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Controlo de Gestão e Tomada de Decisoes
Controlo de Gestão e Tomada de Decisoes
Tomada de decisão
Classificação de custos:
1. Quanto à relação com a envolvente económica e financeira da empresa: despesas,
custos, pagamentos.
2. Quanto à natureza dos custos.
3. Quanto à relação com o nível de atividade:
Custos variáveis – custos que variam com a quantidade. Exemplo: comissões,
matérias-primas, eletricidade.
Custos fixos – custos que não variam com a quantidade. Exemplo: rendas,
publicidade e marketing, manutenção.
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Alargando a fábrica
Arrendando um novo edifício
Contratando mais pessoas
Logo o modelo baseia-se no facto de que os custos fixos são constantes, o que nem
sempre é verdade. Outra limitação do modelo é que se esquece das economias de
escala, não tendo em conta que a escala produz poupanças. Para além disso o
modelo assume que o mix médio dos produtos se vai manter constante, o que
pode não acontecer. A quinta limitação do modelo é que assume que a procura é
inelástica.
Há duas perspetivas na tomada de decisão:
Perspetiva Macro – perspetiva da empresa como um todo (quanto
produzir)
Perspetiva Micro – perspetiva do dia a dia da empresa (descontos,
fixação de preços etc.)
Exemplo 1:
Capacidade instalada = 10.000 unidades
PV médio = 15.000€/uni
CV= 10.500€/uni
CF=2.800€/uni (para a capacidade instalada)
Sabendo que o mercado nacional só absorve 60% da sua capacidade, aceitará esta empresa
exportar a 13.000€/uni sabendo que os CV de exportação=1000€/uni? Nota: Esta encomenda
representará 30% da sua capacidade instalada.
P= 13.000
CVu=10.500+1.000= 11.500
Mg contribuição = 13.000-11500=1500
Logo com a exportação vou ganhar 1500*0.3*10.000= 45.000.000
Pelo que vale a pena exportar, dado que não temos custos de oportunidade.
Assim em termos financeiros exportar parece ser uma ótima decisão. No entanto, em termos
estratégicos parece ser um péssimo negócio. Pois se para o cliente o produto custa-lhe 13.000 e
para o mercado custa 15.000, o cliente pode tentar entrar no mercado com um preço superior a
14.000. está com esta decisão a abrir lugar para a concorrência.
Até agora a nossa análise apenas tinha em conta a produção de um único produto.
Quando estamos perante um cenário multiproduto: Calcula-se o BEP para a
empresa como um todo e depois, com base nisso, calcula-se o BEP para cada um
dos produtos.
Produto Unidades PV CV
X 8.000 90 70 C. fixo =
Y 2.000 140 95 200.000
Y 80% 1600
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Q*= 200.000/(100-75) = 8.000
BEP da empresa
como um todo
Exemplo 2:
Num ambiente multiproduto em que põem existir restrições nas horas de processamento, podem-
se observar os seguintes dados nas duas principais linhas de produtos do grupo OpenBank SA:
Rubricas O. Bond O.Shares
Preço de Venda 1.000 1.000
Custos Variáveis 700 900
Custos Fixos 100 200
Horas gastas por unid. Processada em cd. linha 0.3(3) h 1h
Se existir restrições:
Produto A Prouto B
Mg Contribuição 300 100
Mg com fator restr 900 100
Se optar por 1 share vou ter de abdicar de 3 bonds, logo perco por hora 900.
Assim só compensava se o preço fosse igual
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Custos relevantes – custos futuros esperados que têm influencia no processo de
decisão, variando de alternativa para alternativa. Os custos afundados, portanto,
não são relevantes pois não os posso alterar, são passados.
Exemplos:
Rubricas Antigo Novo Relevante?
Vendas 3.000 3.000 Não N varia de alternativa
Custos de Aquisição 4.000 6.000 Sim Se comprar vou ter de
desembolsar, quando se não
comprar gasto 0
Idade atual 5 anos 0 anos -
Vida útil 10 anos 5 anos -
Preço de alienação atual 2.000 - Sim
Preço de alienação final - 500 Sim
Custos operacionais anuais 500 500 Não
Custos MOD 2000 900 Sim O custo relevante é de 1100
0 1 2 3 4 5
-6000 +1100 +1100 +1100 +1100 +500
+2000 +1100
Exemplo 3:
Capacidade total (utilizada): 10.000 unidades do prod X
Preço de venda: 20€/uni
Material Direto: 3€/uni
C. pessoal Direto:3€/uni
Outros c. produção variáveis: 2€/uni
Outros c. produção fixos: 30.000€
Custos não fabris variáveis: 4€/uni
Um cliente solicitou a produção de 2000 un. Do prod. XYZ, consumindo os mesmos recursos que
o prod. X. Este cliente está disposto a suportar metade dos custos não fabris. O preço de Venda do
prod. XYZ ascenderá a 15€/unid.
Qual o custo de oportunidade para esta empresa na produção das 2000 unidades de XYZ?
Como a capacidade está a ser totalmente utilizada existirá obrigatoriamente custo de oportunidade.
MCx= Pv-CVu= 20-(2+3+2+4)= 9
MCxyz= 15-(2+3+2+4)= 6
Logo o meu custo de oportunidade é 3 por unidade pois para produzir uma unidade de xyz
ganhando 6, vou deixar de produzir x que me dá 9.
Custo de oportunidade total = 3*2000=6.000
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Qual o preço de venda mínimo a exigir ao cliente para que esta encomenda seja aceite?
O preço mínimo é dado pela fórmula:
Foi analisada uma proposta de subcontratação de 2000 unidades do produto X pelo preço de
14€/unid. Deve ser aceite a proposta? Nota: mantêm-se os custos não fabris variáveis.
MC subcontratado = 20-(14+4) = 2
Anterior = 9*10.000= 90.000
Agora = 2*2.000+2000*6+9*8000 = 88.000
Custo de oportunidade = 2.000 não aceito a proposta
Qual o preço de venda máximo ao fornecedor para que a proposta seja aceite?
X*2000+2000*6+9*8000= 90.000 Mg C= 3
20-(x+4)= 3 X=13
Suponha agora que a empresa estava a trabalhar abaixo da capacidade, apenas produzindo 8000
unid. Do produto X na altura em que o cliente fez a oferta referida. Qual o preço de venda
mínimo a exigir ao cliente para que esta encomenda seja aceite?
Em conclusão:
Estar na capacidade máxima ou abaixo da capacidade é muito importante pois afeta a
decisão de fixação de preço mínimo. Se estiver abaixo da capacidade não há custo de
oportunidade.
Nem todos os custos variáveis são relevantes
Nem todos os custos fixos são irrelevantes: Existe certos custos que variam de
alternativa para alternativa que podem ser importantes para a minha tomada de
decisão.
Processo orçamental
O orçamento é o encadeamento lógico de todas as peças orçamentais, abrangendo
impacto de:
Decisões orçamentais
Decisões financeiras
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É o orçamento que me vai dar o limite de atuação, dado que eu só vou poder tomar
decisões que tiverem cobertura orçamental.
Limitações:
A contabilidade orçamental está muito dependente da contabilidade geral. Ora se
esta se atrasa a contabilidade orçamental também sofrerá atrasos. Portanto à que
ter em conta que mais vale ter informação oportuna (em tempo útil) mas
estimada, do que informação exata mas fora de tempo.
Por vezes não existe análise de desvios entre o orçamento e o real.
Ciclo orçamental:
Orçamento de vendas
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Orçamento de produção
Orçamento de compras
Orçamento de outras funções
Orçamento de investimentos
Orçamento de tesouraria
DR e Balanço previsional
Controlo Orçamental:
Consiste em verificar se os resultados previstos se estão a verificar, através da
comparação entre o real e o orçamentado.
Desta forma será possível determinar a existência de desvios que podem ser:
favoráveis (quando contribuem para aumento dos resultados), desfavoráveis.
Orçamento flexível:
Estes orçamentos só são constituídos após se saber o real e já estão de acordo com
as mudanças no nível de atividade real. Consiste em construir um orçamento real,
isto é, aquele que se devia ter construído inicialmente, com os valores reais.
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Desvio de atividade
Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps
Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps
Desvio de atividade
Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps
Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps
Exemplo:
Imagine-se a efetuação de um orçamento para um jantar de marisco.
Prevê-se que venham ao jantar 200 pessoas e que cada pessoa consuma em média
400g, sendo o preço do marisco 25€ o Kg. Se isto se verificar vou precisar de:
Vs Es Ps Ms
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Quanto é que cada convidado consumiu:
Cada convidado consumiu 350 g.
Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps
Orc. Flexível 1 = Vr* Ms *Es* Ps
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Controlo de Gestão (2ª parte)
Avaliação de desempenho
Qualquer grande empresa precisa de descentralizar isto é dar poder de gestão aos
gestores abaixo do chefe. Isto permite que nem todas as decisões tenham de ser
tomadas pelos níveis hierárquicos superiores, possibilitando maior rapidez na
tomada de decisão.
Benefícios da descentralização:
Maior capacidade de resposta – Os gestores que estão mais perto dos clientes,
fornecedores tem de facto maior capacidade de resposta para assuntos relacionados
com estas entidades, quando comparado com um gestor de um nível hierárquico
superior que não se relaciona regularmente com estes pelo que não sabe tão bem o
que se passa.
Decisões mais rápidas
Aumento da motivação – Os gestores vêm implementadas as suas iniciativas
Desenvolvimento dos gestores – Só lhe sendo dada liberdade para tomar decisões
estes podem mostrar a sua capacidade para o fazer.
Melhoria da gestão – Libertar a gestão de topo da carga de decisões do dia a dia
ficando mais liberto para planeamento de estratégias.
Desvantagens da descentralização:
Precisa de haver um controlo e acompanhamento pois pode haver gestores que
tomem decisões contrárias à estratégia da empresa.
Para todos os efeitos o gestor toma decisões em nome da empresa. Logo a
empresa é responsável por este.
Centros de responsabilidade:
São unidades de organização chefiadas por um gestor que é responsável pelas suas
atividades.
Cada centro de responsabilidade tem: responsável, objetivos próprios e poder de
decisão sobre meios para realização de objetivos.
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Centro de resultados – Estes centros de responsabilidade tem poder de decisão
sobre meios que se traduzem em custos e proveitos Assim são centros que não
só consomem recursos, mas como também geram proveitos. É o caso da área
de marketing (vendas, publicidade…)
Centros de investimentos – Estes centros de responsabilidade têm poder de
decisão sobre meios que se traduzem em custos e proveitos e ativos e
passivos. Isto acontece quando se dá ao centro de responsabilidade o poder de
tomar decisões por exemplo sobre créditos a clientes, consequentemente
afetando o balanço. As suas decisões vão para além da DR, estão também
expressas no balanço.
Exercício 3:
Do sistema de informação de gestão, extraíram-se os seguintes dados referentes ao bom
desempenho do departamento comercial:
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Observando o quadro verifica-se que o departamento, como centro de resultados, teve um bom
desempenho, gerando uma subida dos lucros de 3.383€.
No entanto de acordo com a informação adicional sabe-se que este departamento não é um centro
de resultados, mas sim um centro de investimentos, e é assim que deve ser avaliado.
Prazo de recebimento:
Se as minhas vendas foram de 500.000€ e se as vendas se distribuem uniformemente devia ter em
clientes para um prazo médio de 30 dias: 500.000*1.21/12= 50.417€
Mas como o departamento estendeu o prazo médio para 45 dias tenho: 50.417*3/2 = 75.625 € na
conta de clientes.
Se a minha conta de clientes aumenta significa que estou a alargar o meu recebimento. Ora este
dinheiro que deixo de receber já tem de ser financiado: 25208*10% =2520,8
Compra de imobilizado:
Como as viaturas são amortizadas a 4 anos e as amortizações para as 5 viaturas são de 18.750€.
Valor da viatura*0.25= 18.750 Valor da viatura orçamentada = 75.000
Cada viatura = 75.000/5 = 15.000
No real sabemos que o departamento comprou mais uma viatura no valor de 15.000. Logo a
empresa deixará de receber 15.000*10% = 1.500€ valor que tem de ser contabilizado.
Logo na verdade este gestor destruiu valor para a empresa no valor de 637,8€. Pois os resultados
que gerou não foram suficientes para compensar os custos (financeiros).
ROI:
Este método incorpora o investimento numa medida de desempenho que conjuga:
proveitos, custos e investimentos. Procura assim ser o mais alto possível
incentivando os gestores a ter o máximo de resultados possíveis, com o mínimo de
recursos necessários. Através do capital Investido (denominador) o Rácio leva em
conta compras de imobilizado e mercadorias, crédito a clientes, fundo de maneio
(clientes, mercadorias, fornecedores).
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Desvantagens deste método:
Não mede o custo de capital (custo financeiro) ou seja o custo de atualização não
está integrado no ROI. Ou seja o indicador analisa o resultado gerado com o
investimento, independentemente da taxa de atualização. Obvio que depois se
pode comparar o ROI com a taxa de custo de capital alheio, de forma a se saber
se foi um bom ou mau investimento.
Para i=10% se ROI=12% - Boa performance; se ROI= 4% - Má Performance
De forma a atingir um bom ROI o gestor pode tomar medidas que apesar de
serem boas a curto prazo, podem ser bastante negativas para a empresa a médio e
longo prazo. Como:
Compra de matéria-prima de baixa qualidade Que leva a redução de
custos e consequentemente a aumento de resultados a curto prazo. Mas
que se vai refletir mais tarde em redução de vendas, dado o produto ser de
menor qualidade.
Deixa envelhecer o seu imobilizado A curto prazo é bom pois o capital
investido é menor, mas irá repercutir-se em redução da performance e
futuramente aumento de custos de reparação, manutenção etc.
Não cumprir compromissos Como por exemplo demorar mais tempo a
pagar aos fornecedores, o que leva a redução do capital investido e
consequentemente aumento do ROI. Ora com esta medida o gestor está a
afetar a imagem da empresa, levando a que mais tarde os fornecedores
percam confiança na empresa e deixem de querer ser nossos fornecedores.
Lucro Residual:
Este indicador consiste em maximizar o valor absoluto em vez de uma percentagem.
Tem a vantagem de assim, permitir eliminar algumas decisões disfuncionais.
R.L + 3.383
Investimento na viatura - 15.000*0,1
Investimento em Clientes - 25.208*0,1
RI - 637,8
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Exercício pág. 5:
Imagine-se uma empresa com um ROI de 12%, mas cujo departamento comercial apresenta um
ROI acima da média registando R. Operacionais de 240000 e Capital Investido de
1.000.000.Surge para esta empresa a possibilidade de expansão que irá afetar o departamento
comercial. Este novo projeto terá um Resultado Operacional de 80.000, mas exigirá capitais
investidos no montante de 400.000 por departamento. Diga se esse investimento irá para a frente,
ou não caso a empresa utilize como medida de avaliação de desempenho do departamento o ROI
ou o RI.
Logo apesar deste projeto ser bom para a empresa como um todo, dado que o ROI é maior que o
custo de oportunidade, para o departamento comercial este projeto irá diminuir o seu ROI de 24%
para 22,85%. Assim caso o gestor do departamento comercial seja avaliado por ROI ele não vai
aceitar este projeto pois o projeto irá levar a que a sua performance diminua, logo que receba
menos benefícios.
C.Responsabilidade
+ Proveitos
- Custos
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- Fixos específicos
- Variáveis
= Margem de Contribuição
-Ativos financeiros*WACC/i’
=Mg contribuição residual
-Impostos
=EVA
Exercício pág. 8:
Imagine-se que têm os seguintes dados:
- Renda mensal prevista: 1200€
- Custos mensais conservação, manutenção e seguros: 350€
- Amortização de imóveis: 2%
- Taxa de juro de empréstimo bancário: 5%
- Taxa de imposto: 40%
Economic Capital:
Imobilizado = 150.000
Necessidade de Fundo de Maneio = 0
MG Contribuição 7.200
Custos Financeiros dos Ativos económicos - 150.000*5,65%= 8.475
Margem de contribuição residual -1.275
Imposto sobre os lucros - 4575*0,4= 1830
EVA - 3105
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Logo verifica-se que o RL contabilístico não reflete o que o acionista espera receber. Este
investimento destrói valor para os acionistas.
Os PTI são critérios usados pelo gestor para valorizar todas as transações internas,
isto é os serviços que os departamentos de uma empresa prestam aos outros
departamentos.
Os Preços de Transferência Interna são os preços que cada unidade da organização
cobra a outra, pelo produto ou serviço que lhe prestou.
Vantagens:
Avaliar desempenho
Motivam todas as pessoas da empresa dado que permite que todos se apercebam
para o que estão a contribuir no lucro global da empresa.
Levam a que sejam prestados melhores serviços, pois agora cada um dos
departamentos tem duas opções quando precisa de um serviço:
o ou recorre ao departamento da empresa especializado na prestação desse
serviço
o Ou recorre ao exterior, através do outsourcing
Se o serviço prestado pelo departamento especializado, for de pior
qualidade/preço que o exterior, ninguém vai recorrer a esse departamento e este
vai ser extinto da empresa.
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negociar uns com os outros que se esqueçam que mais importante que negociar
no mercado interno, é negociar no mercado externo (é para isso que existem!).
4. Duplo Preço de Transferência – Evita disfuncionalidades pois quem vende,
vende a um preço, quem compra, compra a outro preço. Para não existir
desequilíbrios cria-se uma conta de desvios. Apesar deste método não ser
aconselhável, por vezes é a única forma de não desmotivar, quando surgem
certos negócios que são bons para o departamento, mas são maus para a empresa.
Exercício pág.6:
Imagine-se um departamento A que vai prestar um serviço ao departamento B que
teve uma encomenda especial.
Departamento A:
CV=35
CF=25
Margem de lucro=20
Preço de mercado=80 (vende ao mercado a 80€)
Departamento B:
CV=40
Preço de mercado=115
Conclusão: O negócio não se vai fazer pois o departamento B vai ter prejuízo. Mas a
empresa poderia jogar de forma a que este negócio fosse efetuado, dado que dá
lucro para ela. Tudo depende da capacidade excedentária dos departamentos:
Se não existir capacidade excedentária, como vender para o exterior dá mais
lucro, a empresa vai optar por vender tudo para o exterior e esquecer esta
encomenda especial. Pelo que a empresa não interfere no funcionamento dos
departamentos. Dado que se servir esta encomenda ganha 40, deixando de ganhar
80-35=45.
Se não existir capacidade excedentária, a empresa terá de interferir neste
negócio, pois caso contrário estará a perder 40€, dado não existir custo de
oportunidade. Vai fixar um preço à divisão A [Preço mínimo; Preço máximo]
[35;75]
Logo neste caso os preços deixam de ser preços de mercado passando a ser
negociados.
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PTI minimo=35+0 =35 Quando há capacidade excedentária
PTI mínimo = 35+45=80 Quando não há capacidade excedentária
Exercício 4:
A empresa CG tem duas divisões A e B. A divisão A produz um produto intermédio PI enquanto a
divisão B produz um produto final com as seguintes características:
A B
Capacidade máxima 1.500 250
CV 150 300
Preço de venda médio 250 500
1) Se não existir capacidade excedentária a Div. A deve esta divisão transferir PI para a
Divisão B?
A entidade reguladora não deve atuar pois caso aceite a encomenda vai ganhar 50, mas vai deixar
de ganhar 100, logo tem prejuízo de 50€ em cada produto que vende internamente.
O mínimo preço que a empresa está disposta a fazer é 150+100(o que deixa de ganhar) = 250, mas
a esse preço B não compra pois se o fizer terá prejuízo.
MC do dep. A caso aceite a encomenda = 500-(300+250)= -50
2) Assuma que as vendas para o mercado intermédio são agora de 1250 unidades. Devem as
250 unidades ser transferidas para a divisão B? Que PTI deveria ser fixado?
1500-1250= 250 250 unidades não são vendidas, logo podem ser transferidas para B sem custo
de oportunidade.
Por cada unidade que a empresa vender vai ganhar = 500-(300+150) =+50
Logo passa a ganhar = 1250*100+50*250= 137500
MCa 500-300
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Nas 1250 que vendia vou deixar de ganhar 5.
PTI mínimo
PTI mínimo: 0-100 *(1)182,5
PTI mínimo:101-250 150
PTI [150;200]
Balanced Scorecard
O Controlo de Gestão é o conjunto de instrumentos que visam motivar os gestores a
atingir os objetivos estratégicos da Empresa.
O Balance Scorecard pretende assim clarificar a missão da empresa, percebendo
para onde a empresa quer ir e onde quer chegar (visão). Depois pretende ajudar na
definição da estratégia e objetivos para que os possa alcançar.
Porquê avaliar? :
Necessidade de avaliar o estado de saúde da empresa
O que não se mede, não se gere
Ver se a estratégia está a ser seguida
Só assim vai ser capaz de estar preparado para se adaptar às mudanças do meio
envolvente.
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