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IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO ATRAVÉS DA

CONSTRUÇÃO E ANÁLISE DE CENÁRIOS PROSPECTIVOS

Conference Paper · June 2013

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4 authors, including:

Fernando Luiz Freitas Filho Gertrudes Aparecida Dandolini

Sociedade Educacional de Santa Catarina (SOCIESC) Federal University of Santa Catarina
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João Artur Souza

Federal University of Santa Catarina
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 20, 21 e 22 de junho de 2013
ISSN 1984-9354

IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES
DE INOVAÇÃO ATRAVÉS DA
CONSTRUÇÃO E ANÁLISE DE
CENÁRIOS PROSPECTIVOS

Fernando Luiz Freitas Filho

(SOCIESC)
Suzana Back
(IFC)
Gertrudes Aparecida Dandolini
(UFSC)
João Artur de Souza
(UFSC)

Resumo
O mercado a cada ano que passa fica mais competitivo obrigando as
empresas a buscar novas oportunidades e a inovar. A utilização
deferramentas comuns de geração de ideias já não é mais suficiente
para se criar um portfólio de projetos de innovação que garanta a
competitividadedas organizações, pois o resultado é baseado no que já
existe e o foco, na maioria dos casos, é o curto prazo. Para se inovar
de forma mais efetiva é necessário pensar no médio e no longo prazo e
o uso de cenários prospectivos passa a ser uma boa alternativa de
metodologia para identificação de novas oportunidades. O objetivo do
presente artigoé fazer uma pesquisa exploratória sobre a importância
dos cenários prospectivos na identificação de novas oportunidades de
inovações para empresas. É feita uma revisão bibliográfica sobre a
construção de cenários prospectivos bem como sobre as ferramentas
que são utilizadas para a construção dos mesmos. Em seguida é
analisado como os cenários podem ser utilizados na identificação de
oportunidades de inovação. Aimportância do tema se deve à
necessidade crescente de se identificar novas oportunidades de
crescimento para as empresas, tarefa que a cadadia que passa se torna
mais difícil. Através desse estudo, pôde-se concluir que a elaboração
de cenários prospectivos é uma metodologia que pode trazer resultados
muito positivos para as empresas que buscam crescer através da
inovação.

Palavras-chaves: Cenários Prospectivos. Inovação. Identificação de

Oportunidades
 IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
20, 21 e 22 de junho de 2013

1. Introdução

A competitividade no mercado está cada vez mais acirrada e a busca de novas

oportunidades de inovação é fundamental para que as organizações cresçam e se mantenham
competitivas. Vários autores, como por exemplo, Tidd, Bessant e Pavitt (2005), Tigre (2006),
Reis (2008), Coral, Ogliari e Abreu (2008), Trias de Bes e Kotler (2011) e Freitas Filho
(2012), apresentam diferentes modelos que explicam como deve funcionar a gestão do
processo de inovação dentro das organizações. Em comum, os mesmos enfatizam, em maior
ou menor grau, a importância do patrocínio da alta administração, a existência e o
monitoramento de indicadores, a necessidade de se ter um processo estruturado, a importância
da gestão de pessoas e mecanismos de reconhecimento e recompensa, o uso de diversas
ferramentas de geração de ideias e a avaliação dos resultados provenientes da inovação.
Snyder e Duarte (2008) apresentam um exemplo de sucesso de aplicação de gestão de
inovação, através do estudo de caso da Whirlpool, empresa com reconhecido destaque em
inovação e Freitas Filho (2012) destaca como pontos de sucesso nos resultados da inovação
da Whirlpool, a definição clara do conceito de inovação, o monitoramento efetivo dos
indicadores e a vinculação do pagamento da participação dos resultados dos executivos ao
atingimento das metas de inovação.
Apesar da efetividade de tais modelos, sua aplicação não garante o sucesso. A
identificação de oportunidades muitas vezes resulta em ideias incrementais ou pequenas
melhorias, pois o foco em muitos casos é o curto e o médio prazo. Christensen (2012)
abordou com bastante competência o que ele denomina de dilema da inovação, que aborda a
necessidade de se pensar no longo prazo e como fazer uso das novas tecnologias para se obter
resultados com inovação. Para se inovar de forma mais efetiva é necessário pensar no médio e
longo prazo e em como criar um crescimento que traga retorno positivo e de forma
sustentável (CHRISTENSEN e RAYNOR, 2003).
A busca por inovações de longo prazo está baseada na capacidade de se entender como
será o futuro do mercado em que as empresas atuam e o que elas devem fazer para atender as
necessidades dos consumidores nesse período de tempo. Não se trata de prever o futuro, mas

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prospectar os possíveis cenários e se preparar para enfrentá-los de forma inovadora.

O objetivo do presente artigo é fazer uma pesquisa exploratória na literatura sobre a
importância dos cenários prospectivos na identificação de novas oportunidades de inovações.
É feita uma revisão bibliográfica sobre a construção de cenários prospectivos bem como sobre
as ferramentas que são utilizadas para a construção dos mesmos. Em seguida é analisado
como os cenários podem ser utilizados para se identificar oportunidades de inovação.
O artigo é dividido em quatro seções. Na primeira é feita uma introdução sobre o que o
artigo se propõe a descrever; na seção dois é feita a fundamentação teórica sobre cenários
prospectivos e são descritas as metodologias de elaboração de cenários de Godet (1993), da
General Electric (GE), de Schwartz (2004), de Porter (1992), de Marcial e Grumbach (2008) e
de Schoemaker (1995), além do ciclo estimulador de cenários proposto por Moritz (2004); na
seção seguinte é abordada a identificação de oportunidades de inovação através do uso dos
cenários prospectivos; e por último são feitas as considerações finais.

2. Cenários prospectivos

Cenários prospectivos caracterizam-se por ser um estudo criativo sobre o futuro e que
segue uma metodologia própria para sua construção. Não se trata de prever o futuro, mas de
identificar futuros plausíveis existentes. A elaboração desses cenários não é um exercício de
predição, mas sim uma tarefa de descrever situações futuras possíveis, de forma consistente,
com todas as condicionantes do caminho entre a situação atual e cada cenário futuro,
apresentando os fatores relevantes ao processo decisório da empresa (WRIGHT e SPERS,
2006). Marcial e Grumbach (2008, p. 18) destacam que a construção de cenários prospectivos
prepara as organizações para enfrentar diferentes situações, ou ainda cria condições para
modificar suas probabilidades de ocorrência ou para minimizar seus efeitos. De forma
semelhante, Popcorn e Hanft (2002) relatam que os cenários proporcionam às organizações
condições para enfrentar os futuros complexos e incertos, auxiliando na elaboração de
estratégias mais robustas e de longo prazo.
Existem na literatura diversas definições para cenários. Segundo Schwartz (2004), é
uma ferramenta para ajudar a adoção de uma visão de longo prazo (com arte e criatividade),
num mundo de grande incerteza política, social, econômica e tecnológica. São histórias sobre

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como será o mundo num futuro próximo e que ajudam a reconhecer as mudanças no ambiente
e a se preparar para adaptar-se a elas. Para Godet (1993), a técnica de cenários é um conjunto
formado pela descrição coerente de uma situação futura e pelo encaminhamento imaginado e
criado dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura. Os
estudos prospectivos não têm como objetivo prever o futuro, mas estudar as diversas
possibilidades de futuros plausíveis existentes e preparar as organizações para enfrentar
qualquer uma delas, ou até mesmo criar condições para que modifiquem suas probabilidades
de ocorrência, ou para minimizar seus efeitos.
Godet e Roubelat (1996) afirmam que a prospecção não busca eliminar as incertezas
de direção da mudança através de predições ilusórias, mas sim tem a pretenção de reduzi-las,
de modo a se tomar decisões baseadas em futuros plausíveis. Eles definem cenário como uma
situação futura e o curso de eventos que permitem que se mova da situação atual para a futura.
Já Porter (1986, p. 223-224) reforça a importância para as empresas em construir
múltiplos cenários, de modo que possam avaliar quais são as possíveis decisões estratégicas a
serem tomadas para cada cenário. Caso a empresa tenha recursos, ela pode ainda optar pela
tentativa de provocar a ocorrência do cenário que lhe é mais favorável.
Segundo Wright e Spers (2006), a elaboraração de cenários não é um exercício de
predição, mas envolve um trabalho para descrever possíveis situações futuras de forma
plausível e consistente. A metodologia apresenta as hipóteses levadas em consideração para
sair da situação atual e atingir cada um dos possíveis cenários, além de destacar quais são os
fatores relevantes que devem ser levados em consideração no processo decisório.
O primeiro a utilizar a palavra “prospectiva” foi Gaston Berger, de forma a mostrar a
necessidade de uma atitude orientada para o futuro (GODET e ROUBELAT, 1996;
MARCIAL e GRUMBACH, 2008, p. 27-28). Segundo Berger,

A atitude prospectiva significava olhar longe, preocupar-se com o longo prazo; olhar
amplamente, tomando cuidado com as interações; olhar a fundo até encontrar os
fatores e tendências que são realmente importantes; arriscar, porque as visões de
horizontes distantes podem fazer mudar nossos planos de longo prazo; e levar em
conta o gênero humano, grande agente capaz de modificar o futuro.

A introdução das noções de cenários prospectivos e seu desenvolvimento é atribuída,

segundo Fahey e Randal (1998), à Herman Kahn, nos anos 1950, na Rand Corporation,
instituição sem fins lucrativos que realiza pesquisas para contribuir com a tomada de decisões
e a implementação de políticas no setor público e privado. Ele criou os primeiros cenários

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como parte de estudos de estratégia militar para o governo norteamericano. Na década

seguinte, Kahn fundou o Hudson Institute onde aperfeiçoou o método dos cenários
prospectivos como uma ferramenta nos prognósticos de negócios.
Nos anos 1970, Pierre Wack introduziu o conceito de cenários prospectivos na Royal
Dutch/Shell. Seu objetivo, segundo Marcial e Grumbach (2008, p. 30), era “ampliar a
compreensão do sistema, identificar os elementos predeterminados e descobrir as conexões
entre várias forças e eventos que conduziam esse sistema”, de modo a tornar o processo
decisório mais efetivo. Segundo Schwartz (2004, p. 18-20), Wack descreveu, através do uso
de cenários, todas as possíveis implicações econômicas devido a um aumento do preço do
petróleo pela então recém-criada Organização dos Países Exportadores de Petróleo (OPEP). A
maior parte dos países membros da OPEP era islâmica e eles não estavam satisfeitos com os
Estados Unidos, país com grande consumo de petróleo, devido a seu apoio à Israel na Guerra
dos Seis Dias, entre árabes e israelenses, em 1967. Analisando esse cenário, Wack identificou
que existiam diversos motivos para que os árabes aumentassem o preço do petróleo. E foi o
que efetivamente ocorreu no início dos anos 1970. Das grandes companhias de petróleo, a
Shell era a única que estava preparada, pelo menos emocionalmente, para esse aumento. Seus
executivos tomaram ações rápidas e a Shell tornou-se uma das maiores empresas do ramo e
uma das mais lucrativas. Esses resultados mostraram ao mundo a efetividade do uso de
cenários e tornaram a empresa mundialmente conhecida pelo pioneirismo na sua utilização.
Em 1985, Michael Porter analisou os cenários sob a perspectiva econômica, adaptando
a metodologia a uma realidade de negócios, levando em consideração os movimentos dos
concorrentes; e em 1987, Michel Godet publicou a obra considerada como marco na história
dos métodos de desenvolvimento de cenários prospectivos para definição das estratégias
empresariais, Cenários e a administração estratégica (MARCIAL e GRUMBACH, 2008).
A popularização dos cenários prospectivos como instrumento de planejamento
estratégico para as empresas anglo-saxônicas teve início com o surgimento da Global
Business Network (GBN), em 1988, empresa criada por Peter Schwartz e Pierre Wack
(PEREIRA e MORITZ, 2006; MARCIAL e GRUMBACH, 2008, p. 31). Conforme o próprio
Schwartz (2004, p. 85-90) descreve, a GBN era baseada na abertura e no compartilhamento de
ideias, informações e conhecimento e seu principal produto era a criação de cenários
estratégicos. Ao colocá-los em uma rede, cada cliente poderia desenvolver seu próprio
entendimento e compreenção. Essa metodologia proporionava uma melhora no processo de
aprendizagem organizacional e preparava as empresas aos processos de mudanças.

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No Brasil, segundo Buarque (1998 apud FISCHER, 2007; MARCIAL e

GRUMBACH, 2008, p.31-32), as primeiras iniciativas na elaboração de cenários prospectivos
ocorreram na década de 1980, no BNDS, na Eletrobrás, na Petrobrás e na Eletronorte. O
objetivo era desenvolver visões de longo prazo para projetos de longo período de maturação.
A construção dos cenários prospectivos é uma importante ferramenta de gestão para a
tomada de decisões estratégicas. Porém nem sempre as decisões são tomadas com base em
informações sobre o contexto do problema. Segundo Jouvenel (2000), os executivos muitas
vezes justificam suas decisões por não ter escolha e pela necessidade de agir imediatamente.
Porém o que acontece é que eles próprios deixaram a situação chegar a esse ponto. A maneira
de se evitar que isso ocorra é estar a par das situações, à medida que elas tomam forma, ou
seja, antecipar-se a sua ocorrência, através da elaboração de cenários.
Conforme apresentado por Schoemaker (1995), a construção dos cenários pode ser
feita através de três formas diferentes:
 Intuitivamente: uma vez que todos os elementos são disponibilizados, é necessário
encontrar os temas principais e os roteiros relacionados, organizando-os de forma
a dar sentido a todos esses elementos.
 Heuristicamente: selecionar as duas incertezas mais importantes (apontadas pelos
especialistas) e colocá-las em uma matriz de modo a se obter os pontos de partida
para a construção dos cenários, e então considerar os outros elementos.
 Estatisticamente: combinar sistematicamente as saídas de todas as incertezas
principais dentro de cadeias consistentes para resultar em limites confiáveis de
escolhas.
Segundo Marcial e Grumbach (2008, p. 56-57), os cenários podem ser classificados
quanto a sua tipologia em:
 Normativo: é aquele que configura futuros desejados, exprimindo sempre o
compromisso de um ou mais atores com a consecução de determinados objetivos e
projetos. Primeiro é traçado o futuro desejado para, em seguida, determinar a
trajetória para alcança-lo. Godet e Roubelat (1996) acrescentam ainda que o futuro
pode ser não só o desejado, mas também aquele a ser evitado.
 Exploratório: caracteriza-se pela construção de futuros possíveis ou prováveis do
sistema considerado, mediante a simulação e o desenvolvimento de certas
condições iniciais.

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Marcial e Grumbach (2008, p. 75-85) dividem as técnicas que auxiliam na construção

de cenários em três grupos: a) de ajuda à criatividade; b) de avaliação; e c) de análise
multicritérios.
Como exemplos de técnicas de ajuda à criatividade, os autores citam o brainstorming,
a sinética (que faz uso de analogias, transferindo conhecimento e experiência de uma
tecnologia conhecida para a outra que se esteja pesquisando), a análise morfológica (análise
de todas as combinações possíveis resultantes da decomposição de um sistema) e
questionários e entrevistas.
As técnicas de avaliação têm como objetivo analisar as variações de determinados
fatores e sua influência em um dado sistema. Como exemplo de técnicas utilizadas na
construção de cenários cita-se o método Delphi, dos impactos cruzados, a simulação de Monte
Carlo, modelagem e simulação.
O método de Delphi, segundo Cardoso et al (2005) e Wright e Giovinazzo (2012),
busca a convergência de opiniões de especialistas, através da aplicação de questionários, por
mais de uma vez, a respeito de eventos futuros. É um dos instrumentos mais utilizados na
realização de estudos prospectivos. Exige conhecimento e dedicação na elaboração dos
questionários de modo a torná-lo o mais claro e objetivo possível. Uma das vantagens da sua
aplicação é que permite a reflexão tanto individual quanto coletiva sobre o tema em questão.
Apesar da convergência do método Delphi, ele não permite a interação entre os eventos. Já o
método dos impactos cruzados leva em consideração a interdependência entre as questões
(GODET, 1987, p. 71-79). Consiste na avaliação da influência que a ocorrência de um
determinado evento tem sobre a probabilidade de ocorrência de outros eventos. Uma das
técnicas do método dos impactos cruzados é o Sistema e Matriz de Impactos Cruzados
(SMIC). Dentre os métodos de impactos cruzados, segundo Godet (1987), o mesmo tem a
vantagem de ser simples e de fácil implementação, apresenta resultados rápidos e de fácil
interpretação. Já a simulação de Monte Carlo é um método mais sofisticado, sendo um
processo iterativo que utiliza as variáveis de forma aleatória na construção dos cenários. E por
fim, a modelagem e a simulação consistem na aplicação e utilização experimental de modelos
matemáticos para o sistema em estudo.
Fischer (2007, 2010) apresenta uma proposta de utilizar o conceito de redes
Bayesianas na construção de cenários prospectivos, introduzindo o raciocínio probabilístico
na utilização da análise morfológica e no método de impactos cruzados, tornando-os mais
simples e ágeis.

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A análise multicritério apresenta um conjunto de técnicas e métodos que facilitam o

processo de tomada de decisão, quando se tem múltiplos pontos de vista. Como exemplos de
métodos multicritérios citam-se: dos Concursos, Planning Assistance Through Technical
Evaluation of Relevance Numbers (Pattern), Elimination et Choix Traduisant la Realité
(Electre), Analytic Hierarchy Process (AHP) e Measuring Attractiveness by a Categorical
Based Evaluation Technique (Macbeth) (MARCIAL e GRUMBACH, 2008).
O método Pattern consiste na construção de uma árvore de relevância, que tem como
objetivo hierarquizar os caminhos decisórios, segundo o grau de importância para o objetivo
principal. Com isso consegue definir a contribuição de cada caminho para a realização do
objetivo. O método Electre baseia-se na comparação entre ações, realizadas duas a duas. De
forma similar, o método AHP faz comparações paritárias entre critérios de seleção e
posteriormente entre as alternativas, de modo a se priorizar as alternativas em relação aos
critérios. E por fim o método Macbeth baseia-se em critérios de avaliação e na quantificação
dos níveis de impacto, a partir de vários pontos de vista. Utiliza-se de programação linear para
identificar numericamente a avaliação (SHIMIZU, 2006).
Para a construção de um cenário, Marcial e Grumbach (2008) afirmam que o mesmo
deve conter seis elementos essenciais: um título, uma filosofia, variáveis, atores, cenas e
trajetória. Para melhor compreensão desses elementos, é apresentado no quadro 1 um
exemplo resumido de cenário elaborado por Schoemaker (1995) para a agência de propaganda
Interepublic.

Quadro 1 – Cenários da agência de propaganda Interepublic

Objetivo: avaliar se o conceito de agência global ainda seria viável
Horizonte temporal: sete anos
Local: Estados Unidos
Título e filosofia Atores Variáveis (Incertezas)
Globalização Total  Agências de  Evolução para uma civilização
Globalização com domínio das propaganda sem fronteiras e global
megaempresas, com alto grau de  Empresas de  Competição entre mega-
profissionalização. O avanço da tecnologia da agências e agências locais
comunicação vai acelerar a informação especializadas ou estúdios
homogeneização da cultura global.  Anunciantes cinematográficos na criação de
Predomínio de mercado e competidores  Megaempresas anúncios
globais. As agências irão prover uma  Sensibilidade dos anunciantes
ampla carteira de serviços. Grandes aos potenciais conflitos de
lucros. contas entre as agências
Polarização é “quente”  Reversão da tendência de
Fortalecimento dos blocos regionais. propaganda feita na própria
Globalização e regionalização estarão empresa até o ano 2000

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lado-a-lado. Megaempresas vão servir  Condução ao marketing global

ao mercado global enquanto que e integrado pela fragmentação
empresas especializadas irão atender ao da mídia
mercado regional, com serviços  Fornecimento do serviço de
especializados. marketing integrado e não
Megaempresas dinossauros apenas criação de anúncios
Crescimento do regionalismo e do  Despesas em propagandas
nacionalismo. Fortalecimento das dedutíveis do imposto de renda
agências especializadas e locais.
Propagandas das grandes agências serão
consideradas como commodity.
Fonte: Schoemaker (1995)

O título é a referência do cenário, deve condensar a essência da história escrita e ser de

fácil memorização; a filosofia sintetiza o movimento ou a direção fundamental do sistema
considerado, constituindo a ideia-força do cenário; as variáveis representam os elementos
relevantes do contexto considerado, tendo em vista o objetivo do cenário; os atores são
indivíduos ou grupos que influenciam ou recebem influência significativa do contexto
considerado no cenário; a cena é uma visão da situação considerada em um determinado
instante de tempo, que descreve como estão organizados ou vinculados entre si os atores e as
variáveis; e a trajetória, por sua vez, é o percurso seguido pelo sistema no horizonte de tempo
considerado. Descreve o movimento desse sistema desde a cena inicial até a cena final
(MARCIAL e GRUMBACH, 2008).
A seguir são descritos os métodos de construção de cenários prospectivos mais
conhecidos. Os mesmos têm em comum uma base conceitual, o estudo da situação histórica e
atual, passos bem definidos e consulta aos especialistas, que conforme Marques (1988) é “o
único capaz de manejar conhecimentos teóricos e práticos e de usar sua sensibilidade para
elaborar visões coerentes de futuro”.

2.1 Métodos de construção de cenários prospectivos: uma análise

comparativa

a) Método de Michel Godet

Segundo Marcial e Grumbach (2008), o método de elaboração de cenários

exploratórios descritos por Michel Godet (1993) é composto por seis etapas: 1) Delimitação
do sistema e do ambiente; 2) Análise estrutural do sistema e do ambiente e análise

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retrospectiva e da situação atual; 3) Seleção de condicionantes do futuro; 4) Geração de

cenários; 5) Testes de consistência, ajustes e disseminação e; 6) Opções estratégicas e planos /
monitoração estratégica. Na primeira etapa o sistema é delimitado pelo objeto a ser estudado,
seu horizonte no tempo e o espaço geográfico a que é submetido. O objetivo é definir a
abrangência e o foco do estudo. Em seguida é feita a análise estrutural, que consiste na
identificação das variáveis relevantes e dos principais atores, para se ter uma visão global do
fenômeno e dos eventos que o influenciam. É feita a análise da situação passada e da atual, de
modo a se identificar as mudanças ocorridas, a evolução das variáveis essenciais e sua relação
com os principais dos atores. A influência entre as variáveis é analisada através de uma
relação matricial cruzada, de modo a se obter uma análise da motricidade (que mais
influencia) e da dependência (que é mais influenciada) das variáveis. O mesmo é feito entre
os atores e entre os atores e as variáveis, de modo a se identificar quais devem ser analisados
mais a fundo e como eles influenciam as variáveis. O resultado dessas análises são as
condicionantes do futuro, ou seja, as tendências de peso (eventos bastante prováveis de
acontecer), os fatos portadores de futuro, os fatores predeterminados (eventos com certeza de
acontecer), as invariantes (não sofrem variações no tempo dentro do horizonte estudado) e as
alianças existentes entre os atores. A fase seguinte é a geração dos cenários propriamente
ditos que pode ser feita através da análise morfológica, decompondo-se cada variável
explicativa em seus possíveis estados futuros, conforme a estratégia dos atores, em conjunto
com método Sistemas e Matrizes de Impactos Cruzados (SMIC), método que se utiliza da
consulta a especialistas para obtenção de probabilidades às hipóteses e permite obter um
número menor de possíveis cenários. Nessa etapa foram desenvolvidos dois softwares:
MORPHOL e SMIC PROB-EXPERT, para facilitar a análise morfológica e a análise de
impactos cruzados, respectivamente. Por fim são feitos os testes de consistência de cada
cenário obtido, os possíveis ajustes e a sua disseminação na organização, para que sejam
utilizados pela alta administração na elaboração da estratégia da organização (MARCIAL e
GRUMBACH, 2008, p. 91-98; MORITZ, MORITZ e PEREIRA, 2012, p. 50-53; GODET,
1993, 2000; FISCHER, 2007).

b) Método da General Electric (GE)

A estrutura de formulação de cenários da GE, segundo Moritz, Moritz e Pereira (2012)
consiste de sete etapas: 1) Preparação das bases; 2) Escolha e planejamento dos indicadores
críticos de prospecção; 3) Trajetória do comportamento passado de cada indicador escolhido;

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4) Verificação dos eventos futuros potenciais e sua consistência; 5) Prospecção de cada

indicador escolhido e análise dos impactos cruzados; 6) Estruturação e modelagem final dos
cenários prospectados e; 7) Elaboração e envio dos guias gerais aos setores competentes para
execução. Na primeira etapa é feita a preparação das bases, ou seja, a avaliação dos fatores
ambientais gerais para o ramo de negócios sob análise e é desenvolvido um modelo sistêmico
que descreve o segmento de atuação da empresa. Em seguida é feita a escolha e o
planejamento dos indicadores críticos de prospecção da organização que está sendo estudada.
Consiste nas seguintes etapas: identificação das tendências-chave do segmento (futuros
eventos potenciais), pesquisa bibliográfica para identificar os potenciais eventos futuros que
irão impactar nas tendências-chave e a identificação dos especialistas que irão participar do
painel Delphi. Na etapa seguinte é levantada a tragetória do comportamento passado de cada
indicador escolhido e são analisadas as razões para a ocorrências dos mesmos. Com as
informações obtidas, é construído o questionário a ser utilizado no painel Delphi. A
verificação dos eventos futuros potenciais e sua consistência se inicia com a aplicação do
painel Delphi, onde são avaliadas as tendências passadas dos indicadores e o impacto
potencial dos eventos no futuro, é identificada a probabilidade de ocorrência dos eventos e
quais são seus valores futuros para a organização. São feitas em seguida a especificação dos
documentos, as premissas prospectivas e o esquema lógico utilizado para prospectar os
indicadores e seus respectivos valores organizacionais. Na etapa cinco é realizada a
prospecção de cada indicador escolhido e sua importância para a organização no futuro. Nessa
etapa são utilizados os métodos de análise de impacto das tendências (TIA, do inglês Trend
Impact Analysis) e dos impactos cruzados. Por fim é feita a estruturação e modelagem final
dos cenários prospectados e são elaboradas as guias gerais, que são enviadas aos setores
competentes, a fim de se executar o que foi planejado (MORITZ, MORITZ e PEREIRA,
2012, p. 53-54; MORITZ et al, 2008; PEREIRA e MORITZ, 2006).

c) Método da Global Business Network (GBN) descrito por de Peter

Schwartz

A metodologia de elaboração de cenários prospectivo da GBN consiste, segundo

Marcial e Grumbach (2008), basicamente de oito etapas: 1) Identificação da questão principal;
2) Identificação dos fatores-chaves; 3) Identificação das forças-motoras; 4) Ranking das
incertezas críticas; 5) Seleção das lógicas de cenários; 6) Descrição dos cenários; 7) Análise
das implicações e opções e; 8) Seleção de indicadores / sinalizadores. O modelo de Schwartz

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(2004) caracteriza-se por levar em consideração em todas as etapas do processo os “modelos

mentais” dos dirigentes, sua visão de mundo, suas preocupações e incertezas. O processo tem
início com a identificação da questão principal do estudo, ou seja, a estratégia que motivou a
contrução dos cenários. São definidas as dimensões no espaço e no tempo e são identificadas
as necessidades provenientes da questão principal, como recursos e estratégias de mercado.
Em seguida são identificados os fatores-chave relacionados com o segmento de negócio da
empresa e com a questão principal, como os mesmos irão influnciar no processo de decisão e
suas possíveis consequências a longo prazo. Na etapa seguinte são definidas as forças
motrizes relacionadas com o macroambiente, que podem ter um forte impacto na questão
principal e na construção dos cenários. Essas forças podem ser dentre outras, demográficas,
de estilo de vida, políticas, tecnológicas. O próximo passo é fazer o ranking das incertezas
críticas que somente é realizado quando se tiver plena compreensão da dinâmica das forças
motrizes. Cada variável deve ser classificada por seu grau de importância e de incerteza. As
mais incertas e importantes é que devem ser selecionadas e posicionadas nos eixos ao longo
dos quais os cenários serão descritos. Nesse processo vários eixos devem ser construídos e
testados, até se chegar nos cenários cujas diferenças sejam importantes para os tomadores de
decisão, além de terem um alto grau de incerteza. A etapa seguinte consiste na elaboração dos
cenários propriamente ditos, que devem ser apresentados através de uma narrativa detalhada
sobre a evolução da organização ao longo do período estabelecido, sempre levando em
consideração os fatores e as tendências principais. Uma vez elaborados os cenários, verifica-
se a implicação de cada um na questão principal, qual solução é a mais adequada a se tomar
em cada um, suas vulnerabilidades e a robustez da decisão frente a todos os cenários. Em
seguida deve ser verificado em cada cenário as implicações das decisões na questão principal
e as vulnerabilidades e oportunidades para a organização, de modo a se rever sua estratégia.
Como etapa final do método, são selecionados indicadores e sinalizadores para monitorar os
resultados do processo (SCHWARTZ, 2004; MARCIAL e GRUMBACH, 2008, p. 98-106;
MORITZ, MORITZ e PEREIRA, 2012, p. 64-65; FISCHER, 2007).

d) Método de Michael Porter

O foco do método de Porter (1992) é a elaboração de cenários industriais. Tem como

premissa que para definir a estratégia competitiva de uma empresa em ambientes de grandes
incertezas a melhor ferramenta são os cenários prospectivos. O método fundamenta-se na
necessidade de se analisar tanto o comportamento interno da empresa, como o mercado em

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que a mesma está inserida. Segundo Porter, são cinco as forças que regem o mercado
industrial: novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos, o poder de negociação dos
clientes, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre concorrentes. A
metodologia é composta por oito etapas. O método tem início com a definição dos propósitos
do estudo prospectivo, sua amplitude e o ambiente temporal. É feito um estudo do histórico e
da situação atual do ramo industrial em questão, de modo a se identificar as incertezas que
podem afetá-lo. Em seguida é feita uma lista das variáveis que poderão causar um impacto
considerável sobre a indústria num futuro próximo, bem como deve ser identificado o grau de
incerteza de cada uma, além de lassifica-las em variáveis constantes (pouca probabilidade
de sofrer mudanças), pré-determinadas (sofrerão mudanças, porém em grande parte
previsíveis) e incertas. Para a determinação dos cenários são utilizadas apenas as variáveis
incertas; as demais auxiliam na descrição dos cenários, pois são elementos importantes na
estrutura da empresa. A verificação do comportamento futuro das variáveis é feita através da
consulta aos especialistas. Em seguida é feita a análise dos cenários e sua consistência. Para
que haja credibilidade no processo de construção dos cenários, Porter recomenda a criação de
um cenário que reflita as convicções da gerência. Os cenários devem ser analisados em
relação à estrutura futura da organização, a sua implicação como fonte de vantagem
competitiva e à atratividade industrial. Em seguida devem ser analisados os possíveis
movimentos da concorrência em relação a cada cenário. Por fim são descritas as histórias dos
cenários e a elaboração das estratégias competitivas (PORTER, 1992; MARCIAL e
GRUMBACH, 2008, p. 106-110; MORITZ, MORITZ e PEREIRA, 2012, p. 57-60).

e) Método de Raul Grumbach

Segundo Marcial e Grumbach (2008, p. 110-115), o método de elaboração de cenários

de Grumbach fundamenta-se nos conceitos de planejamento estratégico com visão de futuro
baseada em cenários prospectivos e na análise de parcerias estratégicas. A metodologia é
dividida em quatro fases. A primeira compreende a identificação do sistema e tem como
objetivo compreender e definir o sistema que será estudado para a construção dos cenários
prospectivos. É feita uma análise retrospectiva e de diagnóstico estratégico da organização,
levando em consideração também o ambiente que a mesma está inserida. Em seguida é
realizado o diagnóstico estratégico, ou seja, um estudo detalhado sobre as questões
relacionadas ao sistema em questão e ao ambiente no qual o mesmo está inserido, através da
identificação dos pontos fortes e fracos, e das ameaças e oportunidades. Nesta fase são

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identificados os fatos portadores de futuro. A terceira fase compreende a visão estratégica,

que é dividida em três etapas: a) visão de presente, quando é feita uma análise dos fatos
portadores de futuro e são identificados seus impactos no sistema; b) visão de futuro, nesse
momento os cenários são construídos, utilizando-se diversas técnicas como brainstorming, os
métodos Delphi e de impactos cruzados, o teorema de Bayes e a simulação de Monte Carlo,
além de ferramentas de simulação e o princípio da teoria dos jogos; c) avaliação de medidas e
gestão de resistências. A última fase é a consolidação, que consiste na definição e revisão dos
direcionadores estratégicos da organização, tendo como referência a estratégia da empresa. O
método é facilitado através da utilização de dois softwares: o Puma – sistema de planejamento
estratégico e cenários prospectivos – e o Lince – sistema de simulação e gestão de futuro. O
Puma permite o cadastramento dos dados do sistema, referentes ao diagnóstico estratégico,
das medidas da visão de presente e da visão de futuro e faz também a consolidação do plano
estratégico. O Lince permite a inserção e a revisão de informações de inteligência
competitiva, permitindo a simulação condicional da ocorrência de eventos para a construção
dos cenários (MARCIAL e GRUMBACH, 2008; FRANCO, 2007).

f) Método de Paul Schoemaker

O processo de desenvolvimento de cenários descrito por Schoemaker (1993, 1995)

consiste de dez etapas: 1) Definição do escopo da análise; 2) Identificar os principais
stakeholders; 3) Identificar tendências básicas; 4) Identificar as incertezas principais; 5)
Construir o tema inicial dos cenários; 6) Analisar a consistência; 7) Desenvolver cenários de
aprendizado; 8) Identificar necessidades de pesquisa; 9) Desenvolver modelos quantitativos e;
10) Evoluir através dos cenários de decisão. A primeira etapa é a definição do escopo da
análise em termos de produto, mercado, área geográfica e tecnologia, assim como o período
considerado para o estudo. O segundo passo é a identificação dos principais stakeholders,
incluindo consumidores, fornecedores, competidores, funcionários, acionistas, governo e
assim por diante. É importante identificar o papel de cada um no processo, seus interesses,
estrutura de poder, como podem ser afetados e influenciados. A seguir devem ser
identificadas as principais tendências, em termos econômicos, sociais, tecnológicos, legais e
do mercado que afetam o escopo da análise. As mesmas devem ser descritas incluindo como
elas influenciam a organização. A próxima etapa é a identificação das principais incertezas
que afetam significantemente os pontos em estudo, e suas inter-relações. A etapa cinco
consiste na construção dos temas principais dos cenários. O autor sugere duas possibilidades

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na identificação de temas. Uma seria alocar todos os elementos positivos em um cenário e os

negativos em outro; outro modo é identificar as duas maiores incertezas e cruzá-las entre si.
Na sequência é feita a análise de consistência, analisando se as tendências estão dentro do
tempo definido para o cenário, se os resultados das incertezas são coerentes entre si e se existe
aceitação pelos stakeholders. A sétima etapa consiste no desenvolvimento de cenários de
aprendizado. O objetivo é identificar temas que são estrategicamente relevantes e suas saídas
e tendências. Os cenários devem ter nomes que devem capturar sua essência e a história deve
ser fácil de entender e de lembrar. A próxima etapa trata da identificação das necessidades de
pesquisa, de modo a melhor entender as incertezas e tendências. Uma vez realizado a pesquisa
adicional, os cenários devem ser formalizados em um modelo quantitativo, como por
exemplo, o resultado dos cenários em termos de comportamento de preços, taxas de
crescimento, fatia de mercado, e assim por diante. E por último deve os cenários devem
evoluir para serem usados nos processos de tomada de decisões estratégicas e na geração de
novas ideias (SCHOEMAKER, 1993, 1995).

g) Ciclo estimulador de cenários de Gilberto Moritz

Baseado nos diversos modelos encontrados na literatura, Moritz (2004) propôs um

modelo mais simples e rápido de ser aplicado na prospecção de cenários. Trata-se do ciclo
estimulador de cenários. A primeira fase desse ciclo consiste no desafio à prospecção de
cenário que tem como objetivo sensibilizar dirigentes e demais pessoas envolvidas sobre a
importância da construção dos cenários para a estratégia da empresa. Em seguida o grupo
deve receber treinamento para conhecer melhor a técnica e entender seu papel no processo, de
modo que cada um se motive a participar efetivamente do processo. Na terceira etapa o grupo
é estimulado a conhecer temas relacionados à sociedade, à organização, ao indivíduo e ao
futuro. Em seguida o grupo é exposto a algumas técnicas que estimulem a criatividade, como
por exemplo, o brainstorming. O ciclo utiliza então o método Delphi na construção de painéis
com sucessivas rodadas com os diversos atores previamente escolhidos para prospectar os
cenários futuros. O resultado do trabalho é discutido no grupo onde é feita a construção dos
cenários prospectados para que sejam apresentadas à organização. Deve ser feita uma análise
de consistência, considerando o histórico dos dados, a probabilidade e o potencial de
ocorrência no futuro, a documentação bibliográfica e o planejamento e a estratégia de
implantação. O ciclo termina com a aplicação dos cenários e pelo monitoramento permanente
dos seus resultados (MORITZ, MORITZ e PEREIRA, 2012; MORITZ, 2004; PEREIRA e

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MORITZ, 2006).
Apesar de terem o objetivo comum de proporcionar uma visão de futuro às
organizações, as abordagens na construção dos cenários são diferentes. No quadro 2 são
apresentados os diferentes métodos comparando o número de etapas, as características e as
técnicas e softwares utilizados, proporcionando uma visão geral dos métodos.

Quadro 2 – Comparação entre os diferentes métodos de elaboração de cenários

N° de
Método Características Técnicas Usadas Software
Etapas
Análise MORPHOL e
Michel Relação entre a Análise
6 Morfológica; SMIC PROB-
Godet Prospectiva e a Estratégia.
SMIC. EXPERT.
General Delphi; TIA;
7 Cenários Empresariais.
Electric Impactos Cruzados.
Análise do Macroambiente;
Peter
8 Modelos Mentais; Lógica
Schwartz
Intuitiva.
Cenários Industriais;
Michael Consulta a
8 Análise Interna e Externa
Porter especialistas.
da Empresa.
Planejamento Estratégico Delphi; Impactos
Raul
4 com Visão de Futuro; Cruzados; Teorema Lince e Puma
Grumbach
Análise de Parcerias. de Bayes.
Análise do Macroambiente;
Paul
10 Visão dos stakeholders;
Schoemaker
Lógica Intuitiva.
Ciclo Estimulador;
Gilberto
9 Simplicidade; Modelos Delphi
Moritz
Mentais.
Fonte: elaborado pelos autores

3. Aplicação de cenários prospectivos para identificação de oportunidades

de inovação

Como visto na seção anterior, existem diversos métodos para construção de cenários,
porém todos têm como base a identificação e análise do grau de importância das incertezas.
Existem outros métodos de elaboração de cenários, além dos apresentados neste artigo, mas
segundo Bradfield et al (2005) e Amer et al.(2012), a maioria é originada de três grandes
escolas: a) da lógica intuitiva, proposta por Kahn e usada também por Pierre Wack, Schwartz

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e Shoemaker; b) da metodologia das tendências modificadas probabilísticas, a qual faz uso de

técnicas de probabilidade na elaboração dos cenários; e c) da abordagem francesa da La
prospective, apresentada por Berger e que teve Michel Godet como principal difusor.
No Brasil, Silva, Spers e Wright (2001) fizeram um estudo bibliográfico onde foram
avaliados 24 artigos publicados, que relatam estudos de caso e apresentam os métodos de
construção de cenário. Os autores concluem que a aplicação de cenários prospectivos é muito
importante para a gestão estratégica, principalmente em ambientes turbulentos, além de ser
um importante instrumento de apoio ao processo de tomada de decisão.
Vários exemplos comprovam o sucesso do uso de cenários. Marcial e Costa (2001)
apresentam o estudo de caso de uso de cenários como instrumento de definição de estratégia
do Banco do Brasil; Cardoso et al (2005) apresenta a aplicação de cenários utilizando o
método Delphi na cadeia produtiva da construção civil no Brasil, realizado pelo Departamento
de Construção Civil da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (EPUSP-PCC); e
Moritz et al (2008) apresentam a experiência de uma empresa do ramo industrial do segmento
de motores elétricos que teve impactos imediatos em suas ações.
No contexto da inovação, Postma, Broekhuizen e Bosch (2012) relatam, através de
dois estudos de caso, a constribuição do uso de análise de cenários para melhorar a qualidade
e a efetividade no fuzzy front end da inovação nos processos de desenvolvimento de produtos
(PDP). O artigo apresenta um quadro comparativo sobre a contribuição de cada função da
análise de cenários nos problemas do front end do PDP. Os estudos de caso foram realizados
em duas empresas de consultoria especializadas na aplicação de cenários no processo de
inovação. A primeira empresa de consultoria foi a BeBright, que aplicou a metodologia na
VolkerWessels, empresa do ramo da construção. O processo utilizado compreendeu quatro
etapas: análise de tendências (tecnológicas, políticas, sócio-culturais, ecológicas e
econômicas), desenvolvimento de cenários, brainstorm de ideias de inovação e
desenvolvimento de planos de negócios. Como resultado do projeto, foram identificadas mais
de 300 ideias e descritas 40 tendências, sendo que 8 foram escolhidas para se desenvolver um
plano de negócios. A segunda empresa estudada foi a Pantopicon’s, que fornece auxílio a
organizações públicas no desenvolvimento de políticas e estratégia. Em ambos as empresas, a
abordagem utilizada teve como base o método de Schwartz.
De forma semelhante, Sarpong e Maclean (2011) comprovam a importância do uso de
cenários no PDP para identificação de oportunidades de inovação, através do estudo de caso
em três empresas de software. Os autores também propõem um quadro conceitual que

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relaciona o pensamento organizacional com o uso de cenários e a identificação de

oportunidades de inovação. Em um dos eixos encontra-se a conversação estratégica e a
interação entre o material humano, que representa a troca de informação e conhecimento
colaborativo entre todos os atores da inovação; no outro eixo é representada a reflexividade na
prática, ou seja, os movimentos reflexivos da organização que resultam na transformação de
suas estruturas sociais. Quando ambos os fatores têm valores altos, a organização tem
capacidade de pensar além das fronteiras e de explorar a inovação com sucesso.
Wang e Ohsawa (2013) apresentam o método denominado “descoberta de ideias”, que
conforme os autores afirmam, “identificam os verdadeiros estímulos humanos através da
síntese de dados ao invés um processo dinâmico que consiste na mineração de dados, na
obtenção de um mapa de cenários com uma interface visual e na criação de ideias através de
um proceso cognitivo que possam resultar em inovação. Sua abordagem tem como foco o
cultivo, a construção, a integração e a avaliação de ideias através da interação humana e entre
homem e computador.
O uso de cenários para o desenvolvimento de inovações disruptivas foi estudado por
Drew (2006). Ele afirma que existem três maneiras para se adaptar o processo de
planejamento de cenários na busca de inovações disruptivas: a) as pesquisas devem ser
estruturadas através das opiniões dos especialistas e de fontes na internet; b) uso de métodos
criativos de trabalho em grupo e pensamento estratégico nos encontros e reuniões; e c) amplo
emprego de técnicas de roadmap de tecnologia no desenvolvimento dos cenários que,
segundo Phaal, Farrukh e Probert (2004), é um meio estruturado de explorar e comunicar a
relação entre mercado, produto e tecnologia ao longo do tempo. Drew propõe ainda um
processo de planejamento de cenários com sete etapas que tem como foco a obtenção de
inovações disruptivas e apresenta as características necessárias para que haja inovação
estratégica: previsão desenvolvida através de cenários prospectivos, gestão e absorção do
conhecimento, pensamento estratégico e criativo, processo de decisão flexível e liderança
orientada para o futuro. Por fim o autor conclui que para obtenção de tecnologias disruptivas
os cenários prospectivos devem apresentar todas as tecnologias com potencial de serem
disruptivas, mapear os caminhos de obtenção dessas tecnologias e desenvolver as capacidades
organizacionais para explorá-las.
A aplicação dos cenários prospectivos na elaboração das estratégias das organizações e
no processo de tomada decisão é um processo conhecido, conforme apresentado pelos
diversos estudos citados nesse artigo. Porém o uso dos cenários no processo de identificação

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de oportunidades de inovação ainda é algo recente e são poucos os artigos nessa área. Postma,
Broekhuizen e Bosch (2012) e Sarpong e Maclean (2011) apresentaram a aplicação dos
cenários no processo de desenvolvimento de produtos de inovação; Wang e Ohsawa citam a
contribuição dos cenários na descoberta de ideias; e Drew (2006) aborda a questão do uso de
cenários no desenvolvimento de inovações disruptivas. Mesmo pouco estudada, a aplicação
de cenários na identificação de oportunidades de inovação é uma área bastante promissora, e a
proposta desse trabalho foi justamente enfatizar a importância desse tema e incentivar a
comunidade científica a pesquisá-lo.

4. Considerações finais

Nesse artigo foi feita uma revisão bibliográfica sobre cenários prospectivos. Os
principais modelos foram analisados, bem como as principais ferramentas e técnicas
utilizadas na sua construção. Como conclusão, foi verificado que os cenários proporcionam
uma visão de futuro para as organizações, analisando tanto o ambiente interno quanto externo.
Servem de base no processo de tomada de decisão e na elaboração das estratégias das
empresas, principalmente quando o foco é o longo prazo, além de ser uma forma de ampliar o
conhecimento organizacional. Ao se definir os possíveis cenários de futuro, as organizações
têm uma base mais sólida para elaborar seu plano estratégico e, consequentemente, identificar
novas oportunidades de inovação, com o objetivo de garantir que consigam atender às
necessidades dos consumidores que ainda estão por vir.
Apesar do evidente benefício dos cenários prospectivos na identificação de
oportunidades de inovação, os gestores e dirigentes ainda não se preocupam com o longo
prazo. São poucas as empresas que desenvolvem estratégias num horizonte de 10 ou mais
anos. A preocupação com as atividades diárias e com a entrega de resultados no curto prazo
induz os executivos a não pensar no longo prazo. Conforme Jouvenel (2000), devemos olhar
além do trabalho rotineiro e escravo do dia-a-dia para poder gerenciar as mudanças para o
caminho desejado. O resultado é que existe um número muito limitado de companhias que
conseguem realmente inovar no sentido de lançar produtos disruptivos no mercado, atendendo
a necessidades que até então não tinham sido identificadas pelos consumidores.
Outro ponto a destacar é que as empresas brasileiras ainda concentram-se muito na

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manufatura e em como serem mais produtivas e a maior preocupação hoje é como competir
no mercado globalizado, principalmente levando-se em consideração a concorrência dos
produtos chineses. Dificilmente o Brasil irá conseguir vencer essa batalha pelo custo. Porém
se os empresários começarem a pensar no futuro e a realizar um trabalho sério de construção
de cenários prospectivos para identificar novas oportunidades de inovação, o Brasil pode
vencer a guerra através de novos produtos, serviços ou mesmo através da criação de novos
mercados. É lógico que riscos existem, mas eles são inerentes aos negócios e à inovação. Mas
se as empresas não estiverem dispostas a tomar risco, dificilmente conseguirão estar à frente
no mercado global. O uso de cenário pode ser também uma boa alternativa na minimização
dos riscos, pois conforme cita Postma (2012), ele contribui para reduzir as incertezas inerentes
ao processo de fuzzy front end do PDP, tornando mais assertivo o processo de inovação.
Como sugestão para trabalhos futuros é proposto que seja feito um estudo de caso em
diferentes empresas para se verificar como o planejamento estratégico é feito e se existe
integração com técnicas de elaboração de cenários prospectivos e na identificação de
oportunidades de inovação.

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