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Livro Oranizacao Sistemas e Metodos PDF PDF
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Inclui bibliografia.
CDU 658:657(072)
Apresentação
Lucas Jost
Diretor Geral
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PREFÁCIO
Elvis Martins
Diretor Acadêmico de Ensino
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Sumário
Apresentação........................................................................................................ 3
Prefácio................................................................................................................. 4
Plano de Ensino.................................................................................................... 6
Aula 1
A Função Organização, Sistemas e Métodos (OSM)........................................... 11
Aula 2
Estrutura Organizacional....................................................................................... 17
Aula 3
Sistema de Responsabilidades: Departamentalização, Linha e Assessoria e
Descrição das Atividades....................................................................................... 25
Aula 4
Sistema de Autoridade: Amplitude de controle, Níveis hierárquicos,
Centralização/Descentralização, Delegação........................................................ 33
Aula 5
Levantamento de Informações............................................................................ 40
Aula 6
Reengenharia...................................................................................................... 48
Aula 7
Reengenharia (Continuação)............................................................................... 48
Aula 8
Formulários.......................................................................................................... 57
Aula 9
Manuais................................................................................................................. 65
Aula 10
Filme – Vida de Inseto.......................................................................................... 70
Aula 11
Análise Administrativa...........................................................................................71
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Plano de Ensino
Identificação
Curso: Administração Disciplina: Organização, Sistemas e Métodos
Carga Horária (h/a): 72 Créditos: 4 Semestre: 3º
Ementa
Conceitos de organização, estruturas e métodos. As fases do processo de analise administrativa. Visão
sistêmica da empresa e de seus problemas. A dimensão temporal dos problemas administrativos.
Levantamento e analise de dados: metodologia, técnicas e conteúdo. O projeto administrativo e sua
implantação: conteúdo, recursos e técnicas, manuais de procedimentos. Introdução aos Sistemas de
Informação e sua correlação com a Organização e Métodos.
Objetivos
Geral:
Transmitir aos discentes, os conhecimentos necessários para que saibam identificar os conceitos básicos
relativos aos sistemas Administrativos, enumerando suas formas de desenvolvimento, suporte e
instrumentos utilizados no estudo dos fatores operacionais.
Específicos:
Propiciar o conhecimento e utilização dos instrumentos de organização como parte do processo
administrativo, bem como o desenvolvimento e os fatores que auxiliam no processo de análise
organizacional e operacional com o uso de métodos e sistemas de análise organizacional.
Inter-relação da Disciplina
Horizontal: Administração de Recursos Humanos I, Administração Financeira e Orçamentária I e
Administração de Marketing I.
Competências Gerais
Construir ao discente os conhecimentos necessários para que saibam identificar os conceitos relativos à
função OSM, estruturas organizacionais, análise administrativa, práticas e processos, layout, organogramas,
formulários, manuais e sistemas de informação.
Competências Específicas
Permitir ao discente, condições de compreensão das estruturas organizacionais;
Oportunizar conhecimentos relacionados à análise administrativa e levantamento de dados;
Propiciar a reflexão sobre o papel e funções do profissional de OSM;
Conhecer as sistematizações técnicas de registro e mapeamento de processos, nomeadamente,
organogramas, layout, manuais, formulários.
Habilidades Gerais
Desenvolver o mapeamento e registros da estruturas organizacionais através da análise administrativa com
a utilização de organogramas, práticas, layouts, estudos de formulários e manuais, bem como dos sistemas
de informação a partir de uma sistemática de OSM.
Habilidades Específicas
Desenvolver trabalho de campo no mapeamento da estrutura de uma organização.
Construir um relatório, com análise crítica dos processos, layout, organogramas, formulários.
Missão: "Oferecer oportunidades de educação, contribuindo para a formação de profissionais conscientes e competentes,
comprometidos com o comportamento ético e visando ao desenvolvimento regional”.
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Conteúdo Programático
PROGRAMA:
I - A função Organização Sistemas e Métodos (O.S.M.).
1. Conceito e função.
2. O profissional de O S.M.
2.1 Quem é o profissional de OSM
2.2 Como deve atuar um profissional de OSM
2.3 Qual o seu posicionamento dentro da organização
3. O ambiente das empresas:
3.1 Organização formal e informal;
3.2 Funções do analista de organização, sistemas e métodos;
II - Estruturas Organizacionais
1. Estruturas tradicionais;
2. Estruturas Inovativas;
3. Estrutura matricial;
4. O fator humano e as estruturas; Criando organizações eficazes.
III - Análise Administrativa
1. Conceito e condições para realização da analise administrativa;
2. Campo de aplicação da análise administrativa;
3. Como devemos enfrentar objeções para realizar analise administrativa?
4. Contato com a cultura da organização;
5. Como deve ser um programa de trabalho para uma boa analise administrativa?
6. Levantamento de Informações para a analise administrativa.
6.1 Instrumentos de levantamento de dados:
6.1.1 Entrevista;
6.1.2 Questionário;
6.1.3 Observação pessoal;
7. Crítica do levantamento;
8. Planejamento da solução encontrada;
9. Processos de implantação das mudanças.
10. Avaliação e acompanhamento dos resultados.
IV - Gráficos de Processos
1. Por que utilizar e suas vantagens, especialmente na analise administrativa.
2. O que é fluxograma? ou gráfico de processos?
3. Tipos de Fluxograma ou gráficos de processos;
4. Simbologia utilizada e instruções;
5. Aplicação pratica.
V- Layout
1. Conceito;
2. Princípios do Layout.
3.Tipos de Layout
4. Ambiente;
5. Etapas de um projeto de Layout.
VI - Análise estrutural: Organogramas
1. Objetivos;
2. Tipos de organogramas e técnicas de elaboração;
3. Descrição dos cargos e funções;
VII - Estudo dos formulários
1. Um conceito importante;
2. Classificação dos formulários;
3. A seqüência de elaboração;
4. A natureza básica do problema de formulários;
5. O controle de formulários e os obstáculos que surgem nesta etapa;
6. Regras modernas de racionalização;
7. Características físicas, texto e disposição gráfica dos formulários;
8. Técnicas de analise de delineamento de formulários;
VIII - Manuais de organização
1. Conceito e tipos de manuais;
2. Normas a serem seguidas para elaborar manuais;
3. Guias orientadores internos e externos
4. Guias orientadores das competências internas;
5. Regimento interno;
6. Instrumentos executivos;
7. A B N T e sua importância para elaborar manuais.
IX - Sistemas de informação nos estudos de OSM
1. A política interna e sua influencia nos sistemas de Informação;
2. Estruturas organizacionais e sistemas de informação;
3. Impactos do processamento eletrônico de dados nos sistemas de informação
X- Empowerment; Coaching; Mentoring
Missão: "Oferecer oportunidades de educação, contribuindo para a formação de profissionais conscientes e competentes,
comprometidos com o comportamento ético e visando ao desenvolvimento regional”.
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1ª Avaliação
– Peso 8,0 (oito): Prova;
– Peso 2,0 (dois): Trabalho (Trabalho em grupo, onde o grupo atuará como Consultor de uma
empresa, realizando um diagnóstico e plano de ação, conforme orientações postadas em
tarefas. O trabalho deverá ser apresentado em aula e postado no site da faculdade, na aula 07)
2ª Avaliação
- Peso 8,0 (oito): Prova;
- Peso 2,0 (dois): referente ao Sistema de Provas Eletrônicas – SPE (maior nota das duas
provas do SPE)
Observação: As provas do SPE deverão ser realizas do dia 01/03 até o dia 30/04/2010 (1ª prova SPE) e de
01/05 até o dia 30/06/2010 (2ª prova SPE), sendo obrigatória a realização de ao menos uma prova.
Avaliação Somativa
A aferição do rendimento escolar de cada disciplina é feita através de notas inteiras de zero a dez,
permitindo-se a fração de 5 décimos.
O aproveitamento escolar é avaliado pelo acompanhamento contínuo do aluno e dos resultados por ele
obtidos nas provas, trabalhos, exercícios escolares e outros, e caso necessário, nas provas substitutivas.
Dentre os trabalhos escolares de aplicação, há pelo menos uma avaliação escrita em cada disciplina no
bimestre.
O professor pode submeter os alunos a diversas formas de avaliações, tais como: projetos, seminários,
pesquisas bibliográficas e de campo, relatórios, cujos resultados podem culminar com atribuição de uma
nota representativa de cada avaliação bimestral.
Em qualquer disciplina, os alunos que obtiverem média semestral de aprovação igual ou superior a sete
(7,0) e freqüência igual ou superior a setenta e cinco por cento (75%) são considerados aprovados.
Após cada semestre, e nos termos do calendário escolar, o aluno poderá requerer junto à Secretaria-Geral,
no prazo fixado e a título de recuperação, a realização de uma prova substitutiva, por disciplina, a fim de
substituir uma das médias mensais anteriores, ou a que não tenha sido avaliado, e no qual obtiverem como
média final de aprovação igual ou superior a cinco (5,0).
Recursos Necessários
Humanos
Professor.
Físicos
Laboratórios, visitas técnicas, etc.
Materiais
Recursos Multimídia.
Bibliografia
Básica
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comprometidos com o comportamento ético e visando ao desenvolvimento regional”.
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CARLBERG, Conrad. Administrando a empresa com excel. São Paulo: Pearson Education, 2005.
CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. Perspectiva comportamental & abordagem
a
contingencial. 6 edição. São Paulo: Atlas, 1994.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencia.
São Paulo: Atlas, 1986
Complementar
OBRIEN, James A. Sistemas de Informação e as decisões gerenciais na era da Internet. SP: Saraiva,
2001.
BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de Informação: um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas, 1985.
DE SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem moderna na administração. São Paulo: Saraiva,
2005.
Missão: "Oferecer oportunidades de educação, contribuindo para a formação de profissionais conscientes e competentes,
comprometidos com o comportamento ético e visando ao desenvolvimento regional”.
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Cronograma de Atividades
Aula Consolidação Avaliação Conteúdo Procedimentos Recursos
1 1ª Avaliação
2 2ª Avaliação
3 Avaliação substitutiva
Legenda
Código Descrição Código Descrição Código Descrição
AE Aula expositiva QG Quadro verde e giz LB Laboratório de informática
TG Trabalho em grupo RE Retroprojetor PS Projetor de slides
TI Trabalho individual VI Videocassete AP Apostila
SE Seminário DS Data Show OU Outros
PA Palestra FC Flipchart
Missão: "Oferecer oportunidades de educação, contribuindo para a formação de profissionais conscientes e competentes,
comprometidos com o comportamento ético e visando ao desenvolvimento regional”.
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AULA 01
Considerações iniciais
Escola clássica:
Taylor – administração científica: uso de metodologias, cada um deve saber o que fazer e fazer muito
bem, racionalização do trabalho, simplificação (divisão do trabalho).
Fayol – teoria clássica: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Grande preocupação
com organização e comando. Estruturação da empresa.
Abordagem contingencial: está em conexão com a abordagem sistêmica, pois também preocupa-
se com a variável ambiente, dividindo-a em dois tipos: ambiente geral (comum a todas as
organizações) e ambiente de tarefas (específicos de cada empresa). Preocupa-se também com a
tecnologia, que é conhecimento necessário para transformar as entradas em saídas do sistema.
RESUMINDO:
O&M – Organização: Fayol (estruturação da empresa); Métodos: Taylor (melhores técnicas)
Sistema fechado.
OSM – O&M + preocupação com o ambiente onde a empresa opera, tecnologias, comportamento.
Sistema aberto.
Em um passado não tão distante era comum encontrar uma área, departamento ou mesmo
divisão denominada O&M, ou OSM, responsável por estudos organizacionais amplos que incluíam
manuais, organogramas, estudos de layout. Hoje quase não existe mais a unidade de OSM e esses
estudos podem facilmente ser encontrados na maioria das áreas da organização. Desta forma, os
titulares dessas áreas têm de deter conhecimento técnico que os credencie a realizar trabalhos de
busca de soluções e de excelência. Hoje a nova lógica prevalece: a gestão de processos exige
esforço de todos, principalmente dos titulares das unidades das organizações, na busca de mais
perfeita integração se o que se deseja é a busca incessante de soluções e ações.
Existe, portanto, determinado questionamento sobre o posicionamento da área de OSM na
estrutura organizacional da empresa.
O primeiro ponto a ser analisado é a situação da unidade organizacional estruturada como de
linha ou de assessoria. Estudando-se a função do gestor de OSM, conclui-se que a melhor situação
é a área de OSM ficar estruturada como assessoria. Assim, deve ser alocada nos níveis hierárquicos
mais elevados da empresa, ficando subordinada à Diretoria Geral (ou presidência, vice-presidência)
ou à Diretoria Administrativa.
Existe também a possibilidade da não-existência da área de OSM, sendo que suas atividades
são alocadas como de responsabilidade das diversas unidades organizacionais da empresa.
Dependendo da capacitação dos profissionais da empresa, essa pode ser considerada uma situação
evolutiva.
Os profissionais de OSM também podem trabalhar como consultores, prestando consultoria
para diversas empresas.
Pensar, conhecer, saber, intuir, ousar são as mais recentes palavras que devem dominar o
vocabulário de profissionais que atuam nas empresas. E o domínio desse vocabulário implica a
assimilação, internalização e aplicação das tecnologias que permitem resultados em pequeno
espaço de tempo, ao contrário da tradicional OSM que por décadas esteve presente em nossas
organizações. OSM ainda dá a sua contribuição, mas temos de aceitar o fato de que muitas novas
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a) a estrutura formal;
b) as pessoas;
c) os relacionamentos interpessoais ou relações grupais;
d) a alta administração; e
e) os processos.
Ter talento, ser ousado, criativo, pensar antes de agir. Percebemos que o profissional,
dedicado a auxiliar as empresas no diagnóstico, aplicação e resolução dos seus problemas e
demandas, deve possuir uma série de habilidades comportamentais e conhecimentos específicos
sobre administração e sobre a sua área de atuação, sem abdicar do conhecimento amplo sobre o
atual cenário político, econômico e social por todo o mundo. Ademais o gestor precisa deter
habilidades relativas à interação com as pessoas dentro da empresa. Deve também estar atento aos
vários fatores que influenciam a execução do trabalho na organização, tais como: a alta
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As habilidades são as mesmas que todo administrador deve ter: habilidades técnicas,
humanas e conceituais.
A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos
necessários para a realização das tarefas específicas, por meio de sua instrução, experiência e
educação. As habilidades técnicas do profissional de OSM são:
• habilidade para levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos;
• habilidade de lidar com programas, processos, processamentos, métodos e técnicas de
análise administrativa, tendo em vista a planificação detalhada do processo de trabalho;
• habilidade para manusear equipamentos específicos, como os computadores;
• habilidade para reunir idéias de forma lógica. Esse esforço de análise exige intensa
capacidade de concentração e concisão; e
• habilidade para ter conhecimento das ferramentas e dos processos que a empresa usa.
Deve, portanto, ser uma generalista que trabalha juntamente com especialistas, sabendo dessa
forma, integrar as informações.
A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com
pessoas, de compreender suas atitudes e motivações e de aplicar uma liderança eficaz. Para o
profissional de OSM esta habilidade é de suma importância, pois saber ouvir, observar e argumentar
é necessário para a ação de influenciar terceiros, convencendo-os das vantagens de suas
recomendações. Neste sentido, deve também estar apto para treinar usuários, sabendo lidar com
suas resistências.
A habilidade conceitual consiste na capacidade de compreender as complexidades de toda
a empresa e de conseguir o ajustamento do comportamento das pessoas dentro da estrutura
organizacional da mesma. Esta aptidão permite que o profissional de OSM se comporte de acordo
com os objetivos e as necessidades da empresa, promovendo ajustamentos necessários que são
evidenciados pelo levantamento e pela análise de dados e informações dos sistemas administrativos.
a) Atitude interativa: nenhum conhecimento e experiência, por mais úteis que sejam, pode
ajudar alguém que insiste em evitar uma interação progressiva e farta com toda a empresa;
b) Atitude racional: o bom profissional é o que evita alguns comportamentos naturais do ser
humano que podem ser extremamente prejudiciais ao trabalho, como pessimismo, excesso
de desconfiança, perfeccionismo, drama, etc;
c) Possuir ampla e sólida cultura geral: conhecimento sobre diversos setores;
d) Ter adequado relacionamento com as pessoas: a atividade humana constitui o coração da
máquina organizacional;
e) Saber obter comprometimento de pessoas: reconhece a real importância de pessoas na vida
organizacional;
f) Ter diálogo otimizado: saber ouvir oferece muito mais chances de sucesso, porque é possível
perceber melhor as demandas da empresa;
g) Ter alma de negociador: negociar é parte do cotidiano das empresas, quer seja na ocasião de
debater propostas, quer seja na hora da exposição de idéias às chefias médias,
intermediárias e/ou administração superior;
h) “Vestir a camisa da empresa”: interessar-se de verdade pelo negócio da empresa,
demonstrando esse interesse de forma genuína;
i) Saber trabalhar com erros: usar a falha como uma alavanca para a aprendizagem;
j) Abraçar a inovação: ter a mente sempre aberta para inovações;
k) Prestar auxílio adequado no estabelecimento de prioridades e tomada de decisões: possuir
conhecimento técnico especializado e conhecimento generalizado para o auxílio e orientação;
l) Possuir pensamento estratégico, ser um agente de mudanças e ser intuitivo: razão e intuição
devem se unir para traçarem a ação estratégica;
m) Saber trabalhar em equipe: a comunicação plena é a única forma de garantir o uso otimizado
de elementos internos e externos à organização para a consecução de fins planejados;
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O consultor ainda argumentou dizendo que a ação dele deveria ser de um consultor externo,
pois não se via atuando como um típico consultor interno, ou seja, fazendo um papel de um quase
gerente. Ele disse que sabia que quando um consultor age junto a um ou mais gerentes, geralmente,
causa pequenos conflitos, e o resultado final nem sempre é muito bom. Contou das experiências
anteriores que resultaram pouco positivas, em face desse excessivo envolvimento com o cotidiano
da empresa onde daria apenas aconselhamentos. A proprietária insistiu nessa ação conjunta
estudos/ações, porque tinha certeza de que haveria um final feliz.
Neste momento nada foi decidido e Paulo, consultor, saiu da empresa dizendo que retornaria
ou mandaria entregar uma proposta confirmando as atividades a serem desenvolvidas, honorários e
outros itens típicos de contratos de consultoria. Disse ainda que tinha dúvidas sobre se aceitaria ou
não o convite para ser um consultor por um período não superior a três meses, conforme exigência
de Beatriz.
1) Qual deve ser o motivo de a engenheira Beatriz estar pensando em contratar um consultor?
2) Na opinião do grupo, um engenheiro tem reais condições de administrar uma empresa? Por quê?
4) Um consultor externo deve “trabalhar” na empresa que presta consultoria ou apenas aconselhar?
6) A proprietária Beatriz deveria estipular o prazo exato para término da consultoria (3 meses)?
Baseado no estudo de caso e nas discussões das questões acima, o grupo deve analisar o
caso como se fosse o próprio consultor e apresentar de forma escrita uma posição final com
justificativas para a aceitação ou não desse trabalho na empresa de projetos de engenharia.
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AULA 02
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Introdução
Uma estrutura organizacional deve ser planejada conforme os objetivos estabelecidos por
uma organização. É um instrumento para alcançar as situações almejadas pela empresa. Na
verdade, podem-se considerar as mudanças planejadas na estrutura organizacional como um dos
meios mais eficazes para melhorar o desempenho do sistema empresarial. Qualquer empresa
possui dois tipos de estrutura: a estrutura formal e a estrutura informal.
Estrutura Formal, objeto de grande parte de estudo das organizações empresariais, é aquela
deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo
organograma.
Estrutura Informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida
pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre si. Portanto, apresenta relações que
usualmente não aparecem no organograma.
Uma estrutura informal dá uma ênfase nas pessoas e em suas relações, enquanto a
estrutura formal dá um enfoque às posições em termos de autoridades e responsabilidades.
Os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois isto
tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupação. Do ponto de vista deles, a
estrutura informal é um empecilho que regularmente oferece resistência às ordens formais, ou as
altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independentemente de
quão útil ou prejudicial ela é, o executivo logo percebe que a primeira característica da estrutura
informal é não poder ser extinta.
Os líderes de grupos informais surgem por várias causas. Algumas dessas causas são:
idade, antigüidade, competência técnica, localização no trabalho, liberdade de se mover na área de
trabalho e uma agradável e comunicativa personalidade.
Cada executivo deve saber quem é o líder informal de seus subordinados e trabalhar com
essa pessoa a fim de assegurar que essa liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa
em vez de antagonizá-los.
• os interesse comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas que, por meio
deles, passam a sintonizar-se mais intimamente;
• a interação provocada pela própria estrutura formal;
• os defeitos na estrutura formal;
• a flutuação do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normalmente, a alteração dos
grupos sociais informais;
• Os períodos de lazer; e
• A disputa pelo poder.
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Estrutura organizacional
SISTEMA DE SISTEMA DE
RESPONSABILIDADE AUTORIDADE
• Departamentalização • Amplitude de controle
• Linha e assessoria • Níveis hierárquicos
• Descrição das • Delegação
atividades • Centralização/
descentralização
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA
* Estratégico
* Tático
* Operacional
SISTEMA DE SISTEMA DE
DECISÕES COMUNICAÇÃO
• Dado • O que comunicar
• Informação • Como comunicar
• Decisão • Quando comunicar
• Ação • De quem / Para quem
Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para
outrem. Quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa
que lhe atribuiu a responsabilidade.
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Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de
dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi
designado. A Autoridade pode ser formal ou informal.
A autoridade informal é uma espécie de “autoridade adquirida” que é desenvolvida por meio
de relações informais entre as pessoas da empresa.
B C
D E
PRESIDENTE
SETOR DE SETOR DE
VENDAS CAIXA
Esquemas de comunicação
As relações informais não devem ser combatidas. Mais isto não implica que o formal deva
ceder ao informal. Dois pontos devem ser salientados:
• a oposição ao informal não destruirá a informalidade; isto servirá apenas para forçar o
informalismo a uma posição mais afastada do formalismo; e
• através do estudo do informal, em que a informalidade existente é eficaz, as lições, podem
ser aplicadas para fortalecer o formal.
Na realidade, a comunicação informal pode ser ruim para a empresa, quando, por exemplo,
propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre os seus membros. Uma boa
estratégia para amortizar os efeitos negativos da comunicação informal é cada chefe fazer parte de
seu fluxo.
Os fluxos da comunicação
• evita sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas são resolvidos diretamente
pelas pessoas envolvidas.
O custo da comunicação
Parece coisa de louco mas não é! Esta é a moral de uma história que está circulando de
boca em boca entre os principais especialistas norte-americanos em atendimento ao cliente.
A história, ou “causo”, como está sendo batizada aqui no Brasil, começa quando a divisão
de carros da Pontiac, da GM dos EUA, recebeu uma curiosa reclamação de um cliente. Eis o que
ele escreveu:
“Esta é segunda vez que mando uma carta para vocês, e não os culpo por não me
responder. Eu posso parecer louco, mas o fato é que nós temos uma tradição em nossa família,
que é a de comer sorvete depois do jantar. Repetimos este hábito todas as noites, variando apenas
o tipo de sorvete, e eu sou o encarregado de ir comprá-lo. Recentemente comprei um novo Pontiac
e desde então minhas idas à sorveteria se transformaram em um problema. Sempre que eu compro
sorvete de baunilha, quando volto para casa, o carro não funciona. Se compro qualquer outro tipo
de sorvete o carro funciona normalmente. Os senhores devem achar que eu estou realmente louco,
mas não importa o quão tola possa parecer a minha reclamação. O fato é que eu estou muito
irritado com meu Pontiac modelo 99”
A carta gerou tantas piadas do pessoal da Pontiac que o presidente da empresa acabou
recebendo uma cópia da reclamação. Ele resolveu levar a sério e mandou um engenheiro
conversar com o autor da carta. O funcionário e o reclamante, um senhor bem sucedido na vida e
dono de vários carros, foram juntos à sorveteria no fatídico Pontiac. O engenheiro sugeriu sabor
baunilha para testar a reclamação e o carro efetivamente não funcionou. O funcionário da GM
voltou nos dias seguintes, à mesma hora, e fez o mesmo trajeto, e só variou o sabor do sorvete.
Mais uma vez o carro só não pegava na volta, quando o sabor escolhido era baunilha. O problema
acabou virando uma obsessão para o engenheiro, que acabou a fazer experiências diárias
anotando todos os detalhes possíveis e depois de duas semanas chegou a primeira grande
descoberta. Quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos tempo porque este tipo de
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sorvete estava bem na frente. Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: como o
tempo de compra era muito mais reduzido no caso da baunilha em comparação com o tempo dos
outros sabores, o motor não chegava a esfriar. Com isso os vapores de combustível não se
dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantânea. A partir desse episódio, a Pontiac
mudou o sistema de alimentação de combustível e introduziu a alteração em todos os modelos a
partir da linha 99. Mais do que isso o autor da reclamação ganhou um carro novo, além da reforma
do que não pegava com o sorvete de baunilha. A GM distribuiu também um memorando interno,
exigindo que seus funcionários levem a sério até as reclamações mais estapafúrdias, “porque
pode ser que uma grande inovação esteja por trás de um sorvete de baunilha”, diz a carta da
GM.
QUESTÕES:
1. De acordo com o texto, quais as principais falhas referentes à comunicação na GM?
2. Analise a posição do Presidente da GM, ao levar à sério uma reclamação de um cliente.
3. Se este “causo” tivesse acontecido no Brasil, em uma empresa qualquer, qual seria a reação dos
gestores dessa empresa? Relacione este texto com alguma situação organizacional (pessoal) que
você tenha vivenciado.
4. Faça uma conclusão sobre esse texto.
Decisão pode ser conceituada como escolha entre vários caminhos alternativos que levam a
determinado resultado.
Dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a
compreensão de determinado fato ou situação.
O processo de tomada de decisão em uma empresa requer alguns aspectos para o seu
adequado entendimento. Em primeiro lugar é importante o conhecimento suficiente do problema ou
assunto a ser decidido. Este conhecimento pode ser adquirido através de um adequado SIG
(sistema de informações gerenciais). O sucesso nas tomadas de decisões depende ainda do
adequado acompanhamento das fases (metodologia) que compõe o processo decisório, que são
apresentadas a seguir:
1. identificação do problema;
2. análise do problema, a partir da consolidação das informações sobre o problema. Para tanto, é
necessário tratar o problema com um sistema, ou seja, interligar todas as partes do problema;
EC: Calar... ou entregar ? Os chefes de Alberto são ótimos. Mas estão lesando a empresa
Alberto é um jovem de 27 anos que trabalha a quatro numa das filiais de uma empresa
prestadora de serviços na área de tecnologia. Nos últimos tempos, Alberto não tem conseguido
dormir. O escritório onde fica é administrado por três gerentes com poderes praticamente iguais.
Ele descobriu que todos os gerentes recebem comissões de fornecedores por indicações nos
serviços terceirizados. Apesar de ter como provar isso, Alberto seria incapaz de levar os fatos aos
conhecimentos da matriz por não ter nenhum contato mais próximo com a diretoria. Mas eis que
surge a oportunidade de que Alberto precisava: um dos sócios diretores está passando uns dias na
filial. Eles têm conversado bastante. Até já almoçaram juntos. Alberto ainda não criou coragem para
abrir o jogo por medo de perder o emprego. Ele está no último ano da faculdade de administração,
casou seis meses atrás e acaba de saber que a mulher está grávida. Além do mais, os gerentes
estão na casa há mais de 10 anos e, pelo jeito, são credores de toda a confiança da empresa. Suas
dúvidas não param por aí. Pensar que o futuro da empresa corre o risco de ser comprometido por
conta dos benefícios “extras” dos gerentes o revolta. Os custos atuais estão 10% acima dos da
concorrência e, se continuar assim, ela vai perder o mercado. Ao mesmo tempo, Alberto se sente
torturado em denunciar as pessoas que sempre o trataram de forma impecável: foram eles que lhe
deram o emprego quando nem faculdade tinha, que o treinaram e que o promoveram duas vezes.
Alberto não sabe a quem deve lealdade: à empresa ou aos chefes? Que decisão tomar?
a) fator humano
Todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. E estas pessoas realizam os
trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados. A eficiência de uma
estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que
permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados. Portanto, no desenvolvimento de uma
estrutura organizacional eficiente deve-se levar em consideração o comportamento e os
conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar as funções que lhes serão atribuídas.
A qualidade da estrutura, no que tange ao fator humano, é resultado dos seguintes fatores:
d) Fator tecnologia
NÍVEL
ESTRATÉGICO
NÍVEL TÁTICO
NÍVEL OPERACIONAL
O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área e não a empresa como
um todo. Portanto, o nível tático de influência considera determinado conjunto de aspectos
homogêneos da estrutura organizacional da empresa.
Aula 03
SISTEMA DE RESPONSABILIDADES:
DEPARTAMENTALIZAÇÃO, LINHA E ASSESSORIA E DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES
Departamentalização
Organograma: é um gráfico que estabelece a estrutura formal da empresa (ou área) num
determinado momento. Tem como objetivos demonstrar a divisão do trabalho, destacar a relação
superior-subordinado e a delegação de autoridade e responsabilidade, evidenciar o trabalho
desenvolvido em cada unidade (tipo de trabalho, cargos existentes, quantidade de pessoas) e
facilitar a análise organizacional.
Linhas de
comunicação
Autoridade e hierarquia
(cadeia de comando)
1
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Cabe ressaltar que não existe a departamentalização ideal. Não há em nenhuma organização
de certa complexidade a aplicação de uma só técnica de estruturação. Haverá sempre uma
aplicação mista das várias técnicas aqui apresentadas. A seguir são apresentados e discutidos
diversos critérios de departamentalização. Um critério de departamentalização é uma forma de
atribuir tarefas e de especializar os blocos de trabalho da organização.
ATIVIDADE:
• Descreva, de forma geral a sua empresa (área em que atua, tamanho, se tem filiais, qtde
funcionários, cidades(s) que atua, etc).
• O organograma da empresa que você trabalha é estrutural ou circular?
• Desenhe o organograma da sua empresa, identificando os níveis hierárquicos.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO:
DIRETOR
GERAL
.
Por Projeto
Aqui as atividades são agrupadas por projeto. É muito utilizado em organizações de pesquisa
e de consultoria. Para realizar projetos, é preciso criar organizações temporárias, que são alojadas
dentro da estrutura funcional permanente. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia
sido destinado a ela é designado para outros departamentos ou outros projetos. A
departamentalização por projetos baseia-se na definição de projeto.
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Projeto é um trabalho, com datas de início e término, com produto final previamente estabelecido, em
que são alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador.
.
DIRETORIA
TÉCNICA
Por Cliente
A D M IN IS T R A Ç Ã O
G E R A L
Por Processo
ADMINISTRAÇÃO
CENTRAL
Neste tipo, as atividades são agrupadas com base nos produtos ou serviços. É utilizado em
grandes empresas onde os produtos são muito diferenciados ou representam um volume
significativo.
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GERENTE GERAL
DE VENDAS
Geográfica ou Territorial
Neste tipo de departamentalização, os grupos são estabelecidos por áreas geográficas. Isto
ocorre principalmente quando a organização opera em regiões diferentes, tornando-se desejável a
manutenção de uma administração local. Como exemplo típico podemos citar as organizações
bancárias.
ADMINISTRAÇÃO
CENTRAL
Matricial
DIRETORIA
PROJETO A
RECURSOS RECURSOS RECURSOS
PROJETO B HUMANOS HUMANOS HUMANOS
E E E
PROJETO C MATERIAIS MATERIAIS MATERIAIS
4
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ÁR EA D E
M O N TAG EM
TU R N O 1 TU RN O 2 TU R N O 3
S U P E R V IS O R
GERAL
S U P E R V IS O R S U P E R V IS O R S U P E R V IS O R
GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3
REITORIA
Mista
5
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P R E S ID E N T E
D IR E T O R D IR E T O R D IR E T O R
M A R K E T IN G A D M IN IS T R A T IV O T É C N IC O
Linha e assessoria
DIRETOR GERAL
ASSESSOR
Em uma estrutura organizacional que tenha atividades de linha e assessoria, podem surgir
determinados conflitos. As principais sugestões para reduzir os conflitos entre linha e assessoria são:
• Provocar conversas e debates quanto às atribuições do assessor;
• Promover a participação dos profissionais de linha nas atividades de assessoria;
• Procurar assessores com experiência em atividades de linha;
• Dividir o crédito ou o fracasso das realizações entre a assessoria e a linha;
• Executar reuniões entre pessoal de linha e de assessoria e discutir casos em que cada um se
coloca na posição do outro; e
• Contratar, principalmente, assessores com habilidade de relacionamento interpessoal.
A assessoria pode ser interna ou externa. A prática tem demonstrado uma vantagem maior da
empresa em ter o assessor interno e o consultor externo trabalhando, conjuntamente e de forma
sinergética.
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O analista de OSM deve notar que nas tarefas rotineiras, as vantagens da divisão do trabalho
assumem peso maior e nas tarefas de inovação, as desvantagens da divisão do trabalho assumem
peso maior.
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Qual é o seu lugar na estrutura de sua empresa? Mais para cima ou mais para baixo na pirâmide
organizacional? Na linha vertical ou na horizontal de um processo matricial? No centro da
organização ou na ponta, mais perto do cliente? É claro que isso depende muito de sua função, mas
também depende do organograma da companhia. De uns tempos para cá, as empresas vêm
buscando novas formas de representar graficamente o negócio -- já há modelos de pirâmide
invertida, de setas, até de figuras geométricas bem complicadas. Nesse espírito, o Iman, uma
empresa de consultoria e eventos com sede em São Paulo, resolveu reinventar a roda: criou o
organograma circular. Batizado de Lidergrama, ele é dividido em três níveis, que representam a
hierarquia da empresa: linha de frente,
coordenação e diretoria. Cada área,
representada no desenho abaixo em cores
diferentes, possui uma missão própria. O
Lidergrama gigante fica exposto logo na
entrada da Iman, e cada um dos 54
funcionários tem sua foto no lugar
correspondente à sua posição.
ATIVIDADE
• No organograma da sua empresa, que você desenhou, mostre onde se localizam as assessorias
(se existentes) tentando identificar os diferentes tipos de departamentalização existentes.
• O organograma de sua empresa está correto ou você acredita que deveria ter modificações? Se
sim, quais?
• Descreva as responsabilidades/atividades das áreas mais destacadas da sua empresa e
principalmente sobre a área e as atividades exercidas por você.
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Aula 04
SISTEMA DE AUTORIDADE:
Amplitude de controle, Níveis hierárquicos, Centralização/Descentralização, Delegação
Autoridade é o direito legal que os chefes ou gerentes têm de dirigir ou comandar o comportamento
dos integrantes de sua equipe, chamados subordinados, colaboradores ou funcionários. A autoridade
significa também o poder de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais.
AMPLITUDE DE CONTROLE
À medida que uma pessoa sobe na estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-
se menor. Ocorre também que, no mesmo nível hierárquico, haverá considerável variação na
amplitude de controle (a amplitude não é padronizada).
NÍVEIS HIERÁRQUICOS
Níveis hierárquicos representam o conjunto de cargos na empresa com o mesmo nível de autoridade.
São os vários níveis que compõem a hierarquia de uma estrutura organizacional.
CENTRALIZAÇÃO
Vantagens da centralização:
DESCENTRALIZAÇÃO
Vantagens da descentralização:
Fica evidente que não se deve considerar uma empresa centralizada ou descentralizada no
sentido extremo ou puro. O que ocorre é a maior ou menor tendência e/ou postura da empresa para a
centralização ou a descentralização de seu poder decisório por seus vários níveis hierárquicos.
Alguns critérios podem ser usados para determinar o grau de centralização ou descentralização:
• Quanto maior o número de decisões a serem tomadas nos escalões mais baixos da
hierarquia, tanto maior o grau de descentralização;
• Quanto menos verificações se exigir nas decisões, maior é a descentralização;
• Quanto menor o número de pessoas a serem consultadas e quanto mais baixo estiverem na
hierarquia, tanto maior o grau de descentralização.
ATIVIDADE:
1) Crie um exemplo (uma situação) onde a empresa deve adotar o processo de centralização
das decisões.
2) Crie um exemplo (uma situação) onde a empresa deve adotar o processo de descentralização
das decisões.
DELEGAÇÃO
• Permite maior produtividade da equipe de trabalho, através de maior motivação, menor tempo de
espera para a tomada de decisões maior desenvolvimento da equipe e maior interação entre as
unidades organizacionais;
• O líder que delega tem mais tempo para executar as suas tarefas prioritárias;
• Permite melhor aproveitamento de recursos;
• Proporciona maior segurança para a empresa, pois quando o chefe deixa a empresa existem
subordinados treinados e em condições de substituí-lo de maneira adequada.
− Para a empresa: Administração morosa e deficiente a partir do instante que toda a estrutura
organizacional depende da figura do chefe e/ou proprietário. Se o mesmo se ausenta pode
ocorrer uma interrupção no processo.
A) Do ponto de vista do líder: medo de perder poder, medo de perder o lugar, falta de tempo para
treinar os subordinados, falta de subordinados capacitados, autovalorização, falta de habilidade de
dirigir e coordenar, dificuldade para identificar tarefas que não exigem sua atenção direta, mania de
perfeição, ausência de controle.
Delegação x Descentralização
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Delegação entre pessoas: a delegação pode ser feita de uma pessoa para outra, com a transferência
de poder de decisão para a execução de tarefas específicas. Quanto mais tarefas e poder de decisão
forem transferidos para uma pessoa, mais autonomia ela tem.
DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO
1 - Ligada ao cargo 1 - Ligada à pessoa
2 - Geralmente atinge vários níveis hierárquicos 2 - Atinge um nível hierárquico
3 - Caráter mais formal 3 - Caráter mais informal
4 - Menos pessoal 4 - Mais pessoal
5- Mais estável no tempo 5 - Menos estável no tempo
EMPOWERMENT
Empowerment e liderança
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Utilizar empowerment não é algo que siga uma orientação do gênero “apenas faça”. A
organização que deseja se beneficiar da tecnologia precisa estar preparada para aplicá-la
adequadamente. Existem alguns requisitos no processo de implantação do empowerment:
Passo 3: Visão
Todo projeto de empowerment, para gerar efeitos positivos, precisa estar alicerçado sobre
uma visão. A técnica busca a melhoria dos resultados organizacionais e, para tanto, estabelece que
os objetivos da organização precisam estar compartilhados pelo seu quadro funcional.
Passo 5: Avaliação
Uma organização que implementa empowerment está procurando modificar a forma como
gerencia as questões relativas à gestão de recursos humanos, de sorte a obter maior
competitividade. Todo projeto, entretanto, precisa medir a distância entre aquilo que foi imaginado e o
que realmente se conseguiu, ou seja, implica em avaliação.
Passo 6: Motivação
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Existe um outro tipo de assédio - além do sexual - nunca punido nas empresas - Por Max Gehringer*
A Fernandinha era dessas pessoas especiais, que inspiram poemas e recebem bombons. A marmanjada ficava
inventando motivos para se aproximar, para conversar, cascavilhar, compartir uns minutinhos. Ela era tão simpática que
chegava a incomodar os que viviam de mau humor. Mas a Fernandinha não reclamava da vida,
gostava do trabalho, e ainda carregava pra todo lado aquele sorriso de comercial de pasta de
dente.
Entra em cena o Chuchão. Foi ele quem apagou o sorriso do rosto da Fernandinha. O
Chuchão não se chamava Chuchão, chamava-se Erdemélcio. Ninguém no escritório
sabia a origem do apelido, mas todo mundo concordava que qualquer nome era melhor que
Erdemélcio. O Chuchão sempre dera a impressão de ser mais inofensivo que lagartixa ao
sol, até o dia em que cometeu um delito vergonhoso: assediou a Fernandinha.
Os antecedentes eram estes: a Fernandinha falava três idiomas, e o Chuchão tinha dificuldade
até com o português. Ela tinha um mestrado, e ele havia anos tinha "dado um tempo" nos
estudos - desde quando tomou pau no terceiro vestibular. A Fernandinha nunca tinha
tensão pré-nada, e o Chuchão parecia já ter nascido com enxaqueca. Mas, por uma dessas circunstâncias inexplicáveis, quis
o destino que o Chuchão fosse o chefe da Fernandinha.
O assédio ocorreu naquele instante em que o lusco-fusco anunciava o fim do expediente. A Fernandinha estava de saída, e o
Chuchão pediu-lhe um café. A Fernandinha, cuja descrição de função não previa servir café, foi lá na cozinha e trouxe uma
xícara. O Chuchão resmungou que o café estava frio, e a Fernandinha foi esquentar. Aí o Chuchão reclamou que estava
muito doce, e a Fernandinha se isentou dizendo que o café já havia sido adoçado por dona Epitácia, a copeira, que tinha ido
embora. O Chuchão deu um tapa na mesa e perguntou para que a Fernandinha tinha estudado tanto se não sabia nem fazer
café. A Fernandinha até pensou em chorar de raiva, mas encontrou uma alternativa melhor: despejou o café em cima da
papelada que estava sobre a mesa do Chuchão e foi para casa.
Eu soube dessa história no dia seguinte, quando o escritório inteiro se surpreendeu com a seriedade da Fernandinha e a
história do café começou a circular pelos corredores. E o Chuchão ali, encastelado em sua sala, fazendo de conta que não
era com ele. Foi a primeira vez em que percebi a existência e a seriedade desse crime pouco percebido e nunca punido nas
empresas: o assédio intelectual.
E fui descobrindo que havia outros casos, tão graves quanto. Uma psicóloga com curso de pós-graduação tinha como tarefa
recortar anúncios de empregos publicados em jornais e organizá-los em uma pasta, por área e por cargo. Depois disso, a
pasta ia diretamente para uma gaveta de arquivo. Um garoto de marketing, admitido com uma recomendação da faculdade
por ser o mais brilhante de sua turma, preparava gráficos comparando diariamente os preços dos produtos da empresa com
os da concorrência. Tarefa inútil que um dia alguém havia solicitado, só que ninguém mais se recordava quem ou por quê,
mas o gerente achava bom continuar fazendo, porque de repente alguém poderia lembrar e cobrar.
Um pós-graduado em matemática passava o dia montando planilhas quilométricas de dados financeiros, cujo destino
ignorava. Quando resolveu perguntar, seu supervisor o preveniu de que "o inferno está cheio de curiosos". E uma jovem
pós-graduada tinha de interromper suas tarefas de rotina para pesquisar preços de perfume, porque a mulher do chefe estava
muito ocupada no cabeleireiro para fazer isso. Com a recomendação de nunca, em hipótese alguma, fazer uso dos neurônios.
"Só pergunta e anota, não decide", explicitara o chefe.
Essa turma de assediados tinha, em média, uma formação acadêmica muito superior à das pessoas que eram seus superiores
imediatos. E o dobro do entusiasmo. Ninguém sabia exatamente o que eles poderiam produzir, porque nada de importante
lhes era confiado. Todos tinham sido atraídos com promessas de poder "fazer a diferença" na empresa. Mas, uma vez
confinados às suas mesinhas e baias, recebiam quando muito uma convocação ocasional para participar de alguma reunião
sem importância, com a recomendação de que ficassem calados.
Há casos em que os assediados resolvem reagir, e aí a coisa piora: são rotulados de apressadinhos, reacionários, passam a
ser observados com desconfiança e isolados. Oportunidades de promoção, transferências para outras áreas, nem pensar.
Quando a humilhação atinge o limite, os assediados vão embora. E quase sempre seus superiores fazem cara de surpresa,
mas reagem com certo alívio. Tudo o que fica é aquele acobertamento natural, meio corporativista. E as vítimas, ao partir,
acabam recebendo a maior parcela da culpa: "Ingrata. Depois de tudo o que a empresa fez por ela..."
Outro dia, encontrei por acaso o Chuchão. Não havia mudado quase nada após tantos anos. A mesma camisa com o
colarinho assimétrico, o mesmo corte de cabelo estilo hippie dos anos 70 - caspa incluída. Na conversa, lembramo-nos do
episódio da Fernandinha. Que hoje em dia já não desperta paixões efervescentes, mas constantes convites de headhunters
para entrevistas. O Chuchão, que ainda ocupa o mesmo cargo que tinha quando trabalhávamos juntos, ergueu a sobrancelha
e ponderou, filosófico: "É... você já imaginou aonde essa mulher teria chegado se, além de tudo, ainda soubesse fazer café?"
EXAME - - Edição 693 - 28/07/99
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Aula 05
LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES
Revisão de Literatura
Questionário
Vantagens
• Quando não há tempo ou o número de pessoas de pessoas é tão grande que não comporte
entrevista com todas;
• Obter informações ao mesmo tempo em que se exerce outras atribuições do cargo;
• Permitir ao inquirido um período para formular respostas;
• Ideal para que têm dificuldades em manter contato por outros meios, quando, por exemplo as
pessoas a serem entrevistadas estão situadas em pontos geográficos muito distantes;
• Possibilidade de detalhamento das respostas, quando há perguntas abertas.
Desvantagens
• Inibição do inquirido na formulação de críticas e sugestões para novas diretrizes da empresa,
porque teme sua identificação;
• Resistência ao preenchimento;
• Emissão de falsas informações;
• Interpretação variada de uma mesma pergunta;
• São frios e impessoais, sem emoções, desabafos, confidências.
Vantagens
• Permite que o entrevistado faça críticas e sugestões sobre seu trabalho ou sobre a empresa;
• Permite ao entrevistado a exposição oral dos seus pontos de vista;
• Possibilita ao entrevistador o conhecimento mais profundo da unidade ou cargo em análise;
• Permite o alcance de informações que estão “guardadas” apenas na memória do entrevistado
• Permite levantar aspectos de liderança, saber a respeito das pessoas que se subordinam ao
entrevistado e o que ele pensa sobre a empresa;
• Facilita o “desabafo”;
• Pode-se alterar a forma das perguntas, trocar a ordem das questões, eliminar perguntas
anteriormente programadas ou incluir perguntas;
• Pode-se esclarecer dúvidas quanto ao conteúdo das perguntas;
• Pode-se avaliar as reações do entrevistado ante as perguntas formuladas.
Desvantagens
• Alcançam um universo menor do que o questionário, devido à duração e aos recursos
consumidos em sua realização;
• Dificuldade de fazer anotações ao longo da entrevista;
• Freqüência de palpites e adivinhações;
• Podem ocorrer desvios de curso, alterando a direção planejada e não alcançar os objetivos
propostos;
• Podem ocorrer avaliações subjetivas, decorrentes do contato entre o entrevistado e o
entrevistador;
• O entrevistador pode esquecer de perguntar ou eliminar quesitos de importância para o
objetivo da entrevista;
• A entrevista pode desestimular o entrevistado;
• Pode-se perder tempo com conversas improdutivas ou ser objetivo demais e levar o
entrevistado a perder a vontade de colaborar.
• Procurar não interromper o entrevistado, quando não estiver de acordo com as opiniões por
ele emitidas;
• Familiarizar-se com o assunto, a fim de entender a terminologia de explicações técnicas;
• Ser informal e objetivo;
• O tom de voz e o modo de perguntar não devem induzir uma resposta;
• O entrevistador deve ser calmo, agradável, simpático e possuir habilidade para motivar o
entrevistado;
• O entrevistador deve também mostrar neutralidade, receptividade e atenção e,
preferencialmente, possuir sólida experiência em conduzir entrevistas.
Observação Pessoal
Vantagens
• Meio de comparar as informações de entrevistas e questionários com a realidade;
• Conhecimento técnico e prático do assunto estudado;
• Idéias e impressões errôneas colhidas anteriormente podem ser corrigidas pela observação
pessoal dos fatos sob análise;
• Permite identificar condições de trabalho, indicando a necessidade de futuras análises ou de
análises de natureza diversa daquela que estiver realizando.
Desvantagens
• Processo demorado;
• Difícil de interpretar corretamente o que está acontecendo na área observada;
• Impressões errôneas, em época que as atividades não são consideradas normais;
• Perturbação dos trabalhos regulares.
FLUXOGRAMA
O analista de OSM deve certificar-se de que todas as fases foram relacionadas, bem como
saber, exatamente, o que cada uma significa. Para tanto, deve aplicar as seguintes perguntas
básicas, ficando evidente que as perguntas apresentadas são necessárias, mas não suficientes. O
analista de OSM deve ter o discernimento para identificar quais outras perguntas devem ser
efetuadas para o adequado desenvolvimento dos trabalhos.
b) Por que essa fase é necessária? Tem ela alguma influência no resultado final da rotina analisada?
Há, realmente, uma necessidade absoluta dessa fase?
c) Onde essa fase deve ser feita? A seqüência está corretamente fixada? Será que a mudança do
local em que essa fase está sendo realizada não permitirá maior simplificação da rotina? Tal
mudança de local é viável?
d) Quem deve executar a fase? Há alguém mais bem qualificado para executá-la? Seria mais lógico
ou conveniente que outra pessoa realizasse essa fase?
Fornece uma visão geral, rápida e simples do processo, atividade ou rotina. Utiliza-se este
fluxograma para simplificar processos grandes e complexos, ou para documentar tarefas individuais.
Deve-se incluir uma frase curta dentro de cada retângulo, descrevendo a atividade executada.
Fluxograma Vertical
O fluxograma vertical, como o próprio nome indica, é formado de colunas verticais; em uma
coluna são colocados os símbolos convencionais de operação, transporte, arquivamento, demora e
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inspeção; em outra, quem executa a operação e por último a descrição do método atual. Alguns
fluxogramas verticais possuem mais colunas, com informações adicionais, como procedimentos
propostos, tempo médio de dispêndio em cada fase, distância do percurso dos passos, etc.
Fluxograma Global
INÍCIO
DEFINIR O
PROBLEMA
ANALISAR O
PROBLEMA
REUNIR
MAIS
DADOS
Não
DÁ PARA
RESOL-
VER
Sim
ACHAR
SOLUÇÃO GERAR
POSSÍVEL ALTERNATIVA
Não
RESOLVE
Sim
PLANEJAR
SOLUÇÃO
IMPLANTAR
AVALIAR
FIM
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AULA 06
REENGENHARIA
Muitos empresários se perguntam: Por que meu negócio não está dando certo? Onde está o
erro? Como faço para sair do “buraco”? Na verdade, o erro pode estar ocorrendo na empresa toda.
Métodos e processos de administração e gestão que deram certos em outros tempos, hoje não dão
mais. Nestes casos, a empresa toda tem que passar por um processo de reengenharia. Agora... O
que é reengenharia? Reengenharia é uma estratégia de mudanças que visam tornar a empresa mais
competitiva, através da adoção de medidas que alteram todas as operações e processos, como
também em alguns casos, a própria estratégia empresarial. Ocorre a substituição dos processos
manualizados por informatizados, e eles são integrados numa única cadeia. Processos que não se
adéquam as mudanças, são substituídos ou até eliminados. A estrutura organizacional baseada em
funções e com vários departamentos e níveis hierárquicos é substituída por um modelo mais ágil e
menos burocrático.
A reengenharia talvez seja a mais dramática, e por isso mesmo, a mais discutida de todas as
tecnologias postas à disposição dos gestores. Concebida dentro de um contexto de crise para as
organizações, propunha a inovação e o desapego às tradicionais formas de gestão organizacional
que ainda imperam nos meios empresariais. James Champy e Michael Hammer foram os
responsáveis pela formulação de suas bases conceituais (no final do século 20), seguidos por muitos
outros estudiosos que encontraram na tecnologia a força necessária para impulsionar organizações
que não mais conseguiam responder às pressões competitivas do mercado.
Três são os fatores apontados por Champy e Hammer como determinantes para a
disseminação da reengenharia:
• clientes diferentes
• concorrência acirrada
• mudanças ditadas num ritmo muito superior a qualquer outra época de nossa história
De uma forma em geral pouco técnica, podemos conceituar reengenharia como “começar de
novo”, ou seja, esquecer o que existe, abandonar os procedimentos consagrados em uma
organização e criar novos. Seria como ter a frente uma folha de papel em branco para ser
preenchida. A reengenharia rejeita a sabedoria convencional e as tradições herdadas do passado
para engendar algo completamente novo.
A Reengenharia foi uma reação ao colossal abismo existente entre as mudanças ambientais
velozes e intensas e a total inabilidade das organizações em ajustar-se a essas mudanças. Para
reduzir a enorme distância entre a velocidade das mudanças ambientais e a permanência das
organizações tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova
engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstrução e não simplesmente uma
reforma total ou parcial da empresa. Não se pretende melhorar os processos já existentes, mas a
sua total substituição por processos inteiramente novos.
Convém, no entanto, manter presente que uma ação de reengenharia pode não ser adequada
a uma empresa. A indústria, no seu conjunto, renova-se e reinventa-se regularmente. Se uma
empresa está na crista de uma indústria que acabou de sofrer alterações de vulto, então uma ação
de reengenharia pode ser prejudicial. Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias
ultrapassadas em lugar das que são utilizadas pela concorrência, então uma ação de reengenharia
pode estar a ser, urgentemente, necessária. A reengenharia é um remédio forte, mas não é
necessariamente o mais indicado para uma determinada empresa.
numa forma de trabalho. Daí resulta a grande dificuldade para a organização: barrar essas
resistências e fazer com que eles entendam os benefícios deste novo sistema.
1. fundamental
2. radical
3. drástica
4. processos
Fases da Reengenharia
Identificação dos processos existentes: identifica os processos existentes e o motivo dos mesmos
terem sido aplicados assim. Este conhecimento quando associado aos objetivos da empresa e aos
necessários níveis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recriação daqueles processos.
Transição para o novo sistema: engloba todo o desenvolvimento estratégico e comercial para a
transição para os novos processos. É efetuada a gestão da mudança a todos os níveis da empresa.
• Demora excessiva;
• Fluxo confuso de trabalho;
• Excessiva acumulação de pessoas e documentos;
• Descontentamento e baixa produtividade, devido a projeção espacial inadequada;
• Perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra.
LEVANTAMENTO PRELIMINAR
Antes de iniciada a série de etapas que culminará com a adoção do layout, convém recolher
informações preliminares para permitir uma primeira visão da problemática da área em que será
desenvolvido todo o estudo. São elas:
FATORES DE AMBIENTAÇÃO
PRINCÍPIOS BÁSICOS
LAYOUTS DE ESCRITÓRIO
Layout em corredor
Talvez o mais comum dos layouts. É considerado muito bom para incentivar relações de
grupo, principalmente quando o trabalho exige formação em equipes. Melhor ainda quando a
exigência é a realização do trabalho em pequenas equipes. As desvantagens ficam por conta do
preço que se paga para ter as divisórias e do espaço, certamente perdido na distribuição das salas.
Outra desvantagem é que as divisórias terminam por agir contrariamente aos ideais do bom
relacionamento da estrutura social. As divisórias demarcam grupos, isto é, os grupos se formam,
independente da vontade de cada um. A sala de trabalho é limitada por paredes, contendo certo
número de pessoas que irão interagir entre si com uma freqüência muito maior do que com pessoas
de outra sala.
Layout panorâmico
A sala individual é imaginada pela maioria das pessoas como a melhor para se trabalhar.
Independência de ação, privacidade, certo status e envolvimento pessoal apenas quando isso é
desejado ou ditado pela burocracia da organização são as vantagens que identificamos para uso
deste tipo de layout. Hoje já é comum encontrarmos mais de uma pessoa por sala, que podemos
encarar como uma adaptação aos dias de hoje, quando a otimização dos espaços é uma real
necessidade das organizações.
Características do layout panorâmico:
- a divisória é transparente e não segue até o teto;
- não existe a sensação de falta de privacidade, pois afinal há um espaço claramente demarcado;
- não há maior dificuldade na supervisão visual por parte da gerência, mas, por estar isolada em
salas, essa supervisão não é percebida ou não é considerada prejudicial a quem é supervisionado; o
tratamento acústico reduz o nível de ruído.
Alguns autores da área de OSM preocupam-se basicamente com o estudo do arranjo físico
direcionado para escritórios. Entretanto não devemos deixar de considerar alguns aspectos
importantes para o layout de fábricas, como:
- estudar o programa de produção;
- fazer uma relação dos materiais e partes que integrarão o produto, separando aqueles produzidos
na própria fábrica dos que serão adquiridos fora;
- decidir sobre a capacidade desejada da fábrica e dos equipamentos para a linha dos produtos que
serão feitos ou propostos, estimando a capacidade futura;
- reservar espaços necessários para a guarda dos equipamentos, ferramentas, depósitos, zonas de
circulação;
- programar as operações fazendo com que as unidades organizacionais e os equipamentos se
situem de modo lógico e racional; e
- permitir sempre a existência de máquinas e ferramentas suficientes para atender às necessidades
de produção.
Basicamente, o projeto de arranjo físico pode ser iniciado com rigorosa análise do produto,
avaliação da seqüência de operações, visando estabelecer o fluxo mais racional possível, tanto de
materiais quanto das operações de trabalho.
Existem quatro tipos básicos de layout, utilizados quando existem recursos em transformação,
como fabricação de produtos ou prestação de serviços.
Posicional:
O produto ou o sujeito do serviço é muito grande para ser removido ou muito delicado para
ser transportado. Assim, o produto a ser transformado, que sofre o processamento fica parado. A
movimentação fixa por conta dos recursos transformadores (equipamentos, pessoas, materiais). Ex:
construção de um avião, navio, edifício; cirurgia onde o paciente não pode ser removido.
Celular:
Este tipo de layout é aplicável quando uma família de componentes será processada por uma
pequena célula de fabricação. Neste arranjo, um encadeamento de máquinas e equipamentos forma
cada célula e são dedicados a um grupo exclusivo de peças. Os diversos componentes oriundos das
respectivas células serão então direcionados para as áreas de montagem. Para este tipo de layout
são necessários operadores polivalentes, ou seja, treinados em diferentes habilidades e capacitados
a operarem diferentes tipos de máquinas e processos. Ex: peças fabricadas nas diversas células que
serão depois utilizadas na montagem de algum produto, como automóvel ou eletrodoméstico.
O aquecimento do mercado imobiliário jogou os preços dos imóveis comerciais lá no alto. Como uma
pequena ou média empresa que precisa de lugar para crescer pode enfrentar esse problema?
Quando as empresas paulistas Polimed e Dativa se uniram no ano passado para formar a Orizon,
especializada em sistemas de conexão para operadoras de planos de saúde, um fator fundamental para a
integração era acomodar todos os funcionários num mesmo prédio. Seria preciso alugar um imóvel com
cerca de 2500 metros quadrados para seus 256 funcionários e ainda reservar algum espaço para
contratações. A busca começou em outubro de 2007. “Não encontramos nenhum lugar com o tamanho
necessário a um preço acessível”, diz Luciano Corsini, presidente da Orizon.
O caso da Orizon não é isolado. O crescimento da economia e o aquecimento recente do mercado
imobiliário fizeram com que os imóveis comerciais, que já não estavam sobrando, se tornassem escassos —
sobretudo em metrópoles como Rio de Janeiro e São Paulo e em outras capitais. Nesses lugares, o aluguel
cada vez mais alto tem sido uma barreira para muitas pequenas e médias empresas em crescimento. Uma
pesquisa feita pela consultoria Jones Lang LaSalle mostra que, em São Paulo, o valor dos aluguéis
comerciais nas áreas mais procuradas subiu cerca de 25% em relação a 2007. No Rio de Janeiro, os preços
também subiram, mas o maior problema é a absoluta falta do que alugar. Dos imóveis comerciais existentes
na cidade, apenas 3% estão desocupados. “O ideal para manter o equilíbrio seria 10%”, diz Lilian Feng, da
Jones Lang LaSalle.
Quanto tempo vai demorar para que a demanda se ajuste à oferta? “O mercado deve levar uns dois
ou três anos para se estabilizar”, diz o especialista Fábio Nogueira, da Brazilian Mortgages. Enquanto novos
escritórios não ficam prontos e os usados não são desocupados, pequenas e médias empresas em
crescimento não podem esperar — e seus donos tratam de encontrar outras opções para aproveitar melhor
os espaços disponíveis.
Há no mercado algumas soluções interessantes para as pequenas e médias empresas. Para quem
precisa de uma casa nova, há empresas especializadas em retrofits — uma reforma pesada para modernizar
um edifício antigo. A oferta de escritórios virtuais vem crescendo e se tornando mais acessível ao orçamento
das pequenas e médias empresas. E, para quem vai ter de ficar onde está, tecnologias cada vez mais em
conta economizam espaço, tornam home offices viáveis e permitem o redesenho de layouts mais práticos.
No caso da Orizon, Corsini optou pelo retrofit. Um galpão de 3800 metros quadrados que era usado para
guardar contêineres e caminhões foi alugado em Alphaville, a 29 quilômetros de São Paulo. Corsini e a
gerente Patrícia Rocha definiram juntos metas de custos e prazos de entrega. “Investimos aproximadamente
1000 reais por metro quadrado para reformar o espaço e o trabalho levou quatro meses”, diz Corsini. “O
aluguel equivale a 20% dos valores de São Paulo e ainda há incentivos fiscais.” O ponto negativo foi a
distância, já que os escritórios da Polimed e da Dativa ficavam no Itaim e na Vila Mariana, bairros
paulistanos de fácil acesso para os funcionários. Para reduzir esse impacto, a Orizon passou a oferecer aos
funcionários cinco linhas de ônibus fretados.
Outra opção são os escritórios virtuais. O empreendedor pode mudar pelo menos parte da empresa
para esses espaços, onde, por um preço fixo, o locador já conta com ambiente mobiliado, incluídos
condomínio, IPTU, água, luz, telefonista, limpeza, café, jornal e rede lógica. A NAG-T, empresa paulista de
projetos de telecomunicações, está num desses escritórios. No ano passado, a empresa cresceu com a
chegada de grandes clientes, como a American Express. “Precisei contratar mais funcionários para dar conta
da expansão”, diz Alexandre Milício, dono da NAG-T. Para recebê-los, ele calculou quanto gastaria num
aluguel comum de um espaço maior. Tudo na ponta do lápis, chegou à conclusão de que, nesse caso, a
conta seria de cerca de 4200 reais por mês — 45% mais do que para manter os mesmos serviços que tem
hoje. “O que pesou foi o aluguel”, diz Milício, que está resolvendo se contrata uma área um pouco maior no
Virtual Office, administradora do edifício em que está.
Seja qual for a solução, os especialistas alertam para a importância de reorganizar o espaço.
Primeiro, é quase certo que há muito a ser jogado fora. Segundo, é provável que o crescimento
desorganizado tenha criado frankensteins arquitetônicos pouco eficientes. “Um layout adequado pode
significar ganho de 15% a 20% de área”, diz o arquiteto Marcel Monacelli, especializado em espaços
comerciais. Consegue-se isso com a troca de mobiliário, estações de trabalho móveis e salas com múltiplo
uso. As mesas em L, criadas no passado para acomodar grandes monitores, por exemplo, podem ser
substituídas por mesas lineares, que servem muito bem para os monitores de LCD atuais. “Só isso reduz
uma estação de trabalho de 8 para 6 metros quadrados”, diz Monacelli.
O QUE PODE SER FEITO PARA CONTORNAR OS ALTOS CUSTOS DOS IMÓVEIS COMERCIAIS
Arrumar a casa para liberar espaço é uma sugestão óbvia — mas muitos pequenos e médios empresários,
ocupados demais com o dia-a-dia, acabam não fazendo nem isso. Jogar fora coisas que não se usam mais
e trocar os móveis costuma liberar de 15% a 20% de espaço. A adoção de monitores de LCD, por exemplo,
permite abolir mesas em formato L e adotar outras lineares, o que pode reduzir uma estação de trabalho
de 8 para 6 metros quadrados. Muitas vezes, a simples determinação de um espaço menor para os
funcionários guardarem suas coisas já surte um bom efeito.
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Indicação típica
Negócios que cresceram desordenadamente e onde houve improvisação na hora de instalar a mobília para
receber novos funcionários
Contra-indicação
As demandas exigem transformações radicais que a estrutura do imóvel atual não atende, como acesso à
banda larga
Arquivos em papel, relatórios, fotos, contratos, recibos e planilhas são transportados para formato
eletrônico e administrados pelo computador. O espaço físico liberado depende do grau de bagunça atual,
mas estudos mostram que a papelada pode ser reduzida 30%.
Indicação típica
Empresas que recebem muitos documentos físicos ou que precisam guardá-los por muitos anos, como
escritórios de advocacia e outros prestadores de serviços. É possível configurar o GED para descartar
documentos eletrônicos depois do tempo necessário de arquivamento
Contra-indicação
Se for preciso guardar muitos documentos em papel por um longo período. Nesses casos, o problema pode
ser amenizado com o aluguel de depósitos para guardar a papelada, mas é preciso analisar esse custo
extra
Paga-se uma mensalidade que costuma incluir condomínio, IPTU, água, luz, limpeza, ar-condicionado, café
e infra-estrutura, entre outros itens, por uma única sala, entre 10 e 500 metros quadrados. Alguns serviços
adicionais, como xerox e uso de projetores para apresentações, podem ser contratados conforme a
necessidade, assim como salas de reunião e auditórios para pequenas palestras ou treinamentos
Indicação típica
Aumento temporário de demandas. Acomodar a empresa quando não é possível precisar até quando será
necessário mais espaço — como não é um contrato de aluguel, geralmente basta avisar o administrador
com um mês de antecedência
Contra-indicação
Necessidade de espaços realmente grandes. Normalmente situados nas metrópoles, os escritórios virtuais
costumam ter, em média, 30 metros quadrados cada um
Com internet, Skype e celular, há cada vez mais funções que podem ser desempenhadas a distância. Se o
espaço não está dando mais, é hora de estudar se parte do pessoal não poderia trabalhar em casa. Nesses
casos, a empresa fornece computador, linha de telefone, móveis, aparelhos telefônicos e outros recursos
necessários. É possível ainda fazer um rodízio, em que os funcionários vêm à sede em dias diferentes, de
forma a compartilhar uma mesma estação de trabalho.
Indicação típica
Equipes de vendas e representantes são as mais adequadas ao trabalho remoto, já que ficam na rua quase
o tempo todo. Documentos e relatórios podem ser mandados de casa ou dos clientes. Funcionários de
áreas administrativas podem ser até mais produtivos se ficarem em casa
Contra-indicação
Pessoas que fazem trabalhos criativos, como designers e cientistas, podem sentir falta das idéias que
surgem em conversas casuais com os colegas. Profissionais desorganizados e sem iniciativa ou com filhos
pequenos podem ter problemas se ficarem 100% do tempo em casa
Mais que uma reforma, retrofit é a intervenção pesada no edifício envolvendo atualizações tecnológicas,
elétricas e hidráulicas, como ar-condicionado, troca de elevadores e rede para adaptar um prédio antigo às
novas necessidades.
Indicação típica
Para pequenas e médias empresas que não encontram imóveis prontos que atendam às suas necessidades
ou que precisam de grandes espaços, já que é possível “retrofitar” casas ou galpões
Contra-indicação
Os gastos decorrentes de retrofit compensam se o contrato de aluguel for extenso — entre cinco e dez anos
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QUESTÕES
Qual a idéia central do artigo?
Ler, interpretar e explicar, de acordo com o entendimento do grupo, o que pode ser feito para
contornar os altos custos dos imóveis comerciais.
Na opinião do grupo, na região – Vale do Rio Pardo e Taquari existe necessidade de se
utilizar: GED, escritório virtual, home office (trabalho em casa) e retrofit?
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AULA 08
FORMULÁRIOS
Importância:
• A importância dos dados e informações, pois a sobrevivência de uma empresa pode
depender de ter os dados ou as informações certos, na hora certa, e de utilizá-los rápida e
corretamente;
• As exigências legais e governamentais;
• Propicia a padronização nas comunicações internas, visto que é considerado um elemento
fundamental para a eficiência comunicacional das organizações;
• Permite o armazenamento de dados e informações e sua posterior recuperação e uso;
• Fornece condições de controle aos processos e fluxos organizacionais;
• Auxilia na execução de atividades e tarefas, principalmente quando há novos funcionários.
• Questões abrangentes, que são aquelas que versam sobre os formulários – todos – da
organização.
• Questões específicas, que são aquelas a serem aplicadas ao formulário em estudo e,
portanto, válida apenas para esse formulário.
• Questões integrativas, que são aquelas que abordam o formulário em estudo e as relações
que mantêm com outros formulários e demais aspectos da organização.
Questões abrangentes
a) Os formulários usados por toda a organização foram estudados como um todo?
b) A aprovação de formulários é centralizada em uma pessoa?
c) O responsável pelos formulários – existindo apenas um – verifica periodicamente a
necessidade de se continuar com os formulários em uso?
d) Existe alguma rotina que encaminhe as sugestões de melhora nos formulários?
e) Há padrões de medida uniformemente seguidos na seleção de papel para formulário?
f) As características de impressão diferem de um formulário para outro? Em outras palavras: há
uniformidade na impressão dos formulários?
Questões específicas
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Questões integrativas
a) Os dados contidos no formulário em estudo são utilizados como dados de entrada ou de
controle em outro formulário? Quais?
b) Qual a importância do formulário em estudo na rotina onde se situa?
c) O formulário oferece condições de vir a compor um sistema de informações útil para à
organização?
d) Existindo um sistema de informações computadorizadas ou não, o formulário em estudo tem
alguma participação nesse sistema? Qual? Que dados oferece?
e) O formulário traz problemas de manuseio – preenchimento e utilização – que resultam em
insatisfação e irritação pessoal?
f) É comum funcionários e chefes de outras unidades solicitarem maiores informações a respeito
do formulário em estudo?
g) Há problemas de interpretação por parte dos usuários dos vários itens que o compõem?
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Quantidade e destino das vias: quanto mais vias (cópias), menos espesso
deverá ser o papel.
Uso ou finalidade do formulário: arquivamento, circular entre setores, ser
usado em reuniões.
Peso do papel: a resistência física que o documento deve ter determina a
gramatura do papel. Sempre que for possível, deve-se utilizar a gramatura leve, a
fim de obter as seguintes vantagens:
Quantidade maior de cópias podem ser preenchidas de uma única vez;
Menores despesas postais;
Menor espaço para arquivamento;
Menor custo com papel.
Cores
Diferenciar formulários
Diferenciar as vias
Destaque para certos campos
Exigências da legislação
Padrões da organização
Trabalhos de gráfica:
Após a realização de todos os testes de validação do formulário, este deve ser enviado à
gráfica que executará o serviço.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Um formulário somente deverá ser criado se possuir finalidade específica que o justifique,
devendo ser mantido se, quando do estudo de supressão ou de fusão com outro formulário, isto
não tiver se mostrado praticável. Muitas deficiências do processamento administrativo, dentro de
uma organização complexa, poderiam ser sanadas pela criação, racionalização e/ou extinção de
formulários. O formulário existe para auxiliar a memória das pessoas e definir as tarefas de
maneira inequívoca.
BENCHMARKING:
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ou até mesmo do mundo, no intuito de promover a quem inicia um estudo deste gênero que tenha
como resultado final uma perspectiva do que poderia ser modificado, melhorado na própria
organização, usando-se como referencial a outra organização ou parte dela que serviu à
investigação.
A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar”
modelos de outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho. Por definição, as “cópias”
nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a
“evolução” da idéia original.
Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações
concorrentes ou não, que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas
administrativas. É um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos,
serviços e métodos de trabalho, com o propósito de melhoramento organizacional, procurando a
superioridade competitiva. Isto é, o benchmarking consiste na procura de melhores práticas de
administração, como forma de ganhar vantagens competitivas. Faz uso de pontos de referências
que funcionam em vez de criar algo novo.
O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que levem a
melhorias significativas nos produtos e processos da organização e, consequentemente, nos seus
resultados. Qualquer organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer
setor ou porte, pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos.
É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma ferramenta de
melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os outros" para que
possa justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das melhores práticas é um
trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking é uma
escola onde se aprende à aprender.
Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos permitir
vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um atalho seguro para a
excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizações
evitando os erros e armadilhas do caminho.
TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking interno
A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades
diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter
parcerias, custos mais baixos, dados fáceis de serem coletados e a valorização pessoal interna. A
grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos
paradigmas.
Benchmarking competitivo
Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes diretos dos
produtos de uma empresa. Na prática, é o menos usual uma vez que é quase impossível que as
empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à
concorrência.
Benchmarking funcional
Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria organização e serve
para trocarmos informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a
distribuição, o faturamento ou embalagem. Identifica líderes em funções, quaisquer que sejam o
ramo de atuação em que se encontram. Sempre existirá aquela empresa reconhecida por sua
logística de alto nível ou seu processo de atendimento ao cliente rigorosamente impecável.
Benchmarking genérico
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Identifica o melhor no que quer que seja, onde quer que esteja. Enfim, nesta modalidade
não há limitações, apenas busca-se o melhor. O maior benefício que lhe pode ser associado é a
descoberta de métodos, práticas não implementadas na indústria do investigador, que podem ser
facilmente transferidos.
Uma investigação que fornece informações Uma investigação que fornece respostas
valiosas simples e "receitas"
O processo de benchmarking possui etapas a serem seguidas, que divergem de autor para
autor. De forma geral podemos dizer que são cinco fases: planejamento; coleta de dados; análise
dos dados; adaptação e implementação.
PARCERIAS
OS PRINCÍPIOS DO BENCHMARKING
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No final da década de 90, o contador Edi Luiz Deitos estava prestes a completar 60 anos e lhe contrariava a
perspectiva da aposentadoria compulsória, imposta por sua ex-empregadora. Mas não teve jeito. Gerente
de uma fábrica da Perdigão em Serafina Corrêa, na Serra Gaúcha, Deitos deixou o cargo e uma vida de 43
anos prestados ao frigorífico. Como tinha horror à idéia de ficar parado, pensou em ter uma empresa em
que pudesse aproveitar essa experiência. Em 2000, durante uma feira do setor na França, ele tomou a
decisão de investir suas economias pessoais no que lhe parecia uma atividade nova -- a produção de
vegetais congelados. Hoje, aos 69 anos, Deitos está à frente da Grano, empresa com sede também em
Serafina Corrêa, que deve faturar 25 milhões de reais neste ano -- 50% mais do que em 2007 -- com a
venda de itens como brócolis e ervilhas congeladas.
A Grano é um caso exemplar de um tipo específico de inovação -- a aplicação num novo empreendimento
de um modelo de negócios que já deu certo em outra empresa. Quando Deitos estava na Perdigão, o
mercado de vegetais congelados era muito incipiente no Brasil, formado por produtos importados e um ou
outro regional. Faltavam empresas que contassem com grandes cadeias de fornecedores e fossem capazes
de construir canais de distribuição fortes. Esses dois aspectos eram cruciais para ganhar escala. "Depois de
estudar o negócio, concluí que o aprendizado nos frigoríficos me dava conhecimento para inovar no setor",
diz Deitos, presidente da Grano.
O funcionamento da empresa em muito se parece com o da Perdigão, da Sadia e de outros frigoríficos. O
relacionamento da Grano com a cadeia de fornecedores, por exemplo, é uma versão vegetariana da forma
como costumam ser remunerados os produtores de aves e suínos. Na Perdigão, Deitos havia sido um dos
responsáveis em sua região pela implantação do sistema em que a indústria fornece tecnologia e insumos a
produtores terceirizados e garante a compra da produção. "Fizemos o mesmo com os produtores de
hortaliças", diz Deitos.
A transferência de um conceito
Como o modelo de negócios da Perdigão foi adaptado à Grano
1 – Produtores
A Grano fornece a cerca de 120 pequenos agricultores toda a tecnologia necessária para a produção dos
vegetais e garante o preço de compra ao fim da safra. É o mesmo sistema utilizado
na indústria de aves e suínos.
2 – Distribuição
A empresa aproveita a logística para comercializar salgados congelados. Em breve, também vai vender cortes
de frango e suínos. A Perdigão fez o caminho inverso — começou com carnes e hoje vende também vegetais
Com esse modelo de negócios, não foi difícil para Deitos atrair sócios e conseguir um aporte do RSTec,
fundo de investimento para empresas emergentes. Depois de dezenas de reuniões com produtores de sua
região, nas quais explicava a proposta da Grano e por que ela era vantajosa para eles, Deitos conseguiu
convencer 40 pequenos agricultores a se engajar no sistema para produzir brócolis, cenoura, vagem e
couve-flor. "Hoje temos o triplo de fornecedores e vamos chegar a 200 ainda neste ano", diz Deitos. São
eles que fornecem os vegetais que a Grano processa e vende a supermercados, restaurantes e hospitais.
Segundo Deitos, o sistema funciona muito bem. "Em algumas culturas, alcançamos uma produtividade
maior do que a da Argentina e a da Europa", diz Deitos. No caso dos brócolis, que respondem por metade
das vendas, os produtores têm colhido 15 toneladas por hectare, acima das 11 toneladas obtidas na
Espanha, que, junto com Portugal, lidera a produção do vegetal na Europa. Nos casos em que o sistema
ainda não deu resultado, a Grano optou pela importação -- as batatas, por exemplo, vêm da Bélgica.
Recentemente, Deitos tornou a empresa ainda mais parecida com sua ex-empregadora. A Perdigão vem
crescendo com a venda de pratos prontos congelados. No ano passado, a Grano lançou uma linha de
salgados, com bolinhos de queijo, coxinhas e quibe. "A lógica é aproveitar os canais de comercialização
para vender outros produtos frigorificados", diz Deitos.
No final de 2006, o crescimento da Grano chamou a atenção do BNDESPar, o fundo de participações do
BNDES, que adquiriu 25% do capital da empresa. Isso significou a entrada de 3 milhões de reais na
empresa, investidos na ampliação da produção. Junto com a CRP, o BNDES tem ajudado a Grano a se
preparar para a abertura de capital, prevista para 2010, quando a empresa, espera Deitos, deve atingir
faturamento estimado em 50 milhões de reais por ano. Como tem a companhia desses fundos desde o
nascimento, a Grano trabalha de maneira profissionalizada, com conselho de administração e balanços
auditados.
Daqui para a frente, a Grano tem grandes desafios. O primeiro é tornar a marca conhecida nacionalmente,
ingressando nas grandes redes de supermercados. "Somos uma marca nova e temos de brigar por
espaço", diz Deitos. Em São Paulo, a empresa já fornece seus produtos ao Assai Atacadista, adquirido pelo
grupo Pão de Açúcar. Na Região Sul, a marca está nas lojas da rede Zaffari e negocia a entrada no Wal-
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Mart e no Pão de Açúcar do Paraná. Outro grande desafio é obter o retorno dos investimentos feitos até
agora. "Os primeiros sinais de lucro devem aparecer em 2008", diz Deitos.
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Aula 09
MANUAIS
Objetivos:
• Reunir informações de forma sistematizada, criteriosa e segmentada
• Ser instrumento de permanente consulta
• Ser uma ferramenta acessória, sem limitar a criatividade
Vantagens
• Fontes permanentes de informações e consultas
• Facilitam a efetivação de normas, procedimentos e funções
• Ajudam a fixar critérios e padrões, bem como uniformizam a terminologia técnica do
processo administrativo
• Propiciam coerência e continuidade na execução das tarefas
• Facilitam o treinamento aos novos e antigos funcionários da empresa
• Possibilitam efetivo crescimento na eficiência e eficácia dos trabalhos realizados
• Restrição para a improvisação inadequada
• Permitem maior delegação de autoridade mediante instruções escritas
• Permitem uma melhor visão de conjunto para os funcionários
• Representam um elemento importante de revisão e avaliação dos processos da empresa
• Constituem-se em um histórico da evolução administrativa
Desvantagens
• Apesar de serem ponto de partida, não são solução para todos os tipos de problemas
possíveis
• O custo da preparação e de atualização pode ser elevado
• São em geral pouco flexíveis
• Incluem, somente, os aspectos formais da empresa
• Quando muito sintéticos, tendem a ser pouco úteis
• Quando muito detalhados, tendem a se desatualizar rapidamente
• Podem limitar a iniciativa, criatividade e julgamento pessoal
• Se incompletos ou malfeitos, causam mais problemas
• Seu uso pode ficar prejudicado devido a uma redação pouco clara, prolixa, deficiente e
inadequada.
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TIPOS DE MANUAIS
Manual do empregado
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RECOMENDAÇÕES FINAIS
• O manual é elaborado para quem não sabe, ou tem dúvidas. Portanto, deve conter todas
as orientações necessárias, inclusive as óbvias
• Aconselha-se elaborar o manual com folhas soltas (ou eletronicamente) para facilitar a
atualização
• O manual não é um documento comum. Sua entrega deve ser feita pela própria gerência
• Atenção com a estética, inclusive redação e apresentação
• A elaboração do manual deve ser adaptada às características da organização
• O manual perderá sua utilidade se as mudanças forem transmitidas apenas de forma
verbal, ele precisa ser atualizado
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− Comunicação
− Processo de Decisões
− Delegação
− Centralização
− Descentralização
− Liderança
− Ambiente Externo (oportunidades e ameaças)
− Estrutura formal e informal
− Concorrência
− Criatividade
− Inovação Tecnológica
− Organização
− Motivação
− Cultura Organizacional
− Trabalho em equipe
− Processo de Produção / Qualidade
− Outros conceitos ?
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AULA 11
ANÁLISE ADMINISTRATIVA
Problema:
O método científico:
Assim, a aplicação do método científico não assegura a solução definitiva dos problemas.
Em muitas ocasiões, os homens descobrem as causas para os efeitos indesejáveis e não são
capazes de recomendar o remédio que seja totalmente eficaz. Muitas vezes, o que se consegue é
a minimização dos efeitos indesejáveis a níveis passíveis de serem suportados e/ou mantidos sob
controle.
Projeto
Para cada problema identificado e priorizado, em função de riscos, custos e benefícios para
o negócio, pode ser estabelecido um projeto de análise e solução. Assim: “projeto é qualquer
conjunto de ações planejadas para análise e solução de problemas visando a atingir determinadas
metas ou objetivos, num prazo estabelecido”.
O Grupo de Trabalho que trabalhará no projeto deve ser oficializado através de declaração
específica, que lhes dê autoridade e responsabilidade para atuarem no processo de análise e
solução de problemas. Esta declaração deve conter explicitamente os anseios da empresa no
tocante ao problema selecionado e a composição do Grupo de Trabalho.
Nem sempre, entretanto, é possível o estabelecimento de uma missão ideal, capaz de servir
como um guia. Disso decorre que, ao receber a missão, o Grupo de Trabalho tem que se reunir
para analisá-la e verificar se não há necessidade de reformulação. Só após a análise inicial e a
observação dos sintomas é que se torna possível focar mais nas partes reais do problema. Isto
pode requerer a modificação ou o desdobramento da missão e até mesmo modificação no Grupo
de Trabalho inicialmente nomeado.
Na declaração de missão do projeto deve constar: Projeto (problema); Missão do projeto;
Importância do projeto; Metas; Prazo; Grupo de trabalho (Líder e Membros); e também data,
assinaturas, órgão responsável e demais anotações consideradas relevantes.
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PROPOSTA PRÉ-PROJETO
PROBLEMA
PROJETO
LÓGICO
1ª FASE: PROPOSTA
É a fase do primeiro contato travado entre a equipe do projeto com usuário, que pode ser a figura
do diretor da empresa, ou gerente da área que será analisado algum sistema, ou ainda, o usuário
operacional do sistema. Neste momento acontece a integração das partes para estabelecer as
premissas do contrato profissional e psicológico.
DEFINIÇÃO DO PROJETO: Identifica-se o sistema a ser analisado, as unidades organizacionais
envolvidas a fim de se obter uma visão macro do sistema, para determinar a complexidade do
mesmo e o esforço necessário para o seu desenvolvimento. Elabora-se uma proposta macro para
solução (idéia geral). Define-se o cronograma do projeto.
ESTUDO DO PROJETO: Definição dos profissionais que atuarão no projeto (da área de OSM).
Defini-se um cronograma físico-financeiro do projeto.
REVISÃO E APROVAÇÃO: Apresentação macro das propostas iniciais, para aprovação do
usuário.
2ª FASE: PRÉ-PROJETO
Fase onde são levantados todos os dados e pesquisas necessárias ao projeto, visando dar início à
arquitetura do sistema. Nesta fase é elaborado ainda um estudo de viabilidade e alternativas
detalhadas para solução do problema / projeto.
ANÁLISE DO SISTEMA ATUAL / LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES: Nesta fase são
realizadas entrevistas com vários usuários, utilização de questionários, observações pessoais,
análise da documentação existente, análise da estrutura organizacional da empresa, tratamento
das informações do sistema atual, levantamento e análise do QDT (quadro de distribuição do
trabalho), etc
ESTUDO DE ALTERNATIVAS E VIABILIDADE: Análises de custos de pessoal, equipamentos,
outros custos e os retornos de possíveis investimentos do projeto. Os benefícios a serem
analisados envolvem a economia direta e indireta com a implantação do sistema. Estuda-se
algumas alternativas para solução do problema.
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5ª FASE: IMPLANTAÇÃO
Coloca-se em prática a solução adotada, ou seja, é realizada a implantação do sistema.
PLANEJAMENTO: Cronograma completo para a implantação de todas as fases do sistema.
Define-se neste item se a implantação será parcial em vários tempos, total em um só tempo ou
implantação com funcionamento paralelo.
SIMULAÇÃO: Efetua-se um teste completo do sistema, envolvendo todas as áreas relacionadas na
empresa, efetuando as correções necessárias.
REVISÃO E APROVAÇÃO: A partir da simulação, aprova-se ou não a implantação definitiva.
EXECUÇÃO OFICIAL: Implantação oficial do sistema. Efetua-se as correções necessárias nas
documentações dos sistemas, manuais, etc.
6ª FASE: MANUTENÇÃO
Nesta fase, realiza-se o constante acompanhamento, avaliações e atualizações do sistema.
AVALIAÇÃO: Neste item é analisado os pontos de controle do sistema, realiza-se entrevistas com
usuários para obter as impressões sobre o sistema, documenta-se os pontos em desacordo,
avalia-se se a solução implementada atendeu às expectativas do cliente, e solucionou o problema.
AJUSTES: São realizadas as correções necessárias para o ajuste do sistema, caso sejam
encontradas falhas no sistema, ou atualizações que surjam com o decorrer do tempo.
REVISÃO/ACOMPANHAMENTO: Deverão ser realizadas revisões/auditorias periódicas no
sistema implementado a fim de se verificar o funcionamento do mesmo e um acompanhamento das
necessidades de atualização.
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Em sua elaboração, tomam-se como base dois aspectos fundamentais. São eles:
• Requisitos exigidos pelo cargo: conhecimento, a experiência, a responsabilidade.
• Natureza da tarefa: tipo de atividade que será desenvolvida.
Não se pode esquecer que essas definições serão a base futura para a análise do
desempenho do empregado e que anteriormente, serão usadas para estabelecer as faixas
salariais, perfil para contratação e encarreiramento dentro da empresa.
Complementar a essas definições, são as empregadas aos termos específicos que estão
sendo tratados, tais como:
• Cargo: conjunto de funções de natureza e requisitos iguais. Ex: “Comprador”
• Função: conjunto de tarefas afins e complementares, que se encadeiam num único campo
especializado de trabalho. Ex: compras de material.
• Atividade: compreende um agrupamento de uma série de tarefas complementares que
orientam-se para um objetivo definido. Ex: a função de compras se decompõe nas atividades:
pesquisa de mercado, seleção de fornecedores, licitação, julgamento, escolha do fornecedor...
• Tarefa: entendida como o meio pelo qual se atinge cada atividade ou objetivo global de cada
unidade organizacional, compreendendo uma ou mais rotinas (passos, movimentos). Ex: a
atividade de licitação envolve as tarefas de elaboração de um edital, recebimento de propostas,
comparação de preços...
1. Classificação dos grupos: é um dos primeiros passos para a padronização dos cargos e se
concentra em dividir as ocupações em grupos de acordo com a sua afinidade. Ex: contabilidade,
tesouraria, pessoal, secretariado.
3. Nomenclatura dos cargos: uma vez efetuada a classificação, atribuem-se nomes aos cargos.
Observe na montagem de títulos o seguinte:
• Use títulos consagrados universalmente
• Evite títulos que não descrevem o trabalho (ex: assistente, assessor, técnico)
• Observe as funções reconhecidas oficialmente, elas possuem descrição própria e o nível de
escolaridade (ex: administrador, dentista, eletrotécnico)
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• Use níveis ou classificações quando os requisitos variarem (ex: analista júnior, pleno,
sênior)
• Use o termo ajudante quando o cargo efetivamente ajuda no desenvolvimento de uma
tarefa (ex: ajudante de eletricista)
• Use o termo auxiliar quando o cargo efetivamente auxilia de modo geral nas diversas
atividades de uma operação (ex: auxiliar de produção)
• Evite exageros com denominações rebuscadas que nada acrescentam à descrição (ex:
denominar um arquivista em especialista em arquivos)
4. Descrição dos cargos: será a base empresarial para contratações futuras, o pano de fundo
para análise de desempenho e a fonte de informações para a análise do quadro de distribuição do
trabalho. Existem algumas regras para execução:
• Cada descrição é única e diversa, as tarefas ali descritas devem compreender o cargo em
toda a sua extensão e significado.
• Deve ser clara e concisa, detalhando o necessário para que possa ser entendida
perfeitamente por todos.
• Comece as frases com verbos ativos, na terceira pessoa do indicativo.
• Elimine da descrição as qualificações que dizem respeito à pessoa que ocupa o cargo.
QUADRO DISTRIBUTIVO DO TRABALHO – QDT
• Alocar para cada atividade o total semanal (ou na freqüência que tenha sido estabelecida)
de horas gastas.
• Especificar uma a uma todas as tarefas que compõem a atividade em estudo, separadas
por funcionário envolvido.
• Fornecer o total de horas semanais que cada um consome naquela tarefa específica.
• Somar as horas semanais de cada funcionário.
A partir do momento em que o QDT está pronto, procede-se à análise de suas informações.