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Apostila Profiler
Apostila Profiler
Relatório Profiler
Índices
Energia
IEM - Índice de Exigência do Meio
IA - Índice de Aproveitamento
Moral
IP - Índice de Positividade
Amplitude
TR - Tempo de Resposta
IF - Índice de Flexibilidade
Energia de Perfil
Incitabilidade
Validação
Perfil Profissional
Gráficos
Gráfico de Perfis Isolados
Quando um sonho se torna realidade
Quando fui convidada para participar do projeto de desenvolvimento do Profiler, encontrei uma forma de me realizar
profissional e pessoalmente. Na época, todos os Assessments eram estrangeiros e com o custo de aquisição muito
alto. Tínhamos dois problemas: as ferramentas geralmente eram aplicadas apenas para altos cargos hierárquicos e
não havia um trabalho e adaptação para a realidade brasileira. Existia uma tradução linguística, mas não cultural. E
isso faz muita diferença no dia-a-dia das organizações.
Diante dos problemas visualizamos grandes oportunidades: desenvolver uma ferramenta 100% nacional, o que
dispensaria não apenas o envio de Royalties para o exterior reduzindo o custo, como também tornaria possível a
democratização da ferramenta, afinal, não apenas gerentes e diretores, mas todos, de qualquer nível hierárquico têm
um perfil específico e produzem mais e melhor trabalhando no lugar certo.
Outra oportunidade foi a de usar conhecimentos específicos da cultura brasileira para mensurar os resultados. É
sabido que o imaginário coletivo varia de nação para nação e isto influencia a forma de ver e atuar no mercado de
trabalho.
Isso pode provocar uma revolução na forma de Gerir as Pessoas. Foram anos de árdua pesquisa até a aprovação e
concretização deste sonho. Mas esta é apenas a primeira etapa. Continuamos as pesquisas para que nossa paixão
pelo Desenvolvimento Humano gere frutos nas organizações de todo país, fazendo a diferença nos resultados das
empresas e principalmente na vida das pessoas.
Mônica Hauck
Diretora Executiva
1
Como tudo começou...
Aos 16 anos de idade fui buscar um espaço no mercado de trabalho e logo de início tive con-
tato com uma ferramenta de mapeamento de perfil comportamental. Aquilo me encantou e me
trouxe insights tão grandes que nortearam o desenvolvimento da minha vida profissional. O
contato com aquela ferramenta foi fascinante e construtivo.
O tempo passou e a mente criativa que funcionava desde criança não se aquietou. Comecei a
estudar teorias e metodologias de identificação de perfil e uma forma de ir além.
Esse produto foi trabalhado mentalmente, estudos foram compartilhados com pessoas ex-
tremamente competentes e profissionais da área. Até que foi materializado em um software
recheado de inovações que renderam uma chancela de Produto Inovador, pelo Ministério da
Ciência e Tecnologia brasileira. A teoria fundamental é amplamente utilizada em vários países.
Com diversas extrapolações, o Profiler se tornou uma ferramenta extremamente poderosa.
Da mesma forma como o contato com essa ferramenta me abriu os olhos para um di-
recionamento profissional perfeito, meu desejo é que o Profiler possa promover uma
realização pessoal e profissional nas pessoas através da adequação ao cargo, de forma
que cada um consiga extrair o melhor de si em suas atividades. A consequência disso se
revela na satisfação pessoal e produtividade para as corporações em que estão inseridas.
Alessandro Garcia
Idealizador do Projeto e Apaixonado pelo
Desenvolvimento Humano
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Estudo do
Comportamento
Humano
Desde a antiguidade, o homem busca compreender melhor o comportamento humano.
Este foi sendo analisado e se modificando ao longo da história, não sendo assertivo, por
exemplo, esperar que o homem moderno tenha o mesmo comportamento dos primatas,
onde o extinto natural era uma questão de sobrevivência. Já na modernidade, sabemos
que a razão e o pensamento crítico é o que define o comportamento humano. Ao analisar
os pensamentos e estudos, temos várias teorias comportamentais que foram desenvolvi-
das no decorrer dos séculos, e já no início do século XX essas teorias foram destrincha-
das e trazidas para o ambiente corporativo.
Vamos estudar, assim, o caminho percorrido por teóricos e como o comportamento foi
sendo estudado e modificado, e finalmente entender o comportamento da nova geração e
principalmente como gerir os colaboradores do século XXI.
Estudo do Comportamento Humano
Gregos propôs que o nosso temperamento é determinado pelo repetida por volta de 96 d.C. na Revelação de São João.
equilíbrio dos nossos quatro fluidos corpóreos essen- Já na astrologia, a teoria dos elementos é usada para estu-
No início dos estudos sobre o compor- ciais: a bile negra, a bile amarela, o sangue e o fleuma. dar aspectos médicos das doenças,
tamento humano, temos os gregos. investigava se a pessoa era do tipo
Eles atribuíam aos quatro elementos Posteriormente, essa teoria foi enriquecida pelo médico sanguíneo (ar), fleumático (água),
básicos da natureza (fogo, água, ter- romano Galeno, por volta de 190 d.c., onde se estuda- colérico (fogo) ou bilioso (terra,
ra e ar) a influência básica no com- va que, se o nosso sangue predomina, somos “alegres” também chamado nervoso). A
portamento das pessoas. Na tentativa de temperamento; caso seja a nossa bile negra, somos cada um desses biotipos corres-
de explicar qual a natureza da matéria, “sombrios” de temperamento; se é ponde, de acordo com a medicina
surgiram várias teorias. Uma delas foi a nossa bile amarela, somos antroposófica, o seguinte órgão:
criada por um filósofo grego, Empédocles, por “entusiásticos” de tempe- colérico: coração; fleumático: pul-
volta do século V a.C.. Segundo ele, tudo que existe no uni- ramento; e, por fim, se é o mões; sanguíneo: rins; bilioso: fígado.
verso seria composto por quatro elementos principais: terra, nosso fleuma, somos “cal- Passando as páginas da história temos o período em que as
fogo, ar e água. Por volta de 350 a.C., outro filósofo grego mos” de temperamento. escrituras Bíblicas foram organizadas por livros, onde a Igreja
muito conhecido, Aristóteles (384-322 a.C.), retomou essa escolheu ter quatro evangelhos no Novo Testamento, escritos
ideia e acrescentou que cada um desses elementos tinha um Embora a ciência moder- por homens de quatro temperamentos diferentes: o espontâneo
devido lugar e procurava permanecer nele ou encontrá-lo. na tenha descartado essa fi- Marcos, o histórico Mateus, o espiritual João e o erudito Lucas.
Por exemplo, a terra estava no centro dos quatro elementos, siologia antiga, constatou-se que Irenaeus, bispo de Lyon, explicou (em 185 d.C.) porque quatro
em seguida vinha a água, acima vinha o ar e, por último, aci- estes descreviam padrões tão universais das pesso- evangelhos eram necessários: “As criaturas viventes são qua-
ma de todos, o fogo. Unindo isso ao comportamento huma- as, que tais temperamentos se tornaram a fundação driforme”, e, portanto, “o Evangelho também é quadriforme”.
no, os gregos relacionaram os elementos às faculdades do da medicina grega e romana. Assim surgiram os con-
homem, pensando na moral como fogo, na estética e alma ceitos: Colérico, Sanguíneo, Fleumático e Melancóli- Temos as referências aos quatro perfis aparecendo na poesia de
como água, o intelectual como o ar e a física como a terra. co como tendências comportamentais dos indivíduos. Chaucer, nos ensaios de Montaigne, nos escritos científicos de Ba-
con e William Harvey e através de toda a obra de William Shakes-
peare. Paracelsus, um médico vienense do século XVI, criou a sua
Hipócrates própria mitologia do temperamento, caracterizando as pessoas com
Carl Gustav Jung
quatro espíritos totêmicos: as mutáveis “Salamandras”, os indus-
Após vários estudos de filósofos do período renascentista,
Ao caminharmos pelos séculos temos o período a.C. onde se triosos “Gnomos”, as inspiradoras “Ninfas”, e os curiosos “Silfos”.
juntamente com pesquisas relacionadas aos 4 elementos, es-
ses conceitos foram aplicados em uma vertente da medicina observava a natureza humana em quatro formas que retroce-
de no tempo aos escritos judaico cristãos. Já em 590 a.C., o Durante décadas essa premissa foi utilizada e desenvolvida,
oriental, no intuito de tentar explicar e equilibrar os quatro:
profeta Ezequiel via a humanidade corporificada em “quatro quando já na idade moderna, foi estudada por Carl Gustav
ar, fogo, água e terra. Esses elementos formaram a base da
criaturas viventes” cada uma com “quatro faces” - a de um Jung, médico e psiquiatra suíço. Assim, foram desenvolvidos
medicina de Hipócrates. Ele, que frequentemente é chama-
leão, de um boi, de um homem e de uma águia - uma visão os traços de personalidade, intitulando os tipos de indivíduos
do de o pai da medicina Ocidental, por volta de 370 a.C,
nas classificações: Produtor, Sensitivo, Intuitivo e Analítico.
4
Estudo do Comportamento Humano
William Moulton Martson e o DISC Estabilidade
DISC é um modelo baseado no trabalho do Dr. William Moul- Pessoas com altos escores em “S” apreciam um
a coluna da direita e representam estilos mais voltados
ton Marston (1893-1947) para examinar o compor- ritmo constante, segurança e não gostam de mu-
a pessoas. Nesta matriz, a dimensão vertical re-
tamento dos indivíduos em um determinado am- danças súbitas. São indivíduos descritos como
presenta um fator de “comportamento ativo”
biente. Ele chegou a esse resultado através pacientes, confiáveis, calmos, leais, persistentes,
ou “comportamento receptivo”, enquanto a
de pesquisas, que incluíam instrumentos gentis, previsíveis. Já baixos escores em “S” estão
dimensão horizontal representa “ambien-
estatísticos, inclusive conhecimentos da relacionados ao apreço por mudança e variedade
te percebido como desfavorável” versus
biofísica. Para Marston, existem quatro e tais indivíduos são descritos como móveis, aler-
“ambiente percebido como favorável”.
tipos básicos de comportamentos pre- tas, inquietos, impetuosos, espontâneos, impa-
visíveis observados nas pessoas e tais cientes e até mesmo impulsivos.
respostas comportamentais ocorrem a
partir da combinação de duas dimen- Dominância
sões: uma interna (referente à percep- Conformidade
ção do poder pessoal no ambiente) e Pessoas com alta pontuação no fator
outra externa (percepção da favorabilidade “D” são muito ativas ao lidar com proble-
Pessoas com alto escore em “C” valorizam aderir a
do ambiente). Como resultantes desta matriz mas e desafios. Descritas como egocêntri-
regras, regulamentos e estrutura. Gostam de atuar
temos os seguintes fatores: Dominância, Influên- cas, diretas, ousadas, dominadoras, exigentes,
com qualidade e fazer certo desde a primeira vez.
cia, Estabilidade e Conformidade, onde se tem especi- enérgicas, determinadas. Já baixas pontuações “D”
São descritas como disciplinadas, cautelosas, sis-
ficamente: indicam pessoas mais moderadas e conservadoras,
temáticas, precisas, analíticas, perfeccionistas e
descritas como discretas, realistas, conservadoras, pa-
lógicas. Já os com baixos escores em “C” tendem
Dominância – relativo a como a pessoa lida com problemas e desafios. cíficas, precavidas e modestas.
a desafiar regras e buscam independência. Descri-
Influência – relativo a como a pessoa lida com pessoas e influencia os tos como independentes, obstinados, voluntario-
outros. Influência sos, teimosos, rebeldes, arbitrários e indiferentes
Estabilidade – relativo a como a pessoa lida com mudanças e seu ritmo. a detalhes.
Conformidade – relativo a como a pessoa lida com regras e procedimen- Pessoas com altos escores de “I” gostam de influenciar
tos estabelecidos por outros. os outros através de conversas e atividades e tendem
a ser emocionais. São descritas como entusiastas, per-
Estas quatro dimensões podem ser agrupadas em uma grade, sendo os qua- suasivas, convincentes, amistosas, comunicativas, con- Amplamente utilizada em todo o mundo, a metodo-
drantes superiores ocupados pelos padrões “D” e “I” (representando os per- fiantes e otimistas. Já aqueles com baixos escores de “I” logia foi implementada pela Solides em um dos raros
fis mais ativos) e “C” e “S” abaixo (representando os perfis mais receptivos). influenciam mais por dados e fatos e não com sentimen- sistemas produzidos interinamente no Brasil, intitulado
“D” e “C”, em seguida, compartilham a coluna da esquerda e representam tos, sendo descritos como reflexivos, seletivos, factuais, Profiler, com termos e tradução específicos para o país.
estilos mais focados em tarefas/resultados, enquanto “I” e “S” compartilham recatados, desconfiados, pessimistas.
5
Estudo do Comportamento Humano
No que se refere a individualidade do colaborador temos que esta é bem mais complexa
do que sugere inicialmente qualquer análise subjetiva de terceiros. A singularidade de
cada sujeito, no Profiler, pode ser compreendida a partir da ideia de que somos com-
postos por um ou dois estilos principais de comportamento que se destacam frente aos
demais, estes sendo detectados pela análise das respostas que os próprios candidatos
dizem de si mesmos. Assim, essas intensidades são combinadas com as intensidades
dos demais fatores externos e, então, é definido nosso estilo de comportamento em geral.
6
Os Quatro
Perfis
O Profiler tem como base a avaliação de combinações de quatro perfis básicos e distintos.
No Profiler, estes quatro perfis têm uma nomenclatura fácil de ser entendida e associada,
onde sua classificação traduz sua característica principal. Vamos entender como cada
perfil se define, como se comportam, e principalmente a forma de gerir esses perfis.
Os Comunicadores são extrovertidos, falantes, ativos e não apreciam mono-
tonias, mas se adaptam com facilidade. Esse tipo de perfil tem facilidade na
comunicação, passam de um assunto a outro com rapidez e gostam de tra-
balhos que envolvam movimentação e autonomia. Eles precisam do contato
interpessoal e de um ambiente harmonioso, entretanto, não gostam de passar
despercebidos. Os Comunicadores são festivos, animados e descontraídos,
gostam de viajar e sair. Essas características os tornam mais sociáveis com
pessoas do mesmo grupo e, por serem amigos de todos, atuam melhor em
equipe. São vaidosos e admiram sua projeção pessoal e social. São imagi-
nativos e têm sentimento artístico. Apresentam rapidez e agilidade em suas
atitudes.
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PONTOS A SEREM RESUMO Palavras chaves
Desprestígio.
Esquecem compromissos e obrigações.
Atividades
Desorganizados; Para incentivá-los
Se atrasam com frequência;
Podem não apresentar autodisciplina;
Os deixem ser notados e admirados.
Por serem muito comunicativos, têm ten-
Para conseguir o que querem
dência a desfocar;
Iniciam projetos e têm dificuldade de fina-
lizá-los;
Persuade usando habilidades sociais
Podem ser desviados de seus objetivos e novas ideias.
com facilidade.
Estímulo para executar tarefas
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PONTOS A SEREM RESUMO Palavras chaves
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Os Planejadores são pessoas calmas, tranquilas, prudentes e autocontrola-
das. Gostam de rotina e atuam em conformidade com normas e regras esta-
belecidas, por isso sentem-se bem quando estão acompanhadas de pessoas
mais ativas e dinâmicas. Decidem sem pressão e, frequentemente, com bom
senso. São flexíveis, seu caráter e ritmo são constantes e disciplinados. Os
Planejadores são introvertidos, e têm uma tranquilidade singular que lhe con-
ferem um perfil de fácil relacionamento, manso e bem equilibrado.
SUBFATORES DE CONSIDERAÇÃO
São pessoas muito cuidadosas, até com
Exercem uma influência conciliatória;
Constantes;
UM ALTO suas palavras, agindo poucas vezes por
impulso. Essa característica se torna mais
Diplomatas e pacifistas;
Bons ouvintes;
PLANEJADOR forte quando não existe a impulsividade Aconselhadores.
PACIÊNCIA do Comunicador, ou seja quando o Co-
Atividades
Esse subfator significa que o Planejador municador está baixo.
Têm o trabalhar estruturado;
suporta com resignação a maldade, as PERSISTÊNCIA Acham sempre os meios mais fáceis e
injúrias, as importunações, ele é extre- São profissionais esforçados e focados práticos de fazer as coisas;
mamente resiliente. Por estruturar os pro- em seus objetivos. São extremante leais Conservadores;
cessos e se planejar, pode ter uma entrega às pessoas e, quando engajados, se tor- Eficientes;
mais lenta. São profissionais excelentes nam profissionais que defendem a em- Caprichosos;
em processos repetitivos, por serem line- presa com dedicação. Geralmente, essa Planejam o trabalho antes de executá-lo;
ares, trabalham com facilidade com repli- característica ganha força quando não Têm influência estabilizadora;
cações. Geralmente são submissos e le- se tem um Analista alto, pois os diver- Seu trabalho é digno de confiança.
ais, essa característica se torna mais forte sos pontos de vista e a racionalidade do
quando o Executor é mais baixo. Analista podem prejudicar tal lealdade.
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PONTOS A SEREM RESUMO Palavras chaves
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Os Analistas são preocupados, detalhistas, rígidos, porém calmos. Seu com-
portamento com as pessoas é discreto e tendem a ser pessoas observado-
ras e que falam menos. Um grande desafio deles é o pessimismo, originando
da atenção à detalhes. Por serem mais sensíveis, possuem facilidades com o
campo das artes.
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PONTOS A SEREM RESUMO Palavras chaves
O Relatório emitido pelo sistema Profiler possui mais de cinquenta informações estratégi-
cas sobre o candidato ou colaborador. O relatório é emitido instantaneamente após a rea-
lização do teste, que se divide em duas etapas. Na primeira a pessoa marca características
que ela se identifica como sendo de seu perfil, e a segunda parte ela marca características
que ela percebe que o meio exige que ela tenha. O teste leva em média sete minutos em
média para ser respondido.
Nessa seção serão discutidos os índices e gráficos gerados no relatório, que são partes
integrantes do mapeamento comportamental feito.
Energia Índices
Energia indica o “pique” para o trabalho e a facilidade de absorver o estresse. Se ela esti-
ver Baixa, Muito Baixa ou Extremamente Baixa, observe o IEM para checar se as exigên- Os fatores que provocam a alteração na Energia podem ser dos mais diversos, inclusive
cias do meio externo estão muito grandes, demandando muitas habilidades não naturais de origem pessoal. É necessária uma análise consciente e discreta sobre o assunto caso
do perfil. Em resumo, refere-se à disposição de uma pessoa ou equipe. Funciona como esse índice seja de importância para o projeto ou trabalho.
um combustível para o desempenho de tarefas.
Muito alta Alta Normal Alta Normal Baixa Baixa Muito Baixa
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Energia Índices
Se você está entrevistando um candidato, cujo perfil o interessa você pode checar moti-
vos de energia baixa na entrevista com as seguintes perguntas:
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IEM – Índice de Exigência do Meio Índices
O IEM mede o quão forte é a exigência do meio externo. Além do índice, pode-se ver
nos gráficos as cobranças do meio externo de maneira comparativa. Temos nosso perfil
interno e nossa percepção de como deveríamos ser para ter um desempenho melhor. Esta
segunda parte é a cobrança do meio externo. Quando o IEM ultrapassa o valor de 85,3 consideramos que ele está Extremamente Alto:
as exigências do meio são extremamente altas e isso pode impactar diretamente na ener-
Em resumo, refere-se ao sentimento de pressão que uma pessoa ou equipe sente, ou seja, gia.
a percepção da diferença entre o perfil e o meio externo.
Muito alto Alto Normal Alto Normal Baixo Baixo Muito Baixo
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IEM – Índice de Exigência do Meio Índices
Dicas
• Avalie o IEM com o nível de Energia.
• IEM alto e a Energia Normal Baixa: O avaliado está sofrendo o estresse das exigên-
cias do meio externo
• IEM alto e a Energia de Regular a Alta: o avaliado percebe a necessidade de adap-
tações, mas está lidando bem com a exigência, usando a cobrança para desenvolvimento
pessoal.
• IEM muito alto e a Energia Muito baixa: é hora de reduzir o estresse para o profis-
sional, pois ele já está perdendo produtividade e se desgastando emocionalmente.
Importante
Se o IEM for muito alto, pode provocar queda da energia.
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IA – Índice de Aproveitamento Índices
O IA indica se a pessoa se sente sub ou sobre aproveitada em suas tarefas. Sendo assim, Fatores que provocam o IA baixo ou muito baixo:
ele demostra a motivação que essa pessoa tem para desenvolver seu trabalho, uma vez
que se suas competências estão sendo exploradas e você colhe os resultados disso, a • Fluxo de trabalho muito lento;
tendência é que sua motivação aumenta e o contrário disso gera cada vez mais desmoti- • Não reconhecimento de suas atividades;
vação. • Paralisações ou interrupções de trabalho muito frequentes;
• Exercer atividades que não estão sob a área de talento da pessoa, não se tornando
Em resumo, o IA refere-se ao quanto a pessoa percebe que suas habilidades estão sendo inteligente para ela.
aproveitadas em suas atividades. Assim, se não utilizo meus talentos naturais, gera-se • Delegação de tarefas, má distribuição de tarefas.
um sentimento de sub aproveitamento.
Muito alto Alto Normal Alto Normal Baixo Baixo Muito Baixo
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IA – Índice de Aproveitamento Índices
Dicas
Para manter seu time com um IA alto ou muito alto, basta fazer uma boa distribuição de
tarefas no departamento ou setor. Pensando em gestão comportamental, é preciso iden-
tificar a área de talentos e competências de cada um, distribuindo suas tarefas de acordo
com suas habilidades. É importante sempre monitorar as atividades, pois as pessoas
podem desenvolver novas competências e, assim, precisaríamos redistribuir as tarefas.
Importante
Acompanhamento de IA auxilia na Retenção e na e descoberta de talentos naturais.
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Moral Índices
Muito alta Alta Normal Alta Normal Baixa Baixa Muito Baixa
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Moral Índices
Dicas
Nenhuma decisão que afete a carreira de um profissional deve ser tomada com base ex-
clusiva na análise de Perfil Profissional ou de Comportamento. É importante ponderar os
conhecimentos técnicos, experiências profissionais e formação acadêmica, dentre outros
fatores que irão compor a decisão do Gestor de pessoas.
Importante
Analisar a moral nos entrega uma percepção de riscos e também de predições essenciais
à capacidade produtiva de um grupo ou colaborador.
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IP – Índice de Positividade Índices
Em resumo, esse índice entrega resultados sobre a autoestima da pessoa. • Podem estar relacionados a fatores emocionais;
• Traumas profissionais ou pessoais.
Muito alto Alto Normal Alto Normal Baixo Baixo Muito Baixo
.
Acompanhar o IP semestralmente é essencial para:
• Identificar quedas e variações de estima; Importante
• Pensar em ações para que a baixa estima não permaneça e gere impactos negati-
vos;
• Mensurar variáveis que impactam a performance, e não são considerados no dia-a- O IP diz muito sobre a extroversão ou introversão do indivíduo, pois sua autoestima vai
-dia; dizer como a pessoa se vê e como ela se relaciona.
• Encaminhar as pessoas para processos de coaching, acompanhamento e desenvol-
vimento;
• Verificar impactos negativos da empresa ou outros fatores.
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Amplitude Índices
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TR – Tempo de Resposta Índices
Muito alto Alto Normal Alto Normal Baixo Baixo Muito Baixo
• O perfil do avaliado pode dizer muito sobre o tempo de resposta, geralmente Ana-
listas e Planejadores demoram mais tempo para responder, por serem mais detalhistas.
Acompanhar o TR semestralmente é essencial para:
• Medir quanto tempo foi gasto entre o início da resposta e o final, pois o Profiler é
uma ferramenta online e que as pessoas podem responder de qualquer lugar;
• Quando o tempo de resposta for alto, e não tiver ocorrido interrupções, pode indicar
que a pessoa não se conhece bem;
Dicas • Outra possibilidade é que a pessoa tenha prezado por um cuidado excessivo com
as repostas.
Não dê um limite de tempo para o avaliado responder o questionário, deixe o tempo livre,
e não o comunique de que o tempo é um dos itens avaliados no relatório para que não
interfira no resultado.
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IF – Índice de Flexibilidade Índices
IF mede o quanto a pessoa pode mudar seu comportamento e com que facilidade pode
fazê-lo. Além dessa mudança, aponta com que facilidade o indivíduo aceita e absorve Fatores que provocam o IF baixo ou muito baixo:
novos conceitos e quebra de paradigmas, quando necessário. O IF varia de acordo com a
época em que foi respondido o questionário, pois envolve além do perfil, o estado emo- • O perfil do avaliado não está diretamente ligado ao IF, pois existem muitos fatores
cional e profissional para absorção de novos conceitos e desafios naquele momento. relacionados à história de vida e ao momento em que a pessoa se encontra, que influen-
ciam diretamente no nível de flexibilidade dela.
Em resumo, refere-se ao quanto a pessoa ou uma equipe é ou não flexível, qual é a ca-
pacidade de mudar seu comportamento e a facilidade com que pode passar por essa
mudança.
Muito alto Alto Normal Alto Normal Baixo Baixo Muito Baixo
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IF – Índice de Flexibilidade Índices
Dicas
É possível que em alguns casos a pessoa demonstre um baixo índice de flexibilidade e
na parte textual uma de suas características seja a flexibilidade. Isso é característico de
pessoas que em sua essência possuem capacidade de flexibilidade, mas que naquele
momento específico estejam com essa característica minimizada ou retraída.
Quando você vai expor o avaliado a situações e funções que podem entrar em conflito
com seu perfil, é importante avaliar o IF para identificar a capacidade de absorção desta
exposição.
Importante
A inflexibilidade não é um fator ruim que precisa ser modificado, pois em alguns cenários
precisamos de profissionais mais inflexíveis.
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Energia de Perfil Índices
Muito alta Alta Normal Alta Normal Baixa Baixa Muito Baixa
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Energia de Perfil Índices
Dicas
Os perfis Comunicador e Planejador demonstram Energia de Perfil baixa.
Os perfis Executor e Analista demonstram Energia de Perfil alta.
Importante
A energia situacional é definida pelo momento que o indivíduo está vivendo e juntamente
com esse índice, o índice de aproveitamento, IEM e outros fatores, nos ajudam a embasar
ainda mais a interpretação de como está o indivíduo naquelas circunstâncias. A energia
de perfil é uma questão estrutural que diz como cada um funciona de acordo com cada
perfil e a energia situacional.
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Incitabilidade Índices
Muito alta Alta Normal Alta Normal Baixa Baixa Muito Baixa
Dicas
Fatores que provocam a Incitabilidade baixa ou muito baixa:
Os perfis Comunicador e o Executor demonstram incitabilidade Alta.
Os perfis Analista e o Planejador demonstram incitabilidade Baixa. • A mistura dos perfis comportamentais que irá ditar qual a sua Incitabilidade.
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Validação de resultados
A validação da pesquisa indica possibilidades e ocorrências fora do habitual, que podem “Mostra-se sobredotado e de muitas qualidades.”
indicar alguma tentativa de manipulação ou alertar ao gerente de RH sobre a necessidade
de checagem de informações na entrevista. Os possíveis resultados são os seguintes: Este resultado aparece quando as competências do sujeito estão, em sua maioria, acima
de 50 na escala do Gráfico de Competências, ou seja, são tidas como bem desenvolvidas.
“O Teste indica ter sido feito de maneira correta e sincera.” Isso indica que a pessoa se mostra com qualidades em diversas áreas e tende a ter uma
atuação mais generalista, respondendo melhor à pressão do meio por ter competências
É o mais frequente e normal de ser encontrado. Indica que não houve indícios de manipu- que deem respaldo para uma atuação mais difusa.
lação ou características adversas no relatório que devam alertar sobre uma investigação
na entrevista.
“Energia baixa”
“O Resultado pode ser interpretado como um reflexo verdadeiro do Dificuldade em definir um estilo claro de comportamento. O candidato pode estar em um
candidato no teste. Verificar Perfil positivo menor” momento de estresse, identificando poucas características em si mesmo, pode ter ficado
receoso ao responder ou mesmo não ter um autoconhecimento desenvolvido o suficiente
Quando aparece esta validação, o resultado é verdadeiro, e chama-se a atenção para para saber quais características e comportamentos possui. Pode acontecer também com
conferir os pontos positivos do(s) perfil(is) pontuado(s) pela pessoa como o(s) menos pessoas que não sabem descrever suas qualidades e defeitos. Na entrevista, quando o
dominante(s), ou seja, de menor impacto no seu comportamento. Esse é um quadro que gerente perguntar: quais são suas maiores qualidades? E suas maiores dificuldades? Este
pede maior foco na interpretação, pois indica que a pessoa se enxerga com poucas ca- candidato pode ter dificuldade em relacioná-los.
racterísticas positivas, e por vezes, com mais pontos negativos do que positivos de de-
terminado perfil.
“Perfis equalizados. O candidato pode se encontrar em um período de
estresse. Verificar se Perfis estão muito equalizados.”
“O Resultado pode ser interpretado como um reflexo verdadeiro do
Na entrevista, o Gestor de pessoas terá que questionar quais são suas maiores quali-
candidato no teste. Verificar Perfil positivo maior.”
dades, pois ele não soube especificá-las no teste, indicando virtudes de vários perfis. É
raro isto acontecer, mas pode ocorrer que este tipo de resposta seja verdadeira, ou seja, o
Quando aparece esta validação, o resultado é verdadeiro, e ela chama atenção somente
candidato realmente tem qualidades diversas dos diferentes perfis.
para conferir o perfil de maior impacto, que indica um destaque de que esta pessoa possui
muitas características nesta área.
“Perfis extremamente equalizados.”
“Níveis de perfil negativo muito baixos.” Este tipo de resultado torna o relatório pouco descritivo, pois o candidato não indica um
O candidato pode estar forçando uma exibição melhor de seu perfil, omitindo seus pontos negativos.
padrão de comportamento definido.
37
Resultados da análise estatística
7) Consideramos a média de acerto real de 97,97% como alta o suficiente para des-
1) A média de acerto real do sistema é de 97,97%. O acerto real do teste é entre 97,22 crever o perfil profissional dos entrevistados, e julgamos o Sistema Profiler apto para esta
e 98,72%. Este é o valor quantificado para o percentual de acerto do relatório. finalidade.
2) As percepções de acerto espontâneas dos entrevistados giram em torno de 95% de 8) Não há diferença no resultado real para os diferentes sexos dos entrevistados.
confiança, entre 90,91% e 95,03%.
9) Interrupções no momento do preenchimento do formulário aumentam a variação
3) Podemos identificar que 18,91% das pessoas se sentem potencialmente incomo- dos resultados e prejudicam o teste.
dadas ao serem confrontadas ou expostas ao seu perfil, mas este incômodo não interfere
no Resultado do teste. 10) Não há diferença no resultado real para os diferentes graus de escolaridade.
4) Em 13,51% das vezes, o Gestor de pesssoas poderá discordar do resultado do 11) Não há diferença no resultado real para os diferentes níveis hierárquicos.
teste, embora o próprio entrevistado afirme que o resultado está correto com seu perfil.
Estes casos não são falhas do sistema, mas sim na percepção do Gestor sobre a pessoa 12) Não há diferença estatística no resultado real para as diferentes faixas etárias, em-
ou visão distorcida do entrevistado sobre si mesmo. bora se tenha observado que pessoas com idade acima de 60 anos obtiveram média
menor no acerto.
5) O Tempo Médio de resposta ao questionário é de 7 minutos e 46 segundos. Pode-
mos afirmar que esta média gira em torno de 6’55” e 8’37”. 13) Não há diferença no Resultado real para os diferentes grupos de atuação ou direcio-
namento profissional.
6) É possível obter resultados válidos para entrevistados de idades entre 12 e 80 anos.
14) Não há diferença no resultado real para as diferentes faixas de vida Profissional.
38
Perfil Profissional
Perfil + (Pontos fortes) Perfil – (Pontos a desenvolver)
Indica fatores nos quais a pessoa apresenta mais qualidades. Indica fatores nos quais a pessoa apresenta alguns pontos a serem desenvolvidos.
Importante
Na coluna de perfil – (pontos a desenvolver), caso estejam todos abaixo de 5%, você
pode identificar uma tentativa de distorção do resultado por parte do candidato. Os perfis
que tiverem acima de 55% indicam que a pessoa percebe dificuldades naquela área e
indicam para você a necessidade de treinamento para lidar com estas dificuldades.
39
Perfil Profissional
Nível de Perfil
Perfil Geral
Os indicadores que aparecem à frente do gráfico em barras correspondem a intensidade
Perfil Geral identifica o perfil da pessoa, considerando pontos fortes e pontos a serem
de cada perfil e tem como definição:
desenvolvidos. É o perfil que a pessoa assume em seu dia-a-dia e pode ser composto de
um, dois ou até três fatores. É o quanto a pessoa apresenta de cada perfil.
(EA) – Extremamente Alto
Quando aparecer esta descrição, atente para o fato de que as características do perfil
Importante indicado são extremamente altas, carregando consigo uma ampliação das dificuldades
inerentes ao perfil. Isso deve ser avaliado com critério, pois é alta a possibilidade das não
O bom gestor de pessoas não colocará seus profissionais em situação de constrangimen- virtudes do perfil indicado prejudicarem o avaliado profissionalmente.
to expondo suas dificuldades, tomando decisões ou conclusões antecipadas,
mas tratará o caso com habilidade e conversará com o profissional sobre o (MA) – Muito Alto
assunto em busca da confirmação da informação e da melhor forma de Indica que o avaliado tem muitas qualidades do perfil indicado e traz consigo as exigências e
trabalharem na revisão dos procedimentos. características muito marcantes do perfil, fazendo-o ser facilmente percebido pelo perfil indicado.
(A) – Alto
O avaliado tem alto nível de características do perfil indicado.
(B) – Baixo
O avaliado tem poucas características do perfil em questão.
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Gráfico de Perfis Isolados
Fernando Pessoa, por meio de um de seus pseudônimos, define bem a nossa relação com Sendo assim:
o meio em que convivemos: “Começo a conhecer-me. Não existo. Sou o intervalo entre
o que desejo ser e os outros me fizeram, ou metade desse intervalo, porque também há A linha azul (acompanhada por pontos em formato circular) indica o perfil interno, como
vida... Sou isso, enfim...” Álvaro de Campos. a pessoa realmente é em sua natureza, e como ela age em ambientes familiares como, por
exemplo, sua casa, ou a forma como ela pode agir em casos de pressão.
Assim o gráfico de perfil isolado indica o nível de predominância que a pessoa possui de
cada um dos quatro perfis. Em resumo temos, a intensidade de cada perfil; qual a percep- A linha vermelha (acompanhada por pontos em forma de losangos) indica o que o
ção dessa pessoa sobre a exigência do meio; e a previsibilidade de entrega dessa pessoa. meio externo está cobrando que ela seja. Ou seja, é a percepção de como a pessoa pensa
que deveria ser para ter um desempenho melhor.
Importante
A distância e discordância entre os pontos, indica que o meio externo está cobrando da
pessoa características que ela não possui. Se a distância é pequena (considerando cada
ponto) e a linha vermelha tende a se sobrepor sobre a linha azul, indica que a pessoa está
bem adequada ao seu trabalho ou função, ou que seu trabalho não está exigindo desafios
da pessoa.
Se a discordância é grande pode indicar que o trabalho esteja cobrando grandes mudan-
ças e em longo prazo, pode gerar estresse ou insatisfação por estar inserindo a pessoa em
funções que não sejam seu forte. Também pode indicar que o meio externo esteja traba-
lhando pontos a serem desenvolvidos da pessoa e promovendo o desenvolvimento desta.
Dica
Em todos os casos deve-se conversar com o colaborador sobre sua adequação e satisfa-
ção com as exigências. É igualmente importante saber se o quadro está gerando insatis-
fação ou se ele está enxergando como desafio para trabalhar tais pontos.
41
Gráfico de Perfis Isolados
Exigências do Meio Externo
Ainda através do gráfico de Perfil Isolado, podemos identificar fatores que a pessoa per-
Perfil Isolado x Reação sob pressão cebe ter a necessidade de mudança. Para tanto, deve-se comparar a Linha Azul (o Perfil
que a pessoa tem) com a Linha Vermelha (o Perfil que o meio “exige” da pessoa).
Quando em situações de pressão, o profissional age de acordo com seu perfil interno
(representado pela linha azul). Esta também é a forma de atuação da pessoa em ambientes No gráfico, observe os quatro pontos da linha azul, que indica o perfil interno do entrevis-
familiares fora do trabalho. tado, e os quatro pontos da linha vermelha, e observe se o ponto vermelho está forçando
o perfil para cima ou para baixo.
Para identificar os perfis predominantes, basta observar os pontos da linha azul que fi-
cam acima da linha média horizontal divisória. Compare a discrepância das linhas azul e
vermelha com o índice IEM, para desenvolver uma memória visual do gráfico com o nível
do índice. Assim, ao visualizar rapidamente um relatório você será capaz de identificar e
interpretar o IEM. No exemplo, o meio externo (representado pela linha com losangos) força o primeiro e o
segundo ponto para baixo, enquanto no terceiro e no quarto ponto, o entrevistado percebe
a exigência de aumentá-los.
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Gráfico de Perfis Isolados
Situações de conflito
Dada à direção destas exigências, confira no quadro a seguir o que significa a direção
Perfil Executor e Planejador - Altos
destas exigências, ou seja, o que as pessoas e o contexto do entrevistado (ou sua gerên-
cia) está cobrando da mesma. O quadro está distribuído em 4 grupos de categorias, cada
Quando esta configuração aparece, com apenas os perfis Executor e Planejador altos,
um indicando seu respectivo ponto:
gera um conflito na tomada de decisões, uma vez que se observa no mesmo indivíduo
características contraditórias como senso de urgência e calmo, impaciente e paciente. É
raro acontecer, mas este perfil aparece ocasionalmente. Cerca de 7,6% das pessoas po-
Executor Comunicador Planejador Analista dem apresentar este perfil.
Perfil Equalizado
- + Agradável + Técnico + Comando
+ Analítico + Rapidez - Formal
+ Cuidadoso É quando todos os perfis ficam muito próximos da linha média horizontal, mostrando uma
+ Reservado + Exposição a mudanças + Aventureiro
- Independente linha azul quase reta horizontalmente. Duas situações podem provocar este tipo de perfil:
+ Dominante - Impulsivo - Tempo para execução Trabalhar em equipe Ou realmente a pessoa possui habilidade e desenvoltura em todos os perfis e sabe “con-
+ Organizado + Assumir riscos - Perfeccionista
+ Compreensivo versar” a língua de todos os perfis (são bons gerentes de pessoas); Ou a pessoa não
consegue determinar para si um padrão de comportamento. Cerca de 9,8% das pessoas
podem apresentar esse perfil.
43
Gráfico Estilo de Liderança
Este gráfico identifica o estilo de liderança do avaliado, demostrando assim o perfil inter- Dominância
no da pessoa, bem como a forma que o meio exige que ela exerça essa liderança. A linha
azul (com pontos em formato circular) indica o perfil comportamental interno da pessoa e Indica dinamismo nas relações interpessoais, bem como tomada de decisões rápidas,
como ela é. A linha vermelha (com pontos em formato de quadrados) indica a intesidade assume postura de comando, e demonstra dominância. Expõem-se a riscos e gosta de
da pressão que o meio externo exige dela, de acordo com sua percepção. mudanças. Prefere dar ordens a recebê-las. Uma pessoa que tem o ponto de Dominância
mais elevado, geralmente exerce um tipo de liderança por comando, tendo pulso para
Quanto mais próximo a linha vermelha estiver da azul, maior é a resposta do profissional determinar onde deseja chegar e passando mais ordens do que instruções. Tendenciando
à exigência do meio. E quanto maior é a distância entre a linha azul e a linha vermelha, a não receber sugestões.
maior é o sentimento de inadequação ou sentimento de necessidade de mudanças.
Informalidade
No gráfico temos a linha azul e a linha vermelha que possuem quatro pontos. O 1 ponto
o
de cada linha refere-se à característica de Dominância; o 2o ponto, à Informalidade; o 3o Indica desprendimento a regras e padrões pré-estabelecidos, geralmente alegre e descon-
ponto, à Condescendência e o 4o se refere à Formalidade. traído, mais voltado para pessoas do que para coisas, preferindo assim alcançar seus ob-
jetivos através de diálogo e relacionamentos. O destaque neste ponto indica um líder mais
franco, aberto e agregador, este líder é geralmente mais informal nos relacionamentos.
Condescendência
Geralmente são pessoas mais introspectivas, não gostam de se expor a risco e têm muito
foco. Tem atenção às metas e gostam de cumpri-las. Preferem não ser autoritários e ge-
ralmente adotam uma liderança mais aberta à opiniões e sugestões. São mais abertos às
críticas e tende a absorvê-las. Exerce liderança passando instruções e direcionando sua
equipe para atingir os valores cujas necessidades foram explicadas.
Formalidade
São focadas no trabalho, preferem alcançar seus objetivos mais pelo trabalho árduo do
que pela conversa. São mais controladores e jogam pelas regras do jogo. Geralmente são
mais racionais e formais. Seu estilo de liderança é mais preciso. Tendem a ter poucos
diálogos, e relacionamentos mais superficiais no trabalho em detrimento das atividades
diárias.
44
Gráfico Estilo de Liderança
Importante
Cabe ressaltar que nenhum Tipo de Liderança é melhor que o outro. Elas são apenas dife- Dica
rentes e necessárias em situações distintas. Por exemplo, para a gerência de um canteiro
de obras de construção civil, o líder ideal é aquele que tem como predominante a domi- Os extremos trazem uma carga muito forte de cada característica, e pode trazer dificulda-
nância e a formalidade, pois ele será cobrado pela execução do serviço e por eliminar des no comportamento do avaliado, verifique:
qualquer contratempo, e principalmente gerar um ambiente agradável para não dispersar
sua equipe. Dominância em nível Muito Alto
Pode demonstrar comportamento hostil e por vezes presunçoso;
Pensando em um líder que seja gerente de suporte técnico em uma empresa de informá-
tica, o exemplo acima seria prejudicial, gerando grande desgaste na equipe. Para esta Informalidade em nível Muito Alto
gerência, o mais adequado seria um líder que interage com os profissionais absorvendo A pessoa pode ser desorganizada e não levar as coisas muito a sério, sem apego às re-
sugestões, críticas e opiniões que melhorem os processos da empresa e tenha uma infor- gras;
malidade moderada. Seria um chefe com condescendência alta e informalidade moderada.
Condescendência em nível Muito Alto
A pessoa terá dificuldade em delegar tarefas e comandar pessoas;
Muito alto Alto Normal Alto Normal Baixo Baixo Muito Baixo
17 8 0 -8 -17
45
Gráfico Estilo de Liderança Atual
Este gráfico indica a forma que a pessoa exerce sua liderança na situação atual, ou seja,
considerando seu estilo natural e também todo o seu contexto, os resultados que precisa
alcançar e a influência dos outros estilos de liderança das pessoas ao seu redor.
Dessa forma, para interpretarmos o Gráfico de Liderança Atual, precisamos sempre fa-
zê-lo junto com a interpretação do Gráfico de Estilo de Liderança, assim conseguimos
comparar o estado natural da pessoa com a forma que ela está agindo naquele momento.
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Gráfico Área de Talento
Este gráfico mostra os talentos profissionais do avaliado, onde suas áreas de melhor
atuação estão sendo indicadas pelo ponto azul e o círculo ao redor deste, ou seja dentro Cada região deste gráfico identifica um estilo de comportamento, ou seja, podemos ob-
do raio que abrange esse círculo, os números que ele toca indica os talentos do avaliado, servar que nas zonas subdivididas do gráfico os grupos de talentos também envolvem
sendo esta sua área de atuação, e sua zona de conforto. perfis comportamentais. Ao traçarmos uma linha na horizontal e uma na vertical, temos 4
quadrantes, e estes demostram os talentos de cada perfil comportamental.
1. Comandante
4. Motivador
Pessoas com o perfil de comandantes, são
empreendedoras, independentes, exigentes con- Apresentam muita facilidade de comunicação, tendem
sigo mesmas e com os outros. São bons iniciado- a ser bons palestrantes, motivadores e vendedores.
res de novos negócios por assumir riscos com fa- São capazes de vender o intangível. Têm habilidade
cilidade. São ótimos líderes de equipes altamente para ajudar as pessoas a se desenvolverem em seu
condescendentes. trabalho. Geralmente bons conselheiros pessoais.
2. Competidor 5. Vendedor
Alimentam-se de vitórias e cada dia é uma disputa Profissionais que vendem ideias, benefícios e prestí-
para eles - na qual eles precisam sair vitoriosos. gio. Geralmente políticos habilidosos. Tendem a ser
Tendem a respeitar as regras, têm um alto índi- independentes, não gostam de seguir sistemas ou re-
ce de comunicação, tendem a se especializar em gras e, por isso, podem não lidar bem com detalhes
áreas mais técnicas, se sentem pouco à vontade e regras. Bons gerentes e têm senso de urgência. Há
para fechamento de negócios. Têm pulso, garra, e pessoas que se enquadram neste perfil que são geren-
gostam de competir. tes natos. Apesar de ter as habilidades de vendas, não
gostam da função, porém se for necessário atuar na área
3. Administrador de vendas, tendem a ter uma excelente performance.
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Gráfico Área de Talento
7. Aconselhador 11. Especialista
Bons ouvintes e voltados a interesses sociais. Têm habilidades para serem bons conse- Tendem a controlar o trabalho de acordo com as regras. São bons secretários, mecâni-
lheiros, articuladores, harmonizadores e pacificadores. São agradáveis e trabalham bem cos, pintores e eletricistas e operadores de computador. Realizam bem todo o serviço
em equipe. Ficam mais à vontade em ambientes familiares e precisam de um mínimo de de contabilidade e escritório. Executam bem as tarefas de operadores de máquinas e na
estrutura. Geralmente amistosos e com grande habilidade para serviços sociais. Gostam montagem de eletrônicos. Precisam de regras e treinamento para executar suas tarefas e
de estar com as pessoas, orientá-las e ajudá-las. Podem desempenhar trabalhos profes- as fazem com extrema qualidade.
sorais, de diplomacia e trabalhos burocráticos.
12. Estrategista
8. Atendente
Geralmente inventores e organizadores, executam bons trabalhos técnicos e analíticos.
Também conhecidos como protetores, gostam de trabalhar com relacionamentos positi- Tendem a ser bons Comunicadores. São bons com problemas fiscais, contábeis e com
vos e uma equipe onde os membros se ajudam mutuamente. trabalhos estatísticos. Possuem habilidade em trabalhos sistematizados.
Bons professores e instrutores. Trabalham bem com suporte técnico ou outras funções Tendem a ser rápidos e eficientes, exigentes consigo mesmo e com os outros. Têm alto
que demandam conhecimentos técnicos e transmissão de conhecimento. Geralmente são padrão de desempenho e são disciplinados. São reservados ao se comunicarem. São
gerentes compreensíveis. bons gerentes de projetos e de trabalhos que exijam a execução com rapidez e qualidade.
Quanto mais distante está a zona de conforto do indivíduo de sua exigência do meio, maior Lembrando que podem existir demandas diferentes em uma mesma profissão. Por exem-
será a possibilidade de desgaste, já que ele dispenderá uma quantidade considerável de plo: um vendedor pode ser técnico dependendo do que ele venderá. Logo, não rotule as
energia nesse processo. Isso, então, pode acarretar um desconforto em sua atuação. profissões, mas seja capaz de identificar com clareza as habilidades necessárias para
cada área de atuação.
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Gráfico de Competências
Dicionário de Competências
O Gráfico de Análise de Competências traz uma figura tipo radar, analisando 21 compe-
tências fundamentais do profissional. É importante ressaltar que a leitura do gráfico é Cada característica destacada mensura uma mescla de comportamento, habilidade e ati-
intuitiva e simples. Quanto mais próximo da borda, maior o percentual dessa competên- tudes cujas definições são apresentadas abaixo para melhor compreensão:
cia em especifico o avaliado demonstra. Logo, quanto mais próximo do centro, menor o
percentual dessa competência.
AGRESSIVIDADE
Indica o impulso e o ímpeto que o indivíduo tem em suas ações em busca por seus obje-
tivos, de modo a encarar os acontecimentos como se fossem uma prova, uma disputa ou
uma luta pessoal. Aponta o nível de afinco com que busca seus resultados.
DESENVOLVIMENTO RELACIONAL
Esta competência indica o quanto o indivíduo se desenvolve por relacionamentos, ou
seja um desenvolvimento profissional no relacionamento com o outro, e principalmente
o quanto ela se dispõe ao auxilio com o outro. Demostra o nível de foco do indivíduo em
relacionamentos.
EXTROVERSÃO
Característica de quem é extrovertido, expansivo, comunicativo e sociável. Uma pessoa
extrovertida tem facilidade em se socializar.
DOMINÂNCIA
Indica a predisposição da pessoa em assumir a liderança e/ou comando das situações,
preferindo exercer influência do que se subordinar a uma missão.
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Gráfico Análise das Competências
EMPATIA
FORMALIDADE
Capacidade de compreender o sentimento ou reação da outra pessoa imaginando-se nas
Característica que mensura a conduta formal da pessoa com relação a regras e padrões
mesmas circunstâncias.
estabelecidos, além de trazer esta característica também para sua forma de relacionamen-
to social.
SOCIABILIDADE
Indica a necessidade e a tendência à busca por relacionamento social com outras pesso-
CONDESCENDÊNCIA
as, de forma expansiva e extrovertida.
Indica o quanto a pessoa considera e pondera as intenções, desejos e opiniões de outrem,
agindo com complacência para buscar a melhor ação possível.
ENTUSIASMO
Indica o nível de excitação e exaltação criadora com relação a uma atividade.
CONCENTRAÇÃO
Nível de capacidade/necessidade de concentração para execução de um trabalho que exi-
CAPACIDADE DE SONHAR
ge atenção e constância. Esta competência mensura não só a capacidade de a pessoa se
Capacidade de Sonhar indica a capacidade de a pessoa se abstrair da realidade de forma
concentrar como também sua necessidade de um ambiente adequado para tal atividade.
a imaginar um cenário desejável e novo.
PERFIL TÉCNICO
AUTOMOTIVAÇÃO
Indica a capacidade de se especializar, dar ou proporcionar recursos técnicos a uma ati-
Indica a capacidade da pessoa se automotivar e a capacidade de ser motivada ao entu-
vidade com o intuito otimizá-la.
siasmo.
EXATIDÃO
MULTITAREFAS
Atenção minuciosa em busca do rigor da qualidade de seu trabalho.
Capacidade de executar várias tarefas ao mesmo tempo.
DETALHISMO
INDEPENDÊNCIA
Capacidade de exposição minuciosa de fatos, planos ou projetos, com atenção a detalhes.
Capacidade e necessidade de autonomia.
PERFIL ARTÍSTICO
Indica a propensão à criação artística plástica, literária, musical, visual, e outras principal-
mente as ligadas à concentração.
PACIÊNCIA
Indica o nível de esforço que a pessoa despende para manter sua calma e complacência
diante de situações de estresse.
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Descrição do Perfil
Essa Descrição é um rico material para você identificar as diversas dimensões do pro-
fissional e avaliar sua adequação às necessidades da empresa, prevendo as situações
corriqueiras no dia-a-dia profissional.
Sua margem de acerto é de cerca de 93,4%, ou seja, em estudos realizados com o Profiler,
93,4% das afirmações presentes neste texto tiveram acerto, o que garante uma margem
excelente para indicação do perfil profissional do candidato.
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Tomada de Decisão
Indica a forma como a pessoa toma decisões. É um indicativo útil para observar como • Racional: Usam mais argumentos racionais para tomar suas decisões, mas sabem
a pessoa se comportará em situações corriqueiras onde ela tenha que tomar decisões ponderar no emocional quando necessário.
simples como compra de materiais ou pequenos investimentos, a mais complexas como
decisões estratégicas ou gerenciais. Sua classificação é: • Muito Racional: São pessoas lógicas, não são facilmente influenciados pela emo-
ção ou sentimentos, raramente são influenciados pelos outros e são críticos com raciocí-
Quanto à Forma nios não lógicos. Costumam não ponderar argumento pessoal para tomar decisões.
Indica se a pessoa costuma usar argumentos emocionais ou racionais para tomada de • Extremamente Racional: São pessoas lógicas, não são facilmente influenciados
decisão. pela emoção ou sentimentos, raramente são influenciados pelos outros e são críticos
com raciocínios não lógicos. Costumam não considerar argumentos pessoais para tomar
As formas Racionais são de pessoas lógicas, que não consideram a reação das pessoas decisões.
em suas decisões ou têm dificuldade em compreender suas reações; usualmente não
são receptivos ou influenciados pelas atitudes ou opiniões de outras pessoas e não são Quanto à Velocidade
influenciados pelos sentimentos ou pela emoção. Tomam decisões baseadas em fatores
racionais e argumentos lógicos. Indica literalmente a velocidade de tomada de decisão, que pode ser de Muito Comedido,
quando a pessoa demora muito para tomar a decisão – e pode perder negócios com isso
As formas Emocionais indicam pessoas que vão mais pela intuição, são mais emocionais –, a Muito Rápido, quando a pessoa pode tomar decisões sem analisar o ambiente e as
e mais influenciadas pelas pessoas; (em vendas) podem contar com o negócio fechado circunstâncias:
quando ainda não está, veem as coisas como gostariam que elas fossem. Tomam deci-
sões baseadas em argumentos mais subjetivos ou emocionais. • Muito Comedido: analisa muito todas as alternativas antes de tomar decisões, só
Subclasses: agirá quando se sentir seguro e busca não errar ou se arriscar.
• Extremamente Emocional: Decidem muito pela intuição, são perceptivas e veem as • Comedido: analisa as alternativas e demanda algum tempo para tomada de decisão.
coisas como gostariam que elas fossem. São facilmente influenciadas pelas pessoas e
contam com um negócio fechado quando ainda não está. • Velocidade Média: tem velocidade mediana para tomada de decisões, não é nem
rápido demais nem comedido demais.
• Muito Emocional: Decidem mais pela intuição, são mais perceptivas. São mais in-
fluenciadas pelas pessoas e às vezes contam com um negócio fechado quando ainda não • Rápido: Toma decisões rápidas, mas não de forma precipitada.
está.
• Muito Rápido: Não gosta de deixar para depois o que pode ser resolvido agora,
• Emocional: Usam mais argumentos emocionais para tomar suas decisões, mas decide rapidamente e assume os riscos de sua decisão. Tende a ser precipitado.
sabem ponderar no racional quando necessário.
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