ALAN SANTOS FERREIRA

UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA FEL (FRONT END LOADING) NO GERENCIAMENTO DE

RISCOS DOS ASPECTOS DE SEGURANÇA DE PROCESSO EM PROJETOS DE UMA
EMPRESA PETROQUIMICA NA BAHIA.

Trabalho apresentado ao curso de MBA

em Gerenciamento de Projetos, Pós-
Graduação lato sensu, da Fundação
Getulio Vargas, como requisito parcial
para a obtenção do Grau de Especialista
em Gerenciamento de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. Arnaldo Lyrio Barreto

Salvador
Março/2018
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

“Utilização da metodologia FEL (Front End Loading) no gerenciamento de riscos dos

aspectos de segurança de processo em projetos de uma empresa petroquímica na
Bahia”.

Elaborado por Alan Santos Ferreira

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do Curso de MBA em Gerenciamento de Projetos,

foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação,
nível de especialização, do Programa FGV Management.

Salvador, 28 de março de 2018.

___________________________________
André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo

___________________________________

Arnaldo Lyrio Barreto

Professor Orientador
 TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Alan Santos Ferreira, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de

Projetos, Turma GP 36 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da
Fundação Getulio Vargas, no período de 15/10/2016 a 15/05/2018, declara que o conteúdo do
Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Utilização da metodologia FEL (Front End
Loading) no gerenciamento de riscos dos aspectos de segurança de processo em projetos
de uma empresa petroquímica na Bahia” é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

__________________________________________
Alan Santos Ferreira
 AGRADECIMENTOS

Agradeço inicialmente aos meus familiares, que acompanharam minha caminhada com
paciência, força e compreensão.

Aos colegas de trabalho e de classe, professores e coordenadores, pela amizade e pela troca de
conhecimento.
 RESUMO

A globalização da economia e a crescente competitividade empresarial obrigam as

organizações a considerarem outros aspectos além do econômico para permanecerem no
mercado, como as questões gerenciamento de riscos de processo, sobretudo no setor
petroquímico, em que os impactos potenciais de suas ocorrências afetam pessoas, comunidades
e a sociedade em grandes proporções, seja nas esferas pessoais, materiais, socioambientais,
de imagem e reputação das empresas. A utilização da metodologia FEL (Fronting End Loading),
proposta pela IPA, como metodologia de agregação de valor em todo o ciclo de vida dos projetos,
em todas as suas fases de avaliação de investimento, elaboração de projeto conceitual e a fase
de elaboração de projeto básico e estudos adicionais, proporciona a maior maturidade na
identificação, realização da avaliação qualitativa e quantitativa dos riscos do projeto. Este
trabalho apresenta o uso de ferramentas de avaliação de riscos de processos utilizadas em uma
empresa petroquímica, que através de uso de técnicas qualitativas e quantitativas e análise de
potenciais causas e efeitos, camadas de proteção e raios de alcance de eventos, nas etapas da
metodologia FEL e seus entregáveis a cada fase, utilizada em uma empresa petroquímica
localizada na Bahia, demonstrando uma visão sobre o gerenciamento de riscos do projeto,
sobretudo na ampliação das estratégias de respostas aos riscos e sua sistemática de
acompanhamento e gestão. Apesar de ser uma metodologia que apresenta resultados, essa
ainda é pouco aplicada pelas empresas no Brasil, demonstrando que as empresas que a aplicam
dispõe de uma grande vantagem competitiva, sobretudo na avaliação e reconhecimento dos
aspectos de Saúde, Segurança e Meio Ambiente, uma vez que a utilização da metodologia é
aplicável a empresas de processo contínuo e que dispõe de controle de variáveis de seu
processo produtivo.

Palavras-Chave:
Ciclo de vida de projetos, Metodologia FEL, gerenciamento de riscos, segurança de processo.
 ABSTRACT

The globalization of the economy and increasing business competitiveness require

organizations to consider aspects other than economic to remain in the market, such as process
risk management issues, especially in the petrochemical sector, where the potential impacts of
their occurrences affect people, communities and society to a large extent, whether in the
personal, material, socio-environmental, image or reputation. The use of Frontal End Loading
(FEL) methodology, proposed by IPA, as a methodology for aggregating value throughout the life
cycle of the projects, in all phases of investment assessment, conceptual project preparation and
the elaboration phase basic design and additional studies, provides the highest maturity in the
identification, achievement of the qualitative and quantitative evaluation of project risks. This work
presents the use of risk assessment tools of processes used in a petrochemical company, through
the use of qualitative and quantitative techniques and analysis of potential causes and effects,
protection layers and range of events, in the methodology steps FEL and its deliverables at each
phase, used in a petrochemical company located in Bahia, demonstrating a vision about the risk
management of the project, especially in the expansion of the strategies of responses to the risks
and its monitoring and management system. Despite being a methodology that presents results,
this is still little applied by companies in Brazil, demonstrating that the companies that apply it
have a great competitive advantage, especially in the evaluation and recognition of Health, Safety
and Environment aspects, once that the use of the methodology is applicable to companies of
continuous process and that controls the variables of their production process.

Keywords:
Project life cycle, FEL methodology, risk management, process safety.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Ciclo de vida de um projeto.......................................................................................20

Figura 2 - Impacto da variável com base no tempo decorrido do projeto ..................................21
Figura 3 – Metodologia FEL - Adaptado IPA .............................................................................25
Figura 4 – Planejamento do Negócio ........................................................................................26
Figura 5 – Planejamento das Instalações..................................................................................28
Figura 6 – Gestão de Riscos Planejamento do Negócio ...........................................................30
Figura 7 – Planejar o gerenciamento dos riscos do projeto .......................................................31
Figura 8 – Realizar a análise qualitativa dos riscos ...................................................................33
Figura 9 – Realizar a análise quantitativa dos riscos .................................................................34
Figura 10 – Cadeia produtiva da indústria petroquímica ...........................................................42
Figura 11 – Metodologia FEL na empresa petroquímica ...........................................................46
Figura 12 – Exemplo de Construção de HazOp – Bomba Centrífuga........................................49
Figura 13 – Exemplo de Hazop .................................................................................................49
Figura 14 – Categorias da Estrutura Analítica de Riscos ..........................................................50
Figura 15 – Exemplo de lançamento de riscos no SIGP ...........................................................50
Figura 16 – Matriz auxiliar da análise qualitativa da probabilidade do risco...............................51
Figura 17 – Matriz auxiliar da análise qualitativa do impacto do risco .......................................51
Figura 18 – Matriz auxiliar do cálculo da severidade dos riscos ................................................52
Figura 19 – Ferramenta de Gerenciamento dos Riscos do Projeto-Análise Qualitativa .............52
Figura 20 – Exemplo Análise LOPA ..........................................................................................54
Figura 21 – Exemplo de um estudo de Vulnerabilidade ............................................................55
Figura 22 – Ferramenta de Gerenciamento dos Riscos do Projeto-Análise quantitativa ...........56
Figura 23 – Diagrama de Uso de Metodologia de estudo..........................................................56
Figura 24 – Ferramenta de Gerenciamento dos Riscos do Projeto-Análise quantitativa ...........57
Figura 25 – Exemplo de relatório de controle e monitoramento de riscos .................................58
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1- Natureza dos resultados de algumas técnicas de Análise de Riscos. ......................40

 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Ranking mundial da indústria Química em 2011......................................................44

Tabela 2 – Tabela de Classificação de Projetos........................................................................45
Tabela 3 – FEL 1 – Avaliação do investimento..........................................................................47
Tabela 4 – FEL 2 – Projeto Conceitual ......................................................................................48
Tabela 5 – FEL 3 – Projeto básico e Estudos Adicionais ..........................................................53
 LISTA DE SIGLAS

CAPEX- Capital Expenditure- despesas de capital ou investimento em bens de capital

DR - Design Review – Revisão de fase

EAP – Estrutura Analítica de Projeto

EVTE - Estudo de Viabilidade Técnica e Financeira

FEL – Front End Loading – Metodologia de análise e gerenciamento de projetos

FMEA - Failure Modes and Effects Analysis - Análise de Modos de Falha e Efeitos

IPA – Independent Project Analysis- Empresa voltada para análise de projetos

OPEX- Operational Expenditure - despesas operacionais

PAYBACK – Prazo para recuperação de investimento de um projeto

PDRI- Índice de Definição do Projeto

PHA - Preliminary Hazard Analysis - Análise Preliminar de Riscos

STAKEHOLDERS – Interessados no Projeto

TIR – Taxa Interna de Retorno

VPI – Valor Presente dos Investimentos

VPL – Valor Presente Líquido

 11

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA .............................................................................13
1.2 JUSTIFICATIVA E RELEVANCIA ...............................................................................15
1.3 OBJETIVOS E DELIMITAÇÃO DO ESTUDO .............................................................16
1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA ................................................................................16
1.5 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO ............................................................................17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..........................................................................................18
2.1 FUNDAMENTOS DE PROJETOS ..............................................................................18
2.2 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ...........................................................................19
2.3 METODOLOGIA FEL..................................................................................................22
2.3.1 Histórico da IPA ...................................................................................................22
2.3.2 Descrição da Metodologia FEL ............................................................................23
2.3.3 FEL 1: Planejamento do Negócio ou Estudo da Viabilidade Técnica Econômica .26
2.3.4 FEL 2: Seleção da Alternativa ou Projeto Conceitual ...........................................27
2.3.5 FEL 3: Planejamento da Implantação do Empreendimento ou Projeto Básico .....29
2.4 GERENCIAMENTO DE RISCOS DE PROJETOS ......................................................30
2.4.1 Planejar o Processo de Gestão de Riscos ...........................................................31
2.4.2 Identificar os Riscos .............................................................................................32
2.4.3 Análise Qualitativa de Riscos ...............................................................................32
2.4.4 Análise Quantitativa de Riscos ............................................................................34
2.5 TÉCNICAS DE ANÁLISES DE RISCOS .....................................................................35
2.5.1 Série de Riscos (SR) ...........................................................................................35
2.5.2 Análise Preliminar de Riscos (APR) - Preliminary Hazard Analysis (PHA) ...........35
2.5.3 What-if (WI) .........................................................................................................36
2.5.4 Checklist ..............................................................................................................36
2.5.5 What-if/Checklist (WIC)........................................................................................37
2.5.6 Técnica de Incidentes Críticos (TIC) ....................................................................37
2.5.7 Análise de Modos de Falha e Efeitos (AMFE) - Failure Modes and Effects Analysis
(FMEA) 37
2.5.8 Análise de Árvore de Falhas (AAF) - Fault Tree Analysis (FTA)...........................38
2.5.9 Análise de Árvore de Eventos (AAE) - Event Tree Analysis (ETA) .......................38
2.5.10 Estudo de Operabilidade e Riscos - Hazard and Operability Studies (HazOp) .....38
2.5.11 Management Oversight and Risk Tree (MORT) ...................................................39
 12

2.5.12 Técnica para Predição do Erro Humano - Technique for Human Error Predicting39
2.5.13 Análise de Camadas de Proteção (LOPA) ...........................................................39
2.5.14 Análise de Vulnerabilidade...................................................................................39
3 INDUSTRIA PETROQUIMICA ...........................................................................................42
3.1 Cenário .......................................................................................................................42
3.2 A competitividade no setor químico e petroquímico ....................................................43
3.3 Premissas no gerenciamento de projetos em uma empresa petroquímica .................44
3.4 Classificação de Projetos ............................................................................................45
3.5 A utilização da metodologia FEL na empresa petroquímica ........................................46
3.6 DR - Design Review....................................................................................................46
3.7 Fase FEL1 - Avaliação do Investimento ......................................................................47
3.8 Fase FEL2 - Projeto Conceitual ..................................................................................48
3.9 Fase FEL3 – Projeto Básico e Estudos Adicionais ......................................................53
3.10 Elaboração do Plano de Respostas ............................................................................57
3.11 Monitoramento e Controle dos Riscos ........................................................................57
4 CONCLUSÕES ..................................................................................................................59
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................60
 13

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA

Os acidentes com produtos químicos perigosos têm caracterizado como um importante

problema ambiental e de saúde pública devido a magnitude de suas consequências e a
complexidade da sua abordagem.

Muitos esforços têm sido empreendidos por organismos internacionais e nacionais de muitos
países para o desenvolvimento de ferramentas de prevenção e para a capacitação e melhoria
de ações de atendimento emergencial, afirmar Souza (1995).

De acordo com Estrada (2008), alguns acidentes de Segurança de Processo ficaram

conhecidos na história mundial, pois causaram a morte de milhares de pessoas e impactos de
grandes dimensões ao meio ambiente. Os acidentes de Flixborough na Inglaterra em 1974,
Seveso na Itália em 1976, Bhopal na Índia em 1984, caracterizam-se por extrapolar as divisas
da fábrica, se projetando a posteriori, com efeitos de médio e longo prazo nas populações e meio
ambiente.

Para Alberton (1996), no universo empresarial, a logística relacionada com questões de

segurança de processo tem demonstrado, através das estatísticas, um elevado número de
acidentes. A maioria deles, por não levarem em conta a danos pessoais, quase sempre é
desprezada.

Contudo, sabe-se que esses acidentes: materiais, com danos à propriedade e ainda os quase
acidentes, somam uma quantia considerável de custos adicionais e riscos potenciais a
comunidade as quais a empresa está inserida.

Hoje em dia, ainda segundo Alberton (1996), para uma empresa se consolidar no mercado é
indispensável a adequação de sua política nos mais diversos métodos de gestão. Dentre outros,
o gerenciamento de riscos se faz necessário devido à sua importância no que diz respeito à
preservação da infraestrutura de suas instalações, segurança para seus funcionários e
comunidade, meio ambiente, além de ser fundamental para a continuidade operacional.

Os registros de diversos acidentes de grande proporção externam falhas ou falta de controle

de riscos presentes nas instalações industriais. Esses acidentes geraram preocupação na
 14

comunidade, empresas e governo de originar programas na intenção de identificar, avaliar,

prevenir e controlar os riscos industriais.

A ênfase das empresas, na maior parte das vezes, está voltada para a continuidade
operacional da planta, ampliação de produção, ou seja, a preocupação na confiabilidade da
planta para que a produção ocorra dentro de uma carga de referência programada para o
período. Neste contexto, a realização de projetos, passa ser visto vista como um meio para atingir
a produção.

Os métodos utilizados na avaliação dos projetos das empresas são bastante amplos e
diversificados, que para Motta (2002), esses métodos podem ser desde a aplicação de
ferramentas da estatística e da matemática financeira, até a utilização de técnicas de simulação,
entre outras ferramentas para a definição de opções otimizadas.

Porém, ao se analisar esses métodos, poucos são aqueles que englobam além das
avaliações econômicas, outros aspectos, tais como os relacionados à gestão e a implementação,
aos aspectos de segurança e imagem da empresa, principalmente em projetos no setor
petroquímico, em que as perdas potenciais afetam comunidades e meio ambiente onde a
empresa está inserida, avalia Motta (2002).

Para Ferreira (2001), no processo de definição, seleção e análise de quais projetos a se

implementar, em um conjunto de opções, a metodologia Front End Loading (FEL) se destaca por
assegurar uma exaustiva análise de alternativas de capital.

Essa análise tem como intuito evitar os gastos desnecessários e retrabalho nas etapas de
execução do projeto. O FEL vem para somar-se na busca por realizações de ações que otimizem
os processos e que agregam valor, afirma Ferreira (2001).

Diante da importância estratégica que a aplicação de recursos no desenvolvimento de

projetos de capital tem para as empresas, torna-se necessário desenvolver um estudo sobre
essa metodologia que agrupa as tradicionais análises econômicas, além do emprego de uma
visão sistêmica de gerenciamento de projetos de empreendimentos, aliada a visão
prevencionista de custos oriundos de acidentes de processo, ressaltada por Lees (1996).
 15

1.2 JUSTIFICATIVA E RELEVANCIA

De acordo com Verzuh (2000), o gerenciamento dos riscos é um meio pelo qual a incerteza
é sistematicamente gerenciada para aumentar a probabilidade de cumprir projetos.

Demonstrada de forma mais abrangente na abordagem do PMI (2013, p.275), O risco do

projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo
em um ou mais objetivos do projeto tais como escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco
pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos.

Uma causa pode ser um requisito, premissa, restrição ou condição potencial que crie a
possibilidade de resultados negativos ou positivos.

Por exemplo, as causas podem incluir o requisito de uma autorização ambiental para o
trabalho, ou limitações de pessoal designado para planejar o projeto. O risco é que a agência
responsável pela autorização possa demorar mais do que o planejado para conceder a
autorização ou, no caso de uma oportunidade, pessoal adicional de desenvolvimento possa ficar
disponível para participar do planejamento e seja designado para o projeto.

Se um desses eventos incertos ocorrer, pode haver um impacto no escopo, custo,

cronograma, qualidade ou desempenho do projeto.

As condições de risco podem incluir aspectos do ambiente da organização ou do projeto que

contribuem para os riscos do projeto, tais como práticas imaturas de gerenciamento de projetos,
falta de sistemas integrados de gerenciamento, vários projetos simultâneos ou dependência de
participantes externos fora do controle direto do projeto.

A importância deste trabalho encontra-se, principalmente, relacionada ao fato que, ao aplicar-

se técnicas de gerenciamento de riscos, consegue-se delimitar de forma ampla o projeto em
todas as suas fases frente à metodologia FEL, detectando os fatores indesejáveis e
possibilitando mais facilmente a formulação de sugestões e soluções para a eliminação e/ou
redução das perdas em qualquer magnitude.
 16

1.3 OBJETIVOS E DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Visando atender ao problema de pesquisa, tem-se como objetivo geral do projeto de

pesquisa:

Realizar um estudo de caso sobre a aplicação da metodologia FEL no gerenciamento de riscos

dos aspectos de segurança de processo durante o desenvolvimento de projetos de capital em
uma empresa petroquímica.

Especificamente, propõe-se:

a) Realizar uma revisão bibliográfica sobre a metodologia FEL;

b) Levantamento das técnicas de avaliação de riscos fundamentais e desejáveis no

gerenciamento de riscos de processo para empresas petroquímicas;

c) Descrever como a metodologia FEL é aplicada no gerenciamento de riscos dos

aspectos de segurança de processo, listando as etapas e os seus requisitos;

Este trabalho está delimitado a à avaliação dos projetos de capital previstos no portfólio entre
os anos de 2017 a 2018, a carteira de projetos em que os estudos de avaliação de risco são
possíveis e que tenham afinidade direta com o processo produtivo em uma indústria petroquímica
na Bahia. Nesta monografia, a empresa será referenciada com a sigla EPB (Empresa
Petroquímica na Bahia).

1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA

Considerando sua natureza, trata-se de uma pesquisa aplicada, pois objetiva gerar
conhecimentos para aplicação prática, com foco a respostas a questões especificas sobre como
a metodologia FEL é aplicada no gerenciamento de riscos dos aspectos de segurança de
processo em um estudo de caso.
 17

1.5 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO

Dentro do capítulo 1 apresenta-se uma introdução ao assunto com a descrição dos

métodos utilizados, diagnóstico do problema a ser discutido e os objetivos a serem alcançados
e a questão a ser respondida.

O Capítulo 2 descreve as ideias teóricas de diversos autores sobre o uso da metodologia

FEL e as técnicas de avaliação de riscos fundamentais e desejáveis no gerenciamento de riscos
de processo para empresas petroquímicas.

No capítulo 3 é feito o estudo de caso da empresa petroquímica, com a descrição da

metodologia interna, seus procedimentos e seus avanços, em consonância com a discussão
teórica realizada no Capítulo 2. Dentro deste capítulo é apresentada uma análise crítica referente
aos dados obtidos.

O Capítulo final conclui a discussão do tema a partir dos postulados apresentados e os

dados coletados e apresentados no Capítulo 3, com vistas a dar ao leitor o pleno conhecimento
do assunto e apresentar possíveis soluções para os problemas encontrados e sugerir novos
caminhos para aprofundamento do tema.
 18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 FUNDAMENTOS DE PROJETOS

De acordo Silva Neto (2011), um projeto pode ser compreendido como sendo um
empreendimento com objetivo identificável, que consome recursos e opera sob pressões de
prazos, custos e qualidade, sendo, em geral, considerado como uma atividade única de uma
empresa.

Segundo o PMI (2013), um projeto é definido da seguinte forma: Projeto é um esforço

temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza
temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos.

O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto

é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a
necessidade do projeto deixar de existir.

Um projeto também poderá ser encerrado se o cliente (cliente, patrocinador ou

financiador) desejar encerrá-lo. Temporário não significa necessariamente de curta duração. O
termo se refere ao engajamento do projeto e à sua longevidade.

O termo temporário normalmente não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado

pelo projeto; a maioria dos projetos é empreendida para criar um resultado duradouro. Por
exemplo, um projeto de construção de um monumento nacional criará um resultado que deverá
durar séculos. Os projetos também podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais que
terão duração mais longa que os projetos propriamente ditos.

Na visão de Silva Neto (2011), os projetos são compostos por uma série de ações,
denominadas atividades que formam uma cadeia com atividades predecessoras e atividades
sucessoras a cada uma, originando um final, uma rede de atividades, ao que damos o nome de
rede de projeto. Normalmente, as atividades de um projeto são agrupadas em fases que, em
conjunto, dão origem ao que chamamos de ciclo de vida.

O ciclo de vida varia de organização para organização, de acordo com cada

especificidade na aplicação dos projetos.
 19

2.2 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Conforme o PMI (2013), o ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um
projeto passa, do início ao término. As fases são geralmente sequenciais e os seus nomes e
números são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s)
organização(ões) envolvida(s) no projeto, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação.
As fases podem ser desmembradas por objetivos funcionais ou parciais, resultados ou entregas
intermediárias, marcos específicos no escopo geral do trabalho, ou disponibilidade financeira.

As fases são geralmente limitadas pelo tempo, com um início e término ou ponto de
controle. Um ciclo de vida pode ser documentado em uma metodologia. O ciclo de vida do projeto
pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organização, setor ou
tecnologia empregada. Embora todos os projetos tenham um início e um fim definidos, as
entregas e atividades específicas conduzidas neste ínterim poderão variar muito de acordo com
o projeto.

O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto,

independentemente do trabalho específico envolvido. Os ciclos de vida do projeto podem variar
ao longo de uma sequência contínua, desde abordagens previsíveis ou direcionadas por um
plano em uma extremidade, até abordagens adaptativas ou acionadas por mudanças na outra.

Para Ferreira (2011), os ciclos de vida dos projetos têm como característica a definição
das fases que conectam o início ao final do mesmo. A transição de uma fase a outra é marcada
por uma transferência técnica ou entrega (pode ser de documentos, formulários, solicitações,
entre outros). Essa entrega passa por uma revisão, para garantir se a fase está completa e exata,
permitindo que o trabalho seja iniciado na próxima fase.

O PMI (2013), expõe que todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura
genérica de ciclo de vida a seguir:

 Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;

 Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada,
verificada e validada;
 Quem está envolvido em cada fase;
 Como controlar e aprovar cada fase.
 20

Esta estrutura genérica de ciclo de vida é frequentemente referenciada na comunicação

com a alta administração ou outras entidades menos familiarizadas com os detalhes do projeto.

Entretanto o PMI (2013) reforça que ela não deve ser confundida com os grupos de
processos de gerenciamento de projeto porque os processos de um grupo de processos
consistem de atividades que podem ser executadas e ocorrer novamente em cada fase de um
projeto assim como para o projeto como um todo.

Ainda segundo o PMI (2013), o ciclo de vida do projeto é independente do ciclo de vida
do produto produzido ou modificado pelo projeto.

Entretanto, o projeto deve levar em consideração a fase atual do ciclo de vida do produto.
Esta visão de alto nível pode oferecer um quadro de referência comum para comparação de
projetos – mesmo que, em sua natureza, eles não sejam semelhantes.

Figura 1 - Ciclo de vida de um projeto

Fonte: PMI (2013, p.39)
 21

Nota-se a grande ênfase no planejamento do projeto, com grande mobilização de

recursos na fase inicial do projeto. Isto se deve ao fato de o início do projeto ser marcado por
grandes incertezas, sendo assim necessária uma intervenção robusta para assim dirimir riscos
e garantir a exequibilidade do projeto, que pode ser demonstrada na figura 2.

Figura 2 - Impacto da variável com base no tempo decorrido do projeto

Fonte: PMI (2013, p.40)

De acordo com a metodologia do PMI (2013), estas fases compõem o ciclo de vida de
gerenciamento dos projetos, contemplando cinco grupos de processos, os quais são:

 Processos de Iniciação – define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto;

 Processo de Planejamento – define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para
alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado;
 Processo de Execução – integração de pessoas e outros recursos para realizar o plano;
 Processo de Controle – monitoramento e avaliação do progresso do projeto para
identificar variações e implementação de ações corretivas para garantir o atendimento
dos objetivos;
 Processo de Encerramento – formaliza a aceitação do resultado do projeto e conclusão
dos trabalhos.
 22

2.3 METODOLOGIA FEL

2.3.1 Histórico da IPA

A IPA, iniciais de Independent Project Analysis, é uma empresa, sediada nos Estados
Unidos, cuja razão de ser é comparar e analisar “Projetos” (Empreendimentos) realizados em
todo o mundo.

Segundo a definição do próprio instituto, o IPA é uma organização americana voltada

para análise quantitativa da eficácia de projetos de capital (projetos para adquirir ou melhorar os
bens físicos de uma empresa). Este instituto possui e desenvolve bancos de dados detalhados
de forma parametrizada, contendo dados do ciclo de vida do projeto, desde a sua concepção até
a operação.

O produto final de seu trabalho costuma ser um relatório onde há a comparação dos
parâmetros previstos do projeto como prazo, custo, segurança, e outros, com os resultados de
todos os outros projetos que possui em seu vasto banco de dados.

Após ser realizada essa comparação, a empresa estabelece comentários sobre as

práticas adotadas por determinado cliente comparadas com as práticas de todos os outros
clientes, em especial os que têm os melhores resultados, afirma Ferreira (2011).

Entretanto, para Silva Neto (2011), a principal missão do IPA é aprimorar a

competitividade de seus clientes por meio da melhoria e otimização na gestão de seus projetos
de investimentos, pela comparação e avaliação de maturidade dos projetos comparados com
projetos similares, contidos em sua base de dados

A atuação principal da IPA é atuação na gestão do processo de projeto, que de acordo

com Ferreira (2011), é a entendida como um conjunto de atividades coordenadas para dirigir e
controlar o processo de projeto.

Nesse processo de gestão do processo de projetos essa empresa emprega a

metodologia chamada FEL, como forma de auxiliar o planejamento e gestão dos projetos,
atendo-se no detalhamento do planejamento do projeto, de forma a melhorar sua qualidade e
permitir assim uma melhor execução do mesmo.
 23

2.3.2 Descrição da Metodologia FEL

Para Ferreira (2011), a metodologia FEL é o processo de desenvolvimento sequencial,

aplicado na definição de um projeto de capital, que satisfaz aos objetivos do negócio. Seu foco
está no estabelecimento do entendimento do projeto, ao momento da autorização do
investimento, em detalhe suficiente para suportar a decisão de execução do investimento,
garantindo a minimização de mudanças nas etapas de execução.

A metodologia FEL aplicada pela IPA apresenta diversas particularidades que devem ser
trabalhadas durante o processo, mas a grande vantagem em sua aplicação nos projetos da
empresa é a garantia de que os investimentos sejam conduzidos de forma disciplinada e que
somente os negócios vantajosos economicamente e viáveis ambientalmente sejam efetivados.

É uma metodologia amplamente aplicada na indústria de petróleo e gás natural visando

a otimização na aplicação dos recursos financeiros para o desenvolvimento de projetos, avalia
Ferreira (2011).

Segundo Merrow (2011) o FEL é o principal processo de trabalho dos times de projeto
anterior às autorizações para continuidade dos investimentos. O processo de trabalho é
tipicamente dividido em fases ou estágios com uma pausa para uma avaliação e decisão sobre
como proceder com o empreendimento. Os portões de avaliação devem examinar tanto os
aspectos econômicos e de negócios quanto os aspectos técnicos do projeto em um determinado
estágio.

Entretanto, para Batavia (2001) o FEL pode ser definido como uma etapa, onde ocorre
uma análise da organização e dos empreendimentos da mesma. Para esse autor, essa etapa
deve ser executada anteriormente à fase de engenharia de detalhamento, visto que, a função e
o objetivo dessa, é contribuir para a formação de um plano detalhado de engenharia e que resulte
na execução das atividades com o mínimo de mudanças e retrabalhos, nas fases posteriores.

Ainda segundo Batavia (2001), o FEL pode ser considerado um método de avaliação,
análise e desenvolvimento de projetos, que visa minimizar os erros ocorridos no momento do
planejamento, visando reduzir mudanças e retrabalhos no processo de execução.
 24

A metodologia FEL se caracteriza por fazer uso de documentação de engenharia como

diagramas de fluxos de processo, plantas e desenhos, onde se procura garantir que o produto
do projeto esteja dentro das especificações técnicas esperadas e com os planos e custos
alinhados com a estratégia do projeto.

Para Romero (2010) a metodologia FEL consiste no processo de validação por etapas ao
término de cada estágio de desenvolvimento, no qual são verificados os produtos desenvolvidos
em cada etapa e é recomendado ou não prosseguir para próxima fase.

Já para Barbosa (2013), o FEL se baseia na premissa de que a melhoria nas atividades
de definição do projeto reduz o número de pleitos que podem ocorrer durante a execução de
uma obra caso os custos para alterações sejam elevados.

Além disso, Barbosa (2013) cita que a metodologia é caracterizada por fazer uso de
documentações de engenharia que compõem o gerenciamento técnico, onde se procura garantir
que o produto do projeto esteja dentro das especificações técnicas esperadas.

Em um projeto complexo a análise parte de três estágios básicos de aprovação, FEL 1,

FEL 2 e FEL 3. Nestes portões são avaliadas as engenharias conceitual e básica do projeto.

Romano (2003), a metodologia FEL envolve em suas três etapas a análise preliminar da
organização e de seus objetivos até a estruturação do planejamento do projeto, devendo
obrigatoriamente ser realizada antes das demais etapas de projeto, como aquisição de
suprimentos.

As três etapas são separadas por portões, os quais são responsáveis pela avaliação da
qualidade e consequentemente pela aprovação dos entregáveis na fase.

Estes portões como decisores, servem como um instrumento de controle da qualidade do

projeto ao garantir a evolução da maturidade dos entregáveis em cada fase do projeto.

Os portões de decisão devem conter análise crítica que permita ao gestor a tomada de
decisão sobre a continuidade ou não do Projeto.
 25

Conforme Romero (2010) a metodologia se divide em 3 etapas, as quais são

identificadas a seguir em função dos estudos de engenharia:

 FEL-1: estudo de viabilidade técnica e econômica em que, ao final, define-se a

oportunidade de investimento;
 FEL-2: projeto conceitual de engenharia em que se define o escopo a ser construído
e seleciona a melhor alternativa locacional e tecnológica;
 FEL-3: projeto básico de engenharia em que se realiza o detalhamento do escopo
definido em FEL-2.

Figura 3 – Metodologia FEL - Adaptado IPA

O primeiro portão está localizado ao fim do FEL1, e é responsável por avaliar e

desenvolver as oportunidades de investimento, levando em conta a atratividade do projeto, ou
seja, criar valor, analisando e identificando as oportunidades através da análise do negócio
(Ferreira, 2011).

O segundo portão está localizado ao fim do FEL 2 e é responsável por reduzir a apenas
uma, todas as alternativas levantadas na etapa do FEL 1. Aqui o foco reside em escolher o
melhor caminho a ser seguido no gerenciamento técnico do projeto para possibilitar o menor
custo, sem descuidar da qualidade e dos prazos.
 26

O terceiro portão é responsável por validar o planejamento executivo do projeto, visando

redução das incertezas e riscos referentes aos custos, prazos, de forma a aumentar a
probabilidade de êxito na fase de implantação.

2.3.3 FEL 1: Planejamento do Negócio ou Estudo da Viabilidade Técnica Econômica

O portão inicial está presente no fim da etapa de FEL1, essa busca avaliar e desenvolver
as oportunidades de investimento, levando em conta a atratividade do projeto, ou seja, criar valor,
analisando e identificando as oportunidades através da análise do negócio, afirma Ferreira
(2011).

Para Barbosa (2013), é a fase de definição do negócio, onde são validados o alinhamento
estratégico e a análise de mercado. A engenharia associada é baseada em índices de projetos
similares. Essa etapa implica na definição do escopo e os objetivos do empreendimento, bem
como uma estimativa inicial do montante de investimentos, prevendo uma faixa de variação do
custo entre -25% e +40%, além da análise da viabilidade do negócio, através do cálculo dos
principais indicadores de viabilidade: o cálculo da TIR (Taxa Interna de Retorno), VPL (Valor
Presente Líquido), VPI (Valor Presente do Investimento) e Payback Descontado.

Figura 4 – Planejamento do Negócio

Fonte: Ferreira (2011, p.27)
 27

Além disso, Barbosa (2013), propõe os seguintes entregáveis: declaração dos objetivos
do projeto para o negócio, definição do time núcleo, alinhamento estratégico, previsões de
mercado, declaração de escopo inicial, estudo de alternativas, estudos competitivos, estimativas
iniciais de custos e riscos.

Ao consolidar essas informações, além da Ordem de Grandeza do Orçamento, é

realizado o Estudo de Viabilidade Técnica e Financeira – EVTE, que apresenta uma visão
preliminar. De uma forma geral, 75% dos projetos apresentados nessa fase não passam para o
FEL 2, ou sejam, são abortados ou voltam para ser reavaliados. O uso dessa metodologia de
aprovação reduz a chance de insucessos e perdas financeiras no projeto, considera Romero
(2010).

De acordo com Romero (2010) afirma que nessa etapa é realizada e checada a aderência
do projeto à estratégia da empresa, a análise de mercado e os cenários, além de ser realizada
uma análise preliminar dos riscos.

2.3.4 FEL 2: Seleção da Alternativa ou Projeto Conceitual

Segundo Merrow (2011), a fase FEL-2 desenvolve e articula o escopo do projeto para um
ponto onde possamos estar seguros que todos os elementos de escopo estão considerados.
FEL-2 é a fase mais importante no desenvolvimento de qualquer projeto.

Para Melo (2013), no início do FEL-2, a tecnologia básica aplicada para o projeto deve
ser selecionada caso isso não tenha sido feito anteriormente. O escopo desenvolvido deve ser
definido, analisado e validado por todas as outras disciplinas como, por exemplo, em relação às
questões ambientais e de riscos.

Ainda segundo Melo (2013), o escopo desenvolvido em FEL-2 deve ser compreendido.
Toda a parte do escopo (utilidades, infraestrutura, tratamento de esgotos, instalações fixas,
relacionamento com comunidades, etc.) deve ser contabilizada.

Para Ferreira (2011), na fase de FEL2, após as oportunidades terem sido selecionadas
no portão FEL1, tem-se como objetivo o estudo do conjunto das alternativas e seleção da
alternativa a ser desenvolvida na etapa seguinte (FEL 3). Ou seja, aqui ocorre o planejamento
das instalações, através da seleção das melhores alternativas de engenharia dentre um conjunto
de opções.
 28

A etapa de FEL 2 representa o início do gerenciamento técnico do projeto e está centrada

na redução de um certo número de alternativas a uma única/melhor. Por esta razão, é
fundamental que a equipe esgote todas as possibilidades técnicas no sentido de maximizar o
valor em cada alternativa possível para o projeto proposto.

A fase de FEL 2 apresenta uma oportunidade de influenciar de modo significativo o

projeto, a custo mínimo. Em geral, nessa etapa são desenvolvidos: a declaração de objetivos do
projeto; a análise e a seleção da tecnologia e equipamentos; análise e seleção dos processos de
manufatura aplicáveis; estimativa de custo da etapa, avaliação econômico-financeira; análise e
definição do escopo; seleção do local do empreendimento; revisão das análises de riscos;
elaboração dos dados básicos do projeto, afirma Ferreira (2011).

Figura 5 – Planejamento das Instalações

Fonte: Ferreira (2011, p.27)

Segundo Merrow (2011), projetos em FEL-2 é feita, de uma forma geral, com base em
fatores locais, status do projeto e plano de execução do projeto.
 29

Ao final dessa etapa devemos ter todo o processo concluído, toda a definição do escopo
e previsões de custos e prazos confiáveis, devendo a precisão estar em torno de -15% a +25%.

Qualquer peça do escopo que não for encontrada e incluída nesta etapa terá dois efeitos
negativos no projeto:

 Aumentará a estimativa de custos e possivelmente aumentará o cronograma do

projeto quando o escopo omitido for identificado, o que poderá causar sérios
problemas aos stakeholders;
 Exigirá uma mudança no projeto em uma época que isso trará grandes transtornos
ao projeto.

Conforme descrito por Merrow (2011), ao final dessa etapa a decisão final ainda não será
tomada, o que deverá acontecer apenas ao final de FEL-3, contudo, projetos que entram em
FEL-3 e são cancelados trazem grandes custos e transtornos para o empreendedor. Isso realça
a importância da etapa de FEL-2 no desenvolvimento do projeto.

2.3.5 FEL 3: Planejamento da Implantação do Empreendimento ou Projeto Básico

Para Barbosa (2013), em FEL3 o foco é a construção, ou seja, a preparação do projeto

para sua aprovação corporativa e futura implantação. Nesta etapa, a Engenharia Básica da
opção selecionada no estágio de FEL2 é desenvolvida e o CAPEX do projeto apresenta menor
imprecisão. É a fase ideal para aprovação em Diretoria Executiva, uma vez que a probabilidade
de mudanças de escopo é muito menor.

Ainda segundo Barbosa (2013) o objetivo é desenvolver a engenharia detalhada, o plano

de execução e a estimativa de custo detalhados para a alternativa selecionada na fase anterior.

Nessa fase, a solução de engenharia selecionada em FEL2 é detalhada e mais VIP´s são
consideradas no desenvolvimento dos Projetos Básicos (anteprojetos). Dessa forma é possível
obter uma variação nos custos entre –10% e +10%, além da consolidação do principias
indicadores de viabilidade do negócio.

Além disso, Barbosa (2013), propõe os seguintes entregáveis: especificações do

equipamento, plano de compras, análise de saúde, segurança, ambiental e riscos finalizado,
 30

plano de execução, escopo do trabalho detalhado, análise do cronograma, engenharia básica,

declaração de escopo finalizada.

Assim, uma vez aprovada a fase de FEL3, inicia-se a execução do projeto por meio dos
processos de Engenharia Detalhada, que representa o detalhamento do projeto de engenharia
para a construção; Construção, que compreende a construção e execução da engenharia
detalhada do projeto; Início de Operação, quando é dada a partida do produto do projeto;
Operação, que compreende o início de operação do produto do projeto.

2.4 GERENCIAMENTO DE RISCOS DE PROJETOS

Presente em todas as fases da metodologia FEL, o gerenciamento de riscos segundo

PMI (2013), inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de
respostas e controle de riscos de um projeto.

O processo de Gestão de Riscos propostos pelo PMI, é estruturado através de seis

processos dinâmicos, sequenciados de forma lógica com o objetivo demonstrada na Figura 6.

GESTÃO DE RISCOS

Planejamento Análise Análise Planejamento de Monitoração e

Identificação do Qualitativa de Resposta ao Controle de
de Gestão de Quantitativa
Riscos Riscos Risco Riscos
Riscos de Riscos

Gerência do Risco
Avaliação do Risco

Análise do Risco

Figura 6 – Gestão de Riscos Planejamento do Negócio

Fonte: Adaptado Rovai (2005).

Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o

impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no
projeto.
 31

Segundo Rovai (2005), o gerenciamento de riscos envolve um conjunto de procedimentos

estruturados metodologicamente, cujo objetivo é enfrentar os riscos adversos de forma planejada
e sistêmica, ou seja, o gerenciamento de riscos agrega valor aos processos de negócios das
empresas e organizações, desta forma para que haja o controle efetivo dos riscos é necessário
utilizar o processo de Gestão de Riscos do Projeto.

2.4.1 Planejar o Processo de Gestão de Riscos

Segundo o PMI (2013), planejar o gerenciamento dos riscos é o processo de definição de

como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. O principal benefício
deste processo é que ele garante que o grau, tipo, e visibilidade do gerenciamento dos riscos
sejam proporcionais tanto aos riscos quanto à importância do projeto para a organização.

O plano de gerenciamento dos riscos é vital na comunicação, obtenção de acordo e apoio

das partes interessadas para garantir que o processo de gerenciamento dos riscos seja apoiado
e executado de maneira efetiva.

Figura 7 – Planejar o gerenciamento dos riscos do projeto

Fonte: PMI (2013).
 32

2.4.2 Identificar os Riscos

Nesta etapa, segundo Rovai (2005), os participantes deverão classificar os riscos já

identificados pela Lista de Riscos Prioritários (provisórios), as informações históricas ou
processos de analogia e revisões de programa, que também poderão contribuir para o
refinamento da lista de riscos prioritários e revisões de projetos anteriores que também poderão
auxiliar.

Rovai (2005), esclarece que os riscos deverão ser listados por categorias, e será de
grande utilidade que sejam identificadas suas possíveis causas e gatilhos (elementos que
eclodem os riscos), para eventuais ações sobre estes elementos, visando reduzir os agentes
causais do risco e as prováveis consequências sobre os mesmos.

Já para o PMI (2013), identificar os riscos é um processo iterativo porque novos riscos
podem surgir ou se tornar evidentes durante o ciclo de vida do projeto. A frequência da iteração
e participação em cada ciclo variará de acordo com a situação.

O formato das especificações dos riscos deve ser consistente para garantir que cada
risco seja compreendido claramente e sem equívocos a fim de proporcionar a análise e o
desenvolvimento de respostas eficazes.

A especificação dos riscos deve oferecer a capacidade de comparar o efeito relativo de

um risco em relação a outros riscos no projeto.

2.4.3 Análise Qualitativa de Riscos

O PMI (2013), define que realizar a análise qualitativa dos riscos é o processo de
priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua
probabilidade de ocorrência e impacto.

O principal benefício deste processo é habilitar os gerentes de projetos a reduzir o nível

de incerteza e focar os riscos de alta prioridade. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
desse processo estão ilustradas na Figura 7.
 33

Figura 8 – Realizar a análise qualitativa dos riscos

Fonte: PMI (2013).

O PMI (2013) enfatiza que, o processo realizar a análise qualitativa dos riscos avalia a
prioridade dos riscos identificados usando a sua probabilidade relativa ou plausibilidade de
ocorrência, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos ocorrerem, assim
como outros fatores, como o intervalo de tempo para resposta e a tolerância a riscos da
organização associada com as restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.

Essas avaliações refletem a atitude da equipe do projeto e das outras partes interessadas
do projeto em relação ao risco. Portanto, uma avaliação eficaz requer a identificação explícita e
o gerenciamento das abordagens dos riscos dos principais participantes no processo realizar a
análise qualitativa dos riscos.

Caso essas abordagens dos riscos gerem parcialidade na avaliação dos riscos
identificados, tal parcialidade deve ser identificada e corrigida com atenção.

O estabelecimento de definições dos níveis de probabilidade e impacto pode reduzir a

influência da parcialidade. A criticidade do tempo das ações relativas aos riscos pode aumentar
a importância do risco.
 34

Uma avaliação da qualidade das informações disponíveis sobre os riscos do projeto

também ajuda a esclarecer a avaliação da importância do risco para o projeto.

O processo realizar a análise qualitativa dos riscos normalmente é um meio rápido e

econômico de estabelecer as prioridades do processo planejar as respostas aos riscos e define
a base para o processo Realizar a Análise quantitativa dos riscos, se necessária. O processo
realizar a análise qualitativa dos riscos é realizado regularmente durante todo o ciclo de vida do
projeto, como definido no plano de gerenciamento dos riscos do projeto.

2.4.4 Análise Quantitativa de Riscos

Para o PMI (2013), realizar a análise quantitativa dos riscos é o processo de analisar
numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. O principal
benefício desse processo é a produção de informações quantitativas dos riscos para respaldar a
tomada de decisões, a fim de reduzir o grau de incerteza dos projetos, tendo as entradas,
ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na Figura 8.

Figura 9 – Realizar a análise quantitativa dos riscos

Fonte: PMI (2013).
 35

2.5 TÉCNICAS DE ANÁLISES DE RISCOS

Prevenir, prever falhas e acidentes, minimizar consequências, auxiliar na elaboração de

planos de emergência, estes são alguns dos objetivos da execução de Análise de Riscos em
plantas industriais.

No entanto, a consagração destes resultados requer a adoção de uma metodologia

sistemática e estruturada de identificação e avaliação de riscos, fato este que se verifica através
da utilização das técnicas de Análise de Riscos, afirma Souza (1995).

Segundo Farber (1991), as técnicas de Análise de Riscos permitem abranger todas as

possíveis causas de acidentes com danos à propriedade, ao ambiente, financeiros e ao
trabalhador.

Algumas das principais técnicas utilizadas pela Análise de Riscos não estão ainda
suficientemente disseminadas e, consequentemente, popularizadas. A seguir, são apresentadas
breves descrições sobre as técnicas de Análise de Riscos mais utilizadas.

2.5.1 Série de Riscos (SR)

Este é uma técnica básica da Análise de Riscos que permite a determinação da

sequência de riscos associados ao evento catastrófico, que é considerado o risco principal. A
partir dos riscos iniciais ou básicos, são sequenciados todos os riscos subsequentes capazes de
contribuir na série, resultando no risco principal. (SOTO, 1978)

2.5.2 Análise Preliminar de Riscos (APR) - Preliminary Hazard Analysis (PHA)

Normalmente é a primeira técnica aplicada durante a Análise de Riscos de sistemas em

fase de concepção e/ou projeto, principalmente quando do uso de novas tecnologias que
carecem de maiores informações sobre os seus riscos. Através desta técnica, uma análise
superficial dos riscos é realizada ainda na fase de projeto do processo, de modo que as
mudanças necessárias, devido aos riscos identificados, não implicam em gastos expressivos,
sendo mais fácil a sua execução. (SOUZA, 1995).
 36

2.5.3 What-if (WI)

Esta técnica examina ordenadamente as respostas do sistema frente às falhas de

equipamentos, erros humanos e condições anormais do processo. Para desenvolvimento desta
técnica, se faz necessário a constituição de uma equipe com conhecimentos básicos sobre o
processo analisado e sobre sua operação. Esta equipe procura responder a questões do tipo "O
que... se... ?" (por exemplo, "O que ocorreria se a válvula de alívio não abrisse na pressão
especificada?") na tentativa de identificar os riscos potenciais presentes no processo. Este tipo
de análise pode ser aplicado a qualquer processo industrial em qualquer estágio de seu projeto
ou desenvolvimento, afirma Souza (1995).

No entanto, por não ser tão sistemática quanto outras técnicas de Análise de Riscos,
sendo seus resultados extremamente dependentes da experiência e do conhecimento do grupo
de análise, a técnica WI é normalmente utilizada como complemento ou parte auxiliar de outras
técnicas como Checklist, HazOp e AMFE. (SOUZA, 1995)

2.5.4 Checklist

Os checklists são comumente usados para identificar os riscos associados a um processo

e para assegurar a concordância entre as atividades desenvolvidas e os procedimentos
operacionais padronizados.

Através desta técnica, diversos aspectos do sistema são analisados por comparação com
uma lista de itens pré-estabelecidos, criada com base em processos similares, na tentativa de
descobrir e documentar as possíveis deficiências do sistema. Normalmente, os checklists são
utilizados para embasar ou fortalecer os resultados obtidos por outras técnicas de Análise de
Riscos.

São comuns checklists de partes de equipamentos ou processos operacionais de

unidades industriais e de procedimentos de segurança padronizados. (MORAES, 2005)
 37

2.5.5 What-if/Checklist (WIC)

Como o nome prevê, esta técnica une as características das técnicas What-if e Checklist,
combinando o brainstorming gerado pela primeira com a característica sistemática apresentada
pela segunda, resultando, desta forma, em uma análise mais detalhada e completa do sistema.
(MORAES, 2005).

2.5.6 Técnica de Incidentes Críticos (TIC)

Este é um procedimento relativamente novo dentro da Análise de Riscos, resultado de

estudos no Programa de Psicologia de Avaliação da Força Aérea dos Estados Unidos. Esta
técnica busca identificar os riscos de um sistema através da análise do histórico de incidentes
críticos ocorridos, os quais são levantados por intermédio de entrevistas com as pessoas que
possuem uma boa experiência sobre o processo em análise (BINDER, 1995).

2.5.7 Análise de Modos de Falha e Efeitos (AMFE) - Failure Modes and Effects Analysis
(FMEA)

A AMFE envolve um estudo detalhado e sistemático das falhas de componentes e/ou

sistemas mecânicos. Nesta análise, os modos de falhas de cada componente do sistema são
identificados e os efeitos destas falhas no sistema são avaliados, sendo propostas medidas de
eliminação, mitigação ou controle das causas e consequências destas falhas.

Como este tipo de análise se preocupa essencialmente com componentes mecânicos de

um sistema, problemas relacionados a processos químicos, os quais envolvem substâncias
químicas reativas, podem ser negligenciados e, portanto, não devem ser analisados apenas pela
AMFE. (BINDER, 1995).
 38

2.5.8 Análise de Árvore de Falhas (AAF) - Fault Tree Analysis (FTA)

Esta técnica é uma metodologia de raciocínio dedutivo que parte de um evento, uma falha
específica de um sistema, denominado evento topo, e busca determinar as relações lógicas de
falhas de componentes e erros humanos que possam gerar este evento. A análise é realizada
através da construção de uma árvore lógica, partindo do evento topo para as falhas básicas. Esta
técnica é muito utilizada para quantificar a frequência ou a probabilidade de falha de um sistema,
ou seja, a sua confiabilidade. (BINDER, 1995).

2.5.9 Análise de Árvore de Eventos (AAE) - Event Tree Analysis (ETA)

Nesta análise, parte-se de um evento básico, resultante de uma falha específica de um

equipamento ou erro humano, denominado evento iniciador, para determinar um ou mais estados
subsequentes de falha possíveis. Deste forma, a AAE considera a ação a ser tomada pelo
operador ou a resposta do processo para o evento inicial. A exemplo da técnica AAF, aqui
também é desenvolvida uma árvore, partindo-se do evento iniciador, de sorte a quantificar as
probabilidades de falha do sistema. (SOTO ,1978).

2.5.10 Estudo de Operabilidade e Riscos - Hazard and Operability Studies (HazOp)

O estudo de operabilidade e riscos foi desenvolvido para o exame eficiente e detalhado

das variáveis de um processo, possuindo uma forte semelhança com a técnica AMFE. Através
do HazOp, sistematicamente se identificam os caminhos pelos quais os equipamentos do
processo podem falhar ou ser inadequadamente operados.

A técnica é desenvolvida por uma equipe multidisciplinar, sendo guiada pela aplicação
de palavras específicas - palavras-guia - a cada variável do processo, gerando os desvios dos
padrões operacionais, os quais são analisados em relação às suas causas e consequências.
Segundo Arendt (1993), por ser completa, sistemática e relativamente fácil de ser aplicada, o
HazOp é uma das técnicas de Análise de Riscos mais populares. (SOUZA,1995).
 39

2.5.11 Management Oversight and Risk Tree (MORT)

Esta técnica possui os mesmos fundamentos da AAF, ou seja, baseia-se no

desenvolvimento de uma árvore lógica, porém aplicada à estrutura organizacional e gerencial da
empresa. (BINDER, 1995).

2.5.12 Técnica para Predição do Erro Humano - Technique for Human Error Predicting

A técnica para predição do erro humano busca identificar as atividades humanas que
possam gerar riscos dentro de um sistema, bem como estimar e analisar as falhas provenientes
destes erros. Uma avaliação dos fatores que influenciam a performance de operadores, técnicos
e outros trabalhadores de plantas industriais também é objetivo desta técnica. Geralmente é
utilizada como auxiliar à AAF para a estimativa de taxas de falhas relativas a erros humanos.
(MORAES, 2005)

2.5.13 Análise de Camadas de Proteção (LOPA)

Metodologia de avaliação de risco semi-quantitativa que envolve a avaliação quantitativa

de um cenário de risco qualitativo para determinar se as salvaguardas existentes ou IPLs são
adequadas. A Camada Independente de Proteção (IPL – Independent Protection Layer) é o
dispositivo, sistema ou ação que é capaz de evitar que um cenário evolua para uma
consequência indesejável, independentemente do evento iniciador e de qualquer outra camada
de proteção associada ao cenário. (Souza, 1995)

2.5.14 Análise de Vulnerabilidade

Análise para modelagem de consequência que consiste no conjunto de modelos (uso de

software) usados para estimativa das áreas potencialmente sujeitas aos efeitos danosos de
liberações acidentais de substâncias perigosas e/ou energia de forma descontrolada. Estas
liberações descontroladas provocam os chamados efeitos físicos dos acidentes (sobrepressão,
fluxo térmico e nuvens de gases tóxicos) que potencialmente podem gerar danos às pessoas,
meio ambiente e/ou instalações. (Souza, 1995)
 40

As técnicas de Análise de Riscos podem ser classificadas em qualitativas e quantitativas,

ou ambas, conforme o objetivo a que se propõem e, principalmente, conforme a natureza dos
seus resultados.

TÉCNICA ANÁLISE E RESULTADOS

Série de Riscos (SR) Qualitativa
Análise Preliminar de Riscos (APR) Qualitativa
What-if/Checklist (WIC) Qualitativa
Técnica de Incidentes Críticos (TIC) Qualitativa
Estudo de Operabilidade e Riscos
Qualitativa
(HazOp)
Análise de Modos de falha e Efeitos
Qualitativa e Quantitativa
(AMFE)
Análise de Árvore de Falhas (AAF) Qualitativa e Quantitativa
Análise de Árvore de Eventos (AAE) Qualitativa e Quantitativa
Análise de Vulnerabilidade Quantitativa
LOPA Quantitativa

Quadro 1- Natureza dos resultados de algumas técnicas de Análise de Riscos.

Fonte: Souza (1995)

Apesar de cada técnica de análise reunir características, em sua maioria, distintas, a

escolha daquela que será utilizada em um procedimento de Análise de Riscos pode ser difícil,
sendo que a decisão raramente é unitária.

De fato, a seleção normalmente envolve a escolha de várias técnicas de análise, as quais

se complementam, para analisar diferentes partes do processo ou diferentes tipos de riscos
associados ao sistema.

Esta escolha se baseia no grau de especificidade que se pretende atingir com o

desenvolvimento da Análise de Riscos, de tal forma que questões como os objetivos da análise,
a gravidade dos riscos, a complexidade do processo, a natureza dos sistemas envolvidos, as
condições do processo, as informações e os dados necessários, o custo e o tempo gasto com a
análise e, também, os pontos favoráveis de cada metodologia de análise devem ser
consideradas antes da escolha das técnicas a serem utilizadas.
 41

Farber (1991), recomenda, primeiramente, o desenvolvimento de uma Análise de Riscos

qualitativa, devido às técnicas qualitativas apresentarem uma relativa facilidade de execução e
não necessitarem da utilização de recursos adicionais como softwares e cálculos matemáticos.
As técnicas quantitativas complementam e aprofundam a análise qualitativa.
 42

3 INDUSTRIA PETROQUIMICA

3.1 Cenário

A petroquímica é o ramo da indústria química orgânica que emprega como matérias-

primas o gás natural, gases liquefeitos de petróleo, gases residuais de refinaria, naftas,
querosene, parafinas, resíduos de refinação de petróleo e alguns tipos de petróleo cru. Apesar
das inúmeras possibilidades de diferentes materiais primas, no Brasil usa-se principalmente a
nafta.

A petroquímica é o setor industrial de mais alto poder germinativo e mais alto

relacionamento com os demais setores da vida econômica. Produz insumos para fertilizantes,
plásticos, fibras químicas, tintas, corantes, elastômeros, adesivos, solventes, tensoativos, gases
industriais, detergentes, inseticidas, fungicidas, herbicidas, pesticidas, explosivos, produtos
farmacêuticos e outros. A petroquímica é também o ramo industrial de maior mutação
tecnológica: a cada dia de desenvolvem processos mais econômicos, se descobrem novos
derivados; milhares de produtos finais são oriundos da petroquímica.

Por sua complexa tecnologia, a petroquímica, principalmente a de produtos básicos,

exige grande concentração de capital e baixa intensidade do fator trabalho. É de elevado
automatismo, com grande imobilização de recursos.

Figura 10 – Cadeia produtiva da indústria petroquímica

Fonte: Adaptado ABIQUIM.
 43

3.2 A competitividade no setor químico e petroquímico

A indústria química e petroquímica, de um modo geral, é caracterizada pelas suas

grandes empresas e seus enormes polos industriais.

Naturalmente, tem um crescimento progressivo, já que suas realizações permitem a

utilização de novos elementos e, por consequência, o barateamento de produtos. Segundo a
Associação Petroquímica e Química Latino-Americana – APLA (2015), no Brasil existem quatro
polos petroquímicos em funcionamento: Polo Petroquímico de Capuava (SP), de Camaçari (BA),
de Triunfo (RS) e de Duque de Caxias (RJ) e dois grandes projetos, o Polo de Paulínia (SP) e do
Rio de Janeiro (RJ).

Gráfico 1 – Faturamento líquido em 2011 da indústria química e petroquímica

Fonte: Silva (2015)

Em termos de faturamento líquido, os dados do Gráfico 1 e da Tabela 1 mostram que,

desde 2011, o Brasil ocupa o sexto lugar no ranking mundial, com um faturamento de US$ 153
bilhões em 2012, ou seja, 3% do valor mundial, representando uma queda de 12,4% em relação
ao ano anterior, quando o valor foi de US$ 157,3 bilhões.

Segundo Silva (2015), a indústria química e petroquímica, no entanto, ainda é um dos

setores mais importantes para a economia do país. Em 2012, contribuiu com 2,8% para o PIB do
Brasil e teve seu pico máximo em 2004, quando colaborou com 3,6% e consolidou-se como o
quarto maior setor da indústria brasileira, ficando atrás apenas de Alimentos e Bebidas, Coques
e derivados do petróleo e Veículos automotivos.
 44

A Bahia tem ainda o primeiro complexo petroquímico planejado do país e o maior

complexo integrado do hemisfério sul, o Polo Industrial de Camaçari (PIC), que abriga atualmente
90 empresas.

Tabela 1 – Ranking mundial da indústria Química em 2011

Fonte: Silva (2015)

Silva (2015), ainda destaca como fatores de risco, neste segmento, fatores como a
natureza cíclica dos preços, visto que este é um fator de elevado risco, pois no período de baixa
do ciclo as empresas continuam arcando com elevados custos fixos inerentes da indústria
petroquímica.

Além disso, o setor tem rígida regulamentação ambiental e com elevado tempo de
maturação dos investimentos o que torna o gerenciamento de projetos um dos fatores de
diferenciação e competitividade do setor.

3.3 Premissas no gerenciamento de projetos em uma empresa petroquímica

O processo de gerenciamento da empresa petroquímica localizada na Bahia, em estudo,

considera como premissa que todo o projeto deve assegurar que os processos, instalações,
sistemas e equipamentos sejam projetados segundo as melhores referências técnico-legais.

Outro ponto, é a obrigação de garantir que as atividades de Engenharia, Projeto,

Montagem, Comissionamento e pré partida, sigam as recomendações dos padrões de SSMA,
assim como que todos os Ativos sejam implantados e/ou alterados conforme especificações de
Projeto e recomendações dos fabricantes dos Equipamentos / Sistemas. Deste modo, as
análises de Obsolescência e Desativação dos Ativos passam a ser mandatórias no
 45

desenvolvimento do Projeto, bem como a realização de estudos que garantam a avaliação dos
riscos de processo em suas fases.

A empresa, assume também que os projetos devem, na sua implantação, atender aos
aspectos e melhores práticas de Sustentabilidade em alinhamento com o macro objetivo de seu
Desenvolvimento Sustentável da companhia.

3.4 Classificação de Projetos

A empresa define sua classificação em duas naturezas, Manutenção dos Ativos e Adição
de Valor, que se desdobram em Cestas, Categorias e Subcategorias.

Natureza Cesta Categoria Sub Categoria

Saúde Não Aplicável
Gestão Energética
Gestão Hídrica
Meio Ambiente Gestão de Resíduos
SSMA Gestão de Gases de Efeito Estufa
Gestão de Efluentes
Segurança Pessoal
Segurança Segurança de Processo
Manutenção Segurança Química
de Ativos Infraestrutura e Móveis de
Não Aplicável
Escritório
Investimentos de TI Não Aplicável
Catalisadores Não Aplicável
Integridade e Com VPL
Confiabilidade Confiabilidade
Sem VPL
de Ativos
Regulatório
Paradas de Manutenção
Não Regulatório
Equipamento
Sobressalentes
Partes
Capacidade Não Aplicável
Produtividade Não Aplicável
Tecnologia da Informação Não Aplicável
Competitividade
Tecnologia Não Aplicável
e Produtividade
Inovação e Tecnologia Não Aplicável
Adição de
Valor Comercial Não Aplicável
Qualidade Não Aplicável
Capacidade Não Aplicável
Crescimento & Novas Plantas Não Aplicável
Estratégico Tecnologia Não Aplicável
Inovação e Tecnologia Não Aplicável

Tabela 2 – Tabela de Classificação de Projetos

Fonte: EPB (2017)
 46

3.5 A utilização da metodologia FEL na empresa petroquímica

A metodologia FEL, sob a luz da empresa petroquímica é vista como a sistemática

estruturada em fases com uma sequência lógica para assegurar um nível de assertividade
elevada durante o planejamento, análise, aprovação, execução e controle orçamentário dos
Projetos. Cada fase é avaliada no Design Review (DRs) e segue o fluxo mostrado abaixo:

Figura 11 – Metodologia FEL na empresa petroquímica

Fonte: EPB (2017)

3.6 DR - Design Review

Ao final de cada fase (FEL1, FEL2 e FEL3, Execução e Operação), a equipe do Projeto
deve realizar uma reunião de DR - Design Review, para avaliar se os requisitos mínimos de
qualidade dos entregáveis previstos estão em conformidade, e decidir se o Projeto está apto a
seguir para a fase seguinte.

Os requisitos a serem avaliados e os representantes necessários para a reunião de DR

são listados em formulários específicos, que irão compor o banco de lições aprendidas e
documentos do projeto.
 47

3.7 Fase FEL1 - Avaliação do Investimento

Nesta fase, o Gerente de Projeto conduz uma avaliação para verificar as melhores
alternativas de Investimento, considerando pesquisa de mercado, estudos preliminares (EVTE
se aplicável), seleção de tecnologia, seleção de local, estimativa de custos, e análises nos
aspectos de sustentabilidade, dentre outros.

Desta avaliação, é definida a lista de entregáveis em função da categoria do Projeto.

Tabela 3 – FEL 1 – Avaliação do investimento

Fonte: EPB (2017)
 48

3.8 Fase FEL2 - Projeto Conceitual

Nesta fase são realizados estudos e avaliações para definição do escopo do Projeto
objetivando definir uma única solução caracterizada como mais aderente e de melhor resultado
ao Negócio dentre as analisadas nas etapas anteriores. A avaliação de “Manter x Investir”, é
aplicada obrigatoriamente como forma de suportar as decisões de Investimento que envolvam
substituição de equipamentos com ou sem melhoria de confiabilidade.

Tabela 4 – FEL 2 – Projeto Conceitual

Fonte: EPB (2017)
 49

Os principais entregáveis desta fase são o Projeto Conceitual, Estimativa de Custos e a

Análise Preliminar de Riscos.

A ferramenta de análise de risco de processo utilizada é o Hazop e tem seus riscos

identificados frente aos possíveis desvios, através das potenciais causas identificadas, e
comparados a estrutura analítica de riscos (EAR).

Figura 12 – Exemplo de Construção de HazOp – Bomba Centrífuga

Fonte: EPB (2017)

Figura 13 – Exemplo de Hazop

Fonte: EPB (2017)
 50

A estrutura Analítica de risco utilizada é uma estrutura padrão, que pode ser modificada,
haja visto que novos riscos podem surgir durante o ciclo de vida de um projeto. Assim, a equipe
do projeto deve se certificar de avaliar e tratar os riscos específicos à medida que estes
apareçam, incorporando-os à lista original de riscos daquele projeto.

Figura 14 – Categorias da Estrutura Analítica de Riscos

Fonte: EPB (2017)

Após a identificação dos riscos ou oportunidades, são categorizados e lançados no

Sistema de Informação de Gerenciamento de Projetos (SIGP), conforme figura 14.

Figura 15 – Exemplo de lançamento de riscos no SIGP

Fonte: EPB (2017)
 51

Como na fase de FEL 2, são utilizadas ferramentas qualitativas de avaliação do risco,

após a utilização de ferramentas de análises de risco de processos, os riscos identificados nesta
avaliação são qualificados, visto que a análise qualitativa é a definição da probabilidade de
ocorrência do evento de risco e o grau de impacto no projeto, esta combinação resulta no grau
de severidade.

A probabilidade deve ser avaliada com o auxílio da figura 15:

Matriz auxiliar na determinação da probabilidade (P) de ocorrência do risco

Ordinal Valor Descrição
Muito Baixa 10% Rara. Ocorre somente em circunstâncias excepcionais.
Baixa 30% Pouco provável. Pode ocorrer em algum momento.
Média 50% Possível. Deve ocorrer em algum momento.
Alta 70% Provável. Vai ocorrer na maioria das circunstâncias.
Muito Alta 90% Quase certa. Ocorre em quase todas as circunstâncias.

Figura 16 – Matriz auxiliar da análise qualitativa da probabilidade do risco

Fonte: EPB (2017)

O impacto do risco nos objetivos do projeto é avaliado através da figura 16:

Matriz auxiliar na determinação do impacto (I) do risco sobre o projeto

Categoria de Objetivos do Projeto
Impacto Valor Escopo/Qualidade Custo Prazo Segurança
Aumento ou redução de
Modificação quase Mudança Deslocamento
perdas materiais rotineiras
Muito Baixo 5% imperceptível do insignificante de insignificante no
ou de impactos ambientais
escopo/qualidade. custo cronograma
desprezíveis.
Apenas áreas de pouca Aumento ou redução de
importância ou aplicações Modificação do Deslocamento no perdas materiais ou de
Baixo 10%
mais exigentes são custo < 5% cronograma < 5% impactos ambientais de
afetadas/beneficiadas. baixa relevância.
Aumento ou redução de
Alteração de escopo /
Deslocamento no perdas materiais, de
modificação da qualidade Modificação do
Médio 20% cronograma <5 - impactos ambientais
tem impacto na aprovação custo <5 - 10%
10% relevantes ou do risco às
do usuário final / cliente.
pessoas.
Alteração de escopo / Aumento ou redução de
Deslocamento no
modificação de qualidade Modificação do perdas materiais / impactos
Alto 40% cronograma < 10 -
de grande impacto para o custo < 10 -20% ambientais importantes ou
20%
cliente. de acidentes pessoais.
Aumento ou redução de
Alteração de escopo / perdas materiais / impactos
Modificação Deslocamento no
Muito Alto 80% qualidade implicam revisão ambientais de grandes
custo > 20% cronograma > 20%
da estratégia do projeto. proporções ou da ameaça a
todo pessoal da planta.

Figura 17 – Matriz auxiliar da análise qualitativa do impacto do risco

Fonte: EPB (2017)
 52

A determinação da severidade do risco, considera um grau de severidade alto para os

riscos que possuam combinação de probabilidade e impacto superior a 18% e cor vermelha, os
riscos com grau de severidade de cor amarela e entre 5% e 18% serão classificados como média
severidade, por fim, os riscos com severidade inferior a 5% e cor verde são considerados com
baixa severidade.

Impacto
Probabilidade Ameaças Oportunidades
Muito Baixo Baixo Médio Alto Muito Alto Muito Alto Alto Médio Baixo Muito Baixo
Muito Alto 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05
Alto 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04
Médio 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03
Baixo 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02
Muito Baixo 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01

Risco Alto Risco Médio Risco Baixo

Figura 18 – Matriz auxiliar do cálculo da severidade dos riscos

Fonte: EPB (2017)

Com isso, é possível elencar os riscos de acordo com a severidade, possibilitando a

visualização dos prioritários e identificar os riscos que precisam de respostas a curto prazo e/ou
plano de ação para solução.

Figura 19 – Ferramenta de Gerenciamento dos Riscos do Projeto-Análise Qualitativa

Fonte: EPB (2017)
 53

3.9 Fase FEL3 – Projeto Básico e Estudos Adicionais

Nesta fase, conduzida pela Área de Gestão de Engenharia e Projetos, o escopo definido
é desenvolvido reunindo um conjunto de dados, instruções, especificações, desenhos e outros
documentos de engenharia, cujo conteúdo define as características básicas de uma instalação
industrial ou de um processo de produção.

O Projeto básico envolve uma ou mais disciplinas de engenharia. A finalidade principal é

servir de base para elaboração do orçamento e o desenvolvimento da etapa seguinte de
detalhamento do Projeto.

Saúde,
Ordem de Integridade e Segurança e Competitividade Adição de
FASE ENTREGÁVEIS (*) Investimento Confiabilidade Meio e Produtividade Valor e
(OI) (**) Ambiente (C&P) Estrategicos
(SSMA)

Recomendações da análise de riscos e impactos

incorporadas ao projeto básico
Obrigatório p/
Aplicação de VIPs categoria X X X
"Confiabilidade"
Obrigatório p/
Projeto Básico categoria X X X
"Confiabilidade"
Obrigatório p/
Checklist do Projeto Básico categoria X X X
"Confiabilidade"
Obrigatório p/
Análises de Risco e Impactos aplicáveis (HAZOP, SIL,
categoria X X X
etc) "Confiabilidade"
Obrigatório p/
Definição do drive do projeto (Custo - Prazo -
categoria X X X
Operabilidade) "Confiabilidade"
Obrigatório p/
PEE - Plano de Execução de projeto (revisão) categoria X X X
"Confiabilidade"

FEL 3 Orçamento (-10% +10%) X X X X X

Definição do local X X X X
Projeto
Básico Plano de Contratação X X X X
e Obrigatório p/
Estudos Plano de Aquisição de Equipamentos/Materiais categoria X X X
Adicionais "Confiabilidade"
Obrigatório p/
Plano de Construção e Montagem categoria X X X
"Confiabilidade"
Obrigatório p/
Plano de Comissionamento e Partida categoria X X X
"Confiabilidade"
Obrigatório p/
Plano de Encerramento e Pós-partida categoria X X X
"Confiabilidade"
Lista de Documentos a serem gerados no Projeto de
X X
Detalhamento
Obrigatório p/
Cronograma com caminho crítico e recursos
categoria X X X
carregados "Confiabilidade"
EVTE X X

Registro de lições aprendidas

DR-3 (Desig Review ) X X X X

Emissão da APE-Aprovação para Execução X X X X X

Tabela 5 – FEL 3 – Projeto básico e Estudos Adicionais

Fonte: EPB (2017)
 54

Na fase de FEL 3 são constituídos os estudos de risco quantitativos que auxiliaram na

construção do plano de resposta aos riscos. Para tanto, são utilizadas técnicas tais como LOPA
- Análise de Camadas de Proteção e a análise de Vulnerabilidade.

Figura 20 – Exemplo Análise LOPA

Fonte: EPB (2017)

Tal como outras ferramentas de análise de perigo, o objetivo principal da técnica LOPA é
determinar se existem camadas de proteção suficientes contra um cenário perigoso, para resultar
um risco tolerável.

Um cenário pode exigir uma ou mais camadas de proteção dependendo da complexidade

do processo e da severidade potencial das consequências.
 55

Em teoria, para um dado cenário, apenas uma camada de proteção deve funcionar bem
para evitar as consequências. Entretanto, dado que nenhuma camada de proteção é totalmente
confiável, devemos providenciar camadas suficientes para alcançar um risco tolerável.

A técnica LOPA propicia uma base consistente para julgar se existem camadas de
proteção independentes (IPL´s) para controlar o risco de um determinado cenário. Se o risco
estimado não for aceitável, devemos acrescentar outras IPL´s. Alternativas incluindo uma
concepção intrinsecamente também podem ser levadas em conta.

Uma técnica complementar pode ser requerida para que a identificação dos riscos e
sobretudo a magnitude de seus impactos seja definida é a análise de Vulnerabilidade.

Figura 21 – Exemplo de um estudo de Vulnerabilidade

Fonte: EPB (2017)
 56

O processo de análise quantitativa de risco é obrigatório aos riscos com grau de

severidade alto, conforme análise qualitativa, e tem como objetivo valorar monetariamente o
impacto de um determinado risco num projeto. Desta forma, adiciona uma abordagem
quantitativa para subsidiar as tomadas de decisões.

Figura 22 – Ferramenta de Gerenciamento dos Riscos do Projeto-Análise quantitativa

Fonte: EPB (2017)

Existem várias técnicas disponíveis para realizar a análise quantitativa dos riscos, porém
cabe ao responsável pela identificação selecionar a técnica que melhor apresenta assertividade
nos impactos por ele apresentados.

Desta forma, é definido o fluxo típico para identificar perigos, avaliar e abordar o risco
apresentado. Estudos quantitativos ou semi-quantitativos podem ser usados nas Análises de
Risco de Processo.

O diagrama a seguir descreve o uso das metodologias de estudo:

Figura 23 – Diagrama de Uso de Metodologia de estudo

Fonte: EPB (2017)
 57

3.10 Elaboração do Plano de Respostas

Assim, após a identificação dos riscos, é feita a elaboração do Plano de Resposta aos
riscos. O objetivo desta identificação é concentrar esforço na definição do plano de ação dos
riscos que possuem severidade alta (vermelhos), e caso a equipe entenda necessário, os de
severidade média (amarelos).

Os riscos não priorizados serão avaliados nas reuniões periódicas de Gerenciamento dos
Riscos do Projeto para verificar se as suas severidades se mantém.

Figura 24 – Ferramenta de Gerenciamento dos Riscos do Projeto-Análise quantitativa

Fonte: EPB (2017)

3.11 Monitoramento e Controle dos Riscos

Segundo o PMI (2013), o processo Controlar os Riscos pode envolver a escolha de

estratégias alternativas, a execução de um plano de contingência ou alternativo, a adoção de
ações corretivas e a modificação do plano de gerenciamento do projeto. O responsável pela
resposta ao risco mantém o gerente de projetos periodicamente informado sobre a eficácia do
plano, os efeitos imprevistos e qualquer correção necessária para tratar o risco adequadamente.

São utilizados, após inserir todas as informações necessárias na guia “Análise riscos” na
Plataforma de Gerenciamento dos Riscos do Projeto, o responsável poderá visualizar todas
 58

essas informações, mais análises gráficas, tanto de distribuição de riscos por categoria de EAR
e grau de severidade, quanto quantidade de oportunidades e frequência por projeto.

Essa ferramenta irá facilitar a visualização de todos os riscos por projeto e auxiliará na
tomada de decisões. Para tanto o Painel de Riscos por Projeto é atualizado, sempre que for
atualizado.

Figura 25 – Exemplo de relatório de controle e monitoramento de riscos

Fonte: EPB (2017)
 59

4 CONCLUSÕES

Esta monografia apresentou a metodologia FEL, com sua principal função é otimizar a
execução do projeto evitando os impactos dos riscos oriundos de falhas de concepção em
projetos na indústria petroquímica.

A pesquisa demonstrou alguns aspectos fundamentais da metodologia destacando as

etapas, as principais ferramentas de realização de estudos de risco, qualitativas e quantitativas,
não tendo como objetivo o esgotamento do tema.

Através dessa metodologia todas as variáveis de um projeto podem são analisadas e melhor
trabalhadas, onde as modificações necessárias são realizadas, assim como a utilização dos
conceitos de gerenciamento de riscos como aspecto fundamental da garantia da aplicação das
respostas aos riscos identificados em cada fase da metodologia FEL.

O foco do estudo foi a análise das fases 2 e 3 da metodologia, as quais a identificação de

riscos evolui juntamente com o grau de maturidade do projeto e seus documentos entregáveis,
impactando positivamente em todo o ciclo de vida do projeto.

Apesar de ser uma metodologia que apresenta resultados, essa ainda é pouco aplicada pelas
empresas no Brasil, demonstrando que as empresas que a aplicam dispõe de uma grande
vantagem competitiva, sobretudo na avaliação e reconhecimento dos aspectos de SSMA, uma
vez que a utilização da metodologia é aplicável a empresas de processo contínuo e que dispõe
de controle de variáveis de seu processo produtivo.

No entanto, é preciso destacar que sua utilização está começando a ser disseminada
sobretudo com o uso de softwares, que executam o papel de sistema de informação de
gerenciamento de projetos, que assumem papel de direcionadores de ações de apoio ao gerente
de projetos, impulsionando a estes gerentes a necessidade de aprofundamento contínuo na
metodologia FEL.
 60

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