000 - Gestão Pública - EaD - CFS 2019.3 - Completo

FUNDAMENTOS DA GESTÃO PÚBLICA APLICADA À SEGURANÇA PÚBLICA – Página 1
GOVERNO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE

SECRETARIA DE ESTADO DA SEGURANÇA PÚBLICA E DA DEFESA
SOCIAL
POLICIA MILITAR
DIRETORIA DE ENSINO
ENSINO A DISTÂNCIA (EAD)
FUNDAMENTOS DA GESTÃO PÚBLICA APLICADA À SEGURANÇA
PÚBLICA
NATAL/RN
2019
Antônio Mário Medeiros da Fonseca

Janildo da Silva Arante
FUNDAMENTOS DA GESTÃO PÚBLICA

APLICADA À SEGURANÇA PÚBLICA
Conteúdo apresentado à Diretoria de Ensino para a

Disciplina Fundamentos da Gestão Pública
Aplicada à Segurança Pública (curso autônomo) -
30 horas/aula junto aos cursos de formação e/ou
aperfeiçoamento da PMRN como material
complementar e/ou embasador às aulas no Ensino a
Distância (EaD).
Natal/RN
2019
Créditos:
Antônio Mário Medeiros da Fonseca, 3º Sargento PM. Graduado em Gestão Pública

– UERN. Especialista em Gestão de Pessoas - UERN. Membro do Conselho Municipal do
Meio Ambiente. E-mail: marioaline10@gmail.com. Fone/WhatsApp: (84) 98818 4048.
Janildo da Silva Arante, 2º Sargento QPMP-0 - PMRN, é graduado em
Matemática Licenciatura Plena pela UFRN. Possui dois Cursos técnicos ETFRN
(Mineração) e CEFET-RN (Geologia – Prospecção Mineral) e 40 cursos em EAD da
SENASP. Instrutor da Disciplina Fundamentos da Gestão Pública Aplicada à Segurança
Pública – CFAPM (Núcleo Nova Cruz. E-mail: ajanildo2@gmail.com.
Epígrafe
O principal objetivo da educação é criar pessoas capazes de fazer coisas novas e não
simplesmente repetir o que outras gerações fizeram.
Jean Piaget
EMENTA DA DISCIPLINA
Figura 1. Mapa de Competências da Disciplina1
1MAPA DE COMPETÊNCIAS DA DISCIPLINA CONFORME A MATRIZ CURRICULAR

NACIONAL – MCN 2014
N (Número): refere-se ao ranking atribuído às competências técnicas e comportamentais necessárias para a
execução das tarefas dos profissionais de segurança pública conforme publicado no Estudo Profissiográfico e
Mapeamento de Competências: Perfil dos Cargos das Instituições Estaduais de Segurança Pública.
Q (Q 6 - Q 7): refere-se ao quadro de competências técnicas ou comportamentais comuns às polícias civis e
militares, conforme publicado no Estudo Profissiográfico e Mapeamento de Competências: Perfil dos Cargos
das Instituições Estaduais de Segurança Pública. Ressalta-se que algumas competências tiveram nova redação,
de acordo com as legislações mais recentes e com o entendimento dos grupos de estudos específicos. Além
disso, foram agrupadas de acordo com suas inter-relações.
Aspectos conceituais Aspectos procedimentais Aspectos atitudinais

• Administração pública: • Competência e habilidade • Visão sistêmica da administração
— Aspectos conceituais; gerencial que facilitem a tomada de pública;
— Princípios. decisão no seu • Atenção prioritária ao cidadão e à
• Administração pública paradigma nível funcional; sociedade;
burocrático X paradigma gerencial; • Identificação dos fatores que • Consciência da importância de seu
• Instrumentos de gestão pública; contribuem para a qualidade dos papel como agente da administração
• Orçamento público (conceito serviços prestados. pública;
básico); • Valorização das pessoas, tratando
• Gestão por competências; a todos de acordo com a lei e
• Foco em resultados; princípios de direitos humanos, sem
• Qualidade em serviço; qualquer distinção de gênero, raça,
• Sistema de controle da religião, etc;
administração pública. • Reconhecimento de valores que
contribuem para o atendimento de
qualidade, como por exemplo,
cortesia, rapidez, atendimento,
confiabilidade e conforto.
Quadro 1. Aspectos conceituais, procedimentais e atitudinais.
Aspectos conceituais
— Princípios.
• Administração pública paradigma burocrático X paradigma gerencial;
• Instrumentos de gestão pública;
• Orçamento público (conceito básico);
• Gestão por competências;
• Foco em resultados;
• Qualidade em serviço;
• Sistema de controle da administração pública.
Aspectos procedimentais
• Competência e habilidade gerencial que facilitem a tomada de decisão no seu nível
funcional;
• Identificação dos fatores que contribuem para a qualidade dos serviços prestados.
Aspectos atitudinais
• Visão sistêmica da administração pública;
• Atenção prioritária ao cidadão e à sociedade;
• Consciência da importância de seu papel como agente da administração pública;
• Valorização das pessoas, tratando a todos de acordo com a lei e princípios de
direitos humanos, sem qualquer distinção de gênero, raça, religião, etc;
• Reconhecimento de valores que contribuem para o atendimento de qualidade, como

por exemplo, cortesia, rapidez, atendimento, confiabilidade e conforto.
DESCRIÇÃO DA DISCIPLINA
Contextualização
Nas últimas décadas vem crescendo nas sociedades democráticas de economias
avançadas e emergentes a demanda pelo melhor uso dos recursos arrecadados pelo governo e
a prestação de serviços públicos de qualidade para atendimento das demandas sociais.
Surge, assim, uma administração pública gerencial voltada para o cidadão, buscando
padrões otimizados de eficiência e eficácia numa gestão pública por resultados, orientada por
processos de avaliação contínua e de legitimação pela sociedade.
O cidadão, cada vez mais consciente de seus direitos, inserido agora em um contexto
democrático, passa a exigir que suas demandas sejam atendidas de maneira eficaz, eficiente e
efetiva, aliando rapidez na prestação dos serviços públicos, economicidade nas ações,
transparência na gestão e prestação de contas sobre os atos dos gestores.
Frente a esta nova demanda por serviços públicos de qualidade, a Administração
Pública vê-se diante de um ponto de inflexão: ou abdica da responsabilidade de oferecer aos
cidadãos os serviços necessários e, assim, de receber, por meio de tributos arrecadados, os
valores correspondentes a estes; ou qualifica seus profissionais para que se alinhem com a
nova ordem estabelecida – realizar mais por menos, mais rápido e melhor. A segunda hipótese
se apresenta como a única aceitável do ponto de vista ético e institucional por parte da
Administração.
A formação dos profissionais da área da Segurança Pública visa a responder às
deficiências teóricas e técnicas desse profissional, de modo a torná-lo um profissional
multifuncional e multidisciplinar, aliando conhecimentos, habilidades e atitudes em busca de
um objetivo único: o cumprimento da missão institucional, dentro dos padrões de cidadania,
ética, legalidade, moralidade, transparência e accountability, entre outros.
As próprias estruturas orgânica e normativa das instituições contemporâneas de
Segurança Pública demonstram a preocupação com o alcance de tal missão institucional, com
a criação de uma legislação que dê celeridade à tomada de decisão, em substituição a um
modelo tipicamente burocrático, marcado pela inoperância. Somado a isso, a divisão interna
em órgãos de atividade finalística e órgãos de apoio logístico são pontos fortes da

racionalização das atividades sem a perda de efetividade. É conveniente observar que a área
de atividades finalísticas se desdobra em dois campos: o das funções estratégicas e o das
funções táticas, traduzindo-se em uma bipartição entre o planejamento suporte estratégico e a
execução propriamente dita da atividade típica de defesa social.
A finalidade é valorizar cada elemento organizacional e humano, seja pelo incremento
do potencial operativo de cada um, seja pela melhor apuração das competências e funções
atribuídas a eles: profissionais ou instituições.
Toda esta racionalidade traz definições muito firmes para o decurso eficiente do
caminho procedimental dos serviços administrativos e os estritamente policiais, dando-lhes
consistência e interatividade.
A estrutura conceptual da área de atividades finalísticas, com seus órgãos e unidades
de funções estratégicas e táticas, deve conceber um sistema tecnicamente íntegro, bem
amarrado e construído de modo a encurtar não só o processo decisório, como também a
positivar a harmonia técnico-científica de todo o complexo organizacional.
Todo esse sistema deve voltar-se para a construção dinâmica da política de formação,
aprimoramento profissional, pesquisa e normalização técnico-científica; para a captação,
análise e difusão de dados e conhecimentos do cotidiano referentes a todos os passos do ciclo
e da ação dos profissionais da área de Segurança Pública; e para os cenários criminais no
tempo e no espaço, com ênfase na permanente avaliação de qualidade dos processos
produtivos.
As organizações policiais precisam adotar rotinas de inovação científica no processo
de produção de seus serviços. Isso exige não apenas a superação de hábitos organizacionais,
como também a própria evolução do modelo de carreiras na descrição de suas funções,
sobretudo no que se refere ao modo como se articulam na busca da descrição transparente dos
cenários conflituosos. O profissional da área de Segurança Pública é, antes de tudo, um
cidadão cuja missão requer equilíbrio moral e competência técnica.
Objetivos da disciplina
Criar condições para que o profissional da área de segurança pública possa:
• Ampliar conhecimentos para:
— Compreender o modelo de administração voltado para o desempenho das funções

gerenciais e técnico-administrativas, com foco em resultados.
• Desenvolver e exercitar habilidades para:
— Utilizar ferramentas e instrumentos de gestão para mediar as ações decorrentes do
contato direto com as demandas reais da sociedade e do cidadão.
• Fortalecer atitudes para:
— Cumprir a missão institucional, dentro dos padrões de cidadania, ética, legalidade,
moralidade, transparência e accountability (Accountability (prestação de contas) é um termo
da língua inglesa, sem tradução exata para o português. Ainda que Accountability não tenha
uma tradução exata para o português, definimos objetivamente o conceito
como “responsabilização”, seja na esfera pública ou privada. O termo, entretanto, vai além
da busca por culpados por algo não ter acontecido. No contexto corporativo, podemos pensar
em accountability como uma prestação de contas e geração de resultados através de ações
pró-ativas em prol de algo maior.)entre outros pertinentes à ação profissional, dentro de um
Estado Democrático de Direito.
Conteúdo programático (dividido em módulos e aulas):
Módulo 1. INTRODUÇÃO AOS FUNDAMENTOS DA GESTÃO PÚBLICA:
Aula 1. Princípios da administração pública;
Aula 2. Diferenciação entre administração pública e administração privada;
Aula 3. Fundamentos gerenciais;
Aula 4. Conceitos gerais de políticas públicas;
Aula 5. Processo de formulação e implementação de políticas públicas;
Aula 6. Acompanhamento, avaliação e controle de resultados.
Módulo 2. PLANEJAMENTO DO SETOR PÚBLICO:
Aula 1. Conceitos básicos: organização, ambientes, cenários, funções
administrativas, racionalização, visão sistêmica, gestão estratégica e participativa,
planejamento no setor público;
Aula 2. Planos, programas e projetos, no setor público, relacionados à área de
segurança pública.
Módulo 3. FERRAMENTAS DE MODERNIZAÇÃO DO SETOR PÚBLICO:
Aula 1. Ferramentas gerenciais;

Aula 2. Tendências conceituais sobre gestão de banco de dados para o setor público;
Aula 3. Gestão por competências;
Aula 4. Qualidade em serviço;
Aula 5. Foco em resultados;
Aula 6. Avaliação das políticas públicas;
Aula 7. Análise de indicadores.
Aula 8. Noções de orçamento público
Aula 9. Planejamento: plano plurianual de ação governamental;
Aula 10. Lei de diretrizes orçamentárias;
Aula 11. Lei orçamentária anual.
Carga horária
• 30 h.
Estratégias de ensino-aprendizagem
As estratégias de ensino privilegiarão as seguintes técnicas:
• Aulas na plataforma Moodle;
• Estudo de textos pertinentes aos temas;
• Pesquisa de práticas de gestão;
• Discussão em grupo (fóruns) sobre os temas;
• Estudo de casos.
Avaliação da aprendizagem
• Avaliação escrita;
• Avaliação realizada ao final da disciplina para abordar novamente pontos não
compreendidos pelos alunos. Essa avaliação dar-se-á na forma presencial.
Dsiponível em: < Matriz curricular nacional para ações formativas dos profissionais
da área de segurança pública / Secretaria Nacional de Segurança Pública, coordenação:
Andréa da Silveira Passos... [et al.]. Brasília : Secretaria Nacional de Segurança Pública, 2014
Bibliografia Recomendada:
1. ANDRADE, Sebastião Carlos de O. Mudanças e oportunidade na gestão pública: o
novo cidadão. Rio de Janeiro, 2001.
2. DE OLIVEIRA, Fatima Bayma. (Org.) Política de gestão pública integrada. Rio de

Janeiro, RJ: Editora FGV, 2008
3. DI PIETRO, Marial Sylvia Zanella. Direito Administrativo. 24.Ed. São Paulo:
Editora Atlas, 2011.
4. FARAH Marta Ferreira S. et al. Novas experiências de gestão pública e cidadania.
Rio de Janeiro: FGV, 2000.
5. MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. São Paulo: Malheiros
Editores, 1999.
6. PAULA, Ana Paula Paes de. Por uma nova gestão pública. Rio de Janeiro: Ed. FGV,
2005.
7. PEREIRA, Luiz Carlos Bresser; SPINK, Peter. Reforma do Estado e Administração
Pública Gerencial. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1998.
8. SANTIN, V. F. Controle judicial da segurança pública: eficiência do serviço na
prevenção e repressão ao crime. São Paulo: Editora Revista dos Tribunais, 2004.
9. TROSA, Sylvie. Gestão Pública por resultados. Brasília: ENAP/Editora Revan,
2001.
SUMÁRIO
EPÍGRAFE Pág.
INTRODUÇÃO 14
Módulo 1. INTRODUÇÃO AOS FUNDAMENTOS DA 15
GESTÃO PÚBLICA:
Aula 1. Princípios da administração pública; 16
Aula 2. Diferenciação entre administração pública e administração 25
privada;
Aula 3. Fundamentos gerenciais; 26
Aula 4. Conceitos gerais de políticas públicas; 33
Aula 5. Processo de formulação e implementação de políticas 43
públicas;
Aula 6. Acompanhamento, avaliação e controle de resultados. 46
Módulo 2. PLANEJAMENTO DO SETOR PÚBLICO: 51
Aula 1. Conceitos básicos: 53
1.1. Organização, 53
1.2. Ambientes, 53
1.3. Cenários, 54
1.4. Funções administrativas, 54
1.5. Racionalização, 58
1.6. Visão sistêmica, 58
1.7. Gestão estratégica e participativa, 58
1.8. Planejamento no setor público; 58
Aula 2. Planos, programas e projetos, no setor público, relacionados 58
à área de segurança pública.
Módulo 3. FERRAMENTAS DE MODERNIZAÇÃO DO 60
SETOR PÚBLICO:
Aula 1. Ferramentas gerenciais; 62
Aula 2. Tendências conceituais sobre gestão de banco de dados para 75
o setor público;
Aula 3. Gestão por competências; 78
Aula 4. Qualidade em serviço; 78
Aula 5. Foco em resultados; 79

Aula 6. Avaliação das políticas públicas; 83
Aula 7. Análise de indicadores. 84
Aula 8. Noções de orçamento público 87
Aula 9. Planejamento: plano plurianual de ação governamental; 96
Aula 10. Lei de diretrizes orçamentárias; 97
Aula 11. Lei orçamentária anual. 99
CONCLUSÃO 101
INTRODUÇÃO
O presente trabalho busca tecer uma análise sobre os fundamentos da gestão pública
aplicada à segurança pública, ou seja, buscamos contextualizar todo o conteúdo buscando a
aplicação desses conceitos de gestão pública ao arcabouço cognitivo dos alunos dos cursos
de formação e aperfeiçoam anto no que tange à Polícia Militar do Estado do Rio Grande do
Norte.
Como forma de dar celeridade a esses cursos essa apostila é uma das seis primeiras
no modo EaD (cursos autônomos). E poderá ser aplicada em Cursos de Formação e
Aperfeiçoamento de Praças como o CFP, CFS e o CAS.
DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA GESTÃO PÚBLICA APLICADA À

SEGURANÇA PÚBLICA
MÓDULO 1. INTRODUÇÃO AOS FUNDAMENTOS DA GESTÃO PÚBLICA:
Apresentação do Módulo
Antes de tudo, Gestão pública é o termo que designa um campo de conhecimento (ou
que integra um campo de conhecimento) e de trabalho relacionados às organizações cuja
missão seja de interesse público ou afete este. Abrange áreas como Recursos Humanos,
Finanças Públicas e Políticas Públicas, entre outras.
Nesse módulo estudaremos os Princípios da administração pública; a Diferenciação
entre administração pública e administração privada; os Fundamentos gerenciais; os
Conceitos gerais de políticas públicas; os Processo de formulação e implementação de
políticas públicas e o Acompanhamento, avaliação e controle de resultados.
“Gestão Pública é um campo de conhecimento peculiar. Trata-se de uma área por
definição interdisciplinar e que depende de conhecimento advindo da ciência política, da
economia, da administração, da sociologia, do direito, da história e da cibernética”
(ABRUCIO e GAETANI, 2006). Essa discussão conduz a busca por uma sociedade
democrática em que as forças de vários indivíduos corrobora para a concretização de
estratégias visando o sucesso da coletividade.
ABRUCIO, Fernando Luiz; GAETANI, Francisco. Avanços e Perspectivas da Gestão
Pública nos Estados: agenda, aprendizado e coalização. Brasília. Consad, 2006.
Objetivos do Módulo
Ao final deste módulo, você será capaz de:
— Conceituar Administração Pública.

— Conceituar os Princípios da Administração Pública (Constitucionais e do 2º
Grupo).
— Compreender os fundamentos Gerenciais,
— Compreender de forma geral as políticas públicas e seus processos de formulação
e implantação;
— Utilizar os conceitos aprendidos no contato com a sociedade e do cidadão.
moralidade, transparência e accountability, entre outros pertinentes à ação profissional,
dentro de um Estado Democrático de Direito
Estrutura do Módulo
Aula 1. Princípios da administração pública;
Aula 2. Diferenciação entre administração pública e administração privada;
Aula 3. Fundamentos gerenciais;
Aula 5. Processo de formulação e implementação de políticas públicas;
Aula 6. Acompanhamento, avaliação e controle de resultados.
Aula 1. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.
1.1. ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA DO ESTADO
Estado: A República Federativa do Brasil é formada pela união indissolúvel dos
Estados e Municípios e do Distrito Federal. Constitui um Estado Democrático de
Direito, e possui três poderes independentes e harmônicos entre si: Legislativo,
Executivo e Judiciário.
A Administração compreende todo o aparato existente (estrutura e recursos; órgãos
e agentes; serviços e atividades) à disposição dos governos para a realização de seus
objetivos políticos e do objetivo maior e primordial do Estado: a promoção do bem
comum da coletividade. (PALUDO, 2012,p. 21).
Figura 2: Organização e Estrutura do Estado

A Administração Pública Direta ou Centralizada – característica determinante
está na sua composição, onde os órgãos públicos estão ligados diretamente ao poder
executivo: Federal, Estadual, e Municipal. Não possuem personalidades jurídicas,
patrimônio e autonomia Administrativa.
“Entenda-se por administração pública direta ou centralizada o complexo dos órgãos
integrados a estrutura administrativa do Estado, sobretudo do Poder Executivo, de cada nível
ou esfera de governo (União, Estados, Distrito Federal, Municípios)”. Fazzio Júnior (2003, p.
35).
São exemplos: ministérios do Governo Federal, Secretárias dos Estados Federativos e
dos Municípios.
A Administração pública Indireta ou Descentralizada – “Por administração pública
indireta ou descentralizada, compreenda-se o conjunto de entidades com personalidade
jurídica própria, criadas ou autorizadas sua criação por lei, vinculadas ao Poder Executivo de
cada nível ou esfera de governo, com autonomia financeira e administrativa, prestadoras de
serviço ou exploradoras de atividades econômicas”. Fazzio Júnior (2003, p. 36).
A Administração Indireta compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de
personalidade jurídica própria:
a) Autarquias;
b) Empresas Públicas;
c) Sociedades de Economia Mista;
d) Fundações públicas.
Autarquia - o serviço autônomo, criado por lei, com personalidade jurídica, patrimônio e
receita própria, para executar atividades típicas da Administração Pública, que requeiram,
para seu melhor funcionamento, gestão administrativa e financeira descentralizada.
Empresa Pública - a entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, com
patrimônio próprio e capital exclusivo da União, criado por lei para a exploração de atividade
econômica que o Governo seja levado a exercer por força de contingência ou de conveniência
administrativa podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas em direito.
Sociedade de Economia Mista - a entidade dotada de personalidade jurídica de direito
privado, criada por lei para a exploração de atividade econômica, sob a forma de sociedade
anônima, cujas ações com direito a voto pertençam em sua maioria à União ou a entidade da
Administração Indireta.
Fundação Pública - a entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, sem
fins lucrativos, criada em virtude de autorização legislativa, para o desenvolvimento de
atividades que não exijam execução por órgãos ou entidades de direito público, com
autonomia administrativa, patrimônio próprio gerido pelos respectivos órgãos de direção, e
funcionamento custeado por recursos da União e de outras fontes.
REFERÊNCIAS:
BRASIL, Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967. Dispõe sobre a organização da
Administração Federal. Diário Oficial da República Federativa do Brasil, Brasília, DF, 27
Fevereiro de 1967. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Decreto-
Lei/Del0200.htm acesso em 11 nov. 2019.
FAZZIO JÚNIOR, Waldo. Fundamentos de direito administrativo. 3 ed. São Paulo: Atlas,
2003.
1.2 - Princípios da Administração Pública
A palavra princípio significa algo que vem logo no começo, a causa, o que dá a base.
É portanto uma definição pela qual a teoria se desenvolve. No universo jurídico, os princípios
são postulados criados para estruturar o Estado de Direito. Principio da Legalidade:
Disponível em:<https://www.significados.com.br/principio-da-legalidade/ > . Acesso em 22
out. 2019.
O LIMPE é uma combinação interessante de letras, formado por alguns princípios
encontrados na Constituição Federal da República Federativa do Brasil. São eles,
respectivamente, os princípios:
Legalidade; Impessoalidade; Moralidade; Publicidade; Eficiência
Esses princípios estão no artigo 37 da Constituição Federal de 1988. Através dele,
todas as pessoas que fazem parte dessa administração devem se pautar. É importante ressaltar,
que os princípios citados não são os únicos, mas há referência de outros princípios em leis
esparsas e específicas. Princípios aplicáveis à Administração Pública Princípios basilares do
regime jurídico-administrativo:
Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União,
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte (Brasil, 1988):
Princípio da Legalidade: Por esse princípio, a Administração Pública, em toda sua
atividade, prende-se aos mandamentos da lei, deles não podendo se afastar, sob pena de o ato
ser declarado inválido e o seu autor ser responsabilizado pelos danos ou prejuízos causados.
Assim, toda ação estatal deve ser regulada por lei, caso contrário, será injurídica e expõe-se à
anulação. O administrador público somente pode fazer aquilo que a lei permite ou
autoriza, e nos limites dessa autorização. A legalidade da ação não está resumida na ausência
de oposição à lei, mas pressupõe autorização dela como condição de sua ação, uma vez que o
sistema legal constitui fundamento jurídico de toda ação administrativa;
Segundo Filizzola D’Urso (2019)2,
Desta forma, não é difícil concluir que o princípio da legalidade é um dos pilares
do ordenamento jurídico brasileiro e, a partir da sua definição, é possível verificar
a primeira consequência deste princípio: a limitação do poder punitivo do Estado.
Neste caso, compreendendo o Estado na concepção de Montesquieu e sua
tripartição dos poderes em: Executivo, Legislativo e Judiciário.
Verifica-se, nesse princípio, o papel de protetor do cidadão contra os poderes
constituídos, defendendo os direitos individuais e a autonomia de vontade das
pessoas que integram o Estado. Dessa forma, a administração pública só pode fazer
aquilo que a lei permite, estabelecendo um limite legal para toda e qualquer ação
do Estado. Em outras palavras, suas atitudes devem ser determinadas e
2Luiz Eduardo Filizzola D’Urso é acadêmico de Direito do Centro Universitário das Faculdades
Metropolitanas Unidas (UNIFMU), membro do Rotaract Club Universidade Mackenzie
estabelecidas em lei e não por vontade daquele que exerce o poder estatal, mesmo
que legitimamente.
Isto está expresso na Constituição Federal, em seu artigo 37, quando prevê que “a
administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência”.
Pelo pacto constitucional, a população brasileira optou por tornar o Brasil um
Estado Democrático de Direito. Por esta razão o nosso sistema jurídico é baseado
no império da lei, que está acima de todos.
Por fim, conclui-se que o princípio da legalidade é a base da própria democracia e
serve de segurança para todos, frente ao imenso poder estatal, revelando-se um
verdadeiro escudo de proteção do cidadão. Filizzola D’Urso, Luiz Eduardo.
Princípio da legalidade, o escudo do cidadão. Disponível em:
<https://www.migalhas.com.br/dePeso/16,MI302660,21048-
Principio+da+legalidade+o+escudo+do+cidadao >. Acesso em 23 out 2019.
Com diversas atribuições, o princípio da legalidade surgiu durante o iluminismo, nos

séculos XVII a XVIII, apesar de já ter sido citado dentro do Direito Romano. Por meio dos
filósofos iluministas esse princípio tornou-se um dos mais utilizados nas faculdades de
Direito.
Foi em 1764, que Beccaria3 inspirado por Rousseau4, Montesquieu e outros filósofos,
publicou uma obra de autoria anônima chamada ‘Dol Delitos e Das Penas’ que defendia o
fim de todas as crueldades exercidas no período da Inquisição, bem como as irregularidades,
pelos tribunais, cometidas, e também propunha que fossem criadas leis preestabelecidas,
corretas, justas e que todos tivessem acesso, assim, o magistrado poderia aplicá-las e as
pessoas estariam cientes de seus direitos e garantias.
Princípio da Impessoalidade: Em obediência a esse princípio, o agente público, ao
3Cesare Bonesana, marquês de Beccaria, foi jurista e economista, nasceu em Milão, Itália, no dia 15 de março de
1738. De família nobre, foi educado no colégio dos Jesuítas em Paris. Em 1758, formou-se em Direito pela
Universidade de Pavia. Dedicou-se ao estudo da Literatura, da Matemática e da Filosofia.
4Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) foi um filósofo social, teórico político e escritor suíço. Foi considerado um
dos principais filósofos do Iluminismo e um precursor do Romantismo. Suas ideias influenciaram a Revolução
Francesa. Em sua obra mais importante "O Contrato Social" desenvolveu sua concepção de que a soberania
reside no povo.
praticar o ato, deve ser imparcial, buscar somente o fim público pretendido pela lei, sem
privilégios ou discriminações de qualquer natureza;
O princípio da impessoalidade estabelece o dever de imparcialidade na defesa do
interesse público, impedindo discriminações e privilégios indevidamente dispensados a parti-
culares no exercício da função administrativa. Além do mais, possui outro aspecto importante,
a atuação dos agentes públicos é imputada ao Estado, portanto, as realizações não devem ser
atribuídas à pessoa física do agente público, mas à pessoa jurídica estatal a que estiver ligado.
Fundamentação:
Artigo 2º, parágrafo único, III, da LEI Nº 9.784, DE 29 DE JANEIRO DE 1999, que
regula o processo administrativo no âmbito da Administração Pública Federal - (III -
autoridade - o servidor ou agente público dotado de poder de decisão).
Dsiponível em: < MAZZA, Alexandre. Manual de direito administrativo. 4. ed. São
Paulo: Saraiva, 2014.
Princípio da Moralidade: O princípio da moralidade exige do servidor público o
elemento ético de sua conduta. Assim, não terá de decidir somente entre o legal e o ilegal, o
justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas
principalmente entre o honesto e o desonesto.
Vale ressaltar que a moralidade administrativa possui diferença da moral comum, pois
a aquela não obriga o dever de atendimento a esta, vigente em sociedade. No entanto, exige
total respeito aos padrões éticos, decoro, boa-fé, honestidade, lealdade e probidade.
Nesse sentido, Hely Lopes Meirelles (2012) declara,
“o agente administrativo, como ser humano dotado de capacidade de atuar, deve,

necessariamente, distinguir o Bem do Mal, o Honesto do Desonesto. E ao atuar, não
poderá desprezar o elemento ético da sua conduta. Assim, não terá que decidir
somente entre o legal e o ilegal, o justo do injusto, o conveniente e o inconveniente,
o oportuno e o inoportuno, mas também entre o honesto e o desonesto.”
(MEIRELLES, 2012, pág. 90).
Nessa conjuntura, percebe-se que a diferença entre boa-fé subjetiva e objetiva vem
ganhando força paulatinamente na área do Direito Administrativo. Nessa perspectiva, vê-se

que a subjetiva trabalha a ideia de investigação sobre a real intenção e vontade do agente
administrativo, principalmente no que concerne ao conhecimento ou desconhecimento do que
era lícito ou não.
Um progresso de incomensurável relevância para o Princípio da Moralidade foi a Lei
de Improbidade Administrativa – Lei 8.429/92, que aborda as devidas sanções aplicáveis aos
agentes públicos. Essa lei proporcionou uma base sólida às exigências impostas pelo princípio
da moralidade.
Nessa perspectiva, Maria Sylvia Zanella Di Pietro entende que “também merece
menção o artigo 15, inciso V, que inclui entre as hipóteses de perda ou suspensão dos direitos
políticos a de “improbidade administrativa, nos termos do art. 37, §4º. Por sua vez, o artigo
5º, inciso LXXIII, ampliou os casos de cabimento de ação popular para incluir, entre outros,
os que implique a moralidade administrativa” (PIETRO, 2009. Pág. 77).
Por conseguinte, indubitavelmente a moralidade administrativa está contida no
Direito, fazendo-se presente de maneira indissociável em sua aplicação e finalidade. Erigindo-
se, assim, em fator de legalidade.
Princípio da Publicidade: Esse princípio consagra o dever administrativo de manter
a transparência em seus comportamentos. A finalidade da publicação é dar conhecimento
dos atos/ações ao público em geral, e iniciar a produção de seus efeitos;
Instrumento de transparência e controle social e vedação à promoção pessoal
No que diz respeito ao princípio da publicidade, verifica-se que ele exerce,
basicamente, duas funções: a primeira visa dar conhecimento do ato administrativo ao público
em geral, sendo a publicidade necessária para que o ato administrativo seja oponível às partes
e a terceiros; a segunda, como meio de transparência da Administração Pública, de modo a
permitir o controle social dos atos administrativos.
Sobre esta segunda função do princípio da publicidade, a Constituição ainda
determina que “a publicidade dos atos, programas, obras, serviços e campanhas dos órgãos
públicos deverá ter caráter educativo, informativo ou de orientação social, dela não podendo
constar nomes, símbolos ou imagens que caracterizem promoção pessoal de autoridades ou
servidores públicos” (art. 37, §1º).
Princípio da Eficiência: o princípio da eficiência requer direcionamento da

atividade e dos serviços públicos à efetividade do bem comum, cujas características de
imparcialidade, neutralidade, transparência e eficácia encontram-se ligadas ao conceito
formal de eficiência, este princípio exige que o agente público execute os serviços com
perfeição, presteza e rendimento funcional (Hely Lopes Meirelles, 2012). Sendo inserido após
a Emenda Constitucional no 19/98, relativo a Reforma Administrativa do Estado.
Princípio segundo o qual o Governo deve atuar com eficiência. Mais especificamente,
princípio da eficiência é o que impõe à administração pública direta e indireta e a seus agentes
a persecução do bem comum, por meio do exercício de suas competências de forma
imparcial, neutra, transparente, participativa, eficaz, sem burocracia e sempre em busca da
qualidade, rimando pela adoção dos critérios legais e morais necessários para melhor
utilização possível dos recursos públicos, de maneira a evitarem-se desperdícios e garantir-se
maior rentabilidade social.
▪ Segundo Grupo: Dados tais princípios, pertencentes ao chamado 1º grupo, da
administração pública. Agora vem o 2o grupo, que são os explícitos ou implícitos no texto
constitucional, além dos que estão no art. 37, também são conhecidos como princípios
infraconstitucionais e derivam de outras legislações esparsas e específicas.
Princípio do Interesse Público: O princípio da supremacia do interesse público sobre
o interesse privado é intimamente unido em toda e qualquer sociedade organizada. Segundo a
própria CF, ―todo o poder emana do povo‖, por isso, o interesse público trará o benefício e
bem-estar à população. Tal princípio constitui à administração pública uma verticalidade na
relação de interesses, deixando-a acima dos interesses particulares, uma vez que deve agir
em benefício da coletividade. Aqui, fundamentam-se as prerrogativas já citadas;
Presunção de veracidade, legitimidade e autoexecutoriedade do ato
administrativo: por força de tal princípio, todo ato administrativo presume-se verdadeiro
(tange a matéria fática) – aqui se tem a fé pública, bem como se presume legal (tange a
matéria jurídica). Dessa forma – sendo verdadeiro e legal -, torna-se autoexecutável, ou seja:
sua execução independe de autorização judicial. Salvo execução patrimonial forçada
(penhora).
Princípio da Finalidade: É dever do administrador público buscar os resultados mais
práticos e eficazes. Esses resultados devem estar ligados as necessidades e aspirações do

interesse do público;
Princípio da Igualdade: O art. 5º da CF, prevê que todos temos direitos iguais sem
qualquer distinção. Para o administrador não é diferente. Ele não pode distinguir as situações.
Sendo obrigado, por lei, a agir de maneira igual em situações iguais e desigual em situações
desiguais;
Princípio da Lealdade e boa-fé: O princípio da lealdade e boa- fé, resume-se que o
administrador não deve agir com malícia ou de forma astuciosa para confundir ou atrapalhar o
cidadão no exercício de seus direitos. Sempre deve agir de acordo com a lei e com bom senso;
Princípio da Motivação: Para todas as ações dos servidores públicos, deve existir
uma explicação, um fundamento de base e direito. O princípio da motivação é o que vai
fundamentar todas as decisões que serão tomadas pelo agente público;
Princípio da Continuidade: as atividades públicas devem ser ininterruptas em
benefício da sociedade. Reflexo de tal princípio é a limitação de greve do servidor público e a
impenhorabilidade do bem público.
Princípios da Razoabilidade e da Proporcionalidade: O princípio da razoabilidade
tem o objetivo de proibir o excesso, com a finalidade de evitar as restrições abusivas ou
desnecessárias realizadas pela Administração Pública. Esse princípio envolve o da
proporcionalidade, assim as competências da Administração Pública devem ser feitas
proporcionalmente, sendo ponderadas, segundo as normas exigidas para cumprimento da
finalidade do interesse público. Embora tal princípio tenha conceito aberto e ambas as
palavras se confundam. Podemos dizer que o presente princípio visa um equilíbrio entre os
fins e os meios, de modo a haver uma proporção entre as medidas tomadas e o resultado a
ser alcançado. Deve ter ajuste entre os mecanismos utilizados e o objetivo almejado.
Princípios da Administração Pública. Disponível em: <http://principios-
constitucionais.info/direito-administrativo/principios-da-administracao-publica.html>. Acesso
em 25 ago 2019.
AULA 2. DIFERENCIAÇÃO ENTRE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E
ADMINISTRAÇÃO PRIVADA
As instituições públicas afetam nosso cotidiano de diversas maneiras. Seja por meio
de um serviço público realizado lentamente, seja por meio de um projeto que trouxe melhorias
para a região em que vivemos, a Gestão Pública está presente em nossas vidas.
No entanto, é bem provável que nunca tenhamos parado para pensar como essas
instituições são administradas. Quais os problemas e desafios que os gestores de setores
públicos enfrentam diariamente?
Assim como as empresas privadas, que possuem organismos complexos e bem
definidos, a Gestão Pública também dispõe de processos e estratégias específicas.
Que tal aprendermos um pouco mais sobre essa forma de gestão, suas características
básicas, diretrizes, princípios e objetivos?
Não se deixe levar pela aparência, combinado? Alguns termos e áreas da Gestão
Pública podem até parecer complicados, mas é só impressão!
Atuando como gestor público, você pode impactar positivamente a vida de muitas
pessoas da sua região.
Aproveite a oportunidade para conhecer este mercado de trabalho interessante e
expandir suas possibilidades de crescimento profissional!
O que é Gestão Pública?
A Gestão Pública é a forma como são aplicados os processos de planejamento e as
práticas gerenciais no setor público. Seu foco é o bem comum, ou seja, o desenvolvimento
econômico e social da população.
Mas como as atividades da Gestão Pública impactam positivamente a vida dos
brasileiros?
Por meio das políticas públicas — ações desenvolvidas direta ou indiretamente pelo
Estado, com a participação de entidades públicas ou privadas que visam impactar de alguma
forma a realidade social, cultural, política ou econômica.
Entenda as diferenças entre Gestão Pública e a administração privada. Disponível em:
<https://www.unicesumar.edu.br/blog/gestao-publica-e-administracao-privada/ > Acesso em
25 ago 2019.
A democracia, a globalização e as inovações tecnológicas provocaram mudanças
drásticas nas organizações privadas e públicas, impondo-lhes uma tomada de decisão
crucial: ou se adaptam e evoluem para os padrões mundiais de produção de bens e serviços,
ou se isolam em seus mercados/nações correndo o risco de se autodestruírem (PALUDO,

2013). Todas as entidades privadas ou públicas utilizarão técnicas administrativas como o
planejamento, a organização, a direção e o controle, assim como as técnicas relacionadas à
motivação e avaliação de resultados. A divisão do trabalho também utilizará técnicas
semelhantes, e haverá funções idênticas como a orçamentária/financeira, a contábil, a de
recursos humanos etc. Tanto a Administração Pública quanto a privada sofrem influência do
ambiente no qual atuam: fatores políticos, sociais, econômicos e tecnológicos.
Características fundamentais utilizadas nas comparações, que diferenciam a
Administração Pública da administração privada:
O Governo tem como objetivo maior proporcionar o bem-estar à coletividade –
enquanto a iniciativa privada tem como objetivo primordial o lucro financeiro;
Na Administração Pública o ―cliente‖ paga os serviços através de impostos, mesmo
sem usar - enquanto que na iniciativa privada ele só paga pelo bem/serviço que compra ou
utiliza;
O Governo existe para servir aos interesses gerais da sociedade – a empresa privada
serve aos interesses de um indivíduo ou grupo;
O Governo é responsável pela condução da nação e responde à população pelas suas
ações, que estão sempre expostas à mídia em geral e à crítica – nas organizações privadas os
dirigentes respondem aos proprietários e acionistas, e somente casos de sucesso notório ou
escândalos são expostos na mídia.
AULA 3. FUNDAMENTOS GERENCIAIS;
▪ Administração Pública Gerencial
A Administração Pública gerencial emergiu na segunda metade do século XX, como
resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao
desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos
deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior. A eficiência da
Administração Pública – a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços,
tendo o cidadão como beneficiário – torna-se então essencial. A reforma do aparelho do
Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na
prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas
organizações.
Na Administração Pública gerencial a estratégia volta-se: para a definição precisa
dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade; para a garantia de
autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe
forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados; para o controle
ou cobrança a posteriori dos resultados; adicionalmente, pratica-se a competição
administrada no interior do próprio Estado, quando há a possibilidade de estabelecer
concorrência entre unidades internas.
No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis
hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a Administração Pública deve ser
permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade
civil, e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins). A
Administração Pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente
dos seus serviços. Os resultados das ações do Estado são considerados bons – não porque os
processos administrativos estão sob controle e são seguros, como quer a Administração
Pública burocrática, mas porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.
O modelo burocrático de Administração implantado no país se somava aos defeitos
relacionados com o controle rígido dos processos, a falta de treinamento e de estrutura de
carreiras. Os instrumentos de supervisão e acompanhamento eram pouco criativos e
insuficientes para caminhar passo a passo com a mudança tecnológica e atender à
necessidade de repensar e propor novos objetivos e métodos de forma ágil, em menor tempo,
e a um custo mais baixo. Além disso, o sistema carecia de mecanismos autorreguladores e
era refratário às inovações. Sua capacidade de resposta aos novos e constantes estímulos
era limitada, arcaica e ineficiente.
O mecanismo de motivação na burocracia era a promoção por mérito em carreiras
formalmente estabelecidas (teoria). Através desse mecanismo, em que os cursos, a avaliação
de desempenho e os exames são essenciais, o administrador ascende lentamente na sua
profissão. No Brasil a amplitude das carreiras era baixa, o sistema, de premiação, a
motivação dos funcionários públicos ocorria mediante a ocupação de cargos em comissão e a
promoção era por tempo de serviço. Era essencial repensar o sistema de motivação dos
servidores públicos brasileiros! A administração gerencial tornou-se realidade no mundo

– no Brasil ainda se encontra em fase de implementação.
As principais características da Administração Pública gerencial (também
chamada de nova Administração Pública):
Orientação, fortalecimento, separação, distinção, transferência e terceirização.
orientação da ação do Estado para o cidadão-usuário ou cidadão-cliente; • ênfase no
controle dos resultados através dos contratos de gestão;
fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia estatal, organizada em
carreiras de Estado, e valorização do seu trabalho técnico e político de participar, juntamente
com os políticos e a sociedade, da formulação e gestão das políticas públicas;
separação entre as secretarias formuladoras de políticas públicas, de caráter
centralizado, e as unidades descentralizadas, executoras dessas mesmas políticas;
distinção de dois tipos de unidades descentralizadas: as Agências Executivas, que
realizam atividades exclusivas de Estado, por definição monopolistas, e os serviços sociais e
científicos de caráter competitivo, em que o poder de Estado não está envolvido;
transferência para o setor público não estatal dos serviços sociais e científicos
competitivos; • adoção cumulativa dos mecanismos de controle social direto para controlar
as unidades descentralizadas: do contrato de gestão em que os indicadores de desempenho
sejam claramente definidos e os resultados medidos; e da formação de quase mercados em
que ocorre a competição administrada;
terceirização das atividades auxiliares ou de apoio, que passam a ser licitadas
competitivamente no mercado.
Não há dúvida que a motivação positiva fundamental é aquela relacionada com o
sentido de missão do servidor, diretamente voltada para o interesse público. A segunda
motivação é a da profissionalização do serviço público, através de concursos e processos
seletivos públicos e de um sistema de promoções na carreira, em função do mérito,
acompanhadas por remuneração correspondentemente maior. Finalmente, era essencial
contar-se com uma motivação negativa, possibilitada através da demissão por insuficiência
de desempenho, com a finalidade de levar o funcionário comum a valorizar o seu emprego.
▪ 3.1 - Breve histórico da qualidade na Administração Pública
Em 1990, para incentivar a busca pela qualidade e a redução de custos, Collor

lançou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP. O objetivo do programa
era apoiar o esforço de modernização da empresa brasileira, através da promoção da
qualidade e produtividade, com vistas a aumentar a competitividade dos bens e serviços
produzidos no país. No entanto, o programa estava direcionado para a iniciativa privada.
Figura 3: Histórico da qualidade na Administração Pública Brasileira. Disponível em:

<https://slideplayer.com.br/slide/10225506/>. Acesso em 01 out. 2019.
Em maio de 1991 cria-se o subprograma Qualidade e Produtividade na
Administração Pública, voltado para a área pública. Este programa buscava a
sensibilização para a qualidade no setor público, com ênfase em ferramentas e melhorias de
processo. O programa estabeleceu uma meta para a Administração Pública: aumento de nível
de satisfação dos usuários de 10% ao ano, e meta geral de 70% de satisfação dos usuários em
2002. Em 2004 (avaliação do PPA 2000-2003), constatou-se que os órgãos que aderiram ao
programa obtiveram 81,3% de satisfação dos usuários, quanto aos serviços prestados. Ainda
em 1991, foi criada a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. A primeira premiação
privada ocorreu já em 1992, mas a premiação pública somente foi instituída em 1998.
Atualmente, a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ –(de Direito Privado) tem como
missão ―disseminar os fundamentos da Excelência em Gestão para o aumento de
competitividade das organizações e do Brasil.
Figura 4: Histórico da qualidade na Administração Pública Brasileira. Dsiponível em:

<https://slideplayer.com.br/>. Acesso em 01 out. 2019.
Em 1995, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado apresentou dois
programas como instrumentos de administração da qualidade e da melhoria das práticas na
Administração Pública Federal: o Programa de Qualidade e Participação, de aplicação
geral na Administração Pública Federal; e o Programa de Reestruturação e Qualidade dos
Ministérios, voltado a promover a readequação das estruturas administrativas dos
Ministérios. O Programa da Qualidade e Participação era o principal instrumento de mudança
da cultura burocrática para a cultura gerencial na Administração Pública. Os objetivos gerais
deste programa eram dois:
Figura 5. Programa de Qualidade no Serviço Público – PQSP. Disponível em:

<https://slideplayer.com.br/slide/10225506/ >. Acesso em 12 nov. 2019.
Figura 6.
Fundamentos do Gespública e desburocratização - Gespública.. Disponível em:
Figura 7: Práticas de gestão administrativa. Disponível em:

<https://docplayer.com.br/71391819-Praticas-de-gestao-administrativa-a-visao-dos-
gestores-da-universidade-federal-de-pernambuco-a-luz-do-modelo-de-excelencia-em-
gestao-publica.html >. Acesso em 12 nov. 2019.
Figura 8: Fundamentos do Gespública. Disponível em:

1. Contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos, por meio da
institucionalização de seus princípios, com ênfase na participação dos servidores; e
Apoiar o processo de mudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial,
fortalecendo a delegação, o atendimento ao cidadão, a racionalidade no modo de fazer, a
definição clara de objetivos, a motivação dos servidores e o controle de resultados. O
programa QPAP tinha como princípios: satisfação do cliente; envolvimento de todos os
servidores; gestão participativa; gerência de processos; valorização do servidor público;
constância de propósitos; e melhoria contínua. A implantação da gestão da qualidade foi
considerada um fator crítico para o sucesso da Reforma Gerencial do Estado. Em 1999, surge
o Programa de Qualidade no Serviço Público, que defendeu uma nova cultura dentro do
Governo, justamente abordando os pontos mais importantes da Administração Pública
gerencial: foco no usuário cidadão, gestão por resultados, inovação nos instrumentos
gerenciais e o envolvimento dos servidores de todos os níveis, visando à contínua melhoria na
prestação dos serviços.
Em 2005, foi implantado o GesPública (tendo a sua a revogação do Programa

GESPÚBLICA, a partir da publicação do Decreto 9.094/17)– Programa Nacional de Gestão
Pública e Desburocratização, através do Decreto no 5.378. Segundo consta em sua página
oficial, o GesPública é o resultado da evolução histórica de iniciativas do Governo Federal
para a promoção da gestão pública de excelência. Tem como principais características: ser
essencialmente público, ser contemporâneo, estar voltado para a disposição de resultados para
a sociedade e ser federativo. O GesPública deverá contemplar a formulação e implementação
de medidas integradas de transformação da gestão, necessárias à promoção dos resultados
preconizados no Plano Plurianual, à consolidação da Administração Pública profissional
voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais.
4.1. NOÇÕES DE POLÍTICAS PÚBLICAS:
Políticas Públicas são diretrizes, princípios norteadores de ação do poder público;
regras e procedimentos para as relações entre poder público e sociedade, mediações entre
atores da sociedade e do Estado. São, nesse caso, políticas explicitadas, SISTEMATIZADAS
OU FORMULADAS EM DOCUMENTOS (leis, programas, linhas de financiamentos) que
orientam ações que normalmente envolvem aplicações de recursos públicos.
Por que estão aqui ouvindo falar sobre políticas públicas? Porque tudo isso interfere
em nossas vidas de alguma forma!
1) Leis;
2) Programas;
3) Linhas de financiamento.
Para quê tudo isso? Para orientar as ações que normalmente envolvem a aplicação de
recursos públicos!
Elaborar uma política pública significa definir:
QUEM DECIDE O QUÊ, QUANDO, COM QUE CONSEQUÊNCIAS E PARA
QUEM?
Planejamento, execução e avaliação: Objetivos das políticas públicas:
―As políticas públicas visam responder a demandas, principalmente dos setores
marginalizados da sociedade, considerados como vulneráveis.
Essas demandas são interpretadas por aqueles que ocupam o poder, mas influenciadas
por uma agenda que se cria na sociedade civil através da pressão e mobilização social.
Os objetivos das políticas têm uma referência valorativa e exprimem as opções e
visões de mundo daqueles que controlam o poder, mesmo que, para sua legitimação,
necessitem contemplar certos interesses de seguimentos sociais dominados, dependendo
assim da sua capacidade de organização e negociação.
Redução dos espaços de atuação dos criminosos (como?)
As fases da construção de uma política pública:
1) Conscientização;
2) Metodológica;
3) Ações.
▪ Ações individuais e coletivas = políticas públicas
As políticas públicas são um processo dinâmico, com negociações, pressões,
mobilizações, alianças ou coalizões de interesses. Compreende a formação de uma agenda
que pode refletir ou não os interesses dos setores majoritários da população, a depender do
grau de mobilização da sociedade civil para se fazer ouvir e do grau de institucionalização de
mecanismos que viabilizem sua participação.‖
4.1.1. - SEGURANÇA PÚBLICA NO BRASIL, PLANOS DE COMBATE À
VIOLÊNCIA
Segundo versa a nossa constituição,
Art. 144. A segurança pública, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos,

é exercida para a preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do
patrimônio, através dos seguintes órgãos:
I - polícia federal;
II - polícia rodoviária federal;
III - polícia ferroviária federal;
IV - polícias civis;
V - polícias militares e corpos de bombeiros militares.
(Brasil, 1988)
A polícia, diferentemente de todas as outras organizações de policiamento (caso, por

exemplo, no Brasil, dos órgãos de fiscalização sanitária e do meio ambiente), se destaca em
função de duas razões principais:
Primeiro, por ter acesso ao uso legítimo da força (O uso legítimo da força resulta da
ação legal, necessária e proporcional, amparada nos princípios que norteiam a abordagem
policial, sempre tendo como foco o interesse público e o respeito à dignidade do ser
humano.);
Segundo, pelo fato de ela ser um serviço público permanente de atendimento de
emergência, ao menos teoricamente, disponível para todos, em qualquer lugar, 24 horas por
dia. A Polícia: Nos séculos XIX e XX protetora do patrimônio, subsidiariamente protege a
vida; Proteger a elite; Conter a plebe.‖ Segundo a mídia a polícia brasileira é: Mal paga; Mal
treinada; Violenta; Corrupta; e incompetente, porque não se fala.
Com o passar dos tempos o termo ―POLÍCIA assumiu um sentido mais restrito,
particular, passando a representar a ação do governo enquanto exerce sua missão de tutela da
ordem jurídica, assegurando a tranquilidade pública e a proteção da sociedade contra as
violações e malefícios.
A gestão da política de segurança pública envolve, necessariamente, o exercício da
governança. Gerência de redes interorganizacionais e auto-organizativas. Restrições claras à
capacidade dos governos de gerência do sistema de justiça criminal.
4.1.1.1. POLÍTICAS PÚBLICAS DE MANUTENÇÃO DA ORDEM PÚBLICA
Questão central: Política pública é capaz de impactar a incidência da criminalidade?
Políticas públicas não são caracterizadas, necessariamente, por alto grau de
racionalidade ou mesmo planejadas e executadas de forma sistemática. Muito da atividade
política está direcionada para a manutenção do status quo e não para a realização de mudanças
a participação da sociedade civil deve ser também considerada neste processo, além dos
novos mecanismos de parceria público-privada. O principal debate no âmbito das políticas de
segurança pública diz respeito à indefinição quanto à eficiência comparativa entre estratégias
repressivas e estratégias preventivas. Escassas experiências internacionais de políticas
públicas que tenham alcançado resultados relevantes em termos de redução dos indicadores
de criminalidade.
Tolerância Zero: Combate imediato aos pequenos delitos; Focou em viaturas e

discursos duros contra o crime.
Sucateamento de postos existentes para focar em viaturas: Policiamento Inteligente;
Busca da eficiência, eficácia e efetividade das ações policiais tendo como base os anseios da
comunidade. Busca a redução da área de atuação do criminoso. Utiliza-se do espalhamento de
postos e ações sociais, viaturas, bases móveis, análise criminal, divisão territorial, protocolos,
treinamento, qualificação profissional, monitoramento de câmeras.
4.1.2 - REDEMOCRATIZAÇÃO E PARADOXOS NAS POLÍTICAS DE
SEGURANÇA PÚBLICA
Em termos históricos: Observa-se que o policiamento pode não ser realizado apenas
pela polícia, ainda que o trabalho dela seja imprescindível para a manutenção e reprodução da
lei e da ordem nas sociedades modernas. No mundo contemporâneo, entretanto, passou-se a
entender que o trabalho policial (―da polícia...‖) não deva ser conduzido sem uma estreita
“colaboração organizada” da cidadania. A forma mais comum dessa organização da segurança
pública, por intermédio da cidadania, dar-se- ia no seio da própria comunidade – daí a
expressão gestão comunitária da segurança pública.
Consenso: Com o intuito de evitar equívocos de interpretação, pode ser considerado
que a expressão ― policiamento comunitário equivale à de ―gestão comunitária da
Sistema de segurança pública no Brasil: Qual a natureza da identidade da polícia
brasileira? Civil? Humanista? Militar? Governamental? Judiciária? Social? Cidadã?
Investigativa? Ostensiva? Preventiva? Nacional? Estadual? Municipal?
QUEM PRODUZ SEGURANÇA PÚBLICA? Os atores sociais; As agências
públicas e civis que prestam serviços essenciais à população; As agências de segurança
pública e justiça criminal, em especial as polícias.
Refletindo ainda mais sobre comunidade: Podemos envolver outros órgãos públicos
na questão? Qual a participação das escolas e das universidades? A mídia não tem papel
importante nesse trabalho educativo? Qual a participação das igrejas neste processo? Teremos
autonomia para exigir ações dos poderes públicos locais?
Na realidade... Ao longo dos últimos 30 anos, o Brasil registrou mais de 1 milhão de
homicídios. Desde a década de 1980 até o final de 2017, foram mais de 35 mil homicídios por
ano — uma média superior à de diversos conflitos armados ao redor do mundo. A guerra civil
de Angola, por exemplo, provocou uma média anual de 20 mil mortos.
Números não mentem, O descaso das autoridades: Os números alarmantes fogem dos
relatórios oficiais porque há um subregistro nas ocorrências policiais: Entre as pessoas que já
foram vítimas de violência, 32% afirmaram não ter feito o boletim de ocorrência em
delegacias. Em 38% dos casos, o principal motivo para isso é o fato de acreditarem que a
polícia não faria nada a respeito do ocorrido — o que revela a descrença atual nos órgãos
policiais.
Qual a solução? Na opinião da população, o enfrentamento da criminalidade deve
passar pela redução das desigualdades sociais, melhorando a educação (39%) e reduzindo a
pobreza (12%), mas aumentando também a rigidez das penas aplicadas aos criminosos (23%),
com investimentos na polícia (12%) e combatendo a impunidade (11%).
4.1.3 - O PAPEL DESEMPENHADO QUE FUNCIONA NAS POLÍTICAS DE
SEGURANÇA PÚBLICA
O processo de retomada da Democracia na sociedade brasileira, desde meados da
década de 1980, não trouxe consigo avanços na provisão da ordem pública. Deterioração
intensa dos padrões de segurança pública. Manifestação de um inquietante paradoxo: a
democratização tem sido acompanhada pela violência. A institucionalização da democracia e
o recrudescimento da violência têm sido acompanhadas de uma lenta e gradual melhoria dos
indicadores sociais: Queda na proporção de pobres; Queda da miséria; Avanços nos
indicadores de saúde e educação; Melhoria do IDH; Há um processo em curso caracterizado
por uma crescente inclusão social e não por uma exclusão social.
O recrudescimento da violência na sociedade brasileira nos últimos vinte anos não
pode ser explicada pela pobreza absoluta. Jovens negros e residentes nas periferias das
grandes cidades brasileiras tornaram-se as principais vítimas e algozes deste espiral de
violência.
Combinação perversa de fatores psicossociais:
• disseminação de valores individualistas e consumistas;
• consolidação do tráfico de drogas;
• disseminação das gangues de jovens.

PRESERVAÇÃO DA ORDEM PÚBLICA DEMOCRÁTICA: Inclui variáveis
extra- policiais; Ultrapassa a abrangência, a intensidade e a qualidade das ações exclusivas de
polícia; É maior que as políticas de policiamento.
A ruptura de falsas dicotomias: Manutenção de altos níveis de desigualdade social.
Plano Nacional de Segurança Pública (2003). INTERSETORIALIDADE; MAIS
EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE DO SISTEMA ÚNICO DE SEGURANÇA
PÚBLICA (SUSP); PARCERIAS INSTITUCIONAIS.
Mudança de paradigmas na GESTÃO: Planejamento, Prevenção, Repressão
qualificada, Solução Pacífica de Conflitos e Investimento em educação permanente;
Efetividade do SUSP; Parcerias; Consenso com estados e municípios.
PARCERIAS INSTITUCIONAIS.
Objetivos da mudança de paradigmas na GESTÃO: GARANTIA DO PLENO
EXERCÍCIO DA CIDADANIA: Os Municípios no Sistema Único de Segurança Pública,
União, Estado e Municípios = SUSP.
Os P ́ s da Polícia Comunitária: O policiamento comunitário é uma filosofia de
policiamento personalizado de serviço completo, onde o mesmo policial patrulha e trabalha
na mesma área numa base permanente, a partir de um posto descentralizado, trabalhando
numa parceria preventiva com os cidadãos para identificar e resolver problemas.
É possível relacionar nove princípios do policiamento comunitário que se referem às
práticas adotadas.
São eles:
1. Filosofia (Philosophy): é baseada em uma política de serviço de policiamento
completo, preventivo e repressivo, que deve envolver a comunidade como sendo parceira
nos processos de identificação, priorização e resolução de problemas.
2. Personalização: é a aproximação direta entre a polícia e a comunidade, a ponto de
ambos se tratarem pelo nome, com a quebra do anonimato.
3. Policiamento: os policiais comunitários devem atender às chamadas de serviço e
realizar prisões assim como qualquer outra polícia.
4. Patrulhamento: constitui o processo pelo qual o policial fará a patrulha,
libertando-o do isolamento da radiopatrulha e lançando mão de uma patrulha a pé, de

bicicleta, a cavalo, com motocicletas, etc.
5. Permanência: os policiais comunitários não devem ser trocados constantemente,
para que possam desenvolver afinidades com a comunidade.
6. Posto: é a descentralização, com o objetivo de conceder ao policial autonomia de
agir na sua área de atuação.
7. Prevenção: voltada para a prevenção dos problemas antes que possam ocorrer ou
se agravarem.
8. Parceria: tende a motivar o civismo, o apoio e a integração entre os cidadãos e a
polícia, através do respeito de ambas as partes.
9. Resolução de Problema (Problem Resolution): redefine os objetivos da polícia,
tendo como foco, resultados qualitativos.
Portanto, os princípios básicos do policiamento comunitário são:
- Filosofia e estratégia organizacional;
- Comprometimento com a concessão de poder à comunidade;
- Policiamento descentralizado e personalizado;
- Resolução preventiva de problemas, a curto e longo prazo;
- Ética, legalidade, responsabilidade e confiança;
- Ajuda para as pessoas com necessidades específicas;
- Construção do futuro.
Elementos da Polícia Comunitária: Prevenção do Crime Baseada na Comunidade;
Reorientação das Atividades de Patrulhamento; Aumento da Responsabilidade da Polícia;
Descentralização do Comando; Supervisão e Avaliação de Resultados; e Policiamento
Orientado Para Solução de Problemas.
O policial como mediador de conflitos (objetivo do gestor público, mediar,
simplificar, solucionar problemas, atendendo um dos princípios basilares da administração
pública, a eficiência, tornando o processo menos burocrático e mais gerencial, atingindo o
objetivo proposto pelo projeto principal de segurança pública).
Internas: Resistência por desconhecimento dos mais variados escalões; Falta de
apoio da alta direção; e Falta de Envolvimento e comprometimento.
Externas: Aproximação policial da comunidade; Falta atuação integrada com outros

órgãos; Desconhecimento do conceito de Polícia Comunitária; Mobilização comunitária; e
Falta de Envolvimento e comprometimento.
As organizações de Segurança Pública e a Dinâmica do Ambiente:
AMBIENTE EXTERNO:
–Crescimento Vertiginoso dos Centros Urbanos;
– Precarização das Condições de Vida;
–Expansão e Banalização da Violência, Delitos e Crimes;
–Pressão da Sociedade/Mídia por Soluções Imediatas; –Etc, etc.
AMBIENTE INTERNO:
–Modelo de Gestão Indefinido;
–Muito Diagnóstico, mas pouca mudança estrutural;
–Pouca Integração e Alinhamento entre os Órgãos;
– Inexpressivo enfoque em Capacitação, Motivação e Conhecimento;
–Problemas de Infraestrutura;
–Relação ainda Tímida com a Comunidade; –Etc, etc
4.1.4. CENÁRIO E PERSPECTIVAS DA SEGURANÇA GLOBAL E LOCAL
Foto 5: Forças especiais da PSP processam Estado por recusar subsídio em cenário de
guerra. Disponível em:<https://www.jn.pt/nacional/forcas-especiais-da-psp-processam-estado-
por-recusar-subsidio-em-cenario-de-guerra-11221500.html >. Acesso em 23 out 2019.
4.1.4. 1. 5 (cinco) razões de falta de eficiência na Gestão Pública

4.1.4. 1. 1.Limbo sócio-jurídico: se caracteriza pela falta de uma definição do que é
segurança pública pela Constituição, o que daria margem para diferenças argumentativas do
papel da PM, segundo Renato Sérgio de Lima, diretor- presidente do Fórum Brasileiro de
Segurança Pública:
“Nossa constituição não diz o que é segurança pública, nenhuma lei diz que segurança
pública é proteger a população ou investigar os criminosos, só diz por quem a segurança vai
ser exercida” disse ele à BBC Brasil.
“Então segurança é um conceito que ganha significado no dia a dia da prática policial. Se
olharmos para a história das instituições policiais hoje, muitas estão reguladas por outro
conceito de segurança, que é a manutenção de um modelo de ordem pública, de uma
situação em que o Brasil tem um inimigo interno. A lógica é que o tráfico é o inimigo a
ser combatido e deixamos de lado uma série de problemas ligados à preservação da
vida”, explica. (LOUREIRO, 2017)
4.1.4. 1. 2. Precariedade do sistema penitenciário: A paralisação da PM se deu,

segundo a reportagem, parte em consequência das rebeliões nas várias unidades prisionais do
Brasil no início de 2017. As disputas entre facções e a superlotação dos presídios foram as
principais causas, uma vez que o Brasil possui “a quarta maior população carcerária do mundo, com
seiscentos e vinte e dois mil detentos e apenas trezentas e setenta e uma mil vagas, de acordo com o
Ministério da Justiça” (LOUREIRO,2017):
“O problema de fundo é que o Brasil encarcera muito e encarcera mal. O país adotou
uma política de guerra às drogas, qualquer um que é pego com drogas é preso. Se o
menino entra um contraventor, vai para a universidade do crime. Não é pelo
encarceramento que se causa melhoria da segurança”, disse à BBC Julio Jacobo
Waiselfisz, sociólogo, autor do Mapa da Violência e coordenador de estudos sobre
Segurança Pública da Faculdade Latino-Americana de Ciências Sociais (Flacso).
(LOUREIRO, 2017)
Figura 9: Sistema complexo e desafiador. Disponível em

em:<https://pt.slideshare.net/acruzfe1962/gesto-processos-segurana-pblica-parte-3-slide-share
>. Acesso em 23 out. 2019.
4.1.4. 1. 3. Reformas que não saem do papel: Temos uma série de reformas que se
discutem, mas não foram concretizadas até hoje, como reforma do código penal,
desmilitarização da polícia, mais recursos para políticas públicas", explica WAISELFISZ em
entrevista pela BBC (LOUREIRO, 2017). Para Lima, esse problema está ligado a uma
desconexão de instituições que compõem o sistema de segurança pública.
Figura 10; Política de segurança. Disponível em:

<https://slideplayer.com.br/slide/386394/ >. Acesso em 23 out. 2019.
4.1.4. 1. 4. Falta de investigação: A média nacional de resolução de homicídios é de
apenas de 5%. No Reino Unido, esse número é de 93%. “Não temos pesquisas, não temos
polícia técnica judiciária e sofremos com um deficit impressionante de investigação e
ocorrência. As polícias não prestam contas e têm dificuldade de construir uma relação de
confiança com a população”, afirma Waiselfisz em entrevista pela BBC (LOUREIRO, 2017).
Segundo o sociólogo, a ineficiência da polícia em termos de investigação está ligada a outro
fator que explica a crise de segurança pública, que é a falta de recursos.

4.1.4. 1. 5. Recursos: A falta de recursos e a forma como esses recursos são
repassados ainda são fatores prejudiciais e que contribuíram para a eclosão da paralisação
(LOUREIRO,2017). O Brasil gasta 1,5% do PIB em segurança pública, um pouco menos dos
gastos da França na área (1,7% do PIB). Outro problema é a forma como esse valor é
repassado. " Atualmente esse dinheiro é repassado por convênios, mas o custo do repasse é
caro porque passa por impasses burocráticos. A segurança precisa de dinheiro constante e
planejamento, para pensar em um plano de trabalho.
Figura 11: A experiência brasileira em segurança pública. Disponível

em:<https://pt.slideshare.net/akopittke/a-experincia-brasileira-em-segurana-pblica >. Acesso
em 23 out 2019.
Aula 5. PROCESSO DE FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE

POLÍTICAS PÚBLICAS;
O QUE É O CICLO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS?
As políticas públicas são uma resposta do Estado às necessidades do coletivo que, por
meio do desenvolvimento de ações e programas, objetivam o bem-comum e a diminuição da
desigualdade social. Esses programas e ações precisam ser estruturados de maneira funcional
e sequencial para tornar possível a produção e organização do projeto. Esclarecido isso,
o ciclo das políticas públicas nada mais é que um processo que leva em conta:
A participação de todos os atores públicos e privados na elaboração das políticas
públicas, ou seja, governantes, políticos, trabalhadores e empresas;
➢ O poder que esses atores possuem e o que podem fazer com ele;
➢ O momento atual do país no aspecto social (problemas, limitações e
oportunidades);
➢ Organização de ideias e ações.
Ela é tida como um recurso heurístico, sabe o que é isso? Um processo que busca
desvendar e compreender algo ou uma situação. No caso das políticas públicas, é um modelo
para compreender em que pé se encontra o país e o que pode ser feito por ele.
Primeira fase: a formação da agenda
Para começar a elaboração de uma política, é preciso decidir o que é prioritário para o
poder público. A fase da agenda caracteriza-se pelo planejamento, que consiste em perceber
os problemas existentes que merecem maior atenção. Essa percepção precisa ser consistente
com o cenário real em que a população se encontra. São analisados nessa fase: a existência de
dados que mostram a condição de determinada situação, a emergência e os recursos
disponíveis.
O reconhecimento dos problemas que precisam ser solucionados de imediato ganham
espaço na agenda governamental. Entretanto, nem tudo que está na agenda será solucionado
imediatamente. Saiba que o planejamento é flexível e que a viabilização de projetos depende
de alguns fatores. São esses:
➢ Avaliação do custo-benefício
➢ Estudo do cenário local e suas necessidades
➢ Recursos disponíveis
➢ A urgência que o problema pode tomar por uma provável mobilização social
➢ Necessidade política
Segunda fase: a formulação da política
É a fase de apresentação de soluções ou alternativas. É o momento em que deve ser
definido o objetivo da política, quais serão os programas desenvolvidos e as linhas de ação.
Após esse processo, se avaliam as causas e são avaliadas prováveis alternativas para
minimizar ou eliminar o problema em questão.
Portanto, a segunda etapa é caracterizada pelo detalhamento das alternativas já
definidas na agenda. Organizam-se as ideias, alocam-se os recursos e recorre-se à opinião de
especialistas para estabelecer os objetivos e resultados que querem alcançar com as estratégias
que são criadas. Nesse ponto, os atores criam suas próprias propostas e planos e as defendem
individualmente.
Terceira fase: processo de tomada de decisão
Com as todas as alternativas avaliadas, na terceira fase se define qual será o curso de
ação adotado. São definidos os recursos e o prazo temporal da ação da política.
Quarta fase: implementação da política
É o momento em que o planejamento e a escolha são transformados em atos. É
quando se parte para a prática. O planejamento ligado à organização é transformado em ação.
São direcionados recursos financeiros, tecnológicos, materiais e humanos para executar a
política.
Quinta fase: avaliação
É um elemento crucial para as políticas públicas. A avaliação deve ser realizada em
todos os ciclos, contribuindo para o sucesso da ação. Também é uma fonte de aprendizado
para a produção de melhores resultados. Nela se controla e supervisiona a realização da
política, o que possibilita a correção de possíveis falhas para maior efetivação. Inclui-se
também a análise do desempenho e dos resultados do projeto. Dependendo do nível de
sucesso da política, o poder público delibera se é necessário reiniciar o ciclo das políticas
públicas com as alterações cabíveis, ou se simplesmente o projeto é mantido e continua a ser
executado.
A boa política pública deve cumprir as seguintes funções:
– promover e melhorar a cooperação entre os atores;
– constituir-se num programa implementável
CONHEÇA O CICLO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS. DISPONÍVEL EM:
<https://www.politize.com.br/ciclo-politicas-publicas/ >. Acesso em 25 ago. 2019.
AULA 6. ACOMPANHAMENTO, AVALIAÇÃO E CONTROLE DE

RESULTADOS.
6.1. Avaliação e Monitoramento de Políticas Públicas
6.1.1. Introdução
O Brasil através da experiência de outros países como também de sua própria história
política passou a priorizar, organizar e editar matérias sobre políticas públicas, sua evolução,
seu retrato e suas ações em áreas sociais, atendimento a cidadãos, procurando criar
mecanismos de divulgação de suas atividades e focar na transparência governamental.
No processo de implementação de políticas publicas, surge o direcionamento das
atividades governamentais conjuntamente com sistemas de avaliação e monitoramento para
potencializar todo o processo estatal, desenvolvendo instrumentos que indiquem como
projetos, programas e ações estão ocorrendo e ajudando na tomada de decisão.
O processo decisório de ações governamentais conta com diversas dificuldades a
serem pautadas no planejamento organizacional, entre elas: a extensão territorial, a imensa
descentralização do sistema administrativo, particularidades regionais, desigualdades sociais,
inúmeros fatores de características de cada região nacional.
Políticas de avaliação e monitoramento devem enfatizar a transparência da máquina
governamental, a prestação de contas do gestor público e das parcerias com particulares e
empresas, o investimento aplicado, enfim, deve atender as expectativas e necessidades
previamente planejadas e tomadas com metas a serem atingidas e resultados sociais
efetivamente alcançados.
6.1.2. Desenvolvimento
6.1.2.1. Avaliação e Monitoramento de Políticas Públicas
A sociedade civil passou, após a modernização do Estado, a ser uma das co-atuantes
do processo de avaliação e monitoramento das atividades governamentais, de como o gestor
cuida da coisa pública, como está a gestão dos bens públicos, a prestação de contas, a
sequência dos programas de governo e, consequentemente, das políticas públicas e das
decisões dos autores envolvidos nesse complexo processo administrativo.
Com a democratização do Estado, a sociedade conquistou direitos muito almejados,
historicamente batalhados como: garantia de direitos individuais, direitos coletivos,
investimentos na melhoria da administração, aprimoramento da gestão pública, surgimento de

diversas organizações não governamentais, conselhos municipais, estaduais e federais. A
sociedade passou, assim, a ter um papel concreto e efetivo no conjunto decisões, ações e
atividades públicas dos entes governamentais.
Dentro do processo da sociedade em acompanhar o “negócio público”, o planejamento
de políticas públicas passa a ter como parceiros de análise e estudo: a avaliação e o
monitoramento. A avaliação pode ser vista como um estudo do que está sendo realizado em
atividades sequenciais de acordo com um planejamento e objetivos definidos em um dado
momento. Avaliar visa melhorar as atividades em andamento e dar subsídios para o
planejamento, a programação e a tomada de decisões futuras, considerando aspectos como
relevância, eficiência, efetividade, resultados, impactos ou a sustentabilidade de programas e
políticas. Já o monitoramento visa acompanhar de perto e tempestivamente o prosseguimento
de ações, corrigindo desvios e ajustando o plano de acordo com a diversidade que o ambiente
pode se apresentar.
As avaliações são executadas por diversos atores entre órgãos de controle interno,
instituições externas, através do preparo de diversas ferramentas, entre elas pesquisas que
procuram responder a perguntas específicas relacionadas a dúvidas de processos, propondo
medidas de correção para desvios de planos e orientando os tomadores de decisão, gestores e
demais atores envolvidos no processo de formulação e implementação de determinadas
políticas públicas, objetivando a melhoria da qualidade dos processos de implementação,
inclusive, prever e auferir resultados alcançados.
De um modo geral, dentro do processo de elaboração dos meios a serem utilizados na
avaliação e dos objetivos e dos resultados almejados, os estudos podem seguir diferentes
metodologias, e se referir a distintos campos do conhecimento direcionando para programas
específicos. Exemplo de avaliação de políticas e programas sociais é a realização de estudos
interdisciplinares do que se está sendo feito em termos de resultados efetivos, avaliando de
forma quantitativa e qualitativa, as diferentes dimensões de um programa, projeto ou política.
Nesse sentido, a avaliação é um estudo de dados e informações através de pesquisas
aplicadas, cujos resultados servem ao mesmo tempo como instrumento de melhoria da gestão
e accountability da política, permitindo que os resultados de investimentos públicos sejam
julgados com base em evidências observadas e analisadas.

O monitoramento vem a se estruturar em um sistema de acompanhamento contínuo do
desempenho de programas, projetos, de acordo com metas preestabelecidas, medindo como os
resultados estão sendo alcançados. É um sistema complexo de coleta de dados, informações,
tratados de acordo com o que foi planejado em planos anteriormente definidos.
Um exemplo de monitoramento governamental é o sistema de acompanhamento dos
programas sociais do Ministério do Desenvolvimento Social, que integra diversos sistemas de
informação de dados, número de contemplados, acompanhamento físico-financeiro de ações
de assistência social, fonte e aplicação de recursos, manutenção e atualização da base de
beneficiários, parcerias com agências regulamentadoras, financeiras e órgãos de gestão
administrativa.
Além do trabalho de governos acompanharem a atuação de seus entes e atores, a
sociedade passa a ter um papel importante quanto a fiscalização da correta gestão do recursos
públicos e da conduta de seus gestores, auxiliando o próprio Estado quanto a sua atuação e
alcance do bem-estar social. Toda a sociedade passa ser corresponsável de direitos e deveres,
de almejar que o Estado atinja resultados eficientes e eficazes na conduta do negócio público
e objetive uma sociedade cada vez mais justa, solidária e desenvolvida em questões sociais.
Exemplificando a atuação da sociedade ou de grupos sociais organizados no
acompanhamento e controle das atividades governamentais, temos o impostômetro instalado
na cidade de São Paulo que informa o quanto está sendo arrecadadas pelo Estado em termos
de impostos; as empresas de contabilidade que através de seus relatórios, demonstram
balanços sociais; grupos organizados da sociedade civil que preparam eventos
demonstrativos, exemplificativos com feiras e estandes em ruas movimentadas das grandes
cidades, demonstrando quanto cada produto contribui em impostos no preço cobrado em cada
mercadoria; também as organizações não governamentais que fiscalizam as atividades
políticas dos atores políticos em todos os entes governamentais, como também os comitês
temáticos da sociedade promovendo encontros sobre diversos assuntos relacionados com
políticas públicas, a nível municipal, estadual, regional e nacional.
Em suma, avaliação e monitoramento parte tanto do Estado como da sociedade,
objetivando que as ações governamentais alcancem os resultados esperados, dos planos
que foram pautados na propositura do planejamento de governo quanto a políticas públicas,

programas e projetos sociais, interagindo de forma a acompanhar, corrigir e maximizar o
desenvolvimento social e da própria nação.
6.1.3. Conclusão
No Brasil como em diversos países passaram a evidenciar a importância do
acompanhamento das atividades governamentais, a atuação dos atores do processo político, da
política e da tomada de decisão priorizando projetos e programas sociais.
A avaliação e o monitoramento são ferramentas essenciais no controle e
acompanhamento das políticas e programas de governo, principalmente, para aqueles que
tratam da proteção e assistência social. A incorporação desses instrumentos é uma inovação
aplicada à gestão, à tomada de decisão, agregando qualidade ao gerenciamento de programas,
planejamento de atividades, correção de distorções, aumento da eficiência de administração
pública e melhorando a transparência governamental.
Toda a política de modernização do Estado, portanto, deve focar seus esforços em
alcançar resultados sociais, pautados na eficiência, eficácia e efetividade das ações
governamentais e, consequentemente, ganhos para toda a sociedade, para empresas, entes
governamentais, desenvolvimento nacional e bem-estar de todos.
Bibliografia
BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil.
_______. Lei Complementar nº 101/00. Estabelece normas de finanças públicas voltadas para
a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências.
_______. Ministério do Desenvolvimento Social. Disponível em http://www.mds.gov.br.
Acesso em: 12 de Nov. 2010.
GLOBO NOTÍCIAS. Disponível em: http://g1.globo.com/rio-de-
janeiro/noticia/2010/09/impostometro-no-centro-do-rio-mostra-alta-carga-tributaria-no-
pais.html. Acesso em 10 de Nov. 2010.
MEDEIROS, João Bosco. Redação Científica: a prática de fichamentos, resumos, resenhas.
2ª ed. São Paulo: Atlas, 1996.
MOTA, Francisco Glauber Lima. Contabilidade Pública ao Setor Público. 1ª ed. Brasília,
2009.
RECORD NOTÍCIAS. Disponível

em http://noticias.r7.com/economia/noticias/impostometro-chega-a-marca-de-meio-trilhao-de-
reais-20100602.html. Acesso em 10 de Nov. 2010.
RUA, Maria das Gracas. Politicas publicas. Florianópolis : Departamento de Ciências da
Administração / UFSC; [Brasília] : CAPES : UAB, 2009.
UNESCO. Sistema de Avaliação e Monitoramento das Políticas e Programas Sociais: a
experiência do Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome do Brasil. Brasília:
UNESCO, 2006
________. Disponível em http://www.unesco.org. Acesso em: 11 de Nov. 2010.
Este é o final do MÓDULO 1. INTRODUÇÃO AOS FUNDAMENTOS DA

GESTÃO PÚBLICA:
Além das telas apresentadas, o material complementar está disponível para acesso
e impressão.
Bons Estudos.
MÓDULO 2. PLANEJAMENTO DO SETOR PÚBLICO:

Em se tratando do planejamento do setor publico a Constituição Federal de 1988
versa que:
Título VI
Da Tributação e do Orçamento
Capítulo II
Das Finanças Públicas
Seção II
Dos Orçamentos
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão:
I - o plano plurianual;
II - as diretrizes orçamentárias;
III - os orçamentos anuais.
§ 1º A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma regionalizada, as
diretrizes, objetivos e metas da administração pública federal para as despesas de
capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração
continuada.
§ 2º A lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as metas e prioridades da
administração pública federal, incluindo as despesas de capital para o exercício
financeiro subsequente, orientará a elaboração da lei orçamentária anual, disporá
sobre as alterações na legislação tributária e estabelecerá a política de aplicação
das agências financeiras oficiais de fomento.
§ 3º O Poder Executivo publicará, até trinta dias após o encerramento de cada
bimestre, relatório resumido da execução orçamentária.
§ 4º Os planos e programas nacionais, regionais e setoriais previstos nesta
Constituição serão elaborados em consonância com o plano plurianual e
apreciados pelo Congresso Nacional.
§ 5º A lei orçamentária anual compreenderá:
I - o orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus fundos, órgãos e
entidades da administração direta e indireta, inclusive fundações instituídas e
mantidas pelo poder público;
II - o orçamento de investimento das empresas em que a União, direta ou
indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto;
III - o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e órgãos a

ela vinculados, da administração direta ou indireta, bem como os fundos e
fundações instituídos e mantidos pelo poder público. (Brasil, 1988)
Todas essas ações sofrerão controle concentrado de constitucionalidade pelo STF.

Conforme link.
— Conceituar organização, ambientes, cenários, funções administrativas,
racionalização, visão sistêmica, gestão estratégica e participativa, planejamento no setor
público.
— Compreender os planos, programas e projetos, no setor público, relacionados
à área de segurança pública.
— Utilizar os conceitos aprendidos no contato com a sociedade e o cidadão.
dentro de um Estado Democrático de Direito.
Estrutura do Módulo.
Aula 2. Planos, programas e projetos, no setor público, relacionados à área de

Figura 12: PODC. Disponível em: <https://www.ibccoaching.com.br/portal/voce-

conhece-as-funcoes-basicas-da-administracao-podc/ >. Acesso em 23 out. 2019.
1.1. ORGANIZAÇÃO. É a forma de definir de que maneira o projeto será feito e
distribuí-lo entre os departamentos e profissionais correspondentes
1.2. AMBIENTES
Ambiente é tudo o que envolve uma organização, é o universo vasto e complexo que
compõe outras empresas, organizações, grupos, etc. É do ambiente que as empresas
conseguem os recursos para seu funcionamento e é para o ambiente que produzem.
Os sistemas das organizações sofrem diretamente com as interferências do ambiente,
principalmente com as constantes mudanças no aspecto social, político e econômico.
Segundo Chiavenato (2003), o ambiente é constituído de sete variáveis:
• Tecnológicas: corresponde à tecnologia e ao conhecimento de como fazer parte e
utilizar esta tecnologia. Representa uma das variáveis mais complexas por causa do forte
impacto sobre as organizações.
• Políticas: é o clima político e ideológico que pode trazer instabilidade no país e
como consequência nas organizações.
• Econômicas: interfere diretamente na oferta e procura do mercado, determina o
volume de produção, preços, potencial de lucro, a facilidade na obtenção de recursos

materiais, etc.
• Legais: são as leis ou normas que regem e influenciam o comportamento das
organizações como as leis tributárias, trabalhistas, civis, comerciais, etc.
• Sociais: as atitudes sociais e a opinião pública interferem nas organizações,
aceitando ou não, determinando produtos ou serviços. As variáveis que têm mais repercussão
nas empresas são as tradições culturais, o valor da família e da comunidade, as atitudes
quanto à profissão, ao trabalho e à poupança, as estruturas raciais e linguísticas.
• Demográficas: a empresa pode analisar o mercado atual e prever o seu potencial de
futuro em função de variáveis como as características da população, seu crescimento, raça,
religião, distribuição geográfica, idade, sexo, etc.
• Ecológica: incluem condições físicas e geográficas que rodeiam as empresas (como
o tipo de terreno, clima, vegetação, etc.) e sua utilização.
Ambientes Organizacionais: Disponível em:
<https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/o-ambiente-
organizacional/35101 >. Acesso em 20 out 2019.
1.3. CENÁRIOS.
Os cenários são ferramentas utilizadas para a análise do ambiente externo, projetando
possíveis situações futuras, auxiliando na elaboração da estratégia para a organização. Quanto
melhor a elaboração e análise do cenário, maior a probabilidade de acerto das decisões
estratégicas, e mais ágil e fácil será a mudança de estratégia, de acordo com as modificações
no ambiente.
Para Marcelo de Paula Mascarenhas Ribeiro (2010, p. 3), “cenário é uma ferramenta
utilizada para ordenar a percepção de alternativas para o ambiente futuro, já que as decisões
de hoje nela terão efeito”.
Todavia, os cenários não são antevisões do futuro, mas análises baseadas em dados.
Sobre o assunto:
"É importante que não se tomem cenários como previsões de coisas que acontecerão.
Cenários são visões nebulosas de possibilidades futuras. Também não se deve entender um
cenário ao pé da letra – se a descrição de algum cenário contiver algum detalhe, ignore o
detalhe. Possivelmente ele foi ali anotado apenas como ilustração, apenas para tornar a
descrição mais didática. Cenários são, também, visões extrapoladas do passado" (SCIERE, p.
2).
Em outras palavras, os cenários não devem ser utilizados para tentar prever o futuro,
mas sim para preparar a organização para o futuro.
Referências
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração. 6. ed. São Paulo: Atlas,
2006.
REZENDE, Denis Alcides. Planejamento estratégico para organizações privadas e públicas.
Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
RIBEIRO, Marcelo de Paula Mascarenhas. Planejamento por cenários: uma ferramenta para a
era do conhecimento. Disponível em:
<http://intersaberes.grupouninter.com.br/1/arquivos/9.pdf>. Acesso em 13 jun. 2010.
SCIERE Conhecimento e Transformação. Cenários de planejamento. Disponível em:
<http://www.sciere.com.br/arquivos/doc_download/3-cenarios-de-planejamento>. Acesso em
05 mar. 2011.
1.4. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS.
QUAIS SÃO AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS?
As quatro funções administrativas são: planejar, organizar, dirigir e controlar. Elas
compreendem um grande universo de ações que o gestor deve tomar para manter a
organização no rumo certo.
Figura 13: PODC. Conteudista.

Planejar
Planejar significa estabelecer os objetivos da empresa e por quais caminhos se chegará
a eles.
Afinal, nenhum projeto é feito no improviso.
Ele é antes pensado e discutido, ou seja, planejado, e depois comunicado aos demais
funcionários envolvidos.
Além de questões internas da empresa, deve-se levar em conta, na hora de planejar,
os cenários futuros do mercado.
Ao contrário do que muitos podem pensar, o planejamento não envolve apenas
intuição do administrador.
Ele precisa, primeiramente, estudar bastante o mercado e tentar embasar as suas
projeções o máximo possível.
Claro que um profissional experiente ou intuitivo terá melhor capacidade de
interpretar os dados, mas o estudo é sempre o ponto de partida do planejamento.
Organizar
E como colocar em prática tudo aquilo que foi planejado? Organizando os recursos da
empresa.
Ou seja, definir de que maneira o projeto será feito e distribuí-lo entre os
departamentos e profissionais correspondentes.
Aí, entra em jogo a produtividade e eficiência, isto é, fazer o trabalho no menor tempo
e com o menor desperdício possível – sem prejudicar a qualidade de entrega, é claro.
Para essa função, obviamente, o administrador precisa de uma ótima capacidade
de organização – individual e coletiva.
Visão sistêmica e um bom conhecimento sobre os processos produtivos do setor da
empresa também são características essenciais.
Dirigir
Dirigir significa liderar. Ou seja, a capacidade de mobilizar os recursos humanos para
que os resultados desejados sejam alcançados.
Aqui, não estamos falando apenas de distribuir as tarefas, mas sim de influenciar e
motivar os funcionários da empresa de maneira positiva.
Muitos administradores que são brilhantes nas outras três funções deixam a
desejar nessa.
É por isso que você já deve ter ouvido falar que nem todo administrador é um líder.
Para liderar, você vai precisar, sobretudo, de muita inteligência emocional, que é a
capacidade de perceber as emoções dos outros e comunicar as suas.
É uma questão de fazer o possível para manter os funcionários satisfeitos
coletivamente, sem prejudicar as finanças da empresa.
Controlar
Você planejou, organizou e delegou as tarefas aos seus empregados.
Isso tudo não é garantia de que, na prática, o trabalho será bem executado e dará os
resultados previstos.
Para isso, existe o controle.
Ele envolve a criação de padrões de desempenho, medição do desempenho atual, a
comparação entre o desempenho padrão e o atual e as possíveis ações corretivas para
redirecionar os esforços no caminho dos objetivos inicialmente traçados.
Para controlar a empresa, ajuda muito ter uma boa capacidade de análise, mas, assim
como no planejamento, é fundamental se basear em números.
Quanto mais indicadores técnicos você tiver, melhores condições terá de fazer uma
avaliação fidedigna da situação da empresa.
Mas lembre que a frieza dos números também pode enganar – use a sua capacidade de
observação para interpretar as planilhas.
Planejar, organizar, dirigir e controlar na administração de uma pequena empresa.
Disponível em:<http://www.abraseunegocio.com.br/2018/09/planejar-organizar-dirigir-e-
controlar-na-administracao-de-uma-pequena-empresa/ >. Acesso em 25 ago 2019.
Planejar, organizar, dirigir e controlar são as quatro funções administrativas. Disponível
em: <https://blog.contaazul.com/planejar-organizar-dirigir-e-controlar-na-administracao-de-
uma-pequena-empresa >. Acesso em 25 ago 2019.
1.5. RACIONALIZAÇÃO
Menegolla (2003) define “racionalizar” da seguinte forma:
Racionalizar é saber usar, com sabedoria, a razão para se poder efetivar uma real
previsão de todas as condições e dos meios necessários, a fim de poder executar, com
eficiência, o plano. É saber tomar decisões sobre o que se deve usar e sobre quem vai executar
o plano. (MENEGOLLA, 2003, pág. 19)
Racionalização dos Meios e Recursos do Planejamento. Disponível em:
<https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/idiomas/racionalizacao-dos-meios-e-
recursos-do-planejamento/37545 > Acesso em 25 ago 2019.
1.6. VISÃO SISTÊMICA
A visão sistêmica é a visão do todo, buscando a excelência naquilo que diz respeito à
organização.
1.7. GESTÃO ESTRATÉGICA E PARTICIPATIVA.
Gestão Estratégica é o gerenciamento de todos os recursos de uma organização para
alcançar objetivos e metas. Como o nome sugere, representa uma maneira de gerir toda uma
empresa com foco em planos estratégicos que passam por toda a estrutura organizacional.
1.8. PLANEJAMENTO NO SETOR PÚBLICO.
Planejamento público é um conceito que pode adquirir diferentes significados em
diferentes contextos. Ele evolui à medida que o Estado vai incorporando novas funções.
Aula 2. PLANOS, PROGRAMAS E PROJETOS, NO SETOR PÚBLICO,
RELACIONADOS À ÁREA DE SEGURANÇA PÚBLICA.
SUSP.
A criação do Sistema Único de Segurança Pública (Susp) é um marco divisório na
história do país. Implantado pela Lei nº 13.675/2018, sancionada em 11 de junho, o Susp dá
arquitetura uniforme ao setor em âmbito nacional e prevê, além do compartilhamento de
dados, operações e colaborações nas estruturas federal, estadual e municipal.
Com as novas regras, os órgãos de segurança pública, como as polícias civis, militares
e Federal, as secretarias de Segurança e as guardas municipais serão integrados para atuar de
forma cooperativa, sistêmica e harmônica.
Como já acontece na área de saúde, os órgãos de segurança do Susp já realizam
operações combinadas. Elas podem ser ostensivas, investigativas, de inteligência ou mistas e

contar com a participação de outros órgãos, não necessariamente vinculados diretamente aos
órgãos de segurança pública e defesa social – especialmente quando se tratar de
enfrentamento a organizações criminosas.
O Sistema Único de Segurança Pública (Susp) tem como órgão central o Ministério da
Segurança Pública e é integrado pelas polícias Federal, Rodoviária Federal; civis, militares,
Força Nacional de Segurança Pública e corpos de bombeiros militares. Além desses, também
farão parte do Susp: agentes penitenciários, guardas municipais e demais integrantes
estratégicos e operacionais do segmento da Segurança Pública.
A lei do SUSP cria também a Política Nacional de Segurança Pública e Defesa Social
(PNSPDS) para fortalecer “as ações de prevenção e resolução pacífica de conflitos,
priorizando políticas de redução da letalidade violenta, com ênfase para os grupos
vulneráveis”. A Política será estabelecida pela União e está prevista para valer por dez anos.
Caberá aos estados, ao Distrito Federal e aos municípios estabelecerem suas respectivas
políticas a partir das diretrizes do Plano Nacional
A segurança pública continua atribuição de estados e municípios. A partir de agora, a
União criará as diretrizes que serão compartilhadas em todo o País. As unidades da Federação
assinarão contratos de gestão com a União, que obrigará o cumprimento das metas como a
redução dos índices de homicídio e a melhoria na formação de policiais.
Sistema Único de Segurança Pública (Susp). Disponível em:
<https://www.justica.gov.br/news/collective-nitf-content-1544705396.44 >. acesso em 25 ago
2019.
Leia mais: Conselho aprova Plano Nacional de Segurança Pública e Defesa Social
Leia mais: MSP realiza Operação Luz na Infância 3 no combate a crimes de
pornografia infantil em parceria com a Argentina
Leia mais: Operação Anjos da Lei resulta na prisão de 623 pessoas e apreensão
de 122 adolescentes em todo o país
Leia Mais: PLANESP. Portaria nº 051/2017-GS/SESED. Natal, 11 de abril de 2017.
Aprova o Plano Estratégico de Segurança Pública do Rio Grande do Norte – PLANESP RN
2017-2020.
Este é o final do MÓDULO 2. PLANEJAMENTO DO SETOR PÚBLICO:

e impressão.
Bons Estudos.
MÓDULO 3. FERRAMENTAS DE MODERNIZAÇÃO DO SETOR PÚBLICO:

As rápidas mudanças sociais, políticas e econômicas marcam o atual cenário mundial,
provocando importantes transformações em vários âmbitos; levando os governos a enfrentar
os mais variados e complexos problemas. Assim, ideias inovadoras são necessárias para dar
resposta às demandas da sociedade e para a modernização da gestão pública.
Este tópico tem como objetivo avaliar a tendência à inovação no setor público, bem
como identificar os cuidados necessários na condução do processo de inovação na gestão
pública, fazendo um sucinto levantamento de possibilidades para a promoção de um ambiente
de inovação na administração pública do Brasil.
— Conceituar Políticas Públicas.
— Compreender as Ferramentas gerenciais, as Tendências conceituais sobre gestão
de banco de dados para o setor público, a Gestão por competências a Qualidade em serviço;, o
Foco em resultados, a Avaliação das políticas públicas a Análise de indicadores, Noções de
orçamento público, o Planejamento: plano plurianual de ação governamental, a Lei de
diretrizes orçamentárias e a Lei orçamentária anual.
— Utilizar os conceitos aprendidos tanto internamente como no contato com a
sociedade e o cidadão.
dentro de um Estado Democrático de Direito.
Estrutura do Módulo.
Aula 1. Ferramentas gerenciais;
Aula 2. Tendências conceituais sobre gestão de banco de dados para o setor público;
Aula 3. Gestão por competências;
Aula 4. Qualidade em serviço;

Aula 5. Foco em resultados;
Aula 6. Avaliação das políticas públicas;
Aula 7. Análise de indicadores.
Aula 8. Noções de orçamento público
Aula 9. Planejamento: plano plurianual de ação governamental;
Aula 10. Lei de diretrizes orçamentárias;
Aula 11. Lei orçamentária anual
AULA 1. FERRAMENTAS GERENCIAIS
As ferramentas gerenciais são extremamente importantes para um melhor
gerenciamento das práticas da organização. Através delas, buscamos a resolução de
problemas, o aumento de receita, redução de despesas e a melhoria contínua. Quando bem
aplicadas, as ferramentas podem trazer benefícios para a governança e trazer uma gestão mais
eficiente das ações.
Ao analisar a atual situação da organização pode-se direcionar esforços na intenção de
explorar os pontos fortes e as oportunidades existentes de forma objetiva; também podemos
aproveitar o levantamento para eliminar pontos fracos encontrados e reduzir ou, pelo menos,
minimizar os impactos das ameaças existentes no ambiente. Dessa forma, os objetivos
poderão ser traçados de forma realista e mensurável.
A seguir, serão apresentadas diversas ferramentas gerenciais que apoiam os gestores
dos projetos como PDCA, diagrama tartaruga e outros! O intuito é apoiar a resolução de ações
de forma prática e eficiente.
1.1. 10 ferramentas de gestão essenciais para a sua empresa.
Toda empresa necessita de ferramentas de gestão visando auxiliar os processos e
beneficiando toda a equipe e negócio.
1.1.1 – Ciclo PDCA
Objetivo: reduzir custos, estender os lucros e aumentar a satisfação do cliente;
Tipo: técnica, metodologia aplicada para empresas de forma constante visando
sempre melhorias;
Funcionalidades: gera um controle eficiente de processos, tanto para atividades
internas quanto externas; padronizam dados e informações e minimiza falhas e erros.
O que é ciclo PDCA?
O ciclo PDCA é uma ferramenta de gestão essencial para a sua empresa porque ele
segue 4 etapas indispensáveis para mantê-la ativa e funcionando de maneira eficiente.
A sigla PDCA é de origem americana, muito popularizada na década de 50 e criada
pori William Edwards Deming, professor de gerenciamento de qualidade dos EUA. Seu
significado traduzido seria planejar, executar, analisar e corrigir.
1.1.2 – Canvas
Objetivo: permite ter uma visão global do seu negócio e estender todo o seu
potencial, planejar como atingir o público específico e obter um excelente ROI;
Tipo: planejamento estratégico, desenvolve e esboça modelos de negócios, tanto os
que já existem quanto os novos;
Funcionalidades: quadro com 4 pilares: infraestrutura (recurso para chegar ao valor
do produto para o cliente), oferta (produto e quanto custa), cliente (público específico, canais
de contato com o consumidor e relacionamento pós-venda) e finanças (custos gerais e fontes
de receitas da empresa).
O que é Canvas?
É uma ferramenta estratégica de gestão e empreendedorismo que permite descrever,
projetar, desafiar, inventar e articular seu modelo de negócios.
O Canvas divide seu modelo de negócios em segmentos de fácil compreensão:
parceiros-chave, atividades-chave, recursos-chave, propostas de valor, relacionamentos com
clientes, canais, segmentos de clientes, estrutura de custos e fluxos de receita. Você pode
montá-lo em forma de quadro.
1.1.3 – O plano de negócios
Objetivo: descreve quais os objetivos que se quer para o negócio e os passos a serem
dados a fim de atingi-los. Tem como meta diminuir os riscos e as incertezas para iniciar o
projeto tendo um plano bem elaborado e com etapas;
Tipo: planejamento estratégico com passo a passo;
Funcionalidades: permite que o empreendedor reflita sobre as variáveis e invariáveis
de seu negócio, realize o seu projeto de maneira organizada, estruturada e sequencial. Tem a
ver com utilidade, quem será o responsável por cada atividade dentro do projeto e como
chegar lá.
O que é um plano de negócios?

É um detalhamento do objetivo do negócio com um passo a passo simples, prático e
concreto. Alguns empresários e empreendedores confundem o plano de negócios com
o modelo de negócios.
Quer saber como montar um plano de negócios? É bem fácil com as dicas da Ambra
College!
Enquanto que o plano detalha o objetivo do negócio e o passo a passo para efetivá-lo,
o modelo de negócio se prende ao valor que a ser entregue ao público, bem como o seu
conceito, visão, estrutura, inovação, necessidade etc.
1.1.4 – Mapas Mentais Gerenciais (e de hierarquia de cargos)
Objetivo: potencializar a mente para concretizar ideias a partir de um ponto central
(ideia-chave). É desse ponto que se alinha as demais ideias que surgirem, como se fosse uma
cadeia a fim de organizar o pensamento;
Tipo: Diagramas, gráficos, cadeia mental, mapa para concretizar tudo sobre o
negócio;
Funcionalidades: dá direção para solucionar problemas, divide tarefas, já que
trabalha com hierarquias, auxilia na gestão estratégica, estrutura o pensamento.
O que são mapas mentais gerenciais?
São ferramentas poderosas para gerenciar seus projetos e determinar a hierarquia de
cargos. Também permitem administrar os seus objetivos e até mesmo suas listas de tarefas.
Os mapas mentais são muito orientados visualmente e permitem unir, gerenciar e
compartilhar uma grande variedade de informações e recursos de forma rápida e fácil –
tornando-os um elemento útil e fundamental para administrar o seu negócio.
1.1.5 – Análise SWOT
Objetivo: ajudar a identificar e qualificar os objetivos estratégicos, fazendo chamadas
de julgamento sobre onde a empresa está atualmente internamente, no que diz respeito ao
seu desenvolvimento e, externamente, em relação ao seu mercado e concorrência;
Tipo: análise de cenário, planejamento, metodologia estratégica;
Funcionalidades: descobrir as forças e fraquezas na empresa para enfrentar ameaças
e potencializar oportunidades, aumentando vendas.
O que é análise SWOT?

É uma ferramenta de análise fundamental que pode ajudar na fase de descoberta e
avaliação do seu planejamento estratégico.
Swot é a sigla que significa, traduzindo, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Força: valoriza, em primeiro lugar, os pontos fortes da empresa.
Fraquezas: identifica os pontos fracos a fim de melhorá-los para ir além do proposto.
Visa ultrapassar limites.
Oportunidades: elas são identificadas e consideradas relativas aos pontos fortes e
fracos da empresa. São vistas através do olhar para as fraquezas da empresa, evolução do
mercado ou inovações tecnológicas. Elas formam a base dos objetivos estratégicos em que
uma oportunidade pode ser adotada como uma meta.
Ameaças: analisa ou possíveis problemas enfrentados pela empresa. Exemplos de
ameaças incluem a consolidação da concorrência, o aumento do preço do dólar, a evolução
das tendências dos consumidores e a saturação do produto. As ameaças também podem advir
de mudanças na legislação, leis tributárias ou requisitos de licenciamento. A identificação
delas pode ajudar uma empresa a se preparar para problemas que possam surgir e desviar os
seus objetivos estratégicos.
Saiba como realizar uma análise SWOT.
1.1.6 – KPI – Key Performance Indicator
Objetivo: saber se a empresa atingiu os objetivos propostos no por meio de um
indicador e, com isso, aperfeiçoá-los continuamente;
Tipo: indicativo, avaliação, controle e desempenho;
Funcionalidades: mede o nível do desempenho de um projeto com o propósito de
verificar se as metas determinadas foram cumpridas.
O que é KPI?
É um valor mensurável que demonstra quão efetivamente uma empresa está
atingindo os principais objetivos de negócios. As corporações usam KPIs em vários níveis
para avaliar seu sucesso na obtenção de metas.
Os KPIs de alto nível podem se concentrar no desempenho geral da empresa,
enquanto os de baixo nível podem se concentrar em processos de departamentos como
vendas, marketing ou call center.

1.1.7 – 5W2H
Objetivo: trazer praticidade para executar um plano de ação de qualidade e que traga
maior controle nas tarefas;
Tipo: metodologia que cria planos de ação, checklist de tarefas a serem cumpridas;
Funcionalidades: fazer perguntas em busca de respostas simples, evitar falhas na
comunicação, otimizar o desempenho da equipe, organizar as funções e o que cada um deve
executar.
O que é 5W2H?
É uma ferramenta de gestão administrativa contendo um checklist de determinadas
tarefas que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos
colaboradores da empresa.
Ela funciona como um mapeamento destas tarefas, onde fica estabelecido o que será
feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os
motivos pelos quais esta tarefa deve ser feita.
A sigla 5W2H significa:
What? – qual o objetivo do projeto
Why? – Justifica os motivos para realizar
Where? – determina o local de aplicação
When? – estipula o tempo que foi gasto para a finalização da tarefa
Who? – Quem são os envolvidos da equipe
How – métodos da execução
How much – custo total bem definido
1.1.8 – OBZ: Orçamento Base Zero
Objetivo: estabelecer recursos financeiros para atingir metas na empresa com o valor
mínimo possível. Visa eliminar desperdícios e economizar ao máximo;
Tipo: planejamento orçamentário, ter o mínimo de gasto na empresa;
Funcionalidades: entende de onde se original os principais gastos da empresa,
estabelece metas de corte, prioriza o fundamental e elimina o supérfluo. Estabelece os
recursos mínimos para a empresa atingir suas metas.
O que é OBZ – Orçamento base zero?

É um planejamento orçamentário que visa minimizar despesas e aumentar a receita
da empresa.
Para isso, são elaboradas estratégias a fim de otimizar valores para serem bem usados
evitando gastos desnecessários e fazendo bom uso de todo recurso financeiro.
1.1.9 – 4PS DA GESTÃO DA INOVAÇÃO
Objetivo: oferece uma visão abrangente sobre como gerir uma empresa de porte
menor. No entanto, pode ser aplicado em grandes empresas, também. Pretende
trazer inovaçãofortalecendo a competitividade no mercado;
Tipo: ferramenta de inovação;
Funcionalidades: funciona em 4 áreas de precisão:
1) propósito;
2) processos;
3) pessoas; e
4) políticas.
O que é 4Ps da gestão da inovação?
É uma ferramenta inovadora que trata de 4 Ps para que o seu negócio seja bem-
sucedido e se mantenha bem posicionado no mercado: propósito, processos, pessoas e
políticas.
Cada ponto é abordado com o objetivo de deixar a sua empresa como referência no
setor de atuação.
Ele tem tudo a ver com mudanças e busca sempre melhorar e aumentar a influência
da empresa.
1.1.10 – Crm – Customer Relationship Management
Objetivo: gerenciar o relacionamento da empresa com o cliente visando a sua
fidelização. O CRM também integra funções por meio de um software para que exista uma
gestão eficaz com foco sempre no cliente;
Tipo: software com dados e informações integrados de todos os clientes da empresa;
Funcionalidades: fidelizar clientes, gerenciar dados e informações, manter um
relacionamento de longo prazo com o cliente, melhorias nos produtos e serviços, dar suporte
aos clientes e sempre procurar satisfazê-los.

O que é CRM?
É um sistema em formato de software capaz de gerenciar o relacionamento com
clientedesde o início da venda até a pós venda. É formado por dados, informações
importantes de clientes para o negócio.
Ao usar o sistema CRM, você pode armazenar informações de contato com os
clientes e prospects, contas, leads, oportunidades de vendas em um único local. Certamente,
um CRM agiliza muito o trabalho da equipe de vendas.
É armazenado, preferencialmente, na nuvem, a fim de que o acesso a esses dados
estejam disponíveis a todos, em qualquer lugar e horário.
Para essa ferramenta de gestão, o foco no cliente sempre está em primeiro plano para
a empresa. Por isso, ela é tão importante para aplicar nos negócios.
Você descobriu 10 ferramentas de gestão que são essenciais para que sua empresa
esteja funcionando de forma organizada e harmoniosa. Cada uma possui um objetivo
específico e funcionalidades peculiares. O ideal é que a escolha seja feita conforme a
necessidade de sua empresa e projeto a ser executado.
1.2.NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS
Com o aumento da competitividade entre as empresas (e por que não dizer entre as
nações?), houve uma intensa busca por inovações – amparadas em grande parte nas novas
tecnologias – como forma de superação dos concorrentes na procura por novos mercados,
melhoria de produtos, novos produtos, redução de custos, melhoria da qualidade, aumento da
eficiência, incremento nos lucros etc.
As organizações se tornaram, sistemas abertos, sujeitas a mudanças como forma
de se adaptar ao ambiente e como meio de garantir a própria sobrevivência no longo
prazo. A competitividade, a globalização, as novas tecnologias tornaram-se um desafio a
ser enfrentado também pelas entidades públicas. Em decorrência dessas fortes mudanças
oriundas das empresas privadas, constatou-se a necessidade de novas formas de
administrar/gerir a coisa pública, pois esta encontrava-se incapacitada de dar conta das novas
demandas impostas pela reestruturação produtiva e pela mundialização da economia.
As estruturas governamentais foram fortemente afetadas pelas inovações tecnológicas,
pelo ritmo intenso/contínuo das mudanças, pelo surgimento de uma economia global pós-
industrial e por uma sociedade baseada no conhecimento e na informação. Com as inovações
tecnológicas, não só as organizações privadas, mas também as públicas, mudaram suas
configurações.
1.2.1 - MELHORIA CONTÍNUA (KAIZEN)
A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional lenta, suave e
ininterrupta, centrada nas atividades em equipes. Visa aumentar a qualidade dos
produtos e serviços dentro de programas a longo prazo. Seu foco é a melhoria gradual e
contínua, através da colaboração e participação das pessoas, para realizarem suas tarefas um
pouco melhor a cada dia. O Kaizen promove a melhoria através da eliminação de
problemas identificados, objetivando fazer melhor as atividades/tarefas e conquistar
resultados específicos relacionados à satisfação dos clientes, ou relacionados com a redução
de custos de fabricação, estoques e distribuição.
Figura 14. Kaisen. Disponível em:
<https://medium.com/@mayrarodriguesdesouza/melhoriac
ont%C3%ADnua-lean-%C3%A1gil-descubra-o-poder-
das-retrospectivas-com-kaizen-e8c53e0bade9 >. Acesso em 22 out
2019
1.2.2 - DOWNSIZING (ENXUGAMENTO)
Figura 15:Tipos de Enfoques e Objetivos do Downsizing. Disponível em:

<https://www.portal-administracao.com/2013/12/downsizing-saiba-o-que-e.html>. Acesso em
22 out. 2019. e em: <https://www.portal-administracao.com/2013/12/downsizing-saiba-o-que-
e.html >. Acesso em 22 out. 2019.
A teoria que fundamenta o uso dessa ferramenta surgiu no final do século XX. O
downsizing promove redução de níveis hierárquicos (mediante a fusão de departamentos ou
gerências intermediárias) e o enxugamento organizacional, para reduzir as operações ao
essencial do negócio (core business); e transfere as operações não essenciais para terceiros
com capacidade de fazê-lo melhor e mais barato (terceirização). O foco do
downsizing é concentrar as atividades da empresa no que ela tem de melhor: na sua
competência principal (core business). O downsizing reduz custos e aumenta a flexibilidade
da organização e a capacidade de resposta às constantes mudanças no ambiente.
1.2.3 - CICLO PDCA
Figura 16: Ciclo PDCA. Disponível em:

<https://www.siteware.com.br/metodologias/ciclo-pdca/ >. Acesso em 22 out. 2019.
O Ciclo PDCA teve origem na década de 1920, com Shewhart, nos Estados Unidos,
mas tornou-se conhecido como ciclo de Deming a partir de 1950, no Japão. Para o glossário
do Programa GesPública, Ciclo PDCA é uma ferramenta que busca a lógica para fazer
certo desde a primeira vez. PDCA é uma ―ferramenta oficial da qualidade‖, utilizado em
processos de trabalho com vistas a maximizar a eficiência e alcançar a excelência de
produtos e serviços. Em regra, quando aplicado na melhoria de processos, significa
estabelecer uma nova diretriz de controle, da qual decorre um novo nível de controle. O
PDCA parte da insatisfação com o “estado atual das coisas‖ e analisa os processos com
vistas a realizá-los de maneira otimizada. Inclui as seguintes etapas:
Planejamento (Plan): estabelecer objetivos, metas e os meios para alcançá-los;
Execução (Do): executar as atividades propostas no planejamento;
Controle/verificação (Check/Control): monitora/controla a execução e verifica o
grau de cumprimento do que foi planejado;
Ação Avaliativa/Corretiva (Act to corret): identifica eventuais falhas e corrige-as, a
fim de melhorar a execução das atividades
Figura 17. Ciclo PDCA Disponível em:<https:// www.siteware.com.br > Acesso em

16 fev 2019.
1.2.4 - PROGRAMA 5S
Criado no Japão, o Programa 5S proporciona melhor organização, arrumação,
limpeza, asseio e disciplina, eliminando os desperdícios, aumentando a produtividade e
criando um excelente ambiente de trabalho. Senso significa faculdade de apreciar, sentir,
julgar. Os cinco sensos estão promovendo mudanças nas organizações e dando sustentação
aos programas de Qualidade e Produtividade. Várias palavras diferentes vêm sendo
utilizadas para definir as palavras japonesas que compõem os 5S:
Seiri – senso de utilização, seleção;
Seiton – senso de ordenação, arrumação;
Seiso – senso de limpeza;
Seiketsu – senso de asseio, saúde, padronização;
Shitsuke – senso de autodisciplina, harmonia, educação.
O 5S é um programa, voltado para os funcionários, que busca promover os bons
hábitos no ambiente de trabalho, como forma de melhorar a produtividade.
Figura 18. 5S. Disponível em:<http://www.corporativabrasil.com.br/cursos/cursos-

presenciais/programa-5s.html>. Acesso em 16 fev 2019.
1.2.5 - DIAGRAMA DE PARETO
Diagrama ou princípio de Pareto é uma forma especial de gráfico de barras

verticais (histograma) que permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade.
Esse histograma direciona os esforços para os problemas mais importantes, visto que
permite selecionar e visualizar itens ou fatores em sua ordem crescente de importância, e
utilizá-los para melhora da qualidade, redução de custos etc.
O diagrama de Pareto baseia-se em fatos e dados e poderá ser usado sempre que for
preciso ressaltar a importância relativa entre os vários problemas ou condições, no sentido de
escolher o ponto de partida para a solução de um problema: identificar a causa básica de
um problema ou avaliar o progresso de uma operação. Identifica as causas que mais se
repetem nos problemas que estão continuamente sendo enfrentados pela organização.
Figura 19. Diagrama de Pareto. Disponível em: <http://gestao-de-

qualidade.info/ferramentas-da-qualidade/diagrama-de-pareto.html>. Acesso em 16 fev 2019.
1.2.6 - DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Criado pelo químico japonês Kaoru Ishikawa, e também conhecido como Diagrama
de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe, esse diagrama expressa, de modo simples e
fácil, a série de causas e efeitos de um processo ou um problema. O diagrama é uma forma
sequencial e ordenada para se descrever ou separar todas as fases e partes de um problema.
Parte-se dos efeitos dos problemas para a identificação das causas que o provocaram,
colocando-as em grau de importância da esquerda para a direita. Toda a equipe deve participar
na identificação das causas, como forma de garantir que todas as causas potenciais sejam
consideradas. O diagrama pode ser utilizado para identificar as causas de qualquer problema.
O nome ―espinha de peixe‖ vem da semelhança do desenho gráfico com um peixe.
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e
Efeito ou Diagrama Espinha de peixe, é um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio
em discussões de um problema prioritário, em processos diversos, especialmente na produção
industrial. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e
aperfeiçoado nos anos seguintes.
O diagrama foi desenvolvido com o objetivo de representar a relação entre um
“efeito” e suas possíveis “causas”. Esta técnica é utilizada para descobrir, organizar e resumir
conhecimento de um grupo a respeito das possíveis causas que contribuem para um
determinado efeito. Disponível em:<https://pt.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa>.
Acesso em 16 fev 2019.
Figura 20. Diagrama de Ishikawa. Apostila de Fundamentos da Gestão Pública

Aplicada à Segurança Pública. Hudson Martini.
Aula 2. TENDÊNCIAS CONCEITUAIS SOBRE GESTÃO DE BANCO DE
DADOS PARA O SETOR PÚBLICO
2.1 - GESTÃO DE BANCO DE DADOS PARA O SETOR PÚBLICO (TI, SI,
GOVERNO ELETRÔNICO E TRANSPARÊNCIA)
As tecnologias da informação são instrumentos utilizados para alavancar a
modernização, aumentar a competitividade e apoiar o desenvolvimento econômico e social de
todos os setores da economia: local, nacional e mundial – públicos e privados. As tecnologias
abrangem todos os aspectos da vida humana. Elas provocaram uma gama de mudanças que
envolvem toda a estrutura da empresa, incluindo os recursos humanos, e não somente o
ambiente tecnológico.
2.1.1 - TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)
A Tecnologia da Informação pode ser definida como o conjunto de todas as atividades
e soluções providas por recursos de computação; designa o conjunto de recursos tecnológicos

e computacionais para geração e uso da informação. O termo Tecnologia da Informação serve
para designar o conjunto de recursos tecnológicos e computacionais (hardware, software,
dados e telecomunicações) para geração, armazenamento, processamento, uso e difusão
(comunicação) da informação – em suas variadas formas – como: dados, voz e imagens. O
glossário disponível na página do GesPública define que a ― Área de TI compreende todos
os setores e subprocessos de trabalho inerentes. O desenvolvimento de novas tecnologias
modificou o armazenamento da informação, assim como possibilitou novas formas de
organização e acesso aos dados e às obras armazenadas; reduziu custos, facilitou a produção
de jornais e permitiu a formação de redes televisivas de âmbito mundial.
2.1.2 - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI)
Os Sistemas de Informação abrangem o estudo e o desenvolvimento de modelos,
técnicas e ferramentas computacionais para auxiliar as pessoas e organizações a utilizarem as
informações de forma eficiente: eles transformam dados em informações úteis mediante três
atividades básicas: entrada, processamento e saída. Sistemas de informação são um
―conjunto de componentes inter-relacionados‖, utilizados para coletar, processar, armazenar
e distribuir a informação. Independente de qual seja o Sistema de Informação, ele apresenta
duas finalidades principais: dar suporte à tomada de decisões; e dar suporte ao controle de
uma organização.
Para facilitar essa tomada de decisão, pessoas e organizações vêm utilizando sistemas
de informação capazes de processar uma grande quantidade de dados e transformá-los em
informações válidas – reduzindo assim as incertezas e proporcionando maior assertividade às
decisões. O objetivo clássico de um SI é proporcionar a informação certa para a pessoa certa
na hora certa, em formato, tempo e custos adequados. O objetivo moderno dos SI é melhorar
o desempenho dos trabalhos realizados dentro de uma organização (melhorar a eficiência
organizacional).
2.1.3 - GOVERNO ELETRÔNICO

O termo Governo Eletrônico começou a ser utilizado por volta dos anos 1980, após a
disseminação do e-commerce pelas empresas privadas, sempre associado às Tecnologias da
Informação e Comunicação – TIC.
No contexto do Governo Eletrônico ―a internet surge como facilitadora da
participação da sociedade no Governo e do exercício do controle social‖ (José Pinho, 2008).
No meio público, as primeiras ações de TIC sempre estiveram mais associadas às questões
operacionais e internas do que às estratégicas ou de relacionamento com a sociedade. Mas
isso mudou, e é possível afirmar que hoje a relação está equilibrada: utilizam-se em larga
escala os recursos das TIC nos dois sentidos – tanto interna quanto externamente.
Mesmo atrasada em relação à iniciativa privada, houve evolução na gestão das TIC na
área pública: de administração de sistemas de informações passou para administração dos
Recursos de Informação, e atualmente consiste na administração de Tecnologia da Informação
na Era da Informação. Esses estágios passam do operacional para o estratégico, partindo da
busca da eficiência administrativa, na automação e agilização dos procedimentos operacionais
e burocráticos, à melhoria da atividade-fim, na relação direta do Governo com o cidadão.
Governo Eletrônico não significa apenas colocar os serviços públicos online ou melhorar sua
prestação, mas compreende também ―um conjunto de processos, mediados pela tecnologia,
que pode modificar as interações, em uma escala maior, entre os cidadãos e o Governo
(Comissão Europeia, 2006).
Assim, podemos definir Governo Eletrônico – GE – como as ações de governo
direcionadas a disponibilizar informações e serviços à sociedade e novos canais de
relacionamento direto entre governo e cidadãos, mediante o uso de recursos da Tecnologia da
Informação e Comunicação, em especial a internet, a prioridade do Governo Eletrônico é a
promoção da cidadania.
2.1.4 - Transparência Eletrônica
A transparência viabilizada pela internet inclui a disponibilização de todo o tipo
de informação sobre: o Governo, a Administração, a estrutura de governo e dos órgãos, o
processo decisório, as políticas públicas, as contratações e compras públicas em geral, a
prestação de contas dos recursos utilizados, legislação etc. A disponibilização da prestação de
contas através da internet proporciona a transparência da gestão governamental no contexto

democrático, e é uma forma de concretização do accountability governamental.
A transparência é inerente aos Estados democráticos modernos; insere-se no bojo
da democracia. Num ambiente democrático a sociedade tem direito a informações
transparentes: quanto mais houver transparência nas informações, mais democráticos serão
os governos e a sociedade.
Aula 3. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
GESTÃO POR RESULTADOS
Gestão por Resultados caracteriza-se por ser o ciclo que começa com o
estabelecimento dos resultados desejados, a partir da tradução dos objetivos de governo;
prescreve o monitoramento e a avaliação do desempenho da organização ou da política
pública a partir do alcance desses resultados; e retro-alimenta o sistema de gestão,
propiciando ações corretivas decorrentes dessa avaliação (Gomes, 2009).
A gestão por resultados é uma das principais recomendações da Nova Gestão Pública.
Isso decorre do argumento de ser este modelo apropriado a, simultaneamente: focar na
efetividade ou no que de fato interessa ao cidadão e a sociedade; flexibilizar a condução dos
processos e assim remediar as disfunções burocráticas, relacionadas ao apego excessivo às
normas e procedimentos; e propiciar mais eficiência e accountability. Em qualquer modelo
de gestão por resultados deverá ser definida a missão, a visão, os objetivos, as metas e os
indicadores (Paludo, 2013, p. 227).
Gestão por Competências é um sistema da área de Gestão de Recursos Humanos
desenvolvido no sentido de identificar e gerir perfis profissionais que proporcionem um maior
retorno a um negócio, identificando os pontos de excelência e as oportunidades de melhoria,
suprindo lacunas e agregando conhecimento. Um modelo de gestão de competência sempre
terá um viés conceitual e deverá ser de difícil mensuração, mas na medida em que o processo
de identificação dos perfis for avançando, melhor será conduzir o gerenciamento.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
Independente do modelo de administração por resultados adotado, o planejamento
estratégico deve orientar a atuação administrativa amparada numa visão de longo prazo
(Paludo, 2013, p. 227).
A gestão por resultados é uma das principais recomendações da Nova Gestão Pública.
Isso decorre do argumento de ser este modelo apropriado a, simultaneamente: focar na
efetividade ou no que de fato interessa ao cidadão e a sociedade; flexibilizar a condução dos
processos e assim remediar as disfunções burocráticas, relacionadas ao apego excessivo às
normas e procedimentos; e propiciar mais eficiência e accountability.
Em qualquer modelo de gestão por resultados deverá ser definida a missão, a visão, os
objetivos, as metas e os indicadores (Paludo, 2013, p. 227).
Gestão por Resultados
Márcio Roberto Andrade
Características da gestão por resultados
Para que seja possível adotar esse tipo de gestão na empresa, é preciso saber como o
processo realmente funciona e se ele de fato é adequado para atingir seus objetivos. Algumas
características da gestão por resultados podem ajudar a entender melhor como ela acontece
dentro da empresa:
➢ A chave para todo o processo é o foco no resultado e não nos procedimentos;
➢ A responsabilidade por atingir ou não os resultados propostos é de todos;
➢ A liderança é mais participativa;
Todas as unidades da empresa andam juntas e estão integradas para que seja possível
obter o resultado desejado, cada uma contribuindo com sua tarefa.
Vantagens desse modelo de gestão
Uma das maiores vantagens de se adotar a gestão orientada para resultados é o fato de
que os colaboradores se sentem mais motivados, pois estão envolvidos em todo o processo e
sabem que sua participação realmente faz diferença para o alcance das metas. Isso sem contar
que a comunicação também melhora, com a boa interação entre os membros da equipe
surgindo como fundamental para o sucesso do empreendimento. O comprometimento do time
e sua produtividade também aumentam, uma vez que cada um passa a ter clareza do seu papel
para chegar aos resultados. Assim a sensação de pertencimento é maior e o engajamento e a
produção consequentemente melhoram.
Aplicação da gestão de resultados na empresa
Existem várias metodologias para a aplicação da gestão de serviços ou de produtos
orientada a resultados em uma empresa, havendo entre elas alguns passos em comum para que
a implementação tenha êxito:
Revisar os objetivos da empresa: para que os gestores e empresários tenham uma
visão clara dos objetivos e do planejamento estratégico do negócio;
Definir os objetivos da equipe: gestores e colaboradores precisam se reunir para
estabelecer os objetivos de cada um, determinando um prazo para a apresentação dos
resultados;
Monitorar o processo: antes de o prazo estabelecido terminar, é preciso organizar
algumas reuniões para saber se os objetivos efetivamente serão alcançados;
Avaliar o desempenho: análise baseada no atingimento ou não dos objetivos;
Recompensar: os colaboradores são recompensados por atingirem os resultados.
O sucesso da gestão por resultados leva a empresa a enxugar custos, otimizar um
projeto ou aumentar a produtividade da equipe. Tudo isso requer um envolvimento maior
entre os gestores e os colaboradores e o estabelecimento de objetivos e prazos claros para
cada um. A equipe deve ser monitorada, acompanhada e poder contar com os líderes para os
momentos de dificuldade. Ao final, se os resultados forem obtidos, deve haver uma
recompensa pelo envolvimento e comprometimento com o trabalho. Assim todos saem
ganhando.
Marcio Roberto Andrade
Controller na ContaAzul. Tem formação nas áreas de Computação, Gerenciamento de
Projetos e Gestão Financeira, além das certificações PMP pelo PMI, ITIL Foundation pelo
EXIN e Microsoft Certified Professional.
Aula 4. QUALIDADE EM SERVIÇO
A qualidade de um serviço é percebida diferentemente da qualidade de um
produto porque: o serviço é intangível; não pode ser armazenado; não pode ser
inspecionado; não tem tempo médio de vida; envolve relacionamento entre pessoas; em geral,
sua qualidade é subjetiva.
Não podemos falar em serviço sem relacioná-lo a cliente, toda organização possui
clientes internos e externos. Os clientes internos são os funcionários da organização, que
utilizam resultados de processos criados por outros colaboradores da empresa, enquanto os
clientes externos, são os que pagam pelo produto final, ambos são importantes e devem ser
atendidos com qualidade. Algumas empresas cobram de seus funcionários excelência em
qualidade na prestação do serviço, como esse funcionário poderá prestar um serviço de
qualidade e atender realmente as necessidades do cliente se as entradas do seu processo tem
pouca qualidade? A qualidade oferecida ao cliente Interno, acaba refletindo na hora da
prestação do serviço ao cliente externo. O que pode ser um serviço de qualidade para um
cliente, pode ser considerado de má qualidade por outro, vamos então identificar alguns
elementos da qualidade de serviço:
4.1. ELEMENTOS DA QUALIDADE DE UM SERVIÇO
Confiabilidade: prestar um serviço confiável ao cliente, por exemplo, quando
contratar um prazo de entrega, esse terá que ser respeitado para que o serviço seja considerado
confiável;
Cortesia: ser gentil e paciente com o cliente, procurando entender suas necessidades;
Comunicação: usar uma linguagem clara e acessível, simplificando a prestação do
serviço;
Capacidade para entender as necessidades dos clientes: colocar-se no lugar do cliente
e procurar entender o que realmente ele precisa para atendimento de suas necessidades;
Credibilidade: fazer com que o cliente acredite naquilo que está lhe oferecendo;
Competência: apresentar competência, mostrando ser conhecedor do serviço prestado;
Segurança: transmitir segurança ao cliente na prestação do serviço;
Rapidez na resposta: sanar todas as dúvidas do cliente no momento em que for
solicitado;
Aspectos visíveis: percepção do serviço prestado, envolvendo vários aspectos que vão
desde a aparência do vendedor e do local onde o serviço é prestado, até os aspectos sentidos
pelo cliente na prestação do serviço. Ferramentas de gestão: Quais são as essenciais para sua
empresa?.
ELEMENTOS DA QUALIDADE DE UM SERVIÇO. Disponível em:
<https://blog.ambracollege.com/ferramentas-de-gestao-essenciais/ >. Acesso em 25 ago 2019.
Aula 5. FOCO EM RESULTADOS.
FOCO EM RESULTADOS: COMPETÊNCIA ESSENCIAL PARA SEU
NEGÓCIO
O foco em resultados é crucial para o sucesso
É imprescindível que todo empreendedor possua competências para manter seu
negócio em perfeita harmonia. Nesse sentido, sabe-se que essas competências são inúmeras,
e algumas delas, com certeza, você já deve ter escutado de alguém, são elas: habilidade de
planejar, senso de oportunidade, autoconfiança, otimismo, criatividade, flexibilidade e outras
competências mais. E para completar o fluxo de competências que todo empreendedor precisa
ter, considera-se inevitável que todos eles possuam foco em resultados.
Diante disso, manter o foco em resultados pode ser considerada como uma das
competências mais importantes que um empreendedor pode ter, e para mostrar a importância
dessa competência dentro de uma empresa, quero apontar como o foco em resultados age
quando é aplicado diretamente nos colaboradores, nas equipes e até mesmo em líderes.
Primeiramente, o ideal é que o empreendedor entenda o que é foco em resultados, para
a partir disso começar a pensar em como agir em relação a sua empresa, seus colaboradores,
suas equipes e líderes.
Saiba como manter o foco em resultados
Quando se fala sobre manter o foco, como você se sente? Você é uma pessoa que
consegue manter o foco e a atenção em tudo a todo momento? Não se sinta inferior a ninguém
se você não consegue manter o foco em suas atividades. Saiba que são inúmeras as pessoas
que não conseguem cumprir com esse objetivo.
Normalmente, essa dificuldade existe por conta da predisposição que as pessoas têm
em se dispersarem por conta de outras demandas, ou seja, enquanto ela tenta focar em
resolver uma questão, seu telefone toca, um novo e-mail surge, alguém aparece com outra
demanda, uma conversa paralela se inicia, tudo isso são ruídos que conseguem interromper o
raciocínio de uma pessoa que procura manter o foco. O mesmo pode acontecer quando o foco
é destinado as demandas e atividades de uma empresa.
O foco em resultados aplicado em equipes
Agora que você já sabe que um empreendedor deve desenvolver várias competências
para manter sua empresa em um alto nível de excelência, manter o foco em resultados é uma
dessas competências essenciais para um negócio conquistar grandes resultados. Nesse
sentido, selecionei algumas dicas que você pode aplicar em suas equipes para que essa
estratégia de manter o foco em resultados realmente funcione. São elas:
Delegue as atividades por afinidade. As pessoas trabalham melhor quando realizam
atividades das quais sentem afinidade e aptidão.
Defina prioridades para cada membro da equipe. Quando as pessoas sabem o que
fazer primeiro e o que é mais importante, as chances de perderem o foco são menores.
Aplique a motivação dentro da sua equipe. Motive seus colaboradores e veja o
quanto a produtividade de cada um deles pode aumentar significativamente.
Estabeleça metas e crie premiações para cada meta atingida. Essa é uma forma
de motivar e também de deixar os colaboradores por dentro dos resultados que a empresa
gera.
Com o tempo, ao exercer essas e outras dicas, você verá que cada uma delas pode te
auxiliar a manter o foco em resultados que sua empresa for conquistando. Esse processo é
extremamente viável por simplesmente instigar o colaborador a buscar formas de obter mais
resultados, e com isso o foco é voltado a esse objetivo.
O foco em resultados aplicado individualmente
Assim como é preciso desenvolver estratégias para manter uma equipe com foco em
resultados, é fundamental que cada indivíduo, pessoa e colaborador sinta essa necessidade, e
entenda que é através dos resultados obtidos que a empresa poderá crescer e se desenvolver.
Dessa forma, uma pessoa que não consegue desenvolver a habilidade de manter o foco
em suas atividades precisa encontrar maneiras de manter o equilíbrio emocional para
conseguir aumentar essa competência que é fundamental para os negócios.
Pensando nessa possibilidade de desenvolvimento pessoal que influenciará nos
resultados profissionais, a melhor dica que tenho é: Coaching! Você poderá adquirir esse tipo
de desenvolvimento (foco em resultados além de equilíbrio emocional) através do coaching, e
o PSC-Professional & Self Coaching é uma excelente alternativa para quem deseja
desenvolver essa competência. Vale a pena conhecer um pouco mais sobre essa formação para
alcançar o objetivo principal, que é manter o foco nos resultados da sua empresa.
Outras dicas valiosas para aplicar o foco em resultados individualmente é mostrar que
o tempo não pode ser desperdiçado. Por isso, quando acontecer uma das situações que
mencionei no início do artigo; um telefonema que interrompe seu foco, pessoas que
conversam ao seu lado, um e-mail novo, a dica é: repense se vale a pena parar o que você está
fazendo para dar prioridade a outra coisa. No caso de uma conversa paralela, peça silêncio
para as pessoas e explique que naquele momento você precisa manter o foco, explique suas
condições e volte ao trabalho.
Aplicar estratégias que disseminam o foco em resultados é verdadeiramente
positivo tanto para os colaboradores, quanto para a empresa, veja alguns dos benefícios:
➢ A equipe se mostra mais unida e com mais performance;
➢ As chances de erros são baixas, e quando ocorrem rapidamente são
corrigidos;
➢ Ideias e inovações surgem a todo momento;
➢ O crescimento da empresa será visível.
➢ O retrabalho é praticamente nulo;
➢ Os colaboradores produzem mais;
➢ Os resultados são satisfatórios;
O foco de resultados para líderes
Se você é um leitor assíduo do Portal IBC, com certeza você já deve ter lido vários
artigos meus sobre líderes, liderança e gestão de equipes. Em cada um deles, falo muito sobre
como um líder ou gestor deve guiar sua equipe, e para falarmos sobre foco em resultados para
líderes, quero lembrar que chefes cobram resultados, líderes caminham junto aos seus
liderados em busca de resultados. Nesse sentido, entende-se que uma conquista é, e sempre
será de todos, assim como um fracasso também será de toda a equipe.
Para um líder conseguir desenvolver a habilidade de manter o foco em resultados,
acredito que algumas coisas são essenciais, como:
Colete todas as informações que puder, mantenha-as em um lugar seguro, ou seja,
documente cada uma delas. Mantenha suas informações organizadas, isso facilitará a manter o
foco;
Analise os itens coletados. Decida quem poderá realizar cada um dos itens. Defina
prazos e classifique cada uma das ações como: em atividade / entregue / aguardando.
Revise todas as etapas, esteja sempre por perto, ou seja, acompanhe o processo e deixe
sua equipe focada em todas as atividades.

Assim como sugeri a formação PSC para aqueles que precisam desenvolver algumas
competências para manter o foco em resultados, sugiro o LCT – Leader Coach Trainning
para os líderes que desejam se aperfeiçoar em sua jornada de liderança. Nessa formação que
também é criada com a metodologia do coaching, os líderes e aqueles que pretendem seguir
uma carreira de liderança, podem desenvolver inúmeras habilidades para aplicar em suas
equipes e empresas sempre mantendo o foco em resultados.
Você acredita que manter o foco nos resultados da empresa pode ser positivo para o
crescimento da mesma? Com base em tudo que mencionei, deixe sua opinião no espaço
abaixo, aproveite para curtir e compartilhar esse conteúdo nas redes sociais.
FOCO EM RESULTADOS: COMPETÊNCIA ESSENCIAL PARA SEU NEGÓCIO.
DISPONÍVEL EM: <https://www.ibccoaching.com.br/portal/metas-e-objetivos/foco-em-
resultados-competencia-essencial-seu-negocio/ .> Acesso em 25 ago 2019
Aula 6. AVALIAÇÃO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS;
A verificação da efetividade de uma política passa, necessariamente, por seu
monitoramento e sua avaliação. Avaliações qualificadas que produzam resultados confiáveis
possibilitam o aprimoramento de políticas e justificam investimentos ou economia de
recursos, já que evidenciam se os resultados esperados estão sendo alcançados e se os
recursos estão sendo utilizados de modo eficiente. Assim, no contexto das políticas públicas,
essas análises desempenham papel essencial na determinação e no alcance dos objetivos e das
prioridades de governo.
A avaliação ex post, tema desta publicação, consiste em uma ferramenta fundamental
para orientar a tomada de decisão durante – ou após – a execução de uma política pública.
Nesse sentido, cumpre a importante função de levantar evidências sobre o desempenho da
política, indicando se os recursos públicos estão sendo aplicados em consonância com os
parâmetros de economicidade, eficiência, eficácia e efetividade.
A implementação eficiente das políticas e dos programas, focada em garantir o
máximo retorno possível à sociedade, deve ser objetivo permanente do gestor público. A
própria Constituição Federal elenca a eficiência como um dos princípios a serem seguidos
pela administração pública em sua atuação.
Nesse sentido, o lançamento desta publicação se soma a outras iniciativas e

complementa o trabalho iniciado com a publicação do Guia de Análise Ex Ante. O documento
tem por objetivo nortear os órgãos e entidades públicos nos processos avaliativos das políticas
que conduzem, descrevendo e exemplificando diferentes metodologias que podem ser
utilizadas na avaliação da política pública a partir de sua implementação até a gestão de
resultados. Em outras palavras, não basta apontar quanto determinada política consome do
orçamento público, é necessário relacionar seus custos e benefícios, avaliar a qualidade de
suas entregas e seu grau de focalização.
Esteves Colnago Júnior5
Ministro do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão
Aula 7. ANÁLISE DE INDICADORES.
7.1. CONCEITUAÇÃO BÁSICA DE INDICADORES
Para Merico (1996 apud REIS 2005, p. 34), “o termo indicador origina-se do latim
indicare que significa destacar, anunciar, tornar público, estimar. Indicadores comunicam
informações que podem ser simplesmente luzes acesas ou piscando em um aparelho
eletrônico, bem como tornar perceptível um conjunto de fenômenos que não é
imediatamente detectável”.
Segundo Waterhouse (1984 apud GRATERON 1999, p.9), os indicadores podem ser
definidos como “unidades de medição que permitem acompanhar e avaliar em forma
periódica, as variáveis consideradas importantes em uma organização. Esta variação é feita
através da comparação com os valores ou padrões correspondentes preestabelecidos como
referência, sejam internos ou externos à organização".
Os indicadores são medidores de uma atividade. Expressam um número que indica
que as coisas podem ser medidas; e, se, podem ser medidas, podem ser comparadas e
administradas, como preconizam Globerson e Frampton, apud Camargo (2000, p.51), ao
afirmarem que “você não pode administrar o que não pode medir”.
Outra definição trazida por Fernandes (2004, p.3) mostra que "a tarefa básica de um
indicador é expressar, da forma mais simples possível, uma determinada situação que se
deseja avaliar. O resultado de um indicador é uma fotografia de dado momento, e demonstra,
5Esteves Pedro Colnago Junior é um economista brasileiro que ocupou o cargo de ministro do Planejamento
durante o Governo Temer e atual secretário adjunto da Fazenda durante o Governo Bolsonaro.
sob uma base de medida, aquilo que está sendo feito, ou o que se projeta para ser feito".
Fernandes (2004, p.5) dissertando ainda sobre o assunto diz que "levando em conta
que um indicador é um número que expressa o estado de alguma coisa que se considera
relevante e importante para a empresa, sua construção passa, primeiramente, pela análise da
contribuição para a tomada de decisão. O indicador deve ser representante de algo que se
toma como necessário para a rotina de gerenciamento da empresa. Em função disso, são
necessários cuidados quando do estabelecimento da coleta e tratamento de dados, que
constituem a base para a formação de um indicador".
7.2. IMPORTÂNCIA DO INDICADOR
Conforme Furtado (2003), um grupo especial de indicadores de desempenho de
gestão tem como objetivo medir os níveis de eficiência e eficácia das decisões tomadas,
verificando se as ações implementadas estão atingindo os resultados esperados, a que custos
e outros impactos que estão gerando e suas tendências. Esses indicadores são essenciais ao
planejamento e ao controle dos processos porque possibilitam o estabelecimento de metas e
visualização de seus desdobramentos, ao tempo em que permitem a análise crítica que
embasará o re-planejamento ao longo da gestão.
Os indicadores são sinais vitais da organização. Eles informam às pessoas o que
estão fazendo, como estão se saindo e se estão agindo como parte do todo. Eles comunicam
o que é importante para a organização: a estratégia do primeiro escalão para os demais
níveis, resultados de processo, desde os níveis inferiores até o primeiro escalão, o controle e
melhoria dentro dos processos. Os indicadores devem interligar estratégia, recursos e
processos. Hronec (apud REIS, 2005, p.37)
Wright citado por Neves Júnior (2003, p.10), destaca que o processo de controle
estratégico é exercido pela alta administração, que decide quais elementos do ambiente e da
empresa devam ser avaliados e controlados. Segundo o autor, o processo de controle
estratégico possibilita a adoção de alguns passos que visam à tomada de decisão corretivas:
1) dentro do parâmetro da missão e dos objetivos gerais e específicos da organização,
determinar que necessidades devem ser monitoradas, avaliadas e controladas; 2) estabelecer
padrões; 3) mensurar o desempenho; 4) comparar desempenho com padrões; 5) não tomar
medida alguma se o desempenho se harmonizar com os padrões; 6) tomar medidas corretivas
se o desempenho não se harmonizar com os padrões.

Para Kaplan e Norton (1997, apud REIS 2005, p. 38), os indicadores são usados para
controlar e melhorar a qualidade e o desempenho de produtos e processos. A apuração dos
resultados através dos indicadores permite avaliar o desempenho em relação à meta e a
outros referenciais, possibilitando o controle e a tomada de decisão gerencial. Outra
importante função é a de induzir atitudes nas pessoas cujo desempenho está medido, pois as
pessoas tendem a agir influenciadas pela forma como são avaliadas.
7.3. O CONTROLE DA GESTÃO PÚBLICA
Segundo Cruz Silva (1999, p.1), “os mecanismos de controle representam o elemento
essencial para assegurar que o governo atinja os objetivos estabelecidos nos programas de
longa duração com eficiência, efetividade e dentro dos preceitos legais da ordem
democrática”.
Para Grateron (1999, p.2) “o sistema tradicional de contabilidade e de informação
que auxilia o gestor não cumpre sua missão de garantir as melhores decisões ou, no mínimo,
prestar-lhes suporte; por isso, é necessário considerar a possibilidade de um modelo que
responda às necessidades de informação para contribuir com a melhoria de uma gestão que
tem sido objeto permanente de crítica: a gestão pública”.
O autor ressalta ainda que "a gestão pública precisa ser avaliada para conhecer e dar
respostas ao cidadão, comum quanto o grau de adequação e coerência existente entre as
decisões dos gestores e a eficácia, eficiência e economia com que foram administrados os
recursos públicos para serem atingidos os objetivos e metas da organização, estabelecidos
nos planos e orçamentos e; para realizar avaliação da gestão pública, é necessário considerar
a possibilidade de um modelo de contabilidade desenhado para a gestão, que considere
indicadores ou parâmetros de gestão adequados".
Cruz Silva afirma ainda que: “sem controle, os rumos não são corrigidos, os
objetivos fundamentais ficam colocados em segundo plano, há desperdício e inadequação no
uso dos recursos”.
7.4. INDICADORES DE GESTÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
“Na avaliação das organizações públicas é usual que resultados sejam definidos por
indicadores físicos ou qualitativos”. (CATELLI, 2001, p. 6).
Ainda segundo Catelli (2001, p.174), “não é possível administrar algo que não tenha
seus resultados mensurados, pois, as decisões devem ser tomadas sobre elementos que
representem a realidade da forma mais precisa possível. Esta é uma característica essencial
do sistema de medição que são instrumentos de gestão para diversos modelos de
administração dos negócios” .
De acordo com Toscano Jr. (2000, p.12) o desenvolvimento de sistemas contábeis
gerenciais que permitam a criação de informações úteis para a tomada de decisão, é de
importância fundamental para a instrumentalização do processo de geração e monitoramento
de indicadores de performance, a fim de viabilizar a mensuração do desempenho da gestão
pública.
Conforme Grateron (1999, p. 15), a variação fundamental para a mensuração da
gestão de um organismo público é avaliar a gestão através da análise e confrontação restrita
dos valores monetários da contabilidade tradicional, ou introduzir, na análise e avaliação,
outras variáveis não monetárias que permitam relacionar as variáveis tradicionais à
finalidade da entidade pública. Segundo a Associación Española de Contabilidad y
Administración de Empresas (apud Grateron, 1999, p. 15), a utilização e a aplicação de
técnicas de gestão, como por exemplo, os indicadores para medir e comparar o desempenho
dos gestores no setor publico, são muito mais complicados, se comparados como setor
privado.
Algumas das limitações mais conhecidas são a falta de indicadores, a dificuldade
para fixar e quantificar os objetivos sociais, a utilização de termos não monetários, a falta de
clareza nos objetivos, metas e atividades realizadas, entre outros.
ANÁLISE DE INDICADORES . Disponível em
<http://ead2.fgv.br/ls5/centro_rec/docs/uma_analise_indicadores_gestao.pdf>. Acesso em 26
ago 2019.
Aula 8. NOÇÕES DE ORÇAMENTO PÚBLICO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS PRINCÍPIOS ORÇAMENTÁRIOS
CONSTITUCIONAIS
Resultado da experiência histórica da gestão dos recursos públicos, os princípios

orçamentários foram sendo desenvolvidos pela doutrina e pela jurisprudência, permitindo às
normas orçamentárias adquirirem crescente eficácia.
Assim, os princípios, sendo enunciados em sua totalidade de maneira genérica que
quase sempre se expressam em linguagem constitucional ou legal, estão entre os valores e as
normas na escala da concretização do direito e com eles não se confundem.
Os princípios representam o primeiro estágio de concretização dos valores jurídicos a
que se vinculam. A justiça e a segurança jurídica começam a adquirir concretitude normativa e
ganham expressão escrita.
Mas os princípios ainda comportam grau elevado de abstração e indeterminação.
Os princípios financeiros são dotados de eficácia, isto é, produzem efeitos e vinculam
a eficácia principiológica, conducente à normativa plena, e não a eficácia própria da regra
concreta, atributiva de direitos e obrigações.
Assim, os princípios não se colocam, pois, além ou acima do Direito (ou do próprio
Direito positivo); também eles - numa visão ampla, superadora de concepções positivistas,
literalista e absolutizantes das fontes legais - fazem parte do complexo ordenamental.
Não se contrapõem às normas, contrapõem-se tão- -somente aos preceitos; as normas
jurídicas é que se dividem em normas-princípios e normas disposições. Resultado da
experiência histórica da gestão dos recursos públicos, os princípios orçamentários foram
sendo desenvolvidos pela doutrina e pela jurisprudência, permitindo às normas orçamentárias
adquirirem crescente eficácia, ou seja, que produzissem o efeito desejado, tivessem
efetividade social, e fossem realmente observadas pelos receptores da norma, em especial o
agente público.
Como princípios informadores do direito - e são na verdade as ideias centrais do
sistema dando-lhe sentido lógico - foram sendo, gradativa e cumulativamente, incorporados
ao sistema normativo. Os princípios orçamentários, portanto, projetam efeitos sobre a criação
- subsidiando o processo legislativo -, a integração - possibilitando a colmatagem das lacunas
existentes no ordenamento - e a interpretação do direito orçamentário, auxiliando no exercício
da função jurisdicional ao permitir a aplicação da norma a situação não regulada
especificamente.
Alguns desses princípios foram adotados em certo momento por condizerem com as
necessidades da época e posteriormente abandonados, ou pelo menos, transformados,
relativizados, ou mesmo mitigados, e o que ocorreu com o princípio do equilíbrio
orçamentário, tão precioso ao estado liberal do século XIX, e que foi em parte relativizado
com o advento do estado do bem-estar social no período pós-guerra.
Nos anos oitenta e noventa, em movimento pendular, o princípio do equilíbrio
orçamentário foi revigorado e dada nova roupagem em face dos crescentes déficits estruturais
advindos da dificuldade do Estado em financiar os extensos programas de segurança social e
de alavancagem do desenvolvimento econômico.
Nossas Constituições, desde a Imperial até a atual, sempre deram tratamento
privilegiado à matéria orçamentária. De maneira crescente, foram sendo incorporados novos
princípios orçamentários às várias cartas constitucionais reguladoras do Estado brasileiro.
Instaura-se a ordem constitucional soberana em nosso Império, e a Carta de 1824, em
seus arts.171 e 172, institui as primeiras normas sobre o orçamento público no Brasil .
Estatui-se a reserva de lei - a aprovação da peça orçamentária deve observar regular processo
legislativo - e a reserva de parlamento - a competência para a aprovação é privativa do Poder
Legislativo, sujeita à sanção do Poder Executivo - para a aprovação do orçamento. Insere-se
O PRINCÍPIO DA ANUALIDADE, ou temporalidade- significa que a autorização
legislativa do gasto deve ser renovada a cada exercício financeiro - o orçamento era para viger
por um ano e sua elaboração competência do Ministro da Fazenda, cabendo à Assembleia
Geral - Câmara dos Deputados e Senado - sua discussão e aprovação. Pari passu com a
inserção da anualidade, fixa-se o PRINCÍPIO DA LEGALIDADE DA DESPESA - advindo
do princípio geral da submissão da Administração à lei, a despesa pública deve ter prévia
autorização legal. Entretanto, no período de 1822 a 1829, o Brasil somente teve orçamentos
para a Corte e a Província do Rio de Janeiro, não sendo observado o PRINCÍPIO DA
UNIVERSALIDADE - o orçamento deve conter todas as receitas e despesas da entidade, de
qualquer natureza, procedência ou destino, inclusive a dos fundos, dos empréstimos e dos
subsídios. O primeiro orçamento geral do Império somente seria aprovado oito anos após a
Independência, pelo Decreto Legislativo de 15.12.1830, referente ao exercício 1831-32.
Este orçamento continha normas relativas à elaboração dos orçamentos futuros, aos
balanços, à instituição de comissões parlamentares para o exame de qualquer repartição

pública e à obrigatoriedade de os ministros de Estado apresentarem relatórios impressos sobre
o estado dos negócios a cargo das respectivas pastas e a utilização das verbas sob sua
responsabilidade. A reforma na Constituição imperial de 1824, emendada pela Lei de
12.08.1834, regulou o funcionamento das assembleias legislativas provinciais definindo-lhes
a competência na fixação das receitas e despesas municipais e provinciais, bem como
regrando a repartição entre os municípios e a sua fiscalização.
A Constituição republicana de 1891 introduziu profundas alterações no processo
orçamentário. A elaboração do orçamento passou à competência privativa do Congresso
Nacional. NOÇÕES DE ORÇAMENTO PÚBLICO Embora a Câmara dos Deputados tenha
assumido a responsabilidade pela elaboração do orçamento, a iniciativa sempre partiu do
gabinete do ministro da Fazenda que, mediante entendimentos reservados e extraoficiais,
orientava a comissão parlamentar de finanças na confecção da lei orçamentária. A experiência
orçamentária da República Velha revelou-se inadequada. Os parlamentos, em toda parte, são
mais sensíveis à criação de despesas do que ao controle do déficit.
A reforma Constitucional de 1926 tratou de eliminar as distorções observadas no
orçamento da República. Buscou-se, para tanto, promover duas alterações significativas: a
proibição da concessão de créditos ilimitados e a introdução do princípio constitucional da
exclusividade, ao inserir-se preceito prevendo: “Art. 34. § 1º As leis de orçamento não podem
conter disposições estranhas à previsão da receita e à despesa fixada para os serviços
anteriormente criados.
Não se incluem nessa proibição:
a) a autorização para abertura de créditos suplementares e para operações de crédito
como antecipação da receita;
b) a determinação do destino a dar ao saldo do exercício ou do modo de cobrir o
deficit.” O PRINCÍPIO DA EXCLUSIVIDADE, ou da pureza orçamentária, limita o
conteúdo da lei orçamentária, impedindo que nela se pretendam incluir normas pertencentes a
outros campos jurídicos, como forma de se tirar proveito de um processo legislativo mais
rápido, as denominadas “caudas orçamentárias”, tackings dos ingleses, os riders dos norte-
americanos, ou os Bepackungen dos alemães, ou ainda os cavaliers budgetaires dos franceses.
Prática essa denominada por Epitácio Pessoa em 1922 de “verdadeira calamidade nacional”.
No dizer de Ruy Barbosa, eram os “orçamentos rabilongos”, que introduziram o
registro de hipotecas no Brasil e até a alteração no processo de desquite propiciaram. Essa foi
a primeira inserção deste princípio em textos constitucionais brasileiros, já na sua formulação
clássica, segundo a qual a lei orçamentária não deveria conter matéria estranha à previsão da
receita e à fixação da despesa, ressalvadas: a autorização para abertura de créditos
suplementares e para operações de crédito como antecipação de receita; e a determinação do
destino a dar ao saldo do exercício ou do modo de cobrir o déficit. O princípio da
exclusividade sofreu duas modificações na Constituição de 1988.
Na primeira, não mais se autoriza a inclusão na lei orçamentária de normas sobre o
destino a dar ao saldo do exercício como o fazia a Constituição de 1967. Na segunda, podem
ser autorizadas quaisquer operações de crédito, por antecipação de receita ou não. A mudança
refletiu um aprimoramento da técnica orçamentária, com o advento principalmente da Lei
4.320, de 1964, que regulou a utilização dos saldos financeiros apurados no exercício anterior
pelo Tesouro ou entidades autárquicas e classificou como receita do orçamento o produto das
operações de crédito.
A Constituição de 1934 restaurou, no plano constitucional, a competência do Poder
Executivo para elaboração da proposta, que passou à responsabilidade direta do Presidente da
República. Cabia ao Legislativo a análise e votação do orçamento, que podia, inclusive, ser
emendado. Além disso, a Constituição de 1934, como já mencionado anteriormente,
estabelecia que a despesa deveria ser discriminada, obedecendo, pelo menos a parte variável,
a rigorosa especialização. Trata-se do PRINCÍPIO DA ESPECIFICAÇÃO, ou
especialidade, ou ainda, da discriminação da despesa, que se confunde com a própria questão
da legalidade da despesa pública e é a razão de ser da lei orçamentária, prescrevendo que a
autorização legislativa se refira a despesas específicas e não a dotações globais. O princípio da
especialidade abrange tanto o aspecto qualitativo dos créditos orçamentários quanto o
quantitativo, vedando a concessão de créditos ilimitados.
Tal princípio só veio a ser expresso na Constituição de 1934, encerrando a
explicitação da finalidade e da natureza da despesa e dando efetividade à indicação do limite
preciso do gasto, ou seja, a dotação. Norma no sentido da limitação dos créditos
orçamentários permaneceu em todas as constituições subsequentes à reforma de 1926, com a

exceção da Super lei de 1937.
O princípio da especificação tem profunda significância para a eficácia da lei
orçamentária, determinando a fixação do montante dos gastos, proibindo a concessão de
créditos ilimitados, que na Constituição de 1988, como nas demais anteriores, encontra-se
expresso no texto constitucional, art. 167, VII (art. 62, § 1º, “b”, na de 1969 e art. 75 na de
1946). Pode ser também de caráter qualitativo, vedando a transposição, remanejamento ou a
transferência de recursos de uma categoria de programação para outra ou de um órgão para
outro, como hoje dispõe o art. 167, VI (art. 62, §1º, “a”, na de 1969 e art. 75 na de 1946).
Ou, finalmente pode o princípio referir-se ao aspecto temporal, limitando a vigência
dos créditos especiais e extraordinários ao exercício financeiro em que forem autorizados,
salvo se o ato de autorização for promulgado nos últimos quatro meses daquele exercício,
caso em que reabertos nos limites dos seus saldos, serão incorporados ao orçamento do
exercício financeiro subsequente, ex vi do atual art. 167, § 2º (art. 62, § 4º, na de 1969 e sem
previsão na de 1946).
Exceção a este princípio basilar foi a Constituição de 1937, que previa a aprovação
pelo Legislativo de verbas globais por órgãos e entidades. A elaboração do orçamento
continuava sendo de responsabilidade do Poder Executivo - agora a cargo de um
departamento administrativo a ser criado junto à Presidência da República - e seu exame e
aprovação seria da competência da Câmara dos Deputados e do Conselho Fiscal.
Durante o Estado Novo, entretanto, nem mesmo essa prerrogativa chegou a ser
exercida, uma vez que as casas legislativas não foram instaladas e os orçamentos do período
1938-45 terminaram sendo elaborados e aprovados pelo Presidente da República, com o
assessoramento do recém-criado Departamento Administrativo do Serviço Público - DASP.
O período do Estado Novo marca de forma indelével a ausência do estado de direito,
demonstrando cabalmente a importância da existência de uma lei orçamentária,
soberanamente aprovada pelo Parlamento, para a manutenção da equipotência dos poderes
constituídos, esteio da democracia.
A Constituição de 1946 reafirmaria a competência do Poder Executivo quanto à
elaboração da proposta orçamentária, mas devolveria ao Poder Legislativo suas prerrogativas
quanto à análise e aprovação do orçamento, inclusive emendas à proposta do governo.

Manteria, também, intactos os princípios orçamentários até então consagrados.
Sob a égide da Constituição de 1946 foi aprovada e sancionada a Lei nº 4.320, de
17.03.64, estatuindo “Normas Gerais de Direito Financeiro para a elaboração e controle dos
orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal”.
Verdadeiro estatuto das finanças públicas, levando mais de dez anos sua tramitação
legislativa, tal lei incorporou importantes avanços em termos de técnica orçamentária,
inclusive com a introdução da técnica do orçamento-programa a nível federal.
A Lei 4.320/64, art. 15, estabeleceu que a despesa fosse discriminada no mínimo por
elementos. A Constituição de 1967 registrou pela primeira vez em um texto constitucional o
PRINCÍPIO DO EQUILÍBRIO ORÇAMENTÁRIO. O axioma clássico de boa
administração para as finanças públicas perdeu seu caráter absoluto, tendo sido abandonado
pela doutrina o equilíbrio geral e formal, embora não se deixe de postular a busca de um
equilíbrio dinâmico.
Inserem-se neste contexto as normas que limitam os gastos com pessoal, acolhidas nas
Constituições de 67 e de 88 (CF art. 169) e a vedação à realização de operações de créditos
que excedam o montante das despesas de capital (CF art. 167, III). Hoje não mais se busca o
equilíbrio orçamentário formal, mas sim o equilíbrio amplo das finanças públicas. O grande
princípio da Lei de Responsabilidade Fiscal é o princípio do equilíbrio fiscal. Esse princípio é
mais amplo e transcende o mero equilíbrio orçamentário.
Equilíbrio fiscal significa que o Estado deverá pautar sua gestão pelo equilíbrio entre
receitas e despesa. Dessa forma, toda vez que ações ou fatos venham a desviar a gestão da
equalização, medidas devem ser tomadas para que a trajetória de equilíbrio seja retomada. Os
PRINCÍPIOS DA UNIDADE E DA UNIVERSALIDADE também sofreriam alterações na
Constituição de 1967.
Esses princípios são complementares: todas as receitas e todas as despesas de todos os
Poderes, órgãos e entidades devem estar consignadas num único documento, numa única
conta, de modo a evidenciar a completa situação fiscal para o período. A partir de 1967, a
Constituição deixou de consignar expressamente o mandamento de que o orçamento seria
uno, inserto no texto constitucional desde 1934.
Coincidentemente, foi nessa Constituição que, ao lado do orçamento anual, se

introduziu o orçamento plurianual de investimentos. Desta maneira, introduziu-se um novo
PRINCÍPIO CONSTITUCIONAL ORÇAMENTÁRIO, O DA PROGRAMAÇÃO - a
programação constante da lei orçamentária relativa aos projetos com duração superior ao
exercício financeiro devem observar o planejamento de médio e longo prazo constante de
outras normas preordenadoras.
Sem ferir o princípio da unidade, por se tratar de instrumento de planejamento,
complementar à autorização para a despesa contida na lei orçamentária anual, ou o princípio
da universalidade, que diz respeito unicamente ao orçamento anual, veio propiciar uma
ligação entre o planejamento de médio e longo prazo com a orçamentação anual. O
Orçamento Plurianual de Investimentos - OPI não chegou a ter eficácia, não encontrando
abrigo na Constituição de 1988, que estabeleceu, ao invés, um plano plurianual (PPA).
Não obstante o fato das Constituições e normas a ela inferiores alardearem os
princípios da universalidade e unidade orçamentária, na prática, até meados dos anos oitenta,
parcela considerável dos dispêndios da União não passavam pelo Orçamento Geral da União -
OGU.
O orçamento discutido e aprovado pelo Congresso Nacional não incluía os encargos
da dívida mobiliária federal, os gastos com subsídios e praticamente a totalidade das
operações de crédito de responsabilidade do Tesouro, como fundos e programas. Tais
despesas eram realizadas autonomamente pelo Banco Central e Banco do Brasil por
intermédio do denominado “Orçamento Monetário-OM” E “Conta-movimento”,
respectivamente. Ainda tinha-se o Orçamento- -SEST, que consistia no orçamento de
investimento das empresas públicas, de economia mista, suas subsidiárias e controladas direta
ou indiretamente pela União. Todos estes documentos eram aprovados exclusivamente pelo
Presidente da República.
Somente a partir de 1984, com a gradativa inclusão no OGU do OM, extinção da
“conta-movimento” no Banco do Brasil e de outras medidas administrativas, coroadas pela
promulgação da carta constitucional de 1988, passou-se a dar efetividade ao princípio da
unidade e universalidade orçamentária. A aplicação do PRINCÍPIO DA UNIDADE foi
elastecido na Constituição de 1988, embora o art. 165 § 5º diga “A lei orçamentária anual
compreenderá”, porquanto deixou de fora do orçamento fiscal as ações de saúde e assistência

social, tipicamente financiadas com os recursos ordinários do Tesouro, para compor com elas
um orçamento distinto, em relação promíscua com as prestações da Previdência Social. Esta
última sim, e somente esta, merecedora de tratamento em documento separado, observadas
em seu âmbito a unidade e a universalidade, já que se trata de um sistema distinto de
prestações e contraprestações de caráter continuado, que deve manter um equilíbrio
econômico-financeiro autossustentado.
Outra inovação da Constituição de 1988 foi o orçamento de investimentos das
empresas estatais. Não há aqui, entretanto, quebra da unidade orçamentária, uma vez que se
trata, obviamente, de um segmento nitidamente distinto do orçamento fiscal, a não ser no que
se refere àquelas unidades empresariais dependentes de recursos do Tesouro para sua
manutenção, caso em que devem ser incluídas integralmente no orçamento fiscal, como vem
ocorrendo por força de disposições contidas nas últimas LDOs.
A adoção do Orçamento de Investimento nas empresas nas quais a União, direta ou
indiretamente, detenha a maioria do capital com direito a voto, nos termos do art. 165, § 5º,
correspondeu a um avanço na aplicação do princípio da universalidade dos gastos, ainda que
excluídos os dispêndios relativos à manutenção destas entidades. O PRINCÍPIO DA NÃO
AFETAÇÃO DE RECEITAS determina que essas não sejam previamente vinculadas a
determinadas despesas, a fim de que estejam livres para sua alocação racional, no momento
oportuno, conforme as prioridades públicas.
A Constituição de 1967 o adotou, relativamente aos tributos, ressalvados os impostos
únicos e o disposto na própria Constituição e em leis complementares. A Carta de 1988, por
sua vez, restringe a aplicação do princípio aos impostos, observadas as exceções indicadas na
Constituição e somente nesta, não permitindo sua ampliação mediante lei complementar.
A emenda constitucional revisional nº 1, de 1994, ao criar o Fundo Social de
Emergência - FSE e desvincular, ainda que somente para os exercícios financeiros de 1994 e
1995, 20% dos impostos e contribuições da União, demonstrou a necessidade de se permitir a
flexibilidade na alocação dos recursos na elaboração e execução orçamentária.
A Constituição de 1988 inovou em termos de constitucionalização de princípios
regentes dos atos administrativos em geral e aplicando-os à matéria orçamentária, elevando a
nível constitucional os PRINCÍPIOS DA CLAREZA E DA PUBLICIDADE, a exemplo do

previsto no art. 165, § 6º - que determina que o projeto da lei orçamentária venha
acompanhado de demonstrativo regionalizado do efeito, sobre as receitas e despesas,
decorrentes de isenções, anistias, remissões, subsídios e benefícios de natureza financeira,
tributária e creditícia - e no art. 165, §3º - que estipula a publicação bimestralmente de
relatório resumido da execução orçamentária
CONSTITUCIONAIS. Disponível em:<https://www.novaconcursos.com.br/blog/pdf/errata-
nocoes-orcamento-publico-trt-pe.pdf>. Acesso em 23 ago. 2019.
Aula 9. PLANEJAMENTO: PLANO PLURIANUAL DE AÇÃO
GOVERNAMENTAL
O Plano Plurianual (PPA), no Brasil, previsto no artigo 165 da Constituição
Federal e regulamentado pelo Decreto 2.829, de 29 de outubro de 1998 [1] é um plano de
médio prazo, que estabelece as diretrizes, objetivos e metas a serem seguidos pelo Governo
Federal, Estadual ou Municipal ao longo de um período de quatro anos.
É aprovado por lei quadrienal, sujeita a prazos e ritos diferenciados de tramitação.
Tem vigência do segundo ano de um mandato presidencial até o final do primeiro ano do
mandato seguinte. Também prevê a atuação do Governo, durante o período mencionado, em
programas de duração continuada já instituídos ou a instituir no médio prazo.
Com a adoção deste plano, tornou-se obrigatório o Governo planejar todas as suas
ações e também seu orçamento de modo a não ferir as diretrizes nele contidas, somente
devendo efetuar investimentos em programas estratégicos previstos na redação do PPA para o
período vigente. Conforme a Constituição, também é sugerido que a iniciativa privada volte
suas ações de desenvolvimento para as áreas abordadas pelo plano vigente.
O PPA é dividido em planos de ações, e cada plano deverá conter: objetivo, órgão do
Governo responsável pela execução do projeto, valor, prazo de conclusão, fontes
de financiamento, indicador que represente a situação que o plano visa alterar, necessidade de
bens e serviços para a correta efetivação do previsto, ações não previstas
no orçamento da União, regionalização do plano, etc.
Cada um desses planos (ou programas), será designado a uma unidade responsável
competente, mesmo que durante a execução dos trabalhos várias unidades da

esfera pública sejam envolvidas. Também será designado um gerente específico para cada
ação prevista no Plano Plurianual, por determinação direta da Administração Pública Federal.
O decreto que regulamentou o PPA prevê que sempre se deve buscar a integração das várias
esferas do poder público (federal, estadual e municipal), e também destas com o setor privado.
3A cada ano, será realizada uma avaliação do processo de andamento das medidas a
serem desenvolvidas durante o período quadrienal – não só apresentando a situação atual dos
programas, mas também sugerindo formas de evitar o desperdício de dinheiro público em
ações não significativas. Sobre esta avaliação é que serão traçadas as bases para a elaboração
do orçamento federal anual.
A avaliação anual poderá se utilizar de vários recursos para sua efetivação, inclusive
de pesquisas de satisfação pública, quando viáveis.
Embora teoricamente todos os projetos do PPA sejam importantes e necessários para
o desenvolvimento socioeconômico do Brasil, dentro dele já são estabelecidos projetos que
detêm de maior prioridade na sua realização.
Pode-se afirmar que o Plano Plurianual faz parte da política de descentralização do
governo federal, que já é prevista na Constituição vigente. Nas diretrizes estabelecidas em
cada plano, é fundamental a participação e apoio das demais esferas da administração pública,
que, sem dúvida, têm mais conhecimento dos problemas e desafios que são necessários
enfrentar para o desenvolvimento sustentável local.
Plano plurianual. Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Plano_plurianual >.
Acesso em 26 ago 2019.
Aula 10. LEI DE DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS.

No Brasil, a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) tem como a principal
finalidade orientar a elaboração dos orçamentos fiscais e da seguridade social e de
investimento do Poder Público, incluindo os poderes Executivo, Legislativo, Judiciário e
as empresas públicas e autarquias. Busca sintonizar a Lei Orçamentária Anual(LOA) com as
diretrizes, objetivos e metas da administração pública, estabelecidas no Plano Plurianual. De
acordo com o art. 165, § 2º da Constituição Federal, a LDO:
Compreenderá as metas e prioridades da administração pública, incluindo as despesas

de capital para o exercício financeiro subsequente;
Orientará a elaboração da LOA;
Disporá sobre as alterações na legislação tributária;
Estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento.
A iniciativa do projeto da LDO é exclusiva do chefe do Poder Executivo (no âmbito
federal, o Presidente da República, por meio da Secretaria de Orçamento Federal). O projeto
é, então encaminhado ao Congresso Nacional até o dia 15 de abril de cada ano, para
aprovação.
O poder executivo deve encaminhar o projeto de lei de diretrizes orçamentárias até
uma data limite, definida pela Lei Orgânica do Município. A Câmara dos vereadores tem um
prazo para realizar a votação - que varia de cidade para cidade. Caso contrário, esta não
poderá entrar em recesso.
Lei de diretrizes orçamentárias. Disponível em:
<https://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_de_diretrizes_or%C3%A7ament%C3%A1rias >. Acesso
em 25 ago 2019.
ORÇAMENTO PARTICIPATIVO
O orçamento participativo é uma técnica orçamentária em que a alocação de
alguns recursos contidos no orçamento público é decidida com a participação direta da
população, ou através de grupos organizados da sociedade civil, como a associação de
moradores. É um importante espaço de debate e decisão político- participativa. Nele, a
população interessada decide as prioridades de investimentos em obras e serviços a serem
realizados, a cada ano, com os recursos do orçamento. Vale ressaltar que somente são
colocados para decisão da população uma parte dos recursos disponíveis para
investimentos, e a participação do cidadão ocorre no momento de elaboração e muito
timidamente na fiscalização de sua execução. Esse mecanismo foi reforçado pela LRF.
Aula 11. LEI ORÇAMENTÁRIA ANUAL.
A Lei Orçamentária Anual (LOA) é uma lei elaborada pelo Poder Executivo que
estabelece as despesas e as receitas que serão realizadas no próximo ano.
A Constituição determina que o Orçamento deve ser votado e aprovado até o final de cada
ano (também chamado sessão legislativa). Compete ao Presidente da República enviar ao

Congresso Nacional o Plano plurianual, o projeto de Lei de Diretrizes Orçamentárias e as
propostas de orçamento previstas nesta Constituição;
A Lei Orçamentária Anual estima as receitas e fixa as despesas do Governo para ano
subsequente. Se durante o exercício financeiro houver necessidade de realização de despesas
acima do limite que está previsto na Lei, o Poder Executivo emite medida provisória,
submetendo-a a aprovação do Congresso Nacional solicitando crédito especiais ou
suplementares, ou nos casos especiais, como: guerra, calamidade, comoção internas, dentre
outros, emite créditos extraordinários, sem autorização prévia do legislativo, apenas anuência
posterior. No caso dos créditos suplementares, estes podem ser solicitados através da própria
LOA.
Por outro lado, a necessidade de contenção dos gastos obriga o Poder Executivo
muitas vezes a editar Decretos com limites orçamentários e financeiros para o gasto, abaixo
dos limites autorizados pelo Congresso. São os intitulados decretos de
CONTINGENCIAMENTO (Contingenciamento. substantivo masculino – ECONOMIA -
política econômica de intervenção governamental que estabelece limites à produção,
comercialização interna e importação ou exportação de determinado produto [Freq. com a
intenção de sustar a importação do produto e impulsionar sua produção no país.].), que
limitam as despesas abaixo dos limites aprovados na lei orçamentária.
O Orçamento anual visa concretizar os objetivos e metas propostas no Plano
Plurianual (PPA), segundo as diretrizes estabelecidas pela Lei de Diretrizes Orçamentárias
(LDO).
A Lei Orçamentária Anual compreenderá:
➢ Orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus fundos, órgãos e
entidades da administração direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo
Poder Público, e estatais chamadas de dependentes(deficitárias).
➢ Orçamento de investimento das empresas em que a União, direta ou
indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto;
➢ Orçamento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e órgãos a ela
vinculados, da administração direta ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e
mantidos pelo Poder Público.

➢ Orçamentos são disponibilizados pelos sites dos municípios.
Lei orçamentária anual. Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_or
%C3%A7ament%C3%A1ria_anual >. Acesso em 25 ago 2019.
BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil. art. 165 §5º;
art. 84 XXIII. Brasília, DF: Senado Federal, 1988.
ANGÉLICO, João. Contabilidade Pública. São Paulo, Atlas, 1991.
“Com planejamento cuidadoso e detalhado, pode-se vencer; com planejamento
descuidado e menos detalhado, não se pode vencer. A derrota é mais do que certa se não
se planeja nada! Pela maneira como o planejamento antecipado é feito, podemos predizer
a vitória ou a derrota.”
• Sun Tzu A Arte da Guerra
Este é o final do MÓDULO 3. FERRAMENTAS DE MODERNIZAÇÃO DO

SETOR PÚBLICO:
e impressão.
Bons Estudos.
CONCLUSÃO
No Brasil, como em diversos países, passou-se a evidenciar a importância do
acompanhamento das atividades governamentais, a atuação dos atores do processo político, da
política e da tomada de decisão priorizando projetos e programas sociais.
A avaliação e o monitoramento são ferramentas essenciais no controle e
acompanhamento das políticas e programas de governo, principalmente, para aqueles que
tratam da proteção e assistência social. A incorporação desses instrumentos é uma inovação
aplicada à gestão, à tomada de decisão, agregando qualidade ao gerenciamento de programas,
planejamento de atividades, correção de distorções, aumento da eficiência de administração
pública e melhorando a transparência governamental.
Toda a política de modernização do Estado, portanto, deve focar seus esforços em
alcançar resultados sociais, pautados na eficiência, eficácia e efetividade das ações
governamentais e, consequentemente, ganhos para toda a sociedade, para empresas, entes
governamentais, desenvolvimento nacional e bem-estar de todos
Nas últimas décadas vem crescendo nas sociedades democráticas de economias
avançadas e emergentes a demanda pelo melhor uso dos recursos arrecadados pelo governo e
a prestação de serviços públicos de qualidade para atendimento das demandas sociais.
Surge, assim, uma administração pública gerencial voltada para o cidadão, buscando
padrões otimizados de eficiência e eficácia numa gestão pública por resultados, orientada por
processos de avaliação contínua e de legitimação pela sociedade.
O cidadão, cada vez mais consciente de seus direitos, inserido agora em um contexto
democrático, passa a exigir que suas demandas sejam atendidas de maneira eficaz, eficiente e
efetiva, aliando rapidez na prestação dos serviços públicos, economicidade nas ações,
transparência na gestão e prestação de contas sobre os atos dos gestores.
Frente a esta nova demanda por serviços públicos de qualidade, a Administração
Pública vê-se diante de um ponto de inflexão: ou abdica da responsabilidade de oferecer aos
cidadãos os serviços necessários e, assim, de receber, por meio de tributos arrecadados, os
valores correspondentes a estes; ou qualifica seus profissionais para que se alinhem com a
nova ordem estabelecida – realizar mais por menos, mais rápido e melhor. A segunda hipótese
se apresenta como a única aceitável do ponto de vista ético e institucional por parte da
Administração.
A formação dos profissionais da área da Segurança Pública visa a responder às
deficiências teóricas e técnicas desse profissional, de modo a torná-lo um profissional
multifuncional e multidisciplinar, aliando conhecimentos, habilidades e atitudes em busca de
um objetivo único: o cumprimento da missão institucional, dentro dos padrões de cidadania,
ética, legalidade, moralidade, transparência e accountability, entre outros.
As próprias estruturas orgânica e normativa das instituições contemporâneas de
Segurança Pública demonstram a preocupação com o alcance de tal missão institucional, com
a criação de uma legislação que dê celeridade à tomada de decisão, em substituição a um
modelo tipicamente burocrático, marcado pela inoperância. Somado a isso, a divisão interna
em órgãos de atividade finalística e órgãos de apoio logístico são pontos fortes da
racionalização das atividades sem a perda de efetividade. É conveniente observar que a área
de atividades finalísticas se desdobra em dois campos: o das funções estratégicas e o das
funções táticas, traduzindo-se em uma bipartição entre o planejamento suporte estratégico e a
execução propriamente dita da atividade típica de defesa social.
A finalidade é valorizar cada elemento organizacional e humano, seja pelo incremento
do potencial operativo de cada um, seja pela melhor apuração das competências e funções
atribuídas a eles: profissionais ou instituições.
Toda esta racionalidade traz definições muito firmes para o decurso eficiente do
caminho procedimental dos serviços administrativos e os estritamente policiais, dando-lhes
consistência e interatividade.
A estrutura conceptual da área de atividades finalísticas, com seus órgãos e unidades
de funções estratégicas e táticas, deve conceber um sistema tecnicamente íntegro, bem
amarrado e construído de modo a encurtar não só o processo decisório, como também a
positivar a harmonia técnico-científica de todo o complexo organizacional.
Todo esse sistema deve voltar-se para a construção dinâmica da política de formação,
aprimoramento profissional, pesquisa e normalização técnico-científica; para a captação,
análise e difusão de dados e conhecimentos do cotidiano referentes a todos os passos do ciclo
e da ação dos profissionais da área de Segurança Pública; e para os cenários criminais no
tempo e no espaço, com ênfase na permanente avaliação de qualidade dos processos
produtivos.
As organizações policiais precisam adotar rotinas de inovação científica no processo
de produção de seus serviços. Isso exige não apenas a superação de hábitos organizacionais,
como também a própria evolução do modelo de carreiras na descrição de suas funções,
sobretudo no que se refere ao modo como se articulam na busca da descrição transparente dos
cenários conflituosos. O profissional da área de Segurança Pública é, antes de tudo, um
cidadão cuja missão requer equilíbrio moral e competência técnica.
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