Consultoria Empresarial

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(Ambiente Virtual de Aprendizagem).
Unidade IV
Unidade 04– A comunicação e as técnicas na consultoria

Introdução

Olá, prezados e prezadas estudantes! Bem-vindos(as) à quarta unidade da disciplina de

Consultoria Empresarial!

Na primeira aula conheceremos o que é e como elaborar um plano de ação, ferramenta

essencial para pôr em prática as observações provenientes do diagnóstico empresarial. Outro
tema, que veremos nessa aula, são os relatórios gerenciais, uma das formas de comunicação e
entrega dos trabalhos da consultoria empresarial. Na segunda aula dessa Unidade,
conheceremos as ferramentas de apoio ao trabalho do consultor, principalmente as
metodologias mais utilizadas nas atividades de consultoria.

Objetivos da unidade

Ao final desta Unidade, espera-se que o estudante consiga:

 Elaborar um plano de ação;

 Reconhecer os elementos de um relatório gerencial;

 Identificar as metodologias de apoio no serviço de consultoria;

 Aplicar os métodos de apoio no serviço de consultoria;

 Elaborar um plano de ação;

 Reconhecer os elementos de um relatório gerencial.

Conteúdo programático

Aula 1 – Documentos elaborados no serviço de consultoria.

Aula 2 – Ferramentas de apoio à consultoria empresarial.

Referências principais da Unidade

CUNHA, J.L.M. Consultoria Organizacional [Livro eletrônico]. Curitiba: Intersaberes, 2013.

(Disponível na biblioteca digital).

ROSA, J.A. Projetos de consultoria - 2 - Planejamento Estratégico. São Paulo: Jar edições, 2016.

SOUZA, O.G.S (org.). Consultoria Empresarial [Livro eletrônico]. São Paulo: Pearson Education,
2016. (Disponível na biblioteca digital).
Aula 1 – Documentos elaborados no serviço de consultoria

O trabalho desenvolvido pelo consultor durante a fase de diagnóstico reflete a realidade da

empresa naquele momento. Ao aplicar questionários, realizar entrevistas, observar os
processos e analisar documentos, o consultor tem um panorama de como a empresa e os
setores específicos estão, quais os problemas, quais obstáculos, enfim, ele observa e
compreende o porquê e quais fatores atrapalham a empresa a alcançar seus objetivos e
transformá-los em resultados.

Decorrente dessas observações e conclusões, o consultor avança para a fase de sugestões de

melhorias. O instrumento utilizado para operacionalizar as sugestões e encaminhamentos do
consultor é o plano de ação.

Cunha (2013) destaca que, para a construção do plano de ações ou para a estruturação do
projeto de melhorias, o consultor deve se reunir com os gestores ou tomadores de decisão da
empresa-cliente, apresentar suas observações e conclusões encontradas nas etapas de
levantamento de informações, de diagnóstico e de análise de dados.

Nesse momento, a expertise, as competências, a experiência e os conhecimentos do consultor

devem servir de guias e orientações para a tomada de decisões do grupo reunido. As ações
que ocorrerão posteriormente (que serão detalhadas nos planos de ação) devem ser
argumentadas consistentemente, com resumos dos motivos de implantação delas, quais serão
as possíveis consequências ou não, se há pontos positivo e negativos.

Sendo aprovado pelo grupo de gestores / tomador de decisões, o consultor passa a elaborar o
plano de ação. Nessa etapa também são formulados relatórios gerenciais para apresentar o
trabalho desenvolvido aos gestores da empresa-cliente.

O Plano de ação.

O plano de ação é um documento originário das ações do consultor. É um dos produtos da

consultoria, é uma das entregas do profissional à empresa-cliente. Podemos compreendê-lo
como uma ferramenta de gestão, utilizada para planejamento e acompanhamento de tarefas e
atividades necessárias para alcançar as metas ou melhorias da empresa. Essa ferramenta
permite controlar e acompanhar a execução das atividades e tarefas previstas, conforme
priorização efetuada anteriormente pelo consultor.

Para compreendermos os aspectos desse documento, Chiavenato (2007, p. 168) nos esclarece,
primeiramente, o que é e qual o propósito de um plano nos estudos da administração:
todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação
de uma sequência lógica de eventos, os quais deverão conduzir ao cumprimento de
objetivo que os comanda. Um plano é um curso predeterminado de ação sobre um
período específico de tempo e que representa uma resposta projetada a um ambiente
antecipado, no sentido de alcançar um conjunto específico de objetivos adaptativos.
Como um plano descreve um curso de ação, ele precisa proporcionar respostas às
questões: o que, quando, como, onde e por quem.

De acordo com o autor, um plano, em nosso caso um plano de ação, tem quatro aspectos
centrais:
 a) Um curso predeterminado de ação: é um norteador planejado de ação, ou seja, é um
caminho para chegar até algo, um conjunto de etapas sistêmicas e racionais para a
realização de uma ação.

b) Um período específico de tempo: para a execução de um plano de ações, há uma

determinação de tempo para cada ação, tanto para início quanto para finalização da
ação.

c) Representa uma resposta projetada a um ambiente antecipado: um plano nos auxilia a

simular a situação futura desejada e assim estabelecer as respostas (alternativas) para
os melhores resultados.

d) Alcançar um conjunto específico de objetivos adaptativos: um plano de ação permite

traçar as ações para alcance de objetivos estabelecidos.

Podemos destacar os seguintes objetivos da utilização de um plano de ação:

 Definir as atividades ou tarefas necessárias para se atingir um objetivo proposto;

 Estabelecer prazos adequados para conclusão de cada atividade ou tarefa;

 Facilitar a estimativa de recursos humanos, materiais e financeiros;

 Definir a pessoa ou grupo responsável pela execução de cada atividade ou tarefa;

 Fornecer padrões para realizar o acompanhamento e a avaliação das ações e

atividades previstas.

Metodologia para elaboração do Plano de Ação

Uma metodologia amplamente utilizada para elaboração de um plano de ação é a ferramenta

5W2H. Essa ferramenta tem origens nas atividades de Controle Estatístico de Processos (CEP) e
popularizou-se com a disseminação das técnicas de gestão da qualidade e, posteriormente,
com as de gestão de projetos.

Basicamente, a metodologia estrutura-se a partir da necessidade de respostas a um problema,

atividade ou melhoria. Para apresentar soluções para esse problema é realizado análise a
partir de sete perguntas. Os cinco “Ws” representam (em inglês): o que (what), por que (why),
onde (where), quando (when) e quem (who). Já os dois “Hs” indicam: como (how) e quanto
custa (how much).
 Figura 1: Metodologia 5W2H

O que?
What
Por que? Onde?
Why Where

Quanto?
5W2H
Quando?
How
When
Much

Como? Quem?
How Who

Para elaborar o plano de ação, com base nas situações encontradas, nos problemas que
necessitam de soluções, das oportunidade visualizadas, o consultor tem na metodologia 5W2H
uma ferramenta simples e eficiente para propor encaminhamentos às situações encontradas.
Para tanto, o consultor deve contemplar em seu documento, o detalhamento de atividades
que respondam às seguintes questões:

O que será feito? (What)

Essa é a primeira questão que balizará essa etapa do plano de ação. É a etapa de descrever a
situação (problema, risco ou oportunidade) de forma adequada.

Por que deverá ser feito? (Why)

Nessa etapa é apresentada a justificativa dos motivos e objetivos daquilo que será executado
ou solucionado. Qualquer explicação conhecida que contribua para os encaminhamentos da
situação deve ser declarada. Essa justificativa deve ser delimitada, clara e sucinta.

As justificativas reais e claras mobilizam as equipes envolvidas e auxiliam a reduzir a resistência

ao processo de mudança, bem como pode gerar maior engajamento de todos os
colaboradores para melhoria das situações e dos processos da empresa.

Onde ocorrerá / será executada a ação? (Where)

As tarefas podem ocorrer em diversos locais, tanto dentro quanto fora da empresa. Essa
questão estabelece o local (departamento, setor, outra empresa, etc.) que ocorrerá a ação.
Auxilia a mapear, esclarecer e propor soluções para o foco original da situação e não somente
onde são sentidos os efeitos advindo dessa circunstância.
Se um defeito ocorre em uma das partes do processo, onde ele está localizado? A partir desse
diagnóstico, fica mais simples determinar em qual setor da empresa o problema em questão
será enfrentado.

Quando será feito? (When)

Nessa etapa do plano de ação é detalhado o cronograma para execução da tarefa ou ação
prevista. Por meio dessa etapa, é possível determinar um período para finalização de todas as
ações, de modo a garantir que elas sejam executadas no prazo estipulado para atingir o
objetivo. Pode constar em períodos de tempo (dias/meses) ou com data de início e data final.
Para fins de controle, recomenda-se sempre descrever a data inicial e a data final de cada
tarefa no plano de ação.

Quem executará a ação? (Who)

O estabelecimento de responsável, pela execução da etapa prevista no plano, visa delegar as

atividades adequadamente a cada profissional envolvido ou responsável direto da situação ou
processo. Essa responsabilização facilita o controle do projeto de consultoria e evita que
problemas, com atribuições e responsabilidades, interfiram no andamento do projeto.

Como será realizada a ação? (How)

Nessa etapa são definidos os métodos necessários à execução da tarefa. Também pode ser o
passo a passo explicando a forma de agir para alcançar os resultados.

Quanto vai custar? (How much)?

Nessa etapa são detalhadas as necessidades de recursos. As mudanças propostas geralmente

envolvem algum tipo de investimento ou desembolso financeiro. Para tanto, é necessário
planejamento dos valores que serão utilizados. A previsão de desembolso e investimentos
devem ser condizentes com o momento e realidade da empresa, bem como com o tipo de
problema organizacional com qual a consultoria está lidando.

O quadro 1, a seguir, apresenta um modelo básico de plano de ação, com um exemplo,

utilizando a metodologia 5W2H:
 Quadro 1 – Exemplo de Plano de ação

PLANO DE AÇÃO - CONSULTORIA

Ação O que Por que Quem Onde Quando Como Quanto

Númer Descriç How

What Why Who Where When How
o ão much

Sequên Rápida
Local
cia descriçã Descrição Justificati Prazo Procedimento
va Respon onde s Valor
o da da Cronogram
sável ocorrerá previsto
situaçã situação Motivo a Etapas
a ação
o.

1 Control Implanta Com os Fulano Almoxarif Início: 1- Inventário 1–

e de ção de controles de tal ado 01/01/18 do material Etiquetas
estoque um , haverá central disponível. para
Final
s. sistema menor códigos:
28/02/201
de risco de R$
8
controle falta de 2- Codificação 10.000,0
de materiais do material 0
estoques e maior estocado.
controle
financeir 3- Uso de
2-
o sobre sistema de
Sistema:
os gerenciament
R$
estoques. o.
30.000,0
0

No exemplo anterior de plano de ação, foi descrita uma ação na área de controle de estoques,
mais detalhadamente a implantação de um sistema para controlar o estoque da empresa, com
objetivos de reduzir a falta de materiais no processo de fabricação e também controlar perdas
e desembolsos financeiros. Haverá um colaborador que será responsável por todas ações que
envolve a implantação do sistema, o inventário do material disponível no almoxarifado central,
a codificação desse material e a utilização de um sistema de gerenciamento de estoques. Essa
ação durará o primeiro bimestre do ano de 2018 e terá um custo global projetado de R$
40,000,00. Essa mesma ação de implantação de sistema de controle de estoque pode ser
subdividida em outras subtarefas, com outros responsáveis.
O monitoramento e avaliação do plano de ação

O processo de planejamento de ações é elaborado a partir dos objetivos e metas estabelecidos

no diagnóstico. De acordo com Chiavenato (2007), o planejamento é uma das bases do estudo
da Administração, sendo as outras a organização, a direção e o controle. Cunha (2013, p.110)
destaca que o ciclo gerencial se completa com a atividade de controle, que é “a confrontação
daquilo que foi estabelecido no planejamento com o que efetivamente aconteceu”. Dessa
forma, o controle contribui para verificar, com precisão, se as atividades estão ocorrendo de
forma que os objetivos da empresa se concretizem e o controle facilita o desenvolvimento
correto das atividades previstas.

Com base nas informações disponíveis no plano de ação, é possível realizar o

acompanhamento e controle das ações. Esse processo é desenvolvido por meio da análise dos
elementos do plano de ação. Se houver divergências de prazos, inconsistência de
metodologias ou etapas necessárias, desvio de foco, atrasos nos cronogramas ou qualquer
outra circunstância que atrapalhe e implantação do projeto, o consultor em conjunto com a
equipe de gestores da empresa-cliente devem propor novas estratégias para correção de rumo
e, assim, chegar aos resultados previstos.

Para melhor operacionalização do acompanhamento, recomenda-se a definição de indicadores

para monitorar, comparar e tomar as medidas necessárias, sendo ele um padrão ou critério de
comparação. Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de
monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos, programas e políticas,
pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade,
correção de problemas, necessidades de mudança etc.

Baseado no entendimento do controle nas empresas e a utilização de indicadores, Cunha

(2013) entende que as atividades de avaliação e controle na gestão dos planos de ação têm
natureza cíclica e possuem quatro fases, como mostra a figura 2 a seguir:

Figura 2: Ciclo de controle do planejamento

1-
Estabelecimento 2 - Observação
de padrões ou e desempenho
critérios
(indicadores)

3 - Comparação
4 - Ação do
corretiva desempenho
com o indicador

Fonte: Cunha (2013, p. 111)

Assim, o ciclo de controle Parte do estabelecimento de padrões e critérios, que podemos
definir como indicadores, para cada ação, a ser atingido. A etapa de observação e desempenho
é a verificação de desempenho ou o resultado da ação, por meio do acompanhamento do
plano de ação. A terceira etapa é a comparação do desempenho com o padrão estabelecido,
sendo esse o momento de verificar o que foi planejado com a realidade, com o que está
ocorrendo. Nesta etapa, é importante a estruturação de limites da variação entre o real e o
planejado, para evitar grandes transtornos muito tempo após ter ocorrido o desvio de curso.
Por último, a quarta fase, a de ação corretiva, serve para realinhamento das ações e correção
das operações, de acordo com o planejamento inicial.

Relatórios gerenciais

Os relatórios gerenciais são uma das formas de entrega do trabalho de consultoria. Esses
documentos podem ser elaborados em qualquer momento da prestação de serviços e têm o
caráter informativo de comunicação, situando a empresa-cliente sobre algum ponto específico
do trabalho de consultoria, a respeito do contexto para tomada de alguma decisão ou sobre a
finalização das atividades de diagnóstico e recomendações.

Classificação dos relatórios

Podemos classificar os relatórios em dois grupos: quanto ao tipo e quanto à função (SOUZA,
2016).

Quanto ao tipo, são os principais: informais, semiformais e formais.

 Informais: São os mais frequentes e normalmente são breves. Exemplos:

memorandos, comunicações internas etc.

 Semiformais: São relatórios com volume médio de informações e os temas

são correlatos à empresa e seus indivíduos. Tratam de questões que
demandam pesquisa.

 Formais: Geralmente são mais sofisticados, com o objetivo de expor

informações a um grupo tomador de decisões; sua utilização pode ser de
apoio em audiências, workshops, etc. Eles são estruturados em grande
volume de informações e tratam de assuntos de natureza formal e decisória.

Em relação à função, podemos classificar em esquemas, relatórios informativos, relatórios

analíticos e para fins especiais.

 Esquemas: Expõem, de forma clara, a ideia, representando a relação entre

fatores e situações. Servem também para destacar assuntos importantes.

 Relatórios informativos: sua utilização é para comunicação de informações e

se limita à exposição de fatos. Podem ser para apresentar progressos de
status de alguma situação ou para narrar algum acontecimento.

 Relatórios analíticos: Tem a utilidade de apresentar dados ou fatos

analisados pelo profissional, com suas constatações ou recomendações. Tem
 como objetivos a análise de situações, o estabelecimento de conclusões e a
apresentação de recomendações.

 Relatórios para fins especiais: Esse tipo de relatório acumula as

características de relatório informativo e analítico, podendo ter três divisões:
a) preliminares (começo das atividades); b) intermediários (progresso) e c)
finais (conclusões).

Composição genérica dos relatórios

O SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) disponibiliza um

instrumento com orientações, a seus consultores, para elaboração de relatórios técnicos
gerenciais. Esse documento recomenda as etapas visualizadas na Figura 3.

Figura 3 – Etapas para preparação de um relatório-técnico gerencial

Sleeção de Escolha de Forma de

Contexto conteúdo indicadores apresentação
Estruturação

Fonte: SEBRAE (2015)

Entretanto, para preparar o relatório técnico, são considerados duas premissas iniciais:

a) Compreensão de contexto da empresa: considerando que o desempenho de

uma empresa deve ser avaliado a partir de um conjunto de informações que
permitam conhecer sua realidade em um dado momento (tendo como base o
levantamento e classificação de informações e o processo de diagnóstico
empresarial).

b) Considerar a função do plano de ação, seu controle e monitoramento: o

trabalho do consultor apresenta subsídios para que se possa planejar o futuro da
empresa, fazer correções de rumo e apresentar novas formas de atuação.

Com base nesses dois preceitos, o instrumento recomenda que, para a elaboração de
relatórios técnico-gerenciais, deve haver cuidado e planejamento (SEBRAE, 2015), seguindo
algumas etapas básicas:

Contextualização do relatório

Inicie definindo, com clareza, os objetivos do relatório. Para tanto, é preciso identificar o
público a que se destina, preocupar-se com sua utilização e forma de apresentação.
Seleção do conteúdo do relatório

Em seguida, é necessário selecionar as informações relevantes que comporão o relatório. A

missão da empresa, seus objetivos sociais e estratégicos, que são fontes importantes para esta
seleção.

Escolha de indicadores

A próxima etapa está relacionada à escolha dos indicadores de desempenho da empresa. Para
definir esses indicadores recomenda-se utilizar alguns critérios básicos, tais como:
importância, simplicidade, abrangência, acessibilidade, comparabilidade, estabilidade e baixo
custo.

Forma de apresentação do relatório

Avance na definição da forma em que o relatório será apresentado. Para tanto, deve-se levar
em consideração que os dados precisam ser objetivos (preferencialmente incluindo
demonstração em gráficos). Devido a isso, não é conveniente se ter um grosso volume,
somente com dados analíticos, o que não facilita a visão global do desempenho da empresa,
dificultando a clara percepção da situação da mesma e, por consequência, a tomada de
decisões.

Dê especial atenção à escolha da linguagem mais adequada, pois isso é também bastante
importante. Não é recomendável utilizar termos técnicos que só são entendidos pelos
profissionais da área. Utilize expressões de uso mais comum e redija em linguagem de fácil
entendimento. O conteúdo é importante, mas a forma também contribui para o melhor
entendimento do relatório. A visualização gráfica das informações facilita o entendimento, na
maior parte dos casos.

Por exemplo, um mapa pode ser utilizado para demonstrar a posição geográfica das ações da
empresa. Enquanto um gráfico, em forma de barra, pode mostrar a evolução da quantidade de
beneficiários atendidos ao longo de um período. Outro gráfico, em forma de pizza, é mais
adequado para demonstrar a participação de cada tipo de entrada de recursos financeiros na
composição do total das receitas.

Estruturação do relatório

O último passo é a preparação do relatório propriamente dito e, para isso, é necessário

identificar previamente as pessoas responsáveis pelo levantamento de informações,
consolidação e análise dos dados. Deve-se, também, estabelecer quem os fornecerá e qual a
periodicidade, formato e como eles deverão estar disponíveis para elaboração do documento.

Após a elaboração do relatório é bom verificar se as informações estão adequadas ao público a

que se destinam. Uma das formas é testar o relatório antes de encaminhá-lo ao usuário final.
Peça a outra pessoa que leia o documento e avalie, com detalhes, o que entendeu de cada
uma das partes e o que acha que pode ser melhorado.
O relatório de apresentação de resultados de consultoria

Tendo em vista essas orientações técnicas, vamos nos ater à apresentação dos resultados e
recomendações do serviço de consultoria. Trata-se do exercício de comunicação, de forma
escrita, dos fatos observados, dos dados apurados, das análises realizadas, das recomendações
e das responsabilidades contidas no plano de ação. Para elaborar esse relatório, devemos nos
atentar a dois pontos:

a) Forma: O formato do relatório gerencial deve ser prático e capaz de comunicar.

O relatório deve conter uma estrutura com tópicos, capítulos e com índice. Essa
estrutura de relatório agrega um valor a mais do que os relatórios simplistas.
Assim, recomenda-se que os relatórios devam ser estruturados em pirâmide com
títulos, subtítulos, com explicações, esclarecimentos, justificativas e exposição de
recursos explicativos. O ideal é a utilização de recursos explicativos, como
recursos a gráficos, às planilhas, tabelas e outros. As páginas do relatório
gerencial devem ser todas numeradas. A numeração é um recurso que auxilia as
notas explicativas, as referências, além da busca de informações e arquivamento.

b) Conteúdo: O relatório-técnico gerencial deve apresentar, de forma consistente,

as informações coletadas nas entrevistas, nos questionários, nos documentos, as
percepções do consultor, as recomendações de mudança, melhorias, correções,
metas, objetivos, aspectos como prazos, entregas, custos e responsabilidades.
Esse conjunto de informações deve ser compilado e de fácil entendimento. No
relatório, deve constar a confiabilidade e qualidade das informações, expostas de
forma sistêmica e articulada.

De forma complementar, Souza (2016, p.97) apresenta a estrutura de relatório gerencial em

seis partes, conforme a seguir:

1. Apresentação: descrição do objetivo do relatório

2. Sumário: síntese do relatório

3. Corpo ou desenvolvimento do tema: exposição dos fatos e detalhes, além da

tabulação dos números obtidos e a reflexão do tema estudado.

4. Conclusões: fundamentadas nos fatos demonstrados no corpo do relatório e

compatíveis com a exposição e desenvolvimento do tema, tratando somente dos
assuntos relatados.

5. Recomendações: embasadas nas conclusões, propondo uma solução para o

problema abordado.

6. Anexos: usados para a exposição das informações de forma mais detalhada pelo
uso de tabelas, projeções, gráficos, etc.
Apresentação do relatório de consultoria

Além do documento escrito, sugere-se, para a divulgação dos trabalhos, a realização de

audiências e reuniões de explicativas, com o objetivo de sanar dúvidas e tornar o processo de
consultoria interativo.

Rosa (2017) indica um roteiro para workshop de validação do relatório de recomendação e de

ações elaborado durante as atividade de consultoria. Esse evento é voltado para a cúpula da
empresa-cliente ou para os proprietários. O autor recomenda que a apresentação contenha a
seguinte estrutura:

 Apresentação: apresentar o trabalho realizado e as ocorrências durante o

processo de consultoria;

 O diagnóstico: Apresentar o diagnóstico conforme o relatório gerencial:

fatores externos, fatores internos, prioridades, etc.;

 Parecer do consultor: O profissional apresenta sua visão sobre a empresa, a

visão do grupo e as prioridades. Na sequência, apresenta sua sugestão para
os próximos passos, o plano de ação;

 Avaliação dos dirigentes: os dirigentes manifestam suas opiniões e discutem

a proposta. Pode haver a aceitação total do trabalho apresentado ou
solicitação de revisão em algum ponto;

 Fechamento.

Indicação de Leitura

O Sebrae disponibiliza diversos materiais de consultoria para apoio à pequenas empresas.

Aproveite o acervo: disponível em <
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/Busca?q=%20relat%C3%B3rios%20t%C3%A9cni
cos%20gerenciais>. Acesso em jul/18.

O Ministério de Relações exteriores do Brasil tem, em sua página, um plano de intervenção

para implantação dos Objetivos do Desenvolvimento Sustentável, da ONU, no órgão. Veja o
documento! Disponível em <http://www.itamaraty.gov.br/images/ed_desenvsust/Plano-Acao-
ComissaoNacional-ODS.pdf>. Acesso em jun/18.

Indicação de Vídeo

A equipe do Instituto Montanari disponibilizou um vídeo para falar sobre a metodologia

5W2H, assista! Disponível em <https://www.youtube.com/watch?v=MF5OkXaRRFw>. Acesso
em jul/18.

Assista um resumo do processo de desenvolvimento e lançamento de um produto digital, com

o auxílio de um plano de ação. Disponível em <https://libertacaodigital.com/plano-de-acao/>.
Acesso em jul/18.
Referências Bibliográficas

CHIAVENATO, I. Administração: Teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

CUNHA, J.L.M. Consultoria Organizacional [Livro eletrônico]. Curitiba:

ROSA, J.A. Projetos de consultoria - 2 - Planejamento Estratégico. São Paulo: Jar edições, 2016.

SEBRAE. Instrumento de apoio gerencial nº. 111. 2015. Disponível em <

http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/como-elaborar-relatorios-tecnicos-
gerenciais-eficientes,b7e0b693ad2e4410VgnVCM2000003c74010aRCRD>. Acesso em jul/2018.

SOUZA, O.G.S (org.). Consultoria Empresarial [Livro eletrônico]. São Paulo: Pearson Education,
2016.

WEISS, A. A Bíblia da Consultoria: métodos e técnicas para montar e expandir um negócio de

consultoria. São Paulo: Autêntica Business. 2017.
Aula 02 – Ferramentas de apoio à consultoria

Modelos empresariais

Primeiramente, vamos retomar o trabalho de consultoria. De forma genérica, podemos

entender que a atividade compreende as seguintes atividades:

Figura 1: Atividades de consultoria

Pré-diagnóstico Diagnóstico Recomendações

Entretanto, o foco e o forma do trabalho de consultoria pode variar conforme o modelo

empresarial do cliente. Podemos entender que um modelo de negócios é a maneira como as
empresas geram valor, tanto simbólico (marcas, reputação, políticas internas, etc.) quanto
econômico-financeiro.

Para nossa aula, vamos nos concentrar em dois fatores: formato e tipo de atuação da empresa.
Conforme o formato da empresa, a atuação do consultor exigirá conhecimentos mais amplos,
voltados para gestão geral, para resultados no curto prazo, elaboração de rotinas e
procedimentos, bem como foco na organização da empresa. Dependendo do tipo de empresa,
o consultor deverá ter conhecimentos mais específicos para lidar com as peculiaridades de
cada tipo de modelo empresarial.

Sobre formato, a Fenacon - Federação Nacional das Empresas de Serviços Contábeis e das
Empresas de Assessoramento, Perícias, Informações e Pesquisas – apresenta as seguintes
definições:

 MEI – Micro Empreendedor Individual. É a forma de regularização para quem

trabalha por conta própria, sendo possível possuir CNPJ, emitir notas ficais,
fazer a contratação de funcionários e contribuir com o INSS. O faturamento
anual máximo do MEI é de R$ 81 mil.

 EI – o Empresário Individual trabalha, como o nome sugere, por conta

própria. Se enquadrado no Simples Nacional, o EI pode chegar até R$ 360 mil
(passando a ser denominado Microempresa) de faturamento anual.

 ME – significa Microempresa Individual e é a classificação para o

microempresário individual cujo empreendimento tenha um faturamento
anual de até R$360 mil. Assim como na MEI, na ME há também apenas um
titular que arcará todas as responsabilidades pelos débitos da empresa. Além
disso, na microempresa individual os patrimônios pessoais e empresariais
são unificados.
  EPP – A Empresa de Pequeno Porte se encaixa no regime que fatura até R$
3,6 milhões. Esse regime também pode encaixar a LTDA, que é a Sociedade
de Responsabilidade Limitada que permite o empresário possuir sócios para
investir no capital social da empresa.

 ERELI – já a Empresa Individual de Responsabilidade Limitada é o formato

empresarial que permite a empresa não possuir sócio nenhum, onde o dono
não tem seu patrimônio pessoal afetado pelas dívidas da empresa.

 LTDA – uma Empresa de Responsabilidade Limitada trata de um modelo de

negócio no qual cada sócio (máximo 7) tem uma participação determinada,
de acordo com sua contribuição. Explicando melhor: cada um possui uma
cota no capital social da empresa. Isso significa que em caso de falência,
desligamento ou fechamento da empresa, a sociedade limitada protege o
patrimônio pessoal de cada sócio. Importante observar que, apesar de cada
sócio ter sua responsabilidade restringida por cotas, todos respondem pelo
capital social da empresa.

 S/A – a chamada Sociedade Anônima possui as siglas S.A., SA, ou S/A. Em

comparação à empresa LTDA, uma empresa SA não tem diferenças
operacionais. Também conhecida como Sociedade por Ações, a SA refere-se
às empresas com fins lucrativos formadas por mais de sete sócios e que
possuem o capital social dividido em ações. Nesse caso, os sócios são
chamados de acionistas e suas responsabilidades são limitadas, conforme o
valor das ações adquiridas.

Quanto aos tipos de atuação empresarial, Souza (2016) apresenta os modelos empresariais
tradicional, familiar, de franquias, de escritório doméstico e de cooperativas. Temos um último
modelo promissor que são as startups, que tem crescido nos últimos anos.

a. Modelo empresarial tradicional: caracteriza-se pela organização econômico-

administrativo que visa o lucro, por meio de entrega de bens e produtos à
sociedade. Exemplos são as empresas prestadoras de serviços, indústrias,
agricultura, pecuária, comércio, etc. Em geral, e dependendo do tamanho e
estrutura da empresa, o trabalho de consultoria pode ser em áreas
especializadas ou geral, com objetivo de sanar problemas técnicos.

b. Modelo empresarial familiar: é uma variante do modelo tradicional.

Caracteriza-se pelo quadro de proprietários serem da mesma família e seus
descendentes e pela gestão ser realizado por eles. Além dos objetivos de
consultoria, previstos no modelo tradicional, as empresas familiares
apresentam fatores críticos e culturais, que impactam nas atividades de
consultoria: a participação de descentes na gestão e sociedade empresarial, a
partilha de lucros e a passagem para sucessores.

c. Modelo de Franquias: ou modelo de franchising, caracteriza-se pela cessão

do franqueador, de direito de utilização de uma patente ou marca para o
franqueado. Ao aderir a esse modelo, o empresário franqueado acata as
normas, padrões e obrigações estipuladas pela empresa franqueadora. O
 serviço de consultoria nesse modelo caracteriza-se pela especialização e
suporte para o desenvolvimento do franqueado.

d. Modelo de escritório doméstico ou home office: é um tipo de trabalho

desenvolvido no ambiente doméstico, normalmente pelo autônomo, MEI e
EPP. Esse modelo tem crescido graças às ferramentas de tecnologia de
informação e atende à forte tendência de terceirização de diversos ramos de
atividade econômica.

e. Cooperativas: esse modelo empresarial caracteriza-se pela sociedade de

pessoas, com natureza jurídica própria, de natureza civil e não sujeita à
falência, formada para oferecer serviços de/a seus associados/cooperados
(no mínimo 20 pessoas físicas). Todos cooperados são donos e usuários dos
serviços prestados. As cooperativas desenvolvem atividades em diversos
ramos econômicos e é um campo de atuação importante para o consultor,
no auxílio de aprimoramento da gestão desses modelos.

f. Modelo empresarial de startup: as startups são modelos empresariais

contemporâneos que estão remodelando a forma de negócios. O
entendimento básico sobre as startups é que elas reinventam um modelo
tradicional de negócios e o atualizam para um contexto muito diferente, ou
inventam um modelo totalmente novo. Tem como objetivo desenvolver um
modelo de negócio escalável, repetível, em condições de extrema incerteza
ao redor de um produto, serviço, processo ou plataforma. É um campo
relativamente para os consultores empresarias, demanda do profissional
diversos conhecimentos, especialmente na área de tecnologia e inovação,
porém é um campo que apresenta diversas oportunidades.

Ferramentas e metodologias de apoio ao consultor

No desenvolvimento do trabalho de consultoria, as competências, habilidades, conhecimentos

e experiências do consultor o auxiliam na elaboração de soluções e resultados para empresa-
cliente. Somados a esses fatores, é de extrema importância o domínio de métodos e
ferramentas gerenciais, para que o consultor possa executar suas atividades com eficiência.

Para compreendermos mais sobre as ferramentas, vamos classificá-las em sete grupos,

conforme abaixo:
 • Matriz SWOT / FOFA
• Matriz BCG
Estratégia • Matriz de forças de Poter
• BSC
• Business Model Canvas

Gestão de projetos • PMBOK

Acompanhamento de • 5W2H
ações • Gráfico de Gantt

• Brainstorm
Resolução de • Diagrama de Pareto
Problemas • Árvore de decisões
• Diagrama de Ishikawa

• Análise de Clima organizacional

Recursos Humanos • Avaliação de desempenho
• Coaching

• Six Sigma
Produção e logística • Lean / Just in time

Ferramentas e metodologias sobre estratégia.

São ferramentas que auxiliam o consultor nos processos estratégicos das empresas, para
definições de metas, traçar rotas, propor mudanças e estabelecimento de objetivos que
envolvam tanto o cenário interno quanto o externo da empresa. Outra situação impactada
pelas ferramentas de estratégia é a mudança de cultura organizacional.

Matriz SWOT / FOFA

Essa metodologia foi detalhada na aula de diagnóstico empresarial. A análise SWOT é uma
abreviação das palavras em inglês strengths, weaknesses, opportunities e threats, que em
português significam forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, respectivamente. Também é
conhecida em português pelo nome de “análise FOFA”. A função dessa ferramenta é avaliar os
ambientes interno (Forças e Fraquezas) e externo (Ameaças e Oportunidades) da empresa. Por
meio dessa análise, é possível a formulação de estratégias para otimizar o desempenho no
mercado. Assim, são analisadas também as oportunidades e as ameaças. A representação
gráfica dela é:

Figura 1: Matriz SWOT / FOFA

Potencializar Mitigar

Aproveitar Rever / desenvolver

S - Strengths W –Weaknesses
Internos
Fatores

F - Forças F - Fraquezas

O – Oportunities T – Threats
Externos
Fatores

O - Oportunidades A - Ameaças

Fonte: Elaborado a partir de Kotler (2000)

MATRIZ BCG

A metodologia de crescimento e participação de mercado, a matriz BCG, foi elaborada e

popularizada pela empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em
1970, e visa demonstrar, graficamente, o comportadamente de crescimento e participação de
negócios (que podem ser estruturas, setores, empresas ou produtos). O primeiro objetivo é
comparar os produtos, unidades de negócios ou empresas e, assim, ter subsídios para tomada
de decisões.

A matriz BCG pode ser bastante útil para empresas, que comercializam diferentes tipos de
produtos e precisam decidir quais deles devem receber mais investimentos e quais talvez já
não valham mais a pena receber recursos e despender esforços.
A metodologia é exposta na figura 2 e é estruturada em quatro grupos, conforme expõe Kotler
(2000):

Figura 2: Matriz BCG

Fonte: disponível em <http://www.revistaespacios.com/a13v34n05/13340516.html>

A seguir, a explicação de cada quadrante e as possíveis estratégias frente a cada estágio do

negócio.

a) Pontos de interrogação: são negócios de rápido crescimento, porém, ainda tem

baixa participação de mercado. Normalmente exige grandes investimentos para
manter, operar e tentar obter as lideranças desses mercados. Recebe o termo
“ponto de interrogação” devido a esse contexto: valerá investir muito dinheiro
para crescer sua participação?

b) Estrelas: são negócios com alta participação em um mercado de rápido

crescimento, o que significa ter que gastar muito para se defender dos
concorrentes. São negócios típicos de pontos de interrogação bem-sucedidos e
podem gerar ótimos resultados, no futuro, para a empresa.

c) Vacas leiteiras: são a evolução da Estrela quando o crescimento de mercado

começa a cair. São os negócios que auxiliam no caixa da empresa. Portanto, os
altos investimentos já foram feitos e está na hora de aproveitar o caixa que
geram enquanto isso durar. As empresas devem utilizar os negócios “vacas
leiteiras” para pagar contas e apoiar outros negócios. Também deve ficar atento
para o momento ideal de abandonar o negócio que está nesse estágio.
Estrategicamente, deve-se procurar ter diversos negócios, tipo vaca leiteira, com
o objetivo de não ficar na dependência de uma única fonte de receitas.
 d) Animais de estimação ou Abacaxis: são negócios com pequena participação, em
mercados de baixo crescimento. Geralmente, são negócios próximos ao fim do
ciclo de vida de um produto e geram pouca receita ou, muitas vezes, até
prejuízos.

Compreendendo o portfólio de negócios da empresa, é possível determinar um tipo de

estratégia para estágio do negócio visualizado. São quatro estratégias:

 Construir: aumentar a participação de mercado. Aproveitar os pontos de

interrogação e investir neles para conquistar mercado.

 Manter: preservar a participação no mercado. Boas vacas leiteiras que geram

lucros consistentes devem ser mantidas para custear a empresa como um
todo.

 Colher: conseguir o máximo do negócio e aos poucos descontinuá-lo. Neste

caso, vacas leiteiras que estão em declínio, abacaxis ou mesmo pontos de
interrogação extremamente duvidosos serão usados para se “colher” um
bom fluxo de caixa em curto prazo, ignorando-se os efeitos de longo prazo.
Isso se faz reduzindo custos e investimentos em pesquisa, inovação,
reposição de equipamentos etc.

 Abandonar: vender ou encerrar o negócio. OS animais de estimação /

abacaxis, assim como Pontos de Interrogação, muito custosos para a
empresa e, dependendo o contexto de negócio, devem ser vendidos ou
descontinuados.

Matriz de forças de Poter

A matriz das cinco forças de Poter é parte do modelo de análise competitiva criado por
Michael Porter, professor de estratégia e competitividade da Harvard Business School.
Consiste em analisar o contexto de cinco elementos existentes no ambiente empresarial, que
influenciam os comportamentos das empresas e a tomada de decisões. A partir da
compreensão e das relações dessas forças com a situação da empresa, é possível, por meio do
planejamento, elaborar cenários e estratégias para mitigar as barreiras e impactos. São as
forças:

a. Rivalidade entre concorrentes;

b. Poder de barganha dos fornecedores;

c. Poder de barganha dos clientes;

d. Ameaça de novos concorrentes;

e. Ameaça de novos produtos ou serviços.

Graficamente, a metodologia é exposta na figura 3:

Figura 3: Matriz das 5 forças de Poter

Fonte: Adaptado de Kotler (2000)

Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) ou os Indicadores Balanceados de Desempenho, é uma

metodologia de medição e gestão de desempenho. Essa metodologia foi desenvolvida em
1992, pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David Norton.

Trata-se de uma forma em que as metas formuladas no nível estratégico sejam executadas nos
níveis operacionais, ou seja, auxilia a traduzir as estratégias em ações operacionais, em todos
níveis da empresa.

O BSC utiliza um elemento chamado mapa estratégico, que facilita a compreensão da

estratégia empresarial. A metodologia é construída a partir de uma visão integrada e
balanceada da empresa e permite descrever a estratégia de forma clara, através de objetivos
estratégicos em 4 perspectivas: financeira, mercadológica, processos internos e aprendizado &
inovação. Esses elementos estão relacionados entre si através de uma relação de causa e
efeito. Além disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratégicos com indicadores
de desempenho, metas e planos de ação. A figura 4 exemplifica a relação entre as dimensões
do BSC e os itens do mapa estratégico:
 Figura 4: representação gráfica do BSC e do mapa estratégico

Fonte: Artigo disponível em <http://bit.ly/bsc072018>. Acesso em jul/2018

Business Model Canvas.

O Business Model Canvas, ou "quadro de modelo de negócios", é uma ferramenta de

estratégica como um mapa dos principais itens que constituem uma empresa. Outra
característica é a possibilidade de utilizar essa metodologia tanto para novos
processos/estratégias quanto para melhorias dos processos existentes.

Figura 5: representação gráfica do Business Model Canvas

Fonte: Disponível em <http://bit.ly/2NE8oCs>.

O modelo é baseado em um mapa visual pré-formatado, que contém nove blocos do modelo
de negócios, sendo um resumo dos pontos chaves de um plano de negócio. Através do
preenchimento desses campos, é possível estruturar a tomada de decisões sobre diversas
situações, como investimentos, lançamento de produtos, expansão, etc. A Figura 6 é o modelo
de preenchimento em branco.

Figura 5: representação gráfica do Business Model Canvas

Fonte: Disponível em: <http://bit.ly/2v0JghF>.

Ferramentas e metodologias sobre Gestão de projetos.

Entre as competências que um consultor deve desenvolver, a visão e gerenciamento de

projetos é essencial. Os serviços de consultoria oferecem a seus clientes produtos e entregas
com características de projetos (objetivos pré-determinados, prazos estabelecidos, previsão de
custos e qualidade e organização de recursos, tanto técnicos, quanto humanos). A principal
ferramenta dessa categoria é o PmBok.

A metodologia PMBOK.

O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) é um conjunto de práticas em

gerenciamento de projetos, selecionadas pelo PMI (Project Management Institute). Estas
práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de “Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” ou “Guia PMBOK”. Essas práticas são
classificadas em nove áreas de conhecimento:

a. Áreas de Conhecimento;

b. Gerência de Integração de Projetos;

c. Gerência de Escopo de Projetos;

 d. Gerência de Tempo de Projetos;

e. Gerência de Custo de Projetos;

f. Gerência de Qualidade de Projetos;

g. Gerência de Recursos Humanos de Projetos;

h. Gerência de Comunicações de Projetos;

i. Gerência de Risco de Projetos;

j. Gerência de Aquisições de Projetos.

Cada área de conhecimento ou gerência apresenta as práticas e formas de interação e controle

dentro do projeto.

Curiosidade:

A Universidade de São Paulo (USP), por meio da plataforma VEDUCA, disponibiliza o curso de
Gestão de Projetos, tendo por base o PMBok. As aulas são gratuitas. Disponível em:
<http://bit.ly/2v0B8NZ>.

Ferramentas e metodologias para acompanhamento de ações.

As ferramentas para acompanhamento de desenvolvimento de ações, implementação de

atividades e de planos de ação permitem ao consultor uma visão ampla e panorâmica do
status das atividades previstas. Soma-se que, por meio do acompanhamento, é possível dar
andamento ao controle das atividades e, se necessário, propor ações corretivas aos desvios e
atrasos. As duas principais ferramentas são a metodologia 5W2H e a utilização do gráfico de
Gantt.

Metodologia 5W2H.

Essa ferramenta foi explicada na aula de plano de ação. É utilizada para construir um plano de
ação, atribuir responsabilidades, detalhar etapas e realizar o acompanhamento das atividades.
A metodologia permite estruturar o plano de ação a partir de sete perguntas, motivo pelo qual
a metodologia tem essa nomenclatura. Os cinco “Ws” representam (em inglês): o que (what),
por que (why), onde (where), quando (when) e quem (who). Já os dois “Hs” indicam: como
(how) e quanto custa (how much).
 Figura 6: Metodologia 5W2H

O que?
What
Por que? Onde?
Why Where

5W2H
Quanto?
Quando?
How
When
Much

Como? Quem?
How Who

Gráfico de Gantt

É uma ferramenta gráfica usada para ilustrar o avanço das diferentes etapas de uma tarefa ou
projeto. Permite acompanhar em que momento está a atividade, cronograma de início e fim
de atividades, responsáveis e recursos utilizado. Existem softwares pagos e gratuitos para a
geração de um gráfico de Gantt.

Essa metodologia também permite o controle de atividades dependentes e paralelas. As ações

dependentes são atividades que só serão executadas após a finalização de uma etapa anterior.
As ações ou atividades paralelas ocorrem de forma simultânea. A figura 7 apresenta um
exemplo de um gráfico de Gantt.

Figura 7 – Modelo de gráfico de Gantt

Fonte: disponível em <http://bit.ly/2uHK4ZE>.

Ferramentas e metodologias para identificação de problemas

As ferramentas para identificação de problemas, proposição de encaminhamentos e solução

são essenciais na fase de diagnóstico. Por meio delas, o consultor pode identificar, nos
processos, a origem das inconsistências na atividade empresarial. Também são ferramentas
que dependem do auxílio e cooperação dos colaboradores, sendo um momento de dar voz a
eles e permitir que se sintam como parte do processo. Dentre as ferramentas, temos o
Brainstorm, o diagrama de Pareto, o diagrama de Ishikawa e a árvore de decisões. Essas
ferramentas se apoiam na filosofia de melhoria constante (em japonês conhecido como
Kaizen) e em métodos de controle estatísticos de processos (CEP).

Brainstorm

É uma técnica com base em dinâmica de grupo. A tradução literal da técnica é “tempestade
cerebral” ou “tempestade de ideias”. Consiste em organizar grupos heterogêneos, com
colaboradores de setores e áreas diferentes para, dessa forma, utilizar a diversidade e
criatividade de pensamentos e experiências, com objetivo de gerar, propor soluções pontuais e
inovadoras para os problemas indicados.

Para operacionalizar, é disponibilizado papel, onde o grupo pode discutir e escrever as ideias
que surgirem, sendo que todas ideias e pensamentos são registrados, independentemente de
ser exequível ou parecer absurdo. Com isso, espera-se reunir o maior número possível de
ideias, visões, propostas e possibilidades que levem a um denominador comum e eficaz para
solucionar problemas e entraves que impedem um projeto de seguir adiante.

Diagrama de Pareto.

O diagrama ou gráfico de Pareto é baseado no Princípio de Pareto, ou regra dos 80/20. O

enunciado desse princípio diz que 80% dos problemas são ocasionados por 20% das causas, ou
seja, são poucas causas que originam a maioria dos problemas. Considerando essa proporção,
o consultor, ao identificar as principais causas do problema estudado, pode direcionar energia
a poucas situações e conseguir resultados expressivos.

Para construir o diagrama, o profissional seleciona vários itens ou fatores, de acordo com a
ordem de importância (que podem surgir utilizando a técnica de brainstorm) e com a
frequência de ocorrência. Esses dados compõem uma planilha (quadro 1) em que é verificado
o percentual e percentual acumulado de cada fator (quadro 2), conforme exemplo a seguir:

Quadro 1 - Ocorrências

Motivos de Frequência
problemas de
ocorrência

Defeito no produto 75

Demora na montagem 49

Mau atendimento 30
 Problema vendas site 20

Total 174

Quadro 2 – Percentual acumulado

Motivos de problemas Frequência de Percentual (%) % acumulado

ocorrência

Defeito no produto 75 43% 43%

Demora na montagem 49 28% 71%

Mau atendimento 30 17% 88%

Problema vendas site 20 12% 100%

Total 174 100%

No exemplo, pode-se observar que dois fatores respondem por mais de 70% dos motivos de
reclamações. Assim, o trabalho de consultoria pode ser mais focado e direcionado, gerando
maior eficiência no desenvolvimento do serviço.

Árvore de decisões

Esse método de mapeamento e solução de problemas parte do princípio de fragmentar uma

situação em partes menores e analisar seus componentes. É uma técnica gráfica que permite
visualizar as combinações ou efeitos das decisões lógicas sobre o problema estudado. A seguir,
a figura 8 demonstra a estrutura lógica do método.

Figura 8: Esquema lógico da arvore de decisões

Fonte: disponível em <http://bit.ly/2mG6AxC>

Na figura 9, com base na estrutura apresentada, pode-se visualizar a aplicação do método. É
um exemplo simples, pois, conforme o problema, a complexidade das possibilidades
analisadas pode aumentar consideravelmente:

Figura 9: Exemplo de aplicação método da árvore de decisões

Fonte: disponível em <http://bit.ly/2mG6AxC>

Diagrama de Ishikawa

O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito, é uma

ferramenta para mapear e definir as origens de um problema. O método utiliza a relação entre
os defeitos e possíveis causas, considerando fatores que podem interferir ou não nessas
causas. O método também é conhecido como diagrama de espinha de peixe e está estruturado
em 6 categorias, ou 6 M’s, sendo elas:

 Método: nesta categoria, você deverá inserir causas relacionadas às

melhores práticas e procedimentos utilizados para executar o trabalho. Os
problemas podem ocorrer devido à metodologia aplicada de forma incorreta,
ou seja, quando o efeito indesejado é consequência da metodologia de
trabalho escolhido.

 Matéria Prima: nesta categoria devem ser adicionadas causas que envolvam
o material utilizado no trabalho. Os problemas podem surgir devido à
inconformidade técnica ou pela qualidade exigida para realização do
trabalho.

 Mão de obra: esta categoria mostra as causas que envolvem atitudes e

dificuldades por parte do colaborador como, por exemplo: procedimento
inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, desleixo, falta de
qualificação, dentre outros.

 Máquinas: nesta categoria encontramos as causas que envolvem tudo que

está relacionado ao maquinário do processo. Muitos problemas são
derivados das falhas de máquinas, podendo ser causados pela falta de
 manutenção regular ou mesmo se for operacionalizada de forma
inadequada.

 Medição ou Medidas: essa categoria é preenchida com as causas que

envolvem os instrumentos de medida, sua calibração, a efetividade de
indicadores em mostrar as variações de resultado, avaliações de forma
incorreta, se o acompanhamento está sendo realizado, se ocorre na
frequência necessária e etc.

 Meio Ambiente: nesta categoria temos as causas relacionadas às questões

do trabalho, como local, calor, layout, poluição, poeira, falta de espaço,
dimensionamento inadequado dos equipamentos, dentre outros. O
ambiente pode favorecer a ocorrências de problemas.

A representação gráfica do método pode ser vista a seguir, na figura 10:

Figura 10: Representação gráfica do Diagrama de Ishikawa

Fonte: disponível em <http://bit.ly/2uNorqF>.

Ferramentas e metodologias para a área de Recursos Humanos

A área de recursos humanos (RH) é uma das mais promissoras para o trabalho de consultoria,
tanto interna quanto externa. Para as empresas, o fator humano pode ser um diferencial
competitivo frente à concorrência. Isso demanda do consultor conhecimentos e experiências
para auxiliar as empresas nos processos de planejamento, definição e implementação de
ações, políticas e programas de RH. Nesta categoria, veremos algumas ferramentas que
podem auxiliar as empresas na busca pela excelência na gestão de RH.
Análise do clima organizacional

A análise de Clima Organizacional visa compreender o estado de satisfação e

comprometimento dos colaboradores com a empresa, proporcionando, através de estratégias
e ações, o crescimento e desenvolvimento das pessoas e a máxima produtividade e qualidade,
visando à superação dos resultados. A análise do clima organizacional pode trazer resultados
tanto para a empresa quanto para os colaboradores. Podemos citar como resultado as
oportunidades de desenvolvimento profissional, reflexos na remuneração, melhoria no
ambiente de trabalho e maior engajamento dos colaboradores para alcançar resultados.

Dependendo do tipo e porte da empresa, o consultor pode criar categorias de pesquisa e

análise. Com sugestão, temos as seguintes categorias que impactam no clima organizacional:

 Relacionamento com superiores hierárquicos;

 Relacionamento interpessoal;

 Comunicação interna: entre chefia e colaboradores e entre colaboradores e

colaboradores;

 Características ergométricas e ambiente de trabalho;

 Amplitude de autonomia e responsabilidade;

 Remuneração;

 Satisfação com a empresa;

 Treinamento e desenvolvimento.

A figura 11 apresenta uma de sugestão para desenvolvimento de trabalho de consultoria de

clima organizacional:
 Figura 11: Exemplo de consultoria de análise de clima organizacional

Fonte: disponível em <http://bit.ly/2A2sSD0>.

Avaliação de desempenho

Essa atividade é importante nas empresas como forma de valorização dos colaboradores, um
diferencial em relação à outras empresas, uma ferramenta para atrair e reter talentos e
também um instrumento de feedback e desenvolvimento dos envolvidos. Entre as diversas
técnicas, duas são importantes para os serviços de consultoria: a avaliação de desempenho por
competências e a 360 graus.

a) Avaliação de desempenho por competências: o gerenciamento baseado em

competências é uma ferramenta que identifica as competências essenciais, as
habilidades e conhecimentos determinantes da eficácia profissional, e também
as lacunas de qualificação do funcionário para tarefas específicas, fornecendo
recursos para aperfeiçoar suas capacidades. Com base nesses fatores, é realizada
a avaliação do colaborador pela chefia e também a auto avaliação. Os resultados
obtidos são comparados com as competências exigidas para o cargo. As lacunas
encontradas são objetos de treinamento ou ações para desenvolvimento das
competências não satisfatórias.
 b) Avaliação de desempenho 360 graus: esse modelo de avaliação utiliza
questionários para identificar, analisar as percepções e desempenho dos
colaboradores nas empresas. Avalia-se o perfil profissional e as competências do
indivíduo, a partir da visão de sua chefia, seus pares e seus subordinados. Entre
os fatores de análise estão: 1) capacitação para a função; 2) atitudes com os
demais colaboradores; 3) habilidades técnicas; 4) pontos fortes; 5) pontos para
melhoria e 6) o perfil comportamental do indivíduo.

Coaching

O coaching é um método em que o consultor utiliza diversos recursos e técnicas, com o

objetivo de auxiliar um profissional (cliente) a se desenvolver em algum aspecto, ou para criar
condições técnicas para alcançar algum objetivo, em um curto espaço de tempo. Nessa
metodologia, o consultor assume o papel de um técnico (coach) para auxiliar o cliente com um
olhar técnico.

Ferramentas e metodologias para a área de Produção

Os sistemas produtivos são responsáveis pela execução das atividades, entrega de produtos e
serviços das empresas. O trabalho do consultor nesse segmento deve ser bem especializado,
visto a variedade de processos, produtos e áreas de atuação econômicas das empresas. As
metodologias, que são apresentadas a seguir, auxiliam o consultor a visualizar com outros
olhares os processos produtivos e sugerir melhorias.

Six Sigma

A metodologia six sigma foi desenvolvida pela empresa Motorola para a redução do maior
número possível de defeitos nos processos produtivos. É uma prática que visa obter resultados
utilizando a estatística como apoio.

O método é aplicável em duas situações e composto por cinco estágios:

Situação 1: Chamado de DMAIC, voltado para projetos de melhorias nos processos existentes:
 Figura 12: Processo de DMAIC no six sigma.

Control: Controlar e Define:

acompanhar o
processo. Definir o problema.

Measure:
Improve:
Mensurar e
Melhorar e
investigar a causa
otimizar o
e efeito dos
processo.
problemas.

Analyse: Analisar
os dados
encontrados.

Situação 2: Processo chamado de DMADV, voltado para projetos de criação de novos

produtos, processos e negócios. Também composto por cinco estágios, conforme a figura 13:

Figura 13: Processo de DMADV no six sigma.

Define Goals: Definição

dos objetivos

Measure: Mensurar e
Verify the design: Verificar
identificar os pontos
o projeto e corrigir falhas.
críticos do projeto

Design details: desenhar

Analyze: Analisar e
os detalhes e otimizar o
desenvolver alternativas
projeto. Fase de testes.

Filosofia Lean

A filosofia Lean parte do princípio de melhorias constantes (Kaizen). Trata-se de um conjunto

de conhecimentos voltados a repensar os processos internos continuadamente, com o
objetivo de eliminar desperdícios, simplificar processos, garantir a qualidade dos produtos e
processos, redução de custos, resolução de problemas de forma sistêmica e agregar valor ao
cliente. Essa metodologia tem origem no sistema Toyota de produção e também é chamada de
sistema de produção enxuta.

Na busca de melhorias, a filosofia prevê que devem ser evitados desperdícios e os gestores
devem estar atentos a sete fatores:

1. Espera: Todo tipo de espera: processos, máquinas, produtos, pessoas,

informações;

2. Defeito: redução ou eliminação de defeitos. Evitar retrabalho para não gerar

gastos e perdas;

3. Movimentação: analisar e pensar somente os movimentos necessários. Os

movimentos que não agregarem valor ao produto ou ao processo, devem ser
suprimidos;

4. Transporte: Eliminação de todo deslocamento desnecessário;

5. Excesso de estoques: estabelecer relações de confiança com fornecedores

para entrega de produtos na quantidade certa e no momento certo. Os
estoques são capital financeiro parado;

6. Mau ou superprocessamento: são operações que não agregam valor ao

cliente.

7. Excesso de produto final: Produção a mais que o necessário é capital parado.

A filosofia Lean pode ser aplicada em todos os tipos de processos empresariais: nas operações
industrias, nas operações de serviços, nas atividades de rotinas, etc.

Considerações Finais

Nessa aula aprendemos sobre a apresentação de informações no serviço de consultoria. O

primeiro tema foi o plano de ação. Tivemos a oportunidade de compreender o que é um plano
de ação, quais suas vantagens e quais elementos compõem o instrumento. O segundo tema
trabalhado referiu-se aos relatórios gerenciais. Vimos sua importância, os tipos existentes e
quais são os elementos necessários para a elaboração do documento.

Aprendemos ainda sobre os modelos empresarias, quais são seus tipos e espécies. A
compreensão desses modelos impacta na forma e no foco de atuação do consultor. Também
vimos algumas metodologias e ferramentas, que podem auxiliar o consultor a realizar seu
trabalho com profissionalismo e eficiência.
Indicação de Leitura

Quer conhecer mais sobre a filosofia Lean? Acesse o Lean Institute Brasil. Disponível em
<https://www.lean.org.br/default.aspx>. Acesso em jul/18.

O Instituto Brasileiro de Coaching disponibiliza diversos materiais sobre essa área. Acesso
<https://www.ibccoaching.com.br/> para saber mais. Acesso em jul/18.

Saiba mais sobre o modelo Canvas. Disponível em <https://www.heflo.com/pt-br/gerenciar-

negocios/modelo-de-negocio-canvas-lean-startup/>. Acesso em jul/18.

Conheça mais sobre a utilização do BSC. Disponível em

<http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/o-que-e-o-balanced-
scorecard/45822/>. Acesso em jul/18.

Indicação de Vídeo

O consultor Alexandre de Marchi Gelsi apresenta uma visão geral de gerenciamento de

projetos no vídeo “Gerenciamento de Projetos - PMBok - 5ª Edição”. Disponível em <
https://www.youtube.com/watch?v=VI6YiUqQg4o>. Acesso em jul/18.

O portal aprendendo contabilidade disponibilizou o vídeo “Qual a diferença de Ltda, S/A,

Eirele, Sociedade simple e MEI?”. Disponível em
<https://www.youtube.com/watch?v=eknmMutw_HY/>. Acesso em jul/18.

O consultor Edson Gonçalves apresenta o vídeo “As 8 ferramentas fundamentais para

consultores”. Nesse vídeo ele destaca um conjunto de softwares importantes para o trabalho
do consultor. Disponível em <https://www.youtube.com/watch?v=rhhquo-2ka0&t=807s>.
Acesso em jul/18.

Referências Bibliográficas

Fenacon - Federação Nacional das Empresas de Serviços Contábeis e das Empresas de

Assessoramento, Perícias, Informações e Pesquisas. Disponível em <www.fenacon.org.br>.
Acesso em jul/18.

KOTLER, P. Administração de Marketing. São Paulo: Printice Hall, 2000.

SEBRAE. Instrumento de apoio gerencial nº. 111. 2015. Disponível em <

http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/como-elaborar-relatorios-tecnicos-
gerenciais-eficientes,b7e0b693ad2e4410VgnVCM2000003c74010aRCRD>. Acesso em jul/2018.

SOUZA, O.G.S (org.). Consultoria Empresarial [Livro eletrônico]. São Paulo: Pearson Education,
2016.
 Esperamos que este guia o tenha ajudado compreender a organização e o
funcionamento de seu curso. Outras questões importantes relacionadas ao curso
serão disponibilizadas pela coordenação.

Grande abraço e sucesso!

Esperamos que este guia o tenha ajudado compreender a organização e o

funcionamento de seu curso. Outras questões importantes relacionadas
ao curso serão disponibilizadas pela coordenação.
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