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Gestão de Pessoas - Universidade Potiguar
Gestão de Pessoas - Universidade Potiguar
PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO
NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – NEaD
Gestão de Pessoas
Livro-texto EaD
Natal/RN
2011
DIRIGENTES DA UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
Reitoria
Sâmela Soraya Gomes de Oliveira
Gestão de Pessoas
1a edição
Natal/RN
2011
EQUIPE DE PRODUÇÃO DE RECURSOS DIDÁTICOS
Organização
Luciana Lopes Xavier
Michelle Cristine Mazzetto Betti
Ilustração do Mascote
Lucio Masaaki Matsuno
Coordenação Pedagógica
Margarete Lazzaris Kleis
Coordenação de Editoração
Charlie Anderson Olsen
Larissa Kleis Pereira
Diagramação
Alexandre Alves de Freitas Noronha
Ilustrações
Alexandre Beck
CONHECENDO O AUTOR
KETLLE DUARTE PAES
SUMÁRIO
1.1 Contextualizando............................................................................................................ 13
1.2 Conhecendo a teoria...................................................................................................... 13
1.2.1 Perspectiva histórica da gestão de pessoas................................................ 14
1.2.2 Conceitos importantes........................................................................................ 26
1.2.3 O que são organizações?.................................................................................... 32
1.2.4 Qual a importância das organizações para a gestão de pessoas?...... 34
1.2.5 As pessoas como parceiras das organizações............................................ 35
1.3 Aplicando a teoria na prática...................................................................................... 37
1.4 Para saber mais................................................................................................................ 38
1.5 Relembrando.................................................................................................................... 39
1.6 Testando os seus conhecimentos.............................................................................. 39
Onde encontrar....................................................................................................................... 40
CAPÍTULO 1
AS ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS
1.1 Contextualizando
Neste capítulo, você irá conhecer a gestão de pessoas no contexto
histórico, situando-a no âmbito da teoria administrativa e das organizações.
Com isso, você poderá compreender a emergência dos diversos modelos de
gestão de pessoas que cada momento histórico oportuniza.
13 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
O que isso quer dizer? Quer dizer que precisamos identificar de que
maneira as mudanças ocorridas no cenário das teorias administrativas
contribuíram para o processo de emergência das novas tendências de gestão
de pessoas. Justamente o nosso foco a partir de agora.
SAIBA QUE
A economia mundial sofreu modificações
profundas a partir da segunda metade do
século 18, quando se iniciou, na Inglaterra, a
Revolução Industrial. Estreitamente relacionada
ao desenvolvimento do sistema capitalista, a
industrialização se estendeu por todo o mundo
e determinou o surgimento de novas formas de
sociedade, de Estado e de pensamento.
14 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
15 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
Desenho mecanístico
16 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
SAIBA QUE
A teoria das relações humanas surgiu a partir
de 1927 em função da chamada experiência de
Hawthorne. O objetivo da pesquisa era verificar
a influência da iluminação na produtividade
dos trabalhadores. Contudo, Elton Mayo,
responsável pela pesquisa, verificou a influência
de fatores psicológicos sobre a produtividade.
Assim, a grande contribuição dessa abordagem
foi a descoberta dos grupos informais dentro das organizações como
importantes fontes geradoras de motivação, e, portanto, capazes de
efetivamente impactar na produção (CHIAVENATO, 2010).
17 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
Desenho matricial
Era da informação
18 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
Era da Informação
Desenho orgânico
19 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
Podemos ainda ressaltar que cada etapa está em consonância com as ideias
predominantes à sua época, bem como com as necessidades das organizações.
Figura 4 – Era industrial clássica: pessoas vistas como extensão das máquinas
20 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
21 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
22 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
BIOGRAFIA
Além de ser um dos pioneiros da indústria
automobilística, o fundador da Ford Motors,
Henry Ford, também ficou conhecido, quando,
no início do século 20 (década de 1910), passou a
produzir automóveis em série nas suas fábricas.
Por meio da linha de montagem, conseguiu
reduzir custos e produzir mais em menos tempo
e, com isso, ficar em vantagem frente aos seus
concorrentes. Outro aspecto que marcou o
Fonte: <http://commons.
wikimedia.org> chamado fordismo foram os altos salários
oferecidos por Ford aos seus funcionários.
23 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
24 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
Autores como Gil (2001) e Dutra (2011) salientam que até 1930 inexistia
qualquer modelo de gestão de pessoas no Brasil. Conforme Dutra (2011), nesse
período havia uma atividade industrial incipiente, fruto do esgotamento do
modelo exportador cafeeiro.
Essa nova realidade gera pressão para que as empresas busquem organizar
a gestão de pessoas de acordo com as exigências legais estabelecidas. Assim, foi
durante o governo de Getúlio Vargas que surgiu grande parte das iniciativas
de estruturação das relações trabalhistas, sendo criados, nesse período, o
Ministério do Trabalho e a Consolidação das Leis do Trabalho (GIRARDI, 2008).
25 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
Note ainda que, conforme o autor, nesse novo modelo de gestão, todos os
integrantes da organização são responsáveis pelos seus resultados; os gerentes
de área acumulam também a função de gestores de recursos humanos,
compartilhando as decisões estratégicas juntamente com a área de recursos
humanos estratégicos, e elaboram as suas políticas e diretrizes com a cúpula
organizacional (GIRARDI, 2008, WOOD JR., 2000; GIL, 2001; DUTRA, 2011).
26 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
CONCEITO
Um modelo de gestão de pessoas diz respeito à
forma “pela qual uma empresa se organiza para
gerenciar e orientar o comportamento humano
no trabalho” (FISCHER, 2011, p. 12). Para tanto,
a organização se estrutura, define estratégias,
políticas e processos de gestão.
Fatores internos
27 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
Fatores externos
CONCEITO
Competência significa “um conjunto de
habilidades e tecnologias que permite a uma
empresa oferecer um determinado benefício
a seus clientes”, aspecto fundamental para a
competitividade e consequentemente para
a sobrevivência da organização (PRALAHAD;
HAMEL, 1995, p. 229).
28 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
CONCEITO
Dutra (2011, p. 17) explica que a gestão de
pessoas é “um conjunto de políticas e práticas
que permitem a conciliação de expectativas
entre a organização e as pessoas para que ambas
possam realizá-las ao longo do tempo”. Quando
se refere à política, o autor a entende como um conjunto de princípios
e diretrizes que balizam o comportamento da organização. Já quando
se refere a práticas, o autor as entende como procedimentos, métodos
e técnicas utilizadas para a implementação de decisões para nortear
as ações da organização frente a seu ambiente externo.
29 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
Dutra (2011) sublinha que a gestão de pessoas tem sido estudada como
uma função organizacional e acrescenta que essa abordagem se origina em
Fayol, que procura compreender a administração subdividindo-a em funções
essenciais existentes em qualquer empresa.
30 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
Para tanto, ele analisa o processo pelo qual a pessoa agrega valor para
a organização e esta agrega valor para a pessoa, partindo das seguintes:
aprendizagem, pessoas e competência.
Vamos saber o que o autor quer dizer com cada uma delas? Acompanhe.
•• Dimensões das pessoas: diz respeito à pessoa ser vista como um ser
integral e único. Assim, o desafio lançado para a gestão de pessoas é
como encarar cada pessoa considerando sua individualidade e como
gerenciá-la dentro desse ambiente de diversidade.
31 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
CONCEITO
De acordo com Etzioni (1967), uma organização
é uma combinação intencional de pessoas e
de tecnologia para atingir um determinado
objetivo. Uma empresa é uma organização,
assim como também o é uma divisão, um
departamento ou uma seção dentro de uma
organização maior.
32 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
33 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
Todos nós sabemos que cada sociedade, cada família, cada país, cada grupo
social tem sua cultura, seus costumes, seus hábitos, moldando sua postura diante
da sociedade. O mesmo pode ser dito das organizações, já que são capazes de
influenciar diretamente nossas vidas e a sociedade em que vivemos.
34 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
35 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
Acionistas
Proprietários
Diretores Gerentes
Clientes e
Fornecedores Empresa
Usuários
Terceiros Comunidade
Colaboradores
36 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
Vamos lá!
Fonte: CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
37 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
Com base neste caso e a partir do conteúdo estudado, o que você faria
se estivesse no lugar de Márcia?
Bem, você deve ter percebido que os desafios a serem enfrentados por
Márcia e sua equipe são muitos.
Com base nesse contexto, Márcia poderia montar um workshop com sua
equipe, no qual cada um traria uma proposta para as novas ações de gestão de
pessoas. A partir desse encontro poderiam começar a definir novos objetivos
para a área de recursos humanos, alinhando as práticas dessa área com as
estratégias gerais da empresa.
38 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
1.5 Relembrando
39 Gestão de Pessoas
Capítulo 1
Onde encontrar
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
40 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
CAPÍTULO 2
GESTÃO DE PESSOAS NO
ÂMBITO ORGANIZACIONAL
2.1 Contextualizando
Neste capítulo, você irá refletir sobre a importância de estudar a
gestão de pessoas a partir de uma perspectiva estratégica. Desse modo, você
compreenderá a relevância de se alinhar a gestão estratégica de recursos
humanos com os objetivos e estratégias gerais das organizações.
41 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
CURIOSIDADE
42 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
43 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
DEFINIÇÃO
O termo estratégia apresenta diferentes
definições, configurando, em certo sentido, um
processo evolutivo de adaptação das organizações
ao ambiente interno e externo. Historicamente,
a origem do conceito de estratégia encontra-se
no campo militar. A palavra tem origem no grego strategos, arte de
um general do exército. No campo da administração, está associada
às decisões tomadas em nível organizacional para estabelecerem as
condições presentes e futuras da empresa em relação ao ambiente
(SOUZA, 1999).
E o que propõe o autor diante disso? Ele defende: faz-se necessária uma
discussão dos conceitos de estratégia, gestão estratégica e recursos humanos
a partir de uma perspectiva evolutiva. Ainda mais que o campo de estudos
da estratégia empresarial é relativamente recente na administração. Sua
emergência se deu na década de 1980, consolidando-se, principalmente, na
década de 1990.
•• década de 1990 – publicação do livro The rise and fall of strategic planning,
de Henry Mintzberg, autor renomado na área de administração.
44 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
BIOGRAFIA
Henry Mintzberg, nascido em 1939, é um autor
muito produtivo, escrevendo sobre estratégia de
gerência e de negócios, com mais de 140 artigos
publicados e treze livros no seu nome. Em seu
livro A ascensão e a queda do planejamento
estratégico, realizou uma crítica sobre o
planejamento estratégico, que, segundo ele,
fica desatualizado assim que terminado. Ele é
professor de Gestão na Universidade de McGill,
Fonte: <commons.
wikimedia.org> em Montreal, e professor de Organização de
Empresas no INSEAD.
45 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
46 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
Além disso, a gestão de pessoas é cada vez mais percebida como unidade
estratégica, capaz de proporcionar à organização o suporte necessário à
consecução de sua estratégia global. Por meio do planejamento estratégico
de recursos humanos, a área atua de modo integrado ao planejamento
estratégico da organização, otimizando seus resultados.
DEFINIÇÃO
Segundo Mintzberg (2000, p. 17), estratégia
é “uma dessas palavras que inevitavelmente
definimos de uma forma, mas frequentemente
usamos de outra. Estratégia é um padrão, isto
é, consistência em comportamento ao longo do
tempo”. Trata-se, conforme o autor, de uma força mediadora entre
a organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de
tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio ambiente.
47 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
Para este autor, no Brasil, a partir dos anos 1990, a visão estratégica
da área de recursos humanos passou por profundas transformações trazidas
pela globalização, elevando a competitividade. Desde então, algumas
empresas passaram a mudar sua postura, indo além do controle de custos e
da burocracia, atuando por meio de uma gestão estratégica. Nesse sentido,
ele ainda cita alguns autores e suas respectivas conceituações de recursos
humanos estratégico, como Marras e Ivancevich.
CONCEITO
Recursos humanos estratégico é “a união
da Administração de Recursos Humanos com
metas e objetivos estratégicos para melhorar o
desempenho da empresa e desenvolver culturas
organizacionais que encorajam a inovação e a
flexibilidade” (DESSLER, 2003, p. 15).
48 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
49 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
50 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
51 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
O mesmo autor (2002) destaca que esta segunda estratégia tem como
pressuposto o fato de que o comprometimento das pessoas está relacionado
com o aumento do desempenho.
Trabalho muito
Trabalho enriquecido, gerando
Organização do trabalho especializado, gerando
desafios
monotonia e frustrações
RELAÇÕES DE
Foco no cargo, emprego Foco no encarreiramento
TRABALHO Política de
a curto prazo flexível, emprego a longo prazo
emprego
Baixo, trabalho
Nível de educação e Alto, trabalho enriquecido e
automatizado e
formação requerido intensivo em tecnologia
especializado
Visa ao aumento do
Visa preparar o empregado para
Treinamento desempenho na
futuras funções
função atual
52 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
Carreiras rígidas e
especializadas, de Carreiras flexíveis, de longo
Carreira pequeno horizonte e alcance, com permeabilidade
marradas na estrutura de entre diferentes carreiras
cargos
Focada na estrutura de
Focada na posição da carreira
cargos, com alto grau
Salarial e no desempenho, com baixa
de diferenciação salarial
diferenciação entre níveis
entre eles
Nesse sentido, perceba que, para o autor, torna-se crucial saber prover
a organização de pessoas com perfil apropriado para viabilizar os objetivos
e as estratégias empresariais. Também é importante saber desenvolver as
competências distintivas das pessoas para criar vantagens competitivas
sustentáveis a longo prazo.
Até aqui você deve ter compreendido que nos últimos anos tem havido
mudanças significativas no processo de gestão de pessoas, não é mesmo?
53 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
E que essas mudanças envolvem uma nova visão do papel das pessoas e
sua importância para a organização.
54 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
•• Valores: são crenças sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que
é ou não importante. Os valores constituem crenças e atitudes que
auxiliam a determinar o comportamento das pessoas. Os valores
organizacionais decorrem de certas posturas que funcionam
como núcleo da cultura organizacional, a qual desempenha um
importante papel ao criar e sustentar as ações diárias na consecução
dos objetivos organizacionais.
55 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
WALT DISNEY
SADIA
56 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
FIAT
57 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
58 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
Pois bem, ela, por sua vez, inclui a avaliação dos pontos fortes e fracos
existentes internamente, segundo nos ensinam Bohlander e Snell (2009).
A análise interna fornece aos tomadores de decisão um inventário das
habilidades e das competências organizacionais.
59 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
60 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
61 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
Missão
Para onde
Visão queremos ir?
Objetivos
organizacionais
Análise
Análise ambiental
organizacional
O que devemos
Estratégia organizacional
fazer?
62 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
63 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
64 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
E o que é benchmarking?
DEFINIÇÃO
Conforme Bohlander e Snell (2009), o
benchmarking é o processo de identificar as
“melhores práticas” em determinada área. Para
realizar isto, uma equipe de benchmarking
precisa coletar informações sobre as operações
de sua própria companhia e também de outras empresas com a
finalidade de identificar lacunas. As lacunas, por sua vez, ajudam
a determinar as causas das diferenças de desempenho e, por fim, a
equipe irá mapear um conjunto de melhores práticas que levam a
um desempenho de nível superior.
65 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
FINANCEIRO
• Rendimentos (crescimento de 30%, $5,2B, 2004)
• Lucratividade (crescimento de 20%)
• Capitalização de mercados ($23 bilhões)
• Valorização de ações (2.000%)
CLIENTE PROCESSO
• Participação de mecado = 5% ($30 • Desenvolvimento de produto
M por semana) • Gerenciamento da cadeia de
• Lojas (9.000 em 35 países) ALINHAMENTO suprimentos (200 milhões de libras)
• Retenção (as mesmas vendas ESTRATÉGICO • Torrefação e mistura (Sistema KM)
das lojas) • Suporte técnico a lojas (3 lojas)
• Satisfação (3º lugar) • Operações nas lojas
• Lealdade (retorno 2x/dia, 18x/mês) (eletricidade, água)
PROFISSIONAIS
• Aquisição de talentos (mais de 250 por dia)
• Desenvolvimento (treinamento: $70 milhões)
• Envolvimento (82% satisfação e sugestões)
• Retenção (fusões, 20%; parcerias, 80%)
• Comunidade (200 milhões de dólares em
assistência à saúde)
66 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
67 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
O reflexo desta situação é o crescente abalo físico e mental das pessoas envolvidas
na organização, independente do nível hierárquico ocupado. Com isso, perde-se de
vista que o profissional dentro do ambiente de trabalho é um ser humano, movido a
razões e emoções, e não um robô ou máquina, como muitas vezes são visualizados.
A gestão estratégica de pessoas evita que se abra um abismo entre ações para
o alcance dos objetivos pessoais e organizacionais. Este é o desafio, a busca da
simetria comportamental sendo o elo com as ideias e pensamentos desejáveis nos
modelos de administração recentes.
Fonte: GRODISKI, H. R. Gestão estratégica de pessoas fazendo a diferença nas organizações. Artigonal, 2008. Disponível em: <http://
www.artigonal.com/gerencia-artigos/gestao-estrategica-de-pessoas-fazendo-a-diferenca-nas-organizacoes-386457.html> Acesso
em: 10 ago. 2011.
Bem, você deve ter percebido que as empresas que buscam se destacar no
mercado competitivo precisam envolver as dimensões emocionais e intelectuais
de seu pessoal a fim de libertar o valor de sua força de trabalho. Isto porque as
pessoas, de maneira geral, querem se sentir valorizadas não só como agentes
econômicos, mas respeitadas pelo que são, e não só pelo que fazem.
68 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
Sugerimos alguns livros e sites para que você se atualize sobre o tema
estudado neste capítulo.
69 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
Site: Administradores
URL: <www.administradores.com.br>
2.5 Relembrando
70 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
Onde encontrar
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
71 Gestão de Pessoas
Capítulo 2
72 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
CAPÍTULO 3
DESAFIOS PARA A GESTÃO DE PESSOAS
3.1 Contextualizando
Preparado para dar continuidade aos nossos estudos sobre a gestão
de pessoas?
73 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
Inclusive, essa mudança tem sido tema de análise de autores das mais
diferentes áreas. Em relação à gestão de pessoas, um dos autores a tratar do
tema é Chiavenato (2010). Vamos conhecer o que ele aborda sobre o assunto?
Para este autor, a mudança sempre existiu na história da humanidade, mas
não com a rapidez e impacto que ocorre hoje. Nesse contexto, muitos fatores
que influenciam: econômicos, tecnológicos, sociais, culturais, legais, políticos,
demográficos, ecológicos, todos atuando de forma sistêmica e integrada
trazendo imprevisibilidade e incerteza para as organizações.
Diante disto, destaca Chiavenato (2010): uma das áreas empresariais que
mais sofre o impacto das mudanças ambientais é justamente a de gestão de
pessoas. Inclusive, as mudanças são tantas que até o nome da área está em
constante transformação.
74 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
75 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
Mas, para promover essa mudança, não bastava apenas uma mudança
no pensamento. A área de gestão de pessoas carecia de mecanismos práticos.
Foi então que começaram a surgir ferramentas auxiliares hoje bastante
conhecidas, entre elas as relacionadas a seguir:
•• reengenharia;
•• downsizing;
76 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
•• qualidade total;
•• terceirização/quarteirização;
•• teletrabalho;
•• trabalho em equipe.
Reengenharia
77 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
•• gerenciamento de informações;
•• administração de suprimentos.
Downsizing
78 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
DEFINIÇÃO
O termo downsizing é uma expressão emprestada
da língua inglesa que significa reduzir o tamanho
de uma organização. Porém, perceba que isto
não significa uma redução indiscriminada, mas
sim planejada do número de empregados e de
níveis hierárquicos, cujo objetivo final é reduzir custos e aumentar a
flexibilidade e adaptabilidade da organização (TOMASKO, 1992).
79 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
Qualidade total
80 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
Perceba que o ponto central deste tema é a qualidade. Mas você saberia
defini-la de acordo com o contexto que estamos estudando?
Para clarificar, observe o que trata Lacombe (2005). Para este autor,
qualidade são todas as propriedades de um produto ou serviço que trazem
satisfação às necessidades dos clientes. Diante disso, note que qualidade
total é um sistema de administração que visa obter qualidade em todas
as áreas de atuação. Portanto, a educação e o treinamento das pessoas
tornam-se fundamentais.
SAIBA QUE
A qualidade começa com o projeto, incluindo
todas as especificações do produto, abrangendo o
atendimento ao cliente e a assistência técnica. Na
implementação do sistema de qualidade, não se
busca mudanças radicais, como na reengenharia,
por exemplo, mas modificações incrementais
para aperfeiçoar progressivamente os processos
de trabalho. Na gestão da qualidade, todas as
pessoas são responsáveis pelo processo, que, se bem conduzido,
aumenta a participação e o comprometimento de todas as pessoas
com a organização (LACOMBE, 2005).
81 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
CONCEITO
Ciclo PDCA: ciclo de desenvolvimento que tem
foco na melhoria contínua. Busca tornar mais
ágeis e claros os processos envolvidos na gestão
da qualidade, com base em quatro etapas
distintas: planejamento (PLAN), execução (DO),
verificação (CHECK) e ação (ACT). Seu nome é resultado da sigla
formada pelas primeiras letras dos nomes das etapas em inglês.
Também é conhecido como ciclo de Shewart ou ciclo de Deming
(ORIBE, 2009).
82 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
“ACTION” “PLAN”
(Agir) (Planejar)
A P
DEFINIR
METAS
AÇÕES
CORRETIVAS
DEFINIR
MÉTODOS
EDUCAR E
TREINAR
VERIFICAR
RESULTADOS
EXECUTAR
C D
“CHECK” “DO”
(Verificar) (Executar)
•• Uma vez que o plano de melhoria tenha sido aceito, o próximo estágio
é executar (D). Este estágio requer um processo de treinamento dos
envolvidos no plano.
83 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
Terceirização
Bem, embora seja mais comum nos dias atuais, a prática da terceirização
como estratégia empresarial teve um grande incremento a partir da Segunda
Guerra Mundial, conforme estabelece Druck (apud PEREIRA, 2006). Para esta
autora, tal fato foi motivado pela influência da crescente produtividade
da indústria japonesa. Assim, as empresas dos países ocidentais passaram
gradualmente a determinar um comportamento competitivo, cujos métodos
e gestão da produção baseavam-se em processos de produção enxuta e nas
filosofias de qualidade total e de produção just-in-time.
CONCEITO
Just-in-time é um sistema adotado para
administrar as linhas de produção de produtos.
Este sistema estabelece que a produção, o
transporte ou a compra de qualquer coisa só
deve acontecer na hora exata, no momento
exato (LIKER, 2005).
84 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
Teletrabalho
85 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
Note que isto se torna cada vez mais possível graças à evolução da
tecnologia da comunicação e da informação, a partir do uso de computador,
impressora, secretária eletrônica, internet, telefone celular etc.
86 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
87 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
88 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
Gestão participativa
89 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
•• autoridade formal;
•• liderança;
•• autonomia;
•• disciplina;
•• obediência.
90 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
A participação nos lucros tem conquistado cada vez mais adeptos nos dias
de hoje, tanto que vem sendo implantada com relativo sucesso em empresas
de diversos países. Alguns autores chegam a considerá-la como um dos
alicerces para o desenvolvimento efetivo de uma filosofia de administração
participativa nas empresas.
91 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
Mas você sabe o que significa capital humano? Para compreender, vamos
acompanhar os esclarecimentos de Chiavenato (2010). De acordo com este
autor, as empresas competem por meio das pessoas, reforçando a ideia de que
cada vez mais o sucesso empresarial depende de gerenciar o talento humano.
92 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
SAIBA QUE
De acordo com o que estudamos, você pode perceber que nas últimas
décadas tem-se vivenciado intensas mudanças tecnológicas, econômicas e sociais,
resultando em profundas transformações nas organizações (LACOMBE, 2005).
93 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
94 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
COMPETIÇÃO
SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO
Compartilhamento Conversão do
de experiências conhecimento tácito
em explícito
INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO
Incorporação do Sistematização
conhecimento explícito de conceitos
no conhecimento tácito
COOPERAÇÃO
95 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
96 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
Outro autor a tratar do tema é Dutra (2011). Note que, segundo o que
ele afirma, o mercado de trabalho é composto de uma complexa relação entre
pessoas que ofertam sua capacidade de trabalho e organizações que oferecem
oportunidades de trabalho. O autor complementa dizendo que essas relações
possuem uma dinâmica própria uma vez que tem suas necessidades alteradas
pela relação estabelecida pelo contexto em que se inserem, tais como mudanças
tecnológicas, globalização e transformações econômicas, sociais e culturais.
97 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
SAIBA QUE
Você, como futuro profissional da gestão de
pessoas, deve considerar o fato de que a relação
da empresa com o mercado necessita acontecer
de forma estratégica, com facilitado fluxo de
informações acerca do seu comportamento, pois
isto irá permitir-lhe obter vantagem competitiva
na atração de talentos para a organização.
Internalização
98 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
E como evitar que isto ocorra? Observe o que Dutra (2011) propõe:
99 Gestão de Pessoas
Capítulo 3
Transferência
Expatriação
Além disso, note que, ainda de acordo com o mesmo autor, no processo
de expatriação, as empresas raramente conseguem antever o retorno da
pessoa ao país. Geralmente, quando o profissional deseja regressar ao país
de origem, avalia-se a condição de recebê-lo de volta ou contrata-se um
serviço de recolocação.
REFLEXÃO
Atualmente, você acha que as empresas estão
bem aparelhadas para discutir o processo de
expatriação? Reflita sobre isso! E saiba que
muitos autores têm contribuído para este
aparelhamento, ao identificar e analisar os
fatores que facilitam ou dificultam o processo
de adaptação do expatriado, como as diferenças
culturais e suas influências nos negócios
internacionais (DUTRA, 2011).
Recolocação
Para ajudá-lo, observe o que esclarece Dutra (2011). De acordo com este
autor, a recolocação é um movimento mais característico da modernidade
da gestão de pessoas. Isto em virtude da maior mobilidade das pessoas no
mercado, da maior longevidade profissional e do encurtamento das carreiras.
O processo existente na Ford era o seguinte: (1) a área de compras enviava uma
ordem de compra ao fornecedor; (2) o fornecedor entregava a mercadoria na
recepção de material da Ford e, ao mesmo tempo, enviava uma fatura à área de
contas a pagar; (3) a mercadoria era conferida, e emitia-se um documento para a
área de contas a pagar; (4) a área de contas a pagar conferia os três documentos:
a ordem de compra original, a fatura e o documento de recepção da mercadoria;
(5) se as informações estivessem corretas, emitia-se um cheque para o fornecedor.
Caso contrário, fazia-se uma análise dos erros encontrados, acionando-se as áreas
de compras e recepção de materiais e o fornecedor, para as correções devidas.
Fonte: MAXIMIANO, A. C. A. Além da hierarquia: como implantar estratégias participativas para administrar a empresa enxuta. São
Paulo: Atlas, 1995.
Diante deste caso, você foi contratado como consultor, e um dos gestores
da empresa questiona: o que a Ford pode fazer para melhorar seus processos e
otimizar recursos? Que ferramenta auxiliar da gestão de pessoas você poderia
recomendar para a empresa?
E foi justamente isto o que foi feito pela montadora que, com a adoção
da reengenharia, pôde otimizar o processo de contas a pagar e reduzir o
número de funcionários de 500 para 100.
Este livro tem como objetivo oferecer aos leitores uma análise
concisa dos principais conceitos e técnicas de recursos humanos,
partindo da crescente importância do departamento de RH dentro
das empresas. São dez capítulos que refletem as últimas tendências
na área de RH, como igualdade de oportunidade no emprego, ações
afirmativas, administração da diversidade na força de trabalho
e remuneração em empresas ponto-com. O livro baseia-se em
exemplos reais e cada capítulo é acompanhado de, no mínimo, um
estudo de caso voltado para a realidade brasileira.
3.5 Relembrando
2) O que é reengenharia?
3) O que é downsizing?
4) O que é expatriação?
Onde encontrar
CAPÍTULO 4
OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS:
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
4.1 Contextualizando
Neste capítulo, você irá refletir sobre a importância de estudar a gestão
de pessoas a partir dos seus processos fundamentais, iniciando pelo processo
de recrutamento e seleção.
Saiba que os mesmos autores também afirmam que esta tarefa pode ser
promovida pelo processo de recrutamento e seleção, que, por sua vez, faz parte da
rotina de preenchimento de vagas em aberto, da rotina de admissão de pessoal.
DEFINIÇÃO
Limongi-França e Arellano (2002) expõem
que: recrutamento é a primeira etapa para o
preenchimento de uma vaga em aberto. Em
outras palavras, trata-se de um processo que
visa procurar pessoas para compor os quadros
de funcionários das empresas.
Planejamento
de RH
Necessidade de
recrutamento
Ambiente Ambiente
interno externo
Recrutamento Recrutamento
interno externo
Candidatos
recrutados
Encaminhamento
à seleção
Presidente
PROMOÇÃO
Pedro Alcântara APOSENTADORIA
Vice-presidente de
gestão de pessoas
PROMOÇÃO
Silvia Moreira
Gerente de Gerente de
Gerente de provisão
remuneração desenvolvimento
Contudo, saiba que os autores chamam atenção para o fato de que não se
pode depender somente de uma ou duas fontes de recrutamento para garantir
que sempre haja candidatos com as habilidades requeridas pela empresa.
Anúncios
Currículos
É fato que a internet está cada vez mais sendo utilizada pelas pessoas que
desejam encontrar um emprego. Tanto as organizações como os candidatos
consideram esta uma forma de recrutamento mais barata e rápida.
Indicações de funcionários
E você tem ideia de por que isto acontece? Bem, porque os funcionários
evitam recomendar indivíduos que podem apresentar mau desempenho.
Instituições educacionais
Associação de profissionais
Agências de emprego
Terceirização
SAIBA QUE
Nesse processo, a contratante de mão de obra se
responsabiliza por todas as tarefas de recursos
humanos da contratação de uma empresa
(contratação, folha de pagamento, avaliação
de desempenho, administração de benefícios)
e recebe uma taxa, por contratação, que varia
entre 4% a 8% do custo da folha de pagamento
(BOHLANDER; SNELL, 2009).
Prós:
Contras:
Prós:
Contras:
Candidatos encaminhados
5 para o processo seletivo
10 Candidatos entrevistados
20 Candidatos triados
SAIBA QUE
Competência
Influências Influências
ambientais: organizacionais:
Conjunto de
• família conhecimentos • cultura organizacional
• educação • estrutura
• grupos sociais • habilidades organizacional
• comunidade • julgamento • estilo de gestão
• etc. • atitudes • oportunidades
internas
• etc.
Pessoa
Técnicas de seleção
Entrevistas
Prova de conhecimento
Testes psicológicos
Técnicas vivenciais
SAIBA QUE
Para estes autores, alguns itens, como os que seguem, podem auxiliar a
empresa na coleta de dados sobre os candidatos ao cargo oferecido.
Inscrições on-line
Processos
de agregar
talentos
Além disso, ele deve buscar obter informações sobre valores, missão e
filosofia da empresa, que também são importantes para assegurar a adequação
pessoa-trabalho.
Filme: Recém-formada
Direção: Vicky Jenson Ano: 2009
4.5 Relembrando
Onde encontrar
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CAPÍTULO 5
OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS:
PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
5.1 Contextualizando
Neste capítulo, vamos dar continuidade aos nossos estudos dos
processos de gestão de pessoas, refletindo sobre a sua importância para a
empresa e a necessidade de preparação do profissional da área.
REFLEXÃO
SECUNDÁRIAS
+ COMPLEXAS
AUTORREALIZAÇÃO
AUTOESTIMA
SOCIAL
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
PRIMÁRIAS
Mas estas não são as únicas necessidades listadas por Maslow que
podem ser atendidas por meio do salário. Há também, conforme o autor, as
necessidades de segurança relacionada à estabilidade dos funcionários em
termos de garantia de emprego e de recebimento dos salários em dia.
SAIBA QUE
O salário constitui uma demonstração objetiva
do quanto a empresa valoriza o trabalho de
seu funcionário. Associado ao plano de carreira,
se bem administrado pelo departamento de
recursos humanos, o salário pode vir a ser não
propriamente um fator de motivação, mas um
fator que servirá de base aos fatores motivadores
ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de
crescimento profissional e trabalho executado,
estando estritamente ligado a eles.
SAIBA QUE
Segundo Chiavenato (2010), o conceito
de cargo é influenciado pela divisão do
trabalho imposta pelo modelo burocrático de
organização. É importante que você observe,
porém, que a tradicional visão da organização
do trabalho está sendo substituída pelas novas
formas organizacionais nas quais os cargos,
gradativamente, estão se transformando em
atividades conjuntas por meio de equipes. Contudo, em muitas
empresas ainda permanece o conceito de cargo burocrático.
PRATICANDO
Você sabe o que é um organograma e como
ele se configura? Procure pesquisar modelos de
organogramas em livros da área administrativa,
sites e até mesmo em empresas com as quais
você tem contato. Você irá perceber que existem
desde os modelos mais hierarquizados – tradicionais – até os mais
participativos – modernos.
Para começar, explore os organogramas da Petrobras <http://
www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/perfil/organograma/>
e o da Tam <http://nmeturma012010.wikispaces.com/file/view/
TAM+Linhas+A%C3%A9reas.pdf>.
Áreas de atuação
Níveis
hierárquicos
Responsabilidade
Cargo
Autoridade
Modelo clássico
•• monopólio da chefia.
• C
argos simples requerem pouco • A
economia no custo da seleção
treinamento e facilitam a seleção e treinamento pode não existir
• C
argos simples requerem pessoas devido à rotatividade de pessoal
com poucas habilidades e • E
levados absenteísmo e
salários baixos rotatividade requerem
• C
argos simples permitem troca trabalhadores extras, o que eleva
rápida e fácil de ocupantes os custos de produção
• D
evido à mecanização, o • D
evido à monotonia do trabalho
ocupante não fica fisicamente em linha, a produtividade cai,
cansado exigindo incentivos salariais mais
elevados
• A
padronização facilita o controle
e permite a supervisão mais • A
monotonia do trabalho traz
ampla, com muitos subordinados alienação e falta de compromisso,
o que provoca problemas de
• A
padronização e a mecanização produtividade e de qualidade
facilitam a previsibilidade da
produção • A
rotatividade e o absenteísmo
elevam os custos de recrutamento
• A
administração tem controle e seleção, além de levar os custos
absoluto sobre os trabalhadores de produção
• A
supervisão aumenta a
distância entre o trabalho e a
administração
Fonte: Chiavenato (2010)
Modelo humanístico
Modelo contingencial
Trabalho sequencial,
uniforme, parcial, chato,
Trabalho variado e diversificado.
monótono e repetitivo.
As operações são diferentes e os
As operações,
equipamentos e habilidades, variados.
equipamentos e ← VARIEDADE
habilidades são sempre Diversidade e desafio, a pessoa executa
os mesmos, sem qualquer várias atividades diferentes
mudança ou variação. e inovadoras.
Mesmice e rotina.
Trabalho rigidamente
programado, com Ampla liberdade para planejar e
local e equipamentos programar o trabalho, escolher o
definitivos e métodos equipamento, local e método.
pré-estabelecidos. ← AUTONOMIA
O ocupante programa seu trabalho,
O chefe determina o que, escolhe o local, o método e o
quando, onde e como equipamento.
fazer.
Desconhecimento
do impacto e das
interdependências da Conhecimento amplo da repercussão
tarefa sobre as outras da do trabalho sobre os demais da
← SIGNIFICADO
empresa. empresa. Visão abrangente das
DAS TAREFAS →
suas consequências e das suas
Visão estreita, confinada, interdependências.
isolada e míope da
atividade.
Trabalho específico,
fragmentado e parcial,
sem qualquer sentido Trabalho integral, global e com
psicológico para a ← IDENTIDADE
significado para a pessoa e que lhe
pessoa, que se frustra e COM AS
permite identificar-se com ele. O local e
se aliena. TAREFAS →
o trabalho “pertencem” à pessoa.
Trabalho estranho e
vazio.
Nenhuma informação
sobre o desempenho ou Informação clara sobre o desempenho e
resultado do trabalho. o resultado do trabalho.
Enfermeira
SUMÁRIO DO CARGO
Responsável pelo esquema completo de cuidados com o paciente, desde a
admissão até a transferência ou saída do processo de enfermagem, bem como
de avaliação, planejamento e implementação. A enfermeira tem autoridade
e total responsabilidade sobre o processo de enfermagem e para projetar as
futuras necessidades do paciente e/ou da família. Dirige e guia os cuidados ao
paciente e as atividades d pessoal de apoio, enquanto mantém o alto padrão de
enfermagem profissional.
RELAÇÕES
Reporta-se à enfermeira-chefe
Supervisiona: responsável pelos cuidados atribuídos, prescrições e transcrições
Trabalha com os departamentos de apoio e cuidados ao paciente. Relações externas
com médicos, pacientes e famílias de pacientes.
QUALIFICAÇÕES
Educação: graduação em escola superior de enfermagem
Experiências profissional: cuidados críticos exigem um ano de experiência
médico/cirúrgica
Requisitos de licença ou registro:
Requisitos físicos:
A – Capacidade de bend, de alcançar ou assistir à transferência de 50 ou
mais pounds
B – Capacidade de transferir e/ou andar 80% de 8 horas shift
C – Acuidade visual e auditiva para desempenhar funções relacionadas
RESPONSABILIDADES
1. Avaliar dimensões físicas, emocionais e psicossociais dos pacientes. Avaliar o
paciente por escrito após sua admissão e comunicá-la aos que cuidam dele,
conforme as políticas internas do hospital.
2. F ormular um plano escrito de cuidados com o paciente desde sua admissão até
a saída. Desenvolver objetivos de curto e longo prazos após a admissão. Rever
a atualizar o plano.
3. Implementar o plano de cuidados. Demonstrar habilidade em desempenhar
procedimentos comuns de enfermagem. Completar as atividades de cuidado
com o paciente de maneira organizada e cronometrada, estabelecendo
prioridades apropriadas.
Método de entrevista
A obtenção de dados a respeito dos cargos pode ser feita por entrevistas.
SAIBA QUE
As principais questões abordadas em uma
entrevista típica sobre cargos são: o cargo
desempenhado; o que o funcionário faz; a
periodicidade; como é feito o trabalho e os
métodos e processos utilizados; por que é feito
equais os objetivos e resultados; os principais
deveres e responsabilidades; as condições físicas
em que se trabalha e as demandas de saúde e de
segurança; a escolaridade, experiência e habilidades requeridas; os
requisitos físicos e os requisitos mensais exigidos; a identidade do
fornecedor interno e do cliente interno; o superior imediato e o que
é reportado a ele; os subordinados (CHIAVENATO, 2010).
Método do questionário
Métodos da observação
Definir Coligir
Examinar a
quais as Selecionar dados
estrutura da Preparar as
informações os cargos necessários
organização descrições
requeridas a serem para as
total e cada de cargos
pela análise analisados análises de
cargo
de cargos cargos
Passo 6
Preparar as
especificações
de cargos
Feito isto, passa a ser possível elaborar uma política salarial que neutraliza
o efeito das decisões arbitrárias para a determinação dos salários.
PLANO ADMINISTRATIVO
GRAU I
Tarefas repetitivas e que não apresentam dificuldades para o funcionário.
As responsabilidades são quase inexistentes.
Recebem supervisão constante, instruções detalhadas e acompanhamento para a
execução das tarefas.
Não é exigida experiência anterior.
GRAU II
Tarefas rotineiras executadas com base em procedimentos bem definidos.
Requer familiarização com computador.
Recebe supervisão direta, instruções detalhadas e orientação.
É exigida experiência de aproximadamente 6 meses.
GRAU III
Tarefas variadas, porém rotineiras, que envolvem a aplicação de procedimentos
padronizados.
Recebe supervisão direta e acompanhamento na execução das tarefas mais difíceis.
As tarefas são conferidas no seu final.
É exigida experiência de 1 a 2 anos.
GRAU IV
Tarefas variadas e com padrões de especialização, que envolvem a aplicação de
procedimentos administrativos pouco diversificados.
Recebe supervisão direta e orientação para a solução de situações mais difíceis.
É exigida experiência de 3 a 4 anos.
GRAU V
Tarefas qualificadas que envolvem seleção e aplicação de procedimentos
administrativos diversificados.
Recebe supervisão indireta e mais voltada a problemas inusitados.
É exigida experiência de 5 a 7 anos.
GRAU VI
Tarefas especializadas, regidas pelo conhecimento formal de práticas administrativas
amplas.
Recebe supervisão geral em trabalhos que envolvem planejamento, organização e
pesquisa.
Orienta equipe na execução de trabalhos especializados.
É exigida experiência de 8 a 10 anos.
Método quantitativo
Técnico de contabilidade
4 (2 anos) D De 1 a 3 anos
Auxiliar de pessoas
(6 meses)
2 Auxiliar de B De 3 a 6 meses
contabilidade
(5 meses)
1 Auxiliar administrativo A Até 3 meses
Fonte: Pontes (2010)
Segundo Pontes (2010), é possível observar que muitas empresas têm sido
escolhidas para participarem de pesquisas salariais em virtude de sua política
salarial. O que queremos dizer? Por exemplo, quando a empresa pretende
seguir uma política salarial agressiva, ela tende a escolher empresas com
políticas mais avançadas. Quando, ao contrário, pretende pagar o valor da
média do mercado, tende a escolher empresas relativamente conservadoras
em sua política salarial.
CONCEITO
Observe como Chiavenato (2010) conceitua
política salarial: consiste em um conjunto de
princípios e diretrizes que refletem a orientação
e a filosofia da organização, no que diz respeito
ao assunto de remuneração de seus empregados.
Por fim, é preciso destacar que a política salarial deve levar em conta
outros aspectos importantes do sistema de recompensa do pessoal como:
benefício social, incentivo do desempenho dos empregados, oportunidades
de crescimento profissional e garantia de emprego estabelecida.
Bem, o mundo tinha mudado rapidamente, mas a Tintas ABC continuava a mesma
empresa, com algumas denominações diferentes para as mesmas coisas. Era uma
empresa estática, parada no tempo e conservadora. E as pessoas faziam sempre
as mesmas coisas, ocupavam os mesmos cargos, realizando as mesmas tarefas e as
mesmas responsabilidades.
Diante disso, Mario até pensava que se as empresas concorrentes também fizessem
o mesmo tudo seria uma maravilha. Ainda mais se o mercado permanecesse sempre
o mesmo. No entanto, ele lia nos jornais que as outrasempresas seguiam disparadas
na frente, com inovações nos produtos, qualidade elevada nos serviços e com
intensa participação dos funcionários. Por fim, Mario não mais se conformava com a
mesmice e o bitolamento da companhia e achava que a empresa tinha um desenho
de cargos ultrapassado.
Bem, diante deste caso, imagine que você, como profissional da área de
gestão de pessoas, possa ajudar Mario. Como fazê-lo?
Uma das soluções neste sentido pode ser uma atualização do plano de
cargos e salários, que, conforme você estudou, pode contribuir para dar à
empresa um novo fôlego.
Site: RH portal
URL: <www.rhportal.com.br>
5.5 Relembrando
a) cargo;
b) desenho de cargos;
c) análise de cargos.
Onde encontrar
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 14. ed. São Paulo: LTr, 2010.
CAPÍTULO 6
OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS:
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
6.1 Contextualizando
Neste capítulo, iremos estudar novos elementos do processo de gestão
de pessoas: os programas de recompensas.
Como será possível acompanhar, são muitas as ações que podem ser
empreendidas para atrair e reter talentos para a organização, mas todas elas
têm como objetivo comum contribuir para o alcance dos objetivos e estratégias
gerais da organização.
E para que você possa compreender o caminho que levou a este cenário,
em que se torna necessária uma atualização dos sistemas de recompensas,
vamos começar este capítulo com uma passagem rápida pela história das
práticas de recompensas.
AMBIENTE
ORGANIZAÇÃO
CARGO A
Atividade 1 Produtos ou
Atividade 2 serviços
Atividade 3
CARGO B CARGO C
MERCADO
Atividade 4 Atividade 7
Atividade 5 CLIENTES
Atividade 8
Atividade 6 Atividade 9
Características:
• baixa interação com o mercado;
• produtos ou serviços com alto grau de padronização;
• atividades dos profissionais definidas a priori pelos
seus cargos.
PRATICANDO
Você saberia identificar qual a tendência
assumida nos dias de hoje em relação aos
sistemas de recompensa nas organizações? Faça
uma pesquisa na internet e procure responder
ao questionamento.
E o que nos permite fazer esta afirmação? Bem, esta visão, cada vez
mais presente nas empresas modernas, sustenta-se, nas seguintes constatações
(HIPÓLITO, 2002):
Componentes da remuneração
Salário
Remuneração variável
E você saberia dizer por quê? Muitos são os motivos, dentre eles os que
seguem, mencionados por Hipólito (2002):
EXPLORANDO
A Lei n. 10.101/2000 estabelece os diversos
critérios que podem ser adotados para regular os
planos de participação nos resultados. Conheça
a lei e os critérios acessando o link: <www.
planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L10101.htm>.
•• da organização;
•• da área;
•• da equipe;
•• individual, em alguns casos específicos.
Bem, com base no que acabamos de observar, fica claro que as parcelas
de remuneração fixa e variável se complementam, reconhecendo-se aspectos
diferentes nos profissionais.
•• remuneração básica;
•• incentivos salariais;
•• benefício.
Remuneração
total
Remuneração Incentivos
Benefícios
básica salariais
• Seguro de vida
• Bônus
• Salário mensal • Seguro saúde
• Participação nos
• Salário por hora • Refeições subsidiadas
resultados etc.
etc.
•• férias;
•• gratificações;
•• gorjetas;
•• adicionais de periculosidade, de insalubridade, noturno e de tempo
de serviço;
•• participação nos resultados;
•• horas extraordinárias;
•• seguro de vida.
Remuneração funcional
•• descrição de cargo;
•• avaliação de cargos;
•• faixas salariais;
•• política para administração dos salários;
•• pesquisa salarial.
LEMBRETE
Remuneração indireta
Remuneração variável
DEFINIÇÃO
Segundo Chiavenato (2010), a remuneração
variável refere-se a um conjunto de diferentes
formas de recompensa oferecidas aos
empregados, complementando a remuneração
fixa. Constituem exemplos de remuneração
variável a remuneração por resultados, a participação nos lucros e a
participação acionária.
Além disso, a direção pode não ser capaz de dar atenção adequada à
concepção e à implantação do programa, deixando os funcionários confusos
quanto ao modo como são calculados os pagamentos de incentivos.
Nos dias de hoje, o ambiente competitivo das empresas contribui para que
os programas de incentivo tenham como marca a flexibilidade. Por exemplo,
a tecnologia, as tarefas e os deveres do cargo ou as metas organizacionais
produzem impacto na escolha de programas de incentivo da organização.
Além disso, em indústrias altamente competitivas, como as de alimentos e
varejo, baixas margens de lucro afetam a disponibilidade de dinheiro para os
desembolsos de incentivo.
Bônus
•• assistência médica;
•• seguro de vida;
•• alimentação;
•• transporte;
•• planos de pensão etc.
CURIOSIDADE
Originalmente, os pacotes de benefícios foram
desenhados de forma a atender as necessidades
básicas da maioria dos empregados. Ao longo do
tempo, porém, houve uma transformação nos
seus objetivos e eles acabaram por se tornar um
eficiente mecanismo de atração e retenção de
pessoas talentosas (HIPÓLITO, 2002).
•• férias;
•• décimo terceiro salário;
•• aposentadoria;
•• seguro de acidente de trabalho;
•• auxílio-doença;
•• salário-família;
•• salário-maternidade etc.
•• gratificações;
•• refeições subsidiadas;
•• transportes subsidiados;
•• seguro de vida em grupo;
•• empréstimo aos funcionários;
•• assistência médica mediante convênio;
•• complementação de aposentadoria etc.
•• férias;
•• décimo terceiro salário;
•• gratificações etc.
•• refeitórios;
•• planos de saúde;
•• serviço social e aconselhamento;
•• clube ou grêmio;
•• horário flexível de trabalho.
•• assistência médico-hospitalar;
•• assistência odontológica;
•• assistência financeira por meio de empréstimos;
•• complementação de aposentadoria;
•• seguro de vida em grupo;
•• creche para os filhos etc.
•• grêmio ou clube;
•• áreas de lazer nos intervalos de trabalho;
•• atividades esportivas e comunitárias;
•• passeios e excursões programadas etc.
Com base nisso, Carlos passou a investir pesadamente em treinamento dos gerentes.
Por último, ele pretendia criar um sistema altamente motivador de remuneração.
Lembre-se de que essa consulta é importante para que o plano possa ser
efetivo e motivar verdadeiramente os profissionais aos quais Carlos quer dar
autonomia de gestão.
6.5 Relembrando
1) Defina remuneração.
Onde encontrar
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 14. ed. São Paulo: LTr, 2010.
CAPÍTULO 7
OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS:
TREINAMENTO DE DESENVOLVIMENTO
7.1 Contextualizando
Neste capítulo, iremos estudar novos elementos do processo de gestão
de pessoas: os programas de treinamento e desenvolvimento.
DEFINIÇÃO
O treinamento é orientado para o presente,
buscando melhorar as habilidades e
competências relacionadas com o desempenho
imediato do cargo.
1
Levantamento
de necessidades de
treinamento a serem
satisfeitas
4 2
Avaliação dos Desenho do
resultados do programa
treinamento de treinamento
3
Aplicação do
programa de
treinamento
SAIBA QUE
• Competências disponíveis
• Ocupantes de cargos Objetivo Final para serem aplicadas a
treinados e preparados qualquer momento na
organização
• Força de trabalho
adequadamente treinada • Construção de novas
Eficácia competências aplicáveis na
e preparada para o
desempenho de cargos organização
Treinamento
Desenvolver/modificar comportamentos
Desenvolvimento • mudança de atitudes negativas para
de atitudes atitudes favoráveis, de conscientização
e sensibilidade com as pessoas, com os
clientes internos e externos.
Treinamento no cargo
Leituras
Instrução programada
Treinamento de classe
E-learning
•• baixo custo;
•• pode envolver simultaneamente um ilimitado número de aprendizes;
•• pode ser consistente (quando o conteúdo é apresentado da mesma
maneira) ou customizado (quando é ajustado para diferentes
necessidades de aprendizagem das pessoas ou grupos);
•• pode ser atualizado instantaneamente, tornando a informação
mais acurada;
•• pode ser acessado em qualquer tempo ou lugar;
•• pode ser acessado através dos protocolos internacionais da internet;
mercado.
PRATICANDO
Sugiro que você faça uma pesquisa – ou no
ambiente em que você atua profissionalmente
ou em outra organização – e procure descobrir
se há treinamentos nesta empresa. Além disso,
busque informações sobre como a empresa
avalia os treinamentos já realizados.
Até este momento, você já dever ter clara a importância dos processos
de treinamento e desenvolvimento nas organizações.
Esta visão é compartilhada por Eboli (2002), que ainda aponta que a
área de desenvolvimento ganhou, nos últimos anos, forte influência da
educação corporativa e foco estratégico. Assim, a emergência de experiências
das chamadas universidades corporativas, ao mesmo tempo em que abre
possibilidades concretas para transformar em realidade o velho sonho da
“integração escola-empresa”, tem gerado muita discussão e polêmica nos
círculos acadêmicos.
REFLEXÃO
Rotação de cargos
Posições de assessoria
Aprendizagem prática
Atribuição de comissões
Exercícios de simulação
Estudo de casos
Jogos de empresas
Coaching
Além destes citados, saiba que existem, ainda, dois tipos de métodos de
desenvolvimento de pessoas fora do cargo. Tratam-se, segundo Chiavenato
(2002), da tutoria e do aconselhamento.
na carreira requer que as pessoas sejam favorecidas por pessoas com posições
dominantes na organização e que definem os objetivos corporativos,
prioridades e padrões.
SAIBA QUE
O desenvolvimento organizacional visa dar luz
ao que está ocorrendo nos ambientes interno
e externo da organização, tornando-as mais
eficazes e adaptadas às mudanças, conciliando
os objetivos dos grupos com os objetivos e metas
da organização. Além disso, exige a participação
ativa de todos os elementos que serão sujeitos
ao seu processo.
Neste sentido, saiba que são necessárias oito etapas para a implantação
do programa específico de DO, que resumidamente podem ser assim definidas:
Processo de mudança
Lembre-se que, segundo que você aprendeu, dentro desse novo modelo
eles assumem um papel fundamental na identificação das carências do pessoal
no que tange ao treinamento de novas habilidades e competências que sejam
essenciais para o sucesso organizacional.
Complementando, perceba que outro passo a ser dado por Maria Paula e
os demais gestores da empresa consiste em transformar o trabalho individual
em trabalho em equipe. Assim, ganha-se em intercâmbio de ideias, uma vez
que há maior fluência nas trocas de experiências e conhecimentos entre os
membros da empresa.
7.5 Relembrando
2) Conceitue treinamento.
3) Conceitue desenvolvimento.
Onde encontrar
CAPÍTULO 8
A INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS
E ORGANIZAÇÃO
8.1 Contextualizando
Neste último capítulo, você irá estudar acerca de um dos mais
importantes aspectos da gestão de pessoas: os meios de gerar interação
entre as pessoas e a organização.
DEFINIÇÃO
Comecemos pela definição de Maximiano (2000,
p. 107), autor que assim define o clima de uma
empresa: consiste nos “sentimentos que as
pessoas partilham a respeito da organização e
que afetam de maneira positiva ou negativa sua
satisfação e motivação para o trabalho”.
Souza (1978, p. 38), por sua vez, define o clima como “um fenômeno
resultante das variáveis culturais”. Considera que ele é mais perceptível do
que suas fontes causais, comparando-o a um perfume, pois “percebe-se o
efeito, sem conhecer os ingredientes, embora, às vezes, seja possível identificar
alguns deles”.
4) Objetivos do cargo
Fonte Receptor
Codificação
Mensagem a Mensagem Mensagem
da Canal
ser enviada recebida decodificada
mensagem
Ruído
Feedback
Tipos de comunicação
Comunicação descendente
Comunicação ascendente
A comunicação para cima servem, em boa parte dos casos, para que
os dirigentes obtenham informações, geralmente através de relatórios, a
respeito do desempenho de seus colaboradores, dados de produção e controle
de qualidade.
Comunicação lateral
PRATICANDO
Procure identificar, na organização em que você
ou um amigo trabalha, o tipo de comunicação
adotada que prepondera: se descendente,
ascendente, lateral ou mesmo a combinação de
mais de um tipo.
Para este autor, algumas das mais importantes barreiras para uma
comunicação eficaz são as seguintes:
Valores
Atitudes e satisfação
EXPLORANDO
Procure complementar o seu estudo conhecendo
os valores de grandes organizações. Geralmente,
os valores estão associados ao tipo de negócio
e à visão que a empresa tem do mundo. Como
sugestão, comece sua pesquisa acessando o
site da Vale <www.vale.com/pt-br/conheca-a-vale/nossas-crencas/
paginas/default.aspx>, da Natura <www2.natura.net/Web/Br/Inst/
HResources/rh_crencas_valores.asp> e do Banco do Brasil <www.
bb.com.br/portalbb/page3,102,2641,0,0,1,6.bb?codigoMenu=616&c
odigoNoticia=7606&codigoRet=5569&bread=2>. Confira!
Outro autor a tratar do tema é Fleury (apud FREITAS, 1991), que assim
define cultura organizacional: é tanto o produto da adoção de determinados
modos de organização e gestão do trabalho como também a manifestação de
um conjunto de comportamentos socialmente adquiridos e partilhados, que
orientam o modo de levar a vida, sustentam a unidade do grupo, revelam
o significado do universo simbólico e os valores existentes e não estão
desvinculados de estruturas e padrões socioculturais.
Formação da cultura
CONCEITO
Pressupostos são respostas aprendidas,
originadas em valores esposados (estratégias e
políticas declaradas). Ao assumir-se determinado
valor, gera-se um comportamento e quando
este ajuda a resolver os problemas, o valor é
gradualmente transformado em um pressuposto. À medida que o
pressuposto é internalizado como verdade, ele passa para o nível
da inconsciência, tornando-se uma verdade inquestionável. Estes
pressupostos não questionados, aceitos como verdades, têm um
grande poder, pois serão menos “atacados” do que os valores
esposados (SCHEIN apud FREITAS, 1991).
Artefatos
Pressupostos Valores
Elementos da cultura
Com o que estudamos até aqui, você pode perceber que a cultura é
concebida a partir de seus elementos constitutivos. Neste sentido, a descrição
dos elementos que formam a cultura organizacional, a maneira como
funcionam e as mudanças comportamentais que provocam são meios de dar à
cultura um tratamento mais concreto.
•• normas - toda cultura tem seu próprio modo de fazer as coisas, que
pode ser denominado de norma. Estas têm o poder de influenciar
os membros, ditando-lhes os comportamentos esperados, aceitos e
apoiados por todo o grupo, sendo o comportamento fixado por uma
norma formal ou mesmo informal;
Identificação da cultura
Neste sentido, saiba que alguns cuidados devem ser tomados quando se
pensa em cultura organizacional:
Por fim, a cultura ainda pode ser descrita através de seus produtos,
agrupados em quatro categorias já abordadas anteriormente (FREITAS, 1991):
•• mitos e sagas;
•• sistema de linguagem e metáforas;
•• simbolismo, cerimônias e rituais;
•• sistema de valores e normas de comportamento.
8.2.6 Poder
8.2.7 Liderança
SAIBA QUE
O processo de liderança é verificado em infinitas
situações: na família, na escola, no esporte,
na política, no trabalho, no comércio, na vida
pública ou em espaços privados. Ao observar que
toda pessoa é capaz de exercer influência sobre
as outras, fica evidente, portanto, que toda
pessoa é potencialmente um líder.
Teorias de liderança
Bem, caro aluno, e aqui estamos quase no fim da nossa jornada. Para
encerrarmos, é importante que você conheça as principais teorias sobre
liderança. Acompanhe.
SAIBA QUE
Bem, primeiramente, você pode propor que ele realize uma reunião com
seu pessoal de vendas, já em atividade, e expor as novas metas de vendas e a
meta de busca pela satisfação dos clientes.
8.5 Relembrando
3) Quais são os níveis pelos quais a cultura organizacional pode ser analisada?
6) Defina liderança.
Onde encontrar
REFERÊNCIAS
Referências
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 14. ed. São Paulo: LTr, 2010.