No deixe de ler o que est escrito nela - so os procedimentos de
emergncia que demonstramos hoje de manh.
O primeiro exemplo tem mais probabilidade de chamar a ateno do leitor. Usa uma
linguagem especfica aos sentidos e, portanto, mais fcil de ser notada.
Linguagem neutra
As coisas tm sido difceis para ns nos ltimos tempos. Resultado: nosso objetivo para
o prximo perodo introduzir um programa de qualidade que ser crucial para o sucesso da
empresa no futuro. Dando ateno qualidade, estaremos entendendo e concretizando as
exigncias de nossos clientes, tanto internos quanto externos. Nunca demais enfatizar a
importncia disso.
Linguagem enriquecida
No ano passado, nossas vendas caram, e parece que o mesmo aconteceu com o nimo
dessa equipe. Em funo do que acho ser o problema e de vocs me dizerem que nosso foco
de ateno agora precisa ser diferente, coloquei por escrito meu pensamento para nossos
resultados no ano que vem. Gostaria de explic-los a vocs; gostaria que vocs ouvissem e se
perguntassem: "Como posso fazer isso funcionar a meu favor?" Quero ouvir as respostas a
essa pergunta. Na minha viso do futuro, as pessoas - staff e clientes - com as quais entramos
em contato vero o surgimento de uma nova imagem, uma imagem que comunica nossa
ateno, cuidado e preocupao em suprir as necessidades delas. Acredito que podemos
fazer isso garantindo nossa ateno a cada uma delas, perguntando-lhes: "De que realmente
precisamos para que vocs se sintam bem servidas?" e "O que teria que ser verdade para que
voc continue nos mantendo como seu principal fornecedor nos prximos trs anos?"
Saberemos quando nosso objetivo foi cumprido quando nossos clientes nos convidarem a nos
reunir com eles para discutir suas necessidades e quando eles disserem: "Vocs nos
entendem e demonstram que agiro de modo a garantir o atendimento de nossas
necessidades."
Cada estilo de comunicao tem seu lugar. Infelizmente, por hbito, e no por opo, a
linguagem neutra e abstrata usada com freqncia nos negcios. Se voc optar por aumentar
a compreenso, motivao e inspirao, a melhor forma de faz-lo utilizar uma linguagem
enriquecida.
RESUMO
A comunicao enriquecida a essncia da motivao e do compromisso. Apele para os
olhos, ouvidos e sentimentos de seus ouvintes e voc ter sua compreenso e ateno. Os
lderes inspiradores ao longo da histria tiveram instintivamente a capacidade de capturar os
coraes e mentes de sua audincia. Entendendo os componentes da linguagem enriquecida,
voc tambm pode inspirar e deleitar seus ouvintes. D vida s suas reunies de negcios e s
suas apresentaes usando habilidosamente a linguagem.
PARA REFLETIR
1. Como se preparar para apresentar suas idias de modo a levar em considerao os
sistemas visual/auditivo/sentimentos para uma pessoa que no conhece?
3. Escolha uma pessoa com quem trabalhe. Preste ateno linguagem utilizada por
ela. Identifique suas preferncias pelos sistemas visual/auditivo/sentimentos.
4- Como pode garantir que abordar todos os sentidos ao fazer uma apresentao?
a. Visual.
b. Auditiva.
c. Sentimentos.
Gregory Bateson foi uma das maiores influncias sobre John Grinder e Richard
Bandler. Grande parte de seu pensamento sobre mudana e aprendizado foi incorporada e
desenvolvida nos conceitos da PNL. Algumas de suas descobertas sobre o aprendizado
vieram da poca em que estudou o comportamento dos golfinhos. Parte de seu trabalho
envolvia assistir a golfinhos em apresentaes para o pblico em geral
Em geral, havia vrias apresentaes por dia, por isso, na apresentao seguinte, o
golfinho naturalmente entrava na piscina e comeava a demonstrar o novo comportamento
que o levara a ganhar o peixe anteriormente. Obviamente, dessa vez o treinador queria
demonstrar ao pblico como o golfinho aprendia novos truques e, conseqentemente, no lhe
dava peixe algum. O golfinho ficava cada vez mais frustrado e, l pelo fim da apresentao,
fazia alguma coisa nova - pulava para fora da gua, por exemplo. Assim que demonstrava
esse novo comportamento, o treinador usava seu apito e lhe dava um peixe. O golfinho
percebia rapidamente que era isso que precisava fazer e continuava a pular para fora da
gua; cada vez que o fazia o treinador usava o apito e lhe dava um peixe.
O padro se repetiu nas apresentaes subseqentes - o golfinho ficava cada vez mais
frustrado at que, desesperado, apresentava um novo comportamento por acaso; nesse
momento, o treinador imediatamente usava o apito e lhe dava um peixe. A frustrao se
acumulava a tal ponto que ocasionalmente o treinador interrompia o procedimento e dava
um peixe ao golfinho, sem que ele demonstrasse um comportamento novo.
Propriedade e empowerment
Uma das palavras mais em moda nas organizaes atualmente empowerment.
Empowerment o processo de utilizao do potencial total, tanto seu quanto dos outros. O
desafio est em como faz-lo. A PNL, e especificamente as habilidades de questionamento
desenvolvidas por John Grinder e Richard Bandler, oferecem uma forma de investir a si
mesmo e aos outros de empowerment. O empowerment comea de dentro. Comea com a
capacidade de assumir responsabilidade pela sua prpria experincia. disso que trata a
"propriedade".
Um dia, eu estava em Dorset com meus filhos, aproveitando o feriado, quando outro
menino juntou-se a ns. Ele e meu filho Alex resolveram construir um castelo de areia.
Enquanto o faziam, ouvi-os conversando sobre o colgio. Alex perguntou-lhe de que mais
gostava no colgio. "No sei", respondeu o."No sou muito inteligente." Ele tinha seis anos e
suas palavras refletiam uma opo que havia jeito ou aprendido e que afetaria seu potencial
de vida para o futuro.
LINGUAGEM PREGUIOSA
Examine as expresses que se seguem. Leia-as rapidamente.
Por exemplo:
Eles...!
Eles no ouvem.
Eles muito vago, como descobri. Eles nunca esto no mesmo lugar das pessoas que
esto falando sobre eles. Eles, com muita freqncia, esto um ou dois nveis acima na
estrutura gerencial, mesmo quando as pessoas que se referem a eles em um caso forem a
prpria diretoria da empresa!
A sndrome do "eles" ilustra a tendncia das pessoas que usam essa forma de discurso
para atribuir a origem dos problemas e, portanto, a possibilidade de mudana, a algo externo.
O "eles", por ser to vago e to difcil de identificar, significa que eles (a pessoa que fala)
podem evitar a mudana, pois a fonte dessa mudana est fora de seu alcance.
APAGAMENTOS
Os apagamentos so exemplos de linguagem na qual se omitem partes do significado.
Sujeitos vagos
E a que o "eles" entra em ao. "Eles no nos dizem o que est acontecendo por aqui."
"Eles me deixaram de lado nas promoes mais recentes." Quem so eles exatamente? Sei
que essa uma Pergunta valiosssima. Quando conseguir uma resposta, terei encontrado a
soluo para os problemas de muitas empresas. A questo que o uso do "eles" uma forma
de evitar responsabilidade e propriedade. "Eles" um exemplo de um sujeito vago.
Esse padro de linguagem sugere que o falante no tem influncia sobre o que acontece
ao seu redor. Outros exemplos disso so:
As pessoas no deixam voc tomar decises. Que pessoas exatamente?
Os clientes dificultam a minha vida. A que clientes voc est se referindo?
No concordo. Com o que ou com quem?
Esses tipos de perguntas reconectam o falante com o que ele pensa quanto origem de
seus problemas. Proporcionam tambm informaes especficas, em vez de deix-lo tentando
adivinhar ou ler os pensamentos das pessoas implicadas na declarao.
Aes vagas
"Ela me ignorou." Voc poderia adivinhar o que se quer dizer com isso e provavelmente
estaria errado. A pergunta a ser feita : "De que forma exatamente ela o ignorou?" Sua meta
ao fazer essa pergunta descobrir exatamente que comportamento o falante experimentou
para lev-lo a concluir que "ela o ignorou". O falante est avaliando o comportamento de um
modo que talvez no seja verdadeiro. Nesse caso, "ignorou" uma ao vaga.
Comparaes
"Vamos construir um mundo melhor." Melhor exatamente em relao a qu?
Dentre as palavras comparativas podem estar: mais, menos, melhor, pior, menos, bem,
ruim - qualquer coisa que sugira uma avaliao em relao a algum marco. A dificuldade est
em entender o que se quer dizer quando elas ocorrem sem que exista um marco.
Abstraes
comunicao
discusso
relacionamentos
ao
empowerment!
abstrao!!
Por exemplo:
"Temos problemas de "Como voc quer ser capaz de se comunicar de forma
comunicao." diferente?" seria uma maneira de introduzir a possibilidade de o
falante comear a adotar uma forma de desenvolver novas
habilidades.
Teste se uma palavra uma abstrao. Se voc conseguir acrescentar "contnua/o" aps
algumas palavras (como, por exemplo, comunicao contnua, relacionamentos contnuos),
provavelmente trata-se de uma abstrao.
Para questionar uma abstrao, faa perguntas a fim de verificar quem est fazendo o
que e corno. Por exemplo, se uma pessoa diz "Foi uma conversa difcil", sua pergunta poderia
ser: Quem estava conversando com quem e por que foi difcil?"
Esse tipo de afirmao pode ser considerado agressivo. Outra forma de expressar a
mesma pergunta seria dizer:
GENERALIZAES
As generalizaes ocorrem quando pegam-se experincias especficas e generaliza-se a
partir delas, tornando-as verdadeiras fora de seu contexto especfico. Ao faz-lo, voc distorce
sua experincia.
Declaraes universais
"Sempre?"
"Ningum?"
Outras formas de responder seria questionar os detalhes por trs da declarao:
Discuti recentemente com uma amiga minha que trabalha como assistente pessoal. Em
sua profisso, a oferece suporte administrativo a uma equipe de gerentes sniores. Ela havia
freqentado um de nossos cursos e demonstrado um alto grau de habilidade de instruir e
facilitar os outros. Eu estava discutindo a possibilidade de ela usar essas habilidades para
ajudar a equipe gerencial a introduzir as mudanas sobre as quais eles haviam conversado.
"Mas no posso fazer isso", disse ela imediatamente. Na verdade, ela tinha vrios "no
posso" em 'loo a si mesma. Em algum nvel, ela havia optado por limitar seu potencial.
Diante de um "No posso", o que voc pode dizer? "O que o impede?" seria uma opo,
iso convida o falante a identificar e enfrentar a realidade dos obstculos, imaginrios ou reais.
Outra possibilidade perguntar: "O que aconteceria se voc fizesse isso?" E uma
pergunta forte. Pode dar s pessoas autonomia para ir alm das fronteiras que elas constroem
para si mesmas. No entanto, ao faz-la, preste ateno e veja se o falante realmente a responde
mental-lente e em seu discurso. Voc pode descobrir que as pessoas respondem
espontaneamente com comentrios do tipo: "Bem, simplesmente no posso", indicando que
na verdade nem refletiram respeito. No entanto, se fizer a pergunta de modo a estimul-las a
considerar a possibilidade Sei que no pode, mas o que aconteceria se voc usasse suas
habilidades para ajudar a equipe gerencial?" -, nesse caso, a outra pessoa tem que imaginar o
que aconteceria a fim de responder pergunta.
Os movimentos dos olhos, explicados no Captulo 1.1, do dicas quanto ao fato de uma
pessoa estar ou no processando a pergunta. Se elas responderem com um imediato "No
posso", pouco provvel que tenham chegado a processar a pergunta. No entanto, se olharem
para longe ou se seu olhar ficar sem foco, se ficarem olhando para frente, porque esto
processando a pergunta. Feito isso, elas ultrapassaro a barreira.
O que sabemos que uma vez que se imagina uma possibilidade, abrem-se as portas
para sua concretizao. Ao usarmos esse tipo de pergunta, estamos influenciando a
possibilidade de a idia se tomar o resultado. As perguntas tm grande poder de influncia
porque convidam a mente do ouvinte a participar da busca de uma resposta. impossvel
fugir das perguntas.
Propulsores
Para a maioria das pessoas, "tenho que", "preciso" e "devo" vm sempre acompanhados
de uma sensao de tenso. "Preciso arrumar minha mesa." "Devo visitar meu amigo." Essas
palavras so caractersticas de comportamento dirigido por propulsores, e muitas vezes a
"propulso" vem de outra pessoa, mesmo que seja algum do passado, os pais ou talvez um
professor. Talvez eles que acreditassem que voc deveria manter sua mesa limpa.
Resultados contendo palavras como "preciso", "devo" ou "tenho que" perdem o poder
porque as palavras sugerem resultados que pertencem a outra pessoa. Seus verdadeiros
resultados contm palavras como "realmente quero" e "posso". As palavras utilizadas por
voc so expresso de sua experincia. Ocasionam muitos tipos diferentes de sentimentos,
que, por sua vez, influenciam seu potencial e sua capacidade de conseguir o que realmente
deseja.
DISTORES
As distores so exemplos de linguagem em que o proprietrio das palavras distorceu
sua experincia. Talvez tenha deixado de fazer alguma conexo entre diferentes partes de sua
experincia.
"Voc me irrita."
"Essa empresa me desmotiva."
Quem faz esse tipo de comentrio provavelmente teve que assumir a responsabilidade
por seu estado e pelos sentimentos dos outros. So pessoas que ficaram mais dependentes de
seu ambiente e que abriram mo de sua opo por se sentirem como gostariam. No que essas
declaraes no sejam verdadeiras; elas so. Mas o falante permitiu que outros o afetassem. O
desafio:
Leitura da mente
Interpretao
A interpretao ocorre quando duas declaraes so associadas de modo que uma pode
ser tomada pela outra. A declarao assume a forma "Isso significa aquilo".
"Como aquele tom de voz significa que estou zangado com voc?"
"Como o fato de o seu gerente ter aberto a porta com rispidez significa que voc fez
algo de errado?"
Confiana pessoal
Certa vez, o diretor tcnico de uma empresa de desenvolvimento de software pediu
minha ajuda para preparar as apresentaes que s vezes tinha que fazer
internacionalmente, Quando ele explicou o que queria, descobri que no era ajuda para
preparar a apresentao, mas sim para administrar seus sentimentos antes da apresentao.
Normalmente, ele no conseguia dormir bem durante pelo menos trs semanas antes da
apresentao. Muitas vezes, sentia-se fisicamente doente na manh da apresentao.
Comeamos a explorar as conversas que tivera com os outros e consigo mesmo com
relao a essas apresentaes. O que surgiu foi o seguinte:
"Essas apresentaes nunca saem boas. Eles esperam que eu administre o material e
todas as demonstraes tcnicas. Fico estressado cada vez que tenho que fazer uma
apresentao. Sei o que os ouvintes pensaro, pensaro que tudo isso bvio. Vo querer ir
embora. No consigo relaxar. sempre a mesma experincia."
"Essas apresentaes nunca Nunca? J houve alguma vez em que a apresentao foi
ficam boas." boa? Como especificamente voc quer que ela seja? Que
apresentaes especificamente no ficaram boas?
"Eles esperam que eu Quem espera? Como exatamente voc quer ser capaz de
administre todo o material e administrar a apresentao? Como sabe que eles
demonstraes tcnicas." esperam que voc administre as duas coisas?
"Fico estressado toda vez que Como exatamente essas apresentaes o deixam
tenho que fazer uma estressado? Como gostaria de se sentir?
apresentao."
"Sei o que os ouvintes Como voc sabe disso? Como voc pode ter certeza?
pensaro, pensaro que tudo
isso bvio. Vo querer ir
embora.
"No consigo relaxar. E O que o impede de relaxar? O que voc pode fazer?
sempre a mesma experincia." Como gostaria de experimentar essa apresentao? O
que aconteceria se voc relaxasse?
Aos poucos, desvendamos a complexa teia que ele havia tecido para si. Gradualmente,
ele foi identificando o que queria alcanar e como poderia se administrar de modo a conseguir
isso.
Acabei de chegar de uma apresentao em Paris. Foi uma grande alegria. Gostei das
demonstraes e gostei particularmente das perguntas feitas pela audincia. O hardware no
funcionou perfeitamente, mas usei isso como uma oportunidade para mostrar a rapidez com a
qual conseguimos nos recuperar de problemas quando eles ocorrem. Voc ficaria feliz em
saber que ningum foi embora - pelo menos antes do trmino da apresentao! Dormi bem
nas semanas que antecederam a apresentao, na verdade, acho que posso dizer que minha
famlia ficou feliz em me ter por perto. Isso no acontecia antes. Cheguei a ansiar pela hora
da apresentao, e estou ansioso pela prxima. Obrigado.
Com paz,
]ohn
RESUMO
O reconhecimento e o questionamento desses padres de discurso em si mesmo e nos
outros no s aperfeioaro a qualidade de sua comunicao como tambm melhoraro sua
capacidade de escolher o que realmente quer da vida. Comunicadores habilidosos sabem usar
a linguagem. Quanto maior sua flexibilidade com a linguagem, maior a sua capacidade de
influenciar sua experincia.
PARA REFLETIR
Antes de comear a ler essa seo, pegue um pedao de papel e escreva quais so suas
ambies para si mesmo e se algo impede sua concretizao. Escreva o que lhe vier mente.
Defina para voc um limite de tempo de cinco minutos e continue escrevendo o que lhe vier
mente durante esse perodo. Depois de ler os exemplos de padres da linguagem, voc pode
voltar ao que escreveu e verificar quando so adequados ao seu caso.
1. Releia a passagem que escreveu sobre si. Que padres consegue detectar? Use as
perguntas apresentadas neste captulo para questionar tais padres.
a. Uma amiga em uma empresa de software lhe conta que a empresa tem um novo
diretor-gerente. Diz tambm que ele uma pessoa muito jovem para o cargo. Na
sua mente, que idade ele deve ter?
b. Um colega lhe diz que est indo para outra empresa, pois conseguiu um aumento
salarial significativo. Atualmente, ele ganha 30.000 libras por ano. Quanto voc
acha que ele vai ganhar?
c. Seu chefe diz que tem um trabalho urgente para voc. Para quando voc imagina que
ele quer o trabalho?
d. Uma amiga lhe conta que acabou de comprar um carro caro. Em sua opinio, quanto
deve ter custado o carro?
e. Um colega lhe diz que vai tirar longas frias. Quanto tempo voc acha que ele vai
ficar de frias?
f. Um amigo lhe convida para uma longa corrida - quanto tempo voc acha que a
corrida vai durar?
Agora faa a um colega, amigo, membro de sua famlia ou chefe as mesmas perguntas.
Como as respostas se comparam?
3. Considere por um momento algo que gostaria de fazer no futuro mas que ainda no
fez. Pode ser algo simples, de curto prazo, como por exemplo:
Quais desses itens voc incluiria na categoria de "ter que" ou "deve"? Quais deles
parecem mais apropriados quando precedidos por palavras como "quero" e "posso fazer"?
Pegue um dos exemplos de "tenho que" e um "posso fazer". Em sua mente, interfira no
"tenho que". Por exemplo, "tenho que arrumar minha mesa de trabalho". Que tipo de
sentimento isso gera quando voc diz isso a si mesmo?
Agora experimente o "posso fazer": "Posso aprender francs." Escolha seu prprio "eu
posso" e repita consigo mesmo: "Eu posso... Eu posso." Diga-o em tom de voz afirmativo e
encorajador. Como se sente? Normalmente, "eu posso", dito a si mesmo de forma positiva,
gera sentimentos de confiana e entusiasmo. "Eu posso" uma forma de dar permisso a si
mesmo, de lembrar-se do que realmente pode fazer.
4. Que perguntas voc faria para questionar os padres de linguagem nas frases a
seguir?
Havia um terapeuta que acreditava que muitos dos problemas que as pessoas levavam
at ele eram caracterizados pela existncia de "peixes" em seus sonhos. Certo dia, um cliente
o procurou para discutir seus problemas.
As metforas permeiam a vida de todos ns, das histrias da hora de dormir ao seu
discurso no dia-a-dia, ao modo como pensamos em ns mesmos, nossos negcios, nossa vida,
passando pelas parbolas bblicas. A maioria dos anncios so uma forma de metfora: as
melhores conseguiro promover o produto. As metforas podem ter um estilo encantador,
sedutor e hipnotizante. Seus efeitos podem ser iluminadores quando desenvolvidas e
recontadas de forma construtiva, fazendo delas uma jia valiosa. Usadas de forma descuidada,
podem ser prejudiciais perturbadoras.
As metforas podem ser palavras simples, expresses ou histrias. Saber como construir
uma metfora ou uma histria metafrica saber como influenciar com elegncia e respeito.
Milton Erickson, uma das primeiras pessoas a serem "modeladas" por John Grinder e
Richard Bandler, era um mestre da metfora. Era tambm um mestre da mudana. Os
mtodos usados por ele para efetuar mudanas na terapia tambm so poderosos no sentindo
de influenciar a mudana nos negcios.
Como exemplo de uma das histrias contadas por Milton Erickson para explicar como
trabalhava com seus clientes estava a seguinte:
Influncia elegante
Certo dia, um cavalo desconhecido entrou no quintal da fazenda onde eu vivia quando
criana. Ningum sabia de onde viera, pois no apresentava nenhuma marca por meio da
qual pudesse ser identificado. No poderamos ficar com ele - certamente j tinha dono.
Meu pai resolveu lev-lo de volta para o dono. Montou no cavalo, levou-o at a estrada
e simplesmente confiou no instinto do cavalo para voltar para casa. S intervinha quando o
cavalo saa da estrada para pastar ou entrar em uma plancie. Nessas ocasies, meu pai
guiava-o com firmeza de volta estrada.
Dessa forma, logo o cavalo voltou para seu dono. O dono ficou surpreso ao ver o
cavalo e perguntou ao meu pai:
- Como soube de onde vinha o cavalo e que era nosso? Meu pai respondeu:
- Eu no sabia, o cavalo que sabia! Tudo que fiz foi no deixar que ele se desviasse
do seu caminho.
Gerando compromisso
A histria ilustra no s a forma como Milton Erickson trabalhava com seus clientes
mas tambm a forma como grande parte da PNL realizada atualmente. Guiando apenas
quando necessrio, a PNL respeita o fato de que cada um tem dentro de si os recursos dos
quais precisa para resolver seus problemas. Dados o espao e o estmulo para usar esses
recursos, mais provvel que encontremos solues coerentes com o que somos, solues
compatveis conosco. Tais solues, portanto, sero muito mais provavelmente aquelas com
as quais voc est comprometido e, portanto, funcionaro no sentido de proporcionar o
resultado desejado.
Mais recentemente, envolvi-me com uma empresa cujos diretores falavam em termos
de:
Mudando a cultura
Indivduos e empresas utilizam metforas que expressam sua cultura. A questo tratar-
se ou no de uma metfora que apie a cultura e estilo que eles realmente desejam. A pista
est na linguagem e no comportamento dos indivduos. Repare a linguagem na empresa
descrita anteriormente: enfatizava a metfora militar que permeava tudo que os gerentes
diziam. No surpresa que, nessa empresa, muitos dos gerentes mais velhos tenham sido
militares. Atualmente, a empresa buscava uma forma de desenvolver um novo estilo de lder
que estimulasse a autonomia e a cooperao. Chegara a hora de modificar a metfora que
sustentava a cultura dessa empresa.
Agora observe a linguagem utilizada por colegas e amigos. Voc j ouviu alguma destas
afirmaes?
Quando conhece as metforas utilizadas por voc, seus amigos e colegas, voc conhece
sua forma de pensar. A compreenso das metforas existentes na e por trs da comunicao
pode ajud-lo a entender a experincia de um indivduo. Se voc conhecer algum que pensa
em termos de superar objees, poder comear a entender qualquer resistncia que essa
pessoa encontra por parte de seus colegas de trabalho, seu staff e seus clientes. Imagine como
se sentiria se algum estivesse tentando superar as suas objees!
Metforas visuais
Seu inconsciente
Ao refletir sobre a veracidade das metforas para voc, talvez ache que seu
inconsciente que lana uma imagem ou pensamento em sua cabea. Seu inconsciente a fonte
de esperanas e medos verdadeiros. Quanto mais voc aprende a reconhecer o que seu
inconsciente est lhe dizendo, mais voc ter acesso a esse poderoso recurso. Acredita-se que
grandes revolues no pensamento originaram-se pelo poder da metfora. Diz-se que Einstein
descobriu a teoria da relatividade enquanto sonhava acordado, ao se imaginar viajando em um
raio de luz.
A ESTRUTURA DA METFORA
A vida do homem na terra, meu rei, comparada com a durao total do tempo que
nenhum de ns conhece, me parece ser a seguinte: como se, certa noite, durante um jantar
com seus chefes e ministros no inverno... um dos pardais entrasse na sala e, rapidamente,
voasse pelo corredor, como se tivesse entrado por uma porta e logo sado por outra. No
tempo em que esteve dentro da sala, ele no sofre os efeitos da tempestade de inverno; mas
esse breve perodo de calma acaba em um momento e, tendo vindo do inverno ao inverno
logo retoma, sumindo de sua vista. A vida do homem mais ou menos assim; e quanto o que
pode se seguir a de, ou o que a precedeu, somos absolutamente ignorantes.
O Venervel Bede
Metforas em histrias
Interpretao peculiar
Quando ouvi a histria, fiquei com ela na cabea durante vrios dias, tentando entend-
la, at que outros pensamentos dominaram minha mente. Vez por outra, ela voltava minha
mente, sem que eu ainda conseguisse entend-la por completo. Foi ento que, dois anos
depois, eu estava ouvindo uma conversa sobre definio de objetivos e... Eureca! A histria
passou a fazer sentido para mim. Acho realmente que a espera de dois anos ajudou-me a
apreci-la muito mais do que se eu a tivesse entendido de imediato. A metfora fez um
sentido peculiar para mim na poca e da forma correta para mim.
A metfora apresentada ao final desta seo foi criada por uma de nossas instrutoras
seguindo as diretrizes do Captulo 3.4, Desenvolva Sua Prpria Metfora. Ela criou a
metfora para sua parceira nas sesses de desenvolvimento pessoal. A metfora destinava-se a
ajudar sua parceira a conseguir os resultados pessoais desejados. Ela teve 15 minutos para
escrever a metfora. Foi um processo criativo e espontneo. Pode ser to agradvel redigir
metforas quanto oferec-las e receb-las.
O gerente com quem eu conversava trabalhava para uma diviso da Mars que vendia
sorvetes para outros pases, inclusive para a frica, a ndia e para os Emirados rabes
Unidos. Um dos fatores que influencia a qualidade do sorvete a temperatura de
armazenamento. Se for alta demais, a qualidade do sorvete deteriora. O Reino Unido controla
com rigor as condies de armazenamento de alimentos processados, mas isso no ocorre em
alguns pases. Para garantir a condio do sorvete, a Mars decidiu fornecer a esses pases
freezers nos quais pudessem armazen-lo. No Reino Unido, a temperatura que se exige para o
sorvete de -18C. Os freezers da Mars so programados para manter o sorvete temperatura
de -25C. A empresa possui esses freezers e reconhece que, para garantir a qualidade do
produto, preciso administrar as condies do ambiente.
Pensamento metafrico
O que eu gostaria de dizer que o pensamento metafrico pode gerar muitas idias
novas e diferentes que beneficiaro seus clientes, seu staff, seu negcio e sua vida.
RESUMO
As metforas existem entre ns desde tempos imemoriais, assumindo diferentes formas.
Histrias sob a forma de contos de fadas, provrbios e parbolas passam de gerao em
gerao. As metforas esto to enraizadas em nossa criao que, para muitas pessoas, elas
funcionam como ncora para relaxamento e envolvimento. Sendo assim, as metforas passam
ao largo de muitos bloqueios ou resistncias conscientes e entram no inconsciente. O
inconsciente responde ao desafio da metfora encontrando uma soluo peculiar adequada
experincia e s necessidades do ouvinte.
Comunicador hbil
PARA REFLETIR
1. Se voc tivesse que desenhar uma metfora, o que desenharia? Ao ler esta pergunta,
voc pode ter notado que se formou uma imagem em sua mente. Que imagem era essa?
O que isso representa para voc?
Quais as caractersticas dessa metfora?
Quais so seus pontos fortes?
Quais so seus pontos fracos?
Como se conectam os elementos da imagem?
O que isso significa?
O que est faltando e o que isso significa?
sua carreira?
seus relacionamentos?
sua vida social?
seu passado?
seu futuro?
3. Pense em uma situao que voc gostaria de influenciar. Pode ser uma apresentao,
uma reunio ou uma discusso com um de seus colegas de trabalho. Desenvolva uma
metfora que voc possa usar da prxima vez em que se encontrar nessa situao.
4. Agora pense na empresa que gerencia ou para a qual trabalha. Existe alguma
metfora que se expresse por meio da linguagem e das aes dos funcionrios? Defina para si
a tarefa de identificar as metforas que voc ouve em sua empresa ou nas empresas de seus
clientes durante um dia especfico.
Existiu, h muitos anos, uma vila, em uma parte longnqua do mundo. A vila ficava em
um vaie profundo, cercado por suaves colinas esverdeadas. A vegetao era abundante e
frtil e todos os que viviam na vila tinham alimentos e gua vontade. Os animais que
pertenciam aos moradores andavam soltos e as crianas brincavam alegremente ao sol
morno.
Certo dia, uma besta estranha surgiu no alto da colina. Os habitantes jamais haviam
visto criatura to estranha antes e jogaram-lhe lanas, sem resultado algum. A criatura
ficava onde estava at o anoitecer, quando desaparecia na escurido.
Certo dia, uma garotinha jogou uma pedra grande na besta, que uivou de dor e desceu
correndo a colina. No voltou mais. Os habitantes da vila ficaram silenciosos e tristes e a
menininha ficou aborrecida.
Uma mulher levou o filho para ver Gandhi, que perguntou o que ela desejava.
Duas semanas depois, a mulher retomou com o filho. Gandhi dirigiu-se ao garoto e
disse:
- Por que tive que esperar duas semanas para que dissesse isso?
Usando a PNL para se auto-administrar, voc estar influenciando aqueles sua volta
atravs do exemplo mais do que atravs das palavras. Suas aes ensinam o inconsciente.
As tcnicas abordadas nesta parte do livro exigem que voc conhea os elementos da
PNL. Essas tcnicas renem esses elementos e foram descobertas atravs do processo de
excelncia de modelagem. No so tcnicas idealizadas por instrutores ou consultores; so
tcnicas utilizadas por pessoas que alcanam a excelncia, tcnicas que do certo para elas e
daro certo para voc.
O que funciona
Uma das habilidades mais importantes descobertas em pessoas que eram modelos de
excelncia foi a de influenciar e despertar mudanas de forma eficaz, por serem ao mesmo
tempo poderosas e rpidas. Alm de utilizar tcnicas para alcanar esses resultados tambm se
descobriu que havia um elemento comum em todas as suas abordagens: sua capacidade de
estabelecer interao quase que imediata com as pessoas com as quais estavam trabalhando.
Eu diria ainda que acredito que esta seja uma das habilidades mais importantes nos negcios
atualmente. Sem interao, poucos sistemas gerenciais funcionaro. Com interao, voc
gerar cooperao, comprometimento e respeito. O Captulo 2.3 lhe ensinar a estabelecer e
manter a interao com as pessoas com as quais entra em contato. Quando utilizar quaisquer
outras habilidades da PNL, essencial que voc estabelea e mantenha a interao.
Todos os elementos da PNL se complementam uns aos outros. Cada um acrescenta mais
uma pea ao quebra-cabea da excelncia. Um desenvolvimento mais recente no pensamento
da PNL o das posies perceptivas, explicadas no Captulo 2.4. Essa abordagem
complementa especialmente o pensamento voltado para os resultados, na medida em que
uma forma de adotar uma abordagem equilibrada a situaes e resultados. As pessoas mais
capazes de encontrar uma soluo ou caminho que se adapte s outras pessoas envolvidas tm
a habilidade de apreciar situaes de diferentes posies. Toda vez que as tcnicas de PNL
envolverem prestar ateno aos detalhes de pensamento e comportamento, a tcnica de
posies perceptivas funciona como um poderoso atalho para que se alcancem os mesmos
resultados.
Finalmente, o Captulo 2.6 trata dos nveis lgicos de mudana. Eles oferecem um
modelo para identificar o nvel no qual se pode intervir para ocasionar mudanas em um
indivduo, equipe ou organizao. A mudana permanente e significativa ocorre apenas se
levada a cabo atravs de todos os nveis: ambiente, comportamento, capacidade e habilidades,
crenas e valores, identidade e misso. Com a mudana realizada em cada um desses nveis,
pode-se gerar um estado de alinhamento no qual cada parte sua estar trabalhando pelo
mesmo resultado. Essa a receita para o sucesso e para que se alcance o que se deseja.
2-1
ESCREVA SEU PRPRIO
ROTEIRO DE VIDA
CRENAS DE EXCELNCIA
Suas crenas influenciam e moldam seu comportamento. Elas formam seu roteiro de
vida. Para reproduzir um desempenho excelente, necessrio ser capaz de intervir no sistema
de crenas da pessoa que se est modelando. Intervir no sistema de crenas de outra pessoa
significa que voc pressupe que as vises da outra pessoa sero vlidas pelo tempo em que
voc desejar reproduzir os resultados do seu modelo de excelncia. Para reproduzir a
excelncia de forma coerente, necessrio modelar a identidade, as crenas, os valores e as
capacidades, bem como o comportamento e o ambiente daquele que voc escolheu para
modelar.
Embora tivesse explicado a ele que era poltica da loja trancar as vitrinas apenas
depois que os clientes tivessem sado, isso no teve efeito. Na vez seguinte em que isso
aconteceu, ela frisou que a alta gerncia desaprovava que se trancasse qualquer vitrina na
presena de clientes; ainda nenhum efeito. Jane comeou a sentir que no comunicava
autoridade alguma e que no estava sendo respeitada pela sua equipe, especialmente por
Robert.
Conversando com um amigo, ela percebeu que deveria ter dita: "Quero que voc
mantenha as vitrinas abertas at que todos os clientes tenham sado." Ela no falara em seu
nome. Percebeu que, fazendo assim, poderia comear a estabelecer poder e autoridade
prprios. E, claro, percebeu muitas outras situaes onde poderia comear a expressar seu
desejo prprio dizendo "eu quero" ou "eu gostaria".
Ela se perguntou por que no fizera isso antes e descobriu que "eu quero" era algo que
dizia muito raramente. Ento lembrou-se de sua infncia. Sua me repetidamente lhe dizia:
"Nada se consegue com eu quero", sempre que ela dizia "eu quero...".
Crenas so pontos de vista que temos sobre ns mesmos, sobre os outros e sobre o
mundo, que determinam nossas decises e nosso comportamento nas situaes cotidianas.
Seus pais ou o equivalente s figuras paternas (e isso inclui professores) sero a fonte de
muitas de suas crenas.
Por exemplo:
A magia da PNL que voc pode mudar suas crenas de forma a construir seu prprio
conjunto de crenas para apoiar a forma como gostaria de ser. No precisa carregar consigo
sistemas de crenas suprfluas ou at mesmo destrutivas que pertencem a outros. Pode criar
seu prprio conjunto de crenas.
Reescreva a histria
H muitas formas de se fazer isso. Uma delas pressupor que voc realmente tem
crenas que, embora novas para voc, esto mais de acordo com a forma que voc deseja ser.
disso que trata toda esta seo. A PNL lhe fornece tambm as tcnicas para reescrever sua
prpria histria. Como o seu inconsciente no sabe a diferena entre o que real e o que
imaginrio, voc pode imaginar o passado que preferia ter tido e reescrever suas memrias. A
agilidade mental necessria para isso vir como resultado do aprendizado das capacidades
essenciais da PNL, especialmente os padres de pensamento explicados no Captulo 1.1.
Meu marido joga squash e acredita que tem potencial para ganhar qualquer partida.
Assim, o que acontece que a seqncia de eventos no caso dele a que se segue:
Crena:
Tenho potencial
para ganhar qualquer
partida.
Posso imaginar-me
vencendo a partida. Posso
Jogo bem ver-me sorrindo e apertando
a mo do meu adversrio ao
final da partida. Estou
dizendo Boa partida,
valeu, sabendo que venci.
Ponho toda energia e
ateno no jogo
Sinto-me confiante
Se, por outro lado, ele achasse que no tinha muita chance de jogar bem ou de ganhar, o
cenrio seria o seguinte:
Crena:
Crenas limitadoras No tenho muitas
chances de vencer.
Diminuo minhas
chances de vitria Sei o que vai acontecer.
Meu adversrio jogar
muito melhor do que eu e
posso imaginar o
resultado. Vou ficar
Noto especialmente
arrasado.
quando perco a
jogada.
Sinto-me desmotivado
Dessa forma suas crenas agem como profecias que se concretizam. Voc age de forma
a provar a si mesmo a validade e o valor de suas crenas. Portanto, se suas crenas forem
limitadoras, voc limitar seu desempenho, provando ser verdadeira a crena. Com o passar
do tempo, as crenas tornam-se cada vez mais arraigadas medida que voc continua a viv-
las a cada dia.
CRENAS DE EXCELNCIA
Voc j se perguntou como algumas pessoas alcanaram o sucesso? Por exemplo:
Como Cristvo Colombo se manteve fiel a seu sonho de descobrir uma nova rota ao
redor do mundo e manteve a tenacidade para navegar em guas nunca dantes navegadas?
Muitas pessoas teriam desistido depois de apenas uma frao da jornada. Ento, o que
tornou estas e muitas outras conquistas possveis? Estas pessoas foram bem-sucedidas porque
acreditavam em sua capacidade. Depois que Roger Bannister correu uma milha em menos de
quatro minutos, muitos outros atletas fizeram o mesmo. Depois que rompeu a barreira, outros
souberam que era possvel.
Costumamos nos referir a essa crena como "O mapa no o territrio". Considere a
seguinte conversa:
Mapas do mundo
Reconhece essa situao? Embora no admitam, nenhuma das pessoas nessa conversa
est certa ou errada! No entanto, cada qual tem sua forma prpria de interpretar a vida, seu
prprio "mapa do mundo". Com que freqncia seu mapa do mundo se choca com o dos
outros? E o que acontece quando isso ocorre?
A medida que aceitar que de fato cada um de ns tem seu prprio mapa do mundo, voc
comear a aceitar e entender a diferena.
- Sabe, Jim, na verdade o que voc realmente deveria fazer era deixar este emprego e
mudar para vendas, voc se adaptaria muito melhor a isso.
- Voc pode achar que no - respondeu Jane - mas, acredite-me, eu sei que a
mudana certa para voc.
***
Diane no entendia por que a equipe na empresa estava reclamando sobre o novo
esquema de avaliao. Ela fazia parte da equipe do Departamento de Pessoal que
participara do planejamento. Isso exigia que os gerentes classificassem os membros de suas
equipes em uma escala de l a 5, sendo l "sujeito a ao disciplinar" e. 5 algo como "o sol
brilha em seus olhos". A equipe estava muito insatisfeita com a forma, especialmente com o
sistema de classificao. Diane achou essas reclamaes muito frustrantes e considerou a
equipe "difcil".
Percepo
Ambos os casos ilustram o que pode acontecer quando algum no pressupe que "cada
pessoa nica" seja verdadeiro. Ento, o que isso significa? Significa que todos ns temos
nossa percepo nica do mundo, da forma como as coisas so, da forma como as pessoas se
comportam, nossa prpria experincia. E essa percepo apenas uma viso dessas coisas,
uma interpretao. No uma representao exata da realidade. Assim, exatamente como um
mapa apenas a representao de um territrio, ressaltando alguns aspectos, ignorando
outros, sua experincia pessoal tambm o leva a relatar alguns aspectos e ignorar outros.
Comparemos o que seria ter a crena de que cada pessoa nica com o que seria no t-
la.
Pessoas que acreditam que Pessoas que no acreditam que
cada pessoa nica cada pessoa nica
Tm este tipo de So cooperativas, respeitosas So rgidas, inflexveis e
comportamento e abertas s diferenas dogmticas
Possuem este tipo de Que a diferena valiosa Que sua opinio est certa; elas
crenas sabem mais
Tm estas Habilidade de ouvir, Determinao e radicalismo
capacidades/limitaes sensibilidade e respeito pela
diferena
Dizem e fazem Parecem interessadas, Falam em termos do que os
cooperam, fazem perguntas, outros deveriam "fazer",
so curiosas a respeito das discordam e interrompem
experincias dos outros e
exploram as diferenas
Sentem-se Relaxadas e curiosas Frustradas, irritadas e estressadas
Cada um faz para si a melhor opo disponvel no momento
Quando seu colega discute com voc e se recusa a ver seu ponto de vista, naquele
momento aquela a melhor opo que tem.
Se voc tivesse aprendido formas mais elegantes e cooperativas de alcanar o que quer,
a vida seria bem diferente. Mas, no foi assim. Voc aprendeu formas saudveis e no-
saudveis de conseguir o que deseja. Quando uma criana chora e grita no meio do
supermercado, porque ela aprendeu que aquela a forma de conseguir a ateno que deseja;
no a melhor forma, ao menos para os que esto ao redor, mas a melhor escolha para a
criana. Voc faz o que faz porque de alguma forma funciona, de outro modo no o faria.
Se voc faz o que sempre fez, conseguir apenas o que sempre conseguiu.
Novas opes
Considere por um momento um de seus objetivos. O que voc est fazendo agora para
alcan-lo? O que quer que seja, sua melhor escolha no momento. Quanto mais opes tem,
maiores as chances de conseguir o que deseja. Se o caminho por voc escolhido no o levar
aonde quer, voc poder escolher outro, e mais outro, at encontrar aquele que levar ao lugar
desejado. Liste as pessoas com quem se sentiu frustrado durante o ms passado. Por exemplo:
Agora, considere que cada um faz a melhor opo que lhe est disponvel no momento.
Esta pode no ser sua crena, mas voc pode experimentar os resultados de t-la,
pressupondo que verdadeira para voc.
Se no acredita nisso como sendo verdadeiro, voc poderia reagir a quem fez a palestra
entediante com desprezo. Pressupondo que essa foi sua melhor opo, voc pode mais
provavelmente dar-lhe feedback construtivo e sugestes para outras formas de apresentar suas
idias.
Escolhendo reaes
Quantas pessoas voc conhece que vivem a vida com arrependimentos? E voc?
Sabendo o que sabe agora, poderia haver decises que voc teria mudado, lugares aonde teria
ido, pessoas que teria tratado diferente. Porm, esse voc agora, com capacidades diferentes,
conhecimentos diferentes, experincias diferentes. Na poca, tomou as melhores opes que
lhe estavam disponveis. Quando puder aceitar isso, voc poder abandonar os
ressentimentos; eles atravancam os lugares reservados para mais alternativas.
Cristvo Colombo, John F. Kennedy, Terry Waite, Richard Branson, Roger Bannister
so pessoas que, contra todas as expectativas, perseveraram para conseguir o que desejavam,
pessoas que tinham a crena de que no h fracasso, apenas feedback. Tenho certeza de que se
entrevistssemos Cristvo Colombo atualmente, ele no diria "bem, na verdade investi tudo
em nome dessa crena: nenhum fracasso, apenas feedback!". No entanto, no h dvida de
que assim que ele deve ter visto sua experincia a fim de dar a si mesmo a coragem e a
tenacidade para prosseguir com suas exploraes e com o desejo de descobrir novas rotas ao
redor do mundo.
Imagine que voc acredita nessa crena. Como ela influenciaria sua reao :
Tente avaliar - como seria para voc realmente? Imagine o potencial de aprendizado que
isso pode desencadear.
Uau! Essa crena pode ser estimulante. Significa que por trs de cada ao h uma
inteno positiva. A chave aqui lembrar-se de que isso no precisa ser verdade. Isso afeta as
escolhas que voc tem em sua forma de reagir. No entanto, as pessoas que conseguem manter
as escolhas de forma a reagirem ao comportamento daqueles sua volta acreditam que isso
seja verdade.
Aquele momento permitiu que Ian expressasse o que realmente sentia. Aquele momento
tambm ficaria gravado na mente de seu filho de tal forma que, quando ele teve seu prprio
filho adolescente, lembrou-se disso, esse modelo de pai.
Esses exemplos podem ou no funcionar para voc. E importante gerar suas prprias
idias a respeito do que sejam intenes positivas, que dem sentido ao comportamento para
voc. Essa unia oportunidade de deixar sua criatividade gerar algumas idias para voc.
Voc saber quando tiver identificado uma inteno positiva apropriada em relao a voc.
Ela dar ao comportamento um significado inteiramente novo. Mais do que isso, ela o
libertar de reagir compulsiva-mente: mudar seu estado de esprito de forma a que sua reao
seja resultado de escolha.
Isso tambm pode ser expresso como "a inteno por trs de uma comunicao no
seu significado". O princpio opera em diferentes nveis.
Nas reunies de pais na escola, algumas vezes, eu estremecia quando um professor dizia
coisas como: "Essa turma um grupo particularmente difcil de ensinar, eles no so bons
ouvintes. Eles tm que aprender a prestar ateno." Eu imagino quem a professora pensa ser
responsvel por ajud-los a prestar ateno.
Com que freqncia voc se envolve em uma avaliao de desempenho em que tem a
impresso de que seu padro de desempenho nada tem a ver com o gerente que o estava
avaliando? Como voc se sentiu?
Se voc tem uma equipe que trabalha para voc e ela est alcanando resultados acima
do padro, essa a medida de sua capacidade de gerenciamento.
Se voc tem um colega que no coopera com voc, este o reflexo de sua capacidade de
influenciar.
Se voc tem um filho que no se "comporta", essa uma afirmao de sua habilidade
como pai.
As outras pessoas nessas situaes tambm so responsveis! Mas voc faz parte do
sistema. Algo que voc faz est permitindo e at encorajando a resposta que recebe.
Responsabilidade
O poder dessa forma de pensar de que ela lhe d responsabilidade e propriedade pelas
respostas que recebe. Isso significa que voc tomar uma atitude se no conseguir a reao
que deseja. Por exemplo, se algum no o entende, voc encontrar uma forma de explicar-lhe
seus pensamentos de maneira que compreenda.
John mencionou isso a Dave vrias vezes e pediu-lhe que no interrompesse os outros
que trabalhavam, obtendo pouca resposta. Em desespero, John disse aos outros membros do
departamento para que no falassem com Dave, exceto nas horas de caf e almoo.
Resultado: ele comeou a receber reclamaes de outros gerentes, que diziam que Dave
vadiava pelos seus departamentos, conversando com suas equipes e interrompendo o
trabalho.
"Trouxe Dave para meu escritrio, pedi que se sentasse e falei horas sobre os
problemas que estava causando." Desnecessrio dizer que isso no resolveu o problema.
Pelo contrrio, Dave deve ter se deliciado interiormente. Que bela forma de conseguir
ateno absoluta de seu gerente, algum com quem conversar legitimamente.'
Quando reconheceu que o significado de sua comunicao era a reao de Dave, John
teve outras opes. Em vez de agravar a situao negando-se a conversar com Dave, ele
comeou a planejar formas pelas quais Dave pudesse contribuir de maneira til para debates
e reunies com outros departamentos. O resultado foi que o papel e estilo de Dave tomaram-
se um aspecto positivo do departamento. No apenas isso, como tambm Dave realmente
gostou de seu novo cargo, suas necessidades foram satisfeitas. Uma "vitria" para todos.
Flexibilidade
Quem acredita que "o significado da comunicao seu efeito" no tem clientes, equipe
ou gerncia problemticos. Acreditar nisso significa que voc tem responsabilidade e
propriedade sobre as reaes que recebe e que age com base nelas. Acreditando nisso, voc
no considera os outros como sendo a origem de problemas. Busca desenvolver sua prpria
flexibilidade para encontrar novas opes que tragam tona novas respostas.
Todo problema tem soluo
O que voc faz quando encontra um problema pela frente? Desiste? Persevera at
encontrar uma sada? Espera que algum o resolva?
Imagine como seria acreditar que voc poderia encontrar uma soluo para cada
problemas que encontrasse na vida. As preocupaes voariam pela janela, voc poderia
descansar segure de que sempre haver uma sada.
o que acontece quando se acredita nisso. Essa a crena de pessoas que, ao longo da
histria, fizeram as maiores revolues. Pessoas que encontram novas solues para antigos
problemas. E fazem isso porque acreditam que podem. essa crena que est no mago de
toda a criatividade.
Se voc tiver essa crena, mais provvel que confie em seu instinto para encontrar
uma forma de seguir em frente.
**
Este ano, durante as frias, comecei a jogar badminton e fiquei satisfeita com minha
habilidade em jogar perto da rede e devolver bolas baixas. No entanto, se meu adversrio
jogasse a bola alto por sobre a minha cabea, forando-me a me virar de costas, eu sempre a
deixava passar ou lanava a bola contra a rede.
Qualquer coisa que ocorra em uma parte do sistema afetar as outras partes.
Agora olhe cuidadosamente para trs e veja o quanto desejaria que seu brao pudesse se
mover alm do ponto original. Fixe esse ponto na mente ao virar-se novamente para a frente.
De frente, vire-se novamente, movendo o brao para trs o mximo possvel. Quando tiver
empurrado o mximo, segure-o esticado, vire-se e veja o quanto conseguiu mov-lo dessa
vez.
O poder da mente
A maioria das pessoas descobre que moveu o brao mais longe da segunda vez; at
mesmo alm do ponto que visualizaram. Sabemos que, se voc se imaginar lanando uma
bola, por exemplo, os msculos do corpo que se moveriam se voc estivesse de fato lanando
a bola tensionam-se e relaxam exatamente da mesma forma.
Quem, entre vocs, tiver uma imaginao vivida provavelmente se retrair fisicamente
diante de uma imagem desagradvel na TV ou no cinema. Voc pode reproduzir em si as
sensaes que os outros experimentam. Seu corpo torna-se uma expresso de seu pensamento.
Pesquisas recentes mostraram muitas conexes entre o que pensamos e o bem-estar de nosso
corpo.
O importante sobre essas crenas de excelncia que elas no tm que ser verdadeiras.
Seu poder est no efeito que tm quando voc escolhe acreditar que so verdadeiras. Quais
so as implicaes de se acreditar que mente e corpo fazem parte do mesmo sistema?
Voc seria independente no sentido de acreditar que tem controle e influncia sobre
sua prpria experincia.
Voc acreditaria que pode influenciar seu estado de esprito e sade atravs da forma
de pensar.
Voc seria capaz de gerar qualquer estado de esprito que desejasse para si mesmo:
relaxamento, excitao, paz, confiana.
Voc criaria as lembranas e imaginaes que desejasse ter e teria habilidade para
fazer isso.
Pessoas de sucesso nos esportes, nos negcios e em muitas outras reas acreditam que
mente e corpo so uma s coisa. Sabem que, ao cuidarem de um, esto simultaneamente
cuidando do outro. Na medida em que lembranas e imaginao tm os mesmos circuitos
neurolgicos, potencialmente tm o mesmo impacto.
Essa crena est no mago de todos os ensinamentos sobre PNL. Atravs da PNL,
descobrimos detalhes sobre a forma de conservar lembranas e pensamentos. Sabemos que ao
desenvolvermos domnio sobre a forma como representamos esses pensamentos, podemos
transformar nossa experincia.
Lembre-se de seu primeiro dia na escola secundria. Como se lembra disso? O que lhe
veio primeiro mente? Uma imagem, a lembrana da voz de algum, um sentimento? O que
veio a seguir? Outra imagem? Quais so as qualidades da lembrana? brilhante, escura,
barulhenta, suave? Suas lembranas e as formas como as conserva lhe so peculiares. Essa
representao peculiar o que confere qualidade lembrana.
Sem a representao em sua mente ela no passa de uma afirmao: "o primeiro dia na
escola secundria." O que lhe d vida como lembrana a forma como voc pensa nela.
Barulho de tantos
alunos falando ao
mesmo tempo Primeiro dia na
escola
secundria
Retrato da escola
Conto-do-vigrio
Agora imagine seu trabalho amanh. O que sua imaginao evoca para voc? Sucessos?
Problemas? Satisfaes? Frustraes? Sua imaginao cria para voc uma representao do
amanh que voc gostaria de ter? tudo "truque" da mente, ento, por que no se trapacear
positivamente? Voc pode mudar essas representaes, para poder ter o sonhado dia que quer
ter.
Mude isto:
Patro faz
Chega Fica com o
comentri
tarde trabalho
o Perde o
sarcstico atrasado horrio do Passa a tarde
almoo correndo para
compensar o
atraso Chega em
casa
aborrecido
e cansado
Para isto:
Chega na
hora
Atmosfera
amistosa
no
Elogiado
escritrio
sobre
Almoa
relatrio
Termina com
que
Chega em algumas colegas escreveu
Pronto
-713
para sair
noite
casa
relaxado e
tarefas
importantes
satisfeito
Talvez as coisas no ocorram exatamente assim, mas voc ter aumentado suas chances
de que isso acontea e se sentir diferente em suas previses do dia com relao ao que
sentiria se pensasse da primeira maneira. O controle do seu processo de pensamento
fundamental para ser capaz de se controlar. Muitos dos captulos subseqentes abordaro
como fazer isso.
"Experimente" crenas
As crenas so assim. Voc pode pressupor que so verdadeiras para voc, pode
"experiment-las". Se funcionarem, provvel que se tomem uma crena. Caso contrrio,
voc pode coloc-las de lado. Para ajud-lo nisso, use o Captulo 3.6, Assuma uma Crena de
Excelncia.
valioso examinar as crenas com as quais voc opera no s como indivduo, mas
tambm como organizao. Por exemplo, se parte de um esquema de avaliao da empresa
analisar o desempenho com relao capacidade disciplinar de um gerente (conforme
experimentei em uma empresa), porque existe a crena de que a disciplina necessria
naquela organizao. Quando voc v uma caminhonete ou caminho com a inscrio
"Quaisquer queixas com relao forma como este veculo est sendo dirigido, favor
telefonar para... ", a crena de que existem motoristas ruins.
No entanto, crenas que sustentam esquemas de avaliao que funcionam, e com isso
refiro-me quelas que resultam em equipes motivadas, que aprendem a melhorar seu
desempenho, consistem em:
Crenas verdadeiras
Ser que o conceito de preocupao com o cliente permeia tudo o que voc faz ou
apenas superficial?
Integrao
A preocupao uma parte integrante de voc e sua organizao, se voc tem crenas
que apiam seus pensamentos a respeito de seu cliente. Um conjunto especfico de crenas
que apiam a preocupao para com seu cliente :
Tudo que seu cliente disser e fizer trar benefcios para seu trabalho. Isso ser
verdadeiro se voc admitir que haver um benefcio em potencial para voc em qualquer
situao.
No existe fracasso, apenas feedback. Conhecer o feedback e agir com base nele o
manter em contato com seus clientes e assegurar que seu negcio supra e at preveja suas
necessidades.
Cultivando crenas como essas, voc aprender a lidar apropriadamente com seus
clientes. O Captulo 3.7 contm uma lista de verificao da preocupao com o cliente que
inclui reflexes sobre as crenas e tambm incorpora referncias a todas as outras tcnicas de
PNL relevantes.
Tenho uma inteno positiva em relao s outras partes e o que quer que digam ou
f faam haver benefcio para mim se eu abrir minha mente ao que poderia ser.
Todos ns temos um objetivo comum, mesmo que ainda no saibamos o que seja.
RESUMO
Era uma vez um jovem prncipe que s no acreditava em trs coisas. No acreditava
em princesas, ilhas ou em Deus. Seu pai, o rei, lhe dissera que essas coisas no existiam. No
reino de seu pai, no havia ilhas, princesas e nenhum sinal de Deus. O jovem prncipe
acreditava no pai.
Um dia, o prncipe fugiu do palcio para o pas vizinho. L, para sua surpresa, de toda
a costa ele avistou ilhas e, nestas ilhas, estranhas criaturas cujo nome ele sequer imaginava.
- Eu os vi!
Com isso o prncipe retomou terra vizinha e foi at a mesma costa, onde mais uma
vez encontrou o homem em trajes de gala.
Meu pai, o rei, disse-me quem voc disse o jovem prncipe indignado. Voc
me enganou da ltima vez, mas no o far novamente. Agora sei que aquelas no so ilhas,
nem princesas de verdade, porque voc mgico.
O prncipe retomou casa pensativo, e quando viu seu pai olhou-o nos olhos.
- Pai, verdade que voc no um rei de verdade, mas apenas um mgico? O rei
sorriu e arregaou as mangas.
- Vou me matar.
O rei, por magia, fez a morte aparecer. A morte ficou em p rui porta e acenou para o
prncipe real. O prncipe estremeceu. Ele se lembrava das belas, mas irreais ilhas e das
irreais, porm belas, princesas.
- Voc v, meu filho - disse o Rei. - Agora voc tambm comea a ser mgico.
Reimpresso autorizada.
2-2
CRIE UMA VISO ESTIMULANTE
RESULTADOS BEM FORMADOS
Objetivos estimulantes
Todos os homens sonham: mas no igualmente. Aqueles que sonham noite nos pores
poeirentos de suas mentes despertam para o dia para descobrir que era vaidade; mas os
sonhadores do dia so homens perigosos, pois podem viver seus sonhos de olhos abertos,
tornando-os possveis.
T. E. Lawrence
Jim trabalhava para uma grande organizao. Realizara suas ambies particulares
continuando na rea de engenharia, conforme a tradio familiar. Apesar de ter progredido
rapidamente dentro da organizao, de alguma forma, sentia que no fazia exatamente o que
gostaria de fazer, mas no sabia ao certo o que queria da vida. Sentia-se como se estivesse
em uma busca constante do futuro. Iniciativa e ambio, particularmente em jovens gerentes,
eram comportamentos geralmente desaprovados, embora o gerente de Jim o apoiasse. Sua
famlia, no entanto, estava satisfeita com o que considerava ser seu sucesso. Para sua
famlia, ele estava bem.
AS CONDIES
Por que Kevin repete constantemente os padres do passado? O que est faltando para
Jim? O que far a diferena?
Em contraste:
Jill trabalhava para uma grande organizao e logo ficou claro que, embora a
organizao tivesse um estilo lento e burocrtico, ela queria ficar e, de alguma forma, ser
importante. Desejava ser uma pea-chave na administrao da transio para uma cultura
mais aberta, honesta e de apoio. Ela reconhecia que seu nvel de influncia no cargo de ento
era limitado e mapeou os cargos que desejava exercer no futuro a fim de aumentar sua
influncia e introduzir as mudanas que acreditava serem importantes.
Sabia que se esperasse pelos outros para que isso acontecesse poderia esperar para
sempre. Tambm havia muitos gerentes significativamente mais velhos na empresa.
O que chamou a ateno quando conhecemos Jill foi a forma apaixonada como queria
abraar seu futuro. Seu rosto se iluminava e os olhos faiscavam quando falava do que era
importante para ela. Ela falava positivamente do que desejava e respeitava as opinies e
pontos de vista dos outros. As pessoas gostavam de sua companhia.
Qual era precisamente a diferena entre a forma como Jill encarava seus resultados e as
formas como Kevin e Jim encaravam os seus? Jill certamente estava no caminho certo para
alcanar os dela.
W. H. Murray
Programe-se
Os grandes esportistas aprenderam bem essa lio. Eles sabem que se comearem a ficar
com medo de mandar a bola para fora da quadra ou do campo, provavelmente ser isso o que
vai acontecer. Quantas vezes voc disse a si mesmo que "no devia fazer isso" apenas para
continuar a ver-se fazendo "isso"? Os atletas de sucesso sabem que esto mais propensos a
atingir o desempenho e, conseqentemente, os resultados que desejam, se imaginarem o que
de fato querem conseguir. Eles se "modelaram" em excelncia.
Duas equipes receberam a tarefa de identificar formas pelas quais a empresa pudesse
sair da recesso e atingir os novos objetivos que haviam sido estabelecidos. Pediu-se s
equipes que desenvolvessem suas idias e retomassem em uma data especfica para
apresentar as concluses. Elas retomaram com novas propostas, conforme fora combinado.
Uma das equipes parecia desalentada. Apresentaram suas idias, como cortar os
custos, reduzir as despesas gerais e racionalizar a fora de trabalho. Achavam que esse era o
caminho a ser seguido. Um ar de desnimo os envolvia. O resto da sala ficou em silncio.
A segunda equipe apresentou suas idias. Pareciam deliciados. Essa equipe era
formada por pessoas do setor da produo. Eles j haviam observado anteriormente formas
de melhorar a qualidade e reduzir as perdas. Agora, haviam decidido assumir uma postura
diferente. Haviam pensado sobre o futuro que realmente desejavam, o nmero de fbricas
que gostariam de construir, a quantidade de pesquisas que gostariam de fazer e as pessoas
que gostariam de empregar. Estavam inflamados com suas idias e sua paixo pelo futuro.
Haviam decidido que era hora de fazer uma reviravolta na empresa. Deveriam ser eles a
determinar a fora de vendas de quantos negcios precisariam para apoiar esse programa,
em vez de responderem quilo que o departamento de vendas determinasse, como fora no
passado.
A diferena de entusiasmo e pura energia entre as duas equipes era drstica. Uma
pensou no que deveriam fazer para cortar gastos e perder e, a outra, no que realmente
desejavam. Naturalmente, se voc pensar sobre o que no quer, pode acabar desestimulado.
Voc desenvolver os sentimentos e reaes provocados pelo ambiente de circunstncias,
pessoas e eventos que no aprecia. No surpresa de que, se voc pensar sobre o que
realmente deseja, se imaginar como ter o que realmente quer, voc se comprometer,
motivar e influenciar, pois seu entusiasmo ser contagiante. Esse um dos motivos pelos
quais lderes visionrios so estimulantes.
Lderes visionrios
Hoje?
Amanh?
Este ano?
No prximo ano?
Nos prximos cinco anos?
Em minha carreira?
Em minha vida?
Se obtiver como resposta alguns deveria/devo/tenho que voc deve bani-los. Eles no
fazem parte desse julgamento. Ao pensar no que deveria fazer, voc est geralmente pensando
em termos do que outras pessoas em sua vida acham que voc deveria fazer, passado ou
presente. Esse julgamento trata do que voc realmente deseja para si mesmo. Voc pode se
sentir pouco vontade com isso, principalmente se no estiver habituado a se fazer essa
pergunta.
Como ser ter o que realmente deseja? Se puder imaginar, isso ser praticamente seu.
Quanto mais voc se transportar para esse futuro imaginrio, mais estar se programando para
chegar l. Pense novamente em um dos resultados que realmente deseja para si mesmo.
Como lhe parece O que v? O que h sua volta? H algum mais na
imagem? Olhe sua volta, perceba os detalhes.
Como soa? O que voc ouve? O que est dizendo a si mesmo? O que os
outros esto dizendo? Que sons h ao redor?
Como se sente? O que o emociona e que tipo de sentimento ? Que
emoes sente?
Aja como se fosse verdade
Dessa forma, quando tiver estabelecido seus resultados com relao a todos os seus
sentidos, esses resultados comearo a ganhar impulso prprio. Essa habilidade de interferir
nos seus resultados caracterstica da PNL. A diferena est em ser capaz de se imaginar
(associar) no futuro que deseja. Embora planejar chegar l seja importante, as etapas do plano
quase que automaticamente comearo a se apresentar, porque voc comear a reconhecer as
oportunidades quando estas ocorrem.
provvel que deseje seu resultado em certas situaes, mas no em outras. Por
exemplo, desejar uma sensao de certeza e autoconfiana poderia ser muito apropriado ao
fazer uma palestra ou planejar o futuro, mas inadequado quando suas idias estiverem
formadas apenas em parte e voc quiser que seus colegas desenvolvam suas prprias opinies
sobre essas idias.
Assim, certifique-se de colocar seu resultado no contexto. Onde, quando e com quem
voc deseja esses resultados?
No caso estudado no incio deste captulo, uma das razes pelas quais Kevin no
alcanou seus objetivos era porque esses dependiam de terceiros e de circunstncias externas.
Quando no conseguia o que desejava, era porque seu gerente, a atmosfera do negcio ou os
clientes no estavam certos. Ele no perguntou a si mesmo como poderia ser diferente,
quaisquer que fossem as circunstncias externas. Ele desejava que os outros fossem
diferentes. Aqui seria til perguntar-se: "Que tipo de pessoa quero me tornar?"
Onde recai sua considerao em relao a seus resultados? Em si mesmo ou nos outros?
Seus resultados dependem de algum estar presente ou reagir de determinada forma? Se
respondeu afirmativamente, eles no so auto-suficientes. H uma adorvel histria em
Waiting for the Mountain to Move, de Charles Handy, na qual ele descreve um viajante que,
em sua jornada ao redor do mundo, foi dar em uma estrada onde havia atravessada uma
montanha bloqueando o caminho. O viajante sentou-se e esperou que a montanha se movesse.
Se seus resultados no so auto-suficientes, voc tambm vai ficar esperando que a montanha
se mova!
Abrir mo
Se os seus resultados dependem de algum ou algo mais, algumas vezes essa pode ser a
parte mais dolorosa. Voc capaz de abrir mo dessa necessidade de que algum ou algo
mude? Quando conseguir, de alguma estranha forma aumentar suas chances de obter o que
realmente deseja.
Vale a pena?
Riscos?
Sentimentos de desconforto?
Abrir mo de algo que possui agora?
Sofrimento e tristeza?
Valer a pena obter esses resultados? Voc pode concluir que no; nesse caso, poder
desistir ou decidir-se por parte do resultado ou uma variao dele. Se concluir que o resultado
vale a pena, estar tomando a deciso de comprometer-se e proceder prxima etapa.
De algumas formas, seu estado atual satisfar uma necessidade que voc tem. Se no
fosse assim, voc no o manteria. Pense cuidadosamente em como seu estado atual lhe serve.
Pode parecer estranho, mas, por exemplo, algum que deseje estar em forma e saudvel pode
achar que o fato de no estar saudvel lhe rende ateno e solidariedade. Da mesma forma,
algum que negativo, mas deseje ser positivo pode achar que ser negativo uma forma de
evitar riscos e responsabilidades. importante considerar essas necessidades e tambm as
diferentes formas como voc as desafiar ou enfrentar no futuro, de maneira a se manter
livre para alcanar seu resultado.
Por exemplo, Kevin desejava que mais clientes batessem sua porta. Queria que a
recesso cedesse. Nada disso auto-suficiente. Ambos se enquadram na categoria "esperando
a montanha se mover".
Elevar os nveis dessa forma chamado de "subir de nvel". Voc poder achar til esse
processo para encontrar o resultado mais significativo para voc.
Nos nveis mais altos, os resultados tornaram-se mais centrados em Kevin e, portanto,
em sua influncia. A verificao desses nveis mais elevados de resultados tambm assegura
que voc coloque seus resultados em um contexto que de fato satisfaa um propsito mais
elevado para voc. Cada sucesso se torna um degrau para um resultado mais elevado. Sucesso
constri sucesso. Voc evita o vazio ps-sucesso que algumas pessoas sentem quando
alcanam resultados que no levam a algo mais.
Certifique-se de que seus resultados se ajustem pessoa que voc ou deseja ser. Se
no se ajustarem, esquea-as, ache as que se ajusta. S assim voc vai assegurar que cada uma
de suas partes esteja buscando o sucesso.
Aja
Comece agora a fazer tudo que voc se achar capaz de fazer, ou sonhar que capaz de
fazer. A audcia vem acompanhada de talento, poder e magia. Comece agora!
Goethe
Que atitudes voc vai tomar? Que passos so realistas para voc? Vejo tantos planos de
ao nos formulrios de avaliao das empresas contendo afirmaes amplas como:
Quando defini para mim o objetivo de comprar uma casa em Wiltshire, pareceu-me
uma deciso importante. Era amedrontador quando eu pensava em tudo o que me seria
imposto naquela poca. Meus passos para ao eram bem pequenos. Cada um me pareceu
seguro quando os realizei. Meu plano era:
2. Contactar o tipo de corretor de imveis que tivesse detalhes sobre esse tipo de
propriedade. Neste estgio deixei bem claro que no queria visitar nenhuma propriedade.
Passou-se um ano desde o tempo em que iniciei esse processo at encontrar a casa que
desejava comprar. Cada estgio foi realista para mim na poca. O resultado foi que
encontrei um chal pelo qual eu e minha famlia nos apaixonamos.
Estabelecer um limite de tempo para cada uma de suas etapas de ao ajuda. Estabelea
para si uma data por volta da qual voc ter realizado cada uma. No ser necessrio conhecer
todas as etapas antecipadamente, mas estabelea a primeira ou as duas primeiras. Dessa forma
voc ter iniciado sua jornada em direo a seu resultado.
Para aplicar todos os princpios precedentes dos resultados bem formados voc poder
consultar o Captulo 3.9, Priorize Suas Metas como Resultados Bem Formados. Para saber
como voc pode estar bloqueando o que deseja e como superar esses "bloqueios", leia o
Captulo 3.10.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
As caractersticas dos objetivos bem formados funcionam exatamente da mesma forma
tanto para indivduos quanto para organizaes.
Cultura Reativa
Cultura pr-ativa
As organizaes centradas nos resultados, por outro lado, tm clara viso do rumo que
esto tomando. Essa viso uma expresso do que os funcionrios dessa empresa realmente
desejam. Por isso o nvel de motivao e o comprometimento para com o futuro alto. O staff
gosta do que faz. A perspectiva uma inspirao tanto para aqueles que trabalham na empresa
quanto para aqueles com quem a empresa estabelece contato seus clientes, seus
fornecedores. Uma empresa com esse estilo cria as tendncias de mercado. Influencia seus
clientes a avanarem em conjunto com a empresa rumo sua viso de futuro. Empresas
orientadas para resultados so inovadoras e influentes. Elas levam em considerao as
tendncias de mercado, da atmosfera econmica e dos concorrentes, mas fazem isso no
contexto de ter um objetivo claro e estimulante e planos de negcios.
IMAGEM E RESULTADOS
Tem-se dado muita ateno "imagem" nos ltimos anos imagem pessoal,
profissional e empresarial. O mundo dos negcios tornou-se muito mais consciente da
imagem. Imagem a impresso que voc cria em todos ao seu redor. Cada pessoa desenvolve
uma impresso nica de voc, dependendo do que importante para ela em sua forma de ver
o mundo. Algum que comunica sua imagem harmoniosamente est sinalizando eficiente e
amplamente seus resultados ao mundo. No surpreendente que o mundo sinalize em retorno,
proporcionando oportunidades compatveis com esses resultados. Coincidncia a dimenso
de uma expresso harmoniosa de valores e resultados. Por exemplo, quando inusitadamente
voc encontra algum que se ajusta aos seus principais valores e parece se ajustar sua
opinio sobre sua orientao, como se fosse resultado da forma como inconscientemente
voc sinalizou seus resultados e valores ao mundo como um todo.
Imagens vm de dentro
Seus pensamentos e sentimentos so a origem de sua imagem. O que voc pensa e sente
influencia seus movimentos, sua expresso facial, sua voz, tudo o que voc diz e faz. Esses
pensamentos e sentimentos transbordam de cada um dos poros do seu corpo, no se pode
escond-los. As pessoas sua volta no precisam ser "peritas em imagem gestual" para ler
sinais, elas j so; mesmo que seu consciente no perceba esses sinais, seu inconsciente
perceber. Por exemplo:
Sinais da imagem
So essas coisas que comunicam a essncia de sua imagem, e a nica forma de mud-
las, se voc assim escolher, mudar a essncia dessa imagem. Essas pequenas mensagens
representam a forma como suas emoes e seus atos mais profundos so transmitidos para o
mundo livremente.
A primeira pergunta que voc deve fazer a si mesmo : que imagem deseja ter? Quanto
mais voc souber o que realmente quer e quanto mais se imaginar (se associar) alcanando
esse resultado, mais ele se manifestar em sua forma de falar e agir. E ento que voc comea
a distinguir oportunidades. Isso no coincidncia, embora naquele momento possa parecer
assim. E resultado dos sinais no-verbais que voc envia para o mundo e o mundo responde.
Algumas pessoas diriam que uma imagem uma fachada. Pode ser, se voc tentar
adotar uma fachada que no seja uma expresso do que realmente e, principalmente, de
quem realmente deseja ser. A imagem que descrevemos aqui uma expresso de seus
resultados para consigo mesmo. Mais importante, sua habilidade em manifestar esses
resultados em seu comportamento afetar o sucesso que voc ter em alcanar esses mesmos
resultados.
Calvin Klein est no "negcio da imagem". Suas roupas e seus perfumes foram criados
para ajudar voc a criar uma imagem. Ele era o entrevistado de um programa de marketing a
que assisti na TV h algum tempo. Nesse programa, de. explicava como evoluiu o estilo das
roupas que cria. Descrevia sua coleo de perfumes, em particular "Eternity", e o mais
recente na poca, "Escape".
Ao falar nos perfumes, ele transbordava sua paixo pelo significado da fragrncia, seu
nome e a forma da embalagem. Os perfumes eram suas expresses vivas. Ele no teve que
trabalhar para vender seus produtos. Ele os viveu.
Isso imagem. Encontre como voc pode expressar sua imagem verdadeira no Captulo
3.11.
Uma das maiores mudanas nos negcios foi o movimento pela preocupao com o
cliente e a satisfao dele. A PNL e, em particular, o pensamento voltado para os resultados
podem ter um impacto radical sobre o efeito que voc causa sobre seus clientes. A preciso e
a disciplina do pensamento voltado para os resultados podem ser a diferena entre a satisfao
(ou insatisfao) do cliente e seu deleite.
Iniciando a mudana
Se voc tem uma viso de futuro estimulante para voc, ela se tornar estimulante para
os outros a quem seja relevante. Resultados bem formados so uma maneira de criar uma
perspectiva estimulante. Se voc for capaz de fazer isso por si mesmo, poder faz-lo pelo seu
cargo na empresa e pelo negcio propriamente dito.
Deleite do cliente
Transporte-se para o futuro e imagine como voc realmente gostaria que ele fosse.
Imagine seus clientes nesse futuro. Em sua viso, como seria o "deleite do cliente", como
soaria, quais seriam as sensaes? Desenvolvendo sua habilidade de se transportar para o
futuro que realmente deseja, voc estar acionando sua criatividade e sua produtividade. So
essas qualidades que lideram e influenciam os outros. O deleite do cliente um processo pr-
ativo, e no reativo.
RESUMO
O pensamento voltado para os resultados uma abordagem muito poderosa para que se
alcance o que se deseja. Os elementos do pensamento de resultados so extrados de pessoas
de todas as esferas de atividade que alcanam consistentemente o que desejam, de uma forma
compatvel com os que esto sua volta e com seu ambiente. Seguindo as etapas para a
definio de resultados bem formados, voc estar modelando o pensamento dessas pessoas
de sucesso a respeito de resultados. Ao se imaginar alcanando o que deseja, com todos os
seus sentidos, voc estar se programando para conseguir o que quer. Sua mente no pode
distinguir entre o que imaginrio e o que real, assim voc estar fazendo com que sua
imaginao trabalhe para voc fazendo com que seus sonhos se tomem a sua realidade.
PARA REFLETIR
3. O que pesou na sua deciso de aceitar o seu trabalho atual? Voc estava
caminhando na direo de seu ideal ou se afastando de algo de que no gostava? E o
trabalho anterior?
6. Como voc decide passar suas frias? Em que grau a realidade se ajusta a suas
expectativas?
7. Com que freqncia voc termina as coisas que no deseja em relao s que
deseja?
8. Pense sobre o que realmente gostaria de realizar at o final dessa semana. Preste
ateno ao que est em sua mente. o que de fato deseja ou voc est imaginando coisas que
no deseja?
Era uma vez um homem e sua esposa. Esse casal realizara muitas de suas ambies na
vida, mas ainda restava um objetivo importante. Eles almejavam nadar at o Japo.
Comearam a notar as guas ao redor, como mudavam de cor com o passar dos dias.
De manh bem cedo, eram claras e azuis e, em determinadas luzes, um verde esmeralda
brilhava. Ao pr-do-sol, reproduziam as cores ricas e mornas do cu da noite. E conheceram
as criaturas da gua, o pequeno peixe prateado que nadava com eles durante o dia, as
sombras escuras que faziam espuma e passavam por eles nas profundezas. Aprenderam como
o som das ondas mudava quando passavam por seus ouvidos e sentiram mudanas sutis no
clima conforme as brisas se transformavam em vento e morriam novamente abaixo.
Aprenderam a encontrar alimento na gua, a se nutrir e a usar o corpo sem esforo.
Desenvolveram um olfato refinado que lhes permitia detectar mudanas no ambiente pelos
aromas que lhes eram trazidos pela brisa.
Nadaram durante dias e semanas, sem sinal de terra. Um dia, viram o perfil escuro da
terra no horizonte. Nadaram continuamente e reconheceram a costa do Japo. Ao se
aproximarem silenciaram e, finalmente, olharam-se e compreenderam. Naquele momento
voltaram para o mar e continuaram nadando.
2-3
DESENVOLVA UM CLIMA
DE CONFIANA INTERAO
Decises
Existem muitos estudos sobre a interao que existe apenas em nvel de linguagem
gestual. No entanto, hoje sabemos que, em modelos que alcanam profundos nveis de
interao, a capacidade de constru-los e mant-los vai bem alm do nvel da linguagem
gestual. Os nveis de conscincia alcanados atravs da PNL proporcionam uma forma de
construir e manter profundos nveis de interao, que podem melhorar a qualidade de seus
relacionamentos.
Alan estava com medo da reunio que teria com um gerente com fama de ser um ogro.
Como parte de seu treinamento introdutrio em PNL, Alan planejou como deveria lidar com
esse gerente. Aprimorou suas habilidades de desenvolvimento da interao. Quando houve de
fato a reunio, Alan envolveu o gerente como as "labaredas de um incndio"!
COMO DESENVOLVER E MANTER A INTERAO
Pense em algum com quem sente que mantm uma boa interao. O que acontece em
seu contato com esse algum que no acontece em outros? Se estiver na companhia de outras
pessoas, olhe sua volta. Com quais delas voc tem uma boa interao? Com quais delas no
tem?
Observe seu aspecto fsico. Pessoas que mantm boa interao normalmente adotam a
mesma postura, movimentam-se e gesticulam de formas semelhantes, riem juntas, adotam o
mesmo estilo e ritmo de movimentos e discurso. H um "casamento" entre essas pessoas. Isso
ocorre naturalmente quando duas ou mais pessoas estabelecem boa interao. Elas
provavelmente no tm conscincia de que isso esteja acontecendo. O resultado que seus
pensamentos e sentimentos sero semelhantes. Voc j viveu alguma vez aquela estranha
experincia de ouvir algum dizer exatamente o que voc est pensando, ou de achar que sabe
exatamente o que algum est sentindo? No ser surpreendente descobrir que se voc adotar
a mesma postura fsica de outra pessoa, experimentar sentimentos semelhantes.
Ao modelar pessoas que mantm profunda interao, descobriu-se que isso ocorre
quando as pessoas que interagem adotam estilo igual ou semelhante de:
postura;
movimento e gestos;
nveis de respirao;
convices;
valores.
Adotando o mesmo estilo
Bill era analista de sistemas e liderava uma equipe de analistas. Lidava com muitos
outros departamentos na empresa e sempre acompanhava membros das equipes de vendas a
reunies com clientes. Tecnicamente, Bill era altamente capacitado, mas no se sentia
vontade em companhia de outras pessoas. Freqentara muitos cursos de treinamento sobre
tcnicas para realizao de reunies eficientes, palestras, como comunicar-se
confiantemente, mas ainda assim no gostava da maioria das situaes nas quais deveria
conversar com outras pessoas, especialmente quando isso implicava travar conhecimento
com pessoas. Bill lidava bem com pessoas que j conhecia h algum tempo, mas considerava
os primeiros encontros estressantes.
Interao essencial para que qualquer comunicao significativa ocorra. Voc precisa
de interao para conduzir uma conversa produtiva, uma entrevista informativa, uma reunio
eficiente. Sem interao, a valiosa comunicao praticamente no ocorrer.
No pense que est se comunicando comigo apenas porque est fazendo um barulho em
minha direo.
David Gordon
Desenvolvendo a interao
Comunicao silenciosa
Essa pode ser uma lista longa demais para ser trabalhada de uma s vez. Alguns desses
itens podero ser naturais em voc. Escolha alguns dos que lhe sejam menos naturais e
pratique-os, at poder faz-los automaticamente. Escolha ocasies para pratic-los quando
voc estiver atuando como observador e no tiver que se engajar na conversa.
Interao uma forma de influncia. Ao se comunicar com algum, voc se toma parte
de um sistema. A qualidade de interao que voc tem influenciar sua comunicao.
Normalmente, isso no requer muita ateno consciente. Voc sabe quando est
interagindo bem; sente-se vontade em companhia da outra pessoa, a conversa flui e o
silncio de ambos confortvel. O que ocorre como uma dana: quando um se move, o
outro acompanha. impossvel dizer quem est conduzindo e quem est seguindo quando
naturalmente se busca a semelhana com o outro. A conversa flui facilmente j que voc
compreende o significado e a inteno do que a outra pessoa diz. Voc aprecia cada
sentimento do outro. No significa necessariamente que concorda com tudo que a outra
pessoa est dizendo, mas a compreende.
Ritmo
Ritmo outro elemento no desenvolvimento da interao. Trata-se de respeitar o estado,
estilo ou sentimento dos outros. Por exemplo, se algum est preocupado, mostrar
compreenso em relao a essa preocupao. Se algum est se divertindo, seria participar do
divertimento.
Quando voc capaz de assimilar o comportamento do outro e respeitar seu ritmo, voc
capaz de liderar. Influncia isso.
Exemplos de como e quando voc pode querer utilizar interao para liderar e
influenciar:
Em um debate ou entrevista com algum que est nervoso e hesitante, para ajud-lo a
relaxar e se abrir.
Esse trio espelha a filosofia das artes marciais de ir a favor do movimento e utilizar a
energia de seu parceiro para lev-lo aonde voc deseja.
Interao na conversa
Eis aqui alguns exemplos de "casar", acompanhar o ritmo e liderar uma conversa.
Ento, quando imagina o sistema, com o que se parece, o que diz a si mesmo?
Meus colegas me disseram que realmente apreciaram as idias que expus na reunio.
Ao lembrar-se do que seus colegas disseram sobre o valor de suas idias, o que
sente?
As negociaes estabeleceram os princpios centrais com base nos quais cada lado
tomou suas decises. Identificando esses princpios centrais e encontrando uma soluo a eles
relacionada, ganharam um acordo importante.
Um comprometimento genuno para com uma soluo existir apenas se for construdo
com base nos valores de cada uma das partes envolvidas. Valores so princpios com base nos
quais voc orienta sua vida e so fundamentais para voc como pessoa. Valores comuns unem
as pessoas. Uma sociedade, um relacionamento, uma equipe e uma empresa s podem se unir
se compartilharem valores comuns.
No basta apenas pensar nos valores da outra parte. Respeitar os valores e acompanhar
seu ritmo uma forma de construir um profundo nvel de interao. Sem isso, quaisquer
outras tentativas de se acompanh-los so superficiais e temporrias. Identificar e acompanhar
o ritmo dos valores , portanto, essencial para negociaes habilidosas. H diferentes formas
de se fazer isso. Por exemplo, se algum tem como valor a segurana, buscar para a
negociao uma soluo que satisfaa esse valor, mas tambm desejar que a negociao seja
realizada de forma a respeitar suas necessidades de segurana. Esse algum pode, por
exemplo, desejar que os itens lhe sejam apresentados de forma no ameaadora. Se o valor de
algum divertimento, possvel que deseje que sua representao do divertimento esteja
presente tanto na forma como so colocadas as idias quanto nas solues.
em quem acreditar;
de quem comprar;
Atendendo s condies
Os sinais de satisfao para cada um dos valores a seguir poderiam ser (sero diferentes
e nicos para cada um):
Abertura Facilidade para expressar seus sentimentos. Algum preparado para expor
seus pontos de vista antes que os outros o faam.
Criatividade Acordos e idias so os que no foram aplicados antes. Pessoas que podem
pensar lateralmente e proporcionar uma nova forma de pensar sobre
situaes j existentes.
Para descobrir os valores de algum, observe e oua. O que o estimula, o que lhe
desperta o interesse e a curiosidade? Em que presta ateno? Se estiver constantemente
olhando o relgio e quiser passar diretamente s discusses, voc poder concluir que a
ateno ao tempo e forma como o tempo gasto importante. Quanto mais voc
desenvolver sua acuidade sensorial, sua conscincia para notar a menor das alteraes na
pessoa com quem est lidando, mais voc ser capaz de determinar quando seu estado mudar.
Finalmente, voc ser capaz de "regular" esses diferentes modelos de comportamento em
relao aos diferentes estados, at chegar a um ponto em que saber quais os sinais exteriores
que simbolizam os diferentes estados de seu parceiro.
Regulagem
Uma das formas mais seguras de saber que tocou os valores de algum ser notar uma
alterao na cor da pele. Se fizer uma proposta que satisfaz os valores da outra pessoa, muito
provavelmente ela enrubescer. Identificando os valores, o ritmo e os sinais do desempenho
de seu parceiro, voc estar desenvolvendo um nvel profundo de interao.
Compreender seus prprios valores uma forma de comear a entender os dos outros.
Utilizando o Captulo 3.12, voc poder estabelecer seus principais valores.
Ouvir com cuidado e curiosidade uma habilidade rara nos negcios. As pessoas que
tm essa habilidade geralmente so aquelas que tm respeito e influncia. A interao um
dos principais componentes de se saber ouvir. Quando voc ouve interagindo, est ouvindo
com todo o corpo. No s ouvir o que a outra pessoa est dizendo como tambm ter
percepes a respeito do que pensa e sente. Voc estar influenciando a interao atravs do
seu comportamento no-verbal isoladamente. Como diz Tom Peters: "Ouvir a mais elevada
forma de cortesia." Ouvir com o corpo todo pode ser a forma definitiva de influenciar algum
a ganhar percepo, a encontrar suas prprias solues e a gerar envolvimento para com essas
solues.
Foco externo
Ouvir com o corpo todo significa ser capaz de dar toda a sua ateno a algum. E a
habilidade de manter a ateno voltada para o seu exterior, em vez de pensar os prprios
pensamentos. Alguns livros sobre saber ouvir aconselham a "estabelecer contato visual".
Voc provavelmente se lembrar das situaes em que voc sabia que, embora algum
estivesse olhando para voc, sua mente e esprito estavam inteiramente em algum outro lugar!
Apenas "contato visual" no prova de que se est ouvindo. A PNL proporciona tcnicas para
capacit-lo a ouvir com todo o seu corpo.
Compare as diferenas entre algum cuja ateno est voltada para dentro de si e
algum que ouve com todo o corpo.
Pessoas cuja ateno se volta para o interior Pessoas que ouvem com o corpo todo
Pensam seus prprios pensamentos, fazem Vivem em estado de curiosidade. Sua
julgamentos e avaliaes. Preocupam-se e ateno se concentra totalmente na outra
concentram-se no que acabou de acontecer, de pessoa.
ser dito ou mesmo no que pode acontecer a
seguir.
Sua ateno se volta para si mesmos. O olhar Sua inteno se dirige outra pessoa. Seu
pode ser desfocado ou mover-se ao redor. olhar segue a outra pessoa.
A postura pode ser qualquer uma. A linguagem Ajustam-se postura da outra pessoa. Sua
provavelmente centrada no "eu". linguagem se concentra no "voc";
utilizam modelos de linguagem e
palavras-chave que se ajustem s pessoas
com quem esto falando.
Quero conversar com voc sobre alguns projetos que gostaria que fizesse para ns.
Trabalhamos com uma empresa h anos, mas suas idias parecem no estar evoluindo. No
dispomos de tanto tempo hoje como no passado e, ento, queremos uma empresa que tome a
iniciativa de descobrir o que preciso para saber nos dar o que queremos. Na verdade,
temos pouco tempo e agradeceria se voc me dissesse sinceramente se pode trabalhar
conosco dessa forma ou no.
Detectando pistas
Tudo o que algum diz e faz lhe dar alguma informao sobre seus valores. Algumas
informaes lhe sero dadas explicitamente e algumas podem ser inconscientes, mas elas
estaro ali. Basta olhar e ouvir.
abertura e honestidade;
idias atuais;
iniciativa.
Se, por outro lado, responder concisa e abertamente, dizendo francamente outra
pessoa o que pode e no pode fazer e se tomar a liderana nas perguntas, provavelmente far
bons progressos. No entanto, isso soar verdadeiro apenas em relao a valores nos quais
voc tambm acredita.
Todos temos nossa forma nica de atender a nossas necessidades, nosso sinal de
satisfao. essencial conhecer os sinais de satisfao de seu cliente e encontrar formas de
atend-los, se desejar ter sucesso nos negcios.
Detectando valores
Detectando os valores de seus clientes e acompanhando seu ritmo, voc extrair seus
valores centrais, os valores com base nos quais eles tomaro suas decises finais. Aqui est o
exemplo de uma conversa que extrai valores centrais e sinais de satisfao. um exemplo de
como possvel estabelecer interao atravs de conversa. Ter um efeito ainda maior se alm
disso voc tambm estiver "casando" e acompanhando o ritmo de todos os outros elementos -
comportamento no-verbal, modelos de linguagem, crenas...
Ok, vejo que tempo importante. Podemos reduzir para que no tome muito tempo.
O que acha disso? (partilhando a preocupao com o tempo e liderando)
Bem, no tenho certeza porque tenho outros compromissos para com minha equipe.
Para ser sincero, no tenho certeza de ter todas as habilidades necessrias para
realizar esse trabalho, (dito de forma harmoniosa)
Uma mudana no estado de quem fala muitas vezes um sinal de que um valor central
de pensamento foi alcanado. Por exemplo, antes de falar sobre um valor central, a fisiologia
de quem fala geralmente muda de forma significativa. s vezes essa mudana de estado vem
acompanhada por um profundo suspiro e uma mudana na cor da pele.
"Voc poder aprend-las num piscar de olhos; sei o caminho exato para voc."
Faa a seus clientes a pergunta mais importante de todas: "O que seria necessrio para
que no futuro voc me quisesse como seu fornecedor?" Sente-se e oua. Voc ter algumas
das informaes mais valiosas de que precisa para atender s necessidades de seus clientes.
RESUMO
A interao um dos elementos mais importantes para uma comunicao eficaz. Com
interao, os outros se sentiro vontade em sua companhia - optaro por estar com voc
porque ser uma experincia satisfatria. Construindo interao, voc estar construindo
confiana e compreenso. A PNL revelou a forma como comunicadores habilidosos e
influenciadores constrem e mantm a interao.
Construindo qualidade
Pode ser que para voc naturalmente haja interao em algumas situaes e com
algumas pessoas. Quando no houver, isso requerer habilidade para ger-la. Tomando os
componentes da construo da interao, voc ser capaz de reproduzir a qualidade das
relaes que so criadas por pessoas peritas em relacionar-se com as outras e deix-las
vontade. Muitas decises de negcios so tomadas com base na interao, em lugar dos
mritos tcnicos.
PARA REFLETIR
1. Na prxima vez em que voc estiver em companhia de outras pessoas, preste
ateno aos elementos abordados neste captulo.
Note sua postura e movimentos. Oua suas vozes e as palavras usadas. Identifique que
pessoas parecem estar mais em comunicao com as outras. Que semelhanas h nesses
elementos?
2. Busque a companhia de duas pessoas que tenham excelente interao uma com a
outra. Quais as semelhanas no que voc as ouve dizer e as v fazer?
3. Escolha um elemento por dia, por exemplo, movimento de cabea, tom de voz,
posio do corpo, etc. Observe esse elemento em cada pessoa que encontrar.
4- Pea a um amigo que converse com voc. Note a cada vez sua ateno se deslocar
do externo para o interno.
Certo dia, chegou ao vilarejo um viajante e ao pedir por comida eles explicaram que
no poderiam dar porque o drago a levara de seus campos. Ele era corajoso e se ofereceu
para matar o drago. Ao chegar l, ele viu que no havia drago, apenas uma enorme
melancia. Ento, retomou ao vilarejo e disse: "Vocs no tm o que temer; no h drago
algum, apenas uma enorme melancia". Os habitantes do vilarejo se zangaram e fizeram o
viajante em pedaos.
Algumas semanas mais tarde, outro viajante chegou ao vilarejo. Novamente, ao pedir
por comida, contaram-lhe sobre o drago. Ele tambm era corajoso e se ofereceu para matar
o drago. Os habitantes do vilarejo exultaram. Ao chegar aos campos, tambm ele viu a
melancia gigante e voltou ao vilarejo para contar aos habitantes que eles estavam enganados
a respeito do drago. No precisavam temer uma melancia gigante. Eles o fizeram em
pedaos.
Algumas das tcnicas originais da PNL tm uma detalhada preocupao com os padres
de pensamento e linguagem. John Grinder e Judith Delozier desenvolveram, mais
recentemente, algumas novas maneiras de se usar a PNL que efetivamente funcionam como
atalhos para se alcanar a excelncia. As posies perceptivas so uma forma de avaliar as
situaes de diferentes pontos de vista. Elas tambm formam uma continuao valiosa do
Captulo 2.2 sobre pensamento voltado para resultados.
Abordagem equilibrada
Existem muitas formas diferentes de se pensar nas situaes. Para comear, proveitoso
levar em considerao as trs posies bsicas.
1a posio ver, ouvir e sentir a situao atravs de seus prprios olhos, ouvidos e
emoes. Pense em funo do que for importante para voc, o que quer
alcanar. Sua linguagem inclui expresses como: "Eu sinto", "Eu quero", "Eu
ouo", "Eu vejo". O "Eu" refere-se particularmente a voc. Est
essencialmente experimentando a situao em seu prprio lugar.
Para experimentar como estar em cada uma dessas posies perceptivas, consulte o
Captulo 3.13.
POSIES DESEQUILIBRADAS
O uso desequilibrado de qualquer uma das posies tem implicaes sobre sua
habilidade de progredir.
Agresso
Insegurana
Diane era considerada carinhosa e compassiva por sua equipe. Preocupava-se quando
algum da equipe tinha algum problema e se esforava para ajud-la a resolv-lo atravs de
conversas. Entretanto, sempre que o fazia, via-se vivenciando os sentimentos da pessoa com
quem estivesse falando. Alm de ter esses sentimentos durante a conversa, descobriu que eks
muitas vezes permaneciam com ela durante o resto do dia e, s vezes, at mais tempo.
Uso excessivo da 2a posio pode levar perda de sua auto-estima caso voc se
identifique com as necessidades e sentimentos das outras pessoas custa de seus prprios.
Voc estaria essencialmente dando prioridade aos outros em detrimento de si prprio.
possvel que, identificando-se excessivamente com a outra pessoa, voc desista de sua prpria
busca e at de pensar sobre o que realmente deseja. Voc pode se ver absorvendo os
sentimentos de outras pessoas e sendo incapaz de elimin-los.
Imparcialidade
David fazia parte de uma equipe de projeto importante para a empresa. A equipe
trabalhava com um cronograma apertado e, algumas vezes, os temperamentos se exaltavam e
as discusses se acaloravam. Porm, David parecia no se abalar com essas emoes. Parecia
se distanciar fsica e emocionalmente. Isso muitas vezes irritava os outros membros da equipe,
que achavam que ele no se importava com o sucesso do projeto.
O uso excessivo da 3a posio pode dar a impresso de que a pessoa imparcial e sem
emoo. Provavelmente, voc ser objetivo e analtico sem a capacidade de vivenciar a
emoo da situao. Poderamos relacionar essa posio com a do Dr. Spock do Jornada nas
Estrelas.
1a posio Quando quiser se defender, ver as coisas sob sua perspectiva, ouvir coisas
por si prprio e entrar em contato com seus prprios sentimentos, a 1a uma
boa posio para ser adotada quando voc estiver comeando a definir
objetivos para si mesmo. a posio na qual voc deve fazer a si mesmo a
seguinte pergunta: "O que eu realmente quero?" tambm uma posio
apropriada para se questionar qualquer resultado que se defina para si
prprio, ou seja, esse resultado se encaixa com quem sou/quero ser?
Desenvolver a capacidade de vivenciar a 1a posio pode ser uma forma de
passar da atitude no-afirmativa para a afirmativa.
3a posio Essa posio pode ser valiosa quando voc quiser se afastar, fazer uma
anlise e pensar objetivamente a respeito da situao. Pode ser
particularmente valiosa quando no quiser envolver as emoes ao participar
ou pensar na situao. As pessoas que so capazes de lidar com a provocao
dos outros de forma controlada e sem emoes assumem com freqncia a 3a
posio; dessa forma no esto, por exemplo, experimentando os sentimentos
de raiva, frustrao ou mgoa que poderiam estar sentindo se estivessem na
1a posio.
Em situaes de bloqueio
Se voc ainda quiser ter outras opes em uma situao em que h conflitos e
obstculos (para progredir), adote a seguinte pressuposio: "Por trs de todo comportamento
existe uma inteno positiva em relao a voc." Essa uma das crenas de excelncia
explicadas no Captulo 2.1.
Isso no precisa ser verdade. Basta pensar e agir como se fosse. Aqui, um pouco de
criatividade ajuda a pensar nos possveis benefcios. Qual seria, para voc, o possvel
benefcio da situao? Como pode transformar a situao em uma oportunidade, mesmo que
inicialmente ela no tenha se apresentado dessa forma? Por exemplo, se voc se deparar com
algum que lhe faa perguntas constrangedoras, ele pode estar fazendo isso para testar a
legitimidade de suas idias, a fim de decidir se as usar ou no. Essa uma razo para ele se
questionar. Porm, seria um benefcio para voc ter a oportunidade de aprender como lidar
com perguntas constrangedoras e, desse modo, aperfeioar suas habilidades como
apresentador.
Exemplos de benefcios
Um gerente fala com voc de uma forma que voc considera rude e desestimulante.
Para lhe mostrar que tipo de comportamento gerencial no funciona, de maneira que,
quando estiver em uma posio de liderana, voc saber que atitudes dever usar e evitar.
Um colega de trabalho no consegue entender o que voc est dizendo em uma reunio.
Mesmo que explique muito, ele continua dizendo: "No faz sentido."
Para que voc demonstre a verdadeira compreenso e pacincia que gostaria que ele lhe
mostrasse. Tambm para que desenvolva uma maior flexibilidade na forma de expor suas
opinies.
Na situao anterior dessa seo que envolvia James, sua habilidade em adotar
diferentes posies perceptivas e em levar em conta a inteno positiva por trs do
comportamento de seu gerente afetar sua resposta situao.
ele queira que James aprenda como mostrar verdadeira empatia em relao a outra
pessoa;
ele esteja ajudando James a aprender como buscar solues com mais tranqilidade
do que havia feito anteriormente;
ele queira que James defina prioridades para suas idias e pense mais a seu respeito,
desse modo s colocar em prtica as que so mais importantes para todos;
IMPLICAES ORGANIZACIONAIS
1a posio Talvez o estilo gerencial seja do tipo "apagar incndios". A empresa pode
tirar concluses precipitadas sobre as possveis solues para os problemas,
sem verificar, digamos, se essas so as solues na mente de seus clientes.
Provavelmente so mais voltadas para os problemas do que para as solues,
pois no se afastam da situao, no analisam ou consideram as situaes de
forma objetiva. ou
2a posio A empresa pode se virar para fazer o que o cliente quer e pede, sem procurar
influenciar a soluo ou o resultado. Mesmo que se apresse a atender ao
pedido do cliente, isso na verdade pode fazer com que a empresa perca o
respeito do cliente, principalmente se no manifestar o que importante para
ela como empresa e prometer resultados irreais s para manter o cliente
satisfeito a curto prazo. ou
1a posio Possui uma ntida declarao de misso que guia todos os funcionrios.
Possui valores aceitos e divulgados, nos quais todos na empresa acreditam e
os quais adotam no dia-a-dia. Os funcionrios tm objetivos de
desenvolvimento pessoal e de trabalho com os quais esto comprometidos.
2a posio Os funcionrios passam algum tempo junto aos clientes (internos e externos),
descobrindo suas verdadeiras necessidades e obtendo regularmente feedback
de seu desempenho. Ouvem o que seus clientes tm a dizer.
Muitos dos livros e treinamentos sobre como ser assertivo ensinam frases que se devem
usar e a linguagem corporal a ser adotada. Ensinam solues comportamentais. Porm, o
trabalho feito por Ken e Kate Back sobre assero cita crenas e padres de pensamento como
formas de ficarmos mais assertivos. Pesquisas sobre PNL mostram que, para haver uma
mudana significativa e duradoura, importante compreender as conseqncias da identidade,
das crenas, dos valores, das capacidades e do meio ambiente, assim como do
comportamento. Por exemplo, no faz sentido ensinar algum a se comportar assertivamente
se a pessoa acreditar que agresso o caminho para subir nos negcios. Portanto, o modelo
dos nveis lgicos, explicado no Captulo 2.6, nos oferece uma anlise dos nveis diferentes
que necessitam ser citados.
Dawn era considerada por seus colegas de trabalho agressiva em seu comportamento
em vrias situaes do dia-a-dia. Sempre promovia suas prprias idias e planos sem
consultar os outros. Achava que suas idias geralmente eram mais apropriadas e vlidas do
que as de seus colegas. Muitas vezes, ficava frustrada com os outros, mas geralmente nem se
preocupava.
Quando explorou seus padres de pensamento sobre essas situaes, Dawn percebeu
que estava fora de si (disassociada). Porm, era como se estivesse fora, em algum lugar,
observando a situao. Percebeu tambm que, na sua imaginao, estava bem mais perto de
si mesma do que dos outros. Embora pudesse ver os outros, e podia v-los mexendo os lbios
como se estivessem falando, no conseguia ouvir nenhuma palavra.
Dawn fez experincias com seu pensamento. Antes de mais nada, mudou a posio em
seu pensamento de forma a ficar no mesmo nvel que as pessoas na situao lembrada.
Afastou-se tambm de si prpria e das outras pessoas. Depois, associou-se sua imagem, pois
assim poderia ver a situao com seus prprios olhos, ouvir com seus prprios ouvidos e ter a
sensao de estar l. Quando Dawn acabou trazendo esse equilbrio para seu pensamento,
comeou a perceber que trazia um maior equilbrio para a forma com que lidava com as
situaes.
Pauline sentiu-se muito estressada durante vrios meses. Estava preocupada com o
filho, acreditava estarem zombando dele na escola. Tambm estava preocupada com a me,
doente h algum tempo. Ela prpria havia recentemente adquirido maior responsabilidade
no trabalho. Resultado: sentia-se constantemente cansada e deprimida.
Quando Pauline descrevia o que achava dessa situao, invariavelmente via a situao
como se estivesse no lugar de outra pessoa, ou algumas das vezes, como se estivesse
dissociada, estaria prxima da outra pessoa. Mesmo nesse estado de dissociao, tinha
sensaes e descobria que essas sensaes no eram suas, e sim da outra pessoa. No havia
nenhum lugar em seu pensamento em que estivesse livre de emoes e no se admirava de
sentir-se incapaz de pensar objetivamente sobre essas situaes. Estava, na maior parte do
tempo, sobrecarregada com os sentimentos dos outros.
Devolvendo os sentimentos
AFASTE-SE DA EMOO
Recebendo feedback
Imagine que esteve em uma reunio em que apresentou suas idias para um novo
projeto. Voc teve que defender veementemente suas idias, pois sentiu que seus colegas de
trabalho podem ser lentos para tomar decises e a concluso desse projeto importante para
seu sucesso pessoal dentro da empresa. Quando a reunio acabou, um de seus colegas se
aproxima e diz: "Voc realmente se posicionou de forma agressiva. S teve sucesso em fazer
com que vrias pessoas recuassem."
A outra se defender: "No acho que fui agressivo, s estava me certificando de que
minhas idias teriam uma resposta."
O que nos leva a uma dessas duas respostas? Quando algum lhe d um feedback,
normalmente est lhe dando sua opinio, ou a de outra pessoa, a seu respeito. O ponto-chave
saber se essa opinio se encaixa com a sua ou se diferente.
De certa forma, a impresso que a outra pessoa tem de voc um desafio impresso
de si mesmo. Escutar e aceitar uma sugesto significaria mudar ou ampliar de alguma forma a
sua impresso de si mesmo. Deseja faz-lo? O que necessrio para isso? O feedback pode
ser um desafio ao que lhe familiar, sua zona de conforto.
Ver com seus prprios olhos, e reviver o feedback como se estivesse l, pensar na 1a
posio. a que experimentamos sensaes e emoes. E mais provvel que, se vivenciar as
situaes da 1a posio, voc responda com sentimentos. Se os sentimentos forem fortes,
podem bloquear sua habilidade em absorver o que os outros esto lhe dizendo.
Se voc se colocar no lugar da pessoa que lhe deu o feedback, poder comear a
entender os motivos e sentimentos que ela tem para lhe dar feedback. E se vivenciar a
situao como se fosse um observador (pensamento na 3a posio), ser como se realmente
estivesse de fora da situao, vendo-a de forma imparcial. Esse o local onde voc pode
encontrar mais facilidade para compreender e abrir sua mente para o feedback.
RESUMO
PARA REFLETIR
a. Seu gerente se recusa a deixar que assuma a responsabilidade a mais que voc
solicitou.
2. Em que posio (1a, 2a ou 3a) acha que essas pessoas esto agindo?
a. Pedro estava explicando sua equipe que precisava deles. Quando os membros da
equipe no entendiam, ficava frustrado e comeava a explicar outra vez com mais detalhes.
Sentia que, apesar de ter apresentado idias que sem dvida iriam benefici-los a longo prazo,
estavam sendo incoerentes ao no apoiar o que propunha. Achou todo o processo deprimente
e decidiu continuar com tudo de qualquer forma, sem consulta, pois sabia que no final iriam
apreciar.
b. Jenny era membro da equipe de um projeto. O sucesso do projeto era crucial para a
empresa e a equipe muitas vezes trabalhava intensamente e at tarde para cumprir os prazos.
As discusses nessas sesses tarde da noite com freqncia tornavam-se acaloradas. Jenny
mantia a calma e nem sempre compreendia por que os outros membros da equipe ficavam
aborrecidos. As vezes eles ficavam frustrados com ela e acusavam-na de no se importar com
o projeto. Porm, ela sabia que se importava e vrias vezes ajudava a conciliar diferentes
pontos de vista dentro da equipe.
seu patro?
Pai e filho possuam uma fazenda. No tinham muitos animais, mas tinham um cavalo.
Um dia o cavalo fugiu.
O filho comeou a aprender a montar os cavalos selvagens, mas um dia foi jogado ao
cho e quebrou a perna.
Na semana seguinte, o exrcito veio at a vila para recrutar todos os rapazes para a
guerra. O filho do fazendeiro ainda estava debilitado com a perna quebrada, por isso foi
dispensado. Sorte, azar, quem sabe?
2-5
UTILIZE OS RECURSOS
QUE DESEJA - NCORAS
Voc j tem ncoras que trabalham para voc. provvel que tambm existam ncoras
que, normalmente, sejam de natureza contraproducente.
um perfume especial;
um toque especfico;
Provocadores
Estava assistindo a uma apresentao que fazia parte da avaliao diria para um
cargo de treinamento gerencial. Os flipcharts do candidato tinham acabado de sumir para
trs do cavalete. Sua reao foi: "Teleporte-me Scottie!" Sua presena de esprito foi
apreciada pelo grupo de avaliadores e o candidato pde recolher seus flipcharts e prosseguir
confiante a apresentao.
Com aquelas trs palavras, ele conseguiu transformar a situao na qual se encontrava.
Com essas mesmas palavras, e apertando o boto de transmisso, o Capito Kirk e qualquer
membro de sua tripulao podiam ser "teleportados" para a espaonave Enterprise. J
imaginou como seria poder fazer isso sempre que escolhesse, transportar-se de um lugar a
outro apertando um boto?
Bem, o fato que voc j faz isso. A questo se o lugar para o qual se transporta
aquele onde realmente quer estar. E se o Capito Kirk, ao apertar o boto, no fosse parar na
Enterprise, mas no navio de guerra do inimigo Klingon? Leia e descobrir como escolher o
destino que quiser e ter certeza de que chegar l.
s vezes, as pessoas utilizam as ncoras de tal forma que provocam estados no-
produtivos, como depresso, raiva ou frustrao. Esses estados em geral limitam suas escolhas
subseqentes de comportamento. Tome como exemplo algum que fica deprimido com
freqncia. Voc pode perguntar: "Como ficou dessa forma?" Essa uma pergunta muito
mais til do que "Por que voc se sente dessa forma?", pois isso aumenta a conscincia da
estrutura da experincia, em vez de reforar os motivos do estado e, conseqentemente, o
prprio estado. "Fico dizendo a mim mesmo: que baguna fiz de minha vida", responde ele.
" assim que voc se deprime!" interessante como algumas pessoas desenvolvem grande
capacidade de gerar estados prejudiciais para si mesmas.
Assumindo o controle
quando estiver prestes a contar a uma pessoa que ela ser dispensada;
Da mesma forma, pode decidir que efeito quer ter sobre outras pessoas, por exemplo:
Vamos comear vendo como gerar para si mesmo o estado que se quer. O processo de
ancoragem envolve ligar uma viso, som ou toque especficos a uma experincia atual, ou
seja, uma situao qual voc esteja "associado". Esse processo de ligao lhe permite
utilizar a ncora para reacessar a mesma experincia.
2. Escolha um estado/uma sensao pelo qual j tenha passado em sua vida e que
gostaria de poder acessar quando quisesse.
3. Escolha uma ncora que possa utilizar sempre que quiser acessar essa sensao.
Pode ser algo definido e fcil de usar. Por exemplo, voc poderia usar o dedo mnimo e o
polegar da sua mo esquerda juntos.
4. Agora resgate em sua memria um momento em que essa sensao foi forte para
voc. No deixe de associ-la a essa experincia, de v-la atravs de seus prprios olhos, e
no como um observador se vendo. Se puder se ver no quadro e no atravs de seus prprios
olhos, no est associado. S no estado de associao voc poder realmente experimentar as
sensaes e ancor-las. O Captulo 1.2 explica o conceito da associao/dissociao.
5. Esse toque tornou-se a ncora para os sentimentos. Repita o processo vrias vezes,
at saber que existe uma forte ligao entre o toque e as sensaes.
6. Teste a ncora. Pense em outra coisa e, ao faz-lo, junte o dedinho mnimo com o
polegar exatamente da maneira como fez quando estava colocando a ncora. Isso se chama
lanar a ncora.
O que acontece?
Intensidade
Tempo
7. Agora, pense em uma futura situao na qual voc gostaria de ter essas sensaes que
ancorou. Dessa vez, ao imaginar a situao no futuro, lance a ncora. O que v, ouve ou sente
agora?
Ao conseguir faz-lo, estar transferindo suas sensaes desejadas, seu estado produtivo
para outro contexto; nesse caso, para o futuro.
Primeiro, aprenda a fazer isso para si mesmo, para que possa lembrar-se dos recursos
que quiser, quando quiser.
Nesse exemplo, usamos o toque como a ncora, mas ela pode ser qualquer coisa desde
que esteja dentro dos critrios anteriores.
O mesmo processo que funciona para ns funciona para ancorar os outros. Nem sempre
se pode identificar com facilidade exatamente quando ocorre o ponto de maior intensidade
para a outra pessoa, a fim de saber quando colocar a ncora. Voc ter que se basear em sua
capacidade de detectar, a partir do comportamento externo da pessoa, exatamente quando isso
ocorre. Comunicando-se com as pessoas e assumindo a 2 posio, voc aprender a detectar
quando ocorre esse estado de pico. Exceto por esse ponto, o processo exatamente o mesmo
que seria se voc estivesse se ancorando.
1. Pergunte outra pessoa que estado quer ter em uma situao especfica. Pea-lhe
para identificar um momento no passado em que esteve nesse estado.
2. Decida qual ncora vai usar e posicione-se de forma a poder us-la facilmente.
3. Pea outra pessoa para voltar poca em que tinha o estado que quer agora.
Ajude-a a associar-se totalmente a essa experincia, perguntando-lhe sobre a qualidade do que
v, ouve ou sente. Faa perguntas no presente para encoraj-la a associar-se experincia,
como por exemplo: "O que v?", "O que ouve?", "Quais as suas sensaes?"
5. Preste ateno na pessoa, a fim de identificar quando ela est atingindo o pico dessa
experincia e, nesse momento, aplique a ncora. Aplique-a durante todo o tempo em que ela
estiver experimentando intensamente a sensao.
8. Agora teste a ncora em uma situao futura. Pea outra pessoa para identificar
uma situao futura em que deseja ter esse estado ancorado. Peca-lhe para imaginar essa
situao futura e, medida que o faz, lance a ncora. Observe o que acontece. Se a ncora
funcionar; voc a ver manifestar as mesmas respostas externas ncora nessa situao
futura.
O que acaba acontecendo que ela ser capaz de pensar na situao futura e alcanar o
estado automaticamente sem ter que lanar a ncora.
Voc est ancorando outras pessoas o tempo todo. A questo : est ancorando-as de
formas produtivas ou improdutivas?
Em uma empresa onde trabalhei h alguns anos, tnhamos uma reunio de equipe toda
sexta-feira tarde. Infelizmente, isso acontecia quando a maior parte da equipe estava mais
cansada, mas era a nica hora em que podamos estar todos juntos. Era natural a maior
parte da equipe tomar decises rpidas para poder sair mais cedo e ir para casa. Harry, um
dos membros da equipe, tinha com freqncia idias muito criativas e construtivas. Porm,
quando comeava a falar, colocava dificuldades no que tinha acabado de ser discutido. Ele
sempre o fazia. O resultado era que praticamente toda vez que abria a boca para falar, o
resto da equipe parecia murmurar interiormente e sempre ignorar ou tentar reprimir o que
ele queria dizer. Harry havia efetivamente ancorado essa resposta apenas abrindo a boca!
Uma palavra ou palavras que normalmente no usaria em uma conversa, dita (s) em
uma altura e entonao especficas.
Utilizao do espao. Pode ser usada para obter-se bom efeito em uma apresentao
na qual ancora diferentes informaes e respostas a voc ao parar ou se dirigir a diferentes
partes da sala.
Pela minha experincia, o uso das ncoras dessa forma s funciona se voc us-las com
integridade, ou seja, de uma forma que esteja de acordo com as conseqncias em outras
pessoas.
Acredito que se tentar us-las de uma forma manipuladora, ou seja, desalinhada com as
conseqncias em outras pessoas, a outra pessoa o sentir, em geral intuitivamente, e as
bloquear.
1. Identifique o estado que quer ancorar na outra pessoa que apie a concretizao de
seus resultados mtuos. Isso poderia, por exemplo, ser um estado de confiana, deciso ou
satisfao.
3. Quando a outra pessoa demonstrar naturalmente o estado desejado, use sua ncora.
Provavelmente voc precisar fazer isso quatro ou cinco vezes.
MUDANA DE ESTADO
Existem muitas formas diferentes de utilizar ncoras. Uma maneira fcil utilizar uma
tcnica chamada de unio de ncoras. uma forma de conciliar dois estados, como por
exemplo, um estado improdutivo e um produtivo.
Uma das maneiras mais simples de faz-lo usar as articulaes de uma das mos. Com
a pontinha do dedo indicador da mo direita toque as articulaes especficas da mo
esquerda. Se for mais fcil para voc, inverta o lado ao usar as mos nesse exerccio.
3. Escolha um estado totalmente diferente, uma quebra de estado. Poderia ser pensar
em algo engraado ou apenas algo que nos faa raciocinar, como dizer o nmero do telefone
de trs para frente.
a. Quebra de estado.
c. Quebra de estado.
6. Agora aplique ambas as ncoras ao mesmo tempo. Voc sentir uma certa confuso,
medida que os dois estados harmonizam-se em um estado novo e integrado. Se o estado
menos produtivo ainda for uma parte significativa do estado subseqente, volte, escolha e
ancore um estado ainda mais produtivo. Repita o processo. Voc tambm pode descobrir que
isso ajuda a lanar a ncora para o estado produtivo um segundo ou dois antes de tambm
lanar a ncora para o estado improdutivo.
7. Agora, pense em uma situao futura, que no passado tipicamente teria ocasionado o
estado improdutivo. O que acontece quando voc pensa nessa situao? Se as ncoras unidas
funcionaram, o estado improdutivo no existir mais.
Cercando a estratgia
primeira vista, algumas dessas tcnicas podem parecer muito formais. Porm, depois
que dominar a habilidade, poder comear a us-las de modo mais informal. Por exemplo, se
voc se vir em um estado de improdutividade, pode aprender a passar rapidamente para um
estado produtivo. Lembre-se de um momento em que se sentiu particularmente produtivo e
solicite novamente essas sensaes, associando-se mais uma vez quela situao. Voc vai
acabar descobrindo que at o processo de mudana de improdutivo para produtivo torna-se
automtico. Sua mente inconsciente faz a mudana para voc sem que voc tenha que pensar
nela conscientemente. Voc ter "cercado" a estratgia para a produtividade aprendendo a
encadear ncoras.
Acredito que colocar-se em um estado produtivo um precursor vital para a maioria das
situaes. Voc pode aprender a reconhecer qual estado lhe mais til, como por exemplo ao:
ser assertivo;
ouvir;
A lista infinita. O treinamento mais tradicional lhe ensinar que estrutura usar, ou seja,
como estruturar a avaliao, como lidar com as objees. A PNL lhe ensina como gerar o
estado que gera os recursos e o estilo de que necessita para atingir suas metas.
Acelerando o aprendizado
Uma das caractersticas da PNL que ela pode acelerar sua capacidade de aprender. A
PNL mostra como gerenciar a mudana com habilidade e poder. Se puder administrar e
facilitar a mudana, voc pode aprender.
Um dos dons que tive no incio de meu treinamento em PNL foi o do insight. O insight
o "click" do processo de aprendizado, uma percepo, uma nova conexo feita ou
redescoberta. Agradeo ao meu primeiro professor de PNL, Gene Early, por esse dom. Isso
no quer dizer que antes eu no tivesse o poder do insight, mas Gene conscientizou-me sobre
ele e me deu muito mais acesso a ele como um recurso pessoal. Ele o fez atravs da
ancoragem. Gene tem uma admirvel capacidade de ensinar a um grande nmero de
representantes como se estivesse falando para cada um individualmente. Enquanto est
falando a uma pessoa, d uma olhada sugestiva para outra e depois para outra. Geralmente
utiliza esses olhares como ncora.
Um dia, durante uma sesso, Gene estava envolvido em uma conversa com um dos
participantes do curso e virou-se para mim, olhando-me diretamente e disse: "Sue est tendo
um insight quanto ao que isso significa para ela." Se realmente eu estava ou no, eu no sei,
mas sei que isso me fez procurar conscientemente o que poderia ser insight. Certamente
consegui. Nas sesses seguintes, de vez em quando, Gene me dava a mesma olhada,
inicialmente com algumas palavras sobre insight, mas o seu olhar, sozinho, acabava tendo o
mesmo efeito. E claro que eu nunca soube quando iria receber "o olhar", e no importava.
Ele havia colocado uma ncora, por isso, sempre que algum falava, ou mesmo sempre que
algo ocorria, eu estava pronta com um insight.
RESUMO
Neste captulo, vimos algumas das formas como voc pode aplicar as tcnicas de
ancoragem, mas voc descobrir que ancorar uma parte de tudo o que faz. Comece a
explorar o uso que pode fazer dessas ncoras criativamente de maneira a enriquecer sua vida
diria e tomar seu envolvimento com os outros uma experincia recompensadora.
PARA REFLETIR
1. Em geral, que estado voc tem nas seguintes situaes e que estado gostaria de ter?
Ir a uma entrevista
Exercitar-se
Escolha uma dessas situaes e use a tcnica da auto-ancoragem ou das ncoras unidas.
2. Escreva o estado que gostaria de gerar em si mesmo e nos outros, nas seguintes
situaes a seguir.
Avaliar os outros
Dar feedback
Utilize cada uma das tcnicas de ancoragem para que experimente gerar um estado
desejado em voc e nos outros.
3. Escreva o estado que gostaria de ter ao lidar com cada uma das seguintes pessoas e o
estado que gostaria que os outros tivessem.
Um membro do staff
Um colega
Um amigo
Um cliente
Um fornecedor
Utilize cada uma das tcnicas de ancoragem para experimentar alcanar esses estados
desejados.
4. Desenvolva uma lista de ncoras que voc poderia usar em situaes cotidianas.
Verifique se tm as caractersticas gerais de uma ncora eficaz, ou seja, que seja precisa e de
fcil reproduo, e que possa ser usada para ancorar um recurso especfico.
H muitos anos, havia um marinheiro que tinha viajado para muitos pases por todo o
mundo. Estivera em muitos lugares e vira muitas paisagens diferentes. Um dia, quando
navegava pelos mares, chegou a uma ilha e decidiu descansar l por um tempo. Atracou o
barco na praia e comeou a olhar ao redor. Havia belas praias de areia branca ao redor da
ilha e, atrs delas, uma densa floresta tropical. Tudo estava calmo at...
Achou que poderia ter escutado um vago barulho vindo de longe e inclinou a cabea
para escutar. Sentiu que vinha de dentro do mato e foi se aproximando. Teve certeza de que
escutara o barulho mais uma vez, vindo l de trs. Comeou a abrir uma picada no mato
para fazer uma trilha. Quanto mais entrava, mais forte o barulho ficava. Continuou a abrir
caminho at que acabou chegando a uma clareira, no meio da qual havia um velho sentado
no cho com as pernas cruzadas.
O velho estava de olhos fechados e cantava "Mo, Mo, Mo" em tons longos e suaves. O
marinheiro parou, observou e escutou. "Mo, Mo, Mo", continuava o velho. O marinheiro
acabou se aproximando dele e cutucou-lhe o ombro. O velho virou-se lentamente e sorriu.
- Desculpe-me - disse o marinheiro. - Acho que voc cometeu um erro. Acho que
deveria estar dizendo "Om, Om, Om".
- Ah - disse o velho sorrindo. - Muito obrigado - e comeou a cantar "Om, Om, Om".
- Desculpe-me por interromper sua viagem. Voc poderia me lembrar qual deveria ser
o canto? O marinheiro, ainda em estado de choque, disse:
2-6
NVEIS LGICOS DE MUDANA
Identidade/Misso Quem?
Capacidades Como?
Comportamento O qu?
OS DIFERENTES NVEIS
Os nveis possuem significados semelhantes tanto para indivduos como para empresas.
Objetivo
Identidade/Misso
"Sou um otimista."
"Sou prtico."
Nossa misso apoiar e desenvolver os lderes de hoje e aqueles destinados a serem os lderes
de amanh.
O nvel de sistemas de crenas e valores contm declaraes sobre voc mesmo, outras
pessoas e situaes que considera verdadeiras. So vises de carter emocional no baseadas
em fatos:
Essas crenas seriam o alicerce sobre o qual uma empresa e sua forma de fazer negcios
esto fundados. S funcionam como crenas se o comportamento dirio da gerncia a dos
funcionrios forem uma expresso dessas crenas. Para que isso ocorra, necessrio que as
crenas tenham origem nos funcionrios da organizao. As crenas extradas de um livro
sobre gerncia por soarem ou parecerem boas ou por darem boa impresso no funcionam e
provavelmente levam a uma insatisfao crescente se o comportamento dirio contrariar as
crenas divulgadas. Porm, nos casos em que corresponderem realidade, o resultado pode
ser um fator importante para a coeso e harmonia da organizao.
Valores
Os valores so os critrios com base nos quais voc toma decises. So qualidades que
considera importantes para voc em seu estilo de vida, como por exemplo:
honestidade;
abertura;
integridade;
divertimento.
Capacidades
Comportamento
Comportamento o que voc faz e diz, o que expressa externamente para o mundo ao
seu redor. a parte de si que outras pessoas podem ver e escutar. Voc pode imaginar o
comportamento como a pontinha de um iceberg, a parte acima da superfcie, onde objetivo,
identidade, capacidades, crenas e valores so sensaes e pensamentos internos.
Exemplos de comportamentos:
fazer perguntas;
perder a pacincia;
dar feedback;
cruzar os braos;
sorrir;
ruborizar-se;
correr;
Uma empresa tem o comportamento dirio que lhe caracterstico como um todo ou
como departamentos e equipes dentro da mesma. Por exemplo:
A equipe de apoio de vendas trata das dvidas do cliente de forma eficiente e rpida.
O staff deixa voc esperando e culpa outros na empresa por qualquer erro.
Funcionrios da empresa tomam iniciativas e decises imediatamente.
Pode ser tambm o estilo de planos de desenvolvimento que a empresa define para si
mesma:
Ambiente
O ambiente refere-se a tudo que externo a ns mesmos: o lugar onde voc trabalha, a
economia, pessoas ao seu redor, os negcios, os amigos e a famlia, os clientes. Sua opinio
quando est no ambiente tambm um indicador do nvel de responsabilidade que voc
assume pelo que lhe acontece. Por exemplo:
Se voc diz "O mundo l fora duro", est sugerindo que voc atribui parte do poder
e influncia a elementos externos.
Gregory Bateson observou que existe uma hierarquia natural nos processos de
aprendizado, mudana e comunicao. As regras que orientam a mudana de alguma coisa em
um nvel so diferentes das que regem a mudana em um nvel inferior. Mudar alguma coisa
em um nvel inferior poderia, mas no necessariamente, afetar os nveis superiores. Porm,
mudar alguma coisa nos nveis superiores sempre mudaria as coisas nos nveis inferiores.
Mudana sustentvel
O que voc pensa a respeito de si mesmo nos nveis superiores determinar seu
pensamento e comportamento nos nveis inferiores, enquanto, por exemplo, seu
comportamento pode ou no influenciar suas crenas no nvel superior. Como nos exemplos
de comportamento no incio do captulo, as empresas que s prestam ateno ao
comportamento ao tentarem introduzir uma nova cultura de qualidade, por exemplo,
descobrem que a mudana no sustentvel a no ser que tambm abordem os nveis mais
altos de crenas e valores. Para haver mudana, necessrio trabalhar um nvel acima daquele
que voc quer influenciar.
REATIVO OU PR-ATIVO?
Voc est trabalhando em um novo projeto h seis meses. Agora, o projeto est quase
pronto e todos os resultados foram alcanados, de acordo com o planejado. Voc acredita
que os resultados desse projeto daro uma contribuio importante para o futuro da
empresa. Est satisfeito com a contribuio que fez pessoalmente e espera que o lanamento
desse projeto aumente suas perspectivas de promoo. Duas semanas antes do lanamento,
os diretores anunciam uma grande reorganizao na empresa. Anunciam que todos os
projetos iniciados no ltimo ano devem ser suspensos, esperando uma deciso posterior do
conselho. Voc e o resto da equipe de projeto ficam muito decepcionados e desanimados.
As conversas de Steve centravam-se em tomo do que ele e outros fazem. Por exemplo,
mediria a intensidade da amizade das pessoas por ele de acordo com o que fariam por ele.
Da mesma forma, esperava que julgassem o nvel da amizade dele pelo tipo de aes que
fazia por outros. Era autnomo e considerava-se sortudo toda vez que "aparecia" um novo
grande contrato. Nunca sabia ao certo de onde viria o contrato seguinte. Era muito
influenciado pelo clima. Quando o tempo estava ensolarado e quente, geralmente sentia-se
mais otimista, quando estava frio e nublado geralmente sentia-se deprimido.
Se sua ateno for direcionada principalmente aos nveis mais baixos de mudana na
estrutura de Dilts, estar pensando sobre como voc e outros se comportam no ambiente. Ser
afetado por mudanas no comportamento de outras pessoas e mudanas no ambiente. Se o
tempo est ensolarado, fica animado, se est nublado e molhado, voc se sente para baixo.
Isso tende a levar a uma forma mais reativa de lidar com a vida. mais provvel que uma
empresa que se concentra nos nveis comportamentais e ambientais mais baixos responda
"concorrncia" em vez de se mover rumo sua prpria viso do futuro.
Carla tinha uma noo muito clara de identidade e misso. Sabia o que queria
alcanar e o que era importante para ela. Acreditava que possvel "confiar nas pessoas" e
que se algum se comportasse de forma agressiva com ela, no queria agredir sua
personalidade, mas era mais uma afirmao do que estava sentindo interiormente.
Acreditava que poderia aprender com qualquer coisa que acontecesse. At encarava
momentos de recesso como uma oportunidade de aprender como fazer uma abordagem
diferente ao trabalho e aos clientes.
Por exemplo, se voc acreditar que podemos confiar nas pessoas, mesmo se algum
deix-lo para baixo, provvel que continue a manter essa crena e veja o incidente como
uma anormalidade que acontece s uma vez.
Aqui esto alguns exemplos de como as pessoas pensam de forma diferente sobre si
mesmas.
A De modo geral, acho que tenho muita sorte tanto em minha carreira como em minha
vida pessoal. Sempre estive empregada e agora trabalho por conta prpria; fico espantada ao
ver que o trabalho sempre aparece. Minha vida pessoal tem sido menos fcil e, embora tenha
muitos arrependimentos, especialmente em relao aos meus filhos, tenho sido muito feliz.
Gosto de estar e de me sentir em boa forma, gosto do meu trabalho, de demonstrar habilidades
que tenho e de passar o tempo com meus filhos.
B Sou uma garota que sabe o que quer e como e quando vai conseguir as coisas. Decidi
ser psicoterapeuta. Pesquisei sobre isso e at tive alguma experincia. Esse o trabalho certo
para mim e sou a pessoa certa para ele. Sou feliz e adoro ajudar as pessoas. Relaciono-me
com qualquer um e com todos, caracterstica pessoal da qual me orgulho.
C Acho muito difcil escrever a meu respeito, talvez por ser uma pessoa bastante tmida
e fechada. No gosto muito de que as pessoas saibam como estou me sentindo. Tambm sei
que sou uma pessoa muito negativa. No tenho confiana em mim mesmo e portanto nunca
acredito no que fao. Gostaria de ter atitudes mais positivas na vida e queria ter a capacidade
de no me preocupar e de estar mais relaxado.
O autor de C, porm, descreve-se como uma pessoa tmida e fechada que no acredita
no que faz e que queria ser diferente. Ento, mesmo que tenha certeza de sua identidade, gera
um comportamento que no quer e que gostaria de mudar. Certamente, independente do que
os outros faam para convenc-lo de que capaz e que no precisa se preocupar, suas crenas
sobre sua identidade anularo isso.
Alcanando um equilbrio
Talvez voc seja feliz como . Porm, se for como o indivduo de C que deseja mudar,
importante identificar em que nvel pode fazer essa mudana. Para ele, os comentrios
opressores estavam no nvel da identidade e da crena: "Sou uma pessoa bastante tmida e
fechada", "Nunca acredito no que fao". Um no tem necessariamente que levar ao outro. Ele
poderia, por exemplo, permanecer tmido e fechado e, mesmo assim, acreditar no que faz.
Ento, para alcanar as mudanas que deseja, precisar fazer a mudana no nvel da
identidade ou da espiritualidade.
Para o indivduo de A, porm, dependeria do fato de ele querer mudar. Se sentisse que
foi indevidamente afetado pelo comportamento e pelo ambiente e quisesse desenvolver uma
maior independncia, poderia prestar ateno aos nveis de capacidade, crena e identidade.
Qual o sistema do qual voc faz parte/gostaria de influenciar? No meu caso, fao
parte do mundo dos negcios. Acredito que tenho a responsabilidade, para com aquela
comunidade de negcios, de levar em considerao os efeitos do treinamento que oferecemos.
Em um nvel menor, o treinamento que damos s pessoas ir influenciar no relacionamento
delas com os parceiros e a famlia. Foi pensando nisso que decidimos oferecer lugares para os
parceiros de representantes que assistem aos nossos cursos de forma que possam aprender
juntos e apoiarem-se mutuamente nesse aprendizado. Agora tambm estamos planejando
cursos baseados na PNL para alunos de nvel secundrio e universitrio.
Existem muitos exerccios que podem ajud-lo a pensar sobre isso. Alguns exemplos
esto includos no final deste captulo.
Quais so suas crenas e valores? Seja honesto consigo mesmo. Escreva suas reais
crenas e valores e no s "boas" palavras de livros didticos. Pense nas decises que toma
em seu dia-a-dia. Quais os fatores que o levam a tomar essas decises? Que crenas tem em
relao a si mesmo/outras pessoas/sua famlia/seu trabalho/sua vida?
Quais so suas capacidades? Defina suas verdadeiras capacidades. Isso pode ser
demonstrado no apenas pelo que faz em seu trabalho, mas pelo que faz fora desse trabalho.
Voc pode no ser o melhor juiz de suas capacidades. Evoque o ponto de vista de outras
pessoas sobre quais poderiam ser.
O que voc faz? Qual o seu comportamento dirio? Geralmente so os outros que
podem dar essa resposta com mais preciso. Compare sua percepo pessoal com a percepo
de outros de como voc se comporta. Identifique seus comportamentos caractersticos, as
coisas que diz e faz.
Qual seu ambiente? Onde e quando faz as coisas identificadas acima? Quais seriam
as influncias externas sobre voc e sua vida?
O processo de conscientizar-se do que so essas coisas para voc lhe dar mais opes
para que persista nelas ou no. A conscincia leva escolha. A pessoa que escreveu o
pargrafo C acima, descrevendo-se como tmida e fechada, experimentou posteriormente
mudanas significativas em sua percepo pessoal. Percebeu que o processo de escrever o
pargrafo realou alguns dos padres em seu pensamento sobre si mesma de que no gostava
e que queria mudar Essa pessoa desenvolveu confiana em si mesma, foi nomeada para um
cargo de responsabilidade e, de um modo geral, est muito mais feliz com a vida e consigo
mesma.
RESUMO
A pr-atividade uma das palavras da moda nos negcios hoje. E embora no exista
certo e errado a respeito dela e da reatividade, existe, sem dvida, uma tendncia a encorajar a
pr-atividade nos negcios. Os nveis lgicos do modelo de mudana nos proporcionam uma
forma de entender os padres de pr-atividade e reatividade.
As pessoas que tm clareza quanto a sua identidade, crenas e valores e cuja ateno
est centrada nesses nveis sero mais independentes das mudanas que ocorrem nos nveis de
comportamento e ambiente e mais pr-ativas em relao a eles. As pessoas que tm menos
certeza em relao aos primeiros nveis no que diz respeito a si mesmas, e cuja ateno se
concentra mais nos nveis inferiores, sero afetadas e reagiro a seu prprio comportamento,
ao dos outros e a mudanas no ambiente.
Existem muitas tcnicas de PNL planejadas para provocar mudana em cada nvel e
algumas dessas mudanas podem ser provocadas de forma melhor com a ajuda de um
facilitador externo. Porm, ao se conscientizar de seus pensamentos e crenas em cada um
desses nveis e comear a questionar e desafiar aqueles que quiser mudar, voc comear a
influenciar seu prprio equilbrio pessoal entre a pr-atividade e a reatividade.
PARA REFLETIR
1. Considere os aspectos de sua vida listados a seguir. Voc est perto da forma como
gostaria de ser, em cada uma dessas reas? Na coluna "Ideal", atribua uma nota at 10 a cada
um, onde 10 significa que esse aspecto est exatamente como voc quer que esteja e O indica
que esse no est absolutamente como gostaria que estivesse. Na coluna "Reativo/Pr-ativo",
avalie-se em termos de como influencia cada rea com sua atividade. Dez indica que voc
est, sob seu ponto de vista, totalmente pr-ativo, influenciando essa rea para traz-la para o
ideal. Zero indica que voc est esperando e tem confiana (ou simplesmente desistiu).
Ideal Reativo/Pr-ativo
0-10 0-10
Seu emprego
Sua vida social
Seus amigos
Suas habilidades
2. Imagine por alguns instantes que voc est se candidatando a um novo emprego.
Escreva um pargrafo sobre si mesmo, no qual, sob o seu ponto de vista, descreve o que o
torna nico.
d. O que importante para voc com relao quilo que faz? (Valores)
Que facilidade teve para responder s perguntas? Foi mais fcil no incio ou no final?
Como a qualidade da comunicao mudou, medida que voc avanava com as perguntas?
Cada pergunta corresponde a um dos nveis lgicos de mudana. A facilidade com que seu
parceiro respondeu s perguntas pode ser uma indicao de como esse nvel de pensamento
sobre si mesmo lhe familiar.
Kaplan, porm, era persuasivo. Acreditava que acabaria sendo capaz de reger Mahler.
Continuou a estudar. Estava particularmente obcecado pela Sinfonia da Ressurreio de
Mahler. Decorou essa complexa partitura e viajou para escutar o trabalho sempre que era
apresentado. Decidiu que estava pronto para se apresentar em 1982 e assim o fez com a
Orquestra Sinfnica Americana. Sua reveladora interpretao confundiu os crticos e o fez
receber pedidos de todo o mundo para que repetisse a apresentao.
Hoje, Kaplan dedica seu tempo livre s pesquisas sobre Mahkr, tendo financiado, em
1986, um fac-smile minuciosamente documentado e soberbamente produzido da Sinfonia da
Ressurreio cuja partitura original agora possui. Regeu 33 apresentaes internacionais da
sinfonia.
PARTE III
A Caixa de
Ferramentas
(A caixa de ferramentas uma seleo de questionrios e exerccios criados para ajudar voc
a aplicar alguns conhecimentos de PNL. Muitas das tcnicas da Programao
Neurolongstica exigem mesmo o conhecimento prtico e o treinamento cara a cara. No
entanto, esses instrumentos destinam-se a melhorar o seu modo de pensar e de se comportar.
Espero que tais exerccios respondam a seus problemas de existncia, bem como faa com
que seu inconsciente funcione melhor.)
3-1
IDENTIFIQUE SEU PADRO DE PENSAMENTO
PREFERIDO
Para cada uma das opes a seguir, pense no item, pessoa ou lugar descrito. Que
elemento (s) que lhe vem (vm) mente? Marque-o. Confira suas respostas na folha de
anlise apresentada ao final do captulo.
1. Gasolina
b. Um som (por exemplo, o som da gasolina sendo colocada no tanque, o som de uma
exploso) ?
e. Um sabor (por exemplo, o sabor da gasolina, presumindo que voc j o tenha prova-
do)?
d. Um sabor (por exemplo, o sabor de uma refeio que fez com ele) ?
e. Uma imagem (por exemplo, de sua aparncia fsica ou de um lugar onde esteve com
ele)?
a. Os sons associados a ele (por exemplo, o som das vozes das pessoas ou os sons do
ambiente) ?
b. Um sabor (por exemplo, o sabor de um alimento especfico) ?
e. Um toque ou uma emoo (por exemplo, como se sente quando pensa em passar o
tempo dessa forma) ?
b. Um som (por exemplo, o que voc escutou ou o que estava dizendo a si mesmo) ?
c. Um sabor?
e. Um toque (por exemplo, a sensao de tocar em alguma coisa) ou uma emoo (por
exemplo, como se sentia nesse momento) ?
b. O que v (por exemplo, as pessoas que esto com voc, seus arredores) ?
c. Uma imagem?
d. Sons ou vozes?
e. Um sabor?
8. Seu trabalho
c. Um sabor?
e. Um toque ou uma emoo (por exemplo, a textura do que voc toca ou como se sente
em relao ao seu trabalho) ?
c. Um sabor?
d. Um odor ou aroma?
e. Um som?
b. Um sabor?
e. Um odor?
a. Uma emoo (por exemplo, uma sensao de satisfao) ou um toque (por exemplo,
a sensao fsica de praticar um esporte) ?
b. Um sabor?
c. Um odor?
d. Um som (por exemplo, o que voc diz a si mesmo ou o som de vozes ou seu
ambiente)?
e. Uma imagem (por exemplo, de algo que lhe traga mente a coisa recompensadora) ?
d. Um sabor?
e. Um odor?
Faa um crculo em torno das letras que marcou para cada resposta.
Visual Auditivo Sensaes Sabor Odor
1 a b c e d
2 e a b d c
3 d a e b c
4 b c d a e
5 d b e c a
6 B c a d e
7 c d b e a
8 b a e c d
9 a e b c d
10 a c d b e
11 e d a b c
12 b a c d e
Totais
Agora some o nmero de letras circuladas em cada coluna. Essas pontuaes indicam
suas preferncias nos padres de pensamento, ou seja, quanto maior a pontuao, maior sua
probabilidade de usar esse sentido como forma de processar informaes. No existem
respostas certas.
3-2
RECEBA FEEDBACK DE FORMA CONSTRUTIVA
Objetivo: Fazer com que voc receba feedback de forma aberta e construtiva.
Captulos para referncia: 1.2 Padres de Pensamento; 1.3 Filtros no Seu Mundo
2. Ao passar novamente por essa situao, verifique se est "em seu lugar" ou se est se
colocando no lugar de outra pessoa, capaz de se ver e escutar como se fosse um observador.
3. Se ainda no estiver dissociado, saia de sua posio (dissocie-se), para poder ver-se e
ouvir-se como observador.
4. Imagine que est assistindo a um filme sobre si mesmo na tela da TV e tem acesso
aos controles. Eles podem mudar o brilho, a cor e o volume. Existe tambm controles que
permitem mudar a forma de sentir e responder do "voc" da tela.
7. Quando o "voc" da tela possuir esses novos recursos, aperte o boto para ligar o
vdeo e assista a si mesmo recebendo o feedback da outra pessoa. Se, em algum momento,
sentir que de alguma forma o "voc" da tela est bloqueando o feedback, aperte o "pause" e
identifique quais seriam os recursos adicionais necessrios para voc permanecer aberto ao
que ouve.
Pode haver outros fatores como, por exemplo, suas crenas, que prejudiquem sua
capacidade de aceitar abertamente o feedback. Entretanto, a tcnica apresentada poderosa e
mudar sua experincia ao receber feedback, tornando-a mais alinhada com o que voc
deseja.
3-3
IDENTIFIQUE SEUS FILTROS
Exerccios/forma fsica
b. Evitar leses.
d. Perder peso.
e. Desfrutar do ambiente.
Mudana de emprego
e. Pensa em alguns dos problemas que voc encontrou nas ltimas frias.
a.
b.
c.
5. Talvez ajude pensar em alguma coisa que voc esteja comprando atualmente - um
carro, uma casa, um livro, uma roupa. O que voc faria?
a. Procuraria aspectos dessa compra que fossem semelhantes a compras que voc tenha
feito anteriormente.
c. Compara a compra com uma lista mental ou real de caractersticas que voc deseja
ter.
Conversa
Os detalhes ou o todo
7. Pegue um pedao de papel e escreva trs ou quatro frases que descrevam sua casa
para uma pessoa que nunca esteve l.
Agora analise o que escreveu e conte quantas palavras descritivas usou que eram:
b. descries precisas e detalhadas, por exemplo, tantos por tantos metros, temperatura,
nmero de portas, janelas etc., cor das paredes.
1. Destilar reminiscncias.
Refeies
9. Pense nas melhores refeies que j fez na vida. Em que voc est pensando?
a. No que aconteceu.
b. Na companhia.
Uso do tempo
10. Pense em como mais gosta de passar o tempo. O que lhe vem mente?
c. Com o que estaria envolvido, por exemplo, tacos de golfe, um liVro, o jardim.
d. Onde estaria.
Futuro
11. Pense em algo importante que acontecer no futuro. Assinale os itens que fizeram
parte desse pensamento.
c. As pessoas envolvidas.
e. O lugar.
Sucesso
12. Como sabe quando fez um bom trabalho? Assinale as afirmativas que se aplicam a
voc.
a. Algum me elogia.
f. Parabenizo-me.
Diverso
13. Como sabe quando est se divertindo?
Padro de convencimento
14. O que teria que ser verdadeiro para que voc se convencesse de uma nova idia ou
abordagem? Assinale os itens mais adequados a voc.
AGORA, AS RESPOSTAS
Aproximao/Afastamento
Some o nmero de itens que voc marcou em cada uma das seguintes colunas:
Afastamento Aproximao
Questo l b d
f a
c e
Questo 2 b d
e a
c f
Questo 3 a f
e b
c d
A coluna com o maior nmero de itens marcados indica sua provvel preferncia.
Semelhanas/Diferenas
Na questo 4, sua preferncia pelas semelhanas ou diferenas ser indicada pelo fato
de voc ter identificado ou no as semelhanas entre as formas.
b. Todos so crculos.
Se voc tiver identificado o que havia de diferente nas figuras, ou seja, as diferenas,
suas respostas foram semelhantes ao seguinte:
c. Duas setas esto apontando para cima e para a direita e uma est apontando para
cima e para a esquerda.
Para as questes 5 e 6, some o nmero de itens marcados em cada uma das seguintes
colunas
Semelhana Diferena
Questo 5 a b
d d
e f
Questo 6 b a
c d
f e
A coluna com o maior nmero de itens marcados indica sua provvel preferncia.
Detalhes/Geral
Na questo 7, sua preferncia ser indicada pelo nmero de palavras de cada tipo.
Se o total para (a) for maior, voc prefere o pensamento mais geral.
Se o total para (b) for maior, voc tem preferncia pelos detalhes.
Passado/Presente/Futuro
Para a questo 8, indique que itens voc marcou nas seguintes colunas:
a b d
c e g
f h i
l j k
Questo 9 a b c d e
Questo 10 b a c d e
Questo 11 b c d e a
Inferno/Externo
Interno Externo
Questo 12 c a
d b
f e
Questo 13 b a
c d
f e
Padro de convencimento
a. Demonstrao visual.
b. Explanao (auditiva).
d. Apresentao visual.
e. Discusso (auditiva).
g. Tempo.
h. Diversas explicaes/apresentaes/prticas,
i. Detalhes.
3-4
DESENVOLVA SUA PRPRIA METFORA
Objetivo: Permitir que voc escreva uma histria metafrica que induza mudana.
Captulos para referncia: 1.4 Comunicao Enriquecida; 1.5 Perguntas Precisas; 1.6
Metfora
1. Defina o resultado que deseja alcanar com a metfora. Esse resultado precisa
estar alinhado com as necessidades e os desejos do seu ouvinte ou leitor. O inconsciente
bastante esperto. Se a metfora no se enquadrar nos objetivos do seu ouvinte ou leitor, seu
inconsciente a rejeitar. Qualquer que seja o resultado escolhido, esteja ciente de que a
mensagem extrada da metfora pelo leitor ou ouvinte pode ser inteiramente diferente. No
existem significados certos ou errados nas metforas. Por mais que as pessoas lhe peam para
lhes dizer o "significado", lembre-se de que voc estaria apenas lhes dizendo o significado
que faz sentido para voc. Deixando que a imaginao delas extraia o significado da metfora,
voc as estimular a descobrir seu significado.
6. Use comandos implcitos. Insira os comandos que deseja que seu ouvinte escute na
fala de um personagem da histria; por exemplo, "o pai respondeu: 'Agora voc tambm
comea a ser mgico.'"
7. Embeleze sua histria. Use uma linguagem enriquecida, que apele para todos os
sentidos. Use gestos, represente a histria. Varie o tom de voz para dar nfase e
dramaticidade. Divirta-se ao cont-la. Improvise nos detalhes, de acordo com seu ouvinte,
incorporando quaisquer piadas da moda.
8. Deixe que o inconsciente absorva a histria em seu ritmo prprio. Talvez voc
no possa contar a histria para sua equipe ou seus clientes na hora de dormir, mas poder
escolher uma ocasio durante a qual eles tenham tempo de refletir sobre ela.
3-5
MODELE UMA HABILIDADE
Objetivo: Permitir que voc use as habilidades da PNL para trazer tona e reproduzir
uma habilidade especfica.
tomar decises;
4- Questione seu modelo. Primeiro, garanta que eles se associem em uma experincia
quando estiverem usando a habilidade que voc deseja modelar. Quando tiver certeza de que
eles esto associados (quando estiverem imaginando-se usando a habilidade), lembre-se de
manter as perguntas no presente para mant-los associados, por exemplo, "O que voc est
vendo?", "O que est dizendo a si mesmo?", etc. Verifique o que pensam em cada um dos
nveis lgicos. Por exemplo:
"O que est dizendo e fazendo?" (til para comparar com o que eles realmente
disseram e fizeram em suas observaes).
"O que est pensando?" (Observe os movimentos de seus olhos, o que lhe dar mais
informaes sobre sua estratgia interna do que sua resposta consciente pergunta.) Se
observ-los usando dicas visuais de acesso, por exemplo, pergunte: "O que est vendo?"
"O que importante para voc nesse momento?" (Para trazer valores tona.)
"Em que voc acredita?" (Sobre voc mesmo, sobre os outros, sobre a situao.)
"Como voc se conecta com outros sistemas dos quais faz parte?"
5. Pea a outra pessoa para modelar a habilidade e compare suas descobertas com as
dessa pessoa.
Captulos para referncia: 1.3 Filtros no Seu Mundo; 2.1 Escreva Seu Prprio Roteiro
de Vida;
Considere a lista a seguir e verifique quais das duas opes se aplica ao seu caso.
2. Identifique outra situao (B) na qual essa crena deveria ter sido verdadeira para
voc, por mais transitria que possa ter sido.
4. Repita esse processo at sentir como seria ter a crena toda vez que lanasse a
ncora.
5. Agora que voc tem essa crena e que continuar a t-la, experimente novamente a
situao (A) e responda s seguintes perguntas:
c. Nesse ambiente, com essa crena, o que voc est dizendo e fazendo?
g. Que ligao voc tem com todos os sistemas maiores dos quais faz parte - sua
famlia, amigos, equipe, empresa e outras empresas e redes?
Identidade Questo 6
Crenas Questo 5
Capacidades Questo 4
Comportamento Questo 3
6. Como se sente quanto a pressupor essa crena como acabou de fazer nesse exerccio?
Parece desejvel? Se a resposta for afirmativa, coloque no papel duas situaes que
provavelmente ocorrero na prxima semana e nas quais ter essa crena lhe seria til.
Situao l
Situao 2
7. Repita o processo da etapa l etapa 7 para cada uma dessas situaes futuras. Decida
como vai lembrar a si mesmo de pressupor essa crena para cada uma das situaes. Quando
as situaes tiverem ocorrido, analise como o fato de ter essa crena afetou sua experincia.
Funcionou para voc? Voc optaria por pressupor novamente a crena em outras situaes?
De um modo geral, como far isso?
3-7
LISTA DE VERIFICAO DO
SERVIO AO CLIENTE
1. Voc tem um objetivo bem formado para seu negcio; um objetivo atraente, no
apenas para voc, mas especialmente para seus clientes?
2. Possui um conjunto de crenas que sustente esse objetivo? Acredita que seu cliente
est no mago de tudo que voc faz? Seu staff entende essa crena e a aplica?
3. Voc consegue se colocar no lugar do cliente, a fim de entender o que sente, quer e
precisa?
Observao: Isso pode funcionar como uma lista de verificao para o desenvolvimento
de sua estratgia de atendimento ao cliente e treinamento para o futuro.
3-8
IDENTIFIQUE SUA ESTRATGIA
DE APRENDIZADO
Objetivo: Uma empresa que melhora continuamente s pode existir se os indivduos que
nela trabalham aprenderem e se desenvolverem enquanto trabalham, se forem capazes de
descobrir e implementar constantemente formas novas e mais inteligentes de fazer o que
fazem. As idias geradas contam, porm mais importante ainda sua capacidade de gerenciar
a forma como gera essas idias. Esse exerccio destina-se a capacit-lo a aumentar sua
conscincia de sua estratgia de aprendizado. Isso, por sua vez, permitir que voc mantenha
e acumule os elementos que funcionam bem para voc e modifique as partes que impedem
seu processo de aprendizado.
1. Faa uma lista de todas as coisas que j aprendeu na vida. Podem ser as coisas que
voc faz ou sabe agora, mas que teve que aprender um dia.
2. Selecione trs coisas dessa lista que considere exemplos de aprendizado eficaz para
voc.
3. Escreva as etapas do processo de aprendizado para cada uma das coisas que
selecionou. Identifique o que inicia o processo de aprendizado para voc, o fator exato que faz
com que voc comece a aprender algo. , por exemplo, ver algum fazendo algo
especialmente bem? um sentimento de inadequao por no ter feito algo to bem quanto
gostaria de ter feito? descobrir-se em uma nova situao que exige que voc faa algo que
nunca fez antes?
Expresse os elementos comuns das trs estratgias de aprendizado mais eficazes sob a
forma de um storyboard com entre cinco e nove quadros. O contedo de cada quadro pode ser
metafrico. Desenhe-o de modo a expressar a essncia daquela etapa do processo. Que blocos
ocorrem ao longo do caminho? Quais so as etapas finais? Como sabe quando aprendeu o que
se props a aprender? Aqui est um exemplo:
7. Que pressuposto verdadeiro para que cada etapa ocorra? Por exemplo, o fator que
inicia o processo de aprendizado para voc - algo que voc v, auditivo ou os sentimentos
dominam? Por exemplo, voc pode passar por uma etapa na qual acredita que pode conseguir
tudo que quiser. O pressuposto aqui seria que voc tem dentro de si todos os recursos de que
precisa para obter o que deseja.
"No momento, entendo apenas uma parte do que estou tentando aprender e
sei essa parte realmente bem." (Em lugar de pensar globalmente, nosso
monitor reduziu o nvel de seu pensamento para se concentrar visualmente
em uma pequena parte do todo. O pressuposto em operao agora poderia
ser "todo problema tem soluo".)
"Agora entendo vrias partes e elas comeam a se encaixar. Comeo a
ganhar insight sobre o quadro geral."(Visual novamente, comeando a
ganhar dimenso, uma viso do quadro geral - provavelmente revivendo o
pressuposto de que "tenho todos os recursos necessrios para conseguir o
que desejo".)
Feito isso, voc ter a estrutura de seu processo de aprendizado. Poder escolher quando
e como aplic-lo.
O resultado do trabalho realizado pelo sujeito de nosso estudo de caso foi que ele
reconheceu como poderia aplic-lo ao aprendizado do francs, o que vinha tentando fazer h
vrios anos. Ele j havia experimentado aprender atravs de fitas-cassete e passara perodos
na Frana, onde aproveitou as oportunidades para praticar a lngua. Embora essas abordagens
obviamente funcionem para muitas pessoas, no funcionaram para ele. Ele "se virava" com
seu francs, mas no tinha perfeito domnio da lngua nem o vocabulrio que desejava.
Ele percebeu que aprendia melhor lendo e aprendendo uma parte de cada vez. Aplicou
essa constatao lendo jornais e revistas em francs. Concentrou-se na palavra escrita e
abandonou qualquer tentativa de falar a lngua. Toda vez que encontrava uma palavra
desconhecida, procurava-a no dicionrio de francs (com definies em francs). Seu
vocabulrio aumentou enormemente. Depois de um certo tempo, ele comeou a notar que
entendia bem o francs falado. O prximo passo seria fal-lo fluentemente.
3-9
PRIORIZE SUAS METAS COMO
RESULTADOS BEM FORMADOS
Captulos para referncia: 1.3 Filtros no Seu Mundo; 2.2 Crie uma Viso Estimulante
A B C D E
Pessoais
Relacionadas
ao trabalho
3. Agora defina a prioridade para todos os itens aos quais atribuiu o nmero l (se
houver mais de um) e, no caso dos trs primeiros, trabalhe todos os elementos de um
resultado bem formado. Voc provavelmente descobrir que muitos desses resultados tomam-
se passos ao longo do caminho para a concretizao dessas metas. Caso contrrio, quando
estiver progredindo nessa direo ou os tiver concretizado, comece nos prximos trs itens de
maior prioridade.
Como soa?
d. Mantenha o resultado, faa com que seja uma conquista unicamente sua. Ele deve
expressar o tipo de pessoa que voc deseja se tornar. Caso contrrio, resolva que parte dele se
mantm e repita as etapas a-c.
e. Pondere se vale a pena o que voc precisar fazer para conquist-lo. Se no valer,
esquea o resultado e invista sua energia em outra coisa - escolha outro objetivo e comece
novamente na etapa a. Se acreditar que vale a pena, passe para a prxima etapa.
Que formas alternativas existem para satisfazer essa necessidade e que lhe permitiro
avanar rumo concretizao do seu objetivo?
g. Como o fato de ter esse objetivo se enquadra com quem voc e com quem deseja se
tornar?
h. Como o fato de ter esse objetivo se enquadra com as outras pessoas que so
importantes na sua vida?
Objetivo: Permitir que voc alcance os resultados desejados trabalhando com seus
prprios obstculos mudana.
1. Faa uma lista das mudanas que gostaria de efetuar na sua vida. Liste-as. Podem ser
as habilidades que deseja adquirir, um estilo de vida especfico, bens materiais,
relacionamentos diferentes, melhor uso do seu tempo.
2. Escolha uma delas e coloque no papel de que forma voc impe obstculos sua
concretizao. Dentre exemplos de obstculos poderia estar:
Adiar decises.
Buscar outras pessoas que o apoiaro no sentido de no conseguir o que voc deseja.
Encontrar distraes, outras coisas para fazer, para se preocupar, que adiem sua
estria no caminho da mudana.
Se isso (o obstculo) no fosse verdade, voc seria capaz de alcanar seus objetivos?
Como seria?
f. Identifique o que seu estado atual faz por voc. Que formas alternativas de satisfazer
essa necessidade lhe permitir caminhar rumo ao resultado desejado?
g. Como o fato de ter esse objetivo se encaixa com quem voc e quem deseja se
tornar:
h. Como o fato de ter esse objetivo se encaixa com as pessoas importantes na sua vida?
Voc pode identificar seus valores essenciais usando o Captulo 3.10 ou completando o
quadro apresentado a seguir.
Negcios
Relacionamentos
Famlia
Lar
Lazer
Sade
Forma fsica
Social
Desenvolvimento pessoal
1. Usando esse quadro, escreva o que mais importante para voc em cada uma dessas
reas de sua vida. Acrescente quaisquer reas que no estejam presentes nessa lista. O que
voc escrever no tem que ser coisas que possui atualmente; na verdade, voc pode estar
muito consciente de que no as possui, mas so coisas importantes para voc. Por exemplo,
sua lista poderia incluir coisas como confiana, diverso, segurana, sensao de bem-estar.
importante identificar o que essencial para voc.
2. Feito isso, escolha o que comum para voc em todas essas reas da sua vida.
3. Pegue trs desses valores essenciais. Suponhamos que sejam confiana, diverso e
segurana. Pegue o primeiro, imagine ou recorde-se de uma poca em que voc tinha esse
valor no que estava fazendo ou em como se sentia. Assim, por exemplo, se voc tiver
escolhido o valor confiana, escolha uma poca em que tenha experimentado a confiana
exatamente da forma que era importante para voc.
Voc pode fazer esse exerccio de p ou sentado. Marcar um local fsico diferente para
cada um dos valores ajuda. Se fizer o exerccio com o auxlio de algum, pea pessoa para
lhe dar um feedback de como sua expresso se modifica medida que voc passa por
diferentes fases.
4- Escolha um lugar que represente seu primeiro passo para conquistar o valor essencial
1. Ao se recordar da poca dessa experincia e medida que essa lembrana for tomando
volume, assuma o lugar que marcou mentalmente como representando esse valor. Faa-o
associando-se totalmente a essa experincia, como se estivesse novamente l. Voc comear
a v-la com seus prprios olhos, ouvi-la com seus prprios ouvidos e reviver os sentimentos
que tinha na poca.
7. Desassocie-se.
Quanto mais fizer esse exerccio, mais voc comear a expor e viver esses valores. O
mais interessante a respeito dessa imagem que depois de viver seus valores, voc comea a
atrair pessoas e situaes que se encaixam nesses mesmos valores.
3-12
DEFINA SEUS VALORES ESSENCIAIS
Objetivo: Seus valores tm uma ordem de prioridade para voc. Alguns so mais
importantes do que outros. Este exerccio destina-se a capacit-lo a identificar os valores de
maior prioridade, seus valores essenciais, os que esto no mago de tudo que voc faz e diz.
1. Pense em alguma coisa tpica de voc, que escolha fazer regularmente. Pode ser um
hobby, um interesse ou um trabalho.
2. Escreva-o abaixo.
O que teria que ser verdade para que voc decidisse no fazer A?
Presumindo-se que B seja verdade, o que tambm teria que ser verdade para que voc
decidisse fazer A?
Presumindo-se que B e C so ambos verdadeiros, o que teria que ser verdade para que
voc decidisse no fazer A?
Agora, voc pode continuar essa cadeia usando perguntas alternativas, assumindo como
verdadeiras todas as outras condies anteriores. Ao faz-lo, voc est estabelecendo uma
hierarquia de valores. Toda vez que estabelece um novo fator que influencie em sua deciso,
voc est identificando um valor de nvel maior, que anula todos os anteriores.
Voc acabar chegando aos seus valores essenciais, os que esto no alto da hierarquia
para voc. Um resultado bem-sucedido em uma negociao levar em conta todos os valores
essenciais das partes envolvidas.
3-13
EXPERIMENTE AS DIFERENTES POSIES
PERCEPTIVAS
Encontre um lugar calmo e confortvel. No deve haver luz de mais nem de menos. No
deve haver tambm presses de tempo.
Preste ateno ao ambiente que o cerca, no que consegue ver ao seu redor. Observe as
formas. Observe as sombras geradas por elas. Que cores e sombras est vendo?
Preste ateno ao que ouve, que sons so, se so baixos, em que freqncia. V com
calma. Agora volte a ateno para si mesmo. Que partes do seu corpo voc v, que
movimentos existem? Que sons identificveis est fazendo?
O que sente? A presso dos ps no cho? O peso do seu corpo na cadeira/cama? Agora
volte sua ateno para si mesmo. Que partes est tocando, onde est a maior presso? E a
menor? Onde esto suas mos e braos descansando? Onde os sente tocar? Sua cabea est
apoiada em alguma coisa? Sente algum cheiro? Que gostos sente na boca?
Que emoes internas sente? Qual a intensidade desses sentimentos? Onde os sente?
Quais as suas caractersticas?
Isso lhe familiar? Se experimentar o mundo dessa forma lhe for familiar, a l posio
a forma de pensar e experimentar situaes que provavelmente lhe mais natural.
Pea a um amigo para participar desse exerccio com voc. O exerccio levar pelo
menos 15 minutos e pode ser realizado em qualquer lugar, dentro ou fora de casa.
Ao entrar no ritmo do passo de seu amigo, imite seu jeito, adote seu ritmo. Preste
ateno para onde ele olha, olhe para as mesmas coisas, movimente a cabea da mesma
forma. como se voc fosse a sombra dele.
Depois dos 15 minutos, conte ao seu amigo como foi sua experincia, em que pensou e
como se sentiu. Compare sua experincia com a dele. Voc ficar surpreso ao constatar as
semelhanas. Isso pensar na 2 posio.
Voc no precisa sair para caminhar toda vez que quiser experimentar a 2 posio. No
entanto, adotar a postura e os movimentos da outra pessoa uma forma de entrar em sua
experincia de mundo.
A outra pessoa no precisa estar presente. Crie na sua mente uma imagem do
comportamento e postura da outra pessoa. O que ela diz e como o diz? O que tem que ser
verdade para que ela se comporte e fale como o faz? Qual sua identidade, quais so suas
crenas e valores? Que habilidades e qualidades ela leva situao? O que experimenta ao
seu redor?
Agora, coloque-se no lugar dela. Imite seu comportamento. Assuma sua identidade,
suas crenas, valores, capacidades e experincia. Como ver o mundo pelos seus olhos? O
que sente nessa posio? Quando tiver entrado inteiramente na 2 posio, as reaes e os
sentimentos dessa outra pessoa faro sentido, parecero normais, uma forma normal de se
comportar.
Pense em uma situao que tenha envolvido voc e uma outra pessoa. Lembre-se de
onde essa situao ocorreu, o que foi dito e como voc se sentiu.
Observaes
E preciso habilidade e prtica para experimentar por completo cada uma das posies.
Ter algum ao seu lado ao praticar essas passagens pelas diferentes posies geralmente
ajuda, pois pode ser fcil iludir-se, achando que voc est em uma posio quando, na
verdade, no est.
Por exemplo, voc poderia acreditar que est na 1a posio quando na verdade poderia
estar carregando alguns dos sentimentos que pertencem outra pessoa. Da mesma forma,
voc poderia pensar que est na 2 posio quando est apenas racionalizando sobre como
seria estar no lugar da outra pessoa. E poderia pensar que est assumindo a 3a posio quando
um observador poderia conseguir detectar que na verdade voc est voltando para a 1a ou 2
posies novamente.
Captulos para referncia: 1.2 Padres de Pensamento; 2.4 Coloque-se no Meu Lugar
1. Pense em uma situao atual ou futura - uma situao com a qual voc gostaria de
lidar de modo assertivo e seguro. Talvez sejam situaes nas quais, no passado, voc tenha
sido agressivo demais. Imagine-se nessa situao e preste ateno sua forma de ver, ouvir e
sentir a situao.
2. Coloque-se na 1a posio, a fim de ver, ouvir e sentir a situao como se fosse voc
mesmo. Experimente seus padres de pensamento e as distines entre eles at ter uma
representao equilibrada, ou seja, at estar no mesmo nvel que a outra pessoa, at que
ambos vejam a situao com os mesmos olhos e os sentimentos que estiver experimentando
sejam seus prprios sentimentos. Se no forem, devolva-os ao seu dono. Imagine-se fazendo
isso. Desassocie-se.
3. Coloque-se no lugar da outra pessoa (2 posio) e passe pelo mesmo processo, a fim
de levar equilbrio ao seu pensamento. Verifique os elementos visuais, auditivos e
sentimentais. Desassocie-se.
Algumas das reflexes que aparecem ao final dos captulos destinam-se a ser
exatamente isso -reflexes - e, como tais, no tm respostas. Elas, portanto, no esto
includas nesse conjunto de respostas.
Padres de Pensamento
1a. As pessoas cuja referncia visual se saem bem em atividades que envolvam lidar
com desenho, layout, cor, imagens. Por exemplo:
desenho artstico
publicidade
projeto de imagens
fotografia
projeto de interiores
1b. As pessoas cuja preferncia auditiva gostam de atividades que envolvam o uso de
palavras, discusso e som. Por exemplo:
publicaes
gravao de sons
musica
aconselhamento
tapearia
escultura
culinria
Em geral, ser capaz de usar todos os seus sentidos uma vantagem - raramente uma
atividade envolve o uso exclusivo de uma habilidade. No entanto, o reconhecimento de suas
preferncias til para garantir que os principais elementos do trabalho utilizem seus pontos
fortes.
2. A forma na qual voc representa o resultado da reunio indica sua preferncia pelos
sistemas visual/auditivo/sentimentos. Pode ser uma combinao de algum ou todos os
sistemas.
3. Observando o movimento dos olhos, voc comea a entender como as outras pessoas
podem estar processando as informaes. Lembre-se de que, em algumas pessoas, os
movimentos dos olhos podem se inverter, ou seja, para cima e para a direita, para elas, pode
indicar que esto recordando uma imagem. Tenha a mente aberta - observe e oua seus
padres.
4 e 5. A identificao das distines em sua forma de pensar sobre alguma coisa pode
ajud-lo a desenvolver sua conscincia de como sua forma de pensar afeta sua postura e
experincia. Aqui, o que importa no o contedo, mas sim a qualidade das distines
visuais, auditivas e de sentimentos que afeta sua resposta.
3. Essa pessoa tem um filtro de "afastamento" e tambm v as coisas pelo ngulo das
outras pessoas.
Comunicao Enriquecida
b. Deixe-me explicar o que quero com essa reunio. Gostaria de deixar claro primeiro o
que todos queremos para nos sentirmos confiantes quanto ao motivo de estarmos aqui.
Perguntas Precisas
4. Algumas sugestes:
f. Segundo quem?
b. Afastamento.
c. Aproximao.
2. Quando algum diz que "experimentar" alguma coisa para voc, isso normalmente
implica que ela no espera ter sucesso. Mesmo que se "empenhe", isso pode significar que se
esforar muito, mas acabar negando o sucesso a si mesmo.
1. As respostas abaixo destinam-se a servir como exemplo. A nica resposta certa para
uma inteno positiva a que torna claro todo comportamento para voc. Quando encontrar
uma inteno positiva que explique todos os comportamentos, voc pensar de forma
totalmente diferente sobre todos os comportamentos com relao a voc, o que lhe
proporcionar compreenso e escolha. No entanto, aqui esto exemplos de intenes
positivas:
a. Para que voc aprenda a demonstrar compromisso ou para que aprenda habilidades
de influncia que modificaro a mente do seu gerente. Talvez a inteno positiva de seu
gerente em relao a voc seja que voc saiba o que realmente deseja.
b. Para que voc aprenda a se comunicar de forma atraente ou que saiba quando a
comunicao no interessante, reconhecendo quando isso acontecer em outros momentos,
com outras pessoas.
c. Para que voc aprenda a gerenciar a mudana. Para que saiba onde est seu
compromisso de tempo.
d. Para que voc reavalie o que realmente deseja. Para testar sua convico de lutar
pelo que deseja. Para que voc aprenda a lidar com a rejeio de forma construtiva.
2a. 1a posio.
2b. 3a posio.
2c. 2a posio.