Apostila Disc

índice
1. A teoria D.I.S.C ...................................................................................................... 1

2. O perfil dominante .................................................................................................. 3
3. O perfil influente ..................................................................................................... 8
4. O perfil estável ..................................................................................................... 13
5. O perfil analítico ................................................................................................... 18
6. Os perfis comportamentais e as necessidades básicas do ser humano ............... 24
7. Quadro comparativo das características principais............................................... 27
8. Os quatro estilos de liderança .............................................................................. 28
9. Mapa de Compatibilidade Profissional.................................................................. 36
10. Os Motivadores de Carreira ............................................................................... 38
11. O relatório de mapeamento do perfil comportamental ........................................ 45
12. Gráfico de composição dos perfis e apresentação ............................................. 47
13. Gráfico da Autopercepção da Exigência do Meio ............................................... 48
14. Autopercepção da Exigência do Meio ................................................................ 50
15. Mapa de Autodesempenho ................................................................................ 51
16. Mapa de Autodesempenho desejado....................................................................55
17. Sobreposição dos mapas ................................................................................... 56
18. Aproveitamento dos Pontos fortes ...................................................................... 57
19. Gráfico de Estilo de Liderança ........................................................................... 58
20. Tomada de Decisão ........................................................................................... 59
21. Gráfico de Pontos Fortes x Pontos Limitantes .................................................... 60
22. Índice de Positividade Seletiva ........................................................................... 61
23. Índice de Pontos de Melhoria ............................................................................. 62
24. Possíveis Pontos de Melhoria para Autoavaliação ............................................. 63
25. Índice de Discrepância da Autopercepção.......................................................... 67
26. Índice de Influência do Ambiente........................................................................ 68
27. Tempo Consumido na Pesquisa......................................................................... 70
28. Preferências de relacionamento interpessoal ..................................................... 71
29. Praticando a inteligência interpessoal ................................................................ 76
30. Roteiro sugerido para a devolutiva do relatório .................................................. 78
31. Mapeamento do perfil comportamental para os cargos da empresa .................. 85
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32. Leitura dos índices comparativos entre o cargo e o colaborador ........................ 93
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1. A teoria D.I.S.C
Definitivamente não é de hoje que buscamos compreender os mistérios e nuances

de nossa personalidade. Na realidade, muito antes do que se imagina, observações,
pesquisas e teorias já eram construídas na tentativa de encontrar padrões e desvendar a
complexidade do comportamento humano. Na Grécia Antiga, há dois mil anos, o
estudioso Hipócrates, então considerado o pai da medicina ocidental, apresentava um
modelo quadriforme que buscava retratar os principais padrões de comportamento
humano. Rompendo com o misticismo da época, elaborou um método de diagnose
pautado na observação não só dos sintomas da doença, mas também nos traços de
personalidade que acompanhavam cada enfermo.
É muito mais importante sabermos qual pessoa a doença aflige do
que qual doença aflige a pessoa
interação entre corpo e mente que, para ele, interferia diretamente no processo de cura
ou avanço da enfermidade. Buscou, então, entender a personalidade de seus pacientes e
o que ele chamava de fluídos corporais fundamentais. Segundo ele, se fosse o sangue o
fluído predominante, o indivíduo
moderna, essa tipologia proposta por Hipócrates foi a base da medicina greco-romana e
influenciou poetas e cientistas ao longo da história como Francis Bacon e William
Shakespeare.
Mais a frente na história, o psiquiatra suíço Carl Jung desenvolveu um modelo
baseado na maneira como nós seres humanos nos relacionamos com o meio interno e
externo e propôs uma conjectura em que tal relação se daria por intuição, reflexão,
emoção ou razão, nascendo, assim, a sua tipologia comportamental que, por sinal,
também era quadriforme, constituída pelos tipos Produtor, Sensitivo, Intuitivo e Analítico.
Foi, contudo, em 1928 que o estudo do comportamento humano tomou forma e
começou a chamar a atenção dos estudiosos e pesquisadores. O Psicólogo William
Moulton Marston, em sua obra Emotions of normal people, apresentou o seu método de
compreensão dos padrões de comportamento, temperamento e personalidade das
pessoas. Então titulada como DISC, essa metodologia apresentava uma visão abrangente
da maneira como as pessoas pensam, agem e interagem. Marston, influenciado pela obra
The Principles of Psychology do professor de Harvard, Willian James, desenvolveu seu
método após estudar os traços de personalidade, padrões de comportamento e reações
instintivas de milhares de indivíduos. Segundo ele,
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todos nós apresentamos traços e padrões de comportamento que se relacionam com
quatro estilos básicos de perfil que, por sua vez, explicam a origem da palavra DISC:
Dominance (dominância), Influence (influência), Steadiness (estabilidade) e Conscientious
(consciência).
Apesar de ter sido Marston o autor do método DISC, foi o psicólogo organizacional
Walter Vernon Clarke que, em 1948, com o propósito inicial de recrutar as pessoas certas
para os cargos certos, transformou as teorias de Marston em uma ferramenta de pesquisa
comportamental, então denominada como assessment. Um questionário de múltipla
escolha projetado para identificar os traços característicos do comportamento de um
indivíduo e assim poder determinar a sua personalidade. Entretanto, embora a maioria
das pessoas apresente um estilo comportamental mais predominante, todos apresentam
traços dos quatro estilos em proporções variadas que resultam em um perfil
característico.
Dentre as diversas vantagens e aplicações dos assessments, estão:
o Possibilitar o aprimoramento das habilidades de liderança e relacionamento
interpessoal;
o Permitir a construção de metas congruentes com cada composição de perfil,
levando-se em consideração os seus pontos fortes e pontos de melhoria;
o Diminuir conflitos e ruídos de comunicação entre os colaboradores de uma equipe;
o Oferecer um direcionamento eficaz para a contratação e relocação de
colaboradores de modo a colocar as pessoas certas nos lugares certos;
o Aumentar a produtividade por meio da congruência entre diferentes tarefas e seus
respectivos perfis;
o Construir equipes de alta performance.
O tempo passou e vários outros psicólogos, estudiosos e pesquisadores aprimoram
os estudos, aperfeiçoaram as ferramentas de pesquisa e propuseram a sua versão de
estilos comportamentais, mas praticamente todos derivados dos estudos de Jung e
Marston. O perfil de dominância, por exemplo, já pode ser encontrado na literatura
rfil de estabilidade, como
A equipe técnica IIHD Assessments, juntamente com sua rede credenciada de

coaches, psicólogos, analistas comportamentais e estudiosos do assunto, decidiram
propor uma abordagem que mais conservasse a terminologia proposta inicialmente por
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ilizado, decidiu-se,
2. O perfil dominante
As pessoas com o estilo Dominante são diretas e

decididas. Assumem confortavelmente posições de
liderança e lidam bem com situações de conflito e pressão.
São autoconfiantes, audaciosas, competitivas e gostam de
desafios. Trabalham geralmente com o foco nos resultados
e objetivos a serem atingidos e estão acostumadas a agir
de maneira mais ativa e enérgica.
Possuem iniciativa própria e geralmente são
determinadas e perseverantes. Esse tipo de pessoa acredita que é estando no controle e
na posição de dominância que mais irá conseguir comprovar o seu valor e ser
reconhecida. Ter autonomia, portanto, é fundamental. Por serem controladoras, podem
demonstrar inflexibilidade e inacessibilidade. São práticas e intuitivas. A tendência é de
que elas queiram executar logo o que acreditam que deve ser feito, antes mesmo de
planejar. São geralmente otimistas, assertivas e possuem a tendência a terem conflitos
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interpessoais, principalmente, com as pessoas que não acompanham o seu ritmo mais
acelerado.
Traços mais marcantes:
o
Características marcantes:
o Gostam de desafios e são focados em resultados e objetivos;
o Precisam de autonomia e de visualizar oportunidades de crescimento;
o Assumem cargos de liderança com conforto e naturalidade;
o Lidam bem com situações de conflito e pressão.
Outros traços e características:
o Racionais, produtivos, empreendedores, destemidos, corajosos, fortes e exigentes.
Possíveis traços e características negativas relacionadas a índices altos do
perfil dominante:
Quanto maior for a presença do estilo Dominante em um indivíduo, maior a
probabilidade dele apresentar algumas das características relacionadas abaixo:
o Impaciência;
o Agressividade;
o Individualismo;
o Intolerância;
o Arrogância;
o Tendência a ser controlador;
o Generalismo;
o Ambição;
o Tendência a ser intimidante e mandão;
o Insensibilidade;
o Inacessibilidade;
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o Egocentrismo;
o Obstinação;
o Frieza e aspereza;
o Rigidez;
o Sarcasmo;
o Tendência a ser vingativo;
o Orgulho;
o Tendência a usar as pessoas para satisfazer os seus próprios interesses, forçando-
as a concordar com a sua estratégia.
Pontos limitantes do estilo dominante presentes na pesquisa
comportamental:
o Intimidante;
o Autoritário;
o Insensível;
o Individualista;
o Exigente;
o Impaciente;
o Agressivo;
o Teimoso;
o Nervoso;
o Questionador;
o Dominador;
o Intolerante.
Traços e características para quem tem o estilo dominante muito baixo:
Quem tem um baixo índice de dominância provavelmente vai ser do tipo que
necessita de mais dados, informações e pesquisas antes de tomar uma decisão.
Precisarão mais de supervisão e encorajamento e não gostarão de assumir riscos.
Provavelmente serão conservadores, cooperativos, calculistas, modestos e tranquilos.
Índices extremamente baixos do estilo dominante podem estar relacionados com
pessoas medrosas, frustradas, pacatas, acomodadas, submissas, tímidas e com baixa
autoestima.
Possíveis pontos de melhoria para quem tem o estilo dominante alto ou
muito alto:
o Ser menos autoritário e controlador;
o Ter mais paciência;
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o Ter mais disposição para ouvir o que as pessoas têm a dizer;
o Prestar mais atenção nos detalhes que fazem diferença;
o Estar mais aberto às ideias dos outros membros da equipe;
o Buscar um consenso do grupo ao invés de tomar as decisões sozinho (a);
o
o Ter mais cuidado com o seu tom de voz e com a linguagem corporal para evitar
mensagens de agressividade;
o Desenvolver mais as habilidades interpessoais, fazendo um esforço para
reconhecer os sentimentos e desejos dos outros;
o Ser mais amigável, acessível e flexível.
Necessidades e medos dos dominantes:
Geralmente vaidosos, os Dominantes possuem a necessidade de estar no controle
de suas próprias atividades e de agir individualmente. Portanto, carregam o medo de
perder a autonomia e é por isso que eles são competitivos;
Para eles, estar no controle e no poder é a melhor forma de obter reconhecimento.
Por isso, é importante também que eles enxerguem oportunidades de crescimento para
que possam provar a sua capacidade.
Fatores motivadores para os dominantes:
o Estabeleça sempre novos desafios e objetivos, mas não se esqueça de que,
apesar de audaciosos, devem ser tangíveis;
o Não perca a oportunidade de reconhecer o seu dinamismo, suas ideias e
resultados não só com palavras, mas também com prêmios e prestígio;
o É muito importante lhes dar autonomia em cargos e tarefas que possam assumir
riscos e tomar decisões;
o Por serem geralmente ambiciosos e buscarem o poder, é importante que eles
visualizem oportunidades de crescimento;
o Evite tarefas rotineiras, pois a repetição pode ser frustrante;
o Cuidado com a falta de objetividade e não se esqueça de dar condições funcionais
para que possam comprovar a sua eficiência.
Ambiente ideal para os dominantes:
o Ambientes dinâmicos e competitivos com tarefas desafiadoras;
o A organização não precisa ser impecável, desde que o ambiente seja funcional.
Convivendo com um dominante e influenciando-o. O que devemos lembrar de
fazer?
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o Aja como um dominante. Esteja confiante e focado na resolução dos problemas;
o De preferência, vá direto ao ponto e seja breve. Evite detalhes em demasia;
o Em vez de falar como fazer, concentre-se em falar o que fazer e nos prazos
envolvidos;
o Concentre-se nos resultados e números ao invés dos métodos, aspectos sociais e
das pessoas envolvidas;
o Ao invés de se enumerar os pontos que podem acarretar falhas, faça sugestões de
como alcançar o objetivo;
o Procure não abusar da sua sociabilidade.
Como os dominantes costumam agir diante de suas tarefas, novos projetos e
desafios?
o São práticos e intuitivos e por isso terão um raciocínio rápido e grande capacidade
de ação. Geralmente são bons em promover e organizar eventos;
o Tendem a olhar para frente e pensar em termos maiores, ignorando informações e
experiências passadas, bem como outros detalhes de um projeto;
o Tendem a ignorar os riscos potenciais de uma possível decisão, não levando em
consideração a opinião dos colegas e liderados;
o Provavelmente irão apresentar ideias e soluções inovadoras, progressistas, mas
vão precisar de alguém para detalhar o projeto e trabalhar as suas peculiaridades.
Maneira como os dominantes preferem liderar:
o Preferem liderar focando nas metas e nos resultados, dando muita importância nos
prazos a serem cumpridos;
o Preferem liderar valorizando a inovação, mesmo que isso signifique correr riscos;
Provavelmente serão vistos como controladores e autoritários, pois tendem a
querer tomar as rédeas do grupo. Mas devido à sua autoconfiança e grande
capacidade de ação, provavelmente irão persuadir as demais pessoas do grupo.
Reação sob pressão:
o Aceitam bem novos desafios e riscos;
o Eles funcionam bem com cargas maiores de trabalho e conseguem lidar melhor
com situações estressantes e conflitos. Porém, se a tensão passar do limite,
podem reagir com agressividade;
o São rápidos e eficientes em situações de emergência.
Forma como os dominantes tendem a tomar decisão:
o De forma intuitiva, rápida e racional.
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Possíveis combinações com os outros estilos:
Se você é do tipo que possui uma alta incidência do estilo Dominante, não quer
dizer que não possuirá também traços e características dos outros estilos. Na realidade,
será a combinação variada entre os quatro perfis que determinará mais especificamente a
sua personalidade. Se você, por exemplo, possui o estilo Dominante alto combinado com
uma baixa intensidade do estilo analítico, certamente ficará muito mais incomodado com
regras, regulamentos e qualquer excesso de detalhes que possa jogar um balde de água
fria em sua necessidade de ação e autonomia.
Agora, se a combinação for com uma baixa intensidade do estilo influente, então o
foco nas pessoas e nos relacionamentos, que já não é mesmo o forte do estilo
Dominante, diminuirá ainda mais e esta situação, provavelmente, aumentará a sua visão
direta e objetiva das coisas juntamente com a sua determinação em atingir seus objetivos.
Todavia, o preço a pagar pode ser a ocorrência de conflitos e falta de harmonia nas
relações interpessoais. E por último, se for o estilo Estável que estiver baixo, a falta de
paciência e da necessidade de estabilidade, características deste perfil, podem, além de
prejudicar suas relações interpessoais, podem aumentar a ousadia e a necessidade de
dinamismo do estilo Dominante.
3. O perfil influente
As pessoas com o estilo influente são faladoras,

extrovertidas, amigáveis e disponíveis para os outros.
Necessitam de estar com outras pessoas e desenvolver
relacionamentos. Adoram expressar suas ideias e quase
nunca lhe faltam assuntos para conversar. São geralmente
otimistas, alegres, entusiasmadas e, por isso, possuem
facilidade para motivar e influenciar as pessoas ao seu
redor.
Trabalham melhor em equipe e costumam manter os
ambientes positivos com seu entusiasmo e senso de humor, o que acaba contagiando as
pessoas ao seu redor. Vaidosos, estão sempre buscando reconhecimento social e
normalmente valorizam status e prestígio, pois não gostam de passar despercebidos.
Envolvem-se, portanto, em oportunidades sociais para desenvolver relacionamentos, tais
como viagens, festas e outros entretenimentos em grupo. Raramente se entediam e
gostam de viver o momento presente sem se preocupar muito com o que está por vir.
Preferem manter os relacionamentos leves e pacíficos, evitando situações conflitantes.
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Por serem ativas, gostam de dinamismo e não apreciam rotinas, mas sua possível
superficialidade e descontração podem, contudo, exigir monitoramento em tarefas e
prazos a cumprir.
Traços mais marcantes:
o
o -
o
o Gostam de fazer parte de grupos e sentem necessidade de desenvolver
relacionamentos;
o Contam com suas habilidades de comunicação e com o seu networking para
conseguirem o que querem;
o Possuem facilidade para expressar os seus sentimentos.
o Animados, persuasivos, emotivos, festivos, descontraídos, alegres, intuitivos,
espontâneos, calorosos, simpáticos, convincentes e empolgados.
estilo influente:
Quanto maior for a presença do estilo influente em um indivíduo, maior a
o Indisciplina;
o Esquecimento;
o Desorganização;
o Ingenuidade;
o Tendência a falar em excesso;
o Imaturidade;
o Tendência a ser impulsivo;
o Extroversão em excesso;
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o Inconveniência;
o Idealismo;
o Superficialidade;
o Egocentrismo;
o Tendência a querer ser o centro das atenções;
o Exagero;
o Sentimentalismo em excesso;
o Orgulho;
o Impaciência com questões fora do seu interesse;
o Procrastinação;
o Tendência a ser barulhento;
o Dificuldade para dizer não.
Pontos limitantes do estilo influente presentes na pesquisa comportamental:
o Brincalhão;
o Indisciplinado;
o Instável;
o Conversador;
o Desorganizado;
o Desatento;
o Esquecido;
o Precipitado;
o Superficial;
o Inconveniente;
o Emotivo;
o Folgado;
o Barulhento;
o Extravagante;
o Generalista;
o Aventureiro.
Traços e características para quem tem o estilo influente muito baixo:
Quem tem o estilo influente muito baixo provavelmente vai ser do tipo mais realista,
calculista e cético, que busca os fatos e a lógica para embasar as suas ações.
Provavelmente mais sérios, reservados e antissociais, podem ser também desconfiados,
críticos e pessimistas.
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Possíveis pontos de melhoria para quem tem o estilo influente alto ou muito
alto:
o Prestar mais atenção nos detalhes;
o Se concentrar mais nos resultados e nos processos do que nos relacionamentos e
em sua popularidade;
o Falar menos e ouvir mais;
o Concentrar-se mais no que os outros estão dizendo em vez de ficar preocupado no
que irá dizer;
o Ser menos impulsivo na tomada de decisões;
o Pesquisar e raciocinar um pouco antes de agir;
o Evitar reações e comportamentos que denotem infantilidade ou ingenuidade;
o Desmembrar metas grandes em menores para torná-las mais tangíveis;
o Fazer planos e talvez listas para ter mais controle de suas ações;
o Ter mais controle emocional e pensar um pouco mais antes de falar;
o Pensar com mais cautela e acompanhar o ritmo de pensamento dos outros;
o Saber dizer não;
o Buscar assumir somente o que será possível cumprir;
o Ser mais disciplinado e organizado;
o Buscar mais exatidão e finalizar aquilo que você se propõe a fazer;
o Perder menos tempo conversando e focar mais nas ações e nos objetivos;
o Dar mais atenção aos prazos e horários.
Necessidades e medos dos influentes:
o Os influentes necessitam de aceitação e aprovação pelos outros. Portanto, a
rejeição é o seu maior medo;
o Os influentes precisam ser estimados, aceitos e reconhecidos por sua criatividade,
capacidade de motivar e influenciar, e também pelo seu senso de humor.
Fatores motivadores para os influentes:
o Precisam mais de reconhecimento, elogios e aceitação do que os demais estilos
comportamentais. Estão sempre em busca de oportunidades para conquistar e
manter a sua popularidade;
o Gostam de dinamismo e descontração. É por isso que rotinas e detalhes
provavelmente irão desmotivá-lo.
Ambiente ideal para os influentes:
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o Por sua maior necessidade de aprovação, precisam estar perto de outras pessoas
e em ambientes mais dinâmicos e divertidos para que possam ter mais
oportunidade de aparecer;
o Também preferem ambientes isentos de muito controle, rigidez e apego às regras
e regulamentos;
o Precisam de ambientes em que tenham a oportunidade para expressar suas ideias;
o Atividades em grupo também são importantes.
Convivendo com um influente e influenciando-o. O que devemos lembrar de
fazer?
o Seja amigável e se preocupe em construir uma relação;
o Prefira interagir em ambientes dinâmicos, mais descontraídos e amigáveis;
o Dê-lhes muitas oportunidades para verbalizar suas ideias e extravasar a sua
criatividade que deve ser elogiada sempre que possível;
o Recapitule os itens e, quando necessário, ajude-o com os detalhes;
o Valorize as atividades sociais no trabalho e construa oportunidades para que ele
possa exercer a sua capacidade de motivação;
o Não diga exatamente o que fazer. Deixe que ele participe;
o Não reaja de forma que eles possam se sentir rejeitados, pois isto resultará em
insegurança e desmotivação.
Como os influentes costumam agir diante de suas tarefas, novos projetos e
desafios?
o Estão sujeitos a perder a concentração quando muitos detalhes estão presentes;
o Podem ignorar informações e fatos importantes. Mas, por outro lado, podem ser
grandes solucionadores de problemas devido à sua criatividade. Por isso, não
devem ser deixados de fora do processo;
o Respondem bem às mudanças e ao inesperado, não tendo medo de expressar as
suas opiniões.
Maneira como os influentes preferem liderar:
o Preferem ser líderes mais participativos e agradáveis;
o Preferem um estilo de liderança sem regras rígidas e com mais descontração e
motivação;
o Preferem liderar com espontaneidade, entusiasmo, senso de humor e através das
pessoas, influenciando-as e inspirando-as.
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o Reagem bem e mantém o seu ritmo desde que não se sintam rejeitados. Mas
podem prometer o que não dão conta de entregar.
Forma como os influentes tendem a tomar decisão:
o De forma emocional e intuitiva.
Como mencionamos anteriormente, o fato de ter um estilo comportamental com
maior intensidade em relação aos outros não quer dizer que traços e características dos
outros estilos estejam ausentes. Se o estilo influente vier, por exemplo, acompanhado da
falta do estilo Dominante, o foco nos resultados, a objetividade e a determinação irão
diminuir enquanto, em contrapartida, a sociabilidade e a extroversão estarão mais
aguçadas ainda.
Já a falta da passividade e da paciência, características do estilo Estável, irão
promover um aumento na energia e no ritmo do indivíduo. A combinação do estilo
influente alto com a escassez do estilo analítico geralmente vem acompanhada de uma
boa dose de autoestima e confiança, principalmente se o estilo dominante estiver mais
presente.
4. O perfil estável
As pessoas com o estilo Estável, assim como os

Influentes, estão voltadas para os outros e para os
relacionamentos interpessoais. Geralmente simpáticos,
são de fácil convivência, afáveis e compreensivos,
apresentando, comumente, uma preocupação com as
nece
São bons ouvintes e flexíveis com suas ideias.
Também são pacientes e, por isso, possuem disciplina
e perseverança para seguir com o que foi planejado. A
tranquilidade e a mansidão também ajudam a configurar este estilo reservado, introvertido
e equilibrado, que pode também apresentar dificuldade para expressar seus sentimentos
e tendência a guardar rancor.
Buscam por segurança e estabilidade e, por isso, possuem um ritmo estável,
gostam de rotinas e não costumam reagir bem às mudanças repentinas. Precisam de
tempo para se adaptar.
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Para manter o ambiente harmônico e estável, buscam trabalhar em equipe por
meio de consenso e em prol de um objetivo comum. Para isso, consideram importante
receber orientações e deixar claro por meio de estruturas, planos e métodos o que cada
pessoa da equipe irá fazer. Quando as regras do jogo estão claras, sentem-se bem em
atuarem com pessoas mais dinâmicas e ativas.
Traços marcantes:
o
o Preferem trabalhar em grupo;
o Valorizam planejamentos com orientações claras e responsabilidades bem
definidas;
o Gostam de rotinas, situações estáveis e ambientes harmônicos;
o Precisam de tempo para se adaptarem às mudanças.
o Possuem espírito de equipe, são agradáveis, pacifistas, cautelosos e geralmente
tranquilos mesmo em situações emergenciais. São consistentes. Uma vez que
tenham deixado tudo bem planejado, terão paciência e persistência para seguir as
orientações até o fim.
estilo estável:
Quanto maior for a presença do estilo Estável em um indivíduo, maior a
o Passividade;
o Vagarosidade;
o Previsibilidade;
o Indecisão;
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o Introversão;
o Procrastinação;
o Insegurança;
o Medo de ousar;
o Desmotivação.
Pontos limitantes do estilo estável presentes na pesquisa comportamental:
o Acomodado;
o Previsível;
o Reprimido;
o Complacente;
o Lento;
o Conservador;
o Rotineiro;
o Passivo;
o Permissivo;
o Conformado;
o Dependente;
o Submisso.
Traços e características para quem tem o estilo estável muito baixo:
o Quem possui o estilo Estável com pouca intensidade vai ser do tipo que gosta de
mudanças e de fazer diferente. Provavelmente serão inquietos, impacientes,
ansiosos e podem agir mais de maneira impulsiva e inflexível.
Possíveis pontos de melhoria para quem tem o estilo estável alto ou muito
alto:
o Ser mais flexível às mudanças e aberto às oportunidades;
o Se atentar mais aos prazos e ser mais rápido;
o Ter mais coragem para enfrentar os problemas de frente;
o Ser menos sensível às críticas construtivas;
o Saber dizer não, estabelecendo o que é prioridade;
o Estar mais aberto à inovação;
o Pensar um pouco mais nas suas próprias necessidades e desejos;
o Ser mais direto e assertivo;
o Expressar mais os seus sentimentos, pensamentos e opiniões;
o Ser menos rancoroso;
o Ser mais decidido;
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o Não se desgastar tanto com os problemas alheios.
Necessidades e medos dos estáveis:
o Quem tem o estilo Estável com mais intensidade necessita de estabilidade e
segurança. Por isso é importante que as interações sejam tranquilas e os
ambientes sejam seguros, estruturados e com rotinas definidas. Mudanças bruscas
e situações de pressão imprevistas podem ser muito desgastantes.
Fatores motivadores para os estáveis:
o Segurança e estabilidade;
o Ausência de conflitos com ambientes pacíficos compostos por grupos que estão
em harmonia;
o Reconhecimento de sua lealdade e confiabilidade.
Ambiente ideal para os estáveis:
o Ambientes estáveis com poucas mudanças ou surpresas;
o Ambientes harmônicos com poucos conflitos e com grupos de pessoas confiáveis,
colaborativas e tranquilas.
Convivendo com um estável e influenciando-o. O que devemos lembrar de
fazer?
o Esforce-se para ser gentil e simpático;
o Construa uma relação de confiança;
o Demonstre um interesse genuíno na sua pessoa;
o Se quer motivá-lo (a) a fazer algo, faça planejamentos e deixe claras as
orientações;
o Concentre-
o Tenha paciência com a sua hesitação;
o Evite mudanças bruscas. Prefira mudanças graduais;
o Compreenda o tempo que eles precisam para se adaptar;
o Evite ser muito exigente;
o Evite passar qualquer mensagem de agressividade com tom de voz forte e
linguagem corporal incisiva.
Como os estáveis costumam agir diante de suas tarefas, novos projetos e
desafios?
o Concentram-se nos processos, no como fazer e gostam de envolver todos da
equipe; buscam visualizar o panorama geral do projeto, bem como os pequenos
passos para atingir o objetivo;
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o Tendem a trabalhar de forma lenta e sistemática, o que pode retardar a ação.
Maneira como os estáveis preferem liderar:
o Preferem liderar com paciência, valorizando as pessoas da equipe, escutando cada
opinião, buscando o consenso e a harmonia do grupo;
o Preferem liderar construindo um ambiente seguro e sem conflitos, com pessoas
leais e apoiadoras, pois precisam deste ambiente para ficarem mais à vontade para
expressarem suas opiniões e dúvidas.
Em situação de pressão, podem não expor suas ideias e sentimentos para evitar
conflitos, o que demonstra a sua dificuldade para dizer não. Há a tendência em concordar
com os seus colegas para não magoá-los. Todavia, essa dificuldade de expor seus
sentimentos e opiniões pode fazer com que guardem rancor ou não cumpram
posteriormente com o combinado.
É importante salientar que um pouco de pressão para os indivíduos com
predominância do estilo Estável pode ser saudável e indicada para combater a possível
passividade e procrastinação que os acompanha.
Forma como os estáveis tendem a tomar decisão:
o De forma cautelosa e emocional.
As pessoas com o estilo Estável alto também poderão apresentar variações de
intensidade dos demais estilos. Essas combinações poderão determinar características
bem específicas de sua personalidade.
Se elas, por exemplo, possuírem uma combinação com uma baixa intensidade do
estilo analítico, a sua persistência não será incomodada por excessos de possibilidades e
detalhes. Se a combinação, por sua vez, for com uma baixa intensidade do estilo
influente, o cuidado com as palavras e a baixa impulsividade aumentarão a confiabilidade
nos relacionamentos. Já a combinação com uma baixa intensidade do estilo Dominante
certamente aumentará a paciência e a condescendência enquanto diminuem o ritmo e o
senso de urgência.
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5. O perfil analítico
Quem tem o estilo analítico como predominante é

do tipo lógico, analítico e racional, que pensa de forma
sistemática, baseada nos fatos, tomando decisões com
cuidado, analisando todos os detalhes para que tudo
saia correto. A sua busca por exatidão, contudo, vem
acompanhada de rigidez e de preocupação. O hábito de
sempre analisar todos os pontos de vistas antes de agir
expressa um tom de pessimismo que também é sua
característica.
Os Analíticos apresentam-se como pessoas
discretas, caladas e retraídas, mas comumente são
reconhecidos por sua intelectualidade e habilidade com tarefas que exigem alta
concentração e sensibilidade. Pelo fato de enxergarem muitos detalhes e informações
que os outros estilos não conseguem ver, eles tendem a serem bons solucionadores de
problemas e pessoas muito criativas, capazes de uma rápida improvisação. O seu alto
grau de perfeccionismo pode estar relacionado com problemas de baixa autoestima, pois
tendem a não admitir erros e estão sempre achando que o seu trabalho será imperfeito.
Precisam, portanto, de estimulação, monitoramento e incentivos dos outros para
vencerem o período de hesitação frente às tarefas e desafios. O medo de não serem
aprovados podem travar o processo de execução e os deixam também mais sensíveis a
eventuais críticas.
Por outro lado, a combinação de sua sensibilidade, intelectualidade e tendência ao
perfeccionismo os fazem ter padrões muito elevados, tanto para si mesmos, quanto para
os outros.
Traços marcantes:
o
18
o
o Forte tendência ao perfeccionismo;
o Buscam observar todas as regras e procedimentos para garantir a exatidão do que
se propõem a fazer;
o Possuem dificuldades para iniciar tarefas, mas são muito bons no acabamento.
o Teóricos, habilidosos, gostam de acertar de primeira, autodisciplinados,
obstinados, críticos, exigentes, delicados, discretos, conservadores, calados e
introspectivos.
estilo analítico:
Quanto maior for a presença do estilo analítico em um indivíduo, maior a
o Pessimismo;
o Vagarosidade;
o Indecisão;
o Introversão;
o Procrastinação;
o Insegurança;
o Medo de ousar;
o Desmotivação;
o Alto nível de exigência;
o Tendência a ser sistemático e metódico.
Pontos limitantes do estilo analítico presentes na pesquisa comportamental:
o Mal-humorado;
o Sistemático;
o Crítico;
o Detalhista;
o Centralizador;
o Inseguro;
o Preocupado;
o Pessimista;
o Retraído;
19
o Perfeccionista;
o Rígido;
o Desmotivado.
Traços e características para quem tem o estilo analítico baixo ou muito
baixo:
o Quem tem o estilo analítico muito baixo provavelmente vai ser do tipo mais prático,
independente, ousado e descontraído. Não terá apego à teoria e à organização e
reagirá bem às eventuais mudanças.
Possíveis pontos de melhoria para quem tem o estilo analítico alto ou muito
alto:
o Ser menos exigente consigo e com os outros;
o Ser menos crítico e valorizar as diferenças;
o Se concentrar mais em fazer a coisa certa do que fazer todas as coisas direito;
o Estar mais aberto a outras ideias e opiniões;
o Pensar mais no grupo e nas pessoas envolvidas;
o Trabalhar mais em grupo do que sozinho;
o Estar mais atento às necessidades, emoções e sentimentos dos outros;
o Delegar mais tarefas e aceitar ajuda;
o Ser mais decidido e corajoso;
o Se automotivar mais;
o Ser menos perfeccionista;
o Ser menos analítico e exigente com questões menores.
Necessidades e medos dos analíticos:
o Possuem a necessidade de fazer certo o que se propõe a fazer, por isso temem
imprevistos, críticas e rejeições. Valorizam as garantias para que tudo ocorra da
maneira correta;
o São, de certa forma, conservadores assim como os Estáveis, mas aceitam as
mudanças se elas forem bem pensadas, criteriosas e necessárias;
o Para garantir a perfeição de seus trabalhos, buscam a compreensão exata das
regras envolvidas e carecem de tempo para estudar, treinar e se preparar, pois
evitam qualquer exposição ao risco de errar.
Fatores motivadores para os analíticos:
Por possuírem padrões elevados de qualidade, são motivados por descrições
detalhadas de suas tarefas, das expectativas e das metas que são tão necessárias
20
quanto à autonomia e às garantias que precisam para sentir que irão entregar o que se
espera deles. Devem ser rotineiramente estimulados para que vençam a fase de análise e
hesitação. Precisam de reforços contínuos de aprovação.
Também é importante frisar o cuidado que se deve ter ao fazer críticas a um
analítico, pois a sua autoavaliação já tende a ser negativa e exigente. Portanto, sua
sensibilidade é maior nessa situação e pode ser bastante desmotivadora se não for feita
de forma cuidadosa e específica.
Ambiente ideal para os analíticos:
o Preferem ambientes organizados, muitas vezes reservados e sem conflitos, pois
precisam de condições para se concentrarem;
o Comumente preferem trabalhar sozinhos a trabalhar com os outros ao seu redor;
o Também valorizam ambientes em que as tarefas e os projetos, além de bem
definidos, possam ser acompanhados até a sua conclusão.
Convivendo com um analítico e influenciando-o. O que devemos lembrar de
fazer?
o Prepare-se com antecedência quando possível, pois seus padrões são elevados;
o Preste atenção aos detalhes;
o Apoie suas afirmações em dados precisos e úteis;
o Seja sistemático e lógico em seus pensamentos e planejamentos;
o Seja específico ao discordar e concordar;
o Concentre-se mais nos fatos e nas regras do que nas pessoas;
o Ofereça segurança e garantias;
o Seja paciente e persistente;
o Evite críticas excessivas ou contundentes;
o Não seja generalista, evitando responder de forma vaga ou casual;
o Evite situações de conflito.
Como os analíticos costumam agir diante de suas tarefas, novos projetos e
desafios?
o Cautelosos e hesitantes, os Analíticos costumam se destacar em tarefas
especializadas ou técnicas devido à sua atenção e sensibilidade aos detalhes, um
hábito que lhes confere a habilidade de analisar e encontrar possíveis erros que
precisam ser corrigidos, mas que também podem prejudicar a visão geral do
projeto.
Maneira como os analíticos preferem liderar:
21
o Preferem liderar observando as regras e regulamentos existentes de forma a
buscar o máximo de exatidão;
o Preferem liderar de forma sistemática, baseado nos fatos e na lógica. São muito
exigentes com a qualidade do trabalho, situação que os torna mais centralizadores
e com dificuldade para delegar as tarefas.
o Sua hesitação e cautela excessiva não combinam muito bem com a pressão de
prazos curtos e possíveis imprevistos.
Forma como os analíticos tendem a tomar decisão:
o De foram cautelosa e racional.
Se uma alta intensidade do estilo analítico estiver combinando com uma alta
intensidade do estilo estável, certamente aumentarão a concentração e a sensibilidade
para os detalhes e sutilezas diversas. Já uma combinação com uma baixa intensidade
dos estilos estável ou influente aumentará o foco no trabalho e na exatidão das tarefas,
juntamente com o nível de exigência para consigo mesmo e para com os outros, com a
provável diminuição das habilidades interpessoais.
Comparativo de características entre uma alta e baixa dimensão DISC
Autoconfiantes Tolerantes
ALTA BAIXA
Firmes e decididos Agradáveis DIMENSÃO
DIMENSÃO
DOMINANTE Diretos e acelerados Pacíficos DOMINANTE
Audaciosos Cooperativos
Independentes Gentis
Comandantes Atenciosos
Enérgicos Cordiais
Competitivos Compreensivos
Ambiciosos
22
Comunicativos Concentrados
ALTA BAIXA
Conversadores Disciplinados DIMENSÃO
DIMENSÃO
INFLUENTE Extrovertidos Reservados INFLUENTE
Entusiasmados Observadores
Bem-humorados Controlados
Emotivos Discretos
Amigáveis e acessíveis Introvertidos
Persuasivos Sensatos
Bem relacionados
Calmos e pacientes Versáteis

ALTA BAIXA
DIMENSÃO Conservadores e leais Ativos DIMENSÃO
ESTÁVEL Agitados ESTÁVEL
Bons ouvintes
Agradáveis Alertas
Prestativos Multitarefas
Compreensivos Ávidos
Conciliadores Destacados
Perseverantes Enérgicos
Equilibrados
Cautelosos e precisos Dispostos a correr riscos

ALTA BAIXA
Específicos e minuciosos Determinados DIMENSÃO
DIMENSÃO
ANALÍTICA Lógicos e racionais Quebram paradigmas ANALÍTICA
Exigentes com a qualidade Flexíveis

Organizados Informais
Sistemáticos Intuitivos
Discretos e retraídos Desinibidos
Autodisciplinados Sociáveis
Tendência ao perfeccionismo Expressivos
23
6. Os perfis comportamentais e as necessidades básicas do ser
humano
Faremos agora um paralelo que nos ajudará a compreender melhor o que está por
trás de nossos comportamentos e quais as maiores motivações atrás de toda ação
humana.
1. Sobreviver (física e espiritualmente);

2. Ser reconhecido e amado;
3. Ser ouvido e compreendido;
4. Ter o direito de errar.
Independentemente de quem somos (nosso passado, nossa profissão, religião,
raça ou credo), somos todos motivados consciente e inconscientemente, dia após dia, a
satisfazer nossas necessidades psicológicas básicas, que foram codificadas em nossa
mente e em nosso sistema nervoso durante o nosso processo de identidade e construção
de nossa história. Incrivelmente esta codificação é passada também por meio de nossos
genes e, embora cada um de nós seja uma alma única e especial, estamos todos ligados
da mesma forma.
O instituto Robbins Research International, berço de tantos estudos na área de
psicologia e desenvolvimento humano, propõe outras seis necessidades primordiais que,
por sua vez, buscam diretamente satisfazer as necessidades básicas primeiramente
mencionadas. Para facilitar o entendimento, separamos os dois conceitos em
necessidades básicas primárias e necessidades básicas secundárias. Tanto as primárias
como as secundárias constituem energias fundamentais dentro de cada um de nós, que
nos faz avançar na busca para vivenciar uma vida com sentido na qual sejamos
reconhecidos. Nossa mente inconsciente constantemente e automaticamente atende a
essas necessidades, quer percebamos ou não!
As necessidades básicas secundárias:
1. Certeza e segurança:
Todo mundo quer estabilidade em relação às suas necessidades materiais e
fisiológicas: comida, abrigo, roupas e outras fontes. Quando as circunstâncias físicas e
materiais não são controladas, é muito comum a busca por segurança e estabilidade por
meio da espiritualidade ou fé religiosa.
24
2. Variação e aventura:
As pessoas possuem a necessidade de mudar seu estado, de exercitar seus
corpos e emoções. Desta forma, buscam variar os eventos e cenários ao seu redor.
Atividades físicas e entretenimento são meios comuns para satisfazerem essas
necessidades.
3. Significância:
Esta necessidade secundária é o reflexo direto da necessidade primária de nos
sentirmos amados. No fundo todos queremos nos sentir especiais e importantes de
alguma forma. Quando as pessoas se sentem insignificantes podem buscar se sentir
significantes ficando zangadas e chamando a atenção para si. Se fazer de vítima vira uma
alternativa. Podem até agir mais drasticamente na ânsia de fazer com que os outros
reconheçam a significância da sua insignificância ou tamanho da complexidade de seus
problemas. É importante lembrar também que, em alguns casos, se você quer realmente
ajudar uma pessoa, o melhor a fazer é não ajudá-la, pois enquanto os padrões negativos
inconscientes satisfazerem suas necessidades, a mudança será mais difícil.
4. Conexão:
Os humanos precisam se sentir conectados com alguém ou algo, podendo ser, por
exemplo, uma pessoa, um ideal, um hábito ou um sentido de identidade. Entretanto, a
conexão pode ser ou não positiva, variando desde uma relação realmente amorosa até
uma interação agressiva.
Há um certo antagonismo e paradoxo entre a primeira e a segunda, assim como na
terceira e quarta necessidades básicas secundárias:
Variação e Certeza e
Aventura PARADOXO Segurança
Conexão PARADOXO Significância
As duas últimas necessidades básicas secundárias têm a ver com espiritualidade,

senso de propósito maior e ligação com o universo.
25
5. Crescimento:
Todo organismo vivo busca a continuidade de sua existência ou a perpetuação de
sua espécie. Tudo no universo está crescendo ou morrendo. Por esta ótica, não há uma
terceira alternativa. Sempre haverá uma incongruência interna ou um sentimento de
desapontamento se não sentirmos que estamos expandindo as nossas capacidades, que
estamos crescendo de alguma forma.
6. Contribuição:
Os seres humanos nascem em condições que necessariamente carecem de
cuidados, pois nem um bebê cresce sozinho. Aprendemos desde a nossa infância a
importância de recebermos contribuição e de, ao mesmo tempo, contribuir com os outros
seres. Desta forma, assim como as pessoas não conseguem sobreviver sem que os
outros contribuam de alguma forma para o seu bem-estar, elas não se sentem
espiritualmente realizadas, a menos que também contribuam para o bem-estar dos
outros.
Agora que conhecemos os estilos comportamentais e as necessidades básicas do
ser humano, podemos concluir o paralelo entre os conceitos e tendências:
Influentes Estáveis
Dominantes Analíticos
26
7. Quadro comparativo das características principais
27
8. Os quatro estilos de liderança
Não existe um estilo de liderança ideal para todos os casos. Para cada tipo de
cargo, empresa, equipe ou liderado, existe um estilo mais indicado. Se, por exemplo, uma
equipe for formada exclusivamente por pessoas com alta intensidade do estilo estável,
pode ser indicado um líder que desenvolva um estilo de liderança mais por comando em
prazos para impor um ritmo mais dinâmico e produtivo. Portanto, mais eficaz é o líder que
molda e adapta a sua forma de gerir e de se comunicar de acordo com os diferentes
perfis comportamentais, competências e necessidades de cada membro da sua equipe.
28
Liderança por comando e prazos
Estilo comumente encontrado nos líderes
com alta dominância.
Principais características e pontos fortes como líderes:

o Possuem facilidade e naturalidade para comandar pessoas com autoconfiança e
posicionamento firme;
o São determinados e focados nos objetivos e prazos a serem cumpridos e, por isso,
possuem um senso de urgência aguçado, costumando imprimir um ritmo mais
acelerado para si mesmo e para a sua equipe;
o Também preferem tomar suas decisões de forma rápida e mais individual;
o São exigentes, questionadores e possuem senso crítico apurado que facilita
encontrar falhas e problemas;
o Gostam de inovações e lidam bem com mudanças e situações de pressão;
o São mais ousados e dispostos a correr riscos, fazendo análises rápidas com
critérios racionais e pragmáticos;
o Podem alcançar um equilíbrio entre qualidade e velocidade para chegarem ao
padrão exigido sem requerer muito tempo;
o Quando otimistas, seu ritmo e energia podem motivar a equipe.
Possíveis comportamentos a serem trabalhados:
o Costumam ser mais enérgicos e podem agir com agressividade ou intimidação
para alcançar seus objetivos;
o Podem imprimir um ritmo muito acelerado e agir com impaciência, impulsividade e
nervosismo;
o Tendem a ser inflexíveis e fechados para as opiniões alheias, podendo passar a
imagem de um líder individualista que não pensa no grupo;
o Podem ser muito rígidos, dominadores e exigentes, apresentando atitudes
autoritárias;
o Por serem questionadores e críticos, podem se concentrar muito nas falhas e
problemas do grupo, esquecendo-se de reconhecer e valorizar os acertos;
o Podem agir com certa intolerância e insensibilidade às necessidades e sentimentos
alheios, podendo desmotivar a sua equipe;
29
o Quando intolerantes e intimidantes, podem impedir que seus liderados lhe peçam
orientações e lhe façam críticas construtivas e valiosas;
o São ambiciosos e podem agir com excesso de competitividade;
o A falta de paciência com pessoas mais lentas pode fazer com que eles(as)
centralizem muitas atividades para que as coisas aconteçam da forma rápida que
eles(as) valorizam;
o O ritmo muito forte, quando acompanhado do descuido em relação aos seus limites
físicos e psicológicos, pode levar ao estresse e influenciar negativamente o grupo.
Liderança por conexão e diálogo

Estilo comumente encontrado nos líderes com
alta influência.

o Costumam liderar de forma mais descontraída, positiva e liberal;
o Buscam estabelecer uma conexão e desenvolver uma relação de influência
positiva com os seus liderados;
o Buscam melhorar os resultados da equipe, valorizando o diálogo como forma de
aproximar o grupo e solucionar possíveis ruídos nas relações interpessoais;
o Possuem uma facilidade nata para motivar sua equipe com dinamismo, otimismo e
entusiasmo;
o O seu dinamismo tende a melhorar o ritmo e a aumentar a velocidade de seus
liderados;
o Não apresentam dificuldades para delegar ações, preferindo delegar aquelas que
exijam mais concentração e atenção aos detalhes;
o Se encarregam de deixar os ambientes mais positivos e de promover atividades
em grupos para agregar e aproximar os membros da equipe;
o São extrovertidos, ótimos argumentadores e possuem facilidade para convencer e
influenciar seus liderados;
30
o Costumam levar em consideração os aspectos emocionais e os sentimentos de
seus liderados em suas decisões;
o São mais intuitivos e possuem facilidade para gerenciar possíveis situações
imprevistas e lidar com mudanças não planejadas.
o Por serem descontraídos e bem-humorados podem exagerar nas brincadeiras,
tendo atitudes inconvenientes;
o Tendem a exagerar no diálogo e podem passar a imagem de um líder que
conversa muito e age pouco;
o Podem não saber separar a hora de serem mais amigáveis, tratando de assuntos
pessoais no momento de ter uma postura mais séria para resolver assuntos
relacionados ao trabalho ou aos negócios;
o Podem ter dificuldades para completar, analisar os relatórios e documentos
necessários para o acompanhamento dos indicadores e o bom controle dos
processos de gestão;
o Podem exagerar na emotividade e ter atitudes, às vezes, incoerentes. Do mesmo
modo, tendem a ser mais impulsivos e intuitivos, podendo faltar reflexão e um
pensamento mais racional em sua tomada de decisões;
o Por manterem o foco nas pessoas, nos relacionamentos e nas atividades sociais,
podem lhe faltar disciplina, organização, foco no planejamento e nas ações a
serem executadas;
o Tendem a não prestar muita atenção nos detalhes e na observância dos processos
que podem fazer a diferença para garantir a ordem e o melhor desempenho da
equipe;
o Possuem dificuldade para serem mais específicos e podem deixar seus liderados
confusos sobre o que e como fazer;
o Tendem a perder a paciência com rotinas e situações que não são de seu
interesse.
31
Liderança por consenso e orientações
Estilo comumente encontrado nos líderes
com alta estabilidade.

o São mais abertos às opiniões de seus liderados e tomam suas decisões de forma
mais compartilhada. Desse modo, são maiores as possibilidades de participação e
co-criação, situação que contribui para que o grupo se sinta mais valorizado;
o São mais conciliadores, valorizam a harmonia no grupo e o trabalho em equipe,
contribuindo para a ocorrência de atitudes mais colaborativas;
o São mais prestativos e tolerantes com as falhas de seus liderados. Portanto,
possuem mais paciência para reorientar e acompanhar a execução das tarefas e
evitam que eles sintam receio de solicitar esclarecimentos ou pedir ajuda;
o São equilibrados e raramente agem com impulsividade ou autoritarismo. Dessa
maneira, costumam criar um ambiente mais pacífico e seguro que os aproxima de
seus liderados;
o Tendem a cativar sua equipe com sua natureza acolhedora, atenciosa e
frequentemente disposta a ajudar;
o São bons ouvintes e possuem uma maior capacidade de se colocar no lugar de
seus liderados, compreendendo melhor suas dificuldades, sentimentos e
necessidades;
o Possuem facilidade para aconselhar e passar a sua experiência e conhecimentos
com paciência e dedicação;
o Frente aos possíveis desafios ou adversidades costumam reagir com mais
equilíbrio, sendo perseverantes;
o Gostam de fazer planejamentos com orientações claras e de construir métodos que
contribuam para o bom direcionamento da equipe, evitando dúvidas e erros
processuais.
32
o Tendem a ser mais passivos e a terem dificuldades para liderar com mais firmeza
quando necessário. Por isso é provável que não se sintam à vontade para corrigir
pontualmente os comportamentos negativos de seus liderados;
o São mais previsíveis e rotineiros, podendo cair em uma monotonia que, com o
passar do tempo, tende a desestimular a sua equipe, principalmente se ela for
composta por pessoas mais dinâmicas;
o Tendem a ser mais permissivos, complacentes e podem acabar perdendo o
controle de comportamentos abusivos que, por sua vez, podem gerar um
sentimento de injustiça nos liderados mais comprometidos e cumpridores de suas
obrigações;
o São mais conservadores e menos ambiciosos e, por isso, podem ficar mais
acomodados com a situação atual e não estipular novos desafios para si mesmos e
sua equipe;
o Tendem a impor um ritmo constante para si mesmos e para a sua equipe.
Entretanto, se sua tranquilidade, hesitação e preocupação com as necessidades
alheias estiverem em excesso, acabam contribuindo para que as coisas aconteçam
de forma mais lenta;
o São mais introspectivos, contidos e, principalmente em situações de conflito,
tendem a reprimir seus sentimentos e ponto de vista;
o Se sua dependência ou preocupação com as opiniões alheias forem muito
constantes ou exageradas, podem lhe faltar, quando necessário, mais iniciativa
própria com tomada de decisões mais rápidas e individuais.
33
Liderança por controle e especificações
Comumente encontrado nos líderes com alta
orientação analítica.

o São mais autodisciplinados, sérios e se concentram nas tarefas e atividades
relacionadas ao trabalho, esperando a mesma atitude de seus liderados. Desse
modo, costumam criar ambientes mais formais e se incomodam quando seus
liderados perdem o foco ou exageram na descontração;
o São mais racionais, cautelosos e preferem tomar suas decisões baseadas em fatos
concretos e com segurança. Assim, acabam evitando riscos não calculados e
desnecessários;
o Possuem um pensamento lógico e estruturado com uma capacidade analítica
acima da média para conduzir projetos de maior complexidade. Encontram falhas,
solucionam problemas e revisam os trabalhos, propostas e relatórios entregues por
seus liderados;
o São mais habilidosos, precisos e possuem padrões elevados de qualidade.
Portanto, acabam exigindo o mesmo de seus liderados que, por sua vez, passam a
se preocupar mais com os detalhes e com a exatidão de seus trabalhos e tarefas;
o São mais cuidadosos, organizados e específicos. Dessa forma, evitam possíveis
maus entendimentos, erros e atrasos em decorrência da falta de controle, preparo,
logística, sistematização, ordenação e clareza nas orientações.
o Tendem a ser muito sérios, retraídos, calados, não são de conversas alongadas e
costumam desenvolver relacionamentos mais próximos. Dessa forma, podem
passar uma imagem de um líder mais distante e frio com seus liderados;
o São mais perfeccionistas e tendem a ser mais sistemáticos e muito presos às
regras, regulamentos e métodos. Desse modo, acabam impondo um ritmo mais
lento para si e sua equipe. Podem perder a oportunidade de serem mais objetivos
e contribuir para a entrega de resultados mais rápidos e bons o suficiente;
34
o Podem exagerar na cautela, tendo dificuldade para tomar decisões rápidas e
arriscar quando necessário. Assim, esse ritmo mais lento com excesso de cuidados
e detalhes, juntamente com seu jeito mais retraído de ser, podem gerar
desmotivação no grupo, principalmente se ele for composto por pessoas mais
dinâmicas ou descontraídas;
o Tendem a ser mais rígidos e muito exigentes consigo mesmo e com os seus
liderados. Desse modo, podem acabar desmotivando o grupo por focar muito nas
falhas e deixar de valorizar os acertos;
o O seu alto nível de exigência pode fazer com que esses líderes consciente ou
bem-
feitas
dificuldade para delegar tarefas;
o Tendem a querer controlar tudo o que está sendo feito por seus liderados e impor o
seu jeito de fazer as coisas. Portanto, acabam tirando a autonomia e liberdade
deles, desmotivando-os e diminuindo a sua produtividade.
35
9. O mapa de compatibilidade profissional
O mapa de compatibilidade profissional permite ao pesquisado, a partir do seu

perfil comportamental, visualizar um direcionamento para as carreiras e profissões nas
quais ele possui mais probabilidade de atender os seus motivadores de carreira, usar os
seus pontos fortes comportamentais e alcançar a realização profissional.
De acordo com o perfil comportamental do pesquisado, as áreas do mapa que

indicam as carreiras e profissões mais adequadas passarão a ter uma coloração mais
viva. Entretanto, é importante salientar que, dependendo do esforço empregado, todos
36
nós podemos desenvolver novos comportamentos e habilidades para se adaptar às
exigências do nosso meio e que, portanto, essa proposta não visa de maneira alguma
limitar o potencial ou a escolha profissional do pesquisado.
Outro ponto importante é entender que um mesmo curso universitário pode levar a
diferentes carreiras e profissões, cada uma com exigências técnicas e comportamentais
específicas que devem ser levadas em consideração para uma escolha mais adequada.
Ao fazer o curso de Bacharel em Direito, por exemplo, o futuro profissional terá um leque
de opções, dentre elas: Advocacia, Promotoria, Procuradoria, Carreira Acadêmica,
Magistratura, Delegado de Polícia, etc. Portanto, é de responsabilidade do Analista
Comportamental direcionar a escolha do pesquisado para as atividades e exigências
específicas que farão parte do seu dia a dia ao longo de sua vida profissional.
Note que as bordas do mapa são preenchidas com um resumo dos principais
motivadores de carreira de cada perfil. Dessa forma, abaixo de todo mapa estarão
descritos aqueles que acompanham o perfil do pesquisado.
PRINCIPAIS MOTIVADORES DO PERFIL DOMINANTE:
COMANDO > DESAFIOS > DINAMISMO > STATUS > CONTROLE.
PRINCIPAIS MOTIVADORES DO PERFIL INFLUENTE:
RELACIONAMENTOS > EXPRESSIVIDADE > FLEXIBILIDADE > NOVIDADES > STATUS.
PRINCIPAIS MOTIVADORES DO PERFIL ESTÁVEL:
RITMO MODERADO > COOPERAÇÃO > ROTINAS > SEGURANÇA > RELACIONAMENTOS.
PRINCIPAIS MOTIVADORES DO PERFIL ANALÍTICO:
CONCENTRAÇÃO > PRECISÃO > ESPECIALIZAÇÃO > CONTROLE > SEGURANÇA.
37
10. Os motivadores de carreira
MOTIVADORES DO PERFIL DOMINANTE:
1- Comando e liderança: um profissional com perfil dominante gosta de ter as coisas sob
controle e de comandar pessoas, preferindo dar ordens a recebê-las e buscando sempre assumir
uma posição mais destacada em relação aos demais do seu grupo. Portanto, ele ficará mais
motivado se ocupar cargos ou assumir projetos com uma posição de supervisão, coordenação ou
liderança.
2- Crescimento hierárquico: ele gosta de ser reconhecido e comprovar o seu valor pela
posição de poder e status que ocupa. Portanto, costuma ser ambicioso e não mede esforços para
ser competente naquilo que se propõe a fazer e conquistar posições hierárquicas cada vez
maiores. Dessa forma, para que ele se mantenha motivado, é muito importante que consiga
enxergar oportunidades de crescimento profissional em sua carreira, empresa ou instituição.
3- Poder decisório: ocupar uma posição de liderança, mas não obter o poder decisório nas
tomadas de decisões mais importantes, não é o suficiente para ele. Ele é do tipo ousado e quer
realmente ter poder nas decisões, assumindo riscos quando necessário e atingindo níveis maiores
de responsabilidade em sua organização.
4- Autonomia: ele gosta de ter o controle das situações e de fazer as coisas do seu jeito.
Portanto, para se manter motivado é muito importante que ele tenha autonomia em sua carreira
ou na organização da qual faz parte. Se ele simplesmente tiver que seguir um cronograma pré-
estabelecido e não puder inovar ou fugir do protocolo quando achar que é o certo a fazer, muito
provavelmente, não se sentirá realizado profissionalmente.
5- Independência e proatividade: se um dominante tiver que depender frequentemente

dos outros e não puder agir diligentemente por conta própria para atingir os resultados esperados,
certamente, isso será um fator de frustração e desmotivação. Ele não é do tipo que fica esperando
as coisas acontecerem e, portanto, é importante analisar se em sua carreira ou instituição a
prática irá se sobrepor à teoria, se a sua atuação independente será marcante e se as pessoas de
sua equipe também comungarão da mesma atitude.
6- Ambientes dinâmicos e funcionais: ser competente tem a ver com ser ágil, eficiente e
atingir os resultados no menor tempo possível. E como é assim que um dominante mantém e
evolui o seu posto, o seu senso de urgência é acima da média e ele realmente se preocupa com
38
os prazos a serem cumpridos. Resta saber, portanto, se a sua carreira ou instituição irá lhe
fornecer as condições necessárias para que as coisas aconteçam de forma rápida e eficiente.
7- Desafios constantes: nada melhor do que um desafio após o outro para um dominante.
Sendo assim, ele é do tipo que gosta de vencer grandes obstáculos e conquistar novos troféus.
Portanto, é importante analisar se a carreira ou instituição escolhida irá propor constantemente
novos desafios.
8- Reconhecimento por dinamismo e resultados: ele sabe que é somente sendo

competente e cobrando a mesma competência de seus liderados, que provará o seu valor, será
reconhecido e crescerá profissionalmente. Por isso, ele costuma impor um ritmo mais dinâmico e
concentra as suas ações nos objetivos a serem atingidos e na solução dos problemas. Dessa
forma, ele se sentirá motivado se for reconhecido por esse dinamismo e por sua contribuição nos
resultados obtidos.
9- Exclusividade e pioneirismo: ele certamente não é o tipo de pessoa que se contenta

em ser mais um no meio de muitos. Está sempre em busca de ocupar uma posição de destaque e
isso tem a ver com chegar na frente, ser o primeiro ou ser o único. Vale analisar se a sua carreira
irá lhe permitir desbravar o desconhecido, explorar novos horizontes e conquistar categorias,
representações ou posições com caráter de exclusividade.
10- Autossuperação: prezar pela competência e dinamismo, focar nos objetivos a serem
atingidos, vencer desafios constantemente e obter grandes conquistas, tudo isso tem a ver com
superar marcas e atingir um novo nível. Se olharmos por essa ótica, talvez o principal adversário
de um dominante seja ele mesmo.
11- Empreendedorismo e inovação: ser dono do seu próprio negócio significa

praticamente criar o ambiente mais adequado para extravasar a necessidade de poder, autonomia
e independência de um dominate. Por outro lado, empreender significa também criar novos
negócios ou produtos, propor inovações, mudanças e correr riscos, mesmo que não seja na
própria empresa. Por essa ótica, podemos concluir que o ambiente que cerca o
empreendedorismo é um prato cheio para que ele se sinta motivado.
39
MOTIVADORES DO PERFIL INFLUENTE:
1- Oportunidades e liberdade de expressão: dialogar com as pessoas do seu convívio e

verbalizar o que está pensando são situações que caracterizam algumas das necessidades
emocionais de um profissional com o perfil influente. Portanto, é muito importante que em sua
carreira ele tenha liberdade e muitas oportunidades para expressar suas ideias.
2- Ambientes interativos: estar em contato com pessoas é muito importante para quem
possui o perfil influente, portanto, ele ficará mais motivado em ambientes movimentados com
muitas oportunidades para interagir. É bem provável, inclusive, que ele não se incomode com o
barulho e a algazarra normalmente presentes em ambientes onde coabitam muitas pessoas.
3- Desenvolvimento de relacionamentos:
é de criar conexões, desenvolver novos relacionamentos e ampliar o seu networking. Ele sabe
inclusive que a sua rede de relacionamentos é um trunfo que possui para atingir os seus objetivos.
4- Oportunidades de socialização: para desenvolver os seus relacionamentos e ampliar o

seu networking ele precisará de oportunidades para estar com pessoas. Festas, encontros,
reuniões, almoços com o pessoal do trabalho, viagens e demais eventos em grupo estarão em
sua lista de preferências. É importante, portanto, procurar carreiras nas quais essas
oportunidades sociais estarão ampliadas.
5- Status e reconhecimento social: ele não gosta de passar despercebido! Muito pelo
contrário, quanto mais destaque e popularidade, melhor. Portanto, ser aprovado e reconhecido
pelo seu círculo social e ter oportunidades para aumentar o seu prestígio e status são fatores
importantes para que ele se mantenha motivado.
6- Poder de influência: todos nós ficamos motivados para usar aquilo que temos de
melhor, portanto, ele ficará motivado se trabalhar em projetos ou cargos nos quais as suas
habilidades interpessoais e facilidade para influenciar pessoas sejam muito requeridas e tenham
um papel determinante para o alcance dos resultados esperados.
7- Reconhecimento pelas habilidades interpessoais: como ele possui habilidades

interpessoais acima da média e uma facilidade nata para contagiar e influenciar pessoas, a sua
motivação será aguçada se for reconhecido por essas habilidades. De fato, ele reconhece esse
ponto forte e certamente usa isso a seu favor para atingir seus objetivos.
40
8- Trabalho em equipe: ele gosta de interagir com pessoas e desenvolver relacionamentos,
portanto, ficará mais motivado se tiver oportunidades para desenvolver suas atividades
profissionais em conjunto com os seus colegas ou liderados. Dependendo do momento ou da
situação, ele pode até preferir trabalhar sozinho, mas no geral, o trabalho em equipe será sempre
mais motivador.
9- Flexibilidade de atuação: um influente ficará mais motivado se assumir projetos ou

trabalhar em instituições nos quais ele tenha uma maior flexibilidade em relação a onde e como
fazer, ou seja, trabalhos em que ele não seja controlado ou tolhido por excesso de regras ou
regulamentos.
10- Novidade, diversidade e variação: ele é do tipo que gosta de se aventurar, conhecer
coisas novas e lugares ainda não visitados. Foge da previsibilidade, gosta de inovar, fazer
diferente e de conhecer pessoas novas. Além disso, a sua natureza dinâmica, animada e inquieta
raramente lhe permite ficar entediado. Portanto, quanto menos rotinas e situações previsíveis em
sua carreira, mais motivado ele ficará.
11- Momentos de descontração: ele certamente deseja crescer profissionalmente, mas

não quer viver isso de forma pesada ou muito rígida. Aliás, algumas das armas que ele utiliza para
compor o seu poder de influência são o seu bom-humor e entusiasmo. Dessa forma,
provavelmente ele é aquele tipo de pessoa que se encarrega de deixar os ambientes mais
animados e divertidos. Portanto, a sua motivação será maior se a sua carreira permitir
oportunidades para criar e viver esses momentos de maior descontração.
MOTIVADORES DO PERFIL ESTÁVEL:
1- Ritmo moderado e mudanças graduais: um profissional com o perfil estável é do tipo
acelerado com muita pressão, principalmente se for frequente, gera desgastes desnecessários.
Ele sabe que mudar faz parte do processo de evolução, mas acredita que as mudanças não
precisam ser de uma hora para outra, sem reflexão e planejamento. Fugir de agitações
constantes, viver um ritmo mais tranquilo e ter tempo para se adaptar às novas propostas serão
fatores importantes para manter a sua motivação a médio e longo prazo.
2- Ambientes harmônicos e pacíficos: ele é de fácil convivência e espera conviver com

pessoas que também valorizam relações harmoniosas e pacíficas. Portanto, para se manter
motivado, será muito importante que ele trabalhe em um ambiente desprovido de conflitos, com
41
interações mais tranquilas e atitudes colaborativas. Da mesma forma, ambientes com muita
competitividade podem causar desconforto e desmotivação.
3- Consenso e esforço coletivo: ele entende que só é possível manter harmonia se o

grupo ou equipe buscar o consenso comum e construir uma força alicerçada por uma visão
conjunta. Portanto, ele é do tipo que prefere trabalhar mais em conjunto do que sozinho e ficará
motivado se todos se esforçarem para ceder quando necessário, desenvolvendo um espírito de
equipe em prol de um objetivo comum.
4- Rotinas e processos predefinidos: a melhor maneira de prever o que pode dar errado
e evitar imprevistos, é planejando bem as ações e deixando as etapas e processos bem definidos.
Por isso, para que ele se sinta motivado será importante saber de forma clara quais são suas
funções, tarefas, metas e também quais são as regras e políticas da organização. Ele também
ficará mais confortável desempenhando as funções já bem conhecidas de sua rotina e se sentirá
mais seguro se não tiver que fugir frequentemente do cronograma.
5- Segurança e previsibilidade: ele é do tipo mais cauteloso que gosta de refletir e tomar
decisões com segurança. Portanto, evita correr riscos, busca prever o que pode dar errado e não
gosta de situações inusitadas, ficando muitas vezes frustrado quando as coisas não ocorrem
conforme o planejado. Dessa forma, para que ele se mantenha motivado, será importante sentir-
se seguro no seu ambiente de trabalho e prever mais claramente o seu futuro em sua carreira ou
instituição.
6- Equilíbrio pessoal e profissional: ele não é do tipo que passa por cima dos outros para
atingir os seus objetivos e, da mesma forma, não ficará motivado se tiver que sacrificar em
demasia os seus relacionamentos pessoais para evoluir em sua carreira. Portanto, será
importante para ele poder equilibrar o seu tempo e energia para crescer tanto profissionalmente
como pessoalmente.
7- Reconhecimento por dedicação e lealdade: ele não é do tipo que desenvolve muitas
relações superficiais, pelo contrário, prefere relações mais duradouras pautadas pela confiança,
compromisso e dedicação. Assim será também em sua carreira, com a sua empresa ou
organização. Ele espera, portanto, ser reconhecido por sua lealdade e comprometimento.
8- Contribuição social: por trás da sua cordialidade, empatia, disposição para ajudar e da
sua preocupação com as necessidades alheias, existe uma valorização de trabalhos ou projetos
que possam, de alguma forma, contribuir com as pessoas e com a sociedade como um todo.
42
MOTIVADORES DO PERFIL ANALÍTICO:
1- Controle e preparação: um profissional com o perfil analítico é do tipo que gosta de ter
as coisas sob controle e de assegurar que tudo irá ocorrer da maneira mais correta possível.
Portanto, precisa de tempo para se preparar, estudar, treinar e revisar os trabalhos, relatórios,
propostas e apresentações antes de sua entrega. Dessa forma, é importante analisar se em sua
carreira ele terá margem de tempo para analisar todos os detalhes e buscar ser o mais preciso
possível.
2- Regras e regulamentos bem definidos: ele costuma ser detalhista, autodisciplinado e

prefere agir de maneira mais sistemática para evitar erros e garantir a qualidade de suas entregas.
Portanto, ficará mais motivado se todas as regras, regulamentos e procedimentos a serem
observados estiverem bem claros e definidos.
3- Ambientes reservados e concentração: para garantir que nenhum erro ou detalhe

passe despercebido, ele precisa atingir um alto nível de concentração e, de fato, essa é mais uma
de suas habilidades. Portanto, ficará mais motivado se tiver oportunidades para atuar em
ambientes mais reservados, silenciosos e, obviamente, com toda a estrutura e organização que
ele precisa para entregar seus trabalhos com qualidade e precisão.
4- Rotinas e processos predefinidos: a melhor maneira de prever o que pode dar errado
e evitar imprevistos, é planejando bem as ações e deixando as etapas e processos bem definidos.
Por isso, para que ele se sinta motivado será importante saber de forma clara quais são suas
funções, tarefas, metas e também quais são as regras e políticas da organização. Ele também
ficará mais confortável desempenhando as funções já bem conhecidas de sua rotina e se sentirá
mais seguro se não tiver que fugir frequentemente do cronograma.
5- Condições para especializar-se: como qualidade e precisão fazem parte do seu dia a
dia, ele possui uma predisposição para especializar-se em sua área de interesse e atuação.
Quanto mais afiado ele estiver mais motivado ficará em sua carreira. Portanto, é importante que
ele tenha condições e receba apoio para estudar, praticar, aprofundar os seus conhecimentos e
aprimorar as suas habilidades técnicas.
6- Sistemas e mecanismos de controle: ele é do tipo que gosta de registrar todos os

números, indicadores e detalhes para ter as coisas sob seu controle e evitar possíveis
esquecimentos, erros ou atrasos. Portanto, será importante para poder contar com tecnologias e
mecanismos que possam ajudar nesse sentido. Todavia, de nada adiantará se ele não tiver o
43
tempo suficiente no dia a dia para preencher todos campos e registrar todos os dados
necessários.
7- Segurança e previsibilidade: ele é do tipo mais cauteloso que gosta de refletir e tomar
decisões com segurança. Portanto, evita correr riscos, busca prever o que pode dar errado e não
gosta de situações inusitadas, ficando muitas vezes frustrado quando as coisas não ocorrem
conforme o planejado. Dessa forma, para que ele se mantenha motivado, será importante sentir-
se seguro no seu ambiente de trabalho e prever mais claramente o seu futuro em sua carreira ou
instituição.
8- Reconhecimento por habilidade técnica e precisão: ele é cuidadoso com

praticamente tudo que se dispõe a fazer, possui padrões elevados de qualidade e faz de tudo para
evitar erros. Se aprofunda na teoria e se esforça muito para dominar as técnicas corretas.
Portanto, ele espera ser reconhecido por essa capacidade e ficará mais motivado nas carreiras
que priorizam mais a precisão do que o tempo de entrega.
Obs.: O perfil Analítico e o perfil estável possuem semelhanças em suas necessidades

emocionais e expectativas, portanto, comungam de dois motivadores
44
11. O relatório de mapeamento do perfil comportamental
A pesquisa comportamental baseada na Teoria DISC gera um relatório de

mapeamento de perfil com até 35 páginas e inúmeros insights de autoconhecimento. Ele
pode ser dividido em 7 partes com objetivos discriminados abaixo:
Parte 1: Capa e informações gerais de preparação para a leitura

o Capa com o nome do pesquisado e data da pesquisa;
o A história por trás do mapeamento do perfil;
o Aplicações do mapeamento.
Parte 2: A composição dos perfis e a comparação com o que o meio está

exigindo do pesquisado ou candidato
o Gráfico de composição dos perfis e apresentação com as características gerais do
pesquisado;
o Gráfico da Autopercepção da Exigência do Meio e o índice de exigência isolado
para cada estilo, podendo ser inicial e atualizado quando o pesquisado convida
pessoas para participarem de sua pesquisa;
o Índice geral de exigência do meio, podendo ser inicial e atualizado quando o
pesquisado convida pessoas para participarem de sua pesquisa.
Parte 3: Identificação dos pontos fortes e avaliação do seu aproveitamento

o Mapa de Autodesempenho com a especificação dos pontos fortes de acordo com a
sua composição de perfil comportamental;
o Mapa de Autodesempenho desejado pelo meio, podendo ser inicial e atualizado
quando o pesquisado convida pessoas para participarem de sua pesquisa;
o Sobreposição do Mapa de Autodesempenho com o(s) mapa(s) de
Autodesempenho desejado(s) pelo meio, podendo ser inicial e atualizado quando o
pesquisado convida pessoas para participarem de sua pesquisa;
o A Autopercepção do Aproveitamento dos Principais Pontos fortes, podendo ser
inicial e atualizada quando o pesquisado convida pessoas para participarem de sua
pesquisa.
45
Parte 4: Análise do estilo de liderança comparando com a exigência do meio
o Apresentação dos estilos e de suas características principais;
o Gráfico do estilo de liderança, podendo ser inicial e atualizado quando o
o Dicas para aumentar ou diminuir o índice de cada estilo;
o Forma como o pesquisado costuma tomar suas decisões.
Parte 5: Análise do mapa de compatibilidade profissional

o Apresentação do mapa de compatibilidade profissional com exemplos de carreiras
e profissões mais adequadas ao perfil do pesquisado;
o Apresentação dos motivadores de carreira.
o Parte 6: Índices de validação da pesquisa, sugestão de pontos de melhoria e

avaliação da influência do ambiente no desempenho do pesquisado
o Índice de positividade seletiva;
o Índice de pontos de melhoria, podendo ser inicial e atualizado quando o
o Possíveis pontos de melhoria para que o pesquisado faça uma auto avaliação;
o Índice de influência do ambiente e ambiente favorável para um melhor
desempenho do pesquisado;
o Índice de tempo consumido na pesquisa.
Parte 7: Análise da preferência do pesquisado no que tange às suas relações

interpessoais.
o Forma como o pesquisado prefere que as pessoas se relacionem com ele.
46
12. Gráfico de composição dos perfis e apresentação
Define o quanto que o pesquisado possui em porcentagem de cada perfil e quais

são os seus perfis principais, lembrando que a somatória total das porcentagens
corresponde a 100% das possibilidades para a sua orientação comportamental.
Escala de variação para cada perfil
Extremamente alto: acima de 35,00%
Muito alto: de 30,00% a 34,99%
Alto: De 25,01% a 29,99% O texto de apresentação do pesquisado

aparecerá logo em seguida com as
Equalizado: 25,00%
características e comportamentos gerais,
Baixo: de 20,00% a 24,99% baseados na sua composição de perfis.
Muito baixo: de 15,00% a 19,99 %
Extremamente baixo: abaixo de 14,99%
47
13. Gráfico da Autopercepção da Exigência do Meio
Compara a composição de perfis do pesquisado com a composição exigida pelo

meio, ou seja, com as pessoas do seu convívio. Quando o pesquisado finaliza a pesquisa
sem convidar pessoas para participarem dela, a composição do meio será um retrato da
sua auto percepção de como ele acredita que deveria ser para apresentar um melhor
desempenho. Entretanto, caso ele convide pessoas, a pesquisa irá gerar um segundo
gráfico: o Gráfico da Autopercepção da Exigência do Meio
retratará a média aritmética dos resultados das participações concluídas. Assim, o
pesquisado terá a oportunidade de reduzir uma possível discrepância entre a sua auto
percepção
48
Autopercepção da Exigência do Meio isolada para cada estilo
Logo abaixo do Gráfico da Autopercepção da Exigência do Meio o relatório

apresenta sugestões de interpretação da exigência que o meio está fazendo para cada
estilo separadamente.
Assim, o pesquisado pode ampliar a sua consciência a respeito das características

e comportamentos que precisa desenvolver, diminuir ou eliminar para ter um melhor
desempenho.
49
14. Autopercepção da Exigência do Meio
A A.E.M retrata a percepção do pesquisado com relação ao quanto que ele

acredita que as pessoas do seu convívio estão exigindo que ele mude para apresentar um
melhor desempenho. Uma A.E.M alto ou muito alto indica uma maior exigência do meio
externo, que pode provocar desmotivação, estresse ou queda de energia. Portanto,
nesses casos, pode também estar apontando para a necessidade de um plano de ação
com desenvolvimento comportamental, mudanças estratégicas ou relocação profissional.
Por outro lado, uma A.E.M normal pode apenas estar exigindo pequenos ajustes
de melhoria, enquanto baixos resultados podem estar informando que a função está
adequada ao perfil do pesquisado. E de fato, quanto mais baixo a A.E.M, mais confortável
estará o pesquisado e mais congruente estará a sua posição em relação a sua natureza
comportamental. Entretanto, vale ressaltar que também é importante saber se o perfil do
pesquisado não precisa de desafios constantes e de visualizar claramente cenários de
crescimento para se sentir realizado.
Escala de variação para a Autopercepção da Exigência do Meio:
Acima de 80% > Extremamente alto

Acima de 48 até 80% > Muito alto
Acima de 32 até 48% > Alto
Acima de 24 até 32% > Normal alto
Acima de 16 até 24% > Normal
Acima de 8 até 16% > Baixo
De 0 a 8% > Muito baixo
50
15. Mapa de Autodesempenho
Permite avaliar com maior detalhamento os pontos fortes comportamentais
diagonais do mapa indicam os quadrantes com os 6 pontos fortes específicos que

juntos mais caracterizam cada estilo:
DINAMISMO
Objetividade
Senso de urgência
Ousadia
Comando e firmeza
Independência
51
SOCIABILIDADE
Persuasão
Entusiasmo e motivação
Flexibilidade com mudanças
Extroversão
Carisma
ESTABILIDADE
Empatia
Paciência
Persistência
Conciliação e consentimento
Planejamento
RACIONALIDADE
Prudência
Organização e controle
Concentração e precisão
Detalhismo
Disciplina
52
Abaixo de cada mapa encontra-se uma descrição mais detalhada dos pontos fortes
principais de cada estilo. Listamos abaixo os principais pontos fortes de acordo
com cada estilo comportamental:
Pontos fortes principais do estilo dominante:

o Habilidades de empreendedorismo e ousadia para correr riscos e inovar;
o Facilidade de liderar com postura enérgica e comando firme;
o Senso de urgência e atenção aos prazos;
o Objetividade, praticidade e dinamismo com tomada de decisões rápidas;
o Independência e iniciativa própria;
o Facilidade para fazer várias coisas ao mesmo tempo;
o Foco em objetivos, resultados e números;
o Boa aceitação e reação às situações de conflito e pressão;
o Senso crítico com avaliação mais racional e exigente;
o Facilidade em se adaptar às mudanças e aceitar novos desafios.
Pontos fortes principais do estilo influente:

o Habilidade de agregar pessoas e grupos e de motivá-los com dinamismo,
entusiasmo e descontração;
o Habilidades verbais com boa eloquência e facilidade para argumentar e expressar
o seu ponto de vista;
o Flexibilidade e facilidade de adaptação à mudanças e situações imprevistas;
o Habilidade de persuasão e facilidade para influenciar e convencer pessoas;
o Habilidade para construir redes de networking que facilitam o alcance de seus
objetivos;
o Dinamismo com capacidade para trabalhar com várias tarefas ao mesmo tempo;
o Extroversão com facilidade para se expor em grupos e falar em público;
o Facilidade para socializar, simpatizar, atrair pessoas, fazer novas amizades e
desenvolver relacionamentos;
o A busca pelo novo e a abertura à novas possibilidades podem vir acompanhada de
habilidades de criação e inovação.
53
Pontos fortes principais do estilo estável:
o Calma e tolerância com facilidade para lidar com diferentes personalidades e lidar
com o público em geral;
o Prestatividade e disposição para ajudar e cooperar;
o Empatia, facilidade para ouvir, se colocar no lugar do outro, aconselhar e instruir;
o Capacidade para participar de negociações diplomáticas com pensamento ganha-
ganha;
o Facilidade para compartilhar decisões e responsabilidades;
o Habilidades de conciliação e alcance do consenso comum;
o Paciência para se dedicar, perseverar no alcance dos objetivos e para conviver
com situações rotineiras;
o Habilidade para realizar planejamentos e desenvolver métodos;
o Modéstia, com facilidade para consentir, seguir orientações e receber ordens
superiores sem questionamentos e conflitos;
o Habilidade para promover a harmonia e a pacificação em ambientes e grupos.
Pontos fortes principais do estilo analítico:

o Capacidade para trabalhar com sistemas complexos e trabalhos que exijam
detalhismo, concentração e precisão;
o Habilidade de analisar e encontrar possíveis erros que precisam ser corrigidos;
o Habilidades de criação e de proposição de ideias e procedimentos para aprimorar
processos;
o Habilidades intelectuais com interesse constante em aprender;
o Discernimento e senso crítico aguçados;
o Capacidade analítica acima da média com facilidade para avaliar e solucionar
problemas;
o Predisposição para se especializar em sua área de interesse;
o Habilidades de controle e organização;
o Cautela e prudência para evitar possíveis erros;
o Habilidades para finalizar, aprofundar e revisar trabalhos e projetos;
o Facilidade para achar soluções de maneira rápida e improvisar.
54
16. Mapa de Autodesempenho desejado
As pessoas que convivem com o pesquisado representam o meio em que

ele desempenha as suas funções e papéis. Na fase 3 da pesquisa comportamental
IIHD Assessments, o pesquisado constrói, segundo a sua autopercepção o seu
Mapa de Autodesempenho que apresenta os pontos fortes que o meio está
exigindo para que ele tenha um melhor desempenho.
Caso o pesquisado convide pessoas para participarem de sua pesquisa, o sistema
Mapa de Autodesempenho desejado que representa a média
aritmética dos resultados de todas as pessoas convidadas que concluírem a sua
participação. Dessa maneira, o pesquisado pode reduzir uma possível discrepância
entre a sua autopercepção e o que o meio realmente está exigindo.
55
17. Sobreposição dos Mapas
A sobreposição dos mapas permite ao pesquisado identificar os seus gaps de

pontos fortes comportamentais, avaliando aqueles que não estão sendo aproveitados e
enxergando o quanto que ele precisaria desenvolver a mais de cada ponto forte que o
meio está exigindo.
Caso o pesquisado tenha convidado pessoas para participarem de sua pesquisa, o
Sobreposição dos Mapas Atualizada
o Mapa de Autodesempenho do pesquisado com o Mapa de Autodesempenho desejado
pelo meio atualizado após a participação de convidados.
56
18. Aproveitamento dos Pontos Fortes
O Aproveitamento dos Pontos fortes (A.P.F) retrata a autopercepção do

pesquisado do quanto que ele acredita que seus principais pontos fortes estão sendo
requisitados e bem aproveitados. Um A.P.F muito baixo ou baixo sinaliza que o
potencial do pesquisado está sendo subaproveitado e isso, provavelmente, pode estar
relacionado com algum nível de desmotivação, baixos resultados, desvalorização,
estresse, ociosidade ou baixa produtividade. Já um A.P.F alto indica que o pesquisado
está em um período em que sente que seus pontos fortes estão sendo requeridos e
empregados, ou seja, que o melhor dele está na ativa.
Escala de variação para o A.P.F:
Igual ou acima de 92% > Muito alto

A.P.F
De 85% até 91,99% > Alto
De 77% até 84,99% > Normal alto
De 70% até 76,99% > Normal baixo
De 63% até 69,99% > Baixo
Abaixo de 63% > Muito baixo
O A.P.F pode também sofrer uma atualização, caso o pesquisado tenha convidado
participantes para a sua pesquisa. O sistema calcula a média aritmética dos resultados
das participações, levando em consideração, portanto, a percepção do meio de quanto os
pontos fortes do pesquisado estão sendo requeridos e aproveitados. É interessante
observar a aproximação dos dois índices para avaliar o alinhamento entre a
autopercepção F Real do meio. Um Feedback do
Aproveitamento dos Pontos Fortes (F.A.P.F) muito baixo ou baixo pode estar indicando
que o candidato precisa desenvolver novos pontos fortes ou deva buscar outros
ambientes e oportunidades para usar as que você já possui.
57
19. Gráfico de Estilo de Liderança
Indica a composição dos estilos de liderança que o pesquisado possui e a compara

com o que o meio está exigindo. Dessa forma, o pesquisado pode avaliar quais
comportamentos e pontos fortes ele deveria desenvolver para melhorar o seu
desempenho como líder. Caso ele tenha convidado pessoas para participar de sua
pesquisa, este gráfico também será atualizado com a média aritmética dos resultados das
participações. Assim, mais uma vez, será possível observar uma possível discrepância
entre a autopercepção do pesquisado
DICA: Um dos grandes diferenciais da pesquisa comportamental IIHD

Assessments é a possibilidade de ter um feedback mais fidedigno do meio, convidando
participantes para a pesquisa. Para um melhor proveito da proposta deste gráfico, é
interessante que o pesquisado seja orientado a convidar seus liderados para participarem
de sua pesquisa.
58
20. Tomada de Decisão
O perfil comportamental influencia diretamente na forma que cada pessoa toma as

suas decisões. Existem pessoas que tomam decisões mais racionais, baseadas em fatos
concretos e argumentos lógicos e que, por isso, costumam não considerar ou
compreender muito bem os sentimentos e as reações das pessoas em consequência de
suas decisões. O mesmo não ocorre com pessoas que tomam decisões mais emocionais
e que, portanto, são mais baseadas em argumentos subjetivos e influenciadas pelas
reações e sentimentos alheios. As decisões também podem ser classificadas quanto à
sua velocidade, podendo ser mais cautelosas, mais rápidas ou com velocidade normal. É
interessante fazer uma relação da tomada de decisão do pesquisado com o ambiente em
que ele desempenha suas funções e com a exigência do meio.
D Forma como os dominantes tendem a tomar suas decisões:

Rápida, intuitiva e de forma bem racional.
I Forma como os influentes tendem a tomar suas decisões:

Intuitiva, bem emocional e com velocidade normal na maioria das vezes, mas podendo
ser rápida de vez em quando.
S Forma como os estáveis tendem a tomar suas decisões:

Cautelosa, reflexiva e de forma emocional.
C
Forma como os analíticos tendem a tomar suas decisões:
Cautelosa, reflexiva e bem racional.
59
21.Gráfico de Pontos Fortes x Pontos Limitantes
Este gráfico retrata a quantidade de pontos fortes e pontos limitantes que o pesquisado
afirma possuir de cada estilo comportamental nas fases 1 e 2 de sua pesquisa, juntamente com a
média geral apresentada nos quatro estilos. Portanto, assim como ocorre com o índice de
positividade seletiva, podemos relacionar os resultados deste gráfico com o nível de autoestima
do pesquisado ou com possibilidade dele estar se afirmando como sobredotado de muitas
qualidades. Por outro lado, é possível também identificar se o pesquisado afirma não possuir
nenhum comportamento limitante a ser trabalhado, seja porque realmente não os tenha ou
porque não se sente à vontade para revelá-los.
DICAS
Quando a média geral da coluna de traços negativos estiver muito baixa (entre 0 a
10%), pode ser que o pesquisado não tenha se sentido à vontade para revelar na
íntegra os seus pontos de melhoria. Se o contexto for de em um processo seletivo,
por exemplo, pode ser também que ele esteja tentando distorcer os seus
resultados. Por outro lado, quando a média geral passa de 25%, pode ser que o
60
pesquisado esteja necessitando de mudanças comportamentais ou de
desenvolvimento em algumas áreas
O posicionamento obrigatório da fase 1 não permite que o pesquisado atinja o
percentual de 100% nos quatro estilos comportamentais, entretanto, quando maior
for o resultado da média geral na coluna de traços positivos, mais podemos
concluir que o pesquisado, ou está com a sua autoestima alta, ou pode estar se
afirmando como sobredotado de muitas qualidades.
22. Índice de Positividade Seletiva
Escala indicativa do I.PS
De 80,00% a 100,00% > Tendência a
alta autoestima.
De 90,00% a 100,00% > Tendência a
alta autoestima ou indicativo de
tentativa de se mostrar como
sobredotado(a) de muitas
O I.P.S indica a quantidade e a intensidade de características positivas que o

pesquisado afirma ter na fase 2 de sua pesquisa. É importante observar que, ao contrário
do que ocorre na fase 1, em que ele é obrigado a se posicionar, colocando os adjetivos
em ordem de identificação, na fase 2 ele é livre para afirmar que possui o número máximo
de características positivas dos diferentes estilos comportamentais, seja porque ele
realmente as tem ou porque, quem sabe, está desejando se apresentar como
sobredotado de muitas qualidades. Desta forma, é possível relacionar este índice tanto
com a autoestima ou auto aprovação do pesquisado, como também com a possibilidade
dele estar mascarando o seu verdadeiro estilo comportamental durante, por exemplo, um
processo seletivo. Portanto, quanto mais próximo de 100% for o I.P.S, mais
características positivas e atrativas o pesquisado está afirmando possuir. Por outro lado,
quanto menor for o resultado, mais se pode presumir que a sua autoestima está baixa,
levando a crer que talvez seja o momento de despertar algumas virtudes adormecidas.
61
23. Índice de Pontos de Melhoria
O I.P.M retrata a quantidade de características comportamentais negativas que o

pesquisado admitiu possuir e que deseja diminuir ou eliminar. Um I.P.M alto ou muito
alto pode significar que ele tenha muitos pontos a desenvolver e precise de um plano de
ação para melhorar o seu desempenho. Por outro lado, um I.P.M nulo pode significar
que, ou ele realmente não reconhece em si nem um ponto a ser desenvolvido, ou talvez
ele não tenha se sentido à vontade para se expressar em sua pesquisa.
Escala de variação para o I.P.M
Nulo: 0,00%
Muito baixo: de 0,1% a 5,77%
Baixo: de 13,47% a 17,31%
Normal baixo: De 17,32% a 25,00%
Normal: de 17,32% a 25,00%
Normal alto: de 25,01% a 28,85%
Alto: de 28,86% a 46,16%
Mais uma vez o índice pode ser atualizado, caso o pesquisado tenha convidado
pessoas para participarem de sua pesquisa. Um índice de pontos de melhoria atualizado
(I.P.M.A) nulo ou baixo indica que o pesquisado está sendo bem avaliado pelas pessoas
de seu convívio, enquanto que um I.P.M.A alto ou muito alto aponta que ele precisa
realmente de um plano de ação e de mudanças comportamentais mais consistentes.
Observe também o quanto que o I.P.M se aproxima do I.P.M.A para saber se a
autopercepção do pesquisado está alinhada com a percepção do meu externo.
62
24. Possíveis Pontos de Melhoria para Autoavaliação
Para cada combinação de estilos comportamentais, o sistema gera possíveis

comportamentos a serem desenvolvidos pelo pesquisado. Cabe a ele fazer uma
autorreflexão para identificar aqueles que merecem mais atenção e apontam para uma
mudança comportamental.
Possíveis pontos de melhoria para os

dominantes:
o Buscar expressar sua frustação de forma não
agressiva quando suas expectativas não são atendidas.
o Não ser tão autossuficiente ou competitivo e
valorizar mais o trabalho em grupo.
o Dedicar mais tempo para o planejamento e
organização de projetos que exijam mais qualidade.
o Ser menos impulsivo ou vingativo com as pessoas, principalmente com as que
discordam do seu ponto de vista;
o Ser mais prudente, principalmente nas decisões mais importantes;
o Não ser tão inflexível e buscar entender as razões daqueles que não concordam
com ele.
o Buscar ser franco e firme sem intimidar ou usar de agressividade.
o Não ser tão crítico e intolerante, buscando reconhecer também as suas próprias
falhas.
o Ser menos autoritário ou controlador.
o Ter mais paciência, principalmente com as pessoas que não têm o raciocínio tão
rápido quanto o dele.
o Delegar mais e evitar centralizar tantas tarefas e decisões, observando os seus
limites e os sinais de possível estresse.
o Estar mais aberto e receptivo para ouvir as opiniões, sugestões e ideias das outras
pessoas, principalmente as da sua equipe.
o Prestar mais atenção nos detalhes que fazem diferença;
o Compartilhar decisões e buscar o consenso do grupo, ao invés de tomar muitas
decisões sozinho;
o suas propostas;
63
o Ter mais cuidado com o seu tom de voz e com a linguagem corporal para evitar
mensagens de agressividade;
o Desenvolver mais habilidades interpessoais, fazendo um esforço para reconhecer
os sentimentos e desejos dos outros;
o Compreender que pode ser difícil para as outras pessoas conviver com
alguém tão direto e objetivo, e buscar ser mais amigável, acessível e flexível.
Possíveis pontos de melhoria para os influentes:

o Ficar atento para não monopolizar as conversas,
buscando ouvir mais e falar menos;
o Prestar mais atenção nos detalhes e nos prazos;
o Concentrar-se mais nos resultados e nos processos
do que nos relacionamentos e em como aumentar a sua
popularidade;
o Chamar menos atenção para si e ser mais discreto;
o Prestar mais atenção no que os outros estão dizendo em vez de ficar se
preocupando em formular o que ele irá dizer;
o Ser menos impulsivo na tomada de decisões e raciocinar um pouco mais antes de
agir;
o Buscar reagir menos e ter mais cuidado para evitar comportamentos ingênuos ou
infantis;
o Sonhar com mais realismo, tornando seus sonhos mais tangíveis e desmembrando
metas grandes em menores;
o Fazer planos e talvez listas para ter mais controle de suas ações e evitar
esquecimentos;
o Ter mais controle emocional e pensar um pouco mais antes de falar;
o Pensar com mais cautela e acompanhar o ritmo de pensamento dos outros;
o Saber dizer não;
o Buscar assumir somente o que ele pode realmente cumprir;
o Ser mais disciplinado e organizado;
o Buscar mais exatidão e finalizar aquilo que se propõe a fazer;
o Perder menos tempo conversando e focar mais com suas ações e objetivos;
o Ser mais paciente com situações rotineiras que são necessárias;
o Ser mais recatado, evitando exageros e comportamentos inconvenientes;
64
o Saber respeitar mais a privacidade e o jeito de ser das pessoas mais silenciosas e
concentradas.
Possíveis pontos de melhoria para os estáveis:
o Ser menos conservador, estar mais aberto a novas
oportunidades e ter mais flexibilidade com possíveis
mudanças, mesmo as que não foram planejadas;
o Atentar-se mais aos prazos e buscar agir com mais
agilidade;
o Desenvolver mais bravura para encarar situações de
confronto e buscar enfrentar os problemas de frente;
o Buscar ser menos sensível às críticas e situações de desaprovação;
o Ser menos condescendente e saber dizer não, estabelecendo o que é realmente
prioridade;
o Buscar ser menos passivo e acomodado;
o Pensar um pouco mais nas suas próprias necessidades e desejos;
o Buscar ser mais direto e assertivo;
o Expressar mais os seus sentimentos, pensamentos e opiniões;
o Tomar mais cuidado para não guardar mágoas ou sentimentos negativos;
o Buscar ser mais exigente e ter mais pulso firme;
o Ser mais decidido e arriscar mais;
o Não se desgastar tanto com os problemas alheios;
o Ser mais independente, buscando tomar decisões mais rápidas e sem precisar da
ajuda de pessoas mais decididas e extrovertidas para alcançar seus objetivos.
Possíveis pontos de melhoria para os analíticos:

o Cuidar mais do seu estado emocional e usar mais
subsídios para se auto motivar, pois o seu perfeccionismo
e medo de errar podem estar lhe deixando com muitas
preocupações e com um certo pessimismo frente às novas
oportunidades e desafios;
o Olhar a vida com mais suavidade e ser menos rígido
e sistemático;
o Permitir se errar e ser menos exigente consigo mesmo e com os outros;
65
o Ser menos crítico, ter mais compreensão com as falhas alheias e valorizar as
diferentes habilidades existentes em cada pessoa;
o Priorizar aquilo que deve ser feito realmente com precisão e se permitir fazer outras
coisas de forma mais sucinta e rápida, pois com todo o seu detalhismo, ele pode estar
limitando o seu desempenho por perder oportunidades de ir direto ao ponto e ganhar
tempo;
o Ser menos controlador, evitar estar sempre querendo que os outros façam do seu
jeito e estar mais aberto a outras ideias e opiniões;
o Pensar mais no grupo e nas pessoas envolvidas;
o Trabalhar mais em grupo que sozinho;
o Estar mais atento às necessidades, emoções e sentimentos dos outros;
o Ser menos centralizador, delegar mais tarefas e aceitar ajuda;
o Ser mais decidido, corajoso e ousar mais;
o Ser direto, rápido e menos evasivo;
o Ser menos perfeccionista;
o Ser menos detalhista e exigente com questões menores, e aprimorar a sua
capacidade de ter uma visão geral das coisas e dos projetos;
o Não ficar pensando tanto para iniciar as tarefas e os projetos que deve fazer.
66
25. Índice de Discrepância da Autopercepção
Na primeira fase da pesquisa, o posicionamento hierárquico obrigatório dos

adjetivos obrigou o pesquisado a se posicionar em relação a cada característica
comportamental, situação que não ocorreu na segunda fase em que ele ficou livre para se
identificar na mesma medida com diversas características de diferentes perfis. O I.D.A é
definido pela diferença de como o pesquisado identifica o seu perfil comportamental na
fase 1 em relação à fase 2, podendo estar relacionado com o seu nível de
autoconhecimento ou com o quanto ele se sentiu à vontade para se expressar na
pesquisa. É comum ocorrer um certo nível de discrepância. Porém existe uma média para
cada estilo que é comparada com o resultado do pesquisado. Quanto mais próximo da
média estiver o resultado, maior será o seu nível de autoconhecimento e mais validada
será a sua pesquisa.
Escala de variação para o I.D.A
Muito baixo: de 0,00% a 7,00%
Baixo: de 7,01% a 14,00%

50,25%
Muito alto Normal: de 21,01% a 28,00%
Alto: de 35,01% a 42,00 %
Muito Alto: de 42,01% a 100%
67
26. Índice de Influência do Ambiente
O I.I.A indica o quanto que o ambiente de trabalho é importante para o

desempenho do pesquisado. Ou seja, se ele possui um I.I.A alto ou muito alto quer dizer
que um ambiente adequado ao seu perfil é essencial para que ele alcance o máximo do
seu potencial. Por outro lado, um I.I.A baixo indica que as características do ambiente
não são relevantes a ponto de influenciar no seu desempenho. Todos nós possuímos um
ambiente de preferência, mas quando o I.I.A está normal, é bem provável que a pessoa
não se incomode de esporadicamente atuar em um ambiente diferente.
Escala de variação para o I.I.A
Baixo: de 0,00 a 34,66%
Normal: de 44,32% a 52,67%
Alto: de 62,01% a 80,67%
Muito Alto: de 80,68% a 1000%
Ambiente favorável para melhor desempenho de

pessoas com perfil dominante
Os ambientes dinâmicos e funcionais são os mais

favoráveis para um perfil dominante. A organização pode
até não estar cem por cento, mas tudo deve estar
funcionando da maneira mais rápida possível, inclusive a
equipe que deve ser composta de pessoas competentes e
dinâmicas acostumada a ações rápidas e imediatas.
Também é importante que o ambiente proporcione desafios constantes com prazos e
metas arrojados e que lhe permita se expressar e satisfazer a sua necessidade de
autonomia, liderança e comando. Se um dominante está trabalhando com muitas pessoas
ou sem muita autonomia e isto está lhe tirando do sério, talvez trabalhar de forma mais
68
independente ou ser o proprietário do seu próprio negócio, mesmo que pequeno, pode ser
uma boa pedida.

pessoas com perfil influente
Para as pessoas de perfil influente, é muito
importante poder manter contato com outras pessoas,
desenvolver relacionamentos e ter liberdade para expressar
as suas ideias. Também são indicados ambientes que não
imponham atividades rotineiras e controles muito rígidos
com regras e regulamentos extensos e sistemáticos.
Portanto, um influente desempenhará melhor a sua função em ambientes mais dinâmicos,
interativos, movimentados, animados e descontraídos. Quanto mais oportunidades ele
tiver para se expressar, dialogar e mostrar as suas habilidades, mais chances terá de
satisfazer a sua necessidade de aprovação e mais motivado ficará. O possível barulho e a
desorganização muitas vezes presentes em ambientes onde coabitam diversas pessoas
muito provavelmente não será problema para ele.

pessoas com perfil estável
Ambientes calmos com rotinas e métodos definidos e com
poucas mudanças ou situações imprevistas são os mais
convenientes para pessoas com alta estabilidade. Também é
importante que predomine em sua convivência a harmonia
com pessoas de atitudes colaborativas, tranquilas, leais e
com a ausência de conflitos e de competitividade. Uma pessoa estável também valoriza
ambientes conhecidos e tranquilos que lhe permita se concentrar e não ser interrompido.
Organização e limpeza muito provavelmente também fazem diferença para uma pessoa
estável.

pessoas analíticas
Uma pessoa com alta orientação analítica prefere
ambientes estáveis, organizados, reservados, tranquilos e sem
conflitos, pois precisa de condições para se concentrar na
69
tarefa que está realizando e gosta de se sentir seguro em sua função.
Prefere trabalhar sozinho e fazer uma coisa de cada vez, valorizando ambientes
em que as tarefas e os projetos, além de bem definidos, possam ser acompanhados até a
sua conclusão.
27. Tempo consumido na pesquisa
O T.C.P indica o tempo total que o pesquisado utilizou para responder a sua
pesquisa, sem levar em consideração o possível preenchimento da última página que
permite o convite de participantes. A média geral de tempo consumido varia de 10 a 20
minutos, dependendo do nível de autoconhecimento e de autoconsciência do
pesquisado. Pessoas que costumam refletir sobre o seu comportamento e fazer uma
autocrítica possuem maior facilidade para definir o seu perfil e demoram menos tempo. O
estilo comportamental do pesquisado também pode influenciar. Uma pessoa mais
analítica, por exemplo, provavelmente demorará mais tempo que uma pessoa mais
dominante.
Um T.C.P acima da média pode estar relacionado com dificuldades para identificar
o perfil ou com um excesso de reflexão, o que pode, talvez, indicar que a pesquisa não
tenha sido feita de forma intuitiva e que o pesquisado pode estar retratando mais o que
ele deseja ser do que o que ele realmente é. Por outro lado, um T.C.P abaixo da média
pode dar dicas do nível de comprometimento do pesquisado com o processo ou com o
propósito da pesquisa, bem como com o nível de validação dos resultados.
T.C.P
70
28. Preferências de relacionamento interpessoal
A última parte do relatório apresenta forma como o pesquisado conduz as suas

relações interpessoais e a sua preferência em relação a como as outras pessoas
deveriam se relacionar com ele. Este tópico é apresentado no relatório com a pergunta:
Como prefere que as pessoas se relacionem com você?
Forma como os dominantes se relacionam e preferem

que os outros se relacionem com ele
o Não gostam de muitos detalhes, portanto esperam que as
pessoas vão direto ao ponto e sejam objetivas, assim como
eles são;
o Não gostam de analisar propostas e planejamentos
extensos e esperam que as pessoas, ao invés de enumerar
os pontos que possam acarretar falhas, foquem na solução
do problema;
o Como o seu senso de urgência é aguçado, esperam que as pessoas sejam rápidas e
deixem claro que também estão preocupadas com os prazos envolvidos;
o Tempo é muito importante para eles, portanto, esperam que as pessoas não os deixem
esperando e sejam o mais pontual possível. A simples sensação de estar perdendo tempo
podem lhes deixar bem impacientes;
o Eles gostam de pessoas confiantes, decididas e focadas nos resultados e objetivos.
Pessoas inseguras, pacatas e acomodadas perdem espaço com eles;
o Durante uma apresentação ou projeto, eles preferem, portanto, que as pessoas se
concentrem mais nos resultados e nos números, ao invés dos métodos, aspectos sociais
e pessoas envolvidas. Pra eles, o mais importante é focar no "O quê e quando fazer" e
não no "Como e com quem fazer";
o Eles valorizam as pessoas que, com segurança, apontam o caminho certo a seguir,
mas é importante também que as pessoas lhes deem autonomia para fazer as coisas do
seu jeito. Tirar a sua autonomia ou dizer exatamente o que fazer sem escutar sua opinião
será motivo de desmotivação;
o Eles gostam, portanto, de sentir que estão no comando e, se não for para apresentar
verdadeiramente a opção mais eficaz, é melhor apresentar mais de uma e deixar que eles
mesmos façam a escolha;
71
o Como eles são mais reservados e voltados para seus objetivos e resultados, esperam
que as pessoas não os façam perder tempo com excesso de sociabilidade e
descontração, principalmente em momentos inoportunos;
o Eles são firmes, fortes e sem rodeios. Excessos de sentimentalismo ou sensibilidade
podem, portanto, lhes causar algum incômodo.
Forma como os influentes se relacionam e preferem

o Gostam de pessoas amigáveis iguais a eles e que se
preocupam em construir uma relação. Portanto,
provavelmente gostarão de receber convites para fazer
alguma coisa mesmo que fora do trabalho e de já quem sabe
deixar marcado o próximo encontro;
o Como eles são provavelmente mais otimistas e
sonhadores, esperam que as pessoas também consigam enxergar o lado bom das coisas;
o Eles irão gostar se lhes convidarem para interagir em ambientes dinâmicos, mais
descontraídos e acolhedores;
o Elogios e atos de reconhecimento são muito importantes para eles e se isso acontecer
em público serão ainda mais efetivos;
o Compartilhar momentos agradáveis, passear, passar um tempo juntos e receber
atenção pode fazer a diferença para eles;
o Eles gostam de pessoas que lhe deem muitas oportunidades para verbalizar suas
ideias e extravasar a sua criatividade;
o Eles não se atém a detalhes e esperam que as pessoas sejam mais diretas. Por outro
lado, pode ser interessante a ajuda de alguém recapitulando os itens e os detalhes de
algum trabalho ou projeto de sua responsabilidade;
o Eles gostam de promover ou participar de reuniões ou eventos sociais no trabalho e
espera ter oportunidades para que isso ocorra;
o Liberdade de expressão é importante para eles, por isso gostam de pessoas que lhes
permitam participar e fazer as coisas também do seu jeito. Dizer exatamente o que fazer
sem escutar a sua opinião pode lhes deixar desmotivado;
o Alguém que lhes dê suporte com números, relatórios e que lhe ajude a controlar a sua
agenda pode ser bem interessante;
72
o Pessoas muito sérias, sistemáticas, inflexíveis ou rígidas e muito presas à regras e
regulamentos poderão fazer com que eles se afastem delas.
Forma como os estáveis se relacionam e preferem que

os outros se relacionem com ele
o Eles esperam que as pessoas se esforcem para serem
gentis, prestativas e simpáticas como eles são;
o Como valorizam a lealdade e relacionamentos duradouros,
também esperam que as pessoas se preocupem em construir
uma relação de confiança;
o Eles têm uma natureza conciliadora e acreditam que é
benéfico ceder em prol do consenso comum, e por isso esperam que as pessoas também
tenham um pensamento ganha-ganha;
o Como eles são bons ouvintes e geralmente atenciosos, esperam também que as
pessoas demonstrem um interesse genuíno em sua pessoa;
o Eles ficam motivados para trabalhar em equipe, mas gostam que o grupo faça
planejamentos deixando bem claras as orientações de cada um;
o Se alguém está lhes fazendo uma proposta, eles provavelmente ficarão mais
interessados
o Devido ao seu estilo mais ponderado e comedido, eles esperam que as pessoas
tenham paciência com a sua hesitação e deem tempo para que eles decidam;
o Mudanças bruscas e situações imprevistas podem desmotivá-los, por isso preferem
que as mudanças sejam introduzidas de forma gradual e que eles tenham tempo para se
adaptar;
o Eles gostam de ter momentos de privacidade para se concentrar e a presença de
interrupções, barulho ou desorganização provavelmente irão aborrecê-los;
o Ele não se sente a vontade com atitudes individualistas ou competitivas, nem tampouco
com confrontações diretas, posturas agressivas ou excesso de pressão;
o Eles esperam que as pessoas sejam tolerantes, pacientes e saibam se comunicar com
suavidade sem alterar o tom de voz;
o A observância de rotinas, métodos e processos irão agradá-los;
o Atitudes de cooperação, altruísmo e prestatividade conquistam a sua admiração e eles
esperam contar com o apoio das pessoas de seu convívio;
73
o Admiram também pessoas dedicadas como eles e esperam que elas sejam igualmente
perseverantes;
o Assim como eles são compreensivos com as falhas alheias, também esperam que
as pessoas não exagerem nas cobranças ou no nível de exigência;
o Eles também esperam que as pessoas se esforcem para manter a harmonia entre elas
e provavelmente não se sentirão tão à vontade em ambientes muito agitados e com muita
coisa acontecendo ao mesmo tempo.
Forma como os analíticos se relacionam e preferem

o Eles gostam de ter as coisas sob controle e de assegurar
que tudo ocorra da maneira mais correta possível, portanto,
esperam que as pessoas lhes deem liberdade para agir de
forma mais sistemática, estruturada e seguindo o seu
raciocínio;
o Eles esperam que as pessoas compreendam o seu jeito
mais reservado e introspectivo de ser, e que respeitem os
seus momentos de privacidade e de silêncio para se concentrar;
o Como eles tem padrões elevados de qualidade e de expectativas, esperam que as
pessoas se preparem com antecedência para lhes apresentar suas ideias ou propostas
de forma lógica, estruturada, detalhada e precisa;
o Eles não são o tipo de pessoa que deixa escapar os detalhes, portanto esperam que
as pessoas também os observem;
o Eles não gostam de muito subjetivismo e esperam que as pessoas façam
argumentações baseadas em fatos concretos, lógicos, realistas, precisos e úteis;
o Consideram importante que as pessoas sejam bem específicas ao discordar deles e
que, neste caso, de preferência utilizem dados e testemunhos de especialistas no
assunto;
o Gostam de planejar o futuro, mas tem que ser de forma bem estruturada para ter
certeza que tudo sairá como planejado;
o Não são muito de jogar conversa fora e provavelmente preferirão abordar assuntos
relacionados ao trabalho ou crescimento profissional;
o Acreditam que regras e os processos bem definidos garantem melhores resultados, por
isso gostam de criá-los e segui-los, esperando o mesmo das outras pessoas;
74
o Eles gostam de segurança e de garantias para evitar possíveis perdas ou erros futuros;
o Eles esperam que as pessoas compreendam o seu jeito de ser mais cauteloso e
comedido;
o Eles evitam conflitos, rejeitam qualquer tipo de agressividade e esperam que as
pessoas sejam polidas e controladas como eles;
o Pessoas pouco disciplinadas, desorganizadas e generalistas, que geralmente
argumentam de forma casual ou vaga, provavelmente irão ser motivo de afastamento;
o Críticas contundentes ou exposições desnecessárias vão contra o seu jeito recatado e
sensível de ser, podendo lhes causar constrangimento e desmotivação, portanto esperam
que as pessoas sejam delicadas, cordiais e discretas. Até mesmo elogios em público
também podem lhes causar certo constrangimento.
o Eles costumam agir com certa desconfiança com as pessoas que não lhe são muito
próximas, portanto, além de esperar que elas mantenham uma certa distância e lhes
deem garantias de que farão o que se comprometem a fazer, esperam que elas também
lhe deem tempo para constatar a sua credibilidade e construir de forma gradual uma
relação de confiança.
75
29. Praticando a inteligência interpessoal
Roteiro para
76
77
30. Roteiro sugerido para a devolutiva do relatório
1° ETAPA - Estabelecimento do rapport e alinhamento das expectativas

o Explicar que o objetivo da devolutiva é, por meio da teoria DISC e da
interpretação do relatório gerado pela pesquisa, aumentar o nível de
seu
desenvolvimento pessoal e profissional.
o Avisar que não se trata de uma sessão de Coaching, embora o Analista
comportamental possa lançar mão de algumas técnicas, caso seja de seu
conhecimento e interesse.
Sugestão de perguntas
Qual a sua expectativa com o nosso encontro?

O que você espera receber com a análise do seu relatório?
2° ETAPA Leitura e interpretação dos resultados iniciais do relatório

Avaliar o nível de identificação do cliente com os resultados do relatório;
Identificar os pontos de concordância e as possíveis divergências;
o Ler o texto de apresentação inicial do perfil;
o Pedir que o cliente marque os principais pontos de identificação e as
eventuais discordâncias.
Como foi responder a pesquisa?

Com quais características você mais se identificou?
Você acha que alguma não condiz com a forma como você geralmente
se comporta?
De 0 a 100%, o quanto que você acredita que se conhece realmente?

Faz sentido para você que pode haver características ainda não descobertas
ou reconhecidas?
78
3° ETAPA Apresentação da teoria DISC e das características dos perfis
Apresentar as características e comportamentos de forma geral e positiva de
modo a gerar receptividade e identificação;
o Explicação rápida sobre a história do DISC: Marston, 1928, Livro Emoções
das Pessoas Normais;
o Falar que o autor não criou o teste inicialmente, apenas a teoria com os
padrões de comportamentos e emoções observáveis;
o Explicar o gráfico de composição do perfil, apontando que as dimensões
acima de 25% é que determinam a composição. O equilíbrio, que é raro,
aconteceria se todas as quatro dimensões tivessem 25%;
o Apresentar as características mais acentuadas de cada perfil. Se desejar,
usar os slides de apresentação;
o Amenizar eventuais percepções negativas de uma baixa intensidade de perfil.
4° ETAPA Avaliação da percepção do cliente em relação ao que ele precisa

desenvolver e direcionamento para o autodesenvolvimento
Explorar as informações do Gráfico da Autopercepção da Exigência do Meio;
o Mostrar visualmente os gaps entre o perfil geral (verde), que é como ele está
se percebendo, e as exigências do meio (azul), que é como ele acha que
deveria estar;
Verificar o nível de exigência isolado para cada dimensão e ir validando com o
desempenho;
Proceder com a navegação nas páginas do relatório de acordo a orientação
nas próximas páginas 80, 81 e 82;
Analisar o mapa de Autodesempenho (Como acho que estou) com o foco inicial
nos pontos fortes;
o Explicar quais são os pontos fortes e quadrantes para cada dimensão;
Analisar a sobreposição do mapa de Autodesempenho e Autodesempenho
desejado (Como acho que estou x Como acho que deveria estar) com o foco na
identificação dos principais gaps;
A partir da identificação dos gaps, fazer perguntas que vislumbrem as
oportunidades de melhoria e direcione o cliente para o autodesenvolvimento;
79
Orientação para a navegação no relatório a partir do Gráfico de exigência do meio
80
81
82
Confrontar a exigência do meio e a sobreposição dos mapas de
Autodesempenho com o Aproveitamento dos Pontos Fortes (A.P.F), perguntando
ao cliente se ele sente que está aproveitando todo o seu potencial;
Analisar o índice de influência do ambiente (I.I.A), validando se o ambiente de
trabalho do cliente está favorável ou não.
Que pontos fortes e pontos fortes você reconhece ter como líder?
Que comportamentos e pontos fortes você acredita que deveria desenvolver?
Você acredita que no ambiente em que você se encontra hoje, seu potencial
está sendo totalmente aproveitado?
Você sente que está no lugar certo?
5° ETAPA Orientação profissional por meio do Mapa de Compatibilidade

Profissional e dos Motivadores de Carreira
Analisar o Mapa de Compatibilidade Profissional junto com o cliente explicando a
sua leitura de acordo com o seu perfil / coloração mais viva;
Propor um direcionamento para as carreiras e profissões nas quais o cliente
possui mais probabilidade de atender os seus motivadores de carreira;
Salientar que, dependendo do esforço empregado, todos nós podemos
desenvolver novos comportamentos e habilidades para se adaptar às exigências
do nosso meio e que, portanto, a proposta do mapa não visa de maneira alguma
limitar o potencial ou a escolha profissional dele;
Salientar também que um mesmo curso universitário pode levar a diferentes
carreiras e profissões, cada uma com exigências técnicas e comportamentais
específicas que devem ser levadas em consideração para uma escolha mais
adequada;
Analisar os textos dos motivadores de carreira abaixo do Mapa e aproveitar as
perguntas de reflexão nas diferentes possibilidades ou cenários desejados pelo
cliente.
83
6° ETAPA Avaliação do estilo de liderança, alinhamento perceptivo por
meio do feedback 360° e análise dos demais índices
Avaliar o Autopercepção da Exigência do Meio atualizado pela participação;
Analisar as demais sobreposições dos Mapas de Autodesempenho, identificando
os pontos cegos e validando a autopercepção do cliente com a percepção alheia.
o Atualizar a identificação dos gaps, pontos de melhoria e pontos fortes a serem
desenvolvidas.
É possível que as outras pessoas estejam enxergando características no seu

modo de agir que você não está conseguindo visualizar no momento?
E agora avaliando a exigência do meio pelo seu ponto de vista e o dos

outros, que aprendizados e direcionamentos você consegue enxergar?
Avaliar o tempo que falta e identificar que pontos ainda não analisados serão
mais valiosos para o autodesenvolvimento do cliente;
Se o contexto indicar, analisar o gráfico de estilo de liderança, adotando os
passos de interpretação da 4° etapa. Validar os gaps, pontos fortes e dicas de
desenvolvimento como líder;
Validar se a forma como o cliente toma as suas decisões está alinhada com o
meio;
Pedir para o cliente ler o texto de como ele prefere que as pessoas se
relacionem com ele e explorar a possibilidade de aprendizado identificando os
perfis e preferências dos membros da equipe;
Alguns índices estão mais voltados para a validação da pesquisa e podem se
encaixar mais no contexto de recrutamento e seleção, portanto, avaliar a
necessidade de aprofundamento.
84
31. Mapeamento de pontos fortes e competências comportamentais
para os cargos da empresa
INSTRUÇÕES Fase 1 de 3:
1- O mapeamento de pontos fortes comportamentais de um cargo é definido pelo o
quanto você deseja que o(a) colaborador(a) que o ocupa tenha de cada uma dos
pontos fortes apresentados abaixo;
2- Nesta primeira fase você deve mapear os 12 pontos fortes ou perfis que denotam
comportamentos antagônicos ou opostos;
3- Observe que ao lado de cada ponto forte existe uma régua com um respectivo
cursor móvel;
4- Clique sobre cada cursor e posicione-os da esquerda para a direita para definir,
de zero a cem por cento, o quanto você deseja que o(a) colaborador(a) tenha de
cada ponto forte;
5- Leve em consideração que é rara a possibilidade de uma pessoa apresentar
simultaneamente quantidades expressivas de pontos fortes antagônicos.
Portanto, conscientize-se de que, quanto mais você exigir essa
característica, mais você estará restringindo a possibilidade de encontrar
canditatos(as) para este cargo.
Para ter um bom desempenho, o(a) ocupante deste cargo deve ter:
Fase 2 de 3:
1- Agora você deve mapear mais 12 pontos fortes apresentadas abaixo que não
denotam necessariamente comportamentos antagônicos ou opostos;
2- Como na fase anterior, continue posicionando cada cursor para definir o quanto
você deseja que o(a) ocupante do cargo tenha de cada ponto forte.
85
Fase 3 de 3:
1- Nesta terceira e última fase você deve definir quais são os principais pontos
fortes e competências exigidas para o(a) ocupante do cargo;
2- Clique sobre os campos da coluna "seleção" para selecionar no mínimo 6 e no
máximo 12 pontos fortes principais;
3- Por meio desta seleção será gerado o Índice de Atendimento dos Principais
Pontos Fortes Exigidos - A.P.P.F.E. Com ele, você poderá avaliar se o(a) se o
ocupante do cargo, mesmo não possuindo exatamente o perfil mapeado, está
suprindo os principais pontos fortes e competências comportamentais exigidas para
o cargo.
Os principais pontos fortes e competências comportamentais para este cargo

são:
86
GLOSSÁRIO DOS PONTOS FORTES E COMPETÊNCIAS:
SOCIABILIDADE
Focar mais nas pessoas e no desenvolvimento de relacionamentos;

Possuir habilidades para socializar e fazer novas amizades;
Ter habilidades para construir redes de networking e utilizar isso conscientemente
para acelerar seus resultados;
Ser mais intuitivo na tomada de decisões, levando em consideração mais os
aspectos sociais e as emoções das pessoas envolvidas;
Ter preferência para trabalhar em grupo e em ambientes mais interativos.
RACIONALIDADE
Focar mais nas tarefas, processos e objetos;

Possuir habilidade para construir raciocínios lógicos e facilidade para solucionar
questões que exijam maior reflexão;
Ser mais reflexivo na tomada de decisões, levando em consideração fatos
concretos e reais;
Agir mais com a razão do que com a emoção;
Ter preferência por trabalhar sozinho e em ambientes mais reservados que
permitam uma maior concentração.
ESTABILIDADE
Agir de forma mais consistente e previsível;

Ser capaz de enfrentar problemas de maneira equilibrada;
Ter mais facilidade para atuar em cargos ou ambientes que envolvam vários
processos e rotinas a serem observadas.
87
DINAMISMO
Apresentar atitudes mais ágeis e espontâneas;

Ser capaz de enfrentar problemas de forma mais versátil;
Ter mais facilidade para desempenhar em ambientes movimentados e lidar com
situações que exijam um maior dinamismo;
Ser capaz de atuar em vários projetos e funções simultaneamente, buscando agir
com mais agilidade.
CONCILIAÇÃO E CONSENTIMENTO
Apresentar habilidades para negociar de maneira mais diplomática com

pensamento ganha-ganha;
Saber compartilhar decisões e responsabilidades;
Ter habilidade para agir de forma conciliadora e buscar consenso comum;
Buscar promover a harmonia e a pacificação em ambientes e grupos;
Ter facilidade para receber ordens e cumprir com o cronograma.
COMANDO E FIRMEZA
Apresentar facilidade para comandar pessoas e assumir cargos de liderança;

Ser capaz de liderar com postura enérgica e comando firme;
Ter facilidade para enfrentar situações de conflito e pressão;
Ter audácia para questionar e se impor quando necessário.
PRUDÊNCIA
Agir com mais prudência e moderação, buscando segurança e embasamento em

suas ações;
Apresentar atitudes mais conscientes e sensatas;
Tomar decisões de maneira mais cautelosa, evitando possíveis erros e
contratempos.
88
OUSADIA
Possuir coragem para correr riscos e aceitar novos desafios;

Possuir atitude empreendedora e buscar inovações;
Valorizar o pioneirismo naquilo que faz;
Buscar ser mais audacioso nas negociações.
DETALHISMO
Ser capaz de trabalhar com sistemas complexos e projetos que exijam um maior
nível de detalhes;
Apresentar facilidade para solucionar problemas e encontrar possíveis erros que
precisam ser corrigidos;
Possuir habilidade para finalizar, aprofundar e revisar trabalhos e projetos.
OBJETIVIDADE
Estar acostumado a agir de forma mais prática, indo direto ao ponto sem perder
tempo com detalhes;
Focar mais nos resultados e objetivos a serem atingidos.
CONCENTRAÇÃO E PRECISÃO
Apresentar habilidade para se concentrar em tarefas específicas, sendo capaz de

analisar um número maior dados por um período de tempo mais prolongado;
Buscar entregar seus trabalhos com precisão, priorizando a qualidade em relação
ao tempo de entrega;
Predisposição para se especializar em sua área de interesse.
89
CARISMA
Habilidade para atrair, contagiar e envolver pessoas pela maneira agradável,

simpática e destacada de agir;
Capacidade para agir e se comunicar naturalmente de forma cativante,
despertando o interesse e admiração das pessoas;
SENSO DE URGÊNCIA
Estar sempre atento e sensível aos prazos envolvidos;

Estar habituado a tomar decisões rápidas, se preocupando em acelerar os
processos de gestão e liderança.
INDEPENDÊNCIA
Ter facilidade para atuar em posições que requeiram autonomia e iniciativa

própria;
Estar habituado a agir de forma independente sem se prender a padrões pré-
estabelecidos.
PERSUASÃO
Apresentar boa eloquência com facilidade para argumentar e expressar o seu

ponto de vista.
Apresentar habilidade para influenciar e convencer pessoas;
ENTUSIASMO E MOTIVAÇÃO
Estar habituado a agir de forma mais estimulante e contagiante;

Apresentar habilidade para motivar pessoas com dinamismo, entusiasmo e
descontração.
90
FLEXIBILIDADE COM MUDANÇAS
Ter flexibilidade para aceitar mudanças não planejadas;

Apresentar facilidade para se adaptar à situações imprevistas e agir com
espontaneidade;
Apresentar facilidade para atuar em cargos ou ambientes sem rotinas que exijam
uma maior flexibilidade de posições e tarefas a serem assumidas.
EXTROVERSÃO
Estar habituado a agir com extroversão e desenvoltura diante de grupos ou

reuniões sociais;
Ter facilidade para se expor e falar em público.
EMPATIA
Possuir uma postura mais compreensiva e empática com facilidade para ouvir e
se colocar no lugar do outro;
Buscar agir de forma mais prestativa com disposição para cooperar, aconselhar e
instruir;
PACIÊNCIA
Ter paciência para enfrentar situações diversas, estando mais habituado a agir de
forma calma e tranquila;
Apresentar tolerância e facilidade para lidar com diferentes personalidades e com
o público em geral.
PERSISTÊNCIA
Ser capaz de se dedicar por mais tempo e perseverar rumo ao alcance de seus
objetivos;
Estar habituado a finalizar os projetos iniciados, permanecendo-se firme frente
aos obstáculos e desafios durante a jornada.
91
PLANEJAMENTO
Apresentar habilidade para fazer planos e desenvolver processos;

Ser capaz de se preparar bem diante de projetos e trabalhos a serem executados,
definindo etapas, métodos e os meios necessários;
Ter o hábito de agir de forma mais planejada e estruturada sem precipitações.
ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
Estar habituado a agir de forma organizada com facilidade para seguir regras,
regulamentos e controles que visam uma maior eficiência nas ações a serem
executadas;
Ser hábil para acompanhar e controlar ações, processos e tarefas por meio de
agendas, planilhas e sistemas.
DISCIPLINA
Ser capaz de se manter focado nas tarefas necessárias para concretização de uma
meta sem se desviar e sem perder a motivação;
Capacidade para seguir adiante com obediência às regras, planejamentos e com
firmeza e determinação, mesmo diante de circunstâncias adversas, dificuldades e
rotinas desgastantes.
92
32. Leitura dos índices comparativos entre o cargo e o colaborador
Autopercepção da Exigência do Meio A.E.M
Retrata a autopercepção do colaborador com relação ao quanto que ele acredita

que o meio, representado pelos seus pares, líderes ou pessoas do seu convívio, está
exigindo que ele mude para apresentar um melhor desempenho. Uma A.E.M alta ou
muito alta indica uma maior exigência que pode provocar desmotivação, estresse ou
queda de energia. Portanto, nesses casos, pode também estar apontando para a
necessidade de um plano de ação com desenvolvimento comportamental, mudanças
estratégicas ou relocação profissional.
Por outro lado, uma A.E.M normal pode apenas estar exigindo pequenos ajustes
de melhoria, enquanto baixos resultados podem estar informando que a função está
adequada ao perfil do(a) colaborador(a). Entretanto, para perfis com maior dominância, é
importante estar em contato com novos desafios e visualizar cenários de crescimento.
Neste caso, portanto, um índice baixo pode também estar associado à desmotivação.
93
Autopercepção do Aproveitamento dos Principais Pontos fortes A.A.P.P.F
Retrata o quanto que o(a) colaborador(a) acredita que seus principais pontos fortes
estão sendo requisitados e bem aproveitados. Um índice muito baixo ou baixo sinaliza
que o potencial do pesquisado está sendo subaproveitado e isso, provavelmente, pode
estar relacionado com algum nível de desmotivação, baixos resultados, desvalorização,
estresse, ociosidade ou baixa produtividade. Já um índice alto indica que o(a)
colaborador(a) percebe que seus pontos fortes estão sendo requeridos e aproveitados.
Índice de positividade e bem-estar I.P.B
Com os avanços de diversos movimentos científicos, nunca ficou tão evidente que
colaboradores infelizes produzem menos. Este índice é gerado por meio da tradução da
pesquisa criada e disponibilizada no site https://www.authentichappiness.sas.upenn.edu/,
considerado o berço acadêmico do movimento conhecido como Psicologia Positiva. A
pesquisa busca avaliar o grau de positividade e bem-estar do indivíduo, levando em
considerações os pilares propostos pelo movimento: A quantidade e qualidade de
emoções positivas, o nível de engajamento na atividade profissional, a qualidade dos
relacionamentos, o senso de propósito e significado para a vida e o quanto que o
individuo se sente realizado.
Atendimento dos Principais Pontos Fortes Exigidos A.P.P.F.E
Indica o quanto que o(a) colaborador(a) está atendendo ou suprindo os principais

pontos fortes e competências comportamentais que foram mapeados pela empresa ou
instituição.
Compatibilidade do Perfil Comportamental COMP.
São diversas possibilidades de combinação entre as dimensões DISC que geram o

perfil comportamental do(a) colaborador(a). Nesse sentido, algumas combinações são
mais próximas e podem ser mais compatíveis com o perfil desejado para o cargo. Se o
perfil mapeado for, por exemplo, Dominante influente, as demais combinações que
apresentam uma alta dominância serão mais compatíveis do que aquelas que não
apresentam.
94

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índice

1. A teoria D.I.S.C ...................................................................................................... 1

Definitivamente não é de hoje que buscamos compreender os mistérios e nuances

rfil de estabilidade, como

A equipe técnica IIHD Assessments, juntamente com sua rede credenciada de

As pessoas com o estilo Dominante são diretas e

As pessoas com o estilo influente são faladoras,

As pessoas com o estilo Estável, assim como os

Quem tem o estilo analítico como predominante é

Comparativo de características entre uma alta e baixa dimensão DISC

Calmos e pacientes Versáteis

Cautelosos e precisos Dispostos a correr riscos

Exigentes com a qualidade Flexíveis

1. Sobreviver (física e espiritualmente);

As necessidades básicas secundárias:

Conexão PARADOXO Significância

As duas últimas necessidades básicas secundárias têm a ver com espiritualidade,

Principais características e pontos fortes como líderes:

Liderança por conexão e diálogo

Principais características e pontos fortes como líderes:

Principais características e pontos fortes como líderes:

Principais características e pontos fortes como líderes:

O mapa de compatibilidade profissional permite ao pesquisado, a partir do seu

De acordo com o perfil comportamental do pesquisado, as áreas do mapa que

PRINCIPAIS MOTIVADORES DO PERFIL DOMINANTE:

COMANDO > DESAFIOS > DINAMISMO > STATUS > CONTROLE.

PRINCIPAIS MOTIVADORES DO PERFIL INFLUENTE:

RELACIONAMENTOS > EXPRESSIVIDADE > FLEXIBILIDADE > NOVIDADES > STATUS.

PRINCIPAIS MOTIVADORES DO PERFIL ESTÁVEL:

PRINCIPAIS MOTIVADORES DO PERFIL ANALÍTICO:

CONCENTRAÇÃO > PRECISÃO > ESPECIALIZAÇÃO > CONTROLE > SEGURANÇA.

MOTIVADORES DO PERFIL DOMINANTE:

5- Independência e proatividade: se um dominante tiver que depender frequentemente

8- Reconhecimento por dinamismo e resultados: ele sabe que é somente sendo

9- Exclusividade e pioneirismo: ele certamente não é o tipo de pessoa que se contenta

11- Empreendedorismo e inovação: ser dono do seu próprio negócio significa

1- Oportunidades e liberdade de expressão: dialogar com as pessoas do seu convívio e

4- Oportunidades de socialização: para desenvolver os seus relacionamentos e ampliar o

7- Reconhecimento pelas habilidades interpessoais: como ele possui habilidades

9- Flexibilidade de atuação: um influente ficará mais motivado se assumir projetos ou

11- Momentos de descontração: ele certamente deseja crescer profissionalmente, mas

MOTIVADORES DO PERFIL ESTÁVEL:

1- Ritmo moderado e mudanças graduais: um profissional com o perfil estável é do tipo

2- Ambientes harmônicos e pacíficos: ele é de fácil convivência e espera conviver com

3- Consenso e esforço coletivo: ele entende que só é possível manter harmonia se o

2- Regras e regulamentos bem definidos: ele costuma ser detalhista, autodisciplinado e

3- Ambientes reservados e concentração: para garantir que nenhum erro ou detalhe

6- Sistemas e mecanismos de controle: ele é do tipo que gosta de registrar todos os

8- Reconhecimento por habilidade técnica e precisão: ele é cuidadoso com

Obs.: O perfil Analítico e o perfil estável possuem semelhanças em suas necessidades

A pesquisa comportamental baseada na Teoria DISC gera um relatório de

Parte 1: Capa e informações gerais de preparação para a leitura

Parte 2: A composição dos perfis e a comparação com o que o meio está

Parte 3: Identificação dos pontos fortes e avaliação do seu aproveitamento

Parte 5: Análise do mapa de compatibilidade profissional

o Parte 6: Índices de validação da pesquisa, sugestão de pontos de melhoria e

Parte 7: Análise da preferência do pesquisado no que tange às suas relações

Define o quanto que o pesquisado possui em porcentagem de cada perfil e quais

Escala de variação para cada perfil

Extremamente alto: acima de 35,00%

Muito alto: de 30,00% a 34,99%

Alto: De 25,01% a 29,99% O texto de apresentação do pesquisado