Curso Planejamento Estratégico para

Organizações Públicas

Módulo
2 Elaborando a Missão

Brasília - 2017
Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão
Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão
Dyogo Henrique de Oliveira

Secretario de Orçamento Federal:

George Alberto Aguiar Soares

Secretários-Adjuntos:
Bruno César Grossi De Souza
Geraldo Julião Júnior
Orlando Magalhães Da Cunha
Márcio Luiz de Albuquerque Oliveira

Diretores
Clayton Luiz Montes
Felipe Dariuch neto
Zarak de Oliveira Ferreira

ŽŽƌĚĞŶĂĚŽƌͲ'ĞƌĂůĚĞ/ŶŽǀĂĕĆŽĞƐƐƵŶƚŽƐKƌĕĂŵĞŶƚĄƌŝŽƐĞ&ĞĚĞƌĂƟǀŽƐ
Girley Vieira Damasceno

Coordenadora de Educação e Difusão Orçamentária

Rosana Lôrdelo de Santana Siqueira

Organização do Conteúdo
Luiz Aires Maranhão Cerqueira do

Revisão Pedagógica
Janiele Cardoso Godinho

ZĞǀŝƐĆŽ'ƌĂŵĂƟĐĂůĞKƌƚŽŐƌĄĮĐĂ
Renata Carlos da Silva

WƌŽũĞƚŽ'ƌĄĮĐŽĞŝĂŐƌĂŵĂĕĆŽ
Tiago Ianuck Chaves

Diagramação
<ĂƌĞŶǀĞůLJŶ^ĐĂī

Colaboração
Nayara Gomes Lima
Francisca Belkenia Fernandes Sousa

Informações:

www.orcamentofederal.gov.br
Secretaria de Orçamento Federal
SEPN 516, Bloco “D”, Lote 8,
70770-524, Brasília – DF, Tel.: (61) 2020-2329
escolavirtualsof@planejamento.gov.br
SUMÁRIO

1. Introdução .................................................................................................. 5

2. Entendendo a Importância dos Componentes da Missão ............................ 7

2.1 Competências ................................................................................................. 7
2.2 Valores ........................................................................................................... 8
2.3 Impactos ......................................................................................................... 9
2.4 Stakeholders ................................................................................................... 9

3. Construindo a Missão ............................................................................... 12

Revisão Do Módulo ...................................................................................... 19

Gabarito Dos Exercícios ................................................................................ 20

ZĞĨĞƌġŶĐŝĂƐŝďůŝŽŐƌĄĮĐĂƐ ............................................................................. 20
Módulo
2 Elaborando a Missão

1. Introdução

Nesta unidade iniciaremos nossa jornada para

elaboração do Planejamento Estratégico. Vimos que
existem diversos elementos fundamentais para a
construção desse plano, e o primeiro deles a ser
estudado de forma mais aprofundada é a Missão. Para
compreender o que é, para que serve e de que maneira
a missão da organização na qual você trabalha deve ser
ĞůĂďŽƌĂĚĂĐŽŶǀŝĚĂŵŽƐǀŽĐġĂƌĞŇĞƟƌƐŽďƌĞĂƐƐĞŐƵŝŶƚĞƐ
questões iniciais:

• Quais resultados uma missão bem elaborada pode gerar dentro de uma organização?
• Quais as consequências para uma organização se ela não for bem elaborada?

WĂƌĂ ĂũƵĚĂƌ ǀŽĐġ Ă ƌĞƐƉŽŶĚĞƌ Ă ĞƐƐĂƐ ƉĞƌŐƵŶƚĂƐ ǀĂŵŽƐ ĐŽŶŚĞĐĞƌ ĂůŐƵŵĂƐ ĚĞĮŶŝĕƁĞƐ ĚĞ
autores consagrados de Planejamento Estratégico a respeito do conceito de Missão. Porto
;ϮϬϬϴͿĚĞĮŶĞƋƵĞĂDŝƐƐĆŽƌĞƉƌĞƐĞŶƚĂĂƌĂnjĆŽĚĞĞdžŝƐƚġŶĐŝĂĚĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽĞƚƌĂŶƐŵŝƚĞƐĞƵƐ
valores a funcionários, fornecedores e sociedade.

ŶĚƌĂĚĞ;ϮϬϬϴͿĂĮƌŵĂƋƵĞĂDŝƐƐĆŽĚĞǀĞƚĞƌĐƌĞĚŝďŝůŝĚĂĚĞ͕ĞƋƵĞƚŽĚŽƐŽƐƋƵĞƚƌĂďĂůŚĂŵŶĂ
ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽĚĞǀĞŵĐŽŶŚĞĐġͲůĂ͕ĐŽŵƉƌĞĞŶĚĞͲůĂ͕ǀŝǀġͲůĂĞƐĞŶƟƌͲƐĞĂƚƌú̎ƐĞĐŽŵƉƌŽŵĞƟĚŽƐ
ĐŽŵƐĞƵƐŽďũĞƟǀŽƐ͘DŝƐƐĆŽĚĞǀĞƌƐĞƌƐŝŵƉůĞƐ͕ĐůĂƌĂĞĚŝƌĞƚĂ͕ŶĆŽƉŽĚĞŶĚŽĚĞĨŽƌŵĂĂůŐƵŵĂ
confundir o indivíduo e causar-lhe dúvidas.

Note que cabe a Missão informar o propósito fundamental de uma organização, como ela
ĂƟŶŐĞ Ă ĞƐƐĞ ƉƌŽƉſƐŝƚŽ͕ ƋƵĞŵ ƐĆŽ ĂƐ ƉĂƌƚĞƐ ŝŶƚĞƌĞƐƐĂĚĂƐ ŶŽƐ ƐĞƵƐ ƌĞƐƵůƚĂĚŽƐ Ğ Ž ŝŵƉĂĐƚŽ
esperado de sua atuação. Trata-se do principal pilar do Planejamento Estratégico, onde todos
os outros elementos estratégicos se ancoram.

Por outro lado, quando uma Missão é incompleta ou mal construída torna-se um mero objeto
ĚĞĐŽƌĂƟǀŽƋƵĞŶĆŽĐƵŵƉƌĞĂĮŶĂůŝĚĂĚĞĚĞŶŽƌƚĞĂƌŽƐĐĂŵŝŶŚŽƐĚĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽĞ͕ƋƵĞĂůĠŵ
de perder a credibilidade não permite que se construa um Planejamento Estratégico robusto.

Sendo assim, entenda que cabe a Missão explicitar as competências, os valores, os Stakeholders
e o impacto a ser produzido. A Missão é o pilar mais importante do Planejamento Estratégico.
Seu horizonte é de longo prazo, usualmente importando em algumas décadas. No caso de uma
organização pública, três são as situações mais usuais que poderão levar a mudança de uma
Missão e que por grau de importância seriam: mudança de competências de uma organização
ŝŶƐƟƚƵşĚĂƐƉŽƌƵŵEŽƌŵĂƟǀŽ>ĞŐĂů͕ĂŶƐĞŝŽĚŽƐStakeholders em promover ajustes no impacto
ĂƐĞƌƉƌŽĚƵnjŝĚŽƉĞůĂDŝƐƐĆŽĞ͕ĮŶĂůŵĞŶƚĞ͕ƵŵĚĞƐĞũŽƉŽƌƉĂƌƚĞĚĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽĚĞŵĞůŚŽƌĂƌĂ
redação da missão, sem alteração de conteúdo.

ĮŐƵƌĂĂƐĞŐƵŝƌĚĞƐĐƌĞǀĞŽƐĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐƋƵĞŝŶƚĞŐƌĂŵƵŵĂDŝƐƐĆŽĞŽƐŝŐŶŝĮĐĂĚŽĚĞĐĂĚĂ
um deles.

5
A composição apresentada corresponde a nossa sugestão para a construção da Missão. Não é
uma camisa de força. É possível encontrarmos missões redigidas com parte desses elementos.
Entretanto, não é possível se apresentar uma missão sem ao menos descrever o que a
organização faz (competências).

ƉĂƌƟƌĚĂĞƐƚƌƵƚƵƌĂƐƵŐĞƌŝĚĂ͕ĂŶĂůŝƐĞŽƐĞdžĞŵƉůŽƐĚĞDŝƐƐƁĞƐĂƐĞŐƵŝƌ͕ĞǀŝĚĞŶĐŝĂŶĚŽŽƋƵĞĂ
organização faz, como faz, para quem faz e para que faz:

MISSÃO: “Auxiliar pessoas a mudarem suas vidas oferecendo

oportunidades por meio da Educação, Construção de Riqueza, Defesa
e Organização da comunidade, para oferecer as condições de torná-
ůŽƐĂƵƚŽƐƐƵĮĐŝĞŶƚĞƐ͘͟

/ĚĞŶƟĮĐĂŵŽƐŶĂDŝƐƐĆŽŽƐƋƵĂƚƌŽĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐƐƵŐĞƌŝĚŽƐ͘KďƐĞƌǀĞ͗

a) Competências: Auxiliar pessoas a mudarem suas vidas (O que a

organização faz?)

b) Valores: oferecendo oportunidades por meio da Educação, Construção de Riqueza, Defesa

e Organização; (Como ela faz?)

c) Stakeholders: da comunidade; (Para quem ela atua?)

ĚͿ/ŵƉĂĐƚŽƐ͗ƉĂƌĂŽĨĞƌĞĐĞƌĂƐĐŽŶĚŝĕƁĞƐĚĞƚŽƌŶĄͲůŽƐĂƵƚŽͲƐƵĮĐŝĞŶƚĞƐ͘;ŽŵƋƵĂůĮŶĂůŝĚĂĚĞ͍Ϳ͘

MISSÃO: “Racionalizar o processo de alocação de recursos zelando pelo equilíbrio das contas
públicas com foco em resultados para a sociedade. ”

/ĚĞŶƟĮĐĂŵŽƐŶĂDŝƐƐĆŽŽƐƋƵĂƚƌŽĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐƐƵŐĞƌŝĚŽƐ͘KďƐĞƌǀĞ͗

a) Competências: Racionalizar o processo de alocação de recursos (o que a organização faz?);

b) Valores: zelando pelo equilíbrio das contas públicas com (como ela faz?);

ĐͿ/ŵƉĂĐƚŽ͗ĨŽĐŽĞŵƌĞƐƵůƚĂĚŽƐ;ĐŽŵƋƵĂůĮŶĂůŝĚĂĚĞ͍Ϳ͖

d) Stakeholders: para a sociedade (para quem ela atua?);

6
sĂůĞƌĞŐŝƐƚƌĂƌƋƵĞĠƌĞůĞǀĂŶƚĞĂƵƟůŝnjĂĕĆŽĚĞƐƐĞƐƋƵĂƚƌŽĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐƉĂƌĂĂĐŽŶƐƚƌƵĕĆŽĚĂ
Missão pelo fato de responder às suas questões essenciais, bem como assegurar uma estrutura
ďĂƐƚĂŶƚĞ ƌŽďƵƐƚĂ͘  ƉĂƌƟƌ ĚĞƐƐĂƐ ŝŶĨŽƌŵĂĕƁĞƐ͕ ǀĂŵŽƐ ĮdžĂƌ Ž ĐŽŶƚĞƷĚŽ ĨĂnjĞŶĚŽ Ž ĞdžĞƌĐşĐŝŽ
proposto a seguir.

Exercício de Fixação 1

1. Com base no que foi estudado nessa unidade relacione os componentes estratégicos da
Missão apresentados nas colunas abaixo.

a) Valores 1) como faz?

b) Competências 2) para que faz?
c) Impacto 3) para quem faz?
d) Stakeholders 4) o que faz?

2. Entendendo a Importância dos Componentes da Missão

Nessa unidade você entenderá a importância de cada

um dos componentes da Missão, tomando como base a
Missão da Secretaria de Orçamento Federal - SOF, que é
“Racionalizar o processo de alocação de recursos,
zelando pelo equilíbrio das contas públicas, com foco em
resultados para a Sociedade.”

O primeiro componente a ser analisado diz respeito às

ĐŽŵƉĞƚġŶĐŝĂƐĚŽſƌŐĆŽ͘ƉĂƌƟƌĚĞůĂƐ͕ƐŝŶƚĞƟnjĂƌĞŵŽƐŽ
que ele faz.

2.1 Competências

Ɛ ŽŵƉĞƚġŶĐŝĂƐ ƐĆŽ ĚĞĮŶŝĚĂƐ Ğŵ EŽƌŵĂƐ >ĞŐĂŝƐ Ğ /ŶĨƌĂůĞŐĂŝƐ͕ ĐŽŵŽ ŽƐ ĞĐƌĞƚŽƐ ƋƵĞ
ƌĞŐƵůĂŵĞŶƚĂŵ ĂƐ ŝŶƐƟƚƵŝĕƁĞƐ ŶŽ ĐĂƐŽ ĚĞ ĞƐĨĞƌĂ ƉƷďůŝĐĂ Ğ ŽƐ ŽŶƚƌĂƚŽƐ ^ŽĐŝĂŝƐ ŶŽ ĐĂƐŽ ĚĞ
organizações privadas. Ou seja, não podemos fugir delas!

Elas assumem o papel de delimitadores do que fazer da Missão. Isso quer dizer que tanto
podemos construir uma síntese das competências quanto construir um texto que não
ultrapasse os seus limites. No caso da Secretaria de Orçamento Federal - SOF a Lei de Criação
de suas competências, atual, é o Decreto nº 8.189, de 21 de janeiro de 2014, que em seu art.
20 diz:

Art. 20. À Secretaria de Orçamento Federal compete:

I - Coordenar, consolidar e supervisionar a elaboração da lei de diretrizes orçamentárias

Ğ ĚĂ ƉƌŽƉŽƐƚĂ ŽƌĕĂŵĞŶƚĄƌŝĂ ĚĂ hŶŝĆŽ͕ ĐŽŵƉƌĞĞŶĚĞŶĚŽ Ž ŽƌĕĂŵĞŶƚŽ ĮƐĐĂů Ğ ĚĂ
seguridade social;

II - Estabelecer as normas necessárias à elaboração e à implementação dos orçamentos

federais sob sua responsabilidade;

7
 III - proceder, sem prejuízo da competência atribuída a outros órgãos, ao
acompanhamento da execução orçamentária;

IV - Realizar estudos e pesquisas concernentes ao desenvolvimento e ao aperfeiçoamento

do processo orçamentário federal;

V - Orientar, coordenar e supervisionar tecnicamente os órgãos setoriais de orçamento;

VI - Exercer a supervisão da Carreira de Analista de Planejamento e Orçamento,

Ğŵ ĂƌƟĐƵůĂĕĆŽ ĐŽŵ Ă ^ĞĐƌĞƚĂƌŝĂ ĚĞ WůĂŶĞũĂŵĞŶƚŽ Ğ /ŶǀĞƐƟŵĞŶƚŽƐ ƐƚƌĂƚĠŐŝĐŽƐ͕
observadas as diretrizes emanadas do Comitê de Gestão das Carreiras do Ministério
do Planejamento, Orçamento e Gestão;

s//ͲƐƚĂďĞůĞĐĞƌĂƐĐůĂƐƐŝĮĐĂĕƁĞƐŽƌĕĂŵĞŶƚĄƌŝĂƐĚĂƌĞĐĞŝƚĂĞĚĂĚĞƐƉĞƐĂ͖Ğ

VIII - Acompanhar e avaliar o comportamento da despesa pública e de suas fontes de

ĮŶĂŶĐŝĂŵĞŶƚŽ Ğ ĚĞƐĞŶǀŽůǀĞƌ Ğ ƉĂƌƟĐŝƉĂƌ ĚĞ ĞƐƚƵĚŽƐ ĞĐŽŶƀŵŝĐŽͲĮƐĐĂŝƐ ǀŽůƚĂĚŽƐ ĂŽ
aperfeiçoamento do processo de alocação de recursos.

Com base nesses incisos, o texto adotado na construção da competência da Missão foi
“Racionalizar o processo de alocação de recursos”. Veja que ele não extrapola os limites
estabelecidos nos incisos do art. 20 do Decreto nº 8.189, de 21 de janeiro de 2014. Esse texto
ƐŝŐŶŝĮĐĂƋƵĞŽƉƌŽĐĞƐƐŽĚĞĂůŽĐĂĕĆŽŽƌĕĂŵĞŶƚĄƌŝĂĚĞǀĞƐĞƌƌĞĂůŝnjĂĚŽĚĂĨŽƌŵĂŵĂŝƐĂĚĞƋƵĂĚĂ
possível.

Uma vez estabelecida a competência, vamos agora compreender a importância dos Valores
para construir a Missão, pois eles estabelecem os limites ao comportamento das pessoas de
uma organização.

2.2 Valores

Como dissemos, os valores estabelecem limites ao comportamento das pessoas de uma

organização ou os princípios com os quais elas interagem com o mundo próximo e externo a
elas. Em outras palavras, os valores são o conjunto de princípios culturais, dialógicos, morais
Ğ ĠƟĐŽƐ ƋƵĞ ĚĞǀĞ ĐĂƌĂĐƚĞƌŝnjĂƌ Ă ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ Ğ ƉĂƵƚĂƌ Ă ĐŽŶĚƵƚĂ ĚĞ ƐĞƵƐ ŝŶƚĞŐƌĂŶƚĞƐ͘ ƐƐĞƐ
ǀĂůŽƌĞƐƐĆŽĚĞŶŽŵŝŶĂĚŽƐĚĞŝŶƐƟƚƵĐŝŽŶĂŝƐĞĞƐƚĆŽĂƐƐŽĐŝĂĚŽƐăĐƵůƚƵƌĂŽƌŐĂŶŝnjĂĐŝŽŶĂů͘sŽĐġũĄ
imaginou se não fossem estabelecidos limites ao comportamento das pessoas dentro de uma
organização?

8
Existem também os valores sociais que são aqueles que contribuem para os resultados em
ďĞŶĞİĐŝŽĚĂƐŽĐŝĞĚĂĚĞ͘

Tendo em vista as implicações que os valores têm na elaboração do planejamento estratégico

Ğ͕ĐŽŶƐĞƋƵĞŶƚĞŵĞŶƚĞ͕ƉĂƌĂŽƐƵĐĞƐƐŽĚĂƐŽƌŐĂŶŝnjĂĕƁĞƐ͕ƌĞŇŝƚĂƐŽďƌĞĂƐĞŐƵŝŶƚĞĂŶĂůŽŐŝĂ͕ŽŶĚĞ
podemos entender de maneira diferente a forma como os Valores integram à Missão:

“As competências da Missão anunciam o Leão que você tem que matar diariamente e os
sĂůŽƌĞƐ ĚĞƐĐƌĞǀĞŵ ŽƐ ĐŽŵƉŽƌƚĂŵĞŶƚŽƐ ƋƵĞ ƉĞƌŵŝƟƌĆŽ Ă ƌĞĂůŝnjĂĕĆŽ ĚĂƐ ĐŽŵƉĞƚġŶĐŝĂƐ ĚĂ
Missão”. Ou seja, “O que eu faço” e “Com que valores eu faço”!

ŽŶĐůƵşŵŽƐĞŶƚĆŽ͕ƋƵĞŽƐsĂůŽƌĞƐƐĆŽĐŽŵƉŽƌƚĂŵĞŶƚŽƐĚĞƐĐƌŝƟǀŽƐĐŽŵƉŽƵĐĂŵĂƌŐĞŵƉĂƌĂ
ĂŝŵĂŐŝŶĂĕĆŽ͘^ĂďĞŵŽƐƋƵĞĞůĞƐƉŽĚĞŵƐĞƌŝŶƐƟƚƵĐŝŽŶĂŝƐŽƵƐŽĐŝĂŝƐĞƋƵĞĐŽƌƌĞƐƉŽŶĚĞŵĂŽ
“Como da Missão”. Com o intuito de ajudar você a compreender melhor a importância do
elemento “valores” para o Planejamento Estratégico, analise o exemplo da SOF atrelando
Valores a Missão:

ƉĂƌƟƌĚĂDŝƐƐĆŽ͗͞ZĂĐŝŽŶĂůŝnjĂƌŽƉƌŽĐĞƐƐŽĚĞĂůŽĐĂĕĆŽĚĞƌĞĐƵƌƐŽƐ͕
zelando pelo equilíbrio das contas públicas, com foco em resultados
para a Sociedade” já vimos que o trecho “Racionalizar o processo de
alocação de recursos” refere-se à tradução das competências da SOF,
e podemos deduzir que “zelando pelo equilíbrio das contas públicas”
demonstra como se deve fazer. Ou seja, o princípio do zelo representa
cuidado com relação às regras estabelecidas nas normas vigentes
para o Orçamento Brasileiro e consequentemente é um valor social.

2.3 Impactos

YƵĂŶĚŽǀŽĐġƉĞŶƐĂŶŽƐŝŐŶŝĮĐĂĚŽƋƵĞĂƉĂůĂǀƌĂŝŵƉĂĐƚŽƌĞƉƌĞƐĞŶƚĂ͕ĠƉŽƐƐşǀĞůƋƵĞĞůĂƚĞůĞǀĞ
a pensar em algo como um “choque ou uma impressão muito forte”. Em verdade, o impacto
ŶŽƉůĂŶĞũĂŵĞŶƚŽĞƐƚƌĂƚĠŐŝĐŽĠƵŵĂƚƌĂŶƐĨŽƌŵĂĕĆŽƉŽƐŝƟǀĂĚĞƌĞĂůŝĚĂĚĞĚĞůŽŶŐŽƉƌĂnjŽƉĂƌĂŽ
público-alvo, como por exemplo: sair de uma situação de desemprego para uma de emprego.
No caso da SOF, o Impacto a ser alcançado com a sua atuação é “produzir resultados”.

2.4 Stakeholders

Os Stakeholders são todas as partes interessadas na atuação da sua organização. Ou seja,

ĂƚŽƌĞƐ ƉŽůşƟĐŽƐ͕ ĨŽƌŶĞĐĞĚŽƌĞƐ͕ ƉƷďůŝĐŽ ŝŶƚĞƌŶŽ͕ ƉƷďůŝĐŽ ĞdžƚĞƌŶŽ͕ ĐůŝĞŶƚĞƐ͕ ĞƚĐ͘ EŽ ĐĂƐŽ ĚĂ
construção da Missão estaremos voltados para os públicos internos, externos ou ambos, que
recebem produtos ou serviços da organização. Em relação à SOF, este ator é a Sociedade.

EĞƐƚĞŵŽŵĞŶƚŽĠƉŽƐƐşǀĞůĂĮƌŵĂƌƋƵĞĂDŝƐƐĆŽĚĂ^K&ĐŽŶƚĞŵƉůĂƚŽĚŽƐŽƐĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐ
essenciais, deixando claro o que a organização faz, com que valores faz, para quem faz e para
ƋƵĞĨĂnj͘ƐƐŝŵ͕ĂŶƚĞƐĚĞĂŶĂůŝƐĂƌŵŽƐĞĂƉƌĞŶĚĞƌŵŽƐĂĐŽŶƐƚƌƵŝƌƵŵĂDŝƐƐĆŽ͕ǀĂŵŽƐĮdžĂƌĞƐƐĞƐ
conceitos?

A única forma de entendermos como incorporá-los na construção da Missão é por meio de

ŵƵŝƚĂƉƌĄƟĐĂ͘ĞƐƐĂŵĂŶĞŝƌĂ͕ĂŶĂůŝƐĞĂŵŝƐƐĆŽĂƐĞŐƵŝƌ͘/ĚĞŶƟĮĐĂƌĞŵŽƐũƵŶƚŽƐĂƐŽŵƉĞƚġŶĐŝĂƐ͕
os Valores, os Stakeholders ĞŽ/ŵƉĂĐƚŽĚĂŝŶƐƟƚƵŝĕĆŽ͘

9
Missão do Supremo Tribunal Federal - STF é: “Incumbe, ao Supremo Tribunal Federal, no
ĚĞƐĞŵƉĞŶŚŽ ĚĞ ƐƵĂƐ ĂůƚĂƐ ĨƵŶĕƁĞƐ ŝŶƐƟƚƵĐŝŽŶĂŝƐ Ğ ĐŽŵŽ ŐĂƌĂŶƟĚŽƌ ĚĂ ŝŶƚĂŶŐŝďŝůŝĚĂĚĞ ĚĂ
ŽƌĚĞŵ ĐŽŶƐƟƚƵĐŝŽŶĂů͕ Ž ŐƌĂǀĞ ĐŽŵƉƌŽŵŝƐƐŽ ʹ ƋƵĞ ůŚĞ ĨŽŝ ƐŽďĞƌĂŶĂŵĞŶƚĞ ĚĞůĞŐĂĚŽ ƉĞůĂ
ƐƐĞŵďůĞŝĂEĂĐŝŽŶĂůŽŶƐƟƚƵŝŶƚĞʹĚĞǀĞůĂƌƉĞůĂŝŶƚĞŐƌŝĚĂĚĞĚŽƐĚŝƌĞŝƚŽƐĨƵŶĚĂŵĞŶƚĂŝƐ͕ĚĞ
repelir condutas governamentais abusivas, de conferir prevalência à essencial dignidade da
pessoa humana, de fazer cumprir os pactos internacionais que protegem os grupos vulneráveis
ĞdžƉŽƐƚŽƐĂŝŶũƵƐƚĂƐƉĞƌƐĞŐƵŝĕƁĞƐĞĂƉƌĄƟĐĂƐĚŝƐĐƌŝŵŝŶĂƚſƌŝĂƐ͕ĚĞŶĞƵƚƌĂůŝnjĂƌƋƵĂůƋƵĞƌĞŶƐĂŝŽ
ĚĞŽƉƌĞƐƐĆŽĞƐƚĂƚĂůĞĚĞŶƵůŝĮĐĂƌŽƐĞdžĐĞƐƐŽƐĚŽWŽĚĞƌĞŽƐĐŽŵƉŽƌƚĂŵĞŶƚŽƐĚĞƐǀŝĂŶƚĞƐĚĞ
ƐĞƵƐ ĂŐĞŶƚĞƐ Ğ ĂƵƚŽƌŝĚĂĚĞƐ͕ ƋƵĞ ƚĂŶƚŽ ĚĞĨŽƌŵĂŵ Ž ƐŝŐŶŝĮĐĂĚŽ ĚĞŵŽĐƌĄƟĐŽ ĚĂ ƉƌſƉƌŝĂ >Ğŝ
Fundamental da República” (Ministro Celso de Mello).

Ăş͕ũĄŝĚĞŶƟĮĐŽƵĂŽŵƉĞƚġŶĐŝĂ͕ŽƐsĂůŽƌĞƐ͕ŽƐStakeholders e o impacto na Missão do STF?

ŶĂůŝƐĂŶĚŽ ƚĂů ĨƌĂƐĞ͕ Ġ ŝŵƉŽƌƚĂŶƚĞ ƌĞŇĞƟƌŵŽƐ Ğ ŝĚĞŶƟĮĐĂƌŵŽƐ ƐĞ ŶĞƐƐĂ ŵŝƐƐĆŽ ĞƐƚĄ ƐĞŶĚŽ
informado: “ o que o STF faz”(Competência), “como faz”(Valores), “para quem faz”(Stakeholers)
e”para que faz”.

WŽŝƐĠ͕ĂŽƌĞůĞƌĂDŝƐƐĆŽĐŽŵĐƵŝĚĂĚŽĞ͕ĂŶĂůŝƐĂŶĚŽŽƐĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐ͕ƉŽĚĞŵŽƐǀĞƌŝĮĐĂƌƋƵĞ
todas as respostas estão disponibilizadas.

A competência é: “velar pela integridade dos direitos fundamentais, repelir condutas

governamentais abusivas, conferir prevalência à essencial dignidade da pessoa humana, fazer
cumprir os pactos internacionais que protegem os grupos vulneráveis expostos a injustas
ƉĞƌƐĞŐƵŝĕƁĞƐĞĂƉƌĄƟĐĂƐĚŝƐĐƌŝŵŝŶĂƚſƌŝĂƐ͕ŶĞƵƚƌĂůŝnjĂƌƋƵĂůƋƵĞƌĞŶƐĂŝŽĚĞŽƉƌĞƐƐĆŽĞƐƚĂƚĂůĞ
ĚĞŶƵůŝĮĐĂƌŽƐĞdžĐĞƐƐŽƐĚŽWŽĚĞƌĞŽƐĐŽŵƉŽƌƚĂŵĞŶƚŽƐĚĞƐǀŝĂŶƚĞƐ͘͟

KƐ ǀĂůŽƌĞƐ ĞƐƚĆŽ ĚĞĮŶŝĚŽƐ ĚĂ ƐĞŐƵŝŶƚĞ ŵĂŶĞŝƌĂ͗ ͞ŶŽ ĚĞƐĞŵƉĞŶŚŽ ĚĞ ƐƵĂƐ ĂůƚĂƐ ĨƵŶĕƁĞƐ
ŝŶƐƟƚƵĐŝŽŶĂŝƐ͕͟ŽƐStakeholders são “seus agentes e autoridades”.

KŝŵƉĂĐƚŽĠ͞ŐĂƌĂŶƟƌĂŝŶƚĂŶŐŝďŝůŝĚĂĚĞĚĂŽƌĚĞŵĐŽŶƐƟƚƵĐŝŽŶĂů͘͟

sĂŵŽƐĐŽŶƟŶƵĂƌĂƉƌĂƟĐĂƌ͍

sĞƌŝĮƋƵĞĂƐĞŐƵŝƌǀĄƌŝĂƐŵŝƐƐƁĞƐŶĂƋƵĂůǀŽĐġĨĂƌĄƐƵĂƐƌĞŇĞdžƁĞƐĞŝĚĞŶƟĮĐĂƌĄŽƐĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐ
estratégicos e, após sua análise, farei as devidas considerações para cada missão. Ao trabalho!

REVELAR
RESPOSTA
Missão do Tribunal de Contas da União - TCU: “Controlar a Administração Pública
ƉĂƌĂĐŽŶƚƌŝďƵŝƌĐŽŵƐĞƵĂƉĞƌĨĞŝĕŽĂŵĞŶƚŽĞŵďĞŶĞİĐŝŽĚĂƐŽĐŝĞĚĂĚĞ͟

Competência:________________________________________________
Valores:_____________________________________________________
Stakeholders:_________________________________________________
Impacto:_____________________________________________________

DŝƐƐĆŽĚŽ^ƵƉƌĞŵŽdƌŝďƵŶĂůĚĞ:ƵƐƟĕĂͲ^d:͗ “Oferecer à sociedade prestação jurisdicional

ĞĨĞƟǀĂ͕ĂƐƐĞŐƵƌĂŶĚŽƵŶŝĨŽƌŵŝĚĂĚĞăŝŶƚĞƌƉƌĞƚĂĕĆŽĚĂůĞŐŝƐůĂĕĆŽĨĞĚĞƌĂů͘͟

10
Competência:________________________________________________
Valores:_____________________________________________________
Stakeholders:_________________________________________________
Impacto:_____________________________________________________

Missão do Ministério do Meio Ambiente – MMA:͞&ŽƌŵƵůĂƌĞŝŵƉůĞŵĞŶƚĂƌƉŽůşƟĐĂƐ

ƉƷďůŝĐĂƐĂŵďŝĞŶƚĂŝƐŶĂĐŝŽŶĂŝƐĚĞĨŽƌŵĂĂƌƟĐƵůĂĚĂĞƉĂĐƚƵĂĚĂĐŽŵŽƐĂƚŽƌĞƐƉƷďůŝĐŽƐĞĂ
sociedade para o desenvolvimento sustentável”.

Competência:________________________________________________
Valores:_____________________________________________________
Stakeholders:_________________________________________________
Impacto:_____________________________________________________

YƵĂŶĚŽĂŶĂůŝƐĂŵŽƐĂDŝƐƐĆŽ͕ĞĐŽŶƐĞŐƵŝŵŽƐŝĚĞŶƟĮĐĂƌŽƐĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐĞƐƚƌĂƚĠŐŝĐŽƐĮĐĂ
ŵĂŝƐĨĄĐŝůĚĞĞŶƚĞŶĚĞƌĂĞdžŝƐƚġŶĐŝĂĞĂŝŵƉŽƌƚąŶĐŝĂĚĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ͘ŐŽƌĂǀĂŵŽƐǀĞƌŝĮĐĂƌƐĞ
ŽƋƵĞǀŽĐġŝĚĞŶƟĮĐŽƵĞƐƚĄĐŽĞƌĞŶƚĞĐŽŵƋƵĞĂƉƌĞŶĚĞŵŽƐ͊

Missão do Tribunal de Contas da União - TCU: “Controlar a Administração Pública para

ĐŽŶƚƌŝďƵŝƌĐŽŵƐĞƵĂƉĞƌĨĞŝĕŽĂŵĞŶƚŽĞŵďĞŶĞİĐŝŽĚĂƐŽĐŝĞĚĂĚĞ͘͟

Competência: “Controlar a Administração Pública”

Valores: “para contribuir com seu aperfeiçoamento”
Stakeholders: “Administração Pública”
Impacto:͞ĞŵďĞŶĞİĐŝŽĚĂƐŽĐŝĞĚĂĚĞ͟

DŝƐƐĆŽĚŽ^ƵƉƌĞŵŽdƌŝďƵŶĂůĚĞ:ƵƐƟĕĂͲ^d:͗ "Oferecer à sociedade prestação jurisdicional

ĞĨĞƟǀĂ͕ĂƐƐĞŐƵƌĂŶĚŽƵŶŝĨŽƌŵŝĚĂĚĞăŝŶƚĞƌƉƌĞƚĂĕĆŽĚĂůĞŐŝƐůĂĕĆŽĨĞĚĞƌĂů͘Η

Missão do Ministério do Meio Ambiente – MMA:͞&ŽƌŵƵůĂƌĞŝŵƉůĞŵĞŶƚĂƌƉŽůşƟĐĂƐ

ƉƷďůŝĐĂƐĂŵďŝĞŶƚĂŝƐŶĂĐŝŽŶĂŝƐĚĞĨŽƌŵĂĂƌƟĐƵůĂĚĂĞƉĂĐƚƵĂĚĂĐŽŵŽƐĂƚŽƌĞƐƉƷďůŝĐŽƐĞĂ
sociedade para o desenvolvimento sustentável ”.

Competência͗͞KĨĞƌĞĐĞƌƉƌĞƐƚĂĕĆŽũƵƌŝƐĚŝĐŝŽŶĂůĞĨĞƟǀĂ͟
Valores:͞ĞĨĞƟǀĂ͟
Stakeholders: “sociedade”

Competência:͞&ŽƌŵƵůĂƌĞŝŵƉůĞŵĞŶƚĂƌƉŽůşƟĐĂƐƉƷďůŝĐĂƐĂŵďŝĞŶƚĂŝƐŶĂĐŝŽŶĂŝƐ͟
Valores:͞ĚĞĨŽƌŵĂĂƌƟĐƵůĂĚĂĞƉĂĐƚƵĂĚĂ͟
Stakeholders: “os atores públicos e a sociedade”

YƵĂŶƚŽŵĂŝƐǀŽĐġƐĞĞdžĞƌĐŝƚĂƌ͕ŵĞůŚŽƌƐĞƌĄƉĂƌĂĂƐƵĂĂƉƌĞŶĚŝnjĂŐĞŵ͊WŽƌƚĂŶƚŽ͕ĐŽŶƟŶƵĞĂ
ƉƌĂƟĐĂƌŶŽƐĞdžĞƌĐşĐŝŽƐƉƌŽƉŽƐƚŽƐĂƐĞŐƵŝƌ͘

11
Exercício de Fixação 2

ϭͿƉĂƌƟƌĚŽƐĐŽŶĐĞŝƚŽƐĂƉƌĞƐĞŶƚĂĚŽƐŶĞƐƐĂƵŶŝĚĂĚĞƌĞůĂĐŝŽŶĞŽƐŝƚĞŶƐĂďĂŝdžŽ͗

a. Valores.
b. Competências.
c. Impacto.
d. Stakeholders.

;Ϳ^ĆŽĚĞĮŶŝĚĂƐĞŵĂƚŽƐůĞŐĂŝƐŽƵŝŶĨƌĂůĞŐĂŝƐĞƚĞŵƉŽƌĮŶĂůŝĚĂĚĞĚĞůŝŵŝƚĂƌŽĨĂnjĞƌ
da Missão.

( ) Correspondem aos princípios que norteiam o comportamento dos servidores na

organização ou o como fazer.

( ) Correspondem às partes que são afetadas ou que afetam a atuação e o impacto da

organização. Podem ser internos ou externos.

;ͿĮŶĂůŝĚĂĚĞĚĂĂƚƵĂĕĆŽĚĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽƉĂƌĂĂƐƉƌſdžŝŵĂƐĚĠĐĂĚĂƐ͘

ϮͿĞĂĐŽƌĚŽĐŽŵĂDŝƐƐĆŽĂƐĞŐƵŝƌŝĚĞŶƟĮƋƵĞŽƐƐĞƵƐĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐĞƐƚƌĂƚĠŐŝĐŽƐ͗

D/^^K͗&ŽƌŵƵůĂƌĞŝŵƉůĞŵĞŶƚĂƌƉŽůşƟĐĂƐƉƷďůŝĐĂƐĂŵďŝĞŶƚĂŝƐŶĂĐŝŽŶĂŝƐĚĞĨŽƌŵĂĂƌƟĐƵůĂĚĂ
e pactuada com os atores públicos e a sociedade para o desenvolvimento sustentável.

a. Valores.
b. Competências.
c. Impacto.
d. Stakeholders.

;Ϳ&ŽƌŵƵůĂƌĞŝŵƉůĞŵĞŶƚĂƌƉŽůşƟĐĂƐƉƷďůŝĐĂƐĂŵďŝĞŶƚĂŝƐŶĂĐŝŽŶĂŝƐ͘

;ͿĞĨŽƌŵĂĂƌƟĐƵůĂĚĂĞƉĂĐƚƵĂĚĂ͘

( ) Com os atores públicos e a sociedade.

( ) Para o desenvolvimento sustentável.

3. Construindo a Missão

Você aprendeu nos tópicos anteriores informações

prévias que são essenciais para a construção da Missão.
Dentre elas, cabe relembrar que a Missão fala da própria
organização pública, declara a sua razão de ser, o porquê
ĐŽŶƟŶƵĂƌ Ă ĨĂnjĞƌ Ž ƋƵĞ ũĄ ĨĂnj͕ ĐŽŶƟŶƵĂƌ Ă ƉƌĞƐƚĂƌ ŽƐ
atuais serviços, de que forma prestar esses serviços,
qual o seu público alvo e que impactos pretende
produzir. Além disso, a Missão deve ser breve e
construída por meio de algumas frases, mas não mais
que um parágrafo.

12
dŽŵĂŶĚŽĐŽŵŽƉŽŶƚŽĚĞƉĂƌƟĚĂĞƐƐĞĐŽŶƚĞdžƚŽ͕ŶĞƐƚĂƵŶŝĚĂĚĞǀŽĐġǀĂŝĂƉƌĞŶĚĞƌĂĐŽŶƐƚƌƵŝƌ
ƵŵĞdžĞŵƉůŽĚĞDŝƐƐĆŽƋƵĞƉŽĚĞƌĄƐĞƌĂƉůŝĐĂĚŽŶĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽŶĂƋƵĂůǀŽĐġƚƌĂďĂůŚĂ͘ĮŐƵƌĂ
a seguir ilustra um passo a passo com sugestões para construção de uma Missão. Analise
atentamente cada um deles na ordem estabelecida!

ƉĂƌƟƌĚĞĂŐŽƌĂ͕ŽďƐĞƌǀĞŽƐƉĂƐƐŽƐƉƌŽƉŽƐƚŽƐŶĞƐƐĞŵĂƉĂĚĞƵŵĂŵĂŶĞŝƌĂŵĂŝƐƉƌĄƟĐĂ͘Ɛ
organizações selecionadas para tal são: Escola Nacional de Administração Pública - ENAP e a
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - EMBRAPA.

Vamos analisar a construção da Missão da ENAP:

Passo 1.ŶĂůŝƐĂƌƐĞĂƐƵĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽƚĞŵEŽƌŵĂƟǀŽƐ>ĞŐĂŝƐŽƵ/ŶĨƌĂůĞŐĂŝƐƋƵĞĚĞĮŶĞŵĂƐ
suas competências;

EŽĐĂƐŽĚĂEW͕ĞŶĐŽŶƚƌĂͲƐĞ͕ŶŽƉŽƌƚĂůŚƩƉ͗ͬͬǁǁǁ͘ĞŶĂƉ͘ŐŽǀ͘ďƌͬǁĞďͬƉƚͲďƌͬĐŽŵƉĞƚĞŶĐŝĂƐ͕Ž
ĞĐƌĞƚŽŶǑϴ͘ϬϵϭͬϮϬϭϯƋƵĞĞƐƚĂďĞůĞĐĞĂĐŽŵƉĞƚġŶĐŝĂĞƐƚĂƚƵƚĄƌŝĂĚĂŝŶƐƟƚƵŝĕĆŽƋƵĞĐŽŶƐŝƐƚĞ
em:

I. Elaborar e executar programas de formação inicial, de aperfeiçoamento de carreiras, de

desenvolvimento técnico-gerencial e de capacitação permanente de agentes públicos;
II. Prospectar e difundir conhecimento sobre gestão pública;
III. Fomentar e desenvolver pesquisa na área de gestão pública;

13
IV. Prestar assessoria técnica na elaboração de estratégias e projetos de desenvolvimento
ŝŶƐƟƚƵĐŝŽŶĂů͕ĞƉĂƌĂĂĨŽƌŵƵůĂĕĆŽ͕ŝŵƉůĞŵĞŶƚĂĕĆŽĞĂǀĂůŝĂĕĆŽĚĞƉŽůşƟĐĂƐƉƷďůŝĐĂƐ͖
V. Desenvolver e manter projetos de cooperação nacional e internacional;
VI. Coordenar e supervisionar os programas de capacitação gerencial de pessoal civil executados
pelas escolas de governo da administração pública federal direta, autárquica e fundacional,
conforme o art. 6º, parágrafo único, do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006;
s//͘/ŶƐƟƚƵŝƌĞĐŽŽƌĚĞŶĂƌƐŝƐƚĞŵĂĚĞĞƐĐŽůĂƐĚĞŐŽǀĞƌŶŽĚĂhŶŝĆŽ͕ŶŽƐƚĞƌŵŽƐĚŽart. 3º, caput,
inciso XIII, do Decreto nº 5.707, de 2006.

Passo 2. Analisar e entender quais são essas competências;

KďƐĞƌǀĂŶĚŽ ĂƐ ĐŽŵƉĞƚġŶĐŝĂƐ ĞƐƚĂďĞůĞĐŝĚĂƐ ƉĞůŽ ŶŽƌŵĂƟǀŽ ĂƉƌĞƐĞŶƚĂĚŽ ŶŽ WĂƐƐŽ ϭ

percebemos que a ENAP elabora e executa programas de formação inicial, de aperfeiçoamento
de carreiras, de desenvolvimento técnico-gerencial e de capacitação permanente de agentes
públicos elas estão todas listadas no decreto apresentado; prospecta e difunde conhecimento
sobre gestão pública; fomenta e desenvolve pesquisa na área de gestão pública; desenvolve e
mantém projetos de cooperação nacional e internacional; etc.

Passo 3.ĞĮŶŝƌĂƐƉĂůĂǀƌĂƐĐŚĂǀĞƐƋƵĞƌĞƐƵŵĞŵĞƐƐĂƐĐŽŵƉĞƚġŶĐŝĂƐ͖

ŽŝĚĞŶƟĮĐĂƌŵŽƐĂƐĐŽŵƉĞƚġŶĐŝĂƐĞƐƐĞŶĐŝĂŝƐ͕ĠŽƉŽƌƚƵŶŽŶŽƐƋƵĞƐƟŽŶĂƌŵŽƐƐŽďƌĞŽƐŝŐŶŝĮĐĂĚŽ
de cada um dos incisos do Decreto. Seria elaborar e executar programas de formação inicial,
de aperfeiçoamento de carreiras? Ou seria prospectar e difundir conhecimento sobre gestão
pública? Ou ainda, capacitar permanentemente os agentes públicos?

ĞƵŵŵŽĚŽŐĞƌĂůǀĞƌŝĮƋƵĞƋƵĞŶŽƐĮdžĂŵŽƐŶŽƐĚŽŝƐƉƌŝŵĞŝƌŽƐŝŶĐŝƐŽƐ͕ƉŽŝƐŶŽƌŵĂůŵĞŶƚĞ
ƐĆŽ ĂƉƌĞƐĞŶƚĂĚŽƐ ƉŽƌ ĂďƌĂŶŐġŶĐŝĂ Ğ ŐƌĂƵ ĚĞ ŝŵƉŽƌƚąŶĐŝĂ͘ ƐƐŝŵ͕ ƉŽĚĞŵŽƐ ĚĞĮŶŝƌ ƵŵĂ
primeira sentença da Missão que é “elaborar e executar programas de formação inicial, de
aperfeiçoamento de carreiras, de difusão de conhecimento e de capacitação permanentes em
gestão de agentes públicos”.

Passo 4͘ŶĂůŝƐĂƌŽƐsĂůŽƌĞƐũĄĚĞĮŶŝĚŽƐƉĞůĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ͖

Para analisarmos os valores é importante conhecermos a organização, pois elas têm valores
ŝŶƐƟƚƵĐŝŽŶĂŝƐĞƐŽĐŝĂŝƐ͘EŽĐĂƐŽĚĂEW͕ĞůĂĂƉƌĞƐĞŶƚĂŽƐƐĞŐƵŝŶƚĞƐǀĂůŽƌĞƐ͗

1. Prospecção e difusão de conhecimento sobre gestão pública

2. Fomento e desenvolvimento de pesquisa na área de gestão pública
ϯ͘/ŶƐƟƚƵŝĕĆŽĞĐŽŽƌĚĞŶĂĕĆŽĚĞƐŝƐƚĞŵĂĚĞĞƐĐŽůĂƐĚĞŐŽǀĞƌŶŽĚĂhŶŝĆŽ
4. Difusão de conhecimento sobre gestão pública
5. Melhoria da gestão pública
ϲ͘WƌŽĮƐƐŝŽŶĂůŝnjĂĕĆŽĚŽƐ^ĞƌǀŝĚŽƌĞƐWƷďůŝĐŽƐ
7. Qualidade dos Resultados Públicos
8. Compromisso com a Democracia
9. Respeito à Diversidade
10. Compromisso com o Diálogo
11. Difusão do Conhecimento
ϭϮ͘ƌŝĂƟǀŝĚĂĚĞĞ/ŶŽǀĂĕĆŽ
ϭϯ͘/ŶĐĞŶƟǀŽăZĞŇĞdžĆŽ

14
Passo 5. Resumir esses valores em palavras ou numa única palavra ou frase;

Conhecendo os valores temos que pensar numa maneira de construir uma sentença ou frase
que permita resumir ou representar esses valores na Missão. Nesse caso podemos pensar em:

Opção 1: Promovendo a qualidade dos resultados públicos

Opção 2: Difundindo o conhecimento da gestão pública
Opção 3: Melhorando a gestão pública

Qual desses melhor descreve o Como Fazer da Missão da organização.

Passo 6./ĚĞŶƟĮĐĂƌŽƐStakeholders͕ĞĐĂƐŽĂĐŚĂƌŝŵƉŽƌƚĂŶƚĞĚĞĮŶŝƌƋƵĂůĠŽƉƌŝŶĐŝƉĂů͖

Agora é um momento importante para analisar quais são os Stakeholders que a organização
pretende atender. No caso da ENAP, o decreto evidencia que os seus Stakeholders correspondem
aos servidores públicos, à sociedade, ao cidadão.

Passo 7. ĞĮŶŝƌ Ž ŝŵƉĂĐƚŽ ƋƵĞ Ă ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ ĚĞƐĞũĂ ĐĂƵƐĂƌ ƐŽďƌĞ Ž ƉƷďůŝĐŽ ĂůǀŽ Ğŵ Ƶŵ
horizonte de tempo de muitas décadas.

K ƉĂƐƐŽ ĮŶĂů Ġ ĂŶĂůŝƐĂƌ Ž ƉƌŝŶĐŝƉĂů ŝŵƉĂĐƚŽ ƋƵĞ Ă ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ ĚĞƐĞũĂ ĐĂƵƐĂƌ͘ EĞƐƐĞ ĐĂƐŽ Ġ
fundamental entrevistar os Stakeholders da organização, preferencialmente por grau de
ŝŵƉŽƌƚąŶĐŝĂ͕ƉĂƌĂĚĞĮŶŝƌĂĮŶĂůŝĚĂĚĞĚĂĂƚƵĂĕĆŽĚĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽĞ͕ĂƐƐŝŵƐĞŶĚŽ͕ƉĞƌĐĞďĞͲƐĞ
que essa situação não é passível de ser extraída de algum documento.

ĂƐŽŶĆŽĞdžŝƐƟƐƐĞƵŵĂŵŝƐƐĆŽƉĂƌĂĂEW͕ĂƉĂƌƟƌĚĞƐƐĂƐŝŶĨŽƌŵĂĕƁĞƐƉŽĚĞƌşĂŵŽƐĐŽŶƐƚƌƵŝƌ
uma missão para ela. Bastaria que reuníssemos as descrições que elaboramos para cada um
ĚŽƐĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐĚĂDŝƐƐĆŽ͘DĂƐĐŽŵŽĞƐƐĂŝŶƐƟƚƵŝĕĆŽũĄƉŽƐƐƵŝƵŵĂDŝƐƐĆŽ͕ƉŽĚĞƌĞŵŽƐĂ
ƉĂƌƟƌĚĞůĂĞĚĂƐŝŶĨŽƌŵĂĕƁĞƐĂƋƵŝĐŽůŚŝĚĂƐĐŽŶƐƚƌƵŝƌĂƌŐƵŵĞŶƚŽƐĐŽŶĐƌĞƚŽƐƉĂƌĂĂŶĂůŝƐĂƌŽ
que já existe.
Hoje a Missão da ENAP é “elaborar e executar programas de formação inicial para carreiras
e de capacitação permanentes para agentes públicos, visando contribuir para a melhoria da
ŐĞƐƚĆŽƉƷďůŝĐĂ͕ĞŵĚŝƌĞĕĆŽĂƵŵĨƵŶĐŝŽŶĂŵĞŶƚŽĄŐŝů͕ĞĮĐŝĞŶƚĞĐŽŵĨŽĐŽŶŽĐŝĚĂĚĆŽ͘͟

ŐŽƌĂǀĂŵŽƐƌĞƐƉŽŶĚĞƌĂƐƉĞƌŐƵŶƚĂƐĐŚĂǀĞƐƉĂƌĂǀĞƌŝĮĐĂƌƐĞĂDŝƐƐĆŽƌĞĂůŵĞŶƚĞĐŽƌƌĞƐƉŽŶĚĞ
ou representa a ENAP.
1. O que a ENAP faz?

“elabora e executa programas de formação inicial e de capacitação permanentes”.

2. Como ela faz?

“visando contribuir para a melhoria da gestão pública”

3. Para quem faz?

“carreiras, agentes públicos e cidadão”

4. Para que faz?

͞ĞŵĚŝƌĞĕĆŽĂƵŵĨƵŶĐŝŽŶĂŵĞŶƚŽĄŐŝů͕ĞĮĐŝĞŶƚĞ͟

WĞƌĐĞďĞŵŽƐ ƋƵĞ ŶĂ ĐŽŶƐƚƌƵĕĆŽ ĚĂ ŵŝƐƐĆŽ ŶĆŽ ĞdžŝƐƟƵ ƵŵĂ ŽƌĚĞŵ ĞdžĂƚĂ ĚŽƐ ĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐ͕
mas todos eles estão contemplados e claros na Missão.

15
ŐŽƌĂǀĂŵŽƐĂŶĂůŝƐĂƌŽĐĂƐŽĚĂDZWĂƉĂƌƟƌĚĂƐƵĂDŝƐƐĆŽ͕ƋƵĞĠ͗͞sŝĂďŝůŝnjĂƌƐŽůƵĕƁĞƐ
ĚĞƉĞƐƋƵŝƐĂ͕ĚĞƐĞŶǀŽůǀŝŵĞŶƚŽĞŝŶŽǀĂĕĆŽƉĂƌĂĂƐƵƐƚĞŶƚĂďŝůŝĚĂĚĞĚĂĂŐƌŝĐƵůƚƵƌĂ͕ĞŵďĞŶĞİĐŝŽ
da sociedade brasileira”.

Nesse caso vamos direto para as perguntas essenciais e por meio de suas respostas buscaremos
os aparatos legais ou infralegais e os documentos necessários que possibilitaram a construção
dessa missão.

Sendo assim:

1. O que a EMBRAPA faz?

Por meio da Missão podemos dizer que a EMBRAPA ͞ǀŝĂďŝůŝnjĂ ƐŽůƵĕƁĞƐ ĚĞ ƉĞƐƋƵŝƐĂ͕
desenvolvimento e inovação”.

Nesse caso a empresa pública baseou-se nas competências estabelecidas pelo Decreto
7.766, de 25 de junho de 2012͕ƋƵĞĂƉƌŽǀĂŽƐĞƵĞƐƚĂƚƵƚŽ͘ŽŶĨŽƌŵĞŽĞĐƌĞƚŽƐĆŽŽďũĞƟǀŽƐ
(competências) da EMBRAPA:

/͘WůĂŶĞũĂƌ͕ŽƌŝĞŶƚĂƌ͕ĐŽŶƚƌŽůĂƌ͕ĞdžĞĐƵƚĂƌĞƐƵƉĞƌǀŝƐŝŽŶĂƌĂƟǀŝĚĂĚĞƐĚĞƉĞƐƋƵŝƐĂĂŐƌŽƉĞĐƵĄƌŝĂ͕
para produzir conhecimentos tecnológicos empregados no desenvolvimento da agricultura
nacional;

//͘ ƉŽŝĂƌ͕ ƚĠĐŶŝĐĂ Ğ ĂĚŵŝŶŝƐƚƌĂƟǀĂŵĞŶƚĞ͕ ŽƐ ſƌŐĆŽƐ Ğ ĞŶƟĚĂĚĞƐ ĚŽ WŽĚĞƌ džĞĐƵƟǀŽ͕ ŽƵ
ŽƌŐĂŶŝƐŵŽƐǀŝŶĐƵůĂĚŽƐ͕ĐŽŵĂƚƌŝďƵŝĕƁĞƐĚĞĨŽƌŵƵůĂĕĆŽ͕ŽƌŝĞŶƚĂĕĆŽĞĐŽŽƌĚĞŶĂĕĆŽĚĂƉŽůşƟĐĂ
ĂŐƌşĐŽůĂĞĚĂƉŽůşƟĐĂĚĞĐŝġŶĐŝĂĞƚĞĐŶŽůŽŐŝĂƌĞůĂƟǀĂĂŽƐĞƚŽƌĂŐƌşĐŽůĂ͖
///͘ƐƟŵƵůĂƌĞƉƌŽŵŽǀĞƌĂĚĞƐĐĞŶƚƌĂůŝnjĂĕĆŽŽƉĞƌĂƟǀĂĚĞĂƟǀŝĚĂĚĞƐĚĞƉĞƐƋƵŝƐĂĂŐƌŽƉĞĐƵĄƌŝĂ
de interesse regional, estadual, distrital e municipal, mediante ações de cooperação técnico-
ĐŝĞŶơĮĐĂĐŽŵŽƌŐĂŶŝƐŵŽƐĚĞŽďũĞƟǀŽƐĂĮŶƐ͖Ğ

IV. Coordenar o Sistema Nacional de Pesquisa Agropecuária - SNPA, mediante convênio com os
Estados, o Distrito Federal e os Municípios.

Percebe-se que as competências são uma síntese do Inciso I, e isso reforça o que foi visto
anteriormente, que de um modo geral os dois primeiros incisos sempre estão dispostos num
grau de importância e abrangência.

2. Como ela faz?

EĞƐƐĞ ĐĂƐŽ͕ ƉŽĚĞŵŽƐ ǀĞƌŝĮĐĂƌ ƋƵĞ Ž ǀĂůŽƌ ĞƐƚĂďĞůĞĐŝĚŽ Ġ Ž ĚĂ ͞ƐƵƐƚĞŶƚĂďŝůŝĚĂĚĞ ĂŐƌşĐŽůĂ͘͟
ƐƐĞ ǀĂůŽƌ ĞƐƚĄ ŝŵƉůŝĐŝƚĂŵĞŶƚĞ ĐŽŶƟĚŽ ŶŽ ŝŶĐŝƐŽ / ĚŽ Decreto 7.766, de 25 de junho de
ϮϬϭϮ͘WĞƌĐĞďĞͲƐĞƋƵĞƉůĂŶĞũĂƌŽƌŝĞŶƚĂƌ͕ĐŽŶƚƌŽůĂƌ͕ĞdžĞĐƵƚĂƌĞƐƵƉĞƌǀŝƐŝŽŶĂƌĂƟǀŝĚĂĚĞƐƉĂƌĂŽ
desenvolvimento da agricultura nacional corresponde a prover sustentabilidade agrícola.

3. Para quem faz?

Podemos concluir que é para a “sociedade brasileira”.

EĞƐƐĞ ĐĂƐŽ ĞƐƚĄ ŝŵƉůşĐŝƚŽ ŶŽ ŝŶĐŝƐŽ /͕ ĐƵũŽƐ ďĞŶĞİĐŝŽƐ ĚŽ ĚĞƐĞŶǀŽůǀŝŵĞŶƚŽ ĚĂ ĂŐƌŝĐƵůƚƵƌĂ
nacional estão voltados para a sociedade brasileira.
Observe que tanto nos Valores quanto nos StakeholdersĨŽŝƌĞĂůŝnjĂĚĂƵŵĂƌĞŇĞdžĆŽĞŵƚĞƌŵŽƐ
ĚŽƐĞƵƌĞĂůƐŝŐŶŝĮĐĂĚŽ͘

16
4. Para que faz?

ĮŶĂůŝĚĂĚĞĚĂDŝƐƐĆŽ;ƉĂƌĂƋƵĞĨĂnjͿĞƐƚĄƐĞŵƉƌĞĞŵĐŽŶĨŽƌŵŝĚĂĚĞĐŽŵŽƐĂŶƐĞŝŽƐĚŽƐƐĞƵƐ
Stakeholders͘ EĞƐƚĞ ĐĂƐŽ ĞƐƉĞĐşĮĐŽ Ă ĞŵƉƌĞƐĂ ĐŽŶƐŝĚĞƌŽƵ ƋƵĞ Ă ĮŶĂůŝĚĂĚĞ ͞Ġ ďĞŶĞĮĐŝĂƌ Ă
sociedade brasileira”.

Diante do exposto, apresentamos um meio de construir, como também de analisar a

Missão hoje existente em uma organização ou empresa. Percebe-se que nas duas maneiras
ĐŽŶƐĞŐƵŝŵŽƐĂŶĂůŝƐĂƌƐĞĂDŝƐƐĆŽĚĞĮŶŝĚĂŽƵĐŽŶƐƚƌƵşĚĂĞƐƚĄĐŽŵƵŵĂĞƐƚƌƵƚƵƌĂƌŽďƵƐƚĂĞ
clara para todos da organização.

 ƉĂƌƟƌ ĚĞƐƐĞƐ ĞdžĞŵƉůŽƐ ƉŽĚĞŵŽƐ ĐŽŶĐůƵŝƌ ƋƵĞ ĞdžŝƐƚĞŵ ĂůŐƵŵĂƐ ĨŽƌŵĂƐ ĚĞ ĐŽŶƐƚƌƵŝƌ ƵŵĂ
missão, que ela deve ser estruturada por componentes estratégicos e estes são essenciais para
representar a organização.

Desejamos chamar sua atenção para um ponto que gera muitas controvérsias no
Planejamento Estratégico. Como você já viu, a Missão é de Longo Prazo, com duração
de décadas, enquanto a Visão tem duração entre 3 a 5 anos.

Sendo assim, é preciso que você entenda que ao elaborar a Visão olhamos para um futuro
ƋƵĞĞƐƚĄĐŽŶƟĚŽŶŽŚŽƌŝnjŽŶƚĞĚĂDŝƐƐĆŽ͘/ƐƐŽŝŵƉůŝĐĂƋƵĞŶŽŚŽƌŝnjŽŶƚĞĚĂDŝƐƐĆŽĐŽŵƉŽƌƚĂ
diversas Visões. Assim sendo, ela vai sempre atuar em uma parcela do Impacto da Missão.
Por exemplo, se o impacto de uma determinada Missão foi o de tornar uma determinada
ĐŽŵƵŶŝĚĂĚĞĂƵƚŽƐƐƵĮĐŝĞŶƚĞĠƉƌĞĐŝƐŽĂŶĂůŝƐĂƌ͞ĞYƵĞ&ŽƌŵĂ͟ŝƐƐŽĠƉŽƐƐşǀĞů͘sĞƌĞŵŽƐƋƵĞ
algumas possibilidades seriam:

a) aumentar a renda dos cidadãos;

b) aumentar o percentual de cidadãos empregados;
ĐͿŵŽŶƚĂƌƉĂƌĐĞƌŝĂƐĐŽŵĂŝŶŝĐŝĂƟǀĂƉƌŝǀĂĚĂƉĂƌĂĐŽŶƚƌĂƚĂƌĐŝĚĂĚĆŽƐĚĂĐŽŵƵŶŝĚĂĚĞ͖Ğ͕
d) capacitar os cidadãos da comunidade para ocupar empregos com melhores salários.

É evidente que não temos como executar o Impacto da Missão em um horizonte entre 3 a 15
anos, por isso devemos selecionar uma ou mais ações a serem adotadas e que chamaremos
de Recorte do Impacto da Missão e que será o Alvo da Visão, pois está voltado para somente
uma parcela dos fatores responsáveis pelo Impacto da Missão.

Nos itens apresentados anteriormente, poderíamos selecionar, por exemplo: “capacitar os

cidadãos da comunidade para ocupar empregos com melhores salários”. Isso seria o que
ĚĞŶŽŵŝŶĂƌĞŵŽƐĚĞůǀŽĚĂsŝƐĆŽ͕ƋƵĞĚŝƐĐƵƟƌĞŵŽƐŶŽƉƌſdžŝŵŽŵſĚƵůŽ͘

Sendo assim, podemos concluir que a Missão deve ser construída de maneira que permita
ĚĞƐĚŽďƌĂŵĞŶƚŽƐĚŽƐĞƵŝŵƉĂĐƚŽĚĞŵŽĚŽĂƉĞƌŵŝƟƌĂĐŽŶƐƚƌƵĕĆŽĚĞĚŝǀĞƌƐĂƐǀŝƐƁĞƐĂŽůŽŶŐŽ
do tempo.

Bem, estamos encerrando os assuntos estudados nesse módulo. Agora, responda ao exercício
ĚĂĂƉŽƐƟůĂĞůĞŝĂŽƌĞƐƵŵŽĚŽŵſĚƵůŽ͘

ŵƐĞŐƵŝĚĂ͕ĂĐĞƐƐĞŽsĞƌĞĂůŝnjĞŽdžĞƌĐşĐŝŽĚĞĮdžĂĕĆŽĂǀĂůŝĂƟǀŽ͘ŐƵĂƌĚŽǀŽĐġŶŽŵſĚƵůŽ
3. Bons estudos!

17
Exercício de Fixação 3

Por intermédio das informações abaixo, analise as competências, valores, Stakeholders e

impacto para a construção de uma Missão e responda as perguntas em seguida.

Competências: Valores Stakeholders

Art. 20. À Secretaria de Orça- Responsabilidade Ͳ^ĞƌǀŝĚŽƌĞƐWƷďůŝĐŽƐ
mento Federal compete: - Respeito &ĞĚĞƌĂŝƐ͖
Ͳ,ŽŶĞƐƟĚĂĚĞ Ͳ^ĞƌǀŝĚŽƌĞƐWƷďůŝĐŽƐ
I - Coordenar, consolidar e - Transparência ƐƚĂĚƵĂŝƐĞ
supervisionar a elaboração ͲŽŵƉƌŽŵĞƟŵĞŶƚŽ DƵŶŝĐŝƉĂŝƐ͖
da lei de diretrizes orçamen-
- Competência ͲDŝŶŝƐƚĠƌŝŽƐ͖
tárias e da proposta orça-
mentária da União, com- ͲŽŶĮĂďŝůŝĚĂĚĞ Ͳ^ŽĐŝĞĚĂĚĞ͖
preendendo os orçamentos - Reconhecimento ͲŶĂůŝƐƚĂƐĚĞ
ĮƐĐĂůĞĚĂƐĞŐƵƌŝĚĂĚĞƐŽĐŝĂů͖ - Comunicação WůĂŶĞũĂŵĞŶƚŽĞ
ͲƌƟĐƵůĂĕĆŽ KƌĕĂŵĞŶƚŽͲWKƐ͘
II - Estabelecer as normas ͲWƌŽͲĂƟǀŝĚĂĚĞ
necessárias à elaboração e - Espírito de Equipe
à implementação dos or-
çamentos federais sob sua
responsabilidade;

III - Proceder, sem prejuízo

da competência atribuída
a outros órgãos, ao acom-
panhamento da execução
orçamentária;

IV - Realizar estudos e pes-

quisas concernentes ao
desenvolvimento e ao aper-
feiçoamento do processo
orçamentário federal;

V - Orientar, coordenar e
supervisionar tecnicamente
os órgãos setoriais de orça-
mento;

VI - Exercer a supervisão da
Carreira de Analista de Pla-
nejamento e Orçamento, em
ĂƌƟĐƵůĂĕĆŽĐŽŵĂ^ĞĐƌĞƚĂƌŝĂ
ĚĞWůĂŶĞũĂŵĞŶƚŽĞ/ŶǀĞƐƟ-
mentos Estratégicos, obser-
vadas as diretrizes emanadas
do Comitê de Gestão das
Carreiras do Ministério do
Planejamento, Orçamento e
Gestão;

s//ͲƐƚĂďĞůĞĐĞƌĂƐĐůĂƐƐŝĮĐĂ-
ções orçamentárias

18
1.Por intermédio das competências apresentadas, o que a SOF faz?

Ϯ͘ĞĂĐŽƌĚŽĐŽŵŽƐǀĂůŽƌĞƐůŝƐƚĂĚŽƐ͕ĐŽŵŽĂ^K&ĚĞǀĞĨĂnjĞƌĂƐƐƵĂƐĂƟǀŝĚĂĚĞƐ͍

ϯ͘ĞĂĐŽƌĚŽĐŽŵŽƐ^ƚĂŬĞŚŽůĚĞƌƐŝĚĞŶƟĮĐĂĚŽƐ͕ƋƵĂŝƐƐĆŽŽƐŵĂŝƐƌĞƉƌĞƐĞŶƚĂƟǀŽƐĞŵƚĞƌŵŽƐ
das Competências assinaladas?

ϰ͘ŽŵƋƵĞĮŶĂůŝĚĂĚĞĂ^K&ĞdžĞĐƵƚĂĂƐƐƵĂƐĐŽŵƉĞƚġŶĐŝĂƐ͍

5. Considerando as respostas da questão anterior, construa a proposta da Missão para a

Secretaria de Orçamento Federal – SOF. Lembre-se de que não precisa se prender a Missão
hoje existente.

Revisão Do Módulo

Este módulo apresentou os conceitos da Missão sua importância e como ela poderá ser
construída, de acordo com os seus principais componentes essenciais para a sua estruturação,
conhecidos como: Competências, Valores, Stakeholders e Impacto. Mostrou ainda a importância
ĚĂƵƟůŝnjĂĕĆŽĚĞƐƐĞƐĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐƉĂƌĂĂĐŽŶƐƚƌƵĕĆŽĚĂDŝƐƐĆŽĞŽƉƌŝŶĐŝƉĂůĐĂŵŝŶŚŽƉĂƌĂƐĞ
construir a Missão, por exemplo:

Passo 1.ŶĂůŝƐĂƌƐĞĂƐƵĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽƚĞŵEŽƌŵĂƟǀŽƐ>ĞŐĂŝƐŽƵ/ŶĨƌĂůĞŐĂŝƐƋƵĞĚĞĮŶĞŵĂƐ
suas competências;

Passo 2. Analisar e entender quais são essas competências;

Passo 3.ĞĮŶŝƌĂƐƉĂůĂǀƌĂƐĐŚĂǀĞƐƋƵĞƌĞƐƵŵĞŵĞƐƐĂƐĐŽŵƉĞƚġŶĐŝĂƐ͖

Passo 4. ŶĂůŝƐĂƌŽƐsĂůŽƌĞƐũĄĚĞĮŶŝĚŽƐƉĞůĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ͖

Passo 5. Resumir esses valores em palavras ou numa única palavra ou frase;

Passo 6./ĚĞŶƟĮĐĂƌŽƐ^ƚĂŬĞŚŽůĚĞƌƐ͕ĞĐĂƐŽĂĐŚĂƌŝŵƉŽƌƚĂŶƚĞĚĞĮŶŝƌƋƵĂůĠŽƉƌŝŶĐŝƉĂů͖

Passo 7. ĞĮŶŝƌ Ž ŝŵƉĂĐƚŽ ƋƵĞ Ă ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ ĚĞƐĞũĂ ĐĂƵƐĂƌ ƐŽďƌĞ Ž ƉƷďůŝĐŽ ĂůǀŽ Ğŵ Ƶŵ
horizonte de tempo de muitas décadas.

Vale ressaltar que a Missão é o pilar essencial do Planejamento Estratégico, e é o ponto de

ƉĂƌƟĚĂƉĂƌĂƚŽĚŽŽWůĂŶŽ͘EĞƐƐĞƐĞŶƟĚŽĚĞǀĞƐĞƌĚĞƐĞŶǀŽůǀŝĚŽĐŽŵŵƵŝƚĂĂƚĞŶĕĆŽĞĐĂƌŝŶŚŽ͘
Lembrando que tem um horizonte de tempo em torno de 70 anos, diferentemente da Visão

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que tem o seu horizonte de 3 a 15 anos. Após rever todo o conteúdo, o foco de estudo do
próximo módulo será a construção da Visão. Av@nte!

Gabarito Dos Exercícios

Exercício 1

1. Resposta: a1, b4, c2 e d3

Exercício 2

1. Resposta: a2, b4, c1, d3

2. Resposta: a2, b1, c4, d3

Exercício 3

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informações o seu gabarito estará correto. Exemplos: “aprimorar o processo orçamentário” ou
“zelar pelas contas públicas”.
2. Selecione na lista de valores os que você considera mais importantes. Exemplo: Transparência
e Responsabilidade.
3. Selecione o ou os Stakeholders que você considera mais importante. Exemplo: Sociedade.
ϰ͘ /ĚĞŶƟĮƋƵĞ Ž ƌĞƐƵůƚĂĚŽ ĞƐƉĞƌĂĚŽ ĚĞ ůŽŶŐŽ ƉƌĂnjŽ ŶŽ ĚĞĐƌĞƚŽ ĚĞ ĐŽŵƉĞƚġŶĐŝĂƐ ĚĂ ^K&͘
Exemplo: Aperfeiçoamento do Processo Orçamentário ou Aperfeiçoamento do processo de
alocação de recursos.
5. Somando os itens 1 + 2 + 3 + 4, o resultado equivale, sequencialmente disposto, aos
componentes da Missão.
• ĂƐŽǀŽĐġƚĞŶŚĂƵƟůŝnjĂĚŽƚŽĚŽƐŽƐĐŽŵƉŽŶĞŶƚĞƐŶĂĐŽŶƐƚƌƵĕĆŽĚĂDŝƐƐĆŽĐŽŶƐŝĚĞƌĞ
sua resposta correta.
• É importante salientar que existem diversas possibilidades. Então, não se prenda na
formalidade hoje existente.

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1. BRASIL. Ministério do Meio Ambiente. Planejamento Estratégico 2014-2022, Brasília, DF:

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ĞƐƚƌĂƚйϯйϵŐŝĐŽх͘ĐĞƐƐŽĞŵϭϳŵĂƌ͘ϮϬϭϲ͘

2. BRASIL. Ministério do Planejamento, Gestão e Orçamento. Secretaria de Orçamento Federal.

WůĂŶĞũĂŵĞŶƚŽ ƐƚƌĂƚĠŐŝĐŽ ϮϬϭϮ ͲϮϬϭϱ͕ ƌĂƐşůŝĂ͕ & фŚƩƉ͗ͬͬǁǁǁ͘ŽƌĐĂŵĞŶƚŽĨĞĚĞƌĂů͘ŐŽǀ͘ďƌͬ
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ƉĚĨͬĂƚͺĚŽǁŶůŽĂĚͬĮůĞх͘ĐĞƐƐŽĞŵϭϳŵĂƌĕŽĚĞϮϬϭϲ͘

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4. BRASIL. Supremo Tribunal Federal. Planejamento Estratégico, Rumo a 2020, Brasília, DF 25p,
фŚƩƉ͗ͬͬǁǁǁ͘Ɛƞ͘ũƵƐ͘ďƌͬĂƌƋƵŝǀŽͬĐŵƐͬĐĞŶƚƌĂůŽŝĚĂĚĂŽĐĞƐƐŽ/ŶĨŽƌŵĂĐĂŽ'ĞƐƚĂŽƐƚƌĂƚĞŐŝĐĂͬ
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20
5. BRASIL. Tribunal de Contas de União. Planejamento Estratégico 2011-2015, Brasília, DF.
16p.
Ś ƚ ƚ Ɖ Ɛ ͗ ͬ ͬ ǁ ǁ ǁ ͘ Ő Ž Ž Ő ů Ğ ͘ Đ Ž ŵ ͘ ď ƌ ͬ ͍ Ő Ĩ Ğ ͺ
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ΘƋсdƌŝďƵŶĂůнĚĞнŽŶƚĂƐнĚĞнhŶŝйϯйϯŽ͘нWůĂŶĞũĂŵĞŶƚŽнƐƚƌĂƚйϯйϵŐŝĐŽнϮϬϭϭͲϮϬϭϱ
Acesso em 2 maio 2016.

6. MARR, Bernard. Managing and Delivering Performance. Inglaterra: Elsevier 2009.

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Unidos, San Francisco-CA: Jossey – Bass.

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