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ISBN: 978-85-387-0132-3
CDD 658.3
Bons estudos!
Gabarito.................................................................................................................. 185
Referências............................................................................................................ 191
equacionar soluções;
pensar estrategicamente;
atuar preventivamente;
Não podemos nos esquecer de que administrar uma empresa líder significa saber
prever o futuro e se posicionar sempre de maneira antecipada a todas as tendências. E
isso não envolve nenhum tipo de nova tecnologia ou regras empresariais, mas muita
criatividade, planejamento e determinação. Para essa empresa, o futuro não é criado
por profetas, e muito menos por pessoas que possuem bola de cristal, mas sim por
uma alta capacidade de desenvolvimento de pessoas que desafiam a sabedoria tradi-
cional para poderem enxergarem o que poucos são capazes de ver.
O T&D vem justamente para dar apoio estratégico às empresas, servindo como
Treinamento e Desenvolvimento
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Quando uma empresa possui talentos desenvolvidos, as novas ideias são facil-
mente transformadas em produtos e serviços que possam ser disponibilizados para
clientes em prazos curtíssimos. Assim sendo, as empresas passam a ter pessoas capazes
de realizar inovações incríveis. Mas, para isso, exige-se um ambiente estimulante o su-
ficiente para que esses talentos sejam demonstrados. Se a empresa retirar as barreiras
que os impedem de exercer sua criatividade, esses profissionais podem transformar-
se em intraempreendedores, que são os empreendedores corporativos, “aqueles que
fazem a coisa acontecer”. A obtenção de diferenciais competitivos está intimamente
ligada a como essas capacidades são identificadas, estimuladas, aproveitadas e desen-
volvidas. O grande desafio é utilizar com o máximo de eficiência os talentos que se
têm, incentivando-os a empreender.
Hoje é necessária uma equipe com alta capacidade, porque a velocidade com que
acontecem os negócios faz com que as empresas necessitem acompanhar o desem-
penho em todos os setores ao mesmo tempo. Essa nova exigência cria a necessidade
da construção de capacidades de conquista de ativos intangíveis1 necessários para o
crescimento futuro, sendo fundamental que exista uma perfeita sintonia entre metas
organizacionais e o treinamento e desenvolvimento de pessoas. Assim é possível cons-
truir um modelo organizacional competente, isto é, uma organização voltada para a
1
Ativo é um conceito contábil que significa todos os bens e direitos da empresa, e intangível significa algo intocável. Unindo estes dois vocábulos temos um
bem intocável da empresa, e todo bem deve ser preservado, valorizado e muito bem administrado. Portanto, o investimento no desenvolvimento e treinamen-
to não é despesa e sim um bem da empresa.
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Entretanto, para que esses cenários todos ocorram, a capacitação dos trabalhado-
res é fundamental. Enquanto as empresas da era industrial davam ênfase à capacidade
física e não ao intelecto e desempenhavam tarefas sob supervisão, as empresas da era
da informação enfatizam as funções analíticas, como: engenharia, marketing, geren-
ciamento e administração. Pode o indivíduo que trabalha na produção e prestação de
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2
Delegação de autoridade.
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Muitas empresas perdem oportunidades pelo simples fato de não estarem pre-
paradas, outras fracassam por terem atuado em momentos inoportunos, outras tantas
não sabem proporcionar oportunidades, mas a maioria não consegue desenvolver
pessoas na hora certa, na quantidade certa e no momento adequado.
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Assim sendo, o setor educacional da empresa deve dar rumos e ajudar na elaboração
do planejamento estratégico para poder criar talentos e para que estes, por sua vez, pro-
porcionem às empresas alguns componentes básicos para sobrepor as dificuldades:
Esses fatores acima devem estar sincronizados em toda a empresa e cada depar-
tamento deve estar consciente, cada qual atuando com um papel definido, bem como
o seu grau de importância para atingir as metas.
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Planejamento Estratégico
Longo prazo
Estretégias em: liderança, cultura,
Análise do ambiente
estrutura, recursos humanos,
interno e externo
Planejamento de metas tático sistema de informação, controle
Médio prazo
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Temos também visões de outros ângulos, como, por exemplo, Magalhães et al.
(1997, p. 14), que faz uma referência ao conteúdo de um cargo: “conjunto de conhe-
cimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer deter-
minada função”.
Por sua vez, Durand (apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 3) construiu seu con-
ceito de competência embasado em três dimensões distintas que nos fazem refletir
sobre a importância da cognição, tão apregoada pelos pedagogos. Ele se refere às
competências como um “conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interde-
pendentes e necessárias à consecução de determinado propósito”.
(GAP)3 de competências, sendo onde a empresa deve planejar seu treinamento e de-
senvolvimento. O preenchimento da lacuna pode envolver: planejamento, captação,
desenvolvimento e avaliação de competências, recrutamento e seleção, treinamento e
desenvolvimento e gestão de carreira.
3
GAP: termo em inglês que significa lacuna, intervalo, vazio, vácuo, diferença. Neste caso, é aplicada para demonstrar a diferença entre o que o cargo exige e a
competência da pessoa, a lacuna que existe deve ser preenchida com treinamento e desenvolvimento para que seja atingido o ideal das exigências do cargo.
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A empresa, para obter um alto capital financeiro (bens tangíveis), deve investir
no capital invisível. Esse capital irá construir uma empresa com solidez para superar
as instabilidades do mercado. Ao buscar o capital intelectual, a empresa estará se pre-
cavendo de instabilidades e também aprimorando as competências. Essa busca deve
ser muito bem compreendida para que exista clareza nos princípios organizacionais
e para que estes sejam facilmente compreendidos pela força de trabalho. Ornelas
também afirma que temos de compreender que competência é o conjunto de conhe-
cimentos, habilidades e experiências das pessoas e o quanto elas adquirem, usam e
compartilham esses conhecimento no seu entorno. Podemos considerar como capital
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Além desses fatores, podemos também incluir algumas formas de agir ou pos-
turas e competências essenciais que são determinadas pelo cenário do momento em
que a empresa vive. Por exemplo, a competitividade é um comportamento organi-
zacional que estimula a melhoria dos produtos e a curiosidade, consequentemente
produz inovação. E inovação é uma questão de cultura organizacional. Quando a em-
presa desenvolve novos produtos/tecnologias, torna-se altamente produtiva. Outro
fator muito importante é a capacidade da previsibilidade, isso se constitui em uma
ampla e profunda pesquisa de mercado e dos concorrentes, pois proporciona seguran-
ça para quem vai tomar decisões estratégicas.
Nesse momento é bom lembrar que quem define a essencialidade de cada fator é
o momento e o cenário em que a empresa está vivendo. O que deve definir isso são os
aspectos determinados no momento de elaborar o planejamento estratégico.
Treinamento e Desenvolvimento
Para uma gestão moderna, é essencial que seja efetuado um levantamento e uma
lista de competências para que a administração possa gerir um plano completo de trei-
namento e desenvolvimento.
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A empresa não possui um plano estratégico claro com visão, missão, valores e
estratégias organizacionais?
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Identificação e Formulação
Definição da visão, negócio desenvolvimen- dos planos
e modelo de gestão to de competên- operacionais
cias internas de trabalho e
de gestão
Diagnóstico das
competências essenciais à Diagnóstico das
organização competências
humanas Definição de
indicadores de
Captação e desempenho e
Definição de objetivos desenvolvimen- de remunera-
e indicadores de to de compe- ção de equipes
desempenho tências externas e indivíduos
corporativos
Acompanhamento e avaliação
Sistema de treinamento
e desenvolvimento contínuo
Para uma empresa moderna permanecer no mercado enfrentando todas as ad-
versidades no ambiente em que ela vive, deve preocupar-se em estruturar um sistema
de treinamento e desenvolvimento de pessoas de uma forma contínua, que valorize e
incentive as pessoas a alcançar a excelência com satisfação e qualidade de vida.
uma alta produtividade, traz consigo a satisfação e realização do seu quadro de pes-
soal, consequentemente aumentando a autoestima e a qualidade de vida dentro e
fora do trabalho.
A contínua preparação das pessoas garante um futuro melhor tanto para a em-
presa como para o próprio empregado, pois sua capacitação lhe serve para obter e
garantir a empregabilidade dentro ou fora da empresa. Temos que entender que os
programas de treinamento e desenvolvimento são verdadeiros laboratórios de prepa-
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Homogeneidade na
capacitação individual
com consequente
Processo contínuo de reflexão positiva
desenvolvimento, criando Ambiente de alta con- no desempenho da
um ambiente propício fiança e cooperação. equipe.
para a absorção de Trabalho de equipe de
conhecimentos. alta performance. Alta
satisfação no trabalho.
Alta motivação pessoal. Comprometimento
individual com os
resultados desejados, me-
Figura 4 – Sistema de treinamento e desenvolvimento contínuo que valoriza e incentiva as pessoas a alcança-
rem a excelência.
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TEXTO COMPLEMENTAR
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1. Quando uma organização possuiu ativos intangíveis, ela está preparada para:
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3. A grande maioria das empresas busca a excelência. Para isso é necessário obter
competências em todos os níveis. Podemos afirmar sobre competência:
33
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A empresa, para ter longevidade, precisa aprender a conviver com pessoas, isto
é, clientes, empregados, fornecedores e tantos outros. As pessoas estão presentes em
todos os processos, portanto o convívio democrático e tolerante faz com que a em-
presa adquira um grau de confiabilidade e identidade específico, caracterizando-a e
diferenciando-a das outras. Portanto, podemos perceber que quem constrói a longevi-
dade da empresa são as pessoas. Por isso, deve ser construída uma boa base de capa-
citação e potencial humano.
sistente capaz de resistir às adversidades, faz com que a empresa crie resistência para
vencer qualquer concorrência, estruturando assim uma base para a longevidade.
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Tudo isso pode ser traduzido como viabilidade, pois toda empresa tem como pro-
pósito a sobrevivência viável.
Uma empresa é como se fosse um corpo humano, cada órgão tem sua vida pró-
pria, mas depende do todo, e, por sua vez, quando um órgão humano, como o fígado,
está debilitado, todo corpo fica doente. O mesmo ocorre com a empresa. O equilíbrio
organizacional é de suma importância. E cada órgão possui seu ciclo. Por exemplo, no
início todas as empresas são muito versáteis, com pouco controle. Num médio tempo
Ao longo da vida de uma empresa ela passa por muitas atividades, muitos pro-
dutos e serviços e muitos mercados. Também por muitas regiões, tudo em função da
sobrevivência.
1
Frederick Winslow Taylor era um engenheiro americano e veio a desenvolver a chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a efici-
ência da indústria por meio, inicialmente, da racionalização do trabalho operário.
2
Jules Henri Fayol era europeu e veio a desenvolver a chamada Teoria Clássica da Administração, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio da
sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração em bases científicas.
3
A escola japonesa veio em paralelo à recuperação da economia do Japão após a II Guerra Mundial. As empresas daquele país passaram a aplicar novas
práticas de gestão – a nova filosofia de qualidade total e satisfação do cliente. Portanto, surgiu um conjunto de técnicas e práticas diferentes de gestão do que
existia no mundo. Cultura japonesa orientada para o trabalho de grupo e economia de recursos.
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Para a empresa conseguir chegar na juventude alguma coisa deu certo. O pro-
duto deve estar vendendo bem, pois nessa fase a empresa já tem mais empregados,
um gerente, os departamentos começam a surgir, como finanças, compras, vendas e
produção. Quem inciou a empresa já não tem poder único. Começam a surgir algumas
regras formais, o número de empregados é menor do que o necessário.
38
Descentraliza-
Descentraliza-
ção forçada,
Regras de Regras de altos ção para chefes
Centralização uma pessoa líderes de departa-
alta administra-
ção sobrecarre-
mentos
gada
Extensa, a
maioria das
Políticas e
Sem regras atividades
Formalização escritas
Poucas regras manuais de
é coberta
procedimentos
por manuais
escritos
Grandes –
Aumento de
Aumento de profissionais
Secretária, sem auxiliares e
Intensidade equipe profis- manutenção,
equipe de múltiplos, e
administrativa sional pequena equipe
assistência departamentos
profissional de equipes de
profissional
auxiliares
Sistema de
Sistemas internos Extensos –
controle
Frequente nos
níveis inferiores
Equipes laterais, Somente altos
Algum uso de
de trabalho
força-tarefa para Nenhuma
líderes
integradores e
para derrubar
coordenação força-tarefa
barreiras da
burocracia
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Entretanto, Daft (1999, p. 222), em sua obra Administração, afirma que o progresso
das organizações nem sempre obedece a uma lógica.
As organizações não progridem através dos quatro estágios do ciclo de vida de uma forma lógica
e ordenada. Os estágios podem avançar ou ficar para trás em dada organização. A transmissão de
um estágio para o seguinte é difícil e amiúde resulta em crise. Empregados que presenciaram o
nascimento da organização frequentemente se acostumam à atmosfera informal e resistem aos
procedimentos formais, à departamentalização, e aos departamentos em grupos necessários, em
organizações em desenvolvimento.
No livro Teoria e Projeto das Organizações, Daft (1999, p. 114) efetua uma análise
mais consistente, em que interpreta os momentos de crise de cada fase e o que se deve
fazer. Nesse livro, ele afirma:
Crescer não é fácil. A cada vez que uma organização entra num novo estágio do
ciclo de vida, ela penetra num universo inteiramente novo, com um novo conjunto
de regras sobre como a organização deve funcionar internamente e como ela se
relaciona com o ambiente externo.
Nesse livro, o autor apresenta uma nova interpretação do ciclo de vida das orga-
nizações e como ela deve ser administrada. São apresentados quatro estágios: empre-
sarial, coletivo, de formalização e de elaboração.
Treinamento e Desenvolvimento
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No estágio de coletividade, Daft (1999, p. 114) afirma que “se a crise de lideran-
ça for resolvida obtém-se uma forte liderança e a organização começa a desenvolver
metas claras.” Nessa fase, começam a surgir os departamentos, hierarquias de autori-
dades, cargos e atribuições, divisão do trabalho, mas a comunicação ainda é informal.
Aqui surge a crise de delegação, surgem constrangimentos da forte liderança, ocorre
uma crise de autonomia. Nessa fase, o importante é encontrar mecanismos para con-
trolar e coordenar os departamentos sem a supervisão direta da cúpula.
Assim sendo, estudamos alguns aspectos muito importantes do ciclo de vida das
organizações e neles podemos nos inspirar para criar soluções de problemas que ocor-
rem no dia-a-dia das empresas. O importante é que cada um dos leitores possa efetu-
ar um exercício de imaginação e analisar em que estágio a sua empresa se encontra,
assim é mais fácil de diagnosticar as necessidades de treinamento e desenvolvimento
de pessoas. Em cada crise, são as pessoas que superam os problemas, é o corpo geren-
cial, e este deve estar permanentemente atualizado e preparado para poder coordenar
a evolução da corporação.
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Adição de Maturidade
sistemas continuada
internos
Fornecimento
de orientações Declínio
claras
Crise:
necessidade de
revitalização
Crise:
Criatividade necessidade
de lidar com
formalidades
em excesso
Crise:
Crise: necessidade
necessidade de delegação
de liderança com controle
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ambiente organizacional – a análise deve dar ênfase aos aspectos das ins-
tabilidades ambientais, à expansão do conhecimento, da tecnologia, das
comunicações, da informação e ao impacto dessas mudanças sobre as insti-
tuições e valores sociais;
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Vale ressaltar que quem realmente faz as mudanças organizacionais são as pesso-
as, e as empresas devem constituir estratégias para criar formas de preparar essas pes-
soas para conduzir a organização e ultrapassar as instabilidades por meio das mudan-
ças planejadas. O treinamento, muitas vezes, é insuficiente para atingir esses objetivos,
então faz-se necessário um desenvolvimento de pessoas a médio e longo prazo.
Treinamento e Desenvolvimento
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procurando obter uma flexibilidade estrutural tal que permite à organização a capacidade de
fazer frente aos problemas de mudanças.
Avaliação contínua do
processo de desenvolvimen-
Treinamento e Desenvolvimento
to organizacional
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a participação dos empregados nas decisões, como ela mantém seus membros unidos,
o que eles pensam sobre si e sobre a organização. E estes tópicos acabam representan-
do os valores e a forma como os integrantes pensam, agem, e tomam decisões para
sua vida e para a organização. Assim é possível estudar maneiras de usar a cultura para
promover o desenvolvimento. Se a organização não vivencia progresso educacional, é
necessário um planejamento para incrementar a cultura e fazer com que todo o corpo
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Diante do que foi estudado, pode-se concluir que, para a elaboração de treina-
mento e desenvolvimento, deve-se levar em consideração a cultura da empresa. Deve-
se, também, utilizar a cultura para promover constantemente a evolução intelectual e
as habilidades das pessoas. Se a cultura da organização é ter pessoas altamente pre-
paradas e isso passa a ser um símbolo organizacional, a cultura passa a servir como
um instrumento, pois todos os integrantes irão querer buscar novos conhecimentos, o
entorno social da corporação vai respirar desenvolvimento.
51
Mudanças organizacionais
(DIRECTION RH, 2004)
A liderança pode fazer uma grande diferença e sua importância está se intensi-
ficando, no que se refere ao sucesso organizacional. Entretanto, muitas organizações
ainda conhecem pouco sobre as qualidades e a prática de uma liderança organiza-
cional eficiente e do gerenciamento de mudanças. Os principais benefícios de uma
mudança organizacional positiva são:
Para a organização
Visão focalizada.
Para o indivíduo
Crescimento profissional.
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1. Em qual etapa da vida de uma empresa ela se torna “refém” da disfunção admi-
nistrativa e há a necessidade de implantar uma mudança generalizada?
c. Meia-idade, centralização.
d. Maturidade, burocracia.
2. Qual(is) é(são) o(s) maior(es) desafio(s) no estudo do ciclo de vida das organiza-
ções no estágio de elaboração?
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Recursos e metodologias
que facilitam o aprendizado
Partindo do princípio da pedagogia, somos todos aprendizes. O processo de ad-
quirir sabedoria nunca para ao longo da vida, porém devemos prestar atenção no fato
de que, para sermos excelentes aprendizes, temos que manter viva a curiosidade, a
vontade, a motivação, a busca constante de novos conhecimentos. Caso contrário,
tornamo-nos reféns da ignorância e da falta de informação.
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Esse conceito da teoria de aprendizagem nos indica com clareza que a empresa
deve investir no desenvolvimento da capacidade de o empregado usar os conheci-
mentos por meio da experiência, e assim poderá reverter numa mudança estrutural do
indivíduo. Isso também pode ser visto em Carvalho (2001, p. 48): “[...] a aprendizagem
é a mudança relativamente permanente no conhecimento ou no comportamento de
uma pessoa por causa da experiência.”
Toda aprendizagem possui um propósito e para que este seja atingido é impor-
tante que cada um conheça a si mesmo, que busque uma interpretação interior de
onde vem e para onde vai. Psicologicamente, quando sabemos o que queremos, a
aprendizagem ocorre de uma forma ampla e com alta performance. Por este motivo,
os processos de treinamento e desenvolvimento devem estar calcados sobre análises
psicológicas. Quando a empresa possui um sistema eficiente, são criados passos ou
etapas por que os empregados devem passar para adquirir um autoconhecimento por
meio da interpretação de sua identidade. Com base nessa etapa, eles efetivamente
partem para o desenvolvimento profissional, para a ampliação da inteligência, dos co-
nhecimentos e das habilidades.
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Assim sendo, estes são os itens que podem deixar um empregado mais realizado.
Se a empresa for inteligente e buscar esforços e ações nesse sentido, é possível que se
torne politicamente correta e se transforme numa empresa modelo, em que todos irão
querer trabalhar.
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(WITTE, 2008)
Índice de retenção Formas de transmissão de conhecimentos
do conhecimento
10% Leitura
1
Em 1926, E. C. Linderman, iniciou pesquisas das melhores formas de educar adultos para a American Association for Adult Education. Infelizmente, suas
pesquisas ficaram esquecidas durante muito tempo. Em 1970, Malcom Knowles retomou as ideias plantadas por Linderman. Publicou várias obras, entre elas,
The Adult Learner – a neglected species (O Adulto Aprendiz – uma espécie esquecida/renegada), de 1973, e introduziu o termo andragogia – a arte e ciência de
orientar adultos a aprender. Disponível em: <http://www.robertowitte.com.br/roberto.htm>.
2
“Edgar Dale nasceu em 17 de abril em 1900, em Minnesota (EUA). Foi professor e deu uma grande contribuição no que tange estudos referentes à comuni-
cação educacional. Esteve sempre envolvido com a produção de filmes e foi consultor no departamento de produção de filmes de treinamento e conselheiro
técnico na primeira unidade de Hollywood para o filme Métodos de Instrução nas Forças Armadas dos EUA. Escreveu uma série de livros, entre eles, Techniques
for Teaching (Técnicas para Ensinar), Building a Learning Environment (Construindo um Ambiente para o Aprendizado), Audio Visual Methods in Teaching (Métodos
Audiovisuais para o Ensino). Desenvolveu o Cone of Learning – Pirâmide do Aprendizado”. (CAVALCANTI, 1999; GOEKS, 2007).
60
(WITTE, 2008)
Características da Andragogia
aprendizagem
envolver o adulto com o tema, fazendo com que ele produza novos conheci-
mentos a partir da sua própria experiência;
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Fase inicial
avaliar a necessidade de treinamento;
afetiva (emocional);
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Entendendo as fases
A empresa deve fazer o levantamento das necessidades de treinamento. Nesse le-
vantamento, é estruturado um banco de dados em que estão situadas as descrições dos
cargos e suas respectivas necessidades. A seguir, é feita uma comparação com o que o
empregado já possui de bagagem necessária para exercer o cargo e as necessidades re-
queridas pela empresa. A diferença é o que se constitui na necessidade de treinamento.
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novas ações
de T&D
transformação
nos hábitos,
melhora na comportamento,
avaliação de qualidade e
desempenho aquisição de
produtividade habilidades e
conhecimentos
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Portanto, antes de analisar as abordagens, vamos relembrar cada uma das pro-
váveis atitudes, habilidades e conhecimentos que um empregado necessitará para o
bom desempenho das funções do cargo.
65
Recursos instrucionais
De posse das prováveis atitudes, habilidades e conhecimentos, podemos agora
analisar como o treinamento pode ocorrer, ou seja, que recurso(s) instrucional(is)
poderá(ão) ser utilizado(os).
Quanto aos cursos e programas de curta duração, com aula expositiva, de oito,
vinte ou até quarenta horas-aulas, pode-se dizer que é a forma mais indicada para en-
sinar um conjunto restrito e específico de conhecimentos.
textos escolhidos que oferecem os conhecimentos que devem ser aprendidos. Essa
forma de ensino é eficaz quando o estudo puder ser feito sozinho, porém o aluno deve
possuir uma alta capacidade de autoaprendizagem. Pode ser considerada como van-
tagem sua flexibilidade em termos de tempo, além de seu custo baixo.
66
As conferências normalmente são utilizadas para dar ênfase ao que já se sabe. São
técnicas utilizadas para reforço e estão muito mais voltadas para o exercício de alguma
habilidade do para aquisição de um conhecimento.
(CHIAVENATO, 2003, p. 8)
Abstrato
Instruções programadas
Dramatização
Demonstração
Concreto
67
Para tanto, é preciso que a avaliação seja realizada em todos os projetos de T&D da
empresa e, mais do que nunca, em todos os projetos de gestão de pessoas. Para cada
aspecto abordado na administração e gerenciamento do capital humano, deve-se criar
uma ferramenta de medição adequada e que passa constantemente por melhorias e
aperfeiçoamentos que poderão reverter em economia, produtividade e lucratividade.
68
O que foi estudado foi colocado em prática para a melhoria dos processos?
redução do absenteísmo;
elevação do conhecimento;
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aumento da produtividade;
Fase 3
Fase 1 Fase 2
escolha de métodos
levantamento das aplicação dos adequados à
necessidades específicas princípios de instrução
de treinamento aprendizagem
Fase 4
coleta de material
e dados para
a instrução
Fase 9
Fase 5
relatório de
treinamento elaboração do
programa de
treinamento
treinamento dos
dos resultados treinamento
instrutores
70
71
72
IV. Escolher os métodos mais eficazes para a situação, conhecer ideias básicas
dos grandes pedagogos:
73
ATIVIDADES
74
75
Função e competências
para atuações bem-sucedidas
Independentemente da estrutura e da tecnologia que a empresa detenha, se
não houver pessoas para definir estratégias, traçar objetivos de marketing, adminis-
trar os recursos humanos, físicos, financeiros, cuidar de aspectos jurídicos etc., de
nada ela valerá.
São as pessoas que fazem o negócio. São elas que dão vida, inteligência, inovação
e ação para a empresa. Gerir as pessoas é uma das tarefas mais importantes dentro das
organizações, principalmente porque cada pessoa é única, pois tem sua personalida-
de, sua história e suas experiências, assim como objetivos pessoais, habilidades etc.
77
Fonte Competência...
78
ser comprometido;
ter humildade;
quebrar paradigmas;
ter proatividade;
ser flexível;
ser criativo;
79
ter persuasão.
O papel do gestor do setor de T&D é reunir todos os esforços para construir equi-
pes competitivas para que a organização possa atingir seus resultados. Nem sempre
uma pessoa reúne todas as características que marcam o perfil de um gestor de treina-
mento e/ou de um líder, porém é possível desenvolvê-las com formação, educação e
reflexão. Essas habilidades podem ser desenvolvidas, afinal, todos nós temos algumas
dessas características. Pode-se, inclusive, observar que algumas características se des-
tacam mais que outras em cada pessoa.
A evolução de Treinamento
e Desenvolvimento nas organizações
Gestão de pessoas é um tema de suma importância, começando pela reavaliação
do uso do nome Recursos Humanos, que ainda é amplamente usado, e alterá-lo para
Gestão de Pessoas. As pessoas precisam ser tratadas como indivíduos e não mais como
recursos, pois tal denominação denota um ar de utilitário/mecânico.
Pelo fato de as pessoas serem consideradas como recursos especiais, elas precisam de
cuidados específicos para que produzam e ajam conforme as expectativas da empresa.
Treinamento e Desenvolvimento
Essas pessoas devem ser valorizadas e é por isso que as empresas devem elabo-
rar planos estratégicos de treinamento e desenvolvimento, como também para que
as pessoas saibam interpretar o momento da empresa, a situação, o ambiente etc.
Quando elas estão bem preparadas, podem conduzir as empresas pelas incertezas
80
Muitas vezes, somos convidados a mudar, porém ainda é gerada certa resistência
aos novos paradigmas. A resistência à mudança é um dos pontos fatídicos para qual-
quer ação de treinamento e desenvolvimento. Os processos de transformação devem
levar esse aspecto em consideração.
Paradigmas são bases para tomada de decisão. Se nós possuímos bases muito
sólidas e temos pouco manejo de versatilidade, a empresa pode ficar envelhecida na
sua gestão e pode aos poucos ir desaparecendo. Temos mais de 50 marcas famosas de
produtos importantes que desapareceram nos últimos 10 anos, a maioria por falta dos
seus gestores observarem as mudanças de paradigmas.
(BOOG, 1999, p. 4)
Paradigma mecanicista Paradigma holístico
A empresa é uma máquina as pessoas, as en-
A empresa é um sistema dinâmico e orgânico.
grenagens.
Os gerentes são a cabeça e planejam. Os tra- Todos têm cabeça e corpo, que devem ser inte-
balhadores são o corpo e apenas executam. grados.
Um bom gerente deve ser antes de tudo um Um bom gerente tem habilidades técnicas,
bom técnico. conceituais e humanas.
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Existe uma essência de personalidade em cada pessoa, passando por diversos es-
tados de espírito (tristes, alegres, deprimidos, animados, entre outros). As organizações
também têm seu estado de espírito, que caracteriza sua forma de atuar em determina-
dos momentos. Temos que entender que as empresas são, na realidade, um conjunto
de pessoas. Assim sendo, uma organização é um conjunto de emoções, de inteligên-
cias, de cultura. Portanto, quanto mais for investido no equilíbrio emocional dos em-
pregados, maior será a maturidade organizacional. Aí reside a importância do investi-
mento em sensibilização e desenvolvimento emocional dos gestores da empresa.
Quando ocorre uma mudança na tecnologia utilizada por uma empresa, ocor-
rem, por consequência, mudanças de operações. É imprescindível que os funcioná-
rios estejam preparados para trabalhar com essa nova ferramenta, e caso as pessoas
não tenham experiência, existe a necessidade de treiná-las. Essa ação é tão estratégica
quanto a aquisição do novo equipamento. O treinamento deve se adequar à estratégia
da empresa, considerando que ela é fundamental para o desempenho das operações.
82
(CHIAVENATO, 2006,
p. 92)
Fast Veloz
Focused Focada
Flexible Flexível
Friend Amigável
Fun Divertida
83
liderança – é atingir resultados por meio das pessoas, é a influência que exer-
cemos, que tem como essência o bom relacionamento. Sendo assim, o líder
deve ter um bom caráter, para que suas condutas sejam plenas e sirvam de
espelho. Há um grande foco de desenvolvimento de liderança nas empresas: a
identificação e o desenvolvimento dessas pessoas são de suma importância.
Boog (1999, p. 97) nos dita algumas “regras de ouro” para a implantação de uma
universidade corporativa:
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É necessário que as pessoas tenham mais liberdade para que explorem sua inteli-
gência, conhecimentos e talentos. A universidade corporativa é uma forma de compar-
tilhar o conhecimento de maneira intensa. Algumas dessas universidades interagem
com os fornecedores e clientes por meio do ensino a distância e da tecnologia da in-
formação, não em um local físico.
85
Por esse motivo, muitas empresas adotam uma escola própria, criando uma
universidade corporativa para ensinar exatamente o que ela necessita. Os exemplos
abaixo são de algumas empresas que adotaram a construção de sua própria escola de
ensino corporativo:
Disney Institute;
General Motors;
Hamburger University;
Harley-Davidson University;
Motorola University;
Oracle University;
UCH Academy;
UNISYS;
Treinamento e Desenvolvimento
Verifone University;
Volvo University;
86
Traçar o perfil dos principais problemas é um bom caminho para definir a estraté-
gia. Quando se tem claramente identificado o problema e/ou a necessidade, já se tem
meio caminho andado para a solução.
Identificação das
Definição das competências, necessidades, o que Analisar outras
levantamento de problemas, podemos fazer para alternativas de solução
hipóteses e melhorias. melhorar e evitar e priorizar.
problemas.
observações;
87
avaliação de desempenho;
reclamações de clientes;
Qual a necessidade?
Treinamento e Desenvolvimento
Qual a prioridade?
88
TEXTO COMPLEMENTAR
Qual empresário ou profissional não se sente confuso com a rapidez das mu-
danças do mundo, com a concorrência cada vez mais global e acirrada, as informa-
ções se multiplicando numa velocidade assustadora? As ameaças estão por toda
Neste século XXI, em que predomina uma visão econômica global, essas opor-
tunidades podem vir de onde menos se espera. A todo momento as empresas estão
sendo observadas por investidores, inclusive internacionais. Pesquisas recentes
mostram que o Brasil já é visto como um dos cinco países do mundo que mais deve-
rão receber investimentos diretos a curto e médio prazo.
89
Hoje, o poder mudou das mãos da empresa para a mão do cliente. Já não valem
mais os sonhos das gordas margens de lucro, pois a tecnologia e os preços dos con-
correntes são mais próximos. O real diferencial reside no prestar serviços e no com-
portamento das pessoas. O lucro só vem da satisfação do cliente-parceiro. Sempre é
bom ter em mente o velho ditado de que é melhor prevenir do que corrigir proble-
mas. A disciplina orçamentária agrega mais do que a redução de custo; e a valoriza-
ção de pessoas conta mais do que números. Lembre-se sempre de que treinamento
intenso é investimento, não “gasto”.
Para enfrentar esse desafio, deve-se pensar bem sobre os vários fatores que
envolvem o negócio, ou seja, um planejamento bem detalhado é essencial antes
de atividades corporativas. Foque o negócio central num nicho que cresce e que a
empresa domina, que agregue mais valor do que o concorrente quer ou pode, que
venda soluções, não apenas produtos. Assuma riscos, mas ofereça treinamento in-
tenso. Assim, sua empresa estará num processo contínuo de melhoria e inovação.
que lhe falta. Nunca desiste; ao contrário, persiste até que as coisas comecem a
funcionar adequadamente.
90
91
ATIVIDADES
1. Qual é o único nome abaixo que seria o mais adequado para substituir pelo
termo “Gestão de Recursos Humanos”?
c. Gestão de Pessoas.
92
93
instrumentos de avaliação.
95
os cursos devem ter um número mínimo de pessoas para que justifique sua
realização e seja viável economicamente;
Deve existir uma preocupação com a chegada dos participantes, pois a orientação
nesse momento é importante. Independente de o participante vir de outras cidades
ou não, ele deve sentir-se acolhido. É de bom grado providenciar um pacote de boas-
vindas, com orientações, material para leitura e de uso durante o curso.
tipo de avaliação deve dar respostas para verificação da mudança de atitudes compor-
tamentais e intelectuais.
96
b) Quanto ao material
Itens Ruim Regular Bom Muito bom
Livro
Apostilas
Telas
Programas de computador
c) Quanto ao instrutor
Itens Ruim Regular Bom Muito bom
Conhecimento
Didática
Atenção
Data da emissão
Assinaturas
Treinando Instrutor
97
98
redução do absenteísmo;
99
(CHIAVENATO,
2006, p. 85)
Relevância Transferibilidade Alinhamento sistêmico
Desenvolve habilidades re- Refere-se ao grau em que habi- Refere-se ao grau em que as
levantes condizentes com o lidades e comportamentos ad- habilidades e comportamentos
cargo/função. quiridos em treinamento podem adquiridos podem ser aplicados
ser aplicados ao trabalho. em outra área.
Conhecimentos
• Produtos
Treinamento e Desenvolvimento
• Uso de ferramentas
• Contribuições tecnológicas
• Atualidade
Habilidades
• Liderança
• Criatividade
• Rapidez de raciocínio
• Habilidades motoras
100
Notas
101
Mudança de
comportamento
Aprendizagem
Reação ou satisfação
Treinamento e Desenvolvimento
102
103
104
TEXTO COMPLEMENTAR
Assim, nenhum nível deve ser menosprezado, mesmo que o responsável pelo
treinamento o considere de menor importância.
105
Nível 2: aprendizado
Kirkpatrick define aprendizado como:
Treinamento e Desenvolvimento
106
Alguns instrutores dizem que não há aprendizado a não ser que a mudança
de comportamento ocorra, mas de acordo com Kirkpatrick, a aprendizagem ocorre
quando um ou mais dos seguintes pontos aconteceu: alteração da forma de perce-
ber a realidade, aumento dos conhecimentos, melhoria das habilidades. No próximo
nível é que iremos tratar de mudança de comportamento.
Nível 3: comportamento
Kirkpatrick define esse nível como a extensão da mudança de conduta e de pro-
107
Nível 4: resultados
Kirkpatrick define este nível como: “os resultados alcançados devido aos fun-
cionários participarem do treinamento. Resultados incluem aumento de produção,
melhoria da qualidade, redução de custo, redução de acidentes, aumento de vendas,
redução de rotatividade de pessoal, aumento do lucro ou do retorno do investimen-
to. É importante reconhecer que resultados como esses são a razão de ser dos pro-
gramas de treinamento. De qualquer forma, o objetivo final do treinamento deve ser
estabelecido nestes termos.
Alguns programas têm isso em mente de uma forma diferente. Por exemplo, o
maior objetivo do conhecido programa ‘Diversidade na Força de Trabalho’ é mudar a
atitude dos supervisores e gerentes em relação às minorias em seus departamentos.
Queremos que tratem com justiça os funcionários independente de raça ou credo,
não discriminando por preconceito. Esses resultados não tangíveis não podem ser
mensurados em termos de dólares, mas espera-se que, como consequência, resulta-
dos tangíveis sejam atingidos.
Da mesma forma, é difícil, se não for impossível, medir o resultado final de pro-
gramas com tópicos como liderança, comunicação, motivação, gerenciamento de
tempo, energização, decisão ou estilo gerencial.”
Treinamento e Desenvolvimento
Conclusão
Assim, concluímos que, nos casos de treinamento comportamental, podemos
estabelecer e mensurar um comportamento desejado, mas o resultado final tem de
ser medido em termos de nível de satisfação dos funcionários ou outros por meio de
outros indicadores não financeiros.
108
109
A importância do treinamento
técnico e comportamental
A globalização trouxe para as empresas muitas transformações, gerando a ne-
cessidade contínua de aperfeiçoamento e adaptação, como, por exemplo, na área
tecnológica. O ambiente competitivo precisa de funcionários com um perfil mais di-
nâmico e ativo. Mas não basta que o funcionário tenha apenas “jogo de cintura”, se
não souber o que está fazendo. Estamos falando de treinamento comportamental e
treinamento técnico.
O treinamento técnico não pode ser subestimado e ser considerado como dis-
pensável, pois ele está voltado à produtividade, à qualidade da produção e/ou aos ser-
viços prestados. Mas, por sua vez, a parte comportamental tem sua importância, pois
111
Treinamento técnico
A estratégia de treinamento e desenvolvimento de pessoas da empresa é defi-
nida a partir das necessidades e deve estar concentrada nos esforços das pessoas. O
foco das atividades, tanto do treinamento técnico quanto do treinamento comporta-
mental, deve ser nas habilidades que a equipe deve ter para executar as prioridades da
empresa. Em determinadas ocasiões, é mais importante saber se relacionar, superar os
limites sociais, do que absorver conhecimentos técnicos.
acidentes de trabalho;
reclamações recebidas;
112
Mas, às vezes, perde-se tempo treinando pessoas sem base técnica suficiente
para absorver e manter o treinamento recebido. Sendo que o objetivo do treinamen-
to é proporcionar avanço no conhecimento, o que aumentaria a produtividade com
menor custo e mais segurança. Quanto mais formação técnica o funcionário tem, mais
rápido ele aprende.
Treinamento comportamental
Sabemos que quem define os preços de venda é o mercado, não o fabricante,
tampouco o produtor. Esse fato é de grande impacto, principalmente nos profissionais
de venda e comercialização. Não é fácil manter-se em meio à competitividade. Com a Treinamentos técnicos e comportamentais
concorrência acirrada e que, muitas vezes, oferece produtos similares e de qualidade,
o atendimento e as habilidades comerciais e interpessoais farão a grande diferença.
Estamos nas mãos do cliente, ele é a nossa razão de ser. Mas apesar de saber disso, é
importante verificar se realmente estamos agindo de acordo com o mercado.
Já nos deparamos muitas vezes com telefonistas “mecânicas”, que aplicam o ge-
rúndio em todas as frases e são totalmente impessoais como um “robô”, ou, ao contrário,
com telefonistas que falam com total intimidade. Pode ser que algumas dessas situações
113
114
Conceituais
Institucional → Alta Decisão
Humanas
Intermediário→ Gerência
Técnicas
Operacionais → Supervisão
115
Os gerentes são o elo entre a empresa e as pessoas que trabalham nela. Eles têm
uma função muito importante, que é atingir resultados por intermédio das pessoas
com inovação. Alguns exemplos de habilidades gerenciais são:
liderança – ocupar um cargo de chefia não significa que a pessoa lidere uma
equipe. Liderar é exercer influência sobre outras pessoas, que têm como es-
sência o bom relacionamento. Mesmo que um gerente não seja um líder nato,
ele terá que desenvolver uma liderança formal para estar em uma posição de
comando;
116
Devemos reconhecer essas emoções nas outras pessoas, mas só seremos capa-
zes de reconhecer essas emoções nos outros, quando formos capazes de reconhecer
nossas próprias emoções. A comunicação entre as pessoas não é apenas verbal. Nas
“entrelinhas”, dizemos muita coisa; às vezes, mais do que gostaríamos de expor. Entre-
Treinamentos técnicos e comportamentais
tanto, se formos sensíveis a esses sinais, saberemos com mais clareza do que as pes-
soas necessitam, estaremos desenvolvendo nossas habilidades humanas. Seguem as
áreas dessa habilidade no comportamento humano:
117
Características da aprendizagem
Aprendizagem é o processo pelo qual as pessoas adquirem novas habilidades e
conhecimentos. É a mudança das pessoas por meio de experiências aprendidas e ex-
periências pessoais, hábitos, crenças, valores etc. Essas experiências adquiridas podem
acontecer em seu meio ambiente inconscientemente e conscientemente, quando nos
interessamos por determinados assuntos e procuramos o conhecimento, quando, por
exemplo, nos matriculamos em um curso.
118
119
Uma das jornalistas mais conhecidas do país tinha um grande medo: fobia de
avião. No ano passado, Fátima Bernardes admitiu que precisou passar por um traba-
lho com abordagem comportamental para superar o pânico, adquirido quando en-
gravidou de seus três filhos. Este foi um típico caso de limitação pessoal que chegou
a atrapalhar a vida profissional da jornalista: como não conseguia voar, suas tarefas
de apuração de notícias à frente do Jornal Nacional ficaram comprometidas. Somen-
te em 2002 ela viajou pela primeira vez curada da fobia, ao cobrir a Copa do Japão.
de-se perceber que havia algumas carências de atualização técnica que podiam ser
melhoradas a partir de mudanças de conduta. E vice-versa.
120
Habilidades
Foi dessa forma que, durante o treinamento aplicado pela Yamaha, os consul-
tores trabalharam no sentido de identificar outras necessidades além do autoconhe-
cimento. A empresa, então, se deu conta de que havia demandas de caráter técnico
que precisavam ser supridas em conjunto com as habilidades emocionais. O que era
um treinamento de poucas semanas se estendeu para os nove meses, sendo que a
Yamaha optou por aplicar tanto uma atualização técnica quanto comportamental.
Empresas como a Klabin, por exemplo, já de saída, aplicam os dois tipos de treina-
mento em conjunto e continuamente com funcionários recém-admitidos, principal-
mente nos processos de contratação de trainees.
Estímulo na prática
David Carlessi, consultor do instituto de treinamento Idort/SP, explica que a
abordagem comportamental, por si só, já é um grande catalisador de mudanças
121
ATIVIDADES
122
a. competências individuais.
b. competências técnico-profissionais.
c. competências sociais.
Treinamentos técnicos e comportamentais
d. competências de negócio.
b. um estímulo.
c. pura indiferença.
d. descaso.
123
Programação de treinamento
A programação do treinamento baseia-se em aspectos analisados durante o le-
vantamento das necessidades de treinamento. Ela deve responder a certas perguntas,
como demonstrado na figura a seguir:
125
Em que Assunto ou
treinar conteúdo do
treinamento
Como Métodos de
treinar treinamento
e/ou recursos
necessários
Quando Agenda do
treinar treinamento e
horário
Quanto Volume,
treinar duração ou
intensidade
to. Nessa fase, serão encontradas soluções para resolver as deficiências indicadas por
meio do programa de treinamento necessário, o que é relativamente simples de fazer.
A seguir, apresentamos um modelo de programa de treinamento.
126
127
Planejamento do treinamento
O planejamento do treinamento consiste em suprir as necessidades já definidas e
envolve as etapas descritas a seguir:
128
129
18:00 – Encerramento
Figura 3 – Exemplo de plano de aula.
devem ser escolhidas com cuidado para que facilitem o ensino e a aprendizagem, eco-
nomizando dinheiro e otimizando o uso do tempo. As técnicas de treinamento podem
ser classificadas quanto ao uso, ao tempo e ao local de aplicação.
Aulas expositivas
É a modalidade mais utilizada, em que o instrutor passa a informação ao grupo de
aprendizes, que são ouvintes passivos, mas permite que eles esclareçam suas dúvidas
por meio de perguntas. Sempre que possível, essas aulas devem ser complementadas
com outras técnicas, para que envolvam mais os aprendizes.
Estudos de caso
É o aprendizado por meio da discussão e de estudos concretos. O aprendiz recebe
por escrito um caso em que há o problema em uma empresa. Ele deve estudá-lo e su-
gerir uma solução. Depois, o assunto é discutido em grupo e normalmente não existe
uma única solução para o problema, sendo uma discussão com ideias organizadas
como o propósito de chegar à formulação de uma solução.
Discussão em grupo
Treinamento e Desenvolvimento
132
Simulação
É uma técnica utilizada no treinamento de pessoas em que se operam equipa-
mentos. O “jogo de empresas” é uma ferramenta de simulação de atividades voltada
para o mundo dos negócios.
Palestras e conferências
As palestras são dadas por pessoas escolhidas com notório conhecimento nas
áreas cobertas pelo evento. Ajudam as pessoas a se atualizarem, acompanhando o que
está ocorrendo no ambiente. Normalmente, essa técnica é utilizada para repasse de
conhecimentos em eventos de curta duração (normalmente de uma a duas horas).
Recomendado para a necessidade de ensino de conteúdos específicos. Já as confe-
rências têm seu foco em um público mais especializado no assunto e que já tem mais
familiaridade com ele.
Seminários e workshops
Os seminários são divididos em três etapas, a saber: exposição (normalmente rea-
lizada por um nome forte na área do conhecimento), discussão (em que os participan-
tes fazem perguntas e debatem sobre o tema) e conclusão. O workshop é um evento
que tem o objetivo de detalhar o tema exposto de forma a atingir objetivos práticos e
técnicos. Também existe a figura do expositor (que, no caso dos workshops, pode até
Reuniões técnicas
São reuniões conduzidas por pessoas experientes para repassar conhecimentos
técnicos de aplicação prática e concreta.
133
Coaching
É um tipo de relacionamento no qual o coach1 se compromete a ajudar e a apoiar
o aprendiz, para que este, por sua vez, possa atingir determinado resultado. Não é
apenas um compromisso com a obtenção de resultados, mas sim com a pessoa em
si, com seu desenvolvimento profissional e a realização pessoal. É um relacionamento
que, no mínimo, envolve duas pessoas, o coach e o aprendiz, e esse relacionamento
produz novas competências para ambos. Nesse relacionamento, o coach lidera, orien-
ta, guia, aconselha, treina, desenvolve, estimula, impulsiona o aprendiz, e o aprendiz
aproveita o impulso e a direção para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que já
sabe e aumentar seu desempenho.
Mentoring
Significa a participação de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e
preparar outra pessoa (o orientado ou o protegido) com menos conhecimento ou fa-
miliaridade em determinada área. É uma relação voltada para o desenvolvimento do
“novato”, em que o mentor, oferece apoio, suporte, sabedoria e experiência no sentido
de ajudar o novato a desenvolver sua carreira.
1
Coach é quem exerce a atividade, e o exercício, em si, chama-se “coaching”. Muitos de nós associamos coach com técnico. Vejamos: coach-inglês, coche-
francês, kutche-alemão, que vem do húngaro kocsi. E Kocs é a cidade húngara onde a palavra foi utilizada pela primeira vez, para designar “carruagem de quatro
rodas”. Esta deu origem à gíria universitária norte-americana que designou para coach tutor particular. Aquele que prepara o aluno para um exame ou para
uma determinada matéria, instrutor ou treinador de atletas. Ser coach hoje não é mais um ofício voltado para o mundo esportivo por causa do multiconceito
e da abrangência de resultados que alcança com seu trabalho, vamos nos deparar também com coaches tais como: coach físico, coach motivacional, personal
coach, coach de nutrição etc. O conceito de coach tem sido difundido e aproveitado cada vez mais, não apenas dentro do esporte, mas dentro das organizações
e instituições, porque ser coach pressupõe amplo conhecimento de sua arte, vivencia e talento, ele tem o papel de opinar e fazer com que pessoas passem a
refletir na busca de uma melhor atuação ou de um melhor resultado. Disponível em: <http://www.brazilianpress.com/20080705florida/local/noticia09.htm>.
134
O mentoring requer confiança e respeito mútuo do menor, e essa relação deve ser
voluntária por ambas as partes. Essas relações não são necessariamente permanentes,
as amizades permanecem, mas a intensidade da relação deve durar apenas o neces-
sário. As pessoas podem ter mais de um mentor ao longo de sua carreira, e também
simultaneamente, desde que não haja conflito entre eles.
TEXTO COMPLEMENTAR
O Brasil foi um dos países que mais ganhos de produtividade tiveram na última década
Luís Perez.
dirigindo carros de modelos ultrapassados
se comparados aos que circulavam no ex-
135
Até o início da década de 90, o Brasil tinha barreiras altas para evitar as impor-
tações e proteger a indústria local. Na época, a importação de cerca de 2.000 itens
– entre eles, automóveis – era proibida. Sem a menor perspectiva de competir com
produtos estrangeiros no mercado doméstico, as empresas brasileiras não tinham
Treinamento e Desenvolvimento
136
137
138
a. instrutores qualificados.
3. Para a escolha dos métodos de treinamento, que critérios devem ser consi-
derados?
139
os fatores do autodesenvolvimento.
141
Macian (1987, p. 28) diz que a aprendizagem, como compreensão por meio da
experiência, inclui a aquisição de novos entendimentos e modos de pensar, transfor-
mando as experiências em algo significativo.
Uma das melhores formas de entender essa relação é analisar a questão aprendiz
e instrutor.
Aprendiz Instrutor
Estar motivado. Criar situações estimuladoras, respeitando as características do treinando.
Mesmo que o treinamento se repita muitas vezes, cada turma nova reage de
forma muito específica, exigindo diferentes adaptações do programa.
Aprendiz Instrutor
Possuir pré-requisitos necessários à assimila- Diagnosticar o potencial do aprendiz e dosar a pro-
ção dos novos conhecimentos. fundidade da informação a partir desse potencial.
Treinamento e Desenvolvimento
Revelar as dúvidas em uma forma de comu- Manter-se fiel à realidade do aprendiz, dar e solici-
nicação clara e objetiva. tar feedback.
142
Independente do nome que se queira dar, aquele que ministra aulas, de professor
passa a ser, na moderna pedagogia, um mediador de ensino e aprendizagem. Mas o
que significa realmente mediar?
Segundo o dicionário Aurélio, temos: mediar – ficar no meio de dois pontos; in-
tervir como árbitro ou juiz. Para o dicionário Houaiss, mediador é aquele que serve de
intermediário, de elo.
143
O treinando e o conhecimento?
O indivíduo e o grupo?
144
O mediador deve saber estruturar as aulas de tal forma que induza os seus trei-
nandos a buscar o conhecimento individualmente ou em grupo, dentro de uma forma
de autodesenvolvimento, isto é, deve transformar cada aluno num autodidata.
Macian (1987, p. 28) ensina que o treinamento deve ser conduzido sempre no
sentido de promover um modelo constante de autodesenvolvimento e crescimento
pessoal, no qual o papel a ser desempenhado pelo instrutor é apenas o de estimulador
ou o de facilitar a aprendizagem.
Fatores do autodesenvolvimento
Autodesenvolvimento é ser o professor de si mesmo, buscar conhecimentos e
novas habilidades por seu próprio esforço, necessitando de pouca ou nenhuma orien-
tação. Tem o mesmo significado de autodidata. Segundo o dicionário Michaelis, au-
todidata é a pessoa que dirige livremente o processo de ensino, que se instrui por si
mesma, sem professores. Podemos também dizer que é a pessoa que tem a capaci-
dade de aprender algo sem ter um professor ou mestre lhe ensinando ou instruindo
aulas. A pessoa, com seu próprio esforço, busca e pesquisa o material necessário para
Para galgarmos carreiras e espaços nas empresas, é preciso todo o esforço para
vencer os obstáculos e a concorrência. Por isso, é importante o constante aprimora-
mento independentemente de programas vinculados à empresa. Quem sai na frente e
busca adquirir novas informações tem as melhores oportunidades para subir degraus
mais altos da hierarquia das organizações. Conhecer a si mesmo é um processo que
nunca termina. O famoso jargão “cada um tem que gerenciar sua própria carreira” é
uma realidade, afinal, nós somos responsáveis por nossa carreira. O autoconhecimen-
to fortalece a pessoa, deixando-a mais segura, além de fazer com que reconheça que
sozinha consegue suprir suas necessidades de conhecimento, agilidade e inovação,
exigidas pelo novo modelo da economia mundial.
145
Mas as pessoas sempre buscam desculpas que expliquem esse descaso consigo
mesmo, dizem que a vida fica sem graça quando tudo é planejado, que não se pode ter
tudo com o que se sonha e a que culpa da carreira mal-sucedida é da empresa em que
trabalha, que não investe em treinamento, e assim por diante.
Conforme Boog (1999, p. 429), pode-se observar que, na história recente, o T&D
era um simples transmissor de informações. As estruturas eram rígidas e os contextos
concretos. Atualmente, há um cenário flexível dentro das empresas. O T&D tem o papel
encorajador de propor autonomia e ser um agente de mudança.
Boog (1999, p. 430) nos fornece algumas ideias para estimular uma cultura de
autodesenvolvimento.
1
Dentro de uma linguagem moderna, os clientes internos são todos os empregados da empresa. Dentro dessa concepção, a gestão de pessoas é uma presta-
dora de serviços para os empregados. Nota do autor.
146
147
saber quais conhecimentos e experiências são necessários, ou seja, o “como” alcançar a visão de
futuro;
investir para adquirir esses conhecimentos e experiências: ter a disposição de abrir mão de al-
gumas coisas imediatas para poder construir um futuro melhor;
a presença e apoio de um líder estimulador, que pode ser o próprio chefe, um colega ou uma
pessoa que se disponha a ser nosso guia pelos caminhos do desenvolvimento.
Vergara (2003, p. 171) diz que os adultos são responsáveis por seu próprio de-
senvolvimento. E quando fala em desenvolvimento considerando-o em todas as di-
mensões humanas: física, emocional, intelectual, espiritual. O conhecimento que você
adquire é patrimônio seu.
TEXTO COMPLEMENTAR
Sínteses. Eis 20 frases-sínteses que nos oferecem mais subsídios para o enten-
Treinamento e Desenvolvimento
dimento do autodidatismo:
148
fobias – para ser autodidata é preciso vencer pelo menos estes 3 medos:
bibliofobia, grafofobia e neofobia;
149
Desafio. Então? Você acha que vale a pena investir no desenvolvimento do seu
autodidatismo?
O meio, por vezes, é mais importante do que o fim. Para o autodidata, o pro-
cesso da busca de informação chega a ser mais gratificante do que a obtenção
do dado procurado, acredita Silvia Gasparian Colello, professora da Faculdade de
Treinamento e Desenvolvimento
Educação da USP.
Para pessoas com esse perfil, o livro é fonte preferencial de novos conhecimen-
tos. Mesmo a internet, que abriu um vasto campo de pesquisa on-line, não reduziu
o interesse pelo livro entre os autodidatas. “Eles sabem que muito da informação
da internet vem do livro”, diz Marfísia. Mas a rede é importante aliada na busca por
informação. “O autodidata sabe que o livro é soberano, mas não é a sua única fonte
de informação”, afirma.
150
ATIVIDADES
151
152
Ferramentas de controle
e a normatização do treinamento
As ferramentas da administração auxiliam a efetivar o controle intrínseco ao con-
ceito de gestão. Entretanto, para controlar e avaliar, é necessário construir parâmetros
e objetivos quantificáveis para saber se estamos indo no rumo certo. Este raciocínio
é o que deve estar presente quando avaliamos de um modo global o treinamento. É
importante estabelecer um sistema de controle e avaliação do treinamento para servir
como suporte à tomada de decisões.
155
Partindo desse princípio, todo e qualquer treinamento deve ser avaliado para que
o grau de eficácia e eficiência possa ser medido.
Como uma empresa pode confiar numa equipe, pois, depois de treinada,
torna-se presa fácil da concorrência?
156
157
Na realidade, o BSC:
somente alcança seu potencial integral se receber vida por meio de um supor-
te contínuo da liderança da organização.
Por meio destes itens do BSC, todas as análises são focadas nos benefícios que o
treinamento pode trazer para a organização. Para entendermos melhor a metodologia
do BSC, temos que nos voltar para a realidade dos números para todas as ações, tare-
fas, metas, projetos, entre tantas outras operações da empresa. Para elas, são criados
indicadores numéricos em que cada atividade é medida e avaliada. Esses procedimen-
tos podem ser feitos por um sistema informatizado ou por formulários de avaliação.
Um produto que está embasado numa ISO foi certificado e isso dá uma garantia
para o consumidor da qualidade final do produto.
Como exemplo, podemos citar o caso do vinho, citado por Peixoto (2002):
A título de ilustração, pode-se dizer que o certificado ISO 9000 não garante que o vinho de uma
determinada vinícola seja mais saboroso que o de outra não-certificada. Garantirá, porém, a
manutenção de suas características, destaca o relatório do Inmetro.
159
Execução do treinamento
Avaliação de reação
Avaliação de aprendizagem
Figura 1 – Fluxo contínuo da estrutura do treinamento de uma empresa segundo a ISO 10015.
160
Toda empresa moderna deve ser orientada pelos talentos e não pelo capital. Por-
tanto, o investimento em treinamento deixa a empresa com uma equipe com um alto
grau de desenvolvimento de competência. Dentro do mundo corporativo, a compe-
tência essencial ou core competence (conforme Gary Hamel e o indiano C. K. Prahalad,
161
Assim sendo, a empresa, para desenvolver sua equipe, deve mapear todas as
competências, as capacidades, os valores individuais, as prioridades e as habilidades.
Ao fazer isso, automaticamente estará planejando e controlando todo o processo de
treinamento. Para estruturar esse mapa, é importante que, na construção, sejam efe-
tuadas entrevistas baseadas em comportamento, que as avaliações sejam embasadas
em tarefas e que o treinamento seja embasado em objetivos.
Segundo Boog (1999, p. 305), o gestor de T&D deve documentar todos os passos do
processo, arquivando formulários, atas de reuniões, teipes de vídeo e áudio, bem como
os demais meios que serão acionados, de modo que possam ser recuperados e estuda-
dos quando houver uma necessidade de checagem ou na ocasião de auditoria interna.
Conforme Boog (1999, p. 305), esse relatório deve ter a seguinte construção:
162
deve ter um mínimo de anexos, como gráficos e tabelas. O que mais vir a ser
necessário deverá estar identificado por seu endereço eletrônico ou outra
forma de acesso a arquivos;
TEXTO COMPLEMENTAR
(GUIMARÃES, 2007)
163
Entrevista/questionários dirigidos
a empregados, supervisores e gerentes
Treinamento e Desenvolvimento
164
Observações
É o procedimento que garante maior confiabilidade às informações obtidas. A
observação, como método de análise crítica, somente deve ser utilizada por obser-
vador bastante familiarizado com os procedimentos a serem analisados.
Discussões em grupo
É um procedimento que vem sendo bastante utilizado. Permite a obtenção de
dados em profundidade, num curto espaço de tempo.
165
ATIVIDADES
1. Por que existe uma grande dúvida para os empresários em relação aos investi-
mentos em treinamento e desenvolvimento?
Treinamento e Desenvolvimento
166
167
169
Segundo Boog (2007, p. 42), devem ser considerados os seguintes fatores: ins-
trutor, ambiente físico, hospedagem e transporte, material didático, equipamentos
e tecnologia, alimentação, salário de outros envolvidos no treinamento e patrocínio
corporativo.
Instrutor
Treinamento e Desenvolvimento
170
Hospedagem e transporte
Se houver necessidade de enviar o instrutor ou os participantes para outros locais,
incluir custos de hotel, avião, carro, táxi, trem, ônibus e até o reembolso da gasolina se
o participante utilizar veículo próprio para chegar até o local do treinamento. Há de-
terminados temas em treinamentos que podem ser ministrados parcial ou totalmente
a distância, zerando ou diminuindo essa categoria de custos.
Alimentação
Nessa categoria, incluem-se os custos com o coffee breaks realizados nos interva-
los do curso, almoço e outros eventos para integração dos participantes, como coque-
tel ou café da manhã de boas-vindas. Nela também é alocado o custo com café e água
dentro da sala de aula, para bem-estar dos participantes e do instrutor.
171
Patrocínio corporativo
O patrocínio é uma forma de investimento recebido na organização, que diminui
os custos e forma uma relação comercial. Uma parceria que foca a promoção da marca
patrocinadora, em que ambos se ajudam.
1
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/reduza_custos_com_treinamento/13898/>. Acesso em: 25 jul. 2008.
172
Métodos de apresentação
É a forma como a informação é apresentada aos treinandos. Tais métodos incluem:
173
rede local (LAN: Local Área Network) – rede de computadores que compar-
tilham recursos dentro de uma pequena área geográfica;
teia digital (world wide web) – é o conjunto de recursos da internet que utili-
zam uma certa linguagem padrão (http: hypertext transfer protocol) para trans-
mitir arquivos, sejam eles textos, figuras, áudio, animações ou vídeo;
TV por satélite – transmissão de sinais de televisão por satélite. (CHIAVENATO, 2006, p. 79)
Materiais tridimensionais
174
Cartaz Internet
Diagramas
Gravura
Mapas
Modelos
Objetos
Espécimes
Cinema mudo
Dispositivos
Transparências
Filmes
Fotografias ou slide
Recursos audiovisuais
Não projetáveis Projetáveis Custo e investimento em treinamento
Dramatização Dispositivos e diafilmes com som
175
176
É importante também lembrar que não adianta ter dez “Romários” na área se
nenhum faz gol (essa frase eu já ouvi em algum lugar!). Os baixos resultados e o in-
suficiente desempenho podem ser causados por falta de treinamento.
177
É, o que para uns será futuro, para outros já é passado. Esse é o movimento do
processo permanente de mudança mundial nas organizações. Em treinamento, algu-
mas empresas ainda estão na idade da pedra; outras já despontam como propagado-
ras de experiências altamente satisfatórias, avançando e antecipando o futuro.
Mas qual é, afinal, a saída para as empresas que ainda não despertaram para a
importância do treinamento? Um grande começo é ter uma área ou a função des-
centralizada de recursos humanos realmente implementada. Depois é reconhecer
a importância e o potencial de seu principal patrimônio: as pessoas. A partir daí, é
ter um processo de T&D bem definido abrangendo os seguintes pontos: ter fontes
de informações que apresentem a real necessidade de investimento em treinamen-
to, como avaliação de desempenho baseada em resultados e competências; ter um
diagnóstico permanente de necessidades de T&D; e tornar a gestão do T&D conti-
nuamente integrada às estratégias da organização e às demais ações da gestão total
de recursos humanos.
O treinamento deve ser visto como um processo e não como um evento, por
isso a sensibilização das pessoas e de seus superiores da necessidade de retorno do
treinamento para a empresa, traduzido em melhores resultados, deve ser uma pre-
missa básica no processo de treinamento.
178
Como registrou o ilustre Padre Manuel Bernardes: “Não há modo de mandar, ou en-
sinar, mais forte e suave do que o exemplo; persuade sem retórica, reduz sem porfia, con-
vence sem debate, todas as dúvidas desata, e corta caladamente todas as desculpas.”
179
O anuário mostra ainda que a intenção das empresas para 2008 é aumentar
em 56% o investimento em treinamento a distância em relação ao ano passado. O
ensino presencial, que leva a maior fatia dos gastos organizacionais, deve receber
20% a mais de recursos.
Corte de custos
Segundo Francisco Antônio Soeltl, membro do comitê de criação do Conarh
(Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas) e presidente do Portal E-Learning
Brasil, desde 1999, o investimento acumulado em treinamento a distância nas em-
presas está em R$ 1 bilhão.
Os funcionários de níveis operacionais são atendidos por 92% dos cursos fora
da sala de aula, seguidos pelos de supervisão (81%) e pelos de gerência (72%).
180
ATIVIDADES
181
a. um bom treinamento.
b. identificar o patrocinador.
182
Planejamento estratégico e o
treinamento e desenvolvimento de pessoas
1. A
2. B
3. C
3. C
185
2. Competência é o conjunto de qualificações que uma pessoa deve ter para ocu-
par um cargo e desempenhá-lo eficazmente. Todo o conjunto de experiências
que agreguem valor à organização e ao indivíduo deve ser usado, mobilizado,
integrado, desenvolvido e transferido. A competência é o reflexo de nossas ati-
tudes, conhecimentos e habilidades.
2. A
3. C
186
2. B
3. B
2. A
3. D
2. A
3. A
Gabarito
187
3. A
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