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Unidade 04

Questões Fundamentais do
Desenvolvimento Empresarial

ZOPP
Planejamento de Projetos Orientado
por Objetivos
Um Guia de Orientação para o Planejamento de Projetos Novos e
em Andamento
GTZ-P-FORM 21-11-2p

Deutsche Gesellschaft für


Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
A presente documentação foi elaborada
pela equipe de projeto Stefan Helming e
Michael Göbel por ordem da Unidade 04
(Questões Fundamentais do Desenvolvi-
mento Empresarial). Agradecemos sincera-
mente aos inúmeros colegas e amigos que
contribuíram com sugestões construtivas.

Publicado por:
Deutsche Gesellschaft
für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Unidade 04
Questões Fundamentais do Desenvolvimento Empresarial
Dag-Hammarskjöld-Weg 1–5
65760 Eschborn,
República Federal da Alemanha
Texto:
Stefan Helming e Michael Göbel
Tradução portugesa:
Monika Möbius
Layout:
Stefan Mümpfer - grafik works - , 60316 Frankfurt
Capa:
Cortesia do projeto:
“Urban Development through Local Effects” (UDLE), Nepal
Impressão:
Multiprint, 60487 Frankfurt am Main
Eschborn 1998
Gestão de Projetos – Enfoque da GTZ

Guia Quadro de
GCP orientação
P r i n c í p i os
empresa
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Procedi-
mentos Métodos

métodos
Guia para a ela

Outros
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A gerência da empresa elucidou no “Qua- método ZOPP incorpora as experiências


dro de Orientação para a Realização de que a GTZ acumulou durante muitos anos
Projetos da Cooperação Técnica Alemã de cooperação. Esta publicação ainda é
pela GTZ” as tarefas e o papel da GTZ e completada por uma “Bússola de Méto-
animou seus colaboradores a adotarem um dos” (publicação alemã “Methodenkom-
procedimento mais flexível. pass” de 1996), a qual fornece uma ótima
Apoiando-se neste quadro de orien- informação geral sobre as técnicas e os
tação, o manual “Gestão do Ciclo de Pro- métodos disponíveis para o planejamento
jetos (GCP) e Planejamento de Projetos de projetos orientado por objetivos.
Orientado por Objetivos (ZOPP)” descre- Em paralelo, a GTZ publicará uma bro-
ve os princípios, segundo os quais a GTZ chura de informação denominada “Etapas
planeja e controla suas contribuições para no Caminho para a Cooperação – Funcio-
a cooperação. namento do “Processo F”. Esta brochura
A presente brochura visa explicar o apresenta e esclarece o processo acordado
Processo de Planejamento de Projetos com o Ministério Federal de Cooperação
Orientado por Objetivos (ZOPP). O méto- Econômica e Desenvolvimento (BMZ) pa-
do ZOPP é o instrumento empregado pela ra a cooperação técnica, assim como os
GTZ para o planejamento e sua caracterís- procedimentos daí resultantes levados a
tica fundamental é a sua orientação por cabo tanto dentro da empresa como tam-
padrões de qualidade e por processos. O bém com os respectivos parceiros.

1
Prefácio da gerência
da empresa

Já há muitos anos, o termo ZOPP é utiliza- da seqüência de operações firmemente


do como abreviatura para o planejamento prescritas e de métodos vinculativos. O
de projetos orientado por objetivos. Neste método ZOPP deve, pelo contrário, ser
tempo, ele tornou-se um símbolo de quali- compreendido como estrutura básica de
dade da GTZ e é sinônimo de um processo planejamento da GTZ. Ele deve ilustrar a
de planejamento participativo e orientado qualidade de planejamento ambicionada
pelas necessidades dos parceiros e dos pela GTZ, deixando, todavia, em aberto
grupos-alvo. quais técnicas ou instrumentos são os mais
Os guias de orientação ZOPP foram apropriados para cada uma das diferentes
publicados há quase 10 anos e já não cor- etapas de planejamento.
respondem mais à atualidade. O processo A presente brochura fornece aos cola-
de planejamento é hoje realizado dentro boradores da GTZ uma orientação para o
de um contexto muito diferente. Em 1989, planejamento de projetos novos ou em
procedeu-se à regionalização da estrutura curso. No entanto, ela não é um “livro de
da Central na Alemanha e à criação do De- receitas” que se limita a explicar e comen-
partamento de Planejamento e Desenvol- tar todas as questões imagináveis referen-
vimento (P&D). Atualmente, a empresa tes ao planejamento, mas sim exige dos
está levando a cabo um processo de des- usuários um processo de reflexão pessoal.
centralização da responsabilidade da Ela também não reclama ser a última pa-
gerência e flexibilizando os processos in- lavra em termos de planejamento. Pelo
ternos. A nossa intenção é fomentar a contrário: se nos próximos anos puder-
atuação auto-responsável dos nossos cola- mos atualizar e aperfeiçoar esta documen-
boradores em todos os níveis. Esta afir- tação com base nas suas experiências e
mação também é válida para o planeja- novas idéias, esta brochura terá logrado
mento de projetos como função contínua seu propósito.
de gestão. Neste caso, referimo-nos espe-
cialmente aos nossos colaboradores desta-
cados em missão ao estrangeiro e aos seus Franziska Donner
parceiros, sendo, aliás, evidente que eles Chefe da Unidade 04
recebem pleno apoio da Central na Ale- Questões Fundamentais do Desenvolvimento Empresarial
manha.
O presente guia de orientação não
pretende estabelecer quaisquer novas teo-
rias a respeito do planejamento de proje-
tos, mas sim descrever a aplicação flexível
do método ZOPP no âmbito da Gestão do
Ciclo de Projetos (GCP) da GTZ. Hoje em
dia, utilizamos o termo “ZOPP” num senti-
do mais amplo, isto é, ele já não se limita
mais à mera descrição de uma determina-

2
Conteúdo

1 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
1.1 A cooperação dentro do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
1.2 O que é planejamento? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06
1.3 Sistemas complexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08

2 OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1 Para que precisamos de objetivos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2 Requisitos quanto aos objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.3 Categorias de objetivos na cooperação para o desenvolvimento . . . . . . . 11
2.4 Como lidar com os objetivos no trabalho prático. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3 ANÁLISE DA SITUAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.1 Participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.2 Problemas e potenciais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.3 O entorno do projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

4 A ESTRATÉGIA DO PROJETO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.1 Resultados e alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.2 Atividades e recursos necessários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.3 Riscos e suposições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.4 Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

5 RESPONSABILIDADES E FUNÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

6 ORGANIZAÇÃO DO PROJETO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

7 PARTICIPAÇÃO E WORKSHOPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
7.1 Participação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
7.2 Workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

8 O ESQUEMA DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

9 OBSERVAÇÕES FINAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

APÊNDICE 1: SUGESTÕES PARA LITERATURAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

APÊNDICE 2: A HISTÓRIA DO MÉTODO ZOPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO

1 O processo de planejamento

1.1 A cooperação dentro do mente. Elas são os beneficiários das nossas


projeto atividades de consulta e dos nossos outros
serviços. No âmbito de um projeto, geral-
Via de regra, a Cooperação Técnica (CT) mente trabalhamos com vários destes par-
obedece à seguinte estrutura básica: a ceiros. O termo “Grupos-alvo” designa os
GTZ fornece serviços e beneficiários dos serviços prestados pelos
Cooperação em três prestações para parceiros nossos parceiros.
níveis: GTZ – que querem realizar um Basicamente, este princípio é válido
Parceiros – Grupos- projeto de desenvolvimen- para todos os tipos de projetos, sendo sem
alvo to. Este projeto tem grupos- importância se os parceiros são autorida-
alvo que, por sua vez, que- des nacionais, bancos, associações ou ou-
rem melhorar sua si- tras organizações não-governamen-
tuação. A responsabilidade pelo tais (ONGs) ou se os grupos-alvo
projeto cabe aos parceiros e a Qualquer se compõem de indivíduos
GTZ assume a responsabilidade plano é errado – numa comunidade ou de em-
de apoiar o projeto de tal forma se for considerado presas comerciais. Esta estrutu-
que o desenvolvimento ambi- de maneira ra básica persiste até mesmo
cionado possa concretizar-se retrospectiva nos casos em que prestamos
para os grupos-alvo. Esta estrutu- ajuda de emergência numa região
ra básica da cooperação é ilustrada atormentada por crises, se bem que
pelo “modelo de três níveis”. numa situação dessas a GTZ muitas vezes
Sob o termo “Parceiros”, entendemos assuma a função das organizações parcei-
aquelas organizações ou unidades de tra- ras e preste serviços diretamente em bene-
balho, com as quais cooperamos direta- fício dos grupos-alvo.

Situação inicial
Situação futura /
melhoramento
Processo de Atuação dos grupos-alvo
ambicionado
desenvolvimento (processo de auto-ajuda) (objetivo do
desenvolvimento)

Projeto / programa das


organizações parceiras

Ilustração 1:
O modelo
de três Contribuição da Cooperação Técnica
níveis

4
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Grupos sociais só muito raramente tativa de que a ajuda para o desenvolvi-


são homogêneos. Eles diferem, p. ex., no mento melhore a situação dos indivíduos
que diz respeito aos seus interesses nos países parceiros.
econômicos e à sua posição social. Faz, É nestes termos que o BMZ passa suas
portanto, parte das tarefas dos nossos par- ordens à GTZ. O mesmo se aplica, em ana-
ceiros integrar, de forma diferenciada, no logia, aos clientes internacionais que fi-
processo de planejamento os pontos nanciam medidas de cooperação téc-
de vista dos beneficiários de seus nica contra pagamento. O que re-
serviços e de, assim, fazer com almente importa, por exemplo,
que eles se tornem verdadeiros Planejamento não é o bom funcionamento da
agentes, ou seja, indivíduos ati- significa substituir escola profissional, mas sim
vamente envolvidos no proces- o acaso pelo que os seus finalistas consigam
so. De fato, a experiência mos- engano empregos. Outro exemplo: Se
tra que projetos só são coroados uma autoridade de administração
de êxito se assentarem nos esforços das águas trabalha de forma eficaz e
próprios dos grupos-alvo. Cabe a nós, isto tecnicamente correta, não é de interesse
é, à GTZ, encorajar e capacitar nossos par- para ninguém, com exceção dos técnicos
ceiros para a adoção dessa perspectiva. A especializados; mas o aces-
sua orientação para os grupos-alvo deter- so eqüitativo e ecologica- As organizações
mina se uma determinada organização mente sadio à água merece parceiras são
parceira é apropriada para a realização de ser apoiado através de ativi- os “intermediários”
medidas de cooperação. Um serviço de dades de desenvolvimento. entre os órgãos
consulta que não quer saber nada sobre as Em última análise, o que re- financiadores e os
necessidades dos seus diferentes “clien- almente conta não são os grupos-alvo
tes” não pode ser fomentado. A vontade e serviços de consulta pres-
a capacidade dos nossos parceiros de en- tados, mas sim o melhoramento dos pa-
trar num diálogo construtivo com seus di- drões de vida da população.
ferentes grupos-alvo constitui um critério Todo e qualquer projeto tem grupos-
importante para a seleção de organi- alvo, isto é, beneficiários dos serviços
zações parceiras para a cooperação. prestados pelas organizações responsá-
A ilustração 1 mostra a cooperação veis pela execução do projeto. Conforme
nas diferentes óticas do BMZ e da GTZ e o tipo do projeto, estes grupos-alvo po-
as reúne numa perspectiva global. dem ser diretamente os “favorecidos fi-
A cooperação alemã para o desenvol- nais” do desenvolvimento nos termos an-
vimento é financiada pelos contribuintes. teriormente descritos, por exemplo os
Ela depende de objetivos políticos e de habitantes de favelas ou outros grupos
critérios de atribui- populacionais pobres. Em muitos casos,
A cooperação ção e está sujeita à todavia, os grupos-alvo diretos de um pro-
alemã para o prestação de contas jeto só estão ligados a estes “favorecidos
desenvolvimento e ao controle públi- finais” através de cadeias de impacto mais
depende de ob- co. Os objetivos prio- ou menos longas, por exemplo ao se tra-
jetivos políticos ritários da política de tar da criação de uma autoridade ambien-
e está sujeita ao desenvolvimento do tal ou do estabelecimento de uma câmara
controle público governo alemão são de comércio que deverá representar os
o combate à pobreza interesses das pequenas indústrias. Tam-
e à injustiça social, a proteção do meio bém nestes casos não deve haver dúvida
ambiente e dos recursos naturais, assim nenhuma sobre os benefícios que o pro-
como o melhoramento da situação das jeto deverá trazer para os “favorecidos
mulheres. Os contribuintes têm a expec- finais”.

5
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO

BMZ

Grupos-alvo,
geralmente
indivíduos
Intermediários pobres
objetivos políticos
e critérios Exemplo:
para o apoio
Organização “Apoio a
Bene-
parceira ficiários pequenos
Ordem

(projeto) agricul-
tores”

“Estabele-
cimento
Organização Outras Bene- de uma
GTZ parceira organizações ficiários
(projeto) estrutura
de asses-
soramento

Ilustração 2:
“Ajuda
Cadeia de Bene-
de emer-
serviços na ficiários
gência”
Cooperação
Técnica = Serviços

1.2 O que é planejamento? vamente” corretos. No entanto, um plano


pode ser considerado “relativamente” bom
Planejamento significa que se forem satisfeitos os seguintes critérios de
● os grupos-alvo e as organizações qualidade:
parceiras, ● A equipe de gestão do projeto e os gru-
● as organizações parceiras e a GTZ, pos-alvo aceitam o plano como guia
● a GTZ e seus comitentes cheguem a para suas atividades;
um acordo comum sobre ● As entidades doadoras aceitam o plano
● os objetivos da cooperação: O que como justificação para a aplicação de
queremos alcançar? (capítulo 2) fundos públicos.
● a situação de partida: De que ponto
partimos? (capítulo 3) Cabe aos planejadores a tarefa de levar em
● a estratégia a ser adotada para o consideração estes critérios e de estruturar
alcance dos objetivos, os riscos e os o processo de planejamento de forma cor-
critérios para o êxito: O que deverá respondente (planejamento do processo de
mudar? (capítulo 4), bem como planejamento).
● o plano de ação para a concretização O plano deve satisfazer a vontade de
desta mudança: Quem é responsável? todas as importantes
(capítulo 5). partes envolvidas (ser Qual é a vontade?
um compromisso de Quais são as
Se as partes envolvidas neste processo foram diferentes interesses), capacidades?
capazes de encontrar respos- corresponder às suas O que é permitido?
Qualidade é relativa tas honestas e realísticas para capacidades (ser exe-
estas questões, então o pro- qüível e economicamente viável) e situar-se
jeto foi bem “zoppado”. dentro das suas margens de atuação (con-
Não existem planos de projetos “objeti- dições gerais).

6
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Na ótica da GTZ, um projeto é um pa- nível do menor denominador comum, mas


cote de medidas claramente delimitado que sim na base de uma noção clara daquilo que
é implementado pelas organizações parcei- se pretende fazer em conjunto, sem que isto
ras com o intuito de alcançar um objetivo prejudique os diferentes interesses e pontos
previamente estabele- de vista das partes envolvidas. É sempre me-
É necessário cido. A GTZ fornece lhor concordar em que não é possível che-
esclarecer qual uma contribuição pa- gar a um acordo (“agree not to agree”) e
é o significado ra esse efeito. No en- abandonar uma determinada abordagem
de um projeto tanto, os parceiros e para um projeto ou modificá-la completa-
e a quem ele os grupos-alvo muitas mente, que implementá-la contra os fortes
“pertence” vezes equiparam um interesses das principais partes envolvidas.
projeto às atividades e A cooperação técnica sempre intervém
prestações da GTZ. Diferentes pontos de em sistemas sociais existentes e em redes de
vista relativos a um projeto podem levar a interesses e, para além disso,
mal-entendidos sobre os papéis e as respon- também persegue ela mesma A cooperação
sabilidades, motivo pelo qual é importante interesses políticos. Um exem- técnica constitui
esclarecer com os parceiros e os grupos-alvo plo: um vendedor de água uma intervenção em
o que deverá ser compreendido por um pro- particular perde um negócio sistemas sociais
jeto e quem será responsável por o quê. lucrativo se um bairro urbano
Ocorre muitas vezes que projetos são for ligado ao sistema público de abasteci-
integrados em programas a fim de aumentar mento de água. Enquanto a situação se torna
os impactos do desenvolvimento e de gerar melhor para muitos habitantes, ela pode pio-
uma maior sinergia. O presente guia de rar para alguns outros. Num conflito
orientação não faz distinção entre desses, a cooperação técnica alemã
projetos e programas, dado que representa a posição do grupo so-
ambos requerem semelhantes “Eu o saberei cial mais fraco. Quem intervir,
operações de planejamento e quando o ver” também terá de assumir respon-
que não é possível fazer uma di- (Título de uma fábula sabilidade e os planejadores têm
ferenciação nítida. Para dar um sobre qualidade) de ter consciência da responsabi-
exemplo: O ministro considera a lidade ética que assumem.
reforma econômica como projeto Por vezes, os colaboradores da
“seu”. Um chefe de departamento fala de GTZ assumem a função de “corretores im-
um programa de reforma fiscal daí resultan- parciais” fiéis a organizações e grupos com
te. A introdução do imposto sobre o valor interesses divergentes, ajudando a tornar
acumulado constitui um projeto individual transparentes os diferentes papéis, a fim de
dentro deste programa. permitir uma atuação.
O planejamento de um projeto é um Deve sempre ser possível modificar um
permanente processo de negociação entre plano por acordo mútuo. Seria um engano
os parceiros do projeto, os grupos-alvo e as pensar que só é preciso estabelecer um plano
entidades financiado- e depois implementá-lo nesta mesma forma.
Planejar significa ras. O início da exe- Na realidade, os parceiros de um projeto ajus-
negociar cução do projeto não tam continuamente os deta-
significa de modo al- lhes durante toda a fase de exe- “Cópias azuis”
gum o término deste processo. Um bom cução. Até mesmo as orien- caíram de moda!
projeto baseia-se sempre num consenso: tações básicas e os objetivos
todas as partes envolvidas concordam em de um projeto podem mudar, embora estes ge-
trabalhar em prol de um objetivo comum ralmente permaneçam válidos durante um pe-
durante um período de tempo limitado. ríodo prolongado. No entanto, isto não signifi-
Nisto, o objetivo não consiste em operar a ca que em conseqüência das permanentes

7
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO

operações de planejamento e replanejamento seminário em que os tópicos discutidos são


as partes envolvidas se esqueçam do trabalho visualizados de forma escrita. A escolha do
que deve ser feito. E de modo algum isto método a ser empregado constitui, por-
deverá levar a crer que “tudo é possí- tanto, um fator decisivo por ocasião
vel”. O planejamento acarreta cus- do “planejamento do processo de
tos que sempre têm de ser justifi- ZOPP: planejamento” e os participantes
cados pelos benefícios obtidos da „Zeroing in devem chegar a um acordo sobre
adaptação do plano. On People and os métodos a serem utilizados.
Quanto mais os projetos Processes“ Ao recomendar um determinado
visam implementar processos de método aos parceiros, a ética de
mudança social e menos o alcance de planejamento exige que não basta li-
resultados técnicos, mais os planejadores mitar-se simplesmente à menção de regula-
têm de abster-se de fixar atividades e itens mentações impostas “de cima”.
orçamentários já de antemão, ou seja, numa Muitas vezes, as organizações parceiras
fase muito precoce. Mas mesmo se o projeto têm seus próprios processos de pla-
for muito técnico, por exemplo no caso da nejamento específicos. Trabalhar num espí-
construção de uma barragem, as suposições rito de parceria signi-
a respeito da fundação podem evidenciar-se fica que cada parte É imprescindível
erradas durante as obras e os planos terão de tem de levar os pro- considerar
ser ajustados correspondentemente. cessos da outra parte seriamente os
Outro ponto importante: só muito rara- tão a sério quanto os processos de
mente um planejamento começa no ponto seus próprios. Os par- planejamento
zero. Via de regra, os objetivos, ceiros de um projeto próprios do
O planejamento desejos e interesses já foram têm de decidir con- parceiro
rolante está em formulados há muito tempo juntamente quais pro-
moda! e estes antecedentes devem cessos devem ser empregados no projeto de
ser incorporados ativamente cooperação. A GTZ pode, evidentemente,
numa nova operação de planejamento. prestar serviços de consultoria aos parcei-
A maior parte do trabalho de planeja- ros, se estes o desejarem.
mento é realizada durante o andamento de
um projeto em forma de uma permanente
adaptação dos planos às condições reais ou 1.3 Sistemas complexos
em conseqüência de avaliações externas ou
de controles do avanço de um projeto. “A cooperação técnica engloba projetos des-
Quem faz as perguntas? Quem define os tinados a aumentar as capacidades de de-
métodos segundo os quais se desenvolve o sempenho de indivíduos e organizações em
processo de planejamento? Isto realmente países em vias de desenvolvimento” (defi-
faz uma diferença! Trata-se da Central da GTZ nição oficial da cooperação técnica).
na Alemanha, do consultor O principal interesse consiste, portan-
Nenhum método principal, dos parceiros ou dos to, em dar início a processos de mudança
é imparcial grupos-alvo? Quem estiver en- para indivíduos e organizações, sendo que
carregado da gestão de um pro- estes processos estão sujeitos à força dinâmi-
jeto, muitas vezes também decide sobre o ca de sistemas complexos: “Um agente (den-
seu conteúdo. Nenhum método empregado tro de um tal processo) é comparável a um
será imparcial do ponto de vista de seu valor, jogador de xadrez que tem de jogar num ta-
dado que ele poderá dar preferência a deter- buleiro com algumas dúzias de figuras liga-
minados grupos ou então prejudicá-los. Para das entre si mediante fitas elásticas, o que
citar um exemplo: Pessoas que não sabem ler torna impossível ao agente movimentar só
nem escrever não têm chance nenhuma num uma peça. Para além disso, tanto as figuras

8
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Ilustração:
Jogadores de
xadrez

do jogador como as do seu adversário ainda situação de não saber o que acontecerá
se movimentam por força própria, obede- amanhã e ter a confiança de que, mediante a
cendo a regras que ele não conhece inteira- cooperação com os outros, será possível
mente ou sobre as quais ele tem suposições tomar uma decisão acerca da atuação
erradas. E, ainda por cima, algumas das fi- “certa” nos termos dos objetivos do projeto.
guras dele e do adversário estão cercadas No entanto, não se trata de sondar uma
de neblina ou são difíceis de reconhecer” situação complexa em todos os seus deta-
(Dietrich Dörner, Die Logik des Mißlingens lhes, pois isto só causa confusão e põe o
[A lógica do fracasso]). agente no caminho errado. O
Esta imagem reflete muito bem a reali- que importa é selecionar al- O que importa é
dade social em muitos projetos: grupos-alvo gumas interligações especial- ter modéstia e a
e organizações não são conjuntos homogê- mente importantes entre as fi- capacidade de
neos, mas sim apresentam diferentes interes- guras de xadrez e transformar progredir em
ses e potenciais. Grandes fazendeiros, pe- a imagem complexa numa situações caóticas
quenos agricultores e os centros urbanos, concepção simplificada, a fim
todos eles querem um sistema de abasteci- de tornar possível uma ação. Na teoria de
mento de água que funcione. Quem terá de planejamento, esta operação é denominada
agüentar a seca quando não houver água su- “redução da complexidade”. Todos os méto-
ficiente para todos? A resposta a questões dos de planejamento tentam, portanto, dis-
deste tipo depende da influência política tinguir os padrões contidos em relações
dos agentes sociais. complexas. Nisto, não nos devemos enganar
Em situações destas, temos de abando- a nós mesmos, fazendo de conta que as figu-
nar a idéia de que “o perito” tem de “ter ras de xadrez não estão inter-
tudo sob controle”. Um técnico de planeja- ligadas através de fitas elásti- Planejar significa
mento tem de ser modesto, mas também cas ou que conhecemos todas simplificar
tem de possuir o que hoje chamamos de “ca- as regras do jogo ou, ainda,
pacidade de progredir em situações caóti- que o tabuleiro de xadrez está bem ilumina-
cas”, ou seja, ser capaz de viver bem com a do. Isto exige uma boa dose de otimismo.

9
OBJETIVOS

2 Objetivos

2.1 Para que precisamos de como a realização de negociações intergo-


objetivos? vernamentais.

Objetivos dão orientação aos agentes.


Somente os objetivos explicam porque os 2.2 Requisitos quanto aos
gerentes de um projeto merecem receber objetivos
dinheiro dos seus comiten-
Objetivos são tes. Para podermos, na pre- Objetivos têm de ser Objetivos devem
uma orientação sente situação, desenvolver realísticos, ou seja, ser realísticos
para a atuação visões e objetivos para o fu- eles devem ser atingí-
turo, temos de usar nossas veis com os recursos disponíveis e sob as
emoções, intuições e nossa criatividade. condições gerais vigentes.
Para encontrarmos novamente o nosso ca- O BMZ prescreve um número de ob-
minho de volta do nível dos objetivos para jetivos políticos para a cooperação bilate-
a presente situação, necessitamos de ra- ral para o desenvolvimento, entre outros:
ciocínio analítico, lógica, língua e comuni- combate à pobreza, proteção ao meio am-
cação. biente e preservação dos recursos, edu-
Via de regra, objetivos permanecem cação básica e treinamento vocacional,
válidos durante vários anos. No entanto, apoio às mulheres, promoção da iniciativa
eles não são infinitos. Por este motivo, privada e reformas econômicas. As con-
convém que a chefia de um cepções regionais, setoriais e supra-seto-
Objetivos também projeto verifique, de riais do BMZ contêm prescrições políticas
podem perder tempo em tempo, se os ob- mais detalhadas. Para além disso, o BMZ
seu sentido jetivos ainda fazem sentido estabeleceu cinco critérios para a coope-
e se ainda fazem justiça à ração: observação dos direitos humanos,
vontade, às capacidades e às faculdades orientação pela economia de mercado, se-
das partes envolvidas no projeto, isto é, gurança jurídica, participação da popu-
da GTZ, dos parceiros e dos grupos-alvo. lação nas decisões políticas e orientação
Caso contrário, pode acontecer que se das ações governamentais para o desen-
manifeste o lado negativo da orientação volvimento.
por objetivos: as metas perdem seu senti- No entanto, isto não significa que
do e paralisam o progresso em vez de esti- cada projeto individual tem de satisfazer
mulá-lo e o cumprimento do plano vem a todos os objetivos. Por este motivo, con-
ser uma finalidade em si. vém precaver-se de “lotar” um objetivo
O ministério responsável por um pro- com todos os desejos políticos na falsa in-
jeto sempre irá entender e apoiar uma mo- tenção de proteger-se contra todas as con-
dificação plausível dos objetivos de um tingências. A melhor maneira é descrever
projeto se a razão da adaptação dos objeti- claramente qual é a intenção – e, conse-
vos for clara e se os benefícios compensa- qüentemente, o que não se intenta. Cabe
rem os custos. Na cooperação técnica bi- à GTZ a tarefa de esclarecer com o BMZ
lateral, o estabelecimento de objetivos quais objetivos da política de desenvolvi-
novos requer a apresentação de uma pro- mento devem ter prioridade num deter-
posta de modificação ao BMZ, assim minado projeto.

10
OBJETIVOS

Um objetivo é uma situação no futu- para chegarem a um acordo sobre os obje-


ro, a qual as pessoas consideram desejá- tivos comuns da política de desenvolvi-
vel. Nesse meio tem- mento para a sua cooperação e sobre as
Objetivos devem po, tornou-se hábito áreas-chave a serem consideradas. Neste
ser formulados usar o particípio pas- cenário, os parceiros definem os objetivos
de maneira sado, p. ex. “adminis- globais para os projetos individuais e,
facilmente tração aperfeiçoada”, com isso, a estratégia a ser adotada para a
compreensível para descrever os ob- cooperação. Projetos que se enquadram
jetivos no esque- nestes objetivos globais são geralmen-
ma de planejamento de um proje- te suscetíveis de fomento. Um
to (v. o capítulo 8). Embora isso Um objetivo é projeto pode ser ligado a vários
faça sentido, dado que o plane- a cúpula sobre um objetivos globais. Objetivos glo-
jamento se baseia num estado espírito de solidarie- bais proporcionam critérios
desejado para o futuro, essa dade sustentado por para a seleção dos projetos que
todas as partes
forma verbal não corresponde à devem ser incluídos no esque-
envolvidas
língua cotidiana e pode soar arti- ma de cooperação e também es-
ficial ou até mesmo acadêmica. Não tabelecem uma estrutura básica
devemos, portanto, insistir no uso deste para a concepção do projeto.
modo de falar. Um exemplo: o BMZ irá fomentar um
projeto do Ministério da Agricultura para
a criação de um sistema de irrigação, se
2.3 Categorias de objetivos este projeto estiver claramente orientado
na cooperação para o por um ou mais objetivos globais: aumen-
desenvolvimento tar a produção de empresas agrícolas que
produzem para o mercado mundial e/ou
A cooperação para o desenvolvimento estabilizar as microempresas agrícolas
faz uma distinção entre as seguintes para satisfazer as necessidades alimenta-
categorias de objetivos: res da região. Muitas vezes, tais metas es-
tratégicas ocultam fortes conflitos de
● objetivos da política de desenvolvi- poder e interesses, por exemplo a distri-
mento; buição de terras e água. Eles exercem
● objetivos globais; grande influência sobre a concepção do
● objetivos do desenvolvimento; projeto. Para estabilizar as microempresas
● objetivos do projeto. agrícolas, pode ser necessário criar e mo-
nitorar uma correspondente estrutura ju-
Objetivos da política de desenvolvimento rídica. Se a orientação do projeto de irri-
Do mesmo modo como o BMZ, os gover- gação para os pequenos agricultores não
nos parceiros também formularam metas for preservada durante a execução, o BMZ
nacionais, setoriais ou regionais em sua po- terá de reexaminar se ele pode continuar
lítica de desenvolvimento. Se os objetivos a apoiar o projeto.
da política de desenvolvimento de ambas
as partes combinarem bem, a cooperação Objetivos do desenvolvimento1
poderá prosperar numa base sólida. O objetivo do desenvolvimento focaliza a
atenção de todos os participantes do pro-
Objetivos globais jeto no processo de desenvolvimento do
Os governos entram num diálogo político grupo-alvo. A prioridade da cooperação

1 Ao apresentar propostas para a realização de projetos ao BMZ, a GTZ não menciona o objetivo do desenvolvimento separada-
mente, dado que as informações sobre os grupos-alvo já estão contidas no capítulo 2.2.3 da proposta.

11
OBJETIVOS

para o desenvolvimento é alcançar efeitos enquanto que o outro luta pela redução
neste nível. dos mesmos. A questão é se eles estão em
Projetos são realizados com o intuito condições de definir um objetivo comum
de promover processos de mudança e aceitável para ambos os lados.
eles sempre afetam determinados in- Um objetivo comum é o resultado de
divíduos ou organizações especí- um compromisso negociado en-
ficas. No caso destes indivíduos tre os diferentes grupos e essas
ou organizações, não se trata ZOPP deve negociações demandam muito
de recebedores passivos das dar mais tempo.
prestações do projeto, mas sim atenção ao O objetivo do desenvolvi-
de agentes ativos. Eles querem e bom senso mento deve estar em conformi-
devem participar na decisão a res- dade com a vontade dos grupos-
peito do rumo que o seu desenvolvi- alvo, com seus valores e suas espe-
mento deverá tomar. A função do objetivo ranças. Ele deve igualmente orientar-se
do desenvolvimento consiste em fornecer pelas capacidades dos grupos-alvo, pois
uma perspectiva comum ao processo de em caso contrário ele só causará de-
mudança desejado. cepção e desânimo. E mais: nenhum pro-
O objetivo do desenvolvimento des- cesso de desenvolvimento é sustentável
creve a mudança que os próprios grupos- se ele tentar permanentemente remar
alvo, isto é, os indivíduos aos quais o contra a maré, ou seja, se ele ignorar o
projeto se dirige, desejam que é permitido fazer sob as vigentes con-
O objetivo do alcançar. Tais objetivos po- dições gerais.
desenvolvimento dem ser, entre outros: “To-
descreve o das as crianças neste distri- Objetivo do projeto
melhoramento to completaram o ensino Depois de os técnicos de planejamento
desejado pelos primário” ou: “A taxa de terem delimitado o processo de desenvol-
grupo-alvo para crimes baixou nas áreas re- vimento objetivado, a próxima questão a
sua situação sidenciais”. O objetivo do ser levantada é: em
desenvolvimento especifi- que ponto o projeto O objetivo do
ca claramente o benefício que os grupos- deve “engrenar” para projeto descreve
alvo esperam obter da cooperação com o assegurar que este a mudança do
projeto. Em última análise, uma coope- processo seja apoia- modo de agir dos
ração só será coroada de êxito se o objeti- do de forma tão efi- beneficiários
vo do desenvolvimento for atingido. caz quanto possível? das prestações
As questões que devem ser levantadas Um exemplo: o obje-
no início da fase de planejamento são: tivo do desenvolvimento é: “Os habitan-
Que processo de mudança deve ter lugar? tes de um distrito estão em condições de
Qual é a orientação comum? Os técnicos satisfazer suas necessidades de água potá-
de planejamento devem, portanto, consi- vel”. Um projeto poderia “engrenar” a
derar de forma diferenciada, quem perse- nível das comunidades rurais, se tratar-se
gue quais objetivos e se existe a possibili- predominantemente de um aproveita-
dade de desenvolver um compromisso mento mais econômico dos recursos de
viável. Os grupos-alvo só raramente são água disponíveis. O projeto também po-
homogêneos. Para dar um exemplo: num deria pôr em foco o serviço de abasteci-
projeto de apoio a organizações de auto- mento de água, se o maior estrangulamen-
ajuda do setor privado verifica-se que as to residir ali. Talvez será necessário iniciar
associações da indústria e do comércio o projeto em ambas as pontas. A próxima
defendem diferentes interesses. Um lado tarefa de planejamento consiste em defi-
quer elevados impostos de importação, nir os efeitos concretos que o projeto de-

12
OBJETIVOS

Situação inicial Objetivo do projeto


Atividades da comunidade
• freqüentes cortes do O serviço de
abastecimento • Os consumidores finais eliminam os abastecimento de
• elevadas perdas no vazamentos nas torneiras água mantém suas
sistema de encanamento • A autoridade local promove medidas de economia instalações
• poluição microbacteriana de água de maneira eficaz
• ..... • Os criadores de gado respeitam as zonas
de proteção dos recursos hídricos
• .....
• .....
Objetivo do
desenvolvimento
Os habitantes do distrito
estão em condições de
satisfazer suas necessi-
dades de água potável

Mudança do comportamento do
serviço de abastecimento

Prestações do projeto Ilustração 3:


O modelo
de três
níveis – um

Prestações da GTZ exemplo


prático

verá produzir para as comunidades ou o têm de ser colocadas à disposição e os


serviço de abastecimento de água. Este é efeitos que devem provir destas pres-
o objetivo do projeto. No nosso exemplo, tações. O projeto pode “garantir” a reali-
este objetivo poderia ser formulado como zação das prestações, mas não os efeitos
segue: “O serviço de abastecimento de gerados por estas prestações. A questão
água mantém suas instalações de maneira que sempre surge neste contexto é: Até
eficiente”. que ponto se estende a responsabilidade
O objetivo do projeto descreve a mu- da gerência do projeto? A gerência de um
dança desejada no comportamento de in- projeto tem de monitorar constantemente
divíduos ou organizações. As prestações o nível dos efeitos, caso contrário ela
do projeto destinam- corre o perigo de fornecer as prestações
Um projeto não se a assegurar que somente por causa das próprias pres-
pode garantir esta mudança real- tações, segundo a divisa “Perdemos de
determinados mente tenha lugar. vista o objetivo e por isso temos de dupli-
efeitos Dessa forma, os gru- car nossos esforços”.
pos-alvo são capazes Muitos técnicos de planejamento de-
de melhorar sua situação. O objetivo de fendem a opinião de que um projeto só
um projeto também pode ser chamado de deve ter um único objetivo. Parece ser
“marco importante” no caminho para o plausível a afirmação que uma estrutura
objetivo do desenvolvimento. Para assegu- uniforme para todas as atividades e alter-
rar que o objetivo do projeto venha a rea- nativas só está garantida se o projeto con-
lizar-se, é imprescindível a participação tar com um único objetivo. No entanto,
ativa daquelas pessoas e organizações que isto muitas vezes não passa de uma dis-
devem mudar seus comportamentos. Por cussão teórica. No caso da estipulação de
ocasião do planejamento, deve ser feita vários objetivos do projeto, este pode ser
uma distinção entre as prestações que subdividido em diferentes subprojetos.

13
OBJETIVOS

2.4 Como lidar com os objeti- amplo processo participativo, o qual natu-
vos no trabalho prático ralmente também desperta expectativas,
sem até mesmo saber com certeza se o
Projetos só podem ter êxito se os grupos- projeto será realizado?
alvo e as organizações parceiras o aceita- Os técnicos de planejamento têm de
rem e se empenharem ativamente em decidir com base na respectiva situação
favor do desenvolvimento ambicionado. concreta quanto planejamento “de baixo”
Ninguém pode planejar um projeto sem é necessário e exeqüível para assegurar
saber cujo processo de desenvolvimento que as perspectivas dos grupos-alvo acer-
este deve apoiar e o que os próprios indi- ca do seu processo de desenvolvimento
víduos afetados pelo projeto pensam dele. sejam adequadamente integradas no pla-
Num sentido figurado, o processo de pla- nejamento.
nejamento decorre “de baixo para cima” Via de regra, já existem estudos, esta-
(bottom-up). Ele começa com a identifi- tísticas e planos de desenvolvimento mu-
cação das necessidades e dos objetivos nicipais ou regionais. Além disso, existe a
dos grupos-alvo e deduz daí o próprio possibilidade de entrevistar indivíduos
projeto. Não obstante, os elementos- que conhecem a situação a fundo. O que
chave da hierarquia de objetivos de um importa é integrar os agentes verdadeira-
projeto muitas vezes já foram fixados mente legitimados e aceites pelos grupos-
ainda antes do início do planejamento do alvo. Cabe aos planejadores a tarefa de
projeto. Os objetivos da política de desen- averiguar com uma certa crítica quem
volvimento são prescritos por terceiros e tem o mandado de falar em nome dos gru-
as organizações participantes atuam em pos-alvo e em que este mandado se ba-
conformidade com linhas de orientação seia. Organizações não-governamentais
predeterminadas, mesmo nos casos em (ONGs) que já trabalham há muito tempo
que o objetivo global concreto só é deta- na região são muitas vezes boas fontes de
lhado durante a fase de planejamento do informação.
projeto. Do ponto de vista dos técnicos de Um exemplo: O resultado de uma
planejamento, os objetivos da política de primeira recolha de informações poderia
desenvolvimento e os objetivos globais sugerir que muitos habitantes da região
são fixados “de cima para baixo” (top- atribuem elevada prioridade ao melhora-
down). Estes objetivos estabelecem a es- mento da educação básica. Verifica-se que
trutura dentro da qual os projetos podem a região já dispõe de
ser planejados. um plano de desen- O esclare-
Para assegurar que um número tão volvimento que obje- cimento dos
grande quanto possível de organizações e tiva assegurar a edu- objetivos constitui
indivíduos afetados possa cação básica para to- um elemento-
Objetivos são esti- participar no planejamen- das as crianças. Este chave da análise
pulados “de cima” to, são necessários um es- objetivo do desen- da participação
e “de baixo” paço de tempo suficiente- volvimento serve de
mente longo, assim como a orientação no subseqüente processo de
aplicação de métodos adequados. Um pla- planejamento. Os pontos a serem focaliza-
nejamento “de baixo” com uma ampla dos pelo apoio do projeto resultam da
participação requer muito trabalho e análise da questão relativa aos motivos
tempo e muitas vezes as possibilidades porque um número tão grande de crian-
para tanto são limitadas, especialmente ças não consegue completar a escola pri-
por ocasião da preparação de um projeto. mária. A equipe de planejamento realiza
Para além disso, surge a seguinte questão várias reuniões que contam com a partici-
ética: Não seria irresponsável iniciar um pação dos representantes das comunida-

14
ANÁLISE DA SITUAÇÃO

des, da associação de agricultores, de uma res tradicionais. Se nestas áreas fossem al-
organização de mulheres e da autoridade cançadas modificações com o apoio de
escolar. Estas reuniões proporcionam uma um projeto, isso provavelmente iria elimi-
noção bem mais clara do problema: mui- nar os principais estrangulamentos no ca-
tas famílias não mandam suas crianças minho para o objetivo do desenvolvimen-
para a escola porque precisam delas para to. Uma vez identificados estes pontos de
o trabalho no campo. Além disso, princi- enfoque, o próximo passo de planejamen-
palmente os pais temem que a educação to consiste em especificar os insumos que
escolar irá afastar suas crianças dos valo- o projeto deverá colocar à disposição.

3 Análise da situação

Todos os métodos de planejamento de pos favorecidos, mas também dos grupos


projetos incluem uma análise da situação negativamente afetados.
na qual o projeto se enquadra: A análise da participação tem de escla-
● os participantes, recer os seguintes pontos:
● os problemas e potenciais, assim ● Muitas vezes obtém-se uma imagem
como falsa dos pontos de vista e dos interes-
● o entorno do projeto. ses de outras pessoas se nós mesmos
A ordem em que estes elementos são anali- não as perguntarmos diretamente.
sados pode ser definida em função da sua Muitos projetos baseiam-se em supo-
praticabilidade em cada caso particular. sições erradas, tais co-
mo “a população irá Dê ouvidos aos
tirar proveito da dispo- próprios indivíduos
3.1 Participantes nibilidade de água não- afetados
poluída e irá, portanto,
A análise da participação concentra-se nos apoiar o projeto mesmo se ela não
principais agentes, nos seus interesses souber nada sobre higiene” ou “as
e objetivos, assim co- reformas econômicas são racionais do
Tome em conside- mo nas suas inter-re- ponto de vista dos planejadores e por
ração as relações lações. Com essa aná- essa razão os funcionários públicos
de força e as lise pretende-se obter irão apoiá-las”. Se tais suposições não
estruturas sociais uma noção detalhada forem corretas, o projeto irá indubita-
da realidade social e velmente fracassar. Conclusão: é
das relações de força. No caso dos princi- imprescindível dar sempre ouvidos
pais agentes, não se trata somente dos gru- aos próprios indivíduos afetados.

15
ANÁLISE DA SITUAÇÃO

● Homens e mulheres dispõem de dife- blemas causam sofrimento. Se as pessoas


rentes margens de atuação e têm dife- não sentirem que um determinado proble-
rentes pontos de vista. Os homens ma “objetivo”, p. ex.
podem, por exemplo, rejeitar um a deficiente qualida- Problemas
novo sistema de abastecimento de de higiênica da água existem porque
água, porque têm de pagá-lo. As mu- potável, realmente as os indivíduos
lheres, por sua vez, podem ser a favor afeta, elas não se en- os sentem
de um tal projeto, dado que ele facili- gajarão em favor de
ta seu trabalho. Para assegurar que os um projeto de água. Este é o motivo por-
interesses das mulheres não sejam que se fala em “felt needs” ou, em portu-
postos de lado, os técnicos de plane- guês, “necessidades sentidas”.
jamento terão de empreender espe- Um problema é muitas vezes formu-
ciais esforços para garantir que as lado como falta de recursos específicos
próprias mulheres sejam ouvidas. para a solução deste problema: “Não
● Os técnicos de planejamento devem temos acesso a crédi-
fazer uma distinção entre os partici- tos, não temos se- Cuidado: não
pantes ativos e as partes passivamen- mentes e não temos confunda a
te afetadas. Um grande número de uma regulamentação falta de uma
projetos visa alcançar que as partes legal”. Cuidado com solução com o
afetadas venham a ser participantes. frases deste gênero! problema em si!
● Não devemos em caso algum entre- Freqüentemente, tais
gar-nos à ilusão de que os participan- “soluções” não resolvem o problema pro-
tes podem agir dentro de um vácuo. priamente dito. Um crédito não ajuda em
Todos eles estão radicados em sua res- nada se não houver um mercado para as
pectiva situação social. Quem não mercadorias cuja produção este crédito
levar este fato em consideração, corre deverá viabilizar. A confusão de um pro-
o risco de criar uma “ilha de bem- blema existente com a falta de uma so-
aventurados” que, uma vez terminado lução leva a declarações e determinações
o apoio externo, será destruída pelas prematuras no decurso do processo de
forças mais poderosas do entorno. planejamento, o que tapa a vista para ou-
tras opções. No exemplo anteriormente
Os métodos de análise da participação in- mencionado, um projeto de concessão de
cluem2: análise do grupo-alvo, mapas de créditos não traria consigo nenhum pro-
relações, matriz de poder, análise da inter- gresso.
ação de serviços, análise organizacional, Os técnicos de planejamento devem,
Participatory Rapid Appraisal (PRA). portanto, empregar métodos que se ba-
seiam nos pontos de vista dos grupos afe-
tados e comparar conscientemente as dife-
3.2 Problemas e potenciais rentes perspectivas.
O desejo de resolver um problema
Problemas não existem independentemen- nem sempre é a força motriz por detrás de
te das pessoas que os têm. A questão se uma mudança. Por exemplo, a vontade de
alguém considera alguma coisa como pro- mudar de profissão também pode nascer
blema e se essa pessoa está motivada para em conseqüência da existência de novas
resolvê-lo depende do seu respectivo possibilidades atraentes. Um planejamen-
“grau de sofrimento”. Nem todos os pro- to que apenas deriva seus objetivos meca-

2 Os métodos indicados aqui e em outro lugar são descritos mais detalhadamente na publicação da Divisão 402 da GTZ “Methoden-
kompaß. Eine praktische Orientierungshilfe Planungs- und Managementaufgaben im Umweltbereich” (veja também o Anexo 1).

16
ANÁLISE DA SITUAÇÃO

nicamente dos problemas existentes é ramente investigar o entorno do projeto,


muitas vezes inadequado, pois ele encara do qual até este momento pouco ou nada
o futuro pura e simplesmente como pro- sabiam. No caso de projetos já em anda-
longamento do passado. Potenciais e mento, é importante observar quaisquer
visões são forças motrizes igualmente for- alterações ocorridas no entorno do proje-
tes para mudanças. to a fim de averiguar as oportunidades e
Os métodos empregados para o mane- os riscos. O entorno de um projeto pode
jo de problemas e a análise de potenciais ser influenciado pelo próprio projeto,
incluem: SWOT, matriz de problemas-obje- ainda que em escala limitada. O projeto e
tivos, computador de papel, Mind map, seu entorno exercem, portanto, efeitos re-
Scenario-writing, árvore de problemas. troativos mútuos.
A análise da situação deve, portanto,
ser atualizada constantemente pela GTZ e
3.3 O entorno do projeto seus parceiros durante a implementação
do projeto. Isto não é tão fácil como pare-
Os fatores relevantes relativos ao entorno ce, dado que no corre-corre da execução
do projeto devem igualmente ser incorpo- quase todo mundo perde a vista para este
rados na análise da situação. Estes fatores aspecto e “de tantas árvores não vê o
são considerados re- mato”. Num sentido figurativo, quase
Quais fatores levantes se influen- temos de subir a bordo de um helicóptero
externos são ciarem o processo de e examinar de cima o projeto e a nossa
importantes? execução e os efeitos própria atuação no projeto. Muitas vezes,
esperados. A análise isso só é possível com ajuda externa, à
do entorno do projeto fornece infor- qual convém recorrer com mais freqüên-
mações sobre condições importantes para cia que à realização dos controles progra-
o desenvolvimento do projeto. Estas con- mados do avanço do projeto. Esta função
dições incluem, entre outros, as normas de apoio pode ser exercida por colabora-
políticas do país parceiro e do BMZ ou de dores da GTZ que atuam em outros proje-
outras entidades financiadoras, assim tos ou no Departamento de Planejamento
como as condições gerais jurídicas e e Desenvolvimento da Central, ou então
econômicas, as atividades de outras orga- por consultores externos.
nizações doadoras, tecnologias, con- Exemplos de métodos empregados
cepções técnicas e as condições naturais e para a análise do entorno de um projeto:
geográficas. A maior parte destas con- computador de papel, técnica de cená-
dições está igualmente sujeita a alterações. rios, estudos técnicos, análises político-
Ao se dedicarem a um projeto novo, científicas, auto-avaliações pelas partes
os técnicos de planejamento irão primei- envolvidas.

17
A E S T R AT É G I A D O P R O J E T O

4 A estratégia do projeto

A estratégia do projeto descreve como o (3) As autoridades locais organizam pro-


projeto pretende proceder para alcançar gramas de informação para os pais e as
seus objetivos. Isto inclui os resultados a pessoas de idade e treinam equipes de
serem produzidos e os recursos necessá- consultores juntamente com organizações
rios para esse efeito. A estratégia do proje- não-governamentais. (4) Elas organizam o
to indica, ainda, os riscos ligados a este transporte escolar e (5) providenciam aju-
procedimento. das financeiras.
“Muitos caminhos levam a Roma”.
Cabe ao planejamento a tarefa de encon-
4.1 Resultados e alternativas trar o melhor. Todavia, isto só pode ser
feito se estiver bem
Sob resultados entendem-se os produtos e claro quais outros Muitos caminhos
serviços que são colocados à disposição procedimentos alter- levam a Roma.
pelas organizações executoras do projeto nativos poderiam ser A tarefa do
com o intuito de assegurar adotados e quais van- planejamento
Os resultados são que as alterações esperadas tagens e desvanta- é encontrar
os produtos e para os grupos-alvo (objeti- gens estão ligadas a o melhor
serviços do projeto vo do projeto) venham a re- estes outros proce-
alizar-se. Resultados são dimentos. Muitas vezes, os procedimen-
aquilo que a gerência de um projeto pro- tos alternativos só se tornam visíveis se
duz e pelo que ela é responsável. nos afastarmos completamente de todas
Dando um exemplo: O objetivo de as concepções refletidas até agora e de-
um projeto consiste em alcançar que as senvolvermos novos cenários na base
crianças num determinado distrito fre- dos conhecimentos que temos sobre a si-
qüentem regularmente as aulas na escola tuação.
primária. O projeto não está em con- A avaliação das alternativas exige que
dições de garantir o alcance deste objeti- os parceiros da cooperação cheguem a
vo, dado que neste caso é necessária a um acordo sobre critérios comuns. Via de
ação de outros agentes de importância regra, o melhor caminho é aquele que
fundamental. Apesar de o ensino ser obri- permite alcançar uma determinada meta
gatório, as medidas compulsórias tomadas com os menores insumos de capital e os
pela inspeção escolar deixaram de produ- menores custos operacionais. Não obstan-
zir efeitos. Os parentes não colaboram e te, torna-se muitas vezes necessário com-
especialmente os pais e as pessoas mais parar entre si toda uma combinação de fa-
idosas se opõem. No entanto, o projeto tores, de forma que uma mera compa-
pode garantir os seguintes resultados: (1) ração dos custos não ajuda em nada. Em
A autoridade escolar organiza o horário muitos casos, os critérios aplicados pelas
das aulas de tal maneira que as crianças diferentes partes envolvidas são preesta-
possam freqüentar as aulas, além de fazer belecidos pelos seus valores e objetivos
seu trabalho no campo. (2) Ela faz uma re- políticos.
visão dos currículos e dos materiais de en- O BMZ formulou diretrizes básicas
sino, levando em consideração as tradicio- para a cooperação técnica, levando parti-
nais normas e formas de comportamento. cularmente em consideração as temáticas

18
A E S T R AT É G I A D O P R O J E T O

gênero, meio ambiente e combate à po- transparente redigida numa linguagem co-
breza. A GTZ avalia as alternativas na base tidiana que dê claramente a reconhecer
de critérios deduzidos destas diretrizes. como a concepção proposta do projeto
harmoniza com as metas da política de de-
senvolvimento (ver o ponto 2.3).
4.2 Atividades e recursos Não é possível separar esquematica-
necessários mente as fases de planejamento e exe-
cução. Pelo contrário: elas formam um
Sob atividades entendem-se os passos in- conjunto. Na prática, isso
dividuais que são dados com o intuito de significa que o planejamen- Planejamento
alcançar um determinado resultado. A de- to de atividades deve ser e execução são
cisão acerca das atividades necessárias iniciado com estimativas inseparáveis
depende da fase de planejamento que aproximadas que em segui-
atualmente está sendo levada a cabo. No da são detalhadas sucessivamente no
caso da elaboração curso do planejamento operacional. Não
Atividades são do plano geral para é preciso ter medo de alterações surgidas
os passos indivi- um projeto novo ou durante a execução. Contanto que os ob-
duais dados para uma fase nova jetivos, o quadro dos custos ou os princi-
com a finalidade de um projeto já em pais elementos da concepção perma-
de alcançar um andamento, não faz neçam inalterados, não há necessidade de
resultado. Elas sentido planejar os uma intervenção por parte do BMZ3.
permitem fazer menores detalhes já
uma estimativa com muita antece-
dos recursos dência, dado que de 4.3 Riscos e suposições
necessários todo jeito muitas coi-
sas terão mudado na Tanto o próprio projeto como também o
hora da implementação, pois as coisas entorno do projeto podem abrigar riscos.
raramente acontecem do modo esperado. Um risco interno existe se as partes
Nessa fase é muitas vezes suficiente des- envolvidas no projeto discordarem e ca-
crever de forma sumária aquilo que o pro- minharem em diferentes di-
jeto deve fazer. reções. Como todas as or- Riscos internos:
No entanto: As atividades constituem ganizações de assistência Queremos o
a base para a especificação dos insumos e externa, também a GTZ mesmo que os
custos que têm de ser indicados nas pro- por vezes corre o risco de nossos parceiros?
postas que a GTZ apresenta ao BMZ ou a impor uma concepção de
outras organizações projeto, a qual não goza de plena acei-
É importante financiadoras. Contu- tação por parte dos parceiros. Neste con-
decidir sobre o do, esta obrigação texto, as concepções técnicas e supra-se-
nível certo de não deve levar-nos a toriais desenvolvidas nos países doadores
detalhamento elaborar um plano exercem um papel de grande importância.
do plano detalhado só por Estas razões de autoria própria para o
causa do plano. O fracasso só podem ser evitadas através de
BMZ tem compreensão para as complexas franqueza, juízo de realidade e uma “orien-
situações nos projetos; ele não quer preo- tação para as necessidades dos clientes”.
cupar-se com os detalhes da execução do Um outro risco interno existe se os
projeto, mas sim receber uma proposta parceiros não fornecerem as prestações

3 Propostas de modificação estão descritas na publicação “Etapas no Caminho para a Cooperação – Funcionamento do “Processo F”
(GTZ, 1997)

19
A E S T R AT É G I A D O P R O J E T O

acordadas. Neste caso, é necessário per- vem de marcos de orientação à gerência do


guntar pelos motivos. As prestações não projeto por ocasião das atividades de “Mo-
foram definidas realisticamente? Ou será nitoramento”. Os indicadores não podem
que os parceiros não apóiam plenamente a ser pré-fabricados, eles têm de ser definidos
concepção, de forma que também não sob medida. Eles são o
querem investir tanto? Em casos extremos, produto de um acor- É imprescindível
ou seja, se o projeto não se basear real- do e refletem a vista chegar a um acor-
mente num espírito de parceria, será ne- comum das partes en- do sobre o nível
cessário levar em consideração o término volvidas no projeto. das exigências e
da cooperação. Sempre que faltarem os critérios para
Riscos externos, por sua vez, põem indicadores exatos, isto o sucesso
em perigo o projeto, mas não ou só em pe- irá vingar-se em forma
quena escala são suscetíveis de influência de mal-entendidos e conflitos durante a
por parte da gerência do projeto. execução, dado que cada uma das partes
Sob suposições entendem-se os fato- envolvidas interpreta de maneira diferente
res externos, os quais têm de existir para o nível das exigências ou o escopo dos ob-
assegurar que o projeto faça jetivos ambicionados.
Suposições – sentido e seja realístico. Para Os nossos parceiros podem muitas
como se estimam um projeto, cujo objetivo é vezes contentar-se com uma definição
os riscos? definido como “a comunidade antes generalizada da qualidade dos objeti-
dispõe de uma quantidade sufi- vos, enquanto que nós sempre queremos
ciente de água”, uma possível suposição “definir tudo com um máximo de pre-
poderia ser “os grandes fazendeiros co- cisão”. Também nestes casos, convém ten-
merciais não excedem os volumes de água tar encontrar uma solução praticável. Seria
aos quais as normas legais lhes dão direi- errado se os consultores da GTZ definis-
to”. Cabe à gerência do projeto observar o sem indicadores “só porque assim é exigi-
desenvolvimento destas suposições e tal- do” numa situação em que os parceiros
vez até monitorá-las formalmente para não mostram interesse por eles e, em con-
obter uma impressão do tamanho do risco. seqüência, também não agem correspon-
No momento em que os riscos se torna- dentemente.
rem realmente perigosos, a concepção do A função dos indicadores é descrever
projeto terá de ser reajustada e em deter- as principais características de um objeti-
minados casos extremos poderá até vo, um resultado ou de uma suposição.
mesmo ser necessário terminar o projeto. Eles têm de ser imparciais, o que significa,
Os métodos empregados para a análi- por exemplo, que o
se dos riscos incluem: Mind map, árvore número e a duração Os indicadores
de problemas, mapa de relações, esquema dos cursos realizados descrevem as
de avaliação de suposições. não são indicadores principais carac-
apropriados para dar terísticas dos
prova do êxito de objetivos, dos
4.4 Indicadores uma medida de trei- resultados e das
namento. Neste con- suposições
Os indicadores descrevem o que se enten- texto, um bom indica-
de exatamente sob os objetivos do projeto, dor seria a redução das falhas de qualidade
os resultados e as suposições e como se na produção.
pode reconhecer que eles se realizaram. Indicadores podem referir-se a “out-
Os indicadores fornecem, portanto, infor- puts” físicos (p. ex. produtos de safras) ou
mações sobre o nível das exigências e os a alterações numa organização (p. ex. os
critérios para o êxito do projeto. Eles ser- parceiros planejam melhor).

20
RESPONSABILIDADES E FUNÇOES

5 Responsabilidades e funções

O modelo de três níveis (ver o capítulo 1.1) ● Como se distribuem entre a equipe da
diferencia entre as atividades da GTZ, dos GTZ e os parceiros as responsabilida-
parceiros e dos grupos-alvo. Os grupos-alvo des pelas funções gerenciais, tais
são responsáveis pelo processo de desen- como planejamento do projeto, plane-
volvimento, aos par- jamento operacional, atividades de
Cada agente é ceiros cabe a respon- monitoramento, apresentação de
responsável pelo sabilidade pelos resul- relatórios e controles do avanço do
seu processo tados, enquanto que a projeto?
GTZ contribui para o ● De que forma o projeto irá cooperar
projeto dos parceiros. Isto, todavia, não ex- com outros projetos?
clui que a GTZ assuma responsabilidade por ● A quem “pertence” o plano? Quem
uma parte definida dos resultados e da terá falhado se o projeto fracassar?
gerência do projeto, na medida em que isto Quem será considerado culpado?
for importante e útil para a sustentabilidade. Quem será elogiado se o projeto for
Por ocasião do planejamento, o objeti- coroado de êxito?
vo consiste em verificar em que medida ● Quem paga o quê? Quem recebe o
● os grupos-alvo estão em condições de quê? Para dar um exemplo: quem
modificar sua situação por força pró- pode usar as viaturas e para quais fins?
pria e em que pontos eles necessitam
de apoio pelo projeto; Estas questões não podem ser esclarecidas
● os parceiros podem fornecer seus de uma vez para sempre. Muitos pontos só
resultados com seus próprios meios e poderão ser tratados no momento em que
onde necessitam do apoio da GTZ. forem atuais. Convém redu-
zir a escrito todos os acor- As funções estão
Desta forma, obtém-se uma especificação dos firmados a respeito des- sujeitas a um
mais nítida das respectivas prestações e res- tas questões. No entanto, processo de desen-
ponsabilidades dos diferentes agentes. um entendimento realmen- volvimento e a
A decisão acerca de quem deve fazer te vivo é muito mais impor- alterações e devem,
o quê e ser responsável por o quê tam- tante que um compromisso portanto, ser revis-
bém inclui o esclarecimento das seguintes formulado por escrito. Em tas continuamente
questões relativas às funções e expectativas muitos projetos revelou-se
mútuas de todas as partes envolvidas: ser vantajoso recorrer a consultores exter-
● O papel da equipe da GTZ consiste em nos para resolver questões sensíveis liga-
“assessorar” ou antes em “fazer”? O das à cooperação e para esclarecer as res-
esclarecimento deste pectivas funções e responsabilidades. Um
As expectativas papel é mais difícil do único investimento nas relações muitas
das partes que aparenta à pri- vezes rende mais que o empreendimento
envolvidas meira vista, dado que de toda uma série de esforços a nível téc-
realmente estão os consultores da nico.
em harmonia? GTZ na sua função de Os métodos empregados para o escla-
gerentes da contri- recimento das responsabilidades e fun-
buição alemã para o projeto também ções englobam: SWOT, análise da inter-
controlam os recursos da GTZ. ação de serviços, workshop da equipe.

21
ORGANIZAÇÃO DO PROJETO

6 Organização do projeto

As organizações parceiras recebe- viços. Cada uma destas organi-


ram um mandado para a exe- Se os consul- zações tem seus próprios objeti-
cução de um projeto de uma tores da GTZ dis- vos e interesses e sua própria
cutirem com os seus
entidade politicamente res- parceiros sobre os
cultura organizacional. Muitas
ponsável, geralmente um mi- objetivos do projeto, vezes, não é fácil reconciliar
nistério, que, juntamente com isto já é a aplicação estes diferentes interesses.
do método ZOPP
o BMZ, também é responsável Para a GTZ é importante en-
pelos conteúdos do convênio inter- contrar parceiros que
governamental. A GTZ, por sua vez, é en- ● realmente querem o projeto,
carregada pelo BMZ ou por outras organi- ● gozam de aceitação por parte dos
zações financiadoras. diferentes grupos-alvo e que são capa-
Um projeto pode contar com a partici- zes de cooperar e comunicar-se efi-
pação de muitas organizações diferentes, cazmente com eles,
por exemplo organizações ● já satisfazem os requisitos legais para
Um projeto conta governamentais e não-go- a execução do projeto.
com a participação vernamentais, organizações
de muitos agentes de utilidade pública e do Os métodos empregados para a análise da
e todos eles têm setor privado, organizações organização de um projeto incluem: análi-
de ser interligados de base e apoio, assim se organizacional, análise funcional, mapa
na organização do como organizações produ- de relações, assim como outros métodos
projeto toras e de prestação de ser- utilizados na análise da participação.

GTZ

Organi-
zação Coope-
Projeto bene- rativa
ficente

Organi-
Autoridade Associação Utiliza-
zação ope- Comunidade
governa- dos utiliza- dores de
radora do utilizadora
mental de dores de água
sistema de de água
irrigação irrigação água (companhia
privada)
Ilustração 4:
Esquema Fornece-
organizacional dor de bens
de um sistema e serviços
(companhia
de irrigação privada)
(Fonte:
W. Huppert,
K. Urban,
1994)

22
PA RT I C I PA Ç Ã O E W O R K S H O P S

7 Participação e workshops

7.1 Participação tem o direito de co-decidir. No entanto,


participação não significa obrigatoriamen-
Na cooperação para o desenvolvimento, a te estar incluído na tomada de decisões.
participação é muitas vezes vista como um Freqüentemente, “só” se trata de uma
objetivo por si. Quando os indivíduos afeta- questão de informação e consulta.
dos se tornarem verdadeiras partes envolvi- Em muitos casos, portanto, convém
das no projeto e se responsabilizarem eles que diferentes grupos ou indivíduos parti-
mesmos pelo melhoramento das suas pró- cipem em diferentes fases do planejamento
prias condições de vida, já se terá alcança- e que a participação seja graduada de acor-
do um desenvolvimento. do com o respectivo nível de detalhamento
Em cada uma das etapas de planeja- do plano. Participação não significa que
mento, o objetivo consiste em decidir certos indivíduos podem co-decidir sobre
quem deve participar de que maneira: alguma coisa para a qual eles nada contri-
Quem pode fornecer informações e contri- buem ou pela qual eles não são responsá-
buir com boas idéias apropriadas para aper- veis. Em caso contrário, resultariam planos
feiçoar o planejamen- pouco realísticos e de pouca relevância
Cuidado com to? Quem deve parti- para a ação.
soluções encon- cipar no processo de Uma participação simulada é muitas
tradas sem a planejamento, já por- vezes pior que nenhuma participação. Se,
colaboração das que ele ou ela tem de por exemplo, um grupo de-
partes envolvidas ser informado sobre senvolver uma concepção Uma participação
aquilo que acontece no âmbito de um workshop simulada é
no projeto? E sobretudo: De cujo engaja- crendo ser responsável por pior que nenhuma
mento dependerá o êxito do projeto? A par- esta decisão, mas se esta participação
ticipação permite o desenvolvimento de concepção for em seguida
concepções de projetos do ponto de vista alterada num outro nível, isto poderá ser o
dos indivíduos afetados. fim da motivação e da colaboração deste
A participação estabelece uma relação grupo. Portanto: Convém refletir muito
de lealdade para com a concepção do pro- bem quem deverá ter o direito de opinar
jeto. Quem considerar o projeto como seu acerca de qual assunto. E em todos os casos
“próprio bebê”, também fornecerá as con- deve-se evitar que sejam despertadas falsas
tribuições prometidas. expectativas.
É neste ponto que também se tornam
claros os limites da participação: A tomada
de decisões só deve 7.2 Workshops
Participação não contar com a partici-
significa automati- pação daqueles indiví- Workshops são instrumentos Workshops não
camente o direito duos que são real- de gestão de projetos para constituem
de co-decisão mente afetados pelo determinados fins e podem uma finalidade
projeto e que têm de ser realizados com vistas a em si
contribuir de qualquer maneira para que o assegurar
projeto seja coroado de êxito. Em outras ● a transferência de informações e
palavras: Quem assumir responsabilidade conhecimentos;

23
PA RT I C I PA Ç Ã O E W O R K S H O P S

● o melhoramento das relações de tra- jetos orientado por objetivos (ZOPP), os


balho dentro da equipe, assim como workshops são especialmente apropriados
● o apoio às funções de gestão, tais para consolidar as informações disponíveis,
como planejamento e avaliação. concretizar uma noção comum da situação,
evidenciar diferentes interesses e pontos
Os workshops complementam outras de vista, assim como para definir as
formas de trabalho, p. ex. discus- próximas medidas a serem toma-
sões ou trabalho de escritório, ZOPP das. Os workshops também com-
mas não as substituem. Eles são tem de ser provaram sua eficiência quando
apenas um elemento dentro do livrado de se trata de esclarecer direta-
processo, mas não o processo mistérios e mente com os indivíduos afeta-
em si. nevoeiro dos as necessidades existentes
Workshops são fases de alta ou uma estratégia de solução, ou,
energia no projeto. Eles são relativa- ainda, de informar as organizações fi-
mente caros e consomem muito tempo. Os nanciadoras sobre importantes resultados
workshops podem ser aproveitados para do planejamento ou sobre decisões pen-
o tratamento de questões específicas que dentes.
só dificilmente podem ser resolvidas no tra- A responsabilidade pelos workshops
balho cotidiano do projeto. A energia ine- cabe à gerência de um projeto e não pode
rente a um workshop não deve, portanto, ser delegada a moderadores externos. Peri-
ser desperdiçada com banalidades. tos externos que apóiam a gerência de um
Cada workshop é semelhante a um pe- projeto por ocasião do planejamento
queno projeto: Os parceiros do projeto dis- devem ser mais que meros moderadores. O
cutem e refletem sobre aqui- termo ‘consultores de processos’ é muito
Workshops devem lo que querem alcançar e mais apropriado para descrever sua função.
ser planejados como sobre a respectiva maneira O planejamento é uma tarefa que tem
se fossem pequenos de procedimento. A decisão de ser realizada num espírito de parceria. Se
projetos acerca dos participantes do a GTZ prescrever a realização de work-
workshop, do período de shops, compor as listas dos participantes e
sua duração e das etapas de trabalho a chegar já munida de concepções prontas,
serem previstas depende desta discussão isto nada contribui para o espírito de parce-
básica. A concepção global de um work- ria anteriormente citado. Nestes casos,
shop deve sempre ser adaptada aos seus res- pode-se ouvir dos parceiros o comentário
pectivos objetivos específicos, por exemplo “fomos submetidos a um ZOPP”.
mediante a escolha certa do lugar de reali- Mostrou-se que o uso de técnicas de vi-
zação, das refeições, do alojamento, de ele- sualização, p. ex. cartões coloridos e qua-
mentos animadores e de recreio, da mode- dros de visualização, contribui muito para o
ração, do idioma de trabalho, do arranjo dos êxito de workshops. A comunicação torna-
lugares, dos métodos de visualização, etc. se melhor se as informações audíveis forem
A constelação dos participantes convi- complementadas por informações visuais.
dados dependerá sempre do objetivo do A visualização impede que certos pensa-
workshop, ou seja, se ele visa informar mentos sejam postos de lado e aumenta a
amplamente, consultar importantes grupos chance para que sejam tomadas em consi-
de interesses, tomar decisões ou mitigar deração as opiniões e os pontos de vista dos
tensões existentes dentro do grupo. Em participantes que de outra maneira se per-
muitos casos convém convidar diferentes deriam despercebidos.
participantes em diferentes fases de um Entre os métodos empregados na reali-
workshop. zação de workshops figuram: moderação,
No âmbito do planejamento de pro- visualização, trabalho em grupos, vídeo.

24
O ESQUEMA DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS

8 O esquema de
planejamento de projetos

A resposta à questão relativa aos detalhes tam de informações sobre aquilo que se es-
que têm de ser documentados durante o pera deles concretamente e aquilo que
ciclo de um projeto eles podem esperar de outros.
Quem tem de depende sempre das O esquema de planejamento de proje-
documentar o necessidades de in- tos é um instrumento comprovado para a
quê e para quem formação das organi- informação, sobretudo dos agentes mais
depende das zações e pessoas en- distantes e politicamente responsáveis. O
necessidades volvidas no projeto. esquema original americano é chamado
dos diferentes Cabe ao governo “Logical Framework”. Ele retrata “à primei-
agentes parceiro e ao BMZ a ra vista” os principais elementos do plano
tarefa de tomar as de- e seu relacionamento mútuo. De uma ou
cisões necessárias do ponto de vista outra forma, ele é utilizado por prati-
da política de desenvolvimento, O esquema
camente todas as organizações
assim como de realizar os con- de planejamento que operam na área da coope-
de projetos é apenas a
troles necessários e de colocar ponta do iceberg que se ração para o desenvolvimento e
torna visível para as orga-
à disposição os recursos finan- nizações financiadoras. Só também é usado pela GTZ para
ceiros. Para tanto, eles necessi- quem tiver a máscara de o processo interno de decisão.
mergulho certa e o fôle-
tam de dados inequívocos e go necessário poderá Só raramente é possível re-
ver o verdadeiro
transparentes sobre a justificação projeto presentar todas as informações
e os objetivos, o modo de procedi- relativas ao planejamento num
mento e os custos do projeto. Por outro único esquema de planejamento do proje-
lado, compete às organizações parceiras e to. Isto nem mesmo é necessário, pois só
à GTZ velar pelo fornecimento das pres- em muito poucos casos todos os partici-
tações no âmbito da cooperação em con- pantes necessitam de todo o conjunto de
formidade com a ordem e de acordo com informações. Uma variante apropriada do
os respectivos princípios básicos da orga- esquema destinada a apresentar as infor-
nização. Para este propósito, os quadros mações básicas sobre o projeto está repre-
gerentes destas organizações necessitam sentada na próxima página.
de informações “agregadas” sobre o decur- Os termos empregados neste esque-
so do projeto e seus impactos. ma4 já foram descritos nos capítulos 2 até
Quanto mais “perto” alguém estiver 4. O esquema pode ser uti-
do projeto, mais informações ele irá preci- lizado de muitas maneiras O esquema de
sar. Informações detalhadas sobre as ope- diferentes. Para um progra- planejamento de
rações e os impactos do projeto só são ne- ma, por exemplo, pode ser projetos não
cessárias para a gerência do projeto e a vantajoso estabelecer um obedece a uma
equipe da GTZ que opera no local de reali- esquema global e em segui- estrutura rígida
zação do projeto. Os grupos-alvo e as de- da representar cada um dos
mais partes envolvidas no projeto necessi- componentes num esquema separado.

4 Nas suas propostas apresentadas ao BMZ, a GTZ apenas representa quatro níveis de planejamento do projeto, a saber: objetivo
global, objetivo do projeto, resultados e atividades. O nível do objetivo do desenvolvimento não é descrito expressamente.

25
O ESQUEMA DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS

Estratégia Indicadores Suposições Indicadores das


suposições

Objetivo global:
Objetivo superior
estratégico do
projeto

Ilustração 5:
Esquema de
Objetivo do Como reconhecer
planejamento
de projetos
desenvolvimento: que o objetivo
Situação alterada do desenvolvimento
ambicionada pelos foi alcançado
grupos-alvo

Objetivo do Como reconhecer Coisas que têm de Como reconhecer


acontecer fora da
projeto: que o objetivo que a suposição
área de influência
Alteração no do projeto foi se realizou
dos grupos-alvo pa-
modo de alcançado
ra que eles possam
agir dos alcançar o objetivo
grupos-alvo do desenvolvimento.

Resultados: Principais Coisas que têm Como reconhecer


Produtos e serviços características de acontecer fora que a suposição
colocados à dispo- dos resultados do projeto para se realizou
sição pela gerência que o objetivo do
do projeto projeto possa ser
alcançado.

Atividades Quantidades
destinadas a e custos
alcançar os
resultados

Outra possibilidade seria representar o Se maneiras alternativas de interpre-


projeto e a respectiva contribuição alemã tação de um plano sumário já estiverem
em dois esquemas separados de planeja- sendo usadas com êxito numa determina-
mento do projeto, cujos conteúdos, evi- da situação, elas podem continuar a ser
dentemente, estariam estreitamente inter- utilizadas. As informações podem, nestes
relacionados (termo-chave: um esquema casos, ser transferidas para um esquema
de planejamento para a contribuição de planejamento do projeto fora do pro-
alemã). Nesse caso, a vantagem consiste cesso participativo de planejamento, con-
numa diferenciação mais clara das respon- tanto que esteja garantido que os acordos
sabilidades na cooperação. não sejam alterados unilateralmente.

26
O ESQUEMA DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS

A finalidade de um esquema de plane- ● Um plano redigido em forma de nar-


jamento de projetos é tornar o plano trans- rativa pode causar a impressão de ser
parente. As interligações lógicas entre os completo. Se, porém, o mesmo conte-
diferentes campos do údo for integrado num esquema de
A função do esquema ajudam a planejamento de projetos, tornam-se
esquema de verificar a plausibili- visíveis as lacunas, p. ex. nos campos
planejamento de dade do plano. No dos indicadores, e de repente todos os
projetos é criar entanto, este provei- leitores só irão ver aquilo que está fal-
transparência to se perderá rapida- tando. Isto pode ser bom, pois mostra
mente se a discussão que a orientação não está completa,
sobre a interligação lógica entre, p. ex., re- mas também pode ter um efeito de pa-
sultados e objetivos se afastar demasiado ralisação se, de tanto aperfeiçoar o pla-
da realidade prática. no, não se chegar a começar a ação.
Leia a seguir algumas considerações ● Um esquema que permanece válido
relativas ao trabalho prático com esque- inalteradamente por muitos anos fre-
mas de planejamento de projetos: qüentemente não vale o papel em
● Se alguma coisa for incluída num que foi escrito. Alterações podem ser
esquema de planejamento de pro- feitas em qualquer ponto e altura.
jetos, isto muitas vezes causa a Quanto mais profundo o nível de pla-
impressão falsa de que se trata de nejamento, mais freqüentes serão as
uma “verdade de ordem superior”. alterações.

27
O B S E RVA Ç Õ E S F I N A I S

9 Observações finais

Muitas vezes é necessário dar um gran- zados e ajuda a desenvolver idéias próprias
de passo para passar da leitura de um guia sobre como dar forma a um processo de
de orientação à ação prática. Quem se de- planejamento. É possível que alguns leito-
dicou à leitura deste texto na expectativa res tenham a impressão de que as infor-
de receber sugestões antes práticas e de mações fornecidas não são suficientemen-
chegar a conhecer instrumentos para o te detalhadas. O guia de orientação limi-
planejamento, poderá agora ver-se decep- tou-se a criar uma plataforma comum para
cionado. Outros leitores poderão apreciar as diferentes posições, a partir da qual o
precisamente o caráter aberto do presente método ZOPP poderá ser desenvolvido e
guia de orientação, pois ele se distancia de aperfeiçoado.
regras rígidas e procedimentos esquemati-

28
A P Ê N D I C E 1 : S U G E S T Õ E S PA R A L I T E R AT U R A S

Apêndice 1: Sugestões para literaturas

Publicações da GTZ

GTZ An enterprise in development


GTZ Quadro de Orientação para a Realização de Projetos da
Cooperação Técnica Alemã pela GTZ (1995)
GTZ, Unidade 04 Gestão do Ciclo de Projetos (GCP) e Planejamento de Projetos
Orientado por Objetivos (ZOPP) – Um guia de orientação (1995)
GTZ, Unidade 04 Etapas no Caminho para a Cooperação –
Funcionamento do “Processo F” (1997)
GTZ, Unidade 04 Forster, Reiner / Juliane Osterhaus:
Target group analysis – What for, When, What and How (1996)
Uma breve sinopse das questões, dos métodos e da literatura
de referência.
GTZ, Unidade 04 Forster Reiner (ed.): ZOPP marries PRA? Participatory Learning
and Action – A Challenge for our Services and Institutions.
Workshop Documentation (1996)
Crítica construtiva do método ZOPP, embora nem sempre
lisonjeira.
GTZ, Unidade 04 Mabille, Yvonne: Dare-to-share fair.
A documentation (1995)
Relatório sobre um bazar para idéias excitantes.
GTZ, Unidade 04 Osterhaus Juliane / Walter Salzer:
Gender-differentiation in the project cycle – a guide for
planning, monitoring and evaluation (1995)
Sobre a pequena diferença com pesadas conseqüências.
GTZ, Divisão 402 Methodenkompaß, Eine praktische Orientierungshilfe für
Planungs- und Managementaufgaben im Umweltbereich,
1996, 402/21 d PVI (atualmente só disponível em alemão).
Compilação dos métodos de análise e planejamento
orientados pelos aspectos da participação e do diálogo que
combinam bem com o ambiente ZOPP. Apesar de terem
sido desenvolvidos especialmente para o setor ambiental,
eles podem ser aplicados em todos os setores.
Huppert, Walter Participation and Service Orientation. ZOPP marries PRA?
Participatory Learning and Action – A Challenge for our
Services and Institutions. Workshop Documentation (1996)
Exemplos de como a participação depende do assunto
em questão.

29
APÊNDICE 2: A HISTÓRIA DO MÉTODO ZOPP

Apêndice 2: A história do método ZOPP

1. Origem Logical Framework ou logframe) na abor-


A história do método ZOPP começou com dagem ZOPP. O logframe original compõe-
a fundação da GTZ como empresa de di- se de 16 campos que contêm os principais
reito privado em 1975. A intenção de tor- elementos da abordagem MbO (Manage-
nar a Cooperação Técnica mais flexível e ment by Objectives) para a implemen-
eficiente refletiu-se não somente na si- tação de projetos. Os diferentes campos
tuação jurídica da GTZ como empresa, deste esquema obedecem a uma estrutura
mas também na introdução de modernos lógica e estão dispostos em quatro colu-
instrumentos de gestão. O interesse con- nas. A coluna esquerda contém a hipótese
centrou-se já muito cedo no assim chama- de desenvolvimento do projeto com os
do “Logical Framework Approach (LFA)”, elementos “objetivo global”, “objetivo do
um instrumento de gestão internacional- projeto”, “resultados” e “atividades”, sendo
mente conhecido e comprovado que ser- que estes elementos estão interligados
ve de base para as atividades de planeja- através de ligações condicionais “se-
mento, implementação e avaliação. então”. A segunda coluna contém os “indi-
A pedido do BMZ, a GTZ testou o ins- cadores objetivamente comprováveis” pa-
trumento LFA em projetos nos anos 70. ra o objetivo global, o objetivo do projeto
Após as primeiras experiências positivas, a e os resultados. A terceira coluna atribui
GTZ aplicou o instrumento numa fase pi- “fontes de verificação” aos indicadores,
loto em 1980/81 e continuou a desen- enquanto que a quarta coluna contém as
volvê-lo. Este sistema aperfeiçoado para o suposições relativas a cada um dos níveis
planejamento de projetos orientado por de planejamento. O campo da “especifi-
objetivos foi denominado ZOPP (zielorien- cação dos insumos e dos custos” está atri-
tierte Projektplanung). O método ZOPP buído ao campo das “atividades”. A res-
incluiu novos elementos, tais como a análi- ponsabilidade da gerência do projeto en-
se da participação, a análise da problemáti- globa os campos dos resultados e das
ca e a análise dos objetivos. O trabalho em atividades, assim como o campo da especi-
equipe em workshops interdisciplinares ficação dos insumos e dos custos (os assim
e interculturais, os quais contavam com a chamados “fatores controláveis”).
participação da GTZ, das organizações
parceiras e dos grupos-alvo, tornou-se ca- 3. Introdução
da vez mais um procedimento padrão. O método ZOPP foi formalmente introdu-
Neste contexto, foi até mesmo criado zido em 1983, primeiramente de forma
um novo perfil profissional – o do modera- provisória mediante uma instrução organi-
dor de workshops ZOPP. Ao longo dos zacional, e em 1987 tornou-se vinculativo
anos, foram treinados centenas de modera- depois de ter sido incluído como regula-
dores na Alemanha e nos países parceiros. mento nº. 4211 no Manual Organizacional,
Os workshops ZOPP também introdu- formando, a partir de então, parte inte-
ziram a visualização das diferentes etapas grante do ciclo de um projeto.
de trabalho e dos resultados mediante pe- Até o final de 1988, todos os quadros
quenos cartões coloridos. executivos da GTZ, assim como os colabo-
radores responsáveis pela realização de
2. Logical Framework projetos e seus submandatários tinham
A GTZ incorporou o esquema de planeja- sido treinados para o método ZOPP e sua
mento de projetos (termo técnico inglês: aplicação. O domínio do método ZOPP

30
APÊNDICE 2: A HISTÓRIA DO MÉTODO ZOPP

tornou-se um requisito fundamental para 5. Críticas


todos os tipos de promoções e carreiras. Nos anos 90, ouviram-se cada vez mais
Até hoje, a GTZ oferece tanto na Alema- vozes críticas sobre o método ZOPP tanto
nha como também no estrangeiro um no entorno dos projetos como também
amplo programa de treinamento para o dentro da própria GTZ. Embora isto nunca
método ZOPP. tenha sido intencionado nem pela docu-
O método ZOPP tornou-se uma marca mentação ZOPP nem pelos cursos de trei-
de qualidade da GTZ nos seus países par- namento, muitos seminários sobre o méto-
ceiros. do ZOPP foram realizados de forma esque-
No âmbito do processo de regionali- mática e quase ritualizada que não levava
zação da Central da GTZ em 1989 com a suficientemente em consideração as res-
criação simultânea do Departamento de pectivas situações específicas vigentes nos
Planejamento e Desenvolvimento, assistiu- diferentes projetos.
se igualmente a uma alteração das respon- Os participantes dos workshops
sabilidades pela aplicação do método ZOPP tinham às vezes a impressão de
ZOPP, o que, todavia, não implicou uma al- serem objetos passivos numa “encenação
teração dos seus conteúdos ou do seu ca- de um workshop”, a qual eles não com-
ráter vinculativo. Passo a passo e em coor- preendiam a fundo. Muitos colaborado-
denação com o seu comitente BMZ, a GTZ res, parceiros e representantes de grupos-
readaptou todos os instrumentos de alvo experienciaram o método ZOPP
gestão de projetos, por exemplo a estrutu- como instrumento de poder imposto pela
ra das descrições de projetos, os relatórios Central da GTZ e não conseguiram liber-
sobre o avanço de projetos, os controles tar-se da impressão de terem sido “subme-
do avanço de projetos, etc. para assegurar tidos a um ZOPP”. Na sua opinião, a si-
sua compatibilidade com o método ZOPP. tuação artificial nos workshops gerava
concepções de projetos que eram antes
4. Disseminação uma reflexão das coincidências do dia
As reações da maior parte dos parceiros da que planos realmente exeqüíveis e realís-
GTZ foram positivas e muitas vezes ouviu- ticos que representavam um compromis-
se o comentário “É a primeira vez que os so sustentável e praticável. Para muitos
doadores dão atenção àquilo que dize- participantes, o método ZOPP reduzia-se
mos”. A estrutura estritamente lógica, a simplesmente a um workshop e a alguns
orientação pela problemática e a aborda- cartões coloridos que pouco tinham a ver
gem participativa supra-hierárquica foram com a realidade prática do dia-a-dia num
particularmente bem acolhidas pelos par- projeto.
ceiros. Um grande número de organi- A redução do planejamento de proje-
zações parceiras começou a adaptar seus tos à realização de workshops fez com que
próprios procedimentos internos a proces- fosse dada muito pouca atenção à partici-
sos semelhantes ao método ZOPP. pação dos grupos-alvo no planejamento e
Outras instituições do setor da coope- à percepção diferenciada dos vários pon-
ração internacional, p. ex. a NORAD, a DA- tos de vista das partes envolvidas – o que,
NIDA, o BDA, a União Européia, a FASID ja- de fato, era exatamente o contrário daqui-
ponesa e a DEH suíça começaram a mos- lo que o método ZOPP intencionava.
trar interesse por este método. Neste meio Na opinião de muitos técnicos de pla-
tempo, o método ZOPP nas suas mais va- nejamento, a forte orientação do método
riadas formas tornou-se parte integrante ZOPP pelos problemas causava uma parali-
dos currículos de muitas universidades, es- sação, pois esta abordagem exigia um
pecialmente nos cursos relacionados com modo de ver retrospectivo que induzia à
países em vias de desenvolvimento. procura pelos culpados.

31
APÊNDICE 2: A HISTÓRIA DO MÉTODO ZOPP

No período de tempo entre 1992 e ensão das relações sistêmicas e para o de-
1995, a GTZ tratou ativamente de reme- senvolvimento de estratégias de atuação
diar este desenvolvimento involuntário dentro de sistemas complexos”.
do método ZOPP. Para este efeito, foi rea- A GTZ reagiu com uma “desregu-
lizado um projeto interno denominado lação” dos regulamentos internos. Já em
“Planejamento e Sustentabilidade”. No 1990, o Manual Organizacional da GTZ
âmbito deste projeto, a GTZ definiu o que incluía notas e advertências relativas à
ela entende por qualidade na gerência de aplicação mais flexível e econômica do
projetos, flexibilizou os procedimentos método ZOPP. Em 1996, o regulamento
para a preparação de projetos e desen- nº. 4211 foi revogado e substituído por
volveu o seu sistema de “Gestão do Ciclo uma informação sobre o processo da ela-
de Projetos (GCP)”. boração de propostas (ver o Apêndice 1).
Finalmente, no decurso do processo de
6. Evolução descentralização (1996 até 1998), a gerên-
Paralelamente à forma insatisfatória de cia da GTZ tomou a decisão de liberar
aplicação do método ZOPP, mas também todas as diretivas organizacionais relacio-
como contrapeso consciente às vozes nadas com a tramitação de projetos, com
críticas, assistiu-se na prática ao desen- exceção daquelas às quais a GTZ estava
volvimento de um grande número de no- vinculada por regulamentos estabelecidos
vas formas de planejamento de projetos. por partes terceiras. As diferentes etapas
Moderadores criativos de workshops não de um projeto podem agora ser planeja-
somente incluíram “elementos imprevis- das de forma flexível e de comum acordo
tos” nos workshops, mas também modi- com todas as partes envolvidas.
ficaram a seqüência dos diferentes pas- De 1993 até 1996, o BMZ realizou
sos de trabalho, cancelando determina- uma avaliação do método ZOPP na teoria
dos passos e introduzindo outros comple- e na prática. Resultado: O método ZOPP
tamente novos. O método ZOPP come- deve em todos os casos ser mantido,
çou a viver, de forma incoordinada e auto- sendo, todavia, imprescindível proceder a
organizada. uma adaptação da sua concepção e imple-
Como alternativa ao procedimento mentação. Em sua apreciação final, o BMZ
ZOPP original, foram desenvolvidas novas chegou, ainda, à conclusão de que o mé-
seqüências, tais como o sistema SINFO- todo ZOPP tem de tornar-se mais realísti-
NIE‚ um conjunto de instrumentos de 12 co e levar ainda mais em consideração os
etapas destinado a “facilitar a compre- contextos sociais.

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