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TPM - Manutenção Produtiva Total
TPM - Manutenção Produtiva Total
SUMRIO
INTRODUO ........................................................................................................3
DEFINIO DO TPM ..............................................................................................3
ESTRUTURA PARA IMPLEMETAO DO TPM ...................................................5
VANTAGENS DO TPM ...........................................................................................6
TIPO DE MANUTENO .......................................................................................7
AS SEIS GRANDES PERDAS ...............................................................................8
A RELAO ENTREA A EFICINCIA E AS SEIS GRANDES PERDAS ............10
EXEMPLOS DO EFEITO DO TPM .......................................................................10
MTODO DE CLCULO DAS PERDAS ..............................................................11
PERDAS ESPORDICAS E PERDAS CRNICA ...............................................12
OS PILARES DO TPM ..........................................................................................15
OS SETE PASSOS DA MANUTENO AUTNOMA ........................................16
TIPOS DE QUEBRA/FALHA .................................................................................25
ANALISE DE QUEBRA/FALHA ............................................................................29
RACIOCNIO PARA A DETECO DE FALHAS .................................................30
RACIOCNIO DA ANLISE PM ............................................................................34
MANUTENO PLANEJADA ...............................................................................36
RELAO ENTRE A MANUTENO AUTNOMA E A MANUTENO
PLANEJADA .........................................................................................................39
CONCEITO DE MELHORIA INDIVIDUAL (KOBETSU-KAIZEN) E O SEU
DESENVOLVIMENTO ..........................................................................................40
PROJETO MP (MAINTENANCE PREVENTION) PREVENO DA
MANUTRENO .................................................................................................42
CARTES TPM.....................................................................................................42
O TPM NO ESCRITORIO .....................................................................................44
EDUCAO E TREINAMENTO DA OPERAOP E DA MANUTENO .........46
SEGURANA E MEIO AMBIENTE ......................................................................50
CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................51
BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................52
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INTRODUO
1- DEFINIO DO TPM
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prprio local de trabalho mecanismos para prevenir as diversas perdas, atingindo
zero acidente, zero defeito e zero quebra/falha. Conta com a participao de
todos, desde a alta administrao at os operrios de primeira linha, envolvendo
todos os departamentos, comeando pelo departamento de produo e se
estendendo aos setores de desenvolvimento, vendas, administrao, etc.
Manuteno
Baseada em
Condies
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trabalho. Levando essa mentalidade adiante, definiu-se que cada um cuida do seu
prprio equipamento. Na busca de maior eficincia da manuteno produtiva, por
meio de um sistema compreensivo, em 1971 a empresa Nippon Denso
implementou o TPM pela primeira vez no Japo, conseguindo resultados
espetaculares e recebendo o Prmio de Excelncia Empresarial, este foi o inicio
do TPM no Japo.
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Segue exemplo de uma estrutura montada para a implantao do TPM.
Grupo
Executivo
Gerente Geral
Sub Comits
Secretaria- -
Secretaria Pilares
TPM
TPM
Gerentes Manuteno Autnoma
Melhoria Especfica
Grupo
Gerencial
Supervisores Manuteno Planejada
Manuteno da
Qualidade
Lderes Grupo
4- POR QUE TPM? Operacion Controle Inicial
al
Educao e Treinamento
Monitores
Segurana, Higiene e
Grupo Meio Ambiente
Operadores Autnomo
reas Administrativas
5 - VANTAGENS DO TPM
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produtiva, com a manuteno do ativo, ou em alguns casos especficos, a
manuteno da capacidade produtiva com menor utilizao do ativo. Estes
resultados no so atingidos logo no incio da implantao, somente com o
desenvolvimento das pessoas no processo produtivo, pode-se alcanar
resultados positivos. Este processo de desenvolvimento lento, mas j a partir da
terceira etapa da manuteno autnoma pode-se colher frutos do TPM. O
primeiro indicador fortemente afetado o nmero de quebras, mas vrios outros
fatores so melhorados gradativamente como, por exemplo:
Aumento da produtividade;
Melhoria da qualidade
Desenvolver a reestruturao comportamental da organizao;
O TPM faz parte do prprio trabalho;
Maior integrao do homem com a maquina
Melhorias das condies de trabalhos
Reduo de custos
Reduo dos ndices de acidentes (freqncia/gravidade)
6 - TIPO DE MANUTENO
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A Manuteno Autnoma uma atividade eficaz para derrubar algumas
barreiras entre as reas de manuteno e produo, contribuindo assim para o
aumento na eficincia dos equipamentos, porm se aplicada de forma incorreta,
acaba por construir novas barreiras entre essas reas.
O aspecto fundamental da manuteno autnoma evitar, no dia a dia, a
deteriorao dos equipamentos, detectando e tratando as anomalias em um
estgio inicial.
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1 - Quebra de mquinas: o maior fator que prejudica a eficincia
a perda por quebra/falha. Na quebra/falha existe a do tipo parada de funo e a
do tipo de quebra de funo. A quebra/falha do tipo parada de funo aquela
ocasionada de modo repentino e a do tipo queda da funo aquela que reduz a
funo do equipamento em relao ao estado original;
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A sub utilizao dos ativos empresariais uma constante nas empresas,
em parte por deciso gerencial e em grande parte por desconhecimento do GAP
entre a condio ideal e a condio real o qual constitui oportunidades de ganhos
potenciais para a empresa . O indicador OEE (Overall Equipament Effectiveness
mostra a taxa de utilizao do ativo para produzir algo que o cliente compra e a
diferena (GAP) so as perdas.
A figura abaixo apresenta perdas que podem ocorrer no processo produtivo
de um determinado produto ou servio:
TEMPO DISPONVEL O
P
TEMPO DE CARGA PERDA O
PROGRAMADA R
T
TEMPO DE OPERAO PERDA NO U
PROGRAMADA N
TEMPO LIQUIDO DE PERDA DE I
OPERAO PERFORMANCE D
PERDA POR A
OEE DEFEITOS D
E
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Custos (C): reduo de 30% no custo de fabricao
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10.2 INDICE DE DESEMPENHO OPERACIONAL
ndice
ndice de desempenho
operacional = ndice
= volume de velocidade
de produo x tempondice operacional
de ciclo efetivo x 100
Operacional
Efetivo operacional
tempo de carga tempo deefetivo
parada
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so fceis de serem adotadas. Desta forma, executando-se as medidas de
restaurao nas perdas espordicas, ou seja, fazendo com que as condies e os
fatores voltem s condies normais de origem, na maioria dos casos, o problema
esta solucionado.
Entretanto, no caso de perdas crnicas, mesmo executando-se as diversas
medidas de combate estas no so facilmente solucionadas. Para as perdas
crnicas tornam-se necessrias medidas inovadoras, ou seja, medidas novas
diferentes das adotadas usualmente, isto porque no caso destas perdas so
poucos os casos em que a causa apenas uma e na maioria das vezes, essas
causas no so detectadas claramente, sendo que a relao causa-efeito no
ntida, por esta razo, torna-se difcil a adoo de medias de combate.
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as condies atuais so timas, estas perdas so verificadas nas pequenas
paradas, na queda de velocidade bem como no trabalho, etc.
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modo , mesmo executando diversas medidas no se consegue obter a reduo
da perda crnica;
12 - OS PILARES DO TPM
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1) Melhoria individual dos equipamentos para elevar a
eficincia (OEE);
2) Estruturao da manuteno autnoma do operador;
3) Estruturao da manuteno planejada do departamento
de manuteno;
4) Treinamento para melhoria das habilidades do operador e
do tcnico de manuteno;
5) Elaborao de uma estrutura de controle inicial de
equipamento;
6) Manuteno da qualidade dos processos e produtos;
7) Aumento da eficincia das reas administrativas e
indiretas;
8) Segurana, higiene e meio-ambiente.
Para um efetivo processo de mudana cultural preconizado por TPM
preciso que todos os setores produtivos se integrem nos pilares do TPM com a
participao de representantes dos setores mais afins, assim todos os esforos
da empresa em busca da excelncia so canalizados em torno dos pilares, cujos
objetivos so os de otimizar o uso dos ativos da empresa, e os resultados devem
ser medidos atravs de indicadores PQCDSM.
P produtividade;
Q qualidade / ambiente;
C custo / participao;
D prazo/entrega;
S segurana, higiene e meio;
M moral, motivao integrao.
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Na quarta etapa (inspeo geral): faz-se o treinamento nas
tcnicas especificas de inspeo (por exemplo, os ajustes de parafusos e porcas),
executando-se a inspeo geral pequenos defeitos nos equipamentos so
detectados, procedendo-se em seguida ao efetivo reparo, at que os
equipamentos atinjam o estado que deveriam ter;
Na quinta etapa (inspeo autnoma): efetua-se a
elaborao de check-list e planos de manuteno com a finalidade de manter as
condies de performance originalmente concebidas para o equipamento;
Na sexta etapa (organizao e ordem): padroniza-se as
aes de controle das atividades, organizao e otimizao dos fluxos produtivos
Na stima etapa (manuteno autnoma plena): a
capacitao e aperfeioamento tcnico para as atividades de manuteno bsica,
melhoria contnua atravs da anlise de dados (quebras e falhas), as habilidades
adquiridas nas etapas anteriores sero utilizadas para dar continuidade
manuteno autnoma e as atividades de melhoria dos equipamentos.
As etapas de um a quatro referem-se parte fundamental do
aprimoramento das pessoas e dos equipamentos. Ao realiz-las com pacincia e
perseverana certamente sero alcanados os resultados esperados, deve-se
evitar pintar corredores e equipamentos sem que antes sejam eliminadas as
sujeiras, ferrugens, lixos, vazamento de leo e outros.
A metodologia do TPM busca rigor na sua aplicao tendo sempre em
vista os resultados na relao tima de retorno sobre o ativo utilizado(sada /
entrada = produtividade).
A figura abaixo apresenta os sete passos da manuteno autnoma, que
so fundamentais para o sucesso do TPM, cada uma das partes extremamente
simples de se entender e de praticar, porque est dividido em etapas(degraus)
que vo crescendo medida em que evolui o aprendizado das pessoas. Por isso
e divido a sua abrangncia necessrio um rigor na aplicao e utilizao da
metodologia para que seus efeitos no se percam por aplicao errnea ou
tentativas de se executar por atalhos supostamente tentadores.
Stimo passo:
3 estagio Manuteno autnoma plena
+/- 1 ano Sexto passo:
Organizao e ordem
Quinto passo:
Inspeo autnoma
2 estagio
+/- 2 anos Quarto passo:
Inspeo geral
Terceiro passo:
Normas preliminares de limpeza, inspeo e
1 estagio lubrificao
+/- 1 ano Segundo passo:
Medidas contra fontes de sujeira
Primeiro passo: 17
Limpeza inicial com inspeo
13.1- LIMPEZA INICIAL COM INSPEO
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Apesar dos esforos na realizao dos passos anteriores, em muitos casos
no possvel combater a sujeira em sua origem, assim, como alguns pontos
apresentam uma certa deficincia em relao a realizao da limpeza e inspeo.
Portanto se nada for feito, as reas de trabalho retornaro situao anterior.
Assim, este terceiro passo uma manuteno dos anteriores, ou seja, ele tem
como objetivo principal manter as mquinas e reas de trabalhos limpos,
organizados e em condies ideais de uso.
Para a elaborao desta terceira etapa, deve ser levado em conta as
experincias dos passos anteriores e traar um perfil ideal, ou seja, para manter
a rea em ordem ser necessrio inspecionar a utilizao de um Plano de
Limpeza e Inspeo e um Plano de Lubrificao.
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correta, ampliar e incorporar novas idias sobre controle visual, tais como de
lquidos de tubulaes e direes de fluxo, de modo a aperfeioar a preciso da
inspeo de processo.
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13.6 ORGANIZAO E ORDEM
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tomem conhecimento. Este quadro de atividades deve ser colocado num local
onde os membros do crculo se renam, utilizando-o com freqncia nas
reunies. Abaixo, temos exemplos de alguns itens a serem mencionados no
quadro de atividades:
1. Tabela de evoluo: contedo das atuaes e cronograma
(quem vai fazer o que, como, at quando;
13.7.2 - REUNIES
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13.7.3 LIO PONTO A PONTO
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de explanao) rigoroso a todos os departamentos envolvidos, desde a cpula
at a chefia de primeira linha, sobre o contedo do desenvolvimento do TPM e a
funo da manuteno autnoma dentro deste contexto. Alm disso os lderes
dos locais de trabalho devem transmitir este contudo a todos os membros do
crculo. neste momento, com relao ao detalhamento das etapas de
desenvolvimento da manuteno autnoma existe a necessidade de se
compreender suficientemente o por qu da manuteno autnoma realizando-se
o desdobramento de acordo com o grau de evoluo;
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especifica de forma a auxiliar no trabalho de implementao do TPM executado
pela estrutura hierrquica da empresa;
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o equipamento est funcionando mas so sacos em que ocorrem perdas
como produtos defeituosos, pequenas paradas, queda de velocidade, queda no
rendimento, etc.. So quebra/falhas que ocorrem quando as funes do
equipamento no so totalmente desenvolvidas, apresentando falhas parciais.
Por exemplo o caso em que a lmpada fluorescente torna-se um pouco escura
e comea a piscar.
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torna reduzida, mais que a de um equipamento com deteriorao natural da
seguinte forma:
Cumprimento rigoroso das condies de uso: as
mquinas e os equipamentos no estgio do projeto, possuem as condies de
uso definidas(se estas condies mo estiverem definidas no h possibilidades
de se elaborar um projeto) as mquinas e os equipamentos projetados com base
em determinada condio de uso quando utilizados respeitando-se essas
condies dificilmente quebram/falham (mxima vida til);
Restaurao da deteriorao: mesmo cumprindo as
condies bsicas e as condies de uso, o equipamento vai se deteriorando
ocasionando quebra/falha. Desta forma torna-se uma condio necessria fazer
transparecer a deteriorao, restaur-la corretamente. Impedindo
antecipadamente a ocorrncia da quebra/falha. Isto significa executar de forma a
retornar o equipamento a sua forma original;
Melhoria dos pontos deficientes do projeto: a quebra/falha
dificilmente ser eliminada caso sejam executadas somente as duas medidas de
combate descrita anteriormente. Alm disso caso a execuo seja restrita
somente a estas medidas, haver casos em que se refletir na elevao de
custos. Este tipo de equipamento possui na maioria das vezes pontos deficientes
decorrentes das deficincias tcnicas e erros nos estgios de projeto, fabricao
e operao. Desta forma se no realizar uma analise profunda de quebra/falha
melhorando estes pontos fracos, o problema no ser resolvido;
Incremento da capacidade tcnica: como foi exposto as trs
medidas de combate so todas executadas pelo homem. Assim sendo, se no
houver a capacitao tcnica do homem, a melhoria no ser possvel. O
principal problema que mesmo executando-se as medidas de combate o
equipamento acaba quebrando por falhas na operao ou na manuteno. Esse
tipo de quebra/falha no pode ser evitada a no ser pelo incremento da
capacitao tcnica especializada tanto dos elementos de operao como de
manuteno. Desta forma estas quatro medidas de combate devem ser
executadas com cooperao mtua entre reas de produo e de manuteno.
Em outras palavras a rea de produo deve trabalhar centralizando sua ateno
na estruturao das condies bsicas cumprimento rigoroso das condies de
uso, restaurao de deteriorao e incremento da capacitao tcnica. A rea de
manuteno deve cumprir rigorosamente as condies de uso, restaurao da
deteriorao, medidas contra pontos deficientes do projeto e incremento da
capacitao tcnica. Muitas vezes o tcnico de manuteno responsvel pelo
equipamento ou da linha quem executa o conserto ou a investigao das causas,
etc.., na ocorrncia de uma quebra/falha. No entanto desta forma no como
colocar em prtica o lema do meu equipamento cuido eu, pelas reas de
operao. O importante que cada operador possua o sentimento de que a
quebra/falha um problema nosso e que a quebra/falha uma vergonha para
ns.
A figura abaixo apresenta medidas necessrias para a recuperao das
condies de desempenho do equipamento.
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TIMO
P DESEMPENHO DO CONDIO
EQUIPAMENTO ( 100% )
DETERIORAO
QUEBRA
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Desprezar o No considera No toma Anlise da No h estudos
efeito as condies providencias quebra / falha quanto aos
multiplicador suficientes das diante da incompleta aspectos
da faz falhas peas / deteriorao comportamentais
nfimas componentes do
equipamento
15 ANALISE DE QUEBRA/FALHA
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em diversos pontos alm do lugar em que ocorreu a quebra/falha, acabam por
abandon-las e tenta-se modificar somente o projeto do local da quebra/falha.
Mesmo que consiga elevar a resistncia e a preciso, isto no deixa de ser
apenas uma soluo ,momentnea. Antes de modificar a estrutura da mquina ou
o projeto da pea, necessrio pensar primeiro em restaurara deteriorao
Estar adotando medidas de combate com a analise
insuficiente do fenmeno de quebra/falha: antes de se buscar as causas
primordial compreender corretamente o fenmeno e fazer uma analise profunda
quanto as seguintes questes: como estavam as condies antes e depois da
ocorrncia do fenmeno?, de que forma(mecanismo) o fenmeno foi
ocasionado?. Por exemplo , em relao ao fenmeno de quebra do parafuso,
adotam-se medidas extremamente problemticas aumentando a rigidez do
parafuso. Neste caso deve-se analisar detalhadamente sobre: qual era o aspecto
no ponto de ruptura? Para a quebra nestas condies qual foi a intensidade da
fora aplicada e de que forma foi aplicada?. preciso verificar tambm por que
ocorreu esta fora?, sendo importante procurar de maneira correta as causas,
seguindo uma seqncia. Se conseguir analisar o fenmeno fisicamente ou sob
aspecto de engenharia, praticamente estar com meio caminho andando para a
deteco da causa.
Estar esquecendo de avaliar o comportamento das
pessoas, por estar com a ateno voltada ao equipamento ou ao local da
quebra/falha: analisando-se a ocorrncia de quebra/falha, verifica-se que no
fundo resultado do comportamento das pessoas, no existindo o fato do
equipamento quebrar sozinho. Por exemplo: houve erro no mtodo de operao,
no realizou a lubrificao, deixou abandonado o desaperto do parafuso, no
executou a inspeo, falhou no prazo de substituio, houve erro na maneira de
reparar a quebra/falha, no realizou perfeitamente a regulagem aps o
recondicionamento. Se executar a modificao do projeto, sem antes pesquisar
por completo se no houve falhas como as acima mencionada, isso vai apenas
elevar o custo sem cortar o mal pela raz, podendo a reincidncia do problema
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16.1 RACIOCNIO EM RELAO AS FALHAS NFIMAS
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efetivamente at um certo nvel, os problemas de quebra/falha e defeitos no
aconteceriam, mas na realidade estas restauraes no so executadas com
muito rigor. Mede-se o estado da deteriorao e executa-se a restaurao com
rigor ao atingir um certo limite, assim no haver ocorrncia de quebra/falha e
defeitos.
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vezes, a verdadeira causa est oculta no interior da pea. Assim, a pesquisa
atravs da desmontagem representa uma ao importante no processo de
busca das causas. Alm disso importante executar a pesquisa in loco da pea
logo aps a ocorrncia da quebra/falha. Isto porque ao passar um certo tempo,
as condies do equipamento se modificam a memria das pessoas fica fraca,
tornando difcil a compreenso correta do fato.
4- A causa deve ser aprofundada at as falhas do
comportamento humano: quando o equipamento quebra/falha busca-se
detalhadamente as falhas das partes e/ou peas. Mesmo que adotem medidas
com identificao da verdadeira causa na realidade, quem causou esta situao
foi o comportamento humano. Por exemplo a mangueira rasgou por atrito, ou
mquina de reduo de velocidade danificou-se devido ao esvaziamento de leo
etc.. , ou seja, casos em que a quebra/falha foi provocada por ter deixado passar
despercebidas deterioraes foradas como estas. So preponderantes. Neste
caso natural adotar-se medidas de preveno de reincidncias sob aspectos do
equipamento, mais o mais importante adotar medidas quanto ao aspecto
comportamental humano, buscando para isso o que estava faltando sob o
aspecto comportamental e o que deve ser feito para no permitir que ocorra
novamente.
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17- RACIOCNIO DA ANLISE PM
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Primeira etapa: esclarecer o fenmeno: para reconhecer corretamente o
fenmeno preciso avaliar a maneira como o mesmo surge, suas condies,
suas partes afetadas, suas diferenas entre os tipos de mquinas, etc..,
estratificando as formas (padro) do fenmeno em camadas ou grupos.
necessrio fazer todas as possveis estratificaes baseadas em camadas ou
grupos de fenmeno In loco.
Quarta etapa listar cada faro de causa: deve-se listar tudo a respeito de
cada condio existente, raciocinando teoricamente sobre os fatores que possa
ter a relao causa e efeito como equipamento, material e pessoal, sem
considerar o grau de sua influncia. Surpreendentemente por falta de
conhecimentos bsicos como estrutura, principio de operao do equipamento,
preciso para manter a funo da pea, modo de fazer regulagens, etc.., muitas
vezes deixa-se considerar fatores ou causas, sendo, portanto, de grande
importncia o estudo sobre o assunto. Naturalmente, necessrio tambm ter
suficiente conhecimento a respeito das caratersticas do material, do produto e da
preciso do processo.
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Quinta etapa estudo do perfil ideal: ao concluir a quarta etapa deve-se
estabelecer a avaliao com base na estrutura, objeto real, desenho, diversas
padronizaes et, para cada fator de causas, torna-se possvel realizar uma
avaliao profunda, detectando falhas nos estudos at ento realizados. Assim na
maioria das vezes, tornam-se mais fceis as avaliaes das prximas etapas.
Sexta etapa analisar o mtodo de pesquisa: a seguir analisa-se de
forma concreta, o mtodo de pesquisa , o mtodo de medio, os limites, para
pesquisar as inconvenincias relativas a cada fator.
18 - . MANUTENO PLANEJADA
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definitivamente as paradas em equipamentos principais que causem dano em
outros processos, ou quedas consideradas graves que possa paralisar todo u
processo, e nesse sentido, a reestruturao da manuteno planejada dentro das
atividades da manuteno especializada torna-se uma questo fundamental.
A administrao de equipamentos realizada desde o seu nascimento at
sua inutilizao, ao longo de sua vida e devido a semelhana com a vida dos
seres humanos, demonstrada muitas vezes atravs da curva da banheira.
Todas as atividades de reduo das quebras realizadas nas fases de
introduo, estabilizao e deteriorao so essenciais e devem ser
desenvolvidas como um conjunto nico de aes principalmente quanto s
atividade de Manuteno Planejada que visa prolongar a vida til do
equipamento.
ndice de
quebras
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2 passo: Restaurao das deterioraes e melhorias dos pontos deficientes
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(4) Elaborao e organizao de normas e
procedimentos(normas de materiais, normas de obras, normas de ensaios e
testes, normas de inspeo, etc)
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A tabela abaixo, mostra a relao e as diferenas das etapas entre a
manuteno autnoma e a manuteno planejada.
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e energia, ou seja, promovem alteraes substanciais que propiciam alcanar
limites mximos de produtividade. O propsito fundamental das atividades
Kobetsu-Kaizen a eliminao criteriosa das 16 perdas principais. Essas
atividades esto baseadas no aprimoramento e na demonstrao das
capacidades Kaizen dos trabalhadores nelas engajados. As 16 perdas principais
atravs das atividades de projeto com o desafio de reduzir a zero so:
1. perda por falha
2. perda set-up e ajustes
3. perda por troca de lminas de corte e gabaritos
4. perda por acionamento
5. perda por pequena parada e ociosidade
6. perda de velocidade
7. perda por defeitos e retrabalhos
8. perda por desligamentos
9. perda por deficincias administrativas
10. perda por deficincia na movimentao
11. perda por desorganizao de linha
12. perda por logstica
13. perda por medies e ajustes
14. perda por rendimento
15. perda de energia
16. perda por moldes e gabaritos
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As atividades Kobetsu-Kaizen so realizadas em tempo curto. No fcil
obter resultados atravs delas, especialmente diante de problemas crnicos.
Assim sendo, deve ser aplicado Kaizen, atravs do uso pleno de todas as
tcnicas idealmente aplicveis aos temas, tais como anlise de falhas, assim
como tcnicas prprias.
Em muitos casos, a anlise PM, que constitui uma das tcnicas de anlise
de falhas, consegue resolver rapidamente os problemas crnicos.
Para manter um desafio permanente ao processo de otimizao, a JIPM
Japan Institute of Plant Maintenance estabeleceu, de acordo com a figura abaixo,
quatro nveis de certificao, de acordo com o avano das habilidades da
organizao em se fortalecer como empresa que aprende: Learning, Organization
ou de Auto Gesto.
A C
22 - CARTES TPM
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O objetivo dos cartes TPM identificar de uma maneira visual no prprio
equipamento os pontos onde sero necessrio reparos ou melhorias. Existem
dois tipos de cartes, os cartes vermelhos e os cartes azuis. Os cartes
vermelhos so emitidos quando a problemas que necessitam de
especialistas/tcnicos, podem ser emitidos pela produo e pela manuteno
cabendo a manuteno a responsabilidade pela execuo do servio. Abaixo
vemos um exemplo de carto TPM vermelho preenchido pela produo para a
manuteno com a descrio do problema, e no verso do carto consta a
resoluo do problema preenchido pela manuteno.
TPM N
( Numero Impresso )
MANUTENO
PASSO
MANUTENO X1 2 3 4 5 6 7
RESOLUO DO PROBLEMA
25/05/01
PRIORIDADE
PROBLEMA DETECTADO
Ilha Robotizada 1
Equipamento_____________________________________________
Jos Geraldo -
Reparado Por :___________________________
Willians - 1 Turno 23 05
Encontrado Por_______________________________DATA___/___/___ 01 3 Turno
________________________________________
Descrio do Reparo:
DESCRIO DO PROBLEMA
TPM N
( Numero Impresso )
PRODUO
PASSO
1 2 3 4 5 6 7
RESOLUO DO
PRODUO PRIORIDAD PROBLEMA
E
A B C
Data do Reparo :_________________________
PROBLEMA
Reparado Por :___________________________
DETECTADO
Equipamento____________________________
________________________________________
Encontrado Por_____________________________DATA___/___/___
Descrio do Reparo:
DESCRIO DO
PROBLEMA
CARTO TPM AZUL
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44
orientaes necessrias e apoio as atividades de produo e outros
departamentos, de forma a reduzir os custos e reforar o poder de
concorrncia , esta a primeira regra. Segundo : a produtividade
individual deve ser aumentada e o custo deve ser reduzido a fim de
contribuir para a evoluo estratgica exigida ela gerencia para
sobreviver a concorrncia, ajustando-se rapidamente a mudanas nas
esferas social e econmica de hoje. Terceiro contribuir de forma a
corresponder a confiana do cliente e aprimorar a imagem da
empresa com base naquela confiana.
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de reduo dos problemas de reduo de prazos e de reduo dos estoques .
preciso avaliar o rendimento global de um departamento e o graus de sucesso de
sua misso e tudo isso dentro de um certo prazo em tempo oportuno. A medio
dos resultados obtidos e o graus de cumprimento dos objetivos relacionados aos
indicadores revelam a direo para as atividades futuras e as prioridades.
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equipamento cuido eu so necessrias alm da capacidade de fabricar produto,
as quatro seguintes capacidade para se realizar a manuteno dos
equipamentos:
Capacidade para descobrir anormalidades = possuir a
viso acurada para distinguir as anormalidades: Conseguir descobrir as
anormalidades do equipamento (capacidade para detectar anormalidades) no
significa simplesmente detectar anormalidades como feito por exemplo o
equipamento quebrou ou surgiram, peas defeituosas . Pode-se considerar
como a verdadeira capacidade para descobrir anormalidades o conhecimento das
anormalidade do sistema de causas, ou seja, parece que vi quebrar, parece
que vo surgir peas defeituosas, etc.
Capacidade de tratamento e recuperao = conseguir
executar com rapidez, as medidas corretas em relao as anormalidades:
com relao a normalidade detectada, pode-se dizer que o equipamento ser
capaz de desenvolver a sua funo original desde que seja colocado em suas
condies normais. Alm disso, de acordo com o graus de anormalidade ,
necessrio tomar medidas mediante avaliaes precisas, relatando ao superior, a
manuteno ou a outros departamentos;
Capacidade para estabelecer condies = saber definir
quantitativamente os critrios de julgamento de uma situao normal ou
anormal: se ficarmos na dependncia de intuies e experincias individuais para
descobrir as anormalidades, provavelmente podero surgir diferenas individuais
e mudanas de acordo com condies fsicas do momento, podendo ocasionar
demora na descoberta e no tratamento destas anormalidades. Para prevenir este
tipo de situao h necessidade de se definir o critrio de julgamento para saber
se o equipamento est normal ou anormal. Este critrio no deve ser algo
indefinido do tipo no deve ocorrer aquecimento anormal e sim do tipo deve
estar abaixo de xx graus, devendo ser expresso quantitativamente .neste
momento , ao invs de se atrasar a execuo atendo-se a preciso, mais
conveniente adotar critrios provisrios e ir realizando revises quantas vezes
forem necessrias at se tornarem perfeita, tornando a ao mais realstica, o que
de extrema importncia;
Capacidade de controle para manuteno da situao =
cumprir rigorosamente as regras definidas: a capacidade para detectar
anormalidades, bem como a capacidade de tratamento e restaurao so muito
importantes, mas a preveno antes da ocorrncia da anormalidade que vai
permitir a utilizao segura do equipamento. Para tanto necessrio cumprir
efetivamente as regras definidas regras estas como: normas bsicas de limpeza e
lubrificao, normas bsicas de inspeo autnoma, et.., por outro lado, quando
as regras no podem ser cumpridas, deve-se examinar as razes pelas quais elas
no so respeitadas, revisando-se os mtodos de inspeo e promovendo
melhorias no equipamento de forma a facilitar o cumprimento das regras.
47
Podemos considerar como verdadeiro operador com domnio do
equipamento, aquele que possui quatro capacidade. Entretanto, impossvel
capacitar-se de uma s vez. Assim dividimos em quanto etapas para que as
mesmas sejam absorvidas uma a uma:
Nvel um capacidade para restaurar ou melhorar os
pontos inconvenientes detectados por si mesmo: atravs do contato com seu
equipamento , o operador deve descobrir as diversas inconvenincias e, atravs
dos seis sentidos, melhorar ainda mais a tcnica de descoberta das
inconvenincias. Estas inconvenincias detectadas por si mesmo deve ser
restauradas ao perfil ideal original, executando melhorias no sentido de no
permitir a reincidncia, alm de facilitar a inspeo;
Capacidade para descobrir o sistema de causas da
anormalidade atravs do conhecimento das funes e estruturas do
equipamento: atravs da inspeo de cada elemento do equipamento, o
operador deve conhecer as suas partes vitais, executando a limpeza e a inspeo
de modo a manter a sua funo. Atravs desta prtica, deve-se compreender at
que ponto normal e a partir de que ponto anormal;
Capacidade para compreender a relao entre o
equipamento e a qualidade, bem como para prever as anormalidade de
qualidade, descobrindo o sistema de causas: compreender, atravs da
inspeo diria de que maneira a qualidade do produto se deteriora, quando uma
determinada parte do equipamento se deteriora at um certo nvel. Enfim, deve-se
habituar a ter uma viso fsica do fenmeno questionando Por que? Por que? Por
que? ...a respeito do defeito
Capacidade para executar consertos no equipamento:
Conhecendo a anormalidade como causa e para retornar as condies originais,
necessrio executar restauraes como: servio na tabulao para parar o
vazamento de leo, substituio de rolamentos, alinhamento do acoplamento,
aperto adequado dos parafusos, etc. alm disso, para facilitar a limpeza e a
inspeo deve-se confeccionar, por exemplo, capa para impedir espalhamentos.
Assim, atravs de trabalho de melhoria como estes deve-se adquirir a
capacitao tcnica para realizar a inspeo com desmontagem das partes
funcionais e pequenas manutenes. Enfim desta forma consegue-se fazer
suposies a respeito das causas da quebra/falha e compreender a vida til de
uma pea.
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Consegue aumentar a confiabilidade do equipamento e das
peas, aumentar a vida til e suprimi a condio de anormalidades ou falhas
(MTBF tempo mdio entre falhas)
Consegue aumentar a capacidade de manuteno do
equipamento atravs de , por exemplo, troca de unidade e consegue reduzir o
tempo de conserto e restauro (MTTR tempo mdio para conserto);
Possui conhecimento tecnolgico que permite diagnosticar o
equipamento e consegue utiliz-lo e padroniz-lo;
Consegue atingir os objetivos econmicos dessas atividades
e aumentas sua eficcia
A sofisticao do equipamento e o maior grau de automao tem aberto
ainda mais os campos de atividades como segurana, poluio e
conservao de energia. necessria uma abordagem sistemtica e
planejada, que utilize a educao e o treinamento disponvel externamente,
e que oferea treinamento adequado a empresa de cada um, uma vez
identificadas as tecnologias e habilidades exigidas.
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dificuldades de operao;
reas de risco;
desconforto ambiental.
26 CONSIDERAES FINAIS
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27 REFERNCIAS BIBLIOGRAFICA
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