PLANO DE NEGÓCIOS

2020-2024

ELECTRICIDADE
DE MOÇAMBIQUE, E.P.

ILUMINANDO A TRANSFORMAÇÃO DE MOÇAMBIQUE

PLANO DE NEGÓCIOS
2020-2024

ELECTRICIDADE
DE MOÇAMBIQUE, E.P.

ILUMINANDO A TRANSFORMAÇÃO DE MOÇAMBIQUE

Agradecimentos:
Ao Conselho de Administração, aos Directores Gerais,
Directores, Delegados e às suas equipas técnicas, pela
disponibilidade e contributo que deram durante o processo
de elaboração do presente Plano de Negócio para o
quinquénio 2020-2024.

Título:
Plano de Negócio da EDM para o período 2020-2024

Elaborado por:
Marcelino Alberto, Getá Pery, António Nhassengo, Pedro
Simão, Samuel Guambe, Celsio Dambo e Nilza Francisco

Coordenado por:
Marcelino Alberto

Validação Técnica:
Deloitte & Touche (Moçambique), Lda

Revisto:
Conselho de Administração da EDM

Aprovado por:
Instituto de Gestão das Participações do Estado (IGEPE)

Contactos:
Av. Agostinho Neto n.°70, CP 2447, Cidade de Maputo
Telefone: (+258) 21 490 636
Website: www.edm.co.mz
E-mail : corporate@edm.co.mz

Versão de Julho de 2020 (final)

 MENSAGEM DO PRESIDENTE
DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA EDM

O Governo de Moçambique desafiou a Electricidade de Moçambique, E.P. (EDM), a ser uma

empresa de excelência e referência nacional e regional, isto é, comercialmente rentável e
relevante, mas a fornecer energia eléctrica de qualidade a todos os moçambicanos e líder do
negócio de energia eléctrica na África Austral, com olhos para todo o Continente Africano.

Tal significa que a EDM deve sair do estágio em que se encontra, em todas as vertentes, adoptar
um novo modelo de gestão e de negócio, um novo modelo económico e financeiro; incrementar e
intensificar a produção de energia eléctrica, bem como a distribuição e comercialização;
modernizar os seus sistemas e as suas práticas de gestão corporativa; digitalizar os processos de
trabalho para a optimização de recursos e promoção da integridade; e devolver ao cliente o lugar
que merece em termos de tratamento das suas preocupações e serviço prestado. Em suma, ser
uma referência para o cidadão, para o País e internacionalmente e ter maior visibilidade como
Empresa comprometida com o desenvolvimento do País.

Há espaço e condições para que o desiderato do Governo, afinal de Moçambique e dos

Moçambicanos, se transforme em realidade - termos uma EDM de excelência!

A EDM é o braço empresarial do Governo no sector; ou seja, é a empresa pública responsável

pelo sector eléctrico em Moçambique, estando sob sua gestão a Geração, Transporte,
Distribuição e Comercialização de energia eléctrica. O seu campo de actuação, presença
nacional e internacional, conhecimento do sector e o papel central que tem desempenhado
desde 1977, ano de criação, proporciona-lhe um posicionamento e conhecimentos técnicos tais
que a habilitam a liderar com propriedade todos os processos na arena eléctrica moçambicana e
regional.

Dada a sua elevada experiência na estruturação e implementação de projectos de geração e

transporte em regime de parceria público-privada (PPP), mobilização de financiamentos
internacionais através de acordos de retrocessão, bem como de acordos directos internacionais
e nacionais, a EDM é, por excelência, a instituição mais indicada para a prossecução das políticas
e estratégias de desenvolvimento nacional e da universalização do acesso doméstico da
população à rede eléctrica nacional.

Ademais, Moçambique possui um enorme potencial energético, o que, aliado à sua localização
geográfica privilegiada, fazendo fronteira com 6 Países, lhe confere condições favoráveis para se
tornar pólo de geração de energia de facto a nível da região da África Austral e referência
internacional. Projecções sugerem que a procura de electricidade irá aumentar cerca de 50% na
região até 2030, facto que constitui uma grande oportunidade comercial para a EDM.

Para a concretização do desafio posto pelo Governo, de termos uma EDM de referência regional
em excelência, a Empresa tem, efectivamente, que encetar reformas e transformações profun-
das, modernizando-se e abraçando novas e eficientes práticas de trabalho e de gestão no sector
a nível global.

E é o que a EDM tem estado a fazer nos últimos anos, a transformar-se!

Começámos por ter um processo de diagnóstico exaustivo da nossa instituição, o que nos ajudou
a identificar o frame integral da Empresa e os planos a partir dos quais intervir e como intervir.
Seguidamente, desenhamos e implementamos uma nova estrutura orgânica que posiciona os
trabalhadores como o seu maior activo, comprometendo-se a adoptar mecanismos de gestão
para incentivá-los, mantendo-os empenhados e motivados, de modo a aumentar a produtividade
e garantir o cumprimento dos objectivos estratégicos da EDM, sem descurar dos seus valores,
visão, ética, sustentabilidade e adaptabilidade, projectando-se para garantir a equidade de
género capaz, como estratégia de modernização empresarial. Finalmente, concebemos e
estamos a implementar um novo modelo de negócio, que define claramente as fronteiras entre a
energia comercial e energia social, com soluções dentro da rede eléctrica e fora da rede eléctrica,
recorrendo a parcerias nacionais e internacionais, o que nos conduziu a um novo modelo
operacional, que visa fundamentalmente uma maximização de comercialização de energia.

Após as fases apontadas anteriormente, embrenhamo-nos no processo de concepção e desenho

de um instrumento que nos orientasse no desenvolvimento do nosso negócio para o alcance da
excelência que pretendemos. E eis em nossas mãos o Plano de Negócios da EDM, para os
próximos cinco anos, 2020-2024.

O Plano de Negócios, incorpora não só a nossa visão sobre o negócio que prosseguimos, mas
também estabelece os objectivos e metas estratégicas e seu plano de implementação, as fontes
de financiamento necessárias para a execução dos planos operacional, de Comunicação e
marketing, dos Recursos humanos e de investimento do Capital, desaguando nos resultados
financeiros e cenários possíveis de negócios que levarão a EDM a reverter os seus resultados
líquidos negativos nos anos anteriores alcançando o objectivo final pretendido, a referência
nacional, regional e a excelência!

A EDM irá adoptar a gestão baseada no risco empresarial em toda empresa, integrando nos
processos de negócio e na cultura organizacional em todos os níveis de gestão. Isto garantirá que
as ameaças e oportunidades sejam geridas da melhor maneira possível, a fim de atender aos
objectivos estratégicos e operacionais da organização, de maneira sustentável e incorporar a
tomada de decisões com base no risco, onde a gestão deste e a obtenção de maturidade aceitá-
vel de governação corporativa são parte integrante do processo.

Ainda que, metodologicamente, a elaboração do presente documento tenha sido inclusiva e

abrangente a todos os gestores da Empresa, está longe de ser considerado um documento
sagrado, perfeito e acabado sobre o caminho que vamos seguir nestes anos, mas algo que nos
guie e oriente e que pode ir sendo ajustado pelo percurso, de acordo com as variáveis condicio-
nantes emergentes. Por isso, estamos abertos a observações e ou sugestões!

(Marcelino Gildo Alberto)

Presidente do Conselho de Administração
ÍNDICE

Ficha Técnica 04

Mensagem do Presidente do Conselho de Administração da EDM 05

Glossário de Termos e Acrónimos 09

Secção 1. Introdução 11
Sumário Executivo 12
Sumário de factores críticos de sucesso á consideração do Governo 15

Secção II. Caracterização geral da Empresa e do Sector 17

Sobre a Electricidade de Moçambique, E.P. (EDM) 18
Breve historial e resenha histórica 18
Objecto societário, missão, visão e valores 19
Estrutura e funcionamento 20
Sistemas e tecnologias de informação e operacionais 24
Desempenho económico-financeiro da EDM 25
Evolução do desempenho nos últimos 10 anos 25
Principais rácios de desempenho financeiro 30
Sobre o sector de energia 31
Cadeia de valor e quadro institucional do sector 31
Quadro legal e regulamentar 33
Índices do sector 34

Secção III. Análise da conjuntura e perspectivas para a EDM 35

Análise Macroeconómica 36
Economia Mundial: Perspectivas futuras 36
Economia da África Subsaariana: oportunidades e desafios para Moçambique 37
Análise do sector a nível internacional e regional 39
Caracterização e tendências no mercado 39
Contexto internacional 39
Contexto regional Africano 40
Oportunidades e desafios para a EDM 42
Vantagens competitivas, factores críticos de sucesso 42

Secção IV. Estratégia do Negócio 45

Mapa estratégico, objectivos e metas 46
Fontes estratégicas de financiamento 55
Plano de implementação dos objectivos estratégicos 57
Explicação do Cenário de Negócio para o quinquénio 2020-24 61

Projecções económico-financeiras e principais pressupostos 66

Pressupostos Macro-económicos 66

Detalhe das projecções e pressupostos de geração de receitas 66

Venda de Energia (clientes especiais, não regulados) 68

Venda de Energia (segmento de Exportações) 69

Detalhe das projecções e pressupostos de fornecimento de energia e encargos operacionais 70

Custos Fixos Operacionais 73

Detalhe de projecções e pressupostos de financiamento 74

Síntese das demonstrações financeiras para 2020-24 76

Análise de sensibilidades 80

Plano Operacional 82

Plano Consolidado de Investimento de Capital 91

Plano de desenvolvimento do Capital Humano 92

Plano de Marketing e Comunicação 94

Plano de Marketing 94

Plano de Comunicação 95

Meios de Suporte 95

Gestão de Crises 96

Documentos de Referência 97
GLOSSÁRIO DE TERMOS E ACRÓNIMOS

AfCFTA Área de Livre Comércio Continental Africano

AFD Agência Francesa de Desenvolvimento
AMR Contador de Leitura Remota
ARENE Autoridade Reguladora Nacional de Energia
BAD Banco Africano de Desenvolvimento
BCI Banco Comercial de Investimento;
BPC Empresa de Electricidade do Botswana
Capex Despesas de Investimento
CEZA Companhia Eléctrica do Zambeze, SA
CTA Confederações das Associações Económicos
CTM Central Térmica de Maputo
CTRG Central Térmica de Ressano Garcia
CTT Central Térmica de Temane
DAM Mercado de Transacções Financeiras e Energéticas do SAPP
DBSA Banco de Desenvolvimento da África Austral
DFI's Instituições Internacionais de Financiamento ao Desenvolvimento
EBITDA Ganhos, antes dos juros, taxas e impostos, Depreciação e Amortização
EDM Electricidade de Moçambique, E.P.
EIB Banco Internacional Europeu
ENE Estratégia Nacional de Energia
ENH Empresa Nacional de Hidrocarbonetos, E.P.
ESKOM Empresa de Electricidade da África do Sul (SA)
EUA Estados Unidos da América
EUR Euros
FUNAE Fundo Nacional de Energia
GdM Governo de Moçambique
GIS Sistema de Geo-referenciamento de Clientes
GNL Gás Natural Liquefeito
HCB Hidroeléctrica de Cahora Bassa, SA
IDA Agência Internacional de Desenvolvimento
IGEPE Instituto de Gestão das Participações do Estado
IPP Produtores Independentes de Electricidade
JICA Agência Internacional de Cooperação Japonesa
Motraco Companhia de Transporte de Moçambique, S.A.
MZN Nova Moeda do Metical
NIS Sistema de Geo-referenciamento da Rede
NORAD Governo da Noruega
NOSA Áreas de Fornecimento não Obrigatório para a EDM
O&M Operação e Manutenção
Opex Custos Operacionais
OSA Áreas de Fornecimento Obrigatório da EDM
PDE's Pontos de Entrega
PIB Produto Interno Bruto
PPP Parceira Pública Privada
REN Rede Eléctrica Nacional
RNT Rede Nacional de Transporte
SADC Comunidade de Desenvolvimento da África Austral
SAPP Associação das Empresas de Electricidade da África Austral
SEC Empresa de Electricidade do Reino de Eswatini
SIDA Agência Sueca de Desenvolvimento Internacional
SNTE Sociedade Nacional de Transporte de Energia
SPV Veículo do Projecto
SWOT Pontos Fortes, Fracos, Oportunidades e Ameaças
TTP Projecto Regional de Transporte de Energia de Temane
EU União Europeia
USAID Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional
Usc Cêntimos do Dólar
USD Dólares Norte Americanos
WB Banco Mundial
YEN Moeda Japonesa

09 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

 DEFINIÇÕES
1 GW 1000 MW

1 GWh 1000 MWh

1 kW 1000 W

1 kWh 1000 Wh

1 MW 1000 kW

1 MWh 1000 kWh

Agrícola Refere-se a tarifas de Actividades de produção agrícola, nomeadamente nos sistemas de bombagem e irrigação, bem como às
habitações e dependências localizadas no perímetro do local.

Alta Tensão Fornecimentos em Tensão superior a 66 kV

Área de Serviço ao Cliente Limite Territorial em que o concessionário de distribuição tem a autorização para distribuir electricidade

Baixa Tensão (BT) Abaixo de 1 kV

Carga Potência eléctrica requerida por um consumidor num dado ponto de fornecimento

Central É o conjunto dos equipamentos, obras de construção civil, instalações acessórias e as linhas necessárias para a produção.

Central de Energia Eólica É uma central cuja base de recurso primário é o vento

Central de Hídrica É uma central cuja base de recurso primário é o potencial hídrico

Central Solar É uma central cuja base de recurso primário é a energia solar

Comercialização de Energia Eléctrica Venda de energia eléctrica a um consumidor para utilização própria ou revenda a terceiros

Potência activa ou potência aparente consumida por um consumidor relativamente a uma instalação eléctrica integrada durante
Demanda períodos de 15 a 30 minutos

Refere-se a tarifas de casas de habitação; arrecadações ou garagens de uso particular, localizadas em anexos ou dependências de
Doméstica
casa de habitação, ainda que medidos por contador próprio.

Situação resultante da ocorrência real ou iminente de algum acontecimento que ponha em perigo ou ameaça pôr em perigo a
Emergência
segurança ou a saúde de qualquer pessoa, ou que destrua ou danifique, ou ameace destruir ou danificar qualquer propriedade

É uma forma de energia baseada na geração da diferença de potencial eléctrico entre dois pontos que permitem estabelecer uma
Energia Eléctrica
corrente eléctrica

Energia Primária Vectores de Energia, tais como, energia solar, hídrica, térmica (queima do gás e carvão), eólica, oceânica e geotérmica

Fiabilidade de Fornecimento A capacidade de um sistema eléctrico em garantir o fornecimento aos consumidores com regularidade e qualidade

Refere-se a tarifas da Actividade comercial, por exemplo: Estabelecimentos comerciais, Restaurantes, Salões de Cabeleireiro,
Geral
Bancas de Mercado, etc…

Gestor Nacional da Rede de Transporte Entidade Pública designada para gestor da Rede Nacional de Transporte, ao abrigo da Lei n.º 21/97 de 1 de Outubro

Grandes Consumidores de Baixa Tensão Fornecimentos em Baixa Tensão, com Potência Contratada superior a 19,8 kVA e inferior a 39.6 kVA

H Horas

Iluminação Pública Energia fornecida por um distribuidor para efeitos de iluminação de lugares públicos

Instalação Eléctrica Equipamento e infra-estruturas destinados ao fornecimento de energia eléctrica até ao contador do consumidor

Instalações de Alta Tensão São aquelas com tensão igual ou superior a 66 kV e igual ou inferior a 220kV

Instalações de Baixa Tensão São aquelas com tensão até 1 kV

Instalações de Média Tensão São aquelas com tensão superior a 1 kV e inferior a 66 kV

Instalações de Produção Significa instalações eléctricas directas ou necessariamente ligadas à geração ou produção de electricidade

Interrupção Não fornecimento Temporário a um consumidor, excluindo cortes derivados do não pagamento

Média Tensão Fornecimentos em Tensão superior a 1 kV e inferior a 66 kV

Média Tensão (MT) 1 kV a 36 kV - Distribuição

Média Tensão Agrícola Fornecimentos em Tensão superior a 1 kV e inferior a 66 kV para a actividade de produção agrícola

Muito Alta Tensão (MAT) Acima de 400 kV - Transporte

Produção de Energia Eléctrica Conversão em energia eléctrica de qualquer outra forma de energia, seja qual for a sua origem

É a pessoa singular ou colectiva, pública ou privada autorizada para produzir energia com base em recursos disponíveis para
Produtor Independente de Energia fornecer á REN

A medida da Capacidade de um sistema eléctrico para providenciar o fornecimento que satisfaz os requisitos de qualidade de
Qualidade de Fornecimento tensão estabelecidos num determinado regulamento (decreto n.° 42/2006)

Linhas Eléctricas, Subestações de Transformação e outras instalações que, operando a uma tensão inferior a 66kV, sejam utilizados
Rede de Distribuição para o fornecimento de electricidade a consumidores

Rede Eléctrica Nacional Conjunto de instalações de serviço público de produção, transporte e distribuição de energia eléctrica

Conjunto de sistemas usados para o transporte de energia eléctrica entre regiões, dentro do país ou para outros países para a
Rede Nacional de Transporte alimentação de redes subsidiárias, incluindo os sistemas de ligação entre redes, entre centrais, ou entre redes e centrais

Conjunto de Linhas eléctricas e equipamento associado com níveis nominais abaixo de 66kV, que o distribuidor está autorizado a
Sistemas de Distribuição utilizar para distribuir electricidade ao abrigo da sua concessão de distribuição

Social Casas de habitação, com potência contratada de 1,1 kVA e um consumo mensal não superior a 125 kWh

Transporte de energia eléctrica de tensão igual ou acima de 66kV, abrangendo o estágio que vai desde os bancos de transformado-
Transporte de Energia Eléctrica res das subestações elevadoras ligados às centrais geradoras até as subestações abaixadoras ligadas à distribuição

É um gerador de electricidade e equipamento relacionado essencial à sua operação, que em conjunto funcionam como uma
Unidade de Produção
unidade

W Watts

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 10

SECÇÃO I
INTRODUÇÃO

I - 1. SUMÁRIO EXECUTIVO
O papel da EDM na transformação económica do País
A EDM, na sua qualidade de empresa controlada pelo Estado
através do IGEPE, possui um papel relevante, tanto na geração
de receita fiscal para a actividade pública e social do Estado,
como nos esforços do Governo para a disponibilização de
energia em todo o território nacional, para impulsionar a
transformação económica e social do País.
Neste contexto, a EDM é responsável pela implementação
da política de electrificação do Governo através da rede
eléctrica nacional, sendo que a sua missão é produzir,
transportar, distribuir e comercializar energia eléctrica de
boa qualidade, de forma sustentável para iluminar e
potenciar a industrialização do País.
Modelo de negócio da EDM
O negócio da EDM abarca todas as actividades da cadeia de
valor do sector energético, nomeadamente a geração,
transporte, distribuição e comercialização. O quadro de
acesso universal estabelecido pelo Governo de
Moçambique, através da Estratégia Nacional de
Electrificação (ENE), orienta a EDM a operar simultanea-
mente nas vertentes comercial e social.
Em termos operacionais, a oferta de energia distribuída pela
EDM provém, para além da geração própria, da
Hidroeléctrica de Cahora Bassa (HCB) e dos Produtores
Independentes de Energia (IPPs), sendo que a energia da
HCB é a fonte preferencial, devido ao custo significativamen-
te mais reduzido em comparação com as restantes fontes.
No que respeita à entrega de energia, a prioridade primária
da EDM é satisfazer o mercado doméstico, sendo que
eventuais excedentes de energia após atender à demanda
doméstica são exportados para o mercado regional e
comercializados através da Southern Africa Power Pool
(SAPP), ou através de contratos bilaterais com alguns países
da Região.
A empresa tem os seus clientes estratificados em regulados
(ambos a consumir energia social e comercial) e não-
regulados (que só consomem energia comercial).Sendo que
os clientes regulados compreendem a base de consumidores
de cuja tabela tarifária é fixada pelo Governo, após aprova-
ção do Ministério de tutela e da ARENE. Os consumidores
não-regulados compreendem aqueles fornecimentos em
Média e Alta Tensão, sendo que as tarifas aplicadas resultam
de um acordo entre o cliente e a EDM, mediante a aprovação
do Ministro de tutela, ouvida a ARENE.
Sumário do desempenho financeiro previsional
O desempenho financeiro histórico da EDM não tem sido
positivo devido, essencialmente, à prática de tarifas baixas
de colocação de energia, que não têm sido suficientes para
cobrir os custos de fornecimento de energia, operacionais e
financeiros. Por outro lado, os seus níveis de endividamento
são bastante elevados, sendo que o serviço da dívida tem
PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024
vindo a representar um fardo significativo na tesouraria da
empresa. A EDM necessita de reverter esta situação e
tornar-se uma empresa comercialmente bem gerida e
financeiramente sustentável.
A sustentabilidade da EDM pressupõe que as diversas
actividades da empresa, nomeadamente a geração, o
transporte, a distribuição e a comercialização de energia,
vistas de forma conjunta ou individual, sejam financeiramen-
te viáveis.
É neste contexto que a EDM inicialmente desenhou um
cenário de negócio ambicioso para o desempenho económi-
co e financeiro, que pretendia implementá-lo nos próximos 5
anos, com base num cenário preparado no 2o semestre de
2019, numa altura em que as condições de mercado e as
perspectivas de crescimento económico no País e na Região
da SADC eram substancialmente diferentes das existentes já
neste 2o trimestre de 2020. Por esse motivo, as projecções
económico-financeiras documentadas no presente instru-
mento e a síntese de resultados que a seguir se apresentam
remetem-se para o cenário base conservador.
Embora a Administração da EDM acredite que as previsões
financeiras e as premissas de previsão representem uma
perspectiva realista do desempenho financeiro da EDM para
o período de 2020 a 2024, qualquer previsão está sujeita a
incertezas e, como tais, desvios podem ser esperados como
resultado de desenvolvimentos económicos gerais na
economia de Moçambique, mudanças na perspectiva da
demanda de electricidade, época de novos desenvolvimen-
tos, acesso ao financiamento para investimentos, etc.
Adicionalmente foram feitos ajustes para levar em conta o
impacto da pandemia da COVID-19 no sector de energia que
incidem fundamentalmente na redução da actividade
económica com impacto na diminuição dos consumos de
energia, redução dos programas de electrificação e redução
dos volumes de exportação devido ao "lockdown" dos países
vizinhos, remetendo-nos a adoptar um cenário base
moderado.
As medidas recentemente tomadas pelo Governo de
redução em 50% na tarifa aplicável aos clientes com
categoria Social, Diferimento do pagamento da Taxa Fixa e
Redução em 10% na factura de energia dos Clientes da
Tarifa Geral, Grandes Consumidores de Baixa Tensão
(GCBT) e Média Tensão para os sectores Industrial,
Comercial, Agrícola, Serviços, Hotelaria, Restauração,
Educação e Instalações Desportivas e Culturais não foram
levadas em conta nas projecções e acarretarão custos de
15MUSD se não forem compensados pelo Governo através
dos parceiros de cooperação.
De acordo com o cenário base, prevê-se que os resultados
líquidos piorem em cerca de 86% até 2024, de MT2,132 mil
milhões negativos em 2019 (ano base) para MT3,974 mil milhões
negativos em 2024 enquanto os resultados operacionais
cresçam 64% até 2024 de MT 11,978 mil milhões em 2019 para
MT19,592 mil milhões.
Esta melhoria de resultados operacionais é substancialmen-
te determinada pela i) capacidade de fazer crescer a receita
12
nos três segmentos de clientes, ii) capacidade e qualidade da
infra-estrutura de distribuição, iii) disponibilidade de energia
nas fontes de fornecimento e iv) capacidade de obtenção de
recursos financeiros para fazer face às necessidades de
investimento para melhorar as condições de oferta e entrega
de energia. Na componente de geração de receita, a EDM
projecta um crescimento acumulado da receita total de 107%
ao longo dos cinco anos, de MT37,007 mil milhões, em 2019,
para MT 76,457 mil milhões, em 2024. Este crescimento é
justificado pelo aumento da base de clientes no mercado
doméstico, prevendo-se um aumento acumulado de 73% dos
clientes regulados, crescendo dos 2,052,780 clientes regulados
em 2019 para 3,552,971 clientes em 2024. Adicionalmente, as
previsões da procura de energia apontam para um aumento
acumulado do volume de energia comercializada de 60%, de um
volume de 5,517GWh, em 2019, para 8,820GWh, em
2024.Sendo que, devido a um balanço energético bastante
positivo, prevê-se um aumento acumulado de 122% de energia
exportada, de um volume total exportado de 1,374 GWh, em
2019,para 3,057GWh, em 2024.
Para fazer face à procura projectada, a EDM deverá assegu-
rar que as suas fontes de fornecimento, de geração própria
ou aquisição aos terceiros, sejam firmes. As projecções
Variações acumuladas nos principais indicadores e variáceis do cenário de negócio assumido
1. RENTABILIDADE
86%
Resultados Líquidos
2. GERAÇÃO DA RECEITA
107% 86%
Receita Total Clientes Regulados
3. OFERTA DE ENERGIA E GESTÃO DE PERDAS
50%
Volume total de energia disponível Redução de perdas
Incrementos cumulativos projectados em 5 anos
apontam para um crescimento acumulado de 50% da oferta de
energia, devendo passar dos actuais 7,089 GWh, em 2019, para
10,644 GWh, em 2024. Este crescimento é maioritariamente
resultante de garantias de geração adicional, fornecimento
da HCB e dos IPP's (mas destaca-se que a energia da HCB é
mais vantajosa devido ao preço significativamente inferior
quando comparado ao das restantes alternativas).
A EDM tem planeadas e está a implementar iniciativas de
redução de perdas de energia, prevendo que o balanço
energético seja cada vez melhor nos próximos 5 anos, com o
seu nível a reduzir em cerca de 6.4% cumulativos. Esta
redução de perdas tem um impacto substancial nas
margens de exploração e nos resultados operacionais da
empresa.
Os crescimentos projectados ao nível dos resultados, na
procura e oferta de energia, só serão possíveis se a EDM
estiver dotada de capacidade operacional e produtiva,
incluindo a infra-estrutura de geração, transporte e distribui-
ção, capaz e eficiente. Para tal, a EDM prevê investimentos de
capital de 1,162milhões de Dólares Americanos nos próximos 5
anos, para o reforço da capacidade operacional e produtiva.
64%
Resultados Operacionais
100% 211%
Clientes Não-Regulados Exportação
4. VOLUME DE INVESTIMENTOS
1,665
6.4%
mUSD
Investimento acumulado
Decrescimos cumulativos projectados em 5 anos
13 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024
A secção IV-4 deste documento contém, de forma
detalhada, os pressupostos, projecções e o resumo das
demonstrações previsionais da EDM para os próximos 5
anos, bem como as respectivas análises de sensibilidade
às variáveis mais relevantes para os resultados económi-
co-financeiros da empresa.
Principais iniciativas chave para o Negócio e
Desenvolvimento da EDM
O alcance da ambição assumida pela EDM para os
próximos 5 anos exigirá da EDM que melhore a utilização
dos recursos existentes e garanta fornecimentos de
energia em volumes suficientes e a custos cada vez mais
baixos, para aproveitar, de forma rentável, as oportunida-
des de crescimento de demanda de energia nos mercados
doméstico e regional.
Por outro lado, no que se refere ao mercado doméstico, a
EDM necessitará de negociar com a Autoridade
Reguladora de Energia (ARENE) o modelo tarifário de
comercialização de energia, para que as tarifas reflictam o
custo da operação.
AEDM identificou um conjunto de iniciativas que considera
fundamentais para o desenvolvimento do negócio e futura
sustentabilidade financeira da EDM, nas quais possui,
conjuntamente com o Governo, um papel determinante
para a sua concretização, e que se resumem no quadro
seguinte:

Intervenientes e seu papel

Iniciativas Chave Relevância
EDM Governo

Crescimento da base de clientes e Coordenação de projectos e

A. Massificação do acesso consequente aumento da procura Executora do programa angariação de financiamentos
à energia de energia com impactos no “Energia par Todos” para o programa de
aumento de receita electrificação

b. Redução de perdas não
técnicas
Concepção de iniciativas de
redução de perdas e
Redução de fraudes e melhoria de implementação dos Programas de sensibilização
margens operacionais respectivos sistemas e pública e legislação
processos

c. Reforçar a dotação de Redução do custo médio de

Desenvolver cenários de
energia firme de fontes fornecimento de energia e Apoio na condução de
negócio que demonstram a
menos onerosas (exs. crescimento da disponibilidade de negociações e angariação e
viabilidade destes projectos e
HCB, Central de energia para colocação no mercado financiamentos
executar projectos de geração
Temane, etc.) de exportação

d. Digitalização de Implementação de iniciativas

processos da operação Melhoria de capacidade de gestão, Mobilização de recursos para o
de digitalização e estabelecer
(exs. planeamento, eficiência comercial, corporativa e financiamento de iniciativas de
um centro de dados seguro e
O&M, cadastro de rede operacional, e qualidade de serviço digitalização da operação
confiável
e clientes, piquete, etc.)

Aumento da eficácia na gestão de

Implementação de programas Mobilização de recursos para o
e. Centro Nacional de distribuição de energia e da
de transformação digital financiamento de programas de
Despacho visibilidade e confiabilidade das
transformação
operações na rede

Legislação e mobilização cross-

Melhor desempenho do negócio, Implementação da Estratégia
f. Programa de Género sectorial para a adopção de
através de equipas representativas de Promoção do Género e
para atingir 40% índice programas similares para
da população moçambicana reforço das medidas de
de igualdade em 2030 acelerar a mudança
recrutamento preferencial
institucional

A expansão da rede eléctrica e de

g. Optimização de recursos Avaliar necessidades de
clientes requer esforço selectivo de
operacionais reafectação de recursos.
recursos

Cancelar a parcela da dívida de

Dotar a EDM de maior capacidade
h. Reestruturação do de contratação de financiamentos
balanço para os investimentos estruturantes
Estudo de cenários e
soluções e negociação com o
Governo
empréstimos à EDM por via
dos acordos de retrocessão e
conversão de certa parcela da
dívida recorrente da EDM em
capital próprio

i. Protecção da infra- Minimização de investimentos em

reposição da infra-estrutura bem Concepção de programas de Sensibilização pública e apoio
estrutura contra actos de
como despesa operacional com protecção e mitigação na protecção da infra-estrutura
vandalização
reparação

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 14

 A EDM acredita que a implementação destas iniciativas
terá especial relevância e preponderância na capacidade
para alcançar as metas a que se propõe no cenário de
negócio apresentado.
Sumário de factores críticos de sucesso á consideração do Governo
Factor Critico de Sucesso
Saneamento da Dívida
dos Acordos de
retrocessão
Dotação adicional de
200MW Firmes da HCB
Garantias Soberanas
Redução da base
deincidência do IVA
na aquisição
de energia
Consumos de Iluminação
Pública e Semáforos
1
Energia firme a partir de 2021 culminando com uma redução do custo médio em 17%
Sendo que as metas de desempenho económico-financeiro
assumidas no plano de negócios tiveram como princípio
orientador a promoção do equilíbrio entre as despesas e as
receitas, visando gerar rentabilidade positiva e a progressi-
va sustentabilidade financeira da empresa.
Responsabilidade do Governo
Acordos de retrocessão, são dívidas concessionais contraídas pelo Estado à agências internacionais de
desenvolvimento e repassadas a EDM E.P com termos contratuais suáveis: Taxas de juros muito abaixo as do
mercado, período de carência e cronograma de amortização prolongados. Figura no balanço a data 31/12/2019 o
valor de 43,466 MMZN, dos quais 91% (39,595 MMZN) estão expostos a variação cambial. Nos últimos 5 anos,
esta dívida passou dos 8,959 MMZN para os actuais níveis, em grande medida por conta das variações cambiais.
Para mitigar este efeito às Demonstrações Financeiras propõem-se:
n Conversão para Meticais, de toda carteira da dívida pelos acordos de retrocessão expressas até à data na
moeda do financiador, no valor de 39.594.873.062,00 MT, utilizando para o efeito os câmbios à data de
contratação dos mesmos;
n Saneamento e conversão em capital social, da dívida total (Dívida Única + Convertível), vencida e não vencida,
no valor de 43.465.806.781 MT;
n Os futuros acordos de retrocessão, devem ser repassados a EDM E.P em contravalor em Meticais:
IMPACTO: Melhoria dos seguintes indicadores
n Liquidez Geral média do quinquénio sem saneamento é de 90.5% e com saneamento melhora para 87.8%;
n Índice de Endividamento médio do quinquénio sem saneamento é de 66% e com saneamento melhora para
46%; e
n Resultado Líquido médio do quinquénio sem saneamento é de 1.880 milhões negativos e com saneamento
melhora para 8 milhões negativos;
A Demanda interna por energia cresceu em 20% nos últimos 5 anos para os actuais 998 MW. Espera-se atingir a
ponta de 1,265 MW no ano 2024 significando um crescimento de 32%. Actualmente a HCB fornece 51% da energia
demandada que em termos de custo representa 14%, as IPP´s fornecem 35% do volume de energia demandada,
que representam 64% do custo total. Esta combinação traduz-se num custo médio de aquisição de 5.8 c$/kWh e
um custo médio de fornecimento de 14.8c$/kWh que é superior ao preço médio de venda (11.7 c$/kWh). Com
dotação adicional de 200 MW firme da HCB, a EDM e o País terão os seguintes ganhos:
n Redução do custo médio de aquisição para 5 c$/kWh, aumento da disponibilidade de energia para o mercado de
exportação trazendo mais divisas ao País melhorando assim a Balança de pagamento;
n Com maior margem de venda, a EDM E.P estará em condições de liquidar a dívida com HCB, criando uma
escrow account dedicada para o pagamento das facturas da HCB;
n Alívio da pressão do incremento da tarifa aos clientes domésticos.
Obtenção de garantias soberanas na contratação de financiamentos para projectos estruturantes comercialmente
viáveis identificados no presente plano de negócio, avaliados em cerca 1.2MMUSD (vide figura 36).
A EDM E.P tem tratamento diferenciado no IVA dedutível e a liquidar, o que tem criado desequilíbrio de fluxo de caixa
de operação, colocando a empresa numa posição de perpetuidade como credora do Estado. A 31/12/2019, figura
nas contas da empresa o valor de 6,394 MMZN (97 MUSD) de IVA a recuperar.
n IVA Dedutível – Imposto facturado na aquisição de bens e serviços por sujeito passivo. A EDM paga 17% de IVA
na aquisição de energia a HCB e aos IPP's;
n IVA a Liquidar (Artigo 15; № 2; j) – Na venda de energia, o IVA incide somente sobre 62% do total da factura.
Com este tratamento diferenciado, a Empresa torna-se deficitária, agravando-se ainda, pelo facto de as vendas de
exportação não estarem sujeitas a incidência do IVA.
ACÇÕES A TOMAR:
n Reduzir a base de incidência do IVA nas facturas de aquisição de energia a HCB e aos IPP´s, à semelhança do
tratamento dado ao IVA a liquidar na compra de energia (Artigo 15; № 2; j); e
n Atribuir o estatuto de zonas francas ao parque de geração de energia de Ressano Garcia e a barcaça instalada
em Nacala.
IMPACTO:
Com esta medida a tesouraria da empresa terá um alívio de aproximadamente 3 MUSD por mês, permitindo alocar
esta poupança no pagamento de dívida aos fornecedores de energia e actividades de melhoria de qualidade dos
serviços prestados.
Este custo representa 20% do total dos custos de Fornecimento e serviços, cerca de 25 MUSD ano referente ao
consumo de energia e manutenção da infraestrutura. Os municípios não assumem este custo e a EDM
contabiliza como perda de facturação.
ACÇÕES A TOMAR:
n Imputação destes custos aos municípios
15 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024
 O sistema tarifário de venda de energia eléctrica, prevê a realização de ajustamentos tarifários
sempre que variáveis como o preço de aquisição de energia, preço de consumíveis para a
produção, taxa de câmbio do metical em relação ao dólar americano e ao rand, nível de inflação,
atingirem uma variação combinada igual ou superior a 3%.

ACÇÕES A TOMAR:
n Garantir ajustamentos tarifários de venda de energia até que se atinja um nível que reflicta os
Ajustamento Tarifário custos de fornecimento, sem os quais a EDM não alcançaria a sustentabilidade financeira e
comercial almejada.

IMPACTO:
n Empresa financeiramente sustentável e rentável
n Resultados Liquidos positivos, permitindo o pagamento de impostos contribuindo para o
aumento da receita fiscal do Estado;
n Aumento de acções de responsabilidade social.

2. METODOLOGIA DE TRABALHO
O Governo de Moçambique definiu o sector da energia
como tendo um papel fundamental para mudar a
trajectória de desenvolvimento nacional rumo a uma
maior prosperidade e inclusão para o povo moçambicano.
A EDM é o actor principal da implementação das políticas
definidas pelo Governo no sector energético. A Lei do
Sector Empresarial do Estado (Lei n.º 2/2018, de 19 de
Junho) orienta as empresas estatais para que melhorem a
sua sustentabilidade económica e financeira, reduzam o
risco fiscal e adoptem uma abordagem comercial. O Plano
de Negócios é um dos instrumentos de gestão que deve
ser adoptado pelas empresas públicas.
Assim, e baseado nestas premissas, a EDM desenvolveu o
presente Plano de Negócios para o próximo quinquénio,
relativo ao período 2020-24, tendo, para o efeito, organi-
zado internamente uma Equipa de Desenvolvimento do
Plano de Negócios com o objectivo de recolher e organizar
a informação necessária para o preenchimento das
diversas secções requeridas pelo IGEPE, e um Secretariado
para a facilitação e preenchimento do documento.
De referir que para a elaboração do Plano de Negócios, o
IGEPE elaborou um Guião orientador a ser seguido pelas
empresas públicas, conforme se apresenta no diagrama
seguinte:

Figura 1 Guião orientador do IGEPE

Parte I Parte II Parte III Parte IV Parte V

Descrição da Conjuntura e Análise da Estratégia do Demonstrações
Organização Perspectivas Empresa Negócio Financeiras

Objecto do Negócio Análise Cadeia de Valor Objectivos Pressupostos Gerais

Macroeconómica Estratégicos do Modelo Financeiro
Missão, Visão e Análise SWOT
Valores Análise do Sector ao Metas Pressupostos de
Nível Internacional Factores Críticos Investimentos
Breve historial do Sucesso Fontes de
da Organização Análise do Sector ao Financiamento Pressupostos de
Nível Interno Vantagens Financiamento
Modelo de Gestão Competitivas Plano de
Implementação Pressupostos de
Localização dos Objectivos Venda
Geográfica
Plano Operacional Pressupostos de
Sistema de Custos/Despesas
Informação Plano de Marketing
Demonstração de
Desempenho Plano de Resultados Previsionais
Económico- Comunicação
Financeiro Mapa de Fluxos de
Plano dos Caixa Projectados
Recursos Humanos Recursos Humanos
Balanço Patrimonial
Plano de Investimento Previsional
de Capital

Assim, o processo de preparação do Plano de Negócios de Desenvolvimento do Plano de Negócios com os

teve início em Outubro de 2019, com a aprovação dos responsáveis pelas diferentes Áreas de Negócios e
Termos de Referência do trabalho, tendo posteriormente Suporte, Conselho de Administração e o Consultor. Este
seguido diversas etapas de validação dos diferentes processo, culminou com a elaboração e submissão do
processos, através de reuniões e seminários entre a Equipa Plano de Negócios final ao IGEPE em Maio de 2020.

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 16

SECÇÃO II
CARACTERIZAÇÃO
GERAL DA EMPRESA
E DO SECTOR
II-1. SOBRE A ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE, E.P. (EDM)
Breve historial e resenha histórica
A Electricidade de Moçambique foi criada em 1977 com a
denominação jurídica de empresa estatal, como resultado
da fusão de diversos serviços municipais de electricidade.
Nessa altura, apenas três capitais provinciais estavam
ligadas à Rede Eléctrica Nacional (REN). No período 1977-
1992, as infra-estruturas eléctricas, à semelhança de todo o
País, foram fortemente danificadas, daí que até 1992, a
energia da REN apenas estava disponível em algumas
cidades, não havendo ainda em províncias como
Inhambane, Cabo Delegado e Niassa, que eram abasteci-
das por, geradores a diesel.
Entre 1985 a 1997, a HCB, principal fonte de fornecimento
de energia ao País, foi forçada a interromper o seu abaste-
cimento à África do Sul, e também ao território nacional,
devido à guerra civil.
Em 2005, foi concluída a ligação de todas as capitais
provinciais à REN, como resultado do esforço do Governo
de Moçambique (GdM) na expansão e intensificação do
acesso à electricidade. A partir daqui, inicia o esforço
acelerado de electrificação nacional, tendo culminado com
a ligação, em 2015, de todas as sedes distritais à REN. Com
a nova divisão administrativa adoptada pelo GdM em
2013, o número de distritos passou de 128 para 154. A
EDM foi também desafiada a electrificar os restantes
distritos, processo esse que terminou em 2019.

Gráfico 1 Fontes de Energia

Energia Total na Rede Eléctrica Nacional [GWh] Dados Históricos 1955-2019

Entrada em funcionamento da
primeira Central Solar Interligada
à REM em Moçambique
8 000

Entrada em funcionamento da
Central Térmica de Ciclo
Combinado-CTM (Gas Natural)
7 000

Início da produção a gás

natural em Moçambique
6 000

5 000 Aumenta alocação

da HCB à Moçambique

Acordo de Paz, grupos a

4 000 diesel entram em reserva

Sabotagem da Linha HVDC 535kV HCB retoma fornecimentos

3 000 durante a guerra civil à RSA e EDM

LCV a fornecer
as provincias do Norte do país
2 000 Interligação 275kV
Maputo-RSA Completa

1 000

0
1955 ‒
1956 ‒
1957 ‒
1958 ‒
1959 ‒
1960 ‒
1961 ‒
1962 ‒
1963 ‒
1964 ‒
1965 ‒
1966 ‒
1967 ‒
1968 ‒
1969 ‒
1970 ‒
1971 ‒
1972 ‒
1973 ‒
1974 ‒
1975 ‒
1976 ‒
1977 ‒
1978 ‒
1979 ‒
1980 ‒
1981 ‒
1982 ‒
1983 ‒
1984 ‒
1985 ‒
1986 ‒
1987 ‒
1988 ‒
1989 ‒
1990 ‒
1991 ‒
1992 ‒
1993 ‒
1994 ‒
1996 ‒
1997 ‒
1998 ‒
1999 ‒
2000 ‒
2001 ‒
2002 ‒
2003 ‒
2004 ‒
2005 ‒
2006 ‒
2007 ‒
2008 ‒
2009 ‒
2010 ‒
2011 ‒
2012 ‒
2013 ‒
2014 ‒
2015 ‒
2016 ‒
2017 ‒
2018 ‒
2019 ‒

HCB IPP Hídrica [EDM] Termica [EdM} Importação

Na figura acima, são apresentados alguns marcos dignos de realce da história da EDM em particular, que coincidem
com a história do País em geral.

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 18

Objecto societário, missão, visão e valores

A EDM, na sua condição de Empresa Estatal do Sector da Electricidade, deve garantir um Serviço
Público assente na realização dos seguintes objectivos:

Figura 2 Objecto de Negócio da EDM

Estabelecimento e exploração dos meios de produção próprios e dos que fazem

parte do património do Estado colocado à disposição da EDM, afectos à produção
de energia eléctrica

Transformação, conversão, transporte, distribuição e comercialização de energia

Objecto do Negócio da EDM

eléctrica no território nacional e fora dele

Gestão e operação da rede nacional de transporte de energia eléctrica, na qualidade

de Gestor de Rede Nacional de Transporte (RNT)

Importação e exportação de energia de transporte de energia eléctrica, na qualidade

de Gestor da RNT e de Operador do Mercado nacional e regional

Realização de trabalhos de instalação, de reparação e de renovação de bens

afectos a exploração do serviço público

Figura 3 Missão, Visão, Valores

MISSÃO VISÃO VALORES

Produzir, transportar, Transformar a EDM numa Integridade,

distribuir e comercializar Utilidade Inteligente Transparência,
energia eléctrica e Sustentável, que dá Igualdade,
de boa qualidade, acesso à energia eléctrica Competitividade
de forma sustentável, de qualidade a cada e
para iluminar e moçambicano e exerce Espírito de equipa
potenciar a industrialização liderança no Mercado
do país. Regional

19 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

Estrutura e funcionamento

Localização e contactos relevantes

A EDM é uma empresa que está presente em todo o território nacional. No entanto, os acordos comerciais que estabele-
ce, quer de carácter bilateral ou no âmbito da sua inserção na SAPP, conferem-lhe um papel e influência regionais
relevantes na comercialização de energia eléctrica na região da SADC.

Figura 4 Mapa da Rede Nacional de Transporte de Energia (RNT).

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 20

Modelo de governança corporativa e de gestão
O processo de nomeação e eleição dos novos membros dos
órgãos sociais da EDM, em particular do Conselho de
Administração, seguiu os procedimentos estabelecidos no
Regulamento da Lei do Sector Empresarial do Estado
(LSEE) (Decreto no 10/2019 de 26 de Fevereiro).
A EDM tem como o core business a Produção, Transporte,
Distribuição e Comercialização de Energia Eléctrica. Para a
prossecução da sua actividade, estabeleceu um modelo de
gestão que compreende três níveis apresentados na figura
abaixo:
Figura 5 Modelo de Governança
NÍVEL
ESTRATÉGICO
NÍVEL GERENCIAL
E DE CONHECIMENTO
NÍVEL OPERACIONAL
21
Nível Estratégico: Compreende o Presidente do Conselho de
Administração (executivo) e 6 (seis) Administradores
Executivos responsáveis pela liderança dos seguintes
pelouros: Distribuição, Comercial e Informática, Produção
e Transporte, Desenvolvimento de Negócios, Finanças,
Electrificação e Recursos Humanos. O Conselho de
Administração é mandatado e presta contas à Assembleia
Geral, nos termos do decreto 10/2019, de 26 de Fevereiro.
Nível de Gestão: Compreende vinte e seis (26) Direcções
Centrais, cujo principal mandato é de dar suporte às
Divisões Operacionais no que concerne à implementação
de políticas, normas e procedimentos que visam regular a
actividade da empresa nos diversos segmentos de
especialidade e/ou actuação.
Nível Operacional: Este nível está subdividido em Serviços de
Produção de Energia, Transporte, Distribuição e Serviço ao
Cliente, compreendendo vinte e três (23) Áreas de Serviço
ao Cliente espalhadas em todo o País, em muitos casos
com sede nas grandes cidades, cuja função é o
atendimento ao cliente. Para assegurar a continuidade e
interligação dos sistemas de transporte de energia,
existem três Divisões de Transporte, sendo uma em cada
Região do País. Por fim, temos duas Divisões de produção
de energia, uma no sul e outra no centro.
PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024
 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE ALTO NÍVEL

Gabinete de Comissões e Comités

Gabinete Jurídico de Suporte ao CA:
Auditoria e Risco

Marcelino Gildo Comissão Executiva;

Comissão de Ética;
Gabinete de Estratégia
Presidente do CA Gabinete do CA (7) Comité de Auditoria e
e Desempenho Empresarial
Risco;

Comité de
Procurement;
Gabinete de Ética e Gabinete de Comunicação e
Comité de Operações;
Provedoria do Cliente Relações Institucionais (1)

Júlio Chipuazo Francisco Inroga Joaquim Ou-chim Noel Govene Iolanda Cintura Seuane Pedro Nguelume

Pelouro de Distri- Pelouro Pelouro de

Pelouro de Produção Pelouro de Pelouro
buição, Comercial de Recursos Desenvolvimento
e Transporte Electrificação de Finanças
e Informática Humanos de Negócios

Direcção de Planea- Direcção Direcção de Direcção de

Direcção Direcção
mento de Sistema de Finanças Gestão de Recursos Operação
de Produção de Distribuição(4)
e Engenharia(6) Corporativas(2) Humanos de Mercado

Divisões
Direcção Direcção de Direcção de Plani- Direcção de Higiene, Direcção de
Comercial Electrificação e ficação Financeira Segurança e Saúde Desenvolvimento
Projectos e Orçamento no Trabalho de Negócios

Direcção
de Transporte (5)
Direcção de Protecção Direcção Direcção Direcção de
Direcção de
de Receita e Controle de Aquisições de Serviços Energias
Academia
de Perdas Gerais (3) Renováveis
Divisões

Direcção
Direcção de de Tecnologias
de informação Notas
Operação de
Sistema (1) Inclui a responsabilidade social corporativa

(2) Inclui a Tesouraria como Departamento

(3) Inclui a Logística e Património como Departamentos

Direcções
Regionais (4) Inclui a Eficiência Energética como Departamento

(5) Inclui as Telecomunicações como Departamento

(6) Inclui a Qualidade e Ambiente como Departamento

Áreas de Serviço
ao Cliente (7) Inclui o Secretário da Companhia

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 22

 Gráfico 2 Distribuição do efectivo
Organização e Recursos Humanos

3107
Em termos da distribuição dos recursos humanos pelas

2989

2955

2459
áreas de negócio (direcções do pelouro de operações) e
de suporte (todas as outras direcções), o período
decorrente de 2016 até 2018 apresenta uma relativa
consistência na proporção entre as Áreas de Negócio e as

871
de Suporte, sendo que o mesmo não se verificou no ano de
2019.

556
530

521
De acordo com o gráfico ao lado, pode-se constatar que o
peso do número de trabalhadores efectivos dos centros de 2016 2017 2018 2019
suporte, passou de 15% do total dos trabalhadores, em
Centros de Negócios Centros de Suporte
2018, para 26% em 2019.

Gráfico 3 Distribuição do efectivo por centro de negócio

De acordo com o gráfico ao lado, pode-se constatar que as

Geração 169 distribuidoras possuem o maior número de trabalhadores
Distribuição dos centros de negócio (76%), sendo a do Centro com
Prov. Maputo 296 mais trabalhadores, representando, em 2019, 15% do total
dos trabalhadores da empresa e 20% do total dos
Distribuição Sul 301
trabalhadores dos centros de negócio.
Distribuição
333
Cidade .Maputo Não obstante esta realidade, o rácio clientes/trabalhador é
o mais alto de todas as distribuidoras, situando-se em
Transmissão 409
1,220 clientes para cada trabalhador. Esta realidade é uma
Distribuição Norte 450
prova de que mais recursos humanos e/ou tecnológicos
devem ser mobilizados para reforçar as funções envolvi-
Distribuição Centro 501 das no processo de atendimento e serviço aos clientes.

O gráfico ao lado ilustra a distribuição do quadro de pessoal Gráfico 4 - Distribuição do efectivo por faixa etária

da EDM por faixa etária. A EDM possui um quadro efectivo

1297
maioritariamente composto por trabalhadores de idade
1124
inferior a 40 anos (39% do total) sendo que apenas 13% tem
uma idade superior aos 50 anos. Esta prevalência de
467
recursos jovens (idade média 40 anos), é sinónimo de uma 439

maior aptidão para a modernização e mudança. 3

Até 30 31 - 40 41 - 50 51 - 60 Acima de 60

Gráfico 5 Distribuição dos trabalhadores por ano de serviço

Relativamente à antiguidade, é de se salientar que cerca de
36% dos trabalhadores tem menos de 10 anos de serviço na
808
11 a 15 empresa, um claro sinal do investimento feito pela empresa
nos últimos anos no sentido de recrutar sangue novo para a
Até 5 707
sua estrutura de recursos humanos. Cerca de 60% dos
16 a 2 678 trabalhadores da empresa tem antiguidade abaixo de 15
anos, e cerca de 20% dos trabalhadores da empresa irá à
6 a 10 482
reforma nos próximos 10 anos.
21 a 25 360

26 a 30 213

Acima de 30 82

23 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

Como se observa do gráfico ao lado, regista-se maior Gráfico 6 Distribuição de Trabalhadores por Carreira

concentração de trabalhadores nas carreiras de profissio-

1113
nais II (técnicos médios) e pessoal de suporte (técnicos 26%
básicos e 12ª Classe), representando 86% do total de 959
trabalhadores efectivos. Os Gestores representam 3% do 20%
20%
total dos trabalhadores, sendo em média, um gestor a 17%
16%
liderar 28 trabalhadores.

Os trabalhadores enquadrados na carreira de profissional 9%

I (técnicos superiores), representam 11% do total dos 331

242
240
trabalhadores efectivos. Em total, o índice de igualdade de 209
83
género está nos 18%, com 586 trabalhadoras do sexo 28 67
14
31
7
feminino maioritariamente enquadradas em funções Director Gestores Supervisores Profissionais Profissionais Pessoal de
administrativas. I II Suporte
Homens Mulheres Eq. de Género

Sistemas e tecnologias de informação e operacio- toda a sua cadeia de valor (Produção, Transporte,
Distribuição e Comercialização), conforme mostra a
nais
figura abaixo, onde se destacam: (1) sistemas de suporte
Os Sistemas de Informação têm um papel fundamental no Corporativo; (2) Sistemas de Gestão; (3) Sistemas
processo de reforma institucional actualmente em curso Técnicos e (4) Dispositivos de Controlo/Sensores.
na EDM, particularmente nas áreas de automação de
A Estratégia Digital 2018-2022 da EDM foi aprovada em
processos de negócio, gestão comercial e protecção da
2018 e com base nesta desenhou-se um programa de
receita, automação de sistemas de distribuição, gestão de
investimento na infra-estrutura de dados e de telecomu-
relacionamento com o cliente e redução de perdas
nicações e internet, assim como nos aplicativos operaci-
técnicas e comerciais.
onais e corporativos, que vão permitir uma actividade
É por essa razão que a EDM continuará a apostar cada vez mais transparente, mais eficiente, e capaz de abraçar
mais na implementação de Sistemas de Informação em novas tecnologias de contagem e de comando dos
sistemas eléctricos.
Figura 7 Sistemas de Informação

PRODUÇÃO TRANSPORTE DISTRIBUIÇÃO COMERCIALIZAÇÃO

COMPROVATIVO

BI - Business Intelligence & BPMS

SUPORTE

Sistemas Corporativos ERP

Gestão Documental

Comércio e Gestão de Riscos AMI / MDM - Meter Data Management

Planificação Energética

Comércio de Contratos Projectos e Sistema de

Gestão de
SISTEMA DE GESTÃO

Manutenção Gestão Comercial

Gestão de Centrais Incidências
e Vendas
Operação no Mercado

Gestão da Exploração Plataforma do Operador Gestão da Operação Planificação e Balanços de Energia

do Mercado análise de rede

WORKFORCE MANEGEMENT

GIS / GESTÃO DO INVENTÁRIO DE ACTIVOS (ASSET MANAGEMENT)

(MONITORIZAÇÃO E
SISTEMA TÉCNICO

Monitorização e Diagnóstico Operação e MRS - Sistemas

Energética

Plataforma
CONTROLO)

monitorização de rede de Medida e Telegestão

Gestão

Informação
VE

Informação de Centrais do
Mercado
SCADA Tx SCADA Dx
SCADA Produção
DE CONTROLE /

COMUNICAÇÕES
DISPOSITIVOS

SENSORES

Controlo
Controlo Equipamentos Equipamentos Contador Dispositivo Postes
de Centrais
de Controlo de Controlo de Inteligente Energético Recarga
Térmicas /
Renováveis SSEE CCTT Wall Box
Hidráulicas

Já Implementados Por Implementar Por implementar -médio prazo

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 24

Os sistemas cuja implementação foi concluída e contribu-
em para a modernização das operações e da gestão
corporativas são:
n Sistemas de Suporte Corporativo
a. Business Intelligence (BI) - Ferramenta de Apoio à decisão
baseada nos dados corporativos históricos;
n Sistemas de Gestão
a. Meter Data Management (MDM): Este sistema faz o
armazenamento e gestão de dados fornecidos pelos
contadores inteligentes. Esses dados consistem
principalmente em dados de uso e eventos importados na
AMI (Advanced Metering Infrastructure);

b. Business Performance Management System (BMPS) - Sistema
de Gestão de desempenho Empresarial, o qual
visualiza os dashboards de cada unidade funcional;
c. Enterprise Resource Planning (ERP): Solução aplicacional de
Planeamento de Recursos Corporativos para o suporte
aos procedimentos operacionais de todas as
actividades corporativas, incluindo contabilidade e
finanças, recursos humanos, saúde e assistência social
ao pessoal, administração geral, aquisições e
contratação (procurement), logística (armazéns de
gestão), gestão de activos, planeamento corporativo e
assuntos ligados à regulamentação (regulamentos
económicos e da qualidade do serviço).
d. Agile Office: solução desenvolvida para implementar o
"paperless office" e alargar as funções de gestão
documental e administrativa de pessoas e bens na
empresa. Em fase de go-live, este aplicativo inclui
também um Project Registry que, quando activado, irá
introduzir um processo digitalizado de gestão do ciclo
de aprovação de projectos (CAP) na empresa.
b. Commercial Management System (CMS): Aplicação de suporte
aos processos comerciais e operacionais da Empresa,
gestão de contratos, pedidos de clientes, instalações,
contadores, leituras, facturação, cobranças, cortes e
reeligações, dívida, fraudes, inspecções e fiscalizações.
Esta área é fundamental para as operações da EDM porque
é o interface principal com os clientes, sendo responsável
pela facturação, cobrança e registo preciso das vendas de
energia da EDM;
c. Sistema de Gestão de Incidentes e Participação de Avarias (OMS):
Aplicação que visa atender, reconhecer e cuidar do cliente
em tempo real, tratando de processos como reclamações,
conferência de facturas, participação de avarias,
comunicação de leituras, pedidos de informação, etc.
n Sistemas Técnicos
A. SCADA Transporte: Sistema de supervisão, controlo e
aquisição de dados para a rede de Transporte, incluindo
sistemas de treino de operadores e gestão de equipas,
entre outros.

II-2. DESEMPENHO ECONÓMICO-FINANCEIRO DA EDM

Figura 8 Balanço Patrimonial nos últimos 10 anos

Evolução do desempenho nos últimos 10 anos
Balanço Patrimonial
Pretende-se nesta secção fazer a contextualização
financeira da EDM E.P., procedendo à retrospectiva dos
últimos 10 anos (2009 à 2019) e avaliando a evolução dos ACTIVO PASSIVO + CP
(i) activos, (ii) das suas obrigações de curto, médio e longo
Passivo Passivo não
prazos perante os diversos fornecedores de bens e serviços, Activo Activo não Corrente Corrente Capital
com maior destaque para a obrigação com o GdM no que Corrente Corrente 48,458 97,097 Próprio
34,740 193,954 83,139
concerne à dívida de financiamento pelos acordos de
145,555
retrocessão (iii) Capital Próprio, (iv) Contas de Resultados e
(v) Principais Rácios Económico-financeiros.
228,694 228,694

25 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

 Gráfico 7 Activos Totais
Activos Totais

228,694
227,721
Nos últimos 10 anos (2009 - 2019), os activos totais da
empresa cresceram de forma significativa, tornando-se 13
vezes maiores do que o activo registado no ano 2009,
passando de 17,590 MMZN para 228,694 MMZN, em
2019, significando um crescimento médio anual de 35%.

91,512
Proporcionalmente, os activos tangíveis que, de entre outros,

88,859
149%
incorporam as infra-estruturas de geração, transporte e

60,741
49,241
distribuição, representam 82% do total do activo.

43,710
46%

38,517
35,134
34,112
17,590
Durante o período em análise, destacaram-se os cresci- 94%

186,063

190,312
68,713
36,512

41,256

48,016

63,189
2012 33,446
2011 30,311
2010 28,592
mentos verificados nos anos 2010 - 94% e 2018 - 149%,
8,414
por conta da reavaliação e revisão das vidas úteis dos

2017
2014
2009

2013

2016

2018

2019
2015
activos tangíveis, e 2016 - 46%, por conta da incorporação
das infra-estruturas dos novos projectos de electrificação Activos Tangiveis Activos Correntes Outros Activos
concluídos e iniciados no ano em referência

Gráfico 8 Balanço Previsional 31/12/19

Dos activos tangíveis, as infra-estruturas de Distribuição
7,864

ACTIVOS DE
EDIFÍCIOS
4,33% representam 49% do total do valor desta rubrica, signifi-
33,553
cando um crescimento de 26% após a reavaliação e
TRANSMISSÃO
18,53%
CENTRAL HÍDRICA
2,546
1,40%
revisão das vidas úteis realizadas no ano 2017.
OUTROS ACTIVOS
1,826
0,74%
A contribuição de outras rubricas desta classe de activos
50,981
27%
INVESTIMENTO
EM CURSO
CENTRAL TÉRMICA 961
está ilustrada no gráfico ao lado.
0,38%
TOTAL ACTIVOS
TANGÍVEIS
A EDM tem no seu balanço, activos financeiros detidos
190,312 VIATURAS 410
0,14%
para a venda, como resultado de participações em
empresas não cotadas na bolsa, pelo que os seus valores
FERRAMENTAS 240
E UTENSILIOS 0,13%
estão reflectidos no balanço ao custo de aquisição,
93,543 ACTIVOS MOBILIÁRIO
215 deduzidos de eventuais perdas por imparidade (vide
49% DE DISTRIBUIÇÃO 0,10%
fig.16).

CEZA SA: Constituída como uma SPV no âmbito da reversão Figura 9 Activos Financeiros

da HCB;

SDCM: Sociedade de Desenvolvimento do Corredor de

Maputo: Constituída em 1997, tendo como objecto 92,5%

principal, o exercício de actividades directa ou indirecta- CEZA SA CEZA II SA

Companhia Electrca do ZAMBEZE Companhia Electrca do ZAMBEZE
mente relacionadas com o Desenvolvimento do Corredor
de Maputo; 100% 100%

NOSSO BANCO: O Banco Central revogou a licença do Nosso SDCM 10% 13%

Banco, por incumprimento do limite do rácio de

3% SIGIR SA
Solvabilidade; EDM - Telefibra 100%

EDM - TELEFIBRA: Nunca entrou em funcionamento; 51%

Central Termica de Ressano Garcia

33%
SOGIR: Sociedade de Gestão Integrada de Recursos SARL - 39%
SINERGISA. SA
SOGIR - Constituída em 1998, tendo como objecto social, 30% 25%

as actividades de apoio e promoção de desenvolvimento;

HMNK CESOM
Hidroelectrica de Mphanda Nkuwa SA Central Solar de Mocuba
MOTRACO: Fundada em 1998 como uma joint-venture entre
EDM, ESKOM e SEC, com 33,33% de participação cada,
tendo como objecto social o Transporte de energia, através
do sistema de transporte da SA para a MOZAL, EDM, SEC
e ESKOM;

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 26

SINERGISA: Em processo de liquidação. Os outros sócios energia (40 MW) através do Sol. Constituído através de
são: PETROMOC, ENH, INTELEC, COSMOS; e joint-venture entre a EDM (25%), Scatec Solar (52,5%) e o
KLP Norfund Investments (22,5%);
CTRG: Central Térmica de Ressano Garcia: Central de
produção de energia de 175 MW (152 MW Contratual com HMNK: Hidroeléctrica de Mphanda Nkuwa: Projecto da
a EDM) através do gás. Constituído através de joint- Central Hídrica de produção de energia (1500 MW).
venture entre a EDM e a SASOL; Constituído através de joint-venture entre a EDM (30%),
Camargo Correia (35%) e o Insitec (33%). O projecto está
CESOM: Central Solar de Mocuba: Central de produção de em fase de reestruturação pelo Governo.

Passivos Totais
Durante o período em revista, os PASSIVOS TOTAIS da empresa cresceram de forma significativa, tornando-se 14 vezes
maiores do que o passivo registado no ano 2009, passando de 10,332 MMZN para 145,555 MMZN, em 2019, significan-
do um crescimento médio anual de 34%.

Em termos proporcionais no passivo total, os passivos não correntes que expressam as obrigações com terceiros no
médio e longo prazos, representam 74%, e os passivos correntes que expressam as obrigações de curto prazo represen-
tam 26%. As rubricas de destaque que compõem o passivo total são:

Provisões - Representam expectativas de perdas de activos ou estimativas de valores a desembolsar, gerados por factos
contabilísticos já ocorridos.

Gráfico 9 Evolução dos Passivos Totais

10,332 20,062 20,253 20,122 25,178 34,621 47,966 76,738 80,849 141,859 145,555

97,098
48,458
47,397
94,462
29,840
32,609
14,437

51,009
44,129
7,356

33,529
27,265
5,547
19,631
4,341
15,781
16,188
4,065
16,315
3,747
2,305
8,028

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Passivos não Corrente Passivos Correntes

Empréstimos bancários - Tomada de valores ao credor banco, com a obrigação de devolução dentro do prazo acordado com
encargos adicionais de juros e demais despesas de contratação. Destes empréstimos, destacamos os contraídos por
acordos directos a credores estrangeiros. Estão em curso 6 financiamentos, sendo o de maior expressão o da AFD, para
financiar a participação financeira da EDM na Central Térmica de Ressano Garcia (CTRG). Este financiamento tem como
garantia as acções da EDM neste mesmo empreendimento. Na figura 10 estão alistados os financiamentos e as respecti-
vas datas de maturidade.

Figura 10 Acordos Directos

ANO
Acordos Directos Valor Emprestimo
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
AFD Reforço do Sistema Centro 48 Mfranco 2019

AFD Interligação HCB/Zimbabwe 60 Mfranco 2018

BEI-Participação na Motraco 9.9 MEUR 2019

DSBA Redes da Matola 12 MUSD 2022

DSBA Beira 15.6 MUSD 2020

AFS - CTRG 42.5 MUSD 2015

27 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

Fornecedores - A empresa tem registado como obrigação de curto prazo perante os seus credores de curto prazo cerca de
25,894 MMZN, o equivalente a 418 MUSD. Desta dívida, 77% representa dívida com fornecedores de energia.

De 2009 à 2019, as dívidas de curto prazo com fornecedores cresceram de forma significativa, tornando-se 16 vezes
maiores do que a dívida registada no ano 2009. O crescimento médio anual neste período foi de 39%, com destaque para
o crescimento verificado no ano de 2015 e 2016 em 106% e 139% respectivamente, motivado pelo agravamento da
incapacidade da empresa de efectuar pagamentos por conta da aquisição de energia a novas fontes de geração - IPP's. O
alto nível de endividamento tem sérias implicações nos indicadores económico-financeiros da Empresa, bem como na
credibilidade e elegibilidade da instituição perante os credores e potenciais investidores.

Figura 11 Dívida a fornecedores

DIVIDA [MMZN] 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
HCB 470 1,123 1,424 1,404 1,624 1,753 4,184 5,673 799 3,105 5,406
IPP's 0 0 40 57 62 1,527 7,894 10,985 13,998 14,507
OUTRAS 1,188 1,708 1,499 1,639 2,102 3,047 4,306 10,385 8,740 6,474 5,981
DIVIDA TOTAL 1,658 2,831 2,923 3,084 3,783 4,863 10,018 23,523 20,523 23,577 25,894
Crescimeto [%] 71% 3% 5% 23% 29% 106% 139% (14%) 15% 10%

Impostos diferidos - Valor do imposto que será cobrado sobre o lucro num futuro pré-determinado, de acordo com as
diferenças temporárias tributáveis. São impostos sobre ganhos reconhecidos, cujo recebimento de caixa ocorrerá em
exercícios futuros.

Acordos de retrocessão - São os contratados pelo GdM junto de credores estrangeiros, e repassados à EDM sob certas
condições. A dívida pelos acordos de retrocessão foi contraída para financiar projectos de electrificação rural (sedes
distritais e postos administrativos), que estão registados nas contas da EDM na moeda do financiador e convertidos para
Meticais ao câmbio do final do ano. Esta situação expõe a EDM à volatilidade dos choques da variação cambial, facto que
tem contribuído significativamente para o crescimento dos passivos de médio e longo prazos. Como resultado da
contratação destes empréstimos na condição de reconhecimento acima referenciado, a EDM deve ao Estado cerca de
43,466 MMZN, o equivalente a 701 MUSD, degradando o rácio de solvabilidade e limitando a sustentabilidade financeira
da Empresa. Ao lado, a listagem dos financiamentos referidos e a data de maturidade.

Figura 12 Acordos de Retrocessão

ANO 20_____
Acordos de Retrocessão TÉRMINO
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
BADEA-Reforco de distribuição Maputo/Beira e Equipamento 2023
BADEA- Linha de transmissão Nampula/Pemba 2025
Banco Mundial-Energia Doméstica 2026
Banco Mundial-Reabilitação de Baixa e Alta Tensão 2026
Banco Mundial-Reabilitação de Baixa e Alta Tensão 2026
Banco Mundial-Interligação Moçambique Malawi 2032
Belgica-Substações Móveis II 2030
Belgica-Aquisição de 3 Substações Móveis 2032
Belgica-Reposição de Sistemas Electricas danificados por cheias 2029
BID-Linha de Transmissão Nampula/Pemba 2026
FAD-Consurniveis CTM CO-Central de Reservas a Xai Xai 2051
Kuwait-Substação da Matola 2037
NDF-Energia Doméstica 2027
NDF-Interligação HCB/Zirnbabwe 2026
OPEC-Subestação da Motola 2014
Reabilitação da Subestação de Chirnoioe Aquisição de Subestação Movel 2023
Exim Bank India-Electrificação Rural de Nampula, Zambezia e Inhambane 2038
Exim Bank India-Electrificação Rural de Niassa, Cabo Delgado e Manica 2028
Exim Bank Coreia-Electrificação Rural do Norte de Gaza 2028
OPEC-Electricidade IV 2047
BID-Electrificação do Niassa 2027
Banco Mundial-EDAP 2031
AFD-EDAP 2033
AFD - Reabilitação das Barragens de Chicamba e Mavuzi 2042
BADEA-Electrificação do Niassa 2032
Nordea Bank-Reabilitação da Rede de Transporte 2033

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 28

Nos últimos 10 anos (2009 - 2019), as dívidas pelos Figura 10 Dívidas pelos Acordos de Retrocessão
acordos de retrocessão cresceram de forma significativa,
tornando-se 7 vezes maiores do que a dívida registada no
ano 2009, passando de 6,427 MMZN para 43,466 Acordos de Retrocessão [Milhões de Meticais]
MMZN, em 2019, significando um crescimento médio

43,466
40,578
anual de 25%.

35,967
A redução em 30% deveu-se à conversão de parte da

30,003
dívida em prestações acessórias de capital, dos donativos
que tinham sido concedidos ao Estado, os aumentos
verificados nos anos 2013 - 23% e 2014 - 30%, foram por
conta de novos acordos de retrocessão: (i) Empréstimo de

16,946
EUR 50,000,000, para financiar a reabilitação das
barragens de Chicamba e Mavuzi, (ii) USD 52,000,000,

8,959
7,957
8,013
para financiamento da participação no capital da CTRG, e

6,875
5,584
6,427
YEN 17,269,000,000, para o financiamento da constru-
ção da CTM.

Os aumentos verificados nos anos 2015 - 89% e 2016 -

2011

2017
2012
2010

2014
2009

2013

2016

2018

2019
2015
77%, para além de novos acordos contratados, deveram-
se, em grande medida, à desvalorização do Metical face às
moedas de contratação do financiamento (USD, EUR e
SDR).

Gráfico 11 Passivo Total

Donativos para investimentos - São donativos recebidos para
financiar a construção de activos fixos. Durante o período
da construção, o valor recebido é relevado nas contas de
8% 8% proveitos diferidos e será reconhecido como proveito
definitivo, pela quota-parte das amortizações anuais deste
30% 8%
activo quando terminar a sua construção e for transferido
para o imobilizado definitivo. No balanço, esta dívida está
PASSIVO TOTAL Provisões
145,555 Milhões
valorizada em 12,882 MMZM, o equivalente a 208 MUSD.
Empréstimo Bancário
Este passivo não representa exigibilidade para a empresa
18% Fornecedores
em termos de desembolso de cash.
Impostos Diferidos
27% Acordos de Retrocessão O peso de cada rubrica que compõe o passivo total é
Donativos ilustrado na figura ao lado, com destaque para as obriga-
Outros Passivos ções com o Estado, com o peso de 57%, no que se refere a
impostos devidos e pagamento do crédito pelos acordos
de retrocessão.

Gráfico 12 – Capital Próprio

Capitais Próprios

Durante o período 2009 - 2018, os capitais próprios Resultado Líquido [Milhões de Meticais]
cresciam a 9%, em média anual, como resultado da acção
combinada da conversão da dívida pelos acordos de 638

retrocessão em prestações acessórias, e por descapitaliza- 105

14
ção do capital, pela incorporação dos resultados líquidos
negativos dos exercícios, conforme ilustra o gráfico ao lado -354
-68 -61

(Valores em milhões de Meticais).

-784
-983

-1,945
-2,132

-3,467

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

29 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

O crescimento em 705% verificado no ano 2018, deve-se Gráfico 13 – Evolução dos Capitais Próprios [milhões de Meticais]

ao processo de reavaliação dos activos tangíveis que

compõem as rubricas de construção, geração hídrica e

85,862

83,139
térmica, transporte e distribuição, que se consubstanciou
num acréscimo dos activos tangíveis em 115,686 MMZN.

O gráfico ao lado ilustra a evolução dos capitais próprios

expressos em milhões de Meticais.

18,395

18,532

14,619
Compõe também o capital próprio a rubrica do capital

14,049

14,881

12,121
12,775

10,663
7,257
social valorizado em 6,197 MMZN, que se encontra
totalmente subscrito e realizado, e é detido pelo Estado
Moçambicano. A evolução da rubrica do Capital Social é 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
conforme apresentado na figura abaixo.

Gráfico 14 Evolução do Capital Social [Milhões de Meticais]

412 6,197
1,225

1,555

2,571

179
256

1995 1997 2007 2009 2010 2010 2019

Capital Estatutário Conversão de Conversão Conversão Conversão Utilização Capital Social
Inicial, realizado crédito ao Estado de de de Diversos das Prestações Actual
pelo Património da em Capital ref. Donativos Donativos Créditos Acessoriais
Empresa Nacional Ao acordo de em Capital
de Electricidade E. E Retrocessão
à data da transfor- 03721-CPD-Nova
mação em E. P. turbina a Caa
(CTM)

Principais rácios de desempenho financeiro

Os Resultados Operacionais vêm-se degradando de forma acentuada desde o ano 2010, tornando-se negativos a partir do
ano 2015. Contribuíram para esta situação, com maior relevância, os seguintes factores:
n Congelamento dos ajustamentos tarifários de 2010 a 2015;
n Tarifas de venda que não reflectem os custos de fornecimento: Preço de venda menor que o preço de custo de forneci-
mento;
n Défice na alocação de energia da HCB,
n Desvalorização do Metical face ao USD e ao ZAR, moedas indexadas às tarifas dos IPP´s e da HCB,
n Aumento de perdas de energia, derivados do roubo de energia, que criam um prejuízo anual de 130 MUSD.

Os gráficos apresentados abaixo ilustram a situação económico-financeira histórica da EDM:

Gráfico 15 Resultados Operacionais Gráfico 16 Margem de Venda

PMV Vs CMF
[c$/KWh] 69 67 67
65 64 65
13.76 13.76 % % %
13.02 % % %
11.16 11.08 10.74
8.63 40
12.46
% 30
11.94 25
10.64 24 21 %
% %
8.21 8.37 %
7.46
5.77

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
PMV CMF

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 30

A Autonomia Financeira (gráfico à baixo) teve uma degrada- A Liquidez Geral reduziu de 1.96 para 0.72. O gráfico em
ção exponencial dos 48%, em 2012, para 12%, em 2017, baixo, mostra a capacidade da empresa em honrar com os
recuperando para níveis actuais de 36%, por conta da compromissos de Curto Prazo.
incorporação nos Capitais Próprios do valor da reserva de
reavaliação no montante de 75,199 MMZN. Este rácio
Gráfico 19 Solvabilidade Total
indica a percentagem do capital próprio que serve para
financiar a actividade de uma empresa.
1.96
Gráfico 17 Auntonomia Financeira

1.42
48% 40%
1.14 1.12
42% 42% 36%
41% 41% 1.03
0.88

30% 0.72
0.69
0.68
0.69 0.72
21%

14%
12%

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Solvabilidade Total reduziu de forma acentuada dos 91% em A Cobertura de Juros reduziu de 11.05 para 1.94. O gráfico à
2012, para 13%, em 2017, melhorando para níveis actuais direita mostra a capacidade da empresa em pagar os
de 57%, por conta das reservas de reavaliação. Indica a encargos financeiros.
capacidade que a empresa tem em honrar os seus
compromissos de MLP, conforme apresentado no gráfico
Gráfico 20 Cobertura de Juros
ao lado.

Gráfico 18 Solvabilidade Total

11.49
11.05

9.75 8.99
91% 9.41

74% 55%
73%
70% 70%
5.78 4.57
42%
57%

27% 2.90 2.48

1.94
16%
13% -0.90

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2018 2017 2019 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

II-3. SOBRE O SECTOR DE ENERGIA

Produção, que representa as entidades que efectivamente

Cadeia de valor e quadro institucional do
sector
O sector energético em Moçambique envolve um conjunto de
entidades, maioritariamente públicas, cujas atribuições podem
ser agrupadas em cinco sub-sectores de actividade, a saber:
n Tutela e regulamentação, no qual se insere a definição do
enquadramento legislativo e regulamentar;
n Promoção energética, que abrange a definição de
estratégias para desenvolvimento do sector e promoção
do acesso à energia;
n
produzem electricidade;
n Transporte e distribuição de electricidade, que inclui as
entidades responsáveis pelo transporte de electricidade e as
que a distribuem, de forma a garantir o acesso da electrici-
dade à população, às indústrias e às empresas, em geral; e
n Comercialização, que abrange as entidades que vendem e
compram electricidade.
A EDM é uma empresa pública verticalmente integrada e
monopolista natural do sector eléctrico em Moçambique,
actuando num modelo de comprador único.

31 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

A empresa está presente ao longo de toda a cadeia de valor, de electricidade, além de actuar também como importadora
desde a produção, transporte, distribuição e comercialização e exportadora de electricidade.

Figura 13 Cadeia de Valor da EDM

GERAÇÃO TRANSMISSÃO DISTRIBUIÇÃO COMERCIAL

Central de Produção *IPP, Linhas Transformador Comercialização

EDM e Importação de Transmissão de Distribuição

Na qualidade de comprador único, a EDM fornece energia
da produção própria a partir de centrais térmicas a gás
(CTM e Temaninho) e hídricas (Corumana, Chicamba,
Mavuzi, Cuamba e Lichinga). A empresa adquire electrici-
dade dos produtores independentes, nomeadamente HCB,
Kuvaninga, CTRG, Gigawatt, Solar de Mocuba e importa
dos Países vizinhos. Dos 2,075 MW de capacidade
instalada da HCB, apenas 500MW estão disponíveis para
o mercado nacional. Esta situação obrigou a EDM a
recorrer à energia muita cara das IPP's (Produtores
Independentes de Energia) para dar resposta à crescente
demanda que em 2019 atingiu cerca de 955MW.
A EDM, como Operador do Sistema e do Mercado, faz a
gestão da RNT. O total de energia adquirida, produzida e
importada é transportado até aos centros de consumo em
alta, média e baixa tensão, conforme a categoria dos
consumidores a alimentar dentro do território nacional. A
Figura 14 Quadro Institucional
energia excedentária disponível nas horas de consumo
baixo, é optimizada através dos acordos bilaterais de
exportação de energia para o mercado regional.
Como gestora da REN, tem a responsabilidade de assegu-
rar a gestão efectiva e eficiente das actividades de
operação e manutenção das redes de transporte e de
distribuição de energia.
O último troço da cadeia de valor da EDM é a comercializa-
ção e a promoção de electricidade ao consumidor final,
portanto, todas as actividades de marketing, vendas e
atendimento aos clientes de baixo e grande consumo. O
suporte das actividades da cadeia de valor é garantido
pelos recursos humanos, tecnologias de informação e
comunicação, bem como dos serviços de aquisição e
logística.
A figura 14 ilustra a estrutura do Quadro Institucional em
vigor em Moçambique:

MIREME

ARENE

Novas
HCB 533kV EXPORTAÇÃO
Ligações
ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE

CLIENTES
MOTRACO 400kV DOMÉSTICOS
EDM
(OSA)
HIDROELÉCTRICA DE
SISTEMA INTERLIGADO

CAHORA BASSA
400kV
275kV
110kV
66kV
PRODUTORES l Operador do Sistema
INDEPENDENTES DE de Transporte
ENERGIA (IPP) CLIENTES Gom
l Operador do Sistema
de Distribuição 33kV INDUSTRIAIS E (NonOSA)
22kV COMERCIAIS
l Operador de 11kV
Mercado 6kV
IMPORTAÇÃO 0.4kV

PEQUENOS SISTEMAS
FUNAE/EDM FUNAE
COMUNITÁRIOS

Produção de Energia Transporte, Wheeling e Distribuição Comercialização Novas Ligações

MIREME - Ministério dos Recursos Minerais e Energia GdM - Governo de Moçambuique Corrente Contínua (MAT) Âmbito Gdm
ARENE - Autoridade Reguladora de Energia OSA (AEP) - Áreas de Expansão própria - EDM CorrenteAlternada (AT) Âmbito EDM
EDM - Electricidade de Moçambique, E. P Non-OSA (AENP) - Áreas de Expansão própria - Gdm Corrente Alternada (MT & BT) Âmbito FUNAE

IPP: CTRG (Gas), GIGAWATT (Gas), PV MOCUBA (solar), Kuvaninga (gas) Corrente Especial

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 32

 QUADRO LEGAL E REGULAMENTAR
Síntese da evolução do quadro Legal e Regulamentar:

1977 1995 1998

Criação da Electricidade de
Moçambique, através do Decreto nº
38/1977, de 27 de Agosto, resulta da
fusão de diversos serviços isolados de
geração de vários níveis de serviços
Municipalizados de electricidade, bem
como de Empresas privadas de
exploração de electricidade. Entre 1977
a 1995 a EDM funcionou como uma
empresa Estatal.
No período 1977-1992, as
infraestruturas eléctricas, à semelhança
de todo o País, foram fortemente
danificadas, daí que até 1992, a energia
da rede nacional apenas estava
disponível em algumas cidades, não
havendo ainda em cidades como
Inhambane, Cabo Delgado e Niassa,
que eram abastecidas por, geradores a
diesel. Entre 1985 a 1997, a HCB,
principalmente fonte de fornecimento
de energia ao País, foi forçada a
interromper o seu abastecimento à
África do Sul, e também ao território
nacional, devido à guerra.
Através do Decreto nº 28/1995, de
17 de Julho, a EDM transforma-se em
Empresa Pública, tendo ganho
autonomia, financeira, administrativa,
jurídica e patrimonial.
1997
Promulgada a Lei de Electricidade, a
qual aplica-se à produção, transporte,
distribuição e comercialização de
energia eléctrica no território da
República de Moçambique bem como
à sua importação e exploração para
ou do território nacional, abrindo o
mercado à participação do sector
privado.
Criado o Conselho Nacional de
Electricidade, também designado por
CNELEC, com uma função consultiva,
de defesa do interesse público,
servindo também como for de
auscultação da opinião pública sobre
assuntos relevantes da política
nacional de energia eléctrica.
Para uma melhor implementação dos
projectos de reabilitação,
reconstrução e desenvolvimento, a
partir de 1998 é aprovada a Política
Energética através da Resolução
05/98 de 03 de Março donde dentre
várias atribuições, define:
n A melhoria da fiabilidade de energia
a fornecer;
n O aumento da disponibilidade
doméstica;
n O reforço da capacidade
institucional; e
n Promoção de novas centrais e
empreendimentos eléctricos,
destacando-se o Vale do Zambeze,
etc.
2000
Através do Decreto nº 25/2000,
aprovado o estatuto orgânico do
Conselho Nacional de Electricidade,
designado por CNELEC.

2003 2005 2010 2012

Através do Decreto nº Decreto nº42/2005: Através do Diploma Lei 6/2012

29/2003 de 23 de Junho é
aprovado o Sistema
Tarifário de venda de
energia eléctrica da
Electricidade de
Moçambique, E.P.
O sistema tarifário de
venda de energia eléctrica
define as regras e os preços
utilizados pela EDM para
facturação dos
fornecimentos de energia
eléctrica ao consumidor, no
país.
Aprova o Regulamento que
estabelece as normas
referentes à Planificação,
Financiamento, Construção,
Posse, Manutenção e
Operação de Instalações de
Produção, Transporte,
Distribuição e
Comercialização de energia
eléctrica, bem assim as
normas e os procedimentos
relativos à gestão, operação
e desenvolvimento global
da rede Nacional de
Transporte de Energia
Eléctrica.
Promulgado o decreto nº
43/2005 que designa a
empresa Electricidade de
Moçambique, Empresa
Pública, para realizar o
serviço público de Gestor
de rede Nacional de
Transporte de Energia
Eléctrica e do respectivo
Centro de despacho.
Ministerial nº105/2010
foram aprovados os Aprovada a Lei das
procedimentos para o Empresas Públicas.
acesso à tarifa Agrícola em
Média Tensão.
2017
São elegíveis a esta tarifa,
todas as instalações Lei 11/2017
eléctricas de Média Tensão
Cria a Autoridade
que alimentam sistemas de
Reguladora de Energia,
irrigação destinados á
abreviadamente designada
produção agrícola de
por ARENE.
alimentos, incluindo a
preparação de fertlizantes
2018
agroquímicos.
NES - Lançamento de
2011
Estratégia Nacional de
Lei 1572011 Electrificação, na qual são
definidos os papeis da
A presente Lei tem por EDM, MIREME e FUNAE no
objectivo estabelecer as processo de expansão do
normas orientadoras do acesso doméstico à energia
processo de contratação, eléctrica.
implementação e monitoria
de empreendimentos de
parcerias público-privadas,
de projectos de grande
dimensão e concessões
empresariais.

33 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

Índices do sector
Moçambique é um País em processo de revitalização da sua indústria, apresentando índices de produção industrial conside-
ráveis.
Apesar dos vários factores conjunturais nomeadamente, a subida dos preços dos combustíveis e a queda do preço das
exportações de matéria-prima,que têm contribuído de forma não muito favorável ao desenvolvimento industrial, a produção
da indústria de manufactura cresceu de 70.8 mil milhões de Meticais (2014) para 89.4 mil milhões (2018).
Anualmente a indústria cresceu 9.4% (2015), 6.4% (2016), 0.3% (2017) e 6.7% (2018). A indústria transformadora é o
terceiro sector que mais contribuiu no PIB, com uma participação média de 9.0%, de 2014 a 2016, e uma contribuição de
8.6%, no primeiro semestre de 2017. No presente Quinquénio, foram licenciadas 902 indústrias que criaram cerca de 16.145
postos de trabalho, com destaque para as cimenteiras, moageiras de cereais, que agregam valor através do uso do calcário e
cereais nacionais, respectivamente.
O País tem registado um desenvolvimento e expansão do industrial, a destacar a entrada em funcionamento de empresas de
grande e média dimensão (LIMAK - Maputo, Cimentos da Beira, Cimentos de Cabo Delgado, Cimentos Maiaia - Nacala,
Coca-Cola (refrigerantes) - expansão, INALCA (processamento de carne) - Maputo; Pembe Mozambique (f. trigo), Martifer
(estruturas metálicas) e Merec Nacala (f. trigo) em Nampula, G.S. Beverages (refrigerantes e água) - Zambézia, Grupo ETG
(processamento de feijão boer e gergelim) em Nampula e Sofala, e Espiga D'ouro (Panificadora); Beleza (processamento de
fibra sintética para obtenção de cabelos artificiais), Heineken (Cervejas) e Refinaria de Açúcar de Xinavane.

Com a entrada de cada vez mais fontes de produção de

Gráfico 21 Fornecimento por fonte
energia na matriz de fornecimentos da EDM, a contribui-
Import
ção da histórica HCB tem estado a reduzir, tendo em 2019 74
EDM E.P.
873
representado 52% do total de energia, contra 35% das 1%
12%
IPP's (produtores independentes), 12% da produção HCB
IPP'S 3 651
própria da EDM e 1% importado da África do Sul e de 2 491 2019
52%
ENERGIA
outros Países vizinhos, através da rede de alta tensão e de 35% [GWh]

média tensão respectivamente para as vilas fronteiriças.

Gráfico 22 Estrutura de clientes regulados

O gráfico 22 representa a estrutura de clientes de tarifa
Alta Tensão regulada. Como se pode notar, esta estrutura é totalmente
2% Doméstica dominada pelos consumidores de baixa tensão com 60%,
44%
Média Tensão
sendo os restantes de média e alta tensão com o peso de
37% 40%.
2019
FACTURAÇÃO
POR CATEGORIA
[GWh]
Geral
Média Tensão
12%
Agrícola
1%

G.C.B.T. Agrícola
4% 0%

Facturação por categoria [MWh]

O gráfico 23 apresenta uma estrutura de consumidores Gráfico 23 Quadro de Mercado de consumo de energia eléctrica
constituída por um agregado de clientes de tarifa regula,
comparados com os clientes de tarifa não regulada,
CLIENTES
conhecidos como especiais e da exportação para os Países Exportação
REGULADOS
1373
da região. 3519
25%
64%
O mercado de consumo constituído por clientes de tarifa 2019
ENERGIA
regulada, representa 64% das vendas totais da EDM, [GWh]
Clientes não
seguido das exportações para o mercado regional com Regulados
25% e em último lugar temos os clientes de tarifa não 625
11%
regulada (clientes especiais) com o peso de 11%.

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 34

SECÇÃO III
ANÁLISE DA CONJUNTURA
E PERSPECTIVAS PARA A EDM
III-1. ANÁLISE MACROECONÓMICA

Economia Mundial: Perspectivas futuras Todas as cimeiras convergem para as seguintes áreas
prioritárias de cooperação, esperando-se que sejam
Nos últimos anos, a economia mundial tem crescido ao alcançados resultados concretos no quinquénio 2020-
ritmo mais fraco registado desde a crise financeira mundial 2024: (i) Financiamento Sustentável, (ii) Infra-estruturas;
de há uma década atrás, reflectindo influências comuns (iii) Trocas comerciais justas; (iv) Mineração e processa-
entre os Países e factores nacionais específicos. O mento moderno, (v) Agricultura, (vi) Exploração geológica,
crescimento continua a ser enfraquecido pelo aumento das e (vii) Transformação com Energias Limpas. Está prevista
barreiras comerciais e das tensões geopolíticas. para o ano de 2021 a Cimeira África - União Europeia.

Estimamos que as tensões comerciais entre os Estados A política monetária deverá jogar um papel importante no
Unidos e a China congelarão cumulativamente o nível do apoio ao crescimento económico no próximo quinquénio
PIB mundial para níveis de crescimento não superior a 2020 - 2024. Na ausência de pressões inflacionárias e em
3,6% até 2024. O crescimento também está sendo face do enfraquecimento das actividades, os principais
pressionado por factores nacionais específicos em várias bancos centrais deverão baixar os juros para reduzir os
economias de mercado emergentes, bem como por forças riscos de deterioração do crescimento e prevenir o
estruturais, como o baixo crescimento da produtividade desencorajamento das expectativas de inflação. Caso
afectado, principalmente, por intempéries naturais, e o contrário, sem este estímulo monetário, o crescimento
envelhecimento demográfico nas economias avançadas. mundial seria 0,5 ponto percentual mais baixo, de forma
acumulada até o ano 2024.
Gráfico 24 Crescimento do PIB
As economias avançadas continuam a desacelerar em
Crescimento do PIB [%] direcção ao seu potencial de longo prazo. A previsão de
crescimento foi corrigida para 1,7% em 2019 (em compa-
ração com 2,3% em 2018) e deve se manter nesse nível
nos próximos anos. A solidez das condições do mercado
de trabalho e o estímulo proporcionado pelas políticas
estão ajudando a compensar o impacto negativo do

2010
enfraquecimento da demanda externa nessas economias.
3.6%
2024
O crescimento nas economias em desenvolvimento e de
mercados emergentes também foi corrigido para baixo,
para 3,9% em 2019 (em comparação com 4,5% em
2018), devido, em parte, às incertezas em torno do
comércio internacional e das políticas internas e à
desaceleração estrutural na China. A ligeira elevação do
crescimento mundial em 2020 é impulsionada pelas
1980
1982
1994
1996
1998
2090
2092
2094
2096
2098
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
2014
2016
2018
2020
2022
2024

economias em desenvolvimento e de mercados emergen-

tes, que deverão registar uma recuperação do crescimento
para 4,6%.

A debilidade do crescimento é causada por uma forte Para dar novo fôlego ao crescimento económico, as
deterioração da actividade da indústria transformadora e do autoridades económicas precisam tomar em conta as
comércio mundial, com tarifas mais altas e uma incerteza seguintes acções:
prolongada quanto à política comercial prejudicando o n Remover as barreiras comerciais por meio de acordos
investimento e a demanda por bens de capital. duradouros, conter as tensões geopolíticas e reduzir a
Hoje, o desenvolvimento e a consolidação de laços incerteza em torno das políticas internas;
mutuamente benéficos com os Países africanos e suas n A política económica deve apoiar a actividade de
associações de integração estão entre as prioridades da maneira mais equilibrada. Por outro lado, deve-se ter o
política externa das principais potências económicas rescaldo da política fiscal, desde que ela disponha de
mundiais. Decorrente desta, foram realizadas várias margem de manobra e que sua actual orientação já não
cimeiras bilaterais entre África e EUA, Rússia, Índia, China, seja demasiado expansionista;
e Reino Unido, com vista ao estabelecimento de novos
acordos comerciais com economias de rápido crescimento n Para que o crescimento seja sustentável, é importante
em África, após deixar oficialmente a União Europeia a 31 que os Países façam reformas estruturais para aumentar
de Janeiro de 2021. As outras potências mundiais também a produtividade, melhorar a resiliência e reduzir a
estão atentas à África. A França tem planificado uma desigualdade, investindo na qualidade da força de
cimeira com África a ter lugar em Bordeaux, de 4 a 6 de trabalho e na promoção da igualdade do género, entre
Junho de 2020. outras práticas de governáncia ética e transparente;

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 36

n O sistema de comércio mundial tem de ser aperfeiçoado da desigualdade de renda, com o coeficiente de Gini caindo
e não abandonado. É necessário que os Países trabalhem de 47%, em 2003, para 46%, em 2015.
juntos porque o multilateralismo continua a ser a única
Nos últimos anos, o crescimento tem sido moderado,
solução para enfrentar questões importantes, como os
revisto em baixa no ano 2019, pelas consequências
riscos decorrentes das alterações climáticas, os riscos da
nefastas causadas pelos ciclones IDAI e Kenneth, que
ciber-segurança, a elisão e a evasão fiscais, e para lidar
atingiram as regiões centro e norte do País, afectando a
com as oportunidades e desafios das tecnologias
capacidade produtiva, particularmente a Agricultura.
financeiras emergentes.
Espera-se que a economia venha a recuperar a partir do
ano 2020, prevendo-se que atinja níveis de 24.23 biliões
Economia da África Subsaariana: oportunidades e de USD em 2024.
desafios para Moçambique
Gráfico 26 PIB a Preços Correntes
Os desafios de desenvolvimento enfrentados por
Moçambique são compartilhados por muitos Países da PIB a Preços Correntes [Bilião de USD]
África Subsaariana. Altos níveis de dívida, alta incidência de
pobreza, incluindo extrema pobreza, lento desenvolvimento 2024
do sector privado, oportunidades limitadas de emprego,
principalmente para os jovens, são, infelizmente, caracterís-
ticas familiares de muitos Países de nossa região. 24.23
Bilião USD
Não obstante, existem muitos exemplos que se destacam,
como as políticas para alcançar e sustentar a estabilidade
macroeconómica e acelerar o ritmo da transformação
económica e institucional, podem contribuir para aumen-
tar a produtividade e atrair investimentos privados. Isso
pode estimular um ciclo de crescimento e redução da
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
2014
2016
2018
2020
2022
2024
pobreza.

Com base na sua história, pode-se argumentar que

Moçambique tem potencial para o seu futuro. Nos últimos
20 anos, Moçambique testemunhou um forte desempe-
nho económico. O crescimento atingiu uma taxa média
anual de 7% entre 1998 e 2014, tornando-se uma das
economias da África Subsaariana com uma taxa de
crescimento consistentemente alta. Infelizmente, a partir
de 2015 a economia desacelerou fruto das descobertas das
dívidas ocultas de 2,2 bilhões de Dólares, levando o País à
pior crise financeira jamais vista.
No lado da política monetária, apesar do choque dos
ciclones, a inflação permanece em um dígito baixo e as
expectativas de inflação bem ancoradas permitiram ao
Banco de Moçambique reduzir a taxa de juros básica
várias vezes nos últimos dois anos, contribuindo para uma
recuperação nascente em crédito ao sector privado. Os
buffers de reservas internacionais foram reconstruídos
para níveis confortáveis de 7 meses.

Gráfico 25 Crescimento do PIB Gráfico 27 Taxa de Inflação

Crescimento do PIB [%] Taxa de Inflação [%]

Moz vs África Sub-Sahariana

4,1% 11,5%
África
Sub-Sahariana Moçambique 8,3% 5,5%
África
Sub-Sahariana Moçambique
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010

2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2011

Esse crescimento alto e sustentado, contribuiu significati-

vamente para a melhoria dos padrões de vida. A parcela de
moçambicanos que vive abaixo da linha da pobreza caiu de
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010

2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2011

70%, em 1997, para 53%, em 2003, e 46%, em 2015.

Também foram alcançados alguns progressos na redução

37 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

No lado fiscal, o governo implementou uma consolidação
fiscal gradual, priorizando os gastos com a educação,
saúde e protecção social. Juntamente com o alívio da
dívida, esses esforços, se continuados pelo novo governo,
colocarão a dívida pública em melhores condições e
criarão um espaço fiscal para ajudar a mitigar e lidar com
os efeitos de futuras intempéries naturais.
Gráfico 28 Nível de Endividamento
Nível de Endividamento [%PIB]
Moz vs África Sub-Sahariana
1) O Governo precisa seguir o seu compromisso de
fortalecer a estrutura de governança, aumentar a
transparência e combater a corrupção. O combate à
corrupção é uma responsabilidade compartilhada de
todos os membros da sociedade moçambicana.
2) Administrar correctamente as receitas dos recursos
naturais. Embora sejam esperadas receitas fiscais mais
significativas derivadas da produção de GNL no final da
década de 2020, é fundamental que se reflicta antecipa-
damente sobre a estrutura institucional correcta para
gerir a riqueza futura de GNL.

n A transparência sobre como os recursos são usados é

central para garantir a gestão bem-sucedida da
riqueza de recursos naturais;
52,9% 90,3% n Suavizar os gastos ao longo do tempo ajuda a garantir
África
Moçambique
Sub-Sahariana que novos investimentos possam ser planeados e
implementados adequadamente, especialmente
quando confrontados com restrições de capacidade
de absorção;
n Uma estrutura fiscal de médio prazo credível, com
regras para orientar políticas de investimento público
e poupança, juntamente com um fundo soberano de
riqueza, pode ajudar a compartilhar a riqueza para
todos os Moçambicanos.
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010

2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2011

3) Aproveitar os benefícios da integração regional será

No lado fiscal, o governo implementou uma consolidação
fiscal gradual, priorizando os gastos com a educação,
saúde e protecção social. Juntamente com o alívio da
dívida, esses esforços, se continuados pelo novo governo,
colocarão a dívida pública em melhores condições e
criarão um espaço fiscal para ajudar a mitigar e lidar com
os efeitos de futuras intempéries naturais.
As perspectivas de médio prazo de Moçambique
aumentaram significativamente. O processo de paz entre o
Governo e a Renamo foi assinado, as recentes eleições
foram realizadas pacificamente e o processo de
desmobilização, desarmamento e reintegração dos
combatentes da Renamo está a decorrer dentro dos
princípios e o cronograma acordados. Os esforços
contínuos do governo para manter a paz e aumentar a
coesão social são essenciais para promover o
desenvolvimento económico e o crescimento inclusivo de
maneira sustentável.
O País está prestes a se tornar um grande exportador de
gás natural liquefeito (GNL), o que pode ser um grande
catalisador para a transformação económica, o desenvolvi-
mento e crescimento inclusivo, aliviando a pobreza para
milhões de moçambicanos, isto é, se e só se as políticas
correctas forem implementadas.
São três as áreas a enfatizar, que requerem especial
atenção:
essencial para aumentar a resiliência económica e
ajudar a economia moçambicana a crescer mais
rapidamente e a navegar melhor pelas incertezas da
economia global. O amplo apoio da região à Área de
Livre Comércio Continental Africana (AfCFTA) é
encorajador. Para maximizar os grandes benefícios do
AfCFTA, como a criação de comércio, será importante
eliminar barreiras não comerciais e aumentar a diversifi-
cação e complexidade da nossa economia para aumen-
tar sua competitividade.
O crescimento na África Subsariana deverá manter-se nos
3,2%, em 2019, e acelerar para 3,6%, em 2020. Prevê-se
que, em cerca de dois terços dos Países na região, o
crescimento seja mais lento do que previam as projecções
anteriores. Esta revisão em baixa reflecte um ambiente
externo mais complexo, as persistentes perturbações na
produção nos Países exportadores de petróleo e um
crescimento mais fraco do que o previsto na África do Sul.
As perspectivas de crescimento para 2020 e anos seguin-
tes variam consideravelmente entre os Países na região. O
crescimento deverá manter-se forte nos Países não ricos
em recursos, situando-se, em média, nos 6%. Como
resultado, em 24 Países - que representam uma população
total de 500 milhões de pessoas - o rendimento per capita
irá subir mais rapidamente do que no resto do mundo. Em
sentido inverso, prevê-se que o crescimento seja mais lento
nos Países ricos em recursos (2,5%). Assim, 21 Países
deverão registar um crescimento per capita inferior à
média mundial.

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 38

III-2. ANÁLISE DO SECTOR A NÍVEL INTERNACIONAL E REGIONAL

Caracterização e tendências no mercado

Contexto internacional
O velho paradigma do sistema eléctrico nacional está no meio de uma transformação. A evolução tecnológica e a inovação
mudaram os modelos tradicionais de fornecimento de energia, e com eles os respectivos sistemas legais e regulatórios. As
seguintes quatro tendências estão a impactar fortemente e a mudar as regras dos sectores de energia um pouco por todo
o mundo:

Tabela 1 Contexto Internacional

Descarbonização e Diversifi-
Descentralização Tecnologia Electrificação
cação da Matriz Energética

è A necessidade da redução
das emissões de gás de
efeito estufa do sector
eléctrico em resposta às
mudanças climáticas,
propiciou uma rápida
expansão de energia
renovável, mudando a forma
das matrizes energéticas,
sendo recorrente observar
em muitos casos uma menor
aposta em combustíveis
fósseis, carvão e diesel por
soluções de intermitência (ex:
as fontes solar e eólica.).
è Os avanços na integração de
fontes intermitentes nas
redes nacionais ajudaram as
concessionárias a acomodar
mais fontes renováveis nas
respectivas matrizes
energéticas.
è Estimulada pela forte queda
nos custos dos recursos
energéticos distribuídos
(DERs), como armazenamento
distribuído, geração
distribuída, flexibilidade de
demanda e eficiência
energética.
è A transição da rede eléctrica
de uma com geração
centralizada e fluxos de
energia unidirecionais, para
uma rede localizada mais
dinâmica, incorporando uma
ampla gama de recursos
energéticos distribuídos
(DERs). Isso inclui tecnologia e
desenvolvimento de mercado
para clientes de electricidade e
empresas de serviços
públicos, novo hardware e
software da rede de
distribuição e um novo
paradigma regulatório para o
sector de energia.
è Digitalização da rede com
medição inteligente,
automação e dispositivos
digitais nas tecnologias de
rede, tem melhorado a
eficiência, reduzido custos,
aumentado a confiabilidade e
proporcionado um melhor
serviço ao cliente.
è Electrificação de grandes
sectores da economia, como
os de transporte. Estamos no
início da proliferação global de
veículos eléctricos. Isso
provoca um impacto na
procura de combustível, nas
cargas de electricidade e
mercados de energia, o que
exigirá novos modelos de
negócios e infra-estruturas;
è Acesso Universal - Trazer
soluções modernas para 1,2
bilhão de pessoas em todo o
mundo que permanecem sem
acesso à electricidade e levar
energia confiável a uma
infinidade de pessoas, que
enfrentam interrupções
frequentes de serviço,
reformularão o sector de
energia global. Isso inclui
soluções técnicas que variam
da extensão da rede a micro-
redes, desafios de políticas e
impactos na procura geral de
energia e nas emissões de
gases de efeito estufa.

As tendências acima mencionadas só terão sucessos com o investimento de capital humano e a capacitação institucional e
aproveitamento integral da inteligência humana e artificial virada para empresas de electricidade."

A energia é um facilitador essencial no avanço da economia de um País, pelo que a sua segurança e confiabilidade são
críticas. Para garantir a segurança energética, as concessionárias de todo o mundo estão se adaptando às mudanças no
cenário de energia por meio de transformação digital, composta pelos seguintes pilares:

39 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

 A produção evoluirá em
direcção a uma rede mais
diversificada e descentraliza-
da de menor capacidade,
unidades mais flexíveis e com
inteligência para auto rampa,
autoequilíbrio/ estabilização e
autodiagnóstico - eles serão
ativados por monitoramento
abrangente, inteligência e
controles automatizados que
aumentam as taxas de calor,
a disponibilidade e a resposta
à demanda
A s redes futuras serão de
autocorrecção e habilitada
para comunicações, capaz
de atuar cada vez mais como
uma entidade - gestão de
fluxos de energia
bidireccional, gestão
complexa da demanda/
resposta e saúde dos activos
que reduzem drasticamente
a intensidade dos activos e
os custos operacionais,
culminando com o aumento
da confiabilidade.
As Empresas irão melhorar O Usuário possuirá serviços
seu relacionamento e corporativos/ compartilha-
conhecer melhor os seus dos habilitados digitalmente,
clientes, implementando fornecendo serviços
soluções avançadas de totalmente automatizados e
Auto atendimento, integrados. Serviços
aplicativos móveis, análises corporativos caracterizados
de dados, comunicação e por análizes preditivas,
gestão de energia. previsão e rebótica para
minimizar a intervenção
manual e optimizar o número
de funcionários, elevando a
experiência do usuário.

PILARES
Reduzir custos de O&M Reduzir custos e melhorar Traduzir com base na
e optimizar o capital o valor através da inteligência experiência
num ambiente de baixa cognitiva do cliente uma margem
volatilidade de energia.

Contexto regional Africano

Enquanto as concessionárias africanas ainda enfrentam desafios de longa data, como se indicam no quadro abaixo, elas
também precisam se adaptar aos principais paradigmas que o sector africano de energia enfrenta para garantir o
crescimento necessário.
Manutenção deficiente
das centrais eléctricas
existentes.
DESAFIOS

Capacidade de geração
inadequada.

Sistemas de medição e
cobrança inadequados,
resultando em fornecimento
Infraestrutura não confiável.
de transporte deficiente.

Desempenho
técnico ineficiente.

Pessoal não qualificado

ou número reduzido de
mão de obra qualificada.

Sustentabilidade
financeira inadequada.

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 40

 PARADIGMAS DESCRIÇÃO

CRESCIMENTO n Sector comercial indústrial em crescimento

ECONÓMICO DE ÁFRICA n Classe média emergente
n Acesso à electricidade melhorado

DIVERSIFICAÇÃO DA n Maior investimento em fontes alternativas de energia, por exemplo: vento, solar,
MATRIZ ENERGÉTICA biomassa, hídrica, nuclear, gás, etc.

MUDANÇA DO PAPEL n Clientes que complementam o papel dos produtores por meio de Auto geração,
DOS CLIENTES cogeração e nova geração, por exemplo soluções fora da rede ou micro-rede.

REESTRUTURAÇÃO n Mudança de monopólios centralizados para estruturas desagregadas, entrada de IPPs,

DO MERCADO mudanças ma regulamentação do mercado.

SMART UTILITIES n Redes inteligentes, analíticas, medição inteligente.

TECNOLOGIA RENOVÁVEL
n Acessibilidade das tecnologias renováveis.
n Preocupação aceleradas com as mudanças climáticas.

DESAFIO DAS EMPRESAS AFRICANAS DE ELECTRICIDADE

A África encontra-se em desvantagem quando comparado com outras regiões do mundo, nomeada-
GERAÇÃO
mente, na capacidade de geração, consumo per capita de electricidade e acesso das famílias à
E ACESSO
electricidade.

Dois aspectos determinantes e importantes para determinar se o sector de electricidade será capaz
SUSTENTABILIDADE de atender à demanda e expandir o acesso são a sustentabilidade financeira das concessionárias e a
FINANCEIRA
capacidade das famílias de pagar tarifas.

Choques externos, como mudanças nos preços do petróleo, moeda ou precipitação, podem
FACTORES EXTERNOS melhorar ou agravar as perspectivas de viabilidade financeiro de um sector de energia.

Muitas famílias são incapazes de pagar taxas e tarifas de energia, limitando em grande medida a
ACESSIBILIDADE expansão do acesso à electricidade.
Oportunidades e desafios para a EDM
A matriz abaixo esquematiza as oportunidades e desafios que a EDM tem, através de uma análise SWOT, sendo esta uma
ferramenta de diagnóstico interno e externo da empresa que retrata a situação actual competitiva.
O conteúdo dos seus quatro quadrantes de análise, combinado com o diagrama dos factores críticos de sucesso, resultou
na definição dos objectivos e metas estratégicas que merecerão especial atenção da Empresa durante a execução do
presente Plano de Negócios.
Figura 15 Análise SWOT
è Principal vector do sector de energia de
Moçambique.
è Potencial de crescimento de energia.
è Matriz energética: hídrica, gás, carvão mineral,
FORÇAS
renováveis, sistema de energia. ligado e fora da
rede.
è Conhecimento histórico da EDM do sector de
energia.
è Presença na Associação de Empresas de
Electricidade da África Austral.
è Procura doméstica inferior à capacidade
disponível.
è Presença de sector privado/PP.
è Plataforma da EDM para expansão e crescimento.
OPORTUNIDADE
è Matrizes e potencial energéticos - especialmente gás.
è Procura/integração regional.
è ~Expansão para os restantes dois terços da sociedade.
è Expansão da MOZAL.
è Crescimento da população.
è Aumento da concentração urbana.
è Baixo acesso.
è Alimentar a industrialização e crescimento nacionais.
è Ciomptências, interesses e investimento do sector
privado.
è Energia como mecanismo para bens sociais.
è Crescimento da população em particular do segmento
jovem com potencial de aprendizagem e aquisição de
competências técnicas.
III-4.VANTAGENS COMPETITIVAS, FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Apresentam-se de seguida as principais vantagens
competitivas da EDM:
n Principal impulsionador do sector eléctrico de Moçambique
A EDM é uma empresa pública verticalmente integrada,
monopolista natural do sector eléctrico em Moçambique
e responsável pela Geração, Transporte, Distribuição e
Comercialização de energia. O seu campo de actuação,
presença nacional e internacional, conhecimento do
sector e o papel central que a empresa tem desempe-
nhado desde 1977, proporcionou-lhe o posicionamento
e conhecimentos técnicos que em momentos de pouca
clareza institucional, habilitam-lhe a liderar processos de
planeamento sectorial, definição de tarifas, assessorar o
MIREME e o regulador do sector (ARENE).
PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024
è Cobertura rural, custo e acesso
è Altos níveis da dívida da EDM
è Infrastruturas de rede obsoletas.
FRAQUEZAS
è Perdas elevadas - técnicas e não-técnicas.
è Falta de NCC para gestão da procura e oferta.
è Necessidade da provisão financeira para a energia
social.
è As tarifas não reflectem o custo de fornecimento.
è Quadro institucional fraco.
è Ambiente fiscal regional.
è Procura flutuante a nível nacional e regional.
è Ausência de justificativos comerciais.
è Cultura institucional pouco inclusiva em questão de
género com claro prejuízo do sexo feminino não
havendo um aproveitamento do seu potencial.
è Dívida.
è Instabilidade económica e não pagamento da
dívida do governo.
AMEAÇAS
è Dívida regional.
è Dívida da EDM.
è Alto custo do acesso universal.
è Mozal.
è Procura e oportunidades regionais flutuantes.
è Taxa de crescimento populacional de Moçam-
bique.
è Dependência em Cahora Bassa.
è Instabilidade política.
A EDM propõe-se a colaborar proactivamente na criação e
transferência de capacidades para diversos actores do
sector a nível nacional.
Dada a sua elevada experiência na estruturação e
implementação de projectos de Geração e de Transporte,
em regime de parceria público-privada (PPP), mobilização
de financiamentos através de acordos de retrocessão
internacionais e nacionais bem como de acordos directos,
a EDM irá continuar a ser um braço principal do governo
na prossecução da estratégia de desenvolvimento
nacional, universalização do acesso doméstico da
população à REN.
A EDM abraçou a agenda da modernização e iniciou um
processo de transformação, assente num programa
alargado de digitalização de processos e ferramentas e de
42
 capacitação humana, para o estabelecimento de uma desenvolvimento os projectos de interligação regional,
cultura profissional inclusiva, ética, transparente, destacando-se o projecto de transporte STE, cujo início
sensível a questões de equidade de género, e, mais do de construção está previsto para 2020.
que tudo, uma cultura de bom desempenho e de
conformidade com elevados padrões de qualidade A exportação de energia é um grande objectivo da
técnica e de gestão. Este programa deu visibilidade empresa, o qual será materializado através do estabeleci-
internacional à empresa e contribuiu para que a
mento de acordos bilaterais de transacção comercial ao
reputação da EDM se estabelecesse como uma
nível da SAPP (Associação de Empresas de Electricidade
instituição com capacidade transformativa e assente
da África Austral).
em fortes princípios de transparência e integridade
profissional.
n Acesso à abundância de Recursos que permitem a Diversificação da
Matriz Energética
n Localização geoestratégica aliada e presença na SAPP

Moçambique possui abundantes recursos naturais,

Moçambique possui um enorme potencial energético, o
incluindo gás e carvão, e fontes renováveis (como hídrica,
que, aliado à sua localização geográfica privilegiada,
solar, eólica, biomassa e geotérmica), que perfazem um
fazendo fronteira com 6 Países, lhe confere condições
total de 187 GWh, colocando o País no topo do potencial
favoráveis para tornar-se pólo de geração de energia a
de geração de energia na África Austral. Actualmente, a
nível da região da África Austral. Projecções sugerem
energia hidroeléctrica representa cerca de 81% da
que a procura de electricidade irá aumentar cerca de
capacidade instalada. No entanto, o Plano Director de
50% na região até 2030, facto que constitui uma
Electricidade 2018-2043 recomenda o desenvolvimento
grande oportunidade comercial para a EDM no forneci-
de projectos de geração a gás natural e fontes de
mento energia. Assim, a EDM definiu como um dos três
energias renováveis, que gradualmente irão ocupar uma
objectivos estratégicos, tornar-se um pólo regional de
parcela maior e diversificar a matriz energética nacional
energia para aproveitar as oportunidades comerciais
através de soluções dentro e fora da rede. Um correcto
que o mercado regional de electricidade lhe oferece.
aproveitamento deste vasto leque de recursos abre
Para tal, está engajada no desenvolvimento e implemen-
possibilidades de garantir simultaneamente, um
tação do Projecto da Central de Ciclo Combinado de
planeamento de projectos de custo optimizado e
Temane (400MW), cujo início de construção está
segurança energética nacional.
previsto para o ano 2021. Simultaneamente, estão em

Figura 17 Factores Críticos de Sucesso

De acordo com expansão da produção prevista no Plano Director Integrado, a falta de energia prevalecerá, entre 2018 e 2022,
AUMENTAR A exigindo aumento no fornecimento. À luz dessas necessidades de energia, a HCB pode desempenhar um papel preponderante a
PRODUÇÃO E O
curto e a longo prazo no sistema nacional de energia, particularmente, através da provisão adicional de 200MW à EDM,
FORNECIMENTO
DE ENERGIA contribuindo decisivamente para o alcance da meta do acesso universal até 2030.

A EDM pretende melhorar a sua provisão de serviços e através de uma maior eficiência operacional focando-se no melhoramento
dos seguintes aspectos: capital humano, processos e sistemas de tecnologia e informação. Ao nível do capital humano o foco será
AUMENTAR A através de um programa de desenvolvimento contínuo do pessoal, priorizando a agenda da igualdade de género, promoção de
EFICIÊNCIA E
ética profissional e de uma maior cultura de inclusão na empresa. A EDM tem vindo a apostar numa agenda de modernização dos
MELHORAR O
PROFISSIONALISMO processos, sistemas de tecnologia de informação, onde se destaca a estratégia de digitalização, que vai desempenhar um papel
central na redução das perdas técnicas e comerciais, aumentando a eficiência operacional da empresa, que se irá traduzir numa
redução dos custos operacionais.

A EDM vai trabalhar em estreita colaboração com a nova autoridade reguladora, a ARENE, com vista ao estabelecimento de
OPERAR COM tarifas que reflictam os custos sorrentes e futuros de maneira transparente. As tarifas são cruciais para a sustentabilidade do
TARIFAS QUE REFLICTAM
sistema nacional de energia e, sendo a principal fonte de receitas, o nível tarifário deve cobrir adequadamente os custos
O CUSTO
DE FORNECIMENTO operacionais e dotar a EDM de capacidade para fazer investimentos. Os clientes mais vulneráveis continuarão a beneficiar das
tarifas sociais estabelecidas na ENE.

A EDM vai promover o desenvolvimento da geração, bem como as infraestruturas de transmissão, através de modelo de
PROMOVER O financiamento corporativo. Em parceria com o sector privado, a EDM vai promover e apoiar o investimento de IPP’s, assim como
DESENVOLVIMENTO apoiará o desenvolvimento do corredor de transmissão (STE) para ligar as centrais do centro e norte ao sistema de transmissão
DE sul de Moçambique, como forma de facilitar a interligação à rede SAPP. A EDM propõe-se a formar uma empresa - EDM
INFRA-ESTRUTURAS
Investimentos (EDM I) - para lidar com todos os projectos de produção em moldes de PPP’s, e com alguns projectos especiais de
transmissão.

A EDM deve desempenhar um papel de liderança na melhoria do acesso à energia para todos os moçambicanos, especialmente
DEFINIR O PAPEL nas zonas rurais, através de mobilização do financiamento de doadores para o investimento social no acesso universal e
DA EDM NO ACESSO
assegurando a viabilidade comercial das actividades em curso.
UNIVERSAL

43 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 44
SECÇÃO IV
ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
IV-1. MAPA ESTRATÉGICO, OBJECTIVOS E METAS
No mapa estratégico que se apresenta na Figura 17, procura-se demonstrar a lógica de como os vinte e três objectivos
estratégicos se enquadram em cada fase da cadeia de valor e a respectiva contribuição para guiar a EDM a alcançar as
suas três prioridades estratégicas, nomeadamente:

1) O alcance do acesso universal à energia;

2) O posicionamento de Moçambique como pólo de energia na África Austral; e
3) O estabelecimento de uma empresa modelo de serviço público de electricidade, que optimiza a igualdade de género e
a excelência empresarial e operacional.

Figura 17 Mapa estratégico, objectivos e metas

ESTRATÉGI-
Transformar a EDM numa empresa inteligente e sustentável, è Acesso universal até 2030

METAS
VISÃO

CAS
que dá acesso à energia eléctrica de qualidade a cada è Poloregional de geração de energia eléctrica;
moçambicano e exerce liderança no mercado regional. è Alcançar a igualdade de género

OBJECTIVO 7:
OBJECTIVO 5:
Aumentar as receitas através da intensificação das
Maximizar a exploração do mercado
SUSTENTABILIDADE

vendas de energia e da expansão do negócio para

OBJECTIVO 3: regional através do estabelecimento
novos centros de consumo.
FINANCEIRA

Jogar um papel preponderante de acordos bilaterais com a SAPP.

no estabelecimento do novo quadro
institucional do Governo
OBJECTIVO 1: OBJECTIVO 8:
Operar com tarifas que reflectem Melhorar os mecanismos de controlo e gestão das contas
os custos de funcionamento. dos clientes e fornecedores, redução de custos
operacionais e execução orçamental.
NOSSA PROPOSIÇÃO DE
VALOR AO CLIENTE

OBJECTIVO 11:
OBJECTIVO 9: Maximizar as iniciativas de financiamento dos
Melhorar a capacidade de resposta às reclamações dos clientes programas de acesso universal para ligação de mais
e diversificar os canais de atendimento. clientes a custo zero e/ou a preços promocionais.

OBJECTIVO 10: OBJECTIVO 18: OBJECTIVO 19:

Melhorar a rentabilidade financeira através da Aumentar a diversificação da matriz energética através da Melhorar a caopacidade de resposta à demanda de
optimização de custos administrativos reforma da implementação de projectos de geração de curto, médio e energia através da eliminação dos pontos críticos do
tesouraria saneamento financeiro, redução das longo prazos identificados no Plano Director de sistema elécytrico.
EXCELÊNCIA OPERACIONAL

perdas e da energia fornecida. Electricidade.

E COMPETITIVIDADE

OBJECTIVO 14: OBJECTIVO 13: OBJECTIVO 17:

Minimizar os níveis de poluição da missão de Co2 através Massificar iniciativas de eficiência energética e de gestão Alcançar elevados níveis de qualidade no fornecimento
da adopção de tecnologias limpas e acções amigas do de demanda dentro e fora da EDM. de energia.
ambiente.

OBJECTIVO 6: OBJECTIVO 2: OBJECTIVO 4:

Promover o desenvolvimento de projectos estruturantes Optimizar os fundos próprios priorizando a electrificação Aumentar a disponibilidade de energia no mercado
de geração e transmissão através do modelo de comercial e continuar a executar projectos de interno através da alocação adicional da HCB e da
financiamento corporativo e em parceria com o sector electrificação social com fundos do governo ou donativo. optimização do parque produtor da EDM.
privado

OBJECTIVO 21: OBJECTIVO 15: OBJECTIVO 20:

Recrutar em alinhamento com a politica Melhorar a qualidade dos serviços Melhorar os níveis de gestão
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL

de género, desenvolver e gerir corporativos e alargar a cobertura das corporativa através da revisão,
HUMANO ORGANIZACIONAL

adequadamente os recursos humanos de tecnologias de informação e comunicação desenvolvimento e implementação

modo a responder aos desafios e visão de de última geração para suportar a de normas, ferramentas, práticas
crescimento da empresa. OBJECTIVO 23: transformação digital nas funções de e procedimentos de gestão
Garantir a segurança de pessoas e operação e gestão da empresa. eficientes e transparentes.
instalações em alinhamento com as
normas internacionais de higiene no
trabalho para empresas de energia
OBJECTIVO 12: eléctrica.
Melhorar a gestão dos armazéns e da OBJECTIVO 22:
OBJECTIVO 16:
frota automóvel, rentabilizar o fundo para Promover a imagem da EDM
Melhor a contribuição das tecnologias de
fins sociais , parque imobiliário e como uma empresa profissional,
informação e comunicação na
sistematizar os processos de gestão transparente, eficiente com o
sistematização de processos de gestão,
documental. desenvolvimento sócio económico
aprendizagem contínua e implementação
da estratégia da EDM. do país..

EQUILIBRANDO SUSTENTABILIDADE
LIDERANÇA SUSTENTABILIDADE SEGURANÇA GOVERNANÇA
A PROCURA E FINANCEIRA E DIGITALIZAÇÃO
DO GOVERNO AMBIENTAL DE FORNECIMENTO CORPORATIVA
OFERTA COMERCIAL

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 46

Em seguida, apresentam-se os sete vectores, nos quais se agrupam os objectivos anteriormente definidos,
nomeadamente:

Vector 1: Liderança do Governo

Resultado Estratégico Esperado: Uma EDM que opera com tarifas que reflictam os custos de funcionamento, concentra-se na
Electrificação Comercial e que só executa Electrificação social quando financiada pelo governo ou donativos.

VECTOR 1: Objectivo 1: Operar com tarifas que reflectem os custos de funcionamento

Integrar a EDM nas Objectivo 2: Optimizar os fundos próprios priorizando a electrificação comercial e continuar
ambições globais das a executar projectos de electrificação social com fundos do governo ou donativo
instituições do
Governo
Objectivo 3: Jogar um papel preponderante no estabelecimento do novo quadro institucional
do Governo

Metas específicas dos objectivos estratégicos do Vector 1

Objectivo
Estratégico Indicador Un 2020 2021 2022 2023 2024

Preço Médio de Venda

Clientes Especiais [MT/kWh] 7.3 7.8 8.2 8.5 8.9

Preço Médio de Venda

Exportação [MT/kWh] 4.1 5.5 5.6 6.3 5.7
Preço Médio de Venda
1 Clientes Regulados [MT/kWh] 8.7 9.3 9.7 10.1 10.5
Preço Médio de Venda
Global [MT/kWh] 7.5 8.3 8.8 9.4 8.7
Custo médio de aquisição
global [MT/kWh] 3.8 4.3 4.4 4.8 5.4
Novas ligações comerciais
(EDM) [un] 130 000 90 000 80 000 80 000 80 000
2 Novas ligações
sociais(proEnergia) [un] 110 000 210 000 220 000 220 000 220 000

47 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

Vector 2: Equilibrando a Procura e a Oferta.
Resultado Estratégico Esperado: Desenvolvimento dos projectos prioritários, identificados no Plano Director de Electricidade, com
vista a garantir a satisfação da demanda interna e disponibilidade excedentária de energia que possa viabilizar o plano de
exploração do mercado regional da SAPP.

VECTOR 2: Objectivo 4: Aumentar a disponibilidade de energia no mercado interno através da alocação adicional
da HCB e da optimização do parque produtor da EDM

Equilibrando Objectivo 5: Maximizar a exploração do mercado regional através de estabelecimento de acordos

a procura e a oferta: bilaterais com a SAPP

Objectivo 6: Promover o desenvolvimento de projectos estruturantes de geração e transmissão

através do modelo de financiamento corporativo e em parceria com o sector privado

Metas específicas dos objectivos estratégicos do Vector 2

Objectivo Indicador Un 2020 2021 2022 2023 2024 TOTAL

Estratégico
Alocação adicional da HCB
[MW] 0 200 0 0 0 200
Firmes
4 Potência recuperada e
adicional na geração própria [MW] 38 60 25 0 100 223
da EDM
Margem de reserva nas horas % 9.9 9.5 6.7 11.7 21.3 N/A
de ponta
5
Potência firme contratada no 50
[MW] 50 50 50 50 N/A
âmbito dos acordos bilaterais
Capacidade de geração
adicional das IPP's. MW 40 60 50 430 30 610
Quilómetros de linha da rede
6 de transporte para interligação km 159.4 562.4 635 370 0 1726.8
nacional e regional
construídos

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 48

Vector 3: Assegurar a viabilidade financeira e a sustentabilidade comercial da EDM.
Resultado Estratégico Esperado: Reestruturação financeira, redução das actuais dívidas com fornecedores, cobrança das facturas
pendentes de clientes, estabelecimento de um sistema de controlo de orçamento, satisfação do cliente, perdas de energia baixas,
sistemas comerciais fiáveis, rentabilidade financeira e disponibilidade de capital

Objectivo 7: Aumentar as receitas através da intensificação das vendas de energia e da

VECTOR 3: expansão do negócio para novos centros de consumo

Objectivo 8: Melhorar os mecanismos de controlo e gestão das contas dos clientes e fornecedores,
redução de custos operacionais e execução orçamental

Assegurar Objectivo 9: Melhorar a capacidade de resposta às reclamações dos clientes e diversificar os

a viabilidade financeira canais de atendimento
e a sustentabilidade
comercial
Objectivo 10: Melhorar a rentabilidade financeira através da optimização de custos administrativos,
da EDM
reforma da tesouraria, saneamento financeiro, redução das perdas e da energia não fornecida

Objectivo 11: Maximizar as iniciativas de finananciamento dos programas de acesso universal

para ligação de mais clientes a custo zero e/ou a preços promocionais

Objectivo 12: Melhorar a gestão dos armazéns e da frota automóvel, rentabilizar o fundo para
fins sociais ,parque imobiliário e sistematizar os processos de gestão documental

Metas específicas dos objectivos estratégicos do Vector 3

Objectivo Indicador Un 2020 2021 2022 2023 2024

Estratégico
Volume de energia exportada GWh 1 363 1 221 1 016 902 3 057
Volume de energia vendida a
7 clientes regulados GWh 3 375 3 697 4 028 4 386 4 773
Volume de energia vendida a
clientes especiais GWh 566 718 730 746 991
% de contas de clientes pré-
pago analisadas % 100 100 100 100 100

Periodicidade de visita
comercial aos clientes de dias 60 60 60 60 60
grande consumo
8 Grau de realização orçamental % 100 100 100 100 100
Período médio de recebimento
dias 50 40 30 24 20
[PMR]
Período médio de pagamento dias 60 60 60 60 60
[PMP]
Índice de cobrança % 96 97 98 98 98
Tempo médio de resposta do horas 03:00 03:00 03:00 03:00 03:00
piquete
Tempo médio para uma nova
dias 5 5 5 5 5
ligação
9
Tempo médio de atendimento hh:mm:ss 00:45:00 00:45:00 00:30:00 00:30:00 00:30:00
ao cliente (em loja)
Disponibilidade dos canais de horas/dia 24 24 24 24 24
self-service
Margem Bruta % 33.4% 35.3% 35.5% 34.3% 25.3%
10
Perdas totais de energia % 30.1% 29.1% 27.3% 26.0% 24.0%
Número de novas ligações Un 240 000 300 000 300 000 300 000 300 000
11 Taxa de acesso doméstico à
35% 39% 39.8 42% 46% 49%
REN
% de cobertura do sistema de
gestão da frota % 20 40 60 65 75

% de implementação do
sistema de gestão de crédito
% 15 40 70 98 100

% de cobertura da
12 informatização dos armazéns % 100 100 100 100 100

% de implementação do
sistema de gestão documental % 20 60 80 98 100

% de cobertura do sistema de
gestão imobiliária % 5 20 50 65 80

49 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

Vector 4: Sustentabilidade Ambiental.
Resultado Estratégico Esperado: Matriz energética diversificada, liderança na adopção de medidas de eficiência energética, energias
limpas e iniciativas amigas do ambiente..

VECTOR 4: Objectivo 13: Massificar iniciativas de eficiência energética e de gestão de demanda dentro e
fora da EDM
Desempenhar
um papel central na
sustentabilidade ambiental Objectivo 14: Minimizar os níveis de poluição e da emissão de CO2 através da adopção de
nacional e regional tecnologias limpas e acções amigas do ambiente

Metas específicas dos objectivos estratégicos do Vector 4

Objectivo Indicador Un 2020 2021 2022 2023 2024

Estratégico
Cobertura de equipamento
eficiente nos edifícios % 0 5 8 10 15
da EDM
Número de clientes atendidos
para troca de un 0 200000 200000 100 000 100 000
lâmpadas
% de PDEs com
contagens a % 100 100 100 100 100
nível nacional
Demanda poupada
13 por acções MW 0 10 10 5 5
de DSM
Quantidade de sistemas
solares instalados nos parques un 0 1 1 0 0
da EDM
Introdução da
tarifação Ano 0 0 X X X
horária
Cobertura dos dispositivos de
desligamento automático na % 50 65 75 85 100
Iluminação pública
Quantidade de veículos da
frota com % 5 3 2 1 1
fumaça preta
% de projectos implementados
com licenças ambientais % 100 100 100 100 100
emitidas
Elaboração e Publicação de
relatório das emissões de Ano 0 0 0 0
gases de efeito estufa
14
Quantidade de sistemas
fotovoltaicos isolados para un 0 1 1 1 0
atender comunidades
Nível de redução de CO2
resultantes de programas de tCO2/Ano 0 25000 25000 12500 12500
eficiência energética
Grau de cumprimento da
manutenção preventiva dos % 80 90 100 100 100
veiculos da frota da EDM

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 50

Vector 5: Digitalização.
Resultado Estratégico Esperado: Expansão da rede de telecomunicações, satisfação dos clientes interno e externo, estabilização e
optimização da base de dados e dos sistemas de gestão do negócio (CMS, GIAF,NCIS, BPMS e OMS), implementação do portal de
informações corporativas, reengenharia de processos de negócio, processos administrativos digitais, data warehouse corporativo
integrado na base de dados georreferenciados.

VECTOR 5: Objectivo 15: Melhorar a qualidade dos serviços corporativos e alargar a cobertura das tecnologias de
informação e comunicação de última geração para suportar a transformação digital nas
funções de operação e gestão da empresa

Digitalização
Objectivo 16: Melhorar a contribuição das tecnologias de informação e comunicação na sistematização
de processos de gestão, aprendizagem contínua e implementação da estratégia da EDM

Metas específicas dos objectivos estratégicos do Vector 5

Objectivo
Indicador Un 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Estratégico

Técnicos de TIC's com

especialização/certificação Un N/A 8 13 15 17 20

Satisfação dos clientes em % 75 80 85 90 95 99.5

relação aos serviços de TIC's

Resolução de solicitações de % N/A 80 85 90 95 98

15 utilizadores c/ staff interno

Disponibilidade do centro de % N/A 95 95 95.5 99.5 99.9

dados

Redundância nas comunicações % N/A 95 95 95.5 99 99.5

IT/OT

Taxas de resolução de % 70 75 80 85 90 95
incidentes na 1ª e 2ª Linhas

Implementação do projecto Un N/A 1 2 2 3 3

paper-less

Disponibilidade de sistemas % 95 95 95.5 99 99.5 99.9

comerciais

Salas de Vídeo-Conference Un N/A 8 8 12 16 20

Sites com Redes Locais de Un N/A 68 168 325 330 340

16 Dados Actualizadas

Índice de Acesso Digital % N/A 60 70 75 80 85

Número de interrupções nas

áreas funcionais devido a
Incidentes de serviço de TI não un 15 13 12 10 7 5
programados

51 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

Vector 6: Qualidade e Segurança de Fornecimento.
Resultado Estratégico Esperado: Maior disponibilidade de energia, fornecimento de energia de qualidade e sem interrupção,
expansão e renovação da infra-estrutura de geração, transporte e distribuição a nível nacional.

VECTOR 6: Objectivo 17: Alcançar elevados níveis de qualidade no fornecimento de energia

Criar segurança Objectivo 18: Aumentar a diversificação da matriz energética através da implementação de
e qualidade projectos de geração de curto, médio e longo prazos identificados no Plano
de fornecimento Director de Electricidade

Objectivo 19: Melhorar a capacidade de resposta à demanda de energia através da eliminação

dos pontos críticos do sistema eléctrico

Metas específicas dos objectivos estratégicos do Vector 6

Objectivo Indicador Un 2020 2021 2022 2023 2024

Estratégico

SAIFI (Transporte) Un 30.14 28.89 27.84 27.20 25.14

SAIDI (Transporte) hh:mm 46:20 44:09 42:34 40:51 37:45
SARI (Transporte) hh:mm 01:32 01:31 01:31 01:30 01:30
Perdas de Transporte % 6.7 6.6 6.6 6.5 6.4
SAIDI (distribuição) hh:mm 00:31 00:30 00:29 00:29 00:29

17 SAIFI (distribuição) Un 0.72 0.71 0.69 0.68 0.68

SARI (distribuição) hh:mm 00:43 00:43 00:43 00:43 00:43
Factor de disponibilidade
de energia-EAF (Geração % 86 98 98 98 98
interna)
Factor de carga na
produção -GLF (Geração % 40 52 52 52 52
interna)
Factor de utilização de
energia-EUF- (Geração % 45 53 53 53 53
interna)
Factor de perda de
capacidade não planeada- % 13 0.5 0.5 0.5 0.5
18 UCLF
Peso da produção térmica
sobre energia total % 42% 37% 37% 52% 52%

Peso da produção
renovável sobre energia % 58% 63% 63% 48% 48%
total
Capacidade de
transformação adicional MW 323 586 216 60 0
[AT/MT]
ND/100km rede de Un 0 0 1 1 1
Transporte 400kV
ND/100km rede de Un 3 3 3 3 3
19 Transporte 275kV
ND/100km rede de Un 3 3 3 3 3
Transporte 220kV
ND/100km rede de Un 11 11 11 11 11
Transporte 110kV
ND/100km (rede de Un 18 18 17 16 16
Transporte 66kV

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 52

Vector 7: Governança Corporativa
Resultado Estratégico Esperado: Implementação do código de governança corporativa, maturidade do risco empresarial, acesso aos
mercados do capital para financiamento de projectos, boa imagem corporativa, igualdade de género, cultura de prestação de
contas e excelência operacional.

Objectivo 20: Melhorar os níveis de gestão corporativa através da revisão, desenvolvimento e

VECTOR 7: implementação de normas, ferramentas, práticas e procedimentos de gestão eficientes
e transparentes

Objectivo 21: Recrutar em alinhamento com a política de género, desenvolver e gerir adequadamente
Liderar os recursos humanos, de modo a responder aos desafios e visão de crescimento da
a aplicação empresa
da governação
corporativa Objectivo 22: Promover a imagem da EDM como uma empresa profissional, transparente,
eficiente, e engajada com o desenvolvimento sócio económico do país

Objectivo 23: Garantir a segurança de pessoas e instalações, em alinhamento com as normas

internacionais de higiene e segurança no trabalho para empresas de energia eléctrica

Metas específicas dos objectivos estratégicos do Vector 7

Objectivo Indicador Un 2020 2021 2022 2023 2024

Estratégico

Aprovação das Contas do Mês Abril Abril Abril Abril Abril

Exercício do Ano Anterior
Aprovação do Plano de
Actividades e Orçamento do Ano Mês Dez. Dez. Dez. Dez. Dez.
Subsequente
Elaboração e divulgação da
Mês Ago.
política de governação corporativa
Prazo de publicação dos relatórios
corporativos da EDM referentes ao Mês Junho Junho Junho Junho Junho
exercício anterior
20 Implementação do sistema de
priorização e gestão de Mês Out.
investimentos
Prazo de conclusão da revisão do
código de Rede Mês Junho

Implementação do sistema de
gestão baseada no risco Mês Junho
empresarial
Conclusão da actualização das
normas e procedimentos de Mês Maio
construção e operação de redes
Mapeamento e automação de Ago. Ago. Ago.
Processos Organizacionais
Conclusão da actualização de
procedimentos comerciais e de Mês Maio
georreferenciação de clientes
Índice de equidade de género % 21.3 23.4 25.4 27.4 29.1
Número de Trabalhadores Un 3475 3619 3786 3928 4053
efectivos
Número de Trabalhadores do sexo Un 739 848 962 1076 1180
feminino
Implementação de uma solução
de knowledge management e e- Mês Julho
21 learning
Reabilitação e modernização dos
Centros de Formação da EDM Dez.
(Maputo e Chimoio)
Implantação de uma plataforma de
gestão de Formação e registo de Mês Nov.
formandos (registo académico)
Estabelecimento de um Museu de
Mês Dez.
Electricidade

53 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

 Objectivo
Indicador Un 2020 2021 2022 2023 2024
Estratégico
Desenvolver sistemas de
assistência e previdência social
Número de trabalhadores
21 formados un 1170 1300 1350 1500 1650

Índice do género de entre os

trabalhadores formados % 30 35 40 45 50

Número de clientes de tarifa social un 6000 7500 10000 15000 17500

Índice de Trabalhadores que se % 75 100 100 100
100
comprometeram com o CE
22 Desenvolvimento da matriz de
Mês Set.
riscos éticos
Revisão do Código Mês Junho
de Ética
Quantidade de acidentes fatais Un 0 0 0 0 0
contra trabalhadores
Quantidade de sistemas de
23 segurança electrónica montados Un 6 6 6 6 6
nas instalações da EDM
Quantidade de palestras de
sensibilização e engajamento Un 30 45 70 100 100
comunitário
Quantidade de acidentes fatais Un 0 0 0 0
0
contra terceiros
IV-2. FONTES ESTRATÉGICAS DE FINANCIAMENTO
Para a materialização dos objectivos e metas estratégicas, constantes do presente plano de negócio, a EDM, sendo
empresa pública e braço empresarial do Governo na esfera de energia, vai continuar a priorizar donativos, financiamentos
concessionais e semi-concessionais, através de acordos a ela direccionados e de retrocessão, via Governo de
Moçambique.

A seguir indicamos a lista de financiamentos assinados e outros por serem ainda assinados, que vão suportar o negócio da
EDM no presente quinquénio:

Acordos Directos

Financiamento
Financiador Projecto Maturidade
Moeda Valor
MOZA Mozabanco-Reforço de Curto Prazo nos Sistemas Sul e Centro -Norte MZN 583 296 000 17/07/2022
DBSA Reabilitação das Redes de Distribuição da Matola USD 12 064 000 31/03/2022
DBSA Reabilitação das Redes de Distribuição da Beira USD 15 643 440 31/03/2020
KFW Reabilitação das Centrais Hidroeléctricas de Mavuzi e Chicamba EUR 1 750 000 30/09/2025

Acordos de Retrocessão

Financiamento
Financiador Projecto Maturidade
Moeda Valor
BADEA Reforço de rede de Distribuição Maputo / Beira e Equipamento USD 10 000 000 01/07/2023
BADEA Linha de Transmissão Nampula-Pemba USD 13 800 000 01/02/2025
BADEA Electrificação Rural de Niassa USD 5 000 000 11/12/2042
FAD Combustível CTM USD 4 000 000 31/12/2042
ICO (Espanha) Central de Reserva de Xai-Xai USD 3 169 726 13/09/2037
OPEC Subestação da Matola USD 7 739 403 25/10/2023
OPEC Electrificação Rural - Electricidade IV USD 10 400 000 15/08/2027
Export Import Bank (India) Electrificação Rural de Nampula, Zambézia e Inhambane USD 15 000 000 21/06/2028
Export Import Bank (India) Electrificação Rural de Niassa, Cabo Delgado e Manica USD 12 500 000 30/11/2028
Export Import Bank (Coreia) Electrificação Rural da Província de Gaza USD 24 541 000 30/11/2047
IDA (WB) Energia Doméstica SDR 3 350 000 01/08/2026
IDA (WB) Reabilitação de Rede de Baixa e Alta Tensão SDR 3 460 000 01/10/2026
IDA (WB) Reabilitação de Rede de Baixa e Alta Tensão SDR 3 970 000 01/10/2026
IDA (WB) Interligação Moçambique - Malawi SDR 9 100 000 01/07/2032
IDA (WB) EDAP SDR 34 200 000 15/11/2039
NDF Energia Doméstica - NDF/1/89 SDR 1 940 000 01/08/2026
NDF Interligacao HCB/Zimbabwe SDR 3 700 000 31/12/2041
Reino da Bélgica Subestações Móveis II EURO 1 022 000 30/04/2030
Reino da Bélgica Subestações Móveis II EURO 678 000 30/04/2030
Reino da Bélgica Aquisição de 3 Subestações Móveis EURO 849 000 09/05/2032
Reino da Bélgica Reposição de Sistemas Eléctricos Danificados pelas Cheias EURO 810 000 23/03/2029
Reino da Bélgica Reab. da Subest. de Chimoio e Aquisição de uma Subestação Móvel EURO 3 055 000 11/02/2038
AFD Participação no Capital da CTRG EURO 52 000 000 22/04/2033
NORDEA BANK Reab. e Reforço e Extensão da Rede Nacional de Transporte de Energia EURO 58 135 481 15/11/2033
AFD Reabilitação das Centrais Hidroeléctricas de Mavuzi e Chicamba EURO 50 000 000 07/08/2042
AFD EDAP EURO 20 000 000 30/04/2033
BID Linha de Transmissão Nampula-Pemba ID 7 000 000 31/07/2026
BID Electrificaçao Rural de Niassa ID 3 485 000 30/11/2033
BID Linha de Transmissão Chimuara-Nacala USD 200 000 000
Kuwait Subestação da Matola KWD 3 250 000 01/12/2027
JICA Desensenvolvimento de uma Central Termoeléctrica a Gás em maputo YEN 17 269 000 000 08/01/2064
Divida Única Electrificação Rural MZN 3 012 985 891 02/01/2055
Banco Mundial Reabilitação infra-estruturas eléctricas USD 2 000 000 21/09/2040
Cota Fund Niassa RI Acordo de Retrocessão USD 9 053 184 28/12/2038

55 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

Donativos
Para o desenvolvimento das suas actividades, a EDM, para além dos financiamentos, conta também com donativos.

Donativos

Financiamento
Financiador Projecto
Moeda Valor
Banco Mundial PERIP USD 148 000 000.00
Banco Mundial Interligação Moçambique-Malawi USD 3 600 000.00
Banco Mundial CESUL USD 5 000 000.00
KFW Construção da Subestação de Beluluane EUR 15 000 000.00
Banco Mundial ProEnergia USD 56 000 000.00
Governo da Noruega Central Solar de Mocuba NOK 32 000 000.00
ASDI KPY Systems SEK 18 450 000.00
Governo da Noruega STIP NOK 53 369 690.85
ASDI Reabilitação das Centrais de Chicamba e Mavuzi EUR 321 694126.00
ASDI Capacitacao Institucional SEK 63 800 000.00
ASDI Preparation Faciiity SEK 52 500 000.00
ASDI Electrificacao Rural de Vilanculos - Fase I SEK 8 2. 149.00
ASDI Estudo de Viabilidade da Bacia de Revue -Tsate SEK 10 106 29E1.00
ASDI Estudo de Viabilidade de Massinga - Vilanculos SEK 1 997 920.00
ASDI Estudo de Reabilitacao da Barragem de Corumana SEK 2 000 000.00
ASDI Estudo de Viabilidade de Nampula-Angoche SEK 1 675 385.72
JICA Reabilitacao da Subestação de Infulene USD 12 000 000.00
JICA Reabilitacao das Central Eléctrica de Emergência de Nacala IEN 142 000 000.00
JICA Subestacao de Namialo JPY 2 012 000 000.00
Governo da Noruega Assistência Técnica aos Grandes Projectos - Fase III NOK 30 000 000.00
Governo da Noruega Estudo de Viabilidade p/ Linha de Transmissão Metoro-Palma NOK 4 700 000.00
Governo da Noruega Reforma de Procurement NOK 23 000 000.00
AFD Modernização dos Centros de Formação da EDM EUR 5 000 000.00
AFD Geração de Energias Renováveis EUR 4 000 000.00

No presente quinquénio, a EDM vai mobilizar cerca de 1 Bilhão de USD para novos projectos, segundo a tabela abaixo:

Projecto Custo [Musd] Financiador

Projecto de interligação entre Moçambique e Malawi (MOMA) 127 WB, KFW e Noruega
Reabilitação e Reforço das redes eléctricas de Distribuição de Quelimane e Mocuba 96
Linha de Transporte Nampula - Angoche, 110kV 39.4
Linha de Transporte Beleluane - Salamanga, 275kV 35.6
Linha de Transporte Namiolo - Matoro, 400kV 132 N/A

Linha de Transporte Chimuara - Nacala, 400kV - Fase 2 (Alto - Molócué - Namialo) e

420
Fase 3 (Namialo - Nampula e Namialo - Nacala)
Centro Nacional de Despacho (CND) 60
Melhoramento da Qualidade de Fornecimento de Energia às Cidades de Maputo e Matola 250 Exim Bank da India
Projecto de Mitigação - TREP 24
N/A
Programa de Redução de Perdas 15

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 56

IV-3. PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DOS OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS
A EDM elaborou uma matriz para a implementação dos objectivos estratégicos, os quais estão intrinsecamente
ligados a cada uma das áreas de funcionalidade e aos vectores estratégicos para a transformação do sector energéti-
co em Moçambique. Esta matriz inclui igualmente sectores da EDM que são responsáveis para a sua implementação,
conforme se apresenta na tabela seguinte:

Vector Área de Responsabilidade

Descrição dos objectivos estratégicos
Estratégicos Funcionalidade por pelouro

Mecanismos de recuperação 1 Operar com tarifas que reflitam os custos de funcionamento. Finanças
de custos
LIDERANÇA Jogar um papel preponderante no estabelecimento do novo quadro. Recursos Humanos
Framework regulatório e legal 2
DO GOVERNO e Governança

Mobilização de fundos e Optimizar os fundos próprios priorizando a electrificação comercial e continuar a

3 Electrificação
financiamentos executar projectos de electrificação social com fundos do governo ou donativos.

Maximizar o despacho da energia excedentária através da exploração do mercado Desenvolvimento de

Aumento de receitas 4
regional através de estabelecimento de acordos bilaterais com a SAPP. Negócios
BALANÇANDO
PROCURA E Contratação de potência e geração Aumentar a disponibilidade de energia no mercado interno através da alocação Produção e
5 adicional da HCB e da optimização do parque produtor da EDM. Transporte
OFERTA de energia
Polo regional de produção Promover o desenvolvimento de projectos estruturantes de geração e transmissão Desenvolvimento de
de energia 6 através do modelo de financiamento corporativo e em parceria com o sector privado. Negócios
Crescimento do negócio Aumentar as receitas através da itensificação das vendas de energia e da expansão Distribuição, Comercial
7
do negócio para novos centros de consumo. e Informática
Gestão e planeamento Melhorar os mecanismos de controlo e gestão das contas dos clientes e
8 fornecedores, redução de custos operacionais e execução orçamental. Finanças
financeiros

VIABILIDADE Melhorar a capacidade de resposta às reclamações dos clientes e diversificar os Distribuição, Comercial
Serviço ao cliente 9 canais de atendimento.. e Informática
COMERCIAL E
FINANCEIRA Melhorar a rentabilidade financeira através da optimização de custos administrativos,
reforma da tesouraria, saneamento financeiro, redução das perdas e da energia Finanças e Distribuição
Excelência operacional 10 Comercial e Informática
não fornecida
Maximizar as iniciativas de financiamento dos programas de acesso universal para Distribuição, Comercial
Acesso universal 11 ligação de mais clientes a custo zero e/ou a preços promocionais. e Informática

Melhorar a gestão dos armazéns e da frota automóvel, rentabilizar o fundo para fins
Gestão de activos 12 Finanças
sociais, parque imobiliário e sistematizar os processos de gestão documental.
Segurança e conservação Massificar iniciativas de eficiência energética e de gestão de demanda dentro e Distribuição, Comercial
SUSTEN- 13 fora da EDM
de energia e Informática
TABILIDADE
AMBIENTAL Minimizar os níveis de poluição e da emissão de CO2 através da adopção de Electrificação
Pegada de carbono 14
tecnologias limpas e acções amigas do ambiente.
Melhorar a qualidade dos serviços corporativos e alargar a cobertura das tecnologias Distribuição, Comercial
Utilidade inteligente 15 de informação e comunicação de última geração para suportar a transformação e Informática / Produção
digital nas funções de operação e gestão da empresa. e Transporte
DIGITALIZAÇÃO
Melhorar a contribuição das tecnologias de informação e comunicação na sistemati- Distribuição, Comercial
Desempenho corporativo 16 zação de processos de gestão, aprendizagem contínua e implementação da estra- e Informática / Recursos
tégia da EDM. Humanos / Governança

Distribuição, Comercial
Redes de transmissão 17 Alcançar elevados níveis dequalidade no fornecimento de energia. e Informática / Produção
e distribuição e Transporte
QUALIDADE E Aumentar a diversificação da matriz energética através da implementação
SEGURANÇA Aumento de disponibilidade Desenvolvimento de
18 de projectos de geração de curto, médio e logo prazos identificados no Plano Negócios
DE de energia Director de Electricidade.
FORNECIMENTO
Melhorar a capacidade de resposta à demanda de energia através da eliminação Distribuição, Comercial
Gestão e manutenção 19 e Informática / Produção
dos pontos críticos do sistema eléctrico.
de activos e Transporte
Melhorar os níveis de gestão corporativa através da revisão, desenvolvimento
Padronização de processos 20 e implementação de normas, ferramentas, práticas e procedimentos de gestão Finanças e Governança
e procedimentos eficientes e transparentes.

Recrutar em alinhamento com a politica de género, desenvolver e gerir

Força de trabalho 21 adequadamente os recursos humanos, de modo a responder aos desafios e visão Recursos Humanos
GOVERNANÇA motivada de crescimento da empresa. e Governança
CORPORATIVA
Promover a EDM como empresa profissional, transparente e eficiente, e engajada Recursos Humanos
Cultura organizacional 22 com o desenvolvimento nacional. e Governança

Higiene e segurança Garantir a segurança de pessoas e instalações, em nível com as normas Recursos Humanos
23
no trabalho internacionais de HST para empresas de energia eléctrica. e Governança

57 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

De seguida apresentam-se as actividades que a EDM decidiu desenvolver em cada vector estratégico de excelência,
com vista ao alcance das metas de cada objectivo estratégico.

Dado que a EDM tem uma cultura de prestação de contas, adicionalmente, serão apresentadas as entidades
responsáveis pela execução das actividades, o período de conclusão, bem como a fonte ou programa de financiamento.

Área de Funcionalidade: Gestão e Manutenção de Activos da Rede de Transporte (subestações).

Programa/ Cap.Disp.
Vector Capacidade adicional prevista (MW) Pelouro
Fonte de (MVA)
DESCRIÇÃO DA SUBSTAÇÃO Estratégico Responsável
Financiamento 2019 2020 2021 2022 2023 2024

SE Chicumbane 40 80
SE 9 60 70
SE Machava 60 80
SE Tete EDM 22 40
SE Nacala (Hyosung) 70 96 120
SE Chimoio II 50 90
SE Mavita 12,5 52,5
SE Macia 16 56
SE Dondo 30 70
SE Mocuba 40 80
SE1 30 70
SE2 30 70
SE4 30 70
SE5 40 80
SE7 30 70
WB
SE8 (PERIP) 30 70
SE9 60 80
SE Matola Gare 40 100
SE Grande Maputo 0 80
SE Infulene (Paineis) 430 430
SE CTM (paineis 66&33kV) STIP em curso X
SE Maputo 275 Microcredit 0 360
SE Beluluane 0 80
KfW
SE Mahoche 0 40
SE Matola 275 320 400
EDM
SE Ndzimbene 250 500
SE Vilanculos Qualidade 0 150
e Segurança WB, NOR, AfDB,
SE Chibuto 0 150 PE & PPT
de OFID, DBSA
SE Matalane Fornecimento 0 400
SE Infulene 250 880
JICA
SE Gare Móvel 40 80
Serviços especializados para a manutençãp de 28 painéis
X
da DTNO, DTCE & DTSU
Reconfiguração da Substação de Chimoio II X
Comissionamento do TR1 da SE Chicamba 10
Reparação do TR4 de Infulene 680 730
Instalação da protecção de barramento 275 Matola, 275 X
Infulene, 275 kV R Garcia X
EDM
Instalação um novo bay de 110/33kV SE Macia X
Instalação de 10 novas celas (11kV) na SE Nacala X
Manutenção de 22 paineis de 33kV da SE Nacala e 13
X
paineis da SE Monapo
Reparação do TR1, na subestação de Chibata 12,5
Construção da nova subestação da Mavita X
Substituição do regulador de tensão do TR13 da CTM
SE Moatize
SE Chimura II (Projecto Chimuara-Nacala) 250
Banco Islamico
SE Alto Molocue (Projecto Chimuara - Nacala) 250
SE Namialo (Projecto Chimuara - Nacala) BAD 250
SE Nacala Velha (Projecto Chimuara - Nacala) JICA
SE Nampula 220 ((Projecto Chimuara - Nacala) JICA
SE Matambo (Projecto Moçambique - Malawi) Banco Mundial
Lindela STATCOM X
EDM
Instalação de reactores na SE Chimuara e Matambo X

PE - Pelouro de Electrificação PPT - Produção e Transporte

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 58

Área de Funcionalidade: Gestão e Manutenção de Activos da Rede de Transporte (linhas)

Programa/ Cap.Disp.
Vector Capacidade adicional prevista (MW) Pelouro
Fonte de (MVA)
DESCRIÇÃO DA LINHA Estratégico Responsável
Financiamento 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Upgrating das linhas DL2 & DL10 38 120

Upgrating das linhas DL3 & DL21 50 120
Upgrating das linhas DL4 & DL22 50 120
Upgrating das linhas DL9 50 120
Upgrating das linhas DL11 50 120
Upgrating das linhas DL12 50 120
Upgrating das linhas DL13 WB (PERIP) 50 120
Upgrating das linhas DL14 50 120
Projecto da Linha de 66kV, SE5-SE1 0 120
Projecto da Linha de 66kV, SE7-SE1 Qualidade e 0 120
Projecto da Linha de 66kV, SE10-SE Grande Maputo - SE11 Segurança 0 120
de
Projecto da Linha de 66kV, SE11 - SE Marracuene Fornecimento 0 120 PE & PPT
Projecto da Linha de 66kV, SE11 - SE5 0 120
Linha Temane - Casa Nova 110kV Donativo da Suécia 0 99
Linha Temane - Maputo 400kV WB, NOR, AfDB, IfDB, 0 900
Reparação definitiva de 5Km da Linha C38 OFID, DBSA
(Macomia - Auasse)
X
Instalação de 3 bancos de Capacitor Série na LCN
Combate a Erosão nas 12 Torres das linhas C32, C33 e C39 X
Substituição de 1600 isoladores em Tensão na B=3
(141 torres) e B08 (402 torres) X

Combate à erosão na torre 364 da linha B07 EDM X

Reabilitação da linha Bl2 X
Substituição de 500km de condutor na Linha Cl71 X
Reconstrução de 15km de linha da Dl5 em postes de betão X
X

Área de Funcionalidade: Geração Própria

Vector Capacidade adicional prevista (MW) Pelouro

Programa/ Fonte de
PROJECTOS Estratégico Financiamento Responsável
2020 2021 2022 2023 2024 TOTAL

Ampliação da central de Temane EDM 3 3

Central Térmica de Temane EDM/JBIC 100 100
Projecto de Emergência de Nacala/Turbina Móvel JICA - Donativo 40 40
Qualidade e
Projecto Emergência de Pemba Segurança EDM 6 6
de PPT
Reabilitação e conversão da turbina GTGII Maputo Parceiros/Empréstimo 22 22
Fornecimento
Reabilitação da turbina da Beira Pontenciais Parceiros 14 0
Reabilitação da mini-hidrica de Lichinga Potenciais Parceiros / KFW 0,75 0,75
Reabilitação e ampliação da mini-hidrica de Cuamba Pontenciais Parceiros/ KFW 2,5 2,5
TOTAL 3 60 25,25 0 100 174,25

Área de Funcionalidade: Aumento da disponibilidade de energia (projectos)

Vector Capacidade adicional prevista (MW) Pelouro

Programa/ Fonte de
PROJECTOS Estratégico Financiamento Responsável
2020 2021 2022 2023 2024 TOTAL
Projecto de Leilão de Energias Renováveis (PROLER) UE/AFD 30 30 30 90
PV Cuamba Qualidade e EDM/Promotor 30 30
PV Mecufi Segurança EDM/ MOZENERGIY 20 20
de PPT & PDN
PT Metoro Fornecimento EDM/ NEOEN 30 30
Eólico de Namaacha EDM/ Promotor 30 30
TOTAL 30 60 50 30 30 200

PE - Pelouro de Electrificação PPT - Produção e Transporte PDN - Pelouro de Desenvolvimento de Negócios

59 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

 Área de Funcionalidade: Eficiência de energia e redução das emissões de Co2

Vector Programa/Fonte ANO DE CONCLUSÃO Pelouro

PROJECTOS
Estratégico deFinanciamento Responsável
2020 2021 2022 2023 2024
Programa nacional de substituição de lampadas
incandescentes por LEDs - Consultoria para um Documento SIDA X
de projecto comercial - SIDA. Sustentabilidade PE & PDCI
Ambiental
Projecto de instalação de equipamentos eficientes nos
EDM X X
edifícios da EDM a serem reabilitados.

Projecto de instalação de equipamentos eficientes nos EDM X X

edifícios da EDM a serem reabilitados.
Viabilidade PDCI & PF
Controlo de fluxos energéticos e elaboração de balanço comercial e
energético (inspecção dos sistemas de contagem). EDM X X X
financeira
Estudos tarifários na componente tarifação horária em EDM X X
coordenação com DGC/ARENE/MIREME/CTA.
A implementação do estudo “Redução de perdas de
transmissão e distribuição a partir de compensação de GIZ X X
energia reactiva nos clientes industriais.

Implementação do projecto de comercialização de produtos

de eficiência energética a crédito a partir da plataforma Sustentabilidade EDM X X
Credelec de consumos internos. Ambiental PE & PDCI
Implementação da estratégia de educação e sensibilização
para o uso racional de energia e compensação de energia EDM X X X X X
reactiva.

Auditorias energéticas e serviços de assistência técnica

para identificação e implementação de oportunidades de EDM X X
conservação de energia e melhoria de eficiência energética.

PDCI - Pelouro de Distribuição, Comercial e Informática PE - Pelouro de Electrificação PF - Pelouro das Finanças

Área de Funcionalidade: Eficiência Energética, Electrificação social, Pólo regional de geração

ANO DE CONCLUSÃO Pelouro

Programa/ Fonte de
PROJECTOS Vector Estratégico Respon-
Financiamento
2020 2021 2022 2023 sável

Eficiência Energética na iluminação Pública com Tec. Baixo Consumo (LED, GS) EDM
Sustentabilidade
Eficiência Energética na iluminação Pública com Tec. Renovável - SOLAR CONVIVUM
Ambiental
Cadastramento e Georeferênciamento da iluminação Pública Fase II EDM

Projecto de Melhoria de Qualidade e Eficiência de Energia (PERIP) Qualidade e Segurança Banco Mundial
de Fornecimento
Capacitação de Técnicos de IP em Serviços de Reparação e Man. da Rede Governança EDM
de IP com Tecnologia de Baixo Consumo (LED e SOLAR) Corporativa
Projecto de Energia para Todos Banco Mundial/SIDA/NORAD
PE & PDCI
EDAP - Intensificação de Ligações em Áreas Rurais BEI
Expansão da iluminação Pública nas Zonas de expansão EDM
Projecto de Electrificação Rural On Grip na Provincia de Niassa NORAD
Projecto de Electrificação Rural de Vilanculos ASDI
Liderança do Governo
Electrificação Postos Administrativos e Localidades (Matibana e Alua) GdM
Electrificação de Postos Administrativos e Localidades do país EDM/ SASOL
Estudo de viabilidade Linha 220kV Metoro - Palma NORAD
Estudo de Viabilidade ESIA Vilanculos - Missinga
Estudo de Viabilidade Social e Ambiental da Linha 110kV Nampula - Angoche ASDI
Estudos para Electrificação de Postos Administrativos

Projecto de Linha de Transporte de Energia Eléctrica temane Maputo (TTP) WB/BAD/NORAD/BID/

Equilibrando a Procura OFID/DBSA PDN
Central Solar de Metoro e a Oferta AFD/PROPACO

Central Solar de Mecufi MBHE, MOZ ENERGY,

CARNEGIE-ENERGIE
Reconstrução Pós Ciclone Idai e Kenneth - Pacote 1 (NORAD) NORAD
Qualidade e Segurança
Reconstrução Pós Ciclone Idai e Kenneth - Pacote 2 (WB) Banco Mundial
de Fornecimento
Reconstrução Pós Ciclone Idai e Kenneth - Pacote 3 (BAD) BAD

PDCI - Pelouro de Distribuição, Comercial e Informática PE - Pelouro de Electrificação PDN - Pelouro de Desenvolvimento de Negócios

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 60

 Área de Funcionalidade: Mobilização de fundos para a Electrificação social
Vector Programa/ Fonte ANO DE CONCLUSÃO Pelouro
PROJECTOS
Estratégico de Financiamento Responsável
2021 2022 2023

Projecto de Electrificação Rural de Vilanculos ASDI Inhambane

EDAP - Intensificação de Ligação em Áreas Rurais BEI Maputo
Banco Mundial / Maputo / Gaza / (Electrificação)
Projecto de Energia para todos (ProEnergia) Liderança &
/ SIDA/ NORAD Inhambane
do (Distribuição,
EDAP - Intensificação de Ligações em Áreas Rurais Governo BEI Manica Comercial e Informática)
Projecto de Energia para Todos (ProEnergia) Sofala / Manica /
Banco Mundial / Zambézia/ Tete
/ SIDA/ NORAD
C. Delgado / Niassa /
Projecto de Energia para Todos (ProEnergia) Nampula

Área de Funcionalidade: Acesso Universal

Com o lançamento do Programa Energia para Todos, por Sua Excelência o Presidente da República, a comparticipação da
EDM na ligação de novos clientes irá baixar, passando de 54%, em 2020, para cerca de 27%, em 2024. Assim, a EDM irá
concentrar seus esforços e recursos em actividades de manutenção, gestão de activos e atendimento ao cliente. O
gráfico 31, ao lado, apresenta o plano de novas ligações no âmbito do Programa Energia para Todos.

Gráfico 31 Plano de novas ligações

240 000 300 000 300 000 300 000

257 490
240 000

165 511
147 854
210 000

220 000

220 000
90 000

220 000
110 000
130 000

80 000

80 000
80 000
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
EDM (Comercial) GdM (Social) Total de Novas Ligações

Área de Funcionalidade: Aumento de receitas, satisfação do cliente e empresa inteligente

ANO DE CONCLUSÃO Pelouro

Programa/ Fonte de
PROJECTOS Vector Estratégico Respon-
Financiamento
2020 2021 2022 2023 2024 sável
Programa de protecção da receita PERIP X
Customer Human Centered Design (HCD) Viabilidade USAID/SAEP X
Customer Survey Comercial e X X
PERIP X X X PDCI
Financeira
Atendimento Corporativo nas capitais provinciais X X X X X
EDM
Auditorias técnicas aos clientes de grande consumo X X X X X
Consolidação do SIGEM Digitalização PERIP X
Implementação do manual de normas, politicas e processos comerciais X X X X X
Governança
Seminários Comerciais EDM X X X X X PDCI & PE
Corporativa
Certificação de qualidade ISO 9001 dos processos comerciais X

PDCI - Pelouro de Distribuição, Comercial e Informática PE - Pelouro de Electrificação

Explicação do Cenário de Negócio para o quinquénio
2020-24
O alcance do desempenho financeiro projectado para os
próximos 5 anos depende, em grande medida, da identifica-
ção e manutenção de um óptimo equilíbrio entre um
conjunto de alavancas que influenciam as operações da
EDM.
Neste contexto, a determinação do nível de ambição e
desempenho financeiro da EDM deve considerar o equilíbrio
entre a Geração de Receita, Condições de Oferta de Energia,
Capacidade e Eficiência de Entrega de Energia ao Mercado, a
Capacidade Operacional e Produtiva e o Esforço de
Investimento e Capacidade de Financiamento. Estas
componentes estão intrinsecamente ligadas aos vectores de
aposta estratégica, definidos pela EDM na sua Estratégia

61 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

2018-2028 e a manutenção de um equilíbrio entre as
mesmas permitirá à EDM atingir as metas de desempenho
financeiro previstos nas projecções financeiras. Entretanto, o
presente Cenário de Negócio e os respectivos pressupostos
de projecção de resultados não tomam em consideração
eventuais impactos na economia, resultantes da actual
situação da Pandemia da Covid-19, sendo expectável que
determinadas variáveis, como a base de clientes, tarifas de
energia e consumo de energia venham a sofrer impactos
significativos que não é possível mensurar no presente
Figura 18 Principais Indicadores do Cenário de Negócio
PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024
momento. As análises de sensibilidades foram simuladas de
modo a testar a variabilidade da rentabilidade da Empresa,
assim como a sua capacidade de gerar receita, assumindo
alterações nestas variáveis.
A tabela seguinte, apresenta uma síntese do Cenário de
Negócio da EDM, principais projecções, indicadores de
desempenho e sua evolução ao longo dos próximos 5 anos,
ao nível de cada uma das componentes chave do negócio
atrás referidas:
62
O Cenário de Negócio assumido, embora seja conservador,
apresenta uma expansão do negócio da EDM, com cresci-
mento significativo da Margem Bruta e EBIT, suportado
essencialmente por uma crescente capacidade de oferta de
energia e um balanço energético favorável para a exporta-
ção.
Por outro lado, perspectiva-se um crescimento significativo
da base de clientes no mercado doméstico e uma crescente
procura de energia por clientes existentes. Para catalisar a
expansão do negócio, estão previstos avultados investimen-
tos para a melhoria da capacidade de geração própria e
extensão das linhas de transporte, distribuição e interven-
ções de manutenção da rede existente.
Nos pontos seguintes, apresenta-se uma explicação de cada
uma das componentes chave do Cenário de Negócio e a
forma como estas influenciam a rentabilidade da empresa.
Componente 1:
De um modo geral, o comportamento de todas as restantes
componentes tem um impacto directo na Rentabilidade, ou
seja, se determinadas projecções perspectivarem um
crescimento ou uma desaceleração ao longo dos cinco anos,
essa variação irá reflectir-se, quer na Margem Bruta
(Receitas depois de deduzir os Custos Variáveis), quer no
EBIT (Resultados antes de juros e impostos), bem como nas
demais variáveis que determinam a rentabilidade da
empresa. O crescimento da rentabilidade está condicionado
por um conjunto de iniciativas de aposta, a exemplo do
crescimento da base de clientes que implica um aumento na
venda de energia e consequente aumento da receita, o
programa de electrificação que irá aumentar consideravel-
mente o número de ligações de consumidores de energia por
ano, aumentando, consequentemente, a receita, a concreti-
zação de projectos de investimentos que vão assegurar a
extensão da linha de transporte e distribuição de energia
para os Países vizinhos com aumento nas exportações e a
optimização dos custos de energia para a redução de
encargos na sua aquisição.
Componente 2:
Relativamente à Geração da Receita, a EDM tem em conta um
conjunto de variáveis que determinam, o seu comportamen-
to, como a base de clientes, o volume de energia e as tarifas.
As principais iniciativas de aposta assumidas pela EDM para
fazer crescer a receita são o programa de electrificação, a ser
financiado e executado pela EDM e também a electrificação
a ser financiada através de uma Conta Nacional de
Electrificação proveniente de contribuições do GdM, taxas
de concessão e Instituições Internacionais de Financiamento
ao Desenvolvimento, bem como outras fontes de financia-
mento que possam ser decididas. Com estas iniciativas de
aposta, prevê-se um crescimento das vendas a clientes
regulados, como resultado do aumento do número de
ligações neste segmento. Na história da EDM, entre 2006 e
2015, as vendas anuais de electricidade para esse segmento
de clientes geralmente cresceram de 100% a 120% da taxa
63
de crescimento anual do PIB no mesmo período, embora
observando que esse foi um período de aumento muito
limitado dos preços da electricidade. Desde 2015, a
demanda de electricidade desse segmento de clientes foi
afectada, por um lado, pelo menor crescimento económico e
inflação mais alta (principalmente durante o período de
2015-17), e, por outro, pelos aumentos cumulativos nas
tarifas de electricidade, de cerca de 150%, em média, MZN
nominais nos últimos quatro anos. Relativamente aos
clientes especiais, a EDM possui um número relativamente
reduzido deste segmento de clientes, esperando-se que
venha a crescer de forma conservadora nos próximos anos,
como resultado dos progressos na mineração que se
observam na zona norte do País, bem como a expansão de
algumas indústrias na zona sul de Moçambique, como é o caso
da indústria cervejeira. O aumento das vendas para este
segmento de clientes será determinado pela tarifa que a EDM
vier a negociar com estes clientes, uma vez que, diferentemen-
te dos clientes regulados, para estes clientes a tarifa é
negociada individualmente. As receitas provenientes da
exportação serão determinadas pelo balanço energético que,
a ser favorável, pode libertar um volume significativo de
energia para a exportação. Esta receita vai também ser
condicionada pela disponibilidade do mercado DAM e
continuidade de contrato de venda com a ESKOM Malawi e
outros contratos bilaterais.
Por outro lado, há um conjunto de riscos externos que podem
contribuir de forma negativa para o alcance das metas
previstas de geração da receita, tais como a subida do custo
das matérias-primas ao nível internacional, a redução de
preços devido à abundância da oferta de energia no mercado
de colocação regional de energia (DAM), redução da
demanda por energia no mercado regional devido a crise
económica, calamidades naturais (ex.: Ciclones, Covid-19), e
outros factores sobre os quais a EDM não exerce nenhum
controlo. A não concretização das iniciativas enumeradas
atrás, terá um impacto na redução da receita total, devido à
redução do volume de energia consumida e, consequente-
mente, na margem bruta e EBIT, com tendência a registar
prejuízos ao longo dos anos.
Componente 3:
O balanço energético que mostra a quantidade de energia
disponível a partir da geração própria (EDM), dotação da HCB,
compra às IPP's e importação determina as Condições de oferta de
energia. O cenário de negócio analisa o volume de energia
disponível por cada uma destas fontes e os custos unitários
para a sua aquisição. A oferta de energia será determinada por
um conjunto de variáveis como o fornecimento adicional de
energia não firme da HCB (180MW), aumento da geração
própria através da Central de Maputo, Corumana e
Temaninho, e a reabilitação das Centrais de Mavuzi e de
Chicamba, entrada em funcionamento de novas IPP's e a
redução das importações. Analisando algumas sensibilidades,
depreende-se que a não materialização dos 180MW da
dotação da HCB e considerando que esta representa uma
fonte barata de energia para a EDM e o mercado de exporta-
PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024
ção, representa uma prioridade secundária depois de satisfeito
o mercado doméstico, caso a previsão de injecção desta
energia em 2021 não se materialize, o volume de exportações
sofrerá uma redução significativa e com impacto na redução
da margem bruta e um EBIT negativo. Por outro lado, se a
dotação de 200MW adicionais firmes da HCB se materializar,
o balanço energético será favorável, contando com a disponibi-
lidade de energia para exportação e consequente aumento da
receita e da rentabilidade.
Componente 4:
A Capacidade e eficiência na entrega de energia ao mercado é determi-
nada pela capacidade de que a EDM dispõe de linhas de
Transporte e de distribuição de energia, de forma eficiente,
através da redução das perdas e interrupções que se verificam
na sua cadeia de transporte e de distribuição. A EDM tem
previsto investimentos para a extensão das redes de transpor-
te e de distribuição, com o financiamento do Banco Mundial,
BEI, KfW e outros parceiros de cooperação bilateral. A EDM
prevê implementar um programa de redução de perdas,
através da definição de processos e sistemas e com o apoio do
GdM na sensibilização e criação de programas de incentivo à
legalização das ligações.
Componente 5:
Outra componente importante do cenário de negócio é a
Capacidade operacional e produtividade que mostra os principais
rácios para analisar a capacidade e recursos necessários de
produção, suficientes para gerar energia necessária para
alcançar as projecções da receita. A produtividade é determi-
nada pela capacidade que os custos operacionais têm de
serem absorvidos pela receita gerada, ou seja, quanto maior for
a redução dos custos operacionais, maior é a receita. Ainda
nesta componente, analisa-se a capacidade que a EDM tem de
PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024
colocar a energia no mercado (vendas) e o tempo que leva
para a colecta dessas receitas. É critico considerar a qualidade
e a representatividade dos recursos humanos, tanto no que se
refere à representação do género feminino, como também na
representação regional, na perspectiva de que o actual sistema
de avaliação e capacitação não favorece talentos escondidos
nestas categorias de potenciais trabalhadores e que, pela sua
diversidade e qualidade, podem dar à empresa o impulso
humano que é tão difícil de mobilizar.
Componente 6:
A componente do Esforço de Investimento e Capacidade de
Financiamento analisa os investimentos previstos pela EDM, a
capacidade da sua concretização e os principais riscos
associados aos pressupostos assumidos (e.g. impacto da
pandemia da Covid-19 na economia nacional e internacional).
Analisa-se o programa CAPEX, em função dos compromissos
assegurados e previstos ao longo dos cinco anos. A falta de
cumprimento dos compromissos contratuais pode resultar
em cancelamento ou adiamento de financiamentos e
consequente atraso na conclusão do calendário de investi-
mentos, o que pode impactar a capacidade de entrega da
EDM.
Factores de risco e constrangimentos a considerar
Conforme será demonstrado na Secção IV-4. - Projecções
económico-financeiras e principais pressupostos, o cenário de
negócio assumido pressupõe melhorias significativas e
sustentáveis dos indicadores financeiros suportados por
elevados crescimentos da procura e da oferta de energia.
Entretanto, existe um conjunto de factores de risco que podem
perigar a materialização das previsões da evolução positiva do
negócio, de entre os quais destacamos os seguintes:
64
 Factor de risco
Metas previstas no programa nacional de electrificação
Capacidade de endividamento da EDM
Materialização da previsão do balanço energético
Eventuais alterações na entrada em operação da CTT
Flutuações no Produto interno bruto (PIB)
Eventos adversos como calamidades naturais
Redução da capacidade produtiva dos clientes especiais
Cessão de actividade ou reprogramação
das operações por um ou dois clientes especiais
Redução de preços no mercado de exportação
Agravamento de perdas de energia
Falta de apetência no recrutamento de mão-de-obra
capaz e especializada, como resultado da concorrência
no mercado de trabalho e na modernização das
expectativas da massa laboral jovem
Constrangimento
O crescimento da base de clientes e procura de energia por
clientes regulados está ancorado nas metas de
investimentos e ligações previstas no programa nacional de
electrificação.
A EDM projecta um rácio de endividamento alto ao longo
dos próximos 5 anos
A disponibilidade de energia está dependente da dotação
adicional da HCB e da entrada em funcionamento e
continuidade de fornecimentos por um número significativo
de IPP's, cujas operações não estão sob controlo directo da
EDM
Crescimento nas vendas de electricidade decorrente do
aumento do consumo dos Clientes Regulados e Especiais,
bem como a redução prevista nas perdas do sistema,
esperando-se que as exportações de electricidade
aumentem significativamente, de um estimado de 1,048
GWh, em 2019, para cerca de 3.042 GWh, em 2024. Esta
projecção está ancorada na materialização atempada do
projecto da CTM, com capacidade de 400 MW previsto para
entrar em operação comercial durante o segundo semestre
de 2023
O crescimento do consumo médio dos clientes depende em
certa medida do comportamento do PIB
Ocorrência de eventos fora do controlo da EDM tais como
calamidades naturais, epidemias como a COVID-19
Redução da capacidade produtiva dos clientes especiais
face ao decréscimo do PIB, acesso a fontes de
financiamento e recessão do mercado e economia mundial
e consequente falta de colocação dos seus produtos nos
respectivos mercados
Perda de um cliente especial ou reprogramação das
operações produtivas por um cliente especial
Redução de preços devido ao excesso da oferta de energia
no mercado de colocação regional de energia (DAM)
Dificuldade na redução de perdas da EDM, apesar das
várias iniciativas de redução de perdas em perspectiva
O alcance dos objectivos estratégicos da Empresa requer
força de trabalho especializada. A ausência de uma política
de atracção e retenção de quadros qualificados pode retrair
os potenciais candidatos e comprometer os resultados.
65 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024
Impacto
Atrasos, reprogramação ou incumprimentos destas metas
podem impactar de forma significativa o desempenho
financeiro projectado
Diminuição da capacidade de atrair financiamentos futuros
para fazer face aos avultados investimentos estruturantes
que lhe permitam aumentar ou solidificar a sua capacidade
de oferta
Eventuais alterações de capacidade de geração por parte
da HCB e das IPP's terão repercussões significativamente
negativas no balanço energético e nas previsões de
desempenho financeiro da EDM
Eventual reprogramação da entrada em funcionamento
desta central poderá colocar a EDM em situação líquida
precária em termos de importação a partir de 2024
Uma redução do PIB poderá forçar os clientes a uma
contenção do consumo, reduzindo deste modo a procura e
correspondente receita
Impacto nos pressupostos macroeconómicos que se vai
reflectir nas projecções de crescimento assumidos pela
EDM
Pouca procura de energia e redução da prospecção de
crescimento
Redução significativa na procura de energia e diminuição
da receita gerada
Decréscimo do valor da receita gerada e da rentabilidade
global da EDM
Redução na oferta planeada de energia
Dificuldades de rejuvenescimento da força de trabalho com
pessoal altamente qualificado e especializado.
IV - 4. PROJECÇÕES ECONÓMICO-FINANCEIRAS
E PRINCIPAIS PRESSUPOSTOS

Pressupostos Macro-económicos
A situação da economia nacional, regional e doméstica impacta directamente no negócio da EDM, dado que parte da sua
energia é colocada no mercado regional e a sua operação, em termos de cadeia de fornecimento, depende do mercado
internacional.

Neste contexto, e em termos da variação média dos preços praticados pelos produtores (US PPI), projecta-se uma
variação constante ao longo dos 5 anos, o que implica níveis de inflação bastante controlados ou com tendência a reduzir
e ligeira desvalorização da moeda ao longo do tempo. Alterações neste cenário poderão ter impactos no custo e nas
tarifas de energia, particularmente as tarifas de exportação denominadas em US$.

Figura 19 Pressupostos Macro-económicos

PRESSUPOSTOS MACRO-ECONOMICOS
ANO BASE
INDICADOR 2019 2020 2021 2022 2023 2024
US PPI (%) 1.3% 1.7% 1.5% 1.5% 1.5% 1.5%
Evolução annual % - 31% (12%) 0% 0% 0%
Inflação (%) 3.5% 6.5% 6.0% 5.5% 5.0% 5.0%
Evolução annual % - 86% 8% (8%) (9%) 0%
Taxas de cambio MT/U$: Médio 62.2 65.0 69.5 72.4 75.1 77.7
Evolução annual % - 5% 7% 4% 4% 3%
Final do Ano 62.1 68.0 71.0 73.8 76.4 79.0
Evolução annual % - 10% 4% 4% 3% 3%

Detalhe das projecções e pressupostos de geração de receitas

A geração da receita é assegurada por três segmentos de clientes, nomeadamente, os Clientes Regulados, Clientes não
Regulados e o Mercado de Exportação. Esta segmentação resulta da necessidade de modelar os novos arranjos acordados
como parte da Estratégia Nacional de Electrificação (ENE) aprovada pelo Governo de Moçambique (GdM) em Outubro de
2018, visando o acesso universal à electricidade até 2030.

Neste contexto, a ENE divide os esforços de electrificação em duas partes:

I. A electrificação a ser financiada e executada pela EDM, com uma base comercial sustentável, ajustada para efeitos desta
projecção das 130.000 novas ligações por ano até 2030, deverá cobrir aproximadamente em cada ano o seguinte número
de clientes 2020: 130,000 clientes; 2021: 90,000 clientes; 2022: 80,000 clientes; 2023: 80,000 clientes e 2024:
80,000 clientes;

Ii. Electrificação a ser financiada através de uma Conta Nacional de Electrificação, resultante de contribuições do GdM, taxas
de concessão, Instituições Internacionais de Financiamento ao Desenvolvimento (DFIs) e outras fontes que possam ser
decididas. Nesta segunda parte, a EDM ainda será responsável pela execução de programas de electrificação e pelas
operações subsequentes, mas sem a sobrecarga com o financiamento antecipado dessa electrificação.

Assim, em termos globais, as projecções apontam para um aumento acumulado de 107% na receita de venda de energia nos
próximos 5 anos, passando dos actuais MT 37,007 milhões, em 2019, para MT 76,457 milhões, em 2024. Este crescimento da
receita é suportado por crescimentos parciais previstos ao nível dos três segmentos de clientes, conforme ilustrado na
tabela que se segue:

Figura 20 Receitas (Milhões de MT)

RECEITA | Valores em mMT

ANO BASE
CATEGORIA DE CLIENTE 2019 2020 2021 2022 2023 2024 Evol. Acum. 5 anos
Clientes regulados 26,981 29,412 34,226 39,014 44,244 50,128 86%
Evolução annual % - 9% 16% 14% 13% 13% -
Clientes especiais 4,399 4,145 5,596 5,968 6,353 8,806 100%
Evolução annual % - (6%) 35% 7% 6% 39% -
Exportações 5,627 5,605 6,718 5,701 5,652 17,523 211%
Evolução annual % - 0% 20% (15%) (1%) 210% -
Receita total 37,007 39,161 46,540 50,682 56,249 76,457 107%
Evolução annual % - 6% 19% 9% 11% 36% -

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 66

O crescimento da receita em cada um dos três segmentos de clientes é essencialmente justificado por tendências
assumidas em três variáveis, nomeadamente, a base de clientes, o volume de energia disponível que a EDM tem capacida-
de para entregar e as tarifas de venda de energia.

Os pressupostos assumidos em cada um dos segmentos de clientes, para a geração da receita ao nível de cada uma das
variáveis influenciadoras, são analisados a seguir.

Venda de Energia (clientes regulados)

As projecções da receita para clientes regulados apontam para um crescimento acumulado ao longo dos 5 anos na ordem
dos 86%, passando de MT 26,981 milhões, em 2019, para MT 50,128 milhões, em 2024. Este crescimento é resultante de
projecções ambiciosas ao nível de crescimento da base de clientes para este segmento, ancorados ao programa nacional
de electrificação, cujas previsões apontam para 240,000 novos clientes em 2020, devendo, gradualmente, atingir mais
de 300,000 clientes por ano a partir de 2021 em diante.

Como resultado do crescimento da base de clientes, está previsto um crescimento acumulado do volume de energia
comercializado para este segmento de clientes em cerca de 42%, passando dos actuais 3,359GWh, em 2019, para
4,772GWh, em 2024. Por outro lado, está previsto um aumento acumulado da tarifa de venda de energia em cerca de
31% no período de 5 anos, da actual tarifa média de 8 MT/kWh, em 2019, para 10.5MT/kWh, em 2024, resultantes dos
ajustamentos tarifários médios previstos de 9% e 6% nos anos 2020 e 2021, respectivamente, conforme ilustra a tabela
que segue:

Figura 21 Clientes Regulados

RECEITA | CLIENTES REGULADOS

ANO BASE
DESCRITIVO 2019 2020 2021 2022 2023 2024 Evol. Acum. 5 anos
Receita de Clientes Regulados (mMT) 26,981 29,412 34,226 39,014 44,244 50,1288 86%
Evolução annual % - 9% 16% 14% 13% 13% -
Numero de Clientes Regulados 2,052,685 2,304,916 2,616,741 2,928,691 3,240,767 3,552,971 73%
Evolução annual numero de clientes 252,231 311,825 311,950 312,076 312,204 -
Evolução annual % - 12% 14% 12% 11% 10% -
Volume de Energia Vendida (Mwh) 3,359,219 3,374,547 3,696,588 4,027,468 4,385,716 4,772,457 42%
Evolução volume de energia 15,327 322,042 330,879 358,248 386,742 -
Evolução annual % - 0% 10% 9% 9% 9% -
Preço Médio de Venda (MT/kWh) 8.0 8.7 9.3 9.7 10.1 10.5 31%
Evolução annual % - 9% 6% 5% 4% 4%

As projecções consideram três sub-segmentos de Clientes Regulados, nomeadamente a base total de Clientes
Regulados no final de 2019 (sendo o ponto de partida no modelo de previsão financeira), os novos clientes a serem
conectados pela EDM e os novos clientes a serem conectados no âmbito do programa nacional de electrificação.

Historicamente, nos períodos de 2006 a 2015, a receita anual de venda de energia para clientes regulados até final do ano
de 2017 observou crescimentos situados entre os 100% e 120% da taxa de crescimento anual do PIB nos mesmos
períodos, embora este período fosse caracterizado por aumentos muito limitados das tarifas de energia.

Desde 2015, a demanda de electricidade por este segmento de clientes foi afectada, por um lado, por uma desaceleração
no crescimento económico e inflação mais alta (principalmente durante o período de 2015-17), e, por outro, por aumen-
tos cumulativos médios nas tarifas de electricidade, de cerca de 150%. Como resultado, a ligação histórica entre o
crescimento do PIB e o crescimento da demanda de electricidade dos Clientes Regulados deixou de apresentar uma
correlação forte. Consequentemente, ao determinar as previsões da receita, o crescimento anual da demanda de
electricidade, na forma de mudanças no consumo unitário por cliente para as diferentes categorias tarifárias de clientes
regulados é definido ano a ano. Os aumentos tarifários médios mais recentes de 25% foram implementados a partir de
Novembro de 2018 para os clientes de média e alta tensão, e a partir de Março de 2019 para os clientes de baixa tensão.

Tendo em conta a reacção dos clientes aos recentes aumentos de tarifas e com as vendas de electricidade em 2019 ainda
mais impactadas negativamente pelos dois ciclones que atingiram Moçambique no início de 2019, o consumo unitário de
electricidade por cliente é geralmente reduzido de 2% a 4%, em 2019, para as diferentes categorias de clientes regula-
dos, depois de ter caído 2-3% em 2018. Espera-se que o consumo unitário por cliente estabilize em 2020, para depois
recuperar gradualmente ao longo do período até 2024, altura em que se espera novamente que o crescimento da
demanda reflicta mais de perto uma ligação com o desempenho anual.

A taxa de crescimento do PIB, com um crescimento anual por unidade do consumo de clientes até 2024, deve reflectir
75% da taxa de crescimento anual do PIB nesse momento. Espera-se que o crescimento do PIB recupere para cerca de
6% por ano até 2024, de um nível de 3% inferior, em 2019, tendo os ciclones impactado negativamente na economia do
País.

67 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

De acordo com a ENE, o segundo segmento de vendas de clientes regulados abrange a venda a novos clientes, resultante
da obrigação da EDM, de conectar 130.000 novos clientes por ano a partir de 2019.

Entretanto, para efeitos deste Plano de Negócio, esta meta foi revista tendo em conta a capacidade real de ligação da EDM
com fundos próprios, tendo sido considerado o seguinte cenário de ligações pela EDM: 2020: 130,000 clientes; 2021:
90,000 clientes; 2022: 80,000 clientes; 2023: 80,000 clientes e 2024: 80,000 clientes. Prevê-se que a diferença entre
a previsão inicial de ligações sob a responsabilidade da EDM de 130,000 clientes por ano e o cenário de ligações acima
será assumido pelo programa nacional de electrificação em adição à meta já estabelecida. Prevê-se que 1/2 (50%) desses
novos clientes terão um consumo médio de 60 kWh/mês, enquanto os restantes 1/2 (50%) terão um consumo médio de
100 kWh/mês.

Por outro lado, assume-se que a EDM financie todo o CAPEX e OPEX relacionados com a assistência aos novos clientes, a
partir de fluxos de caixa operacionais. Adicionalmente, todos os clientes novos foram assumidos como clientes de pré-
pagamento.

Para os novos clientes regulados, cujo CAPEX é financiado por meio da Conta Nacional de Electrificação, a EDM assumirá
a responsabilidade pelas despesas operacionais e de manutenção destes clientes assim que estiverem ligados, esperan-
do-se que o seu consumo médio seja de 60 kWh/mês, reflectindo a natureza mais "social" do programa.

O modelo financeiro assume ajustes anuais da tarifa dos clientes regulados com base numa estrutura recomendada no
Estudo de Custo de Serviço de 2017, com ajustes tarifários feitos com base em fórmula para reflectir mudanças na inflação
anual, taxa de câmbio e variação preços dos combustíveis.

Venda de Energia (clientes especiais, não regulados)

Os clientes especiais compreendem os fornecimentos em Média e Alta Tensão, sendo que as tarifas aplicadas resultam de
um acordo entre o cliente e a EDM, mediante a aprovação do Ministro de tutela, ouvida a ARENE. As projecções da receita
para este segmento de clientes apontam para um crescimento acumulado nos 5 anos de 100%, representando uma
evolução de MT 4,399 Milhões, em 2019, para MT 8,806 Milhões, em 2024.

A EDM actualizou sua a previsão anterior de vendas de electricidade para os clientes especiais, basicamente sendo os
clientes que são fornecidos a nível de tensão de transporte (66kV ou superior). Essa parte do negócio da EDM é considera-
da "não regulamentada", pois a tarifa de electricidade é definida em negociação directa entre a EDM e os clientes,
individualmente. No final de 2019, a EDM tinha um total de 21 clientes especiais, sendo os mais importantes a Vale e a
Kenmare (ambas mineradoras).

Em geral, supõe-se que a demanda desta parte da base de clientes da EDM esteja aumentando em 50% do crescimento
anual do PIB subjacente à previsão financeira (enquanto se supõe que a demanda dos clientes regulamentados aumente
de acordo com o crescimento anual do PIB). No entanto, com a situação actual da COVID-19, foram feitas projecções
cautelosas para 2020 em termos de venda a Clientes Especiais, pois ainda há incertezas sobre como a pandemia irá
afectar a economia em geral.

Para os fins da previsão financeira actualizada, supõe-se que metade desses clientes reduza o seu consumo em 50%, por
um período de três (3) meses, em 2020. Para além deste pressuposto geral sobre o impacto da COVID-19 aos Clientes
Especiais, foi feita uma previsão cautelosa da demanda do maior cliente denominado Vale, que é uma empresa internacio-
nal com actividades de mineração, processamento e exportação de carvão em larga escala em Moçambique.

A Vale anunciou um grande desligamento de manutenção de suas operações em Moçambique em 2020, com duração
prevista para quatro (4) meses, com um consumo reduzido neste período em 17 MW (com uma taxa de ocupação média
de 74%), representando em 2020 uma redução nas vendas da EDM em 36 GWh, quando comparado com o período
homólogo de 2019.

Estima-se que a redução total das vendas aos Clientes Especiais em 2020, como resultado da COVID-19 e da Vale,
conforme descrito acima, representem, em 2020, uma redução nas vendas em 9,3% (58 GWh), quando comparado com
período homólogo de 2019.

Presume-se que os impactos da COVID-19, em 2020, sejam revertidos em 2021, com as vendas dos Clientes Especiais a
retomarem o seu crescimento (à taxas de crescimento anual de 50% do PIB).

Prevê-se a entrada de mais 2 novos clientes especiais em 2021 (sendo uma fábrica de cerveja e um novo aeroporto), bem
como, mais 2 novos clientes em 2024 (mineração de areias pesadas em Chibuto, no período de 2024 à 2026, e um novo
porto de desenvolvimento).

A previsão de vendas de electricidade para os clientes especiais e a taxa de crescimento anual estão resumidas na tabela
abaixo.

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 68

Figura 22 Clientes Especiais

RECEITA | CLIENTES ESPECIAIS

ANO BASE
DESCRITIVO 2019 2020 2021 2022 2023 2024 Evol. Acum. 5 anos
Receita de Clientes Especiais (mMT) 4,399 4,145 5,596 5,968 6,353 8,806 100%
Evol. - (6%) 35% 7% 6% 39% -
Numero de Clientes Especiais 21 21 23 19 21 21 0%
Evol. - 0% 10% (17%) 11% 0% -
Volume de Energia Vendida (MWh) 624,558 566,285 717,762 730,443 745,599 991,129 59%
Evol. Absoluta (58,273) 151,477 12,680 15,157 245,530 -
Evol. Relactiva - (9%) 27% 2% 2% 33% -
Preço Médio de Venda (MT/kWh) 7.0 7.3 7.8 8.2 8.5 8.9 26%
Evol. - 4% 7% 5% 4% 4%

Espera-se que o volume anual de vendas de energia para este segmento aumente nos próximos anos como resultado de
desenvolvimentos adicionais de mineração (expansão das operações existentes e novas actividades de mineração,
incluindo grafite, pedras preciosas e ouro), alguns desenvolvimentos industriais no sul de Moçambi-que, mas igualmente
como resultado dos emergentes desenvolvimentos em larga escala de gás do Rovuma e actividades associadas em Palma
e outras partes da província de Cabo Delgado.
Embora a base de clientes especiais não cresça, prevê-se que o consumo médio dos clientes existentes cresça anualmen-
te entre 5%-11%. Assim, o crescimento acumulado do volume total de energia consumida por este segmento de clientes
será de 59%, partindo de 624,558 MWh, em 2019, para 991,129 MWh, em 2024. Por outro lado, estão previstos aumentos
acumulados da tarifa de energia na ordem dos 26% ao longo dos 5 anos, sendo que a tarifa média passará dos actuais
7.0MT/kWh, em 2019, para 8.9MT/kWh, como resultado de aumentos previstos de 4% e 7% nos anos de 2020 e 2021,
respectivamente. Entre 2022 e 2024, estão previstos ajustamentos de tarifas por conta da inflação, conforme ilustrado
na tabela anterior.

Venda de Energia (segmento de Exportações)

Para além do mercado doméstico, a EDM tem a possibilidade de colocar parte do seu volume de energia para venda no
mercado de exportação, compreendendo o "Day Ahead Market" (DAM) através da Southern Africa Power Pool (SAPP) e
contratos bilaterais que a EDM pode firmar com outros Países.
O volume de energia disponível para o mercado de exportação representa o excedente da oferta total disponível sobre a
demanda do mercado doméstico, constituído pelos clientes regulados e especiais e as projecções apontam para um
balanço energético bastante favorável, com excedentes de volumes significativos para colocação no mercado de
exportação, conforme ilustra a tabela seguinte:

Figura 23 Exportações

RECEITA | EXPORTAÇÕES
ANO BASE
DESCRITIVO 2019 2020 2021 2022 2023 2024 Evol. Acum. 5 anos
Receita de Exportaçoes (mMT) 5,627 5,605 6,718 5,701 5,652 17,523 211%
Evol. - 0% 20% (15%) (1%) 210% -
Volume de Energia Exportada (MWh) 1,363,053 1,221,337 1,015,595 902,422 3,056,739 122%
Evol. Absoluta 1,373,961 (10,908) (141,715) (205,742) (113,173) 2,154,318 -
Evol. Relactiva - (1%) (10%) (17%) (11%) 239% -
Preço Médio de Venda (MT/kWh) 4.1 4.1 5.5 5.6 6.3 5.7 40%
Evol. - 0% 34% 2% 12% (8%)

Em termos de contratos bilaterais, as projecções basearam-se nos contratos de venda para a ESKOM Malawi, Zimbabwe,
Zâmbia e Lesotho, expectáveis nos próximos 5 anos.
De acordo com o balanço energético, os excedentes de energia para exportação estão projectados para cerca de 3,056,739
MWh, em 2024, muito acima dos actuais 1,373,961 MWh, em 2019, o que representa um crescimento acumulado de 122%.
Esta tendência resulta da crescente capacidade de oferta de energia que se perspectiva disponível no balanço energético
da EDM, conforme detalhado na tabela seguinte (Projecções do custo de energia).
Tendo em conta as condições favoráveis de oferta e a crescente disponibilidade de excedentes de energia para exporta-
ção, projecta-se um crescimento acumulado da receita de exportação na ordem dos 211% ao longo de 5 anos, devendo a
receita total passar dos actuais MT 5,627 milhões, em 2019 para MT 17,523 Milhões, em 2024. Com os maiores impactos em
2024, com a disponibilidade de 400MW da Central Térmica de Temane.
O preço médio de colocação de energia no mercado de exportação prevê-se que seja revisto em cerca de 34%, passando
de 4.11 MT/kWh, em 2020 para 5.50 MT/kWh, em 2021, seguido de 12%, de 2022 para 2023.

69 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

Detalhe das projecções e pressupostos de fornecimento de energia e encargos operacionais
Custos de Fornecimento

As fontes de fornecimento de energia para a EDM compreendem a geração própria, a dotação da HCB, aquisições das
IPP's e Importação.

O resumo da projecção da evolução dos custos totais de compra de energia nas diferentes fontes de fornecimento,
volume de oferta de energia e custo médio global de energia, ao longo dos próximos 5 anos, está ilustrado na tabela
seguinte:

Figura 24 Custos de Energia

CUSTO DE ENERGIA | Valores em milhões de meticais

ANO BASE
FONTE DE SUPPLY 2019 2020 2021 2022 2023 2024 Evol. Acum. 5 anos
Geração Própria 5,072 4,123 3,765 3,900 4,031 4,074 (20%)
Evol. - (19%) (9%) 4% 3% 1% -
Dotação da HCB 3,566 3,740 3,904 4,071 4,285 4,499 26%
Evol. - 5% 4% 4% 5% 5% -
Compras (IPP's) 16,743 17,456 21,716 24,513 27,949 47,984 187%
Evol. - 4% 24% 13% 14% 72% -
Importações 2,291 1,066 965 948 921 806 (65%)
Evol. - (53%) (9%) (2%) (3%) (13%) -
Custo da oferta total e energia (mMT) 27,672 26,384 30,350 33,433 37,186 57,364 107%
Evo. - (5%) 15% 10% 11% 54% -
Volume total de ofera de energia (GWh) 7,103 7,004 7,445 7,557 7,832 10,644 50%
Evol. - (1%) 6% 1% 4% 36% -
Custo Médio Global MT/kWh 3,9 3,8 4,1 4,4 4,7 5,4 38%

O custo total acumulado de oferta de energia está projectado para crescer cerca de 107% em 5 anos, passando dos actuais MT
27,672 milhões, em 2019 para MT 57,364 milhões, em 2024. Este crescimento é resultado do aumento significativo da oferta de
energia adquirida das IPP's, cujo custo está projectado para aumentar de MT 16,743 milhões, em 2019 para MT 47,984 milhões, em
2024, um crescimento de cerca de 187%, bem como a dotação adicional de energia pela HCB, cujo custo projecta-se que
cresça em cerca de 26% nos próximos 5 anos, dos actuais MT3,566 milhões, em 2019 para MT4,499 milhões, em 2024.
Relativamente ao custo médio de energia, as previsões apontam para uma relativa estabilidade do mesmo, prevendo-se
ajustamentos relacionados com movimentos de inflação.
As projecções de oferta de energia apontam para um crescimento acumulado da disponibilidade em cerca de 50%, sendo que
o volume de energia passará dos actuais 7,103 GWh, em 2019, para 10,644 GWh, em 2024.
Esta previsão de oferta de energia tem por iniciativas, de entre outras, as seguintes:
èO fornecimento normal de 500MW de HCB à EDM (300MW firmes + 200MW não firmes) é esperado para o período
2020-24.A partir de meados de 2021, um grande programa de reforma de Cahora Bassa deverá começar, o que resultará na
indisponibilidade do 5° Gerador até aos meados de 2021 e final de 2025. Como resultado, o fornecimento da HCB é
esperado em 3,464GWh, em 2021, e apenas 3,416 GWh por ano para o período 2022-25. A partir de 2026, a oferta deverá
aumentar para 4,030 GWh por ano.
èEmbora tenham ocorrido discussões políticas sobre o aumento potencial da alocação de energia de Moçambique a partir de
Cahora Bassa (o que implicará a redução do fornecimento à Eskom na África do Sul), nenhuma decisão foi tomada a esse
respeito e, juntamente com o programa de reforma de meados de 2021 para no final de 2025, nenhuma previsão para
fornecimento adicional de energia da HCB foi incluída nas previsões financeiras. No entanto, na análise de sensibilidades, foi
considerada a alocação adicional de energia não firme de 180MW à EDM pela HCB, com um factor de carga de cerca de
60%, decorrente do 5° gerador de Cahora Bassa a partir de 2021.
èRedução temporária no fornecimento da central à gás de ciclo combinado de 106 MW CTM da EDM em 2020, devido a
problemas com um transformador de elevador, que deverá reduzir o fornecimento em cerca de 110 GWh, em 2020, em
comparação a 2019, com o fornecimento normal restaurado a partir de 2021. Redução temporária na geração das centrais
hidroeléctricas da EDM de Mavuzi e de Chicamba, na área do Corredor da Beira, como resultado dos danos causados pelo
ciclone IDAI. Prevê-se que a produção reduzida prevaleça em 2019 e 2020, respectivamente, com a operação completa e
restaurada apenas em 2022.
èGeração de Kuvaninga restringida a 9 unidades operacionais, com a operação total de 10 unidades assumida a partir de 2020.

èFornecimento contínuo e incremental da Central Solar Fotovoltaica de Mocuba de 30MW, em operação a partir de Agosto de 2019.

èEntrada em operação comercial da Central Solar Fotovoltaica de Metoro de 30MW a partir de Abril de 2021, levando em
consideração o atraso na implementação do projeto causado pela COVID-19;

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 70

èFornecimento adicional de novos projectos de desenvolvimento de energia solar fotovoltaica, que se materializarão a partir
do segundo semestre de 2021, com um total de cerca de 200MW assumidos a partir de meados de 2024;
èConversão da Barcassa de Nacala para operar com gás natural (a partir da regaseificação de GNL), a partir de Janeiro de
2021 (a operação em 2020 é a HFO), com geração anual inicial de 490 GWh em 2021 e 2022, aumentando para 650 GWh
a partir de 2023, com um contrato de 10 anos de operação à gás natural, assumindo a transição em 2025 para GNL
importado para o uso do GNL proveniente de Moçambique.
èInício da operação comercial da Central à gás de 400MW CTT (Central Térmica de Temane) em Temane, a partir de
Setembro de 2023 (estando previsto para 2024 o ano de operação completa).

As tabelas que seguem resumem a análise da oferta de energia por fonte de fornecimento:

Resumo da oferta de enrgia por fonte de fornecimento

Figura 25 Energia Fornecida por fonte

Energia Fornecida-GWh
ANO BASE
FONTE DE FORNECIMENTO 2019 2020 2021 2022 2023 2024 Evol. Acum. 5 anos
Geração Própria 887 805 937 937 937 894 1%
Evol. - (9%) 17% 0% 0% (5%) -
Dotação da HCB 3,651 3600 3,464 3,416 3,416 3,416 (6%)
Evol. (1%) (4%) (1%) 0% 0% -
IPP's 2,491 2,529 2,973 3,138 3,418 6,283 152%
Evol. - 2% 18% 6% 9% 84% -
Importações 74 70 70 65 60 50 (32%)
Evol. - (5%) 0% (7%) (8%) (17%)
Total 7,103 7,004 7,445 7,557 7,832 10,644 50%
Evol. - (1%) 6% 1% 4% 36% -

Figura 26 Contribuição por Fonte

Contribuição por Fonte

ANO BASE
FONTE DE FORNECIMENTO 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Geração Própria 12% 11% 13% 12% 12% 8%
Dotação da HCB 51% 51% 47% 45% 44% 32%
IPP's 35% 36% 40% 42% 44% 59%
Importações 1% 1% 1% 1% 1% 0%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Custo de energia - Geração própria

Figura 27 Geração Propria

CUSTO DA OFERTA DE ENERGIA | GERAÇÃO PRÓPRIA

ANO BASE
DESCRITIVO 2019 2020 2021 2022 2023 2024 Evol. Acum. 5 anos
Custo de energia própria (mMT) 5,072 4,123 3,765 3,900 4,031 4,074 (20%)
Evol. (19%) (9%) 4% 3% 1%
Volume de oferta de energia (Gwh) 887 805 937 937 937 894 1%
Evol. (9%) 17% 0% 0% (5%)
Custo médio (MT/kWh) 5.7 5.1 4.0 4.2 4.3 4.6 (20%)
Evol. (10%) (22%) 4% 3% 6%

Detalhes da oferta - Geração própria

Figura 28 Geração Própria por Fonte

Geração Própria-GWh
ANO BASE
FONTE DE FORNECIMENTO 2019 2020 2021 2022 2023 2024 Evol. Acum. 5 anos
Corumana 4.1 18.4 18.4 18.4 18.4 18.4 347%
Evol. absoluta 14 - - - -
Rehabilitation of Mavuzi 128.8 157.7 175.2 175.2 175.2 175.2 36%
Evol. absoluta 29 18 - - -
Rehabilitation of Chicamba 33.7 49 34 42 50 50 50%
Evol. absoluta 16 (16) 8 8 -
Maputo CTM Ph 2 CCGT (JICA) 543.1 650.0 650.0 650.0 650.0 (4%)
Evol. absoluta 676.4 (133) 107 - - -
Temaninho 44.0 43.4 43.4 43.4 43.4 (100%)
Evo. absoluta (1) - - - 43
Total geração própria 887 812 921 929 937 894 1%
Evol. absoluta (75) 109 8 8 43

71 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

Projecção de custos de energia – Dotação da HCB:
Figura 29 Custo de Fornecimento

CUSTO DA OFERTA DE ENERGIA | DOTAÇÃO DA HCB

ANO BASE
DESCRITIVO 2019 2020 2021 2022 2023 2024 Evol. Acum. 5 anos
Custo de energia própria (mMT) 3,566 3,740 3,904 4,071 4,285 4,499 26%
Evol. 5% 4% 4% 5% 5%
Volume de oferta de energia (Gwh) 3,651 3,600 3,464 3,416 3,416 3,416 (6%)
Evol. (1%) (4%) (1%) 0% 0%
Custo médio (MT/kWh) 0.98 1.04 1.13 1.19 1.25 1.32 35%
Evol. 6% 8% 6% 5% 5%

Detalhe da oferta – Dotação da HCB:

Figura 30 Energia Fornecida

DETALHE DA OFERTA | DOTAÇÃO DA HCB | GWh

ANO BASE
FONTE DE SUPPLY 2019 2020 2021 2022 2023 2024 Evol. Acum. 5 anos
HCB Firme 2,628 2,628 2,628 2,628 2,628 2,628 0%
Evol. absoluta - - - - -
HCB - Não Firme 1,023 972 836 788 788 788 (23%)
Evol. absoluta (51) (136) (48) - -
Total Dotação da HCB 3,651 3,600 3,464 3,416 3,416 3,416 (6%)
Evol. absoluta (51) (136) (48) - -

Projecção de energia – Compras as IPPs:

Figura 31 Custo de Fornecimento

CUSTO DA OFERTA DE ENERGIA | COMPRA AS IPPs

ANO BASE
DESCRITIVO 2019 2020 2021 2022 2023 2024 Evol. Acum. 5 anos
Custo de energia comprada das IPPs (mMT) 27,672 26,384 30,350 33,433 37,186 57,364 107%
Evol. (5%) 15% 10% 11% 54%
Volume de oferta de energia (Gwh) 2,491 2,529 2,973 3,138 3,418 6,283 152%
Evol. 2% 18% 6% 9% 84%
Custo médio (MT/kWh) 11.11 10.43 10.21 10.65 10.88 9.13 (18%)
Evol. (6%) (2%) 4% (2%) (16%)

Detalhe da oferta – Compras as IPPs:

Figura 32 Aquisição(IPP's)

DETALHES DA OFERTA | COMPRA AS IPPs | GWh

ANO BASE
FONTE DE SUPPLY 2019 2020 2021 2022 2023 2024 Evol. Acum. 5 anos
IPPs Existentes
Pequenos Libombos - 1.3 2.6 2.6 2.6 2.6 100%
Maragra 0.8 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 88%
Central Térmica Ressano Garcia 1,196.3 1,182 1,182 1,182 1,182 1,182 (1%)
GIGAWATT Recip Gas 874.0 858 858 858 858 858 (2%)
Nacala Powership 137.0 136.9 - - - - (100%)
Kuvaninga Recip Gas 252.0 270 297 297 297 297 18%
Temane CCGT - - - - - 2,865 100%
Nacala Powership (Imported LNG) - - 488.8 488.8 488.8 651.7 100%
Mocuba Solar PV 78.8 78.8 78.8 78.8 78.8 78.8 0%
Metoro Solar PV - 46.2 69.2 69.2 69.2 69.2 100%
Cuamba Solar PV - - 18 63 84 84 100%
PROLER / IFC Solar PV - - - 96 193 193 100%
Total de Energia das IPPs 2,539 2,575 2,996 3,138 3,418 6,283 147%
Evol. absoluta 36 421 142 280 2,865

Projecção de custo de energia - Importações:

Figura 33 Aquisição (Importação)

CUSTO DA OFERTA DE ENERGIA | IMPORTAÇÕES

ANO BASE
DESCRITIVO 2019 2020 2021 2022 2023 2024 Evol. Acum. 5 anos
Custo de energia comprada das IPPs (mMT) 2,291 1,066 965 948 921 806 (65%)
Evol. (53%) (9%) (2%) (3%) (13%)
Volume de oferta de energia (Gwh) 74 70 70 65 60 50 (32%)
Evol. (5%) 0% (7%) (8%) (17%)
Custo médio (MT/kWh) 30.93 15.22 13.79 14.58 15.35 16.12 (48%)
Evol. (51%) (9%) 6% 5% 5%

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 72

Custos Fixos Operacionais
Em 2019, a despesa operacional com a manutenção da capacidade e produtividade da infra-estrutura totalizaram MT
10,497milhões. Entretanto, com o crescimento do negócio previsto para os próximos 5 anos, projecta-se um crescimento
acumulado dos custos operacionais na ordem dos 41%, passando para MT 14,756milhões.

O crescimento da rede de transporte em cerca de 730 km, da rede de distribuição em 7,685 km e da base de clientes
regulados em 1,440,000 novos clientes nos próximos 5 anos, justificam a evolução dos respectivos custos operacionais,
conforme ilustrado na tabela abaixo. Por outro lado, a previsão de incrementos anuais nos custos operacionais atribuíveis
à actividade de Geração correspondem a ajustamentos de preços por conta de inflação, tendo em conta que as previsões
indicam para a manutenção da actual capacidade de geração instalada ao longo dos próximos 5 anos.

Portanto, para além das despesas de fornecimento de electricidade, a EDM incorre em custos operacionais fixos nas suas
diversas áreas de negócios (15% na geração, 5% no transporte, 40% na distribuição, 30% nos serviços ao cliente), bem
como, em despesas administrativas e de prestação de serviços (10%).

Figura 34 Custos Operacionais

CUSTOS OPERACIONAIS ( Milhões de MT)

ANO BASE
OPERACIONAL ( mMT) 2019 2020 2021 2022 2023 2024 Evol. Acum. 5 anos
Remunerações e benefícios 4,663 4,972 5,458 5,949 6,439 6,954 49%
Evol. 7% 10% 9% 8% 8%
Serviços de terceiros 4,970 4,154 4,574 4,999 5,426 18%
Evol. (16%) 10% 9% 9% 8%
Outros custos 314 863 938 1,013 1,088 1,161 469%
Evol. 100% 9% 8% 7% 7% -
Provisões e dividas incobráveis 1,179 979 931 760 703 765 (35%)
Evol. 100% (5%) (18%) (8%) 9% -
Custos 10,497 10,968 11,901 12,721 13,656 14,756 41%
Evol. 4% 9% 7% 7% 8%

A rentabilidade e sustentabilidade financeira da EDM dependem da capacidade operacional e produtiva dos seus meios.
A tabela seguinte apresenta um resumo dos principais rácios relativos à capacidade produtiva e operacional dos meios
produtivos e sua evolução nos próximos 5 anos.

Figura 35 Capacidade Operacional e Produtiva (pp-pontos percentuais)

CAPACIDADE OPERACIONAL E PRODUTIVA

ANO BASE
OPERACIONAL ( mMT) 2019 2020 2021 2022 2023 2024 Evol. Acum. 5 anos
Produtividade dos meios operacionais
22% 21% 20% 20% 21% 17% (4.5%)
(custos operacionais por KWh vendido ou receita) (PP)
Volume de cobradores operacionais 2,731 2,862 2,989 3,137 3,264 3,378 23.7%
Eficiência das estruturas de suporte
24% 24% 20% 21% 21% 17% 6.9%
(custos de estrutura sobre receitas) (PP)
Volume de cobradores em funções de suporte 596 613 630 649 664 675 13.3%
Grau de cobertura do pré-pagamento (%) 97% 98% 99% 99% 99% 99% 2.0%
Saldo de dívida de clientes (M MZN) 14,690 2,476 5,119 4,481 4,266 4,652 68.3%
Evol. 0% (83%) 107% (12%) (5%) 9% 9.0%
Taxa de recuperação de dívidas de clientes (PP) 10% 10% 10% 10% 10% 10% 0.0%
Periodo Médio de Recebimento (dias) 56% 50% 40% 30 24% 20% 64.3%
Índice de cobrança efectiva (PP) 80% 96% 97% 98% 98% 98% 18.0%

73 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

èProdutividade dos meios operacionais - projecta-se uma
redução gradual da produtividade, decrescendo de 21%,
em 2019, para 17%, em 2024, devido ao aumento dos
custos operacionais em toda a cadeia de valor.
Paralelamente, para o volume de colaboradores
operacionais, as projecções são de um crescimento
médio anual de 4% e, no global, de 24%, devido à
expansão da operação. Para este resultado contribui
significativamente o crescimento com os custos de
fornecimento de energia.
èEficiência da estruturas de suporte - projecta-se uma conside-
rável e positiva redução do rácio dos custos de estrutura
sobre a receita, de 23%, em 2019, para 17%, em 2024,
devido ao menor crescimento dos custos de estrutura,
comparado com o crescimento da receita.
Paralelamente, para o volume de colaboradores em
funções de suporte, a EDM projecta um crescimento
conservador de 596 trabalhadores, em 2019, para 675,
em 2024, o que representa um crescimento em 13%. O
aumento de trabalhadores dos centros de suporte irá
resultar da divisão de determinadas direcções em mais
de uma, na nova estrutura orgânica da EDM, nomeada-
mente, a DPSE será repartida em duas, a DER será
repartida em duas e a DAL será repartida em duas
direcções. O aumento programado da representação do
sexo feminino na força de trabalho irá igualmente
introduzir elementos positivos para a promoção de
trabalho colaborativo e mais transparente, contribuindo
assim para o aumento de produtividade.
èSaldo de dívida de clientes - com a progressiva implementa-
ção do sistema pré-pago e uma política de cobranças
mais agressiva, projecta-se uma redução gradual da
dívida de clientes, passando de MT 14,690 milhões, em
2019, para MT 4,652 milhões, em 2024, o que representa
uma redução acumulada de 68% no final dos 5 anos. Em
paralelo, a taxa de recuperação de dívidas de clientes
situar-se-á nos 10% ao longo dos 5 anos.
èPeríodo médio de recebimentos - a EDM prevê melhorias na
sua política de cobranças e, como consequência,
projecta-se uma redução no número de dias previstos
para os recebimentos das facturas, passando dos 56
dias, em 2019, para 20 dias, em 2024, uma redução
acumulada de 64%. Por outro lado, o índice de cobrança
efectiva, que em 2019 situava-se nos 80%, está projecta-
do para atingir cerca de 98%, em 2024, o que é um
indicativo da efectividade da actividade de cobrança da
dívida dos clientes.
Detalhe de projecções e pressupostos de financia-
mento
Estão previstos investimentos na ordem dos U$ 1,162
milhões ao longo dos próximos 5 anos. A tabela seguinte
mostra a alocação prevista dos investimentos em cada
actividade da operação.
PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024
As principais iniciativas e a respectiva fonte de financia-
mento compreendem os seguintes projectos de investi-
mento:
Figura 36 Distribuição dos Capex (Despesas de Investimento)
DISTRIBUIÇÃO DO CAPEX POR ACTIVIDADE OPERACIONAL I Valores em mU$
ACTIVIDADE DE OPERACIONAL 2020 2021 2022 2023 2024 Total
Geração - - - -
Transmissão 70.6 77.1 76.1 58.0 123.1 405
Distribuição 76.1 96.0 78.7 62.8 62.3 376
Comercialização 7.0 11.8 10.8 6.4 5.2 41
Administração - - - - -
Electrificação financiada pelo GdM 41.6 67.2 77.0 77.0 77.0 340
Capex Total 195.2 252.1 242.6 204.2 267.6 1,162
èFASE 1 do STIP - compreende 5 projectos, da Rede Eléctrica
da Região Sul do País co-financiados pelo BEI (emprésti-
mo concessionário), KfW (Donativo), Governo da
Noruega (Donativo) e EDM. Presume-se que o emprés-
timo do BEI tenha um prazo de 20 anos, incluindo um
período de graça de 5 anos, com margem de 2.5% acima
da LIBOR;
èPERIP do Banco Mundial - a primeira componente do
projecto PERIP compreende vários projectos prioritários
de fortalecimento da rede eléctrica (extensão do STIP),
aprovados em 2018. Nesta componente foi também
usado um relatório de avaliação actualizado do Banco
Mundial referente aos pressupostos de desembolso. O
financiamento do PERIP vem sob a forma de um donativo
do IDA (International Development Association);
èLinha de Transporte Chimuara-Nacala 400kV - a Fase 1 (Chimu-
ara - Alto-Molócué) deste projecto já possui financia-
mento garantido do Banco Islâmico de Desenvolvimento
(IsDB), estando em curso a sua implementação, tendo as
ofertas para a selecção do empreiteiro sido submetidas
no 2° trimestre de 2019. Neste momento decorrem
negociações com o Banco Africano de Desenvolvimento
(BAD) e a JICA (Agência do Japão) para o financiamento
das restantes duas fases, havendo a previsão do fecho de
das negociações de financiamento para o primeiro
trimestre de 2020. Prevê-se que o custo de financiamen-
to esteja ao nível de LIBOR+1.15%, com um prazo de 15
anos e um período de diferimento do serviço da dívida de
4 anos;
èProjectos de emergência (Reabilitação e Reforço da rede eléctrica
da Cidade de Maputo e Instalação duma estação de compensação
em Pemba) - O projecto tem como objectivos, por um lado,
melhorar a rede de distribuição da cidade de Maputo,
através da reabilitação de alguns Postos de
Seccionamento e instalação de outros novos, incluindo a
instalação dos respectivos cabos de interligação. Por
outto lado, o projecto pretende aumentar a estabilidade
do sistema norte, através da instalação duma estação de
compensação em Pemba. Neste âmbito, foi firmado um
acordo com o Banco de Desenvolvimento da África
Austral (DBSA) para financiar a Fase 1 desta iniciativa,
através da disponibilização de uma parcela de USD 81
milhões. Esta porção do investimento foi modelada
74
 como um empréstimo de 20 anos, com um período de
diferimento do serviço da dívida de 5 anos, com um custo
correspondente à LIBOR + 5,5%;
èNovas Ligações no âmbito do Programa Nacional de Electrificação
(Áreas OSAs) - no âmbito do programa nacional de
electrificação, está previsto que a EDM financiará
ligações comerciais de cerca de 130.000 clientes por
ano a um custo médio estimado de $500 por nova
ligação. Com a excepção das contribuições dos clientes
com taxas de ligação que cobrem cerca de 7% da
obrigação anual de investimento, estas novas ligações
comerciais serão auto-financiadas pela EDM, com
recurso a fluxos de caixa próprios. Todas as outras
iniciativas do programa de investimento serão financia-
das por fundos externos;
èProjectos de electrificação social acordados com o governo:
devido à natureza rural do programa de electrificação,
estima-se que o custo médio por nova ligação ascenda os
$750. Contudo, pressupõe-se uma redução gradual para
$650 até 2024, devido a economias de escala e uso de
soluções de design mais inovadoras. Em Junho de 2019,
o total de contribuições das DFI's no valor de $228
milhões foi garantido em apoio a este programa,
suficiente para cobrir as necessidades de investimento
previstas até 2021. Financiamentos adicionais serão
necessários para fazer face aos investimentos planeados
para além de 2021.
èProjectos para a Reabilitação e Reforço das redes eléctricas de
Distribuição de Quelimane e Mocuba - Para a materialização
deste projecto, decorrem negociações com o Exim Bank
da Índia, para financiar mais de 96 MUSD requeridos.
Neste momento já foi recebido o term sheet para a
aprovação do financiamento por parte do Governo de
Moçambique.
èProjecto de interligação entre Moçambique e Malawi (MOMA) -
Este projecto de interligação regional é financiado pelo
BM, KFW e Governo da Noruega, num montante Global
de 127 MUSD. Já foram assinados todos os acordos do
projecto e atingido o fecho financeiro do projecto em
Novembro de 2019. Espera-se que as obras de constru-
ção iniciem no primeiro semestre de 2021 e o respectivo
comissionamento para primeiro semestre de 2023.
èLinha de transporte Nampula-Angoche, 110kV - O projecto cujo
financiamento está em negociação com várias entidades
é de carácter urgente e prevê a construção de mais de
200 km de linha de transporte a 110Kv, para alimentar,
além da carga doméstica que esta em constante
crescimento em Angoche, também projectos de
mineração e agrícolas previstos para Moma.
èLinha de transporte Beleluane-Salamang , 275kV - O projecto
cujo financiamento está em negociação com várias
entidades é de carácter urgente e prevê a construção de
mais de 120 km de linha de transporte para alimentar a
zona da Katembe, Bela-Vista e Ponta de Ouro, na
província de Maputo.
èLinha de transporte Namialo-Metoro a 400kV - O projecto cujo
75
financiamento está em negociação é prioritário para
EDM, à medida que irá permitir a evacuação de potência
da central prevista em Nacala para a região norte e vice-
versa, aumentando a estabilidade do sistema, por um
lado, e viabilizado o projecto de interligação
Mozambique -Tanzânia (MOTA), por outro.
èLinha de Transporte Chimuara-Nacala 400kV - As Fases - 2
(Alto-Molócué - Namialo) e 3 (Namialo - Nampula e
Namialo - Nacala): Decorrem acções de mobilização dos
400MUSD requeridos em ambas as fases deste
projecto. As duas fases deste projecto complementam a
primeira e todas são determinantes para o aumento da
estabilidade do sistema, bem como para a viabilização
dos projectos de geração previstos para o País.
èCentro Nacional de Despacho (CND) - Ainda que na fase
conceptual, afigura-se de capital importância para a
segurança no fornecimento de energia no País e na
região, além de trazer transparência no monitoramento
do trânsito de energia de/e para os Países da região, à
medida que o tamanho e a complexidade do sistema de
energia da EDM aumentam, principalmente com a
introdução da CTT (Central Térmica de Temane), a
partir de 2024. Uma descrição detalhada do projecto foi
preparada e a EDM está actualmente buscando financia-
mento para este importante projecto, com as discussões
iniciadas com o KfW. Os custos do projecto são estima-
dos em USD 60 milhões, para a implementação no
período de 2022 a 2024. Termos de financiamento de
50% de concessão e 50% de empréstimo concessioná-
rio a juros fixos de 2.5% ao ano, com um prazo (paga-
mentos de juros durante o período de vigência do
Empréstimo) de 20 anos foram assumidos na previsão.
èMelhoramento da Qualidade de Fornecimento de Energia às
Cidades de Maputo e da Matola - O Projecto compreende a
Expansão e Modernização das redes de transporte e de
distribuição de energia das Cidades de Maputo e da
Matola. O projecto é financiado pela Exim Bank da Índia
no valor de 250 MUSD, a uma taxa de juros de 1.75%,
sendo reembolsável em 20 anos, com um período de
graça de 5 anos.
èProjectos de Mitigação TREP - Como parte do Projecto
Regional de Electricidade de Temane ("TREP"), projec-
tos complementares de transmissão foram definidos
para atenuar possíveis atrasos na implementação do
Projecto de Transmissão de Temane ("TTP"). Isso inclui
uma integração de 28 km a 110kV entre uma nova
subestação de 110 / 33kV, na usina de Temaninho, e a
nova subestação de 400 / 110kV TTP, em Vilanculos. O
outro projeto é uma linha de aproximadamente 60 km de
275kV, entre a subestação TTP, em Chibuto, e a
subestação de 275 / 110kV existente em Dzimbene,
perto de Macia. O custo total estimado desses dois
projectos, a ser implementado no período de 2021 à
2022, é de US $ 24 milhões. O financiamento está em
discussão com o IsDB e o OFID, modelado com um prazo
de 20 anos, a um custo médio de 2.45%.
èPrograma de Investimento em Redução de Perdas - As premis-
PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024
 sas de redução de perdas indicadas na discussão da
previsão do balanço energético têm como premissa a
implementação de um programa de investimento focado
na redução de perdas. O custo actualmente estimado
deste programa é de US $ 15 milhões, com a EDM em
discussões com a AFD para obter uma doação de US $ 9
milhões, equivalente para cobrir a parte inicial deste
programa, com o saldo a ser financiado com recursos
próprios da EDM. A implementação do programa
começará em 2021 e espera-se que seja concluída em
2025.
Síntese das demonstrações financeiras para 2020-24
As projecções financeiras para este período foram
elaboradas tendo como referência informação financeira
preliminar de 2019. A Administração acredita que estas
projecções e os seus pressupostos representam uma
projecção realística, suportada por um conjunto de
iniciativas que estão sendo executadas por aquele Órgão e
outras que planeia levar a cabo ao longo dos próximos 5
anos. Contudo, observe-se que qualquer previsão está
sujeita a incertezas, as quais podem resultar do desenvolvi-
mento económico de Moçambique e da economia regional
e mundial.
A base para a previsão financeira enquadra-se numa
avaliação profunda do balanço energético futuro da EDM
durante os próximos 5 anos, sendo que a capacidade de
oferta proveniente das fontes previstas, nomeadamente,
a Geração Própria, Hidroelétrica de Cahora Bassa
("HCB"), Produtores Independentes de Energia ("IPP's") e
Energia Importada (Vilas Fronteiriças e da Eskom), são
comparados com a demanda total dos clientes da tarifa
regulada e especial e o saldo de energia disponível
exportado, depois de tomar em consideração as perdas
do sistema e o consumo interno da EDM.
A energia exportada é predominantemente vendida no
SAPP, através da Day-Ahead Market ("DAM"), a um
preço de mercado previsto pelo DAM, mas não exclusiva-
mente, pois parte da energia é vendida em contratos
bilaterais com empresas da região. Os contratos bilaterais
conhecidos são reflectidos nas previsões financeiras, com
volumes e preços reais de energia contratada.
As previsões da Receita e Despesas Totais de
Fornecimento de Electricidade têm em conta as premis-
sas sobre tarifas de electricidade, nos vários segmentos
de mercado da EDM e custos de fornecimento.
No que respeita aos Custos de Fornecimento de Energia,
as previsões financeiras levam em consideração os custos
da operação e manutenção da EDM, nas redes de
transporte e de distribuição, das instalações para a
prestação dos serviços de atendimento ao cliente, assim
como os custos administrativos e outros fixos.
A Demonstração de Resultados, Balanço e Mapa de
fluxos de Caixa são apresentados a seguir:

Demonstração de Resultados 2020 - 2024

VALORES EM MILHÕES DE MT
ANO BASE

DESCRITIVO 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Clientes regulados 26,981.4 29,411.7 34,226.2 39,013.7 44,244.5 50,128.2

Clientes especiais 4,339.0 4,144.7 5,596.1 5,967.5 6,352.6 8,805.8
Exportação 5,626.5 5,604.7 6,718.1 5,701.0 5,652.0 17,523.2
Receita de venda de energia 37,007 39,161.1 46,540.4 50,682.1 56,249.1 76,457.2
Taxa fixa 1,137.4 - - - - -
Wheeling Charge 794.3 468.3 521.5 521.4 540.6 559.3
Outros Serviços 8.6 10.0 10.6 11.2 11,7 12.3
Novas ligações 601.9 370.2 302.9 269.2 269.2 269.2
Outros proveitos 2,542.3 848.4 813.9 801.8 821.6 840.8
Receita total 39,549.3 40,009.5 47,354.3 51,483.9 57,070.7 77,298.0
Geração de energia 5,071.9 4,122.6 3,764.6 3,900.1 4,030.8 4,074.3
Energia comprada 22,245.7 22,261.7 26,585.8 29,532.5 33,155.4 53,289.2
Wheeling Charge 253.6 269.8 292.6 309.4 325.7 342.0
Custo de enrgia 27,571.2 26,654.1 30,643.0 33,742.1 37,511.9 57,705.5
Lucro bruto 11,978.1 13,355.5 16,711.3 17,741.8 19,558.8 19,592.4
Remunerações e benefícios 4,662.6 4,971.5 5,458.3 5,948.6 6,438.7 6,954.1
Serviços de terceiros 4,970.3 4,154.1 4,574.2 4,999.1 5,426.5 5,876.5
Outros custos (314.4) 863.0 937.9 1,012.9 1,087.8 1,160.8
Provisões e dívidas incobraveis 1,178.7 979.0 930.8 760.2 703.1 764.6
Custos fixos 10,497.2 10,967.7 11,901.2 12,720.8 13,656.2 14,756.0

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 76

 Resultados Operacionais (EBITDA) 1,480.9 2,387.8 4,810.1 5,021.0 5,902.6 4,836.4
Depreciações e amortizações 4,727.4 5,172.7 5,978.7 6,921.7 7,804.1 8,758.5
Ganhos (perdas) cambiais realizaveis - 20.7 (233.0) (162.6) (124.2) (259.6)
Ganhos (perdas) cambiais não-realizaveis - 162.1 485.3 692.0 788.7 1,125.0
Outros custos 4,727.4 5,355.6 6,231.0 7,451.1 8,468.6 9,623.9
Resultados antes de impostos e juros (3,246.5) (2,967.8) (1,420.8) (2,430.1) (2,566.0) (4,787.5)
Dividendos 621.8 650.4 695.1 724.1 788.4 970.9
Juros de depositos bancários 6,131.2 - - - - -

Juros de emprestimos bancários (6,447.5) (593.1) (577.1) (709.5) (691.2) (858.9)

Juros líquidos 305.5 57.3 118.0 14.6 97.2 112.0
Resultados antes de impostos (2,941.1) (2,910.5) (1,302.9) (2,415.4) (2,468.8) (4,675.5)

Impostos sobre rendimento 808.6 779.5 780.5 1,058.2 1,051.6 702.0

Resultados Líquidos (2,132.4) (2,130.9) (522.4) (1,357.2) (1,417.2) (3,973.6)

Balanço patrimonial 2020-2024

VALORES EM MILHÕES DE MT
ANO BASE

DESCRITIVO 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Contas a receber 14,509.5 14,626.8 13,561.4 12,579.0 11,673.4 13,096.6
Inventarios 2,247.5 2,809.3 3,094.4 3,371.1 3,640.5 3,903.5
IVA - 216.9 466.2 721.4 9767 1,479.3
Imposto sob-rendimento 1,277.1 1,277.1 1,277.1 1,277.1 1,277.1 1,277.1
Outros activos financeiros 4,019.8 4,019.8 4,019.8 4,019.8 4,019.8 4,019.8
Outros activos correntes 8,244.5 8,244.5 8,244.5 8,244.5 8,244.5 8,244.5
Conta de Reserva do Serviço da Dívida - - - - 160.9 166.4
Caixa e Bancos 5,719.3 10,629.0 11,075.0 12,064.7 10,057.8 14,016.3
Activos correntes 36,017.6 41,823.4 41,738.4 42,277.5 40,050.6 46,203.5
Construcoes, edificios e equipamentos 139,331.5 197,931.7 209 ,476.0 220,121.8 227,648.8 239,677.7
Obras em curso 50,980.9 - - - - -
Outros activos tangiveis 2,350.5 2,364.0 2,364.0 2,364.0 2,364.0 2,364.0
Activos não-correntes 192,662.9 200,295.7 211,840.0 222,485.8 230,012.8 242,041.7
Activo Total 228,662.5 242,119.1 253,578.4 264,763.3 270,063.5 288,245.3
Contas a pagar 25,896.1 24,143.5 21,012.9 17,221.6 13,168.4 16,659.1
Acrescimos 28.0 28.0 29.9 32.8 35.8 38.7
Donativos 2,289.6 2,289.6 2,289.6 2289.6 2,289.6 2,289.6
Outros passivos financeiros 19,692.5 20,902.0 20,960.0 22,235.3 21,232.4 22,059.7
Empréstimos de curto prazo 551.5 1,663.1 2,192.1 2,921.4 1,922.6 3,382.5
Passivo Corrente 48 457.7 49 026.2 46.484.4 44 700.6 38648.8 44,429.6
Donativos 11,069.7 18,211.7 26,169.6 34,873.8 42,660.2 49,223.8
Outros passivos financeiros 34,103.2 (7,339.7) (7,787.9) (9,163.8) (9,804.3) (11,257.5)
Empréstimos de longo prazo 1,015.6 6,328.6 12,760.8 19,381.8 24,548.9 34,934.3
Passivo por imposto diferido 38,951.0 38,171.5 37,391.0 36,332.8 35,281.2 34,579.2
Provisões 11,958.3 13,247.2 14 609 1 16 044 0 17,551.9 19,132.7
Total Long.-Term Liabilities 97,097.8 68,619.3 83,142.7 97,468.7 110,237.9 126,612.5
Capital 17,845.7 17,845.7 17,845.7 17,845.7 17,845.7 17,845.7
Reservas 77 459.4 120 925 4 120,925.4 120 925 4 120,925.4 120,925.4
Resultados transitados (12,166.5) (14,297.4) (14,819.8) (16,177.0) (17,594.2) (21,567.8)
Capital Próprio 83 138.6 124 473.7 123 951.2 122 594.0 121 176.8 117,203.3
Passivo e Capital Próprio 228,694.1 242,119.1 253,578.4 264,763.3 270,063.5 288,245.3

77 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

Mapa de fluxos de Caixa – 2020-2024

VALORES EM MILHÕES DE MT

ANO BASE

DESCRITIVO 2019 2020 2021 2022 2023 2024

(+) Resultado antes de impostos (2,941) (2,910) (1,303) (2,415) (2,469) (4,676)
(+) Depreciações e Amortizações 4,727 5,173 5,979 6,922 7,804 8,759
(-) Amortização de activos doados - - - - - -
(+) Provisões - - - - - -
(+) Outros custos não-desembolsáveis 2,186 2,430 2,778 2,887 3,000 3,470
Resultado operacional ajustado (EBITDA normalizado) 3,972 4,692 7,454 7,393 8,335 7.553
(-) Variação de contas a receber 3,878 (117) 1,065 982 906 (1,423)
(-) Variação de inventários 875 (562) (285) (277) (269) (263)
(-) Variação de outros activos financeiros 868 - - - (161) (6)
(-) Variação de outros activos (1,168) (217) (249) (255) (255) (503)
(+) Variação de contas a pagar 2,319 (1,753) (3,131) (3.791) (4,053) 3,491
(+) Variação de outros passivos financeiros (108) - 2 3 3 3
(-) Ajustamentro da Variação de outros passivos financeiros - 2.092 (1,806) (1.553) (3,135) (1,439)
(=) Variação do fundo de maneio 6,664 (557) (4,404) (4,891) (6,965) (140)
(-) Impostos pagos 0 - - - - -
(=) Fluxos de caixa líquidos das actividades operacionais 10,636 4,135 3,050 2,503 1,369 7,413
(-) Compras de activos tangíveis (8,977) (7,619) (17,523) (17,568) (15,331) (20,787)
+ Com as de activos financeiros (14) - - - - -
(=) Flixos de caixa líquidos de actividades de investimentos (8,990) (7,619) (17,523) (17,568) (15,331) (20,787)
Free Cash Flow 1,646 (3,484) (14,473) (15,065) (13,962) (13,374)
(+) Entradas de empréstimos bancários - 6,425 6,961 7.350 4,168 11,845
(-) Pagamentos de empréstimos (842) - - - - -
(+/-) Entradas/pagamentos de donativos 1,252 7,142 7,958 8.704 7,786 6,564
(=) Fluxos de caixa de actividades de financiamento (4) 13,567 14,919 16,054 11,955 17,333
(=) Fluxos de caixa líquidos do período 1,642 10,082 446 990 (2,007) 3,959
(+) Caixa e equivalentes de caixa no início do período 4,077 5,719 15,928 16,374 17,363 15,356
(+) Cash e equivalentes de caixa no fim do período 5,719 15,802 16,374 17,363 15,356 19,316

Rácios de desempenho financeiro – 2020-2024

INDICADORES DE DESEMPENHO

INDICADOR ANO BASE

DESCRITIVO 2019 2020 2021 2022 2023 2024

PRODUTIVIDADE
Margem Bruta (% do Total de Receitas) 30% 33% 35% 34% 34% 25%
EBITDA (% do Total de Receitas) 4% 6% 10% 10% 10% 6%
OPEX / Margem Bruta 88% 82% 71% 72% 70% 75%
EBITDA / Depreciação e Amortizações 31% 46% 80% 73% 76% 55%
EBITDA / Capex 17% 19% 27% 29% 39% 23%
OCF / Capex 118% 32% 17% 14% 9% 36%
LIQUIDEZ E RISCO FINANCEIRO
Rácio Corrente 0.74 0.85 0.90 0.95 1.04 1.04
Rácio Geral 0.70 0.80 0.83 0.87 0.94 0.95
Dívida / Capital Próprio 1.59 0.78 0.82 0.86 0.86 1.02
Dívida / Activos 0.58 0.40 0.40 0.40 0.38 0.41
EBITDA / Serviço da Dívida (Principal-FJuros) -1.60 2.80 2.15 1.73 1.60 1.28
EBITDA / Despesas com Juros -1.60 4.03 8.33 7.08 8.54 5.63
Lezenda:
EBITDA - Resultados antes de Impostos, Juros, Depreciação e Amortização
OPEX - Custos Operacionais CAPEX - Despesas de Capital OCF - Fluxo de Caixa Operacional

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 78

Com o pressuposto de saneamento da dívida resultante
dos acordos de retrocessão, o rácio de endividamento,
tende a melhorar ao longo dos 5 anos, melhorando a
capacidade de mobilização de novos financiamentos para
fazer face a despesas com projectos de investimento de
capital que a EDM prevê realizar. Os restantes rácios, quer
de produtividade, quer liquidez e risco projectam uma
evolução positiva do desempenho da empresa.
A capacidade da empresa em gerar excedentes de liquidez
das suas actividades operacional, de investimentos e
financiamento, é igualmente positiva e progressivamente
crescente. A actividade operacional está projectada a
libertar fluxos de caixa positivos ao longo dos 5 anos.
O desempenho financeiro acima descrito sugere um
cenário de negócio ambicioso de crescimento do negócio,
ancorado num conjunto de pressupostos ambiciosos ao
Margem bruta
Projecta-se uma margem bruta crescente e estável com
uma média anual de cerca de 16% do volume da receita e
um crescimento acumulado ao longo dos próximos 5 anos
na ordem dos 107%, passando dos actuais MT 37,007
milhões, em 2019 para MT 76,457 Milhões, em 2024.
Embora a margem bruta tenda a crescer, o crescimento
afigura-se marginalmente decrescente ao longo dos anos.
Esta situação é justificada pela projecção de um balanço
energético progressivamente abastecida por energia das
IPP's a preços relativamente mais onerosos, o que resulta
em incrementos marginais positivos do custo de compra
de energia não acompanhados por ajustamentos de tarifas
de energia, particularmente para as vendas no mercado
doméstico.
A energia proveniente das IPP's passa progressivamente a
representar uma componente significativa do fornecimen-
to de energia no balanço energético. Sendo que em 2024 o
total de energia a adquirir das IPP's representará cerca de
59% da oferta total de energia, comparado com 35%, em
2019. Enquanto que a energia relativamente mais barata da
HCB representará apenas 32%, em 2024, o que correspon-
de a uma redução de 19%, o equivalente a um saldo de 52%,
em 2019.
No entanto, o crescimento da margem bruta é superior ao
crescimento dos custos fixos, o que permite obter uma
melhoria dos resultados operacionais.
Margem EBITDA(Lucros antes de juros, impostos,
depreciação e amortização)
À semelhança da margem bruta, as projecções da margem
EBITDA apresentam uma tendência incremental ao longo
79
nível da procura de energia nos três segmentos de
clientes, crescimento da base de clientes regulados,
suportado pelo programa nacional de electrificação em
curso desde 2019, um balanço energético com garantia de
fornecimento pelas IPP's, dotação adicional da HCB e
geração própria e excedente favorável para a exportação
de energia para o mercado regional, através de DAM e
acordos bilaterais e uma evolução conservadora positiva
das tarifas ao nível de todos segmentos de clientes.
Este cenário foi igualmente construído numa perspectiva
de uma capacidade operacional cada vez mais eficiente,
capaz de controlar e manter os custos da operação e
perdas de energia em níveis aceitáveis e capacidade de
atracção de financiamentos suficientes para fazer face
aos investimentos de capital, necessários para dotar a
empresa de capacidade de entrega.
dos próximos 5 anos, com um crescimento acumulado de
222%, passando dos actuais MT 1,481 milhões, em 2019, para
MT 4,836 milhões, em 2024.
Embora os crescimentos sejam marginalmente decrescen-
tes, devido à projecção evolutiva dos custos operacionais
que estão projectados para crescer cerca de 17% em média
por ano, e 106% de crescimento acumulado ao longo dos 5
anos da projecção. A evolução dos custos operacionais é
influenciada pelos respectivos drivers, muito particular-
mente a rápida evolução projectada na base de clientes
regulados assumido como driver dos custos operacionais,
atribuíveis às funções comercial e administrativa.
Adicionalmente, em 2020 estão previstos cerca de MT 720
milhões de custos operacionais de emergência, para fazer
face à reabilitação da infra-estrutura destruída pelo ciclone
IDAI, que assolou o Norte do País em 2019. Este custo
representa uma estimativa pontual de recursos financeiros
necessários, pelo que o EBITDA normal da operação teria
que considerar um ajustamento em torno desta despesa.
EBIT (Lucros antes de juros e impostos)
A margem EBITDA projectada para ser liberta pela
operação não é suficiente para absorver os custos não
desembolsáveis com a depreciação de investimento de
capital, reflectindo Resultados Antes de Custos de
Financiamentos e Impostos (EBIT) negativos e um
crescimento negativo acumulado nos próximos 5 anos de
cerca 48%. Uma evolução negativa dos MT 3,247 milhões
negativos, em 2019, para MT 4,788 milhões negativos, em
2024.
Entretanto, as projecções do EBIT ano a ano apresentam
incrementos marginais decrescentes, resultantes do
crescimento anual médio da depreciação dos investimen-
PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024
tos de capital na ordem dos 20% por ano. Sendo que, ao No entanto, o cenário Optimista (saneamento total da
cabo dos 5 anos, as depreciações apresentam um aumento dívida e ajustamento tarifário em 10%) apresenta uma
acumulado de cerca de 65%, sendo MT 4,727 milhões em melhoria significativa dos resultados líquidos de 2020 a
2019, e MT 8,759 milhões, em 2024. Este crescimento dos 2023 e deterioram-se em 2024 com a entrada em
custos relativos à depreciação de activos de investimento funcionamento da Central Térmica a Gás Natural de
resulta de projecções de investimento de capital na ordem Temane (400MW).
dos US$ 1,162 milhões nos próximos 5 anos.
Gráfico 32 Resultados Líquidos
Por outro lado, as projecções indicam uma exposição ao
risco cambial resultante da depreciação do metical face ao Resultado Líquido
dólar americano, o que resulta em perdas cambiais
significativas que contribuem para a redução do EBIT ao 1,032
longo dos 5 anos de projecção. 486 740

Relativamente aos dividendos de empresas comparticipa- (2,131)

das pela EDM, foram incluídos na previsão dos custos (835) (1,463)
(1,357) (1,417)
(2,290)
financeiros líquidos da seguinte forma: (2,131)
(2,311)
èDividendo anual da CEZA (HCB) de US $ 21,7 milhões de (2,290)
(2,371)
2020, até o final do período de previsão, basicamente (3,974)

equivalente aos dividendos recebidos em 2019; (4,842)

èDividendo anual da Motraco de US $ 3,0 milhões de 2020,

até o final do período de previsão, equivalente aos 2020 2021 2022 2023 2024
dividendos recebidos em 2019; Pessimista (sSD) Base (cSD) Optimista (+ 10% Tarifa + cSD)

èDividendo anual do CESOM (Mocuba) de US $ 0,5 milhão

de 2023, até o final do período de previsão, conforme o
modelo e as perspectivas financeiras do CESOM;
èDividendo anual da CTRG de US $ 2,0 milhões, a partir de
2024, pressupondo que os saldos em atraso da EDM
para a CTRG tenham sido totalmente liquidados até
2023.
EBT (Lucros antes de impostos) e Resultados
Líquidos (NPAT)
Os resultados ordinários antes dos custos de financiamen-
to e impostos (EBIT) projectados não se afiguram suficien-
tes (por serem negativos) para cobrir os custos associados
aos financiamentos e para libertar um resultado líquido
positivo.
A margem EBT e o resultado líquido depois de impostos
(NPAT) projectam crescimentos acumulados negativos ao
longo dos 5 anos na ordem dos 89% e 127%, respectivamen-
te.
Conclusão
" Embora do cenário pessimista ao cenário base
haja um aumento cumulativo dos proveitos líquidos de
cerca de 25 pontos percentuais, idem do Base para
Optimista em 11pontos percentuais, ambos cenários não
resolvem a questão da rentabilidade da EDM a médio e
longo Prazos.
n A alocação adicional da Energia Firme da HCB em cerca
de 200MW, identificado como um dos factores críticos
de sucesso, caso se efective, poderá desempenhar um
papel preponderante para a prossecução dos objectivos
do quinquénio, sobretudo dando suporte ao projecto
ProEnergia, que tem como objectivo acelerar o acesso
universal até 2030.
n Ademais, o aumento da disponibilidade da oferta
motivado pelo comissionamento dos CTT (Central de
Temane 400MW) poderá atrair novos acordos de venda
de energia preferencialmente por via de contratos
bilaterais (exportação), melhorando sobre maneira a
margem bruta.

Análise de sensibilidades
Para a análise de sensibilidade são apresentados três (3)
cenários de negócio, nomeadamente, pessimista (nenhuma
variável favorável é considerada), base (considerado o
saneamento da dívida dos acordos de retrocessão em
100%) e optimista (considerado o saneamento da dívida e
ajustamento tarifário dos clientes cativos em 10%).

No cenário pessimista (sem saneamento da dívida), os

resultados líquidos são negativos no quinquénio em
análise com tendência a piorar, porém com o saneamento
da dívida (cenário base), embora negativos, os resultados
líquidos melhoram ligeiramente.

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 80


Impacto do saneamento da divida no rácios financei-
ros
O gráfico abaixo mostra que o rácio de liquidez corrente
melhora de forma significativa como resultado do
saneamento completo da dívida por via de acordos de
retrocessão, numericamente representa um melhoramen-
to cumulativo de cerca de 10pp (cenário pessimista) para
18pp (cenário base).
O gráfico abaixo espelha que com saneamento da dívida, o
rácio de endividamento melhora de forma significativa
como resultado do saneamento completo da dívida por via
de acordos de retrocessão, numericamente representa
um melhoramento cumulativo de cerca de 10% (cenário
pessimista) para 15% (cenário base).
Gráfico 34 Rácio da Endividamento
Racio de Endividamento

Gráfico 33 Liquidez Corrente

0,70
0,66
Liquidez Corrente 0,63 0,65 0,66

0,50
0,45 0,46 0,46
0,44
0,49
0,44 0,44 0,45 0,45

103.6% 104,0%

89.8% 94,6%
85,3%
95,5% 95,0%
85.0% 87,2% 89,7%

2020 2021 2022 2023 2024

Pessimista (sSD) Base (cSD)

Optimista (+ 10% Tarifa + cSD)

2020 2021 2022 2023 2024

Pessimista (sSD) Base (cSD)

81 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024


IV-5. PLANO OPERACIONAL
Geração
A Função Geração tem como missão, coordenar e
implementar a gestão, exploração e manutenção dos
meios de produção de energia eléctrica, gestão sustentá-
vel da capacidade de produção de energia, em função da
demanda, assessorar as Delegações na exploração das
centrais de emergência e, em coordenação com outras
Direcções, desenvolver estudos, visando a implementação
de novas centrais de geração própria.
A tabela abaixo apresenta a composição da força de
trabalho na Direcção de Geração. A Geração não está à
margem da política de género em vigor na empresa. Como
pode se observar na tabela abaixo, o índice de equidade de
género é de cerca de 18%, resultante das recentes
contratações para a gestão e operação da CTM (Central
Térmica de Maputo a gás natural), inaugurada em outubro
de 2018. Para efeitos de ajustamento da força de trabalho,
a Direcção do Pessoal e Organização observa aspectos
ligados à expansão dos serviços, reformas e plano de
sucessão.
Composição da Força de Trabalgo na Geração
Função Homens Mulheres
Total Geral 137 30
A tabela abaixo apresenta a capacidade de geração
recuperação, prevê-se o aumento de capacidade produtiva
em cerca de 45MW, resultante da montagem da central
de emergência de 40MW em Nacala, aumento da
capacidade instalada em Temaninho em mais 3 MW e a
ampliação da Mini-hídrica de Cuamba em mais 2.5MW.
Importa referenciar que, pelo facto de a geração ter
centrais a funcionar em regimes diferentes, nomeadamen-
te (Pick, Base load e Mied-merid), o valor global do factor de
carga (GLF) e de utilização de energia (EUF), vai situar-se nos
52% e 53%, respectivamente de 2021 em diante.
O factor de perda de capacidade não planeada (UCLF) vai
melhorar significativamente, visto que a indisponibilidade
das centrais por avarias não planeadas de longo termo, a
partir de 2021, será ultrapassada na sequência da imple-
mentação das obras de reabilitação de raiz, o que vai
culminar com o aumentado dos seus níveis de fiabilidade.
A geração da EDM está presente nas três regiões do País,
nomeadamente Sul, Centro e Norte. Esta realidade impõe
que sejam alocados recursos, não só humanos, mas
também materiais e em equipamentos para a gestão das
centrais. Assim, a tabela ao lado apresenta a frota de
viaturas e de equipamento pesado em uso na geração.
Como se pode observar, 33% da frota encontra-se em mau
estado de conservação, situação que vai, obviamente,
consumir recursos financeiros durante este quinquénio
para a sua reposição e ou expansão.
Total Eq. de Género
Frota de Viaturas e Equipamento Pesado por Unidade de Negócio em
Mau Estado de Conservação
Maquinas
Quadri- Viatura Viatura
FUNÇÃO DIRECÇÃO Especiais e Motociclo Total
cículos Ligeira Pesada
Atrelados
Sub- Total BT Direcção de Geração 2 15 5 22
Total Geral (A+B) 2 - - 15 5 22
167 18%
Frota de Viaturas e Equipamento Pesado por Unidade de Negócio em
Mau Estado de Conservação

instalada e disponível por central. Geração DIRECÇÃO 7 4 11

Nome de Tipo de Capacidade Capacidade Sub- Total BT Direcção de Geração - - - 7 4 11

Localização
Central Central Instalada (MW) Disponivel (MW) Total Geral A 2 - - 22 9 33
Corumana Hídrica Maputo 16.3 16.0
Chicamba Hídrica Manica 44.0 22.0
Mavuzi Hídrica Manica 52.0 25.0 Transporte
Temane Térmica- Gás Inhambane 11.2 10.31
GTG - Beira Térmica- Diesel Sofala 14.0 2.0 Tem como missão dirigir, de forma eficiente e eficaz, as
Lichinga Hídrica Niassa 0.7 0.5 actividades de exploração e manutenção da Rede Nacional
Cuamba Hídrica Niassa 1.0 0.5 de Transporte, que compreendem: (a) instalações de
CTM Térmica- Gás Maputo 106.0 106.0 interligação para os produtores de electricidade e para a
TOTAL 245.2 192.3 importação de electricidade, (b) infra-estruturas de
transporte de energia eléctrica, para fornecer energia para
exportação, clientes de grande porte e redes de distribui-
No presente quinquénio, no parque produtor, prevê-se a
ção conectadas a Rede de Transporte; (c) Centro de
recuperação de cerca de 78MW de capacidade produtiva
Despacho; e (d) infra-estruturas de telecomunicações,
que se encontra indisponível por motivos de avarias de
telemetria e controle remoto para a gestão eficaz e
vária ordem. Desta capacidade, 22 MW serão recupera-
eficiente da Rede Nacional de Transporte de acordo com as
dos na Central Hídrica de Chicamba, 15.8MW na Central
disposições do código de Rede, acordos e regulamentos da
Hídrica de Mavuzi, 40MW na Central Térmica à Gás
SAPP (Southern African Power Pool);
Natural de Maputo (CTM). Esta recuperação de capacida-
de produtiva, vai melhorar em grande medida os níveis de A Rede Nacional de Transporte de Energia é constituída
resposta à demanda nos diferentes subsistemas de por dois subsistemas isolados, nomeadamente, Centro-
transporte de energia ao longo do País. Para além desta Norte e Sul. A interconexão destes subsistemas é feita via

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 82

países vizinhos, nomeadamente, Zimbabwe, através da rede de Transporte da ZESA, África do Sul, através da rede de
Transporte da Eskom, esta última conecta-se à rede de Transporte Nacional (REN), através da rede da Motraco, vide
mapa seguinte.

83 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

Infra-estrutura de Transporte Na Região Norte, com o plano de universalização do acesso
doméstico à rede, prevê-se para os próximos dois anos
O sistema de Transporte de Energia da EDM, é constituído ligar cerca de 250 mil novos clientes, o que resultará no
por quatro níveis de tensão, nomeadamente, 66kV, 110kV, incremento da demande e consequente sobrecarga de 7
220kV e 275kV. Na tabela abaixo estão descritos os Subestações.
principais elementos que compõem a Rede de Transporte
da EDM. Na Região Sul, das 37 subestações em Mesmo com a implementação dos projectos em curso de
funcionamento, 12 estão a operar no limite da sua reforço da rede nesta região (Perip, Hyousung, Marrupa,
capacidade, 6 linhas de transporte de energia a 66kV STATCOM Cuamba, linha Caia-Nacala), irá prevalecer a
operam no seu limite de transferência e carecem de necessidade de se proceder a um aumento da capacidade
intervenção urgente para evitar a sobrecarga dos de transferência das linhas CL31 e CL32, para evitar
equipamentos, que se pode traduzir no seu restrições e garantir o fornecimento de energia eléctrica de
envelhecimento precoce e/ou colapso. qualidade às Cidade de Nampula e de Nacala e aos distritos
de Monapo, Ilha de Moçambique e Mussoril, em caso da
Com a implementação dos projectos de reforço da rede indisponibilidade da central flutuante (Karpower) e ou de
nomeadamente: Perip, Jica, Hyousung, STIP e Emergência, uma das linhas (CL31 ou CL35).
o número de subestações sobrecarregadas a nível da Rede
de Transporte Sul irá reduzir para 4, nomeadamente: Fora os constrangimentos da rede de transporte acima
Marracuene, Salamanga, SE10 e Kongolote. referenciados, o acesso universal impõe ao sistema de
transporte mais desafios no que concerne à disponibilidade
Na Região Centro, a Direcção de Transporte funciona com um de potência, para suprir a demanda, cujo crescimento
total de 32 Subestações, das quais 27 pertencem à EDM, previsto está na ordem de 20%, tomando como referência
sendo que 3 são Móveis, localizadas em Tete, Quelimane e o histórico dos últimos 5 anos (200MW).
Casa Nova. As restantes 24 são fixas, das quais 5
subestações são privadas (Jindal, CIM Dondo, CIM Beira, Para o quinquénio 2020 - 2024, estão previstos diversos
Vale e ICVL). Actualmente, na região não, há registo de projectos visando, por um lado, garantir a disponibilidade
subestações a operar no limite da sua capacidade. Não de potência para suprir a demanda e, por outro, garantir a
obstante tal facto, 2 linhas de transferência de potência, segurança na exploração do sistema. Igualmente estão
nomeadamente: DL3 (Matambo - Tete) e CL71 (Dondo - previstos projectos de melhoria dos processos de gestão
Munhava)) estão a operar no seu limite térmico. dos activos da rede de transporte, modernização dos meios
de diagnósticos de incidentes e consolidação dos
No triénio 2019-2021, está planificada a ligação de cerca procedimentos de O&M.
de 362.000 novos clientes, no âmbito da universalização
do acesso, o que resultará na sobrecarga de 8 Subestação
da rede de Transporte Centro.
Composição da força de trabalho
Se a implementação dos projectos de reforço da rede
(Perip, Hyousung, STIP) for bem-sucedida, o quadro A tabela abaixo apresenta a composição da força de
melhora, contudo permanecendo críticas as subestações trabalho no transporte. Dada a extensão da rede e
da Munhava, Chimoio 1 e Chimoio2. complexidade dos seus equipamentos, a rede de
transporte está dividida em três direcções de transporte às
quais se acresce uma Direcção geral, nomeadamente:
DESCRIÇÃO DO ELEMENTO DA REDE UNIDADES QUANTIDADES
Direcção de Transporte Sul, Direcção de Transporte
Cumprimento de Linhas em Serviço km 5660 Centro e Direcção de Transporte Norte. Para além das
Linhas de 275kV km 317 funções de chefia, estão apresentados os diversos níveis
Linhas de 220kV km 1486
profissionais para toda a função de transporte, ou seja
Linhas de 110kV km 3191
trata-se do total de trabalhadores da rede de transporte.
Linhas de 66kV km 666
Outros Elementos Estruturais da Rede
Torres un 15251
Composição da Força de Trabalho no Transporte
Isoladores un 52568
un Função Homens Mulheres Total Eq. de Genéro
Subestações Fixas 74
un Director 4 0 4 0%
Subestações Móveis 9
un Chefe de Departamento 10 0 10 0%
Transformadores de Poténcia 150
un Supervisores 39 2 41 5%
Reactores 12
un Profissionais I 19 1 20 5%
Bancos de Capacitores 27
un Profissionais II 252 11 263 4%
SVC'S 4
un Pessoal de Suporte 69 1 70 1%
Paineis Exteriores 486
un 66 Total 393 15 408 4%
Paineis Interiores(GIS)
Paineis Interiores(AIS) un 517
Bancos de Baterias un 200
Rectificadores un 20

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 84

Caracterização da Frota de Viaturas e Equipamento Infra-estrutura Rede de Distribuição
Pesado da Rede de Transporte.

PROVÍNCIA
UNIDADES

M. CIDADE

CENTRO
DESCRIÇÃO DO

NORTE
Frota de Viaturas e Equipamento Pesado por Unidade de Negócio em

TOTAL
SUL
M.
Bom Estado de Conservação ELEMENTO
DA REDE
Maquinas
Viatura Viatura
FUNÇÃO DIRECÇÃO Especiais e Total Cumprimento da Rede de Média
Ligeira Pesada Km 918 1813 3971 7037 5756 19495
Atrelados
Tensão
Transporte Centro 3 28 4 35 Cumprimento da Rede de
Transporte Norte Km 2225 5187 3596 6400 6903 24311
TRANSPORTE
3 21 1 25 BaixaTensão
Transporte Sul 24 3 27 Quantidade de Postos de
Un 1785 1176 1271 1877 1511 7620
Geral de Transporte/Sede 6 6 Transformação Públicos
Total Geral (A+B) 6 79 8 93 Quantidade de Postos de
Un 773 1282 599 1443 1060 5157
Transformação Privados
Rácios de Densificação da Rede de Distribuição
Frota de Viaturas e Equipamento Pesado por Unidade de Negócio em Densificação da Rede
Mau Estado de Conservação un/km 2.79 1.36 0.47 0.47 0.45 0.66
MT(qtyPT's/km)
Transporte Centro 1 8 1 10 Densificação da Rede BT(nr un/km 145.79 65.16 74.54 97.13 87.02 88.55
Transporte Norte 1 3 3 Clientess/kmBT)
TRANSPORTE
Transporte Sul 5 1 7
Geral de Transporte/Sede 1 1
Sub- Total B 2 17 2 21

Total Geral (A+B)

8 96 10 114 O facto de a maior parte da população moçambicana
residir nas zonas rurais é evidenciado pelos rácios de
densificação que constam da tabela acima. Com a
Distribuição excepção da Região da Cidade de Maputo, outras regiões
têm uma média de 80 clientes por quilómetro de rede de
A função de distribuição de energia eléctrica é coordenada
distribuição em baixa tensão e menos de 1 (um) posto de
centralmente pela Direcção Geral de Distribuição, cuja
transformação por quilómetro de rede de média tensão.
responsabilidade é de definir políticas e harmonizar os
Assim, para a universalização do acesso de energia à
procedimentos de instalação, operação, manutenção,
população, a EDM irá apostar, não só na expansão da rede
automação e gestão de uma maneira uniforme dos activos
para novos centros de consumos, mas também na
do segmento Distribuição da EDM, que compreende os
densificação, que consiste em maximizar a exploração das
seguintes níveis de tensão: 0.23/0.4kV, 6.6kV, 11kV,
infra-estruturas existentes.
19.1kV (SWER), 22kV e 33kV. A infra-estrutura de
distribuição é composta por Mini-subestações, linhas
aéreas, linhas subterrâneas, postos de transformação,
armários e quadros de distribuição.
Composição da força de trabalho na distribuição
A Direcção Geral de Distribuição tutela 5 Direcções
A função distribuição é a que mais trabalhadores tem a
Regionais, nomeadamente: Norte, Centro, Sul, Cidade de
nível da empresa, representando actualmente cerca de
Maputo e Província de Maputo e 23 delegações. O mapa
60% do total da força de trabalho. Olhando para equidade
abaixo apresenta as províncias e delegações de jurisdição
de género nesta função, que é actualmente 10%, fica claro
de cada Direcção Regional.
que a EDM tem muito que fazer para alcançar a sua meta
Figura 44 Rede de distribuição
estratégica de 40% de força de trabalho feminina em
Direcção Regional
Norte 2030. A tabela abaixo apresenta a distribuição da força de
Nampula trabalho por funções e níveis profissionais.
Delegações

Nacala
Pemba
Lichinga
Cuamba
Angoche Composição da Força de Trabalho na Distribuição
Função Homens Mulheres Total Eq. de Gérero
Direcção Regional Director 6 0 6 0%
Centro
Beira Delegados 18 5 23 22%
Delegações

Chimoio
tete Supervisores 254 14 268 5%
Quelimane
Mocuba
Direcção Regional Profissial I 38 3 41 7%
Sul
Profissional II 484 63 547 12%
Delegações

Inhambane
Xai-xai Pessoal de Suporte 906 98 1004 10%
Chókwè
TOTAL GERAL 1706 183 1889 10%

Direcção Regional Direcção Regional

da Provincia de Maputo da Cidade de Maputo

Ka Guava
Delegações

Delegações

Matola
Machava ka Maxakeni
Infulene ka Mubukwane
Boane ka Mpfumo
ka Mavota

85 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

Frota de viaturas e de equipamento pesado:

Frota de Viaturas e Equipamento Pesado por Unidade de Negócio em A função comercial é coordenada centralmente pela
Bom Estado de Conservação
Direcção Geral Comercial, cuja missão é executar a visão
Maquinas
Quadri- Viatura Viatura
FUNÇÃO DIRECÇÃO Especiais e Motociclo
cículos Ligeira Pesada Total estratégica da empresa e promover a adopção de políticas
Atrelados
comerciais, normas e processos que garantam o alcance de
Regional Centro 2 83 1 124 17 227
Reg. da C. Maputo 9 95 9 113 resultados com máxima eficácia e eficiência.
DISTRIBUIÇÃO Reg. da P. Maputo 2 2 64 6 74
Regional Norte 7 7 8 117 11 150 Para tal, conta com duas Direcções Centrais dedicadas à gestão
Regional Sul 3 13 5 62 8 91 dos segmentos de clientes de Grande e Baixo Consumo e
Geral de D./Sede 3 3
integra um Departamento de Marketing e Vendas, através dos
Sub- Total A 14 114 14 465 51 658
quais assegura a implementação e melhoria contínua das
Frota de Viaturas e Equipamento Pesado por Unidade de Negócio em políticas e dos processos comerciais.
Mau Estado de Conservação
Regional Centro 2 4 62 8 76 Sendo que a função comercial da EDM é de cobertura
Reg. da C. Maputo 13 3 16 nacional, foi necessário atribuir às Delegações, as competências
DISTRIBUIÇÃO Reg. da P. Maputo 19 3 22
Regional Norte 1 8 35 7 51
operacionais de contratação de novos clientes, a gestão da
Regional Sul 3 2 27 2 34 base de clientes, no que respeita ao ciclo de facturação,
Geral de D./Sede 6 14 1 1 gestão de dívida e serviços de suporte técnico-comerciais.
Sub- Total B 0 157 23 200
Sub- Total (A+B) 20 128 14 622 74 858

Comercial
Tem como principal missão desenvolver todo esforço
comercial de atracção, manutenção e desenvolvimento da
base de clientes, por via da comunicação e divulgação, e
disponibilização dos produtos e serviços da empresa aos
segmentos de clientes de Alta, Média e Baixa Tensão,
enquadrados em diversas categorias tarifárias.
Estrutura de Clientes
A tabela abaixo apresenta o saldo de clientes a 31 de
Dezembro de 2019 por delegação, região e por categoria
tarifária. A gestão de clientes é uma tarefa extremamente
complexa para a função comercial, dado que cerca de 92%
são residências e não estão georreferenciados, o que torna
difícil vencer a batalha contra perdas não técnicas na rede
de distribuição.

AT &
Domés- Agricola Agricola Total
Delegação Social Geral G. C. BT Total BT MT Clientes
tica BT MT Clientes
Especiais
Pemba 51 85 586 9 054 - 57 94 748 1 283 - 95 032

Lichinga 87 49 322 3 580 2 40 53 031 3 43 - 53 077

Cuamba 1 30 780 3 761 - 123 34 665 - 33 - 34 698

Nacala 34 108 288 7 116 4 81 115 523 9 259 - 115 791

Angoche 164 28 027 1 551 - 20 29 762 - 21 - 29 783

Nampula 161 158 774 12 975 4 157 172 071 1 238 - 172 310

Região Norte 498 460 777 38 037 10 478 499 800 14 877 5 500 696

Mocuba 93 76 727 6 694 - 26 83 540 - 98 - 83 638

Quelimane 94 88 433 6 120 - 133 94 780 2 109 - 94 891

Tete 502 103 541 6 964 12 117 111 136 - 310 - 111 446

Chimoio 106 112 150 12 305 - 64 124 625 23 357 - 125 005

Beira 985 189 558 15 075 4 599 206 221 4 442 - 206 667

Região Centro 1780 570 409 47 150 16 939 620 302 29 1 31 6 621 653
Inhambane 25 78 214 12 319 - 108 90 666 6 294 - 90 966
Xai-Xai 28 79 252 6 648 3 20 85 951 5 120 - 86 076
Chokwé 36 84 433 6 390 5 38 90 902 19 95 - 91 016
Região Sul 89 241 899 25 357 8 166 267 519 30 509 - 268 058
Matola 53 89 998 6 011 12 98 96 172 3 369 1 96 545
Infulene 4 103 443 5 960 6 21 109 434 - 83 - 109 517
Machava 55 70 873 5 292 21 37 76 278 25 238 - 76 541
Boane 224 50 133 4 638 19 37 55 051 70 283 - 55 404
Região da Prov. Maputo 336 314 447 21 901 58 193 336 935 98 973 9 338 016
Kampfumo 2 65 314 12 679 - 825 68 820 - 427 - 69 247
Ka-Maxaquene 1 46 728 4 911 - 48 51 688 - 48 - 51 736
Ka-Mabukwane - 59 288 7 044 - 80 66 412 - 120 - 66 532
Ka-Mavota - 44 248 4 737 - 9 48 994 1 45 - 49 040
Ka-Guava 1 81 896 5 766 - 27 87 690 - 132 - 87 822
Região da Cid. Maputo 4 287 474 35 137 - 989 323 604 1 772 3 324 380
TOTAL EDM 2 707 1 875 474 167 590 92 2 765 2 048 160 172 4 447 23 2 052 803

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 86

Força de trabalho.
A tabela abaixo apresenta a composição da força de
trabalho na função comercial. Esta é a função com o
elevado índice de equidade de género ao nível de toda
empresa, com mais expressão nos níveis profissional II e
pessoal de suporte que basicamente corresponde ao
pessoal de atendimento ao cliente distribuído por
agências e postos de venda ao longo do território
nacional.
Composição da Força de Trabalho na Distribuição
Função Homens Mulheres Total Eq. de Gérero
n Para os casos de denúncias, o cliente deve contactar a
EDM através da Linha Verde para Denúncias, pelo
número 800 145 145 (chamada grátis) ou através da
Provedoria do Cliente.
3. Provedoria do Cliente
n Em caso de insatisfação, perante a resposta obtida em
primeira instância, ou simplesmente devido à inacção ou
silêncio da Empresa, o cliente pode dirigir-se à
Provedoria do Cliente pelos contactos acima menciona-
dos ou ainda através do portal: https://cliente.edm.
co.mz.

Director 2 1 3 33%
Formas de Pagamento de Facturas
C. de Departamento 4 1 5 20% 1. Nos balcões da EDM
Supervisores 14 12 26 46%
n Em todas as dependências da EDM, no horário entre as
Profissial I 9 9 18 50% 08:00h e 14:30h, de segunda a sexta-feira.
Profissional II 37 67 104 64%
2. Pagamento no ATM
Pessoal de Suporte 45 105 150 70%

TOTAL GERAL 111 195 306 64% n Pode pagar a sua conta de energia com toda a comodi-
dade e conforto através dos cartões electrónicos da rede
VISA, nas ATM's do Millennium BIM e da Rede
Ponto24, inserindo os dados sobre a Entidade,
Serviços essenciais geridos pela função comercial Referencia e valor fornecidos na Factura.

n Fornecimento de energia eléctrica em Baixa, Média e 3. Débito Directo

Alta tensão;
n Fornecimento de energia em regime temporário (obras,
espectáculos, eventos, etc.);
n Ligação de novos clientes;
n Reparação de avarias na rede eléctrica - Piquete;
n Cobrança de facturas (Pós-pago) / Venda de energia
(pré-pago);
n Central de Atendimento (1455); Portal do Cliente:
https://cliente.edm.co.mz; e
n Linha Verde para Denúncias (800 145 145); e
Provedoria do Cliente.
Formas de Atendimento ao Cliente
1. Presencial
n O cliente dirige-se à dependência da EDM para expor a
sua preocupação.
2. Ao telefone
n Para a participação de avarias de natureza eléctrica,
reclamações, sugestões, ou informações diversas, a
EDM dispõe de uma Central de Atendimento, que pode
ser acedida através do número 1455 (sem prefixo e
válido para todas as redes ou operadoras).
n É um meio de pagamento automático da sua factura
através do seu Banco. É flexível e confiável. Para aderir a
este serviço, contacte o seu Banco e preencha o
formulário "Autorização de débito periódico".
n A partir da sua autorização, o Banco passa a efectuar
mensalmente o pagamento da sua factura por débito em
sua conta bancária.
4. Credelec
n Para a compra de energia pré-paga (Credelec), o cliente
deverá ter consigo o número do contador pré-pago e
certificar-se sempre de que o número é actual e
corresponde ao contador instalado na sua residência ou
estabelecimento.
n Canais disponíveis para a venda de energia:
n Postos de venda da EDM e Privados;
n ATM's (Millennium BIM e Rede Ponto 24);
n Mobile e Internet Banking (Millennium IZI, BCI Directo,
Standard Bank Mobile);
n Carteira Móvel (M-Pesa; mKesh e e-mola); e
n Vendedores de rua autorizados (Top-Up; Howard
Johnson e recargAqui).

87 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

Categorias Tarifárias
A EDM dispõe de diferentes tarifas, dependendo da natureza dos consumos e ajustando-se às necessidades dos clientes
conforme apresentado na tabela abaixo.

Tarifa Fins aqui se destina

Social Casas de habitação, com potência contractada de 1.1 kVA e um consumo mensal não superior a 125kWh

Casas de habitação, arrecadações ou garagens de uso particular, localizadas em anexos ou

Doméstica dependências da casa de habitação, ainda que medidos por contadores próprios.

Actividade de produção agrícola, nomeadamente nos sistemas de bombagem e irrigação, bem

Agrícola
como as habitações e dependências localizadas no perímetro do local.

Actividade comercial, por exemplo: Estabelecimentos comerciais, Restaurantes, Salões de

Geral
cabelereiro, Bancas de Mercado, etc…

Grandes Consumidores de Baixa Tensão Fornecimentos em Baixa Tensão, com Potência Contractada superior a 19.8 kVa e inferior a 39.6 kVA

Média Tensão Fornecimentos em Tensão Superior a 1KV e inferior a 66 KV

Média Tensão Agrícula Fornecimentos em Tensão Superior a 1KV e inferior a 66 KV para a actividade de produção agrícola

Alta Tensão Fornecimentos em Tensão Superior a 66 KV

Fornecimentos em Média e Alta Tensão, sendo que as tarifas aplicadas resultam de um acordo
Cliente Especial
entre o cliente e a EDM, mediante a aprovação do Ministro de tutela, ouvida a ARENE

Fornecimento da energia eléctrica e outros concessionários ou consumidores operando nos países

Exportação da região da SADC abrangidos pelos acordos da SAPP

Redução de Perdas de energia
Nos últimos cinco anos, a Electricidade de Moçambique
tem perdido uma média anual de 28% do total de energia
disponível para ser distribuída aos diferentes segmentos de
consumidores ao longo do território nacional. As perdas de
energia subdividem-se em técnicas e não técnicas, sendo
que as técnicas derivam do efeito de joule e ocorrem em
toda cadeia de valor, ou seja, desde a produção, transporte
e distribuição, enquanto as perdas não técnicas são
causadas por roubo de energia, erros de facturação, entre
outras ineficiências administrativas.
A figura abaixo apresenta o caminho traçado pela EDM
com vista ao combate das perdas de energia.

Figura 36 Distribuição dos Capex (Despesas de Investimento)

Implementação
Implementação do AMR e auditoria Implementação
do Sistema ERP ás instalação de média do Plano de Redução
2015 tensão 2017 de Perdas 2020 - 2024

Financiamento Definição de Plano

do PERIP (150 MUSD, WB) de redução de Perdas
2016 na EDM 2018/19

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 88

 Actividades em Curso no Plano de Perdas
Estruturação de unidade para inspecção
dos grandes consumos.

Auditoria ao sistema de medição/contagem das instalações

de média tensão.

Reestruturação da função comercial mais focalizada

nos processos e controle.

Implementação do GIS para o cadastramento de clientes

e da rede eléctrica

Digitalização 2. Conectar o Negócio - prover infra-estrutura de ICT

(Information and Communication Technology) para
Para que a EDM evolua para um modelo mais digital, é
conectar e apoiar as operações de negócio da Empresa;
crucial que haja um alinhamento ao nível da tecnologia
entre os sistemas existentes e os futuros, permitindo a sua 3. Habilitar o Negócio - disponibilizar Tecnologias
interoperabilidade. Foi nessa perspectiva que a EDM Habilitadoras que propiciem a Transformação e
desenvolveu a sua estratégia digital, a qual emerge de um Reformas Institucionais da Empresa;
conjunto de 5 iniciativas estratégicas descritas abaixo,
4. Digitalizar o Negócio - preparar a EDM para a
sendo que os detalhes e o respectivo roadmap encontram-
Transformação através da Tecnologia Digital;
se na estratégia digital da EDM:
5. Capacitar a Força de Trabalho - optimizar as práticas de
1. Excelência no Serviço - prestar aos clientes serviço de
gestão para aumentar eficiência e eficácia, e construir a
alta qualidade e de valor acrescentado;
força de trabalho do futuro.

Figura 46 Iniciativas de estratégia digital

Iniciativas 2020 2021 2022 2023 Dez 2024

Excelência no Ferramentas de Gestão de Serviços & Relação Comercial com o Cliente
Serviço Service Desk das TICs ITSM e Nível 2 de Maturidade
Concepção de Fibra Óptica Nacional Fase 1 Fase 2
Redesenho da Rede de Maputo Backbone Nacional IP MPLS
Conectar Centro de Dados
Comunicação Unificada
Estabilização dos Sistema ERP. Reforço dos Sistemas
Habilitar Arquitectura Empresarial Revisão, Reengenharia e Automação dos Processos do Negócio
Porta de Informação Corporativa Fase 2: Portal do Cliente, Portal Operativo
Escritorio «sem papel» Fase 2: Processos «sem papel» na EDM
Data Warehouse da EDM
Digitizar Repositório de Dados de Activos GIS
Recolha de Dados Mestre
Estrategia de Contadores da EDM, AMI
Politicas e Governança de TICs
Gestão do Portfolio de Projectos de TICs
Capacitar a Gestão do Desempenho
Força de
Trabalho Plano de Comunicação das TICs
Desenvolvimento na Carreira, Aprendizagem
Aprimorar os Processos Administrativos

89 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

 n Monitoria e Controlo da rede nacional de transporte
Centro Nacional do Despacho
(~533kV, 400kV, 275kV, 220kV,110kV e 66kV);
O Centro Nacional de Despacho é uma alavanca
n Monitoria e controlo da geração e balanço da procura e
fundamental para a gestão global do Sistema Eléctrico
oferta (Controlo de frequência);
Nacional e para a sua interligação com as redes dos países
vizinhos e centrais de produção. n Monitoria e controlo do fluxo energético regional, de
acordo com os procedimentos da SAPP, ect.
Actualmente, a EDM opera com um Centro de Despacho,
que assegura apenas o controlo centralizado da rede de
transporte da zona sul, incluindo a monitorização das Vantagens do Centro Nacional de Despacho
interligações com a Eskom e Eswatine, cuja entrada em
n Controlo da rede em tempo real;
funcionamento data de Março de 2009.
n Redução da indisponibilidade do sistema;
Com os diversos projectos de geração e de transporte,
previstos para o presente quinquénio, a EDM é desafiada a n Aumento da fiabilidade;
acelerar a implementação do projecto do Centro Nacional
de Despacho, acompanhado de dois centros de controlo n Balanço energético; e
regional, para desempenhar, de forma eficiente e segura, o n Redução de operadores nas subestações de risco de
seguinte papel: acidentes.

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 90

 IV-6.PLANO CONSOLIDADO DE INVESTIMENTO DE CAPITAL
Para além do seu programa normal de investimento em
infra-estruturas de geração, transporte e distribuição, cujo
financiamento será feito pelos tradicionais parceiros de
cooperação, a EDM vai enveredar por parcerias público-
privadas, para desenvolver Centrais de produção de
energia e criar um veículo para fins especiais, para
desenvolver a espinha dorsal de transporte.
No projecto da Central Térmica de Temane (CTT), a EDM
terá uma participação de 20,4%, que será assegurada
através de um empréstimo, sem juros, a ser concedido pelo
parceiro estratégico (a Globelec), devendo ser amortizado
com recurso aos dividendos da EDM nos CTT.
No projecto da linha 400KV Temane-Maputo, será
formada uma empresa detida em 100% pela EDM, cujos
fundos já estão assegurados através de donativos do
Banco Mundial, Noruega e Banco Africano e com emprés-
timos concessionais do Banco Islâmico de
Desenvolvimento e Fundo da OPEC, no valor de 146MUSD,
que deverão entrar no balanço da EDM.
Nas energias renováveis, a EDM estará envolvida em
projectos que vão permitir a adição de 200MW no
sistema. A participação da EDM nesses projectos será de
25% no projecto de Metoro, 15% em Mecúfi e Cuamba e
10% em cada um dos 4 projectos da Proler. Nos projectos
da Proler a participação da EDM será em forma de donativo
concedido pela União Europeia, enquanto nos restantes
projectos terá um "free-carry"de 5% à luz da lei 15/2011
das parcerias público-privadas. No caso de Metoro, o
capital já foi assegurado através da tesouraria da EDM
(1MUSD) e da fonte de financiamento (bridging financing)
da Societé General, que será mais tarde substituído por um
financiamento concessional de longo prazo da AFD.
O valor remanescente da participação da EDM nesses
projectos ainda por mobilizar, estimado em 9.36MUSD,
terá que ser financiado com fundos próprios e com recurso
a financiamentos directos.
Adicionalmente, durante o quinquénio 2020-24, a EDM
prevê participar no projecto Mphanda Nkuwa, que está em
reestruturação pelo Governo. O valor da participação da
EDM será determinado no presente quinquénio, mas a sua
materialização ocorrerá no quinquénio seguinte.

Figura 47– Capital Próprio EDM

Investimentos Capital Próprio Equity - EDM

Item Projecto MV Free Carry
(MUSD) EDM (MUSD)

1 Central Termica de Temane (gás) 420 750 20% 0% 45.9

2 Linha Temane - Maputo 400kV 720 550 100% 0% 146.0
3 Central Solar Metoro 30 50 25% 5% 3.0
4 Central Solar Cuamba 30 43 15% 5% 1.3
5 Central Solar Mecufi 20 29 15% 5% 0.9
6 Central Eólica de Namaacha 60 120 25% 5% 7.2
7 Central Solar Dondo 30 45 10% 0% 0.0
8 Central Solar Lichinga 30 45 10% 0% 0.0
9 Central Solar Nacala 30 45 10% 0% 0.0
Subtotal Linha de Transporte 720 550 146.0
10
Subtotal Centrais 650 1127 58.3
Total 1370 1677 204.3

91 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

IV-7. PLANO DE DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO
A função dos recursos humanos lidera a reorganização da
EDM, a atracção e gestão de talentos, a promoção do
desenvolvimento individual e colectivo do trabalhador em
formato de carreiras, estabelecimento de sistemas e
pacotes remuneratórios, com o objectivo de atrair os
melhores profissionais nas áreas de especialidade,
retendo-os face à competição do mercado, bem como,
implementa sistemas de gestão interna, de avaliação de
desempenho e de compensações, incluindo o fundo de
pensões, que criam a atractividade necessária.
A EDM, através do desenvolvimento de procedimentos,
normas e práticas modernas, e do recurso a ferramentas
digitais, irá assegurar que a força de trabalho esteja
motivada, satisfeita, dedicada, interessada e alinhada com
os objectivos da empresa, e que a justiça no trabalho, a
ética e a inclusão social são respeitados, conforme a tabela
abaixo.
De modo a atingir se o objectivo estratégico de equidade de
género até 2030, durante o quinquénio 2020-2024 serão
recrutados 409 homens e 659 mulheres, sendo 109 homens
e 159 mulheres no ano 2020, 75 homens e 125 mulheres
nos anos 2021, 2022, 2023 e 2024. Foi recentemente
aprovado o relatório de auditoria do Género, conduzido em
toda a empresa, que revela as fraquezas nesta área, que
põem em risco, não só as actuais trabalhadoras em
actividade, mas também dificulta o seu desenvolvimento e
a capacidade da empresa recrutar novos e modernos
talentos para os nossos quadros. Para este fim, o Programa
de Equidade de Género na EDM irá constituir-se num dos
pilares da transformação corporativa nos próximos 5 anos.
Quanto às reformas, espera-se reformar 189 homens e 70
mulheres durante o quinquénio, sendo 26 homens e 11
mulheres no ano 2020, 40 homens e 16 mulheres no ano
2021, 22 homens e 11 mulheres no ano 2022, 47 homens e
11 mulheres no ano 2023, 54 homens e 21 mulheres no ano
2024.

Iniciativa Vector Actividades Programa/Fonte ANO DE CONCLUSÃO Pelouro

Estratégica Estratégico Principais deFinanciamento Responsável
2020 2021 2022 2023 2024
Professionalização do Fundo Complementar de EDM/PERIP
Pensões da edm
Modernização Introdução do processo de gestão de talentos
de Politicas e Governança
Corporativa Modernização da politica de viagens a sua gestão
Procedimentos
de RH Revisão do MOPI RH&PDCI
Desenvolver o processo de contratação e retenção EDM
de talentos
Estabelecer parcearias estrat;egicas para
desenvolvimento e partilha de recursos emRH e
Género
Desenvolver estratégia de género e o respectivo
roadmape estabelecer procedimentos para facilitar a
sua implementação, EDM
Levar a cabo uma auditória de género e formar aos
trabalhadores em assuntos de género
Engedering Governança Implementar os programas de consciencialização (
EDM Corporativa ex. Traga a sua filha ao trabalho eroadmaps nas
escolas) e obrigatóriedade de um módolo de ética RH&Gov
online sobre assuntos de quidade de género;
Implementar selo de género e regular mecanismos
de promoção de equidade de género; EDM/USAID
Criar uma linha confidencial para denúncias de
justiça de e assedio sexualem coordenação com a
DEPG;
Treinar trabalhadores que irão se dedicar ao alcance
de equidade de género a justiça da EDM.
Elaborar uma unidade de Organização e método na
empresa, e formar osrespectivos trabalhadores em
EDM
matéria de desenvolvimento de processos, DAAM e
desenho de automação
Implementação
do processo Desenvolver um sistema de carreiras, assim como
Governança funções e responsabilidadesassociadas a cada
de gestão EDM
Corporativa & RH, Gov &
de função.
Digitalização PDCI
Desempenho Desenvolver e implementar um modelo de
na EDM desempenho baseado em resultados eum sistema EDM
de gestão digital
Treinar trabalhadores e gestores no uso das
ferramentas de gestão de desempenhoe fazer EDM
monitoria da qualidade de implementação.

RH - Recursos Humanos
Gov - Pelouro do PCA
PDCI - Pelouro de Distribuição, Comercial e Informatica

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 92

 2020 2021 2022 2023 2024 TOTAL
PROGRAMA H M H M H M H M H M H M
Recrutamento 109 159 75 125 75 125 75 125 75 125 409 659
Reformas 26 11 40 16 22 11 47 11 54 21 189 70
Plano de sucessão 26 11 40 16 22 11 47 11 54 21 189 70
Estrátegia de GéneroS 81% 19% 78% 22% 76% 24% 74% 26% 73% 27% 73% 27%
istema de Gestão de Talentos 26 11 40 16 22 11 47 11 54 21 189 70
Young Professionais 10 10 10 10 10 10 30 30

No que concerne ao plano de sucessão, será preparado igual
número de reformados, ou seja, 10 homens e 05 mulheres
no ano 2020, 16 homens e 8 mulheres no ano 2021, 20
homens e 10 mulheres no ano 2022, 27 homens e 12
mulheres no ano 2023, 35 homens e 16 mulheres no ano
2024, totalizando 108 homens e 51 mulheres durante o
quinquénio.
Outra actividade que se enquadra no nosso plano
estratégico é o Young Professionals, que consiste em estágio
remunerado para os jovens recém-graduados, sendo que
de dois em dois anos espera-se que sejam admitidos 10
homens e 10 mulheres, totalizando 30 homens e 30
mulheres até ao fim do quinquénio.
A formação e o desenvolvimento técnico e humano da
força de trabalho para satisfazer as necessidades presen-
tes e futuras do negócio e usar a gestão de conhecimento
como forma de criar uma cultura empresarial virada a
excelência e à integridade. Neste contexto, a Academia da
EDM tem um papel crucial de preparar a força de trabalho,
para os desafios do futuro e promover e desenvolver uma
cultura e identidade corporativa que reflectem os valores
intrínsecos da empresa e o nosso Código de Ética.
A Politica de formação foi desenvolvida para regular as
três principais áreas de competências, necessárias para a
modernização da empresa, a saber:
Competências de Gestão e Liderança serão oferecidas para a
administração e Directores da empresa, para garantir que
as melhores práticas e a conformidade com os valores
éticos sejam implementadas nas reformas institucionais.
Competências Profissionais e Especializadas serão para o
pessoal envolvido em funções profissionais e especializa-
das e para gestores intermediários e supervisores de
equipa, na busca de padrões de alta qualidade no
planeamento e operações de negócio.
Competências Vocacionais são direccionadas à maioria da
força de trabalho, para garantir a sua capacidade de
executar os melhores padrões possíveis de qualidade e
em segurança. Nas Competências Vocacionais estão
incluídas as necessárias para normalizar a imagem e as
práticas corporativas da EDM (ética, SSAQ , etc.).
Gestão do conhecimento está subjacente aos programas de
formação e é o estímulo, absorção e gestão do conheci-
mento gerado na prática do trabalho pela equipa da EDM,
e a sua reprodução e disseminação, através de materiais e
plataformas de aprendizagem e na promoção da investi-
gação e de escrita técnica e científica.
A formação inclui também cursos transversais (língua
inglesa, Excel avançado, G-suíte, Microsoft Project, etc.).

Neste momento, a formação é feita, em grande medida,

Competências de
Competências
Competências
com recurso a provedores externos nacionais e internaci-
Profissionais e
Gestão e de Liderança
de Especialistas Vocacionais onais, notando-se baixa contribuição de formações
internas "in house". Contudo, espera-se que a partir do
ano 2023, com a conclusão da reabilitação e moderniza-
Gestão do Conhecimento
ção dos centros de formação da EDM, as formações
internas 'in house" aumentem substancialmente

2
Saúde, Segurança, Meio Ambiente and Qualidade

93 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

IV-8. PLANO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO
Plano de Marketing
Este Plano de Marketing visa, essencialmente, definir os
objectivos corporativos a serem implementados de modo
que a empresa possa atingir as principais metas de
negócio, que garantem a sustentabilidade financeira a
médio e longo prazos.
Assim, neste plano apresentam-se as actividades que
serão desenvolvidas para aumentar o valor da marca da
empresa, tendo em conta que a energia eléctrica é
fundamental para dinamizar a economia do País e a vida
das pessoas.
O plano de comunicação irá focar-se nas mensagens de
consumo racional de energia e a não vandalização das
infra-estruturas da rede eléctrica nacional.
Para a elaboração do presente plano de marketing, foram
considerados os seguintes aspectos:
n Análise SWOT da empresa;
n Os factores críticos de sucesso;
n A estratégia Nacional de Electrificação; e
n A estratégia comercial da empresa.
Da análise dos aspectos acima, os pontos fracos foram
transformados em fortes, as oportunidades em vantagens
comparativas. A partir dos factores críticos de sucesso
foram definidas acções concretas a implementar para
transformar em forças competitivas, capitalização dos
ganhos da implementação da Estratégia Nacional de
Electrificação. Assim, a combinação destes aspectos com
a estratégia comercial resultou na definição das seguintes
áreas de excelência:
n Excelência e a diferenciação do serviço ao cliente;
n Abordagem centrada no cliente;
n Acesso universal até 2030;
n Rentabilidade Financeira; e
n Inovação contínua.
Estas áreas de excelência têm como motivação tornar a
EDM numa empresa competitiva, rentável e de referência
no mercado nacional e regional, que considera a satisfação
do cliente como a sua máxima prioridade.
A excelência do serviço ao cliente é fundamental para
assegurar a satisfação das necessidades e expectativas
dos clientes, com vista a garantir a sua fidelização. Para a
sua materialização, a empresa vai investir na contínua
formação dos colaboradores das agências, postos de
atendimento e do back-office (incluindo o piquete), bem
como na monitoria e controlo rigoroso do desempenho
dos colaboradores. A avaliação sistemática da satisfação
dos clientes, através de pesquisas de mercado, será uma
PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024
ferramenta rotineira. A diferenciação do serviço oferecido
aos clientes de média tensão, através de gestores de
clientes devidamente formados, é essencial na oferta de
um atendimento personalizado e de excelente qualidade,
com vista a fidelizar os clientes de maior valor para a
empresa.
A abordagem centrada no cliente visa, basicamente,
perceber as perspectivas e preocupações dos clientes,
para permitir a empresa desenhar soluções adequadas
que melhor satisfaçam as necessidades dos seus diferen-
tes segmentos e aumentam os níveis de satisfação. Para a
sua execução, serão entrevistados diferentes tipos de
clientes a nível nacional de modo a identificar os segmen-
tos que têm necessidades semelhantes que possam ser
agrupadas, para melhor serem elaboradas soluções que
superem as suas expectativas.
O desafio para o alcance do acesso universal até 2030 vai
transformar o modus operandi da empresa, principalmen-
te na área comercial, onde será determinante apostar num
serviço ao cliente focado na percepção das necessidades e
expectativas dos clientes, para permitir que a empresa
possa desenhar produtos e serviços adequados. O
processo de angariação de clientes deverá ser mais
proactivo onde os colaboradores da área comercial
deverão se deslocar às zonas que serão cobertas por novas
redes eléctricas, para efectuar o registo e contratação de
novos clientes. A pressão para os canais de venda de
energia, atendimento presencial e não presencial, os
serviços de back-office será elevada obrigando a empresa
a reinventar-se, para responder à demanda.
O aumento da rentabilidade da empresa será uma das
principais responsabilidades da função comercial,
assegurando integridade nos processos de facturação e
cobrança dos serviços prestados aos clientes, de modo
que a empresa possa aumentar continuamente as
receitas, para assegurar a viabilidade financeira. O
aumento expectável do volume de facturação da energia
como resultado do aumento da base de clientes deve ser
garantido pela função comercial. As estratégias de
redução de perdas não técnicas, através da criação de
uma unidade organizacional central com recursos
financeiros e materiais, devem atingir resultados palpáve-
is a médio e longo prazos.
A inovação contínua na oferta de produtos e serviços que
permitam aos clientes efectuarem o controlo de consu-
mos de energia e o recarregamento automático dos
contadores inteligentes através do telemóvel, devem ser
concretizados a médio e longo prazos. A operação de
redes inteligentes de energia certamente vai oferecer
serviços inovadores que garantem maior segurança e
qualidade no fornecimento de energia aos clientes.
94

Plano de Comunicação
A elaboração do presente Plano de Comunicação teve
como base os principais instrumentos orientadores do
sector eléctrico, com enfoque na Estratégia dos 10 anos da
EDM e do diagnóstico efectuado nas variáveis internas e
externas, associadas à comunicação da empresa.
Este diagnóstico incidiu sobre:
n Estrutura e caracterização da empresa: história, missão,
valores, parceiros estratégicos, visão geral do negócio,
processos internos e planos futuros;
n Mercado: dimensão actual e potencial, estrutura de
segmentação e perspectivas futuras;
n Clientes: quem são, qual o seu perfil, os seus hábitos e
motivações de comportamentos;

Figura 48 Estratégia de comunicação

INTERNET, INTRANET, WEBSITE. l Actualização do Sítio na Internet com informação de interesse público
CORREIO ELECTÓNICO. l Massificação do uso do correio electrónico dentro Empresa
FACEBOOK, TWITTER e Whatsapp l Divulgação de informação via e-mail, Facebook ,Twitter e Whatsapp

l Newsletter de edição periódica e Panfletos.

PUBLICAÇÕES, BROCHURAS.
l Desdobráveis e Brochuras.

l Divulgação de todo o tipo de informação através de notícias, reportagens e rentrevistas com gestores e
técnicos.
MEDIA NACIONAIS l Utilização das Redacções das sedes dos mesmos e, sempre onde existam Redacções, a nível das
capitais provinciais.

Meios de Suporte
A Estratégia Integrada de Comunicação torna muito mais efectivas as acções da empresa nas áreas de Imagem e
Comunicação, evitando ter elementos dispersos, que aparentemente são lançados em diferentes direcções e ao acaso. A
tabela abaixo apresenta os meios e as acções a desenvolver.

95 PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024

 MEIOS DE SUPORTE ACTIVIDADES A REALIZAR

Realização de encontros periódicos com editores e jornalistas de influência,produção de informação para

RELAÇÕES COM OS MEDIA
distribuição e publicação,participação em entrevistas e programas especializados em Media

Organização de sessões publicas de informação destinadas ás partes interessadas e afectadas, a parceiros e

SESSÕES DE INFORMAÇĂO
personalidades influentes(opinion makers e decision makers)

FEIRAS E EXIBIÇÕES Participação em feiras e exibições ,em Moçambique

PUBLICIDADE Inserção de anúncios explicativos dos direitos e deveres dos cidadãos e seus procedimentos

Acçõe promocionais que possibilitem maior visualização da imagem da Electrecidade de Moçambique. ex

PROMOÇÕES Patrocínios de actividades de interesse para economia e para a sociedade, incidindo na Responsabilidade
Social.

Utilizar o branding da EDM e também o branding de serviços e produtos,como por exemplo o Credelec Online
BRINDES
Produção de brindes institucionais para oferta em ocasiões específicas

CAUSAS SOLIDÁRIAS Acções de apoio a causas,como calamidades e combate ao VIH/SIDA,Malária e outras.

Organização de eventos desportivos para estreitar as relações entre Dirigentes e Quadros e para o
EVENTOS DESPORTIVOS
envolvimento da sociedade,por forma a garantir uma maior visualização da imagem da instituição

Organização de eventos culturais e desportivos para estreitar as relações entre Dirigentes, Quadros e
EVENTOS CULTURAIS E
Trabalhadores e para o envolvimento da sociedade, por forma a garantir uma maior visualização da imagem da
RECREATIVOS
instituição.

Participação em Cocktails e Recepções para as quais a Electricidade de Moçambique for convidada.

COCKTAILS E RECEPÇÕES
Organização de Cocktails e Recepções pela Electricidade de Moçambique sempre que houver uma justificação.

PEQUENOS-ALMOÇOS, Participação de pequenos-almoços, almoços e jantares para os quais a Electricidade de Moçambique for convidada
ALMOÇOS E JANTARES
Organização de pequenos-almoços,almoços e jantares com parceiros,novos parceiros e personalidades influentes.

RELAÇÕES PESSOAIS Aprofundar as relações pessoais com todas as personalidades,mesmo que essas relações sejam de longa data

Gestão de Crises 1º Passo: Definição do problema;

Por mais que sejam eventos de carácter local, provincial ou 2º Passo: Levantamento de informações relevantes;
regional, os mesmos têm impacto a nível nacional e, por
isso, a responsabilidade da Comunicação deve ser 3º Passo: Centralização da comunicação;
assumida de imediato pelo Departamento de 4º Passo: Comunicação tempestiva e frequente;
Comunicação em coordenação com o Conselho de
Administração e as mais diversas direcções, com vista à 5º Passo: Definir estratégias de media;
mitigação do impacto da desinformação e/ou especula- 6º Passo: Pensar como os jornalistas;
ção.
7º Passo: Falar directamente com os afectados; e
Em caso de ocorrência de tais eventos, um Comité de
Gestão de Crise deverá ser criado para coordenar as 8º Passo: Manter a rotina de trabalho.
seguintes etapas:

PLANO DE NEGÓCIOS DA ELECTRICIDADE DE MOÇAMBIQUE 2020-2024 96

DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA
V-1. Plano Quinquenal do Governo para o período 2020-2024

V-2. Estratégico da EDM para o período 2018-2028

V-3. Plano de Actividades e Orçamento para 2020

V-4. Programa Energia para Todos

V-5. Estratégia Nacional de Electrificação

V-6. Plano Director Integrado 2018-2043

V-7. Estudo Tarifário no Sector Eléctrico em Moçambique

V-7. Relatório sobre os efeitos da capitalização no custo do serviço da EDM

 ELECTRICIDADE
DE MOÇAMBIQUE, E.P.
ILUMINANDO A TRANSFORMAÇÃO DE MOÇAMBIQUE