Vestuario Estudo de Tempos e Movimentos 1

Escola Estadual de
Educação Profissional - EEEP

Ensino Médio Integrado à Educação Profissional
Curso Técnico em Vestuário
Estudo de Tempos e Movimentos

Governador
Cid Ferreira Gomes
Vice Governador
Domingos Gomes de Aguiar Filho
Secretária da Educação
Maria Izolda Cela de Arruda Coelho
Secretário Adjunto
Maurício Holanda Maia
Secretário Executivo
Antônio Idilvan de Lima Alencar
Assessora Institucional do Gabinete da Seduc

Cristiane Carvalho Holanda
Coordenadora da Educação Profissional – SEDUC

Andréa Araújo Rocha
Escola Estadual de Educação Profissional [EEEP] Ensino Médio Integrado à Educação Profissional
APOSTILA ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS
Vestuário – Estudo de tempos e movimentos

1
1.TAYLORISMO E O AUMENTO DA EFICIÊNCIA AO NÍVEL

OPERACIONAL
2.ERGONOMIA E O TRABALHO
3.ETAPAS DA CONSTRUÇÃO DA ROUPA (entendendo a

produção)
4.ESTUDO DOS MOVIMENTOS
5.ESTUDO DE TEMPOS

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1.TAYLORISMO E O AUMENTO DA EFICIÊNCIA AO NÍVEL

OPERACIONAL
Frederick Taylor 1856-1915
Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração

desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Taylor (1856-1915),
que é considerado o pai da administração científica. Caracteriza-se pela ênfase
nas tarefas, objetivando o aumento da eficiência ao nível operacional. É
considerada um subcampo da perspectiva administrativa clássica. Suas ideias
começaram a ser divulgadas no século XX.
O fato mais marcante da vida de Taylor foi o livro que publicou

em 1911 "Princípios de Administração Científica". Com esse livro ele tenta
convencer os leitores de que o melhor jeito de administrar uma empresa é
através de um estudo, de uma ciência. A ideia principal do livro é a
racionalização do trabalho, que nada mais é que a divisão de funções
dos trabalhadores; com isso Taylor critica fortemente a “Administração por
incentivo e iniciativa”, que acontece quando um trabalhador por iniciativa
própria sugere ao patrão ideias que possam dar lucro à empresa, incentivando
seu superior a dar-lhe uma recompensa ou uma gratificação pelo esforço
demonstrado; isso é criticado por Taylor, pois, uma vez que se recompensa um
subordinado por suas ideias ou atos, torna-se dependente deles.
Taylor acredita na ideia da eficiência e eficácia, que é a agilidade e rapidez

dos funcionários gerando lucro e ascensão industrial.

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Princípios Fundamentais do livro de Taylor
Princípio do Planejamento: Substituir os métodos empíricos por métodos

científicos e testados.
Princípio da Seleção: Como o próprio nome diz, seleciona os trabalhadores

para sua melhores aptidões e para isso são treinados e preparados para cada
cargo.
Princípio de Controle: Supervisão feita por um superior para verificar se o

trabalho está sendo executado como foi estabelecido.
Princípio de Execução: Para que haja uma organização no sistema as

distribuições de responsabilidades devem existir para que o trabalho seja o
mais disciplinado possível.
Metodologia taylorista de estudo
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria
seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo, dando ênfase
na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência.
Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da

época, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. O
estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exército" industrial
desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando
as empresas a contratarem mais operários.
Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais

em menos tempo, e com qualidade.
Para Taylor:
 À gerência caberia: afixar trabalhadores numa jornada de trabalho

controlada, supervisionada, sem interrupções, a seu controle, podendo o
trabalhador só parar para descansar, quando for permitido, com
particularização de cada movimento;
 A gerência não podia deixar o controle do processo de trabalho nas mãos

dos trabalhadores. Como os trabalhadores conheciam mais a função do que
o gerente, este deveria aprender os métodos de trabalho com aqueles para
então cobrar dos seus operários;
 O ritmo lento de trabalho e a vadiação eram inimigas da produção;
 O processo de trabalho não devia estar nas mãos dos trabalhadores, que
de fato estava por meio do trabalho combinado. Sua grande descoberta
foram os conhecimentos da produção de processo combinado. Contudo, o
processo e as decisões deveriam passar pela gerência e não pelo
trabalhador;

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 Com o conhecimento da produção, a gerência poderia estabelecer os

tempos necessários. Assim, fixou a distribuição do tempo de trabalho.
Taylor não estava interessado no avanço tecnológico, mas preocupado em

controlar o trabalho a qualquer nível de tecnologia.
 Fez pesquisa para analisar como o trabalhador poderia produzir mais num
ritmo de trabalho controlado;
 Também acreditava que o trabalhador devia apenas aprender a executar

uma função, não podia perder tempo analisando o trabalho, visto que ele
não tinha nem tempo, nem dinheiro para isso. Essa responsabilidade então
deveria caber à gerência.
Organização do trabalho
Objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse

de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio,
a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade,
aumentando a produção de forma eficiente.
 Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição

da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da
rotatividade de pessoal;
 Divisão do trabalho e especialização do operário;
 Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: cada um se

especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem
aptidões;
 Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de

tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos
existentes;
 Incentivos salariais e prêmios por produtividade;
 Condições de trabalho: o conforto do operário e o ambiente físico ganham

valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais
para o ganho de produtividade;
 Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e

reduzir os custos;
 Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores

especializados, e não por uma autoridade centralizada;
 Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais,

econômicas e materiais.
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A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não

recebiam influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e
determinístico. Porém, a empresa é um sistema que movimenta-se conforme
as condições internas e externas, portanto, um sistema aberto e dialético.
Benefícios do método de Taylor
Benefícios para os trabalhadores no método de Taylor:
1. Os salários chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que eram

antes;
2. Os funcionários passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com

que exercessem seus ofícios com mais prazer. Se sentiam mais
acolhidos pela empresa;
3. A jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente;
4. Vantagens, como dias de descanso remunerados lhes foram

concedidos.
Benefícios para os empregadores no método de Taylor:
1. Produtos com qualidade superior aos anteriores;
2. Ambiente de trabalho agradável tanto para o chão de fábrica quanto

para a diretoria, evitando assim distúrbios e conflitos que podem gerar
situações negativas dentro da empresa (greves e desestimulo, por
exemplo);
3. Redução de custos extraordinários dentro do processo produtivo, como

a eliminação de inspeções e gastos desnecessários.
Outros integrantes do movimento da administração científica
 Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth: O casal Frank e Lillian

Gilbreth focaram seus estudos no chamado "estudo dos movimentos".
Frank tinha preocupações muito semelhantes às de Taylor, exceto que
Taylor era interessado em engenharia e em problemas com o tempo dos
funcionários e Frank em construção e com os movimentos dos operários.
Nota-se a influência de Taylor no livro "Estudo de movimentos" onde
Gilbreth menciona o desperdício de terra por meio da erosão, mas diz que
isso não é nada, se comparado com o desperdício de produtividade
humana. Para resolver esse problema, Gilbreth propunha o estudo
sistemático e a racionalização dos movimentos necessários para a
execução das tarefas. Ele dedicou atenção especial para a fadiga, onde foi
auxiliado por sua mulher Lillian, especialista em psicologia. O casal publicou
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diversos estudos sobre os movimentos e a introdução de aprimoramentos

nos métodos de trabalho para minimização da fadiga.
 Henry Gantt: Formado em engenharia, Gantt era assistente de Taylor.

Dentre suas principais realizações, destacam-se seus estudos sobre
resistência à mudança e normas grupais (fatores que interferiam na
produtividade), mutualismo como caminho para a prosperidade econômica
e, sua principal realização, o controle gráfico diário da produção (gráfico de
Gantt), que era um método gráfico para acompanhar fluxos produtivos e se
tornou a mais importante técnica de planejamento e controle de projetos.
 Hugo Münsterberg: Doutor em Psicologia, Munsterberg fez contribuições

substanciais para quase todos os campos da Psicologia. Defendia
ferozmento a utilização da Psicologia em situações práticas e, em 1910,
começou a realizar pesquisas visando a aplicação da psicologia à indústria.
As idéias de Munsterberg se assemelhavam as de Taylor quanto a
capacitação dos mais aptos ao trabalho. Além disso, ele pregava que o
papel dos psicólogos na indústria deveria ser para definir condições
psicológicas mais favoráveis ao aumento da produção e produzir as
influências desejadas, na mente humana, do interesse da administração.
Munsterberg foi um dos primeiros estudiosos a desenvolver testes de
seleção de pessoal para empresas.
Princípios da administração científica
Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das

empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relações
entre os operários, como conseqüência modificam-se as relações humanas
dentro da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as instruções,
faz o que lhe mandam fazer. A gerência planeja e o operário apenas executa
as ordens e tarefas que lhe são determinadas.
Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são:
1. Princípio do planejamento
2. Princípio da preparação dos trabalhadores
3. Princípio do controle
4. Princípio da execução
Exemplos

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 Nos anos 50 os japoneses retomaram as idéias de Taylor para renovar sua

indústria e criaram o conceito de kaizen, uma aplicação do taylorismo. Os
resultados alcançados com a aplicação dessa técnica, bem como a
subsequente popularidade da guerra ao desperdício, fariam os princípios da
administração científica continuar desfrutando de grande interesse na virada
do milênio.
 A Primeira Guerra Mundial deu aos americanos oportunidades de aplicar

em larga escala e mostrar aos europeus novos padrões de eficiência de
operação militar. Os franceses ficaram profundamente impressionados com
a velocidade das tropas americanas na contrução de cais, estradas e linhas
de comunicação.
 As empresas automobilísticas também são um exemplo possível para o

taylorismo, afinal é impossível imaginar uma empresa de produção
automobilística sem divisões de tarefas para cada funcionário, linha de
montagem, prêmios para aqueles que conseguem atingir uma determinada
meta na produção.
 Algumas empresas treinam seu pessoal na própria empresa ou financiam

treinamentos, mestrado, MBA, dentre outros para seus colaboradores,
proporcionando condições para que estes colaboradores treinados
continuem nas referidas empresas após a formação, explicitando o princípio
da preparação dos trabalhadores. Geralmente são as grandes companhias
que realizam esse tipo de ação, basicamente pelo fato dos custos serem
altos.
 O princípio do controle é notado em diversas empresas de foco comercial e

em diversas fábricas, onde é visível a presença de supervisores e
"superiores" em geral vistoriando os trabalhadores em suas tarefas.
 O princípio da execução, que basicamente pode ser resumido na atribuição

de responsabilidades visando uma execução do trabalho mais disciplinado
possível, pode ser visto atualmente em quase todas as empresas
departamentalizadas, já que isso é uma forma de atribuição de
responsabilidades distintas visando a melhor execução do trabalho.
Críticas ao modelo
O modelo da administração cientítifica, mesmo oferecendo muitas vantagens,

apresentava algumas críticas. Primeiramente, o modelo ignorava as
necessidades dos trabalhadores, além do contexto social, gerando muitas
vezes conflitos e choques, em algumas ocasiões violentos, entre
administradores e trabalhadores. Como consequência disso, os trabalhadores
geralmente se sentiam explorados, uma vez que sentiam que esse tipo de
administração nada mais era do que uma técnica para fazer o operário
trabalhar mais e ganhar relativamente menos. Isso era o oposto do que Taylor

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e seus seguidores imaginavam quando pensaram na harmonia e cooperação

desse sistema.
Outra crítica ao modelo é a de que ele transformou o homem em uma máquina.

O operário era tratado como uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e
desencorajado de tomar iniciativas, já que os gerentes não ouviam as idéias
das classes hierárquicas inferiores, uma vez que essas eram consideradas
desinformadas.
Além disso, o modelo tratava os indivíduos como um só grupo, não

reconhecendo a variação entre eles, gerando descontentamento por parte dos
trabalhadores. Essa padronização do trabalho seria mais uma intensificação
deste do que uma forma de racionalizá-lo.
2.ERGONOMIA E O TRABALHO
A Ergonomia utiliza métodos e técnicas científicas para observar o trabalho

humano.
A estratégia utilizada pela Ergonomia para apreender a complexidade do

trabalho é decompor a atividade em indicadores observáveis (postura,
exploração visual, deslocamento).
A partir dos resultados iniciais obtidos e validados com os operadores, chega-

se a uma síntese que permite explicar a inter-relação de vários condicionantes
à situação de trabalho.
Como em todo processo científico de investigação, a espinha dorsal de uma

intervenção ergonômica é a formulação de hipóteses.
Segundo LEPLAT "o pesquisador trabalha em geral a partir de uma hipótese, é

isso que lhe permite ordenar os fatos". São as hipóteses que darão

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o status científico aos métodos de observação nas atividades do homem no

trabalho.
A organização das observações em uma situação real de trabalho é feita em

função das hipóteses que guiam a análise, mas também, segundo GUERIN
(1991), em função das imposições práticas ou das facilidades de cada situação
de trabalho.
Os comportamentos manifestáveis do homem são freqüentemente observáveis

pelos ergonomistas, como por exemplo:
Os deslocamentos dos operadores - esses podem ser registrados a partir do

acompanhamento dos percursos realizados pelo operador em sua jornada de
trabalho. O registro do deslocamento pode explicar a importância de outras
áreas de trabalho e zonas adjacentes. Exemplo; em uma sala de controle o
deslocamento dos operadores até os painéis de controle está relacionado à
exploração de certas informações visuais que são fundamentais para o controle
de processo; o deslocamento até outros colegas pode esclarecer as trocas de
comunicações necessárias ao trabalho.
Técnicas utilizadas na análise do trabalho
Pode-se agrupar as técnicas utilizadas em Ergonomia em técnicas objetivas e

subjetivas.
• Técnicas objetivas ou diretas: - Registro das atividades ao longo de um

período, por exemplo, através de um registro em video. Essas técnicas impõem
uma etapa importante de tratamento de dados.
• Técnicas subjetivas ou indiretas:- Técnicas que tratam do discurso do

operador, são os questionários, os check-lists e as entrevistas. Esse tipo de
coleta de dados pode levar a distorções da situação real de trabalho, se
considerada uma apreciação subjetiva. Entretanto, esses podem fornecer uma
gama de dados que favoreçam uma análise preliminar.

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Deve-se considerar que essas técnicas são aplicadas segundo um plano

preestabelecido de intervenção em campo, com um dimensionamento da
amostra a ser considerado em função dos problemas abordados.
Métodos diretos
Observação
É o método mais utilizado em Ergonomia pois permite abordar de maneira

global a atividade no trabalho.
A partir da estruturação das grandes classes de problemas a serem

observados, o Ergonomista dirige suas observações e faz uma filtragem
seletiva das informações disponíveis.
Observação assistida
Inicialmente considera-se uma ficha de observação, construída a partir de uma

primeira fase de observação "aberta".
A utilização de uma ficha de registro permite tratar estatisticamente os dados

recolhidos; as freqüências de utilização, as transições entre atividades, a
evolução temporal das atividades.
Em um segundo nível utiliza-se os meios automáticos de registro, áudio e

video.
O registro em video é interessante à medida que libera o pesquisador da

tomada incessante de dados, que são, inevitavelmente, incompletos, e permite
a fusão entre os comportamentos verbais, posturais e outros. O video pode ser
um elemento importante na análise do trabalho, mas os registros devem poder
ser sempre explicados pelos resultados da observação paralela dos
pesquisadores.
Os registros em video permitem recuperar inúmeras informações interessantes

nos processos de validação dos dados pelos operadores. Essa técnica,
entretanto, está relacionada a uma etapa importante de tratamento de dados,
assim como de toda preparação inicial para a coleta de dados (ambientação
dos operadores), e uma filtragem dos períodos observáveis e dos operadores
que participarão dos registros.
Alguns indicadores podem ser observados para melhor estudo da situação de

trabalho (postura, exploração visual, deslocamentos etc).

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Direção do olhar
A posição da cabeça e orientação dos olhos do indivíduo permite inferir para

onde esse está olhando.
O registro da direção do olhar é amplamente utilizado em Ergonomia para

apreciação das fontes de informações utilizadas pelos operadores. As
observações da direção do olhar podem ser utilizadas como indicador da
solicitação visual da tarefa.
O número e a frequência das informações observadas em um painel de

controle na troca de petróleo em uma refinaria, por exemplo, indicam as
estratégias que estão sendo utilizadas pelos operadores na detecção de
presença de água no petróleo, para planejar sua ação futura.
Comunicações
A troca de informação entre indivíduos no trabalho podem ter diversas formas:

verbais, por intermédio de telefones, documentais e através de gestos.
O conteúdo das informações trocadas tem se revelado como grande fonte

entre operadores, esclarecedora da aprendizagem no trabalho, da competência
das pessoas, da importância e contribuição do conhecimento diferenciado de
cada um na resolução de incidentes.
O registro do conteúdo das comunicações em um estudo de caso no Setor

Petroquímico da Refinaria Alberto Pasqualini, Canoas - RS, mostrou a
importância da checagem das informações fornecidas pelos automatismos e
pelas pessoas envolvidas no trabalho, através de inúmeras confirmações
solicitadas pelos operadores do painel de controle.
O conteúdo das comunicações pode, além de permitir uma quantificação de

fontes de informações e interlocutores privilegiados, revelar os aspectos
coletivos do trabalho.
Posturas
As posturas constituem um reflexo de uma série de imposições da atividade a

ser realizada. A postura é um suporte à atividade gestual do trabalho e um
suporte às informações obtidas visualmente. A postura é influenciada pelas
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características antropométricas do operador e características formais e

dimensionais dos postos de trabalho.
No trabalho em salas de controle, a postura é condicionada à oscilação do

volume de trabalho. Em períodos monótonos a alternância postural servirá
como escape à monotonia e reduzirá a fadiga do operador. Em períodos
perturbados a postura será condicionada pela exploração visual que passa a
ser o pivô da atividade. Os segmentos corporais acompanharão a exploração
visual e excutarão os gestos.
Estudo de traços
A análise é centralizada no resultado da atividade e não mais na própria

atividade. Ela permite confrontar os resultados técnicos esperados e os
resultados reais.
Os dados levantados em diferentes fases do trabalho podem dar indicação

sobre os custos humanos no trabalho mas, entretanto, não conseguem explicar
o processo cognitivo necessário à execução da atividade. O estudo de traços
pode ser considerado como complemento e é usado, com freqüência, nas
primeiras fases da análise do trabalho. O estudo de traços pode ser
fundamental no quadro metodológico para análise dos erros.
Métodos subjetivos
O questionário é pouco utilizado em Ergonomia pois requer um número

importante de operadores. Entretanto a aplicação de questionário em um grupo
restrito de pessoas pode ser utilizada para hierarquizar um certo número de
questões a serem tratadas em uma análise aprofundada.
As respostas dos questionários podem ser úteis para a contribuição de uma

classificação de tarefas e de postos de trabalho. O questionário, entretanto,
deve respeitar a amostra e as probabilidades de aplicação.
Deve-se ressaltar que com o questionário se obtém as opiniões, as atitudes em

relação aos objetos, e que elas não permitem acesso ao comportamento real.
Segundo PAVARD & VLADIS (1985), o questionário é um método fácil e se

presta ao tratamento estatístico, e, se corretamente utilizado, permite coletar
um certo número de informações pertinentes para o Ergonomista.
Tabelas de avaliação
Esse tipo de questionário permite aos operadores avaliarem, eles mesmos, o

sistema que utilizam. O objetivo é apontar os pontos fracos e fortes dos
produtos. No caso de avaliação de programas, uma tabela de avaliação deve
cobrir os aspectos funcionais e conversacionais.
Entrevistas e verbalizações provocadas

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A consideração do discurso do operador é uma fonte de dados indispensável à

Ergonomia. A linguagem, segundo MONTMOLLIN (1984), é a expressão direta
dos processos cognitivos utilizados pelo operador para realizar uma tarefa.
A entrevista pode ser consecutiva à realização da tarefa (pede-se ao operador

para explicar o que ele faz, como ele faz e por que).
Entrevistas e verbalizações simultâneas
As entrevistas podem ser realizadas simultaneamente à observação dos

operadores trabalhando em situação real ou em simulação.
A análise se concentra nas questões sobre a natureza dos dados levantados,

sobre as razões que motivaram certas decisões e sobre as estratégias
utilizadas.
Dessa maneira o Ergonomista revela a significação que os operadores tem do

seu próprio comportamento. As verbalizações devem ser aplicadas com
cuidado e de maneira a não alterar a atividade real de trabalho.
Fontes (Site CIPA , ergonomia.com.br e ERGONOMIA, CONCEITOS ,

ORIGENS, CRONOLOGIA

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3.ETAPAS DA CONSTRUÇÃO DA ROUPA (entendendo a

produção)
CROQUI – Desenho da idéia do modelo que dará origem a todo o processo.
MODELAGEM – Os moldes são desenvolvidos a partir do desenho do estilista
obedecendo à medidas da tabela adotada.
CORTE – O tecido é cortado de acordo com os moldes.
MONTAGEM – As partes cortadas das peças são unidas, passando por operações e
máquinas diferenciadas.
PRIMEIRA PROVA – Prova da roupa montada, isto é, sem acabamento.
ACABAMENTO – As operações de finalização da roupa são executadas: limpeza,
colocação de botão, caseamento, etc.
SEGUNDA PROVA – Prova definitiva que depois de aprovada será a matriz da peça
piloto.
PILOTO – Nome dado à peça de roupa que servirá de base para reprodução; modelo,
protótipo.
FICHA TECNICA – Desenho e análise técnica da roupa.
ETAPAS DA REPRODUCAO DA ROUPA

AMPLIACAO – Os diferentes tamanhos/manequins são desenvolvidos a partir do
molde

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inicial, obedecendo a uma escala padrão.
RISCO – Os diferentes tamanhos são encaixados e riscados no enfesto, buscando o
melhor aproveitamento do tecido.
CORTE – O tecido é organizado no enfesto garantindo o corte em grande

quantidades.
MONTAGEM – Mesmo procedimento da fase de pilotagem mas em escala industrial.
ACABAMENTO - Mesmo procedimento da fase de pilotagem mas em escala

industrial.
PASSADORIA – As costuras são assentadas e é possível marcar detalhes das

dobras,
vincos,pregas e caimento.
CONTROLE DE QUALIDADE – Inspeção feita para garantir que o produto não tenha
nenhum tipo de defeito.
FICHA TECNICA DO PRODUTO
A Ficha Técnica tem por objetivo definir tecnicamente o modelo,ou seja, o
produto, para os departamentos de engenharia de produção, custo, pcp (Planejamento
E Controle De Produção) e para as linhas de produção. Nela deve conter todas as
informações pertinentes a todo o processo de produção (desenho técnico, informações
sobre matéria-prima e o modo de produção) para que os diferentes setores
(modelagem,gradação,encaixe,corte e produção) possam cumprir com exatidão as
etapas da produção. É um documento de extrema importância
que deve ser lido por todos os setores da empresa, pois consiste num dossiê da peça.
Por isso, é necessário que todas as partes componentes da ficha sejam
perfeitas pois qualquer erro que houver pode acarretar inúmeros problemas, tais
como:
 Referências trocadas;
 Quantidade maior ou menor de matéria-prima e aviamentos;
 Falha na determinação dos custos,etc.
Cada empresa desenvolve a ficha técnica de acordo com suas necessidades e
realidade.

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Os critérios são estabelecidos de acordo com o tipo de produto e a organização de
sua produção. No entanto, para que ela seja completa, recomenda-se que ela
contenha:
CABEÇALHO: referindo o nome da empresa (logomarca), a data, a coleção, o nome
da peça (tipo de produto), sua referência, uma breve descrição (ex. saia balonê),
designer responsável, código do molde e modelista responsável.
DESENHO TECNICO: de frente, de costas e,se necessário, de lateral.
DADOS DOS MATERIAS UTILIZADOS:
Matéria-prima:
a) Principais tecidos: fabricante, fornecedor, largura, quantidade consumida, preço em
metros ou quilos, referência, composição, variantes de cores e encolhimento.
b) Materiais auxiliares: entretelas, forro e outros com suas especificações.
Aviamentos: ex.: botões, zíper, cordões, strass, etc.
Deverão ser especificadas as variantes de cores, referência, tamanho, quantidade
consumida, fornecedores e preço por unidade. Linhas e fios – titulação e consumo.
ETIQUETAS: marca, tamanho, composição do tecido, tipo de etiqueta e local a ser
colocada.
BENEFICIAMENTO: quando o produto irá passar por um processo de transformação
antes ou após a confecção, como: tingimento, estamparia bordado ou lavagem.
GRADE DE TAMANHO: quadro com os tamanhos e o numero de peças que serão
produzidas.
SEQUENCIA DE MONTAGEM: ordem em que a peça a costurada.
SEQUENCIA OPERACIONAL: definição descritiva sobre as operações; os tipos de

maquinários; ferramentas a serem utilizadas pra todas as partes da peça ;tipos de
pontos; pontos por cm; perfil do ponto que serão utilizados.
MINUTAGEM: tempo de trabalho gasto em cada operação.
MODELAGEM PLANIFICADA: as partes do molde desenhadas separadamente.
DESCRICAO DA PECA: como será passada e embalada (sacos plásticos, cabide,
caixas de papelão, protetores pra transporte e armazenamento, etc.).

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TABELA DE MEDIDAS: para orientar na costura e no controle de qualidade da peça
pronta.
SETOR OPERACIONAL DA INDUSTRIA DE CONFECÇÃO

 Corte
 Linha de produção
 Acabamento
As atividades do corte podem ser divididas em:
1 – Estocagem do tecido
2 – Risco e estudo de encaixe
3 – Enfesto
4 – Corte
5 – Separação
6 – Marcação
7 – Estocagem dos lotes
A linha de produção divide-se em três etapas principais:
1 – Preparação
2 – Montagem
3 – Acabamento
As atividades do acabamento são dividas em:
1 – Revisão
2 – Colocação de acessórios
3 – Passamento
4 – Lavanderia

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4.ESTUDO DOS MOVIMENTOS
O estudo dos movimentos tem por finalidade determinar o melhor método de
trabalho, através da melhoria dos movimentos manuais nele envolvidos.
Concentra-se na operação individual procurando identificar os movimentos
inúteis, através da aplicação dos princípios da economia dos movimentos.
Os princípios que norteiam esta análise são os princípios de Descartes:
● Não aceitar nenhuma coisa como verdadeira, enquanto não for reconhecida como
tal pela nossa razão;
● Dividir todos os problemas em elementos o mais simples possível, para melhor
resolvê-los;
Ordenar os nossos pensamentos começando pelo elemento mais simples e fácil de
compreensão e ir subindo, por degraus, aos mais complexos;
● Fazer sempre uma enumeração completa de todos os elementos, evitando assim,
qualquer omissão.
Para a aplicação dos princípios anteriormente mencionados é importante

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conhecer as expressões que se constituem nomenclaturas do estudo dos movimentos:
● Ciclo de operações: um conjunto de operações
● Operação: um conjunto de movimentos
● Movimentos: um conjunto de micromovimentos
● Micromovimento = uma parte do movimento
Assim, no corte de uma peça pode-se afirmar que:
● O corte da peça é o ciclo de operações;
● Esticar o tecido na mesa de corte é uma operação;
● Apanhar o molde, riscar o tecido e guardar o molde são movimentos;
● Deslocar o braço até o molde, segurar o molde, transportar o molde são
micromovimentos.
Folhas de Análise de Métodos de Trabalho
São utilizadas para acompanhar o andamento seqüencial das unidades físicas,
indicando as diferentes etapas no espaço e no tempo. Através delas visualiza-se o
fluxo das operações, movimentos, micromovimentos, fotografando-os descritivamente,
permitindo em seguida, examiná-las exaustivamente até a conclusão e proposição de
métodos mais racionais.

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Simbolos Usados nas Folhas
Obs.: Cada movimento é marcado por um símbolo cheio.
PRINCÍPIOS GERAIS DA ECONOMIA DOS MOVIMENTOS
Os princípios gerais da economia dos movimentos dividem-se em quatro
grupos:
● Princípios da economia de movimentos em relação ao emprego do corpo humano
● Princípios da economia de movimentos em relação ao posto de trabalho
● Princípio da economia dos movimentos em relação ao emprego de ferramentas e
dispositivos
● Sistematização do posto de trabalho
a) Princípios da economia dos movimentos em relação ao emprego do
corpo humano
Os princípios da economia dos movimentos em relação ao corpo humano
levam em consideração os tipos de movimentos realizados na operação fazendo uma

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análise dos movimentos necessários e desnecessários e, do impacto físico causado
pelo movimento.
Os movimentos físicos estão divididos em cinco categorias de acordo com as
partes do corpo humano:
1. Movimentos dos dedos
2. Movimentos dos dedos e do pulso
3. Movimentos dos dedos, do pulso e do antebraço
4. Movimentos dos dedos, do pulso, do antebraço e do braço
5. Movimentos dos dedos, do pulso, do antebraço, do braço e do corpo
A fim de promover a racionalização dos movimentos físicos e, conseqüente
redução da fadiga e aumento de produtividade, cientistas desenvolveram alguns
princípios que devem ser utilizados ao se programar o método de operação da tarefa:
1. Os movimentos das mãos devem ser tão breves quanto os permitirem o trabalho;
2. As duas mãos não devem permanecer inativas ao mesmo tempo;
3. As duas mãos devem começar e terminar seus movimentos ao mesmo tempo;
4. Os movimentos dos braços devem ser efetuados simultaneamente em direções
opostas e simétricas;
b) Princípios da economia dos movimentos em relação ao posto de
trabalho
Afim de que se obtenha um desempenho satisfatório na realização de uma

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tarefa deve-se observar não só os movimentos do corpo humano, mas, também, fazer
uma análise do posto de trabalho. Antes de se projetar um posto de trabalho deve-se
atentar para os seguintes requisitos:
● Condições ecológicas do ambiente;
● Temperatura ambiental;
● Local para dispositivos ferramentas e materiais;
● Posição das ferramentas, materiais, órgãos de acionamento, etc.
● Saída do material por ação da gravidade
c) Princípios da economia dos movimentos em relação ao emprego de
ferramentas e dispositivos
1. As ferramentas devem ser dispostas no local de trabalho de forma que sejam
encontradas prontas para utilização;
2. Deve ser exigido do operário, quando no término de seu expediente, a limpeza e a
disposição organizada de seu posto de trabalho;
3. Quando possível, é conveniente combinar duas ou mais ferramentas em uma só;
4. Os cabos de ferramentas e manivelas devem ter tamanho de forma que a mão
tenha espaço suficiente para uma plena fixação;
5. As alavancas, volantes, etc, devem ser projetadas de forma que o trabalhador, ao
manejá-las, faça-o com o menor número de movimentos físicos.
d) Sistematização do posto de trabalho
Fundamentalmente, ao ser examinado um posto de trabalho, devem ser
considerados vários fatores. A fim de que se consiga atingir o objetivo de
sistematização do posto de trabalho através da economia de movimentos e,
conseqüentemente se
alcança uma maior produtividade, o analista deve:
● Ter o hábito de observar constantemente os postos de trabalho;
● Observar os movimentos de seus operários
● Ensinar e introduzam métodos mais racionais de produção.

23
5.ESTUDO DE TEMPOS
É a análise de uma dada operação para determinar o tempo necessário para
executá-la de maneira efetiva.
O estabelecimento correto do tempo-padrão, para operações industriais, é
muito importante para as várias fases a uma fabricação bem sucedida. Essas
diferentes fases em que o tempo padrão pode ser usado com vantagens são:
● Base para pagamento de mão-de-obra;
● Base para incentivos salariais;
● Base para determinação da quantidade de unidades produtivas, designadas para
um operador; qualificado alcançar, em ritmo normal de trabalho;
● Planejamento e controle de produção;
● Base para determinar a eficiência do operador e da fábrica;
● Auxiliar na preparação de orçamento;
● Auxiliar na melhoria de métodos;
● Auxiliar no treinamento de novos operadores;
● Previsão de mão-de-obra

24
TERMINOLOGIA
Tempo total: é a soma de todas as leituras consideradas num determinado elemento
Numero de observações: é o número de leituras consideradas
Tempo médio: é a média aritmética de todas as leituras consideradas num
determinado elemento
% Ritmo: registrar a avaliação de ritmo
Tempo Normal: é o tempo médio ajustado por avaliação de ritmo
Frequência: é o número de vezes que o elemento ocorre em um ciclo
Tempo ajustado ou Nivelado: é o tempo ajustado de acordo com a freqüência
Concessões Maquinas: tem como finalidade compensar os trabalhos com a máquina,
ou seja, seus tempos improdutivos tais como: troca de bobina, troca de agulha.

25
TEMPO PADRÃO
Os planejadores necessitam ter a disposição, padrões de tempo para poder
calcular o tempo previsto de cada operação necessária no processamento de um novo
produto. Sem esses padrões não seria possível:
● Decidir sobre qual o melhor método para produzir;
● Fornecer tempos para a programação;
● Preparar dados para estimativas de custo;
Etapas para Determinação do Tempo Padrão

Martins (1999) descreve algumas etapas a serem seguidas para a
determinação do tempo padrão:
1. Discutir com os envolvidos o tipo de trabalho a ser executado, com o objetivo de
obter colaboração dos encarregados e operadores.
2. Definir o método e dividir em operações.
3. Treinar o operador para que ele desenvolva conforme o método estabelecido.

26
4. Anotar na folha de observação todos os dados adicionais necessários.
5. Elaborar um desenho esquemático da peça e do local de trabalho.
6. Realizar uma cronometragem preliminar para determinar o número necessário para
a cronoanálise.
7. Determinar o número de ciclos a serem cronometrados.
8. Determinar o tempo médio.
9. Avaliar o fator de ritmo (velocidade) e determinar o tempo normal.
10.Determinar a tolerância para a fadiga e para as necessidades pessoais.
11.Colocar os dados obtidos em gráficos de controle para verificar sua qualidade.
12.Determinar o tempo padrão da operação.
Para calcular o tempo necessário para execução de uma operação é
necessário dividir a operação em micromovimentos. O critério para a divisão depende
do sistema a ser adotado. Em seguida, classifica-se cada um dos micromovimentos e
obtém-se o tempo correspondente nas respectivas tabelas.
O tempo padrão para executar a operação é igual à soma dos tempos de cada
micromovimento da mão mais ocupada.
CRONOMETRAGEM
A finalidade da cronometragem é a determinação dos tempos através de
levantamentos geométricos.
Através da cronometragem determina-se a quantidade de tempo necessário
para se executar uma operação, medindo o tempo de trabalho gasto em suas
operações elementares.
Ao se propor cronometrar uma operação, deve o analista, antecipadamente,
determinar os pontos de destaque, isto é, dividir os principais elementos das
operações,
analisando-os detidamente e, à seguir cronometrá-los em quantidade que oscile entre
10 a 40 observações de acordo com o seguinte critério:
1. 10 à 20 observações para produção de pequena série;

27
2. 20 à 30 observações para produção em série;
3. 30 à 40 observações para produção em massa.
São três as regras básicas na cronometragem:
a) Para se obter leitura exata do cronômetro, deve haver uma separação clara entre
os elementos;
b) Os tempos de máquinas devem ser separados dos tempos de todos os demais
elementos;
c) Os elementos com freqüência constante devem ser separados dos elementos
esporádicos.
14.3.1 Procedimento e Comportamento do Cronometrista
Para uma eficiente cronoanálise é necessário que o cronometrista coloque-se
diante do posto de trabalho:
● Em pé;
● Atento as operações;
● Promovendo a descontração com relação aos operadores;
● Utilizando-se de prancheta, cronômetro e folha de relevo;
● Demonstrando agilidade na percepção do uso de movimentos por parte dos
operadores bem como na avaliação do ritmo de trabalho;
O material necessário para realizar o relevo cronométrico é:
● Prancheta;
● Cronômetro;
● Folha de Relevo.
14.3.2 TERMINOLOGIA USADA EM CRONOMETRAGEM
ELEMENTO: subdivisão de um ciclo de trabalho composto de uma seqüência de um
ou de vários movimentos fundamentais.
ELEMENTO CONSTANTE: elemento para o qual o tempo cronometrado é sempre o
mesmo independente das características da peça na qual é realizado, tanto quanto o
método e as condições de trabalho. Ex. tempos de máquinas automáticas.

28
ELEMENTO VARIÁVEL: elemento para o qual o tempo cronometrado é variável,
embora o método e as condições de trabalho permaneçam as mesmas. Ex. variação
no tamanho do produto, elemento cuja velocidade da máquina está sujeita ao controle
do operador.
ELEMENTO CÍCLICO: elemento que se repete, cada vez que a operação é realizada,
isto é cada vez que uma peça é produzida. Ex. pegar e posicionar a peça
ELEMENTO NÃO CÍCLICO: que não ocorre em cada ciclo. Uma parte necessária da
operação. Pode, entretanto, ser realizada a cada cinco, dez ou mais peças, ou em
intervalos regulares. Ex. troca de rolo de papel.
CICLO: é a realização completa de todos os elementos de uma operação, com início e
fim definido.
Ex. - pegar a peça na mesa e posicionar;
- costurar de A até B;
- cortar a linha e empilhar em frente.
LEITURA ANORMAL: é a leitura representada por uma interrupção que não seja
ocorrência regular do ciclo de trabalho. Também são leituras anormais, as leituras
correspondentes às ocorrências já cobertas pelas tolerâncias:
● Pegar
● Posicionar : (sob calcador, sob agulha, no aparelho...)
● Alinhar
● Descarte
● Leitura
● Determinação
● Tempo de Pacote
● Total
● Tempo Elementar Médio
● Ritmo Normal
● Operador Normal

29
● Tempo Normal
● Avaliação de Ritmo
● Tolerâncias
● Tempo Base
● Quota de Produção
● Tacômetro
● Trena
CRONÔMETRO
O cronometro é o principal instrumento utilizado no processo de levantamento
de tempos das operações, e pode ser classificado em mecânico ou digital.
LEITURA DO CRONOMETRO
O tempo deve ser lido rapidamente, ao mesmo tempo em que se observa o
término da execução do elemento lançando-o na folha de relevo. Juntamente com o
ritmo é preciso que o dedo manobre o botão sem contração; soltando-o
imediatamente.
Ao avaliar a eficiência do elemento, é importante desconfiar do ritmo muito
elevado ou baixo do operário. Observe bem o posto de trabalho, reporte-se ao estudo

30
dos movimentos, verifique se não são excessivos e desnecessários.
Uma etapa muito importante da cronometragem é a sua preparação.
Convém preparar um funcionário psicologicamente, afim de que ele tenha confiança,
sabendo que é observado por uma pessoa competente e compreensiva.
MÉTODOS DE CRONOMETRAGEM
● Leitura contínua
● Leitura repetitiva
● Leitura acumulada
AVALIAÇAO DE RITMO
É o processo durante o qual o analista de tempos, compara o ritmo do
operador em observação com o seu próprio conceito de ritmo normal. Posteriormente
este fator será aplicado ao tempo elementar médio, a fim de obter o tempo normal
para a operação em estudo.
Quando estudamos uma operação registramos o tempo consumido para um
operador executar o serviço, porém precisamos estabelecer se o ritmo desenvolvido
durante o estudo é normal, se como este ritmo qualquer operador devidamente
treinado, conseguirá atingir a produção encontrada com o estudo. Daí a necessidade
de fazermos, durante o estudo, uma avaliação do ritmo do operador observado.
O conceito de atuação normal foi estabelecido, em convenções por diversos
estudiosos no assunto e para que fosse entendido por outras pessoas que viessem a
trabalhar nesta atividade (o cronometrista), foram definidas operações facilmente
executadas, tais como: andar, distribuir cartas de baralho, colocar pinos em um bloco
de madeira furado... Com tempos padrões e métodos previamente estabelecidos.
Desta forma com a repetição destas operações uma pessoa pode adquirir domínio,
pelo treinamento, para que possa avaliar as operações com o conceito de atuação
normal. O fator de ritmo é aplicado ao tempo médio cronometrado (TC), para se
calcular o tempo normal.

31
TN (tempo normal) = TC (tempo cronometrado) X Percentual de ritmo
Exemplo: sendo o tempo cronometrado de uma operação 0,50 min e o fator de
ritmo de 110% determine o tempo normal.
TN = 0,50min x 100%
TN = 0,50min x 110
100
TN = 0,50 min x 1,10 = 0,55min
Escala de Ritmo de Trabalho
120% Ótimo
110% Muito Bom
100% Normal
90% Bom
80% Razoável
70% Regular
60% Ruim
50% Muito Ruim
Folgas ou Tolerâncias
O tempo padrão precisa levar em conta alem do tempo realmente trabalhado,
isto é, o obtido por cronometragem direta, também o período de tempo despendido em
atividades não produtivas, porem indispensáveis como, por exemplo: intervalos para
repouso, necessários periodicamente nas atividades que provocam fadiga, tempo
devido a necessidades fisiológicas, etc. para isto, define-se um fator de folga (F),
nunca menor do que a unidade, pelo qual se deverá multiplicar o tempo normal.
Irregularidades
O tempo normal deve ser também corrigido por um coeficiente de
irregularidade, o qual levará em conta os incidentes e interrupções inevitáveis, tais
como: regulagem e manutenção de maquina, instruções do supervisor, etc.
Quota de Produção

32
É o número de unidades que um operador pode produzir num período de
tempo. A quota de produção é também chamada de produção padrão, por estar
relacionada ao tempo padrão.
Obs. O período de tempo e o tempo padrão tem que estar sempre na mesma
escala de tempo.
Quota de produção = Período de Tempo
Tempo Padrão
Ex. Suponha que desejamos saber a quota de produção horária de uma operação,
cujo tempo padrão é 0,400 minutos, por peça.
Quota/hora = 60minutos = 150 peças
0,400minutos
Eficiência Padrão
Serve para que a empresa tenha uma idéia do rendimento de suas operadoras em
relação ao padrão estabelecido (produção padrão ou quota padrão). Serve também
como base para o estabelecimento de planos de produção combinada com outros
itens, tais como: qualidade, assiduidade, pontualidade, índices de acidentes pessoais.
Ef. Padrão = Produção Real x 100
Produção Padrão ou Quota
Produção Real é a produção efetivamente realizada pela operadora num certo período
considerado. Esta produção é normalmente anotada nas fichas de controle de
produção
Ex. Calcule a eficiência padrão de uma operadora que produziu 300pcs/hora, se a

quota
estabelecida pela fábrica é de 350pçs/hora
Ef. Padrão = 300pcs/h x100 = 85,7% = 86%
350pçs/h
Eficiência Potencial
É útil quando se deseja acompanhar as operadoras com rendimento baixo visando
à implantação de um programa de desenvolvimento de eficiência, caso em que se

33
torna necessário um acompanhamento individual diário de cada operadora deficiente.
Como normalmente um programa deste porte envolve várias operadoras de uma só
vez, um estudo de tempos minucioso, com cronometragem minuciosa, avaliação de
ritmo, aplicação de tolerâncias, seria por demais demorado e dispendioso, o que
inviabilizaria o programa. Para estes casos, portanto, procede-se a simples
cronometragem, composta de três ciclos pela manhã e três ciclos pela tarde, fazendo
uma média a seguir para se obter o tempo operacional. Como estes tempos não são
corrigidos pela avaliação de ritmo e nem são acrescidas às tolerâncias, também o
tempo de trabalho a ser considerado para o cálculo da produção potencial, a partir
deste tempo, também deve ser isentos de tolerâncias.
Ef. Pot = Producao Real ou Efetiva x 100
Produção Potencial
Ex. Calcule a eficiência potencial de uma operadora que produziu 250pçs/hora,
sabendo-se que sua produção potencial foi de 350pçs/hora.
Ef Potencial = 250pçs/h x 100 = 71%
350pçs/h
CONCEITOS
Ganho: é o dinheiro que o sistema gera através das vendas do produto.
Tempo Ocioso: tempo em que o processo fica parado ou reduz a capacidade por
algum motivo.
Gargalo: é a etapa produtiva menor que as demais etapas se tornando uma restrição
para o sistema produtivo.
Tempo de Fila: etapa produtiva lenta devido ao Gargalo a peça fica parada esperando
para ser processada no mesmo tempo que estão processando outras peças.
Lead time: é o tempo levado do início ao fim do processo.
Eventos Dependentes: são caracterizados por fatos e conseqüências que estão
diretamente ligados a outros fatos ou conseqüências.
Tempo de Espera: é o tempo que uma peça espera, não por um produto, mas por
outra peça para serem cortadas.

34
Sistema de Prioridades: dar prioridade a algumas peças para que estejam prontas
para detrimento de outras.
Despesa operacional: é tudo que se gasta na produção para ganhar dinheiro (menos
a matéria prima) Ex. funcionário, aluguel, energia.
INTEGRACAO VERTICAL:
In House: toda a etapa produtiva que eu mesmo faço em meu parque fabril
Outsourcing Estratégico: é o trabalho que eu mando fazer fora do parque fabril Ex:
silk, bordado, lavagem.
Rede de Operações Produtivas: é a cadeia que gera bens de consumo ou serviços.

35
ANEXOS

36

37

38

39

40
BIBLIOGRAFIA
RUSSOMANO, Victor Henrique, PCP: Planejamento e Controle da

Producao. São
Paulo: Pioneira, 2000. 320p.
SLACK, Nigel et al. Administracao da Producao. 1ed. São Paulo: Atlas, 1999.
526p.
CORRÊA, Henrique L. Just in Time, MRP II E OPT – Um Enfoque Estratégico.

São
Paulo: Atlas, 1995. 186p.
TAYLOR, Frederick Wislow. Principios da Administracao Cientifica. São

Paulo: Atlas,
1978. 138p.
FAYOL, Henry. Administracao Industrial e Geral. 9ed. São Paulo: Atlas,

1970. 149p.
CEFET/SC. Apostila Tecnologia da Confeccao.
CEFET/SC. Apostila Estudos de Tempos e Movimentos.
SATC/SENAI/UNESC. Apostila Operacionalizacao da Producao II.
LIDORIO, Cristiane F.Tecnologia da confecção.ARARANGUA, 2008

41
Hino Nacional Hino do Estado do Ceará
Ouviram do Ipiranga as margens plácidas Poesia de Thomaz Lopes

De um povo heróico o brado retumbante, Música de Alberto Nepomuceno
E o sol da liberdade, em raios fúlgidos, Terra do sol, do amor, terra da luz!
Brilhou no céu da pátria nesse instante. Soa o clarim que tua glória conta!
Terra, o teu nome a fama aos céus remonta
Se o penhor dessa igualdade Em clarão que seduz!
Conseguimos conquistar com braço forte, Nome que brilha esplêndido luzeiro
Em teu seio, ó liberdade, Nos fulvos braços de ouro do cruzeiro!
Desafia o nosso peito a própria morte!
Mudem-se em flor as pedras dos caminhos!
Ó Pátria amada, Chuvas de prata rolem das estrelas...
Idolatrada, E despertando, deslumbrada, ao vê-las
Salve! Salve! Ressoa a voz dos ninhos...
Há de florar nas rosas e nos cravos
Brasil, um sonho intenso, um raio vívido Rubros o sangue ardente dos escravos.
De amor e de esperança à terra desce, Seja teu verbo a voz do coração,
Se em teu formoso céu, risonho e límpido, Verbo de paz e amor do Sul ao Norte!
A imagem do Cruzeiro resplandece. Ruja teu peito em luta contra a morte,
Acordando a amplidão.
Gigante pela própria natureza, Peito que deu alívio a quem sofria
És belo, és forte, impávido colosso, E foi o sol iluminando o dia!
E o teu futuro espelha essa grandeza.
Tua jangada afoita enfune o pano!
Terra adorada, Vento feliz conduza a vela ousada!
Entre outras mil, Que importa que no seu barco seja um nada
És tu, Brasil, Na vastidão do oceano,
Ó Pátria amada! Se à proa vão heróis e marinheiros
Dos filhos deste solo és mãe gentil, E vão no peito corações guerreiros?
Pátria amada,Brasil!
Se, nós te amamos, em aventuras e mágoas!
Porque esse chão que embebe a água dos rios
Deitado eternamente em berço esplêndido, Há de florar em meses, nos estios
Ao som do mar e à luz do céu profundo, E bosques, pelas águas!
Fulguras, ó Brasil, florão da América, Selvas e rios, serras e florestas
Iluminado ao sol do Novo Mundo! Brotem no solo em rumorosas festas!
Abra-se ao vento o teu pendão natal
Do que a terra, mais garrida, Sobre as revoltas águas dos teus mares!
Teus risonhos, lindos campos têm mais flores; E desfraldado diga aos céus e aos mares
"Nossos bosques têm mais vida", A vitória imortal!
"Nossa vida" no teu seio "mais amores." Que foi de sangue, em guerras leais e francas,
E foi na paz da cor das hóstias brancas!
Ó Pátria amada,
Idolatrada,
Salve! Salve!
Brasil, de amor eterno seja símbolo

O lábaro que ostentas estrelado,
E diga o verde-louro dessa flâmula
- "Paz no futuro e glória no passado."
Mas, se ergues da justiça a clava forte,

Verás que um filho teu não foge à luta,
Nem teme, quem te adora, a própria morte.
Terra adorada,
Entre outras mil,
És tu, Brasil,
Ó Pátria amada!
Dos filhos deste solo és mãe gentil,
Pátria amada, Brasil!

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Princípio da Seleção: Como o próprio nome diz, seleciona os trabalhadores

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Princípio de Execução: Para que haja uma organização no sistema as

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Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da

Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais

 À gerência caberia: afixar trabalhadores numa jornada de trabalho

 A gerência não podia deixar o controle do processo de trabalho nas mãos

 O ritmo lento de trabalho e a vadiação eram inimigas da produção;

Vestuário – Estudo de tempos e movimentos

 Com o conhecimento da produção, a gerência poderia estabelecer os

Taylor não estava interessado no avanço tecnológico, mas preocupado em

 Também acreditava que o trabalhador devia apenas aprender a executar

Objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse

 Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição

 Divisão do trabalho e especialização do operário;

 Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: cada um se

 Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de

 Incentivos salariais e prêmios por produtividade;

 Condições de trabalho: o conforto do operário e o ambiente físico ganham

 Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e

 Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores

 Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais,

A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não

Benefícios do método de Taylor

Benefícios para os trabalhadores no método de Taylor:

1. Os salários chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que eram

2. Os funcionários passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com

3. A jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente;

4. Vantagens, como dias de descanso remunerados lhes foram

Benefícios para os empregadores no método de Taylor:

1. Produtos com qualidade superior aos anteriores;

2. Ambiente de trabalho agradável tanto para o chão de fábrica quanto

3. Redução de custos extraordinários dentro do processo produtivo, como

Outros integrantes do movimento da administração científica

 Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth: O casal Frank e Lillian

diversos estudos sobre os movimentos e a introdução de aprimoramentos

 Henry Gantt: Formado em engenharia, Gantt era assistente de Taylor.

 Hugo Münsterberg: Doutor em Psicologia, Munsterberg fez contribuições

Princípios da administração científica

Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das

Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são:

2. Princípio da preparação dos trabalhadores