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ADMINISTRAO
IMES
Instituto Mantenedor de Ensino Superior Metropolitano S/C Ltda.
FTC - EAD
Faculdade de Tecnologia e Cincias - Ensino a Distncia
PRODUO ACADMICA
Gerente de Ensino Jane Freire
Superviso Jean Carlo Bacelar, Leonardo Santos Suzart,
Wanderley Costa dos Santos e Fbio Viana Sales
Coordenao de Curso Ana Paula Andrade Matos Moreira
Autor (a) Taiz Vieira Alfaya
PRODUO TCNICA
Reviso Final Carlos Magno Brito Almeida Santos
Mrcio Magno Ribeiro de Melo
Equipe Andr Pimenta, Antonio Frana Filho, Amanda
Rodrigues, Bruno Benn, Cefas Gomes, Cluder Frederico,
Francisco Frana Jnior, Herminio Filho, Israel Dantas,
Ives Arajo, John Casais, Mrcio Serafim,
Mariucha Silveira Ponte, e Ruberval da Fonseca.
Editorao John Casais
Ilustrao John Casais
Imagens Corbis/Image100/Imagemsource
ADMINISTRAO E CINCIA 07
Princpios da Administrao 07
Perfil do Administrador 14
Teoria da Burocracia 28
EVOLUO DA ADMINISTRAO 37
GESTO CONTEMPORNEA
A Teoria Contingencial 50
3
Globalizao, Competitividade e Terceirizao: O Caso Nike 57
Glossrio 68
Referncias Bibliogrficas 72
Apresentao da Disciplina
Caros estudantes,
5
ADMINISTRAO E CINCIA
PRINCPIOS DA ADMINISTRAO
Por sua vez, Aristteles, discpulo de Plato, teve papel importante na histria do
pensamento administrativo ao impulsionar o pensamento da Filosofia, Cosmologia, Nosologia,
Metafsica, Lgica e Cincias Naturais (CHIAVENATO,2007, P.31), possibilitando as perspectivas
consideradas de vanguarda do conhecimento humano. Em sua principal obra Poltica estudou
a organizao do Estado, diferenciando as trs formas de administrao pblica:
7
Teoria Geral da
Administrao
Saiba mais!
8
1.Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Consiste em no aceitar
como verdadeira coisa alguma, enquanto no souber com evidncia - ou seja clara e
distintamente aquilo que verdadeiramente verdadeiro. Com esta dvida sistemtica,
evitam-se a preveno e a precipitao, aceitando-se apenas como certo aquilo que
seja evidentemente certo.
Fonte:Dlson Warasse
Ano:2002
Mas, quando percebemos que somos coisas pensantes, trata se de uma primeira
noo que no extrada de nenhum silogismo; e quando algum diz: penso, logo
sou, ou existo, ele no conclui sua existncia de seu pensamento como pela fora de
algum silogismo, mas como uma coisa conhecida por si; ele a v por simples inspeo
do esprito. Ren Descartes.
Thomas Hobes (1588 1679): filsofo e terico poltico ingls, demonstrou convico
ao defender um governo absoluto, isso, por causa de sua viso pessimista da humanidade.
Hobes acreditava que, sem a presena do governo, o homem tende a viver em
permanente guerra e em interminveis situaes de conflito, isso, apenas, para manter-se
em uma situao de sobrevivncia.
Em sua mais famosa obra, Leviat ou matria, forma e poder de um Estado eclesistico
e civil, Hobes parece querer denunciar uma atitude de descaso e at omisso por parte da
sociedade em relao aos seus direitos naturais de um governo que, investido do poder a ele
conferido, impe a ordem, organiza a vida social e garante a paz (CHIAVENATO, 2007, p 31).
De acordo com os escritos do Leviat, o Estado firmou um pacto com a sociedade,
pacto este que, ao crescer, alcana a condio de gigantes do capital, nas palavras do autor,
dimenses de um dinossauro, dinossauro que capaz de ultrapassar a barreira da ameaa
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liberdade dos cidados, este dinossauro o Leviat.
Um outro importante terico que tratou do tema Jean-Jacques
Rosseau (1927-1778),que, ao desenvolver a teoria do contrato social afirma:
o Estado surge de um acordo de vontades. MAXIMIANO (2000, p.144). O
Teoria Geral da
Contrato Social um acordo entre os membros de uma sociedade pelo qual
Administrao reconhecem a autoridade igual sobre todos de um regime poltico, governante
ou de um conjunto de regras. Rosseau assevera que o homem bom e
afvel por natureza e a vida em sociedade o deturpa. (SANTOS, 2002, p.1)
Dos representantes da filosofia mais celebrados pelos partidos vermelhos partidos
comunistas esto Karl Marx (1818 1883) e Friedrich Engels (1820 1895). Os filosofos,
Historiadores, economistas e polticos, alemes, de acordo com Matos (1999), foram os
criadores de uma importante corrente de pensamento que visava a transformao da
sociedade,tendo a sua obra implicaes no campo educativo.Grande parte dos seus livros
foram escritos em co - autoria. A designao marxismo acentua a importncia de Karl Marx,
no contexto desta corrente de pensamento em relao a Friedrich Engels.
A contribuio de Marx e Engels para o pensamento administrativo teve como centro uma
teoria da origem econmica do Estado, onde o poder poltico e do Estado nada mais do que
o fruto da dominao econmica do homem pelo homem (BERMAN, ano, p). O Estado vem
a ser uma ordem coativa imposta por uma classe social exploradora (ALFAYA, 2004,p.2)
A principal obra de Marx e Engels foi o Manifesto comunista, onde afirmam que a
histria da humanidade uma histria de luta de classes (CHIAVENATO, 2001, p. 40). Homens
livres e escravos, patrcios e plebeus, nobres e servos, mestres e artesos, em uma palavra,
exploradores e explorados, sempre mantiveram uma luta, oculta e manifesta.
Marx afirmou que os fenmenos histricos so o produto das relaes econmica de
explorao homem pelo homem a geradora do poder poltico do Estado, que vem a ser
uma ordem coativa imposta por uma classe social exploradora.
Segundo Mota (2001), no Manifesto Comunista, Marx e Engels afirmam que a
histria da humanidade sempre foi a histria da luta de classes, resumidamente, entre
exploradores e explorados.
O Marxismo foi a primeira ideologia a afirmar o estudo das leis objetivas do
desenvolvimento econmico da sociedade, em oposio aos ideais metafsicos.
Abaixo, pode-se ler um importante trecho do Manifesto Comunista que aborda como
o mercado pode ser voltil - TUDO O QUE SLIDO SE DESMANCHA NO AR e,assim,
direcionar o homem para o destino que estes atores hegemnicos almejam, desconsiderando
qualquer que seja a opinio ou opo do maior envolvido nas relaes de poder entre o
Estado e a Sociedade TUDO O QUE ERA SAGRADO PROFANO.
Onde quer que tenha assumido o poder, a burguesia ps fim a todas as relaes
feudais, patriarcais e idlicas. Destruiu impiedosamente os vrios laos feudais que ligavam
o homem a seus superiores naturais, deixando como nica forma de relao homem
a homem o lao do frio interesse, o insensvel pagamento vista (...) A burguesia no
pode existir sem revolucionar, constantemente, os meios de produo e, por conseguinte,
as relaes de produo e, com elas, as relaes sociais. (...) A revoluo contnua da
produo, o abalo constante de todas as condies sociais, a eterna agitao e incerteza
distinguem a poca burguesa de todas as precedentes. Suprimiram-se todas as relaes
fixas, cristalizadas, com seu cortejo de preconceitos e idias antigas e veneradas; todas
as novas relaes se tornam antigas, antes mesmo de se consolidar. TUDO O QUE
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SLIDO SE DESMANCHA NO AR, TUDO O QUE ERA SAGRADO PROFANO e,
por fim, o homem obrigado a encarar com serenidade suas verdadeiras condies de
vida e suas relaes como espcie. A necessidade de um mercado constantemente em
expanso impele a burguesia a invadir todo o globo. Necessita estabelecer-se em toda
a parte, explorar em toda a parte, criar vnculos em toda a parte.
Nicolau Maquiavel (1469 1527): historiador e filsofo poltico italiano, seu livro mais
famoso, O Prncipe (escrito em 1513 e publicado em 1532) refere-se forma de como um
governante deve se comportar. Segundo MAXIMIANO (2000, p.146), Maquiavel pode ser
entendido como um analista do poder e do comportamento dos dirigentes em organizaes
complexas. Certos princpios simplificados que sofreram popularizao esto associados
a Maquiavel (observe-se o adjetivo maquiavlico):
Se tiver que fazer o mal, o prncipe deve faz-lo de uma s vez. O bem,
deve faz-lo aos poucos.
O prncipe ter uma s palavra. No entanto, dever mud-la sempre que
for necessrio.
O prncipe deve preferir ser temido do que amado.
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organizaes podem ser eficientes e eficazes, ou ineficientes e ineficazes e criar
problemas ao invs de resolver, dependendo da forma que so administradas.
A administrao o processo de tomar decises sobre objetivos e
utilizao de recursos. Para melhor aproveitar o estudo da administrao,
Teoria Geral da
deve-se pensar em situaes prticas em que haja pessoas utilizando recursos
Administrao para produzir bens e servios necessrios para manter a movimentao das
pessoas e da sociedade.
As idias filosficas foram capazes de proporcionar grandes mudanas para a
administrao, como tambm as teorias que foram produzidas das experincias prticas
das organizaes. A teoria geral da administrao o conjunto dessas, que so designadas
por meio de diferentes termos, explicados a seguir.
12
O dicionrio de lngua portuguesa LUFT, dicionrio oficial do ministrio da
educao desde 2001 diz que: d.mi.nis.tra,co s.f. 1. Ao ou efeito de administrar 2.
Gesto de negcios 3. Pessoal que administra; direo 4. Ato de conferir, ministrar
Nos dias atuais, a administrao e as organizaes esto sendo submetidas a uma srie
de modificaes estruturais, em especial as empresas privadas, funcionam dentro de um contexto
extremamente competitivo o que acarreta numa poltica de qualidade que vise o aprimoramento
contnuo dos seus produtos e servios e a capacidade de se diferenciar e apresentar a cada dia
melhores resultados com a menor quantidade de recursos o desafio da empresa moderna.
De acordo com Lacombe (2003), h mais de dois mil anos j existia administrao de
alguma complexidade do Imprio Romano. Registros histricos indicam que a Igreja Catlica
Romana j dispunha de modelos de administrao no sculo II
Maximiano (2000) relata que, por volta de 10000 a 8000 a. C., na Mesopotmia e no
Egito, agrupamentos humanos que desenvolviam atividades extrativistas faziam uma transio
para atividades de cultivo agrcola e pastoreio, iniciando-se a Revoluo Agrcola.
E foi neste perodo que surgiram os primeiros registros de aldeias, assim pontuando
uma mudana fundamental para a evoluo da administrao que foi a transio da economia
de subsistncia para a administrao da produo rural e a diviso social do trabalho, conceito
bastante explorado por mile Durkheim.
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Ainda de acordo Maximiano, no perodo compreendido entre 3000 e 500
a. C. , a Revoluo Agrcola evoluiu para a Revoluo Urbana, surgindo as
cidades e os Estados, demandando a criao de prticas administrativas.
Por sua vez, Chiavenato (2000) faz referncias s construes
Teoria Geral da
faranicas realizadas na era Antiga, em especial no Egito, na Mesopotmia
Administrao e na Assria, pois, nestes locais foram encontrados indcios de atividades
laborais de homens que deviam representar a liderana daqueles operrios
e, a partir da observao dos resultados, o autor chama a ateno para a capacidade
de planejar e orientar a execuo de obras que podem ser vistas ainda nos dias atuais.
Tambm, atravs de papiros egpcios, foi possvel verificar a importncia da organizao e
administrao da burocracia pblica no Antigo Egito.
PERFIL DO ADMINISTRADOR
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dos novos mercados e das pessoas, e em cima dessa realidade que produtos e servios
comeam a serem descobertos, criados e proporcionados as pessoas que as desejam ou
necessitam do seu consumo.
Diante de novos mercados e de novas necessidades, comeam a surgir, tambm,
pessoas capazes de gerar uma mo-de-obra especializadas para assumir cargos de
gerncia, fiscalizao e, posteriormente, a direo das empresas emergentes e daquelas
que j necessitavam crescer pela sua alta produtividade.
Como podemos analisar, tudo se baseia na necessidade. Se existem funes que
necessitavam de pessoas especializadas, comeava a se buscar por parte dos profissionais,
a busca para a especializao e o conhecimento aprofundado nas necessidades dos cargos
oferecidos. Com isso comea a existir uma separao natural de cargos e funes, assim
como a hierarquia, poder ou comando.
Administrar est diretamente ligado a necessidade do mercado e das relaes onde
eles esto atuando. Como antigamente a concorrncia no era uma realidade, no se
buscavam pessoas com tais conhecimento ou esperiencias. Como tambm no se falavam
em responsabilidade social ou ambiental, tambm no havia necessidade de gesto ou
gestores com essa viso. Enfim, tudo gira em torno das necessidades.
Com o desenvolvimento da civilizao e dos povos, novas necessidades comeam a serem
buscadas. As empresas so criadas para a realizao das necessidades e desejos das pessoas,
logo, a relao da produo diretamente proporcional com a vontade de satisfao das pessoas
ou clientes. com esse pensamento que as indstrias l na Revoluo Industrial comearam o
processo produtivo em grande escala e at nos dias atuais essa regra a que vale.
O administrados tambm necessitam dessa viso. Quando ele se afasta dessa
realidade, ele incorre no erro de se distanciar da principal relao de dependncia e existncia
da sua empresa, que realizar necessidades e desejos dos seus clientes e das pessoas em
geral, e o que acompanha essa insensibilidade e cegueira a falncia e o crescimento dos
seus concorrentes, abafando e sufocando suas vendas e suas idealizaes de crescimento
sustentado em produtos e servios no necessitados pela sua clientela.
A administrao, como cincia, veio se desenvolvendo constantemente ao
longo do sculo passado. Novas ferramentas de gesto surgiram e tornaram-se manias
mundiais, mas logo desapareceram. No entanto, alguns valores essenciais como a tica, o
trabalho em equipe e o planejamento estratgico na gesto empresarial continuam fortes,
alm de outros novos, como a responsabilidade social e ambiental, cada vez com uma maior
importncia no perfil de qualquer administrador no incio desse novo sculo.
Alguns fatos recentes demonstram a importncia cada vez maior da tica no segmento
administrativo empresarial, principalmente os sucessivos escndalos de fraudes contbeis
ocorridos nos EUA. Os CEOs ou diretores-executivos, cada vez mais preocupados e
obstinados por lucros a qualquer custo, deixaram a tica de lado, maquiando os balanos
contbeis para inflar o preo das aes de suas empresas. Tudo isso causou uma enorme
enxurrada de investimento nas bolsas de valores, no entanto, quando essas fraudes contbeis
foram descobertas, houve um colapso nas bolsas de todo o mundo. Agora, devido a toda a
essa euforia por lucros, o investidor mundial est com sua confiana completamente abalada
e o mercado financeiro sente essa incerteza generalizada.
Alm disso, o dogma de que os profissionais, no s da rea da administrao, mas
de qualquer profisso, deveriam ser especialistas e individualistas, caiu por terra. As teorias
mais modernas explicam que o profissional desse novo sculo deve ter uma viso global de
sua profisso, ou seja, deve saber de tudo um pouco. Junto a isso, alm do administrador ter
uma viso generalizada, ele deve trabalhar em equipe e fazer uma convergncia das idias at
chegar a um consenso. Dessa forma, os resultados so aperfeioados constantemente.
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Por outro lado, o planejamento estratgico empresarial, pouco usado na
primeira metade do sculo passado, passou a ser de uso comum e constante
durante a segunda metade e os primeiros anos do sculo passado e desse
novo sculo, respectivamente. Os sucessivos abalos sofridos pela economia
Teoria Geral da
mundial clarearam a mente da maioria dos executivos. Crises, passageiras ou
Administrao no, como a do Mxico, da Rssia, do Oriente Mdio, do prprio Brasil com a
incerteza eleitoral em 2002, das aes da Internet, das fraudes contbeis e do
ataque terrorista de 11 de setembro, obrigaram os executivos a traar planos antecipadamente
para poderem sobreviver a esses perodos de turbulncia econmica.
Portanto, est claro que o administrador do sculo passado est mudando bastante
rumo ao novo sculo. O perfil dos administradores desse novo milnio, pois, de: rgidos limites
ticos, de um envolvimento cada vez maior em trabalhos em equipe, de constante atualizao
e aperfeioamento, planejamento estratgico, responsabilidade social e ambiental. Tudo isso,
para a sobrevivncia em um mundo cada vez mais globalizado e, portanto, sempre suscetvel
a turbulncias econmicas que afetam o rumo das mais diversas empresas e pases.
A concorrncia nada mais do que a melhoria dos servios e produtos de uma empresa
em relao a outra. E essa falha um dos principais problemas enfrentados pelos gestores
das empresas. Est frente dos demais concorrentes torna-se uma imposio do mercado
para se destacar ou se manter na liderana de determinados produtos ou servios.
O novo administrado tambm evolui a cada instante, desde a Revoluo
Industrial, passando pela escola cientifica, clssica, humanstica, burocrtica, sistmica,
contingencial e das vrias outras teorias e conhecimentos desenvolvidos para melhorar
e criar novas prticas da administrao.
O administrador necessita conhecer todas essas realidades e experincias que
foram desenvolvidaS ao longo do tempo. Podemos perceber que todas elas , sem exceo,
foram criadas e aplicadas para realizar a necessidade do momento, quer seja aumentar
produtividade e criar melhores mecanismoS de realizao de tarefas, como na teoria
cientfica, como tambm criar estrutura e ordenao setorial como na escola clssica, ou
o desenvolvimento de melhores relaes entre o fator humano o ambiente empresarial e
as necessidades das pessoas como operrios na teoria humanstica e todas as outras to
importantes para a administrao.
A nova viso mundial direciona-se para a praticidade, rapidez, criatividade e a
prpria interdependncia global, quer seja no mbito social,financeiro ou produtivo.
Com a escassez de fontes de energia ou matria prima, se faz a necessidade de se
buscar meios para a realizao das mesmas, com novas e criativas maneiras de seu
fornecimento. Se os mercados esto ligados financeiramente, tambm ouve e haver
a necessidade de tecnologia e rapidez para a sua sustentabilidade. Enfim as novas
demandas sociais e produtivas j buscam a sua satisfao e com elas a administrao
necessita estar alinhada e muito atenta para sua gesto.
O perfil administrativo atual bombardeado de informaes e necessidades a todo
instante, pois uma simples inobservncia de uma tendncia ou ndices, so capazes de criar
um grande prejuzo e at mesmo o desaparecimento da empresa no mercado onde atuava.
Outra caracterstica que necessita ser analisada e conhecida pelo administrados
a relao entre a produtividade da empresa e o fator humano que produz o seu servio ou
produto. No existe mais espao para gestores que no possuem sensibilidade humana ou
simplesmente as ignoram. O fator social que hoje defendido pelas empresas e que, muitas
vezes, criam diferenciao uma das outras, fazendo-as se destacarem mercadologicamente,
e que tambm so divulgadas nas campanhas de marketing como se fossem trofus,
merecem incluir o lado humano e social de seus colaboradores. O caos social vivido por
todos atualmente tambm alimentado pela falta de sensibilidades e de condutas ticas
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e mais humanas por parte das empresas e de seus gestores. Ora, se a empresa possui
ambientes de trabalho e condutas desequilibradas e desalinhadas com as necessidades dos
seus colaboradores, e que muitas vezes criam condies estressantes e humilhantes para
seus membros, s restar como resultado, nada mais do que desequilbrio, desarmonia, e
por que no dizer violncia e sofrimento para a sociedade, pois esse colaborador que irar
externar suas frustraes e seu estresse na prpria sociedade onde vive, desencadeado
outras reaes desequilibradas.
O administrador deve possuir conhecimento geral, tcnicas e ferramentas
administrativas, sensibilidade e capacidade de sempre buscar novas maneiras de se fazer
o que est sendo feito, no ficando estagnado nem a margem das novas tecnologias e
condutas morais e sociais.
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emergentes. Um fato que as empresas foram cada vez mais ocupando
espao na vida das pessoas.
Em decorrncia desse quadro, os pesquisadores foram, paulatinamente,
espertando o interesse em estudar o mundo da administrao. Pesquisas
Teoria Geral da
comearam a ganhar grandes propores e importncia. Muitos
Administrao pesquisadores passaram a investigar o meio organizacional sob diferentes
perspectivas econmicas, sociais, tcnicas, polticas, entre outras.
A administrao foi influenciada pelo paradigma positivista dominante, assim,
adotou uma filosofia de concepo de um mundo puramente pragmtico. Isso ainda
persiste at os nossos dias.
O quadro abaixo apresenta as diversas escolas e teorias que foram sendo criadas
para responderem aos desafios apresentados no decorrer da histria.
As duas outras tabelas que seguem j so conhecidas de vocs, mas traz um resumo
muito interessante das escolas. Na primeira tabela esto contemplados os estudos de Taylor
e Ford, pois foram estudiosos que se detiveram na estrutura, na organizao da produo. Na
segunda tabela, colocamos as outras escolas, que buscaram pensar nos desafios de pensar na
empresa olhando de cima, sua estrutura e buscar dar uma seqncia de tarefas que possibilitasse
que o fluxo de informaes fosse melhor aproveitado. A partir da teoria das relaes humanas
possvel verificar uma evoluo da preocupao destinada as pessoas..
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Desta forma, conclumos o primeiro tema e convidamos vocs a atravs dessa
atividade complementar revisar e fixar o contedo apresentado.
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Atividades
Complementares
Teoria Geral da
Administrao
5. Se tiver que fazer o mal, o prncipe deve faz-lo de uma s vez. O bem deve-se
faz-lo aos poucos. MAQUIVEL.
Analise esta afirmao feita por Maquiavel, buscando exemplos de empresas que se
utilizam deste mtodo.
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AS PRINCIPAIS ESCOLAS DA ADMINISTRAO
Neste momento, voc, estudante, dever fazer uma reviso dos contedos vistos na
matria de Introduo Administrao, quando foram estudadas as teorias da administrao.
Como recordar viver, vamos relembrar os principais aspectos da Escola de Administrao
Cientfica, da Teoria Clssica da Administrao e da Teoria Burocrtica, bem como as idias
de Taylor, Ford, Fayol e Weber.
Para refletir !
Jos Antnio um gerente de produo da empresa ABC Indstrias de Calados Ltda,
e tem sob a sua responsabilidade 150 empregados e uma produo ano de 20.000 pares
de sapatos. A fbrica est perdendo espao para os seus concorrentes que conseguem
produzir 30.000 pares/ano. Jos Antonio esta tentando melhorar a produtividade da empresa
para alcanar ou at mesmo passar os seus concorrentes. O que fazer?
Vamos analisar o problema acima sob a luz dos conhecimentos da Administrao
Cientfica e os princpios do Taylorismo e do Fordismo. O objetivo entender a situao
em que se encontra a empresa, analisar os pontos positivos e negativos que podem
incidir no momento e propor uma soluo para resolver o problema em questo.
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A Administrao Cientfica foi vista como uma tentativa de aplicao
dos mtodos da cincia aos problemas da Administrao at ento, a fim
de alcanar elevada eficincia industrial, sendo que os principais mtodos
cientficos aplicveis aos problemas da Administrao so a observao e
Teoria Geral da
a mensurao. Taylor provocou uma verdadeira revoluo no pensamento
Administrao administrativo e no mundo industrial de sua poca.
Sua preocupao foi de tentar eliminar desperdcios e das perdas
sofridas pelas indstrias americanas e aumentar os nveis de produtividade atravs da
aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.
Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas.
Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relaes entre os operrios,
como conseqncia modifica-se as relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio
no discute as ordens, nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer. A gerncia planeja
e o operrio apenas executa as ordens e tarefas que lhe so determinadas.
No futuro prevalecer a idia de que nossos lderes devem ser to bem treinados
quanto bem nascido e que nenhum homem, embora excelente, poder competir com homens
comuns, mas que forem organizados... Sempre que dermos a um operrio uma tarefa bem
definida e ser executada, numa forma pr-estabelecida e dentro de um tempo tambm
definido, ter um aumento de produo.
Foi em 1895, que Taylor apresentou Sociedade Americana de Engenheiros Mecnicos
um estudo experimental chamado Notas sobre as correias e dando continuidade as suas
reflexes em torno do que seria a administrao por eficincia publicou um segundo estudos,
de nome: Um sistema de gratificao por pea, onde apresentava um sistema de gratificao
e administrao dos operrios. Em 1903, publicou seu livro denominado Administrao de
Oficinas, onde se preocupa exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho
operrio, por meios do Estudo de Tempos e Movimentos.
Taylor analisou as organizaes, inicialmente, por baixo, junto com os operrios no
nvel de execuo, executando um rigoroso trabalho de anlise das tarefas individuais,
dividindo os seus movimentos e processos de trabalho, especializando-os e racionalizando-
os paulatinamente; assim, percebeu que o operrio mdio produzia muito menos do que
poderia produzir com o mesmo equipamento disponvel.
Em um segundo momento da sua trajetria, Taylor publicou o seu livro Princpios de
Administrao Cientfica (1911), chegando concluso que a racionalizao do trabalho
operrio deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturao geral da empresa e
que tornasse coerente a aplicao de seus princpios (RIBEIRO, 2004).
Segundo CHIAVENATTO (2006), Taylor assegurava que as indstrias de sua poca
padeciam de males que poderiam ser agrupados em trs fatores:
A Administrao Cientfica constitui uma combinao universal que deve ser distribuda
da seguinte forma:
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Taylor observou que, em todos os ofcios, os operrios aprendiam a maneira de
executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos, o que
levava a diferentes maneiras e mtodos para fazer a mesma tarefa em cada ofcio, e uma
grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. AMARU,
(2004) Esta diferena conduzia diferentes ndices de produtividade em diferentes operrios,
desse modo, Taylor concluiu que deveriam ser os administradores, e no os operrios fixar
a melhor maneira de realizar um trabalho.
Por conseqncia desta deciso, Taylor dividiu as atividades de execuo (operrios),
planejamento e superviso (administrao). A substituio dos mtodos empricos e
rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao
Racional do Trabalho - ORT.
Para Taylor, o operrio no tem capacidade, nem formao, nem meios para
analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o mtodo
ou processo mais eficiente. Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbtrio de
cada operrio a escolha do mtodo ou processo para executar o seu trabalho, para
encorajar sua iniciativa. Porm, com a Administrao Cientifica ocorre uma repartio
de responsabilidades: a administrao (gerncia) fica com o planejamento (estudo
minucioso do trabalho do operrio e o estabelecimento do mtodo de trabalho) e a
superviso (assistncia contnua ao trabalhador durante a produo), e o trabalhador
fica com a execuo do trabalho, pura e simplesmente (CHIAVENATTO, 2006)
23
Desenhos de cargos e tarefas Com a Administrao Cientfica,
a preocupao bsica era a racionalidade do trabalho do operrio e,
conseqentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares.
Teoria Geral da A nfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros
Administrao americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o mximo
de especializao de cada trabalhador.
nfase na eficincia Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the
best way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e
mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.
24
Outros importantes estudos realizados por Taylor foram:
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O mtodo de produo fordista exigia vultuosos investimentos
e grandes instalaes, mas permitiu que Ford produzisse mais de 2
milhes de carros por ano, durante a dcada de 1920. O veculo pioneiro
de Ford no processo de produo fordista foi o mtico Ford Modelo T,
Teoria Geral da
mais conhecido no Brasil como Ford Bigode.
Administrao O Fordismo teve seu pice no perodo posterior Segunda Guerra
Mundial, nas dcadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na histria do
capitalismo como Os Anos Dourados. Entretanto, a rigidez deste modelo de gesto industrial foi
a causa do seu declnio. Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos
automveis de qualquer cor, desde que fossem pretos. O motivo disto era que com a cor preta,
a tinta secava mais rpido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente.
A partir da dcada de 70, o Fordismo entra em declnio. A General Motors flexibiliza
sua produo e seu modelo de gesto. Lana diversos modelos de veculos, vrias cores
e adota um sistema de gesto profissionalizado, baseado em colegiados. Com isto a GM
ultrapassa a Ford, como a maior montadora do mundo.
Na dcada de 70, aps os choques do petrleo e a entrada de competidores japoneses
no mercado automobilstico, o Fordismo e a produo em massa entram em crise e comeam
gradativamente a serem substitudos pela Produo enxuta, modelo de produo baseado
no Sistema Toyota de Produo.
Em 2007, a Toyota torna-se a maior montadora de veculos do mundo e pe um ponto
final no Fordismo.
Para refletir !
Joo Marcelo assumiu a direo geral da empresa WWW Tintas Ltda com a
responsabilidade de organiz-la e torn-la produtiva, j que a empresa est perdendo
eficincia e clientes. A empresa encontra-se em desordem, com empregados fazendo
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trabalhos em duplicidade e seguindo vrias orientaes ao mesmo tempo. O que fazer?
Analisando o problema acima e tomando-se por base os conhecimentos
adquiridos nos estudos da Teoria Clssica da Administrao e nos princpios de Fayol,
proponha uma soluo para resolver o problema em questo. O que voc, enquanto
estudante de administrao de empresas, faria no lugar de Joo Marcelo?
A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela
nfase na estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela busca da mxima
eficincia. Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos
materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Este contedo
muito importante para o futuro entendimento das praticas administrativas mais simples.
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios
semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os
mtodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administrao
Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos
Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das idias de Fayol fez com que grandes
contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios.
A viso de Fayol, ao contrrio da viso de Taylor (trabalhador) e do olhar de Henry
Ford (dono), foi a de um gerente ou diretor.
Por volta de 1888, Fayol assumiu a direo geral da mineradora de carvo francesa
Commentry-Fourchambault-Decazeville que atravessava processo de falncia, Fayol foi
responsavel por devolver sade econmica e financeira da companhia. Os 58 anos de estudos,
pesquisa e observao de Fayol foram reunidos em sua principal obra: Administrao Industrial
Geral (Administration Industrielle et Generale), que foi publicada em 1916 e foi traduzida para
o ingls em 1949, Fayol era filho de pais Franceses e nasceu em Constantinopla.
Henri Fayol foi um dos principais responsaveis pelo desenvolvimento do saber
administrativo contemporaneo, tendo como uma das principais contribuies da teoria
criada e divulgada por ele, a abordagem conhecida como Gesto Administrativa ou processo
administrativo, onde pela se escutou pela primeira vez a palavra administrao enquanto
como disciplina e profisso, que por sua vez, poderia ser ensinada atravs de uma Teoria
Geral da Administrao.
Segundo Fayol, a administrao uma funo distinta das outras funes, como
finanas, produo e distribuio, e o trabalho do gerente est distinto das operaes tcnicas
das empresas. Com este trao de especificidade Fayol colaborou para que se torne mais
ntido o papel dos executivos. Identificou quatorze princpios que devem ser seguidos para
que a Administrao seja eficaz. Esses princpios se tornaram uma espcie de prescrio
administrativa universal, que segundo Fayol devem ser aplicadas de modo flexvel. Os
quatorze princpios so:
27
5. Unidade de direo: os esforos dos empregados devem
centra-se no atingimento dos objetivos organizacionais;
6. Subordinao: prevalncia dos interesses gerais da
Teoria Geral da organizao;
Administrao 7. Remunerao do pessoal: sistematicamente recompensar.
TEORIA DA BUROCRACIA
Uma pessoa entra numa Farmcia de Manipulao, que anuncia como diferencial
a entrega do produto em uma hora. A Cliente automaticamente solicita a manipulao de
duas receitas, e se surpreende ao ser comunicada pela funcionria, que seu pedido ser
entregue em duas horas. Sentindo-se enganada, a cliente questiona: Por que o anuncio
28
informa uma hora e voc disse que s me entregaria em duas horas?. A funcionria
responde que as regras esto no manual da empresa e que o prazo de uma hora aplica-
se apenas a entrega de uma frmula. Ironicamente, a cliente sugere: E seu eu solicitasse
um produto agora, sasse da loja e entrasse novamente, vocs me entregariam cada um
em uma hora? A funcionria respondeu: Nesse caso, sim. Sorrindo, a cliente adotou esta
estratgia, otimizando seu tempo.
Para refletir !
Os manuais so elaborados com o objetivo de construir procedimentos
Organizacionais, facilitar a tomada de deciso do funcionrio e garantir ao cliente um padro
de atendimento e qualidade constantes. Entretanto, at que ponto a padronizao pode
atrapalhar a dinmica de funcionamento do negcio (Empresa x Funcionrio x Cliente)?
29
prescritiva, a weberiana era mais descritiva e explicativa.
Para entender e definir melhor a burocracia, Weber identificou trs
tipos de autoridade:
- Racional-legal: em que a aceitao da autoridade se baseia na
Teoria Geral da
crena, na legalidade das leis e regulamentos. Esta autoridade pressupe
Administrao um tipo de dominao legal que vai buscar a sua legitimidade no carter
prescritivo e normativo da lei;
- Tradicional: tambm chamada de feudal, ou patrimonial, em que a aceitao da
autoridade se baseia na crena de que o que explica a legitimidade a tradio e os costumes.
Em suma, os subordinados aceitam como legtimas as ordens superiores que emanam dos
costumes e hbitos tradicionais ou de fatos histricos imemoriais;
- Carismtica: em que a aceitao advm da lealdade e confiana nas qualidades
normais de quem governa. Em presena de um lder ou chefe que personifique um carisma
invulgar ou excepcional, qualquer subordinado aceitar a legitimidade da sua autoridade.
Segundo Weber (1946), a autoridade racional-legal prevalece nas sociedades
ocidentais e apresenta o modelo para todas as sociedades. Este modelo, tambm chamado
burocrtico, caracteriza-se pelos seguintes elementos:
30
5. Hierarquia de autoridade;
6. Rotinas e procedimentos padronizados;
7. Competncia tcnica e meritocracia;
8. Especializao da administrao;
9. Profissionalizao dos participantes;
10. Completa previsibilidade do funcionamento.
31
Nenhum cargo fica sem controle ou superviso. Da a necessidade da
hierarquia da autoridade para definir as chefias nos vrios escales de
autoridade. Todos os cargos esto dispostos em uma estrutura hierrquica
que encerra privilgios e obrigaes, definidos por regras especficas. A
Teoria Geral da
autoridade - o poder de controle resultante de uma posio - inerente ao
Administrao cargo e no ao indivduo que desempenha o papel oficial. A distribuio de
autoridade serve para reduzir ao mnimo o atrito, por via do contato (oficial)
restritivo, em relao s maneiras definidas pelas regras da organizao. Dessa forma, o
subordinado est protegido da ao arbitrria do seu superior, pois as aes de ambos se
processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras. Assim, a burocracia
uma estrutura social hierarquicamente organizada.
6. Rotinas e procedimentos padronizados
A burocracia uma organizao que fixa as regras e normas tcnicas para o
desempenho de cada cargo. O ocupante de um cargo - o funcionrio - no faz o que deseja,
mas o que a burocracia impe que ele faa. As regras e normas tcnicas regulam a conduta
do ocupante de cada cargo, cujas atividades so executadas de acordo com as rotinas e
procedimentos. A disciplina no trabalho e o desempenho no cargo so assegurados por um
conjunto de regras e normas que ajustam o funcionrio s exigncias do cargo e s exigncias
da organizao: a mxima produtividade. Essa racionalizao do trabalho encontrou sua
forma mais extremada na Administrao Cientfica, com o condicionamento e o treinamento
racionais do desempenho no trabalho. As atividades de cada cargo so desempenhadas
segundo padres definidos relacionados com os objetivos da organizao. Os padres
facilitam a avaliao do desempenho de cada participante.
7. Competncia tcnica e meritocracia
A burocracia uma organizao na qual a escolha das pessoas baseada no
mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais. A seleo, a admisso,
a transferncia e a promoo dos funcionrios so baseadas em critrios de avaliao e
classificao vlidos para toda a organizao e no em critrios particulares e arbitrrios.
Esses critrios universais so racionais e levam em conta a competncia, o mrito e a
capacidade do funcionrio em relao ao cargo. Da a necessidade de exames, concursos,
testes e ttulos para admisso e promoo dos funcionrios.
8. Especializao da administrao
A burocracia uma organizao que se baseia na separao entre a propriedade e
a administrao. Os membros do corpo administrativo esto separados da propriedade dos
meios de produo. Em outros termos, os administradores da burocracia no so seus donos,
acionistas ou proprietrios. O dirigente no necessariamente o dono do negcio ou grande
acionista da organizao, mas um profissional especializado na sua administrao. Com a
burocracia surge o profissional que se especializa em gerir a organizao, e da o afastamento
do capitalista da gesto dos negcios, diversificando as suas aplicaes financeiras de
capital. Os meios de produo, isto , os recursos necessrios para desempenhar as tarefas
da organizao, no so propriedade dos burocratas. O funcionrio no pode vender,
comprar ou herdar sua posio ou cargo, e sua posio e cargo no podem ser apropriados
e integrados ao seu patrimnio privado. A estrita separao entre os rendimentos e bens
privados e pblicos a caracterstica especfica da burocracia e que a distingue dos tipos
patrimonial e feudal de administrao.18 Existe um princpio de completa separao entre
a propriedade que pertence organizao e a propriedade pessoal do funcionrio ...
9. Profissionalizao dos participantes
A burocracia uma organizao que se caracteriza pela profissionalizao dos
participantes. Cada funcionrio da burocracia um profissional, pois:
32
um especialista. Cada funcionrio especializado nas atividades do seu
cargo. Sua especializao varia conforme o nvel hierrquico. Enquanto os que ocupam
posies no topo da organizao so generalistas, medida que se desce nos escales
hierrquicos, os que ocupam posies mais baixas vo se tornando gradativamente
mais especialistas.
assalariado. Os funcionrios da burocracia participam da organizao e, para
tanto, recebem salrios correspondentes ao cargo que ocupam. Quanto mais elevado
o cargo na escala hierrquica, maior o salrio e, obviamente, o poder. Os funcionrios
so recompensados exclusivamente por salrios e no devem receber pagamentos
de clientes, a fim de preservarem sua orientao para a organizao. O trabalho na
burocracia representa a principal ou nica fonte de renda do funcionrio.
ocupante de cargo. O funcionrio da burocracia um ocupante de cargo e
seu cargo sua principal atividade dentro da organizao, tomando todo o seu tempo
de permanncia nela. O funcionrio no ocupa um cargo por vaidade ou honraria, mas
porque o seu meio de vida, o seu ganha-po.
nomeado pelo superior hierrquico. O funcionrio um profissional selecionado e
escolhido por sua competncia e capacidade, nomeado (admitido), assalariado, promovido
ou demitido da organizao pelo seu superior hierrquico. O superior hierrquico tem
plena autoridade (autoridade de linha) sobre seus subordinados. Em outros termos, o
superior quem toma decises a respeito de seus subordinados.
Seu mandato por tempo indeterminado.
Quando um funcionrio ocupa um cargo dentro da burocracia, o tempo de
permanncia no cargo indefinido e indeterminado. No que o cargo seja vitalcio,
mas porque no existe uma norma ou regra que determine previamente o tempo de
permanncia de um funcionrio, seja no cargo, seja na organizao.
Segue carreira dentro da organizao. medida que um funcionrio demonstre
mrito, capacidade e competncia, ele pode ser promovido para outros cargos superiores.
Em outros termos, o funcionrio na burocracia tambm recompensado por uma
sistemtica promoo, atravs de uma carreira dentro da organizao. O funcionrio
um profissional que faz do trabalho a sua carreira, ao longo de sua vida.
No possui a propriedade dos meios de produo e administrao. O administrador
gere a organizao em nome dos proprietrios, enquanto o funcionrio, para trabalhar,
precisa das mquinas e equipamentos fornecidos pela organizao. Como as mquinas
e equipamentos vo-se tornando sofisticados pela tecnologia e, portanto, mais caros,
somente as organizaes tm condies financeiras de adquiri-los. Da as organizaes
assumem o monoplio dos meios de produo. O administrador administra a organizao,
mas no o proprietrio dos meios de produo. O funcionrio utiliza as mquinas e
equipamentos mas no dono delas.
fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa. O funcionrio passa a
defender os interesses do cargo e da organizao, em detrimento dos demais interesses
envolvidos. Administrador profissional tende a controlar cada vez mais as burocracias.
As burocracias so dirigidas e controladas por administradores profissionais.
Fonte:Chiavenato, 2007, p.137
33
Robert Merton que notou a presena de varias disfunes da Burocracia:
Teoria Geral da
Disfunes da Burocracia:
Administrao
Internalizao das regras: Elas passam a dar mais importncia aos meios do
que aos fins, ou seja, s regras so mais importantes do que s metas.
Excesso de Formalismo e papelrio: Torna os processos mais lentos.
Resistncias s Mudanas.
Despersonalizao: Os funcionrios se conhecem pelos cargos que ocupam.
Categorizao como base no processo decisorial: O que tem um cargo maior
decide, independentemente do que conhece sobre o assunto.
Superconformidade das rotinas: Traz muita dificuldade de inovao e crescimento.
Exibio de poderes de autoridade e pouca comunicao dentro da empresa.
Dificuldade com os clientes: o funcionrio est voltado para o interior da
organizao, o que torna difcil realizar as necessidades dos clientes - inflexibilidade.
A burocracia no leva em conta a organizao informal e nem a variabilidade
humana.
Fonte:Wikipdia
Nos dias atuais a burocracia caiu no conceito popular como uma organizao onde
o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo solues rpidas ou eficientes. O termo
tambm empregado com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas,
causando ineficincia organizao.
O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no
ao sistema em si mesmo. No entanto, o conceito de burocracia para Max Weber exatamente
o contrrio. Para ele, a burocracia a organizao eficiente por excelncia. Para conseguir
eficincia, a burocracia explica nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas.
Para refletir !
34
Atividades
Complementares
35
Teoria Geral da
Administrao
36
EVOLUO DA ADMINISTRAO
Para refletir !
A maioria das pessoas considerava Roberto um empresrio bem sucedido.
Financeiramente sua fbrica de sapatos alcanava excelentes resultados e j estava
exportando a produo para mais de 10 pases. Apesar disto, havia algo na sua
organizao que deixava Roberto insatisfeito: apesar dos seus processos produtivos
estarem bem alinhados, ele sentia que o ambiente interno era frio e negativo. Quando
ele passava por entre seus funcionrios percebia que no era bem recebido. Isto estava
comeando a incomod-lo e muitas vezes ele se via pensando no assunto.
Voc acha que Roberto est perdendo tempo pensando neste assunto j que
sua empresa ia bem e, no fim do dia, o que importa mesmo o lucro ou j est mais
do que na hora de Roberto dar mais ateno s pessoas que trabalham para ele e ao
clima organizacional da sua empresa?
justamente esta transferncia de foco dos aspectos tcnicos e formais para aqueles
psicolgicos e sociolgicos o grande diferencial que a Teoria das Relaes Humanas trouxe
ao estudo da administrao.
Esta abordagem, tambm denominada de Escola Humanstica da Administrao,
surgiu nos Estados Unidos como um movimento de reao e oposio Teoria Clssica da
Administrao. Sua essncia est na crena que a chave para o aumento da produtividade
nas empresas est na satisfao dos seus empregados.
Muitos trabalhadores e sindicatos americanos nem sempre aceitaram bem as idias da
Teoria Clssica j que acreditavam que estas eram apenas um meio de legitimar a explorao
dos empregados em favor dos interesses patronais. A Teoria das Relaes Humanas nasceu,
portanto, da necessidade de se corrigir esta forte tendncia desumanizao do trabalho.
As principais origens da Teoria das Relaes Humanas so:
37
3- As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da
Psicologia Dinmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo
na administrao.
Teoria Geral da 4- As concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida
Administrao entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo.
Fonte:http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria%20das%20relacoes%20humanas.pdf
A Teoria das Relaes Humanas efetivamente surgiu com um estudo realizado por Elton
Mayo e seus colaboradores em uma fbrica em Hawthorne, Illionois. Este estudo, conhecido
como A Experincia de Hawthorne, desligou totalmente a preocupao anteriormente voltada
para as tarefas e para a estrutura, para preocupar-se com as pessoas.
38
Com as concluses iniciais tomadas a partir da Experincia de Hawthorne, novas
variveis so acrescentadas ao j enriquecido dicionrio da administrao:
39
pelo reconhecimento e segurana e muito menos por incentivos de
carter pecunirio;
A importncia dos grupos informais, tendo-se demonstrado a
Teoria Geral da necessidade de encarar o trabalho como um processo coletivo e como
Administrao uma atividade cooperativa. Os grupos tendem a desenvolver as suas
prprias normas, valores e atitudes, as quais tm particular importncia
Crticas Teoria das Relaes Humanas: Uma viso inadequada dos problemas de
relaes industriais, limitao no campo experimental e parcialidade nas concluses levaram
gradualmente a teoria a um certo descrdito. A concepo ingnua e romntica do operrio
e a nfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria
fosse repensada. O seu enfoque manipulador e certamente demagogo no deixou de ser
descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos. Ao receber tantas crticas, a
Teoria das Relaes Humanas precisou de uma reestruturao completa a partir da Teoria
Comportamental, que veremos a seguir.
40
Desdobramento da Teoria das Relaes Humanas. Apesar da crtica severa a esta
teoria, utiliza-se de seus conceitos fundamentais como ponto de partida ou referncia,
reformulando-os profundamente, rejeitando suas concepes ingnuas e romnticas;
Crtica Teoria Clssica. Muitas vezes apresenta uma anttese teoria da
organizao formal, aos princpios gerais da administrao, ao conceito de autoridade
formal e posio rgida e mecanicista dos autores clssicos;
O livro O Comportamento Administrativo, de Herbert A. Simon. Esta obra constitui
um ataque aos princpios da Teoria Clssica e aceitao das principais idias da Teoria
das Relaes Humanas. O livro tambm d origem a chamada Teoria das Decises.
41
Teoria dos Dois Fatores - Herzberg
Para McGregor, existem dois tipos distintos de pessoas, que levam a dois estilos contrrios
e opostos de administrar: de um lado, o que ele chamou de Teoria X e do outro a Teoria Y.
42
Para refletir !
Voc acredita que possvel rotular pessoas como preguiosas e sempre esperar
delas um certo tipo de comportamento? Voc acha que as pessoas j nascem preguiosas e
possuem isso como caracterstica individual ou agem assim de acordo com a situao?
O que liderana? Qual sua verdadeira importncia? possvel se tornar um Lder? Quais
so suas principais caractersticas? Estas so perguntas que h muito tempo vem sendo debatidas
por tericos do campo da Administrao e que tentaremos elucidar ao longo do Contedo.
Voltando ao tempo, observa-se que o inicio do estudo sobre liderana ocorreu no seio
da Escola de Relaes Humanas, mas s teve seu aprofundamento e foco no indivduo a
partir da Teoria Comportamental.
Inicialmente, entendia-se que alguns indivduos j nasciam com caractersticas de
lder, portanto a Liderana no poderia ser desenvolvida/aprendida. Tempos depois, Tericos
comportamentalistas combateram essa tese, defendendo que as caractersticas associadas
Liderana poderiam ser adquiridas e aperfeioadas.
Burns foi um dos autores que se dedicou ao estudo do tema e adotou duas definies
para Liderana. A primeira denomina-se Liderana Transacional, caracterizada pela habilidade
do lder em conquistar seus seguidores a partir de recompensas pelo apoio ao seu trabalho
e a segunda denominada Liderana Transformadora focada na construo de uma viso e
caracterizada pela habilidade de levar pessoas a uma direo.
43
No modelo transacional o lder se preocupa com a manuteno do
status-quo, enquanto no modelo Transformador a preocupao est centrada
na mudana e no direcionamento para as metas do grupo.
Enquanto Burns concentrava seus estudos nos modelos de Liderana
Teoria Geral da
observando as caractersticas pessoais do Lder, outros autores focavam
Administrao seus estudos nos tipos de liderana.
Tipos de Liderana:
Liderana Autocrtica: Neste estilo, o lder est sempre focado nas tarefas e
toma as decises de forma individual, desconsiderando a opinio dos liderados.
Liderana Democrtica: Tambm chamada de Liderana Participativa e
Consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos
liderados no processo decisrio.
Liderana Liberal: Neste tipo de liderana o grupo atingiu a maturidade e no
mais precisa de superviso extrema. Os liderados ficam livres para por seus projetos
em prtica sendo delegado pelo lder liberal.
Fonte: Wikipedia.
Embora o tema Liderana seja bastante atual e muito citado nos diversos meios de
comunicao, segundo Wagner e Hollenberg, para muitas pessoas expressar o significado
de Liderana no tarefa muito fcil, muitas vezes as definies encontradas so bem
divergentes. No entanto, quando essas mesmas pessoas so solicitadas a identificar grandes
Lideres da histria, percebe-se total coerncia entre as respostas.
No quadro abaixo, segue uma relao de pessoas que quase sempre so citadas
como importantes Lderes.
Observa-se que as pessoas citadas no quadro acima so bem diferentes. Ento que
traos comuns possuem estas pessoas para serem consideradas grandes lideres?
44
J para outros autores, entre eles Benis, o Lder representa o individuo capaz de
compreender e tornar-se senhor do contexto organizacional, diferentemente dos gerentes
que se rendem as situaes imprevisveis e conflituosas.
Benis relata, no quadro abaixo, as principais diferenas entre gerentes e Lideres.
Para refletir !
Imagine um funcionrio que se dedicou muitos anos a empresa que trabalhava,
mas nunca recebeu nenhuma promoo ou beneficio maior por todo seu esforo e
dedicao. Agora esse funcionrio se rebelou e quer igualdade/uniformidade, moldando
a intensidade do seu trabalho em funo do que a empresa lhe oferece. Isso significa
que ir trabalhar bem menos do que sempre fez.
Diante desta situao, como deveria agir um lder? Se voc fosse chefe dessa
pessoa o que voc faria?
Aps identificar as diversas habilidades que um lder deve ter, focaremos a parte final
deste contedo a anlise de um dos seus maiores desafios - Gerir e superar Conflitos.
Robbins define conflito como um processo que tem incio quando uma das partes
percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a
primeira considera importante.
O conflito no ambiente organizacional definido por Montana como a divergncia
entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posies, sobre como melhor alcanar
as metas da organizao.
45
1. As diferentes abordagens na conceituao de conflito
So vrias as abordagens a respeito de conflitos. Segundo Robbins, temos
a viso tradicional, a viso das relaes humanas e a viso interacionista.
Viso tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e
Teoria Geral da
que, portanto, deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfuno
Administrao resultante de falhas de comunicao, falta de abertura e de confiana entre
as pessoas e um fracasso dos administradores em atender s necessidades
e s aspiraes de seus funcionrios. A viso tradicional era consistente com as atitudes de
grupo que prevaleciam nas dcadas de 30 e 40.
Viso das relaes humanas: esta abordagem argumenta que o conflito uma
conseqncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim,
podendo ter o potencial de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do
grupo. A viso das relaes humanas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 40
at a metade da dcada de 70.
Viso interacionista: Esta abordagem, que a mais recente, prope no apenas que
o conflito pode ser uma fora positiva, como defende abertamente a tese de que algum
conflito absolutamente necessrio para o desempenho eficaz de um grupo. A principal
contribuio desta abordagem, portanto, encorajar os lderes dos grupos a manter um nvel
mnimo constante de conflito suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. Fica
evidente que inapropriado dizer que todos os conflitos so bons ou ruins. O que torna um
conflito bom ou ruim a sua natureza.
Alan Rondeau prope os seguintes modelos na abordagem dos conflitos:
Modelo Racional: Sustentam que a tomada de deciso organizacional deve ser
racional, mas reconhecem que se trata de uma racionalidade limitada pelas capacidades
do gestor. Nessa perspectiva, o conflito aparece como inevitvel, mas o carter emotivo
e subjetivo que prejudica a organizao.
Modelo Poltico: Nessa perspectiva, o conflito aparece como uma coisa natural
nas organizaes, reconhece a importncia para a organizao de relatar mecanismos
de gesto de conflito.
Modelo de Relaes Humanas: Nessa perspectiva, reconhece a possibilidade de
desacordos organizacionais, porque pode a existir divergncia entre os objetivos individuais
e os objetivos organizacionais.
Modelo Sistmico: Nesse modelo, o conflito aparece ao mesmo tempo como inevitvel
e plenamente funcional, pois a organizao submetida a um processo constante de
adaptao.
2.Tipos de conflitos
Um conflito pode se dar entre duas ou mais partes, sejam elas indivduos, grupos,
departamentos, divises ou empresas. Montana prope os seguintes tipos de conflitos:
Conflitos internos: ocorre quando duas ou mais opinies opostas ocorrem em um
nico indviduo.
Conflitos entre indivduos: Os conflitos entre indivduos dentro da organizao so
vistos como resultado de diferenas de personalidade.
Conflitos entre indivduos e grupos: O indivduo que no concorda com as normas de
comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional estar
em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organizao.
Conflitos entre grupos: O conflito entre grupos inevitvel devido a dois fatores bsicos
da organizao: a competio por recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais
necessrios para a operao eficaz de diferentes departamentos.
Conflitos entre organizaes: Cada empresa procura o dinheiro do consumidor no
mercado, e essa competio leva as organizaes a entrarem em conflito.
46
3.Diferena entre conflito funcional e conflito disfuncional
A viso interacionista no prope que todos os conflitos sejam bons. Na verdade,
existem os conflitos funcionais (que atuam de forma construtiva apoiando os objetivos do
grupo, estimulando a criatividade e inovao e melhorando o desempenho) e existem os
conflitos disfuncionais (que tendem a dificultar a comunicao, diminuir a coeso entre os
indivduos e atrapalhar o desempenho do grupo).
Diferenciamos conflitos funcionais de disfuncionais observando o tipo de conflito.
Existem trs tipos: de tarefa, que est relacionado com o contedo e os objetivos do trabalho;
de relacionamento, que se refere s relaes interpessoais e de processo, que se relaciona
maneira como o trabalho realizado.
Estudos mostram que os conflitos de relacionamento so quase sempre disfuncionais,
pois, conflitos de relacionamento aumentam o choque de personalidades e reduzem a
compreenso mtua, impedindo, assim, a realizao das tarefas organizacionais. Para que
o conflito de processo seja produtivo, seu nvel tem de ser baixo, pois muita discusso sobre
quem deve fazer o qu se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os papis de
cada um, aumentando o tempo de realizao das tarefas. Um nvel baixo a moderado de
conflito de tarefa tem demonstrado um efeito positivo no desempenho do grupo, por estimular
a discusso de idias que ajudam o trabalho do grupo.
Para a soluo ou estmulo de conflitos para mant-los nos nveis desejados
explicitaremos as tcnicas de administrao de conflitos enfatizadas por Robbins:
a) Tcnicas de resoluo de conflitos:
Resoluo de problemas: Encontros entre as partes conflitantes, com o propsito de
identificar o problema e resolv-lo por meio de discusso aberta.
Metas superordenadas: Criao de uma meta compartilhada que no possa ser
atingida sem a cooperao entre as partes conflitantes.
Expanso de recursos: Quando o conflito causado pela escassez de um recurso a
expanso do recurso pode criar uma soluo ganho-ganho.
No-enfrentamento: Suprimir o conflito ou evadir-se dele.
Suavizao: Minimizar as diferenas entre as partes conflitantes, enfatizando
seus interesses comuns.
Concesso: Cada uma das partes abre mo de algo valioso.
Comando autoritrio: A administrao usa sua autoridade formal para resolver o conflito
e depois comunica seu desejo s partes envolvidas.
Alterao de variveis humanas: Utilizao de tcnicas de mudana
comportamental, tal como treinamento em relaes humanas, para alterar atitudes e
comportamentos que causem conflitos.
Alterao de Variveis estruturais: Mudanas na estrutura formal da organizao e
nos padres de interao entre as partes conflitantes, por meio de redesenho de atribuies,
transferncias, criao de posies coordenadas, etc.
b). Tcnicas de estmulo de conflitos:
Comunicao: Utilizao de mensagens ambguas ou ameaadoras para aumentar os
nveis de conflito: Incluir nos grupos de trabalho funcionrios que tenham histricos, valores,
atitudes ou estilos diferentes daqueles dos seus grupos.
Reestruturao da organizao: Realinhamento dos grupos de trabalho, alterao
de regras e regulamentos, aumento de interdependncia e outras mudanas estruturais
similares que rompam o status quo.
Nomear um advogado do diabo: Designar um crtico que discuta, propositalmente, as
posies defendidas pela maioria do grupo
Para concluir o tema, reservo, abaixo, um pequeno caso que servir para reflexo e
construo do entendimento acerca do contedo Gesto de Conflitos.
47
Para refletir !
Atividades
Complementares
48
3. Quais so as origens da Teoria Comportamental e quais as crticas sua
abordagem?
49
GESTO CONTEMPORNEA
Teoria Geral da
Administrao
A TEORIA CONTINGENCIAL
50
Pense um momento sobre a afirmao de Warlich (1986): continua no existindo uma
teoria administrativa aplicvel a todos os casos e a todas as circunstncias.
Para refletir !
Depois de conhecer as diversas teorias administrativas e a sua evoluo, existe
alguma teoria to completa que responda a todas as situaes e circunstncias de
todos os tipos de organizaes?
A Teoria Contingencial teve origem atravs de pesquisas realizadas para verificar quais
os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias.
Para isso, alguns pesquisadores passaram a analisar os vrios aspectos que compunham
51
o xito ou no de vrias organizaes procurando compreender e explicar
o modo como as empresas funcionavam em diferentes condies.
Baseados nestes estudos os pesquisadores puderam confrontar como as
organizaes interagem com as variveis ambientais e as conseqncias para
Teoria Geral da
as tcnicas administrativas e a relao funcional dentro das organizaes.
Administrao A abordagem contingencial conclui que os fatores ambiente e
tecnologia so fundamentais para o equilbrio e ponderao dentro das
organizaes, podendo tais aspectos atuar como oportunidade ou restries que influenciam a
estrutura e os processos internos da organizao e que tais fatores devem ser constantemente
identificados, especificados e reformulados para uma Administrao equilibrada e de acordo
com seu objetivo alcanado.
Mais uma vez pode-se utilizar o exemplo da internet para ilustrar a abordagem contingencial.
As organizaes ao se defrontar com uma mudana ambiental e tecnolgica (advento da internet)
tm que repensar o seu modo de agir e se reestruturar, adaptando-se ao ambiente externo.
De maneira resumida, pode-se dizer que os resultados dessas pesquisas conduziram
seguinte concluso: a estrutura de uma organizao e o seu funcionamento so dependentes
da sua relao com o ambiente externo. O Contingencialismo parte do pressuposto que as
organizaes so moldadas por seus ambientes.
Em geral, as pesquisas realizadas aps a dcada de 70 mostraram que as organizaes
bem sucedidas so aquelas capazes de adaptar-se e ajustar-se continuamente s demandas
ambientais com mais desenvoltura e agilidade.
Segundo o conceito de imperativo ambiental: a estrutura e a dinmica da organizao
so aspectos totalmente dependentes das condies ambientais; do suporte ao pensamento
que o ambiente constitui a varivel independente, enquanto as caractersticas organizacionais
funcionam como variveis dependentes.
Esta proposta defende que as organizaes com mais adaptabilidade, flexibilidade
s presses, coaes e contingncias do ambiente, tm mais perspectivas de serem bem
sucedidas, ao contrrio das organizaes que no possuem esta capacidade e comeam a
perder espao no mercado.
Abaixo so apresentadas algumas idias da Teoria Contingencial.
52
Pesquisa de Chandler
Em 1962, Alfred Chandler Jr realizou uma sria investigao histrica abordando
a estratgia de negcios de quatro grandes empresas americanas: a DuPont, a General
Motors, a Standar Oil Co (New Jersey) e a Sears Roebuck & Co. Os resultados de sua
pesquisa demonstraram que as estruturas destas empresas foram necessariamente
adaptadas e ajustadas s suas estratgias durante toda as suas histrias. Alfred
Chandler pesquisou as mudanas ocorridas nas estruturas das organizaes e as
suas relaes com a estratgia de negcio utilizada. Suas concluses indicaram que a
estrutura organizacional das empresas estudadas foram determinadas pelos diferentes
ambiente externos e diferentes estratgias assumidas.
Ambientes diferentes - Novas estratgias - Diferentes estruturas organizacionais
53
Produo em massa: feita em grande quantidade. Os
trabalhadores operam mquinas e linha de produo ou montagem
padronizados. Como as montadoras de veculos.
Teoria Geral da Produo em Processo: um ou mais operrios lidera um
Administrao processo total ou parcial de produo. A participao humana pouco
usada. Ex: as refinarias de petrleo, as siderrgicas, etc. Nessas trs
54
Devido a importncia destes temas para as organizaes, vamos analisar rapidamente
as variveis incerteza ambiental e tecnologia.
Aprofundando o entendimento sobre Incerteza Ambiental. Ambiente compreendido
como tudo aquilo que envolve externamente as organizaes (ou sistemas) o contexto, o
cenrio que cerca as empresas, mas que influencia internamente uma organizao.
Para refletir !
Imagine uma pequena farmcia de bairro. Que influncias ambientais podem
afetar esta farmcia?
Ambiente econmico: ser que o aumento da taxa de juros, variao cambial, o
aumento da inflao, o aumento do salrio mnimo iro afetar esta pequena farmcia?
Ambiente legal: ser que as mudanas na legislao sanitria, leis trabalhistas,
leis fiscais podem atingir o pequeno mundo desta farmcia?
Ambiente poltico: ser que as condies polticas do pas podem ajudar ou
prejudicar o dia a dia desta farmcia?
Ambiente demogrfico: variaes na taxa de crescimento da populao, raa,
religio, distribuio geogrfica, tambm iro afetar a farmcia do bairro?
Todas essas condies interagem entre si, e suas foras juntas tm efeito direto
ou indireto na farmcia do bairro !
55
No mundo atual, onde o fenmeno da globalizao cada vez maior,
tornando o ambiente mais dinmico, incerto e com muita informao, as
organizaes tm necessidade de inovao, renovao e busca contnua
para garantir a sobrevivncia, o crescimento e o sucesso da organizao.
Teoria Geral da
A organizao deve entender em que contexto est inserida, analisando
Administrao os fatores que atuam sobre ela, tais como: foras econmicas, tecnolgicas,
sociais, culturais, demogrficas e ecolgicas. Com o objetivo de identificar,
estudar e traar novas polticas compatveis com as exigncias do novo ambiente.
Hoje, a organizao no deve prender-se a um nico conjunto de princpios para
tornar-se uma boa organizao, seguindo um sistema gerencial, que pode servir como
modelo ideal, ao qual a empresa poderia ou deveria aproximar-se.
Tambm importante analisar outro fator importante destacado pela Teoria
Contingencial: a tecnologia.
Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia pode ser vista como algo que se
desenvolve predominantemente nas organizaes, atravs de conhecimentos acumulados
e desenvolvidos sobre o significado e execuo de tarefas - know-how - e pelas suas
manifestaes fsicas decorrentes - mquinas, equipamentos, instalaes - constituindo
um enorme complexo de tcnicas usadas na transformao dos insumos recebidos pela
empresa em resultados, isto , em produtos e servios.
Toda organizao tem que adotar uma tecnologia podendo ser ela tosca, isto ,
grosseira, rude ou sofisticada, como o uso de computadores, mas todas as organizaes
precisam de uma tecnologia para funcionarem e chegarem aos fins desejados.
A tecnologia pode estar ou no incorporada a bens fsicos. A tecnologia incorporada
est contida em bens de capital, matrias-primas intermedirias e componentes (hardware). A
tecnologia no incorporada encontra-se nas pessoas - como tcnicos, peritos, especialistas,
engenheiros, pesquisadores - sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais,
facilidade mental ou manual para executar as operaes, ou em documentos que a registram
e visam assegurar sua conservao e transmisso - como mapas, plantas, desenhos, projetos,
patentes, relatrios (software).
Em suma, tecnologia o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos
materiais em bens ou servios, modificando sua natureza ou suas caractersticas.
A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do
comportamento organizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza
e funcionamento das organizaes.
Para refletir !
Lembram das locadoras de fitas VHS? H poucos anos atrs muitas locadoras de
vdeo ofereciam aos seus clientes apenas a opo em VHS. A tecnologia avanou e de
repente as pessoas comearam a utilizar o DVD. Na poca, vrias locadoras de vdeo
comearam a oferecer a opo em DVD, mas outras demoraram de fazer a transio
e perderam espao no mercado. Atualmente, quase uma raridade uma locadora de
vdeos de VHS. Por isso, muito importante estar atento s mudanas tecnolgicas
que esto acontecendo ao redor das organizaes. Algumas dessas tecnologias podem
definir o futuro das empresas.
56
A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas,
para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficcia, mas sempre dentro
do critrio normativo de produzir eficincia.
Uma organizao comprometida com uma tecnologia especfica pode perder a chance
de produzir um outro produto para outras organizaes de tecnologias mais flexveis pois a
cada dia a tecnologia fica mais especializada e a flexibilidade da organizao de rapidamente
passar de um produto para outro pode decrescer.
Concluses sobre a Teoria Contingencial
A mais notvel contribuio dos autores da abordagem contingencial est na
identificao das variveis que produzem maior impacto sobre a organizao, como
ambiente e tecnologia, para ento predizer as diferenas na estrutura e no funcionamento
das organizaes devidas s diferenas nestas variveis.
A Abordagem Contigencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da
Administrao, assumindo uma abordagem ecltica, comparando as demais teorias
administrativas existentes luz dessas variveis, aplicando seus diversos princpios em
cada situao distinta de cada organizao.
Para cada uma das Teorias Administrativas, h uma maneira diferenciada de administrar.
A Teoria Contingencial afirma que no existe uma teoria mais certa que a outra. Para cada
situao so utilizados critrios diferenciados, pois depende da situao do ambiente.
As atitudes administrativas devero ser tomadas de acordo com o momento, j que a situao
que mostrar qual o procedimento correto a ser adotado para a soluo dos problemas.
A Teoria da Contingncia enfatiza o mais recente estudo integrado na teoria da Administrao;
sem dvida a mais ecltica de todas as teorias da Administrao, pois, alm de considerar
as contribuies das diversas teorias anteriores, consegue coordenar os princpios bsicos da
Administrao como: as tarefas, a estrutura, as pessoas, a tecnologia e o ambiente.
Cada organizao requer sua prpria estrutura organizacional dependendo das
caractersticas de seu entorno e de sua tecnologia. Assim, para a teoria da Contingncia, os
dois grandes desafios para as organizaes modernas so o ambiente e a tecnologia.
Dentro da Teoria Contingencial, as teorias administrativas anteriores so colocadas
prova, sua concluses so confirmadas (cada uma de acordo com sua poca, necessidade,
ambiente, interao, compatibilidade, etc.), atualizadas, ampliadas, integradas dentro de uma
abordagem mais complexa, permitindo, assim, uma viso conjunta, abrangente com maior
maleabilidade e adaptao para cada organizao e para a Administrao em um todo.
Caso Nike
57
Os produtos Nike so produzidos por empresas terceirizadas,
geralmente fora dos EUA exceto parte dos vesturios, que tambm
so produzidos nos EUA. Os produtos de footwear so desenvolvidos
Teoria Geral da primeiramente para os atletas endossados pela Nike, para depois serem
Administrao adaptados ao pblico geral que os utilizam no s para atividades
fsicas, mas principalmente para propostas cotidianas e de lazer. As
58
A estratgia global da Nike centralizada e planejada na matriz da corporao,
no Nike Campus, no Oregon/EUA e baseada no conceito de valorizao de imagem de
marca branding. A Nike vende atitude, no produtos. E a atitude propagada pela Nike
extravasa o mundo esportivo, passando por todos os setores da empresa: Produo,
Pesquisa & Desenvolvimento, Responsabilidade Social, Estrutura Fsica, Marketing.
Produo: depois de muitos ataques que arranharam (e arranham) a imagem
corporativa, associados explorao de mo de obra nos pases subdesenvolvidos e
discrepncia entre custo de produo e valor de revenda, a empresa tem melhorado
a remunerao e condies de trabalho de seus funcionrios terceirizados (condies
ainda precrias e funcionrios ainda mal remunerados) e estabeleceu uma poltica de
aproximao com as comunidades carentes norte americanas;
Pesquisa & Desenvolvimento: a corporao tem enfatizado sua preocupao
com a melhora da performance dos atletas pelo domnio de know-how tecnolgico, o
que pode ser constatado em inovaes como sistema de amortecimento Shox, sistema
de distribuio de calor Dry Fit, etc;
Responsabilidade Social: a Nike vm cultivando a imagem de empresa
responsvel atravs do apoio a ONGs e eventos com cunho ecolgico e social (Air to
Earth programa de reciclagem de produtos Nike; P.L.A.Y. - Participate in the Lives of
Americas Youth programa de integrao de jovens carentes; Race to Stop Global
Warming patrocnio de corrida contra o aquecimento global; etc.);
Estrutura Fsica: Alm das lojas conceituais chamadas Nike Town, muito relevante
o exemplo do Nike Campus, conjunto de 11 prdios com layout de uma universidade
americana, est distribudo numa grande rea verde, fora da cidade. L so criados,
desenvolvidos e testados todos os produtos Nike. Os prdios abrigam uma enorme
academia de ginstica; um paredo com 25 metros de altura para wall climbing; uma
piscina olmpica com 15 raias; quadras de basquete, golfe e tnis; uma pista de corrida
com cobertura que contorna todo o campus; e, no meio de tudo, trs campos de futebol
os Ronaldo Fields, com direito a uma esttua de bronze do jogador. Cada centmetro
quadrado da Nike uma quadra de esportes. Todo funcionrio um laboratrio de testes.
Parte do trabalho dos mais de trs mil funcionrios tambm praticar esporte;
Marketing: A Nike percebeu que propaganda a matria-prima dos seus
produtos, e busca criar conceitos associados ao esprito Nike na mente do consumidor.
Toda a atitude descrita acima e difundida pela corporao fundamental na formao
de uma imagem de marca que associa a Nike com tecnologia esportiva, paixo pelo
esporte e responsabilidade social.
Concluso
A Nike a representao de uma corporao global que trabalha o desenvolvimento
de marca (branding) de modo bastante abrangente, com o desenvolvimento de produtos
qualificados atravs de forte investimento em Pesquisa & Desenvolvimento; utilizao do
Design para tornar os produtos mais atraentes e desejveis; construo de posicionamento
atravs de Publicidade criativa e global, com forte valorizao de imagens e trilhas;
Patrocnio de atletas e equipes com desempenho destacado em competies internacionais;
Patrocnio ou Promoo de eventos esportivos; Apoio a aes de responsabilidade social;
Desenvolvimento de espaos conceituais reais (Nike Towns) e virtuais (websites). O
somatrio deste conjunto de abordagens, trabalhados de forma sinrgica e integrada,
reforam positivamente a construo da identidade de marca Nike.
Adaptado de: Um case de Marketing Global: Nike. Autor: Aryovaldo de Castro
Azevedo Junior. Paper apresentado no Intercom Sociedade Brasileira de Estudos
59
Interdisciplinares da Comunicao - XXX Congresso Brasileiro de Cincias
da Comunicao Santos 29 de agosto a 2 de setembro de 2007
Teoria Geral da
Administrao A Nike um caso emblemtico de uma empresa globalizada, com
foco em seu negcio, que utiliza a agressividade do marketing para manter
a sua posio como lder de mercado. uma empresa que comercializa
produtos esportivos, mas que no produz uma nica pea. Todo o seu processo de
produo e distribuio terceirizado e o foco do seu negcio o design, a pesquisa e o
desenvolvimento de produtos e marketing.
Dentro deste foco, a Nike tenta se diferenciar da concorrncia, agregando valor aos
produtos desenvolvidos e comercializados, principalmente atravs dos gastos em Pesquisa
& Desenvolvimento, design e marketing. Ou seja, a presena de tecnologias inovadoras em
seus produtos um grande diferencial.
A presena da empresa em diversos pases, seja atravs de produo diferenciada,
seja atravs de centros de distribuio ou da sede da empresa uma demonstrao do
seu papel global. A globalizao, para a Nike, algo vivenciado no seu dia-a-dia e no um
conceito distante da empresa.
No entanto, a presso do ambiente (clientes, sociedade, pases e concorrentes) por uma
postura mais de responsvel atinge o seu modo de produzir. A explorao de mo de obra nos
pases subdesenvolvidos e a discrepncia entre o custo de produo e o valor de revenda, foraram
a empresa a intervir nas condies precrias de trabalho de seus funcionrios terceirizados.
Apesar de a Nike no ser a responsvel pelas condies sociais de pases subdesenvolvidos,
a presso pela responsabilidade social, fez com que a empresa tivesse que rever conceitos e
posturas em relao s empresas terceirizadas, buscando uma poltica de aproximao com as
comunidades carentes. Para adequar-se s presses de responsabilidade social, a Nike vem
cultivando a imagem de empresa responsvel atravs do apoio a ONGs.
Toda a estratgia competitiva da Nike apia-se na Pesquisa & Desenvolvimento, a
corporao tem enfatizado sua preocupao com a melhora da performance dos atletas pelo
domnio de know-how tecnolgico e baseada no conceito de valorizao de imagem de
marca branding. Segundo o caso apresentado, a Nike vende atitude, no produtos.
O caso da empresa Nike ilustrativo das estratgias adotadas pelas empresas para
sobreviver s incertezas ambientais. A Nike foi inovadora porque soube antecipar tendncias
antes dos concorrentes e foi corajosa para tomar medidas importantes que iriam garantir a
sua sobrevivncia no longo prazo, como o caso da terceirizao da produo.
A Nike representa a empresa multinacional, com estrutura enxuta, com filiais espalhadas
por quase todo o mundo. Uma empresa sem fronteiras, que busca sempre o custo baixo de
produo e dedica-se integralmente a uma estratgia agressiva de marketing.
Em um mundo globalizado, a existncia de empresas transnacionais e multinacionais
um smbolo da ausncia de fronteiras comerciais entre os pases. Porm, apesar do
seu mercado ser global, a competitividade bastante elevada neste mercado o que exige
estratgias agressivas de marketing.
Como foi visto anteriormente na Teoria Contingencial, existem variveis que influenciam
na tomada de decises e no modo de agir das organizaes. Entre estas variveis, a
incerteza ambiental e a tecnologia so muito importantes. Atravs da anlise do caso da
Nike, observa-se que o ambiente externo de competitividade e globalizao, fez com que
a empresa adotasse algumas atitudes como a terceirizao, focando as suas atividades no
marketing e terceirizando todo o seu processo produtivo e o investimento pesado em pesquisa
e desenvolvimento, buscando desenvolver novas tecnologias, que pudessem diferenciar seus
60
produtos. Alm disso, a presso social fez com que a empresa adotasse posturas socialmente
responsveis, interferindo no modo de operao das empresas terceirizadas.
Para compreender melhor este contexto importante ter claros alguns conceitos.
Na parte anterior, estudamos os conceitos de ambiente e tecnologia. Neste momento,
compreenderemos os conceitos de competitividade, globalizao e terceirizao.
Fonte: KUPFER, David. PADRES DE CONCORRNCIA E COMPETITIVIDADE. * Verso ligeiramente revista do Texto para Discusso
265, IEI/UFRJ, publicado nos Anais do XXEncontro Nacional da ANPEC, Campos de Jordo, SP.
61
avano do processo de internacionalizao econmica, social, cultural
e poltica que vem ocorrendo mundialmente ao longo dos anos 80.
Muitos pensam que a globalizao um acontecimento recente,
Teoria Geral da porm acontece desde o Tratado Geral de Tarifas e Comrcio (GATT)
Administrao que foi estabelecido em 1947, porm se intensificou ao longo do tempo,
com a maior velocidade dos transportes e das comunicaes. O Tratado
foi substitudo pela Organizao Mundial do Comrcio (OMC) que atualmente regulam
as relaes comerciais.
Analisando do ponto de vista do consumidor, a globalizao significa conforto e
busca pela economia, pelo fato de dar acesso a produtos de boa qualidade e preos
muitas vezes atrativos. Se analisarmos a globalizao do ponto de vista social, veremos
sinais de menos incluso, pois aumenta a polarizao entre os pases e classes quanto
a distribuio de riqueza, renda e emprego.
Atualmente, a globalizao est inserida em um processo mais rpido e
abrangente, originado pela revoluo das comunicaes que permitiu a troca de
informaes rapidamente, mesmo se tratando de lugares distantes.
Obs: Trecho retirado do material impresso da disciplina Introduo a Administrao.
Portanto, a Nike uma empresa que simboliza a globalizao porque atua em uma
grande diversidade de pases com a sua marca, seus produtos, considerando o mercado
como algo muito mais amplo do que a limitao das fronteiras entre os pases.
A globalizao talvez tenha sido um dos processos de internacionalizao
econmica e integrao dos mercados que mais afetou as organizaes nas ltimas
dcadas. Vamos ver um exemplo.
Para refletir !
Ao visitar uma pequena pizzaria de um bairro de classe mdia de Salvador,
Joo percebeu que aquele pequeno negcio tambm sofria os efeitos da globalizao.
O surgimento de franquias de empresas americanas de fast food no bairro era um
primeiro indicativo de que a pizzaria deveria rever as suas estratgias de custos para
garantir a sua sobrevivncia. Alm disso, estas lanchonetes e pizzarias que chegavam
no formato de franquias, apresentavam um forte investimento em marketing. A pequena
pizzaria tambm teve que comear a se preocupar com propaganda e publicidade.
Para garantir a qualidade de seus produtos, esta pequena pizzaria preza pelo uso de
matrias-primas importadas e/ou de primeira qualidade como a farinha de trigo, o azeite
e o extrato de tomate. No ento, o dono da pizzaria observou que estes produtos so
em sua grande maioria importados e variam de preo em funo da variao cambial
e do que acontece em outros pases muito distantes da realidade da pequena pizzaria.
Portanto, no existe outro jeito a no ser adaptar-se ao mundo globalizado.
62
O que significa terceirizao?
A terceirizao um conceito moderno de produo, que se firma na parceria
consciente entre as empresas especializadas em determinados ramos. Terceirizao
o conjunto de transferncia de produo de partes que integram o todo de um mesmo
produto. Alguns autores consideram que a terceirizao o primeiro passo para a
entrada no competitivo mercado mundial, uma alternativa s empresas de se adaptarem
nova realidade do mercado, a modernizao e a globalizao da economia. Com a
globalizao e os esforos dos pases para ocuparem um lugar de destaque no mercado
mundial, o fenmeno da terceirizao vem se expandindo a cada dia. A terceirizao
se caracteriza quando uma determinada atividade deixa de ser desenvolvida pelos
trabalhadores de uma empresa e transferida para uma outra empresa, a terceira.
Este processo pode se dar de duas maneiras diferentes, mas no excludentes:
A desativao, parcial ou total, de setores produtivos. A empresa que terceiriza,
deixa de produzir e passa a suprir suas necessidades comprando de outras empresas;
A contratao de uma ou mais empresas que alocam trabalhadores para
execuo de algum servio no interior da empresa cliente.
63
jabuticabeiras e uma ferrovia do incio do sculo passado, desativada
em 1983. A idia que uma pequena locomotiva circule de tempo em
tempo trazendo levas de visitantes fbrica.
Teoria Geral da O Novo Espao Natura como a fbrica foi batizada uma
Administrao revoluo diante do que, em boa parte do sculo XX, foi chamado linha
de produo. As diferenas de aspecto, embora impressionantes, formam
64
Estudamos anteriormente, o Taylorismo, o Fordismo, a Teoria Clssica e a Teoria
Burocrtica. Nestas escolas, o ser humano sempre foi considerado como uma parte da empresa,
um recurso que deveria ser utilizado nas organizaes. Taylor, por exemplo, considerava que o
homem era motivado apenas por questes econmicas, no existindo necessidade de motiv-
lo ou de tentar compreend-lo, porque apenas incentivos financeiros poderiam alterar o seu
modo de atuao. Na Teoria Clssica, a preocupao de Fayol estava centrada na estrutura
e o que era importante era manter a autoridade e a hierarquia bem definidas.
Somente com o surgimento da Escola das Relaes Humanas, o ser humano passa
a ter um papel importante nas organizaes. Os estudos de Hawthorne indicaram que o
funcionrio no era apenas um pea dentro do processo produtivo. O ser humano, quando
incentivado e motivado, poderia produzir muito mais. Estes estudos foram aprofundados
com os estudos da Teoria Comportamental, com Maslow, Herzberg, entre outros.
No caso da Natura, observa-se uma preocupao com a arquitetura e com a
disponibilidade de um espao para os funcionrios, com uma srie de atividades e servios
oferecidos, proporcionando um ambiente de trabalho agradvel para os funcionrios.
Analisando o caso, percebe-se que a empresa Natura investiu cerca de 200 milhes
de reais, segundo o texto acima uma fbrica convencional certamente custaria bem menos.
Pergunta-se por que a Natura optou por um investimento deste porte?
Dois fatores principais podem ser identificados: produtividade dos funcionrios e imagem
institucional da empresa. Os administradores identificaram que funcionrios satisfeitos produzem
mais. Para garantir a sua produtividade, a empresa investiu em uma srie de servios que so
oferecidos para os seus funcionrios e que consequentemente significam custo extra. Porm,
quando os funcionrios esto satisfeitos as taxas de absentesmo (ausncia de funcionrios) e
rotatividade (admisses e demisses freqentes de funcionrios) diminuem, o que representa
uma reduo de despesas pela empresa. Ao contratar um funcionrio, a empresa investe
em treinamentos e a pessoa atravessa um perodo adaptando-se organizao. Caso este
funcionrio saia da empresa em pouco tempo, isto significar que a empresa dever contratar
um novo colaborador e portanto, ter que fazer novas despesas.
Alm disso, funcionrios satisfeitos produzem mais. Um exemplo tpico a existncia
de berrios na empresa. As mulheres que so mes sabem o quanto difcil ir trabalhar
e deixar os seus filhos em casa, longe da sua ateno. Principalmente quando os filhos
esto doentes mais uma preocupao para a mulher que fica dividida entre ter que ir
trabalhar e a criana que necessita de cuidados. Disponibilizar um berrio na empresa
uma tranqilidade para as mulheres que sabem que seu filho est prximo e que est sendo
bem cuidado. Consequentemente, esta funcionria ter tranqilidade para produzir mais e
pensar duas vezes antes de trocar de trabalho.
Segundo o caso Natura: Pomares, piscinas, auditrios, salas de treinamento e berrios
significam custo extra. A razo do investimento foi criar um ambiente que revelasse para o
pblico interno e externo seus valores bsicos: qualidade, transparncia, equilbrio. Na fbrica
do futuro, os funcionrios no sero encarados como meios de produo recursos humanos
mas como membros de uma comunidade, com valores, objetivos e rituais em comum.
Um segundo motivo que levou a Natura a atuar deste modo a imagem
institucional da empresa. Preocupao com o ser humano e a imagem de uma
empresa socialmente responsvel so imagens que valorizam os produtos da Natura.
Os consumidores valorizam as empresas socialmente responsveis, que respeitam a
natureza, que respeitam seus funcionrios e isso pode representar um valor agregado
aos produtos. Os consumidores esto dispostos a pagar um pouco mais por produtos
que so fabricados de maneira responsvel.
Se uma empresa preza por esta imagem e sabe que uma imagem socialmente
responsvel representa valor aos seus produtos, as suas aes, seus objetivos, seu modo
65
de produzir, seus valores devem estar todos alinhados neste sentido. No
se pode dizer uma coisa e atuar de modo diferenciado.
Os indivduos que trabalham em uma empresa e as organizaes
possuem objetivos diferentes. As empresas buscam o lucro, produtividade,
Teoria Geral da
qualidade, reduo de custos, participao no mercado, satisfao do
Administrao cliente. Os trabalhadores, por sua vez, desejam salrios, benefcios
sociais, segurana e estabilidade no emprego, alm de condies
adequadas de trabalho e crescimento profissional.
Algumas empresas perceberam que para alcanar os seus objetivos (lucro, produtividade,
reduo de custos, etc...) poderiam investir nos objetivos dos trabalhadores (salrios, benefcios,
condies adequadas de trabalho, etc...), porque tero indivduos satisfeitos trabalhando para
alcanar os objetivos organizacionais. Portanto, percebe-se que a valorizao do ser humano
e atitudes socialmente responsveis agregam valor s organizaes.
Atividades
Complementares
66
4. A partir dos casos apresentados, explique como a globalizao pode afetar as
organizaes.
67
Glossrio
Teoria Geral da
Administrao
CLIENTE INTERNO - Cliente que faz parte da mesma organizao produtora dos
bens ou servios, de cuja satisfao depende o bom atendimento dos clientes externos.
COOPTAR Agregar, associar, admitir numa sociedade com dispensa das formalidades
de praxe. Fonte: Aurlio, 1999)
68
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - Grfico mostrando as relaes entre um efeito e
suas causas. Tambm chamado espinha de peixe ou diagrama de Ichikawa.
ENTROPIA - Significa que partes do sistema perdem sua integrao e comunicao entre
si, fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informao e degenere
69
Inputs ou insumos para poder operar, processando
KNOW HOW - Saber prprio.Saber adquirido ao longo de sua vida. Experincia tcnica
em uma determinada rea.
70
radical de processos de negcios, para conseguir melhorias dramticas nos indicadores
atuais de desempenho, tais como custo, qualidade, servio e rapidez.
STAFF - Termo da lngua inglesa que significa, literalmente, quadro de pessoal e designa
equipe de tcnicos, especialistas em determinado assunto de conhecimento e experincias,
atuantes em empresas, entidades e instituies. Estruturalmente, permite a uma empresa
transferir a outra suas atividades meio, o que lhe possibilita maior disponibilidade de recursos
para aplicar em sua atividade fim. Resultante da dinmica dos mercados, essa transferncia
de atividades promove a criao de nichos de negcios e, nas empresas que a adotam, reduz
estruturas operacionais e diminui custos.Hoje, esse modelo se d como uma tcnica moderna de
administrao e que se baseia num processo de gesto que tem critrio de aplicao (incio, meio
e fim), uma viso temporal (curto, mdio e longo prazo) e uma tica estratgica, dimensionada
para alcanar objetivos determinados e reconhecidos pela organizao. justamente a que
proposta da STAFF.TI se enquadra: Assumir de forma experiente e especializada, atividades
pertinentes rea de Tecnologia da Informao - TI das empresas
SISTEMA ABERTO - Sistema que interage com elementos que no esto contidos
nele. Sistemas abertos possuem entradas e sadas.
71
Referncias
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Teoria Geral da
Administrao
72
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