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Com uma visão no todo, com estima e respeito, tomando-as como elas são, sem nem
interesse e nem intenção, com humildade.
E exatamente esta visão e atitude interna trazem a verdade sobre a organização à luz, uma
verdade oculta até então.
Subitamente uma nova imagem vem à luz sobre como a organização funciona e isto pode
dar um impulso nos corações daqueles a quem isto importa. Bert Hellinger tem ganhado
sua experiência com trabalho sistêmico principalmente em sistemas familiares e só
recentemente em sistemas maiores como povos e culturas. Até o momento os mecanismos
subjacentes que estão funcionando em sistemas familiares parecem funcionar também em
sistemas organizacionais. Mas em qualquer caso há duas importantes diferenças que tornam
necessário permitir ao trabalho sistêmico com organizações ter seu próprio
desenvolvimento.
A experiência até agora com constelações em organizações tem nos ensinado que o
trabalho sistêmico ajuda a obter profundos insights sobre o funcionamento das
organizações e as pessoas nas organizações.
Sobre as organizações em seus contextos sociais, sobre produtos baseados em outros países
e sobre a importância da história das organizações, mas também sobre o que leva as pessoas
a suas escolhas profissionais e o lugar onde elas tendem a tomar em seu trabalho.
Especialmente o trabalho sistêmico nos dá insight sobre as condições sob as quais as
pessoas e organizações podem prosperar.
Assim esse treinamento toma lugar no momento que o desenvolvimento das dinâmicas
sistêmicas nas organizações está ainda em sua infância, com uma plenitude de descobertas
ante nós.
O objetivo primário desse treinamento é aprender como supervisionar constelações
organizacionais e o trabalho sistêmico em organizações em geral.
Acima de tudo esse treinamento deseja dar um impulso no desenvolvimento do trabalho
com dinâmicas sistêmicas em organizações em seu país.
Ofereço esse trabalho de tradução a Jan Jacob Stam e Bibi Schröeder pela carinhosa
acolhida em Bergen, por ocasião do 1° IOCTI - 2004.
II Se, por alguma razão, uma ou mais dessas leis são desrespeitadas, certas dinâmicas
aparecem. A direção na qual tais dinâmicas atuam é pela restauração do equilíbrio,
buscando assegurar a sobrevivência do sistema. Além disso, o sistema tem também
uma noção histórica. Dinâmicas bem conhecidas:
9 "Carregar" algo por outros
9 Seguir alguém que foi excluído do sistema
9 Eu farei isso em seu lugar
9 Sentir-se superior
9 Proteger alguém para que ele não vá embora ("Segurar" alguém no sistema)
9 Preencher a tarefa de outros
Partindo desses sintomas, as dinâmicas subjacentes surgem quando trabalhamos com uma
constelação. Então a solução aparece; o sistema pode relaxar de acordo com as leis e assim
a energia pode fluir de novo e as pessoas podem encontrar poder para preencher as tarefas
necessárias à organização.
1. Preparação interna
2. Com quem eu estou trabalhando?
3. Fatos -- entrevista e organograma
4. Que parte do sistema será colocada?
5. Que tipo de constelação é apropriada?
6. O posicionamento pelo cliente
7. Imagem da constelação
8. Informação dos representantes
9. Intervenções passo a passo em direção à imagem de solução
10. Fechando a constelação
11. Orientações finais ao cliente e aos representantes
1. Preparação interna
A preparação interna para supervisionar/guiar constelações consiste de adentrar a um
espaço chamado por Bert Hellinger de "centro vazio". Partindo de um humilde "Eu",
esta atitude de centramento e atenção inclui "eu", o cliente e o sistema do cliente, tanto
no passado como no presente. Quando estamos nesse estado interno é possível nos
conectarmos à energia do sistema de forma a sermos capazes de facilitar o trabalho
sistêmico. (veja também: "a atitude interna do facilitador")
A conclusão desse passo é a decisão sobre que parte do sistema será configurada.
Baseada na apresentação da questão, a energia sistêmica observada durante a entrevista
e os fatos obtidos, algumas idéias preliminares das dinâmicas possíveis podem ocorrer.
E assim surge a decisão sobre por qual parte da constelação deveremos começar.
Quanto mais simples a constelação desde seu início, mais poderosa ela se torna. Um
elemento que pode ter uma poderosa influência no sistema pode ser incluído mais
tarde, ainda mais para checar sua influência.
As seguintes decisões são tomadas em constelações organizacionais:
9 Nível de agregação: eu devo tomar representantes para todos os indivíduos de
um departamento? Posso tomar um representante para os empregados
anteriores e outro para os empregados mais recentes ou um representante para
todos os empregados do departamento?
9 Limites do sistema: os limites de um sistema organizacional não são sempre
claros. Os alunos pertencem ao sistema da escola? Os pais pertencem ao
sistema da escola? E sobre a pessoa que dá seu nome à escola; por exemplo:
Maria Montessori?
9 Elementos, que não são pessoas: o objetivo de uma organização, lucro, um
produto, um mercado, um tema oculto são apenas alguns exemplos.
Dependendo da apresentação da questão do cliente e do peso do sistema, será
tomada a decisão sobre que elementos serão posicionados.
Os representantes:
9 São convidados
9 Verifique se eles são capazes de serem representantes (emoções fortes, acabar de
ter feito uma constelação ou ser um colega do cliente – tudo isso pode
"perturbar" a imagem da constelação).
9 Esqueça o que eles sabem sobre o sistema.
9 Abrem-se para a energia do sistema e assim para que surjam sentimentos e
pensamentos.
9 Falam e se movem só quando são convidados a fazê-lo pelo facilitador.
O facilitador:
9 Observa durante a colocação se o cliente e os representantes estão com a posição
e o "estado de humor" apropriados.
9 Verifica sua própria atitude interna.
9 Nota quem é colocado primeiro.
7. A imagem da constelação
A imagem que surge do sistema é formada por:
9 Os representantes estão muito perto [uns dos outros]?
9 Em que direção eles olham? Para outra pessoa, para o chão, à distância, "para
dentro"?
9 Quem fica em uma posição especial de forma a proteger algum outro?
9 Onde alguém está faltando?
9 O que os rostos estão expressando?
9 Como as pessoas respiram, qual é a cor de seus rostos e sua postura?
9 Onde podemos ver que está o poder?
9 Que movimentos (talvez quase imperceptíveis) querem surgir?
9 Onde reside a ênfase energética?
9 Que sinais dos outros participantes podem ser vistos ou ouvidos?
9 Enquanto você se move através da constelação onde você sente que tipo de
energia?
9 Que imagem lhe ocorre quando você, como facilitador se abre completamente à
constelação? O que quer surgir e o que quer permanecer oculto?
Entender a imagem de uma constelação necessita intuição e experiência. Ao tomar
isso conscientemente, tornando-a mais explícita e avaliando isso depois, essas
habilidades se desenvolverão. A interpretação da imagem deverá então ser testada.
Por exemplo: quando você tem a impressão de que alguém quer deixar o sistema,
você testa isso deixando essa pessoa dar uns passos para a frente e então pedindo a
ela que diga se está melhor, pior ou indiferente.
Um bom passo à frente de cada vez é suficiente para o cliente. Se você quiser fazer
“mais”, então passa a ser o facilitador quem faz todo o trabalho no lugar do cliente.
Então a energia se esvai rapidamente.
Cliente:
9 Ele/ela aceitou a solução? Mudanças na cor da face, respiração, postura,
voz?
9 Pode-se ainda dar um apoio com um exercício de meditação, uma sentença
solucionadora, etc.
9 Condições sobre as quais uma imagem de uma constelação pode se
desenvolver:
A. Tempo – deixar a nova imagem fazer seu trabalho abaixo do nível
da consciência
B. Um pequeno ritual, fazer algo para restaurar o equilíbrio
C. Não-fazer
D. Confusão e reversão são partes do processo
E. Ser acessível a alternativas
9 Querer manter a situação problemática é a solução mais atrativa para o
cliente
Representantes:
Eles saíram dos papéis? Se não isso pode significar que;
9 A constelação pode não ter sido solucionada (ou parte dela)
9 O tema do próprio representante está em tela.
Pode-se sair dos papéis através de:
9 Movimento, esfregar partes do corpo, deixar o papel no círculo da constelação.
9 A pessoa que é representada usualmente se sente melhor quando o representante
abandona seu papel.
9 Ao final da constelação o cliente chama dada pessoa por seu nome e agradece a ela
ou ele.
Para dar uma idéia de que elementos você pode incluir numa constelação organizacional
nós daremos a você uma lista incompleta de checagem.
Em organizações o número de elementos possíveis a posicionar é muito mais numeroso que
numa constelação familiar:
9 Fundadores
9 Financiadores
9 Acionistas
9 O conselho diretor
9 Gerência
9 Organizações-mãe
9 Chefe de departamentos e seus departamentos
9 Todo o pessoal, individualmente ou em blocos
E algumas vezes:
9 Clientes e fornecedores
9 Aqueles que deram o nome a uma organização
9 Membros da família do dono
9 Conselheiros e consultores
Mudança de contexto
9 Transferência de um padrão.
Eu tomo um padrão comigo da minha família que se repete na organização. Tal pessoa está
plenamente presente na organização e com sua força mas os seus padrões familiares se
irradiam para seus colegas na organização. Exemplo: uma mulher causa acidentes em seu
trabalho. Em sua família de origem há dinâmicas de agressores e vítimas e ela tomou a
energia do agressor. Aquilo se irradia na organização e, embora nem ela nem seus colegas,
nem seu chefe, nem o médico da companhia diriam isso abertamente, a mulher é um perigo
para a organização.
9 Transferência de dinâmica.
Empregados se comportam como se eles fossem os representantes das dinâmicas familiares
de seus chefes. No contexto do trabalho uma dinâmica que tem lugar em outro sistema
ganha vida novamente. Exemplo: um professor tem problemas em uma turma onde os
alunos se comportam terrivelmente. Aqueles alunos representam os dois irmãos mortos do
professor. Direção da solução: trazer a cena os irmãos e reconhecer os alunos por seu
serviço no sentido de sinalizar algo e o bom serviço que fizeram nesse sentido, assim eles
podem ser liberados afinal.
9 Repetição de um padrão.
Como uma equipe nós mostramos o mesmo padrão que nossa equipe de gerência e seus
conflitos não-solucionados. Em uma constelação você vê que atitudes e padrões entre
membros da equipe lembram fortemente atitudes e padrões dos membros da gerência. O
padrão, a estrutura das relações é repetida em uma outra camada. Exemplo: o sistema de
uma organização de trabalho social seguirá o mesmo padrão que as famílias que eles estão
tentando ajudar.
9 Repetição do conteúdo de um padrão.
Nós tentamos (em nosso conflito) resolver o conteúdo de um problema que não foi ainda
solucionado por aqueles onde esse problema pertence. Exemplo: tensões entre objetivos
novos e antigos de uma organização; entre um nome novo e o velho nome; produtos novos
e velhos; tensão entre dois fundadores.
Essas dinâmicas aparecem freqüentemente. Algumas vezes você se baterá com elas porque
você se viu paralisado em uma constelação. A camada onde o sintoma se mostra é
colocada, mas dentro dessa camada ou dessa equipe nenhuma verdade pode ser encontrada
que possa explicar o início da constelação. Se você não achar uma firme base sistêmica de
explicação para o conflito na equipe, então é bom verificar se esse conflito não tem sido
resolvido ainda em outro nível. Exige-se coragem para envolver o outro nível. Mas
infelizmente constelações não têm o objetivo de que o facilitador seja capaz de fazer mais
do que o sistema necessita. Não é sempre um fato que a dinâmica em outra camada da
estrutura também tenha que ser resolvida. O risco é que algo íntimo sobre a equipe de
gerência venha à luz para os empregados. Se os empregados sentem-se melhores que o time
da gerência isso pode funcionar mal porque a ordem foi invertida.
Identificações pessoais
Alguém na organização está identificado com algo ou alguém que não é sua tarefa.
Isso não é sobre equipes inteiras, ou um padrão, mas sobre dinâmicas simples nas quais
uma pessoa tem sido "empregada" por algo ou alguém.
Aliás, nós temos de ser cuidadosos com a noção de identificação. Não é sobre a
identificação de uma pessoa completamente com alguém mais. É sempre sobre uma parte
de alguém se identificando com uma parte de alguém mais.
9 Eu carrego algo por você – carregando uma dívida.
Eu carrego um débito da companhia. Um produto (leite em pó) se sente enfraquecido
porque uma vez ele causou doença em crianças devido a uma falha na fabricação. O
produto carrega algo por alguém que não pôde confrontar isso na época. Na constelação
você vê que o representante está excessivamente sobrecarregado e fraco. A dinâmica
atuante é: eu tento fazer algo que alguém mais não pôde fazer. É um exemplo de tentar
fazer o dever de casa de outro. Não só isso é uma tarefa impossível, é também uma tarefa
sem fim, pois você nunca saberá quando terminou. Como não é sua a tarefa você não tem
nenhuma referência para saber quando foi o suficiente. Uma boa receita para uma estafa!
Essa dinâmica pode ser testada dando ao representante algo pesado para carregar, por
exemplo, uma pilha de livros, imediatamente isso mostrará se esse peso é realmente
carregado pelo representante. A solução vai nessa direção: “Carregar suas próprias cargas o
faz forte”. O representante dá o peso de volta àquele por quem ele o carregava e diz: “Caro
..., eu carreguei isso por você e agora estou devolvendo a você.” O representante que recebe
o peso de volta sente se ele ou ela pode receber a carga, toma-a e observa se ela é realmente
sua.
É frequentemente necessário devolver uma parte. É também possível que o peso tenha
que ser repassado ainda para outra pessoa anterior, até que fique claro a quem ele
pertence. Isso não fica apenas perceptível pela reação verbal do representante, mas
também pela expressão facial e postura: alguém que carrega seu ou suas próprias coisas,
mesmo que sejam pesadas, torna-se um pouquinho maior e irradia força.
9 Triangulação
Triangulação é um distúrbio da ordem. Frequentemente em uma situação de conflito entre
pessoas no nível superior da hierarquia envolve-se alguém que pertence às camadas mais
baixas da hierarquia. Na vida diária o cliente se pega frequentemente no papel de mediador.
E é também uma coisa sedutora, porque isso dá status mas desse modo rapidamente se
torna presunçoso ou arrogante e passa a ser considerado com suspeição pelos outros
membros da organização. Não é incomum que durante um treinamento a seguinte frase
escape da minha boca: “Eu penso que você está no lugar errado. Você deveria estar no
lugar do diretor”. E com freqüência isso é purificador. Realmente os empregados não tem
nada a ver com o trabalho que é feito pelos administradores do nível mais alto. Os conflitos
devem permanecer lá. Envolver um empregado nisso é um convite para um
emaranhamento.
O desemaranhamento é possível quando o empregado diz: “Eu sou só um colaborador”
e o administrador diz: “Você é o empregado e eu sou seu chefe, e próximo a mim estão
meus colegas. O que acontece entre nós, nós mesmos resolvemos. Fique fora disso.”
9 ParentizaçãoNT:.
Eu me sinto melhor que meu chefe; eu tenho que chegar a uma posição acima dele. O
movimento é que alguém se sente acima de outro que tem uma posição mais alta na ordem
(de acordo com a dinâmica do sistema). E desse modo a ordem fica perturbada. Isso pode
ser visto na constelação de vários modos.
Na postura, a cabeça fica um pouquinho para trás e algumas vezes surge um olhar de
desdém. A pessoa no nível mais baixo fica ou tende a ficar numa posição dominante em
relação à pessoa mais alta que ela na hierarquia. A pessoa mais alta na hierarquia não é
olhada. O representante tem um tom de voz arrogante em suas frases. Pedirmos que o
empregado diga “Eu sou só o empregado” pode testar essa dinâmica. Para restaurar a
ordem algumas vezes é necessário que o empregado reverencie levemente a pessoa no nível
mais alto da hierarquia. Parentização na organização leva a uma inquietude e perda de
energia. A atenção é muito mais focada na própria posição que a pessoa ocupa do que em
seu trabalho.
Uma pessoa que entre na organização e observe, pode ver rapidamente essa dinâmica em
ação. Uma pessoa que atua como especialista pode se sentir superior a seu chefe, o que é
real naquilo que se refere a sua competência específica. Mas ao mesmo tempo ela se sente
superior ao chefe em tudo, inclusive como se ela é quem fosse o administrador.
NT:
O termo em inglês é “parentification” e é derivado da palavra “parent” que quer dizer em português
“ambos os pais”. Assim escolhi esse neologismo – parentização – para designar “a atitude de se colocar no
lugar dos pais”.
Se estivermos procurando uma solução então é bom restaurar a ordem e o chefe dirá ao
empregado: “Você é bom no seu trabalho e esse é o motivo pelo qual eu aprecio você.” Se
isto é dito de forma sincera o empregado poderá dizer: “E você é meu chefe e pode contar
comigo como seu empregado.” A triangulação assim como a parentização levam ao
obscurecimento da clareza da ordem. Para trabalhar em direção à solução é importante que
as frases ajudem a esclarecer quem é quem.
“Você chegou depois de mim”, “Eu sou o chefe e você o empregado.” Isso pode começar
com um movimento interno que leva a um limite claramente definido. Isso dá a cada um na
organização a oportunidade de ser autônomo e ao mesmo tempo os vincula entre si.
Exemplo:
Um gerente de projetos está identificado com a meta do projeto. Durante o período de
implantação do projeto surge uma resistência inexplicável. Os empregados não vêem o
gerente de projetos mas só a meta do projeto; algumas vezes pode ocorrer que o gerente
de projetos tenha tomado para si uma tarefa que não é sua. A solução virá assim:
verifique onde na organização a meta realmente pertence, traga essa pessoa para a cena
e des-identifique a meta e o gerente de projetos. Similar ao método de des-emaranhar
uma sobreposição (imagem dupla). Seguindo o exemplo, você pode deixar um
representante de um empregado olhar para o gerente de projetos e você pergunta: “Se
este empregado fosse mais do que só um empregado, seria possível que algo surgisse
perante ou atrás dele?”
Enquanto pergunta isso você mantém sua “mão cataléptica” (como se ela estivesse
tocando as costas de um representante invisível) sucessivamente primeiro perante e
depois atrás do representante do gerente de projetos. Se algo surge, você coloca-o ao
lado e se preferir, coloca então um representante real no lugar de sua mão. A depois
disso pode ser necessário prosseguir com o processo adiante.
Tal “des-identificação” é frequentemente um alívio enorme para a pessoa que foi
tomada pela meta do projeto (muitas vezes sem saber ou mesmo desejar isso).
9 Seguir alguém.
Alguém tende a seguir inconscientemente uma pessoa que não foi honrada ou que deixou o
sistema precocemente. Por exemplo: um empregado tende a seguir o fundador que foi
expulso da companhia após um conflito, anos atrás. Ou um membro da gerência de uma
organização após uma fusão de empresas tende a seguir seus empregados despedidos. Na
constelação essa dinâmica se torna visível quando alguém fica olhando para longe, para as
costas de um representante que é colocado fora do círculo do sistema, ou que sente um
movimento interno de deixar o sistema, virando-se para fora. Algumas vezes um
representante olha para o chão. Essa dinâmica é testada colocando-se um representante
atrás de alguém que morreu mais cedo ou que deixou o sistema antes, por alguma razão.
Se isso fizer o representante se sentir melhor, a dinâmica estará clara.
Uma possibilidade de solução é deixar a pessoa que está sendo “seguida” se virar para
permitir que seja olhada pela outra pessoa, até que a pessoa que segue possa realmente vê-
la.
Pode ajudar se permitimos que o que segue o outro diga: “Eu sigo você”. Aí a pressão no
sistema aumenta e funciona como um alerta para aquele que está sendo seguido. Ele pode
então dizer: “Por favor, fique”. Ou “Eu aprecio o fato de que você me vê, mas você não me
ajuda, nem ajuda a empresa me seguindo.” Aí o que segue poderia dizer: “Eu vou ficar
mais um pouquinho”. Esse movimento interno as vezes precisa de um pouco de tempo.
Hibridização de sistemas
Sentenças solucionadoras
Sentenças solucionadoras são palavras ou frases ditas pelo representante em uma
constelação. O objetivo é iniciar um movimento interno no representante que diz ou no
representante que ouve as palavras. Sentenças solucionadoras pertencem a uma
dinâmica.
È, portanto, importante reconhecer a dinâmica que aparece a partir da “gestaltNT:” da
constelação.
Após o rearranjo da ordem, tendo reconhecido a dinâmica pode ser útil achar as
sentenças solucionadoras apropriadas.
A função das sentenças solucionadoras pode ser:
• Dar clareza ou mostrar um movimento nas posições sistêmicas dos
representantes.
• Para confrontar a verdade (“Meu lugar é aqui.”)
• Para definir fronteiras (“Vocês são meus chefes, eu sou seu empregado. Agora
eu posso vê-los como chefes.”)
• Aceitar a dor (“Isso terminou. Agora eu me viro em outra direção”).
• Para ser capaz de inverter um movimento interno (“Agora eu te deixo sozinho”).
Sentenças solucionadoras precisam ser muito precisas. Elas são medidas por seu efeito nos
representantes e no sistema como um todo. O facilitador as traz. Se o representante se sente
relutante a dizer as palavras ainda é útil deixar o representante dize-las e então observar
muito precisamente se isso leva a um movimento interno ou se é uma sentença errada.
Comparado ao repertório de sentenças solucionadoras das constelações familiares, o
repertório nas constelações organizacionais é muito mais amplo. Algumas vezes elas
tendem a se relacionar mais ao conteúdo, por exemplo: “Esse projeto foi muito importante
para nós”. Isso significa muito mais pesquisa e que os representantes podem ser úteis.
Especialmente quando você não sabe nada mais o que fazer como facilitador e se você se
permite não saber nada e se distancia um pouquinho mais então uma sentença pode surgir
ou a partir do representante ou do facilitador e a energia para a solução pode começar a
fluir.
Esses são momentos cruciais. Eles subitamente trazem à luz a essência da questão em um
nível muito profundo, algumas vezes completamente inesperado. Há muito mais dinâmicas
possíveis em organizações do que em famílias por causa das diferentes camadas, mistura de
sistemas e o conteúdo das questões. Assim, para um facilitador de constelações
organizacionais é uma habilidade importante fazer as sentenças solucionadoras emergirem
do sistema.
A entonação e a emoção durante a pronuncia das sentenças é tão importante quanto o
contato visual. Uma sentença solucionadora só funciona se houver contato visual. As
sentenças são ditas de uma forma neutra, como uma verdade, sem julgamento e sem a
intenção de mudar ou querer mudar algo.
NT:
A melhor tradução seria “padrão que tem um significado próprio e peculiar”
Seguindo as emoções primárias.
1. Partindo da constelação inicial tente encontrar: que verdade, que dinâmica levou a
essa configuração. Para obter isso você pode:
a. Completar o que está faltando
b. Testar
c. Afirmativas que mostram a verdade, por exemplo: “meu trabalho em
primeiro lugar e você, minha esposa é a número dois”. Essas afirmativas
podem parecer como sentenças solucionadoras por sua forma, mas elas
buscam algo mais. Elas são frequentemente dolorosas, mas com emoções
primárias. Elas revelam aquilo que muitas vezes foi mantido oculto por um
longo tempo.
2. Re-ordenação
3. Sentenças solucionadoras e rituais
Energia sistêmica
Energia sistêmica é uma forma de energia que pertence ao sistema como um todo; é
vinculante e se origina na consciência coletiva do sistema. É uma energia diferente daquela
energia de um indivíduo.
Como todo mundo e também o cliente viveu toda sua vida no sistema de energia de sua
família, é difícil para ele se tornar diretamente consciente disso. Em organizações é um
pouco diferente. Das pessoas que são recém-chegadas numa organização você algumas
vezes ouve afirmações que fazem você pensar sobre as experiências com a energia
sistêmica da organização para a qual eles começaram a trabalhar.
Foi ouvido por um consultor a seguinte frase: “É ótimo ser o administrador provisório aqui,
mas eu não gostaria de estar na folha de pagamento [definitiva] nem por um dia”.
Tanto mais as pessoas trabalham em uma organização, mais difícil será frequentemente
para elas estarem conscientes da energia sistêmica.
Parece haver diferentes meios de entrar em contato com a energia sistêmica de outra pessoa
ou sistema.
Via diálogo, no qual a pessoa fala sobre seu sistema familiar ou organizacional.
Visualmente, observando a imagem global (gestalt) da constelação.
Sinestesicamente, por exemplo, caminhando através da constelação.
Também é possível que as palavras de um cliente levem a uma reação sinestésica, através
de uma imagem visual do facilitador, por exemplo, um arrepio nas costas.
O corpo humano é capaz de sentir essa energia sistêmica. Como [ele faz isso], entretanto, é
que varia de pessoa para pessoa.
O campo da energia sistêmica parece não ter o mesmo “peso” em todos os lugares. Isso
pode ser observado na constelação. Algumas vezes você pode ver que a pressão se torna tão
alta que o representantes ou a pessoas da audiência quase se sentem obrigadas a levantar
para mudar de lugar.
Quanto mais o facilitador e os representantes entram num estado interno chamado por
Hellinger de “centro vazio”, mais é possível para eles entrar em contato com a energia
sistêmica do cliente e do sistema no qual ele ou ela faz parte. E então a sua [do facilitador e
dos representantes] própria energia sistêmica se recolhe a um segundo plano.
Representantes deixam-se ser colocados no campo de energia do sistema do cliente.
Desse modo eles não passam de um “sensor” especial empático, sem julgamento [desse
campo].
Removendo os representantes da constelação você pode sentir na disposição ou resistência
de seus corpos o que muda na pressão do sistema; se ela está aumentando ou diminuindo.
Quando um representante reage, estando em sua função ou papel e em contato com a
energia do sistema, nós obtemos reações precisas do sistema como um todo. Isto é
frequentemente acompanhado de emoções primárias.
Quando um representante reage como se ele ou ela fosse a pessoa real [fora do papel] na
família, a constelação obtém uma outra qualidade completamente diferente e parece mais
com um psicodrama.
É por isso que é importante que o facilitador conduza os representantes para seus papéis e
funções [na constelação] – como “diretor”, “cliente”, etc.
Especialmente nas constelações organizacionais, participantes que são escolhidos um pouco
mais tarde como representantes frequentemente tem uma idéia sobre o caso descrito pelo
cliente. A atenção do facilitador é necessária para ver se o representante reage a partir de
sua observação o não a partir de sua opinião.
Categorias de sentimentos
Emoções primárias
Emoções primárias emergem como uma reação direta a um estímulo do mundo externo.
Luto por uma perda. Dor por uma ferida. Alegria por um presente. Raiva por uma injustiça.
Elas são construtivas e trazem a pessoa envolvida para um papel ativo. Mesmo expressas
com pouca intensidade elas ainda são poderosas.
As pessoas presentes sentem que essas emoções são reais, autenticas. Esses sentimentos
não duram mais do que o necessário.
As emoções dos representantes, embora de fato sejam tomadas a partir do sistema do
cliente, são frequentemente primárias.
Emoções secundárias
Emoções sistêmicas
Hellinger fala sobre a postura filosófica que leva à abordagem fenomenológica. Ela está em
contraste com a abordagem científica, que olha para explicações, experimentos e teorias.
Essa postura fenomenológica significa manter-se ao fundo e ser modesto. Você se
subordina ao sistema ou situação como um todo e olha para ela sem querer explicar ou
esclarecer nada. E concorda a partir de seu coração que as coisas são exatamente como são.
E ao mesmo tempo você é também parte do sistema maior total. Isso é, em minha opinião,
o que Bert Hellinger chama de “centro vazio”.
Apesar desses aspectos do “centro vazio” nós gostaríamos de mencionar outros aspectos
que são essenciais quando conduzimos constelações.
2. Liderança firme
Uma constelação pede força imediatamente quando um facilitador perde sua liderança.
Isso é algo diferente de deixar os representantes seguirem seus movimentos internos ou
deixa-los formular uma sentença apropriada.
Liderança significa uma combinação especial de estar simultaneamente no ponto mais
alto e mais baixo da hierarquia. O ponto mais baixo: significa uma posição de
humildade, o centro vazio. O ponto mais alto: ser capaz de conduzir a constelação.
Para dar um foco e uma direção à liderança, ela deve ser:
• Dirigida rumo à solução. Como poderá a energia e o amor voltar a fluir
novamente?
• Com o cliente em mente. Quando a questão é respondida e a constelação
termina. Fazer mais enfraquece e põe a solução em perigo.
• Um passo de cada vez para o cliente.
6. Temas próprios
O tema do cliente se aproxima ou toca o seu?
Quando estiver colocando você devera estar consciente da diferença entre o tema do
cliente e seus próprios temas que estejam sendo tocados ou que surjam. Se seus
próprios temas começarem a dominar, a constelação precisará ser interrompida. Quando
você como facilitador estiver em contato com a energia sistêmica então é possível que
emoções, tomadas do sistema, surjam. Essas são funcionais e é útil aprender a distingui-
las daquelas emoções que emergem quando seu próprio tema é tocado.
Consciência pessoal
A consciência pessoal nos liga ao nosso grupo. Nossa família, nossa região de
nascimento, nossa religião, nossa cultura, nossa língua e nosso pais. Ela também nos
liga ao nosso trabalho, nossos colegas e à organização da qual fazemos parte. A
consciência pessoal funciona como um tipo de órgão sensorial de equilíbrio.
Está em nossa consciência e nos guia pelos sentimentos de culpa e inocência. Ela
trabalha diretamente e nos dá informações sobre pelo menos as seguintes áreas:
• Vínculo: você ainda pertence ao grupo ou não?
• Equilíbrio entre o dar e o receber: eu devo algo a alguém ou ele é quem me deve
algo?
• Ordem: eu estou no meu lugar certo no sistema?
Vínculo
Como é que então se pode ver que o vinculo e a lealdade é freqüentemente maior no nível
mais baixo que no nível mais alto da hierarquia? E o que, nesse contexto significa ser leal a
uma marca?
A consciência pessoal também nos guia quando há uma troca entre as pessoas. Quando
alguém recebeu algo essa pessoa sentirá a necessidade de dar a outra pessoa algo de volta
de forma a igualar o equilíbrio da consciência.
Quando a outra pessoa der algo de volta, um pouquinho mais do que a primeira, esta
tenderá a dar de volta algo para a segunda. E assim uma troca frutífera pode crescer de
forma gradativa.
Isso pode funcionar dessa forma entre parceiros numa relação mas também em situações de
trabalho. Alguém dá seus talentos, seus esforços a uma organização. Essa dá de volta
segurança, continuidade, reconhecimento e uma estrutura para se fazer o trabalho e um
salário.
Isso pode levar o empregado a fazer um pouquinho mais e dar o melhor de si.
E assim você pode também imaginar o que pode levar tal troca a se esgotar. O que faria a
ligação se romper.
Um forte desequilíbrio no dar e no receber faz com que alguém não possa ficar.
Uma secretária dá constantemente mais do que seu chefe pediu. Ela também limpa, dá
presentes e faz tarefas extras. O chefe se sente mais e mais oprimido e embora eles tenham
falado sobre isso varias vezes, a única solução foi dar a ela um outro lugar.
O equilíbrio do dar e receber também funciona quando alguém fez uma injustiça. Então
surge um direito ou uma necessidade de fazer também uma injustiça ao outro, ou ao menos
demandar algo que restaure o equilíbrio de forma que eles possam olhar de volta um nos
olhos do outro.
Mas quando uma pessoa, em resposta a injustiça feita a ele, faz mais injustiça ou fere mais
ao primeiro, então essa se sente na posição de novamente ferir de novo aquela pessoa.
Esse é um bom modelo para a escalada do conflito.
Quando a primeira pessoa, em resposta à injustiça sofrida demanda uma reparação menor
do que a sofrida, mas faz isso de forma clara e decidida, o equilíbrio pode ser restaurado e
eles podem se olhar um ao outro novamente.
É notável o quanto é exato o senso de equilíbrio das pessoas relativo a esse equilíbrio no
dar e receber. Algumas pessoas tomam cuidado de sempre dar mais do que tomam, de
forma que os clientes estão constantemente em débito com elas. Mas o efeito pode ser que
os clientes não se sintam realmente livres e tem dificuldades em se comportar como
adultos.
Há uma exceção. Em famílias o equilíbrio do dar e receber entre pais e filhos é ímpar. Pais
dão mais e crianças tomam mais. As crianças não podem e não devem equilibrar essa troca.
Elas podem compensar esse desequilíbrio a frente, passando o que receberam a suas
próprias crianças ou a um projeto social, sem pedir algo em troca. Para algumas escolas,
treinamentos ou professores a mesma regra se aplica. Alunos não podem compensar por
aquilo que recebem. Esse é o motivo deles sentirem que deverão fazer algo bom com aquilo
que aprenderam de outros. Professores ou instituições aos quais você é grato, podem ser
respeitados quando você passa seus novos insights a frente, por exemplo, quando você os
publica.
Uma administradora muito competente em Amsterdã foi a líder de um grupo de
empregados e se preocupava porque eles não alcançavam tanto quanto seria esperado por
seu grau de treinamento e experiência.
O que surgiu foi que vários empregados eram de origem judaica e recebiam dinheiro de um
fundo para parentes de vítimas do holocausto. Então a administradora percebeu que o fato
deles terem recebido esse dinheiro contribuiu para o fato de se sentirem como vítimas e
assim elas limitavam suas possibilidades. Ela voltou ao trabalho com novos insights.
Qual é o tamanho do aperto de mão necessário para que a pessoa envolvida e a organização
se sintam reconhecidos e livres novamente? Qual é o pagamento apropriado para um
consultor de tal forma que a organização e o consultor se sintam livres novamente no fim?
O nosso “barômetro interno de preços” pode nos dar uma idéia. Imagine que você ganha
duas vezes mais dinheiro por um serviço ou produto que você entregou. Isso faria a
transação mais forte ou mais fraca? Isso faz você e o outro sistema se sentirem mais livres
ou mais vinculados? E o que acontece se você tivesse recebido a metade do valor? Ou dois
terços?
Ordem
A consciência pessoal também está a serviço de uma terceira área de sentimentos de culpa
e inocência. Qual é o lugar certo para mim no sistema, um lugar no qual eu possa confiar,
que me dá segurança e calma de forma que eu possa trabalhar bem. Se alguém trabalha em
seu lugar certo isso vem acompanhado de sentimentos de inocência. Em organizações o
lugar certo é muito mais difícil de se determinar do que nas famílias. Nas famílias ele segue
o fluxo da vida: avós antes dos pais, esses antes dos filhos, etc. e na família a primeira
criança antes da segunda, etc.
Em organizações o lugar certo está ligado a vários princípios ,algumas vezes contraditórios.
O tempo de casa é importante, o fato de quanto tempo uma pessoa está na organização. Um
lugar na hierarquia é importante: se alguém considera-se melhor que o seu chefe, isso é
muitas vezes algo que vem acompanhado de sentimentos de culpa.
O grupo profissional é importante, assim como as especializações. Em uma clínica os
fisioterapeutas tem um lugar diferente dos médicos.
A seqüência de cursos que alguém fez pode ser importante ou os diferentes empregos que
uma pessoa teve podem influenciar sua consciência pessoal.
Quando um engenheiro decide se tornar um trabalhador social ele terá uma força
completamente diferente se ele respeita sua profissão anterior do que se ele rejeita essa
parte de sua vida e a considera uma parte perdida de sua vida e uma escolha errada.
A consciência coletiva
A consciência coletiva trabalha de forma inconsciente, a serviço do sistema como um todo.
A função dessa consciência é garantir o progresso do sistema como um todo. E aí o sistema
como um todo vem antes do indivíduo. O fato de essa consciência atuar de forma
inconsciente e das pessoas serem tomadas a serviço do sistema sem saberem ou desejarem
isso, torna-a difícil de perceber.
Constelações são uma boa ajuda para trazer à luz tais mecanismos. Elas são freqüentemente
surpreendentes e para aqueles que estão envolvidos, diferentes do que eles tinha pensado a
respeito. Na consciência coletiva os princípios do vinculo, do dar e receber e da ordem
também se aplicam. Mas de uma forma diferente daquela observada na consciência pessoal.
Vínculo
Um sistema não permite que membros sejam perdidos ou sejam excluídos, sem que haja
mais tarde uma compensação no sistema.
Quando um fundador é mais tarde afastado da empresa de uma forma injusta isso pode ser
perceptível por muito tempo também pelas pessoas que entraram na organização muito
mais tarde e que nunca conheceram a pessoa do fundador.
A exclusão também acontece quando uma pessoa é nomeada para uma função decorativa
(que não tem realmente uma tarefa) ou quando as demais pessoas da organização falam
sobre ela de forma arrogante ou moralista.
Se 4 funções são criadas após uma fusão de 4 cidadezinhas numa metrópole maior de
maneira que os 4 chefes de seção das cidadezinhas possam manter seu lugar onde na
verdade só havia necessidade de 3 cargos, o quarto chefe fica excluído, embora ele ainda
esteja trabalhando para a organização. E isso será perceptível por todos.
Quando alguém é excluído isso será compensado mais tarde por outra pessoa que quer
seguir a pessoa excluída, ou que se identifica com aquela pessoa.
Essa pessoa se comportará da mesma forma que a pessoa excluída, por exemplo, buscando
os mesmos objetivos e metas ou compensará de outra forma, por exemplo, não obtendo
sucesso. As metas originais de uma organização também podem ser excluídas após um
certo tempo.
Isso frequentemente apresenta-se de forma recorrente como um difícil e inexplicável
conflito entre os empregados.
A consciência coletiva também trabalha com o equilíbrio entre o dar e o receber dentro do
sistema como um todo. A consciência coletiva não permite que alguém no sistema tenha
uma grande vantagem às custas de outros , sem que haja uma compensação posterior de
uma outra forma.
Se em uma empresa familiar enriquece às custas da saúde ou algumas vezes mesmo a morte
de empregados ou clientes, sem que ninguém assuma a responsabilidade por isso ou leve
em conta as conseqüências, então mais tarde alguém frequentemente se sentirá
inconscientemente culpado por isso e tenderá a expiar isso.
A consciência coletiva parece “agarrar” alguém para esse propósito mais tarde.
Essa função da consciência coletiva nas organizações pode ser vista quando alguém parece
carregar um fardo desproporcional que não parece ter nada a ver com o que essa pessoa fez
na organização.
Algumas vezes você tem a impressão de que alguém está tentando maquiar algo e não é
claro o que ou por quem está fazendo isso. E nunca parece suficiente. Você pode ver
algumas vezes isso na postura das pessoas, cabeça baixa e como se carregando uma carga, é
percebido como desagradável pelos colegas e ao mesmo tempo inexplicável.
Ordem
O que é trágico sobre a função das duas formas de consciência é que elas podem atuar uma
contra a outra. Alguém pode fazer algo com boa consciência pessoal enquanto outro
assumirá as penalidades por essa ação devido à função da consciência coletiva.
Quando nós olhamos para as organizações mantendo isso em mente, uma nova imagem
aparece.
Quando vemos a coerência de tudo e tentamos imaginar o que aconteceu na organização, o
que faz as coisas funcionarem como funcionam agora. E se tentarmos imaginar que luta
está acontecendo entre a consciência pessoal e a consciência coletiva, então muitas
pressuposições e julgamentos desaparecem.
Se um diretor demite imediatamente um empregado que tratou mal os pacientes, o diretor
age com base em sua consciência pessoal.O agressor se assume culpado de ter tratado mal
os pacientes e portanto de ter quebrado as regras da organização e perde o direito de
pertencer à organização. Mas pela exclusão do agressor é infringida a consciência coletiva.
Anos mais tarde esse tema reaparece constantemente como um tumor escondido, causando
uma inquietude na organização, sem que haja razões claras para as pessoas envolvidas.
Amando no problema
Uma linda sentença de Jakob Schneider, um terapeuta alemão com grande experiência em
constelações é: como ele ou ela ama no[através do] problema?
É sobre o modo de olharmos para as pessoas nas organizações que lutam com dilemas da
consciência pessoal e coletiva.
Você olha para alguém ou uma situação e se pergunta: de que forma cada um está ligado
aos mecanismos da consciência pessoal e coletiva?
Você olha isso sem querer ou esperar mudar algo, sem querer ajudar, sem julgamentos mas
disposto a ver as coisas tal qual são.
Se você é o consultor de uma organização como aquela citada acima e se você dissesse ao
diretor que ele não está manuseando a coisa corretamente ao despedir o agressor, é possível
que ele feche seu coração e exclua o consultor.
A saída
A pergunta agora é: como você pode ajudar? Há um caminho que nos permita escapar da
armadilha das duas consciências ou estamos a sua mercê? Há um modo de nos libertarmos
do que aconteceu no passado?
Percepções sobre a função das consciências, mesmo que só no início ou em uma fase ainda
prematura, já são libertadores.
Pela observação sistemática das pessoas, situações de trabalho e organizações surge a
possibilidade de ver através dos eventos o que aconteceu no fundo. Só observar isso já abre
novas possibilidades e espaço para um novo movimento. Uma constelação ajuda a trazer
luz para as funções das consciências. Mas é só um método, como o uso de um aparelho de
raios-X. É muito mais importante estar em contato com a pergunta: “O que possivelmente
acontece no fundo, na organização real?” “Que evento [com conseqüências] de longo
alcance está influenciando aqui?”Quem ou o que foi excluído aqui?” “O que aconteceu para
causar tanto dano em tantas pessoas?”
Diagnóstico
Uma clara indicação em geral é que um problema é reconhecido mas é difícil de definir
precisamente e é ainda mais difícil mostrar-lhe as causas. Ou várias pessoas tem uma
explicação completamente diferente do problema, cada uma a partir de sua própria
perspectiva. A causa não pode ser encontrada na estrutura da organização. Ela não reside na
função das pessoas na organização.
Ela não reside na [falta de ] habilidade técnica ou de gerenciamento dos empregados ou
executivos. Ela não reside na filosofia da companhia ou dos sistemas de gerenciamento. Já
houveram três consultores contratados para o assunto e nada realmente mudou. Pessoas
falam sobre uma “doença” da companhia sem serem capazes de especificar qual ela é.
Abaixo estão alguns sintomas que são notados mais durante o processo porque eles
aparecem através das observações do cliente ou do facilitador.
• Emoções secundárias do cliente; ele ou ela não está em sua força.
• Quando o cliente diz sua história, você como ouvinte, pode perceber energia
sistêmica.
• Como facilitador você se sente absorvido pelo problema.
• Como facilitador, você não consegue atuar para entender sobre o que é o problema
e, além disso, você não entende porque você não consegue entender.
Há muita pesquisa a ser feita para se saber se há uma certa hierarquia em diferentes campos
de problemas. Nós temos de resolver primeiro, por exemplo, os problemas sistêmicos antes
que as ferramentas de gerenciamento apropriadas sejam desenvolvidas? Ou os dois campos
estão [hierarquicamente] posicionados lado a lado?
No momento eu tenho a tendência a pensar em uma faixa de possibilidades.
Estar vinculado a um sistema familiar com emaranhamentos acessórios dá a você uma certa
faixa de possibilidades como pessoa. Certas dinâmicas em uma organização determinam lá
as possibilidades dentro daquela faixa de possibilidades. Então o curso pode ser traçado
dentro dessa faixa e novos desenvolvimentos podem ser iniciados.
Abaixo listamos alguns padrões que surgem nas constelações organizacionais relacionados
ao tema da liderança.
1. O líder está oculto entre os empregados. Padrão: o líder fica em algum lugar, sem
ter visão sobre os empregados (frequentemente) desorientados, os quais não estão
conectados entre si.
2. Líder orientado para seu chefe. Padrão: o líder frequentemente olha ansiosamente
para seu próprio chefe, buscando apoio. Desse modo o líder não vê seus próprios
empregados.
3. Atlas. Padrão: o líder fica no meio da constelação e todos os empregados olham
para ele. O líder frequentemente se sente poderoso mas sobrecarregado.
4. Meio-lider. Padrão: o líder só vê parte de seus empregados. Aqueles que o
consideram como o líder, não os outros empregados. A equipe é dividida. Isso
também pode acontecer depois de fusões de departamentos.
5. Equipe sem liderança. Quando há um time sem liderança, ou várias pessoas lutando
pela liderança, então isso fica claro bem rapidamente na constelação quem ou quais
subsistemas lideram ou tem influência. Isso acontece às vezes em sistemas tipo
“rede”.
6. Liderança sabotada. Se o líder se sente forte, mas é percebido como fraco por seus
empregados na constelação, é útil tentar e ver se há um sabotador ou um líder oculto
na surdina. Frequentemente é alguém que não se sente apreciado.
7. Perda de apoio no cenário de fundo. Padrão: os empregados se sentem bem com seu
líder, mas o líder se sente fraco e duvida de suas próprias habilidades de liderança.
Então é útil colocar o próximo nível mais alto da hierarquia ou alguém da família de
origem para oferecer apoio.
8. O consultor como gerente. Na constelação emerge que o consultor (interno ou
externo) é quem está na tarefa de gerenciador do sistema. Isso pode ser visto na
constelação do sistema porque o consultor não tem uma visão geral sobre o sistema
inteiro.
Quanto mais alta [na hierarquia] for a pessoa que faz a constelação, maior será o efeito na
organização. Para evitar comportamento arrogante do nível mais baixo (no fundo do meu
coração eu sou melhor que vocês meus chefes) devemos considerar trabalhar só com uma
ou pelo menos com o mínimo de camadas possível. Primeiro o conselho diretor, então
possivelmente os gerentes. E então primeiro uma constelação feita pelo chefe do conselho
administrativo, depois se necessário os outros membros do conselho. Em constelações
feitas só para uma organização é frequentemente necessário convidar representantes de
fora, assim como no caso de constelações usadas para finalidades de diagnóstico ou de
design.
Mas se uma constelação é usada como método de produzir mudanças é melhor que as
pessoas envolvidas estejam presentes para ajudar a processar os rituais e as sentenças de
solução. Mas existem também exemplos do alcance de uma constelação: um gerente de
marketing fez uma constelação sobre uma questão de marca. Da constelação emergiu que
algo essencial sobre essa questão atuava entre os 4 irmãos , ex-diretores. Na mesma noite o
gerente de marketing relatou que no momento da constelação um irmão falou com o irmão
mais velho, embora eles estivessem sem se falar um com o outro durante mais de seis
meses.
De modo a não ter muitos representantes na constelação, o que faz a visão geral e força
diminuírem, é necessário condensar tanto quanto possível.
Comece com os elementos-chave, de tal forma que haja no máximo 5 a 7 representantes. O
que mais for necessário pode ser acrescentado depois. E assim o efeito do acréscimo
posterior de um elemento na constelação pode ser percebido mais claramente. Um outro
modo de condensar é tomar uma pessoa por um grupo de pessoas, uma equipe ou um
departamento. Para os clientes masculinos, um homem e para os femininos, uma mulher.
Funciona bem perguntar ao cliente: “Se nós colocarmos tais pessoas, estaremos esquecendo
algum elemento essencial?”
Tarefas emaranhadas:
• O consultor torna-se uma extensão da organização-cliente
o Guerreiro
o Salvador
• O objetivo de se construir uma equipe é para lutar num conflito com a equipe da
gerência.
• Tentar fazer uma mudança. (A direção que gerencia o sistema não é capaz de fazê-
lo ou tem medo de fazê-lo).
• Treinamento como forma de pagamento (troca de serviço).
• Colocar a incompetência e a fraude nos ombros do consultor.
• Não honrar os consultores anteriores
• O consultor age como uma extensão da gestão interna ou de um consultor interno.
• Querer provar algo para a própria (empresa consultora) organização.
• O foco é mais em um giro mais rápido do que na tarefa.
Questionário
Algumas perguntas que você, como um empregado, gestor ou consultor pode perguntar
se você quiser ter uma impressão se há uma dinâmica sistêmica importante atuando
numa organização.
EXERCÍCIOS
Prática I
1. Faça um inventário.
• Como você está aqui?
• Quem tem um tema que deseja trabalhar?
“Vendo o que é”
Reconhecendo e testando dinâmicas
Reflexão
10 minutos de feedback sobre as dinâmicas
O facilitador escolhe um conselheiro para si (coach). Ele pode consultar o “coach” durante
as paradas de uma constelação.
Reflexão:
Máximo de 30 minutos
10 minutes feedback para o facilitador acerca de sua liderança
6. Discussão sobre as dinâmicas.
Prática IV: lidando com representantes na constelação
Em duplas: uma pessoa é o coach, a outra o cliente [que traz a questão para o coaching].
1. Comecem a discussão de coaching.
2. Faça perguntas sistêmicas.
3. Conduza essa discussão até uma constelação de duas pessoas.
4. O coach sugere que ele mesmo seja o representante para...
5. Peça ao cliente que se posicione primeiro.
6. O cliente posiciona então o coach como representante.
7. O cliente retoma seu lugar na constelação.
8. Dê à constelação tempo e espaço para que venha aquilo que quer vir.
9. Se necessário, troque as posições e use sentenças solucionadoras.
10. Finalizem e dêem feedback sobre as indicações “naturais” evidentes e sugestões que
surgiram da constelação.
Variação
Se várias posições são necessárias o cliente pode posicioná-las com a ajuda de pedaços de
papel, sapatos ou outros objetos e o coach toma as diferentes posições como representante,
alternadamente.
Prática IX - Dinâmicas próprias, “Reconhecendo o que é”
Liderança
Firmemente decidido
“Indômito/Entrépido”
Determina o que vem a seguir
Estado interno:
• Trabalhando a partir da observação ou do conhecimento
• Centrado
• A partir do centro vazio
Afora a constelação:
• Você sabe seus próprios limites?
• Você aceita que comete erros?
• Você assume sua responsabilidade?
Contexto:
• Conhecimento do campo das organizações e questões organizacionais.