Produto 2. Fronteiras em Gestão Pública - Gestão Pública Contemporânea PDF

Fronteiras em Gestão Pública
Gestão Pública
Contemporânea
Prof. Caio Marini
2012
PARTE 1:
GESTÃO PÚBLICA: DESAFIOS,
PERSPECTIVAS E INOVAÇÕES
Material de responsabilidade do professor Caio Marini

CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA
PREÂMBULO
• Ênfase e caráter inconcluso
 Reforma burocrática: profissionalização
 Reforma gerencial: tecnologias de gestão(em especial GPR)
 Gobernança pública: participação e redes
• Do protagonismo federal ao “equilíbrio federativo”
• Fragmentação (global X parcial)
• Complementaridade (Sec. XIX, XX e XXI)
• Relevância (GP nas Agendas...)

www.planejamento.gov.br/pesquisa.asp
CONTEXTO: Tendências
ESTADO:
Papéis & Funções
GESTÃO GESTOR
PÚBLICA: PÚBLICO:
Atributos Competências
1. Quais são as tendências no contexto de atuação do Estado nos campos

político, econômico, social, ambiental, tecnológico?
2. Quais deveriam ser os papéis e as funções do Estado contemporâneo?
3. Quais são as principais mudanças na gestão pública?
4. Quais são as competências necessárias para o gestor público?

De relativa baixa complexidade PARA ALTA COMPLEXIDADE
O mundo está mudando ...
Fortalecimento Revolução A reinvenção

Globalização do Estado
da democracia tecnológica
contemporâneo

De relativa baixa complexidade PARA ALTA COMPLEXIDADE
• A crise (e a oportunidade) de reinvenção...

• A emergência de um novo conceito de
desenvolvimento
• Papéis e funções: fazer X assegurar
• Um novo protagonismo: Estado-Rede
• Da gestão PARA a governança
 Uma nova teia de temas
 Gestão/Governança Para Resultados A reinvenção
do Estado
contemporâneo

A emergência de um novo conceito de DESENVOLVIMENTO e o novo protagonismo do ESTADO
• Desenvolvimento econômico • Integração do desenvolvimento

(industrialização e crescimento) econômico (estabilidade e
versus desenvolvimento social crescimento) com o desenvolvimento
(distribuição) social (qualidade de vida) e
desenvolvimento sustentável
• Estado como grande motriz do • Estado concertador, ativador e

desenvolvimento, atuando como direcionador estratégico das
produtor direto de bens capacidades do mercado e da
sociedade

O E S TA D O - R E D E
Fonte: MARTINS; MARINI. Governança Para Resultados. 2010.

O E S TA D O - R E D E
Estado Mercado 3º Setor

Equidade Eficiência Causa
+ + +
Estatismo dirigista Liberalismo radical Informalidade
Autoritarismo Capitalismo selvagem Paroquialismo
- - -
Ingovernabilidade Baixa competitividade Perda de identidade
Fonte: MARTINS; MARINI. Governança Para Resultados. 2010.

... Gerando resultados que criam VALOR PÚBLICO sustentável
BUROCRACIA ORTODOXA GOVERNANÇA SOCIAL

• Orientada para a conformidade normativa • Orientada para resultados que geram valor público
• Fragmentada • Sistêmica
• Comando-controle • Relacional (em rede)
UM NOVO PADRÃO DE GESTÃO PÚBLICA: o que muda?

• Orientação para o cidadão-usuário, ênfase na qualidade do serviço e do atendimento (integrado)
• Gestão baseada em resultados (em bases contratuais), acordos de resultados, gerenciamento intensivo de
programas e projetos, monitoramento e avaliação
• Flexibilização, simplificação burocrática e autonomia (com responsabilização)
• Novas formas de prestação de serviços públicos por meio de parcerias com entes de cooperação e
parcerias público-privada
• Fortalecimento do núcleo estratégico de governo por meio da profissionalização da alta burocracia e do
desenvolvimento de formas inovadoras na gestão de políticas públicas
• Gestão em rede fortalecendo a capacidade relacional para lidar com a transversalidade e relações
intergovernamentais
• Uma nova gestão de pessoas estratégica e profissional (carreiras, desenvolvimento de competências,
remuneração variável por desempenho, sistema de gerência pública)
• Mudanças na relações governo-sociedade, controle social, transparência, participação, governança social
DO GOVERNO QUE GOVERNA A SOCIEDADE PARA O GOVERNO QUE GOVERNA COM A SOCIEDADE
OS DILEMAS DA POLÍTICA PÚBLICA
Capacidade de gestão
Demandas sociais
Capacidade do
Estado em atender
... Limitada (Orçamento)

OS DILEMAS DA POLÍTICA PÚBLICA
Pressão
Capacidade de gestão relacional

Demandas sociais
Grupos
de
interesse
Capacidade do
Estado em atender
... Limitada (Orçamento)

O Desafio do ALINHAMENTO
O CONTEXTO
da sociedade para a sociedade do
industrial conhecimento
A
L
0 ESTADO
do tradicional para o Estado-Rede
I
N
H
A
O MODELO DE GESTÃO M
de Burocrático para Empreendedor E
N
T
A GESTÃO DE PESSOAS O
do controle para o comprometimento

DINÂMICA: ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Elaborado por Humberto Martins

A B C D
VARIÁVEIS “Mercado” e Relativamente estável: tecnologias e Ritmo de mudança moderado: Alto grau de mudança: condições Altamente imprevisível: progressos
DO tecnologia mercados conhecidos mercado em expansão demandando tecnológicas e mercados dinâmicos, tecnológicos rápidos e possibilidades
AMBIENTE produtos mais sofisticados ou mas previsíveis ilimitadas de mercado em função da
EXTERNO diversificados. criação de conhecimento
Contexto A organização está focada no interesse Pressões localizadas de atores com Pressões localizadas de atores com Pluralidade de pressões da sociedade
institucional de um ator interessado predominante demandas que requerem atenção demandas que requerem atenção civil, governo ou outros atores
(governo/instituidor) e não há esporádica (sindicatos na data-base, específicas constantes internos e externos sobre a
pressões de outros atores por exemplo) organização que demandam respostas
rápidas e urgentes
Grau de Produção eficiente de um Produção eficiente inicialmente de um Desenvolvimento e produção de Exigência de incorporação de rápidas
diversificação produto/serviço padronizado produto/serviço padronizado, mas produtos/serviços novos eficientes em inovações em novos produtos para
sujeito a modificações e ambiente competitivo exploração de novas situações de
aperfeiçoamentos mercado
Organização Cargos claramente definidos conforme Divisão rudimentar das Posições flexíveis na organização: as Cargos flexíveis: que não especificam
padrão hierárquico responsabilidades de acordo com uma áreas estão voltadas à atividade mais do que atividades individuais
VARIÁVEIS
estrutura funcional, mas o padrão principal da organização. Formas circunstanciais. Estruturas celulares,
DO
hierárquico sofre modificações para matriciais de estrutura temporárias, holográficas
MODELO
atender às contingências, tornando a
DE GESTÃO
divisão de funções instável
Autoridade Claramente definida e atribuída de Não claramente definida, mas Limites de autoridade e Padrões de autoridade em constante
acordo com a posição hierárquica seguindo a hierarquia, salvo nos casos responsabilidade não definidos. mudança: papéis são definidos a partir
formal. Importância à antiguidade de reuniões e comitês especialmente Autoridade é atribuída à pessoas com de mudanças circunstanciais.
convocados habilidade de resolver problemas que Autoridade é uma função da
surjam capacidade de detectar e resolver
problemas
Comunicação Formal, padronizada segundo regras, e Formal, segundo regras e convenções, Reuniões frequentes em contexto de Completamente livre e informal,
vertical (cima-pra-baixo) mas suplementado por comitês e consulta permanente em todos os altamente integrada, multidirecional,
reuniões. Há posições na base livres níveis e áreas. Integração de processos integrada à processos informatizados
para consultar a cúpula automatizados para geração de em todos os níveis e áreas
informações gerenciais
Comprometi- Comprometimento à Comprometimento com o próprio Comprometimento em face das Completo comprometimento face às
mento responsabilidades dos cargos. cargo, mas reconhecendo a demandas das próprias posições atividades centrais da organização
Lealdade e obediência são valores necessidade de flexibilidade em face funcionais associadas às demandas de dentro de seu conjunto e habilidade
centrais às contingências da situação colaboração mais ampla e para lidar com considerável tensão e
interpretação flexível da função incerteza

A B C D
VARIÁVEIS “Mercado” e Relativamente estável: tecnologias e Ritmo de mudança moderado: Alto grau de mudança: condições Altamente imprevisível: progressos
DO tecnologia mercados conhecidos mercado em expansão demandando tecnológicas e mercados dinâmicos, tecnológicos rápidos e possibilidades
AMBIENTE produtos mais sofisticados ou mas previsíveis ilimitadas de mercado em função da
EXTERNO diversificados. criação de conhecimento
Contexto A organização está focada no interesse Pressões localizadas de atores com Pressões localizadas de atores com Pluralidade de pressões da sociedade
institucional de um ator interessado predominante demandas que requerem atenção demandas que requerem atenção civil, governo ou outros atores
(governo/instituidor) e não há esporádica (sindicatos na data-base, específicas constantes internos e externos sobre a
pressões de outros atores por exemplo) organização que demandam respostas
rápidas e urgentes
Grau de Produção eficiente de um Produção eficiente inicialmente de um Desenvolvimento e produção de Exigência de incorporação de rápidas
diversificação produto/serviço padronizado produto/serviço padronizado, mas produtos/serviços novos eficientes em inovações em novos produtos para
sujeito a modificações e ambiente competitivo exploração de novas situações de
aperfeiçoamentos mercado
Organização Cargos claramente definidos conforme Divisão rudimentar das Posições flexíveis na organização: as Cargos flexíveis: que não especificam
padrão hierárquico responsabilidades de acordo com uma áreas estão voltadas à atividade mais do que atividades individuais
VARIÁVEIS
estrutura funcional, mas o padrão principal da organização. Formas circunstanciais. Estruturas celulares,
DO
hierárquico sofre modificações para matriciais de estrutura temporárias, holográficas
MODELO
atender às contingências, tornando a
DE GESTÃO
divisão de funções instável
Autoridade Claramente definida e atribuída de Não claramente definida, mas Limites de autoridade e Padrões de autoridade em constante
acordo com a posição hierárquica seguindo a hierarquia, salvo nos casos responsabilidade não definidos. mudança: papéis são definidos a partir
formal. Importância à antiguidade de reuniões e comitês especialmente Autoridade é atribuída à pessoas com de mudanças circunstanciais.
convocados habilidade de resolver problemas que Autoridade é uma função da
surjam capacidade de detectar e resolver
problemas
Comunicação Formal, padronizada segundo regras, e Formal, segundo regras e convenções, Reuniões frequentes em contexto de Completamente livre e informal,
vertical (cima-pra-baixo) mas suplementado por comitês e consulta permanente em todos os altamente integrada, multidirecional,
reuniões. Há posições na base livres níveis e áreas. Integração de processos integrada à processos informatizados
para consultar a cúpula automatizados para geração de em todos os níveis e áreas
informações gerenciais
Comprometi- Comprometimento à Comprometimento com o próprio Comprometimento em face das Completo comprometimento face às
mento responsabilidades dos cargos. cargo, mas reconhecendo a demandas das próprias posições atividades centrais da organização
Lealdade e obediência são valores necessidade de flexibilidade em face funcionais associadas às demandas de dentro de seu conjunto e habilidade
centrais às contingências da situação colaboração mais ampla e para lidar com considerável tensão e
interpretação flexível da função incerteza

CONTEXTO ESTADO GESTÃO
Os DESAFIOS destacados
• Fragmentação – quando os governos, em geral, e as políticas

de gestão, em particular, caminham em múltiplas direções
desencontradas.
• Implementação – quando os resultados propostos não são
alcançados.
• Desorientação – quando não há resultados de
desenvolvimento que sirvam como norte da agenda de
reformas.

O Desafio da INTEGRAÇÃO
? ?
Fonte: MARINI; MARTINS. Um governo matricial: estruturas em rede para geração de

resultados de desenvolvimento. 2004.

DA APLICAÇÃO
PERSPECTIVAS
Macrogovernamental Organizacional/Institucional Individual/Grupal
D Resultado Planos de desenvolvimento Planejamento estratégico Avaliação de desempenho

A (planos estratégicos e plano Contratualização/ individual e grupal
plurianual) agencificação (contratos de gestão,
A Gestão por programas acordos de resultado etc.)
G (formulação, monitoramento e
R avaliação de programas e ações)
E
G
A Processo Sistemas centrais (compras, RH, Gestão da qualidade Capacitação e gestão de
Ç logística, TI/governo eletrônico, Simplificação administrativa competências
Ã orçamento, finanças etc.) Gestão do atendimento Direção pública
O Gestão da organização Gestão de cargos e carreiras
governamental (estruturas e Assistência ao servidor
D Controle, promoção da modelos institucionais, regulação, Dimensionamento da força de
E transparência e accountability e parcerias com a sociedade etc.) trabalho
luta contra corrupção
V
A Recurso Gestão da qualidade do gasto Eficiência Produtividade
L Repressão fiscal Redução de despesas Política de reajustes salariais
O Gestão orçamentária, financeira Previdência do servidor
R e contábil
Abordagem desenvolvida por Marini & Martins

http://www.institutopublix.org.br
DA APLICAÇÃO
PERSPECTIVAS
D Resultado Planos de desenvolvimento Planejamento estratégico Avaliação de desempenho

A (planos estratégicos e plano Contratualização/ individual e grupal
plurianual) agencificação (contratos de gestão,
A Planejamento Gestão por programas acordos de resultado etc.)
governamental Recursos
G (formulação, monitoramento e humanos
R avaliação de programas e ações) Modernização
administrativa
E
G
Ç logística, TI/governo eletrônico, Simplificação administrativa competências
Serviços
Ã administrativos
orçamento, finanças etc.) Gestão do atendimento Direção pública
O Gestão da organização Gestão de cargos e carreiras
D Controle, promoção da modelos institucionais, regulação, Dimensionamento da força de
Controle
E transparência e accountability e parcerias com a sociedade etc.) trabalho
luta contra corrupção
V
O Gestão orçamentária, financeira Gestão fiscal
Previdência do servidor
R e contábil

http://www.institutopublix.org.br
O Desafio da IMPLEMENTAÇÃO
Formulação
Ausência de política
Qualidade da formulação
Não reflete perspectivas
Baixa governabilidade
Pessoas Estruturas
Por que as organizações
falham na
As organizações não comprometem Formulação x ação
implementação das
as pessoas com a realização das Gestão fragmentada
políticas públicas???
políticas Não é orientada para resultados
Recursos Programas
Orçamento x planejamento Concepção autoexecutável
Contingenciamento linear Falta de autonomia do gerente
Falta flexibilidade A questão da transversalidade
Integração governamental – Marini, 2004

O Desafio da ORIENTAÇÃO
• Reformas de primeira geração (anos 80 e 90)

1. O ajuste fiscal se basta: ajuste pelo ajuste.
2. O ajuste fiscal como pré-condição: primeiro o ajuste, depois o
desenvolvimento.
3. O ajuste fiscal é uma agenda negativa: cortes, restrições e
desorientação.
• Reformas de segunda geração (século XXI)
1. Ênfase no desenvolvimento.
2. Fortalecimento institucional.
3. Responsabilidade fiscal e consolidação do ajuste pelo ganho de
eficiência.
Fonte: MARINI; MARTINS. Um governo matricial: estruturas em rede para geração de
resultados de desenvolvimento. 2004.
Políticas de Gestão Pública: ESTÁGIOS
• Estágio I - primitivo estacionário: não há muitas iniciativas, gestão

pública não está agenda ou se limita a uma agenda cartorial.
DA APLICAÇÃO
PERSPECTIVAS Macro-Governamental Organizacional/Institucional Individual/Grupal
D Resultado
A
A
G
R
E
G Processo
A
Ç
Ã
O
D
E
Recurso
V
A
L
O
R

• Estágio II - expansão fragmentária: aumentam as iniciativas, porém

de forma episódica e desintegrada.
DA APLICAÇÃO
PERSPECTIVAS
Macro-Governamental Organizacional/Institucional Individual/Grupal
D Resultado
A
A
G
R
E
G
A
Processo
Ç
Ã
O
D
E
V Recurso
A
L
O
R
• Estágio III - expansão integradora com orientação meramente fiscal:

reformas de 1ª geração.
• PERSPECTIVAS
Estágio III – expansão integradora com orientação meramente
DA APLICAÇÃO
fiscal: reformas de 1ª geração.
D Resultado Planos de desenvolvimento Planejamento estratégico Avaliação de desempenhos
A (planos estratégicos e plano individual e grupal
Contratualização/agencificação
plurianual) (contratos de gestão, acordos de
A
Gestão por programas resultado etc.)
E
G
Ç logística, TI/governo eletrônico, competências
Simplificação administrativa
Ã orçamento, finanças etc.) Direção pública
O Gestão do atendimento
Gestão de cargos e carreiras
Gestão da organização
D Controle, promoção da
E transparência e accountability e modelos institucionais, regulação,
luta contra corrupção Dimensionamento da força de
parcerias com a sociedade etc.) trabalho
V
O
R Gestão orçamentária, financeira Previdência do servidor
e contábil
• Estágio IV - expansão integradora com orientação ao desenvolvimento:

reformas de 2ª geração.
DA APLICAÇÃO
PERSPECTIVAS
D Resultado Planos de desenvolvimento Planejamento estratégico Avaliação de desempenhos
A (planos estratégicos e plano individual e grupal
Contratualização/agencificação
plurianual) (contratos de gestão, acordos de
A Gestão por programas resultado etc.)
E
G
Ç logística, TI/governo eletrônico, competências
Simplificação administrativa
Ã orçamento, finanças etc.) Direção pública
O Gestão do atendimento
Gestão de cargos e carreiras
Gestão da organização
D Controle, promoção da governamental (estruturas e Assistência ao servidor
E transparência e accountability e modelos institucionais, regulação,
luta contra corrupção Dimensionamento da força de
parcerias com a sociedade etc.) trabalho
V
O
R Gestão orçamentária, financeira Previdência do servidor
e contábil
DA APLICAÇÃO
PERSPECTIVAS
Macro-Governamental Organizacional/Institucional Individual/Grupal
D Resultado
A
A
G
R
E
G Processo
A
Ç
Ã
O
D
E
Recurso
V
A
L
O
R
Estágio I - primitivo estacionário: não há muitas iniciativas, gestão pública não está agenda ou se limita a uma
agenda cartorial.
Estágio II - expansão fragmentária: aumentam as iniciativas, porém de forma episódica e desintegrada.
Estágio III - expansão integradora com orientação meramente fiscal: reformas de 1ª geração.
Estágio IV - expansão integradora com orientação ao desenvolvimento: reformas de 2ª geração.
PARTE 2:
GOVERNANÇA PARA RESULTADOS
QUE CRIA VALOR
PÚBLICO SUSTENTÁVEL

CONSTRUINDO UM MODELO DE GOVERNANÇA PARA RESULTADOS
GOVERNANÇA QUE CRIA VALOR

SUSTENTÁVEL
PARA RESULTADOS PÚBLICO


SUSTENTÁVEL
REALIZAÇÃO DE ESFORÇOS
PA R A A L C A N C E D E R E S U LTA D O S


SUSTENTÁVEL
ALINHANDO A INTEGRANDO
ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÕES

DEFINIÇÃO DE PARTIDA:
DESEMPENHO = RESULTADOS + ESFORÇO
 organizações que sabem o que

querem, mas não sabem fazer:
conseguem definir seus objetivos
fundamentais, mas não possuem um
A organização como uma cadeia de valor conjunto ordenado de iniciativas que
realizem esses objetivos;
AMBIENTE
• organizações que sabem fazer, mas
não sabem o que querem: contam com
um número expressivo de iniciativas e
INSUMOS PROCESSOS/AÇÕES PRODUTOS IMPACTOS
uma boa capacidade de execução das
mesmas, mas sem uma clara definição
dos seus propósitos;
As COISAS a fazer Os RESULTADOS a alcançar • organizações que não sabem fazer o
que querem: possuem uma carteira de
iniciativas desconectadas da agenda
GESTÃO DA
estratégica.
GESTÃO DA
EFICIÊNCIA
ESTRATÉGIA Desempenho organizacional significa
OPERACIONAL
realizar esforços para o alcance de
resultados!

Dimensões do
Eficiência Eficácia Efetividade
Resultado
Outros
Insumos Ética Produtos Impactos
Ética
(inputs) Poder
Poder (outputs) (outcomes)
Cultura
Cultura
Ações/Atividades
P
r
o
j
e
t
o
Organizações
s
Dimensões de
Economicidade Excelência Execução Esforço
SEGES/PUBLIX: Guia Referencial para Medição de Desempenho e o Manual para Construção de Indicadores

• Eficiência - é a relação entre o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma
de custos ou produtividade na execução dos programas e ações; quanto se gasta de um determinado insumo
para gerar uma unidade de produto. Ex: custo unitário da vacina
• Eficácia – é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos
produtos e serviços da organização). São indicadores de produto - medem e quantificam a realização de uma
meta (cobertura). Ex: população atendida/universo
• Efetividade - é o impacto desejado dos produtos, ou seja, o grau de satisfação gerado ou ainda o valor
agregado, a transformação produzida no contexto em geral. Essa classe de indicadores é mais difícil de ser
mensurada dada a natureza dos dados e o caráter temporal. Ex. Incidência da enfermidade
DIMENSÕES DO Eficiência Eficácia Efetividade

RESULTADO
Outros
Insumos Ética
Ética Produtos Impactos
(inputs) Poder
Cultura
Cultura
Ações/Atividades
P
r
o
j
e
t
o Organizações
s
Economicidade Excelência Execução

Dimensões de
Esforço

RESULTADO
Outros
Insumos Ética
(inputs) Poder
Cultura
Cultura
Ações/Atividades
P
r
o
j
e
t
o Organizações
s

Dimensões de
Esforço
• Economicidade - captação e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos
e da quantidade exigidas do input. Exemplo: custo de aquisição de determinado insumo
comparado ao menor custo possível
• Execução – realização de processos, atividades e planos de ação segundo os prazos e requisitos
estabelecidos. Exemplo: grau de execução (física ou financeira) de programas do PPA
• Excelência - conformidade a padrões de qualidade para a realização dos processos, atividades e
projetos na busca da melhor execução, eficiência e eficácia; sendo assim um elemento
transversal à cadeia de valor. Exemplo: grau de conformidade aos critérios do PNQ

RESULTADO
Outros
Insumos Ética
(inputs) Poder
Cultura
Cultura
Ações/Atividades
P
r
o
j
e
t
o Organizações
s

Dimensões de
Esforço
Administrar Fazer Alcançar

Insumos Coisas RESULTADOS !

A CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO: O TRIÂNGULO ESTRATÉGICO
GESTÃO DA Gerar valor para

ESTRATÉGIA
as partes interessadas
• Planejamento Estratégico recupera relevância.

• Atributos da Agenda Estratégica
 Legitimidade: satisfazer as expectativas das partes interessadas.
 Coerência: seus elementos programáticos devem ser convergentes entre si e
com os resultados das políticas públicas (objetivos, programas, projetos).
 Foco: conter um conjunto minimamente relevante e significativo de resultados
e esforços.
• Do Planejamento AO Pensamento Estratégico

GESTÃO DA Ser operacional e

EFICIÊNCIA administrativamente
viável
• Definida a estratégia, o desafio passa a ser o da melhoria da eficiência

operacional:
 Fazer o que deve ser feito.
 Fazer mais (e melhor) com menos.
• Alinhando Processos, Estrutura, Pessoas, Finanças etc.
• Da cultura fiscalista da privação sem orientação estratégica para uma
cultura da viabilidade fiscal e financeira do plano estratégico de forma
prudencial. Desafio: diminuir o gasto com custeio para ampliar o gasto com
investimento.
Outros governos
Outros
Parceiros
Ser legitima e politicamente
GESTÃO
sustentável para atrair POLÍTICA
recursos e a autoridade
DESVENDANDO OS MISTÉRIOS DO CONTEXTO Outros poderes

Cidadão
• Promover articulações para mobilizar
parceiros
 A sabedoria do Garrincha: “combinar
com os russos”.
Partidos
• Gerenciar “nas bordas” Setor privado
 Fazer o gerenciamento político (Moore, Terceiro
Setor
VP).
 Comprometer o entorno “autorizante”.
 Coordenar sem hierarquia.
GESTÃO DA
ESTRATÉGIA
GESTÃO DA
GESTÃO
EFICIÊNCIA
POLÍTICA
• Criar VP é oferecer respostas efetivas a necessidades ou demandas:
 que sejam politicamente desejadas (legitimidade);
 cuja propriedade seja coletiva;
 que requeiram a geração de mudanças sociais (resultados) que

modifiquem aspectos da sociedade.

DINÂMICA: CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO
PARTE I: Avalie o modelo de gestão da sua organização segundo a escala seguinte: PARTE II: proponha medidas
• 0 ponto – Não (ou Nunca) de aperfeiçoamento
• 5 pontos – Ás Vezes
• 15 pontos – Quase Sempre
• 20 pontos – Sim (ou Sempre)
1. GESTÃO DA ESTRATÉGIA 0 a 20
1.1. As mudanças ocorridas na nossa organização são determinadas pelo “valor público”
(benefícios que agregam à Sociedade)
1.2. Temos uma missão institucional claramente definida, compartilhada dentro da
Organização e que reflita o foco no cidadão
1.3. Conseguimos “fazer acontecer” a nossa estratégia (capacidade de implementação)
1.4. Temos bons indicadores para medir o desempenho
1.5. Os mecanismos de controle estão orientados para resultados
TOTAL
2. GESTÃO DA EFICIÊNCIA 0 a 20
2.1. Nossos processos estão otimizados e informatizados
2.2. Nossa estrutura organizacional é leve, tem poucos níveis hierárquicos e está alinhada
com nossa estratégia
2.3. Há uma consciência de custos instalada na organização
2.4. O grau de flexibilidade é compatível com as prioridades estabelecidas
2.5. O Planejamento, o Orçamento e os demais instrumentos de Gestão estão integrados
TOTAL
3. GESTÃO “NAS BORDAS” 0 a 20
3.1. Temos alguma instância de interlocução com a sociedade civil.
3.2. Temos mecanismos que permitam avaliar como somos percebidos pela sociedade.
3.3. Modificamos nossos cursos de ação em função dessa percepção.
3.4. Damos publicidade aos nossos resultados
3.5. Estamos abertos a parceria e atuação em redes
TOTAL
A ABORDAGEM METODOLÓGICA: GOVERNANÇA PARA
RESULTADOS

RESULTADOS
CONCENTRAR-SE
NO QUE IMPORTA
E FAZ DIFERENÇA
(“Os poucos vitais”)
GOVERNANTE
RESULTADO
“Poucos
vitais”
LEVAR EM
CONSIDERAÇÃO O
CONJUNTO DE
PERSPECTIVAS DAS
PARTES INTERESSADAS
“Pouco
vitais”
MINISTROS, SECRETARIOS, ÓRGÃOS ESPECIAIS, ...
Função Função Função

F3
1 2 3
ESFORÇO
Fonte: Prof. JL Santana

RESULTADOS
1
SITUAÇÃO
DESEJADA
“Não há vento a favor,
para aqueles que não sabem
para onde estão indo.”
2a 2b
Sêneca
O QUE ESTÁ BOM E O QUE ESTÁ RUIM E 3
DEVE SER PRECISA SER
MANTIDO OU MELHORADO
FORTALECIDO
2
SITUAÇÃO
ATUAL
“Para quem sabe para
onde vai e sabe navegar,
até vento contra ajuda a
O QUE NÃO OPORTUNIDADES
chegar aonde se quer” EXISTE E PRECISA & AMEAÇAS
(ouvido de Lars Grael) SER MOBILIZADO POTENCIAIS
2c 2d

Fonte: Prof. JL Santana
RESULTADOS
1
SITUAÇÃO
SITUAÇÃO
CONQUISTAS DESEJADA
DESEJADA
A REALIZAR
INDICADORES
DE SUCESSO
2a 2c 3
O QUE ESTÁ BOM O QUE NÃO
E DEVE SER SER EXISTE E
MANTIDO OU DEVERIA SER
FORTALECIDO MOBILIZADO
2 SITUAÇÃO
ATUAL
O QUE ESTÁ PROBLEMAS

RUIM E DEVE POTENCIAIS
SER ELIMINADO QUE PODEM
OU MINIMIZADO OCORRER
2b 2d
® DESENVOLVER
® FDC
FDC DESENVOLVER – Softwares
– Softwares
para para
a Mente
a Mente

GPR: MODELO COMPLETO
EXERCÍCIO: O BARALHO DA
GESTÃO MATRICIAL PARA
RESULTADOS

GPR: MODELO COMPLETO
MONITORAMENTO E AGENDA
AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA
Painel de controle COMPONENTES ANÁLISE DE

CENTRAL DE ESTRATÉGICOS CONTEXTO
Agenda
RESULTADOS
Estratégica
Missão Visão Valores Cenários

Painel de controle
Organizações
Medidas de
redirecionamento
PRESTAÇÃO DE Expectativas das
Conselho MAPA partes
CONTAS Modelo relacional
consultivo ESTRATÉGICO interessadas
Objetivos Metas
Disponibilização
de informações
SWOT
Indicadores Iniciativas
ALINHAMENTO
DA ESTRUTURA
IMPLEMENTADORA
DESDOBRAMENTO Alinhamentos Matriz de

ESTRATÉGICO Vertival e Contribuição
Horizontal
ALINHAMENTO
Diagnóstico & PACTUAÇÃO DE
DO MODELO DE
Coaching RESULTADOS
GESTÂO
Contratos de
Alinhar e otimizar Alinhar e otimizar gestão
processos estruturas
Sistema de
incentivos
Alinhar e otimizar Alinhar e otimizar
pessoas demais recursos
Termos de parceria

AGENDA ESTRATÉGICA
AGENDA
ESTRATÉGICA
COMPONENTES ANÁLISE DE
ESTRATÉGICOS CONTEXTO
Missão Visão Valores Cenários
MAPA Expectativas das

Modelo relacional partes interessadas
ESTRATÉGICO
Objetivos Metas
SWOT
Indicadores Iniciativas
• Definições de propósito (visão, missão, valores, diretrizes) dos resultados (indicadores e metas)
e da forma de alcançá-los (planos de ação).
• Envolve definições de longo e curto prazo.
• Requer mobilização, comunicação, promoção de consciência para resultado e desenvolvimento
de capacidades das pessoas envolvidas.
• Envolve sondagem de expectativas, demandas e interesses de partes interessadas relevantes.
• Contempla elaboração de estudos prospectivos de cenários e análises comparativas com
padrões referenciais (benchmarks).
ALINHAMENTO DA ESTRUTURA IMPLEMENTADORA
• Identificação da contribuição de cada unidade para o alcance dos resultados
propostos e a pactuação destas contribuições.
• Dimensionamento dos recursos necessários e dos incentivos às equipes envolvidas.
• Contribuições expressas como resultados desdobrados ou ações de implementação.
ALINHAMENTO
DA ESTRUTURA IMPLEMENTADORA
DESDOBRAMENTO Alinhamentos Matriz de

ESTRATÉGICO Vertival e Horizontal Contribuição
PACTUAÇÃO
ALINHAMENTO Diagnóstico e DE
DO MODELO Coaching RESULTADOS
DE GESTÂO
Alinhar e Contratos de
Alinhar e otimizar gestão
otimizar estruturas
processos
Sistema de
Alinhar e
incentivos
Alinhar e otimizar
otimizar demais
pessoas recursos Termos de
parceria

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO
MONITORAMENTO E
AVALIAÇÃO
CENTRAL DE Painel de controle

RESULTADOS Agenda Estratégica
Painel de controle
Organizações
Medidas de
redirecionamento
PRESTAÇÃO DE
Conselho
CONTAS
consultivo
Disponibilização de
informações
• Monitoramento e avaliação da realização da estratégia e a contribuição das

unidades organizacionais nesta direção.
• Subsidia decisões corretivas.
• Instância de transparência, responsabilização e controle social.
• Permite disseminar informações sobre o desempenho da organização.

INSTRUMENTO DE AUTOAVALIAÇÃO (SIMPLIFICADO)
• Tendo como referência o Modelo de Governança Para Resultado, faça uma

autoavaliação tomando como base a sua organização e proponha Ação
Prioritária de Melhoria
• Considere a escala abaixo:
Qualificação Nota
Primário estacionário – não tem nada 0
Primário iniciante – quesito foi iniciado 1
Intermediário – quesito implementado, mais ainda desconexo, 2

incompleto e/ou de qualidade baixa
Avançado – quesito está quase consolidado e foi concebido e 3

implantado numa perspectiva integradora
INSTRUMENTO DE AUTOAVALIAÇÃO (SIMPLIFICADO)
Instrumento de autoavaliação (simplificado)

Ação prioritária de melhoria
Seção Blocos Nota
2.1.1. Compreensão do Ambiente Institucional
2.1.2. Estabelecimento do Propósito

Agenda Estratégica 2.1.3. Definição de Resultados
2.1.4. Definição de Esforços de Implementação
Nota média da Agenda Estratégica (∑ das notas dos
blocos/4)
2.2.1. Desdobramento da Estratégia
2.2.2. Pactuação Interna
2.2.3. Pactuação Externa
2.2.4 Alinhamento de Processos
Alinhamento da Estrutura 2.2.5. Alinhamento de Estrutura
implementadora 2.2.6. Alinhamento de Pessoas
2.2.7. Alinhamento de TI
2.2.8. Alinhamento de Orçamento
Nota média do Alinhamento da Estrutura
Implementadora (∑ das notas dos blocos/8)
2.3.1. Sistemática de M&A
2.3.2. Prestação de Contas
Monitoramento e
2.3.3. Correção de Rumo
Avaliação
Nota média do Monitoramento e Avaliação (∑ das notas
dos blocos/3)
Nota final do Instrumento de autoavaliação (∑ das notas médias das seções/3)
À GUISA DE CONCLUSÃO
• QUESTÃO: refletir sobre os principais desafios na construção de

uma estratégia de desenvolvimento da Gestão Pública.
Considere as seguintes agendas:
 Agenda burocrática (foco na profissionalização).
 Agenda gerencial (foco em resultados).
 Agenda da governança (foco na participação).

Caio Marini
Especialista em engenharia industrial pela PUC/RJ e administrador público pela EBAPE/FGV. Já

ocupou posições executivas em empresas privadas e na administração pública federal, em
especial no Ministério da Administração e Reforma do Estado, na Secretaria de Estado do
Patrimônio e Administração e no Serviço Federal de Processamento de Dados do Ministério da
Fazenda, onde foi Diretor de Negócios. É consultor junto a organismos internacionais (BID, AECID,
Banco Mundial e Nações Unidas) em projetos de cooperação técnica internacional nas áreas de
Reforma do Estado e modernização da gestão pública. No país atua como consultor junto a
diversas organizações federais, estaduais, municipais e do terceiro setor. É professor-colaborador
da Fundação Dom Cabral e de escolas de governo no Brasil e no exterior. É presidente do
Conselho Pedagógico do Instituto de Governança Social de MG, membro fundador do GLAP –
Grupo Latino americano por la Administración Pública (iniciativa do IICA – Bélgica e INAP –
México) e do Consejo de Expertos en Gestión Pública de la Republica Argentina; membro do
Comitê Julgador do Prêmio Inovação na Gestão Pública Federal realizado pela ENAP, da Comissão
Julgadora do Prêmio Excelência em Gestão Pública do Estado de Minas Gerais. Foi agraciado com
a medalha Helio Beltrão do governo do Distrito Federal pela contribuição para a melhoria da
gestão. Tem diversas publicações no país e no exterior sobre gestão estratégica, transformação do
Estado e desenvolvimento gerencial. É Diretor do Instituto Publix.

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Fronteiras em Gestão Pública

Material de responsabilidade do professor Caio Marini

• Ênfase e caráter inconcluso

 Reforma burocrática: profissionalização

 Reforma gerencial: tecnologias de gestão(em especial GPR)

 Gobernança pública: participação e redes

• Do protagonismo federal ao “equilíbrio federativo”

• Fragmentação (global X parcial)

• Complementaridade (Sec. XIX, XX e XXI)

• Relevância (GP nas Agendas...)

1. Quais são as tendências no contexto de atuação do Estado nos campos

Material de responsabilidade do professor Caio Marini

De relativa baixa complexidade PARA ALTA COMPLEXIDADE

O mundo está mudando ...

Fortalecimento Revolução A reinvenção

Material de responsabilidade do professor Caio Marini

De relativa baixa complexidade PARA ALTA COMPLEXIDADE

• A crise (e a oportunidade) de reinvenção...

Material de responsabilidade do professor Caio Marini

A emergência de um novo conceito de DESENVOLVIMENTO e o novo protagonismo do ESTADO

• Desenvolvimento econômico • Integração do desenvolvimento

• Estado como grande motriz do • Estado concertador, ativador e

Material de responsabilidade do professor Caio Marini

Fonte: MARTINS; MARINI. Governança Para Resultados. 2010.

Material de responsabilidade do professor Caio Marini

Estado Mercado 3º Setor

Fonte: MARTINS; MARINI. Governança Para Resultados. 2010.

Material de responsabilidade do professor Caio Marini

... Gerando resultados que criam VALOR PÚBLICO sustentável

BUROCRACIA ORTODOXA GOVERNANÇA SOCIAL

UM NOVO PADRÃO DE GESTÃO PÚBLICA: o que muda?

OS DILEMAS DA POLÍTICA PÚBLICA

Material de responsabilidade do professor Caio Marini

OS DILEMAS DA POLÍTICA PÚBLICA

Capacidade de gestão relacional

Material de responsabilidade do professor Caio Marini

Material de responsabilidade do professor Caio Marini

Elaborado por Humberto Martins

Material de responsabilidade do professor Caio Marini

Elaborado por Humberto Martins

Material de responsabilidade do professor Caio Marini

Elaborado por Humberto Martins

Material de responsabilidade do professor Caio Marini

• Fragmentação – quando os governos, em geral, e as políticas

Material de responsabilidade do professor Caio Marini

Fonte: MARINI; MARTINS. Um governo matricial: estruturas em rede para geração de

Material de responsabilidade do professor Caio Marini

D Resultado Planos de desenvolvimento Planejamento estratégico Avaliação de desempenho

Abordagem desenvolvida por Marini & Martins

D Resultado Planos de desenvolvimento Planejamento estratégico Avaliação de desempenho

Abordagem desenvolvida por Marini & Martins

Integração governamental – Marini, 2004

• Reformas de primeira geração (anos 80 e 90)

Políticas de Gestão Pública: ESTÁGIOS

• Estágio I - primitivo estacionário: não há muitas iniciativas, gestão

Material de responsabilidade do professor Caio Marini

Políticas de Gestão Pública: ESTÁGIOS

• Estágio II - expansão fragmentária: aumentam as iniciativas, porém

Políticas de Gestão Pública: ESTÁGIOS

• Estágio III - expansão integradora com orientação meramente fiscal:

Políticas de Gestão Pública: ESTÁGIOS

• Estágio IV - expansão integradora com orientação ao desenvolvimento:

Políticas de Gestão Pública: ESTÁGIOS