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Administração Da Produção e Operações PDF
Administração Da Produção e Operações PDF
Fernanda Pasqualini
Alceu de Oliveira Lopes
Dieter Siedenberg
gesto da produo
Catalogao na Publicao:
Biblioteca Universitria Mario Osorio Marques Uniju
Conhecendo os Professores............................................................................................5
5.4.3 OPT............................................................................................................................75
Referncias..............................................................................................................................99
EaD
Conhecendo os Professores
gesto da produo
5
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Fernanda Pasqualini Alceu de Oliveira Lopes Dieter Siedenberg
Dieter Siedenberg
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gesto da produo
Fernanda Pasqualini
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Fernanda Pasqualini Alceu de Oliveira Lopes Dieter Siedenberg
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Unidade 1
gesto da produo
Seo 1.1
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Fernanda Pasqualini Alceu de Oliveira Lopes Dieter Siedenberg
de si uma funo de produo, pois gera algum pacote de valor para seus clientes que inclui
algum composto de produtos e servios, mesmo que, dentro da organizao, a funo de produ-
o no tenha este nome.
Pode-se dizer que a gesto da produo , acima de tudo, um assunto prtico que trata de
problemas reais, pois tudo o que vestimos, comemos e utilizamos passa de alguma maneira por
um processo produtivo (Slack et al., 2008), e organizar este processo eficaz e eficientemente o
objetivo da Gesto da Produo de Bens e Servios.
Seo 1.2
Evoluo Histrica da rea
A histria da indstria no diferente. Foi por meio das inovaes de pessoas que bus-
cavam algo mais que os meios de produo evoluram e proporcionaram grandes melhorias
contribuindo para o desenvolvimento da humanidade.
No final do sculo 14 a produo era caracterizada pelo artesanato. Neste tipo de produo
a fora de trabalho era altamente qualificada, e muitos trabalhadores progrediam por meio de
um aprendizado abrangendo todo um conjunto de habilidades artesanais. Muitos esperavam
administrar suas prprias oficinas, tornando-se empreendedores autnomos trabalhando para
firmas de montagem.
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EaD
gesto da produo
A produo da P&L era artesanal, e seus funcionrios, que na maioria das vezes traba-
lhavam como empreiteiros, eram habilidosos artesos. A empresa tinha um baixssimo volume
de produo (cerca de mil automveis ou menos por ano, dos quais 50 ou menos com o mesmo
projeto, e mesmo entre estes 50 no havia 2 carros idnticos, pois as tcnicas artesanais produ-
ziam, por sua prpria natureza, variaes), o que tornava o automvel extremamente caro (cerca
de U$ 3.000,00).
Este cenrio demonstrava que a produo artesanal tinha muitas desvantagens, como os
elevados custos de produo, que no diminuam com o volume, fazendo com que somente os
mais abastados tivessem automveis. Alm disto, cada carro era na verdade um prottipo que os
prprios proprietrios acabavam testando, pois a sua consistncia e a sua confiabilidade eram
ilusrias.
No ano de 1776, James Watt vendeu seu primeiro motor a vapor na Inglaterra (instalado
inicialmente em fbricas de artefatos de ferro e ao), disparando assim a chamada Primeira Re-
voluo Industrial e substituindo, gradativamente, a produo artesanal. De acordo com Correa
(2003), esta Primeira Revoluo Industrial mudou completamente a face da indstria, com uma
crescente mecanizao das tarefas anteriormente executadas de forma manual.
Muitos destes conceitos que hoje nos parecem bvios no o eram na poca. O conceito
de padronizao de componentes, por exemplo, introduzido por Eli Whitney em 1790, quando
conduziu a produo de mosquetes com peas intercambiveis, forneceu uma grande vantagem
operacional aos exrcitos. Teve incio o registro, por meio de desenhos e croquis, dos produtos
e processos fabris, surgindo a funo de projeto de produto, de processos, de instalaes, de
equipamentos, etc.
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No fim do sculo 19 surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick Taylor. Taylor
era um estudioso das formas de aumentar a produtividade em processos produtivos. Sua inteno
era claramente ligada eficincia: fazer mais produtos com menos recursos. Para tanto, desen-
volveu a chamada Administrao Cientfica, que consiste basicamente em quebrar as tarefas
em subtarefas elementares e trabalhar excessivamente para tornar cada uma delas tarefas mais
eficiente.
Segundo Martins e Laugeni (1999), a procura incessante por melhores mtodos de traba-
lho e processos de produo, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor
custo possvel, ainda hoje o tema central em todas as organizaes, mudando-se apenas as
tcnicas empregadas.
Como resultado consegue produzir produtos padronizados com pouca variedade que, a
cada aumento de quantidade de produo, reduz o custo desta, ou seja, consegue economias
de escala. Cada vez que aumentava a quantidade produzida, mais diminua o preo dos seus
produtos, e de U$ 3.000,00 (valor do carro artesanal) um carro Ford passou a custar U$ 600,00.
Construirei um carro para as grandes massas, feito com os melhores materiais, pelos melhores ho-
mens que puderem ser contratados e seguindo os projetos mais simples que a moderna engenharia
puder conceber (...) de preo to baixo que qualquer homem que ganhe um bom salrio seja capaz de
possuir e de desfrutar com a sua famlia a beno das horas de prazer nos grandes espaos abertos
da natureza declarao de Henry Ford no incio da carreira como produtor de carros (Tedlow, 2002
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EaD
gesto da produo
Fonte: <www.images.google.com.br>.
Dessa forma, Ford conseguiu liderar uma indstria que logo se tornou a maior do mundo,
por ter sido o primeiro a dominar os princpios da produo em massa.
linhas de montagem;
posto de trabalho;
estoques intermedirios;
monotonia do trabalho;
balanceamento de linha;
produtos em processo;
motivao;
sindicatos;
manuteno preventiva.
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Just in time (JIT) A partir de 1927, ltimo ano de produo do modelo T, Ford
um termo amplamente defrontou-se com a demanda em queda. Isto ocorreu devido per-
conhecido e aplicado por muitas
cepo da General Motors (GM), ento liderada por Sloan, de uma
empresas. Significa produzir a
parte certa no tempo certo e na nova necessidade de mercado: a variedade. Desta forma, utilizando-
quantidade certa.
se dos mesmos princpios da produo em massa, mas com um au-
mento na variedade dos produtos, a GM passou a liderar o mercado
Kanban
de automveis, oferecendo carros de cores e modelos variados com
significa quadro de sinalizao e um preo um pouco maior do que Ford.
tem como objetivo indicar o que,
quanto e quando necessrio
A produo em massa fez uma revoluo na indstria, conse-
produzir.
guindo economias de escala (os produtos se tornaram acessveis a
um maior nmero de pessoas). No decorrer dos anos, no entanto,
Benchmarking
apareceram as deficincias deste modelo de produo, como a gera-
a busca das melhores prticas
de empresas reconhecidas no o de grandes estoques, a padronizao dos produtos, a alienao
mercado com o objetivo de con- do trabalhador e os altos ndices de desperdcio.
duzir outra empresa melhoria
de sua performance. Neste contexto, a partir dos anos 50, surgia uma nova ideia
de produo capaz de suprir as necessidades de ampla variedade e
curta vida til dos produtos, de qualidade assegurada, de trabalho de
acordo com a demanda e reduo dos custos. Desta forma, irrompe o
Sistema Toyota de Produo (STP), que comeou a ser desenvolvido
a partir de uma visita de Eiji Toyoda, filho do fundador e ento diretor
da Toyota, fbrica Rouge da Ford nos Estados Unidos.
just in time;
kanban;
eliminao de desperdcios;
clulas de produo;
melhoria contnua;
benchmarking.
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gesto da produo
to grande a ateno dispensada aos clientes que este, em muitos casos, j especifica
em detalhes o seu produto, sem que isso atrapalhe os processo de produo, tamanha a flexi-
bilidade. Assim, estamos caminhando para a produo customizada, que, sob certos aspectos,
um retorno produo artesanal, sem a figura do arteso, mas aliada s modernas tcnicas e
tecnologias da produo em massa e da produo enxuta.
Seo 1.3
Funo Produo e Inter-relao com as Demais reas da Organizao
Embora a funo produo seja central para a organizao (porque produz os bens e servi-
os que so a razo de sua existncia), no a nica nem, necessariamente, a mais importante.
Todas as organizaes possuem outras funes com suas responsabilidades especficas. Embora
essas funes tenham sua parte a executar nas atividades da organizao, so (ou devem ser)
ligadas com a funo produo por objetivos organizacionais comuns.
Slack et al. (2008) afirmam que, embora diferentes organizaes possam definir estruturas
organizacionais e funes distintas, basicamente as principais funes de uma organizao, alm
da funo produo, so:
a funo marketing;
a funo contbil-financeira;
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Alm disso, destaca as seguintes funes que suprem e apiam a funo produo:
a funo compras;
Para qualquer organizao que deseja ser bem-sucedida a longo prazo, a contribuio da
funo produo vital, pois ela d organizao uma vantagem baseada em produo.
Seo 1.4
Atividades da Gesto da Produo e Operaes
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gesto da produo
o entendimento dos objetivos estratgicos da produo, ou seja, saber o que se est tentando
atingir;
cpios que orientem as tomadas de deciso em direo aos objetivos da organizao a longo
prazo;
o planejamento e o controle da produo, ou seja, decidir sobre o melhor emprego dos recursos
a melhoria do desempenho da produo, ou seja, sempre procurar uma maneira de fazer me-
lhor!
discutir com as demais reas sobre como os planos da produo e os demais planos da organi-
encorajar as demais reas a dar sugestes para que a funo produo possa prestar melhores
Por fim, como objetivo principal da funo produo, podemos afirmar que usar eficien-
temente seus recursos e produzir bens e servios de maneira que satisfaa a seus clientes. Alm
disso, ser criativa, inovadora e vigorosa para introduzir formas novas e melhoradas de produzir
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Sntese da Unidade 1
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Unidade 2
gesto da produo
Seo 2.1
Modelo de Transformao Input Transformao Output
Um sistema de produo pode ser considerado como um processo que recebe entradas
(Inputs) e as transforma em sadas (Outputs) com valor inerente.
Independente da operao produzir um bem ou um servio, ela faz isso por meio de um
processo de transformao. Por transformao entende-se o uso de recursos para mudar o estado
ou condio de algo para produzir os produtos/servios (outputs). Assim sendo, qualquer atividade
de produo pode ser vista conforme o modelo input-tranformao-output (Slack et. al., 2008).
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Tangveis
Intangveis
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gesto da produo
O processo de transformao tem relao direta com o tipo de input. Neste sentido, pode
ser predominantemente processador de:
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Contato com o cliente os consumidores tm baixo nvel de contato com as operaes que
produzem os bens. No caso dos servios, o contrrio.
Seo 2.2
Tipos de Operaes de Produo
Segundo Slack et al., (2008), h 4 dimenses, os chamados 4Vs da Produo, que podem
ser usados para distinguir diferentes operaes. So elas: volume de output, variedade de ou-
tput, variao da demanda do output e grau de contato com o cliente envolvido na produo do
output.
A posio de uma organizao em cada uma dessas dimenses determinar muitas das
caractersticas de sua produo como: sistematizao, padronizao, repeties, grau de tarefa
de processamento assumido individualmente pelos funcionrios, flexibilidade e, acima de tudo,
o custo unitrio da produo de bens e servios.
Dimenso volume
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gesto da produo
pessoas esto fazendo. Em funo dessa repetio, frequentemente faz sentido a especializao
de tarefas: um pessoa designada para fritar os hambrgueres, outra para montar os sanduches,
etc.
Comparando com um pequeno restaurante que serve alguns pratos rpidos, a variedade de
itens no cardpio pode ser similar a uma grande operao, mas o volume ser consideravelmente
menor. Dessa forma, o grau de repetio tambm ser menor. Alm disso, o nmero de funcion-
rios ser menor e cada funcionrio provavelmente executar maior variedade de tarefas.
Dimenso variedade
Uma empresa de txi oferece grande variedade de servios. Pode restringir-se ao transpor-
te de pessoas e bagagens, estando preparada para busc-las em qualquer lugar e lev-las para
outro. Pode, ainda, a determinado preo, fazer o roteiro que voc escolher.
Dimenso variao
Se a demanda fora da estao for apenas uma pequena frao de sua capacidade, entre-
tanto, poder at considerar o fechamento em perodos de demanda muito fraca. A implicao
de tal variao nos nveis de demanda que a operao deve, de alguma forma, mudar sua
capacidade.
Dimenso Visibilidade
Significa quanto da operao exposta ao cliente, ou seja, qual o contato do cliente com
a operao.
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EaD
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Seo 2.3
Para segmentar a atividade manufatureira de servio, Slack et al., (2008) fracionam a clas-
sificao anteriormente referida em dois tpicos:
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EaD
gesto da produo
Processos de Projeto
Bastante customizados;
Processos de Jobbing
Os processos de jobbing produzem mais itens e usualmente menores se comparados aos pro-
cessos de projeto;
Processos Contnuos
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BAIXO VOLUME
ALTO
ALTA
PROJETO
V JOBBING
A
R
LOTE OU BATELADA
I
E
D
A EM MASSA
D
E CONTNUO
BAIXA
Figura 2.4: Tipos de Produo e Correlao Entre Volume de Produo e Variedade de Produtos
Servios Profissionais
Alta customizao;
Lojas de Servios
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EaD
gesto da produo
Servios de Massa
Menor customizao.
VOLUME
BAIXO
ALTO
ALTA
SERVIOS
V PROFISSIONAIS
A
R
I LOJAS DE SERVIOS
E
D
A SERVIOS DE
D MASSA
E
BAIXA
Figura 2.5: Tipos de Produo de Servios e Correlao Entre Volume e Variedade de Servios
Diferentes autores apresentam outros tipos de classificaes que, embora tenham denomi-
naes um pouco diferentes, tm como base a mesma ideia.
Russomano (1979) e Rocha (1995) destacam e caracterizam trs tipos de produo, a saber:
Contnua
Uma indstria pode ser considerada do tipo contnuo se o tempo de preparao dos equipa-
mentos pequeno em relao ao tempo de operao.
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EaD
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Intermitente
Refere-se aos casos em que uma dada preparao usada por um perodo pequeno e, logo
em seguida, alterada para produzir outra operao. Neste caso, o tempo de preparao , em
geral, grande em relao ao tempo de operao. No existe, no entanto, relao definida entre
os dois. Dependendo do programa de produo ou da quantidade a ser produzida, uma dada
preparao pode ser utilizada durante minutos ou horas.
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EaD
gesto da produo
Fonte: Os autores.
Sntese da Unidade 2
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EaD
Unidade 3
gesto da produo
Nesta Unidade estudaremos sobre o processo de escolha da melhor localizao para instalar
uma atividade produtiva e, ainda, a melhor forma de organizar internamente as suas mquinas
e equipamentos, bem como seus fluxos de pessoas.
Seo 3.1
Localizao Organizacional
Nenhum procedimento pode garantir que tenha sido escolhido o melhor local. A ideia evitar a escolha
de um lugar desastroso.
Esta afirmao induz, de certa forma, ideia de que um estudo para instalao de uma
organizao qualquer envolve um grau de complexidade considervel, uma vez que traduz em
seu contedo uma ilustrao de dificuldade enquanto possibilidade de se concluir que um de-
terminado local o perfeito para a localizao da referida organizao.
Nos dias de hoje, ao nvel global, observa-se uma dinmica importante no que diz respeito
busca de mercado por parte das organizaes, resultando em constantes investimentos nos mais
variados locais do planeta. Este fenmeno tem induzido pases, cidades e estados a buscarem
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EaD
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atrair estes investimentos embasando-se nos mais inusitados artifcios. Neste contexto, estudos
de localizao tm estado cada vez mais presentes no cotidiano socioeconmico mundial, e vm
assumindo um carter estratgico no mbito das organizaes.
Importncia da Localizao
Referindo-se ao varejo, Lord Seif, chefe da Marks and Spencer, citado por Slack et al. (1997),
organizao varejista sediada no Reino Unido, afirma que: H trs coisa importantes no varejo:
localizao, localizao e localizao. A localizao tambm importante para outros tipos de
organizaes: bombeiros, hospital, entretenimento, entre outras.
Um aspecto importante, objeto de discusso, diz respeito a quem deve caber tal estudo:
equipe externa, equipe interna da empresa ou equipe mista. A equipe interna, embora no tenha
conhecimento especfico no assunto, conhece a realidade e a cultura da empresa. J a equipe
externa tem este conhecimento especfico sobre estudos de localizao, porm desconhece a
cultura da organizao. Optando-se por equipe mista, pode-se agregar as vantagens das duas
anteriores e amenizar as fragilidades das mesmas. Trata-se, portanto, de buscar um equilbrio.
Embora alguns autores afirmem que a tendncia em termos de investimentos para a ins-
talao de novas organizaes, sobretudo as ligadas manufatura, de evitar as megalpolis
devido ao alto custo da rea nestes espaos e a dificuldade de funcionrios se locomoverem at
o local de trabalho, recentemente o que se observa a instalao de empresas no nas grandes
cidades, mas em cidades circunvizinhas a estas. Dada dinmica conjuntural global, no entanto,
a qual se mostra extremamente turbulenta e instvel, parece quase uma heresia afirmar catego-
ricamente tendncias acerca de perspectivas de localizao.
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EaD
gesto da produo
A primeira alternativa possui a vantagem de diluir, at certo limite, os custos fixos e admi-
nistrativos, e a segunda melhora a distribuio e permite maior flexibilidade no atendimento aos
mercados locais. Moreira (2002) alerta que, de qualquer forma, tanto para as empresas novas
quanto para as j existentes, as decises sobre localizao levam a um compromisso de longo
prazo, especialmente no caso de indstrias, que exigem grandes esforos de projeto e instalao,
que podem durar vrios anos. Desnecessrio dizer que o impacto sobre os custos e as receitas
bastante significativo.
Outros critrios, no entanto, podem ser relevantes dependendo das especificidades da or-
ganizao. Assim sendo, a deciso em termos de escolha de uma nova localizao organizacional
marcada por um nvel de dificuldade importante, envolvendo a avaliao de inmeros fatores,
conduzindo a reflexes eternas nos custos de produo, fonte de matria-prima, desperdcio e
qualificao de mo de obra, custo da expanso, aparecimento de novos mercados, atrao por
iseno de impostos, polticas internas e tendncias econmicas, entre outras variveis.
Neste sentido, de acordo com Slack et al. (2008), pode-se destacar dois grupos de fatores
de influncia: influncia do lado do fornecimento de insumos para a operao e influncia do
lado da demanda de bens e servios.
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EaD
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Em se tratando de demanda (influncia sobre a receita), pode-se citar fatores como a ha-
bilidade da mo de obra, como no caso de parques tecnolgicos/incubadoras, que se recomenda
posicionar prximo de universidades em funo da qualificao dos recursos humanos destas
organizaes e da demanda de clientes potenciais (universitrios); a imagem do local em si,
citando o caso dos ternos de Savile Row (famosa rua de Londres notabilizada por ternos de
qualidade) ou roupas de Milo, a adequao do local ao tipo de negcio pretendido, como no
caso da instalao de um hotel luxuoso focado no turismo, o qual logicamente deve ser pensado
em local paradisaco; e a convenincia para clientes, citando o caso tpico da instalao de um
hospital, que deve posicionar-se prximo ao pblico a ser atendido.
Uma deciso importante no mundo empresarial, citado por Slack et al. (1997), deu-se
quando da definio de um novo projeto para a EURO DISNEY. A despeito das experincias
bem-sucedidas na Califrnia, Flrida e Japo (1983), a Walt Disney Corporation esteve diante
de um dilema quanto deciso de construir um parque temtico na EUROPA, ou seja, construir
castelos falsos num continente cheio de castelos verdadeiros.
Uma vez decidido pela Europa, dois locais passaram a ser objetos de anlise, a Espanha e
a Frana. A Espanha possui melhor clima, mas a Frana possui mais fcil acesso, melhor infra-
estrutura, rea de menor valor e iseno de impostos, fatores que pesaram a favor da opo pela
Frana. Um fator no previsto foi a hostilidade dos meios de comunicao franceses, acusando
o empreendimento de agresso cultural ou imperialismo cultural.
Referindo-se a razes que sugerem mudanas de local, pode-se segmentar tais razes em
alteraes na demanda de bens e servios e alteraes na oferta de recursos para a operao. No
caso de alteraes na demanda de bens e servios, surgem trs opes para o caso de manufa-
tura: aumentar a estrutura existente, construir nova unidade desativando a original e construir
nova unidade mantendo a original.
Para o processamento de clientes mais complicado, pois, em geral, operaes desta na-
tureza no podem escolher expandir-se no mesmo local, posto que praticamente no estariam
agregando maior potencial mercadolgico com uma nova estrutura no local original. J em se
tratando de alteraes na oferta de recursos para a operao, pode-se citar aspectos como o es-
gotamento de matria-prima (minerao), custo de mo de obra e terreno atual muito caro.
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EaD
gesto da produo
Por fim, pode-se afirmar que razes como o aparecimento de novos mercados, a concorrncia
entre manufaturas locais e o produto transportado de fonte afastada, a limitao ou esgotamento
da matria-prima no local atual, o custo exagerado da expanso local, a atrao exercida por
matrias-primas pouco dispendiosas, a atrao exercida pela iseno de impostos e obteno de
financiamentos a longo prazo, so potenciais fontes de mudanas de localizao.
3. Quantitativo: econmico;
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EaD
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Exemplo: uma empresa irlandesa que imprime e faz materiais de embalagens especiais
para a indstria farmacutica decidiu construir uma nova fbrica em algum lugar do Brasil, a
fim de oferecer um servio rpido a seus clientes no Mercosul. Para escolher o local, decidiu
avaliar todas as alternativas em relao a diversos critrios. Esses critrios so o custo do lo-
cal, os impostos locais sobre propriedades, a disponibilidade de mo de obra com capacitao
adequada, o acesso do local rede de rodovias e o potencial do local para expanses futuras.
Aps consulta a seus agentes imobilirios, a empresa identificou trs cidades que pareciam bem
aceitveis: Ajuricaba, Braga e Catupe. A equipe de tcnicos da empresa tambm analisou cada
local e elaborou o Quadro a seguir com a pontuao ponderada de cada local:
PONTUAO: 0 A 100
PONDERAO DA
CRITRIOS LOCAIS
IMPORTNCIA
AJURICABA BRAGA CATUPE
Custo do local 4 80 65 60
Impostos locais 2 20 50 80
Disponibilidade de MO 1 80 60 40
Acesso a autoestradas 1 50 60 40
Acesso a aeroporto 1 20 60 70
Potencial para expanso 1 75 40 55
TOTALIZAO 10 585 580 605
Fonte: Os autores.
O transporte no adiciona valor ao produto, apenas onera-o. Este mtodo, tambm denomi-
nado de Transporte, objetiva otimizar a lgica do transporte de produtos entre unidades produto-
ras e consumidoras, ou seja, a minimizao dos custos de transporte. baseado na ideia de que
todas as localizaes possveis tm um valor que a soma de todos os custos de transporte de
e para aquela localizao. A melhor localizao, a que minimiza os custos, representada pelo
que, em uma analogia fsica, seria o centro de gravidade (CG) ponderado de todos os pontos de
e para onde os bens so transportados.
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EaD
gesto da produo
Exemplo: uma empresa que opera quatro lojas de artigos para jardinagem fora da cidade
decidiu manter todos os estoques de produtos em um nico armazm. Cada loja, em vez de
manter grandes estoques de produtos, far seus pedidos ao pessoal do armazm, o qual enviar
estoques de reposio para cada loja conforme for necessrio.
X cg =
( X V )
i i
Ycg =
(Y V )
i i
V i V i
onde:
Cada uma das lojas tem um tamanho distinto e diferentes volumes de vendas. Em termos
do nmero de caminhes de produtos vendidos cada semana, o Quadro a seguir mostra as ven-
das das quatro lojas:
Quadro 3.2: Demanda Semanal (em cargas de caminho) de Cada uma das Quatro Lojas
Fonte: Os autores.
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Fonte: Os autores.
(2X5)+(5X10)+(5X12)+(9X8) = 5,48
xcg =
35
(2X5)+(2x10)+(4X12)+(4X8) = 3,14
ycg =
35
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EaD
gesto da produo
Fonte: Os autores.
Localizao
Quantidade Custo de transporte
Local horizontal vertical
(ton.) (R$/ton./Km)
MP 1 200 3 100 500
MP 2 400 2 200 400
MP 3 300 2 500 100
PA 1 150 4 400 500
PA 2 300 3 500 500
PA 3 50 5 300 400
PA 4 250 4 100 300
PA 5 50 3 100 100
Fonte: Os autores.
Lh=285,70
Lv= 376,50
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EaD
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Inicialmente representamos as retas dos custos totais para cada localidade. O primeiro
ponto de cada reta de custo calculado para a quantidade Q=0 e o prprio custo fixo de cada
localidade. A partir disso, pode-se calcular o custo total para qualquer quantidade.
Com cada reta representada podemos calcular o ponto de interseco das retas. Este pon-
to representa que para uma determinada quantidade os custos de produo de dois locais so
iguais.
Fonte: Os autores.
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EaD
gesto da produo
ct= cf+(cVxQ)
Sendo:
CT = Custo Total
CF = Custo Fixo
CV = Custo varivel
Q = Quantidade
L= Gt ct
Sendo:
L = Lucro
GT = Ganho Total
CT = Custo Total
Gt=pVxQ
Sendo:
GT = Ganho Total
PV = Preo de Venda
Q = Quantidade
Exemplo: Uma empresa reduziu a provvel localizao de sua nova fbrica a trs localida-
des: A, B e C. Com os dados de custos fixos e custos variveis, determine a melhor localizao.
Fonte: Os autores.
c) Fazer o grfico;
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EaD
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RESPOSTAS:
c)
Fonte: Os autores.
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EaD
gesto da produo
d) YA = YB
CT=CF+(CVxQ)
CTa=CTb
2,50 Q = 5.000,00
O local A o melhor para uma produo de at 2 mil unidades. O local B o melhor local
para uma produo de 2.001 at 7.999 mil unidades e o local C o melhor local para uma pro-
duo acima de 8 mil unidades.
Seo 3.2
Arranjo Fsico ou Layout
O arranjo fsico (ou layout) de uma operao produtiva preocupa-se com a localizao fsica
dos recursos de transformao. Definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes,
mquinas, equipamentos e pessoal da produo. O arranjo fsico uma das caractersticas mais
evidentes de uma operao produtiva porque determina sua forma e aparncia. aquilo que
a maioria das pessoas nota quando entra pela primeira vez em um lugar.
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De acordo com Slack et al. (2008), existe uma srie de razes pelas quais as decises de
arranjo fsico so importantes:
Arranjo fsico frequentemente uma atividade difcil e de longa durao devido s dimenses
fsicas dos recursos de transformao movidos;
O rearranjo fsico de uma operao existente pode interromper seu funcionamento suave,
levando insatisfao do cliente ou a perdas de produo;
Se o arranjo fsico (examinado a posteriori) est errado, pode levar a padres de fluxo exces-
sivamente longos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes formando-se ao longo
da operao, inconvenincias para os clientes, tempos de processamento desnecessariamente
longos, operaes inflexveis e altos custos;
A mudana de arranjo fsico pode ser difcil e cara e, portanto, os gerentes de produo podem
relutar em faz-la com frequncia;
a) Proporcionar segurana inerente: o que significa que todos os processos que podem repre-
sentar perigo, tanto para a mo de obra quanto para os clientes, no devem ser acessveis a
pessoas no autorizadas. Sadas de incndio devem ser claramente sinalizadas com acesso
desimpedido. Passagens devem ser claramente marcadas e mantidas livres;
b) Manter a extenso do fluxo: o fluxo de materiais, informaes ou clientes deve ser canalizado
pelo arranjo fsico de forma a atender aos objetivos da operao. Em muitas operaes, isso
significa minimizar as distncias percorridas pelos recursos transformados, embora isto nem
sempre ocorra, pois os supermercados gostam de garantir que os clientes passem por deter-
minados produtos em seu trajeto dentro da loja;
c) Possibilitar a clareza de fluxo: todo o fluxo de materiais e clientes deve ser sinalizado de forma
clara e evidente para consumidores e para a mo de obra. Operaes de servio, em geral, usam
roteiros sinalizados, como alguns hospitais que usam faixas pintadas no cho com diferentes
cores para indicar o roteiro para os diferentes departamentos;
44
EaD
gesto da produo
d) Proporcionar o conforto da mo de obra: ou seja, ela deve ser alocada para locais distantes de
partes barulhentas ou desagradveis da operao. O arranjo fsico deve prover um ambiente
de trabalho bem ventilado, iluminado e, quando possvel, agradvel;
e) Facilitar a coordenao gerencial: a superviso e coordenao devem ser facilitadas pela lo-
calizao da mo de obra e dispositivos de comunicao;
f) Possibilitar o acesso: o que significa que todas as mquinas, equipamentos e instalaes devem
estar acessveis para permitir adequada limpeza e manuteno;
g) Fazer o uso do espao: todos os arranjos fsicos devem permitir uso adequado do espao dis-
ponvel da operao;
h) Ter flexibilidade de longo prazo: os arranjos fsicos devem ser mudados periodicamente
medida que as necessidades de operao mudam. Um bom arranjo fsico ter sido concebido
com as potenciais necessidades futuras da operao em mente.
Segundo Martins e Laugeni (1999) e Slack et al. (2008), as principais etapas para se de-
terminar o arranjo fsico so:
1) Analisar sobre o que se pretende que o arranjo fsico propicie. Neste caso, so os objetivos
estratgicos da operao que devem ser muito bem compreendidos.
3) Selecionar o arranjo fsico bsico, ou seja, a forma geral do arranjo de recursos produtivos da
operao.
Na prtica, a maioria dos arranjos fsicos deriva de apenas quatro tipos bsicos de arranjo
fsico e um tipo de produo no necessariamente implica um tipo bsico de arranjo fsico em
particular.
Para Slack et al. (2008), os quatro tipos bsicos de arranjo fsico so: posicional, por pro-
cesso, celular e por produto.
45
EaD
Fernanda Pasqualini Alceu de Oliveira Lopes Dieter Siedenberg
Tambm conhecido como arranjo fsico de posio fixa. Neste caso, os recursos transforma-
dores que se movem entre os recursos transformados, ou seja, em vez de materiais, informaes
ou clientes flurem por meio de uma operao, quem sofre o processamento fica estacionrio,
enquanto equipamento, maquinrio, instalaes e pessoas movem-se da e para a cena do pro-
cessamento na medida do necessrio.
Como exemplo em servios temos uma cirurgia de corao, restaurante de alta classe do
tipo a la carte, manuteno de computador de grande porte.
Como exemplo em servios, temos o caso dos hospitais, onde alguns processos (como
aparelhos de raio x e laboratrios) so necessrios a um grande nmero de diferentes tipos de
pacientes, e alguns processos (como alas gerais) podem atingir altos nveis de utilizao de
recursos (leitos e equipe de atendimento). Os supermercados tambm so outro exemplo, onde
alguns processos, como a rea que dispe de vegetais e enlatados, oferecem maior facilidade
na reposio dos produtos se mantidos agrupados, produtos refrigerados. Outro exemplo uma
biblioteca.
46
EaD
gesto da produo
Como exemplo tem-se a rea para produtos especficos em supermercados, pois alguns
clientes usam o estabelecimento apenas para comprar lanches na hora do almoo (salgadinhos,
refrigerantes, etc.). Estes, em geral, so localizados juntos, de forma que o cliente que est com-
prando seu almoo no precise procur-lo pelo supermercado todo.
Outro exemplo uma loja de departamentos, que tem como layout predominante por
processos (pois cada rea calados, roupas, livros, etc. pode ser considerada um processo
separado dedicado a vender um tipo particular de produto) e a exceo o setor de esportes,
que pode ser considerado uma loja dentro da loja, dedicada a vender vrios tipos de produto
com um tema comum: esporte.
Alm de cada tipo de arranjo fsico, tambm existem os arranjos fsicos mistos. Isto porque
muitas operaes ou projetam arranjos fsicos mistos, que combinam elementos de alguns ou de
todos os tipos bsicos de arranjo fsico ou, alternativamente, usam tipos bsicos de arranjo fsico
de forma pura em diferentes partes da operao.
Os exemplos anteriores dos quatro tipos bsicos de arranjo fsico mostram que o fluxo
de materiais, informaes e clientes depender bastante da especfica configurao de arranjo
fsico escolhido. A importncia do fluxo para uma operao depender de suas caractersticas
47
EaD
Fernanda Pasqualini Alceu de Oliveira Lopes Dieter Siedenberg
no uma questo central. J com volumes maiores e variedade menor, o fluxo dos recursos
transformados torna-se uma questo mais importante que deve ser tratada pela deciso referente
a arranjo fsico.
A deciso sobre qual tipo de arranjo fsico adotar raramente envolve uma escolha entre
a escolha, grosso modo, a uma ou duas opes. A deciso sobre qual arranjo fsico escolher
al., 2008).
Para Slack et al. (2008), cada tipo de layout possui suas vantagens e desvantagens, con-
Vantagens Desvantagens
48
EaD
gesto da produo
Sntese da Unidade 3
49
EaD
Unidade 4
gesto da produo
Nesta Unidade vamos estudar sobre o tema ergonomia e organizao do trabalho e suas
relaes com as atividades industriais que envolvem o uso de recursos de mquinas, equipamentos
e mo de obra necessrios execuo das atividades produtivas numa empresa.
Tendo como premissa, portanto, que a conquista da qualidade dos produtos ou servios e
o aumento da produtividade s ser possvel com a qualidade de vida no trabalho, a questo da
ergonomia no posto de trabalho e do sistema de produo no mais apenas uma necessidade de
conforto e segurana, mas sim uma estratgia para a empresa sobreviver no mundo globalizado,
bem como para atender requisitos legais e estatutrios que regem as leis dos pases.
51
EaD
Fernanda Pasqualini Alceu de Oliveira Lopes Dieter Siedenberg
Seo 4.1
Consideraes Gerais
Com o processo de globalizao que estamos vivendo, a organizao para sobreviver precisa
tornar-se mais competitiva, portanto necessrio que ela modernize seus recursos de infraes-
trutura, tais como mquinas, equipamentos, ferramentas, bem como os processos e mtodos de
execuo do processo produtivo. Para isso necessrio que se qualifique e capacite seus recursos
humanos, ou seja, seus colaboradores, e proporcione boas condies de trabalho aos mesmos.
O futuro das organizaes depender cada vez mais da criatividade e da participao dos
colaboradores na soluo dos problemas, e isto s ser possvel, se o ambiente de trabalho estiver
ergonomicamente adequado s atividades laborais.
52
EaD
gesto da produo
Na verdade, a ergonomia deve estar presente nas mais diversas reas da empresa e dever
estar interagindo e se integrando na Gesto da Qualidade, pois a busca da Qualidade Total passa
necessariamente pela Qualidade de Vida no Trabalho.
Seo 4.2
Breve Histrico da Ergonomia do Posto de Trabalho
A ergonomia como cincia teve suas origens em estudos e pesquisas na rea da Fisiologia
do Trabalho, mais especificamente na fadiga e no consumo energtico provocado pelo trabalho.
Estes estudos tiveram como objetivo diagnosticar os problemas que causavam a fadiga no trabalho
e, consequentemente, procurar solues que pudessem eliminar e/ou minimizar este sintoma.
53
EaD
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Por este motivo que se deve aplicar os conhecimentos de ergonomia nos postos de traba-
lho, das mquinas, das ferramentas, do mobilirio e at mesmo no planejamento da organizao
do trabalho.
Seo 4.3
Um dos principais riscos encontrados nos mais diversos ambientes de trabalho e respon-
svel por uma gama varivel de doenas ocupacionais o Risco Ergonmico. O ambiente de
trabalho ergonomicamente incorreto um causador importante das doenas ocupacionais nos
trabalhadores.
54
EaD
gesto da produo
ncias e tecnologias que procura a adaptao confortvel e produtiva Significa o ndice monitorado
na empresa de faltas
entre o ser humano e seu trabalho, basicamente procurando adaptar
ao trabalho.
as condies de trabalho s caractersticas do ser humano.
55
EaD
Fernanda Pasqualini Alceu de Oliveira Lopes Dieter Siedenberg
Neste sentido, podemos afirmar que o desempenho dos indivduos dentro de uma orga-
nizao est diretamente ligado conformidade entre os seus valores pessoais e os valores da
organizao, ou seja, a cultura, e o clima organizacional.
Que muitas vezes pode estar associado com os riscos ergonmicos. No h um profissional
especfico para lidar com os problemas e solues no campo da ergonomia. Esse trabalho deve
ser desenvolvido por uma equipe multi e interdisciplinar na abordagem dos problemas e das
solues ergonmicas no trabalho. Equipe multiprofissional composta por pessoas de diferentes
expertises que se complementam, tais como: mdico do trabalho, engenheiro de segurana do
trabalho, engenheiro industrial, projetista, desenhista industrial, terapeuta ocupacional, fisiote-
rapeuta, gerente, supervisor, operadores de produo, etc.
56
EaD
gesto da produo
Ergonomia de concepo
Revezamento
Pausas
Enfoque Taylorista: baseado no estudo dos movimentos corporais para realizar uma
tarefa e no tempo gasto em cada um desses movimentos. O melhor mtodo de trabalho esco-
lhido pelo menor tempo consumido na realizao das tarefas. O enfoque taylorista no leva em
considerao as caractersticas fsicas e psicolgicas dos operadores, muito menos as necessi-
dades individuais dos mesmos.
57
EaD
Fernanda Pasqualini Alceu de Oliveira Lopes Dieter Siedenberg
Apresentamos, a seguir, os tipos e abrangncia dos projetos tanto no seu enfoque ergon-
mico tradicional, quanto no ergonmico global.
Adequar o posto de trabalho aos limites e capacidades do indivduo (fsica, psicolgica e mental).
58
EaD
gesto da produo
Sntese da Unidade 4
59
EaD
Unidade 5
gesto da produo
Seo 5. 1
Breve Conceituao do Funcionamento de um PCP
Numa empresa industrial, o PCP pode ser dividido em duas partes, ou seja, a parte mais
especfica do Planejamento, na qual ocorrem as atividades de gesto dos prazos de entrega dos
produtos fabricados pela empresa, ou seja, antes da rea Comercial da empresa fechar qualquer
negcio com um cliente deve fazer um contato com a rea de Planejamento para verificar a
disponibilidade de recursos para a entrega do produto no tempo e quantidade pretendidos pelo
potencial cliente.
61
EaD
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62
EaD
gesto da produo
os principais critrios a serem observados para a determinao de Por cho de fbrica entende-se
o processo de execuo das
um sistema de PCP. atividades operacionais nas reas
de produo.
Seo 5.2
Atividades de Planejamento e Controle da Produo
63
EaD
Fernanda Pasqualini Alceu de Oliveira Lopes Dieter Siedenberg
Fonte: Os autores.
Sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura adminis-
trativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para a integrao
da manufatura.
Russomano (2000) considera o PCP um elemento decisivo na estratgia das empresas para
enfrentar as crescentes exigncias dos consumidores por melhor qualidade, maior variao de
modelos, entregas mais confiveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficincia
nos sistemas de PCP.
64
EaD
gesto da produo
Estas atividades so necessrias para a consecuo dos objetivos do PCP, mas no ne-
cessariamente devero estar todas sendo executadas numa rea especfica. Isto depender da
configurao organizacional adotada pelo sistema de manufatura.
A Figura 5.2 demonstra como est estruturado na prtica o processo decisrio numa rea
de PCP.
Fonte: Os autores.
Seo 5.3
Previso de Demanda
65
EaD
Fernanda Pasqualini Alceu de Oliveira Lopes Dieter Siedenberg
alta direo pode fazer projees sobre as tendncias da economia e o seu impacto nos negcios
futuros da empresa. As previses de demanda podem ser classificadas em: longo prazo, mdio
prazo e curto prazo.
Previses de demanda podem basear-se em dados referentes ao que foi observado no pas-
sado, ou seja, no histrico do ano anterior.
Um bom sistema de previso deve ter boa acuracidade de clculo e habilidade de rpidos
ajustes ante as mudanas.
66
EaD
gesto da produo
Os estoques consomem capital de giro, exigem espao para estocagem, requerem transporte
e manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem segurana. Por isso, a manuteno de
estoques pode acarretar um custo muito alto para um sistema de manufatura.
a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada
perodo no futuro, visando a prever se os recursos de cho de fbrica tero capacidade para exe-
cutar um determinado plano de produo para suprir uma determinada demanda de produtos
ou servios.
67
EaD
Fernanda Pasqualini Alceu de Oliveira Lopes Dieter Siedenberg
Os ndices de eficincia, gerados pela comparao dos nveis de produo executados com
os nveis planejados, permitem determinar a acuracidade do planejamento, o desempenho de
cada centro de trabalho e o desempenho geral do sistema de manufatura.
68
EaD
gesto da produo
Tem como objetivo acompanhar a fabricao e compra dos itens planejados, com a finalidade
de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos. A atividade de Controle da Produo e
Materiais tambm recolhe dados importantes como: quantidade de horas trabalhadas, quantidade
de refugos, quantidade de material utilizado e quantidade de itens produzidos.
Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produo e Materiais deve acionar
as atividades de MPS e Planejamento de Materiais para o replanejamento necessrio ou acionar
a atividade de Programao e Sequenciamento da Produo para reprogramao necessria.
Seo 5.4
Sistemas Atualmente Utilizados no PCP
MRP / MRPII;
JIT;
OPT.
A opo pelo emprego de um desses sistemas, ou pela utilizao dos mesmos de forma
combinada, tem se constitudo numa das principais decises acerca do gerenciamento produtivo
nos ltimos anos. A seguir destacamos os conceitos e as principais caractersticas dos sistemas
de produo anteriormente mencionados.
5.4.1 MRP/MRP II
O sistema MRP foi concebido a partir da formulao dos conceitos desenvolvidos de que os
itens em estoque podem ser divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens
de demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos acabados possuem uma demanda
independente que deve ser prevista com base no mercado consumidor.
69
EaD
Fernanda Pasqualini Alceu de Oliveira Lopes Dieter Siedenberg
Os itens dos materiais que compem o produto acabado possuem uma demanda dependente
de algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda deste. A relao entre tais
itens pode ser estabelecida por uma lista de materiais que define a quantidade de componentes
que sero necessrios para se produzir um determinado produto.
A partir do MPS e dos lead times de aquisio dos componentes possvel calcular pre-
cisamente as datas que os mesmos sero necessrios, assim como tambm possvel calcular
as quantidades necessrias por intermdio do MPS, da lista de materiais e status dos estoques
(quantidades em mos e ordens a chegar).
Martins e Laugeni (2001) observa que os dados de entrada devem ser verificados e validados,
pois a entrada de informaes erradas resultar em ordens de fabricao e compra invlidos. O
mesmo procedimento deve ser feito com relao lista de materiais, com as mesmas refletindo
o que acontece no cho de fbrica, tanto em quantidades quanto em precedncia entre as par-
tes componentes do produto acabado, pois, caso contrrio, as listas de materiais resultaro em
necessidades erradas de materiais, tanto em quantidades quanto nas datas.
Para Russomano (2000), os benefcios obtidos com o MRP so: reduo do custo de esto-
que; melhoria da eficincia da emisso e da programao; reduo dos custos operacionais e
aumento da eficincia da fbrica.
Podemos tambm destacar algumas desvantagens do sistema MRP, tais como: ser um siste-
ma complexo e necessitar de uma grande quantidade de dados de entrada; assumir capacidade
ilimitada em todos os recursos, enquanto que na realidade alguns centros de trabalho comportam-
se como gargalos. Tais situaes prejudicam consideravelmente a programao lgica do MRP,
alm de tornar ineficiente sua capacidade de planejamento e controle.
70
EaD
gesto da produo
Desta forma, podemos afirmar que com o objetivo de se evitar a simples automao dos
processos existentes, efetue-se a reengenharia dos processos da empresa, antes da instalao
de um sistema MRPII, posto que o sistema MRP II um sistema integrado de planejamento e
programao da produo, baseado no uso de computadores.
Estes softwares so estruturados de forma modular, possuindo diversos mdulos que va-
riam em especializao e nmeros. Pode-se afirmar, no entanto, que os mdulos principais do
MRP II so:
Este mdulo visa a auxiliar a deciso dos planejadores quanto aos nveis agregados de
estoques e produo perodo-a-perodo. Devido agregao e quantidade de dados detalhados,
usado para um planejamento de longo prazo.
A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP "explode" as necessidades de produtos
em necessidades de compras e de produo de itens componentes, com o objetivo de cumprir o
plano mestre e minimizar a formao de estoques.
O mdulo CRP calcula, com base nos roteiros de fabricao, a capacidade necessria de
cada centro de trabalho, permitindo assim a identificao de ociosidade ou excesso de capacida-
de, no caso da necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade disponvel, e, possveis
insuficincias, no caso das necessidades calculadas estarem acima da capacidade disponvel de
determinados recursos. Com base nestas informaes, um novo MPS dever ser executado ou
algumas prioridades devero ser revistas.
71
EaD
Fernanda Pasqualini Alceu de Oliveira Lopes Dieter Siedenberg
Correa (2004), destaca algumas das principais caractersticas do sistema MRP II:
Os lead times dos itens so dados de entrada do sistema e so considerados fixos para efeito
de programao; conforme a situao da fbrica, os lead times podem mudar; de acordo com
a situao das filas do sistema, os dados usados podem perder a validade.
O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as necessidades de mate-
riais para cumpri-las, programando as atividades da frente para trs no tempo, com o objetivo
de realiz-las sempre na data mais tarde possvel. Este procedimento torna o sistema mais
suscetvel a fatores como: atrasos, quebra de mquinas e problemas de qualidade.
Podemos afirmar tambm que as crticas mais comuns que so feitas ao sistema MRP II,
dizem respeito a sua complexidade e dificuldade de adapt-lo s necessidades das empresas;
ao nvel de acuracidade exigidos dos dados; e ao fato de o sistema assumir capacidade infinita
em todos os centros de trabalho.
Alguns fatores positivos, no entanto, so ditos do sistema MRP II, entre os quais pode-se
citar, entre outros: a introduo dos conceitos de demanda dependente; e ser um sistema de
informaes integrado colocando em disponibilidade um grande nmero de informaes para
os diversos setores da empresa.
Correa (2004) ainda cita alguns pontos fundamentais que devem ser obedecidos para que
se tenha uma efetivao bem-sucedida de um sistema MRP II:
possuir uma clara definio dos objetivos do sistema e dos parmetros que podem medir seu
desempenho;
possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relao a estruturas de produtos, registros
de estoques e lead times.
72
EaD
gesto da produo
O princpio bsico da filosofia JIT, no que diz respeito produo, atender de forma r-
pida e flexvel variada demanda do mercado, produzindo normalmente em lotes de pequena
dimenso. O planejamento e programao da produo dentro do contexto da filosofia JIT procura
adequar a demanda esperada s possibilidades do sistema produtivo. Este objetivo poder ser
alcanado pela utilizao racional dos tempos, recursos de matria-prima e tecnologia. Ressalta-se
que essa filosofia criada no Japo utilizada hoje em indstrias de vrios segmentos, tais como
automobilstica, mquinas e equipamentos, txtil, etc.
Mediante o conceito de produo nivelada, as linhas de produo podem gerar vrios pro-
dutos diferentes a cada dia, atendendo demanda do mercado. fundamental para a utilizao
da produo nivelada que se busque a reduo dos tempos envolvidos nos processos.
Correa (2004), observa que a utilizao do conceito de produo nivelada envolve duas
fases:
73
EaD
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Fonte: Os autores.
A filosofia JIT pe a nfase da gerncia no fluxo de produo, procurando fazer com que
os produtos fluam de forma suave e contnua por intermdio das diversas fases do processo pro-
dutivo. A nfase prioritria do sistema JIT para as linhas de produo a flexibilidade, ou seja,
espera-se que as linhas de produo sejam balanceadas muitas vezes, para que a produo esteja
ajustada s variaes da demanda.
74
EaD
gesto da produo
Neste sistema de puxar a produo, o controle feito pelo sistema kanban, que uma
das ferramentas necessrias instituio da filosofia JIT, na qual um posto de trabalho informa
suas necessidades de mais peas para a seo precedente, iniciando o processo de fabricao
entre os Centros de Trabalho apenas quando houver necessidade de produo, garantindo assim
a eficincia do sistema de puxar a produo.
Cada carto Kanban representa uma autorizao para fabricao de um novo conjunto de
peas em quantidades estabelecidas. Cada setor responsvel pelo fornecimento das peas re-
quisitadas no prazo de reposio, na quantidade estipulada no carto Kanban e com a qualidade
garantida para evitar paradas desnecessrias do processo produtivo.
Martins e Laugeni (2001) destacam que algumas empresas no ocidente que esto utilizando
a filosofia JIT, no abandonaram seus sistemas MRP ou MRPII. Os mesmos, entretanto, foram
simplificados ou alguns de seus mdulos foram adaptados ou trocados por outros sistemas. Os
sistemas MRP e MRPII passaram a ser utilizados mais como ferramentas de planejamento.
5.4.3 OPT
Para Goldratt e Fox (2002), a meta principal das empresas ganhar dinheiro, e o sistema
de manufatura contribui para isso atuando sobre trs medidas: Ganho, Despesas operacionais e
Estoques. Estes mesmos autores apresentam as seguintes definies para estas trs medidas:
Ganho: o ndice pelo qual o sistema gera dinheiro com as vendas de seus produtos.
Inventrio: todo dinheiro que o sistema investiu na compra de bens que ele pretende vender.
Refere-se apenas ao valor das matrias-primas envolvidas.
Despesa Operacional: todo dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventrio
em ganho.
75
EaD
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Segundo a filosofia OPT, para se atingir a meta necessrio que no nvel da fbrica au-
mentem os ganhos e ao mesmo tempo reduzam os estoques e as despesas operacionais.
Recurso gargalo: aquele recurso cuja capacidade igual ou menor que a demanda posta
nele, ou seja, pr em processo de fabricao maiores quantidades de itens que a mquina e/
ou processo consiga atender.
Recurso no gargalo: qualquer recurso cuja capacidade maior do que a demanda posta nele,
ou seja, quando a mquina e/ou processo possuem capacidade sobrando para atender pro-
duo e, portanto, esto, em determinados perodos, ociosos.
Os princpios da filosofia OPT, que podem ser encontrados nos trabalhos de Goldratt e Fox
(2002), so :
4. Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida por todo o sistema produtivo.
Como o recurso gargalo que limita a capacidade do fluxo de produo, uma hora perdida
neste recurso afeta todo o sistema produtivo.
5. Uma hora economizada num recurso no gargalo apenas uma iluso. Uma hora ganha em
um recurso no gargalo no afeta a capacidade do sistema, uma vez que este limitado pelo
recurso gargalo.
7. O lote de transferncia pode no ser e, normalmente, no deveria ser, igual ao lote de proces-
samento. Dentro do contexto da filosofia OPT, a flexibilidade como os lotes sero processados
essencial para uma eficiente operao do sistema produtivo.
76
EaD
gesto da produo
8. O lote de processamento deve ser varivel e no fixo. Na filosofia OPT o tamanho do lote de
processamento uma funo da programao que pode variar de operao para operao.
OPT: programa os recursos RRC (recurso restritivo crtico) com uma lgica de programao
finita para a frente;
Na prtica, podemos citar tambm outras restries em relao ao OPT, cujo desempenho
depende de alguns fatores, tais como:
Podemos afirmar tambm, entretanto, que o OPT representa uma nova alternativa para
os problemas de controle de material e planejamento das operaes, pois os seus princpios
so relevantes e podem ser aplicados em muitos ambientes de produo, com o uso ou no do
software.
Algumas caractersticas importantes do OPT que podem ser bem-exploradas pelas em-
presas so:
pode ser usado como um simulador da fbrica, considerando somente os recursos crticos ou
provveis gargalos nas simulaes efetuada.
77
EaD
Fernanda Pasqualini Alceu de Oliveira Lopes Dieter Siedenberg
Segundo Correa (2004), existem algumas variveis que devem servir de referncia ao se
escolher um sistema de PCP. Estas variveis so: variedade de produtos; complexidade dos ro-
teiros; introduo de novos produtos; complexidade das estruturas; variabilidade dos lead-times;
nvel de controle; centralizao na tomadas de deciso; favorecimento de melhoria contnua e
simplicidade do sistema. Deve-se observar que qualquer anlise em termos de adequao ou no
de um sistema de PCP a um determinado sistema produtivo no deve ser feita de forma isolada
ou parcial, mas sim em conjunto dentro do contexto da empresa.
Desta forma, na prtica que temos de empresas, podemos sugerir ento que um sistema
ideal seria aquele que mesclasse os trs sistemas da seguinte forma:
o OPT poderia ser utilizado para providenciar um realista Programa Mestre da Produo, o
que no possvel com o MRP II;
o MRP II poderia ser utilizado para gerar as necessidades de materiais no horizonte de pla-
nejamento;
o JIT poderia ser utilizado para controlar o cho de fbrica dos itens repetitivos.
Sntese da Unidade 5
78
EaD
Unidade 6
gesto da produo
Esta Unidade tem por objetivo explicitar os principais mtodos e tcnicas de dimensiona-
mento da capacidade produtiva, ou seja, vamos estudar como possvel determinar a quantidade
de mquinas, equipamentos e pessoas efetivamente necessrios para realizar uma determinada
tarefa no contexto da otimizao e racionalizao dos recursos e processos.
Seo 6.1
Alguns Aspectos Histricos e Fundamentos Tericos
Na gesto da produo, os objetivos bsicos de todo gestor esto relacionados com a ra-
cionalizao dos processos e com a otimizao dos recursos visando a aumentar a produtividade
do trabalho realizado.
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EaD
Fernanda Pasqualini Alceu de Oliveira Lopes Dieter Siedenberg
Ao final do sculo 19, trabalhando numa mineradora, Taylor teve sua ateno voltada para
o servio que alguns operrios desempenhavam com uma p, carregando minrios. Algumas
pessoas possuam sua prpria ferramenta, recusando a que era fornecida pela companhia. Essa
preferncia ocorria em virtude de os operrios dimensionarem sua prpria p em funo da
capacidade fsica de cada um, usando o bom senso como meio de reduo do esforo e para
melhoramento dos mtodos de trabalho.
Com base na observao, Taylor aprofundou estudos procurando estender por toda a em-
presa o ganho de produo conseguido por algumas pessoas. Munido de cronmetro, comeou a
identificar que quantidade uma pessoa movimentava, num certo tempo, em funo de cada tipo
de p. Iniciou com ps grandes, que foram gradativamente reduzindo de tamanho, repetindo a
experincia com vrios funcionrios. Tudo era anotado. Aps uma srie de observaes, Taylor
dimensionou o peso ideal possvel de ser manipulado pelos mineiros de forma a ter, ao final da
jornada, uma maior quantidade de minrio movimentado.
No estudo dos tempos e mtodos de trabalho, o homem o elemento essencial, tanto como
observador do processo quanto como executor. Este estudo se preocupa em encontrar a melhor
maneira de executar as operaes, sejam de mquinas ou de pessoas, buscando reduzir ao m-
ximo, ou at eliminar, o tempo ocioso e o trabalho desnecessrio.
O estudo dos mtodos de trabalho visa a eliminar algum esforo adicional do homem na
execuo do seu trabalho, enquanto o estudo do tempo permite quantificar o trabalho possvel
de ser conseguido com a prtica dos mtodos operacionais. A importncia da medio do tempo
to grande para as empresas, que operaes que se repetem com frequncia tm seus tempos
medidos por meio de filmagens cuidadosas, o que permite a anlise de cada detalhe.
80
EaD
gesto da produo
A definio do tempo gasto na fabricao de cada produto tambm fator de grande uti-
lidade na programao da produo e na fixao de incentivos salariais aos operadores. Influi
na programao da produo como determinador da quantidade possvel de ser produzida num
determinado tempo, em cada equipamento, possibilitando estipular quantidades a serem atin-
gidas na fabricao de qualquer item, no perodo considerado.
Influi tambm como incentivo salarial, partindo da premissa de que o tempo padro con-
seguido a partir de um tempo mdio obtido pela anlise do trabalho de um funcionrio mdio,
portanto padronizando a observao. O funcionrio cujo comportamento operacional estiver
situado acima dessa mdia, pode receber certo percentual sobre seu salrio, ou qualquer outra
forma de incentivo como prmio pelo esforo de trabalhar um nvel acima dos demais.
Para que o tempo de processamento tenha utilidade real, so feitos estudos sobre opera-
es a fim de que cada tarefa seja analisada com preciso. O conjunto das operaes estudadas
deve ter os tempos registrados e arquivados de modo a permitir comparaes quando eventuais
mudanas futuras forem introduzidas no processo e se desejar saber se o mtodo, fruto da mo-
dificao, trouxe ou no algum melhoramento ao trabalho. Isso medido pelo ganho (ou perda)
de tempo na fase atual de processamento quando comparado ao anterior.
A simplificao do trabalho pode ser resultado da associao de vrios fatores, tais como:
81
EaD
Fernanda Pasqualini Alceu de Oliveira Lopes Dieter Siedenberg
Quanto mais simples forem os produtos, mais simples sero as operaes e menor tempo
ser gasto em cada tarefa. Sob a tica de racionalizao, visando a encontrar meios mais simples
de o homem realizar seu trabalho, foram enumerados alguns princpios de simplificao dos
movimentos, sintetizados a seguir:
uma mo no deve ficar desocupada enquanto a outra trabalha. O ideal que ambas comecem e
terminem os movimentos ao mesmo tempo e que nunca estejam ociosas no mesmo instante;
sempre que possvel, o impulso deve ser usado para ajudar o operador, reduzindo seu esforo
(uso da energia de movimento);
a execuo das operaes deve permitir ritmo suave, automtico e natural. O operador deve
fazer o menor esforo possvel ao executar uma operao;
tarefas que possam ser realizadas pelos ps devem aliviar tarefas que so atribudas s mos;
o ritmo de execuo das tarefas deve ser contnuo. Preferencialmente o corpo no deve ter movi-
mento. Quanto mais o corpo se move, mais facilmente o homem se cansa. Movimentar primeiro
os dedos, depois a mo, o brao e s ento o corpo, pois esta a unidade com maior massa a
ser movimentada, devendo em consequncia ficar o mximo possvel do tempo imvel;
pessoas que utilizam viso alm do habitual no podem trabalhar continuamente. Nesse caso,
aconselhvel efetuar rodzio na funo.
Para que a operao tenha seu tempo bem-definido e possa ser reconstituda no momento
em que for necessrio, sua diviso em processos deve obedecer a alguns critrios, como:
escolher processos de curta durao, a menor possvel, desde que possa ser cronometrado;
82
EaD
gesto da produo
definir com preciso os pontos que separam um elemento do outro, possibilitando futura re-
composio da operao mediante os mesmos elementos, especialmente quando se deseja
comparar eventuais modificaes processadas;
separar elementos de execuo manual dos elementos da mquina (para identificar, em caso
de acrscimo no tempo de operao, se a anomalia procede do homem ou da mquina);
Tendo por base estes fundamentos tericos sobre o estudo de tempos e movimentos,
vamos abordar agora concretamente os principais mtodos e tcnicas do dimensionamento da
capacidade produtiva. Para tanto, devemos ter clareza de quais aspectos efetivamente estamos
procurando ter controle.
Seo 6.2
Tipos de Controle
Entre os diversos tipos de controle que podem ser realizados na produo de bens e/ou
prestao de servios, podemos citar o controle dos prazos, do material, dos custos, da qualidade
e do trabalho.
Prazos
Material
Qualidade
Carga de mo-de-obra
83
EaD
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Seo 6.3
Definies Bsicas e Exemplos
Exemplos de programa de produo: produzir 300 calas em quatro dias ou, tambm, trs
toneladas de um produto das 14 s 18 horas.
Exemplo: uma mquina de costura que precisa ficar 380 minutos funcionando num dia de
trabalho para que sejam costuradas 100 calas a um tempo mdio de 3,8 minutos por cala.
Exemplo: digamos que para cumprir determinada atividade sejam necessrias 32 horas
de trabalho humano. Para realizar esta tarefa num dia de trabalho de 8 horas, portanto, ser
necessrio contar com 4 pessoas.
Seo 6.4
Objetivos da Determinao da Carga de Mquina e da Carga de Mo de Obra
84
EaD
gesto da produo
Seo 6.5
Fatores da Carga de Mquina e Carga de Mo de Obra
a) programa de produo;
c) produtividade;
d) eficincia.
a) Programa de Produo
85
EaD
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A fim de garantir uma perfeita ergonomia, um ritmo adequado e evitar riscos de Leso por
Esforo Repetitivo (LER), so embutidos no clculo da carga de mquina alguns fatores, como
a tolerncia e o fator de ritmo.
A tolerncia dada em percentual (5%, 10%, 15%) e significa que o operador dispe de
um tempo a mais do que o efetivamente necessrio para realizar aquela operao. Por exemplo:
ao atribuir uma tolerncia de 15% sobre o tempo estipulado para um trabalhador realizar de-
terminada tarefa num dia de trabalho; isso significa que este operador dispor de 72 minutos/
dia (480 min/dia x 15%) adicionais para realizar o seu trabalho, propiciando um ritmo menos
mecnico ao processo. Logicamente estes 72 minutos/dia de tolerncia esto distribudos nos
diversos processos realizados.
H, porm, outro aspecto que precisa ser considerado num processo de produo: a ca-
pacidade individual. Para avaliar este aspecto normalmente se considera o chamado CHA, ou
seja, o Conhecimento, as Habilidades e as Atitudes do operador. A um operador que detenha
CHA normal, ser atribudo um fator de ritmo = 1. A um operador muito bem qualificado ser
atribudo, por exemplo, um fator de ritmo = 0,9. J de um operador sem experincia, em treina-
mento, no se pode esperar que consiga realizar a tarefa na mesma velocidade que o operador
qualificado; portanto atribumos a ele, por exemplo, um fator de ritmo = 1,12.
Ora, o que acontece quando algum dispe de um tempo estipulado de, digamos, 12 minutos
para realizar determinada tarefa e tem atribudo um fator de ritmo = 1,12 por ser inexperiente na
funo? Neste caso se considera que este operador poder realizar esta tarefa em 13,44 minutos
(12 x 1,12). J no caso de se tratar de um operador especializado, onde o fator de ritmo atribudo
seja, digamos, 0,9 esta mesma tarefa dever ser realizada em 10,8 minutos (12 x 0,9).
De que forma esse fator de ritmo e a tolerncia incidem sobre o tempo padro? Como ve-
remos a seguir, tanto a tolerncia quanto o fator de ritmo alteram (aceleram ou desaceleram) o
tempo mdio para que uma determinada operao seja realizada. Ademais, devemos considerar
que, alm destes fatores (tolerncia e fator de ritmo), tambm podem ser levados em conta ainda
outros aspectos relevantes na determinao do tempo padro de uma operao.
86
EaD
gesto da produo
Enfim, para calcular o tempo padro de uma determinada operao, ela deve ser desdo-
brada em seus elementos mais simples, permitindo uma medio, aferio e correo de tempos
e movimentos, bem como a deteco de falhas no mtodo.
Tomemos como exemplo para determinao do tempo padro a operao furar uma pea,
supondo que sejam trs as atividades realizadas continuamente:
2) furar;
3) retirar e guardar.
Suponhamos ainda que foram feitas algumas medies prvias com o objetivo de estabele-
cer o tempo padro da referida operao, considerando ainda uma tolerncia de 15% e um fator
de ritmo = 1,12 (aprendiz).
As medies so registradas sempre em fraes de minutos, uma vez que aes corretivas
em fraes de segundos so operacionalmente impensveis.
necessrio considerar tambm que para obter um tempo mdio da operao furar uma
pea, o nmero de medies realizadas dever ser estatisticamente representativo, abrangen-
do todas as situaes possveis, porm, para fins de demonstrao, consideremos somente as
seguintes medies:
87
EaD
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Alm disso,
o tempo normalizado pela tolerncia concedida. Observe que o tempo para realizar cada
uma das etapas aumentou novamente;
a soma das trs etapas (pegar e fixar + furar + retirar e guardar) e configura o tempo padro
da operao furar um pea;
a quantidade de peas que podem ou devem ser produzidas numa hora de trabalho. Resulta
da diviso de 60 min/hora pelos 0,41 min/p. Para saber o nmero de peas a serem produzidas
num dia de trabalho, basta dividir 480 min/dia por 0,41 min/p = 1.170 p/dia.
Seo 6.6
Determinao da Carga de Mquina e da Carga de Mo de Obra
88
EaD
gesto da produo
Tomando por base estes dois conceitos explicitados anteriormente (programa de produo
e tempo padro) possvel determinar a carga de mquina e de mo de obra por intermdio das
seguintes frmulas:
Isso significa que para realizar este programa de produo e considerando o tempo padro,
sero necessrios 108 min de mquina x funcionando por dia. J a chamada carga de mo de
obra tem um significado ligeiramente diferente para tornar a resposta diretamente operacional,
isto , evidenciar quantas pessoas so necessrias:
Teremos, ento,
unidades minutos
700 ----------- x 1,97 ----------------
dia unidade
CMO = --------------------------------------------------------------
480 minutos / dia / operrio
unidades minutos
700 ----------- x 1,97 ----------------
dia unidade
CMO = -----------------------------------------------------------------------
480 minutos / dia / operrio
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EaD
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minutos
1.379 -----------
dia
CMO = -------------------------------------
minutos
------------
480 dia
-------------
Operrio
Isso significa que para realizar este programa de produo sero necessrios 2,87 operrios,
ou seja, trs, uma vez que no possvel subdividir pessoas. Em outras palavras: para cumprir
o programa de produo anteriormente estipulado ser necessrio contar com o tempo total
de trabalho de duas pessoas, mais uma parte (87%) do tempo total de trabalho de uma terceira
pessoa num dia de trabalho.
J a carga de mo de obra pode ser definida como o nmero de pessoas necessrias num
dia de trabalho (ou perodo predeterminado) para atender o programa de produo previsto. No
caso em questo, verificou-se a necessidade de 2,87 pessoas.
Uma vez estipuladas tais cargas, abrem-se diferentes possibilidades: considerando que num
dia de trabalho normal (8 horas) temos disponveis apenas 480 minutos, ser necessrio dispor
de vrias mquinas desse tipo funcionando concomitantemente para dar conta do programa de
produo previsto para aquele dia. Outra possibilidade seria trabalhar em dois ou trs turnos de
8 horas com essa mesma mquina, uma vez que uma mquina pode, em tese, trabalhar ininter-
ruptamente 24 horas por dia.
Como podemos observar, a partir do momento em que se tem o tempo padro ajustado e
definido como ferramenta gerencial, os mecanismos de controle passam a ser mais efetivos e
menos frequentes e ostensivos.
90
EaD
gesto da produo
Seo 6.7
A Incluso da Produtividade e da Eficincia
Quando a mquina est trabalhando, dois fatores podem afetar seu desempenho: a pro-
dutividade da mo de obra e a eficincia dos rgos auxiliares. Quando a mquina est parada,
apenas um fator afeta seu desempenho (pois nesse caso a produtividade caiu para zero afinal,
a mquina est parada!): a eficincia das chamadas atividades auxiliares, ou seja, paradas que
podem ocorrer para manuteno preventiva ou corretiva, para preparao da mquina (denomi-
nado set up), por falta de matria-prima ou produto em processamento, falhas na programao
da produo, falta de energia eltrica, etc.
Dito de outra forma: a eficincia diz respeito ao tempo que a mquina deveria estar tra-
balhando, mas no est. Dessa forma, para o clculo da carga de mquina h necessidade de
considerar o acrscimo dos ndices relativos eficincia e produtividade.
a) Eficincia
Pode ser considerado como eficincia normal em processos produtivos um ndice de 0,80
ou 80%. Isto significa que de cada 24 horas apenas 19,2 horas so realmente utilizveis para
produo. Ou, tambm, que num dia normal de trabalho (8h/dia x 60 min/h = 480 min/dia) so
perdidos aproximadamente 96 minutos (em mdia) para as atividades auxiliares.
b) Produtividade
Este ndice est relacionado ao nvel de organizao e controle da produo dentro da em-
presa ou setor. Se a empresa possui controle da produtividade por meio do tempo padro, esse
ndice automaticamente obtido e deve ser acrescido carga de mquina. Em indstrias, em-
presas ou setores desorganizados, a produtividade pode atingir at 50%; em setores organizados
com controle da produtividade o ndice pode atingir 80%. Nveis de produtividade superiores a
este normalmente so atingidos apenas em setores organizados, com controle da produtividade
e incentivos salariais.
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EaD
Fernanda Pasqualini Alceu de Oliveira Lopes Dieter Siedenberg
Suponhamos que pelo programa de produo e pelo tempo padro de uma mquina, temos
um total de 300 min/dia de ocupao da mesma (por exemplo: costurar 150 peas num dia, cujo
tempo padro seja de 2 min/pea).
Ora, um dia de trabalho significa 480 minutos disponveis de mquina por dia, que, mul-
tiplicado pelo ndice de eficincia de 80%, resulta em 384 minutos reais disponveis por dia.
Como precisamos de 300 min/dia de mquina funcionando e temos 384 min/dia disponveis,
ainda conseguimos atender o programa previsto.
Se considerarmos, porm, que sobre todo o processo ainda incide um ndice de produti-
vidade (digamos 70%), os 300 min/dia de carga de mquina passariam para 428 min/dia (300
min/dia / 70%), o que inviabilizaria a produo prevista (pois dispomos de apenas 384 min/dia de
mquina funcionando), necessitando assim de horas extras ou um segundo turno de trabalho.
a) o ndice de eficincia incide sempre sobre o tempo total disponvel de uma mquina, dimi-
nuindo-o;
Estas so duas afirmativas bem lgicas que se explicam com as seguintes perguntas: diga-
mos que temos 300 minutos de tempo disponvel para realizar uma tarefa. Se no formos 100%
eficientes na ocupao deste tempo, teremos, efetivamente, 300 minutos? A resposta uma s:
No! Se a nossa eficincia for de 85%, o tempo disponvel que nos resta ser de 255 minutos
(300 min x 85%).
Ateno: no basta adicionar ao tempo estipulado para realizar a tarefa (25 minutos) os 22%
da produtividade faltante (100 78), ou seja, imaginar que 5,5 minutos adicionais (25 minutos
+ 22%) so suficientes para isto. Com tal produtividade sero necessrios, efetivamente, 32,05
minutos e no 30,5 minutos!
92
EaD
gesto da produo
Produtividade: a relao entre o que se produz pelo que deveria ser produzido; empregado
para o controle da mo de obra direta, objetivando o aumento da produo sem necessidade de
investimento de capital e mo de obra adicional.
Eficincia: a relao entre o que se produz pelo que deveria ser produzido, utilizada
para o controle das atividades auxiliares, objetivando o aumento da produo sem necessidade
de investimento de capital e mo de obra adicional.
Tanto o ndice de produtividade quanto o de eficincia so calculados (num dia, num setor,
num processo) tomando por base as seguintes informaes:
Uma pessoa produziu 360 peas em 8 horas de trabalho. O tempo padro para essa operao
de 0,80 min/p. A mquina, porm, ficou parada durante 3 horas por falta de energia. Qual a
eficincia e qual a produtividade alcanadas nesse dia?
Uma vez que os quatro fatores bsicos que influenciam a carga de mquina (programa de
produo, tempo padro, produtividade e eficincia) esto explicitados, possvel partir para
um exemplo concreto do clculo da carga de mquina.
Seo 6.8
Clculo da Carga de Mquina e Carga de Mo de Obra
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EaD
Fernanda Pasqualini Alceu de Oliveira Lopes Dieter Siedenberg
1 ms = 20 dias teis.
6.000 peas/ms
Programa de produo dirio = = 300 peas/dia
20 dias/ms
Vamos supor ainda que cada pea necessite passar por trs processos distintos para ser
produzida: num primeiro momento utilizada uma mquina denominada retfica; a seguir
essa pea trabalhada numa mquina denominada fresadora e, finalmente, ela passa por um
processo numa furadeira e que os tempos padro estipulados para realizar tais tarefas com
cada pea sejam dados conforme o quadro a seguir.
Consideramos que cada uma das mquinas citadas est disponvel para o trabalho por
480 minutos/dia, quando o ndice de eficincia das atividades auxiliares de 100%. Quando,
porm, o ndice de eficincia de, digamos, 85% desse tempo, ela s poder produzir durante
408 minutos. O restante do tempo ser consumido pelas atividades auxiliares (manuteno,
reparos, preparao, etc.).
94
EaD
gesto da produo
Quando uma operao realizada estritamente de acordo com o tempo padro, considera-se
que sua produtividade de 100%. Quando, porm, o ndice de produtividade for inferior a 100%,
o tempo necessrio para realizar aquela tarefa ser superior ao tempo padro.
O tempo realmente necessrio obtido dividindo-se o tempo padro pelo ndice de pro-
dutividade, tendo como resultado um aumento do tempo para produzir aquela pea, uma vez
que a produtividade no 100%.
Como visto, para atender o programa de produo de 300 peas/dia necessrio que a
mquina chamada retfica funcione 2.520 min/dia, a fresadora 1.311 min/dia e a furadei-
ra 720 min/dia. Na determinao destes tempos foram considerados o tempo padro e o ndice
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EaD
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de produtividade. Se a empresa opta por trabalhar apenas 8 horas por dia, ter somente 480
minutos disponvel, e isto enquanto a eficincia for 100%. Assim, precisar de mais mquinas
do mesmo tipo (vrias retficas, vrias fresadoras e vrias furadeiras) para cumprir o programa
de produo.
Como vimos no 3 passo, porm, cada mquina efetivamente s funciona 408 minutos por
dia; o restante do tempo consumido pela manuteno, programao, falhas, etc.
Assim, temos:
A partir dos tempos calculados para cada mquina e do nmero necessrio de mquinas,
possvel abstrair mais dois conceitos: os ndices de ocupao e de ociosidade destas, conforme
segue:
Como resultado ser obtido um nmero-ndice que, multiplicado por 100%, indicar o
percentual de ocupao da referida mquina. A ociosidade, por sua vez, representa a diferena
entre este percentual e 100%.
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EaD
gesto da produo
Finalmente possvel determinar o nmero de pessoas necessrias para cumprir este pro-
grama de produo. importante considerar que o trabalho das pessoas envolve sempre uma
certa flexibilidade, isto , uma pessoa pode trabalhar temporariamente numa mquina e depois
deslocar-se para realizar o trabalho em outra.
Assim sendo, considerando todas as implicaes dos fatores (programa de produo, tempo
padro, produtividade e eficincia), chegamos concluso de que so necessrios 2.520 min/dia
de retficas funcionando, 1.311 min/dia de fresadoras funcionando e 720 min/dia de furadeiras
funcionando. No total isso significa 4.551 minutos/dia de mquinas funcionando.
Nmero de trabalhadores =
Como cada trabalhador est disponvel durante 480 minutos por dia, sero necessrios 9,48
(ou seja, dez) trabalhadores para cumprir este programa de produo.
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EaD
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Sntese da Unidade 6
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EaD
Referncias
gesto da produo
______. Planejamento e controle da produo. So Paulo: Pioneira, 2000. Disponvel em: <http://
www.eps.ufsc.br/disserta96/armando/cap2/cap2.htmhttp://www.eps.ufsc.br/disserta96/armando/
index/index.htm sumariohttp://www.eps.ufsc.br/disserta96/armando/cap4/cap4.htm>. Acesso
em: 21 jun. 2010.
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