TÉCNICAS DE VENDAS
TÉCNICAS DE VENDAS
Prof. Mariela Ribeiro Nunes Cardoso
Jornalista e advogada na Área Civil e Direito de Família.
Especialização na Fundação Getúlio Vargas, graduada pelo
Centro Universitário Eurípides de Marília e pela Universidade
de Marília.
TÉCNICAS DE VENDAS:
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE
VENDAS: PLANEJAMENTO, ESTRATÉGIAS,
OBJETIVOS; ANÁLISE DO MERCADO,
METAS.
Iremos abordar os temas acima especificados, com base na
transcrição de trechos do trabalho cientifico dos profissionais Re-
nato Francisco Saldanha Silva e Ailton Eugenio.
Os métodos na Administração de Vendas têm como objetivo
definir as táticas de como fazer um bom negocio, tanto na vida
profissional como pessoal.
Para ser um bom vendedor ou negociador tem que conhecer
bem o que vai ser negociado e com quem esta sendo negociado,
tornando uma das coisas mais importantes para ter uma boa tática.
Uma organização quando contrata um vendedor, não é apenas
para vender um produto, mas sim passar a imagem da empresa
para com os seus clientes, não adianta ter um bom produto, e não
ter pessoas capacitadas para vendê-lo.
Tem pessoas que tem facilidade de negociar, esse tipo de ne-
gociador faz com que o cliente compre um produto que ele não
quer, e consegue torná-lo satisfeito com o que está sendo negocia-
do, isto é uma tática de vedas.
Objetivo da Administração de Vendas
A administração de vendas tem como objetivo conduzir a em-
presa para os caminhos desejados. Os objetivos podem ser quanti-
tativos, como, por exemplo, obter certa fatia de mercado, ou qua-
litativos, como projetar uma imagem de competência, e são muito
importantes para conduzir o trabalho dos administradores.
Antigamente o objetivo da administração de vendas era so-
mente vender, vender, e vender, nos dias atuais, este conceito mu-
dou, e passou a focar não somente nas vendas, mas sim no cliente,
em avaliar quais são suas reais necessidades, o que a organização
pode fazer para ajudá-lo, bem como no atendimento pré-venda e
pós-venda, para assim conseguir uma fidelização com os clientes.
A atividade de gestão de vendas é uma ferramenta promocio-
nal, envolvida com a propaganda, promoção de venda, merchan-
dising e relações públicas. A venda em si é entendida como uma
comunicação direta dirigida a um grupo de clientes qualificados e
específicos. O vendedor transmite e recebe mensagens.
Nos dias atuais, o vendedor não é somente um anotador de
pedidos, um mero negociante ou consultor. Para acompanhar as
mudanças de comportamento do público consumidor e das evolu-
ções tecnológicas, o profissional em vendas precisa estar atento e
atualizado neste processo de transições sociais e de mercado.
Didatismo e Conhecimento
Diante à diversidade de produtos, negócios e público, a atitu-
de estratégica de administração de vendas, e dos vendedores deve
desdobrar o esforço anterior efetuado pela estratégia de marke-
ting focada em cada tipo de produto e mercado. A organização de
vendas deve definir o tamanho da força de vendas, determinando
locais e atendendo cada tipo de mercado, seja grande, médio ou
pequeno.
Para cada segmento de mercado e tipo de negócio, a equipe
de vendas é treinada e socializada com o local e o produto a ser
ofertado. Um ótimo desempenho da equipe de vendedores é atingi-
do através de programas motivacionais, que podem ser oferecidos
através de prêmios, bonificações, comissões; além de técnicas de
liderança e de marketing de incentivo que direcione o esforço dos
vendedores.
Atingir bons resultados de vendas ou melhorá-los deve ser re-
sultado de um monitoramento da gerência de vendas. As quotas de
previsão devem ser estipuladas dentro de uma análise de mercado
real, estipular metas inatingíveis podem frustrar a frente de ven-
dedores. Em todo ciclo de venda há um estudo sobre processos de
compra, papéis de compra, tipos de comportamento de compra e
mercado consumidor e industrial.
No passado, quando as empresas estabeleciam as metas de
vendas, consideravam o que tinham vendido no período anterior
e, indagando os clientes sobre quais seriam suas compras futuras,
estabeleciam quais seriam as quantidades produzidas. Outra opção
era utilizar a taxa de crescimento das vendas do ano anterior.
Posteriormente, passaram a utilizar métodos estatísticos,
construídos a partir dos históricos de vendas. No entanto, para que
esse processo funcione, é preciso que as condições de mercado se
mantenham inalteradas, o que nem sempre acontece.
A correlação, tanto simples como múltipla, também foi larga-
mente utilizada. Esse método consiste em considerar duas variá-
veis que estão interligadas de forma que, ao se alterar uma delas, a
outra variará em uma proporção determinada.
Todos esses métodos não são totalmente confiáveis, pois exis-
tem situações que podem não ter acontecido no passado e, portan-
to, não podem ser consideradas em uma análise que tenha por base
o período anterior.
Os estudiosos resolveram, então, buscar novas maneiras de
determinar com uma certa precisão como seria o mercado de ama-
nhã. Notaram que, se o histórico econômico de um país ou de um
mercado fosse acompanhado continuamente, por meio do estudo
de uma série de variáveis que o representem, poderia ser possível
detectar uma mudança com antecedência necessária para a em-
presa se preparar para enfrentar a situação anômala, seja ela uma
oportunidade ou uma ameaça mercadológica.
Uma vez que o administrador de vendas já tenha um quadro
geral do seu mercado de atuação, ele deverá fazer uma previsão
do que poderá ocorrer no período a ser planejado. O período que
o planejamento compreende poderá ser mensal, anual ou qualquer
outro, dependendo da administração e da situação ambiental.
É necessário que a previsão de vendas seja feita com cautela,
pois o impacto nos demais departamentos é bastante expressivo e
influencia os setores de produção, recursos humanos, finanças e a
maioria dos outros departamentos da empresa.
Os métodos de previsão utilizados podem ser divididos em
científicos e não científicos. Muitas empresas de pequeno e médio
porte utilizam os métodos não científicos por causa de seu baixo
custo. A previsão pode levar em consideração o produto, a região,
os mercados ou os clientes.
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Dentre os principais métodos não científicos de previsão de
vendas, podem-se destacar:
- Intenção de compra: questionamento aos clientes a respeito
de suas compras futuras;
- Opinião da força de vendas: os vendedores, de acordo com
o conhecimento adquirido, podem determinar quanto irão vender;
- Zona piloto: são utilizadas por organizações que se valem
de mercados concentrados ou de pequeno porte para lançarem ou
reposicionarem seus produtos;
- Vendas passadas: projeção feita, tomando-se por base uma
média das vendas em períodos passados;
- Julgamento dos executivos: tendo por base a experiência e
intuição, os executivos determinam as vendas da empresa no pró-
ximo período.
Além desses, outros modelos estão disponíveis para o planeja-
mento, como modelos matemáticos, regressão múltipla e métodos
estatísticos.
Contudo, essa metodologia não pode ser aplicada de forma
indiscriminada para todos os setores.
No método das médias móveis, a organização utiliza-se dos
dados do passado recente para realizar projeções futuras, basean-
do-se na divisão simples desses dados.
O método da média ponderada possibilita às organizações
agregarem representatividade a cada item analisado. Assim, a pri-
meira coisa a se fazer, nesse método, é definir, com base em dados
anteriores, o quanto um período é mais importante do que o outro.
Esse método determina com maior precisão os resultados de
uma previsão de vendas, uma vez que avalia os fluxos reais de um
produto e os serviços no decorrer de um período.
A regressão linear, normalmente utilizada na definição da
função de demanda, pode ser calculada por meio de um simples
fator ou de vários fatores. Atualmente, as organizações já contam
com diversas ferramentas e softwares, que podem ser utilizados de
forma rápida e dinâmica para se calcular as previsões de vendas
futuras com base no histórico da organização.
As organizações utilizam-se da simulação para realizar suas
projeções com base em uma série histórica. Esse método, geral-
mente, utiliza-se de indicadores da economia, de concorrentes e
dados do mercado.
Algumas organizações desenvolvem formas mais dinâmicas,
também, chamadas de opções ou cenários, normalmente, classifi-
cados em pessimistas, realistas e otimistas. Cada organização, em
função de suas necessidades e possibilidades de recursos, opta por
criar diversas versões de cenários.
Planejamento da Administração de Vendas
Planejar é uma das funções do gerente de vendas. Planeja-
mento significa decidir com antecipação o que deve ser feito, e
constitui-se na primeira etapa do processo administrativo, através
dele é possível precaver contra as eventualidades futuras, adequan-
do a empresa a um nível de atividades necessárias.
Em sua essência o planejamento de vendas consiste, a partir
dos objetivos empresariais, em analisar as situações internas e ex-
ternas; fazer uma previsão do que pode acontecer, para preparar-se
para atender e executar essa previsão e controlar o trabalho para
que tais objetivos sejam alcançados.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
Plano de Vendas
Após fazer o planejamento é um elaborado um plano de ven-
das que é um documento escrito, do qual constam os principais
tópicos do planejamento. Deve ser um documento operacional da
empresa, que servirá de conduta para as todas as atividades do
pessoal envolvido no que foi planejado.
Para executar um plano de vendas, o planejador precisa ter
profundo conhecimento dos passos mencionados nas providências
necessárias para o planejamento. Por isso serão apresentados em
ordem sequencial, mais lógica para o plano, os seguintes itens:
Potencial de mercado, Potencial de vendas, Previsão, Orçamento,
Territórios, Rotas, Quotas.
Propondo um melhor entendimento desses itens do plano de
vendas, vamos fazer um breve resumo sobre eles:
Potencial de mercado
Estima-se o valor total da capacidade do mercado brasileiro
no ramo da atuação da empresa. Esta estimativa vai refletir a si-
tuação econômica do momento. Em época de prosperidade, é evi-
dente que o potencial seja maior do que em épocas de recessão. A
capacidade máxima que o território nacional pode absorver de um
produto representa 100%. Supondo que São Paulo corresponde a
50% deste total, o potencial da cidade de São Paulo é, portanto,
de 50%. Normalmente divide-se em regiões para facilitar as esti-
mativas.
Potencial de vendas
A partir dessas informações pode se calcular o potencial de
vendas. A capacidade de vendas da empresa e do mercado parte da
análise da demanda total do mercado. Suponhamos que a demanda
estimada do produto seja de 10.000 unidades o potencial de vendas
da empresa será de 5.000 unidades, haja vista que o potencial de
mercado de São Paulo representa 50% do mercado total.
Previsão de vendas
Deve se ter um quadro geral do seu mercado de atuação, esse
quadro deverá fazer uma previsão do que ocorrerá no período a
ser planejado, este período pode ser mensal, anual, para dois ou
três ou anos, ou para outro qualquer. A previsão é feita a partir da
análise da empresa e de seu ambiente, da concorrência além de
outros fatores que influenciam na determinação da previsão, como
condições gerais dos negócios, do ramo, do produto no mercado e
das condições internas da companhia. A previsão pode ser feita por
produto, por região e mercado ou por cliente. Para isso utilizamos
métodos científicos ou não científicos.
Orçamento
Logo após a elaboração do plano de vendas com base em pre-
visões, do que decorrera á luz das informações coletadas, o admi-
nistrador deve providenciar o orçamento de vendas, nada mais é
que o planejamento financeiro destas expectativas de ocorrências.
A vantagem de um orçamento de vendas é proporcionar uma ex-
pectativa futura e permitir que os vários setores se preparem para
atender a produção esperada e as vendas. Pode-se controlar o de-
sempenho de vários setores da empresa comparando-se os resulta-
dos com o planejamento, servindo, portanto como um instrumento
de avaliação, e também determinar um orçamento mais favorável a
certos departamentos ou produtos que a administração tenha inte-
resse de vender, servindo assim de meio para a coordenação.
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Territórios
São as unidades geográficas em que se apresentam divididas
as zonas de vendas.
Primeiramente, o administrador deve ter cuidado para que a
divisão seja harmoniosa e o território seja divido de forma propor-
cional não só no tamanho, como também em número de clientes,
pois os territórios divididos de formas desiguais podem causar in-
satisfação entre os vendedores e, consequentemente reduzir a sua
motivação.
Rotas
Para a definição de rotas, são vários os caminhos que os ven-
dedores deverão percorrer para dar cobertura apropriada ao territó-
rio de vendas, ela é determinada pelo potencial de vendas na área,
pela frequência de visitas necessária, e pelo número de clientes. O
trabalho de determinação de rotas é simples. Inicialmente marcam-
-se no mapa vários pontos-de-venda de acordo com o potencial de
compras dos clientes. Logo após marcam-se os vários itinerários
a serem percorridos, obedecendo à forma mencionada. As anota-
ções podem ser feitas com lápis de cor, alfinetes, ou outra forma
qualquer. Deve-se dar cobertura total aos territórios estabelecidos.
Quotas
As cotas servem como parâmetros para análise da atividade
de vendas. Além de ser um instrumento de controle, contribui para
a motivação do vendedor. Por estar em intima relação com o as-
pecto motivação. Lembrando que se deve levar em consideração
para elaborar uma quota a capacidade de demanda de determinada
região, preestabelecida.
A função de planejar deve ser exercida com base em previ-
sões e fatos concretos, devendo o administrador compilar dados,
analisá-los, informar-se a respeito de vários setores.
O processo de planejamento de vendas de uma organização
deve possuir algumas etapas básicas. Entretanto, nem todas as or-
ganizações conseguem, efetivamente, planejar suas vendas, muitas
vezes devido à cultura organizacional, falta de profissionalização
da administração ou a um ritmo de crescimento intenso e desor-
ganizado.
A complexidade do planejamento irá depender do tamanho da
organização, podendo, conforme a necessidade, aumentar o pro-
cesso ou dar mais destaque a algumas dessas etapas para conseguir
maior eficácia nos resultados.
O gerente de vendas é o responsável pelo planejamento de seu
departamento, envolvendo as atividades diretamente relacionadas
a vendas.
O planejamento começa com uma análise da situação am-
biental e, para isso, é necessário que os dados sejam compilados e
armazenados de forma que proporcionem fácil acesso aos plane-
jadores.
Na segunda etapa do planejamento, a preocupação é comparar
as informações da análise ambiental com os recursos da empresa a
fim de verificar as reais oportunidades existentes para obtenção do
crescimento e melhoria da eficiência.
Os administradores devem trabalhar com suposições, eviden-
temente, baseadas em dados que possam fundamentá-las, diferen-
ciando-as da simples adivinhação.
A partir de opiniões, julgamentos, dados estatísticos, proje-
ções de empresas especializadas, a empresa poderá fazer sua pre-
visão de vendas e, em consequência disso, o orçamento.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
À luz das informações e análises do que poderá ocorrer no
futuro, a empresa pode estabelecer objetivos e metas, ou o que
espera alcançar em determinado período. Os objetivos formam a
base do planejamento.
A determinação das atividades que precisam ser exercidas
para alcançar os objetivos favorece a seleção da força de vendas.
O tipo de cliente visado pode determinar o tipo de vendedor.
Na etapa final do planejamento, devem-se determinar os as-
pectos mais operacionais e quantificáveis para a execução do pro-
grama de vendas.
Podem-se estabelecer quotas de vendas, frequência de visitas
e objetivos de cada visita aos diferentes clientes.
O processo comercial é amplo e dinâmico, sendo composto
de diversas fases interligadas e dependentes de um bom fluxo ope-
racional para que se atinja o sucesso das vendas. As tarefas que
compõem um fluxo operacional adequado a cada realidade de or-
ganização são estruturadas na fase de planejamento das vendas.
Após a realização do planejamento das atividades operacio-
nais, que oferecerão suporte para a empresa desenvolver o trabalho
de vendas, cabe aos profissionais envolvidos a estruturação dos
mecanismos que servirão para acompanhar a evolução e a plena
implementação do planejamento: os relatórios comerciais ou de
vendas. Como o processo de vendas não se encerra com o fecha-
mento da venda e não envolve apenas a área de vendas, os relató-
rios comerciais são úteis para diversas áreas. A evolução da tecno-
logia e a introdução da informática, como ferramenta facilitadora
desses controles, possibilita maior velocidade na geração de infor-
mações que servirão de base para as decisões do corpo diretivo e
gerencial das organizações.
As organizações estão passando, atualmente, por um ritmo
muito intenso de aperfeiçoamento em suas técnicas de vendas. Um
dos fatores-chave para sustentar essa evolução ocorre por meio da
utilização, em proporções cada vez maiores, de sistemas automati-
zados e informatizados para consulta, concretização e controle das
transações comerciais.
Todavia, talvez o maior desafio no uso dos sistemas informa-
tizados da força de vendas não esteja relacionado à sua tecnologia,
mas ao entendimento e compreensão dos benefícios que ela apre-
senta.
Existem dois pontos que são indiscutíveis quando se automa-
tiza a força de vendas. Primeiro, a mudança da forma como a or-
ganização opera.
Subestimar a mudança de como o processo de vendas ocorre
hoje para como será depois de informatizado é colocar em risco
o sucesso desse esforço. Segundo, a informatização da força de
vendas mexe com a forma como a área de vendas se comunica
com os outros departamentos dentro da organização. Portanto, é
fundamental incluir no processo todas as áreas, como marketing,
propaganda, suporte a vendas, gerência de produtos, serviço ao
cliente e qualquer outro grupo que se relacione com o cliente e o
consumidor.
O plano de vendas é um documento escrito do qual constam
os principais tópicos de um planejamento. Para executar o plano
de vendas, o planejador precisa seguir uma ordem sequencial, mais
lógica para o plano, com os seguintes itens: potencial de merca-
do e potencial de vendas; previsão; orçamento; territórios; rotas;
quotas.
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É necessária a determinação do potencial de mercado para
fixar plano e objetivos da empresa. Além disso, a determinação do
potencial de mercado favorece a divisão de territórios, o estabele-
cimento de quotas mais justas, o conhecimento da participação de
mercado da empresa, entre outras vantagens.
Enquanto o potencial de mercado traduz a capacidade máxima
de absorção de mercado em determinado momento, o potencial de
vendas consiste na expectativa de uma companhia obter participa-
ção de determinado potencial de mercado.
Os territórios são as unidades geográficas em que se apresen-
tam divididas as zonas de vendas. A divisão territorial dá oportuni-
dade de identificar os clientes potencias e chegar mais próximo de
um atendimento adequado.
A rota é determinada pelo potencial de vendas na área, pela
frequência de visitas necessárias e pelo número de clientes.
O orçamento de vendas nada mais é do que a o planejamento
financeiro das expectativas de vendas. Dessa forma, o planejador
faz uma previsão dos lucros, levando em conta as receitas e as
necessidades de gastos.
A elaboração do orçamento, normalmente, é feita acompa-
nhando o seguinte fluxo:
1. Determinação da previsão de vendas.
2. Estimativa dos fundos necessários para trabalhar, segundo
as taxas projetadas. Para esse passo, é preciso:
- realizar levantamento de cada uma das atividades que a uni-
dade deve desempenhar;
- definir quantos indivíduos serão necessários para realizar o
trabalho;
- identificar materiais e suprimentos necessários.
As quotas servem como parâmetros para análise da atividade
de vendas.
Além de ser um instrumento de controle, contribui para au-
mentar a motivação do vendedor.
Gerenciamento de Vendas
O gerente de vendas é responsável pelo desempenho da equi-
pe e pelos resultados alcançados. Como administrador deverá
conduzir seus subordinados ao caminho da obtenção dos objeti-
vos perseguidos pela empresa, pois a administração é a arte de
executar serviços por intermédio de pessoas, que não é tarefa das
mais fáceis, advindo daí a necessidade de uma cooperação dos in-
divíduos, pois sem ela dificilmente o trabalho será realizado e o
objetivo atingido.
É evidente que não basta à qualidade de administrador
para gerenciar pessoas ou um departamento, mas também há
a necessidade de conhecer também o trabalho de vendas e dos
demais departamentos, e o conhecimento inclui não só o produto
como também o oficio.
Quanto maior a empresa mais difícil se torna a comunicação
por isso surge à necessidade de certas diretrizes. As diretrizes das
grandes empresas geralmente seguem uma formalidade maior, ou
seja, as comunicações são feitas por escrito enquanto nas pequenas
e médias empresas são informais comunicadas oralmente.
As estratégias e táticas são desenvolvidas para alcançar objeti-
vos e metas, ou seja, são planos de ação que partem de uma análise
do meio ambiente onde se determinam oportunidades e ameaças
do mercado, e também se observando os pontos fortes e fracos
para o aproveitamento das oportunidades ou ameaças detectadas.
A diferença é que a estratégia é sempre mais geral envolvendo
todas as partes da organização e é na maioria das vezes de longo
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
prazo, enquanto as táticas são relacionadas a um setor especifico e
a maioria delas é de curto prazo. Para determinar as estratégias e
táticas o administrador deve seguir certas leis, que são parâmetros
que direcionam o sentido da estratégia e da tática.
É importante que um gerente ao gerenciar uma organização,
conheça a cultura e desenvolva em si suas habilidades e devidas
competências exigidas.
Os gerentes desempenham papeis essenciais, são diversas
suas atividades, e não tem estabelecido os padrões exigidos. Essas
atividades podem ser realizadas individualmente ou em equipes,
mas todas iniciadas e incentivadas a partir dos gerentes, ou seja,
são pensantes e inovadores.
Os Gerentes devem comunicar claramente e persuadirem, ou-
tras qualidade criticas para o sucesso inclui liderança, autoconfian-
ça, motivação, capacidade de decisão, flexibilidade, julgamento
empresarial e determinação.
É importante saber que liderar é diferente de administrar, mas
não pelas razões que a maioria das pessoas imagina que ser líder
é ter uma visão global é saber ensinar e também aprender, sendo
este último o de maior importância para um espírito de líder, sua
principal função é conduzir pessoas, sabendo como as influenciá-
las e assim conseguir melhores resultados, as pessoas é o maior
ativo de uma organização e o seu mais importante recurso, em
outras palavras é o capital intelectual da organização, e por essa
razão é de extrema importância uma boa liderança sob os mesmos.
Liderança e administração são dois sistemas de ação comple-
mentares, necessários ambos para o êxito de um negócio em um
ambiente volátil, a liderança complementa a administração, não a
substitui, porém nem todos são bons em administração e em lide-
rança, e vice e versa.
Cada líder desenvolve o seu estilo de liderança de acordo com
as bases em que consistem sua filosofia e seus valores, porém al-
guns deles utilizam também do poder (legitimo, referente, saber)
para liderar. Podemos distinguir este tipo de poder de três manei-
ras:
- Poder Legítimo: É conferido pela posição ocupada na orga-
nização.
Inclui quase sempre, dois poderes que o complementam: o po-
der da recompensa e o coercitivo ou de punição, instrumentos para
o exercício do poder legítimo.
- Poder Referente: É a influencia exercida pelo líder em virtu-
de da afeição e do respeito que as pessoas tem por ele, em função
de suas qualidades como seu caráter, a força de sua personalidade
sua coragem, sua capacidade de agir, e sua ousadia. O fundamento
básico do poder referente é o exemplo.
- Poder do saber: É baseado nos conhecimentos que a pessoa
tem inclusive os conhecimentos técnicos, a experiência e poder da
informação.
Algumas pessoas não sedem informações para reter este tipo
de poder.
Conforme disse anteriormente cada líder desenvolve o seu es-
tilo de liderança que pode ser: autocrática, democrática, e livre.
Propondo um melhor compreendimento dos estilos de Liderança,
segue um breve resumo de cada estilo:
Liderança Autocrática: No estilo de liderança autocrática, é o
administrador que impõe as ordens e o que implica na obediência
por parte dos demais (subordinados), para este tipo de liderança, o
líder é extremamente dominador e pessoal nos elogios e criticas ao
trabalho de cada membro do grupo.
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Liderança Democrática: Na liderança democrática a preo-
cupação é com a participação da equipe, o líder se preocupa em
orientar, estimular, acatar e ouvir as opiniões do grupo, ponde-
rando as mesmas antes de tomar qualquer decisão. É aquele que
determina junto com a força de vendas as diretrizes, permitindo
a equipe esboçar as técnicas para alcançar os objetivos desejados.
Liderança Livre: A liderança livre caracteriza-se pela total li-
berdade de uma equipe de vendas, o líder pouco interfere no anda-
mento dos processos e na tomada de decisões perante as situações,
são os representantes dos líderes que direcionam suas ações como
acham melhor. Aqui a liderança é bastante passiva, este estilo de
liderança é bem aplicado quando utilizado com uma equipe de for-
ça de vendas de um alto nível os quais conhecem bem o ramo dos
negócios e do mercado.
TÉCNICAS DE VENDAS DE PRODUTOS
E SERVIÇOS FINANCEIROS NO SETOR
BANCÁRIO: PLANEJAMENTO, TÉCNICAS;
MOTIVAÇÃO PARA VENDAS.
A aplicação da técnica de vendas, além de alavancar recursos,
conseguir apoio e ajudar superar oposições, também evita contra-
dições que podem levar a empresa ao descrédito.
A técnica de vendas pode ser representada por quatro letras:
AIDA. Cada letra representa uma técnica a ser implementada.
A – quer dizer atenção. Chamar a atenção.
I – quer dizer interesse. Despertar o interesse.
D – desejo. Estimular o desejo.
A – ação. Gerar uma ação.
Os pressupostos técnicos da venda são:
1) Conhecimento do produto – o vendedor deve conhecer pro-
fundamente o produto, ou seja, deve conhecer seu funcionamento,
como foi construído, a tecnologia empregada, o tempo de garantia,
e todos os outros detalhes do produto;
2) Clientela – o vendedor deve encontrar seu nicho, sua clien-
tela, identificar seu perfil;
3) Abordagem – o vendedor deve conquistar a atenção de seu
cliente, sem gerar aversão a ele e ao produto;
4) Descobrir a necessidade do cliente e mostra-se pronto a
satisfazê-la;
5) Comunicação – o vendedor deve adotar a linguagem do
cliente, avaliar suas reações e envolvê-lo com lógica e confiança,
superar objeções, sem ferir o orgulho e a vaidade do cliente;
6) Fechamentos da venda – o vendedor não pode se mostrar
ansioso, nem burocrata, mas deve fazer o pedido com naturalidade
e presteza, conduzindo o cliente a consumação da venda;
7) Acompanhamento – o vendedor não pode desinteressar-se
do cliente, pelo contrário, deve sempre manter a perspectiva de
uma venda futura.
Relações com Clientes
A política do relacionamento afinado, a polidez para contornar
as dificuldades, sempre foram fatores de sucesso em vendas. Mas,
além disso, o vendedor atento mantém em sua rotina certas atitu-
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
des como: avaliar as boas oportunidades de negócios para ofertá-
-las à sua clientela e assim ganhar sua confiança; manter contato
com sua clientela, tratando-a com dedicação e zelo; acompanhar as
operações com zelo transmite segurança para o cliente.
PLANEJAMENTO DE VENDAS
Planejamento de vendas é traçar um plano, uma estratégia
para maior sucesso nas vendas. Este plano deve conter itens como:
- território abrangido;
- plano de atendimento ao cliente;
- visitas e roteiros;
- controle de metas e custos.
Vários são os meios de se planejar as vendas, seu crescimen-
to, tendências e mudanças importantes. Conhecer os principais
métodos de previsão de vendas, suas vantagens e desvantagens,
possibilita diminuir a chance de uma escolha errada. Aliados a um
bom planejamento de vendas e de marketing, permitem vislumbrar
melhor o caminho que a empresa estará seguindo nos próximos
períodos e preparar se para eles.
- PREVISÃO DE VENDAS
- ETAPAS E MÉTODOS DE PREVISÃO
- ORÇAMENTO DE VENDAS
- PLANEJAMENTO DAS VENDAS
- RELATÓRIOS COMERCIAIS
- A TECNOLOGIA A FAVOR DA ADMINISTRAÇÃO DE
VENDAS PREVISÃO DE VENDAS
Antigamente, para estabelecer as metas de vendas, as em-
presas consideravam o que tinham vendido no período anterior e,
perguntando aos clientes quais seriam suas compras futuras, esta-
beleciam as novas quantidades a serem produzidas.
Outras vezes, determinavam o novo patamar utilizando a taxa
de crescimento das vendas do ano anterior. Posteriormente a essa
fase, que poderíamos chamar de empírica, passaram a utilizar
métodos  estatísticos, como ajustamentos lineares, parabólicos e
equações de múltiplas variáveis, construídos a partir dos históricos
de vendas. No entanto, para que esse processo, conhecido como
extrapolação, desse certo, era preciso que as condições ocorridas
no período considerado como base continuassem a se verificar, o
que nem sempre ocorre. As empresas brasileiras passaram, então, a
se basear em dados de países mais desenvolvidos para determinar
como seria a demanda no futuro. No entanto, além de só poder
ser utilizado por países que se encontram em defasagem em rela-
ção aos outros, este método também era prejudicado pelos hábitos
culturais, que variam enormemente de um país para outro, e pe-
los saltos tecnológicos, que evitam a passagem de todas as etapas
ocorridas no país de origem.
A correlação, tanto simples como múltipla, também foi lar-
gamente utilizada. O método da correlação consiste em conside-
rar duas variáveis que estão interligadas de forma que, ao se alte-
rar uma delas, a outra variará numa proporção determinada. Por
exemplo, quando o poder aquisitivo da população cai, o mercado
de usados e de manutenção mecânicos, funileiros e pintores de au-
tomóveis aumenta, pois as pessoas deixam de adquirir automóveis
novos e passam a dar um maior cuidado aos usados.
Com a quebra da Bolsa de Valores de Nova York em 1929 e
a crise do petróleo de 1930, todos os países e empresas do mundo
foram atingidos de uma forma e intensidade que nenhum método
de previsão pôde antecipar. As empresas perceberam, então, que
qualquer um dos métodos, por mais preciso que fosse jamais pode-
ria ter detectado com exatidão os efeitos causados por essas crises.
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Ficou claro que existem situações diferenciadas que podem
influenciar uma empresa e que podem não ter acontecido no pas-
sado e, portanto, não podem ser consideradas numa análise que
tenha por base o período anterior. É o que acontece também com
o estagflação, situação caracterizada pela paralisação das ativida-
des econômicas e da produção em paralelo com a inflação ou, de
outra maneira, a coexistência da inflação com a estagnação eco-
nômica.
Os estudiosos resolveram, então, buscar outras maneiras que
pudessem ser empregadas pelos  executivos para determinarem
com certa precisão como seria o mercado de amanhã.
Perceberam que, embora se fale muito em turbulência, ela não
ocorre repentinamente. Notaram que, se o histórico econômico de
um país ou de um mercado fosse acompanhado continuamente,
por meio do estudo de uma série de variáveis que o representem,
poderia ser possível detectar uma mudança com a antecedência ne-
cessária para a empresa se preparar para enfrentar a situação anô-
mala, seja ela uma oportunidade ou ameaça mercadológica.
Etapas e métodos de previsão
Deve haver um grande entrelaçamento entre a previsão e o
orçamento de vendas para que o controle operacional de uma ati-
vidade comercial possa ser atingido em toda a sua plenitude ini-
cialmente programada.
Previsão de vendas
-Determinar os objetivos para os quais serão usadas as pre-
visões.
-Dividir os produtos a serem estudados em grupos homogê-
neos.
-Determinar, com maior exatidão possível, quais os fatores
que influenciam as vendas de cada produto, ou grupo de produtos,
e procurar estabelecer a importância relativa de cada um deles.
-Escolher um método de previsão de vendas mais adequado
para cada caso.
-Reunir todas as informações disponíveis.
-Analisar as informações.
-Verificar os resultados da análise e compará-los entre si ou
com outros fatores disponíveis.
-Estabelecer premissas sobre os efeitos dos fatores que não
podem ser calculados numericamente.
-Converter as deduções e as premissas em previsões específi-
cas para o mercado em geral e para regiões particulares.
-Analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente
as previsões.
Assim, o mecanismo de previsão de vendas é sempre elabo-
rado mediante as perspectivas de  ocorrências futuras. As expec-
tativas destas ocorrências são trabalhadas com base no momen-
to atualmente conhecido.
Diante do quadro hoje identificado pelas organizações, seus
executivos e coordenadores de equipes  comerciais agregam as
possibilidades de certas ocorrências do macro ambiente, que são
conhecidas  pelo mercado como mudanças cambiais, eleições,
surgimento de novos mercados ou setores  específicos de consu-
mo. A junção destes fatos conhecidos (históricos e atuais) com as
expectativas de transformações futuras possibilita ao profissional
responsável pela elaboração da previsão de vendas idealizar um
objetivo para ser contemplado, compreendido e atingido pelo gru-
po comercial da organização.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
Sendo assim, a previsão de vendas é a projeção numérica das
expectativas da  organização retratada num determinado momen-
to pelas opiniões e análises de seus profissionais e do que poderá
ocorrer no futuro dentro do mercado alvo de atuação.
O sucesso em se atingir esta previsão é dependente de fatores
externos à organização, ou seja, é dependente da ação de pessoas
que não estão sob o controle da organização.
Esse fator de vulnerabilidade faz com que os executores da
previsão de vendas utilizem margens de segurança e rotas de ajus-
tes na elaboração do processo, a fim de que esta maior flexibilidade
possa garantir, mesmo que as variáveis mudem, o objetivo global
da organização definido no início do processo de previsão.
Existem alguns fatores que podem definir os rumos de uma
organização e, principalmente, o volume de vendas de um deter-
minado período. Na previsão de vendas, deve se avaliar quais são
as consequências positivas ou negativas, inflação,  demanda por
produtos complementares ou substitutos e entrada de novos con-
correntes. Estas análises correspondem principalmente ao exame
das condições internas responsáveis pela rapidez de respostas aos
anseios do mercado e das condições do setor de atividade da em-
presa (análise micro ambiental) e das condições gerais dos negó-
cios e da economia em geral (análise macro ambiental).
Para a análise micro ambiental é necessário examinar crite-
riosamente as reais perspectivas que existem no setor de atuação,
ramo ou mercado e que possam gerar possibilidades otimistas
ou pessimistas sobre a continuidade do negócio em si.
Ao analisar se ela, o mercado e os clientes possuem condições
favoráveis no momento, à organização poderá se deparar com um
quadro que defina com maior segurança o rumo de seus negócios.
Com relação à análise macro ambiental ao observar as condi-
ções gerais dos negócios e da economia em geral, ela traz a pos-
sibilidade de se avaliar e controlar melhor os números que serão
afixados na previsão de vendas.
Deve se ter a preocupação em avaliar sempre não só o negó-
cio em que se está envolvido, mas  também as perspectivas que
envolvem setores direta ou indiretamente relacionados, pois, as-
sim, pode se ter uma visão mais ampla dos rumos globais e, con-
sequentemente, maior segurança na  elaboração da previsão de
vendas.
Existem vários métodos de previsão de vendas. Alguns mais
antigos outros mais modernos, mas todos com algumas vantagens
e desvantagens.
Alguns deles são baseados em processos científicos apurados,
refletindo a preocupação das organizações em possuir segurança
para a previsão futura: são os métodos científicos. No outro  ex-
tremo, estão os métodos pouco conceituados cientificamente, mas
que são usados em função dos recursos disponíveis: são os méto-
dos não científicos.
TÉCNICAS DE VENDAS
Existem mais estilos de vendas e técnicas do que podemos
imaginar. Então, como saber o que funciona e o que não funciona?
Isso se reduz ao que funciona para você e para seu produto. Pense
no público alvo e nas percepções sobre o seu produto. Os clientes
têm necessidades e simplesmente precisam escolher entre as várias
marcas do mercado? Ou eles não têm ideia do quanto o produto irá
ajudá-los a serem mais produtivos? Alguma vez ficaram sabendo
sobre o seu produto? A visita para mostrar seu produto será um
aprendizado para o cliente ou para você?
6

Pense  nisso antes de determinar quais técnicas podem fun-
cionar para o seu produto ou serviço. Não é preciso dizer que o
método de vendas que funciona no escritório não funciona para o
serviço de consultoria de organização. Embora tenham um objeti-
vo em comum, o conhecimento e entendimento dos seus clientes
serão diferentes. Mesmo que existam vários métodos, as escolhas
reduzem quando se pensa no mercado que atuamos e nas necessi-
dades e expectativas de seus clientes.
Essas dicas são um guia básico que muitos vendedores podem
usar independentemente do mercado que atuem ou produto.
- Ouça o emocional do seu cliente: - as emoções estão presen-
tes em quase tudo que fazemos sem que percebamos. Seu cliente
pode mencionar que está estressado com um projeto que esteja
desenvolvendo (mesmo que não seja relacionado ao que você está
vendendo a ele). Anote isso e veja se há algo que você possa fazer
para ajudá-lo. Você pode ter outro cliente que teve um problema
parecido e encontrou uma boa solução. Faça essas conexões e aju-
de sempre que possível, assim será recompensado com a lealdade
de todos os seus clientes.
- Concentre-se nas necessidades e expectativas de seus clien-
tes: - analise se você pode estar tentado a oferecer para seu cliente
um produto ou serviço, quando ele precisa de outro. Vender mais
do que ele precisa pode comprometer futuras negociações. Quando
eles perceberem (e normalmente percebem), que não precisam de
tudo que você vendeu, vão se sentir mal e ressentidos por tê-los
feito gastar muito e não ter prestado atenção aos interesses deles.
- Use uma linguagem voltada para seu cliente: - mudar a ma-
neira de conversar ou falar poderá fazer a diferença com que você
será recebido pelo seu cliente. Procure usar a mesma linguagem
para apresentar ou explicar sobre seus produtos que o cliente usa.
Não se mostre arrogante.
- Ajude seu cliente a ver o ponto principal – Lucro: - você
conhece o seu produto ajude sues clientes a economizarem e au-
mentarem seus lucros faça com que eles entendam isso. Seu pro-
duto pode ter características como: economia, maior lucro, mais
benefícios. Você também economiza tempo.
- Descubram quais são as prioridades de seus clientes: - eco-
nomizar tempo e esforço depende, simplesmente, de saber a im-
portância e os benefícios do seu produto trará para o seu cliente. Se
você seus clientes e determina as suas necessidades, mas ainda não
estão chegando a lugar nenhum, descubra se há outros elementos
que estão tendo prioridade e deixando as suas vendas de lado.
- Conhecendo seu cliente: - obtenha o máximo de informações
que puder antes de visitá-lo. Isso irá ajudá-lo a antecipar quais as
necessidades dele e mostrará que você tem interesse pelos negó-
cios dele e não apenas vender. Quando conversar com ele, deixe
que fale mais. As pessoas normalmente adoram falar sobre seus
negócios e sucessos Isso abrirá portas para mais conversas e a
oportunidade de aprender mais sobre suas necessidades e como
você e seu produto podem supri-las.
- Concentre-se no que ele deveria comprar e não nas suas ne-
cessidades: - na medida em que você demonstra os benefícios e
qualidades de associado aos seus produtos, seu cliente minimiza-
rá a resistência ou a desconfiança no que você está oferecendo.
Concentre-se no que você sabe sobre os gostos dos clientes, você
eleva a importância do que é positivo e reduz a importância do que
é negativo.
- Venda sempre os benefícios e as qualidades e não o produ-
to. – Lembre-se, na maioria das vezes você não está vendendo seu
produto ou serviço, estará vendendo os benefícios e as qualidades
que ele trará para o cliente.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
- Nunca apresse a venda ou o cliente: - este é um passo muito
importante. Ele poderá ajudar a dar ao cliente a percepção correta
em relação a você e a sua empresa. Apressá-lo, ao invés de deixá-
-lo tomar sua própria decisão, pode criar hostilidades que poderão
não ser revertidas. Isso pode fazer a diferença entre pegar a venda
e criar um cliente leal ou começar com outros clientes. No clima
competitivo dos mercados atuais, você definitivamente não vai
querer arriscar perder um cliente qualificado que poderá precisar
do seu produto.
- Conheça muito bem os seus produtos ou serviços, assim
como o mercado em que atua: - para que seus clientes veja em você
um recurso valioso, demonstre que conhece e entende do mercado
e de seus produtos e também que poderá ajudá-los a tomar de-
cisões para melhorarem seus negócios. Você será recompensado
pelos seus clientes que confiarão nas suas opiniões e conselhos e
negociarão com você com muita frequência.
- Cumpra as promessas: - Lembre-se nunca prometa ao seu
cliente nada que você ou sua empresa não poderá cumprir. Sem-
pre cumpra o que você promete que vai fazer. Use toda tecnologia
disponível e tenha certeza de que cumpriu suas promessas. Não há
caminho mais certo para perder a confiança de um futuro cliente
(ou um cliente atual) do que se esquecer de cumprir promessas que
você fez. Se alguma coisa obrigar você  a adiar o que prometeu,
ligue para seu cliente e conte o que aconteceu cumpra depois. Não
deixe de agir dessa maneira, caso contrário você ficará mal com
seu cliente. Poderá perder a confiança e a credibilidade que você
conquistou.
- Não use desculpas para seus clientes, use explicações: – Se
houver problemas com algum pedido de cliente entre em contato
com ele e explique. Procure fazer com que ele entenda qual o pro-
blema e ajude-o a resolvê-lo.
Estas são algumas informações básicas de técnicas de vendas
para quando você estiver iniciando ou já iniciou suas atividades
nesta área. Aprenda a ouvir, observar e aproveitar-se das informa-
ções que os próprios clientes fornecem a você. Isto também serve
como referência para supervisores e gerentes. 
MOTIVAÇÃO PARA VENDAS
Uma das tarefas mais difíceis do gestor da área comercial, seja
ele gerente ou supervisor de vendas, é conseguir manter motivada
a sua equipe de trabalho.
Motivação pode ser definida como a disposição de exercitar
um nível persistente e elevado de esforço na direção de metas or-
ganizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfa-
zer certa necessidade individual.
Para qualquer área da organização, a motivação da equipe é
fundamental para o bom andamento do  trabalho, integração das
pessoas, execução das tarefas, produtividade e até mesmo para
manutenção do ambiente organizacional. Porém, para os vendedo-
res os aspectos motivacionais são imprescindíveis para mantê-los
atuantes no mercado.
O profissional de vendas necessita ser constantemente esti-
mulado para poder manter ou aumentar seu ritmo e rendimento no
trabalho, principalmente, pelo fato de seu dia a dia ser altamente
dinâmico e incerto, pois, dentre os contatos que ele realiza, grande
parte não gera um resultado positivo. Isso  equivale a dizer que
o vendedor está exposto constantemente à frustração, como, per-
der uma venda ou, até mesmo, o cliente para a concorrência, de
uma visita não poder mais ser realizada, uma prospecção frustrada
7

por não ter sido recebido pelo comprador, uma negociação que
não chegou ao resultado esperado ou que corroeu a sua comissão.
Assim, mais resumidamente, motivação pode ser entendida como
a energia que flui de dentro das pessoas, direcionando a ação. E,
como toda energia, se não for constantemente alimentada, acaba.
Cada indivíduo tem uma forma de perceber e de reagir aos
estímulos externos, que na verdade servem como canais energiza-
dores dos componentes da motivação.
Assim sendo, a única maneira de motivar as pessoas é conhe-
cer de fato quais são estes estímulos e de que maneira eles afetam
cada uma das pessoas que compõem a equipe de trabalho.
Algumas organizações ainda acreditam que as pessoas, prin-
cipalmente os vendedores, são motivadas  apenas pelo dinheiro
que recebem. A remuneração do vendedor é considerada como o
principal elemento motivacional e, portanto, quando a equipe ou
o vendedor estão desmotivados é porque são mal remunerados ou
a comissão está muito baixa. Entretanto, o que se tem observado é
que o descontentamento com a organização ou a desmotivação da
equipe de vendas está ligado aos fatores: falta de parâmetros para
a promoção dos vendedores; iniquidade na forma de remuneração
entre os componentes da equipe e na distribuição de responsabi-
lidade e carga de trabalho, resultantes, por exemplo, da região de
atuação ou do porte dos clientes; protecionismo; não objetividade
e falta de clareza na definição das metas a serem atingidas e dos
prêmios a serem distribuídos; pouca preocupação com o profissio-
nal com relação às suas necessidades e dificuldades; a ausência de
novos desafios; condições precárias de trabalho; falta de reconhe-
cimento pelo esforço ou pelo resultado alcançado e, até mesmo
falta de confiança na  gestão ou administração do supervisor ou
gerente de vendas.
Isso não significa que se essas questões não estiverem resolvi-
das os vendedores estarão eternamente insatisfeitos e, consequen-
temente, desmotivados. Existe, porém, um mínimo que deve ser
realizado para manter a equipe coesa e motivada. Um dos princi-
pais aspectos que possibilitam a motivação da equipe de vendas
está ligado ao próprio ambiente organizacional. É importante que
os vendedores saibam qual é a missão e quais os desafios que a
empresa deseja alcançar e o que é valorizado como atitude e pos-
tura profissionais. Além disso,devem ser deixados claro quais são
as políticas e os procedimentos adotados que darão suporte à mis-
sãoda organização.
Não existe nada mais temerário do que as pessoas não sabe-
rem por onde estão caminhando ou de que maneira devem se com
portar em diferentes situações.
As informações da empresa devem ser divulgadas de ma-
neira clara e aberta, em todos os níveis,  evitando assim dúvi-
das ou boatos que acabam permeando, não só os diferentes
níveis da empresa,  mas chegam até o cliente, podendo gerar
descontentamentos desnecessários. Ainda dentro do contexto do
ambiente, os vendedores se sentirão reconhecidos e motivados se
forem  disponibilizados os recursos necessários para que possam
desempenhar o seu papel, incluindo aqui o treinamento. Outro as-
pecto com que o supervisor ou gestor da equipe comercial deve se
preocupar são as questões que envolvem o conteúdo da função do
vendedor.
O profissional de vendas tem como característica ser movido
por desafios constantes e necessita que o seu trabalho seja reconhe-
cido como importante. Para ele é fundamental ter grande responsa-
bilidade e autoridade dentro do exercício de sua função. Isso pode
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
ser feito por meio da atribuição de um cliente de maior importân-
cia para a empresa ou mais difícil de atender, dando ao vendedor
maior margem para negociação, ou ainda pela solicitação de que
ele assuma outras atividades, como o suporte a um colega que está
com dificuldades na conquista de um cliente.
Cada profissional tem características próprias, portanto, den-
tro das possibilidades e das características  do negócio, é impor-
tante tentar conciliara atividade profissional com o perfil pessoal,
adaptando as funções aos estilos, considerando as habilidades e as
motivações individuais. Deve se observar os exemplos de atitudes
consideradas motivacionais que podem ser usadas pelo líder de
uma equipe de vendas.
RELAÇÕES COM CLIENTES
As empresas estão buscando a todo o momento estrei-
tar o seu contato com o mercado. Na Inglaterra, por exem-
plo, a rede de supermercados Tesco tem uma cópia autori-
zada da chave do  carro de alguns de seus clientes para, de-
pois de cumprir a lista de compras pela Internet, colocar as
sacolas diretamente no porta-malas dos veículos de seus clientes,
na garagem da empresa na qual trabalham ou em qualquer outro
lugar no qual o carro fique estacionado.
Esta abordagem tem como grande objetivo deixar o cliente
próximo da empresa e não vulnerável às ações dos concorrentes.
As formas atuais utilizadas pelas empresas demonstram uma preo-
cupação constante em não perder seus clientes fiéis e em oferecer
fatos novos a cada momento.
É por meio da criação de uma ampla gama de novidades que
as empresas buscam cativar o seu público, evitando, assim, uma
possível vulnerabilidade quanto às ações de seus concorrentes
diretos ou indiretos. A proteção do seu nicho de consumidores faz
com que os custos operacionais das organizações também se ele-
vem a patamares que em muitas ocasiões suplantam as margens
preestabelecidas pela cúpula da organização. Neste caso, o fator
financeiro acaba se tornando um limitador para a aprovação de
ações que visam a cativar o consumidor. Existem casos  em que
planos de ações de fidelização do consumidor superam os custos
incorridos, porém os projetos são levados adiante para firmar uma
imagem institucional mais sólida. Assim, as metas esperadas pela
organização podem ser definidas como de longo prazo, o que torna
a ação possível de ser executada mesmo com um quadro não fa-
vorável ou considerado deficitário quando analisado isoladamente.
As organizações que possuem flexibilidade para trabalhar
com seu composto de produtos sabem que a recuperação deste in-
vestimento ocorre no conjunto da comercialização de todos os pro-
dutos da linha, que eles podem estar envolvidos em uma política
mais ampla, conhecida também como estratégia de guarda chuva.
Portanto, os custos de implantação são absorvidos pelo con-
junto total de itens comercializados. As constantes atitudes iden-
tificadas como de relacionamento acabam sendo vistas pelo mer-
cado consumidor como vantagens que são oferecidas em troca de
uma maior concentração de compras.
Esta ação muitas vezes é considerada exclusivamente de cará-
ter promocional, porém o consumidor a percebe como algo que se
incorpora ao produto. Se esta ação não for bem planejada e refle-
tida, a empresa poderá estar se complicando no médio prazo, pois
o mercado irá sentir a falta do complemento incorporado anterior-
mente ao produto na condição de ação promocional.
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No mercado brasileiro, encontramos diversos casos em que
os planos de afinidade são atualmente entendidos como parte in-
tegrante do produto ou serviço que está sendo oferecido: planos
de afinidade de cartões de crédito (como o da American Express
Membership Rewards e do Diners Club  Rewards), os planos de
acúmulo de milhagem das companhias aéreas, a troca de 10 tí-
quetes de pizzas  por uma gratuita, cartões de relacionamento e
duchas externas nos veículos após abastecimento de combustível.
O problema com que atualmente algumas destas empresas con-
vivem é tentar separar as vantagens, que podem ser temporárias,
dos produtos. Portanto, é salutar que exista uma proposta clara dos
objetivos que se buscam quando se adota um plano que envolva
relacionamento e fidelização dos consumidores.
A empresa deve proporcionar um atrativo plano de remunera-
ção e carreira, estimulando o vendedor com perspectivas de gan-
ho e sucesso em sua missão. Necessário se faz criar métodos que
não permitam que a acomodação e a rotina se instalem. Métodos
como rodízio de funcionários nos diversos setores de venda, por
exemplo.
Remuneração da Força de Vendas
O vendedor deve ser bem remunerado, pois remuneração é
fator de grande importância para estimular o agente de vendas.
A remuneração a vendas pode ser feita de várias formas:
- salário é pagamento de uma quantia fixa, desvinculada do
volume de vendas;
- comissão é uma retribuição pecuniária variável de acordo
com o volume de vendas. Portanto, ótimo estímulo para o vende-
dor.
- salário + comissão – o vendedor recebe uma parte fixa, des-
vinculada do volume de vendas e lhe proporciona segurança e uma
parte variável de acordo com o volume de vendas que é justamente
para estimular as vendas.
- bonificações, bônus e prêmios – são remunerações extraor-
dinárias vinculadas às conquistas de metas e ao constante cresci-
mento das vendas. É forma de muita eficiência na motivação dos
vendedores. Pesquisas indicam que a melhor forma de remunerar
os vendedores para mantê-los motivados é a mista, onde há um
salário fixo e uma parcela variável concedida pelo atingimento de
metas.
Marketing e Relacionamentos
Também chamado de marketing pessoal. É a técnica de es-
tabelecer relacionamentos empresariais duradouros e produtivos,
considerado como fundamental em vendas. Para obter sucesso, o
agente de vendas deve estar atento à aparência, mantendo-se oti-
mista e confiante. Ter capacidade de comunicação, com clareza
e objetividade. Argumentar com segurança e honestidade. Ser
organizado e estar pronto para solucionar problemas e esclarecer
dúvidas.
Segmento de Mercado
O mercado não é um bloco homogêneo. É formado por neces-
sidades e desejos variados dos consumidores. Há gosto e necessi-
dade para todo tipo de produto. É preciso identificar e avaliar cada
parte, ou seja, os segmentos para então viabilizar um planejamento
de vendas, definindo estratégias para oferecer um produto com as
características daquele determinado segmento.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
O segmento de mercado permite a distinção de interesses e ne-
cessidades de um grupo homogêneo de clientes e assim, oferecer
produtos e serviços capazes de atender os desejos e necessidades
do segmento. Assim, a empresa concentra seus esforços de forma
consciente e planejada em uma parcela específica do mercado. Seu
marketing é direcionado a grupo de indivíduos de características
semelhantes.
É possível segmentar o mercado de várias formas como:
segmentação demográfica, segmentação geográfica, por renda, por
sexo, por grau de instrução, por profissões e muitas outras formas.
Administração do Tempo
Desperdiçar tempo é desperdiçar dinheiro. Muitas são as cau-
sas que levam ao desperdício de tempo como: desorganização,
indisciplina na atividade profissional, desinteresse, hábitos ina-
dequados, desinteresse nos resultados e muitas outras causas que
tornam o tempo improdutivo.
Muitas são as sugestões fornecidas por vários estudiosos deste
assunto, para melhor administrar o tempo. Vejamos algumas delas:
1) Confirme as suas visitas por telefone, assim você elimina
viagens infrutíferas;
2) Aproveite bem seu tempo em viagens e deslocamentos.
Nestes momentos é possível fazer uma série de atividades. Pla-
neje com antecedência a tarefa que será possível fazer durante o
percurso;
3) Elimine visitas inesperadas. Agende e confirme suas visi-
tas;
4) Quando possível, faça com que o cliente o visite;
5) Desenvolva hábitos saudáveis de vendas, defina e enumere
as prioridades diariamente;
6) Fale com quem decide.
O processo de vendas pode ser dividido em três grandes fases,
as quais veremos agora com detalhe: pré-venda, a venda propria-
mente dita e o pós-venda.
PRÉ-VENDA
Na fase de pré-venda desenvolvem se o planejamento e a con-
cretização de uma série de atividades que irão auxiliar a sequencia
do processo da venda. A empresa deve primeiro identificar o que
o seu mercado quer para depois sair em busca de clientes. Não
adianta nada produzir 100 mil unidades do produto e adotar a pos-
tura de que o mercado terá de comprar todas essas unidades.
Sem a pré-venda, os resultados de vendas da empresa fica-
riam por obra do acaso. A pré-venda inclui diversas etapas, dentre
as quais as principais são a prospecção do mercado, a análise da
potencialidade do cliente, o agendamento de entrevistas e visitam
elaboração de uma proposta comercial, a realização de visitas e da
abordagem, o acompanhamento da proposta, a emissão do pedido
e a elaboração de relatórios comerciais.
PROSPECTANDO O MERCADO
A prospecção do mercado é a identificação da clientela sobre
a qual compensa mais dirigir os esforços  e recursos de vendas.
Podem se identificar novos clientes de diversas formas: indicação
dos atuais clientes, aquisição de listagens e de cadastros de clientes
(maffing), visita porta a porta, feiras, exposições, anúncios classi-
ficados, entidades de classe. Além de procurar vender mais para
quem já vende, o vendedor tem de vender para quem ele ainda não
vende, encontrando e conquistando novos e antigos clientes.
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É proibido vender
A Lexus, marca de luxo da Toyota, destinou em um determi-
nado ano mais de 10 milhões de dólares para serem gastos em fes-
tas com seus principais clientes cerca de 25 mil, o que representava
algo em torno de 400 dólares por pessoa. Só, que com um detalhe:
para que os potenciais compradores não se sentissem pressionados
a fechar negócios, no local, os vendedores não só foram proibidos
de abordar os convidados como também de participar da festa. Já
tendo patrocinado também shows como um com o guitarrista Eric
Clapton e torneios de golfe entre celebridades com direito a par-
ticipações de astros como o jogador de basquete Michael Jordan,
o único objetivo destas festas é trabalhar a imagem da: empresa,
construindo um futuro relacionamento positivo.
Prospectar clientes é escolher com quem a empresa preten-
de gastar “seu cartucho”, para não sair desperdiçando “balas” por
aí. Como o custo médio dos recursos envolvidos numa venda foi
estimado como sendo superior a 200 dólares, é de se esperar que
as empresas se concentrem em quem tem maior probabilidade e
melhores condições de realmente adquirir o produto. Antes de se
iniciar todo o processo de prospecção, é importante que se façam
alguns questionamentos para melhor definir o que de fato se deseja
e o que se está buscando em relação aos novos clientes.
QUESTÕES QUE DEVEM SER FEITAS ANTES DA
PROSPECÇÃO DO MERCADO.
- Quem são os clientes de maior potencial?
- Quais são as suas necessidade?
- O que o motiva a comprar?
- Como é o seu comportamento de compra?
- O que de fato ele deseja?
- Qual e a melhor forma de abordá-lo?
- Existe algum concorrente atuando nele?
A empresa deve saber quem é seu cliente, atentando sempre
para as mudanças no mercado. Nos Estados Unidos, por exemplo,
a Merck ganhou vantagem competitiva sobre seus concorrentes
no mercado farmacêutico ao perceber que a compra dos remédios
prescritos não estava mais sendo feita pelos médicos, e, sim, pelos
hospitais.
Ela formou, então, uma equipe de vendedores especializada
no atendimento aos hospitais, os quais nunca haviam sido conside-
rados como clientes antes. Além disso, um cliente satisfeito, além
de provavelmente querer comprar novamente da empresa, pode-
rá indicar novos clientes e divulgar a empresa. Um comentário
sincero sobre um produto ou uma  recomendação espontânea de
uma pessoa ou empresa para outra valem mais do que muita pro-
paganda, além de, muitas vezes, trazerem o cliente até a empresa e
facilitarem o trabalho do profissional de vendas.
Ao pedir indicações de potenciais clientes, o profissional de
vendas deve saber lidar com certa  relutância da pessoa por não
querer que um conhecido seu seja incomodado pelo vendedor.
Além disso, muitos preferem que seu nome não seja citado como
tendo dado a indicação. Para se entrar em contato com o prospect,
seja via telemarketing, mala direta, ligação telefônica com um con-
vite para uma visita, almoço ou evento deve se obedecer a uma
certa “etiqueta” na prospecção de clientes.
Etiqueta na Prospecção de Clientes
-Não aparecer “de surpresa” para uma apresentação numa em-
presa, sem ter tido nenhum contato anterior;
-Não fazer pressão para ser atendido devido ao fato de conhe-
cer algum diretor da empresa ou alguém importante no mercado;
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
-Não relutar em dizer o propósito da ligação ou visita; e
-Não ser insistente demais, persistindo em conseguir uma vi-
sita quando o prospect já demonstrou que não está interessado.
Analisando a Potencialidade do Cliente
Após definir claramente o que se está buscando e coletar uma
série de informações sobre os clientes,  pode se, então, iniciar o
processo de análise da potencialidade do cliente, no qual, procura-
-se conhecer o cliente através de dados e indicadores.
Agendando Entrevistas e Visitas
O processo de agendamento de visitas deve ser cercado de
alguns cuidados que podem facilitar o trabalho de aprovação pelo
qual o profissional de vendas passa para ser atendido. Para isso,
ele deve considerar alguns fatores, como estabelecer quando é o
melhor momento para a abordagem do cliente, definir o argumento
da entrevista ou visita, levantar possíveis objeções e preparar con-
tra argumentos para, por fim, marcar a entrevista ou visita.
Elaborando Propostas Comerciais
Na elaboração de uma proposta comercial, o vende-
dor deve ser claro e objetivo, para que o cliente  também pos-
sa se sentir da mesma forma. O profissional de vendas não
pode, de forma alguma, gerar  no cliente desconfiança ou a
sensação de que está tentando tirar vantagem da situação.
Propostas documentadas e que possuam dados reais e informações
estatísticas tendem a ser mais confiáveis, transmitindo a sensação
de que o vendedor de fato analisou a situação e possui conheci-
mento das reais necessidades do cliente.
Alguns dos passos para a elaboração de um roteiro de visita
comercial:
- Realizando visitas – A abordagem: Todo o planejamento
pode resultar em nada no momento da visita. É muito importante
que todos os cuidados que foram tomados na elaboração da pro-
posta realizadas também sejam tomados na realização da visita e
da abordagem. Assim, causar visita e uma boa impressão é funda-
mental  devendo, por exemplo, ser pontual, vestir se abordagem
adequadamente, ter uma conversa  introdutória, apresentar tanto
você como a empresa e o propósito da visita de forma clara e ob-
jetiva, entregar o cartão de visita, criar um ambiente que facilite a
exposição da proposta, além de ouvir o cliente. Ser honesto com o
cliente e consigo mesmo dá maior segurança e confiabilidade para
a apresentação.
- Acompanhando a proposta: Ao apresentar uma proposta,
deve se estimular a participação do cliente, avaliar o seu grau
de  compreensão, verificar se há dúvidas e fazer uma “leitura
gestual” do cliente, reparando, por exemplo, na sua postura físi-
ca, expressão facial e movimentação das mãos, pois, às vezes, o
vendedor pode não estar agradando e, dependendo do momento,
ainda dá tempo para mudar de tática. Dois momentos costumam
ser decisivos para a concretização da venda no acompanhamento
da proposta: o tratamento que se deve dar às objeções e o momento
oportuno de se efetuar o fechamento da venda.
Nem sempre os vendedores se preparam de forma adequada
para fazer uma proposta. É possível que em algumas situações ve-
nham a ser pegos de surpresa por alguma objeção que não havia
sido considerada. Deve se tentar avaliar o que de fato existe, por
trás da objeção; pode ser que ela própria já traga consigo a resposta
que o cliente espera ouvir do vendedor.
10

O momento do fechamento da venda é encarado por alguns
vendedores como sendo de extremo sacrifício e desgaste. Pode ser
exatamente o contrário, se a negociação for conduzida com clareza
e envolvimento das partes. Se vendedor e cliente puderem ouvir e
falar e se as dúvidas forem esclarecidas, o momento da venda será,
provavelmente, encarado com satisfação e naturalidade por  am-
bos.
Assim, alguns dados importantes para o acompanhamento da
proposta são: efetuar um breve resumo do que foi exposto; enfati-
zar os pontos mais importantes da proposta; levantar as objeções;
contra argumentar as objeções; verificar se algum ponto não ficou
claro; propor o fechamento da venda para, por fim, fechá-la.
PRODUTO, PREÇO, PRAÇA; PROMOÇÃO.
O mix de marketing, também conhecido como composto de
marketing ou 4P’s, é o conjunto de ferramentas que a empresa uti-
liza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-alvo.
Essas ferramentas são classificadas em quatro grupos amplos,
os 4P’s de marketing: produto, preço, praça (ou canal) e promoção
(ou comunicação). Esses termos vêm do inglês product, price, pla-
ce and promotion.
Para a composição deste tópico utilizaremos também como
base a transcrição de trechos do trabalho cientifico de Yumi Mori
Tuleski, graduada em Ciências Economicas pela Unicamp, com
pós-graduação em Administração de Empresas com ênfase em
Marketing, na Fundação Getulio Vargas.
O mix de marketing é composto pelos 4P´s, os quais: produto,
preço, praça e promoção. A figura 1 mostra as variáveis específicas
sob cada P.
A mesma figura 1 mostra a empresa preparando um mix de
ofertas de produtos, serviços e preços, utilizando um de promo-
ção, formado por promoção de vendas, publicidade, força de ven-
das, relações públicas, mala direta, telemarketing e internet, para
alcançar os canais de distribuição e os clientes-alvo.
(...) um composto de marketing é a combinação de ferramen-
tas estratégicas usadas para criar valor para os clientes e alcançar
os objetivos da organização. (Churchill & Peter, 2000, p.20)
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
Primeiro “P”: Produto
Produto é qualquer coisa que possa ser oferecida e que satis-
faça necessidades e desejos de um mercado. Produto inclui não só
bens ou serviços, mas também marcas, embalagens, serviços aos
clientes e outras características. Não necessariamente o produto
precisa ser físico. Eles podem existir fisicamente, mas também po-
dem ser serviços, pessoas, locais, organizações, ideias, etc.
Para entender melhor o que é um bem, há necessidade de com-
preender que não se trata somente de algo tangível (palpável ou
físico), que compramos e levamos para casa. Muitas vezes estão,
junto a ele, serviços, como as férias em um hotel ou um show de
uma pessoa famosa.
A Sadia, fabricante de alimentos, conhecedora de que as mu-
lheres atualmente estão mais ocupadas, sabendo que elas estão no
mercado de trabalho e têm pouco tempo para se dedicar ao marido
e aos filhos, passou a oferecer uma linha de produtos congelados.
Mas ela não ofereceu sua linha de produto salientando suas qua-
lidades. Ela sugeriu o benefício da liberdade, que é algo que as
mulheres se vangloriam nos dias de hoje. Nesse caso, fica explí-
cito que o conceito de liberdade é muito mais valorizado do que o
produto em si, e as consumidoras que desejam liberdade em seus
casamentos compram o produto orgulhosas de sua liberdade.
O produto deve, obrigatoriamente, ser aquele desejado pelo
cliente, estar dentro das suas expectativas e satisfazer suas neces-
sidades.
Quando se criam produtos, cinco níveis devem ser observa-
dos. São eles:
Benefício-núcleo: é um benefício fundamental que o consu-
midor está comprando.
Produto básico: é aquele que o consumidor compra. Aqui são
definidos os benefícios básicos dos produtos.
Produto real ou esperado: apresenta cinco particularidades:
nível de qualidade, características, design, marca e embalagem. É
um conjunto de atribuições que os consumidores geralmente es-
peram.
Produto ampliado: oferecem-se serviços e benefícios adicio-
nais
Produto potencial: é constituído por todas as ampliações e
modificações que esses produtos podem sofrer no futuro. É a pro-
vável evolução do produto.
Das quatro variáveis do marketing mix, podemos considerar o
produto como sendo a mais crítica no processo decisório. As em-
presas precisam administrar suas marcas como um dos principais
patrimônios da empresa. Além de administrar a marca, é necessá-
rio posicioná-lo de forma correta para que as estratégias alcancem
seus objetivos.
Produtos é o conjunto de atributos, funções e benefícios que
os clientes compram. Primeiramente, eles podem consistir de atri-
butos tangíveis (físicos) ou intangíveis, como aqueles associados
aos serviços, ou uma combinação de tangíveis e intangíveis. (Gri-
ffin, 2001, p.228)
Segundo “P”: Preço
Preço é o volume de dinheiro cobrado por um produto e/ou
serviço. Preço é a quantidade de dinheiro, bens ou serviços que
deve ser dada para se adquirir a propriedade ou uso de um produto.
O consumidor ao comprar um produto paga o preço e recebe
os benefícios dele. O preço é apenas uma parte do custo total que
os clientes pagam numa troca, que também inclui várias outras
variáveis.
11

O preço é o único componente do mix de marketing que gera
receita e é um dos principais elementos na determinação da partici-
pação de mercado de uma empresa e de sua rentabilidade.
A determinação do preço de um produto ou serviço nem sem-
pre é uma tarefa simples. É preciso considerar que, quando bem
posicionado, o preço de um produto ou serviço é fator primordial
ao sucesso do plano de marketing.
Ao se elaborar a estratégia de preço de um produto, deve-se
considerar o seguinte: ele deve ser suficientemente alto, para pro-
porcionar lucro a quem o está produzindo ou comercializando, po-
rém não pode ser tão alto que desestimule a compra. Afinal, sem-
pre se procura comprar produtos mais baratos. Ele também deve
ser suficientemente baixo, a fim de que seja atrativo aos clientes.
Contudo, não pode ser demasiadamente baixo, pois pode depreciar
o produto aos olhos dos clientes, que podem pensar que há algo de
errado nele, além de não ser interessante produzi-lo e comerciali-
zá-lo, pois não gerará lucro significativo.
O cliente procurará um preço justo, que não deve ser nem
muito elevado, de modo que o cliente ache que não vale a pena
comprá-lo, nem tão baixo que o leve a pensar que há algo de errado
com o produto.
O quadro abaixo mostra como a empresa pode decidir posi-
cionar seus produtos, levando em consideração qualidade e preço.
Dentro do composto de marketing, o preço desempenha qua-
tro papéis importantes:
Se a compra será feita e, caso seja, quanto os consumidores
comprarão;
Se comercialização do produto será suficientemente lucrativa;
Se o preço é flexível e pode ser mudado com facilidade. Os
profissionais de marketing precisam estar atentos para utilizar a
estratégia de pricing correta, evitando problemas.
O preço é quem gera a demanda e não o contrário. Se o preço
do produto é baixo, geralmente a demanda é mais alta e vice-versa.
Analisando essas informações, fica o questionamento: qual é
o preço ideal de um produto? O preço ideal de um produto é sim-
plesmente aquele que o cliente julga justo e que, ao mesmo tempo,
é interessante lucrativamente para a empresa.
Terceiro “P”: Praça
O “P” de “praça” também é conhecido como ponto-de-venda
ou canal de distribuição e pode ser descrito como sendo uma rede
organizada de órgãos e instituições que, em combinação, executam
todas as funções necessárias para ligar os fabricantes aos usuários-
-finais a fim de realizar a tarefa de marketing. De uma forma mais
simples, distribuição em marketing significa disponibilizar o pro-
duto ou serviço ao cliente da forma mais fácil e conveniente para
ser adquirido.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
O produto desejado, com um preço justo, deve estar acessível
ao cliente, isto é, num local onde ele possa comprá-lo no momento
em que desejar.
As decisões de canais de distribuição afetam diretamente as
outras decisões da empresa e envolvem compromissos a longo pra-
zo. Apesar de ser tão importante para as empresas, a distribuição
ainda é um tema que pouco interessa para algumas se comparado
aos demais P’s. Por outro lado, existem empresas que administram
de forma eficaz a distribuição de seus produtos e esse acaba sendo
seu maior diferencial competitivo.
Quer um produto seja música, um automóvel, uma garrafa de
Coca-Cola, um computador pessoal, um relógio, um pão de forma
ou qualquer outra coisa, de alguma forma ele precisará ser posto
à disposição de, literalmente, bilhões de pessoas. (Rosenbloom,
2001, p. 296).
São várias as formas de distribuição. Dentre as principais es-
tão:
- Distribuição direta: Ocorre quando o produtor do serviço
ou produto vende diretamente ao consumidor. Exemplo: algumas
empresas utilizam-se das chamadas “lojas da fábrica”, nas quais
fabricantes de produtos vendem diretamente aos consumidores.
Também pode-se citar os prestadores de serviços, os quais execu-
tam, eles mesmos, o serviço para o consumidor, como os dentistas
e os cabeleireiros
- Distribuição Indireta: Ocorre quando o produto ou serviço
utiliza-se de distribuidores para levar o produto ou serviço até o
consumidor. Exemplo: quase a totalidade dos produtos encontra-
dos nos supermercados não é fabricada por eles. Os supermerca-
dos são intermediários entre o fabricante e o consumidor.
Quarto “P”: Promoção
Muitas vezes, propaganda é confundida com marketing. Isso
ocorre principalmente pelo fato de que o composto promocional é
a parte do marketing que mais aparece e é percebida pelas pessoas
de uma forma geral.
Há um provérbio popular que diz: “A propaganda é a alma do
negócio”, e, realmente, ele tem toda a razão, pois se não divulgar-
mos o produto aos clientes, eles não saberão da sua existência e
não poderão adquiri-lo.
Podemos considerar como sendo cinco as principais ferra-
mentas da promoção. São elas: propaganda, promoção de vendas,
relações públicas e publicidade, força de vendas e marketing di-
reto.
Propaganda - A propaganda é um item que está inserido dentro
da promoção e juntas desempenham papel fundamental na criação
de valor para o cliente. A propaganda se torna importante porque
informa os clientes sobre os produtos e ativa a necessidade de
comprá-los.
Vale ressaltar que a propaganda influencia na escolha do con-
sumidor. A propaganda, além de transmitir informações sobre os
produtos, oferece informações sobre a empresa. A propaganda é
necessária porque tem a capacidade de informar um grande núme-
ro de clientes ao mesmo tempo. É importante, também, pois ajuda
o consumidor a criar ou aumentar a percepção dos atributos dos
produtos e dos pontos fortes da empresa.
(...) a propaganda é uma das ferramentas mais comuns que as
empresas usam para dirigir comunicações persuasivas aos compra-
dores e públicos-alvo. (Kotler, 1998, p.554)
12

Promoção de Vendas - As ferramentas de promoção de ven-
das são: cupons, concursos, prêmios, entre outras e possuem três
características distintas: de comunicação, que visa atrair a atenção
dos consumidores; de incentivo, que visa estimular o consumo; e
de convite, que objetiva convidar para uma transação imediata.
Promoções de vendas são ferramentas usadas pelos profissio-
nais de marketing que fazem parte do nosso dia-a-dia. Quantas
vezes não recortamos selos em embalagens para concorrer a um
carro ou uma casa?
Dois exemplos atuais de promoção de vendas servem exem-
plos: o primeiro é o preenchimento de um cupom nos postos Ipi-
ranga para um sorteio em que os premiados ganharão Cross Fox
e 1 ano de combustível grátis. O segundo é a promoção de vendas
d’O Boticário que está sendo veiculada na televisão, na qual todos
os consumidores que comprarem um valor superior a x reais esta-
rão automaticamente concorrendo a carros, vales-produto e meio
milhão de reais.
Exemplos como esses têm como principal objetivo alavan-
car vendas e fazer com que os consumidores sejam atraídos pelas
promoções e optem por comprar de uma empresa deles e não dos
concorrentes.
Relações Públicas - Trata-se do desenvolvimento de apelos,
junto ao consumidor, utilizando histórias da empresa ou da criação
de produtos reconhecidos no mercado. Pode, até mesmo, valer-se
de institutos sociais e obras de caridade de que a empresa participa.
Publicidade - É toda comunicação que não é paga pela vei-
culação. Por exemplo, quando um artigo sobre um produto é pu-
blicado em um jornal ou revista, as características do produto são
comunicadas ao público sem ônus para a empresa.
Força de Vendas - É a ferramenta mais eficaz em termos de
custos nos estágios finais do processo de compra, particularmente,
no desenvolvimento da preferência, convicção e ação do consumi-
dor. A venda pessoal envolve relacionamento ao vivo, imediato e
interativo com o consumidor, permitindo uma relação duradoura.
Marketing Direto - A identificação do potencial de retorno do
marketing direto é fácil de ser percebida. Basta imaginar a quan-
tidade de ações de marketing em massa que se recebe diariamente
sem participar do público-alvo a que elas se destinavam.
Quantas vezes você ouviu apelos para que comprasse um de-
terminado CD quando você detesta aquele estilo de música? Ou
quantas propagandas de cerveja existem para que você compre de-
terminada marca em detrimento de outra, e você não toma bebidas
alcoólicas?
Este é um dos principais motivos pelo qual o marketing direto
vem obtendo sucesso e crescimento no Brasil e no mundo, nos
últimos tempos. Ele identifica quem a empresa deve atingir e di-
reciona sua estratégia de marketing até essas pessoas, que são seu
target. São algumas ferramentas do marketing direto:
Mala direta: principal representante do marketing direto é
uma forma de comunicação direta, dirigida a quem pretendemos
informar sobre um produto ou serviço. Quanto mais personalizada
a mensagem, maior será o impacto do destinatário ao recebê-la.
Telemarketing: trata-se da utilização do telefone como ferra-
menta de marketing. Ele pode ser utilizado como forma de vender,
comunicar, pesquisar ou prospectar clientes.
Catálogo: ao mesmo tempo em que comunica a existência e
os atributos de um produto, o catálogo é também uma forma de
distribuição direta.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
Cuponagem: estratégia muito comum em outros países e ain-
da incipiente no Brasil, consiste em distribuir a pessoas específicas
promoções especiais de compra de alguns produtos em determina-
dos pontos de venda.
Internet: utilização da rede mundial de computadores para co-
municação e interligação virtual entre fornecedores e consumido-
res. Até agora não foi utilizado todo o potencial desta ferramenta,
pois há desconhecimento por parte dos consumidores sobre o con-
junto de recursos que ela pode oferecer. Vêm sendo utilizados e-
-mails como forma de comunicação, com alguns casos de sucesso.
Para disputar o jogo competitivo, a empresa precisa analisar
os consumidores, selecionar os mercados-alvo e utilizar as ferra-
mentas do marketing mix para satisfazer as necessidades do con-
sumidor. Acima de tudo, os administradores de marketing devem
elaborar estratégias de marketing que se adaptem à posição e aos
recursos da empresa, face a seus concorrentes e, depois, gerenciar
e adaptar de maneira eficaz essas estratégias para as alterações do
ambiente.
Com base nisso, estruturar um bom composto de marketing é
uma estratégia de vantagem competitiva para a empresa.
Outra questão importante com relação ao marketing mix, é
que o ambiente de negócios e do mercado é extremamente dinâmi-
co, ou seja, uma estratégia que funcionou muito bem no passado
pode não funcionar mais no presente.
Neste contexto, o marketing e a definição correta do marke-
ting mix têm uma importância fundamental para o sucesso da
empresa em um ambiente competitivo. Cada década, exige que a
administração da empresa pense criticamente em seus objetivos,
estratégias e táticas. Rápidas mudanças podem facilmente tornar
obsoletos os princípios vencedores de ontem na conduta dos ne-
gócios.
Por isso, a análise constante e infinita do mercado, a atualiza-
ção dos segmentos mais atrativos, a avaliação das forças e fraque-
zas da empresa e dos concorrentes e, consequentemente, a defini-
ção de planos de marketing anuais com planos de ação totalmente
direcionados para atender às necessidades dos clientes é de vital
importância para a manutenção saudável da empresa nos seus mer-
cados de atuação.
Com certeza, uma empresa que não se dedica a estar sempre
se reciclando e fazendo as mudanças necessárias para atender ao
dinamismo que mercado pede, está fadada a começar a perder ma-
rket share em um curto período tempo.
O plano de marketing é um processo fundamental para todos
os profissionais de marketing. E, os 4P’s ou mix de marketing são
uma linguagem conhecida e entendida universalmente pelos pro-
fissionais da área e resumem, de forma bastante simples e concisa,
o coração do marketing da empresa que nada mais é do que sua
estratégia e seu plano de ação para atingir seus resultados.
VANTAGEM COMPETITIVA.
Vantagem Competitiva é um conceito desenvolvido por Mi-
chael E. Porter no seu best-seller Competitive Advantage e que
procura mostrar a forma como a estratégia escolhida e seguida pela
organização pode determinar e sustentar o seu sucesso competiti-
vo.
13

A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor
que uma determinada empresa consegue criar para os seus clien-
tes e que ultrapassa os custos de produção. O termo valor aqui
aplicado representa aquilo que os clientes estão dispostos a pagar
pelo produto ou serviço; um valor superior resulta da oferta de um
produto ou serviço com características percebidas idênticas aos da
concorrência, mas por um preço mais baixo ou, alternativamente,
da oferta de um produto ou serviço com benefícios superiores aos
da concorrência que mais do que compensam um preço mais ele-
vado.
A busca da Vantagem Competitiva está na essência da formu-
lação estratégica que é, para Porter, lidar com a competição. Na
luta por participação de mercado, a competição não ocorre apenas
em relação aos concorrentes, mas em toda a cadeia de relações da
empresa. Surge deste entendimento o conceito das Cinco Forças
que regem a competição em um setor. Que são: Clientes – o poder
de barganha dos compradores pode alterar o equilíbrio na relação
deste com o setor, Fornecedores - Os fornecedores podem exercer
poder de barganha sobre os participantes de um setor, aumentando
os preços ou reduzindo a qualidade das mercadorias e serviços,
Novos Entrantes em potencial - Novos entrantes trazem novas ca-
pacidades e o desejo de ganhar participação de mercado, Produtos
Substitutos - Os substitutos não somente limitam lucros, eles tam-
bém reduzem a prosperidade que um setor pode alcançar - e a Ri-
validade entre os Concorrentes - está ligada ao uso de táticas como
as de competição de preços, lançamento de produtos e propaganda.
Desta forma, o vigor coletivo destas forças determina o lucro po-
tencial máximo de um setor. Este modelo de Porter é uma ferra-
menta para pensar e avaliar o ambiente externo da organização.
Quando uma empresa situa-se em um setor competitivo (não
sujeito a controles), a entrada neste setor pode estar facilitada, sem
grandes bloqueios o que, segundo Porter, reduz consequentemente
a capacidade de lucros das empresas. De forma contrária, setores
onde as forças são que bloqueiam a entrada são maiores aumen-
tam as oportunidades de lucro. Uma vez analisadas as forças que
afetam a competição em um setor e suas causas básicas, a empresa
tem a possibilidade de identificar o vigor e as fraquezas de um
ponto de vista estratégico. Podendo avaliar um plano de ação que
poderá incluir: posicionar a empresa de tal modo que suas capa-
citações forneçam a melhor defesa contra a força competitiva ou,
influenciar no equilíbrio de forças por meio de ações estratégicas
ou antecipar mudanças nos fatores básicos das forças e responden-
do a elas.
É importante entender que a Vantagem Competitiva é com-
plexa e também pode advir de uma Estratégia Competitiva acerta-
da fruto da consciente busca de um diferencial, que se transforme
em Vantagem Competitiva, perante seus competidores. Este ali-
nhamento é necessário, para que possamos partir desta premissa
durante a produção deste ensaio.
Segundo Porter (1985) a Vantagem Competitiva advém do
valor que a empresa cria para seus clientes em oposição ao custo
que tem para criá-la, portanto a formulação de uma estratégia com-
petitiva é essencial para a empresa, pois esta dificilmente poderá
criar condições, ao mesmo tempo, para responder a todas as neces-
sidades de todos os segmentos de mercado atendido, proporcio-
nando à empresa, desta forma, criar uma posição única e valiosa.
Numa abordagem convencional uma Vantagem Competitiva,
ocorre durante a construção do Planejamento Estratégico, que per-
mite à empresa definir em que direção caminhar, orientando suas
competências perante as ameaças e oportunidades para que, assim,
possa criar valor a seus atuais e potenciais clientes.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
No entendimento de Porter tanto a Eficácia Operacional quan-
to a Estratégia são instrumentos que permitem conseguir alguma
Vantagem Competitiva. Através da eficácia operacional virão as
contribuições das melhores práticas, que possibilitaram a redução
dos custos operacionais através da redução do desperdício, garan-
tindo melhores resultados. Por meio da definição da Estratégia se
construirá a diferenciação que será escolher o que fazer como tam-
bém e principalmente, o que não fazer. De fato, tanto a eficácia
operacional como a estratégia são essenciais para um desempenho
superior, refletindo-se em Vantagem Competitiva.
Para Porter, a estruturação da Vantagem Competitiva funda-
mentada na Eficácia Operacional ocorre a partir de uma análise
interna detalhada dos processos. Tal análise propiciará a identifica-
ção das competências essenciais da organização, ou seja, será im-
perativo observar todas as atividades exercidas pela empresa, visto
que cada uma destas atividades poderá exercer uma contribuição
para a posição de custos ou geração de valor da empresa. Esta
análise das atividades deve ser desenvolvida de forma sistemática,
utilizando-se como ferramenta o conceito de Cadeia de Valores.
Sendo toda empresa um conjunto de atividades executadas
para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu pro-
duto, obter uma visão holística das atividades da organização trará
o entendimento de quais destas atividades são essenciais para o
negócio e quais atividades são de apoio. A partir dessa avaliação,
Porter sugere a identificação das atividades que auxiliarão a em-
presa a identificar suas melhores práticas.
Para tal, Porter sugere desagregar sucessivamente por gru-
po de atividades (denominadas categorias genéricas) e designar
as que mais contribuem para a Eficácia Operacional da empresa,
contribuindo significativamente na construção da Vantagem Com-
petitiva.
O segundo pressuposto na construção da Vantagem Compe-
titiva é a Estratégia. Neste ponto Porter coloca que somente atra-
vés de uma posição estratégica distinta é que podemos conseguir
diferenças de desempenho sustentáveis. Para tanto nos apresenta
Um modelo tido como das Estratégias Genéricas de Competição
a partir das quais, uma empresa poderá optar para enfrentar seus
competidores. Neste contexto “(...) significa escolher, de forma
deliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar
um mix único de valores.” São elas: A estratégia de liderança em
custos, Diferenciação e foco. Essas abordagens genéricas repre-
sentam uma maneira ampla da empresa competir. Cada estratégia
é uma forma distinta para se criar e uma Vantagem Competitiva
sustentável.
A estratégia de liderança no custo envolve a orientação da
empresa em operar com o menor nível de custo possível, possibili-
tando a liderança por custo. A estratégia de diferenciação constitui
uma maneira de oferecer um produto ou serviço exclusivo e único
em algum aspecto valorizado pelos clientes atuais e potenciais.
Essa diferenciação leva a uma proteção contra as forças compe-
titivas da indústria, segundo Porter. Quando a empresa opta por
um escopo restrito – foco, ela focaliza um determinado grupo de
compradores, um segmento da linha de produtos ou um merca-
do geográfico específico. A estratégia de foco visa a um ambiente
competitivo restrito, podendo assumir a forma de diferenciação ou
de baixo custo naquele segmento específico.
As estratégias genéricas são uma maneira de se lidar com as
forças competitivas da indústria. O que Porter condena é a inde-
finição, ou seja, não conseguir desenvolver, nenhuma das opções,
o que leva a empresa a uma situação de mediocridade estratégica
14

e, claro, menor rentabilidade. A falta de uma escolha deliberada
sobre qual Estratégia seguir e, em qual escopo competitivo, cons-
titui um problema para a Vantagem Competitiva das organizações.
Porter (1985) vê como inimigos da Vantagem Competitiva a
ideia da dispersão e da conciliação, “a estratégia competitiva visa
estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças
que determinam a competição industrial” e o seu lema é ser dife-
rente.
O autor nos dá a clara mensagem da importância de não con-
vergir com seus oponentes em meio a uma competição. Pois a es-
sência da Vantagem Competitiva sustentável consiste em escolher
uma posição diferente daquelas dos rivais. Para Porter, a gestão
operacional de uma empresa está relacionada a uma mudança
constante enquanto que a estratégica demanda disciplina e con-
tinuidade, tendo como seus inimigos a dispersão e a conciliação.
Segundo Porter, existem dois tipos básicos de vantagem com-
petitiva: a liderança no custo e a diferenciação, as quais, junta-
mente com o âmbito competitivo, definem os diferentes tipos de
estratégias genéricas.
Porter descreve ainda o instrumento básico para diagnosticar
a vantagem competitiva e para encontrar formas de intensificá-la:
a cadeia de valores.
A cadeia de valor empresarial é um conjunto de atividades
desempenhadas por uma organização, que vai desde as fontes de
matéria-prima básica, passando pelos fornecedores e ciclos de pro-
dução e de venda, até a fase de distribuição final.
Na contabilidade gerencial, adota-se o enfoque da cadeia de
valor dentro da empresa, sob a perspectiva de valor agregado, suas
compras, seus processos internos, suas funções, seus produtos e
seus consumidores, começando com o pagamento aos fornecedo-
res que representam as compras e encerra com os encargos aos
consumidores que são as vendas.
Na cadeia de valor empresarial o custo e a qualidade dos pro-
dutos são responsáveis, pelas vantagens competitivas que a orga-
nização dispõe, em relação a outras empresas inseridas no mesmo
ramo, e que são fruto da sua capacidades de eficácia e eficiência.
Na cadeia de valor empresarial a empresa conta em sua atividade
primária, onde acontece a criação e a transformação dos produtos
e serviços, com a logística, tanto interna quanto externa e nas ati-
vidades relacionadas com a comercialização e a promoção do pro-
duto, conta com seu marketing, vendas e serviços onde encontra o
pós-venda que vai acrescentar valor ao produto vendido.
A infraestrutura da empresa, a gestão de Recursos Humanos,
o desenvolvimento tecnológico e a aquisição de matéria prima é
o que apoiam direta ou indiretamente a execução das atividades
primárias.
Através da cadeia de valores, a organização é dividida nas
suas atividades básicas (investigação e desenvolvimento, produ-
ção, comercialização e serviço) o que facilita a identificação das
fontes de vantagem competitiva.
Ante o exposto, observa-se que a vantagem competitiva, ou
diferencial competitivo, para um dado segmento de mercado, é a
razão pela qual os seus clientes escolhem a oferta da sua empre-
sa, e não a dos seus concorrentes, exatamente porque sua oferta
tem algo - a vantagem competitiva - que eles buscam e é única ou
melhor do que a oferta dos concorrentes. É o que faz com que a
sua oferta seja a escolhida pelos seus clientes e clientes potenciais,
dentre todas as ofertas disponíveis no seu mercado de atuação.A
vantagem competitiva é sempre relativa
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
Você, com certeza já ouviu falar que “isto” ou “aquilo” é uma
vantagem competitiva, por exemplo:
- atendimento como vantagem competitiva;
- o conhecimento como vantagem competitiva;
- a criatividade como vantagem competitiva;
- inovação como vantagem competitiva.
Estas são meras possibilidades. Não há nada que seja, num
primeiro momento, uma vantagem competitiva. As vantagens
competitivas somente serão vantagens e competitivas quando e se
ajudarem a estabelecer uma oferta com características que forne-
çam razões para os seus clientes escolherem a sua oferta, e não a
oferta dos seus concorrentes.
Vantagem competitiva é sempre uma posição relativa dentro
do seu mercado ou segmento de atuação. Se os seus concorrentes
têm bom atendimento, bom atendimento não é vantagem compe-
titiva, é obrigação.
Se os seus concorrentes usam o conhecimento para criar ofer-
tas de valor para o cliente, o uso de conhecimento é uma obriga-
ção para a sua empresa competir no mercado, não uma vantagem
competitiva.
Vantagem competitiva é sempre algo que realça a sua oferta
sobre a oferta dos concorrentes. Por isso, relativa.
Os tipos de vantagem competitiva
Há duas maneiras de se ter uma vantagem competitiva: ser
único (a melhor) ou ser diferente (a mais comum).
Dentre os Fatores Chave de Sucesso: (Relevância, Reconhe-
cimento, Receptividade, Responsividade e Relacionamento), os 5
Rs, o Reconhecimento é que trata da vantagem competitiva.
O “Reconhecimento” refere-se a você ter um serviço único
ou diferente para os seus clientes, refere-se a você produzir um
serviço ou produto com características que levem o cliente a com-
prar de você e não dos concorrentes. Então “Reconhecimento” e
vantagem competitiva têm o mesmo conceito.
As características das vantagens competitivas:
Qualquer vantagem competitiva deve ter as seguintes carac-
terísticas:
1. A vantagem competitiva precisa ter valor para os clientes.
Não basta ser diferente ou único, essa diferença ou unicidade
precisa ser desejada, buscada, almejada pelos seus clientes. Uma
vantagem competitiva que não agregue valor para os clientes, que
eles não tenham interesse, não é vantagem competitiva, é desper-
dício.
2. A vantagem competitiva não pode ter outras vantagens com-
petitivas substitutas disponíveis prontamente aos concorrentes.
Se os concorrentes não podem copiar a vantagem competi-
tiva, mas podem substituí-la, então o impacto dessa vantagem é
neutralizado.
3. A empresa precisa ter os recursos e a capacidade para for-
necer a vantagem competitiva para os clientes de forma constante
e consistente.
Se a empresa não possui os recursos, ou não tem algumas
capacidades necessárias, a vantagem competitiva terá vida curta.
Fará com que a empresa invista e perca os recursos na tentativa de
desenvolver essa vantagem competitiva.
15

4. A vantagem competitiva precisa ser sustentável.
Se a vantagem competitiva não puder ser sustentada ao longo
do tempo, se ela puder facilmente ser copiada pela concorrência,
então a vantagem competitiva não dura e a empresa não obtêm
vantagens no seu mercado de atuação.
Para você trabalhar com o “Reconhecimento”: diferencial ou
vantagem competitiva, são necessários quatro passos a serem pra-
ticados sempre, continuamente:
1º - Fique de olho na concorrência.
Para ter e manter uma vantagem competitiva você precisa ser
único ou diferente. Para você ter essa garantia fique de olhos bem
abertos sobre os concorrentes. Se possível, tenha amigos ou conhe-
cidos de confiança que sejam clientes dos seus mais importantes
concorrentes para detectar antecipadamente possíveis diferencia-
ções, cópias ou substituições que estejam sendo preparadas por
eles.
2º - Faça a diferença.
Só há três maneiras de sua empresa atuar e se manter no mer-
cado:
- copiar,
- inovar ou
- revolucionar.
A cópia é o que os seus concorrentes tentam fazer com a sua
vantagem competitiva.
Quando você atua na inovação, na melhoria contínua do seu
diferencial, você busca manter a distância dos seus concorrentes,
ou ampliar esta distância.
Se você é único na sua oferta ao mercado, se só você oferta
esse serviço ou produto, ou característica destes, é porque você
foi um revolucionário. Após a sua revolução você pode melhorar
continuamente o seu serviço e cair na inovação, ou providenciar
uma nova revolução (difícil, mas desejável).
3º - Bote a boca no mundo.
Já que você tem “Reconhecimento” no mercado por ser úni-
co ou diferente, por você ter uma vantagem competitiva, anuncie,
divulgue, publique, faça das tripas coração, mas faça chegar ao
ouvido, ao âmago do seu cliente potencial que você tem esse ben-
dito diferencial.
Faça com que o seu público alvo saiba, experimente, veja, sa-
boreie, absorva, vibre, mate o desejo com a sua vantagem compe-
titiva, com esse diferencial que você tem, que é a razão da escolha
dos seus clientes por você.
Ponha o seu bloco na rua e anuncie aos quatro ventos, sem
vergonha de ser feliz e sem medo do sucesso.
4º - Cumpra o prometido.
Cuide para que o anunciado seja entregue. SEMPRE! Como
disse Yoda, no filme “O Império Contra-Ataca”:
- “Tentar! Isso não existe. Só existe fazer ou não fazer”!
Isso pode significar ficar de olho em tecnologia e conhecimen-
to, personificados nos seus empregados. E também na prevenção
do erro (indesejado, mas inevitável), e os respectivos procedimen-
tos na sua ocorrência, devem estar estabelecidos e constantemente
atualizados.
Sem vantagem competitiva a sua empresa não compete, quan-
do muito, sobrevive.
Texto Adaptado: Carlos Alberto de Faria
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
OUTRAS VISÕES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA
Uma abordagem alternativa é proposta a partir da “visão
da empresa baseada em recursos” (Resources Based View of the
Firm). Essa abordagem procura ampliar e refinar o quadro de re-
ferência dos tomadores de decisão. Considera que toda empresa
possui um portfolio de recursos: físicos, financeiros, intangíveis
(marca, imagem), organizacionais (cultura organizacional, siste-
mas administrativos) e recursos humanos. É a partir desse por-
tfolio que a empresa pode criar vantagens competitivas. Para os
defensores dessa abordagem (Prahalad & Hamel, 1990; Krogh &
Ross, 1995), a definição das estratégias competitivas deve partir
de uma perfeita compreensão das possibilidades estratégicas pas-
síveis de serem operacionalizadas e sustentadas por tais recursos.
Isto caracteriza essa abordagem como primordialmente “de dentro
para fora.”
O termo competência essencial (core competence) ganhou
importância no cenário administrativo a partir do artigo “The core
competence of the corporation”, de Prahalad & Hamel, em 1990.
De acordo com os autores, competências essenciais são recursos
intangíveis que (a) em relação aos concorrentes são difíceis de
ser imitados, (b) em relação a mercados e clientes são os recursos
essenciais para que a empresa possa prover produtos/serviços di-
ferenciados e (c) em relação ao processo de mudança e evolução
da própria empresa são o fator fundamental da maior flexibilidade
que permite a exploração de diferentes mercados. As competências
essenciais não estão estritamente relacionadas à tecnologia: elas
podem estar localizadas em qualquer função administrativa. Além
disso, para desenvolver competência essencial a longo prazo, a
companhia necessita de um processo sistemático de aprendizagem
e inovação organizacional.
Outra premissa básica da visão baseada em recursos é de que
as firmas diferem de forma fundamental em seus modos de ope-
rar porque cada uma delas possuirá um agrupamento singular de
recursos – seus ativos, competências e capacitações específicas.
Segundo Barney, J. (1991), Em geral as empresas não po-
dem esperar obter vantagens competitivas sustentáveis quando os
recursos são uniformemente distribuídos entre todas as empresas
concorrentes e sendo esses recursos altamente móveis. Desta for-
ma, para compreender as fontes de Vantagem Competitiva, é ne-
cessário tomar como base a hipótese de que os recursos empresa-
riais devem, necessariamente, ser heterogêneos e imóveis. E estes
recursos devem ter quatro atributos para que possamos considerá-
-los de potencial geração de Vantagem Competitiva sustentável:
Ser valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e não substituíveis.
Dosi & Coriat (2002) observam que “(...) firmas têm formas
diferentes de fazer as coisas: se elas são heterogêneas até no modo
de realizar tarefas similares, o que não dizer das distinções de
grande escala que separam as empresas químicas das automobilís-
ticas, das empresas varejistas, dos hospitais”.
“A diversificação é menos uma resposta às imperfeições es-
truturais dos mercados e mais um mecanismo organizacional para
capturar rendimentos que são tornados viáveis pelos ativos especí-
ficos da empresa” (Proença, 1999).
“Os drivers para a redução de custos ou para a diferenciação
serão identificados a partir das atividades e das ligações entre elas”
(Proença, 1999).
A diferenciação é uma visão e uma decisão de dentro para
fora mais do que uma informação de fora para dentro; são os recur-
sos da empresa, consubstanciados em competências e capacitações
que criam e exploram lucrativamente um potencial de diferencia-
ção latente nos mercados.
16

Hayes & Upton (1998): “Eficiência operacional superior for-
talece a posição competitiva da empresa e, quando baseada nas
capacidades dos seus recursos humanos e nos seus processos ope-
racionais, dificulta a imitação pelos concorrentes. Por essa razão,
pode prover a base para uma Vantagem Competitiva sustentável,
mesmo que a companhia adote a mesma posição competitiva de
uma ou mais concorrentes.”
Como a estratégia é vista sob pontos de vista diferentes, por
diversos pensadores. São visões concordantes, indiferentes e, por
vezes, discordantes da maneira como Porter, em toda a sua obra
propõe ser a Estratégia e especialmente ao que tange a Vantagem
Competitiva sustentável. Neste artigo, o nosso objeto de estudo.
Em Whittington (2001) Estratégia está dividida em quatro
abordagens, onde “a abordagem Clássica, associada à autorida-
de como Igor Ansoff (1965, 1991) e Michel Porter (1985, 1996),
dá a resposta dos livros. Para ela, estratégia é o processo racional
de cálculos e análises deliberadas com o objetivo de maximizar
vantagens a longo prazo.(...) dominar ambientes internos e exter-
nos exige um bom planejamento. A estratégia é importante nessa
análise racional, e as decisões objetivas fazem a diferença entre o
sucesso prolongado e o fracasso.” Nesta sequência de abordagens
temos a visão dos Evolucionistas que vêem a dinâmica do merca-
do como um processo darwiniano de seleção natural das espécies
mais adaptadas. “...como Hannan e Freeman (1988) ou Oliver Wi-
lliamson (1991) afirmam que a estratégia no sentido clássico de
planejamento racional orientado para o futuro é frequentemente
irrelevante. O ambiente é tipicamente muito implacável e impre-
visível para que se façam previsões eficazes. (...) as empresas são
como as espécies da evolução biológica: os processos competiti-
vos cruelmente selecionam a mais apta a sobreviver; (...) Portanto,
do ponto de vista evolucionário, é o mercado, e não os gerentes,
que faz as escolhas mais importantes.”
A terceira abordagem é a processualista que também consi-
dera o planejamento de longo prazo fútil e imperfeito, porém com
visões menos pessimistas quanto ao grau de adaptabilidade das
empresas ao ambiente onde estão inseridas, ser de tamanha impor-
tância para suas sobrevivências. “De acordo com Cyert e March
(1963), as pessoas são muito diferentes em seus interesses, limita-
das em sua compreensão, dispersas em sua atenção e descuidadas
em suas ações para se unirem e levarem a termo um planejamento
perfeitamente calculado. (...) Na prática, a estratégia emerge mais
de um processo pragmático de aprendizado e comprometimento,
do que uma série racional de grandes saltos para a frente (Mintz-
berg, 1994).” A quarta e última abordagem de Whittington (2001),
no ponto de vista da abordagem sistêmica, verificamos o maior oti-
mismo quanto às questões dos processualistas, de que as pessoas
sejam incapazes de conceber e implementar planejamentos racio-
nais, como também em relação aos evolucionistas no que tange a
capacidade preditiva para definir ações ante as forças de mercado.
“Por fim, os teóricos sistêmicos assumem posição relativista, argu-
mentando que formas e metas do desenvolvimento de estratégias
dependem particularmente do contexto social, e que, portanto, a
estratégia deve ser empreendida com sensibilidade sociológica.”
Para Mintzberg (2000) estratégia é algo extremamente com-
plexo para definir. Sua busca por estruturá-la de maneira clara e
sucinta nesta obra foi um grande desafio. Ele considera que são
inúmeros os campos do conhecimento que, de alguma forma, con-
tribuem para o entendimento do que seja estratégia. “No limite, a
formulação de estratégias não trata apenas de valores e da visão, de
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
competências e de capacidades, mas também de militares e de reli-
giosos, de crise e de empenho, de aprendizado organizacional e de
equilíbrio interrompido, de organização industrial e de revolução
social.” Em sua pesquisa sobre o tema, procurou cobrir a literatura
e a prática – “para expor seus diferentes ângulos, orientações e
tendências.” Suas definições, formas e abordagens são tão variadas
quantos forem os pensadores estrategistas ao apresentá-la. “Peça a
alguém uma definição de estratégia e provavelmente lhe dirão que
estratégia é um plano, ou algo equivalente – uma direção, um guia
ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali.”
Baseado nesta orientação o autor propõe a definição de dez escolas
de pensamento sobre a formulação de estratégias. (...) “na revisão
de grande volume de literatura emergem dez pontos de vista dis-
tintos, a maioria dos quais reflete na prática gerencial. Três delas
prescritivas, preocupadas de como as estratégias são formuladas,
seis mais preocupadas com a descrição de como as estratégias são
de fato, formuladas e a última que descreve o processo como sendo
para a transformação, incorporando grande parte da literatura e da
prática prescritiva sobre ‘mudanças estratégicas’.”
Ainda segundo Mintzberg (2000) “Estratégia é um padrão, isto
é, consistência em comportamento ao longo do tempo; como uma
posição – para Michael Porter (1996,68), estratégia é a criação de
uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de
atividades, nesta visão a estratégia olha para baixo, para o ‘x’ que
marca o ponto em que o produto encontra o cliente – bem como
para fora – para o mercado; vista como uma perspectiva a estraté-
gia olha para dentro – dentro da organização, dentro da cabeça dos
estrategistas – mas também para cima – para a grande visão da em-
presa; por último, temos a estratégia como um truque, isto é, uma
‘manobra’ específica para enganar um oponente ou concorrente.”
Ainda segundo o autor as estratégias podem ser pretendidas e/ou
realizadas. Àquelas pretendidas e realizadas podemos denominar
de deliberadas enquanto, as demais realizadas e que não eram ex-
pressamente pretendidas chamamos de estratégias emergentes e
por último aquelas que foram pretendidas e não chegaram ao seu
termo, denominadas de irrealizadas.
Lorenzoni, G.; Baden Fuller (1995) Nos propõe que o sucesso
competitivo requer a união de múltiplas capacidades (inovação,
produtividade, qualidade, resposta a clientes). Os centros estraté-
gicos combinam capacidade especializada e integração em larga
escala, apesar da rivalidade destrutiva entre compradores e ven-
dedores. Tal arranjo, permite aos parceiros uma visão holística da
rede, enxergando-a como uma unidade que pode atingir Vantagem
Competitiva. Dessa forma, a rede age como uma complexa firma
integrada abarcando diversos mercados.
“... um modo de organização que pode ser usado por geren-
tes ou empreendedores para posicionar suas firmas numa estância
competitiva mais alta. Por esse motivo, o termo estratégico foi adi-
cionado às redes.” Jarilo (1988)
VISÕES ESTRATÉGICAS PARA A CONSTRUÇÃO DE
UMA VANTAGEM COMPETITIVA
Existem abordagens discordantes sobre o tema da Vanta-
gem Competitiva, não sobre a sua contribuição para o sucesso de
um empreendimento, mas em relação à forma, aos meios e aos
modelos que podemos lançar mão para alcançá-lo. Algumas das
abordagens de Porter serão confrontadas para pavimentar o longo
percurso entre a elaboração da Estratégia e a descoberta de uma
Vantagem Competitiva sustentável.
17

Segundo Oliver Williamson (1999:87), um evolucionista den-
tro das abordagens defendidas por Whittington, a estratégia pode
ser uma ilusão perigosa. O autor considera que “a economia é a
melhor estratégia”, sendo a eficácia relativa a única Vantagem
Competitiva real, devendo os gerentes se concentrar na redução
constante dos custos de produção, distribuição e organização.
Na abordagem do tema, a American Carnegie School em
Whinttington (2002) rejeita o principio do homem racional econô-
mico e a ideia de “mercado perfeito” mencionado por Porter, con-
siderando a complexidade organizacional e a limitação racional do
chamado homem econômico. Logo, o que temos são organizações
formadas por coalizões de indivíduos, onde cada um traz para a
organização suas ambições pessoais e inclinações cognitivas, onde
a estratégia é o produto de acordos e comprometimentos políticos
e não o cálculo de maximização dos lucros que, em última análise
é a razão de toda estratégia. Uma constatação pavorosa para a ra-
cionalidade de Porter. Segundo a ACS, estas organizações geram
lucros, mas apenas o suficiente para satisfazer os agentes da orga-
nização.
Ainda em Whittington (2002), na perspectiva sistêmica é im-
portante para a estratégia as diferenças entre os sistemas sociais e
econômicos, portanto a construção estratégica em busca de uma
Vantagem Competitiva, não terá as mesmas condições em comu-
nidades distintas.
Não seria essa uma força econômica preponderante na
construção estratégica?
Não estariam os trabalhadores e governos erroneamente
desconsiderados na busca por Vantagem Competitiva?
No mesmo sentido:
BAILEY (1999) defende que a categorização do modelo de
estratégia competitiva de Porter (ameaça de entrada de novas em-
presas, o poder de barganha dos compradores, o poder de barganha
dos fornecedores, a ameaça de produtos e serviços substitutos e a
rivalidade entre empresas existentes) não focaliza os importantes
vínculos existentes entre estratégia privada e políticas públicas.
MINTZBERG (2000) afirma na escola do Poder que não faz
sentido descrever a formação de estratégia como um processo des-
tituído de poder e política. Isto vale em especial durante perío-
dos de mudanças importantes, organizações grandes e maduras,
organizações de experts complexas e descentralizadas, períodos de
bloqueio e períodos de incerteza.
AKTOUF (2002) destaca que Michael Porter sonha com um
mundo sem corrupção, sem corruptos, sem máfias, sem potências
financeiras, políticas e militares que manipulam todos os mercados
de todos os produtos, todos os comércios.
WHITTINGTON (2006) conclui que na estratégia competi-
tiva internacional, pode ser um erro fatal supor que todos estejam
lutando em um campo de jogo uniforme. Os estrategistas deveriam
buscar, do Estado ou de outra parte, algumas vantagens parciais
injustas para si próprios.
FARIA e IMASATO (2007) argumentam que o conhecimen-
to produzido nos EUA é problemático no Brasil, porque não re-
conhece questões de poder e política ressaltados por Weber nem
os diferentes tipos de estrategistas que fazem parte de economias
emergentes. A estratégia entre os setores público e privado precisa
ser compreendida como um impulsionador dinâmico da Vantagem
Competitiva.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
OS LIMETES DAS PROPOSIÇÕES DE PORTER
A visão de Porter é considerada limitante e restrita, pois des-
considera outros pontos de vista importantes na concepção de uma
estratégia competitiva. Vejamos a seguir.
De acordo com Mintzberg (1998), Porter trás alguma substân-
cia para a discussão do planejamento estratégico mas, seu modelo
é prescritivo e deliberado como os demais autores em que ele clas-
sifica como pertencentes às Escolas do Planejamento e do Design.
É importante destacar que assim como grande parte dos autores
associados a Escola do Design, Porter, também não dedica aten-
ção aos valores gerenciais da organização e sua responsabilidade
social, não levando em consideração, por exemplo, o impacto das
ações do governo no ambiente de atuação da empresa e das forças
políticas internas.
Para Mintzberg, Porter desconsidera o aprendizado estratégi-
co e a estratégia emergente, como se estes não existissem e, ainda
insiste em uma necessária cadeia de causalidade, como se tudo nas
organizações fosse previsível e determinado. A defesa de Porter
sobre o caráter distintivo da estratégia acaba por condenar ações
como Benchmarking e agrupamentos estratégicos, esquecendo,
em relação ao primeiro, da alta perecibilidade de uma Vantagem
Competitiva por serem estas, passíveis de cópia. Em relação ao
segundo, diminuindo o seu valor e desconsiderando o sucesso de
conhecidas ações integradas entre grupo de empresas.
A estratégia entre os setores público e privado é outra abor-
dagem também desconsiderada por Porter e, que se apresenta de
forma bastante contundente, ao se entender que precisamos con-
siderar que as estratégias entre estes setores são impulsionadoras
dinâmicas da Vantagem Competitiva. Ao acreditar que o poder pú-
blico deve estar ausente do mercado, não aborda em seus conceitos
o envolvimento dos Governos como fator relevante na elaboração
de uma estratégia para que uma empresa alcance uma Vantagem
Competitiva. Em muitas sociedades a parcela de mercado nas
mãos do Governo é suficiente para que este ator seja considerado
na formulação estratégica e, ainda não o sendo, resta a questão
regulatória necessária para um mínimo convívio dentro de deter-
minadas expectativas, visto os recentes acontecimentos, em que
o Governo Americano, maior guardião da livre economia, se vê
obrigado a intervir severamente em determinados setores. Ao seu
ver Porter não despertou, ainda, para esta nova realidade.
Igualmente, quando se fala em política (como forma de nego-
ciação) a visão de Porter discute a manutenção de uma posição, já
conquistada pela empresa, como forma de manter um equilíbrio
relativo que lhe seja vantajoso mas, ainda assim “que sejam atra-
vés de análise sistemática, na avaliação de dados tangíveis e na
cuidadosa definição de estratégias” Mintzberg (1998). A discus-
são da abordagem política se restringe a uma ação posterior, de
complemento, e não como uma ferramenta indispensável para a
construção de relações em diversas esferas que trarão Vantagem
Competitiva para a organização.
O tema da responsabilidade social que tem como consequên-
cia atual a criação de empreendimentos que buscam a geração
combinada de valor econômico e social é negligenciado por Porter,
não destacando esta abordagem como uma forma de obter Vanta-
gem Competitiva.
O fato de Porter considerar a ação estratégica como necessa-
riamente dedutiva e deliberada torna a obtenção de uma Vantagem
Competitiva algo extremamente sistemático e analítico, fazendo
com que o autor emita posições equivocadas sobre fatos históricos
18

no contexto corporativo, por exemplo quando mencionou que as
empresas japonesas terão de aprender estratégia. Esta afirmação
é desconcertante e, até constrangedora para Mintzberg, visto o su-
cesso de tantas empresas japonesas no cenário internacional.
Mintzberg observa que a contribuição dos funcionários assim
como os arranjos organizacionais, para Porter, está ligada ao con-
texto do negócio, não havendo implicação com a estratégia ou que
possam representar uma Vantagem Competitiva. Uma clara visão
reducionista em que se cria uma entidade chamada “estrategista”,
que deve possuir condições especiais para o controle.
Por Fábio Cipolla
NOÇÕES DE IMATERIALIDADE OU
INTANGIBILIDADE, INSEPARABILIDADE
E VARIABILIDADE DOS PRODUTOS
BANCÁRIOS.
Para os autores KOTLER e ARMSTRONG (1998 e 1998), os
serviços possuem quatro características peculiares, que distinguem
claramente um serviço de um produto físico: Intangibilidade, Inse-
parabilidade, Variabilidade e Perecibilidade.
1 Intangibilidade
A primeira característica dos serviços é a intangibilidade. Os
serviços são intangíveis porque não podem ser vistos, provados,
sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados, ou
seja: não podemos apreender um serviço com qualquer dos nossos
sentidos, ao contrário do que acontece com os produtos físicos.
Como os serviços são atos ou performances, não é possível tanger
um atendimento (bom ou mal), uma consulta médica, um corte
de cabelos ou o deslocamento proporcionado pela compra de uma
passagem aérea.
Apesar disso, embora o serviço em si seja intangível, há sem-
pre a utilização de algo físico, que concorre, ainda que secundaria-
mente, em alguns casos, para a consecução do trabalho; uma parte
tangível do produto intangível, como assinala LEVITT (1985). O
atendimento pode ser feito num balcão de loja com o cliente de pé,
ou numa sala agradável, em que esse mesmo cliente esteja confor-
tavelmente sentado; a consulta pode ser feita por um médico que
use palavras (grosseiras ou delicadas) que podem ser ouvidas pelo
paciente, numa sala com muito calor ou com ar-condicionado em
temperatura adequada, a receita ou um pedido de exames poderá
ser feito num papel de aparência moderna ou antiquada; o corte de
cabelos pode ser executado com uma tesoura ou à máquina, além
do uso do pente, e o cliente, naturalmente, estará sentado numa ca-
deira; o transporte aéreo pode ser proporcionado por uma aeronave
muito ou pouco espaçosa, com serviço de bordo que pode oferecer
refrigerantes que podem estar ou não adequadamente gelados.
Por isso, o acerto (combinação dos termos) da compra dos ser-
viços é feito previamente à sua execução, e os consumidores não
podem ver seus resultados com antecedência, como ocorreria se
estivessem comprando uma geladeira, um automóvel, ou qualquer
bem físico, o que pode gerar incerteza e insegurança por parte do
comprador. Para reduzir tais sentimentos de incerteza e inseguran-
ça, os consumidores procuram se apegar aos sinais, às evidências
proporcionadas pelos aspectos físicos envolvidos na prestação dos
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
serviços, como que na tentativa de tornar, de alguma forma, tangí-
vel o que é por natureza intangível, de modo a poder perceber a sua
qualidade no ato da compra, ou antes dela.
Os serviços bancários são intangíveis. Diferentemente dos
produtos, não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou
cheirados antes de serem comprados. Para reduzir a incerteza, os
compradores procuram sinais de evidência da qualidade do ser-
viço. Farão interferência sobre esta qualidade com base em loca-
lização, funcionários, equipamentos, material de comunicação,
símbolos e preços percebidos. Assim a tarefa do fornecedor dos
serviço é “administrar a evidência” “tangibilizar o intangível”.
2 Inseparabilidade
Outra característica peculiar dos serviços, em relação aos
produtos físicos, é a inseparabilidade, isto é, os serviços são inse-
paráveis de quem os executa ou fornece, de tal forma que o pres-
tador do serviço faz parte do próprio serviço (KOTLER e ARMS-
TRONG, 1993; SEMENIK e BAMOSSY, 1995, LEVITT, 1985).
Esta característica, associada ao fato de que os serviços são
produzidos e consumidos ao mesmo tempo – simultaneidade– faz
com que, nos serviços em que o cliente esteja presente, haja uma
interação entre cliente e prestador, de modo que o cliente também
passa a fazer parte do serviço e, consequentemente, a interferir em
sua qualidade. Quando, por exemplo, um indivíduo, numa con-
sulta, informa ao seu médico sintomas incorretos – omitindo ou
mascarando dados, propositada ou involuntariamente – ele, certa-
mente, poderá induzir o profissional a um diagnóstico incorreto, já
que suas informações são parte integrante – talvez mesmo a “ma-
téria-prima” – do processo que constitui a prestação de serviço.
Por isso, a interação entre o prestador e o cliente é importante fator
a ser considerado pelo marketing de serviços, como ressaltam os
autores já citados.
Normalmente, os serviços são produzidos e consumidos si-
multaneamente. Como o cliente está bem presente enquanto o ser-
viço é produzido, a interação fornecedor-cliente é uma caracterís-
tica especial deste tipo de serviço. Por exemplo: quando um cliente
te seu dinheiro aplicado num investimento, o serviço está sendo
produzido e consumido.
3 Variabilidade
A terceira das quatro características marcantes dos serviços é
que sua qualidade depende, além de quem os presta, também de
quando, onde e como são proporcionados, o que os torna altamen-
te variáveis, conforme assinalam, dentre outros, KOTLER e AR-
MSTRONG (1993), SEMENIK e BAMOSSY (1995), BOONE e
KURTZ (1998).
Em função da variabilidade, um funcionário pode ser eficiente
e atencioso em algumas ocasiões e ineficiente e desatencioso em
outras, na medida em que seu humor pode variar em função de
circunstâncias profissionais e pessoais. Numa mesma empresa, po-
derá um empregado prestar atendimento cortês e eficaz, enquanto
outro empregado, na mesma ocasião, presta atendimento oposto.
Outra forma de manifestação da variabilidade dos serviços
pode ser exemplificada numa cantina ou lanchonete, onde cada
funcionário poderá não só atender de maneiras cuja qualidade seja
variável (ou instável), como o resultado dessa variabilidade poderá
ser sentido no próprio sabor de um sanduiche ou de uma vitamina
preparada por funcionários diversos: o funcionário “A” pode dei-
xar os ingredientes serem grelhados por um tempo maior ou me-
19

nor que o deixado pelo funcionário “B”; este, por sua vez, poderá
colocar, na vitamina, mais açúcar do que colocou o funcionário
anterior, e ambos poderão, em momentos diversos, tratar bem ou
tratar mal um cliente, conforme seu estado de humor, ou conforme
o estado de humor do próprio cliente, que, ao reclamar, poderá
ensejar uma reação educada ou mal-educada.
Para diminuir a variabilidade, as empresas prestadores de ser-
viços podem padronizar procedimentos e dar treinamento aos seus
funcionários, de modo a incentivar que todos tenham procedimen-
tos e condutas semelhantes. Além disso, é possível “industrializar”
os serviços, executando-o, no todo ou em parte, através de equi-
pamentos, com fazem algumas lanchonetes em que, dentre outras
possíveis tarefas, a fritura de batatas ou o preparo de parte de um
sanduiche é feito por máquinas que controlam tempo e temperatu-
ra, de modo a aumentar a padronização e a produtividade.
Os serviços são altamente variáveis, uma vez que dependem
de quem os executa e de onde são prestados. Os compradores de
serviço estão conscientes dessa alta variabilidade e, frequentemen-
te, conversarão com outras pessoas antes de selecionar um forne-
cedor. As empresas podem tomar três providências em direção ao
controle de qualidade: investir em seleção e treinamento de pes-
soal; padronizar o serviço de prestação do serviço por toda a orga-
nização; monitorar a satisfação do consumidor através de sistemas
de sugestões, reclamações e comparação de compra, possibilitan-
do que os serviços fracos sejam detectados e corrigidos.
4 Perecibilidade
A última das quatro características marcantes dos serviços, é
a perecibilidade. Os serviços são perecíveis porque não podem ser
estocados para venda ou uso posterior. Isto pode representar um
sério problema para a empresa prestadora quando a demanda é
flutuante, como acontece nas empresas que lidam com serviços de
demanda cíclica, sazonal ou irregular. Se montam uma estrutura
capaz de suportar os picos da demanda, naturalmente terão capa-
cidade ociosa (e custos mais elevados) nos momentos em que a
demanda estiver mais baixa. Se, por outro lado, decidem montar
uma estrutura para atender ao mínimo necessário, prestarão servi-
ços precários quando a demanda estiver mais elevada. Assim, ao
montarem sua estrutura, devem levar em consideração as flutua-
ções e adotar estratégias flexíveis e adequadas para enfrentar cada
situação.
São ilustrativas dessa característica as empresas de transporte
coletivo urbano, que precisam possuir um número de veículos su-
perior ao que seria necessário na maior parte do dia, em função de
precisar atender à hora do “rush”. Outras empresas, para enfrentar
os problemas gerados pela perecibilidade, podem adotar preços di-
ferenciados conforme o horário ou dia da demanda, para incentivar
ou desencorajar o consumo, como ocorre com as companhias de
eletricidade, as prestadoras de serviços de telefonia, cinemas, ho-
téis, motéis e parques de diversão, para ficarmos em apenas alguns
exemplos mais comuns.
Outra maneira de lidar com a perecibilidade, por parte empre-
sa, é empregar funcionários em tempo parcial, ou contratar mão-
-de-obra temporária (com ou sem vínculo empregatício), de modo
a atender às flutuações da demanda e poder prestar o serviço no
momento em que é demandado.
Texto baseado em artigo de Suellen Silva de Melo Mesquita
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TÉCNICAS DE VENDAS
MANEJO DE CARTEIRA DE PESSOA
FÍSICA E DE PESSOA JURÍDICA.
O crescimento da carteira de crédito foi acompanhado pela
queda da inadimplência e consequente elevação da qualidade da
carteira. O indicador que mede o atraso das operações há mais de
90 dias permaneceu inferior ao observado no Sistema Financeiro
Nacional (SFN), conforme demonstra o gráfico abaixo.
Considerando a evolução da qualidade do risco no BB, des-
taca-se o crescimento das operações de melhor risco (AA-C) no
total da carteira. 
Crédito Pessoa Física
Ao longo do exercício de 2011, o Banco do Brasil deu con-
tinuidade ao BB 2.0 Programa de Transformação do Varejo, que
contempla ações estratégicas como a rentabilização da base de
clientes baseada no atendimento de excelência, o conhecimento
dos clientes e o aumento da oferta de conveniência com a adequa-
ção dos canais de atendimento.
A carteira classificada de crédito pessoa física, que segue os
critérios definidos pelo Bacen, encerrou o ano com saldo de R$
130,6 bilhões, um crescimento de 15,4% comparado a 2010, man-
tendo-se em destaque na carteira total do Banco com 30,9% de
participação. Esse desempenho é reflexo das ações com foco no
cliente, do novo posicionamento estratégico, da sustentabilidade
dos negócios, consolidando a liderança do BB no varejo bancário
brasileiro. 
Crédito Consignado
A modalidade permanece como a de maior representatividade
na carteira de crédito para pessoas físicas, com 39,3% do total.
Com a estratégia de qualificação da base de clientes e foco em
linhas de menor risco, a carteira de crédito consignado apresentou
crescimento de 13,9% no ano, o que reforça a liderança do Banco
no segmento, cuja participação de mercado alcançou 32,3%. Os
empréstimos com servidores públicos continuam os mais repre-
sentativos dessa carteira e participam com 85,3% do total. O res-
tante é composto por aposentados e pensionistas do INSS (9,2%) e
funcionários do setor privado (5,5%).
Veículos
O saldo das operações de financiamento de veículos alcançou
R$ 31,3 bilhões, incremento de 14,4% no período. 
20

Como medida para contribuir com a preservação do meio am-
biente e da sustentabilidade do planeta, são oferecidas condições
diferenciadas para todos os clientes no financiamento de veículos
novos classificados como Nota 5 no ranking “Nota Verde” do Mi-
nistério do Meio Ambiente.
Crédito imobiliário
O crédito imobiliário no BB manteve a tendência de cresci-
mento, encerrando 2011 com saldo de R$ 7,6 bilhões, evolução de
122,7% em relação a 2010. No decorrer do ano foram liberados
22,7 mil contratos para pessoas físicas, que totalizaram saldo de
R$ 6,0 bilhões. A carteira de crédito imobiliário pessoa jurídica en-
cerrou o exercício com saldo de R$ 1,6 bilhão, com 119 contratos
formalizados em 2011.
Para os próximos anos, o Banco prevê a continuidade do cres-
cimento da carteira acima do mercado, atingindo em 2012 mais
de R$ 13 bilhões em crédito imobiliário. Para o programa Minha
Casa Minha Vida, a meta do Banco é financiar, em 2012, 97.000
unidades e, até 2014, 412.000 unidades. Isto significa muito mais
famílias realizando o sonho da casa própria, em especial as classes
de menor renda, proporcionando melhora na qualidade de vida e
contribuindo, ainda, para o desenvolvimento do País por meio do
incentivo à indústria da construção civil e geração de emprego nos
diversos setores da economia.  volvimento econômico e social do País. Tem atuado fortemente na
Além disso, no que tange à sustentabilidade, o Banco vem
priorizando os financiamentos à produção que atendem aos con-
ceitos de preservação do meio ambiente, tais como utilização de
energia solar, coleta seletiva de lixo, captação e reuso de água da
chuva, uso racional dos materiais de construção e arborização. 
Microcrédito
Diante do panorama econômico brasileiro, marcado pela que-
da do desemprego e da pobreza, integração de 36 milhões de pes-
soas no mercado de consumo, concretização da mobilidade social,
ampliação do crédito, do volume de transações bancárias, da rede
de atendimento e da capilaridade e ainda pela popularização de
produtos e serviços bancários, o Banco do Brasil passou a atuar,
em 2011, no Microcrédito Produtivo Orientado (MPO). Seus obje-
tivos com a medida são:
- Promover a inclusão bancária e a geração de trabalho e ren-
da, com foco no microcrédito, para os empreendedores de ativida-
des produtivas de pequeno porte;
- Atuar com visão de cadeia produtiva e alinhado à Estratégia
Menor Renda BB;
- Ser referência na modalidade;
- Contribuir para a erradicação da extrema pobreza, em sin-
tonia com o Plano Brasil Sem Miséria e o Programa Nacional de
Microcrédito – Crescer.
O MPO atende pessoas físicas que desenvolvem atividades
produtivas e microempresas constituídas com faturamento bruto
anual de até R$ 120 mil, incluindo-se os empreendedores indivi-
duais formalizados (faturamento bruto anual até R$ 36 mil). O mo-
delo de atendimento prevê assessoria financeira e oferta de linhas
de crédito em condições compatíveis com os segmentos. Assim,
cerca de 4 mil funcionários da rede de agências estão capacita-
dos para as visitas aos pequenos empreendimentos, a realização
de levantamento socioeconômico, o fornecimento de orientação
sobre o planejamento do negócio e a definição das necessidades
de crédito e gestão para o desenvolvimento do empreendimento.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
Além disso, foram firmadas parcerias com o Serviço Brasilei-
ro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e as Secreta-
rias Municipais e Estaduais de Trabalho e Renda em diversas loca-
lidades. Também foram realizadas Oficinas MPO em diversas ca-
pitais, em parceria com o Ministério do Desenvolvimento Social,
para promoção do Programa Nacional de Microcrédito – Crescer,
em sintonia com o Plano Brasil Sem Miséria.
Ao final do exercício, o MPO do Banco do Brasil alcançou R$
142,3 milhões de saldo, beneficiando 34,9 mil empreendedores em
todo o País. O resultado materializa o grande diferencial do Banco,
de apoiar empreendedores e microempresas por meio da oferta de
crédito na medida certa para seus negócios. 
No mesmo sentido, é mantido o BB Microcrédito Empreende-
dor PF, crédito concedido para atender às necessidades financeiras
de pessoas físicas empreendedoras de atividades produtivas de pe-
queno porte. Visando orientação e acompanhamento, a modalida-
de utiliza metodologia baseada no relacionamento direto com os
empreendedores no local onde é executada a atividade econômica. 
Crédito Pessoa Jurídica
O Banco do Brasil, como parceiro do Governo Federal, bus-
ca estimular a inovação e à produção nacional para alavancar a
competitividade das indústrias brasileiras, promovendo o desen-
disponibilização de crédito para todos os clientes pessoa jurídica,
desde os empreendedores individuais até as grandes empresas. 
A carteira classificada de crédito pessoa jurídica encerrou
2011 com saldo de R$ 171,3 bilhões e representou 40,5% do total
da carteira de crédito do BB. Somadas, as linhas de capital de giro
e investimentos representam 72,3% do saldo da carteira pessoa ju-
rídica. 
Crédito para Empresas Médias, Grandes e Corporate
Na área de clientes Atacado, o BB atende empresas com fatu-
ramento anual bruto superior a R$ 25 milhões.
Para 2012, as ações com impacto no relacionamento com
clientes de Atacado estarão centradas no aprimoramento de pro-
cessos e estruturas de atendimento, estratégias de rentabilização,
e desenvolvimento de produtos e serviços inovadores. Essas ações
reforçarão a posição de liderança do BB entre as maiores empre-
sas.
Micro e Pequenas Empresas
No atendimento às micro e pequenas empresas, o BB man-
teve-se posicionado como importante parceiro do segmento. Ao
final de 2011, possuía 2,1 milhões de clientes e saldo de opera-
ções de R$ 68,1 bilhões, incremento de 19,5% em relação a 2010.
A destinação de R$ 47,9 bilhões para capital de giro representou
crescimento de 16,3% em relação ao ano anterior. Destaca-se a
linha de crédito BB Giro Empresa Flex, que atingiu o saldo de R$
14,0 bilhões, correspondente a 29,3% da carteira de capital de giro,
crescimento de 31,5% em 12 meses.
Já o saldo das operações de financiamento de investimentos às
micro e pequenas empresas ao final do período chegou a R$ 18,4
bilhões, com crescimento de 25,1% na comparação com 2010.
Destaque foi o Cartão BNDES, principal linha do bloco para o
segmento, que atingiu saldo de R$ 6,0 bilhões, o que representa
86,6% de crescimento em relação ao ano anterior.
21

Nas operações com micro e pequenas empresas, o Banco utili-
zou amplamente o Fundo de Garantia de Operações (FGO), como
forma de mitigar o risco de crédito e ampliar o volume da cartei-
ra. Ao final de 2011, havia 428,6 mil operações com cobertura do
FGO, totalizando saldo aplicado de R$ 9,8 bilhões.  instrumento de crédito. Para operações de BNDES e Finame Ru-
Em 2011, o BB foi a primeira instituição financeira a emitir o
Cartão BNDES nas duas principais bandeiras, Visa e MasterCard.
Além disso, mantém a liderança do Cartão BNDES em valores
desembolsados, quantidade de cartões emitidos e quantidade de
transações.
Operações de Investimento e Repasses
O Banco do Brasil manteve seu foco na geração de empregos
e no desenvolvimento do País, apoiando as empresas através de
suas linhas de financiamento de investimento. Só em 2011 foram
R$ 33,8 bilhões desembolsados, o que resultou num crescimento
de 18,2% no saldo desta carteira no ano, totalizando R$ 39,1 bi-
lhões.
Dentre as modalidades de repasse, destaque para o Fundo da
Marinha Mercante (FMM), por meio do qual foram financiadas
a construção de 50 embarcações e quatro estaleiros em 2011, no
montante de R$ 3,3 bilhões. Com isso, o volume de projetos fi-
nanciados corresponde a R$ 4,7 bilhões, evolução de 237% em
relação a 2010.
Com recursos do Fundo Constitucional de Financiamento do
Centro-Oeste (FCO), o Banco do Brasil financiou R$ 5,5 bilhões
em 73,5 mil operações e atendeu a 466 municípios da região. O
número representa incremento de 29,7% em relação o exercício de
2010. Destaca-se o fato de que 36% desse total beneficiou tomado-
res de mini/micro e pequeno porte.
Também desembolsou no ano mais de R$ 18 bilhões em re-
cursos do BNDES, 21,5% do total, de acordo com o Ranking Glo-
bal de repasses da instituição. Na modalidade Finame, desembol-
sou R$ 6,7 bilhões, correspondentes a 37% do total de recursos do
BNDES liberados pelo Banco em 2011.  Programa Agricultura de Baixo Carbono – ABC: incentiva a
Agronegócios
Já no agronegócio, o Banco do Brasil, como agente de políti-
ca agrícola, representa um elo entre o governo e o produtor rural,
atuando como o maior financiador do segmento, em todas as suas
frentes e etapas da cadeia produtiva, do pequeno produtor às gran-
des empresas agroindustriais.
Antes da contratação de crédito rural são observadas exigên-
cias de regularidade ambiental, tais como a apresentação de docu-
mentos comprobatórios da regularidade do produtor referente ao
licenciamento ambiental, outorga de uso da água, averbação de
reserva legal e no Bioma Amazônia, comprovação de regularidade
ambiental do imóvel, observando os Zoneamentos Ecológicos-
-Econômicos (ZEE)1  (municipal ou estadual) e Agroecológicos
(ZAE)2 disponíveis. Esses documentos devem ser mantidos nos
dossiês dos proponentes, para verificação e monitoramento da área
de controles internos do Banco e de órgãos de supervisão bancária.
Também deve ser verificada a regularidade social do cliente e do
empreendimento financiado em operações de investimento, cus-
teio ou comercialização.
Os financiamentos de custeio e comercialização são de curto
prazo e, em geral, ocorrem ao menos uma vez a cada ano-safra –
característica que possibilita o monitoramento periódico do cliente
e de sua atividade. As operações de crédito rural estão sujeitas à
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
fiscalização in loco, cujo resultado é informado à agência conduto-
ra da operação. Em casos de não conformidades, o cliente é noti-
ficado e a regularização é solicitada, podendo ensejar a liquidação
antecipada da operação, conforme previsto em cláusula contida no
ral, são previstos em contrato e minutas o vencimento antecipado,
com exigibilidade da dívida e sustação do desembolso caso sejam
verificados existência de sentença transitada em julgado em razão
de discriminação, trabalho infantil ou escravo, assédio moral ou
sexual ou crime contra o meio ambiente. Em 2011, 2,0% dos con-
tratos possuíam este tipo de cláusula.
Ao final de 2011, a carteira de crédito de agronegócios atingiu
R$ 88,7 bilhões em saldo no conceito classificado, o que represen-
ta crescimento de 18,2% em relação ao ano anterior. A participação
do Banco no agronegócio brasileiro foi de 63,1%, sendo o maior
parceiro nesta modalidade. 
Para a safra 2011/2012, o BB vai colocar à disposição R$
45,7 bilhões, o que corresponde a 17,7% de incremento sobre o
valor aplicado na safra anterior. Do total, R$ 10,5 bilhões serão
destinados à Agricultura Familiar e R$ 35,2 bilhões à Agricultura
Empresarial.
Até dezembro de 2011, a desembolso total em operações de
crédito rural na safra 2011/2012 atingiu R$ 26,4 bilhões, o que re-
presenta acréscimo de 19,4% na comparação com 2010, conforme
quadro a seguir, em que se destaca o crescimento nas linhas de
investimento Agricultura Familiar (6,9%) e Agricultura Empresa-
rial (23,2%). 
Vários diferenciais e medidas adotadas pelo BB o destacam
no segmento do agronegócio, entre elas: 
Mitigação de risco:  na contratação de operações de crédito
rural são adotados mecanismos de mitigação de risco. Ao final de
2011, 57% dos valores contratados em custeio agrícola na safra
2011/2012 foram vinculados a um instrumento de mitigação de
risco de intempérie e/ou preço.
utilização de técnicas agrícolas sustentáveis que contribuam para
melhorar a renda, reduzir as emissões de Gases do Efeito Estufa
(GEE) e preservar os recursos naturais. Na safra 2011/2012, o BB
acumulou com R$ 153 milhões contratados em 551 operações.
Letra de Crédito do Agronegócio – LCA: ao final do exercí-
cio, o BB atingiu R$ 6,2 bilhões em LCAs em estoque, acréscimo
de cerca de R$ 6,0 bilhões sobre o volume de 2010. As captações
tornaram viáveis os negócios a partir da geração de funding para a
contratação de operações.
Novo modelo de atendimento ao produtor rural: para se man-
ter na vanguarda do agronegócio nacional, o BB deu continuidade
ao processo de aplicação do novo modelo de atendimento especia-
lizado ao produtor rural da agricultura empresarial. Foram contem-
pladas as maiores regiões produtoras, totalizando 47.500 produto-
res, distribuídos em 323 estruturas com gerentes especializados.
Além disso, cerca de 1.700 produtores rurais do segmento Priva-
te foram beneficiados por modelo de relacionamento e atendimen-
to diferenciados, com a criação de 53 carteiras.
Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Fami-
liar – Pronaf e Programa Nacional de Apoio ao Médio Produtor
Rural – Pronamp: o Banco manteve a liderança em financiamentos
no Pronaf e apresentou excelente desempenho em 2011, com par-
ticipação em 73% do mercado, com elevação significativa nos vo-
lumes aplicados. Adicionalmente, o BB tem atuado no Pronamp,
22

destinado a produtores que possuem, na safra 2011/2012, renda
até R$ 700 mil. O saldo de operações desse público foi de R$ 7,1
bilhões, com crescimento de 63% em relação ao ano anterior.
Negócios com cooperativas: também principal agente finan-
ceiro das cooperativas agropecuárias e de crédito rural, o BB so-
mou R$ 5,5 bilhões em sua carteira de crédito de agronegócio com
as cooperativas, ou seja, 71,9% mais do que o volume de 2010.
Atendimento especializado: para fazer jus ao destaque da par-
ticipação do Estado de São Paulo no agronegócio, o Banco do Bra-
sil incrementou sua atuação e dispensou atendimento diferenciado
ao produtor rural paulista, destacando 54 estruturas com gerentes
especializados. O resultado dessas medidas foi o recorde de am-
pliação no desembolso da safra, de 33% até dezembro, em relação
à safra anterior, o que equivale a R$ 6 bilhões em crédito rural para
os pequenos e médios produtores.
Políticas de Crédito e Risco de Crédito
As Políticas de Crédito e Risco de Crédito visam assegurar
uniformidade nas decisões, aperfeiçoar a administração do risco
de crédito, garantir a integridade dos ativos de crédito e níveis ade-
quados de risco, e elevar os padrões de qualidade e o resultado
do Banco. Essas políticas são aplicadas a todos os negócios que
envolvam risco de crédito.  de inadimplência, período de observação em que se avalia com
As Políticas adotadas pelo Banco tratam do retorno ajustado
ao risco, dos limites máximos de concentração, dos percentuais
máximos de comprometimento do Patrimônio de Referência – PR,
do processo de análise de risco de crédito e deferimento de opera-
ções e de auditoria dessas práticas.
Processo de crédito
O processo de crédito no Banco do Brasil é constituído pelas
seguintes etapas:
Figura: Processo de crédito
Concessão: é a porta de entrada no relacionamento de crédi-
to com o Banco. Abrange a análise do cliente e da operação. Na
primeira, o Banco utiliza métodos massificados e personalizados,
definindo a probabilidade de inadimplência e o limite de exposi-
ção. Quanto à análise da operação, o Banco busca compatibilizar
a oferta de produtos de crédito adequados ao perfil e à capacidade
de pagamento do cliente.  to o Banco espera perder em média num determinado período de
Condução: compreende a fase de acompanhamento da aplica-
ção dos recursos liberados, o gerenciamento das garantias, entre
outras ações. O principal objetivo nesta fase é a prevenção contra
a inadimplência dos ativos.  protege-se alocando capital para cobertura de riscos.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
Cobrança: caracteriza-se pela utilização de mecanismos que
asseguram o retorno dos recursos emprestados, levando-se em
conta algumas variáveis como o relacionamento do cliente com
o Banco, a minimização de custos e a utilização de mecanismos
automatizados de cobrança e recebimento de dívidas.
Recuperação: trata-se da fase em que o Banco busca reduzir as
perdas de crédito, minimizar os custos de recuperação e aumentar
a taxa de recuperação. Estão contemplados nesta etapa o processo
de cobrança extrajudicial, terceirização (contratação de empre-
sas para prestar serviços de cobrança e recuperação de créditos
inadimplidos) e a cobrança judicial. 
Esse processo envolve as diretorias de Crédito e de Reestrutu-
ração de Ativos Operacionais, sendo esta última responsável pela
condução de créditos problemáticos. 
Gestão do Risco de Crédito - Modelos de concessão
Nos últimos anos, o Risco de Crédito passou a ser gerenciado
por técnicas cada vez mais sofisticadas e processos mais rigorosos
na concessão de uma operação de crédito.
Em relação à análise de risco do cliente, o BB utiliza os mode-
los de credit scoring e credit rating. 
No modelo de credit scoring, a instituição define os conceitos
base nas informações cadastrais, a pontualidade no pagamento dos
empréstimos; e o período de performance, no qual se avalia se o
cliente é bom ou mau pagador.
O modelo credit rating é utilizado para classificar as empresas
em categorias de risco de crédito, associando critérios quantitati-
vos, qualitativos e a avaliação do analista de crédito. 
Além desses modelos, o Banco passou a avaliar os riscos de
seus clientes com base na probabilidade de default, classificando-
-os em nove faixas de riscos (de AAA a E). 
Quanto a análise de risco da operação, o Banco utiliza um
modelo para classificação do risco das operações, em cumprimen-
to à Resolução CMN 2.682/99, que dispõe sobre a classificação e
constituição de provisão para as operações de crédito, mediante a
utilização dos nove níveis de risco. 
O monitoramento e a verificação do desempenho da modela-
gem é realizado periodicamente pela área de Controles Internos,
por meio de processo de backtesting. 
Mensuração e instrumentos de gestão
No intuito de atender às exigências de Basiléia II e alinhado às
melhores práticas de gestão de risco, o Banco desenvolveu meto-
dologia própria para apuração dos componentes de risco: Frequên-
cia Esperada de Inadimplência (FEI), Perda Dada a Inadimplência
(PDI), exposição a risco de crédito, que são insumos para a men-
suração do Capital Econômico (CE) e da Perda Esperada (PE). 
O modelo interno para mensuração do VaR de crédito tem
fundamentação teórica baseada em abordagem atuarial, hoje muito
difundida na indústria bancária. 
O VaR da carteira de crédito está associado a uma distribui-
ção de perda agregada para um determinado nível de confiança. A
média desta distribuição é a Perda Esperada, que representa quan-
tempo, cuja proteção é realizada por meio de provisão. Já o Capital
Econômico, que está associado à Perda Inesperada, é determina-
do pela diferença entre o VaR e a PE. Para esta parcela, o Banco
 
23
 TÉCNICAS DE VENDAS

Figura: Índice de Herfindhal da Carteira de Crédito

Figura: Mensuração e instrumentos de gestão
Além do uso de técnicas para identificação e quantificação da
concentração, o BB monitora e controla a concentração do risco
A distribuição de perda agregada é gerada utilizando como de crédito em termos de risco/exposição como importante instru-
entrada de dados os seguintes componentes de risco: FEI, PDI e mento para subsidiar decisões acerca de definição de limites de
exposição sujeita a risco de crédito. exposição a risco. 
Com relação a estes componentes de risco, o Banco vem tra- Na tabela abaixo, demonstra a distribuição percentual do Ca-
pital Econômico da carteira de crédito. Observa-se que a carteira
balhando no aprimoramento de sua modelagem.
de pessoa física responde pela maior parcela risco em termos de
A mensuração do VaR de Crédito fornece subsídios para a
CE.
avaliação de risco e retorno da carteira de crédito do Banco, assim
como para o processo de estabelecimento de limites para a carteira Tabela: Distribuição do Capital Econômico na
de crédito. Carteira de Crédito
Sua avaliação tem auxiliado no processo decisório do Banco,
trazendo informações históricas e permitindo analisar a tendência
do comportamento do risco.
Além disso, sua utilização tem sido de grande valia na disse-
minação da cultura de gestão do risco de crédito no Banco.
No tocante à avaliação do retorno, os valores de PE e CE ser-
vem como insumos para o cálculo do Retorno Ajustado ao Risco
(RAROC).
A utilização do RAROC tem por finalidade subsidiar impor-
tantes processos decisórios no Banco.
Seu acompanhamento na perspectiva histórica para os portfó-
lios analisados tem permitido que a avaliação de risco e retorno
esteja presente nas decisões da Instituição. 
O Banco desenvolveu sistemática de controle de concentração
do risco de crédito, analisando a inter-relação entre os diversos
setores econômicos que compõem a carteira de crédito pessoa ju-
rídica.
Esse modelo avalia a concentração a partir do risco de crédito
dos tomadores – Índice de Herfindhal.
Em setembro/07, os macrossetores energia elétrica, metalur-
gia e siderurgia e telecomunicações apresentaram concentração
em termos de capital econômico acima do valor de referência 0,1. 
O BB dispõe de instrumentos gerenciais de avaliação do risco
de crédito, com destaque para:
VaR e RAROC – utilizados na avaliação do segmento Pessoa
Jurídica, na visão de setores da economia, como subsídio à decisão
de definição de limites macrossetoriais. 

Didatismo e Conhecimento 24
 TÉCNICAS DE VENDAS
Índice de Qualidade da Carteira – indicador qualitativo e quantitativo da carteira. O conceito de inadimplência segue os preceitos
definidos pela Resolução CMN 2.682/99. 
Índices de Inadimplência de 15 e 90 dias – corresponde à divisão do saldo em atraso há mais de 15 e 90 dias, respectivamente, pelo
saldo da carteira. 
Orçamento de risco de crédito - corresponde à projeção da PCLD para compor o orçamento anual do BB. 
Relatórios de gestão do risco de crédito – acompanhamento sistemático e projeções para a carteira de crédito sob diversas visões. 

Concentração 
A Carteira de Crédito Pessoa Jurídica do BB, no País, apresentou concentração de 37,1% das operações nos 100 maiores tomadores em
dezembro de 2006 contra 29,9% em dezembro de 2005. 
Concentração da Carteira de Crédito nos 100 Maiores Tomadores 

A tabela abaixo demonstra a distribuição da Carteira de Crédito Pessoa Jurídica no País por macrossetor econômico. 

Concentração da Carteira de Crédito por Macrossetor 

Fonte: Portal Banco do Brasil.

NOÇÕES DE MARKETING DE
RELACIONAMENTO.

Marketing é a ciência do mercado. E mercado é composto por indivíduos ou grupos, com intenção, necessidade e renda para comprar
algum produto ou adquirir serviços.
É necessário estudar esse mercado, devido à diferenciação de características que há nesses grupos e pessoas. São pessoas com culturas,
gostos, rendas, necessidades e desejos diferentes.
Por isso, esse estudo de mercado objetiva a segmentação, para poder entender e verificar qual é seu público-alvo e como atingi-lo. Quais
serão as ferramentas que serão utilizadas para chegar até o cliente.

Didatismo e Conhecimento 25

Marketing é o conjunto de atividades desenvolvidas para co-
locação do produto ou serviço no mercado. De forma, que ele seja
atraente e tenha demanda. Ele identifica as vontades, necessidades
e desejos do cliente. Aprimora, cria e mantém relacionamentos.
Importante lembrar que Marketing não cria necessidades, ele
trabalha sobre elas, gerando desejos.
Necessidade é composta por elementos básicos da condição
humana. Então, o que o marketing faz é transformar essas necessi-
dades em desejos. Por exemplo, segurança é uma condição básica
para a vida humana. O que os bancos fazem é agir sobre essa ne-
cessidade para vender seguros.
A Gestão de Marketing procura conhecer as necessidades,
desejos e demandas de seus clientes. Para isso, conta com os ins-
trumentais: Publicidade e Propaganda, Promoção, Eventos, Mer-
chandising, Relações Públicas, etc..
O Marketing,
Utiliza: pesquisa, análise de dados.
Define: Perfis.
Busca: Entender a forma de pensar e os fatores que influen-
ciam a compra.
Portanto, o Marketing investiga a oportunidade de mercado
para planejar, organizar e oferecer produtos e serviços de quali-
dade, a preços razoáveis que possibilitem satisfação dos clientes e
remuneração adequada aos profissionais.
A Gestão de Marketing estuda as estratégias de colocação
de produtos e serviços no mercado. De forma, que eles sejam in-
teressantes e agradem aos consumidores. Englobando processos
estratégicos de venda, estudo de mercado, comunicação, desen-
volvimento dos negócios e pós-venda. O marketing tem como fi-
nalidade criar valores e relacionamentos para os clientes. Fazendo
com que esse processo seja produtivo para ambas as partes.
É através do Marketing de Relacionamento, que as
organizações podem projetar e lançar ações voltadas ao cliente,
visando construir relacionamentos duradouros.
É a integração da empresa com seu público. Sendo também,
o processo de garantir satisfação contínua ao seu público.
O foco é o cliente, e o objetivo do relacionamento é trazer
interatividade, conforto, satisfação e bem-estar.
O processo de marketing de relacionamento deve começar
com a escolha do cliente, a identificação de suas necessidades, a
definição dos serviços prestados e agregados, a busca da melhor
relação custo/benefício e ter funcionários motivados e capacitados
a atender estes clientes adequadamente.
O contexto de administrar o relacionamento com o cliente ser-
ve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque
perante a concorrência. O objetivo maior é manter o cliente através
da confiança, credibilidade e a sensação de segurança transmitida
pela organização.
A estratégia do Marketing de Relacionamento é a longo prazo.
E também, além de visar manter os clientes de forma fiel, busca a
conquista de novos clientes.
E essa filosofia de relacionamento com o cliente deve ser uma
forma de pensar de toda organização.
A ideia central do Marketing de Relacionamento nas empresas
de serviços é atender as necessidades dos clientes através de seus
serviços. Ofertando-os de forma adequada e com qualidade.
O mais importante hoje não é simplesmente adquirir novos
clientes, mas manter os clientes existentes em seu portfolio.
Os relacionamentos permitem que as empresas explorem ao
máximo seus conhecimentos sobre os clientes e necessidades.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
MARKETING DE RELACIONAMENTO
Com McKenna (1991), marketing de relacionamento ou pós-
-marketing significa construir e sustentar a infraestrutura dos re-
lacionamentos de clientes. É a integração dos clientes com a em-
presa, desde o projeto, desenvolvimento de processos industriais
e de vendas.
Vavra (1993) define o marketing de relacionamento como o
processo de garantir satisfação contínua e reforço aos indivíduos
ou organizações que são clientes atuais ou que já foram clientes.
Os clientes devem ser identificados, reconhecidos, comunicados,
aditados em relação à satisfação e respondidos.
Segundo o livro Mercator XXI (11ª Edição), o marketing rela-
cional tem o seu foco nos clientes já existentes e não na angariação
de novos clientes e para que uma empresa possa apostar no marke-
ting relacional e conseguir fidelizar os seus clientes, deverá ter em
atenção alguns pontos, nomeadamente: conhecer bem o cliente,
saber comunicar e escutar as suas necessidades e reconhecer a sua
fidelidade. Existem diversas ferramentas que podem ser utilizadas
para atingir os objetivos propostos pelo marketing relacional, no-
meadamente a criação de bases de dados, a criação de uma página
na internet com um fórum, a realização de inquéritos para medir
a satisfação do cliente e os seus gostos e sugestões, a existência
de um sistema que premie a fidelidade dos clientes ou mesmo a
realização de eventos centrados nos clientes.
Características
As principais características são:
- Interatividade: o cliente toma quando quer a iniciativa do
contato, como receptor e emissor das comunicações;
- Personalização: todas as ações são direcionadas e personali-
zadas. As empresas podem e devem dirigir mensagens distintas a
cada cliente, adequadas às suas circunstâncias e historial.
- Memorização: todas as ações deverão ser registadas em me-
mória contendo a identidade, os dados, as características, preferên-
cias e detalhes das interações mantidas com os clientes.
- Receptividade: as empresas devem passar a falar menos e
a escutar mais. Além do mais deverão permitir que seja o cliente
quem decida se quer ou não manter uma relação, quem defina a
forma de comunicação e se a quer manter ou alterá-la.
- Orientação para o cliente: as empresas deverão acabar com
os product managers e passar para os consumer managers, cen-
trando-se assim mais no consumidor, suas necessidades e todas as
formas para que sejam satisfeitas.
- Praticar o BtoB e o BtoC: o marketing relacional não se deve
centrar apenas no Business to Consumer. Deverá também apostar
no Business to Businesspor forma a desenvolver e explorar todas
as formas de potenciação do seu negócio.
Utilização
Pode-se dizer que nos dias de hoje, o marketing relacional é
prática comum da maioria das empresas, pois ao desenvolvimen-
to de estratégias de retenção de clientes estão associadas algumas
vantagens para as empresas, nomeadamente: aumento da frequên-
cia das relações negociais, aumento do volume de negócios, redu-
ção de custos devido à diminuição da rotação dos clientes e clien-
tes inativos podem novamente ser clientes ativos.
Com o passar dos anos, o marketing de relacionamento tem
vindo a ter uma maior importância junto das empresas porque com
os cortes de custos verificados, as empresas conseguem através
desta área do marketing, medir resultados e perceberem o seu im-
pacto direto nas vendas. Verifique a importância do marketing de
relacionamento com mais abrangência nas sessões seguintes.
26

Criação de Estratégias
De maneira geral, consiste em uma estratégia de negócios
que visa a construir pró-ativamente relacionamentos duradouros
entre a organização e seus clientes, contribuindo para o aumento
do desempenho desta e para resultados sustentáveis. O processo de
marketing de relacionamento deve se iniciar com a escolha certa
do cliente, a identificação de suas necessidades, a definição dos
serviços prestados e agregados, a busca da melhor relação cus-
to/benefício e ter funcionários motivados e capacitados a atender
estes clientes adequadamente. O contexto de administrar o rela-
cionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vanta-
gem competitiva e se destaque perante a concorrência. O objetivo
maior torna-se manter o cliente através da confiança, credibilidade
e a sensação de segurança transmitida pela organização.
Busca de vantagens competitivas
Drucker (1999) elegeu algumas regras fundamentais para a
utilização do marketing de relacionamento na busca por vantagem
competitiva:
- O relacionamento com o cliente é de responsabilidade da
empresa. Qualquer reclamação ou conflito por parte do cliente é
provocado por uma falha empresarial.
- A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser
feito para facilitar e melhorar a vida de seus clientes.
Em complemento, Kanter (2001) enfatiza os seguintes aspec-
tos no relacionamento com o cliente:
- Conhecer profundamente o cliente.
- Tornar o cliente conhecido por todos os funcionários da em-
presa. Ele não deve aguardar para que alguém o identifique e solu-
cione seus problemas adequadamente.
- Transformar o cliente em sócio de um clube exclusivo, ou
seja, proporcionar atividades e disponibilizar recursos que só os
clientes da empresa têm acesso.
Alguns estudiosos acreditam que a mensuração da satisfação
dos clientes pode ser o diferencial de empresas bem-sucedidas em
relação a outras. A empresa precisa ter essa mensuração externa
por uma ou todas as razões seguintes:
- satisfação de clientes é frequentemente equiparada a quali-
dade;
- o compromisso por um programa de satisfação de clientes
demonstra liderança em uma categoria de negócios;
- mensurações internas de satisfação de clientes podem ser
inadequadas ou impróprias;
- ouvindo os clientes, as empresas podem se beneficiar e pas-
sar a ser voz ativa no mercado;
- muitos clientes não reclamam abertamente porque podem
achar que nada vai ser feito;
- um programa de satisfação de clientes é uma poderosa ferra-
menta para estimular a melhoria dos produtos ou serviços;
- os concorrentes podem já ter adotado programas de satisfa-
ção de clientes bem-sucedidos (VAVRA et al, 1993, p.170).
Medição de Satisfação do Cliente
De acordo com Vavra (1993, p.255) os relacionamentos bem-
-sucedidos com clientes exigem prática constante e intensas técni-
cas de pós-marketing. Um dos esforços mais evidentes é a coleta
de informações a respeito dos clientes, também é sugerida como
atividade de pós-marketing a elaboração de um programa de men-
suração da satisfação do cliente. Tal programa fornece um feed-
back do cliente referente a qualidade dos produtos ou serviços e
sugere caminhos para futuras mudanças e melhorias.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
Para Vavra (1993), toda empresa que aceita o desafio de pós-
-marketing deve aplicar-se a oferecer satisfação através de seus
produtos e serviços, o que requer conhecimento a respeito das
expectativas dos clientes, outrossim, a maioria dos programas de
mensuração de satisfação, além de apontar níveis de satisfação,
fornece conhecimento a respeito das expectativas dos clientes.
Tais programas auxiliam a empresa na priorização de tais expecta-
tivas e mudanças que essas possam sofrer, além de permitirem que
se conheça o valor das necessidades existentes (VAVRA, 1993,
p.165).
A TARP (Technical Assistance Research Programs Institu-
te, 1986) apud Vavra (1993, p.169) estima que apenas 01 em 27
clientes insatisfeitos voltará a fazer negócio com uma empresa por
iniciativa própria. Existe ainda uma evidência muito forte a res-
peito do valor de contribuição para o lucro da clientela satisfeita.
Estudos mostram que o desempenho financeiro da empresa está
relacionado à qualidade percebida dos bens ou serviços de uma
empresa.
O marketing relacional tem as suas origens no marketing di-
reto e implica por parte da empresa, um forte conhecimento dos
gostos dos seus clientes, quer sejam produtos, marcas ou serviços.
O seu desenvolvimento permite uma evolução da empresa, uma
vez que para satisfazer os seus clientes, tem que ser mais pró-ativa,
escutando as opiniões dos clientes e os seus desejos. Ao fazê-lo
cria espaço para o desenvolvimento de novos produtos ou serviços
personalizados.
Emprego, cenários e outras explicações
As empresas de comércio tradicional e outras, cada vez mais
adotam o marketing relacional como uma forma de desenvolverem
a sua estratégia de marketing, pois é no conhecimento individual
dos gostos do cliente e na percepção da sua qualidade / satisfação
percebida, que conseguem manter os clientes “da casa” e angariar
novos clientes pelo “passa palavra”.
O marketing relacional é um projeto de longo prazo e com uma
grande interatividade entre empresa e cliente. Uma empresa pode
desenvolver a sua estratégia de marketing relacional recorrendo
a alguns meios de comunicação (televisão interativa, mensagens
SMS, Internet, telemarketing e direct mail). Para que possa obter
melhores resultados a empresa deve conjugar os vários meios de
comunicação e não deve apostar apenas num único.
A Internet assume um papel relevante no marketing relacio-
nal, devido à interatividade que proporciona entre o consumidor e
a empresa, permitindo um conhecimento mais detalhado dos gos-
tos dos clientes. O envio de mails e/ou newsletters tem aumentado
significativamente, tendo em conta que cerca de 48,3% das habita-
ções situadas no território nacional português já possuem ligação à
internet. Com o desenvolvimento das tecnologias de informação a
grande maioria dos consumidores passou a estar mais informada e
passaram a ser mais exigentes. Os consumidores optam pela qua-
lidade em detrimento da sua fidelidade a uma empresa ou marca,
e é neste contexto que o marketing relacional é visto como uma
estratégia importante a ser considerada.
Para que uma empresa consiga implementar uma estratégia de
marketing relacional eficaz deve seguir o método IDIC desenvol-
vido por Don Peppers e Martha Rogers na década de 90. O méto-
do IDIC significa: Identificar, Diferenciar, Interagir e Customizar,
sempre orientado para o cliente.
27

Segundo textos contidos no Mercator XXI, a principal ideia
no marketing one to one é que as empresas têm que conhecer os
clientes, saber como querem ser tratados e tratá-los de forma di-
ferenciada. Individualmente os clientes não são tratados de uma
mesma forma, mas a empresa considera as suas opiniões e melhora
o relacionamento para com esses clientes.
Numa estratégia de marketing one to one, as empresas têm
que proceder a algumas alterações internas de forma a rentabiliza-
rem o investimento, naquele que é um dos seus objetivos princi-
pais, a fidelização de clientes. As áreas que poderão necessitar de
reestruturação para fazer face a esse objetivo poderão ser a produ-
ção, a logística e distribuição e mesmo o planeamento.
Nos últimos anos temos vindo a assistir a um maior esforço
das empresas no que diz respeito ao estabelecimento de relações
mais duradouras com os seus clientes, devido ao desenvolvimen-
to de práticas de marketing relacional. Este desenvolvimento tem
sido motivado pelo fato de cada vez mais a rotação dos clientes ser
elevada e também ao aumento de produtos substitutos e/ou con-
correntes. Cada vez mais as empresas devem efetuar esforços para
manter clientes, pois é mais econômica a sua manutenção do que
a conquista de novos clientes ou mesmo a recuperação de clientes
perdidos.
Já em 1990, Reicheld y Sasser, demonstraram que os ganhos
obtidos pelas empresas na retenção de clientes são significativos,
e que na maioria dos casos estudados, os clientes antigos supera-
vam os clientes novos em termos de volume de negócios. Hoje em
dia as empresas devem estar despertas para esta situação, pois os
fatores que propiciam a rotação de clientes têm vindo a aumentar,
nomeadamente: elevada oferta de produtos similares / substitutos,
o número elevado de publicidade efetuada, as alterações nos ca-
nais de distribuição, o elevado número de superfícies comerciais,
a existência de produtos de marca branca que alcançam quotas de
mercado significativas e a gestão do orçamento familiar (alguns
produtos são preteridos – apenas é adquirido o que realmente é
necessário).
O marketing relacional deve ter como sua principal preocu-
pação a manutenção e aprofundamento de uma relação duradoura
com os clientes (Berry L., 1995; DuPont R., 1998). Assim sendo,
o marketing relacional deve ser encarado como uma relação de
longo prazo, tendo como objetivo a retenção de clientes e a sua be-
neficiação, assente na confiança e compromisso tendo como foco
a emoção e a intimidade com o cliente. O cliente deve ter noção
de que existe valor acrescentado ao efetuar a aquisição de bens
ou serviços. A noção de valor acrescentado de um bem ou ser-
viço tem sido alcançada mais rapidamente pelo desenvolvimento
das tecnologias de informação. Atualmente as empresas investem
em programas informáticos que lhe permitem manter fichas atua-
lizadas de clientes e saber as suas preferências (CRM é uma das
possibilidades).
Tendo como bases este pressuposto, é perceptível o porquê
da alteração de estratégias de marketing, para novas estratégias
em que o mais importante é a manutenção de relações comerciais
sólidas e duradouras com os clientes, para que seja possível o de-
senvolvimento do negócio e a sua sustentabilidade. A manutenção
de clientes deve ser encarada no longo prazo.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
INTERAÇÃO ENTRE VENDEDOR
E CLIENTE.
Com base em trechos da dissertação de mestrado de Emanuel
Ricardo de Souza Ferreira, iremos abordar este tema, conforme
disposto abaixo.
A passagem do marketing transacional para o movimento do
marketing de relacionamento estimulou os pesquisadores a desen-
volverem modelos para as interações comprador-vendedor.
Os pioneiros na pesquisa sobre a díade comprador-vendedor
foram Willet e Pennington (1966), os primeiros a reconhecer que
esta interação é dependente tanto das características individuais
dos vendedores quanto as dos compradores.
De qualquer forma, este conceito não foi desenvolvido subs-
tancialmente até que Weitz (1981) começou a explorar rigorosa-
mente a natureza da díade comprador-vendedor com seu mode-
lo contingencial da efetividade do vendedor. O modelo de Weitz
(1981) incorporou um grande número de influências na efetividade
de vendas e a consequência foi um dos modelos mais compreen-
sivos nesta área. Embora, pesquisas subsequentes tenham desco-
berto variáveis adicionais que são cruciais para o entendimento do
processo de interação entre compradores e vendedores.
Um segundo importante esforço nesta área foi o modelo orga-
nizacional do comportamento do comprador realizado por Cam-
pbell (1985). A essência deste trabalho é a identificação de parâ-
metros específicos para os gerentes de marketing no sentido de
escolher uma estratégia de interação apropriada para cada tipo de
mercado (mercado doméstico, mercado de vendas, etc). Infeliz-
mente, embora este modelo de interação incluísse um grande nú-
mero de variáveis, uma discussão relativamente pequena foi dada
aos mecanismos da interação. Fatores importantes como a troca
de informação, resolução de conflitos, adaptações, compromisso
e confiança, embora citadas no modelo, não foram discutidas no
artigo.
Dwyer et al. (1987) desenvolveram um modelo do relacio-
namento entre compradores e vendedores que focava as trocas
relacionais entre as partes. Este modelo foi muito importante por-
que reconhecia os diversos subprocessos (comunicação, valores
partilhados, compromisso) que ocorrem durante os vários estágios
do relacionamento, mas, nenhuma tentativa foi feita no sentido
de incorporar fatores externos relatados no processo de interação
comprador-vendedor (características pessoais, variáveis de comu-
nicação, situação de vendas).
De qualquer forma, este modelo é um dos mais relevantes no
entendimento do relacionamento entre compradores e vendedores.
O modelo desenvolvido por Williams et al. (1990), assim
como de Weitz (1981), é um modelo relativamente compreensivo.
A importância desta pesquisa é o reconhecimento que o relacio-
namento entre clientes e vendedores é interativo e bidirecional. O
artigo é uns dos primeiros a incorporar a comunicação como um
elemento chave na interação do processo, embora, exista apenas
uma pequena discussão relatando estes aspectos da comunicação
para outros componentes na interação do processo (comportamen-
to dos vendedores, comportamento dos compradores, caracterís-
ticas estruturais). Esta falha na integração limita a aplicabilidade
geral do modelo.
28

Ganesan (1994) contribui de forma importante para explicar
o relacionamento entre compradores e vendedores. Pesquisando
os canais de marketing, construiu um modelo que reflete o para-
digma entre a exploração e o desenvolvimento em longo prazo
das orientações relacionais. Um aspecto crucial desta pesquisa é
o reconhecimento, assim como Anderson e Weitz (1992), que o
entendimento no relacionamento entre compradores e vendedores
necessita da percepção de ambas as partes. Infelizmente, este mo-
delo é limitado no escopo e negligencia muitos outros fatores do
sucesso em relacionamentos de longo prazo.
Wren e Simpson (1996), após realizarem uma profunda análise
dos cinco modelos significativos desenvolvidos por Weitz (1981),
Campbell (1985), Dwyer et al. (1987), Williams et al. (1990) e
Ganesan (1994), apresentam um modelo da interação comprador
vendedor mais compreensivo que os anteriores.
A primeira – características do vendedor e variáveis de seu
comportamento – reconhece que cada vendedor se apresenta com
um único conjunto de habilidades e capacidades que impacta o
ambiente relativo às vendas. Colaboram para tal suas caracterís-
ticas pessoais, técnicas em venda adaptativa e certo nível de co-
nhecimento sobre o cliente. A segunda dimensão – características
do cliente – considera os fatores relativos às tarefas de compras,
estrutura do centro de compras e estratégias de compras. A tercei-
ra dimensão – ambiente de interação – procura enfatizar o papel
das interações entre as pessoas na determinação da efetividade na
interface comprador-vendedor. Ela compõe-se de duas sub dimen-
sões: estrutura dos relacionamentos e clima da comunicação. A
quarta dimensão – resultados da interação – inclui as variáveis que
refletem as consequências baseadas nas atitudes e nos desempe-
nhos de ambos.
Keillor et al. (2000) fizeram um estudo com objetivo de me-
dir o efeito das características individuais dos vendedores em suas
performances de vendas anuais, usando como variáveis indepen-
dentes três características frequentes em outros estudos: orientação
para vendas/clientes, adaptabilidade, orientação para serviço.
No estudo de Keillor et al. (2000) foram levantadas três hipó-
teses: H1 – Vendedores com alto nível de orientação para clientes
terão alto desempenho em vendas. H2 – Vendedores com alto nível
de adaptabilidade terão alto desempenho em vendas. H3 – Vende-
dores com alto nível de orientação para serviço terão alto desem-
penho em vendas.
Após a realização de 400 entrevistas com profissionais rele-
vantes no setor de vendas, o resultado deste estudo identificou que
os vendedores que mostraram ter orientação para cliente são os
que têm os melhores desempenhos. Uma outra importante contri-
buição desta pesquisa foi mostrar a influência do comportamento
relacional no desempenho de vendas.
Segundo Werani (2001), nos relacionamentos entre as em-
presas, os compradores e vendedores somam competências. Estas
competências podem envolver diferentes curvas de aprendizagem
e níveis de eficiência que combinadas permitem a criação de valor
superior no mercado. O valor representa o resultado das relações
estimadas entre benefícios e sacrifícios das diferentes partes, tendo
a interação cooperativa comprador-vendedor como seu anteceden-
te.
Assim, na perspectiva de fornecer um melhor entendimento
sobre a importância deste relacionamento entre vendedores e com-
pradores é apropriado destacar e conceituar os principais cons-
tructos presentes e produtos da interação entre esses profissionais
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
quando em relacionamentos de longo prazo que caracterizam a
estratégia de marketing de relacionamento. Conforme Lindgreen
(2001), os constructos são: comunicação, confiança, compromis-
so, cooperação, valores partilhados, conflito, poder, comportamen-
to sem oportunismo e interdependência.
A comunicação é um processo complexo (LITTLEJOHN,
1998), é a primeira variável presente no início de qualquer entre-
vista de vendas, que pode ser provocada por uma comunicação
escrita ou oral. O estilo da redação, a tonalidade da voz e o conteú-
do da comunicação inicial definem, provavelmente, as primeiras
impressões de uma ou ambas as partes, e poderá afetar a natureza
do relacionamento que se inicia.
A comunicação também pode ser não verbal.
Segundo Furnham (2001) na observação dos movimentos su-
tis na linguagem corporal pode conhecer os sentimentos e sensa-
ções da outra parte. Este processo é fundamental porque grande
parte das pessoas tende a formar uma impressão sobre os outros no
primeiro contato (CARVALHAL et al., 2006).
A comunicação torna-se, assim, o mecanismo para se transmi-
tir informações persuasivas, exercício do poder, coordenar e con-
trolar atividades de marketing entre as partes (WREN; SIMPSON,
1996). As informações entre as partes são os elos que constituem
os relacionamentos, inclusive os comerciais e outros envolvidos
nos negócios. Por ser mais intensiva no marketing de relaciona-
mento, em todos os níveis, a comunicação necessita um geren-
ciamento entre as funções no planejamento e monitoramento das
mensagens para uma estratégia consistente e inconsistente (DUN-
CAN; MORIARTY, 1998).
A comunicação é, também, um processo interdependente e
adaptativo, em que os comunicadores afetam-se mútua e simulta-
neamente, envolvendo feedback. Comprador e vendedor, no caso,
ajustam-se e adaptam-se continuamente, ao mundo das pessoas e
aos objetos às suas voltas. Através do feedback, reverso do flu-
xo da mensagem pelo qual cada um pode reagir rapidamente aos
signos resultantes dos próprios signos, ambos se ajustam e se re-
gulam constantemente para realização de uma interação efetiva
(LITTLEJOHN, 1999).
Anderson e Narus (1990) ressaltam que a comunicação re-
presenta um papel significativo no desenvolvimento da segurança
quanto à continuidade do relacionamento, servindo para reduzir o
nível dos conflitos disfuncionais que possam ocorrer. Anderson e
Weitz (1992), ao examinarem a utilização de promessas nos canais
de marketing, observaram que uma comunicação aberta representa
grandes benefícios às partes, como fruto de encorajamento de alto
nível no comprometimento entre estas. Adicionalmente, notaram
que os fabricantes e canais têm compromissos mais significativos
às suas relações quando percebem um alto nível de comunicação
aberta nos relacionamentos. Ocorrem mais e melhores comunica-
ções nas relações que envolvem grandes interesses para uma ou
ambas as partes e nas quais as pessoas da direção são percebidas
como sendo competentes (ANDERSON & WEITZ, 1989).
Na literatura sobre canais de marketing, diversos estudos des-
tacam a confiança como um constructo central para o entendimen-
to da constituição e manutenção dos relacionamentos (DWYER
ET AL., 1987).
Segundo Santos (2001), a confiança impacta diretamente
na lealdade e é fundamental para o desenvolvimento de fortes e
longos relacionamentos. Evidências empíricas demonstram que a
confiança representa uma variável relacionada à “qualificação do
29

vendedor” e não uma variável relacionada ao vendedor “vencedor
do pedido” (DONEY; CANNON, 1997), promove a cooperação
entre comprador-vendedor, aumenta o compromisso com o rela-
cionamento (MORGAN; HUNT, 1994) e reduz os conflitos (AN-
DERSON; NARUS, 1990).
Para Morgan e Hunt (1994, p. 23), confiança é a crença existen-
te em um relacionamento no qual uma parte tem segurança quanto
à confiabilidade e integridade da outra parte em uma troca. Valores
compartilhados, comunicação e ausência de comportamento opor-
tunista representam antecedentes da confiança, porém suas afir-
mações ignoram o poder. Esses autores não negam a importância
quanto ao entendimento do poder, porém, como na ciência médica
que procura entender doença e saúde, a ciência de marketing deve
entender os relacionamentos como funcionais ou disfuncionais.
Assim, o sucesso de um relacionamento de longo prazo está mais
associado à ausência do exercício do poder coercitivo e à presença
da confiança e compromisso. Para Ganesan (1994), confiança é
um ingrediente necessário para os relacionamentos de longo prazo
pela provocação da mudança de foco às condições futuras.
Doney e Cannon (1997) afirmam que o comportamento do
vendedor no campo é parcialmente atribuído à cultura, sistema de
recompensas e programas de treinamento de sua empresa. As em-
presas compradoras assumem que esse comportamento reflete os
valores e predisposições do fornecedor. Nos casos em que o com-
prador possui experiência limitada com o fornecedor, a confiança
nesse fornecedor será inferida com base na percepção da confia-
bilidade no vendedor. Assim, há uma transferência da confiança
no vendedor para sua empresa e vice-versa. Daí, a confiança do
comprador em um fornecedor baseia-se nos encontros com o ven-
dedor, contribuindo para reduzir a percepção de risco associado a
um possível comportamento oportunista do fornecedor (GANE-
SAN, 1994).
Compromisso representa uma parte integral e central de qual-
quer relacionamento de negócios (MORGAN; HUNT, 1994). Em
muitos estudos ele é descrito como uma espécie de intenção per-
manente para construir e manter um relacionamento de longo pra-
zo (ANDERSON; WEITZ, 1992; DWYER et al., 1987). Quando
empresas compradoras e vendedoras usam parceria para realiza-
rem benefícios mútuos, elas necessitam ter consciência da neces-
sidade de desenvolverem compromissos recíprocos (LANDEROS
et al., 1995). E este processo é fundamental para o processo da ne-
gociação. A negociação não tem êxito quando não há compromisso
de ambas as partes em concretizar um acordo.
Empresas mutuamente compromissadas inclinam-se à coope-
ração e ação recíproca no atendimento às solicitações, tornam-se
flexíveis, trocam informações e engajam-se na solução de proble-
mas (NOORDEWIER et al., 1990). Como resultado há melhorias
no processo de troca e aumento de lucratividade para ambas as
partes (ANDERSON; WEITZ, 1992).
Cooperação representa um fator necessário para o sucesso de
relacionamentos nos quais os recursos dos participantes são uti-
lizados nos processos decisórios. Assim, a interdependência das
partes se toma presente e, na medida em que cresce, aumenta a
necessidade de comunicação (BEEBE; MASTERSON, 1994).
Cooperação dá-se em situações nas quais as partes trabalham jun-
tas para realizar objetivos mútuos ou resultados singulares com
expectativas de reciprocidade ao longo do tempo (ANDERSON;
NARUS, 1990).
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
De acordo com a teoria de dependência dos recursos (UIRICH
& BARNEY, 1984), o ambiente é visto como uma fonte de recur-
sos raros, valiosos e essenciais para a sobrevivência da organiza-
ção. As organizações são incapazes de gerarem internamente todos
os recursos ou funções requeridas para as próprias sustentações.
Desta maneira, elas necessitam realizar transações e relaciona-
mentos com outras instituições do ambiente que possam supri-las
dos recursos e serviços necessários. Assim, dois problemas poten-
ciais surgem: primeiro, uma falta de autossuficiência cria depen-
dência potencial de outras partes; e segundo, surgem incertezas no
processos decisórios da empresa pelo não controle do fluxo dos re-
cursos por falta de uma previsão acurada. Para restringir as incer-
tezas, as empresas procuram desenvolver relações de trocas coo-
peradas com vistas a manter negociações quanto à disponibilidade
dos recursos e tomar mais previsíveis as ações mercadológicas.
Morgan e Hunt (1994) afirmam que para o sucesso do marketing
de relacionamento é necessário comportamento cooperativo dos
parceiros em todos os contextos.
Valores partilhados representam um conjunto relativo de
crenças e atitudes sobre o que é ou não apropriado a ser feito. De
maneira geral, os valores que moldam os comportamentos dos
funcionários são derivados de duas fontes: do próprio indivíduo
ou da organização. Este sistema de valores dá origem à cultura
corporativa, que influencia os valores individuais dos funcionários
(SCHERMERHOM, 1984).
Morgan e Hunt (1994) afirmam que, nos casos em que os par-
ceiros de um relacionamento compartilham valores, eles demons-
tram mais comprometimento com esse relacionamento. Os valo-
res compartilhados referem-se a comportamentos relacionados à
ética, qualidade de produtos, táticas promocionais, serviços etc.
Adicionalmente, têm-se dado atenção aos comportamentos rela-
cionados às normas quanto à flexibilidade, troca de informações,
investimentos idiossincráticos, contratos e solidariedade entre os
parceiros (ANDERSON; WEITZ, 1992).
Segundo Brunner e Zeltner (2000, p.58), conflito compreende
a existência simultânea de interesses totais ou parcialmente não
conciliáveis entre duas ou mais pessoas. Ele também ocorre quan-
do metas objetivas de alguma estrutura social como as de grupos,
de instituições ou de organizações, contradizem as necessidades e
interesses de seus membros.
Para Morgan (1996, p. 197), a existência de pontos de vis-
ta rivais, bem como de diferentes orientações e objetivos, pode
contribuir muito para melhorar a qualidade de tomada de decisão
das partes. O conflito facilita o processo de acomodação mútua
através da exploração e resolução de diferenças, ajudando, assim,
a estimular mudanças ou a manter a situação. Há cinco estilos di-
ferentes que podem ser adotados pelos parceiros para se chegar a
um acordo e balanceamento dos interesses:
• Impeditivo - ignora os conflitos, coloca os problemas em
suspenso. Evita confrontação pelo uso de sigilo, usa as regras bu-
rocráticas para evitar o conflito.
• Negociador - negocia, procura entendimentos e compromis-
sos, encontra soluções que satisfaçam ambos.
• Competitivo - cria situação perda/ganho, rivalidade, utiliza
jogos de poder, força submissão.
• Acomodador - cede, submete-se e obedece às conformida-
des.
• Colaborador - soluciona problemas, confronta diferenças e
divide ideias, procura soluções integrativas, busca o ganha-ganha,
vê problemas e conflitos como desafios.
30

No campo das relações sociais, designa-se como “poder” a
capacidade de uma pessoa (A) mudar o comportamento, a atitu-
de e a convicção de outra pessoa (B) (BRUNNER; ZELTNER,
2000). Organizações e indivíduos buscam o poder para promover
seus próprios interesses. Quanto maior a capacidade de impor tal
aspiração e alcançar a apropriada finalidade, maior o poder da or-
ganização ou do indivíduo (GALBRAITH,1984).
Assim, o poder na relação comprador-vendedor refere-se à
capacidade de um deles para controlar ou influenciar a estratégia
de marketing do outro membro, tornando possível a mudança de
seu comportamento, ou forçá-lo a seguir uma atividade que não
cumpriria normalmente. O poder de cada parte está diretamente
ligado à interdependência da relação entre ambos. Poder desba-
lanceado está relacionado à dependência do outro parceiro, sendo
que o acesso a recursos escassos dá a uma organização mais poder
do que àquela que depende desses recursos. Aquele que tem mais
poder pode usá-lo para realizar demandas sobre a parte mais fraca
(ROSENBLOOM, 1995).
Comportamento sem oportunismo tem sua origem na teoria de
custos de transação.
Como comportamentos oportunistas sugere-se aqueles envol-
vidos com mentiras e fraudes, bem como formas sutis de deso-
nestidade, como as que violam os acordos (LINDGREEN, 2001).
Para Morgan e Hunt (1994), quando uma parte acredita que a
outra parte se apresenta com comportamento oportunista, ela perde
sua confiança sobre o outro, provocando uma queda no compro-
misso do relacionamento. Os parceiros passam a não se acredita-
rem mais.
Interdependência se dá quando as partes realizam, em con-
junto, investimentos específicos e compartilham interesses na ma-
nutenção do relacionamento. Porém, as partes são vulneráveis da
dependência e precisam proteger seus investimentos. Ativos em
conjunto podem contribuir positiva ou negativamente, como a in-
terdependência assimétrica pode levar ambas à situação de reféns.
Muitos investimentos específicos para o relacionamento são pro-
váveis custos invisíveis, próprios a esse e inservíveis para outras
atividades (LINDGREEN, 2001).
Um estudo realizado entre julho de 2001 e julho de 2005
(CARVALHAL apud DUZERT, 2007, p.111) classificou os ad-
jetivos que melhor qualificam o negociador brasileiro separando
como:
- os que podem favorecer o relacionamento: adaptável, afável/
afetivo, alegre, calmo, cordial, cortês/educado, extrovertido, flexí-
vel, prestativo, sociável.
- os que podem desfavorecer o relacionamento: ansioso, arrai-
gado, arrogante, dissimulado, frio/seco, grosseiro/rude, impulsivo,
indolente/passivo, malandro, preguiçoso, vaidoso.
- os que favorecem a assertividade: concentrado/objetivo,
corajoso, criativo, determinado, dinâmico/ativo, firme/confiante,
organizado, prático, racional, trabalhador.
- os que desfavorecem a assertividade: acomodado, agressivo,
alienado, arbitrário, atrasado/obsoleto, autocrático, complacente,
dispersivo, ingênuo, lento/vagaroso, radica/extremista.
Em resumo, os constructos subjacentes às questões compra-
dor-vendedor, quando em relacionamento de longo prazo, são
complexos e interdependentes. Por exemplo, cooperação conduz
à confiança que, por seu turno, leva a grande disposição em coo-
perar no futuro, que daí gera grande confiança e assim por diante
(ANDERSON; NARUS, 1990).
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
Toda venda exige que se estabeleça um relacionamento entre
vendedor e cliente, e o resultado da venda vai depender deste rela-
cionamento mais do que das condições gerais do produto.
O vendedor precisa se colocar no lugar do cliente para en-
tender sua maneira de pensar e agir. E em geral, o momento da
venda gera grande ansiedade, expectativa e stress no cliente, pois
ele pode estar comprometendo sua condição financeira por longo
tempo, ao mesmo tempo em que provavelmente está procurando
atender uma necessidade essencial em sua vida.
É fundamental que o vendedor possa deixar claro ao cliente
que estará ao lado dele e irá ajudá-lo neste processo de compra.
Primeiro, deve-se manter uma atitude tranquila diante das ob-
jeções que o cliente possa vir a ter.
Não se pode encarar a objeção como uma reação pessoal con-
tra o vendedor. É preciso saber que em geral a objeção é uma ne-
cessidade do cliente de obter esclarecimento sobre o produto ou a
empresa.
Normalmente a objeção significa que o cliente está interessa-
do na proposta do vendedor, pois os clientes desinteressados não
fazem perguntas nem levantam objeções.
É preciso tornar a objeção especifica, para isto é necessário
pedir ao cliente que esclareça melhor o ponto que está em dúvida.
Para ser um vendedor bem sucedido é preciso ter alguns atri-
butos ou competências pessoais que facilitem a interação com os
clientes, algumas destas competências são:
- Uma boa comunicação interpessoal;
- Empatia;
- Ser um bom ouvinte;
- Interessar-se verdadeiramente pelos clientes;
- Ter ótima capacidade de relacionamento interpessoal;
- Ter boa capacidade de negociação;
- Uma boa apresentação pessoal;
- Conhecer bem o produto que vende;
- Ter boa capacidade de organização e planejamento;
- Possuir um bom nível de inteligência emocional, ou seja,
motivação, atitude positiva, otimismo, bom humor e persistência.
Todo vendedor deve procurar transformar o processo de com-
pra e venda, no início de um relacionamento duradouro. O rela-
cionamento cliente vendedor é como um casamento. A primeira
venda é como o primeiro encontro. O vendedor deve procurar
transformar este encontro em um “casamento” e não deixar que
seja apenas um “caso” passageiro.
Fidelizar clientes é construir um relacionamento duradouro
com vantagens mútuas. Neste caso, o vendedor sempre sai ganhan-
do, pois terá aquele cliente comprando seus produtos continua-
mente e também indicando outros clientes, parentes e amigos. Já
o cliente, ganha por ter conseguido um parceiro comercial e uma
pessoa de confiança que em geral oferecerá condições comerciais
vantajosas por ser um cliente fiel.
A fidelização depende de contatos frequentes entre vendedo-
res e clientes, o envio de mensagens através de e-mails, telefo-
nemas, correspondência em datas comemorativas, comunicação
de promoções e descontos, lançamento de novos produtos, infor-
mação de novidades, prestação de serviços adicionais, assistência
técnica, e solução de eventuais problemas que surgirem.
Assim, fica claro, que o processo de vendas não deve ser ape-
nas um conjunto de ações que ocorrem por acaso, mas, ao con-
trário, um processo planejado e preparado para que tanto clientes
vejam atendidas suas expectativas, quantos os vendedores possam
se realizar profissionalmente.
31

Para isto, é necessário que os vendedores possam se preparar
adequadamente, profissionalizar suas ações, participando de trei-
namentos, realizando estudos e leituras, observando profissionais
mais experientes, para assim poderem se tornar vendedores bem
sucedidos.
É fundamental que o vendedor saiba trabalhar com a
Inteligência Emocional, e a Inteligência Emocional está
relacionada a habilidades, tais como motivar a si mesmo e persistir
mediante frustações; controlar impulsos, canalizando emoções
para situações apropriadas; praticar gratificação prorrogada;
motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos,
e conseguir seu engajamento em objetivos de interesses comuns.
A Inteligência Emocional pode ser mapeada em cinco áreas
de habilidades:
1. Autoconhecimento Emocional - reconhecer um sentimento
enquanto ele ocorre.
2. Controle Emocional - habilidade de lidar com seus próprios
sentimentos, adequando-os para a situação.
3. Automotivação - dirigir emoções a serviço de um objetivo é
essencial para manter-se caminhando sempre em busca.
4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas.
5. Habilidade em relacionamentos interpessoais.
As três primeiras acima referem-se à Inteligência Intrapes-
soal. As duas últimas, a Inteligência Interpessoal.
Inteligência Interpessoal: é a habilidade de entender outras
pessoas: o que as motiva, como trabalham, como trabalhar coope-
rativamente com elas.
1. Organização de Grupos: é a habilidade essencial da lideran-
ça, que envolve iniciativa e coordenação de esforços de um gru-
po, habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderança, a
cooperação espontânea.
2. Negociação de Soluções: o papel do mediador, prevenindo
e resolvendo conflitos.
3. Empatia - Sintonia Pessoal: é a capacidade de, identifican-
do e entendendo os desejos e sentimentos das pessoas, responder
(reagir) de forma apropriada de forma a canalizá-los ao interesse
comum.
4. Sensibilidade Social: é a capacidade de detectar e identifi-
car sentimentos e motivos das pessoas.
Inteligência Intrapessoal: é a mesma habilidade, só que volta-
da para si mesmo. É a capacidade de formar um modelo verdadeiro
e preciso de si mesmo e usá-lo de forma efetiva e construtiva.
QUALIDADE NO ATENDIMENTO A
CLIENTES.
Antes de definirmos os conceitos que permeiam o Universo
do Atendimento ao Público, precisamos entender o que significa
Atender.
Atender: Acolher com atenção, ouvir atentamente; Tomar em
consideração, deferir; Atentar, ter a atenção despertada para; Re-
ceber.
Por isso, atendimento é acolher, receber, ouvir o cliente, de
forma com que seus desejos sejam resolvidos. O cliente quando
busca por um atendimento, ele quer encontrar soluções.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
Atendimento, então, é dispor de todos os recursos que se fize-
rem necessários, para atender ao desejo e necessidade do cliente.
Esse cliente pode ser interno, ou, externo, e caracteriza-se por ser
o público-alvo em questão.
Os clientes internos são aqueles de dentro da organização. Ou
seja, são os colegas de trabalho, aqueles no qual juntamente conos-
co, formam a instituição. São as pessoas que atuam internamente
na empresa. E deve-se pensar, que em muitas vezes há a necessida-
de de se fazer esse atendimento interno. Pois, cada pessoa entende
do seu departamento, seção, setor. E como uma organização, como
o próprio nome já diz, é feito de organismos e sistemas, que são as
divisões. E por isso, precisa-se sempre de informações de outros
setores, para alcançar a meta pretendida. Mas, em muitas vezes,
por serem clientes internos, o atendente não dá a devida atenção
que necessita a situação. Muitas vezes por não entender que mes-
mo sendo cliente interno, a qualidade deve permear em quaisquer
atendimentos. Porém, ele deve pensar que seu atendimento pode
ser essencial para alguns rumos que a organização pode tomar.
Já os clientes externos, é o público no qual a empresa se re-
laciona externamente. São os clientes que adquirem produtos ou
serviços da empresa, que fornecem matéria-prima, que tem rela-
ções com a empresa. Ou seja, são os consumidores, fornecedores,
parceiros, etc..
São as pessoas que possuem relacionamento com a Institui-
ção. Porém, não atuam dentro da empresa. Ele não é configurado
como funcionário.
Tanto quanto os clientes internos, os externos também são
fundamentais para a Empresa.
Não há como definir quem é o mais importante. Podemos di-
zer apenas que sem qualquer um desses clientes, a empresa não
existe.
Juntos eles constituem as instituições.
Se a organização não possui clientes internos, ela não tem
como fornecer, nem vender, produtos e/ou serviços.
E se não há clientes externos, não tem para quem prover.
E em um cenário em que, cada vez mais, as empresas dispu-
tam pela preferência de um mesmo cliente, a qualidade no atendi-
mento se tornou fundamental; e é o diferencial.
E é por isso que os clientes se tornaram mais exigentes e cons-
cientes dos padrões de atendimento.
Por isso, o comprometimento e profissionalismo são impor-
tantes para um bom atendimento.
Segundo Bretzke (2000, p.142), atendimento significa todas
as atividades que visam responder aos anseios dos clientes, seja
um telefonema, uma baixa de fatura, uma reclamação, um pedido
de compra ou a remessa de um texto.
A complexidade da qualidade no atendimento não se limita a
ser cordial com cliente.
Inclui a percepção de detalhes, da infraestrutura, a tecnologia,
a qualidade das informações e acima de tudo, quem está prestando
os serviços: as pessoas responsáveis pelo atendimento (ALMEI-
DA, 1995, p.18).
Compreender qualidade no atendimento apenas como cortesia
é um erro muito comum. Numa avaliação quanto à qualidade no
atendimento, a cortesia tem valor muito pequeno se não estiver
acompanhada de atenção, rapidez, eficiência e eficácia (ANGELO;
GIANGRANDE, 1999, p.16).
32

Para Kotler (1999, p.19) o atendimento pode ser desdobrado
em diversos atributos: cordialidade, velocidade, conhecimento,
solução de problemas, etc. E cada pessoa pode atribuir diferentes
pesos a estes atributos de acordo com os diferentes momentos e
contextos.
Geralmente, no contato pessoal com clientes, existem dois
aspectos: o resultado concreto (o objeto que foi comprado) e o re-
sultado subjetivo (a interação ocorrida durante o processo de ven-
da). Os clientes valorizam este lado subjetivo e consequentemente
percebem a diferença na qualidade do atendimento (ANGELO;
GIANGRANDE, 1999, p.15).
Outro ponto importante a ser dito sobre atendimento é: Ao
atender um cliente, o atendente representa a empresa. Para o clien-
te, a empresa toda se projeta na pessoa que está fazendo o atendi-
mento, Ou seja, o atendente tem a responsabilidade de ser o porta-
-voz da empresa. Por isso, além de um trabalho minucioso, o de
atendimento, ele deve ser responsável, sério e profissional.
Por isso, o atendente, ao atender o cliente (interno ou externo)
deve ser comprometido. O cliente deve perceber que a empresa (já
que pra o cliente, naquele momento, o atendente é a empresa) se
importa com ele, e que suas dúvidas, necessidades e anseios, são
importantes e bem-vindos à empresa.
A sensação que o cliente precisa ter quando está sendo aten-
dido, é que ele é fundamental para o desenvolvimento da empresa.
E o que quer que ele necessite, por menor que seja, é importante
também.
Para isso, os primeiros passos para se fazer um bom atendi-
mento, é saber ouvir e compreender o cliente. É trata-lo com res-
peito.
Por isso, a educação é o carro chefe nesse processo. Ser edu-
cado, gentil, pedir desculpas, agradecer, ter um tom de voz agradá-
vel e ter uma postura receptiva, sã quesitos impreteríveis.
Dispor de tudo o que está fazendo e ter atenção e tempo ape-
nas para atendê-lo. Pois, não se deve esquecer, que quando um
cliente necessita de um atendimento, não existe nada mais impor-
tante que ele.
Atualmente, mais importante do que se ter um cliente, é o re-
lacionamento que se cria com ele. E isso, é alcançado através do
atendimento.
Os clientes quando procuram um atendimento eles possuem
expectativas. Por isso, o ideal para construir um relacionamento
duradouro, não é apenas atender as expectativas, e sim, superá-las.
Os clientes que têm suas expectativas superadas acabam se
tornando fiéis.
O processo de atendimento começa com a identificação das
necessidades dos clientes. Para isso, uma comunicação clara e ob-
jetiva é fundamental.
As instituições precisam construir relacionamentos. Pois, ó
foco é o cliente, e o objetivo do relacionamento é trazer interativi-
dade, conforto, satisfação e bem-estar.
O processo de relacionamento deve começar com a escolha
do cliente, a identificação de suas necessidades, a definição dos
serviços prestados e agregados, a busca da melhor relação custo/
benefício e ter funcionários (clientes internos) motivados e capaci-
tados a atender estes clientes adequadamente.
E como se tem clientes internos (funcionários) motivados?
A resposta é simples e óbvia: Construindo e mantendo um
bom relacionamento com e entre eles.
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TÉCNICAS DE VENDAS
O contexto de administrar o relacionamento com o cliente ser-
ve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque
perante a concorrência.
Os relacionamentos não podem ser superficiais. Eles têm de
ser profundos e duradouros. O objetivo maior é manter o clien-
te através da confiança, credibilidade e a sensação de segurança
transmitida pela organização.
A estratégia de Relacionamento é a longo prazo. E também,
além de visar manter os clientes de forma fiel, busca a conquista
de novos clientes.
E essa filosofia de relacionamento com o cliente deve ser uma
forma de pensar de toda organização.
A ideia central da Construção e Manutenção de Relaciona-
mento nas empresas, visando um atendimento com qualidade, é de
atender as necessidades dos clientes através de seus serviços e/ou
produtos. Ofertando-os de forma adequada e com qualidade.
O mais importante hoje não é simplesmente adquirir novos
clientes, mas manter os clientes existentes em seu portfolio. Pois,
os relacionamentos, permitem que as empresas explorem ao máxi-
mo seus conhecimentos sobre os clientes e necessidades.
Comunicabilidade
Para entendermos comunicabilidade, primeiro precisamos en-
tender o que é comunicação.
A palavra Comunicação deriva do latim communicare, cujo
significado é tornar comum, partilhar, associar, trocar opiniões,
conferenciar.
Tem o sentido de participação, em interação, em troca de men-
sagem, em emissão ou recebimento de informação nova. Assim,
como se vê, implica participação.
Comunicação é o processo de transmitir informação de uma
pessoa para outra. Se não houver esta compreensão, não houve
comunicação. Se uma pessoa transmitir uma mensagem e esta não
for compreendida, por quem recebeu a mensagem, a comunicação
não se efetivou. Essa ação pode ser verbal, ou, não verbal. E tam-
bém, pode ser por diversos meios.
Assim, comunicação não é aquilo que o remetente fala. Mas,
sim, aquilo que o destinatário entende. Portanto, só há comunica-
ção, se o receptor compreender a mensagem enviada pelo emissor.
Chiavenato define comunicação como troca de informações
entre indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou in-
formação.
Há para isso, o processo de comunicação, que é composto de
três etapas subdivididas:
1 - Emissor: é a pessoa que pretende comunicar uma mensa-
gem, pode ser chamada de fonte ou de origem.
a) Significado: corresponde à ideia, ao conceito que o emissor
deseja comunicar.
b) Codificador: é constituído pelo mecanismo vocal para de-
cifrar a mensagem.
2 - Mensagem: é a ideia em que o emissor deseja comunicar.
a) Canal: também chamado de veículo, é o espaço situado en-
tre o emissor e o receptor.
b) Ruído: é a perturbação dentro do processo de comunicação.
Tudo aquilo que interfere na mensagem, e não a deixa ser com-
preendida corretamente.
3 - Receptor: é a etapa que recebe a mensagem, a quem é
destinada.
a) Descodificador: é estabelecido pelo mecanismo auditivo
para decifrar a mensagem, para que o receptor a compreenda.
33

b) Compreensão: é o entendimento da mensagem pelo recep-
tor.
c) Feedback: É o ato de confirmação da mensagem, pelo re-
ceptor, recebida do emissor. Representa a volta da mensagem en-
viada pelo emissor.
Exemplo: Uma pessoa (emissor) tem uma ideia (significado)
que pretende comunicar. Para tanto se vale de seu mecanismo vo-
cal (codificador), que expressa sua mensagem em palavras. Essa
mensagem, veiculada pelo ar (canal) é interpretada pela pessoa a
quem se comunica (receptor), após sua decifração por seu meca-
nismo auditivo (decodificador). O receptor, após constatar que en-
tendeu a mensagem (compreensão), esclarece a fonte acerca de seu
entendimento (feedback). Ou Seja, repetindo a mensagem.
Pode-se, portanto, dizer que a comunicação só pode ser con-
siderada eficaz quando a compreensão feita pelo receptor coincide
com o significado pretendido pelo emissor.
O processo de comunicação nunca é perfeito. No decorrer de
suas etapas sempre ocorrem perturbações que prejudicam o pro-
cesso, no qual são denominados ruídos. Ruído é uma perturbação
indesejável em qualquer processo de comunicação, que atrapalha
a efetivação da comunicação e pode provocar perdas ou desvios
na mensagem.
Ele é identificado na comunicação como o conjunto de bar-
reiras, obstáculos, acréscimos, erros e distorções que prejudicam
a compreensão da mensagem em seu fluxo. Isto significa que nem
sempre aquilo que o emissor deseja informar é precisamente aqui-
lo que o receptor compreende.
Assim, ruído é qualquer fonte de erro, distúrbio ou deforma-
ção de uma mensagem, que atrapalha e age contrário à eficácia da
informação.
Por isso, o atendente deve trabalhar com a Comunicação de
forma que haja menos ruídos possíveis. Isso, através de solicita-
ções de feedbacks constantes, mensagens claras, objetivas e con-
cisas.
Como diria Rivaldo Chinem, Comunicação é como o futebol,
todo mundo pensa que entende e dá palpite. Nesse campo, quando
a confusão se instala, quebram-se as regras, e os atores, ao entrar
em cena, dão caneladas, e o jogo passa a ser um completo vale-
-tudo.
Já comunicabilidade é o ato comunicativo otimizado, no qual
a mensagem é transferida integral, correta, rápida e economica-
mente.
Ou seja, é fazer com que a comunicação realmente obtenha
seu objetivo, que é fazer com que o receptor entenda justamente
aquilo que o emissor intencionava.
No atendimento, a comunicação tem o papel essencial. Pois, o
atendimento se concretiza através da troca de informações.
O atendente deve ouvir e solicitar feedbak ao cliente, visando
entender, sem ruídos, aquilo que está sendo solicitado.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
É de interesse do cliente e do atendente que a informação seja
recebida de forma clara. Porém, sabemos que nem sempre isso é
possível.
Assim, o atendente tem o dever de fazer com que o processo
de comunicação aconteça da melhor forma, através, de questiona-
mentos que leve à recepção da mensagem.
É importante que primeiramente, o atendente entenda a
linguagem do cliente, e estabeleça para si mesmo o mesmo
nível. Tudo isso, para que o público em questão, também consiga
compreender o que o atendente está dizendo.
Ter o mesmo nível de linguagem não quer dizer utilizar-se da
forma incorreta da língua portuguesa. E sim, dispensar de termos
técnicos e palavras difíceis nas quais não podem ser de entendi-
mento do cliente.
Esse desnível de linguagem também caracteriza-se como ruí-
dos, e atrapalham o processo de comunicação.
Fazer esse diagnóstico de qual linguagem deve ser utilizada,
auxilia no processo de acolhimento das mensagens. Pois, torna a
comunicação clara e objetiva, que é um dos fatores essenciais para
a qualidade no atendimento.
É muito complexo falar sobre a linguagem adequada utilizada
em uma mensagem. Há dois tipos de variações:
- As variações de uso regional de acordo com o espaço geo-
gráfico, na qual denominamos de dialeto.
- As variações que dever ser ajustadas de acordo com o des-
tinatário, tais como: a língua falada, a escrita, a jurídica, dos eco-
nomistas, dos internautas, etc. A essas variações denominamos,
registros.
Ressalta-se, que as variações são usadas para distinção social,
qualificando em grupos de origem, formação profissional, escola-
ridade, etc.
Língua Falada Língua Escrita
vulgar
vulgar
coloquial
despreocupada
despreocupada
formal
coloquial culta
literária
formal
Falada vulgar: não existe preocupação com a norma grama-
tical.
Falada coloquial despreocupada: usada na conversação cor-
rente, com gírias e expressões familiares.
Falada culta: linguagem usada em sala de aula, reuniões, pa-
lestras, sem fugir da naturalidade.
Falada formal: imita em tudo a escrita, por isso mesmo, soa
artificial.
Escrita vulgar: usada por pessoas sem escolaridade e contém
vários erros.
Escrita despreocupada: usada em bilhetes ou correspondên-
cias íntimas.
Escrita formal: usada em correspondência empresarial com
norma gramatical.
Escrita literária: respeita a norma gramatical e utiliza recursos
estilísticos de forma inovadora.
Como se pode ver há várias maneiras de expressar as ideias e
cada qual é exigida em determinada situação.
34

Apresentação
O responsável pelo primeiro atendimento representa a primei-
ra impressão da empresa, que o cliente irá formar, como a imagem
da empresa como um todo.
E por isso, a apresentação inicial de quem faz o atendimento
deve transmitir confiabilidade, segurança, técnica e ter uma apre-
sentação ímpar.
É fundamental que a roupa esteja limpa e adequada ao ambiente
de trabalho. Se a empresa adotar uniforme, é indispensável que o
use sempre, e que o apresente sempre de forma impecável. Unhas
e cabelos limpos e hálito agradável também compreendem os
elementos que constituem a imagem que o cliente irá fazer da
empresa, através do atendente.
O cliente, ou, futuro, questiona e visualiza sempre. Por isso, a
expressão corporal e a disposição na apresentação se tornam fato-
res que irão compreender no julgamento do cliente.
A satisfação do atendimento começa a ser formado na apre-
sentação.
Assim, a saudação inicial deve ser firme, profissional, clara e
de forma que transmita compromisso, interesse e prontidão.
O tom de voz deve ser sempre agradável, e em bom tom. O
que prejudica muitos relacionamentos das empresas com os clien-
tes, é a forma de tratamento na apresentação. É fundamental que
no ato da apresentação, o atendente mostre ao cliente que ele é
Bem-Vindo e que sua presença na empresa é importante.
Há várias regras a serem seguidas para a apresentação inicial
para um Atendimento com Qualidade. O que dizer antes? O nome,
nome da empresa, Bom Dia, Boa Tarde, Boa Noite? Pois não?
Posso ajudá-lo?
A sequência não importa. O que deve ser pensado na hora, é
que essas frases realmente devem ser ditas de forma positiva e que
tenham significado.
Os clientes não aguentam mais atendimentos com apresenta-
ções mecânicas.
O que eles querem sentir na apresentação é receptividade e
personalização.
Por isso, saudar com Bom Dia, Boa Tarde, ou, Boa Noite; é
ótimo! Mas, isso deve ser dito, desejando mesmo que o cliente te-
nha tudo isso. Dizer o nome da empresa se o atendimento for atra-
vés do telefone também faz parte. Porém, deve ser feito de forma
clara e devagar. Não deve-se dar margem para dúvidas, ou, falar de
forma que ele tenha que perguntar de onde é, logo após o atendente
ter falado. Dizer o nome, também é importante. Mas, isso pode
ser dito de uma forma melhor como, perguntar o nome do cliente
primeiro, e depois o atendente diz o seu. Exemplo: Qual seu nome,
por favor? Maria, eu sou a Madalena, hoje posso ajuda-la em quê?
O cliente com certeza já irá se sentir com prestígio, e também,
irá perceber que essa empresa trabalha pautada na qualidade do
atendimento.
Segundo a Sabedoria Popular, leva-se de 5 a 10 segundos para
formarmos a primeira impressão de algo. Por isso, o atendente
deve trabalhar nesses segundos iniciais como fatores essenciais
para o atendimento. Fazendo com que o cliente tenha uma boa
imagem da empresa.
O profissionalismo na apresentação se tornou fator chave para
o atendimento. Excesso de intimidade na apresentação é repudiá-
vel. O cliente não está procurando amigos de infância. E sim, solu-
ções aos seus problemas.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
Assim, os nomes que caracterizam intimidade devem ser abo-
lidos do atendimento. Tampouco, os nomes e adjetivos no dimi-
nutivo.
Outro fator que decepciona e enfurece os clientes, é a demora
no atendimento. Principalmente quando ele observa que o aten-
dente está conversando assuntos particulares, ou, fazendo ações
que são particulares e não condizem com seu trabalho.
A instantaneidade na apresentação do atendimento configura
seriedade e transmite confiança ao cliente.
Portanto, o atendente deve tratar a apresentação no atendi-
mento como ponto inicial, de sucesso, para um bom relacionamen-
to com o cliente.
Atenção, Cortesia e Interesse.
O cliente quando procura atendimento, é porque tem necessi-
dade de algo. O atendente deve desprender toda a atenção para ele.
Por isso deve ser interrompido tudo o que está fazendo, e prestar
atenção única e exclusivamente ao cliente.
Assuntos particulares e distrações são encarados pelos clien-
tes como falta de profissionalismo.
Atentar-se ao que ele diz e traduzir os gestos e movimentos.
Tudo isso deve ser compreendido e transformado em conhecimen-
to ao atendente sobre o cliente.
Perguntar mais de uma vez a mesma coisa, ou, indagar algo
que já foi dito antes, são decodificados pelo cliente como desprezo
ao que pretende.
É importante ter atenção a tudo o que o cliente faz e diz, para
que o atendimento seja personalizado e os interesses e necessidades
dele sejam trabalhados e atendidos.
É indispensável que se use do formalismo e da cortesia. O
excesso de intimidade pode constranger o cliente. Ser educado e
cortês é fundamental. Porém, o excesso de amabilidade, se torna
tão inconveniente quanto a falta de educação.
O atendimento é mais importante que preço, produto ou ser-
viço, para o cliente. Por isso, a atenção à ele deve ser única e ex-
clusiva. Portanto, é necessário que o cliente sinta-se importante e
sinta que está sendo proporcionado à ele um ambiente agradável e
favorável para que seus desejos e necessidades sejam atendidos. O
atendente deve estar voltado completamente para a interação com
o cliente, estando sempre atento para perceber constantemente as
suas necessidades. Por isso, o mais importante é demonstrar inte-
resse em relação às necessidades dos clientes e atendê-las pronta-
mente e da melhor forma possível.
Gentileza é o ponto inicial para a construção do relaciona-
mento com o cliente. A educação deve permear em todo processo
de atendimento. Desde a apresentação até a despedida. Saudar o
cliente, utilizar de obrigado, por favor, desculpas por imprevistos,
são fundamentais em todo processo.
Caracteriza-se também, como cortesia no atendimento, o tom
de voz e forma com que se dirige ao cliente.
O tom de voz deve ser agradável. Mas, precisa ser audível.
Ou seja, que dê para compreender. Mas, é importante lembrar, que
apenas o cliente deve escutar. E não todo mundo que se encontra
no estabelecimento.
Com idosos, a atenção deve ser redobrada. Pois, algumas pa-
lavras e tratamentos podem ser ofensivos à eles. Portanto, deve-se
utilizar sempre como formas de tratamento: Senhor e Senhora.
Assim, ao realizar um atendimento, seja pessoalmente ou por
telefone, quem o faz está oferecendo a sua imagem (vendendo sua
imagem) e da empresa na qual está representando. As ações repre-
sentam o que a empresa pretende.
35

Por isso, é importante salientar que não deve se distrair du-
rante o atendimento. Deve-se concentrar em tudo o que o cliente
está dizendo. Também, não se deve ficar pensando na resposta na
hora em que o interlocutor estiver falando. Concentre-se em ouvir
primeiro.
Outro fator importante e que deve ser levado em conta no
atendimento é não interromper o interlocutor. Pois, quando duas
pessoas falam ao mesmo tempo, nenhuma ouve corretamente o
que a outra está dizendo. E assim, não há a comunicação.
O atendente também não deve se sentir como se estivesse sen-
do atacado. Pois, alguns clientes, dão um tom mais agressivo à sua
fala. Porém, isso deve ser combatido através da atitude do atenden-
te, que deve responder de forma calma, tranquila e sensata, e sem
elevar o tom da voz. E também, sem se alterar.
Tomar nota das informações pode trazer mais tranquilidade
ao atendimento. Ainda mais se ele estiver sendo feito pelo tele-
fone. Essa técnica auxilia na compreensão, e afasta a duplicidade
de questionamentos que já foram feitos, ou de informações que já
foram passadas.
Fazer perguntas ao sentir necessidade de algum esclarecimen-
to, é importante. O atendente não deve-se inibir. Já foi dito que
fazer uma pergunta mais de uma vez deve ser evitado. E também,
que informações que já foram passadas pelo cliente, não devem
ser questionadas. Porém, se houver necessidade, o atendente deve
fazê-la. Mas, deve pedir desculpas por refazê-la, e dizer que foi
um lapso.
Confirmar o que foi dito, solicitar feedback, passa uma mensa-
gem de profissionalismo, atenção e interesse ao cliente. Demonstra
que o atendente e a empresa estão preocupados com sua situação, e
também, em fazer um atendimento com qualidade.
Portanto, estabelecer empatia e falar claramente e pausada-
mente, sem ser monótono, evitando ainda o uso de gírias; falar
com voz clara e expressiva (boa dicção) são atitudes que tornam o
atendimento ao cliente com qualidade.
Discrição
A discrição é uma qualidade invejável no ser humano. Pessoas
discretas sabem guardar segredos, não fazem comentários que pos-
sam causar conflitos, são reservadas e não chamam a atenção. As
pessoas mais extrovertidas podem também serem pessoas discre-
tas. Isso se refletirá em suas atitudes e em suas palavras.
A discrição no atendimento tem a ver com sigilo. O atendente
deve portar-se de forma com que as informações que estão sendo
tratadas com o cliente, no momento, não sejam ouvidas ou per-
cebidas por nenhum outro cliente, tampouco por outro atendente.
Mesmo após o atendimento, os comentários devem ser evi-
tados. O atendente deve adotar uma postura ética, lembrando que
todas as informações sobre aquele atendimento, requer sigilo total.
Pois, os dados e informações passadas são secretos e confidenciais.
Outra atitude que deve ser evitada são comentários sobre o
atendimento, fora da Empresa, como: com familiares e amigos. O
atendente deve lembrar-se que o que foi tratado naquele instante,
não deve ser comentado, nem dentro, muito menos fora da orga-
nização.
A ética do sigilo das informações dos clientes abrange tanto
dentro, quanto fora da Instituição. E ainda, contempla também,
antes, durante e depois do atendimento.
O atendente deve ser prudente, ter discernimento e sensatez
quando fornece uma informação ao cliente. É necessário manter-se
reservado sobre o que o cliente lhe diz. Assim, estará transmitindo
confiança e seriedade no trabalho desenvolvido.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
Outra questão sobre discrição no atendimento é sobre as in-
formações passadas aos clientes. Fazer comentários de outros
clientes, não é ético, muito menos profissional. Tampouco, fazer
comentários sobre colegas de trabalho.
A discrição no atendimento com qualidade deve ser praxe, e
está ligada à informação que se passa e como irá trata-la; e tam-
bém, está conectada ao comportamento.
Presteza, Eficiência e Tolerância
Ter presteza no atendimento faz com que o cliente sinta que a
empresa, é uma organização na qual tem o foco no cliente. Ou seja,
é uma instituição que prima por solucionar as dúvidas, problemas
e necessidades dos clientes.
Ser ágil, sim. Mas, a qualidade não pode ser deixada de lado.
Pois de nada adianta fazer rápido, se terá que ser feito nova-
mente. Portanto a presteza tem a ver com objetividade, e deve ser
acompanhada de qualidade.
Para isso, é importante que o ambiente de trabalho esteja or-
ganizado, para que tudo o que precisa possa ser encontrado facil-
mente.
Também, estar bem informado sobre os produtos e serviços da
organização, torna o atendimento mais ágil.
Em um mundo no qual tempo está relacionado a dinheiro, o
cliente não se sente bem em lugares no qual ele tenha que perder
muito tempo para solucionar algum problema.
Instantaneidade é a palavra de ordem. Por mais que o processo
de atendimento demore, o que o cliente precisa detectar, é que está
sendo feito na velocidade máxima permitida.
Tudo isso também, tendo em vista que a demora pode afetar
no processo de atendimento de outros clientes que estão à espera.
Porém, é importante atender completamente um cliente para
depois começar atender o próximo.
Ser ágil não está ligado a fazer apenas um pouco. E sim, fazer
na totalidade, porém, de maneira otimizada.
O comportamento eficiente cumpre o prometido, com foco no
problema. 
Ser eficiente é realizar tarefas, resolvendo os problemas ine-
rentes a ela. Ser eficiente é atingir a meta estabelecida.
Por isso, o atendimento eficiente é aquele no qual não perde
tempo com perfumarias. E sim, agiliza o processo para que o dese-
jado pelo cliente seja cumprido em menor tempo.
Eficiência está ligada a rendimento. Por isso, atendimento efi-
ciente é aquele que rende o suficiente para ser útil.
O atendente precisa compreender que o cliente está ali para
ser atendido. Por isso, não deve perder tempo com assuntos ou
ações que desviem do pretendido.
Há alguns pontos que levam a um atendimento eficiente,
como por exemplo:
- Todos fazem parte do atendimento. Saber o que todos da em-
presa fazem evita que o cliente tenha que repetir mais de uma vez
o que deseja, e que fique esperando mais tempo que o necessário.
- Cativar o cliente, sem se prolongar muito, mostra eficiência
e profissionalismo.
- Respeitar o tempo e espaço das pessoas é fundamental ao
cliente. Se ele precisa de um tempo a mais para elaborar e proces-
sar o que está sendo feito, dê esse tempo à ele, auxiliando-o com
informações e questões que o leve ao processo de compreensão.
- Ser positivo e otimista, e ao mesmo tempo ágil, fará com que
o cliente tenha a mesma conduta.
36

- Saber identificar os gestos e as reações das pessoas, de forma
a não se tornar desagradável ou inconveniente, facilita no atendi-
mento.
- Ter capacidade de ouvir o que falam, procurando interpretar
o que dizem e o que deixaram de dizer, exercitando o “ouvir com
a inteligência e não só com o ouvido”.
- Interpretar cada cliente, procurando identificar a real impor-
tância de cada “fala” e os valores do que foi dito. Saber falar a
linguagem de cada cliente procurando identificar o que é especial,
importante e ou essencial em cada solicitação, procurando ajuda-lo
a conseguir o que deseja, otimiza o processo.
- O atendente deve saber que fazer um atendimento eficiente é
ser breve sem tornar-se desagradável.
- Ter ética em todos os níveis de atendimento faz com que o
cliente não tenha dúvida sobre a organização. E assim, não desper-
dice tempo fazendo questionamentos sobre a conduta da empresa.
- O atendente deve saber que sempre há uma solução para
tudo e para todos, buscando sempre os entendimentos e os acordos
em todas as situações, por mais difíceis que elas se apresentem.
- O atendente deve saber utilizar a comunicação e as infor-
mações.
- O todo é composto de partes, e para os clientes “as ações
sempre falaram mais alto que as palavras”.
- Em todos os níveis de atendimento será inevitável deparar-se
com clientes ofensivos e agressivos. Para tanto, o atendente deve
ter tolerância para acalmar o cliente e mostrar que ele está ali para
auxiliá-lo e resolver o problema.
Não deixar dúvidas ao cliente de que a receptividade na em-
presa é a palavra de ordem, acalma e tranquiliza. Por isso, a tole-
rância é importante para que não se perca a linha e comprometa a
imagem da empresa e a qualidade no atendimento.
Não demonstrar ao cliente que o atendente é só mais um na
empresa, e que o que o cliente procura não tem ligação com sua
competência, evita conflitos.
Por mais que não seja o responsável pela situação, o atendente
deve demonstrar interesse, presteza e tolerância.
Por mais que o cliente insista em construir uma situação de
discussão, o atendente deve-se manter firme, tolerante e profissio-
nal, evitando assim, qualquer mal estar que possa atrapalhar o re-
lacionamento com esse cliente.
Portanto, a presteza, eficiência e a tolerância, formam uma trí-
plice que sustentam os atendimentos pautados na qualidade, tendo
em vista que a agilidade e profissionalismo norteiam os relaciona-
mentos.
Conduta e Objetividade
A postura do atendente deve ser proativa, passando confiança
e credibilidade. Sendo ao mesmo tempo profissional e possuindo
simpatia. Ser comprometido e ter bom senso, atendendo de forma
gentil e educada. Sorrindo e tendo iniciativa, utilizando um tom
de voz que apenas o cliente escute, e não todos que estão no local
e ouvindo atentamente, são condutas essenciais para o atendente.
O sigilo é importante, e por isso, o tom de voz no atendimen-
to é essencial. O atendimento deve ser exclusivo e impessoal. Ou
seja, o assunto que está sendo tratado no momento, deve ser diri-
gido apenas ao cliente. As demais pessoas que estão no local não
podem e nem devem escutar o que está sendo tratado no momento.
Principalmente se for assunto pessoal.
Essa conduta de impessoalidade e personalização transforma
o atendimento, e dão um tom formal à situação.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
A objetividade está ligada à eficiência e presteza. E por isso,
tem como foco, como já vimos, em eliminar desperdiçadores de
tempo, que são aquelas atitudes que destoam do foco.
Ser objetivo é pensar fundamentalmente apenas no que o
cliente precisa e para o que ele está ali.
Solucionar o seu problema e atender às suas necessidades de-
vem ser tratados como assuntos urgentes e emergentes. Ou seja,
têm pressa e necessita de uma solução rapidamente.
Afirmamos anteriormente, que o atendimento com qualida-
de deve ser pautado na brevidade. Porém, isso não exclui outros
fatores tão importantes quanto, como: clareza, atenção, interesse
e comunicabilidade. Pois o atendimento com qualidade deve ser
construído em cima de uma série de fatores que configuram um
atendimento com qualidade. E não apenas/somente um elemento.
SATISFAÇÃO E RETENÇÃO DE CLIENTES.
Atualmente os clientes têm a sua disposição uma ampla gama
de produtos e serviços que podem comprar. Eles fazem sua escolha
com base em suas percepções de qualidade, serviço e valor. As
empresas precisam entender os fatores que determinam o valor e a
satisfação para o cliente. O valor entregue ao cliente é a diferença,
para ele, entre o valor total e o custo total. Os clientes normalmen-
te escolherão a oferta que maximiza o valor entregue.
A satisfação do cliente consiste na sensação de prazer ou de
decepção resultante da comparação do desempenho (ou resultado)
percebido de um produto em relação às expectativas do comprador.
Os clientes estarão satisfeitos quando suas expectativas forem
atendidas e estarão encantados quando suas expectativas forem
superadas. Clientes satisfeitos permanecem fiéis por mais tempo,
compram mais, são menos sensíveis a preços e fazem propaganda
boca-a-boca positiva sobre a empresa.
Em outras palavras, podemos definir fidelização como sendo
um compromisso profundo de comprar ou recomendar repetida-
mente certo produto ou serviço.
As empresas que ultrapassam todos esses obstáculos para al-
cançar suas metas de satisfação e valor para o cliente são chama-
das de empresas de alto desempenho. O maior desafio para empre-
sas de alto desempenho é construir e manter negócios viáveis em
um ambiente de mercado em constante mudança. Elas precisam
reconhecer os elementos essenciais do negócio e saber como es-
tabelecer um equilíbrio entre os públicos interessados, processos,
recursos, capacidades organizacionais e cultura corporativa.
37

A empresa deve definir quais são seus grupos de interesse e
as necessidades deles. Deve-se destacar que grupos de interesses
não são apenas os acionistas, mas também clientes, funcionários,
fornecedores, etc. Uma empresa pode ter como objetivo encantar
seus clientes, atender às expectativas dos funcionários, gerar lucra-
tividade para os acionistas e satisfação para os fornecedores.
A empresa pode alcançar suas metas junto aos grupos de in-
teresse apenas gerenciando e interligando processos de trabalho,
identificando antes quais são os processos de negócios centrais, ou
fundamentais, da empresa. Ente estes processos destaca-se a atra-
ção e retenção de clientes, atendimento de pedidos, logísticas, etc.
Para conduzir seus processos de negócios, as empresas neces-
sitam de recursos como Mão-de-Obra, materiais, equipamentos.
Um dos principais desafios das empresas de alto desempenho é
possuir e desenvolver os recursos e as competências necessárias e
essenciais para a entrega das propostas de valor e as metas organi-
zacionais que constituem a essência do negócio.
A organização de uma empresa consiste em suas estruturas
políticas e cultura corporativa, que podem se tornar disfuncionais
em um ambiente de rápida mudança, como o que vivemos hoje
em dia. Enquanto as estrutura e as políticas podem ser mudadas, a
cultura de uma empresa é quase impossível de ser alterada e neste
ponto reside o problema, pois a mudança de cultura é fator chave,
essencial, para o sucesso das empresas durante as mudanças que o
mercado oferece.
Entrega de Valor e Satisfação para o Cliente
Para criar a satisfação dos clientes, as empresas devem geren-
ciar sua cadeia de valor, bem como seu sistema de entrega de valor,
com o foco no cliente.
Cadeia de valor — usada como uma ferramenta para identi-
ficar maneiras para criar mais valor. Nove atividades criadoras de
valor, sendo 4 delas chamadas de Atividades de apoio, também
chamadas de atividades meio, e 5 atividades principais, também
denominadas atividades fins, que irão interferir diretamente no ín-
dice de satisfação dos clientes.
Rede de entrega de valor — para ser bem sucedida, uma em-
presa precisa procurar vantagens competitivas entre suas próprias
operações. A construção de uma rede de entrega de melhor valor
pode ser uma tática de diferenciação de muito sucesso na direção
de se obter maior satisfação do cliente.
A concorrência é entre redes, não entre empresas. Sai ganhan-
do a empresa com a melhor rede.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
Atração e Retenção de Clientes
O objetivo da empresa não é apenas conseguir novos clientes,
mas também, o que é ainda mais importante, reter clientes. O ma-
rketing de relacionamento é a chave para a retenção de clientes,
o que envolve o fornecimento de benefícios financeiros e sociais,
bem como recursos estruturais que auxiliem os clientes.
• Conquistar novos clientes pode custar até cinco vezes mais
do que satisfazer e reter os já existentes.
• As empresas perdem em média 10 por cento de seus clientes
a cada ano.
• Uma redução de 5 por cento no índices de perda de clientes
pode aumentar os lucros de 25 a 85 por cento.
• A taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do
tempo de permanência do cliente retido.
A empresa pode tentar reduzir a perda em quatro etapas:
• Definir e medir a taxa de retenção
• Identificar as causas de atrito
• Estimar a perda de lucros com a perda de um cliente (valor
do cliente ao longo do tempo)
• Estimar o custo para reduzir a perda de clientes; agir apro-
priadamente.
As empresas têm que decidir quanto devem investir em ma-
rketing de relacionamento nos diferentes segmentos de mercado e
clientes individuais, partindo do marketing básico, reativo, respon-
sável, proativo, até o marketing de parceria.
• Básico: O vendedor da empresa vende o produto, mas não
lhe dá acompanhamento de forma alguma.
• Reativo: O vendedor vende o produto e pede ao cliente que
o chame se chegar a ter alguma dúvida ou problema.
• Responsável: O vendedor chama o cliente, pouco depois da
venda, para saber se o produto está atendendo às suas expectativas.
Além disso, o vendedor pede sugestões ao cliente para melhorar o
produto.
• Proativo: O vendedor ou alguma outra pessoa da empresa
chama o cliente, de tempos em tempos, para lhe falar dos usos
aperfeiçoados do produto ou de produtos novos que poderiam ser
úteis.
• Societário (Partnership): A empresa trabalha de forma sus-
tentada com o cliente e com outros clientes, para encontrar a forma
de proporcionar-lhes mais valor (qualidade).
Para decidir, a empresa deve estimar o valor obtido durante a
vida útil do cliente, contra o fluxo de custo requerido para atrair e
reter esses clientes.
Por Rodolfo Arantes
VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE.
A importância de se diferenciar no mercado e oferecer preço
justo. Segundo especialista, eis as estratégias vencedoras. A qua-
lidade dos produtos e serviços está vinculada ao valor percebido
pelo cliente e as estratégias de diferenciação. Esta diferenciação
por sua vez está atrelada à seleção de clientes e as estratégias di-
ferenciadas de preço. Uma das estratégias ainda muito pouco ex-
plorada e que quase sempre define a opção de compra é o preço.
38

Poucas empresas estão dando à variável preço (mix de ma-
rketing), a importância que merece. A maioria acredita, ou pelo
menos age como se acreditasse, que basta se igualar aos principais
concorrentes, quando se trata do preço de venda de seus produtos
e serviços, para continuar sobrevivendo e param por aí.
Para o negócio sobreviver no meio de tantas ofertas e
vantagens que os concorrentes oferecem para seus clien-
tes, é preciso criar e saber implementar estratégias diferen-
ciadas de preço. E como criar essas vantagens competitivas?
Um empresário perguntou como poderia fazer para sair de uma vez
por todas das crescentes “guerras de preços”, pois já não aguentava
mais baixar seus custos, comprometendo cada vez mais, a quali-
dade, o desempenho da organização e a sua própria sobrevivência.
Em outras palavras a empresa estava se afundando cada vez mais.
A resposta: “somente através da diferenciação e dos custos
controlados (não significa baixar custos arbitrariamente), é pos-
sível se erguer perante as empresas que sobrevivem apagando in-
cêndios”. Estes são atributos que independente do tamanho e da
época, a empresa pode desenvolver gradativamente.
Esta ponderação é confirmada por uma pesquisa realizada
para achar o chamado Índice de Prestígio da Marca Corporativa
(IPMC), onde foram avaliados cinco quesitos:
- Qualidade dos Produtos e Serviços,
- Admiração e Confiança,
- Responsabilidade Social e Ambiental,
- Inovação e
- Histórico e Evolução.
Além de avaliar o quanto cada marca se identificava com es-
ses quesitos, os entrevistados definiram qual a importância que
eles dão a cada um desses aspectos. A Qualidade dos Produtos e
Serviços foi apontada – pelos próprios entrevistados – como o atri-
buto mais importante. Isso mostra que, se o produto não tiver a
qualidade desejada, não adianta mascarar a reputação com outros
atributos. Isso é Valor percebido pelo cliente, significa Diferen-
ciação.
De uma forma geral na perspectiva do cliente, o núcleo da es-
tratégia consiste na criação de uma proposição de valor sustentável
envolvendo: preço, qualidade, disponibilidade dos produtos, sorti-
mento, funcionalidade, serviço, parceria e a imagem da marca; e
quando um empresário opta por conquistar cliente somente na base
do preço, está praticamente indo pelo sentido contrário, pois não
demorará muito não terá mais condições nem recursos, para defen-
der seu IPMC (índice de prestigio da marca corporativa).
Desenvolver a diferenciação e controlar os custos, não é tarefa
fácil. Exige uma orientação profissional, uma liderança compro-
metida com resultados, uma metodologia testada e comprovada,
o aproveitamento do potencial criativo e inovador dos membros
da organização e as tecnologias da informação compatíveis.
Em primeiro lugar, é preciso ter cuidado com estratégias basea-
das em descontos e outros incentivos para alavancar as vendas.
Se estas não forem criadas com conhecimento do quanto varia a
lucratividade da empresa, sem objetivos e critérios claros, susten-
tados e integrados a um plano estratégico; podem provocar muitos
problemas no futuro. A maioria dos problemas organizacionais e
de desempenho fraco (ou negativo) tem sua origem em decisões
impulsivas, arbitrárias e amadoras de seus líderes, assim como,
pela falta de visão e reação oportuna às mudanças que todos os
dias acontecem.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
As estratégias diferenciadas de preço é o modelo de gestão
do negócio que parte de uma seleção de clientes, identifica e cria
o que este valoriza e está disposto a pagar, reorganiza seus proces-
sos e custos, eliminando o que não agrega valor e investindo em
estratégias inovadoras, que nascem da administração participativa
e diretrizes identificadas no processo de planejamento estratégico.
Houve um tempo em que Marketing era visto como uma fun-
ção isolada na empresa, que estaria inclusive subordinada a outras
funções, e o essencial era fazer com que o cliente comprasse os
produtos da empresa de qualquer maneira. A relação era apenas
entre quem comprava e quem vendia. Há várias décadas, na in-
dústria automobilística, a era Ford concentrava vendas onde ao
oferecer o produto, no caso, os carros o lema era o seguinte: “Você
pode escolher qualquer cor de carro, desde que seja preto”. Com
o desenvolvimento da tecnologia e o aumento da competição, os
concorrentes entenderam que o objetivo deveria ser atender às ne-
cessidades dos clientes, passando então a perguntá-los: “Qual é a
cor de carro que você prefere”?
Essa mudança fez com que a atividade de marketing neces-
sitasse estar estreitamente ligada a todos dentro da organização,
funcionando como elos de uma corrente, o que vai garantir o me-
lhor atendimento ao cliente final, entregando-lhe o produto ou ser-
viço da forma como ele necessita. Porém, além disso, tornou-se
necessário agregar Valor para o Cliente, podendo estar presente em
qualquer ação que se tenha no atendimento e vendas. Muitos des-
ses valores encontram-se nos serviços prestados por uma empresa
e que são considerados intangíveis, como por exemplo, uma boa
prestação de serviços, entrega em domicilio, um atendimento de
excelente qualidade e outras ações que, quando bem feitas, perma-
necem na mente do cliente tornando-o satisfeito com a empresa.
O conhecimento do valor percebido pelo cliente em seus pro-
dutos e serviços, comparativamente à concorrência, e a adoção de
estratégias que contemplem esse valor, permitem à empresa obter
as vantagens competitivas necessárias à lealdade dos clientes.
Um dos pontos principais no contato com o cliente é o diálo-
go, pois todos gostam de serem ouvidos. A opinião do cliente deve
funcionar como um importante canal de relacionamento, onde ele
poderá contribuir através de opiniões, ou até mesmo em momentos
de queixas. A empresa que atende as reclamações dos clientes e
aproveita esse feedback para melhorar seu atendimento e presta-
ção de serviços, tem maiores possibilidades de conquistar e manter
esse consumidor.
O Marketing de Relacionamento passa por algumas etapas
muito importantes, começando pela conquista do cliente, onde
a primeira impressão poderá ser fatal. Nesse primeiro contato, o
cliente deverá sair da empresa com uma imagem positiva da em-
presa como um todo. Em segundo lugar, o objetivo deverá ser o de
satisfazer plenamente as necessidades e desejos do cliente, entre-
gando-lhe o que ele necessita, aliando a essa venda todo o processo
de prestar-lhe o melhor serviço. Depois, a preocupação deverá ser
o da retenção desse cliente, através de estratégias de marketing que
o façam sentir vontade de retornar e fale bem da sua empresa para
as outras pessoas.
Por último, e não termina aqui, o objetivo deverá ser o de am-
pliar o Relacionamento. Nessa etapa, é que a empresa deverá en-
tender que, mesmo que possua todos os instrumentos necessários
para conquistar suas metas, é nas pessoas que estão diretamente
em contato com o cliente que se encontra a responsabilidade do
sucesso do Marketing de Relacionamento.
39

Para melhorar esse valor percebido pelos clientes, devemos
atuar sobre vários fatores:
- Acessibilidade. Entendemos por acessibilidade a facilidade
para obter o serviço. Um banco com muitos caixas automáticos
é mais accessível. Se dispusermos de um horário amplo também
melhora a acessibilidade. Se o cliente pode localizar o diretor da
empresa somos mais acessíveis.
- Comunicação. Não somente devemos dar um bom serviço
senão comunicar-lo. As vantagens de nosso serviço devem ser co-
municadas para que possam ser avaliadas pelos clientes.
- Participação do cliente. Um aspecto fundamental nas eco-
nomias modernas, especialmente nos serviços é a participação do
cliente. Quando o cliente participa no serviço manifestando sua
opinião, selecionando entre alternativas ou realizando alguma ati-
vidade pode aumentar o valor percebido.
- Incorporar serviços adicionais. Um aspecto vital para in-
crementar o valor percebido é complementar o serviço básico pa-
drão com serviços adicionais ou suplementares.
- Programar ações para melhorar a percepção dos atribu-
tos críticos. Os clientes utilizam certos atributos que consideram
fundamentais para avaliar alternativas de compra. Um aspecto fun-
damental é detectar os atributos que o consumidor considera como
principal e por em prática ações que melhorem a percepção dos
atributos críticos. Por exemplo, se os consumidores consideram vi-
tal a limpeza do quarto do hotel, devemos concentrar nesse aspec-
to. O quarto tem que estar limpo e ademais apresentar tal aspecto.
Quer dizer, não só tem que estar limpo senão estar perfumado, que
apresente limpo.
- Empregados com orientação ao consumidor. A interação
dos clientes com os empregados é uma parte essencial do processo
de prestação de serviço.
Um bom exemplo de analise é o que realizam os bancos ou en-
tidades financeiras. As pesquisas mostram uma série de atributos
críticos que os consumidores utilizam para decidir entre entidades
financeiras e para assinar valor ao serviço oferecido pelas mesmas:
1. Imagem da entidade solvente e bem gerenciada.
2. Localização.
3. Tipo de interesse.
4. Qualidade no serviço.
5. Capacidade de inovação.
O aportamento de valor aos clientes melhora se analisamos o
processo de forma sistemática. Mediante um diagrama de processo
de prestação de serviço DPPS podemos estudar o processo, detec-
tar deficiências e melhorar o serviço e a avaliação do mesmo por
parte do consumidor.
O DPPS é desenvolvido seguindo algumas etapas que são:
1. Numa primeira fase, trata-se de analisar o serviço, para po-
der definir o procedimento de prestação e suas fases.
2. Descrição conceitual e gráfica do processo de serviço.
3. Identificar as fases.
4. Detectar problemas.
5. Fixar os níveis de tolerância.
Precificar serviços e produtos com base na concorrência ou
nos custos é do amplo conhecimento de todos, apesar das empre-
sas prestadoras de serviços ainda encontrarem muita dificuldade na
implantação dos sistemas para precificar com enfoque nos custos.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
Em entrevista para a revista HSM Management em janeiro de
2010, Andreas Hinterhuber, sócio de uma empresa especializada
em estratégia de precificação e liderança sediada na Áustria, afirma
que em todas as pesquisas publicadas entre 1983 e2006 conclui-se
que a precificação é realizada pelas empresas da seguinte forma:
44% - estratégias orientadas pela concorrência;
37% - estratégias baseadas em custos;
17% - estratégias orientadas para o valor percebido pelos
clientes e
3% - outras estratégias.
Segundo o executivo, a nova tendência da precificação é a ba-
seada no valor percebido pelo cliente, pois o relaciona diretamente
com as necessidades dos clientes. Definir o preço com enfoque no
valor percebido significa, necessariamente, descobrir o valor que
os clientes reconhecem em nossos serviços ou produtos. Se estes
ainda não são reconhecidos é preciso divulgá-los para conquistar
maior mercado e rentabilidade.
Um exemplo simples acontece nas empresas que definem me-
tas de vendas com base no volume. Nestas, obviamente, os ven-
dedores são incentivados a vender mais e mais, sempre exigindo
maiores descontos para fechar os contratos. No entanto, as metas
deveriam ser definidas com base na lucratividade, ou seja, quanto
maior o resultado, maior o comissionamento das vendas. Neste
modelo, um contrato não se fecha simplesmente com base no vo-
lume de vendas, mas na qualidade delas.
Por Gilmar Duarte da Silva
CÓDIGO DE PROTEÇÃO E DEFESA
DO CONSUMIDOR:
LEI Nº 8.078/1990 (VERSÃO ATUALIZADA).
LEI Nº 8.078, DE 11 DE SETEMBRO DE 1990.
Dispõe sobre a proteção do consumidor e dá outras providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, faço saber que o
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte lei:
TÍTULO I
Dos Direitos do Consumidor
CAPÍTULO I
Disposições Gerais
Art. 1° O presente código estabelece normas de proteção e
defesa do consumidor, de ordem pública e interesse social, nos
termos dos arts. 5°, inciso XXXII, 170, inciso V, da Constituição
Federal e art. 48 de suas Disposições Transitórias.
Art. 2° Consumidor é toda pessoa física ou jurídica que adqui-
re ou utiliza produto ou serviço como destinatário final.
Parágrafo único. Equipara-se a consumidor a coletividade de
pessoas, ainda que indetermináveis, que haja intervindo nas rela-
ções de consumo.
40

Art. 3° Fornecedor é toda pessoa física ou jurídica, pública
ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes desper-
sonalizados, que desenvolvem atividade de produção, montagem,
criação, construção, transformação, importação, exportação, dis-
tribuição ou comercialização de produtos ou prestação de serviços.
§ 1° Produto é qualquer bem, móvel ou imóvel, material ou
imaterial.
§ 2° Serviço é qualquer atividade fornecida no mercado
de consumo, mediante remuneração, inclusive as de natureza
bancária, financeira, de crédito e securitária, salvo as decorrentes
das relações de caráter trabalhista.
CAPÍTULO II
Da Política Nacional de Relações de Consumo
Art. 4º A Política Nacional das Relações de Consumo tem
por objetivo o atendimento das necessidades dos consumidores,
o respeito à sua dignidade, saúde e segurança, a proteção de seus
interesses econômicos, a melhoria da sua qualidade de vida, bem
como a transparência e harmonia das relações de consumo, atendi-
dos os seguintes princípios:
I - reconhecimento da vulnerabilidade do consumidor no mer-
cado de consumo;
II - ação governamental no sentido de proteger efetivamente
o consumidor:
a) por iniciativa direta;
b) por incentivos à criação e desenvolvimento de associações
representativas;
c) pela presença do Estado no mercado de consumo;
d) pela garantia dos produtos e serviços com padrões adequa-
dos de qualidade, segurança, durabilidade e desempenho.
III - harmonização dos interesses dos participantes das rela-
ções de consumo e compatibilização da proteção do consumidor
com a necessidade de desenvolvimento econômico e tecnológico,
de modo a viabilizar os princípios nos quais se funda a ordem eco-
nômica (art. 170, da Constituição Federal), sempre com base na
boa-fé e equilíbrio nas relações entre consumidores e fornecedo-
res;
IV - educação e informação de fornecedores e consumidores,
quanto aos seus direitos e deveres, com vistas à melhoria do mer-
cado de consumo;
V - incentivo à criação pelos fornecedores de meios eficien-
tes de controle de qualidade e segurança de produtos e serviços,
assim como de mecanismos alternativos de solução de conflitos
de consumo;
VI - coibição e repressão eficientes de todos os abusos prati-
cados no mercado de consumo, inclusive a concorrência desleal e
utilização indevida de inventos e criações industriais das marcas e
nomes comerciais e signos distintivos, que possam causar prejuí-
zos aos consumidores;
VII - racionalização e melhoria dos serviços públicos;
VIII - estudo constante das modificações do mercado de con-
sumo.
Art. 5° Para a execução da Política Nacional das Relações de
Consumo, contará o poder público com os seguintes instrumentos,
entre outros:
I - manutenção de assistência jurídica, integral e gratuita para
o consumidor carente;
II - instituição de Promotorias de Justiça de Defesa do Consu-
midor, no âmbito do Ministério Público;
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
III - criação de delegacias de polícia especializadas no atendi-
mento de consumidores vítimas de infrações penais de consumo;
IV - criação de Juizados Especiais de Pequenas Causas e Va-
ras Especializadas para a solução de litígios de consumo;
V - concessão de estímulos à criação e desenvolvimento das
Associações de Defesa do Consumidor.
CAPÍTULO III
Dos Direitos Básicos do Consumidor
Art. 6º São direitos básicos do consumidor:
I - a proteção da vida, saúde e segurança contra os riscos pro-
vocados por práticas no fornecimento de produtos e serviços con-
siderados perigosos ou nocivos;
II - a educação e divulgação sobre o consumo adequado dos
produtos e serviços, asseguradas a liberdade de escolha e a igual-
dade nas contratações;
III - a informação adequada e clara sobre os diferentes produ-
tos e serviços, com especificação correta de quantidade, caracte-
rísticas, composição, qualidade, tributos incidentes e preço, bem
como sobre os riscos que apresentem;
IV - a proteção contra a publicidade enganosa e abusiva, mé-
todos comerciais coercitivos ou desleais, bem como contra práti-
cas e cláusulas abusivas ou impostas no fornecimento de produtos
e serviços;
V - a modificação das cláusulas contratuais que estabeleçam
prestações desproporcionais ou sua revisão em razão de fatos su-
pervenientes que as tornem excessivamente onerosas;
VI - a efetiva prevenção e reparação de danos patrimoniais e
morais, individuais, coletivos e difusos;
VII - o acesso aos órgãos judiciários e administrativos com
vistas à prevenção ou reparação de danos patrimoniais e morais,
individuais, coletivos ou difusos, assegurada a proteção Jurídica,
administrativa e técnica aos necessitados;
VIII - a facilitação da defesa de seus direitos, inclusive com a
inversão do ônus da prova, a seu favor, no processo civil, quando,
a critério do juiz, for verossímil a alegação ou quando for ele hi-
possuficiente, segundo as regras ordinárias de experiências;
IX - (Vetado);
X - a adequada e eficaz prestação dos serviços públicos em
geral.
Art. 7° Os direitos previstos neste código não excluem ou-
tros decorrentes de tratados ou convenções internacionais de que
o Brasil seja signatário, da legislação interna ordinária, de regula-
mentos expedidos pelas autoridades administrativas competentes,
bem como dos que derivem dos princípios gerais do direito, analo-
gia, costumes e equidade.
Parágrafo único. Tendo mais de um autor a ofensa, todos res-
ponderão solidariamente pela reparação dos danos previstos nas
normas de consumo.
CAPÍTULO IV
Da Qualidade de Produtos e Serviços, da Prevenção e da
Reparação dos Danos
SEÇÃO I
Da Proteção à Saúde e Segurança
Art. 8° Os produtos e serviços colocados no mercado de con-
sumo não acarretarão riscos à saúde ou segurança dos consumido-
41

res, exceto os considerados normais e previsíveis em decorrência
de sua natureza e fruição, obrigando-se os fornecedores, em qual-
quer hipótese, a dar as informações necessárias e adequadas a seu
respeito.
Parágrafo único. Em se tratando de produto industrial, ao fa-
bricante cabe prestar as informações a que se refere este artigo,
através de impressos apropriados que devam acompanhar o pro-
duto.
Art. 9° O fornecedor de produtos e serviços potencialmente
nocivos ou perigosos à saúde ou segurança deverá informar, de
maneira ostensiva e adequada, a respeito da sua nocividade ou pe-
riculosidade, sem prejuízo da adoção de outras medidas cabíveis
em cada caso concreto.
Art. 10. O fornecedor não poderá colocar no mercado de con-
sumo produto ou serviço que sabe ou deveria saber apresentar alto
grau de nocividade ou periculosidade à saúde ou segurança.
§ 1° O fornecedor de produtos e serviços que, posteriormente
à sua introdução no mercado de consumo, tiver conhecimento
da periculosidade que apresentem, deverá comunicar o fato
imediatamente às autoridades competentes e aos consumidores,
mediante anúncios publicitários.
§ 2° Os anúncios publicitários a que se refere o parágrafo
anterior serão veiculados na imprensa, rádio e televisão, às
expensas do fornecedor do produto ou serviço.
§ 3° Sempre que tiverem conhecimento de periculosidade
de produtos ou serviços à saúde ou segurança dos consumidores,
a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios deverão
informá-los a respeito.
Art. 11. (Vetado).
SEÇÃO II
Da Responsabilidade pelo Fato do Produto e do Serviço
Art. 12. O fabricante, o produtor, o construtor, nacional ou es-
trangeiro, e o importador respondem, independentemente da exis-
tência de culpa, pela reparação dos danos causados aos consumi-
dores por defeitos decorrentes de projeto, fabricação, construção,
montagem, fórmulas, manipulação, apresentação ou acondiciona-
mento de seus produtos, bem como por informações insuficientes
ou inadequadas sobre sua utilização e riscos.
§ 1° O produto é defeituoso quando não oferece a segurança
que dele legitimamente se espera, levando-se em consideração as
circunstâncias relevantes, entre as quais:
I - sua apresentação;
II - o uso e os riscos que razoavelmente dele se esperam;
III - a época em que foi colocado em circulação.
§ 2º O produto não é considerado defeituoso pelo fato de outro
de melhor qualidade ter sido colocado no mercado.
§ 3° O fabricante, o construtor, o produtor ou importador só
não será responsabilizado quando provar:
I - que não colocou o produto no mercado;
II - que, embora haja colocado o produto no mercado, o de-
feito inexiste;
III - a culpa exclusiva do consumidor ou de terceiro.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
Art. 13. O comerciante é igualmente responsável, nos termos
do artigo anterior, quando:
I - o fabricante, o construtor, o produtor ou o importador não
puderem ser identificados;
II - o produto for fornecido sem identificação clara do seu fa-
bricante, produtor, construtor ou importador;
III - não conservar adequadamente os produtos perecíveis.
Parágrafo único. Aquele que efetivar o pagamento ao prejudi-
cado poderá exercer o direito de regresso contra os demais respon-
sáveis, segundo sua participação na causação do evento danoso.
Art. 14. O fornecedor de serviços responde, independente-
mente da existência de culpa, pela reparação dos danos causados
aos consumidores por defeitos relativos à prestação dos serviços,
bem como por informações insuficientes ou inadequadas sobre sua
fruição e riscos.
§ 1° O serviço é defeituoso quando não fornece a segurança
que o consumidor dele pode esperar, levando-se em consideração
as circunstâncias relevantes, entre as quais:
I - o modo de seu fornecimento;
II - o resultado e os riscos que razoavelmente dele se esperam;
III - a época em que foi fornecido.
§ 2º O serviço não é considerado defeituoso pela adoção de
novas técnicas.
§ 3° O fornecedor de serviços só não será responsabilizado
quando provar:
I - que, tendo prestado o serviço, o defeito inexiste;
II - a culpa exclusiva do consumidor ou de terceiro.
§ 4° A responsabilidade pessoal dos profissionais liberais será
apurada mediante a verificação de culpa.
Art. 15. (Vetado).
Art. 16. (Vetado).
Art. 17. Para os efeitos desta Seção, equiparam-se aos consu-
midores todas as vítimas do evento.
SEÇÃO III
Da Responsabilidade por Vício do Produto e do Serviço
Art. 18. Os fornecedores de produtos de consumo duráveis ou
não duráveis respondem solidariamente pelos vícios de qualidade
ou quantidade que os tornem impróprios ou inadequados ao con-
sumo a que se destinam ou lhes diminuam o valor, assim como por
aqueles decorrentes da disparidade, com a indicações constantes
do recipiente, da embalagem, rotulagem ou mensagem publicitá-
ria, respeitadas as variações decorrentes de sua natureza, podendo
o consumidor exigir a substituição das partes viciadas.
§ 1° Não sendo o vício sanado no prazo máximo de trinta dias,
pode o consumidor exigir, alternativamente e à sua escolha:
I - a substituição do produto por outro da mesma espécie, em
perfeitas condições de uso;
II - a restituição imediata da quantia paga, monetariamente
atualizada, sem prejuízo de eventuais perdas e danos;
III - o abatimento proporcional do preço.
§ 2° Poderão as partes convencionar a redução ou ampliação
do prazo previsto no parágrafo anterior, não podendo ser inferior a
sete nem superior a cento e oitenta dias. Nos contratos de adesão,
a cláusula de prazo deverá ser convencionada em separado, por
meio de manifestação expressa do consumidor.
42

§ 3° O consumidor poderá fazer uso imediato das alternativas
do § 1° deste artigo sempre que, em razão da extensão do vício,
a substituição das partes viciadas puder comprometer a qualidade
ou características do produto, diminuir-lhe o valor ou se tratar de
produto essencial.
§ 4° Tendo o consumidor optado pela alternativa do inciso I
do § 1° deste artigo, e não sendo possível a substituição do bem,
poderá haver substituição por outro de espécie, marca ou modelo
diversos, mediante complementação ou restituição de eventual
diferença de preço, sem prejuízo do disposto nos incisos II e III
do § 1° deste artigo.
§ 5° No caso de fornecimento de produtos in natura, será
responsável perante o consumidor o fornecedor imediato, exceto
quando identificado claramente seu produtor.
§ 6° São impróprios ao uso e consumo:
I - os produtos cujos prazos de validade estejam vencidos;
II - os produtos deteriorados, alterados, adulterados, avaria-
dos, falsificados, corrompidos, fraudados, nocivos à vida ou à
saúde, perigosos ou, ainda, aqueles em desacordo com as normas
regulamentares de fabricação, distribuição ou apresentação;
III - os produtos que, por qualquer motivo, se revelem inade-
quados ao fim a que se destinam.
Art. 19. Os fornecedores respondem solidariamente pelos ví-
cios de quantidade do produto sempre que, respeitadas as varia-
ções decorrentes de sua natureza, seu conteúdo líquido for inferior
às indicações constantes do recipiente, da embalagem, rotulagem
ou de mensagem publicitária, podendo o consumidor exigir, alter-
nativamente e à sua escolha:
I - o abatimento proporcional do preço;
II - complementação do peso ou medida;
III - a substituição do produto por outro da mesma espécie,
marca ou modelo, sem os aludidos vícios;
IV - a restituição imediata da quantia paga, monetariamente
atualizada, sem prejuízo de eventuais perdas e danos.
§ 1° Aplica-se a este artigo o disposto no § 4° do artigo
anterior.
§ 2° O fornecedor imediato será responsável quando fizer
a pesagem ou a medição e o instrumento utilizado não estiver
aferido segundo os padrões oficiais.
Art. 20. O fornecedor de serviços responde pelos vícios de
qualidade que os tornem impróprios ao consumo ou lhes dimi-
nuam o valor, assim como por aqueles decorrentes da disparidade
com as indicações constantes da oferta ou mensagem publicitária,
podendo o consumidor exigir, alternativamente e à sua escolha:
I - a reexecução dos serviços, sem custo adicional e quando
cabível;
II - a restituição imediata da quantia paga, monetariamente
atualizada, sem prejuízo de eventuais perdas e danos;
III - o abatimento proporcional do preço.
§ 1° A reexecução dos serviços poderá ser confiada a terceiros
devidamente capacitados, por conta e risco do fornecedor.
§ 2° São impróprios os serviços que se mostrem inadequados
para os fins que razoavelmente deles se esperam, bem como
aqueles que não atendam as normas regulamentares de prestabi-
lidade.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
Art. 21. No fornecimento de serviços que tenham por obje-
tivo a reparação de qualquer produto considerar-se-á implícita a
obrigação do fornecedor de empregar componentes de reposição
originais adequados e novos, ou que mantenham as especificações
técnicas do fabricante, salvo, quanto a estes últimos, autorização
em contrário do     consumidor.
Art. 22. Os órgãos públicos, por si ou suas empresas, con-
cessionárias, permissionárias ou sob qualquer outra forma de em-
preendimento, são obrigados a fornecer serviços adequados, efi-
cientes, seguros e, quanto aos essenciais, contínuos.
Parágrafo único. Nos casos de descumprimento, total ou par-
cial, das obrigações referidas neste artigo, serão as pessoas jurí-
dicas compelidas a cumpri-las e a reparar os danos causados, na
forma prevista neste código.
Art. 23. A ignorância do fornecedor sobre os vícios de qua-
lidade por inadequação dos produtos e serviços não o exime de
responsabilidade.
Art. 24. A garantia legal de adequação do produto ou serviço
independe de termo expresso, vedada a exoneração contratual do
fornecedor.
Art. 25. É vedada a estipulação contratual de cláusula que im-
possibilite, exonere ou atenue a obrigação de indenizar prevista
nesta e nas seções anteriores.
§ 1° Havendo mais de um responsável pela causação do dano,
todos responderão solidariamente pela reparação prevista nesta e
nas seções anteriores.
§ 2° Sendo o dano causado por componente ou peça incorporada
ao produto ou serviço, são responsáveis solidários seu fabricante,
construtor ou importador e o que realizou a incorporação.
SEÇÃO IV
Da Decadência e da Prescrição
       
Art. 26. O direito de reclamar pelos vícios aparentes ou de
fácil constatação caduca em:
I - trinta dias, tratando-se de fornecimento de serviço e de pro-
dutos não duráveis;
II - noventa dias, tratando-se de fornecimento de serviço e de
produtos duráveis.
§ 1° Inicia-se a contagem do prazo decadencial a partir da
entrega efetiva do produto ou do término da execução dos serviços.
§ 2° Obstam a decadência:
I - a reclamação comprovadamente formulada pelo consu-
midor perante o fornecedor de produtos e serviços até a resposta
negativa correspondente, que deve ser transmitida de forma ine-
quívoca;
II - (Vetado).
III - a instauração de inquérito civil, até seu encerramento.
§ 3° Tratando-se de vício oculto, o prazo decadencial inicia-se
no momento em que ficar evidenciado o defeito.
Art. 27. Prescreve em cinco anos a pretensão à reparação pe-
los danos causados por fato do produto ou do serviço prevista na
Seção II deste Capítulo, iniciando-se a contagem do prazo a partir
do conhecimento do dano e de sua autoria.
43

SEÇÃO V
Da Desconsideração da Personalidade Jurídica
Art. 28. O juiz poderá desconsiderar a personalidade jurídica
da sociedade quando, em detrimento do consumidor, houver abuso
de direito, excesso de poder, infração da lei, fato ou ato ilícito ou
violação dos estatutos ou contrato social. A desconsideração tam-
bém será efetivada quando houver falência, estado de insolvência,
encerramento ou inatividade da pessoa jurídica provocados por má
administração.
§ 1° (Vetado).
§ 2° As sociedades integrantes dos grupos societários e as
sociedades controladas, são subsidiariamente responsáveis pelas
obrigações decorrentes deste código.
§ 3° As sociedades consorciadas são solidariamente
responsáveis pelas obrigações decorrentes deste código.
§ 4° As sociedades coligadas só responderão por culpa.
§ 5° Também poderá ser desconsiderada a pessoa jurídica
sempre que sua personalidade for, de alguma forma, obstáculo ao
ressarcimento de prejuízos causados aos consumidores.
CAPÍTULO V
Das Práticas Comerciais
SEÇÃO I
Das Disposições Gerais
       
Art. 29. Para os fins deste Capítulo e do seguinte, equiparam-
-se aos consumidores todas as pessoas determináveis ou não, ex-
postas às práticas nele previstas.
SEÇÃO II
Da Oferta
       
Art. 30. Toda informação ou publicidade, suficientemente pre-
cisa, veiculada por qualquer forma ou meio de comunicação com
relação a produtos e serviços oferecidos ou apresentados, obriga o
fornecedor que a fizer veicular ou dela se utilizar e integra o con-
trato que vier a ser celebrado.
       
Art. 31. A oferta e apresentação de produtos ou serviços de-
vem assegurar informações corretas, claras, precisas, ostensivas e
em língua portuguesa sobre suas características, qualidades, quan-
tidade, composição, preço, garantia, prazos de validade e origem,
entre outros dados, bem como sobre os riscos que apresentam à
saúde e segurança dos consumidores.
Parágrafo único.  As informações de que trata este artigo, nos
produtos refrigerados oferecidos ao consumidor, serão gravadas de
forma indelével.
       
Art. 32. Os fabricantes e importadores deverão assegurar a
oferta de componentes e peças de reposição enquanto não cessar a
fabricação ou importação do produto.
Parágrafo único. Cessadas a produção ou importação, a oferta
deverá ser mantida por período razoável de tempo, na forma da lei.     I - condicionar o fornecimento de produto ou de serviço ao
Art. 33. Em caso de oferta ou venda por telefone ou reembolso
postal, deve constar o nome do fabricante e endereço na embala-
gem, publicidade e em todos os impressos utilizados na transação
comercial.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
Parágrafo único.  É proibida a publicidade de bens e serviços
por telefone, quando a chamada for onerosa ao consumidor que a
origina.
Art. 34. O fornecedor do produto ou serviço é solidariamente
responsável pelos atos de seus prepostos ou representantes autô-
nomos.
       
Art. 35. Se o fornecedor de produtos ou serviços recusar cum-
primento à oferta, apresentação ou publicidade, o consumidor po-
derá, alternativamente e à sua livre escolha:
I - exigir o cumprimento forçado da obrigação, nos termos da
oferta, apresentação ou publicidade;
II - aceitar outro produto ou prestação de serviço equivalente;
III - rescindir o contrato, com direito à restituição de quantia
eventualmente antecipada, monetariamente atualizada, e a perdas
e danos.
SEÇÃO III
Da Publicidade
Art. 36. A publicidade deve ser veiculada de tal forma que o
consumidor, fácil e imediatamente, a identifique como tal.
Parágrafo único. O fornecedor, na publicidade de seus pro-
dutos ou serviços, manterá, em seu poder, para informação dos
legítimos interessados, os dados fáticos, técnicos e científicos que
dão sustentação à mensagem.
       
Art. 37. É proibida toda publicidade enganosa ou abusiva.
§ 1° É enganosa qualquer modalidade de informação ou
comunicação de caráter publicitário, inteira ou parcialmente falsa,
ou, por qualquer outro modo, mesmo por omissão, capaz de indu-
zir em erro o consumidor a respeito da natureza, características,
qualidade, quantidade, propriedades, origem, preço e quaisquer
outros dados sobre produtos e serviços.
§ 2° É abusiva, dentre outras a publicidade discriminatória
de qualquer natureza, a que incite à violência, explore o medo
ou a superstição, se aproveite da deficiência de julgamento e
experiência da criança, desrespeita valores ambientais, ou que seja
capaz de induzir o consumidor a se comportar de forma prejudicial
ou perigosa à sua saúde ou segurança.
§ 3° Para os efeitos deste código, a publicidade é enganosa
por omissão quando deixar de informar sobre dado essencial do
produto ou serviço.
§ 4° (Vetado).
       
Art. 38. O ônus da prova da veracidade e correção da informa-
ção ou comunicação publicitária cabe a quem as patrocina.
SEÇÃO IV
Das Práticas Abusivas
       
Art. 39. É vedado ao fornecedor de produtos ou serviços, den-
tre outras práticas abusivas:
fornecimento de outro produto ou serviço, bem como, sem justa
causa, a limites quantitativos;
II - recusar atendimento às demandas dos consumidores, na
exata medida de suas disponibilidades de estoque, e, ainda, de con-
formidade com os usos e costumes;
44

III - enviar ou entregar ao consumidor, sem solicitação prévia,
qualquer produto, ou fornecer qualquer serviço;
IV - prevalecer-se da fraqueza ou ignorância do consumidor,
tendo em vista sua idade, saúde, conhecimento ou condição social,
para impingir-lhe seus produtos ou serviços;
V - exigir do consumidor vantagem manifestamente exces-
siva;
VI - executar serviços sem a prévia elaboração de orçamento
e autorização expressa do consumidor, ressalvadas as decorrentes
de práticas anteriores entre as partes;
VII - repassar informação depreciativa, referente a ato pratica-
do pelo consumidor no exercício de seus direitos;
VIII - colocar, no mercado de consumo, qualquer produto ou
serviço em desacordo com as normas expedidas pelos órgãos ofi-
ciais competentes ou, se normas específicas não existirem, pela
Associação Brasileira de Normas Técnicas ou outra entidade cre-
denciada pelo Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e
Qualidade Industrial (Conmetro);
IX - recusar a venda de bens ou a prestação de serviços, dire-
tamente a quem se disponha a adquiri-los mediante pronto paga-
mento, ressalvados os casos de intermediação regulados em leis
especiais;
X - elevar sem justa causa o preço de produtos ou serviços.        terá acesso às informações existentes em cadastros, fichas, regis-
XI -  Dispositivo  incluído pela MPV  nº 1.890-67, de
22.10.1999, transformado em inciso  XIII, quando da conversão
na Lei nº 9.870, de 23.11.1999
XII - deixar de estipular prazo para o cumprimento de sua
obrigação ou deixar a fixação de seu termo inicial a seu exclusivo
critério.
XIII - aplicar fórmula ou índice de reajuste diverso do legal ou
contratualmente estabelecido.
Parágrafo único. Os serviços prestados e os produtos reme-
tidos ou entregues ao consumidor, na hipótese prevista no inciso
III, equiparam-se às amostras grátis, inexistindo obrigação de pa-
gamento.
       
Art. 40. O fornecedor de serviço será obrigado a entregar ao
consumidor orçamento prévio discriminando o valor da mão-de-
-obra, dos materiais e equipamentos a serem empregados, as con-
dições de pagamento, bem como as datas de início e término dos
serviços.
§ 1º Salvo estipulação em contrário, o valor orçado terá
validade pelo prazo de dez dias, contado de seu recebimento pelo
consumidor.
§ 2° Uma vez aprovado pelo consumidor, o orçamento
obriga os contraentes e somente pode ser alterado mediante livre
negociação das partes.
§ 3° O consumidor não responde por quaisquer ônus ou
acréscimos decorrentes da contratação de serviços de terceiros não
previstos no orçamento prévio.
Art. 41. No caso de fornecimento de produtos ou de serviços
sujeitos ao regime de controle ou de tabelamento de preços, os
fornecedores deverão respeitar os limites oficiais sob pena de não
o fazendo, responderem pela restituição da quantia recebida em
excesso, monetariamente atualizada, podendo o consumidor exigir
à sua escolha, o desfazimento do negócio, sem prejuízo de outras
sanções cabíveis.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
SEÇÃO V
Da Cobrança de Dívidas
       
Art. 42. Na cobrança de débitos, o consumidor inadimplente
não será exposto a ridículo, nem será submetido a qualquer tipo de
constrangimento ou ameaça.
Parágrafo único. O consumidor cobrado em quantia indevida
tem direito à repetição do indébito, por valor igual ao dobro do que
pagou em excesso, acrescido de correção monetária e juros legais,
salvo hipótese de engano justificável.
Art. 42-A.  Em todos os documentos de cobrança de débitos
apresentados ao consumidor, deverão constar o nome, o endereço
e o número de inscrição no Cadastro de Pessoas Físicas – CPF ou
no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica – CNPJ do fornecedor do
produto ou serviço correspondente.
SEÇÃO VI
Dos Bancos de Dados e Cadastros de Consumidores
       
Art. 43. O consumidor, sem prejuízo do disposto no art. 86,
tros e dados pessoais e de consumo arquivados sobre ele, bem
como sobre as suas respectivas fontes.
§ 1° Os cadastros e dados de consumidores devem ser objetivos,
claros, verdadeiros e em linguagem de fácil compreensão, não
podendo conter informações negativas referentes a período
superior a cinco anos.
§ 2° A abertura de cadastro, ficha, registro e dados pessoais
e de consumo deverá ser comunicada por escrito ao consumidor,
quando não solicitada por ele.
§ 3° O consumidor, sempre que encontrar inexatidão nos seus
dados e cadastros, poderá exigir sua imediata correção, devendo o
arquivista, no prazo de cinco dias úteis, comunicar a alteração aos
eventuais destinatários das informações incorretas.
§ 4° Os bancos de dados e cadastros relativos a consumidores,
os serviços de proteção ao crédito e congêneres são considerados
entidades de caráter público.
§ 5° Consumada a prescrição relativa à cobrança de débitos do
consumidor, não serão fornecidas, pelos respectivos Sistemas de
Proteção ao Crédito, quaisquer informações que possam impedir
ou dificultar novo acesso ao crédito junto aos fornecedores.
       
Art. 44. Os órgãos públicos de defesa do consumidor man-
terão cadastros atualizados de reclamações fundamentadas contra
fornecedores de produtos e serviços, devendo divulgá-lo pública e
anualmente. A divulgação indicará se a reclamação foi atendida ou
não pelo fornecedor.
§ 1° É facultado o acesso às informações lá constantes para
orientação e consulta por qualquer interessado.
§ 2° Aplicam-se a este artigo, no que couber, as mesmas re-
gras enunciadas no artigo anterior e as do parágrafo único do art.
22 deste código.
       
Art. 45. (Vetado).
45

CAPÍTULO VI
Da Proteção Contratual
SEÇÃO I
Disposições Gerais
Art. 46. Os contratos que regulam as relações de consumo não
obrigarão os consumidores, se não lhes for dada a oportunidade de
tomar conhecimento prévio de seu conteúdo, ou se os respectivos
instrumentos forem redigidos de modo a dificultar a compreensão
de seu sentido e alcance.
Art. 47. As cláusulas contratuais serão interpretadas de manei-
ra mais favorável ao consumidor.
Art. 48. As declarações de vontade constantes de escritos par-
ticulares, recibos e pré-contratos relativos às relações de consumo
vinculam o fornecedor, ensejando inclusive execução específica,
nos termos do art. 84 e parágrafos.
Art. 49. O consumidor pode desistir do contrato, no prazo
de 7 dias a contar de sua assinatura ou do ato de recebimento do
produto ou serviço, sempre que a contratação de fornecimento de
produtos e serviços ocorrer fora do estabelecimento comercial, es-
pecialmente por telefone ou a domicílio.
Parágrafo único. Se o consumidor exercitar o direito de arre-
pendimento previsto neste artigo, os valores eventualmente pagos,
a qualquer título, durante o prazo de reflexão, serão devolvidos, de
imediato, monetariamente atualizados.
Art. 50. A garantia contratual é complementar à legal e será
conferida mediante termo escrito.
Parágrafo único. O termo de garantia ou equivalente deve ser
padronizado e esclarecer, de maneira adequada em que consiste
a mesma garantia, bem como a forma, o prazo e o lugar em que
pode ser exercitada e os ônus a cargo do consumidor, devendo ser-
-lhe entregue, devidamente preenchido pelo fornecedor, no ato do
fornecimento, acompanhado de manual de instrução, de instalação
e uso do produto em linguagem didática, com ilustrações.
SEÇÃO II
Das Cláusulas Abusivas
Art. 51. São nulas de pleno direito, entre outras, as cláusulas
contratuais relativas ao fornecimento de produtos e serviços que:
I - impossibilitem, exonerem ou atenuem a responsabilidade
do fornecedor por vícios de qualquer natureza dos produtos e ser-
viços ou impliquem renúncia ou disposição de direitos. Nas rela-
ções de consumo entre o fornecedor e o consumidor pessoa jurí-
dica, a indenização poderá ser limitada, em situações justificáveis;
II - subtraiam ao consumidor a opção de reembolso da quantia
já paga, nos casos previstos neste código;
III - transfiram responsabilidades a terceiros;
IV - estabeleçam obrigações consideradas iníquas, abusivas,
que coloquem o consumidor em desvantagem exagerada, ou sejam
incompatíveis com a boa-fé ou a equidade;
V - (Vetado);
VI - estabeleçam inversão do ônus da prova em prejuízo do
consumidor;
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
VII - determinem a utilização compulsória de arbitragem;
VIII - imponham representante para concluir ou realizar outro
negócio jurídico pelo consumidor;
IX - deixem ao fornecedor a opção de concluir ou não o con-
trato, embora obrigando o consumidor;
X - permitam ao fornecedor, direta ou indiretamente, variação
do preço de maneira unilateral;
XI - autorizem o fornecedor a cancelar o contrato unilateral-
mente, sem que igual direito seja conferido ao consumidor;
XII - obriguem o consumidor a ressarcir os custos de cobrança
de sua obrigação, sem que igual direito lhe seja conferido contra
o fornecedor;
XIII - autorizem o fornecedor a modificar unilateralmente o
conteúdo ou a qualidade do contrato, após sua celebração;
XIV - infrinjam ou possibilitem a violação de normas ambien-
tais;
XV - estejam em desacordo com o sistema de proteção ao
consumidor;
XVI - possibilitem a renúncia do direito de indenização por
benfeitorias necessárias.
§ 1º Presume-se exagerada, entre outros casos, a vantagem
que:
I - ofende os princípios fundamentais do sistema jurídico a
que pertence;
II – restringe direitos ou obrigações fundamentais inerentes à
natureza do contrato, de tal modo a ameaçar seu objeto ou equilí-
brio contratual;
III - se mostra excessivamente onerosa para o consumidor,
considerando-se a natureza e conteúdo do contrato, o interesse das
partes e outras circunstâncias peculiares ao caso.
§ 2° A nulidade de uma cláusula contratual abusiva não
invalida o contrato, exceto quando de sua ausência, apesar dos
esforços de integração, decorrer ônus excessivo a qualquer das
partes.
§ 3° (Vetado).
§ 4° É facultado a qualquer consumidor ou entidade que o
represente requerer ao Ministério Público que ajuíze a competente
ação para ser declarada a nulidade de cláusula contratual que
contrarie o disposto neste código ou de qualquer forma não
assegure o justo equilíbrio entre direitos e obrigações das partes.
Art. 52. No fornecimento de produtos ou serviços que envolva
outorga de crédito ou concessão de financiamento ao consumidor,
o fornecedor deverá, entre outros requisitos, informá-lo prévia e
adequadamente sobre:
I - preço do produto ou serviço em moeda corrente nacional;
II - montante dos juros de mora e da taxa efetiva anual de
juros;
III - acréscimos legalmente previstos;
IV - número e periodicidade das prestações;
V - soma total a pagar, com e sem financiamento.
§ 1° As multas de mora decorrentes do inadimplemento de
obrigações no seu termo não poderão ser superiores a dois por
cento do valor da prestação.
§ 2º É assegurado ao consumidor a liquidação antecipada do
débito, total ou parcialmente, mediante redução proporcional dos
juros e demais acréscimos.
§ 3º (Vetado).
46

Art. 53. Nos contratos de compra e venda de móveis ou imó-
veis mediante pagamento em prestações, bem como nas alienações
fiduciárias em garantia, consideram-se nulas de pleno direito as
cláusulas que estabeleçam a perda total das prestações pagas em
benefício do credor que, em razão do inadimplemento, pleitear a
resolução do contrato e a retomada do produto alienado.
§ 1° (Vetado).
§ 2º Nos contratos do sistema de consórcio de produtos
duráveis, a compensação ou a restituição das parcelas quitadas,
na forma deste artigo, terá descontada, além da vantagem
econômica auferida com a fruição, os prejuízos que o desistente
ou inadimplente causar ao grupo.
§ 3° Os contratos de que trata o caput deste artigo serão
expressos em moeda corrente nacional.
SEÇÃO III
Dos Contratos de Adesão
Art. 54. Contrato de adesão é aquele cujas cláusulas tenham
sido aprovadas pela autoridade competente ou estabelecidas uni-
lateralmente pelo fornecedor de produtos ou serviços, sem que o
consumidor possa discutir ou modificar substancialmente seu con-
teúdo.  cautelar, antecedente ou incidente de procedimento administrativo.
§ 1° A inserção de cláusula no formulário não desfigura a
natureza de adesão do contrato.
§ 2° Nos contratos de adesão admite-se cláusula resolutória,
desde que a alternativa, cabendo a escolha ao consumidor, ressal-
vando-se o disposto no § 2° do artigo anterior.
§ 3o  Os contratos de adesão escritos serão redigidos em
termos claros e com caracteres ostensivos e legíveis, cujo tamanho
da fonte não será inferior ao corpo doze, de modo a facilitar sua
compreensão pelo consumidor.
§ 4° As cláusulas que implicarem limitação de direito do
consumidor deverão ser redigidas com destaque, permitindo sua
imediata e fácil compreensão.
§ 5° (Vetado)
CAPÍTULO VII
Das Sanções Administrativas
Art. 55. A União, os Estados e o Distrito Federal, em caráter
concorrente e nas suas respectivas áreas de atuação administrativa,
baixarão normas relativas à produção, industrialização, distribui-
ção e consumo de produtos e serviços.
§ 1° A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios
fiscalizarão e controlarão a produção, industrialização, distribuição,
a publicidade de produtos e serviços e o mercado de consumo,
no interesse da preservação da vida, da saúde, da segurança, da
informação e do bem-estar do consumidor, baixando as normas
que se fizerem necessárias.
§ 2° (Vetado).
§ 3° Os órgãos federais, estaduais, do Distrito Federal e mu-
nicipais com atribuições para fiscalizar e controlar o mercado de
consumo manterão comissões permanentes para elaboração, revi-
são e atualização das normas referidas no § 1°, sendo obrigatória a
participação dos consumidores e fornecedores.
§ 4° Os órgãos oficiais poderão expedir notificações aos
fornecedores para que, sob pena de desobediência, prestem infor-
mações sobre questões de interesse do consumidor, resguardado o
segredo industrial.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
Art. 56. As infrações das normas de defesa do consumidor
ficam sujeitas, conforme o caso, às seguintes sanções administra-
tivas, sem prejuízo das de natureza civil, penal e das definidas em
normas específicas:
I - multa;
II - apreensão do produto;
III - inutilização do produto;
IV - cassação do registro do produto junto ao órgão compe-
tente;
V - proibição de fabricação do produto;
VI - suspensão de fornecimento de produtos ou serviço;
VII - suspensão temporária de atividade;
VIII - revogação de concessão ou permissão de uso;
IX - cassação de licença do estabelecimento ou de atividade;
X - interdição, total ou parcial, de estabelecimento, de obra
ou de atividade;
XI - intervenção administrativa;
XII - imposição de contrapropaganda.
Parágrafo único. As sanções previstas neste artigo serão apli-
cadas pela autoridade administrativa, no âmbito de sua atribuição,
podendo ser aplicadas cumulativamente, inclusive por medida
Art. 57. A pena de multa, graduada de acordo com a gravida-
de da infração, a vantagem auferida e a condição econômica do
fornecedor, será aplicada mediante procedimento administrativo,
revertendo para o Fundo de que trata a Lei nº 7.347, de 24 de julho
de 1985, os valores cabíveis à União, ou para os Fundos estaduais
ou municipais de proteção ao consumidor nos demais casos.
Parágrafo único. A multa será em montante não inferior a du-
zentas e não superior a três milhões de vezes o valor da Unida-
de Fiscal de Referência (Ufir), ou índice equivalente que venha a
substituí-lo.
Art. 58. As penas de apreensão, de inutilização de produtos,
de proibição de fabricação de produtos, de suspensão do forneci-
mento de produto ou serviço, de cassação do registro do produto e
revogação da concessão ou permissão de uso serão aplicadas pela
administração, mediante procedimento administrativo, assegurada
ampla defesa, quando forem constatados vícios de quantidade ou
de qualidade por inadequação ou insegurança do produto ou ser-
viço.
Art. 59. As penas de cassação de alvará de licença, de inter-
dição e de suspensão temporária da atividade, bem como a de in-
tervenção administrativa, serão aplicadas mediante procedimento
administrativo, assegurada ampla defesa, quando o fornecedor
reincidir na prática das infrações de maior gravidade previstas nes-
te código e na legislação de consumo.
§ 1° A pena de cassação da concessão será aplicada à
concessionária de serviço público, quando violar obrigação legal
ou contratual.
§ 2° A pena de intervenção administrativa será aplicada
sempre que as circunstâncias de fato desaconselharem a cassação
de licença, a interdição ou suspensão da atividade.
§ 3° Pendendo ação judicial na qual se discuta a imposição de
penalidade administrativa, não haverá reincidência até o trânsito
em julgado da sentença.
47

Art. 60. A imposição de contrapropaganda será cominada
quando o fornecedor incorrer na prática de publicidade enganosa
ou abusiva, nos termos do art. 36 e seus parágrafos, sempre às
expensas do infrator.
§ 1º A contrapropaganda será divulgada pelo responsável da
mesma forma, frequência e dimensão e, preferencialmente no
mesmo veículo, local, espaço e horário, de forma capaz de desfazer
o malefício da publicidade enganosa ou abusiva.
§ 2° (Vetado)
§ 3° (Vetado).
TÍTULO II
Das Infrações Penais
Art. 61. Constituem crimes contra as relações de consumo
previstas neste código, sem prejuízo do disposto no Código Penal
e leis especiais, as condutas tipificadas nos artigos seguintes.
Art. 62. (Vetado).
Art. 63. Omitir dizeres ou sinais ostensivos sobre a nocividade
ou periculosidade de produtos, nas embalagens, nos invólucros,
recipientes ou publicidade:
Pena - Detenção de seis meses a dois anos e multa.
§ 1° Incorrerá nas mesmas penas quem deixar de alertar, me-
diante recomendações escritas ostensivas, sobre a periculosidade
do serviço a ser prestado.
§ 2° Se o crime é culposo:
Pena Detenção de um a seis meses ou multa.
Art. 64. Deixar de comunicar à autoridade competente e aos
consumidores a nocividade ou periculosidade de produtos cujo co-
nhecimento seja posterior à sua colocação no mercado:
Pena - Detenção de seis meses a dois anos e multa.
Parágrafo único. Incorrerá nas mesmas penas quem deixar de
retirar do mercado, imediatamente quando determinado pela au-
toridade competente, os produtos nocivos ou perigosos, na forma
deste artigo.
Art. 65. Executar serviço de alto grau de periculosidade, con-
trariando determinação de autoridade competente:
Pena Detenção de seis meses a dois anos e multa.
Parágrafo único. As penas deste artigo são aplicáveis sem pre-
juízo das correspondentes à lesão corporal e à morte.
Art. 66. Fazer afirmação falsa ou enganosa, ou omitir infor-
mação relevante sobre a natureza, característica, qualidade, quan-
tidade, segurança, desempenho, durabilidade, preço ou garantia de
produtos ou serviços:
Pena - Detenção de três meses a um ano e multa.
§ 1º Incorrerá nas mesmas penas quem patrocinar a oferta.
§ 2º Se o crime é culposo;
Pena Detenção de um a seis meses ou multa.
Art. 67. Fazer ou promover publicidade que sabe ou deveria
saber ser enganosa ou abusiva:
Pena Detenção de três meses a um ano e multa.
Parágrafo único. (Vetado).
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
Art. 68. Fazer ou promover publicidade que sabe ou deveria
saber ser capaz de induzir o consumidor a se comportar de forma
prejudicial ou perigosa a sua saúde ou segurança:
Pena - Detenção de seis meses a dois anos e multa:
Parágrafo único. (Vetado).
Art. 69. Deixar de organizar dados fáticos, técnicos e científi-
cos que dão base à publicidade:
Pena Detenção de um a seis meses ou multa.
Art. 70. Empregar na reparação de produtos, peça ou compo-
nentes de reposição usados, sem autorização do consumidor:
Pena Detenção de três meses a um ano e multa.
Art. 71. Utilizar, na cobrança de dívidas, de ameaça, coação,
constrangimento físico ou moral, afirmações falsas incorretas ou
enganosas ou de qualquer outro procedimento que exponha o con-
sumidor, injustificadamente, a ridículo ou interfira com seu traba-
lho, descanso ou lazer:
Pena Detenção de três meses a um ano e multa.
Art. 72. Impedir ou dificultar o acesso do consumidor às in-
formações que sobre ele constem em cadastros, banco de dados,
fichas e registros:
Pena Detenção de seis meses a um ano ou multa.
Art. 73. Deixar de corrigir imediatamente informação sobre
consumidor constante de cadastro, banco de dados, fichas ou re-
gistros que sabe ou deveria saber ser inexata:
Pena Detenção de um a seis meses ou multa.
Art. 74. Deixar de entregar ao consumidor o termo de garan-
tia adequadamente preenchido e com especificação clara de seu
conteúdo;
Pena Detenção de um a seis meses ou multa.
Art. 75. Quem, de qualquer forma, concorrer para os crimes
referidos neste código, incide as penas a esses cominadas na me-
dida de sua culpabilidade, bem como o diretor, administrador ou
gerente da pessoa jurídica que promover, permitir ou por qualquer
modo aprovar o fornecimento, oferta, exposição à venda ou manu-
tenção em depósito de produtos ou a oferta e prestação de serviços
nas condições por ele proibidas.
Art. 76. São circunstâncias agravantes dos crimes tipificados
neste código:
I - serem cometidos em época de grave crise econômica ou
por ocasião de calamidade;
II - ocasionarem grave dano individual ou coletivo;
III - dissimular-se a natureza ilícita do procedimento;
IV - quando cometidos:
a) por servidor público, ou por pessoa cuja condição econômi-
co-social seja manifestamente superior à da vítima;
b) em detrimento de operário ou rurícola; de menor de dezoito
ou maior de sessenta anos ou de pessoas portadoras de deficiência
mental interditadas ou não;
V - serem praticados em operações que envolvam alimentos,
medicamentos ou quaisquer outros produtos ou serviços essen-
ciais.
48

Art. 77. A pena pecuniária prevista nesta Seção será fixada
em dias-multa, correspondente ao mínimo e ao máximo de dias
de duração da pena privativa da liberdade cominada ao crime. Na
individualização desta multa, o juiz observará o disposto no art.
60, §1° do Código Penal.
Art. 78. Além das penas privativas de liberdade e de multa,
podem ser impostas, cumulativa ou alternadamente, observado o
disposto nos arts. 44 a 47, do Código Penal:
I - a interdição temporária de direitos;
II - a publicação em órgãos de comunicação de grande circu-
lação ou audiência, às expensas do condenado, de notícia sobre os
fatos e a condenação;
III - a prestação de serviços à comunidade.
Art. 79. O valor da fiança, nas infrações de que trata este códi-
go, será fixado pelo juiz, ou pela autoridade que presidir o inqué-
rito, entre cem e duzentas mil vezes o valor do Bônus do Tesouro
Nacional (BTN), ou índice equivalente que venha a substituí-lo.
Parágrafo único. Se assim recomendar a situação econômica
do indiciado ou réu, a fiança poderá ser:
a) reduzida até a metade do seu valor mínimo;
b) aumentada pelo juiz até vinte vezes.
Art. 80. No processo penal atinente aos crimes previstos neste
código, bem como a outros crimes e contravenções que envolvam
relações de consumo, poderão intervir, como assistentes do Minis-
tério Público, os legitimados indicados no art. 82, inciso III e IV,
aos quais também é facultado propor ação penal subsidiária, se a
denúncia não for oferecida no prazo legal.
TÍTULO III
Da Defesa do Consumidor em Juízo
CAPÍTULO I
Disposições Gerais
       
Art. 81. A defesa dos interesses e direitos dos consumidores
e das vítimas poderá ser exercida em juízo individualmente, ou a
título coletivo.
Parágrafo único. A defesa coletiva será exercida quando se
tratar de:
I - interesses ou direitos difusos, assim entendidos, para efei-
tos deste código, os transindividuais, de natureza indivisível, de
que sejam titulares pessoas indeterminadas e ligadas por circuns-
tâncias de fato;
II - interesses ou direitos coletivos, assim entendidos, para
efeitos deste código, os transindividuais, de natureza indivisível
de que seja titular grupo, categoria ou classe de pessoas ligadas
entre si ou com a parte contrária por uma relação jurídica base;
III - interesses ou direitos individuais homogêneos, assim en-
tendidos os decorrentes de origem comum.
Art. 82. Para os fins do art. 81, parágrafo único, são legitima-
dos concorrentemente:
I - o Ministério Público,
II - a União, os Estados, os Municípios e o Distrito Federal;
III - as entidades e órgãos da Administração Pública, direta
ou indireta, ainda que sem personalidade jurídica, especificamente
destinados à defesa dos interesses e direitos protegidos por este
código;
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
IV - as associações legalmente constituídas há pelo menos
um ano e que incluam entre seus fins institucionais a defesa dos
interesses e direitos protegidos por este código, dispensada a auto-
rização assemblear.
§ 1° O requisito da pré-constituição pode ser dispensado
pelo juiz, nas ações previstas nos arts. 91 e seguintes, quando
haja manifesto interesse social evidenciado pela dimensão ou
característica do dano, ou pela relevância do bem jurídico a ser
protegido.
§ 2° (Vetado).
§ 3° (Vetado).
Art. 83. Para a defesa dos direitos e interesses protegidos por
este código são admissíveis todas as espécies de ações capazes de
propiciar sua adequada e efetiva tutela.
Art. 84. Na ação que tenha por objeto o cumprimento da obri-
gação de fazer ou não fazer, o juiz concederá a tutela específica da
obrigação ou determinará providências que assegurem o resultado
prático equivalente ao do adimplemento.
§ 1° A conversão da obrigação em perdas e danos somente
será admissível se por elas optar o autor ou se impossível a tutela
específica ou a obtenção do resultado prático correspondente.
§ 2° A indenização por perdas e danos se fará sem prejuízo da
multa (art. 287, do Código de Processo Civil).
§ 3° Sendo relevante o fundamento da demanda e havendo
justificado receio de ineficácia do provimento final, é lícito ao juiz
conceder a tutela liminarmente ou após justificação prévia, citado
o réu.
§ 4° O juiz poderá, na hipótese do § 3° ou na sentença, impor
multa diária ao réu, independentemente de pedido do autor, se for
suficiente ou compatível com a obrigação, fixando prazo razoável
para o cumprimento do preceito.
§ 5° Para a tutela específica ou para a obtenção do resultado
prático equivalente, poderá o juiz determinar as medidas
necessárias, tais como busca e apreensão, remoção de coisas e
pessoas, desfazimento de obra, impedimento de atividade nociva,
além de requisição de força policial.
Art. 85. (Vetado).
Art. 86. (Vetado).
Art. 87. Nas ações coletivas de que trata este código não ha-
verá adiantamento de custas, emolumentos, honorários periciais e
quaisquer outras despesas, nem condenação da associação autora,
salvo comprovada má-fé, em honorários de advogados, custas e
despesas processuais.
Parágrafo único. Em caso de litigância de má-fé, a associação
autora e os diretores responsáveis pela propositura da ação serão
solidariamente condenados em honorários advocatícios e ao dé-
cuplo das custas, sem prejuízo da responsabilidade por perdas e
danos.
Art. 88. Na hipótese do art. 13, parágrafo único deste código,
a ação de regresso poderá ser ajuizada em processo autônomo, fa-
cultada a possibilidade de prosseguir-se nos mesmos autos, vedada
a denunciação da lide.
49

Art. 89. (Vetado)
Art. 90. Aplicam-se às ações previstas neste título as normas
do Código de Processo Civil e da Lei n° 7.347, de 24 de julho de
1985, inclusive no que respeita ao inquérito civil, naquilo que não
contrariar suas disposições.
CAPÍTULO II
Das Ações Coletivas Para a Defesa de Interesses
Individuais Homogêneos
       
Art. 91. Os legitimados de que trata o art. 82 poderão propor,
em nome próprio e no interesse das vítimas ou seus sucessores,
ação civil coletiva de responsabilidade pelos danos individualmen-
te sofridos, de acordo com o disposto nos artigos seguintes.
Art. 92. O Ministério Público, se não ajuizar a ação, atuará
sempre como fiscal da lei.
Art. 93. Ressalvada a competência da Justiça Federal, é com-
petente para a causa a justiça local:
I - no foro do lugar onde ocorreu ou deva ocorrer o dano,
quando de âmbito local;
II - no foro da Capital do Estado ou no do Distrito Federal,
para os danos de âmbito nacional ou regional, aplicando-se as re-
gras do Código de Processo Civil aos casos de competência con-
corrente.
Art. 94. Proposta a ação, será publicado edital no órgão oficial,
a fim de que os interessados possam intervir no processo como
litisconsortes, sem prejuízo de ampla divulgação pelos meios de
comunicação social por parte dos órgãos de defesa do consumidor.
Art. 95. Em caso de procedência do pedido, a condenação será
genérica, fixando a responsabilidade do réu pelos danos causados.
Art. 96. (Vetado).
Art. 97. A liquidação e a execução de sentença poderão ser
promovidas pela vítima e seus sucessores, assim como pelos legi-
timados de que trata o art. 82.
Art. 98. A execução poderá ser coletiva, sendo promovida pe-
los legitimados de que trata o art. 82, abrangendo as vítimas cujas
indenizações já tiveram sido fixadas em sentença de liquidação,
sem prejuízo do ajuizamento de outras execuções.
§ 1° A execução coletiva far-se-á com base em certidão das
sentenças de liquidação, da qual deverá constar a ocorrência ou
não do trânsito em julgado.
§ 2° É competente para a execução o juízo:
I - da liquidação da sentença ou da ação condenatória, no caso
de execução individual;
II - da ação condenatória, quando coletiva a execução.
Art. 99. Em caso de concurso de créditos decorrentes de con-
denação prevista na Lei n.º 7.347, de 24 de julho de 1985 e de inde-
nizações pelos prejuízos individuais resultantes do mesmo evento
danoso, estas terão preferência no pagamento.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
Parágrafo único. Para efeito do disposto neste artigo, a desti-
nação da importância recolhida ao fundo criado pela Lei n°7.347
de 24 de julho de 1985, ficará sustada enquanto pendentes de de-
cisão de segundo grau as ações de indenização pelos danos indivi-
duais, salvo na hipótese de o patrimônio do devedor ser manifes-
tamente suficiente para responder pela integralidade das dívidas.
Art. 100. Decorrido o prazo de um ano sem habilitação de
interessados em número compatível com a gravidade do dano, po-
derão os legitimados do art. 82 promover a liquidação e execução
da indenização devida.
Parágrafo único. O produto da indenização devida reverterá
para o fundo criado pela Lei n.º 7.347, de 24 de julho de 1985.
CAPÍTULO III
Das Ações de Responsabilidade do Fornecedor de
Produtos e Serviços
   
Art. 101. Na ação de responsabilidade civil do fornecedor de
produtos e serviços, sem prejuízo do disposto nos Capítulos I e II
deste título, serão observadas as seguintes normas:
I - a ação pode ser proposta no domicílio do autor;
II - o réu que houver contratado seguro de responsabilidade
poderá chamar ao processo o segurador, vedada a integração do
contraditório pelo Instituto de Resseguros do Brasil. Nesta hipóte-
se, a sentença que julgar procedente o pedido condenará o réu nos
termos do art. 80 do Código de Processo Civil. Se o réu houver
sido declarado falido, o síndico será intimado a informar a exis-
tência de seguro de responsabilidade, facultando-se, em caso afir-
mativo, o ajuizamento de ação de indenização diretamente contra
o segurador, vedada a denunciação da lide ao Instituto de Resse-
guros do Brasil e dispensado o litisconsórcio obrigatório com este.
Art. 102. Os legitimados a agir na forma deste código pode-
rão propor ação visando compelir o Poder Público competente a
proibir, em todo o território nacional, a produção, divulgação dis-
tribuição ou venda, ou a determinar a alteração na composição,
estrutura, fórmula ou acondicionamento de produto, cujo uso ou
consumo regular se revele nocivo ou perigoso à saúde pública e à
incolumidade pessoal.
      
CAPÍTULO IV
Da Coisa Julgada
Art. 103. Nas ações coletivas de que trata este código, a sen-
tença fará coisa julgada:
I - erga omnes, exceto se o pedido for julgado improcedente
por insuficiência de provas, hipótese em que qualquer legitimado
poderá intentar outra ação, com idêntico fundamento valendo-se
de nova prova, na hipótese do inciso I do parágrafo único do art.
81;
II - ultra partes, mas limitadamente ao grupo, categoria ou
classe, salvo improcedência por insuficiência de provas, nos ter-
mos do inciso anterior, quando se tratar da hipótese prevista no
inciso II do parágrafo único do art. 81;
III - erga omnes, apenas no caso de procedência do pedido,
para beneficiar todas as vítimas e seus sucessores, na hipótese do
inciso III do parágrafo único do art. 81.
50

§ 1° Os efeitos da coisa julgada previstos nos incisos I e II
não prejudicarão interesses e direitos individuais dos integrantes
da coletividade, do grupo, categoria ou classe.
§ 2° Na hipótese prevista no inciso III, em caso de improcedência
do pedido, os interessados que não tiverem intervindo no processo
como litisconsortes poderão propor ação de indenização a título
individual.
§ 3° Os efeitos da coisa julgada de que cuida o art. 16,
combinado com o art. 13 da Lei n° 7.347, de 24 de julho de 1985,
não prejudicarão as ações de indenização por danos pessoalmente
sofridos, propostas individualmente ou na forma prevista neste
código, mas, se procedente o pedido, beneficiarão as vítimas e seus
sucessores, que poderão proceder à liquidação e à execução, nos
termos dos arts. 96 a 99.
§ 4º Aplica-se o disposto no parágrafo anterior à sentença
penal condenatória.
Art. 104. As ações coletivas, previstas nos incisos I e II e do
parágrafo único do art. 81, não induzem litispendência para as
ações individuais, mas os efeitos da coisa julgada erga omnes ou
ultra partes a que aludem os incisos II e III do artigo anterior não
beneficiarão os autores das ações individuais, se não for requerida
sua suspensão no prazo de trinta dias, a contar da ciência nos autos
do ajuizamento da ação coletiva.
TÍTULO IV
Do Sistema Nacional de Defesa do Consumidor
Art. 105. Integram o Sistema Nacional de Defesa do Consu-
midor (SNDC), os órgãos federais, estaduais, do Distrito Federal e
municipais e as entidades privadas de defesa do consumidor.
Art. 106. O Departamento Nacional de Defesa do Consumi-
dor, da Secretaria Nacional de Direito Econômico (MJ), ou órgão
federal que venha substituí-lo, é organismo de coordenação da po-
lítica do Sistema Nacional de Defesa do Consumidor, cabendo-lhe:
I - planejar, elaborar, propor, coordenar e executar a política
nacional de proteção ao consumidor;
II - receber, analisar, avaliar e encaminhar consultas, denún-
cias ou sugestões apresentadas por entidades representativas ou
pessoas jurídicas de direito público ou privado;
III - prestar aos consumidores orientação permanente sobre
seus direitos e garantias;
IV - informar, conscientizar e motivar o consumidor através
dos diferentes meios de comunicação;
V - solicitar à polícia judiciária a instauração de inquérito
policial para a apreciação de delito contra os consumidores, nos
termos da legislação vigente;
VI - representar ao Ministério Público competente para fins
de adoção de medidas processuais no âmbito de suas atribuições;
VII - levar ao conhecimento dos órgãos competentes as infra-
ções de ordem administrativa que violarem os interesses difusos,
coletivos, ou individuais dos consumidores;
VIII - solicitar o concurso de órgãos e entidades da União,
Estados, do Distrito Federal e Municípios, bem como auxiliar a
fiscalização de preços, abastecimento, quantidade e segurança de
bens e serviços;
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
IX - incentivar, inclusive com recursos financeiros e outros
programas especiais, a formação de entidades de defesa do con-
sumidor pela população e pelos órgãos públicos estaduais e mu-
nicipais;
X - (Vetado).
XI - (Vetado).
XII - (Vetado)
XIII - desenvolver outras atividades compatíveis com suas
finalidades.
Parágrafo único. Para a consecução de seus objetivos, o De-
partamento Nacional de Defesa do Consumidor poderá solicitar o
concurso de órgãos e entidades de notória especialização técnico-
-científica.
TÍTULO V
Da Convenção Coletiva de Consumo
Art. 107. As entidades civis de consumidores e as associa-
ções de fornecedores ou sindicatos de categoria econômica podem
regular, por convenção escrita, relações de consumo que tenham
por objeto estabelecer condições relativas ao preço, à qualidade, à
quantidade, à garantia e características de produtos e serviços, bem
como à reclamação e composição do conflito de consumo.
§ 1° A convenção tornar-se-á obrigatória a partir do registro
do instrumento no cartório de títulos e documentos.
§ 2° A convenção somente obrigará os filiados às entidades
signatárias.
§ 3° Não se exime de cumprir a convenção o fornecedor que se
desligar da entidade em data posterior ao registro do instrumento.
Art. 108. (Vetado).
TÍTULO VI
Disposições Finais
Art. 109. (Vetado).
Art. 110. Acrescente-se o seguinte inciso IV ao art. 1° da Lei
n° 7.347, de 24 de julho de 1985:
“IV - a qualquer outro interesse difuso ou coletivo”.
Art. 111. O inciso II do art. 5° da Lei n° 7.347, de 24 de julho
de 1985, passa a ter a seguinte redação:
“II - inclua, entre suas finalidades institucionais, a proteção
ao meio ambiente, ao consumidor, ao patrimônio artístico, estéti-
co, histórico, turístico e paisagístico, ou a qualquer outro interesse
difuso ou coletivo”.
Art. 112. O § 3° do art. 5° da Lei n° 7.347, de 24 de julho de
1985, passa a ter a seguinte redação:
“§ 3° Em caso de desistência infundada ou abandono da ação
por associação legitimada, o Ministério Público ou outro legitima-
do assumirá a titularidade ativa”.
Art. 113. Acrescente-se os seguintes §§ 4°, 5° e 6° ao art. 5º.
da Lei n.° 7.347, de 24 de julho de 1985:
“§ 4.° O requisito da pré-constituição poderá ser dispensado
pelo juiz, quando haja manifesto interesse social evidenciado pela
dimensão ou característica do dano, ou pela relevância do bem
jurídico a ser protegido.
51

§ 5.° Admitir-se-á o litisconsórcio facultativo entre os
Ministérios Públicos da União, do Distrito Federal e dos Estados
na defesa dos interesses e direitos de que cuida esta lei.
§ 6° Os órgãos públicos legitimados poderão tomar dos in-
teressados compromisso de ajustamento de sua conduta às exi-
gências legais, mediante combinações, que terá eficácia de título
executivo extrajudicial”.
Art. 114. O art. 15 da Lei n° 7.347, de 24 de julho de 1985,
passa a ter a seguinte redação:
“Art. 15. Decorridos sessenta dias do trânsito em julgado da
sentença condenatória, sem que a associação autora lhe promova
a execução, deverá fazê-lo o Ministério Público, facultada igual
iniciativa aos demais legitimados”.
Art. 115. Suprima-se o caput do art. 17 da Lei n° 7.347, de 24
de julho de 1985, passando o parágrafo único a constituir o caput,
com a seguinte redação:
“Art. 17. “Art. 17. Em caso de litigância de má-fé, a associa-
ção autora e os diretores responsáveis pela propositura da ação
serão solidariamente condenados em honorários advocatícios e ao
décuplo das custas, sem prejuízo da responsabilidade por perdas
e danos”.
Art. 116. Dê-se a seguinte redação ao art. 18 da Lei n° 7.347,
de 24 de julho de 1985:
“Art. 18. Nas ações de que trata esta lei, não haverá adianta-
mento de custas, emolumentos, honorários periciais e quaisquer
outras despesas, nem condenação da associação autora, salvo
comprovada má-fé, em honorários de advogado, custas e despesas
processuais”.
Art. 117. Acrescente-se à Lei n° 7.347, de 24 de julho de 1985,
o seguinte dispositivo, renumerando-se os seguintes:
“Art. 21. Aplicam-se à defesa dos direitos e interesses difusos,
coletivos e individuais, no que for cabível, os dispositivos do Tí-
tulo III da lei que instituiu o Código de Defesa do Consumidor”.
Art. 118. Este código entrará em vigor dentro de cento e oiten-
ta dias a contar de sua publicação.
Art. 119. Revogam-se as disposições em contrário.
Brasília, 11 de setembro de 1990; 169° da Independência e
102° da República.
FERNANDO COLLOR
Bernardo Cabral
Zélia M. Cardoso de Mello
Ozires Silva
O Código de Defesa do Consumidor (CDC) garante como
direito fundamental dos consumidores a proteção da vida, da saú-
de e da segurança contra riscos provocados por produtos e servi-
ços considerados perigosos ou nocivos, oferecidos e colocados no
mercado de consumo.
O produto ou serviço, neste caso, é o objeto de interesse na relação
de consumo e quando este for colocado em circulação, apresentar
um defeito potencial ou real, será fato gerador da responsabilidade
civil do fornecedor por danos causados ao consumidor.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
O artigo 12 dispõe sobre a responsabilidade pelo fato do pro-
duto e do serviço estabelecendo que:  o fabricante, o produtor, o
construtor, nacional ou estrangeiro, e o importador respondem, in-
dependentemente da existência de culpa, pela reparação dos danos
causados aos consumidores por defeitos decorrentes de projeto,
fabricação, construção, montagem,  fórmulas, manipulação, apre-
sentação ou acondicionamento de seus produtos, bem como por
informações insuficientes ou inadequadas sobre sua utilização e
riscos.
Estabelece também que um produto é considerado defeituoso
quando colocado no mercado e apresente risco potencial ou real à
segurança do consumidor.
Mas em se tratando de defeitos relativos à prestação de ser-
viços, o defeito do produto ou do serviço está ligado à falta de
segurança que o consumidor ou o usuário esperam.
É adotado pelo CDC a  responsabilidade objetiva, não sendo
necessária a demonstração da existência de culpa  do fornecedor, 
pois este assume o risco pelos danos que os  produtos e  serviços
possam causar aos consumidores.
Neste caso o sujeito de direito que através de sua atividade
criar um risco de dano a outrem, deve ser obrigado a repará-lo, ain-
da que sua atividade e seu comportamento sejam isentos de culpa.
Os  elementos constitutivos desta teoria são: nexo de causalidade, 
dano, ação de um agente ou risco.
Não é lícito ao fornecedor introduzir no mercado produtos e
serviços que possam apresentar indevido grau de periculosidade.
Uma vez postos e descoberta a sua alta periculosidade, o for-
necedor tem o dever de comunicar o fato imediatamente às au-
toridades e aos consumidores, mediante anúncios publicitários,
porque se assim não  proceder, deve incorrer nas sanções previstas
no artigo 64.
Em se apresentando defeitos e causarem danos, os produtos
colocados no mercado, será caracterizado o dever de reparação por
parte do fabricante, produtor, importador, etc. Neste caso a culpa
é presumida, tendo em vista que o produto ou serviço é defeituoso
quando sua utilização colocar em risco a segurança do consumidor
ou de terceiro.      
 Os defeitos podem ser:
a) Defeitos de criação -  o fornecedor responde pela concepção
ou idealização de seu produto, que causou danos, como por
exemplo: a escolha de um material inadequado, escolha de um
componente químico nocivo ou não suficientemente testado, erro
no projeto tecnológico.
b) Defeitos de produção – falhas no processo produtivo da
linha de produção.
c) Defeitos de informação - são relativos à forma de colocação
do produto no mercado, incluindo a publicidade, informações
técnicas, embalagens, demonstrações práticas, etc.
Já em relação a responsabilidade pelo vício do produto ou do
serviço é aquela atribuída ao fornecedor por anormalidade que sem
causar riscos à saúde e à segurança do consumidor, acaba preju-
dicando a funcionalidade do produto ou do serviço  nos aspec-
tos de qualidade e quantidade, por isso tornam-se impróprios ou
inadequados ao consumo, ou lhes diminuam o valor, bem como
aqueles decorrentes da divergência do conteúdo com as indicações
constantes do recipiente, da embalagem, rotulagem ou mensagem
publicitária.
Mas se o vício não for sanado, poderá ser aplicado o incisos I,
II e II do artigo 18:
52

a) a substituição do produto por outro da mesma espécie, em
perfeitas condições de uso;
b) a restituição imediata da quantia paga, monetariamente
atualizada, sem prejuízo de eventuais perdas e danos;
c) o abatimento proporcional do preço.
Para os  vícios de quantidade poderá o consumidor requerer o
ressarcimento das seguintes formas:
a) substituição da peça viciada
b) substituição do produto por outro
c) restituição da quantia paga
d) abatimento no preço
Apesar de a responsabilidade ser objetiva, o CDC elenca al-
gumas causas de  “exclusão da responsabilidade”  enfatizando a
teoria do risco mitigada, ou seja, comporta algumas excludentes a
favor de quem deve indenizar, consoante as previsões legais.
O caso fortuito ou força maior podem elidir, quando muito, o
nexo de causalidade entre o produto defeituoso e o dano.
A hipótese contida no artigo 21 ocorre constantemente em
oficinas mecânicas, nas oficinas de equipamentos e aparelhos do-
mésticos, como geladeiras, máquinas de lavar roupas,  fogões, etc.
O fornecedor deve colocar no mercado de consumo produtos
e serviços de boa qualidade, ou seja, sem vícios ou defeitos. Ou
seja, a garantia legal é aquela disposta por imposição de lei, sen-
do  vedada  qualquer exoneração contratual do fornecedor neste
sentido, nos termos do artigo 24.
Já o prazo de garantia legal que o artigo 26 demonstra, dá a
opção ao consumidor em apresentar a reclamação para:
a) produtos e serviços não duráveis:  30 dias
b) produtos e serviços duráveis:  90 dias
O  prazo  da  garantia  legal  se  inicia  a  partir  da entrega
efetiva do produto ou do término da execução do serviço.
Em se tratando do prazo decadencial e prescricional, o CDC
estabelece que a decadência é aplicável ao direito de reclamar, en-
quanto a prescrição se refere ao prazo para ajuizamento da preten-
são à reparação pelos danos causados pelo fato do produto ou do
serviço.
Mas, a referida lei trouxe mais uma novidade, ao inserir cau-
sas suspensivas para a decadência:
a) a reclamação comprovadamente formulada pelo consumi-
dor, perante o fornecedor de produtos e serviços até resposta nega-
tiva correspondente, que deve ser transmitida de forma inequívoca.
b)  a instauração de Inquérito Civil, até seu encerramento.
Em se tratando de vício oculto, o prazo decadencial inicia-se
no momento em que o defeito ficar evidenciado, ainda que decor-
rido o prazo da garantia contratual.
O prazo prescricional é de 5 anos para o consumidor deduzir
a pretensão de responsabilizar os agentes mencionados no art. 12
(o fabricante, o produtor, o construtor e o importador) para reparar
os danos causados, oriundos de: projeto, fabricação, construção,
montagem, etc.
O tópico do Código de Defesa do Consumidor trata-se, da tu-
tela judiciária dos direitos e interesses do consumidor.
E é por este motivo que pode-se afirmar que a preocupação do
legislador, é com a efetividade do processo destinado à proteção
do consumidor e com a facilitação de seu acesso à justiça.
A competência para a ação se estabelece em benefício do au-
tor, salvo quando for coletiva, quando será competente a justiça
estadual do local onde ocorreu o dano.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
Para o Doutrinador Antônio Herman Benjamin, a prática
comercial é o resíduo da produção, sendo, portanto a fase pós-
-produção da sociedade de consumo. Procedimentos, mecanismos,
métodos e técnicas utilizados pelos fornecedores para, mesmo in-
diretamente, fomentar, manter, desenvolver e garantir a circulação
de seus produtos e serviços até o destinatário final.
De acordo com ao artigo 39, é proibido ao fornecedor de pro-
dutos ou serviços, dentre outras práticas abusivas, a de estabelecer
condições para o fornecimento de produto ou de serviço ao for-
necimento de um outro produto ou serviço, bem como, sem justa
causa, a limites quantitativos. Ou seja, a proibição da venda casa.
Também não pode o fornecedor deixar de atender às deman-
das dos consumidores, na exata medida de suas disponibilidades
de estoque, e, ainda, de conformidade com os usos e costumes.
É vedado ao fornecedor de produtos ou serviços enviar ou en-
tregar ao consumidor, sem solicitação prévia, qualquer produto, ou
fornecer qualquer serviço.
Ainda ficam proibidas, os fornecedores, se utilizarem da fra-
queza ou da ignorância do consumidor, tendo em vista sua idade,
saúde, conhecimento ou condição social, para impingir-lhe seus
produtos ou serviços.
Não poderão executarem serviços sem a prévia elaboração
de orçamento e autorização expressa do consumidor; não podem
também repassar informação depreciativa, referente a ato praticado
pelo consumidor no exercício de seus direitos.
Os fornecedores são proibidos pela lei de elevarem sem justa
causa o preço de produtos ou serviços. Também não podem deixar
de estipular prazo para o cumprimento de sua obrigação ou deixar
a fixação de seu termo inicial a seu exclusivo critério.
E por fim, o referido artigo estipula que os fornecedores de
bens ou serviços não poderão aplicar fórmula ou índice de reajuste
diverso do legal ou contratualmente estabelecido.
Já o artigo 40 determina que o fornecedor de serviço é obri-
gado a entregar ao consumidor orçamento prévio discriminando o
valor da mão-de-obra, dos materiais e equipamentos a serem em-
pregados, as condições de pagamento, bem como as datas de início
e término dos serviços. O consumidor não responde por quaisquer
ônus ou acréscimos decorrentes da contratação de serviços de ter-
ceiros não previstos no orçamento prévio.
No fornecimento de produtos ou de serviços sujeitos ao re-
gime de controle ou de tabelamento de preços, os fornecedores
deverão respeitar os limites oficiais sob pena de não o fazendo,
responderem pela restituição da quantia recebida em excesso, mo-
netariamente atualizada, podendo o consumidor exigir à sua esco-
lha, o desfazimento do negócio, sem prejuízo de outras sanções
cabíveis.
No que se refere à oferta e apresentação de produtos ou servi-
ços devem assegurar informações corretas, claras, precisas, osten-
sivas e em língua portuguesa sobre suas características, qualida-
des, quantidade, composição, preço, garantia, prazos de validade
e origem, entre outros dados, bem como sobre os riscos que apre-
sentam à saúde e segurança dos consumidores.
O fornecedor do produto ou serviço é solidariamente res-
ponsável pelos atos de seus prepostos ou representantes autôno-
mos. Caso se recuse ao cumprimento da oferta, apresentação ou
publicidade, o consumidor poderá, exigir o cumprimento forçado
da obrigação, nos termos da oferta, apresentação ou publicidade,
aceitar outro produto ou prestação de serviço equivalente, rescin-
dir o contrato, com direito à restituição de quantia eventualmente
antecipada, monetariamente atualizada, e a perdas e danos.
53

No que se refere à publicidade, esta deve ser veiculada de tal
forma que o consumidor, fácil e imediatamente, a identifique como
tal.
É proibida toda publicidade enganosa ou abusiva. A
publicidade é enganosa por omissão quando deixar de informar
sobre dado essencial do produto ou serviço. O ônus da prova da
veracidade e correção da informação ou comunicação publicitária
cabe a quem as patrocina.
O artigo 42 rege a respeito da cobrança de débitos, e determina
que o consumidor inadimplente não seja exposto a ridículo, nem
será submetido a qualquer tipo de constrangimento ou ameaça.
O consumidor cobrado em quantia indevida tem direito à re-
petição do indébito, por valor igual ao dobro do que pagou em
excesso, acrescido de correção monetária e juros legais, salvo hi-
pótese de engano justificável.
Em relação a proteção contratual, vista como um processo,
compõe-se, em sentido lato, do conjunto de atividades necessárias
à satisfação do interesse do credor, que neste caso é o consumidor.
Na fase contratual insere-se a regra da interpretação mais
favorável, em caso de cláusulas dúbias em favor do consumidor.
Caso a cláusula seja abusiva segundo o artigo 51 ou então se não
for observados os princípios da equidade e da boa-fé, terá a nuli-
dade de pleno direito.
A responsabilidade civil em matéria de consumidor, se deve a
dois principais fatores: a produção em série e o circuito de distri-
buição dos bens em massa.
O CDC prevê a responsabilidade civil objetiva, independen-
temente de culpa do agente, por todos os danos causados aos con-
sumidores. Esta responsabilidade do fabricante ou do produtor
está na esfera extracontratual, pois não existe vínculo contratual
direto como consumidor, não obstante as construções doutrinárias
e jurisprudenciais para estabelecer uma relação direta entre as
pontas de produção e do consumo.
O CDC definiu os direitos e interesses coletivos lato sensu,
com o objetivo de se esclarecer o âmbito de incidência da proteção
judicial.
1. interesses ou direitos difusos;
2. interesses ou direitos coletivos;
3. interesses ou direitos individuais homogêneos.
O consumidor, individualmente ou em litisconsórcio, não tem
legitimidade para promover a ação coletiva. A legitimidade ad
causam e do interesse de agir só deve ser feita quando se tratar de
associação civil.
Com isso o CDC consagrou que o processo deve dar quanto
for possível praticamente, a quem tenha um direito, tudo aquilo e
somente aquilo que ele tenha direito de conseguir.
Por isso foram criados mecanismos que concedessem ao juiz
poderes para satisfazer a pretensão do autor não apenas da maneira
como pedida por ele, mas todas as atividades e medidas legais e
adequadas para que haja a modificação do mundo fático, por ato
próprio e de seus auxiliares, para conformá-lo ao comando emer-
gente da sentença: impedimento da publicidade enganosa, inclusi-
ve com o uso da força policial, se necessário, retirada do mercado
de produtos e serviços danosos à vida, saúde e segurança dos con-
sumidores, e outros atos mais que conduzam à tutela específica das
obrigações de fazer ou não fazer.
A inversão do ônus da prova pode ser considerada como uma
tutela jurídica. Mas há exceções quando se caracterizar em possi-
bilidade para o juiz que, no caso concreto, verificada a vulnerabi-
lidade do consumidor, determinará a inversão do ônus da prova a
seu favor.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
O CDC estipulou uma possibilidade de haver litisconsórcio na
ação coletiva envolvendo os não legitimados, mas terá as seguintes
consequências:
a) o interessado intervém no processo coletivo. Sendo a sen-
tença procedente, será igualmente beneficiado pela coisa julgada,
mas se a demanda for rejeitada, pelo mérito, ainda poderá ingres-
sar em juízo com sua ação individual de responsabilidade civil;
b) o interessado intervém no processo a título de litisconsorte:
será normalmente colhido pela coisa julgada, favorável ou desfa-
vorável, não podendo, neste último caso, renovar a ação a título
individual. O pedido condenatório será sempre ilíquido. Para fins
de execução individual, deverá haver liquidação prévia. Estas te-
rão um caráter diferente das liquidações do processo civil comum.
No CDC cada consumidor não se limitará a demonstrar os
danos sofridos, mas deverá provar o nexo entre o seu dano pes-
soal e o dano globalmente causado. Havendo, portanto, um grande
avanço, pois se sistematizou a coisa julgada em ações coletivas.
O artigo 103, revoga a regra, abarcada pelo art. 472, do CPC,
de que a coisa julgada é inter partes, ainda que o direito seja uni-
tário. E, como os direitos coletivos e individuais homogêneos não
obstam o ajuizamento de ações individuais sobre o mesmo dano, o
art. 104 disciplina a coisa julgada que alcançará o autor individual.
Questionário:
01. CESGRANRIO - 2010 - Banco do Brasil - Escriturário
Gerentes de banco devem ser capazes de convencer os
membros de sua equipe de que eles podem aumentar o desem-
penho da agência trabalhando mais ou sendo treinados para
atuar de maneira mais adequada. No entanto, essa estratégia
fica prejudicada se as vendas forem influenciadas por
a) aumento de propaganda.
b) crescimento econômico.
c) ações da concorrência.
d) confiança do consumidor.
e) liderança de mercado.
02. FCC - 2013 - Banco do Brasil - Escriturário - 2013
As técnicas de vendas podem ampliar a penetração de
mercado de determinados produtos financeiros. Sabe-se que
caminham, em paralelo com o processo de marketing de rela-
cionamento, o planejamento e a fidelização. Sobre esse assun-
to, é correto afirmar que
a) o especialista em vendas tem a função de apresentar o pro-
duto, preocupando-se com a imagem e a credibilidade da institui-
ção perante os clientes finais.
b) o especialista em vendas se preocupa com a burocracia dos
serviços para fidelização dos clientes.
c) as vendas visam prioritariamente ao crescimento da insti-
tuição, sem preocupação com os clientes.
d) as instituições não focam apenas os aspectos humanos e
nem sempre se preocupam com sua imagem.
e) as instituições focam a impessoalidade através do sistema
hierarquizado.
03. FCC - 2013 - Banco do Brasil - Escriturário - 2013
O marketing de relacionamento favorece o vendedor, em
nível proativo, de forma que ele vende os serviços e faz consul-
tas posteriores ao consumidor para obter o feedback quanto
ao nível de satisfação e auxiliá-lo na utilização do produto. O
processo de feedback, nesta ação e reação de relacionamento e
comunicação, favorece
54

a) um sistema de relacionamento ineficaz.
b) um sistema de comunicação e relacionamento que movem
a retroalimentação das informações.
c) uma comunicação variada em que existem várias maneiras
de administrar.
d) uma comunicação limitada por normas escritas.
e) a comunicação em massa através da linha de vendas.
04. FCC - 2013 - Banco do Brasil - Escriturário - 2013
Forças dinâmicas e inter-relacionadas, externas ao proces-
so de planejamento estratégico, apresentam ameaças e oportu-
nidades, devendo ser consideradas ao reunir os mercados- alvo
aos compostos de marketing. (Sandhusen; 2007)
Em uma análise do ambiente do mercado, enquadram-se
dentre as variáveis ambientais que influem no planejamento
estratégico as de
a) planejamento tático e interferências no planejamento do
plano de negócios.
b) política de regras e políticas disciplinares, em relação ao
ambiente externo.
c) nível macroambiental e microambiental que favorecem a
análise ambiental.
d) política de regras e políticas disciplinares, em relação ao
ambiente interno.
e) planejamento estratégico empresarial e o plano de negó-
cios que possibilita a análise e o trabalho em grupo.
05. FCC - 2013 - Banco do Brasil - Escriturário - 2013
Ao nível de planejamento estratégico, as ações de vendas
estão voltadas, para fins de execução, ao consumidor final.
Com vistas ao planejamento de vendas em si,
a) as vendas estão relacionadas ao planejamento estratégico
de longo prazo.
b) as vendas estão relacionadas com os níveis estratégico,
tático e operacional.
c) cabe ao planejamento estratégico contratar uma assessoria
para implantar programas de metas de retenção de clientes.
d) cabe aos subsistemas de planejamento a integração das
diversas partes.
e) cabe aos sistemas de informação a definição do nível a ser
aplicado aos recursos humanos.
06. FCC - 2013 - Banco do Brasil - Escriturário - 2013
A promoção de vendas é uma das ferramentas de comuni-
cação integrada de marketing mais eficazes e vem ganhando
cada vez mais importância dentro do composto de marketing.
Sua utilização é feita, principalmente, para completar as de-
mais ferramentas, e é nesse sentido que consiste a sua força
Dessa forma, as promoções de vendas são direcionadas.
a) aos produtos em relação aos serviços ofertados ao consu-
midor final.
b) à divulgação de um novo produto em aberto, internamente
na empresa, buscando o aproveitamento das sugestões dos empre-
gados para o seu desenvolvimento.
c) à avaliação de novos clientes e produtos em busca da co-
municação integrada.
d) à relação entre custos e benefícios no perfil desejado da
venda.
e) aos intermediários, atacadistas e varejistas e aos clientes e
consumidores finais.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
07. TJ-PR - 2010 - TJ-PR - Juiz
A Lei 8.078/1990 define os elementos que compõem a re-
lação jurídica de consumo, em seus artigos 2º e 3º: elementos
subjetivos, consumidor e fornecedor; elementos objetivos, pro-
dutos e serviços, respectivamente Segundo estas definições, po-
demos afirmar que:
I. Fornecedor é toda pessoa física ou jurídica, pública ou
privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes desperso-
nalizados, que desenvolvem atividade de produção, montagem,
criação, construção, transformação, importação, exportação,
distribuição ou comercialização de produtos ou prestação de
serviços.
II. Serviço é qualquer atividade fornecida no mercado
de consumo, mediante remuneração, inclusive as de natureza
bancária, financeira, de crédito e securitária e as decorrentes
das relações de caráter trabalhista.
III. Consumidor é toda pessoa física ou jurídica que ad-
quire ou utiliza produto ou serviço como destinatário final.
Equipara-se a consumidor a coletividade de pessoas, ainda que
indetermináveis, que haja intervindo nas relações de consumo.
IV. Produto é qualquer bem, móvel ou imóvel, material ou
imaterial.
Marque a alternativa CORRETA:
a) Apenas as assertivas I, III e IV estão corretas.
b) Apenas as assertivas II e III estão corretas.
c) Apenas as assertivas II e III estão incorretas.
d) Apenas a assertiva I está correta.
08. CESPE - 2007 - Banco do Brasil - Escriturário - 002
O BB, preocupado não só em atender às normas legais
vigentes, mas particularmente em promover a acessibilidade
de seus clientes portadores de necessidades especiais ou com
mobilidade reduzida, fez diversas alterações físicas em suas
agências. A observância ao Código de Defesa do Consumidor
(CDC) também tem sido um ponto importante no tratamento
com seus clientes.
Acerca das normas gerais e dos critérios básicos para a
promoção da acessibilidade das pessoas portadoras de necessi-
dades especiais ou com mobilidade reduzida e do CDC, julgue
os itens subsequentes.
Equipara-se a consumidor a coletividade de pessoas, desde
que determináveis e que intervenham nas relações de consu-
mo.
( ) Certo ( ) Errado
09. CESPE - 2012 - MPE-PI - Promotor de Justiça
Assinale a opção correta acerca dos direitos do consumi-
dor.
a) De acordo com o CDC, o devedor poderá pedir a resolução
do contrato de execução continuada se a prestação de uma das par-
tes tornar-se, em virtude de acontecimento extraordinário, excessi-
vamente onerosa, com extrema vantagem para a outra.
b) Fornecedor é toda pessoa física ou jurídica, pública ou
privada, nacional ou estrangeira, que desenvolve atividade de
produção, montagem, criação, distribuição ou comercialização de
produtos, excetuando-se o camelô, que não tem personalidade ju-
rídica.
c) Segundo a jurisprudência do STJ, a responsabilidade civil
das companhias aéreas por má prestação de serviços subordina-se
ao CDC, e não à Convenção de Varsóvia.
55

d) Segundo a teoria finalista, embasada no conceito jurídico
de consumidor, o destinatário final é somente o destinatário fático
do produto, não importando a destinação econômica do bem.
e) O reconhecimento da hipossuficiência do consumidor no
mercado de consumo, a racionalização e a melhoria dos serviços
públicos constituem princípios expressos da Política Nacional das
Relações de Consumo.
10. Escriturário - Banco do Brasil - São Paulo – FCC -
2010
O conjunto de atividades de comunicação impessoal, sem
intermediários, entre a empresa e o cliente, via correio, fax,
telefone, internet ou outros meios de comunicação, que visa
obter uma resposta imediata do cliente e a concretização da
venda do produto ou serviço, denomina-se
a) marketing direto.
b) propaganda.
c) merchandising.
d) publicidade.
e) promoção.
11. CESPE – 2010 – TER-BA
A qualidade do serviço de atendimento ao público no con-
texto da realidade brasileira, nos âmbitos estatal e privado,
constitui um desafio institucional que exige transformações
urgentes. Muitas dessas transformações dependem da postura
e da competência do atendente. Acerca desse assunto, julgue os
itens subsequentes.
A qualidade do atendimento deve variar de acordo com o
tipo de cliente.
( ) Certo ( ) Errado
12. CESPE – 2010 – DPU
No que se refere aos requisitos necessários ao profissional
do atendimento ao público, assinale a opção correta.
a) O conhecimento especializado e restrito à função de aten-
dimento ao público é condição suficiente para que o profissional
preste serviço de excelente qualidade.
b) O atendente não precisa preocupar-se com as informações
atuais acerca do serviço que presta e da função que exerce, visto
que dispõe de manuais de consulta que lhe garantem, no momento
que for necessário, a prestação da informação correta.
c) O atendimento ao público é uma atividade em que não se
pode ser criativo, especialmente em situações de conflito e tensão,
pois essa atitude pode comprometer o profissionalismo que a fun-
ção requer.
d) A auto-observação e a observação do comportamento do
cliente são dispensáveis nessa atividade, pois afetam a objetivida-
de do atendente.
e) Caso não tenha desenvolvido habilidades de controle emo-
cional, o atendente torna-se facilmente uma espécie de para-raios
afetivo, captando as descargas emocionais dos clientes e entrando
em sintonia com elas, quando as relações sociais do atendimento
são envolvidas em situações de tensão e conflito com o público.
13. CESPE – TJ – PA
Julgue os itens abaixo, relativos à ética no serviço público
e à qualidade no atendimento ao público.
I- Os valores fundamentais do serviço público decorrem
exclusivamente do seu caráter público.
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
II- O princípio da impessoalidade, na administração pú-
blica, vem acompanhado dos valores da igualdade e da impar-
cialidade, ou seja, todos têm o mesmo valor como cidadãos e
merecem o mesmo tratamento, exceto os casos mais peculiares,
que devem ser considerados de forma parcial.
III- Tratar cuidadosamente os usuários dos serviços, aper-
feiçoando o processo de comunicação e contato com o público
é um dos principais deveres do servidor público.
IV- Permitir a formação de longas filas, ou qualquer outra
espécie de atraso na prestação do serviço, é agir contra a ética.
Estão certos apenas os itens:
a)I e II
b)I e III
c)II e IV
d)III e IV
14. Escriturário – Banco do Brasil – Paraná – FCC - 2011
A diferença entre as percepções do cliente quanto aos be-
nefícios e aos custos da compra e uso de produtos e serviços é
denominada:
a) benchmarking
b) publicidade
c) brand equity
d) mix marketing
e) valor para o cliente
15. No que se refere ao campo de aplicação do Código de
Defesa do Consumidor (CDC), assinale a opção correta.
a) O conceito de produto é definido como o conjunto de bens
corpóreos, móveis ou imóveis, que sejam oferecidos pelos forne-
cedores para consumo pelos adquirentes.
b) O conceito de serviço engloba qualquer atividade oferecida
no mercado de consumo, mediante remuneração, salvo as decor-
rentes das relações de caráter trabalhista.
c) O conceito de consumidor restringe-se às pessoas físicas
que adquirem produtos como destinatárias finais da comercializa-
ção de bens no mercado de consumo.
d) O conceito de fornecedor envolve o fabricante, o constru-
tor, o produtor, o importador e o comerciante, os quais responderão
solidariamente sempre que ocorrer dano indenizável ao consumi-
dor.
16. Tratando-se da proteção contratual, o consumidor
pode desistir do contrato sempre que a contratação de forneci-
mento de produtos e serviços ocorrer fora do estabelecimento
comercial, especialmente por telefone ou a domicílio, a contar
de sua assinatura ou do ato de recebimento do produto ou ser-
viço, no prazo de
a) 7 dias.
b) 14 dias.
c) 21 dias.
d) 28 dias.
e) 56 dias
17. Tendo em vista as práticas comerciais, indique a alter-
nativa incorreta:
a) Os fabricantes e importadores deverão assegurar a oferta de
componentes e peças de reposição enquanto não cessar a fabrica-
ção ou importação do produto.
b) Cessadas a produção ou importação, a oferta deverá ser
mantida por, no mínimo, 15 anos.
56

c) É vedado ao fornecedor de produtos ou serviços, dentre
outras práticas abusivas, condicionar o fornecimento de produto
ou de serviço ao fornecimento de outro produto ou serviço, bem
como, sem justa causa, a limites quantitativos.
d) O fornecedor do produto ou serviço é solidariamente res-
ponsável pelos atos de seus prepostos ou representantes autôno-
mos.
e) É proibida a publicidade de bens e serviços por telefone,
quando a chamada for onerosa ao consumidor que a origina.
18. O artigo 41 do Código de Defesa do Consumidor trata
do fornecimento de produtos ou serviços sujeitos ao regime de
controle ou tabelamento de preços. Assinale a alternativa in-
correta sobre esse artigo.
a) Se os preços cobrados forem maiores, a quantia em excesso
deverá ser restituída ao consumidor.
b) Os fornecedores deverão respeitar os limites oficiais dos
preços.
c) Caso haja devolução de quantia cobrada em excesso, o arti-
go não se reporta à atualização monetária dela.
d) O consumidor poderá desfazer o negócio se constatar o não
cumprimento desse artigo.
19. O artigo 63 do Código de Defesa do Consumidor prevê
detenção e multa, caso o fornecedor: “Omitir dizeres ou sinais
ofensivos sobre a nocividade ou periculosidade de produtos
nas embalagens, nos invólucros, recipientes e propagandas”.
Considerando essa norma, assinale a alternativa incorreta.
a) Os fornecedores não precisam se preocupar com as emba-
lagens, recipientes ou invólucros; qualquer tipo deles serve para
todos os produtos e sua utilização não está especificada em nenhu-
ma norma legal.
b) A proteção à vida, saúde e segurança é um direito do con-
sumidor, que deve ser respeitado pelos fornecedores de produtos
e serviços.
c) Produtos nocivos á saúde como, por exemplo, os agrotó-
xicos utilizados nas lavouras, podem levar o agricultor à morte se
não forem tomados os cuidados necessários na sua manipulação.
d) Os produtos domésticos inflamáveis, se não forem arma-
zenados adequadamente nas casas das pessoas, podem ocasionar
acidentes, ferindo o direito à segurança do consumidor, que deve
ser informado das características do produto.
20. Marque V, se a assertiva for verdadeira, ou F, se a as-
sertiva for falsa.
O Consumidor tem direito à educação e divulgação sobre
o consumo adequado dos produtos e serviços, asseguradas a
liberdade de escolha e a igualdade nas contratações. Contudo,
o consumidor não poderá exigir a modificação das cláusulas
contratuais que estabeleçam prestações desproporcionais ou
sua revisão em razão de fatos supervenientes que as tornem
excessivamente onerosas.
( ) Falsa ( ) Verdadeira
21. FCC - 2013 - Banco do Brasil - Escriturário
Até que o cliente receba e aceite a mercadoria constante
em seu pedido, a venda é um compromisso de compra e ven-
da. Por isso, as empresas têm investido em Administração de
Vendas, tratando, principalmente, de três temas centrais: o
planejamento do que deverá ser feito; a coordenação daquilo
que está sendo feito; e o controle daquilo que já foi feito. Deve
fazer parte do planejamento:
Didatismo e Conhecimento
TÉCNICAS DE VENDAS
a) conferir se o pedido de venda foi preenchido de forma cor-
reta.
b) verificar se as informações constantes no relatório de visita
a um cliente são satisfatórias.
c) apresentar o relatório de despesas oriundas de visitas a
clientes.
d) prever as vendas para o próximo período.
e) avaliar o desempenho dos vendedores e da equipe de ven-
das.
22. FCC - 2013 - Banco do Brasil - Escriturário
Geralmente, as empresas não determinam um preço único
para um produto, mas criam uma estrutura de determinação
de preços que reflete diferentes estratégias. O preço “isca”
ocorre, por exemplo, quando supermercados e lojas de depar-
tamentos reduzem o preço de marcas conhecidas para estimu-
lar um movimento maior nas lojas. Esta estratégia correspon-
de ao Preço
a) geográfico.
b) promocional.
c) discriminatório.
d) diferenciado.
e) por desempenho.
23. CESGRANRIO - 2012 - Banco do Brasil - Escriturário
Uma característica típica do marketing em empresas de
serviços, que interfere decisivamente em sua gestão, é o fato de
que sua prestação
a) ocorre simultaneamente ao consumo.
b) costuma não variar de cliente para cliente.
c) depende pouco dos funcionários e dos clientes
d) pode ser estocada para as horas de movimento.
e) é facilmente percebida pelo cliente antes da compra.
24. CESGRANRIO - 2012 - Banco do Brasil - Escriturário
As ações mercadológicas postas em prática no interior
das agências bancárias, tais como a distribuição de brindes e
a exposição de ofertas de serviços em cartazes e displays, são
exemplos de
a) publicidade
b) propaganda
c) marketing direto
d) relações públicas
e) promoção de vendas
25. CESGRANRIO - 2012 - Banco do Brasil - Escriturário
Em uma palestra para bancários de todo o país, um espe-
cialista em marketing enumerou uma série de características
identificáveis em profissionais.
Duas das características que favorecem o trabalho em
equipe e que devem constar do perfil de um bom profissional
de atendimento são
a) perseverança e ambição
b) perseverança e individualismo
c) centralização de tarefas e liderança
d) liderança e conhecimento de mercado
e) individualismo e centralização de tarefas
57
 TÉCNICAS DE VENDAS
26. CESGRANRIO - 2012 - Banco do Brasil - Escriturário I. preço do produto ou serviço em moeda corrente nacio-
O conceito de valor para os clientes é o resultado da com- nal.
paração que eles fazem, ao efetuar uma transação comercial, II. montante dos juros de mora e da taxa efetiva anual de
entre juros.
a) atendimento e tempo III. acréscimos legalmente previstos e não previstos.
b) atributos e preços Está correto o que consta em
c) benefícios e custos a) I, II e III.
d) empresa e concorrência b) II e III, apenas.
e) qualidade e reclamações c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
27. CESGRANRIO - 2012 - Banco do Brasil - Escriturário e) II, apenas.
Para medir o resultado das propagandas em diversas mí-
dias, como tevês e revistas de opinião, os bancos necessitam de
um feedback, que pode ser adquirido pela realização de Gabarito:
a) análise da concorrência
b) campanhas persuasivas 01 C
c) orçamentos cruzados 02 A
d) marketing direto
e) pesquisas de mercado 03 B
04 C
28. FCC - 2011 - Banco do Brasil - Escriturário - Ed. 02 05 B
No processo de gestão do marketing de serviços, a técnica
de pesquisa de compreensão da satisfação dos clientes, em que 06 E
a empresa contrata pesquisadores para utilizarem seus servi- 07 A
ços, pesquisadores estes que não serão identificados pelos aten- 08 Errado
dentes de marketing, é denominada:
09 C
a) Venda.
b) Grupos de foco. 10 A
c) Compra direta. 11 Certo
d) Compra misteriosa. 12 E
e) Painel de clientes.
13 D
29. FCC - 2011 - Banco do Brasil - Escriturário - Ed. 03 14 E
Para responder às questões seguintes, considere o Código 15 B
de Proteção e Defesa do Consumidor - Lei nº 8.078/1990.
No que se refere ao Código de Proteção e Defesa do Con- 16 A
sumidor, considere: 17 B
I. É proibida toda publicidade enganosa. 18 C
II. O ônus da prova da veracidade e correção da infor-
19 A
mação ou comunicação publicitária cabe a quem as patrocina.
III. É vedado ao fornecedor de produtos ou serviços pre- 20 Falsa
valecer-se da fraqueza ou ignorância do consumidor, tendo em 21 D
vista sua idade, saúde, conhecimento ou condição social, para
22 B
impingir-lhe seus produtos ou serviços.
Está correto o que consta em 23 A
a) I e II, apenas. 24 E
b) I, II e III. 25 D
c) II, apenas.
d) II e III, apenas. 26 C
e) III, apenas. 27 E
28 D
30. FCC - 2011 - Banco do Brasil - Escriturário - Ed. 03
29 B
Para responder às questões seguintes, considere o Código
de Proteção e Defesa do Consumidor - Lei nº 8.078/1990. 30 D
No fornecimento de produtos ou serviços que envolva ou-
torga de crédito ou concessão de financiamento ao consumidor,
o fornecedor deverá, entre outros requisitos, informá-lo prévia
e adequadamente sobre

Didatismo e Conhecimento 58
 TÉCNICAS DE VENDAS

ANOTAÇÕES

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Didatismo e Conhecimento 59
 TÉCNICAS DE VENDAS

ANOTAÇÕES

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 TÉCNICAS DE VENDAS

ANOTAÇÕES

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 TÉCNICAS DE VENDAS

ANOTAÇÕES

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