Guia prático de

Gestão de Processos

Bruno Palvarini & Cláudia Quezado

especialistas em Gestão de Processos e criadores do blog "BPM Super"


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Antes de começar a ler este guia…
…uma questão importante:

Às vezes os servidores de e-mail enviam as mensagens

para caixas de correio diferentes da “Principal" (para
“Social”, “Promoções" ou “Spam”, por exemplo). Para
garantir que nossas futuras conversas sejam recebidas e
lidas, verifique se nosso endereço está em sua caixa de
correio correta. Senão - ou seja, se nossas mensagens
estiverem chegando em caixas diferentes da sua principal
-, basta mover uma delas para a caixa correta e responder
“sim" à pergunta se você deseja que toda nova mensagem
daquele remetente seja enviada para essa caixa.

Pronto!

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O que são processos?

Pode parecer uma questão absurda ou retórica - mas, na verdade, nem

todas as abordagens de processos conduzem ao mesmo resultado. Quando
começamos a atuar com gestão de processos em 1998, o conceito dominante de
um “processo” se referia a um conjunto ordenado de atividades que gerava valor.
A ideia-chave que havia por trás daquele conceito era a noção de atividade.

Nos últimos anos, no entanto, abordagens centradas nas pessoas

começaram a dominar o mundo da gestão e a lógica das atividades regendo os
seres humanos foi perdendo força. Por exemplo, começamos a ter conhecimento
de modelos de instituiçõess como “sistemas orgânicos”, com comportamentos
típicos de seres vivos - o que faz todo o sentido, uma vez que elas são formadas
de gente.

Dois grandes mobilizadores aceleraram tal mudança na lógica dominante

de “processos”:

• a evolução tecnológica (que permitiu uma participação maior e mais

efetiva das pessoas nas decisões e nos resultados de seu trabalho e de suas
interações como um todo); e

• o maior conhecimento de novas teorias e explicações, como aquelas

associadas aos comportamentos dos sistemas complexos - arranjos que
possuem um número alto de conexões, estão sempre se modificando, que são
muitas vezes resistentes a soluções de um problema e que dependem do
compartilhamento entre seus participantes.

Hoje em dia, processos têm mais a ver com as sincronias entre as

contribuições de muitas pessoas que resultam em um ou mais valores que são
percebidos e apreciados… por outras pessoas, é claro :). Atividades continuam
fazendo parte dos processos, mas itens como criatividade, intuição, improviso,
tomada de decisão, recursos e referências integram o amplo cardápio do que é
um processo.

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Um “canvas” para Processos

“Canvas” é o termo em inglês usado para designar a tela que o artista usa
para pintar seu quadro, sua obra-de-arte. No mundo da gestão, diversos “canvas”
começaram a ser produzidos em anos recentes, como diagramas que dão uma
ideia geral de quais são os elementos fundamentais para se abordar determinado
assunto - como se nós, ao modelarmos um tema, estivéssemos preenchendo
alguns requisitos que a “tela” nos indica.

“Canvas” para registro de modelos de negócios e de modelos de projetos

têm sido usados por muitas pessoas e organizações, mas não é tão comum assim
um você encontrar um “canvas” para gestão de processos que lhe ajude a
modelar e a gerir o seu trabalho. Pensamos, então, em propor um “canvas”
simples como o que você vê na figura a seguir:

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As pessoas

O século XX viveu grandes transformações decorrentes, em grande parte,

do movimento de industrialização que gerou novos níveis de bem-estar e uma
sociedade bem diferente da que havia no passado. A vida ficou mais corrida, as
cidades incharam e passamos a conviver com tecnologias e equipamentos
simplesmente impensáveis há não muito tempo.

O impacto de tal pensamento industrial no mundo dos processos foi

considerar o trabalho (e as pessoas) como uma imitação do funcionamento das
máquinas. Dessa forma, processos eram fluxos de atividades e as pessoas, peças
que compunham as engrenagens.

Explicar processos industriais usando aquela lógica, ainda vá lá… mas tente
você explicar um processo de andar de bicicleta ou de abotoar uma camisa,
apenas em termos das atividades, sem considerar emoções, crenças, insights
criativos e outros aspectos humanos…

Além disso, os grandes beneficiários dos processos são as pessoas, elas é

que conferem valor aos produtos ou serviços que os processos entregam. Uma
abordagem moderna de processos se inicia por identificar quem são as pessoas
envolvidas e por ouvi-las. É o momento de conversarmos com os clientes dos
processos e com as demais partes interessadas (colaboradores, gestores,
fornecedores), tentando identificar quais as necessidades de cada um e que

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contribuições podem trazer ao processo. As pessoas tecem o contexto em que o
processo está inserido, sendo o grande pano de fundo de sua existência.

Exemplo: vamos dizer que você é responsável por um processo de vender

aparelhos de celular à população. Antes de mais nada, é importante identificar
quem são os atores que interagirão com seu processo. Clientes finais, certamente,
são os primeiros da lista - e podem até possuir variações, caso você sinta que
segmentos diferentes terão necessidades próprias (como adolescentes,
profissionais de empresas, consumidores finais). Para dizer a verdade, a situação
ótima é conhecer e tratar cada pessoa individualmente. Além dos clientes, é
importante identificar reguladores (responsáveis pelas leis e regras que você
deverá seguir), fornecedores, colaboradores e outros que tenham importância
para você. Lembre-se que, uma vez que os processos são dinâmicos, não há
qualquer problema em atualizar continuamente sua lista.

Valores

Se as pessoas são o centro da abordagem moderna de processos, valores

são os elementos que satisfazem as necessidades humanas. Qualquer teoria de
processos afirma que a geração de valor é o objetivo final - e nada mais natural
então que iniciarmos a construção de um modelo de processo pela identificação
e pela caracterização dos valores finais que ele entregará aos clientes. A melhor
forma de fazer isso é, certamente, perguntar aos clientes (e às demais partes
interessadas):

• Quais os valores que ela espera receber do processo?

• Para cada valor, qual seria a sua descrição?

• Quais as motivações para aqueles valores serem gerados?

• Quais os impactos que tais valores terão quando forem gerados pelo
processo?

• Quais são as características que tornam aquele valor válido para o

processo?

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 Veja que, ao fazermos isso, teremos diversas visões referentes ao mesmo
processo - e de sua análise começaremos a construir um conhecimento mais
profundo da qualidade que nosso processo deve apresentar. Junto à consulta às
partes interessadas, devemos olhar também outras fontes que o processo deve
respeitar como, por exemplo, leis, normas internas da organização e planos
estratégicos.

Uma última dica: as características de validade vão se apresentar sob a

forma de declarações como “prazo de validade máximo de 15 dias”, “ter a
concordância da unidade jurídica” e “ter um valor máximo de venda de R$ 45,00”.
Fique atento que os indicadores que você irá usar para gerenciar seu processo já
estarão bem identificados a partir das características de validade.

Exemplo: o processo de venda de celulares, após a discussão feita com as

partes interessadas, chegou a um valor denominado “Celular com acesso efetivo”.
Como tal título é bastante amplo, foram identificados os seguintes requisitos
associados:

• Descrição: é a possibilidade do cliente final se comunicar com pessoas

em qualquer local do mundo, via aparelho de celular, de forma ampla e a
preço justo.

• Motivação: o mercado nacional apresenta uma demanda expressiva

pela utilização de aparelhos celulares como forma de liberdade e mobilidade
dos usuários, substituindo diversos equipamentos de valor mais elevado e
permitindo a realização de trabalho à distância, além de diversão e
entretenimento.

• Características de validade:

• Preço máximo do aparelho igual a 90% do valor médio dos

seus concorrentes

• Acesso a redes Wi-fi, 3G e 4G

• Planos diferenciados conforme os segmentos-alvo mapeados

(adolescentes, profissionais de empresas, consumidores finais)

• Tela multi-touch de 5,44 pol x 2,64 pol

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 • Ativação do plano em, no máximo, 2 horas após a assinatura do
contrato

• Impactos:

• Redução dos custos operacionais em 20%

• Conquista de 10% do mercado nacional em até 3 anos

• Reforço da marca do fornecedor e da empresa prestadora de

serviços

Da mesma forma que no item anterior, a lista é dinâmica - você

sempre deve atualizar, incluir ou mesmo remover informações que não mais se
mostrem necessárias.

Insumos

Já dissemos que os valores são fundamentais para um processo e

mostramos uma proposta de “canvas” para processos - mas ainda não contamos a
você que, no arranjo de um processo, os valores podem assumir quatro papéis
principais. O primeiro deles é, justamente, o que discutimos no item anterior - ou
seja, quando um valor é gerado pelo processo, ele é considerado um valor final
(em outras palavras, é a saída do processo).

Porém, para gerar os valores finais, nosso processo necessita transformar

insumos nos resultados. Imagine que você está fazendo um bolo de aniversário:
os ingredientes do bolo são os insumos do processo de cozinhar o bolo.

Insumos, assim, são valores de entrada em um processo que são

transformados nos resultados desejados (valores finais).

Exemplo: Alguns possíveis insumos que seu processo de venda de

aparelhos celulares poderia apresentar, seriam os próprios aparelhos (antes de
qualquer customização), os chips das operadoras disponíveis para os planos,

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folhetos explicativos e embalagens personalizadas que conteriam os produtos
finais.

Referências

O segundo papel que os valores de um processo podem assumir é o de

referências. Referências são valores que orientam a transformação de insumos nos
valores finais. No exemplo que demos de cozinhar um bolo, a receita que você
escolheu (dentre as infinitas possibilidades existentes) é a referência do seu
processo. Observe que as referências escolhidas determinam diretamente os
resultados a serem obtidos - não dá para pensar em comer um bolo de chocolate
se seguirmos uma receita de bolo de limão, certo?

No dia-a-dia das organizações, boas referências que orientam os processos

são legislações, normas, planos, conhecimentos existentes e até mesmo ameaças
e oportunidades que observamos no contexto que envolve os processos (lembre-
se que, uma vez que ameaças e oportunidades não estão sob nosso controle,
devem ser referenciais para nossa ação).

Exemplo: algumas referências do processo que estamos comentando,

seriam a legislação de telefonia celular de nosso país e as orientações dos
fabricantes dos modelos vendidos.

Recursos

O último papel que os valores assumem em um processo é o de recursos

(também chamados de infraestruturas). Se transformamos insumos em valores
finais seguindo referências, precisamos consumir recursos em tal transformação -
como competências e tempo de trabalho das pessoas, água, luz elétrica, aluguel
de equipamentos e acesso à Internet, dentre outros. No exemplo que demos de
cozinhar um bolo de aniversário, o cozinheiro (sua competência e sua dedicação
ao processo), o forno, o gás, os utensílios - todos são recursos consumidos para a
geração do resultado.

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 Exemplo: são recursos incluídos no processo de venda de aparelhos
celulares, os vendedores, as lojas físicas, o acesso à Internet, os móveis de
trabalhos dos colaboradores e os computadores usados para atendimento.

Uma última informação importante: os papéis assumidos pelos recursos

são locais (ou seja, um mesmo valor pode ser um resultado final para uma parte
do processo - por exemplo, a receita é o valor final para o seu autor - ao passo
que é uma referência para outra parte - para o cozinheiro do bolo).

Sincronias

Pessoas geram valores e recebem valores em um processo - e o que

garante essa “cadeia de valores” são as sincronias. Sincronias são o elemento que
junta os valores e que mostra o que é preciso ocorrer simultaneamente para
termos resultado. Voltando ao exemplo do bolo, podemos ter os insumos
disponíveis (ovos, farinha, açúcar), a referência escolhida (a receita) e vários dos
recursos (o forno, a bancada da cozinha, a batedeira), mas… se o cozinheiro tiver
perdido o horário, não teremos o bolo preparado. A sincronia de “preparo do
bolo” deve ser incluída em nosso modelo e uma boa descrição deste elemento
deve considerar:

• os critérios que a pessoa responsável pela sincronia considera

indispensáveis que cada insumo, referência ou recursos apresente;

• as condições que podem ocorrer durante a execução do processo,

seguida das ações que devem ser tomadas; e

• a lista de atividades associadas àquela sincronia.

Devido ao seu caráter, sincronias também são conhecidas por outros

nomes, tais como transformações, decisões ou transições - mas, quando usarmos
tais termos, estaremos falando da mesma coisa.

Exemplo: em um primeiro modelo desenhado, podemos ter apenas uma

sincronia integrando todo o processo. Digamos que sua identificação seja “Venda

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de celulares”. O responsável pela venda descreveria, então, as seguintes
informações:

• Critérios:

• Todo aparelho recebido dos fornecedores deve apresentar

aprovação pela ANATEL

• Os aparelhos devem apresentar manual de funcionamento e

especificações escritos em Português

• As normas e leis usadas devem ser acessadas, em suas últimas

versões, por meio eletrônico (via sites)

• Os vendedores alocados ao processo deverão apresentar

contrato de trabalho válido e experiência mínima de 2 anos em
vendas

• Os vendedores deverão falar, no mínimo, o idioma Inglês

fluentemente, além do Português

• Condições e ações:

• Caso falte uma semana para o prazo de entrega dos aparelhos

pelos fornecedores, enviar mensagem eletrônica relembrando os
termos

• Caso um novo modelo de aparelho torne-se disponível, avaliar

a possibilidade de substituição dos existentes, com manutenção das
regras dos contratos firmados

• Caso seja verificado crescimento de 10% dos níveis atuais de

clientes no mercado sul-americano, exigir fluência no idioma Espanhol
dos novos colaboradores

• Atividades:

• Receber pedidos

• Conferir aparelhos entregues pelos fornecedores

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 • Montar as embalagens de acordo com os planos escolhidos

• Efetuar a entrega dos aparelhos, mediante pagamento

• Prestar serviços de pós-venda

Um ponto importante antes de você aplicar o

“canvas” de processos

Quando vamos trabalhar com processos geralmente estamos ansiosos para

começar a registrar nossa realidade, ou, em outras palavras, a modelar o processo.
Devemos construir o modelo tendo como base o “canvas” aqui descrito, isto é
verdade, mas devemos também ter em mente que um modelo torna-se mais forte
quando validamos recorrentemente o que vamos registrando com a realidade - e,
principalmente, com as pessoas envolvdas. Uma forma de termos essa
conformidade administrada, é simularmos nosso modelo (usando dados
estimados de seu possível comportamento) e o emularmos (misturando dados
reais com dados estimados), antes de sua implantação. Além disso, não devemos
esperar ter o modelo completo para fazermos tais simulações e emulações, pois
isso poderia gerar um esforço e um consumo de tempo grandes sob algumas
premissas que não seriam confirmadas ao testarmos tais hipóteses, levando a um
grande retrabalho e a frustrações. A simulação, a emulação - e a eventual
introdução de ajustes no modelo - devem ocorrer sempre que necessário, mesmo
que tenhamos apenas valores finais identificados e caracterizados (por exemplo,
podemos rodar uma pesquisa junto aos usuários de um processo e ver qual sua
percepção ao receberem um valor final com determinadas características que
ainda não foram implantadas - mas, de acordo com as respostas, podemos
prosseguir naquele caminho ou fazermos melhorias. O mesmo pode se dar com a
emulação de uma embalagem de um produto - um protótipo, por exemplo -,
antes dele ser construído de forma definitiva).

Exemplo: Para simular o processo de venda de aparelhos celulares, inclua

no seu aplicativo preferido uma estimativa do número de demandas pelos
produtos no intervalo de um mês, distribuindo como se dará tal fluxo ao longo
dos dias (digamos que a cada 10 minutos você receba uma nova demanda,
sendo então seis demandas por hora x oito horas por dia x 30 dias por mês).

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Estime uma quantidade de vendedores, o tempo necessário para ele fazer um
atendimento e seu custo de trabalho horário. Veja agora se você terá gargalos ou
sobras no processo e faça ajustes porventura necessários. Depois, emule a
interface automatizada de comunicação entre o vendedor e o cliente e peça para
seus vendedores (reais) atenderem pessoas que se comportam como
consumidores, para testar a interface. Novamente, promova os ajustes requeridos.

Vamos, agora, passar a prática, e construir seu primeiro processo usando o

“canvas”.

Gerando o seu processo

Estou trabalhando no processo:

Pessoas

Identifique as seguintes pessoas (ou perfis, cargos) como participantes do

processo em estudo:

Clientes / usuários:

Gestores:

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 Fornecedores de insumos:

Colaboradores e demais partes interessadas:

Valores

Uma vez identificadas as pessoas responsáveis pelos processos, chegou a

hora de identificarmos quais os valores gerados por cada uma delas no processo.

Peça para que cada uma forneça as seguintes informações, para os valores
por ela gerados - no caso dos clientes / usuários finais do processo, em vez dos
valores gerados pelos entrevistados, teremos os resultados a serem alcançados
pelo processo (outras partes interessadas também poderão responder ao
questionamento quanto aos valores finais).

Qual o valor gerado por sua contribuição ao processo (ou o valor que você
espera receber do processo, no caso de clientes / usuários finais)?

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Nome do valor:

Breve descrição do valor (o que ele é):

Quais as características que tornam o valor válido para o processo?

Qual a motivação para a existência de tal valor (por que ele deve existir)?

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 Qual o impacto que tal valor irá gerar uma vez que esteja presente no
processo (para que ele serve)?

Quando você receber de volta a informação dos valores existentes

no processo, procure selecionar aqueles que são resultados finais. Faça uma
discussão com as partes interessadas, procurando também simular qual seria o
sentimento e o impacto causados pelos resultados. Se precisar, reformate os
valores e os submeta novamente à consulta. Se for o caso de um serviço ou
produto a ser ofertado, após simulá-lo, emule sua existência, tornando-o algo mais
próximo do real, como construindo um protótipo ou emulando uma interface de
relacionamento com o usuário. De novo, colete as contribuições das pessoas e
ajuste o que for necessário.

Insumos

Com uma primeira versão dos valores envolvidos em um processo, procure

identificar quais deles serão transformados para que os resultados finais possam
ser alcançados. Este são os insumos.

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 Posicione-os à esquerda de seu canvas, conforme a figura original sugere.

Referências

De maneira análoga ao que foi feito com os insumos, identifique os valores

registrados que representam orientações a serem seguidas na transformação que
irá gerar os valores finais. Posicione as referências no alto do seu canvas, na seção
específica.

Recursos

Por fim, faça o mesmo para aqueles valores que você localizar que serão
consumidos na transformação que dará origem aos resultados. Posicione os
recursos na parte inferior do canvas, na seção apropriada.

Sincronias

É hora então de falar das sincronias que garantirão a geração dos

resultados. A forma mais eficaz de registrá-las é conversas com os responsáveis
por elas e solicitar-lhes que descrevam três informações básicas:

Quais os critérios que são exigidos das entradas do processo (insumos,

referências e recursos)?

Quais as ações que podem ocorrer na execução do processo e quais as

respectivas ações a serem tomadas?

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 Quais as atividades envolvidas no processo em questão?

Procedendo assim, no caso de uma primeira aproximação do processo,

teremos uma representação no canvas similar àquela original.

Além disso, teremos um conjunto bem representativo de informações

relacionadas à qualidade do processo.

Para fazermos as conexões entre os elementos do processo, devemos

agora comparar os critérios exigidos na sincronia com as características de
validade dos diversos valores representados. Cada vez que não houver
concordância, novas rodadas de conversa entre os participantes serão
necessárias, até que possamos ter uma representação como a seguinte (na
imagem superior temos o canvas e, logo abaixo, uma célula-base de um processo
genérico):

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Página 20
 Devemos agora simular e emular o processo contendo valores e transições,
imaginando o que iria ocorrer quando tivéssemos quantidades de uma
determinada chegando para serem transformadas, em sincronias que consumam
determinado tempo, gastem determinados recursos e usem referências pré-
identificadas. A partir da verificação desses cenários, saberemos se há maior ou
menor chance de geração dos resultados pretendidos (de novo, caso seja
necessário algum ajustes, é hora de fazê-lo, pois é bem melhor resolver
inconsistências nesse momento que deixarmos que elas ocorram quando da
implantação real do processo). O mesmo vale para emulações e protótipos.

Agora, é só começar a gestão - se você quiser ter uma visão mais detalhada
que apenas uma sincronia, basta expandir seu processo na forma de uma cadeia
de valores, repetindo os passos vistos até agora, andando na direção das entradas
do processo. Por termos começado nossa representação a partir dos resultados,
costumamos dizer que o sentido da modelagem ideal de um processo se dá “do
fim para o começo”.

Criatividade e complexidade

Um dos aspectos mais interessantes quando adotamos uma abordagem de

processos centrada nas pessoas é a valorização de aspectos criativos e inovadores
para alcançar os resultados. Gostamos muito do ator e comediante inglês John
Cleese e de seus diversos vídeos falando de criatividade que você pode acessar
no YouTube. Na conversa que ele teve com Jason Sanders, do Google (https://
youtu.be/2-p44-9S4O0), podemos ver como é fundamental termos perfis e
competências absolutamente distintos em um processo para que os resultados
tenham uma qualidade intensa. Cleese também alerta para o fato de que
cientistas vêm demonstrando que vários experimentos do século XX não têm
alcançados os resultados originais quando refeitos, ainda que aparentemente sob
as mesmas condições físicas - indicando que há algo mais que um arranjo simples
de peças em uma máquina (a discussão que ele induz é quanto ao papel de uma
inteligência, uma consciência que envolveria nosso mundo observado). Não
querendo ir tão profundo em nosso trabalho com processos, parece inegável que
temos de considerar a todo instante as contribuições e as características humanas

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em um processo, abandonando de vez aquela ideia de um mapa impresso e
emoldurado atrás da mesa do diretor da empresa.

Em relação à complexidade, um dos principais teóricos do assunto, Edgar

Morin, afirma que “o todo é ao mesmo tempo maior e menor que a soma de
todas as suas partes”. Um tapete, por exemplo, adquire características distintas e
próprias em relação a cada um dos fios que o compõem - e, ao mesmo tempo, ao
assumir a identidade de um “tapete” há a natural inibição de todas as
potencialidades que cada fio possui isoladamente.

Dicas de design thinking

Muita gente boa tem usado conceitos e técnicas de design (talvez o melhor
fosse chamar de design thinking) com sucesso em iniciativas de gestão de
processos. Veja se você acha familiar a descrição das fases mais comuns de um
projeto usando o design thinking, segundo a d.school da Universidade de
Stanford:

• Gerar empatia - a parte mais importante de projetar algo para alguém é

gerar empatia. Pergunte qual foi a última vez em que ele presenteou alguém.
Peça para tomar notas de coisas interessantes e surpreendentes. Depois, peça
para detalhar os motivos.

• Definir- procure sintetizar o que você aprendeu das necessidades das

partes interessadas que foram entrevistadas e os insights que você achou
interessante. Conhecidas tais características, defina a questão que você está
trabalhando de fato. A ideia é reenquadrar a questão.

• Idear - o objetivo desta fase é gerar alternativas para serem testadas

posteriormente. Peça as pessoas para criarem soluções para o desafio
identificado. Em um primeiro momento, gere volume. Não avalie as ideias. Seja
bastante visual, usando palavras apenas quando necessário. Compartilhe as
ideias e teste sua aceitação. Ouça a reação das pessoas às ideias - você não
está tentando emplacá-las, mas aprendendo mais a respeito dos seus
parceiros e de seus sentimentos e pontos de vista. Gere uma nova ideia a partir
das considerações ouvidas.

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 • Prototipar - construa um protótipo físico da solução, criando uma
experiência que o usuário poderá desfrutar ao interagir. Crie cenários de
experimentação da inovação.

• Testar - lembre-se que o protótipo não é valioso em si - mas sim os

feedbacks recebidos e os novos insights que surgirem. Não defenda seu
protótipo - ao contrário, assista como fazem uso dele (ainda que de forma não
projetada).

10 pontos comparativos entre processos voltados às

pessoas e às atividades

Como ainda há muita gente que usa uma abordagem de processos voltada
às atividades, elaboramos um rápido comparativo entre tal situação e nossa
abordagem centrada nas pessoas:

Item Orientação às pessoas Orientação às atividades

Foco Resultados Atividades

Ciclo Mais curto e evolutivo Mais longo (processo atual,

(modelagem, simulação, disfunções, processo proposto,
emulação, encenação) planejamento da implantação,
implementação)

Análise A partir das soluções A partir dos problemas, do

(˜medicina da saúde˜) legado (“medicina da doença”)

Detalhamento dos modelos Mais amplo, maior número de Mais restrito, fluxos de
informações atividades

Papéis que os valores podem Valor final, insumo, referência, Não é uma abordagem
assumir recurso orientada a valor

Início da modelagem Dos resultados (“do fim para o Das questões internas
começo”, “outside-in”)

Participantes dos projetos Quanto mais, melhor (no Em geral, restrição a uma
limite, todos os agentes do equipe de projeto
processo)

Representação em paralelo Estimulada (maiores Não estimulada - falta de

velocidade, comprometimento habilidade de tratar questões
e conformidade) complexas

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Atualização dos modelos Dinâmica, a partir das Em momentos definidos,
atualizações individuais quando da disponibilidade
dos modeladores

Integração com outras Natural - “processo” é um Pequena - “processo” é mais

linguagens metamodelo uma linguagem organizacional

Você já escolheu qual delas usar?

Redes e o aprendizado do futuro

Muitos falam de redes de processos, como se as diversas atividades

existentes dentro de uma organização, por exemplo, pudessem ser vistas de
forma integrada para a geração de um resultado. Isso é legal - mas nós aqui
estamos tratando de processos centrados em seres humanos (e não de meros
fluxos de atividades). Por outro lado, as teorias de redes avançaram absurdamente
nos últimos anos, dando-nos pistas valiosas de como os seres vivos se organizam
para assumir comportamentos de grupo, para resolver desafios e para garantir
sua sustentabilidade. Em especial, o crescimento recente da Internet permitiu-nos
conhecer e confirmar propriedades tais como crescimento preferencial de nós, o
papel fundamental que os concentradores (nós com muitas conexões) exercem e
a inteligência “viva” da rede. Pensadores como os físicos Albert-Lázló Barabási e
Duncan J. Watts foram fundamentais para dispormos de novas ferramentas para
olharmos nossos processos.

Um outro físico, o indiano Sugata Mitra, desenvolve há

mais de uma década um espantoso trabalho de
aprendizagem de crianças ao colocá-las em rede,
compartilhando computadores, e demonstrando que o
modelo tradicional de escola (e de ensino / aprendizagem)
está falido. Se na época do Império Britânico - e no mundo
das atividades que decorreu da Revolução Industrial - fazia
sentido um “computador humano” em que as pessoas eram
Sugata Mitra,
componentes padronizados prontas para apenas repetir
vencedor do TED Prize
funções básicas, hoje em dia novas competências como
2013 de U$ 1 milhão
criatividade e comunicação são valorizadas. Claro que não
faz o menor sentido continuarmos a mapear processos como
se fossem meras atividades, certo?

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O que é o BPM Super?

BPM Super é um site voltado para compartilhamento de conteúdos

associados à gestão de processos e à criatividade. Trabalhamos com os temas há
mais de quinze anos e nossa ideia é aproveitar as novas tecnologias disponíveis
para aprendermos e compartilharmos ideias, questões, soluções, tendências ou,
simplesmente, para batermos papo. O site do BPM Super é o
www.bpmsuper.com.

Conheça o Bruno Palvarini e a Cláudia Quezado

Especialistas em gestão de processos, participaram da redação da última

versão do CBOK em português, no tocante à transformação de processos.

Cláudia Quezado é formada em

Bruno Palvarini é mestre
em Engenharia Elétrica
pela Universidade de Brasília e foi
consultor de processos, gerente de
padrões e gerente nacional do
escritório central de processos e
p ro j e t o s e s t rat é g i c o s d a Ca i x a
Econômica Federal. Foi diretor do
Programa Nacional de Gestão Pública
e Desburocratização - GesPública - e
do escritório de projetos para
modernização da gestão do Governo
Federal. É autor de livros como “BPM
em crônicas”, “Sem tempo a perder” e
“Gestão de processos voltada para
resultados” - este, em parceria com a
Cláudia.
Odontologia pela Universidade de
Brasília, com especialização em
Endodontia e Radiologia pela
Faculdade de Odontologia de Bauru.
Funcionária da Caixa Econômica
Federal, atuou em unidades de
at e n d i m e n t o a o p ú b l i c o e a o s
funcionários, em funções gerenciais e
de coordenação de projetos. Tem
grande experiência e intuição para a
criação de soluções e para a
introdução de inovações. Sempre
positiva, vê as situações e os processos
a partir dos resultados a serem
alcançados, favorecendo todas as
possíveis sincronias para
sua ocorrência

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