Trabalho TCC WCM Lean PDF

UNIRADIAL – CENTRO UNIVERSITÁRIO RADIAL
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
A MENTALIDADE ENXUTA E SUA CONTRIBUIÇÃO

PARA A EMPRESA DE CLASSE MUNDIAL
HERBSTER BEZERRA DIAS
São Paulo
2008
2

Trabalho de conclusão do curso de Pós

Graduação – MBA em Gestão Empresarial,
apresentado ao Centro Universitário Radial,
como requisito obrigatório e parcial para a
obtenção do título de Especialista, sob
orientação do Professor Sandro Alberto
Vieira.
São Paulo
2008
3
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
D532 Dias, Herbster.
A mentalidade enxuta e sua contribuição para a empresa de

classe mundial / Herbster Dias. – São Paulo, 2008.
110 p. ; 30 cm
Monografia (MBA – Gestão Empresarial) – Centro

Universitário Radial, 2008.
Bibliografia: f. 102 - 103
1. Gestão 2. Manufatura 3. Mentalidade Empresarial 4.

Desperdício. I Título
CDD
658.406
4

Aprovada em 15 de Dezembro de 2008.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________
Profº. Especialista Sandro Alberto Vieira
Centro Universitário Radial
_____________________________________________
Profª. Especialista Sandro Camila Yumi Kashiwakura
_____________________________________________
Profª. MS. Flávia Santos
5
Dedicatória
A minha família e a minha amada esposa Priscila, que tanto contribuiu e

ainda contribui para a realização de minhas metas, nela encontro o abrigo
para a reflexão e a fortaleza para compreender e superar todas as
vicissitudes.
6
Agradecimentos
Agradeço ao meu orientador Professor Sandro Vieira pela sua singular dedicação
que suplantou várias adversidades para a realização deste trabalho. Sou grato também
à empresa onde foram realizadas as pesquisas, pois graças ao seu desejo constante
de melhorar foi possível a elaboração desta monografia.
7
"Não é o empregador que paga os salários: é o cliente."
Henry Ford
8
RESUMO
No último decênio, com a intensificação da competição entre as empresas, estas têm

buscado como forma de garantir a perenidade do negócio, maneiras de aprimorar e
inovar seus processos, seja no âmbito fabril ou administrativo. A relativa facilidade de
acesso a novas tecnologias não mais se restringe a algumas companhias, que em
muitos casos assistem o crescimento da concorrência que antes não esboçavam
ameaças. É necessário mais do que velocidade de mudança, é imprescindível que as
companhias, sobretudo as ocidentais, possuam sistemas capazes de gerar
sustentabilidade e possibilidade de concorrer mundialmente em seu segmento,
tornando-se desta forma empresas de classe mundial. A procura e escolha de um
sistema que possibilite esta condição têm feito com que as organizações observassem
os melhores resultados financeiros de inúmeras companhias para então realizar a
prática de benchmarking e evitar a perda de tempo para a criação deste processo.
Neste contexto destaca-se a Toyota Motor Company, que teve o seu eficaz sistema de
produção enxuta disseminado não somente entre as empresas do mesmo segmento,
mas em quase todo o mundo corporativo sejam estes industriais ou serviços. Este
sistema conhecido pelo mundo como Sistema Toyota de Produção, prega de uma
forma resumida, a eficácia dos processos por meio da melhoria contínua e eliminação
de desperdícios. Esta prática é conhecida como Mentalidade Enxuta. Assim durante o
desenvolvimento deste trabalho, procurou-se conhecer como o sistema de manufatura
enxuta pode contribuir para que uma empresa se sustente como uma organização de
classe mundial.
Palavras chave: manufatura de classe mundial, mentalidade enxuta, desperdício.

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ABSTRACT
In the last decade, with the intensification of the competition among manufacturers,
ways of grant the longevity of their business, to improve and to innovate processes,
both industrial to administrative fields, had been searched. New technologies relative
easiness of access is no more limited to a few companies - those that had seen, in
several ways, a competitors growth that before does not threat. More than speed
change is necessary. It is crucial that all occidental companies have capable systems
to generate sustainability, possibility to be globally competitive within their segments
and to become world class companies. The search and choice of a system that would
make this condition possible was made by companies observing the best financial
results of countless others, and, to avoid process creation wasting time, followed by
benchmarking practices. In this context, Toyota Motor Company, from Japan, stands
out with it's effective system of lean production disseminated not only among same
segment companies but in almost every corporation, from manufacturers to services.
The system, world known as Toyota Production System, in a short way, establishes the
effectiveness of processes through continuous improvement and waste elimination,
practices known as Lean Thinking. This paper proposes to describe contributions of
lean manufacture system to sustain companies to become world class ones. The case
study objective is to analyze the experience of implementing this system in a plant,
mattering cultural values and before company's paradigms, rooted on mass production
system. Process waste elimination method and lean system results are presented too.
Key words: world class manufacturing, lean thinking, waste.

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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Acompanhamento de desempenho das três gigantes do setor................................24
Tabela 2 – Fabricação tradicional x fabricação enxuta.............................................................. 28
Tabela 3 – Resultados obtidos na indústria automobilística após a implementação do Lean

System........................................................................................................................................ 39
Tabela 4 – Aplicação das ferramentas enxutas na área piloto.................................................. 80
Tabela 5 – Aplicação das ferramentas enxutas na área piloto com objetivos........................... 82

11
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Etapas sugeridas para implementação de conceitos e ferramentas do programa

mentalidade enxuta.................................................................................................................... 34
Figura 2 – O guarda-chuva do Kaizen....................................................................................... 43
Figura 3 – Mapa do Fluxo de Valor........................................................................................... 46
Figura 4 – Ícones do mapeamento do fluxo de valor................................................................. 47
Figura 5 – Fluxo de materiais e informações............................................................................. 48
Figura 6 – Distribuição dos produtos, por semelhança de processo......................................... 49
Figura 7 – Folha de estudo do processo................................................................................... 58
Figura 8 – Tabela de Combinação do Trabalho Padronizado................................................... 59
Figura 9 – Diagrama de trabalho padronizado.......................................................................... 60
Figura 10 – JIT como filosofia de produção............................................................................... 62
Figura 11 – Fluxo de cartões – componente do sistema puxado.............................................. 64
Figura 12 – Fluxo de produção tradicional versus fluxo unitário contínuo................................ 66
Figura 13 – Balanceamento de operações tradicionais............................................................ 67
Figura 14 – Rota de abastecimento de materiais...................................................................... 71
Figura 15 – Etapas do processo para a encapsulação dos vidros............................................ 74
Figura 16 – Estrutura da equipe de manufatura enxuta............................................................ 77
Figura 17 – Mapa do estado atual............................................................................................. 79
Figura 18 – Mapa do estado atual – Identificação dos Kaizens................................................ 80
Figura 19 – Mapa do estado futuro............................................................................................ 81
Figura 20 – A3 Encapsulado..................................................................................................... 84
Figura 21 – Limpeza inicial e identificação de anomalias por meio de etiquetas...................... 86
Figura 22 – Gráfico de espaguete. Rota de preparação do setup............................................ 87
Figura 23 – Redução do estoque intermediário......................................................................... 90
Figura 24 – Kanban de produção.............................................................................................. 91
Figura 25 – Quadro Kanban e Régua de Nivelamento – Prensas 1 e 2................................... 93
Figura 26 – Acompanhamento dos resultados de disponibilidade das prensas....................... 96

12
Figura 27 – Acompanhamento da redução da troca de ferramentas – Encapsulado............... 97
Figura 28 – Acompanhamento da melhoria da cadência média............................................... 98
Figura 29 – Acompanhamento da dos estoques de matéria prima (3 dias de produção)......... 98
Figura 30 – Formulário padrão de auditoria 5 S...................................................................... 104
Figura 31 – Cálculo do rendimento.......................................................................................... 107
Figura 32 – Cálculo da produtividade...................................................................................... 108
Figura 33 – Cálculo do PPM.................................................................................................... 108
Figura 34 – Cálculo da cadência............................................................................................. 109
Figura 35 – Cálculo da taxa de parada............................................................................. 109
Figura 36 – Cálculo do tempo takt................................................................................... 110
Figura 37 – Resultado da avaliação dos treinamentos das ferramentas enxutas e palestras 105
Figura 38 – Formulário para avaliação dos treinamentos....................................................... 106

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LISTA DE SIGLAS
AGR – Agreement Glass Replacement (Autorização para Vidros de Reposição) – Vidros

destinados ao mercado de reposição com o consentimento das montadoras de veículos.
BS – Business System (Sistema de Negócios)
CBM – Conditional Based Maintenance (Manutenção baseada no Desempenho)
DFMEA - Process Potential Failure Mode and Effects Analysis in Design (Análise do Modo
Efetivo de Falha Potencial de Projeto)
FMEA - Process Potential Failure Mode and Effects Analysis in Design (Análise do Modo
Efetivo de Falha Potencial)
FIFO – First In First Out (Primeiro que entra – Primeiro que sai)
IMVP – International Motor Vehicle Program (Programa Internacional de Motor de Veículo)
JIT – Just- In- Time
KPI – Key Performance Indicator (Indicadores de Performance)
LIB – Lean Institute Brasil
LS – Lean System (Sistema Enxuto)
MIT – Massachusetts Institute of Technology (Instituto de Tecnologia de Massachusetts)
MP – Manutenção Preventiva
OEE – Overall Equipment Efficiency (Rendimento Operacional Global)
PCP – Planejamento e Controle de Produção
PDCA – Plan Do Control Action
PFMEA – Process Potential Failure Mode and Effects Analysis Process (Análise do Modo
Efetivo de Falha Potencial de Processo)
PMN – Planejamento dos Materiais Necessários
PPM – Peças Por Milhão
STP – Sistema Toyota de Produção
TQM – Total Quality Management (Gestão da Qualidade Total)
TKT – Takt Time (Tempo de Ritmo)
TPM – Total Productivity Maintenance (MPT – Manutenção Produtiva Total)
TPS – Toyota Production System (Sistema Toyota de Produção)
TOC – Theory of Constrains (Teoria das Restrições)
TRS – Taxa de Rendimento Sintético
TRF – Troca Rápida de Ferramentas
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VAR – Valor agregado ao Processo

VSM – Value Stream Map (Mapa de Fluxo de Valor)
WCM – World Class Manufacturing – Empresa de Classe Mundial
WIP – Work In Process – Estoque em processo
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SUMÁRIO
Introdução.......................................................................................................................... 17
1 A empresa de Classe Mundial – sua característica ................................................ 22
1.1 A produção em massa e a produção enxuta .......................................................... 25
2 Mentalidade Enxuta como forma de eliminação de desperdícios ......................... 29
2.1 Os oito principais desperdícios ............................................................................... 30
3 Mentalidade Enxuta – Um Roteiro de Implementação para o caso observado .... 33
3.1 Ferramentas e programas de apoio........................................................................ 35
3.1.1Método 5S............................................................................................................ 39
3.1.2Melhoria Contínua - Kaizen.................................................................................. 42
3.1.3Mapeamento do Fluxo de Valor ........................................................................... 44
3.1.4Linha ou família de produto.................................................................................. 48
3.1.5Mapeamento do estado atual............................................................................... 49
3.1.6Mapeamento do estado futuro ............................................................................. 52
3.1.7Setup Rápido ....................................................................................................... 55
3.1.8Trabalho Padronizado .......................................................................................... 57
3.1.9Sistema Puxado e Nivelamento da Produção – Kanban...................................... 61
3.1.10Fluxo Contínuo ................................................................................................... 65
3.1.11 Manutenção Autônoma ..................................................................................... 68
3.1.12Fazendo Fluir os Materiais ................................................................................. 70
4 Aplicação da Metodologia ......................................................................................... 73
4.1 Características da linha piloto................................................................................. 73
4.2 Formação das equipes de manufatura enxuta........................................................ 76
4.3 Os desperdícios observados antes da implementação das ferramentas enxutas .. 77
4.3.1Mapeando o fluxo de valor, estado atual.............................................................. 77
4.4 Modificações Propostas.......................................................................................... 81
4.4.1Mapeando o fluxo de valor, estado futuro ............................................................ 81
5 Análise da implementação das ferramentas............................................................ 85
5.1 Manutenção Autônoma........................................................................................... 85
5.2 Setup Rápido .......................................................................................................... 86
5.3 Trabalho Padronizado e Fluxo Contínuo ................................................................ 88
5.4 Sistema Puxado e Nivelamento da Produção......................................................... 91
5.5 Fazendo Fluir os Materiais...................................................................................... 93
16
6 Resultados da implementação das ferramentas ..................................................... 96

Considerações Finais ...................................................................................................... 100
Referências ..................................................................................................................... 102
Anexo A - Formulários..................................................................................................... 104
Anexo B - Indicadores ..................................................................................................... 107
17
INTRODUÇÃO
Vivencia-se na atualidade a era dos resultados. As grandes corporações não

mais podem se sustentar na imagem que outrora construíram, pois com a crescente
gama de opções ao cliente final, ocasionado principalmente pela facilidade de obtenção
dos bens de todas as partes do mundo, têm encorajado as indústrias dos mais diversos
segmentos a “invadirem” mercados que antes eram restritos a poucos “gigantes”.
As atuais linhas de crédito auxiliaram a impulsionar um dos mercados mais

crescentes, o da indústria automobilística, que sofreu consideráveis alterações em seu
cenário nos últimos dez anos.
Nesse processo a capacidade de rapidamente gerar, introduzir e difundir

inovações passou a exercer papel fundamental para a sobrevivência das empresas.
Obter sistemas de gestão que correspondam às diversas necessidades das

empresas tem sido a meta de muitas companhias que possuem também a
preocupação e o cuidado para evitar “modismos” e a conseqüente perda de tempo e
dinheiro no árduo processo de implantação. Atender o cliente com o menor custo
possível tem sido a tônica no mundo corporativo seja no âmbito fabril ou de serviços.
Esta necessidade tem norteado as empresas a buscar sistemas que interajam com as
prioridades dos clientes, ou seja, pagar pelo produto sem que os desperdícios dos
processos de fabricação/serviços estejam embutidos. Uma das técnicas que têm sido
amplamente empregadas é a do Lean Thinking ou mentalidade enxuta (ou também
sistema enxuto), que surgiu na década de 1950, no Japão, como uma teoria que tinha
em sua base de atuação a melhoria de processos por meio da eliminação sistemática
das perdas no sistema produtivo.
A mentalidade enxuta foi e continua a base do sistema de manufatura da

empresa Toyota Motors, sistema também conhecido como Sistema Toyota de
Produção ou STP, construído utilizando-se, em paralelo, uma teoria de produção e
testes empíricos da teoria pela lógica, do tipo tentativa e erro. O STP tem sido
empregado como uma estratégia na competitividade das empresas, podendo ser
observado como uma referência.
Decorridas cinco décadas de sua formulação original, ainda hoje o STP pode ser
considerado um tema de vanguarda, pois as companhias, sobretudo as do ocidente, a
aplicam de maneira parcial. Isto se deve, além da falta de conhecimento, a uma
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associação à cultura japonesa e não como uma técnica adaptável às características

particulares de cada empresa.
No entanto, há um problema a ser considerado, pois mesmo sendo proveniente

de uma empresa tradicional como a Toyota, pode o programa de mentalidade enxuta
contribuir para a melhoria dos resultados operacionais de uma empresa de classe
mundial?
Esse foi o problema iniciador do presente trabalho, que fomentou a pesquisa de

campo, na forma de um estudo de caso. Trata-se de elencar as características e não
de verificar a existência de algum tipo de relações entre as variáveis, que, conforme
será explicado adiante, extrapola os limites deste trabalho. Assim, este é um estudo
descritivo, que considera uma experiência de implantação da filosofia de produção
enxuta em uma planta industrial.
O estudo refere-se a uma empresa fabricante de vidros automotivos localizada

na região conhecida como “ABC”, parte da Região Metropolitana da Grande São Paulo,
no Estado de São Paulo. A empresa possui 1.200 funcionários e o programa de
mentalidade enxuta será implementada por ela em fases, em todo o parque fabril.
Somente um setor, uma área piloto, foi estudado, pois além de oferecer maior
velocidade quanto ao avanço do programa, apresenta melhor controle das atividades e
ações em razão do número reduzido de equipamentos e operadores. O setor escolhido
denomina-se de “encapsulação” e foi escolhido em razão das necessidades de
atendimento crescente da demanda e, portanto, necessitando de melhorias para o
devido atendimento ao cliente. Além disso, o recorte de uma área confere maior
velocidade à implementação e permite estudar melhor a absorção e aplicação dos
conceitos que compõem a mentalidade enxuta, de forma que a disseminação para as
demais áreas possa ser mais estruturada e com melhor aproveitamento com base nas
lições aprendidas.
Segundo Ohno (1997), os maiores desperdícios de uma indústria concentram-se

na produção e portanto as estratégias de negócio das empresas devem considerar que
as atividades relacionadas a manufatura podem gerar vantagens competitivas
considerando-se as atuais condições impostas pelo mercado. Coerente com esse
pensamento, a manufatura enxuta é um importante elemento para a contribuição dos
bons resultados operacionais, possibilitando à empresa competir em âmbito mundial.
Ser “um” dos elementos contributivos, fornece o pressuposto básico de que “há uma
19
relação”; medir essa interferência ou contribuição (ou relação causal) extrapola os

limites do presente estudo.
Segundo relatórios internos, os resultados operacionais melhoraram

consideravelmente, após a implantação do plano de manufatura enxuta, o que
possibilitou à empresa estudada melhores condições para competir no mercado. A
empresa espera que a implantação da mentalidade enxuta no restante das áreas
enseje maior probabilidade de sucesso operacional e financeiro. No entanto, pode-se
falar apenas em “probabilidade ampliada”, pois o sucesso operacional e financeiro de
uma empresa não pode ser medido apenas por indicadores internos, pois o ambiente
externo (contextos mercadológico geral, concorrencial, econômico, político, legal,
cultural, tecnológico, entre outros) interfere de modo não mensurável específico sobre
esses resultados. O ambiente interno, também, na forma de gestão administrativa e
decisões sobre recursos, estilos de liderança e condução, contribui inespecificamente
com os resultados. As estruturas empresariais modernas têm características não-
lineares, ou seja, não apresentam um único sentido, mas múltiplos caminhos e
destinos, com múltiplos resultados finais, configurando sistemas complexos, nos quais
as interações entre dados e conexões geram realimentações no próprio sistema,
dificultando ao extremo a identificação de causas específicas de determinados
resultados.
Não é objetivo do presente estudo verificar a existência ou intensidade ou

profundidade ou extensão das relações e interferências internas e externas. Assim, não
se trabalha com hipóteses, mas com um pressuposto de referência, que é a
contribuição positiva do STP nos resultados esperados de melhoria de desempenho do
sistema.
Descreve-se também, de maneira sucinta, o que é e como funciona o processo

de encapsulação, que é o setor estudado. Leva-se em consideração quais ferramentas
foram empregadas, bem como a seqüência de trabalho adotada que geraram maiores
probabilidades de sucesso, bem como alguns indicadores de resultados.
Isto, porque para a validação do programa de mentalidade enxuta, a empresa

determinou que deve haver a melhoria da performance técnica do setor conforme os
objetivos estabelecidos pela administração. Essa melhoria será verificada pelos
indicadores a serem acompanhados e aprimorados, que são: disponibilidade de
20
equipamento, redução do setup, cadência média e redução do estoque (matéria prima).

Os resultados de cada indicador serão mostrados graficamente.
As ferramentas que serão descritas e com maior intensidade de aplicação, para

efeito deste estudo serão: o 5S, Kaizen, Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM),
Manutenção Autônoma, (um dos pilares da manutenção produtiva total – TPM), Setup
Rápido, Trabalho Padronizado, Criando Fluxo Contínuo, Sistema Puxado e
Nivelamento da Produção e a prática de Fazer Fluir os Materiais. Estas ferramentas
visam, entre outros aspectos, à eliminação de desperdícios sob as diversas formas,
coerentemente com as premissas de Ohno.
O envolvimento das diversas áreas como, métodos e processos, logística,

produção (líderes e operadores) e manutenção foi fundamental para o sucesso do
programa. A participação de cada equipe tinha como uma premissa o amplo
conhecimento do processo a ser tratado. Esta prática foi desenvolvida/aprimorada
durante os treinamentos que teve o objetivo de transmitir os novos conceitos para o
nivelamento quanto aos conhecimentos das práticas lean. Por se tratar de um
programa no qual a melhoria é sempre contínua e necessária, a organização adotou o
salutar objetivo de sempre buscar o aprimoramento em sua cadeia de
produção/serviços, esta atitude caracteriza, segundo Slack (1999), uma Empresa de
Classe Mundial (ou World Class Manufacturing).
Por trabalhar nesta empresa, conhecer o assunto a ser estudado, a facilidade de

acesso no setor de produção (setor a ser observado) e os respectivos gestores, a
escolha do método de análise do avanço do programa de mentalidade enxuta será por
meio dos indicadores de performance que a companhia dispõe.
Os funcionários participantes do programa deverão avaliar ao final de cada

treinamento o quanto as informações, teóricas e práticas, contribuíram para o
conhecimento profissional e pessoal e se os resultados esperados estão alinhados com
as necessidades da empresa e a política que esta defende.
As informações serão registradas em formulários com perguntas fechadas e

abertas de forma a possibilitar a correção de alguns métodos de condução dos
treinamentos, dependendo do teor das críticas. A figura 37 apresenta um exemplo
deste formulário.
Além do acompanhamento dos resultados técnicos versus o conhecimento

ministrado para os funcionários do chão de fábrica (operários), a alta direção
21
promoverá reuniões com a presença dos gestores de diversas áreas para incentivar a
transformação cultural e conhecer o status do programa quanto à implementação. Os
resultados serão apresentados no capítulo “resultado da implementação das
ferramentas”. O envolvimento da diretoria é uma premissa para o sucesso do
programa.
O avanço do programa será acompanhado por meio de um cronograma de

ações já com as prioridades estabelecidas, prioridades estas determinadas pelos
indicadores de performance existentes, bem como reuniões com as médias gerências
com eventuais participações de alguns funcionários diretamente envolvidos no
programa.
A contribuição do departamento de recursos humanos será fundamental para a

divulgação dos resultados e avanço do programa para toda a fábrica, bem como o
estímulo para adesão de todos ao programa.
22
1 A EMPRESA DE CLASSE MUNDIAL – SUA CARACTERÍSTICA
“O verdadeiro risco é não fazer nada.” – Denis Waitley
Segundo Neto (2001), nos países desenvolvidos, é expressiva a preocupação

das empresas em se destacarem em seus segmentos e para isto, buscam o contínuo
aprimoramento de seus processos. Em conseqüência as áreas de operação e
manutenção dessas empresas procuram também a excelência, ou seja, o melhor
resultado otimizado. Portanto, não há empresa excelente sem que os seus diversos
segmentos também não o sejam.
O aquecimento global da atividade econômica, tem resultado em um aumento da

procura por bens e serviços, e estimulado as companhias a atender a estas demandas
em todo o mundo, afetando diretamente o comportamento dos mercados e empresas
locais uma vez que, havendo um aumento na procura por parte dos consumidores e
com mais opções de ofertas, a competitividade no mercado tende a se elevar. Este
fenômeno, conhecido como lei da oferta e da demanda, gera impacto no preço final e
faz com que as empresas busquem melhorias em seus custos e/ou diferenciais de
qualidade.
Os níveis de exigência dos consumidores se elevaram proporcionalmente à

variedade de itens oferecidos, de forma que não há espaço para empresas com baixa
performance produtiva atuarem sem que seus custos comprometam suas operações.
Mesmo as pequenas empresas têm buscado adequações em seus processos
produtivos ou administrativos para concorrerem em seus segmentos e manter a
perenidade de seus negócios.
Estas alterações no mercado têm estimulado as companhias a promover uma

mudança em suas mentalidades no sentido de se tornarem mais competitivas. Para
tanto tiveram que reformular a maneira como a manufatura/serviço são realizadas bem
como a oferta o consumidor final, pois há cerca de dez anos as empresas
determinavam o valor de seus produtos, pois havia uma maior aceitação do mercado
em razão das poucas alternativas. Havia poucas empresas oferecendo o mesmo
produto, de forma que os consumidores não dispunham de muitas opções de compra,
23
neste contexto os custos de produção, mesmo se fossem elevados, poderiam ser

totalmente repassados ao cliente final.
Segundo Marshall (1983) em uma economia “fechada” (com as antigas reservas

de mercado), o preço de um produto ou serviço é o resultado da soma dos custos e do
lucro, que geralmente é arbitrário. Esta era uma lógica expressa pela fórmula:
Preço = Lucro + Custo
Esta situação alterou-se fortemente devido não somente ao crescimento do

mercado interno, mas também ao estreitamento do mercado internacional de forma
que, atualmente há muitas empresas oferecendo os mesmos produtos e/ou serviços,
fazendo com que haja mais opções de escolha para o cliente final que por sua vez,
buscará o menor preço associado ao melhor produto. Este é o cenário em que
vivenciamos atualmente, no qual o consumidor possui uma maior gama de opções e,
portanto tende a não absorver os custos elevados contidos nos produtos.
Desta forma, em um ambiente competitivo, o mercado é que impõe o preço do

produto/serviço e o lucro é aquele objetivado para remunerar o capital. Assim,
deduzindo-se os custos de fabricação, obtém-se o lucro. Esta nova lógica atualmente
empregada é expressa pela fórmula:
Preço – Lucro = Custo
Neste modelo deve-se praticar o controle de custos usando ferramentas que

permitam a redução de desperdício de matérias primas, insumos, energia, tempo
(aumento da produtividade), revisão do processo, do projeto do produto, etc. Para a
obtenção da otimização dos processos o fator custo passou a ser obsessivamente
gerenciado (já que custo é todo desembolso diretamente envolvido na produção).
Segundo Ohno (1997) muitos dos custos de produção estão sob a forma de
desperdícios que são caracterizados por perdas e/ou qualquer atividade que não
agregue valor ao produto final. Atualmente o cliente possui mais opções para não
pagar pelos desperdícios contidos em um produto.
Obter melhores resultados por meio da melhoria contínua quanto à qualidade,

custos e rapidez de entrega, tem sido uma das opções adotadas pelas companhias
para continuarem a fornecer seus serviços ou produtos mesmo quando há crises
externas. A constante busca para obtenção de elementos para otimizar os processos e
procedimentos, tem aprimorado o perfil tanto dos profissionais como o das empresas.
24
Esta característica tem elevado o nível de competitividade e é encontrada

predominantemente em empresas de classe mundial que escolheram em sê-lo não
somente pelos resultados, o que já seria plenamente justificável, mas também por uma
necessidade de sobrevivência.
O termo “World Class Manufacturing” - WCM, em tradução livre, Empresa de

Classe Mundial, foi utilizado por Hayes e Wheelwright (1984). Slack (1999) define que
as empresas de classe mundial estão permanentemente em busca dos melhores
processos e técnicas operacionais a fim de que possam competir nas dimensões
competitivas de custo, qualidade, confiabilidade, flexibilidade e rapidez de entrega.
Estas empresas têm buscado ferramentas ou programas de gestão que possam

auxiliar na conquista e/ou aprimoramento dos elementos de competitividade que por
sua vez atuarão para a garantia de sobrevivência.
Uma das técnicas amplamente utilizadas, aceita por muitos como uma filosofia,
é o Lean Manufacturing, ou MENTALIDADE ENXUTA que é baseada no sistema
Toyota de produção, sendo uma referência industrial quanto aos excelentes resultados
apresentados. As técnicas empregadas pela Toyota desde a década de 1950 levaram
a montadora a se tornar a maior do mundo em 2008, tanto em número de unidades
vendidas como em resultados financeiros, como pode ser verificado na tabela 1.
Tabela 1 – Acompanhamento de desempenho das três gigantes do setor.
Toyota GM Ford
Vendas Globais de carros em

8,54 milhões 8,53 milhões 7,73 milhões
2007 (em unidades)
Valor de mercado US$ 250 bilhões US$ 20 bilhões US$ 15 bilhões
Resultado econômico em Lucro de Lucro de Prejuízo de

2006 US$ 13 bilhões US$ 2,5 bilhões US$ 12,7 bilhões
Fonte: CSM Worlwide e Center for Automotive Research – Revista época Negócios abril 2007,
p.108.
Segundo Womack e Daniel (2004), o benefício oferecido pelo emprego dos

métodos adotados pela Toyota, pode ser adaptado à realidade de qualquer indústria de
25
manufatura ou serviços no mundo, podendo, portanto, ser amplamente utilizada em

uma empresa de classe mundial (World Class Manufacturing).
O sistema Toyota de Produção é baseado, entre outros elementos, na

eliminação de desperdícios comumente encontrado no sistema de produção em massa
que por sua vez, é adotado por uma parcela muito grande de empresas. Para romper
com os paradigmas deste tipo de produção e adotar o sistema enxuto, faz-se
necessário conhecer os benefícios e formas de aplicação para que seja possível traçar
a estratégia de mudança.
1.1 A produção em massa e a produção enxuta
Para entender a contribuição e o motivo do uso de cada sistema aos processos

industriais, será descrito de forma breve as origens da produção em massa e da
produção enxuta, bem como as principais diferenças entre si.
Segundo Marchwinksi e Shook (2003) a produção em massa é um sistema de

negócios desenvolvido no início do século XX para organizar e gerenciar o
desenvolvimento de produtos, as operações de produção, o sistema de compras e o
relacionamento com os clientes.
O principal percussor do sistema de produção em massa foi Henry Ford que em

1908 comercializou o modelo T, um veículo desenhado para a produção em escala
industrial. A chave para a produção em massa não era a linha de montagem em
movimento constante, mas o completo e consistente intercâmbio entre as peças e a
simplicidade de encaixá-las, por meio da padronização de medidas. Desta forma em
1913, foi criada a primeira linha de montagem móvel na fábrica Highland Park, em
Detroit, EUA, no qual foram alocados trabalhadores em pontos estratégicos de forma
que estes aguardavam a chegada de partes do veículo para a devida montagem.
Assim, o carro era completado no final da linha. Este sistema fez com que o operador
desconhecesse o processo completo, pois cada funcionário tinha somente a função
necessária para cada fase, como o aperto de parafusos e porcas ou a inserção de
componentes.
Por ter sido utilizada com grande sucesso, principalmente na indústria

automobilística por Henry Ford, este sistema tem sido reproduzido pelas empresas ao
26
longo do tempo e se mantêm presente nos dias atuais em muitas organizações,

inclusive em alguns setores da empresa a ser estudada.
No entanto este modelo foi abalado a partir do choque do petróleo de 1973, ano
em que o aumento vertiginoso do preço do barril de petróleo afetou profundamente
toda a economia mundial. Segundo Jeffrey e Nile (2004) em meio a milhares de
empresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuízos a Toyota Motor Company
emergia como uma das pouquíssimas empresas a escapar praticamente ilesa dos
efeitos da crise. A partir deste contesto o sistema de produção enxuto, apresentado
pela Toyota, passou a ter o reconhecimento mundial.
Segundo Marchwinksi e Shook (2003), a produção enxuta (do original em inglês,

lean) foi um termo cunhado, no final dos anos 1980, pelos pesquisadores do
International Motor Vehicle Program (IMVP) e rapidamente difundido com a publicação
do livro A Máquina que Mudou o Mundo. Este programa de pesquisas era ligado ao
Massachusetts Institute of Technology (MIT), para definir um sistema de produção
eficiente, flexível, ágil e inovador, superior à produção em massa, um sistema
habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudança. A Manufatura
Enxuta é um termo genérico usado para definir o Sistema Toyota de Produção - STP.
Segundo Womack (2004), a produção enxuta é uma evolução dos sistemas de

produção artesanal e produção em massa, a produção artesanal usava trabalhadores
altamente qualificados, com processos flexíveis que permitiam fazer exatamente o que
o consumidor desejava: um item de cada vez. O resultado é que o consumidor obtinha
exatamente o que ele queria, mas com um custo provavelmente alto. A produção em
massa utiliza profissionais de habilidades bastante específicas para operar
máquinas/equipamentos (muitas vezes de alto custo) e que realizam somente um tipo
de tarefa. Os produtos fabricados são padronizados em altos volumes. Normalmente
neste processo, mesmo que não haja a venda, as máquinas não costumam parar ou
ocorrem diversos desperdícios relativos a estoques, consumo de energia, mão-de-obra,
matéria prima, entre outros.
Para Ohno (1997) a produção enxuta, se caracteriza pelas diversas habilidades

dos times de trabalhadores nos diversos níveis da organização, assim como máquinas
e processos flexíveis e automatizados capazes de produzir altos volumes de produtos
com grande variedade, otimizando assim os recursos existentes (na quantidade
necessária).
27
As diversas habilidades dos profissionais que atuam neste sistema são

adquiridas devido a multifuncionalidade existente, e proporciona a aplicação de
melhorias em todo o sistema, já que o conhecimento sobre as causas, ou seja, o
domínio dos fatores que interferem sobre os processos de produção (causa raiz),
também é amplo.
Embora o sistema de produção enxuta proporcione excelentes resultados, é

comum encontrar, sobretudo nas empresas ocidentais, a aplicação parcial dos
conceitos ou até mesmo alguma resistência para efetivar o programa. Esta situação
ocorre, entre outros fatores, devido à falta de conhecimento sobre as
vantagens/benefícios que podem ser atingidos, e aspectos culturais como a segurança
que produtos prontos estocados proporcionam no atendimento ao cliente, melhorias
pontuais e não abrangendo toda a cadeia produtiva, foco no cliente e não o foco do
cliente. É comum associar-se o sistema à cultura japonesa, e não a uma técnica
adaptável às características particulares de cada empresa.
Para que essa prática mude, há necessidade de instituir-se um “pensamento

enxuto”, ajudando as empresas a especificarem claramente o conceito de valor que,
segundo Marchwinksi e Shook (2003, p. 87), é o conteúdo inerente de um produto,
segundo o julgamento do cliente, refletido em seu preço de venda e demanda de
mercado. Portanto deve haver o alinhamento de todas as atividades que criam valor
para um produto específico ao longo de uma cadeia produtiva, de modo a atender as
necessidades do cliente. Segundo Marchwinksi e Shook (2003, p. 87), O objetivo do
Pensamento Lean é eliminar as atividades desnecessárias e preservar e aumentar
aquelas que agregam valor para o cliente.
Como foi descrito, o sistema de produção enxuto é baseado na eliminação de

desperdícios. Torna-se, portanto, imprescindível conhecer quais são estes elementos
bem como a aplicação dos mesmos de forma responsável. A tabela 2 apresenta os
comparativos entre as atividades de fabricação com o conceito tradicional e com o
conceito enxuto.
Segundo Womack (2004), um caminho coeso para a implementação do

programa de manufatura eficaz em uma organização é por meio do pensamento ou
mentalidade enxuta (lean thinking), no qual as ações são ordenadas e abrangentes,
servindo como um norteador para as decisões e mudanças. Por se tratar de um
sistema capaz de se adaptar aos diversos aspectos culturais, o lean manufacturing, ou
28
manufatura enxuta foi escolhido pela empresa no qual será realizado o estudo de caso,
como um meio para se obter melhores resultados e alinhar com a política da empresa
de ser uma companhia de classe mundial.
Tabela 2 – Fabricação tradicional x fabricação enxuta
TRADICIONAL ENXUTA
1. Quando não se fabricam resultados positivos e

1. Quando não se fabricam, não se geram lucros. peças de qualidade, não se geram lucros.
2. Programação da produção baseada em previsões 2. Reagir à procura real e puxar a produção, na

e produção “empurrada” na fábrica. fábrica.
3. Longos tempos de preparação das máquinas 3. Tamanhos menores de lotes exigem

exigem tamanhos enormes de lotes. preparação mais rápida das máquinas
4. Relaxar durante a preparação, correr durante a 4. Correr durante a preparação, observar, pensar,
produção. melhorar durante a produção.
5. Estoque é desperdício, esconde os problemas

5. O estoque é natural, mantém a produção fluindo. de capacidade, produção e qualidade.
6. É necessário instruções de processo para 6. Velocidade, fluxo de uma peça, sempre em

garantir a perfeita utilização da máquina. movimento.
7. Mercadorias acabadas são ativos exigidos por 7. Estoque é uma responsabilidade. Quanto mais
procura incerta. você tem, mais ele custa.
8. A capacidade ociosa de uma máquina está 8. É melhor pagar um funcionário ocioso do que
perdida para sempre, mas o estoque pode salvá-la. produzir estoque.
9. Os erros são parte natural do processo de 9. Os erros são oportunidades de entender e

produção. aperfeiçoar o processo de produção.
10. A demanda real, em relação ao lead time, é
intrinsecamente incerta. Apressar e despachar os 10. A resposta à demanda real é obtida de melhor
pedidos são parte natural dos serviços ao bom forma a partir de equipamento e processos
cliente. flexíveis e ampla capacidade.
11. O trabalho braçal do funcionário é uma despesa 11. A capacidade intelectual do funcionário é um
variável que deve ser cortada. ativo a ser cultivado a longo prazo.
12. Diversos fornecedores garantem suprimento 12. As parcerias com fornecedores garantem
confiável e preços baixos. serviços confiáveis e valorização.
13. Deve-se servir aos clientes de acordo com
13. Os clientes são a fonte dos lucros. Deve-se seus requisitos. O "melhor“ da empresa poderá
fazer o melhor para servi-los. não ser suficientemente bom.
Fonte: Apostila de Treinamento de VSM da empresa Eaton Corporation (1998).

29
2 MENTALIDADE ENXUTA COMO FORMA DE ELIMINAÇÃO DE

DESPERDÍCIOS
De acordo com Campos (1996), o desperdício é todo e qualquer recurso que se

gasta na execução de um produto ou serviço além do estritamente necessário (matéria-
prima, materiais, tempo, energia, por exemplo). É um gasto extra que aumenta os
custos normais do produto ou serviço sem trazer qualquer tipo de melhoria para o
cliente.
O desperdício, conhecido na língua japonesa como muda, é o fator que afeta

diretamente os custos de uma empresa e, como já mencionado, é algo que deve ser
gerenciado e eliminado, possibilitando uma melhor competitividade para a organização.
Como todo programa a ser implementado em uma companhia, faz-se necessário

o apoio da alta administração. No caso do programa de manufatura enxuta, torna-se
uma premissa para o sucesso, ainda, o total comprometimento por meio de
participações no “chão-de-fábrica” mostrando o conhecimento sobre as atividades bem
como a valorização para os funcionários. Este tipo de ação, no qual há a participação
ostensiva dos gerentes e diretores de diversas áreas junto ao processo, motiva e
incentiva os funcionários a contribuírem para um resultado salutar, já que estes podem
perceber a importância do programa por meio do forte patrocínio e/ou interesse
apresentado pelos superiores. Segundo Ohno (1997) quando este tipo de programa é
apoiado por um sistema de sugestão de melhorias, o combate a eliminação de perdas
tem sua eficácia elevada.
Quando idéias de melhorias, especialmente as advindas dos operários na

fábrica, são valorizadas e implementadas, as mesmas surtem efeitos positivos e são
fortes elementos de agregação de valor.
Criar e manter o envolvimento dos funcionários, embora de difícil execução, é

parte inerente em um programa de manufatura enxuta, e deve ser aplicado.
O engajamento dos funcionários no programa para a obtenção e divulgação de

melhores resultados, tornará o ambiente de trabalho mais produtivo, no entanto faz-se
necessário definir o que deve ser melhorado, quais desperdícios devem ser
encontrados e eliminados, já que o programa de manufatura enxuta tem como sua
30
base a eliminação de desperdícios como fonte de aprimoramento contínuo do

processo. O Pensamento enxuto possibilita a constante vigília sobre os itens que não
agregam valor ao produto e ao processo, para tanto se faz necessário conhecer os
desperdícios que interferem nos resultados.
2.1 Os oito principais desperdícios
De acordo com Womack (1992), o executivo Taiichi Ohno identificou sete

principais tipos de desperdícios primários, que também conduzem a desperdícios
secundários. Segundo Liker (2007) após revisões e evoluções no programa, o número
de desperdícios a serem eliminados passou para oito. Esta versão é utilizada na
empresa estudada.
Na seqüência, os sete desperdícios identificados por Ohno (1997) e a oitava

forma de desperdício apresentado por Liker (2007) serão apresentados:
1. Produção em excesso: produzir além das necessidades do próximo processo

ou cliente. Segundo Ohno (1997) é a pior forma de desperdício, pois contribui
para a ocorrência das outras formas de desperdícios.
2. Espera: operadores esperando enquanto as máquinas operam, falhas no

equipamento, peças necessárias que não chegam etc.
3. Transporte: movimentação desnecessária de produtos ou peças. O transporte é

somente uma movimentação de produtos, o que não contribui diretamente para
o valor agregado destes. Esta é a razão pela qual o transporte deve ser evitado,
a menos que seja utilizado para o fornecimento da quantidade certa, na hora
certa, no lugar certo, de acordo com a solicitação.
4. Processamento: realizar etapas desnecessárias ou incorretas, geralmente

devido a equipamento ou projeto ruim, como por exemplo, uma máquina que
interage com um operador e possui movimentos mais lentos do que o homem
necessita ou ao contrário, uma máquina rápida demais que não pode ser
acompanhada pelo homem e, portanto sua velocidade ou fase de processo é
reduzida (ambos os casos apresentam desperdícios de recursos). É comum
31
encontrar máquinas e/ou processos que são desenvolvidos pelo departamento

de engenharia sem a participação das demais áreas como a de produção (com a
presença do operador), logística e métodos & processos, e neste caso o
resultado nem sempre é o melhor, pois há variáveis e problemas conhecidos de
projetos e processos anteriores que cada membro conhece e deve compartilhar.
5. Estoque: possuir estoques maiores que o mínimo necessário para um sistema

puxado controlado precisamente. Quando ocorre excesso de fornecimento de
peças entre os processos, ou muitas peças (matéria-prima, componentes, etc.)
são entregues pelos fornecedores, com o intuito de abastecer a fábrica, ocorre o
que se chama de excesso de Inventário (estoque), que exige capital de giro para
sua manutenção, isto gera custo e, caracteriza dinheiro parado, ou seja, perdas.
Quanto maior o inventário, maior o desperdício.
6. Movimentação: operadores realizando movimentações desnecessárias tais

como procurar por equipamento, peças, documentos, etc.
7. Correção: Pode-se dizer que este item está entre os piores fatores de
desperdício, pois os mesmos podem gerar retrabalho, custo de recuperação ou
mesmo a perda total do esforço e material. Outro ponto importante a ser
considerado é o elevadíssimo risco de perder clientes.
8. Talento Perdido: não aproveitar as idéias dos funcionários. Ao se resolver um

problema da fábrica, a equipe de avaliação deve estar presente na fábrica e,
portanto em contato com quem participa diretamente da produção. Ouvir o
funcionário com atenção e respeito além de ser uma apresentação de
valorização do mesmo, abrevia o tempo tentando encontrar alguma anomalia
que em muitos casos já é conhecida. Esta prática deve incentivar também a
sugestão de melhorias.
Conhecer os elementos que geram os desperdícios/problemas nos diversos

processos da empresa, não garante a sua melhoria, tampouco a obtenção de
resultados financeiros desejáveis. Disseminar os conceitos sobre a mentalidade enxuta
em uma organização requer além de esforço e disciplina, uma estratégia que seja
abrangente para toda a companhia e busque o comprometimento e envolvimento de
todos os participantes/colaboradores.
32
No próximo capítulo serão mensuradas quais as ferramentas a serem utilizadas

e como cada uma contribuirá para os resultados financeiros da companhia. Será
descrito também, como será medido o desempenho deste programa durante sua
implementação, bem como um roteiro a ser seguido pelos facilitadores e
colaboradores.
33
3 MENTALIDADE ENXUTA – UM ROTEIRO DE IMPLEMENTAÇÃO

PARA O CASO OBSERVADO
Muitos programas e ferramentas de gestão estão em andamento na empresa

estudada, todos voltados para a manutenção e/ou melhoria dos resultados, tanto
industriais como financeiros. Como o programa de mentalidade enxuta consiste
também em realizar treinamentos para os funcionários, deverá ser considerado as
atividades já existentes, evitando desta forma o conflito de agendas e sobrecarga de
treinamentos para os operários.
Existem muitas ferramentas que podem ser implementadas em um processo

produtivo, no entanto deve-se realizar a avaliação das possíveis melhorias bem como a
mensuração das mesmas. Para tanto devem ser criados indicadores que meçam o
desempenho que segundo Neely et al. (1995), é o processo de mensurar ações, onde
medir é o processo de quantificar e a ação conduz ao desempenho. Portanto estes
indicadores estarão atrelados às ferramentas escolhidas a serem implementadas.
Segundo Womack (2004) há um roteiro de implementação dos conceitos e

ferramentas do programa mentalidade enxuta que podem ser seguidos em uma
empresa. Segundo o Lean Institute Brasil (2007) o roteiro apresentado na figura 1, é
amplamente utilizado, pois apresenta uma cadência lógica, desde a sensibilização ao
programa, passando pelo diagnóstico da situação, até as atividades de implementação
de ferramentas específicas, exigidas pelo processo.
34
Figura 1 – Etapas sugeridas para implementação de conceitos e ferramentas do programa

mentalidade enxuta.
Fonte: LIB – Lean Institue Brasil – www.lean.org.br/bases.php?interno=suporte_cursos -

acesso em 05/10/2007.
Após uma reunião com os gestores da área piloto, com a diretoria e os

especialistas em sistemas de produção, foi escolhido o roteiro de implementação
sugerido pelo LIB, no entanto, de forma parcial no qual foram escolhidos os seguintes
elementos:
1. Sensibilização;
2. Mapeamento do Fluxo de Valor;
3. Setup Rápido (troca rápida de ferramentas);
4. Trabalho Padronizado;
35
5. Sistema Puxado e Nivelamento da Produção;
6. Manutenção Autônoma.
7. Criando Fluxo Contínuo;
8. Fazendo Fluir os Materiais;
A empresa estudada trata os itens de 2 a 8 (Mapeamento do fluxo de valor,

setup rápido, trabalho padronizado, sistema puxado e nivelamento da produção,
manutenção autônoma, criando fluxo contínuo e fazendo fluir os materiais) com a
nomenclatura de ferramentas Enxutas e todas poderão ser implementadas na área
piloto. Cada um destes itens será descrito para conhecer quais os benefícios
oferecidos por cada um.
3.1 Ferramentas e programas de apoio
Os conceitos das ferramentas enxutas serão transmitidos para os funcionários

por meio de workshops, que serão treinamentos com carga horária dividida entre
conhecimentos teóricos e práticos com ênfase em trabalhos em campo para a análise
do processo durante o período de trabalho, para a devida aplicação dos conceitos. Ao
final de cada workshop, os participantes realizam um plano de ação e apresentam ao
diretor e/ou gerente da unidade que irão validar os planos. A presença de pessoas de
diversas áreas se faz necessário para a determinação de cada prazo e responsável.
Este tipo de treinamento é definido pela empresa como “treinamentos mão na massa”
Após o treinamento, os participantes se reúnem com a gerência em uma

periodicidade de quinze dias para avaliar o status do plano quanto aos prazos e
verificação do cumprimento das metas estipuladas durante o treinamento.
Segundo Schonberger (1988, p. 67), “é necessário que algumas premissas

básicas sejam implementadas para que as transformações ocorram no chão de
fábrica”:
• Engajamento da alta gerência;
• Ambiente favorável à implementação de mudanças;
• Formação e treinamento da mão-de-obra;

36
• Facilitação dos trabalhos de times;
• Quebra das barreiras entre os departamentos;
• Simplificação dos processos;
• Diminuição dos estoques intermediários: Just- in-Time e Kanban;
• Engajamento de todos para a melhoria dos processos;
• Responsabilidade pela produção: quantidade e qualidade;
• Responsabilidade pelos meios de produção: equipamentos e instalações.
Estes elementos serão considerados durante o processo de implementação do

programa de mentalidade enxuta bem como nos planos de ação gerados durante os
treinamentos.
Cada funcionário do setor, no qual o programa da mentalidade enxuta será

implementado, receberá o treinamento referente as sete ferramentas enxutas, já tendo
passado pelas palestras de sensibilização. O benefício de cada elemento, segundo o
Lean Institue Brasil - LIB, bem como a carga horária está descrito abaixo:
• Sensibilização: Mostra a possível aplicação dos conceitos lean à

situação concreta da empresa. Ministrada também para públicos mais
amplos de uma planta, ou mesmo para toda a empresa, como forma de
apontar os desafios que serão enfrentados e a necessidade de
envolvimento de todos tendo em vista a decisão já tomada pela empresa.
É usada como instrumento de esclarecimento dos conceitos e/ou
convencimento dos possíveis benefícios para auxiliar no processo
decisório quanto à adoção do Pensamento Enxuto. Carga horária de 3h.
• Mapeamento do Fluxo de Valor: Por meio de demonstrações,

discussões, exercícios e aplicação prática, este workshop mostra como
enxergar fluxos de valor, identificar as causas dos desperdícios, esboçar
e planejar a aplicação das técnicas lean. Carga horária de 16h.
• Setup Rápido (troca rápida de ferramentas): Aumentar as taxas de

utilização de máquina e a capacidade produtiva; Produzir em pequenos
lotes; Melhorar o nivelamento da produção; Aumentar a flexibilidade de
37
produção. Carga horária de 8h (podendo ser maior em razão do tempo

de setup encontrado).
• Trabalho Padronizado: Operacionalizar o verdadeiro fluxo contínuo;

Identificar e eliminar desperdícios; Estabilizar as operações, garantindo
qualidade, produtividade e segurança no trabalho; Aumentar a
consciência a respeito do papel da padronização para o efetivo
aprendizado organizacional; Canalizar o potencial criativo das pessoas
que executam o trabalho de modo a construir conhecimento ao longo do
tempo. Carga horária de 8h.
• Sistema Puxado e Nivelamento da Produção: Tem o objetivo de reduzir

os níveis de estoques, elevando-se o nível de atendimento aos clientes.
Além de tornar mais simples os fluxos de informações e proporcionar
mecanismos para o autocontrole da operação. Carga horária de 14h.
• Manutenção Autônoma: Levar o equipamento a melhor condição

possível (próximo do original); elevar a consciência dos operadores
quanto a importância do funcionamento pleno do equipamento; agregar
valor ao trabalho dos operadores. Carga horária de 8h.
• Criando Fluxo Contínuo: O Mapeamento do Fluxo de Valor mostra

como iniciar a transformação lean através de uma análise porta-a-porta
(compreendido pelos processos de produção entre a matéria prima e a
expedição) dos fluxos de materiais e informações. É mostrado como
iniciar melhorias mais focadas nos processos-chave do fluxo de valor,
analisando os detalhes da operação. Carga horária de 8h.
• Fazendo Fluir os Materiais: Maior giro dos estoques; Racionalização

dos recursos utilizados na movimentação (pessoas, empilhadeiras etc.);
Redução do espaço necessário para armazenar partes; Simplificação do
fluxo de informações; Maior estabilidade dos outputs. Carga horária de
8h.
Estas ferramentas conhecidas pela empresa como ferramentas enxutas

recebem o apoio de alguns programas já implementados com sucesso. É o caso do
programa 5S, que segundo Silva (1996) cria e/ou aprimora um ambiente competitivo
38
nas organizações por meio dos sensos de utilização, ordenação, limpeza, higiene e
autodisciplina, e foi a base de implementação da Qualidade Total nas empresas, e
também deve ser considerado como a base para a sustentação da manufatura enxuta.
É possível principiar a eliminação de desperdícios em cinco fases, com base no
método "5S", surgido no Japão no fim da década de 60. Segundo Campos (1999), o
método 5S foi um dos fatores para a recuperação das empresas japonesas e base
para a implantação dos métodos da Qualidade Total naquele país.
Para Rother e Shook (1999) o sucesso do programa de mentalidade enxuta, ou

eliminação de desperdícios, está entre outros fatores, no envolvimento de todos os
funcionários do “chão de fábrica”, portanto a sugestão de cada um deve ser levada em
consideração, permitindo desta forma que não haja o oitavo desperdício (a eliminação
de idéias).
Para evitar a reincidência de problemas nos processos, as soluções

encontradas, convertidas em ações corretivas ou preventivas, devem ser padronizadas
e registradas, de forma que todos possam conhecer o avanço das melhorias, além de
se tornar mais fácil a identificação de novas anomalias. Este processo consiste em
melhorar sempre, portanto o programa de melhoria contínua, ou Kaizen auxiliará na
implementação do sistema enxuto (Lean System – LS). Segundo Imai (1988, p. 21),
“Kaizen significa melhoria contínua. Mais do que isso, significa continuar melhorando
na vida pessoal, na vida do lar, na vida social, na vida profissional. Quando aplicado ao
local de trabalho, Kaizen significa melhoria continua envolvendo a todos, desde
gerentes até funcionários por igual”.
A eficiência e eficácia dos resultados propostos por cada ferramenta auxiliarão

na eliminação dos oito desperdícios já mencionados.
Cada uma destas ferramentas e métodos serão descritos para melhor

entendimento da atuação de cada uma bem como sua contribuição para o WCM.
Portanto os itens a serem detalhados serão:
• Método 5S;
• Melhoria Contínua - Kaizen;
• Mapeamento do Fluxo de Valor;
• Setup-Rápido;
• Trabalho Padronizado;
39
• Sistema Puxado e Nivelamento da Produção – Kanban;
• Manutenção Autônoma;
• Criando Fluxo Contínuo;
• Fazendo Fluir os Materiais.
Cada um dos elementos supracitados serão implementados na linha piloto como

forma de obter melhores resultados operacionais e conseqüentemente financeiros e,
portanto possuirão indicadores para a confirmação da eficácia do programa. Segundo
Womack (2004), muitos resultados positivos foram obtidos em várias empresas com a
implementação do programa mentalidade enxuta – Lean System (LS). A tabela 5
apresenta uma média destes resultados
Tabela 3 – Resultados obtidos na indústria automobilística após a implementação do Lean

System
antes depois ganho
Estoque (pçs) 187.713 59.819 68%

Empresa
A
Lead Tim e (dias 32,5 4 87%
Produtiv idade (pçs/h) 39,3 50,3 27%

Empresa
B
Itens defeituosos 8,4% 3,4% 59%
Fonte: Roother & Shook (1999)
3.1.1 Método 5S
Segundo Campos (1999) e Silva (1996) o método "5S" é considerado a base de

implementação de diversos programas, por se tratar de uma metodologia que gera
condições para a estabilidade na área e/ou setor, podendo ser implementada em toda
a companhia. Portanto, o 5S é a “terraplanagem” para a implementação do sistema
enxuto – LS.
Abaixo está descrito o significado de cada fase do 5S. Segundo Osada (1992, p.
27), os passos estão divididos em palavras japonesas iniciadas com a letra "S" que
compõem os ”5S": Seiri, Seiton, Seiketsu, Seiso e Shitsuke. Cada uma dessas fases
será detalhada, para melhor entendimento:
40
Seiri - (Descarte) - Tenha só o necessário, na quantidade certa.
Cada pessoa deve saber diferenciar o útil do inútil, e o que tem utilidade certa
deve estar disponível. Descartando o que é desnecessário, será possível concentrar-se
apenas no que é necessário. As vantagens do descarte são:
• Reduz as necessidades de espaço, estoques, gastos com sistema de

armazenamento, transporte e seguros;
• Facilita o transporte interno, o arranjo físico, o controle de produção, a

execução do trabalho no tempo previsto;
• Evita compras de componentes em duplicidade;
• Aumenta o retorno do capital empregado, e outros.
Um local ou setor pode ser escolhido como “pilo” para posteriormente servir
como exemplo. O registro da situação anterior, por meio de fotos, é interessante para
as comparações. Cada elemento do grupo que atuará no processo de
organização/descarte deverá estar ciente de suas responsabilidades
Os materiais a serem descartados devem ser identificados bem como o destino

de cada. Após o trabalho de separação dos materiais, outros setores devem ser
informados antes do descarte para que seja evitado a não utilização de algo que possa
servir para outra pessoa.
Seiton - (Arrumação) - cada coisa tem o seu único e exclusivo lugar. Cada
coisa, após ser usada, deve estar em seu lugar. Tudo deve estar sempre disponível e
próximo do local de trabalho, e ter tudo o que é necessário, na quantidade certa, na
qualidade certa, na hora e no lugar certo, o que propiciará vantagens no ambiente de
trabalho, como, por exemplo, a redução do tempo de procura de ferramentas para a
execução de uma Troca Rápida de Ferramentas, dentre outras.
A prática do seiton fará com que o posto de trabalho torna-se mais eficiente já
que tudo o que o funcionário necessitar estará no devido lugar com facilidade de
acesso de acordo com a freqüência de uso
Seiso - (Limpeza) - todos devem estar conscientes da importância de estar em

um ambiente limpo e da necessidade de manter essa limpeza. Dentre as vantagens de
se trabalhar em ambientes de trabalho limpos são citadas:
• Boa imagem da empresa, aumentando a confiabilidade do cliente;

41
• Possibilidade de identificação de pontos causadores de contaminação;
• Maior satisfação do funcionário dentro de seu local de trabalho;
• Maior segurança.
Para estimular os funcionários, as lideranças devem participar da prática da

limpeza.
Esta prática além de facilitar a manutenção de equipamentos, já que qualquer

anomalia como vazamentos é mais facilmente identificados, a limpeza associada à
organização torna o ambiente mais seguro.
As fontes que podem gerar sujeiras devem ser avaliadas no sentido de eliminar
as causas
Seiketsu − (Padronizar) − após cumpridas as fases anteriores, rotinas e práticas

padrão devem ser estabelecidas para a repetição regular e sistemática dos "5s”
anteriores. Para isso deverão ser criados procedimentos e formulários de avaliação
regular, em que a opinião de todos deve ser considerada para a elaboração dos
padrões, o que ajudará a manutenção do sistema. Alguns exemplos de padrões podem
ser citados:
• Quadro de ferramentas devidamente sombreado;
• Área demarcada para avaliação de produto segregado;
• Marcações visuais para monitoramentos (ex.: nível de tanques, etc.);
• Criação de Planos Diários de Manutenção.
Shitsuke – (Disciplina) – esta fase está ligada à manutenção sistêmica, de

forma que atividades anteriormente explicadas se tornem habituais, para que todos as
executem diariamente e assim garantam que altos padrões sejam alcançados. Para
tanto, deve ser criado e assumido um compromisso rígido dos funcionários com todo o
processo, vinculando-o com outras atividades enxutas (TPM, Redução de Tempos de
Setup, Kanbans, etc.).
Para que seja incorporada à cultura da organização, as lideranças devem

trabalhar continuamente com as equipes no sentido de buscar o comprometimento
para com o programa.
42
Para averiguar a consistência e adesão do programa, deve-se criar auditorias

que devem ser realizadas periodicamente por equipes que também são responsáveis
pela divulgação dos resultados. Desta maneira todos poderão ter conhecimento dos
pontos de melhoria bem como o avanço de cada setor.
Um exemplo de formulário padrão encontra-se no anexo A.
3.1.2 Melhoria Contínua - Kaizen
Para Slack (1999, p. 726), “[...] kaizen é um termo japonês que pode ser
interpretado como melhoria contínua do homem”; no entanto, quando aplicado à
empresa, é interpretada, também, como melhoria continuada dos processos de
produção e administrativos, buscando a perfeição do processo produtivo, uma vez que
esse não acaba, ou seja, após um kaizen, sempre haverá outros futuros, mantendo o
sistema sempre “aceso”.
O kaizen pode ser aplicado à redução de custos. Grupos de melhoria para a

redução de custos são comuns nas empresas. De acordo com Brimson (1996, p. 62),
“melhoria contínua significa que a excelência empresarial necessita de melhoria em
todas as atividades da empresa, o que requer a gerência das atividades para minimizar
os desperdícios, estando constantemente na busca da perfeição em todas as áreas”.
Segundo Imai (1988, p. 23), “Kaizen é um conceito de guarda-chuva, que

abrange a maioria das práticas “exclusivamente japonesas” que recentemente
atingiram fama mundial”.
Na Figura 2, pode-se observar o conteúdo do conceito citado acima como

“guarda-chuva”:
43
• Kanban;
• Orientação para o consumidor;
• Melhoria da Qualidade;
• CTQ (Controle Total da Qualidade);
• Just-In-Time;
• Robótica;
• Zero defeito;
• Círculo de CQ (Controle de Qualidade);
• Atividades em grupos pequenos
• Sistemas de sugestões;
• Relações cooperativas entre
• Automação;
administração e mão-de-obra;
• Disciplina no local de trabalho.
• Melhoria da produtividade.
Figura 2 – O guarda-chuva do Kaizen
Fonte : Imai (1988)
Para Campos (1999), o kaizen está fortemente presente nos processos de

solução de problemas devido ao uso de diversas ferramentas de análise. Uma vez
resolvido o problema a situação deve ser padronizada o que garantirá, além da
padronização do processo, uma melhoria futura.
O ícone de kaizens deve estar presente no mapeamento do fluxo de valor (o

mapeamento do fluxo de valor será descrito no próximo tópico), como forma de mostrar
que uma oportunidade de melhoria foi identificada e deve ser implementada.
Juntamente com a observação da melhoria, deve estar presente o tipo de ferramenta a
ser aplicada para solucionar o problema. O resultado proposto deve constar no mapa
do estado futuro como uma forma de determinar uma meta a ser atingida.
Para que haja maior adesão aos projetos de melhoria, faz-se necessário a
criação de um canal para que, sob a forma de sugestões (a forma mais comum), haja
maior participação de todos os funcionários. A gerência deve implementar um sistema
de sugestões e reconhecimento para estimular o programa de kaizens.
Segundo a Associação Japonesa de Relações Humanas, os principais temas

das sugestões, nesse sistema das empresas japonesas, são:
44
• Melhoramentos no próprio trabalho;
• Economia de energia, de materiais, e outros recursos;
• Melhoramentos no ambiente de trabalho;
• Melhoramentos nas máquinas e processos;
• Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas;
• Melhoramentos no trabalho de escritório;
• Melhoramentos na qualidade do produto;
• Idéias de novos produtos;
• Serviços e relações com o consumidor.
3.1.3 Mapeamento do Fluxo de Valor
Para que seja feito o mapeamento da cadeia de valores, ou Value Stream Map
(VSM), torna-se necessária a definição de valor, que, segundo Womack (1998), é feito
pelo cliente e só é significativo quando expresso em termos de produto específico
(bens ou serviços), que atenda às necessidades do cliente a um preço e momento
específicos.
Segundo Rother e Shook (1999, p. 3), “fluxo de valor são todas as atividades,
que criam valor ou não, necessárias para transformar insumos em produtos, portanto
para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada item manufaturado, desde
que possua etapas de fabricação”:
1. O fluxo de produção desde o recebimento da matéria-prima até o

consumidor final;
2. O fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento.

45
È recomendado, segundo (Rother e Shook, 1999), que os fluxos de material e de

informações sejam mapeados juntos e devem ser compreendidos dentro da planta
analisada, ou seja, porta-a-porta, abrangendo a entrega na planta do cliente e o
recebimento dos insumos de matéria-prima. O fluxo de informação se refere a
comunicação para a produção/programação de como e quanto um processo deve
produzir, já o fluxo de material se refere ao caminho que o produto percorre ao longo
da cadeia produtiva, levando em consideração desde a matéria prima até a expedição.
Após traçado o estado atual, o estado futuro desejado deve ser projetado para
que seja possível o emprego das ferramentas a serem aplicadas para possibilitar a
implementação das melhorias e conseqüente eliminação dos desperdícios.
A Figura 3 mostra um exemplo de Mapa do Fluxo de Valor.
Este mapa apresenta basicamente dois fluxos, o de informação, localizado na

parte superior que trata dos dados enviados pelo cliente para o fornecedor, neste caso
a montadora São Jorge para a Aços São Paulo. E o fluxo de produção, localizado na
parte inferior do mapa, que fornece dados do processo como tempo de ciclo da
máquina, tempo de troca de ferramenta, número de operadores no processo,
quantidade de peças nos estoques de matéria prima, em processo e acabados.
46
Figura 3 – Mapa do Fluxo de Valor

Fonte : Rother & Shook (1999)
A Figura 4 apresenta exemplos de alguns ícones utilizados no mapeamento de

fluxo de valor (apresentados na figura 3) para que haja entendimento dos mapas.
47
Figura 4 – Ícones do mapeamento do fluxo de valor

O Capítulo quatro, aplicação da Metodologia, no escopo deste trabalho, mostra o

mapa de estado atual da área piloto, em que foram levantadas as informações para
propor significativas melhorias para a montagem de mapa do estado futuro.
A finalidade dos mapas é de mostrar o formato físico da produção antes da

implementação dos resultados propostos pela ferramenta que, por sua vez, poderão
ser vistos no mapa do estado futuro implementado.
Segundo Rother e Shook (1999), os fluxos de informação e material ao serem

mapeados, devem ser tratados com a mesma importância, evitando que o desperdício
presente em qualquer parte do fluxo possa comprometer o sistema enxuto a ser
implementado/melhorado.
48
Desta forma observa-se na Figura 5, que os fluxos são contrários, porém de uma
mesma relevância.
Informação
FLUXO DE PRODUÇÃO
Material
Figura 5 – Fluxo de materiais e informações

3.1.4 Linha ou família de produto
Para escolher/conhecer a área a ser mapeada faz-se necessário determinar qual

a família de produtos que segundo Marchwinski e Shook (2003, p. 23), são a unidade
de análise para os mapas do fluxo de valor, sendo importante sua identificação antes
do mapeamento.
Segundo Rother e Shook (1999, p. 6), “uma família é um grupo de produtos que
passa por etapas semelhantes de processamento e utiliza equipamentos comuns nos
processos anteriores”, conforme Figura 6. Neste exemplo, a família de produtos a
serem mapeadas, são os suportes de direção “E” e “D” – esquerdo e direto
respectivamente.
49
Figura 6 – Distribuição dos produtos, por semelhança de processo.
3.1.5 Mapeamento do estado atual
Para Womack (2004), faz-se necessário uma análise do estado atual da

produção/processo a ser estudado, percorrendo o chão-de-fábrica, para conhecer as
oportunidades de melhoria bem como formas de eliminar os desperdícios.
Segundo Rother e Shook (1999), normalmente o mapeamento deve ser iniciado

dentro do conceito porta-a-porta, desenhando o processo de fabricação por meio da
utilização dos ícones sugeridos, ou ícones personalizados, que possam ser
compreendidos e interpretados por todos da empresa.
Segundo Womack (2004), para a realização de um mapeamento, os fluxos de

processo e de informações devem ser tratados com a mesma importância para que
seja possível a “harmonia” em todo o sistema, desta forma será possível conhecer as
deficiências do sistema e sua eliminação. De acordo com Rother e Shook (1999), para
realizar este mapeamento o uso de algumas considerações se faz importante:
• Coletar informações do estado atual nos fluxos reis de informação e

material;
50
• Caminhar com a equipe nos fluxos (processos) para compreensão das

atividades, reunindo informações para a utilização posterior;
• Começar o mapeamento pelo ponto mais próximo ao cliente, neste caso a

expedição, indo para o início da cadeia, neste caso a entrada da matéria
prima ou abrangendo as entregas/processos do fornecedor;
• Coletar os dados de tempo de ciclo, troca de materiais e outros durante a

caminhada, evitando a consulta de planilhas que possam estar
desatualizadas;
• Para possibilitar as alterações em campo, o mapa deverá ser feito à mão

com a utilização de lápis e borracha
A utilização de ícones como: tempo de ciclo do produto, tempo de troca da

ferramenta (setup), número de pessoas necessárias para se produzir algo, tempo
disponível para a produção entre outros devem ser considerados no mapa do estado
atual e serão posteriormente utilizados no mapa do estado futuro com as devidas
alterações. Desta forma será mais fácil a visualização/interpretação das mudanças
propostas.
A organização deve ser considerada durante o trabalho de mapeamento bem

como os aspectos de segurança e estoques no processo.
Segundo Shingo (1996), tão importante quanto o mapeamento do fluxo de

produção, é o fluxo de informações, que se refere à maneira como é dito o que fabricar
e quando, em cada processo. Nessa fase é importante um levantamento de como as
informações caminham pela fábrica, pois sua distorção ou falta pode acarretar uma
produção empurrada e ocasionar perdas.
Quando há conhecimento sobre os desperdícios que ocorrem nos processos, as

oportunidades de melhoria surgem naturalmente durante as discussões que serão
importantes para a elaboração do mapa futuro.
Para eliminar os desperdícios, já mencionados, existem práticas que serão

descritas a seguir e que segundo Womack (2004) são premissas para se
criar/aprimorar um processo enxuto:
51
• Eficiência sistêmica: Não basta implementar o sistema enxuto em uma

célula ou até mesmo em toda a produção, pois se toda a estrutura não
estiver unida quanto as informações e sistemas de apoio haverá
irregularidades no fluxo de valor, gerando em alguns momentos excessos
e outros escassez de recursos em outros
• Tempo Takt: Em que ritmo a produção deve fabricar o produto? A

resposta está no tempo takt que representa o ritmo da demanda, ou seja,
a velocidade de consumo que o cliente realiza para determinado produto.
O tempo takt é importante para eliminar o excesso de produção.
• Manufatura celular: Consiste no alinhamento de máquinas na seqüência

correta do processo, no qual os operadores permanecem nas células e os
materiais lhe são disponibilizados de fora. As principais vantagens deste
sistema são: menor ciclo de fabricação, possibilidade de redução de
setup, redução em transporte e movimentação, fluxo de fabricação
simplificado e em alguns casos menor número de operadores.
O benefício da manufatura em células está em sua característica de processo no

qual o produto flui de maneira contínua evitando desta forma estoques intermediários.
Há casos de linhas de produção em que existe um determinado número de peças,
denominado de estoque padrão que segundo Marchwinski e Shook (2003, p. 22), serve
para que o processo não seja interrompido. Para que a linha não sofra interrupções
durante o trabalho faz-se necessário que os operadores possam trabalhar em regime
de revezamento quando necessário, desta forma a polivalência na linha é importante.
Em uma manufatura celular alguns elementos são importantes para o devido

funcionamento como:
• Equipamentos: Devem estar adequados aos operadores de forma que

seja possível uma boa condição de trabalho. A organização dos postos
deve permitir que todos os periféricos necessários estejam disponíveis
quando solicitados, evitando desta forma perda de tempo (e
conseqüentemente produtividade) na procura/ajustes de dispositivos;
• Fluxo Contínuo: Trata-se, segundo Marchwinski e Shook (2003, p. 24),

da produção e movimentação de um item por vez (ou um lote pequeno de
52
itens) ao longo de uma série de etapas de processamento. Cada etapa irá

realizar a produção somente quando o processo seguinte exigir, desta
forma o estoque em processo – WIP – Work in Process, poderá ser
reduzido/eliminado. A redução deste tipo de estoque é importante para
identificar perdas no processo, como excesso de movimentações para a
devida disponibilização dos materiais, gerenciamento da qualidade das
peças, pois controlar lotes menores ou menos peças é uma prática mais
fácil;
• Controle da produção/estoques (Kanban): Segundo Rother & Shook

(1999, p. 43), ”[...] a mais importante fonte de desperdício é o excesso de
produção, que significa produzir mais, antes, ou mais rápido do que é
requerido pelo processo seguinte”. A produção somente fará um item
quando houver a solicitação, evitando desta forma o estoque em excesso
e a conseqüente utilização desnecessária de recursos, como matéria
prima, embalagens e outros componentes. Esta solicitação ocorre por
meio de cartões sinalizadores que são disponibilizados em quadros na
área produtiva a medida que as embalagens são enviadas para o cliente.
3.1.6 Mapeamento do estado futuro
Segundo Womack (2004), o mapeamento do fluxo de valor, consiste em um

diagrama simples de todas as etapas envolvidas de forma que seja possível a
visualização nos fluxos de material e informação necessários para o atendimento aos
clientes, desde o pedido até a entrega. Um exemplo do mapeamento é apresentado na
figura 17. Uma vez desenhado os fluxos, é possível com base nas informações da
necessidade do cliente, identificar os desperdícios e oportunidades de ganho bem
como as melhorias a serem realizadas. Estas melhorias são projetadas em um mapa
do estado futuro e uma vez realizadas sofrem revisões para uma nova etapa/ciclo de
melhorias.
O mapa do estado futuro visa a eliminação de desperdícios e portanto

representa a necessidade da empresa quanto a otimização dos custos e uma melhor
53
maneira de atender as necessidades do cliente. Neste mapa deve contemplar, segundo

Rother e Shook (1999), algumas premissas para uma implementação bem sucedida:
• Encontrar o ritmo de produção de acordo com a necessidade do cliente, a

isto denomina-se o tempo takt, pois desta forma se respeitará o fluxo
contínuo e haverá melhor controle dos estoques, já que a produção além
do necessário não será realizada. A informação do tempo takt é
importante para a produção pois é possível ajustar a produtividade e/ou
corrigir problemas antes que haja um problema de
entrega/abastecimento;
• Verificar a necessidade do sistema puxado, bem como o local a ser

implementado, de um modo geral, a informação da demanda ocorre por
meio de cartões sinalizadores que uma vez em funcionamento servem
para abastecer um “supermercado” que por sua vez é utilizado para
controlar os estoques e proteger o cliente quanto á falta de
abastecimento. O tipo de compra, produto e processo deve ser levado em
consideração para a decisão de se implementar o sistema puxado;
• Realizar o balanceamento das atividades por meio de um GBO (gráfico de

balanceamento do operador), para permitir uma melhor distribuição de
tarefas executando sempre de uma maneira padronizada;
• Para que o sistema enxuto possa ser implementado com sucesso, os

equipamentos devem apresentar confiabilidade e, portanto o papel dos
operadores para a manutenção das máquinas é de fundamental
importância. Neste caso trata-se de pequenas manutenções (manutenção
autônoma) como limpeza e lubrificações de alguns componentes, bem
como a identificação de anomalias para uma manutenção planejada.
• Promover a utilização de times multifuncionais, para garantir que o

sistema bem como o processo seja otimizado, portanto para obter o
melhor desempenho do sistema enxuto faz-se necessário o envolvimento
de todas as pessoas que dão suporte ao sistema, desta forma o oitavo
desperdício, não usar o talento do funcionário, não ocorrerá.
54
• Promover a simplicidade das atividades de forma a manter os

funcionários comprometidos e capazes de participar das soluções para a
melhoria dos sistemas.
As regras para a implementação de um estado futuro são importantes para

nortear as melhorias a serem desenvolvidas além de promoverem um link entre os
conceitos e técnicas que apoiarão todo o sistema enxuto.
Para que os processos possam ser confiáveis e, portanto preparados para o

atendimento ao cliente, deve haver a revisão de todos os elementos que compõem
/afetam os resultados das operações como a troca de ferramentas, confiabilidade de
equipamentos pois, segundo Womack (2004) se os processos forem instáveis, os
resultados advindos da aplicação das ferramentas também o serão.
Desenvolver fluxos contínuos, puxados e nivelados exige esforços diferenciados

de trabalho de preparação. Por exemplo, antes de se alcançar um alto grau de
nivelamento, pode ser necessário maior aprofundamento em troca rápida. Ou, antes de
se esperar que os processos operem eficientemente no Takt time, pode ser necessário
uma revisão dos equipamentos, para aumentar sua confiabilidade.
Segundo Neto (2001), quando houver dúvidas sobre a priorização de

ferramentas, recomenda-se que sejam implementados os pontos mais evidentes,
identificados no mapeamento do estado atual, que apresentem maior facilidade em sua
realização. Essa decisão motiva a equipe envolvida, devido à visualização de pontos
concretizados. A projeção do estado futuro permitirá à equipe envolvida uma
visualização rápida dos potenciais ganhos; porém, para obter uma mensuração exata,
torna-se necessária sua efetivação, pois as previsões podem ser muitas vezes
otimistas ou pessimistas em excesso.
À medida que os resultados surgem, todos devem ser mensurados, quanto aos
ganhos financeiros, melhorias com ergonomia, tempo de entrega, redução de
estoques, etc.
55
3.1.7 Setup Rápido
Segundo Shingo (2000), setup é o tempo durante o qual cada equipamento está
sendo ajustado para o próximo pedido e não está produzindo peças – definido como o
tempo entre a última peça boa do setup anterior até a primeira peça boa do setup
seguinte.
A redução do setup (entendido aqui como a redução do tempo de troca de uma

ferramenta a ser utilizada em um equipamento) é de primordial importância para se
reduzir e administrar os inventários controlados, pois quanto menor for o tempo de
preparação e máquina parada, menores serão os lotes de fabricação,
conseqüentemente o tempo disponível para produzir também aumentará.
Para Shingo (2000), o sistema de troca rápida de ferramentas (TRF), que

consiste na redução do setup, é um método fundamental para o bom desempenho do
sistema enxuto, por auxiliar na gestão dos sistemas de produção com estoque-zero.
Esta posição é sustentada a partir da constatação de quatro vantagens principais:
1. Possibilidade da produção em pequenos lotes, em razão da redução

dos tempos de preparação do equipamento. Esta situação permite a
empresa responder com maior rapidez às variações de demanda, pois
não se faz necessário a produção de grandes lotes para suprir uma
ineficiência do processo, neste caso podendo ser o do alto tempo de
preparação. É possível, portanto a fabricação de mais itens em um
período de tempo de forma que se possa atender aos clientes sem
fazê-los esperar por um produto;
2. Redução dos estoques de produtos acabados, em razão da fabricação

de lotes menores, possibilitando maior vantagem financeira quanto ao
capital de giro (levando em consideração que um produto acabado
que está em excesso no depósito aguardando a solicitação do cliente
não está gerando capital financeiro para a empresa).
3. Redução na variabilidade do sistema no que se refere à preparação

das máquinas, pois segundo Shingo (2000), com a utilização das
técnicas associadas ao método TRF, há uma simplificação das
56
atividades bem como a padronização das mesmas. Este fator reflete

na qualidade do serviço e do produto e, portanto na minimização de
erros durante o processo.
4. Aumento da capacidade produtiva do equipamento, pois com a

redução dos tempos de preparação para a troca das ferramentas, o
equipamento dispõe de mais tempo para produzir. Este elemento
torna-se estratégico para a empresa quando se trata de máquinas-
gargalo e é fator importante para a garantia de atendimento ao cliente.
A respeito das vantagens supramencionadas, a adoção do sistema de troca

rápida de ferramentas torna-se um fator de competitividade para as empresas quanto a
velocidade de entrega, pois, a medida que o tempo de preparação entre um produto e
outro é reduzido, melhores são as condições de para um rápido atendimento ao cliente.
Uma vez entendido estas vantagens, faz-se necessário a correta implementação

do sistema, que consiste no treinamento dos envolvidos no processo de troca, bem
como áreas suporte. O ponto alto de um treinamento sobre redução do tempo de troca
de ferramentas a ser considerado é a separação dos elementos internos e externos,
que segundo Shingo (2000) são:
• Elementos Internos: são todas as atividades executadas enquanto a

máquina não está produzindo peças. Como exemplo, pode-se citar a
remoção de dispositivo e montagem do novo dispositivo;
• Elementos Externos: são todas as atividades relacionadas à montagem,

executadas enquanto a máquina está produzindo peças boas. Como
exemplo, pode-se citar o transporte de dispositivos e materiais do
almoxarifado para a máquina.
O sistema de troca rápida defende que seja realizada a eliminação, tanto quanto
possível, dos tempos externos que estejam sendo feitos como internos. Segundo
Shingo (2000), na maioria dos casos, o tempo de troca pode ser reduzido em 30% a
50%, transformando-se os setups internos (quando faz com a máquina esteja parada)
em setups externos (preparações externas realizadas enquanto a máquina opera).
57
As possibilidades de ganho na área piloto, serão descritas no capítulo IV. Estes

ganhos se tornarão importantes para o incremento da competitividade na empresa.
3.1.8 Trabalho Padronizado
A padronização das atividades é um importante elemento para a eliminação de

desperdícios por se tratar de um método efetivo e organizado de produzir sem perdas
e, segundo Marchwinksi e Shook (2003, p. 82), “consiste no estabelecimento de
procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos operadores em um processo
de produção, baseado nos três seguintes elementos:
1. Tempo takt, que é a taxa de em que os produtos devem ser

produzidos para atender à demanda do cliente. O cálculo do tempo
takt será apresentado no anexo B deste trabalho;
2. A seqüência exata de trabalho em que um operador realiza suas

tarefas dentro do tempo takt;
3. O estoque padrão, incluindo os itens nas máquinas, exigido para

manter o processo operando suavemente”.
A rotina-padrão de operações é um conjunto de operações executadas por um

operador em uma seqüência determinada, permitindo-lhe repetir o ciclo de forma
consistente, ao longo do tempo. Para Mondem (1984), a determinação de uma rotina-
padrão de operações evita que cada operador execute aleatoriamente os passos de
um determinado processo, reduz as flutuações de seus respectivos tempos de ciclo e
permite que cada rotina seja executada dentro do Takt time, de forma a atender à
demanda.
O trabalho padronizado, uma vez estabelecido e exposto nas estações de

trabalho, é o objeto da melhoria contínua por meio do kaizen. Seus benefícios incluem
a documentação do processo atual para todos os turnos, reduções na variabilidade,
treinamento mais fácil para os novos operadores, redução de acidentes e riscos e uma
base comum para as atividades de melhoria.
58
Na empresa estudada, a determinação da melhor seqüência de trabalho é

realizada com o auxílio dos operadores do setor e as equipes de métodos e processos
e todos os planos são validados com o departamento da qualidade. Os documentos
utilizados na criação do trabalho padrão são três:
1. Folha de estudo do processo: Formulário utilizado para

apresentar os elementos de trabalho, os tempos cronometrados, o
tempo de ciclo das máquinas/equipamentos. A figura 7 apresenta o
modelo deste formulário utilizado na empresa objeto deste estudo.
2. Tabela de combinação do trabalho padronizado: Tem o objetivo

de mostrar as interações entre operadores e máquinas e permite
que se recalcule o conteúdo de trabalho dos operadores em função
de mudanças no tempo takt. Este formulário apresenta o tempo de
trabalho manual, tempo de caminhada e tempo de processamento
das máquinas para cada operador e possibilita a construção de
possíveis combinações de trabalho e a determinação da melhor
seqüência de atividades. A figura 8 apresenta o modelo deste
formulário utilizado na empresa.
3. Diagrama de trabalho padronizado: Tem o objetivo de mostrar a

movimentação do operador, a localização dos materiais e das
máquinas do processo total. Indica a seqüência de trabalho e
deslocamento de cada operador e possui os três elementos que
constituem o trabalho padronizado: tempo takt (TT) atual (e o
tempo de ciclo) para o trabalho, a seqüência de trabalho (ST) e a
quantidade de estoque padrão em processo (EPP) exigida para
garantir a suavidade das operações (quantidade de peças mínimas
para garantir que a produção possua o fluxo contínuo). Este
diagrama é exposto no local de trabalho. A figura 9 apresenta o
modelo deste formulário utilizado na empresa.
59
Figura 7 – Folha de estudo do processo
Fonte: Apostila (2007).
Figura 8 – Tabela de Combinação do Trabalho Padronizado

60
Figura 9 – Diagrama de trabalho padronizado

Segundo Monden (1984), o trabalho padronizado pode ser aplicado em todos os

processos onde há a intervenção do trabalho do operador, que é o caso da área piloto
da empresa estudada. Esta metodologia, segundo Monden (1984) pode ser aplicada a
qualquer momento desde que haja os seguintes pré-requisitos:
1. Relacionados ao trabalho do operador
• Ser repetitivo
• Os movimentos das mãos e dos pés dentro do campo visual
2. Relacionados a máquinas e equipamentos
• Serem estáveis
• Maior controle possível sobre causas de instabilidades
3. Relacionados à qualidade
• Problemas básicos resolvidos

61
3.1.9 Sistema Puxado e Nivelamento da Produção – Kanban
Para abordar o sistema puxado e nivelamento da produção (SPNP) bem como a

realização do controle dos itens produzidos por meio do sistema kanban, será descrito
a filosofia do Just-in-time (JIT), pois o SPNP está compreendido neste método.
Segundo Marchwinksi e Shook (2003), a produção puxada é um método de controle da
produção em que as atividades fluxo abaixo avisam às atividades fluxo acima sobre
suas necessidades. Esse método choca-se frontalmente com o tradicional, no qual a
operação anterior empurra o resultado de sua produção para a operação posterior,
mesmo que esta não necessite ou não esteja pronta para o seu uso, resultando muitas
vezes em estoques elevados, pois como mencionado, o sistema não opera de acordo
com a necessidade do cliente.
Segundo Slack (1999, p. 359) “para entender o JIT, o mesmo deve ser analisado
em dois níveis. No aspecto geral, o JIT é normalmente chamado de uma filosofia de
manufatura, portanto este fornece uma visão clara, a qual pode ser utilizada para guiar
as ações dos gerentes de produção na execução de diferentes atividades em
diferentes contextos. Ao mesmo tempo, o JIT é uma coleção de várias ferramentas e
técnicas, as quais fornecem as condições operacionais para suportar esta filosofia”. A
figura 10 resume esta filosofia segundo o autor.
Shingo (1996, p. 288) resume o JIT como “uma forma de realizar o processo
produtivo, em que cada parte do processo deve ser abastecida com os itens
necessários, na quantidade necessária e no momento necessário”.
Segundo Ohno (1997, p. 286), “Just-in-time é mais que um sistema de redução

de estoque, mais que redução de tempo de preparação, mais que usar Kanban, mais
que modernizar a fábrica. É fazer a fábrica operar para a empresa, assim como o corpo
humano opera para o indivíduo”.
O SPNP, enquanto método de planejamento e controle, conforme ilustrado na

figura 10, contribui para a redução e controle dos níveis de estoque, bem como o
controle do quanto e quando um produto deve ser produzido, pois o sistema refletirá a
necessidade de consumo do cliente, devendo também ser capaz absorver as variações
de demanda e possibilitar maior velocidade de resposta para a fábrica. Segundo
Marchwinksi e Shook (2003), o SPNP é um dos componentes principais de um sistema
de produção just-in-time.
62
Portanto, o SPNP auxiliará na eliminação de desperdícios, concentrando

esforços para eliminar a superprodução, o 1º e pior desperdício segundo Ohno (1997).
Figura 10 – JIT como filosofia de produção

Fonte: Slack (1999)
O SPNP é auxiliado/complementado pelo kanban (em japonês significa “sinal”),

que representam a necessidade do cliente. Segundo Marchwinksi e Shook (2003), o
kanban é um dispositivo sinalizador que autoriza e fornece instruções para a produção
ou para a retirada de itens em um sistema puxado.
Além de cartões, o kanban pode ser uma placa de metal, ou esferas coloridas,
sinais eletrônicos ou qualquer outro dispositivo que forneça as informações
necessárias, evitando a entrada de instruções equivocadas.
O sistema kanban é uma ferramenta para administrar o método de produção JIT,

ou seja, é um sistema de informação por meio de cartões para controlar as quantidades
a serem manufaturadas pela empresa.
O sistema Kanban não é uma receita pronta que possa ser aplicada
indistintamente em qualquer empresa, pois, mesmo dentro de uma única companhia,
poderão ser apresentadas soluções diversas para cada uma das funções
desnecessárias.
63
Qualquer que seja a sua forma, o kanban tem duas funções em uma operação
de produção: instruir os processos para fabricar os produtos (kanban de produção) e
instruir os movimentadores para mover os produtos (kanban de retirada).
O funcionamento do sistema kanban requer disciplina para que a rota dos

cartões, seja respeitada e que estes não desapareçam do circuito, o que levaria a uma
falsa leitura da quantidade a ser produzida.
O fluxo de cartões (ou rota dos cartões) consiste na movimentação destes ao

longo do processo produtivo, podendo acompanhar o produto em sua embalagem,
informando as quantidades produzidas. Este fluxo possui o seguinte funcionamento:
• No momento em que a embalagem é enviada ao cliente, o cartão é retirado

da mesma (os cartões permanecem junto à embalagem e possui
informações quanto a quantidade e tipo de produto) e disponibilizado em
uma caixa de coleta;
• Com freqüência a ser estabelecida em razão da saída diária de produtos, um

operador retira os cartões da caixa e insere no quadro de acordo com o
produto a ser produzido. O quadro contém tarjas verdes, amarelas e
vermelhas e seu tamanho é calculado levando-se em consideração a
quantidade de peças por embalagem, freqüência de saída para o cliente,
cadência do equipamento, tempo de setup, disponibilidade de máquina. O
operador coloca os cartões da tarja verde para a vermelha. No momento em
que os cartões chegam na tarja amarela, é o momento de se produzir;
• A medida que o nº de cartões aumenta no quadro (chegando na tarja

amarela), o líder do setor, ou o próprio operador, realiza o nivelamento da
produção ou originalmente conhecido como “heijunka”, que consiste em
retirar os cartões do quadro e colocar em réguas de tempo (geralmente no
topo do quadro kanban ou em uma quadro ao lado), para determinar, de
acordo com a cadência de cada item, quanto será produzido. O nivelamento
tem o objetivo de informar a produção o quanto deverá ser feito de cada item,
sem excessos.
• Após esta operação, a medida que cada item é produzido, o operador retira o
cartão da régua de nivelamento e coloca junto a embalagem correspondente
64
(um cartão de um produto “A” deve estar com a embalagem que contém o
mesmo produto), de forma que sua identificação esteja visível.
• A embalagem junto com o cartão é enviada para o depósito de produtos

acabados e aguardará até a retirada pelo cliente.
Se não houver cartões no quadro, significa que o estoque está completo e,

portanto não há necessidade de se produzir.
O fluxo de cartões na empresa estudada está apresentado na figura 11.

Encapsulado refere-se a um processo produtivo da empresa.
Figura 11 – Fluxo de cartões – componente do sistema puxado

Segundo Marchwinksi e Shook (2003, p. 41), “há seis regras para o uso eficaz
do kanban”:
1. Os processos clientes colocam seus pedidos nas quantidades exatas

especificadas no kanban;
65
2. Os processos fornecedores produzem as quantidades exatas e na

seqüência especificada pelo kanban;
3. Nenhum item é produzido ou movimentado sem um kanban;
4. Todas as peças e materiais têm sempre um kanban anexo;
5. Peças com defeito e quantidades incorretas nunca são enviadas ao

processo seguinte;
6. O número de kanban é reduzido cuidadosamente para diminuir os

estoques e revelar problemas.
3.1.10 Fluxo Contínuo
Para Womack (2004, p. 51) “o fluxo contínuo em uma linha de produção,

consiste em produzir e movimentar um item por vez (ou um lote pequeno de itens) ao
longo de uma série de etapas de processamento, continuamente, sendo que em cada
etapa se realiza apenas o que é exigido pela etapa seguinte”.
O fluxo contínuo pode ser conseguido de várias maneiras, desde a utilização de

linhas de montagem até as células manuais. Segundo Marchwinksi e Shook (2003), o
fluxo contínuo também é chamado de fluxo de uma peça ou fluxo de uma só peça.
Para Ohno (1997), o fluxo contínuo é imprescindível para a redução do lead time
de produção, ou seja, o tempo total que um consumidor deve esperar para receber um
produto depois de fazer um pedido.
Para Shingo (1996, p. 103), “a implementação de um fluxo contínuo na cadeia

de agregação de valor normalmente requer a reorganização e rearranjo da disposição
dos equipamentos”, ou seja, do layout fabril. Implica, portanto, na alteração de layouts
tradicionais (por processos) em células de manufatura.
O ideal de uma transformação de uma linha tradicional para uma de montagem

em células é que seja possível fazê-lo de modo a buscar o fluxo de uma peça (one
piece flow) de forma que os estoques em processo sejam eliminados, conforme
apresentado na figura 12. Neste caso as perdas devido a estoque e espera, são
eliminados, bem como a redução do lead-time.
66
Figura 12 – Fluxo de produção tradicional versus fluxo unitário contínuo

Segundo Shingo (1996), Para eliminar as perdas por espera entre processos
deve haver a sincronização do fluxo de peças, para tanto deve haver o balanceamento
das operações para evitar as restrições (gargalos) nos processos.
O balanceamento das operações é importante para igualar as operações

distribuindo melhor a carga de trabalho entre os operadores e para ajustar os tempos
de cada operação de acordo com o tempo takt como está apresentado na figura 13.
67
Desbalanceado Balanceado
Figura 13 – Balanceamento das operações
Já no sistema de Manufatura Enxuta, o balanceamento das operações está

fundamentalmente ligado ao conceito do Takt time, que se trata do ritmo da demanda
do cliente e é calculado como apresentado abaixo. Segundo Womack (2004), o Takt
time (TKT), como já mencionado é o tempo disponível para a produção dividido pela
demanda do cliente. É importante, segundo Womack (2004) que o operador possua a
imagem takt, ou seja, que conheça o ritmo de puxada do cliente. O Takt time associa e
condiciona o ritmo de produção ao ritmo das vendas.
O Takt time é dado pela Equação:
Tkt = TOL/P
DC/P
Onde: Tkt = Takt Time (minutos ou segundos)

TOL = Tempo Operacional Líquido (minutos ou segundos)
DC = Demanda do Cliente ou Necessidade do Cliente (unidades)
P = Períodos ou Turnos
Fonte: Rother & Shook (1999)

68
O balanceamento das operações é importante para compor o diagrama de

trabalho padronizado, já mencionado, bem como o tempo takt para associar e
condicionar o ritmo de produção ao ritmo de vendas.
3.1.11 Manutenção Autônoma
Segundo Slack et al. (1997, p. 639), Nakajima “a manutenção autônoma tem o

objetivo de promover a melhoria da eficiência dos equipamentos, desenvolvendo a
capacidade dos operadores para a execução de pequenos reparos e inspeções,
mantendo o processo de acordo com padrões estabelecidos, antecipando-se aos
problemas potenciais”.
A manutenção autônoma faz parte dos oito pilares do sistema TPM (manutenção
produtiva total), e embora a empresa estudada possua o programa implementado na
área piloto, será descrito somente este pilar e seus benefícios. Ter todos os oito pilares
do TPM não faz parte da estratégia da empresa que optou por um processo de
implementação seguindo o roteiro parcial sugerido pelo Lean Institute Brasil - LIB.
Para melhor entendimento da influência do TPM na empresa, será descrito o

principal objetivo deste programa.
Para Shingo, 1996, há dois tipos de operação: as que agregam valor e as

opostas a esta que podem ser consideradas perdas no processo. A operação de
produzir terá maior eficiência à medida que o valor agregado for maior. A manutenção
ineficiente de equipamentos geram quebras e retrabalhos que por si só afetam a
produtividade e, portanto não agregam valor ao produto. Para que estas perdas sejam
eliminadas a implementação do TPM é uma ferramenta ideal.
Quanto menor for a ocorrência de quebra de uma máquina, melhor será a

eficiência quanto a rendimento, estoques e custos. Para Nakajima (1989, p. 14), “a
TPM busca a conquista da quebra zero / falha zero das máquinas e equipamentos”.
O TPM buscar eliminar todas as perdas que afetam a produtividade e prejudicam

a o sistema enxuto. As grandes perdas são classificadas da seguinte forma:
• Perdas por paradas;

69
• Perdas por ajustes e preparações;
• Perdas por defeitos;
• Perdas por acidentes;
• Perdas por paradas curtas.
Ao se zerar cada uma das perdas, o máximo do rendimento operacional global

torna-se efetivo, conforme Nakajima (1989).
Na empresa estudada o TPM integra uma das ferramentas do lean e portanto

recebe apoio da alta direção.
Segundo Nakajima (1989, p. 35) “todo o trabalho de implantação dos pilares

deve ter como foco as dimensões “PQCDSM” (produtividade, qualidade, custos,
atendimento ao cliente, segurança e moral)”.
Os oito pilares são:
• Pilar nº. 1 – Manutenção autônoma
• Pilar nº. 2 – Melhorias específicas e individuais
• Pilar nº. 3 – Manutenção planejada
• Pilar nº. 4 – Educação e treinamento
• Pilar nº. 5 – Fase inicial de controle
• Pilar nº. 6 – Manutenção da qualidade
• Pilar nº. 7 – Eficiência das áreas administrativas e indiretas
• Pilar nº. 8 – Segurança, higiene e meio ambiente.
A área piloto da empresa estudada possui do primeiro ao quarto pilares, sendo o

de manutenção autônoma o que interage direta e diariamente com os operadores na
linha de produção. O pilar de manutenção autônoma segundo Nakajima (1989) oferece
o seguinte benefício:
70
• Manutenção autônoma – Norteado pelo princípio de que o operador é

responsável pelo equipamento quanto à limpeza, inspeção e identificação
de anomalias, os envolvidos deste processo passam a trabalhar em
equipe com o objetivo de conhecer e utilizar da melhor maneira possível
os equipamentos, para tanto use organizam sistematicamente para
realizar as tarefas.
3.1.12 Fazendo Fluir os Materiais
A aplicação desta ferramenta implica em realizar a movimentação dos materiais

necessários ao longo de um processo de produção dentro de uma planta.
Segundo Harris e Wilson (2003), no sistema de produção lean, o manuseio de

material vai muito além da simples entrega de materiais. Um sistema de movimentação
de materiais lean pode servir como meio de levar instruções para a produção. Um
sistema devidamente elaborado também pode melhorar a eficiência dos operadores na
produção, eliminando as atividades que geram desperdício como ir atrás de materiais,
caminhar para pegar pelas, buscar informações etc.
Para Marchwinksi e Shook (2003, p. 50) , “as movimentações podem ser com
tempo fixo e quantidade variável e/u com quantidade fixa e tempo variável, sendo”:
• Movimentação com tempo fixo e quantidade variável – Nesse tipo de

sistema, um movimentador de materiais percorre uma rota padrão dentro
de uma planta, em intervalos de tempo precisamente determinados como,
por exemplo, a cada vinte minutos. A quantidade de material
movimentado a cada vez pode variar, mas o intervalo de tempo é exato.
Durante esse intervalo, o movimentador de materiais segue uma rota
padrão predeterminada, recolhendo cartões kanban que informam quais
materiais devem ser entregues em seguida e entregando os materiais
para as diversas áreas na produção. Esse sistema é normalmente
acompanhado de um heijunka box (caixa de nivelamento da produção) no
qual os intervalos de retirada nas colunas da caixa correspondem ao
tempo exigido para a rota de movimentação dos materiais. Esse sistema
é geralmente empregado em operações de montagem nas quais um
71
grande número de componentes precisa ser entregue em muitos pontos

ao longo de uma linha.
• Movimentação com quantidade fixa e tempo variável – Esse tipo de

sistema age de acordo com sinais enviados por pontos fluxo abaixo, a fim
de fornecer exatamente o material necessário, quando necessário e na
quantidade exata. O movimentador de materiais é avisado para recolher
materiais em um processo precedente quando um nível predeterminado
de estoque ou um ponto de acionamento for atingido. Como o
movimentador de materiais recolhe uma quantidade padrão de materiais
do processo fluxo acima (como uma bandeja, um palete ou uma caixa), a
quantidade de materiais é fixa, mas o tempo de movimentação varia
conforme a necessidade. Esse tipo de sistema é freqüentemente
empregado em plantas com área de armazenagem para materiais
produzidos em lotes devido aos tempos longos de troca. Quando a área
de armazenagem é esvaziada por uma célula ou máquina, um sinal é
enviado ao operador para que as quantidades consumidas sejam
repostas pelos processos fluxo acima. Esse sistema é comumente
identificado como sistema via chamada.
Embora menos comum, é possível a utilização dos dois sistemas em conjunto.

Nesse caso, o movimentador de materiais irá se mover entre as diversas etapas de
produção, recolhendo quantidades fixas com materiais de diferentes processos, em
uma rota que se altera com o tempo. A figura 14 mostra um exemplo de uma rota de
abastecimento de componentes realizada por meio de carrinho manual e por
empilhadeira.
72
Figura 14 – Rota de abastecimento de materiais
Em muitos casos com a otimização da rota de abastecimento e com o

estabelecimento de horários padrões, é possível a redução das movimentações, o que
pode ser benéfico inclusive para a segurança, já que com menos atividades de
deslocamento e transporte interno, especialmente de empilhadeiras, reduz-se o risco
de colisões. Um ambiente no qual o trânsito de pedestres é intenso, a ausência ou
mínima permanência de um veículo pesado é desejável.
73
4 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA
4.1 Características da linha piloto
O estudo de caso foi realizado em uma empresa multinacional fabricante de

vidros automotivos localizado na região do ABC no estado de São Paulo, uma
companhia que possui 5 plantas no Brasil com um total de 1.400 funcionários, além de
estar presente em outros 22 países. A área piloto escolhida para a implementação do
programa lean manufacturing produz vidros encapsulados, ou seja, vidros
devidamente curvados que recebem um perfil de borracha (Mistura controlada dos
materiais químicos Poliol e Isocianato – PU) por meio do processo de prensagem. A
escolha deste setor foi em razão dos resultados operacionais não serem suficientes
para atender com tranqüilidade a demanda dos clientes, portanto além de apresentar
oportunidades de melhoria, tratava-se de uma questão estratégica da empresa, pois
poderia comprometer seus resultados financeiros. O plano de implementação seguiu o
conceito do mapeamento do fluxo de valor e, portanto, foi avaliada a família de
produtos que foram denominados como família encapsulados e são compostos pelos
seguintes vidros:
• Vigias: vidro traseiro dos veículos;

• Laterais Fixas e/ou basculantes: vidro lateral fixo dianteiro ou traseiro
do veículo, podendo ser com 2 ou 4 portas.
Os vidros apresentam geometrias diferentes entre si, quanto às dimensões e

peso, bem como diferenças nos componentes finais a serem inseridos. No entanto
todos passam pelos mesmos processos. Quando há alguma especificidade, o
operador consulta a folha de processos para confirmar o tipo de componente a ser
utilizado bem como a maneira como cada produto deve ser embalado, já que há
embalagens (racks) específicas para cada vidro.
Os processos para a encapsulação dos vidros são:
74
A. Inspeção da matéria prima e passagem do cleanner e primer para

preparação da superfície do vidro a ser encapsulado;
B. Passagem de um produto específico para adesão do PU;
C. Inserção do vidro nas prensas bem como componentes específicos;
D. Rebarbagem do excesso de material gerado durante a encapsulação e
Inserção de borrachas e componentes de apoio para a montagem;
E. Embalagem do produto.
A figura 15 mostra, por meio de um layout, a localização de cada etapa do

processo antes da implementação do programa mentalidade enxuta.
Esteiras
transportadoras B C
Prensa nº 01
Prensa nº 02
D
E
Figura 15 – Etapas do processo para a encapsulação dos vidros.

Esta área possui poucos indicadores disponíveis na linha, embora no sistema

integrado computadorizado os KPI’s (Key performance Indicators), sejam mais
completos e à disposição somente dos gestores do setor e da direção industrial. Ao
75
todo, trinta e seis (36) funcionários, divididos em duas prensas, em três turnos,
trabalham diretamente na linha. Além destes, por turno, um operador de empilhadeira
auxilia na movimentação de embalagens, matéria prima e produto acabado.
Os indicadores disponíveis nesta linha são:
• TRS – Taxa de rendimento sintético, que mede a performance técnica dos

equipamentos, como taxa de parada, manutenção etc.;
• Rendimento – É o desempenho de qualidade do processo de produção,

é calculado pela relação de peças boas produzidas em um processo pelo
total de peças que entra no mesmo processo;
• Produtividade – É o número de Peças Boas produzidas por um homem

em um período de trabalho;
• PPM (Peças por Milhão)– São as peças devolvidas pelos clientes (ou
processo posterior). É como o Cliente vê a Qualidade. É calculado pela
relação entre o nº de peças devolvidas (peças enviadas para os clientes e
devolvidas posteriormente) pelo nº de peças produzidas (total de peças
fabricadas para o cliente) multiplicado por um milhão;
• Cadência – Quantidade de peças que o equipamento faz por hora, mede

a velocidade do equipamento.
O cálculo dos indicadores de rendimento, produtividade, PPM e cadência serão

apresentados no anexo B.
A produção desta linha, somando a quantidade produzida pelas duas prensas, é

de aproximadamente trinta mil vidros por mês (30.000/mês) independente da demanda
gerada pelas montadoras e clientes de reposição, os chamados AGR (Agreement
Glass Replacement – Autorização para Vidros de Reposição) que se refere à
autorização das montadoras de veículos para a comercialização de vidros para o
mercado de reposição (sem a logomarca da montadora).
Os operadores não se revezam para as paradas de almoço, ginástica laboral,

banheiro e/ou saídas diversas, de forma que a linha apresenta paradas durante o
período de trabalho, além das paradas por manutenção e troca de ferramentas, o
76
chamado setup. O setup é realizado por alguns operadores da linha (nem todos
participam desta atividade) com a participação da empilhadeira e eventualmente um
mecânico de manutenção.
4.2 Formação das equipes de manufatura enxuta
Em razão das muitas atividades administrativas da empresa, é natural que um

programa que não tenha um responsável fornecendo feedbacks constantes quanto ao
desenvolvimento das atividades, caia “redunde em fracasso”, ou tenha sua
credibilidade abalada. Para evitar esta situação, a empresa escolheu um agente de
mudança que além atuar como um instrutor do programa, realizando treinamentos e
palestras, acompanhará as atividades de cada grupo responsável pela implementação
de uma ferramenta enxuta. Este agente de mudança é conhecido na empresa como o
coordenador de manufatura enxuta e terá a incumbência de fazer com que todos os
envolvidos, inicialmente na área piloto, tornem-se também elementos de mudança para
a promoção de melhorias.
Cada equipe responsável pela implementação de cada ferramenta enxuta,

possui um líder que reportará o status das atividades para o coordenador de
manufatura enxuta e para o gerente da planta. Esta estrutura oferece maior facilidade
para acompanhamento do planejamento, execução e elaboração dos planos de ação.
O coordenador de manufatura enxuta responde ao diretor da empresa no Brasil
conforme apresentado na figura 16.
As equipes são formadas por: Líderes de produção, funcionários que atuam

diretamente no processo, manutenção, métodos e processos, logística e projetos. Para
a formação das equipes foi levado em consideração a experiência de cada funcionário,
suas habilidades e características de pró-atividade.
Os objetivos quanto à implementação das ferramentas enxutas para a redução

de custos, melhoria da produtividade e dos processos e até condição de trabalho,
foram claramente estabelecidos para cada integrante antes do início dos treinamentos.
Estes objetivos estão alinhados com os da companhia.
As equipes foram formadas de acordo com a necessidade de implementação de

cada ferramenta enxuta, portanto cada novo conceito era transmitido quando um
77
anterior estava em fase de implementação, desta forma não haveria acumulo de

atividades e informações para a equipe do chão de fábrica.
Figura 16 – Estrutura da equipe de manufatura enxuta

4.3 Os desperdícios observados antes da implementação das ferramentas

enxutas
4.3.1 Mapeando o fluxo de valor, estado atual
Como mencionado anteriormente, a área escolhida para a implementação das

ferramentas enxutas, foi a do encapsulado e de acordo com o roteiro de atividades
mencionado no capítulo III, a primeira ferramenta a ser implementada foi a de
mapeamento do fluxo de valor, que tem o objetivo de identificar os desperdícios e
oportunidades ao longo do fluxo de produção.
Após o entendimento dos conceitos do mapeamento do fluxo de valor, a equipe

realizou caminhadas por todo o fluxo de valor do setor estudado, buscando o
entendimento das seqüências das operações, formas de trabalhar dos funcionários,
78
informações/instruções para a fabricação do produto, tempos de operação, quantidade

de estoques na matéria prima, em processo de fabricação e no depósito de produtos
acabados. Todas as anotações foram realizadas em folhas em branco com o auxílio de
lápis, borracha e cronômetros.
A equipe do chão de fábrica foi antecipadamente avisada sobre os trabalhos a

serem desenvolvidos. Esta prática objetivou evitar a falta de informações para os
funcionários que estavam desenvolvendo suas atividades na linha além de ser um
atitude de respeito com os envolvidos. Esta ação evitou também a livre interpretação
dos que não estão envolvidos diretamente, que muitas vezes pode não estar alinhada
com as metas e intenções da empresa.
A construção do mapa de fluxo foi de extrema importância para identificar os

desperdícios e oportunidades na linha, bem como fatores ergonômicos, entre outros
que serão descritos neste trabalho. A figura 17 mostra o desenho da cadeia do fluxo de
valor do setor de encapsulação. Neste desenho, constam informações sobre o cliente
quanto ao total de horas por turno (quantidade de horas disponíveis para cada turno de
trabalho), demanda diária (quantidade de produto acabado que deve ser encapsulado e
expedido pela empresa), bem como o fluxo de informações que se origina deste.
Há também informações sobre os processos registrados nas “caixas de dados”.

Estas se referem a:
• Tempo de troca de ferramentas: 2h;
• Estoque intermediário: 120 peças;
• Número total de funcionários em cada prensa: 06;
• Tempo de processamento do produto: 274 segundos;
• Lead Time (tempo entre momento de entrada material até sua saída
do estoque): 8,2 dias. Neste caso dividi-se a soma da quantidades de
peças (matéria prima, em processo e produto acabado) pela demanda do
cliente;
• Sistema de programação para a fábrica: via P.C.P. (Programação e

Controle da Produção);
• Tempo Takt: 62 segundos (ritmo da demanda, a cada 62 segundo o

cliente “puxa” uma peça);
79
• Tempo de ciclo para uma peça (uma prensa): 60 segundos;
• Disponibilidade do equipamento: 80%. Refere-se a confiabilidade do

equipamento, portanto havia 20% de paradas, neste caso devido a
quebras;
Figura 17 – Mapa do estado atual

Após o levantamento das informações correlacionadas aos processos, bem

como a identificação dos desperdícios e oportunidades, a equipe apresentou condições
de desenvolver um plano de ação para implementar as melhorias baseadas nas
demais ferramentas enxutas. Os trabalhos são acompanhados pelo coordenador de
manufatura enxuta.
80
Os desperdícios e oportunidades identificados, bem como a escolha da

ferramenta a ser aplicada, estão apresentados na tabela 4. Para cada ação há uma
meta a ser cumprida e serão apresentadas no capítulo mapeando o fluxo de valor do
estado futuro.
Problema/ Status (MFV estado Ferramenta a ser

Oportunidade atual) aplicada
Set up Elevado 2 horas (máquina parada Set up rápido
Operadores esperam estoque intermediário

Fluxo Contínuo
pelas peças na esteira 240 peças
Sistema Puxado e
Ausência de controle
Produção em Excesso Nivelamento da
dos estoques.
Produção
Falta de componentes Parada de linha 20 min. Fazendo Fluir os
na linha devido a espera Materiais
Baixa confiabilidade do 20% paradas por TPM - Manutenção

equipamento pequenas quebras autônoma
Operações irregulares.
Variação na cadência Cadência média de 29 Trabalho Padronizado
pçs/h
Tabela 4 – Aplicação das ferramentas enxutas na área piloto
As melhorias estão identificadas no mapa de fluxo de valor do estado atual na

figura 18. Com o conhecimento do que deveria ser realizado para melhorar os
indicadores de desempenho, a equipe passou para a próxima fase que consiste em
desenhar o mapa do fluxo de valor no estado futuro e assim estabelecer o cronograma
de ações.
81
Value Stream Mapping – First Step

Family: Encapsulation
Forecast
90/60/30 Days
Daily Order
MAUÁ – PCP
GM / VW
Daily Order
Order – 4 x Day
SEKURIT MAUÁ 2 Shifts
26 Days
PCP – São 1.615 pieces/day
Caetano do Sul
Kanban
Daily Daily
Programming Programming
FFM
Fluxo Contínuo
Primer Injection
T.Padron
Application Finishing Component Packing Expedition
1 1 2 1 1
6.460 120 Pieces 160 Pieces 6.456
Pieces Pieces
Cicle=40 s Cicle=60 s Cicle=120s Cicle=49s Cicle=5 s
(Raw Avail.= 100% Avail.= 83% Avail.= 100% Avail.= 100%
Material) TPM + Avail.= 100%
Setup= 0 Setup= 2 h Setup= 10 min Setup= 0 Setup= 5 min
3 Shifts 3 Shifts -
Setup
3 Shifts 3 Shifts 3 Shifts
25.200 s availab. 3 Changes / week 25.200 s availab. 25.200 s availab. 25.200 s availab.
18.000 s availab. Lead Time= 8,2 dias
0,1 Days 4 Days
4 Days 0,08 Days
Processing Time = 274 s
60 s 120 s 49 s 5s
40 s
Figura 18 – Mapa do estado atual – Identificação dos Kaizens.
4.4 Modificações Propostas
4.4.1 Mapeando o fluxo de valor, estado futuro
Com a visualização das fontes de desperdício e com a identificação da

ferramenta enxuta mais apropriada para a sua eliminação, a equipe pôde projetar um
estado futuro ideal que poderia se tornar real em um curto prazo. O objetivo para cada
ação está apresentado na tabela 7.
Foi previsto um fluxo de valor com produção baseada na demanda dos clientes,
no qual a quantidade de materiais em processo seria redimensionada para atender a
estas demandas. O mapa do estado futuro, com a identificação das melhorias a serem
implementadas, está apresentado na figura 19.
82
Figura 19 – Mapa do estado futuro.
Para a implementação das ferramentas, a equipe de mapeamento, desenvolveu

um cronograma de atividades com prazos e responsáveis, no qual constam também as
metas. Estas ações foram passadas para um documento denominado “A3”, que
segundo Marchwinski e Shook (2003), trata-se de uma prática onde os problemas,
ações corretivas e planos de ação são escritos em uma única folha de papel (tamanho
A3). O A3 é o termo internacional para uma folha de papel com 297 milímetros de
largura e 420 milímetros de comprimento. O A3 contendo o plano de ação para a área
do encapsulado está apresentado na figura 20.
Após a elaboração do documento A3, o mesmo é apresentado ao gerente da

planta e para o diretor da empresa que assinam os planos, caso não haja nenhuma
restrição, como forma de aprovação das ações e apoio para cumprimento das metas.
83
Tabela 5 – Aplicação das ferramentas enxutas na área piloto com objetivos
No capítulo análise de implementação das ferramentas, será descrito como os

kaizens serão implementados, bem como sua influência nos processos.
84
Figura 20 – A3 Encapsulado
85
5 ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS
A implementação das ferramentas enxutas auxiliará a compor os resultados

esperados no sistema Lean. A estrutura montada pela empresa para acompanhar os
resultados é responsável também pela divulgação dos mesmos para os demais
setores da companhia, fazendo com que todos conheçam o trabalho desenvolvido. É
natural que os bons resultados obtidos na área piloto sejam desejados e
disseminados para as demais áreas que terão de realizar atividades similares,
fazendo com que a companhia seja uma empresa de classe mundial.
Os resultados da implementação de cada ferramenta estão descritos no

capítulo VI resultados da implementação das ferramentas.
5.1 Manutenção Autônoma
Para o funcionamento contínuo da linha de produção, faz-se necessário que

haja confiabilidade no equipamento utilizado, que como já mencionado, possui um
taxa de disponibilidade de 80%, isto significa que 20% do tempo de trabalho a
máquina apresenta paradas não programadas de manutenção.
Como já mencionado, a manutenção autônoma tem como objetivo levar o

equipamento a melhor condição possível promovendo um trabalho salutar com os
operadores no sentido de mostrar a importância do funcionamento pleno do
equipamento.
O objetivo deste trabalho era elevar a taxa de disponibilidade do equipamento

de 80% para 92%. Além de ter sido um grande desafio, o trabalho gerou satisfação
dos funcionários da linha, pois estes agregaram valor à suas tarefas, já que o
treinamento contemplou, além dos conceitos de manufatura enxuta, noções básicas
sobre mecânica, pneumática e elétrica.
Após o treinamento, os funcionários envolvidos puderam praticar no

equipamento, no caso as prensas, os ensinamentos, sempre supervisionados pelo
time de manutenção e o coordenador de manufatura enxuta.
86
Para esta atividade o equipamento não deve permanecer em funcionamento,

portanto a empresa disponibilizou a máquina 45 minutos por dia, durante duas
semanas. Neste período foi possível identificar diversas anomalias que poderiam
futuramente se tornar uma quebra não programada.
A identificação destas anomalias ocorreu por meio de etiquetas nas cores

azuis e vermelhas, sendo as azuis levantadas pelo departamento de manutenção e
as vermelhas pelos operadores da máquina.
O dia da limpeza inicial e as etiquetas levantadas estão apresentados na

figura 21.
Figura 21 – Limpeza inicial e identificação de anomalias por meio de etiquetas

Fonte: Elaborada pelo autor (Março 2007).
5.2 Setup Rápido
Para realizar a troca de ferramentas, utilizavam-se duas horas (2h) para a

conclusão da tarefa. Esta prática impossibilitava a flexibilização da produção, ou
seja, havia dificuldades de se produzir lotes menores, pois havia o risco de não
atender ao cliente caso este necessitasse de um produto com urgência. Esta
situação contribuía para a elevação dos estoques de produto acabado, que eram
utilizados como forma de proteger o cliente de eventuais problemas no processo.
87
Para evitar que os produtos acabados fossem consumidos antes de haver uma nova
produção do item, as prensas trabalhavam em regime de horas extras nos finais de
semana. Quando havia a necessidade, por exemplo, de duas trocas de ferramenta
no dia para um equipamento, este permanecia quatro horas sem produção, o que
representava um risco de não atendimento além da elevação dos custos de
produção, pois cada prensa contava com seis funcionários para a operação e,
portanto estes também ficavam parados.
Com a realização do workshop de redução do setup, foi possível para os

operadores distinguirem as atividades de setup externo e interno, ou seja, realizar
antecipadamente atividades de preparação da máquina, quando possível, e
pequenas melhorias no processo que possibilitaram agilizar as operações.
Um ponto alto da melhoria foi a utilização de todos os funcionários para

realizar o setup, pois antes, nem todos se envolviam no processo de troca da
ferramenta devido a especificidade de algumas operações. Além disto, a definição
das atividades de cada um auxiliou a otimizar o tempo de troca de ferramentas.
Os moldes utilizados eram inseridos nas máquinas com o auxílio de

empilhadeiras e então aguardavam o aquecimento para o início dos trabalhos de
injeção. Esta prática foi abandonada e o molde passou a ser pré-aquecido fora da
máquina, antes da produção, permitindo maior velocidade para iniciar o processo de
encapsulação.
Além destas práticas, foi alterado o local de armazenagem dos moldes, que
antes ficam distantes trezentos metros do local de trabalho. Atualmente as
ferramentas estão a seis metros do local de uso.
Foi definida uma rota de trabalho para operadores que executam as

atividades de antecipação da troca, esta rota devidamente desenhada recebe o
nome de gráfico de espaguete e serve para mostrar quanto o operador se move
durante o processo de troca de ferramentas. A figura 22 mostra um exemplo desta
rota.
88
Figura 22 – Gráfico de espaguete. Rota de preparação do setup.
5.3 Trabalho Padronizado e Fluxo Contínuo
Com a melhoria da estabilidade da área piloto, sobretudo devido ao sucesso

da manutenção autônoma e a redução do setup (embora ainda não finalizados) a
equipe, a partir de abril de 2007, sentiu-se a vontade para continuar o programa de
implementação do sistema enxuto.
Os funcionários trabalhavam sob um processo que permitia constantes

interrupções, ocasionadas por espera de produtos na própria linha devido a um
layout obsoleto e excessos de peças para manuseio. As cadências sofriam
variações, pois havia necessidade de ausências dos operadores para realizar
tarefas que não agregavam valor, como acionar o empilhador, mover embalagens,
89
acionar a manutenção, buscar matéria-prima, entre outros. A máquina também

permanecia parada durante o almoço, pois não havia sistema de revezamento entre
as equipes. Este cenário havia sido identificado durante o mapeamento do fluxo de
valor e, portanto, sua solução estava sendo preparada enquanto o programa de
manutenção autônoma e redução do setup estavam sendo implementados. Esta
ação por parte da equipe responsável pelo trabalho padronizado e fluxo contínuo,
conferiu velocidade para a realização das tarefas.
Todas as atividades tiveram a participação dos funcionários da linha de

produção e após ampla discussão foram definidas as seguintes ações:
• Alteração de layout: substituição das esteiras por bancadas móveis,

facilitando a movimentação entre os operadores, aproximando os
processos de primagem, encapsulação, rebarbagem/inserção de
componentes e embalagem. A figura 23 apresenta a diferença entre o
layout antigo com esteiras e atual com bancadas. O novo layout facilita
a troca de ferramentas, pois a movimentação das bancadas é mais
ágil, além de possibilitar a redução dos estoques intermediários de 240
peças para 20 peças.
• Funcionário Coringa: com a proximidade entre os processos e a

eliminação da perda dos desperdícios por movimentação, um
funcionário sobra no processo de fabricação. Este funcionário passa a
ser responsável pelas atividades que não agregam valor, no entanto
são necessárias como, acionar o empilhador para troca de
ferramentas, transporte de componentes para a linha, cobrir a ausência
de algum operador durante horários específicos, rebarbagem.
• Instruções de trabalho: quando há mudança de produtos na linha, os

operadores necessitavam verificar as folhas de processo para conferir
as especificidades do artigo. Nestas folhas, havia muitas informações
desnecessárias para os operadores, o que gerava uma falta de
estímulo para a leitura dos processos, esta ação poderia gerar algum
problema de qualidade. Para evitar que alguma instrução não fosse
seguida, foi criado instruções de trabalho com fotos em uma folha no
formato A3, facilitando o entendimento dos operadores e agilizando o
90
processo de busca de informações. Esta ação foi importante para o

treinamento de novos operadores.
Figura 23 – Redução do estoque intermediário

Fonte: Elaborada pelo autor (Maio 2007).
Os benefícios do trabalho padronizado, também se refletem na segurança e

ergonomia, pois antigamente eram necessários três funcionários para movimentar
as esteiras, com o auxílio de paleteiras hidráulicas, quando havia troca de
ferramentas, pois o peso das mesmas era de aproximadamente 4 toneladas.
Atualmente o funcionário movimenta a bancada sem dificuldades (cada bancada
pesa 55 k e possui rodas).
Os funcionários passaram a trabalhar de acordo com o tempo takt, ou o ritmo

do cliente. Este elemento (tempo takt) está presente nos formulários de fluxo de
operação que se encontram nos postos de trabalho da área piloto.
Houve também ganhos com o espaço físico, pois as esteiras ocupavam,

juntamente com caixas de madeira mal dimensionadas e embalagens em excesso,
uma área de 300 m² que passou para 100 m².
91
5.4 Sistema Puxado e Nivelamento da Produção
Quase em paralelo com o trabalho padronizado e fluxo contínuo, a equipe

responsável pela implementação do sistema puxado realizou os cálculos da
demanda e avaliou a forma como seria realizado o nivelamento da produção.
Decidiu-se pelo tradicional quadro kanban com uma régua de nivelamento

(heijunka), para que a produção pudesse trabalhar de acordo com a demanda do
cliente, reduzindo também os estoques na matéria prima e produto acabado.
A produção seria informada da necessidade de fabricação por meio de

cartões com as informações sobre:
• Quantidade;
• Cliente;
• Tipo do produto;
• Tipo de embalagem;
Um exemplo do cartão utilizado está apresentado na figura 24.
Figura 24 – Kanban de produção

Fonte: Elaborada pelo autor (Julho 2007).
92
Os estoques de matéria prima e produto acabado foram identificados quanto

à quantidade e posicionamento das embalagens, sendo estas separadas por
clientes. Esta medida visa o menor tempo possível de manuseio, possibilitado pela
organização, e respeito ao limite de embalagens que devem ser disponibilizadas
nestes estoques.
Os operadores e os demais envolvidos no processo de programação foram

treinados quanto à dinâmica dos cartões, que segue o seguinte procedimento:
• Expedição: o operador logístico ao separar os itens para o envio ao

cliente retira o kanban da embalagem e o disponibiliza em uma caixa
de cartão de coleta.
• Produção: a cada 4 horas (freqüência de saída dos produtos), um

funcionário determinado pela chefia, retira o cartão da caixa de coleta e
insere no quadro de cartões de acordo com artigo. Os cartões são
colocados sempre no sentido da tarja verde para a tarja vermelha (da
esquerda para a direita);
• Líder: o líder de produção verifica se há a necessidade de programar

os cartões, uma vez que, se houver algum sobre a tarja amarela
(tempo de reposição), este deve ser retirado do quadro e colocado na
régua de nivelamento de acordo com a prioridade;
• Operadores: à medida que a produção é realizada, os operadores

retiram os cartões na ordem designada na régua de nivelamento e o
disponibilizam nas embalagens (os cartões são magnéticos e as
embalagens metálicas). Após o apontamento do produto no sistema,
por meio de coletores de código de barras, o operador reserva leva a
embalagem até a área de expedição, onde a empilhadeira transportará
o produto ao depósito de produtos acabados. Neste local, o produto
aguarda até que o operador logístico o retire e reinicie o ciclo.
A rota dos cartões já foi apresentada na figura 11. Esta figura encontra-se
presente sobre os quadros kanbans. Um exemplo de quadro kanban está
apresentado na figura 25. Foi criada também uma sistemática para realizar a
93
auditoria dos cartões, evitando que possíveis perdas prejudiquem a leitura das
necessidades.
Figura 25 – Quadro Kanban e Régua de Nivelamento – Prensas 1 e 2.

Fonte: Elaborada pelo autor (Julho 2007).
5.5 Fazendo Fluir os Materiais
Seguindo a ordem de implementação, o workshop sobre fazendo fluir os

materiais foi o último a ser ministrado para a equipe. Essa ferramenta na área piloto
serviu para determinar a quantidade de componentes que permaneceria nos postos
de trabalho, já que antes não havia uma quantidade padrão e portanto
invariavelmente havia excesso de materiais, bem como os horários de
abastecimento. Essa ação contribuiu para o controle de inventário do almoxarifado.
Para evitar o desabastecimento de componentes devido a falta de entrega

dos fornecedores, foi criado o formulário PPCP (Plano Para Cada Peça), no qual são
avaliados os seguintes elementos:
• Código da peça e descrição: trata-se de um número de identificação

do componente e sua respectiva descrição;
94
• Utilização diária e local de uso: refere-se à freqüência em que o

componente será utilizado, bem como o local de montagem na fábrica,
esta informação serve para determinar quantas vezes ao dia o material
será disponibilizado no posto de trabalho;
• Local de armazenamento: Indica onde o material será armazenado

para os devidos controles, tanto de inventário como de quantidade
consumida;
• Freqüência do pedido: Informa quantas vezes por dia, mês ou ano o

pedido é realizado junto ao fornecedor;
• Fornecedor: Indica qual é o fabricante do material a ser fornecido;
• Tipo e peso da embalagem: Esta informação serve para dimensionar

a área e o controle do ambiente de estocagem (se há, por exemplo,
controle de umidade e temperatura);
• Peso de 1 peça: Informa o peso do material e serve para dimensionar

quantas peças poderão ser transportadas manualmente, se isto for
realizado por um funcionário que deverá utilizar um suporte específico ;
• Peso total do pacote (Kg): Peso do conjunto de peças na

embalagem. Serve para dimensionar como o material será estocado;
• Dimensões da embalagem (cm): Assim como o item supracitado

(peso total do pacote), este item compõe a informação sobre como e
onde o material será estocado;
• Quantidade padrão da embalagem: Indica quantas embalagens

devem ser disponibilizadas no posto de trabalho, serve também para
dimensionar o local a ser armazenado;
• Transportadora: informa qual a transportadora e seus contatos para

um possível rastreamento das cargas;
• Cidade, estado e país do fornecedor: Informa quanto à localização

do fornecedor. Esta informação serve para dimensionar o estoque (em
dias) em função da distância a ser percorrida entre o componente e o
estoque local (ver o item tempo em trânsito);
95
• Tempo em trânsito: serve para informar quanto tempo o material leva

desde a saída do fornecedor até o local de destino, ajuda a determinar
a freqüência do pedido a ser realizado;
• Nº. de cartões no circuito: cada embalagem disponibilizada para a

fábrica possui um cartão kanban que indica o consumo real das peças,
neste caso este cartão auxiliará no sistema de abastecimento bem
como no controle do itens no almoxarifado;
• Desempenho do fornecedor: Refere-se a uma nota (de 1 a 5) para

avaliar o desempenho do fornecedor quanto a pontualidade, qualidade
do material (se há ou não defeitos na peça) e quantidade fornecida de
acordo com o pedido. Este indicador, em alguns casos, alerta para a
necessidade de desenvolver ou não mais um fornecedor.
Com a criação da rota de abastecimento interno de componentes, o operador

não necessita deixar o seu posto de trabalho para buscar estes insumos. O
funcionário designado para esta operação, chamado na empresa de coringa, realiza
esta atividade. A rota de abastecimento recebe o nome de rota desacoplada, pois o
almoxarifado, com base na necessidade da produção, separa os componentes que
serão utilizados na fábrica e, em seguida, em horários determinados, o coringa retira
estes materiais com o auxílio de um carrinho manual, projetado para esta finalidade.
Essa ação eliminou as paradas de atividades por falta de componentes.

Como foi o mais recente a ser implementado, as medições quanto ao desempenho
de entrega dos componentes por parte dos fornecedores está em andamento. Foi
realizado um mapeamento junto com alguns fornecedores para otimizar o tempo de
entrega e determinar o sistema que informará quanto à necessidade dos materiais.
Desta forma, o fornecedor poderá ter maior controle sobre a quantidade de itens que
devem ser produzidos, bem como sobre a otimização do transporte.
96
6 RESULTADOS DA IMPLEMENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS
Foram descritos neste trabalho, os conceitos sobre empresa de classe

mundial e mentalidade enxuta, bem como as ferramentas a serem utilizadas e o
propósito de cada uma para a otimização dos processos industriais. Portanto a
conclusão dos objetivos específicos será a apresentação dos resultados, por meio
de indicadores gráficos. Os indicadores são respectivamente: Disponibilidade de
equipamento, acompanhamento do setup, cadência média e redução do estoque de
matéria prima.
O programa de manutenção autônoma teve seu início em Fevereiro de 2007 e

quatro meses depois apresentou resultados satisfatórios, culminando no final ano,
com a superação da meta pré-estipulada de disponibilidade de equipamentos
(prensas), conforme apresentado na figura 26.
Disponibilidade de equipamentos - Prensas
9 9 ,5 %
9 9 ,7 %
99%
99%
97%
98%
96%
91%
84 %
100%
83 %
90%
80% 92%
86%
87%
85%
83%
80%
80%
80%
70%
78%
79%
77%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
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M a 20
20
n/
o/
o/
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ju n
ar
ai
ju
ju
i
éd
éd
M
Figura 26 – Acompanhamento dos resultados de disponibilidade das prensas

97
A aplicação da ferramenta para a redução do setup surtiu resultados

satisfatórios, no entanto não atingiu a meta de redução para quinze minutos,
permanecendo em vinte minutos. Apesar disso, a redução do tempo de troca de
ferramentas apresentada foi suficiente para elevar o número de trocas e flexibilizar a
produção, possibilitando a fabricação de lotes menores, auxiliando na redução dos
estoques e conseqüentemente melhorando o indicador de capital de giro.
A figura 27 mostra o acompanhamento da redução do tempo de troca de

ferramentas.
Acompanhamento de set up's Encapsulado

180
200
180
150
160
130
130
130
120
120
120
140
100
120
120
100
Minutos
90
100 80
80
60
80
80
80
40
40
60
70
35
35
20
40
20
20 15
0
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20
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n/
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o/
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ai
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ar
ju
ju
i
éd
éd
M
Figura 27 – Acompanhamento da redução da troca de ferramentas – Encapsulado

Com a implementação do trabalho padronizado, houve a melhoria da

cadência média dos produtos quanto a estabilidade e aumento do número de peças
por hora da área piloto conforme expõe a figura 28. Estes resultados devem
permanecer por no mínimo três meses, segundo os critérios da empresa, para
serem considerados estáveis.
Com a implementação do quadro Kanban, a produção passou a fabricar

somente de acordo com a demanda do cliente, o que auxiliou a combater o
desperdício da superprodução. Com esta ação foi possível melhorar o capital de giro
98
em razão da redução dos estoques de matéria prima. O estoque de produtos

acabados também foi redimensionado em razão das demandas. A figura 29
apresenta o comportamento dos estoques após a implementação do sistema puxado
e nivelamento da produção. Embora as ações tenham sido originalmente projetadas
para a área piloto, o benefício do controle dos estoques foi replicado para todos os
produtos da fábrica.
Com as ações provenientes do Kanban, a situação de desnivelamento dos

itens acabados foi eliminada, melhorando o desempenho das entregas ao cliente
quanto aos prazos determinados.
Acompanhamento da cadência média - Encapsulado
40 37 36
36 36 36
35
30 29 35 35 32 34 35
35
Peças por hora
30 32 29
32 31
25 28 28 27 28 29 29
26
20
15 Abril: Início do trabalho padronizado
10 na célula, o que permitiu a
estabilidade e o aumento da
5
cadência (pçs/h).
0
m 07
de 06
de 07
m 6
m 07
ia 5
m 06
no 6
no 7
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ou 6
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07
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20
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n/
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ar
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ai
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ju
ju
fe
i
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M
Figura 28 – Acompanhamento da melhoria da cadência média

99
Matéria Prima Fev.: Início do trabalho

120 110 de controle de estoques
por meio do sistema
100 puxado e nivelamento da
85 110
Q td e d e P e ç a s
95 100 produção
80 95
90
75 75
60 70
65 60 65
60 55 60 30
40 30 25 30
65 30
40
20 35
0
m 07
no 6
no 7
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ar
20
Mé a 2
i
éd
M
Figura 29 – Acompanhamento da dos estoques de matéria prima (3 dias de produção)

100
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como foco principal os aspectos técnicos da

implementação de um sistema enxuto com a aplicação de algumas de suas
ferramentas em uma área piloto de uma empresa. Nesta abordagem foi possível o
entendimento dos ganhos nos processos de manufatura advindos da identificação e
eliminação de desperdícios.
O entendimento destas ferramentas permitiu a elaboração de um estudo da

cadeia do fluxo de valor, no qual foi possível direcionar os esforços das equipes para
solucionar problemas específicos de forma sistêmica, já que todo o processo foi
avaliado bem como a interface com outras áreas de apoio. A análise ocorreu com o
desenho do mapa de estado atual da área piloto e com o desenvolvimento do mapa
de estado futuro, que gerou diversas propostas de modificações, as quais
possibilitaram previsões de ganhos.
Após a implementação das ferramentas enxutas, foram destacados ganhos

como: “economia” de espaço físico (67%) em razão da alteração de layout e
otimização da movimentação de funcionários, redução de matéria prima de oito para
três dias de estoque, aumento e estabilização da cadência, redução do setup (83%)
com a utilização de kaizens, técnicas de preparação de equipamentos e alteração de
layout.
Os ganhos apresentados mostraram que a escolha do sistema de manufatura

enxuta para contribuir com o aumento da competitividade da companhia foi
acertada, e portanto, segundo os resultados apresentados, é possível que possa
auxiliar para a manutenção do status de Classe Mundial da empresa, levando-se
em consideração que os resultados de uma companhia advém de várias ações
estratégicas e não somente de um programa isolado .
O conteúdo teórico e prático deste trabalho possibilitou uma visão cadenciada

das fases a serem desenvolvidas no processo de planejamento da implementação
da mentalidade enxuta em uma planta fabril, que busca a eliminação de
desperdícios e a constante melhoria de seus processos. No entanto este não é um
roteiro ou mapa que possa ser seguido e aplicado em qualquer negócio, pois cada
101
empresa possui uma realidade diferente em razão de seu “core business”, cultura,
porte, entre outros fatores e, portanto a velocidade de absorção e aplicação de
novos conceitos possui grande variabilidade. Portanto é importante que haja a
consciência de que não é uma premissa de sucesso, por exemplo, copiar o
programa de melhoria de uma empresa oriental e sim de adaptar à cultura da própria
organização com base no que é valor para o seu cliente.
Pode-se afirmar que as ferramentas utilizadas pelo programa de mentalidade

enxuta são apenas uma pequena parte do processo de melhoria, pois o grande
desafio é a sustentabilidade do próprio programa e para isto deve se valorizar cada
kaizen, reconhecer cada esforço das equipes para que estas se sintam parte do
sucesso da companhia, já que um time motivado e consciente das mudanças pode
conferir um melhor dinamismo aos processos.
O arcabouço deste trabalho mostrou que para alcançar com sucesso os

resultados que o programa de produção enxuta pode fornecer, faz-se necessário
uma mudança cultural em toda a organização, pois melhorar um único processo não
será suficientemente bom para a companhia se todo o sistema não for igualmente
beneficiado, ou seja, pouco adiantará se somente uma área/departamento
apresentar bons resultados e outras áreas estiverem debilitadas ou não avançarem
no programa, neste caso haverá o desbalanceamento quanto aos resultados
financeiros e operacionais o que prejudicará o avanço da companhia no sentido da
manutenção do status de Classe Mundial.
Uma empresa normalmente é formada originalmente para obter lucros, no

entanto este não deve ser o seu único foco, a principal preocupação deveria ser a
perenidade de seu negócio, é evidente que nenhuma empresa pode se perpetuar
sem gerar lucros, mas esta é a conseqüência, e não a razão de ser. Para tanto, as
companhias devem possuir meios que as auxiliem a ser sempre a primeira opção de
negócio para seus clientes que por sua vez, buscam o melhor preço e/ou serviço. A
mentalidade enxuta, portanto passa a ser imprescindível para que as empresas
possuam as melhores práticas quanto à gestão de seu negócio valorizando,
sobretudo o grande diferencial para o sucesso das companhias: as pessoas.
102
Referências
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CAETANO (SP) [S.A.] 54 P., BROCHURA, ILUSTRADO, COLOR.
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EATON CORPORATION. Valinhos: Eaton, 1998. 78p. Apostila de Treinamento.
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OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção, além da produção em larga escala.

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WOMACK, James, DANIEL T Jones e ROOS, Daniel. A Máquina que mudou o

Mundo - Rio de Janeiro: Campus, 1992.
104
Anexo A - Formulários
Formulário para auditoria 5S
Figura 30 – Formulário padrão de auditoria 5S

105
Além da área piloto, foram treinados 700 funcionários totalizando 780 colaboradores
durante o ano de 2007. Os resultados mostraram-se satisfatórios, como mencionado
na figura 37. O formulário foi preenchido por cada funcionário participante ao final
dos workshops e palestras.
Figura 37 – Resultado da avaliação dos treinamentos das ferramentas enxutas e palestras

106
Figura 38 – Formulário para avaliação dos treinamentos

107
Anexo B - Indicadores
Os cálculos a serem mostrados se referem a: Rendimento, Produtividade, PPM,

Cadência, Taxa de Parada e Tempo Takt. O material foi extraído da apostila de
treinamento para operadores da empresa estudada.
Figura 31 – Cálculo do rendimento

108
Figura 32 – Cálculo da produtividade

Figura 33 – Cálculo do PPM

109
Figura 34 – Cálculo da cadência

Figura 35 – Cálculo da taxa de parada

110
Figura 36 – Cálculo do tempo takt


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UNIRADIAL – CENTRO UNIVERSITÁRIO RADIAL

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

A MENTALIDADE ENXUTA E SUA CONTRIBUIÇÃO

HERBSTER BEZERRA DIAS

HERBSTER BEZERRA DIAS

A MENTALIDADE ENXUTA E SUA CONTRIBUIÇÃO

Trabalho de conclusão do curso de Pós

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

D532 Dias, Herbster.

A mentalidade enxuta e sua contribuição para a empresa de

Monografia (MBA – Gestão Empresarial) – Centro

Bibliografia: f. 102 - 103

1. Gestão 2. Manufatura 3. Mentalidade Empresarial 4.

HERBSTER BEZERRA DIAS

A MENTALIDADE ENXUTA E SUA CONTRIBUIÇÃO

Aprovada em 15 de Dezembro de 2008.

A minha família e a minha amada esposa Priscila, que tanto contribuiu e

"Não é o empregador que paga os salários: é o cliente."

No último decênio, com a intensificação da competição entre as empresas, estas têm

Palavras chave: manufatura de classe mundial, mentalidade enxuta, desperdício.

Key words: world class manufacturing, lean thinking, waste.

Tabela 1 – Acompanhamento de desempenho das três gigantes do setor................................24

Tabela 2 – Fabricação tradicional x fabricação enxuta.............................................................. 28

Tabela 3 – Resultados obtidos na indústria automobilística após a implementação do Lean

Tabela 4 – Aplicação das ferramentas enxutas na área piloto.................................................. 80

Tabela 5 – Aplicação das ferramentas enxutas na área piloto com objetivos........................... 82

Figura 1 – Etapas sugeridas para implementação de conceitos e ferramentas do programa

Figura 2 – O guarda-chuva do Kaizen....................................................................................... 43

Figura 3 – Mapa do Fluxo de Valor........................................................................................... 46

Figura 4 – Ícones do mapeamento do fluxo de valor................................................................. 47

Figura 5 – Fluxo de materiais e informações............................................................................. 48

Figura 6 – Distribuição dos produtos, por semelhança de processo......................................... 49

Figura 7 – Folha de estudo do processo................................................................................... 58

Figura 8 – Tabela de Combinação do Trabalho Padronizado................................................... 59

Figura 9 – Diagrama de trabalho padronizado.......................................................................... 60

Figura 10 – JIT como filosofia de produção............................................................................... 62

Figura 11 – Fluxo de cartões – componente do sistema puxado.............................................. 64

Figura 12 – Fluxo de produção tradicional versus fluxo unitário contínuo................................ 66

Figura 13 – Balanceamento de operações tradicionais............................................................ 67

Figura 14 – Rota de abastecimento de materiais...................................................................... 71

Figura 15 – Etapas do processo para a encapsulação dos vidros............................................ 74

Figura 16 – Estrutura da equipe de manufatura enxuta............................................................ 77

Figura 17 – Mapa do estado atual............................................................................................. 79

Figura 18 – Mapa do estado atual – Identificação dos Kaizens................................................ 80

Figura 19 – Mapa do estado futuro............................................................................................ 81

Figura 21 – Limpeza inicial e identificação de anomalias por meio de etiquetas...................... 86

Figura 22 – Gráfico de espaguete. Rota de preparação do setup............................................ 87

Figura 23 – Redução do estoque intermediário......................................................................... 90

Figura 24 – Kanban de produção.............................................................................................. 91

Figura 25 – Quadro Kanban e Régua de Nivelamento – Prensas 1 e 2................................... 93

Figura 26 – Acompanhamento dos resultados de disponibilidade das prensas....................... 96

Figura 27 – Acompanhamento da redução da troca de ferramentas – Encapsulado............... 97

Figura 28 – Acompanhamento da melhoria da cadência média............................................... 98

Figura 29 – Acompanhamento da dos estoques de matéria prima (3 dias de produção)......... 98

Figura 30 – Formulário padrão de auditoria 5 S...................................................................... 104

Figura 31 – Cálculo do rendimento.......................................................................................... 107

Figura 32 – Cálculo da produtividade...................................................................................... 108

Figura 33 – Cálculo do PPM.................................................................................................... 108

Figura 34 – Cálculo da cadência............................................................................................. 109

Figura 35 – Cálculo da taxa de parada............................................................................. 109

Figura 36 – Cálculo do tempo takt................................................................................... 110

Figura 38 – Formulário para avaliação dos treinamentos....................................................... 106

AGR – Agreement Glass Replacement (Autorização para Vidros de Reposição) – Vidros