Marie Cristine Fortes Rocha

Gesto da Qualidade

ULBRA

1
 Nota sobre o autor

Marie Cristine Fortes Rocha graduada em Administrao de Empresas (1998) pela Faculdade
Portoalegrense de Cincias Contbeis e Administrativas, mestre em Engenharia Ambiental (2004)
pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) e doutoranda em Gesto Integrada pela Universidade
de Trs-os-Montes e Alto Douro (UTAD) em Portugal. Atuou como docente do curso tcnico de
Gesto da Qualidade da Ulbra. Possui experincia de 11 anos no mercado automotivo, no qual
exerceu por oito anos a funo de coordenadora de gesto da qualidade e gesto ambiental, e na
rea de administrao, com nfase em sistemas e gesto da qualidade, meio ambiente e sade e
segurana ocupacional, atuando principalmente com os seguintes temas: Sistema de Gesto
Integrado (SGI), programas de melhoria contnua e auditorias do sistema de gesto da qualidade.
Atualmente, professora de graduao e ps-graduao da Ulbra e tambm de ps-graduao do
Instituto Educacional do Rio Grande do Sul (Iergs) e da empresa Planquality Desenvolvimento
Organizacional. Atua tambm como membro do Comit de Gerenciamento da Bacia Hidrogrfica
do Rio Gravata e como consultora de empresas na rea de sistemas integrados de gesto da
qualidade.

2
 Sumrio

1 A HISTRIA E A EVOLUO DA QUALIDADE

1.1 A Evoluo da qualidade
1.2 As eras da qualidade
2 CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE
2.1 Dimenses da qualidade
2.2 Abordagens da qualidade
3 OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE
3.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuies para qualidade
4 FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE
4.1 Brainstorming
4.2 Histograma
4.3 Folhas de verificao
4.4 Cartas de controle
4.5 5W2H
4.6 Diagrama de Pareto
4.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito
4.8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade
4.9 Outros programas, ferramentas e metodologias para gesto da qualidade
5 - MTODOS E TCNICAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE
5.1 Excelncia e qualidade
5.2 O que qualidade e por que ela to importante?
5.3 A viso do consumidor
5.4 A viso no processo
5.5 Variveis e atributos
5.6 Conceito de variabilidade
5.7 Controle estatstico do processo (CEP)
6 SISTEMAS DA QUALIDADE
6.1 Objetivo e aplicao
6.2 Princpios da qualidade
6.3 Atualizaes da norma ISO9000 - sistemas de gesto da qualidade
6.4 ISO 9001:2008 Requisitos para certificao do sistema
7 AUDITORIAS DA QUALIDADE

3
7.1 Processo de certificao
7.2 Avaliao e retroalimentao do sistema da qualidade
7.3 Auditorias de sistema de gesto
8 ESTRATGIAS DA QUALIDADE
8.1 - A origem da gesto estratgica e sua contribuio para a qualidade total
8.2 A utilizao do benchmarking como estratgia para qualidade
8.3 Avaliao de custos como uma estratgia competitiva
9 MONITORAMENTO E MEDIO DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
9.1 Produtividade significando eficincia
9.2 Produtividade significando eficcia
9.3 Produtividade significando efetividade
9.4 Produtividade fabril ou gerencial
9.5 E a produtividade no Brasil?
9.6 Economia da qualidade
9.7 Melhoria contnua
10 QUALIDADE COMO GESTO DO NEGCIO
10.1 O Processo de Gerencial da Qualidade
10.2 A gesto da qualidade por processos
10.3 Gesto para a competitividade
10.4 A qualidade nos dias atuais
10.5 O foco na excelncia
10.6 A inovao

4
 APRESENTAO
A qualidade vem, h muito tempo, deixando de ser um diferencial no mercado para ser uma
questo de sobrevivncia para as organizaes. O consumidor, cada vez mais exigente, leva-as a
buscar mtodos que direcionem seus processos e sua gesto para a qualidade, garantindo, assim, a
gerao de valor e a competitividade da empresa.
A definio de qualidade constante e preventiva comeou durante a Segunda Guerra
Mundial, onde dados estatsticos comearam a ser usados para controle de qualidade na indstria
blica. A partir da, essa concepo de qualidade espalhou-se pelas indstrias de todas as reas. No
incio da dcada de 1960, no Japo j se falava em qualidade estendida s outras reas das
organizaes, como recursos humanos, financeiro, administrativo.
Cabe salientar que o tema Gesto da Qualidade, vem ocupando um papel decisivo dentro
das organizaes, por apresentar atravs de seus fundamentos, ferramentas, mtodos e programas,
resultados muito positivos e competitivos num mercado globalizado.
Atualmente, as organizaes precisam garantir a qualidade com reduo de custos internos,
por isso necessitam trabalhar com sistemas slidos de metodologias avanadas, para atender s
necessidades dos clientes e acompanhar os novos desafios de mercado, buscando sistemas de
informao, tecnologia de ponta e atendimentos s legislaes e assim garantindo seu sistema de
gesto de qualidade. Para manter o padro e monitoramento dos processos, necessrio que a
empresa faa uma combinao integrada de recursos humanos, financeiros e tecnolgicos para
garantir os requisitos de seus clientes e se tornar cada vez mais competitiva.
Para que a empresa consiga definir e manter seus ideais, necessrio que sejam traados
objetivos estratgicos que se desdobram por toda organizao atravs da disseminao de suas
polticas, misso, viso, procedimentos, diretrizes, normas, requisitos de certificao, programas
que deem suporte e forneam recursos para que seus objetivos possam ser alcanados. O clima
organizacional um fator importante que deve favorecer todas as pessoas envolvidas nos processos,
fazendo com que elas se sintam valorizadas e responsveis por cada atividade, com o objetivo de
garantir a qualidade e o bom desempenho do negcio. Toda essa viso de crescimento e
competitividade justifica o interesse das empresas em implementar um Sistema de Gesto da
Qualidade para fortalecer a sua manuteno dentro de um mercado globalizado e expandir-se cada
vez mais, usando modelos e padres de qualidade internacionais e modernos.
As metodologias, ferramentas, procedimentos e certificaes adotados nas organizaes
como padres e modelos de sistemas de gesto contribuem com o aprimoramento dos processos
visando maiores nveis de competitividade, nos quais a melhoria contnua um processo que

5
contribui cada vez mais com a evidncia de excelncia em resultados e gesto de qualidade dentro
das organizaes.
Os captulos deste livro esto divididos de forma que o leitor consiga estabelecer uma linha
de raciocnio na construo do conceito de qualidade, tomando conhecimento da histria da
evoluo e as abordagens dos grandes gurus, alm da aplicao das ferramentas, metodologias e
programas dentro das empresas. Estas, atravs da evoluo de mtodos e tcnicas, passaram a
entender os processos de melhoria da qualidade, buscando o entendimento dos sistemas,
certificaes, auditorias e estratgias que deram origem a uma nova viso, a qual denominamos de
Sistema de Gesto da Qualidade. Dessa forma, este livro traz fundamentos e exemplos de prticas
para que o leitor possa entender, de forma clara e didtica, atravs de textos, exerccios e vdeos, o
tema em questo.

6
Marie Cristine Fortes Rocha
Captulo 1 A HISTRIA E A EVOLUO DA QUALIDADE

A evoluo da histria da qualidade vem sendo contada ao longo dos anos. Conforme
bibliografias e tcnicas aplicadas nas organizaes, podemos observar que essa evoluo vem
acompanhando as necessidades humanas e em busca da competitividade e excelncia no mercado
global. Conforme Marshall Junior et al.:
O tema Gesto da Qualidade dinmico, sendo sua evoluo fruto da
interao dos diversos fatores que compem a estrutura organizacional e
sua administrao. Alguns fatores estruturais e tendncias apontam para
ciclos de vida e perfis quantitativos com influncia decisiva nos
paradigmas vigentes, pois:
Criam desafios e transformaes multidisciplinares na gesto
organizacional, causando impactos surpreendentes na Gesto da
Qualidade;
Afetam a estruturao, a abrangncia, os conceitos e o portiflio
de competncias, conhecimentos, habilidades, ferramentas, tcnicas e
metodologias;
Expandem as fronteiras atuais e interligam reas do saber e de
especializao em um novo conceito da qualidade, diversificado e
holstico1

importante considerar o que cada autor traz em suas respectivas obras, pois cada um
viveu uma situao diferente em um lugar diferente, contribuindo, atravs de suas pesquisas,
prticas e experincias, com a mudana de cenrio do conceito e das prticas de qualidade.

As questes da Qualidade tm existido desde que chefes tribais, reis e

faras governavam. O cdigo de Hammurabi, datado de 2150 a.C.,
estabelece que se um construtor erguer uma casa para algum e seu
trabalho no for slido, e a casa desabar e matar o morador, o construtor
dever ser imolado. Inspetores fencios eliminavam quaisquer violaes
reincidentes de padres de Qualidade amputando a mo do fabricante do
produto defeituoso. Inspetores aceitavam ou rejeitavam produtos e faziam
cumprir as especificaes governamentais. Por volta de 1450 a.C.,
inspetores egpcios conferiam a forma de bloco de pedra com um
barbante, enquanto tambm usavam esse mtodo. Essas civilizaes
antigas enfatizavam a retido do negcio e tratamento de reclamaes2

Observando historicamente, a qualidade um conceito originrio das prticas de engenharia

de produo da indstria americana. Difundiu-se no Japo ps-Guerra com os chamados sistemas
de gesto pela qualidade total. Na Europa, assumiu a forma contratual de Sistema de Gesto da

7
Garantia da Qualidade, espalhando-se rapidamente pelo mundo no bojo das exigncias e requisitos
de compra do mercado comum europeu3.
A criao de padres de controle de qualidade evidenciou-se como necessria durante a
Guerra Mundial, onde os aliados viram-se em situaes adversas, possuindo munies e canhes no
mesmo local, mas que, por diferentes origens, no podiam ser usados. Cabeda4 revela que, a partir
desse fato, surge um dos primeiros padres internacionais: o calibre das armas de fogo.
A indstria americana desenvolveu as primeiras estruturas formais do controle de
qualidade, as tcnicas estatsticas de amostragem e os controles estatsticos de processo, inclusive o
conceito de qualidade como uma forma de gesto, dando origem ao termo qualidade total.

1.1 A Evoluo da qualidade

Segundo Robes Junior e Bonelli5, a partir da implementao da economia globalizada, a

palavra qualidade adquiriu o status de bem econmico, porque ningum mais compra um produto
ou servio para simplesmente satisfazer seu desejo ou necessidade de consumo: o comprador,
pessoa fsica ou jurdica, deseja usufruir, na verdade, do potencial de benefcios e resultados
esperados da qualidade do bem adquirido.
A qualidade passou a ser um importante resultado a ser considerado no desenho de um
modelo de gesto em qualquer setor da atividade econmica. Em matria de eficcia
organizacional, a qualidade tornou-se, hoje em dia, importante varivel para se avaliar a viabilidade
de um plano estratgico de negcios, pois ela poder definir quais sero, em nvel de excelncia, os
direcionadores bsicos dos resultados econmico-financeiros dos negcios ou do projeto de uma
empresa, em um ambiente de forte competitividade confrontacional.
Em suma, a evoluo do conceito e da histria da qualidade, comeou a se desenvolver no
incio do sculo, onde tivemos a forte influncia de Taylor, o qual promoveu a anlise cientfica do
trabalho do operrio, visando maior qualidade e produtividade na empresa. Cada dcada trouxe a
sua contribuio para a histria da qualidade, conforme ilustrado por perodo no Quadro 1.

8
Quadro 1 Gesto da qualidade no processo: a qualidade atravs dos tempos (compacto)
Evoluo histrica Acontecimentos Lies do perodo para os dias
de hoje
Primeiro perodo: Esse primeiro perodo pode ser caracterizado pela alta qualidade * A qualidade , antes de tudo,
Antiguidade e por padres para as artes em geral e a arquitetura de extrema um objetivo a atingir.
preciso na Grcia e em Roma. Houve ainda avanos no Egito, * As ferramentas desenvolvidas
onde foram feitas descobertas fundamentais na matemtica. sob motivao da qualidade ou
com o objetivo de produzi-la
tendem a adquirir vida prpria.
* Seus benefcios, sua utilizao
e sua rea de abrangncia vo
alm do que se esperava em sua
concepo original.
Segundo perodo: Perodo marcado pelo aparecimento dos primeiros operadores de * Reflexos muito amplos da
Idade Mdia controle da qualidade, surgido a partir do crescimento de qualidade, envolvendo
pequenas empresas e da diversificao de suas linhas de benefcios em uma grande
produo. Na Europa, a formao de associaes de arteses diversidade de reas.
contribuiu para a regulamentao da economia; estipulavam * Desde sua origem, a avaliao
condies de trabalho, controle de matria-prima e regulagem da qualidade uma atividade
dos processos. que no pode ser dissociada da
As Indstrias da poca contavam com indivduos que produziam prpria ao produtiva.
bens e servios e eram responsveis pela qualidade do que
faziam.
Terceiro perodo: de O incio do sculo XX marca o surgimento do Jornal of the * A primeira avaliao da
1900 a 1930 American Statistical Society, um veculo de divulgao da qualidade ocorre nos produtos e
qualidade que se mantm ainda hoje como um dos mais servios, mas a avaliao afetiva
relevantes na rea. Esse perodo registra o aparecimento dos se d no nvel do processo
supervisores de controle da qualidade. So formulados conceitos produtivo.
relevantes que perduram at hoje como: "probabilidade de * A produo e avaliao da
aceitao", "frao defeituosa tolervel" e " nvel de qualidade qualidade so atividades
aceitvel". Surgem tambm os primeiros mtodos de controle tcnicas.
estatstico da qualidade ( A Western Eletric e a American Bell
Telepohone Company).

9
Quarto perodo: No incio dos anos 1930, foram desenvolvidas, de forma * A produo e a avaliao da
as dcadas de 1930 consistente, as aplicaes estatsticas nos processos produtivos qualidade no so atividades
e 1940 com um princpio de popularizao de conceitos como os intuitivas, mas requerem
grficos de controle e a aceitao por amostragem. Na consistentes sustentaes
Inglaterra, so criados padres para produtos e servios e nos tcnicas.
Estados Unidos diversos produtos so regulamentados, * O elemento humano, embora
sobretudo em termos de higiene e segurana. H a estruturao no seja nico, o fator
de planos de amostragem, a preocupao com os recursos fundamental para a produo da
humanos e a estruturao dos processos motivacionais. Durante qualidade.
a Segunda Guerra Mundial, acelerou-se o desenvolvimento de * A qualidade uma estratgia
tcnicas de inspeo e controle de qualidade, sobretudo em de alta estabilidade para se
termos das relaes com os fornecedores. A utilizao de mo enfrentar situaes de crise e
de obra pouco preparada e o incremento da produo foram elevada competitividade.
aspectos que contriburam para criao de procedimentos, * Seus benefcios permanecem
grupos de pesquisa e programas formais de qualificao de mesmo quando o ambiente se
pessoal. altera
Quinto perodo: A dcada de 1950 pode ser caracterizada, na histria da * A meta de todo esforo de e
anos 1950 qualidade, como o perodo da solidificao e disseminao dos para a qualidade em processos
sistemas j existentes (ex.: planos de amostragem). H o produtivos a qualidade de
reconhecimento e a popularizao dos mtodos e da essncia vida.
conceitual do controle da qualidade, descobertos e aplicados * A qualidade , antes de tudo,
principalmente no Japo. Ganha credibilidade o trabalho de uma questo de cultura
Deming, Juran e Ishikawa, por introduzirem tcnicas de controle (qualidade = valor social).
de processo e conceitos revolucionrios (1955). Dcada tambm * A exigncia da qualidade na
marcada pela implantao e desenvolvimento de modelos de ao produtiva decorre da
controle de qualidade em vrios outros pases, como, por exigncia da qualidade na
exemplo, Inglaterra (1952). sociedade como um todo e no
o contrrio.
* At pela sua importncia, a
produo da qualidade no
intuitiva, mas requer conceitos
consistentes e tcnicas
fundamentais.

10
Sexto perodo: Dcadas que se caracterizam pela extenso do conceito bsico * A qualidade tarefa e
anos 1960, 1970 e da qualidade para novos horizontes, principalmente nos mtodos responsabilidade de todos. Ela
1980. e estratgias que focavam a viabilizao da produo e depende de todos e todos
qualidade em funo dos processos de bens e servios. A dependem dela.
estruturao do Controle da Qualidade Total (TQC) por Armand * Produzir qualidade no
Feigebaun, em 1963. Criao do modelo Americano de Defeito difcil, pois as ferramentas para
Zero. Dcada marcada ainda pela criao de veculos tanto existem e esto
importantes da qualidade como a Revista Quality (1962), o disponveis. A qualidade
Jornal of Quality Technology (1965), e a Revista Quality fundamentada como uma
Progress (1967). Na dcada de 1970, a criao da abordagem questo de deciso.
Sistmica, Controle da Qualidade Participativo e incio de * A estrutura mais adequada
estudos sobre o Custo da Qualidade. O computador ampliou e para a qualidade o sistema.
facilitou o uso de tcnicas estatsticas, o cliente passou a ganhar * Qualidade: ateno aos
ateno especial e criao de leis de proteo ao consumidor. clientes.
Desenvolvimento Esforo direcionado para alcanar maior garantia da qualidade * A qualidade um processo
recente e tendncias desde o projeto do produto. Estruturao de auditorias tcnicas, evolutivo.
futuras utilizao de sistemas como o CAD e o CAM, que unificam a * Toda crise contribui para o
funo de projeto e produo com o auxlio do computador. processo de evoluo e
Fornecedores estreitam as relaes e comeam a ser tratados mudanas no contexto da
como parceiros. Aplicao de normas de avaliao do controle qualidade total.
da qualidade de nvel internacional (ISO900). Envolvimento de
todas as pessoas. Dessa forma, o futuro da qualidade parece ser
o de que, proximamente, desapaream os setores especficos da
qualidade, pois a empresa toda ser um laboratrio voltado para
produzir com qualidade.

Fonte: Adaptado de Paladini, 1995, p. 32-40.

11
1.2 As eras da qualidade
Existem vrias classificaes para os diversos perodos ou eras da qualidade. Garvin1 foi
quem desenvolveu uma estrutura para classificar as eras correspondentes histria e evoluo do
pensamento da qualidade, na qual cada poca apresentava uma peculiaridade e eram divididas da
seguinte forma:

Era da inspeo.
Era do controle estatstico da qualidade.
Era da garantia da qualidade.
Era da qualidade total.

Era da inspeo
A inspeo foi implementada atravs de critrios e definies especificadas pelo prprio
arteso e sua equipe. Era considerada uma atividade corriqueira at que a evoluo das atividades
transformou-a rapidamente em um processo independente e associado ao controle da qualidade2.

Era do controle estatstico

A qualidade passou a ganhar um espao cientfico atravs da publicao de livros ao longo
dos anos. Por meio dessa forma documentada, tornou-se mais fcil o entendimento e o cumprimento
padronizado da aplicao dos critrios de qualidade, utilizando controle e amostragens durante o
processo de produo.
Segundo Marshall Junior et al.3, um marco dessa nova era foi a publicao, em 1931, da
obra Economic control of quality of manufactured product, de Walter A. Shewhart, a qual esclarece
a questo dos fundamentos, procedimentos e tcnicas que transformaram efetivamente a qualidade
mais presente no processo de produo em todos os estgios.

Era da garantia da qualidade

Conforme Marshall Junior et al.4:
por volta do final da II Guerra Mundial, a qualidade j conquistara seu
lugar e passou a ser uma disciplina bem aceita no ambiente
organizacional, com tcnicas especficas e resultados efetivos, com
profissionais especializados e bem caracterizados na especialidade,
basicamente esta era consagrou-se por:
Abordar a qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do
produto, incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho;
Envolver todos os funcionrios, de todos os nveis hierrquicos,
assim como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da

12
 qualidade, objetivando o comprometimento e a confiana recproca e
por;
Manter e aperfeioar as tcnicas clssicas da qualidade.

Ainda segundo esse autor, a garantia da qualidade foi um importante fator no processo de
amadurecimento do conceito qualidade.
Em sntese, a era da garantia da qualidade segundo Campos5 foi marcada pela valorizao
do planejamento e coordenao dos processos, o estabelecimento de padres e tcnicas estatsticas
em busca da qualidade. Com a contribuio dos fundamentos de outros mestres da qualidade, como
Feigenbaum e Juran, a funo especialista da qualidade passou a ser mais do que ter conhecimento
estatstico: surgiu ento a definio do que chamamos de engenheiros da qualidade, aos quais
atribua-se funes no s tcnicas, mas tambm gerenciais.

Era da qualidade total

A era da qualidade total passa a acumular a preocupao com inspeo, controles
estatsticos de processo e atendimento s necessidades do cliente, que passa a ser o papel principal
dentro da razo de existncia das organizaes, de maneira que seus requisitos transformam-se em
regras e critrios dentro dos objetivos destas. Uma das caractersticas mais relevantes desta era a
de que a organizao direciona seus esforos para garantir a qualidade dos produtos, servios,
funcionrios e processos de sua responsabilidade.
Segundo Barante6, aps a era da garantia da qualidade, o conceito comea a ganhar uma
nova forma, evoluindo em termos de estrutura e estratgias, cujos processos passam a ser geridos de
forma sistmica, de tal modo que os inter-relacionamentos e interdependncias sejam considerados
entre todos os nveis da empresa, e recebendo a denominao de era da qualidade total.
Durante a evoluo da qualidade, muitos programas foram desenvolvidos e incorporados
nos processos visando busca incessante da melhoria contnua, como, por exemplo, o Programa
Zero de Defeito de Crosby .
Ainda segundo o mesmo autor7, para aperfeioar tcnicas de confiabilidade, foi necessrio
aprofundar os estudos das teorias de probabilidade e de estatstica . Essas tcnicas estudadas por ele
tm por objetivo evitar que ocorram falhas do produto ao longo do seu ciclo de vida til. As
indstrias foram pioneiras nessa abordagem preventiva, desenvolvendo tcnicas baseadas na
deteco de falhas e na anlise do quanto essas falhas poderiam impactar no produto ou processo.
Essa prvia ocorre por meio de uma ferramenta que foi denominada Anlise de Efeito e Modo de
Falha (FEMEA), a qual avalia preventivamente todas as possibilidades de um componente de
sistema vir a falhar durante o uso, atravs de procedimentos e tcnicas que detectem o problema

13
antes que ele ocorra e da elaborao de aes para eliminar as causas de falha, os quais buscam
garantir efetivamente a sua qualidade de processamento e aplicao. A Figura 1 evidencia a
evoluo das quatro eras da qualidade:
Figura 1 Interao das eras da qualidade

Fonte: Adaptado de Barante, 1998.

No Brasil, segundo Figueira e Ramalho8, os sistemas de garantia da qualidade comearam a

ser implementados a partir das filiais das empresas multinacionais, como forma de unificao dos
respectivos processos de gesto pela busca da competitividade. Duas medidas governamentais
estimularam o desenvolvimento dos programas de qualidade das empresas brasileiras: a sano do
cdigo de defesa do consumidor, instrumentalizando e dando poder ao consumidor para exigir a
garantia da qualidade dos produtos e servios, e o lanamento do Programa Brasileiro de Qualidade
e Produtividade (PBQP).
Este captulo visou oferecer ao leitor um melhor entendimento sobre a essncia de histria
da qualidade e como esta evoluiu ao longo dos anos, referenciando alguns conceitos e pensamentos
de autores que contriburam com as primeiras tcnicas e fundamentos que originaram a criao de
algumas abordagens distintas, as quais estudaremos no prximo captulo.

14
Atividades
1. Como vem sendo explicada a evoluo da histria da qualidade ao longo dos anos?
2. Historicamente falando, em quais pases a qualidade se difundiu rapidamente?

3. Fale resumidamente sobre como foi o processo de evoluo da qualidade em cada perodo.
4. Explique como foram caracterizadas a primeira e a segunda era da qualdiade.
5. Explique como foram caracterizadas a terceira e a ltima era da qualidade.

15
Marie Cristine Fortes Rocha
Captulo 2 CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE

A qualidade basicamente depende da percepo de cada indivduo. O que tem qualidade

para uns, pode no atender s necessidades de outros. Dessa forma, o primeiro conceito a ser
entendido o de que a noo de qualidade depende da viso e da necessidade de cada pessoa.
Segundo Caravantes1, as definies da palavra qualidade incluem certas palavras-chave que
requerem, elas prprias, definies:
Produto: a sada de qualquer processo. Consiste, principalmente, em bens, software e
servios. Caracterstica do produto: uma caracterstica de produto uma prioridade de um
produto que visa atender a certas necessidades dos clientes e, dessa maneira, prover
satisfao ao cliente.
Cliente: qualquer um que recebe ou afetado pelo produto. propriedade do produto que
visa atender a certas necessidades dos clientes e, dessa maneira, prover satisfao deste.
Satisfao com o produto e satisfao do cliente: atinge-se a satisfao com o produto
quando suas caractersticas correspondem s necessidades do cliente.
Deficincias: a falta de um item ou aspecto que resulta na insatisfao com o produto.
Segundo Bonato2, o conceito de qualidade relativo, pois est centrado na necessidade de
quem avalia. O produto ou servio passa a ser de qualidade se atender aquilo que se espera dele.
Logo, qualidade aquilo que o cliente diz que qualidade.
O contexto qualidade depende do contexto que aplicado, podendo se considerar diversas
percepes em relao ela, em face da subjetividade e da complexidade.
Segundo Almeida3, qualidade cumprir o especificado. Entende-se por especificado aquilo
que o certo, o que o cliente espera. A qualidade feita de itens como seriedade, perseverana,
treinamento, participao de todos e respeito. Qualidade no , por exemplo, encantar o cliente com
brindes para compensar erros; fazer o certo j da primeira vez e sempre. Esse processo exige
persistncia, pois a busca da qualidade deve ser uma constante nas empresas. medida que essa
cultura se solidifica, os resultados aparecem, o que motiva os funcionrios a continuarem a busca
pela melhoria contnua.
Gil4 conceitua qualidade com a seguinte frase:
A qualidade nas organizaes interpretada como um fator necessrio
aos processos e resultados empresariais, os quais, para serem
consubstanciados, necessitam da caracterizao dos recursos humanos,
materiais, tecnolgicos e financeiros vigentes ou existentes nos diversos
ambientes da entidade.

16
 O conceito da qualidade total uma generalizao relevante do conceito da qualidade,
principalmente porque atuou em duas dimenses simultaneamente: a externa e a interna. Essa
ampliao do conceito fica mais bem caracterizada com a noo de melhoria contnua, a qual d
ideia da componente evolutiva que identifica o esforo pela qualidade.
Para Paladini5, as abordagens que geraram uma viso mais generalista da qualidade
enquanto adequao ao uso guardam relao direta com a noo de multiplicidade, o que leva o
consumidor a ter no apenas uma , mas vrias razes para decidir adquirir um produto ou utilizar
um servio.
As abordagens de Garvin6 reforam a ideia de que o conceito da qualidade dinmico, pois
as razes que determinam a seleo de um produto pelo consumidor alteram-se continuamente. Em
seu trabalho, esse autor fixou cinco abordagens bsicas, as quais esto voltadas: ao processo, ao
produto, ao valor, transcendncia e ao usurio.
O conceito qualidade vai mudando ao longo do tempo e, assim, a organizao tambm vai
criando novas diretrizes de operao. Dessa forma, as abordagens conceituais da qualidade passam
a ser vistas como etapas pelas quais a empresa passa no esforo de diferenciar-se, criando, para bens
e servios produzidos, consistncia no mercado.

2.1 Dimenses da qualidade

Segundo Bonato7, para entregar ao nosso cliente o produto que ele deseja, preciso
controlar a sua qualidade. Esse controle se faz por meio de medidas. Nesse contexto, a pergunta a
ser respondida : O que vai se medir para controlar a qualidade do produto?
A resposta a essa pergunta est no conceito de qualidade total, que estabelece cinco
dimenses para qualidade:
1. Qualidade Intrnseca Caractersticas especficas do produto, que
definem a sua adequao necessidade do cliente.
2. Custo Refere-se ao custo operacional para produzir o produto. A
dimenso econmica fundamental para o cliente, que tem prioridades a
considerar. O custo componente gerencial de preo e, portanto, se torna
uma dimenso significativa.
3 Entrega Significa entregar ao cliente a quantidade certa, no local
certo e na hora certa. O tempo uma grande dimenso da qualidade. No
entanto, caso de servios prestados na empresa do cliente, esta dimenso
engloba o tempo de espera na fila, o tempo de servio propriamente dito,
enfim, a qualidade do atendimento.
4 Segurana O cliente e a equipe de trabalho devem se sentir seguros
ao utilizar os produtos, ou seja, o produto no deve causar danos fsicos
ao usurio. O conceito moderno de segurana abrange, inclusive, o
respeito a natureza, o combate a qualquer forma de depredao dos

17
 recursos naturais, assim o conceito segurana liga-se ao de confiana e
exatido.
5 Moral O gerente sabe que o produto a ser entregue ao cliente
aquele produzido por sua equipe; portanto, se ele deseja um produto de
qualidade, dever promover um ambiente de qualidade, que a nica
forma de assegurar a satisfao de todos os clientes.8

Todos os produtos tm essas dimenses, mas como qualidade um conceito relativo,

algumas delas tero maior relevncia que outras, dependendo do processo e do cliente. Assim, o que
vamos medir para controlar a qualidade do produto so as dimenses mais importantes sob a tica
do cliente9.
As dimenses da qualidade foram classificadas por meio de diferentes caractersticas,
oferecendo uma viso ampla sobre as principais variveis que devem ser consideradas na medio
da qualidade do produto fornecido.

2.2 Abordagens da qualidade

Embora j tenhamos identificado as diferentes caractersticas das dimenses da qualidade,
importante analisarmos os aspectos de qualidade sob diversos pontos de vista, Por meio da
definio dos tipos de abordagens, possvel identificar que fator pode estar interagindo com a
qualidade do produto, processo ou servio.

2.2.1 Abordagem centrada para o processo

Segundo Paladini10, o que determina a aquisio de um produto a confiana que o
consumidor tem no processo produtivo que o gerou. O consumidor entende como o produto feito,
conhece o processo, sabe que ele confivel e, por isso, resolve adquiri-lo. Essa abordagem prioriza
o processo produtivo e os aspectos a ele relacionados, como atendimento a especificaes bsicas,
normas operacionais, requisitos legais ou contratuais.
O princpio que norteia essa abordagem simples: se o processo de produo no pode
desenvolver um produto conforme suas especificaes, automaticamente a qualidade estar
comprometida.11

2.2.2 Abordagem centrada no produto

Esta abordagem caracteriza o primeiro movimento do consumidor em direo seleo do
que vai adquirir, pois nesse momento ele se guia pelas caractersticas que v no produto em si. Para
Crosby, citado por Marshall et al., qualidade, quer dizer, conformidade com as exigncias12 e,
ainda, o grau em que o produto especfico est de acordo com o projeto ou especificao13.

18
 Para Paladini14, a abordagem centra-se na ideia segundo a qual, em um primeiro momento,
o consumidor avalia o produto pelas caractersticas que ele apresenta. A seguir, comea a compar-
lo com artigos similares. Assim, em termos operacionais, a abordagem viabiliza-se pelo esforo das
organizaes em diferenciar seus produtos, criando caractersticas que os tornam melhores que os
demais. Como melhor um termo relativo, devemos defini-lo: um produto melhor tem
caractersticas que o consumidor acha mais relevantes, bonitas, teis, prticas etc. que o
concorrente.

2.2.3 Abordagem centrada no valor

De acordo com Paladini15, inicialmente essa abordagem considera o valor financeiro, mas,
logo em seguida, comea a levar em conta valores dos mais diferentes tipos: culturais, ticos,
morais, locais, sentimentais, determinados pela estima, pela considerao ou, ainda, decorrentes da
importncia, do interesse, do mrito, da validade que o consumidor confere ao produto.
Dessa forma, a noo da qualidade passa a ser associada a baixo preo, visto como
oportunidade de aquisio, ou a preo elevado, visto como status.16 Pode tambm envolver,
valores afetivos ou sentimentais ou, ainda, valores morais como, por exemplo, um consumidor que
se nega a adquirir um quadro que mostra uma pessoa fumando, o que, segundo ele, pode motivar
hbitos inadequados.
Ainda segundo o mesmo autor, dentro desta abordagem existe um comportamento do
consumidor em que evidente que o preo determina a escolha do produto. De fato, comum o
consumidor investir em produtos cujo preo ele chama de razovel: no to barato que parea
falsificao, nem to caro que parea muito sofisticado para o uso esperado. Atuar nessas faixas
intermedirias uma estratgia de lojas de departamento.
Marshall Junior et al.17 salientam que a qualidade baseada no grau de excelncia, levando
em considerao o preo adequado e o controle da variabilidade a um custo aceitvel.
Qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so:
a) o verdadeiro uso;
b) o preo de venda do produto18.

19
2.2.4 Abordagem transcendental
Essa abordagem esclarece claramente que a qualidade vai muito alm da fabricao do
produto ou fornecimento do servio.
Para Paladini19, a relao do consumidor com o bem ou o servio est centrada em
elementos que no esto presentes no produto, nem na forma como foi produzido. O consumidor
adquire um produto porque tem identificao com a marca.

De forma mais ampla, esta abordagem consolida as marcas que so de

tal modo conhecidas, que o nome do produto confunde-se com a prpria
marca, determinando aes que, embora paream especificamente
dirigidas a certo produto, so gerais. Exemplo: Tomar uma Brahma, tirar
um xrox, fazer a barba com gillete. Estas marcas, assim surgem como
referencial para todos os produtos similares. E fixam-se na mente do
consumidor, como as mais representativas entre os produtos similares.

A abordagem transcendental uma condio de excelncia que implica tima qualidade

distinta de m qualidade. Qualidade atingir ou buscar o padro mais alto em vez de se contentar
com o malfeito ou fraudulento.20
Assim, Qualidade no uma ideia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade
independente das duas [...] embora no se possa definir qualidade, sabe-se o que ela 21.

2.2.5 Abordagem centrada no usurio

Conforme Paladini22, essa abordagem estabelece uma hierarquia nas aes do consumidor,
embora todas tenham uma mesma raiz. A primeira razo que determina a aquisio de um produto
o atendimento a uma necessidade. A seguir, vm outras razes, associadas s questes de
prioridades, oportunidades, convenincias, utilidade, seleo entre algumas opes para o momento
ou para o futuro, maior proveito, preferncias, vantagens, benefcios imediatos (ou no), gostos,
desejos etc. Movida por estes ou quaisquer outros motivos, a compra realizada.
Ainda segundo o autor, surgem, ento, trs novas situaes:
1- O consumidor fica insatisfeito com o produto e deixa de compr-lo no futuro.
2- O consumidor fica satisfeito com o produto, e pode ser que volte a comparar outro
da mesma marca (ou no).
3- O produto supera as expectativas do consumidor e, por isso, ele voltar a comprar
outros da mesma marca.
Paladini23 considera que somente essa terceira opo pode determinar a fidelidade do
consumidor e, por essa razo, as empresas que investem nessa direo so as nicas que se
posicionam estrategicamente, com aes que apontam para a sobrevivncia da organizao.

20
 Para Edwars, citado por Marshall Junior et al.24, Qualidade consiste na capacidade de
satisfazer desejos.
Assim, Na anlise final de mercado a qualidade de um produto depende de at que ponto
ele se ajusta aos padres das preferncias do consumidor.25. Reforando essa linha de
raciocnio: Qualidade a adequao ao uso26.
Segundo Garvin, citado por Marshall Junior et al.27:
O conceito qualidade pode ser desdobrado em elementos bsicos, como
os elencados a seguir:
* Desempenho refere-se s caractersticas operacionais bsicas do
produto.
*Caractersticas so as funes secundrias do produto, que
suplementam seu funcionamento bsico;
* Confiabilidade reflete a probabilidade de mau funcionamento de um
produto;
* Conformidade refere-se ao grau em que o projeto e as caractersticas
operacionais de um produto esto de acordo com padres
preestabelecidos;
* Durabilidade refere-se vida til de um produto, considerando suas
dimenses econmicas e tcnicas;
* Atendimento refere-se rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou
substituio;
* Esttica refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferncias
individuais;
* Qualidade Percebida refere-se opinio subjetiva do usurio acerca
do produto.

Dessa forma, podemos perceber que o conceito e as abordagens da qualidade servem como
direcionadores para que as organizaes possam definir os mtodos e as tcnicas (fundamentadas e
desenvolvidas pelos grandes mestres ou gurus da qualidade) mais adequadas para os seus
respectivos processos.

Atividades:

1. Segundo Caravantes (2005), quais so as palavras-chave que melhor caracterizam a qualidade e

suas respectivas definies?
2. Quais foram as cinco abordagens da qualidade definidas para Garvin (2006)?
3. Cite e explique as cinco dimenses da qualidade, segundo Bonato (2008).
4. Explique a abordagem centrada no processo e no produto.
5. Explique a abordagem centrada no usurio.

21
Marie Cristine Fortes Rocha
Captulo 3 OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE

As contribuies de Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa (entre outros mestres

da qualidade que revolucionaram o mundo dos negcios contribuindo com tcnicas e metodologias
de qualidade para organizaes) integram um seleto grupo de especialistas da rea de
gerenciamento, considerados os maiores gurus ou mestres da qualidade em nvel mundial.
Segundo Marshall Junior et al.1,Juran e Deming foram os dois principais responsveis pelo
movimento da qualidade no Japo. Os Japoneses os consideram os inspiradores do milagre
industrial de seu pas, iniciado na dcada de 1950. Os norte-americanos s lhes deram o devido
valor nos anos 1980.
A melhoria da qualidade nos processos produtivos desencadeia a diminuio de custos
envolvidos com a produo de bens e servios. Essas melhorias foram possveis atravs das
tcnicas, desenvolvidas e utilizadas na indstria japonesa e americana, que foram evoluindo ao
longo do tempo em busca do controle de qualidade. Para aplicao das teorias e prticas de
qualidade, foi preciso que o Japo e a Amrica do Norte adaptassem as suas respectivas culturas a
esse novo padro de conduta, o qual exigia uma postura mais tcnica e o desenvolvimento de
ferramentas, estatsticas e controles de processo em prol da qualidade dos produtos e servios
Segundo Marshall Junior et al2:
do lado norte-americano, Philip Crosby contribuiu com sua teoria do
zero defeito e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do
conceito de controle da qualidade total. Do lado Japons, Kaoru
Ishikawa e Genichi Taguchi so dois nomes importantes. Ishikawa foi o
responsvel pela adaptao da cultura japonesa aos ensinamentos de
Deming e Juran, tambm criando as sete ferramentas do controle
estatstico da qualidade. Foi ainda o grande inspirador dos crculos de
controle da qualidade (CCQ). Taguchi deu forte impulso produo do
design industrial, que marcou a segunda onda do movimento da
qualidade no Japo aps a primeira fase, assentada no controle
estatstico.

Os grandes mestres da qualidade definem o conceito de qualidade dentro de seus

respectivos princpios, conforme Quadro 2:

22
Quadro 2 Os grandes mestres e seus respectivos conceitos sobre a qualidade.
Mestres O conceito na viso de cada mestre
Qualidade existe h muito tempo, mas recentemente emergiu como
forma de gesto. Essa nova abordagem resultante de um processo
Garvin
evolutivo e vem passando novamente por uma evoluo considervel
nas organizaes do primeiro mundo.
Qualidade fitness for use (adequao ao uso), ou seja, o usurio de um
produto ou servio pode contar com ele para desempenhar o que lhe foi
Juran
determinado. Essa definio aponta para duas direes: atendimento s
caractersticas do produto e ausncia de deficincia nos processos.
Concebe a qualidade como integrada por dois fatores: a qualidade
tcnica e a qualidade humana. A qualidade tcnica: visa satisfazer s
exigncias e s expectativas concretas, como, por exemplo, tempo,
qualidade, finanas, taxa de defeitos, funo, durabilidade, segurana,
Moller garantia. A qualidade humana, por sua vez, visa satisfazer s
expectativas e desejos emocionais, como lealdade, comprometimento,
consistncia, comportamento, credibilidade, atitudes, ateno.
importante ressaltar que os conceitos de "qualidade tcnica" e de
"qualidade humana" so complementares.
A qualidade , antes de mais nada, a conformidade s especificaes. ,
ainda, a resposta ajustada utilizao que se tem em mente, na hora da
compra e tambm a longo prazo. Mas tambm aquele algo mais de
Teboul seduo e de excelncia, mais prximo do desejo que da qualidade. A
qualidade a capacidade de satisfazer as necessidades tanto na hora da
compra, quanto durante a utilizao, ao melhor custo possvel,
minimizando perdas e fazendo melhor do que os concorrentes.
A gesto da qualidade consiste em desenvolver, criar e fabricar
mercadorias mais econmicas, teis e satisfatrias para o comprador.
Ishikawa
Administrar a qualidade tambm administrar preo, custo, preo venda
e lucro.
A qualidade consiste em minimizar as perdas causadas pelo produto no
Taguchi
apenas ao cliente, mas sociedade a longo prazo.
Crosby Qualidade quer dizer conformidade com as exigncias.

23
 Julga que a qualidade quer dizer o melhor para certas condies do
Feigenbaum cliente. Essas condies so: a) o verdadeiro uso e b) o preo de venda
do produto, a satisfao completa do cliente
Qualidade mais do que um modelo de gesto, uma filosofia e ter um
Lee impacto maior que qualquer outro movimento na economia global deste
sculo.
Afirma que o paradigma da qualidade essencial excelncia e que, na
Baker
virada do sculo, j era necessria at para se manter no mercado

Fonte: Adaptado de Caravantes et al., 2007, p. 239.

3.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuies para qualidade

As principais linhas de pensamento da qualidade foram elaboradas pelos grandes mestres j
mencionados: Deming, Juran., Crosby, Feigenbaum, Taguchi e Ishikawa. Algumas consideraes
sobre esses principais estudiosos do conceito qualidade sero vistas a seguir.

W. Edwards Deming
Segundo Brocka e Brocka3,
W. Edwards Deming nasceu em 14 de outubro de 1900 na cidade de
Sioux, Iowa. Logo aps, sua famlia se mudou para Powell, Wyoming.
Deming graduou-se com o bacharelado em Fsica, pela Universidade de
Wyoming, em 1921, e com o ttulo de doutor em Fsica Matemtica por
Yale em 1928. Trabalhou para o bureau do censo americano durante e
aps a 2 Guerra Mundial. Em 1950, Deming foi ao Japo ajudar no
censo japons e fez conferncias aos lderes empresarias sobre Controle
Estatstico da Qualidade.

O executivo deve compreender, atravs dos fundamentos de Deming, que o mais importante
na gesto da qualidade fazer com que os colaboradores trabalhem melhor, e no mais. Com isso a
qualidade do processo que determina o produto passa a ser mais importante do que a quantidade de
volumes produzidos.
Segundo Bonato4
O sistema empresarial norte-americano foi criticado por Deming por no
apostar na participao dos trabalhadores no processo de deciso. Ele
argumenta que os gestores so responsveis por 94% dos problemas de
qualidade. O seu principal papel remover as barreiras na empresa que
impedem a realizao de um bom trabalho. Os executivos devem fazer
os outros trabalharem melhor, e no apenas mais uma de suas frases
famosas.

24
 Para Marshall Junior et al.5, os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade
tornaram-se uma referncia universal no ensino e na prtica da qualidade. So eles:
1. Criar uma constncia de propsitos para a melhoria dos produtos e servios. Uma
viso organizacional deve guiar a cultura corporativa e fornecer uma meta para a
organizao. Tal viso equipa a organizao com uma perspectiva de longo prazo. Mea o
compromisso do gerenciamento e os marcos de excelncia da situao da organizao em
relao s outras.
2. Adotar uma nova filosofia. O gerenciamento do ocidente deve despertar para o desafio e
assumir um novo papel de liderana. A Revoluo na Qualidade a mesma na economia de
importao como na Revoluo Industrial. Ela concomitante com a globalizao da
economia.
3. Acabar com a dependncia da inspeo para alcanar a qualidade. Introduza modernas
ferramentas de qualidade, como controle estatstico de processo, operaes revolucionrias,
projetos de experimentos e o desdobramento da funo qualidade. A inspeo somente
mede um problema, e no permite qualquer correo dele. Frequentemente se diz que
ningum pode inspecionar em qualidade.
4. Acabar com a prtica de negcio compensador baseado apenas no preo. Em vez disso,
minimizar o custo total. Insistir na idia de um nico fornecedor para cada item,
desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiana.
5. Aperfeioar constantemente e continuamente todo o processo de planejamento,
produo e servio, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e,
consequentemente, reduzir os custos.
6. Fornecer treinamento no local de trabalho.
7. Adotar e estabelecer liderana. O objetivo da liderana ajudar as pessoas a realizar um
trabalho melhor. Assim como a liderana dos trabalhadores, a liderana empresarial
necessita de uma completa reformulao.
8. Eliminar o medo.
9. Quebrar barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa,
projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de
antecipar problemas que possam surgir durante a produo ou durante a utilizao dos
produtos ou servios.
10. Eliminar slogans, exortaes e metas dirigidas aos empregados.

25
 11. Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para o cho de fbrica, a administrao por
objetivos (APO) e a administrao atravs de nmeros e metas numricas.
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A ateno dos
supervisores deve voltar-se para a qualidade e no para nmeros. Remover as barreiras que
usurpam dos colaboradores das reas administrativas e de planejamento/engenharia o justo
direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a abolio das avaliaes de
desempenho ou de mritos e da administrao por objetivos ou por nmeros.
13. Estabelecer um programa rigoroso de educao e autoaperfeioamento para todo o
pessoal.
14. Colocar todos da empresas para trabalhar de modo a realizar a transformao. A
transformao tarefa de todos.

Philip B. Crosby
Philip B. Crosby nasceu em 1926 em Wheeling, Oeste da Virgnia. Crosby graduou-se em
ortopedia (profisso de seu pai), mas decidiu no seguir carreira nessa rea. Em 1952, tornou-se
engenheiro na rea de confiabilidade na Crosley Corporation, em Richmond, Indiana.
Posteriormente, de 1957 a 1965, trabalhou na Martin Corporation. Foi encarregado da qualidade no
projeto do mssil Pershing e, de 1965 a 1979, foi diretor (status de vice-presidente) da Qualidadena
ITT. Em 1979, fundou a Philip Crosby Associates (PCA) em Winter Park, Flrida. Em 1991,
retirou-se da PCA e foi para a Career IV, Inc. auxiliar na formao de executivos. Segundo Brocka
e Brocka6, Crosby contribui com a melhoria da qualidade atravs da definio dos seus 14 passos,
que so os seguintes:

1. Esteja certo de que o gerenciamento est comprometido com a qualidade

2. Forme equipes de melhorias da qualidade com representantes de cada departamento.
3. Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a qualidade se
assentam.
4. Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilizao como uma ferramenta de
gerenciamento.
5. Faa seguir as advertncias a respeito da qualidade e o interesse pessoal de todos os
empregados.
6. Efetive aes formais para corrigir problemas identificados por meios dos passos anteriores.
7. Estabelea um comit para o programa de zero defeito.

26
 8. Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa de
qualidade.
9. Estabelea um dia do zero defeito para permitir que todos os empregados realizem o que
tem sido uma mudana.
10. Encoraje as pessoas a estabecerem metas de melhorias para si mesmas e para seus grupos.
11. Encoraje os empregados a comunicar gerncia os obstculos encontrados em face dos
objetos de melhoria.
12. Reconhea e d apreo a quem participe
13. Estabelea um conselho de qualidade para comunicao sobre uma base regular.
14. Faa tudo normalmente para enfatizar que o programa de melhoria de qualidade nunca
termine.

Segundo Marshall Juniot et al.7, Crosby considera as tcnicas no preventivas, como

inspeo, teste e controle da qualidade, pouco eficazes.Tal como Deming, ele tambm definiu os 14
passos citados para a melhoria da qualidade, os quais so encarados como um processo e no como
um programa, e devem ser perseguidos de modo permanente.

Armand Vallin Feigenbaum

Feigenbaum contribuiu de forma relevante para tornar os conceitos de qualidade em
estratgias de negcio. Com sua viso apurada para a aplicabilidade das tcnicas de qualidade,
buscou lapidar as metodologias e atitudes corporativas em busca da gesto e do comprometimento
com a excelncia dos processos, visando um melhor desempenho para a organizao e a obteno
de um padro que qualidade orientada ao cliente.
Segundo Marshall Junior et al.8:
Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de controle da
qualidade total TQC. De acordo com a sua abordagem, qualidade
um instrumento estratgico pelo qual todos os trabalhadores devem ser
responsveis. Mais do que uma tcnica de eliminao de defeitos nas
operaes industriais, qualidade uma filosofia de gesto e um
compromisso com a excelncia. Volta-se para fora da empresa e tem por
base a orientao para o cliente. A premissa bsica do TQC que a
qualidade est ligada a todas as funes e atividades da organizao e
no apenas fabricao e engenharia. Feigenbaum reconhecido
como pioneiro no estudo dos custos da qualidade.

Ainda segundo autor, o comprometimento positivo com a qualidade fundamental para os

programas de TQC. As formas de desenvolver e de atingir esse comprometimento dependem da

27
cultura, da histria, da poltica, dos recursos e da personalidade da empresa. Mas fundamental que
o comprometimento ocorra a partir da alta administrao.

Joseph M. Juran
De acordo com Marshall Junior et al.9, Juran foi pioneiro na aplicao dos conceitos de
qualidade nas estratgias de negcios da empresa, no lugar de meramente ficar associando-a
somente aos controles e aos mtodos da qualidade para os processos.
A gesto da qualidade divide-se em trs pontos fundamentais, denominados Trilogia Juran.
So eles:
Planejamento.
Controle.
Melhoria.
Para Juran, o processo de negcio a maior e mais negligenciada
oportunidade de melhoria. Uma parcela expressiva dos problemas de
qualidade causada por processos de gesto. Juran considera a melhoria
da qualidade a principal prioridade do gestor, e o planejamento a
segunda, esforo que deve contar com a participao das pessoas que
iro implement-lo. Na sua viso, separar planejamento e execuo
uma noo obsoleta, que remonta aos tempos de Taylor. A terceira
prioridade consiste em promover o controle da qualidade. Juran
aconselha a sua delegao aos nveis operacionais da empresa. Devido
crescente qualificao dos trabalhadores ele acredita em equipes
autogerenciadas.10

Kaoru Ishikawa
Conhecido como o pai do Controle Total da Qualidade (TQC) japons, Ishikawa enfatizou
os aspectos humanos e a implementao dos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ). De acordo
com Marshall Junior et al.11,
cada elemento da empresa tem que estudar, praticar e participar do
controle da qualidade. O TQC enseja que, com a participao de todos os
colaboradores, incluindo o presidente, qualquer empresa oferea
produtos (ou servios) melhores a um custo mais baixo, aumente as
vendas, melhore os lucros e se transforme em uma organizao melhor.

Genichi Taguchi
O Mestre Taguchi desenvolveu bastante a questo da eliminao de desperdcios durante
todo o processo de produo desde o projeto at a destinao final. O planejamento de todo o
desenvolvimento e aplicao do produto comea obedecer a padres de qualidade que estabeleam

28
controles que possam ser monitorados durante o processo, para garantir a boa qualidade do produto
ou o servio final oferecido ao consumidor.
Segundo Marshall Junior et al.12,
a filosofia de Taguchi, por seu turno, abrange todo ciclo de produo,
desde o design at a transformao em produto acabado. Ele define a
qualidade em funo das perdas geradas pelo produto para a sociedade.
Essas perdas podem se estimadas em funo do tempo, que compreende a
fase de expedio de um produto at o final de sua vida til.
Para Taguchi, o segredo para que se consiga reduzir os desperdcios no
est na conformidade com as especificaes, mas na reduo da
variabilidade estatstica em relao aos objetivos fixados. Desta forma o
processo de design e fabricao so fatores fundamentais para garantir a
qualidade e reduzir os custos relacionados a cada produto.

Dessa forma, a qualidade passa a ser vista no mais como um produto ou atividade isolada,
mas como um processo que apresenta elementos de entrada, transformao e sada, e que ainda
pode ser monitorada, aps a venda dos produtos, atravs das atividades de ps-vendas, como
assistncia tcnica por exemplo.

Masaaki Imai
Para Marshall Junior et al.13, o mestre Masaaki Imai definiu que o melhoramento contnuo
depende de uma profunda transformao na mentalidade, na filosofia, nos mtodos e nos objetivos
das empresas, pois, para ele, o melhoramento contnuo a chave do sucesso competitivo japons.
Os mestres da qualidade contriburam com o processo da qualidade total, cada um trazendo
a sua respectiva contribuio. Para melhor entendermos como foi a construo desse processo,
segue o modelo representado na Figura 2, que demonstra todos os seus elementos.

29
Figura 2 Componentes da qualidade total

Fonte: Campos, 2004.

As dimenses da qualidade servem para ajudar no controle desta, por meio de medidas que
podem ser facilmente identificadas e quantificadas. Dessa forma, fica mais fcil satisfazer as
necessidades dos clientes quando eles apontam as dimenses de maior relevncia para o
atendimento de suas expectativas.

Atividades

1. Quais foram os principais mestres responsveis pelo movimento da qualidade no Japo.

2. Resuma, em tpicos, quais foram os 14 princpios da qualidade segundo Deming.
3. Quais foram os 14 pontos de Crosby, identificados para a melhoria da qualidade?
4. Quais so os trs pontos fundamentais da Trilogia de Juran?
5. Qual a contribuio dos mestres para a histria da evoluo da qualidade?

30
Marie Cristine Fortes Rocha

Captulo 4 FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE

Segundo Pimentel1, a histria da origem e evoluo dos mtodos e ferramentas da qualidade

encontradas at hoje nas bibliografias da rea administrativa/organizacional e descritas por Taylor,
Fayol, Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg, entre outros autores da poca verdadeiros
missionrios da qualidade se propagam at os dias atuais, evidenciadas pela prtica da qualidade
dentro das organizaes. Muitas obras desses autores percorreram o mundo com a finalidade de
nortear as organizaes sobre quais seriam os melhores mtodos de gesto da qualidade. Cabe-nos
salientar que a inovao do processo de gesto da qualidade se deu devido incansvel crtica e s
pesquisas realizadas por especialistas da rea da qualidade e das diversas Teorias Administrativas
estudadas na cincia da Administrao. Vejamos, a seguir, as ferramentas utilizadas nos processos
de gesto da qualidade que foram se reestruturando, principalmente a partir de 1950, com base em
conceitos e prticas desenvolvidos pelos grandes mestres no Japo e na Amrica do Norte.

4.1 Brainstorming
Ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze pessoas, cujas ideias so
lanadas por todos em uma atmosfera de descontrao, porm com foco. Essa ferramenta auxilia
na formao de equipes, incentiva a criatividade livre e coloca em evidncia a questo de lidar
com as diferenas entre colegas. Sua aplicao resumida em trs fases: apresentao clara do
assunto, gerao e registro das ideias e, por fim, a seleo destas.
Segundo Brocka e Brocka2, o Brainstorming existe desde 1928 e foi criado por Walt Disney,
cuja tcnica continuou sendo usada e auxiliou diretamente no planejamento do Walt Disney World.
Essa uma ferramenta de grupo na qual as ideias so geradas livremente e a criatividade no
impedida, por exemplo, pelo medo das crticas. As ideias so lanadas de forma livre, mas com o
enfoque necessrio. Um profissional qualificado com o conhecimento da ferramenta e do
comportamento humano deve participar, mas no influenciar nas ideias geradas; dever apenas
garantir a ausncia das crticas e o clima de paz entre os participantes, no considerando nem
mesmo as diferenas hierrquicas. O Brainstorming por si s no garante a soluo do problema
apresentado, mas vrias opes para esse objetivo. Deve-se usar outra ferramenta para determinar
qual a melhor opo.

31
4.2 Histograma

A finalidade do histograma mostrar e entender como um conjunto de dados se distribui,

demonstrando a variabilidade de um processo.

Para Marshall Junior et al.3,

O histograma pode ser representado por um grfico de barras que

associa os valores de uma caracterstica da qualidade, divididos em
pequenos intervalos, com a frequncia com que ocorreram na amostra.
Este grfico representa a distribuio de frequncia dos dados. O
objetivo resumir um grande conjunto de dados, ressaltando suas
caractersticas globais, tais como faixa de valores observados, disperso
ou forma de variao

Podemos encontrar vrios tipos de histograma, como os representado nos grficos a seguir:

Grfico 1 Tipo geral etc. (diagramador, por favor, verifique comigo ao

diagramar estes grficos, separar um por um... vai do n1 ao n6.

Fonte: Marshall Junior et al., 2006.

O histograma representa, tambm, a distribuio dos resultados coletados em uma amostra.

A curva sobreposta sobre o histograma representa a distribuio de todos os resultados do processo.

32
Quando ela apresenta um formato de sino, denominada de distribuio normal, tambm chamada
de curva de Gauss, ilustrada no Grfico 7:

Grfico 7 Distribuio normal

Fonte: Marshall Junior et al., 2006.

4.3 Folhas de verificao

Conforme manual do Sebrae4, as folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para
facilitar a coleta e anlise de dados, cuja utilizao economiza tempo, elimina o trabalho de se
desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos e evita o comprometimento da anlise dos dados,
(Tabela 1). uma das sete ferramentas bsicas da qualidade, representada por uma espcie de lista
de itens pr-estabelecidos que sero marcados a partir do momento que forem realizados ou
avaliados.

Tabela 1 Modelo de aplicao da folha de verificao

Fonte: Marshall Junior et al., 2006.

33
 4.4 Cartas de controle

um tipo especfico de grfico de controle de dados ao longo do tempo, que serve para
acompanhar a variabilidade de um processo, identificando as causas comuns e especiais5.
As causas comuns esto ligadas ao funcionamento da rotina do sistema de trabalho,
enquanto as causas especiais esto relacionadas s falhas no previstas no processo (Grfico 8).

Grfico 8 Exemplo de uma carta de controle

Fonte: Marshall Juniot et al., 2006.

4.5 5W2H
O 5w2h ajuda a empresa a organizar suas aes e a definir os respectivos responsveis e
recursos que devem estar disponveis para que ela consiga a efetiva concluso de suas aes.
O 5w2h, confome exemplo do Quadro 3, representa as iniciais das seguintes palavras em
ingls: why (por que), what (o qu), where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how
much (quanto custa). Surgiu no mercado uma variao dessa ferramenta, que passou a se chamar
5w3h, correspondendo o terceiro H how many (quantos).6

34
 Quadro 3 Modelo de 5w2h

Fonte: Marshall Junior et al., 2006.

Nesse plano, todos os detalhes da estratgia so analisados para que os erros que
normalmente so vistos durante a aplicao sejam evitados. Essa uma das ferramentas mais
utilizadas nas empresas que buscam uma certificao de qualidade, uma vez que um plano de ao
para resolver tanto os problemas existentes quanto para implantar as melhorias. Esse plano pode ser
aplicado para estabelecer aes de no conformidades ou eliminao de falhas potenciais
identificadas no processo, sistema ou produto desenvolvido na organizao. Para melhorar a forma
de controle, podem ser utilizados, como apoio, os servios de tecnologia para gerenciamento de
datas e gerao e envio de relatrios de acompanhamento a todos os envolvidos. Caso contrrio,
esse monitoramento tambm poder ser realizado manualmente, porm demandar um pouco mais
de tempo para o alinhar e calcular todos os dados relevantes.

35
 4.6 Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto, segundo Marshall Junior et al.7, uma ferramenta muito usada para
organizar e utilizar os dados estatsticos da empresa. Atravs dela, podemos verificar onde focar as
solues de problemas, pois a imagem no grfico deixa claro onde o problema maior e onde
ocorre poucas vezes, evitando, assim, o desperdcio de tempo e energia em situaes que no
representam tanta gravidade empresa. Para a aplicao correta da ferramenta, faz-se necessrio
atentarmos a alguns passos:

1 Definir quais problemas tero sua frequncia analisada.

2 Dever haver um padro para essas anlises. Assim se o primeiro item foi considerado
com base no custo atual, todos os outros devero ser analisados da mesma forma.

3 Essas medies devem ser feitas com um padro estabelecido de tempo e todos os
problemas devem ser verificados com a mesma base, que pode ser, por exemplo, anual ou mensal.

4 Os dados coletados devem ser reunidos por categorias.

5 Cada categoria dever ter seus dados comparados com as outras, formando, assim, uma
lista de ordem crescente.

6 As categorias devem ser listadas em ordem decrescente no grfico, da esquerda para a

direita.

7 No grfico, faz-se uma barra para cada categoria, representando proporcionalmente sua
quantidade.

Dessa forma, estar pronta a visualizao, como podemos verificar no grfico a seguir:

36
Grfico 9 Modelo de implementao do Grfico de Pareto

Fonte: Campos, 2004.

No exemplo mostrado, foi adicionada uma linha de frequncia acumulada, a qual mostra o
crescimento de ocorrncias que sero solucionadas em cada caso.

4.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito

Segundo Brocka e Brocka8, o Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe,

uma representao em desenho das causas que podem ter levado ao problema estudado. A aplicao
dessa ferramenta inicia-se com uma anlise em grupo do problema que, uma vez discutido,
registrado no lado direito do diagrama. A seguir, completa-se com suas causas divididas em
categorias.
Existem vrias causas para cada problema ou efeito ocorrido em uma organizao, as quais
devero ser agrupadas. Para isso, o autor sugere os 4M: mtodo, mo de obra, material e mquinas.
Para as ocorrncias administrativas, o mesmo autor sugere, ainda, agrupar em 4P: polticas,
procedimentos, pessoal e plantas. Essas so sugestes do autor, mas cada organizao pode e deve
organizar conforme sua realidade.

37
 O diagrama pode ser elaborado individualmente ou em grupo. A partir da montagem dessa
ferramenta, as causas mais provveis devem ser separadas e analisadas mais detalhadamente.
Assim, resolvida a questo principal, que a deteco da causa raiz do problema, a fim de que ele
seja efetivamente eliminado (Figura 3).

Figura 3 Modelo de utilizao da ferramenta Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: Campos, 2004.

4.8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade

No Brasil, a maioria das organizaes, ao decidirem pela implantao de um programa de
qualidade total, normalmente buscam a assessoria de consultorias especializadas para melhor
esclarecer o conceito e aplicabilidade de cada ferramenta ou metodologia, a fim de verificar qual a
melhor maneira de incorpor-las aos seus respectivos processos.
Segundo Bonato9, fundamental ressaltar a diferena entre mtodo e ferramenta. O
mtodo sequncia lgica para se atingir uma meta desejada e as ferramentas so os recursos a
serem utilizados no mtodo. De nada adianta conhecer vrias ferramentas se o mtodo no

38
dominado. muito comum dar-se mais importncia s ferramentas que ao mtodo. Como
consequncia, as pessoas ficam exmias conhecedoras de ferramentas, mas no sabem o que fazer
com elas.
As metodologias para melhoria do desempenho da qualidade vm, ento, fortalecer as
prticas j desenvolvidas pelas ferramentas da qualidade, porm com tcnicas um pouco mais
complexas, uma vez que tem como objetivo a manuteno e a melhoria contnua dos processos.

4.8.1 Ciclo do PDCA

O Ciclo do PDCA foi inicialmente desenvolvido por Walter Shewhart, em 1920, e,
posteriormente, popularizado por Edward Deming. Essa metodologia contribuiu com a manuteno
do controle dos processos.
O ciclo do PDCA composto das quatro fases bsicas do controle: planejar, executar,
verificar e atuar corretivamente.10
O PDCA representa um ciclo dinmico possivelmente desdobrado em cada etapa do
processo de uma organizao. uma metodologia que est associada ao planejamento,
implementao, ao controle e melhoria contnua da realizao de produto ou servios resultantes
de um processo e do sistema de gesto da qualidade (Figura 4).

Figura 4 Ciclo do PDCA

Fonte: Robes Junior; Bonelli, 2006.

39
 Segundo Marshall Junior et al.11, a filosofia da melhoria contnua possui, como sua mais
conhecida representao, o ciclo do PDCA, tambm conhecido como ciclo de Shewhart, seu
idealizador, ou como ciclo de Deming, o responsvel por seu desenvolvimento e reconhecimento. O
ciclo de PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas
quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. Sendo praticado de forma cclica e
ininterrupta, acaba por promover a melhoria contnua e sistemtica da organizao. As quatro fases,
mostradas anteriormente na Figura 4, podem ser conceituadas da seguinte forma:
1 Fase: Plan (planejamento) os objetivos e as metas devem ser estabelecidos para que
sejam desenvolvidos mtodos, procedimentos e padres para alcan-los. Normalmente, as metas
so desdobradas do planejamento estratgico e representam requisitos do cliente ou parmetros e
caractersticas de produtos, servios e processos.
2 Fase: Do (execuo) essa a fase de implementao do planejamento, na qual preciso
fornecer educao e treinamento para a execuo dos mtodos desenvolvidos na fase de
planejamento.
3 Fase: Check (verificao) quando se verifica se o planejamento foi consistentemente
alcanado atravs da comparao entre as metas desejadas e os resultados obtidos.
4 Fase: Act (agir corretivamente) nessa fase tm-se duas alternativas: a primeira consiste
em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetio dos efeitos indesejados, no caso de
no terem sido alcanadas as metas planejadas; a segunda, em adotar como padro o planejado na
primeira fase, j que as metas planejadas foram alcanadas.

4.8.2 Metodologia para anlise e soluo de problemas (Masp)

A Masp tem como objetivo analisar e solucionar problemas e pode projetar as organizaes
para a chamada melhoria contnua tanto em processos de fabricao de bens como em processos de
realizao de servios. A sua metodologia simples e bem estruturada, pois, ao atendermos cada
etapa do seu processo, possvel organizar, orientar e disciplinar a forma como atuamos,
solidificando e direcionando aes efetivas em busca da soluo de um problema.
O Masp tem como objetivos principais:
A adoo de uma mesma linguagem facilitando e estimulando a
comunicao e a troca de experincia entre os grupos de melhorias da
organizao;
Organizao e otimizao dos esforos e recursos atravs de uma
atuao conduzida por um planejamento e uma anlise bem
esquematizados e direcionada sobre os pontos prioritrios para o alcance
de melhorias significativas;

40
 Estmulo e orientao para pensar, analisar e avaliar os problemas
de uma forma mais estruturada, para agir com base em fatos e evidncias
e para consolidar as experincias e conhecimentos adquiridos.12

A metodologia para anlise e soluo de problemas segundo Marshall Junior et al.13,

apresenta as etapas apresentadas na sequncia.

Identificao do problema - Definio

A identificao do problema ocorre quando se percebe que algo est saindo errado.
Quando possumos um histrico, podemos visualizar o problema atravs de grficos, que o ideal,
pois nele buscamos todas as informaes necessrias e, assim, priorizamos os problemas mais
relevantes juntamente com uma meta, que deve descrever o objetivo, ou seja, aonde se quer chegar
com a soluo do problema identificado.

Reconhecimento dos aspectos do problema: observao

A observao dos aspectos do problema realizada atravs da coleta de dados, que visa
descobrir quais so as caractersticas do problema, ou seja, de que forma o problema se apresenta e
percebido. A coleta de dados deve ser realizada observando-se o problema sob vrios pontos de
vista, como:
Tempo: Os resultados so diferentes dependendo do turno (manh, tarde etc.)?
Local: Os resultados so diferentes dependendo de sua localizao (frente, atrs etc.)?
Indivduo: Trocando o funcionrio muda o resultado?
Tipo: Os resultados so diferentes dependendo do tipo de material utilizado?

Descoberta das principais causas: anlise

O objetivo dessa etapa descobrir a causa raiz do problema, ou seja, descobrir a causa mais
provvel e que determina a ocorrncia do problema, atravs do estabelecimento de hipteses
oriundas de suas provveis causas. Em um segundo momento, devemos testar cada hiptese, a fim
de selecionar e investigar as causas mais provveis relacionadas ao resultado esperado.

Elaborao e adoo de aes : atuao

Deve ser elaborado, pelos responsveis e envolvidos no problema, um plano de ao com
foco na eliminao da causa raiz e a definio de prazos, de preferncia curtos, para que sejam
cumpridos, evitando, assim, a reincidncia de ocorrncia do mesmo problema ou outros
desencadeados por eles.

41
Verificao dos resultados das aes: avaliao
Nessa etapa, deve ser feita uma anlise dos resultados obtidos, utilizando instrumentos
confiveis de comparao como tabelas, grficos, diagramas, entre outros. Lembrando que deve ser
definida uma frequncia para o acompanhamento das aes.

Estabelecer concluses e definir padres e aes: aprendizado

Se os resultados indicarem uma melhora nos itens comparados, significa que o processo
utilizado foi eficaz e que a causa raiz foi eliminada. Devemos, ento, padronizar as aes como
sendo rotina normal das atividades e tambm comunicar e treinar os envolvidos na nova sistemtica
de maneira que o problema no torne a ocorrer.
Essa a etapa de padronizar os mtodos e garantir que as atividades sero sempre
executadas da mesma forma, assegurando a continuidade do nvel de melhoria alcanado com o uso
do mtodo de anlise e soluo de problemas.
Segundo Cerqueira14, a forte tendncia de globalizao, de inovao tecnolgica e de
sistemas de gesto focados em processos de melhoria dentro das organizaes demonstram, cada
vez mais, que necessrio realizar a gesto de processos de dentro para fora da empresa, a fim de
garantir um padro de qualidade e se torne competitiva no mercado. Porm, o crescimento
acelerado das exigncias e dos requisitos de clientes parte interessada no que diz respeito
qualidade dos produtos ou servios oferecidos e, at mesmo, requisitos estatutrios que devem ser
considerados, podem causar certo desconforto e desestabilizao dos controles dos processos, em
funo das mudanas de circunstncias oriundas de alguma causa imprevisvel, ou inerente ao
processo, ou, tambm, o no atendimento de alguma especificao dos clientes.
Todos esses fatores citados podem, de certa forma, dar origem a diversos tipos de
problemas dentro de uma organizao. Estes podem ser solucionados, controlados e at mesmo
eliminados. Suas potenciais ocorrncias podem ser pr-identificadas se uma metodologia de anlise
de causas e de solues, criteriosa e adequada, for aplicada sistematicamente em todos os nveis da
organizao.
A metodologia de Masp, segundo Marshall Junior et al.15, um dos mtodos mais utilizados
por empresas que so referncia em gesto de qualidade e melhoria contnua, pois, atravs de suas
ferramentas, a empresa consegue definir as situaes e estgios de anlise e, assim, concluir suas
aes efetivamente, com embasamentos tcnicos praticados em muitos casos de sucesso
organizacional.

42
 Por isso, importante, segundo Cerqueira16, que uma organizao, antes de perder tempo
procurando culpados ou utilizando meios ineficientes de encontrar respostas para seus problemas,
adote um mtodo confivel de analise e soluo como o Masp, para garantir e dar credibilidade na
execuo de suas aes, buscando a eliminao da causa raiz do problema direto em sua origem e
dessa forma, desperdiando menos tempo de seu processo em investigaes e retrabalhos
relacionados a aes ineficientes para resoluo de seus problemas.

4.9 Outros programas, ferramentas e metodologias pra gesto da qualidade

Segundo Campos17, em japons, chama-se muda a qualquer atividade que consome
recursos, mas no cria valor. Ainda existem outros mtodos e tcnicas que podem ser utilizados em
prol da qualidade, nos quais a definio de ambos pode ser realizada conforme a necessidade do
processo, do tipo de segmento da empresa, do estudo de viabilidade de projeto, do nvel de
tecnologia e de inovao em que a empresa est disposta a investir. Como opo a essas empresas,
podemos citar, ainda, tcnicas ou programas de qualidade como:
* Kaizen;
* Kanban;
* Desdobramento da Funo Qualidade (QFD);
* 8D (soluo de problemas);
* Just-in-Time;
* Programa 8 S;
* Lean Manufactoring;
* 6 Sigma;
* Certificaes de Qualidade como as ISOS;
* Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP);
* Programa Nacional de Qualidade (PNQ), entre outros, que so implementados conforme a
necessidade de cada empresa.
Um aspecto importante que deve ser levado em considerao sobre a utilizao de
ferramentas voltadas qualidade a sua simplicidade, a qual propicia fcil entendimento e
aplicao, o que favorece a participao de todos na soluo dos problemas. Como consequncia
disso, h o comprometimento de toda a equipe atravs da responsabilidade direcionada a cada
envolvido sobre as solues que devem ser implementadas.
Ressaltamos, porm, que o comprometimento das pessoas em garantir a sistemtica
estabelecida para o atendimento de programas, tcnicas ou mtodos de anlise de problemas,
visando manuteno e melhoria dos resultados, exige um pouco mais de capacitao e

43
qualificao por parte dos profissionais, a fim de que esses programas, tcnicas e mtodos sejam
bem executados. Da vem o comprometimento da alta direo em liberar recursos necessrios para
que se consiga alcanar o to almejado crescimento slido e estruturado da organizao, investido
paralelamente em recursos humanos, financeiros e tecnolgicos.
Atividades
1. Como surgiram as ferramentas da qualidade?
2. Defina o que significa a ferramenta Brainstorming.
3. Defina o objetivo da metodologia do Masp.
4. Defina o que o PDCA.
5. Cite quais so as outras ferramentas, programas e mtodos que ainda podem ser utilizados
pelas empresas.

44
Marie Cristine Fortes Rocha
Captulo 5 - MTODOS E TCNICAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE

Segundo Slack, Chambers e Johnston1, a qualidade um dos critrios de desempenho de

produo de grande preocupao atual e estratgico de muitas organizaes. Jornais cuja temtica
so os negcios competitivos e revistas que tratam de gerenciamento e gesto investem em artigos
sobre qualidade. Assim, temos vivido uma revoluo de qualidade. H uma crescente conscincia
de que bens e servios de alta qualidade podem dar a uma organizao considervel vantagem
competitiva.
Ainda segundo autor, competitividade pode ser compreendida como a capacidade de uma
empresa ser bem sucedida e possuir vantagens em mercados em que existe concorrncia. Atingir
esta vantagem competitiva significa fazer melhor que os concorrentes e, por sua vez, fazer melhor
significa:
Fazer certo a vantagem da qualidade.
Fazer rpido a vantagem da velocidade.
Fazer pontualmente a vantagem da confiana.
Estar apto a mudar o que feito a vantagem da flexibilidade.
Fazer barato a vantagem do custo.
Boa qualidade reduz custos de retrabalho, sucata e devolues e, mais importante, gera
consumidores felizes.
O controle dos processos, exemplificado na Figura 5, tem sido um fator fundamental para a
garantia da qualidade por tempo indeterminado.

45
Figura 5 Conceito de controle de processo

Fonte: Campos, 2004.

O fluxo apresentado mostra dois tipos de conceito: o convencional e o de controle do

processo. O convencional inicia-se com o requisito do consumidor (no caso, o cliente) e, a partir
da, elabora-se e desenvolve-se o projeto e tambm realiza-se inspees, nesse ltimo caso,
geralmente no final do processo, a fim de verificar se o requisito solicitado foi atendido. Aps essa
verificao de rejeita ou aceita que o produto seja enviado par ao cliente. J o conceito de controle
de processo mede, durante o processo, todas as caractersticas crticas, verificando se atendem aos
parmetros especificados. Se sim, aceita; se no, realiza inspeo de 100% nos produtos ou
identifica e envia para anlise. Porm, s passa de uma etapa para outra se estiver dentro dos
padres, garantindo, assim, que o produto com no conformidade no seja enviado para o cliente.
Ento, o produto fica segregado dentro do processo interno de fabricao at que uma destinao
adequada, feita por pessoal autorizado, seja definida.

5.1 Excelncia e qualidade

Segundo Crosby2, o interesse e a iniciativa pela melhoria da qualidade vm sendo
discutidos e aprofundados na rea de produo, uma vez que a qualidade vista como diretamente
ligada ao resultado final do produto e satisfao do cliente. Por essa razo, ela deve ser medida

46
desde a hora em que so definidos, com o cliente, os seus respectivos requisitos. Isso significa que,
a cada etapa do processo, devem ser monitorados os controles de qualidade, pois os custos da no
qualidade podem superar os custos relacionados garantia desta, podendo gerar alto desperdcio
para a organizao e a insatisfao do cliente por receber um produto com baixo padro de
qualidade.
Os primeiros a reconhecerem que a melhoria da qualidade no privilgio ou
responsabilidade apenas do setor de produo foram os japoneses.
Vrios estudos e resultados de pesquisas foram publicados sobre a forma como os japoneses
conduzem seus negcios e qual o modelo de sucesso para chegarem ao ponto de derrubar
concorrentes que eram absolutos no mercado.
Podemos resumir o resultado desses estudos e pesquisas da seguinte forma:

Os japoneses, em geral, produzem com melhor qualidade atravs do envolvimento direto

de seus trabalhadores e altos executivos nos problemas de qualidade.
As empresas com os mais altos recordes de qualidade tambm mantm os mais altos
ndices de produtividade por trabalhador.
O custo extra envolvido em produzir produtos de alta qualidade a metade daquele obtido
por empresas ocidentais. Ou seja, para que as empresas ocidentais consigam competir com
os japoneses em termos de qualidade, gastam o dobro em custo de produo. Ao contrrio
da japonesa, a indstria brasileira tem se descuidado da filosofia de qualidade e, em muitos
casos, as aes mostram a falta de objetividade no que concerne ao destino de nossas
organizaes, como:
falta de objetivos a longo prazo;
falta de investimento em novos equipamentos;
falta de pesquisa bsica, falta de desenvolvimento de produtos e projetos de produtos
cuidadosamente desenvolvidos;
falta de estratgias e planos voltados para a qualidade total;
estilo administrativo inadequado e controlador, no permitindo a participao de todos;
falta de programa de treinamentos em vrias reas, em carter contnuo;
falta de preocupao com o consumidor e a pouca exigncia do consumidor com
relao qualidade dos produtos.

Essa falta de objetividade ou padres mais criteriosos de exigncia nas diretrizes acabam
prejudicando o desempenho do processo e da imagem da empresa com relao a questes de

47
insatisfao por parte dos clientes. Nesse caso, podemos levar em considerao tambm a falta de
atitude mais agressiva por parte dos consumidores, forando a empresa e se adequar mais
rapidamente s suas necessidades, sob pena de cancelamento de contratos e fornecimento,
difamao da imagem atravs dos meios de comunicao ou pagamentos de multas ou indenizaes
baseadas no cdigo dos direitos do consumidor, por exemplo.

5.4 O que qualidade e por que ela to importante?

Qualidade significa fazer certo as coisas. Mas as coisas que a produo de bens e servios
precisa fazer certo variam de acordo com o tipo da operao. Qualidade pode ter vrios
significados, como pode ser vistos no Quadro 4, a seguir:

Quadro 4 Qualidade significa coisas diferentes em operaes diferentes

Hospital Fbrica de automveis Empresa de nibus
Paciente recebe o tratamento Todos os componentes so Os nibus so limpos e
mais apropriado. fabricados conforme as conservados.
especificaes.
O tratamento conduzido de A montagem atende s Os nibus so silenciosos e no
maneira correta. especificaes. emitem gases poluentes.
Os pacientes so consultados e O produto confivel O horrio rigoroso e atende
mantidos informados. s necessidades dos usurios.
Os funcionrios so corteses, O produto atraente e sem Os funcionrios so corteses,
amigveis e solcitos. defeitos. amigveis e solcitos.

Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston, 1999.

A qualidade to importante para o desempenho de qualquer organizao, que as vrias

formas pelas quais os melhoramentos de qualidade so aplicados tm efeito tambm sobre outros
aspectos do desempenho da produo. Muitas vezes para que possam ser aplicados os parmetros
de qualidade de maneira correta preciso ter viso, a qual deve estar relacionada aos objetivos da
organizao e tambm ao atendimento das expectativas do consumidor. Por isso, nos tpicos a
seguir, veremos a importncia de enxergarmos a qualidade do ponto de vista de quem faz e de quem
recebe o produto ou servio resultante de um processo.

48
 5.3 A viso do consumidor
No existe uma definio padro para conceituar a qualidade sob o ponto de vista do
consumidor, pois cada um tem uma maneira de perceber o produto ou servio relacionado sua
necessidade individual.
Qualidade est nos olhos do observador. Assim, toda percepo de qualidade do
consumidor importante.

5.4 A viso no processo

Durante o processo, existem elementos que devem ser observados e controlados
para que consigamos garantir a qualidade. Atravs da identificao dessas caractersticas,
possvel planejar e monitorar o processo de qualidade:

a) Funcionalidade: Significa quo bem o produto ou servio desempenha o trabalho para o

qual foi destinado.
b) Aparncia: Refere-se s caractersticas sensoriais do produto ou servio; seu apelo
estratgico, esttico e visual.
c) Confiabilidade: a consistncia do desempenho do produto ou servio ao longo do tempo,
ou o tempo mdio dentro do qual ele tem desempenho dentro da faixa tolerada para o
desempenho.
d) Durabilidade: Significa a vida til total do produto ou servio, supondo ocasionais reparos
e modificaes.
e) Recuperao: Significa a facilidade com que os problemas com o produto ou o servio
podem ser resolvidos.
f) Contato: Refere-se natureza do contato que pode acontecer entre as pessoas.

A seguir, representado no Quadro 5, temos um exemplo de caractersticas de qualidade:

49
Quadro 5 - Caractersticas de qualidade

C a ra c te rs tic a d e q u a lid a d e C a rro V ia g e m a re a

F u n c io n a lid a d e
A p a r n c ia
C o n f ia b ilid a d e
D u ra b ilid a d e
V e lo c id a d e , a c e le ra o S e g u ra n a e d u ra o d a
c o n s u m o d e c o m b u s tv e l, jo rn a d a , re f e i e s e d rin q u e s
d irig ib ilid a d e , a d e r n c ia , e tc . a b o rd o , s e rv i o s d e re s e rv a s
d e c a rro s e h o t is .
E s t tic a , f o rm a , a c a b a m e n to , D e c o ra o e lim p e z a d o s a v i e s
f o lg a s n a s p o rta s , e tc . d a s s a la s d e e s p e ra e trip u la o
M a n u te n o d o s h o r rio s d e
T e m p o m d io e n tre f a lh a s
v o a n u n c ia d o s
A tu a liz a o c o m a s te n d n c ia s
V id a til (c o m re p a ro )
d a in d s tria

R e c u p e ra o F a c ilid a d e d e re p a ro S o lu o d e f a lh a s n o s e rv i o

C o n h e c im e n to e c o rte s ia d o C o n h e c im e n to , c o rte s ia e
C o n ta to pessoal de v endas s e n s ib ilid a d e d o p e s s o a l d a
c o m p a n h ia a re a

Fonte: Slack, Chambers, Johnston, 1999.

Para que se consiga estabelecer mtodos e tcnicas para melhoria da qualidade, necessria
uma definio clara das caractersticas da qualidade citadas no quadro anterior. Dessa forma,
possvel verificar qual o melhor mtodo ou tcnica a ser aplicada para trabalhar cada uma dessas
caractersticas.

5.5 Variveis e atributos

As medidas usadas pelas operaes para descrever caractersticas de qualidade so de dois
tipos: variveis e atributos.
Variveis: so aquelas que podem ser medidas numa escala (por exemplo, comprimento,
dimetro, peso,tempo etc.).
Atributos: so aquelas que so avaliadas pelo julgamento e so contrrias (por exemplo,
certo ou errado, ok ou no ok, sim ou no etc.).
Para o exemplo anterior, referente ao carro e viagem area, analisando as medidas variveis
e atributos do Quadro 6, poderamos ter :

50
Quadro 6 Medidas de variveis e atributos

Caracterstica de Carro Viagem area

qualidade Varivel Atributo Varivel atributo
Caractersitica de A qualidade de Nmero de vos A comida era
acelerao e dirigibilidade que realmente aceitvel?
Funcionalidade
frenagem da satisfatria? chegaram ao seu
plataforma de testes destino
Nmero de manchas A cor correponde Nmero de assentos A tripulao estava
Aparncia visveis no carro especificao? no limpos de bem vestida?
maneira satisfatria
Tempo mdio entre A confiabilidade Proporo dos vos Houve alguma
Confiabilidade falhas satisfatria? que chegaram reclamao?
pontualmente
Vida do carro A vida til est de Nmero de vezes A companhia area
Durabilidade acordo com o que a concorrncia atualiza seus servios
previsto? inovou o servio antes? de forma satisfatria?
Tempo entre a A assistncia Proporo de falhas Os consumidores
descoberta da falha tcnica do carro nos servios resolvidas sentem que o pessoal
Recuperao
e sua recuperao aceitvel? de forma satisfatria? lida satisfatoriamente
com as reclamaes?

Nvel de ajuda Os consumidores Quanto os consumido- Os consumidores

proporcionado pelo sentiram-se bem res se sentem bem tra- sentiram que o
Contato
pessoal de vendas servidos? tados pelo pessoal? pessoal foi til?
(escala de 1 a 5) (sim ou no) (escala de 1 a 5) (sim ou no)

Fonte: Slack; Chambers; Johnston, 1999.

No quadro anterior, as caractersticas possuem variveis distintas e, para cada varivel,
relacionado um atributo para que consigamos, ento, verificar se a caracterstica atendeu ou no aos
seus parmetros e/ou especificaes de projeto e de processo. Dessa forma, busca-se a garantia da
qualidade e o atendimento pleno dos requisitos solicitados pelo cliente.

6.6 Conceito de variabilidade

Segundo Marshall Junior et al.3, difcil definir que produtos possuem caractersticas
idnticas, pois nunca so exatamente iguais. Apesar de atenderem o mesmo procedimento, existem
muitas variveis que so inerentes ao processo e que podem alterar e resultado do produto ou
servio final. O dimetro de um eixo usinado, por exemplo, seria suscetvel variao potencial da
mquina (folgas, desgastes), da ferramenta (esforo, taxa de desgaste), do material (dimetro,
dureza), do operador (preciso em centralizar, alimentao da pea), da manuteno (lubrificao,
reposio de peas gastas) e do meio ambiente (temperatura, fornecimento de eletricidade). Para
tomarmos um outro exemplo, o tempo requerido para processar um faturamento poderia variar de
acordo com as pessoas que realizam as diversas etapas do servio, a confiana no equipamento que

51
elas estejam usando, a preciso e a clareza da prpria fatura, os procedimentos seguido e o volume
de outros servios realizados no escritrio.

5.7 Controle estatstico do processo (CEP)

Os estudos iniciais sobre controle estatstico do processo (CEP) foram realizados pelo Dr.
Walter Shewhart, do Bell Laboratories, na dcada de 1920. Shewhart comeou a colocar em prtica
nas fbricas alguns conceitos bsicos de estatstica e metodologia cientfica. O surgimento do CEP
se confunde com o prprio surgimento da rea da qualidade, pois seu trabalho foi a base das
principais tcnicas e ferramentas que fariam nascer nas empresas americanas os departamentos de
qualidade durante a Segunda Guerra Mundial.
O CEP foi fundamentado no desenvolvimento das tcnicas estatsticas para o controle da
qualidade. O grfico de controle estatstico de processo (representado por uma carta de controle j
ilustrada no Grfico 8) o documento mais simples para registrar e analisar a ocorrncia de cada
evento e, a partir da, implementar mudanas e assegurar os padres de qualidade desejados,
monitorando os resultados e a estabilidade de processo4.
As causas de instabilidades podem ser divididas em causas comuns e causas especiais. A
instabilidade de processo est ligada ao grande nmero de variaes que podem interferir na
qualidade do produto ao longo do processo e que afetam a capacidade do produto ser processado
dentro das mesmas condies e especificaes desejadas. Essas variaes de processo podem ser
causadas por dois tipos de situao:

a) Causas comuns
Este tipo de causa est relacionado a ocorrncias que j fazem parte do processo de forma
frequente ou prevista.
Exemplos de causas comuns: uma fbrica no serto do Cear sem ar-condicionado; matria-
prima de baixa qualidade; mas de preo baixo; funcionrios da produo com pouco conhecimento
na rea da produo; mquinas velhas.

b) Causas especiais
Referem-se a quaisquer fatores causadores de variao que no estejam atuando sempre no
processo. Frequentemente, essas causas so chamadas de causas assinveis, as quais, no geral, so
nicas, no entanto, suficientemente grandes para produzir perturbaes fortes no processo. um
evento que ocorre ocasionalmente, sendo imprevisvel. Se causas especiais esto presentes, o
resultado do processo no estvel ao longo do tempo.

52
 Exemplos de causas especiais: Trovoada e relmpago; vento atravs de uma janela deixada
aberta; treinamento insuficiente; atrasos de materiais; quebra de mquinas.
Enquanto valores tomados individualmente podem ser todos distintos, como grupo eles
tendem a formar um padro que pode ser descrito como uma distribuio.
Essa distribuio pode ser caracterizada pelos seguintes fatores, representados no Grfico
10:

Grfico 10 Variabilidade e suas fontes

Fonte: Marshall Junior et al., 2006.

Localizao: o valor especfico da distribuio.

Disperso: engloba a extenso de valores do menor ao maior.
Forma: o padro de variao; se a distribuio simtrica ou assimtrica.

5.7.1 Coleta de dados

Para promover a reduo da variabilidade, deve-se conhec-la bem. Isso s possvel atravs
da coleta de dados, exemplificado na Figura 6:

53
Figura 6 Ciclo da coleta de dados

Fonte: Marshall Junior et al., 2006.

Para que o ciclo da coleta de dados seja efetivo, existem elementos que devem ser
considerados, como a populao que contribui para a definio da delimitao do objeto de anlise
dentro do universo da pesquisa. O tipo e tamanho de amostra devem ser claramente determinados a
fim de que os resultados gerados no sejam mascarados com informaes de populaes e
amostragens distorcidas. Uma metodologia de coleta de dados adequada deve ser aplicada para que
esses dados possam ser medidos e analisados de forma confivel e segura.

Atividades

1. A qualidade, para ser competitiva, tem que superar o desempenho do concorrente. Para Slack,
Chambers e Johnston (1999) o que significa fazer melhor?
2. Defina o fluxo de inspeo convencional e o de controle de processo.
3. Qual a viso do consumidor para a qualidade?
4. Qual a viso da qualidade no processo?
5. Qual a relao do CEP com o controle de qualidade?

54
Marie Cristine Fortes Rocha
Captulo 6 SISTEMAS DA QUALIDADE

Primeiramente, para que melhor possamos compreender o que um sistema de gesto da

qualidade, necessrio entendermos o real conceito do que um sistema.
Segundo Pinto e Soares1, um sistema pode ser definido por um conjunto de objetos que se
relacionam com seus respectivos atributos. Um objeto pode ser relacionado ao seu atributo atravs
de leis, regras, funes, processos e equaes.
Ento,
Sistema de Gesto da Qualidade entendido como uma filosofia e como
uma prtica de gesto relacionada cultura da organizao que se
traduz no envolvimento de todos que trabalham em um processo de
cooperao que se concretize no fornecimento de produtos e servios que
satisfaam as necessidades e expectativas dos clientes.2

De todas as estruturas propostas para dar suporte s aes da gesto da qualidade, aquela
que mais parece adequada a de sistemas. Esta uma posio fortemente consolidada, sobretudo
pela experincia prtica, at com notvel vis histrico. O enfoque sistmico aplicado qualidade
coerente com esse princpio bsico de operao da gesto da Qqualidade.
Segundo Paladini3, a aplicao da abordagem sistmica qualidade nasceu de um ajuste
notvel: observou-se que os conceitos bsicos da Teoria Geral dos Sistemas eram perfeitamente
aderentes aos princpios da qualidade. Criou-se, assim, uma identidade conceitual entre sistemas e
qualidade.
Qualidade: A qualidade pode ser viabilizada sem que se atrele a ela uma estrutura
bem definida (nenhum conceito de qualidade exige uma estrutura de funcionamento
a ela associada).
Sistemas: O sistema j est associado a uma estrutura perfeitamente definida.
Assim, logicamente, a estrutura de sistema passou a ser uma opo para definir o
arcabouo operacional da qualidade. Ou seja:
Adequao de conceitos: Qualidade Sistema
Migrao de estrutura: Sistema Qualidade
O sistema da qualidade pode ser organizado em forma de uma estrutura slida, visando um
melhor entendimento dos nveis em que a documentao pode ser classificada para melhor
organizar a gesto da qualidade (Figura 7).

55
 Figura 7 Hierarquia da documentao

Fonte: Mello et al., 2002.

Ainda de acordo com Paladini4, a definio de sistema contempla dois conjuntos bsicos de
elementos:
Elementos de um sistema da qualidade
Entradas: conjunto de informaes relativas a todas as decises da organizao, que so
tomadas de forma a priorizar a qualidade nas aes operacionais, tticas e estratgicas da
empresa. Mais especificamente, so polticas da qualidade, diretrizes de funcionamento,
normas de atendimento preferencial aos clientes e informaes referentes realidade atual e
s tendncias de mercado, alm de estudos e pesquisas sobre preferncias do consumidor.
Sadas: produtos acabados que, no mnimo, atendem, ou, preferencialmente, superam as
expectativas dos clientes, isto , produtos com qualidade. Tais produtos so decorrncias
diretas das aes organizadas para produzir qualidade, sobretudo aquelas que determinam
efetivo envolvimento dos recursos humanos nesse esforo. Em certo sentido, essas aes
tambm podem ser consideradas como sadas do sistema de qualidade.

Diretrizes de operao do sistema da qualidade

Interao organizada das partes: a operao do sistema da qualidade requer que todos os
seus componentes tenham intensas aes de interatividade entre si. Assim, o modelo

56
 gerencial da qualidade estrutura-se a partir da coordenao dos esforos pela qualidade em
todas as reas da organizao.
Princpios bsicos de funcionamento: o princpio que regula o funcionamento dos
sistemas da qualidade o do pleno atendimento aos consumidores (dimenso externa da
qualidade total). A partir deste princpio geral, so definidas as formas de operacionalizar as
polticas da qualidade, ou seja, os procedimentos e as normas que devero ser adotados por
toda organizao.
Busca de objetivos comuns: a qualidade estabelecida como objetivo comum de todas as
aes da organizao. Assim, ela passa a ser meta e tarefa de todos. Os sistemas da
qualidade exigem que o mercado deseje o produto, isto , vo alm de objetivos como o
mercado aceita o que fazemos.

Propriedade evolutiva dos sistemas da qualidade

Realimentao: funo inerente aos sistemas que atende ao requisito de evoluo
contnua.A qualidade, como se sabe, um conceito essencialmente dinmico,
sempre sujeito a contnua melhoria e, portanto, em evoluo permanente. Essa
caracterstica talvez seja a que mais provoca a identidade conceitual entre qualidade
e sistema. Nos sistemas da qualidade, a realimentao feita a partir das reaes do
mercado. Em um primeiro momento, prioriza-se a preveno de defeitos que afetem
a utilizao plena do produto; a seguir, busca-se adequao ao uso do bem ou
servio finalidade a que se destina. Os sistemas da qualidade caracterizam-se por
possurem um grande nmero de pequenas realimentaes, feitas a cada fase do
processo produtivo.

6.1 Objetivo e aplicao

O sistema de qualidade estabelecido pela ISO9000, tem como objetivo atender as empresas
que buscam padronizao e garantia comprovada de qualidade, seja por exigncia de clientes, seja
pela preocupao interna com a qualidade de seus processos. Essa srie tem aplicabilidade em
qualquer tipo de empresa, de qualquer ramo ou porte, devido sua generalidade.
Segundo Pinto e Soares5, o sistema de gesto da qualidade um processo dinmico e que,
por estar sujeito a avaliaes peridicas nas quais so analisados os objetivos e metas propostos,
o seu cumprimento e a eficcia das medidas implementadas , resultam num esforo de gesto que
pode ser traduzido na melhoria contnua do desempenho da qualidade da prpria organizao..

57
 Segundo Carpinetti, Miguel e Gerolamo6, a evoluo das normas Srie ISO 9000 se deu da
seguinte forma:
A primeira edio foi lanada em 1987 e revisada em 1994.
Foi feita a atualizao da reviso em 2000.
A ltima reviso foi em 2008.
Ainda segundo os mesmos autores, a ISO define modelos de sistema de gesto da
qualidade, os quais so usados pelas empresas para demonstrar sua capacidade (para garantir a
qualidade de seus produtos) junto a seus clientes e tambm para avaliao por organismos
certificadores7.

6.2 Princpios da qualidade

Segundo Figueira e Ramalho8, na gesto de uma organizao, como em qualquer outra

atividade, quando se utilizam princpios, regras e fundamentos, compreendidos pelas pessoas
envolvidas, os resultados podem ser surpreendentes, pois a causa da diferena entre um grupo
competitivo e um grupo perdedor o ndice de desperdcio.
Esses princpios definem uma abordagem fundamentada em um modelo de processos
baseado em oito fundamentos de gesto da qualidade, a fim de atingir excelncia e satisfao de
clientes, e so utilizados pela alta direo para dirigir a organizao melhoria de desempenho.
Fazem parte dos oito princpios bsicos da qualidade os seguintes elementos:
1. Foco no cliente.
2. Liderana.
3. Envolvimento de pessoas.
4. Abordagem de processo.
5. Abordagem sistmica para a gesto.
6. Melhoria contnua.
7. Abordagem factual para tomada de decises.
8. Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores.

Segundo Figueira e Ramalho9, podemos melhor explicar cada princpio da seguinte forma:
Foco no cliente: As organizaes dependem de seus clientes e, portanto,
recomendvel que atendam as necessidades atuais e futuras destes e seus requisitos,
procurando exceder suas expectativas.

58
 Liderana: Os lderes estabelecem uma unidade de propsito e o rumo da
organizao. Convm que eles criem e mantenham o ambiente interno, no qual as
pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propsito de alcanar os objetivos
da organizao.
Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os nveis so a base de uma
organizao e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam
usadas para o benefcio da desta.
Abordagem de processo: Um resultado desejado alcanado mais eficientemente
quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um
processo.
Abordagem sistema para a gesto: Identificar, entender e gerenciar os processos
inter-relacionados como um sistema, contribui para a eficcia e eficincia da
organizao no sentido desta alcanar os seus objetivos.
Melhoria contnua: O desempenho global da organizao deve ser um objetivo
permanente da organizao.
Tomada de deciso baseada em fatos: Decises eficazes so baseadas na anlise
de dados e de informaes.
Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores: Uma organizao e seus
fornecedores so interdependentes, sendo que uma relao de benefcios mtuos
aumenta a capacidade de ambas em agregar valor.
Assim, ainda conforme os autores10, a srie ISO9000 apresenta esses oito princpios na
estruturao do sistema de gesto da qualidade, cujo cumprimento dos seus requisitos promovem
aes de melhoria contnua para os processos da organizao.

6.3 Atualizaes da norma ISO9000: sistemas de gesto da qualidade

A nova srie de Normas ISO 9000 (verso 2008) considera os resultados das pesquisas
realizadas em mbito internacional, juntamente aos usurios dessas normas, para identificar suas
necessidades.
Alm disso, foi tambm aproveitada a experincia obtida com as outras verses (1987, 1994
e 2000) das normas. Como resultado, temos uma abordagem dos sistemas de gesto da qualidade
com foco em uma melhoria contnua mais prxima daquela que as organizaes necessitam para
administrar seus negcios. Podemos dizer, ento, que a principal razo para essa reviso

59
proporcionar aos usurios a oportunidade de agregar valor s suas atividades e melhorar
continuamente sua performance, focando os principais processos da organizao.
H tambm uma diretriz da ISO que estabelece que todas as suas normas devem sofrer
reviso peridica para assegurar a adequao e a satisfao da comunidade internacional que as
utiliza.
Entre as necessidades dos usurios, captadas na pesquisa mencionada, estavam:
monitoramento da satisfao do cliente;
normas mais amigveis aos usurios (com linguagem mais acessvel);
melhor consistncia entre as normas que estabelecem requisitos e aquelas que
proporcionam orientao;
promoo do uso dos princpios genricos da gesto da qualidade nas organizaes;
maior facilidade de integrao a outras normas;
orientao para o processo.

6.4 ISO 9001:2008: requisitos para a certificao do sistema

Recentemente, a norma ISO9001 sofreu uma reviso, passando da verso 2000 para a 2008.
Isso demonstra um amadurecimento do sistema de gesto da qualidade. O Quadro 7, que ser visto
mais frente, indica as principais mudanas da reviso dessa norma..
Segundo Mello et al.11, a reviso da ISO9001:2000 para verso 2008 demonstra que a
norma est efetivando cada vez mais o seu comprometimento com a melhoria contnua dos
processos, dos sistemas, dos servios e dos produtos do sistema de gesto da qualidade.
Principalmente quando descreve a necessidade de cumprimento de requisitos legais tanto de
produto, de processo ou das questes ambientais , aos riscos associados s condies de trabalho,
considerando todo o ciclo de vida do produto ou servio por ela processados. O que podemos
observar que a norma ISO9001 j est buscando uma aproximao com a gesto de um sistema
integrado, o qual avalia a qualidade do produto e/ou do servio, os risco inerentes ao ambiente de
trabalho e possui a preocupao com o atendimento legal, visando a preservao do meio ambiente.
A norma de requisitos para certificao denominada NBR/ISO9001, com base nos
princpios da qualidade j citados no item 6.2, onde determinado, como base para o sistema de
gesto da qualidade: foco no cliente; liderana; envolvimento de pessoas; abordagem de processo;
abordagem sistmica para a gesto; melhoria contnua; abordagem factual para tomada de decises
e benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores. Com base nesses oito princpios que a
norma NBR ISO 9001:2008 se estrutura, como poderemos observar a seguir.

60
 Primeiramente, a norma enumera trs itens iniciais de esclarecimento tcnico sobre
conceitos e cinco requisitos de sistema, que devem ser alcanados pela empresa e esto distribudos
da seguinte maneira:
Tpico 1 Objetivos da ISO 9001:2008.
Tpico 2 Referncia normativa.
Tpico 3 Termos e definies.
REQUISITOS
Tpico 4 Sistema de qualidade.
Tpico 5 Responsabilidade.
Tpico 6 Gesto de recursos.
Tpico 7 Realizao do produto.
Tpico 8 Medio, anlise e melhoria.

Na Figura 8 podemos evidenciar o detalhamento do modelo de gesto da qualidade e, na

Figura 9, como os requisitos de organizam dentro na norma ISO9001.

61
Figura 8 Detalhamento do modelo de gesto da qualidade

Fonte: Mello et al. 2002.

Nota: Em Mello et al., as figuras esto separadas. Por motivos didticos, foram colocadas aqui nesta obra
juntas.

Visualizando esses esquemas, possvel evidenciar rapidamente o detalhamento do modelo

de como a empresa pode definir o seu sistema de gesto da qualidade e, depois, como os requisitos
se organizam dentro da norma ISO9001.

62
 Figura 9 Distribuio dos requisitos na norma ISO9001

Fonte: Figueira; Ramalho, 2003.

Veremos, na Figura 10 a seguir, como so definidos cada um dos oito elementos/requisitos:

63
Figura 10 ISO 9001:2008: conceito e mudanas na verso 2008.

ISO9001:2008

Conceitos e requisitos Definies e mudanas

Esta norma especifica requisitos para um sistema de gesto da

qualidade e esclarece a questo da conformidade com os
1 - Objetivo requisitos regulatrios e estatutrios, que devero ser atendidos
quando se referem ao produto (resultado de um processo).
Mudanas na verso 2008: reforo na preocupao com o
atendimento a requisitos regulamentares e estatutrios para o
produto, que no somente o produto intencional, mas abrange
o produto adquirido e o resultante dos estgios intermedirios
da produo.
2 - Referncias normativas Para os efeitos desta norma, aplicam-se os termos e definies
da ISO 9000.

As definies contidas na ISO 9001 so aplicadas nesta Norma

ISO 9001:2008. Elas no so somente uma orientao, so
3 - Termos e definies
prescries.
Mudanas na verso 2008: Foi eliminada a definio de
fornecedor X organizao X clientes.

64

4 - Requisito: Sistema de Gesto da
Qualidade (SGQ)
5 - Requisito: Responsabilidade da
direo
A organizao deve estabelecer, documentar, implementar e
manter um Sistema de Gesto da Qualidade e melhorar
continuamente a sua eficcia de acordo com os requisitos dessa
norma.
Mudanas na verso 2008:
4.1. Requisitos Gerais: Texto mais explicativo, alm de permitir
que as organizaes definam os controles a serem aplicados aos
processos terceirizados. O uso do requisito 7.4 como controle
aos processos terceirizados.
4.2. Requisitos de Documentao: Melhoria no entendimento e
liberdade para as organizaes definirem os documentos e
registros necessrios para garantir a eficcia dos seus processos,
alm dos j requeridos pela norma. Eliminao da letra g do
requisito.
4.2.3 Ficou definido que os documentos de origem externa que
devem estar sob controle, so os necessrios para o
planejamento e operao do SGQ.
4.2.4 O controle de registros foi completamente revisado e
estipulou-se que os registros estabelecidos para fornecer
evidncia de conformidade com os requisitos e da efetiva
operao do SGQ devem ser controlados.
A alta direo deve fornecer evidncia do seu
comprometimento com o desenvolvimento e com a
implementao do Sistema de Gesto da Qualidade e com a
melhoria contnua de sua eficcia.
65

6 - Requisito: Gesto de recursos
7 - Requisito: Realizao do produto
A organizao deve determinar e prover recursos necessrios
para garantir: Sistema de Gesto da Qualidade e a satisfao do
cliente (6.1); recursos humanos (6.2); infraestrutura e ambiente
de trabalho (6.3).
Mudanas na verso 2008:
6.2.2 Competncia, treinamento e conscientizao:
significativamente alterado com relao ao foco na atividade de
treinamento, e entendido agora como condio indispensvel
para chegar s competncias necessrias, com relao
determinao das competncias necessrias (para o pessoal) que
afetam a conformidade com requisitos do produto, certificando-
se de que as competncias necessrias foram atingidas.
Eliminada a avaliao de eficcia dos treinamentos, focando o
atingimento das competncias.
6.4 Anlise de ambiente de trabalho: O termo ambiente de
trabalho relaciona-se s condies necessrias para atingir a
conformidade com os requisitos do produto tais como salas
limpas, precaues antiestticas e controles de higiene.
A organizao deve planejar e desenvolver os processos
necessrios para a realizao do produto. O planejamento da
realizao do produto deve ser coerente com os requisitos de
outros processos do Sistema de Gesto da Qualidade.
Mudanas na verso 2008:
7.2.1 Determinao dos requisitos relacionados ao produto: Foi
includa uma nota para esclarecimento.
7.3.1 Planejamento de projeto e desenvolvimento: Feito
esclarecimento: Anlise crtica, verificao e validao de
projeto tm propsitos distintos. Eles podem ser conduzidos e
registrados separadamente assim como em qualquer
combinao adequada ao produto e organizao".
7.3.3 Sadas de projeto: Foram includas duas notas relevante:
Nota 1: Para muitas organizaes de servios, o servio
fornecido no permite a imediata verificao antes da entrega.
Esses tipos de processos deveriam ser considerados e
identificados durante o estgio de planejamento.
Nota 2: Processos tais como soldagem, esterilizao,
treinamento, tratamento trmico, servios de call center ou
atendimento de emergncias podem requerer validao..
7.5.3 Identificao e rastreabilidade: Foi esclarecido que a
organizao deve identificar a situao de inspeo do produto
66
por toda a realizao deste.
7.5.4 Propriedade do cliente: Esclarecido em nota que dados
pessoais tambm so propriedade do cliente.
7.6 Controle de equipamento de medio e monitoramento: Foi
esclarecido que o equipamento deve estar identificado para
permitir que a sua situao de calibrao seja conhecida.
Incluso de duas notas: Equipamentos de medio incluem
equipamentos para medir ou monitorar que so usados para
monitorar conformidade com requisitos; e confirmao da
habilidade de software de computador em satisfazer a inteno
de uso inclui o gerenciamento de sua configurao e verificao
para manter sua adequao ao uso.

67
 A organizao deve planejar e implementar os processos
necessrios de monitoramento, medio, anlise e melhoria.
Mudanas na verso 2008:
8.2.1 Satisfao do cliente: Passou a ser considerado um
indicador e no mais uma medio da performance do SGQ. Se
8 - Requisito: Medio,
a traduo preservar a raiz da palavra, significa que a satisfao
anlise e melhoria
do cliente no precisa ser necessariamente medida, entretanto,
deve haver meios que indiquem como est a satisfao deste.
8.2.2 Auditoria interna: Foi includa a obrigatoriedade de
manter registros da auditoria e de seus resultados.
8.2.3 Medio e monitoramento dos processos: Foi includa
uma nota para esclarecer que o tipo de monitoramento a ser
aplicado depende do impacto do processo no atendimento aos
requisitos do produto na eficcia do SGQ.
8.3 Controle de produto no conforme: Foi includa a letra d)
que requer que, quando praticvel, a organizao deve tomar as
aes apropriadas aos efeitos ou potenciais efeitos de uma no
conformidade detectada aps a entrega ou uso do produto.
8.5.2 e 8.5.3 Ao corretiva e ao preventiva: Foi esclarecido
que anlise de ao corretiva e preventiva refere-se anlise da
eficcia de tais aes.
Traz uma correlao entre os requisitos da norma ISO
Anexo A 9001:2000 e ISO 14001:2004.

Os demais itens no sofreram alterao

Fonte: Adaptado de ABNT NBR ISO 9001, 2008.

As alteraes da nova verso da norma no foram consideradas significativas, vieram mais
como esclarecimentos sobre a implementao dos requisitos, de modo que o sistema de gesto
baseado na ISO9001:2008 possa cada vez mais se adaptar a outros tipos de sistemas de gesto,
devido compatibilidade de alguns requisitos como, por exemplo, a ISO14001, e demonstrar a
melhoria contnua dos processos.

68
Atividades
1.Qual o objetivo do sistema de qualidade baseado na ISO9000?
2. Como esto determinados os nveis da documentao no sistema da qualidade?
3. Quais so os princpios da qualidade utilizados como base para estruturar o sistema da
qualidade?
4. Explique, com suas palavras, as principais mudanas da norma ISO 9001:2008.
5. Cite quais so os requisitos necessrios para obteno da certificao.

69
Marie Cristine Fortes Rocha
Captulo 7 AUDITORIAS DA QUALIDADE
As auditorias de qualidade possuem o propsito de alinhar as sistemticas de uma
organizao ao atendimento de requisitos de qualidade de padro internacional, na busca da
melhoria contnua dos processos, adicionando, para tanto, valor agregado s operaes. O processo
de auditoria de gesto da qualidade tambm visa verificar se o sistema documentado de uma
organizao aborda adequadamente os requisitos determinados pela norma.
A Segunda Guerra Mundial acelerou o passo da tecnologia da Qualidade.
A necessidade de melhorar a Qualidade dos produtos resultou em um
aumento dos estudos da tecnologia do controle da Qualidade e em maior
troca de informaes. Nesse ambiente os conceitos bsicos de controle da
qualidade se expandiram rapidamente. Muitas companhias
implementaram programas de certificao de fornecedores. Profissionais
da garantia da qualidade desenvolveram tcnicas de anlise de falhas
para resolver problemas, engenheiros da qualidade, passaram a se
envolver nos estgios iniciais de projetos de produtos, e se iniciaram
estes de desempenho ambiental dos produtos.1

Para Paladini2, de todas as estruturas propostas para dar suporte s aes da gesto da
qualidade, aquela que mais parece adequada a de sistemas. Essa uma posio fortemente
consolidada, sobretudo pela experincia prtica, at com notvel vis histrico. Alis,
historicamente, tem sido consolidada a ideia de que a estrutura que deve dar suporte gesto da
qualidade: ela precisa organizar diretrizes, aes e esforos para produzir qualidade e, no
necessariamente, necessita criar um conjunto de mecanismos e aparatos fsicos. O enfoque
sistmico aplicado qualidade coerente com esse princpio bsico de operao da gesto da
qualidade.

7.1 Processo de certificao

Para O Hanlon3, o processo de obteno da certificao da ISO divide-se em nove etapas,

que levam de doze a dezoito meses para serem concludas. As etapas so as seguintes:
1 (Planejamento estratgico): a etapa administrativa, de organizao, na qual se
definem os recursos para estruturar a empresa, realizam-se oramentos para a
seleo de um organismo certificador, forma-se a equipe de coordenao da
qualidade, que ir gerenciar a implementao dos requisitos, e avalia-se tambm
as necessidades de treinamento para toda a organizao.

70
 2 (Anlise de desvios): Nessa etapa feita uma avaliao da documentao e do
sistema de qualidade j existente, com o intuito de observar o que precisa ser feito.
3 (Ao corretiva): As falhas encontradas no item anterior so corrigidas.
4 (Documentao e registros): Nessa fase implementada e revisada uma
estrutura de documentos e sistemas de controle de qualidade. Conforme as
necessidades, tambm so feitos treinamentos.
5 (Implementao): quando se implementam as mudanas, mantendo um
registro fiel de todas elas, e se assegura que todos os problemas descobertos nas
etapas anteriores sejam eliminados.
6 (Auditoria de pr-certificao): Esse o momento em que um auditor de pr-
avaliao verifica se todos os procedimentos e toda a documentao esto
conforme o modelo selecionado.
7 (Anlise de documentao pelo certificador): Nessa etapa, o certificador avalia
se o manual da qualidade e todo o restante da documentao esto dentro das
normas de certificao.
8 (Preparao das instalaes): quando a organizao preparada pra passar
pela auditoria final.
9 (Auditoria de certificao): a ultima etapa, quando o certificador analisa o
sistema e a documentao; uma vez de acordo com o modelo de conformidade, a
empresa recebe a certificao.
Na viso de Antonioni e Rosa4, a certificao inicia-se com o prvio conhecimento sobre
se a empresa j tem um sistema de qualidade e se documentado, a seguir verificado se todos os
nveis da organizao esto engajados nesse sistema.
A prxima etapa consiste em verificar se todos os procedimentos so formalizados e
documentados. Caso a resposta seja negativa, preciso que a empresa se adapte. A partir disso,
faz-se uma auditoria interna, verificando se os procedimentos esto atualizados com a
documentao. Em caso afirmativo, a empresa passa pela auditoria externa como ltimo passo
para a certificao.
A figura a seguir interpreta o processo de auditoria:

71
Figura 10 Processo de auditoria

Fonte: O Hanlon, 2005.

72
 7.2 Avaliao e retroalimentao do sistema da qualidade
Devido ao alto grau de exigncia de padres de qualidade e a rpida evoluo da tecnologia
dos sistemas e informaes, as organizaes precisam estar em constate mudana para acompanhar
as necessidades do mundo globalizado. Dessa forma, devem ser utilizadas tecnologias avanadas e
flexveis, que possam se adaptar rapidamente aos padres internacionais de qualidade hoje exigidos
pelo mercado. Dentro desse contexto, o processo de auditoria contribui para que o gestor possa
avaliar periodicamente o seu processo de gerenciamento de desempenho dos padres de qualidade.
Segundo os autores Costa e Farias Filho5,
na escolha de indivduos para atuarem em auditorias de sistema de
gesto, devem ser avaliadas as reais qualificaes necessrias a um
auditor de sistema de gesto, levando-se em considerao seus atributos
pessoais, alm das qualificaes profissionais inerentes ao tipo de
auditoria a ser realizado.

A retroalimentao se d quando existe uma relao integrada entre toda a cadeia produtiva
(fornecedores, fabricantes e clientes), na qual as informaes geradas so processadas, em igual teor
e forma, por todos os estgios dos processos, proporcionando, desse modo, o que chamamos de
melhoria contnua.

7.3 Auditorias de sistema de gesto

Os processos de auditoria cada vez mais esto ocupando espao dentro das organizaes
que buscam a melhoria contnua de seus processos.Nesse sentido, podemos encontrar, atualmente,
empresas que buscam certificaes e padres confiveis de qualidade para atender requisitos de
produto, processo, servios, meio ambiente, sade e segurana, aspectos sociais, entre outras,
visando, assim, manter o seu negcio atraente e competitivo.

7.3.1 Entendendo o processo de auditoria

Segundo Mello et al.6, a auditoria um processo sistemtico, documentado e independente,
que visa obter evidncia objetiva e avali-la com base no atendimento dos requisitos de qualidade,
determinando a extenso na qual os critrios de auditoria so atendidos.
Uma auditoria um exame formal de contas por meio de referncias s testemunhas e aos
comprovantes. Essa descrio, conforme definido por OHanlon7, til porque enfatiza trs
aspectos: 1) a necessidade de o processo de auditoria ser formal e, assim, ter credibilidade junto

73
alta direo; 2) a necessidade de falar com as pessoas e 3) a importncia de examinar evidncias
objetivas.
O termo sistemtico para auditoria, refere-se utilizao de documentos, processos e
registros padronizados e ajustados aos padres de qualidade que devem ser atendidos pela
organizao. importante que exista independncia entre os processos e partes auditadas pra
garantir a idoneidade das informaes, assegurando o efetivo atendimento dos objetivos de uma
auditoria.8
A norma ISO19011 define diretrizes para o processo de auditorias do Sistema de Gesto da
Qualidade, as quais podem ser adquiridas pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT).

7.3.2 Os trs tipos de auditoria

Todas as empresas que executam um processo de auditoria para verificar a adequao do
seu sistema com a Norma ISO 9001 devem entender os trs tipos de auditoria, que podem ser,
conforme OHanlon9, de primeira, segunda ou terceira parte:

Auditorias de primeira parte: As auditorias de primeira parte, tambm chamadas de

internas, so conduzidas pela prpria organizao, ou em seu nome, para propsitos
internos, e podem formar a base de uma autodeclarao de conformidade da organizao.
Auditorias de segunda parte: As auditorias de segunda parte so conduzidas pelas partes
que tm interesse pela organizao como clientes ou outras pessoas em seu nome.
Auditorias de terceira parte: A auditorias de terceira parte so conduzidas por
organizaes externas e independentes da prpria organizao, fornecendo certificados ou
registros de conformidade com requisitos, tais como a certificao de Sistemas de Gesto
da Qualidade.
Em qualquer uma das trs situaes, o processo agrega valor parte auditada, pois, em
ambos, verificado a adequao da eficcia do sistema de gesto no que diz respeito ao
atendimento dos requisitos da norma e aderncia ao procedimentos ou aos documentos de
processo.
7.3.3 Planejamento para auditoria
As auditorias devem ser realizadas em intervalos planejados, preferencialmente alguns
meses antes da auditoria externa de certificao ou manuteno do Sistema de Gesto da Qualidade.
Elas so teis para verificar se este ltimo est em conformidade com as estratgias planejadas e
relacionadas aos requisitos da Norma ISO 9001. As auditorias de qualidade funcionam tambm

74
como uma excelente metodologia de monitoramento dos processos de gesto, capaz de determinar
se as sistemticas esto sendo mantidas eficazmente.10

7.3.4 Etapas da auditoria

O processo de auditoria, para ser bem executado, depende do cumprimento eficaz de suas
respectivas etapas apresentadas a seguir.
Conhecer o sistema da qualidade da empresa auditada.
Agendar a data da auditoria.
Planejar a auditoria.
Realizar reunio de abertura da auditoria.
Realizao do processo de auditoria.
Emisso do relatrio final com o resultado da auditoria.
Comunicar a todos o resultado da auditoria.
Identificar e monitorar os planos de aes oriundos da auditoria, se estes existirem.
Por fim, definimos que o processo de auditoria da qualidade consiste no levantamento de
dados necessrios para que se possa fazer uma correta anlise e avaliao do cumprimento dos
requisitos de produto ou servios oriundos de um processo. Para que se consiga efetuar uma
avaliao precisa, que permita um controle efetivo da eficcia do sistema de gesto, necessrio
que seja realizado, pela organizao, inspees sistemticas e rigorosas dos cumprimentos das
polticas, diretrizes e procedimentos, requisitos, mtodos e prticas, visando o atendimento
constante das necessidades do cliente.

Atividades

1. O enfoque sistmico contribuiu muito como o incio dos programas de certificao. Com base em
Paladini (2008), fale sobre esse aspecto.
2. Quais as etapas para o processo de certificao?
3. O que chamamos de avaliao e retroalimentao do sistema da qualidade?
4. Explique os trs tipos de auditorias.
5. Como funciona o planejamento para o processo de auditoria?

75
Marie Cristine Fortes Rocha
Captulo 8 ESTRATGIAS DA QUALIDADE

Segundo Marshall Junior et al.1, Joseph Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos da
qualidade estratgia empresarial, ao invs de meramente associ-la estatstica ou aos mtodos de
controle total da qualidade.
A essncia da abordagem estratgica da qualidade foi resumida, de modo muito simples, em
um relatrio da Sociedade Americana de Controle da Qualidade:

* No so os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles

servem, os clientes, usurios e aqueles que os influenciam ou
representam, que tm a ltima palavra quanto e at que ponto um produto
atende s suas necessidades e satisfaz suas expectativas;
* A satisfao relaciona-se com o que a concorrncia oferece;
*A satisfao, relacionada com o que a concorrncia oferece,
conseguida durante a vida til do produto, e no apenas na ocasio da
compra;
* preciso um conjunto de atributos para proporcionar o mximo de
satisfao queles a quem o produto atende.2

Ainda segundo Marshall Junior et al.3, Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de
controle da qualidade total. De acordo com sua abordagem, qualidade um instrumento
estratgico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsveis. Mais do que uma tcnica, a
qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia, voltada para fora da
empresa, sintonizando os processos internos visando a orientao para o cliente.
A Figura 11, a seguir, mostra como os aspectos estratgicos esto presentes no topo da
pirmide, a fim de que consigamos alcanar a gesto da qualidade atravs de recursos slidos.

76
 Figura 11 Pirmide do gerenciamento da qualidade.

Fonte: Brocka; Brocka, 1994.

As estratgias podem ter um impacto direto na sobrevivncia da organizao, pois esto
muito ligadas forma e aos caminhos que a empresa decide seguir para construir o seu futuro. A
definio dos aspectos estratgicos a serem considerados em todos os nveis da organizao so de
extrema importncia para que sejam alcanados resultados slidos em todos os processos
identificados dentro do sistema de gesto da empresa.

8.1 - A origem da gesto estratgica e sua contribuio para a qualidade total

Segundo Paladini4, gesto a arte (habilidade, aptido, competncia) de tomar decises; a
conduo dos meios em direo ao alcance de um resultado; a administrao no dia a dia. So
atividades prticas que caracterizam o compromisso com resultados. Trata-se de um processo que
tem componentes pessoais. A avaliao das aes de um processo de gesto conduto objetiva e
quantitativa, impactando nos resultados efetivos de uma organizao.
Estratgia significa algo que tem impacto na sobrevivncia da organizao. Sendo assim, a
viso estratgica a forma como a organizao pretende construir e consolidar o seu futuro. A
gesto estratgica da qualidade visa investir em meios que garantam o crescimento constante da
empresa.
De acordo com Marshall Junior et al.5,
especialmente nas duas ltimas dcadas do sculo XX a qualidade passou
efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratgico,
alm do seu vis tradicionalmente tcnico. Os princpios da Gesto pela
Qualidade Total (GQT), disseminados a partir de 1950, foram enfim
assimilados pela maioria das organizaes, a qualidade passou a ser
discutida na agenda estratgica do negcio, e o mercado passou a
valorizar quem a possua e a punir as organizaes hesitantes ou focadas
apenas nos processos clssicos de controle da qualidade.

77
 Para Paladini6, o comportamento estratgico da organizao costuma ser relevado pela
preocupao bsica com questes de ordem fundamentais como, por exemplo, a razo de sua
existncia, o que caracteriza a sua atuao na sociedade, como ela desenvolve o seu processo
produtivo e onde pretende chegar.
Ainda segundo esse autor, apesar de suas particularidades, o processo da gesto da
qualidade no , em essncia, diferente de outros processos gerenciais. Tem a complexidade comum
a todos os modelos que dependem criticamente da ao das pessoas, possui variadas opes em
termos de estrutura de suporte (o que tambm frequente em outros processos) e direciona suas
aes segundo os mesmos objetivos de todos os sistemas de gesto: garantir a sobrevivncia da
organizao e possibilitar a sua evoluo contnua (vis estratgico da gesto da qualidade)
A estratgia age como um plano elaborado pela alta administrao para atingir os resultados
de forma consistente, com misses e objetivos voltados ao negcio da organizao. Para os autores,
a estratgia serve como uma forte arma para garantir e fixar as aes da empresa em uma nica
direo, focalizar esforos, definir sistemticas e prover consistncia nos processos e resultados.
Em Paladini7, apresentado o modo como as aes gerenciais decorrem dos conceitos e
abordagens de qualidade como o esforo para se criar meios mensurveis a fim de que se consiga
medir a qualidade, por exemplo, atravs do termo grau , buscando munir a gesto da qualidade
de procedimentos quantitativos para avaliao desta. Dessa forma, possvel quantificar a
qualidade, o que facilita o seu planejamento, sua implantao e a avaliao do efetivo impacto das
melhorias.
Essa noo se aplica mesmo aos itens subjetivos da qualidade, uma vez que sempre
possvel medi-la, mesmo quando os elementos que a determinam parecem muito particulares e
individualizados. Com efeito, no podemos discutir por que as pessoas gostam de carros da cor
azul, mas podemos definir quantas pessoas gostam de carros dessa cor.
Podemos encontrar, tambm em Paladini8, a definio de Juran para a gesto da qualidade
total: a extenso do planejamento dos negcios da empresa que inclui o planejamento da
qualidade. O conceito evidencia a funo gerencial que mais bem caracteriza a gesto da qualidade
total: o planejamento. Segundo esse autor, para Juran, as atividades usuais da gesto da qualidade
total so:
estabelecimento de objetivos abrangentes;
identificao e desenvolvimento das aes para viabilizar o seu alcance;
criao de uma estrutura gerencial especfica, atribuindo responsabilidade bem definidas s
pessoas que vo desenvolver tais aes;

78
 disponibilizao de recursos e meios para o adequado cumprimento dessas
responsabilidades;
formao e qualificao dos recursos humanos para o correto desenvolvimento das aes
preventivas;
seleo de mecanismos para avaliar o desempenho do processo de implantao em face dos
objetivos;
determinao da periodicidade da avaliao (adequado ao modelo gerencial);
estruturao de um modelo de reconhecimento que analise o alcance dos objetivos fixados e
o nvel de desempenho das pessoas.

A estratgia surge medida que a empresa define suas diretrizes e os objetivos do negcio.
As direes da qualidade ajudam a nortear os caminhos que ela deve percorrer para efetivar suas
metas.

Quadro 8 Direes da qualidade.

Caractersticas de produto que atendem s
necessidades de clientes
Qualidade mais alta permite que a empresa
* Aumente a satisfao com o produto
* Torne os produtos vendveis
* Atenda competio
* Aumente a participao no mercado
* Fornea faturamento de vendas
* Consiga preos vantajosos
* Principal efeito reside nas vendas
* Geralmente mais qualidade custa mais
Ausncia de deficincia
Qualidade mais alta permite que a empresa
* Reduza a frequncia de erros
* Reduza trabalho, desperdcio
* Reduza falhas de campo, despesas com garantia
* Reduza inspeo, testes
* Diminua o tempo necessrio para colocar novos
produtos no mercado
* Aumente o rendimento, a capacidade
* Melhore o desempenho de entrega
* O principal efeito reside nos custos
* Geralmente, mais qualidade custa menos
* Reduza insatisfao do cliente

Fonte: Caravantes; Caravantes; Bjur, 1997.

79
 8.2 A utilizao do benchmarking como estratgia para qualidade
Uma das estratgias para qualidade mais usadas atualmente pelas empresas o
benchmarking, prtica na qual uma empresa avalia a forma com a qual outra gerencia determinados
processos e, a partir da, adequar esses mtodos a sua realidade.
O benchmarking a ferramenta que identifica os rumos a serem seguidos pela empresa. As
metas no so quantitativas, apenas indicativas, como, por exemplo, reduzir custos. Valores no
precisam ser citados, so formados marcos de referncia e a empresa dever alcan-los conforme a
sua realidade9. O benchmarking, segundo ressalta Campos10, aplicado em cinco fases:
planejamento, anlise, integrao, ao e maturidade, descritas na sequncia.

1. Planejamento: so definidos os produtos nos quais o benchmarking ser focado,

bem como de que forma os dados sero coletados e de quais empresas esses dados
sairo.

2. Anlise: os dados dos processos da empresa e de seus parceiros comparativos so

cuidadosamente analisados, de forma a obter respostas positivas ou negativas de
ambas. nessa fase que se descobre se a empresa usada para comparao a
melhor e se as prticas dela so implementveis.

3. Integrao: hora de divulgar a todos da empresa as descobertas feitas atravs

dessa ferramenta, de forma a obter credibilidade e comprometimento em todos os
nveis da empresa. Nessa fase tambm definem-se as metas.

4. Ao: fase em que so criados os planos de ao, os quais devem com a

participao das pessoas que operacionalizam as tarefas. Deve-se tambm definir
intervalos para que o desempenho desses planos seja avaliado.

5. Maturidade: fase que atingida quando so feitos testes internos e externos e

estes verificam que as prticas esto incorporadas na empresa e que o
benchmarking tornou-se parte da cultura desta, ou seja, permanente em todos os
nveis da empresa, no s nos nveis mais altos.

Para Spendolini11, o conceito de benchmarking muito amplo e focado sempre na ideia de

avaliar prticas das melhores empresas para serem incorporadas, de forma a melhorar a eficcia da
organizao que o aplica. Segundo esse mesmo autor, existem trs tipos de benchmarking:

Benchmarking interno.

80
 Benchmarking competitivo.

Benchmarking funcional.

O benchmarking interno aquele em que os dados so coletados em setores diferentes

dentro da mesma organizao, desde que as atividades sejam parecidas. Em grandes empresas, essa
pode ser uma boa opo, j que cada setor tem uma maneira diferente de trabalhar. Os dados so
facilmente coletados, mas h de se cuidar para que o foco no fique limitado a pequenas mudanas.
Benchmarking competitivo feito entre dois concorrentes diretos que atuam no mesmo
mercado. A dificuldade na coleta de dados bem mais relevante em comparao ao primeiro, mas,
em compensao, os dados so extremamente mais interessantes organizao. A parte mais
complicada desse tipo de benchmarking a questo tica entre concorrentes.
O terceiro tipo, descrito por Spendolini12 o benchmarking funcional ou genrico, o qual
toma como base as empresas lderes do setor. As prticas coletadas so realmente as melhores do
mercado e ainda h a possibilidade bastante relevante de se criar uma rede de contatos. No entanto,
a organizao pode esbarrar na transferncia de prticas para seu ambiente, uma vez que as
empresas lderes de um setor costumam ser grandes e muito bem estruturadas, o que nem sempre
encontramos nas empresas que ainda esto em fase de busca dessa liderana.
Ainda segundo o mesmo autor13, benchmarking uma comparao dos mtodos internos da
empresa com as referncias externas, a fim de que esses processos possam ser compreendidos e
adequados realidade interna. Seus principais benefcios so: a motivao dos funcionrios com
relao s mudanas; a conscientizao das melhores prticas da empresa; o aumento da
competitividade em relao ao mercado; a maior satisfao do cliente.

8.3 Avaliao de custos como uma estratgia competitiva

Os custos voltados qualidade so aqueles aplicados no s ao controle desta, mas

tambm sua definio e manuteno, as quais afetam diretamente a qualidade do produto ou
servios processados. Os custos da qualidade ou da no qualidade so to importantes quanto os
custos tradicionais, como produo e matria-prima, e podem ser divididos em custos de controle e
custos de falta de controle.
Os custos de controle da qualidade so aqueles usados na preveno e avaliao, antes de
haver a falha, enquanto os custos de falta de controle so aqueles usados para corrigir as falhas
posteriores ocorrncia.
De acordo com Bonato14, os custos da qualidade esto divididos em quatro reas:

81
 1. Custos das falhas internas: so aqueles que ocorrem antes da entrega do produto,
como, por exemplo, os custos relacionados ao retrabalho ocorrido durante o
processo interno de fabricao.
2. Custos das falhas externas: esses so aqueles identificados depois que o produto
j saiu da empresa, seja um retorno para conserto, uma troca como garantia ou
mesmo a devoluo de um produto.
3. Custos de avaliao: todo o custo que ocorre durante as inspees, avaliaes e
testes internos para garantir a qualidade do produto antes da sada da fbrica fica
nessa categoria.
4. Custos de preveno: so aqueles que no fazem parte do processo principal,
mas so usados para evitar que ocorram problemas, como, por exemplo, o
treinamento de funcionrios para que estes tenham maior conhecimento e,
consequentemente, no cometam erros.
Bergamo15 acrescenta que um relatrio de custos dever ser desenvolvido em separado, j
que envolve todos os processos da empresa. Sendo assim, no correto o setor financeiro elaborar
um relatrio de custos da qualidade, sendo que as fontes esto em todos os setores. necessrio
que o prprio setor de qualidade fornea o relatrio, considerando que conhece todos os passos da
qualidade, eliminando, assim, rateios equivocados entre reas.
Este captulo tratou de fatores que contribuem com a construo da gesto estratgica da
qualidade, que por sua vez de configura como um processo de interao com o mercado, com a
sociedade ou com outras partes interessadas, utilizando-se de mecanismos que caracterizam uma
postura inovadora, a qual garanta resultados e desempenho de nvel de excelncia para a
organizao

Atividades
1. Como foi resumida a essncia da abordagem estratgica da qualidade no relatrio da Sociedade
Americana de Controle da Qualidade?
2. Segundo Juran, quais so as atividades usuais da gesto da qualidade total?
3. Explique as direes da qualidade.
4. Qual a relao dos custos com as estratgias competitivas?
5. Pesquise e apresente uma estratgia de qualidade utilizada por alguma organizao.

82
Marie Cristine Fortes Rocha
Captulo 9 MONITORAMENTO E MEDIO DO SISTEMA DE GESTO DA
QUALIDADE

O monitoramento e a medio do processo de gesto da qualidade devem ser incorporados

s sistemticas internas da organizao para que, periodicamente, o desempenho possa ser medido
em um espao de tempo pequeno, determinado e monitorado por ela, a fim de que seu resultado
possa realmente agregar valor melhoria contnua dos processos.
Segundo Robes Junior e Bonelli1, para que se tenha um entendimento global sobre o
modelo de gesto da qualidade ISO 9001, deve-se, inicialmente, abordar e relembrar os j
mencionados oito princpios de gesto, fundamentais para a implementao dos requisitos de gesto
da qualidade estabelecidos pela ISO9000. So eles:
1. Foco no cliente.
2. Liderana.
3. Envolvimento de pessoas.
4. Abordagem de processo.
5. Abordagem sistmica para gesto.
6. Melhoria contnua.
7. Tomada de deciso baseada em fatos.
8. Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores.
Esses princpios participam do processo de evoluo da qualidade, iniciando como base
para a construo dos requisitos de sistema de gesto, atuando como estratgia de monitoramento
de fatores crticos para manter o cliente satisfeito, a produtividade alta e o negcio em crescimento.

9.1 Produtividade significando eficincia

Conforme Fleury e Fleury2, a eficincia est voltada para a atividade, ou seja, aos meios,
forma como conduzimos as atividades e forma de execuo destas. Por exemplo: quantas
unidades do produto so fabricadas por unidade de recurso aplicado? A produtividade da mo de
obra seria aumentada se, de 10 unidades fabricadas em uma hora, passssemos para 12 unidades
fabricadas no mesmo perodo de tempo. Evidentemente, no estamos questionando a qualidade das
12 unidades, e nem sequer se h lucro nessa produo. Assim, uma empresa poderia at aumentar
sua produtividade de forma acentuada e, ainda assim, ir falncia. J pensaram em aumentar a
produtividade de uma linha de produo de galochas, por exemplo? Quem ainda usa galochas? Ou,
ento, aumentar a produtividade atravs do aumento de sucata e retrabalho a nveis absurdos? Quem

83
j no foi a um supermercado e, depois de passar uma hora comprando, teve que gastar mais alguns
bons minutos esperando na fila, pois havia apenas trs ou quatro caixas atendendo? Provavelmente,
a produtividade dos atendentes (caixas) deve estar em nveis elevados, mas, e a satisfao dos
clientes?
Em muitas empresas, ainda segundo Fleury e Fleury3, at pouco tempo, apesar de isso poder
soar como um absurdo, produtividade era dissonante de qualidade, ou seja, ou seremos produtivos,
ou faremos qualidade. Por isso, a importncia de conhecermos cada conceito a seguir.

9.2 Produtividade significando eficcia

Nesse ponto estamos no nvel dos resultados, pois eficcia no est ligada atividade, mas
aos resultados alcanados. Por exemplo, poderamos ter nossa produtividade de mo de obra at
reduzida do nvel anterior de 10 unidades por hora para, por exemplo, 7 ou 8 unidades no mesmo
tempo. Entretanto, se aumentssemos nossos preos de venda em 30%, teramos, talvez, melhores
resultados e muito mais lucro, apesar de eficincia menor.

9.3 Produtividade significando efetividade

Se eficincia a relao entre produo e os recursos aplicados e eficcia a relao entre a
produo e os resultados alcanados, poderamos utilizar um conceito mais abrangente o da
efetividade , que seria o somatrio da eficincia e da eficcia, relacionando os recursos
inicialmente aplicados com os resultados finalmente alcanados.
Assim, por exemplo, teramos um aumento de efetividade se, alm de aumentarmos a nossa
eficincia de 10 para 12 unidades por hora, ainda vendssemos nossa produo obtendo maior
rentabilidade.

9.4 Produtividade fabril ou gerencial

Outra definio importante poderia ainda ser lembrada: quando nos referimos
produtividade, o que nos ocorre uma avaliao de linha de produo ou da linha de frente de
atendimento, como o caso de uma prestao de servios. Por exemplo, o nmero de funcionrios
nos caixas de um banco em relao ao volume de transaes processadas ou clientes atendidos.
Entretanto, no podemos esquecer de que, alm da produtividade das atividades-fim da empresa
(produo e vendas), h ainda a produtividade das atividades de apoio e/ou suporte (manuteno,
transporte, treinamento etc.), a produtividade do staff gerencial (assistentes, consultores internos
etc.) e, ainda, a produtividade dos executivos em geral, avaliando-se a como estes aplicam e

84
administram o seu prprio tempo, como tomam decises, delegam, se comunicam, planejam e
controlam as atividades de seus subordinados.

9.5 E a produtividade no Brasil?

Esclarecidas e fixadas essas definies, podemos colocar o tema em discusso. No Brasil,
as empresas, at a dcada passada, vinham se desenvolvendo em nveis de eficcia relativamente
razoveis. Em 1988, por exemplo, cerca de 1.200 empresas do setor de capitais dos Estados Unidos
ou foram reestruturadas, ou fecharam, ou foram simplesmente compradas pelos seus prprios
credores. Entretanto, no Brasil, no mesmo ano, esse nmero foi nfimo, ou seja, os resultados at
eram bons.
J quanto eficincia, consideramos o panorama completamente diferente. Ainda
produzimos caro e mal, se nos compararmos a outros pases. Em relao Alemanha e ao Japo,
por exemplo, as diferenas so grotescas. A produtividade da nossa mo de obra no se equipara
aos nveis internacionais de qualidade.
Segundo Fleury e Fleury4, na crise, o que faz a diferena, a administrao gil, criativa,
flexvel, operosa, produtiva enfim. muito fcil qualquer gerente medocre o faz mandar
cortar folha de pagamento, reduzindo os custos de mo de obra e, portanto, ganhando em
produtividade-eficincia. O difcil realocar e potencializar essa mo de obra ociosa para produzir
novos produtos e servios, aproveitando outras oportunidades de mercado a mdio e longo prazos e,
assim, ganhar em efetividade. O difcil tambm , com boa dose de liderana e autoridade
(lembrando que autoridade o resultado da influncia que temos perante os outros), fazer como o
presidente da americana Southwest Airlines, por exemplo, que conseguiu se fazer entender pelas
centenas de funcionrios ao pregar que cada um precisava economizar cerca de cinco dlares ao dia,
no importando que atividade fizessem na companhia, pois o risco de prejuzo em determinado ms
era iminente. Resultado: a empresa economizou cinco dlares e cinquenta centavos por funcionrio
naquele ms e ainda apresentou lucro.
O nico conceito com significado a um nvel nacional de que a produtividade depende de
ambos: a qualidade e as caractersticas dos produtos (que por sua vez determina o preo que elas
comandam) e a eficincia com que elas so produzidas."5

9.6 Economia da qualidade

Em sua forma mais geral, a economia da qualidade trata-se da expresso dos benefcios da
qualidade sob forma de unidades monetrias, considerando no s indicadores de produtividades,

85
mas tambm atividades distintas de diversas reas, que visa a eliminao de desperdcios, reduo
de custos.
Segundo Paladini6, h duas maneiras de observarmos como essa expresso desenvolvida.
Uma refere-se contribuio positiva da qualidade; a segunda, aos ganhos decorrentes da reduo
de custos, embora s a primeira agregue efetivo valor qualidade.

9.6.1 Reduo de impactos negativos (ou custos da no qualidade)

Trata-se da eliminao de custos devidos m qualidade. So situaes que envolvem a
ocorrncia de defeitos, perdas, erros, falhas, paralisaes, atrasos, horas extras para compensar esses
problemas, quebras, demoras e paradas de processo, perda de eficincia, reduo do rendimento,
retrabalho, reprocessamento, reinspeo, materiais adicionais, atividades extras para recomposio
da produo e para equilibrar o planejamento e controle dos processos de produo, excesso de
controles devido tendncia ao erro. Ao mesmo tempo, busca-se eliminar custos decorrentes de
esforos para pesquisar causas de defeitos, testes necessrios, aes corretivas, controle de peas
com defeito etc.
Ainda segundo Paladini7, historicamente, os programas que visam excelncia
organizacional tm utilizado a reduo de custos com a no qualidade como ponto de partida. Isso
ocorre por variadas razes, com dificuldades e facilidades nesse processo. No Quadro 9 seguem
alguns exemplos das facilidades e dificuldades associadas a cada aspecto:

Quadro 9 Associao da facilidade com suas respectivas dificuldades

Numero Facilidades Dificuldades associadas
No se trata de uma ao efetiva
A reduo de custos devido no qualidade no exclusivamente do controle da qualidade, ao
depende de fatores externos organizao, sendo, contrrio, depende de todos os integrantes do
1
antes, uma atividade que depende quase processo produtivo. Assim, um amplo (e nem
exclusivamente de aes desenvolvidas no sempre fcil) envolvimento de toda a mo de
processo produtivo obra requerido.
Essas aes possuem objetivos especficos, Se os resultados no aparecem
2 concretos: devem reduzir erros, falhas, rapidamente, as aes podem gerar
desperdcios, refugos etc. desmotivao.

86
 Programas de eliminao de defeitos constituem Nem sempre fcil avaliar esforos coletivos.
excelentes sensores para avaliar o nvel de No se sabe ao certo, por exemplo, se falhas
3 engajamento dos recursos humanos no esforo individuais contriburam para insucessos ou se
pela qualidade e tambm os resultados decorrentes eles provm de erros nos mecanismos de
da integrao de aes e de reas. integrao.
A reduo de custos uma atividade de resultados
visveis. Corretamente estruturada, pode-se
mostrar, a cada passo, sua evoluo, consistncia e Nem sempre simples criar programas cuja
4 progressos consquistados em funo dos estruturao ocorre passo a passo, com
benefcios financeiros obtidos. Pode-se, assim, avaliaes por etapas. Este um pr-requisito
utiliz-la como avaliao da gesto da qualidade importante para se garantir que o envolvimento
no processo. das pessoas se amplie continuamente.
Tambm devido visibilidade e fcil percepo a mesma da facilidade 2: a mo que acaricia
dos resultados obtidos, podem ser utilizados tambm agride.
programas de reduo de custos da no qualidade
como elemento de motivao qualidade. De fato,
5
os resultados alcanados evidenciam os progressos
feitos, que, por sua vez, induzem as pessoas a
investirem cada vez mais em suas atividades para
a obteno de resultados ainda melhores
Fonte: Adaptado de Paladini, 2008, p.123-124.

Concluindo, esse modelo, ainda que no agregue valor qualidade, tem se mostrado de
inegvel utilidade para as organizaes, sobretudo como etapa inicial de um programa amplo da
qualidade.

9.7 Melhoria contnua

Apesar de as organizaes considerarem objetivos e metas cada vez mais audaciosos para
produtividade e economia da qualidade, o processo de melhoria contnua um dos principais
desafios desta. Est concentrado na implantao de uma nova cultura, visando alcanar eficazmente
a melhoria contnua que pode ser perseguida atravs do seguinte modelo:

87
Figura 12 Ciclo da melhoria contnua

Fonte: Souto, 1997.

Segundo Mello et al.8, a manuteno e a melhoria contnua da capacidade do processo
podem ser atingidas pela aplicao do conceito do ciclo do PDCA em todos os nveis da
organizao. Isso se aplica tanto para os processos estratgicos de alto nvel, quanto para o
planejamento e a anlise crtica do sistema de gesto da qualidade, bem como para simples
atividades operacionais executadas como parte dos processos de realizao do produto. Processos
individuais raramente ocorrem de forma isolada. As sadas de um processo geralmente formam
parte das entradas do processo subsequente.
Todas essas fases do PDCA (planejar, executar, verificar e agir), se bem executadas e
realizadas periodicamente, promovem a melhoria contnua dos processos.

Atividades

1. Qual a importncia do processo de melhoria contnua?

2. Como podemos relacionar produtividade eficincia?
3. Como podemos relacionar produtividade eficcia?
4. Como podemos explicar economia para qualidade?
5. Quais so as facilidades e dificuldades dos programas que visam excelncia organizacional?

88
Marie Cristine Fortes Rocha
Captulo 10 QUALIDADE COMO GESTO DO NEGCIO

A gesto da qualidade fundamenta-se em dois componentes bsicos, igualmente

importantes: o mtodo de atuao e as pessoas que o viabilizam. H evidente relao entre ambos,
j que deve haver perfeita harmonia entre as aes e os agentes, a fim de que seja possvel ter
sucesso no desafio notvel de produzir qualidade. Alguns elementos do processo de gesto so
particularmente importantes, como o caso da definio das polticas da qualidade. De outra parte,
so inmeros os agentes envolvidos, como, por exemplo, os tcnicos (chamados, s vezes, de
gerentes da qualidade), que parecem ser as peas mais tpicas da engrenagem que gera a qualidade.
Para Paladini1, os modelos gerenciais da qualidade so estruturados a partir do propsito
conceito da qualidade. Com efeito, a experincia prtica tem mostrado que, em se tratando da
gesto da qualidade, conceitos corretos so cruciais para o sucesso de sua implantao; o uso de
noes inadequadas meio caminho andado para resultados pouco significativos. Tambm
observamos que todo e qualquer conceito utilizado nas aes da gesto da qualidade possui sempre
conotaes prticas, est bem definido e claramente estruturado. Como consequncia, todas as
aes da gesto da qualidade tendem para o mesmo direcionamento, envolvem todas as reas da
organizao e sempre podem ser avaliadas objetivamente.

10.1 O processo de gerencial da qualidade

De acordo com Paladini2, a gesto da qualidade precisa lidar com ambientes amplos e com
o desafio de envolver pessoas de forma permanente. Isso deve ser feito mantendo-se uniformidade
em termos de direcionamento, filosofia de atuao e busca de resultados cada vez melhores. Em
geral, caber ao processo de gesto administrar recursos para tirar deles o melhor proveito possvel
e determinar um nvel de ao que garanta pleno aproveitamento das potencialidades da
organizao. A abordagem sistmica muito contribui para o sucesso dessa empreitada; contudo, a
estrutura no substitui a ao. Por isso, compreende-se a necessidade de definir com cuidado o
modelo gerencial da qualidade.
Muito mais que uma cincia, a gesto da qualidade uma arte que depende,
fundamentalmente, das caractersticas pessoais dos agentes da qualidade, ou seja, do prprio
gerente. De fato, ela , essencialmente, interativa: o modo como o gerente exerce o relacionamento
pessoal desempenha papel fundamental no alcance de resultados. Tendo em vista os conceitos de
sistemas (macroambiente) e subsistemas (micro ambiente), o processo de gesto pode produzir
informaes e anlises que geram aes localizadas, porm coerentes e direcionadas para os

89
objetivos da organizao. Um sistema de gesto pode ser construdo atravs da definio de um
conjunto de atividades que interagem entre si e, tambm, atravs da implementao de regras,
procedimentos ou de outros meios que permitam a aplicao de mtodos para a realizao de
determinados objetivos. Dentro desse contexto, encontram-se exemplos de sistemas de gesto:

Sistemas de gesto da produo: se aplica ao sistema fsico da empresa mtodos de

programao, desenvolvimento, avaliao e controle.
Sistemas de gesto de pessoal: se aplica aos recursos humanos da organizao mtodos
de seleo, formao, qualificao e promoo.
Sistemas de controle e arrecadao: se aplica aos agentes econmicos mtodos e
distribuio de rendas.

O sistema de gesto da qualidade proporciona a organizao e a utilizao de mtodos de

produo, avaliao e melhoria da qualidade. Os sistemas de gesto envolvem normas, mtodos e
procedimentos, conforme demonstrado no Quadro 10, a seguir:

90
 Quadro 10 Definio de normas, mtodos e procedimentos
ELEMENTOS DEFINIO
Incluem a poltica global da organizao, suas diretrizes de
funcionamento e as regras especficas, aplicveis a todos os
recursos da organizao. Para a gesto da qualidade, o
conjunto de normas bsicas de operao definido pela
Normas
poltica da qualidade da organizao. Em muitos casos, a
gesto da qualidade restringe-se ao processo de
implementao dessa poltica. As normas constituem o
componente estratgico da gesto da qualidade.
Referem-se ao modo como so operados os recursos gerais
da organizao, para que sejam atingidos os objetivos
propostos. A concepo e a aplicao dos mtodos so
sempre reguladas pelas normas e o direcionamento de suas
atividades definido pelos objetivos fixados. Nos mtodos
esto identificadas as grandes metas do sistema produtivo,
tanto em termos de objetivos globais quanto setoriais; a
Mtodos poltica de funcionamento da empresa e sua forma usual de
atuao; o nvel de envolvimento dos diversos recursos e,
enfim, como a empresa opera e para onde se move. A
definio dos mtodos de operao considera a realidade
dos recursos da organizao. A definio de mtodos de
envolvimento de pessoas, por exemplo, deve sempre levar
em conta valores que compem a cultura local. Os mtodos
compem o componente ttico da gesto da qualidade.
So as operaes para aplicar os mtodos. Para entrar em
operao, porm, os mtodos devem ser expressos em
Procedimentos diretrizes operacionais, compatveis com a natureza dos
recursos da organizao. O conjunto de procedimentos o
vis operacional da gesto da qualidade.
Fonte: Adaptado de Paladini 2008, p. 141-142.

91
 10.2 A gesto da qualidade por processos
Os departamentos ou unidades de negcios funcionais de uma organizao comeam a
deixar de ser considerados como um conjunto isolado de atividades, pois a tendncia crescente
para serem vistas como grupos flexveis e interligados, por fluxos de informaes ou tarefas que
atravessam de forma horizontal, e no somente vertical, todas as reas de uma organizao.
Desse modo, a estrutura organizacional comea a passar por um processo de transformao
deste a reestruturao de uma nova viso e misso at as novas relaes com fornecedores e
clientes, que passam a ser vistos como parte integrante dos processos internos, j que seus requisitos
se desdobram nos objetivos e metas das organizaes.
Segundo Pires, o processo uma sequncia de atividades interligadas entre si, com uma
entrada e uma sada claramente definidas, com resultados quantificveis como: prazos, quantidades,
tempo, entre outras formas definidas pela organizao.
Para que um processo no se confunda com atividades, necessrio que alguns elementos
sejam identificados, como:
Quem o responsvel pelo processo?
Quais os recursos necessrios para sua execuo?
Quais os mtodos de trabalho?
Quais as competncias necessrias?
De que forma ele medido e monitorado?
E quem o seu responsvel?
Uma vez definidas essas caractersticas, o processo comea a ser identificado, sendo
necessria a sua documentao para atender aos requisitos de sistema de gesto da qualidade
exigidos pela ISO9001:2008. A abordagem por processos fomentada pela norma ISO visa ser uma
nova tendncia para solues organizacionais, equilibrando e uniformizando informaes e padres
de conduta para todos os nveis da organizao. A gesto por processos serve tambm como um
instrumento de coordenao horizontal, apoiando a estrutura hierrquica no alcance dos objetivos.

10.3 Gesto para a competitividade

A competitividade j se tornou um conceito padro para empresas que buscam estratgias
de crescimento para os seus negcios. Ser competitivo significa ter postura desafiadora, estar
atualizado, inovar, atender ou superar a necessidade, tornar-se nico ou, no mnimo, estar entre as
melhores na hora em que o cliente decide de quem vai comprar o produto ou servio.
Segundo Coltro4, as transformaes sociais, polticas, e econmicas que vm se abatendo
sobre as mais diversas naes do planeta, em particular a brasileira, esto promovendo um aumento

92
considervel da competio entre os diversos agentes econmicos que compem o tecido social
destas referidas sociedades.
As estratgias de mercado tm se tornado agressivas para que as organizaes competitivas
consigam ganhar fora para se manter no mercado. Essa competitividade desencadeia, cada vez
mais, o aprimoramento dos recursos na busca incessante da liderana no mercado e na excelncia
no atendimento. A evoluo das tcnicas administrativas, que hoje estudamos com sistemas de
gesto das organizaes, tem sido objeto de interesses acadmicos e empresariais h muito tempo,
haja vista a constante mudana de terminologias. Nos anos mais recentes, surgiram alguns termos
que objetivaram a melhoria das organizaes como, por exemplo, produtividade, eficincia,
eficcia, excelncia, sucesso, gesto por processos e competitividade. Todos estes conceitos no
significam a mesma coisa; na verdade, medida que estes termos vo sendo elaborados, a
compreenso dos ambientes organizacionais vai se aprimorando e evoluindo, haja vista a prpria
dinmica do processo empresarial5.
Degen, citado por Coltro6, afirma que:
Competitividade a base do sucesso ou fracasso de um negcio onde h
livre concorrncia. Aqueles com boa competitividade prosperam e se
destacam dos seus concorrentes, independente do seu potencial de lucro
e crescimento [...] Competitividade a correta adequao das atividades
do negcio no seu microambiente.

Empresas que buscam um nvel de excelncia internacional precisam reconhecer que, no

mundo atual, produzir um produto ou entregar um servio rpido e barato um fator considerado
bsico para o mercado competitivo; necessrio ser ou fazer o melhor para que sua imagem e seu
desempenho como empresa se tornem slidos e se propaguem eficazmente.
As empresas devem rever constantemente suas estratgias, de modo a acompanhar as
necessidades de mercado e aumentar continuamente o seu desempenho em termos de resultados. A
competitividade se torna uma arma infalvel quando os fatores essenciais para sua manuteno esto
bem determinados pela organizao, como a elevada qualidade de produtos e servios oferecidos, a
inovao de tcnicas, preos, formas de atendimento e pagamento, entre outros que certamente so
elementos determinantes para o sucesso contnuo da organizao.

10.4 A qualidade nos dias de hoje

A qualidade no mais um conceito isolado, e sim uma filosofia de gesto dentro das
organizaes que buscam competitividade no mercado, independente do ramo de atividade.
Uma mudana relevante dentro desse processo de evoluo da qualidade o fato de ela no
estr mais focando somente o produto, mas sim os processos, servios e necessidades dos clientes.

93
Independente de seu porte, as empresas esto, atualmente, aderindo a programas de melhoria de
qualidade, visando a eliminao de desperdcios, a padronizao dos processos, a qualificao dos
profissionais e, principalmente, a satisfao de seus clientes. A qualidade deve ser vista como uma
estratgia para que o produto ou servio seja qualificado e garantido desde a primeira negociao
com o cliente, at a fim do seu ciclo de vida. No importa fazer o melhor produto com os melhores
processos, se o que se faz no vai ao encontro daquilo que o cliente deseja. Lembrando que o
cliente a razo de ser de todos os processos organizacionais.
Segundo Marshall Junior et al.7, a similaridade funcional e, at mesmo, o desempenho dos
produtos e bens de consumo disponveis no mercado globalizado esto se tornando cada vez
maiores. A qualidade nos dias atuais est muito mais associada percepo de excelncia nos
servios e, por essa razo, as organizaes devem estar sintonizadas com a necessidade do cliente
externo e alinhada com os recursos necessrios para que os clientes internos possam realizar suas
atividades com desempenhos desejveis., Os servios dizem respeito, basicamente, pessoas, ou
seja, ao fator humano e sua capacidade de aprendizado e atendimento, que representam o grande
diferencial contemporneo. Portanto, o xito de um empreendimento pode estar no provimento de
treinamento adequado, por exemplo.

10.5 O foco na excelncia

Segundo Chiavenato8, o cdigo gentico das empresas de elevado desempenho se traduz em
certas caractersticas culturais que proporcionam uma habilidade superior s competncias citadas a
seguir:
Sabem antecipar e configurar mudanas nos valores dos clientes: a centralidade no
cliente explcita no cdigo gentico das empresas de elevado desempenho. Seu cdigo
gentico cria uma cultura de intimidade com o cliente, que , ao mesmo tempo, reativa e
ativa.
Acelerado insight para ao: as companhias de elevado desempenho so negcios
derivados do insight para clientes. Na execuo, esse perfil de empresa possui boa estrutura
para tomada de deciso e a autoridade para executar bem distribuda. Abraam o que se
chama de tenso deliberada, com forte nfase na experimentao e no aprendizado
contnuo por meio da experincia.
Elas convergem energias e competncias coletivas da organizao: ou seja,
desenvolvem liderana eficaz em profundidade e tm estratgias claras e tecnologias
adequadas para maximizar a produtividade de sua fora de trabalho. Conseguem
administrar a mudana em larga escala e com incrvel sucesso.

94
 Administram o hoje e o amanh: o foco dual nos resultados financeiros do ms corrente e
dos anos seguintes torna a organizao ciente da realidade vigente. Sabem investir no
negcio e ganham a vantagem de impulsionar valores mutveis.

O Programa Nacional de Qualidade (PNQ) define alguns fatores, relacionados a uma viso
sistmica de organizao, que devem interagir entre si, para que se consiga ocupar o lugar de
excelncia no mercado competitivo. Esses fatores podem ser identificados a seguir, na Figura 1:

Figura 13 Modelo de excelncia do PNQ

Fonte: FNQ, 2007, p. 38.

Para que se consiga alcanar a excelncia no processo de gesto da qualidade, necessrio

envolver toda a cadeia, iniciando pelo fornecedor e terminando no cliente. A gesto da qualidade
apresenta muitas vantagens, mas precisa estar com seus processos de planejamento bem definidos
para que consiga planejar aes competitivas e ocupar um lugar de excelncia no mercado.

95
Quadro 11 Processos para administrar a qualidade

Fonte: Chiavenato, 2008.

10.6 A inovao
Segundo Chiavenato9, a inovao est relacionada novidade, como, por exemplo, criar
produtos ou servios diferentes daqueles que j existem. No entanto, a inovao reside apenas em
uma nova configurao de produto ou servio. Ela tambm pode residir na maneira de produzir tais
produtos ou servios. Isso implica inovar nos processos ou mtodos de trabalho. Quando a
concorrncia muito forte, as empresas devem procurar reduzir o perodo de lanamento, a fim de
impactar os concorrentes e sair na frente deles.
A inovao, muitas vezes, oriunda de um processo amadurecido de uma sequncia de
aes voltadas manuteno da melhoria contnua. Conforme o tempo passa, essas aes acabam se
fortalecendo e encontrando formas diferentes e inovadoras para buscar o melhor desempenho de
suas atividades. Esse processo de manuteno da melhoria contnua pode ser evidenciado a seguir,
na Figura 1:

96
Figura 14 Manuteno e melhoria do processo

Fonte: Marshall Junior et al., 2006.

Segundo Chiavenato10, a Toyota est reduzindo o ciclo de lanamento de um modelo de

carro para menos de dois anos, enquanto as indstrias americanas ainda demoram o dobro do
tempo. Essa rapidez faz com que a empresa tome a iniciativa da inovao e os concorrentes fiquem
na lanterninha, procurando entender como a empresa consegue mudar conceitos e regras nesse
prazo. Essa a diferena entre empresas lderes e empresas seguidoras. As lderes acabam sendo
adotadas como benchmarks, ou seja, como referncia ou modelos a serem copiados e imitados.
Em suma, a gesto da qualidade busca a excelncia operacional e de resultados estratgicos,
a qual, quando alcanada, funciona como base de competitividade para a empresa disputar e ocupar
os melhores lugares no mercado e alar-se acima dos concorrentes. Contudo, a excelncia no
alcanada apenas com algumas medidas tpicas e limitadas. Ela exige viso integrada e global de
todo o sistema executado pela empresa e a busca incessante pela melhoria contnua dos processos
empresariais.
O novo contexto de gesto faz com que lderes que ainda esto presos a velhos conceitos
faam uma reviso em sua postura, visando quebra de antigos paradigmas administrativos. Isso

97
significa dizer que modelos estratgicos aplicados no passado no garantem o mesmo desempenho
e resultados no presente, tampouco as novas teorias, ou tecnologias organizacionais, so
competentes de, por si s, resultarem alguma transformao substancial no contexto em que
vivemos.

Atividades
1. Como se caracteriza o processo gerencial da qualidade?
2. Defina o que so norma, mtodo e procedimento.
3. Defina a gesto da qualidade com foco em processos.
4. Como a qualidade se faz presente nos dias atuais?
5. Qual a relao da inovao com a qualidade?

98
Referncias
ABNT ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9001/2008:
Sistema de gesto da qualidade Requisitos. Rio de Janeiro, 2008.
ALMEIDA, Leo Grieco. Qualidade: introduo a um processo de melhoria. So Paulo:
Qualitymark, 1995.
ANTONIONI, Jos; ROSA, Newton Braga. Qualidade em software: manual de aplicao da ISO-
9000. So Paulo: Makron, 1995.
BARANTE, Luiz Csar. Qualidade total: uma viso brasileira, o impacto estratgico na
universidade e na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
BERGAMO FILHO, Valentino. Gerncia econmica da qualidade atravs do TQC: controle
total da qualidade. So Paulo: Makron Books, 1991.
BONATO, Jos Carlos. Produtividade e qualidade organizacional. Canoas: Ed. da Ulbra, 2008.
(Caderno Universitrio, n. 540)
BROCKA, Bruce; BROCKA, Suzanne M. Gerenciamento da qualidade. So Paulo: Makron
Books, 1994.
CABEDA, Marcelo. Sistema de gesto ambiental. PAP-CREA/RS. Porto Alegre: Ed. da Ulbra,
2003. Apostila
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da qualidade total (no estilo japons). Belo Horizonte:
[s. n.], 2004.
_____. Gerenciamento pelas diretrizes: Hoshin Kanri. Belo Horizonte: Ed. da UFMG, 1996.
CARAVANTES, Geraldo Ronchetti; CARAVANTES Claudia; BJUR, Wesley. Administrao e
qualidade: a superao dos desafios. So Paulo: Makron Books, 1997.
_____. Administrao teoria e processo. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro; MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick; GEROLAMO, Mateus
Ceclio. Gesto da qualidade ISO 9001:2000: princpios e requisitos. So Paulo: Atlas, 2007.
CERQUEIRA, Jorge Pedreira. A metodologia para anlise e soluo de problemas. 2. ed. So
Paulo: Pioneira, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de negcios ao alcance de todos. So Paulo: Saraiva, 2008.
COLTRO, Alex. A gesto da qualidade total e suas influncias na competitividade empresarial.
Caderno de Pesquisa em Administrao, So Paulo, v. 1, n. 2, 1996. Disponvel em:
<http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/C02-art04.pdf>. Acesso em: 05 de jul. 2009.
COSTA, Aldoney Freire; FARIAS FILHO, Jose Rodrigues de. A importncia das caractersticas
pessoais do auditor de sistema de gesto. Revista Produo Online, Rio de Janeiro, v. 7, n. 2,
2007. Disponvel em: <http://producaoonline.org.br/index.php/rpo/article/viewFile/80/88>. Acesso
em: 17 jul. 2009.
CROSBY, Philip, B. Qualidade: falando srio. So Paulo: McGraw-Hill, 1990.
DEGEN, Ronaldo Jean. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo,
McGraw-Hill, 1989. .
DEMING, William Edward. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Saraiva,
1990.
FIGUEIRA, Tadeu; RAMALHO Jorge. Gesto da pequena empresa. .So Paulo: Epse, 2003.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Aprendizagem e inovao organizacional. 2.
ed. So Paulo: Atlas, 1997.
FNQ FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios compromisso com a excelncia.
So Paulo, 2007. (Caderno de Excelncia).
GARVIN, David A. Gerenciamento da qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de
Janeiro, Qualitymark, 2002.

GARVIN, David A. Managing quality: The strategic and competitive edge. New York: Harvard
Business School, 1992.

99
GIL, Antnio de Loureiro. Gesto da qualidade empresarial. So Paulo: Atlas,1993.
GITLOW, Howard S. Planejando a qualidade, a produtividade e a competncia. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1993.
ISHIKAWA, Kaoru. Introduction to total quality control. Tokyo: 3a Corporation, 1990.
JURAN, Joseph. M.; GRYNA, Frank M. Controle da qualidade: handbook. So Paulo: Makron
Books, McGraw-Hill, 1991.
LANDAU, Ralph. Technological, capital formatio and U.S. competitiveness: international
productivity and competitiveness. New York: Oxford University Press, 1992.
LIMA, Thiago Fernandes Oliveira de. A revoluo japonesa no gerenciamento da qualidade.
Disponvel em: <http://www.scribd.com/doc/6614739/A-Revolucao-Japonesa-No-Gerenciamento-
Da-Qualidade>. Acesso em: 21 ago. 2009.
MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gesto da qualidade. 9. ed. So Paulo: Ed. da FGV, 2006.
MELLO, Carlos Henrique Pereira et al. ISO9001:2000. So Paulo: Atlas, 2002.
MIRSHAWKA, Victor. Implantao da qualidade e da produtividade pelo mtodo de Dr.
Deming. So Paulo: McGraw-Hill, 1990.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgias: um roteiro
pela selva do planejamento estratgico. Proto Alegre: Bookman, 2000.
OHANLON, Tim. Auditoria da qualidade. So Paulo: Saraiva, 2005.
PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da qualidade no processo. So Paulo: Atlas, 1995.
PALADINI, Edson Pacheco. Gesto estratgica da qualidade: princpios, mtodos e processos.
So Paulo: Atlas, 2008.
PIMENTEL, Rodrigo Augusto da Silva. Modelos de gesto: qualidade e produtividade. Manaus:
Centro Universitrio UniNilton Lins, 2005. PINTO, Abel; SOARES, Iolanda. Sistemas de gesto
da qualidade. Lisboa: Slabos, 2009.
PORTER, Michael. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia.
Rio de Janeiro: Campus, 1998.
ROBES JUNIOR, Antnio. Custos da qualidade. So Paulo: Atlas, 1996.
ROBES JUNIOR, Antonio; BONELLI, Valrio Victor. Gesto da qualidade e do meio ambiente.
So Paulo: Atlas, 2006.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So
Paulo: Atlas, 1999.
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. Manual de ferramentas
da qualidade. Disponvel em: < http://www.scribd.com/doc/6624218/Sebrae-Manual-de-
Ferramentas-Da-Qualidade>. Acesso em: 21 ago. 2009.
SOUTO, Antonio Coutinho Orofino. Gesto orientada excelncia. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1997.
SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. So Paulo: Makron Books, 1993.

100
Gabarito
Captulo 1

1. A evoluo da histria da qualidade vem sendo contada ao longo dos anos e, conforme
bibliografias e tcnicas aplicadas nas organizaes, podemos observar que essa evoluo
vem acompanhando as necessidades humanas, em busca da competitividade e excelncia no
mercado global. Conforme Marshall Junior et al. (2006)
O tema Gesto da Qualidade dinmico, sendo sua evoluo fruto da
interao dos diversos fatores que compem a estrutura organizacional e
sua administrao. Alguns fatores estruturais e tendncias apontam para
ciclos de vida e perfis quantitativos com influncia decisiva nos
paradigmas vigentes, pois:
Criam desafios e transformaes multidisciplinares na gesto
organizacional, causando impactos surpreendentes na Gesto da
Qualidade;
Afetam a estruturao, a abrangncia, os conceitos e o portiflio
de competncias, conhecimentos, habilidades, ferramentas, tcnicas e
metodologias;
Expandem as fronteiras atuais e interligam reas do saber e de
especializao em um novo conceito da qualidade, diversificado e
holstico.

O tema Gesto da Qualidade dinmico, sendo sua evoluo fruto da interao dos diversos
fatores que compem a estrutura organizacional e sua administrao.
2. Observando historicamente, a qualidade um conceito originrio das prticas de engenharia
de produo da indstria americana. Difundiu-se no Japo ps-guerra com os chamados
sistemas de gesto pela qualidade total. Na Europa, assumiu a forma contratual de sistema
de gesto da garantia da qualidade, difundindo-se rapidamente pelo mundo, no bojo das
exigncias e requisitos de compra do mercado comum europeu.
A indstria americana desenvolveu as primeiras estruturas formais do controle de qualidade, as
tcnicas estatsticas de amostragem e os controles estatsticos de processo, inclusive o
conceito de qualidade como uma forma de gesto, dando origem ao termo qualidade total.
3. A resposta encontra-se no Quadro 1 deste captulo.
4. Era da inspeo: a inspeo foi implementada atravs de critrios e definies especificadas
pelo prprio arteso e sua equipe, e era considerada uma atividade corriqueira at que a
evoluo das atividades de inspeo passaram a se transformar rapidamente em um
processo independente e associado ao controle da qualidade.
Era do controle estatstico: a qualidade passou a ganhar um espao cientfico atravs da
publicao de livros ao longo dos anos. Atravs dessa forma documentada, tornou-se mais

101
 fcil o entendimento e o cumprimento padronizado da aplicao dos critrios de qualidade,
utilizando controle e amostragens durante o processo de produo.

5 Era da Garantia da Qualidade: foi marcada pela valorizao do planejamento e coordenao

dos processos, o estabelecimento de padres e tcnicas estatsticas em busca da qualidade.
Com a contribuio dos fundamentos de outros mestres da Qualidade como Feigenbaum e
Juran, a funo especialista da qualidade passou a ser mais do que ter conhecimento
estatstico, surgia ento a definio do que chamamos de Engenheiros da qualidade aos
quais atribua-se funo no s tcnicas, como tambm gerenciais.
Era da Qualidade Total: passa a acumular a preocupao com a inspeo, os controles
estatsticos de processo e com o atendimento s necessidades do cliente, que passa a ser o
papel principal dentro da razo de existncia das organizaes, de maneira que seus
requisitos transformam-se em regras e critrios dentro dos objetivos das organizaes. Uma
das caractersticas mais relevantes desta Era a de que a organizao direciona seus
esforos para garantir a qualidade dos produtos, servios, funcionrios e processos de sua
responsabilidade.

Captulo 2
1. Segundo Caravantes (2005), as definies da palavra qualidade incluem certas
palavras-chave que requerem, elas prprias, definies:
- Produto: a sada de qualquer processo. Produto consiste principalmente em bens,
software e servios. Com relao caracterstica de produto, esta seria uma prioridade deste
que visa atender a certas necessidades dos clientes e, dessa maneira, prover satisfao ao
cliente.
- Cliente: qualquer um que recebe ou afetado pelo produto, sendo a propriedade de um
produto que vida atender a certas necessidades dos clientes e, dessa maneira, prover
satisfao deste.
- Satisfao com o produto e satisfao do cliente: atinge-se a satisfao com o produto
quando as caractersticas deste correspondem s necessidades do cliente.
- Deficincias: a falta de um item ou aspecto que resulta na insatisfao com o produto.
2. As abordagens de Garvin (2006) reforam a ideia de que o conceito da qualidade
dinmico, alterando-se continuamente as razes que determinam a seleo de um produto
pelo consumidor. Em seu trabalho, esse autor fixou cinco abordagens bsicas voltadas ao
processo, ao produto, ao valor, transcendncia e ao usurio.

102
 3. Segundo Boato (2008, p. 10-11), as cinco dimenses da qualidade so:

1. Qualidade Intrnseca Caractersticas especficas do produto, que definem a sua

adequao necessidade do cliente.
2. Custo Refere-se ao custo operacional para produzir o produto. A dimenso
econmica fundamental para o cliente, que tem prioridades a considerar. O custo
componente gerencial de preo e, portanto, se torna uma dimenso significativa.
3. Entrega Significa entregar ao cliente a quantidade certa, no local certo e na hora
certa. O tempo uma grande dimenso da qualidade. No entanto, caso de servios
prestados na empresa do cliente, esta dimenso engloba o tempo de espera na fila, o
tempo de servio propriamente dito, enfim, a qualidade do atendimento.
4. Segurana O cliente e a equipe de trabalho devem se sentir seguros ao utilizar os
produtos, ou seja, o produto no deve causar danos fsicos ao usurio. O conceito
moderno de segurana abrange, inclusive, o respeito natureza, o combate a qualquer
forma de depredao dos recursos naturais, assim o conceito segurana liga-se ao de
confiana e exatido.
5. Moral O gerente sabe que o produto a ser entregue ao cliente aquele produzido por
sua equipe; portanto, se ele deseja um produto de qualidade, dever promover um
ambiente de qualidade, que a nica forma de assegurar a satisfao de todos os
clientes.

4. Na abordagem centrada no processo, o que determina a aquisio de um produto a

confiana que o consumidor tem no processo produtivo que o gerou. O consumidor entende
como o produto feito, conhece o processo, sabe que ele confivel e, por isso, resolve
adquiri-lo. Essa abordagem prioriza o processo produtivo e os aspectos a ele relacionados,
como atendimento a especificaes bsicas, s normas operacionais e aos requisitos legais
ou contratuais. J a abordagem centrada no produto caracteriza o primeiro movimento do
consumidor em direo seleo do que vai adquirir. Nesse momento, o consumidor se
guia pelas caractersticas que ele v no produto em si.

6. Essa abordagem estabelece uma hierarquia nas aes do consumidor, embora todas tenham
uma mesma raiz. A primeira razo que determina a aquisio de um produto o
atendimento a uma necessidade, A seguir, vm outras razes, associadas s questes de
prioridades, oportunidades, convenincias, utilidade, seleo entre algumas opes para o
momento ou para o futuro, maior proveito, preferncias, vantagens, benefcios imediatos
(ou no), gosto, desejo etc. Movida por estes, ou quaisquer outros motivos, a compra
realizada.

Captulo 3
1. Do lado Japons, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi so dois nomes importantes.
Ishikawa foi o responsvel pela adaptao da cultura japonesa aos ensinamentos de

103
 Deming e Juran, tambm criando as sete ferramentas do controle estatstico da
qualidade. Foi ainda o grande inspirador dos crculos de controle da qualidade (CCQ).
Taguchi deu forte impulso produo do design industrial, que marcou a segunda onda
do movimento da qualidade no Japo, aps a primeira fase, assentada no controle
estatstico.
2. A resposta tem de estar baseada no box que contm os 14 pontos de Deming, segundo
Marshall Junior et al.(2006).
3. A resposta est no box que traz, segundo Brocka e Brocka, os 14 pontos ou passos de
Crosby.
4. Planejamento, controle e melhoria.
5. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 2 deste captulo.

Captulo 4
1. A histria da origem e evoluo dos mtodos e ferramentas da qualidade, encontradas at
hoje nas bibliografias da rea administrativa/organizacional e descritas por Taylor, Fayol,
Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg, entre outros autores da poca verdadeiros
missionrios da qualidade , se propagam at os dias atuais evidenciadas pela prtica da
qualidade dentro das organizaes.
2. A ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze pessoas. As ideias so
lanadas por todos em uma atmosfera de descontrao, porm com foco. Essa ferramenta
auxilia na formao de equipes, incentiva a criatividade livre e coloca em evidncia a
questo de lidar com as diferenas entre colegas. Sua aplicao resumida em trs fases:
apresentao clara do assunto, gerao e registro das ideias e, por fim, a seleo destas.
3. A Masp tem como objetivo analisar e solucionar problemas, tanto em processos de
fabricao de bens como em processos de realizao de servios, e pode projetar as
organizaes para a chamada melhoria contnua. A metodologia do Masp simples e bem
estruturada, pois, se for atentida cada etapa do seu processo, possvel organizar, orientar e
disciplinar a forma como atuamos, solidificando e direcionando aes efetivas em busca da
soluo de um problema.
4. O PDCA representa um ciclo dinmico possivelmente desdobrado em cada etapa do
processo de uma organizao. uma metodologia que est associada ao planejamento,
implementao, ao controle e melhoria contnua da realizao de produto ou servios
resultantes de um processo e do sistema de gesto da qualidade.

104
 5. Kaizen; Kanban; Desbobramento da Funo Qualidade (QFD); 8 D (soluo de problemas);
Just-in-Time; Programa 8 S; Lean Manufactoring; 6 Sigma; Certificaes de qualidade
como as ISOs; Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP) e Programa
Nacional de Qualidade (PNQ), entre outros, que so implementados conforme a
necessidade de cada empresa.

Captulo 5
1. Para Slack, Chambers e Johnston (1999). atingir essa vantagem competitiva significa
fazer melhor que os concorrentes, que, por sua vez, significa:
Fazer certo a vantagem da qualidade.
Fazer rpido a vantagem da velocidade.
Fazer pontualmente a vantagem da confiana.
Estar apto a mudar o que feito a vantagem da flexibilidade.
Fazer barato a vantagem do custo.
2. O fluxo convencional inicia-se com o requisito do consumidor (no caso o cliente) e, a
partir da, elabora-se e desenvolve-se o projeto e tambm realiza inspees, nesse ltimo
caso, geralmente no final do processo para verificar se o requisito solicitado foi atendido.
Aps essa verificao de rejeita ou aceita que o produto seja enviado par ao cliente. J no
fluxo de controle de processo, todas as caractersticas crticas so avaliadas com o objetivo
de identificar se atendem aos parmetros especificados. Se sim, aceita os produtos, se no,
realiza inspeo de 100% nestes ou identifica e envia para anlise. Porm, s passa de uma
etapa para outra se estiver dentro dos padres, garantindo, assim, que o produto com no
conformidade no seja enviado para o cliente. Ento, o produto fica segregado dentro do
processo interno de fabricao at que uma destinao adequada, feita por pessoal
autorizado, seja definida.
3. No existe uma definio padro para conceituar a qualidade sob o ponto de vista do
consumidor, pois cada um tem uma maneira de perceber o produto ou servio relacionado
sua necessidade individual.
Qualidade est nos olhos do observador e toda percepo de qualidade do consumidor
importante.
4. A viso no processo se d por meio da observao de elementos dos produtos ou servios
como funcionalidade; aparncia; confiabilidade, na qual a consistncia do desempenho do
produto ou servio avaliada; durabilidade; recuperao, que a facilidade com que os

105
 problemas com o produto ou servio podem ser resolvidos; contato, isto , o tipo de
relacionamento entre o provedor do servio ou produto e o cliente.
5. O CEP foi fundamentado no desenvolvimento das tcnicas estatsticas para o controle da
qualidade. O grfico de controle estatstico de processo (representado por uma carta de
controle) o documento mais simples para registrar e analisar a ocorrncia de cada evento
e, a partir da, implementar mudanas e assegurar os padres de qualidade desejados,
monitorando os resultados e a estabilidade de processo.
Captulo 6
1. O sistema de qualidade, estabelecido pela ISO9000, tem como objetivo atender as
empresas que buscam padronizao e garantia comprovada de qualidade, ou por
exigncia de clientes, ou por preocupao interna com a qualidade de seus processos.
Essa srie tem aplicabilidade em qualquer tipo de empresa, de qualquer ramo ou porte,
devido sua generalidade.
2. A resposta deve ser desenvolvida com na base na Figura 7 deste captulo.
3.
1- Foco no cliente.
2- Liderana.
3- Envolvimento de pessoas.
4- Abordagem de processo.
5- Abordagem sistmica para a gesto.
6- Melhoria contnua.
7- Abordagem factual para tomada de decises.
8-Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores.
4. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 7 deste captulo.
5. Requisitos: Tpico 4 Sistema de qualidade; Tpico 5 Responsabilidade; Tpico 6
Gesto de recursos; Tpico 7 Realizao do produto; Tpico 8 Medio, anlise e
melhoria.

Captulo 7
1. Para Paladini (2008), de todas as estruturas propostas para dar suporte s aes da
gesto da qualidade, aquela que mais parece adequada a de sistemas. Essa uma
posio fortemente consolidada, sobretudo pela experincia prtica, at com notvel
vis histrico. Alis, historicamente, tem sido consolidada a ideia de que a estrutura
que deve dar suporte gesto da qualidade: precisa organizar diretrizes, aes e

106
 esforos para produzir qualidade e, no necessariamente, necessita criar um conjunto de
mecanismos e aparatos fsicos. O enfoque sistmico aplicado qualidade coerente
com esse princpio bsico de operao da gesto da qualidade.
2. Planejamento estratgico, anlise de desvios, ao corretiva, documentao e registros,
implementao, auditoria de pr-certificao, anlise de documentao pelo
certificador, preparao das instalaes e auditoria de certificao.
3. A retroalimentao se d quando existe uma relao integrada entre toda cadeia
produtiva (fornecedores, fabricantes e clientes), onde as informaes geradas so
processadas em igual teor e forma por todos os estgios dos processos, proporcionando,
desse modo, o que chamamos de melhoria contnua.
4. Auditorias de primeira parte: tambm chamadas de internas, so conduzidas pela
prpria organizao, ou em seu nome, para propsitos internos, e podem formar a base
para uma autodeclarao de conformidade da organizao.
Auditorias de segunda parte: so conduzidas pelas partes que tm interesse pela
organizao, como clientes ou outras pessoas em seu nome.
Auditorias de terceira parte: so conduzidas por organizaes externas e independentes
da prpria organizao, fornecendo certificados ou registros de conformidade com
requisitos, como a certificao de Sistemas de Gesto da Qualidade.
5. As auditorias devem ser realizadas em intervalos planejados, preferencialmente alguns
meses antes da auditoria externa de certificao ou manuteno do Sistema de Gesto
da Qualidade. Elas so teis para verificar se o Sistema de Gesto da Qualidade est em
conformidade com as estratgias planejadas e relacionadas aos requisitos da Norma ISO
9001. As auditorias de qualidade funcionam tambm como uma excelente metodologia
de monitoramento dos processos de gesto, capaz de determinar se as sistemticas esto
sendo mantidas eficazmente.
Captulo 8

1.
* No so os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem, os
clientes, usurios e aqueles que os influenciam ou representam, que tm a ltima
palavra quanto e at que ponto um produto atende s suas necessidades e satisfaz
suas expectativas;
* A satisfao relaciona-se com o que a concorrncia oferece;
*A satisfao, relacionada com o que a concorrncia oferece, conseguida
durante a vida til do produto, e no apenas na ocasio da compra;
* preciso um conjunto de atributos para proporcionar o mximo de satisfao
queles a quem o produto atende (Marschall Junior et al., 2006, p. 30).

107
 2. Estabelecimento de objetivos abrangentes; identificao e desenvolvimento das
aes para viabilizar o seu alcance; criao de uma estrutura gerencial especfica,
atribuindo responsabilidade bem definidas s pessoas que vo desenvolver tais
aes; disponibilizao de recursos e meios para o adequado cumprimento dessas
responsabilidades; formao e qualificao dos recursos humanos para o correto
desenvolvimento das aes preventivas; seleo de mecanismos para avaliar o
desempenho do processo de implantao em face dos objetivos; determinao da
periodicidade da avaliao (adequado ao modelo gerencial); estruturao de um
modelo de reconhecimento que analise o alcance dos objetivos fixados e o nvel de
desempenho das pessoas.
3. A resposta deve ser baseada no Quadro 8 deste captulo.
4. A relao se d quando so avaliados os custos das falhas. Para isso, existem
quatro tipos ou reas de custos: custos das falhas internas, custos das falhas
externas, custos de avaliao e custos de preveno. As falhas devem ser evitadas
para garantir a satisfao do cliente, caracterizando-se, assim, como uma estratgia
de competitividade.
5. Tema livre. Pode ser uma estratgia para qualquer objetivo voltado qualidade.
Exemplo: Certificao, qualificao de pessoas, programas de melhoria, entre
outros.
Captulo 9
1. Apesar de as organizaes considerarem objetivos e metas cada vez mais audaciosos para
produtividade e economia da qualidade, o processo de melhoria contnua um dos principais
desafios da qualidade, concentrado na implantao de uma nova cultura, visando alcanar
eficazmente o seu objetivo. A manuteno e a melhoria contnua da capacidade do processo
podem ser atingidas pela aplicao do conceito do ciclo do PDCA em todos os nveis da
organizao. Isso se aplica tanto para os processos estratgicos de alto nvel, quanto para o
planejamento e a anlise crtica do sistema de gesto da qualidade, bem como para simples
atividades operacionais executadas como parte dos processos de realizao do produto.
Processos individuais raramente ocorrem de forma isolada. As sadas de um processo
geralmente formam parte das entradas do processo subsequente.
2. Eficincia est voltada para a atividade, ou seja, aos meios, forma como conduzimos as
atividades e as executamos. Isso est ligado ao rendimento; pode-se depreender que a relao

108
 da eficincia com a produtividade est em um melhor rendimento com o mnimo de erros
e/ou despesas.
3. A relao se d no nvel dos resultados, pois a eficcia no est ligada atividade, mas
aos resultados alcanados. Ainda que a produtividade caia, se os resultados forem
satisfatrios, podemos dizer que houve eficcia.
4. A economia da qualidade trata da expresso dos benefcios da qualidade sob forma de
unidades monetrias, considerando no s indicadores de produtividades, mas tambm
atividades distintas de diversas reas que visam a eliminao de desperdcios e a reduo de
custos.
5. A resposta deve ser baseada no Quadro 9 deste captulo.

Captulo 10
1. Muito mais que uma cincia, a gesto da qualidade uma arte, que depende,
fundamentalmente, das caractersticas pessoais dos agentes da qualidade, ou seja, do
prprio gerente. De fato, a gesto da qualidade , essencialmente, interativa: o modo como
o gerente exerce o relacionamento pessoal desempenha papel fundamental no alcance de
resultados.
2. A resposta deve ser desenvolvida com base no Quadro 10 deste captulo.
3. A abordagem por processos, fomentada pela norma ISO, visa ser uma nova tendncia para
solues organizacionais, equilibrando e uniformizando informaes e padres de conduta
para todos os nveis da organizao. Uma vez definidas essas caractersticas, o processo
comea a ser identificado e precisa ser documentado para atender aos requisitos de sistema
de gesto da qualidade exigidos pela ISO 9001:2008.
4. Houve uma evoluo da qualidade, que hoje um conceito que no est mais focando
somente o produto, mas, sim, os processos, servios e necessidades dos clientes.
Independente de seu porte, as empresas esto, atualmente, aderindo a programas de
melhoria de qualidade visando eliminao de desperdcios, padronizao dos processos,
qualificao dos profissionais e, principalmente, para manter a satisfao de seus clientes.
5. Inovao est relacionada novidade, como, por exemplo, criar produtos ou servios
diferentes daqueles que j existem. Porm, a inovao reside apenas em uma nova
configurao de produto ou servio. Ela tambm pode residir na maneira de produzir tais
produtos ou servios. Isso implica inovar nos processos ou mtodos de trabalho. Quando a
concorrncia muito forte, as empresas devem procurar reduzir o perodo de lanamento, a
fim de impactar os concorrentes e sair na frente deles.

109
 A inovao, muitas vezes, oriunda de um processo amadurecido de uma sequncia de
aes voltadas manuteno da melhoria contnua. Conforme o tempo passa, essas aes
acabam se fortalecendo e encontrando formas diferentes e inovadoras para buscar o melhor
desempenho de suas atividades.

Referncias por captulo

Captulo 1
1
Marshall Junior et al., 2006, p. 19.
2
Gitlow, 1993, p. 1.
3
Figueira, 2003, p. 9.
4
Cabeda, 2003.
5
Robes Junior; Bonelli, 2006.
1
Garvin, 1992, p. 6-16.
2
Marshall Junior et al., 2006.
3
Marshall Junior et al., 2006, p. 22.
4
Marshall Junior et al., 2006, p.24-25.
5
Campos, 1996.
6
Barante, 1998.
7
Barante, 1998.
8
Figueira; Ramalho, 2003.

Captulo 2
1
Cavalcante, 2005.
2
Bonato, 2008.
3
Almeida, 2005.
4
Gil, 1992, p. 21.
5
Paladini, 2008.
6
Garvin, 2006.
7
Bonato, 2008.
8
Bonato, 2008, p. 10-11.
9
Bonato, 2008, p. 10.
10
Paladini, 2008.
11
Paladini, 2008, p. 36.
12
Marshall, 2006, p. 25.
13
Marshall et al., 2006. p, 34.
14
Paladini, 2008.
15
Paladini, 2008.
16
Paladini, 2008, p. 39.
17
Marshall Junior et al., 2006.
18
Marshall Junior et al., 2006.
19
Paladini, 2008, p. 41.
20
Marshall Junior et al., 2006, p. 33.
21
Marshall Junior et al., 2006, p. 33.
22
Paladini, 2008.
23
Paladini, 2008.
24
Marshall Junior et al., 2006, p. 34.
25
Marshall Junior et al., 2006, p. 34.

110
26
Marshall Junior et al., 2006, p. 34.
27
Marshall Junior et al., 2006, p. 34-35.

Captulo 3
1
Marshall Junior et al., 2006, p. 35.
2
Marshall Junior et al, 2006, p. 35-36.
3
Brocka; Brocka, 1994, p. 76.
4
Bonato, 2008, p.13.
5
Marshall Junior et al., 2006, p. 36-37.
6
Brocka; Brocka, 1994.
7
Marshall Junior et al., 2006.
8
Marshall Junior et al. 2006, p. 39.
9
Marshall Junior et al. 2006.
10
Marshall Junior et al., 2006, p. 39.
11
Marshall Junior et al., 2006, p. 41.
12
Marshall Junior et al., 2006, p. 41-42.
13
Marshall Junior et al., 2006.

Captulo 4
1
Pimentel, 2005.
2
Brocka; Brocka, 1994.
3
Marshall et al., 2006, p. 106.
4
Sebrae, 2009.
5
Marshall Junior et al., 2006. p. 99.
6
Marshall Junior et al., 2006.
7
Marshall Junior et al., 2006.
8
Brocka; Brocka, 1994.
9
Bonato, 2008, p. 29.
10
Robes Junior; Bonelli, 2006, p. 33.
11
Marshall, 2006.
12
Marshall Junior et al., 2006, p. 93-94.
13
Marshall Junior et al., 2006.
14
Cerqueira, 1997.
15
Marshall Junior et al., 2006.
16
Cerqueira, 1997.
17
Campos, 2004.

Captulo 5
1
Slack; Chambers; Johnston, 1999.
2
Crosby, 1990.
3
Marshall Junior et al., 2006.
4
Marshall Junior et al., 2006, p. 22.

Captulo 6
1
Pinto; Soares, 2009.
2
Pinto; Soares, 2009, p. 21.
3
Paladini, 2008.
4
Paladini, 2008.
5
Pinto; Soares, 2009.
6
Carpinetti; Miguel; Gerolamo, 2007.

111
7
Carpinetti; Miguel; Gerolamo, 2007.
8
Figueira; Ramalho, 2003.
9
Figueira; Ramalho, 2003, p. 13-28.
10
Figueira; Ramalho, 2003.
11
Mello et al., 2002.

Captulo 7
1
Glitow, 1993, p. 4.
2
Paladini, 2008.
3
O Hanlon, 2005.
4
Antonioni; Rosa 1995.
5
Costa; Farias Filho, 2007.
6
Mello et al., 2002.
7
OHanlon, 2005, p. 38.
8
OHanlon, 2005, p. 38.
9
OHanlon, 2005, p. 38.
10
Mello et al., 2005.

Captulo 8
1
Marshall Junior et al., 2006.
2
Marshall Junior et al., 2006, p. 30.
3
Marshall Junior et al., 2006.
4
Paladini, 2008.
5
Marshall Junior et al., 2006, p. 29.
6
Paladini, 2008.
7
Paladini, 2008.
8
Paladini, 2008.
9
Campos, 1996.
10
Campos, 1996.
11
Spendolini, 1993.
12
Spendolini, 1993.
13
Spendolini, 1993.
14
Bonato, 2008.
15
Bergamo Filho, 1991.

Captulo 9
1
Robes Junior; Bonelli, 2006.
2
Fleury; Fleury, 1997.
3
Fleury; Fleury, 1997.
4
Fleury; Fleury, 1997.
5
Coltro, 1996, p. 2.
6
Paladini, 2008.
7
Paladini, 2008.
8
Mello et al., 2002.

Captulo 10
1
Paladini, 2008.
2
Paladini, 2008.
3
Pires, 2007.
4
Coltro

112
5
Coltro
6
Coltro
7
Marshall Junir et al.
8
Chiavenato
9
Chiavenato
10
Chiavenato

113