Material - Módulo 1 - Gestor (A) BI

Gestão da Informação e do Conhecimento
Capítulo 1. Fundamentos da Gestão da Informação (GI)
Prof. Fernando Zaidan

Aula 1.1. Dado, informação, conhecimento

Nesta aula
❑ Nesta aula, será realizada uma abordagem

introdutória do tema, explicando e mostrando
exemplos de Dado, Informação e Conhecimento.
Dado, Informação e Conhecimento
Tipologia de Davenport
DADOS INFORMAÇÃO CONHECIMENTO
Simples observações Informação valiosa da mente
sobre o estado do mundo Dados dotados de humana inclui reflexão,
relevância e propósito síntese, contexto
Facilmente estruturado Requer unidade de De difícil estruturação

análise
Facilmente obtido por Exige consenso em De difícil captura em
máquinas relação ao máquinas
significado
Frequentemente Exige necessariamente Frequentemente tácito
quantificado mediação humana
Facilmente transferível De difícil transferência
Exemplos
Sociedade Industrial x do Conhecimento
• Previsibilidade • Mudanças, rupturas
• Hierarquia bem definida • Agilidade
• Decisões centralizadas • Autonomia
• Valores: obediência, pontualidade • Valores: criatividade, iniciativa,

improviso
Conclusão
✓ Dados necessitam estar: ✓ Pois, os dados serão informações um
dia.
• corretos, completos e com precisão;
✓ Atributos da qualidade da informação:
• com definição clara;
• abrangência, acessibilidade,
• fácil compreensão;
atualidade, confiabilidade,
• com consistência e integrados;
objetividade, precisão e validade
• obedecendo as regras de negócio;
• de acordo com os domínios.

Próxima aula
01. 03.
Gestão da Informação nas
Introdução aos conceitos da GI.
organizações.
02.
Fatos históricos.
Aula 1.2. Gestão da informação – introdução e fatos históricos

Nesta aula
❑ Introdução aos conceitos da GI.
❑ Fatos históricos.
❑ Gestão da Informação nas organizações.

Introdução
• Depois dos conceitos de Informação, agora vamos adentrar na
Gestão da Informação;
• Surgimento: por uma demanda militar na época da 2ª Guerra;
• Concomitantemente, havia estudos nas áreas acadêmica e

científica;
• Vannevar Bush: pesquisador que se dedicou ao estudo científico

aliado às demandas militares;
• Nos USA, uma forte ligação:
− Acadêmica;
− Área militar;
− Organizações.
Gestão da Informação
Pearl Harbor: creditam o ataque a uma falta de
integração de informações das reais intenções
Japonesas;
1941: Já havia um esforço de inteligência para suprir as
necessidades informacionais:
− O presidente Franklin Roosevelt preocupado com

as deficiências do serviço de inteligência dos
Estados Unidos criou um serviço de inteligência.
O autor foi Donovan, nomeado "Coordenador de
Informação". Assim se estabeleceu a Agência de
Serviços Estratégicos.
• Ocorre a evolução da informação após a 2ª guerra – o
uso além do âmbito militar;
• As organizações despertaram para o enorme benefício

no gerenciamento da informação;
• GI para tomada de decisão organizacional.

• A função primordial da GI é a ação de procurar
compreender as demandas informacionais de que
carecem as organizações, disponibilizando-as para
solucionar os problemas presentes e futuros, de forma
estruturada e clara (CHOO, 2006).
• É necessário criar um modelo de planejamento,

estratégias para a informação, apresentando-a para
a empresa não mais como um visitante, que
transita entre os corredores, mas como o membro
da equipe.
• Cuidar da Gestão da Informação torna-se para as
organizações uma sustentação para sua saúde
financeira;
• Faz com que elas permaneçam competitivas frente às

outras que não têm tal política e consciência;
• Além disto, proporciona aos seus membros

(executivos, gestores, funcionários e colaboradores)
um ambiente de extrema satisfação e participação.
GI no contexto organizacional
• Compreensão da integração dos diferentes tipos de
informação, não apenas nos meios computadorizados:
− Foco na descrição e observação da informação e

dos processos informacionais;
− Ênfase no comportamento do indivíduo e do

grupo com relação à informação;
− Um modelo ideal de GI tem uma perspectiva

processual e podem ser encontrados processos
específicos que dependem diretamente da
informação.
GI e seus processos
• Os processos comuns para uma efetiva GI:
− Identificação das necessidades que a informação

exige;
− Coleta e aquisição;
− Categorização;
− Armazenamento;
− Disseminação e distribuição;
− Análise;
− Uso.
GI e seus processos
Informação
Conclusão
✓ A Informação é um conceito intrínseco em quase tudo
que a empresa faz.
Institucional
Gerencial
Operacional
Próxima aula
01. 03.
Ecologia da Informação. Ambiente Informacional.
02.
Ambientes relevantes.
Aula 1.3. Ecologia da Informação

Nesta aula
❑ Nesta aula, veremos uma visão da Ecologia da

Informação e também um ambiente informacional
holístico.
Ecologia
• Ciência de compreender e administrar todos os
ambientes.
• As relações entre os seres vivos e o meio ambiente.

A Ecologia no contexto informacional
• A utilização da expressão ecologia, como metáfora,
vem da experiência dos estrategistas de negócios e
estudiosos das organizações, a exemplo de Henry
Mintzberg;
• No ambiente organizacional, a GI deve possibilitar a

integração dos diversos tipos de informação:
não-estruturada e estruturada, analógica ou digital;
• Quanto mais complexo for o ambiente informacional,

mais difícil será a implementação de um modelo.
Ecologia da Informação
• Ao trazer esses conceitos para o ambiente e contexto
informacional, surgem estas características da Ecologia da
Informação:
− Compreensão da integração dos diferentes tipos de

informação, não apenas nos meios computadorizados;
− Foco na descrição e observação da informação e dos

processos informacionais;
− Ênfase no comportamento do indivíduo e do grupo com

relação à informação;
− Reconhecimento de mudanças evolutivas no ambiente

informacional.
Ecologia da Informação
Neste modelo do Davenport, são 3 os ambientes relevantes para
informação organizacional:
Para a Ecologia da Informação,

este é o mais importante
De que é composto o Ambiente Informacional
• Estratégia Informacional:
− Define os tipos de informação a serem

priorizados pela empresa;
− Como a informação será útil para a empresa.
• Comportamento Informacional:
− Mostra como a pessoa lida com a informação.
• Cultura Informacional:
− Valores e crenças de um grupo em relação à

informação.
Ambiente Informacional
• Arquitetura Informacional:
− Recursos organizacionais utilizados pelas

empresas para o atendimento de suas
necessidades informacionais.
• Política Informacional:
− Define as diretrizes para o gerenciamento e uso

das informações corporativas.
• Processos de Administração Informacional:
− Mostra como o trabalho é feito.

Conclusões
✓ Ao praticar o gerenciamento ecológico, diversas vias

são abertas para chegar aos objetivos;
✓ A visão holística permite enxergar além do ambiente

informacional imediato de uma empresa;
✓ Para produzir ambientes informacionais melhores,

deve-se privilegiar a estratégia organizacional,
políticas e comportamento ligados à informação.
Próxima aula
01. 03.
Tipos de Conhecimento. Conhecimento Explícito.
02.
Conhecimento Tácito.
Capítulo 2. Fundamentos da Gestão do Conhecimento (GC)

Aula 2.1. Tipos de Conhecimento

Nesta aula
❑ Tipos de Conhecimento.
❑ Conhecimento Tácito.
❑ Conhecimento Explícito.
Relembrando
5
Tipos de Conhecimento
• Muitas definições!
• Tácito e Explícito (mais conhecidos).
• Implícito.
Tácito
• Conhecimento pessoal que, para ser efetivamente
utilizado, antes precisa ser descoberto e socializado.
• Nonaka e Takeuchi (1997) dizem que o conhecimento

tácito está imbricado de aspectos subjetivos,
inerentes ao conhecedor, como crenças, valores e
emoções, e não pode ser articulado em tempo hábil.
• Representado pela dificuldade de expressar

exatamente o que se sabe ou a forma na qual se
desempenha uma determinada atividade.
Explícito
• Conhecimento explícito é aquele registrado, que pode
ser formulado e documentado.
• Nonaka e Takeuchi (1997) dizem que o conhecimento

explícito é aquele pode ser articulado e
compartilhado.
• Sob este alicerce, o conhecimento explícito é

apresentado como aquele que foi articulado –
expresso em palavras – e passível de ser
armazenado e reproduzido.
• Alguns autores dizem que conhecimento explícito é a

própria informação.
Implícito
• Muitos autores o coloca como sinônimo de tácito,
outros não.
• Conhecimento implícito é um conhecimento que pode

ser articulado, mas ainda não foi.
• Exemplo:
− O caminho entre o local de trabalho e a sua

moradia não está registrado em nenhum mapa.
No entanto, na tentativa de explicar a alguém
como chegar, este pode ser desenhado. Este
conhecimento está implícito: não está
documentado, mas pode o ser, caso haja essa
necessidade.
As necessidas das organizações nos remete a novos
questionamentos
O que conhecemos ?
O que nós sabemos ? O que nós não sabemos

mas deveríamos saber ?
Possíveis respostas gerarão informações e conhecimentos

que realmente agreguem valor para as organizações.
Conclusão
Eis que se encontra o X da Questão.

✓ Como registrar as habilidades pessoais?
✓ Como registrar experiências de vida prática?
✓ Além da dificuldade de se registrar o conhecimento Tácito, o que

fazer para armazená-lo?
Próxima aula
01. 03.
Gestão do Conhecimento. Processos da GC.
02. 04.
Antecedentes Intelectuais. O conceito de “Ba”.
Aula 2.1. A Gestão do Conhecimento

Nesta aula
❑ Gestão do Conhecimento.
❑ Antecedentes Intelectuais.
❑ Processos da GC.
❑ O conceito de “Ba”.
Surgimento da GC
• Surgiu nos anos 1970 e 1980;
• Subproduto da TI e Ciência da Informação;
• Preocupa-se com a qualidade do conhecimento e

quanto benefício pode trazer ao usuário e as
organizações;
• A Gestão do Conhecimento é uma coleção de

processos que governa a criação, disseminação e
utilização do conhecimento.
Como surgiu a necessidade de explorar
a Gestão do Conhecimento ?
• Seria um novo modismo indicado pela Sociedade do

Conhecimento ?
• Poderia ser vista como uma nova abordagem de algo já

conhecido ?
• Seria a busca de uma nova técnica para se organizar uma base

de Dados e de Informações?
GC – Antecedentes Intelectuais
• A GC no âmbito intelectual e substancial precisa de
antecedentes intelectuais para lutar com as
complexidades estruturais do conhecimento nas
organizações.
• Estas quatro áreas, em conjunto, podem favorecer a GC:
O rigor conceitual da economia;
A riqueza observacional da sociologia;
Os entendimentos da filosofia e da psicologia.

GC – Antecedentes Intelectuais
Economia: uma empresa petrolífera desejou que o conhecimento local das
unidades fosse praticado em nível mundial, gerando uma economia significativa;
Sociologia: as interações das pessoas são aspectos sociológicos estudados na

GC;
Filosofia: há muito tempo, desde os grandes filósofos gregos, estuda-se “o que é o

conhecimento”;
Psicologia: como o conhecimento tácito está na mente humana, o estudo da

psicologia explora também esta área promissora.
Processos da GC
Processos aliados às categorias de
Práticas de GC
Fonte: FRESNEDA; GONÇALVES, 2007.

Conceito de “Ba”
A filosofia do “Ba” é uma ruptura:
• Da ideia de criação de conhecimento fora de um contexto;
• Da maneira individual ou autônoma;
• E fora das interações humanas.
Crescimento Capacidade de
Realização
O “Ba” cria uma instância democrática, focada

na construção do conhecimento para o benefício comum.
Conceito de “Ba”
A sociedade da Informação e do Conhecimento
propicia uma Organização onde a criação, o tratamento
e a transmissão da informação e do conhecimento tornam-se
fontes de produtividade e de saber.
O “Ba” proporciona uma dinâmica capaz de

potencializar o movimento de geração do conhecimento.
Conclusão
✓ Há algumas décadas, as Organizações que se
importam com a vantagem e o diferencial
competitivo, têm gerado iniciativas no sentido de criar
ambientes que possam colaborar com a Gestão do
Conhecimento.
Próxima aula
01. 03.
Retenção do Conhecimento. Exemplos de Retenção.
02.
Como ocorre a Retenção.
Aula 2.3. Retenção do Conhecimento

Nesta aula
❑ Retenção do Conhecimento.
❑ Como ocorre a Retenção.
❑ Exemplos de Retenção.
As 7 Dimensões da GC
• Fatores estratégicos.
• Cultura e valores organizacionais.
• Estrutura organizacional.
• Administração de RH.
• Sistemas de informação.
• Mensuração de resultados.
• Aprendizado com o ambiente.

Retenção do Conhecimento
• A retenção inclui todas as atividades que conserva o
conhecimento e permite, uma vez introduzido, deixá-
lo no sistema.
• Capturar o conhecimento de uma experiência é um

trabalho árduo.
• O know-how coletivo é mais difícil para fazer circular

e transferir e, se estiver enraizado nas práticas dos
trabalhos, torna-se mais difícil de ser retido.
• O conhecimento disperso nas organizações pode ser
perdido facilmente:
− Trabalhadores de um projeto não têm conhecimento

do desenvolvimento de projetos similares;
− Um grupo de trabalhadores é eficiente em

determinados conhecimentos. Outros trabalhadores
da organização poderiam aproveitar estes
conhecimentos.
• Negociações mal sucedidas da organização, se não
forem retidas, não trarão aprendizados e experiências
para futuros negócios;
• Tentativas e erros, bem como os testes, falhas e

correções não são documentados ou retidos;
• Funcionários deixam as organizações. Seus

conhecimentos e experiências não foram
transmitidos, tampouco retidos.
Pesquisa em três
empresas de TI
• Na área do desenvolvimento de sistemas de
informação;
• Questões investigadas, divididas em 3 grupos:
− Questões sobre o processo de desenvolvimento

das empresas;
− Questões sobre a GI e GC;
− E sobre a retenção do conhecimento.

Pesquisa: Retenção do Conhecimento
• Algumas das questões:
− Existe alguma preocupação quanto à qualidade da informação na empresa?
− Existe uma preocupação quanto à retenção da informação e do conhecimento?
− Existem ações motivadoras da empresa para a retenção do conhecimento?
− Há uma proteção dos funcionários quanto ao conhecimento individual, que os

leva a pensar que o conhecimento é um patrimônio próprio e não da empresa?
− Como é realizada a retenção da informação e do conhecimento?

Conclusão
✓ Nesta pesquisa, encontrou-se uma característica comum quanto
a preocupação da retenção do conhecimento.
Ferramentas
WIKIs – nas
organizações?
Próxima aula
01. 03.
A GI e a GC. Critérios específicos da GI e da GC.
02.
Onde estão inseridos a GI e a GC.
Capítulo 3. Modelos de Gestão da Informação e Gestão do Conhecimento

Aula 3.1. Diferenças entre a GI e a GC

Nesta aula
❑ A GI e a GC.
❑ Onde estão inseridos a GI e a GC.
❑ Critérios específicos da GI e da GC.

GI e a GC
Gestão do
Conhecimento
No mesmo contexto,
como estão inseridos a
GC
GI e a GC?
GI
Gestão da
Informação
Gestão da Informação e a
Gestão do Conhecimento
• A GI e a GC focalizam em aspectos complementares de dois importantes
fenômenos organizacionais;
• Enquanto a GI focaliza a informação ou o conhecimento registrado

(explícito), a GC destaca, além deste conhecimento explícito, o
conhecimento tácito.
Gestão da Informação e a
Gestão do Conhecimento
Fonte: BARBOSA (2008).

Critérios específicos da GI e da GC

Conclusão
✓ Compreender as diferenças e proximidades da

GI e da GC é fundamental para prosseguirmos
os estudos, principalmente no que tange aos
modelos de GI e GC para as organizações.
✓ As organizações que privilegiarem e derem

atenção devida a GI e a GC estarão à frente
dos concorrentes e terão colaboradores
inseridos em um ambiente potencialmente
diferente.
Próxima aula
01. 03.
Por que utilizar modelos? Outros modelos de GI.
02. 04.
Modelo de GI: Davenport e Mecanismo de Feedback da
Prusak. Informação.
Aula 3.2. Modelos de Gestão da Informação

Nesta aula
❑ Por que utilizar modelos?
❑ Modelo de GI: Davenport e Prusak.
❑ Outros modelos de GI.
❑ Mecanismo de Feedback da Informação.

Para que utilizar Modelos?
• Modelos são abstrações que se faz de algo;
• Representando alguma porção real ou imaginária do

mundo;
• Produzidos por seres humanos;
• Cujo objetivo padronizar e alcançar o melhor

entendimento e comunicação.
Modelos de GI
• Visam a promoção da eficiência, de forma a organizar
e suprir as demandas por informação das
organizações, oriundas do ambiente interno e
externo;
• Facilitam o estabelecimento das políticas de

informação;
• Possibilitam o desenvolvimento e manutenção de

sistemas e serviços de informação;
• Melhoram o fluxo de informação e o controle da TI.

Modelo GI: Davenport e Prusak
Processo Gerenciamento da Informação
Modelo de GI: Choo
• Muitas informações que as organizações recebem
são apenas nuances e insinuações;
• Para tornar-se estratégica, a informação deve ser

galvanizada em conhecimento - este é o objetivo da
GI;
• Mas, muitas vezes, a GI é equiparada com Gestão da

TI, Processos Informacionais, Políticas de
Informação, etc.
• É preciso ter uma visão unificada da GI.

Modelo de GI: Choo
Ciclo da Gestão da Informação (adaptado)
Modelo de GI para aprendizagem
organizacional em projetos empresariais
Fonte: MONTEIRO; FALSARELLA, 2007.

Mecanismos de Feedback da Informação
Conclusão
✓ Utilizar modelos é uma alternativa viável para

se fazer abstração de algo complexo,
representando o mundo real, melhorando o
entendimento, padronização e comunicação.
✓ Os modelos de GI ,além de promoverem a

eficiência, facilitarão o alcance dos objetivos
estratégicos da organização.
Próxima aula
01. 03.
Modelo de Retenção do
Ciclo de etapas da GC.
Conhecimento.
02. 04.
Modelo da Espiral do
Modelo KDCA.
Conhecimento.
Aula 3.3. Modelos de Gestão do Conhecimento

Nesta aula
❑ Ciclo de etapas da GC.
❑ Modelo da Espiral do Conhecimento.
❑ Modelo de Retenção do Conhecimento.
❑ Modelo KDCA.
Ciclo de etapas da GC
• A GC é constituída por um ciclo que envolve etapas do
conhecimento tácito e o explícito.
• Estas etapas servirão de base para os modelos de GC.

Artefatos do Conhecimento
gerados nos modelos
• Artefatos de conhecimento aparecem em uma forma
variável, incluindo:
− Documentos, arquivos, papéis (físicos e digitais);
− Imagens e vídeos;
− Conversas, reflexões, experiências;
− Sistemas e aplicativos;
− Banco de dados;
− Mensagens de e-mails, chats, FAQs;
− Dentre outros.
Principal modelo da GC – Espiral do
Conhecimento de Nonaka e Takeuchi
• Inicia desenvolvendo um campo de interação com a
socialização;
• Diálogo ou reflexão coletiva para explicitar o

conhecimento;
• O conhecimento recém criado e o conhecimento já

existente podem ser combinados, gerando assim
novos produtos ou serviços;
• Por fim, o aprender fazendo provocar a

internalização, e o ciclo reinicia.
Principal modelo da GC – Espiral do
Conhecimento de Nonaka e Takeuchi
Modelo Geral de Retenção do Conhecimento
Quatro áreas
Fonte: NEWMAN; CONRAD, 1999.

(Tradução do Autor – figura adaptada).
28
Atividades de GC utilizando o Ciclo KDCA
Fonte: BATISTA, 2012.

Conclusão
✓ Modelos da GC são fundamentais para a

conversão do conhecimento tácito em explícito,
e vice-versa.
✓ Quando o conhecimento tácito for transformado

em explícito, este poderá ser disseminado para
todo os colaboradores e envolvidos das
organizações.
Próxima aula
01. 03.
O Capital Intelectual. Capital estrutural.
02. 04.
Capital
... humano. Capital do cliente.
Capítulo 4. Capital Intelectual

Aula 4.1. Capital Intelectual: capital humano, estrutural, do cliente

Nesta aula
❑ O Capital Intelectual.
❑ Capital humano.
❑ Capital estrutural.
❑ Capital do cliente.
A evolução para Sociedade do Conhecimento
• A globalização aproximou as empresas quanto ao acesso às

novas tecnologias;
• O diferencial que gera maior valor a uma organização passa a

ser o conhecimento gerado e adquirido;
• Valoração das habilidades de criatividade e a capacidade de

gerar a satisfação dos clientes.
A economia do Conhecimento
• O conhecimento é de grande importância para as organizações e o diferencial
competitivo delas é assegurado pela forma pela qual ele se produz;
• A única vantagem sustentável que a empresa tem é aquilo que ela coletivamente
sabe, aliada à eficiência com que ela usa esse conhecimento e a prontidão com
que o adquire;
• Uma de suas características mais fundamentais é o fato de esse recurso ser

altamente reutilizável, ou seja, quanto mais utilizado e difundido, maior o seu valor.
• Alguns dos ativos intangíveis trazem além de valores monetários visíveis para as
organizações, pois proveem treinamento a seus funcionários, encorajam no
desenvolvimento de novas habilidades e divulgam a imagem da empresa;
• Quanto à mensuração do conhecimento, não é tarefa simples: o valor do

conhecimento não é facilmente compreendido, classificado e medido.
• Os ativos materiais diminuem à medida que são usados, já os ativos do

conhecimento só se ampliam.
7
• Alguns propósitos da Gestão do Conhecimento são similares à
Gestão do Capital Intelectual:
➢ Maximizar os empreendimentos;
➢ Gerenciar os processos do conhecimento;
➢ Ênfase em quatro aspectos:
− Facilitação de atividades relacionadas ao conhecimento;
− Criação e manutenção de infraestrutura do conhecimento;
− Renovar, organizar e transformar ativos do conhecimento;
− Usar ativos do conhecimento para obter e potencializar seu

valor.
Principais recursos das organizações
Capital Intelectual
nos primórdios ... em todas as ações da vida.
Capital Intelectual
Capital Intelectual = Capital Humano -> Na verdade é uma soma
Capital Intelectual
Ao contrário dos ativos – propriedade, equipamentos, dinheiro
o capital intelectual é intangível.
Componentes do Capital Intelectual
Capital Humano
• Conhecimento, experiência e criatividade dos funcionários;
• Capacidade de aquisição de novas competências;
• Volátil;
• Redes Sociais e Comunidades de Prática;
Onde há a verdadeira
transferência de
conhecimento.
Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 1997.

Capital Estrutural
• Sistemas informatizados, manuais e procedimentos;
• Processos de negócios modelados;
• Pode ser possuído ou negociado;
• Estável;
• Desafio: transformar o capital humano em capital

estrutural;
• Estratégia: acúmulo do conhecimento explícito.

Capital do Cliente (ou do parceiro)
• Relação com clientes, parceiros e fornecedores;
• Carteira de clientes sólidos e leais;
• Marketing de Relacionamento.
Conclusões
✓ Onde encontrar o Capital Intelectual?
Pessoas Estruturas
Relacionamentos
Próxima aula
01. 03.
Como mensurar o Capital Dez princípios para gerência do
Intelectual. Capital Intelectual.
02.
Modelos de Capital Intelectual.
Aula 4.2. Gerência do capital intelectual

Nesta aula
❑ Como mensurar o Capital Intelectual.
❑ Modelos de Capital Intelectual.
❑ Dez princípios para gerência do Capital Intelectual.

Existe uma forma de medir
o conhecimento?
O ouro oculto
• O valor é potencial, indireto e dependente do contexto.
• Como medir o valor do conhecimento?
− Previsões de receitas ou patentes;
− Relacionamentos com clientes;
− Valor da Marca;
− Treinamentos;
− Dentre outros.
• Grande dificuldade para os instrumentos de

contabilidade.
Como mensurar o Capital Intelectual
• Estudos desde a década de 1980/1990;
• Método da razão entre o valor de mercado e o valor

contábil;
• Navegador do capital intelectual (Modelo Stewart);
• Modelo de Edvinsson & Malone (Skandia).

Modelo da Skandia - Modelo do Edvinsson & Malone
• Primeiro modelo de evidenciação e mensuração do Capital Intelectual;
• Diferença entre os valores da empresa registrado nas demonstrações contábeis e

os seus reais valores de mercado.
• E o enfoque do modelo da Skandia parte do pressuposto de que o valor da

empresa está integrado pelo capital financeiro e pelo Capital Intelectual.
Componentes do Valor das Organizações
A interpretação do Modelo da Skandia
Metáfora da casa e os Focos
• O Foco na renovação e desenvolvimento correspondem ao alicerce,

recurso fundamental para o futuro da empresa.
• Os focos clientes e processos são os pilares, que apoiados na renovação

e no desenvolvimento, respondem pelo desempenho no presente.
• O foco financeiro é o telhado, parte mais visível da casa, que apoiado

pelos demais focos, evidencia os resultados financeiros da empresa.
• O foco humano que é o centro da casa e interage diretamente com todos

os focos, fazendo-os cumprir sua missão, uma vez que os recursos
humanos são detentores do conhecimento.
Balanced Scorecard e o
Capital Intelectual
10 Princípios para Gerência do Capital Intelectual
• Compartilhamento e não posse do • Conhecimento substituindo ativos físicos

capital humano e do cliente
• Trabalho customizado
• Estímulo do trabalho em equipe e do
aprendizado • Reavaliação da cadeia de valor
• Investir nos talentos • Foco no fluxo de informações e não de

materiais
• Posse do capital estrutural
• Abordagem conjunta do capital humano,
• Gerência do estoque de conhecimento estrutural e do cliente
explícito
Conclusões
✓ Os ativos materiais diminuem à medida que são usados, já

os ativos do conhecimento só se ampliam;
✓ Estamos vivenciando que os setores de produção, serviços

e informação estarão baseados no conhecimento, com as
organizações evoluindo e transformando-se em
organizações do conhecimento;
✓ As organizações precisam superar as barreiras individuais

do conhecimento para o alcance dos objetivos corporativos
com o Capital Intelectual.
Próxima aula
01. 03.
Fundamentos e objetivos da
Ciclo da IC.
Inteligência Competitiva (IC).
02.
Técnicas da IC.
Capítulo 5. Inteligência Competitiva

Aula 5.1. Fundamentos da Inteligência Competitiva

Nesta aula
❑ Fundamentos e objetivos da Inteligência Competitiva (IC).
❑ Técnicas da IC.
❑ Ciclo da IC.
Inteligência Competitiva (IC)
Monitoramento do ambiente externo
Dados e informações Tomada de Decisão

do ambiente
externo
assertiva
Processo sistemático de coleta, tratamento, análise e

disseminação de dados e informações sobre atividades dos
concorrentes, tecnologias e tendências gerais dos
negócios, visando subsidiar a tomada de decisão e atingir
as metas estratégicas da empresa.
Origem da Inteligência Competitiva (IC)
• O Processo de Inteligência Competitiva tem sua origem nos
métodos utilizados pelos órgãos de inteligência governamentais,
que visavam basicamente identificar e avaliar informações
ligadas à defesa nacional.
• Essas ferramentas foram adaptadas à realidade empresarial e à

nova ordem mundial e as técnicas utilizadas foram incorporadas
a esse processo informacional.
segundo a ABRAIC
• Para a Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência
Competitiva (ABRAIC), IC é o processo informacional
proativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela
estratégica ou operacional.
• É um processo sistemático e contínuo que visa descobrir

as forças que regem os negócios, reduzir o risco e
conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente,
bem como proteger o conhecimento gerado.
• Tudo isto com ética!

Monitoramento do ambiente externo
Concorrência Clientes
Tendências Alianças estratégicas
Fornecedores
Novos produtos
Novas tecnologias
Objetivos da IC
• Antecipar movimentos/mudanças
• Identificar concorrentes
• Antecipar ações da concorrência
• Antever cenários
• Entender as mudanças:
− Políticas
− Regulatórias
− Legislativas
− Tecnológicas
− Mercadológicas
− Dentre outras
Algumas Técnicas da IC
1. Análise de Cenários
2. O Modelo das 5 Forças de Porter
3. Matriz SWOT
4. Benchmarking
5. Balance Scorecard
Interseções da IC
Ciclo da IC
Dados
Identificação das Estruturados
Necessidades
Coleta e
Avaliação tratamento das
informações Dados
Estruturáveis
Disseminação da Análise final da

informação Informação Dados não-
estruturados
Conclusões
✓ Com o processo contínuo da IC será possível antever

todas as variáveis que o compõem (ameaças,
vulnerabilidades, consequências, probabilidade, etc.),
para que a organização possa se prevenir contra os
riscos identificados e os ainda não identificados;
✓ Também será possível antecipar crises, definir ações e

estratégias que devem ser adotadas para reduzir os
riscos e os possíveis danos causados por eles.
Próxima aula
01. 03.
Framework de IC. Ferramentas de IC.
02. 04.
As áreas e as aplicações da IC. IC e o Business Intelligence.
Aula 5.2. Aplicações da Inteligência Competitiva

Nesta aula
❑ Framework de IC.
❑ As áreas e as aplicações da IC.
❑ Ferramentas de IC.
❑ IC e o Business Intelligence.
Framework de inteligência competitiva
Fonte: PANIZZON; GALELLI, 2015;

CONCORRENTES As áreas e as aplicações da IC
Seus produtos tem mais aceitação? Quais estratégias estão utilizando para
venda? Quais serão seus próximos passos?
CLIENTES
Por que compram na concorrência? O que buscam? Como atrair novos clientes?
FORNECEDORES
Há produtos melhores? De melhor qualidade? Menor preço? Novidades?
MERCADO
Quais as tendências? Como antecipar? Há espaço para novos produtos, novos clientes?
TECNOLOGIA
O que os concorrentes usam? O que há de novidade? Como posso usar?

Ferramentas de IC
Pesquisas de campo.
Mineração de textos (Text Mining).
Mineração de Dados (Data Mining).
Monitoramentos com Bots, Crawler, Scraping.
Business Intelligence (BI).

Ferramentas de IC
Performance em mídias on-line: cliques.
Dados de Analytics (ex.: Google).
E-mails: taxa de aberturas e cliques em e-

mails, descadastramentos.
Monitoramentos em redes sociais:

postagens, engajamento, novos fãs.
Dentre outros.
Inteligência
Competitiva
e o BI
BI
BUSINESS
INTELLIGENCE
PROCURA POR DADOS
RESULTADOS Fonte: BARBIERI, 2011.

O Ambiente de BI
Serviços de
transformação Dados por
de dados - ETL Assunto –
Data Marts
Fontes de
dados
operacionais
Data
Warehouse
Planilhas,
Dados diversos
Informações
Tomada de Decisão Análises

Fonte: BARBIERI, 2011.
Data Mining
• Descoberta de padrões e tendências em grandes
volumes de dados.
• Análise de todas as interrelações de influência.
• Usa modelos-criados a partir dos padrões dos dados.
• Padrões: comportamentos repetitivos que permitam

previsão.
• Algoritmos estatísticos.
Rastreando dados na web
• Crawler
• Está relacionado com Web Scraping, mas tem diferenças.
• Em termos simples, o rastreamento da Web é o processo de

encontrar e buscar repetidamente hiperlinks a partir de uma lista
de URLs iniciais.
• Processo de localizar informações web, indexando todas as

palavras em um documento, seguindo todos os hyperlinks e
índices e adicionando essas informações também ao banco de
dados.
• Visita sites e lê suas páginas e outras informações relacionadas

para criar entradas para um índice do mecanismo de pesquisa.
Coletando dados na web
• A internet é uma fonte repleta de informação que muitas vezes podem ser
acessadas de maneira automatizada, com o auxílio de bots.
• Esses robôs utilizam web scraping para coletar os dados de forma contínua.
• Como Web scraping pode ser feito:
− Utilizando um software próprio para isso;
− Com a implementação e execução de um algoritmo.
• Implementando:
− Com scripts automatizados;
− Mini-agentes;
− Gerando bases de dados.
• Obs.: É importante entender se o site autoriza ou não esse tipo de algoritmo

para evitar de ter o IP bloqueado.
Rastreando (crawler) x Coletando (scraping)
Alguns possíveis resultados
após a implementação da IC
Acesso a informações de forma
Suporte a tomada
sistemática que permitiu uma tomada
de decisão
de decisão fundamentada e assertiva
Disponibilização de um portal para

Institucionalização
centralização, disseminação e interação
da informação
de conteúdo organizacional
Diagnóstico da situação, identificação de

Formalização da
necessidades da informação e concepção
estratégica
do núcleo e de diretrizes estratégicas
Tecnologia para Utilização de robôs de captura de

monitoramento informações com conteúdo de cerca de
do ambiente Milhares veículos de comunicação web.
IC nas organizações
Fonte: https://intellicom.com.br/2018/10/19/500-maiores-empresas-do-mundo-usam-sistemas-de-inteligencia-competitiva/
Conclusões
✓ O patrocínio da alta administração é pré-requisito

para o êxito da IC;
✓ Com a IC os resultados impactarão em novas

estratégias para o alcance de vantagens e
diferenciais competitivos;
✓ As empresas que usarem a IC serão inovadoras e

terão melhores resultados frente aos seus
concorrentes.
Próxima aula
01. 03.
Tipos de Inovação. Atividades Inovadoras.
02.
Níveis de Inovação.
Capítulo 6. Capital Intelectual

Aula 6.1. Fundamentos da Inovação

Nesta aula
❑ Tipos de Inovação.
❑ Níveis de Inovação.
❑ Atividades Inovadoras.
O que é Inovação
• Inovação é a implementação de um produto, bem ou serviço,
seja novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou
um novo método de marketing, ou um novo método
organizacional nas práticas de negócios na organização do local
de trabalho ou nas relações externas.
Fonte: Manual de Oslo, 2018.

Atividades de inovação tecnológica
• As atividades de inovação tecnológica são o conjunto de etapas
científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais,
incluindo os investimentos em novos conhecimentos, que levam ou
que tentam levar à implementação de produtos e de processos
tecnológicos novos ou melhorados.
Fonte: Manual de Oslo, 2018.

Tipos de Inovação
Tipos/Níveis de Inovação Definições
Inovação Radical Walkman da Sony; Interface Windows; Post-it; Sistema de
produção “Just-in-Time”; Exploração de petróleo em águas
profundas.
Inovação Incremental Avançada Lâmpadas do tipo LED; Post-it para computadores;

Serviços aéreos da GOL.
Inovação Incremental Embalagens de papel para alimentos frios ou congelados;

Intermediária Prestação de serviços adicionais para telefonia celular;
Tinta para impressoras a prova d’água.
Inovação Básica Um novo tipo de carro (ex.: GOL geração X); Coca-Cola
com limão; Uma nova versão de um Software.
Atividades inovadoras
Cópia Aprimoramento
e Imitação contínuo
Adaptação de
produtos e serviços
Novos arranjos
organizacionais Experimentação
Atividades
Inovadoras
Projeto/desenho e
processos de produção Desenvolvimento
(bens e serviços) de produtos
(bens) e serviços
P&D
Pesquisa e Desenvolvimento
Tipos de Inovação
Gestão da Inovação
• Realizar a Gestão da Inovação é estruturar o
processo concreto de inovação, desde o início
(ideias), desenvolvimento e a inserção no mercado.
Conclusões
✓ Como pode ser verificado, as atividades de

inovação têm um intenso uso de conhecimento
tácito e explícito;
✓ Quando se almeja inovações é necessário utilizar a

GC para ancorar o aprendizado organizacional,
gestão de insights, capital intelectual, dentre outros.
Próxima aula
01.
Como a GC é a aliada da gestão
da inovação.
02.
As diversas maneiras de utilizar a
GC na inovação.
Aula 6.2. Gestão do Conhecimento como aporte à inovação

Nesta aula
❑ Como a GC é a aliada da gestão da inovação.
❑ As diversas maneiras de utilizar a GC na inovação.

GC aliada à Gestão da Inovação
• Como vimos, a Gestão da Inovação consiste em estruturar o
processo concreto de inovação, do início (ideias),
desenvolvimento e inserção no mercado;
• Para tanto, é importante utilizar princípios da GC para auxiliar a

Gestão da Inovação;
• O uso potencial da GC possibilita criar fontes de inovação e

renovação organizacional, além da estratégia de negócios.
→ Como pode ocorrer? Oito possibilidades serão vistas.

Com a utilização do conhecimento
tácito dos colaboradores
• A origem do conhecimento é a mente das pessoas. A criação do
conhecimento organizacional é uma interação contínua e
dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.
• Tal interação é moldada pelas mudanças entre diferentes modos

de conversão, que são a socialização, a externalização, a
internalização e a combinação.
Com o “armazenamento”
do conhecimento
• Já sabemos que o conhecimento, como um todo, não
pode ser “armazenado”.
• O que pode ser armazenado é o conhecimento explícito,

que se aproxima da informação.
• O conhecimento tácito, que está na mente das pessoas,

não pode ser armazenado sem antes ser transformado em
explícito (externalização).
Com a retenção do conhecimento
• A retenção terá um papel fundamental para que o conhecimento seja reaproveitado
posteriormente, exemplos:
− Desenvolvimento de projetos similares, com problemas e soluções

intercambiáveis;
− Trabalhadores que são eficientes em determinados conhecimentos, outros

trabalhadores poderiam aproveitar;
− Aquelas negociações que não se concretizam, também precisam ser retidas,

para trazerem experiências para futuros negócios;
− Documentar todas as tentativas e erros, falhas e correções que são finalizados;
− E também se preocupar em reter o conhecimento dos funcionários que

deixarem as organizações.
Com a indexação do
conhecimento explícito
• O conhecimento pode estar não apenas em documentos ou
repositórios, mas em rotinas, processos, práticas e normas
organizacionais, tornando-o puro ou simples, e também como
uma mistura de vários elementos (alguns autores denominam
este conhecimento implícito como candidato a explícito, mas que
ainda não foi externalizado).
• É necessário externalizar todo o conhecimento tácito e implícito

para depois realizar uma boa taxonomia (estruturação) do
conhecimento explícito e estruturá-lo adequadamente.
Com a utilização do capital
intelectual como fonte de inovação
• O capital intelectual é a soma do conhecimento de todos e de
tudo em uma empresa, proporcionando-a vantagem competitiva.
• Ao contrário dos ativos físicos – propriedade, equipamentos,

dinheiro – o capital intelectual é intangível. É matéria intelectual
– conhecimento, informação e experiência – que pode ser
utilizado para gerar riquezas para as organizações.
Com ferramentas para GC
• Existem inúmeras ferramentas de GC;
• Contudo, existem fatores determinantes para o sucesso da

implementação e do uso de ferramentas de GC, que são os
processos previamente modelados, valores institucionais,
normas e comportamentos;
• Tais fatores precisam ser trabalhados antes da implantação de

ferramentas.
Com o aprendizado organizacional
• O aprendizado organizacional ocorre através de

informações compartilhadas, conhecimento e
modelos mentais.
• A aprendizagem baseia-se no conhecimento e na

experiência passada - isto é, na memória
organizacional.
• A memória organizacional depende dos mecanismos

institucionais (p.e., políticas, estratégias e modelos
explícitos) utilizados para manter o conhecimento.
Com a gestão dos insights
• Estar atento para a avaliação de novas ideias,
trabalhando em colaboração com o time, adaptando os
projetos para utilizarem recursos da GC, vai visualizar o
que ora estava oculto.
• Ideias são verdadeiros tesouros, mas precisam ser

coletadas, testadas e tornadas visíveis.
• O maior valor na gestão de insights é a utilização de

projetos voltados para grupos, mapeamento dos pontos
fortes e fracos.
• Estar com a GC implementada como facilitadora da

inovação será grande diferencial.
Conclusões
✓ A inovação muda ou altera as coisas, introduzindo

novidades que gere diferencial. Pode ser no produto, no
processo, nos serviços ou até mesmo no negócio;
✓ Os 8 aspectos que vimos, se estiverem alinhados com os

objetivos estratégicos das organizações, possibilitam as
organizações responderem prontamente às oportunidades
externas ou internas e seus esforços criativos serão
utilizados para introduzir novas ideias, processos ou
produtos.
Próxima aula
01. 03.
O que é a maturidade da GC. Implantação e mensuração da GC.
02.
Os níveis de maturidade.
Capítulo 7. Maturidade da Gestão do Conhecimento

Aula 7.1. Características dos modelos de maturidade da GC

Nesta aula
❑ O que é a maturidade da GC.
❑ Os níveis de maturidade.
❑ Implantação e mensuração da GC.

O que é Maturidade
• Maturidade pode ser vista como perfeição;
• Alguma coisa que esteja totalmente desenvolvida e já atingiu seu

nível mais alto;
• Várias áreas do conhecimento tratam da maturidade;
• Por exemplo, a maturidade das fábricas de
software (modelo CMMI
(Capability Maturity Model Integration).

O que é Maturidade
• Maturidade também pode ser vista como um conjunto de

práticas estabelecidas, vinculadas a uma escala;
• Normalmente inicia em um nível baixo e caminha ao mais

alto - o de excelência;
• Para atingir esta excelência, deve haver melhorias no

processo como um todo;
• Portanto, a maturidade vai orientar uma organização

quanto ao caminho a ser seguido na busca contínua das
melhores práticas em uma área;
Os níveis de Maturidade
• Níveis de maturidade são passos rumo ao aperfeiçoamento;
• Esses passos estão ligados à uma determinada área e ao nível e

a maturidade;
• Os níveis incluem:
− Processos;
− Metodologias;
− Conhecimentos;
− Habilidades;
− Uso de ferramentas;
− etc.
A Maturidade na GC
• Existe alguma pesquisa científica sobre a maturidade,
avaliação dos processos de GC e de seus resultados;
• Os modelos de maturidade em GC vêm sendo

pesquisados e criados para ajudar as organizações a
entenderem quais passos são necessários para
implantar ou melhorar a GC na organização;
• Uma lacuna pode ser explorada -> faltam

metodologias específicas, no intuito de se calcular e
medir o valor do conhecimento e da GC.
Fonte: Natale; Neves, 2014.

Modelos de Maturidade da GC
• Um modelo de maturidade da GC permite identificar a
situação atual da organização quanto a GC;
• Também permite a adoção de um vocabulário comum

e de uma visão de futuro que pode e deve ser
compartilhada;
• Somente por meio do mapeamento do nível de

maturidade pode-se orientar uma organização quanto
ao caminho a ser seguido na busca contínua das
melhores práticas em GC.
Fonte: GONÇALO; JUNGES; BORGES, 2010.

Implantação e Mensuração da GC
• Os métodos de implantação e mensuração da GC nas
empresas estão diretamente ligados aos seus resultados e à
maturidade;
• Eles ajudam a explicar como ocorrem as mudanças da GC

nas organizações;
• A GC pode ser avaliada a partir de duas dimensões, que são:

− os indicadores de GC;
− níveis de maturidade em GC.
• Estas duas dimensões são complementares.

Implantação e Mensuração da GC
• Ao ser aplicado, o modelo apresenta um diagnóstico da
maturidade da GC em que a empresa está naquele momento
e, com isso, fatores que necessitam de mais desenvolvimento
e atenção;
• A partir da aplicação de um modelo, a organização pode

conhecer as atividades e melhores práticas dos processos de
GC, e também conhecer seu nível de maturidade nesses
processos e atividades.

Conclusões
✓ Sem a adoção de um modelo de maturidade, a

implantação da GC será apenas qualitativa e
jamais quantitativa;
✓ Não é fácil mudar de nível de maturidade,

portanto, é um trabalho árduo que requer o
envolvimento e comprometimento de todos os
colaboradores.
Próxima aula
01. 03.
Características dos modelos de
KMCA, KMMM e OKA.
maturidade.
02.
Os modelos de maturidade da
GC.
Aula 7.2. Tipos de modelos de maturidade da GC

Nesta aula
❑ Características dos modelos de maturidade.
❑ Os modelos de maturidade da GC.
❑ KMCA, KMMM e OKA

Quatro características a serem consideradas
nos modelos de maturidade
1- O desempenho deve ser refletido nos diversos níveis
da organização (estratégico, tático e operacional);
2- Deve ser uma atividade distribuída entre vários níveis

de responsabilidade e controle;
3- Deve refletir a mistura entre atividades individuaisea

processos gerenciais;
4- Deve destacar oportunidades de melhoria em todas

as áreas.
Fonte: Gonçalo, Junges, Borges, 2010.

Quatro características a serem consideradas
nos modelos de maturidade
• CMM (Capability Maturity Model) -> primeiro modelo
de maturidade o para avaliar a qualidade no
desenvolvimento de software;
• Refere-se a um modelo de referência para avaliação

da capacidade e maturidade dos processos de
desenvolvimento de software concebido pelo SEI
(Software Engineering Institute) da Universidade
Carnegie Mellon – Pittsburg (EUA).

Principais nos modelos de maturidade da GC
• KMMM - Klimko (2001);
• KPQM - Paulzen e Perc (2002);
• KMMM Technology - Gottschalk (2002);
• 5iKM3 - Mohanty e Chand (2004);
• K3M - Wisdom Source (2004);
• KMCA - Kulkarni e Freeze (2005);
• KMMM Software Industry - Natarajan (2005);
• STEPS - Robinson et al. (2006);
• OKA – Fonseca (2006);
• Strategic KMMM - Kruger e Snyman (2007) e Kruger e Johnson (2009);
• G-KMMM - Pee e Kankanhalli (2009);
• KMMM - Khatibian et al.(2010);
• KM - Oliveira et al. (2011).

Comparação de alguns destes modelos

Siemens KMMM – Knowledge
Management Maturity Model
• O modelo Siemens KMMM foi desenvolvido com base no
modelo CMMI, se propõe a:
− Permitir uma avaliação holística das atividades de GC à

medida que cobre as áreas mais relevantes dos
processos de GC;
− Permitir o desenvolvimento contínuo através dos

projetos e práticas de GC;
− Definir etapas necessárias para o desenvolvimento da

GC nas organizações a partir de seu nível atual;

Siemens KMMM – Knowledge
Management Maturity Model
• Prover dados quantitativos e qualitativos sobre os
processos de GC;
• Permitir aplicação do modelo em toda a organização,

ou somente em determinadas áreas ou projetos de
GC;
• Sistematizar e estruturar a abordagem de GC na

organização, com transparência e confiabilidade
de seus procedimentos.

Siemens KMMM – Níveis do modelo
Fonte: BARRETO, 2015.

Knowledge Management Capability
Assessment (KMCA)
• Este modelo foi inicialmente desenvolvimento em 2003 e após
revisões, em 2004/2005, recebeu o nome de KMCA;
• O modelo sugere seis níveis de maturidade, que são

avaliados sob duas perspectivas:
− avaliação perceptiva (AP);
− avaliação de infraestrutura (AI) – armazenamento,

sistemas, taxonomia, ferramentas, processos.

Knowledge Management Capability
Assessment (KMCA)

Organizational Knowlegde Assessment (OKA)
• O método Organizational Knowlegde Assessment (OKA) foi

desenvolvido pelo Banco Mundial e disponibilizado para
utilização na administração privada e pública brasileira;
• OKA tem sua estrutura apoiada nas pessoas, processos e

sistemas que são considerados os seus elementos básicos;
• Estas métricas são traduzidas em 200 questões (questionário

de levantamento de dados) que formam o instrumento de
levantamento de dados.

• As respostas de cada uma das questões são

submetidas a um método de apuração que
gera um valor para cada uma das 14
(quatorze) dimensões do conhecimento.

• As pontuações de cada dimensão são utilizadas para gerar um gráfico tipo
“Teia de Aranha”. Essas pontuações demonstram o nível de preparação do
conhecimento da organização por dimensão do conhecimento.

Conclusões
✓ Os modelos definem áreas e níveis para apurar a

maturidade da GC;
✓ A avaliação do nível de maturidade leva em

consideração as práticas de GC relacionadas a cada
uma das áreas;
✓ Utilizando modelos de maturidade da GC, a

organização terá melhores práticas estabelecidas e
estará preparada para avaliações.
Próxima aula
01. 03.
Categorias das ferramentas de GI e
A colaboração nas ferramentas.
GC.
02.
Elementos para as Ferramentas
de GI e GC.
Capítulo 8. Ferramentas de GI e de GC

Aula 8.1. Elementos para as ferramentas de GI e de GC

Nesta aula
❑ A colaboração nas ferramentas.
❑ Elementos para as Ferramentas de GI e GC.
❑ Categorias das ferramentas de GI e GC.

Introdução às ferramentas de GI e GC
• Todos gostam de ferramentas para aplicação rápida de
uma demanda, contudo, é um erro iniciar um projeto de
GI e/ou GC pela ferramenta (aliás, em qualquer projeto).
Precisamos pensar nos processos, por exemplo;
• As ferramentas de GI e GC são meios para automatizar,

aumentar a produtividades, inovar, reter e compartilhar
com rapidez e assertividade os projetos;
• São instrumentos que poderão coletar, armazenar,

compartilhar, enfim, transformar em vantagens
competitivas tudo o que refere a informação e o
conhecimento.
A colaboração nas ferramentas
• Ao longo da história humana a vivência em grupo
proporcionou a solução em conjunto das questões de
sobrevivência;
• Este convívio grupal instiga o ser humano a

compartilhar conhecimentos restritos, tornando-os
coletivos e ampliando os saberes;
• Nos processos de aprendizagem, a colaboração e a

cooperação exercem aspectos fundamentais para a
alavancagem coletiva.
• Nesta perspectiva da importância da colaboração e
cooperação na produção do conhecimento, necessita-se
conduzir este cenário para o ambiente virtual;
• As ferramentas colaborativas podem dar o aporte

necessário para que as organizações utilizem de forma
sustentável a informação e o conhecimento nestes
cenários;
• Novas ferramentas de TI são disponibilizadas na web,

além de novas capacidades colaborativas e modelos de
negócios que darão poder às empresas bem preparadas e
destruirão aquelas que não forem capazes de se adaptar.
• Para sustentar a implantação das ferramentas emerge a
necessidade de emprego de:
− Modelos,
− Frameworks,
− Metodologias,
− Canvas.
• Que possibilitem que a informação e o conhecimento

sejam melhor acessados, combinados, armazenados,
compartilhados, disponibilizados e utilizados.
RFID – Identificação por Rádio Frequência
Métodos de identificação automática
IoT – Internet das Coisas
Incorporar sensores aos objetos; softwares e outras tecnologias
Big Data
• Imensa e variada massa amorfa de dados gerados por sistemas
transacionais, mídias sociais, sensores, etc.;
• Big Data cria valor para as empresas descobrindo padrões e

relacionamentos entre dados que antes estavam perdidos;
• V’s do Big Data: Volume, Variedade, Velocidade, Valor,

Veracidade.
Inteligência Artificial (IA)
• IA → inteligência similar à humana exibida por mecanismos ou
softwares;
• Sistema que percebe seu ambiente e toma atitudes que maximizam

suas chances de sucesso;
• Estudos desde a década de 1950;
• No mundo corporativo podemos perceber a IA aplicada em Softwares,

Sistemas de Informação, Machine Learning, ChatBots,
Processamento de Linguagem Natural, Robótica, dentre outros.
Realidade virtual (RV) e Realidade aumentada (RA)
• A RV é a interface humana-computador para interação, a qual

nos permite pensar que estamos em um ambiente ou um
mundo diferente do mundo real.
• Na RA, o mundo real central é mantido, todavia, este é

aprimorado com detalhes digitais por meio da criação de
camadas e novas percepções.
Realidade virtual (RV) e Realidade aumentada (RA)
• A RV é a interface humana-computador
para interação, a qual nos permite
pensar que estamos em um ambiente
ou um mundo diferente do mundo real.
• Na RA, o mundo real central é mantido,

todavia, este é aprimorado com
detalhes digitais por meio da criação de
camadas e novas percepções.
Gamificação
• A gamificação é o uso de mecânicas e dinâmicas de jogos que busca motivar,
engajar pessoas, resolver problemas de forma lúdica e melhorar o aprendizado,
motivando ações e comportamentos em ambientes fora do contexto de jogos.
Categorias de Ferramentas para a GI e GC
• Mapas de Competências;
• Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED);
• Groupware;
• Workflow;
• Business Intelligence (BI);
• Ferramentas de Inteligência Competitiva;
• Portais Corporativos;
• Ferramentas Wikis;
• CMS: Sistema de Gestão de Conteúdo;
• ECM: Gestão de Conteúdo Corporativo;
• Redes Sociais;
• Ferramentas integradas;
• Dentre outras.
Conseguem imaginar a quantidade de Dado,
Informação e Conhecimento destas aplicações?
Conclusões
✓ Precisamos de modelos, processos, metodologias,

frameworks, Canvas, para a GI e a GC, a fim de que possamos
implementar e ter resultados potencialmente relevantes para as
organizações.
✓ Ferramentas estão disponíveis para serem utilizadas, mas com

um bom planejamento para implementação.
Próxima aula
01. 03.
Primeiro grupo de ferramentas:
Groupware.
Mapa de Competências.
02. 04.
GED. Workflow.
Aula 8.2. Primeiro grupo de ferramentas

Nesta aula
❑ Mapa de Competências.
❑ GED.
❑ Groupware.
❑ Workflow.
Mapa de Competências
• Identificação dos conhecimentos, habilidades e
atitudes (CHA);
• O conhecimento incorporado nas competências faz

com que haja afinidade entre GC e a Gestão por
Competências;
• Mapear as competências individuais como forma de

identificar e desenvolver as competências
organizacionais.
Fonte: https://repositorio.ufsc.br/handle/123456789/107145
Mapa de Competências (Excel)
→ Case em uma Consultoria
Mapa de Competências (Aplicação)
Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED)
→ Case de um P&D
Groupware
• Grupos de trabalho geograficamente dispersos;
• Foco na colaboração.
Slack
Wrike
Workflow
→ Case Setor Público
Transferência de
informações ao longo de
processos;
Tarefas que os
colaboradores devem
executar;
Como se fosse o fluxo de

uma linha de produção;
Oferece fluidez nas

atividades.
RPA – Automação de processos com robôs
→ Case Escritório de Advocacia
Uso de robôs como forma de automatizar

atividades repetitivas, executadas por humanos
Corte de custos
Esse robô é programado para replicar
interações rotineiras de pessoas em
Diminuição de tarefas
computadores humanas repetitivas
Atualizando planilhas, fazendo cálculos, checando
e-mails, cadastrando e transferindo informações Otimização: 24/7
O robô não é físico, mas um software capaz de
executar uma sequência de passos de
Eliminação de erros
atividades
Faz a interação com todas as aplicações utilizadas Escalabilidade

pelos profissionais da empresa assegurada
Conclusões
✓ Neste primeiro grupo constam

ferramentas/metodologias muito conhecidas, como
o GED e o Workflow;
✓ Na categoria de Groupware, incluem ferramentas

que utilizamos na prática;
✓ Empresas que conseguirem implementar o Mapa

de Competências realmente terão um diferencial
enorme frente aos concorrentes.
Próxima aula
01. 03.
Segundo grupo de ferramentas:
Portais Corporativos.
Business Intelligence.
02.
Inteligência Competitiva.
Aula 8.3. Segundo grupo de ferramentas

Nesta aula
❑ Business Intelligence (BI).
❑ Inteligência Competitiva.
❑ Portais Corporativos.
Business Intelligence (BI)
• No Capítulo sobre a Inteligência Competitiva (IC) vimos um
pouco do BI e sua interseção com a IC;
• BI é um conjunto de ferramentas que visam tomadas de

decisões mais assertivas;
• Pode-se perceber erros anteriormente imperceptíveis, descobrir

relacionamentos, monitorar para ser mais competitivo;
• Vai diminuir as Ilhas de Dados e Informações.

Business Intelligence
• Transformação de Dados em Informações → Combinação.
Diversas ferramentas disponíveis para o BI SQL Server
Pentaho
Excel – Tab. Dinâmicas
Tableau
Qlikview
Power BI
Ao final, os dados serão informações estratégicas
Já estudamos a Inteligência Competitiva
Algumas ferramentas
• Além do Crawler e Scraping;
• OWLER: visão geral de um concorrente e informações financeiras

sobre ele, como tendências de estoque, investimentos, aquisições,
etc.
Algumas ferramentas
• SpyFu: para melhorar seu tráfego de pesquisa on-line e entender

como se comporta frente à concorrência.
Algumas ferramentas
• Owletter: monitorar o e-mail marketing dos

concorrentes.
Portais Corporativos - Origens
• São uma evolução (porém radical) das Intranets e redes
corporativas internas;
• Os Portais dão novo enfoque sobre os sistemas baseados nas

Intranets;
• Primeira definição surgida nos anos 1998;
• Existia uma demanda por uma nova plataforma;

Portais Corporativos
• Ambiente integrado que permitirá acesso às
informações das múltiplas dimensões da organização;
• Missão dos Portais Corporativos:
− Acabar com as Ilhas dos Sistemas de Informação;
− Integrar sistemas em uma única aplicação que

seria a porta de entrada para todos os usuários do
ecossistema empresarial;
− Agregação de aplicações isoladas.

Tipos de Portais Corporativos
• Básicos: gerenciamento centralizado e integração;
• Avançados: identificação unificada do usuário (single login) e se integra

também com aplicativos externos da Internet;
• Tomada de decisão: foco no BI;
• Gestão de conteúdo: foco na organização de dados estruturados e

não-estruturados, internos e externos à empresa;
• Colaborativos: foco em disponibilizar espaços virtuais de trabalho para

trabalho em equipe;
• e-learning: foco no aprendizado;
• Integrado: oferecem uma combinação das funcionalidades descritas

nas categorias anteriores.
Interseção dos Portais com
as áreas
Exemplo de Portal
Conclusões
✓ As ferramentas vistas neste segundo grupo são de

importância e valor incalculáveis para as organizações;
✓ A estratégia do uso dos Portais Corporativos pode

mudar a cultura da organização;
✓ As organizações mudarão de nível de maturidade

quanto a GC.
Próxima aula
01. 03.
Terceiro grupo de ferramentas: Redes Sociais e Ferramentas
Ferramentas Wikis. Integradas.
02.
CMS e ECM.
Aula 8.4. Terceiro grupo de ferramentas

Nesta aula
❑ Ferramentas Wikis.
❑ CMS e ECM.
❑ Redes Sociais.
❑ Ferramentas Integradas.
Web 2.0
Ferramentas Wikis
• Ferramenta Web de colaboração;
• O usuário é ativo e participante;
• Conteúdo compartilhado;
• Fácil utilização;
• Com gerenciamento de perfis e segurança.

O que caracteriza uma Wiki
Melhores Ferramentas Wikis
Não são poucos... de Ferramentas a Plataformas.
Wikispaces
Site comparativo de Wikis
http://www.wikimatrix.org/
MediaWiki
CMS – Sistemas de Gestão de Conteúdo
• Os sistemas de gestão de conteúdo (content
management systems) permitem operacionalizar a
Gestão da Informação e do Conhecimento;
• Sites webs que fornecem os mecanismos de

Sistemas de Informação e Conhecimento efetivos
para gerenciamento dos conteúdos;
• Conteúdo: qualquer material que se queira

disponibilizar em algum sistema de informação
(documentos, relatórios, Atas, manuais,
procedimentos, modelos, guias, laudos, etc.)
• À medida que as organizações percebem o valor

crescente dos seus ativos intangíveis, os CMS
ganham um papel mais central na organização;
• Algumas ferramentas de CMS:

Um Exemplo
ECM – Enterprise Content Management
Gestão de Conteúdo Corporativo
• Mais amplo que os CMS e o GED;
• São práticas, processos, métodos, enfim, um sistema

que tem por objetivo capturar, classificar, gerenciar,
armazenar, preservar, entregar e também descartar
conteúdo nas organizações;
• Coleta sistemática e organizada da informação,

combinando tecnologias, metodologias e processos,
dinâmica e estrategicamente;
• Lidam com o conteúdo em papel e digital.

• Visa descomplicar a administração dos processos e

conteúdos organizacionais;
• Transforma os dados e informações estruturados e

acessíveis.
• Esta solução tecnológica coloca todo o conteúdo da

organização acessível e disponível para os
colaboradores, em sintonia com as demandas.
• Ambiente para desenvolvimento – software livre: ALFRESCO

Redes Sociais
• A internet está organizada ao redor das pessoas.
• Negócios estão organizados em torno das pessoas.
• Focar em pessoas gera valor e resultados.
• A mágica das redes sociais não está nela (na rede), mas nas
coisas que acontecem fora e por causa dela.
• Convergência digital: participar, contribuir e criar experiências.

Ferramentas Integradas
• Substitui diversos recursos de diversas ferramentas,
integra e oferece eficiência à GI e GC:
− Gerenciamento de projetos e processos;
− Métodos ágeis;
− CRM;
− Bate-papo em grupo;
− Calendários;
− Grupos de trabalho;
− Outras ferramentas de colaboração.

Um exemplo de ferramenta integrada
Bitrix 24
Conclusões
✓ Sem as ferramentas GI e GC não será operacionalizado todo o

potencial para as organizações;
✓ São instrumentos que poderão coletar, armazenar, compartilhar,

enfim, transformar em vantagens competitivas tudo o que refere a
informação e o conhecimento.
✓ Contudo, entender o cenário, ter os processos definidos e

gerenciar o projeto, serão os diferenciais para as ferramentas
cumprirem seu papel.
Próxima aula
01.
Proteção do conhecimento.
02.
Propriedade industrial.
Capítulo 9. Proteção do conhecimento

Aula 9.1. Propriedade industrial

Nesta aula
❑ Proteção do conhecimento.
❑ Propriedade industrial.
Introdução – Proteção do Conhecimento
• A Gestão do Conhecimento, como vimos, possui
processos para o gerenciamento do conhecimento
tácito e explícito;
• Grandes e pequenas empresas são intensivas em

conhecimento;
• Vamos ver agora que a proteção do conhecimento

é um aspecto importante do gerenciamento para as
empresas;
• Porém, é muito comum as empresas não

considerarem as questões de proteção de
conhecimento nos seus modelos de negócio.
Introdução – Proteção do Conhecimento
• No âmbito da proteção do conhecimento, a
propriedade intelectual assumiu um papel
estratégico nas organizações;
• A proteção da propriedade intelectual pode influenciar

na atuação da empresa, principalmente se levarmos
em consideração o setor em que atua;
• Exemplo: empresas do setor de biotecnologia deve

se informar sobre patentes, por ter produtos como
medicamentos, fármacos, processos químicos,
vacinas, entre outros.
Histórico
• No século VII a.C., os gregos permitiam um ano de monopólio para
receitas de cozinha e no ano de 1474 uma patente já havia sido
concedida em Veneza;
• Os primeiros relatos de proteção, na segunda metade do século XV, a

propriedade intelectual relacionava-se a autores de obras literárias;
• A proteção era concedida pelos reis e senhores feudais e os critérios de

proteção eram os mais diversificados, dependendo muitas vezes da
simpatia do soberano;
• No Brasil, há evidências de que a primeira outorga de privilégios foi para

uma máquina de descascar arroz, concedida em 1752, por um prazo de
10 anos.
Fonte: ARAÚJO, et al. 2010.
Propriedade Intelectual (PI)
• A Propriedade Intelectual, segundo o INPI - Instituto Nacional da
Propriedade Industrial, visa proteger a propriedade sobre o
conhecimento, fruto da inteligência e do talento humano, dividindo-se
tradicionalmente em dois ramos:
− Direito autoral;
− Propriedade industrial.
• Os direitos de PI justificam-se, simultaneamente, como um direito

humano e um contrato de troca entre o inovador e a sociedade.
• INPI - Autarquia Federal ligada Ministério da Ciência Tecnologia e

Inovação.


• A PI corresponde ao direito sobre criações intelectuais, por determinado
período de tempo, estabelecido de acordo com os preceitos legais;
• Conjunto de direitos imateriais que incidem sobre o trabalho intelectual

humano;
• São considerados como PI:
− Patente de Invenção, a Patente de Modelo de Utilidade,

Marca, o Desenho Industrial e Indicações Geográficas e, além
destes, tem-se o Registro de Software.

• O poder concedido permite executar procedimentos com intuito de
resguardarem os seus direitos, como:
− Proibir terceiros, sem o seu consentimento, de produzir, utilizar,

vender ou importar a sua invenção, modelo de utilidade ou desenho
industrial;
− Impedir que terceiros reproduzam ou imitem a sua marca;
− Tomar medidas contra aqueles que estejam fabricando, importando,

exportando, vendendo, expondo, oferecendo à venda ou mantendo
em estoque produto que apresente falsa indicação geográfica,
dentre outros.

• O Direito Autoral, que também está contido na PI, é a Lei que regula as
relações entre o criador de uma obra, seus intérpretes ou executantes e
aqueles que vão fazer sua reprodução, exposição ou utilização
publicamente;
• Mas não registrados pelo INPI e sim pela Biblioteca Nacional;
• Quanto a música, seu registro, que também envolve criador e obra,

é feito na Escola de Música da UFRJ.

• Agora a proteção de cultivares -> designação dada a determinada forma
de uma planta ser cultivada;
• Cultivares é a variedade de plantas e seu registro se dá no Ministério da

Agricultura, Pecuária e Abastecimento;
• Visa proibir a livre utilização de plantas ou de suas partes, de reprodução

ou de multiplicação vegetativa;
• A PI abrange, também, as topografias de circuitos integrados cuja

proteção também é feita no INPI.

Registro de Marcas e Patentes – INPI
www.inpi.gov.br/
Registro de Marcas e Patentes – INPI
• Relato de duas experiências:
− Sistema de Informação (anos 1980);
− TDZGames (2015).
Conclusões
✓ A PI é uma área do Direito que concede o direito de

uso ao seu proprietário;
✓ A PI permite o avanço da inovação e a divulgação

do conhecimento;
✓ A PI é elemento estratégico da GC pois está

intimamente ligado ao conhecimento tácito e
explícito.
Próxima aula
01. 03.
Proteção do conhecimento tácito. Conhecimento tradicionais.
02.
Legislação para proteção do
conhecimento.
Aula 9.2. Legislação para proteção do conhecimento

Nesta aula
❑ Proteção do conhecimento tácito.
❑ Legislação para proteção do conhecimento.
❑ Conhecimento tradicionais.
Proteção do conhecimento tácito
• Ao contrário do conhecimento explícito, o conhecimento tácito
não consegue ser objetivamente apropriados a partir dos direitos
de propriedade intelectual vigentes por serem de difícil
externalização pelo agente ou ator que o titula;
• Como regra geral, em nosso sistema de proteção da propriedade

intelectual (aí inserida a propriedade industrial), há a exigência
de que o conhecimento seja explicitado para que seja protegido,
assim como para o resguardo de conhecimento tecnológico.
Fonte: CZELUSNIAK; RIBEIRO; DERGINT, 2015.

Proteção do conhecimento tácito
• Por exemplo, no caso de proteção por patente, o
titular deve descrever seu invento de modo que um
técnico no assunto possa reproduzi-lo
posteriormente;
• Assim, garante-se a possibilidade de continuidade do

desenvolvimento científico e tecnológico a partir
de aperfeiçoamentos, concedendo-se em troca ao
titular um direito de exploração exclusivo daquela
invenção por um determinado período.
Fonte: CZELUSNIAK; RIBEIRO; DERGINT, 2015.

Legislação brasileira e proteção:
Conhecimentos tradicionais
• Os saberes dos povos tradicionais, hoje batizados
de “conhecimentos tradicionais” oferecem um
“atalho” para a comunidade científica que trabalha
principalmente no setor da biotecnologia;
• As relações com as plantas, utilizadas por essas

comunidades na sua alimentação, medicação, em
rituais religiosos e também como utensílios de caça e
pesca, são pistas sobre substâncias que podem, por
exemplo, ser potencialmente interessantes e terem
grande valor na indústria farmacêutica e biomédica.
Fonte: ELOY; VIEIRA; LUCENA, 2014.

• O despertar do interesse internacional pela riqueza e diversidade
dos conhecimentos tradicionais associados, requer em
contrapartida uma seara de proteção legal para que se evite
tanto a biopirataria como a tomada de posse das terras dos
povos detentores desses conhecimentos;
• Biopirataria é o nome pelo qual é popularmente conhecido o

acesso aos recursos genéticos de um determinado país ou
aos conhecimentos tradicionais associados em desacordo com
os princípios instituídos pela CDB - Convenção sobre Diversidade
Biológica.

• Organizações indígenas têm sido criadas e mobilizadas para
gerir e negociar seu patrimônio relativo ao Conhecimento
Tradicional associado, buscando se destacar dos demais
grupos detentores deste conhecimento;
• Alguns países, como o Peru e Equador, parecem ser os mais

bem preparados para lidar com o modo de ter exemplos nesta
área e de possuir metas a cumprir.

• No Brasil, devido à riqueza de nossa biodiversidade a
Constituição Federal de 1988 passou a proteger o
patrimônio histórico, ambiental, genético e cultural nos
artigos 215 e 216, além do inciso II, do art. 225, com o
objetivo de promover a proteção dos conhecimentos
seculares e até mesmo milenares das comunidades
tradicionais;
• A legislação em questão é o principal instrumento para se

resguardar os conhecimentos tradicionais no Brasil.

• O objetivo da legislação é garantir que as patentes e os
demais direitos de propriedade intelectual não se oponham
aos objetivos da Convenção sobre Diversidade Biológica, e
os direitos intelectuais coletivos dos detentores de
conhecimentos tradicionais sejam respeitados e garantidos.

Legislação brasileira e proteção: Conhecimentos tradicionais
• O objetivo da legislação é garantir que as
patentes e os demais direitos de propriedade
intelectual não se oponham aos objetivos da
Convenção sobre Diversidade Biológica, e os
direitos intelectuais coletivos dos detentores
de conhecimentos tradicionais sejam
respeitados e garantidos.

Conclusões
✓ Sem uma legislação ficará impossível proteger o

conhecimento, principalmente de povos e
comunidades mais carentes e distantes;
✓ O Brasil deveria buscar como outros países (México

com os Maias) levam isto a sério para aplicar aqui.
Próxima aula
01. 03.
Metodologia de construção do
Premissas de um Canvas.
KMCanvas
02.
Concepção do KMCanvas.
Capítulo 10. Utilização do KMCanvas – o Canvas da GC

Aula 10.1. Por que um Canv as para GC?

Nesta aula
❑ Premissas de um Canvas.
❑ Concepção do KMCanvas.
❑ Metodologia de construção do KMCanvas.

Antes de entrar no
Canvas – Etapas para GC
• Faz 3 anos que escrevi um artigo sobre
etapas de implementação da GC;
• Esta reflexão foi após estudos, consultorias,

mentorias, treinamentos, docências;
• Estas etapas produzem artefatos para a GI e

GC.
Fonte: Artigo escrito para o IGTI. Disponível em: <https://t.igti.com.br/click?o=180&a=1059>

Ainda não estava satisfeito
• Estas 19 etapas, apesar de ter sido muito bem
aceitas, validadas e implementadas, eu ainda não
estava satisfeito com “apenas” este fluxo;
• Como falamos anteriormente, existem muitos

modelos, metodologias, frameworks para
implementação da GI e GC;
• Mas existia uma lacuna, o uso de Canvas para GC

(incluindo a GI, claro);
• Para valermos de algo mais estruturado, direcionado,

objetivo e fácil de utilizar.
Por que Canvas?
É desafiador ser assertivo em um projeto de
implementação da GC;
Um risco iminente vai na direção de não contar

com uma estrutura para direcionar a
implementação;
Projetos podem ter com poucos resultados

práticos, o que compromete a eficácia da tríade
custo, prazo e escopo;
Por que Canvas?
Estrutura composta de áreas e blocos;
Tese do Alexander Osterwalder;

Livro Business Model Generation;
Confusão com Business Model Canvas;
Atualmente: Canvas para todas as áreas.

Premissas de
um Canvas

Concepção do KMCanvas
Knowledge Management Canvas
O Canvas da Gestão do Conhecimento
1 2
Nas pesquisas realizadas Existem, sim, modelos,
nos últimos anos percebeu- frameworks,
se a carência de Canvas metodologias e
específicos para GC. modelos de GC.
3 4
Interseção com a GI; Integração do
aporte da CI; conhecimento e o
métodos ágeis; gestão de alinhamento com os
processos de negócios. negócios e com a TI.
Metodologia de construção do KMCanvas
Design Science
Design Science Research
1- Compreensão e levantamento
das possibilidades do projeto e
4- Implementadas todas as para construção da questão.
possíveis adequações
levantadas na validação.
4. Implementação 1. Investigação do 5- O modelo integrado foi avaliado
da solução problema
com especialistas e associadas as
Construção a partir do Ciclo 5. Avaliação da melhorias.
Regulador de Wieringa implementação
3. Validação do 2. Projeto de
projeto soluções
3- Foi comparando com outros 2- O KMCanvas foi

Canvas e também metodologias concebido e especificado a
e modelos de GC, além da
partir dos aspectos
satisfação dos critérios
levantados na investigação.
estabelecidos na concepção.
KMCanvas
Conclusões
✓ Nas pesquisas realizadas nos últimos anos percebeu-

se a carência de Canvas específicos para GC;
✓ Frameworks, metodologias e modelos de GC estão à

disposição e foram utilizados para suprir essa lacuna
e também para a concepção do KMCanvas;
✓ O KMCanvas propõe a integração do conhecimento

com interseção com a GI e com aporte da Ciência da
Informação.
Próxima aula
01. 03.
As 4 fases e os 13 blocos do
Flexibilidade do KMCanvas.
KMCanvas.
02. 04.
Adaptabilidade do KMCanvas. O fluxo do KMCanvas.
Aula 10.2. Construção do KMCanvas

Nesta aula
❑ Flexibilidade do KMCanvas.
❑ Adaptabilidade do KMCanvas.
❑ As 4 fases e os 13 blocos do KMCanvas.
❑ O fluxo do KMCanvas.
Flexibilidade do KMCanvas
• Não existe uma ordem rigorosa a ser seguida no
KMCanvas, o que facilita o remanejamento do fluxo;
• Mas, as fases e os blocos foram concebidos para

terem uma sequência lógica;
• No entanto, a disponibilidade de recursos em um

dado projeto e a experiência de quem estiver
conduzindo-o podem determinar um paralelismo no
preenchimento dos blocos ou mesmo intercalá-los.
Adaptabilidade do KMCanvas
• Se algum dos blocos existentes não se aplicar a um
projeto, este poderá ser omitido;
• Um exemplo: tem-se o bloco gestão documental, cuja

aplicação pode não constar no escopo de alguns
projetos de GC.
KMCANVAS e 4 suas fases (áreas)
Quais são os
processos da GC, as
Fase inicial, importante competências dos
para o entendimento e colaboradores; os
a especificação, as resultados a serem
diretrizes estratégicas, alcançados.
as necessidades e os
envolvidos.
Guiará a
Cerne de um projeto implementação do
de GC, com a espiral projeto, a execução
do conhecimento, a do projeto com um
gestão documental e método ágil e os
a plataforma digital indicadores e a
maturidade da GC.
Os 13 blocos do KMCanvas
O fluxo do KMCanvas
O KMCanvas foi projetado para iniciar em um bloco específico:
e ter uma sequência lógica que facilita o preenchimento e o fluxo,

respectivamente:
• Stakeholders
• Alinhamento estratégico
• Necessidades
• Processos do conhecimento
• Resultados
• Competências
• Espiral do conhecimento
• Gestão documental
• Plataforma digital
• Estratégias de disseminação
• Execução do projeto
• Indicadores e maturidade.
Conclusões
✓ Para melhor compartimentalizar, optou-se por

dividir o KMCanvas em 4 fases e 13 blocos;
✓ Ser flexível e adaptável são características do

KMCanvas;
✓ Alguns projetos de implementação da GC contam

com direcionamentos já iniciados e outros não
contarão com todas as possibilidades descritas no
KMCanvas isto é a flexibilidade e adaptabilidade.
Próxima aula
01. 03.
A forma de preenchimento do
Resultados com o KMCanvas.
KMCanvas.
02.
A implementação do KMCanvas.
Aula 10.3. Preenchimento e resultados com o KMCanvas

Nesta aula
❑ A forma de preenchimento do KMCanvas.
❑ A implementação do KMCanvas.
❑ Resultados com o KMCanvas.

A forma de preenchimento do KMCanvas
• Como comentamos anteriormente, não existe uma ordem
rigorosa a ser seguida no KMCanvas, mas recomenda-se
iniciar nas diretrizes estratégicas;
• O mesmo para o fluxo, que não é rigoroso, mas vamos

seguir o que recomendamos no projeto do KMCanvas;
• Em cada bloco do KMCanvas, está indicada uma frase ou

pergunta para guiar o preenchimento.
A forma de preenchimento do KMCanvas
• O KMCanvas pode ser físico (uma folha de papel) ou digital (baseado
em um software, um aplicativo);
• Deve ser colocado um ou mais posts (também físicos ou digitais) em

cada bloco, na forma de palavras, frases ou de outra forma que melhor
expresse o que se deseja representar.
Objetivo: planejar e Objetivo: depois de Objetivo: seguir o Objetivo: na

implementar a GC em levantar os processos mesmo direcionamento perspectiva da nuvem,
até 8 meses, utilizando do conhecimento, que a TI deu para a ter um projeto robusto
uma ferramenta de modelar utilizando infraestrutura, ou seja, de segurança da
colaboração BPMN a nuvem informação
Justificativa: a área de Justificativa: o uso de
vendas é a mais crítica, Justificativa: o Justificativa: não temos e-mails e mensagens
mas todas as áreas conhecimento dos um repositório que dificulta o registro de
devem ser colaboradores estão se integre os documentos informações
contempladas perdendo facilmente da organização importantes
A implementação do KMCanvas
• É importante revisar todo o KMCanvas depois de
preenchido e verificar se foi contemplado o
conhecimento tácito e o explícito;
• Outro aspecto para verificação é se foi privilegiado os

processos da GC, como a criação, retenção,
transferência, utilização, implementação de uma
ferramenta de GC, integrando todo o ciclo do
conhecimento na organização;
• Não existem pré-requisitos para implementação do

KMCanvas, portanto, pode ser utilizado por
organizações de quaisquer portes e nas mais
diversas áreas de negócios.
A implementação do KMCanvas
• Com o correto preenchimento e finalização dos
blocos KMCanvas, será obtido um quadro único com
um rico conteúdo disposto em 13 blocos;
• Recomenda-se um método ágil para conduzir o

projeto, valendo-se da flexibilidade e da
adaptabilidade e preservando-se a simplicidade para
entendimento e visualização.
Resultados com o KMCanvas
• Não faz parte de um Canvas executar metodologias
ou frameworks em seus blocos;
• A título de exemplo de como poderia avançar na

execução, os processos descritos no bloco processos
do conhecimento da fase estruturação, poderão ser
modelados por meio da BPMN, notação que foi
recomendada no KMCanvas;
• Ao final do preenchimento do KMCanvas, teremos um

material consistente para a implantação da GC.
Conclusões
✓ A integração do conhecimento é um ponto alto do

KMCanvas, mas deve ser perseguido em toda a sua
construção;
✓ O KMCanvas é suficientemente flexível e adaptável,

suportando a modificação do fluxo, dependendo do
projeto de GC;
✓ É importante validar todo o preenchimento do

KMCanvas com os Stakeholders diretamente
interessados no projeto.
Próxima aula
01.
Blocos da fase Cenário.
02.
Blocos da fase Estruturação.
Aula 10.4. Os blocos do Cenário e da Estruturação

Nesta aula
❑ Blocos da fase Cenário.
❑ Blocos da fase Estruturação.

Diretrizes Estratégicas
Objetivos e/ou metas SMART - Quem serão os beneficiados com o

atingíveis, realistas, específicos, projeto (organização, área,
mensuráveis e temporizáveis. Use departamento).
verbos no infinitivo para anunciar os
objetivos. Será muito proveitoso se for possível
mostrar os pontos fortes e fracos
Justificativas - são problemas existem, iniciais, assim como as oportunidades e
quais as dores e que ainda não foram ameaças (Análise SWOT).
atendidas.
Stakeholders
Este é o momento de serem mostrados Gestor do conhecimento, gerente do

os envolvidos no projeto de projeto, executivos, equipe destinada ao
implementação da GC. projeto, colaboradores, clientes,
fornecedores, consultor, mentor, dentre
Todos os que têm a ganhar (ou outros.
perder) com resultado do projeto.

Os stakeholders externos também
podem ser destacados.
Alinhamento Estratégico
Tem-se exigido das organizações uma Mostre as evidências que comprovem como o
nova postura, a qual demanda que conhecimento da organização estará no
processos de gestão tenham mesmo nível estratégico das principais áreas
alinhamento estratégico com processos de negócio e da TI.
de TI.
Ex.: participação do conhecimento como fonte
Alinhamento estratégico se refere às de sustentação às áreas de negócios;
atividades executadas de forma integração das áreas; melhoria contínua com
coordenada com o objetivo de alcançar as áreas; processos de aprendizagem
as metas traçadas por meio da organizacional; comunicação mais assertiva,
integração de várias áreas funcionais. aberta e constante; implementação das
ferramentas de TI voltadas à GC.
Necessidades
Recomenda-se enunciar um As necessidades podem ser

problema no âmbito da GC para elaboradas a partir dos processos
guiar a elaboração das da GC, como a criação, retenção,
necessidades e motivar o projeto. transferência, utilização e
Um projeto que não cumpre os objetivos implementação de uma ferramenta.

ou metas é porque não tem
necessidades claras e definidas. Outra forma de determinar as
necessidades é consultando bons
E consulte as partes interessadas
materiais de GC.
para esclarecimentos.
Processos do conhecimento
Sugere-se, fortemente, que sejam

Processos do conhecimento são
descritos todos os processos do
aqueles que contemplam todo o
conhecimento.
conhecimento tácito ou explícito.
Inexistem organizações que não
possuem processos que envolvem
Não significa que no KMCanvas
conhecimento.
serão modelados os processos
O que ocorre é de não ser realizada a
(BPMN), mas não se descarta esta
correta descoberta dos processos do
importância.
conhecimento.
Resultados
Indicar os resultados não Descreva as novidades ou

significa sobrepor os objetivos resultados que devem ser obtidos
ou justificativas. por meio da GC.
Quais as novas metodologias;

Pergunte: o que vai mudar na
quais tecnologias inovadoras
organização depois da conclusão
deverão ser implementadas; quais
desse projeto?
os novos produtos ou serviços
serão desenvolvidos.
Competências
Mapear as competências dos Este bloco do KMCanvas não tem a

colaboradores é uma ferramenta da intenção de sugerir a criação do mapa
GC, bem como gerencial. de competências dos colaboradores,
mas sim direcionar como as
É imprescindível encontrar apoio nas competências serão levantadas.
competências instaladas na
Existem algumas metodologias para
organização, currículos, entrevistas,
obter e estruturar as competências,
para, depois, desenvolver as
como a metodologia CHA
competências organizacionais e mapear
(conhecimentos, habilidades e atitudes).
as competências individuais.
Portanto, mostre como as

competência serão levantadas.
Conclusões
✓ Nos processos do conhecimento, o fluxo trespassa a

identificação, criação, retenção, transferência, armazenamento,
implementação de uma ferramenta e utilização.
✓ As necessidades do projeto serão muito bem-vindas, e colocá-

las corretamente será um diferencial;
✓ Ter bons resultados enunciados é fundamental para convencer

os financiadores do projeto ou mesmo para deixar claro para os
que o estiverem analisando, se valerá a pena levá-lo adiante.
Próxima aula
01.
Blocos da fase Retenção.
02.
Blocos da fase Disseminação.
Aula 10.5. Os blocos da Retenção e da Disseminação

Nesta aula
❑ Blocos da fase Retenção.
❑ Blocos da fase Disseminação.

Espiral do Conhecimento
A espiral do conhecimento é Desta forma, para cada um dos modos:

direcionada pela intenção das • Socialização
organizações em relação aos seus • Externalização
objetivos e suas metas, assumindo a • Combinação
forma de estratégia dentro de um • Internalização
contexto organizacional. descreva como ocorrerá a transformação do
conhecimento tácito em explícito e vice-versa.
Pretende-se com o preenchimento Ao final do preenchimento deste bloco, um
deste bloco do KMCanvas que seja grande passo terá sido dado em direção à
indicado como ocorrerá cada um possibilidade de retenção do conhecimento na
desses modos. organização, direcionando o projeto de
implementação da GC.
Gestão Documental (GC)
A gestão documental pode ou não fazer Sugere-se um bom levantamento

parte de um projeto de GC. preliminar para a GD, as atividades
desenvolvidas, os documentos
A GD leva em consideração um produzidos, exigências para produção
conjunto de medidas e rotinas que visa de documentos e sistemas existentes.
o ciclo de vida que passam os
Liste as especificações da GD no
documentos, como a produção,
projeto: tipos de documentos, glossário,
utilização e destinação, de acordo
registro, classificação, restrições de
com a frequência corrente,
acesso, indexação, atribuição de
intermediária e permanente.
metadados, templates, armazenamento,
temporalidade, destinação, eliminação,
dentre outros.
Plataforma Digital
Plataforma digital é o modelo de Também recomenda-se indicar como

negócio que soma todos os lugares será a segurança da informação,
para troca de informações e contemplando o controle de acessos ou
conhecimentos, bens ou serviços. mesmo a elaboração de uma completa
política de segurança.
Foco: ambiente da GC, que,
naturalmente, será um ambiente digital Na infraestrutura de TI para suportar a
e viabilizará as estratégias para a plataforma digital, pode-se indicar a
implementação da GC. utilização de servidores locais na cloud
computing ou modelo híbrido, backups
Sugere-se a indicação das ferramentas e demais computadores, dentre outros
de GC. aspectos da infraestrutura.
Ferramentas
Portais Corporativos Groupware
GED CMS / ECM
BI Plataformas de
e-learning
Estratégias de Disseminação
De nada valerá o esforço de um projeto Recomenda-se que seja elaborado

de implementação da GC se este não também um programa de incentivo
potencializar a disseminação. para que todos os colaboradores
participem de maneira fluida e natural
As estratégias podem advir da espiral do compartilhamento e utilização.
do conhecimento, possibilitando o uso
do conhecimento, o aproveitamento, o Sugere-se a criação, mesmo que
acesso, a aprendizagem, a troca, a gradativa, de uma escola interna, de
solução de problemas e a geração de uma biblioteca virtual, workshops ou
novos conhecimentos. mesmo de uma universidade
corporativa.
Execução do Projeto
Inicialmente, recomenda-se indicar o O projeto poderá ser conduzido de

prazo para execução e quais serão os forma tradicional (baseado no PMBoK)
custos para conclusão do projeto que ou ágil – indicar o direcionamento.
podem ser distribuídos nas fases ou nos
Se for tradicional pode (até) fazer a
blocos.
EAP (estrutura analítica do projeto) e/ou
Também sugere-se enunciar as gráfico de Gantt.
premissas (condições iniciais para
Se for ágil indicar o método (Kanban,
viabilizar o início do projeto), as
Scrum, etc.). Recomenda-se, pelo
restrições (limites para execução do
menos, a lista de atividades
projeto) e os riscos (eventos ou
(backlog), mas pode chegar até a
condições incertas que podem
escolha do dono do produto (PO), o
desencadear em efeitos positivos ou
Time e a primeira Sprint.
negativos).
O que são Indicadores
Indicadores e não apenas métricas.
Métricas são medidas rudimentares, brutas e de

simples composições, uma única variável.
Indicadores são considerados informações

estratégicas.
São representados, na maioria das vezes, por

percentuais ou probabilidades.
Indicadores e Maturidade
Recomenda-se que sejam Neste bloco indique quais serão os
contemplados os aspectos para indicadores para a GC.
mensuração da maturidade da GC. E também pode ser direcionado qual

será o modelos de maturidade, por
A maturidade da GC é uma exemplo, o Knowledge Management

Maturity Model (KMMM) ou vários
metodologia dependente dos
outros disponíveis para serem
indicadores, cujo objetivo é calcular
utilizados.
e medir o valor do conhecimento e
O intuito nesse bloco final do
da GC na organização.
KMCanvas não é aplicar um modelo de
maturidade, mas indicar caminhos a
serem seguidos para a aplicação.
Indicadores para GC
1 Quantidade de comunidades de práticas e
2
grupos de discussão ativos.
Quantidade de sugestões úteis aceitas e
3
incorporadas.
Quantidade de mensagens geradas e

armazenadas.
Quantidade de colaboradores cadastrados no

sistema. 4
Indicadores para GC
5 Quantidade de habilidades dos colaboradores.
Quantidade de documentos criados,
6
7
armazenados e disseminados.
Percentual de atualização dos documentos.
Nível de competência dos colaboradores.
8
Indicadores para GC
9 Índice de informações aproveitadas em projetos
10
similares.
Tempo destinado à socialização.
11 Percepção dos colaboradores em relação à GC,

específica e holisticamente.
Conclusões
✓ O uso do KMCanvas para implementação da GC é
uma escolha inovadora para o alcance de
vantagens competitivas das organizações, à luz
viabilidade, à luz do previsível e do imprevisível.
✓ Das diretrizes estratégicas às estratégias de

disseminação, com o KMCanvas, os projetos de
GC serão mais assertivos, de modo a alcançar
resultados positivos sem deixar de lado a
simplicidade, ponto favorável para uma
mentalidade ágil.
Conclusões
✓ Uma vez finalizado todo o preenchimento do

KMCanvas, espera-se que os projetos sejam
iniciados, o que foi preconizado no bloco
execução do projeto, com as definições do
projeto, como:
• Prazos;
• Custos;
• Premissas;
• Restrições;
• Riscos;
• e a metodologia a ser utilizada na execução
do projeto.
Próxima aula
01. 03.
Gestão pública x privada. Desafios nas empresas públicas.
02.
Visão da GC em organizações
públicas e privadas.
Capítulo 11. Fatores críticos de sucesso da GI e GC

Aula 11.1. Desafios da GI e GC na gestão pública e privada

Nesta aula
❑ Gestão pública x privada.
❑ Visão da GC em organizações públicas e privadas.
❑ Desafios nas empresas públicas.

Gestão Pública x Gestão Privada
Fonte: COSTA, M. Disponível em: http://slideplayer.com.br/slide/3109143/.

Visão da GC em Organizações Privadas
Organização Privada
Inovação
Inteligência Diferencial Competitivo

Competitiva
Lucro Diferencial Posição no

Mercadológico Mercado
Sustentabilidade
Satisfação do Cliente
Fonte: MORALES, B. http://cmapspublic3.ihmc.us/rid=1JB29JX4C-288QCQ3-BN/Palestra_GC_ULBRA.ppt
Particularidades da administração Pública
• Duas formas distintas do vocábulo Administração Pública:
• Refere-se ao próprio Estado, conjunto de órgãos e entidades

incumbidos da realização da atividade administrativa, com vistas a
atingir os fins do Estado.
• De outro modo, administração pública tem sentido objetivo, material,

representando o exercício da atividade administrativa exercida por
entes, ou seja, é o Estado administrando.
• Finalidade: prestação de serviços ao cidadão, interesse coletivo, bem

da coletividade.
Fonte: CUNHA, D. https://douglascr.jusbrasil.com.br/artigos/135764506/administracao-publica-uma-visao-

ampla-da-administracao-publica-direta-e-indireta.
Particularidades da administração Pública
• À Administração Pública cabe, então, a prática de atos

administrativos, agindo de acordo com competências definidas
previamente, exercendo atividade politicamente neutra.
• A Administração Direta corresponde à prestação dos serviços

públicos diretamente pelo próprio Estado e seus órgãos.
• Indireto é o serviço prestado por pessoa jurídica criada pelo poder

público para exercer tal atividade.
Fonte: CUNHA, D. https://douglascr.jusbrasil.com.br/artigos/135764506/administracao-publica-uma-visao-

ampla-da-administracao-publica-direta-e-indireta.
Agora a Visão da GC nas Públicas
Responsabilidade com ética –
obrigação e transparência de membros
de um órgão administrativo ou
Organização Pública
representativo de prestar contas a
instâncias controladoras ou a seus
representados.
Inovação
Accountability Realizações sócio-econômico-ambientais
Melhorias de Indicadores-IDH (Educação, Saúde, Segurança,

Habitação...)
Sustentabilidade
Fonte: MORALES, B.
http://cmapspublic3.ihmc.us/rid=1JB2
9JX4C-288QCQ3-
BN/Palestra_GC_ULBRA.ppt Bem-estar social
Desafios para implantar a GC no setor Público
• Com algumas exceções, a administração pública não possui uma

cultura e um ambiente voltados para a aprendizagem
organizacional e/ou para a inovação;
• Também com exceções, não incentivam a educação continuada de

seus servidores;
• O simples tamanho de uma organização pública é um

complicador;
• As informações precisam ser postas ao alcance dos cidadãos –

transparência e prestação de contas à sociedade.
Fonte: ZAPELINI, W. B. Disponível em: https://wiki.sj.ifsc.edu.br/wiki/images/4/4a/GC36.ppt

• Para o caso brasileiro, existe necessidade de serem tratados os

seguintes aspectos, de forma estratégica:
− Abandono das iniciativas de padronização e de melhoria dos

procedimentos administrativos;
− Desequilíbrios entre cargos, contratações temporárias e

quadro efetivo;
− Descontinuidade administrativa de objetivos, estruturas e

projetos e de políticas públicas;

− Falta de padrões de interoperabilidade e de adequação

(quantitativa e qualitativa) da infraestrutura de TI;
− Fragilidade do sistema de recompensas, reconhecimento e

punições, voltado à melhoria do desempenho funcional e dos
resultados organizacionais;
− Coexistência de culturas e climas organizacionais imprópria à

colaboração e ao compartilhamento de conhecimentos.

Conclusões
✓ Apesar de desafiador, implantar a GC na

Administração Pública é factível;
✓ Existem alguns casos brasileiros de sucesso;
✓ Privilegiar na implantação: planejamento

estratégico, padronização dos processos, ambiente
de inovação e aprendizagem, uso de uma estrutura
no planejamento da GC.
Próxima aula
01. 03.
O que são os fatores críticos de Fatores críticos de sucesso na
sucesso. implementação da GI e GC.
02.
O que são os fatores críticos de
sucesso na GI e GC.
Aula 11.2. Fatores críticos de sucesso da implantação da GI e GC

Nesta aula
❑ O que são os fatores críticos de sucesso.
❑ O que são os fatores críticos de sucesso na GI e GC.
❑ Fatores críticos de sucesso na implementação da GI e GC.

O que são fatores críticos de sucesso
• Fatores críticos de sucesso (FCS) são viabilizadores ou pontos-
chave que, quando bem executados, definem e garantem o
desenvolvimento e o crescimento de uma organização, atingindo
seus objetivos;
• Em contrapartida, quando estes mesmos fatores são

negligenciados ou ignorados, contribuem, e muito, para o
fracasso da organização.
Fonte: http://www.venki.com.br/blog/exemplos-fatores-criticos-de-sucesso/
O que são fatores críticos de sucesso
da GI e GC
• Está comprovado que os FCS são cruciais na execução da GI
e GC;
• As organizações precisam estar cientes e conscientes dos

fatores que irão influenciar o sucesso de uma iniciativa de GI e
GC;
• Identifica-se áreas críticas de planejamento de gestão e ação

que deve ser praticada, a fim de alcançar a eficácia;
• Existe um verdadeiro mosaico multivariado de opções, ou seja,

não há um conjunto definitivo ou tampouco completo de
fatores que sejam capazes de exaurir todas as possibilidades.
Fonte: BESEN, 2013.

FCS / viabilizadores
• Cultura;
• Estratégia;
• Pessoas;
• Tecnologia;
• Liderança;
• Processo de GI e GC;
• Gestão pública -> cidadão
• Gestão privada -> resultado;
• Compartilhamento;
• Mensuração.
FCS na implementação da GI e GC
• Estar alinhado com a estratégia da organização;
• Ter objetivos claros;
• Ter apoio dos patrocinadores;
• Ter uma estrutura (modelo, framework, Canvas) para

implementação;
• Definir os indicadores da GI e GC;

• Modelar os processos do conhecimento;
• Contemplar a espiral do conhecimento;
FCS na implementação da GI e GC
• Contar com uma equipe capacitada para implementar;
• Ter o aporte tecnológico para a implementação;
• Treinar os colaboradores;
• Implantar um plano de comunicação;
• Instituir um sistema de recompensa;
• Implementar, monitorar e avaliar a GI e GC;
• Ter em mente que poderá ser necessária uma Gestão de Mudanças;
• Usar os resultados para melhoria do processo;
• Dentre outros.
Conclusões
✓ Apesar de contemplarem a maioria das

organizações, os FCS podem ser específicos para
cenários específicos;
✓ A lista de FCS não é totalmente conclusiva,

podemos ser adaptadas aos ambientes;
✓ A cultura da organização pode ser um fator

determinante para que os FCS sejam assertivos.
Próxima aula
01.
As diversas áreas que interagem
com a GI e a GC.
02.
Como um projeto de GI e GC
pode estar na interseção das
áreas.
Capítulo 12. A prática da GI e GC com as áreas afins

Aula 12.1. Abrangência da GI e GC com áreas afins
Prof. Feandorn Zaidan

Nesta aula
❑ A interdisciplinaridade da informação e do conhecimento.
❑ As diversas áreas que interagem com a GI e a GC.
❑ As principais áreas que dão aporte a GI e a GC.

Ciência da Informação (CI)
• CI é a disciplina que investiga as propriedades e o comportamento da
informação e do conhecimento, as forças que regem o fluxo da
informação e os meios de processamento da informação e do
conhecimento para um máximo de acessibilidade e uso.
CI: construção interdisciplinar
Projetos Matemática
Psicologia
Ciências Políticas
Computação
Processos
Lógica
Sociologia
Informação e Economia
Conhecimento
Estratégia Ciências comportamentais
Gestão Filosofia
Educação
Biblioteconomia
Inteligência dos negócios Comunicação

5
Esta imagem vimos no Cap. 3

As principais áreas que dão
aporte prático a GI e a GC
Projetos
GI
Estratégia Processos
GC
Inteligência
TI dos
negócios
7
KMCanvas e a interação das áreas
As principais áreas que dão aporte
prático a GI e a GC
9
Estratégica
10
Projetos
11
Tecnologia da Informação
12
Conclusões
✓ A interdisciplinaridade que se situa a GI e GC

conduz o estudo e as práticas com outras áreas;
✓ Resulta em uma interação extremamente

proveitosas, pois as melhores práticas serão
utilizadas;
✓ Nesta aula focamos em como a área de Estratégia,

Projetos e TI podem andar junto com a GI e a GC.
Próxima aula
01.
A interação da GI e GC com a
área de Processos.
02.
A interação da GI e GC com a
área de Inteligência dos
Negócios.
Aula 12.2. As áreas de Processos e Inteligência dos Negócios e a interação com a GI e GC

Nesta aula
❑ A interação da GI e GC com a área de Processos.
❑ A interação da GI e GC com a área de Inteligência dos

Negócios.
Voltemos ao KMCanvas
Processos
18
Além da descoberta dos
Processos do Conhecimento
• No planejamento de um Projeto de GI e GC, se forem detectados
os Processos do Conhecimento, um grande passo já estará
sendo dado rumo ao atingimento dos objetivos;
• Contudo, se forem modelados os processos no estado AS-IS e

TO-BE, pode-se ganhar em eficiência na obtenção dos
resultados almejados com a estruturação dos processos.
• Mais ainda, com os processos do conhecimento modelados, as

organizações estarão preparadas para a integração do
conhecimento, bem como para as mudanças que fatalmente
ocorrerão.
Além da descoberta dos
Processos do Conhecimento
• Projetos de GI e GC que utilizam a modelagem dos Processos
do Conhecimento, aqueles que contemplam o conhecimento
Tácito e Explícito, será um diferencial.
Percebe o aporte que a área de Processos
pode dar em um projeto de GI e GC?
RPA
Monitorar com
Metodologia eficaz
assertividade
Identificação de Padronizar e
melhorias documentar
Inteligência dos Negócios (BI)
22
Além dos Indicadores e
Maturidades
• É importantíssimo ter os Indicadores e a direção rumo a
Maturidade da GC;
• Contudo, se almejar um BI no âmbito de um projeto de GI e GC,

o ganho poderá ser muito valioso;
• Com uma visão multidimensional dos dados, e não uma visão

simplista, a organização poderá saltar à frente de seus
competidores.
Além dos Indicadores e
Maturidades
• Se for implantado a Maturidade da GC, muitos dados e informações
estarão disponíveis para serem analisadas;
• A construção de um Data Warehouse voltado para projeto,

especificamente para a Maturidade da GC, promoverá a análise
estratégica do níveis a serem alcançados;
• Como exemplo, veja estes indicadores que podem ser trabalhados:

− Mensagens geradas, armazenadas, disseminadas e utilizadas.
− Documentos criados, armazenados e disseminados e utilizados.
− Nível e habilidades dos colaboradores.
− Colaboração e informações aproveitadas em projetos similares.
− Socialização (áreas, pessoas, tempo) e aproveitamento das
ideias.
Percebe o aporte que
a área de BI pode dar
em um projeto de GI e
GC?
• Integração de dados oriundos da Inteligência Competitiva ao DW da GI e GC;
• Utilização dos dados do Mapa de Competência para gerar análises quanto às

competências e habilidades dos colaboradores e os treinamentos;
• Monitorar quantitativamente o desempenho dos processos do conhecimento;
• Valer-se de Dashboards no projeto de GI e GC;
• Dentre outros.
Conclusões
✓ Muitas áreas podem estar aliadas, integradas e dar

aporte aos projeto de GI e GC;
✓ A área de Processos torna-se fundamental quando se

pretende implementar qualquer projeto para ter uma visão
holística e padronizada;
✓ Com o BI estaremos dando um passo à frente dos dados

e informações sem significado, caminhando para a
integração com respostas assertivas para tomada de
decisão.

Material - Módulo 1 - Gestor (A) BI

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Material - Módulo 1 - Gestor (A) BI

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão da Informação e do Conhecimento

Capítulo 1. Fundamentos da Gestão da Informação (GI)

Prof. Fernando Zaidan

Prof. Fernando Zaidan

❑ Nesta aula, será realizada uma abordagem

Facilmente estruturado Requer unidade de De difícil estruturação

• Hierarquia bem definida • Agilidade

• Decisões centralizadas • Autonomia

• Valores: obediência, pontualidade • Valores: criatividade, iniciativa,

• de acordo com os domínios.

Prof. Fernando Zaidan

❑ Introdução aos conceitos da GI.

❑ Gestão da Informação nas organizações.

• Surgimento: por uma demanda militar na época da 2ª Guerra;

• Concomitantemente, havia estudos nas áreas acadêmica e

• Vannevar Bush: pesquisador que se dedicou ao estudo científico

• Nos USA, uma forte ligação:

− O presidente Franklin Roosevelt preocupado com

• As organizações despertaram para o enorme benefício

• GI para tomada de decisão organizacional.

• É necessário criar um modelo de planejamento,

• Faz com que elas permaneçam competitivas frente às

• Além disto, proporciona aos seus membros

− Foco na descrição e observação da informação e

− Ênfase no comportamento do indivíduo e do

− Um modelo ideal de GI tem uma perspectiva

− Identificação das necessidades que a informação

Prof. Fernando Zaidan

❑ Nesta aula, veremos uma visão da Ecologia da

• As relações entre os seres vivos e o meio ambiente.

• No ambiente organizacional, a GI deve possibilitar a

• Quanto mais complexo for o ambiente informacional,

− Compreensão da integração dos diferentes tipos de

− Foco na descrição e observação da informação e dos

− Ênfase no comportamento do indivíduo e do grupo com

− Reconhecimento de mudanças evolutivas no ambiente

Para a Ecologia da Informação,

− Define os tipos de informação a serem

− Como a informação será útil para a empresa.

− Mostra como a pessoa lida com a informação.

− Valores e crenças de um grupo em relação à

− Recursos organizacionais utilizados pelas

− Define as diretrizes para o gerenciamento e uso

• Processos de Administração Informacional:

− Mostra como o trabalho é feito.

✓ Ao praticar o gerenciamento ecológico, diversas vias

✓ A visão holística permite enxergar além do ambiente

✓ Para produzir ambientes informacionais melhores,

Prof. Fernando Zaidan

Prof. Fernando Zaidan

• Tácito e Explícito (mais conhecidos).

• Nonaka e Takeuchi (1997) dizem que o conhecimento

• Representado pela dificuldade de expressar

• Nonaka e Takeuchi (1997) dizem que o conhecimento

• Sob este alicerce, o conhecimento explícito é

• Alguns autores dizem que conhecimento explícito é a

• Conhecimento implícito é um conhecimento que pode

− O caminho entre o local de trabalho e a sua

O que nós sabemos ? O que nós não sabemos

Possíveis respostas gerarão informações e conhecimentos

Eis que se encontra o X da Questão.

✓ Como registrar experiências de vida prática?

✓ Além da dificuldade de se registrar o conhecimento Tácito, o que