Módulo 2

Módulo 2
Por que indicadores de desempenho, o que
é BSC, etapas para implantação de
indicadores de desempenho, painel de
controle, dificuldades para implantar,
indicadores de desempenho para ISO 9001
e exercício
Por que indicadores de desempenho?

Com o avanço da competição, uma das tendências
fundamentais no campo empresarial é a necessidade do
executivo à frente da empresa adotar uma postura estratégica.
Para tanto, ele deve compreender o que se passa na empresa
e em seu entorno.

Entretanto, a tecnologia de monitoramento ainda é muito
pouco conhecida e praticada. Além disso, quando existe
alguma atividade nesta linha, a ênfase normalmente está
voltada para a indicação das ações que os empregados
devem tomar, e então na verificação de que tais ações foram
realizadas.

O que se tenta é o controle do comportamento com base em
informações de natureza contábil ou financeira, mas existem
muitos outros indicadores, principalmente não-financeiros, que
podem e devem ser monitorados.

Devemos ter atenção para a estruturação de indicadores de
desempenho financeiros e não-financeiros que ofereçam aos
administradores uma visão completa e inter-relacionada da
empresa.

O objetivo esperado é que a alta administração faça a ligação
entre as informações dos indicadores com o planejamento e a
tomada de decisões estratégicas.
 Os indicadores e o planejamento estratégico

A maioria das organizações procura usar algum tipo de planejamento estratégico, dentro do qual
se definem objetivos e metas a serem atingidos. As estratégias definidas para tanto, porém,
encontram barreiras e dificuldades na fase de implementação, e mesmo o seu controle exige
sistemas que possam permitir a eficácia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que
gerem mudanças de sentido e direção pela alta administração, dentro de um período de tempo
adequado para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas empresariais.

Como produto final do processo de planejamento, o orçamento empresarial constitui-se de um
documento de característica financeira e, portanto, justificava-se que o seu controle e
acompanhamento tivessem sido preponderantemente pautados por esta influência.

Essa visão financeira vinha compondo basicamente os melhores sistemas de acompanhamento,
especialmente porque os dados e informações fundamentalmente provinham de demonstrativos
contábeis das empresas.

Mais recentemente, consultores e especialistas têm apontado a necessidade de ligar a própria
administração da contabilidade à estratégia, realçando também a importância de se utilizar
medidas não-financeiras como meios de se avaliar o seu desempenho.

Uma possível conceituação de desempenho no âmbito das organizações é a capacidade da
empresa atingir seus objetivos estratégicos através da implementação de estratégias adotadas
dentro do seu processo de planejamento.

A empresa, dessa forma, deve contar com um sistema de indicadores de desempenho que
permita a verificação do efetivo sucesso de sua gestão estratégica.
Os indicadores e o planejamento estratégico

Administradores e empregados necessitam constantemente monitorar o desempenho de suas
companhias. Entretanto, nem todas as medidas de desempenho necessárias são encontradas
nos tradicionais relatórios financeiros. Por isso, a tendência mais importante atualmente é o
“Balanced Scorecard”. Este sistema apresenta informações tanto de caráter financeiro como
não-financeiro em formatos lógicos. Mede o que é importante para o desempenho total da
companhia.

A idéia desse sistema originou-se com Kaplan e Norton. Eles concluíram, na época, que
enquanto as tradicionais medidas contábeis envolvendo demonstrativos de balanço,
desempenho do lucro e outras proporções eram apropriadas para a Era Industrial, estas
medidas não servem sempre aos interesses da administração para tomar decisões apropriadas
na Era da Informação.

As informações tradicionais são às vezes muito inadequadas e carecem da propriedade de
proporcionar, aos tomadores de decisão, indicativos suficientes e necessários para definirem e
optarem pelas melhores soluções face às perspectivas dos negócios. Além disso, como os
tradicionais sistemas de avaliação nasceram da área contábil/financeira, têm forte viés de
controle, enquanto o Balanced Scorecard coloca a estratégia e a visão – e não o controle – no
centro da atenção.

Eles contestavam também que o valor de uma companhia seria muito maior do que aquele
passível de ser obtido das contas do balanço patrimonial. Segundo eles, medidas tradicionais e
históricas como retorno sobre investimento e rendimentos por ação podiam resultar em
informações desvirtuadas aos administradores se eles tivessem de tomar decisões relativas a
perspectivas de mais longo prazo, no caso, por exemplo, da implantação de uma inovação ou
de empreendimento visando o atendimento da satisfação do consumidor.
O que é o Balanced Scorecard?

O Balanced Scorecard é um sistema

de gestão estratégica usado para • O tradicional Balanced
Scorecard realiza medições
alinhar ações individuais com os
com indicadores para
objetivos do negócio e da monitoramento em quatro
organização, orientando o dimensões-chave:
desempenho e a responsabilidade • Finanças
através da organização. • Operações
• Aprendizado
• Clientes

Finanças Operações • Benefícios:

• Alinhamento dos objetivos
individuais com os
objetivos da corporação
• Responsabilidade através
Clientes Aprendizado da organização
• Cultura dirigida por
desempenho
• Suporte à criação de
Valores dos acionistas valores para os acionistas
Para que um Balanced Scorecard?
 Na Era Industrial consolidou-se o conceito de Contabilidade. A boa
gestão poderia ser medida apenas pelos seus resultados ou bens
tangíveis.

 Os valores criados para os clientes eram apenas a satisfação de

necessidades existentes a preços compatíveis com o mercado e com
lucros atraentes para os acionistas (normalmente proprietários e
controladores).

 O Balanced Scorecard foi desenvolvido para demonstrar (e fazer

entender a todos) como as organizações criam valor na Era da
Informação, medindo a performance das companhias nas
perspectivas dos acionistas (financeiras), dos clientes, dos processos
internos e do aprendizado e crescimento (funcionários e infra-
estrutura tecnológica).

 Na Era da Informação a boa gestão é medida principalmente pela

criação de ativos intangíveis. Por exemplo: qualidade percebida pelo
cliente, habilidades dos empregados, conhecimento adquirido,
tecnologia da informação, cultura corporativa, inovação, solução de
problemas, etc. Assim, os ativos e valores intangíveis criados
tornaram-se a maior fonte de vantagens competitivas.
O Balanced Scorecard auxilia a visualização do
processo de criação de valor

Razões da dificuldade de mensurar o valor dos ativos intangíveis:

b São indiretos: relações causa-efeito. Ex: + treinamento = + qualidade = + receita.

b Dependem do contexto: Ex: atendimento a clientes: comércio x indústria.

b São potenciais: Ex: precisa ser transformado em ação para se realizar.

b Não têm valor isolado. Ex: estratégia de vendas depende de sistemas de informação,

treinamento, programa de incentivos, atitude, etc.

 O Balanced Scorecard auxilia a visualização do
processo de criação de valor

O Balanced Scorecard auxilia a definição de:

• Fontes de valor: esclarecendo a estratégia financeira e a proposta de valor para o cliente,

dando o contexto de avaliação dos ativos intangíveis.
• Temas estratégicos: processos que transformarão o valor potencial dos ativos intangíveis em
valor tangível.
• Ativos intangíveis: estabelecendo o agrupamento de ingredientes necessários para atingir os
objetivos estratégicos.
• Causa e efeito: encadeamento de ativos intangíveis que se converterão em valores
tangíveis.
 E além dos indicadores financeiros, o que podemos utilizar?

O Balanced Scorecard pode medir o que se quiser, refletindo a natureza do negócio e a
sua estratégia conforme proposto por Kaplan e Norton. Cada companhia teria um diferente
“scorecard” desde que cada estratégia corporativa fosse diferente. Alguns tipos de
Balanced Scorecard poderiam, por exemplo, conter indicadores abrangendo, além da área
financeira, outras relativas a serviços ao consumidor, recursos humanos, desenvolvimento
do produto, processamento de ordens de entrega, estoques, turnover, etc. O sistema
provê respostas a quatro questões básicas sobre o desempenho corporativo:

 1. Qual a perspectiva do consumidor e como ele percebe a empresa?

 2. Quais são os elementos essenciais internos à empresa, e que ela obrigatoriamente
deve fazer de forma excelente?
 3. O que a empresa deve fazer para continuamente inovar e agregar valor ao
conjunto das operações?
 4. Quais as expectativas dos acionistas em termos dos retornos financeiros e
viabilidade de longo prazo da empresa?

O sistema permite comparar o desempenho de um negócio ou atividade com outro, seja

local, nacional ou internacional. A intenção é balancear medidas financeiras e não-
financeiras, identificar os fatores críticos de sucesso, administrar pessoas identificando o
que é vital, envolvendo-as e ligando-as a objetivos estratégicos de modo que possam
entender que o que fazem é direcionado a construir uma companhia de sucesso.
Usando indicadores
É necessário que a organização tenha alguns aspectos-chave para que ela possa utilizar
indicadores de desempenho:

Processos de negócio

Metas e requisitos para os processos de negócio

Medições qualitativas e quantitativas de resultados e comparação com metas
estabelecidas

Recursos para atingir as metas

Os indicadores de desempenho devem atender o acrônimo SMART:
–Specific/ESpecífico
–Measurable/Mensurável
–Achievable/Atingível
–Result-oriented or Relevant /Orientado para Resultados ou Relevante
–Time-bound/Tempo-limite
BSC: mapa estratégico
MAPAS ESTRATÉGICOS
Um mapa estratégico é um diagrama que
descreve como a organização cria valor • Uma ferramenta visual para descrever e
pela visualização (tipo relação de causa e comunicar estratégias.
efeito) da conexão dos objetivos
estratégicos com os objetivos
desdobrados pelas 4 janelas do BSC • Um conjunto de temas focado no processo
(finanças, clientes, processos internos, de criação de valor.
aprendizagem).
• Mostram as relações de causa e efeito da
Fonte: Kaplan e Norton estratégia, entre várias perspectivas.

• Mostram as forças contraditórias.

• Mapas estratégicos nos dizem para onde

estamos indo e porquê.

• Scorecards explicam quão bem nós

estamos indo e provêem um guia para o que
devemos fazer a seguir.

• Orçamentos dizem como.

O que é o scorecard?
Um scorecard é parte de uma metodologia corporativa ou uma disciplina de
gerenciamento, e é um relatório de como uma determinada pessoa, unidade de negócio
ou entidade está desempenhando em relação a determinadas metas estabelecidas para
um determinado período de tempo (mensal, anual, etc).

Um scorecard executivo é análogo a um boletim de estudante

Existem 2 formatos populares para o BSC:
1) Clientes, Empregados, Partes interessadas, Processos
2) Clientes, Crescimento e aprendizagem, Finanças, Processos internos

Objetivos / Planos Métricas Metas Iniciativas -

(Estratégia) (Indicadores Ações
ou KPI’s) (Táticas)
Clientes Satisfação dos clientes,
adequação a legislação
Finanças Baixo risco, melhoria
continua, crescimento
Processos Melhoria continua,
capacidade dos
processos, melhor em
seu campo
Aprendizado Classe mundial,
satisfação dos
funcionários,
competência de pessoal
 O que são painéis de controle (dashboards)?
Um painel de controle é uma estrutura dinâmica de indicadores
sobre a situação de um processo, uma peça de equipamento
ou uma métrica de negócio em uma data específica.
Um painel de controle de métricas é análogo a um painel de
controle de um carro ou de um avião. Mas ao invés de estar
dirigindo um carro você está dirigindo um processo.
Elementos de um painel de controle efetivo

Mostra claramente indicadores (táticos) sobre a situação do
processo, peça de equipamento ou métrica do negócio, e
orienta o trabalho

São representados em intervalos de tempo (minutos, horas,
dias)

A informação é dinâmica e em tempo real, ou tão perto do
tempo real quanto possível

As informações são muito visíveis e utilizadas próximas ao
processo do qual são geradas

Linhas de tendência são utilizadas

Metas não são necessárias - mas limites determinando pontos
onde ações devem ser realizadas são necessários
Ciclo dos indicadores de desempenho

Desenvolvimento

Programa de
monitoramento

Estabelecimento
Ações para
de desafios
otimização

Melhoria
futura
Por que um sistema de indicadores de desempenho?

O objetivo geral de um sistema de indicadores de desempenho é conduzir a empresa à
melhoria de suas atividades através do fornecimento de medidas alinhadas com o
ambiente e os objetivos estratégicos de forma a permitir o monitoramento do progresso no
sentido de atingir estes objetivos. Estas medidas podem ser vistas como a essência da
melhoria de desempenho.

As organizações que desejam ter suas estruturas gerenciais sedimentadas e competitivas
devem fazer uso de algum tipo de controle que demonstre o desempenho real de seus
processos. Para tanto, é fundamental que as empresas façam uso de sistemas de
medição de desempenho que permitam que os gestores tenham conhecimento das perdas
e ganhos das suas organizações.

Também é muito importante ressaltar que a existência de um sistema de medição de
desempenho inadequado pode ser tão prejudicial quanto a sua inexistência. O sistema
inadequado pode induzir os funcionários a abordarem incorretamente os problemas, ou
então direcioná-los para soluções erradas uma vez que as pessoas se comportam
diferentemente dependendo da maneira que forem medidas ou avaliadas.

Não se pode esquecer que também não existe possibilidade de reduzir a complexidade do
desempenho de um negócio a um único indicador. Há a necessidade real de aplicar
diversos indicadores para atingir os mais variados aspectos nos quais a estratégia do
negócio se realiza. Além disso, é necessário compreender que os indicadores devem
interagir para que se constituam em instrumentos eficazes de gestão.
 Etapas para implantação de indicadores de desempenho

1. Análise da Missão 2. Levantamento 3. Priorização

e dos Objetivos dos Processos dos Processos
Estratégicos Críticos Críticos

4. Correlação dos
10. Revisão Periódica Processos com os
do Sistema de Objetivos da Empresa
Indicadores
Indicadores são
um instrumento 5. Definição e
da gestão Classificação dos
Indicadores
9. Implementação estratégica
dos Indicadores

8. Representação 6. Definição das

Gráfica dos 7. Definição das Metas e
Especificações Responsabilidades
Indicadores
Etapas para implantação de indicadores de desempenho
1- Análise da Missão e dos Objetivos Estratégicos

Nesta etapa buscam-se informações do plano estratégico da empresa, tais como missão,
visão e objetivos estratégicos. O sistema de indicadores deve estar alinhado com a
estratégia da empresa, visando definir ações que auxiliem a organização a alcançar seus
objetivos.

Como produto desta etapa, convém que a organização apresente sua identidade de uma
forma visualmente fácil de ser entendida pelos colaboradores. As informações desta etapa
podem ser apresentadas na estrutura de uma casa, a qual deve trazer nos seus alicerces
as políticas de qualidade, finanças, pessoal, etc. dando a sustentação para as ações da
organização. Dentro da casa, têm-se os objetivos vinculados a esta política. A porta de
entrada são os requisitos dos clientes, informações e recursos. A porta de saída é a
satisfação dos clientes. O telhado da casa é a missão, que é a própria razão de ser da
organização. A sustentação do telhado da casa é a visão, ou seja, aquilo que a empresa
almeja ser.
Etapas para implantação de indicadores de desempenho
2- Levantamento dos Processos Críticos

Durante esta etapa devem ser listados os principais processos, levantados por exemplo
através de brainstorming com os funcionários da organização. Um número significativo de
processos deve ser listado, visando identificar as principais práticas da empresa.

Turn TV On

Does picture Is TV
No
come on? plugged in?
Yes

No

Yes
Plug in TV

Is picture Does picture Call TV repair

Yes No
good? come on? man

No

Yes
Is picture
Adjust knobs good?
No

Watch
Yes
program
Etapas para implantação de indicadores de desempenho
3 - Priorização dos Processos Críticos

Os processos levantados na etapa anterior devem ser priorizados para que não se percam
tempo e recursos com processos de baixo impacto na empresa.

Uma matriz deve ser elaborada para priorizar os processos levantados. Esta matriz deve
considerar uma avaliação de cada processo quanto ao impacto, em termos de custo,
qualidade, entrega e imagem (como o cliente enxerga o serviço).

Depois de elaborada a matriz, que está exemplificada na figura abaixo, devem ser
atribuídos valores às 4 dimensões citadas anteriormente para cada processo.

A seguir deve se realizar uma multiplicação dos valores atribuídos para obtenção da
priorização dos processos.

Pode-se visualizar abaixo um modelo da matriz de priorização dos processos:

Processo Custo* Qualidade* Entrega* Imagem* Produto**

Vendas 9 9 1 9 729
Montagem 5 5 9 1 225
Projeto 9 9 1 5 405
* Notas de 1 a 9 devem ser dadas, ou outro critério pode
ser utilizado.
* *Produto = a multiplicação das 4 notas dadas para o
processo, o item com maior número no produto é o item
com mais prioridade.
 Etapas para implantação de indicadores de desempenho
4- Correlação dos Processos com os Objetivos da Empresa

Nesta etapa, os processos priorizados devem ser correlacionados com os objetivos
levantados na etapa 1 de implementação. Para correlacionar os processos com os
objetivos pode ser utilizada uma estrutura matricial com o intuito de identificar a relação
entre os processos da empresa e os objetivos estratégicos, conforme o esquema abaixo:

Processos vendas montagem projeto outros

Objetivos
Aumentar o volume x
de vendas

Reduzir o tempo de x
produção

Desenvolver um novo x
produto

Após esta correlação, obtém-se a base do sistema de indicadores, que "amarra" a

estratégia da empresa ("onde ela pretende chegar") com os processos internos
considerados mais importantes e com maior impacto na organização.
Etapas para implantação de indicadores de desempenho
5- Definição e Classificação dos Indicadores de Desempenho

Nesta etapa devem ser levantados e definidos os potencias indicadores de desempenho
que sejam capazes de medir os processos críticos da organização. Posteriormente, os
mesmos devem ser classificados de acordo com seu tipo de valor-alvo (maior é melhor,
menor é melhor ou nominal é melhor) e suas unidades de medição.
 Nominal é melhor: indicadores que tendem a apresentar uma distribuição de probabilidade
aproximadamente simétrica, pois as causas de variabilidade geram valores que podem se afastar
tanto para cima como para baixo do alvo.
 Maior é melhor: possuem uma tendência a apresentar uma distribuição de probabilidade
assimétrica à esquerda.
 Menor é melhor: tendem a apresentar uma distribuição de probabilidade assimétrica à direita.

Nesta fase da implantação as unidades de medida dos indicadores (percentual, número

absoluto, tempo, etc) também devem ser definidas.

LIE LSE
Etapas para implantação de indicadores de desempenho
6- Definição das Responsabilidades (Donos dos
Processos)

Durante esta etapa deve ser estipulada a
periodicidade de coleta de informações para cada
indicador e as responsabilidades relacionadas aos
mesmos. A periodicidade de coleta deve ser definida
com base na necessidade de monitoramento de
cada processo crítico priorizado nas etapas
anteriores.

As responsabilidades para cada um dos processos
críticos devem ser estipuladas nesta etapa, definindo
os "donos de processos" da empresa. Neste
instante, ficam estipulados os principais
responsáveis por coletar as informações
relacionadas aos indicadores e para realizar ações
corretivas caso os indicadores apresentem
ocorrências fora dos limites estipulados.
Etapas para implantação de indicadores de desempenho
7 - Definição das Metas e Especificações

Esta etapa é muito importante para o sucesso do
sistema de indicadores. O estabelecimento das metas
permite que todos da empresa entendam claramente
os resultados esperados. Vale a ressalva de que
metas que sejam impossíveis de serem executadas
também desmotivam os funcionários da empresa.
8 - Representação Gráfica dos Indicadores

É importante acompanhar graficamente o
desempenho dos processos críticos da empresa, para
visualizar a tendências dos dados e seu
comportamento ao longo do tempo. Os indicadores
definidos no item 5 devem ser representados
graficamente. Informações como LIE (Limite Inferior
de Especificação), LSE (Limite Superior de
Especificação), meta e tipo de característica de
qualidade que está sendo medida devem ser
abrangidas nos gráficos.
 Etapas para implantação de indicadores de desempenho
9 - Implementação dos Indicadores

A partir deste instante o sistema de indicadores já está estruturado, e agora é necessário
que se coletem informações sobre a performance dos processos críticos da empresa. Pelo
menos seis meses de coleta de informações referentes aos processos contemplados no
sistema de indicadores da empresa são necessários para considerar-se os mesmos
validados.
10 - Revisão Periódica do Sistema de Indicadores

O sistema de indicadores deve ser um mecanismo dinâmico. As metas e os limites de
controle dos processos devem ser reavaliados periodicamente, para que melhorias no
sistema possam ser implantadas. Uma boa prática é a revisão anual do sistema.
Dificuldades para utilização de indicadores

Na prática, organizações e negócios, quando vão implantar indicadores de desempenho,
logo descobrem que é muito caro, difícil e muitas vezes impossível (muitas caracteristicas
do negócionão não são mensuráveis) medir o desempenho usando indicadores da forma
que queremos para um negócio ou um objetivo de processo.

Freqüentemente métricas de negócio que já têm um histórico são utilizadas como
indicadores de desempenho. Na prática tendemos a fazer isso, mas a análise deve ser
realizada levando em consideração as limitações desta medida, que muitas vezes não é
exata.

Outra questão séria é que, uma vez que o indicador seja criado, fica difícil sua substituição
devido à perda das informações já coletadas, impedindo a comparação de dados atuais
com os de anos anteriores.

Além disso, nós temos que ter consciência que é muito difícil comparar indicadores da
nossa organização com outros similares de outras organizações.
Dificuldades para obtenção de indicadores
 A obtenção das informações pode ser uma dificuldade a ser transposta para a efetivação
de um sistema de indicadores de desempenho porque há necessidade de disponibilidade
das informações. O sistema deve ser construído de forma a permitir à administração tomar
decisões que exerçam no tempo a função de resolver problemas, readequar
procedimentos, perceber problemas e, em último caso, redefinir o processo, seja de
planejamento ou de seu controle.
 Muitas vezes as informações externas carecem de consistência ou de efetividade. Há em
muitas séries históricas problemas de descontinuidade ou mudanças metodológicas que
as descaracterizam e as tornam inconsistentes e até mesmo não-fidedignas.
 Dados e informações internas das empresas, que a princípio aparentemente teriam
condições de consistência, fidedignidade e disponibilidade, na verdade podem apresentar
vários problemas sob todos esses ângulos.
 Fatores exógenos, como a inflação, distorcem informações e resultados, especialmente
os econômicos, financeiros e contábeis. Procedimentos como a correção monetária
podem conduzir a distorções e implicar em desvios na interpretação e nas avaliações.
 Considerando que os indicadores usualmente são construídos com base nesses
números, falhas e conseqüente inoperância de um sistema de verificação podem
facilmente acontecer.
Os indicadores e a norma ISO 9000
 A norma ISO 9001, na versão 2000, estabeleceu como requisito para as organizações
que querem se certificar a necessidade de identificar seus processos e controlá-los. Este
requisito trouxe para dentro de muitas organizações os indicadores de desempenho, ainda
que de forma insipiente, porque nem todas as organizações têm, efetivamente, a cultura
de mapear, modelar e monitorar seus processos, o que acarreta muitas vezes na criação
de indicadores apenas para que a organização consiga atender aos requisitos da norma.
 O que realmente a norma quer é que a organização tenha clareza de visão pelo
monitoramento dos indicadores e tome ação corretiva quando necessário para melhoria
dos processos. Portanto, primeiro a organização tem que identificar seus processos,
depois definir indicadores para eles, monitorar e controlar.
Norma ISO 9001 item 4.1 – Requisitos Gerais
A organização deve determinar seus processos, sua seqüência e suas interações.

Para todos os processos deve ser determinado:

Os critérios e métodos de execução, isto é, como cada processo será realizado: a

seqüência das atividades, recursos humanos, máquinas, equipamentos, softwares,
procedimentos, registros, informações necessárias, etc.

Como monitorar, medir e analisar esses processos. Por exemplo: vendas através de
faturamento e margem de lucro; produção através de atendimento a prazos e volume
produzido; compras através de custos de aquisição; etc.

Como atingir os resultados planejados e a melhoria contínua. Por exemplo, em um
processo de vendas no qual pretendemos atingir um determinado faturamento, devemos
medir quanto está sendo vendido, e se não estivermos atingindo os objetivos devemos
tomar ações para melhorar o processo.
Norma ISO 9001 item 4.1 – Requisitos Gerais
Se uma organização terceirizar um processo que afete o resultado do produto ou
serviço, este processo deve ser controlado. Por exemplo, a Sadia adquire pó para bolos
e gelatinas da empresa J. Macedo Alimentos. Estes produtos são fundamentais para os
produtos que ela vende, portanto ela deve monitorar a J. Macedo Alimentos para
garantir que os produtos adquiridos estão dentro da especificação, por exemplo
realizando testes de qualidade no recebimento do produto.
Conceito de processo
O que é um processo?

Um processo é qualquer seqüência de atividades relacionadas para realizar um
trabalho.

Um processo pode ser...

Simples: Complexo:
 Fazer uma cópia  Produzir uma copiadora
 Comprar uma filmadora  Projetar um sistema de segurança
 Checar o saldo bancário  Verificar as contas de um município

A B C
A B C

S
C D

D F
Conceito de processo
Elementos de um processo:

Cada processo recebe entradas (matéria prima, informação, etc.)

Entradas são transformadas por um processo

Os componentes de um processo incluem trabalho humano, tecnologia, métodos,
materiais e gerenciamento

Um processo gera saídas (os produtos do processo)

Clientes são receptores das saídas

Fornecedores são provedores de serviços ou matérias primas (entradas do processo)

Processo
Pessoas utilizando recursos (materiais,
Entradas matéria prima, informações, máquinas Saídas
e equipamentos, etc.) realizam um
conjunto de atividades com o propósito
de transformar as entradas em saídas Produtos e
Matérias primas, atendendo os requisitos dos clientes. serviços
serviços, informações,
requisitos, etc.
Visão funcional (vertical) de uma industria têxtil

PRESIDÊNCIA

SUPERINTENDÊNCIA

Informática Júridico/RH

Diretoria Comercial Diretoria Industrial Diretoria Financeira

Almoxarifado
Desenvolvimento Gerência de
e Criação Contabilidade
PCP
Administração de Recursos
Vendas Fiação financeiros
Supervisão de Orçamentos e
Vendas Tecelagem Custos
Comércio Exterior Beneficiamento Compras

Controle de Qualidade

Setor Técnico

Manutenção Industrial

Manutenção Elétrica
Visão processual de uma indústria têxtil
A abordagem de processos cruza as fronteiras funcionais para focalizar o cliente

Comercial Industrial Financeiro

Desenvolvimento de produto

Elaboração de propostas e vendas

Planejamento

Aquisição, Recebimento, Estoque

Produção, Armazenamento, Expedição

Contas a pagar, Contas a receber, Controles

Atributos de uma cultura de processos

Os departamentos são sócios, não concorrentes. E seus
colaboradores são avaliados por suas contribuições para
a eficácia e eficiência do processo.

O desempenho do processo é medido e rastreado
continuamente.

Vantagens do gerenciamento por processos:

Alinha estrategicamente a organização

Foca a organização no cliente

Obriga a organização a prestar contas pelo desempenho
dos seus processos

Alinha a força de trabalho com os processos

Evidencia a necessidade de alocação de recursos

Melhora a eficiência
 Conceito do mapeamento de processos
Entendendo e identificando um processo

Para que um processo seja melhorado é
necessário o seu entendimento completo.

É importante ouvir cuidadosamente os
indivíduos envolvidos com o dia-a-dia dos
processos. Eles poderão fornecer informações
sobre “como o processo funciona realmente”.

Um entendimento comum do processo
raramente existe no início. Integrantes de um
mesmo processo possuem, em geral, um
conhecimento detalhado de uma única parte do
processo e não das demais, caracterizando
uma visão compartimentada.

Geralmente os limites de um processo são
confundidos com os limites de uma função.
Indicadores estratégicos

Processos internos:
 Contagem cíclica de
estoque: sistema X físico,
porcentagem de divergência
 Tempo de transporte:
planejado X real, ao mês
 Tempo de parada de linha ao
mês
 Número de acidentes de
trabalho por mês

Clientes:
 Nível de satisfação de clientes
 Número de oportunidades de
melhoria

Aprendizagem:
 Número de horas de
treinamento por funcionário ao
ano
 Rotatividade de funcionários
em porcentagem ao mês

Finanças:
 Custo por produto ao mês
 Margem de lucro ao mês
Norma ISO 9001 – Itens 8.2.3/4 –
Medição e monitoramento de processos/produtos/serviços
Assegurar conformidade do
Limite do processo produto/serviço/processo

Limite dos resultados planejados

Limite dos resultados planejados

Limite do processo
Norma ISO 9001 – Itens 8.2.3/4 –
Medição e monitoramento de processos/produtos/serviços

A organização deve aplicar métodos adequados
para monitoramento, e quando aplicável para
medição dos processos do SGQ
(produtos/serviços).

Estes métodos devem demonstrar a capacidade
dos processos (produtos/serviços) em alcançar
os resultados planejados.

Quando os resultados esperados não são
alcançados, devem ser efetuadas as correções e
executadas as ações corretivas para assegurar a
conformidade (produtos/processos/serviços).
Exercício
Para os processos de vendas e de produção identifique ao menos um indicador que reflita
o desempenho para cada um dos processos que poderia ser utilizado para monitoramento.
Resposta

O processo de Vendas pode ser monitorado por exemplo por:
faturamento/mês
margem de lucro/mês
número de propostas elaboradas/mês
número de propostas concretizadas/mês
etc.

O processo de Produção pode ser monitorado por exemplo por:

volume de produção/mês ou por dia útil
número de defeitos por produtos produzidos/mês ou por dia útil
número de homens-hora trabalhados
número de produtos fabricados
etc.
Fim do Módulo 2

Fim do Módulo 2