Apostila PCP

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Faculdade de Tecnologia
Departamento de Engenharia de Produção
APOSTILA DA DISCIPLINA:
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO
(versão 2011/1)
Prof. Henrique Martins Rocha

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Programa da disciplina
Ementa
Planejamento. Programação e Controle da Produção nos Diversos Níveis. Previsão de
Vendas. Modelos de Programação da Produção e Mão-de-obra. Controle de Estoques.
Métodos Modernos de Gerenciamento da Produção.
Distribuição da Carga Horária

4 horas/aula semanais (60 horas-aula semestrais)
Objetivos
Prover conhecimentos básicos necessários para a estruturação e gerenciamento do sistema de

produção. Propiciar a análise de situações envolvendo problemas de gerenciamento de
produção.
Conteúdo programático
1. Introdução
1.1 Administração de Operações (definição)
1.2 Diferenças e semelhanças entre manufaturas e serviços
1.3 O rumo da gerência de operações
1.4 A gerência de operações e a organização
2. Gerenciamento dos processos e dos estoques
2.1 Gerenciamento de processos (definição)
2.2 Decisões no gerenciamento
2.3 Principais conceitos de estoques
2.4 Gerenciamento dos estoques
3. Sistemas de estoques – demanda independente
3.1 Lote econômico de encomenda
3.2 Estoques de segurança
3.3 Sistemas de revisão contínua
3.4 Sistema de revisão periódica
4. Planejamento agregado, planos de produção e mão de obra
4.1 Introdução
4.2 Conceitos principais
4.3 O processo de planejamento
4.4 Ilustrações práticas
5. Programa mestre da produção
5.1 Programa – mestre de produção (definição )
5.2 O processo de programa - mestre da produção
5.3 Desenvolvimento de um programa mestre
UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO – Faculdade de Tecnologia

Departamento de Engenharia de Produção– Prof. Henrique M. Rocha
DISCIPLINA: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
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5.4 Questões gerenciais na programação – mestre

6. Sistemas de estoques com demanda dependente – MRP
6.1 Introdução
6.2 Ilustrações práticas
6.3 Conceitos principais
7. Programação de mão-de-obra e operações
7.1 Programação de mão-de-obra
7.2 Programação de operações
7.3 Uma abordagem para programação de operações
8. Tópico especial
8.1 Sistemas de produção em grandes volumes: Just – in – time (JIT) e Kanban
Metodologia
Exposição verbal dos conceitos e debates (discussão dirigida), com troca de experiências entre
os participantes. Exercícios para aplicação prática dos conceitos vistos, por meio de tarefas
individuais e em grupo.
Critério de Avaliação
! Prova individual, versando sobre itens 1 a 5 do conteúdo programático (peso 80%),

bem como exercícios de fixação a serem feitos em sala de aula (peso 20%) comporão
a N1.
! Trabalho em grupo, versando sobre demais itens do conteúdo (peso 80%) e exercícios
de fixação em sala de aula (peso 20%) comporão a N2.
! Exame final na forma de prova individual, cobrindo todo o conteúdo da disciplina.
Obs: as datas das avaliações serão informadas na primeira semana de aula.
Bibliografia recomendada
BUFFA, E. Modern Production/Operation Management. New York, USA: Jonh Wiley &
Sons, 1987.
CHASE, R. B,; JACOBS, R.; AQUILANO, N. J. Administração da produção para a
vantagem competitiva. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A., Administração da produção e operações: manufatura e
serviços – uma abordagem estratégica, 2. ed., São Paulo: Atlas, 2006.
CORREA, H.L. et al. MRPII / ERP – Conceitos, uso e implantação, São Paulo: Editora Atlas,
2000.
DAVIS, M.M. et al. Fundamentos da administração da produção. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
LAUGENI, F. P.; MARTINS, P. G. Administração de produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva,
2005.
MONKS, J. G. Administração da produção. São Paulo: McGraw Hill, 1987.
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações, 2. ed. São Paulo: Cengage
Learning, 2008.
PAIVA, E. L.; CARVALHO JUNIOR, J. M.; FENSTERSEIFER, J. E. Estratégia de
produção e de operações. Porto Alegre: Bookman, 2004.

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RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L.J. Administração da produção e operações. 2. ed. São

Paulo: Prentice Hall, 2008.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção, 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2002.
Currículo resumido do professor
Henrique Martins Rocha é Doutor em Engenharia pela UNESP, com pós-doutorado na mesma
instituição, Mestre em Sistemas de Gestão (UFF), Especialista em Gestão Empresarial (FGV)
e em Finanças Corporativas (UFRRJ). Engenheiro Mecânico (UERJ) com aperfeiçoamento
em Engineering Excellence pelo Rochester Institute of Technology, foi avaliador líder do
PQRio. Sua experiência profissional de 27 anos na área industrial, em empresas como Xerox,
White Martins, Flextronics, Remington, CBV e Siemens, inclui funções como gerente de
Planejamento e Controle de Produção e Exportação, gerente de Customer Care, gerente de
Produção, gerente de Programas (novos produtos), gerente de Design Center, engenheiro de
Processos e Manufatura, etc. Participou da implementação de sistemas integrados de gestão,
implantação, balanceamento e realocação de diversas linhas de produção, desenvolvimento de
cadeias de suprimento, incluindo logística reversa, seleção de equipamentos, desenvolvimento
de processos produtivos e de novos produtos, manutenção industrial, etc. Atuou por 5 anos
nos USA e Canadá, integrando diversos times de desenvolvimento de produtos,
desenvolvendo fornecedores e coordenando grupo multinacional de design. Atua há dez anos
na área acadêmica, como professor, coordenador de cursos de graduação e pós-graduação e
pesquisador. Possui dezenas de publicações científicas: artigos em periódicos e anais de
eventos científicos e capítulos de livros. Endereço para acessar CV Lattes:
http://lattes.cnpq.br/0532941206355027.

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1. INTRODUÇÃO
A presente apostila se presta a servir de fonte inicial de esclarecimento e orientação sobre
o conteúdo da disciplina Planejamento e Controle da Produção (PCP), não devendo, no
entanto, ser considerada a única fonte de informação e estudo. O aprofundamento
conceitual, bem como aplicações práticas, devem ser consultados nas obras indicadas na
Bibliografia da disciplina.
1.1 ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES (definição)
A Administração da Produção ou Administração de operações é a função administrativa

responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens
e serviços. Segundo Slack (1996, p.34) a produção é a função central das organizações já
que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua
razão de existir. A função produção se preocupa principalmente com os seguintes assuntos:
! Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção para atender a
demanda e ser competitivo.
! Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e serviços.
! Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos.
! Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e produção enxuta.
! Ergonomia
! Estudo de tempos e movimentos
! Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de
produção e sequenciamento.
! Planejamento e controle de projetos.
FORNECEDOR COMPRAS
Fluxo de materiais
e valor agregado
FABRICAÇÃO
Fluxo de DISTRIBUIÇÃO CLIENTES

informações sobre
necessidades
Operações
Figura 1 – Operações como parte da cadeia de valor (SLACK et al., 2002)
1.2 DIFERENÇAS E SEMELHANÇAS ENTRE MANUFATURAS E SERVIÇOS
Manufatura
! Geralmente o produto é concreto
! A posse é transferida quando uma compra é efetuada
! O produto pode ser revendido
! O produto pode ser demonstrado
! O produto pode ser estocado por vendedores e compradores
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! O consumo depende da produção

! Produção, venda e consumo são feitos em locais diferentes
! O produto pode ser transportado
! O vendedor fabrica
! É possível contato indireto entre empresa e cliente
Serviços
! Geralmente o serviço é intangível
! Geralmente a posse não é transferida
! O serviço não pode ser revendido
! Normalmente o serviço não pode se demonstrado
! com eficácia (ele não existe antes da compra)
! O serviço não pode ser estocado
! Produção e consumo geralmente coincidem
! Produção, consumo e, frequentemente, a venda, são feitos no mesmo local.
! O serviço não pode ser transportado (embora os “produtores” frequentemente
possam)
! O comprador/cliente participa diretamente da produção
! Na maioria dos casos, o contato direto é necessário
Figura 2 – características dos serviços e implicações (SANTOS et al., 2004)
1.3 O RUMO DA GERÊNCIA DE OPERAÇÕES
A abertura dos mercados criou uma nova ordem econômica, baseada fundamentalmente na
estruturação de novas formas de organização da produção, com ênfase na competitividade
e na inovação tecnológica. Novas formas de organização industrial são rapidamente
incorporadas à cultura das empresas, como resposta aos novos desafios de mercado
(TÁLAMO; CARVALHO, 2004).
Conforme Rocha (2002), com a proliferação das técnicas japonesas, que mostraram ao
resto do mundo os conceitos de Kanban, Just-in-time, Círculos de Qualidade, Total
Productive Maintenance, etc., percebeu-se que a pulverização dos esforços não era a forma
mais eficaz de desenvolver e manufaturar produtos. Conceitos como Engenharia
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Simultânea e times multifuncionais passaram a ser utilizados dentro das organizações

ocidentais e seus benefícios puderam ser sentidos: Shuler (1994) cita que o tempo médio
para desenvolvimento de produtos foi reduzido em 30 a 45% e o custo de desenvolvimento
em 25-30% em poucos anos.
A dimensão global da competição tem exigido que as empresas industriais passem a
administrar a manufatura necessariamente sob uma perspectiva estratégica e integrada às
estratégias e aos objetivos gerais da organização empresarial. Essa maneira estratégica de
se administrar a manufatura tem sido defendida nas últimas duas décadas por vários
autores, dentro do que passou a ser rotulado de estratégia de manufatura – manufacturing
strategy (SANTOS et al., 1999). Maia et al. (2005) discutem a evolução da gerência de
Operações:
Diversas definições para o conceito de Estratégia de Operações podem ser

encontradas na literatura, cada uma enfocando um aspecto particular da
gestão de operações, ou uma escola de pensamento a respeito de estratégia.
Será aqui adotada a definição de Hayes et al. (2004), para os quais "a
estratégia de operações é um conjunto de objetivos, políticas e restrições
auto-impostas que conjuntamente descrevem como a organização se propõe
a dirigir e desenvolver todos os recursos investidos nas operações, de forma
a melhor executar (e possivelmente redefinir) sua missão".
[...] Quando os autores comentam sobre objetivos e políticas, direcionamento
de investimentos e execução da missão, estes se pautam na escola de
planejamento estratégico – um processo formal e top-down que abrange o
plano estratégico, tático e operacional (Oliveira, 2001) [...].
Sob a ótica do planejamento estratégico, a Estratégia de Operações é uma
estratégia funcional e, portanto, deve promover sustentação à estratégia
competitiva. Dado o fato de os elementos que compõem o sistema produtivo
terem de ser concebidos para atingir determinados fins e realizar
determinadas tarefas, estratégias competitivas diferentes poderão exigir
configurações distintas do sistema de produção. Neste sentido, cada tipo de
estratégia demanda certas tarefas da produção e especifica determinados
objetivos, os quais são conhecidos por "prioridades competitivas" e foram
inicialmente identificados por Skinner (1969) como sendo produtividade,
serviço, qualidade e retorno sobre investimento.
Talvez a primeira abordagem mais sistemática sobre gestão de operações deve-se aos
trabalhos de Frederick Taylor. Taylor analisou, usando estudos de micromovimentos, a
execução tarefas, no sentido de eliminar desperdícios de movimentos durante o período em
que o trabalhador estava de fato agregando valor ao produto. Deu origem ao estudo dos
tempos e movimentos que aprofundou as análises, ainda voltadas a tornar a tarefa mais
eficiente. Toda a área de conhecimento que derivou daí e tornou-se muito influente por boa
parte do século XX de certa forma os intervalos entre os períodos durante os quais
diferentes trabalhadores agregavam valor ao produto. Esses intervalos referem-se a
atividades como transporte, esperas e outros que, se não agregam valor ao produto,
certamente agregam custos.
Em meados do século XX, os processos produtivos haviam mudado em relação ao
paradigma de produção em massa vigente nos anos 10, 20 e 30. A variedade de produtos
ampliava-se e, com ela, a variedade de roteiros produtivos percorridos pelos diversos
produtos dentro das unidades produtivas. Isso fez com que, em certas situações, em
fábricas dos anos 40 e 50, em menos de 5% do tempo que um produto permanecia numa
unidade de operações houvesse de fato valor sendo agregado a ele. Ou seja, os custos
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referentes aos intervalos passaram a ser muito relevantes e as oportunidades de aumento de

eficiências eram muito mais referentes ao relacionamento entre atividades, ou, em outras
palavras, à rede de atividades como um todo, que a possíveis ações referentes às tarefas em
si (afinal, por décadas, esforço houvera sido dedicado para aumentos de eficiências nas
tarefas em si). No período do pós-guerra, nos anos 40 e 50, o Just in Time desenvolveu-se
com uma lógica diferente da lógica tradicional Taylorista. A ênfase no melhoramento
contínuo e do combate aos desperdícios, interessantemente, passou a focalizar-se nas
atividades que não agregavam valor ao produto, ou seja, nos "intervalos" entre atividades
de agregação de valor. Combateu-se fortemente o desperdício de transporte (entre
atividades), de espera (entre atividades), entre outros, com ênfase muito maior numa
melhor gestão das "redes de atividades" internas à empresa, mais que nas atividades em si.
A gestão de produção tornou-se mais holística, de certa forma.
Os anos 70 e 80 viram uma difusão intensa das técnicas e abordagens Just in Time pelo
mundo ocidental. Aumentos substanciais de eficiência foram obtidos pelas empresas que
reduziram drasticamente seus estoques e seus outros desperdícios. Nos anos 90, o retomo
sobre o investimento em melhoria dentro das organizações, devido aos intensos esforços já
colocados ao longo das décadas anteriores, começou a decrescer - em outras palavras,
como muito já houvera sido feito em termos de eliminação de desperdícios e aumento de
eficiências, melhorias incrementais só poderiam ser obtidas com esforço
desproporcionalmente grande. Notou-se, entretanto, que as empresas fazem parte de redes
de empresas que se inter-relacionam. As atividades gerenciais referentes ao relacionamento
(transporte de produtos entre empresas, tipos de contrato, trocas de informação) não tinham
recebido até então nem uma pequena fração da atenção gerencial que o gerenciamento
interno das empresas tinha. Isso significava que melhorias incrementais nos níveis de
desempenho gerencial nas atividades de interface ainda custavam relativamente pouco,
comparado aos melhoramentos internos. Foi quando passou a ficar claro que valeria pena
para as empresas debruçarem-se sobre os relacionamentos entre empresas e sobre o
desempenho das redes de empresa como um todo e não apenas como desempenho isolado
das empresas. Neste esforço, surgiu a idéia que hoje é genericamente conhecida como
gestão de redes de suprimento.
1.4 A GERÊNCIA DE OPERAÇÕES E A ORGANIZAÇÃO
Para Bateman e Snell (1998, p.33): “Uma organização é um sistema administrado,

projetado e operado para atingir determinado conjunto de objetivos”. Uma organização não
é um grupo aleatório de pessoas que estão juntas por acaso. Ela se estabelece consciente e
formalmente para atingir certos objetivos que seus membros não estariam capacitados a
atingir por si sós. O trabalho de um administrador é atingir alto desempenho relativamente
aos objetivos organizacionais. Por exemplo, uma organização com fins lucrativos tem os
objetivos de:
(1) realizar lucros para seus donos;
(2) fornecer bens e serviços aos clientes;
(3) prover renda para seus funcionários; e
(4) aumentar o nível de satisfação de cada um dos envolvidos.
Um hospital fornece serviços de saúde. Uma equipe esportiva profissional está organizada
para vencer jogos e ganhar dinheiro. Uma organização de caridade tenta angariar fundos
para aliviar certos problemas sociais. Os administradores dessas organizações são
responsáveis pelo atingimento desses objetivos.

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O papel da estratégia de operações é estabelecer um plano para a função operações de

modo que esta possa fazer o melhor uso de seus recursos. A estratégia de operações,
conforme Reid e Sander (2002), é o plano que especifica o projeto e a utilização desses
recursos para apoiar a estratégia empresarial. Isso inclui qualidade, projeto de bens e
serviços, projeto de processos e de capacidade, seleção da localização, projeto de layout,
recursos humanos, gestão da cadeia de fornecedores, estoques, programação e manutenção.
2. GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS E DOS ESTOQUES
2.1 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS (definição)
Um processo é uma série de ações que geram um resultado (PMI, 2000), ou seja, vai
permitir a transformação de alguma(s) coisa(s) em outra(s). Vamos a um exemplo:
suponhamos a existência de uma parede sem qualquer tipo de acabamento; esta parede
pode ser transformada, através de um processo, por exemplo, um processo de pintura.
Desta forma, o que se tinha antes do processo (a parede sem acabamento) se transforma em
algo diferente (no caso, uma parede pintada). Pois bem, para que esse processo (pintura)
seja executado, seu executor (o pintor) precisará fazer uso de ferramentas, como, por
exemplo, pincel, rolo, etc., e também técnicas (a técnica de pintura propriamente dita).
A falta de qualquer destes elementos (ferramentas e técnicas) dificultará ou impossibilitará
a conclusão do processo. Vamos entender porque: pensemos em outro processo, o processo
de fazer um bolo. Neste processo, temos algo a ser transformado: os ingredientes (ovos,
farinha, etc) e no que eles se transformarão (o bolo propriamente dito). São necessárias as
ferramentas (forma, forno, etc), sem as quais não podemos fazer o bolo. Mas não é só isso:
a técnica precisa ser conhecida para que se possam transformar os ingredientes em um bolo
de verdade. Sem esse conhecimento, bem, digamos, é melhor nem experimentar um bolo
feito por quem não sabe cozinhar (ou que, pelo menos, não tenha seguido uma receita).
Aproveitaremos o exemplo para definirmos alguns componentes do processo, tendo como
base a Figura 3:
ENTRADAS PROCESSO SAÍDA(S)
Ferramentas e Técnicas
Figura 3 – Processo, suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas
! As entradas (inputs) representam o que será transformado. Por exemplo, a parede e

os ingredientes;
! As saídas (outputs) representam o que é gerado do processo, o que foi
transformado. No caso, temos a parede pintada e o bolo pronto;
! As ferramentas são os meios utilizados para execução do processo, mas que não
acompanham ou seguem junto com o que foi transformado. Por exemplo, pincéis e
rolos de tinta e também o forno, formas, pegadores, etc;

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! As técnicas são as formas de se executar o processo, seja por conhecimento tácito,

instrução escrita, etc.;
! Por último, temos o executor do processo, que é quem utiliza as ferramentas e
técnicas para fazer a transformação da entrada na saída, ou seja, o processo
propriamente dito.
Nem todos os processos serão de transformação de algo tangível. Ou seja, nem sempre se
perceberá tão facilmente a transformação de uma parede sem acabamento numa parede
pintada ou a transformação de ingredientes num bolo pronto: existem diversos processos
em que as entradas e saídas não são tangíveis. Por exemplo, neste exato momento você
está executando um processo de leitura, utilizando as ferramentas que você dispõe (seus
próprios olhos... às vezes com auxílio de óculos...) e a técnica de leitura, que lhe foi
ensinada há muitos anos. A entrada desse processo é o material de leitura, um
conhecimento disponível, porém não disseminado até que passe por um processo em que
esse conhecimento é absorvido pelo leitor.
Usualmente não existem processos isolados, mas o encadeamento de diversos processos.
Por exemplo, uma linha de montagem não tem um processo único para montagem dos
produtos que fornece, mas uma série de processos nas diversas estações. Por exemplo, a 1ª
estação de uma linha vai receber alguns componentes e o executor (montador) vai utilizar
ferramentas e técnicas para fazer uma montagem que é ainda parcial (não contempla o
produto completo); a 2ª estação vai também executar seus processos, e assim
sucessivamente até que no final da linha de montagem tenha-se o produto pronto. Mas os
processos não são somente estes: para que os componentes chegassem às estações de
montagem, uma série de pessoas, grupos e departamentos foram envolvidos: compradores,
inspetores, motoristas, almoxarifes, etc. Desta forma, percebe-se a existência de uma
infinidade de processos por toda a organização, processos estes que precisam estar
encadeados para que se possa gerar resultados satisfatórios para a empresa.
2.2 DECISÕES NO GERENCIAMENTO
O gerente de operações procura criar estruturas e regras de decisão que permitam o sistema
desempenhar de acordo com o esperado. Isso é feito, por exemplo, através do
desenvolvimento e implementação de políticas que propiciem o uso eficaz e eficiente dos
recursos destinados à produção e entrega dos produtos e serviços aos clientes.
Em função da natureza dos objetos de decisão, pode-se dividir as operações em cinco áreas
de decisão:
! Qualidade (o que produzir – concepção e controle das características);
! Processo (como produzir – instalações, equipamento);
! Capacidade (quando produzir – planejamento e programação);
! Estoques (com o que produzir e quando - necessidades de matérias e do mercado);
! Força de Trabalho (com quem produzir – qualificação, desempenho, motivação).
Classificação de algumas decisões a tomar na gestão de estoques, por categorias e sub-

categorias:
Periodicidade
1.Encomenda única
2.Mais de uma encomenda

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Origem
1.Exterior ao fornecedor
2.Do fornecedor
Demanda
1.Demanda constante
2.Demanda variável
3.Demanda independente
4.Demanda dependente
Lead time ou tempo de aprovisionamento

1.Lead time constante
2.Lead time variável
Sistemas de gestão
1.Revisão contínua
2.Revisão periódica
3.MRP
4.Quantidade ótima de encomenda
2.3 PRINCIPAIS CONCEITOS DE ESTOQUES
No meio empresarial, se por um lado o excesso de estoques representa custos operacionais

e de oportunidade do capital empatado, por outro lado níveis baixos de estoque podem
originar perdas de economias e custos elevados devido à falta de produtos.
Uma das principais vantagens dos estoques é poderem ser usados para enfrentar uma
situação de falta, de privação do que é necessário. Quando apesar de não se verificar uma
produção constante, um estoque consegue satisfazer uma procura uniforme, de modo a
enfrentar variações ou balanços da procura, mesmo sendo essa procura mais ou menos
constante. Há também a possibilidade de se poder adquirir a baixos preços para se revender
quando os preços são elevados. Evita o desconforto devido a entregas e aquisições com
elevada frequência.
Em síntese, devido ao fato das operações entre entregas e utilizações se efetuarem a
cadências diferentes, pode-se dizer que os estoques servem de reguladores, entre esses dois
processos. Do ponto de vista do processo produtivo, numa empresa industrial,podemos ter:
Estoque de produtos em processo: Este tipo de estoques baseia-se essencialmente em todos

os artigos necessários à fabricação ou montagem do produto final, que se encontram nas
várias fases de produção.
Estoque de matéria-prima e materiais auxiliares: Nestes estoques encontramos materiais

secundários, como componentes que irão integrar o produto final. São usualmente
compostos por materiais brutos destinados à transformação.
Estoque operacional: É um tipo de estoque destinado a evitar possíveis interrupções na

produção por defeito ou quebra de algum equipamento. É constituído por lubrificantes ou
quaisquer materiais destinados à manutenção, substituição ou reparos tais como
componentes ou peças sobressalentes.

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Estoque de produtos acabados: É o estoque composto pelo produto que teve seu processo
de fabricação finalizado. Em empresas comerciais é chamado de estoque de mercadorias.
Usualmente são materiais que se encontram em depósitos próprios para expedição. São
formados por materiais ou produtos em condições de serem vendidos.
Estoque de materiais administrativos: É formado de materiais destinados ao

desenvolvimento das atividades da empresa e utilizados nas áreas administrativas das
mesmas, tais como, impressos, papel, formulários, etc.
2.4 GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES
A gestão de estoques é um conceito que está presente em praticamente todo o tipo de

empresas, assim como na vida cotidiana das pessoas. Desde o início da sua história que a
humanidade tem usado estoques de variados recursos, de modo a suportar o seu
desenvolvimento e sobrevivência, tais como ferramentas e alimentos. Dentre os principais
objetivos da gestão e estoques temos:
! Eliminar estoque de materiais defeituosos, inoperacionais, ou em excesso;
! Manter à disposição dos utilizadores os artigos de material quando ocorrer a
procura;
! Garantir o abastecimento constante de materiais necessários à empresa, pelo
conhecimento dos dados necessários para as previsões de procura (consumo);
! Providenciar a reposição a um custo mínimo de aquisição e posse e controlar e
conhecer os níveis de estoque existentes;
! Manter os investimentos em estoque no nível mais econômico possível,
considerando as capacidades de armazenamento e as possibilidades financeiras.
Já, como inconveniente, há a própria fragilidade de certos produtos, que não possuem
condições de serem mantidos em stock ou poderão ser mantidos em períodos muito curtos.
Outro problema, diz respeito ao custo de posse traduzido no fato de existir material não
vendido que vai acabar por imobilizar capital sem acrescentar valor. A ruptura apresenta-se
como um enorme inconveniente, visto que a ocorrência desta irá provocar vendas perdidas
e em casos extremos poderá levar à perda de clientes.
3. SISTEMAS DE ESTOQUES – DEMANDA INDEPENDENTE
Demanda Independente é uma classificação utilizada em controle e planejamento de

inventario e demanda de um item que não possui que não possui relação especifica com
um outro item. Um item também pode eventualmente, possuir uma correlação com um
evento, item ou variável econômica, mas que é difícil de ser identificada e validada
estatisticamente. Nesse caso, ele também será tratado como item de demanda
independente. Seu comportamento de demanda por modelos de séries históricas ou por
métodos qualitativos baseados em informações de Mercado.
3.1 LOTE ECONÔMICO DE ENCOMENDA
Lote Econômico de Encomenda (ou de Compras) é a quantidade a ser comprada que vai
minimizar os custos de estocagem e de aquisição.
Para que o LEC seja considerado, algumas suposições precisam ser atendidas:
• A demanda considerada é conhecida e constante;
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! Não há restrições quanto ao tamanho dos lotes (os caminhões de transporte não têm
capacidade limitada e o fornecedor pode suprir tudo o que desejarmos);
! Os custos envolvidos são apenas de estocagem (por unidade) e de pedido (por
ordem de compra);
! O lead time é constante e conhecido;
! Não é considerada a possibilidade de agregar pedidos para mais de um produto do
mesmo fornecedor.
Algumas dessas suposições não são totalmente realistas, mas elas simplificam muito o
modelo do LEC, e, portanto, são consideradas para estimar a melhor quantidade a ser
comprada. Essa estimativa pode depois ser ajustada para que a quantidade realmente
comprada não esteja muito distante da melhor quantidade.
Assim, o custo total por um período é composto pelo número de pedidos feitos
(multiplicado pelo custo de pedido) mais o estoque médio (multiplicado pelo custo unitário
de manutenção de estoques), ou seja:
Sendo D, Cp e Ce conhecidos, se desejarmos saber o CT mínimo, devemos derivar a

expressão acima em relação a Q e igualar a zero (de forma a acharmos o ponto de inflexão
da função CT):
dCT = -D.Cp.Q-2 + Ce/2 = 0

dQ
Resolvendo a equação, encontramos que o tamanho do lote Q que minimiza o custo total é
então:
Cabe observar que Ce é o custo unitário de estocagem e, desta forma, pode ser um dado
fixo (por exemplo, custa R$5/ano estocar cada unidade de determinado produto) ou uma
função financeira (exemplo: o custo anual de manter em estoque determinado item é de
15% de seu valor).
Vamos observar as figuras 4 e 5 e discutir o conceito de custo total e lote econômico em
sala de aula, quando abordaremos também o conceito de lote econômico de produção e
faremos exercícios de fixação, ok?

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Figura 4 – Gráfico dente de serra
Figura 5 – Lote econômico
3.2 ESTOQUES DE SEGURANÇA
O estoque de segurança é caracterizado pelo ato de manter níveis de estoque suficientes

para evitar faltas de estoque diante da variabilidade da demanda e a incerteza do
ressuprimento do produto quando necessário.
Quando se trabalha sem essa segurança, o atraso na entrega de uma mercadoria pelo
fornecedor normalmente causa o esgotamento do estoque do período previsto da entrega
até a efetiva chegada do produto.
Já no caso das vendas ou consumo da mercadoria estocada ser maior que o previsto
enquanto o produto fornecido estiver em trânsito para o local de estocagem, também é
possível que esse produto não se encontre disponível quando necessário.
E por esses motivos as empresas mantêm mais estoque em seus armazéns que o planejado
para ser consumido no período, evitando assim problemas de corte no fornecimento. Para
15
complementar a administração dos estoques é necessário estabelecer os níveis dos estoques

de segurança do sistema. Estes estoques são desenvolvidos como sendo um amortecedor
que se deve prever para minorar os efeitos de variações, tanto no consumo médio mensal
como no tempo de reposição, ou de ambos.
Também conhecido como estoque mínimo, estoque isolador ou ainda estoque reserva, é o
estoque de produto para suprir determinado período, alem do prazo de entrega para
consumo ou vendas, prevenindo possíveis atrasos na entrega por parte do fornecedor e
garantindo o andamento do processo produtivo caso ocorra um aumento na demanda do
item. Deverão ser maiores quanto maior for a distância do fornecedor ou mais
problemático for o fornecedor com relação aos prazos de entregas.
Os estoques de segurança impedem que ocorram problemas inesperados em alguma fase
produtiva interrompendo as atividades sucessivas de atendimento da demanda. A
existência de estoques de segurança em uma unidade fabril, evita que o processo produtivo
pare em caso de uma avaria, alimentando as máquinas subsequentes durante a reparação.
São ainda utilizados para salvaguardar uma empresa de incertezas nas suas operações
logísticas.
Os estoques de segurança têm por finalidade não afetar o processo produtivo e,
principalmente, não acarretar transtornos aos clientes por falta de material e,
consequentemente, atrasar a entrega do produto ao mercado. Lead times (tempo entre
colocar e receber um pedido), procura dos clientes, e quantidades recebidas são exemplos
de fatores que podem apresentar variações não esperadas. Os gráficos apresentados nas
Figuras 6 e 7 demonstram o estoque máximo que vai diminuindo ao longo do tempo até ao
ponto de reposição. É neste ponto que a requisição do pedido é feita. Perante as duas
incertezas inerentes ao processo, sendo estas o nível da procura e o lead time, o estoque de
segurança é determinado de acordo com dados históricos do nível de serviço ao cliente, das
médias, dos desvios padrão da procura por unidade de tempo e do [lead time] de reposição.
Figura 6 - Estoque de segurança para variâncias do lead time (OLIVEIRA et al., 2008)

16
Figura 7 - Estoque de segurança para variâncias da procura (OLIVEIRA et al., 2008)
Entretanto, há uma grande dificuldade em determinar o ES com exatidão, dada a variedade

de fatores, tais como:
! maior ou menor velocidade na razão de consumo;
! a variação na frequência com que a peça é requisitada no almoxarifado;
! falha no abastecimento do fornecedor.
A determinação dos estoques de segurança leva em consideração dois fatores que devem
ser equilibrados: os custos decorrentes do esgotamento do item e os custos de manutenção
dos estoques mínimos, como serão visto mais adiante.
O momento de emissão de uma ordem de ressuprimento vai depender do tipo de sistema
adotado para controle de estoque. Existem dois tipos de tipos de sistemas: sistema de
revisão contínua ou sistema de revisão periódica.
3.3 SISTEMAS DE REVISÃO CONTÍNUA
Este sistema parte da premissa de analisar o nível de estoque continuamente, ou seja, a

cada retirada ou cada dia, por exemplo, sendo de maneira manual, eletrônica, entre outras.
E assim que o estoque chegar no seu nível de segurança, ou na sua quantidade mínima, é
feita uma recolocação seguindo o lote econômico de compra pré-determinado
anteriormente. Sendo assim, este sistema de revisão tem o período de tempo variável e o
tamanho do lote invariável. Ou ainda o sistema de revisão contínua, que também pode ser
chamado de ponto de recolocação do pedido, “acompanha o estoque remanescente de um
item cada vez que uma retirada é feita, a fim de determinar a necessidade de reposição”
(RITZMAN; KRAJEWSKI, 2008, p. 305).
O ponto de pedido ou ponto de ressuprimento é o nível de estoque necessário para suprir a
demanda durante o tempo de ressuprimento (lead-time de compra). Em condições de
certeza absoluta esse valor seria facilmente calculado, pois a demanda o e lead-time seriam
conhecido. Por exemplo, suponha-se que tem uma demanda de três unidades por dias e seu
lead-time de compras seja de dois dias. O ponto de pedido seria o produto da demanda
diária pelo seu lead-time de compras, neste caso igual a seis unidades.
A condição de certeza citada, de acordo com Silva et al. (2008), dificilmente acontece na
prática. No mundo real existem incertezas, tanto na demanda quanto no lead-time de
compras, que forçam o uso de um estoque de segurança para garantir a disponibilidade do
item no período de ressuprimento. Desta forma o ponto de pedido é calculado como a soma
do estoque necessário para cobrir o lead-time de compras com o estoque de segurança:
17
PR = D x LT + ES
Sendo,
PR " ponto de ressuprimento (pó ponto de pedido);
LT " lead time de ressuprimento; e
ES " estoque de segurança.
Quanto maiores forem os custos de falta atribuídos ao item, maiores serão os níveis de
estoques mínimos que deverão ser mantidos, e vice versa. Trabalharemos com o conceito e
o cálculo proposto por Corrêa e Corrêa (2004):
ES = FS x σ x LT1/2
Sendo:
FS " fator de segurança, que é uma função do nível de serviço que se pretende,
conforme constante na Tabela 1;
σ " desvio-padrão estimado para a demanda futura.
Tabela 1 – Fatores de segurança

Nível de serviço Fator de segurança
50% 0
60% 0,254
70% 0,525
80% 0,842
85% 1,037
90% 1,282
95% 1,645
96% 1,751
97% 1,880
98% 2,055
99% 2,325
99,9% 3,100
99,99% 3,620
Fonte: Corrêa e Corrêa (2004)
Exemplo (extraído do livro de Corrêa e Corrêa, 2004, p.531):

Supondo que se deseja dimensionar o estoque de segurança em uma situação em que se
tem uma demanda média de 120,1 unidades, com um desvio-padrão de 1,911 unidade, com
um lead time de obtenção do item de 3 semanas, para o qual se pretenda um nível de
serviço de 95% (em média, deixando 5% não atendidos a partir da disponibilidade de
estoque), temos:
ES = 1,645 . 1,911 . (3/1)1/2 = 5,44 ou, arredondando, 6.
O ponto de ressuprimento dessa situação seria, então:

PR = 120,1 x 3 + 5,44 = 365,64 ou, arredondando, 366.
18
Obs: Chase et al. (2006) apontam uma forma alternativa para o cálculo do ES, utilizando a
função DIST.NORMP do Excel (distribuição cumulativa normal padrão): dado um valor z
(número de desvios-padrão para uma probabilidade de serviço especificada), multiplica-se
o mesmo pelo desvio-padrão de demanda durante o lead time.
Laugeni e Martins (2005) apresentam outro exemplo, quando a demanda segue uma lei de
probabilidades discreta, quando deve-se decidir o nível de serviço em se operará e calcular,
a partir daí o ponto de reposição (PR), calculando, em seguida a demanda média e o ES,
por diferença, como visto no exemplo que se segue.
Exemplo (extraído do livro de Laugeni e Martins, 2005, p.38):

Um estoque de segurança tem sido reposto com 20 dias e sua demanda tem seguido a
distribuição a seguir. Calcular o ES.
Tabela 2 – Demanda durante o tempo de reposição

Unidades/dia 100 150 200 250 280 300 320
Probabilidade 0,10 0,15 0,20 0,30 0,15 0,08 0,02
Probabilidade acumulada 0,10 0,25 0,45 0,75 0,90 0,98 1,00
Fonte: Laugeni e Martins (2005)
Se o nível de serviço escolhido fosse 90%, a demanda correspondente seria de 280

unidades, o ponto de reposição deveria ser de 5.600 unidades (20 x 280). E a demanda
média diária seria dada pela ponderação dos valores:
100 x 0,10 + 150 x 0,15 + 200 x 0,20 + 250 x 0,30 + 280 x 0,15 + 300 x 0,08 + 320 x 0,02
= 219,9 unidades.
Pois bem, como o ponto de reposição estabelece a quantidade a ser coberta durante o lead
time em que a reposição ocorre, acrescida de um estoque de segurança (ou seja, PR = D x
LT + ES), substituindo os valores, temos que: 5.600 = 219,9 x 20 + ES.
Logo, ES = 1.202 unidades.
Corrêa e Corrêa (2004) destacam ainda que existe outra fonte de variação, que é a
variabilidade a qual está sujeito o lead time de ressuprimento: em função do desempenho
passado do fornecedor, avaliar a distribuição de tempos que efetivamente levaram as
entregas, a partir dos pedidos colocados, caracterizá-la em termos de uma média e um
desvio-padrão. Neste caso, o estoque de segurança seria dado por:
ES = FS x σLT x D
Sendo,
σLT " desvio-padrão da distribuição dos lead times; e
D " demanda, considerada, para este caso, constante e conhecida.
Os autores destacam ainda que nas situações em que a variabilidade ocorre tanto na
demanda como no lead time, a formulação matemática do cálculo do estoque de segurança
é controversa. Sugere-se, portanto, que seja utilizada simulação computacional nestas
situações.

19
3.4 SISTEMAS DE REVISÃO PERIÓDICA
De acordo com Silva et al. (2008), em geral sistemas de revisão contínua operam com
níveis menores de estoque de segurança, porém em muitos casos os sistemas de intervalo
padrão são mais vantajosos por que nos permite emitir ordens de vários produtos ao
mesmo tempo, proporcionando economia de escala sobre os custos fixos de emissão de
pedido e permitindo consolidação de cargas. Sistemas de revisão periódica também se
tornam úteis em ambientes poucos informatizados, pois os custos de controle de estoque
são menores.
No sistema de revisão periódica, o nível de estoque tem seu ponto máximo pré-estipulado e
então a cada período, que pode ser semanal, mensal, entre outros, o estoque é revisado e
compra-se apenas a quantidade que somada ao que já existe atualmente, resultará na
quantidade máxima de estoque desejada. Ao contrário do sistema de revisão contínua, este
sistema tem o período de tempo invariável e o tamanho do lote variável. Segundo Ritzman
e Krajewski (2008), o sistema de revisão periódica, também chamado de sistema de
recolocação do pedido em intervalos fixos, revisa a posição de um determinado item em
estoque periodicamente ao invés de continuamente, estabelecendo uma rotina pela qual um
pedido novo é colocado ao final de cada revisão e o intervalo entre pedidos é fixo.
Conforme Silva et al. (2008), neste método de revisão, o gerenciamento dos estoques neste
método acontece da seguinte forma: Primeiro estabelece-se um intervalo para ser feita a
contagem dos estoques e um nível máximo de estoque para cada item a ser controlado.
Toda vez que for feita à contagem dos estoques, faz-se um pedido de ressuprimento para os
itens de forma que eles alcancem o nível máximo de estoque estipulado, conforme cálculo
mostrado a seguir.
Q = Dm x (P + LT) + ES – (E + QP)
Sendo,
Q " quantidade a pedir;
Dm " demanda média, ou taxa de demanda;
P " período de revisão;
E " estoque atual (ou seja, encontrado durante a contagem); e
QP " quantidade pendente (já pedida e não recebida).
Cabe destacar que, como o período em que não há o acompanhamento do consumo (ou
seja, a demanda) agora ocorre entre as contagens, a variação deve ser levada em
consideração não somente no lead time de suprimento, mas também entre contagens, ou
seja, entre pedidos. O cálculo do ES se dá então por:
ES = FS x σ x (P + LT)1/2
Exemplo (adaptado do livro de Corrêa e Corrêa, 2004, p.538-539):

O período de revisão periódica de um item é P = 15 dias, seu lead time LT = 3 dias e a taxa
de demanda Dm = 6 litros/dia e o estoque presente E = 18 litros e a quantidade pendente é
zero, ou seja, não há pedidos pendentes. Supondo que se pretenda um nível de serviço de
95% (o que significa que FS = 1,645) e o desvio-padrão dos erros de previsão seja de i
unidade/dia, de quanto seria a quantidade a pedir se fosse o momento da revisão e pedido?
Resposta:
Devemos inicialmente calcular o ES:

20
ES = 1,645 x 1 x (15 +3)1/2= 6,98 ou, arredondando, 7 litros.
A partir daí, calcula-se Q:

Q = 6 x (15 + 3) + 7 – (18 +0) = 97.
A quantidade a pedir seria 97 litros.
De acordo com Moreira (2008), não existe uma regra definida para se fixar o período entre
2 encomendas (revisões e pedidos),comas empresas procurando concentrar os pedidos dos
diferentes itens, otimizando os procedimentos envolvidos. No entanto, o autor aponta uma
forma empírica aproximada de se fixar o período entre revisões, de maneira que a
quantidade encomendada seja, em média, próxima ao LE, conforme demonstrado a seguir:
A quantidade de pedidos em 1 ano, caso a quantidade pedida de cada vez fosse o LEC seria
dado por:
Quantidade de pedidos = D/LEC
O intervalo entre 2 pedidos seria dado, portanto, por:
P = LEC/D (em anos)
Substituindo-se na fórmula o cálculo de LEC, chega-se ao seguinte resultado:
P = [(2 x Cp)/(Cm x D)]1/2
A resposta é dada em anos (ou seja, intervalo em fração de ano), sendo, no entanto,
facilmente entendida e utilizada em dias ou semanas, devendo-se multiplicar o resultado
pela quantidade de dias ou de semanas consideradas no ano.
Moreira (2008) apresenta também outra situação, denominada sistema de encomenda

única, aplicada quando deve-se encomendar uma dada mercadoria para atender a uma
demanda em futuro próximo, não sendo, no entanto, conhecida com exatidão tal demanda,
sabendo-se, no entanto, sua distribuição de probabilidades.
O problema seria então determinar a quantidade de geraria o maior lucro médio possível, o
que é feito, inicialmente, pela determinação do nível de serviço ótimo em termos de lucro,
de acordo com a fórmula:
NS = L/(L + C – R)
Sendo,
L " lucro auferido em cada unidade de mercadoria vendida;
C " custo de cada unidade de mercadoria; e
R " valor residual de cada unidade não vendida (que pode ser ou não suficiente para
cobrir C).
Exemplo (extraído do livro de Moreira, 2008, p.497-498):

A demanda mensal de determinada revista em uma banca varia uniformemente entre um
mínimo de 100 e um máximo de 150. A revista é comprada por $2,50 e vendida pó $3,00 o
exemplar. Revistas não vendidas ao término do período são colocadas à venda sob

21
condições especiais a $1,00 cada exemplar. Quantas revistas devem ser pedidas de cada
vez?
Resposta:
L = 3 - 2,5 = 0,50;
C = 2,5; e
R=1
Logo, NS = 0,5/(0,5 + 2,5 – 1) = 0,25 (25%)

Ou seja, deve-se encomendar uma quantidade que corresponda a um nível de atendimento
de 25% da parte variável da demanda, a qual oscila entre 100 e 150 exemplares, ou seja, é
de 50 exemplares. Como a distribuição é uniforme, temos: 0,25 x 50 = 13 exemplares. A
quantidade a encomendar, formada pela parte fixa da demanda (100) mais a parte variável
será de 100 + 13 = 113 exemplares, para que se obtenha o máximo lucro.
4. PLANEJAMENTO AGREGADO, PLANOS DE PRODUÇÃO E MÃO DE OBRA
4.1 INTRODUÇÃO
Planejamento agregado é um processo que balanceia a produção e a demanda, projetado a

médio prazo geralmente para um período de seis a doze meses. Ele procura ajustar a
velocidade de produção, mão-de-obra disponível, estoque, matéria-prima, contratação,
demissão e outras variáveis controláveis. O objetivo do planejamento agregado é atender
as oscilações da demanda no mercado de acordo com os recursos disponíveis na empresa
(humanos, materiais, equipamentos, instalações, etc.), procurando com isso custos
mínimos, ou seja, conciliar a capacidade com as exigências do mercado. O planejamento
agregado é composto por basicamente três etapas:
! Prever a demanda, que pode ser obtida utilizando cálculos matemáticos como
regressão, média, dentre outros;
! Escolher um conjunto base de alternativas que serão usadas para influenciar a
demanda ou a produção;
! Determinar dentro das características já escolhidas quais serão as utilizadas.
Esta escolha deve se basear em critérios para minimização dos custos de produção e
maximização dos lucros.
4.2 CONCEITOS PRINCIPAIS
O Planejamento Agregado é considerado por Monks (1987, p. 230) como "uma decisão
negociada de alto nível que coordena as atividades de marketing, finanças e outras
funções". O Planejamento Agregado é o processo de planejamento das quantidades a
produzir a médio prazo, através do ajuste da velocidade de produção, mão-de-obra
disponível, estoques e outros, sendo seu objetivo atender às demandas irregulares,
empregando os recursos disponíveis na empresa (ibidem).
Os administradores têm à sua disposição algumas estratégias para a tomada de decisão no
Planejamento Agregado, sendo relacionadas por Monks (1987):
! Variação de tamanho de equipe de trabalho;
! Tempo extra e tempo ocioso;
! Variação de níveis de estoque;
! Aceite de pedidos para atendimento futuro;

22
! Subcontratação;
! Utilização da capacidade.
Atuação na Oferta de Recursos

! Usar estoques para absorver as flutuações na demanda (nivelar a produção)
! Contratar e demitir pessoal para ajustar a demanda (correr atrás da demanda)
! Manter recursos para altos níveis de demanda
! Aumentar ou diminuir o turno de trabalho
! Subcontratar trabalho de outras firmas
! Usar trabalho em tempo parcial
! Fornecer serviço ou produto mais tarde
Atuação na Demanda
! Mudar demanda para outros períodos: incentivos, promoções de vendas, redução de
preços, campanhas publicitárias;
! Oferecer produtos ou serviços nos períodos de baixa demanda: criar demanda para
recursos ociosos.
4.3 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
De acordo com Monks (1987) as atividades de planejamento e controle, inseridas no

Subsistema de Planejamento, vão desde o planejamento de alto nível, como a introdução
de novos produtos e lucros por ação da empresa, até o exame e controle da fábrica.
Figura 8 – Processo de planejamento (Slack et al., 2002)

23
4.4 ILUSTRAÇÕES PRÁTICAS
Figura 9 – Modelo do sistema de PCP (adaptado de Stoner, 1985, apud Souza, 1996)

24
Um aspecto importante no processo de planejamento, diz respeito à previsão de demanda.

Previsão vem do latim previus, privisionis que significa antever, ver antes, antecipar a visão
sobre algo. Assim, previsão da demanda (quantidade de um bem ou serviço que as pessoas
estariam dispostas a adquirir sob determinadas condições) é um processo pelo qual se procura
antever o que irá ocorrer no futuro para antecipar as providências necessárias para atender
àqueles objetivos. As previsões de demanda são fundamentais para auxiliar na determinação
dos recursos necessários para uma empresa. Em tempos de abertura de mercados, essa
atividade torna-se estratégica. Os mercados que podem ser acessados pela empresa, assim
como a concorrência, mudam continuamente, exigindo novas previsões de demanda em
períodos mais curtos.
As previsões são usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar o sistema
produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste sistema produtivo.
# Longo prazo: produtos/serviços, instalação, equipamentos, etc.
# Curto prazo: planos de produção, armazenagem e compras, sequenciamento
Previsões de demanda são utilizadas nas empresas em diversas situações (p.e. administração
de materiais, estudo de lançamento de novos produtos, planejamento da produção,
planejamento da capacidade etc.). Para tratar destas diferentes situações, vários métodos
foram desenvolvidos. Estes métodos podem ser classificados em quantitativos e qualitativos:
1. Métodos quantitativos: As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados
passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemáticos
para projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas
baseadas em séries temporais, e as técnicas causais.
# Séries Temporais (métodos de projeção): assumem que o futuro será uma reprodução
do passado. O princípio das previsões dos métodos de projeção está baseado na
extrapolação de padrões como estabilidade, tendência, sazonalidade e ciclicidade da
série temporal da demanda. Uma vez identificados um ou mais destes padrões, os
métodos supõem que eles irão se repetir no futuro. Assim, pode-se dizer que eles
tratam a demanda como uma caixa preta, na medida em que perpetuam o
comportamento de seus dados históricos, sem tentar descobrir os fatores que a
influenciam. Em geral, são métodos mais indicados para projeções de curto prazo. Os
modelos presumem que os dados históricos da demanda se ajustam a uma função
matemática, utilizada para projeção das demandas futuras Exemplos de métodos:
média móvel, suavização exponencial, autocorrelação.
# Causais (modelos de regressão): baseiam-se na premissa de que as mesmas leis de
dependência entre variáveis explicativas e a demanda permanecerá no futuro. Buscam
estabelecer uma função matemática, correlacionando a demanda com uma série de
variáveis independentes (VI’s), e utilizam esta função para gerar novas previsões.
Existe a preocupação em se estabelecer correlações da demanda com outras variáveis.
A vantagem destes métodos é que eles podem servir como ferramenta para o
entendimento mais amplo da demanda, pois tentam identificar e quantificar os
principais fatores que a influenciam. Para previsões de médio/longo prazo estes são os
métodos mais recomendados. Exemplos de métodos: regressão (simples e múltipla),
modelos econométricos.
2. Métodos qualitativos: as previsões são baseadas em julgamento de especialistas.
Diferentemente dos modelos quantitativos, a demanda não é explicada matematicamente. As
técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são difíceis de
representar numericamente. Estão baseadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves,

25
especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos. Exemplos de
métodos: Delphi, composto de forças de vendas.
Alguns fatores merecem destaque na escolha da técnica de previsão:

# Decidir em cima da curva de troca “custo-acuracidade”;
# A disponibilidade de dados históricos;
# A disponibilidade de recursos computacionais;
# A experiência passada com a aplicação de determinada técnica;
# A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previsão;
# O período de planejamento para o qual necessitamos da previsão.
Estes métodos são aplicados de acordo com a realidade de demanda de cada empresa, por
meio da análise de dados históricos. Gerentes em todas as organizações fazem previsões de
muitas variáveis distintas da demanda futura, como estratégias dos concorrentes, alterações na
regulamentação, mudanças tecnológicas, tempos de processamento, prazos de entrega dos
fornecedores e perdas de qualidade.
Figura 10 - Metodologias de Seleção de Modelo (MARINS, 2009)
O processo de previsão por toda organização abrange todas as áreas funcionais. A previsão da
demanda geral normalmente começa com marketing, porém, os clientes internos na
organização inteira dependem de previsões para formular e executar seus planos.
Previsões são insumos importantes para planos de negócios, planos anuais e orçamentos.
Finanças precisam de previsões para projetar fluxos de caixa e necessidades de capital.
Recursos humanos precisam de previsões para prever as necessidades de contratação e
treinamentos. Marketing é uma fonte primária para as informações sobre previsão de vendas,
por estar mais próxima dos clientes externos.
A área de operações precisa de previsões a fim de planejar níveis de produção, aquisições de
materiais e serviços, programação da mão-de-obra e da produção, estoques e capacidade a
longo prazo.
Um processo adequado de previsão gera:
# Melhor planejamento orçamentário e de capital, com menor variação entre o custo
previsto e o realizado
# Melhor alocação dos recursos físicos nos processos operacionais

26
# Atendimento aos requisitos de nível de serviço aos clientes, garantindo a

competitividade dos produtos e serviços da empresa no mercado
# Redução de custos operacionais através da otimização de processos e melhor
planejamento pelo uso eficiente da informação de previsão
# Melhor gerenciamento da operação pela redução de uma das fontes de variabilidade
dos processos – informação da previsão
# Maior integração e melhor comunicação entre as áreas funcionais da empresa
(marketing, finanças, vendas e logística) devido a uma maior credibilidade da
previsão.
4.4.1. Previsões Baseadas em Séries Temporais (baseado em Marins, 2009)
Partem do princípio de que a demanda futura será uma projeção dos seus valores passados,
não sofrendo influência de outras variáveis. É o método mais simples e usual de previsão, e
quando bem elaborado oferece bons resultados.
Para se montar o modelo de previsão, é necessário plotar os dados passados e identificar os
fatores que estão por trás das características da curva obtida (Previsão final = composição dos
fatores). Uma curva temporal de previsão pode conter tendência, sazonalidade, variações
irregulares e variações randômicas (há técnicas para tratar cada um destes aspectos).
Figura 10 - Previsões Baseadas em Séries Temporais (MARINS, 2009)
Series Temporais – ST (existem mais de 60 modelos!!!):

# Média simples (MS) - Não é indicada quando há Tendência ou Sazonalidade:

27
# Média Móvel Simples (MMS) - Não é indicada quando há Tendência ou

Sazonalidade:
# Média Móvel Dupla (MMD) – Previsão de séries que apresentam tendência. Devem-
se efetuar os cálculos:

28
# Amortecimento Exponencial Simples (AES) - Sem Tendência. Método permite

atribuir um maior peso (α) em valores mais recentes. Devem-se efetuar os seguintes
cálculos:
# Amortecimento Exponencial Duplo (Método de Brown) - Método para séries com

tendências, com atribuição de pesos diferentes aos dados históricos. Seguem-se os
cálculos:
Obs: Ao utilizar o AED deve-se atentar aos valores iniciais “A0” e “A’0”, pois a
utilização da primeira observação para estes valores implica em subestimar a tendência
existente em uma série. Usar:

29
Regressão Linear: O objetivo da regressão linear simples consiste em encontrar uma

equação linear de previsão, do tipo Y = a + bX (onde Y é a variável dependente a ser
prevista e X a variável independente da previsão), de forma que a soma dos quadrados
dos erros de previsão (b) seja a mínima possível. Este método também é conhecido
como “regressão dos mínimos quadrados”.
Exemplo: Uma cadeia de fastfood verificou que as vendas mensais de refeições em

suas casas estão relacionadas ao número de alunos matriculados em escolas situadas
num raio de 2 quilômetros em torno da casa. A empresa pretende instalar uma nova
casa numa região onde o número de alunos é de 13750. Qual a previsão da demanda
para esta nova casa?

30
# Amortecimento Exponencial Duplo (Método de Holt) - Utilizado também para séries

que apresentam tendência. Existem dois coeficientes de amortecimento. Cálculos:

31
# Amortecimento Exponencial Triplo (Método de Winter) - Adequado para previsão de

séries que apresentam tendências e sazonalidades:
# Modelo de decomposição de séries temporais: consultar Moreira (2008), o qual

apresenta um exemplo um exemplo completo (páginas 308 a 311) de previsão de
demanda, considerando os componentes de tendência e sazonalidade.
5. PROGRAMA MESTRE DA PRODUÇÃO
5.1 PROGRAMA–MESTRE DE PRODUÇÃO (definição)
O Programa Mestre de Produção (PMP), Plano Mestre de Produção ou Planejamento

Mestre da Produção (do inglês Master Production Schedule – MPS) é um documento que
diz quais itens serão produzidos e quando cada um será produzido, em determinado
período. Geralmente este período cobre algumas poucas semanas, podendo chegar de seis
meses a um ano. O PMP faz o calculo das necessidades de produtos finais, indicando a
quantidade e período de tempo em que deverão estar prontos. Para isso, são utilizados
dados sobre a demanda os produtos em carteira e do nível de estoque dos produtos.
Entretanto esta etapa não detalha o planejamento da produção dos componentes de cada
produto. Assim, o resultado do Plano Mestre, alimenta uma próxima etapa que virá
32
verificar essas necessidades. Chegar a um Plano Mestre de Produção que compatibilizem

as necessidades de produção com a capacidade disponível pode-se revelar uma tarefa
complexa, principalmente se os produtos envolvidos exigirem muitas operações, em
regime intermitente, ou seja, com a utilização do mesmo equipamento para diversos
produtos. O processo é conduzido por tentativas, testando-se cada PMP para verificar a
capacidade produtiva que ela exige, além de servir para transladas o planejamento
agregado e programações individualizadas, portanto, o PMP serve também para avaliar as
necessidades imediatas de capacidade produtiva, além disso, servirá também para definir
compras eventualmente necessárias, bem como estabelecer prioridades entre os produtos
na programação.
Figura 11 – Fluxo de informações no PCP (Moura Júnior, 1996)
O Plano Mestre pode ser entendido como a formalização da programação da produção,

expressa em necessidades específicas de material e capacidade. Assim, o
desenvolvimento do Plano Mestre exige uma avaliação das necessidades de mão-de-obra,
equipamentos e materiais para cada tarefa a realizar (ibidem).
De acordo com Giannesi e Correia (1993), o Plano Mestre considera as limitações de
capacidade e a conveniência de sua utilização, podendo determinar a produção prévia de
itens ou até mesmo, não programar suas produções, ainda que o mercado pudesse
consumi-los. Entre as funções do Plano Mestre algumas são consideradas por Monks
(1987) como funções-chave:
! Transferência de Planos Agregados em itens finais específicos;
! Avaliação de programas alternativos;
! Dimensionamento dos requisitos de materiais;
! Dimensionamento dos requisitos de capacidade;
! Simplificação do processamento das informações;
! Manutenção de prioridades;
! Utilização eficiente da capacidade produtiva.
33
5.2 O PROCESSO DE PROGRAMA-MESTRE DA PRODUÇÃO
Conforme relaciona Monks (1987) o Plano Mestre da Produção apresenta como inputs:
! Previsões - entre as estimativas utilizadas no Plano Mestre encontram-se aquelas
relacionadas a itens finais, peças de serviço e demanda interna, sendo esta última,
determinante para a produção de itens destinados a suprir os estoques.
! Pedidos de Clientes - Para empresas que fabricam por encomenda, os pedidos
minimizam os riscos de excesso de produção. Contudo, como a fabricação
baseada na previsão de pedidos aumenta o grau de competitividade da
organização, é também utilizada por este tipo de empresa.
5.3 DESENVOLVIMENTO DE UM PROGRAMA MESTRE
O programa mestre de produção é um programa gerado a partir do plano agregado de

produção, onde este plano deve se desdobrar para que o programa mestre de produção se
desenvolva, o (MPS) na verdade é um planejamento de produção de estrutura global que
gerado a partir do plano agregado de produção, guiará as ações no em um horizonte de
tempo de normalmente 4 à 12 meses em base semanal considerando os pedidos
existentes, desagregando os produtos acabados em função desses produtos acabados e dos
componentes críticos e não em termos agregados como no processo do plano agregado de
produção.
Estabelecendo assim quando e em qual quantidade cada produto deverá ser produzido
dentro do horizonte de tempo estabelecido, executando a função de conciliar a capacidade
disponível e demanda existente para o período, com o intuito de atender, os pedidos
dentro dos prazos estabelecidos, podendo fazer uma previsão de quando poderá ocorrer
algum atraso nesses pedidos.
Isso possível, pois o programa mestre de produção permite a simulação de planejamento
da linha de montagem, podendo assim medir a quantidade de estoque gerado, o custo
médio do produto fabricado e o número de pedidos atrasados, estabelecendo então a
melhor programação dos pedidos da fábrica. Para a realização da simulação do (MPS)
deve se considerar informações importantes como: pedidos atrasados, pedidos em
carteira, capacidade disponível, pedidos programados, produtos e listas de materiais entre
outras informações. O (MPS) tem como uma atividade importante a chamada gestão de
pedidos, que através de uma verificação automática da capacidade durante o processo de
entrada de pedido e da disponibilidade de materiais, possibilita saber se a empresa é
capaz ou não de cumprir o prazo estipulado pelo cliente visando garantir o atendimento
do pedido desde o processo de vendas.
5.4 QUESTÕES GERENCIAIS NA PROGRAMAÇÃO–MESTRE
Giannesi e Correia (1993) sugerem a análise de algumas questões para uma eficiente
gestão de estoques:
! Incertezas de demanda - Geralmente a opção de manter certos níveis de estoque de
segurança é adequada quando há incerteza da demanda;
! Importância estratégica da minimização de atrasos e não atendimento de pedidos -
É necessária a avaliação das consequências do não cumprimento dos pedidos, tanto
a curto prazo quanto a longo prazo.

34
! Importância estratégica de se minimizarem os níveis de estoques - Deve-se ter em

mente que a redução de estoques pode não ser adequada em função da
concorrência. Por outro lado, a manutenção de altos níveis de estoque aumenta o
custo financeiro e consequentemente, elevam o custo de produção.
! Custos financeiros e organizacionais das variações nos níveis de produção - A
variação excessiva de níveis de produção tendem a acarretar complexidade nos
processos de controle da produção, prejudicando o desempenho global da
organização.
6. SISTEMAS DE ESTOQUES COM DEMANDA DEPENDENTE – MRP
6.1 INTRODUÇÃO
De acordo com Laurindo et al. (2002), merece destaque as aplicações de TI voltadas à

produção, as quais operacionalizam diferentes modelos usados no PCP. Neste sentido, o
aparecimento dos sistemas MRP (Material Requirements Planning), ainda nos anos 70,
permitiu equacionar o problema do cálculo de necessidades de materiais para produção
de mix de produtos cujas estruturas contenham um grande número de componentes. Os
sistemas MRP evoluíram para sistemas MRP II (Manufacturing Resources Planning), que
passaram a ter maior abrangência, permitindo incluir no planejamento outros aspectos,
como planejamento da capacidade (CRP – Capacity Requirements Planning), e
permitindo a gestão de outros recursos (equipamentos, mão-de-obra etc.), além dos
materiais.
Os sistemas MRP II foram, por algum tempo, o estado da arte em termos de instrumento
de planejamento da produção, principalmente em sistemas de produção intermitente. A
partir dos anos 80, passam a rivalizar com o modelo just-in-time (JIT), introduzido pelos
japoneses para controle de estoques na produção automobilística (produção em massa). O
próximo passo foi a inclusão, além do módulo industrial (MRP II), de vários outros
aspectos, como, por exemplo, contabilidade, finanças, comercial, recursos humanos,
engenharia, entre outros. Esta nova geração de sistemas foi denominada de "Sistemas
ERP", chamados genericamente de Sistemas de Gestão Empresarial. A próxima evolução
consiste na TI integrando as diversas etapas da cadeia de suprimentos, inicialmente pelo
EDI e atualmente via e-commerce B2B – business to business.
Embora os sistemas ERP sejam passíveis de implantação em empresas de prestação de
serviços, são as indústrias as que mais procuram esse tipo de sistema. Nessas empresas,
há a preocupação crescente de que haja um ambiente integrado de sistemas de informação
que dêem suporte aos objetivos da produção.
Uma alternativa recente para a integração de sistemas é a estratégia chamada best of
breed (BoB), na qual as melhores soluções são adquiridas (de diferentes fornecedores)
para cada parte da empresa e posteriormente integradas. Na mesma linha, cabe citar a
integração de aplicações APS (Advanced Planning and Scheduling) com sistemas ERP,
no intuito de buscar soluções mais elaboradas para o PCP.

35
6.2 ILUSTRAÇÕES PRÁTICAS
Figura 12 - Fluxo de informações de um Sistema MRP (Martins, 1993, apud Moura Jr, 1996)
6.3 CONCEITOS PRINCIPAIS
Conforme Giannesi e Correia (1993), o Planejamento de Recursos de Manufatura (MRP II)

é um sistema integrado e hierárquico de administração da produção, baseado na lógica do
cálculo de necessidades, onde os planos de longo prazo da produção são detalhados
sucessivamente, até alcançar o nível do planejamento de componentes e máquinas
específicas. O MRP II possui como módulos principais:
! Módulo de Planejamento da Produção;
36
! Módulo de Planejamento Mestre da Produção;

! Módulo de Cálculo de Necessidades de Materiais;
! Módulo de Cálculo de Necessidade de capacidade;
! Módulo de Controle de Fábrica.
O MRP II consiste em um sistema integrado de informações, o qual apresenta como

principal vantagem o fato de ser dinâmico, suportando alterações do planejamento da
produção que se façam necessárias para o bom desempenho do sistema produtivo (ibidem).
Entre as limitações atribuídas por Giannesi e Correia (1993) ao MRP II, relaciona-se a
complexidade do sistema, exigindo alto custo para manutenção das alterações que possam
ser necessárias no processamento.
Outro aspecto considerado como restrição para sua utilização é a disciplina imposta aos
seus usuários, no que diz respeito à entrada de dados do sistema, determinando um
ambiente altamente computadorizado (ibidem).
Figura 13 - Circuito fechado de informações do MRP II (Martins, 1993, apud Moura Jr, 1996)
7. PROGRAMAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA E OPERAÇÕES
7.1 PROGRAMAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA
Moreira (2008) apresenta algumas situações quanto à programação (e dimensionamento)

de mão de obra em uma olaria, com a seguinte demanda prevista:
Tabela 3 – Previsão de vendas (em milhões de tijolos)

Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda 1,1 1,2 1,2 1,5 1,6 1,4 1,7 1,8 2,0 2,3 1,8 1.6
Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.342)

37
Sabidos:
! Quantidade atual de funcionários: 16;
! Capacidade de produção: 100 milheiros/mês por funcionário;
! Capacidade máxima de produção: 2,3M de tijolos/mês;
! Custo de contratação de pessoal: $1.000/funcionário;
! Custo de demissão de pessoal: $3.500/funcionário;
! Custo de estocar: $5/milheiro por mês;
! Custo regular de produção: $20/milheiro ($10 por material e $10 por mão-de-
obra)1;
! Custo de produção em horas extras: $24/milheiro ($10 por material e $14 por
mão-de-obra).
Avaliam-se três diferentes estratégias:

! Nivelar a produção: manter a força de trabalho constante, usando estoques para
amortecer a demanda;
! Correr atrás da demanda: contratar e demitir sempre que necessário; e
! Aumentar carga de trabalho: manter força de trabalho atual, não deixar estoque e
usar horas extras sempre que necessário (trabalhar com premissa que não há
limite nas horas).
Estratégia 1
Nivela-se a produção em 1,6M de tijolos/mês, sendo necessário, para isso o uso pleno dos
atuais 16 funcionários. Tem-se, desta forma, o seguinte cenário planejado:
Tabela 4 – Usar estoque (em milhões de tijolos)

Demanda 1,1 1,2 1,2 1,5 1,6 1,4 1,7 1,8 2,0 2,3 1,8 1,6
Produção 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6
Estoque final 0,5 0,9 1,3 1,4 1,4 1,6 1,5 1,3 0,9 0,2 0 0
Para esta alternativa teríamos:

! Custo de produção regular: 1.600 milheiros/mês x 12 meses x $20/milheiro =
$384.000;
! Custo de estocagem: $5/milheiro/mês x (500 + 900 + ... + 0 + 0) = $55.000;
! Custo total (produção + estocagem): $439.000.
Estratégia 2
Admitir e demitir funcionários, tanto quanto seja necessário para cumprir a demanda,
para o que se tem:
1
Observar que como o custo da mão de obra é de $10/milheiro e cada funcionário produz 100 milheiros/mês, o
custo de cada funcionário é de $1.000 por mês.
38
Tabela 5 – Contratar e demitir (demanda em milhões de tijolos)

Demanda 1,1 1,2 1,2 1,5 1,6 1,4 1,7 1,8 2,0 2,3 1,8 1,6
Funcionários
16 11 12 12 15 16 14 17 18 20 23 18
(início)
Funcionários
11 12 12 15 16 14 17 18 20 23 18 16
(final)
Contratações 0 1 0 3 1 0 3 1 2 3 0 0
Demissões 5 0 0 0 0 2 0 0 0 0 5 2

! Custo de produção regular: sem alteração: $384.000;
! Custo de estocagem: zero;
! Custo de contratação de pessoal: $1.000 x (1 + 3 + 1 + 3 + 1 + 2 + 3) = $14.000;
! Custo de demissão de pessoal: $3.500 x (5 + 2 + 5 + 2) = $49.000;
! Custo total (produção + admissão + demissão): $447.000.
Estratégia 3
Manter força de trabalho atual, não deixar estoque e usar horas extras sempre que
necessário, o que resultaria em:
Tabela 6 – Usando horas extras (em milhões de tijolos)

Demanda 1,1 1,2 1,2 1,5 1,6 1,4 1,7 1,8 2,0 2,3 1,8 1,6
Produção
1,1 1,2 1,2 1,5 1,6 1,4 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6
regular
Produção em
0 0 0 0 0 0 0,1 0,2 0,4 0,7 0,2 0
horas extras
Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.351-352)

! Custo de produção regular (pessoal): 16 funcionários x $1.000/mês x 12 meses =
$192.000;
! Custo de produção regular (material): $10/milheiro x 17.600 milheiros =
$176.000;
! Custo de produção em horas extras: 1.600 milheiros x $24/milheiro = $38.400;
! Custo de estocagem: zero;
! Custo de contratação e demissão de pessoal: zero;
! Custo total de produção: $406.400.
Observa-se que, neste exemplo, mesmo mantendo os funcionários ociosos durante grande
parte do ano, a terceira estratégia se mostrou vantajosa com relação às outras duas.
Para fixação: verifique no livro de Moreira (2008, p.353-356) outro exemplo (exercício
2), que utiliza também a opção de subcontratação (terceirização da manufatura),
estabelecendo também limites máximos para as alternativas de produção regular e com
horas extras.

39
7.2 PROGRAMAÇÃO DE OPERAÇÕES
As atividades de programação e controle da produção estão relacionadas com o

gerenciamento das atividades, passo a passo, envolvidas no processo produtivo.
Production Activity Control (PAC), como é chamado em inglês, visa direcionar a
programação detalhada e controlar as tarefas individuais nos centros de trabalho.
O processo de programação e controle da produção executa a gestão do nível mais
detalhado do processo de gestão da produção. Está relacionado com a execução dos
planos realizados nos processos anteriores. De modo geral, o processo de programação
está relacionado com: o registro gerado pelo cálculo das necessidades de materiais, as
ordens liberadas, o plano de capacidade, o roteiro de produção, o status da ordem, a
performance do chão-de-fábrica.
O planejamento detalhado de materiais gera as necessidades a serem fabricadas, e o plano
de capacidade mostra a capacidade disponível para a programação. Essas necessidades
são então convertidas em ordens de produção e requisições de compras, e liberadas para o
chão-de-fábrica e compras respectivamente. Durante a liberação das ordens de produção,
é executada novamente uma verificação da disponibilidade de capacidade e materiais e
ainda é feita a reserva da capacidade e dos materiais para aquela ordem de produção.
Essas ordens são gerenciadas no chão-de-fábrica por um sistema de programação da
produção.
Para tanto, os sistemas de programação da produção utilizam algoritmos matemáticos de
sequenciamento de operações em máquinas. Isso faz com que o uso de sistemas
computacionais de suporte seja indispensável. Os algoritmos de programação visam
diminuir o tempo de processo da ordem, o tempo de fila, o tempo de transporte, entre
outros, otimizando assim a capacidade de produção disponível.
As atividades do subprocesso de controle da produção visam monitorar o fluxo de
trabalho e o consumo de materiais de tempo no chão-de-fábrica, bem como verificar se os
componentes estão de acordo com os padrões de qualidade estabelecidos. As atividades
dessa fase do processo são responsáveis por promover o feedback de informações para os
processos descritos anteriormente.
As atividades de controle da produção iniciam-se ao final de uma operação e referem-se
ao apontamento de informações no sistema. São apontados o tempo gasto com o setup da
máquina, o tempo de processo da operação, o número de peças consumidas durante setup,
a quantidade de matéria-prima consumida na operação, o número de peças produzidas e o
número de peças produzidas com defeito. Com essas informações é possível calcular
mais precisamente o custo de produção. Além disso, essas informações atualizam os
estoques, os históricos de consumo de matérias-primas, e a capacidade disponível de
produção, podendo também informar se uma ordem está ou não dentro do prazo
estabelecido para sua conclusão.
A atividade de controle da qualidade também é realizada após a operação, sendo
responsável por verificar se a peça atende as especificações. Isso é feito por dispositivos e
instrumentos de medição. Uma vez identificado um defeito ou problema, esse deve ser
relatado em laudos-padrão. Esses laudos são emitidos por pessoas capacitadas da área de
qualidade, e também devem ser inseridos no sistema de controle.
7.3 UMA ABORDAGEM PARA PROGRAMAÇÃO DE OPERAÇÕES
Chase, Jacobs e Aquilano (2006) e Moreira (2008) listaram nove diferentes regras para
definir o sequenciamento de operações, tendo por base um único recurso produtivo

40
disponível (uma máquina, um departamento, um equipamento de testes, etc.) para

processar os trabalhos:
! Ordem aleatória – os supervisores ou os operadores selecionam qualquer tarefa que
eles quiserem executar;
! FCFS (ou FIFO, ou PEPS) – primeiro a entrar, primeiro a ser atendido: ordens de
produção executadas na sequência de chegada ao recurso;
! LCFS (ou UEPS) - último a entrar, primeiro a ser atendido: ordens de produção
executadas na sequência inversa de chegada ao recurso;
! SOT (ou MTP) – menor tempo de processamento (minimização do tempo médio de
término): o tempo médio de término entre trabalhos é minimizado se os trabalhos
forem sequenciados na ordem crescente de seus tempos de processamento;
! DDATE (ou DD) – data devida (minimização do atraso máximo para qualquer
trabalho): o atraso máximo (considerando o trabalho que seja) é minimizado se os
trabalhos forem sequenciados na ordem crescente de suas datas devidas;
! STR – tempo de folga restante: calculado como o tempo restante antes da data de
entrega menos o tempo restante de processamento, sendo priorizados os
pedidos/trabalhos com os tempos de folga mais curtos;
! STR/OP - tempo restante de folga por operação: os pedidos/trabalhos com os
tempos de folga mais curtos por número de operações são executados primeiro;
! CR (ou RC) – razão crítica: calculada como a diferença entre a data de entrega e a
data atual, dividida pelo número de dias restantes (CHASE; JACOBS;
AQUILANO, 2006), priorizando os pedidos/ordens com menor valor, ou,
alternativamente, pelo tempo de processamento dividido pela diferença entre a data
devida e a data atual (MOREIRA, 2008). A medida que a data atual se aproxima da
data devida, a RC aumenta, colocando urgência sobre o trabalho; além disso, a RC
aloca maior importância em trabalhos de maiores tempos de processamento. Notar
que a RC pode ser negativa, indicando que o trabalho já está atrasado. Moreira
(2008) recomenda que, quando houver mais de um trabalho atrasado, seja utilizada
a regra MTP para priorizá-los.
Pergunta: e quando não for possível calcular a RC, pelo fato do denominador ser
zero? Pense o que significa o denominador zero e, consequentemente, qual a
prioridade do trabalho...
! TE – tempo de esgotamento: calcula-se o tempo para exaurir o estoque existente,
tendo como base a taxa de consumo, sendo uma medida de urgência de produção,
pois quanto menor o TE, mais cedo o produto estará em falta. Tão logo termine o
processamento do produto escolhido, os cálculos devem ser refeitos para que se
determine o novo produto a ser sequenciado.
Moreira (2008) apresenta exemplos de utilização do TE, PEPS, MTP, DD e RC:

Exemplo 1: Dados os cinco produtos apresentados na tabela seguinte, programar 3 rodadas
de produção, de acordo com a regra do TE (MOREIRA, 2008, p.364-365).

41
Tabela 7 – Dados dos produtos

Lote econômico de Duração da rodada Estoque inicial Taxa de consumo
Produto
fabricação (LEF) (semanas) (unidades) (unidades/semana)
I 500 1,5 1.600 200
II 2.300 1 4.830 1.200
III 5.000 1,5 6.000 1.500
IV 4.000 2 9.600 1.000
V 2.800 1 900 800
Fonte: Moreira (2008, p.364)
Com o TE calculado como a relação entre o estoque e a taxa de consumo, podemos

completar a tabela com o cálculo destes valores para cada produto:
Tabela 8 – Dados dos produtos com RC

Taxa de
Lote econômico Duração da
Estoque inicial consumo
Produto de fabricação rodada TE
(unidades) (unidades
(LEF) (semanas)
/semana)
I 500 1,5 1.600 200 8
II 2.300 1 4.830 1.200 4,025
III 5.000 1,5 6.000 1.500 4
IV 4.000 2 9.600 1.000 9,6
V 2.800 1 900 800 1,125
O produto V deve ser programado em 1º lugar: serão produzidas 2.800 unidades dele, no
período de 1 semana (duração da rodada), sendo necessário refazer os cálculos para
estabelecer o que deve ser produzido a seguir. Isto é feito, considerando-se o que será
consumido no prazo citado e adicionando-se o que será produzido, como mostrado na
Tabela 9.
Tabela 9 – Final da semana 1

Lote Taxa de
Duração da
econômico de consumo
Produto rodada Estoque inicial (unidades) TE
fabricação (unidades
(semanas)
(LEF) /semana)
I 500 1,5 1.600 – 200 = 1.400 200 7
II 2.300 1 4.830 – 1.200 = 3.630 1.200 3,025
III 5.000 1,5 6.000 – 1.500 = 4.500 1.500 3
IV 4.000 2 9.600 – 1.000 = 8.600 1.000 8,6
V 2.800 1 900 – 800 + 2.800 = 2.900 800 3,625
Agora, o produto III deve ser o próximo: serão produzidas 5.000 unidades, ao longo de 1,5
semana. Consequentemente, deve-se refazer os cálculos considerando o consumo neste
período (a taxa de consumo está em unidades por semana), como se segue.

42
Tabela 10 – Final da semana 2,5

Lote Taxa de
Duração da
econômico de consumo
Produto rodada Estoque inicial (unidades) TE
fabricação (unidades
(semanas)
(LEF) /semana)
I 500 1,5 1.400 – 300 = 1.100 200 5,5
II 2.300 1 3.630 – 1.800 = 1.830 1.200 1,525
III 5.000 1,5 4.500 – 2.250 + 5.000 = 7.250 1.500 4,833
IV 4.000 2 8.600 – 1.500 = 7.100 1.000 7,1
V 2.800 1 2.900 – 1.200 = 1.700 800 2,125
Observa-se agora que o produto II será o próximo a ser processado (2.300 unidades), sendo
que seu processamento estará terminado no final da semana 3,5.
Exemplo 2: Cinco trabalhos estão disponíveis para processamento. Conhecendo-se o

tempo de processamento (TP) e a data devida (DD), dada em dias úteis, para cada um deles
(tabela 11), calcular os tempos de espera (TE), tempo de término (TT) e atraso (AT) pelo
PEPS, MTP, DD e RC (MOREIRA, 2008, p.372-380).
Tabela 11 – Dados do problema

Trabalho TP (dias) DD (dias)
A 5 14
B 8 9
C 2 10
D 4 20
E 1 7
Resposta:
Pelo PEPS, temos:
Tabela 12 – PEPS
Trabalho TP (dias) DD (dias) TE TT AT
A 5 14 0 5 0
B 8 9 5 13 4
C 2 10 13 15 5
D 4 20 15 19 0
E 1 7 19 20 13
Totais 52 72 22
Médias 10,4 14,4 4,4
Pelo MTP, os trabalhos são sequenciados na ordem crescente de TP. Consequentemente

temos:

43
Tabela 13 – MTP
E 1 7 0 1 0
C 2 10 1 3 0
D 4 20 3 7 0
A 5 14 7 12 0
B 8 9 12 20 11
Totais 23 43 11
Médias 4,6 8,6 2,2
Pelo DD, os trabalhos são sequenciados na ordem crescente de suas datas devidas. Logo,
temos:
Tabela 14 - DD
E 1 7 0 1 0
B 8 9 1 9 0
C 2 10 9 11 1
A 5 14 11 16 2
D 4 20 16 20 0
Totais 37 57 3
Médias 7,4 11,4 0,6
Pela RC, partindo da data zero, vamos caminhar ao longo do tempo para sequenciar os
trabalhos:
Tabela 15 – RC, data atual = 0

Trabalho TP (dias) DD (dias) RC
A 5 14 5/(14-0) = 0,357
B 8 9 8/(9-0) = 0,889
C 2 10 2/(10-0) = 0,200
D 4 20 4/(20-0) = 0,200
E 1 7 1/(7-0) = 0,143
Em seguida, estabelece-se o próximo trabalho a ser sequenciado: a data atual agora é 8.

A 5 14 5/(14-8) = 0,833
C 2 10 2/(10-8) = 1,000
D 4 20 4/(20-8) = 0,333
E 1 7 1/(7-8) = -1,00
O trabalho E já está atrasado em 1 dia, devendo ser programado imediatamente:

44

A 5 14 5/(14-9) = 1,000
C 2 10 2/(10-9) = 2,000
D 4 20 4/(20-9) = 0,364
Programa-se, então, o próximo trabalho:

A 5 14 5/(14-11) = 1,667
D 4 20 4/(20-11) = 0,444
Temos, portanto, a seguinte sequência de trabalhos:
Tabela 19 – RC
B 8 9 0 8 0
E 1 7 8 9 2
C 9 11 9 11 1
A 5 14 11 16 2
D 4 20 16 20 0
Totais 44 64 5
Médias 8,8 12,8 1
Pergunta a ser discutida em sala de aula: qual o melhor método? Dica: veja comparação
dos métodos na página 380 de Moreira (2008).
Há outra situação a ser discutida quanto ao seqüenciamento de trabalhos: quando eles

devem passar por dois recursos produtivos em série, ou seja, passar, por exemplo, pela
máquina 1 e, em seguida, pela máquina 2, sendo esta ordem invariável para todos os
trabalhos. Moreira (2008) sugere a denominada regra de Johson, que consiste na
aplicação dos seguintes passos:
1) Dados os tempos de processamentos de n trabalhos em 2 processadores, identificar o
menor tempo (caso existam tempos iguais, a escolha dentre eles é indiferente);
2) Se o menor tempo for do processador 1, o trabalho deve ser alocado no 1º lugar vago;
se for no processador 2, deve ser alocado no último lugar vago;
3) Analisar demais trabalhos, repetindo a sequência, até que todos os trabalhos tenham
sido seqüenciados.
Verifiquem a aplicação desta regra em exercício encontrado nas páginas 376-377 de

Moreira (2008). Para mais de 2 recursos produtivos, não há nenhum cálculo que possa ser
facilmente desenvolvido, sendo recomendado, nestes casos, o uso de sistemas
computacionais e/ou simuladores.

45
8. TÓPICO ESPECIAL
8.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO EM GRANDES VOLUMES: JIT E KAN BAN
Num ambiente JIT, o planejamento da produção se faz tão necessário quanto em qualquer
outro ambiente, já que um sistema de manufatura JIT precisa saber quais os níveis
necessários de materiais, mão-de-obra e equipamentos.
O princípio básico da filosofia JIT, no que diz respeito a produção é atender de forma
rápida e flexível à variada demanda do mercado, produzindo normalmente em lotes de
pequena dimensão. O planejamento e programação da produção dentro do contexto da
filosofia JIT procura adequar a demanda esperada às possibilidades do sistema produtivo.
Este objetivo é alcançado através da utilização da técnica de produção nivelada.
Através do conceito de produção nivelada, as linhas de produção podem produzir vários
produtos diferentes a cada dia, atendendo à demanda do mercado. É fundamental para a
utilização da produção nivelada que se busque à redução dos tempos envolvidos nos
processos.
Corrêa e Gianesi (1993) observam que a utilização do conceito de produção nivelada
envolve duas fases:
• a programação mensal, adaptando a produção mensal às variações da demanda ao
longo do ano;
• a programação diária da produção, que adapta a produção diária às variações da
demanda ao longo do mês.
A programação mensal é efetuada a partir do planejamento mensal da produção que é

baseado em previsões de demanda mensal e em um horizonte de planejamento que
depende de fatores característicos da empresa, tais como: lead times de produção e
incertezas da demanda de produtos. Quanto menores os lead times, mais curto pode ser o
horizonte de planejamento, proporcionando previsões mais seguras.
Este planejamento mensal da produção resulta em um Programa Mestre de Produção que
fornece a quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada mês e os níveis médios
de produção diária de cada estágio do processo. Com um horizonte de três meses, o mix
de produção pode ser sugerido com dois meses de antecedência e o plano detalhado é
fixado com um mês de antecedência ao mês corrente. Os programas diários são então
definidos a partir deste Programa Mestre de Produção.
Já a programação diária é feita pela adaptação diária da demanda de produção usando
sistemas de puxar sequencialmente a produção, como o sistema Kanban. A figura 13
exemplifica um modelo de estrutura de programação de produção nivelada, adaptado do
sistema utilizado na Toyota.

46
Figura 14 - Estrutura de programação da produção nivelada aplicável a um sistema JIT

(Gabela, 1995, apud Moura Jr, 1996)
A filosofia JIT coloca a ênfase da gerência no fluxo de produção, procurando fazer com
que os produtos fluam de forma suave e contínua através das diversas fases do processo
produtivo. A ênfase prioritária do sistema JIT para as linhas de produção é a
flexibilidade, ou seja, espera-se que as linhas de produção sejam balanceadas muitas
vezes, para que a produção esteja ajustada às variações da demanda.
A busca pela flexibilidade da produção e da redução dos tempos de preparação de
equipamentos, reflete-se na ênfase dada à produção de modelos mesclados de produtos,
permitindo uma produção adaptável à mudanças de curto prazo e obtendo ganhos de
produtividade.
Uma vez estabelecido o Plano Mestre de Produção e balanceadas as linhas de produção, é
necessário "puxar" a produção dos componentes através de todos os estágios do processo
produtivo para a montagem final dos produtos, ou seja, do final ao início da produção de
um produto. O sistema de "puxar" consiste em retirar as peças necessárias do processo
47
precedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois é aqui que chega a
informação com exatidão de tempo e quantidades necessárias de peças para satisfazer à
demanda. O processo anterior, então, produz somente as peças retiradas pelo processo
subsequente, e assim, cada estágio de fabricação retira as peças necessárias dos processos
anteriores ao longo da linha.
Neste sistema de "puxar" a produção, o controle é feito pelo sistema kanban, que é um
sistema de informação através do qual um posto de trabalho informa suas necessidades de
mais peças para a seção precedente, iniciando o processo de fabricação entre estações de
trabalho apenas quando houver necessidade de produção, garantindo assim a eficiência
do sistema de "puxar" a produção.
O fluxo e o controle da produção em um ambiente JIT, controlado por Kanban, é mais
simples que num ambiente de produção tradicional. As peças são armazenadas em
recipientes padronizados, contendo um número definido destas, acompanhado do cartão
Kanban de identificação correspondente. Cada cartão Kanban representa uma autorização
para fabricação de um novo conjunto de peças em quantidades estabelecidas. Cada setor é
responsável pelo fornecimento das peças requisitadas, no prazo de reposição, na
quantidade estipulada no cartão Kanban e com a qualidade garantida para evitar paradas
desnecessárias do processo produtivo.
Algumas empresas no ocidente, que estão utilizando a filosofia JIT, não abandonaram
seus sistemas MRP ou MRPII. Entretanto, os mesmos foram simplificados ou alguns de
seus módulos foram adaptados ou trocados por outros sistemas. Os sistemas MRP e
MRPII passaram a ser utilizados mais como ferramentas de planejamento.
8.1.1. Teoria das restrições.
A Teoria das Restrições (TOC - Theory of Constraints) foi proposta pelo físico israelense
Eliyahu Moshe Goldratt. Sua primeira aparição pública deu-se através do livro "A Meta"
(The Goal), em 1984, cujo estilo é o de novela/romance de negócio.
Trata-se de uma filosofia de pensamento gerencial que analisa os recursos que geram
restrições (gargalos). Sua premissa básica é que são as restrições (que surgem a partir da
capacidade finita dos recursos) que determinam o desempenho do sistema e, portanto,
influenciam diretamente na rentabilidade das organizações.
A TOC usa a analogia com uma corrente, que é tão forte quanto o seu elo mais fraco.
Qualquer tentativa de melhoria em pontos que não são as restrições (ou gargalos),
geralmente não trará benefícios para o sistema como um todo. Muitas empresas adotam
modelos tradicionais de melhoria contínua em todos os setores da empresa. A TOC
advoga, no entanto, que nem sempre conseguir o melhor de cada recurso, analisado
individualmente, levará a empresa ao seu objetivo final.
Uma das grandes contribuições da TOC é o seu processo de otimização contínua. Usando
esse processo podemos enfocar nossos esforços nos poucos pontos de um sistema que
determinam seu desempenho (nas suas restrições), e assim podemos melhorar
significativamente seu desempenho no curto prazo. Restrição aqui quer dizer: "qualquer
coisa que impeça um sistema de atingir um desempenho maior em relação à sua meta."
Com essa definição podemos dizer que todo sistema tem uma restrição, caso contrário
seu desempenho seria infinito (a lucratividade da empresa seria infinita).Esse processo
contém 5 etapas:
1. IDENTIFICAR a restrição do sistema.
2. EXPLORAR a restrição do sistema.
3. SUBORDINAR tudo o mais à decisão acima.

48
4. ELEVAR a restrição do sistema.

5. Se num passo anterior a restrição for quebrada, volte ao passo 1.
Regras:
# Regra 1: A taxa de utilização de um recurso não-gargalo não é determinada por
sua capacidade de produção, mas sim por alguma outra restrição do sistema.
# Regra 2: A TOC advoga que os recursos devem ser ativados apenas na medida em
que incrementarem o fluxo produtivo, ficando parados sempre que atingirem as
limitações dos gargalos.
# Regra 3: Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida em todo o
sistema produtivo.
# Regra 4: Uma hora ganha num recurso não-gargalo não representa nada.
# Regra 5: Os lotes de processamento devem ser variáveis e não fixos. Em um
recurso gargalo, os lotes devem ser grandes para diluir os tempos de preparação,
transformando-os em tempos produtivos. Já nos recursos não-gargalos, os lotes
devem ser pequenos para reduzir os custos dos estoques em processo e agilizar o
fluxo de produção dos gargalos.
# Regra 6: Os lotes de processamento e de transferência não necessitam ser iguais.
# Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema.
Devem-se projetar estoques de segurança na frente dos gargalos, buscando evitar
interrupções no fluxo e dando-se tempo para corrigir eventuais problemas antes
que os mesmos afetem o fluxo destes gargalos.
# Regra 8: A capacidade do sistema e a programação das ordens devem ser
consideradas simultaneamente, e não seqüencialmente.
# Regra 9: Balanceie o fluxo e não a capacidade. O importante em um sistema
produtivo em lotes, sujeito a passar por recursos gargalos, é buscar um fluxo
contínuo destes lotes, acelerando a transformação de matérias-primas em produtos
acabados. A utilização dos recursos, aqui chamada de ativação, deve se dar no
sentido de maximizar o fluxo, justificando todas as decisões que
convencionalmente são consideradas improdutivas (movimentar pequenos lotes,
duplicar setups, deixar recursos parados, etc.).
# Regra 10: A soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global. Em um sistema
produtivo, as soluções devem ser pensadas de forma global (em relação ao fluxo),
pois um conjunto de soluções otimizadoras individuais para cada recurso ou
grupos de recursos (departamentos) geralmente não leva ao ótimo global.
Aplicação da TOC: uma empresa...

# Produz apenas dois produtos (p,q)
# Utiliza apenas 4 recursos (a, b, c, d)
# Os recursos não são intercambiáveis
# Tempo total trabalhado por recurso por semana: 2400 minutos
# Processos sem interrupções, defeito zero, tempo set up zero
# Previsão de vendas = demanda do mercado: isto é, se produzirmos mais que o
previsto o excesso ficará encalhado
# Matérias-primas sempre disponíveis
Gasto semanal total com despesas operacionais = R$ 6.000,00 (incluindo salários,

encargos e benefícios de operadores, supervisão, custo de manutenção dos estoques,

49
pessoal de venda, administração, gerências, energia, bancos etc.). Calcule o Máximo

Lucro Líquido Semanal da Empresa.
Resposta:
Figura 15 – TOC
Ganho gerado por P:

# Preço de venda líquido = R$90,00
# Montante pago a fornecedores = R$45,00
# Ganho por unidade = - R$ 45,00
# Quantidade vendida = 100 unidades
# 100 unid x (R$90- R$45) = R$4.500
Ganho gerado por Q:

# Preço de venda líquido = R$100,00
# Montante pago a fornecedores = R$40,00
# Ganho por unidade = -R$ 60,00
# Quantidade vendida = 50 unidades
# 50 unid x ( R$100- R$40) = R$3.000
Ganho Total = R$4.500 + R$3.000 = R$7.500
Lucro Líquido (Ganho - Despesa Operacional)

LL = R$7.500 - R$6.000= R$1.500

50
Restrições do sistema:
RECURSO A
P: 100 UNIDADES X 15 MIN = 1.500 MIN
Q: 50 UNIDADES X 10 MIN = 500 MIN
TOTAL SEMANAL = 2.000 MIN < DISPONIBILIDADE 2.400 MIN
RECURSO B
Q: 50 UNIDADES X 30 MIN = 1.500 MIN
TOTAL SEMANAL = 3.000 MIN > DISPONIBILIDADE 2.400 MIN
RECURSOS C & D
Q: 50 UNIDADES X 5 MIN = 250 MIN
TOTAL SEMANAL = 1.750 MIN < DISPONIBILIDADE 2.400 MIN
Qual produto mais lucrativo?

Maior Preço de Venda Q (100 > 90)
Menor Custo de Insumos Q (40 < 45)
Maior Ganho Q (60 > 45)
Menor Uso dos Recursos Q (50 min <60 min)
Menor Número de Componentes Q (2 < 3)
Portanto o Mix Ideal (Mais Lucrativo) deve (supõe-se):

# Atender demanda do produto Q = 50 unidades
# Ocupando 50 x 30 min = 1.500 min do recurso B
# Utilizar o tempo restante para o produto P:
# 900 min / 15 min = 60 unidades do produto P
Calculando:
Produto Q: R$60 X 50 unidades = R$3.000
Produto P: R$45 X 60 unidades = R$2.700
Ganho Total = R$2.700 + R$3.000= R$5.700
Lucro líquido (Ganho - Despesa Operacional) = R$5.700 - R$6.000= (R$300)
Como explorar a restrição:

Critério = ganho do produto / Tempo utilizado da restrição
Produto P: R$45 / 15 min = R$ 3 / min
Produto Q: R$60 / 30 min = R$ 2 / min
Mix ideal
Produto P = 100 unidades
Sobram 2.400-1.500=900 min na restrição B
Produto Q: 900 min / 30 min = 30 unidades
Calculando:
Produto P: R$45 X 100 unidades = R$4.500
Produto Q: R$60 X 30 unidades = R$1.800
Ganho Total= R$4.500 + R$1.800= R$6.300
Lucro líquido (Ganho - despesa operacional) = R$6.300 - R$6.000 = R$300

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

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1.2 DIFERENÇAS E SEMELHANÇAS ENTRE MANUFATURAS E SERVIÇOS

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2. GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS E DOS ESTOQUES

2.1 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS (definição)

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2.2 DECISÕES NO GERENCIAMENTO

Classificação de algumas decisões a tomar na gestão de estoques, por categorias e sub-

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Lead time ou tempo de aprovisionamento

2.3 PRINCIPAIS CONCEITOS DE ESTOQUES

No meio empresarial, se por um lado o excesso de estoques representa custos operacionais

Estoque de produtos em processo: Este tipo de estoques baseia-se essencialmente em todos

Estoque de matéria-prima e materiais auxiliares: Nestes estoques encontramos materiais

Estoque operacional: É um tipo de estoque destinado a evitar possíveis interrupções na

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Estoque de materiais administrativos: É formado de materiais destinados ao

2.4 GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES

A gestão de estoques é um conceito que está presente em praticamente todo o tipo de

3. SISTEMAS DE ESTOQUES – DEMANDA INDEPENDENTE

Demanda Independente é uma classificação utilizada em controle e planejamento de

3.1 LOTE ECONÔMICO DE ENCOMENDA

Sendo D, Cp e Ce conhecidos, se desejarmos saber o CT mínimo, devemos derivar a

dCT = -D.Cp.Q-2 + Ce/2 = 0

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Figura 4 – Gráfico dente de serra

Figura 5 – Lote econômico

3.2 ESTOQUES DE SEGURANÇA

O estoque de segurança é caracterizado pelo ato de manter níveis de estoque suficientes

complementar a administração dos estoques é necessário estabelecer os níveis dos estoques

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Figura 7 - Estoque de segurança para variâncias da procura (OLIVEIRA et al., 2008)

Entretanto, há uma grande dificuldade em determinar o ES com exatidão, dada a variedade

3.3 SISTEMAS DE REVISÃO CONTÍNUA

Este sistema parte da premissa de analisar o nível de estoque continuamente, ou seja, a

Tabela 1 – Fatores de segurança