(7795 - 23922) Orcamento - Empres - Controladoria

Universidade do Sul de Santa Catarina
Orçamento Empresarial
e Controladoria
Disciplina na modalidade a distância
Orçamento Empresarial e
Controladoria
Disciplina na modalidade a distância
Palhoça
UnisulVirtual
2011
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educação Superior a Distância
Avenida dos Lagos, 41 – Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual
Reitor Coordenadores Graduação Marilene de Fátima Capeleto Patrícia de Souza Amorim Karine Augusta Zanoni
Ailton Nazareno Soares Aloísio José Rodrigues Patricia A. Pereira de Carvalho Poliana Simao Marcia Luz de Oliveira
Ana Luísa Mülbert Paulo Lisboa Cordeiro Schenon Souza Preto Mayara Pereira Rosa
Vice-Reitor Ana Paula R.Pacheco Paulo Mauricio Silveira Bubalo Luciana Tomadão Borguetti
Sebastião Salésio Heerdt Artur Beck Neto Rosângela Mara Siegel Gerência de Desenho e
Bernardino José da Silva Simone Torres de Oliveira Desenvolvimento de Materiais Assuntos Jurídicos
Chefe de Gabinete da Reitoria Charles Odair Cesconetto da Silva Vanessa Pereira Santos Metzker Didáticos Bruno Lucion Roso
Willian Corrêa Máximo Dilsa Mondardo Vanilda Liordina Heerdt Márcia Loch (Gerente) Sheila Cristina Martins
Diva Marília Flemming Marketing Estratégico
Pró-Reitor de Ensino e Horácio Dutra Mello Gestão Documental Desenho Educacional
Lamuniê Souza (Coord.) Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD) Rafael Bavaresco Bongiolo
Pró-Reitor de Pesquisa, Itamar Pedro Bevilaqua
Pós-Graduação e Inovação Jairo Afonso Henkes Clair Maria Cardoso Silvana Souza da Cruz (Coord. Pós/Ext.) Portal e Comunicação
Daniel Lucas de Medeiros Aline Cassol Daga Catia Melissa Silveira Rodrigues
Mauri Luiz Heerdt Janaína Baeta Neves
Aline Pimentel
Jorge Alexandre Nogared Cardoso Jaliza Thizon de Bona Andreia Drewes
Pró-Reitora de Administração José Carlos da Silva Junior Guilherme Henrique Koerich Carmelita Schulze Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Acadêmica José Gabriel da Silva Josiane Leal Daniela Siqueira de Menezes Rafael Pessi
Marília Locks Fernandes Delma Cristiane Morari
Miriam de Fátima Bora Rosa José Humberto Dias de Toledo
Eliete de Oliveira Costa
Joseane Borges de Miranda Gerência de Produção
Pró-Reitor de Desenvolvimento Luiz G. Buchmann Figueiredo Gerência Administrativa e Eloísa Machado Seemann Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)
e Inovação Institucional Marciel Evangelista Catâneo Financeira Flavia Lumi Matuzawa Francini Ferreira Dias
Renato André Luz (Gerente) Geovania Japiassu Martins
Valter Alves Schmitz Neto Maria Cristina Schweitzer Veit
Ana Luise Wehrle Isabel Zoldan da Veiga Rambo Design Visual
Maria da Graça Poyer
Diretora do Campus Mauro Faccioni Filho Anderson Zandré Prudêncio João Marcos de Souza Alves Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)
Universitário de Tubarão Moacir Fogaça Daniel Contessa Lisboa Leandro Romanó Bamberg Alberto Regis Elias
Milene Pacheco Kindermann Nélio Herzmann Naiara Jeremias da Rocha Lygia Pereira Alex Sandro Xavier
Onei Tadeu Dutra Rafael Bourdot Back Lis Airê Fogolari Anne Cristyne Pereira
Diretor do Campus Universitário Patrícia Fontanella Thais Helena Bonetti Luiz Henrique Milani Queriquelli Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro
da Grande Florianópolis Roberto Iunskovski Valmir Venício Inácio Marcelo Tavares de Souza Campos Daiana Ferreira Cassanego
Hércules Nunes de Araújo Rose Clér Estivalete Beche Mariana Aparecida dos Santos Davi Pieper
Gerência de Ensino, Pesquisa e Marina Melhado Gomes da Silva Diogo Rafael da Silva
Secretária-Geral de Ensino Vice-Coordenadores Graduação Extensão Marina Cabeda Egger Moellwald Edison Rodrigo Valim
Adriana Santos Rammê Janaína Baeta Neves (Gerente) Mirian Elizabet Hahmeyer Collares Elpo Fernanda Fernandes
Solange Antunes de Souza Aracelli Araldi Pâmella Rocha Flores da Silva
Bernardino José da Silva Frederico Trilha
Diretora do Campus Catia Melissa Silveira Rodrigues Rafael da Cunha Lara Jordana Paula Schulka
Elaboração de Projeto Roberta de Fátima Martins Marcelo Neri da Silva
Universitário UnisulVirtual Horácio Dutra Mello Carolina Hoeller da Silva Boing
Jucimara Roesler Jardel Mendes Vieira Roseli Aparecida Rocha Moterle Nelson Rosa
Vanderlei Brasil Sabrina Bleicher Oberdan Porto Leal Piantino
Joel Irineu Lohn Francielle Arruda Rampelotte
Equipe UnisulVirtual José Carlos Noronha de Oliveira Verônica Ribas Cúrcio
José Gabriel da Silva Multimídia
Reconhecimento de Curso Acessibilidade Sérgio Giron (Coord.)
Diretor Adjunto José Humberto Dias de Toledo Maria de Fátima Martins
Luciana Manfroi Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Dandara Lemos Reynaldo
Moacir Heerdt Letícia Regiane Da Silva Tobal Cleber Magri
Rogério Santos da Costa Extensão
Secretaria Executiva e Cerimonial Rosa Beatriz Madruga Pinheiro Maria Cristina Veit (Coord.) Mariella Gloria Rodrigues Fernando Gustav Soares Lima
Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Sergio Sell Vanesa Montagna Josué Lange
Marcelo Fraiberg Machado Pesquisa
Tatiana Lee Marques Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Avaliação da aprendizagem Conferência (e-OLA)
Tenille Catarina Valnei Carlos Denardin Claudia Gabriela Dreher Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)
Mauro Faccioni Filho (Coord. Nuvem)
Assessoria de Assuntos Sâmia Mônica Fortunato (Adjunta) Jaqueline Cardozo Polla Bruno Augusto Zunino
Internacionais Pós-Graduação Nágila Cristina Hinckel Gabriel Barbosa
Coordenadores Pós-Graduação Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Sabrina Paula Soares Scaranto
Murilo Matos Mendonça Aloísio José Rodrigues Produção Industrial
Anelise Leal Vieira Cubas Thayanny Aparecida B. da Conceição
Assessoria de Relação com Poder Biblioteca Marcelo Bittencourt (Coord.)
Público e Forças Armadas Bernardino José da Silva Salete Cecília e Souza (Coord.) Gerência de Logística
Adenir Siqueira Viana Carmen Maria Cipriani Pandini Paula Sanhudo da Silva Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente) Gerência Serviço de Atenção
Walter Félix Cardoso Junior Daniela Ernani Monteiro Will Marília Ignacio de Espíndola Integral ao Acadêmico
Giovani de Paula Renan Felipe Cascaes Logísitca de Materiais Maria Isabel Aragon (Gerente)
Assessoria DAD - Disciplinas a Karla Leonora Dayse Nunes Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.) Ana Paula Batista Detóni
Distância Letícia Cristina Bizarro Barbosa Gestão Docente e Discente Abraao do Nascimento Germano André Luiz Portes
Patrícia da Silva Meneghel (Coord.) Luiz Otávio Botelho Lento Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Bruna Maciel Carolina Dias Damasceno
Carlos Alberto Areias Roberto Iunskovski Fernando Sardão da Silva Cleide Inácio Goulart Seeman
Cláudia Berh V. da Silva Rodrigo Nunes Lunardelli Capacitação e Assessoria ao Fylippy Margino dos Santos Denise Fernandes
Conceição Aparecida Kindermann Rogério Santos da Costa Docente Guilherme Lentz Francielle Fernandes
Luiz Fernando Meneghel Thiago Coelho Soares Alessandra de Oliveira (Assessoria) Marlon Eliseu Pereira Holdrin Milet Brandão
Renata Souza de A. Subtil Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher Adriana Silveira Pablo Varela da Silveira Jenniffer Camargo
Alexandre Wagner da Rocha Rubens Amorim
Assessoria de Inovação e Jessica da Silva Bruchado
Gerência Administração Elaine Cristiane Surian (Capacitação) Yslann David Melo Cordeiro Jonatas Collaço de Souza
Qualidade de EAD Acadêmica Elizete De Marco
Denia Falcão de Bittencourt (Coord.) Juliana Cardoso da Silva
Angelita Marçal Flores (Gerente) Fabiana Pereira Avaliações Presenciais
Andrea Ouriques Balbinot Juliana Elen Tizian
Fernanda Farias Iris de Souza Barros Graciele M. Lindenmayr (Coord.)
Carmen Maria Cipriani Pandini Kamilla Rosa
Juliana Cardoso Esmeraldino Ana Paula de Andrade
Secretaria de Ensino a Distância Mariana Souza
Maria Lina Moratelli Prado Angelica Cristina Gollo
Assessoria de Tecnologia Samara Josten Flores (Secretária de Ensino) Simone Zigunovas
Marilene Fátima Capeleto
Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.) Cristilaine Medeiros Maurício dos Santos Augusto
Giane dos Passos (Secretária Acadêmica) Daiana Cristina Bortolotti
Felipe Fernandes Adenir Soares Júnior Tutoria e Suporte Maycon de Sousa Candido
Felipe Jacson de Freitas Delano Pinheiro Gomes Monique Napoli Ribeiro
Alessandro Alves da Silva Anderson da Silveira (Núcleo Comunicação) Edson Martins Rosa Junior
Jefferson Amorin Oliveira Andréa Luci Mandira Claudia N. Nascimento (Núcleo Norte- Priscilla Geovana Pagani
Phelipe Luiz Winter da Silva Fernando Steimbach Sabrina Mari Kawano Gonçalves
Cristina Mara Schauffert Nordeste)
Fernando Oliveira Santos
Priscila da Silva Djeime Sammer Bortolotti Maria Eugênia F. Celeghin (Núcleo Pólos) Scheila Cristina Martins
Rodrigo Battistotti Pimpão Lisdeise Nunes Felipe Taize Muller
Douglas Silveira Andreza Talles Cascais Marcelo Ramos
Tamara Bruna Ferreira da Silva Evilym Melo Livramento Daniela Cassol Peres Tatiane Crestani Trentin
Marcio Ventura
Fabiano Silva Michels Débora Cristina Silveira Osni Jose Seidler Junior
Coordenação Cursos Fabricio Botelho Espíndola Ednéia Araujo Alberto (Núcleo Sudeste) Thais Bortolotti
Coordenadores de UNA Felipe Wronski Henrique Francine Cardoso da Silva
Diva Marília Flemming Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Janaina Conceição (Núcleo Sul) Gerência de Marketing
Marciel Evangelista Catâneo Indyanara Ramos Joice de Castro Peres Eliza B. Dallanhol Locks (Gerente)
Roberto Iunskovski Janaina Conceição Karla F. Wisniewski Desengrini
Jorge Luiz Vilhar Malaquias Kelin Buss Relacionamento com o Mercado
Auxiliares de Coordenação Juliana Broering Martins Liana Ferreira Alvaro José Souto
Ana Denise Goularte de Souza Luana Borges da Silva Luiz Antônio Pires
Camile Martinelli Silveira Luana Tarsila Hellmann Maria Aparecida Teixeira Relacionamento com Polos
Fabiana Lange Patricio Luíza Koing Zumblick Mayara de Oliveira Bastos Presenciais
Tânia Regina Goularte Waltemann Maria José Rossetti Michael Mattar Alex Fabiano Wehrle (Coord.)
Jeferson Pandolfo
José Carlos Vieira (Organizador)
Giovani Ademir Silveira
Maurício Andrade de Lima
Orçamento Empresarial e
Controladoria
Livro didático
Revisão e atualização de conteúdo

Adriano Sérgio da Cunha
Design instrucional
Cristina Klipp de Oliveira
4ª edição
Palhoça
UnisulVirtual
2011
Copyright © UnisulVirtual 2011
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Edição – Livro Didático

Professores Conteudistas
José Carlos Vieira (Organizador)
Revisão e Atualização de Conteúdo

Adriano Sérgio da Cunha (3. ed. rev. e atual.)
Design Instrucional
Cristina Klipp de Oliveira
Assistente Acadêmico
Leandro Rocha (3. ed. rev. e atual.)
Aline Cassol Daga (4ª edição)
Projeto Gráfico e Capa

Equipe UnisulVirtual
Diagramação
Adriana Ferreira Santos
Edison Valim (3. ed. rev. e atual.)
Daiana Ferreira Cassanego (4ª edição)
Revisão Ortográfica
Revisare
658.151
O74 Orçamento empresarial e controladoria : livro didático / organizador, José Carlos Vieira
; [professores conteudistas] José Carlos Vieira, Giovani Ademir Silveira, Maurício
Andrade de Lima ; revisão e atualização de conteúdo Adriano Sérgio da Cunha ;
design instrucional Cristina Klipp de Oliveira ; [assistente acadêmico Leandro
Rocha, Aline Cassol Daga]. – 4. ed. – Palhoça : UnisulVirtual, 2011.
196 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
1. Administração financeira. 2. Orçamento nas empresas. I. Vieira, José Carlos.

II. Silveira, Giovani Ademir. III. Lima, Maurício Andrade de. IV. Cunha, Adriano
Sérgio da. V. Oliveira, Cristina Klipp de. VI. Rocha, Leandro. VII. Daga, Aline Cassol.
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Sumário
Apresentação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Palavras dos professores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 - Princípios fundamentais do planejamento empresarial e
sistema orçamentário
Giovani Ademir Silveira e José Carlos Vieira. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
UNIDADE 2 - Orçamento de vendas e produção

UNIDADE 3 - Orçamento de compras de matérias-primas

UNIDADE 4 - Orçamento de mão de obra e

custos indiretos de produção
UNIDADE 5 - Orçamento das despesas administrativas,

de vendas e de capital
UNIDADE 6 - Orçamento de empréstimos e financiamentos

Giovani Ademir Silveira e José Carlos Vieira. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
UNIDADE 7 - Orçamento da movimentação das contas
UNIDADE 8 - Projeções econômicas e financeiras
UNIDADE 9 - Medidas de desempenho
Maurício Andrade de Lima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Sobre os professores conteudistas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Respostas e comentários das atividades de autoavaliação. . . . . . . . . . . . . . 179
Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Apresentação
Este livro didático corresponde à disciplina Orçamento

Empresarial e Controladoria.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma

e aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionados
à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem didática
e dialógica, objetivamos facilitar seu estudo a distância,
proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a
um aprendizado contextualizado e eficaz.
Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, será

acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema
Tutorial da UnisulVirtual, por isso a “distância” fica caracterizada
somente na modalidade de ensino que você optou para sua
formação, pois na relação de aprendizagem professores e
instituição estarão sempre conectados com você.
Então, sempre que sentir necessidade entre em contato; você tem

à disposição diversas ferramentas e canais de acesso tais como:
telefone, e-mail e o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem,
que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e
recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade.
Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe
atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual.
Palavras dos professores
Existe um dito popular que diz que se você não sabe para
onde quer ir, todo vento será desfavorável.
Este dito encaixa-se perfeitamente quando falamos de

planejamento nas empresas.
O planejamento, seja nas empresas, ou até mesmo em

nossa vida pessoal, é de fundamental importância para
que possamos alcançar os objetivos propostos, sejam eles
de curto, médio ou longo prazo.
É neste contexto que nossa disciplina se insere, dando a

você educando, fundamentos e técnicas de planejamento
e controle, para que seja perfeitamente possível antecipar
as consequências de qualquer decisão levando em
consideração seus resultados futuros e seus reflexos em
todo o sistema de uma empresa.
Espero que você aproveite esta disciplina em sua

formação profissional e a partir desse momento você é
meu convidado para mais uma etapa de seu aprendizado.
Seja bem-vindo, e bons estudos!
José Carlos Vieira

Plano de estudo
O plano de estudos visa orientá-lo/la no desenvolvimento

da Disciplina. Nele, você encontrará elementos que
esclarecerão o contexto da Disciplina e sugerirão formas de
organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual

leva em conta instrumentos que se articulam e se
complementam. Assim, a construção de competências
se dá sobre a articulação de metodologias e por meio das
diversas formas de ação/mediação.
São elementos desse processo:
o livro didático;
o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem - EVA;
as atividades de avaliação (complementares, a
distância e presenciais).
O Sistema Tutorial.
Ementa
Funções de planejamento. Sistema orçamentário
global. Orçamento de vendas. Orçamento de produção.
Orçamento das despesas operacionais. Orçamento de
caixa. Demonstrativo do resultado do exercício projetado.
Balanço patrimonial projetado. Controle: definições e
características. Relatórios de desempenho. Análise de
variações orçamentárias.
Carga Horária
A carga horária total da disciplina é de 60 horas-aula.
Objetivos
Os objetivos principais desta disciplina são:
Apresentar os conceitos, técnicas e ferramentas básicas

do planejamento e do orçamento.
Identificar a articulação dos orçamentos com os planos

estratégicos e da organização
Fornecer todo o instrumental técnico e metodológico

para a elaboração de um orçamento empresarial, bem
como, permitir à administração conhecer os resultados
operacionais da empresa.
Difundir a técnica orçamentária como instrumento de

ação que auxilia a orientar o processo de tomada de
decisão na gestão financeira e administrativa.
Propor conhecimento de caráter técnico sobre o uso de

orçamento como instrumento de planejamento e controle
das atividades de uma empresa.
Disseminar os conceitos, as normas, a prática de

estimativas e previsões, as técnicas de projeção, a
elaboração do orçamento e do acompanhamento.
Conteúdo programático/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competências necessárias à sua formação.
12
Orçamento Empresarial e Controladoria
Unidade 1 - Princípios fundamentais do planejamento empresarial e

sistema orçamentário
Esta unidade irá estudar os pilares que norteiam a atividade

de planejamento no âmbito financeiro, no desdobramento dos
planos estratégicos, apresentando as conseqüências financeiras
de cada ação empresarial, bem como na composição da estrutura
orçamentária das empresas, identificando as vantagens e
limitações do sistema orçamentário, conhecendo os princípios
básicos do orçamento.
Unidade 2 – Orçamento de vendas e produção
Começaremos nesta unidade a efetivamente projetar as

consequências das decisões e cenários prospectados na empresa
em resultados econômicos, e com base na projeção de vendas
e diretrizes de produção esta unidade tem como objetivo, a
definição dos volumes de produção necessários para dar suporte a
venda projetada.
Unidade 3 – Orçamento de compras de matérias-primas
Após sabermos o volume de produção necessário, é necessário

definirmos qual a quantidade de matéria-prima, necessária para
dar suporte a produção estimada. Esta unidade tem o objetivo de
instrumentalizá-lo para este fim.
Unidade 4 – Orçamento de mão de obra e custos indiretos de produção
Aliado a matéria-prima, a mão de obra e os custos indiretos de

produção são fatores de produção mais importantes no processo
produtivo. Saber quantificar o volume de mão de obra é o
objetivo desta unidade de estudo.
13
Unidade 5 – Orçamento das despesas administrativas, de vendas e de

capital
As despesas administrativas e de capital, apesar de não serem

custos têm impacto considerável no resultado das empresas,
fazendo com que sua correta quantificação e acompanhamento
seja um fator primordial para o sucesso de qualquer organização.
Unidade 6 – Orçamento de empréstimos e financiamentos
Para poder dar suporte as operações das empresas, muitas vezes é

necessária a captação de recursos para alavancar os resultados da
empresa. Esta unidade discutirá com tratar estes empréstimos do
ponto de vista orçamentário para a empresa.
Unidade 7 – Orçamento da movimentação das contas
Nesta unidade iniciaremos o “fechamento” de nosso orçamento

ajustando os saldos de contas a fim de se apurar o resultado
econômico e financeiro da empresa.
Unidade 8 – Projeções econômicas e financeiras
Saber o resultado futura da empresa é de fundamental

importância para a gestão do negócio. Nesta unidade
estudaremos como se calcular o resultado econômico e financeiro
da empresa com base nas projeções anteriormente efetuadas.
Unidade 9 – Medidas de desempenho
Nesta unidade estudaremos algumas maneiras de medirmos a

performance da empresa, e se os objetivos traçados e planejados
estão alcançando seus objetivos levando em consideração um,
pois de nada nos adianta planejar, mensurar e quantificar, se não
acompanhamos o desempenho realizado com o planejado.
14
Agenda de atividades/ Cronograma

Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar
periodicamente o espaço da Disciplina. O sucesso nos
seus estudos depende da priorização do tempo para a
leitura; da realização de análises e sínteses do conteúdo; e
da interação com os seus colegas e professor.
Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades

relativas ao desenvolvimento da Disciplina.
Atividades obrigatórias
Demais atividades (registro pessoal)
15
1
UNIDADE 1
Princípios fundamentais do planejamento

empresarial e sistema orçamentário
Giovani Ademir Silveira e José Carlos Vieira
Objetivos de aprendizagem
Entender o mecanismo de planejamento e controle
de resultados.
Conhecer os princípios e os tipos de planejamento.
Identificar as vantagens e desvantagens na utilização do

planejamento empresarial.
Compreender as técnicas e os conceitos do sistema

orçamentário empresarial.
Identificar e conhecer as vantagens e desvantagens da
utilização do sistema orçamentário.
Conhecer os princípios básicos do orçamento empresarial.
Seções de estudo
Seção 1 Aspectos importantes no estudo e na aplicação
do planejamento
Seção 2 O que é planejamento?
Seção 3 Quais os tipos de planejamento?
Seção 4 Quais os princípios do planejamento?
Seção 5 Quais as vantagens e desvantagens do planejamento?
Seção 6 Quais os conceitos e objetivos do orçamento?
Seção 7 Quais as vantagens e desvantagens decorrentes da

utilização do orçamento empresarial?
Seção 8 Quais os princípios básicos do orçamento

empresarial?
Para início de estudo

A partir desta unidade, você compreenderá por que o
planejamento e o controle de resultados são importantes para a
elaboração adequada de um orçamento empresarial. Além disso,
você está convidado a elaborar um orçamento.
Seja bem-vindo! Você está adentrando ao universo orçamentário

e terá, a partir de agora, a possibilidade de identificar o porquê
da necessidade de uma empresa possuir um planejamento bem
definido. É preciso compreender os conceitos e os tipos de
orçamento, bem como a aplicação prática para a inicialização
desse processo.
Esteja sempre disponível para trabalhar e aprender!
Seção 1 - Aspectos importantes no estudo e na

aplicação do planejamento
Para a compreensão da evolução e surgimento do planejamento,
é importante saber que o ponto de partida foi com as estratégias
militares. Mas afinal, o que são estratégias? É simples:
etmologicamente, a palavra “estratégia” vem do termo grego
strategos, que combina stratos (exército) com ag (liderar) que
significa, literalmente, a “função de general do exército”.
A primeira fase do planejamento, de acordo com Tavares (2000,

p.23), floresceu na metade do século XX nos Estados Unidos,
quando o planejamento financeiro começou a ter aceitação. Logo
após, surgiu o planejamento estratégico e o de longo prazo.
Nos dias atuais, a necessidade de possuir um planejamento, seja

de curto ou de longo prazo, impulsiona as empresas a definirem
estratégias sobre projetos futuros com o devido estudo prévio das
variações e ocorrências dos cenários que o mercado financeiro
poderá ocasionar.
A análise das eventuais variações e ocorrências em uma economia

de instabilidade e incerteza requer do gestor, sensibilidade e
18
conhecimento necessário para que o planejamento surta seus

efeitos e que suas metas e objetivos sejam alcançados.
A importância dos ingredientes necessários para a compreensão

e aplicação adequada do planejamento leva o gestor a ter
conhecimentos amplos e específicos sobre a empresa e o mercado
que a mesma está inserida.
O não-reconhecimento dos vários programas de planejamento e a

não-distinção dos conceitos e técnicas utilizadas podem ocasionar
um processo de planejamento ineficaz, e a incompreensão do
processo orçamentário global.
Como ocorre a elaboração de um projeto?
A forma para elaboração de um planejamento e de controle

de resultados, pode ser exercida por meio de várias formas,
desde que os aspectos a serem levados em consideração sejam
compreendidos como ferramenta, técnica e fundamento:
n a ferramenta refere-se aos formatos e métodos de

preenchimentos de formulários e planilhas de cálculo;
n as técnicas podem ser baseadas em enfoques e
métodos específicos, sendo muitas vezes, numerosas e;
n os fundamentos estão diretamente ligados à
efetiva execução do processo de administração, com
orientação das atividades e condições ambientais.
O planejamento eficaz deve promover a interação

e o comprometimento de todos os membros da
organização, buscando, por meio da coleta de dados
e um sistema de informações gerenciais confiável,
alcançar o resultado esperado e servir de subsídio
para a tomada de decisão.
Então, para contemplar o planejamento empresarial como um

todo, deve-se ter conhecimentos sobre o que é informação e o que
é dado em um universo gerencial.
Unidade 1 19
As organizações são carentes de informações gerenciais. Surge,

com isso, a necessidade de se criar um fluxo de documentos
e rotinas operacionais adequados, que forneçam informações
ágeis e confiabilidade no processo. Sem estes, corre-se o risco de
perder a competitividade.
A agilidade no processo de informações gerenciais dentro

das organizações depende, em sua maioria, de um nível de
informatização.
Masakazu Hoji (2003), pesquisador da área definiu que:
Sistema de Informações Gerenciais pode ser

entendido com um conjunto de subsistemas de
informações que processam dados e informações para
fornecer subsídios ao processo de gestão.
Diante desta definição, você pode se perguntar sobre o que é

dado e o que é informação. O mesmo autor, no seu livro sobre
Administração Financeira, define que:
n dados: em si não transmitem ideia clara de

determinado fato ou situação; e,
n informações: são o resultado do conjunto de dados
adequadamente processados, que permite ao usuário
final, a compreensão e a tomada de decisão.
Compreendendo a teoria do planejamento em sua essência,
as responsabilidades e a função da administração financeira,
para que você possa fazer um planejamento, deve-se levar em
consideração as variáveis que afetam a empresa.
A administração para o êxito do planejamento deve manter

constantemente as tarefas específicas, como você pode observar
na figura a seguir:
20
PLANEJAR
Desenvolver, de maneira imaginativa, novas potencialidades de lucros e melhorar as atividades
geradoras de lucros já existentes na empresa. Estabelecer sistematicamente os objetivos relevantes da
empresa e formular estratégias realistas para alcançar tais objetivos a curto e longo prazo
ORGANIZAR FORMAR EQUIPES

Avaliar e definir as necessidades de recursos
Estruturar as tarefas a serem executadas para humanos compatíveis com os objetivos e
alcançar os objetivos da empresa. planos da empresa.
Atribuir as tarefas estruturais a indivíduos Empregar indivíduos competentes e
específicos pela designação de autoridade e desenvolver programas para aumentar suas
responsabilidade. competências.
DIRIGIR CONTROLAR
Exercer continuamente um controle dinâmico,
Exercer liderança dinâmica na implantação e agressivo e flexível das operações para
execução de planos e estratégias. assegurar conformidade realista com os planos
e objetivos.
Aperfeiçoar permanentemente o processo
Desenvolver condições de trabalho que de administração, por meio de avaliações do
ofereçam motivação positiva para indivíduos “feedback” obtido, pela introspecção e de uma
e grupos. disposição construtiva no sentido de fazer
novas experiências e aceitar mudanças.
Figura 1.1 - Planejamento
Uma vez que você compreendeu estas informações iniciais, na

próxima seção, estudará detalhadamente sobre planejamento.
Seção 2 - O que é planejamento?

Os dispêndios de capital podem ser temporários ou permanentes,
O planejamento pode ser definido como o modo de administrar
uma empresa tendo, como enfoque principal, o alcance das metas
e objetivos futuros de médio e longo prazo, possibilitando assim,
estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro
de cenários preestabelecidos e delegando responsabilidades.
O planejamento integra todos os aspectos funcionais e

operacionais de uma empresa, buscando a flexibilidade e o
realismo, como também requer do administrador competência
para planejar, manipular e controlar as variáveis relevantes à vida
da empresa.
Unidade 1 21
O planejamento deve ser estruturado de forma a atingir os

objetivos da organização como um todo, sendo crucial para a sua
manutenção ou criação, além de ser utilizado como um sistema
de controle para a avaliação das performances no decorrer do
processo.
O planejamento e o controle de resultados andam sempre juntos,

ou deveriam andar, onde o controle é a ferramenta para a aferição
do desempenho em relação a um padrão, bem como a correção
ou ajuste que proporciona garantia e segurança na aplicação dos
objetivos planejados.
Mas afinal, quais são os objetivos do

planejamento?
Os objetivos do planejamento podem ser compreendidos da

seguinte forma, conforme figura 1.2:
PLANEJAMENTO
O objetivo do planejamento é definir com antecedência as estratégias e ou ações futuras a serem

executadas dentro de uma perspectiva econômica pré-estabelecida, visando à maximização dos lucros
aos sócios e ou acionistas, bem como, delegando responsabilidades aos envolvidos nesse processo.
Objetivos Gerais
Econômicos Sócios ou Colaboradores

Financeiros acionistas Fornecedores
Clientes
Objetivos Gerais
Produtos Serviços Mercado
Estratégias Tipos de Planejamento

Como realizar? Estratégico
Como alcançar? Tático
Quais recursos disponíveis? Operacional
Figura 1.2 - Objetivos do planejamento
22
Para que você possa compreender o que é planejamento e como

inicializa-se sua implementação, antes de qualquer definição, é
necessário fazer as seguintes perguntas:
n Quais as estratégias a serem adotadas para alcançar os

objetivos e metas?
n Quais as políticas e diretrizes da empresa?
n Quais são custos e como alcançar os resultados
almejados?
n Existem recursos financeiros, materiais e humanos
para realizar o planejamento?
Com a definição das estratégias, políticas e diretrizes

da empresa e a avaliação da existência de recursos,
você pode criar e implantar um planejamento, seja ele
de curto ou longo prazo.
Por meio do planejamento você pode verificar se os objetivos e

resultados almejados poderão se realizar e, com isso, definir se
há necessidade de mudança ou não, das políticas ou estratégias
previamente definidas.
Segundo Anthony (1998), uma organização que não faz planos

não é uma organização, mas apenas um grupo incoerente de
indivíduos mais ou menos desorientados.
Ainda segundo Sêneca (filósofo romano): “Não há vento favorável

para aquele que não sabe aonde ir”.
Conhecido o conceito de planejamento, a próxima seção convida

você a estudar os tipos de planejamento existentes.
Seção 3 - Quais os tipos de planejamento?

O planejamento evoluiu no decorrer dos anos e adaptou-se às
novas condições do ambiente, sendo instrumento relativamente
complexo e focado no sentido conceitual do negócio.
Diante desse contexto, o planejamento pode ser dividido em três

tipos distintos: estratégico, tático e operacional.
Unidade 1 23
Os planejamentos estratégico, tático e operacional são formados

pela integração entre as técnicas e ferramentas, tais como o
orçamento e o balanced scorecard. Essa integração permite ao
gestor executar e controlar as operações envolvidas no processo.
Conheça os detalhes de cada tipo de planejamento:
a) planejamento estratégico – este tipo de planejamento

normalmente traz poucas informações quantitativas,
sendo geralmente de longo prazo, (frequentemente de
cinco ou mais anos). Elaborado e coordenado pelos
níveis mais altos da administração, envolvem grandes
investimentos e mudanças no mix e produtos. As
decisões baseadas no planejamento estratégico são
efetuadas com um nível de risco expressivo e, em sua
maioria, tomadas em grupo (ex: compra de uma nova
fábrica, lançamento de novos produtos).
b) planejamento tático – de curto prazo, tem como foco
geralmente uma área específica. Este planejamento
provê objetivos mensuráveis, visando a atender às
necessidades imediatas das decisões estratégicas,
explorando e melhorando os resultados de área pré-
determinadas. (ex: melhoria na área do marketing,
com a divulgação da nova linha de produto por meio
da mídia).
c) planejamento operacional – de curto e médio prazo
(máximo três anos). Tem a finalidade de controlar
e definir de forma rápida a aplicação dos recursos,
com decisões operacionais geralmente diárias,
descentralizadas, podendo ser reversíveis e com
detalhamento das operações.
Agora que você já conhece os tipos de planejamento, chegou a

hora de estudar os princípios.
24
Seção 4 - Quais os princípios do planejamento?

Por meio do planejamento você pode definir para onde a empresa
vai, avaliar o ambiente em que a empresa está inserida e ainda
desenvolver novas estratégias.
Os princípios fundamentais do planejamento podem ser assim

resumidos:
n comprometimento e envolvimento administrativo

(participação, confiança e orientação);
n organização, adaptação e controle (definição de
linhas de autoridade e responsabilidade);
n comunicação e interação entre setores (fornecimento
de informações sem restrições de relatórios por área de
responsabilidade);
n definição e orientação para objetivos (padrões de
desempenho, critérios de avaliação e definição de
objetivos gerais e específicos);
n hierarquização dos objetivos (viabilização dos
objetivos máximos da empresa, dividindo-os por
ordem de importância);
n definição de estratégias e expectativas realistas
(evitar o conservadorismo exagerado, bem como um
otimismo irracional);
n flexibilidade (liberdade de ação e aproveitamento de
novas oportunidades, evitando as chamadas “camisas-
de-força”);
n acompanhamento, revisão e/ou correção
permanente (avaliação do cumprimento das metas
e objetivos preestabelecimentos, independente do
sucesso ou não do planejamento).
Você percebeu quantos itens devem ser controlados, para que se

consiga obter sucesso na utilização de um planejamento? Mas
não se preocupe. Saiba que para alcançar o sucesso na utilização
do planejamento, torna-se indispensável o comprometimento
de todos os colaboradores envolvidos no processo, além de
Unidade 1 25
delegar responsabilidades e avaliar a execução dos planos e

ações tomadas, objetivando alcançar os objetivos previamente
estabelecidos.
Segundo Oliveira (1995), os princípios do planejamento podem

ser classificados em gerais e específicos:
a) Princípios gerais:
contribuição aos objetivos – deve-se viabilizar

n
a realização dos objetivos máximos da empresa

pela hierarquização dos objetivos estabelecidos,
considerando a interligação entre eles;
precedência – corresponde a uma função
n
administrativa que vem antes das outras (organização,

direção e controle);
maior penetração e abrangência – o planejamento
n
pode provocar uma série de modificações nas

características e atividades da empresa;
maior eficiência, eficácia e efetividade – o
n
planejamento deve maximizar os resultados e

minimizar as deficiências.
b) Princípios específicos:
planejamento participativo – o papel do responsável

n
pelo planejamento é o de facilitar o processo de sua

elaboração, pelas próprias áreas envolvidas nesse
processo;
planejamento coordenado – deve ser levado em
n
consideração que a maioria dos aspectos envolvidos no

planejamento é interdependente;
planejamento integrado – geralmente os objetivos
n
são escolhidos pelos escalões superiores e os meios

para atingi-los são fornecidos pelos escalões médios e
inferiores da organização;
planejamento permanente – os planos devem ser
n
revisados permanentemente.
26
Provavelmente, a estas alturas do seu curso, você já está mais

integrado e compreendendo o planejamento e sua importância no
contexto dentro de uma organização. Por isso, a seção seguinte
lhe revela as (des)vantagens do planejamento na utilização e
aplicação de um planejamento empresarial.
Seção 5 - Quais as vantagens e desvantagens do

planejamento?
Segundo Welsch (1983, p. 63), as principais vantagens do
planejamento são:
( 1 ) desenvolvimento da sofisticação da administração em seu uso;
( 2 ) elaboração de um plano (orçamento) realista de vendas;
( 3 ) estabelecimento de objetivos e padrões realistas;
( 4 ) comunicação adequada de atitudes, políticas e diretrizes

pelos níveis administrativos superiores;
( 5 ) obtenção de flexibilidade administrativa no uso do sistema; e
( 6 ) atualização do sistema de acordo com o dinamismo do meio

em que a administração atua.
Para se poder avaliar as vantagens de um programa de

planejamento de forma específica, deve-se ter consciência, que o
mesmo se destaca da seguinte maneira:
1. obriga a definição e a análise das políticas e

estratégias;
2. destaca as áreas de eficiência ou ineficiência;
3. necessita de uma estrutura organizacional definida;
4. exige o comprometimento no processo de todos os
níveis hierárquicos;
5. obriga a contabilidade a prestar dados e informações
confiáveis e adequadas;
Unidade 1 27
6. propicia a redução de custos pelo aumento no nível de

controles internos;
7. possibilita a avaliação periódica dos objetivos e metas
de resultados almejados.
Compreendidas as vantagens, chegou a vez de identificar as
eventuais limitações de um planejamento empresarial, lembrando
que as mesmas devem ser trabalhadas individualmente, de forma
a minimizar os impactos.
Welsch (1983) afirma que as principais limitações na preparação

e utilização de um plano de planejamento são as seguintes:
n o plano de resultados baseia-se em estimativas

– falta de precisão em que as estimativas básicas
são feitas. São oriundas geralmente da definição de
parâmetro por meio de julgamentos pessoais e sem a
devida utilização de técnicas estatísticas, matemáticas
dentre outras.
n um programa de planejamento deve ser
permanentemente adaptado às circunstâncias
existentes – um programa orçamentário não pode
ser aplicado em pouco tempo, sendo que as técnicas
utilizadas devem ser continuamente adaptadas, ou seja,
um programa ideal de planejamento deve ser dinâmico
em todos os sentidos.
n a execução de um plano de resultados não é
automática – uma vez concluído, um plano só
poderá tornar-se eficaz quando todos os executivos
responsáveis o apoiarem e exercerem esforços
continuados e agressivos, no sentido de sua execução.
n o plano de resultados não deve tomar o lugar da
administração – o planejamento de resultados não
substitui a administração, é um instrumento que pode
ajudar o desempenho do processo de administração de
várias maneiras significativas.
Uma vez que você pôde conhecer e refletir ainda mais sobre
planejamento, chegou a hora de você colocar seus conhecimentos
em prática, realizando as atividades de autoavaliação.
28
Seção 6 - Quais os conceitos e objetivos do orçamento?

Você sabia que o orçamento é tão antigo quanto a humanidade?
Pois é, ele surgiu da necessidade que os homens da caverna
tinham em prever a quantidade de comida necessária para a
passagem dos longos e frios invernos.
A palavra “orçamento” surgiu na época romana, onde os

cobradores de impostos usavam uma bolsa de tecido para a coleta,
chamada de fiscus.
Porém, as práticas contemporâneas do orçamento devem-se ao

desenvolvimento da Constituição Inglesa em 1215, onde era
definido que o Rei e o Primeiro Ministro só poderiam cobrar
impostos e aplicar recursos com autorização do Parlamento.
De acordo com Zdanowicz (1983), em empresas privadas, o

orçamento surgiu em 1215, nos Estados Unidos, introduzido
pelo gerente financeiro da Du Pont de Memours. Já no Brasil, o
surgimento do orçamento no Brasil deu-se a partir de 1940, mas
o auge ocorreu na década de 70, quando as empresas passaram a
adotar esta técnica com mais freqüência.
Cabe ressaltar que o planejamento e o orçamento andam juntos,

ou seja: o processo orçamentário, como um todo, faz parte de
etapas do planejamento, seja ele estratégico, tático ou operacional,
bem como sua elaboração envolve planos e políticas detalhadas
como objetivo principal da maximização dos lucros.
O orçamento torna-se, para a organização, ferramenta

essencial para a previsão das receitas e despesas
dentro da estrutura dos programas existentes. Com
ele, determina-se a melhor relação entre resultados
para atender as necessidades, expectativas e
resultados almejados pela organização, no período
orçado.
O orçamento fixa padrões, avalia a performance dos resultados

e ações estabelecidas para alcançar os objetivos estabelecidos,
proporcionando o envolvimento de todas as áreas da empresa.
Unidade 1 29
Então, pode-se conceituar o sistema orçamentário como:
Um instrumento de controle de resultados e

planejamento, que mensura, avalia e demonstra por
meio de projeções e cenários pre-estabelecidos os
resultados e desempenhos econômicos e financeiros
da organização.
Segundo Moreira (1989), o sistema orçamentário é um

conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos
e expressos em resultados financeiros, permite à administração
conhecer, a priori, os resultados operacionais da empresa e, em
seguida, executar os acompanhamentos necessários para que
esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios sejam
analisados, avaliados e corrigidos.
Já para Welsch (1983), o orçamento está associado às funções

administrativas, abrangendo o planejamento, execução, controle,
avaliação, motivação e coordenação.
Um orçamento empresarial é a expressão de um plano de ação

futuro da administração para determinado período, sendo que
o mesmo pode abranger aspectos financeiros e não-financeiros
desses planos e funcionar como um projeto para a empresa seguir
no período vindouro.
Você deve estar imaginando, o que é um plano? Um plano,

segundo Paulo da Vasconcellos Filho (que junto com Dernizo
Pagnoncelli, é autor do livro: Construindo Estratégias para
Vencer!, da Editora Campus, 2001) não é um documento
definitivo, gravado em mármore, rígido e imutável. Precisa ter
pés ligeiros para acompanhar a dinâmica do novo tempo que
estamos presenciando, cheio de incertezas, turbulências, além de
constantes e profundas variações.
Para Zdanowicz (1983, PP. 21-22), o processo orçamentário deve

apresentar características como:
n Projeção do futuro.
n Flexibilidade na aplicação.
n Participação direta dos responsáveis.
30
Agora que você já sabe quais os conceitos do orçamento, que tal

identificar os principais objetivos?
A figura 1.3 mostra os seis principais objetivos do orçamento, de

acordo com Brookson (2000, p. 7).
PLANEJAMENTO MOTIVAÇÃO
Auxiliar a programar Estimular os diversos gerentes
atividades de um modo lógico Planejar para que atinjam metas
e sistemático que corresponda pessoais e da empresa
à estratégia de longo prazo da
empresa.
COORDENAÇÃO CONTROLE
Ajudar a coordenar as Controlar as atividades da
atividades das diversas partes Controlar empresa por comparação com
da organização e garantir a os planos originais, fazendo
consistência dessas ações. ajuste onde necessário.
COMUNICAÇÃO AVALIAÇÃO
Informar mais facilmente Fornecer bases para a
os objetivos, oportunidades Executar avaliação de cada gerente,
e planos da empresa aos tendo em vista suas
diversos gerentes de equipes. metas pessoais e a de seu
comportamento.
Figura 1.3 - Os seis objetivos principais do orçamento
O processo orçamentário é a forma como a empresa elabora seu

orçamento, o ritual inicial, o ciclo, incorporando a cultura da
empresa, variáveis e objetivos a serem alcançados. Então diante
dessa afirmação, o sistema orçamentário pode ser utilizado como:
a) dispositivo de comunicação
n planos (objetivos da organização);

n variáveis;
n verificar eventuais desvios.
Unidade 1 31
b) contrato (compromisso)
pacto entre duas pontas;

n
avaliar desempenho de cada setor;

n
diretoria com as demais áreas.

n
c) padrão (medida de desempenho)
dita metas;
n
margens;
n
resultados.
n
Uma questão importante que é preciso cuidar, sob o ponto de

vista do planejamento, é que para a implantação de um sistema
orçamentário na organização, faz-se necessário que todos os
níveis estejam afinados com os objetivos e que cada colaborador,
gestor ou não, tenha plena consciência de sua própria missão.
Qual a sua opinião: uma organização que utiliza o orçamento

tem mesmo vantagens competitivas?
Na próxima seção acompanhe e confira as vantagens da utilização

do orçamento empresarial.
Seção 7 - Quais as vantagens e desvantagens

decorrentes da utilização do orçamento empresarial?
Segundo pesquisadores da área, o uso do sistema orçamentário
promove inúmeras as vantagens para a organização, seus gestores
e colaboradores, pois além do controle e aspectos financeiros,
apresenta grande influência nas decisões estratégicas.
Uma organização, que utiliza o orçamento, possui um

diferencial no mercado, sendo mais competitiva e ágil
no processo de tomada de decisão.
32
O estudo da destinação do lucro torna-se facilitado através

de ações e informações geradas pelo orçamento. Essas ações
e informações são realizadas por intermédio de políticas e
diretrizes, tendo como finalidade maximizar a rentabilidade de
cada um dos negócios da organização.
Lembre que neste curso, já na disciplina de Fundamentos

Econômicos, você estudou que toda a organização visa lucro, não
é mesmo? Pois será neste mesmo sentido, que uma organização
por meio do sistema orçamentário, vai repassar aos seus
colaboradores a noção de custos, de economia, da racionalização
e do lucro, para que o objetivo principal do orçamento seja
comum a todos.
Surge neste momento a pergunta: Quais as contribuições que um

sistema orçamentário pode trazer para a organização?
Sob o prisma da lucratividade trará a minimização dos custos e

a contenção das despesas, pelo menor custo, seja ele de mão de
obra, dos serviços de terceiros, dos encargos, das matérias-primas.
Cabe ressaltar que, a busca por menores custos não quer dizer
queda de qualidade. Essas reduções de custos precisam ser
efetuadas para evitar efeitos negativos ao faturamento e/ou à
lucratividade.
De forma geral, um sistema orçamentário estabelece como

principais vantagens:
n exigir a definição das políticas básicas da empresa;

n definir a quantificação do que é necessário realizar
para alcançar resultados satisfatórios;
n obrigar que todos os níveis de chefia participem do
processo de fixação e concretização dos objetivos,
estratégias e políticas da empresa;
n proporcionar um planejamento mais eficaz sobre o
uso dos recursos tecnológicos, humanos, materiais e
financeiros (otimização de resultados);
n tomada de decisões mais consistente, uma vez que os
administradores quantificam e datam as atividades
pelas quais são responsáveis;
Unidade 1 33
n determinar que a contabilidade forneça informações

realistas e atualizadas;
n destacar as áreas de eficiência ou de ineficiência da
organização;
n promover a melhoria da utilização dos recursos
disponíveis, bem como ajustá-los às atividades
prioritárias.
Uma vez conhecidas as principais vantagens do sistema

orçamentário, talvez você agora esteja achando que ele seja só
“tudo de bom” para uma organização. Mas cuidado para não
se deparar com deduções precipitadas, ele também apresenta
limitações ou restrições.
O sistema orçamentário apresenta algumas restrições ou

limitações que precisam ser bem gerenciadas pelas organizações.
As principais limitações do sistema orçamentário e controle de
resultados são:
a) Ser baseado em projeções e estimativas
n A força ou fraqueza de um sistema orçamentário e de

controle de resultados depende, em grande parte, da
precisão com que as estimativas básicas são elaboradas.
n As estimativas precisam ser apoiadas em todos os fatos
conhecidos e em julgamentos pessoais adequados.
n O processo de estimativa das receitas e despesas
não pode ser uma ciência exata; entretanto, existem
numerosas técnicas estatísticas e outras que podem
ser aplicadas eficazmente aos problemas encontrados,
chegando-se a resultados satisfatórios se elas
forem combinadas com raciocínios e julgamentos
apropriados.
n Ao se acreditar que essas estimativas podem ser
elaboradas em bases realistas, um esforço sério
geralmente deverá produzir resultados satisfatórios.
34
b) Precisa ser flexível e adaptado de acordo com as

circunstâncias ou cenário
n As técnicas do orçamento e do controle de resultados

devem ser continuamente adaptadas e ajustadas,
sendo que o gestor da organização deve possuir a
sensibilidade para alterar ou modificar o orçamento
em função de variações mercadológicas, ou diante de
novas circunstâncias internas da organização.
n Um programa para a implantação de sistema
orçamentário adequado deve ser dinâmico.
c) Sua execução não é automática
n Uma vez concluído, um plano (orçamento) só poderá

tornar-se eficaz quando todos os níveis da organização
estiverem comprometidos e exercendo esforços
contínuos e agressivos para a manutenção e a execução
desse orçamento.
n Todos os níveis da organização devem assimilar e
entender o programa a ser adotado, estando convictos
da sua relevância para o departamento ou para a
função que ocupa.
d) Auxilia o processo de decisão, não toma o lugar da

administração
n O orçamento não substitui a administração;

n É um instrumento que ajuda o desempenho do
processo de várias maneiras.
Uma vez conhecido as vantagens e desvantagens de um

orçamento empresarial, responda o seguinte desafio:
Quais são as vantagens ou limitações do orçamento

na organização onde você trabalha?
Unidade 1 35
Experimente, antes de seguir com seus estudos, a responder a

pergunta. Utilize as linhas a seguir para realizar suas anotações.
Vamos lá, o mundo do orçamento lhe espera!
Compreendido o conceito, as vantagens e as desvantagens

do sistema orçamentário, a próxima seção lhe apresenta os
princípios.
Seção 8 - Quais os princípios básicos do orçamento

empresarial?
Para a utilização ou implantação de um sistema orçamentário as
organizações precisam conhecer os seus princípios básicos, pois
são eles que estabelecem as condições ambientais necessárias para
o seu bom funcionamento.
Os princípios podem ser divididos em:
a) comprometimento dos gestores de todos os níveis

da organização - todos os administradores da
organização precisam interagir e compreender os
objetivos e metas do sistema orçamentário a ser
implantado. Os gestores necessitam, por meio de
apoio, participação ou orientação, comprometer
seus colaboradores para não correr o risco de ter o
insucesso da implantação e permanência do sistema
orçamentário na organização;
b) estrutura organizacional - para o sucesso do sistema
orçamentário, é importante que a organização
tenha bem definidos os níveis de autoridade e
responsabilidade. A organização precisa definir quem
é responsável por cada área ou projeto, traçando
diretrizes e metas, para que caso ocorra eventuais
desvios nos planos determinados, o orçamento cobrirá
responsabilidade e aplicabilidade dos mesmos;
c) contabilidade por centros de responsabilidade - todo
o planejamento ou orçamento baseia-se em dados
e informações históricas geradas principalmente
pelo sistema contábil, e como o controle envolve
comparações entre realizados e orçados, é importante
36
que o sistema contábil seja organizado de acordo com

a estrutura de responsabilidade da organização. O
plano de contas da contabilidade deve ser semelhante à
estrutura do orçamento;
d) orientação para as metas e objetivos - a
administração deve definir os objetivos estratégicos,
táticos e operacionais, para que a organização por
meio do sistema orçamentário possa alcançá-los.
As prioridades e objetivos principais são definidos
pela administração, para facilitar o processo e ter de
seus colaboradores a aceitação necessária para o bom
desempenho do orçamento a ser implantado;
n flexibilidade - impede a criação de
“igrejinhas” ou “camisas-de-força”, permitindo
o aproveitamento, a qualquer tempo, de
oportunidades favoráveis, mesmo que não
incluídas no orçamento;
n acompanhamento - o acompanhamento do
orçamento é a ferramenta certa e ideal para
a adoção de medidas corretivas, sejam elas
favoráveis ou não, bem como permite a todos
os níveis da organização a transparência das
informações em um curto prazo de tempo;
n expectativas realistas - os objetivos e metas
muito ambiciosos, além de não favorecer a
motivação dos seus colaboradores, merecem
cuidados especiais, pois são definidos de acordo
com a capacidade da organização.
Você sabe qual é a função da determinação de um

objetivo?
Os objetivos têm a função de:
a) orientar a ação;
b) definir o ritmo dos negócios;
c) motivar as pessoas;
d) facilitar a avaliação do desempenho.
Unidade 1 37
Enfim, depois de acompanhar todas as seções desta unidade,

reflita sobre o que você entendeu sobre orçamento. Foi possível
entender toda a importância desse sistema para as organizações?
O esperado é que sim, pois, a partir desta unidade você estará

apto a iniciar a jornada para implantação de um sistema
orçamentário.
E para concluir o entendimento sobre o sistema orçamentário,

coloque sua aprendizagem em prática, realizando as atividades
seguintes.
Síntese
Nesta unidade você obteve conhecimentos introdutórios para o

estudo de sistema orçamentário e, deste modo, pôde ampliar seu
entendimento sobre o planejamento, seus princípios e os tipos que
podem ser utilizados em seu dia a dia. Além disso, você estudou
que o orçamento e o planejamento andam juntos e que antes de
qualquer estimativa ou projeção, para o sucesso da implantação e
permanência do sistema de orçamento é necessário ter presente as
metas e objetivos, ou seja, saber onde sua organização quer chegar.
O planejamento, independente do nível que seja implantado, é

uma ferramenta essencial nas organizações, sendo que por meio
dele é que são definidas as metas e objetivos, sejam eles de curto,
médio ou longo prazo. Dependendo da amplitude ou área que o
gestor queira interagir ou se aprofundar, o planejamento poderá
ser dividido em estratégico, tático e operacional.
O nível de decisão estratégico é o que gera maior risco para a

organização é aquele que desafia o gestor por envolver grandes
investimentos, e por ser aplicado em longo prazo.
Geralmente, é o gestor do nível mais alto da organização que

participa dessas decisões e que, comumente, visa à mudança do
mix de produtos ou construção de um novo parque fabril.
38
As organizações que não sabem onde querem ir, não sabem

onde vão chegar. Logo, para alcançar os resultados planejados é
necessário ter, independentemente do nível que seja implantado,
a definição dos objetivos, o caminho a seguir e quem serão os
responsáveis pelas áreas.
O planejamento e o orçamento para as organizações, com

a velocidade e a competitividade do mercado tornam-se
ferramentas essenciais para a sobrevivência e controle das ações,
corrigindo eventuais desvios, e alterando as políticas e estratégias.
Uma vez adquirida a compreensão nesta unidade sobre a

vantagem competitiva que apresenta uma organização que possui
controles, agora você até pode sugerir para a sua organização a
implantação, a mudança ou ajuste no orçamento, não é mesmo?
A partir da próxima unidade, para colocar a “mão na massa”, você

vai começar a efetuar os cálculos e estimativas, tudo vai iniciar
pelo orçamento de vendas, que é a porta de entrada dos recursos
da organização. Até lá!
Atividades de autoavaliação
Após você ter realizado a leitura criteriosa da unidade, leia os enunciados

com atenção e responda as questões a seguir.
1. Descreva, com suas palavras, o que é planejamento.
Unidade 1 39
2. Cite e conceitue os tipos de planejamento existentes.
3. Cite e comente com suas palavras: quais são os princípios específicos do

planejamento?
4. O programa de planejamento pode ser efetuado em pequenas

empresas? Caso afirmativo, cite três vantagens.
40
5. Explique, com suas palavras, como o planejamento pode se útil para

administração como um todo.
6. Descreva detalhadamente o que você compreende por “Orçamento”.
7. Quais são os objetivos do orçamento?
Unidade 1 41
8. Suponha que uma equipe de futebol receba um convite para participar

de um campeonato na cidade de Las Vegas – EUA. Depois de vários
estudos e reuniões, a equipe resolveu aceitar e realizar a tão sonhada
viagem. A diretoria da equipe, que vai organizar a viagem, apurou as
seguintes informações:
a equipe é formada por 25 jogadores e todos irão à excursão;
o hotel escolhido é o Las Vegas Palace Hotel, onde podem hospedar-se
4 jogadores por apartamento, a diária por apartamento é de US$ 120;
o tempo de permanência no hotel é de 13 dias;
para o deslocamento dos jogadores do hotel ao estádio, decidiu‑se
contratar uma Van que transporta 5 jogadores. Ela pode ser utilizada
durante toda a permanência e o custo de cada Van é US$ 150;
o preço da passagem área, por jogador, é US$ 500;
o valor da alimentação/dia, por jogador, é
de US$ 20 (Permanência 13 dias);
o valor do custo dos treinos no hotel, por pessoa,
é de US$ 50 (todo o período da viagem);
outros custos por jogador - US$ 180 (todo o período da viagem);
a taxa de câmbio a considerar: R$ 2,70 por US$ 1;
Pede-se:
a) Qual o custo total da viagem, em reais?
b) Qual o custo, por jogador, em reais? (Explique os cálculos)
42
Saiba mais
Para aprofundar os assuntos abordados nesta unidade, como

sugestão:
Como você sabe, para a elaboração de um orçamento, você deve

prever expectativas realistas e preferir a utilização de técnicas
para dos resultados. Um dos componentes do orçamento nesse
sentido são os impostos. Onde o gestor deve estar atento
às movimentações do mercado e às normas tributárias que
o governo publica sobre eventuais aumentos ou redução de
alíquotas.
Para que você possa ter uma ideia da complexidade deste item, a
revista Veja na edição n.º 1886, de 05 de janeiro de 2005, traz a
seguinte matéria:
“Uma norma tributária a cada 40 minutos”, onde um estudo feito

pelo IBPT mostra que em média são editadas no pais 37 normas
tributárias por dia, média essa desde a constituição de 1988. De
lá para cá, foram editadas nada menos de que 3.315.947 normas.
Então, fique ligado e antes de seguir em frente procure saber o
que uma empresa tributada pelo regime do simples, presumido
ou real contribui com impostos.
Você também pode realizar pesquisas nos livros:
ASSAF NETO, Alexandre. Finanças corporativas e valor. São

Paulo: Atlas, 2003.
FELISONI, de A C., SILVEIRA, J. A G da. Finanças no

varejo: gestão operacional. São Paulo: Atlas, 2000.
FELISONI, de A C. Varejo - modernização e perspectivas.

São Paulo: Atlas, 1994.
HOJI, Masakazu. Administração financeira, uma abordagem

prática. São Paulo: Atlas, 2003.
SCUBERT, P. Manual de orçamento empresarial integrado:

sua metodologia, elaboração, controle e acompanhamento. Rio de
Janeiro: Jolan, 1987.
Unidade 1 43
SOBANSKI, J. J. Prática de orçamento empresarial: um

exercício programado. São Paulo: Atlas, 1996.
TUNG, N. Orçamento empresarial e custo-padrão. São Paulo:

Universidade-Empresa, 1994.
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas,

1996.
. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1983.
44
2
UNIDADE 2
Orçamento de vendas
e produção
Compreender que o orçamento de vendas é a
base para todo o orçamento empresarial.
Identificar as funções do orçamento de vendas.
Definir as políticas e diretrizes necessárias

para o início do processo orçamentário.
Elaborar um orçamento de vendas.

Avaliar e analisar a eficiência dos
controles e níveis de produção.
Compreender a importância deste orçamento

para o controle de produção.
Elaborar um orçamento de produção.
Seções de estudo
Seção 1 Qual a finalidade do orçamento de vendas?
Seção 2 Quais as informações necessárias para

elaboração de um orçamento de vendas?
Seção 3 Como elaborar um orçamento de vendas?
Seção 4 Qual a finalidade do orçamento de produção?
Seção 5 Como elaborar o orçamento de produção?


Esta unidade lhe oportunizará compreender os conceitos e
técnicas utilizadas para a elaboração de um orçamento de vendas.
Irá adentrar no universo industrial, vai orçar e identificar qual
a verdadeira capacidade de produção, e se o que foi previsto
através do orçamento vendas é coerente e se a fábrica suporta o
volume a ser produzido, de modo que você adquira subsídios para
conseguir também implementá-lo.
Então, o que você esta esperando, venha vamos descobrir esses

mistérios?
Seção 1 - Qual a finalidade do orçamento de vendas?

Um plano de operações deve ser preparado a partir de um volume
de vendas esperado para o período de cobertura do orçamento,
com metas realistas e baseadas em dados históricos.
O orçamento de vendas é o alicerce do orçamento

empresarial numa empresa, sendo que as
vendas representam a fonte básica de entrada
de recursos. Assim, dependendo do volume
desses recursos é que se define os demais
orçamentos, sejam eles de investimentos, compra
de matéria-prima ou nível de produção.
A finalidade de um orçamento de vendas é determinar a

quantidade e o valor total dos produtos ou mercadorias que a
empresa planeja vender e qual o preço a ser praticado, bem como
apurar por meio das projeções os custos com impostos.
O orçamento de vendas é o ponto de partida para a elaboração

do orçamento empresarial. Segundo Sanvicente e Santos (2000),
o orçamento de vendas constitui um plano de vendas futuras da
empresa, para determinado período de tempo.
46
Uma das dificuldades na elaboração de um orçamento

empresarial é a definição por parte da diretoria das metas
de vendas onde muitas vezes, por não sofrerem uma análise
criteriosa por esses gestores, as metas a serem atingidas acabam
ficando distantes da realidade diante do cenário que a empresa
está inserida.
Existem várias técnicas para a definição da previsão de vendas.

Dentre elas, pode-se destacar a pesquisa elaborada em 1976,
por Alexander Hamilton Institute, que identificou nos Estados
Unidos seis métodos para a previsão de vendas.
Os métodos pesquisados podem ser entendidos como:
a) apuração da tendência de vendas – reconhecimento

sobre alguma tendência de aumento, queda ou
estabilidade das vendas em função do aumento ou
diminuição do consumo pela população.
b) opiniões da equipe de vendas – solicitação da
diretoria para que os vendedores ou responsáveis pelo
setor comercial expressem suas opiniões sobre as suas
expectativas em relação a futuras vendas.
c) opiniões dos executivos – consenso dos diretores.
Definição por meio dos conhecimentos sobre as
condições econômicas.
d) análise da indústria – verificação se a indústria tem
capacidade para produzir a demanda prevista no
orçamento de vendas.
e) análise correlacional – avaliação do mercado e dos
produtos que a empresa produz, estratégias de venda,
capacidade de consumo ou compras da população onde
a empresa comercializa seus produtos.
f) abordagens múltiplas – combinação de diversos
métodos, com o intuito de correr menos risco.
Então, independente do método a ser utilizado, para a previsão

e definição das metas de vendas a serem alcançadas, é preciso no
primeiro momento conhecer a empresa, ter conhecimento sobre o
mercado e os produtos que ela produz.
Unidade 2 47
A análise efetuada precisa sempre levar em consideração o

ambiente interno e externo, possibilitando definir os fatores
limitadores ou restritivos que a empresa possa enfrentar, tais
como mercado, governo, tecnologia, competitividade dentre
outros.
Uma vez conhecido a empresa, a próxima etapa será conhecer as

informações necessárias para a elaboração de um orçamento de
vendas.
Seção 2 - Quais as informações necessárias para a

elaboração de um orçamento de vendas?
O orçamento de vendas começa a ser definido com a estimativa
da demanda e a definição da política de preços.
Os preços podem ser diferentes para cada tipo de região que a

empresa atua e a previsão das vendas deve ser elaborada por
região e com a incorporação dos respectivos impostos incidentes.
O ideal é que o orçamento de vendas seja detalhado por produto,

região e por mês, bem como, segundo Tung (1994), as previsões
de vendas podem ser feitas por produto, território, canal de
distribuição, método de venda (visita, correspondência, Internet),
tipo de cliente, combinações de vendas (à vista, a prazo), unidade
(filiais, departamentos) e vendedor (individual ou grupos).
O ideal no orçamento é prever para cada tipo de produto a

quantidade a ser vendida e os preços unitários, sendo que a
multiplicação desses dados resultará na previsão da receita bruta
total por produto.
Você deve preparar um plano de vendas que consiste em:
n um plano de promoção e publicidade;

n um plano de despesas de vendas;
n um plano de marketing.
48
Por meio da análise de numerosas políticas pode-se definir

o orçamento de vendas, mas antes você deve ter as seguintes
informações:
n quantidades de vendas previstas por mês, por região e

por produto;
n preços unitários de vendas;
n alíquotas dos impostos como ICMS, IPI, Pis, Cofins,
etc;
n total das vendas por produtos e por mês;
n valor da receita mensal e anual.
Uma vez que você já conheceu quais são as informações
requeridas para um orçamento de vendas, na próxima seção irá
começar a elaborar um orçamento propriamente dito.
Seção 3 - Como elaborar um orçamento de vendas?

Um dos fatores importantes na previsão de vendas é a análise de
vendas passadas por períodos e produtos. Torna-se necessário
buscar essas informações nos registros contábeis da empresa.
Além da previsão com base em dados históricos, pode-se utilizar

a abordagem causal onde, nesse caso, identificam-se as variáveis
que possuem influência causal sobre as vendas futuras, sendo
que essas variáveis são aqueles que a empresa não possuem certo
grau de controle, tais como população, produto interno bruto
(PIB) e condições econômica, já a outra variável são aquelas
que a empresa exerce controle, tais como preços, promoções e
publicidade.
Compreendida a necessidade de analisar a empresa (fatores

internos e externos) e quais informações serão necessárias, chegou
à vez de começar a elaborar um orçamento, para ilustrar o estudo
você acompanhará o orçamento da Companhia Exemplo S.A.
O primeiro passo é coletar as informações referentes às projeções

de resultados e da situação patrimonial, bem como os saldos
iniciais e informações contidas no Balanço Patrimonial inicial
projetado.
Unidade 2 49
Tabela 2.1 – Cia Exemplo S/A - Balanço patrimonial projetado
Cia Exemplo S/A.

BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO 00
ATIVO PASSIVO
Circulante   Circulante  
Caixa e Bancos 5.500,00 Fornecedores 17.500,00
Contas a Receber 50.000,00 Empréstimos e Financiamentos 150.000,00
Estoques   Impostos sobre vendas a pagar 15.000,00
Matérias-primas 7.200,00 Salários e encargos a pagar 35.600,00
Produtos Acabados 29.500,00 Patrimônio Líquido  
Permanente   Capital 424.100,00
Imobilizado 680.000,00 Reservas 60.000,00
Depreciação Acumulada (50.000,00) Lucros Acumulados 20.000,00
TOTAL 722.200,00 TOTAL 722.200,00
De posse do balanço patrimonial encerrado ao final do ano

corrente, já é possível se começar a elaborar o orçamento
empresarial do próximo ano, mas lembre que para termos deste
estudo, temos de supor a inexistência da elevação dos preços no
período. A aceitação desta variável facilita o entendimento do
processo orçamentário como um todo.
Os dados projetados para a Cia Exemplo S/A, para o ano

corrente são os seguintes:
n A empresa fabrica os seguintes tipos de produtos e a

projeção de venda em quantidades e os preços unitários
de vendas para o ano estão destacados na tabela a seguir.
50
Tabela 2.2 – Cia Exemplo S/A - Demanda e preço unitário de vendas
Produto Preço Unitário de venda

Maçã 8,00
Pêssego 16,00
Limão 72,00
Vendas (unidades físicas)
Produtos
Período
Maçã Pêssego Limão
1º Trimestre 5.700 10.128 3.888
2º Trimestre 8.586 11.343 4.510
3º Trimestre 8.014 12.153 3.110
4º Trimestre 6.320 6.886 4.042
Total 28.620 40.510 15.550
Para calcular a tabela 2.3 – Orçamento das projeções de vendas,

multiplique as quantidades projetadas de vendas por produtos
pelos preços unitários de cada um, obtendo assim o valor da
receita mensal de cada produto, siga conforme exemplo a seguir:
Produto: Maçã
Período: 1º Trimestre
Quantidade projetada: 5.700
Preço unitário de venda: 8,00
Total (5.700 x 8,00): 45.600
Para encontrar o valor do faturamento bruto mensal, você deve

somar as receitas de cada produto. Siga o exemplo abaixo:
Trimestre: Primeiro
Receitas:
Maçã: 45.600,00
Pêssego: 162.048,00
Limão: 279.936,00
Total do Trimestre: 487.584,00
Unidade 2 51
De posse das informações, chegou a hora de elaborar o

orçamento de projeções de vendas, acompanhe a tabela a seguir:
Tabela 2.3 – Cia Exemplo S/A - Orçamento das Projeções de Vendas
Trimestre
  1º 2º 3º 4º Total
Unidades
Maçã 5.700 8.586 8.014 6.320 28.620
Pêssego 10.128 11.343 12.153 6.886 40.510
Limão 3.888 4.510 3.110 4.042 15.550
Faturamento
Maçã 45.600,00 68.688,00 64.112,00 50.560,00 228.960,00
Pêssego 162.048,00 181.488,00 194.448,00 110.176,00 648.160,00
Limão 279.936,00 324.720,00 223.920,00 291.024,00 1.119.600,00
TOTAL 487.584,00 574.896,00 482.480,00 451.760,00 1.996.720,00
Agora que você já possui a informação do faturamento bruto

mensal anual, chegou a hora de ver os impactos oriundos da carga
tributária.
A Companhia Exemplo S/A é tributada pelo regime do Lucro

Real e contribuinte do ICMS e do IPI. E como contribuinte
do PIS e da COFINS sobre o faturamento bruto, a alíquota
de PIS é de 0,65% e COFINS 3%, respectivamente. O IRPJ
e Contribuição Social só serão recolhidos se a empresa obtiver
lucros. Caso o tenha, as alíquotas serão, respectivamente, 15% e
9%.
A empresa está sediada na região de Santa Catarina, e sua

alíquota do ICMS (Imposto sobre circulação de mercadorias e
serviços) incidente sobre o faturamento bruto é de 17%, sendo
compensados os créditos pela compra e debitados pela venda.
O IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados) de acordo

com a classificação do produto a alíquota incidente sobre o
faturamento bruto é de 5%, sendo compensados os créditos pela
compra e debitados pela venda.
52
Exemplo:
Período: 1º Trimestre
Faturamento 1º Trimestre: 487.584,00
Pis/Cofins: 3,65%
Valor do imposto: 17.796,82 (487.584,00 x 3,65%)
Obs: O cálculo do ICMS e do IPI segue a mesma regra.
De posse dessas informações, elabore o orçamentos dos impostos

incidentes sobre vendas. Acompanhe a tabela a seguir:
Tabela 2.4 – Cia Exemplo S/A - Orçamento dos impostos incidentes sobre vendas
Trimestre
Faturamento 487.584,00 574.896,00 482.480,00 451.760,00 1.996.720,00
1.PIS/COFINS (3,65%) 17.796,82 20.983,70 17.610,52 16.489,24 72.880,28
2.ICMS (17%) 82.889,28 97.732,32 82.021,60 76.799,20 339.442,40
3.IPI (5%) 24.379,20 28.744,80 24.124,00 22.588,00 99.836,00
Total dos impostos por 125.065,30 147.460,82 123.756,12 115.876,44 512.158,68
período
De posse desses dados e informações anteriores, você já pode

identificar o faturamento anual e qual a verdadeira carga
tributária da Cia Exemplo S/A. Acompanhe exemplo:
Receita Operacional Bruta: R$ 1.996.720,00 - 100,00%

(-) Deduções: R$ 512.158,68 - 25,65%
(=) Receita Operacional Líquida: R$ 1.484.561,32 - 74,35%
Unidade 2 53
Seção 4 - Qual a finalidade do orçamento de produção?

A preparação do orçamento anual exige que as necessidades
estabelecidas pelo o orçamento de vendas sejam avaliadas e
convertidas em outras funções auxiliares, ou seja, nessa próxima
etapa, que é a de elaborar o orçamento de produção, o objetivo
é definir o nível de produção suficiente para atender a demanda
de vendas. Isto quer dizer então, que a finalidade do orçamento
de produção é determinar a quantidade de produtos a serem
produzidos para atender a projeção de vendas.
O sonho de toda empresa é operar com o estoque praticamente

zero, tendo assim um baixo custo para armazenar os produtos.
Mas nem sempre isso é possível, pois existe a necessidade de
dispor de mercadorias para cobrir a aleatoriedade da demanda e a
espera de clientes.
A definição do orçamento de produção, ou seja, a quantidade

de produtos a serem produzidos precisa levar em consideração a
capacidade instalada da indústria, a política de estoques dentre
outros aspectos.
A sazonalidade das vendas é considerada a principal dificuldade

do planejamento da produção, pois além de proporcionar a
variação no volume de produção, a empresa fica praticamente
impedida de manter estoques baixos.
Segundo Welsch (1983, p. 127), a preparação de um plano

global do orçamento exige que as necessidades estabelecidas pelo
orçamento de vendas sejam convertidas em termos das atividades
auxiliares das outras funções principais. Deve-se entender que
a fabricação não acompanha necessariamente as vendas. As
vendas são sazonais e a fabricação constante, porém com eventual
estoque.
Ao definir o volume de produção é necessário evitar a

variação dos recursos industriais para se manter os níveis
estáveis e otimizar o uso dos ativos fixos, possibilitando assim,
investimentos em nível adequado, a facilitação na gestão
dos fluxos de materiais, e principalmente, para evitar a tão
assustadora ociosidade.
54
Por outro lado, a produção em níveis variáveis, geralmente

aumenta os custos em função da complexidade na administração
dos materiais e do aumento de mão de obra.
Agora que você chegou até aqui, chegou a hora de colocar

esses conhecimentos adquiridos em prática. Que tal elaborar o
orçamento de produção? Na próxima seção você estudará sobre
isso.
Seção 5 - Como elaborar o orçamento de produção?

Para elaboração de um orçamento de produção, deve-se
primeiramente ter em mãos os dados e informações da projeção
de vendas em quantidade e por produto, no caso da empresa Cia
Exemplo S/A a projeção para o período orçado é assim composta,
como mostra a tabela a seguir:
Tabela 2.5 – Cia Exemplo S/A - Orçamento das Projeções de Vendas
Trimestre
Unidades
Maçã 5.700 8.586 8.014 6.320 28.620
Pêssego 10.128 11.343 12.153 6.886 40.510
Limão 3.888 4.510 3.110 4.042 15.550
Faturamento
Maçã 45.600,00 68.688,00 64.112,00 50.560,00 228.960,00
Pêssego 162.048,00 181.488,00 194.448,00 110.176,00 648.160,00
Limão 279.936,00 324.720,00 223.920,00 291.024,00 1.119.600,00
TOTAL 487.584,00 574.896,00 482.480,00 451.760,00 1.996.720,00
Os conhecimentos necessários para a elaboração de um bom

plano de produção, segundo Sobanski (2000), são:
n plano de vendas;
n características relativas à armazenagem dos materiais;
n escala econômica de produção;
Unidade 2 55
n capacidade máxima de produção;

n duração e etapas do processo industrial;
n lotes econômicos de produção;
n utilização de mão de obra direta, em face da variação
da produção;
n arranjos entre os programas de produção de produtos
de diferentes sazonalidades.
A partir destas informações, antes de elaborar o orçamento de
produção você precisa determinar a política de estoques, ou
seja, qual o estoque inicial e final de cada mês, bem como a
quantidade de produtos a produzir.
A equação que pode ser utilizada é:
Estoque Final = Estoque Inicial + Entradas - Saídas
Como se deseja saber a produção e não o estoque final, eis que

surge o problema que é solucionado simplesmente adaptando a
fórmula da seguinte maneira:
Produção necessária = Estoque final + Vendas – Estoque inicial
A partir dessas informações você poderá começar a elaborar o

orçamento de produção, acompanhe:
A política de estoques iniciais e finais adotadas pela empresa Cia

Exemplo S/A. é assim definida:
Orçamento de produção
Tabela 2.6 – Cia Exemplo S/A - Política de estoques finais de produtos acabados
Produto Estoque Inicial Estoque final
1. Maçã 300 40%
2. Pêssego 600 40%
3. Limão 250 20%
OBS: Em ambos os produtos, o estoque final será valorizado pelo custeio absorção.
O estoque final de um trimestre é igual ao percentual do estoque final X a venda do próximo trimestre.
O estoque final do último trimestre é igual ao dobro do estoque final do terceiro trimestre.
56
O estoque final de cada produto é cálculo mediante a utilização

do percentual do estoque final definido na tabela 2.6,
multiplicado pela produção do período seguinte, para melhor
entendimento acompanhe o exemplo a seguir.
Produto: Maçã Trimestre: Primeiro

Projeção de Vendas: 8.586 (vendas do segundo trimestre)
% Estoque Final: 40%
Estoque Final: 3.434 (8.586 x 40%)
De posse das informações sobre a política de estoque da empresa,

você já pode construir o Orçamento de Produção conforme tabela
a seguir:
Tabela 2.7 – Cia Exemplo S/A - Orçamento de produção
Trimestre
  Total
1 2 3 4
Chá de Maçã  
1. Estoque Final 3.434 3.206 2.528 5.056 5.056
2. ( + ) Vendas 5.700 8.586 8.014 6.320 28.620
3. ( - ) Estoque Inicial 300 3.434 3.206 2.528 300
4. Produção Necessária (1+2-3) 8.834 8.358 7.336 8.848 33.376
Chá de Pêssego  
1. Estoque Final 4.537 4.861 2.754 5.508 5.508
2. ( + ) Vendas 10.128 11.343 12.153 6.886 40.510
3. ( - ) Estoque Inicial 600 4.537 4.861 2.754 600
Chá de Limão  
1. Estoque Final 902 622 808 1.616 1.616
2. ( + ) Vendas 3.888 4.510 3.110 4.042 15.550
3. ( - ) Estoque Inicial 250 902 622 808 250
Unidade 2 57
Agora que você já conhece os passos para elaboração de um

orçamento de vendas e produção, chegou a hora de colocarmos
esses conhecimentos em campos práticos, então o que você esta
esperando, siga em frente realizando a atividade de autoavaliação.
Síntese
Com esta unidade, você pôde compreender quais são os

princípios norteadores e como se dá o processo de elaboração de
um orçamento de vendas.
Conheceu a finalidade do orçamento de vendas e pôde detectar

que ele é o ponto inicial do processo orçamentário na sua fase
operacional. Quanto à elaboração do orçamento de produção,
você deve ter em mente que se fabrica para suprir o estoque
de produtos acabados, e não para atender diretamente as
necessidades de vendas.
Apesar de parecer um processo simples e até mecânico em

sua forma de elaboração, o orçamento de vendas tem uma
importância muito grande no processo orçamentário, pois irá
definir o ritmo de produção da empresa, fazendo com que se
possa definir prioridades no tocante a compra de matérias-
primas, contratação de pessoal, aquisição de novos equipamentos,
melhorias no processo de produção, etc.
É importante você lembrar que o orçamento de vendas não é

simplesmente o preenchimento de tabelas e quadros, mas sim,
um processo dinâmico que deve ser precedido de um estudo
detalhado das variáveis externas e internas que influenciarão o
futuro das organizações.
De qualquer modo, você pode entender como se dá a elaboração

do orçamento de vendas, tendo em vista as perspectivas futuras
de vendas, preços e impostos incidentes sobre as mesmas.
A próxima etapa deste estudo, com base nas informações

de produção, é você poder determinar as quantidades de
58
matérias‑primas que precisam ser compradas para a fabricação

dos produtos.
Na próxima unidade você estudará o processo de elaboração do

orçamento de compra de matérias-primas. Pronto para a nova
etapa? Então, até lá!
Após você ter realizado a leitura criteriosa da unidade, leia com atenção os
enunciados e responda as questões a seguir.
1) Elabore o Orçamento de Projeção de Vendas da empresa Orçabem

Indústria de Chás S.A para o próximo exercício (X1), tendo como base o
balanço patrimonial inicial projetado da empresa Orçabem Indústria de
Chás S.A. para X1,constante no orçamento.
Tabela 2.8 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Balanço patrimonial inicial
Orçabem Indústria de Chás S.A.

BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO X1
ATIVO PASSIVO
Contas a Receber 180.704,00 Provisão para o Imposto de renda 87.773,24
Estoques Impostos sobre vendas a pagar 15.000,00
Materias-Primas 15.609,56 Salários e encargos a pagar 35.600,00
Produtos Acabados 75.200,48 Patrimônio Líquido
Permanente Capital 424.100,00
TOTAL 937.921,85 TOTAL 937.921,85
Unidade 2 59
Tabela 2.9 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Demanda e preço unitário de vendas
Produto Preço Unitário de venda
Camomila 10,00
Erva-doce 18,00
Mate 75,00
Vendas (unidades físicas)
Produtos
Período
Camomila Erva-doce Mate
1º Trimestre 6.000 10.000 4.000
2º Trimestre 9.000 12.000 4.500
3º Trimestre 8.000 12.500 3.500
4º Trimestre 6.500 7.000 4.000
Total 29.500 41.500 16.000
Tabela 2.10 – Orçabem Indústria de Chás S/A -Orçamento das Projeções de Vendas
Trimestre
Unidades
Camomila
Erva-doce
Mate
Faturamento
Camomila
Erva-doce
Mate
TOTAL
Tabela 2.11 – Orçabem Indústria de Chás S/A -- Orçamento dos impostos incidentes sobre vendas
Trimestre
Faturamento
PIS/COFINS (3,65%)
ICMS (17%)
IPI (5%)
Total dos impostos por período
60
2) Elabore o Orçamento de Produção da empresa Orçabem Indústria S.A.

para o próximo exercício (X1), constante do orçamento empresarial a
política de estoques finais e os saldos iniciais constam do orçamento
global.
Orçamento de produção
Tabela 2.12 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Política de estoques finais de
produtos acabados
Produto Estoque Inicial Estoque final

1. Camomila 5.056 40%
2. Erva-doce 5.508 40%
3. Mate 1.616 20%
OBS: Em ambos os produtos, o estoque final será valorizado pelo custeio absorção.
O estoque final de um trimestre é igual ao percentual do estoque final X a venda do
próximo trimestre.
O estoque final do último trimestre é igual ao dobro do estoque final do terceiro trimestre.
Tabela 2.13 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento de produção
Trimestre
  Total
1 2 3 4
Chá de Camomila  
1. Estoque Final
2. ( + ) Vendas
3. ( - ) Estoque Inicial
4. Produção Necessária (1+2-3)
Chá de Erva-doce  
1. Estoque Final
2. ( + ) Vendas
Chá Mate  
1. Estoque Final
2. ( + ) Vendas
Unidade 2 61
Saiba mais
Por meio do orçamento de vendas você pode identificar o

volume e valor do faturamento que a empresa espera para o
período em análise, ou seja, estamos planejando e obtendo
informações estratégicas. Um gerente da Pacific Bell, empresa
norte americana disse em relação à falta de um orçamento em
sua empresa: “gastamos muito tempo e dinheiro levando água ao
cavalo, mas não sabemos se ele está com sede, nem temos ideia de
como faze‑lo beber”.
Para você que deseja se desenvolver mais sobre os assuntos

abordados nesta unidade, sugere-se a pesquisa nos seguintes livros:
Paulo: Atlas, 2003.
BROOKSON, Stephen. Como elaborar orçamentos. 2 ed. São

Paulo: Publifolha, 2001.
FELISONI, de A C. Varejo - modernização e perspectivas. São

Paulo: Atlas, 1994.


LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento. São Paulo:

Atlas, 2003.



62

1996.
____________. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas,

1983.
Unidade 2 63
3
UNIDADE 3
Orçamento de compras
de matérias-primas
Avaliar e identificar a melhor política e plano de
compras de matérias-primas.
Compreender porque o orçamento de matérias‑primas

é fundamental para o sucesso do orçamento.
Elaborar e analisar o orçamento de matéria-prima.
Seções de estudo
Seção 1 Qual a finalidade do orçamento de compra de
matérias-primas?
Seção 2 Quais as informações necessárias para a sua

elaboração e quais as que esse orçamento fornece?
Seção 3 Como elaborar o orçamento de compra de

matérias-primas?

Nesta unidade você irá estudar e compreender por que o
orçamento de compras de matérias-primas é fundamental para o
sucesso e obtenção dos resultados projetados, bem como poderá
identificar que uma boa venda só acontece quando há uma boa
compra.
Seção 1 - Qual a finalidade do orçamento de compra de

matérias-primas?
O objetivo principal do orçamento de compra de matérias-primas
é adquirir matérias-primas de acordo com as políticas e planos
adotados e com o preço planejado.
Como você já pôde verificar, o departamento de vendas define a

meta a ser alcançada, estipulando o volume de vendas esperado
para o período, logo, de posse dessas informações, os resultados
são encaminhados ao departamento de produção.
O departamento de produção, por meio do seu PCP (Programa

de Controle de Produção) tem a responsabilidade de orçar a
quantidade de produtos a serem fabricados e, é em função dessa
quantidade de produtos, que é feita a solicitação ao departamento
de compras, ou seja, é na necessidade de aquisição de matérias-
primas que entra o orçamento de compras de matérias-primas.
As matérias-primas são bens adquiridos para a produção,

transformação ou montagem de produtos, podendo ser medidas
em metros, quilogramas, dentre outras medidas.
Segundo Sobanski, (1994, p.34), todos esses materiais podem ser

simplificadamente expostos como sendo minimizadores da soma
dos custos e despesas a seguir:
n custo de material adquirido;

n despesas relativas aos processos de compra;
n despesas relativas à manutenção dos estoques;
n despesas decorrentes da falta de estoques.
66
Enfim, o orçamento de compras de matérias-primas determina a

quantidade a ser comprada e o valor dessas compras, bem como
os impostos incidentes sobre as mesmas.
Lembre-se que para elaborar o orçamento, você deve efetuar o

levantamento dos dados e informações.
Seção 2 - Quais as informações necessárias para a sua

elaboração e quais as que esse orçamento fornece?
O orçamento de compra de matérias-primas é um dos mais
importantes, não só porque é por meios dele que obteremos o
valor dos custos de aquisição de matérias, mas também porque
é desse orçamento de compras que será alimentada a cadeia
produtiva da empresa, ou seja, se não comprar certo e em tempo
hábil e com preços já previamente planejados, todos os objetivos e
anseios propostos por seus gestores não serão alcançados.
A principal fonte de informação, para a definição das quantidades

de matéria-prima a serem consumidas, é fornecida pelos projetos
desenvolvidos pela engenharia de produtos, que alimentam os
dados e registros históricos das operações no departamento de
compras e também no departamento da contabilidade de custos.
No caso das empresas de pequeno e médio porte, onde não

há dados históricos ou os dados não são confiáveis, deve-se,
nesse caso, consultar o responsável pela produção, para obter as
informações desejadas.
As informações necessárias para a elaboração do orçamento são:
n quantidade de produtos a serem produzidos;

n definição das políticas de estoques de matéria-prima,
produto acabado;
n consumo de matérias-primas por produtos;
n informações do departamento de custos sobre
eventuais desperdícios e sobras;
n informações sobre as alíquotas de incidência do ICMS
e do IPI.
Unidade 3 67
As informações necessárias iniciais são geradas pelo

departamento de produção, que irá projetar a quantidade de
produtos a produzir no período que está sendo orçado. As
principais informações geradas pelo orçamento de compra de
matérias-primas são:
n valor das compras mensais, obrigações junto aos

fornecedores;
n valores dos créditos do ICMS e do IPI;
n valores do investimento em estoques;
n quantidade de matéria-prima consumida por produto;
n custo unitário de compra de matéria-prima.
Agora que você já sabe quais as informações são necessárias para
elaborar o orçamento de compra de matérias-primas, e quais
serão geradas por ele, veja como elaborá-lo na prática.
Seção 3 - Como elaborar o orçamento de compra de

matérias-primas?
Para elaborar o orçamento de compras de matérias-primas,
observe o exemplo da empresa Cia Exemplo S/A.
O primeiro passo é identificar a quantidade de matérias-primas

a serem consumidas em cada produto no período e o preço
unitário de compra. Para produção de chás a empresa utiliza duas
matérias-primas. Quanto à especificação, existem erva aromática
e a erva seca; e as informações são assim constituídas:
68
Orçamento de compra de Matérias-Primas

Tabela 3.1 – Cia Exemplo S/A - Consumo e preço unitário de compra de matéria-prima
a) Consumo de Matéria-Prima
Quantidade padrão: 1. Maçã 2. Pêssego 3. Limão
1. Matéria-prima - Erva Aromática 1 3 5

2. Matéria-prima - Erva Seca 2 4 6
b) Custo Unitário de Compra de Matérias-primas  
Custos estimados: 
1. Matéria-prima - Erva Aromática 0,60
   
2. Matéria-prima - Erva Seca 0,50
   
De posse do consumo unitário e do preço de compras por

matéria-prima, na próxima tabela você deve efetuar os cálculos
para identificar o consumo de matéria-prima por produtos e por
trimestre, em função da quantidade a produzir definida na tabela
2.7 – Orçamento de Produção.
Para calcular o consumo de matéria-prima, você deve

acompanhar o exemplo a seguir:
Produto: Chá de Maçã

Trimestre: Primeiro
Produção: 8.834
Taxa MP Erva Aromática: 1
Taxa MP Erva Seca: 2
Consumo MP Aromática (8.834x1): 8.834
Consumo MP Seca (8.834x2): 17.668
Lembre-se: O cálculo para todos os períodos e para todos os

produtos.
Unidade 3 69
De posse dessas informações, chegou a hora de elaborar o

Orçamento de Consumo de Matéria-prima, acompanhe:
Tabela 3.2 – Cia Exemplo S/A - Orçamento de consumo de matéria-prima

Trimestre
 
1 2 3 4 Total
Chá de Maçã
1. Produção 8.834 8.358 7.336 8.848 33.376
2. Taxa de Consumo de 1 1 1 1 1
erva aromática
erva seca
4. Consumo de erva 8.834 8.358 7.336 8.848 33.376
aromática (1 X 2 )
5. Consumo de erva seca 17.668 16.716 14.672 17.696 66.752
(1 X 3 )
Chá de Pêssego  
1. Produção 14.065 11.667 10.046 9.640 45.418
erva aromática
erva seca
4. Consumo de erva 42.195 35.001 30.138 28.920 136.254
aromática (1 X 2 )
(1 X 3 )
Chá de Limão  
1. Produção 4.540 4.230 3.296 4.850 16.916
erva aromática
erva seca
4. Consumo de erva 22.700 21.150 16.480 24.250 84.580
aromática (1 X 2 )
(1 X 3 )
Consumo total de matéria-prima
1. Erva Aromática 73.729 64.509 53.954 62.018 254.210
2. Erva seca 101.168 88.764 74.632 85.356 349.920
70
Agora que você já identificou o consumo de matéria-prima por

trimestre e por produto, deve-se avaliar a política de estoques
finais de matéria-prima utilizada pela empresa Cia Exemplo S/A.
para o período, conforme tabela a seguir:
Tabela 3.3 – Cia Exemplo S/A - Política de estoques finais de matérias-primas
Matéria-prima Estoque Inicial Estoque final

1. Erva Aromática 7.000 50%
2. Erva seca 6.000 50%
OBS: O estoque final é igual ao percentual do estoque final x o consumo de matéria-prima do trimestre seguinte.
O estoque final do último trimestre é igual a metade do estoque final do terceiro trimestre.
Para calcular o Orçamento de Aquisição matéria-prima, você

deve acompanhar o exemplo a seguir:
Produto: Erva Aromática

Trimestre: Primeiro
Estoque Final: 50% do consumo do mês seguinte
EF= Consumo (1º trimestre) x Taxa estoque final
EF= 64.509 x 50%
EF (1º trimestre) = 32.255
Consumo: 73.729
Estoque Inicial: 7.000
Compras: 98.984
Preço unitário: 0,60
Agora chegou a hora de você colocar seus conhecimentos na

prática.
De posse das informações sobre a política de estoque (tabela 3.3)

e dos preços unitários de compra de matérias-primas (tabela 3.1)
da empresa Cia Exemplo S/A., você já pode construir o
orçamento de compras de matérias-primas, conforme tabela a
seguir:
Unidade 3 71
Tabela 3.4 – Cia Exemplo S/A - Orçamento de compra de matérias-primas

Trimestre
 
1 2 3 4 Total
Matéria-prima Erva Aromática
1. Estoque final 32.255 26.977 31.009 15.505 15.505
2. Consumo 73.729 64.509 53.954 62.018 254.210
3. Estoque inicial 7.000 32.255 26.977 31.009 7.000
4. Compras (1+2-3) 98.984 59.231 57.986 46.514 262.715
5. Preço unitário 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60
6. Total de compras (4 X 5) 59.390,40 35.538,60 34.791,60 27.908,40 157.629,00
Matéria-prima Erva Seca
1. Estoque final 44.382 37.316 42.678 21.339 21.339
2. Consumo 101.168 88.764 74.632 85.356 349.920
3. Estoque inicial 6.000 44.382 37.316 42.678 6.000
4. Compras (1+2-3) 139.550 81.698 79.994 64.017 365.259
5. Preço unitário 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50
7. Total geral de compras ( 6 + 6) 129.165,40 76.387,60 74.788,60 59.916,90 340.258,50
8. ICMS a compensar (7 x 17%) 21.958,12 12.985,89 12.714,06 10.185,87 57.843,94
9. IPI a compensar ( 7 x 5%) 6.458,27 3.819,38 3.739,43 2.995,85 17.012,93
10. Compras líquidas de 100.749,01 59.582,33 58.335,11 46.735,18 265.401,63
matérias-primas
72
Síntese
Você se dedicou, nesta unidade, à compreesão da importância

do orçamento de compra de matérias-primas para o processo
orçamentário.
É importante destacar que uma boa política de compra de

matérias-prima evita investimentos desnecessários neste tipo de
ativo, bem como minimiza os riscos de perda de recursos com
obsolescência de matérias-primas, ou mesmo sua perda total, no
caso de matérias-primas perecíveis.
Na próxima unidade, você estudará o orçamento de mão de obra,

sua importância, seus custos envolvidos e quais as etapas para a
sua elaboração. Está curioso? Então não perca tempo. Até lá!
Leia com atenção os enunciados, para continuar elaborando o orçamento
da empresa Cia Exemplo S/A.
1) Elabore o Orçamento de Produção da empresa Orçabem Indústria S.A

para o próximo exercício (X1), a política de estoques finais e os saldos
iniciais de matéria-prima que constam do orçamento global.
* Utilize o Orçamento de Produção (pág. 60) para encontrar a produção
necessária.
Orçamento de compra de matéria-prima

Tabela 3.5 – Orçabem Indústria S/A - Consumo e preço unitário de matéria-prima
a) Consumo de matéria-prima
Quantidade padrão 1. Camomila 2. Erva-doce 3. Mate
1. Erva Aromática 1 3 5
2. Erva seca 2 4 6
b) Custo unitário de compra de matéria-prima
1. Erva Aromática 0,60
2. Erva seca 0,50
Unidade 3 73
Tabela 3.6 – Orçabem Indústria S/A - Orçamento de consumo de matéria-prima

Trimestre
 
1 2 3 4 Total
Chá de Camomila
1. Produção
2. Taxa de Consumo de erva
aromática
seca
4. Consumo de erva aromática
(1 X 2 )
5. Consumo de erva seca
(1 X 3 )
1. Produção
aromática
seca
(1 X 2 )
(1 X 3 )
Chá Mate  
1. Produção
aromática
seca
(1 X 2 )
(1 X 3 )
1. Erva Aromática
2. Erva seca
Tabela 3.7 – Orçabem Indústria S/A - Política de estoques finais de matérias-primas

Matéria-prima Estoque Inicial Estoque final
1. Erva Aromática 15.505 50%
2. Erva seca 21.339 50%
OBS: O estoque final é igual ao percentual do estoque final x o consumo de matéria-prima do trimestre seguinte.
O estoque final do último trimestre é igual a metade do estoque final do terceiro trimestre.
74
Tabela 3.8 – Orçabem Indústria S/A - Orçamento de compra de matérias-primas

Trimestre
 
1 2 3 4 Total
1. Estoque final
2. Consumo
3. Estoque inicial
4. Compras (1+2-3)
5. Preço unitário
6. Total de compras (4 X 5)
1. Estoque final
2. Consumo
3. Estoque inicial
4. Compras (1+2-3)
5. Preço unitário
6. Total de compras (4 X 5)
7. Total geral de compras
( 6 + 6)
8. ICMS a compensar (7 x
17%)
9. IPI a compensar ( 7 x 5%)
10. Compras líquidas de
matérias-primas
Saiba mais
Para você que quer aprofundar o estudo dos assuntos abordados

nesta unidade, sugere-se a pesquisa nos livros:
Paulo: Atlas, 2003.
Unidade 3 75


FELISONI, de A C. Varejo: modernização e perspectivas. São

Paulo: Atlas, 1994.




1996.
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial: casos. São Paulo:

Atlas, 1983.
76
4
UNIDADE 4
Orçamento de mão de obra e

custos indiretos de produção
Identificar as informações necessárias para elaboração do
orçamento de mão de obra.
Entender a importância dos custos da mão de obra.
Elaborar um orçamento de mão de obra.
Identificar quais são as informações necessárias para

elaboração deste orçamento.
Compreender as principais características deste orçamento.
Elaborar um orçamento de custos indiretos de fabricação.
Seções de estudo
Seção 1 Informações e objetivos do orçamento de
mão de obra
Seção 2 Quais os custos de mão de obra?
Seção 3 Como calcular o custo da mão de obra direta?
Seção 4 Como elaborar o orçamento de mão de obra?
Seção 5 Qual o conceito e a finalidade do orçamento dos

custos indiretos de fabricação (CIF)?
Seção 6 O que são CIFs autorizados e não-autorizados?
Seção 7 Como elaborar o orçamento de custos indiretos

de fabricação (CIF)?

A partir desta unidade você poderá orçar os custos com pessoal, e
terá subsídios para calcular o custo de um colaborador. Também
nesta unidade você irá compreender por que os empresários
em geral reclamam do custo com pessoal, onde os encargos
sociais, benefícios e direitos gerados pela folha de pagamento são
elevados.
Além disso, você irá aprender a elaborar um orçamento do

custo indireto de fabricação (CIF), identificar por que os CIFs
precisam ser orçados e controlados e irá observar que a falta de
controle desse item pode ocasionar o fracasso de toda a operação.
Seção 1 - Informações e objetivos do orçamento de

mão de obra?
O orçamento de mão de obra direta é de responsabilidade
do setor de recursos humanos, onde, por meio de dados da
quantidade de produtos a serem fabricados, define as horas
necessárias para atender a demanda projetada.
O objetivo deste orçamento é estimar a necessidade

de recursos humanos entre outros itens relacionados
a funcionários, bem como é revestido de grande
importância, pois absorve uma grande parcela dos
custos totais de produção.
Para elaborar o orçamento de mão de obra, torna-se necessário

conhecer a legislação trabalhista vigente, bem como a convenção
coletiva de trabalho.
A área de recursos humanos é complexa, exige do responsável

dedicação e conhecimentos específicos, pois só assim evita-se
futuras demandas trabalhistas e futuros aumentos nos custos.
As principais informações para a elaboração de um orçamento de

mão de obra são:
78
a) mensurar a quantidade de mão de obra necessária;

b) plano de unidades a produzir;
c) quantidades padrão de horas de mão de obra;
d) DSR – Descanso Semanal Remunerado;
e) qualidade dos funcionários necessários;
f) rotinas;
g) número de colaboradores;
h) estimar o custo da mão de obra para calcular o custo
de fabricação (custo/hora);
i) apresentar subsídios ao departamento pessoal para o
planejamento de necessidade de mão de obra;
j) taxas aplicáveis para a alocação de encargos sociais.
Seção 2 - Quais os custos de mão de obra?

Os custos de mão de obra já são de seu conhecimento ou, de
alguma forma, você já deve ter ouvido falar, são elevados e
oneram em demasia as empresas em geral.
Para compreender quais são estes custos que tanto oneram as

empresas, a seguir, veja que os gastos com pessoal são divididos:
a) Salários - Salário base, horas-extras, DSR (Descanso Semanal

Remunerado), Adicionais. Importante lembrar que o piso salarial
é estipulado via convenção coletiva de trabalho, de acordo com a
atividade da empresa.
b) Encargos Sociais – são diretos, tais como INSS, FGTS, e

outras Provisões como Férias e 13.º salário. A contribuição para
com o INSS pelas empresas é composta da seguinte forma:
Unidade 4 79
n Previdência Social
Contribuição para acidente de trabalho, Salário-educação
e contribuições a terceiros conforme código FPAS (Fundo
de Previdência e Assistência Social). Ex.: FPAS (507 –
Indústria; 515 – Comércio)
As empresas em geral recolhem a título de INSS, 28,8%

sobre a folha de pagamento, sendo que esse percentual é
composto por 20% para a previdência social; 1%, 2% ou 3%
de grau de risco (Acidente de trabalho) e 5,8% de terceiros.
Comentários
SAT – Seguro de Acidente de Trabalho. Segundo as normas
do INSS este percentual pode ser de 1%, 2% ou 3%. A primeira
alíquota é aplicada às empresas que apresentam baixo risco à
saúde dos funcionários. A segunda para aquelas que apresentam
risco médio e a terceira para as empresas que apresentam risco
máximo.
Obs: A contribuição a terceiros de 5,8%, são os valores

recolhidos pelo INSS e repassados a terceiros conforme
tabela a seguir:
Tabela 4.1 – Previdência Social - Contribuição à terceiros
Tabela Previdência Social - Contribuição a Terceiros
Salário
FPAS INCRA SENAI SESI SENAC SESC SEBRAE TOTAL
Educação
507 2,5% 0,2% 1,0% 1,5%   0,6% 5,8%
515 2,5% 0,2%     1,0% 1,5% 0,6% 5,8%
n Fundo de Garantia por Tempo de Serviço – FGTS

Indenização, por tempo de serviço, devida pela empresa
ao empregado, depositada em conta vinculada na Caixa
Econômica Federal (CEF). A alíquota é de 8% (Simples),
8,5% (Presumido, Real) sobre a remuneração percebida pelo
empregado.
n Férias
Repouso anual do empregado, corresponde à remuneração

mensal acrescida de um terço.
80
n Décimo terceiro salário
Gratificação natalina paga em duas parcelas. A 1ª parte entre

fevereiro e novembro ou a pedido do empregado por ocasião
das férias, e a segunda até o dia 20 de dezembro.
n Benefícios
Cesta básica, vale transporte, assistência médica, auxílio

refeição etc.
Uma vez conhecidos os custos aplicados sobre a mão de obra,

na próxima seção você vai aprender a calcular o custo da mão
de obra direta.
Seção 3 - Como calcular o custo da mão de obra direta?

A legislação brasileira permite as empresas utilizarem duas
formas de cálculo de salário, o salário horário e o salário
mensal. O salário horário é utilizado predominantemente pelas
empresas para pagamento dos funcionários que trabalham no
processo produtivo, ou seja, aqueles funcionários que trabalham
diretamente com o produto. Podendo ser a mão de obra direta
como também a mão de obra indireta.
Já o pagamento do salário mensal é mais utilizado para os

funcionários que trabalham na parte administrativa da empresa,
como o departamento de contabilidade, departamento de
vendas (sem levar em consideração as comissões), departamento
financeiro etc. As empresas de serviços e as empresas comerciais
também utilizam bastante a metodologia do salário mensal.
Para você calcular o custo/hora da mão de obra direta precisa

levar em consideração todos os adicionais incidentes sobre os
salários para poder chegar ao real custo por hora trabalhada em
um departamento.
Para entender melhor, tome como exemplo o cálculo mensal e

por hora de um colaborador que trabalhe em uma empresa do
comércio varejista de confecções, acompanhe:
Unidade 4 81
Dados:
Salário: R$ 400,00;
Regime de trabalho: 44 horas semanais (de segunda a sexta);
Faltas e feriados: entre faltas abonadas e feriados ele deixa de

trabalhar 13 dias por ano, em média;
Terceiros: 5,8%;
FGTS: 8,5%;
Grau de Risco: 3%;
Vale transporte: R$ 63,10 (descontar 6% do salário básico);
Alimentação: R$ 92,00 (não descontado do colaborador);
Férias: no período de férias o colaborador terá direito ao

Vale Alimentação integral, mas não receberá o Vale
Transporte.
a) Cálculo das horas diárias a disposição da empresa:

Jornada semanal ( .. )........................ 44 = 8,8 horas diárias
trabalhadas
Dias trabalhados na semana ........... 5
Obs: Para o cálculo do repouso semanal remunerado deve-

se considerar 5 dias por semana, sendo os 2 dias restantes
considerados como DSR.
b) Demonstrativo das contas:

Tabela 4.2 - Exemplo de exercício de mão de obra
MODELO - EXEMPLO
EXERCÍCIO MÃO DE OBRA

Dados e Informações
Informações
Salário 400,00
Repouso Remunerado 44* 96**
Faltas 13,00
INSS 20,0%
82
FGTS 8,50%
Terceiros 5,80%
Grau de Risco 3,00%
Vale Transporte 63,10
Alimentação 92,00
* 44 representa o regime de trabalho
** 96 representa o número de dias do ano de repousos semanais remunerados. No
ano são 52 semanas x 2 dias = 104. No mês de férias temos 8 dias de repouso semanal
remunerado. 104 - 8 = 96 dias ano.
Tabela 4.3 - Demonstrativo de cálculo de mão de obra
Demonstrativo de Cálculo Mão de Obra

Exercício 01
Custo Mensal
Mensal Anual
Salário (11 meses) 100% 366,67 4.400,00
Férias 12 33,33 400,00
Adicional de Férias 33,33% 11,11 133,33
13. Salário 12 33,33 400,00
Sub Total 444,44 5.333,33
Encargos Sociais
FGTS 8,50% 37,78 453,33
INSS 28,80% 128,00 1536,00
Total 165,78 1.989,33
Alimentação (12 meses) 92,00 1.104,00

Transporte (11 meses)* 35,84 430,10
Total 127,84 1.534,10
738,06 8.856,77
Total Geral
184,52% 184,52%**
Custo por Hora
N. Total de dias no Ano 365,00

(-) Repouso Semanal Remunerado 96,00
(-) Férias 30,00
(-) Feriados 13,00
(=) N. Máximo de dias á disposição do Empregador 226,00
(X) Jornada máxima diária 44 8,8
(=) N. Máximo de horas á disposição do empregador 1.988,80
Custo por Hora 4,45
* R$ 63,10 - R$ 24,00 = R$ 39,10 (esses R$ 24,00 se referem a 6% de R$ 400,00), multiplicar
R$ 39,10 por 11 meses (o mês de férias não recebe vale transporte) e achamos R$ 430,10.
Esses R$ 430,10 divididos por 12 meses encontramos R$ 35,84.
** 738,06 / 400,00 X 100
Unidade 4 83
Seção 4 - Como elaborar o orçamento de mão de obra?

Para elaborar o orçamento de mão de obra, você deve identificar
e conhecer o volume de horas de mão de obra necessárias para a
produção de cada produto, bem como identificar a alocação das
mesmas em função dos departamentos.
Para elaborar o orçamento de mão de obra direta, acompanhe o

exemplo da Cia Exemplo S/A., sendo que no quadro abaixo estão
definidas as estimativas de horas utilizadas na produção de cada
produto e por departamento, bem como o custo do salário hora
para a produção dos mesmos.
Orçamento de Mão de obra

Tabela 4.4 - Orçamento da mão de obra direta necessária por produto
Horas de mão de obra necessária por produto Salário

Departamentos
1. Maçã 2. Pêssego 3. Limão Hora
Departamento de seleção 2,00 1,50 2,50 0,80

Departamento de embalagem 1,50 1,00 2,00 0,50
Estando de posse das informações destacadas, o próximo passo

é elaborar o orçamento de mão de obra direta. Lembre que para
encontrar o total de horas por produto você deve multiplicar a
quantidade produzida pelas horas utilizadas em cada período.
Tabela 4.5 - Orçamento dos custos de mão de obra direta e encargos sociais
Trimestre
 
1 2 3 4 Total
Departamento de seleção
Chá de Maçã
1. Produção 8.834 8.358 7.336 8.848 33.376
2. Horas utilizadas 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
3. Total de horas (1 x 2) 17.668 16.716 14.672 17.696 66.752
Chá de Pêssego
1. Produção 14.065 11.667 10.046 9.640 45.418
3. Total de horas (1 x 2) 21.098 17.501 15.069 14.460 68.128
84
Chá de Limão
1. Produção 4.540 4.230 3.296 4.850 16.916
3. Total de horas (1 x 2) 11.350 10.575 8.240 12.125 42.290
Total de horas do
departamento 50.116 44.792 37.981 44.281 177.170
(3 + 3 + 3)
Departamento de embalagem
Chá de Maçã
1. Produção 8.834 8.358 7.336 8.848 33.376
3. Total de horas (1 x 2) 13.251 12.537 11.004 13.272 50.064
Chá de Pêssego
1. Produção 14.065 11.667 10.046 9.640 45.418
3. Total de horas (1 x 2) 14.065 11.667 10.046 9.640 45.418
Chá de Limão
1. Produção 4.540 4.230 3.296 4.850 16.916
3. Total de horas (1 x 2) 9.080 8.460 6.592 9.700 33.832
Total de horas do
departamento 36.396 32.664 27.642 32.612 129.314
(3 + 3 + 3)
Custo da mão de obra
4. Horas trabalhadas 50.116 44.792 37.981 44.281 177.170
5. Salário/hora 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80
6. Total MOD do 40.092,80 35.833,60 30.384,80 35.424,80 141.736,00
departamento (4 x 5)
5. Salário/hora 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50
6. Total MOD do 18.198,00 16.332,00 13.821,00 16.306,00 64.657,00
7. Total geral da
Mão de obra direta 58.290,80 52.165,60 44.205,80 51.730,80 206.393,00
(6 + 6)
Unidade 4 85
Seção 5 - Qual o conceito e a finalidade do orçamento

dos custos indiretos de fabricação (CIF)?
A principal finalidade do orçamento dos custos indiretos de
fabricação é identificar o montante de custos indiretos, constante
na fabricação de um determinado produto.
O orçamento dos CIFs está diretamente relacionado com os

demais orçamentos, pois em função da política de vendas e de
produção estimada, que está diretamente ligada ao nível de
fabricação, os CIFs podem ou não sofrer variações.
Os custos indiretos de fabricação (CIFs) são os gastos envolvidos

no processo de fabricação ou elaboração do serviço, que não podem
ser alocados diretamente a um produto ou serviço específico.
Os custos indiretos de fabricação podem ser divididos em:
n CIFs variáveis e;
n CIFs fixos.
A principal diferença entre eles está no fato de que os CIFs

variáveis sofrem variação de acordo com o nível de produção, ou
seja, dependem do volume a ser produzido; e os CIFs fixos de
produção existem, mesmo que não haja produção no período.
O procedimento a ser utilizado no orçamento dos custos

indiretos de fabricação é o mesmo utilizado na elaboração dos
custos de produção. Ou seja: para calcular esse orçamento, você
precisa utilizar o seguinte esquema:
a) separar os custos de despesas;

b) designar os custos diretos diretamente aos produtos e
c) definir o critério e ratear os custos indiretos.
Segundo Sanvicente e Santos (1999):
Os custos indiretos de fabricação abrangem todos os custos

fabris que não podem ser classificados como mão de obra direta
e matéria-prima, e são incorridos em cada departamento ou
em toda a fábrica, que são custos como mão de obra indireta,
depreciação, material de escritório e assim por diante.
86
E para Zdanowicz (1983), além da mão de obra indireta,

depreciação e material de escritório, fazem parte dos custos
indiretos de fabricação os seguros, aluguéis, serviços de terceiros,
energia elétrica, água entre outros.
Para compreender como realizar o orçamento dos custos indiretos

de fabricação, antes é preciso conhecer como se dá o esquema
básico de custos.
Observe, na figura 4.1, como deste orçamento pode ser composto.

Custos Gerais Despesas Gerais
Indiretos Diretos
Rateios
Produto Bom
Produto Barato
Vendas
Estoques
CPV
Resultado
Figura 4.1 – Esquema básico de custos
Para que a Cia Exemplo S/A. possa construir seu orçamento dos
custos indiretos de fabricação ela deverá prever qual os custos
indiretos totais, como serão distribuídos aos departamentos e, por
fim, como serão alocados aos produtos.
Esse orçamento faz parte da determinação dos custos dos

produtos fabricados, cujos dados e informações necessárias para a
elaboração são:
a) projeção do volume de produção (orçamento de

produção);
b) projeção dos CIFs variáveis e dos CIFs fixos e
c) definição do critério de rateio para apropriação dos
CIFs aos produtos.
Unidade 4 87
Seção 6 - O que são CIFs autorizados e não-autorizados?

Os custos indiretos de fabricação podem ser divididos em CIFs
autorizados e CIFs não-autorizados.
Os CIFs autorizados são os custos em que o gestor ou responsável

pelo departamento possui gerência e influência, podendo
autorizar ou não a compra ou simplesmente controlar o seu
consumo. Os CIFs autorizados são classificados em:
a) material indireto;
b) mão de obra indireta;
c) energia elétrica variável;
d) manutenção variável.
Os CIFs não-autorizados são os custos em que o gestor ou

responsável pelo departamento, não possui gerência ou influência,
ou seja, não dependem de autorização e, portanto, não podem
ser exigidos o seu controle por ou responsabilidade. Os CIFs
não‑autorizados são classificados em:
a) depreciação;
b) aluguel (fábrica);
c) energia elétrica fixa.
Seção 7 - Como elaborar o orçamento de custos

indiretos de fabricação?
Para você aprender a elaborar o orçamento dos custos indiretos de
fabricação, observe o exemplo da Cia Exemplo S/A.
Veja na tabela a seguir qual é a projeção dos custos variáveis e dos

custos fixos trimestrais e anuais.
88
Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação

Tabela 4.6 – Cia Exemplo S/A - Projeção dos custos indiretos de fabricação (CIFs)
Custos fixos Anual Trimestral

Depreciação 60.000,00 15.000,00
Taxas e seguros 16.000,00 4.000,00
Segurança da fábrica 12.000,00 3.000,00
Salário dos supervisores 18.000,00 4.500,00
Energia elétrica 24.000,00 6.000,00
Material Indireto 20.000,00 5.000,00
Total 150.000,00 37.500,00
Os custos Fixos posteriormente serão alocados a cada produto,

de acordo com os percentuais adotados na definição do critério
de rateio, ou seja, conforme definido na tabela 2.12 (Política de
estoque final de produtos acabados) os custos fixos serão rateados
conforme a proporção de horas utilizadas no orçamento de mão
de obra direta (Tabela 4.5)
Para calcularmos os CIFs, primeiramente faremos o cálculo

trimestral dos custos indiretos de fabricação conforme tabela a
seguir:
Tabela 4.7 – Cia Exemplo S/A - Orçamento dos custos Indiretos de fabricação
Trimestre
Custos fixos Total
1 2 3 4
1. Depreciação 15.000 15.000 15.000 15.000 60.000
2. Taxas e seguros 4.000 4.000 4.000 4.000 16.000
3. Segurança da fábrica 3.000 3.000 3.000 3.000 12.000
4. Salário dos supervisores 4.500 4.500 4.500 4.500 18.000
5. Energia elétrica 6.000 6.000 6.000 6.000 24.000
6. Material Indireto 5.000 5.000 5.000 5.000 20.000
7. Total 37.500,00 37.500,00 37.500,00 37.500,00 150.000,00
(1+2+3+4+5+6)
O próximo passo é apropriar estes custos indiretos conforme as

horas de mão de obra direta que cada produto consumiu.
Unidade 4 89
Para isto precisaremos sabe o número de horas que cada

produto utilizou-se em cada departamento para se chegar ao
percentual de consumo de MOD. Com base neste percentual,
apropriaremos os CIF a cada produto, dividindo-o pela produção
desses produtos, para se chegar ao CIF unitário.
Vamos tomar como exemplo o Chá de Maçã.
Observe que ele se utilizou de 116.816 horas de produção

durante o ano (66.752 do departamento de seleção + 50.064 do
departamento de embalagem).
Isto representa 38,11% das horas de mão de obra consumidas no

ano, e, portanto o chá de maçã deverá “carregar” 57.165,00 de
custos indiretos de fabricação (150.000 x 38,11%).
A última etapa é apropriar o CIF rateado a cada produto. Para

isso basta dividir o CIF apropriado pela produção de cada
produto.
Seguindo com o mesmo exemplo temos um CIF unitário de 1,71

(57.165/33.376).
Com base nessas é feita a apropriação dos CIFs por produto

conforme tabela a seguir:
Tabela 4.8 – Cia Exemplo S/A - Apropriação dos custos indiretos de fabricação por produto
(a) Horas de (b) % de Horas (c) CIF apropriado (d) Produção (e) CIF unitário
Produto produção de produção ao produto
(L7T4.7 x b) (T2.6) ( c/d)
1. Maçã 116.816 38,11% 57.165,00 33.376 1,71
2. Pêssego 113.546 37,05% 55.575,00 45.418 1,22
3. Limão 76.122 24,84% 37.260,00 16.916 2,20
Total 306.484 100% 150.000,00    
90
Síntese
Nesta unidade você aprendeu como se elabora um orçamento de

mão de obra, identificando os custos incidentes sobre os salários,
o custo efetivo da hora trabalhada, bem como elaborou um
orçamento de mão de obra.
O orçamento de mão de obra tem um impacto direto sobre o

custo total dos produtos, pois os custos com mão de obra deverão
ser absorvidos pelo preço do produto.
Você teve a oportunidade de compreender quais são os

componentes integrantes do orçamento de Custos Indiretos
de Fabricação (CIFs), sua classificação e como se dá a sua
apropriação aos produtos.
O seu próximo desafio será compreender e conseguir elaborar

o orçamento de investimentos ou orçamento de capital. Este
orçamento, apesar de bastante simples na sua tabulação, é
precedido por uma etapa anterior, que é muito importante: a
definição da política de investimentos da empresa. Até lá!
da empresa Orçabem Indústria de Chás S.A.
1) Elabore o Orçamento de mão de obra da empresa Orçabem Indústria

de Chás S.A. para o próximo exercício (X1), constante no apêndice.
Orçamento de Mão de obra

Tabela 4.9 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento da mão de obra direta necessária
por produto
Horas de mão de obra necessária por produto Salário
Departamentos
1. Camomila 2. Erva-doce 3. Mate Hora
Departamento de seleção 2,00 1,50 2,50 0,80
Departamento de embalagem 1,50 1,00 2,00 0,50
Unidade 4 91
Tabela 4.10 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento dos custos de mão de obra
direta e encargos sociais
Trimestre
 
1 2 3 4 Total
Chá de Camomila
1. Produção
2. Horas utilizadas
3. Total de horas (1 x 2)
Chá de Erva-doce
1. Produção
2. Horas utilizadas
3. Total de horas (1 x 2
Chá Mate
1. Produção
2. Horas utilizadas
Total de horas do
departamento (3 +
3 + 3)
Chá de Camomila
1. Produção
2. Horas utilizadas
Chá de Erva-doce
1. Produção
2. Horas utilizadas
Chá Mate
1. Produção
2. Horas utilizadas
Total de horas do
departamento (3 + 3
+ 3)
4. Horas trabalhadas
5. Salário/hora
6. Total MOD do
92
4. Horas trabalhadas
5. Salário/hora
6. Total MOD do
7. Total geral da Mão
de obra direta (6 + 6)
2) Elabore o Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação CIF’s da

empresa Orçabem Indústria de Chás S.A. para o próximo exercício (X1).

Tabela 4.11 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Projeção dos custos indiretos de
fabricação (CIFs)

Depreciação 60.000,00
Taxas e seguros 16.000,00
Segurança da fábrica 12.000,00
Salário dos supervisores 18.000,00
Energia elétrica 24.000,00
Material Indireto 20.000,00
Total 150.000,00
Tabela 4.12 - Orçabem Indústria de Chás S/A – Orçamento dos custos indiretos de
fabricação
Trimestre
Custos fixos Total
1 2 3 4
1. Depreciação
2. Taxas e seguros
3. Segurança da fábrica
4. Salário dos supervisores
5. Energia elétrica
6. Material Indireto
7. Total (1+2+3+4+5+6)
Unidade 4 93
Tabela 4.13 - Orçabem Indústria de Chás S/A – Apropriação dos custos indiretos de
fabricação por produto
(a) Horas (b) % de (c) CIF (d) Produção (e) CIF
de produção Horas apropriado unitário
Produto de produção ao produto
(L7T4.7 x b) (T2.6) (c/d)
1. Camomila
2. Erva-doce
3. Mate
Total
Saiba mais
Caso você queira desenvolver mais sobre os conteúdos estudados

nesta unidade, realize pesquisa nos livros:
Paulo: Atlas, 2003.


FELISONI, de A C. Varejo - modernização e perspectivas.

São Paulo: Atlas, 1994.




1996.

Atlas, 1983.
94
5
UNIDADE 5
Orçamento das despesas administrativas,

de vendas e de capital
Analisar as necessidades de mudanças de eventuais
políticas de investimentos ou financiamentos.
Definir e identificar a importância do controle das despesas

e o impacto da mesma no orçamento empresarial.
Definir ou visualizar os investimentos financeiros periódicos

da organização.
Elaborar um orçamento de despesas administrativas e de

vendas e o orçamento de capital.
Seções de estudo
Seção 1 Como identificar as despesas administrativas
e de vendas?
Seção 2 Como elaborar um orçamento das despesas

administrativas e de vendas?
Seção 3 Conceito e objetivos do orçamento de capital
Seção 4 Como definir o volume a ser investido?
Seção 5 Como fazer a análise do investimento?
Seção 6 Como elaborar um orçamento de capital?


Como você já estudou em disciplinas anteriores, investimentos
são aplicações feitas nos ativos de longo prazo da empresa
com o objetivo de se obter ganhos por meio da remuneração
proporcionada pelos ganhos obtidos com este ativo.
Estes ganhos devem ser coerentes com o custo do capital da

empresa pois, caso forem inferiores ao custo do capital, não
atingirão o objetivo financeiro da empresa de maximização do
valor de mercado da organização.
Seção 1 - Como identificar as despesas administrativas

e de vendas?
Para que você possa identificar quais as despesas administrativas
e de vendas, é importante lembrar que um orçamento deve
ser construído com base em dados, e informações históricas e
projeções futuras.
Diante desse cenário, cabe ressaltar que
a empresa deve manter um controle do fluxo de

informações, seja de contas a pagar ou a receber,
onde o responsável pelo setor financeiro deve manter
o fechamento financeiro diário gerando, assim,
informações confiáveis e em tempo hábil.
Todas as despesas administrativas e de vendas devem ser

definidas em conjunto com os diversos setores da empresa e de
acordo com a projeção de vendas definida pela empresa. Ou seja:
não se pode prever uma diminuição nos custos de venda, tendo
aumentado a demanda e o valor do investimento em publicidade.
O responsável deve ter consciência que as informações para

elaboração desse orçamento devem estar sustentadas em dados e
informações sólidas e confiáveis.
96
Seção 2 - Como elaborar um orçamento das despesas

administrativas e de vendas?
Para que você possa elaborar o orçamento de despesas
administrativas e de vendas, é necessário efetuar o levantamento
das despesas primeiramente com base em dados históricos, para
depois efetuar os ajustes em função das perspectivas e projeções
futuras.
O valor das despesas da Cia Exemplo S/A. é assim composto:
Orçamento das despesas administrativas

Tabela 5.1– Cia Exemplo S/A - Orçamento das despesas administrativas e de vendas
Despesas Administrativas Valor anual Valor trimestral

1. Salários da Administração 168.000,00 42.000,00
2. Diretoria 80.000,00 20.000,00
3. Energia Elétrica 40.000,00 10.000,00
4. Telefone 36.000,00 9.000,00
5. Total das Despesas 324.000,00 81.000,00
Tabela 5.2– Cia Exemplo S/A - Orçamento das despesas de vendas
Despesas de Vendas Valor anual Valor trimestral

1. Salários 120.000,00 30.000,00
2. Propaganda 84.000,00 21.000,00
Lembre-se que, para que você possa calcular a despesa trimestral,

basta dividir a despesa anual por quatro trimestres.
Seção 3 - Conceito e objetivos do orçamento de capital

Para você compreender bem de forma significativa os conceitos e
objetivos apresentados nesta seção, leia criteriosamente os textos a
seguir:
Unidade 5 97
O que é orçamento de investimentos?
Orçamento de investimentos pode ser definido como sendo a

aplicação de recursos em ativos produtivos da empresa como,
por exemplo, máquinas, equipamentos, construções etc, com
o objetivo de se obter ganhos futuros, advindos da produção
propiciada por esses ativos.
Como essas aplicações geram ganhos de longo prazo, a definição

da aplicação dos recursos nesse tipo de ativo deve ser muito bem
analisada, pois investimentos equivocados podem levar a empresa
a ter perdas pela demora na recuperação desses investimentos.
Ao se determinar os investimentos a serem feitos pela empresa, é

necessário que se leve em consideração quais são os objetivos de
longo prazo da dela, e quais as estratégias que serão utilizadas
para se atingir este objetivo.
Para você entender melhor o conceito de orçamento

de capital, imagine agora que uma determinada
empresa definiu em seu planejamento estratégico,
que no prazo de 10 anos ela será a maior empresa de
uma determinada resgião.
Para realizar tal intenção, este objetivo estratégico da empresa

deverá ser traduzido em termos táticos (lembre: planejamento
e decisão tática você estudou na unidade 1, seção 4 desta
disciplina). Neste caso, a empresa definiu que para atingir
objetivo proposto optará pela aquisição de outras empresas.
Para cumprir tal meta, a empresa irá necessitar também definir

em que momento fará a aquisição destas empresas, a que preço, e
como obterá os recursos para fazer o pagamento destas aquisições.
Para obter tais recursos, ela antes precisa ter orçado quanto
irá necessitar, de modo a poder decidir se irá gerar ou obter
financiamento para empresa. Isto pode representar saídas de
recurso de uma outra atividade ou a sua amortização, se obtida por
meio de empréstimos, terá impacto sobre a atividade da empresa.
98
Seção 4 - Como definir o volume a ser investido?

A definição do volume de recurso a ser investido pela empresa
deve considerar a sua capacidade de gerar recursos, ou as fontes
de financiamento possíveis dentro dos prazos estipulados.
Muitas vezes, na ânsia de crescer, as empresas fazem

investimentos de capital sem ter a real noção de como estes
investimentos serão pagos e, em muitos casos, comprometendo
outras atividades lucrativas da empresa pela “drenagem” de
recurso para a amortização de dívidas ou investimentos de
recursos próprios.
Em muitas empresas são definidos comitês de investimento que

têm a função principal de avaliar os investimentos a serem feitos
e seu impacto sobre a estrutura financeira da empresa, avaliando
seus ganhos ou perdas prováveis.
Segundo Lunkes (2003, p. 66), “O gerenciamento dos

investimentos é fundamental para o desenvolvimento e o
atingimento das metas orçamentárias”.
Seção 5 - Como fazer a análise do investimento?

Para definir qual investimento pode ser feito, é preciso avaliar
com cuidado a sua capacidade de geração de retorno para
empresa.
Para conhecer as capacidades de retorno de um investimento são

usadas técnicas de análise, como por exemplo:
a) Payback;
b) Valor Presente Líquido;
c) Taxa Interna de Retorno.
O que é importante destacar é que todo e qualquer investimento
deve ser precedido de uma avaliação para evitar equívocos que
podem comprometer a estrutura financeira da empresa no longo
prazo.
Unidade 5 99
Seção 6 - Como elaborar um orçamento de capital?

A elaboração do orçamento de capital é bastante simples, basta
definir os volumes a serem investidos em cada período, e alocá-
los no respectivo orçamento.
A Cia Exemplo S/A., após avaliar os projetos de investimento

para o próximo ano, definiu os volumes a serem desembolsados
para investimento trimestral, ficando estes assim distribuídos:
Tabela 5.3 – Cia Exemplo S/A - Orçamento de despesas de Capital
Aquisição de bens no período Valor

1º Trimestre 16.200,00
Total 60.110,00
Síntese
Nessa unidade você compreendeu a importância do orçamento

das despesas administrativas e do orçamento capital, bem como
pode identificar que, enquanto gestores, é preciso sempre avaliar
o resultado anual.
Diante desse contexto, é importante relembrar que para

avaliar o impacto de uma despesa administrativa, de venda ou
simplesmente na aquisição de um bem no orçamento como um
todo, você deve trabalhar com valores anuais.
A construção desses quadros orçamentários deve ser efetuado

tendo a participação dos integrantes de cada área de atuação na
empresa, para que além de construir possam estar validando as
despesas inerentes a atividade e corrigindo eventuais desvios do
orçamento e reduzindo em alguns casos os custos.
100
Então, para dar continuidade ao seus estudos, na próxima

unidade você vai estudar sobre o orçamento de empréstimos e
financiamentos.
1) Elabore o orçamento de despesas administrativas e de vendas e o

orçamento de capital da empresa Orçabem Indústria de Chás S.A. para
o próximo exercício (X1).

Tabela 5.4 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento das despesas administrativas e
de vendas

1. Salários da Administração 168.000,00
2. Diretoria 80.000,00
3. Energia Elétrica 40.000,00
4. Telefone 36.000,00
5. Total das Despesas 324.000,00
Tabela 5.5 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento das despesas de vendas

1. Salários 120.000,00
2. Propaganda 84.000,00
3. Total das Despesas 204.000,00
Unidade 5 101
Tabela 5.6 - Orçabem Indústria de Chás S/A – Orçamento de despesas de capital

Total 70.000,00
Saiba mais
Para aprofundar as questões abordadas nesta unidade, você

poderá pesquisar os seguintes livros:
Paulo: Atlas, 2003.
FELISONI, A. C., SILVEIRA, J. A G da. Finanças no varejo:

gestão operacional. São Paulo: Atlas, 2000.
FELISONI, A. C. Varejo - modernização e perspectivas. São

Paulo: Atlas, 1994.





1996.

Atlas, 1983.
102
6
UNIDADE 6
Orçamento de empréstimos
e financiamentos
Analisar as necessidades de mudança dos
eventuais desvios do orçamento empresarial.
Identificar a melhor opção de

investimento ou financiamento.
Calcular os custos da captação de recursos

junto à terceiros e instituições financeiras.
Seções de estudo
Seção 1 Quais são as fontes de empréstimos
de curto e longo prazo?
Seção 2 Qual a diferença entre capital de

terceiros e capital próprio?
Seção 3 Como elaborar o orçamento de

empréstimos e financiamentos?

Nesta unidade, você irá identificar as necessidades em buscar
fontes de empréstimos a curto ou a longo prazo para financiar os
ativos circulantes e permanentes.
Além disso, ao entender esse processo, você poderá identificar a

estrutura de capital e as fontes de financiamento.
Seção 1 - Quais são as fontes de empréstimos de curto

e longo prazo?
A estrutura de capital visa a utilizar recursos de capital próprio
ou de terceiros, sejam eles de curto ou longo prazo tendo
geralmente o objetivo de financiar os ativos permanentes e
circulantes.
Atualmente, os padrões bancários estão cada vez mais rígidos,

afetando a economia e, muitas vezes, sendo desiguais entre
empresas.
Na prática as empresas mais fortes não têm problemas para obter

créditos, enquanto que as menores, no limite inferior do aceitável
em termos de capacidade para captação de empréstimos, são
severamente restringidas e examinadas com extremo cuidado.
Diante desse contexto é normal encontrar, hoje, nas instituições

bancárias dois tomadores de empréstimo na mesma região em
situações financeiras semelhantes e que enfrentem perspectivas de
empréstimos drasticamente diferentes, dependendo das condições
de seus bancos.
As fontes de financiamento de curto prazo são definidas

como qualquer exigibilidade originalmente programada para
pagamento no prazo de um ano, onde você pode destacar várias
fontes de recursos.
104
As fontes de financiamento de curto prazo são

definidas como qualquer exigibilidade originalmente
programada para pagamento no prazo de um ano,
onde você pode destacar várias fontes de recursos.
Dentre as várias fontes de recursos, destacam-se:
a) Provisões – são exigibilidades de curto prazo que

se repetem continuamente, especialmente salários e
impostos a pagar;
b) Contas a Pagar (Crédito Comercial) – constitui-se

em débito entre as empresas, com origem nas vendas
a crédito, sendo registrado como uma conta a receber
pelo vendedor e uma conta a pagar pelo comprador;
c) Empréstimos bancários de curto prazo – o empréstimo

bancário é uma das fontes de recursos mais utilizados
pelas empresas, perdendo apenas para o crédito
comercial. Estes empréstimos podem ser descritos:
Título bancário – consiste em um documento

n
que especifica os termos e as condições de um

empréstimo, incluindo-se a quantia, a taxa de juros e
o cronograma de pagamento;
Saldos compensatórios – é um saldo mínimo em

n
conta corrente que uma empresa deve manter com

um banco comercial, geralmente igual a 10% a 20%
do valor dos empréstimos a pagar;
Linha de crédito – é um acordo pelo qual um

n
banco concorda em emprestar uma quantia máxima

especificada de fundos, durante um período
designado;
Acordo de crédito rotativo – é uma linha de crédito

n
formal e compromissada, estendida por um banco ou

outra instituição de empréstimo.
Agora que você já conheceu as fontes de empréstimos de curto e
longo prazo, estude a seguir, a diferença entre capital próprio e de
terceiros.
Unidade 6 105
Seção 2 - Qual a diferença entre capital de terceiros e

capital próprio?
Para entender com mais clareza as fontes de recursos de capital,
você precisa identificar primeiro o que é capital de terceiros e
capital próprio.
Assim, pode-se definir que:
Capital de terceiros são os empréstimos,

financiamentos e demais obrigações, constantes
contabilmente no passivo circulante e de longo prazo,
ou seja, compromissos assumidos junto a terceiros.
Capital próprio é composto pelo capital social inicial,
pelos aportes de capital e pelos lucros gerados pela
atividade da empresa e não retirados pelos sócios.
Em uma demonstração contábil, esses conceitos podem ser assim

representados:
Figura 6.1 - Composição do capital
Você conheceu, até aqui, as fontes de recursos e identificou o que

é capital de terceiros e capital próprio. Agora chegou a hora de
colocar seus conhecimentos em prática e elaborar o orçamento de
empréstimos e financiamentos. Acompanhe na próxima seção.
106
Seção 3 - Como elaborar o orçamento de empréstimos

e financiamentos?
Para elaborar o orçamento de empréstimos e financiamentos
bancários você precisará reunir informações sobre as necessidades
de fontes de recursos e valores a serem captados.
Será preciso:
definir o montante de recursos a ser financiado;

n
definir quais as fontes de recursos;

n
identificar a taxa de juros e o número de prestações

n
para pagamento.
No orçamento da empresa “Cia Exemplo S/A.”, os dados e

informações estão definidos na tabela a seguir:
Tabela 6.1 – Cia Exemplo S/A - Orçamento de empréstimos e financiamentos
Valor do empréstimo 150.000,00

Taxa de juros ao trimestre 6%
Número de prestações 4
Sistema de amortização Francês (Price)
Período Prestação Juros Amortização Saldo devedor
1º Trimestre 43.288,72 9.000,00 34.288,72 115.711,28
2º Trimestre 43.288,72 6.942,68 36.346,04 79.365,24
3º Trimestre 43.288,72 4.761,91 38.526,81 40.838,43
4º Trimestre 43.288,72 2.450,29 40.838,43 –
Total 173.154,88 23.154,88 150.000,00  
Para melhor compreender os cálculos, acompanhe as explicações

a seguir:
Unidade 6 107
a) Prestações
Utilizando a fórmula:
n
 i (1 + i ) n 
PMT = PV ⋅  n 
 (1 + i ) − 1
 0,06(1 + 0,06) 4 
PMT = 150.000 ⋅  4 
 (1 + 0,06) − 1 
 0,06(1,06) 4 
PMT = 150.000 ⋅  4 
 (1,06) − 1 
 0,07574862 
PMT = 150.000 ⋅  
 0,26247696 
PMT = 150.000 ⋅ 0,28859150
PMT = 43.288,72
Utilizando a calculadora HP 12c:

n
150.000 CHS PV
4n
6i
PMT ?
PMT = 43.288,72
b) Juros
1º trimestre:
n
ju = (Sd x j)
ju = (150.000 x 0,06)
ju = 9.000,00
n 2º trimestre:
ju = (Sd x j)
ju = (115.711,28 x 0,06)
ju = 6.942,68
108
c) Amortização
1º trimestre:
n
AM = (Pr – j)
AM = (43.288,72 – 9.000,00)
AM = 34.288,72
Agora que você conheceu como se realiza um orçamento de

empréstimo e financiamento, realize as atividades de autoavaliação
para aprimorar os conhecimentos adquiridos nesta unidade.
Síntese
O orçamento de empréstimos e financiamentos é importante para

avaliar e identificar os custos da captação de recursos, seja ele de
terceiro ou próprio, para cobrir os investimentos ou simplesmente
proporcionar a manutenção do capital de giro da empresa.
É importante lembrar que a política de prazos para amortização

de empréstimos, principalmente quando a captação é efetuada
objetivando a construção ou ampliação da capacidade produtiva,
deve ser de longo prazo e se possível for, com prazo de carência.
A amortização de empréstimo a longo prazo tem como principal

objetivo, primeiramente, o de produzir para gerar resultados
para depois efetuar os pagamentos dos recursos adquiridos,
minimizando, assim, a eventual escassez do capital de giro.
Então, você deve analisar as taxas de juros cobrados, os prazos

de amortização e carência, tendo conhecimento técnico
adequado para avaliar as melhores alternativas e um olhar crítico,
objetivando avaliar a real necessidade de captação desses recursos.
Na próxima unidade, o desafio será o de elaborar o orçamento

das movimentações das contas, que é o elo entre os quadros
orçamentários e o resultado final.
Bons estudos!
Unidade 6 109

1) Elabore o orçamento de empréstimos e financiamentos da empresa

“Orçabem Indústria de Chás S.A.” para o próximo exercício (X1),
integrante no orçamento empresarial.
Tabela 6.2 – Orçabem Indústrias de Chás S/A - Orçamento de empréstimos e financiamentos

1º Trimestre
2º Trimestre
3º Trimestre
4º Trimestre
Total
OBS. Este empréstimo será captado no início do primeiro trimestre e deverá ingressar no
caixa da empresa
110
Saiba mais
Caso você tenha a intenção de aprofundar os estudos sobre os

assuntos abordados nesta unidade, realize pesquisa nas indicações
a seguir:
Paulo: Atlas, 2003.
FELISONI, de A C., SILVEIRA, J. A.G. da. Finanças no

FELISONI, A. C. Varejo - modernização e perspectivas. São

Paulo: Atlas, 1994.





1996.
. Orçamento empresarial: casos. São Paulo: Atlas, 1983.
Unidade 6 111
7
UNIDADE 7
Orçamento da movimentação
das contas
Analisar as necessidades de mudança de eventuais
desvios do orçamento empresarial.
Definir ou identificar a influência dos custos dos

produtos vendidos no resultado do período.
Elaborar e calcular os custos de estoques e políticas

de recebimentos e pagamentos.
Seções de estudo
Seção 1 Quais são os objetivos do orçamento de
movimentação das contas?
Seção 2 Como elaborar o orçamento de


Nesta unidade você irá aprender a identificar e analisar as
políticas de estoques finais de matérias-primas ou produtos
acabados, bem como visualizar o comportamento do resultado
projetado para o período.
Seção 1 - Quais são os objetivos do orçamento de

O objetivo principal deste tipo de orçamento é o de realizar
a apuração das movimentações das contas e da definição dos
saldos finais, sejam eles de estoques de matérias-primas ou
simplesmente dos saldos finais de contas a receber e a pagar.
Logo, o orçamento de movimentação das contas é o que apura

os saldos contábeis finais.
Por sua importância, este orçamento pode ser considerado como

um relatório de desempenho da empresa. O bom gestor precisa
conhecê-lo bem para poder aproveitar as informações que ele
fornece.
Então, agora redobre a sua atenção e estude, na próxima seção, os

passos para calcular o orçamento de movimentação das contas.
Seção 2 - Como elaborar o orçamento de movimentação

das contas?
Para elaborar o orçamento de movimentação das contas, você
precisará reunir os conhecimentos obtidos com o estudo das
unidades anteriores. Mas, lembre-se: caso você tenha alguma
dúvida volte à unidade em que o assunto foi tratado e busque
informações complementares.
114
O orçamento das movimentações das contas é

utilizado para definir e apurar os saldos finais do
período orçado.
Este orçamento é dividido em várias partes durante o seu

processo de elaboração. O primeiro quadro a ser efetuado é o da
apuração dos saldos finais da Cia Exemplo S/A. e o do estoque
final dos produtos acabados.
O estoque de produtos acabados é composto pelas seguintes

variáveis:
a) matéria-prima;
b) mão de obra direta;
c) CIF’s variáveis;
d) CIF’s fixos;
e) estoque final de produtos acabados.
Diante dessas informações, observe a tabela a seguir:
Orçamento de movimentação de contas

Tabela 7.1 – Cia Exemplo S/A - Orçamento de estoque final de produtos acabados
Elemento de custo 1. Maçã 2. Pêssego 3. Limão

1. Matéria-prima (consumo de MP x preço x [1 - % ICMS e IPI]) 1,25* 2,96 4,68
2. Mão de obra direta 2,35 1,70 3,00
(nº horas por produto no departamento x valor da hora)
3. Custos indiretos de fabricação (T4.8) 1,71 1,22 2,20
4. Total (1+2+3) 5,31 5,88 9,88
5. Estoque final de produtos acabados (un) (T2.6) 5.056 5.508 1.616
6. Estoque final de produtos acabados ($) (4 x 5) 26.847,36 32.387,04 15.966,08
7. Total geral 75.200,48
* Na unidade 3 é tratado do “orçamento de compras de matérias‑primas”, portanto, para
resolver a linha 1 da Tabela 7.1 é necessário reportar-se ao orçamento de compra de
matéria-prima disponível na pag. 69.
T 3.1 pág. 69 => (1 x 0,60) + (2 x 0,50) x (1 - 0,22) = R$ 1,25
Ao analisar a tabela 7.1, você pode verificar que o saldo final

de produtos acabados deve constar no balanço patrimonial de
encerramento, que nesse caso é de R$ 75.200,48.
Unidade 7 115
Definido o saldo final de produtos acabados, chegou a hora de

você definir qual o saldo remanescente de matéria-prima, ou seja,
qual a quantidade e valor do custo da matéria-prima que ficou em
estoque.
Tabela 7.2 – Cia Exemplo S/A - Orçamento de estoque final de matérias-primas

Estoque final Custo Total
Matéria-prima
(Tabela 3.4) (Tabela 3.1b x [1 - % ICMS e IPI]) (Estoque final x custo)
1. Erva Aromática 15.505,00 0,47 7.287,35
2. Erva seca 21.339,00 0,39 8.322,21
Na tabela 7.2, verifique que o saldo final de matérias-primas do

balanço patrimonial encerrado é de R$ 15.609,56.
Para fechamento do balanço e do orçamento de caixa, é preciso

apurar os saldos de ICMS e IPI a pagar, lembrando sempre que,
em uma empresa industrial ou comercial, se credita os impostos
pela entrada e debita-se pela saída, ou seja, a diferença será o
valor a pagar.
No caso da Cia Exemplo S/A, o crédito e o débito de ICMS é de

17% e do IPI de 5%. Isso significa dizer que a empresa só paga o
ICMS e IPI sobre o lucro.
Saiba que, o ICMS (Imposto sobre circulação de

mercadorias e serviços) é um imposto Estadual,
enquanto que o IPI (Imposto sobre produtos
industrializados) é Federal.
Tabela 7.3 – Cia Exemplo S/A - Orçamento de impostos a recolher

Trimestre
  Total
1 2 3 4
ICMS
1. ICMS a recolher (Tabela 2.4) 82.889,28 97.732,32 82.021,60 76.799,20 339.442,40
2. ICMS a compensar (Tabela 3.4) 21.958,12 12.985,89 12.714,06 10.185,87 57.843,94
3. Saldo a recolher (1 - 2) 60.931,16 84.746,43 69.307,54 66.613,33 281.598,46
IPI
1. IPI a recolher (Tabela 2.4) 24.379,20 28.744,80 24.124,00 22.588,00 99.836,00
2. IPI a compensar (Tabela 3.4) 6.458,27 3.819,38 3.739,43 2.995,85 17.012,93
3. Saldo a recolher (1 - 2) 17.920,93 24.925,42 20.384,57 19.592,15 82.823,07
116
Para concluir o orçamento das movimentações das contas, basta

apurar o custo dos produtos vendidos. Assim, você terá como
apurar o resultado do período orçado.
Observe as fórmulas tradicionais para o cálculo dos custos de

vendas:
n Empresa mercantil: compra e venda
CMV = Ei + Compras – Ef
Onde:
 CMV = custo das mercadorias vendidas

 Ei = estoque inicial
 Ef = estoque final
n Empresa industrial: compra, fabricação e venda
 Estoque de matérias-primas
 Estoque de produtos em fabricação
 Estoque de produtos acabados
 MP = Ei MP + Compras Líquidas – Ef MP
 CP = MP + MOD + CIF
 CPA = Ei PE + CP – Ef PE
 CPV = Ei PA + CPA – Ef PA
Onde:
 PE = produtos em elaboração
 PA = produtos acabados
Unidade 7 117
Observe, na tabela a seguir, o orçamento dos custos dos produtos

vendidos:
Tabela 7.4 – Cia Exemplo S/A - Orçamento do custo dos produtos vendidos
1. Estoque inicial de matéria-prima (Tabela 2.1) 7.200,00

2. Compras (Tabela 3.4) 265.401,63
3. Matéria-prima disponível (1+2) 272.601,63
4. Estoque final de matéria-prima (Tabela 7.2) 15.609,56
5. Matéria-prima consumida na produção (3 - 4) 256.992,07
6. Custo da mão de obra direta (Tabela 4.5) 206.393,00
7. Custo indireto de fabricação (Tabela 4.7) 150.000,00
8. Custo de produção orçado (5+6+7) 613.385,07
9. Estoque inicial de produtos acabados (Tabela 2.1) 29.500,00
10. Estoque final de produtos acabados (Tabela 7.1) 75.200,48
11. Custo dos produtos vendidos (8+9-10) 567.684,59
Agora que você aprendeu a elaborar o orçamento de

movimentação das contas, é oportuno que realize as atividades de
autoavaliação para aprimorar seus conhecimentos.
Síntese
O orçamento das movimentações das contas é o elo entre os

orçamentos anteriores com a projeção da demonstração do
resultado e do balanço patrimonial projetado.
Este tipo de orçamento é importante para o orçamento como um

todo, pois é por meio dele que se identifica os estoques finais,
se apropria dos custos indiretos de fabricação a cada produto e,
principalmente, se calcula o custo dos produtos vendidos (CPV),
o qual irá influenciar no lucro ou prejuízo do exercício projetado.
Com isso, compreenda que a análise desse orçamento deve ser

feita com um olhar crítico objetivando avaliar se as políticas
adotadas para os estoques finais de matérias-primas ou produtos
acabados foram definidos adequadamente.
118
Na próxima unidade, o desafio será a elaboração do Orçamento

de Caixa. Ele mede a necessidade de captação ou não de recursos
junto a terceiros para criar o capital de giro, bem como avalia se a
política de prazos de compra e de venda está adequada. Até lá!
Efetue as atividades de autoavaliação e, a seguir, acompanhe as respostas
e comentários a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo,
realize a conferência de suas respostas somente depois de fazer as
atividades propostas.
Leia com atenção os enunciados para continuar a elaboração do
orçamento da empresa “Orçabem Indústria de Chás S.A.“.
1. Elabore o orçamento das movimentações das contas da empresa

“Orçabem Indústria de Chás S.A.“ para o próximo exercício (X1),
integrante do orçamento empresarial.
Tabela 7.5 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento de estoque final de produtos acabados
Elemento de custo 1. Camomila 2. Erva-doce 3. Mate
1. Matéria-prima (consumo de MP x preço x [1 - % ICMS e IPI])
2. Mão de obra direta
(nº horas por produto no departamento x valor da hora)
3. Custos indiretos de fabricação (T4.8)
4. Total (1+2+3)
5. Estoque final de produtos acabados (un) (T2.6)
6. Estoque final de produtos acabados ($) (4 x 5)
7. Total geral
Tabela 7.6 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento de estoque final de matérias-primas

Matéria-prima
(Tabela 3.4) (Tabela 3.1b x [1 - % ICMS e IPI]) (Estoque final x custo)
1. Erva Aromática
2. Erva seca
3. Total geral
Unidade 7 119
Tabela 7.7 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento de impostos a recolher

Trimestre
  Total
1 2 3 4
ICMS
1. ICMS a recolher (Tabela 2.4)
2. ICMS a compensar (Tabela 3.4)
3. Saldo a recolher (1 - 2)
IPI
1. IPI a recolher (Tabela 2.4)
2. IPI a compensar (Tabela 3.4)
3. Saldo a recolher (1 - 2)
Tabela 7.8 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento do custo dos produtos vendidos
1. Estoque inicial de matéria-prima (Tabela 2.1)
2. Compras (Tabela 3.4)
3. Matéria-prima disponível (1+2)
4. Estoque final de matéria-prima (Tabela 7.2)
5. Matéria-prima consumida na produção (3 - 4)
6. Custo da mão de obra direta (Tabela 4.5)
7. Custo indireto de fabricação (Tabela 4.7)
8. Custo de produção orçado (5+6+7)
9. Estoque inicial de produtos acabados (Tabela 2.1)
10. Estoque final de produtos acabados (Tabela 7.1)
11. Custo dos produtos vendidos (8+9-10)
120
Saiba mais
Caso você tenha intenção em aprofundar os assuntos abordados

nesta unidade, seguem algumas sugestões para pesquisa:
Paulo: Atlas, 2003.
FELISONI, de A C., SILVEIRA, J. A. G da. Finanças no


FELISONI, de A. C. Varejo: modernização e perspectivas. São

Paulo: Atlas, 1994.




1996.
Unidade 7 121
8
UNIDADE 8
Projeções econômicas
e financeiras
Analisar as necessidades ou eventual escassez de caixa.
Definir ou visualizar os resultados financeiros

periódicos da organização.
Elaborar um orçamento de caixa.
Visualizar os resultados operacionais da organização.
Compreender a necessidade deste orçamento

para avaliação de resultados.
Elaborar uma Demonstração do Resultado do

Exercício projetada.
Visualizar a situação econômico‑financeira

da organização.
Compreender e corrigir eventuais desvios de resultado.
Elaborar um balanço patrimonial projetado.

Seções de estudo
Seção 1 Qual o conceito e objetivos de orçamento de
caixa?
Seção 2 Como elaborar um orçamento de caixa?
Seção 3 O que é Demonstração do Resultado do Exercício e
quais seus objetivos?
Seção 4 Qual a ligação da DRE projetada com os demais
orçamentos?
Seção 5 Como elaborar a Demonstração do
Resultado do Exercício projetada?
Seção 6 O que é balanço patrimonial e quais seus
objetivos?
Seção 7 Como elaborar o balanço patrimonial projetado?

Com esta unidade, você aprenderá sobre a elaboração do fluxo de
caixa e compreenderá a diferença entre regime de competência
e regime de caixa, de modo que, pelo orçamento geral você
obtenha o resultado operacional e pelo orçamento de caixa, o
resultado
financeiro. Além de aprender a construir, você irá verificar como

uma Demonstração do Resultado do Exercício projetada pode
fornecer boas informações para a análise do resultado operacional
da empresa, além de identificar quais os maiores e menores
custos, e, ainda, saber como identificar os períodos onde ocorre o
maior volume de vendas.
Para você aprender a elaborar um orçamento empresarial só

falta estudar como proceder para realizar o balanço patrimonial
projetado. E este é o conteúdo a ser tratado nessa unidade.
A proposta é que você possa, a partir deste estudo identificar,

analisar e corrigir eventuais desvios que porventura possam ter
ocorrido durante a elaboração do orçamento empresarial. É pelo
balanço patrimonial projetado que você terá uma visão financeira
e operacional da empresa como um todo.
Seção 1 - Qual o conceito e objetivos de orçamento de

caixa?
A denominação “caixa”, em seu sentido restrito, significa os
valores monetários (dinheiro e cheques) existentes na empresa.
Do ponto de vista do orçamento, faz-se necessário ampliar este

conceito abrangendo, além da definição antes descrita, também os
valores disponíveis para utilização imediata ou com prazo definido
como, por exemplo: os depósitos bancários e aplicações financeiras.
O principal objetivo do orçamento de caixa é determinar quais os

montantes disponíveis de valores e quais as saídas de recursos que
ocorrerão em um determinado momento, buscando uma sincronia
entre ingressos e desembolsos de valores nas operações da empresa.
Unidade 8 125
O orçamento de caixa, segundo Padoveze (1997),
é peça que integra os orçamentos distintos resumindo

de forma clara e objetiva todo o fluxo de recursos da
empresa.
O orçamento de caixa contribui significativamente para a

alcançar os equilíbrios financeiros, apontando com antecedência
eventuais déficits (faltas) ou superávits (sobras) de caixa e o
momento em que ocorrerão.
Com isso, fornece condições para que o gestor possa tomar

decisões mais eficientes e evitar gastos desnecessários com
pagamento de juros ou investir os valores excedentes com taxas
mais atraentes.
Por que é necessário acompanhar constantemente o

nível de caixa?
O acompanhamento constante dos níveis de caixa tem a

finalidade de assegurar que os recursos estejam disponíveis no
momento certo e no volume necessário para a manutenção das
operações da empresa.
Além disso, também é possível identificar outras finalidades do

orçamento de caixa, como:
a) identificar eventuais excessos ou insuficiências de

caixa;
b) estabelecer bases para a política de crédito;
c) indicar eventuais necessidades de contratação de
empréstimos ou disponibilidades para aplicações
financeiras; e,
d) monitorar o desempenho operacional da empresa.
Agora que você já estudou detalhes sobre o orçamento de caixa,
estude na próxima seção, os procedimentos para sua elaboração.
126
Seção 2 - Como elaborar um orçamento de caixa?

Para você elaborar o orçamento de caixa é necessário coletar
informações constantes em todos os outros orçamentos
elaborados anteriormente. Eles serão a base de informações para
a construção do orçamento de caixa.
É preciso identificar qual o volume de despesas incorridas em

cada um dos períodos dos orçamentos anteriores, bem como o
momento exato que haverá o desembolso para pagamento dessas
despesas.
Aqui é muito importante relembrar um conceito já estudado

o regime de caixa e o regime de competência. Acompanhe a
explicação sobre esses conceitos. c
Basicamente entende-se que:
n competência é o momento em que o fato gerador da

despesa ou receita ocorre; e,
n caixa relaciona-se com a efetiva saída ou ingresso
de recursos na empresa oriundao da operação que o
originou.
Acompanhe o exemplo:
Se uma empresa faz uma venda de R$ 10.000,00 na

condição de recebimento de 50% à vista e o restante
em 30 dias, para efeito de contabilização pelo
princípio da competência a receita no momento da
venda da empresa será de R$ 10.000,00, já para efeito
de caixa você deve considerar como ingresso de R$
5.000,00 na data da venda e o valor restante somente
como ingresso após se passar o prazo estabelecido,
pois o dinheiro estará efetivamente disponível para
utilização pela empresa no prazo contratado.
Compreendido o conceito e o objetivo do orçamento de caixa, a

próxima etapa é começar trabalhar na elaboração do orçamento
de caixa.
Unidade 8 127
Para se montar o orçamento de caixa, é necessário que você

tenha os orçamentos anteriores prontos, e saiba qual é a política
de desembolso para o pagamento das despesas e como se dá o
recebimento das receitas.
Por onde iniciar?
Então, para elaborar o Orçamento de Caixa, observe o exemplo

da Cia Exemplo S/A., que adota as seguintes políticas:
n a sua política de recebimento das vendas é de receber

60% dentro do próprio trimestre e 40% no trimestre
seguinte;
n as compras são pagas dentro do próprio trimestre;
n a mão de obra direta e os encargos são pagos no
próprio trimestre
n os CIF’s são pagos dentro do próprio trimestre;
n as despesas administrativas e de vendas são pagas no
próprio trimestre;
n o investimento de capital é pago no trimestre de
ocorrência;
n os impostos sobre vendas são pagos no próprio
trimestre
n os empréstimos e financiamentos são pagos dentro do
próprio trimestre.
De posse dessas informações, é preciso distribuir estes ingressos e

desembolsos dentro dos períodos de incorrência dos mesmos, de
acordo com as políticas acima definidas.
Mas observe um detalhe importante: o saldo final de caixa de

um mês é igual ao saldo inicial do outro. As vendas a prazo não
recebidas em um trimestre são recebidas no outro, conforme
mostra a tabela 8.2 abaixo.
128
Tabela 8.1 – Cia Exemplo S/A - Política de vendas

Política de vendas
1. Venda à vista 60%
2. Venda a prazo 40%
Tabela 8.2 – Cia Exemplo S/A - Orçamento de caixa

Trimestre
  Total
1 2 3 4
1. Saldo Inicial (Tabela 2.1) 5.500,00 (150.043,43) (80.819,70) (3.819,05) 5.500,00
Entradas
2. Vendas à Vista (T2.3 x T8.1L1) 292.550,40 344.937,60 289.488,00 271.056,00 1.198.032,00
3. Vendas a Prazo (T2.3 x T8.1L2) 50.000,00 195.033,60 229.958,40 192.992,00 667.984,00
4. Total Disponível (1+2+3) 348.050,40 389.927,77 438.626,70 460.228,95 1.871.516,00
Saídas
5. Compras(Tabela 3.4L.7) 129.165,40 76.387,60 74.788,60 59.916,90 340.258,50
6. Mão de obra Direta (T4.5L7) 58.290,80 52.165,60 44.205,80 51.730,80 206.393,00
7. Custos Indiretos(T4.7L.7 - L.1) 22.500,00 22.500,00 22.500,00 22.500,00 90.000,00
8. Despesas Administrativas e 132.000,00 132.000,00 132.000,00 132.000,00 528.000,00
Vendas(T5.1 + T5.2)
9. Investimentos de Capital (T5.3) 16.200,00 13.750,00 18.360,00 11.800,00 60.110,00
10. Impostos sobre vendas(7.3 + Pis/ 96.648,91 130.655,55 107.302,63 102.694,72 437.301,81
Cofins 2.4)
11. Amortização de empréstimos (T6.1) 43.288,72 43.288,72 43.288,72 43.288,72 173.154,88
12.Total de Saídas (5+6+7+8+9+10+11) 498.093,83 470.747,47 442.445,75 423.931,14 1.835.218,19
13.Saldo Final (4-12) (150.043,43) (80.819,70) (3.819,05) 36.297,81 36.297,81
Seção 3 - O que é Demonstração do Resultado do

Exercício e quais seus objetivos?
A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) é um
resumo ordenado, de forma vertical, das receitas e despesas da
empresa em um determinado período.
A DRE geralmente é elaborada levando-se em consideração

o período de 12 meses, ou seja, de acordo com o ano civil
(exercício).
Unidade 8 129
O art. 187 da Lei das Sociedades por Ações estabelece a forma

e a ordem de apresentação das receitas, custos e despesas nesta
demonstração, para fins de publicação. Como segue:
§ 1.º Na determinação do resultado do exercício serão

computados:
a) as receitas e os rendimentos ganhos no período,
independentemente da sua realização em moeda; e
b) os custos, despesas, encargos e perdas, pagos
ou incorridos, correspondentes a essas receitas e
rendimentos.
Mas qual é o objetivo da DRE?
O objetivo principal da DRE é fornecer aos gestores da empresa,

seus colaboradores, seus credores e investidores, por meio
das demonstrações financeiras da empresa, os dados básicos
e essenciais da formação do resultado (lucro ou prejuízo) do
Exercício.
A DRE é apresentada de forma dedutiva (vertical), ou seja,

das receitas subtraem-se as despesas e, em seguida, indica-se o
resultado (lucro ou prejuízo).
Para você entender com maior clareza, saiba que a DRE é

elaborada baseada no regime de competência, ou seja, as receitas,
os custos e as despesas são apropriados no momento em que
ocorre o fato, registrando as operações da empresa pela data de
recebimento ou na emissão de notas-fiscais. Logo, é pela DRE
que a empresa apura o lucro ou prejuízo.
130
Seção 4 - Qual a ligação da DRE projetada com os

demais orçamentos?
A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) está
diretamente relacionada com os demais orçamentos, sendo
essencial para a avaliação dos resultados projetados.
Como você já pôde acompanhar, todo o orçamento começa

pela definição de políticas e estratégias e pela elaboração do
orçamento de vendas, que, de acordo com as projeções de vendas,
define toda a cadeia produtiva da empresa.
Diante disso, a DRE entra nesse processo orçamentário como

ferramenta para análise dos resultados, demonstrando de forma
vertical o resumo principal de todas as receitas, custos e despesas
projetadas desde o orçamento de vendas, até o orçamento de
movimentações das contas.
Qual é a real importância da DRE ?
Para que você possa compreender toda a importância da DRE no

sistema orçamentário, saiba que é por meio dessa demonstração
que o gestor pode definir por aprovar ou não o orçamento.
Esta ferramenta indica se os resultados projetados pelo orçamento

podem ser alcançados, ou seja, subtraindo-se as receitas dos
custos e despesas, a empresa terá lucro ou prejuízo. Logo, diante
da afirmação de resultado negativo, o gestor provavelmente
solicitará aos responsáveis as devidas mudanças de algumas
políticas adotadas anteriormente visando, assim a salvar o
resultado futuro da empresa.
Agora que você já sabe que a DRE está ligada a todos os outros
orçamentos e vice-versa, que tal elaborar uma demonstração do
resultado do exercício (DRE)? Então, prossiga seus estudos.
Unidade 8 131
Seção 5 - Como elaborar a Demonstração do Resultado

do Exercício Projetada?
Para elaborar a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)
precisa ter todos os orçamentos definidos, e a identificação das
alíquotas do IRPJ e da Contribuição Social sobre o lucro líquido.
A Cia Exemplo S/A. é tributada pelo regime do lucro real e tem

como base de cálculo para a apuração dos impostos, o LAIR e
a alíquota do IRPJ de 15% e de Contribuição Social de 9%. As
informações sobre a receita operacional bruta e os outros itens
que compõem essa demonstração são extraídos dos orçamentos
anteriores.
Com base nesses dados e informações, é possível elaborar a DRE.

Acompanhe com atenção e reflexão a demonstração a seguir:
Tabela 8.3 – Cia Exemplo S/A - Projeção da Demonstração do Resultado do Exercício - DRE
Elemento de Receita/Despesa Valores %
1. Receita operacional bruta (Tabela 2.3) 1.996.720,00 100,00%
2. Impostos sobre vendas (Tabela 2.4) 512.158,68 25,65%
3. Receita líquida (1-2) 1.484.561,32 74,35%
4. Custo dos produtos vendidos (Tabela 7.4) 567.684,59 28,43%
5. Lucro bruto (3-4) 916.876,73 45,92%
6. Despesas de vendas (Tabela 5.2) 204.000,00 10,22%
7. Despesas Administrativas (Tabela 5.1) 324.000,00 16,23%
8. Despesas financeiras (Tabela 6.1) 23.154,88 1,16%
9. Lucro antes do Imposto de Renda (5-6-7-8) 365.721,85 18,32%
10. Provisão para o IR e Contribuição Social (24%) 87.773,24 4,40%
11. Lucro líquido (9-10) 277.948,61 13,92%
Como encontrar os percentuais?
Utilize como exemplo o cálculo das deduções através da seguinte

equação:
132
Deduções
P= X 100
R.O.B
512.158,68
P= X 100
1.996.720
P = 0,2565 x 100
P = 25,65%
Ou, utilize a HP 12C:
1.996.720,00 <enter>
512.158,68 <%T>
P = 25,65%
Como calcular o IRPJ e C. SOCIAL?
Para obter a provisão para o Imposto de Renda e a Contribuição

Social, deve-se multiplicar o LAIR por 24%. Terá então:
Lair = 365.721,25 x 24%

Lair ou C. Social = 87.773,24
Para finalizar o exemplo dado nesta unidade e de posse da DRE,

é possível concluir que o resultado para o período projetado da
Cia Exemplo S/A. é de R$ 277.948,61. Vale salientar que, este
valor, representa uma margem de lucro líquido de 13,92%.
Unidade 8 133
Seção 6 - O que é balanço patrimonial e quais seus

objetivos?
O balanço patrimonial se trata de um dos relatórios contábeis
mais importantes.
O balanço patrimonial é o resumo final da posição financeira

da empresa, projetada pelo orçamento empresarial, geralmente
de 12 (doze) meses (um exercício).
Segundo Marion (1998, p.46), é por meio do balanço patrimonial

que se pode identificar a saúde econômica e financeira no final de
cada período, ou em qualquer data prefixada
A ferramenta do balanço patrimonial visa a mostrar, de forma

sintética e ordenada, a situação financeira e patrimonial das
empresas.
Quais as divisões do balanço patrimonial?
O balanço patrimonial é dividido em Ativo, Passivo e Patrimônio

Líquido.
A disposição das contas do Ativo é de forma decrescente e

baseada no grau de liquidez, e as contas do Passivo são dispostas
de acordo com a exigibilidade.
O quadro a seguir mostra as divisões do balanço patrimonial:
Ativo Passivo
Circulante Circulante
Transforma rapidamente em dinheiro Paga-se rapidamente
Realizável a Longo Prazo Realizável a Longo Prazo

Recebimento após 360 dias da publicação Pagamento após 360 dias da publicação
Permanente Patrimônio Líquido

Não se destina à venda Não se paga
Quadro 8.1 – Divisões do balanço patrimonial
134
Agora que você compreendeu o que é e a estrutura do balanço

patrimonial, estude, na seção seguinte, os passos para sua
elaboração.
Seção 7 - Como elaborar o balanço patrimonial

projetado?
Para elaborar o balanço patrimonial projetado é preciso ter
feito todos os outros orçamentos (conforme você já estudou nas
unidades anteriores).
De posse dos dados e das informações extraídas dos orçamentos

anteriores, estamos chegando ao fim. Então, que tal encarar esse
último desafio?
Acompanhe a tabela seguinte:

Tabela 8.4 – Projeção do Balanço Patrimonial
Cia Exemplo S/A
BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO 01
ATIVO PASSIVO
Fornecedores(Saldo da conta T2.1
Caixa e Bancos (Tabela 8.2. L.13) 36.297,81 + Compras T3.4L7 - pagamento de 17.500,00
compras T8.2L5)
Contas a Receber (Faturamento 4º
Provisão para o Imposto de renda
Trimestre – Recebimento venda à vista 180.704,00 87.773,24
(T8.3L10)
4º trimestre)
Impostos sobre vendas a pagar
(Saldo da conta T 2.1{pág. 50}
[15.000,00] + T 2.4 L1 {pág. 53}
[72.880,28] + T 7.3 L.3 {pág. 120}
Estoques   15.000,00
[281.598,46+82.823,07] - pagamento
de impostos
T 8.2 L.10 {pág. 133} [437.301,81] =>
15.000,00)
Salários e encargos a pagar
Matérias-primas (Tabela 7.2) 15.609,56 (Saldo da conta T 2.1 + T 4.5 L.7 - 35.600,00
pagamento de MOD T 8.2 L.6)000
Produtos Acabados(Tabela 7.1) 75.200,48 Patrimônio Líquido  
Permanente   Capital (T2.1) 424.100,00
Imobilizado (T2.1 + total Tabela 5.3) 740.110,00 Reservas (T2.1) 60.000,00
Depreciação Acumulada (110.000,00) Lucros Acumulados (T2.1 + T8.3L.11) 297.948,61
(Tabela 2.1 + Depreciação Tabela 4.7)
TOTAL 937.921,85 TOTAL 937.921,85
Unidade 8 135
Verifique que o balanço patrimonial projetado funciona como

um espelho final do Orçamento Empresarial, ou seja, é por meio
dessa demonstração que a empresa terá a visão dos resultados
finais do orçamento implantado.
Por meio deste balanço patrimonial é possível identificar e

calcular os índices de liquidez e visualizar se as estimativas e
políticas adotadas possibilitam alcançar os resultados almejados.
Por fim, é deste modo que o gestor pode verificar a necessidade

de assumir ações corretivas para atingir os resultados.
Para você praticar, averiguando se entendeu bem como realizar
um balanço patrimonial projetado, realize a seguir as atividades
de autoavaliação.
Síntese
Nesta unidade você aprendeu como construir um orçamento de

caixa, bem como entendeu o seu objetivo e a sua função para as
organizações.
O principal objetivo deste orçamento é identificar e corrigir uma

eventual escassez e excedente de caixa, evitando assim, custos
com a captação de recursos de curto prazo (o que onera em muito
a empresa).
Outro fator importante nesta unidade é a definição e separação

do que é regime de caixa e de competência, ou seja, regime
de caixa é pelo efetivo recebimento ou pagamento, enquanto
que o regime de competência não importa quando foi pago ou
recebido, isto é, interessa somente a data da venda e o consumo
ou aquisição.
Diante desse princípio, cabe ressaltar que se mede o lucro ou

prejuízo de uma empresa pelo regime de competência, pois se
considera para isso, o esforço efetuado na geração de receita do
mês produzido ou gastos, não em função do recebimento.
136
A demonstração do resultado do exercício é uma das principais

demonstrações contábeis, pois é por meio dela que as empresas
apuram os seus resultados.
É importante salientar que o lucro ou prejuízo da empresa

é demonstrado através da DRE, sendo que os registros são
efetuados pelo regime de competência.
No orçamento, a DRE é a ferramenta essencial para avaliar se

as estimativas, políticas ou decisões tomadas visando a projeção
de receitas e despesas futuras, proporcionará à empresa, um
resultado positivo ou negativo.
Então, através da Demonstração do Resultado do Exercício

(DRE) o orçamento do ano pode ou não ser aprovado.
O balanço patrimonial projetado é o espelho final do orçamento

empresarial, ou seja, é por meio dessa demonstração que
a empresa terá a visão dos resultados finais do orçamento
implantado.
Por meio do balanço patrimonial você pode identificar e calcular

os índices de liquidez e visualizar se as estimativas e políticas
adotadas possibilitam alcançar os resultados almejados.
Mas, de antemão, lembre que o balanço patrimonial só pode

ser elaborado tendo antes a finalização de todos os orçamentos
anteriores.
O gestor terá em mãos, após a conclusão do balanço patrimonial

projetado, uma ferramenta essencial e, ao mesmo tempo, dividida
por setores da indústria para que possa efetuar a tomada de
decisão de forma segura e sustentada, abandonando assim a
figura do “achismo”, que assombra as empresas de modo geral.
Por fim, acredito que, a partir dos conhecimentos adquiridos

sobre o universo orçamentário, você irá repensar e mudar
algumas culturas impostas pelo mercado e se tornar um gestor
pró-ativo e capaz de realmente identificar os pontos fortes e
fracos de sua empresa ou da organização onde trabalha.
Unidade 8 137
Efetue as atividades de autoavaliação e, a seguir, acompanhe as respostas
e comentários a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo,
realize a conferência de suas respostas somente depois de fazer as
atividades propostas.
1. Elabore o Orçamento de Caixa da empresa Orçabem Indústria de

Chás S.A. para o próximo exercício (X1), integrante do orçamento
empresarial.
Tabela 8.5 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Política de vendas
Políticas de vendas
1. Venda à vista 60%
2. Venda a prazo 40%
Tabela 8.6 - Orçabem Indústria de Chás S/A – Orçamento de caixa

Trimestre
  Total
1 2 3 4
1. Saldo Inicial (Tabela 2.1)
Entradas
2. Vendas à Vista (T2.3 x T8.1L.1)
3. Vendas a Prazo (T2.3 x T8.1L.2)
4. Empréstimos e financiamentos(T6.1)
5. Total Disponível (1+2+3+4)
Saídas
6. Compras(Tabela 3.4L.7)
7. Mão de obra Direta (T4.5L.7)
8. Custos Indiretos(T4.7L.7 - L.1)
9. Despesas Administrativas e
Vendas(T5.1 + T5.2)
10. Investimentos de Capital (T5.3)
11. Impostos sobre vendas (T. 7.3 + Pis/
Cofins T. 2.4)
12. Amortização de empréstimos (T6.1)
13 Imposto de renda (T2.1)
14.Total de Saídas
(6+7+8+9+10+11+12+13)
15.Saldo Final (5-14)
138
2. Elabore a Demonstração do Resultado do Exercício Projetada da

empresa Orçabem Indústria de Chás S.A. para o próximo exercício (X1),
Tabela 8.7 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Projeção da demonstração do resultado do

exercício - DRE
1. Receita operacional bruta (Tabela 2.3)
2. Impostos sobre vendas (Tabela 2.4)
3. Receita líquida (1-2)
4. Custo dos produtos vendidos (Tabela 7.4)
5. Lucro bruto (3-4)
6. Despesas de vendas (Tabela 5.2)
7. Despesas Administrativas (Tabela 5.1)
8. Despesas financeiras (Tabela 6.1)
9. Lucro antes do Imposto de Renda (5-6-7-8)
10. Provisão para o IR e Contribuição Social (24%)
11. Lucro líquido (9-10)
3. Elabore o Balanço Patrimonial Projetado da empresa Orçabem Indústria

de Chás S.A. para o próximo exercício (X1), integrante do orçamento
empresarial.
Tabela 8.8 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Projeção do balanço patrimonial

(Orçabem Indústria de Chás S.A.)
ATIVO PASSIVO
Caixa e Bancos Fornecedores
Provisão para o Imposto de
Contas a Receber renda
Estoques Impostos sobre vendas a pagar
Mtérias-primas Salários e encargos a pagar
Produtos Acabados Patrimônio Líquido
Permanente Capital
Imobilizado Reservas
Depreciação Acumulada Lucros Acumulados
TOTAL TOTAL
Unidade 8 139
Saiba mais
Caso você tenha interesse em estudar mais sobre os assuntos

abordados nesta unidade, pesquise nos livros:
Paulo: Atlas, 2003.

Paulo: Atlas, 1994.






1996.
140
9
UNIDADE 9
Medidas de desempenho
Identificar quais são os objetivos de
mensurar a performance das organizações
e quais seus benefícios.
Entender a importância de se mensurar não só

aspectos financeiros, mas identificar valores oriundos
de aspectos intangíveis e mercadológicos.
Compreender por que as atividades

devem ser o foco primário para mensurar e
administrar o desempenho das empresas.
Conhecer a necessidade de integração entre os

indicadores e o planejamento estratégico.
Conhecer a ferramenta BSC e suas potencialidades.
Seções de estudo
Seção 1 Quais as dimensões para
avaliação de desempenho?
Seção 2 Como se dá a integração entre planejamento

estratégico e indicadores de desempenho?
Seção 3 O que é balanced scorecard?


Nessa unidade, você terá contato com duas ferramentas de gestão
que vão ao encontro das novas exigências do mercado, como
também potencializam os serviços prestados pela controladoria.
Em entrevista a José Salibi Neto, diretor editorial de HSM
Management (mar.- abr. de 1999), Kaplan descreve em detalhes
os dois sistemas de gestão mais valorizados no momento, o
Custo Baseado em Atividade (ABC, na sigla em inglês) e o
balanced scorecard – ambos desenvolvidos por ele, junto com outros
especialistas – podendo ambos ser integrados para melhorar o
desempenho das empresas.
“HSM - O Sr. é um dos criadores de dois sistemas de

determinação/gestão de custos: o ABC (sigla em inglês de Custo
Baseado em Atividade) e o balanced scorecard (BSC). Qual é a real
importância deles?
KAPLAN - O ABC e o balanced scorecard são, na verdade,

ferramentas gerenciais que dão às organizações uma visão muito
mais clara de sua economia interna e externa. Esses dois sistemas
foram desenvolvidos para resolver problemas particularmente de
indústrias que estavam enfrentando a concorrência de empresas
com atuação mundial – principalmente japonesas – e, por isso,
precisavam melhorar a gestão dos custos, a fim de aprimorar os
processos de produção e de atendimento ao cliente. Verificou-
se, em seguida, que as mesmas técnicas podem ser aplicadas às
empresas prestadoras de serviços – na verdade, estas enfrentam
problemas ainda mais difíceis que os das companhias industriais,
pois basicamente todas as suas despesas são indiretas. Nesse caso,
é preciso desenvolver um modelo de determinação de custos para
indicar se a variedade e a complexidade dos serviços que essas
empresas oferecem e se o tipo de demanda exercida pelos clientes
estão levando a aumentos na estrutura de custos. Isso ocorre, por
exemplo, com bancos, companhias de seguro, transportadoras,
que só agora podem ter uma visão mais clara da rentabilidade de
seus diversos produtos e serviços. Tanto o ABC como o balanced
scorecard não são destinados a contadores; devem ser utilizados
pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões: a
respeito de suas operações, de seus processos de produção, de seus
objetivos, produtos e clientes”.
Assim sendo, nesta unidade 9 você estudará o BSC.
142
Atente às palavras-chave desta unidade. Você vai perceber a

importância de cada uma no decorrer do seu estudo.
Palavras-chave da unidade
Ferramenta de gestão, atividades intangíveis,
estratégia, processo, medição de performance.
Seção 1 - Quais as dimensões para avaliação de

desempenho?
Tradicionalmente as organizações traziam em seus sistemas de
indicadores uma abordagem voltada a prioridades em termos
físicos e financeiros, isto é, a preocupação ficava restrita ao
dinheiro, máquinas, tecnologias, edifícios entre outros.
Essas organizações estavam focadas em recursos organizacionais

tangíveis.
Esses sistemas eram constituídos de indicadores, na sua grande

maioria originários dos demonstrativos financeiros, que não
estavam mais atendendo às novas exigências do mercado, isto
é, áreas que tendem a assegurar um desempenho sustentável na
nova economia tais como a competição, a satisfação e retenção dos
clientes, eficácia dos produtos e serviços, esforço pró-ativo e etc.
Os sistemas de medição de desempenho de muitas empresas

freqüentemente refletem aquilo que elas podem ou estão
Os sistemas de medição
habituadas a medir, em detrimento daquilo que elas consideram de desempenho ou os
aspectos realmente importantes do desempenho. sistemas de gestão da
estratégia ou visam
Nessas condições, os sistemas de indicadores de desempenho à implementação da
deixam de preencher todos os seus papéis. estratégia na empresa,
pelo estabelecimento
Complementam, Kaplan; Norton (1997), que o modelo da de indicadores
contabilidade financeira que se amplie de modo a incorporar a de desempenho
representativos, que
avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de uma empresa,
significa, além de
funcionários motivados e habilitados, processos internos executar, acompanhar,
eficientes e consistentes, e clientes satisfeitos e fiéis, podem medir e controlar.
contribuir de forma mais efetiva na gestão das organizações.
Unidade 9 143
Entretanto, apesar da percepção, evolução e necessidade da busca

de outras dimensões a serem abordadas pelas organizações, as
medidas ofertadas pela abordagem da Qualidade Total (QT) se
Gestão da qualidade total: filosofia apresentaram insuficientes às exigências do mercado.
administrativa que tenta eliminar
todos os defeitos, desperdícios e Muitas empresas que conquistaram prêmios de qualidade não
atividades que não adicionam valor apresentaram os resultados esperados, principalmente no que diz
aos clientes; refere-se também, ao respeito ao aspecto financeiro.
comprometimento organizacional
de satisfazer aos clientes
Davenport (1994), afirma que no decorrer do tempo, além dos
indicadores financeiros e de qualidade, outras organizações
partiram para outros tipos de abordagens, implementando
programas direcionados para o mercado, aumentando sua relação
com o cliente. Outras optaram pelas competências essenciais
ou pela reengenharia dos processos fundamentais dos negócios,
enfatizaram a gestão dos recursos humanos estratégicos, e muitas
outras a tecnologia da informação.
Dessa caracterização, você pode verificar que todas as técnicas

foram realizadas em focos específicos da organização sem uma
integração geral (cadeia de valor) de todos os processos que
envolvem as operações das empresas.
Qual seria o ideal para um sistema de desempenho?
O ideal para um sistema de desempenho é a necessidade de

deixar claro que as medidas financeiras e as não-financeiras
constituam um sistema de informações para funcionários de
todos os níveis da organização sendo que, essas informações
estejam alinhadas ao planejamento estratégico. Dessa forma
funcionários da linha de frente podem e devem compreender
as conseqüências financeiras de suas decisões e ações; e os altos
executivos ficam cientes e reconhecem os “caminhos” ou a as
novas necessidades que gerem sucesso a longo prazo.
E essa busca de integração e utilização de medidas não‑financeiras

e financeiras deve ser realizada a partir das dimensões do
cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento
144
que, dentro de uma sinergia, possam traduzir a estratégia

organizacional em objetivos e medidas tangíveis (veja na
Figura 9.1).
A ênfase no sistema de comunicação nos níveis mais elevados

da empresa precisa refletir a importância relativa dos diferentes
aspectos do desempenho, conforme indicado pelos fatores
críticos de sucesso, pois, se estiver efetuando esta análise abaixo
do nível de controle estratégico, também deverá identificar os Fatores críticos de
fatores de sucesso ligados aos objetivos específicos da divisão ou sucesso: elementos
departamento. que geram lucratividade
de longo prazo para
as empresas, como
qualidade, prazo, redução
A inovação e a dinâmica no ambiente empresarial
de custos, inovações,
estão presentes a todo instante.
atendimento ao cliente ou
desempenho do produto.
O poder de previsibilidade e estabilidade desses ambientes já não
se apresenta de forma regular. Conseqüentemente, as formas de
mensuração não podem e não devem ser mais as mesmas. Não
podem apenas abordar uma única dimensão, pois o que aconteceu
no passado possui um valor relativo no presente, mas os fatos que
virão tenderão a fazer a diferença futura para as organizações.
Basicamente, os sistemas de medição de desempenho devem

servir como um aviso antecipado, que direciona a atenção para
uma área com possíveis problemas para que se consiga em tempo
hábil tomar as devidas providências. O contrário também pode
ocorrer, isto é, o sistema pode assinalar uma oportunidade em
tempo hábil para se tirar proveito dela.
A seguir analise a figura e verifique que há um encadeamento de

processos em torno do planejamento e estabelecimento de metas
provocando uma integração dos setores.
Unidade 9 145
Figura 9.1 – Índice de performance como estrutura para ação estratégica.

Fonte: KAPLAN; NORTON (1997).
Concluindo afirmam Kaplan; Norton (1997) que este índice

não deve ser um conjunto de objetivos isolados, desconexos
ou mesmo conflitantes, deve-se compreender a história da
estratégia, partindo dos objetivos financeiros de longo prazo,
relacionando-os à seqüência de ações necessárias em relação aos
processos financeiros, de clientes, de processos internos e, por
fim, de funcionários e sistemas, com o objetivo de produzir o
desempenho econômico desejado a longo prazo.
146
Você sabia que?

A ideia do Balanced Scorecard, não é totalmente
nova. Durante e depois da Segunda Guerra Mundial,
desenvolveram-se sistemas semelhantes na empresa
Ford Motors. Além disso, o Tableau de Bord, de autoria
de Guerny, Guiriec e Lavergne, já possuía as premissas
de toda a metodologia e filosofia do Balanced
Scorecard. O Balanced Scorecard foi desenvolvido
no início da década de 90, nos Estados Unidos, por
Robert S. Kaplan e David P. Norton, quando o Instituto
Nolan Norton patrocinou um estudo com várias
empresas denominado “Measuring Performance in the
Organization of the future”. Isso foi possível a partir
de reuniões com representantes de várias empresas
de manufatura e serviços, com a finalidade de criar
um novo modelo de avaliação de desempenho.
Seção 2 - Como se dá a integração entre planejamento

estratégico e indicadores de desempenho?
Fazer o uso de alguns poucos instrumentos de medida não é
o bastante para contemplar o desempenho e o dinamismo da
imensa complexidade da vida organizacional.
Os indicadores são realmente necessários, mas insuficientes para

possibilitar uma avaliação mais acurada do desempenho, bem
como apoiar a tomada de decisão quanto são utilizados de forma
desintegrada e desconectada da estratégia.
Os fatores essenciais a qualquer tipo de sistema de desempenho

giram em torno de competências básicas. Veja quais são:
 capacidade de conhecer o que se quer;

 capacidade de definir os limites necessários;
 capacidade de mensurar.
Perceba que estes aspectos são uma das alternativas que as

organizações dispõem para o monitoramento da direção
desejada e o alcance dos objetivos estratégicos é por meio da
utilização de indicadores de desempenho que se possibilita a
operacionalização, a monitorização e a reavaliação das operações
Unidade 9 147
diárias da organização, de forma a obter-se a sincronia entre a

definição e a execução da estratégia.
Os indicadores são necessários ao planejamento

e controle dos processos das organizações,
pois oferecem a oportunidade de estabelecer
metas quantificadas, assim como a possibilidade
de análise crítica do desempenho da
organização para as tomadas de decisões e
para a retroalimentação do planejamento.
Existe uma variedade de condicionantes que deve ser considerada

para a realização do planejamento que são importantes aos
indicadores de desempenho: pessoas, clientes, tecnologia,
fornecedores, comunidade entre outros. Essa variedade é
numerosa e se modifica continuamente entre si, a capacidade de
mensurá-la é uma árdua tarefa, porém necessária.
O processo de alinhamento estratégico pode ser melhor

visualizado pela figura 9.2, que destaca o fluxo que se inicia
com a estratégia proposta, em seguida identifica, por meio das
variáveis críticas de desempenho, os processos-chave existentes
na organização, que após mensurado e geridos por um sistema de
indicadores integrados à estratégia pode avaliar os resultados.
A ideia que está por traz de sistema de mensuração

é que ele deve explicar as relações (hipóteses) entre
os objetivos (e as medidas) nas mais diferentes
perspectivas, de forma que consiga gerir e validar.
Além disso, deve apresentar uma adequada combinação de

resultados e impulsionadores de desempenho ajustados à
estratégia da unidade de negócio. Um sistema de indicadores de
performance tem muitos papéis a cumprir. Entre eles:
 permitir que os gerentes monitorem o desempenho

da empresa e saibam que aspectos necessitam de mais
atenção;
 os índices têm a função muito importante, como
ferramenta de comunicação;
 o sistema de medição de desempenho serve como base
para os sistemas de premiação da empresa.
148
Veja a figura 9.2, a seguir , como interagem as controle de variáveis

críticas de desempenho com o controle de gestão estratégica.
Figura 9.2 – Controle de gestão estratégica

Fonte: CERTO e PETER (1993).
Os indicadores são necessários ao planejamento e controle dos

processos das organizações, pois oferecem a oportunidade de
estabelecer metas quantificadas, assim como a possibilidade de
análise crítica do desempenho da organização para as tomadas de
decisões e para a retroalimentação do planejamento.
Deve-se ressaltar que a utilização de indicadores de desempenho

nas organizações deve ser encarada, como uma possibilidade de
transmitir as necessidades dos clientes, traduzir a estratégia em
ações, dar suporte à tomada de decisão, deve ser um meio e não
um fim em si.
E o PNQ?
O Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ (1995) utiliza

indicadores de performance. Estes desempenham um papel
importante em relação aos seguintes aspectos:
 os indicadores possuem um grande vínculo no

conceito da qualidade focado no cliente por meio
das suas necessidades e, traduzidas por meio das
características da qualidade do produto ou serviço,
sejam tangíveis ou não.
Unidade 9 149
 asseguram o desdobramento das metas do negócio,

na estrutura organizacional, possibilitando melhorias
nas respectivas unidades de negócio por meio da
sinergia, contribuindo para os propósitos globais da
organização.
 dão suporte à análise crítica dos resultados dos
negócios, às tomadas de decisão e informações vitais
para o realinhamento do PE.
Utilizando-se uma ferramenta de gestão que trabalhe com
elementos essenciais como áreas chaves de negócio, cadeia de
processos, aspectos financeiros e não-financeiros entre outros,
tende-se a gerar informações mais consistentes, favorecendo
o estabelecimento de metas e objetivos, bem como seus
desdobramentos pelos mais variados níveis da organização.
Conheça o Prêmio Nacional de

Qualidade PNQ em Cinco minutos.
1° MINUTO - O Que é o PNQ

O Prêmio Nacional da Qualidade é um reconhecimento, na forma
de um troféu, à excelência na gestão das organizações sediadas no
Brasil. O Prêmio busca promover: amplo entendimento dos requisitos
para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria
da competitividade; e ampla troca de informações sobre métodos
e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios
decorrentes da utilização dessas estratégias.
2° MINUTO - Critérios de Excelência

O Prêmio está baseado em um conjunto de oito Critérios para a
excelência do desempenho, criados a partir do compartilhamento
de experiências entre organizações dos setores público e privado. As
organizações candidatas ao Prêmio devem fornecer informações sobre
seu sistema de gestão, sobre seus processos de melhoria e sobre os
resultados alcançados, de acordo com o que é solicitado em cada um
dos sete Critérios de Excelência. Essas informações têm por objetivo
demonstrar que a candidata utiliza enfoques eficazes e exemplares que
possam ser úteis também para outras organizações.
Esses Critérios foram desenhados não somente para servir como
referencial para o processo de premiação, mas, principalmente, de tal
forma a permitir um diagnóstico, seja qual for o tipo de organização, no
que se refere ao sistema de gestão do desempenho
150
3° MINUTO - Requisitos para a Candidatura

As informações requeridas das candidatas podem ser subdivididas em
três partes:
Elegibilidade;
Inscrição para Candidatura;
Relatório da Gestão, contendo:
4°MINUTO - Análise Crítica do Relatório da Gestão e Visita às Instalações
A análise crítica é realizada de forma sigilosa por voluntários da Banca
Examinadora, submetidos a um rigoroso processo de qualificação.
O processo de avaliação se dá em três etapas:
Etapa I - análise crítica individual, por até 10 membros da Banca
Examinadora.
Etapa II - análise crítica de consenso, análise por 1 (hum) sênior, 1 (hum)
relator e os 4 (quatro) melhores examinadores da etapa anterior, para as
candidatas bem-sucedidas na Etapa I.
Etapa III - visita às instalações das candidatas bem-sucedidas na Etapa
II, por até 6 (seis) membros da Banca Examinadora, liderada por um
examinador sênior.
5° MINUTO - Decisão sobre as premiadas e finalistas
Os juízes decidem com base nos Relatórios de Avaliação da Banca
Examinadora e demais informações prestadas pela Fundação. A decisão
é encaminhada ao Conselho Curador para divulgação.Retroalimentação
às Candidatas cada uma das Candidatas recebe um Relatório de
Avaliação. Esse Relatório de Avaliação tem como base o Relatório da
Gestão entregue pelas candidatas. O BSC é baseado
FPNQ – Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Disponível em: < na representação
http://www.fpnq.org.br/>. Acesso em 23 de nov. de 2004. equilibrada de indicadores
financeiros, operacionais e
mercadológicos segundo
quatro perspectivas:
financeira, dos clientes,
Seção 3 - O que é balanced scorecard? dos processos internos
e do aprendizado
A ferramenta de gestão denominada por Balanced Scorecard foi e crescimento.
desenvolvida pelos autores Robert Kaplan e David Norton com
o intuito de criar uma ferramenta que pudesse balancear não só
medidas financeiras, mas medidas não-financeiras (intangíveis)
e mercadológicas atendendo assim os aspectos considerados nos
parágrafos anteriores.
Unidade 9 151
Atkinson et al (2000, p.60), elencam cinco aspectos, em que os

ativos intangíveis capacitam as empresas para:
 motivar o aprimoramento das relações empresa/

clientes com o objetivo de mantê-los leais e a
prospectarem outros clientes em segmentos de
mercados distintos;
 fazer com que a organização coloque à disposição
novos produtos e serviços inovadores por segmento de
clientes visados;
 conseguir produzir produtos e serviços sob encomenda,
a baixos custos , alta qualidade e com curtos prazos de
atendimento;
 obter sinergia em termos de motivação e habilidades
dos funcionários para melhorias contínuas nas
capacidades dos processos, na qualidade e nos prazos
de atendimento;
 desenvolver tecnologia da informação, banco de dados
e sistemas.
Dessa forma, Kaplan; Norton (1997), idealizaram a ferramenta
buscando fazer com que os objetivos e medidas focalizassem o
desempenho organizacional sob quatro perspectivas básicas:
 financeira,
 do cliente;
 processos internos;
 aprendizado e crescimento.
Ao mesmo tempo em que fornece aos dirigentes informações

sob quatro perspectivas diferentes, o quadro de indicadores
minimiza a sobrecarga de informação, limitando a quantidade
de medidas usadas.
As empresas raramente sofrem de escassez de medidas. Na

maioria das vezes, elas vão adotando novas medidas na sua
empresa como “programa de proliferação de panacéias”.
O quadro de indicadores, por outro lado, obriga a direção

da organização a se fixar num pequeno número de medidas
fundamentais.
152
Como lidar com as quatro perspectivas da ferramenta?
Para você entender como lidar com a ferramenta proposta por

Kaplan e Norton (1997), acompanhe a seguir as características de
cada uma delas:
a) A perspectiva financeira
Esta perspectiva deve ter em seus fundamentos ligações à

estratégia da empresa, e também fazer parte de uma cadeia de
relações de causa e efeito que proporcionem uma significativa
melhora do desempenho financeiro, e represente um tema
estratégico para a unidade de negócio.
Um esquema de classificação é sugerido para as empresas

poderem selecionar objetivos financeiros baseados em aumento de
receita, melhoria de produtividade e redução de custo, utilização
dos ativos e administração de risco. Este esquema sugere o
acompanhamento do:
Crescimento e mix este se refere à ampliação da oferta de produtos e

de receita: serviços, conquista de novos clientes e mercados,
estratégia de preços;
Redução de custo são iniciativas no sentido de reduzir os custos
/ melhoria de diretos de produtos e serviços, reduzir os custos
produtividade indiretos e compartilhar recursos com outras
unidades de negócio (aumento da produtividade
da receita, redução dos custos unitários,
melhoria do mix de canais, redução das despesas
operacionais);
Utilização dos neste caso os executivos tentam reduzir os níveis
ativos / estratégia de capital de giro necessários para sustentar
de investimentos uma determinado volume de mix de negócios.
Também buscam utilizar de forma mais eficaz
a base dos ativos fixos, direcionando os novos
negócios para recursos até então não utilizados
em sua plena capacidade, tornando mais eficaz a
utilização de recursos escassos e desfazendo-se
de ativos que gerem retorno inadequado sobre
seu valor de mercado (ciclo de caixa, melhoria da
utilização dos ativos).
Quadro 9.1 – Perspectiva financeira
Segundo autores já citados, todas estas ações permitem que a

unidade de negócios aumente o retorno gerado por seus ativos
Unidade 9 153
financeiros e físicos. Porém, para uma gestão financeira eficaz,

deve-se abordar tanto o lucro como o risco.
Objetivos relacionados ao crescimento, lucratividade e fluxo

de caixa enfatizam sempre os melhores retornos sobre o
investimento. Mas, em geral, o gerenciamento de risco é um
objetivo acessório que deve complementar o retorno esperado
definido pela estratégia da unidade de negócios.
b) A perspectiva dos clientes
Esta perspectiva identifica os segmentos de clientes e mercados

onde se deseja competir. Tais segmentos representam as
fontes que irão produzir o componente da receita dos objetivos
financeiros da empresa.
A perspectiva dos clientes, segundo Kaplan e Norton (1997),

permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de
resultados relacionadas aos clientes com segmentos específicos de
clientes e mercado.
Além disso, esta perspectiva permite a clara identificação e avaliação

das propostas de valor dirigidas a esses segmentos. As propostas de
valor são os vetores e os indicadores de tendências para as medidas
essenciais de resultados na perspectiva dos clientes.
As preocupações com os clientes, Além de aspirarem a satisfazer e encantar os clientes, os

normalmente recaem em outras executivos das unidades de negócio devem nesta perspectiva
categorias, tais como qualidade,
traduzir suas declarações de missão estratégica em objetivos
custo, atendimento, por exemplo.
Para que o BSC funcione as específicos baseados no mercado e nos clientes.
organizações devem estabelecer
objetivos para cada uma dessas Veja que normalmente, os clientes atuais e potenciais não são
categorias. homogêneos. Possuem diversas preferências e valorizam os
atributos dos produtos ou serviços de formas diferentes. Os
indicadores de performance, como descrição da estratégia da
empresa, precisam identificar os objetivos relacionados aos
clientes em cada um desses segmentos.
Existem grupos de medidas essenciais de resultados dos clientes

que são comuns a todos os tipos de empresas e incluem os
seguintes indicadores:
 participação de mercado;
 captação e retenção de clientes;
154
 satisfação de clientes;
 lucratividades de clientes.
Essas medidas podem, a princípio, parecer genéricas a todos os

tipos de empresa. Para que haja o máximo de impacto, entretanto,
as medidas devem ser customizadas para grupos específicos de
clientes com os quais a unidade de negócio espera obter seu maior
crescimento e lucratividade.
Para você ampliar a compreensão sobre os pressupostos apresentados

verifique como eles interagem observando o esquema a seguir:
Figura 9.3 – Perspectiva do cliente

Fonte: Kaplan; Norton (1997).
E para conhecer mais detalhes sobre estas medidas e seus

desempenhos, Kaplan e Norton (2000), ainda destacam que:
Medidas Desempenho
Participação de mercado medir a participação de mercado é
simples desde que o grupo de clientes
ou segmento de mercado desejado seja
conhecido.
Retenção de clientes a forma ideal de manter ou aumentar a
participação de mercado em segmentos
específicos é assegurar a retenção dos
clientes atuais nesses segmentos. As
constatações resultantes dos estudos
sobre a cadeia de lucros e serviços
demonstram a importância da retenção
dos clientes.
Unidade 9 155
Captação de clientes em geral, as empresas que procuram

ampliar mercado têm como objetivo
aumentar a base de clientes em
segmentos-alvo. O indicador de captação
de clientes acompanha, em termos
absolutos ou relativos, a velocidade com
que uma unidade de negócios conquista
novos clientes ou negócios.
Satisfação de clientes nos dois itens anteriores a este são
determinadas as necessidades dos clientes.
Indicadores de satisfação de clientes
fornecem feedback sobre o desempenho
da empresa.
Lucratividade de clientes o sucesso nas quatro primeiras medidas
essenciais não garante que uma empresa
tenha clientes lucrativos
Quadro 9.2 – Medidas de desempenho do BSC
Fonte: Kaplan e Norton (2000)
Estas propostas de valor apresentadas aos clientes são

os atributos que os fornecedores oferecem, por meio
de seus produtos e serviços, para gerar fidelidade e
satisfação em segmentos-alvo.
Embora as propostas de valor variem de acordo com o setor

de atividade e os diferentes segmentos de mercado, existe um
conjunto comum de atributos que permite sua ordenação em
todos os setores para os quais se quer elaborar um indicador de
performance.
Os atributos, que permitem uma ordenação em todos os

setores, podem ser divididos de forma genérica em três grandes
categorias. As quais são:
 atributos dos produtos e serviços: esta categoria

abrange a funcionalidade do produto / serviço, seu
preço e qualidade;
 relacionamento com os clientes: refere-se à entrega do
produto / serviço ao cliente, inclusive na dimensão do
tempo de resposta e entrega e o conforto do cliente
na relação de compra (pessoal qualificado, acesso
conveniente e capacidade de resposta);
156
 imagem e resposta: este reflete os fatores intangíveis

que atraem um cliente para a empresa. Através da
publicidade e qualidade dos produtos / serviços que são
oferecidos aos clientes, algumas empresas conseguem
gerar fidelidade dos clientes muito além dos aspectos
tangíveis dos produtos e serviços.
Deste modo, selecionando objetivos e medidas específicos nessas
três classes, pode-se levar as empresas a oferecerem propostas de
valor superiores aos seus segmentos-alvo. Logicamente, estes são
apenas meios para a obtenção de melhores resultados financeiros.
As empresas terão que medir o volume de negócios realizados
com seus clientes e também a lucratividade desses negócios,
particularmente nos segmentos alvos.
c) A perspectiva dos processos internos
Nesta perspectiva existe a necessidade de se definir os pontos

críticos ao longo de toda a cadeia de valor interna da empresa.
Você vai iniciar pela identificação das necessidades atuais e

futuras dos clientes e a partir destas constatações desenvolver
novas soluções para em seguida analisar e detectar como está o
processo das entregas dos produtos e prestação de serviços aos
clientes existentes; e, finalmente, será feita a análise da oferta
de serviços pós-venda - um conjunto de serviços acessórios
que complemente o valor proporcionado aos clientes pelos seus
produtos ou serviços.
De acordo com essa ideia, as tendências mais recentes reforçam a

importância de medir o desempenho dos processos de negócios
que atravessam vários departamentos organizacionais. Para
a maioria das empresas de hoje, ter diversas medidas para
processos de negócios multifuncionais e integrados representa O BSC possibilita
a identificação de
uma melhoria significativa em relação aos sistemas de medição de
processos críticos, nos
desempenho existentes quais uma organização
deve atingir a excelência
Observe que cada organização possui seu conjunto de processos para alcançar os
específicos de acordo com a indústria em que atua a fim de criar resultados financeiros e
valor para os clientes e produzir resultados financeiros. dos clientes.
Contudo, ressaltam Kaplan; Norton (1997), constata-se que uma

cadeia de valor genérica serve como modelo para que as empresas
Unidade 9 157
possam adaptar ao construir a perspectiva dos processos internos

(Figura. 9.3).
Você já teve oportunidade de ver que o processo de inovação é

a parte de um processo de criação de valor em que as empresas
primeiramente localizam e cultivam novos mercados, novos
clientes e as necessidades emergentes e latentes dos clientes
atuais. Posteriormente, projetam e desenvolvem novos produtos
e serviços que permitem atingir novos mercados e clientes e
satisfazer às necessidades recém identificadas dos clientes.
O processo de operações é mais uma parte do processo de valor.

Contudo, perceba que este tem seu início com o recebimento
do pedido do cliente e termina com a entrega do produto ou a
prestação do serviço. Este processo enfatiza a entrega eficaz regular
e pontual dos produtos ou serviços existentes aos clientes atuais.
Além dessas medidas, é importante que os executivos avaliem

outras características de seus processos e seu mix de produto e
serviços.
Figura 9.4 – A perspectiva dos processos internos

Fonte: KAPLAN; NORTON (1997).
O serviço pós-venda inclui garantia e conserto, correção

de defeitos e devoluções e processamento dos pagamentos,
faturamento e cobrança. As empresas que tentam atender às
expectativas dos seus clientes-alvo, no tocante a serviços de
pós‑venda de qualidade superior, podem avaliar seu desempenho
aplicando a esses processos alguns parâmetros como de tempo,
qualidade e custos.
158
d) A perspectiva do aprendizado e crescimento
Após desenvolver objetivos e medidas para as perspectivas

anteriores, faz-se necessário orientar os objetivos e medidas para
o aprendizado e o crescimento organizacional. Estes objetivos
oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecução de
objetivos estabelecidos nas perspectivas anteriores.
Campos (1998), entende que um indicador de performance deve

enfatizar a importância de investir no futuro, e não apenas em
áreas tradicionais de investimento (como novos equipamentos e
pesquisa /desenvolvimento de novos produtos), mas também em
infra-estrutura (pessoal, sistemas e procedimentos), sem a qual as
áreas tradicionais não seriam suficientes por si sós.
Esta ideia é de fácil compreensão quando se entende que, por

mais que uma empresa possua tecnologia, sempre haverá pessoas
fazendo todo o processo funcionar.
Qualquer sistema de desempenho que possua na sua estrutura

indicadores financeiros e não-financeiros deve ser mais do que um
somatório destes. Os índices devem transcender esta meta, isto é,
devem também motivar todos os executivos e todos os funcionários a
implementarem com sucesso a estratégia da sua unidade de negócio.
As organizações orientadas pela estratégia conseguem identificar

maior importância em comprometer e alinhar todos os
funcionários com a estratégia. Os funcionários são os agentes
que efetivamente implementarão a estratégia (KAPLAN;
NORTON, 2000).
Você já deve ter percebido que as empresas que conseguem

traduzir a estratégia em sistemas de mensuração têm muito mais
probabilidades de executar sua estratégia porque conseguem
transmitir objetivos e metas.
Para que se consiga atingir os funcionários de forma a motivá-

los e a comprometê-los com a estratégia, há três processos
imprescindíveis:
 o processo de comunicação e treinamento,

 a criação de objetivos pessoais e de equipes,
 os incentivos de recompensas.
Unidade 9 159
Assim, o ânimo e a satisfação dos funcionários são fundamentais

para que se alcance de forma eficaz e eficiente os objetivos
traçados nas perspectivas anteriores tais como: produtividade,
capacidade de resposta, qualidade e desenvolvimento pessoal.
Qual a contribuição da ferramenta BSC à organização?
Segundo os autores a ferramenta quanto utilizada de forma

correta contínua e atendendo-se os pré-requisitos para a sua devida
utilização, as organizações podem obter os seguintes benefícios:
 esclarecimento e tradução da estratégia: o BSC pode

contribuir para a busca e sintonia da integração no
trabalho em equipe em toda a organização, a partir do
entendimento da estratégia. Dessa forma todos podem
realizar sua contribuição da melhor forma possível.
Os objetivos traçados tornam-se uma responsabilidade
conjunta de todos os executivos, bem como de todos
os integrantes da organização, passando a ser o “norte”
para processos que geram valor na organização;
 comunicação e associação de objetivos e medidas

estratégicas: os objetivos e medidas estratégicas são
encaminhados a toda a empresa pelos mais variados
meios de comunicação. Os funcionários, após
compreenderem os objetivos e medidas de essenciais
a organização, tornam-se capazes de estabelecer
metas locais, apoiando a estratégia global da
unidade de negócio.
Tais objetivos, metas e estratégias são claramente
compreendidas, e todos os esforços e iniciativas
estarão alinhados aos processos necessários, sejam
eles quais forem;
 planejamento, estabelecimento de metas e

alinhamento das iniciativas estratégicas: para
alcançar os grandes objetivos financeiros da empresa é
necessário estabelecer metas de superação dos processos
de atendimento aos clientes, deficiências internas e
objetivos de aprendizado e crescimento. Logo que
160
forem estabelecidas estas metas, os executivos estarão

em condições de alinhar suas iniciativas estratégicas
de qualidade, tempo de resposta e reengenharia para
alcançar objetivos que farão o diferencial. Gerenciar
uma empresa, planejando e estabelecendo metas,
permite que esta quantifique os resultados pretendidos
a longo prazo, identifique mecanismos e forneça
recursos para que os resultados sejam alcançados e
estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas
financeiras e não-financeiras do BSC.
 melhora no feedback e o aprendizado estratégico: este
é considerado o aspecto mais inovador e importante
do BSC, pois cria instrumentos para o aprendizado
organizacional em alto nível.
Essa ferramenta possibilita aos gestores o
monitoramento e ajustamento da implementação
da estratégia e, se necessário for, a realização de
mudanças fundamentais na própria estratégia.
Com isso, os processos gerenciais construídos a partir

do BSC asseguram que a organização fique alinhada
e focalizada na implementação da estratégia de longo
prazo.
Como o BSC atende as necessidades gerenciais?
Algumas empresas já adotaram o BSC e as suas experiências

iniciais demonstram que ele atende várias necessidades gerenciais.
As quais são:
 Primeiro, o BSC reúne, num único relatório gerencial,

vários elementos aparentemente discrepantes da
agenda competitiva de uma empresa: tornar-se
orientada para o cliente; reduzir o tempo de resposta;
aumentar a qualidade; privilegiar o trabalho em
equipe; reduzir o tempo de lançamento de novos
produtos; e fazer uma administração voltada para o
longo prazo.
Unidade 9 161
 Segundo, o BSC serve de prevenção contra a sub-

otimização. Ao obrigar a empresa considerar em
conjunto todas as medidas operacionais, o BSC
permite verificar se o aprimoramento de uma área
foi obtido à custa de outra. Mesmo o melhor objetivo
pode ser atingido de maneira inadequada.
As empresas podem reduzir o tempo de chegada

ao mercado, por exemplo, de duas maneiras bem
diferentes: melhorando o gerenciamento dos
novos lançamentos ou liberando os produtos que
são apenas diferentes em alguns aspectos dos
produtos já existentes. Os gastos com ajustamentos
podem ser cortados, reduzindo-se os seus prazos
ou aumentando-se o tamanho dos lotes. Do
mesmo modo, as taxas de rendimento da produção
e de aprovação de produtos na primeira vez
podem crescer, mas o aumento pode ocorrer em
função de uma mudança mix de produtos para
produtos mais padronizados e fáceis de produzir,
embora com margens menores de lucro.
O BSC é uma ferramenta nova de transformação da estratégia

em ação, facilitando a medição do desempenho da organização
como um todo. Essa ferramenta de gestão combina, a partir da
visão, valores, missão e o objetivo estratégico os reais resultados
que se busca atingir na atividade empresarial. Enfim, o BSC é
uma ferramenta de gestão que traduz a estratégia em objetivos
práticos e que direcionam as atividades gerenciais, melhorando o
desempenho organizacional e criando uma visão compartilhada
da organização.
Agora que você completou o estudo dessa unidade é interessante

praticar os conceitos trazendo-os para sua realidade. Para isso,
realize as atividades propostas as seguir.
162
Síntese
O objetivo dessa unidade foi identificar a necessidade por parte

das organizações de novas formas de mensuração além das
informações de origem financeiras.
Com essa abordagem a organização pode obter uma série

de benefícios, que poderão ao longo do tempo, colocá-la em
destaque frente a seus concorrentes.
Você também estudou que essas informações devem estar de

acordo com o planejamento estratégico, com o objetivo de alinhar
todos dos colaboradores e focar energia para um objetivo comum.
Viu também que a ferramenta Balanced Scorecard, contempla

requisitos para facilitar a tradução da estratégia para todos
os níveis da organização, possibilitando que a empresa possa
desenvolver um sistema de gestão estratégica.
Assinale a(s) alternativa(s) correta(s):
1. As quatro perspectivas do BSC propostas por Kaplan e Norton são:

a.( ) Financeira, processos externos, clientes e aprendizado e crescimento.
b.( ) Clientes, marketing, recursos humanos e fornecedores.
c.( ) Clientes, processos internos, financeiro e de aprendizado e
crescimento.
d.( ) Financeira, processos internos, clientes e aprendizado e crescimento.
e.( ) Nenhuma das anteriores.
Unidade 9 163
2. O BSC têm como filosofia uma visão de equilíbrio por:

a.( ) Considerar objetivos de curto e longo prazo.
b.( ) Ter apenas indicadores de caráter financeiro.
c.( ) Visualizar o presente e o futuro.
d.( ) Apresentar um conjunto de indicadores oriundos de várias
perspectivas que traduzam a estratégia para todos os colaboradores.
3. Das alternativas abaixo qual delas define a expressão “relação de

causa‑efeito”?
a.( ) É uma cadeia que se desdobra com os objetivos estratégicos,
partindo da perspectiva financeira até a do aprendizado e do
crescimento, e vice-versa integrando todos os indicadores e suas
perspectivas.
b.( ) Relação utilizada para verificar o desempenho financeiro.
c.( ) Relação que integra um conjunto de indicadores.
d.( ) Relação utilizada para dar feedback operacional, somente.
4. Para uma utilização mais eficaz do BSC:

a.( ) Não há necessidade de ter a estratégia definida.
b.( ) É de fundamental importância que se tenha uma estratégia
ou desenvolva como um primeiro passo para a elaboração da
ferramenta.
c.( ) A preparação do time deve ser o primeiro item a se considerar.
d.( ) A participação dos líderes não se faz necessária.
164
Saiba mais
Para aprofundar seu estudo sobre os conteúdos desta unidade leia

também o seguinte texto complementar:
Em entrevista a José Salibi Neto, diretor editorial de HSM

Management (mar.- abr. de 1999), Kaplan descreve em detalhe
os dois sistemas de gestão mais valorizados no momento, o
Custo Baseado em Atividade (ABC, na sigla em inglês) e o
balanced scorecard – ambos desenvolvidos por ele junto com outros
especialistas – podendo ambos ser integrados para melhorar o
desempenho das empresas.
“HSM - O sr. é um dos criadores de dois sistemas de

determinação/gestão de custos: o ABC (sigla em inglês de Custo
Baseado em Atividade) e o balanced scorecard (BSC). Qual é a real
importância deles?
KAPLAN - O ABC e o balanced scorecard são, na verdade,

ferramentas gerenciais que dão às organizações uma visão muito
mais clara de sua economia interna e externa. Esses dois sistemas
foram desenvolvidos para resolver problemas particularmente de
indústrias que estavam enfrentando a concorrência de empresas
com atuação mundial – principalmente japonesas – e, por isso,
precisavam melhorar a gestão dos custos, a fim de aprimorar os
processos de produção e de atendimento ao cliente. Verificou-
se, em seguida, que as mesmas técnicas podem ser aplicadas às
empresas prestadoras de serviços – na verdade, estas enfrentam
problemas ainda mais difíceis que os das companhias industriais,
pois basicamente todas as suas despesas são indiretas. Nesse caso,
é preciso desenvolver um modelo de determinação de custos para
indicar se a variedade e a complexidade dos serviços que essas
empresas oferecem e se o tipo de demanda exercida pelos clientes
estão levando a aumentos na estrutura de custos. Isso ocorre, por
exemplo, com bancos, companhias de seguro, transportadoras,
que só agora podem ter uma visão mais clara da rentabilidade de
seus diversos produtos e serviços. Tanto o ABC como o balanced
scorecard não são destinados a contadores; devem ser utilizados
pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões: a
respeito de suas operações, de seus processos de produção, de seus
objetivos, produtos e cliente”.
Unidade 9 165
Agora, saiba um pouco mais sobre o Balanced Scorecard, segundo

o autor Norbert J. Weinmann:
Balanced Scorecard
Uma reflexão de Norbert J. Weinmann, SIEMENS LTDA sobre a futura
atuação dos controller’s nas empresas.
O Sistema de Gestão Balanced Scorecard, desenvolvido pelo professor
Robert S. Kaplan da Harvard University junto com o consultor David
Norton, promete algumas alterações no papel da liderança das
empresas.
Qual a influência que esta ferramenta terá sobre a atuação dos assim
denominados Controller’s?
No passado, a Administração Comercial/Financeira e,
conseqüentemente, o Controlling foram muitas vezes estigmatizados por
seus parceiros técnicos na liderança da empresa como disciplina para
encobrir e falsificar processos reais.
Os Controllers foram classificados como, “maquiadores” de números/
resultados ou “caçadores de minúcias”. Entre outros, isto também
está fundamentado pelo fato dos Controllers — de forma consciente
ou inconsciente — em muitos casos não terem conseguido tornar
transparente e reproduzir conclusivamente em números (ou indicadores)
os complexos processos de uma empresa. Portanto, a credibilidade das
afirmações do Controlling foi (e continua sendo) prejudicada.
O sistema do Balanced Scorecard (BSC) pretende - além da reorientação
para um comportamento gerencial orientado pela estratégia da
empresa a médio e longo prazo, em vez de uma simples contemplação
do passado e liderança tática — também eliminar esta deficiência do
Controlling e tornar mais transparente e evidente as causas e efeitos dos
fatos ocorridos dentro da empresa.
Dessa forma, sem dúvida, serão melhoradas sensivelmente as atuações
sobre os objetivos estratégicos e o processo de tomada de decisões no
gerenciamento. Nas últimas décadas surgiram, em seqüência rápida,
modismos de determinados conceitos modernos de gerenciamento
(Total Quality Management, Reengineering, Empowerment, entre outros).
Inicialmente chamaram bastante a atenção, porém, a seguir foram
implementados de forma superficial e, finalmente, aos poucos caíram no
esquecimento. O sistema do BSC comprovou, após mais de dez anos de
sua primeira implementação e neste ínterim empregado mundialmente
em muitas empresas dos mais variados ramos, que pode contribuir
decisivamente para o resultado da empresa e, conseqüentemente, não
seguirá o mesmo caminho de outros conceitos de gestão.
Qual é o diferencial que este novo sistema pretende trazer para o
Controlling e à função do Controller?
166
Em primeiro lugar a Orientação à Estratégia. O BSC tem como

objetivo principal traduzir a estratégia às atividades diárias e, portanto,
resultar em ações concretas que alavancam o sucesso do negócio. Ela
proporciona auxílio em três aspectos, principalmente:
Verificação se o planejamento estratégico dentro da empresa
é suficientemente realista (metas desafiadoras, porém claras e
alcançáveis);
Verificação dos objetivos estratégicos em relação à sua convertibilidade
em ações concretas e indicadores
Focalização e Priorização dos objetivos definidos (quais garantem o
maior sucesso possível?).
Um bom Scorecard deve conter um número balanceado de “Indicadores
de resultado” e, “Indicadores de tendência” bem como de índices
monetários e não-monetários.
Cada indicador selecionado para um Scorecard deve fazer parte de uma
cadeia de causa e efeito, que encontra a sua conclusão em um objetivo
financeiroeconômico, o qual sintetiza a principal estratégia da empresa
(por exemplo, Shareholder Value, EVA, DCF ou outros).
Neste contexto, é de extrema significância que também a alocação de
recursos durante a fase do planejamento orçamentário (Budget) seja
derivada do BSC. Cabe ao Controlling uma responsabilidade especial
neste processo. Aconselha-se uma participação ativa da área do
Controlling no planejamento estratégico e na subseqüente confecção ou
atualização do BSC. Somente desta forma poderão ser assegurados um
entendimento comum e uma harmonização do Budget (orçamento) com
os objetivos estratégicos.
“O que não pode ser mensurado também não pode ser gerenciado!”
Os Controllers aprenderam, no decorrer dos anos e de muitas rodadas de
planejamento, a formular metas, verificar sua mensurabilidade e levá-las
aos responsáveis de linha para determinação de objetivos e ações. Para o
BSC este procedimento é imprescindível:
Para cada indicador das perspectivas existentes deverá ser determinada
uma meta objetiva, descritas ações concretas para atingi-la e nomeados
os responsáveis pela sua implementação e execução. Em geral, os
Controllers aprenderam, desde o início de suas carreiras, o seguinte
princípio: Não há Planejamento sem Controle!
Também um planejamento estratégico, geralmente contemplando
períodos de médio a longo prazo, não permanece inalterado, devendo
ser monitorado com atenção e de forma permanente. Isso representa,
ao mesmo tempo, uma constante discussão crítica dos conteúdos e
indicadores do BSC, que são constituídos com base no planejamento
estratégico.
Unidade 9 167
Somente desta forma o efeito de aprendizagem e a otimização

desejados para cada elemento de uma organização finalmente
ocorrerão. Controllers são — via de regra — no âmbito do
gerenciamento, responsáveis pela Racionalidade na Liderança. Isto
implica, também, em aconselhar sem ser consultado e, eventualmente,
até em manifestar desacordo.
A relação de causa e efeito da construção do BSC oferece ao Controller,
neste caso, um espectro de tarefas e responsabilidades nitidamente mais
amplo, levando-o da perspectiva simplesmente financeira às dimensões
de mercado/cliente, de processos internos e de colaboradores /inovação,
e conseqüentemente aos campos problemáticos neles contidos.
Deste modo, e em sintonia com os objetivos estratégicos, um colega “pé
no freio”, formulado com algum exagero, tornar-se-á, no estágio final,
um “parceiro pró-ativo, construtivo” para o Gestor do negócio, sem
que com isso ele venha a desistir da atuação de um eventual oponente.
Vale frisar, que uma boa equipe, também neste caso, será sempre a
melhor solução para a empresa.
O Risk Management (gerenciamento de risco) é atualmente parte
integrante das principais tarefas do Controlling Chances e riscos de um
negócio muitas vezes estão separados entre si somente por uma linha
tênue.Tendo em vista que em um BSC normalmente estão relacionados
os principais fatores críticos e de sucesso para o alcance dos objetivos
estratégicos, um entrelaçamento estreito do gerenciamento de risco e
do BSC é uma conseqüência lógica.
Modernos Sistemas IT oferecem soluções já integradas que satisfazem as
exigências de um bom monitoramento deste importante aspecto (por
exemplo, SAP SEM).
A introdução do BSC, implementado de forma conseqüente, exerce uma
influência positiva sobre a Qualidade e a Quantidade dos chamados
“Cemitérios de Números”, atualmente ainda encontrados com freqüência
nos vários níveis de uma empresa. Em certos momentos, parte destes
indicadores serve somente para justificar o não-alcance de metas
estabelecidas.
Assim, o BSC deverá ser utilizado para uma Despoluição e Focalização
de relatórios e estatísticas internos emitidos para a direção da empresa.
O desdobramento do BSC para as unidades operacionais relevantes,
incluindo até departamentos centrais e administrativos, bem como uma
comunicação interna abrangente pode contribuir de forma valiosa neste
sentido.
168
No decorrer dos últimos anos, a maioria das empresas reconheceu

que deve tornar a Gestão de Valor eficaz um tópico central em sua
organização para garantir um futuro saudável de suas atividades (por
exemplo, Shareholder Value, EVA etc.). No entanto, para que esta
orientação a uma Gestão de Valor seja seguramente ancorada na
empresa, faz-se necessária a presença de um forte “Promotor” interno!
Controllers, encontrados em todos os níveis do “management”, são
aqueles que já aconselham os diretores ou gerentes em questões de
resultado, rentabilidade etc. Portanto, nada mais lógico e conseqüente,
do que estender esta função também à nova sistemática do
acompanhamento de performance que é disponibilizada através do BSC,
com seu foco nos principais direcionadores de objetivos estratégicos.
O Controller deverá, então, assumir a Função do “Patrocinador” (ou
Sponsor) do BSC. Vejo para o Controller, com isto, uma chance irrecusável
para preencher este novo “papel” na gestão da empresa, baseado no
princípio de uma forte parceria e na necessidade de um aprendizado
constante, e livrar-se do colete da atuação até agora definida!
Abreviações
BSC = Balanced Scorecard
CFO = Chief Financial Officer
SHV = Shareholder Value
EVA = Economic Value Added
DCF = Discounted Cash Flow
IT = Information Technology
Unidade 9 169
Para concluir o estudo
Que bom que você aceitou o desafio proposto. Assim,

você pôde acompanhar e compreender os mistérios do
universo financeiro e orçamentário.
Através desse conteúdo você adquiriu conhecimentos

necessários para entender o que é finanças e quais
as áreas que você pode atuar, bem como agregou
conhecimentos específicos sobre o orçamento empresarial
e a utilização dessa ferramenta que é essencial para a
manutenção e sobrevivência das empresas em geral.
Estes assuntos estudados lhe darão subsídios para

implementar o planejamento financeiro e orçamentário,
seja na empresa onde você trabalha ou em seu próprio
negócio. Esses conhecimentos auxiliam a gestão
financeira através de estudos de viabilidade e necessidade
de avaliação de investimento ou nas decisões sobre fontes
de financiamento e através do orçamento empresarial
disponibilizando ao gestor, informações e controles
necessários para avaliar e corrigir eventuais desvios de
receitas, custos ou despesas, bem como a avaliar se os
resultados projetados serão alcançados.
O que você deve levar para o seu dia a dia é que uma
empresa ou mesmo a pessoa física só terão sucesso,
se tiverem controle dos seus gastos e planejarem os
resultados e objetivos a serem atingidos.
A nossa estadia nesse universo financeiro e orçamentário

chegou ao fim, mas lembrem: “Se não sei para onde
quero ir, não saberei onde vou chegar”
Então, utilize os conhecimentos adquiridos para manter

e controlar a saúde dos resultados de sua empresa.
Sucesso a todos, e paz no coração.

Referências
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175
Sobre os professores conteudistas
JOSÉ CARLOS VIEIRA é professor da Universidade

do Sul de Santa Catarina (Unisul) desde 1996, onde
leciona as disciplinas de Gestão Financeira I e II. É
professor de cursos de Pós-Graduação pela UNISUL
e FUNDASC. É formado em Administração de
Empresas, pós-graduado em Finanças pela Fundação de
Estudos e Pesquisas Sócio-Econômicas (Fepese/UFSC).
Atua também como Diretor Adjunto da Faculdade de
Tecnologia - Senac em Florianópolis, desde 1993.
GIOVANE ADEMIR SILVEIRA é graduado em

Ciências Contábeis pela Universidade do Vale do
Itajaí (UNIVALI), pós-graduado em Auditoria pela
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e
Mestre em Administração (área de concentração em
Gestão Financeira) pela Universidade do Sul de Santa
Catarina (UNISUL). Como docente, é titular da
disciplina de Custos Empresarias e Gestão Financeira
do curso de Administração da Unisul – Florianópolis. É
também proprietário da empresa Contab Contabilidade
S/A Ltda, atuando na área de consultoria financeira
e auditoria, além de exercer atividades ligadas a
contabilidade de diversas empresas.
MAURICIO ANDRADE DE LIMA é Doutor

em Engenharia de Produção, Universidade Federal de
Santa Catarina. Mestre em Engenharia de Produção,
Universidade Federal de Santa Catarina. Especialista
em Gestão e Liderança Universitária pelo IGLU /
OUI /Université de Sherbrooke – Canadá. Bacharel
em Economia na área de concentração: economia de
empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina.
Professor de economia no Curso de Mestrado da
UNISUL. Professor de Finanças e Planejamento
Estratégico na Especialização da UNISUL. Professor de

economia e mercado na graduação nos cursos de Administração,
Relações Internacionais e Administração e negócios – UBS.
Gerente Administrativo /fi nanceiro da unidade Norte da Ilha/
UBS.
178
Respostas e comentários das
atividades de autoavaliação
Unidade 1
1. Descreva, com suas palavras, o que é planejamento.
Resposta: Planejamento são as metas e objetivos a serem
alcançados a médio e longo prazo. É importante considerar
que o planejamento define as estratégias e ações futuras, de
modo a atingir os objetivos traçados para a organização.
2. Cite e conceitue os tipos de planejamento existentes.

Resposta
a) planejamento estratégico – é o tipo que traz poucas
informações quantitativas e é, geralmente de longo prazo. As
decisões baseadas no planejamento estratégico
são efetuadas com um nível de risco expressivo e, em sua
maioria, tomadas em grupo (ex: compra de uma nova fábrica,
lançamento de novos produtos).
b) planejamento tático – provê objetivos mensuráveis,
visando atender as necessidades imediatas das decisões
estratégicas, explorando e melhorando os resultados de área
pré-determinadas.
c) planejamento operacional – de curto e médio prazo
(máximo três anos). Tem a finalidade de controlar e definir
de forma rápida a aplicação dos recursos, com decisões
operacionais geralmente diárias, descentralizadas, podendo
ser reversíveis e com detalhamento das operações.
3. Cite e comente com suas palavras: quais são os princípios

específicos do planejamento?
Resposta:
Princípios Gerais:
Contribuição aos objetivos – deve-se viabilizar a realização
dos objetivos máximos da empresa pela hierarquização
dos objetivos estabelecidos, considerando-se a interligação
entre eles;
Precedência – corresponde a uma função administrativa que vem

antes das outras (organização, direção e controle);
Maior penetração e abrangência – o planejamento pode provocar
uma série de modificações nas características e atividades da
empresa;
Maior eficiência, eficácia e efetividade – o planejamento deve
maximizar os resultados e minimizar as deficiências.

Princípios Específicos:
Planejamento Participativo – o papel do responsável pelo
planejamento é o de facilitar o processo de sua elaboração pelas
próprias áreas envolvidas nesse processo;
Planejamento Coordenado – deve ser levado em consideração que a
maioria dos aspectos envolvidos no planejamento é interdependente;
Planejamento Integrado – geralmente os objetivos são escolhidos pelos
escalões superiores e os meios para atingi-los são fornecidos pelos
escalões médios e inferiores da organização;
Planejamento Permanente – os planos devem ser revisados
permanentemente.
4. O programa de planejamento pode ser efetuado em pequenas

empresas? Caso afirmativo, cite três vantagens.
Resposta:
desenvolvimento da sofisticação da administração em seu uso;
elaboração de um plano (orçamento) realista de vendas;
estabelecimento de objetivos e padrões realistas;
5. Explique, com suas palavras, como o planejamento pode se útil para

administração como um todo.
Resposta: Opinião do aluno
6. Descreva detalhadamente o que você compreende por “Orçamento”.

Resposta: É instrumento de controle de resultados e planejamento,
que mensura, avalia e demonstra por meio de projeções e cenários
pré-estabelecidos os resultados e desempenhos econômicos e
financeiros da organização ou conjunto de planos e políticas que,
formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros,
permite à administração conhecer, a priori, os resultados operacionais
da empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos necessários
para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios
sejam analisados, avaliados e corrigidos.
180
7. Quais são os objetivos do orçamento?

Resposta: Planejamento, motivação, coordenação, controle,
comunicação e avaliação.
8. Suponha que uma equipe de futebol receba um convite para participar

de um campeonato na cidade de Las Vegas – EUA. Depois de vários
estudos e reuniões, a equipe resolveu aceitar e realizar a tão sonhada
viagem. A diretoria da equipe, que vai organizar a viagem, apurou as
seguintes informações:
a equipe é formada por 25 jogadores e todos irão à excursão;
o hotel escolhido é o Las Vegas Palace Hotel, onde podem
hospedar-se 4 jogadores por apartamento, a diária por apartamento
é de US$120;
o tempo de permanência no hotel é de 13 dias;
para o deslocamento dos jogadores do hotel ao estádio, decidiu-se
contratar uma Van que transporta 5 jogadores. Ela pode ser utilizada
durante toda a permanência e o custo de cada Van é US$ 150;
o preço da passagem área, por jogador, é US$ 500;
o valor da alimentação/dia, por jogador, é de US$ 20 (Permanência 13
dias);
o valor do custo dos treinos no hotel, por pessoa, é de US$ 50 (todo o
período da viagem);
outros custos por jogador - US$ 180 (todo o período da viagem);
a taxa de câmbio a considerar: R$ 2,70 por US$ 1;
Pede-se:
a) Qual o custo total da viagem, em reais?
b) Qual o custo, por jogador, em reais? (Explique os cálculos)

Resposta:
181
182
Unidade 2
1. Elabore o Orçamento de Vendas da empresa Orçabem Indústria de
Chás S.A para o próximo exercício (X1), tendo como base o balanço
patrimonial inicial projetado da empresa Orçabem Indústria de Chás
S.A. para X1,constante no orçamento.
Resposta:
Tabela 2.7 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Balanço patrimonial inicial

ATIVO PASSIVO
Contas a Receber 180.704,00 Provisão para o Imposto de renda 87.773,24
Estoques Impostos sobre vendas a pagar 15.000,00
Materias-Primas 15.609,56 Salários e encargos a pagar 35.600,00
Produtos Acabados 75.200,48 Patrimônio Líquido
Permanente Capital 424.100,00
TOTAL 937.921,85 TOTAL 937.921,85
Tabela 2.9 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento das projeções de vendas
Trimestre
Unidades
1. Camomila 6.000 9.000 8.000 6.500 29.500
2. Erva-doce 10.000 12.000 12.500 7.000 41.500
3. Mate 4.000 4.500 3.500 4.000 16.000
Faturamento
1. Camomila 60.000,00 90.000,00 80.000,00 65.000,00 295.000,00
2. Erva-doce 180.000,00 216.000,00 225.000,00 126.000,00 747.000,00
3. Mate 300.000,00 337.500,00 262.500,00 300.000,00 1.200.000,00
TOTAL 540.000,00 643.500,00 567.500,00 491.000,00 2.242.000,00
Tabela 2.10 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento dos impostos incidentes sobre
vendas
Trimestre
Faturamento 540.000,00 643.500,00 567.500,00 491.000,00 2.242.000,00
PIS/COFINS (3,65%) 19.710,00 23.487,75 20.713,75 17.921,50 81.833,00
ICMS (17%) 91.800,00 109.395,00 96.475,00 83.470,00 381.140,00
IPI (5%) 27.000,00 32.175,00 28.375,00 24.550,00 112.100,00
Total dos
impostos por 138.510,00 165.057,75 145.563,75 125.941,50 575.073,00
período
183
2. Elabore o Orçamento de Produção da empresa Orçabem Indústria S.A.

para o próximo exercício (X1), constante do orçamento empresarial a
política de estoques finais e os saldos iniciais constam do orçamento
global.
Resposta:
Tabela 2.12 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento de produção
Trimestre
  Total
1 2 3 4
Chá de Camomila  
1. Estoque Final 3.600 3.200 2.600 5.200 5.200
2. ( + ) Vendas 6.000 9.000 8.000 6.500 29.500
3. ( - ) Estoque Inicial 5.056 3.600 3.200 2.600 5.056
1. Estoque Final 4.800 5.000 2.800 5.600 5.600
2. ( + ) Vendas 10.000 12.000 12.500 7.000 41.500
3. ( - ) Estoque Inicial 5.508 4.800 5.000 2.800 5.508
Chá Mate  
1. Estoque Final 900 700 800 1.600 1.600
2. ( + ) Vendas 4.000 4.500 3.500 4.000 16.000
3. ( - ) Estoque Inicial 1.616 900 700 800 1.616
Unidade 3
1. Elabore o Orçamento de Produção da empresa Orçabem Indústria S.A
para o próximo exercício (X1), a política de estoques finais e os saldos
iniciais de matéria-prima que constam do orçamento global.
Resposta:
Tabela 3.6 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento de consumo de matéria-prima
Trimestre
 
1 2 3 4 Total
Chá de Camomila
1. Produção 4.544 8.600 7.400 9.100 29.644
2. Taxa de Consumo de erva aromática 1 1 1 1 1
3. Taxa de Consumo de erva seca 2 2 2 2 2
4. Consumo de erva aromática (1 X 2 ) 4.544 8.600 7.400 9.100 29.644
5. Consumo de erva seca (1 X 3 ) 9.088 17.200 14.800 18.200 59.288
184
1. Produção 9.292 12.200 10.300 9.800 41.592
Chá Mate  
1. Produção 3.284 4.300 3.600 4.800 15.984
1. Erva Aromática 48.840 66.700 56.300 62.500 234.340
2. Erva seca 65.960 91.800 77.600 86.200 321.560
Tabela 3.8 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento de compra de matérias-primas
Trimestre
 
1 2 3 4 Total
1. Estoque final 33.350 28.150 31.250 15.625 15.625
2. Consumo 48.840 66.700 56.300 62.500 234.340
3. Estoque inicial 15.505 33.350 28.150 31.250 15.505
4. Compras (1+2-3) 66.685 61.500 59.400 46.875 234.460
5. Preço unitário 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60
1. Estoque final 45.900 38.800 43.100 21.550 21.550
2. Consumo 65.960 91.800 77.600 86.200 321.560
3. Estoque inicial 21.339 45.900 38.800 43.100 21.339
4. Compras (1+2-3) 90.521 84.700 81.900 64.650 321.771
5. Preço unitário 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50
6. Total de compras (4 X 5) 45.260,50 42.350,00 40950,00 32.325,00 160.885,50
7. Total geral de compras 85.271,50 79.250,00 76.590,00 60.450,00 301.561,50
( 6 + 6)
8. ICMS a compensar (7 x 14.496,16 13.472,50 13.020,30 10.276,50 51.265,46
17%)
9. IPI a compensar ( 7 x 5%) 4.263,58 3.962,50 3.829,50 3.022,50 15.078,08
10. Compras líquidas de 66.511,76 61.815,00 59.740,20 47.151,00 235.217,96
matérias-primas
185
Unidade 4
1. Elabore o Orçamento de mão de obra da empresa Orçabem Indústria
S.A. para o próximo exercício (X1), constante no apêndice.
Resposta:
Tabela 4.10 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento dos custos de mão de obra
direta e encargos sociais
Trimestre
  1 2 3 4 Total
Chá de Camomila
1. Produção 4.544 8.600 7.400 9.100 29.644
3. Total de horas (1 x 2) 9.088 17.200 14.800 18.200 59.288
Chá de Erva-doce
1. Produção 9.292 12.200 10.300 9.800 41.592
3. Total de horas (1 x 2) 13.938 18.300 15.450 14.700 62.388
Chá Mate
1. Produção 3.284 4.300 3.600 4.800 15.984
3. Total de horas (1 x 2) 8.210 10.750 9.000 12.000 39.960
Total de horas do
departamento
(3 + 3 + 3) 31.236 46.250 39.250 44.900 161.636
Chá de Camomila
1. Produção 4.544 8.600 7.400 9.100 29.644
3. Total de horas (1 x 2) 6.816 12.900 11.100 13.650 44.466
Chá de Erva-doce
1. Produção 9.292 12.200 10.300 9.800 41.592
3. Total de horas (1 x 2) 9.292 12.200 10.300 9.800 41.592
Chá Mate
1. Produção 3.284 4.300 3.600 4.800 15.984
3. Total de horas (1 x 2) 6.568 8.600 7.200 9.600 31.968
Total de horas do
departamento
(3 + 3 + 3) 22.676 33.700 28.600 33.050 118.026
5. Salário/hora 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80
186
6. Total MOD do departamento

(4 x 5) 24.988,80 37.000,00 31.400,00 35.920,00 129.308,80
5. Salário/hora 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50
6. Total MOD do departamento
(4 x 5) 11.338,00 16.850,00 14.300,00 16.525,00 59.013,00
7. Total geral da Mão de obra
direta (6 + 6) 36.326,80 53.850,00 45.700,00 52.445,00 188.321,80
2. Elabore o Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação CIF’s da

empresa Orçabem Indústria S.A. para o próximo exercício (X1).
Resposta:
Tabela 4.11 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Projeção dos custos indiretos de fabricação
(CIFs)

1. Depreciação 60.000,00 15.000,00
2. Taxas e seguros 16.000,00 4.000,00
3. Segurança da fábrica 12.000,00 3.000,00
4. Salário dos supervisores 18.000,00 4.500,00
5. Energia elétrica 24.000,00 6.000,00
6. Material Indireto 20.000,00 5.000,00
7. Total 150.000,00 37.500,00
Tabela 4.12 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento dos custos indiretos de
fabricação
Trimestre
Custos fixos Total
1 2 3 4
1. Depreciação 15.000 15.000 15.000 15.000 60.000
2. Taxas e seguros 4.000 4.000 4.000 4.000 16.000
3. Segurança da fábrica 3.000 3.000 3.000 3.000 12.000
4. Salário dos supervisores 4.500 4.500 4.500 4.500 18.000
5. Energia elétrica 6.000 6.000 6.000 6.000 24.000
6. Material Indireto 5.000 5.000 5.000 5.000 20.000
7. Total (1+2+3+4+5+6) 37.500,00 37.500,00 37.500,00 37.500,00 150.000,00
187
Tabela 4.13 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Apropriação dos custos indiretos de
fabricação por produto
Produto (a) Horas (b) % de Horas (c) CIF apropiado (d) (e) CIF
de produção de produção ao produto Produção unitário
    (L7T4.7 x b) (T2.6) ( c/d)
1. Camomila 103.754 37,10% 55.650,00 29.644 1,88
2. Erva-doce 103.980 37,18% 55.770,00 41.592 1,34
3. Mate 71.928 25,72% 38.580,00 15.984 2,41
Total 279.662 100% 150.000,00    
Unidade 5
1. Elabore o orçamento de despesas administrativas e de vendas e o
orçamento de capital da empresa Orçabem Indústria S.A. para o
próximo exercício (X1).
Resposta:
Tabela 5.4 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento das despesas administrativas e
de vendas

1. Salários da Administração 168.000,00 42.000,00
2. Diretoria 80.000,00 20.000,00
3. Energia Elétrica 40.000,00 10.000,00
4. Telefone 36.000,00 9.000,00
Tabela 5.5 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento das despesas de vendas
1. Salários 120.000,00 30.000,00
2. Propaganda 84.000,00 21.000,00
Tabela 5.6 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento de despesas de capital

Total 70.000,00
188
Unidade 6
1. Elabore o orçamento de empréstimos e financiamentos da empresa
“Orçabem Indústria de Chás S.A.” para o próximo exercício (X1),
integrante no orçamento empresarial.
Resposta:
Tabela 6.2 – Orçabem Indústrias de Chás S/A - Orçamento de empréstimos e financiamentos

1º Trimestre 28.859,15 6.000,00 22.859,15 77.140,85
2º Trimestre 28.859,15 4.628,45 24.230,70 52.910,15
3º Trimestre 28.859,15 3.174,61 25.684,54 27.225,61
4º Trimestre 28.859,15 1.633,54 27.225,61 0,00
Total 115.436,60 15.436,60 100.000,00  
Unidade 7
1. Elabore o orçamento das movimentações das contas da empresa
“Orçabem Indústria de Chás S.A” para o próximo exercício (X1),
Resposta:
Tabela 7.5 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento de estoque final de produtos
acabados
1. 2. Erva-
Elemento de custo 3. Mate
Camomila doce
1. Matéria-prima (consumo de MP x preço - % ICMS 1,25 2,96 4,68
e IPI)
2. Mão de obra direta(nº horas por produto no depto x 2,35 1,70 3,00
valor da hora)
3. Custos indiretos de fabricação (T4.8) 1,88 1,34 2,41
4. Total (1+2+3) 5,48 6,00 10,09
5. Estoque final de produtos acabados (un) (T2.6) 5.200 5.600 1.600
6. Estoque final de produtos acabados ($) (4 x 5) 28.496,00 33.600,00 16.144,00
189
Tabela 7.6 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento de estoque final de matérias-primas

Matéria-prima
(Tabela 3.4) (Tabela 3.1 - % ICMS e IPI) (Estoque final x custo)
1. Erva Aromática 15.625,00 0,47 7.343,75
2. Erva seca 21.550,00 0,39 8.404,50
Tabela 7.7 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento de impostos a recolher
Trimestre
  Total
1 2 3 4
ICMS
1. ICMS a recolher (Tabela 2.4) 91.800,00 109.395,00 96.475,00 83.470,00 381.140,00
2. ICMS a compensar (Tabela 3.4) 14.496,16 13.472,50 13.020,30 10.276,50 51.265,46
3. Saldo a recolher (1 - 2) 77.303,84 95.922,50 83.454,70 73.193,50 329.874,54
IPI
1. IPI a recolher (Tabela 2.4) 27.000,00 32.175,00 28.375,00 24.550,00 112.100,00
2. IPI a compensar (Tabela 3.4) 4.263,58 3.962,50 3.829,50 3.022,50 15.078,08
3. Saldo a recolher (1 - 2) 22.736,42 28.212,50 24.545,50 21.527,50 97.021,92
Tabela 7.8 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento do custo dos produtos vendidos
1. Estoque inicial de matéria-prima (Tabela 2.1) 15.609,56

2. Compras (Tabela 3.4) 235.217,96
3. Matéria-prima disponível (1+2) 250.827,52
4. Estoque final de matéria-prima (Tabela 7.2) 15.748,25
5. Matéria-prima consumida na produção (3 - 4) 235.079,27
6. Custo da mão de obra direta (Tabela 4.5) 188.321,80
7. Custo indireto de fabricação (Tabela 4.7) 150.000,00
8. Custo de produção orçado (5+6+7) 573.401,07
9. Estoque inicial de produtos acabados (Tabela 2.1) 75.200,48
10. Estoque final de produtos acabados (Tabela 7.1) 78.240,00
11. Custo dos produtos vendidos (8+9-10) 570.361,55
Unidade 8
1. Elabore o Orçamento de Caixa da empresa Orçabem Indústria de
Chás S.A. para o próximo exercício (X1), integrante do orçamento
empresarial.
Resposta:
190
Tabela 8.6 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Orçamento de caixa
Trimestre
  Total
1 2 3 4
1. Saldo Inicial (Tabela 2.1) 36.297,81 118.520,86 241.538,96 385.075,86 36.297,81
Entradas
2. Vendas à Vista (T2.3 x T8.1L.1) 324.000,00 386.100,00 340.500,00 294.600,00 1.345.200,00
3. Vendas a Prazo (T2.3 x T8.1L.2) 180.704,00 216.000,00 257.400,00 227.000,00 881.104,00
4. Empréstimos 100.000,00       100.000,00
5. Total Disponível (1+2+3+4) 641.001,81 720.620,86 839.438,96 906.675,86 2.362.601,81
Saídas
6. Compras(Tabela 3.4L7) 85.271,50 79.250,00 76.590,00 60.450,00 301.561,50
7. Mão de obra Direta (T4.5L.7) 36.326,80 53.850,00 45.700,00 52.445,00 188.321,80
8. Custos Indiretos(T4.7L.7 - L.1) 22.500,00 22.500,00 22.500,00 22.500,00 90.000,00
9. Despesas Administrativas e 132.000,00 132.000,00 132.000,00 132.000,00 528.000,00
Vendas(T5.1 + T5.2)
10. Investimentos de Capital (T5.3) 10.000,00 15.000,00 20.000,00 25.000,00 70.000,00
11. Impostos sobre vendas 119.750,26 147.622,75 128.713,95 112.642,50 508.729,46
(T7.3 + Pis/Cofins T2.4)
12. Imposto de renda (T2.1) 87.773,24       87.773,24
13. Amortização de empréstimos 28.859,15 28.859,15 28.859,15 28.859,15 115.436,60
(T6.1)
14.Total de Saídas 522.480,95 479.081,90 454.363,10 433.896,65 1.889.822,60
(6+7+8+9+10+11+12+13)
15.Saldo Final (5-14) 118.520,86 241.538,96 385.075,86 472.779,21 472.779,21
2. Elabore a Demonstração do Resultado do Exercício Projetada da empresa

Orçabem indústria de Chás S.A para o próximo exercício (X1), integrante
do orçamento empresarial.
Resposta:
Tabela 8.7 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Projeção da demonstração do resultado do
exercício - DRE

1. Receita operacional bruta (Tabela 2.3) 2.242.000,00 100,00%
2. Impostos sobre vendas (Tabela 2.4) 575.073,00 25,65%
3. Receita líquida (1-2) 1.666.927,00 74,35%
4. Custo dos produtos vendidos (Tabela 7.4) 570.361,55 25,44%
5. Lucro bruto (3-4) 1.096.565,45 48,91%
6. Despesas de vendas (Tabela 5.2) 204.000,00 9,10%
7. Despesas Administrativas (Tabela 5.1) 324.000,00 14,45%
8. Despesas financeiras (Tabela 6.1) 15.436,60 0,69%
9. Lucro antes do Imposto de Renda (5-6-7-8) 553.128,85 24,67%
10. Provisão para o IR e Contribuição Social (24%) 132.750,92 5,92%
11. Lucro líquido (9-10) 420.377,93 18,75%
191
3. Elabore o Balanço Patrimonial Projetado da empresa Orçabem Indústria

de Chás S.A. para o próximo exercício (X1), integrante do orçamento
empresarial.
Resposta:
Tabela 8.8 – Orçabem Indústria de Chás S/A - Projeção do balanço patrimonial

ATIVO PASSIVO
196.400,00 Provisão para o Imposto de

Contas a Receber 132.750,92
renda
Estoques   Impostos sobre vendas a pagar 15.000,00
Mtérias-primas 15.748,25 Salários e encargos a pagar 35.600,00
Produtos Acabados 78.240,00 Patrimônio Líquido  
Permanente   Capital 424.100,00
TOTAL 1.403.277,46 TOTAL 1.403.277,46
Unidade 9
Assinale a(s) alternativa(s) correta(s):
1. As quatro perspectivas do BSC propostas por Kaplan e Norton são:

a. ( ) Financeira, processos externos, clientes e aprendizado e
crescimento.
b. ( ) Clientes, marketing, recursos humanos e fornecedores.
c. ( ) Clientes, processos internos, financeiro e de aprendizado e
crescimento.
d. (X) Financeira, processos internos, clientes e aprendizado e
crescimento.
e. ( ) Nenhuma das anteriores.
192
2. O BSC têm como filosofia uma visão de equilíbrio por:

a. ( ) Considerar objetivos de curto e longo prazo.
b. ( ) Ter apenas indicadores de caráter financeiro.
c. ( ) Visualizar o presente e o futuro.
d. (X) Apresentar um conjunto de indicadores oriundos de várias
perspectivas que traduzam a estratégia para todos os
colaboradores.
3. Das alternativas abaixo qual delas define a expressão “relação de causa/

efeito”?
a. (X) É uma cadeia que se desdobra com os objetivos estratégicos,
partindo da perspectiva financeira até a do aprendizado e do
crescimento, e vice-versa integrando todos os indicadores e suas
perspectivas.
b. ( ) Relação utilizada para verificar o desempenho financeiro.
c. ( ) Relação que integra um conjunto de indicadores.
d. ( ) Relação utilizada para dar feedback operacional, somente.
4. Para uma utilização mais eficaz do BSC:

a. ( ) Não há necessidade de ter a estratégia definida.
b. (X) É de fundamental importância que se tenha uma estratégia ou
desenvolva como um primeiro passo para a elaboração da
ferramenta.
c. ( ) A preparação do time deve ser o primeiro item a se considerar.
d. ( ) A participação dos líderes não se faz necessária.
193
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Revisão e atualização de conteúdo

Edição – Livro Didático

Revisão e Atualização de Conteúdo

Projeto Gráfico e Capa

1. Administração financeira. 2. Orçamento nas empresas. I. Vieira, José Carlos.

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

UNIDADE 2 - Orçamento de vendas e produção

UNIDADE 3 - Orçamento de compras de matérias-primas

UNIDADE 4 - Orçamento de mão de obra e

UNIDADE 5 - Orçamento das despesas administrativas,

UNIDADE 6 - Orçamento de empréstimos e financiamentos

Este livro didático corresponde à disciplina Orçamento

O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma

Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, será

Então, sempre que sentir necessidade entre em contato; você tem

Bom estudo e sucesso!

Este dito encaixa-se perfeitamente quando falamos de

O planejamento, seja nas empresas, ou até mesmo em

É neste contexto que nossa disciplina se insere, dando a

Espero que você aproveite esta disciplina em sua

Seja bem-vindo, e bons estudos!

José Carlos Vieira

O plano de estudos visa orientá-lo/la no desenvolvimento

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual

São elementos desse processo:

 Apresentar os conceitos, técnicas e ferramentas básicas

 Identificar a articulação dos orçamentos com os planos

 Fornecer todo o instrumental técnico e metodológico

 Difundir a técnica orçamentária como instrumento de

 Propor conhecimento de caráter técnico sobre o uso de

 Disseminar os conceitos, as normas, a prática de

Unidade 1 - Princípios fundamentais do planejamento empresarial e

Esta unidade irá estudar os pilares que norteiam a atividade

Unidade 2 – Orçamento de vendas e produção

Começaremos nesta unidade a efetivamente projetar as

Unidade 3 – Orçamento de compras de matérias-primas

Após sabermos o volume de produção necessário, é necessário

Unidade 4 – Orçamento de mão de obra e custos indiretos de produção

Aliado a matéria-prima, a mão de obra e os custos indiretos de

Unidade 5 – Orçamento das despesas administrativas, de vendas e de

As despesas administrativas e de capital, apesar de não serem

Unidade 6 – Orçamento de empréstimos e financiamentos

Para poder dar suporte as operações das empresas, muitas vezes é

Unidade 7 – Orçamento da movimentação das contas

Nesta unidade iniciaremos o “fechamento” de nosso orçamento

Unidade 8 – Projeções econômicas e financeiras

Saber o resultado futura da empresa é de fundamental

Unidade 9 – Medidas de desempenho

Nesta unidade estudaremos algumas maneiras de medirmos a

Agenda de atividades/ Cronograma

 Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

 Use o quadro para agendar e programar as atividades

Demais atividades (registro pessoal)

Princípios fundamentais do planejamento

 Conhecer os princípios e os tipos de planejamento.

 Identificar as vantagens e desvantagens na utilização do

 Compreender as técnicas e os conceitos do sistema

Seção 2 O que é planejamento?

Seção 3 Quais os tipos de planejamento?

Seção 4 Quais os princípios do planejamento?

Seção 5 Quais as vantagens e desvantagens do planejamento?

Seção 6 Quais os conceitos e objetivos do orçamento?

Apresentar os conceitos, técnicas e ferramentas básicas

Identificar a articulação dos orçamentos com os planos

Fornecer todo o instrumental técnico e metodológico

Difundir a técnica orçamentária como instrumento de

Propor conhecimento de caráter técnico sobre o uso de

Disseminar os conceitos, as normas, a prática de

Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

Use o quadro para agendar e programar as atividades

Conhecer os princípios e os tipos de planejamento.

Identificar as vantagens e desvantagens na utilização do

Compreender as técnicas e os conceitos do sistema