PLANO DE NEGÓCIOS

Electriccar Inc.

Sócios
Américo Cambuta - 20201400
Cândido Damião - 20182163
Domingos Miúdo - 20200581
Guimarães de Carvalho – 20200517
Serílio Sozinho - 20200458

CURSO: Engenharia Mecânica

DOCENTE: Nelson Xavier
TURMA: EMC5-M2

DATA: 02/11/2022 ANO LECTIVO: 2022/2023

Electriccar Inc. – Vivencie o Futuro

AV. Luanda Sul, Rua Lateral Via S10, Talatona – Município do Belas – Luanda/Angola
Telefones: +244931884804/951056554 – Email: 20200517@isptec.co.ao
 Índice

1. Apresentação da Empresa................................................................................. Pág. 01

1.1.Descrição Geral.................................................................................... Pág. 01
1.2.Organograma........................................................................................ Pág. 02
1.3.Descrição Detalhada............................................................................. Pág. 04

2. Análise do Produto/Serviço................................................................................Pág. 02
2.1.Análise S.W.O.T. ou F.O.F.A............................................................. Pág. 04
2.2.Valor Acrescentado ao Produto............................................................Pág. 04
2.3.Investimento do Serviço...................................................................... Pág. 05

3. Análise de Mercado.......................................................................................... Pág. 06

3.1.Estudo dos Consumidores.................................................................... Pág. 06
3.2.Estudo da Concorrência....................................................................... Pág. 07
3.3.Produtos e serviços concorrentes......................................................... Pág. 07

4. Estratégia de Marketing.................................................................................... Pág. 08

4.1.Pressupostos de Estimativa................................................................... Pág. 08
4.2.Produto...................................................................................................Pág. 08
4.3.Preço...................................................................................................... Pág. 10
4.4.Comunicação e Distribuição ................................................................ Pág. 10

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1. Apresentação da Empresa

1.1. Descrição Geral

A Electriccar Incorporated é uma empresa privada no sector de abastecimento de energia de
carros elétricos, melhoria das condições de vida da população e a preservação do meio ambiente
são os seus principais objetivos.

Nossa Missão Nossa Visão Nossos Valores

Criar postos de
abastecimento de energia
de carros elétricos para
acelerar o advento do
transporte sustentável em
Angola.
Criar a empresa com os Responsabilidade
postos de abastecimento
de energia mais rápidos, Assumimos a
mais eficientes e mais responsabilidade pelos
atraentes do mundo. impactos dos nossos
serviços.

Respeito

Valorizamos as pessoas,
que executam as ideias e
fazem tudo acontecer,
agindo com integridade e
transparência em todas as
nossas relações.

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1.2. Organograma

Presidente -
Guimarães de
Carvalho

Director de
Marketing -
Director Financeiro Director de Operações Director de RH -
- Cândido Damião - Domingos Miúdo Serilio Sozinho
Américo Cambuta

Controladori Dep. de
Comercial Marketing
a
Produção RH
pessoal

Mídias Remuneração Captação e

B2B Tesouraria TI
Digitais e benefícios seleção

Logística e Controle de Treinamento

B2C Parcerias RI
Suprimentos pessoal e desenvol.

CRM Publicidade Fiscal Manutenção

Faturamento

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1.3. Descrição Detalhada

1.3.1. Presidente – Guimarães de Carvalho

O presidente de uma organização atua como o principal executivo responsável pelo

planejamento estratégico de negócios e pela visão da empresa. Ao liderar a organização,
o presidente responsabiliza todas as operações comerciais perante as partes interessadas
e as políticas da empresa. Outras funções incluem o reporte direto ao conselho de
administração, assumindo uma função de supervisão para a gestão de nível superior,
assumindo a responsabilidade pelo orçamento e saúde financeira e gestão da organização.

Quase todos os presidentes têm um diploma de bacharel em muitos deles possuem

mestrado em administração de empresas. Experiência de nível sênior em gestão é comum,
com candidatos bem-sucedidos que possuem um amplo conhecimento de trabalho do
ambiente de negócios e das condições de mercado do setor.

Excelentes habilidades de comunicação e forte presença pública são essenciais, seguidos

da necessidade de pensamento crítico e perspicácia financeira para desenvolver
estratégias de trabalho. A flexibilidade também é essencial para esta função de trabalho,
pois muitas horas podem ser necessárias para participar de reuniões ou em tempos de
crise.

Quais são as funções e atribuições típicas do PRESIDENTE?

 Representar a organização como o principal executivo;

 Fornecer planejamento estratégico e visão para a organização;
 Manter as operações de negócios responsáveis perante as partes interessadas e as
políticas da empresa;
 Fornecer uma presença pública profissional em nome da empresa;
 Traçar metas de curto e de longo prazos para a empresa;
 Relatar diretamente ao conselho administrativo onde aplicável;
 Supervisionar equipe de gestão de altonível;
 Assumir o comando do orçamento e dasaúde financeira da empresa.

1.3.2. Director de Marketing – Américo Cambuta

Diretor de Marketing é o profissional responsável pela elaboração do planejamento

estratégico mercadológico da empresa.

Um Diretor de Marketing se responsabiliza pelo desenvolvimento de novos mercados,

visando avaliar o desempenho dos produtos existentes coordenando estudos sobre
lançamento de novos produtos.

Está sob as responsabilidades de um Diretor de Marketing conduzir os projetos de

lançamentos e relançamentos de produtos, desenvolver o plano de marketing para as

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linhas de produtos e marcas designadas, acompanhar a rentabilidade, vendas em valor e

volume das linhas, estabelecendo previsões de vendas, elaborar orçamento para as linhas
e marcas, incluindo o plano de ação, coordenar a definição dos produtos que compõe as
linhas para o lançamento e acompanhamento dos produtos no mercado, definir as
diversidades dos produtos, acompanhar a evolução do mercado, identificar novas
oportunidades de negócios, definir planos estratégicos de marketing, desenvolver e
avaliar estratégias de comunicação como: campanhas de propaganda, promoção de
vendas e merchandising, atividades de relações públicas e marketing direto, monitorando
as agências de propaganda, relações públicas, promoções, pesquisa de mercado,
desenvolver estratégia de distribuição, objetivando incrementar a participação de
mercado e participar de reuniões com clientes.

1.3.3. Director Financeiro – Cãndido Damião

Simultaneamente responsável financeiro e estratega junto da Direção Geral e da

Comissão Executiva, de que faz parte, o Administrador Financeiro tornouse, em poucos
anos, um dos protagonistas na gestão das empresas.

Está na vanguarda do desenvolvimento interno e externo, supervisiona todos os processos

de reestruturação e, frequentemente, coordena as comunicações financeiras para cada um
dos eventos da vida da empresa.

Responsabilidades do CFO

As suas responsabilidades são, normalmente, as seguintes:

1- Contabilidade

Elaborar as contas sociais e consolidadas, garantindo a conformidade e fiabilidade das

mesmas. Assim, dependendo da dimensão do grupo, assegura o enquadramento dos
administradores financeiros de filiais e/ou divisões, de um responsável pela contabilidade,
de um responsável pela consolidação, de um responsável pelo controlo de gestão, de um
ou mais centros de serviços partilhados (onde é mantida a contabilidade geral e auxiliar
das várias entidades do grupo),

2- Informação financeira e relações bancárias

Gerir os capitais permanentes (aquisições, fusões, cessões), Gerir as operações de

tesouraria e os financiamentos, a relação com terceiros: banqueiros, revisores oficiais de
contas, etc.,

3- Gestão e tomada de decisão

Supervisionar e validar o controlo de gestão do grupo: planeamento, orçamento,

relatórios, Contribuir para a melhoria ou a implementação de sistemas de informação de
gestão, Preparar estudos de investimentos industriais e financeiros, Supervisionar, em

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função dos grupos, a equipa de controlo interno e participar no processo de

implementação das novas normas e regulamentos. Cabe-lhe participar na definição da
estratégia da empresa (e sua declinação operacional), coordenando as comunicações
financeiras e as relações com os acionistas e investidores, e supervisionar a auditoria
interna (mesmo que este departamento reporte muitas vezes à Direção Geral), as questões
jurídicas e fiscais, a gestão de recursos humanos e os serviços gerais.

1.3.4. Director de Operações – Domingos Miúdo

Um diretor de operações (do inglês chief operating officer), frequentemente abreviado

como C.O.O. é o executivo-chefe de operações, braço direito do diretor executivo (chief
executive officer). É quem cuida mais de perto da rotina do negócio. O COO é responsável
pela operação diária da empresa, e rotineiramente relata ao executivo de mais alto
ranking, geralmente o executivo-chefe (CEO).

O papel do COO difere de setor para setor e de empresa para empresa. Algumas
organizações funcionam sem um COO. Outras podem ter dois COOs, cada um designado
para supervisionar diversas linhas de negócio ou divisões. No setor industrial, o papel de
um COO é a rotina da gestão de operações, o que significa que o COO é responsável pelo
desenvolvimento, design, operação e melhoria dos sistemas que criam e oferecem
produtos da empresa.

O COO é responsável por garantir as operações comerciais sejam eficientes e produtivas

e que a gestão adequada dos recursos, distribuição e serviço aos clientes e análise sejam
conduzidas.O COO deve funcionar como uma locomotiva, e ser o braço direito do CEO.
Como as operações internas são de responsabilidade dele, é coerente afirmar que o COO
é responsável também por fazer acontecer, liderar e inspirar a operação da empresa em
todos os momentos.

1.3.5. Director de RH – Serilio Sozinho

As funções principais do gestor de Recursos Humanos estão ligadas ao planejamento,

controle e direção das seguintes atividades: estratégias de clima organizacional;
administração dos processos de recrutamento e seleção (R&S); treinamento e
desenvolvimento dos colaboradores (T&D); implementação de programas de benefícios;
desenvolvimento e gestão de políticas de Recursos Humanos.

Adoção de estratégias de clima organizacional

O clima organizacional é a percepção dos colaboradores sobre o ambiente e relações de

trabalho. Atualmente, é considerado o mecanismo mais eficiente para entender a
qualidade de uma organização enquanto empregadora, porque avalia a visão dos próprios
funcionários.

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O papel do gestor de RH é identificar pontos em que a experiência dos profissionais não

é adequada, aplicando as medidas corretivas necessárias.falta de perspectiva de
crescimento, entre outros.

Administração dos processos de recrutamento e seleção (R&S)

Uma segunda tarefa relevante é identificar as necessidades da empresa e promover o

crescimento do capital humano. Isso pode ser feito com os processos de recrutamento e
seleção de pessoas (R&S), em que a gestão de RH escolhe talentos para integrar os
quadros da empresa.

Nesse sentido, os recrutamentos consistem nas atividades voltadas para chamar a atenção
dos profissionais com o perfil desejado. Já a seleção é a aplicação de técnicas para
ranquear os candidatos, do menos ao mais adequado às expectativas da empresa. Ambos
os processos criam as condições para a contratação.

Planejamento de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores (T&D)

O conjunto de competências também pode ser trabalhado com a aplicação de programas

de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Aqui, por meio da educação no ambiente
empresarial, a gestão de Recursos Humanos contribui para a melhoria dos profissionais,
em vez de buscar alternativas no mercado.

Nos treinamentos, a qualificação ocorre para a função do colaborador, identificando quais

são os conhecimentos, habilidades e atitudes exigidos pelo cargo. Por sua vez, no
desenvolvimento, existe um alvo de longo prazo — como qualificar para uma promoção
de carreira, e diversas capacitações são aplicadas de maneira coerente para perseguir esse
objetivo.

Implementação de programas de benefícios.

O RH cuida do sistema de reforço de comportamentos da empresa. Assim, cabe aos

gestores definirem consequências para quando o colaborador age de maneira adequada
ou inadequada: de um lado, advertências, suspensões e demissões; de outro, incentivos,
prêmios e promoções.

Uma parte essencial do trabalho é o desenho do programa de benefícios. Nesse processo,

a partir do orçamento disponível, os gestores fixam as vantagens dos cargos, como vale-
refeição, vale-transporte, reembolso de combustível, auxílio-academia e plano de saúde.

Desenvolvimento e gestão de políticas de Recursos Humanos

O gestor de Recursos Humanos é o responsável pela condução das políticas. Se a empresa

deseja um comportamento, como uso do uniforme, cumprimento das normas de
segurança, redução de conflitos, respeito entre líderes e liderados etc., cabe à área de
pessoas desenvolver e aplicar um plano para obter os resultados pretendidos.

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2. Análise do Produto

A Electriccar Incorporated pretende investir na criação de novos postos de abastecimento

de carros elétricos em Angola, inicialmente na cidade de Luanda que é onde se encontra
a maior quantidade de carros elétricos em Angola.
Postos de carregamento de carros elétricos

Os postos de carregamento de carros elétricos são infraestruturas que permitem o

carregamento das baterias dos veículos elétricos. Estes postos estão instalados na via
pública ou em espaços privados com acesso público, como supermercados, áreas de
serviço ou hospitais.

A gestão de todos os postos de carregamento de carros elétricos está a cargo da Electriccar

Inc. Como um funcionamento semelhante à rede Multibanco, a Electricar Inc. permitirá
carregar o veículo elétrico com um único cartão em todos os pontos de carregamento da
rede pública distribuídos no país.

A frequência com que vai precisar de recorrer a um posto de carregamento depende da

autonomia do seu veículo elétrico, da capacidade da bateria, da potência do motor, dos
quilómetros percorridos e do seu estilo de condução.

Vão existir três tipos de postos de carregamento elétrico: os normais, os rápidos e os

ultrarrápidos. Como as próprias designações indicam, têm velocidades de carregamento
diferentes, o que se reflete também no valor que vai pagar. Esclarecemos de seguida as
diferenças entre eles.

Postos de Carregamento Normal (PCN)

Os Postos de Carregamento Normal fornecem energia elétrica numa potência igual ou

inferior a 22 kW. São mais baratos, podendo cobrar ao minuto ou por quilowatt-hora
(kWh), e serão mais fáceis de encontrar, mas nos postos de potência mais baixa o tempo
de carregamento total pode ir até 8 horas.

Por outro lado, nos postos que fornecem a potência máxima de 22 kWh só precisa de
esperar 1 hora para alcançar 80% da bateria do veículo.

Postos de Carregamento Rápido (PCR) ou Semirrápido

Estes postos de carregamento transferem energia numa potência sempre superior a 22

kWh. Se o posto operar a uma potência de 22 kW é considerado carregamento
semirrápido e demora 45 min para carregar 100 Km no veículo.

Se operar a uma potência superior de 50kW é considerado rápido e o tempo desce para
cerca de 20 minutos para carregar 100 Km. Beneficiar desta celeridade implica um custo
mais elevado.

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Posto de carregamento ultrarrápido de veículos elétricos (PCUR)

O carregamento ultrarrápido tem uma potência bastante superior aos restantes.

Normalmente, os postos que oferecem este tipo de carregamento têm uma potência de
120 kW a 160 kW. O carregamento com potência de 150 kW permite carregar 100
quilómetros em cerca de cinco minutos, dependendo das características do veículo.

2.1. Análise Interna

Além dos elementos externos que afetam a atividade do projeto, também há elementos
internos a ter em conta. A diferença fundamental é que estes elementos internos são
controláveis por parte da empresa, ao contrário dos fatores externos. Essa distinção faz
com que seja de extrema importância a identificação dos pontos fortes e pontos fracos da
atividade, com o objetivo de perceber quais dificuldades com que a empresa se irá deparar
na sua fase inicial e quais as oportunidades que virá a ter com a implementação deste
negócio.

No caso do projeto em análise Electricar Inc. foram identificados os seguintes pontos

fortes e fracos:

Pontos Fortes

− Serviço único e inovador;

− Preocupação ambiental, que resulta de fator atrativo para os turistas desta região;

− Serviço Diferenciador;

− Rapidez na assistência dos serviços;

− Equipa local jovem e dinâmica;

Pontos Fracos

− Elevado investimento inicial;

− Falta de experiência no mercado de negócio;

− Falta de qualificação local para Manutenção de Veículo.

De acordo com a descrição do projeto já realizada ao momento, e com os pontos

mencionados acima, é possível perceber que se trata de uma ideia totalmente
diferenciadora, em relação às atividades já existentes na região. Contudo, na fase inicial
de implementação deste serviço, a empresa carecerá da necessidade de investimento,
visto que será necessário instalar alguns equipamentos, que farão deste serviço um serviço
único e diferenciador em Luanda.

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2.2. Análise Externa

A analise externa tem como objetivo principal analisar a relação entre uma empresa e o
ambiente que a envolve, procurando encontrar elementos que possam servir de ameaça à
sua empresa, assim como oportunidades que possam ser potenciadas. No âmbito desta
análise será utilizada uma abordagem conhecida como análise de PESTA (Política,
Económica, Social, Tecnológica e Ambiental). Esta análise tem como objetivo perceber
quais os fatores circundantes à empresa que afetam a sua atividade, tanto no presente
como no futuro.

2.2.1. Análisse PESTA

2.2.1.1. Fatores Políticos

Angola vive atualmente de uma estabilidade política que é benéfica para a aplicação de
políticas no âmbito de novas ideias na área de turismo que, pela sua natureza, necessitam
de uma continuidade ideológica que permita um planeamento a longo prazo. Além disso,
é vontade do presente Governo de Angola adotar uma política e uma estratégia de
diversificação económica com ajustes às especificidades do território e às necessidades
direta ou indiretamente envolvidos nesta indústria. Por sua vez, os carros elétricos são
vistos como um sector estratégico para o desenvolvimento do país.

Na estratégia do Governo de Angola enquadra-se ainda a promoção de empreendedores

com atividades económicas associadas à inovação e sustentabilidades, que é o caso da
Electricar Inc.

2.2.1.2. Factores Económicos

Em Angola verificam-se dificuldades em atingir um orçamento equilibrado.
Historicamente, o petróleo tem sido a base da economia angolana com as suas
exportações. A produção local é grande, mas mesmo assim Angola dependente de
importações para suprimir a maior parte da procura interna. Os custos elevados de
exportação e o tempo de espera limitam os empreendedores a diversificarem a sua
economia, são fatores tornando-a assim mais vulnerável às condições de câmbios
comerciais. O custo avultado e a indivisibilidade na produção de bens e gastos públicos
dificulta a prestação de um serviço coerente a população.

2.2.1.3. Factores Sociais

O estado de desenvolvimento não apresentou melhorias significativas até 2022, de acordo
com os dois últimos inquéritos às famílias (2014). Contudo, quando comparando o índice de
desenvolvimento humano da PNUD, pode-se verificar que Angola têm um índice de
desenvolvimento acima da média da África Subsaariana, registando assim um progresso
significativo na melhoria dos indicadores sociais.

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Angola possui uma taxa de esperança média de vida de 61 anos, cerca de 110% de taxa de
matrícula no ensino primário, uma taxa de mortalidade infantil de 7.80%, uma taxa acesso à
água de 63.37% e de 72.23% de acesso à eletricidade do total da população.

2.2.1.4. Factores Tecnológicos

O acesso às novas tecnologias da informação e comunicação determina a forma como

podem comunicar e distribuir os serviços aos mercados emissores. Segundo dados do CIA
World Factbook (2015), cerca de 21.76% da população angolana utiliza a internet, face
aos 53% que representa a média mundial. Nos últimos anos Angola deu alguns passos
com vista à promoção das tecnologias de informação e comunicação no território. A
internet de fibra ótica já chegou em Angola, traduzindo-se num aumento da velocidade
da internet e numa redução do preço e, consequentemente, no aumento do acesso à
maioria da população. A chegada do cabo potenciou oportunidades para a atração de
investimentos em vários domínios e para o desenvolvimento da economia digital. O
acesso e utilização das novas tecnologias de informação apresenta grande relevância para
o sucesso do sector das TIC´s, bem como para implementação de atividades económica
associadas.

2.2.1.5. Factores Ambientais

Como os carros elétricos não dependem do petróleo e seus derivados, estaremos
directamente combatendo a poluição ambiental e assim sendo, lutando pela preservação
e conservação do meio ambiente.

2.3. Outros Factores

Ameaças de Entradas de Novos Concorrentes - esta é uma indústria com barreiras à
entrada consideráveis, já que as necessidades de capital inicial para arranque da atividade
e o custo e tempo de estabelecimento de posição no mercado são bastante elevadas. Mas
se os novos concorrentes possuírem conhecimento do mercado e usufruírem de capital
inicial próprio para o investimento, a entrada neste mercado torna-se acessível. Condições
que comprovam que é o serviço facilmente imitado.

Ameaças de Produtos Substitutos – podem ser considerados como produtos substitutos

aqueles que satisfaçam a mesma necessidade do cliente. Estes podem afetar a
rentabilidade do serviço impondo valor mais reduzido no mercado, o que faz com que os
clientes possam vir a optar por este tipo de serviço.

Poder Negocial dos Fornecedores - tendo em conta que o serviço que se pretende prestar
e a crescente alteração no mercado dos veículos elétricos, os fornecedores influenciam a
rentabilidade estrutural da empresa através das suas políticas de preços de venda e de
cobrança, dos produtos necessários para o funcionamento da empresa.

Poder Negocial dos Clientes – podem influenciar a atratividade da empresa através das
suas políticas de preço de compra e pagamento e das suas exigências em matéria de
qualidade de serviço.

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Rivalidade entre Concorrentes – quanto ao nível da rivalidade entre os atuais

concorrentes, pode-se referir que o risco é baixo, pelo fato do mercado se encontrar pouco
desenvolvido e pela inexistência de serviço de rent-a-car neste destino. A empresa terá
uma crescente preocupação pela preservação ambiental com a introdução de veículos
elétricos e continuará a apostar na diferenciação e inovação de novos serviços, de forma
a precaver os futuros concorrentes.

2.4. Análise S.W.O.T. ou F.O.F.A.

Strenghts (Forças) Weaknesses (Fraquezas)

 Abastecimento mais barato (o
combustível é mais caro que a
eletricidade);
 Menores gastos de manutenção;
 Isentação de impostos e descontos
para carros elétricos;
 Longo tempo de vida útil;
 Equipa local jovem e dinâmica.
Opportunities (Oportunidades)
 Produção local;
 Networking internacional;
 Empregabilidade;
 Sustentabilidade;
 Qualificação da equipa local.
 Tempo de carregamento;
 Poucos técnicos nacionais
qualificados para operarem;
 Poucos carros elétricos em Angola;
 Instabilidade da eletricidade em
Angola;
 Tempo chuvoso;
 Falta de experiência no mercado de
negócios;
Threats (Ameaças)
 Aumento integral da concorrência;
 Rotura de stock;
 Inflação da moeda angolana;
 Manutenção do fluxo de vendas;
 Problemas técnicos com os sistemas
de carregamento.

2.5. Valor acrescentado do produto ao consumidor

As taxas impostas nos postos de abastecimento de carros elétricos são diferentes das impostas dos
postos de abastecimentos de carros não elétricos, diferente do combustível que o valor varia de
acordo com a produção, os valores da eletricidade já são conhecidos por quase todos.

As taxas impostas pelas empresas de distribuição de energia elétrica (como a ENDE) em Angola
serão praticamente as mesmas impostas pela Electricar mais com um taxa extra de 21% para
cobrir com todos custos da manutenção dos equipamentos utilizados.

2.6. Investimento do serviço

2.6.1. Recursos humanos

Pretendemos começar com um grupo de técnicos qualificados, contendo 4 elementos,

sendo estes, 3 operadores e 1 supervisor.

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Remunerações

Operadores: 87.500,00 kz

Supervisores: 98.750,00 kz

Investimento anual com recursos humanos: 4.335.000,00 kz

2.6.2. Equipamentos e instalações

 Arduíno-Uno: 16.214,00 kz
 Raspberry Pi: 24 297,76 kz
 Módulo NFC: 12 148,88 kz
 Cabos conetores: 9 670,51 kz
 Painéis solares: 102 050,60kz
 Placa fotoelétrica : 1 360,68 kz

Total em equipamentos e instalações : 165 742,43 kz

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3. Analise de Mercado

3.1. Estudo dos consumidores

2.1.1. Análise quantitativa

São potenciais consumidores, indivíduos que possuem carros elétricos seja para uso
pessoal ou para trabalho, empresas que prestam serviços de táxis, empresas que usam
como meio de transporte carros elétricos.

3.2. Estudo da concorrência

2.2.1. Análise quantitativa

No mercado nacional existem apenas alguns postos de carregamentos de carros elétricos

que pertencem a TotalEnergies, alguns empresas e alguns empreendedores que fizeram
das suas residências postos de carregamento.

3.3. Produtos e serviços concorrentes

3.3.1. Pontos fortes

Os serviços de abastecimento de energia para carros elétricos apresentam muita qualidade

porque utilizam a energia elétrica fornecida pelas empresas distribuidoras de energia
elétrica no país, as baterias dos carros elétricos não são danificadas.

3.3.2. Pontos fracos

Os postos de abastecimento de carros elétricos em Angola são medianos, levam muito

tempo para carregarem os carros e dificultam a aquisição desses serviços devido a
enchente causada por eles.

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4. Estratégia de Marketing

Temos o objetivo primordial de fazer com que o nosso produto seja consumido pela
maioria em Luanda, tendo em conta que a cidade capital possui o maior número de carros
elétricos em Angola.

4.1. Pressupostos de Estimativa

Nesses últimos anos nós temos visto a instabilidade no preço dos barris de petróleos e
isso tem impactado diretamente no preço do combustível. Com os nossos serviços, já não
iremos mais nos preocupar com tanto com a subida ou descida dos barris de petróleo.

4.2. Produto

Figura 1 - Eletroposto
O posto de carregamento de energia para carros elétricos ou eletroposto é um
equipamento muito útil porque não polui o ambiente, apenas serve para a transferência
de energia elétrica de uma fonte para os carros elétricos, são muito resistentes, são fáceis
de serem montados e programados, o único problema é que consomem muita energia
elétrica.

Electriccar Inc. – Vivencie o Futuro

AV. Luanda Sul, Rua Lateral Via S10, Talatona – Município do Belas – Luanda/Angola
Telefones: +244931884804/951056554 – Email: 20200517@isptec.co.ao
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4.3. Preço

Depois da construção dos postos de abastecimento de energia para carros elétricos e a

contratação dos profissionais, os preço vai varia para os três tipos de postos de
abastecimento. O preço fixo será de 1 500,00kz por cada 200km, com uma taxa de extra
de 7% para os PCN, de 14% para os PCR e 21% para os PCUR.

4.4. Comunicação e Distribuição

Primeiramente, iremos fazer a publicidade do nosso produto no mercado apresentando as

vantagens da sua compra olhando para as necessidades dos nossos clientes. Os canais de
comunicação serão as Redes Sociais, pagando anúncios no youtube, Facebook e
LinkedIn, além de jornais, canais televisivos e rádios de todo o país em horário nobre.

Para a distribuição usaremos a presença digital para atender os clientes interessados em

adquirir o sistema da Electricar Inc., além da abertura de uma loja física para contactos
pessoais.

4.5. Segmentação dos Clientes

A análise do segmento de clientes permitiu descrever os futuros clientes tendo em

consideração as possíveis diferenças de cada público alvo que se pretende alcançar. O
projeto ElectriCar pretende atingir principalmente públicos internacionais e nacionais,
que dispõe de poder de compra para a aquisição dos nossos produtos. A proposta do
projeto está direcionada para públicos jovens-adultos e adultos, entre 18-50 anos, em
que o agregado familiar passe principalmente por dois ou mais elementos, conforme
descrito nos pontos abaixo:

− Segmento Geográfico: Mercado Angolano: Luanda

− Faixa etária: 18-50 anos;

− Género: Masculino e Feminino;

− Agregado Familiar: Todos casos;

− Ciclo Familiar: Solteiros e Casados c/s Filhos;

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− Classe Social: Média / Média-Alta

− Profissão: Trabalhadores (Quadro Médio e Superiores);

− Mentalidade: Aventureiro, Turismo Sustentável e da Natureza;

− Estatuto de Consumidor: Cliente Potenciais e Habituais;

− Poder de Compra: Médio/Elevado.

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AV. Luanda Sul, Rua Lateral Via S10, Talatona – Município do Belas – Luanda/Angola
Telefones: +244931884804/951056554 – Email: 20200517@isptec.co.ao