Índice

1. Introdução............................................................................................................................................2
1. 1. Actividades Do Planeamento estratégico corporativo......................................................................3
1.2. Missão..............................................................................................................................................3
1.3. Visão.................................................................................................................................................3
1.4. Valores.............................................................................................................................................3
2. Definição das unidades estratégicas de Negocio..................................................................................3
2.1. Produção...........................................................................................................................................4
2.2. Transporte.........................................................................................................................................4
2.3. Distribuição......................................................................................................................................4
2.4. Comercial.........................................................................................................................................5
2.5. Digitalização.....................................................................................................................................5
2.6. Clientes da empresa Electricidade de Moçambique (EDM)..............................................................5
Sector da Agricultura...............................................................................................................................7
Sector do Turismo...................................................................................................................................8
Sector da Construção Civil e Urbanismo.................................................................................................9
3.Alocação de recursos para cada unidade estratégica de negócio.........................................................10
1.2. Decisão sobre Alocação de Recursos para a unidade estratégica, sob ponto de vista da Matriz
GE – McKinsey.....................................................................................................................................11
Decisão sobre a Alocação de Recursos para a unidade estratégica, sob ponto de vista da Modelo do
Ciclo de Vida do Produto / Servico.......................................................................................................11
Decisão sobre a Alocação de Recursos para a unidade estratégica, sob ponto de vista da Matriz BCG.12
Estratégia de crescimento Matriz produto-mercado de Ansoff..............................................................12
Formulação das metas/ Objectivos........................................................................................................14
Opção estratégica funcional da empresa da empresa EDM...................................................................17
Implementação......................................................................................................................................19
Avaliação e controlo..............................................................................................................................20

Conclusão ....................................................................................................................................22

1
1. Introdução
A escolha de uma posição única e valiosa baseada em sistemas de actividades que são difíceis de
copiar e que agregam valores, nos remete a uma visão proactiva e diferenciada no mercado.

A Electricidade de Moçambique é uma empresa pública responsável pelo sector eléctrico em

Moçambique, estando sob sua gestão a Geração, Transporte, distribuição e comercialização de
energia eléctrica. O seu campo de actuação, presença nacional e internacional, conhecimento do
sector e o papel central que tem desempenhado desde 1977, ano de criação, proporciona-lhe um
posicionamento e conhecimentos técnicos que a habilitam a liderar com propriedade todos os
processos na arena eléctrica moçambicana e regional.

Dada a sua elevada experiência na estruturação e implementação de projectos de geração e

transporte de energia em regime de parceria Público-privada (PPP), mobilização de
financiamentos através de acordos directos internacionais e nacionais, a EDM é, por excelência,
a instituição mais indicada para a prossecução das políticas e estratégias de desenvolvimento e da
universalização do acesso doméstico da população à rede eléctrica nacional.

Ademais, Moçambique possui um enorme potencial energético, aliado à sua localização

geográfica privilegiada, fazendo fronteira com 6 Países, lhe conferem condições favoráveis para
se tornar pólo de geração de energia de facto a nível da região da África Austral e referência
internacional. As projecções sugerem que a procura de electricidade irá aumentar cerca de 50%
na região até 2030, facto que constitui uma grande oportunidade comercial para a EDM.

Para a concretização do desafio posto pelo Governo, de termos uma EDM de referência regional
em excelência, a Empresa tem, efectivamente, que encetar reformas e transformações profundas,
modernizando-se e abraçar novas e eficientes práticas de trabalho e de gestão no sector a nível
global.A EDM vai adoptar a gestão baseada no risco empresarial em toda empresa, integrando
nos processos de negócio e na cultura organizacional em todos os níveis de gestão. Isto vai
garantir que as ameaças e oportunidades sejam geridas da melhor maneira possível, a fim de
atender aos objectivos estratégicos e operacionais da organização, de maneira sustentável e
incorporar a tomada de decisões com base no risco, onde a gestão deste e a obtenção de
maturidade aceitável de governação corporativa são parte integrante do processo

2
1. 1. Actividades Do Planeamento estratégico corporativo

1.2. Missão
 Produzir, transportar, distribuir e comercializar energia eléctrica de boa qualidade, de
forma sustentável, para iluminar e potenciar a industrialização do país.

1.3. Visão
 Transformar a EDM numa Utilidade Inteligente e Sustentável, que dá acesso à energia
eléctrica de qualidade a cada moçambicano e exercer liderança no Mercado Regional.

1.4. Valores
 Integridade;
 Transparência;
 Igualdade;
 Competitividade; e
 Espírito de equipa.

2. Definição das unidades estratégicas de Negocio

Tabela N1: Negócio da empresa e concorrentes

NEGÓCIOS CONCORRENTES
Produção/Geração FUNAE (Fundo de Energia)
Transporte Transporte de Energia (Temane Maputo)

Distribuição FUNAE (Fundo de Energia) e Solar

Comercialização FUNAE (Fundo de Energia) e Solar
Digitalização FUNAE (Fundo de Energia) e Solar
Fonte: Autor

3
2.1. Produção
A Função produção tem como missão, coordenar e implementar a gestão, exploração e
manutenção dos meios de produção de energia eléctrica, gestão sustentável da capacidade de
produção de energia, em função da demanda, assessorar as Delegações na exploração das
centrais de emergência e, em coordenação com outras direcções, desenvolver estudos, visando a
implementação de novas centrais de geração própria.

2.2. Transporte
Tem como missão dirigir, de forma eficiente e eficaz, as actividades de exploração e manutenção
da Rede Nacional de Transporte, que compreendem: (a) instalações de interligação para os
produtores de electricidade e para a importação de electricidade, (b) infra-estruturas de transporte
de energia eléctrica, para fornecer energia para exportação, clientes de grande porte e redes de
distribuição conectadas a Rede de Transporte; (c) Centro de Despacho; e (d) infra-estruturas de
telecomunicações, telemetria e controle remoto para a gestão eficaz e eficiente da Rede Nacional
de Transporte de acordo com as disposições do código de Rede, acordos e regulamentos da
SAPP (Southern African Power Pool);

A Rede Nacional de Transporte de Energia é constituída por dois subsistemas isolados,

nomeadamente, Centro- Norte e Sul.

2.3. Distribuição
A função de distribuição de energia eléctrica é coordenada centralmente pela Direcção Geral de
Distribuição, cuja responsabilidade é de definir políticas e harmonizar os procedimentos de
instalação, operação, manutenção, automação e gestão de uma maneira uniforme dos activos do
segmento Distribuição da EDM, que compreende os seguintes níveis de tensão: 0.23/0.4kV,
6.6kV, 11kV, 19.1kV (SWER), 22kV e 33kV. A infra-estrutura de distribuição é composta por
Mini-subestações, linhas aéreas, linhas subterrâneas, postos de transformação, armários e
quadros de distribuição.

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2.4. Comercial
Tem como principal missão desenvolver todo esforço comercial de atracção, manutenção e
desenvolvimento da base de clientes, por via da comunicação e divulgação, e disponibilização
dos produtos e serviços da empresa aos segmentos de clientes de Alta, Média e Baixa Tensão,
enquadrados em diversas categorias tarifárias.

A função comercial é coordenada centralmente pela Direcção Geral Comercial, cuja missão é
executar a visão estratégica da empresa e promover a adopção de políticas comerciais, normas e
processos que garantam o alcance de resultados com máxima eficácia e eficiência.

Para tal, conta com duas Direcções Centrais dedicadas à gestão dos segmentos de clientes de
grande e baixo consumo e integra um Departamento de Marketing e Vendas, através dos quais
assegura a implementação e melhoria contínua das políticas e dos processos comerciais.

Sendo que a função comercial da EDM é de cobertura nacional, foi necessário atribuir às
Delegações, as competências operacionais de contratação de novos clientes, a gestão da base de
clientes, no que respeita ao ciclo de facturação, gestão de dívida e serviços de suporte técnico-
comerciais.

2.5. Digitalização
Para que a EDM evolua para um modelo mais digital, é crucial que haja um alinhamento ao nível
da tecnologia entre os sistemas existentes e os futuros, permitindo a sua interoperabilidade. Foi
nessa perspectiva que a EDM desenvolveu a sua estratégia digital, a qual emerge de um conjunto
de 5 iniciativas estratégicas.

2.6. Clientes da empresa Electricidade de Moçambique (EDM)

Sector dos Transportes

Para este sector serão tomadas as seguintes iniciativas estratégicas:

 Reduzir a dependência externa de combustíveis fósseis e a procura de soluções

energeticamente mais limpas. Neste contexto serão tomadas as seguintes iniciativas
estratégicas:
 Promover o desenvolvimento de sistemas de transporte colectivos energeticamente
eficientes e limpos;

5
 Realizar estudos de viabilidade para a utilização de autocarros eléctricos de modo a que
se aprecie e se identifique quais as artérias que oferecem condições técnicas apropriadas à
introdução desta tecnologia e respectivos impactos na infra-estrutura eléctrica;
 Estudar com os CFM a possibilidade de electrificar as zonas circundantes das áreas
urbanas servidas por infra-estruturas ferroviárias;
 Participar na promoção das acções conducentes à utilização do transporte intermodal;
 Avaliar do ponto de vista energético a navegabilidade do Rio Zambeze e da albufeira de
Cahora Bassa;
 Participar na promoção da importação, montagem e distribuição no País de viaturas
equipadas com motores flexfuel para utilização simultânea de combustíveis fósseis e
biocombustíveis.
 Promover a utilização de veículos a combustíveis alternativos mais limpos (gás natural,
GPL, bioetanol e biodiesel);
 Conferir prioridade à conversão de veículos existentes para o uso do gás natural nos
transportes de passageiros e de carga, bem como nas viaturas do Estado.
 Promover, em coordenação com o Ministério de Transportes e Comunicações, a
avaliação do potencial de electrificação do sistema ferroviário;
 Estudar inovações tecnológicas de adaptação de painéis solares nos tejadilhos dos
transportes semicolectivos e identificação de alterações técnicas e custos que permitam a
conversão dos mesmos, para funcionar como híbridos;
 Estudar, em coordenação com o Conselho Municipal, a possibilidade do lançamento pela
EDM na cidade do Maputo, de uma experiência piloto de criação da primeira rede de
carros híbridos, funcionando a combustíveis fósseis e electricidade, utilizando os
períodos de baixo consumo do diagrama de cargas da EDM, para proceder à carga das
baterias.

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Sector da Agricultura
Para este sector serão tomadas as seguintes iniciativas estratégicas:
 Promover em cada unidade agrícola o aproveitamento de subprodutos para a
produção de energia. Esta actividade aplica-se em particular às agro- indústrias
(caju, descasque de arroz, sisal, algodão, açucareiras, copra, cana-de-açúcar), ou
indústrias de madeira onde se verifica a produção de resíduos com um valor
energético relevante. Deverão ser estudados os incentivos fiscais para a aquisição
de equipamentos para a produção de energia eléctrica, agilizando-se
procedimentos relativos à interligação de geradores com a rede eléctrica;
 Fomentar a introdução de vedações “verdes” utilizando conjugações de espécies
vegetais, que ao realizar as separações, possam ter aproveitamento energético.

Sector da Indústria e Comércio

Para este sector serão tomadas as seguintes iniciativas estratégicas:

 Estimular investimentos visando criar mecanismos apropriados de distribuição e

comercialização de fontes de energia menos nocivas ao meio ambiente tais como os
biocombustíveis, o gás natural, o gás natural comprimido e o gás de petróleo liquefeito;
 Estabelecer o conceito de certificação em eficiência energética e ambiental das unidades
industriais nacionais como resultado das auditorias energéticas e ambientais, tomando em
conta o quadro legal, entidades certificadoras, esquemas de financiamento, cronograma
de implementação de modo a torná-las competitivas a nível da região da SADC;
 Promover a inovação tecnológica, estabelecendo incentivos para quem estipule verbas de
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e processos fabris de que resultem
melhorias nos sistemas de produção, maior eficiência energética e redução de impactos
ambientais;
 Prestar uma atenção muito especial, na indústria dos cimentos, às tecnologias a serem
aplicadas, aos combustíveis usados nos processos de calcinação, à distância das fontes de
matérias-primas e ao transporte das mesmas, de modo a melhorar as eficiências
energéticas e reduzir os impactos ambientais;
 Realizar um estudo preliminar conjunto, entre os Ministérios da Indústria e Comércio, da
Energia e para a Coordenação da Acção Ambiental, junto ao sector

7
Sector do Turismo
As soluções energéticas para as estâncias turísticas devem privilegiar as energias renováveis e
assentar em soluções híbridas, que forneçam a totalidade das necessidades energéticas sem o
recurso a combustíveis fósseis, nem ao desflorestamento não sustentável. As soluções a serem
estudadas deverão mitigar os impactos estéticos negativos, quer pela selecção de tecnologias de
maior sentido estético, quer pela localização das zonas de instalação.

A solução híbrida consiste num misto de vários tipos de energias, nomeadamente:

 A energia eólica de pequena dimensão, com unidades, em média até aos 50 kW, que
alimente bancos de baterias comuns a esta fonte e à fotovoltaica.
 A energia solar térmica para aquecimento de água para uso sanitário (banhos, lavagens)
por meio de convectores solares e acumuladores;
 A energia solar fotovoltaica para o fornecimento de energia para a iluminação, televisores
e bombagem de água;
 Os biodigestores que, aproveitando os efluentes orgânicos para a produção de biogás e
fertilizantes, forneçam o combustível para as cozinhas e equipamento de frio.

Este tipo de solução poderá contemplar um grupo gerador a diesel ou gás, preparado para
funcionar com óleos vegetais, o qual servirá de reserva do sistema. Para este sector serão
tomadas as seguintes iniciativas estratégicas:

 A criação de um grupo de trabalho, em coordenação com o Ministério do Turismo,

envolvendo os Ministérios da Energia e o da Coordenação para a Acção Ambiental para,
em conjunto, apresentar um plano director energético para as estâncias turísticas que
englobe a elaboração de projectos concretos e respectivos documentos de concurso para
estâncias representativas da área de implantação (Área Protegida; Zona Costeira; Turismo
Integrado), das regiões do País e do tipo de turismo;
 A adopção e aplicação de legislação encorajando e promovendo a instalação, em todas as
unidades já registadas no Ministério do Turismo, de energia solar térmica para
aquecimento de águas sanitárias. Estudar em conjunto com o Ministério do Turismo a
viabilidade da criação de um Fundo, a ser gerido com a participação do FUNAE, que

8
 proporcione o capital inicial, para a realização das actividades de reconversão dos
sistemas de aquecimento de água;
 A realização de auditorias energéticas aos estabelecimentos existentes contendo avaliação
e propostas de medidas de melhoria das eficiências energética;
 A criação de grupo de trabalho coordenado pelo Ministério da Energia, envolvendo o
Ministério dos Recursos Minerais e o Ministério do Turismo, no sentido de avaliar as
fontes geotérmicas e verificar qual o melhor aproveitamento a dar às fontes termais
existentes, designadamente, se produção de energia, se uso terapêutico/turístico ou outro.

Sector da Construção Civil e Urbanismo

No domínio da construção civil e urbanismo pretende-se dinamizar as intervenções de carácter
energético-ambientais, com especial incidência no espaço urbano (regulamentação urbanística,
construção, desempenho dos edifícios e sistemas energéticos dos edifícios). Para este sector
serão tomadas as seguintes iniciativas estratégicas:

 A nível de edifícios e habitação familiar definir regras de eficiência energética,

volumetrias aconselháveis para as várias divisões e utilização de energia solar térmica;
 Introduzir o conceito de auditoria energética para edifícios e residências. Criar e
regulamentar a certificação energética de edifícios e criação de mecanismos de controlo;
 Valorizar a realização de projectos de incidência energético-ambiental de iniciativa
municipal;
 Definir linhas orientadoras, em coordenação com o Ministério das Obras Públicas e
Habitação, Ministério dos Transportes e Comunicações, Ministério da Coordenação para
a Acção Ambiental e a Universidade Eduardo Mondlane, para a elaboração de planos de
urbanização, privilegiando localizações e soluções energeticamente mais adequadas;
 Estudar a fiscalidade existente aplicável à habitação, em conjunto com as autarquias e os
Ministérios das Finanças e das Obras Públicas e Habitação, promovendo os conceitos de
sustentabilidade e eficiência energética neste sector e penalizando a construção e as
práticas esbanjadoras de energia;
 Propor, em coordenação com o Ministério das Finanças, o estabelecimento de um regime
fiscal para desincentivar o uso de lâmpadas, aparelhos e equipamentos electrodomésticos,
que não sejam eficientes, privilegiando equipamentos das classes energéticas.

9
3.Alocação de recursos para cada unidade estratégica de negócio.
Análise da posição competitiva da empresa (pontos fortes e fracos).

Pontos Fortes Pontos Fracos

 Principal vector do sector de
energia de Moçambique;
 Potencial de crescimento de
energia.
 Matriz energética: hídrica, gás,
carvão mineral, renováveis,
sistema de energia.
 Conhecimento histórico da EDM
do sector de energia.
 Presença na Associação de
Empresas de electricidade da
África Austral.
 Procura doméstica inferior à
capacidade disponível.
 Presença de sector privado/PP.
 Cobertura rural, custo e acesso;
 Infra-estruturas de rede obsoletas.
 Perdas elevadas - técnicas e não-
técnicas.
 Necessidade da provisão financeira
para a energia social;
 As tarifas não reflectem o custo de
fornecimento;
 Quadro institucional fraco;
 Ambiente fiscal regional;
 Procura flutuante a nível nacional e
regional;
 Ausência de justificativos comerciais;
 Cultura institucional pouco inclusiva
em questão de género com claro
prejuízo do sexo feminino não
havendo um aproveitamento do seu
potencial.

1.1. Análise da atractividade da Industria/ ambiente externo (Oportunidades e

ameaças).

Oportunidades Ameaças
 Plataforma da EDM para expansão e Dívida;
crescimento; Instabilidade económica e não pagamento da
 Matrizes e potenciais energéticos - dívida do governo;
especialmente gás; Dívida regional;
 Procura/integração regional; Dívida da EDM;
 Expansão para os restantes dois terços da Alto custo do acesso universal;

10
 sociedade; Mozal;
 Expansão da MOZAL; Procura e oportunidades regionais flutuantes;
 Crescimento da população; Taxa de crescimento populacional de
 Aumento da concentração urbana; Moçambique;
 Baixo acesso; Dependência em Cahora Bassa;
 Alimentar a industrialização e Instabilidade política;
crescimento nacionais;
 Competências, interesses e investimento
do sector privado;
 Energia como mecanismo para bens.
Crescimento da população em particular do
segmento; jovem com potencial de
aprendizagem e aquisição de competências
técnicas.
Fonte: Autor

1.2. Decisão sobre Alocação de Recursos para a unidade estratégica, sob ponto de vista
da Matriz GE – McKinsey.

Tendo em conta a análise da posição competitivas da empresa (pontos fortes e fracos), bem como
da atractividade da indústria (oportunidades e ameaças), é notórias a forte atractividade da
indústria e por seu turno, pese embora tenha alguns elementos que configuram como pontos
fracos, os pontos fortes sobrepõe-se sobre as fraquezas, pelo que a empresa deve investir e
continuar a crescer nos seus negócios.

Decisão sobre a Alocação de Recursos para a unidade estratégica, sob ponto de vista da
Modelo do Ciclo de Vida do Produto / Servico.
Em relação ao modelo em análise, a empresa (EDM) insere se na fase de crescimento, pelas
seguintes razões:

A Electricidade de Moçambique, (EDM), tenciona ser uma empresa de excelência e referência

nacional e regional, isto é, comercialmente rentável e relevante, fornecendo energia eléctrica de
qualidade a todos os moçambicanos e líder do negócio de energia eléctrica na África Austral,
com olhos para todo o Continente Africano.

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Tal significa que a EDM deve sair do estágio em que se encontra, em todas as vertentes, adoptar
um novo modelo de gestão e de negócio, um novo modelo económico e financeiro; incrementar e
intensificar a produção de energia eléctrica, bem como a distribuição e comercialização;
modernizar os seus sistemas e as suas práticas de gestão corporativa; digitalizar os processos de
trabalho para a optimização de recursos e promoção da integridade; e devolver ao cliente o lugar
que merece em termos de tratamento das suas preocupações e serviço prestado. Em suma, ser
uma referência para o cidadão, para o País e internacionalmente e ter maior visibilidade como
Empresa comprometida com o desenvolvimento do País.

Nesse âmbito, os elementos acima apresentados ainda configuram um desafio para empresa
EDM, visto que os produtos/serviços que a empresa oferece estão numa fase de avaliação (teste)
por parte de alguns utentes/compradores, quer a nível nacional assim como a nível da África
Austral e de todo o continente. Ainda em relação à análise do mesmo modelo, especificamente
nas condições competitivas, verificam se vários focos da entrada de novos concorrentes como é o
caso da FUNAE (empresa fornece Painéis solares e seus acessórios) e cuja maior quota do
mercado centra se nas zonas rurais onde a abrangência rede eléctrica nacional é reduzida/ nula
(inexistente).

Decisão sobre a Alocação de Recursos para a unidade estratégica, sob ponto de vista da
Matriz BCG.
Analisado o ponto de situação sob perspectiva desta matriz, a empresa enquadra-se no segundo
quadrante (Estrelas), uma vez que comparadas as quatro variáveis, nomeadamente a Quota do
mercado, necessidade de investimento, rentabilidade e taxa de crescimento do
segmento/industria, verifica-se que o estágio actual das empresas é considerada razoável, a
contar pelas rentabilidades moderadas e elevadas bem como pela necessidade de incrementar os
seus investimentos com vista a alargar a sua quota de mercado quer a nível nacional assim como
a nível de toda a África

Estratégia de crescimento Matriz produto-mercado de Ansoff.

Face à forma de actuação da empresa Electricidade de Moçambique e pelo potencial energético,
o que, aliado à sua localização geográfica privilegiada, fazendo fronteira com 6 Países, lhe
confere condições favoráveis para se tornar pólo de geração de energia de facto a nível da região
da África Austral e referência internacional, projecções sugerem que a procura de electricidade

12
irá aumentar cerca de 50% na região até 2030, facto que constitui uma grande oportunidade
comercial para a EDM. Por tanto a EDM até então, ainda prioriza a diversificação como uma
base para considerar a relação entre a estratégia organizacional e a estratégia de marketing,
atuando em novos mercados (quer a nivel local assim como regiona) e com novos produtos (para
alem da comercializacao da energia vende produtos relacionados e presta iservicos adjacentes)

1.3. Planeamento e Divisão

A EDM tem como o core business a Produção, Transporte, Distribuição e Comercialização de

Energia Eléctrica. Para a prossecução da sua actividade, estabeleceu um modelo de gestão que
compreende três níveis apresentados na figura abaixo:

1.4. Nível Estratégico

Compreende o Presidente do Conselho de Administração (executivo) e 6 (seis) Administradores

Executivos responsáveis pela liderança dos seguintes pelouros: Distribuição, Comercial e
Informática, Produção e Transporte, Desenvolvimento de Negócios, Finanças, Electrificação e
Recursos Humanos. O Conselho de Administração é mandatado e presta contas à Assembleia
Geral, nos termos do decreto 10/2019, de 26 de Fevereiro.

1.5. Nível de Gestão

Compreende vinte e seis (26) Direcções Centrais, cujo principal mandato é de dar suporte às

Divisões Operacionais no que concerne à implementação de políticas, normas e procedimentos

que visam regular a actividade da empresa nos diversos segmentos de especialidade e/ou
actuação.

1.6. Nível Operacional

Este nível está subdividido em Serviços de Produção de Energia, Transporte, Distribuição e

Serviço ao Cliente, compreendendo vinte e três (23) Áreas de Serviço ao Cliente espalhadas em
todo o País, em muitos casos com sede nas grandes cidades, cuja função é o atendimento ao
cliente. Para assegurar a continuidade e interligação dos sistemas de transporte de energia,

13
existem três Divisões de Transporte, sendo uma em cada Região do País. Por fim, temos duas
Divisões de produção de energia, uma no sul e outra no centro.

Formulação das metas/ Objectivos

No mapa estratégico que se apresenta, procura-se demonstrar a lógica de como os objectivos
estratégicos se enquadram em cada fase da cadeia de valor e a respectiva contribuição para guiar
a EDM a alcançar as suas três prioridades estratégicas, nomeadamente:

 O alcance do acesso universal à energia;

 O posicionamento de Moçambique como pólo de energia na África Austral;
 O estabelecimento de uma empresa modelo de serviço público de electricidade, que
optimiza a igualdade de género e a excelência empresarial e operacional.
 Melhorar a gestão dos armazéns e da frota automóvel, rentabilizar o fundo para fins
sociais, parque imobiliário e sistematizar os processos de gestão documental.

1.7. Objectivos estratégicos

 Operar com tarifas que reflectem os custos de funcionamento;
 Optimizar os fundos próprios priorizando a electrificação comercial e continuar a
executar projectos de electrificação social com fundos do governo ou donativo;
 Promover o desenvolvimento de projectos estruturantes de geração e transmissão através
do modelo de financiamento corporativo e em parceria com o sector privado;
 Aumentar as receitas através da intensificação das vendas de energia e da expansão do
negócio para novos centros de consumo;
 Melhorar a rentabilidade financeira através da optimização de custos administrativos,
reforma da tesouraria, saneamento financeiro, redução das perdas e da energia não
fornecida;
 Massificar iniciativas de eficiência energética e de gestão de demanda dentro e fora da
EDM;
 Melhorar a qualidade dos serviços corporativos e alargar a cobertura das tecnologias de
informação e comunicação de última geração para suportar a transformação digital nas
funções de operação e gestão da empresa;

14
  Garantir a segurança de pessoas e instalações, em alinhamento com as normas
internacionais de higiene e segurança no trabalho para empresas de energia eléctrica
1.8. Formulação de estratégias
1.8.1. Produção de Electricidade

O plano de produção de energia tem de satisfazer as necessidades crescentes nacionais e

promover a exportação para o mercado regional, em particular no âmbito do Mercado de
Electricidade da África Austral (Southern African Power Pool - SAPP). Neste contexto serão
tomadas as seguintes iniciativas estratégicas: Encorajar a participação do sector privado em
projectos de produção de energia eléctrica;

 Acompanhar a tendência crescente da liberalização da produção, que se verifica pelo

mundo inteiro, com a participação dos consumidores como micro-produtores de energia,
deve ser igualmente promovida;
 Definir uma política e estabelecer mecanismos visando criar reservas adequadas do
sistema eléctrico nacional;
 Estabelecer os critérios de fiabilidade a adoptar para o abastecimento a vários tipos de
centros de cargas (cidades capitais, portos, cargas especiais etc.);

6.2.2.Transporte de Electricidade

O desenvolvimento do mercado de exportação assenta no sistema interligado do Mercado de

Electricidade da África Austral (SAPP) exigindo a criação de infra-estruturas adequadas de
transporte. Neste contexto serão tomadas as seguintes iniciativas estratégicas:

 A prossecução da interligação entre os sistemas eléctricos nacionais de Moçambique e do

Malawi. A interligação entre os sistemas eléctricos de Moçambique e do Malawi é parte
integrante da estratégia de cooperação de âmbito regional, permitindo interligar os
sistemas hidroeléctricos de Cahora Bassa e os 282 MW hídricos instalados no rio Shire
no Malawi. Esta interligação deverá ser complementada pela extensão do sistema para a
província da Zambézia fechando o anel da Linha Centro Norte;
 A integração da componente fibra óptica em sistemas de transporte de energia de modo a
que estes corredores sejam simultaneamente de energia, de telecomunicações e

15
 transmissão de dados, o que melhora grandemente a viabilidade dos sistemas e acrescenta
mais-valia;
 A maximização da utilização das capacidades de transmissão existentes;
 A implementação e o incentivo à participação de privados, bem como das empresas de
electricidade dos Países da região, no desenvolvimento do projecto da linha Tete-Maputo
(Espinha Dorsal) tendo como referência o estudo de menor custo realizado; secções de
electricidade com restantes Países da África Oriental;

6.2.3. Distribuição de Electricidade

A EDM deve assegurar:

 A extensão e melhoramento das redes primárias para os distritos com sistemas isolados;
 A extensão da electrificação às zonas rurais e periféricas, com vista a aumentar os níveis
de acesso;
 A reabilitação da rede eléctrica obsoleta, com objectivo de fornecer energia fiável e de
qualidade aos clientes.

No domínio da manutenção, o esforço de ampliação dos sistemas de distribuição em média

tensão, tendo as vantagens reconhecidas de proporcionar o acesso à energia eléctrica a maiores
grupos populacionais, tem no entanto, o inconveniente de pôr maior pressão sobre os recursos da
EDM, designadamente na sua capacidade de realizar as manutenções adequadas.

Para este sector serão tomadas as seguintes iniciativas estratégicas:

 A conclusão da electrificação de sedes distritais ainda não electrificadas;

 A realização de um estudo e, consequentemente, a definição e obtenção de financiamento
para um plano de manutenção preventivo dos sistemas eléctricos da EDM, envolvendo
parcerias público/privadas e as comunidades locais onde os sistemas se encontram
implantados.

6.2.4. Serviços essenciais geridos pela função comercial

 Fornecimento de energia eléctrica em Baixa, Média e Alta tensão;

 Fornecimento de energia em regime temporário (obras, espectáculos, eventos, etc.);

16
  Ligação de novos clientes;
 Reparação de avarias na rede eléctrica - Piquete;
 Cobrança de facturas (Pós-pago) / Venda de energia (pré-pago);
 Central de Atendimento (1455); Portal do Cliente:
 Linha Verde para Denúncias (800 145 145); e
 Provedoria do Cliente.

6.2.4. Digitalização

 Excelência no Serviço - prestar aos clientes serviço de alta qualidade e de valor

acrescentado;
 Conectar o Negócio - prover infra-estrutura de ICT (Information and Communication
Technology) para conectar e apoiar as operações de negócio da Empresa;
 Habilitar o Negócio - disponibilizar Tecnologias Habilitadoras que propiciem a
Transformação e Reformas Institucionais da Empresa;
 Digitalizar o Negócio - preparar a EDM para a Transformação através da Tecnologia
Digital;
 Capacitar a Força de Trabalho - optimizar as práticas de gestão para aumentar eficiência e
eficácia, e construir a força de trabalho do futuro

Opção estratégica funcional da empresa da empresa EDM

Tabela Nº 3: Estratégia funcional

Estratégias funcionais Processos

Tecnologia Equipamento e maquinaria de produção flexíveis, gestão de stock e
processos logísticos
Produção Melhoria da qualidade de Energia e serviços fornecidos prestados
pela empresa.
Venda Promoção, distribuição, e marketing contínuo.
Recursos humanos Formação, especialização e motivação
Recursos financeiros Aumento de capital através de crédito
Fonte: Autor

6.2.6. Vantagens competitivas, factores críticos de sucesso

17
Apresentam-se de seguida as principais vantagens competitivas da EDM:

6.2.7. Principal impulsionador do sector eléctrico de Moçambique

A EDM é uma empresa pública verticalmente integrada, monopolista natural do sector eléctrico
em Moçambique e responsável pela Geração, Transporte, Distribuição e Comercialização de
energia. O seu campo de actuação, presença nacional e internacional, conhecimento do sector e o
papel central que a empresa tem desempenhado desde 1977, proporcionou-lhe o posicionamento
e conhecimentos técnicos que em momentos de pouca clareza institucional, habilitam-lhe a
liderar processos de planeamento sectorial, definição de tarifas, assessorar o MIREME e o
regulador do sector (ARENE).

6.2.8. Localização geoestratégica aliada e presença na SAPP

Moçambique possui um enorme potencial energético, o que, aliado à sua localização geográfica
privilegiada, fazendo fronteira com 6 Países, lhe confere condições favoráveis para tornar-se
pólo de geração de energia a nível da região da África Austral. Projecções sugerem que a procura
de electricidade irá aumentar cerca de 50% na região até 2030, facto que constitui uma grande
oportunidade comercial para a EDM no fornecimento energia. Assim, a EDM definiu como um
dos três objectivos estratégicos, tornar-se um pólo regional de energia para aproveitar as
oportunidades comerciais que o mercado regional de electricidade lhe oferece.

Para tal, está engajada no desenvolvimento e implementação do Projecto da Central de Ciclo

Combinado de Temane (400MW), cujo início de construção está previsto para o ano 2021.
Simultaneamente, estão em desenvolvimento os projectos de interligação regional, destacando-se
o projecto de transporte STE, cujo início de construção está previsto para 2020.

6.2.9. Acesso à abundância de Recursos que permitem a Diversificação da Matriz

Energética

Moçambique possui abundantes recursos naturais, incluindo gás e carvão, e fontes renováveis
(como hídrica, solar, eólica, biomassa e geotérmica), que perfazem um total de 187 GWh,
colocando o País no topo do potencial de geração de energia na África Austral. Actualmente, a
energia hidroeléctrica representa cerca de 81% da capacidade instalada. No entanto, o Plano
Director de Electricidade 2018-2043 recomenda o desenvolvimento de projectos de geração a

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gás natural e fontes de energias renováveis, que gradualmente irão ocupar uma parcela maior e
diversificar a matriz energética nacional através de soluções dentro e fora da rede. Um correcto
aproveitamento deste vasto leque de recursos abre possibilidades de garantir simultaneamente,
um planeamento de projectos de custo optimizado e segurança energética nacional.

Implementação
A EDM elaborou uma matriz para a implementação dos objectivos estratégicos, os quais estão
intrinsecamente ligados a cada uma das áreas de funcionalidade e aos vectores estratégicos para a
transformação do sector energético em Moçambique. Esta matriz inclui igualmente sectores da
EDM que são responsáveis para a sua implementação, conforme se apresenta na tabela seguinte:

 Controlo estratégico: avaliação do desempenho da organização nas actividades

associadas a factores críticos de sucesso e na monitorização das alterações do meio
envolvente contextual e transaccional.
 Controlo operacional: aferição da eficácia e eficiência do processo produtivo e no
processo de distribuição de energia em Moçambique.
 Controlo orçamental: monitorização das actividades de natureza económico-financeira e
no controlo do cumprimento do orçamento da organização (uso de indicadores de
desempenho).

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Fonte: Autor (2021)

Avaliação e controlo
E DM está concentrada na provisão de activos-chave, a par da criação das suas receitas, melhoria
do seu património, eficiências e responsabilidades do pessoal e aumento de dividendos para os
seus accionistas – os cidadãos de Moçambique. Esta provisão pode ser medida em termos da
seguinte matriz. Para assegurar o sucesso da estratégia, a EDM vai criar um Sistema de Medição
de Desempenho. Alinhados com as principais metas da estratégia, os Indicadores de

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Desempenho-Chave deverão ser definidos como pilares do Sistema de Medição de Desempenho,
permitindo uma avaliação efectiva e regular do progresso da Estratégia e necessidade de
ajustamento da EDM. Adicionalmente, um veículo de financiamento do projecto da EDM (EDM
Investimentos) será criado, consistente com o quadro nacional de investimento do Governo e em
consideração da sua estratégia de endividamento a médio prazo, usando as empresas
participantes existentes.

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Conclusão
A EDM, na sua qualidade de empresa controlada pelo Estado, possui um papel relevante, tanto
na geração de receita fiscal para a actividade pública e social do Estado, como nos esforços do
Governo para a disponibilização de energia em todo o território nacional, para impulsionar a
transformação económica e social do País.

Neste contexto, a EDM é responsável pela implementação da política de electrificação do

Governo através da rede eléctrica nacional, sendo que a sua missão é produzir, transportar,
distribuir e comercializar energia eléctrica de boa qualidade, de forma sustentável para iluminar e
potenciar a industrialização do País.

Para que a empresa EDM atinja esse desiderato bem como os objectivos previstos no presente
plano estratégico e fazer face às ameaças e pontos fracos, que sobretudo nos últimos anos esses
pontos têm tido maior influencia devido a Eclosão da pandemia da COVID-19 que no sector de
energia concorreu fundamentalmente para redução da actividade económica com impacto na
diminuição dos consumos de energia, redução dos programas de electrificação e redução dos
volumes de exportação devido ao "lockdown" dos países vizinhos, a empresa é obrigada a
redefinir as suas estratégias e aprimorar as que se mostram resilientes (eficazes e eficientes) às
mudanças ambientai, bem como adoptar fortes mecanismos de controlo e avaliação.

Ainda no mesmo âmbito a empresa em análise deve melhorar os seus resultados operacionais
que substancialmente são determinados pela, capacidade de fazer crescer a receita, capacidade e
qualidade da infra-estrutura de distribuição, disponibilidade de energia nas fontes de
fornecimento, capacidade de obtenção de recursos financeiros para fazer face às necessidades de
investimento para melhorar as condições de oferta e entrega de energia.

Paralelamente ao contexto anterior, foi evidente ao longo do plano estratégico que a empresa
adopta a estratégia de diferenciação naquela unidade de negócio onde tem algo único a oferecer
aos clientes e que desenvolve actividades com vista a agregar valor aos seus serviços/produtos.

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