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FESP – FUNDAÇÃO DE ESTUDOS SOCIAIS DO PARANÁ

INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS DO PARANÁ

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS

TELA 37

UNIVERSIDADE CORPORATIVA

ILDO WILDE

CURITIBA, 2002
ILDO WILDE

UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Monografia apresentada para a obtenção do

título de especialista, no curso de pós-

graduação em Gestão de Pessoas,

Fundação de Estudo Sociais do Paraná, sob

orientação do Prof. Waldemiro Pedroso

Sobrinho.

CURITIBA, 2002

II
UNIVERSIDADE

CORPORATIVA

“UM GUARDA-CHUVA ESTRATÉGICO PARA DESENVOLVER E

EDUCAR FUNCIONÁRIOS, FORNECEDORES E A

COMUNIDADE, A FIM DE CUMPRIR AS

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

DA ORGANIZAÇÃO.”

Do livro Educação Corporativa

Jeane C. Maister

Página 29

III
SUMÁRIO

SUMÁRIO..............................................................................................................IV

AGRADECIMENTOS............................................................................................VI

INTRODUÇÃO.....................................................................................................VII

PARTE I - EMBASAMENTO TEÓRICO...............................................................IX

CONCEITOS BÁSICOS............................................................................IX
PREMISSAS............................................................................................. XI
VISÃO SISTÊMICA................................................................................XVI
ABRANGÊNCIA DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA.........................XX

PARTE II - CONSTRUÍNDO O AMBIENTE DE APRENDIZADO...................XXII

DOMÍNIO PESSOAL.............................................................................XXII
MODELOS MENTAIS..........................................................................XXVI
VISÃO COMPARTILHADA.................................................................XXVII
APRENDIZAGEM EM EQUIPE............................................................XXXI

PARTE III - ESTRUTURAÇÃO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA......XXXIV

PLANEJAMENTO DE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA........XXXV


1.OPORTUNIDADES DE APRENDIZAGEM COMO SUSTENTAÇÃO ÀS
QUESTÕES EMPRESARIAIS.......................................................................XXXV
2.CURRÍCULO INCORPORANDO OS TRÊS CS: ........................................XXXV
3.FINANCIAMENTO CORPORATIVO X “AUTOFINANCIAMENTO”...........XXXVI
4.ALCANCE E ESTRATÉGIA DE OBTENÇÃO DE RECURSOS................XXXVII
5.VISÃO......................................................................................................XXXVIII
6.IDENTIFICANDO INTERESSADOS..........................................................XXXIX
7.CRIANDO PRODUTOS E SERVIÇOS E CARGOS CORRESPONDENTESXXXIX
8.SELECIONANDO PARCEIROS DE APRENDIZAGEM...................................XL
9.ESTRATÉGIA DE TECNOLOGIA...................................................................XLI
10. SISTEMA DE AVALIAÇÃO..........................................................................XLI
OPERAÇÃO / FUNCIONAMENTO DE UMA UNIVERSIDADE
CORPORATIVA....................................................................................XLIII
1.UNIVERSIDADE CORPORATIVA COMO PROCESSO E NÃO COMO ESPAÇO
FÍSICO............................................................................................................. XLIII
2.INSTRUTOR X VÁRIOS FORMATOS DE APRESENTAÇÃO.....................XLIV

IV
3.ENVOLVIMENTO DOS LÍDERES COM O APRENDIZADO........................XLIV
4.FUNCIONAMENTO DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO.....................................XLV
5.SISTEMA DE CONTROLE...........................................................................XLVI
6.CRIAR UMA ORGANIZAÇÃO.....................................................................XLVII
7.COMUNICAÇÃO......................................................................................... XLVII

PARTE IV - CASES..........................................................................................XLIX

TRECSSON...............................................................................................LI
AMIL........................................................................................................LIV

CONCLUSÃO...................................................................................................LVIII

REFERÊNCIAS....................................................................................................LX

V
AGRADECIMENTOS

 Em primeiro lugar ao meu Deus, fiel, paciente,

inspirador. A Ele, o meu melhor louvor.

 Depois a Nane, impaciente, compreensiva, amiga,

apaixonada. Contraditório? Não, pois sempre

acreditou em mim. A ela o meu amor.

 Ao Professor Waldemiro (Miro) que, com sua

doação de tempo, paciência e compartilhar de idéias,

é o máximo que posso almejar como educador.

 Ao Professor Romanelli, pessoa que não há como

ficar por perto sem ser contagiado pelo seu

empreendedorismo e paixão pela vida, transformada

em sorrisos.

VI
INTRODUÇÃO

Nossos dias são marcados por profundas mudanças no ambiente de


negócios. Velocidade, flexibilidade e competitividade talvez possam ser três palavras
para definir de forma bastante coerente o “andar da carroça” atualmente. Fato é que
muitas “melancias ainda estão por se ajustar” em muitas organizações. Muito se tem
falado a respeito de educação corporativa, CHA (Conhecimento, Habilidade,
Atitude), empregabilidade e fim do emprego, ocupacionalidade vitalícia ao invés de
emprego vitalício e, sem dúvida, a redução do prazo de validade do conhecimento.

“A economia do conhecimento pode parecer um conceito abstrato, mas em essência ela


tem a ver com o modo como gerenciamos a informação no trabalho.”
(MEISTER, 1999, p.8)

Estima-se hoje que o prazo de validade do conhecimento seja de dois anos.


Assim, reciclar rapidamente o saber, buscando qualificações, habilidades e atitudes
que coloquem as estratégias empresariais em prática, tornou-se questão de honra
para todo bom dirigente. Trocar a segurança no emprego por aprendizagem traz
vantagens, não somente ao empregador – que aumenta sua produtividade através
de processos mais concatenados de produção – mas também ao empregado, pois
este, ao recebê-la, estará promovendo sua capacitação contínua ao emprego.

Tanto tem sido assim que a edição especial de aniversário da revista T&D de
Dezembro de 2001, trouxe como reportagem de capa uma matéria a respeito do
Conhecimento - Aprendizagem Eletrônica, intitulada "Mais do que uma onda no ar".
O próprio nome e a matéria em si sinalizam na direção de que esta faceta da
educação, que tem sido especialmente explorada pelas universidades corporativas,
veio para ficar. As instituições que estão se utilizando deste meio para facilitar o
conhecimento, tem crescido vertiginosamente nos dias atuais.

Veja-se alguns exemplos, de organizações que utilizam meios eletrônicos


para educar, trazidos pela reportagem acima mencionada: www.datasul.com.br,
www.dtcom.com.br, www.fgvsp.br/gvnet, www.unirede.br, www.ufsc.br,
www.firjan.org.br/educadist, www.portalsim.com.br, www.univir.com.br,
www.virtual.pucminas.br, www.abrileducacao.com.br, www.ecorpon.com.br,

VII
www.eschola.com, www.hsmeducation.com.br, www.vanzolini-ead.org.br,
www.fuqua.duke.edu, www.capellauniversity.edu, www.phoenix.edu,
www.onlineuniversity.br, www.culturainglesaonline.com, www.sevenidiomas.com.br,
www.aprendalinux.com.br, www.elearningbrasil.com.br, www.canalrh.com.br .

Estes são apenas alguns num rol que não pára de crescer. Sem dúvida
alguma, o e-learning mudará os rumos da educação corporativa no Brasil e no
mundo nos próximos anos.

Tendo em vista este panorama, proponho-me a conhecer e explorar mais


profundamente os caminhos que levam ao surgimento da Universidade Corporativa,
sua abrangência, pontos nos quais se alicerça e, enfim, sua estruturação e
funcionamento.

Ao propor este objetivo procuro deixar claro que vejo na educação corporativa
um grande e sólido fundamento para o desenvolvimento que se deseja construir.
Também é bom lembrar que a Universidade Corporativa não tem o e-learning como
forma única de apresentação.

Há um provérbio popular que diz que toda longa jornada começa com o
primeiro passo. Que se erga, portanto, a obra, a começar pelo estudo de sua
fundação: a Educação Corporativa.

VIII
PARTE I - EMBASAMENTO TEÓRICO

CONCEITOS BÁSICOS

O fenômeno das Universidades Corporativas teve início no final da década de


80 nos Estados Unidos. De lá para cá já são mais de duas mil, só neste país. Seu
surgimento tinha como objetivo “... obter um controle mais rígido sobre o processo
de aprendizagem, vinculando de maneira mais estreita os programas de
aprendizagem a metas e resultados estratégicos reais da empresa”. (MEISTER,
1999, p. xxvii).

Mas afinal como se pode conceituar a Universidade Corporativa? Jeane C.


MAISTER, talvez a maior autoridade mundial no assunto, define assim: “Um guarda-
chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, fornecedores e a
comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização”. (1999,
p. 29)

Outro papel atribuído à universidade corporativa prevê que ela ajude a


organização a entrar em mercados globais através de estratégias inovadoras que
somente os critérios técnicos não dariam. Neste sentido ela se torna um grande
veículo de coleta de informações no mercado e sua transformação em estratégia de
negócios globais. É tarefa da educação, portanto, disponibilizar os meios para que
os gestores possam encontrar em novos produtos uma nova alavanca para a
organização, auferindo a esta uma vantagem competitiva.

Ainda, a título de ilustração, MAISTER relata:

“A Corporate University Xchange, Inc. conduz uma pesquisa anual com 100
universidades corporativas, conhecidas como ‘Corporate University Future
Directions’. O conjunto de alunos representados por estas 100 universidades
corporativas é mais ou menos igual ao de 125 universidades de Michigan (com base
no total de matrículas de 1996 – 36.000 alunos). A tarefa de educar estes mais de 4
milhões de trabalhadores está nas mãos de uma combinação de universidades
corporativas e de seus parceiros, que incluem empresas tradicionais de treinamento,
universidades credenciadas e o segmento de empresas de educação com fins
lucrativos, que tem apresentado crescimento acelerado.” (1999, p. xxix)

IX
Aqui no Brasil estes números são mais difíceis de serem encontrados e, sem
dúvida, são muito mais modestos. Universidades corporativas são um conceito ainda
recente por aqui. Uma das primeiras organizações a mobilizar-se nesta direção foi a
Amil – Assistência Médica Internacional Ltda que sempre possuiu programas de
desenvolvimento gerencial característicos deste universo de aprendizado. Ainda
assim, sua plena instituição como Escola Amil só aconteceu mais tarde e ainda mais
recentemente sua organização como Universidade Corporativa. Estudaremos este
caso, mais detalhadamente, ao final deste trabalho.

Ainda assim, o Brasil vive, neste momento, um despertamento único no que


tange a educação corporativa. Cada vez mais as organizações tem procurado
despertar em seus colaboradores a importância da qualificação e atualização
constante e permanente.

Desta maneira, também a forma como a educação chega e é adquirida,


passam a ser fatores importantes de serem levados em consideração por aqueles
que anseiam pelo desenvolvimento pessoal e profissional de suas equipes.

Abaixo apresenta-se um diagrama a respeito da aprendizagem que ilustra a


importância existente em um processo contínuo, em que o indivíduo aplica aquilo
que lhe foi ensinado.

X
TAXA
MÉDIA DE
RETENÇÃO

PALESTRA 05%

10%
LEITURA
20%
AUDIOVISUAL
30%
DEMONSTRAÇÕES
50%
GRUPOS DE DISCUSSÃO
75%

PRATICAR FAZENDO 80%

Figura 1 - Taxa Média ENSINAR OS OUTROS / USO


de Retenção
IMEDIATO
Fonte: MEISTER (1999)

Entretanto, para que se chegue ao planejamento e funcionamento de uma


universidade corporativa, faz-se necessário trilhar um caminho de entendimento
mais longo vistas a seguir nas seguintes premissas.

PREMISSAS

PREMISSAS DE MAISTER

Segundo ela são sete as novas competências exigidas pelos empregadores


no ambiente de negócios:

1. Aprendendo a aprender
2. Comunicação e colaboração
3. Raciocínio criativo e resolução de problemas
4. Conhecimento tecnológico
5. Conhecimento de negócios globais

XI
6. Desenvolvimento de liderança
7. Autogerenciamento da carreira
(MEISTER, 1999, p.13)

Para que todas estas competências sejam alcançadas é sensato pensar em


um programa bastante avançado de desenvolvimento gerencial. E é exatamente
nesse momento que surgem as universidades corporativas. Também é importante
ressaltar que ao se utilizar a palavra universidade, normalmente se é levado a
pensar em uma estrutura física, com professores, campus, salas de aula,
laboratórios etc., ou seja estruturas típicas de uma instituição formal de ensino. No
entanto, tal fato não acontece aqui. Na Educação Corporativa esta palavra é vista
como um processo de aprendizagem constante e não como uma estrutura física ou
organizacional.

Uma coisa é certa, todo este processo está indo de encontro à estratégia
empresarial de uma forma muito mais profunda e comprometida do que qualquer
outra forma de educação, treinamento ou adestramento jamais foi. E este talvez seja
o maior ganho que organizações e profissionais estejam recebendo. MAISTER
escreve:
“Um número crescente de empresas começou a perceber a necessidade de transferir
o foco de seus esforços de treinamento e educação corporativa de eventos únicos em
uma sala de aula, cujo objetivo é desenvolver qualificações isoladas, para a criação
de uma cultura de aprendizagem contínua, em que os funcionários aprendem uns
com os outros e compartilham inovações e melhores práticas com o objetivo de
solucionar problemas empresariais reais”. (1999, p.21).

Esse panorama certamente mexe com conceitos mais profundos e que, por
décadas, estiveram hibernando. Trata-se de preconceitos sobre a educação dentro
das organizações.

Um destes preconceitos diz respeito ao fato de que a educação é um projeto


de longo prazo e, assim, pode-se ter a idéia de que o processo todo seja demorado
demais. Desta forma acaba-se optando por "remédios" mais diretos mas que nem
sempre resultam na "cura" desejada.

XII
Outro preconceito que pode afetar a educação nas organizações, vem da
premissa de que esse processo é muito teórico e que, por isso mesmo não serve
para “apagar o incêndio atual”. Essa visão fragmentada enxerga a educação
dissociada da prática e não como um processo conjunto onde o que se aprende é
imediatamente aplicado à resolução de problemas reais.

Ainda assim mais longe existe uma postura que é a de conformismo com a
situação, tal qual ela se apresenta, em outras palavras, se foi possível sobreviver até
aqui, então está tudo bem. Entretanto esta postura é, costumeiramente, a
responsável pela criação de defesas que impedem a aparição de visões, típicas de
ambientes criativos e, sendo assim, cada vez mais se olha para o próprio umbigo.

Tais preconceitos e posturas inadequadas fazem com que dirigentes não


sejam capazes de ver a revolução possível de ser criada através de um processo
educativo que efetivamente esteja comprometido com a visão estratégica da
organização.

Enfim, tais preconceitos precisam ser abordados e desmontados, pois o


crescimento e o amadurecimento de qualquer organização, depende de sua
capacidade constante de sair dos circuitos defensivos e caminhar em direção ao
circuito da aprendizagem, conforme se apresenta abaixo:

XIII
CIRCUITO DEFENSIVO

VALORES AÇÕES (INCOM - ENGANOS ROTINAS DEFENSIVAS


FUNDAMENTAIS PETÊNCA HÁBIL) ERROS (EVASÃO E CAMUFLAGEM)

DESEMPENHO MEDÍOCRE

Figura 2 – Circuito Defensivo – (baseado em ARGYRIS 1992)

CIRCUITO DE APRENDIZAGEM

VALORES
ENGANOS CONFRONTO/ TRANSPARÊNCIA
FUNDAMENTAIS AÇÕES
ERROS RACIOCÍNIO PRODUTIVO
(PARTICIPAÇÃO)

REDUÇÃO DE PRODUÇÃO DE
ENGANOS OU ERROS NOVAS AÇÕES

Figura 3 – Circuito de Aprendizagem – (baseado em ARGYRIS 1992)

XIV
Outra forma de se visualizar estes circuitos, ou o que procuram representar, é
observar as mudanças de paradigmas e a forma como trabalham o aprendizado, no
antigo departamento de treinamento e na universidade corporativa, conforme se
constata na tabela abaixo:

ANTIGOS PARADIGMAS PARÂMETRO PARADIGMAS ATUAIS


Aprendizagem disponível sempre que solicitada
Prédio LOCAL – em qualquer lugar, qualquer hora.
Desenvolver competências básicas do ambiente
Atualizar qualificações técnicas CONTEÚDO de negócios.
Aprender ouvindo METODOLOGIA Aprender agindo
Equipes de funcionários, clientes e
Funcionários internos PÚBLICO-ALVO fornecedores de produtos
Professores / Consultores de Gerentes seniores internos e um consórcio de
Universidades Externas CORPO DOCENTE professores universitários e consultores
Evento único FREQÜÊNCIA Processo contínuo de aprendizagem
Desenvolver o estoque de Solucionar problemas empresariais reais e
qualificações do indivíduo META melhorar o desempenho no trabalho
Reativo FOCO Proativo
Fragmentada e descentralizada ORGANIZAÇÃO Coesa e centralizada
Tático ALCANCE Estratégico
Pouco / Nenhum RESPONSABILIDADE Administração e funcionários
Instrutor APRESENTAÇÃO Experiência com várias tecnologias
Diretor de treinamento RESPONSÁVEL Gerentes de unidades de negócios
Público alvo amplo / profundidade AUDIÊNCIA Currículo personalizado por famílias de cargo
limitada
Inscrições abertas INSCRIÇÕES Aprendizagem no momento certo
Aumento das qualificações RESULTADOS Aumento no desempenho no trabalho
profissionais
Opera como função administrativa OPERAÇÃO Opera como unidade de negócios (centro de
lucros)
“Vá para o treinamento” IMAGEM “Universidade como metáfora de aprendizado”
Ditado pelo departamento de MARKETING Venda sob consulta.
treinamento
TABELA 1 – PARADIGMAS DO TREINAMENTO E DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA
(MAISTER, 1999, p. 22-24)

XV
Os circuitos (Circuito Defensivo e Circuito da Aprendizagem) foram uma idéia
originalmente desenvolvida por Chris ARGYRIS e seus colegas e é muito apropriada
ao estudo destes fenômenos porque dá a noção de conjunto, ou seja, de
interdependência dos fatos, o que realmente ocorre. ARGYRIS estudou o dilema de
porque existiam gerentes e equipes que aprendem e outros, mesmo que de alto
potencial, mas que eram incapazes de aprender de forma eficaz.

A conclusão a que chegou foi que a diferença está na forma como se


enfrentam os conflitos. Tem se a idéia de que os conflitos não são produtivos e
prejudicam a equipe, no entanto, nem sempre é assim, pois equipes que conseguem
entrar no circuito da aprendizagem, vêem nas diferenças, oportunidades de
desenvolvimento, diálogo e aperfeiçoamento.

Defende também que, apesar de ser capaz de expor as visões, tem-se


dificuldade de expor a linha de raciocino de como se chegou a ela, pois teme-se
que os outros encontrem erros nela. Assim o que se está dizendo é que as rotinas
defensivas formam um escudo protetor dos nossos pressupostos mais profundos.
Assim, "quanto mais eficazes são as rotinas defensivas, melhor elas ocultam os
problemas subjacentes, menos estes problemas são enfrentados com eficácia e
mais elas tendem a se agravar." (SENGE, 2001, p. 281). Não é preciso dizer,
portanto, que as rotinas defensivas mantém o seu poder quanto menos são
discutidas.

Como não se está buscando ver os fato isoladamente, tem-se a necessidade


de aprofundar um pouco mais o conhecimento a respeito da visão sistêmica.

VISÃO SISTÊMICA

Intenciona-se nestes próximos parágrafos trazer à tona a importância do


pensamento sistêmico para a resolução de problemas empresariais, bem como sua
fundamental participação no aprendizado das organizações.

XVI
“O pensamento sistêmico é uma disciplina para ver o todo. É um quadro referencial
para ver inter-relacionamentos, ao invés de eventos; para ver os padrões de
mudança, em vez de ‘fotos instantâneas’. É um conjunto de princípios gerais –
destilados ao longo do século 20, abrangendo campos tão diversos quanto as
ciências físicas e sociais, a engenharia e a administração. É também um conjunto de
ferramentas e técnicas específicas, originárias de duas linhas de pensamento: a dos
conceitos de feedback da cibernética e a da teoria de ‘servomecanismo’ da
engenharia, datadas do século 19. Durante os últimos trinta anos, essas ferramentas
foram utilizadas para compreender uma ampla variedade de sistemas empresariais,
urbanos, regionais, econômicos, políticos, ecológicos e até fisiológicos. E o
pensamento sistêmico é uma sensibilidade à sutil interconectividade que dá aos
sistemas vivos o seu caráter único. (SENGE, 2001, p. 99)

O envolvimento com as estruturas organizacionais e a incorporação do cargo


ocupado, muitas vezes cegam e não vemos além dos eventos. Fica-se tão envolvido
no cargo que nem mesmo se percebe quais são as influências ou reflexos das
decisões tomadas.

O fato de se pensar de forma sistêmica é que fará com que se analise a


interconectividade deles, ou seja, em que pontos as decisões tomadas influenciam
as demais áreas da organização e as pessoas que nelas atuam.

Grande parte das pessoas está acostumada a tentar solucionar os mais


variados problemas organizacionais analisando as variáveis nele envolvidas, ou
seja, se utilizando de reuniões, planos estratégicos, analistas, especialistas e por ai
afora, para verificar aquilo que Peter SENGE chamou de complexidade de detalhes.
No entanto, existe uma outra complexidade que é a complexidade dinâmica que
aparece quando intervenções óbvias produzem conseqüências não óbvias.

A gestão da educação nas organizações atuais traz consigo este desafio, qual
seja, o de se compreender de forma mais holística a complexidade dinâmica a que
são submetidos todos aqueles que procuram ensinar e ter consigo equipes que
aprendem. Sabe-se que o aprendizado nas empresas não se dá de forma impositiva
ou segundo procedimentos administrativos frios que não levam em conta
sentimentos, emoções e desejos. A aprendizagem organizacional precisa levar em
consideração as possíveis reações de seus funcionários, quando da implementação
de um programa de aprendizagem. Este é, certamente, um ponto onde a
complexidade dinâmica estará presente, pois não se pode prever com certeza quais
serão as reações futuras às medidas que se implementar.

XVII
Abaixo se desenvolve um breve resumo do que SENGE chamou de leis da
quinta disciplina. O estudo destas leis é base para o que se desenvolverá mais
adiante, quando se tratar das disciplinas essenciais e, juntos formam a base maior
para se chegar ao surgimento das Universidades Corporativas.

1. Os problemas de hoje vêm das “soluções” de ontem


Continuam a existir hoje os mesmos problemas de ontem porque as pessoas
afetadas pelas conseqüências das pseudo-soluções, são outras, assim, ao se
resolver um problema sem a utilização do pensamento sistêmico, ele não
estará efetivamente solucionado.

2. Quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta


Aqui o autor trata de Feedback de Compensação – a idéia é a de que muitas
vezes grandes esforços, por exemplo, na recolocação no mercado de um
produto que está vendendo menos, gasta um dinheiro da organização que
deverá ser compensado de alguma forma, quem sabe, na diminuição da
qualidade do produto. Tais fatos fazem com que o problema seja resolvido
somente a curto prazo, mas a longo prazo a perda de clientes “empurrará de
volta muito mais”.

3. O Comportamento melhora antes de piorar


Quando são tomadas decisões como a anterior, a defasagem de tempo entre
a ação e seus resultados efetivos, dá a impressão de que as coisas
melhoraram, no entanto se o problema não foi amplamente resolvido,
certamente conseqüências aparecerão.

4. A saída mais fácil normalmente nos leva de volta para dentro


Se a solução para os problemas que se procura resolver fosse tão clara
alguém já a teria encontrado antes. Portanto não se deve procurá-las nos
locais óbvios somente porque ali parece ser mais fácil de serem encontradas.

XVIII
5. A cura pode ser pior do que a doença
Basicamente o que se coloca aqui é que ao se adotar uma solução não
sistêmica seja encontrando uma solução caseira ou transferindo a solução a
outro (um consultor, por exemplo), torna-se dependentes deles e dificilmente
se conseguiria retomar o curso natural da solução.

6. Mais rápido significa mais devagar


Quando a cura artificial ocorre muito rapidamente, todo o restante da
organização diminuirá seu ritmo e, com isso, ao invés da cura ajudar no
desenvolvimento da organização, acabará por causar um retrocesso.

7. Causa e efeito não estão próximos no tempo e no espaço


Quando se imagina que causa e efeito estão muito próximos está se tratando
os problemas de forma leviana. Os efeitos normalmente são mais visíveis e,
por isso mesmo, não se olha para as causas com a dedicação que merecem.

8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados – mas,


freqüentemente, as áreas de maior alavancagem são as menos óbvias.
Onde está o ponto nevrálgico que, ao menor esforço, desencadearia uma
mudança significativa e duradoura? Mudanças de alta alavancagem não são
tão óbvias. Precisa-se conhecer quais as forças que estão envolvidas no
sistema para que uma ação, por vezes simples, tenha uma grande
alavancagem.

9. Pontos de Vista.
Neste ponto convida-se a olhar para o problema a partir de um ângulo
diferente, as vezes é desta forma que se encontra uma solução simples e
brilhante.

10. Dividir um elefante ao meio não produz dois pequenos elefantes


Ao se dividir um problema ao meio, pode-se perder exatamente o ponto de
maior alavancagem, ou seja, resolver o problema dividindo-o em partes

XIX
poderá não dar uma solução tão boa quanto se almeja e, certamente não
dará uma solução sistêmica.

11. Não existem culpados


O problema não está lá fora, está com você mesmo.

ABRANGÊNCIA DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA

A abrangência inclui treinar a toda cadeia de valor e parceiros, incluindo


clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizado, assim como
universidades que possam fornecer os trabalhadores de amanhã.

A idéia aqui é trazer para perto da organização toda a cadeia de valor, ou


seja, clientes e fornecedores. Quando estas partes da cadeia conhecerem melhor a
visão, valores e a própria cultura da organização, esta estará preparada para atingir
seus objetivos mais facilmente.

Se, por exemplo, um novo programa de qualidade for implementado, é


importantíssimo que os fornecedores participem dele, pois ao conhecê-lo, toda uma
série de detalhamentos que teriam que ser repassados aos fornecedores, já estará
implementada. Além disso, se poderia dizer que a linha de montagem de uma
indústria qualquer pode saber de que peça precisa, mas o fornecedor que a
fabricará, saberá como lhe dar um melhor e maior desempenho.

Por outro lado treinar a cadeia de distribuição do produto compromete mais os


atacadistas ou varejistas e os munirá com um conhecimento técnico muito maior o
que, sem dúvida aumentará suas vendas e conseqüentemente seus lucros.

Assim, também a organização se preocupa com o sucesso dos outros


membros da cadeia e não exclusivamente consigo mesma, até porque tem, em
maior ou menor grau, existe uma dependência deles.

XX
Além disso, a importância de se treinar inclusive os parceiros educacionais,
dará a eles a oportunidade de elaborar programas de educação personalizados
cujos resultados sejam mais assertivos e mais focados.

Outra abordagem da abrangência diz respeito a assumir um foco global no


desenvolvimento de soluções de aprendizagem.

Basicamente o que este tópico quer enfocar é a necessidade de que as


universidades corporativas atuem de forma tão inovadora que, a partir dela, outras
áreas possam não somente ser afetadas positivamente, mas que estas áreas
descubram as melhores práticas para suas tarefas em diferentes lugares ao redor do
mundo. Em outras palavras, o fato de estar em contato com tecnologias de ponta e
práticas modernas de gerenciamento, dá uma tremenda vantagem competitiva a
qualquer empresa, pois as inovações poderão ser implementadas com
antecedência. E esta também é uma das atribuições que se espera de uma
universidade corporativa.

Abaixo se apresenta um diagrama representativo desta maior abrangência da


Universidade Corporativa, em relação ao Treinamento.

TREINAMENTO UNIVERSIDADE CORPORATIVA

C O R P O C O R P O
D I R E T I V O D I R E T I V O

G E R E N T EG S E R E N T EG S E R E N T E S G E R E N T EG S E R E N T EG S E R E N T E S

S U B O R D I SN UA BD OO RS D IS N U A B D O O R S D I NS AU DB AO OR SD I N A SD UO B S O R D I SN UA BD OO RS D IS N U A B D O O R S D I NS AU DB AO OR SD I N A D O S

CLIENTES FORNECEDORES CLIENTES FORNECEDORES

Figura 4 – Alcance da Universidade Corporativa (Baseado em MAISTER)

XXI
PARTE II - CONSTRUÍNDO O AMBIENTE DE APRENDIZADO

Como já se viu, nas organizações o aprendizado acontece nas pessoas e ele


será mais intenso e duradouro à medida que for se incorporando à cultura
empresarial.

Assim, as learning organizations, são organizações onde a incorporação de


novos talentos e a saída de outros, são processos que causam poucas modificações
e impactos porque há uma cultura muito forte já consolidada. E para que isso
aconteça, segundo SENGE, as pessoas e, por conseqüência as organizações,
precisam conhecer e desenvolver as seguintes disciplinas:
• Domínio Pessoal
• Modelos Mentais
• Visão Compartilhada
• Aprendizagem em Equipe

A Quinta Disciplina, que é o Pensamento Sistêmico, será abordada quando


do estudo de cada uma das outras. Vejamos cada uma delas:

DOMÍNIO PESSOAL

O local de trabalho, ou o trabalho propriamente dito, sempre foi, ou ainda o é


para muitos, “a parte chata da vida”, tido como obrigação e não como algo de onde
se possa extrair prazer, crescimento pessoal e, muito menos crescimento espiritual.
Que triste esta fotografia, age-se como se fosse possível deixar de ser quem
realmente é para viver a vida da organização. Nesse sentido, as metas empresariais
jamais serão as nossas metas e se estará aguardando ansiosamente pelas
aposentadorias.

XXII
Ainda bem que este quadro, desprovido de vida, tem recebido novas
pinceladas, de cores novas, de perspectivas de vida nova. Autores como Domenico
de Masi com sua conhecida obra O Ócio Criativo tem dado um novo tom ao escasso
tempo vago dos homens e mulheres que praticamente vivem no trabalho. Essa
percepção traz reflexos muito saudáveis para dentro do próprio local de trabalho,
lugar este que a maioria das pessoas irá passar quase um terço da vida.

Por domínio pessoal entenda-se disciplina do crescimento e aprendizado


pessoais. Baseado nas competências e habilidades vai além delas, pois dá ao
trabalho a perspectiva da criatividade e não da reatividade. Assim, pessoas com
altos níveis de domínio pessoal constantemente estão querendo ir além, não se
contentando com aquilo que já alcançaram. E é exatamente quando se compara
onde se está e onde se quer chegar que se forma o que SENGE chamou de “tensão
criativa”: uma força que tenta unir os dois, causada pela tendência natural de tensão
para buscar uma solução (SENGE, 2001, p.169).

Assim, neste processo, o aprendizado deixa de ser uma mera aquisição de


conhecimento para se tornar a renovação da constante busca de resultados
pessoais. É, portanto, um aprendizado ou uma disciplina para a vida inteira.

A idéia por detrás do domínio pessoal é a de que o homem é um todo e como


tal não deve separar sua vida em fragmentos bons e ruins. Desta forma a realização
profissional torna-se também a realização pessoal e vice e versa.

Conceitos não quantificáveis, como intuição e visão pessoal, fazem com que
o domínio pessoal muitas vezes encontre resistências, especialmente em culturas
materialistas.

XXIII
O chamamento aqui feito diz respeito ao fato de que muitas vezes têm-se
visões que não são, na verdade, visões e sim, metas secundárias ou desejos de
resolver algum problema. A visão é muito mais do que isso, ela vai além e dá a
possibilidade de ver no futuro, aquilo que se desenha interiormente como a melhor
projeção de realização completa, e que é, em última análise, a própria razão de
viver. É exatamente este um dos pontos fundamentais do domínio pessoal, ou seja,
foco nos desejos intrínsecos mais intensos.

No entanto ainda mais difícil do que definir a visão é olhar para a realidade e
colocá-la em prática. Neste ponto o que pode ajudar sobremaneira é a tensão
criativa, pois como se viu este é o seu papel. Quando se cai no erro de mexer na
visão reduzindo-a para que mais facilmente seja alcançada, se estará dando
margem à criação de uma dinâmica doentia, que reduzirá sempre mais esta visão já
diminuída. É como ajustar o alvo ao tiro e não o tiro ao alvo.

Tal fato é ainda mais estimulado quando se pensa na forma como grande
parte das pessoas foi criada, no sentido de que muitas vezes se ouve,
demasiadamente, pais dizerem que não se pode ou não se deve fazer isso ou
aquilo. Estas colocações podem criar um sentimento de impotência ou demérito,
dois poderosos bloqueadores da criatividade capaz de trazer à vida todas as coisas
importantes.

A essa situação SENGE chama de Conflito Estrutural e ele é muito difícil de


ser trabalhado, uma vez que se baseia em crenças e estas vão sendo formadas
desde que se nasce e, por isso mesmo, são muito profundas e enraizadas. O que se
sugere aqui, é que para dar início à correção deste problema, um bom caminho é
começar a dizer a verdade. Entretanto este também não é um dos trechos mais
fáceis, uma vez que para se chegar à verdade, invariavelmente, existe a
necessidade de se passar pelo reconhecimento da fraqueza, a confissão da
ignorância, o retirar de máscaras que escondem as interdependências existentes
nos relacionamentos.

XXIV
Um aliado possível de se ter neste momento é o próprio subconsciente, que
tem sido muito pouco usado, exatamente porque se age automaticamente em
muitas situações. É exatamente quando se deixam claras quais são as metas
temporárias e quais são as metas mais intrínsecas que o subconsciente poderá
atuar diretamente sobre o foco. E ele faz isso porque tais metas estão alinhadas aos
desejos e aspirações mais profundos.

É neste ponto que nasce a intuição. Hoje já é possível falar da intuição de


maneira muito mais aberta e com uma aceitação bem maior do que ela recebia há
tempos atrás, especialmente no mundo dos negócios, onde as decisões eram
tomadas no nível racional. SENGE defende a idéia de que é preciso integrar as duas
coisas, ou seja, razão e intuição, porque esta é capaz de criar soluções brilhantes e
que poderão ser testadas por aquela.

O que o pensamento sistêmico quer é chamar a atenção para que se veja o


todo e não somente uma parte dele e, assim, convida a, sempre de novo,
“...expandir continuamente a consciência e compreensão, ver mais as
interdependências entre as ações e a realidade, ver cada vez mais a conectividade
com o mundo ao nosso redor.” (SENGE, 2001, p. 97).

Como se viu, o aprendizado nas organizações se dá nas pessoas. Da mesma


forma o domínio pessoal também não é uma escolha da organização, mas do
indivíduo. E então se pergunta: o que os líderes que pretendem estimular o domínio
pessoal podem fazer dentro de suas empresas? Basicamente são duas coisas: a
primeira delas é dar o exemplo, falando, explicando mas, principalmente, mostrando
através do próprio domínio pessoal. A segunda coisa possível de ser feita é propiciar
um ambiente adequado para que os valores e princípios do domínio pessoal possam
nascer e se desenvolver.

Aliás, estas são atitudes passíveis de serem empregadas em qualquer


situação de mudança que se queira implementar na organização.

XXV
MODELOS MENTAIS

Segundo C. ARGYRIS (1992), citado em SENGE, (2001, p. 202), “Embora não


se comportem [sempre] de forma coerente com suas teorias esposadas [aquilo
que dizem], as pessoas comportam-se de forma coerente com suas teorias-em-
uso [seus modelos mentais]”. Em outras palavras o que se está dizendo é que
mesmo que se tenha excelentes teorias ou novos insights a serem
apresentados, nem sempre se consegue agir de forma a avalizar aquilo que se
diz. Isso se dá porque cada um tem, “... imagens internas profundamente
arraigadas sobre o funcionamento do mundo, imagens que limitam, e que são
formas bem conhecidas de pensar e agir.” (SENGE, 2001, p. 201).

A questão é que estas imagens internas moldam a forma como se vê o


mundo a volta e, sendo assim, afetam também aquilo que se faz e como se interage
com o mundo e as pessoas ao redor. Com o passar do tempo e com a incapacidade
de analisá-los, esses modelos mentais tornam-se cada vez mais obsoletos e,
conseqüentemente, cada vez mais desajustados da realidade, produzindo ações
contraproducentes.

No Entanto para se construir um novo modelo mental, muito trabalho é


preciso. A própria cultura organizacional empurra no sentido oposto, ou seja, deixe
tudo como está, sempre foi assim e por aí afora. Entretanto para se ter crescimento
e melhoria nas habilidades básicas de reflexão, este é o caminho. Isto é difícil
porque não é um exercício que olha para as criações, mas olha para o lugar e o
conceito de onde se tira os modelos destas criações.

XXVI
É importante ficar claro que ao se trabalhar com modelos mentais, a meta não
é o consenso, até porque, se a organização tem um compromisso com a verdade e
esta não é propriedade exclusiva de ninguém, considerar as várias facetas de um
mesmo ponto ou as diferentes visões de um mesmo ponto, pode e certamente irá
propiciar a equipe uma riqueza dinâmica muito maior do que se a meta fosse o
consenso. O que acontece de fato, é que muitas vezes ao se dar vazão a estas
diferentes perspectivas, comumente o resultado acaba sendo a congruência. Isso
ocorre porque o processo passou por um diálogo onde as idéias diferentes não
foram tidas como erradas mas, no máximo, como não tão adequadas àquele
momento ou situação. Além disso, é preciso lembrar que o diálogo é um dos mais
importantes instrumentos quando se pensa no aprendizado em equipes.

Quando se trava uma discussão ou diálogo, existe uma importante habilidade


que é a de reflexão. Saber equilibrar indagação e argumentação transformará esta
discussão em um diálogo. Por outro lado, quanto mais se argumentar a respeito do
próprio ponto de vista, tanto mais o interlocutor se firmará neles entrando em um
círculo vicioso.

Se por um lado os modelos mentais expõem as premissas ocultas, a visão


sistêmica focaliza alternativas para reestruturar estas premissas a fim de revelar as
“causas de problemas significativos”. (SENGE, 2001, p. 230). Em outras palavras os
modelos mentais dão sustentação para que o pensamento sistêmico possa ser
usado em toda sua plenitude.

VISÃO COMPARTILHADA

“Uma visão compartilhada não é uma idéia. Nem que esta idéia seja tão importante
quanto a liberdade. Ao contrário, é uma força no coração das pessoas, uma força de
importante poder. Pode ser inspirada por uma idéia, mas quando evolui – quando é
estimulante o suficiente para obter o apoio de mais de uma pessoa – deixa de ser
uma abstração. Torna-se palpável. As pessoas começam a vê-la como se existisse.
Poucas forças, se é que existe alguma, nas questões humanas, são tão poderosas
quanto uma visão compartilhada.” (SENGE, 2001, p. 233)

XXVII
Assim como se tem as próprias imagens daquilo que pessoalmente se deseja,
as organizações podem ter suas visões compartilhadas. Essas visões nada mais
são do que imagens comuns à um grupo de pessoas, que pretendem atingi-las. As
visões das organizações são extremamente importantes no sentido de
direcionamento e união de forças. Não tem por objetivo colocar viseiras nas
pessoas, muito pelo contrário, procuram dar uma perspectiva de maior alcance e
que, fundamentalmente, eleve as aspirações das pessoas.

As visões ideais não são aquelas que fazem olhar para o futuro reagindo ao
presente, mas aquelas que tem um poder generativo sobre ele.

Desta forma todo e qualquer planejamento estratégico é tão mais reativo,


quanto mais olhar para o presente e, tão mais planejamento estratégico quanto mais
olhar para o futuro, mesmo que não seja capaz de responder a todas as perguntas
que porventura aparecerem.

Mas o que tem isso a ver com a visão compartilhada? Tem, no sentido de
que qualquer visão que não lance desafios, dificilmente arrancará comprometimento
daqueles a quem se pretende atingir.

A grande arte para as lideranças visionárias é construir visões compartilhadas


a partir de visões pessoais, pois somente assim as visões terão sua aceitação e
comprometimento. Os líderes precisam, a exemplo do que se viu no domínio
pessoal, comunicar o senso de visão de tal forma a criar um ambiente favorável para
que as visões pessoais possam aflorar, serem expostas e, a partir daí, evoluírem
para um nível de visão compartilhada. E quando se coloca isso, se está dizendo que
visões tradicionais, advindas puramente de processos de planejamento (de cima
para baixo), não funcionam. E por quê? Porque não inspiram as pessoas.

XXVIII
Visão também não é a solução para um problema. E é bom que assim seja,
pois sob esta ótica, se o problema for solucionado, a visão acaba. O fato de dar
ouvidos à idéia de alguém, nem sempre trará uma solução ou projeto passível de
implementação imediata. Entretanto, esse diálogo pode ser a semente de uma
grande árvore no futuro.

Abaixo transcrevo um quadro onde SENGE trabalha muito bem quais são as
possíveis atitudes em relação a uma visão: em ordem decrescente de resistência:

XXIX
 ACEITAÇÃO GENUÍNA – Vê-se os benefícios da visão e faz tudo o que
se espera e mais gerando o que se chama de comprometimento. O
COMPROMETIMENTO gera energia total e vai além, transforma em
realidade, é proativo.
 ACEITAÇÃO FORMAL – No todo, vê os benefícios da visão, mas só faz
o que se espera e nada mais, é o que se chama de PARTICIPAÇÃO
que apenas quer, não tem força total.
 APATIA – Nem contra nem a favor da visão. Desinteressado. Sem
energia. “Será que já são cinco horas?” Em outras palavras, é o “não
vou fazer”.
 ACEITAÇÃO HOSTIL – Não vê os benefícios da visão. Mas também
não quer perder o emprego. Faz o que se espera porque tem que fazer,
mas deixa bem claro que não está realmente “a bordo”. Interesseira,
resignação, medo.
 NÃO-ACEITAÇÃO – Não vê os benefícios da visão e não faz o que se
espera. “Não vou fazer isso, ninguém pode me obrigar”. Resistência.

XXX
QUADRO 1 – ATITUDES (SENGE, 2001, p. 247)

Visões positivas são aquelas que impulsionam, são aquelas com alto poder
criativo e generativo. Infelizmente a grande parte das visões ainda estão mais
preocupadas em evitar algo do que construir e, neste sentido, assumem um aspecto
negativo. Portanto, criar um ambiente propício ao desenvolvimento de aspirações
positivas é a certeza de estar apostando em uma fonte contínua de aprendizado e
crescimento.

“A visão pinta o quadro do que se quer criar. O pensamento sistêmico revela


como criar o que temos no momento”. (SENGE, 2001, p. 258)

APRENDIZAGEM EM EQUIPE

“A aprendizagem em equipe é o processo de alinhamento e desenvolvimento


da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros realmente
desejam.” (SENGE, 2001, p.263)

Alinhamento, esta talvez seja a palavra mais importante neste tópico, até
porque o desperdício de forças causado por equipes que não estejam alinhadas,
pode comprometer muitos projetos, por melhores que sejam e, por melhores e mais
qualificados que sejam, individualmente, os integrantes da equipe. Invariavelmente
necessita-se voltar a falar de visão compartilhada, pois a aprendizagem em equipe
tem sua fundamentação nela e, sendo assim, quando em uma equipe, com alto nível
de domínio pessoal, visões pessoais dão lugar a uma única visão comum, o que
ocorre é, exatamente, o alinhamento das forças.

SENGE defende a idéia de que a aprendizagem em equipe passa por três


dimensões críticas:
 A necessidade de pensar reflexivamente sobre os assuntos
complexos
 A necessidade de ação inovadora e coordenada

XXXI
 Coexistência dos membros da equipe em outras equipes

Aqui basicamente se está vendo duas coisas. Em primeiro lugar, espera-se


que a equipe tenha crescimento e coordenação e, em segundo lugar espera-se que
ela possa interagir constantemente com outras áreas dentro da organização.

O exercício da disciplina, nos seus mais amplos aspectos, tem sido deixado
de lado na sociedade moderna em que se vive. Assim, explorando este tópico,
SENGE defende que a vida própria que nasce dos diálogos profundos, também está
enfrentando este mesmo problema e que, por conseqüência disso, os diálogos não
tem mais assumido aquilo que segundo BOHM, citado em SENGE, 2001, p. 268,
sugere como sendo seu significado original “significado passando ou movendo-se
através... um fluxo livre de significado entre as pessoas, no sentido de uma corrente
que flui entre duas margens”.

Ao contrário do que acontece na discussão, no diálogo o todo organiza as


partes ao invés de tentar encaixar as partes em um todo. Em outras palavras, ao
final do diálogo não é um indivíduo que sai vencedor, mas o grupo como um todo.
Isso acontece porque durante este processo se dá conta das incoerências de
pensamento, das falhas a que se está sujeito quando não se ouve o outro.

Para que o diálogo efetivamente ocorra, segundo BOHM, são necessárias


três condições básicas:
1. Todos os participantes devem “suspender” seus pressupostos,
literalmente colocando-os “como se estivessem suspensos diante
da equipe.
2. Todos os participantes devem encarar uns aos outros como colegas.
3. Deve haver um “facilitador” que “mantenha o contexto” do diálogo.

Tais medidas devem ser tomadas com o único intuito de proteger o grupo da
constante ameaça de voltar às opiniões próprias e, desta forma, desviar o foco que é
a elaboração grupal do aprendizado.

XXXII
Um outro grande problema enfrentado pelas equipes são as rotinas
defensivas.

A prática constante dos diálogos claros e abertos constitui-se em um


importantíssimo mecanismo para que a aprendizagem em equipe efetivamente
ocorra. Nas palavras de SENGE “Aprender uma nova linguagem, por definição,
significa aprender a conversar com outras pessoas usando esta linguagem.
Simplesmente não existe uma forma mais eficaz de aprender uma língua do que
através do uso, o que é exatamente o que acontece quando uma equipe começa a
aprender a linguagem do pensamento sistêmico.” (SENGE, 2001, p. 296)

Para que a abordagem a respeito destas quatro disciplinas básicas possa


efetivamente ser entendida e colocada em prática, faz-se necessário compreender
que o Pensamento Sistêmico que é a Quinta disciplina, inter-relaciona cada uma
delas e, além disso, se poderia dizer que ele só existe desta forma. Não há como se
pensar de forma sistêmica sem que Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão
Compartilhada e Aprendizagem em Equipe façam parte desta conversa.

XXXIII
PARTE III - ESTRUTURAÇÃO DA UNIVERSIDADE
CORPORATIVA

Para que uma Universidade Corporativa tome forma e funcione, dois passos
são necessários: Planejamento e a Operação / Funcionamento, os quais trataremos
a seguir.

Portanto, o que se estará mostrando nos próximos parágrafos que compõe


esta parte são idéias do modelo de como funciona uma universidade corporativa,
segundo Jeane MAISTER. É importante ressaltar que ela tem sido a maior
referência mundial neste assunto e, por isso mesmo seu modelo tem sido adotado
em muitas organizações.

Certamente muitas organizações ainda seguirão ou adaptarão este modelo e


também não se tem por objetivo agora questioná-lo, mas estudá-lo e verificar sua
possibilidade de aplicação em empresas brasileiras.

Assim como muitos governos criam universidades públicas tradicionais como


forma de sistematizar o conhecimento, especialmente o ensino superior, também as
organizações tem aderido a este modelo como forma de sistematizar as essências
de sua cultura e, com isso evitar duplicações desnecessárias e organizar as
experiências de aprendizagem de seus funcionários e garantir que elas sejam
permanentes.

Tal modelo passa por inúmeros tópicos, os quais podem ser divididos nos
dois pontos acima citados: Planejamento e Operação / Funcionamento de uma
Universidade Corporativa. Vejamos cada um deles:

XXXIV
PLANEJAMENTO DE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Aqui serão abordados os seguintes aspectos:

1. OPORTUNIDADES DE APRENDIZAGEM COMO SUSTENTAÇÃO ÀS


QUESTÕES EMPRESARIAIS.

O planejamento da aprendizagem precisa estar diretamente conectado às


estratégias empresariais para que tenha razão de existir. Mas nem sempre isso
acontece porque os mecanismos para que esta aproximação ocorra não são
devidamente trabalhados

Aproximar os objetivos dos funcionários dos objetivos da organização é sem


dúvida algo bastante difícil de se fazer, mas que pode surtir grandes resultados. A
partir do momento que o cliente interno percebe que existe uma lacuna entre o ponto
onde hoje ele está e onde almeja chegar, ou entre o que deve ser feito e o que
efetivamente se está fazendo, tudo o que se precisa ajustar ou descobrir é como
essa lacuna pode ser preenchida.

Assim, um programa de aprendizagem que contemple esta dinâmica do


crescimento e desenvolvimento profissional individual, será muito mais facilmente
absorvido pelos funcionários.

2. CURRÍCULO INCORPORANDO OS TRÊS Cs:

Por três C’s entenda-se: CIDADANIA CORPORATIVA, CONTEXTO


ESTRUTURAL E COMPETÊNCIAS BÁSICAS.

Tão importante quanto o conhecimento técnico a respeito de produtos e


serviços que a organização oferece e o conseqüente cumprimento de metas a eles
referentes, é o quanto esta mesma organização se preocupa e ocupa em ensinar
sua própria cultura. Quais são seus valores, quais os detalhes que tornam a

XXXV
organização especial e diferente diante dos concorrentes? Isso é a cultura. Ela não
foi criada para servir de ideologia barata, aliás, as empresas que assim agem,
escrevendo suas missões e visões e agindo como se elas não existissem, são fortes
candidatas ao fracasso. Se o foco não estiver claro, as pessoas trabalharão
desordenadas e desconcatenadamente, despendendo energia sem que haja o
devido retorno.

Mas os três Cs também representam a forma como o mercado enxerga a


organização. Assim, ao declarar que um dos valores é, por exemplo, “respeitar o
valor do cliente – ele vem em primeiro lugar”, se estará também concordando com
os comportamentos que acompanham este valor, que podem incluir:
• Agir empaticamente
• Deixar o cliente satisfeito e feliz
• Ter abertura para o diálogo
• ...

Em muitos casos, os treinamentos são elaborados para que se trabalhe


especificamente a respeito da cultura da organização, bem como conhecimentos,
habilidades e atitudes básicas que se espera de seus colaboradores. E quanto mais
estes aspectos forem clareados e trabalhados, antes virão os resultados.

3. FINANCIAMENTO CORPORATIVO X “AUTOFINANCIAMENTO”.

Diferentemente do que acontece com o treinamento que se utiliza das verbas


orçamentárias da organização, a universidade corporativa tem entre seus propósitos
autosustentar-se. Evidentemente que ao se dar início ao processo de transição entre
treinamento e universidade corporativa, ainda perdurará o antigo modelo, ou seja,
este ainda será um centro de custos ou investimento da organização. No entanto, tal
propósito pode ser conseguido à medida que a universidade corporativa vai
amadurecendo e que mais pessoas vão percebendo a sua importância não somente
para a organização mas para a sociedade com um todo.

XXXVI
A maneira como ela consegue suas receitas é através da venda de seus
cursos, isto é, através da prestação de serviços e também através de fontes
externas quando do licenciamento de programas de treinamento.

No início, em 1981, a Motorola University, por exemplo, tinha todas as suas


despesas supridas pela organização. Com o passar dos anos estes custos foram
baixando e em 1996 a composição dos custos era a seguinte:
• 37%  Motorola.
• 47%  Pagamentos dos clientes das unidades de negócios pelos serviços
prestados.
• 16%  Fontes externas de licenciamento dos programas de treinamento.
(MAISTER, 1999, p.52)

É importante ressaltar que isso é o ponto Ideal para uma Universidade


corporativa. No entanto, ele traz consigo uma certa abertura à comunidade em geral.
Esta abertura nem sempre é o desejo da organização, assim, ela optará por custear
as despesas provenientes desta área.

4. ALCANCE E ESTRATÉGIA DE OBTENÇÃO DE RECURSOS

O ideal em termos de treinamento é conseguir ministrá-lo a todos os


elementos-chave da cadeia de valor, chegando, inclusive aos clientes e
fornecedores. Entretanto, num primeiro momento, talvez isso não seja possível.
Assim, deixar claro o alcance das operações em relação às famílias de cargos
atendidas e aos programas oferecidos, é de suma importância, pois acabará com
expectativas inconvenientes. Nesse sentido somos novamente reportados ao que
vimos quando se tratou a respeito da abrangência da universidade corporativa.

Neste aspecto a universidade corporativa assume dois papéis distintos. O


primeiro deles diz respeito a incutir esta nova cultura na organização. Isso se dá a
partir do momento em que ela se torna um veículo de comunicação para disseminar
visão e valores, atuando, portanto, como agente de mudanças interno.

XXXVII
O segundo papel olha em outra direção e procura desenvolver o
conhecimento, habilidades e atitudes, assumindo assim um papel de fomentador de
novas perspectivas para a educação.

Outra posição a ser tomada diz respeito forma de obtenção de recursos. A


tendência tem sido deixar de ser centro de custos da organização para, através da
comercialização de seus cursos às unidades de negócios e ao mercado em geral,
tornar-se auto-sustentável. Essa, ao menos, tem sido a intenção da grande maioria
das universidades corporativas americanas.

5. VISÃO

Imagens ou quadros de futuro. Isto é a visão, ou seja, a percepção mais clara


possível a respeito daquilo que se pretende ser como organização e o caminho que
se pretende trilhar em termos educacionais dentro dela.

Aspectos como inspiração, memorização, confiabilidade e concisão devem


ser levadas em consideração ao se construir uma declaração de visão e, neste
processo, trabalhar com rascunhos ou esboços, ajuda sobremaneira na elaboração
de uma visão clara e compartilhada por toda a equipe.

É importante observar que muitas vezes o departamento de treinamento


acaba puxando para si o direito de construir esta declaração, no entanto, se o fizer,
dificilmente será compartilhada por toda a organização. Assim, envolver o conselho
controlador é de suma importância. Também é importante que não se tenha tanta
pressa para terminá-la, pois a medida que for sendo escrita deverá encontrar
aceitação na por parte daqueles que a constroem e isso por vezes acontece quando
se dá tempo ao amadurecimento.

XXXVIII
6. IDENTIFICANDO INTERESSADOS

A amplitude de ação que a universidade corporativa atinge é bem maior que a


amplitude atingida pelo treinamento (veja figura abaixo). Este, em grande parte, se
preocupa prioritariamente com os níveis gerenciais ao passo que aquela, com toda a
cadeia de valor.

Esta talvez seja uma das maiores diferenças existentes entre estes dois
segmentos. Cresce, portanto, a gama de possíveis candidatos aos cursos e, aqui é
importante olhar de forma estratégica tanto para o programa que se tem em mãos
como para quem se quer atingir com este programa. O que se quer dizer é que nem
sempre um curso interessantíssimo que é ministrado aos gerentes, por exemplo,
ainda que interessante aos outros cargos, não será estratégico para estes.

7. CRIANDO PRODUTOS E SERVIÇOS E CARGOS CORRESPONDENTES

É comum usar a sigla CHA para descrever conhecimento, habilidades e


atitudes que são os insumos a serem trabalhados pelos produtos e serviços de uma
Universidade Corporativa. É exatamente quando está claro o que se quer de cada
um destes itens que se pode dar início à criação de um modelo de soluções de
aprendizagem abrangentes e integrados.

Abrangentes pois eles dependem de uma tomada de decisão estratégica que


envolve os diferentes cargos.

Integrados no sentido de que mesmo havendo mudanças de níveis entre os


diferentes cargos, não acontece uma quebra e sim uma complementação e um
agregar de novos conhecimentos e também, porque diferentes especialidades se
unem na pesquisa, elaboração e aplicação de programas adequados.

XXXIX
O exemplo do Bank of Montreal Institute of Learning mostra os “novos cargos”
para estes novos produtos ou serviços:

Gerentes de Relacionamento Trabalham diretamente com importantes


com Clientes grupos de clientes
Especialistas no Assunto Determinam o que será aprendido; eles
conhecem as qualificações específicas
necessárias ao sucesso no futuro.
Gerentes de Aprendizagem Determinam como a aprendizagem ocorrerá;
eles recomendam como melhor aproveitar os
métodos, as tecnologias e o ambiente em que
a aprendizagem ocorrerá.
(MAISTER, 1999, p. 76)

8. SELECIONANDO PARCEIROS DE APRENDIZAGEM

Além de facilitar e encorajar o envolvimento de líderes com o aprendizado,


por vezes a demanda de informações extrapola os limites internos, no que tange à
disponibilidade de corpo docente especializado. Para resolver esta questão surgem
as parcerias tanto com consultorias especializadas como com as universidades
convencionais propriamente ditas.

Estas parcerias podem ir mais longe do que simplesmente suprirem a falta de


corpo docente. Muitas vezes os programas são tão bem elaborados que, destas
parcerias, acabam surgindo cursos especializados que são reconhecidos pelas
instituições formais de ensino e comercializados pela organização detentora da
universidade corporativa. A organização ganha, pois seus próprios funcionários
recebem qualificação e graduação profissional ao mesmo tempo que a instituição
formal de ensino ganha porque disponibiliza mais um produto ao mercado.

XL
9. ESTRATÉGIA DE TECNOLOGIA

Aqui três perguntas precisam ser respondidas:


o A tecnologia é adequada às necessidades do aluno ?
o Ela está disponível e é justificável ?
o Simula condições reais de trabalho ?

A grande tendência do ensino que se tem visto até hoje é que a tecnologia
tem sido usada simplesmente para complementar o que já foi dito em treinamentos
anteriores. Entretanto, muitas tem sido as novas tecnologias utilizadas para se
apresentar os conteúdos e existem instituições que até mesmo para cursos de
liderança já empregam recursos eletrônicos. Exemplos disso são: uso de intranet,
internet, jogos simuladores e as próprias estações de trabalho ou ainda laboratórios
de aprendizado. Dado o grande aumento no fluxo de informações que trafegam na
internet, por exemplo, pode-se prever que, em grande parte, o conhecimento
também se adequará a este meio. Assim, é indispensável que ao se projetar uma
universidade corporativa, desde o início se tenha em mente o uso de novas
tecnologias.

Importante é lembrar que, ao menos neste primeiro momento, apenas


grandes instituições tem implementado suas universidades corporativas. Assim, os
mecanismos de educação utilizando meios eletrônicos, que podem dar a impressão
de ser extremamente dispendiosos, podem, dependendo de seu poder de alcance,
podem ser mais baratos até mesmo do que se fosse empregado um instrutor como
convencionalmente se conhece.

10. SISTEMA DE AVALIAÇÃO

XLI
O grande nome aqui é Donald Kirkpatrick, que definiu os quatro níveis de
avaliação do treinamento como:
o Nível 1  Avaliação do participante (o participante gostou do
programa – avaliação de reação)
o Nível 2  Aquisição de conhecimento/qualificações (o que o
participante conseguirá passar em um teste sobre os assuntos, ele
aprendeu alguma coisa?)
o Nível 3  Transferência para o trabalho (ele aplicou o que
aprendeu ao voltar ao trabalho?)
o Nível 4  Retorno sobre o investimento (a nova qualificação está
economizando ou gerando dinheiro para a organização?)

 Hoje em dia já se fala em nível 5, que seria a comparação entre o impacto


provocado pelo treinamento versus o gasto realizado para se obter este impacto.
(Rentabilidade do treinamento) (MAISTER, 1999, p. 80-81)

Por fim, para que todo este planejamento possa efetivamente ser
consolidado, MAISTER apresenta as Dez Perguntas Freqüentes Sobre o
Lançamento de uma Universidade Corporativa e que, segundo ela, devem ser
respondidas logo no início do processo para que não restem dúvidas quando de sua
implementação:

1. O que é universidade corporativa ?


2. Porque a aprendizagem é importante para nossa empresa ?
3. Onde ocorrerá a aprendizagem da universidade corporativa ?
4. Que tipos de programas estarão disponíveis através da universidade
corporativa ?
5. Em que a universidade corporativa será diferente do Departamento de
Treinamento de nossa empresa ?
6. Quem pagará pelos programas apresentados no catálogo da universidade
corporativa ?
7. Quando a universidade corporativa estará operacional ?
8. Quem estará a cargo da universidade corporativa ?

XLII
9. Como faço minha matrícula na universidade corporativa ?
10. Os programas da universidade corporativa dão direito a créditos em
cursos universitários ?
(MAISTER,1999, p.82)

OPERAÇÃO / FUNCIONAMENTO DE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Os seguintes aspectos são destacados em relação ao funcionamento / operação


de uma Universidade Corporativa:

1. UNIVERSIDADE CORPORATIVA COMO PROCESSO E NÃO COMO


ESPAÇO FÍSICO.

Este é um ponto fundamental para que se veja a diferença entre o antigo


departamento de treinamento e a atual universidade corporativa. Ao se chamar a
atenção para o fato de que esta não tem por prioridade o local físico, está se
tentando dizer também que o foco tem objetivos mais “nobres”. Em outras palavras,
a preocupação está na troca de experiências entre os alunos, experiências estas
que não são filosofias somente, estão diretamente envolvidas na resolução de
problemas empresariais reais. Por mais “nobres” também se poderia entender a
ocupação com o desenvolvimento constante e a aprendizagem contínua. Como
conseqüência direta deste processo ainda se teria a formação de equipes, tão
buscada ultimamente.

Apesar de se enfatizar o processo e não o local físico, grande parte das


grandes organizações norte americanas com universidades corporativas optaram
por edificações próprias, locais onde os funcionários de qualquer parte do mundo
pudessem se reunir para trocarem as melhores práticas e adquirirem qualificações e
visão estratégica, pois a Universidade Corporativa se tornou um novo campo de
negócios e espaço de promoção da organização.

XLIII
2. INSTRUTOR X VÁRIOS FORMATOS DE APRESENTAÇÃO

O treinamento tem que assumir muito mais um papel de laboratório de


aprendizagem para toda a cadeia de valor e, nas palavras de MAISTER “... o
treinamento é muito mais do que a transferência de novas informações. O
treinamento também engloba saber como os outros agiram e melhoraram sua
produtividade, seja dentro da corporação ou nas melhores práticas das empresas
inovadoras”. (MAISTER, 1999, p. 48)

Em resumo, se está saindo de um programa generalizado (o kit do instrutor


tradicional) para um programa individualizado e que usa as mais diferentes
ferramentas como internet, multimídia, ensino à distância e faz experiências com
novas ferramentas e técnicas, para que o aproveitamento do conteúdo seja mais
elevado, para que o aprendizado seja constante e para que a resolução dos
problemas seja real.

3. ENVOLVIMENTO DOS LÍDERES COM O APRENDIZADO.

Uma das grandes deficiências do treinamento tradicional é que ele usa, em


sua grande maioria, instrutores externos. O maior problema disso é que estes
instrutores passam muito pouco tempo em contato com a cultura da organização e,
assim como chegam, vão embora. Estes instrutores externos, por vezes, possuem
excelentes currículos e são realmente especialistas em suas áreas. O problema é
que só o conhecimento transmitido não basta, é necessário que ele entre em contato
com a cultura, os valores da organização para que surja o efeito esperado.

Desta forma, uma das grandes modificações que as universidades


corporativas tem imprimido ao treinamento tradicional é o fato de usar, em grande
escala, instrutores internos, em sua grande maioria o próprio corpo diretivo e
gerencial. Desta forma toda a interação necessária, todos os conhecimentos que
precedem um treinamento, bem como o acompanhamento deste programa, são
problemas que estarão automaticamente resolvidos. Além disso, são exatamente

XLIV
estas as pessoas que detém o expertise do negócio e o que é melhor para o seu
desenvolvimento.

No Brasil podemos citar o exemplo de Edson Bueno presidente da Amil, que


passa boa parte de seu tempo ensinando o corpo diretivo e gerencial desta
organização. Toda nova meta ou rumos a serem tomados, são facilmente
comunicados e difundidos por todos os níveis da organização quando este tipo de
encontro acontece.

4. FUNCIONAMENTO DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO.

Como vimos no item 10 do planejamento, são quatro os níveis de avaliação:


Avaliação do participante, Aquisição de conhecimento/qualificações, Transferência
para o trabalho, Retorno sobre o investimento.

A preocupação aqui apresentada é a de manter vivo o objetivo principal de


uma universidade corporativa qual seja, o de institucionalizar uma cultura de
aprendizagem contínua, vinculada às mais importantes estratégias empresariais.
Neste sentido tem se buscado acompanhar o aprendizado recebido pelos discentes

A idéia, portanto, não é a de que se façam eventos por fazer simplesmente,


mas que se mensurem os seus resultados e os comparem com os investimentos
feitos nestes treinamentos. Cabe ressaltar também que a mensuração não é vista
aqui simplesmente do ponto de vista financeiro, mas também do ponto de vista da
resolução de problemas reais pelos quais a organização passa.

Algumas organizações vão ainda mais longe e procuram contabilizar em seus


balancetes o valor do capital intelectual.

Grande parte dos treinamentos atuais, empregam avaliações de reação para


avaliar sua eficiência. Por outro lado, na universidade corporativa, dentre as quatro
ferramentas acima citadas, esta talvez seja a menos empregada, uma vez que o

XLV
evento não é visto de forma isolada, mas como um processo maior, parte de um
conjunto mais abrangente.

Em suma, o importante não é exatamente a ferramenta, nem tampouco o


retorno sobre o investimento, ainda que esta seja uma das formas de avaliação, mas
sim a aplicabilidade do conhecimento, habilidades e atitudes para a solução de
problemas empresariais reais.
5. SISTEMA DE CONTROLE

É de suma importância que a alta direção da organização esteja


comprometida com a idéia de controle do funcionamento da Universidade
Corporativa, através de entes que reflitam, por exemplo:
o Identificar e priorizar se as necessidades de aprendizagem atuais e
futuras e se estão sendo satisfeitas e como estão sendo satisfeitas.
o Verificar se o vínculo do treinamento às principais estratégias
empresariais está sendo realizado.
o Certificar-se a respeito dos controles sobre projetos,
desenvolvimento, apresentação e avaliação são consistentes.
o Oferecer orientação e assegurar-se de que o desenvolvimento de
uma filosofia de aprendizagem está sendo levado a sério.
(Baseado em MAISTER, 1999, p.68)

Quando se aborda o assunto de sistema de controle, não se está tratando de


controles financeiros e sim da criação de um grupo de gerentes além da alta
administração que, juntamente com esta, compartilhará a idéia inicial e dará
desenvolvimento e corpo a ela. É importante ressaltar que nem todos os gerentes
farão parte deste sistema de controles, pois sempre existem aqueles que, num
primeiro momento, duvidarão da idéia ou irão exitar em colocá-la em prática.

Em resumo, possuir uma visão sistêmica a respeito do futuro da organização.


Além disso os participantes precisam ser respeitados pelos demais membros e
serem capazes de criar um currículo básico de conhecimentos, habilidades e
atitudes para as diversas famílias de cargos. Está foi, por exemplo, a estratégia e

XLVI
exigências feitas pela National Semiconductor University ao seu conselho
controlador.

6. CRIAR UMA ORGANIZAÇÃO

Para grandes corporações que, via de regra, são as organizações que


comportam uma universidade corporativa, boa parte do treinamento é feita de forma
descentralizada, ou seja, cada unidade de negócio é responsável por treinar seus
colaboradores. Como uma das prerrogativas da universidade corporativa é,
exatamente, a centralização das funções de treinamento, certamente surgirão
questionamentos a respeito desta centralidade.

No entanto o que se sugere é que sejam centralizadas somente as funções


estratégicas do treinamento, ou seja, as definições a respeito de uma plataforma
única de conhecimentos, habilidades e atitudes para cada um dos cargos e sua
interligação com a visão proposta. A execução, por assim dizer, poderá ocorrer de
forma descentralizada.

7. COMUNICAÇÃO

Por se tratar de um processo novo dentro da organização, é natural que


encontre barreiras. Muitas delas, no entanto, podem se derrubadas quando uma
comunicação aberta e bem direcionada é usada, em outras palavras, quanto maior o
volume de informações claras que as pessoas tiverem sobre o que se está criando,
menor a possibilidade de retaliações e menores as dúvidas. Não é preciso dizer que
o exemplo de dirigentes comprometidos com a idéia, fala mais alto do que qualquer
discurso.

E ainda, sugere que para promover a universidade corporativa em toda a


organização deve-se considerar:
• Os membros do conselho como primeiro alvo da comunicação

XLVII
• Criar veículos marcantes de comunicação (isso significa desenvolver na
mente dos seus clientes um benefício motivador que só ela seria capaz de
proporcionar).
• Desenvolver veículos audaciosos de comunicação.
• Divulgar o sucesso da universidade corporativa tem a ver tanto com
clientes internos como com participantes externos.
(MAISTER, 1999, p. 83-84)

XLVIII
PARTE IV - CASES

XLIX
Embora quando se propôs fazer um comparativo entre o modelo de
Universidade Corporativa apresentado por MAISTER e a forma como se deu sua
implementação em alguma organização no Brasil, não se esperava, em primeiro
lugar, que fosse tão difícil encontrar alguma empresa que já tivesse implementado
uma universidade corporativa e, em segundo lugar, também não se poderia imaginar
que, ao encontrar, ela pudesse trazer a surpresa que trouxe. As consultas feitas às
duas organizações (Amil e Trecsson) foram bastante distintas. Veja-se cada uma
delas:

L
TRECSSON

Um dos casos estudados foi a Trecsson, uma empresa de treinamentos


sediada em Maringá Pr. Ela vem adotando um modelo completamente inovador
neste segmento e que contém em parte aquilo que vimos no modelo de MAISTER e,
em parte traz inovações e adequações ao mercado potencial brasileiro. É importante
ressaltar que a Universidade Corporativa da Trecsson é aberta, ou seja, atende a
dirigentes - e este é seu público alvo principal - de diversas outras organizações.

LI
Ainda assim, vejamos na tabela abaixo quais são os itens de planejamento e
de operação / funcionamento de uma Universidade Corporativa apresentados por
MAISTER e, quais deles são utilizados na Trecsson:

LII
PLANEJAMENTO SEGUNDO MAISTER TRECSSON
OFERECER OPORTUNIDADES DE APRENDIZAGEM O currículo da Universidade
QUE DÊEM SUSTENTAÇÃO ÀS QUESTÕES Trecsson visa atender a estas
EMPRESARIAIS MAIS IMPORTANTES DA necessidades.
ORGANIZAÇÃO ..
ELABORAR UM CURRÍCULO QUE INCORPORE OS Não em sua totalidade, mas
TRÊS CS: CIDADANIA CORPORATIVA, ESTRUTURA também é abrangido pelo
CONTEXTUAL E COMPETÊNCIAS BÁSICAS. currículo da Trecsson
PASSAR O MODELO DE FINANCIAMENTO Não há como comparar, pois a
CORPORATIVO POR ALOCAÇÃO PARA O Universidade Trecsson é
“AUTOFINANCIAMENTO” PELAS UNIDADES DE aberta.
NEGÓCIOS.
RECOMENDAR O ALCANCE E A ESTRATÉGIA DE Não há como comparar, pois a
OBTENÇÃO DE RECURSOS Universidade Trecsson é
aberta.
CRIAR UMA VISÃO Tem o foco nos executivos das
cidades do interior.
IDENTIFICAR INTERESSADOS Sim
CRIAR PRODUTOS E SERVIÇOS Sim
SELECIONAR PARCEIROS DE APRENDIZAGEM Sim
ESBOÇAR UMA ESTRATÉGIA DE TECNOLOGIA Não há como comparar, pois a
Universidade Trecsson é
aberta.
OPERAÇÃO / FUNCIONAMENTO SEGUNDO TRECSSON
MAISTER
CONSIDERAR O MODELO DE UNIVERSIDADE Para a Trecsson o processo
CORPORATIVA COMO UM PROCESSO E NÃO UM tem um fim, no entanto,
ESPAÇO FÍSICO DESTINADO À APRENDIZAGEM. enfatiza que seja dada a
continuidade fora da sala de
aula.
PASSAR DO TREINAMENTO CONDUZIDO PELO Utiliza-se preponderantemente
INSTRUTOR PARA VÁRIOS FORMATOS DE de aulas presenciais, mas já
APRESENTAÇÃO DA APRENDIZAGEM. implementou o uso da internet
como ferramenta de apoio.
ENCORAJAR E FACILITAR O ENVOLVIMENTO DOS Líderes são o foco principal da
LÍDERES COM O APRENDIZADO. Trecsson.
CRIAR UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO DOS Cada aluno faz uma auto-
RESULTADOS E TAMBÉM DOS INVESTIMENTOS. avliação
FORMAR UM SISTEMA DE CONTROLE Sim
CRIAR UMA ORGANIZAÇÃO A Trecsson, é, na verdade, um
curso e não uma instituição
COMUNICAÇÃO Meios de comunicação
formais, uma vez que é aberta.

Tabela 2 – Itens do Modelo MAISTER utilizados na Trecsson

LIII
A Universidade Corporativa Trecsson, nada mais é do que um processo de
lapidação do conhecimento que, em muitos casos, foi adquirido na prática, muito
mais do que na teoria.

Um dos quesitos, onde ela se diferencia do modelo apresentado por


MAISTER, é que este processo tem uma duração determinada, ao menos para a
Trecsson, ou seja, o programa é composto por dezoito módulos que perfazem um
total de trezentas e sessenta e quatro horas aula. O programa que recebeu o nome
de Administração e Liderança Empresarial neste sentido acaba sendo visto como
uma pós-graduação, no entanto, é aberto também a quem não tenha concluído o
curso superior e, assim, acaba assumindo a característica de educação continuada.

Segundo Jorge Ceranto, que é Diretor da Universidade Corporativa Trecsson,


outro aspecto importante é que as aulas são presenciais em sua maioria, no entanto
existe um suporte (tira-dúvidas) via internet e, o curso é ministrado em convênio com
uma universidade de renome no Brasil.

AMIL

É da Amil - Assistência Médica Internacional Ltda, que se traz o segundo


estudo / comparativo. Este já melhor estruturado segundo o modelo apresentado por
MAISTER. A Amil, com sede no Rio de Janeiro, possui um número em torno de sete
mil colaboradores, (muito focados em equipe). Sempre foi uma de suas maiores
marcas fundamentar a filosofia de aprendizagem e fazer com que ela estivesse em
total sintonia com o planejamento estratégico da organização. Assim, através de
treinamentos vivenciais, presenciais e até videoconferências, a Escola Amil, treina
constantemente seu corpo funcional (existem programas para os níveis estratégicos,
táticos e operacionais) utilizando-se para isso em grande parte de instrutores
internos e, em alguns casos externos.

LIV
Traçando um comparativo das principais mudanças ocorridas entre o
Treinamento & Desenvolvimento e a Universidade Corporativa, o quadro da Amil
ficará mais ou menos assim:

LV
T&D UNIVERSIDADE CORPORATIVA
OBJETIVOS Capacitar e desenvolver os Fundamentar a filosofia de aprendizagem,
recursos humanos estratégicos bem como compartilhar e motivar todos os
níveis da organização
PÚBLICO-ALVO Basicamente Gerencial e Fundamentalmente colaboradores e
técnicos de 1ª linha também fornecedores e clientes
POSICIONAMENTO Área ligada diretamente à Ligada à gerência de RH e através desta à
diretoria ou presidência. presidência.
ATUAÇÃO Treinamentos estratégicos eram Atendimento a demandas corporativas
demandados da alta direção e priorizadas com o planejamento
as solicitações técnicas eram estratégico. Nos programas motivacionais
atendidas conforme solicitações. e institucionais a Escola submete seu
plano à alta direção. Nos funcionais
específicos, a área solicitante identifica
sua necessidade e busca a escola que o
ajuda de acordo com seu escopo.
FOCO Estratégico, contemplando Estratégico, contemplando técnico,
aspectos técnicos e comportamental e motivacional. Tem
comportamentais para a caráter corporativo.
formação de lideranças.
PROGRAMAS Basicamente capacitação e Integração, capacitação, desenvolvimento
desenvolvimento de lideranças. e aperfeiçoamento. Possui 3 MBA
próprios, sendo um desenvolvido a
distância (e-learning)
ÊNFASE No que fazer e como fazer No que fazer, porque fazer, como fazer,
reflexivo/analítico.
CONTEÚDOS São definidos pela alta São definidos a partir das necessidades
PROGRAMÁTICOS administração. Critério: formar corporativas, das diretorias e das
massa crítica para o premissas da Universidade Corporativa,
planejamento estratégico e sempre em consonância com a área
gestão do negócio. solicitante. Desta forma atua como
Consultoria interna.
METAS e Capacitação e desenvolvimento Indicadores de desempenho e pesquisas
INDICADORES de lideranças e futuras com clientes e fornecedores.
lideranças.
AVALIAÇÃO DA Não era realizada Pesquisa Exame e referenciais informais
ÁREA internos.

LVI
AVALIAÇÃO DAS Avaliação de reação Avaliação de reação e de performance.
ATIVIDADES Pesquisas de opinião.
Tabela 3 – Avaliação da Amil

No quadro acima não aparece um item que normalmente é alvo de


comparação, ou seja, o item docentes. Absteve-se este fato por permanecer
praticamente inalterado, uma vez que a Amil sempre se utilizou de instrutores
internos e externos.

Tais fatos tem feito da Amil uma empresa internacionalmente conhecida, pois
como já foi citado, foi uma pioneira no Brasil em se tratando de educação
corporativa. Cabe ressaltar ainda que a Amil tem uma preocupação bastante grande
com o que hoje se conhece como Coaching (orientação de evolução da carreira) e
uma educação sempre voltada a aspectos motivacionais, técnico-funcionais,
reciclagens, endomarketing e social.

Desta forma, a Amil tem evoluído constantemente no que se refere ao


processo de educação corporativa e é considerada uma das primeiras organizações
no Brasil a preocupar-se com isso. Desde o princípio foi estruturando este processo
até chegar ao que hoje conhecemos com Universidade Amil.

LVII
CONCLUSÃO

Com relação aos conceitos básicos, conclui-se que a Universidade


Corporativa prioriza, ou, procura utilizar técnicas que vão de encontro aos itens da
Figura 1 - Taxa Média de Retenção, onde o aproveitamento é maior. Tal fato faz
com que somente nela exista um ambiente adequado ao aprendizado das 7
premissas de MAISTER.

Também é fundamental ressaltar que a mudança do Circuito Defensivo para o


Circuito de Aprendizagem, encontra na Universidade Corporativa um amplo campo
onde estas modificações possam acontecer em sua plenitude. Conclui-se ainda que
a necessidade de visão sistêmica é reforçada em função do fato de que grande
parte dos problemas tem complexidade dinâmica, o que exige um aprendizado
contínuo e verdadeiro.

Pode-se perceber ainda que com o objetivo de tornar a educação constante e


diretamente vinculada às estratégias empresariais, a Universidade Corporativa
busca abranger toda a cadeia de valor, ampliando, com isso, sua atuação junto a
própria comunidade.

Não se tem dúvidas de que o estudo da educação corporativa congrega em si


os necessários conceitos técnicos e, as ainda pouco exploradas, habilidades e
atitudes. Conceitos estes que são de fundamental importância para qualquer
profissional ou equipe atualmente.

O desafio de organizações que querem aprender está, exatamente, nestas


pessoas e suas equipes. No entanto, para criar ambiente de aprendizado é preciso
que, em todo os níveis, haja o desenvolvimento do Domínio Pessoal, a mudança dos
Modelos Mentais e a consolidação da Visão Compartilhada e galgar passos neste
caminho levará a que se tenha equipes constantemente aprendendo.

LVIII
Conclui-se ainda que a estruturação de uma Universidade Corporativa passa
por dois pontos fundamentais: O Planejamento e A Operação / Funcionamento.
Intimamente ligados, estes dois aspectos darão consistência a este empreendimento
que colocará a educação na linha de frente do desenvolvimento organizacional.

Com relação aos cases estudados, percebeu-se que o Brasil ainda dá seus
primeiros passos nesse vasto campo da educação corporativa, entretanto, muitas
são as possibilidades de crescimento na exploração deste campo como se pode
constatar através da análise da Universidade Trecsson que possui aspectos
completamente singulares, mas que se adaptam muito bem ao mercado brasileiro.
Melhor estruturada, a Amil, sem nenhuma dúvida, terá muitas aulas a serem dadas
quando o assunto for educação corporativa, esse é o agradável preço pago pelos
pioneiros.

Quanto a mim, estou convencido de que mesmo com processos um tanto


quanto singulares, temos nos baseado muito em modelos americanos. E
especialmente ao tratarmos de learning organizations, valores desenvolvidos e
trabalhados por pessoas como Chrys ARGYRIS, Peter M. SENGE, Jeane C.
MAISTER e outros tantos, certamente nos colocarão, em pouco tempo no rol de
países em franco desenvolvimento intelectual dentro das organizações. Prova disso
talvez seja a própria participação de SENGE na Expo Management em São Paulo
em novembro próximo e, desta forma, creio que a grande obra que se começou a
levantar no Brasil, recebe, orgulhosa, a visita de um de seus maiores engenheiros.

Aplaudamos, sim, homens e mulheres que, com suas contribuições,


escreverão seus nomes na história, no entanto mais do que aplaudir, somos
convidados a nos envolver nesta construção, ainda que por hora, seja apenas
assentando o primeiro tijolo.

LIX
REFERÊNCIAS

PARTICIPAÇÃO EM SEMINÁRIOS
Seminário Avançado de Universidade Corporativa – Transformando o
Treinamento no Brasil – Curitiba / PR – Agosto 2001.

BENCHMARKING - VISITA E/OU CONSULTA À EMPRESAS


Trecsson – Maringá/PR – Maio/2002.
Amil – Assistência Médica Internacional Ltda. – Rio de Janeiro/RJ – Junho/2002
(consulta por telefone).

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARGYRIS, Chris. Enfrentando Defesas Organizacionais. Rio de Janeiro:
Campus,1992.
BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo,
Makron Books, 2001.
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Operações. São Paulo: Makron Books, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
COSTA, Ana Claudia A. da. Educação Corporativa. Rio de Janeiro: Qualitymark
Ed., 2001.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e Gestão de Talentos. São
Paulo: Makron Books, 2002.
MAIA, Carmem. Guia Brasileiro de Educação a Distância 2000/2001. São
Paulo: Editora Esfera, 2001.
MAISTER, Jeane C. Educação Corporativa. São Paulo: Makron Books,1999.
O’REILLY, Kellie W. Gerenciando as Correntezas. São Paulo: Futura, 1997.
SENGE, Peter M. et alii. A Dança das Mudanças. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina. São Paulo: Best Seller, 2001.
SENGE, Peter M. et alii. A Quinta Disciplina – Caderno de Campo. Rio de
Janeiro: Qualitymark Ed. 1999.
STARKEY, Ken. Como as Organizações Aprendem. São Paulo: Futura, 1997.

LX
TEIXEIRA, Andréa. Universidades Corporativas X Educação Corporativa. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2001.

ARTIGOS E PERIÓDICOS
CAMARGO, Fernando. Universidade Corporativa no Brasil – Mito ou Realidade?.
Revista T&D. São Paulo, Ano X, Edição 114, p.20-39, jun. 2002.
EBOLI, Marisa. Um Novo Entrante no Setor de Educação Superior. Revista T&D.
São Paulo, Ano IX, Edição 99, p. 12, mar. 2001.
EBOLI, Marisa. Gestão Empresarial. Revista T&D. São Paulo, Ano IX, Edição
101, p. 12-14, maio 2001.
MIRANDA, Priscila Reis. Aprendizagem Corporativa. Revista T&D. São Paulo,
Ano IX, Edição 108, p. 38-44, dez. 2001.
REGIS, Rachel. Os Tentáculos das Universidades Corporativas. Revista Canal
RH. São Paulo, Ano 1,Nº 6, p. 8-12, jan. 2002.

SITES DA INTERNET
http://www.institutomvc.com.br/univcorp.htm JUNQUEIRA, Luiz Augusto
Costacurta; VIANNA, Marco Aurélio Ferreira. Capital Intelectual, Gestão do
Conhecimento e Universidade Corporativa. Jun. 2001.
http://www.institutomvc.com.br/univcorp.htm JUNQUEIRA, Luiz Augusto
Costacurta; VIANNA, Marco Aurélio Ferreira. Educação Corporativa Através
das Universidades Corporativas. Jun. 2001.

LXI