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APRESENTAÇÃO
A questão da liderança é, compreensivelmente, um dos pontos
mais estudados e debatidos no mundo empresarial, por
sua importância catalisadora em ambientes de cooperação
humana por objetivos únicos. Uma das maiores autoridades
internacionais no assunto é o norte-americano Daniel Goleman,
que trouxe novo fôlego e perspectiva às reflexões sobre o tema
com o conceito de Inteligência Emocional, mantendo-se ainda
hoje uma das forças mais ativas e influentes nessa área.

Neste material complementar ao conteúdo disponível no

Administradores Premium, você confere alguns dos populares
artigos escritos por Goleman, com quem honrosamente contamos
em nossa equipe de colunistas do Portal Administradores, e ao
final uma entrevista que produzimos com ele. Deixe-se contagiar
pelas ideias desse grande pensador em Administração e renove
sua própria visão sobre como ser um líder.

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resumo
A série especial Leadership: A Master Class, apresentada pelo
escritor, psicólogo e jornalista científico Daniel Goleman, autor
do best-seller internacional Inteligência Emocional e um dos
maiores pensadores da área de negócios no mundo, examina as
melhores práticas de liderança e oferece um guia prático para o
desenvolvimento de competências na área. Os vídeos contam
ainda com a participação, a cada temporada, de um grande
especialista mundial no tema: George Kohlrieser, Bill George,
Daniel Siegel, Claudio Fernández-Aráoz, Teresa Amabile, Erica
Ariel Fox, Warren Bennis, Howard Gardner e Peter Senge.

Confira a série especial

no Administradores
Premium com
Daniel Goleman

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Inteligência
Emocional:
mitos e fatos
Inteligência Emocional é o mesmo que ser “legal” ou “educado”?
(por Daniel Goleman) Quando alguém tem muita Inteligência Emocional, pode-se dizer que
essa pessoa tem muita empatia? Inteligência Emocional só serve para
mulheres e homens que querem “ter contato com seu lado sensível”?

Após mais de duas décadas escrevendo e dando palestras sobre a

ciência por trás da Inteligência Emocional e sua importância para os
ambientes de trabalho, ainda cruzo com pessoas que acreditam em
um ou mais desses mitos sobre IE. O autor de um artigo publicado
na Scientific American caiu na armadilha de “IE refere-se apenas
a empatia”. Outro artigo, publicado na Harvard Business Review,
igualou Inteligência Emocional a ser “legal”. A assunção de que
Inteligência Emocional está relacionada ao “interior feminino” de
um homem foi levantada em uma das minhas postagens sobre
competências de Inteligência Emocional.

Cada um desses comentários exemplifica estereótipos enganosos

sobre Inteligência Emocional. E eles igualam uma pequena fatia
dessas habilidades com o todo. Mas Inteligência Emocional é muito
mais do que ser “empático” ou “legal”.

Se alguém perguntar uma definição de Inteligência Emocional, o que

você incluiria em sua definição?

Eis o que eu quero dizer quando me refiro a Inteligência Emocional: é

a capacidade de reconhecer seus próprios e alheios sentimentos, de
gerenciar suas emoções e de interagir efetivamente com os outros.

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Obviamente, essas são qualidades humanas independentes de gênero

ou quaisquer diferenças superficiais entre as pessoas, e refere-se a um
equilíbrio saudável de uma vasta gama de competências.

O modelo de Inteligência Emocional que meus colegas e eu

utilizamos inclui os quatro domínios demonstrados abaixo. Esses
domínios se subdividem em 12 competências, capacidades que
podem ser aprendidas e ensinadas e contribuem para uma melhor
performance no trabalho e na vida.

Sim, você pode ver que autoconsciência e empatia estão na lista de

competências. Você também irá notar outras competências, como
pensamento positivo, gestão de conflitos, adaptabilidade e mais.
Cada uma delas foca em uma maneira específica como os indivíduos
podem se conscientizar e gerenciar suas emoções e suas interações
com os outros.

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Quando eu digo “contribua com a performance”, sou enfático. Meu

colega Dr. Richard Boyatzis, da Case Western Reserve University, e eu
desenvolvemos essa lista após analisarmos as competências que as
próprias companhias indicaram como distintivas entre os líderes com
performance superior e os medíocres. Décadas de pesquisa do Dr.
Boyatzis, Korn Ferry Hay Group e outros, mostram que altos níveis de
habilidades de IE podem ser traduzidos em melhor performance. Veja
abaixo alguns dados relacionados às diferentes competências.

- Autoconsciência emocional. Uma pesquisa do Korn Ferry

Hay Group descobriu que, entre líderes com múltiplas forças em
autoconsciência emocional, 92% deles tinham equipes com altos
níveis de energia e performance.

- Autocontrole emocional. Pesquisadores australianos descobriram

que líderes que gerenciam suas próprias emoções têm resultados
melhores nos negócios.

- Adaptabilidade. Em um estudo junto a executivos de vendas de

serviços financeiros, conduzido pelo Dr. Boyatzis e outros, quanto mais
adaptável, maior a eficiência demonstrada pelas receitas e aumento
nas vendas. Outros pesquisadores apontam que a adaptabilidade de
um líder prediz uma melhor performance da equipe.

- Empatia. Uma pesquisa do Centro para Liderança Criativa descobriu

que a empatia prediz uma melhor performance de trabalho para
gerentes e líderes.

- Perspectiva positiva. Um pesquisador da Universidade da Carolina

do Norte resume da seguinte maneira: pessoas que experimentam e
expressam emoções positivas são, com frequência, mais resilientes,
mais engenhosas, mais conectadas socialmente e com maior
tendência a funcionar em nível otimizado.

Inteligência Emocional é a chave para líderes de todos os níveis

das organizações, independentemente da indústria. Antes que
você diminua o valor da Inteligência Emocional no mundo do
trabalho, note se você está considerando toda a sua amplitude. E
leia as pesquisas. Décadas de estudos empíricos demonstram que
Inteligência Emocional é algo mais complexo – e poderoso – do que
simplesmente “ser legal”.

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Como uma equipe é

contagiada pelas
emoções de seu líder
(por Daniel Goleman) Sempre que uma reunião ameaça se transformar em um mal-estar,
o presidente da companhia, de repente, lança uma crítica a alguém
na mesa que pode recebê-la (geralmente o diretor de marketing,
que é o seu melhor amigo). Então ele rapidamente segue em frente,
tendo atraído a atenção de todos na sala. Essa tática, invariavelmente,
devolve o foco ao grupo.

Demonstrações de descontentamento do líder são emocionalmente

contagiosas. E muitos líderes eficazes percebem que – como elogios
– doses bem ajustadas de irritação podem energizar. Agora, uma
questão importante: uma mensagem de desagrado bem calibrada é a
que leva as pessoas ao seu máximo de desempenho e não promove
aquela angústia que corrói a performance.

Nem todos os parceiros emocionais são iguais. Uma dinâmica

poderosa que funciona no contágio emocional determina o cérebro de
qual pessoa terá mais força para chamar o outro para sua órbita. Os
neurônios-espelho são ferramentas de liderança: emoções fluem com
força especial da pessoa mais socialmente dominante para a menos.

Uma razão para isso é que pessoas em qualquer grupo, naturalmente,

prestam mais atenção e dão mais significado ao que a pessoa mais
poderosa do grupo diz e faz. Isso amplia a força de qualquer que seja
a mensagem emocional que o líder esteja mandando, transformando
suas emoções em contagiosas. Uma vez ouvi o líder de uma pequena
organização dizer com bastante pesar: “Quando minha mente está
cheia de raiva, as outras pessoas pegam isso como gripe”.

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Esse potencial emocional foi testado quando 56 líderes de equipes

de trabalho simulado foram manipulados para estarem de bom ou
mau humor, sendo avaliado o impacto emocional que conduziram
nos grupos. Os membros da equipe com líderes otimistas relataram
que eles coordenaram melhor seus trabalhos, fazendo mais com
menos esforço. Por outro lado, as equipes com chefes mal-humorados
ficaram sem sincronia, tornando-se ineficientes. Para piorar, em
pânico, seus esforços para agradar o líder levaram a más decisões e
estratégias mal escolhidas.

Enquanto o desagrado milimetricamente formulado de um chefe

pode ser um incentivo eficaz, inflamar as equipes é uma tática de
liderança autodestrutiva. Quando os líderes habitualmente utilizam
demonstrações de mau humor para motivar, mais trabalho parece ser
feito – mas não será, necessariamente, um trabalho melhor. Além de
que o mau humor incansável corrói o clima emocional, sabotando a
capacidade do cérebro de funcionar no seu melhor.

Nesse sentido, a liderança se resume a uma série de trocas sociais

em que o líder pode dirigir as emoções da outra pessoa para um
estado melhor ou pior. Em trocas de alta qualidade, os membros da
equipe sentem a atenção e empatia do líder, apoio e positividade. Nas
interações de baixa qualidade, ele se sente isolado e ameaçado.

Outro forte motivo para que os líderes sejam conscientes do que

dizem para os funcionários: pessoas se recordam de interações
negativas com um chefe com mais intensidade, com mais detalhes
e mais frequentemente do que das positivas. A facilidade com que a
desmotivação pode ser transmitida por um chefe torna ainda mais
imperativo para ele agir de forma a tornar edificantes as emoções
deixadas para trás.

A insensibilidade de um chefe não só aumenta o risco de perder boas

pessoas, mas bombardeia a eficiência cognitiva. Um líder socialmente
inteligente ajuda as pessoas a conterem e recuperarem-se de seu
sofrimento emocional.

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Líderes sábios focam

no bem supremo
Nossos tempos requerem líderes que não são apenas inteligentes,
(por Daniel Goleman) mas também sábios. Líderes sábios desenvolvem estratégias que têm
como alvo o bem maior, não apenas de uma organização ou individual.
Quanto mais as companhias, comunidades e o mundo em geral
revelarem tais líderes, melhor estaremos. E quanto mais capazes nos
tornarmos em identificar o potencial para tal influência nas gerações
mais jovens – e ajudando-as a cultivar essas qualidades – melhor será
nosso futuro.

Fiquei inspirado com as palavras de Larry Brilliant, presidente da

Skoll Global Threats Fund, um grupo que trabalha para prevenir
crises mundiais, como pandemias e aquecimento global. Ele diz: “As
civilizações deveriam ser julgadas não pela forma como eles tratavam
pessoas próximas ao poder, mas como eles tratavam aquelas mais
distantes do poder – seja em raça, religião, gênero, renda ou classe –
bem como no tempo”.

É evidente para mim que os melhores líderes agem a partir de

aspirações além dos objetivos ou limites de uma organização ou
grupo. Eles buscam curar a humanidade como um todo. Penso
em Paul Polman, Bill Gates na fase filantrópica da sua carreira, ou
Muhammad Yunus, fundador do Grameen Bank, como exemplos.

Esses líderes são sintonizados com o sofrimento dos impotentes e

procuram reparar essa distorção tratando ou tentando curar doenças
que afligem os pobres, aumentando a viabilidade de comunidades
locais ou lutando contra a pobreza. E os impactos dos trabalhos deles
serão sentidos no futuro.

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Líderes sábios implicitamente seguem um dito que eu ouvi do Dalai

Lama em uma conferência do MIT sobre sistemas globais. Ele sugere
que quando nós arquitetamos decisões ou consideramos cursos de
ação, deveríamos perguntar a nós mesmos: quem se beneficia com
isso? Apenas nós mesmos ou um grupo? Apenas um grupo ou todos?
E apenas no presente ou também no futuro?

Reconhecendo a repercussão de longo alcance de suas ações, esses

líderes engajam a paixão das pessoas e adotam organizações onde o
trabalho tem um significado mais profundo.

Os empregos então se transformam em “bons trabalhos”, uma

situação emocionante onde as melhores habilidades das pessoas são
totalmente exploradas, o foco delas aumenta e o trabalho se alinha
com seus valores. Tais locais de trabalho são potenciais ímãs para a
próxima geração de líderes excepcionais.

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ENTREVISTA:
A Inteligência Emocional
(Adaptado a partir de
artigo desenvolvido por
aplicada aos negócios
Eber Freitas e Jandiara
Soares para o Portal
Administradores)
Testes de QI sempre foram tomados como parâmetros de mensuração
da inteligência individual e, por tabela, ainda são um meio de um
sujeito dizer que é mais inteligente do que os outros à sua volta. Mas
o que as organizações, governos e a sociedade precisam é de líderes
sensíveis, que saibam desenvolver uma empatia social com a sua
equipe; essa competência é vital no front das crises, seja quais forem
as suas proporções. Aqui entra o psicólogo Daniel Goleman e sua
teoria da Inteligência Emocional.

A trilha acadêmica de Goleman é extensa e o relato de sua

experiência, mais ainda. Começando pelo meio, ele concluiu os seus
estudos de doutorado e pós-doutorado por Harvard após várias
viagens pela Ásia estudando métodos ancestrais de psicologia, como
a meditação. O trabalho resultou em seu primeiro livro, A Mente
Meditativa, o primeiro de uma dezena. Mas o verdadeiro sucesso
editorial veio com Inteligência Emocional, concluído em 1995: cinco
milhões de cópias vendidas, traduzido para mais de 40 línguas. Ele
também é professor, consultor e jornalista científico, com 12 anos de
contribuição para o The New York Times.

A teoria da Inteligência Emocional é um verdadeiro mantra da

liderança, especialmente para os leitores corporativos. A forma
como lidamos com as nossas emoções, atitudes e relacionamentos é
capaz de dizer mais precisamente como agimos diante das situações
profissionais, e isso importa muito mais do que testes padronizados.
Como exemplo, o psicólogo cita a empatia social, a habilidade de
compreender o ponto de vista ou perspectiva de outra pessoa, e
assim sentir o que ela está sentindo. Confira a entrevista que ele
concedeu com exclusividade à Revista Administradores:

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ADMINISTRADORES: Você diria que é possível motivar ou

desenvolver empatia a partir de uma motivação puramente interna
ou é necessária uma força externa?

DANIEL GOLEMAN: Na verdade, a melhor motivação para desenvolver

força mental e inteligência emocional é interna; você tem que ter o
desejo de melhorar. Por exemplo, a empatia social, sua habilidade de
compreender o ponto de vista ou perspectiva de outra pessoa e assim
sentir o que ela está sentindo. Você pode receber mensagens sutis
do mundo externo dizendo que você não é tão bom nisso quanto
precisa, mas então só depende de você decidir o quanto se importa e
o quanto está disposto a fazer para melhorar nesse aspecto. Somente
motivado você pode desenvolver intencionalmente a sua força mental
e a inteligência emocional.

ADM: Como podemos desenvolver a nossa Inteligência Emocional?

DG: Existem cinco passos. Primeiro você tem que se perguntar: “Isso
é realmente importante para mim?”. Você tem que estar motivado,
tem que visualizar seus objetivos, analisar seus valores e aonde você
quer chegar na vida e na carreira. Se você responder a essa primeira
pergunta, parta para o segundo passo: uma análise de 360 graus,
como o ESCI (sigla em inglês para Inventário de Competências
Emocionais e Sociais), assim conseguindo uma avaliação honesta.

Quando nos avaliamos, nossa visão pode ser distorcida pelos nossos
pontos cegos. Mas em um 360 graus você recolhe confidencialmente
e anonimamente as opiniões de pessoas que você respeita,
chegando a uma média. O terceiro passo é olhar para esses
resultados e identificar as suas habilidades de Inteligência Emocional
e autoconsciência: a maneira que você se administra, como você
empatiza com as pessoas, como você forma relações, sua persuasão,
cooperação e capacidade de trabalho de equipe.

Onde quer que seja, identifique a área na qual você acredita

que vale a pena o seu tempo e esforço para melhorar. Aí você
estabelece um plano de mudança, um contrato consigo mesmo
sobre um comportamento específico que você tentará mudar, como
parar e ouvir atentamente o que está sendo dito, compreender
completamente o que você está pensando antes de falar. Em um
diálogo, isso melhora bastante a sua empatia. O quinto passo é tentar
seguir este comportamento em todas as oportunidades que se
apresentarem. Se você fizer isso durante três e seis meses, verá que as
pessoas começarão a reagir e notará a sua melhora.

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ADM: Existe algum tipo de teste usado para medir a Inteligência

Emocional ou ela só pode ser identificada em situações práticas?

DG: Acredito que todos podemos sentir a inteligência emocional

de uma pessoa sempre que interagimos com ela. Temos meio que
um radar natural para isso. Com algumas pessoas você sente essa
atração, uma química, uma simpatia. Esse é um sinal claro de uma
Inteligência Emocional desenvolvida; já com outras pessoas você não
consegue estabelecer uma ligação, elas são um pouco diferentes. É
um sinal de que precisam de ajuda com a sua Inteligência Emocional.
Então, por um lado, todos nós temos um senso inato para isso, por
outro, existem atualmente vários testes direcionados à Inteligência
Emocional. Alguns não são muito bons, e outros são muito bons para
propósitos específicos.

ADM: Se falarmos na esfera empresarial, no campo dos negócios, há

testes assim?

DG: No campo dos negócios existem testes que auxiliam na seleção

para contratação e testes que facilitam notar aqueles que merecem
ser promovidos a posições de liderança. eu fui cocriador de um
processo em 360 graus para desenvolver a Inteligência Emocional
de líderes chamado ESCI. Ele foi criado para que tanto o indivíduo se
autoanalise, como também para que aqueles que o conhecem bem o
avaliem. Então você pode decidir em que área precisa de ajuda para
desenvolver-se e pode usar o programa como um motivador para o
seu próprio crescimento.

ADM: Em seu trabalho você discorre sobre cinco tipos de

Inteligência Emocional: autoconhecimento emocional, o controle
emocional, automotivação, o reconhecimento de emoções em
outras pessoas e a habilidade de manter um relacionamento
interpessoal. Cada um desses tipos serve como requisito para o
outro? Para trabalhar essas inteligências emocionais, devem-se
trabalhar os estágios anteriores?

DG: Penso que a parte mais fundamental da Inteligência Emocional

é a primeira, o autoconhecimento. A maneira como administramos a
nós mesmos é a segunda parte. A terceira depende completamente
do quanto nos conhecemos, assim como a nossa capacidade de
estabelecer relacionamentos com os outros depende da habilidade
de empatizar com eles. Cada uma das partes usa as anteriores
como base.

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ADM: Você mencionou anteriormente que as pessoas precisam

descobrir o que querem para manterem-se motivadas. Como você
propõe que façamos isso?

DG: Para conhecer os seus próprios valores você precisa de

autoconhecimento. Precisa saber o que importa para você e
trabalhar um senso próprio do que é certo e errado.

ADM: Em sua opinião, aqueles que têm uma vida mais saudável
e feliz, marcadas por vários relacionamentos e vidas sociais mais
intensas, são melhores em seu trabalho?

DG: Diria que as pessoas geralmente mais positivas, extrovertidas e

bem conectadas com outras nas suas vidas sociais podem trazer isso
para o trabalho, tornando-se bons colaboradores, trabalhadores em
equipe e possivelmente ótimos líderes. Então sim, com certeza.

ADM: Apesar de o conceito de Inteligência Emocional ser algo

recente, você acredita que ele já era familiar aos grandes líderes e
filósofos da antiguidade?

DG: Acredito que os elementos básicos da Inteligência Emocional

sempre formaram líderes excepcionais desde a antiguidade até os
tempos modernos. A diferença é que hoje nós entendemos a base
cerebral, e temos maneiras de medir isso nas pessoas e de ajudá-
las a desenvolver esses traços. Essa é uma prática antiga, mas um
conhecimento completamente novo.

ADM: Assim como os arquétipos da morte e do herói estão

presentes no inconsciente humano, a imagem do líder também
figura no nosso imaginário. Você diria que essa imagem pode ser
considerada um arquétipo?

DG: Penso que a imagem de um líder é o que poderia ser chamada

de um arquétipo fundamental, construído durante milhões de
anos de evolução na mente inconsciente humana. O líder é como
um pai em um sentido bastante primitivo: alguém em quem nós
procuramos segurança em tempos de crise, incerteza e estresse,
assim como uma criança procura um pai.

ADM: Um bom líder não apenas é bom em delegar funções, ele

precisa ser capaz de transmitir emoções. Qual a importância dessa
função do líder?

DG: O trabalho emocional de um líder é extremamente importante

e consiste em ajudar as pessoas a chegar a um estado emocional
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ideal, em que elas consigam trabalhar melhor, e mantê-las nesse

estado. Sinceramente, acredito que essa é a função mais importante
de um líder.

Em várias situações o líder formal não é necessariamente o líder

emocional de um grupo e isso pode criar vários problemas. Como
resolver esses conflitos em uma empresa? A situação ideal é aquela
onde aquela pessoa com o título de líder (o chefe, CEO, presidente
etc.) é também a pessoa que desempenha o papel de líder emocional.
Essa é a situação que você deseja. Quando esses dois papéis são
ocupados por pessoas diferentes, você tem dificuldades sérias, porque
as pessoas têm muita consideração pelo líder emocional, e se o
suposto líder não tem o mesmo respeito ou a mesma importância, ele
será bem menos eficiente do que deveria.

ADM: É difícil não comparar o conceito de Inteligência Emocional

com o de inteligências múltiplas proposto por Howard Gardner.
Existe alguma similaridade ou afinidade entre essas duas teorias?

DG: Eu construí o meu próprio modelo. No trabalho de Howard

Gardner ele fala de vários tipos de inteligência, duas das quais
são chamadas intrapessoal e interpessoal. Intrapessoal é o
autoconhecimento e interpessoal são nossas habilidades de
estabelecer e manter relações pessoas. A Inteligência Emocional é
uma maneira de examinar esse objeto de maneira mais detalhada,
especialmente de uma forma que seja útil para o ambiente de
trabalho e liderança.

ADM: E qual é a sua relação com Gardner?

Vocês já trabalharam juntos?

DG: Nós não trabalhamos juntos. Nós nos graduamos na

universidade juntos, nos conhecemos há bastante tempo e eu
respeito profundamente o seu trabalho. Nós somos bons amigos,
mas não fazemos pesquisas juntos.

ADM: Para encerrar, quais os resultados em uma empresa que

cria um ambiente harmônico e encoraja o desenvolvimento da
Inteligência Emocional?

DG: Melhores resultados financeiros, melhor nível de satisfação dos

empregados, melhor motivação e uma maior retenção de talento,
evitando que as pessoas mais importantes deixem a companhia.

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TOME NOTA
1 EM 100
Três conselhos para
liderar equipes

ADM TALKS
Empowerment: por que
os líderes precisam
empoderar os liderados

CAFÉ COM ADM

A riqueza de se trabalhar
com outras pessoas

PORTAL ADMINISTRADORES
Que tipo de
autogestor você é?

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