Auditoria e Controladoria

Controladoria
Eric Ferreira dos Santos

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Santos, Eric Ferreira dos
S237c Controladoria / Eric Ferreira dos Santos. – Londrina:
Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2020.
192 p.
ISBN 978-85-522-1661-2
1. Controladoria financeira. 2. Planejamento. 3. Controle

de custos. 4. Ferramentas de Gestão. I. Título.
CDD 658.151
Jorge Eduardo de Almeida CRB-8/8753
2020
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
Homepage: http://www.kroton.com.br/
Sumário
Unidade 1
A Controladoria como área da gestão empresarial�� 5
Seção 1
A Controladoria financeira e as funções do controller�� 8
Seção 2
Visão sistêmica da empresa��19
Seção 3
Sistema de informações��32
Unidade 2
Planejamento estratégico��51
Seção 1
O processo de gestão��54
Seção 2
Controladoria estratégica��62
Seção 3
Planejamento estratégico��72
Unidade 3
Planejamento operacional e financeiro��95
Seção 1
Planejamento operacional e orçamentário��98
Seção 2
Orçamento empresarial�� 109
Seção 3
Técnicas orçamentárias�� 126
Unidade 4
Execução e controle operacional e financeiro�� 145
Seção 1
Execução e controle orçamentário�� 148
Seção 2
Sistemas de controles internos e o controle organizacional�� 156
Seção 3
Sistemas de medição e avaliação de desempenho�� 171
Unidade 1
A Controladoria como área da gestão

empresarial
Caro leitor, você está convidado a conhecer a Controladoria como área
relevante para a aplicação de ferramentas voltadas à gestão empresarial. As
discussões desta unidade pretendem apresentá-la a você como uma área
fundamental ao processo decisório, que visa à eficácia e à eficiência do
funcionamento da gestão organizacional. A Controladoria interliga perspec-
tivas estratégicas e operacionais, proporcionando visão sistêmica à empresa,
por isso, a unidade também discutirá suas funções e seus objetivos como
base essencial ao planejamento e à atuação empresarial. Nesse sentido, o
processo decisório depende da informação útil e confiável. É evidenciada a
importância dos Sistemas de Informações ao processo decisório, bem como
a importância do controller, suas características e funções, úteis ao propósito
de busca da melhoria dos processos e controles internos.
Seção 1 | A Controladoria Financeira e as funções do controller.

- Considerações iniciais, conceitos e definições: aspectos originários
da Controladoria.
- Missão e estruturação da Controladoria como área organizacional:
asseguração da eficácia e zelo pela continuidade.
- Objetivos e funções da Controladoria: finalidades e funções
da Controladoria.
- O papel e as atribuições do controller: atribuições, deveres e responsa-
bilidades do controller.
Seção 2 | Visão sistêmica da empresa.

- O ambiente econômico e as forças competitivas: fundamentações.
- Sistema empresa: a visão sistêmica e os subsistemas organizacionais.
- Missão, crenças e valores da empresa: componentes de análises.
- Modelo de gestão: atributos e estruturação.
Seção 3 | Sistemas de Informações.
- Aspectos qualitativos da informação: modelo, utilidade e qualificações
da informação.
- Sistema de informações contábeis: estrutura de sistemas.
- Níveis de informações: estratégico, gerencial e operacional.
- Tipologia de subsistemas de informações: Subsistema de Informação
Gerencial, Subsistema de Apoio à Decisão e Subsistema de Informações Executivas.
Introdução à unidade
Empreender um negócio é um desafio. Criar, estimular o crescimento e
manter uma entidade empresarial, fazendo-a prosperar nas suas operações
de forma sustentável, também é desafiante. Fazer isso requer que a gestão
empresarial tenha uma preocupação constante na utilização e otimização dos
recursos disponíveis para a geração de resultados, no curto e no longo prazo.
É nesse contexto que a Controladoria se insere, porque contribui ao processo
decisório. Ela ajuda a gestão nas suas atuações, ampliando o conhecimento
por meio dos Sistemas de Informações. Ela também facilita o enfoque
organizacional na busca da eficácia e eficiência organizacional, otimizando as
operações e as ações gerenciais para conduzir a empresa, corrigindo rumos,
se necessário, para o alcance de resultados econômicos que tragam benefícios
à própria empresa, visando à sua continuidade e a toda sociedade.
A área da Controladoria contribui ao explicar o controle organizacional
e ao retratar o modo como os comportamentos organizacionais ocorrem em
relação ao processo de tomada de decisão.
A Controladoria auxilia monitorando e melhorando o processo de gestão
organizacional, envolvendo o aperfeiçoamento dos controles e processos
internos da empresa em todos os níveis e em todas as áreas da empresa. Ela
busca centralizar as informações que são coletadas, processadas e geradas
por meio dos Sistemas de Informações, visando integrar todas as áreas,
levando a empresa à eficácia e à aplicação otimizada dos recursos. Somente
uma empresa com visão sistêmica pode entender o ambiente econômico,
dinâmico e competitivo.
Dessa forma, a primeira unidade deste livro está estruturada em três
seções. A primeira seção apresenta os aspectos precursores da Controladoria
e discute os conceitos de eficácia e eficiência, fundamentais ao controle
organizacional. Além disso, aborda os propósitos, as estruturações, os
objetivos e as funções da Controladoria, bem como o papel, os deveres e as
responsabilidades do controller.
A segunda seção abrange os aspectos do ambiente econômico e as forças
competitivas que nele atuam. Nesse cenário, a empresa é vista como um
sistema aberto, composto por seus subsistemas, missões, crenças e valores,
os quais dão a base para a formação do modelo de gestão.
Por fim, a última seção relaciona os aspectos relacionados à informação
de utilidade, desde a coleta até a sua aplicação pela gestão empresarial.
Contempla os Sistemas de Informações, constituídos de subsistemas infor-
macionais que permeiam os níveis estratégicos, táticos ou gerenciais e opera-
cionais. São eles que dão a base para a aplicação de instrumentos voltados
ao planejamento estratégico, operacional, orçamentário e para a avaliação
do desempenho.
Todas as seções contêm pontos para reflexões, exemplos, discussões e
atividades. Estudantes de graduação e pós-graduação e profissionais ligados à
Controladoria poderão se beneficiar desses assuntos da área da Contabilidade
Gerencial para o benefício da gestão. Assim, pretende-se discorrer sobre os
aspectos que possibilitarão a condução da prática da gestão empresarial,
enfatizando os mecanismos que permitem o aumento da eficácia e efici-
ência organizacional.
Seção 1
A Controladoria financeira e as funções do

controller
Caro leitor, nesta seção, você será convidado a descobrir sobre os

conceitos iniciais da Controladoria como área organizacional imprescin-
dível na busca da eficiência e da eficácia organizacional, entendendo que ela
fornece as bases ferramentais para gestão organizacional com sucesso. Você
verá a Controladoria como uma área fundamental e apoiadora do processo
de tomada de decisão.
Também, conhecerá os antecedentes da Controladoria, discutindo os
conceitos de eficácia e eficiência, fundamentais ao controle organizacional,
além dos propósitos, das estruturações, dos objetivos e das funções da
Controladoria, tendo em vista o seu papel como área relevante dentro da
organização. Junto a isso, você entenderá que o controller possui deveres
e responsabilidades e que suas ações contribuem para a sinergia organiza-
cional. Nesse sentido, a presente seção destaca seus atributos e suas funções,
essenciais ao propósito de obtenção da melhoria dos processos e controles
internos e de resultados organizacionais.
Além disso, busca-se, nesta seção, demonstrar a Controladoria como
um órgão de observação e controle da gestão empresarial, dos sócios, dos
acionistas e da alta administração, os quais se preocupam com a avaliação da
eficácia e da eficiência organizacional em todas as áreas da empresa, conside-
rando os processos internos e a execução das atividades operacionais.
1.1 Considerações iniciais e conceitos

O processo de evolução dos meios sociais e de produção, que ocorreram
com o advento da Revolução Industrial, impulsionou o surgimento de
mecanismos e estruturas gerenciais. Conforme relata Schmidt e Santos
(2009), a origem da Controladoria está associada a isso e a quatro fatores,
os quais podem ser considerados como sendo os principais responsáveis por
sua origem:
a. Aumento em tamanho e complexidade das organizações.
b. Globalização física das empresas.
c. Crescimento nas relações governamentais com negócios das companhias.
8
d. Aumento no número de fontes de capital.
O aumento em tamanho e complexidade das organizações impactou o
modelo de gestão das empresas entre o final do século XIX e o início do
século XX, porque grandes empresas de países desenvolvidos tiveram uma
remodelação estrutural em razão do novo processo industrial que substituiu a
tradicional produção manufaturada, caracterizada pelo intensivo uso de mão
de obra direta e pouca complexidade organizacional. As máquinas passaram
a fazer parte do processo produtivo, e a produção industrial tornou-se
mecanizada, permitindo a produção em grande escala e com um arranjo
físico ampliado nos pátios industriais. A maneira como se desenvolviam os
negócios também mudou em razão da Revolução Industrial. Companhias
ferroviárias, de eletricidade, água, gás, etc. acompanharam a mudança com o
desenvolvimento de estradas de ferros e suportes de infraestrutura próximas
às indústrias norte-americanas, facilitando o aumento dos negócios e a rede
de distribuição de produtos.
A produção em massa e o aumento da demanda estimularam o surgi-
mento de grandes empreendimentos e a uniformização dos processos indus-
triais, difundindo-se em diversas localidades de maneira descentralizada.
Tais fatores em conjunto trouxeram à tona a necessidade de desenvolvi-
mento de novos mecanismos de administração, planejamento e controle que
pudessem atender às novas necessidades da gestão dos grandes empreendi-
mentos industriais.
Com essas mudanças, a globalização das empresas começou a ser perce-
bida por volta da década de 1980, com a criação de filiais ao redor do mundo,
instigando novos posicionamentos estratégicos e vantagens competitivas. Isso
gerou impacto significativo na criação de departamentos de Controladoria.
O crescimento nas relações entre governos e empresas ficou marcado pela
necessidade de fiscalização governamental sobre as empresas por meio de
suas demonstrações contábeis.
Por fim, o surgimento da Controladoria também foi motivado pelo
aumento no número de fontes de capital, que assinalou a necessidade de
empresas, a partir da quebra da Bolsa de Valores de Nova Iorque, em 1929,
estimulando-as a criarem mecanismos gerenciais e de reporte com maior
qualidade, de modo a atender às necessidades dos usuários externos.
O processo de interação da empresa com os stakeholders externos (forne-
cedores, bancos, governos, etc.) surge de um conjunto de fenômenos econô-
micos, sociais, políticos, educacionais, tecnológicos e regulatórios, e extrapola
os conceitos oferecidos pela administração, contabilidade e economia no que
tange à busca da eficácia organizacional (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017).
9
Para obter uma compreensão clara sobre esses fenômenos, é possível
recorrer à Controladoria, a qual, segundo Mossimann, Alves e Fisch (1993),
pode ser assimilada como o conjunto de princípios, procedimentos e
métodos advindos das ciências de Administração, Economia, Estatística e
Contabilidade, cujo foco é a gestão econômica empresarial, visando guiá-las
para a eficácia.
Na perspectiva de Oliveira, Perez Júnior. e Silva (2013), é possível entender
a Controladoria como sendo o departamento responsável pelo planejamento,
pela execução e pelo controle do sistema integrado de informações geren-
ciais, operacionais, orçamentárias, financeiras e contábeis da empresa. Ela é
competente e eficaz quando está capacitada para coletar dados e analisá-los,
monitorar os controles internos e agir, exercendo uma ação contributiva nas
decisões da gestão. Deve cumprir tudo isso, visando à eficácia e eficiência não
apenas da empresa, mas também de suas responsabilidades na execução de
tarefas e atribuições relacionadas à contabilidade, inclusive, com observância
às questões da legislação fiscal e tributária em seus aspectos específicos e
complexos. Nesse ponto, é importante que você tenha em mente a distinção
entre eficácia e eficiência.
A eficácia significa o cumprimento de algum objetivo previamente estabe-
lecido. É compreendida também como sendo o nível de alcance de algum
objetivo ou meta predeterminado, como resultado de alguma atividade ou
de algum esforço. Uma das medidas da eficácia é o lucro. Se é previsto que
a empresa alcance seus objetivos, é esperado que isso se reflita na forma de
retorno de investimentos aos proprietários, aos acionistas e à comunidade.
Do ponto de vista sociedade, a empresa é eficaz quando, junto aos stake-
holders, cumpre sua missão, suas metas e seus objetivos, considerando as
restrições de recursos. Aliado a isso, a empresa deve ser eficiente na aplicação
dos recursos originários do ambiente em que ela atua. A eficiência representa
o desempenho de uso dos recursos para o cumprimento dos objetivos, ou
seja, trata-se da relação entre os resultados alcançados e os recursos consu-
midos para se obter aquele resultado. Também pode ser definida como o
processo pelo qual a empresa atinge suas finalidades de maneira satisfatória,
com uma aplicação mínima de recursos. Isso permeia todas as atividades,
operações e transações da empresa.
A mensuração da eficácia e da eficiência permite à empresa gerenciar o
controle organizacional. O cerne dele está relacionado à capacidade da alta
administração da empresa em realizar a integração das diversas áreas da
empresa em torno dos objetivos estratégicos da organização, com monito-
ramento constante, facilitando a atuação da gestão. O controle, geralmente,
é observado sob o ponto de vista do processo de gestão e da contabilidade,
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por meio dos controles contábeis. Contudo, tem-se que a informação é um
elemento essencial ao controle e à visão sistêmica da empresa. É normal que
os controles das operações internas incluam, por exemplo, normas e proce-
dimentos que os gestores implementam junto à Controladoria para garantir
que os objetivos e as intenções estratégicas sejam cumpridos (eficácia) e que
as ações indesejadas não sejam produzidas (efetividade).
Como expressa Oliveira, Perez Júnior e Silva (2013), nesse contexto, a
Controladoria deve promover a eficácia das decisões, monitorando o alcance
dos objetivos estabelecidos, investigando e diagnosticando os motivos para
a ocorrência de resultados indesejados ou eventos que levam a prejudicar
o resultado, sugerindo correções de rumo e suavizando as variáveis econô-
micas de difícil controle, por meio do fornecimento de informações, pelo
Sistemas de Informações, sobre operações passadas, presentes e projetadas.
A Controladoria deve comunicar adequadamente tudo isso aos gestores, de
maneira que possa preservar a integridade do processo decisório.
1.2 Missão e estruturação da Controladoria como área orga-

nizacional
Considerando a Controladoria como órgão de gestão empresarial, tem-se
que a missão dela consiste em:
a. Assegurar a eficácia da empresa pela otimização de resultados e pela
integração dos esforços conjuntos das diversas áreas.
b. Zelar pela continuidade da empresa, nos processos internos e de
suas atuações, de modo a assegurar a otimização do resultado global
(FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017).
Para isso, a Controladoria precisar ter pleno conhecimento de todas as
operações da empresa, a fim de preservar a sua continuidade, o que exige
o monitoramento sistemático das atividades organizacionais. Assim, por
meio da atuação do controller, a Controladoria utiliza ferramentas que
podem mensurar e controlar as diversas atividades da organização, inclu-
sive, padrões de processos internos, sendo necessário o estabelecimento da
integração entre os sistemas informacionais.
A falta de integração dos sistemas informacionais pode tornar inviável
a execução do planejamento da empresa. O planejamento empresarial e a
aplicação do controle dependem muito das funções e atividades exercidas
pela Controladoria (OLIVEIRA; PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2013). Diversos
fatores, como competitividade, globalização, mudanças comportamentais
no ambiente econômico, comportamentos dos consumidores, entre outros,
forçam a Controladoria para a melhoria da eficiência e eficácia.
11
O sucesso disso só pode ser alcançado se a Controladoria atuar apoiando
e subsidiando a gestão quanto ao planejamento e ao controle das atividades
internas, operacionais, comerciais, financeiras etc., por meio da manutenção
de um sistema de informação que permita integrar a empresa nas suas
diversas funções. Segundo Catelli (2013), pressupõe que a empresa atuará
preservando a continuidade das operações a longo prazo. Trata-se de uma
preocupação enorme por parte da administração.
Diante disso, pode-se compreender que a Controladoria apoia a gestão
com informações em todas as etapas do processo de tomada de decisão, tendo
em vista os interesses estratégicos da empresa. É ela que exerce o controle
organizacional das atividades operacionais, para isso, precisa estar estrutu-
rada para criar e manter controles organizacionais, os quais são úteis para o
acompanhamento de todas as etapas do processo de gestão da empresa. Logo,
a estruturação da Controladoria consiste na sua relação com os sistemas de
informações essenciais à gestão, nos aspectos gerenciais e estratégicos.
Questões para reflexão

A efetividade dos controles, segundo Oliveira, Perez Júnior e Silva (2013),
só pode ser constatada se alguns questionamentos forem levantados:
a. A empresa conhece os eventos que dão a origem de cada ingresso

de recursos e sua destinação?
b. Os desvios e as falhas são informados de maneira rápida aos

gestores responsáveis?
c. Providências necessárias são tomadas para a correção dos

problemas identificados?
A Controladoria pode ser estruturada em dois grandes grupos, consoante

Oliveira, Perez Júnior e Silva (2013):
Contábil e Fiscal (para usuários externos) e Planejamento e Controle
(para usuários internos).
Quanto ao primeiro grupo, as atividades contábeis tradicionais são
exercidas pela escrituração contábil e fiscal, com o manuseio das informa-
ções e a geração de relatórios para fins societários e fiscais. Enquadram-se
também neste grupo as funções de controle patrimonial da empresa, as
conciliações das contas contábeis, a apuração e o controle dos custos, a
aplicação do controle físico dos itens de estoques e imobilizados, a apuração
e gestão dos impostos, etc.
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Referente ao segundo grupo, descreve o aspecto moderno das atribuições
e atividades da Controladoria, as quais envolvem a gestão de negócios, as
questões orçamentárias, as projeções e simulações, a gestão estratégica de
custos, a análise de desempenho, etc.
A Controladoria Orçamentária compreende um sistema de planejamento
e controle. O planejamento da gestão é expresso pelo orçamento, que serve
para apoiar a coordenação e implementação desses planos. O orçamento
resume os objetivos de todas as áreas de uma empresa, sendo o instrumento
quantitativo dos objetivos e o detalhamento dos fatores necessários para
atingi-los. A sua elaboração tem por base o Planejamento Estratégico.
As atividades desempenhadas pela Controladoria devem voltar-se ao
monitoramento dos controles gerenciais, visando à sua melhoria. Como
consequência, espera-se que haja uma ampliação no desempenho da gestão,
considerando que possíveis problemas se tornam evidentes para serem corri-
gidos por medidas administrativas.
1.3 Objetivos e funções da Controladoria

Em essência, o objetivo da Controladoria é criar, implementar e melhorar
processos e controles internos para alcançar a eficácia e eficiência organi-
zacional desejadas. Como órgão da administração, ela tem por finalidade
garantir que informações adequadas e confiáveis cheguem, de maneira
tempestiva, pela disseminação do conhecimento, ao processo de tomada de
decisão, a fim de contribuir com a gestão na busca da eficácia gerencial. Isso
deixa a Controladoria como sendo encarregada pela manutenção dos sistemas
de informações e do modelo de gestão (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017).
A Controladoria é uma área que compreende todo o funcionamento
operacional global da empresa e as intenções estratégicas, podendo prover
informações e comunicá-las à gestão. As funções da Controladoria estão
na sua capacidade para gerar análises de informações de diversas áreas, por
meio de projeções de resultados econômicos e operacionais e indicadores de
desempenho, com o propósito de orientar os tomadores de decisão.
A função primordial da Controladoria consiste justamente em apoiar o
processo de tomada de decisão, pautando-se em sistemas de informações
que viabilizam o controle organizacional, por meio do monitoramento das
atividades da organização (OLIVEIRA; PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2013).
Entretanto, ela tem diversas funções, segundo as atividades da empresa, as
dimensões das áreas, a filosofia da empresa, o porte organizacional, entre
outros fatores.
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A atuação da empresa no mercado, as decisões da gestão, as forças compe-
titivas no ambiente, entre outros fatores, levam à exposição a riscos, a qual é
inerente às atividades das empresas. Nesse aspecto, os controles internos são
preparados pela Controladoria para atenuar os riscos.
A Controladoria, por meio de controles internos, monitora a entidade
e sua cultura de gestão. A implementação de um controle interno pode ser
considerada efetiva quando os colaboradores reconhecem suas responsabili-
dades, limitações, autoridades e competências. Ela protege o patrimônio da
empresa, suas operações e a sua dinâmica funcional. São nesses aspectos que
a Controladoria observa e age diariamente, pois as aplicações dos controles
estão conexas ao cumprimento dos objetivos da empresa.
Do ponto de vista da administração financeira, a Controladoria repre-
senta um órgão de observação e controle da alta administração preocupada
com a avaliação constante da eficácia e da eficiência organizacional nas
diversas áreas da empresa, nos processos internos e na aplicação das ativi-
dades operacionais. Ela possui visão sistêmica e, por isso, é capaz de fornecer
dados e informações, de maneira tempestiva, à administração, para demons-
trar a realidade da empresa no que tange ao desempenho presente e às expec-
tativas futuras que impactarão na rentabilidade da empresa.
Para saber mais

Você sabe a diferença entre Auditoria Interna e Controladoria?
O propósito de uma Auditoria Interna se aproxima da função da Contro-
ladoria, mas existe uma diferença fundamental entre ambos. Enquanto
a Controladoria cria, implementa e melhora processos internos e
controles, a Auditoria Interna AVALIA a eficiência e eficácia disso. A
Controladoria estabelece e melhora controles internos, e a Auditoria
atesta o funcionamento dos controles internos para reportar se estão
funcionando como deveriam, sem prejuízos à confiabilidade da infor-
mação contábil.
É por esses aspectos que Oliveira, Perez Júnior e Silva (2013) e Nascimento
e Reginato (2013) destacam que o objeto principal da Controladoria é o
estudo e a prática das funções de planejamento, controle, registro e divulgação
dos atos e fatos da administração da empresa por meio de relatórios úteis à
tomada de decisão. Para eles, a Controladoria tem por atribuição propor-
cionar o suporte informacional necessário em todas as etapas do processo
de gestão, tendo em vista o conjunto de interesses da empresa. As funções e
atividades desempenhadas pela Controladoria são tidas como fatores vitais
14
para o planejamento, a execução e o controle de longo prazo em qualquer
tipo de empresa (OLIVEIRA; PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2013).
Portanto, para Figueiredo e Caggiano (2017), a Controladoria garante as
informações adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores
na busca da eficácia gerencial, estando associadas ao planejamento, ao
controle, à informação, à contabilidade e a outras funções.
O planejamento consiste na implementação e sustentação de um plano
interligado da empresa, segundo os objetivos operacionais e estratégicos.
O controle refere-se a criar, implementar e revisar modelos de mensuração
de desempenho norteadores da atuação da gestão. A informação descreve
elaboração, análise e interpretação dos resultados contábeis, operacionais
e financeiros para o uso pelos usuários internos, no processo decisório, e
pelos usuários externos, atendendo às exigências do governo e aos interesses
dos acionistas, das entidades financeiras, dos consumidores e da comuni-
dade em geral. Já a contabilidade representa o tracejo, a implementação e
a manutenção do sistema de contabilidade geral, em especial, o de custos,
em toda a empresa, controlando todas as transações financeiras, conforme
os princípios de contabilidade, as normas brasileiras de contabilidade e com
finalidades de controle interno. É função da contabilidade também preparar
as demonstrações contábeis financeiras para uso pelos usuários internos e
externos, de modo a evidenciar o desempenho e demonstrar o posiciona-
mento patrimonial. Por fim, as outras funções retratam a necessidade de
gerenciar todas as atividades que afetam o desempenho financeiro e opera-
cional da empresa; manter o relacionamento com os auditores internos e
externos, para contribuir para a aplicação de melhorias ao controle interno;
desenvolver e manter sistemas e procedimentos internos que visam melhorar
as metas; entre outras atividades.
As situações variam no que diz respeito à aplicação dessas funções essen-
ciais, no entanto, vale considerar que a informação aliada à condução do
comportamento organizacional pode ser o elemento diferencial na busca de
resultado da empresa. O controller tem isso como sua base norteadora na
aplicação de suas funções na busca da eficiência e eficácia organizacional.
1.4 O papel e as atribuições do controller

O profissional que atua como um dos executivos principais da empresa
é o chamado controller. Ele representa o chefe da contabilidade, responsável
pela supervisão e manutenção dos arquivos financeiros da empresa. As suas
atribuições não estão restritas às funções contábeis, porque é esperado que
suas atuações sejam amplificadas na implementação de recursos gerenciais
(FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017).
15
Em sua atuação, ele é o gestor dos Sistemas de Informações Gerenciais
da empresa. A titulação de controller variará conforme as responsabilidades,
podendo ser aplicado em diversos cargos nas áreas administrativas, contá-
beis e financeiras. Segundo Oliveira, Perez Júnior e Silva (2013), a responsa-
bilidade e a remuneração desse profissional dependem do setor econômico
em que a empresa atua e também do porte da organização.
Em pequenas empresas, geralmente, o controller, por não dispor de
completa estrutura à sua atuação, acaba exercendo responsabilidades em
outras atividades, podendo mesmo intervir em tarefas de encarregados de
área, dependendo da necessidade. Nesse caso, é comum ele exercer habili-
dades em informática, finanças, departamento pessoal, etc. (OLIVEIRA;
PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2013). Em outros casos, o controller pode ainda
ser conhecido por outras denominações, como Gerente Administrativo-
Financeiro, Gerente de Operações Financeiras e Gerenciais, etc.
De qualquer modo, dada a importância da Controladoria, especialmente
no que tange à sua implementação, monitoramento e controle, o controller é
tido como um profissional de alto nível na empresa, sendo de confiança para
os sócios e/ou acionistas.
Para Figueiredo e Caggiano (2017), visando à eficiência da gestão, o
controller possui o papel de zelar pela continuidade da empresa e das suas
operações, viabilizando as sinergias dentro da organização, promovendo a
atuação conjunta das equipes, de modo que as atividades sejam desenvol-
vidas para a organização obter resultados desejados. Cabe a ele manter a alta
administração informada sobre os rumos que a empresa esteja tomando, os
anseios dela e os caminhos que deseja seguir.
Cabe mencionar que o controller atua de maneira próxima à diretoria da
empresa, compreendo claramente suas perspectivas estratégicas. Ao mesmo
tempo, atua também junto aos departamentos e às áreas da empresa, tendo
uma visão operacional dos processos internos e das tarefas que são execu-
tadas na empresa. Pelo fato de possuir uma visão da diretoria (top-down) e
uma visão dos colaboradores na execução das operações (bottom-up), acaba
possuindo uma visão plena de toda a empresa por compreender a perspec-
tiva de todos os stakeholders internos da entidade. Isso lhe permite visua-
lizar possibilidades de conciliar os interesses estratégicos com as necessi-
dades operacionais.
16
Como o controller pode obter uma visão sistêmica na sua atuação? Que
tipo de recursos ele pode buscar? Quais atitudes pode ter e a quem ele
pode recorrer para compreender sobre os ambientes interno e externo?
O exercício prático de suas funções requer do controller uma visão

proativa, voltada para as necessidades futuras da empresa, sem desprezar as
melhorias operacionais de curto prazo.
Esse profissional deve ser multifuncional, com acumuladas experiências
nas áreas contábil, financeira e administrativa. Devido ao dinamismo e às
mudanças profundas nos processos produtivos e nas técnicas gerenciais, o
exercício do controller é mais complexo e desafiador. Não basta cumprir as
tarefas rotineiras, também é necessário que ele atue com proatividade.
A existência de um controller na empresa, normalmente, é consequência
direta da necessidade de elaborar, planejar e implementar o planejamento
estratégico e controlar com rigor os recursos naturais, humanos, financeiros,
entre outros, na sua aplicação para a produção de bens e serviços (OLIVEIRA;
PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2013).
Com isso em vista, é natural que alguns conhecimentos sejam exigidos
para o desempenho de suas funções na Controladoria, tais como: a)
Contabilidade e finanças; b) Sistema de Informações Gerenciais; c) Tecnologia
da Informação; d) aspectos legais e normativos que afetam os negócios
empresariais; e) Métodos quantitativos; f) Processos informatizados.
A sua capacidade de contribuir para o planejamento estratégico na elabo-
ração do modelo de gestão também é uma qualidade importante, dado que
possui compreensão notável, visão de mercado e conhecimento profundo
dos processos internos.
Atividades de aprendizagem
1. Em relação aos controles e processos internos, a Controladoria deve

desenvolver mecanismos e procedimentos que contribuam para o alcance
da eficácia e da eficiência organizacional, assim como para a aplicação de
diretrizes estratégicas (SCHMIDT; SANTOS, 2009).
Analise o seguinte conceito: “O desempenho de uso dos recursos para o
cumprimento dos objetivos equivale à relação entre os resultados alcançados
e os recursos consumidos para se obter aquele resultado”.
O conceito apresentado refere-se:.
17
a. à eficácia.
b. à eficiência.
c. à efetividade.
d. à economicidade.
e. ao controle interno.
2. Visando à eficácia e à eficiência organizacional, a Controladoria deve

vincular o funcionamento correto dos sistemas de informações ao atendi-
mento adequado dos objetivos e das necessidades da empresa, por meio dos
recursos tecnológicos de informação (SCHMIDT; SANTOS, 2009).
No que diz respeito aos processos e controles internos e a maneira com que
a Controladoria lida com eles, é correto afirmar que o objetivo primordial da
Controladoria é:
a. avaliá-los.
b. melhorá-los.
c. auditá-los.
d. periciá-los.
e. taxá-los.
18
Seção 2
Visão sistêmica da empresa
Uma empresa pode sofrer dificuldades no planejamento, na execução

e no controle das atividades se ela não tiver consciência da existência de
níveis de incertezas, oportunismos e turbulências ambientais, entre outras
barreiras, que ela pode encontrar para obter resultados financeiros.
A influência das variáveis ambientais sobre as atividades operacionais
exige que a administração tenha uma atenção constante para aquilo que
ocorre no mercado, no ambiente em que ela atua, para que possa se posicionar
sempre que novas mudanças ocorram.
Para Oliveira, Perez Júnior e Silva (2013), fatores, como a atual compe-
titividade do mundo dos negócios, a globalização da economia, a abertura
das fronteiras comerciais, a crescente preocupação com a ecologia, os níveis
preocupantes de corrupção em algumas nações, os aspectos sociais, entre
outros, são exemplos de elementos externos que exigem um gerenciamento
cada vez mais eficiente e eficaz das entidades.
A observação sobre as variáveis do ambiente externo é essencial para
o alcance de resultados, contudo, Nascimento e Reginato (2013) destacam
que se devem considerar também as variáveis relativas ao ambiente interno,
porque existem fatores que afetam a maneira como a organização funciona
internamente. As empresas possuem pessoas, as quais têm objetivos próprios,
áreas organizacionais e administradores hábeis, que precisam entender os
níveis de consumo e a demanda, de modo a beneficiar toda a organização.
Se há eficiência em cada parte da empresa, haverá um conjunto de resultados
positivos que representarão o seu resultado global.
O aspecto humano é tão importante dentro da organização que, em
muitas ocasiões, uma organização pode ser entendida como um conjunto
de pessoas que atuam em equipes para buscar o resultado desejado e satis-
fatório para aquilo que a empresa propôs em suas intenções estratégicas
e operacionais.
É nesse sentido que a visão sistêmica na empresa se torna primordial,
porque representa a observação e análise de todas as partes que compõem
a organização e suas interações internas e externas. E para contribuir para
o sucesso disso, a Controladoria deve exercer um papel prevalecente, a fim
de apoiar e fornecer as bases aos gestores no planejamento e controle das
atividades operacionais, comerciais, financeiras, administrativas, tributárias,
19
etc., por meio de um sistema de informações que integre as várias funções e
especialidades. É justamente a partir desse contexto que esta seção se inicia.
2.1 O ambiente econômico

O ambiente externo da empresa é compreendido como sendo o conjunto
de entidades, as quais, de maneira direta ou indireta, afetam ou são afetadas
por suas atuações (CATELLI, 2013). A realização de transações de produtos/
serviços, trocas de dinheiro e de informações e tecnologias afetam a maneira
como as entidades se interagem, sobretudo no que tange às variáveis econô-
micas, sociais, políticas, regulatórias, ambientais, etc. (CATELLI, 2013).
Em outras palavras, as empresas não estão restritas à interação com as
empresas de sua cadeia de suprimentos, mas se relacionam sistemicamente
com um amplo conjunto de entidades e lidam com um volume de variáveis
que impactam o seu desempenho, as quais são de baixo ou nenhum nível
de controle.
Quando uma empresa não possui controle sobre alguma variável
ambiental ou é afetada por ações oportunistas de outras entidades, ela passa a
ser um agente passivo, reagindo aos efeitos do cenário ambiental como forma
de abrandar suas fragilidades de lidar com as suas operações.
Sob uma perspectiva sistêmica, cabe aos gestores da empresa diagnosti-
carem as situações que possam envolver as áreas e as atividades da empresa
no que tange à relação com as variáveis externas. A Controladoria deve ser
prudente para contribuir nesse sentido, observando aquilo que impacta
positiva ou negativamente, sem desconsiderar as capacidades da empresa.
Essencialmente, de acordo com Nascimento e Reginato (2013), o
ambiente externo pode ser abordado em duas dimensões: o macroambiente
e o domínio operacional.
Dimensão macroambiente: consiste no conjunto de entidades e variá-
veis sobre as quais as empresas têm um baixo alcance e uma baixa capacidade
de interferir em seus comportamentos. As variáveis podem partir de ações
governamentais (ou da falta delas), de situações geopolíticas, das mudanças
dos mercados consumidores e dos produtos desenvolvidos com alta tecno-
logia. Seja como for, a interligação das variáveis força as empresas a modifi-
carem seus comportamentos e posicionamentos no ambiente em que atuam.
Empresas que não se adaptam ou possuem baixo entendimento sistemático
acerca das variáveis ambientais estão sujeitas a falharem em suas operações.
Dimensão domínio operacional: refere-se à capacidade de prever
comportamentos de entidades no ambiente, embora os controles que os
20
definam sejam difíceis. Assim, uma empresa pode ser sensível às ações e
interações de outra empresa (ou outros stakeholders), podendo dificultar a
existência de sinergia ou altos níveis de relacionamentos interorganizacio-
nais. Podem ser citados como exemplos: os fornecedores; os clientes; os
sindicatos; os recursos humanos disponíveis no mercado; os concorrentes;
entre outros. O atributo principal dessa dimensão é que, no ambiente ,todos
os que nele atuam tentam aumentar o seu domínio por meio de suas ações,
de modo a alcançar vantagem competitiva sobre os recursos disponíveis.
As empresas crescem, tornam-se robustas, alcançam níveis desejados
de eficácia que permitem o privilégio de obterem resultados sustentáveis,
porém buscando ampliar suas influências, às vezes com ações oportunistas
sobre aqueles que atuam no ambiente. Dado que as variações e as ações são
distintas, cada empresa sofre efeitos distintos no que tange ao domínio opera-
cional, porque cada empresa é suscetível a enfrentar situações específicas.
Por isso, um comportamento de uma empresa pode ser visto como sendo
de confiança para algumas empresas e de oportunismo para outras, depen-
dendo do relacionamento interorganizacional. A relação de uma empresa
com um parceiro comercial pode ser favorável e, ao mesmo tempo, negativa
em relação às empresas concorrentes.
Como os gestores precisam lidar com esse tipo de fenômeno, cabe à
Controladoria monitorar atributos, como confiança, incertezas, oportu-
nismo, nível de relacionamento e custos de transação, porque é um desafio
para a empresa prever e se antecipar estrategicamente aos efeitos que as
variáveis ambientais e os comportamentos dos stakeholders podem acarretar.
2.2 As forças competitivas

Como forma de relacionar a estratégia competitiva da empresa ao ambiente
em que ela atua, sabendo que o ambiente é amplo, abrangente, composto por
competidores, é possível analisar um ambiente externo por meio das forças
competitivas de Porter (1985). As forças competitivas conduzem comporta-
mentos empresariais no ambiente e podem definir a rentabilidade de uma
indústria. A estratégia competitiva da empresa baseia-se no seu posiciona-
mento dentro do ambiente, de modo a lhe permitir se defender contra as
forças competitivas ou ao seu favor (PORTER, 1985). Em outros termos,
o entendimento dos custos, preços e lucros pode ser analisado pelas forças
competitivas, em razão de que elas determinam a estrutura competitiva de
um setor e a estratégia competitiva das empresas.
Nesse contexto, a capacidade de uma indústria, em termos de alcançar
retornos desejados, depende das cinco forças competitivas de Porter (1985),
as quais definem sua estrutura: o poder de barganha dos clientes, o poder de
21
barganha dos fornecedores, a ameaça de substitutos do produto, a ameaça da
possibilidade de novas empresas entrarem no mercado e o nível de compe-
tição entre as empresas existentes. Quanto mais intensas essas forças forem,
maiores podem ser os custos. As cinco forças, ilustradas na Figura 1.1, são
descritas a seguir.
Figura 1.1 | Forças competitivas de Porter
ENTRANTES
Poder de negociação Ameaça de novos
dos fornecedores
POTENCIAIS competidores
Concorrentes
FORNECEDORES COMPRADORES
na indústria
Ameaça de produtos Poder de negociação

ou serviços substitutos PRODUTOS dos compradores
SUBSTITUTOS
Fonte: adaptada de Porter (1985).
Os concorrentes na indústria correspondem aos concorrentes existentes

no mercado no qual a empresa atua. A concorrência é mais forte e competi-
tiva se houver muitos competidores. Isso favorece para menores preços, mas
reduz o nível de rentabilidade.
Os entrantes potenciais são os concorrentes que podem estar se prepa-
rando para ingressar num determinado mercado. Em razão dessa possível
ameaça competitiva, maior é a tendência de pressão sobre os preços e custos,
o que impacta na rentabilidade das empresas atuantes.
Os substitutos sinalizam eventuais produtos ou serviços substitutos
que estão ou ingressarão no mercado. Trata-se de alternativa do produto ou
serviço oferecido pela concorrência como item similar ou comparável ao que
a empresa oferece aos consumidores. A ameaça dessa força pode também
reduzir os preços praticados e a rentabilidade.
Os fornecedores referem-se à capacidade de atuação disciplinadora
dos fornecedores e seu uso de poder de barganha para impor condições no
mercado ou nos seus relacionamentos. Quanto maior é o seu poder, maiores
tendem ser os custos e menores os lucros da empresa.
Os compradores referem-se à capacidade de atuação disciplinadora
dos compradores e seu uso de poder de barganha para impor condições
no mercado ou nos seus relacionamentos. Quanto maior for seu poder no
22
momento de aquisição ou negociação de produtos ou serviços, menores
tendem a ser os preços praticáveis, menores os lucros e as rentabilidades.

As forças competitivas de Porter permitem analisar diversos cenários
econômicos. Veja um exemplo: os serviços de transporte por aplicativos
podem ser vistos como serviços substitutos aos serviços oferecidos por
taxistas. Consegue imaginar outras situações?
2.3 A empresa como sistema e sua visão sistêmica

A empresa como sistema, ou sistema-empresa, consiste em ser aberto e
dinâmico, interagindo com os ambientes externo e interno. Os ambientes são
constituídos pelo conjunto de atuações de entidades com interesses próprios
e diferentes uns dos outros. Devido ao dinamismo interativo, a execução dos
objetivos da empresa e sua maximização de valor tendem a ser complexos.
Pensando como um sistema, a empresa depende da relação coordenada
de suas partes, as quais, em conjunto, são responsáveis pela aplicação e trans-
formação de recursos, obtidos do ambiente externo, em produtos e serviços
(NASCIMENTO; REGINATO, 2013).
Os recursos financeiros, econômicos, sociais, materiais, humanos, tecno-
lógicos etc. são essenciais para que a administração da empresa propor-
cione o desempenho harmônico entre os seus subsistemas. Essa harmonia
é imprescindível para o alcance da eficácia de resultados. No entanto, ao
mesmo tempo, é difícil, pois envolve o conhecimento aprofundado das variá-
veis ambientais, internas e externas, exigindo da administração e dos empre-
endedores do negócio uma alta capacidade de raciocínio e visão sistemática
da realidade da empresa.
A falta de visão sistêmica, geralmente, justifica as dificuldades que a
empresa possui de harmonizar os seus subsistemas e obter os resultados
desejados, mesmo quando comparados com outras empresas atuantes no
mesmo segmento ou que atuam no mesmo ramo de mercado.
Quando a empresa promove a sinergia, entendendo o seu funciona-
mento, obtém o alicerce necessário para promover o seu crescimento organi-
zacional de maneira sustentável a longo prazo. Isso requer um amadureci-
mento organizacional e estímulos ao relacionamento interno, por meio da
comunicação interna efetiva e dos relacionamentos interorganizacionais,
pois é do relacionamento externo que a empresa obtém recursos para a
23
sua operação. Quando os gestores das empresas atuam em direção oposta
ao funcionamento sistêmico dos ambientes internos e externos, eles ficam
sujeitos a tomarem decisões equivocadas.
Em suma, a empresa representa um conjunto organizado de recursos, o
qual pode ser entendido como um sistema aberto, que se subdivide em partes
ou subsistemas, as quais se inter-relacionam, visando atingir uma missão da
empresa e os objetivos previamente definidos. Os objetivos gerais da empresa
como sistema diz respeito ao seu ambiente, às mudanças constantes e às ações
comportamentais dos stakeholders no cumprimento da sua missão e obtenção
de resultados. Logo, o estabelecimento de diretrizes para a operacionalidade
e a promoção de instrumentos que permita a sinergia entre todas partes são
atitudes esperadas de uma organização que deseja atingir seus objetivos.
Numa visão sistêmica, a empresa, para ser eficaz, precisa ter eficiência na
utilização de seus recursos, caso contrário, é inviável o alcance dos objetivos,
em relação à sociedade, de forma totalmente ineficiente. Considerando a
empresa um sistema aberto pelas relações interorganizacionais, a organização
retira recursos do ambiente, processa-os, transformando-os em produtos e
serviços e devolve-os ao ambiente onde o seu público-alvo está estabelecido.
Em outras palavras, a empresa simboliza uma unidade produtora que:
a. Capta recursos do ambiente externo.
b. Organiza os recursos econômicos, sociais e humanos.
c. Transforma os recursos captados em produtos ou serviços.
d. Processa e transaciona produtos ou serviços com os stakeholders.
Na visão sistêmica, os conceitos de eficiência e eficácia se interligam,
embora sejam diferentes. A eficácia possui um caráter mais abrangente,
global, em maior amplitude, sendo obtida por meio de uma gestão de todo
conjunto da empresa.
A observância desse processo traz à tona a empresa como um sistema
aberto, que tem finalidades e funções próprias. Ela é um sistema aberto
porque interage continuamente com o ambiente, afetando suas variáveis
ambientais e sendo afetada por elas. Devido a essa interação, a empresa retrata
o bem-estar da sociedade, porque também gera riqueza, empregos etc. para
ela. Isso demonstra que a interação entre empresa e ambiente permanece em
constante mudança.
24
2.4 Subsistemas organizacionais
As áreas da empresa representam os meios indispensáveis à promoção
da sinergia equilibrada entre os seus subsistemas, de modo que contribua
para a execução dos objetivos e das intenções estratégicas da organização.
Sob uma perspectiva econômica e ampla, conforme menciona Catelli (2013),
é possível considerar seis subsistemas que compõem o sistema empresa, os
quais interagem entre si, visando ao cumprimento da missão da empresa:
Subsistema institucional: composto por um conjunto de crenças,
valores e expectativas dos proprietários e condutores do negócio da empresa,
expresso por meio de diretrizes que orientam os demais componentes do
sistema empresa aos resultados esperados. O subsistema institucional é
caracterizado pelos propósitos organizacionais e pela filosofia empresarial
que transcende todo o negócio.
Subsistema físico: compõe todos os elementos materiais ou recursos
físicos utilizados pela empresa, tais como instalações, equipamentos,
máquinas, imóveis e demais itens de imobilizado, os quais se fazem funda-
mentais para a execução das atividades operacionais que utilizam recursos
para fornecer produtos e/ou serviços. Em outras palavras, trata-se dos
conjuntos de recursos estruturais da empresa que possibilitam sua sobrevi-
vência no mercado. A existência de falhas nesse subsistema pode indicar a
falta de alinhamento às necessidades de produção e problemas de estocagem
de produtos.
Subsistema social: refere-se ao conjunto de recursos humanos na
empresa, composto pelas pessoas que nela atuam, bem como por todos os
seus atributos individuais, inclusive, motivacionais e comportamentais. É
considerado como um dos subsistemas mais complexos, justamente por
tratar dos aspectos inerentes à dimensão humana no ambiente organi-
zacional. Geralmente, esse subsistema possui os maiores problemas de
integração com os demais subsistemas, dadas as dificuldades de alinhamento
entre colaboradores e do emaranhado conjunto de atributos individuais que
envolvem as pessoas da empresa.
Subsistema organizacional (ou formal): representa a organização formal
da empresa, sendo expressa pela maneira com que ela está estruturada pelas
suas atividades departamentais, pelos seus níveis hierárquicos, pelas defini-
ções de amplitude e responsabilidades, pelo grau de descentralização das
decisões desejável e pela delegação de autoridade.
Subsistema de gestão: condiz ao processo de orientação da realização
das atividades operacionais da entidade empresarial, conforme seus propó-
sitos, que leva em conta a necessidade de planejamento, execução e controle
25
das operações. Abrange também aspectos da arquitetura do organograma da
empresa, suas formas de operacionalização, seus mecanismos de comuni-
cação entre gestores e colaboradores e a postura profissional no ambiente
de trabalho.
Subsistema de informação: composto pelas atividades de coleta, proces-
samento e geração de informações, essenciais à aplicação das atividades
empresariais e sua gestão. Tem como propósito apoiar a execução dos
processos administrativos e decisórios em todos os seus níveis.
É importante destacar que o cumprimento da missão da empresa, dos
objetivos empresarias e da estratégia organizacional depende da existência
de sinergia e integração entre os subsistemas, a qual se faz necessária para a
harmonia sistemática da empresa.
2.5 Missão, crenças e valores da empresa

A missão da empresa representa a razão de ser de sua existência, sendo
um elemento que orienta e integra todos os subsistemas, criando um objetivo
consistente com a sua atuação (CATELLI, 2013). A missão representa um
elemento crítico da estratégia, devendo ser expressa de maneira clara e
objetiva, uma vez que resulta da definição e compreensão dos objetivos, das
crenças, dos princípios e das filosofias.
A missão das empresas serve para definir as atribuições do negócio;
comunicar o senso de direção e propósito empresarial, guiando as ações;
centralizar a atenção e os recursos nos elementos de importância para
a empresa; motivar e inspirar os colaboradores; guiar comportamentos;
orientar a elaboração de objetivos e estratégias; auxiliar na tomada de decisão;
e servir de controle de mecanismos.
Quando se trata de missão, o seguinte questionamento pode ser feito:
“quem somos como organização?”. A resposta a essa pergunta reside na
estratégia definida pela empresa, nas suas relações com os stakeholders e na
compreensão da escrita das missões, porque favorecem para a racionalidade
das ações, imanente à cultura e à estratégia.
É por meio de uma definição clara e comunicativa da missão que a
empresa se posicionará corretamente no mercado onde atua, tornando-se,
dessa forma, uma peça fundamental para a tomada de decisão (SCHMIDT;
SANTOS; MARTINS, 2014). Cabe à Controladoria, junto a outras áreas,
garantir o cumprimento da missão da empresa. Para isso, a declaração de
missão deve ser precisa o suficiente para guiar todas as decisões da empresa
e se comunicar corretamente com todos os stakeholders. Ainda, ela deve ser
fidedigna, livre de fragilidades, pois, caso for vaga ou com foco em um ou
26
dois stakeholders, pode comprometer o real propósito da empresa ou levar a
decisões contrárias às diretrizes estratégicas.
Da mesma forma que as empresas se preocupam com a definição clara de
seus produtos e serviços oferecidos, para que se minimizem problemas opera-
cionais, a missão deve ser cuidadosamente definida, com objetivos e detalhes,
pois assim ela contribuirá para a gestão nortear suas decisões e fundamentar
as ações organizacionais, levando a empresa numa direção coerente com seus
objetivos. Isso permite que as estratégias sejam claramente compreendidas
por todas pessoas que contribuem para o sucesso organizacional.
Segundo Schmidt, Santos e Martins (2014), para que a Controladoria
contribua para o alcance da missão, torna-se essencial a explicitação das
principais crenças e valores das empresas, os quais representam atributos
dos sócios, proprietários ou executivos. Esses elementos balizam as ações de
como a missão deverá ser alcançada, pois definem limites a serem obser-
vados diariamente por aqueles que atuam na entidade.
Para saber mais

A literatura das declarações de missões emergiu por volta de 1980
e, desde então, desenvolveu-se o tema em quatro perspectivas com
estudos sobre:
a. O uso das missões como ferramenta de utilidade interna ou

externa.
b. Análise dos componentes dos textos de missões.
c. A relação entre as declarações de missões e o desempenho finan-

ceiro.
d. Inclusão de stakeholders nas declarações de missões.
O processo de constituição de uma missão se pauta na utilização de

componentes que a compõe. A presença ou ausência de cada componente
dentro das missões depende das características das organizações. Pearce e
David (1987) propuseram uma tipologia com oito componentes-chave,
como demonstra o Quadro 1.1. Independentemente do volume de compo-
nentes que a empresa utiliza para expressar sua missão, o ponto fundamental
aqui é que a elaboração da missão precisa ser racional e intencionada, para
que seja efetiva quanto ao seu propósito gerencial.
27
Quadro 1.1 | Componentes de análises de declarações de missões
Componentes Questionamentos relacionados aos componentes
1 Clientes Quem são os clientes da empresa?
2 Produtos/serviços Quais são os produtos e serviços da empresa?
3 Localização ou domínio Onde a empresa compete?

geográfico
4 Tecnologia Qual é a tecnologia básica da empresa?
5 Sobrevivência, cresci- Quais são as atitudes da empresa em relação aos objeti-

mento e lucratividade vos econômicos?
6 Filosofia da instituição Quais são as crenças, os valores e as aspirações da empre-

sa?
7 Autoconceito Quais são os pontos fortes e as vantagens competitivas?
8 Preocupação com ima- Existe responsabilidade socioambiental e comunitária?

gem pública
Fonte: elaborado pelo autor com base em Pearce e David (1987).
Além da missão, a empresa possui o seu conjunto de crenças e valores,

por exemplo: simplicidade, criatividade, integridade, ética, respeito, honesti-
dade, comprometimento, espírito de equipe, responsabilidade social, autode-
senvolvimento, disciplina, preservação ambiental, qualidade, relacionamento
com clientes, fornecedores, funcionários, comunidade e órgãos públicos,
etc. (SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2014). Os valores representam o
conjunto de crenças e princípios que guiam as ações e atividades da empresa
(PADOVEZE, 2013). Eles orientam as atividades e operações da empresa,
independentemente de seu porte.
As crenças e os valores são como as engrenagens da missão, por serem
elementos criadores da real missão empresarial. Por isso, devem ser incor-
porados na cultura organizacional da empresa. A falta de compreensão deles
pode levar a empresa a correr o risco de perder seu rumo, e a gestão, de se
perder no processo de tomada de decisão. Eles representam conceitos que
contribuem para a formação da cultura organizacional, a qual, por sua vez,
interage e conduz à criação do modelo conceitual a ser adotado pela gestão
da empresa, chamado de modelo de gestão (PADOVEZE, 2013).
Uma vez compreendido o objetivo da real missão da empresa, suas crenças
e seus valores, a Controladoria vislumbra a possibilidade de contribuir
diretamente na elaboração e definição do modelo de gestão da organização.
28
2.6 Modelo de gestão
As pessoas geram, transformam e conduzem ações orientadas pelo
modelo de gestão, para que os objetivos organizacionais sejam alcançados.
Os objetivos pessoais podem mover as pessoas a agirem segundo os seus
interesses, o que moldará os comportamentos individuais dentro da organi-
zação, afetando os resultados dela. Cabe à gestão saber lidar com isso, para
direcionar os comportamentos no processo de planejamento, execução e
controle, de modo a otimizar os desempenhos organizacionais.
De acordo com Nascimento e Reginato (2013), pelo conjunto de ações
das pessoas envolvidas na empresa, a organização planeja seu posiciona-
mento de mercado, realizando análises de pontos fortes e fracos, analisando
riscos, benefícios, custos e oportunidades. A partir do planejamento empre-
sarial, ela define as diretrizes a serem implementadas para o curto, médio e
longo prazo, considerando todos os recursos disponíveis.
O plano operacional se resume no orçamento, o qual se espera que
seja executado por todos aqueles que contribuem para o desempenho da
empresa, e no controle sistemático dos resultados realizados, visando otimi-
zá-los (NASCIMENTO; REGINATO, 2013). A execução do plano opera-
cional é motivada pelo modelo de gestão da empresa, que demonstra os
interesses estratégicos dela, junto às crenças, aos valores e aos princípios,
sendo expresso, de maneira implícita ou explicita, nos comportamentos
individual e coletivo.
O modelo de gestão deriva das crenças, dos valores e dos princípios
dos sócios, proprietários ou executivos da empresa. As crenças e os valores
surgem das percepções que os executivos têm a respeito do que ocorre no
mercado e no mundo, considerando também seus desejos particulares.
A missão, as crenças, os valores e os princípios são conceitos que deter-
minam a cultura organizacional, a qual conduz à formulação de um modelo
conceitual estratégico a ser adotado pela gestão da empresa. Isso é denomi-
nado modelo de gestão.
Padoveze (2016, p. 65) define modelo de gestão como “o conjunto de
normas e princípios que devem orientar os gestores nas escolhas estratégicas
para levar a empresa a cumprir sua missão com eficácia”, sendo, portanto,
um produto do subsistema institucional que potencializa a ação da gestão no
cumprimento de seus objetivos. De outra forma, modelo de gestão consiste
numa representação concebida sobre como deve ser a realidade do funcio-
namento da gestão a ser exercitada na empresa, considerando as intenções
estratégicas (SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2014).
29
Para Padoveze (2016), a estruturação do modelo de gestão deve consi-
derar os seguintes itens:
a. O processo de gestão do sistema empresa (planejamento,
execução, controle).
b. A avaliação de desempenho das áreas e dos gestores.
c. O processo decisório.
d. O comportamento dos gestores e suas motivações.

Sabendo que o modelo de gestão é fundamental para a gestão empresa-
rial, como o controller pode contribuir para a criação e a implementação
do modelo de gestão junto aos proprietários ou sócios da empresa? Será
que o estabelecimento de um cronograma de reuniões para a discussão
de modelo ajudaria? De que forma isso poderia acontecer na prática?
O modelo de gestão facilita a atuação empresarial por meio da definição

clara de uma estrutura organizacional, das políticas de relacionamento
interno e externo e das escolhas tecnológicas a serem utilizadas pela empresa.
O modelo de gestão implica na maneira com que esses elementos interagirão
entre si e com o ambiente econômico. É de preocupação da gestão que essa
interação promova a conversibilidade de produtos ou serviços em resultados
financeiros e obtenção de desempenho organizacional.
O modelo de gestão constitui-se do estabelecimento do processo de
decisão organizacional. As decisões devem ser tomadas considerado aquilo
que está estipulado no modelo de gestão. A aplicabilidade do modelo consi-
dera as necessidades da gestão em cada área da empresa.
1. O processo de decisão inicia-se pela compreensão das crenças e dos

valores da empresa, refletidos nos atributos particulares dos donos do
negócio. As crenças e os valores de uma empresa são elementos bases para a
criação da missão organizacional genuína, a qual pode ser composta por até
oito componentes, segundo Pearce e David (1987).
O componente de missão organizacional que se se comunica com os
acionistas ao questionar as atitudes que empresa deve ter em relação aos
objetivos econômicos é chamado de:
30
a. Clientes.
b. Produtos ou Serviços.
c. Tecnologia.
d. Sobrevivência, Crescimento e Lucratividade.
e. Preocupação com imagem pública.
2. Tecnicamente, é possível analisar um ambiente externo por meio das

cincos forças competitivas de Porter. Umas dessas forças descreve os concor-
rentes como prontos e preparados para ingressar num determinado mercado.
Ao ingressar, ele se torna uma ameaça às demais empresas que atuam no
mercado há um certo tempo.
A força de Porter descrita é conhecida como:
a. Concorrentes da indústria.
b. Entrantes potenciais.
c. Fornecedores.
d. Compradores
e. Produtos substitutos.
31
Seção 3
Sistema de informações
A informação de qualidade é primordial para o processo decisório para

a gestão porque define a capacidade gerencial de uma organização, bem
como o ritmo de comunicação (NASCIMENTO; REGINATO, 2013). Uma
comunicação clara e eficaz permite que a missão e as diretrizes estratégicas
sejam compreendidas por aqueles que atuam na organização.
A gestão possui o ato de decidir como será a aplicação de suas habilidades
e competências (NASCIMENTO; REGINATO, 2013). A qualidade da infor-
mação e a sua tempestividade são fatores determinantes no ato da gestão
de decidir, de modo que a capacidade gerencial da empresa seja aprimo-
rada. Nesse contexto, a informação se torna fundamental, pois favorece
para a otimização de resultados financeiros e não financeiros alinhados aos
interesses estratégicos.
O valor da gestão não está apenas em obter informações para decidir
utilizando os sistemas de informações, embora necessário, mas compre-
ende também os atributos relativos à forma com que a comunicação ocorre
entre os usuários da informação, expressa, em sentido amplo, pela comuni-
cação entre as áreas organizacionais. O trabalho com a obtenção, análise e
manutenção de dados nem sempre é fácil, mas, se for efetiva, pode contribuir
para um conjunto de informações úteis que auxiliam no processo decisório.
Nesse sentido, tem-se a gestão informacional como um elemento que
caracteriza as atividades da Controladoria, porque cabe a ela a função de
preparar, analisar e interpretar os dados, demonstrando a informação útil para
o processo de tomada de decisão (SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2014).
Ela é também responsável por supervisionar a preparação das demonstra-
ções contábeis-financeiras destinadas aos usuários das informações, tanto os
internos quanto os externos (SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2014). Visto
isso, é conveniente afirmar que o conhecimento sobre os fluxos de informa-
ções dentro de uma empresa é essencial para que haja o entendimento sobre
a responsabilidade da Controladoria no que tange à gestão da informação.
Em suma, a Controladoria se faz relevante nesses aspectos, junto à área
da Tecnologia de Informação, visto que ambas se manifestam de maneira
concomitante e complementar para viabilizar a eficiência dos sistemas de
informações. Busca-se, nesta seção, abordar os elementos da informação
para a Controladoria, considerando a ótica dos sistemas de informações.
32
3.1 Aspectos qualitativos da informação
A informação representa a associação entre os aspectos dos sistemas de
informações e as variáveis ambientais, sendo essencial para a comunicação. O
elemento básico da comunicação é o feedback, o qual se refere ao conteúdo
informacional que retrocede, de modo que sirva de controle para a função do
sistema, seja para dar um direcionamento ou manter uma situação desejada
A informação transita partindo de um transmissor a um receptor, passando
por um canal de comunicação, fazendo parte de um sistema veiculado. Nele,
compreender os dados que são transmitidos e a informação em sua plenitude
com o mínimo nível de ruído informacional possível torna-se relevante para
uma comunicação eficaz. Um dado é considerando um elemento bruto, o
qual não possui significado suficiente ou carece de ser lapidado e analisado,
de forma a criar uma ação ou informação a ser veiculada. Informação é, por
conseguinte, representada pelo tratamento feito aos dados ou ao conjunto
de dados estruturados. Quando os dados são processados para representar
informações, a condução de uma empresa por meio de informações estra-
tégias, operacionais e gerenciais pode ser realizada pela gestão. A empresa,
por meio da Controladoria, deve definir a forma sobre como os dados são
coletados, armazenados e tratados para transformá-los em informação útil e
tempestiva aos usuários, porque assegura a sua qualidade.
A Contabilidade, na sua essência, contempla todos os elementos funda-
mentais do processo de comunicação. O sistema de comunicação contábil
é afetado pelas ações da gestão ou dos tomadores de decisão, causando um
efeito de realimentação no sistema (feedback).
A empresa, ao estabelecer um sistema de informação eficaz, considerará
esses elementos mencionados, contribuindo para o processo decisório. Isso é
chamado de Modelo de Informação, cuja essência está intrínseca ao modelo
de gestão. Os profissionais da empresa que possuam conhecimentos plenos
das atividades que ela desenvolve, a exemplo do próprio controller, devem
ter a liberdade para construir ou deliberar pelo modelo informacional a ser
utilizada pela empresa, desde que seja alinhado à estratégia e possibilite à
administração avaliar os desempenhos da organização como um todo.
À vista disso, a informação possui como um de seus objetivos propor-
cionar condições, com consciência, para o ato de decidir da gestão, gerando
benefícios aos cumprimentos dos objetivos estratégicos pela aplicação
eficiente de todos os recursos que, juntos, contribuem para o funcionamento
que qual precisa ser controlado.
33
As informações servem para preservar a continuidade da empresa e
suas operações internas e realizar avaliações gerais sobre o seu desempenho,
permitindo mensurar a realidade para compará-la ao que foi planejado, no
sentido de verificar a existência de inconformidades e constatar se as expec-
tativas foram atendidas. A respeito disso, a área da Controladoria contribui
no monitoramento desse desempenho, no direcionamento das informações e
na condução da gestão na busca da eficiência e eficácia organizacional.
A informação precisa agregar valor aos usuários da informação e à
Controladoria. O valor está inerente ao potencial da informação em influen-
ciar uma decisão, isto é, se a informação for capaz de fazer diferença no
processo decisório, ela pode ser considerada de utilidade. Sob uma visão
gerencial, a informação de utilidade é aquela capaz de conduzir a empresa
nas suas operações para obter resultados mais otimizados do que aqueles que
ela obteria se não a utilizasse.
A informação financeira é considerada um dos principais tipos de infor-
mação, visto que o seu conhecimento possui a capacidade de influenciar
os ambientes, atenuando incertezas e ações oportunistas de concorrentes,
modificando comportamentos e gerando condições para decisões satisfa-
tória, visando à vantagem competitiva.

Seria a informação o que torna a empresa cada vez mais valorizada?
Ela é o recurso principal para os gestores tomarem decisões? Como
eles devem canalizá-la, no sentido de otimizar a sua aplicação para
fins decisórios?
Do ponto de vista gerencial, a informação contábil útil pode ser melho-

rada quando reúne os seguintes aspectos:
a. Tempestividade: as informações devem estar disponíveis para os
tomadores de decisão a tempo de poder influenciá-los em suas decisões.
b. Oportunidade: a informação deve sempre atender às necessidades
dos usuários.
c. Confiabilidade: a informação deve ser confiável, segura, verificável
e representativa, para permitir que os usuários possam aplicá-la em
suas decisões.
d. Clareza: a informação deve ser a mais compreensível possível.
34
e. Comparabilidade: a informação deve permitir que os usuários das
informações realizem análises comparativas.
f. Produtividade: a informação deve levar em consideração a relação
custo-benefício.
A Controladoria deve, por meio dos sistemas de informações, abastecer
seus usuários com informações de utilidade, contribuindo para o aumento
de suas habilidades no processo decisório. A comunicação contábil deve se
basear na criação de uma linguagem que seja capaz de convencer, influenciar,
motivar e controlar os comportamentos organizacionais. O êxito da área de
Controladoria depende da qualidade de seu processo de comunicação.
As ferramentas da informação apoiam as atividades operacionais, e a
comunicação passa por todos os níveis da gestão, da estratégia às operações,
em cortejo da comparação entre aquilo que foi planejado e realizado, permi-
tindo alinhamentos estratégicos. A comunicação eficaz permite que a gestão
coordene suas decisões de maneira sistêmica para melhorar o desempenho.
A qualidade do processo de tomada de decisão, por sua vez, depende do nível
de qualidade das informações e da qualidade da análise de dados, fundamen-
tais para a prática da controladoria.
Para saber mais

Na visão do CPC 00 (R1), a informação contábil é útil se for relevante e
representar fielmente aquilo que se propõe. Uma vez que a informação
é reconhecida como útil, pode ter essa utilidade melhorada por meio
das características qualitativas de melhorias: Comparabilidade, Verifi-
cabilidade, Tempestividade e Compreensibilidade.
Sugere-se a leitura do CPC 00 (R1), o qual detalha esses atributos:
COMITÊ DE PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS. Pronunciamento concei-
tual básico CPC 00 (R1): estrutura conceitual para elaboração e divul-
gação de Relatório Contábil-Financeiro. 2011.
3.2 Sistema de informações contábeis como apoio ao contro-

le organizacional
O contexto organizacional depende dos sistemas informacionais que
propiciam os fluxos de informações. Os sistemas de informações são como
um conjunto interligado de informações, que visa apoiar as operações e
funções de gestão empresarial, fornecendo as bases para análise de situa-
ções, além de apoiar a tomada de decisões, ou seja, são compreendidos pelo
conjunto de elementos destinados ao auxílio das atividades operacionais,
gerenciais e decisórias de uma organização (NASCIMENTO; REGINATO,
35
2013). Isso ocorre pela facilidade de se captarem os eventos que ocorrem
para traduzi-los em relatórios, dando orientações às atuações da gestão.
Ressalta-se que os sistemas requerem a aplicação de tecnologia de informa-
ções na elaboração de produtos e serviços para contribuir para o alcance dos
objetivos estratégicos da empresa.
A qualidade das informações que transitam pelos fluxos de informa-
ções é afetada pela eficácia das decisões, a qual, por sua vez, é sensibilizada
pela qualidade de informações disponíveis nos sistemas informacionais. Os
relatórios gerenciais são os meios pelos quais a informação é comunicada
aos gestores, desde que considerados a partir dos registros e das análises de
dados sobre o conteúdo informacional das operações internas e das áreas
organizacionais. Os dados precisam ser captados para serem processados
pelos sistemas de informações, tais como: custos de produção, volume de
vendas, volume de recebimentos de clientes, montante de compras reali-
zadas, consumos de matéria-prima, etc.
Os sistemas de informações, em termos gerais, estão presentes em todas
áreas de uma organização. Quando se consideram as áreas de finanças e
contabilidade, eles costumam ser utilizados para fins preditivos, como prever
a capacidade de geração da receita e possíveis atividades empresariais, a fim
de determinar e assegurar os recursos para a saúde da empresa e a confiabili-
dade dos relatórios contábeis-financeiros.
Os Sistemas de Informações Contábeis (SICs) fundamentam os
gestores no processo de tomada de decisão com segurança e confiabilidade.
Eles englobam aspectos de gerenciamento e previsão de caixa, investimentos,
orçamentos, planejamento financeiro e operacional, sistemas de desem-
penho, entre outros. As informações histórias e atuais dos SICs permitem à
gestão ter a capacidade de realizar análises das atividades financeiras e opera-
cionais da empresa, projetar captação e consumo de recursos futuros, bem
como exercer o monitoramento e controle ao longo do tempo.
Como observa-se, o conjunto de informações significativo, propiciado
pelos SICs, é fundamental para o processo de tomada de decisão, que visa
à eficiência e eficácia da empresa. Nesses aspectos, os SICs podem auxiliar o
exercício da Controladoria na identificação de possíveis fatores que afetam o
alcance da eficiência e da eficácia organizacional.
De maneira geral, sob a ótica da controladoria, os sistemas de informa-
ções podem ser visualizados pela associação entre o Sistema de Apoio às
Operações (SAO) e o Sistema de Apoio Gerencial (SAG). O SAO responde
pelo processamento de dados gerados pelas operações internas, os quais
envolvem as transações, os processos internos industriais e as atuações
entre equipes de trabalhos. Já o SAG é responsável pelo fornecimento de
36
informações fundamentais para uma tomada de decisão com eficácia. Este
pode ser subdividido em tipos ou classificações de subsistemas efetivos para
a criação de informações: Subsistema de Informação Gerencial (SIG), que
se fundamenta em relatórios gerencias padronizados; Subsistema de Apoio
à Decisão (SAD), restritamente relacionado ao apoio interativo à decisão; e
Subsistema de Informações Executivas (SIE), que visa fornecer informa-
ções consistentes e úteis à gestão da empresa.
Para Schmidt, Santos e Martins (2014), os sistemas e subsistemas infor-
macionais podem ser estruturados, segundo o nível de informações em que
são gerados, da seguinte forma: a) sistemas de apoio à decisão; b) sistemas
de informações gerenciais; e c) sistemas de apoio à transação. A relação
deles é ilustrada na Figura 1.2, em relação ao tipo de informação que pode
ser gerado.
Figura 1.2 | Hierarquia dos sistemas de informações em relação ao tipo de informação
Sistema de SIE
apoio à decisão
Estratégico SAG
Sistema de SIG/SAD
Tá�co ou informações
Gerencial gerenciais
Sistema de
Operacional apoio à SAO
transação
Fonte: adaptada de Nascimento e Reginato (2013) e Schmidt, Santos e Martins (2014).
Um sistema estruturado de informações torna-se base para o planeja-

mento eficaz da aplicação dos recursos disponíveis da empresa. Para isso, é
essencial que os sistemas informacionais permitam a realização de análises
de modelos de gestão, de objetivos estratégicos e de integrações entre áreas
departamentais, entre sistemas existentes e entre projetos a serem desen-
volvidos, bem como no planejamento de recursos a serem utilizados e na
definição de diretrizes para a gestão de controles internos. Aliás, a segurança
do conjunto de dados da empresa e a fidedignidade das informações dos
sistemas são preservadas pela existência de eficientes controles internos.
Dada a importância da Controladoria, os sistemas de informações e as
ferramentas tecnológicas representam a sustentação básica para a existência
37
do controle organizacional. Por essa razão, as funções da Controladoria
dependem da gestão dos sistemas de informações, porque a gestão de uma
empresa teria enormes dificuldades de atuar e promover a tomada de decisão
consciente se fizesse o gerenciamento de informações fora dos sistemas
(SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2014). A Controladoria é responsável por
criar, desenvolver, estabelecer e manter sistemas de informações contábeis
(societária, de custos, gerencial) em todos os níveis da empresa, adequados
para a aplicação de controles internos.
A Contabilidade, por si só, representa um sistema de informação e
mensuração de eventos econômicos que afetam o processo decisório
(FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017), composta por uma série de atividades
ligadas, as quais envolvem observações, coletas, registros, análises e comuni-
cação das informações aos usuários por meio de relatórios.
Os SICs visam gerar informações que influenciam comportamentos
e ações por meio dos relatórios contábeis e gerenciais. A informação é o
elemento básico da tomada de decisão. Esses sistemas produzem informa-
ções financeiras e não financeiras, fundamentais ao controle patrimonial,
possibilitando aos usuários da informação, inclusive, à gestão, atuarem com
responsabilidade, conduzindo a aplicação dos recursos com eficiência.
Do ponto de vista gerencial, a informação contábil útil propicia as condi-
ções necessárias para a empresa atingir seus objetivos estratégicos. Nesse
contexto, a efetividade da informação contábil, por meio de um SIG para o
controle, pode ser mensurada pelo nível de alcance dos objetivos e das inten-
ções estratégicas (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017).
O SIC proporciona à gestão e aos usuários da informação uma visão
panorâmica sobre a organização, servindo de elo entre os outros sistemas
e subsistemas de informação, relacionando-se ao marketing, aos recursos
humanos, às pesquisas de desenvolvimento e à produção. Já o SIG consiste
na associação da tecnologia com lógicas racionais, que visa contribuir para
as funções de planejamento gerencial, controle, melhoria e avaliações das
operações internas da empresa, visando maximizar a eficácia e a eficiência,
pela garantia do alcance de resultados específicos e globais da entidade.
A Figura 1.3 demonstra um exemplo de SIC. As informações contá-
beis e orçamentárias são controladas, sendo confeccionadas e sintetizadas
em relatórios gerenciais (para usuários internos) e formais (para usuários
externos).
38
Figura 1.3 | Sistema de Informação Contábil
Gestores
Transações
Planos Programas
Realizações
Eventos
Previstos / Realizados Custos e
Sistema Orçamentário
Contabilidade
Decisão
Modelo de Mensuração Banco de dados
Modelo de Informação Planejamento / Realizado
Modelo de Decisão
Avaliação
Modelo de Gestão
Relatórios Gerenciais Relatórios Formais
Terceiros
Balanço Balanço
Fluxo de caixa Fluxo de caixa
Pré-orçamento
DRE DRE
Fonte: adaptada de Figueiredo (1991).
No SIC, as informações financeiras tornam possível criar uma estra-

tégia que auxilia a empresa a atingir os objetivos. Quando utilizada para fins
de controle, a informação contábil cobre-se de relevância por estabelecer
padrões e obter feedback para a melhoria do processo, cujos valores podem
ser usados em sistemas de mensuração de desempenho.
A operacionalização de um sistema de informação contábil considera
a necessidade de diferentes saídas de informação, sendo constituída por
um banco de dados, que é ajustado ou incrementado por dados e infor-
mações na medida em que novas comunicações ocorrem. Quando a infor-
mação é tratada e analisada à luz de teorias e métodos, a orientação para a
gestão e a qualidade da informação de receitas e custos, por exemplo, ficam
mais refinadas.
3.3 Sistema de Apoio às Operações (SAO)

O Sistema de Apoio às Operações (SÃO), referido também como subsis-
tema de apoio à transação, é composto pelos sistemas de processamento
de informações transacionais que ocorrem no cotidiano de uma empresa,
incluindo os seus fluxos de recursos. Em certas situações, o SAO pode
acompanhar os sistemas voltados ao processo de tomada decisão, desde que
se relacione com as operações internas da entidade.
Esse sistema pode ser descrito pelos seguintes aspectos (SCHMIDT;
SANTOS; MARTINS, 2014): a) são estruturados quanto às suas decisões;
b) possui muitos padrões, mas é repetitivo quanto ao seu funcionamento;
c) preserva a exatidão dos dados obtidos; d) possui baixa flexibilidade no
39
que tange à geração de informações; e) é pautado em dados internos da
empresa; f) normalmente, como produto do sistema, gera relatórios de
controle operacional e gerenciais.
3.4 Subsistema de Informação Gerencial (SIG)

Para Nascimento e Reginato (2013), o Subsistema de Informação
Gerencial (SIG) surgiu da ideia de que as informações gerenciais deveriam
ser integradas para proporcionar os meios para disponibilizar as informações
aos executivos da empresa. SIG representa todo o conjunto de recursos da
empresa, cujos dados são coletados e processados para serem expressos em
informações úteis à tomada de decisão em todos os níveis de gerência conhe-
cidos. De maneira sucinta, ele suporta as atividades gerenciais, servindo na
identificação e correção de problemas de caráter gerencial. A essência desse
subsistema está no processo de transformação de dados operacionais em
informações que contribuem para melhorar a qualidade das decisões, tendo
em vista a otimização dos resultados.
Num outro ponto de vista, o SIG é uma ferramenta de gestão que exige
observações quanto ao momento da implementação. Ao estabelecê-lo
dentro de uma empresa, é importante que a Controladoria, acompanhando
o processo, observe o envolvimento dos sócios ou da alta administração
da empresa, o desempenho do planejamento e sua execução, o controle de
projetos, a inter-relação entre os usuários da informação, os tipos de informa-
ções necessários que os usuários precisarão num primeiro momento, a confia-
bilidade, a flexibilidade, o acesso fácil e o custo-benefício das informações.
Os usuários das informações possuem necessidades diferentes e pontuais
nas informações geradas pelo SIG. Nesse sentido, os sistemas convencionais
podem ser incapazes de suprir as necessidades. Por essa razão, a empresa
deve buscar aplicar os recursos de tecnologia da informação para possibilitar
que as operações ocorram de maneira rápida, flexível e seguro.
Além dos pontos mencionados, segundo Schmidt, Santos e Martins
(2014), o SIG auxilia no processo de planejamento e controle gerencial,
sendo descrito como um subsistema que: a) é semiestruturado em termos
de tomadas de decisões; b) é ajustado conforme as necessidades das áreas
funcionais da empresa, podendo ou não ser repetitivo; c) possui baixa
flexibilidade na geração de informações; d) emprega projeções, modelos e
informações de cunho subjetivo; e) possibilita consultas diversas; e) possui
pouca ou nenhuma entrada de dados; f) possui integração com as funções do
negócio; g) fundamenta-se em dados internos e externos da empresa; h) cria
e trabalha informações analíticas e sintéticas.
40
De maneira geral, os principais usuários do SIG são os gestores de nível
intermediário ou avançado. Por exemplo, pode-se citar os gerentes de vendas,
de produção, de recursos humanos, analistas de custos, entre outros.
3.5 Subsistema de Apoio à Decisão (SAD)

Devido ao efeito de avanços em tecnologia, em pesquisas científicas, na
consciência da necessidade de informações ao processo decisório, o ambiente
econômico passou a ser mais turbulento e dinâmico. Isso aconteceu por volta
da década de 1970, época em que o Subsistema de Apoio à Decisão (SAD)
ganhou popularidade (NASCIMENTO; REGINATO, 2013).
O SAD são os sistemas computacionais que proporcionam o acesso às
informações internas e externas relevantes ao sucesso do negócio empresarial
e ajudam a gestão no enfrentamento de problemas estruturais pela interação
direta com modelos de dados e análises. Cabe mencionar que esse sistema
deve ser desenvolvido e customizado segundo as necessidades dos usuários.
Ele é construído para ser de fácil utilização e sua construção se apoia nos
elementos transacionais, subsidiados pelo SAO, existentes na empresa. Ele
deve proporcionar análises dinâmicas, análises de tendências, gráficos, relató-
rios de exceção e acesso a uma gama vasta de dados internos e externos. Tudo
isso deve ocorrer em tempo real, de modo que o usuário possa fazer a consulta
desejada, sem depender de um técnico ou de instruções adicionais. O sistema
deve ser amigável o suficiente para dispensar treinamentos adicionais.
Ao observar os problemas organizacionais, o SAD visa contribuir direta-
mente na eficácia da tomada de decisões. De outro modo, ele é compreendido
como um processo de dados interativo e um sistema de representação visual,
que reúne os aspectos de confiabilidade, clareza ao demonstrar a informação
e flexibilidade (NASCIMENTO; REGINATO, 2013).
Para Nascimento e Reginato (2013), o SAD serve para apoio: a) ao
processo decisório, com destaque para as decisões não estruturadas ou
semiestruturadas; b) ao processo decisório de gerentes, integrando os níveis
quando necessário; c) nas decisões interdependentes e independentes; d) em
todas as fases do processo decisório; e) a diversos processos de tomada de
decisões com facilidade de utilização.
A construção de um SAD em uma empresa deve considerar a elabo-
ração e o armazenamento de metadados ou dados de controle e aplicar
ferramentas de processamento analítico. À vista disso, fortalece-se a ideia de
que o controller deva ser um profissional com um profundo conhecimento
41
sobre a empresa e sobre a tecnologia de informação, dada a necessidade da
construção e gestão dos sistemas de informações.
Por fim, a atuação proativa da controladoria no gerenciamento dos
sistemas de informação decorre do fato de que as empresas são dependentes
de sistemas de informações e dos investimentos necessários para mantê-los.

Como a Controladoria, em sua atuação, pode ser versátil para conci-
liar possíveis divergências entre a visão dos gestores, revestida pela
perspectiva estratégica, e a visão dos colaboradores, revestida pela
perspectiva operacional, uma vez que compreende, de maneira harmô-
nica, todas as áreas da empresa?
3.6 Subsistema de Informações Executivas (SIE)

O Subsistema de Informações Executivas (SIE), criado por volta da
década de 1970, representa os sistemas computacionais, permeados por
meio de um sistema de informação único, que visam atender às necessidades
de informações dos executivos, podendo melhorar aspectos hierárquicos e
sistêmicos da empresa. O SIE unifica todas as informações que o executivo
precisa para examinar as informações e tomar suas decisões.
Geralmente, os conceitos de SIE e SAD se embaraçam, no entanto,
possuem focos diferenciados nos tratamentos dos problemas organizacio-
nais e buscam atender a usuários distintos. A ideia é de que o uso do SIE seja
voltado aos executivos, ao passo que o SAD seja destinado ao nível inter-
mediário de gerência. Destaca-se que o SIE focaliza a informação no nível
estratégico, por meio do planejamento estratégico, e o processo decisório
da alta administração, de modo a atender às necessidades de desempenho
organizacional. Esse sistema de trata de informações que permitem a visua-
lização e o controle das atividades realizadas em confronto com as atividades
planejadas, bem como o monitoramento de eventuais problemas decorrentes
das ações estratégicas executadas para eventuais correções.
Por ser fundamental na condução das diretrizes estratégicas, o SIE
precisa estar integrado a todo sistema de informações que a empresa possui,
por meio de interface que também permita acessar os demais subsistemas
ou informações em níveis gerenciais e operacionais, desde que contemple a
necessidade informacional de seus usuários.
Destaca-se que um sistema de informações pode não conseguir suprir
as necessidades informacionais de todos os usuários de maneira rápida,
42
tempestiva e dinâmica, todavia, o uso de ferramentas de tecnologias de infor-
mações pode compensar a possível falta de flexibilidade nos fluxos informa-
cionais, tornando os controles eficientes quanto ao formato, ao acesso e à
segurança da informação.
Nesse sentido, é possível incorporar ferramentas de inteligências de
negócios que buscam unificar as múltiplas fontes de informações, conside-
rando suas naturezas, para que as estratégias e o modo de operação organiza-
cional sejam claramente definidos.
1. Os sistemas de informações fornecem informações de utilidade à gestão. Isto

posto, analise o seguinte conceito: “são sistemas computacionais que propor-
cionam o acesso às informações internas e externas relevantes ao sucesso do
negócio empresarial e ajudam à gestão no enfrentamento de problemas estrutu-
rais pela interação direta com modelos de dados e análises. Esses sistemas apoiam
o processo decisório de gerentes, integrando os níveis quando necessário”.
O conceito apresentado descreve um tipo de subsistema da informação
contábil, o qual é conhecido como:
a. Subsistema de Informação Gerencial (SIG).
b. Subsistema de Apoio à Decisão (SAD).
c. Subsistema de Informações Executivas (SIE).
d. Sistema de Apoio às Operações (SAO).
e. Sistema de Apoio Gerencial (SAG).
2. Do ponto de vista gerencial, a informação contábil, revestida de utilidade,

pode ser melhorada quando reúne alguns aspectos. Um deles menciona que
as informações devem estar disponíveis para os tomadores de decisão a
tempo de poder influenciá-los em suas decisões.
Esse aspecto retrata a:
a. Tempestividade.
b. Oportunidade.
c. Confiabilidade.
d. Clareza.
e. Comparabilidade.
43
Fique Ligado!
• A Controladoria é responsável pelo planejamento, pela execução e
pelo controle do sistema integrado de informações gerenciais, opera-
cionais, orçamentários, financeiras e contábeis da empresa.
• A eficácia significa o cumprimento de objetivos previamente estabe-
lecidos, ao passo que a eficiência é o desempenho de uso dos recursos
para atender aos objetivos.
• A missão da Controladoria consiste em assegurar a eficácia da
empresa e zelar pela continuidade dela.
• O objetivo da Controladoria é criar, implementar e melhorar
processos internos e controles internos para alcançar a eficácia e efici-
ência organizacional desejada.
• A Controladoria tem por atribuição proporcionar o suporte informa-
cional necessário em todas as etapas do processo de gestão.
• O controller deve viabilizar a sinergia organizacional.
• O ambiente externo é compreendido como sendo o conjunto de
entidades que afetam ou são afetadas pelas atuações da empresa.
• As forças competitivas associam a estratégia da empresa ao ambiente
em que ela atua.
• A empresa é um sistema aberto porque interage continuamente com o
ambiente, sendo subdividida em subsistemas organizacionais.
• A missão sintetiza os valores e as crenças que guiam as ações e ativi-
dades da empresa.
• Modelo de gestão representa o conjunto de normas e princípios que
devem orientar os gestores nas escolhas estratégicas.
• Os sistemas de informações são um conjunto interligado de informa-
ções que apoiam as operações e funções de gestão empresarial.
• Modelo de informação representa o sistema de informação eficaz que
contribui para o processo decisório.
Para concluir o estudo da unidade

Nesta unidade, você aprendeu que a Controladoria exerce a função de
interagir com o processo decisório da empresa, coletando dados e gerando
informações para apoiar a atuação da gestão, por meio dos sistemas de
44
informações, fundamentais aos controles internos. A informação de utili-
dade, em atendimento aos ensejos da empresa, cria condições para a
aplicação do controle organizacional e do monitoramento das operações da
empresa por parte da Controladoria.
A empresa atua como sistema aberto, interagindo com o ambiente,
permitindo a eficiência e o alcance da eficácia organizacional. Do ponto de
vista do controle de gestão, a empresa se preocupa com o planejamento, a
execução e o controle, constituindo um processo de gestão. Isso depende do
feedback e das informações relevantes que a gestão obtém sobre a atuação da
empresa em relação ao que foi planejado.
Os sistemas de informações dão a base para a gestão atuar e tomar as
suas decisões em prol dos interesses da empresa em alcançar resultados. Os
Sistemas de Informações Contábeis são os responsáveis pelos registros de
todos os eventos da empresa, bem como pelo processamento de dados, que
vai gerar os relatórios contábeis e gerencias, subsidiando os usuários da infor-
mação tempestivamente. A Controladoria contribui para que os tomadores
de decisão se municiem de informações úteis, confiáveis e detalhadas sobre a
situação passada, presente e projetada da organização.
É de responsabilidade da Controladoria monitorar os desempenhos das
atividades e as operações internas para orientar as ações no âmbito organi-
zacional, visando ao alcance dos objetivos estratégicos da empresa. Ela
equilibra as visões da gestão e dos colaboradores, contribuindo para que a
empresa tenha uma visão sistêmica em todas as áreas, tendo em vista que sua
prioridade é buscar a eficácia e eficiência pela implementação e melhoria dos
controles e processos internos de todas as operações efetuadas na organização.
O pensamento sistêmico empresarial deve permear todos os profissio-
nais da empresa e todas as áreas, a fim de que a empresa possa atuar com
sinergia, preparada para se ajustar às mudanças constantes do ambiente.
Nesse sentido, a Controladoria auxilia e coordena todos os subsistemas
organizacionais envolvidos, visando otimizar a aplicação dos recursos. O
equilíbrio organizacional passa pelo conhecimento sobre impactos aderentes
ou adversos na cultura organizacional, refletidos no modelo de gestão, o qual
leva às ações eficazes da gestão.
Em um ambiente dinâmico, as empresas devem se preocupar com
processos decisórios de qualidade que considerem a informação de utilidade.
A Controladoria deve atender a gestão da empresa no sentido de prover
condições para que ela supere os desafios decorrentes de atuações de compe-
tidores, oportunidades e exigências do ambiente em que atua. Por fim, cabe
à Controladoria integrar as áreas organizacionais, avaliando o desempenho
45
organizacional, para sugerir correções de rumos no que tange à comparação
entre aquilo que foi planejado e realizado.
Acerca disso, a unidade destacou a importância do controller ao descrever
suas características e atribuições. Fica demonstrado, nesse ponto, que o
controle organizacional é fundamental para o processo de gestão e o plane-
jamento empresarial, sendo a informação um recurso imprescindível para a
eficácia, a eficiência e a qualidade na avaliação do desempenho.
Atividade de aprendizagem da unidade
1. Os gestores de uma empresa que industrializa máquinas para o setor

de confecções pretendem aumentar a oferta de novos equipamentos. Nessa
empresa, atualmente, todos os controles operacionais da empresa são execu-
tados manualmente. Por causa disso, há um nível baixo de interação entre os
setores. Os diretores acreditam que investimentos em tecnologia poderiam
proporcionar resultados positivos para a empresa. Além de disso, poderiam
adequar os propósitos de cada departamento, tendo em vista a oferta de
novos produtos.
Diante dessa situação, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I. A implantação de um programa de controle de recursos na indústria
de confecção possibilitará a obtenção eficácia no planejamento, no
controle e na tomada de decisão com agilidade.
PORQUE
II. O programa de controle de recursos, desde que a tecnologia neces-
sária ao armazenamento e ao fluxo das informações de negócios
seja implantada, permitirá a integração entre os departamentos da
empresa.
A respeito dessas asserções, assinale a alternativa correta.
a. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justifica-
tiva correta da I.
b. As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma
justificativa correta da I.
c. A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d. A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e. As asserções I e II são proposições falsas.
46
2. O Sistema de Apoio às Operações retrata o subsistema de apoio à
transação, sendo composto pelos sistemas de processamento de informa-
ções transacionais, que ocorrem no cotidiano de uma empresa, incluindo
os seus fluxos de recursos. As características que devem ser consideradas na
aplicação desse subsistema são:
I. Possui poucos padrões, mas não sendo repetitivo quanto ao seu
funcionamento.
II. Não preserva a exatidão dos dados obtidos.
III. Possui baixa flexibilidade no que tange à geração de informações.
IV. É pautado em dados internos da empresa.
É CORRETO apenas o que se afirma em:
a. I e II.
b. II e III.
c. III e IV.
d. I, II e IV.
e. I, III e IV.
3. Em relação aos sistemas de informações, analise as afirmativas que se

seguem:
I. A informação transita partindo de um transmissor a um receptor,
passando por um canal de comunicação.
II. Os sistemas de controle baseados na comunicação têm o feedback
como elemento básico da comunicação.
III. O Balanço Patrimonial é um dado a ser processado no Sistema de
Informação Contábil.
IV. Um Sistema de Informação Contábil pode conter um banco de dados
que é ajustado ou incrementado por dados e informações na medida
em que novas comunicações surgem.
Estão CORRETAS apenas as afirmativas:
a. I e II.
b. II e III.
c. III e IV.
47
d. I, II e IV.
e. I, III e IV.
4. Considerando os subsistemas organizacionais que compõem o sistema

empresa, analise as seguintes afirmações:
I. Composto por um conjunto de crenças, valores e expectativas dos
proprietários e condutores do negócio da empresa, expresso por
meio de diretrizes que orientam os demais componentes do sistema
empresa aos resultados esperados.
II. Composto pelo modo como a empresa está estruturada pelas suas
atividades departamentais, pelos seus níveis hierárquicos, pelas
definições de amplitude e responsabilidades, pelo grau de descentra-
lização das decisões desejável e pela delegação de autoridade.
III. Composto pelo conjunto de recursos humanos na empresa, isto é,
pelas pessoas que nela atuam, incluindo os seus atributos individuais.
IV. Composto por todos os elementos materiais ou recursos físicos utili-
zados pela empresa.
É correto afirmar que os itens listados correspondem, respectivamente, aos
subsistemas denominados:
a. Institucional, físico, social e formal.
b. Formal, físico, social e institucional.
c. Social, institucional, formal e físico.
d. Físico, social, institucional e formal.
e. Institucional, formal, social e físico.
5. A Controladoria é uma área que compreende todo o funcionamento

operacional global da empresa e as intenções estratégicas, podendo prover
informações e comunicá-las à gestão.
No que diz respeitos aos propósitos e às funções da Controladoria, analise os
seguintes itens:
I. A Controladoria apoia o processo de tomada de decisão.
II. A Controladoria, por meio de controles internos, monitora a
entidade e sua cultura de gestão.
48
III. A Controladoria não projeta resultados econômicos e operacionais,
sendo isso atribuição dos acionistas.
IV. Uma das missões da Controladoria é assegurar a eficácia da empresa
pela otimização de resultados e pela integração dos esforços
conjuntos das diversas áreas.
Estão CORRETAS apenas as afirmativas:
a. I e II.
b. II e III.
c. III e IV.
d. I, II e IV.
e. I, III e IV.
49
Referências
CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 2. ed. 10. reimpr.
São Paulo: Atlas, 2013.
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria: teoria e prática. 5. ed. São
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FIGUEIREDO, Sandra. Contribuição ao estudo de um modelo de avaliação de desem-

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MOSSIMANN, Clara Pellegrinello; ALVES, José Osmar de Carvalho; FISCH, Silvio.

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Fundação Esag, 1993.
NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane (org.). Controladoria: um enfoque na

eficácia organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
OLIVEIRA, Luis Martins de; PEREZ JÚNIOR; José Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos
Santos. Controladoria Estratégica. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Estratégica Aplicada: conceitos, estrutura e sistema

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PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Estratégica e Operacional: conceitos, estrutura e

aplicação. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
PEARCE, J. A. I.; DAVID, F. Corporate Mission Statements: The Bottom Line. Academy of
Management Executive, v. 1, n. 2, p. 109-115, 1987.
PORTER, Michael Eugene. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da

concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PORTER, Michael Eugene. Competitive Advantage: creating and sustaining superior perfor-
mance. New York: Free Press, 1985.
SCHMIDT, Paulo; SANTOS, José Luiz dos. Fundamentos de controladoria. 1. ed. 2. reimpr.
São Paulo: Atlas, 2009.
SCHMIDT, Paulo; SANTOS, José Luiz dos; MARTINS, Marco Antônio dos Santos. Manual de
controladoria. São Paulo: Atlas, 2014.
Unidade 2
Planejamento estratégico
Caro leitor, nesta unidade, você está convidado a se aprofundar, pela
visão da Controladoria, nos aspectos iniciais do processo de gestão empresa-
rial. Destaca-se que o objetivo de assegurar a eficácia empresarial depende do
processo de gestão, descrito por um contínuo processo decisório. As discus-
sões desta unidade pretendem apresentar a você a essência, as características,
a utilidade e as aplicações do planejamento estratégico como fase primordial
dentro do processo de gestão. É com base no plano estratégico e na visuali-
zação dos objetivos de longo prazo que a Controladoria pode estabelecer o
suporte básico ao processo decisório da gestão empresarial.
A Controladoria compara os resultados obtidos pela execução das ações
estratégicas da empresa com aquilo que foi inicialmente projetado. Diante
disso, esta unidade discute pontos relevantes sobre a estratégia no âmbito da
Controladoria, como a necessidade empresarial de busca e manutenção de
vantagens competitivas e de posicionamento no mercado.
Ainda, no decorrer desta unidade, você entenderá que o planejamento
estratégico é de responsabilidade da gestão da empresa e que corresponde
à elaboração de objetivos, diretrizes e ações estratégicas, considerando as
variáveis externas e internas à empresa. Com isso, você descobrirá como a
estratégia concede a base para a Controladoria acompanhar o desempenho
da empresa. O planejamento estratégico é a porta de entrada para entender
as aplicações operacionais e os controles organizacionais da empresa que,
juntos, contribuem para a melhoria dos processos e controles internos.
Seção 1 | O processo de gestão

- Modelo do processo de gestão: composição do processo de gestão.
- O processo de planejamento estratégico: conceituação.
- O processo de planejamento operacional: conceituação.
- O processo de execução e controle: conceituação e implicações.
Seção 2 | Controladoria Estratégica
- Considerações iniciais sobre a estratégia: origem e conceitos.
- A estratégia no âmbito da controladoria: o papel da Controladoria na
estratégia organizacional.
- Gestão estratégica de custos: aspectos do posicionamento estratégico e
vantagens competitivas.
- Responsabilidade da controladoria no planejamento estratégico:
deveres e responsabilidades.
Seção 3 | O processo de planejamento estratégico

- Aspectos do planejamento estratégico: tipologias e classificações.
- Procedimentos de elaboração do planejamento estratégico: visão
geral e elementos de planejamento.
- Análise das variáveis ambientais: análise SWOT.
- Determinação e avaliação da estratégia: estipulação de objetivos,
diretrizes e metas estratégicas e alinhamento estratégico.
A busca da eficácia e eficiência do funcionamento da gestão organi-
zacional depende da atuação das empresas nos ambientes em que estão
inseridas. As organizações visam alcançar os resultados desejados, mas isso
apenas acontece se elas estabelecerem claramente suas estratégias e tiverem
consciência de suas vantagens competitivas. Num ambiente econômico,
competitivo e dinâmico, as empresas precisam ter visão sistêmica para
compreender suas forças e fraquezas, entendendo as ameaças e oportuni-
dades que afetam a maneira como atuam.
A partir desse conhecimento interno e externo, elas determinam suas
missões organizacionais, declarando aquilo que realmente são e o propó-
sito de sua existência. Entender isso permite a elas construírem, moldarem
e adaptarem suas estratégias conforme suas necessidades, dentro do modelo
de gestão. Nesse cenário, a Controladoria se insere ao exercer o papel de
coordenar a criação e a manutenção do planejamento estratégico.
Isto posto, a presente unidade deste livro está estruturada em três
seções. A primeira seção apresenta o modelo do processo de gestão, com
seus conceitos, aspectos e fases. Nela, são introduzidas, de maneira breve, as
fases de planejamentos estratégico e operacional, de execução e de controle.
No entanto, esta unidade dá foco ao planejamento estratégico, enquanto as
demais fases serão discutidas nas unidades seguintes deste livro.
A segunda seção abrange os aspectos da Controladoria Estratégica. Nela,
é demonstrado o papel da Controladoria no apoio contributivo à estratégia
empresarial. A estratégia corresponde a um conceito associado à necessidade
de obtenção e manutenção de vantagens competitivas pelas empresas. Por
causa disso, a seção contempla também os atributos relativos à gestão estra-
tégica de custos, como o posicionamento estratégico empresarial. Você verá
que a Controladoria abastece os responsáveis pelo Planejamento Estratégico
com informações úteis para apoiar o processo de análise, planejamento,
implementação e controle estratégico. Desta forma, ela provê o suporte estra-
tégico à gestão executiva.
Por fim, na última seção desta unidade, você é convidado a explorar os
detalhes da fase de planejamento estratégico com seus benefícios e utilidades.
Nesse momento, você verá que a elaboração do plano estratégico considera
uma consonância com a missão organizacional, uma análise ambiental
externa e interna, o estabelecimento de diretrizes e objetivos estratégicos,
além das metas estratégicas, fundamentais para a determinação dos rumos
desejados de longo prazo da empresa. Ao longo da seção, você compreenderá
os motivos que levam a gestão empresarial a criar e implementar um plano
estratégico, mas, principalmente, as razões pelas quais a empresa deve avaliar
suas estratégias, reformulando-as, se necessário. Todas as informações a
respeito disso estão representadas pelo Planejamento Estratégico, o qual será
estudado nesta unidade, constituindo-se como um importante instrumento
de orientação e controle de todas as atividades da empresa. A Controladoria
acompanha os momentos de concepção, implementação e avaliação de uma
estratégia, tendo em vista o aumento da eficácia e eficiência organizacional
na prática da gestão empresarial.
Seção 1
O processo de gestão
O papel das pessoas que atuam em prol da organização modela o desem-

penho da empresa no processo de planejamento. Por isso, o planejamento
consiste num elemento de contínua avaliação quanto à sua adequação aos
interesses da empresa. O planejamento estratégico estabelece claramente as
intenções de longo prazo da empresa, fornecendo as primeiras bases para se
estabelecer e desdobrar as ações operacionais. O planejamento estratégico é
um processo que, geralmente, centra-se na alta administração da empresa,
sendo acompanhada pela Controladoria. Em muitos casos, o plano estraté-
gico se restringe à alta administração e ao controller, no entanto, dependendo
da abordagem, todos os outros membros da organização podem contribuir
por meio da perspectiva operacional de estratégia da empresa, considerando
seus possíveis impactos. Isso gera a constante necessidade de revisão das
diretrizes estratégicas e a reavaliação das ações a serem tomadas.
O processo de planejamento eficaz foca nas pessoas e na sua forma de
estabelecimento, porque envolve as crenças e o comportamento organiza-
cional. A estratégia define as metas de longo prazo, visando obter contribui-
ções de todos os membros da organização para tornar o processo de gestão
da empresa produtivo. O comprometimento de todas as pessoas envolvidas
traz o sucesso. Assim, a participação dos responsáveis pelo plano no processo
de planejamento e de todos os envolvidos promove a distribuição de respon-
sabilidades pela busca dos resultados desejados.
Isto posto, nesta seção, você conhecerá sobre a dinâmica do planejamento
estratégico, considerando-a, porém, no processo de gestão, o qual envolve
desdobramentos operacionais, de execução e de controle que ocorrem a
partir da estratégia.
1.1 Modelo do processo de gestão

O processo de gestão representa um processo de controle, que tem por
objetivo assegurar a eficácia empresarial, caracterizada por um contínuo
processo de tomada de decisão. Todas as empresas possuem administradores,
os quais são os responsáveis pela gestão empresarial, a qual possui ativi-
dades de elaboração de projetos, organização e administração de recursos,
gestão de recursos humanos e controle de atividades operacionais, entre
outras funções. Todas as atividades relacionadas ao processo de gestão,
54
de maneira geral, podem ser divididas nas seguintes fases: planejamento,
execução e controle.

À vista das fases de planejamento, execução e controle, quais são as
possíveis ações que uma empresa pode tomar, considerando o processo
de gestão, para a obter a eficácia e a eficiência organizacional? De que
maneira o processo de gestão contribui para o processo decisório na
realidade empresarial?
A fase de planejamento consiste em um processo que envolve o estabeleci-

mento de objetivos estratégicos e operacionais, os quais envolvem as escolhas
de ações que conduzirão a empresa aos seus propósitos e ao modo como
tais ações serão executadas. Nessa fase, o planejamento pode ser subdivido
em estratégico e operacional, conforme ilustra Catelli (2013) (em outros
modelos, pode ser organizado em estratégico, tático e operacional). Ainda,
pode-se considerar outros tipos de subdivisão que retratam possíveis ajustes
no plano: tipo de plano, escopo e variáveis envolvidas.
A fase de execução, por sua vez, corresponde ao momento no qual a
gestão desenvolverá as ações para realizar aquilo que foi planejado inicial-
mente. Isso implica mobilizar as pessoas da organização nos processos
internos, assim como a própria gestão na realização das operações diárias.
Nessa fase, busca-se mensurar as transações, comparando valores padrões
com valores reais, permitindo o controle orçamentário para melhorar a efici-
ência e a aplicação de medidas corretivas.
Por fim, a fase de controle refere-se à verificação das ações propostas, isto
é, se a forma como estas estão sendo realizadas correspondem efetivamente
ao que foi planejado. O controle permite à gestão identificar falhas, inconsis-
tências e suas causas, para avaliar as possíveis correções.
O suporte da Controladoria, no que tange às informações contábeis
gerenciais, é fundamental por que elas exercem um papel essencial nessas
três fases. As informações contábeis e sua utilidade estão ligadas às necessi-
dades de seus usuários no processo decisório.
1.2 O processo de planejamento estratégico

Num ambiente econômico, dinâmico e competitivo, as empresas devem
ter a preocupação de planejar com cuidado as ações a serem realizadas,
de modo que possibilite à gestão alcançar os objetivos organizacionais. O
55
desempenho gerado pelas ações deve ser reavaliado periodicamente,
comparando-o com o desempenho desejado. Isso cria condições para a
melhoria do planejamento.
Define-se planejamento estratégico como o conjunto de objetivos, finali-
dades, metas, diretrizes fundamentais e planos para atingir esses objetivos,
coordenado de forma a definir em que atividade se encontra a empresa, que
tipo de empresa ela é ou deseja ser.
Para saber mais

Embora o planejamento estratégico possa contemplar objetivos empre-
sariais de curto prazo, o seu cerne está em definir objetivos e intenções
estratégicos de longo prazo, os quais nortearão os rumos da empresa.
Geralmente, a Controladoria estabelece um cronograma de reuniões
para a participação e discussão dos preparadores do planejamento
estratégico. Nelas, é comum que objetivos de longo prazo previamente
estabelecidos sejam refinados, reformulados ou eliminados, para
adequar o plano à realidade da empresa.
Planejamento estratégico é aquele que define as diretrizes estratégicas,

sendo o elo na interação da empresa com seu ambiente externo, conside-
rando as ameaças e oportunidades ambientais, seus reflexos na própria
empresa, seus pontos fortes e fracos. Consiste no desenvolvimento da missão
organizacional e do estabelecimento da visão estratégica e de objetivos que
indicam o rumo da empresa, suas intenções de desempenho de curto e de
longo prazo e as mudanças competitivas e programadas. Ele é elaborado no
nível institucional, com apoio da Controladoria, sendo composto por um
conteúdo detalhado e analítico. Trata-se de uma definição, em termos de
futuro, do que a empresa pretende fazer e de como ela aplicará seus recursos.
O plano estratégico envolve o desenvolvimento de padrões, políticas
e estratégias e fundamenta-se em informações de variáveis ambientais.
Fundamenta-se no cumprimento da missão organizacional. Conforme
explica Catelli (2013), esse processo gera um conjunto de diretrizes estratégicas
de longo prazo, de caráter qualitativo, que norteia o planejamento operacional.
Esse planejamento contempla a análise das variáveis ambientais internas,
pela investigação das fraquezas e forças da empresa, e externas, pela identi-
ficação de possíveis ameaças e oportunidades. As diretrizes estratégicas
buscam expressar caminhos que evitam as ameaças e aproveitam as oportu-
nidades, aplicando os pontos fortes para reduzir as fraquezas. A identifi-
cação de oportunidades e ameaças acontece em função do comportamento
observável das variáveis e de suas interações. Por exemplo: uma mudança de
56
comportamento do cliente, a falta ou a disponibilidade de recursos do forne-
cedor, os níveis de atividade econômica, as mudanças nos cenários políticos,
o desenvolvimento tecnológico, entre outros, permitem ameaças ou geram
oportunidades. Avaliar isso leva a empresa a definir com consciência os
produtos e serviços que ofertará, os mercados em que atuará, os relaciona-
mentos com os fornecedores que desenvolverá, os canais de distribuição de
recursos que promoverá e a estrutura e produção que melhorará.
Diante disso, aparecem os cenários nos quais quais a empresa atuará com
seu planejamento, diretrizes, políticas e objetivos estratégicos. Por isso, é
importante entender onde a organização está e, para isso, fazer um diagnós-
tico de sua atual situação. Com isso, ela poderá pensar, por meio da missão,
dos objetivos e das políticas estratégicas, sobre onde deseja ir. Apenas assim
ela terá clareza para determinar os meios de alcançar os objetivos, colocando
em prática a estratégia. A Figura 2.1 ilustra o planejamento estratégico
organizacional com base nessa discussão.
Figura 2.1 | Visualização do planejamento estratégico
ONDE ESTAMOS PARA ONDE QUEREMOS IR? COMO IREMOS
Diagnós�co da Missões Estratégia de solução

situação atual Obje�vos
Polí�cas
Estratégias
Fonte: Oliveira, Perez Júnior e Silva (2013, p. 31).
A importância da estratégia para a empresa pode ser entendida na

questão de que, se for adotada corretamente, ainda que muitos erros táticos
sejam cometidos, a empresa terá sucesso.
Além do planejamento estratégico ser um instrumento da gestão que
facilita e otimiza as interações da empresa com os fatores externos a ela, as
estratégias também têm forte influência sobre os fatores internos da empresa
(OLIVEIRA, 2018), permitindo modificar comportamentos organizacionais
em busca da eficiência.
1.3 O processo de planejamento operacional

O planejamento operacional é elaborado com base no direcionamento
dado pelas diretrizes estratégicas e pelos cenários analisados no processo
de planejamento estratégico. Ele corresponde à identificação, integração e
avaliação das alternativas de ação e à estipulação de um plano a ser estabe-
lecido (CATELLI, 2013). Trata-se do processo de transformar as intenções
57
e metas estratégicas em aplicações práticas, associando o plano estratégico
às atividades empresariais. Geralmente, é expresso por meio do orçamento,
demonstrando os recursos requeridos para colocar em prática a estratégia
desenvolvida. Portanto, o planejamento operacional detalha em termos
viáveis aquilo que o planejamento estratégico propôs. O seu foco está na
previsão dos meios, das atividades e dos recursos que serão acionados para
possibilitar a realização de um objetivo.
O processo de planejamento operacional, segundo Catelli (2013), é
composto pelas seguintes etapas:
a. Estabelecimento de objetivos operacionais.
b. Definição dos meios e recursos.
c. Identificação das alternativas de ação.
d. Simulação das alternativas identificadas.
e. Escolha das alternativas e incorporação ao plano.
f. Estruturação e quantificação do plano.
g. Aprovação (validação) e divulgação do plano.
Todos os responsáveis das áreas funcionais da empresa devem participar
desse processo descrito, para refletir os pontos operacionais e as condições de
viabilidade da realização do plano e firmar o compromisso de cumprimento
das metas estipuladas.
1.4 Os processos de execução e controle

A execução refere-se à fase de consumo dos recursos para a geração de
produtos ou serviços. É comum que, nesse momento, ainda ocorram altera-
ções ou ajustes de programa para alinhamentos ao planejamento inicialmente
formulado, como consequências das alternativas operacionais identificadas
para uma seleção mais adequada das ações.
Enquanto a fase de execução consiste na realização e implementação das
ações planejadas.
O controle organizacional, de maneira simples, pode ser conceituado
como a ação indispensável para assegurar a realização dos objetivos, das
metas, das estratégias, dos projetos e dos planos de ação previamente estabe-
lecidos. É também um exercício que ocorre nas áreas operacionais e estra-
tégicas da empresa, envolvendo a sinergia empresarial. Ele visa garantir a
eficácia empresarial, verificando se os recursos da empresa foram aplicados
58
com vistas a alcançar os resultados desejados, segundo as expectativas dos
seus proprietários (NASCIMENTO; REGINATO, 2013).

Em um restaurante, a falta de controle organizacional, observada pela
ausência de sistemas de compra ou registros em sistemas eletrônicos,
permitiu a aquisição desnecessária de mercadorias e matéria-prima.
Tendo essa situação como um exemplo, quais poderiam ser os efeitos
da não aplicação de controles no planejamento estratégico da empresa?
O controle implica na prática de acompanhamento, avaliação e análises

de desempenhos organizacionais. Para que haja sucesso no estabelecimento
do controle organizacional, recomenda-se a observação das seguintes etapas:
a. Estabelecimento e análise na forma de indicadores de desempenho.
b. Reunir informações a respeito do desempenho real da empresa.
c. Comparar as informações de desempenho real com o previsto
pela empresa.
d. Avaliar quando uma decisão foi deficiente, para corrigir os rumos e
procedimentos que produziram resultados indesejados.
e. Avaliar o desempenho dos profissionais envolvidos no processo.
f. Acompanhar e avaliar a eficiência e a eficácia da ação de natureza corretiva.
A eficácia do controle organizacional depende da elaboração adequada
do planejamento empresarial. Quanto mais preciso, claro, completo e
integrado forem os elementos de planejamento da empresa, mais eficaz tende
a ser o controle organizacional. Devido à necessidade de controle, a gestão
requer a aplicação de ferramentas gerenciais que lhe permitam ter informa-
ções tempestivas para avaliar, comparativamente, o desempenho planejado e
realizado da empresa, em todas as etapas do processo de gestão.
O controle organizacional implica o uso dessas ferramentas e a imple-
mentação de ações corretivas quando há identificação de resultados indese-
jados ou quando o planejado não é equiparável ao realizado. Em alguns casos,
o controle pode apontar uma reformulação total ou parcial do planejamento
estratégico e operacional da empresa, justamente por identificar falhas de
rumos dela. Isso favorece para o aprimoramento das ações da gestão.
Uma vez estabelecido o planejamento operacional consistente com
os objetivos estratégicos da empresa, a Controladoria deve atuar como
59
responsável pelo acompanhamento da execução dos planos validados, anali-
sando as decisões da gestão, revisando o planejamento quando necessário,
para a identificação de possíveis desvios, e sugerindo soluções corretivas do
rumo da entidade. Não é função da Controladoria realizar a correção dos
desvios, mas apontá-los, indicando caminhos para que os planos sejam
revistos. Para uma revisão de planejamento, ela deve gerar informações
suficientes para que a gestão faça as adequações, de modo a manter a viabili-
dade dos planos (OLIVEIRA, 2018).
Por isso, cabe à Controladoria criar os canais de comunicação para que
todos os níveis da administração, por meio de sistemas de informações
apropriados, tenham as informações sobre os planos. Além disso, ela deve
acompanhar a execução destes.
Embora o controle organizacional seja a última parte do processo de
gestão, aconselha-se que ele seja realizado concomitantemente ao desenvol-
vimento do planejamento estratégico, evitando que seja efetuado apenas no
final do processo estratégico na empresa.
Vale ressaltar que a realidade de cada empresa deve ser analisada dentro
do seu modelo de gestão e dos fatores ambientais, para que o procedimento
de elaboração do planejamento estratégico seja realmente bem conduzido.
1. É responsabilidade da Controladoria acompanhar o processo de elabo-

ração do planejamento empresarial. A formulação e a implementação do
planejamento estratégico das empresas implicam na identificação da razão
de existência da própria empresa, a qual comunica com clareza o porquê de
ela existir e o seu propósito.
Essa afirmação corresponde:
a. Aos indicadores financeiros e não financeiros utilizados para
mensurar o desempenho organizacional.
b. Aos possíveis cenários em que a empresa atuará.
c. A um modelo de construção das metas da empresa.
d. A um sistema de avaliação de qualidade interna.
e. À sua missão organizacional, a qual reflete a essência daquilo que
representa a organização.
60
2. O planejamento empresarial precisa estar apoiado no processo decisório
da empresa, uma vez que estabelece a sinergia organizacional, visto que todas
as áreas da empresa buscam alcançar os objetivos empresariais.
Diante disso, acerca do planejamento estratégico, avalie as afirmações a seguir.
I. O planejamento estratégico é elaborado no nível institucional, com
apoio da Controladoria, tendo um conteúdo detalhado e analítico.
II. O planejamento estratégico corresponde à realização e implemen-
tação efetiva das ações planejadas.
III. O planejamento estratégico contempla a análise das variáveis ambien-
tais internas, pela investigação das fraquezas e forças da empresa, e
externas, pela identificação de possíveis ameaças e oportunidades.
IV. O planejamento estratégico é o processo de transformar as intenções
e metas estratégicas em aplicações práticas.
À vista das afirmações apresentadas, estão corretas as afirmações:
a. I e II, apenas.
b. II e III, apenas.
c. I e III, apenas.
d. I, II e III, apenas.
e. I, III e IV, apenas.
61
Seção 2
Controladoria estratégica
A estratégia empresarial representa a determinação de metas a longo

prazo e dos objetivos organizacionais, a adoção de ações e a aplicação dos
recursos necessários para alcançar essas metas. Dentro do contexto da
Controladoria, a estratégia é um conceito ligado à obtenção de vantagem
competitiva. Normalmente, as empresas buscam obtê-la em suas atuações,
contudo, isso não basta. A estratégia empresarial, para ser efetiva, precisa
sustentá-la, e não apenas alcançá-la.
Se a estratégia implica a busca e manutenção pela vantagem competitiva,
é natural que, por diferentes perspectivas, o plano estratégico seja compre-
endido como um conjunto de ações deliberadas que orienta, desenvolve
e mantém as vantagens competitivas. Nesse contexto, a competitividade
corresponde à capacidade de uma empresa de criar, implementar e propagar
estratégias que a permitam manter ou estender sua posição no mercado de
maneira sustentável.
Para poder contribuir com o sucesso da finalidade do planejamento estra-
tégico, a Controladoria deve exercer um papel preponderante. Ela deve apoiar,
fornecendo subsídios para os diversos gestores no planejamento operacional
e no controle das atividades comerciais, financeiras, administrativas, tribu-
tárias, etc., por meio da manutenção de um sistema de informações que
permita integrar essas várias funções e especialidades. Além disso, ela desen-
volve seu papel quando também fornece as bases para o processo decisório
da gestão empresarial, sendo responsável por acompanhar o processo de
elaboração do planejamento da empresa. Portanto, a Controladoria se torna
de fato estratégica quando, além de ponderar os aspectos que traduzem o
planejamento estratégico, avalia a necessidade das empresas de obtenção de
vantagens competitivas nos ambientes competitivos.
2.1 Considerações iniciais sobre a estratégia

O termo estratégia possui sua origem nos campos de batalhas gregos, com
referência à “arte dos generais” (OLIVEIRA; PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2013).
Os antigos comandantes supremos gregos eram denominados de estrategos
por serem escolhidos para planejar as ações dos combatentes, realizando os
atos de guerra. Esse conceito foi incorporado ao ambiente corporativo. No
âmbito empresarial, a estratégia representa uma forma de pensar no futuro
de uma organização. É uma atividade que envolve considerar as ações que
62
impactarão no processo decisório, exigindo um profundo conhecimento da
empresa, dos negócios e do ambiente, além de uma visão sistemática.
Em uma empresa, a estratégia está associada ao modo como se aplicam
os recursos físicos, tecnológicos, financeiros e humanos, considerando a
minimização dos problemas internos e a maximização das oportunidades, as
quais, geralmente, não são controláveis (OLIVEIRA, 2018).
A estratégia empresarial implica na escolha de um caminho de ação para a
empresa como um todo. A Figura 2.2 demonstra que, por meio de um caminho
sinuoso, que pode ou não ser planejado num primeiro momento, a empresa
alcança o momento presente em certa situação para avaliá-la como base para
decidir sobre um caminho futuro. A avaliação disso acontece pela análise dos
pontos fortes e fracos (e, às vezes, alguns pontos neutros) da empresa. Por outro
lado, as oportunidades e ameaças, no ambiente empresarial, devem ser anali-
sadas. É mediante essas análises que a empresa consegue determinar a missão, os
objetivos e a postura estratégica, entendendo suas reais vantagens competitivas.
Figura 2.2 | Escolha de um caminho de ação pela empresa
Presente
Empresa
Pontos Pontos Pontos Futuro

Fortes Neutros Fracos ?
Passado
Oportunidades Ameaças ?
Ambiente
Fonte: Oliveira (2018, p. 181).
Diante disso, a necessidade de realização do planejamento estratégico

pela gestão exige uma postura contributiva da Controladoria. O controller
precisa atuar com proatividade, para obter informação, tendo um nível
elevado de sensibilidade que o ajude a ser capaz de identificar ameaças e
situações oportunas que podem surgir durante a atuação organizacional.
A gestão deve reconhecer como vital o apoio da Controladoria em
atendimento às necessidades estratégicas empresariais, porque a organização
busca abranger todos os aspectos estratégicos de longo prazo, tendo em vista
63
a sua sobrevivência, o seu crescimento e a sua lucratividade, que sintetiza sua
capacidade competitiva.
Ao estabelecer o planejamento estratégico como processo gerencial, a
Controladoria buscará acompanhar se sua execução está sendo efetiva. Para
isso, ela implementará sistemas de indicadores de desempenho para diagnos-
ticar problemas e verificar as medidas operacionais aderentes ao planeja-
mento estratégico. Essa função é muito importante, porque permite reunir
uma série de informações sobre a empresa, como monetárias, físicas, de
produtividade, de qualidade, de sustentabilidade, etc. Esse volume de infor-
mação, gerido por meio dos sistemas de informações, favorece a empresa
num ponto fundamental: verificar se os aspectos do planejamento opera-
cional estão de fato alinhados com as intenções do planejamento estratégico.

Com o planejamento estratégico estabelecido, a Controladoria monito-
rará operacionalmente as informações para mais tarde reportá-las
à gestão executiva. Para isso, geralmente, ela busca implementar
sistemas de medição de desempenho com indicadores úteis alinhados
ao plano estratégico e dentro do modelo de gestão. Se não houver esse
alinhamento, com quais possíveis consequências a empresa terá que
lidar em relação ao seu planejamento estratégico?
Com isso, é esperado que a Controladoria não apenas olhe para os

aspectos internos da empresa, como também se preocupe com os clientes,
fornecedores, empregados, sociedade e acionistas, além dos concorrentes.
Devido à preocupação com as necessidades estratégicas, que moverão a
gestão e os colaboradores, e com o monitoramento externo, a Controladoria
ajudará a gestão da empresa nos relacionamentos interorganizacionais, para
o desenvolvimento e a aplicação da estratégia empresarial.
2.2 A estratégia no âmbito da Controladoria

As estratégias empresariais podem ser estabelecidas por empresas, por
linhas de produtos ou por decisões de participação de mercado, projeção
e desempenho. Pode envolver algumas perspectivas, tais como a mercado-
lógica, tecnológica, institucional, administrativa, estrutural, de recursos
humanos, financeira, de aquisição de parcerias estratégicas, entre outras.
Consistem no processo pelo qual a gestão empresarial avalia as oportu-
nidades e ameaças ambientais externas, a capacidade organizacional e os
recursos internos, de modo a decidir sobre as metas e seus respectivos planos
64
de execução. Por essa visão, para Oliveira, Perez Júnior e Silva (2013), a gestão
empresarial compõe um processo contínuo e cíclico de:
a. Criar estratégias.
b. Transmitir a estratégia, comunicando-a por toda a organização.
c. Desenvolver e estabelecer táticas para implementar as estratégias.
d. Desenvolver e implementar controles internos para aprimorar a
execução da estratégia, tendo em vista o sucesso no alcance das
metas estratégicas.
A continuidade da empresa pela aplicação do planejamento de longo
prazo depende da Controladoria. A competitividade existente, a globali-
zação e a abertura de relações comerciais exigem uma gestão cada vez mais
eficiente e eficaz quanto à realização dos propósitos organizacionais.
De modo a contribuir com a empresa e sua gestão executiva, a
Controladoria precisa exercer seu papel, apoiando e fornecendo as bases para
o processo de tomada de decisão da gestão no planejamento empresarial e no
controle das ações operacionais, comerciais, financeiras, fiscais, entre outras.
Por causa disso, a manutenção dos sistemas de informações é fundamental
para integrar as diversas áreas das empresas, as suas funções e capacidades.
Padoveze (2016) e Figueiredo e Caggiano (2017) definem a Controladoria
Estratégica como a atividade que abastece, com informações financeiras e
não financeiras, por meio dos Sistemas de Informação Contábeis, os respon-
sáveis pelo planejamento estratégico da empresa, com o propósito de apoiar
os processos de análise, planejamento, implementação e controle estratégico,
provendo o suporte estratégico.
É vital que os sistemas de informações estejam alinhados com as estra-
tégias organizacionais. Para isso, os seguintes pontos devem ser observados
pela Controladoria:
a. Atenção a todos os stakeholders (clientes, fornecedores, colabora-
dores, acionistas, sociedade em geral, entre outros).
b. Preocupação com as necessidades de longo prazo.
c. Inclusão dos indicadores operacionais aderentes ao planejamento
estratégico.
d. Uso de informações monetárias, físicas, de produtividade e de qualidade.
e. Consideração ao ambiente externo à empresa.
f. Análise de custos totais dos concorrentes.
65
g. Análise de rentabilidade dos produtos dos concorrentes.
h. Informações sobre o processo de gestão de preços de vendas
dos concorrentes.
i. Capacidade produtiva dos concorrentes.
j. Satisfação dos clientes em relação à concorrência.
k. Análise das razões de transações não efetivas ou perdidas.
l. Nível de satisfação dos colaboradores.
m. Reputação da empresa junto aos recrutadores e funcionários potenciais.
n. Indicadores de absenteísmo.
o. Indicadores de produtividade esperada.
p. Análise da evolução da qualidade dos fornecedores.
q. Análise da capacidade produtiva e saúde financeira dos fornecedores.
r. Nível de relacionamento e satisfação com os fornecedores.
s. Imagem e reputação institucional.
2.3 Gestão estratégica de custos

Normalmente, a análise de custos é conhecida e praticada como o
processo de avaliação do impacto financeiro das decisões gerenciais alter-
nativas. Por sua vez, a Gestão Estratégica de Custos (GEC) deve ser vista,
compreendida e praticada em um contexto mais amplo, em que os elementos
estratégicos se tornam mais conscientes, explícitos e inseridos nos procedi-
mentos da Controladoria e da Contabilidade de Custos.
Em termos estratégicos, a GEC corresponde à associação entre o processo
de gestão de custo e o processo de gestão da empresa para a obtenção de
vantagens competitivas. Essa relação é fundamental para a sobrevivência da
empresa em um ambiente competitivo, globalizado e dinâmico.
Em termos operacionais, a GEC é uma abordagem para melhoria de
desempenho organizacional, porque utiliza informações mais relevantes para
as tomadas de decisão, quando comparada com as abordagens tradicionais
de custos. Quando ela está integrada ao processo de gestão e à Controladoria,
permite que a visão da empresa e a possibilidade de obtenção de vantagens
competitivas sejam observadas. Assim, a empresa passa a considerar a GEC
como: a) um instrumento para o processo decisório; b) uma abordagem focal
66
para a melhoria de resultados; c) uma prática de aprimoramento na capaci-
dade da empresa de criação de valores.
A GEC tem por objetivo assegurar uma vantagem competitiva às
empresas. Conforme Shank e Govindarajan (1993), ela compreende uma
análise vista sob um contexto mais amplo, em que os elementos estratégicos
se tornam mais conscientes, explícitos e formais. Segundo os autores, a GEC
resulta no conjunto de três temas, chamados de pilares, sendo cada um deles
extraídos da literatura em gestão estratégica:
a. Análise da cadeia de valor: conjunto de atividades de criação de
valor que se inicia de fontes de matérias-primas, básicas, passa pelos
fornecedores de componentes e termina após a entrega do produto
final ao consumidor.
b. Análise de posicionamento estratégico: corresponde à diferença das
escolhas de vantagens competitivas, definida pelo escopo estratégico.
c. Análise de determinantes de custos (cost drivers): são as causas
estruturais dos custos, mas podem ser compreendidos como escolhas
estratégicas que determinam um montante de custos. Por exemplo:
escala, tecnologia, complexidade, escopo, inter-relacionamento,
políticas, localização geográfica, fatores institucionais, etc.
Para saber mais

A análise de determinantes de custos é valiosa para o planejamento
estratégico. Em essência, eles se referem às escolhas estratégicas,
cujas decisões determinam um montante de custos. É possível citar,
por exemplo, a localização geográfica da atividade de valor da empresa
como determinante. Para Porter (1985), a localização geográfica de
uma atividade de valor pode afetar seu custo. Por exemplo: a escolha
da empresa de se instalar na cidade B, em vez da cidade A, sinaliza que
a gestão executiva teve essa decisão visando atingir um montante de
gastos tributários e custos menores, obtendo maior vantagem competi-
tiva em relação aos concorrentes que atuam na região.
2.4 Vantagem competitiva e posicionamento estratégico

De acordo com Porter (1985), a vantagem competitiva de uma empresa
refere-se à posição relativa que esta possui no ambiente em que atua. Isso
determina o alto ou baixo nível de lucratividade. Uma empresa busca se
posicionar no mercado, visando obter elevados índices de retornos. A base
fundamental para definir o seu posicionamento estratégico sustentável é
compreender suas forças e suas fraquezas diante da concorrência. Por isso,
67
dois tipos básicos de posicionamento estratégico para a busca de vantagem
competitiva podem ser considerados: Liderança em Custo e Diferenciação.
A força e a fraqueza de uma empresa definem se sua posição estratégica será
com foco em custo ou com foco em diferenciação.
À vista disso, a estratégia competitiva adotada pela empresa consiste em
um conjunto de ações especificas, desenvolvidas para criar vantagens compe-
titivas sustentáveis em produtos ou mercados específicos (PADOVEZE,
2016). Devido ao posicionamento da empresa, a vantagem competitiva
torna-se distinta e sustentável sobre a atuação dos concorrentes. O posicio-
namento da empresa para estabelecer sua vantagem competitiva dependerá
do ambiente em que atua e das forças competitivas de Porter (1985), como
também do conjunto de escolhas estratégicas que definem o escopo da estra-
tégia empresarial. É apenas com um escopo estratégico definido que seu
posicionamento se torna efetivo.
O posicionamento empresarial em custo ou em diferenciação visa à busca
por vantagens competitivas de amplo alcance no ambiente econômico.
A Liderança em Custo (também chamado de Baixo Custo) demonstra
uma atuação em relação aos concorrentes que busca aumentar o Market Share
(ou participação de mercado). Geralmente, ela acontece pelo uso de aborda-
gens, tais como: a) economias de escala de produção; b) efeitos positivos da
curva de aprendizagem; c) controles internos de custos de fabricação e de
despesas administrativas; d) minimização de custos em áreas como Pesquisa
e Desenvolvimento (P&D); e) sinergia entre força de vendas e publicidade.
Segundo Padoveze (2016), a Liderança em Custo acontece quando a empresa
consegue ofertar produtos a preços competitivos ou abaixo da média do
mercado, tendo lucros elevados, porque seus custos são menores que os
custos de seus concorrentes. Empresas que focam em ter baixos custos e alto
volume de vendas são propensas a terem esse posicionamento.
A Diferenciação visa diferenciar a oferta de produtos no mercado, de
modo que os clientes possam perceber, atribuindo valor, para que a dispo-
sição em obter tal produto seja contínua. Esse posicionamento gira em
torno da promoção da qualidade do produto, seja pela engenharia que
busca aprimorar a qualidade industrial do produto, seja pela criação de
valor agregado pela percepção dos consumidores. Esses tipos de abordagens
implicam na fidelidade à marca, por exemplo. A Diferenciação também pode
ser relacionada a atributos de qualidade dos serviços prestados, à qualidade
da oferta e ao status do produto. Quando há a criação de valor aos atributos
de importância para os clientes, estes ficam dispostos a pagar um preço
prêmio (aceitam pagar mais) pela diferenciação que o produto traz consigo.
Isso ocorre por causa de uma faixa de produtos ou serviços diferenciados,
68
que é projetada para criar um apelo a um segmento diferente ou focar apenas
em um único segmento (PADOVEZE, 2016).
2.5 Responsabilidades da Controladoria no planejamento

estratégico
A Controladoria é responsável por acompanhar o processo de elaboração
do planejamento da empresa. Cabe a ela promover a criação do planejamento,
contudo, não é de sua responsabilidade a definição do curso predeterminado
de ação para a empresa. Essa atribuição é exercida pelos gestores executivos,
e não pelo controller. Deverá considerar, no que tange à elaboração do plane-
jamento estratégico, a inserção da estratégia como uma extensão da missão
da empresa, uma vez que a missão organizacional é a síntese da razão de
existência da própria empresa.
A constituição do planejamento estratégico envolve os estilos de gestão e
os principais relacionamentos dentro da entidade, como a alta administração,
os executivos das unidades e de outros responsáveis por centros importantes,
auxiliados pelo controller. É de responsabilidade da Controladoria criar um
ambiente propicio para aperfeiçoar a comunicação entre todos os envolvidos
na elaboração do plano, mediante atividades que desencadearão um conjunto
de objetivos e metas mutuamente aceitos para o plano.

É importante que o estilo de gestão seja diagnosticado pela Controla-
doria para que o planejamento estratégico seja aderente a ele. À vista
disso, convido você a refletir na seguinte questão: por que o planeja-
mento estratégico precisa ser ajustado ao estilo do modelo de gestão?
Considerando que o principal objetivo operacional de uma ativi-

dade empresarial é a geração de caixa, o planejamento é fundamental. Por
isso, a Controladoria é responsável também pelo estabelecimento e pela
manutenção de um plano de operações integrado. Ela tem o dever de propor-
cionar a existência de um planejamento empresarial que esteja apoiado no
processo decisório da empresa. Esse planejamento estabelece, formalmente,
a sinergia organizacional ao considerar que todas as áreas da empresa estão
buscando atingir os objetivos organizacionais.
Por causa disso, é esperado que os executivos, os sócios ou a alta adminis-
tração participem do processo de elaboração do planejamento. Nesse
processo, a Controladoria coordena o preparo e a manutenção do planeja-
mento, o qual gera uma série de relatórios de previsão e ações estratégicas.
69
Quanto ao preparo do planejamento estratégico, é papel da Controladoria
certificar que:
a. O planejamento estabelecido apoie as políticas, os objetivos almejados
da empresa e as escolhas estratégicas.
b. O planejamento seja realista e viável (por exemplo, uma quantidade
de vendas esperadas por vendedor, com base em históricos recentes).
c. O planejamento de produção apoie o programa de vendas.
d. O planejamento de produção esteja dentro das capacidades de produção.
e. Os níveis de gastos sejam proporcionais às atividades a eles relacionadas.
f. Haja fundos suficientes para as atividades projetadas (se não existir
uma quantidade suficiente de recursos, originários de capital próprio
ou de terceiros, o planejamento deve ser reprojetado em escala menor
para comportar a capacidade patrimonial da empresa).
Com o planejamento estratégico finalizado, a Controladoria apresenta o
plano aos gestores, para estes avaliarem, sugerirem alterações e o validarem.
É normal que, na prática, muitas reuniões aconteçam para viabilizarem
as discussões sobre as mudanças no planejamento estratégico. Por fim,
sugere-se que a apreciação e validação do planejamento estratégico seja feita
com consciência.
1. Analise o seguinte conceito de um posicionamento competitivo:

“esse posicionamento competitivo gira em torno da promoção da quali-
dade do produto, seja pela engenharia que busca aprimorar a quali-
dade industrial do produto, seja pela criação de valor agregado pela
percepção dos consumidores”.
O conceito apresentado refere-se ao posicionamento de:
a. Liderança em Custo.
b. Diferenciação.
c. Vantagem competitiva.
d. Custos.
e. Qualificação.
70
2. O plano estratégico corresponde ao planejamento que, ao considerar
a empresa nas relações com as variáveis ambientais, analisa as ameaças e
oportunidades, bem como seus reflexos na própria empresa, destacando seus
pontos fortes e fracos e criando as diretrizes estratégicas.
Quanto aos aspectos estratégicos, analise as seguintes frases.
1. A estratégia é um conceito ligado à ______.
2. As empresas buscam obter a ______ em suas atuações.
3. A estratégia, para ser efetiva, precisa sustentar a ______, e não
apenas alcançá-la.
4. A estratégia abrange um conjunto de ações que orientam, desen-
volvem e mantem a ______.
A mesma expressão preenche as lacunas de todas as frases. Trata-se da expressão:
a. Gestão empresarial.
b. Controladoria.
c. Vantagem competitiva.
d. Diferenciação.
e. Liderança em Custos.
71
Seção 3
Planejamento estratégico
A Controladoria tem a atribuição de comparar os resultados gerados pela

atividade empresarial com os que foram projetados. Para que isso ocorra da
maneira desejada, é essencial que todos os membros da organização tenham
os conhecimentos dos objetivos estabelecidos e dos caminhos a serem
percorridos para alcançá-los.
Compete à gestão executiva definir os objetivos estratégicos da
empresa, bem como as ações requeridas para atingi-los. Em outras
palavras: é função dela decidir o que fazer, traçando os objetivos e as
definições estratégicas, além de aplicar as ferramentas de gestão para
fazer as ações necessárias acontecerem.
Essa prática gerencial, que deve ser feita de maneira organizada e sistema-
tizada, busca atender a parte do processo de gestão conhecida como planeja-
mento estratégico, o qual detalha os planos da empresa para os períodos de
curto, médio e longo prazo. O seu foco maior são os objetivos de longo prazo,
o atendimento ao processo decisório e o trabalho consistente de melhoria
das projeções das ações de longo prazo, de modo que incorpore as mudanças
ambientais que a princípio não foram previstas.
Todas as informações a respeito disso estão representadas pelo planeja-
mento estratégico, que será estudado nesta seção e se constituirá no principal
instrumento de orientação e controle de todas as atividades da empresa.
3.1 Considerações iniciais

Para Anthony e Govindarajan (2011), um processo de planejamento
estratégico formal pode dar à empresa (1) uma estrutura para desenvolver
um orçamento anual, (2) uma ferramenta de desenvolvimento gerencial,
(3) um mecanismo para forçar os membros da organização a pensarem em
longo prazo e (4) um meio de alinhar os profissionais da gestão e de cargos
executivos com estratégias da empresa de longo prazo.
Um dos benefícios da estratégia está no fato de ela prover uma base ampla,
que facilita a elaboração do planejamento operacional e de um orçamento
operacional eficaz.
Uma empresa que não tenha um planejamento estratégico possui
muitas questões estratégicas pendentes, que afetam a fase de planejamento
72
operacional, podendo levar a uma sobrecarga de informações (muitas
delas sem utilidade) e a uma consideração inadequada de algumas alter-
nativas estratégicas, impactando na qualidade das decisões de distribuição
de recursos.
Um benefício importante do planejamento estratégico é facilitar decisões
que contribuem para a distribuição de recursos em suporte às opções estra-
tégicas (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2011). A Figura 2.3 mostra um
exemplo de como um processo de planejamento estratégico adequadamente
elaborado reduz um conjunto de opções de tal forma que os tomadores de
decisão sejam inteligentes quanto à distribuição de recursos durante a fase
operacional. Assim, o plano estratégico auxilia a empresa na compreensão
das implicações das decisões estratégicas para planos de ação em curto prazo.
Figura 2.3 | Seleção das opções estratégicas pelo planejamento
Opção estratégica A Opção estratégica A

Opção estratégica B Composição
Planejamento orçamentária
Opção estratégica C
estratégico (planejamento
Opção estratégica D operacional)
Opção estratégica E Opção estratégica A
Fonte: adaptada de Anthony e Govindarajan (2011, p. 333).
O planejamento estratégico formal pode ser compreendido como uma

formidável ferramenta gerencial, que dá à gestão um modo de pensar sobre
as estratégias e suas realizações. Na prática, o próprio processo de pensar
estrategicamente acaba se sobrepondo ao que é o documento do plano.
O planejamento estratégico serve de mecanismo para forçar a gestão a se
preocupar mais sobre as questões de longo prazo; também, como um meio
para criar alinhamentos entre os stakeholders da empresa. Por causa disso, as
discussões tomam lugar durante o processo de elaboração do planejamento,
e a comunicação das estratégias da empresa ajuda a unificar e alinhar os
membros da organização com tais estratégias.
Existem também limitações para o planejamento estratégico. Primeiro,
o processo de elaboração dele não pode ser reduzido ao preenchimento de
planilhas e formulários, criando burocratizações ao processo (ANTHONY;
GOVINDARAJAN, 2011). Cabe às empresas levantarem ideias e questiona-
mentos para as novas ações a serem propostas. Outra limitação é o risco de
a empresa delegar a preparação do planejamento estratégico para um depar-
tamento de apoio. A Controladoria precisa averiguar esse risco, porque não
se pode perder a gestão efetiva da empresa no processo de elaboração do
plano. Ainda, a elaboração do planejamento estratégico consome tempo e é
73
custoso. O consumo de tempo de elaboração do plano, geralmente, é consi-
derado como o gasto mais impactante.
O plano estratégico pode ajudar as empresas de diversas maneiras, mas
vale ressaltar o seguinte ponto: a gestão organizacional precisa estar conven-
cida da importância do planejamento estratégico. De outra forma, ele se torna
um mero exercício formal daqueles que o elaboram, tendo pouco efeito para
o processo decisório. Ele é essencial em empresas de grande e médio porte e/
ou que possuem complexidade. Em pequenas empresas estáveis, a compre-
ensão informal das direções de longo prazo da empresa ajuda no processo
de decisão sobre as distribuições de recursos, contudo, recomenda-se que
toda empresa tenha um planejamento estratégico, ainda que simples, desper-
tando com clareza a consciência das pessoas da empresa quanto aos propó-
sitos empresariais. Além disso, as incertezas ambientais sempre existirão, no
entanto, a existência de um planejamento estratégico permite uma flexibili-
dade para a empresa se ajustar às situações de mudanças ambientais.
3.2 Planejamento estratégico

Figueiredo e Caggiano (2017) explicam que a atividade de planejar
refere-se a uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma
empresa em um ambiente mutável. A existência de um planejamento estra-
tégico não garante o sucesso, mas é eficaz quanto aos pressupostos que estão
incluídos nele. A Controladoria Estratégica tem por foco o planejamento
estratégico (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017). Nesse sentido, este tem a
função de preparar a empresa para aquilo que está por vir.
Planejamento estratégico corresponde ao processo administrativo que
proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a direção adequada
a ser seguida pela empresa, visando otimizar os níveis de interação com os
fatores externos (elementos não controláveis) e atuar de forma inovadora e
diferenciada (OLIVEIRA; PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2013). Do ponto de vista
gerencial, trata-se de uma ferramenta de controle gerencial interno para
estabelecimento de metas de resultados organizacionais, que fornece meios
à Controladoria para o acompanhamento do desempenho da empresa. Ele é
de responsabilidade da gestão da empresa e diz respeito à criação de objetivos
estratégicos e cursos de ações estratégicas a serem adotados, considerando as
variáveis externas e internas à empresa. O planejamento estratégico também
contempla as políticas da própria empresa, as quais devem ser respeitadas
para que o processo estratégico seja coerente e suporte o processo decisório.
74
3.3 Classificações de estratégia
As estratégias podem ser classificadas de diferentes maneiras. Oliveira
(2018) sugere uma classificação que pode ajudar no enquadramento das
empresas em diversas situações.
a. Quanto à amplitude:
Macroestratégia: corresponde à ação que a empresa vai tomar diante do
ambiente, considerando sua missão e seus objetivos, bem como o resultado
do diagnóstico estratégico.
Estratégia Funcional: corresponde à forma de atuação de uma área
funcional da empresa, normalmente correlacionada ao nível tático da empresa.
Microestratégia: refere-se à forma de atuação operacional, normalmente
correlacionada a uma meta da empresa, limitada a certo desafio.
b. Quanto à concentração:
Estratégia Pura: na qual se tem o desenvolvimento específico de uma
ação em área de atividade. Exemplo: oferecer mais serviços aos consumi-
dores, com o objetivo de neutralizar a alteração de preço de um produto por
parte de um concorrente importante.
Estratégia Conjunta: corresponde a uma combinação de estratégias em
várias áreas. Por exemplo: uma empresa fabricante de telefones celulares
pode adotar as seguintes estratégias simultaneamente:
• Aumentar as despesas com propaganda, caso o aumento dos
serviços aos consumidores não atinja os resultados desejados.
• Aprimorar a qualidade do celular, com aumento em despesas em
pesquisa e desenvolvimento.
• Manter o preço do celular, mas concedendo descontos por
quantidade comprada.
c. Quanto à qualidade dos resultados:

Estratégias Fortes: são as ações que provocam grandes mudanças ou
impactos para a empresa.
Estratégias Fracas: são as ações que provocam pequenas, mas significa-
tivas, mudanças para a empresa.
d. Quanto à fronteira:
Estratégias internas à empresa: referem-se à reorganização de alguns
setores da administração. Esse tipo de estratégia pode ser restrito pela obrigação
de fazer a interligação entre aspectos internos e externos da empresa.
75
Estratégias externas à empresa: correspondem à descoberta de novas
oportunidades como consequência da ação de um concorrente.
Estratégias internas e externas à empresa (ou mista): correspondem à
interligação entre aspectos internos (controláveis) e externos (não controlá-
veis) da empresa.
e. Quanto aos recursos aplicados:
Estratégias de recursos humanos: referem-se à predominância de fatores
humanos em um grande volume de recursos.
Estratégias de recursos não humanos: referem-se à predominância de
aplicação de recursos materiais e/ou financeiros.
Estratégias de recursos humanos e não humanos (ou misto): referem-se
ao equilíbrio entre os dois tipos de recursos aplicados (materiais e humanos).
f. Quanto ao enfoque:
Estratégias pessoais: representam os valores, as motivações, as proteções
contra o ambiente hostil, os métodos de atuar no ambiente empresarial, as
técnicas para lidar com as pessoas e a execução de tarefas.
Estratégias empresariais: representam a ação da empresa perante seu
ambiente. Não confunda essa classificação com a macroestratégia vista
anteriormente, porque esta tem abordagem mais ampla.
3.4 Procedimento de elaboração do planejamento estratégico

Um plano estratégico é uma visão pontual e pretendida para o futuro da
empresa. Quando surge a preocupação com a formulação do planejamento
estratégico, alguns fatores podem ser considerados no processo de sua elabo-
ração. Tendo em vista que as empresas precisam apresentar um planejamento
estratégico consistente com a sua missão, visão, seus valores e princípios,
para Schmidt, Santos e Martins (2014), a atuação da Controladoria deve
acompanhar a gestão no processo de construção do plano, a fim de consi-
derar as diversas possibilidades e escolhas estratégicas que afetarão o rumo
da empresa. Assim, é desejado que o planejamento estratégico seja um plano
consistente, viável e claro, o qual deve identificar, analisar e avaliar:
a. Os recursos disponíveis da empresa são limitados.
b. As incertezas quanto à capacidade operacional.
c. As incertezas quanto às intenções dos adversários.
d. Os recursos comprometidos podem inviabilizar algumas ações.
76
e. As ações planejadas impactarão no futuro.
f. As incertezas sobre o controle da situação futura.
g. As percepções sobre o futuro podem não ser as mesmas para todos os
envolvidos no processo.
h. Todas as atividades do negócio, todos os períodos do planejamento e
todos os relacionamentos internos e externos.
i. Como será o setor de atuação da empresa.
j. Em quais mercados a empresa competirá.
k. Os concorrentes e parceiros potenciais no mercado.
l. Os produtos e serviços a serem ofertados no mercado.
m. Os clientes, suas necessidades, seus atributos e comportamentos.
n. O valor a ser oferecido aos seus clientes por meio de seus produtos
e serviços.
o. As vantagens competitivas que pretende obter no longo prazo.
p. O potencial de crescimento que pode afetar sua estrutura e seu porte.
q. A sua rentabilidade pretendida.
r. O montante de valor agregado aos acionistas.
O planejamento estratégico deve assumir um caráter determinístico que
o diferencia de uma simples previsão. A previsão implica na predição do
futuro em algum grau, mas sem a interferência pela aplicação de uma ação
futura por parte de quem planejou. O planejamento estratégico, por sua
vez, requer intervenção e aplicação de ações que, normalmente, envolvem
uma ação futura a ser tomada. Portanto, uma previsão pode predizer as
condições ou sinalizar possíveis ações futuras das empresas e outras forças
que atuam no ambiente econômico, tais como governos e concorrentes.
Contudo, aquele que planeja estabelece o curso de ação desejado para
atingir os objetivos da empresa.
A Controladoria contribui na construção do planejamento estratégico, visando:
a. Determinar a missão da entidade.
b. Selecionar os principais objetivos a longo prazo.
c. Desenvolver estratégias competitivas.
77
De acordo com Schmidt, Santos e Martins (2014), a Controladoria deve
focar nas seguintes atividades, no que diz respeito à elaboração do planeja-
mento estratégico:
Visão geral: nas áreas suscetíveis a análises financeiras ou econômicas, a
Controladoria deve preparar e analisar um material para ser disponibilizado
para a gestão executiva. Se verificar que algumas conclusões a que os execu-
tivos chegaram estão baseadas em informações errôneas, deverá interferir
para criar um novo plano mais consistente.
Missão organizacional: a missão será determinada a partir de um
profundo conhecimento das forças e fraquezas da entidade, das crenças e dos
valores dos responsáveis da empresa. Nas situações em que a Controladoria
identificar variáveis inconsistentes, deverá indicar as falhas e apontar suges-
tões alternativas.
Objetivos de longo prazo: todas as projeções de longo prazo devem
ser analisadas, considerando os cenários futuros identificados pela
Controladoria, para que todas as variáveis internas e externas sejam avaliadas
de forma consistente, considerando que a Controladoria tem conhecimento
sistêmico da empresa.
Desenvolvimento estratégico: na fase de desenvolvimento de estratégias,
o papel da Controladoria é o de auxiliar na geração de informações neces-
sárias, para que a gestão trace estratégias consistentes, contribuindo com
análises financeiras, para determinar estratégias, dar sugestões sobre variá-
veis macroeconômicas, custo, eficácia, desperdícios, taxas de inflação, etc.
A elaboração de um plano estratégico abrange os seguintes elementos:
a. A consonância com a missão organizacional.
b. As análises ambientais externa e interna, que incluem:
– A análise das variáveis ambientais.
– A análise SWOT.
c. O estabelecimento de diretrizes e objetivos estratégicos.
d. A determinação de metas estratégicas.
e. A avaliação das estratégias.
3.5 Consonância com a missão organizacional

A estratégia a ser adotada precisa estar em consonância com a missão organi-
zacional, as metas e os objetivos da empresa. A estratégia é, em essência, uma
78
visão de longo prazo, a qual pode ser observada pelo número de anos. Não há
um limite temporal definido para o planejamento estratégico, porque isso varia
de empresa para empresa e de necessidade para necessidade. Contudo, no geral,
é razoável pensar o longo prazo como um período de cinco a oito anos.
O pensamento estratégico leva todos os profissionais da empresa a
pensarem sobre o que deve ser feito agora, para que os desejos estratégicos
possam se concretizar. O plano estratégico contém as intenções da empresa e
a maneira como ela deve proceder. A missão está incluída nisso, sendo ela a
razão central da existência da empresa, indicando os stakeholders que atende
com seus produtos e serviços no ambiente econômico. Em síntese, a missão
corresponde a uma esfera dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar.
3.6 Análise das variáveis ambientais

O ambiente remoto compõe-se de entidades, as quais, apesar de não terem
uma relação direta com a empresa, a afetam, exercem autoridade, domínio, influ-
ências definidoras de variáveis conjunturais e regulamentares que condicionam
a sua atuação no ambiente econômico (CATELLI, 2013). É possível citar como
exemplo: governos, entidades de classe, associações, sindicatos, entidades fiscali-
zadoras, etc. Quando se observam as ações das entidades remotas, diversas variá-
veis surgem, afetando o ambiente em que a empresa atua (vide Quadro 2.1).
Quadro 2.1 | Ambiente remoto e variáveis
• Tecnologia de produção
Tecnológicas
• Regime de governo • Tecnologia de vendas

Variáveis
Variáveis
Políticas
• Governo atual/futuro • Tecnologia de transportes

• Relacionamento com outros • Tecnologia de administração
países • Tecnologia de comunicações
• Tecnologia de informática
Variáveis Ecológicas
• PIB
• Inflação • Restrições de exploração
Econômicas
Variáveis
• Distribuição de renda • Comprometimento da em-

• Taxas de juros presa com
• Prazo de operações financeiras • reposição e/ou restauração
• Crédito • Fiscalização
• Inadimplência
Regulatórias
• Mercado de trabalho • Limites operacionais

Variáveis
Variáveis
Sociais
• Mudanças culturais • Tributos

• Capacitação técnica • Prazos de financiamentos
• Educação • Incentivos fiscais
Fonte: Catelli (2013, p. 42).
79
A presença ou não dessas variáveis descreve o ambiente em que a empresa
deve atuar e sinalizar os possíveis cenários com os quais poderá lidar para
garantir sua sobrevivência, seu crescimento e sua lucratividade e o desenvol-
vimento das demais entidades que atuam ao seu redor. A maior parte dessas
variáveis não é controlável, mas impacta em outras variáveis que estão ou
que podem estar sob influência direta, como no caso dos relacionamentos
interorganizacionais do ambiente próximo. Este consiste no conjunto de
entidades que compõem os seguimentos dos quais a empresa atua e parti-
cipa. Por exemplo: fornecedores, clientes, concorrentes, consumidores, etc.,
como forma de relacionar a estratégia competitiva empresarial ao ambiente.

Algumas variáveis ambientais podem ser associadas diretamente aos
stakeholders. Uma variável política, por exemplo, remete ao stakeholder
chamado Governo ou Entidades Governamentais. Seguindo essa lógica,
quais stakeholders você consegue pensar quando observa as variáveis
(1) tecnologia de transportes, (2) capacitação técnica e (3) fiscalização?
As variáveis que determinam o escopo de atuação dessas entidades são

preços, volumes, qualidade, prazos de recebimento e entrega, prazos de
pagamento, taxas diversas, etc. Nesse contexto, seguimento é definido como
um conjunto de atividades que comporá o ciclo econômico, a qual vai desde
a obtenção de insumos até o consumo final de produtos ou serviços.
3.7 Análise SWOT

A base de todo o processo de planejamento estratégico está em identi-
ficar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar
informações, consolidando ideias e conceitos para o processo de tomada de
decisão (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017). Para um planejamento estra-
tégico, é sugerida a realização de análises das variáveis internas e externas
do sistema empresa. Além das forças competitivas de Porter, já consideradas
neste livro, pode-se considerar também a análise dos ambientes interno e
externo pela Análise SWOT.
A Análise SWOT avalia os pontos fortes e fracos e as ameaças (ou riscos)
e oportunidades. Assim, ela é o procedimento que vislumbra as relações com
os ambientes: a) S – Strenghts (Forças ou Pontos Fortes); b) W – Weaknesses
(Fraquezas ou Pontos Fracos); c) O – Opportunities (Oportunidades); d) T –
Threats (Riscos ou Ameaças). A Figura 2.4 ilustra a relação desses elementos.
80
Figura 2.4 | Análise SWOT
Variáveis Internas
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
B C
RISCOS
Variáveis Externas
Capitalizar Melhorar
OPORTUNIDADES
D A
Monitorar Eliminar
Fonte: adaptada de Nascimento e Reginato (2013).
Essa análise é utilizada para o mapeamento das condições ambientais

externas e internas (NASCIMENTO; REGINATO, 2013). As ameaças são
variáveis ambientais externas de difícil controle, que podem representar
riscos de continuidade para a atividade das empresas. Por isso, estas buscam
detectá-las oportunamente para tomar medidas, a fim de minimizá-las. As
oportunidades são variáveis externas, também de difícil controle, mas que
podem se converter em estratégias voltadas à sobrevivência, ao crescimento
e à lucratividade, consolidando a posição da empresa no mercado, desde
que percebidas em tempo de serem usufruídas. Mesmo para as empresas
que atuam no mesmo seguimento de mercado, as ameaças e oportunidades
podem ser diferentes. Por isso, a Análise SWOT é única para cada empresa.
Os pontos fortes correspondem às vantagens operacionais que a empresa
possui em relação aos seus concorrentes, sendo considerados facilitadores
da adoção de estratégia. Por sua vez, os pontos fracos representam fragili-
dades operacionais que limitam a capacidade de adoção de uma estratégia.
De acordo com Nascimento e Reginato (2013), tanto os pontos fortes quanto
os fracos precisam ser analisados pela comparação entre a empresa e seus
concorrentes. Portanto, as forças e fraquezas referem-se aos aspectos internos
da organização comparados com a competição e as expectativas do mercado
e descrevem o diagnóstico institucional.
Cada componente da Análise SWOT deve ser mensurado, exceto se for
explicitamente qualitativo. O quadro de análise deve ser interpretado pelos
responsáveis pelo planejamento estratégico, por meio de um relatório sinté-
tico que demonstre claramente a consciência da empresa quanto aos aspectos
que afetam e afetarão suas operações atuais.
81
3.8 Determinação de diretrizes e objetivos estratégicos
As diretrizes e os objetivos estratégicos são definidos com base nos resul-
tados da avaliação das variáveis ambientais. Eles representam os benefícios
tangíveis e duradouros da análise de algum cenário.
As diretrizes estratégicas influenciam e são influenciadas pela análise da
situação, por envolverem aspectos amplos de atuação da empresa que servem
como base para o direcionamento de toda a entidade. São importantes no
processo de determinação dos objetivos estratégicos globais. Elas significam
um conjunto de indicações de caráter amplo que direcionam o compor-
tamento da empresa como um todo e orientam o raciocínio no processo
decisório para a escolha dos objetivos estratégicos globais.
Veja alguns exemplos de diretrizes estratégicas:
a. Desenvolver produtos que permitam a racionalização dos procedi-
mentos e a desburocratização da administração, visando à redução da
mão de obra envolvida.
b. Racionalizar o processo de gestão interna, com ênfase na redução
de gastos e no aumento da produtividade, melhorando a relação
“custo-benefício”.
c. Descentralizar as atividades da empresa, enfatizando o replaneja-
mento do ativo fixo e a adoção de tecnologias adequadas às necessi-
dades do mercado.
d. Desenvolver uma sistemática de planejamento empresarial, a fim
de permitir melhor visão do futuro, maior flexibilidade de ações e
rapidez nas decisões.
Os objetivos estratégicos devem ser situados, com o intuito de alcançar
níveis de desempenho satisfatórios. Isso é possível pelas conclusões de
análises ambientais, nas quais estão apresentadas, a princípio, as ações
importantes que podem ser implementadas. Esses objetivos significam resul-
tados esperados a serem atingidos pela empresa num determinado período
e expressam as metas que a empresa quer atingir e o prazo. Os prazos estipu-
lados servem como parâmetros das metas para avaliar o grau de alcance dos
objetivos. Em suma, os objetivos estratégicos devem:
a. Representar uma necessidade real e coerente com a missão organizacional.
b. Representar uma prioridade dentro do conjunto de
necessidades estratégicas.
c. Serem claros, definidos, concretos e viáveis.
82
d. Serem desafiadores.
A definição de critérios para avaliar se os resultados planejados foram
obtidos dentro do prazo previsto pode ser complexa. Para alguns objetivos,
torna-se difícil determinar as bases de indicadores, no entanto, indicadores
que mensuram indiretamente os fatores que afetam o fenômeno podem
ajudar. O alcance de um objetivo estratégico que esteja associado à melhoria
geral na qualidade do produto da empresa, por exemplo, pode ser mensurado
pelo aumento do volume de clientes ou pela redução do nível de reclamações.
Os objetivos estratégicos representam tudo aquilo que é vital para uma
empresa para manter sua capacidade competitiva e aumentar as suas vanta-
gens em relação aos concorrentes atuais ou futuros.
3.9 Estabelecimento de metas estratégicas

Conforme descrevem Shank e Govindarajan (1993), uma empresa deve
considerar três metas estratégicas para desenvolver sua atuação no mercado:
a) construir; b) manter; e c) colher.
Para entender melhor isso, considere o seguinte exemplo. Imagine uma
empresa que está há pouco tempo no mercado. Inicialmente, ela terá a meta
de construir, porque está investindo, buscando participação no mercado.
Uma vez alcançado um nível de vendas desejado, manterá o que conquistou,
mantendo a posição competitiva. Caso perceba que possui a capacidade de
realizar poucos investimentos para gerar fluxo de caixa, poderá arriscar na
sua atuação no mercado para elevar o retorno financeiro, dado que ela possui
eficiência. Assim, do ponto de vista estratégico, construir representa a busca
pelo ganho em participação de mercado, ou seja, trata-se da meta de aumento
da parcela de mercado. Essa meta estratégica pode implicar em uma redução
dos ganhos ou de caixa, tendo sido muito utilizada por indústrias automobi-
lísticas japonesas. É válido mencionar que essa meta estratégica é comum em
empresas que entraram no mercado recentemente ou que buscam crescer no
relacionamento com os clientes.
Por causa do ensejo pela obtenção de uma parcela de mercado, algumas
empresas apresentam-se dispostas a atuar com fluxos de caixa negativo ou
mesmo com prejuízo, do ponto de vista da competência, para gerar atrativi-
dade de clientes e crescimento pela necessidade inicial de realização de inves-
timentos. Normalmente, as empresas capitalizadas que atuam de maneira
agressiva, com pequena fatia de participação de mercado, especialmente em
setores de grande crescimento, costumam aderir a essa meta estratégica. Por
exemplo, citam-se os setores alimentício, biotecnologia, telecomunicações, etc.
83
Manter corresponde a uma meta estratégica que visa à manutenção ou
preservação da fatia de mercado conquistada e da posição competitiva na
qual a empresa se encontra. Para fazer isso, as organizações utilizam recursos
e aplicam táticas, buscando se proteger contra as ameaças dos concorrentes
no ambiente competitivo. As empresas que já possuem grandes participa-
ções em mercados ou participações de mercado consolidadas, geralmente,
adotam essa meta estratégica como meta de manutenção. É observável que o
fluxo de caixa dos que a adotam, na maioria dos casos, apresenta-se equili-
brado, ou seja, os montantes das entradas de recursos no caixa são equipará-
veis às saídas de recursos no caixa.
Colher implica na busca da maximização dos lucros e do fluxo de caixa,
mesmo que isso, às vezes, represente uma perda da fatia de participação de
mercado. Essa meta estratégica é comumente adotada pelas empresas que
possuem alta participação nos mercados de baixo crescimento, como o setor
de tabaco. Por causa dos poucos investimentos necessários, os fluxos de caixa
líquidos tendem a ser positivos.
Para saber mais

As três metas estratégicas (construir, manter e colher) indicam também
a maneira como a empresa está inserida no mercado. Uma empresa
que busca construir, geralmente, está investindo em estrutura, em
qualificação da mão de obra, em parcerias, visando captar clientes.
Quando ela percebe que atingiu um patamar, alcançou um público-
-alvo ou conquistou certos níveis de recursos, passa a atuar de modo
a preservar o que conseguiu. Após isso, quando percebe que menos
esforços podem ser aplicados para manter o que conquistou, melhora a
eficiência, colhendo os retornos dos investimentos que fez.
No que diz respeito à determinação de metas estratégias voltadas para

a expansão da empresa, tendo em vista os produtos e o mercado, Oliveira
(2018) apresenta alguns exemplos:
Estratégia de Penetração de Mercado (crescimento): esta estratégia
refere-se à busca por elevação dos volumes de vendas para os atuais produtos
da empresa, nos mesmos mercados em que ela vem atuando.
Estratégia de Desenvolvimento de Produto: esta estratégia refere-se à
exploração de novos canais de distribuição dos produtos da empresa, seja
pela descoberta de novas aplicações para os produtos, seja pela entrada da
empresa em novos segmentos de mercado.
84
Estratégia de Desenvolvimento de Mercado (segmentação): este
método de expansão de empresas refere-se à expansão geográfica dos
mercados interno e externo.
3.10 Avaliação das estratégias

A avaliação das estratégias corresponde ao momento em que se verifica
se a estratégia foi ou não implementada como deveria, portanto, checa-se
a estratégia para entender se proporcionou ou não o alcance dos objetivos,
dos desafios e das metas da empresa. A Controladoria, junto à gestão, pode
buscar compreender se os meios propostos na estratégia da empresa foram
efetivos ao ponto de obter os resultados desejados pela gestão. Essa situação
pode ser visualizada na Figura 2.5.
Figura 2.5 | Avaliação da estratégia
Resultados da Nível de alcance

estratégia dos obje�vos,
desafios e metas
Compara
Meios Fins
Fonte: Oliveira (2018, p. 217).

Uma estratégia não deve ser avaliada apenas após sua implementação,
mas avaliada e revisada constantemente, para que as escolhas estraté-
gias sejam as mais adequadas possíveis, considerando a mutabilidade
do ambiente. Do ponto de vista da Controladoria, qual seria o impacto
da gestão executiva da empresa que promover revisões constantes? O
que você considera sobre isso?
Segundo Oliveira (2018), os aspectos que devem ser analisados quanto à

avaliação da estratégia são:
a. A estratégia precisa estar alinhada aos aspectos internos da empresa.
Isso inclui criar alinhamento com a cultura e o clima organizacional,
para que assim seja aceita e apoiada em seu desenvolvimento. Em
outras palavras, a empresa, como tudo, precisa estar consciente da
estratégia, isto é, deve haver a consistência interna da estratégia.
85
b. A estratégia precisa estar alinhada aos aspectos externos da empresa.
Ela deve estar em conformidade com as condições ambientais da
empresa, tanto as atuais quanto as futuras, por meio de um processo
de mudanças contínuas. Deve haver consistência da empresa em
relação ao seu ambiente, porque desalinhamentos nesses aspectos
pode levar a empresa ao fracasso na atuação operacional e na
aplicação da sua estratégia.
c. A estratégia precisa estar alinhada à visão, aos valores, à missão, aos
cenários, à vantagem competitiva, à postura estratégica, bem como
aos objetivos, às metas e às políticas da empresa.
d. A estratégia precisa estar alinhada aos projetos, considerando os
recursos existentes e disponíveis na empresa. A Controladoria deve
orientar a gestão para que tome cuidado ao dimensionar os recursos
que a estratégia proposta pretende requerer, estipulando os recursos
críticos necessários às ações estratégicas.
e. A estratégia precisa estar alinhada ao nível de risco que a empresa
julga ser aceitável. Esse nível está associado aos recursos da empresa,
dado que, quanto maior for a quantidade de recursos de uma empresa,
maiores são os riscos que ela assume.
f. A estratégia precisa estar alinhada ao período de tempo necessário
para que os objetivos estratégicos sejam alcançados. Nesse caso, quanto
mais distante no tempo estiverem os objetivos e desafios considerados,
maiores serão o volume de mudanças que ocorrerão. Nesse sentido, é
útil que as estratégias sejam elaboradas para serem flexíveis.
g. A estratégia precisa estar alinhada às necessidades, aos desejos e às expec-
tativas dos proprietários, executivos e demais profissionais da empresa.
1. As estratégias esclarecem a maneira como os objetivos organizacionais

podem ser alcançados, apontando as ações que permitirão esse alcance. A
Análise SWOT é uma das ferramentas gerenciais, muito difundida para a
análise dos ambientes externo e interno, sendo aplicável na elaboração do
planejamento estratégico das organizações.
É correto afirmar que a Análise SWOT:
a. Assinala as habilidades necessárias para as empresas atingirem seus
objetivos perseguidos, contrapondo àquelas que efetivamente se
aplicaram em determinados contextos, indicando a lacuna existente.
86
b. Refere-se a um diagrama de causas e efeitos que sintetiza as
falhas identificadas na empresa, voltado à elaboração indica-
dores de desempenho.
c. Representa, na forma de um quadro, os aspectos internos identifi-
cados pelo diagnóstico institucional (análise das forças e fraquezas)
e os aspectos ambientais externos (análise ameaças e oportunidades).
d. Corresponde a uma comparação estruturada dos principais aspectos
da empresa com referenciais de certificações de sistema de qualidade.
e. Corresponde a um histograma que demonstra, de maneira analítica,
os fatores críticos a serem enfrentados para o aprimoramento dos
processos internos da organização.
2. A elaboração e a implementação de estratégias, por meio do planeja-

mento estratégico, auxilia a gestão da empresa no processo decisório e na
manutenção do equilíbrio das atividades operacionais com o ambiente no
qual a empresa atua. A aplicação do planejamento ajuda o processo de gestão
organizacional na medida em que conduz as pessoas da empresa a refle-
tirem acerca das potencialidades, capacidades, fragilidades e dificuldades da
empresa diante das condições ambientais.
Observando esse contexto, avalie as seguintes asserções e sua relação proposta.
I. O planejamento estratégico representa uma ferramenta de controle
gerencial interno.
PORQUE
II. O planejamento estratégico é um instrumento para estabelecimento
de metas de resultados, que fornece meios à Controladoria para o
acompanhamento do desempenho da empresa.
Em relação a essas asserções, assinale a opção que você julga ser correta:
a. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma
justificativa da I.
justificativa da I.
87
Fique Ligado!
• O processo de gestão consiste nas fases de planejamento, execução
e controle.
• A fase de planejamento compõe-se pelo estabelecimento de objetivos
estratégicos e operacionais.
• A fase Execução refere-se ao momento de execução das ações daquilo
que foi planejado.
• A fase Controle refere-se à verificação do que as ações propostas que
estão sendo realizadas representam devidamente para aquilo que
foi planejado.
• A estratégia empresarial determina as metas a longo prazo e os
objetivos de uma empresa, a adoção de ações e a aplicação dos
recursos necessários para alcançar essas metas.
• As vantagens competitivas devem ser obtidas e mantidas pela
atuação organizacional.
• A estratégia corresponde ao processo pelo qual a gestão empresarial
avalia as oportunidades e ameaças ambientais externas, a capacidade
organizacional e os recursos internos, de modo a decidir sobre as
metas e seus respectivos planos de execução.
• A Gestão Estratégica de Custos representa a associação entre o
processo de gestão de custo e o processo de gestão da empresa para a
obtenção de vantagens competitivas.
• O planejamento estratégico é de responsabilidade da gestão
da empresa.
• A Controladoria acompanha o processo de elaboração do planeja-
mento da empresa, promovendo sua criação, embora não seja sua
responsabilidade definir os cursos de ação da empresa.
• A elaboração de um plano estratégico envolve a consonância com a
missão organizacional, a análise ambiental externa e interna, o estabe-
lecimento de diretrizes e objetivos estratégicos, a determinação de
metas estratégicas e a avaliação das estratégias.
88
Nesta unidade, você conheceu as fases do processo de gestão, essenciais
à atividade da empresa. Destaca-se que a Controladoria tem por atribuição
proporcionar o suporte informacional necessário em todas as etapas do
processo de gestão, inclusive, no planejamento estratégico. Esta unidade deu
ênfase ao planejamento estratégico. Você aprendeu que as empresas devem
considerar suas forças e fraquezas, estando atento às ameaças e oportuni-
dades, pois essas variáveis afetam a atuação organizacional nos ambientes
em que atuam. Ao considerarmos a atuação da empresa, você pode perceber
que o posicionamento da empresa (Liderança em Custo ou Diferenciação) dá
fortes indicativos sobre como ela está no ambiente competitivo.
Num ambiente econômico, competitivo e dinâmico, as empresas visam
alcançar os resultados desejados e satisfatórios, conforme a proposta de suas
intenções estratégicas e operacionais da gestão empresarial. Nesse sentido,
elas precisam estabelecer de forma clara as suas estratégias, tendo consci-
ência de suas vantagens competitivas e uma visão sistêmica para compre-
ender todas as variáveis que giram ao seu redor e que fazem parte delas.
Ao entender isso, estabelecendo a missão organizacional, podem construir,
manter ou colher, conforme as metas estratégicas que forem estipuladas.
Toda estratégia deve ser estabelecida dentro do modelo de gestão.
Você também aprendeu que a Controladoria se insere nesse contexto ao
exercer o papel de coordenar a criação e a manutenção do planejamento estra-
tégico, o qual possibilita o acompanhamento das ações organizacionais, bem
como a identificação das contribuições obtidas para a alcance dos objetivos
da organização. O valor de um plano estratégico se expressa na síntese de um
conjunto de relatórios gerenciais que demostram à gestão executiva aquilo
que foi previsto e as ações estratégicas a serem tomadas.
O planejamento estratégico não corresponde somente a um instrumento
da gestão executiva da empresa, útil também para facilitar as interações da
empresa com o seu ambiente, mas serve também como uma valiosa ferra-
menta de controle gerencial interno. Contudo, o sucesso de sua aplicação
depende essencialmente do envolvimento e comprometimento de todos os
membros da organização com relação aos objetivos estratégicos estabele-
cidos e ao conhecimento dos meios operacionais a serem percorridos para
alcançá-los, sempre objetivando a eficácia e a eficiência organizacional.
89
Atividades de aprendizagem da unidade
1. O planejamento estratégico é essencial para diversas empresas, sendo

uma ferramenta indispensável no planejamento e na gestão de processos
organizacionais. O planejamento busca estimular o pensamento sobre
o futuro, considerando as necessidades dos usuários da informação e o
processo decisório, de maneira formalizada e articulada com os resultados
almejados pela empresa.
Considerando as etapas de um planejamento estratégico, avalie as afirmações
a seguir:
I. A formulação de estratégias em todos níveis e áreas da empresa
possibilita a empresa reconhecer seus pontos fortes e fracos com as
oportunidades que surgem no ambiente.
II. A fase do planejamento estratégico fundamenta-se no cumprimento
da missão organizacional.
III. É desnecessária a preocupação da empresa com o ambiente externo,
porque sua atribuição é permitir apenas a avaliação de oportuni-
dades e ameaças internas no planejamento estratégico.
IV. O planejamento estratégico está intimamente associado à análise dos
ambientes interno e externo, permitindo a compreensão dos seus
pontos fortes e fracos.
São CORRETAS apenas as afirmações:
a. I e II.
b. I e III.
c. II e IV.
d. I, II e III.
e. I, II e IV.
2. A Controladoria exerce a responsabilidade de promover a existência de

um planejamento empresarial, apoiado no processo de tomada de decisão da
empresa. Por causa disso, espera-se que os executivos e a gestão empresarial
contribuam no processo de elaboração do planejamento. Nesse processo, a
Controladoria deve coordenar o preparo e a manutenção do planejamento,
para criar um conjunto de relatórios de previsão e ações estratégicas.
90
Isto posto, avalie as seguintes asserções e sua relação proposta:
I. O Planejamento Estratégico representa um processo gerencial na
determinação de metas e objetivos de uma empresa, a adoção de ações
e a aplicação dos recursos necessários para alcançar essas metas, consi-
derando as variáveis ambientais internas e externas à empresa.
PORQUE
II. O planejamento estratégico gera um conjunto de diretrizes estra-
tégicas de longo prazo que norteia o planejamento operacional.
De maneira geral, envolve uma ação futura a ser tomada de algo
predeterminado inicialmente. Ele é essencial para o sucesso organi-
zacional no alcance de seus objetivos estratégicos e no suporte ao
processo decisório.
a. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justifica-
tiva da I.
justificativa da I.
3. O processo de gestão corresponde a um processo de controle que visa

assegurar a eficácia empresarial, caracterizada por um contínuo processo de
tomada de decisão. Em relação ao processo de gestão, analise as seguintes
afirmações.
Considerando as etapas de um planejamento estratégico, avalie as afirmações
a seguir:
I. O processo de gestão compõe-se das fases de planejamento, execução
e controle.
II. A fase de controle consiste em um processo que estabelece os
objetivos estratégicos, os quais implicam em escolhas de ações que
conduzirão a empresa para os seus propósitos.
91
III. O planejamento estratégico é elaborado com base no direciona-
mento dado pelas diretrizes operacionais e pelos cenários analisados
no processo de planejamento operacional.
IV. O controle organizacional, de maneira simples, é conceituado
como a ação indispensável para assegurar a realização dos
objetivos, das metas, das estratégias, dos projetos e dos planos de
ação previamente estabelecidos.
Estão CORRETAS apenas as afirmações:
a. I e II.
b. III e IV.
c. I e IV.
d. II e III.
e. II e IV.
4. A Análise SWOT contempla as análises dos ambientes interno e externo.

O quadro de análise do ambiente deve ser interpretado pelos responsáveis
pelo planejamento estratégico, a fim de demonstrar a consciência da empresa
quanto aos aspectos que afetam e afetarão suas operações atuais. Nesse
contexto, cabe à Controladoria acompanhar o processo de análise, supor-
tando a gestão no processo decisório.
No que se refere à utilização da ferramenta SWOT, assinale a alternativa correta:
a. A análise das ameaças da empresa, que são variáveis do ambiente
externo, é mais relevante que a análise dos pontos fracos e fortes,
voltada para o ambiente interno.
b. As ameaças correspondem a fatores do ambiente externo que afetam
as empresas, sendo de difícil controle, mas seus efeitos podem ser
amenizados, considerando-se as variáveis internas.
c. As oportunidades são variáveis internas e controláveis que colocam a
empresa numa condição desejada.
d. As ameaças e oportunidades ocorrem de maneira semelhante para
as empresas que atuam no mesmo seguimento, devendo a cada uma
delas neutralizar as ameaças para aproveitar as oportunidades, garan-
tindo a vantagem competitiva.
92
e. Os pontos fracos da empresa são variáveis ambientais externas que
podem prejudicar o alcance dos objetivos desejados, sendo, por causa
disso, monitorados pelos gestores.
5. As metas estratégicas compõem os elementos vitais de uma empresa para

manter sua capacidade competitiva e aumentar as suas vantagens diante
dos concorrentes num ambiente econômico, dinâmico e competitivo. Desse
modo, uma empresa deve considerar as metas estratégicas para desenvolver
sua atuação no mercado, ciente de seu posicionamento competitivo e das
variáveis ambientais.
Considerando as metas estratégicas, avalie as seguintes asserções e sua
relação proposta.
I. A meta estratégica construir é comum em empresas que entraram
no mercado recentemente ou que buscam crescer no relacionamento
com os clientes.
PORQUE
II. Construir significa a busca pelo aumento da participação de mercado.
Em relação a essas asserções, assinale a alternativa que você julga ser correta.
justificativa da I.
justificativa da I.
93
Referências
ANTHONY, Robert N.; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle gerencial. Tradução:

Leila de Barros et al. Porto Alegre: AMGH, 2011.
CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 2. ed. 10. reimpr.
São Paulo: Atlas, 2013.
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria: teoria e prática. 5. ed. São
Paulo: Atlas, 2017.
NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane (org.). Controladoria: um enfoque na

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia

e práticas. 34. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
OLIVEIRA, Luis Martins de; PEREZ JÚNIOR, José Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos
Santos. Controladoria Estratégica. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Estratégica Aplicada: conceitos, estrutura e sistema

de informações. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
PORTER, Michael Eugene. Competitive Advantage: creating and sustaining superior perfor-
mance. New York: Free Press, 1985.
SHANK, J. K.; GOVINDARAJAN, V. Strategic cost management: the new tool for competitive
advantage. New York: The Free Press, 1993.
Unidade 3
Planejamento operacional e financeiro
Objetivos de aprendizagem
Caro leitor, nesta unidade, você está convidado a descobrir os
desdobramentos do planejamento estratégico para aprender sobre o
planejamento operacional e financeiro. Você verá o papel da Controladoria
diante da necessidade de planejamento operacional e do estabelecimento
de orçamentos empresariais. A asseguração da eficácia empresarial e do
cumprimento das estratégias exige a criação e a implementação de planos
operacionais. O planejamento operacional traz consigo a clareza das ações
a serem praticadas. O orçamento empresarial, por sua vez, corresponderá
a essas ações pela expressão monetária dos recursos que são requeridos o
desenvolvimento organizacional. As discussões desta unidade pretendem
apresentar a você a essência, as características, a utilidade e as aplicações do
planejamento operacional como fundamento prático dentro do processo de
gestão. Com base no plano operacional e na perspectiva de ações de curto
prazo que a Controladoria pode acompanhar os rumos da organização,
sugerindo correções de rumos.
Do ponto de vista do orçamento empresarial, a Controladoria exerce
o papel de acompanhar se os valores projetados correspondem de fato aos
valores realizados. Dessa forma, ela avalia o resultado dessa comparação para
apoiar as áreas da empresa. Com isso, esta unidade apresenta os aspectos
teóricos e práticos do plano operacional no âmbito da Controladoria.
Durante a leitura, você verá que o planejamento operacional se
fundamenta pelas ações dos responsáveis das áreas e pela gestão de
recursos que a administração faz nessa atuação. Por fim, descobrirá como
a prática orçamentária fornece as peças básicas para a criação de sistemas
de desempenhos organizacionais. Por consequência, pelo monitoramento
das ações práticas, a melhoria contínua de controles e processos internos,
elementos do sucesso organizacional, pode ser alcançada.
Seção 1 | Planejamento operacional e orçamentário

• Planejamento operacional e orçamentário: aspectos introdutórios.
• Orçamento empresarial e premissas orçamentárias: conceituação
introdutória de orçamento e pressupostos orçamentários.
• Relação com o planejamento estratégico: alinhamento entre aspectos
estratégicos e operacionais
• Utilidades e limitações do orçamento: conceituação e implicações.
Seção 2 | Orçamento empresarial

• Conceitos fundamentais sobre orçamento: orçamento de tendências
e base zero.
• Tipos de orçamentos: orçamentos estático e flexível.
• A Controladoria no processo orçamentário: o papel da Controladoria
no orçamento e a importância das peças orçamentárias.
• Implementação e elaboração do orçamento empresarial: as condições
e o processo de elaboração do planejamento estratégico.
Seção 3 | Técnicas orçamentárias

• Categorias de planejamento: grupos de planejamento.
• Técnicas orçamentárias: tipos de orçamentos operacionais.
• Exemplos de orçamentos: demonstração de um orçamento econômico.
A busca da eficácia e eficiência empresarial inicia-se pelo estabele-
cimento do planejamento estratégico; após isso, estabelece-se o plane-
jamento operacional, o qual visa estabelecer as ações práticas a serem
tomadas pelas pessoas da empresa, cuja mensuração monetária expressa o
orçamento empresarial e financeiro. Quando se observam as necessidades
e as dificuldades do planejamento operacional, visualiza-se que os aspectos
orçamentários envolvidos, mesmo com as simplificações de representações
que modelos orçamentários podem assumir, demonstram a importância
do orçamento no contexto da gestão empresarial. A Controladoria atua,
nesse contexto, auxiliando os tomadores de decisão no estabelecimento de
orçamentos operacionalmente viáveis.
Nesse sentido, o orçamento empresarial pode ser compreendido como
uma ferramenta à gestão, que objetiva proteger a empresa contra riscos,
incertezas, ineficiências e desperdícios, inclusive, em graus que, às vezes,
decorrem das atuações operacionais normais da empresa, dado que o
ambiente econômico é mutável, dinâmico e desafiador.
Além de propiciar essa proteção, o orçamento deve contribuir para
identificar as oportunidades de mudanças nas operações internas e nos
processos internos. Assim, o orçamento empresarial serve de instrumento
para a prevenção e a proatividade da gestão empresarial.
A Controladoria possui o dever de assegurar a eficácia organizacional
em prol da eficiência, no que tange ao cumprimento de sua missão organi-
zacional. A empresa, por sua vez, deve adotar um sistema orçamentário que
contribua para o alcance dos objetivos empresariais.
À vista disso, esta unidade apresenta-se estruturada em três seções.
A primeira seção descreve o planejamento operacional e orçamentário,
abordando seus aspectos, conceituações e pressupostos, retratando as utili-
dades e limitações do orçamento empresarial. Nela, também é discutida a
relação do planejamento operacional com a estratégia da empresa.
A seção seguinte retrata os conceitos fundamentos do orçamento
empresarial, bem como os tipos de orçamentos. Nesta seção, você verá a
Controladoria pelas aplicações operacionais, tendo em vista seu papel no
processo de elaboração e implementação das peças orçamentárias.
A última seção desta unidade é destinada à apresentação das categorias de
planejamento e técnicas orçamentárias. Nela, você conhecerá a importância
dos suborçamentos e do papel dos responsáveis de cada área organizacional
na formação do planejamento operacional. Por causa disso, você acompa-
nhará o desenvolvimento de um caso que explora esses suborçamentos.
Aproveite a leitura desta unidade! Você está convidado a compreender
os detalhes de um planejamento operacional com os detalhes do funciona-
mento orçamentário empresarial. Os rumos desejados de longo prazo da
empresa, na prática, se concretizam pela execução dos orçamentos e das
ações operacionais. Você entenderá que as razões da avaliação do planeja-
mento empresarial passam pela revisão dos valores orçados em comparação
aos valores realizados. A empresa deve avaliar suas estratégias, reformulan-
do-as, se necessário. Como desdobramento das estratégias, o planejamento
operacional a ser estudado nesta unidade corresponde a um importante
instrumento de ação prática em todas as atividades da empresa.
Seção 1
Planejamento operacional e orçamentário
Introdução à seção
A Controladoria, como área da organização, exerce uma atuação essen-
cial no que tange ao preparo e à elaboração do planejamento da empresa.
Ela atua pela captação de informações, organização e sistematização de
plano da organização para contribuir no estabelecimento dos orçamentos,
bem como na definição das responsabilidades dos planos criados. Cabe à
gestão da empresa definir as premissas orçamentárias, tendo como base o
planejamento estratégico desenvolvido, inclusive, os objetivos estratégicos
que a empresa pretende alcançar. E à Controladoria cabe o papel de criar,
implementar e acompanhar todo o processo de avaliação de desempenho da
empresa, decorrente do controle orçamentário, apoiando o estabelecimento
de orçamentos financeiros e empresariais na empresa.
A Controladoria visa acompanhar e avaliar as necessidades de estabe-
lecimento dos planos operacionais, no entanto, os gestores responsáveis
devem ser contundentes para contribuir para o planejamento operacional,
segundo as diretrizes estratégicas e as necessidades de cada área da empresa.
Deste modo, a Controladoria precisa criar um ambiente propício para que o
planejamento seja construído pelos gestores de forma harmônica, trazendo
à tona a visão sistêmica das operações da empresa. O planejamento, quando
validado e aprovado, torna-se um instrumento para ser utilizado no cotidiano
da empresa. Por meio do planejamento operacional, pode-se estabelecer
sistemas de avaliação e medição de desempenho para que por eles sejam
avaliadas as ações que foram implementadas, observando se aquilo que foi
inicialmente proposto está de fato sendo executado.
Esta seção introduz você aos aspectos iniciais do planejamento opera-
cional e também do orçamento empresarial. O planejamento busca definir
as ações a serem realizadas pelos setores ou áreas das empresas como etapas
essenciais para a execução do planejamento estratégico em toda a empresa.
1.1 Aspectos introdutórios do planejamento operacional

e orçamentário
O planejamento operacional corresponde a um desdobramento do
planejamento estratégico (NASCIMENTO; REGINATO, 2013). O planeja-
mento estratégico tem uma natureza qualitativa, que visa proporcionar aos
tomadores de decisão a escolha dos rumos e dos objetivos da empresa. Isso
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demanda a adoção de planos de ações, expressos por meio dos orçamentos.
Por sua vez, o planejamento operacional refere-se à quantificação dos
recursos necessários e à definição orçamentária para se executar tais planos
de ações, visando ao alcance dos objetivos. Cabe ressaltar que todos os plane-
jamentos são acompanhados pelas ações da Controladoria.
O planejamento empresarial (estratégico e operacional) consiste no
estabelecimento de metas para períodos de longo, médio e curto prazos.
Nascimento e Reginato (2013) explicam que, em cada tipo de meta, há
certos níveis de detalhes quanto às operações a serem executadas. Quanto
menor for o período, mais detalhes devem apresentar os planos de ações
por meio das demonstrações projetadas, tais como o Balanço Patrimonial,
a Demonstração do Resultado do Exercício e a Demonstração dos Fluxos
de Caixa Projetados. Os planos de ações operacionais mencionados nesse
contexto correspondem aos orçamentos de investimento, de marketing, de
produção, de vendas, etc.

Qual é a importância das projeções orçamentárias no Balanço Patrimo-
nial, na Demonstração do Resultado do Exercício e na Demonstração
dos Fluxos de Caixa? Por que estas três peças em conjunto se fazem
fundamentais para a compreensão plena do orçamento empresarial?
Os prazos do planejamento operacional devem ser observados pelo nível

de visibilidade que a empresa tem acerca do ambiente econômico que ela
atua. Se houver um nível de turbulência ambiental muito elevado, o plane-
jamento operacional pode perder a utilidade caso abranja longos períodos.
Isso ocorre porque o planejamento torna-se impreciso quando não se pode
mensurar com razoável certeza a maior parte dos eventos que ocorrerão no
futuro. Por causa disso, planejamentos longitudinais tendem a ser mais sinté-
ticos, enquanto planejamentos de curto prazo costumam ser mais detalhados.
Como o nível de visibilidade que a empresa tem sobre as variáveis
ambientais pode dificultar a adoção de planos de prazos muito longos,
muitas organizações priorizam os planejamentos mais curtos, conhecidos
como orçamentos empresariais, agrupados em peças orçamentárias. O papel
das peças orçamentárias na gestão empresarial é compreendido quando se
observam as funções administrativas de uma empresa, as quais se resumem
em três funções básicas: planejamento, organização e controle. Segundo
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013), essas responsabilidades da gestão quanto ao
orçamento são descritas da seguinte maneira:
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a. Planejamento: corresponde à maneira como a gestão e a empresa
pretendem alcançar os objetivos desejados.
b. Organização: corresponde à gestão dos recursos da empresa, que
devem estar dispostos de maneira a favorecer o alcance dos objetivos
empresariais com eficiência e eficácia.
c. Controle: corresponde à segurança de que as energias e ações da
gestão e de todos os colaboradores subordinados estejam alinhadas à
execução dos objetivos empresariais.
A tarefa de elaborar o orçamento é de toda a organização, pois cada área
possui responsabilidades e metas a serem alcançadas, as quais devem ser
harmônicas com os propósitos da empresa. Do ponto de vista da gestão e
da Controladoria, o processo orçamentário constitui-se num instrumento de
acompanhamento do desempenho organizacional e asseguração de análise,
correção e controle de desvios entre aquilo que foi planejado e aquilo que
foi realizado.
Orçamento significa a expressão quantitativa e formal dos planos da
gestão empresarial que serve para auxiliar a coordenação e a implementação
desses planos, sem perder de vista o foco da empresa e o processo de tomada
de decisão. O orçamento global da empresa sintetiza os objetivos de todas
as unidades de negócios e áreas de uma organização (vendas, produção,
logística de suprimentos das matérias-primas, distribuição dos produtos
acabados, finanças, investimentos em tecnologias de informática, etc.). Dessa
forma, como instrumento, ele traz a definição quantitativa dos objetivos
que foram estabelecidos e o detalhamento dos elementos necessários para
alcançá-los, permitindo, ainda, o controle do desempenho organizacional
e orçamentário. A criação do orçamento fundamenta-se na existência do
planejamento estratégico da empresa após os desdobramentos iniciais do
planejamento estratégico.
1.2 Orçamento empresarial

Em linhas gerais, o orçamento empresarial representa um instrumento de
gestão empresarial, essencial para qualquer empresa, seja qual for seu porte
ou tipo de atividade econômica. As peças orçamentárias, entre outras coisas,
demonstrarão as projeções das receitas prováveis, dando a base para verificar
se a empresa estará apta a sobreviver no ambiente econômico. Conhecer
as variáveis ambientais e as forças competitivas de Porter são fundamen-
tais para compreender o mercado, o ambiente e os clientes, antecipando as
tendências, prevenindo-se contra ações oportunistas e reduzindo incertezas.
A identificação desses elementos permite detectar as mudanças necessárias
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que atenderão às necessidades da empresa, fornecendo maior precisão no
processo de elaboração do orçamento empresarial.
Com essa consideração, é possível definir o orçamento empresarial como
sendo a quantificação do planejamento operacional. Serve para definir metas
quantitativas de receitas, despesas, ganhos e perdas, estabelecendo projeções
de fluxos de caixa e de patrimônio da empresa.
A elaboração do orçamento empresarial sugere a criação de um modelo
de gestão útil para projetar o futuro da empresa. O orçamento, por ser
estimado, não é preciso, mas auxilia na execução e concretização das
diretrizes apontadas pelo planejamento estratégico da empresa. O orçamento
empresarial corresponde à parte mais detalhada de um planejamento organi-
zacional, o qual se inicia pela elaboração do planejamento estratégico,
avaliação da missão organizacional e visão da empresa e definição dos seus
objetivos (NASCIMENTO; REGINATO, 2013). Esses atributos envolvem
o processo de criação do modelo de gestão da empresa, o qual é único em
cada empresa. Por conta desse fator, o processo de planejamento empresarial
difere em cada empresa, e o próprio formato do orçamento empresarial é
moldado pelo modelo de gestão e pelos aspectos dela, como consequências
do planejamento operacional estabelecido inicialmente.
O planejamento operacional é preparado segundo o direcionamento das
diretrizes estratégicas e os cenários analisados no processo de planejamento
estratégico, correspondendo à identificação, integração e avaliação das alter-
nativas de ação, bem como à estipulação de um plano a ser estabelecido
(CATELLI, 2013). O planejamento operacional destaca a prática das ações a
serem tomadas para se alcançarem os resultados desejados. Logo, envolve o
processo em que as decisões operacionais são tomadas por antecipação pelo
envolvimento de toda a gestão. A expressão monetária dessas ações opera-
cionais corresponde ao orçamento empresarial, o qual, ao mesmo tempo,
retrata o compromisso de execução das atividades pela gestão. Além disso,
o orçamento viabiliza o controle organizacional para a gestão e o controle
orçamentário para a área da Controladoria.
Veja o Quadro 3.1, que resume os aspectos mais importantes inerentes ao
planejamento e controle orçamentário de uma organização:
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Quadro 3.1 | Diferença entre planejamento operacional e orçamento
Planejamento Orçamento
É a definição prática e operacional do É a expressão monetária do planejamento
futuro desejado e meios mais eficazes para operacional.
alcançá-lo.
É um processo de tomada de decisão por É a etapa final de um processo de

antecipação. planejamento operacional.
É um processo orientado no sentido de É um compromisso de realização.

produzir uma ou várias situações futuras.
Envolve um conjunto de decisões É um instrumento de acompanhamento

interdependentes, de gestores de diversas e avaliação contínua do desempenho
áreas. organizacional, das atividades e dos
departamentos
Fonte: adaptado de Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013, p. 244).
Uma vez reconhecida a influência dos modelos de gestão sobre o formato

de orçamento empresarial, é necessário conhecer os atributos, conceitos,
utilidades, limitações e aplicações de cada tipo de orçamento. Conhecer esses
aspectos permite que a adoção do orçamento pela empresa componha-se em
um instrumento útil e eficaz de gestão.
1.3 Premissas e objetivos orçamentários
Para Schmidt, Santos e Martins (2014), a plenitude de um orçamento
consiste no fato de que ele deve contemplar no planejamento operacional
todas as atividades operacionais e acessórias da empresa. O orçamento deve
dispor de um controle eficiente e eficaz que possibilite a apuração dos desvios
entre os montantes planejados e realizados, visando efetuar ajustes de rumos
da empresa em tempo hábil.
As demonstrações contábeis, como Balanço Patrimonial, Demonstração
do Resultado do Exercício e Demonstração dos Fluxos de Caixa, visam
apresentar a posição patrimonial, financeira, de desempenho e de caixa da
empresa. O planejamento orçamentário feito com base nessas estruturas
patrimoniais não apenas traz a previsibilidades das informações, mas a
capacidade de controles dos itens patrimoniais, segundo as metas a serem
atingidas. Para isso, a criação de um cronograma de operações com a quanti-
ficação das metas, monitorada pela Controladoria, se torna necessária. As
metas dão a base para o julgamento e as avalições dos planos operacionais
por meio de sistemas de indicadores de desempenho empresariais.
Assim, é fundamental que todas as pessoas que exerçam responsabilidades
em todos os níveis hierárquicos da empresa tenham participação na
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formulação dos objetivos, viabilizando a sua participação no controle
orçamentário e na análise de desempenho.
Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013), de maneira resumida, os
objetivos orçamentários principais do orçamento são:
a. Projetar de forma integrada e estruturada o resultado econômico e
financeiro de um processo de planejamento.
b. Controlar o desempenho, tendo em vista os objetivos e as metas
estabelecidas para o acompanhamento das variações orçamentárias.
Os objetivos apresentados são inalcançáveis se as seguintes premissas,
observadas no Quadro 3.2, não forem consideradas no processo de elaboração
do orçamento empresarial.
Quadro 3.2 | Premissas orçamentárias
Premissas Descrição
Projeção para o O orçamento irá estabelecer metas com base em estimativas de
futuro montantes de investimentos, receitas, despesas, ganhos e perdas,
considerando aspectos passados e presentes.
Expressão De maneira geral, o orçamento deve ser expresso em termos de

monetária valores monetários, embora possa se utilizar elementos físicos.
Flexibilidade Corresponde à adaptabilidade do orçamento em relação às

mudanças no ambiente empresarial, cenário econômico e condições
de trabalho, de legislação e de mercado em que a empresa atua.
Comprometimento O orçamento não é de competência exclusiva da alta administração,

mas de todos os níveis da empresa, tornando-o integrado e o mais
realista possível.
Completude O orçamento deve abranger todas as unidades, áreas, unidades,

centros de resultado e centros de responsabilidades da empresa.
Oportunidade A elaboração do orçamento deve ser tempestiva, de tal modo que

sua execução possa ocorrer no momento adequado, favorecendo o
processo de tomada de decisão.
Uniformidade Os princípios e padrões utilizados para representar determinado

período precisam ser os mesmos nos períodos subsequentes, com a
finalidade de facilitar a comparabilidade da informação contábil e
orçamentária entre diferentes períodos.
Controle O orçamento irá destacar as divergências ou os desvios entre os

valores orçados (previstos) e realizados, considerando o processo de
tomada de decisões para ações corretivas, de modo que haja tempo
hábil para a aplicação de ajustes em objetivos e metas.
Fonte: elaborado pelo autor com base em Schmidt, Santos e Martins (2014).
103
1.4 Relação com o planejamento estratégico
O planejamento estratégico implica no modo de pensar e decidir sobre
a natureza e a dimensão dos programas e ações operacionais a serem execu-
tados durante a aplicação das estratégias organizacionais (ANTHONY;
GOVINDARAJAN, 2011). As ações para estabelecer o planejamento estra-
tégico e preparar o orçamento compõem a necessidade do planejamento,
embora os tipos de atividades possam ser distintos em ambos os casos. O
orçamentário, normalmente, concentra-se em um único ano ou num curto
período, ao passo que o planejamento estratégico se concentra nas atividades
que se estendem pelo longo prazo. O orçamento depende de um plano estra-
tégico porque as diretrizes estratégicas fornecem a base na qual o orçamento
se desenvolve. O orçamento corresponde, num certo sentido, a uma parcela
de curto prazo da estratégia estabelecida, mas o processo orçamentário
envolve muito mais fatores do que apenas o estabelecimento de períodos
para a execução de atividades.
Em essência, o planejamento estratégico constitui-se por produtos ou
programas a serem executados, enquanto o orçamento é mais analisado por
centros de responsabilidade. Essa reorganização do programa é fundamental
porque o orçamento serve para motivar o desempenho de um gerente antes
do fato e para a avaliação de desempenho após o fato.

O alinhamento entre as necessidades estratégicas e operacionais é funda-
mental para estabelecer um orçamento coerente com as ações propostas.
Quando isso não ocorre, na sua opinião, quais tipos de problemas uma
empresa poderia enfrentar na elaboração orçamentária?
1.5 Utilidades e limitações do orçamento

Anthony e Govindarajan (2011) listam quatro utilidades para a elabo-
ração de um orçamento operacional: a) adequar o planejamento estratégico;
b) auxiliar a coordenar as áreas da empresa; c) designar responsabilidade aos
gestores, autorizando os montantes de recursos a serem gastos e gerenciados,
informando o desempenho desejado deles; e d) obter o comprometimento, o
qual é a base de avaliação de desempenho.
Adequar o planejamento estratégico: o planejamento estratégico pode
ser preparado a cada período, sendo criado e aprimorado com base nas
informações disponíveis pelos sistemas de informações naquele momento
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2011). O orçamento deve estar atualizado
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com as últimas informações disponíveis, sendo baseado na decisão da
gestão de todos os níveis da empresa. A primeira definição orçamentária
pode revelar o desempenho global da empresa desejado pela empresa e o
desempenho que não seria satisfatório. Essa análise permite a melhoria do
desempenho antes da execução de alguma operação específica.
Coordenação: os gestores de cada centro de responsabilidade da empresa
podem contribuir na preparação do orçamento. Por causa disso, é normal que,
quando todos os envolvidos reúnem as peças em um plano geral, surjam diver-
gências. Uma delas é a possibilidade de os planos de produção não estarem
concisos com a quantidade de vendas planejada. Os planos para a distribuição
de produtos finais, por exemplo, podem ser incoerentes com os planos das
fábricas no que tange à entrega de componentes para os produtos. É necessário
que, durante o processo de elaboração orçamentária, tais incoerências sejam
identificadas e resolvidas (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2011).
Estabelecendo responsabilidade: o orçamento validado e aprovado
deve esclarecer pontualmente a responsabilidade dos gestores (ANTHONY;
GOVINDARAJAN, 2011). Além disso, o orçamento autoriza os gestores
a gerirem valores específicos para certas finalidades sem a solicitação de
aprovação às autoridades superiores.
Base para a avaliação de desempenho: o orçamento concede as bases
para a avaliação de desempenho porque representa um compromisso
alinhado aos interesses da empresa. O orçamento define a responsabilidade
de cada área e o centro de responsabilidade empresarial, por exemplo, para
as áreas do marketing. Em cada área, o orçamento estabelece a responsabi-
lidade para cada centro, por exemplo, os escritórios de vendas regionais na
organização de marketing.
Nascimento e Reginato (2013) complementam essa lista de utilidades
com menção a outros pontos. Segundo eles, o orçamento é uma ferramenta
para a gestão empresarial porque permite o acompanhamento das atividades
operacionais e a observância contínua das variações do volume de receitas,
custos, despesas e investimentos. O orçamento é como se fosse uma bússola
que orienta a gestão na condução das atividades da empresa quanto ao que
deve fazer para obter os resultados desejados com eficiência e eficácia. Isso
se torna viável pela possibilidade de que a adoção do orçamento permite
criar e acompanhar o passo a passo da otimização do consumo de recursos
e da determinação do nível de atividades e de resultados econômicos. O
orçamento permite à gestão se precaver contra desequilíbrios entre receitas e
gastos, viabilizando a tomada de decisões antecipada, a fim de corrigir rumos
e falhas da empresa; também, estimar seus limites, procedendo ao processo
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de tomada de decisões coordenadas que otimizem resultados econômicos ou
identifiquem os fatores limitadores para que isso ocorra.
É desejável que o orçamento seja segmentado em áreas de atividades,
cujo detalhamento visa dar à gestão visibilidade suficiente para que atribua
claramente a parcela de responsabilidades dos gestores dentro do plane-
jamento. Um completo detalhamento do orçamento auxilia a gestão, por
meio da atuação da Controladoria, a orientar e acompanhar os resultados
das ações dos gestores durante a execução orçamentária. Isso concede à
Controladoria a capacidade de auxiliar no processo de tomada de decisão de
maneira apropriada, orientando com informações sobre os desempenhos das
diversas áreas organizacionais e demonstrando aquilo que se planejou e se
realizou, verificando se as responsabilidades designadas estão sendo de fato
cumpridas, conforme a expectativa da empresa.
Nesse sentido, o orçamento serve como um instrumento de validação
da estratégia. Uma vez que ele quantifica a estratégia da empresa, permite
avaliar eventuais desvios entre aquilo que foi planejado e aquilo que foi reali-
zado, identificando falhas operacionais e de estratégias. A identificação de
falhas permite que medidas corretivas sejam tomadas para não prejudicar o
desempenho organizacional.
Para saber mais

O orçamento operacional, geralmente, abrange o período de um ano
(curto prazo), estipulando as receitas e despesas. O orçamento estima
o resultado potencial de uma empresa, expresso em termos monetá-
rios, podendo, contudo, ser representado em termos não monetários
(por exemplo: quantidades projetadas). Empresas sazonais podem
apresentar mais de um orçamento por ano. Por exemplo: as empresas
de vestuário, normalmente, têm um orçamento para o outono/inverno
e outro para a primavera/verão.
As limitações da adoção do orçamento são menores do que o volume de

utilidades que se pode listar. Contudo, há pontos que precisam de atenção
por parte da empresa. Ela precisa ter consciência de que o orçamento é um
instrumento essencial para o processo administrativo, mas não é infalível,
dado que suas informações representam uma estimativa, e a sua elaboração
sem critérios pode torná-lo inútil.
Se o orçamento for preparado com premissas equivocadas, pode induzir
a decisões igualmente equivocadas, cujas correções de rumo exigem tempo
e recursos, gerando os riscos de perder os resultados que a empresa tanto
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deseja alcançar. Essa limitação pode ser neutralizada pelo zelo da gestão
organizacional na adoção de premissas coerentes.
Outra limitação está no fato de que os orçamentos podem conter
excessos introduzidos por gestores. Alguns gestores podem modificar seu
próprio comportamento na proposta orçamentária, visando se pouparem da
explicação de eventuais desvios durante a execução do planejamento. Essa
restrição pode ser minimizada pela aplicação de rigor e critérios adotados
no momento da elaboração do planejamento orçamentário. A aplicação de
mecanismos de controle, por ser de avaliação de desempenho, reduzem
esse risco, mas deve-se observar que, dependendo do ambiente de controle
da empresa, o orçamento tem o potencial de estimular conflitos de agência
danosos à empresa.
A existência de um orçamento exige um ambiente de controle forte. Alguns
custos administrativos podem aumentar para que isso aconteça, no entanto, o
controle deve existir de qualquer forma, pois, caso não exista, corre-se o risco
da perda da noção sobre aspectos fundamentais de toda a gestão.
Uma das principais limitações do orçamento está no fato de que sua
elaboração reflete um ensejo futuro baseado no cenário visto na situação
atual da empresa, ou seja, o orçamento é como uma trajetória escrita a
partir de um retrato fotográfico, preparado mediante a análise das variáveis
ambientais (NASCIMENTO; REGINATO, 2013). Durante a execução do
orçamento, as variáveis ambientais podem se comportar de forma diferente
do esperado. Algumas vezes, o cenário empresarial pode ser mais favorável
à atividade operacional da empresa do que àquele concebido durante elabo-
ração do orçamento. Isso implica compreender que a empresa poderia obter
resultados mais satisfatórios do que aqueles previstos inicialmente.
Atividade de aprendizagem
1. Analise a seguinte afirmação:

Permite à gestão estimar seus limites, procedendo ao processo de tomada de
decisões coordenadas que otimizem resultados econômicos ou identifiquem
os fatores limitadores para que isso ocorra.
Essa afirmação corresponde ao(s):
a. Planejamento estratégico.
b. Planejamento operacional.
c. Orçamento empresarial.
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d. Sistemas de medições de desempenho.
e. Controle gerencial.
2. O planejamento operacional corresponde à prática das ações a serem

tomadas para se alcançar os resultados desejados e implica num processo em
que as decisões operacionais são tomadas de maneira antecipada por toda a
gestão, resultado no orçamento empresarial.
Diante disso, acerca do planejamento operacional, avalie as afirmações a seguir.
I. O planejamento operacional é a definição prática e operacional do
futuro desejado e meios mais eficazes para alcançá-lo.
II. O planejamento operacional é um processo de tomada de decisão
por antecipação.
III. O planejamento operacional é um instrumento de acompanhamento
e avaliação contínua do desempenho organizacional, das atividades
e dos departamentos.
IV. O planejamento operacional envolve um conjunto de decisões
interdependentes, de gestores de diversas áreas.
É correto afirmar que as afirmações relativas ao planejamento operacional são:
a. I e II, apenas.
c. II, III e IV, apenas.
d. I, II e IV, apenas.
108
Seção 2
Orçamento empresarial
O estabelecimento de um orçamento empresarial exige clareza quanto
aos seus fundamentos. O orçamento empresarial está subjacente ao plane-
jamento empresarial. A Controladoria busca a todo instante examinar com
cuidado os orçamentos de todas áreas da empresa, acompanhando a execução
orçamentária e analisando-os para entender possíveis desvios de propósitos
organizacionais. Também, busca compatibilizar as projeções de cada área,
reunindo-as numa perspectiva global da empresa ou num plano mestre
que demonstre todos os resultados desejados pela gestão empresarial. Em
outras palavras, o orçamento empresarial demonstra a eficácia e a eficiência
desejada pela organização na sua atuação e no ambiente competitivo. Com
base nisso, os profissionais das áreas funcionais da empresa e a Controladoria
podem avaliar os impactos econômicos, de fluxos de caixa e patrimoniais.
A sobrevivência, o crescimento e a lucratividade da empresa no mercado
pelo uso do orçamento empresarial dependem do adequado estabelecimento
do plano. Por isso, conhecer os tipos de orçamentos e suas aplicabilidades
torna-se essencial. Se o tipo de orçamento não for adequado e não atender
à necessidade da empresa, as ações dos gestores não contribuirão para o
planejamento estratégico, e as tomadas de decisões tornam-se equivocadas,
sendo frustradas.
Diante disso, esta seção visa apresentar os tipos de orçamentos, trazendo
as considerações do papel da Controladoria no processo de elaboração do
orçamento e discutindo os requisitos necessários a serem considerados
durante a elaboração do orçamento. Além disso, você aprenderá que o
processo de implementação e elaboração do sistema orçamentário é a base
para uma gestão eficiente dos recursos empresariais.
2.1 Conceitos fundamentais de orçamentos

Padoveze (2016) explica que não há uma única maneira de estruturar
o orçamento para estabelecer o processo de avaliação e controle. A seguir,
você conhecerá os dois principais conceitos existentes e importantes que
fundamentam o processo de execução do plano orçamentário: Orçamento
de Tendências e Orçamento Base Zero.
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Orçamento de Tendências (ou Incremental)
É comum a prática organizacional se pautar em dados históricos para
estabelecer projeções futuras de situações e eventos. O Orçamento de
Tendências, também conhecido como Orçamento Incremental, consiste na
aplicação de dados passados para criação de projeções de situações futuras.
Ele toma como base o orçamento passado, de modo tal que permita os ajustes
nas contas orçadas para mais ou para menos, conforme a necessidade, para
assim definir um novo orçamento empresarial.
Em geral, essa prática traz resultados positivos porque eventos passados,
muitas vezes, decorrem das estruturas organizacionais existentes, e isso
eleva a probabilidade de eventos semelhantes se repetirem, considerando a
inserção de novos elementos operacionais. Assim, a execução do Orçamento
de Tendências exige a análise de eventos passados e do conhecimento da
própria empresa para compreender quais eventos serão recorrentes, a fim
de ser replicado no orçamento. Deve-se ponderar que a empresa poderá ter
eventos futuros, pelos quais ainda não há bases definidas de estimativas para
mensurar. Eventos novos que não possuem históricos devem ser mensurados
utilizando outras bases e artefatos gerenciais. Da mesma forma, existirão
eventos futuros que não terão um passado em que possam se basear as novas
estimativas. Nesses casos, eles deverão ser orçados de outra maneira.
Orçamento Base Zero
O Orçamento Base Zero, como proposta conceitual, surgiu como uma
contraposição ao Orçamento de Tendências (PADOVEZE, 2016). A ideia
por trás dele está no rompimento com o passado e as informações histó-
ricas. Esse tipo de orçamento retrata que a definição orçamentária nunca
deve partir da observação de dados históricos porque eles seriam ineficientes
para atender às necessidades futuras e poderiam preservar a continuidade de
falhas orçamentárias ao longo do tempo.
Segundo Padoveze (2016), o Orçamento Base Zero visa rediscutir as áreas
funcionais da empresa em todas as vezes que se prepara o orçamento, levan-
tando questionamentos sobre cada gasto e estrutura, visando checar a real
necessidade de cada recurso. Nessa perspectiva, as atividades da empresa
devem ser discutidas na empresa, não em função dos montantes de recursos,
mas em função de seu propósito de existência para a contribuição na estra-
tégia empresarial. Quando uma atividade é definida quanto ao seu propósito
e existência, é realizada uma análise, partindo do zero e sem a utilização de
bases anteriores para definir os montantes de gastos para a estruturação e
manutenção da atividade, as metas e os objetivos. Nessa lógica, a aplicação
do Orçamento Base Zero está associada aos conceitos de custo padrão. Numa
110
aplicação mais profunda, esse tipo de orçamento pode levar a discussões
de reengenharia, isto é, a uma discussão quanto à definição de processos
internos da empresa.
2.2 Tipos de orçamentos

Quanto aos tipos de orçamentos, Padoveze (2016) lista a existência de,
basicamente, dois tipos: Orçamento Estático e Orçamento Flexível.
Orçamento Estático
O Orçamento Estático é um tipo de orçamento mais comum. Nele, as
peças orçamentárias são criadas pela fixação de um único nível de atividade
ou volume de produção ou vendas. A definição desses volumes, por sua
vez, acarreta nos montantes produtivos nas demais atividades da empresa.
O orçamento é tido como estático na situação em que a gestão empresarial
não permite nenhuma mudança nas peças orçamentárias durante o trans-
correr de um determinado período. Nesse orçamento, os valores orçados não
sofrem mudanças ao longo da execução orçamentária.
Caso a empresa perceba que tais volumes definidos não serão alcançados,
parte das peças orçamentárias podem perder valor e confiabilidade para o
processo de acompanhamento, avaliação e controle das variações orçamen-
tárias nas projeções e simulações. A falta de flexibilidade desse tipo de
orçamento é caracterizada por conter um elemento crítico definido: o nível
de atividade. Contudo, grandes empresas utilizam esse tipo de orçamento,
principalmente, as multinacionais. A razão disso está na necessidade de essas
empresas consolidarem as informações orçamentárias das várias unidades de
negócios em um único orçamento-chave da empresa. O orçamento conso-
lidado permite à gestão ter uma visão ampla das atividades empresariais e
das projeções dos resultados econômicos nos lugares em que opera. Assim,
a importância do Orçamento Estático recai no fato de que eventuais modifi-
cações de níveis de volume em suas unidades de negócios não impactarão,
necessariamente, nos montantes totais dos orçamentos de modo significa-
tivo. Caso contrário, não haveria razões para a empresa manter um sistema
de Orçamento Estático que não pudesse ser útil ao processo decisório.
Orçamento Flexível
A limitação trazida pelo Orçamento Estático pode ser sanada pela adoção
do conceito de Orçamento Flexível. Por esse tipo de orçamento, a empresa
não estabelece um número determinado de volume de produção ou vendas,
mas admite uma faixa de nível de atividades aceitável para tais volumes.
111
Assim, o Orçamento Flexível pode ser compreendido como um conjunto de
orçamentos ajustáveis a qualquer nível de atividades, conforme a necessidade.
No Orçamento Flexível, os valores orçados podem sofrer mudanças ao
longo da execução orçamentária. Esse tipo de orçamento permite estimar
os gastos e investimentos nas atividades organizacionais, viabilizando uma
análise abrangente das possíveis variações. Com isso, tem-se uma visão
analítica das variáveis por áreas ou atividades e a aplicação de correções
pontuais e robustas no caso de mudanças expressivas nos níveis de atividade
de produção e venda.
A flexibilidade orçamentária permite a checagem dos itens, das ativi-
dades e de possíveis desvios em relação ao previsto, facilitando a investigação
de motivos para a ocorrência desses desvios. Isso pode ser verificado ao se
analisarem as mudanças em gastos variáveis e o preço de vendas, que podem
não ter a mesma proporcionalidade (NASCIMENTO; REGINATO, 2013).
Portanto, o fundamento base para a preparação do Orçamento Flexível
está na separação entre custos fixos e variáveis. Os custos e despesas variá-
veis (gastos variáveis) acompanham o nível de atividade (volume de
vendas), ao passo que os custos e despesas fixos (gastos fixos) são tratados
de maneira tradicional, pelo orçamento estático, observados pelo Sistema
de Custeio Variável. Essa classificação acurada entre gastos variáveis e fixos
é fundamental para que a aplicação do orçamento crie o efeito desejado
O Quadro 3.3 apresenta um exemplo sintético de Orçamento Flexível.
A possibilidade de uma mensuração unitária dos gastos permite a aplicação
do enfoque do Orçamento Flexível. Ao associar os valores unitários aos
volumes propostos, é possível gerar diversos orçamentos flexíveis, conforme
necessário. Os gastos fixos continuam sendo apresentados dentro do enfoque
tradicional do orçamento, que é o Orçamento Estático.
112
Quadro 3.3 | Exemplo de Orçamento Flexível para níveis de atividades pelo custeio variável
Custeio Variável - Orçamento por Dados Projeções

unidade unitários
1 2 3
Nível de Atividade – Volume de vendas 7.000 7.500 8.000
Receita de Vendas 31,00 217.000 232.500 248.000
( - ) Matéria-prima 21,00 147.000 157.500 168.000
( - ) Outros custos e despesas variáveis 0,80 5.600 6.000 6.400
Total dos gastos variáveis 21,80 152.600 163.500 174.400
Margem de Contribuição 9,20 64.400 69.000 73.600
Orçamento – Gastos mensais de

estrutura
( - ) Custos Fixos de Manufatura 34.000 34.000 34.000
( - ) Despesas Fixas 31.000 31.000 31.000
Total de Gastos Fixos 65.000 65.000 65.000
Resultado Operacional Projetado (600) 4.000 8.600

Fonte: elaborado pelo autor.
Para a elaboração desse orçamento, pelo custeio variável, sugerem-se as etapas:

a. Estimar as quantidades de unidades a serem vendidas.
b. Estabelecer os preços unitários de cada unidade.
c. Estabelecer os custos e despesas variáveis relacionados a tais unidades.
d. Avaliar a alocação dos gastos fixos (gastos de estrutura).
O Orçamento Flexível deve ser preparado por áreas de responsabili-
dade porque permite esclarecimentos sobre os desvios entre o planejado e
o realizado, incentivando o envolvimento dos gestores no processo de sua
elaboração, bem como nas suas avaliações de desempenho. Esse orçamento
corresponde, portanto, a um instrumento com valioso poder informacional,
e sua flexibilidade é um aspecto de utilidade a ser considerado no rol de tipos
de orçamentos, seja para substituir outro tipo de orçamento ou complemen-
tá-lo nos atributos em que estes não o permitem.
113
Com base no que você aprendeu até aqui, em quais situações você
imagina ser mais conveniente aplicar os orçamentos estático e
flexível? Qual seria o papel da Controladoria em relação à elaboração
desses orçamentos?
Além dos tipos de orçamentos mencionados por Padoveze (2016), o

orçamento pode ainda ser expresso de outras formas, conforme demonstra
o Quadro 3.4.
Quadro 3.4 | Outros tipos de orçamentos
Um novo orçamento é elaborado após a finalização de um período

Orçamento
das atividades operacionais. Nele, os dados orçados e reais do período
Periódico
anterior servem de base para projetar o período seguinte.
O orçamento corresponde ao período futuro definido (por exemplo,

12 meses) subjacente ao momento atual. Por exemplo: em janeiro, o
Orçamento orçamento disponível corresponde ao período de janeiro a dezembro;
contínuo em fevereiro, o orçamento corresponde aos meses de fevereiro a
janeiro. Nele, sempre há um deslocamento de um mês adicional a cada
momento transcorrido.
O orçamento é elaborado a partir da participação plena dos

Orçamento responsáveis pelas áreas da empresa que possuem relação ou
participativo interesse no orçamento empresarial (por exemplo: diretores, gerentes,
supervisores, etc.).
O orçamento é elaborado exclusivamente pela alta administração da

Orçamento
organização, não envolvendo os demais responsáveis pelas áreas da
convencional
empresa no processo orçamentário.
Pressupõe a melhoria contínua das previsões orçamentárias com base

Orçamento
nas expectativas da empresa definidas no planejamento empresarial.
Kaizen (melhoria
Geralmente, a otimização e a revisão constante das ações da engenharia
contínua)
contribuem para a melhoria contínua das operações.
2.3 A Controladoria no processo de elaboração do orçamento

Para sobreviver no mercado, as empresas precisam de crescimento e lucra-
tividade. No entanto, esses elementos podem prejudicar a atividade organi-
zacional no médio e longo prazo se não houver um planejamento adequado
das ações a serem tomadas. Nascimento e Reginato (2013) explicam que
isso acontece porque o crescimento está ligado ao aumento do volume de
vendas (aumento do nível de atividade) e, por consequência, à necessidade
de uma gestão atenta aos montantes de contas a pagar e a receber, ao volume
114
de estoques e aos montantes desembolsados para a realização de investi-
mentos. Essa observação é importante porque uma empresa pode obter
lucros expressivos que não se expressam na forma de caixa no momento em
que são gerados. Em muitos casos, os resultados operacionais ficam retidos
na forma de contas a receber e estoques até o momento da conversibilidade
desses ativos em caixa líquido.
Quando uma empresa atua de modo a não conciliar os prazos de recebi-
mentos dos ativos, ela passa a ter dificuldades em gerar caixa pelas ações
operacionais e passa a considerar a possibilidade de gerar caixa por fontes de
financiamentos. Se essa ação não for planejada, pode prejudicar a empresa ao
torná-la dependente de capital financeiro ao invés de trabalhar com o capital
operacional, gerado por sua atuação. Em casos assim, os stakeholders (partes
interessadas), como fornecedores, governo e funcionários, passam a criar
uma pressão de pagamento na empresa, que pode provocar inadimplência e
ações inconsequentes.
Diante de cenários como esse, o planejamento torna-se indispensável,
independente de qual seja a metodologia aderida para sua realização. Nesse
contexto, a Controladoria tem sua reponsabilidade expandida e seus propó-
sitos justificados, dado que sua atuação contribui para que o planejamento
seja adequadamente estabelecido por todas as pessoas na empresa.
O orçamento deve estar subjacente ao planejamento empresarial, cabendo
à Controladoria realizar o exame cuidadoso dos orçamentos de todas as
áreas da empresa, de modo a compatibilizar as projeções de cada área com
a perspectiva global da empresa no que tange aos resultados desejados pela
gestão empresarial, avaliando os impactos que esses valores podem gerar nos
fluxos de caixa da empresa.
É atribuição da Controladoria avaliar a sensatez de cada premissa adotada
pela empresa na implementação do planejamento, visando identificar possí-
veis gargalos nos fluxos de caixa e falhas nos processos operacionais. Sendo
o caso, a Controladoria deve avisar a gestão empresarial sobre isso para
provocar novas reflexões sobre as projeções, de modo a preservar os rumos
estratégicos da empresa, evitando eventuais dificuldades financeiras e opera-
cionais durante a aplicação do orçamento.
Após definido, validado e implementado o orçamento, a Controladoria
deverá monitorar o desenvolvimento da empresa, observando seus rumos.
O orçamento servirá de base para a criação de quadros de indicadores de
desempenho, úteis para moldar o comportamento organizacional em cada
área, conforme as intenções estratégicas da gestão empresarial. Com as
informações dos indicadores, derivados do orçamento, a Controladoria
pode contrapor os montantes projetados com os montantes realizados,
115
tendo condições de sugerir alternativas de correções de rumos para empresa.
Nascimento e Reginato (2013) citam um exemplo disso: se o Prazo Médio
de Recebimento (PMR) de clientes estiver acima daquilo que foi projetado,
a Controladoria deve disponibilizar essa informação, por meio dos sistemas
de informações, para as áreas de vendas e compras, para que os seus profis-
sionais busquem diminuir o PMR, enquanto aumentam o Prazo Médio de
Pagamento (PMP).
Esse pensamento também é válido para análises de receitas, custos
ou despesas constantes no orçamento projetado. Assim, a Controladoria
alerta a gestão empresarial quando identificadas as falhas e os desvios com
indicadores que são preparados a partir do orçamento empresarial. Ao
fazer isso, a Controladoria agrega valor à sua própria atuação e, ao mesmo
tempo, resguarda a empresa contra o efeito que as incertezas ambientais
e os imprevistos possam ocasionar ao seu fluxo de caixa e à sua continui-
dade operacional.
É inútil planejar e preparar o orçamento se não houver o controle de
sua execução. Para Nascimento e Reginato (2013), o controle acontece
pelo acompanhamento e pelas alterações das atividades empresariais.
Considerando o processo de tomada de decisão, as peças orçamentárias são
utilizadas de formas distintas, de acordo com as áreas gerencias da empresa
e os tipos de tomadores de decisões e gestores operacionais. As peças básicas
devem ser observadas em conjunto. Uma Demonstração do Resultado do
Exercício pode interessar mais ao gerente de produção, mas essa peça é apenas
uma parte do conjunto. Uma ênfase precisa ser dada aos fluxos de caixa junto
às informações de cunho patrimonial (Balanço Patrimonial). Pela análise
integrada dessas três peças, a gestão empresarial pode fornecer maior visibi-
lidade quanto às operações da empresa e ao nível de alcance de suas expecta-
tivas quanto ao atendimento daquilo que está proposto em orçamento.
Para a área de Controladoria, todas as peças orçamentárias são igualmente
relevantes porque elas guardam entre si uma relação de causalidade, cuja
falta de uma não permite o pleno entendimento do desempenho da empresa,
caso sejam examinadas de maneira separadas. Na visão da Controladoria,
o orçamento corresponde a um dos instrumentos de acompanhamento das
operações mais relevantes para a empresa, dado que serve como uma ferra-
menta utilizada para recomendar a correção de rumos, apontando as causas
de um determinado desempenho organizacional e suas implicações sobre o
desempenho global da empresa.
A área de Controladoria se utiliza do orçamento, observando a parcela
realizada dos valores, assim como a parcela não realizada, identificando os
motivos de eventuais desvios dos padrões estabelecidos de metas, provendo a
116
gestão com informações úteis para o processo decisório quanto ao futuro da
empresa. O orçamento como um todo serve como a base para a estipulação
de um conjunto de indicadores de avaliação de desempenhos, fundamentais
para a realização das funções da Controladoria.

Diante da necessidade de elaboração das peças orçamentárias, como
a Controladoria pode se pautar nos sistemas de informações para
preparar as projeções, de modo a integrar todas áreas da organização?
2.4 Requisitos a serem considerados na elaboração do orçamento

Visando à busca de resultados favoráveis, o processo orçamentário exige
a observância de princípios, que propicia maior aceitação e engajamentos
de todas pessoas da empresa, no que tange à sua execução. Os princípios
norteiam implementação e execução do orçamento empresarial, visando aos
resultados desejados. Os princípios a seguir não são esgotantes, pois outros
podem ser observados, conforme o modelo de gestão da empresa. Segundo
Nascimento e Reginato (2013), os princípios são:
a. Exequibilidade: o orçamento deve ter adequado dimensionamento
ao volume de operações organizacionais. O resultado por ele previsto
não deve ser superavaliado, para não desestimular os gestores. Por
outro lado, o orçamento não deve ser de fácil execução, pois levaria os
gestores a se esforçarem pouco para o alcance dos resultados.
b. Participação: é desejável a participação da maior quantidade de
gestores possível na elaboração do orçamento, porque isso melhora
o comprometimento de todos na realização das metas e no alcance
dos resultados desejados. Além disso, os gestores tornam-se mais
conscientes quanto aos critérios utilizados pela empresa e às proje-
ções efetuadas, para serem observadas se sua realização corresponde
ao que foi efetivamente planejado.
c. Comunicação: o orçamento deve ser divulgado, para que todos os
gestores envolvidos possam ter ciência daquilo que precisa ser execu-
tado e dos resultados que precisam ser atingidos, evitando mal-enten-
didos. A comunicação adequada do orçamento contribui para evitar
problemas. O orçamento requer divulgação dos valores e parâmetros
contemplados por esse instrumento, mas exige que os critérios que
foram estipulados na elaboração também sejam comunicados de
maneira clara.
117
d. Autoridade e responsabilidade versus competências: o orçamento
deve ser divulgado para toda a gestão, assim como aos responsáveis
designados para a sua execução, a fim de esclarecer os limites de
autonomia que cada um possui na realização das atividades previstas.
Essa autonomia costuma ser relativa. A execução orçamentária dos
gastos pode estar dentro do previsto, mas as receitas podem não estar
aquém das expectativas. O equilíbrio orçamentário é um ponto que
requer acompanhamento constante dos administradores da empresa.
Em alguns casos, se o resultado realizado não atender às expecta-
tivas em relação ao que se esperava, certo nível de centralização das
decisões pode ser aplicável.
e. Controle: o controle é a única forma conhecida para que se identifi-
quem e se processem ajustes no planejamento empresarial. O controle
perde sua eficácia quando não há responsabilidades atribuídas aos
gestores para que eles tomem as ações de implementação do plano
e expliquem os eventuais desvios entre os resultados planejados e
realizados. Assim, o controle exige a observância de dois pontos: o
controle da execução do orçamento em si e a avaliação das coerências
das explicações dadas pelos gestores em situações em que os resul-
tados não são obtidos. O controle orçamentário é uma das funções da
Controladoria.
f. Processo de feedback: corresponde à notificação dos responsáveis
pela execução orçamentária sobre eventuais desvios e falhas identifi-
cados entre resultados planejados e executados. Por meio do feedback,
pode-se chegar à conclusão sobre possíveis reorientações dos rumos
da empresa ou da postura dos gestores responsáveis pela execução do
orçamento.
g. Aplicação como mecanismo de avaliação de gestores: o orçamento
é um instrumento para a avaliação de desempenho da atuação da
gestão e de toda a empresa.
h. Orçamento por centros de responsabilidade: para um adequado
controle da execução orçamentária e para o desígnio dos responsáveis
por sua implementação, recomenda-se que o orçamento seja subdivi-
dido por áreas de responsabilidade, porque facilita a identificação das
origens de eventuais desvios, o apontamento de suas causas e a apresen-
tação de alternativas para as suas correções pela área de Controladoria.
i. Prazos: a elaboração orçamentária depende da definição de um
cronograma, detalhando-se as etapas para a sua realização e os nomes
dos participantes do processo inerente.
118
Para saber mais
A definição de cronogramas costuma ser objeto de muitas discussões
entre os diretores, gestores, alta administração e responsáveis pela
Controladoria. É habitual que a Controladoria estabeleça reuniões
periódicas com os responsáveis das áreas, para determinar ou revisar
cronogramas, dando confiabilidade quanto à execução das atividades,
de modo a preservar a sinergia da empresa. Além disso, eventualidades
na execução do planejamento podem gerar a urgência de se revisar os
níveis de autoridade e as responsabilidades das áreas para estabelecer
novos procedimentos.
2.5 Implementação do sistema orçamentário

O planejamento orçamentário, para ser implementado, requer a obser-
vação de algumas condições (SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2014), que
são um conjunto de medidas e estruturas (PADOVEZE, 2016), bases para a
organização orçamentária, conforme demonstrado no Quadro 3.5.
Quadro 3.5 | Condições para o planejamento orçamentário
Condições Descrição
A estrutura da empresa deve permitir que todos os níveis
hierárquicos participem do processo do planejamento
Estrutura Organizacional
orçamentário, contribuindo na elaboração dos objetivos e
metas propostas e nas ações de controle organizacional.
Empresas em geral podem criar um comitê para fixar os
Criação de um Comitê
objetivos e as metas da empresa, considerando as variáveis
de Planejamento
ambientais externas e internas, no que tange às conjunturas
Orçamentário
econômicas, operacionais e financeiras da empresa.
Todos as pessoas envolvidas com o planejamento
orçamentário devem ser responsabilizadas em relação à
Comprometimento em
definição de objetivos, metas e controles organizacionais,
Relação ao Orçamento
com a finalidade de alcançar os objetivos previamente
estabelecidos.
A empresa precisa possuir um sistema de custos coordenado
Sistema de Custos com a contabilidade, de modo que permita que elabore
Integrado à orçamentos de vendas e produção, por exemplo, para
Contabilidade evidenciar os resultados realistas da empresa, de modo a
projetar com acurácia os montantes financeiros.
A elaboração adequada dos orçamentos depende da
Contabilidade por organização da contabilidade por meio de centros de custos,
Centro de Resultado para possibilitar a criação de metas para cada área ou unidade
e o controle delas.
A empresa precisa trabalhar com um sistema orçamentário
Sistema Orçamentário informatizado, que seja flexível o suficiente para ser ajustado
Flexível conforme as mudanças no ambiente econômico, na estrutura
da empresa, etc.
Fonte: adaptado de Schmidt, Santos e Martins (2014, p. 176-177).
119
Além das condições listadas, a Controladoria deve acompanhar o estabe-
lecimento das premissas orçamentárias pelo comitê orçamentário ou pelos
responsáveis gerais pelo orçamento, observando a maneira que se dará o
modelo de condução do processo orçamentário. Nesse ponto, a Controladoria
deve estruturar e monitorar os sistemas de informações contábeis, para que
atendam a todos os princípios orçamentários definidos pela empresa. Além
disso, cabe também à Controladoria definir as tecnologias de informações
que fornecerão apoio à execução das atividades de cálculos e lançamentos
orçamentários dentro dos sistemas (PADOVEZE, 2016).
Na prática, as principais falhas ocorridas no estabelecimento do plane-
jamento operacional e orçamentário decorre pela falta ou incompletude de
observação de pelo menos um dos itens elencados no Quadro 3.5.
Dentro do processo de planejamento operacional e orçamentário,
pode-se destacar o papel do comitê de planejamento orçamentário, o qual
é responsável pelo estudo, pela análise e pelas tomadas de decisões quanto
aos impactos causados pelas alterações no mercado. Assim, destaca-se a
necessidade de envolvimento da gestão empresarial no processo operacional
de preparação do orçamento, especialmente no que tange à estipulação de
objetivos e metas empresariais. Depois dessa etapa, a empresa deve focar
em aspectos estratégicos pela identificação de oportunidades e ameaças do
mercado. Empresas pequenas, geralmente, têm a Controladoria, os encarre-
gados dos setores e a gestão empresarial como responsáveis por esse papel.
A Figura 3.1 apresenta o fluxo do processo de elaboração do sistema
orçamentário. Os fatores macroeconômicos correspondem às variáveis
conjunturais da economia, do mercado interno e externo, da concorrência e
de todas as demais variáveis ambientais.
120
Figura 3.1 | Fluxo do processo de elaboração do sistema orçamentário
FATORES
MACROECONÔMICOS
COMITÊ DE
Processos operacionais Aspectos de mercado
PLANEJAMENTO
da empresa financeiro
ORÇAMENTÁRIO
Aspectos internos Aspectos externos
ANÁLISE
E TOMADA DE
DECISÃO
FIXAÇÃO DE
OBJETIVOS E METAS
PLANEJAMENTO
FEEDBACK CONTROLE
Fonte: adaptado de Schmidt, Santos e Martins (2014, p. 176-177).
Por outro lado, os aspectos externos do mercado financeiro podem inter-

ferir nas informações orçamentárias quando se considera a evolução das
taxas de juros, o risco de futuras operações financeiras, aa estabilidade econô-
mica do país, etc. Schmidt, Santos e Martins (2014) explicam que a análise do
processo operacional diz respeito a aspectos, como a produtividade, a quali-
dade dos produtos, o preço dos produtos no mercado, os mercados atuais e
emergentes, etc. Com base neles, o comitê de planejamento orçamentário
fixa os objetivos e as metas para os próximos períodos orçamentários. São
projetadas as atividades necessárias ao alcance dos objetivos propostos. A
partir desse ponto, inicia-se o processo de planejamento operacional, em
que a proposta inicial costuma ser dividida por unidades (centro de lucros).
Ademais, tem-se também a fase de controle, em que são comparados os
valores orçados com os realizados. No caso de desvios significativos, eles são
informados ao comitê de planejamento orçamentário, para que sejam consi-
derados nos planejamentos futuros.
121
2.6 Processo de elaboração do sistema orçamentário
Schmidt, Santos e Martins (2014) esclarecem que o orçamento empre-
sarial quantifica as atividades constantes no planejamento operacional da
empresa, de maneira integrada, considerando aspectos econômicos e finan-
ceiros. Segundo eles, o orçamento empresarial e financeiro é o resultado da
consolidação dos orçamentos setoriais, conforme as necessidades das áreas, o
qual se comporá nas peças orçamentárias da Demonstração do Resultado do
Exercício Projetada (DRE projetada), da Demonstração dos Fluxos de Caixa
Projetada (DFC projetada) e do Balanço Patrimonial Projetado (veja a Figura
3.2). Essas demonstrações projetadas são elaboradas com base nas premissas
orçamentárias e visam apresentar o desempenho econômico projetado da
empresa, os valores de ingressos e desembolsos de recursos financeiros
projetados para o período e a situação financeira e patrimonial da empresa
projetada, considerando as origens e aplicações de recursos.
Dessa forma, o orçamento empresarial compreende a integração
orçamentária, obtida pela união das diversas áreas da empresa, expresso
pelos diversos suborçamentos, os quais devem ser preparados de maneira
sistemática e organizada, em razão das premissas definidas pela organização,
destacadas por meio de fluxogramas.
122
Figura 3.2 | Fluxograma do modelo orçamentário
Orçamento de vendas
Orçamento
de produção
Reposição
de estoques
Orçamento dos custos Orçamento de Orçamento de Despesas

indiretos de fabricação variáveis de vendas
(e/ou custos fixos)
matéria-prima mão de obra direta (despesas comerciais)
Custos dos produtos vendidos
Resultados Orçamento das

despesas
operacionais operacionais
Orçamento das
Orçamento
despesas
de caixa administra�vas
Orçamento Orçamento das

despesas
de inves�mento financeiras
Resultado
Final
DRE Fluxo de caixa Balanço

Projetada Projetado Projetado
Fonte: adaptado de Schmidt, Santos e Martins (2014, p. 176-177), Nascimento e Reginato (2013) e
Padoveze (2016).
A elaboração do orçamento empresarial começa após a validação e a

aprovação das estratégicas empresariais, das políticas internas organiza-
cionais, dos objetivos e das metas, quando se inicia o planejamento opera-
cional. A partir da estratégia definida, os responsáveis pelas diversas áreas
da empresa podem preparar suas ações operacionais e propor orçamentos
iniciais a serem discutidos pelos diretores e gerentes da empresa, tendo em
vista alcançar os objetivos globais da empresa em suas respectivas áreas, a
eficiência e a eficácia.
O orçamento empresarial e financeiro consiste no conjunto de pessoas, de
tecnologia administrativa, de sistemas de informações, de recursos materiais
e na administração do sistema para aplicação do planejamento operacional
(PADOVEZE, 2016). O controller tem o papel de receber a delegação dos
proprietários ou da diretoria executiva da empresa para liderar a organização
123
do processo orçamentário, contribuindo para a sinergia organizacional,
tanto no que diz respeito aos sistemas de informações quanto à execução
de cronogramas.
Em termos gerais, segundo Padoveze (2016), é possível listar e generalizar
os seguintes passos para a execução orçamentária:
1. Definição do planejamento estratégico (missão e objetivos corporativos).
2. Estruturar as variáveis ambientais para, a partir delas, determinar o
fator limitante (geralmente, o fator limitante são as vendas, mas, às
vezes, é a produção, como ocorre com empresas que trabalham com
jazidas minerais, por exemplo).
3. Preparar o orçamento a partir da função restritiva do fator limitante
em todas áreas da empresa.
4. Preparar os outros orçamentos, coordenando-os com o fator
limitante e os objetivos empresariais.
5. Sintetizar todos os orçamentos para produzir um orçamento único,
chamado de orçamento mestre.
6. Revisar o orçamento mestre para checar sua consonância com os
objetivos empresariais.
7. Validar o orçamento mestre ou, caso não esteja de acordo com os
objetivos empresariais, voltar ao passo 2 e repetir o processo até o
orçamento ficar aceitável e validado.
8. Monitorar os resultados reais contra os resultados orçados e
reportar variações.
9. Com base nos resultados das variações, tomar ações corretivas para
reduzir as variações, revisando todos os orçamentos.
Os itens 1 e 2 correspondem ao uso informações estratégicas para
compreender o fator limitante da empresa que fornece a base para a
elaboração orçamentária.
Faça valer a pena
1. Analise o seguinte conceito orçamentário:

A sua importância recai no fato de que eventuais modificações de níveis de
volume em suas unidades de negócios não impactarão, necessariamente, nos
montantes totais dos orçamentos de modo significativo.
124
O conceito apresentado refere-se ao orçamento:
a. Base Zero.
b. Incremental.
c. Flexível.
d. Estático.
e. Kaizen.
2. O Orçamento Flexível deve ser preparado por áreas de responsabilidades,

porque permite esclarecimentos sobre os desvios entre o planejado e o
realizado, incentivando o envolvimento dos gestores no processo de sua
elaboração, bem como nas suas avaliações de desempenho.
Diante desse contexto, é correto afirmar que o Orçamento Flexível tem como
uma de suas características:
a. A definição orçamentária, que nunca parte da observação de
dados históricos, porque eles seriam ineficientes para atender às
necessidades futuras.
b. O elemento do nível de atividade, considerado como crítico.
c. A criação pela fixação de certo volume de produção ou vendas.
d. A não modificação nas peças orçamentárias durante um
determinado período.
e. O fato de que os valores orçados podem sofrer mudanças ao longo da
execução orçamentária.
125
Seção 3
Técnicas orçamentárias
A prática orçamentária se estende pelas técnicas orçamentárias. O
orçamento empresarial e financeiro se expressa por diversos suborçamentos,
os quais retratam a realidade aguardada da empresa quanto aos aspectos
econômicos, financeiros e patrimoniais futuros. Cada suborçamento funciona
como uma parte de uma peça, em que todas as partes se juntam para formar
as peças finais, fundamentais para o planejamento operacional. O orçamento
de vendas, por exemplo, é um suborçamento que retrata a expectativa da
empresa em relação ao atendimento da demanda nos períodos seguintes.
Por meio dele, a empresa estabelecerá as metas operacionais que produ-
zirão esforços de todos os membros da organização para atingi-las. Uma vez
definido isso, os departamentos administrativos, comerciais (e de marketing)
e financeiro se projetarão em termos de despesas para fortalecer as ações da
empresa. Quanto maior for a eficiência desse esforço, melhores tendem a ser
os resultados da empresa. De maneira semelhante, a produção se projetará
também para otimizar os custos, repensando processos internos, controles e
condutas, se necessário, para atender aos ensejos organizacionais.
Nesta seção, você verá como cada suborçamento se interliga entre si para
formar as peças fundamentais orçamentárias. Pelo conjunto destas, é possível
analisar a maneira como a empresa pretende atuar, visando à geração de
desempenho econômico e caixa. Vale reforçar que a execução de um plano
operacional assim requer a sinergia de toda a organização por meio da
comunicação, da colaboração e do envolvimento de todos nos momentos de
planejamento e execução das atividades operacionais.
3.1 Categorias de planejamento e técnicas orçamentárias

De acordo com Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013), a elaboração do planeja-
mento operacional pode ser composta em três grandes grupos, com aspectos
distintos, mas interdependentes: a) planejamento econômico (operacional);
b) planejamento financeiro; e c) planejamento de capital.
O planejamento econômico e operacional corresponde à fixação de metas
para as contas de resultados, itens de receitas e despesas, que comporão o
resultado do exercício. De forma resumida, os autores explicam os principais
suborçamentos que compõem esse plano:
126
a. Orçamento de vendas: consiste na elaboração das metas de vendas
empresariais, em termos de quantidade e valores, classificadas por
produtos, região, tipos de clientes, etc. Ressalta-se que as metas
previamente estabelecidas precisam ser atingíveis, dado que todos os
demais suborçamentos são preparados com base premissa.
b. Orçamento de produção: com base nas metas de vendas, políticas
de estocagem e estoques iniciais de produtos acabados, pode
ser elaborado o plano de produção, no qual são estimadas as
quantidades de produção necessárias para que a empresa supra todo
o seu planejamento de vendas. Nesta fase, a empresa deve analisar se
possui capacidade para atender à demanda de produção necessária.
c. Orçamento de matéria-prima: com base no plano de produção,
pode-se elaborar o orçamento de matéria-prima. Cada tipo de
produto a ser produzido requer um conjunto de materiais e matéria-
prima. As quantidades e os valores desse conjunto devem estar
discriminados, segundo a necessidade produtiva.
d. Orçamento de mão de obra direta: é elaborado com base no plano
de produção. Para cada tipo de produto a ser fabricado deve existir
um quadro de tempo de atividade para analisar o tempo de mão de
obra requerida para a produção de cada produto.
e. Orçamento dos custos indiretos de fabricação (CIFs): geralmente,
os CIFs são de natureza fixa. A depreciação é um exemplo de custo
dessa parte orçamentária, cuja informação deve ser obtida com
base no orçamento de capital (imobilizado). Recomenda-se que
sejam feitos levantamentos com certa regularidade, para identificar
possíveis aumentos de capacidade produtiva fabril, uma vez que isso
pode afetar a estrutura de gastos da empresa.
f. Orçamento de despesas administrativas: as despesas administrativas,
geralmente, possuem natureza fixa. Sugere-se que seja analisada a
estrutura administrativa empresarial para determinar se ela é aceitável
para a execução dos orçamentos anteriores.
g. Orçamento de despesas comerciais: essas despesas têm natureza fixa
e variável. A parte fixa deve ser elaborada pela utilização de custos
históricos, enquanto a parte variável (por exemplo, comissões) deve
ser elaborada com base no orçamento de vendas.
h. Orçamento de despesas financeiras: as despesas financeiras devem
ser elaboradas a partir do Planejamento Financeiro, avaliando-se a
127
necessidade de geração de fluxos de caixa da empresa, de modo a
viabilizar a execução dos planos orçamentários anteriores.

A elaboração de orçamentos exige da Controladoria uma comunicação
com as diversas áreas da empresa para obter informações suficientes
que forneçam as bases das projeções futuras. Diante disso, na sua
opinião, qual deve ser a postura e as ações da Controladoria no exercício
dessa comunicação dentro da organização?
O planejamento financeiro consiste na elaboração de suborçamentos das

atividades que impactam nos fluxos de caixa. Eles permitem à empresa obter
informações úteis e antecipadas quanto à capacidade e necessidade futura
de recurso financeiros. O orçamento de capital, por exemplo, exerce muita
influência sobre o planejamento financeiro, uma vez que os investimentos
em itens de imobilizado são relevantes por causarem significativo desem-
bolso de caixa para a empresa.
Os principais suborçamentos que compõem o planejamento financeiro são:
a. Orçamento de contas a pagar: refere-se à conversão e represen-
tação de todas as despesas, reconhecidas pelo regime competência,
constantes do planejamento econômico para o regime de caixa,
considerando as previsões de seus respectivos pagamentos.
b. Orçamento de contas a receber: refere-se à conversibilidade de
todas as receitas constantes do planejamento econômico para o
regime de caixa, reconhecendo as receitas pelo caixa em termos de
recebimentos futuros.
c. Orçamento de aplicações: consiste no plano do grupo das dispo-
nibilidades de caixa e envolve a antecipação da informação sobre a
geração e o consumo de caixa futuro.
d. Orçamento de empréstimos: refere-se ao plano das necessidades de
caixa, relativas às relações com as entidades financeiras, e contempla
a antecipação da informação sobre possível escassez de caixa e ações
que devem ser tomadas para atender às necessidades.
e. Orçamento de caixa: consiste na elaboração do plano do fluxo de
caixa, com pagamentos e recebimentos, mediante informações
obtidas dos orçamentos de contas a pagar, a receber, aplicações e
empréstimos, cujo propósito é permitir a visualização da geração
128
ou do consumo de caixa e das faltas de caixa a serem sanadas, para
tornar viável a execução dos demais planos.
O planejamento do capital refere-se à elaboração das estimativas de
investimentos (itens de imobilizado, por exemplo) a serem aplicadas para a
geração de receitas futuras, com seus valores de depreciação ou amortização.
O orçamento de imobilizado corresponde a um suborçamento do plano
de capital, o qual consiste na preparação orçamentária dos investimentos
em imobilizado.

Considerando que no imobilizado da empresa encontra-se a maioria
dos recursos de estrutura, na sua opinião, qual seria a importância do
planejamento de capital para uma empresa de logística, que tem em
seu pátio cerca de vinte e cinco caminhões? E no caso de uma empresa
de transportes coletivos?
3.2 Exemplo: caso Metal Brilhante

Aqui, demonstraremos a você um caso simples de elaboração orçamen-
tária para uma empresa industrial. A empresa Metal Brilhante S.A., locali-
zada em AlegreCity, solicitou ao controle que preparasse um orçamento
empresarial para 20x1. A empresa exerce uma atividade industrial de médio
porte. O controller foi convocado como responsável para coordenar os traba-
lhos na empresa, devido à sua competência e ao seu profissionalismo.
A empresa Metal Brilhante industrializa no Brasil, mas revende para o
mercado local e exporta para muitos países dois conjuntos de equipamentos
elétricos: os modelos A e B. O modelo A consiste em 15 ferramentas, enquanto
o modelo B compõe-se de 21. Normalmente, as vendas dos conjuntos
ocorrem em caixas de aço e alumínio, que permitem o acondicionamento e o
transporte. Isso permite que mecânicos, por exemplo, possam se locomover
para prestar manutenção em diversos locais. A Controladoria, órgão vital da
empresa, coletou as seguintes informações, as quais foram utilizadas para a
elaboração do orçamento 20x1.
Para saber mais

Embora o foco do exemplo do caso da Metal Brilhante S.A. esteja nos
dois tipos de produtos, o orçamento pode ser gerado e demonstrado,
considerando cenários (por exemplo: desfavorável, aceitável, favorável),
localidades (por exemplo: cidade A e cidade B), situação prevista e reali-
zada global, entre outras formas.
129
Cenário econômico para o orçamento de vendas
O diretor do departamento comercial e a Controladoria, em reunião,
definiram as metas de vendas da empresa para o ano 20x1. Foram projetadas
as vendas dos dois modelos de produtos que a empresa comercializa, cujo
volume é superior ao volume do ano 20x0 (ano anterior). As novas infor-
mações foram definidas com base em pesquisas de mercado, na análise do
ambiente econômico, no conhecimento do perfil dos clientes e na análise
feita sobre as forças competitivas dos fornecedores. Em 20x0, as vendas da
empresa foram as seguintes (veja no Quadro 3.6):
Quadro 3.6 | Vendas anuais realizadas pela empresa Metal Brilhante S.A. em 20x0
Modelo de Quantidade vendida Preço unitário Valor das vendas

produto em 20x0 médio anual ($) anual (em $ mil)
A 55.000 conjuntos 2.100 115.500
B 90.000 conjuntos 1.500 135.000
Total 250.500
Fonte: elaborado pelo autor, com base em adaptações de Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013), Nascimento e
Reginato (2013) e Padoveze (2016).
A Controladoria projetou para 20x1 um aumento de 10% na quantidade

de vendas do modelo A e de 20% do modelo B. Os preços de vendas por
unidade foram projetados em $2.230,00 e $1.600,00, respectivamente.
Para viabilizar o aumento no volume de vendas, o departamento comer-
cial/marketing entende que a empresa deve investir, em propaganda e marke-
ting, 2% do total das receitas de vendas como política estratégica. A empresa
deseja remunerar seus vendedores com uma comissão de vendas de 4% sobre
o valor total das receitas de vendas. Além disso, os fretes sobre vendas corres-
pondem a 3% do total das receitas de vendas. O orçamento de vendas da
empresa Metal Brilhante S.A. pode ser calculado com base nas informações
disponíveis (vide Quadro 3.7).
130
Quadro 3.7 | Vendas anuais projetadas para 20x1 da empresa Metal Brilhante
Modelo Quantidade esperada de Preço unitário Valor das vendas

venda em 20x1 médio anual ($) anual (em $ mil)
A 60.500 conjuntos 2.230 134.915
B 108.000 conjuntos 1.600 172.800
Total 307.715
Orçamento de produção de produtos acabados, em quantidade

Devido à política de férias coletivas que acontece no final do ano, a
empresa não possui estoques de produtos em elaboração no início do ano. A
Controladoria tem a informação de que a empresa aplica o sistema de custeio
por absorção. Os estoques iniciais e finais de produtos acabados orçados, em
quantidade, são (veja Quadro 3.8):
Quadro 3.8 | Vendas anuais projetadas da empresa Metal Brilhante para 20x1
Quantidade do estoque inicial

Modelo
Ano 20x0 Ano 20x1
A 4.000 7.500
B 6.000 13.000
A mesma quantidade projetada no orçamento de vendas é a base para o

cálculo orçamentário dos produtos acabados. Assim, em termos orçamen-
tários, espera-se que a empresa consiga produzir a quantidade de produtos
acabados, demonstrada no Quadro 3.9.
Quadro 3.9 | Quantidade total de vendas projetadas da empresa Metal Brilhante para 20x1
Modelo A Modelo B
A Saldo do estoque de produtos acabados em 31/12/20x0 4.000 6.000
B Orçamento de vendas 60.500 108.000
C Saldo do estoque de produtos acabados em 31/12/20x1 7.500 13.000
(=) Quantidade total de produção necessária (B + C – A) 64.000 115.000
131
Orçamento de consumo de matérias-primas
Para atender ao Orçamento de Produção, os engenheiros de produção
propõem uma estimativa sobre quanto será a quantidade de matéria-prima a
ser consumida no processo produtivo de cada unidade, conforme demonstra
o Quadro 3.10.
Quadro 3.10 | Projeção de consumo em quilos de matéria-prima da empresa Metal Brilhante
para 20x1, por modelo de produto
Matéria-prima: consumo em quilos para a produção

Modelo A Modelo B
de cada unidade do modelo de ferramentas
Matéria-prima X 1,0 quilo 0,5 quilo
Matéria-prima Y 0,5 quilo 0,5 quilo
Matéria-prima Z 1,5 quilo 1,0 quilo

Ao multiplicar o consumo unitário de matéria-prima previsto pela

quantidade total necessária de produtos acabados, apura-se o total, em
quantidade, das matérias-primas a serem consumidas, tal como é demons-
trado no Quadro 3.11.
Quadro 3.11 | Projeção de consumo total de matéria-prima da empresa Metal Brilhante para
20x1, por modelo de produto
Modelo A Modelo B Total do consumo

Matéria-prima de matéria-prima
Unitário Total Unitário Total (em quilo)
Matéria-prima X 1,0 quilo 64.000 0,5 quilo 57.500 121.500
Matéria-prima Y 0,5 quilo 32.000 0,5 quilo 57.500 89.500
Matéria-prima Z 1,5 quilo 64.000 1,0 quilo 115.000 179.000

Orçamento de compras de matérias-primas

Uma vez definida a quantidade de matérias-primas para consumo em
20x1, o Departamento de Compras apresentou o seu orçamento total de
compras, considerando os valores de custo médio orçado (preço de compra),
tal como observa-se no Quadro 3.12.
132
Quadro 3.12 | Projeção de custo unitário de matéria-prima da empresa Metal Brilhante para 20x1
Matéria-prima: orçamento para o custo médio de compras de cada quilo $
Matéria-prima X 100
Matéria-prima Y 300
Matéria-prima Z 200
O Quando 3.13 demonstra os estoques iniciais e finais de matérias-primas.

Quadro 3.13 | Projeção de custo unitário de matéria-prima da empresa Metal Brilhante para 20x1
Estoque em 31/12/20x0 Estoque em 31/12/20x1

Matéria-prima
Quilos Valores ($ mil) Quilos Valores ($ mil)
X 8.000 776.000 10.000 1.030.000
Y 5.000 1.455.000 9.000 2.781.000
Z 11.000 2.134.000 16.000 3.296.000
Total 4.365.000 7.107.000

Com base nos quadros anteriores, o Departamento de Compras preparou

o seguinte orçamento de compras de matérias-primas, visando atingir as
metas da empresa (veja Quadro 3.14).
Quadro 3.14 | Orçamento de compras de matéria-prima da empresa Metal Brilhante para 20x1
Matéria-prima
X Y Z
A: Saldo inicial (quantidade em quilos) em 31/12/20x0 8.000 5.000 11.000
B: Matéria-prima a ser consumida em 20x1 pela 121.500 89.500 179.000
produção
C: Saldo final em (quantidade em quilos) 31/12/20x1 10.000 9.000 16.000
D: Compras necessárias (B+C–A), em quantidade 123.500 93.500 184.000
E: Custo médio (preço de compras médio anual) $ 100 $300 $200
F: Valor orçado das compras de matérias-primas: $ $ $
D x E (em $ mil) 12.350 28.050 36.800
Total (em $ mil) $ 77.200
133
Orçamento de mão de obra direta
O controller obteve dos engenheiros de produção a especificação técnica

sobre o custo com a mão de obra direta, para a produção de cada unidade de
produtos acabados, expressa no Quadro 3.15.
Quadro 3.15 | Quantidade de horas MOD da empresa Metal Brilhante para 20x1
Modelo A Modelo B
Quantidade de horas de mão de obra direta por unidade 16 horas 10 horas

Por meio de reuniões com a diretoria de Recursos Humanos, o controller

foi informado de que o custo orçado para cada hora de mão de obra direta é
de $ 25,00. Neste valor estão inclusos o salário nominal, os encargos sociais
e os gastos com treinamentos. A observância dos valores de remuneração do
mercado também foi utilizada como parâmetro para se chegar a esse valor.
Com bases nessas informações, foi calculado o orçamento de mão de obra,
conforme Quadro 3.16.
Quadro 3.16 | Orçamento da MOD da empresa Metal Brilhante para 20x1
Modelo A Modelo B
A: Quantidade de horas de mão de obra direta para uma 16 horas 10 horas

unidade
B: Quantidade necessária de produção 64.000 115.000
C: Quantidade de horas necessárias durante 20x1: A x B 1.024.000 1.150.000
D: Custo orçado de cada hora de mão de obra direta $ 25.00 $ 25.00
E: Total (em $ mil) $ 25.600 $ 28.750
F: Total da mão de obra orçada (em $ mil) $ 54.350

134
Orçamento dos custos indiretos de fabricação
Após a projeção da matéria-prima e da mão de obra, os custos indiretos
para o ano de 20x1 também foram projetados (veja Quadro 3.17).
Quadro 3.17 | Custos indiretos de fabricação da empresa Metal Brilhante para 20x1
Custos indiretos de fabricação (CIFs) Valores ($)
Salários indiretos 15.000.000
Depreciação das máquinas e do prédio da fábrica 8.000.000
Seguro da fábrica e do estoque 3.000.000
Materiais auxiliares 4.000.000
Demais custos indiretos 7.000.000
Total 37.000.000
Os custos indiretos são apropriados com base na quantidade produzida

(veja Quadro 3.18). De acordo com o orçamento de produção, deverá ser
produzida, em 20x1, a seguinte quantidade de produtos acabados:
Quadro 3.18 | Custos indiretos de fabricação unitário da empresa Metal Brilhante para 20x1
Modelo A 64.000 unidades.
Modelo B 115.000 unidades.
Total 179.000 unidades (são apropriados $206,70 de custos indiretos unitário).

Orçamento de despesas administrativas, comerciais e financeiras

O controller, em reunião com as diretorias administrativa, comercial e
financeira, coletou informações quanto às demais despesas previstas para o
ano de 20x1. Alguns valores foram redefinidos para os itens apresentados no
Quadro 3.19.
135
Quadro 3.19 | Orçamento das despesas administrativas, comerciais e financeiras da empresa
Metal Brilhante para 20x1
Projeções de gastos para o ano de 20x1 Valores ($ mil)
Salários e encargos sociais (diretores, gerentes e demais funcionários) 28.500
Comissão dos vendedores, incluindo encargos sociais 12.300
Impostos sobre vendas 20.000
Propaganda e marketing 6.200
Despesas financeiras 6.000
Fretes para entrega de vendas 9.200
Manutenção e limpeza dos prédios do escritório 3.000
Material gráfico de escritório 2.500
Depreciação dos bens, incluindo veículos da diretoria e dos 2.000

vendedores
Viagens e representações 1.500
Outras despesas 7.500
Total 98.700
As informações apresentadas nos quadros anteriores são as bases para

a elaboração das peças orçamentárias, especialmente, a Demonstração
de Resultado, por evidenciar o desempenho projetado da empresa. A
Controladoria, portanto, tem o papel de projetar essas informações em
relatórios para depois, com base neles, criar índices de desempenho
operacional e financeiro.
Atividade de aprendizagem da seção
1. Dentro da estrutura do planejamento operacional, o plano de resultados

contempla a maior parte das peças orçamentárias, tais como os orçamentos
das áreas administrativa, comercial, financeira e de produção. Esses
elementos são inerentes à Demonstração dos Resultado do Exercício (DRE)
da empresa, pois envolvem a evidenciação das informações de vendas, do
custo dos produtos e das despesas administrativas, comerciais e financeiras.
136
O contexto apresentado descreve o:
a. Planejamento de investimentos.
b. Planejamento de financiamentos.
c. Planejamento de capital.
d. Planejamento econômico e operacional.
e. Planejamento financeiro.
2. O quadro a seguir demonstra o resumo do orçamento anual da empresa

VENDITUDO S.A.
Produto Quantidade Preço de Venda ($) Total
A 10.000 7,50 75.000
B 12.000 9,00 108.000
O quadro apresentado corresponde ao tipo de orçamento ou suborçamento

conhecido como:
a. Orçamento de produção.
b. Orçamento de vendas.
c. Orçamento de despesas administrativas.
d. Orçamento de despesas financeiras.
e. Orçamento de contas a receber.
Fique Ligado!
• O planejamento operacional refere-se à prática das ações a serem
tomadas para se alcançarem os resultados desejados.
• Os objetivos orçamentários principais são: projetar de forma integrada
e estruturada o resultado econômico e financeiro de um processo de
planejamento e controlar o desempenho, tendo em vista os objetivos
e as metas para o acompanhamento das variações orçamentárias.
• Há, ao menos, dois tipos de orçamento: Orçamento Estático e
Orçamento Flexível. Outros tipos podem ser listados da seguinte
forma: Periódico, Contínuo, Participativo, Convencional e Kaizen.
• Há dois conceitos que fundamentam o processo de execução do plano
orçamentário: Orçamento de Tendências e Orçamento Base Zero.
137
• O orçamento como um todo serve como a base para a estipulação de
um conjunto de indicadores de avaliação de desempenhos, funda-
mentais para a realização das funções da Controladoria.
• O orçamento empresarial quantifica as atividades constantes no
planejamento operacional, de maneira integrada, por meio das peças
orçamentárias, considerando aspectos econômicos e financeiros.
• As principais peças orçamentárias são: Balanço Patrimonial
Projetado, Demonstração do Resultado do Exercício Projetada e
Demonstração dos Fluxos de Caixa Projetada.

Nesta unidade, você conheceu os fundamentos do planejamento opera-
cional e do orçamento empresarial e financeiro. Você aprendeu que o
orçamento está subjacente ao planejamento operacional, o qual, por sua vez,
depende da definição do planejamento estratégico. O orçamento empresarial
refere-se ao plano operacional e financeiro, expresso por valores monetários,
útil para aplicar a estratégia da empresa para certo período. Ele demonstra a
previsão dos valores por estimativa, os quais são baseados no compromisso
da gestão empresarial e dos responsáveis de todas as áreas em estabelecer e
atingir das metas organizacionais. O orçamento reúne as prioridades, forne-
cendo direção operacionais das ações da empresa para determinado período
e proporcionando as bases, pelas peças orçamentárias, para uma avaliação do
desempenho organizacional, dos processos internos e da eficiência das suas
áreas internas.
O planejamento operacional e seus aspectos orçamentários podem
ser considerados como uma das bases da gestão para a responsabilização,
para o compromisso de prestação de contas atividades, do desempenho
financeiro e organizacional. Os compromissos assumidos pelos gestores
nas diversas áreas, quando não especificados no plano estratégico, acabam
refletindo no momento do planejamento operacional e na elaboração do
orçamento. A Controladoria acompanha todas essas situações, contribuindo
no planejamento e monitoramento dos resultados. Do ponto de vista da
Controladoria, o orçamento se constitui num instrumento que serve para
atribuir responsabilidades de maneira sistematizada. Isso ocorre porque, por
meio do orçamento, é possível identificar os desvios operacionais entre o
planejamento e sua execução.
Além disso, a revisão do instrumento orçamentário faz parte do processo
de planejamento operacional e permite que as ações operacionais sejam
realinhadas para uma ação estratégica mais condizente com a realidade
138
organizacional no ambiente competitivo. Em alguns casos, quando se
projetam cenários, algumas variáveis podem apresentar restrição, de modo
que o resultado final do resultado do exercício não pode ser alterado, mas as
revisões podem estimular a gestão a pensar em maneiras distintas de atingir
o mesmo resultado por meio de outras ações.
A Controladoria deve sempre notificar a gestão empresarial quanto
às possibilidades e aos desvios, a fim de alavancar novas reflexões sobre o
planejamento, de maneira a preservar os rumos estratégicos da empresa. No
entanto, o desenvolvimento das ações operacionais com sucesso depende
do envolvimento e comprometimento de todas as pessoas que visualizam os
objetivos empresariais e percorrem os caminhos operacionais para alcançá-
-los, considerando a eficácia e a eficiência organizacional.
1. O orçamento empresarial é um importante instrumento de gestão empre-

sarial, fundamental para as empresas, independentemente do seu porte ou
tipo de atividade econômica. Ele depende de um plano estratégico claro, em
razão de que as diretrizes estratégicas concedem a base para o desenvolvi-
mento do orçamento. Tendo em vista a importância do orçamento empresa-
rial, analise os conceitos a seguir, avaliando cada afirmação:
I. O orçamento sugere a criação de um modelo de gestão útil para
projetar o futuro da empresa.
II. O orçamento corresponde à parte mais detalhada de um
planejamento organizacional.
III. O orçamento corresponde ao conjunto de objetivos, finalidades,
metas, diretrizes fundamentais e planos para atingir esses objetivos.
IV. O orçamento é a etapa final de um processo de planejamento operacional.
As afirmações que descrevem corretamente o conceito de orçamento empre-
sarial são os itens:
a. I, II e III, apenas.
b. I, II e IV, apenas.
c. I, IV e V, apenas.
d. II, III e IV, apenas.
e. I, II, III e IV.
139
2. O planejamento econômico corresponde a um dos grupos que compõe
o planejamento operacional, sendo representado pela fixação de metas para
as contas de resultado, por meio dos itens de receitas e despesas, inclu-
sive, os custos dos produtos vendidos. Entre os diversos suborçamentos do
plano econômico, pode-se citar o orçamento de produção, o qual permite à
empresa analisar sua capacidade de atendimento à demanda de produção.
Diante desse contexto, analise as seguintes asserções:
I. O orçamento de produção é, normalmente, elaborado com base
nas metas de vendas, políticas de estocagem e estoques iniciais de
produtos acabados.
PORQUE
II. Espera-se que, no plano de produção, estejam estimadas as quanti-
dades de produção necessárias para que a empresa supra todo o seu
planejamento de vendas.
a. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa da I.
justificativa da I.
3. O orçamento empresarial e financeiro é a síntese dos planos de uma

empresa, sendo o resultado da consolidação dos orçamentos setoriais, no
qual são fixadas metas específicas de atividades de venda, produção, distri-
buição e financiamento. Diante disso, analise os itens a seguir:
I. Balanço Patrimonial Projetado.
II. Demonstração do Resultado do Exercício Projetada.
III. Demonstração dos Fluxos de Caixa Projetada.
IV. Orçamento de produção.
V. Orçamento de despesas operacionais.
140
Em regra geral, o orçamento empresarial e financeiro se comporá nas peças
orçamentárias relativas aos itens:
a. I, II e III, apenas.
b. I e II, apenas.
c. II e V, apenas.
d. I, IV e V, apenas.
e. IV e V, apenas.
4. O orçamento deve estar subjacente ao planejamento empresarial, cabendo

à Controladoria realizar o exame cuidadoso dos orçamentos de todas áreas
da empresa, de modo a compatibilizar as projeções de cada área com a
perspectiva global da empresa, no que tange aos resultados desejados pela
gestão empresarial, avaliando os impactos que esses valores podem gerar nos
fluxos de caixa da empresa.
Em relação ao papel da Controladoria no processo de elaboração e execução
orçamentária, assinale a alternativa correta:
a. Após definido, validado e implementado o orçamento, cabe aos
colaboradores da empresa avisarem a Controladoria sobre o desen-
volvimento da empresa, observando seus rumos.
b. A Controladoria não pode alertar a gestão empresarial quando identi-
ficadas falhas e desvios, apontando os indicadores preparados a partir
do orçamento empresarial, porque isso pode estimulá-la a tomar
decisões equivocadas sobre os rumos do negócio.
c. Na visão da Controladoria, o orçamento empresarial não é útil para
acompanhar as operações da empresa, uma vez que as projeções
fixadas não podem ser alteradas, inviabilizando as recomendações de
correções de rumos.
d. A Controladoria não se beneficia de ferramentas, como o orçamento
empresarial, por entender que as causas de um determinado desem-
penho organizacional e suas implicações sobre o desempenho global
da empresa são incompreensíveis a todos os membros da organização,
exceto aos proprietários do negócio.
e. É atribuição da Controladoria avaliar a sensatez de cada premissa adotada
pela empresa na implementação do planejamento, visando identificar
possíveis gargalos no fluxo de caixa e falhas nos processos operacionais.
141
5. O Orçamento Base Zero é um conceito de orçamento empresarial que
visa rediscutir todas as áreas empresa em todas as vezes que se prepara o
orçamento, levantando questionamentos sobre cada gasto e estrutura,
visando checar a real necessidade de cada recurso. A respeito dele, avalie as
seguintes asserções e sua relação proposta:
I. O Orçamento Base Zero retrata que a definição orçamentária nunca
deve partir da observação de dados históricos.
PORQUE
II. Os dados históricos no Orçamento Base Zero são ineficientes para
atender às necessidades futuras, podendo preservar a continuidade
de falhas orçamentárias ao longo do tempo.
Em relação às asserções, assinale a alternativa que você julga ser correta:
justificativa da I.
justificativa da I.
142
Referências
ANTHONY, Robert N.; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle gerencial. Trad. Leila
de Barros et al. Porto Alegre: AMGH, 2011.
CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2013.
NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane (Orgs.). Controladoria: um enfoque na

OLIVEIRA, Luis Martins de; PEREZ JR., José Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos Santos.
Controladoria estratégica. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
PADOVEZE, Clovis Luís. Controladoria básica. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
Unidade 4
Execução e controle operacional e financeiro

Caro leitor, nesta unidade, você está convidado a descobrir os desdobra-
mentos do planejamento estratégico para aprender sobre o planejamento
operacional e financeiro. Você verá o papel da Controladoria diante da necessi-
dade de planejamento operacional e do estabelecimento de orçamentos empre-
sariais. A asseguração da eficácia empresarial e do cumprimento das estraté-
gias exige a criação e a implementação de planos operacionais. O planejamento
operacional traz consigo a clareza das ações a serem praticadas. O orçamento
empresarial, por sua vez, corresponderá a essas ações pela expressão monetária
dos recursos que são requeridos para o desenvolvimento organizacional. As
discussões desta unidade pretendem apresentar a você a essência, as caracte-
rísticas, a utilidade e as aplicações do planejamento operacional como funda-
mento prático dentro do processo de gestão. Com base no plano operacional e
na perspectiva de ações de curto prazo, a Controladoria pode acompanhar os
rumos da organização, sugerindo correções de rumos.
Do ponto de vista do orçamento empresarial, a Controladoria exerce
o papel de acompanhar se os valores projetados correspondem de fato aos
valores realizados. Dessa forma, ela avalia o resultado dessa comparação para
apoiar as áreas da empresa. Com isso, esta unidade apresenta os aspectos
práticos do plano operacional no âmbito da Controladoria.
Durante a leitura desta unidade, você perceberá que o planejamento
operacional se fundamenta pelas ações dos responsáveis das áreas e pela
gestão de recursos que a administração faz nessa atuação. Por fim, desco-
brirá como a prática orçamentária fornece as peças básicas para a criação de
sistemas de desempenhos organizacionais. Por consequência, pelo monito-
ramento das ações práticas, a melhoria contínua de controles e processos
internos, elementos do sucesso organizacional, pode ser alcançada.
Seção 1 | Execução e controle orçamentário

Execução e controle orçamentário: fase de execução e etapas de
controle orçamentário.
Conceito de controle orçamentário: objetivos do controle orçamentário.
Elementos de controle orçamentário: focos, relevância e feedback.
Variações orçamentárias: previsões e realizações orçamentárias.
Seção 2 | Sistemas de controles internos e o controle organi-
zacional
Aspectos introdutórios do controle interno e sistemas de controles
internos: controle como mecanismo de avaliação de desempenho, objetivos,
importância e procedimentos.
Classificação do controle interno: sistemas de informações, organiza-
cionais e de procedimentos.
Modelo COSO: diretrizes para a implantação ou revisão de um sistema
de controles: procedimentos.
Limitações e implantação dos controles internos: ineficiências e
diretrizes para estabelecimento ou revisão de controles internos.
Seção 3 | Sistemas de medição e avaliação de desempenho

Avaliação de desempenho: elo estratégico e ambiente empresarial.
Considerações sobre a avaliação de desempenho: importância.
Ferramentas de gestão de desempenho: avaliação 360º, BSC e Prisma.
Um dos grandes objetivos da Contabilidade é fornecer as bases para o
controle, contudo, o controle não é algo aplicável em momento posterior. A
função contábil na empresa e sua relevância consiste no processo de acompa-
nhamento e controle, que ocorre em todas as etapas do processo decisório
e de planejamento empresarial. Isso denota que os planejamentos estraté-
gicos e operacionais possuem a função de controle, a qual, geralmente, é vista
dentro da execução orçamentária da empresa. Quando a empresa estabelece
políticas e diretrizes e avalia cenários, ocorre um controle implícito quando
ela prioriza o controle de variáveis mais relacionadas aos objetivos organiza-
cionais. O controle está em todas as etapas do processo de gestão (fases de
planejamento e execução), incluindo nele próprio. Ele contribui para atestar
se os resultados foram obtidos da forma planejada e melhorar a eficácia e
eficiência; além disso, conduz a uma avaliação de desempenho da empresa
com seus processos e dos colaboradores responsáveis pelas atividades empre-
sariais. Por meio do orçamento empresarial, as metas estabelecidas tornam-se
padrões que estimulam o esforço da organização. Com padrões de desem-
penho definidos, muitas empresas costumam buscar objetivos duradouros
e novas ideias para melhorar a sua vantagem competitividade. Os padrões
têm uma relação com o planejamento estratégico e operacional, porque são
prévias sobre como a empresa pretende ser. O controle é exercido pelas diver-
gências ou pelos desvios, os quais geram ineficiência para a empresa. Assim,
o controle é, inicialmente, aplicado na realização daquilo que foi previsto e
na observação das variações orçamentárias. Nesta seção, você conhecerá a
aplicação analítica do controle, o qual reflete no desempenho financeiro e
organizacional da empresa.
Seção 1
Execução e controle orçamentário
Na unidade anterior, você aprendeu a importância do planejamento

operacional e sua operacionalização por meio do orçamento empresarial. O
orçamento demonstra a previsão de valores a serem executados no período
seguinte relativo à cada área da empresa. Ao final de um período, os valores
orçados podem ser confrontados com os valores reais, para compreender
os desvios de rumos da empresa. Essa confrontação é chamada de controle
orçamentário. Segundo Padoveze (2013), a base dele reside no confronto entre
os dados orçados com os dados reais obtidos pelos sistemas de informações
contábeis. As variações observadas entre os dados permitem a realização de
um conjunto de análises para identificar se os desvios de rumos são prove-
nientes de preços, quantidades e custos. Além disso, servem para auxiliar
no entendimento sobre a área da organização que requer atenção quanto às
formulações e revisões de ações que atendam aos objetivos organizacionais.
Nesta seção, você descobrirá que o planejamento empresarial concede a
base para o controle dentro da organização. Nesse sentido, a eficiência da
execução orçamentária e do controle depende da clareza e robustez dos
planos. Um planejamento adequado e um controle preciso permitem que
correções de rumos estimulem novas mudanças organizacionais, para que a
eficiência e a eficácia organizacional sejam alcançadas.
1.1 Execução e controle organizacional

A execução corresponde à fase de consumo de recursos para a geração
de produtos. É comum que nessa etapa ocorram ajustes ou alterações de
programas operacionais para alinhamento ao planejamento formulado
inicialmente. A fase de execução consiste na realização da implementação
das ações. Busca-se, nesse momento, a mensuração do desempenho gerado
pelo conjunto de ações operacionais da empresa para o exercício do controle
orçamentário e organizacional.
Já o controle consiste na verificação de que as ações propostas, que
estão sendo realizadas, correspondem efetivamente ao que foi planejado.
Ele permite à gestão identificar falhas, inconsistências e suas causas, para
avaliar as possíveis correções, e é aplicado nas áreas da empresa e na empresa
como um todo, havendo, dessa forma, uma avaliação de desempenho global
e analítica. O controle envolve as seguintes etapas: i) prever os resultados
das decisões na forma de indicadores de desempenho; ii) reunir informações
148
sobre o desempenho real; iii) comparar o desempenho real com o previsto;
iv) verificar quando uma decisão foi ineficaz e corrigir o procedimento que a
produziu quando possível (CATELLI, 2013).
A aplicação do controle é baseada nos planos formulados pela empresa.
Por isso, Catelli (2013) explica que, quanto mais claros, objetivos e concisos
forem os planos, mais controles eficientes a empresa tende a utilizar. Além
disso, nessa ótica, o controle está relacionado à asseguração da adequada
execução do plano estratégico e operacional. Isso ocorre por meio do uso dos
sistemas de informações, os quais dão as bases para o feedback que trazem
consigo os indicadores de desempenho da empresa. Por meio deles, a gestão
executiva, por exemplo, pode entender a maneira que a empresa atuou num
determinado período, observando se isso ocorreu da maneira prevista.
Muito dos esforços da gestão é aplicado no controle operacional e finan-
ceiro, para que os orçamentos propostos sejam atendidos de fato. O feedback
é um elemento essencial do controle, porque, por meio da compreensão
das criticidades dos processos internos, os gestores podem tomar medidas
e ações corretivas, que colocarão a empresa no rumo correto. Ademais, o
controle do planejamento estratégico com ações corretivas para assegurar
os objetivos plenos de toda organização constitui uma ação favorável da
Controladoria para uma empresa que possui dificuldade de se manter no
mercado ou controlar seus custos, por exemplo.

De que modo os gestores, diretores e administradores visualizam
o controle organizacional, apresentado pela Controladoria, para a
otimização do resultado e o consumo consciente dos recursos da
empresa? Quais são as possíveis consequências de uma aplicação
ineficiente de controle?
Um gestor da produção, por exemplo, ao observar que a empresa está

com excessos de estoque de produtos em processos, pode exercer o controle
das unidades produzidas por meio das informações de desempenho para
tomar suas decisões. Ele pode decidir pela redução dos fluxos de operações,
visando reduzir os custos de ociosidade de estoques no pátio fabril. Esse tipo
de decisão ocorre com eficiência somente se o tomador de decisão tiver o
controle operacional e financeiro por meio dos sistemas de informações, os
quais lhe dão o feedback quanto aos excessos de estoques. Outras medidas
de controle, como as readequações do processo produtivo ou a realocação de
mão de obra para outras atividades, poderiam equilibrar o fluxo de produção
dentro do pátio fabril. Sobre essas observações, ações e decisões, cabe à
149
Controladoria acompanhar os processos e notificar o gestor da produção
sobre os possíveis gargalos no processo produtivo.
O exercício do controle depende da obtenção de feedback advindo dos
sistemas de informações para avaliar se os objetivos empresariais estão
sendo alcançados ou não. Catelli (2013) esclarece que o desempenho eficaz
do controle está associado a um sistema de informações eficiente, que revele
a necessidade de ações corretivas de maneira tempestiva, a fim de que os
gestores possam avaliar se os objetivos estratégicos e operacionais estão
pertinentes ou não, dado as mudanças que podem acontecer internamente,
como na produção, ou externamente.
Sem o feedback, o controle perde a eficácia, uma vez que não seria
possível acompanhar a evolução do desempenho organizacional ao longo
do tempo. Assim, a informação é como se fosse um fluído essencial para o
funcionamento do processo de tomada de decisão e do exercício do controle
de qualquer gestor.
A fase de controle permite à gestão comparar o desempenho desejado
(previsto) com o realizado. Essa possibilidade de comparação admite a reali-
zação de um próximo passo: a tomada de ações corretivas com base nisso,
visando a resultados melhores do que aqueles que a empresa teria se não
tivesse implementado um sistema de controle.
1.2 Conceito de controle orçamentário

De acordo com Padoveze (2013), o controle orçamentário tem por
objetivos: a) identificar e analisar as variações ocorridas; b) corrigir erros
detectados; c) ajustar o plano orçamentário, se for o caso, para garantir o
processo de otimização do resultado e da eficácia empresarial.
Na aplicação do controle orçamentário, a Controladoria exerce a função
de monitorar as áreas, apoiando-as e dando bases aos gestores para corri-
girem suas ações. Aos gestores da empresa, o controle orçamentário é um
instrumento de gestão, fundamental para otimizar as ações que levarão ao
alcance dos objetivos empresariais. A Controladoria deve realizar o controle
orçamentário não apenas das áreas organizacionais, mas da empresa como
um todo, pois as ações coordenadas dentro da empresa podem ser necessá-
rias para sanar certos desvios da organização. Dessa forma, ela propõe ações
corretivas, tanto para os gestores quanto para a empresa como um todo.
Para Frezatti (2017), o controle orçamentário corresponde a um instru-
mento da contabilidade gerencial, que permite à empresa identificar quão
próxima ela está de seus resultados em relação ao que planejou para deter-
minado período. Por meio dele, a gestão identifica suas metas, os resultados
150
alcançados e as variações orçamentárias monetárias e não monetárias, para
analisar e compreender as razões das variações e, assim, decidir sobre as
ações de ajustes de metas que considerem o longo prazo da empresa.
Padoveze (2013) explica também que as peças orçamentárias são objetos
dos relatórios de acompanhamento em relação ao que realmente acontece. Um
relatório clássico de controle orçamentário, geralmente, demonstrará os tipos
de receitas e despesas para todos os centros de atividades ou áreas da empresa,
compreendendo: a) valores orçados (previstos) para o período; b) valores reais
registrados pela contabilidade no período; c) variações do período entre o
orçado (previsto) e o realizado; d) valores reais acumulados e contabilizados
até o período; e) variações acumuladas entre o real e o orçado (previsto) no
período; f) as informações das variações podem ser expressas, ainda, em termo
percentuais para o período ou de forma acumulada até o período.
1.3 Elementos de controle orçamentário

Conforme Frezatti (2017), três elementos relativos ao controle orçamen-
tário podem ser listados sob a forma de perguntas.
Pergunta 1: Quais são os principais focos do controle orçamentário?
(Focos)
As atividades operacionais e todos os processos deveriam ser analisados
para identificar as suas variações em relação ao orçado. Frezatti (2013)
explica que, em certas empresas, o foco de atenção torna-se aquilo que o
gestor controla. O problema desse enfoque está na falta de identificação,
planejamento e acompanhamento. Em alguns casos, o acompanhamento
pode ser pouco significante ao ponto de os gestores desejarem saber os
custos de manter esse monitoramento. Por outro lado, a responsabilização
dos gestores pode estimular o acompanhamento em alguns elementos-chave
de controle dos gestores em cada área organizacional. Em outros casos, o
acompanhamento pode focar nos elementos controláveis pelos gestores das
áreas. Nesse caso, deve-se distinguir entre o desempenho organizacional e o
desempenho individual.
Pergunta 2: Como definir relevância no processo? (Relevância)
A definição da relevância no processo pode ser arbitrária por existirem
várias maneiras de discuti-la e defini-la. No entanto, Frezatti (2013)
recomenda que a abordagem adotada considere um referencial absoluto
e relativo para a empresa, de modo que faça sentido para ela. Percentuais
relativos contribuem para que a empresa entenda sobre onde colocar seus
esforços na compreensão das variações identificadas.
151
Pergunta 3: Como realimentar o sistema orçamentário? (Feedback)
Não basta apenas identificar as variações relevantes e as falhas geradas
pelos desvios de rumos, é necessário que a comunicação seja reforçada para
toda a organização e que medidas corretivas sejam aplicadas, no caso de
desvios desfavoráveis aos propósitos organizacionais. Assim, a revisão do
planejamento e dos procedimentos permite um alinhamento em relação à
realidade da empresa. Correções de rumos podem levar a novas mudanças
organizacionais, desde que discutidas pelos membros da organização,
visando à atuação da empresa no longo prazo. Segundo Frezatti (2013), isso
implica a necessidade de gerenciar o capital intelectual da empresa, o qual,
segundo ele, é fonte inesgotável de melhorias e oportunidades.
Para saber mais

A gestão de capitais na empresa vai além das análises financeiras.
Empresas de grande porte já adotam o Relato Integrado (RI), por
exemplo, que retrata seis tipos de capitais no processo de criação de
valor: financeiro, manufaturado, intelectual, humano, social/relaciona-
mento e natural. O RI demonstra esses capitais de uma forma alinhada
entre si, facilitando a compreensão financeira e dos capitais da empresa
de maneira conjunta.
1.4 As variações orçamentárias

Para Padoveze (2013), a análise de variações pode ser feita com base
nas informações levantadas pelo Controle Orçamentário, que visa identi-
ficar com acurácia as principais razões da variação em valor de cada item
orçamentário. Isso permite que os gestores tenham bases fundamentadas ou
justificativas para responsabilizar as ações dentro da empresa. A diferença
entre os valores reais e orçados pode ser observada pela quantidade (quando
a quantidade real é diferente da prevista) e pelo preço orçado, conforme
ilustra o Quadro 4.1.
Quadro 4.1 | Variação do valor total
Variação do valor total Variação de preço Variação de quantidade

= +
(real x previsto) (real x previsto) (real x previsto)
Fonte: adaptado de Padoveze (2013).
Suponha que o valor orçado de uma matéria-prima para janeiro de 20x8

seja $1.700, e o gasto real tenha sido $1.800. Esses dados indicam a existência
de uma variação desfavorável de $100, uma vez que o gasto foi maior do
152
que o montante previsto no orçamento. Essa análise considera as causas que
provocaram essa variação.
Nessa mesma situação, suponha que a empresa tenha orçado uma
quantidade 3.400 unidades de matéria-prima ao custo de $0,50 por unidade.
Durante o mês, houve um aumento de preços de matéria-prima no forne-
cedor por fatores imprevistos, elevando o valor dela para $0,60. Além disso, o
gerente de produção constatou que 3.000 unidades de matéria-prima teriam
sido utilizadas para atender às necessidades da empresa daquele período.
Com base nessas informações, é possível calcular a variação do preço e da
quantidade, como exibem os Quadros 4.2 e 4.3.
Quadro 4.2 | Variação do preço
Variação do preço = (QR x PR) - (QR x PP)
Variação do preço = (3.000 un. x $0,60) - (3.000 x $0,50)
Variação do preço = $ 1.800 - $ 1.500
Variação do preço = $ 300 (desfavorável)
Nota: QR – Quantidade real; PR – Preço real; PP – Preço previsto
Quadro 4.3 | Variação da quantidade
Variação da quantidade = (QR x PP) - (QP x PP)
Variação do preço = (3.000 un. x $0,50) - (3.400 x $0,50)
Variação do preço = $ 1.500 - $ 1.700
Variação do preço = $ 200 (favorável)
Nota: QR – Quantidade real; QP – Quantidade prevista; PP – Preço previsto

A construção de análises de variações nas vendas permite compre-
ender se os preços de vendas e as quantidades estimadas de vendas
foram concretizados. À vista disso, como a Controladoria contribui
para a eficiência da área comercial?
O Quadro 4.4 demonstra a variação total pela junção entre as variações

de preço e quantidade. É possível observar que a variação do preço gerou um
impacto maior na variação de quantidade. Isso sinaliza que o aumento do
153
preço no fornecedor não foi benéfico para empresa, dado que sua variação foi
desfavorável em $ 300. A empresa, numa possibilidade, por exemplo, poderia
rever seu relacionamento com os fornecedores para, talvez, procurar um
fornecedor mais competitivo, o qual ofertasse um preço menor sem prejuízos à
qualidade da matéria-prima que está sendo adquirida. Contudo, se o aumento
imprevisto de $0,50 para $0,60 tiver sido esporádico, a empresa pode tolerar a
variação para preservar um relacionamento saudável com o fornecedor.
Quadro 4.4 | Variação do valor total
Variação do valor total = Variação do preço + Variação de quantidade
Variação do valor total = $ 300 (desfavorável) + $200 (favorável)
Variação do valor total = $ 100 (desfavorável)

Uma variação desfavorável no preço pode sinalizar também a neces-

sidade de treinamento no departamento de compras da empresa, a fim de
melhorar a capacidade de negociação dos valores. Independentemente disso,
as variações de preço e quantidade são aplicáveis a todos os itens de receitas
e despesas, dentro de uma Demonstração do Resultado Projetado. Cabe à
empresa buscar entender as razões das variações para agir e responsabilizar
as pessoas envolvidas.
1. Analise a seguinte afirmação: “Corresponde a um instrumento da conta-

bilidade gerencial, que permite à empresa identificar quão próxima ela está
de seus resultados em relação ao que planejou para determinado período”.
A descrição dessa afirmação corresponde ao:
a. Planejamento estratégico.
b. Planejamento operacional.
c. Orçamento empresarial.
d. Processo de gestão.
e. Controle orçamentário.
2. A fase de controle permite à gestão comparar o desempenho previsto com

o realizado. A comparação viabiliza a tomada de ações corretivas, visando a
154
resultados melhores do que aqueles que a empresa teria se não tivesse imple-
mentado um sistema de controle.
Diante disso, acerca do controle orçamentário, avalie as afirmações a seguir:
I. O controle orçamentário visa identificar e analisar as variações ocorridas.
II. O controle orçamentário permite à empresa identificar quão
próxima ela está de seus resultados em relação ao que planejou para
determinado período.
III. O controle é aplicado nas áreas da empresa e na empresa de uma forma
geral, possibilitando uma avaliação de desempenho global e analítica.
IV. O controle corresponde ao conjunto de objetivos, finalidades, metas,
diretrizes fundamentais e planos para atingir os objetivos empresariais.
É correto afirmar que as afirmações relativas ao planejamento operacional são:
a. II e III, apenas.
b. I, II e III, apenas.
c. II, III e IV, apenas.
d. I, II e IV, apenas.
155
Seção 2
Sistemas de controles internos e o controle

organizacional
A utilização dos controles internos é uma prática gerencial fundamental

para o sucesso das atividades das empresas. Eles podem ser comparados a um
painel de um carro. O motorista, ao conduzir um veículo, utiliza-se dele para
saber informações quanto à velocidade, à temperatura, ao nível aceleração,
ao nível de combustível, etc. Sem esses indicadores, fica difícil compreender
a que velocidade ele está na via, se há sobras de combustível ou se o carro
precisa de manutenção. De maneira semelhante, a aplicação dos controles
internos traz a compreensão de como está a atuação da empresa. Isso é obser-
vado por meio de indicadores de desempenho e informações de controle.
Desprezar a aplicação de controles internos é como dirigir um carro sem as
referências mencionadas. Sem as referências, a probabilidade de acontecer
um acidente fica elevada; e mesmo se não acontecer um acidente, o carro fica
à mercê do acaso. Em ambos os casos, a ausência de controle leva à perda da
direção, ainda que acidentes não ocorram. Isso ocorre nas empresas, mas em
relação às falhas internas. Diante disso, a Controladoria exerce o papel de
preparar esses controles internos para dar à gestão da empresa a capacidade
de controle, vigilância e correção de rotas para minimização de riscos. Isso
evita a geração de prejuízos pela negligência de controle ou pela má gestão.
Assim, a preocupação com a função de controle é constante dentro
da organização, especialmente, pelos responsáveis dos recursos de toda
a empresa, uma vez que o planejamento empresarial, por si só, não pode
garantir o efetivo alcance dos objetivos organizacionais.
É essencial que se reconheça a qualidade e a confiabilidade dos sistemas
de controles internos, considerando todas as fases do processo de gestão, de
modo a auxiliar na identificação de riscos. Cabe à Controladoria também
realizar recomendações ou sugestões de melhoria quando falhas, riscos,
ineficiências e deficiências são identificadas em relação aos procedimentos
internos e aos controles estabelecidos. Essas recomendações devem ser
levadas aos responsáveis que validam, aprovam e autorizam o estabeleci-
mento de novas atividades dentro da empresa.
Diante disso, esta seção busca apresentar a você os aspectos, conceitos,
princípios e aplicações do controle interno para o processo decisório e para
a eficiência e eficácia da empresa, considerando a Controladoria como área
responsável pelo estabelecimento de controles.
156
2.1 Aspectos introdutórios do controle interno
O exercício do controle interno, diante do processo de tomada de decisão,
pode ser considerado o mais crítico para a Controladoria (NASCIMENTO;
REGINATO, 2013). Nessa fase do processo, ela torna-se responsável pelo
monitoramento, acompanhamento, controle e avaliação do desempenho
organizacional. O controle proporciona mecanismos que permitem à
empresa caminhar nos rumos estratégicos e operacionais desejados.
Para Anthony e Govindarajan (2011), os controles internos devem conter
ou ser caracterizados por pelo menos quatro elementos fundamentais: a) ser
um componente detector de mensuração que responde ao surgir de situações
no processo que está sendo controlado; b) ser um componente avaliador que
define a relevância de algo que esteja ocorrendo (geralmente, isso acontece
pela comparação com padrões previamente definidos); c) ser um compo-
nente executante que modifica o comportamento do sistema quando o
elemento avaliador requerer alteração (conhecido como feedback); e d) ser
um componente de comunicação do sistema, o qual transmite a informação
entre o detector e o avaliador e entre o avaliador e o executante.
A atividade de controle implica a mensuração, a avaliação e o aponta-
mento de correções de rumos, de modo a alinhar os objetivos da empresa
aos planos empresariais para promover a eficiência e a eficácia organiza-
cional. Deste modo, o controle interno busca proteger os ativos da empresa
e obter informações adequadas. Os controles internos devem assegurar que
as fases do processo de tomada de decisão e o fluxo de informações tenham
plena confiabilidade.
Conforme visto na Unidade 1, o objetivo da Controladoria é criar, imple-
mentar e melhorar processos internos e controles internos para alcançar
a eficácia e da eficiência organizacional desejada. Para atender à gestão da
empresa e aos tomadores de decisões, a Controladoria deve criar dispositivos
ou recursos de análise, fundamentados em padrões previamente definidos
para permitir a comparação das informações que foram planejadas com as
realizadas. Nesse aspecto, a Controladoria atua de maneira contínua, gerando
as informações úteis e tempestivas para que o controle possa ser aplicado de
maneira eficaz. Desta maneira, a Controladoria é responsável pela criação,
implementação e melhoria dos sistemas de controles internos de todos os
departamentos da empresa. Ela é quem estabelece controles internos, porque
sua atuação permeia todas as áreas e sabe que a empresa toda precisa ser
acompanhada de maneira constante na avaliação do seu desempenho, o
qual deve ser concomitante com as decisões empresariais. Além disso, os
controles internos são preparados para reduzir os riscos. Logo, por meio
deles, ela monitora a entidade e sua cultura de gestão.
157
A implementação de um controle interno pode ser considerada efetiva
quando os colaboradores reconhecem suas responsabilidades, limitações,
autoridades e competências. A efetividade do controle depende do fato de
que a avaliação não existe se não houver controle estabelecido, ou seja, não
é possível avaliar aquilo que não está sendo controlado. Por causa disso, as
ações das organizações precisam ser acompanhadas por meio de indicadores
para verificar se as medidas fazem sentido em relação à estratégia empresarial.
Desta maneira, conforme relata Nascimento e Reginato (2013), para
efetivar a avaliação, a Controladoria deve considerar que os sistemas de
medição de desempenho precisam: a) controlar as atividades operacionais da
empresa; b) contribuir para os sistemas de incentivos dos colaboradores; c)
conduzir estratégias competitivas; d) identificar problemas que exigem inter-
venção da gestão; e) verificar se a missão da empresa está sendo atingida.
É esperado que as atividades de controle consumam muito tempo das
ações da Controladoria. A contabilidade apoia a Controladoria como órgão
interno das empresas, por isso, muitas informações são geradas por aquela
e utilizadas por esta. Outras informações fundamentais ao controle interno
são obtidas e preparadas pela própria Controladoria, que reúne todas para
apresentar um sistema de mensuração e avaliação de desempenho.
2.2 Sistemas de controles internos

Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013) explicam que o conceito de controles
internos, para ser compreendido plenamente, precisa ser analisado pelo
conjunto de sua aplicação no contexto das rotinas empresariais, conforme as
necessidades da empresa, seu porte, sua cultura, sua diversidade de negócios,
sua dispersão geográfica e suas áreas operacionais.
Do ponto de vista contábil, os controles internos correspondem aos planos
de organização e ao conjunto integrado de métodos e procedimentos para
a proteção do patrimônio da empresa por meio de atividades de checagem
dos recursos, da integridade dos gestores e dos processos internos. Assim, a
eficiência operacional pode ser alcançada, e as políticas e estratégias traçadas
podem ser realizadas. Nesse raciocínio, os sistemas de controles internos
referem-se ao conjunto de procedimentos, que visa detectar e prevenir
desvios de rumos que possam afetar o desempenho da empresa de maneira
negativa, impactar na lucratividade e gerar reflexos relevantes no conjunto
das demonstrações contábeis, tanto para os usuários internos quanto para os
usuários externos.
Conforme Figura 4.1, Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013) ilustram que
os sistemas de controles internos levam em conta as áreas da empresa, o
158
propósito do controle diante de uma necessidade e os procedimentos de
controle. A avaliação de um controle, por exemplo, leva em conta o seu
objetivo e a maneira como está implementada.
Figura 4.1 | Integração entre os objetivos, procedimentos e avaliação do controle interno
Sistemas de controle interno Técnicas e procedimentos

Obje�vo do controle
por áreas contábeis de controle interno
Avaliação do
controle interno
Fonte: Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013, p. 70).
Um sistema de controle interno permeia toda a organização em todas

as áreas. Por isso, o sistema está intimamente associado aos seguintes
aspectos, conforme exemplifica Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013): a) sistema
de orçamentos da empresa; b) definições de custos-padrões e análise das
variações; c) relatórios operacionais e análises estatísticas do mercado no
qual a empresa atua; d) comportamento e desempenho dos concorrentes; e)
programa de treinamento que visa capacitar os colaboradores da empresa; f)
planejamento estratégico, etc.
2.3 Objetivos e importância dos controles internos

As empresas de médio e grande porte, geralmente, são geridas com um
executivo responsável em cada uma das áreas, departamentos ou setores.
Esses responsáveis prestam contas aos gestores supervisores a cada período
do desempenho obtido em sua área. Por causa disso, é normal encontrar
controles internos em todas as áreas da empresa, pois eles visam contribuir
para que as funções organizacionais atuem de maneira eficiente, a fim de
atingir os objetivos com a aplicação do menor volume de recursos possí-
veis, sem prejuízos à qualidade das atividades. Isso reduz desperdícios ou
perdas nos processos internos.
O controle das informações e ações almejam a transparência e a conformi-
dade no cumprimento de normas internas e é uma medida da Controladoria.
Nessa ótica, a Controladoria é exercida como uma área de controle adminis-
trativo. A contabilidade da empresa, na obtenção de informações financeiras
e não financeiras, precisa estar alicerçada em controles internos para que não
haja informações distorcidas que causem problemas ao processo decisório.
159
Isto posto, a relevância dos sistemas de controles internos se resume nos
seguintes aspectos, segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013):
a. Tamanho e complexidade da empresa: quanto maior é a entidade,
mais complexa tende ser a organização estrutural. Para controlar
as operações com eficiência, os tomadores de decisões precisam
de relatórios e análises concisos que reflitam a realidade das ativi-
dades operacionais.
b. Responsabilidades: a responsabilidade pela salvaguarda dos ativos
e pela prevenção de erros ou fraudes é da administração. Por isso,
a manutenção dos sistemas de controles internos é imprescindível
para a aplicação e atribuição correta das responsabilidades.
c. Caráter preventivo: um sistema de controle interno que funcione
corretamente constitui uma proteção segura e confiável para a
empresa. As rotinas de checagem e revisão indicam a existência de
controles internos eficientes, porque minimizam erros e a possibili-
dades de fraudes, garantindo a confiança nas informações.
Conforme Catelli (2013), o controle pode ser compreendido como a
última fase dentro de um processo de gestão, embora possa acontecer conco-
mitante ao planejamento. A fase de controle consiste em: a) comparar aquilo
que foi executado com aquilo que foi previsto; b) identificar os desvios de
rumos e analisar suas causas; e c) estabelecer ações corretivas que preservem
a continuidade e a integridade organizacional. Isto posto, para Oliveira,
Perez Jr. e Silva (2013), os principais objetivos de um sistema de controles
internos são:
a. Verificar e assegurar os cumprimentos às políticas e normas
da empresa.
b. Obter informações confiáveis, de qualidade e em tempo hábil, úteis
ao processo decisório.
c. Comprovar a veracidade de relatórios contábeis, financeiros
e operacionais.
d. Proteger os ativos (bens e direitos) da empresa.
e. Prevenir erros e fraudes.
f. Servir para a localização de erros e desperdícios, promovendo a
uniformidade e a correção.
g. Registrar as operações para assegurar a eficiente utilização dos
recursos da empresa.
160
h. Estimular a eficiência da mão de obra.
i. Verificar a exatidão e fidelidade dos dados e relatórios contábeis.
j. Assegurar o processamento correto das transações da empresa e a
autorização de todos os gastos incorridos no período.
k. Permitir a observância e o estrito cumprimento das bases norma-
tivas e legais em vigor.
2.4 Classificação dos controles internos

Segundo Crepaldi e Crepaldi (2017), o controle interno pode ser classi-
ficado nas seguintes categorias: a) operacional – relativo às ações que propi-
ciam o alcance dos objetivos da empresa; b) contábil – relativo à veracidade e
à fidedignidade dos registros contábeis; c) normativo – relativo à observância
da regulamentação pertinente.
Não há uma terminologia única para descrever as categorias de controles
internos, contudo, é possível classificá-los segundo suas finalidades da
seguinte forma: a) controle de sistemas de informação; b) controles organiza-
cionais; c) controle de procedimentos (OLIVEIRA; PEREZ JR.; SILVA, 2013;
CREPALDI; CREPALDI, 2017).
Controles de sistemas de informações: tratam-se dos controles obtidos
pela prestação de informação aos níveis adequados da administração. Os
sistemas contábeis e de informações devem propiciar aos gestores meios de
identificar erros ou omissões nos registros contábeis, pois quanto maior o
volume das transações envolvidas, menor tende a ser o envolvimento direto
da administração nessas transações. Assim, as informações precisam ser
confiáveis, claras, precisas, objetivas, atualizadas e tempestivas, servindo para
as tomadas de decisões.
Exemplos de aplicações de controles do sistema de informações: a)
avaliação do tipo de informação fornecida; b) avaliação da qualidade da
informação apresentada; c) uso correto da informação; d) sistema de relató-
rios estratificados por área organizacional.
Controles organizacionais: correspondem aos métodos administra-
tivos e operacionais estabelecidos para uso diário nas diversas atividades da
organização. Em outras palavras, referem-se aos controles obtidos por meio
do modo de designar responsabilidade e delegar autoridade. Um princípio de
controle interno determina que as funções devem ser atribuídas às pessoas
de modo tal que nenhuma delas possa controlar isoladamente todas as fases
de processamento de uma transação. Isso implica distribuir as tarefas dentro
161
das atividades, de modo que um colaborador ateste o trabalho executado por
outro, validando o processo. São exemplos de controles organizacionais: a)
segregações de funções; b) atribuição de responsabilidades; c) definição da
delegação de autoridade; d) procedimentos para as aprovações e autoriza-
ções; e) padrões para a mensuração e quantificação do desempenho.
Controles de procedimentos: referem-se aos controles obtidos pela
observação de políticas, normas e procedimentos internos na empresa.
Esse tipo de controle visa obter razoável certeza de que: a) as transações e
operações estão de fato autorizadas; b) as transações e operações são conta-
bilizadas corretamente, permitindo a elaboração das demonstrações contá-
beis segundo os princípios de contabilidade; c) o acesso aos ativos ocorre
mediante a autorização da administração; e d) é instituída responsabilidade
para que as operações e transações contabilizadas sejam checadas e recalcu-
ladas regularmente para comparar as informações com a existência de ativo
físico, de modo que permita que ações apropriadas sejam aplicadas quando
houver divergências.
2.5 Ineficiências e limitações de controles internos

Os sistemas de controles internos promovem o cumprimento dos
objetivos empresariais com eficácia e eficiência operacional e possibilitam
a preparação de demonstrações contábeis confiáveis, de acordo com a base
normativa e legal. Os sistemas de controles são criados a partir de processos
internos e integram parte das políticas, procedimentos financeiros e opera-
cionais das empresas. Eles implicam o conjunto de ações que as empresas
tomam, visando proteger os recursos patrimoniais contra perdas, fraudes
e ineficiências, garantindo a confiabilidade e segurança das informações
contábeis. Os controles auxiliam no cumprimento das políticas internas,
permitindo avaliação de desempenho em toda a organização.
Quando estabelecidos, os controles internos são capazes de revelar inefi-
ciências e falhas organizacionais, as quais, contabilmente, se refletem em
possíveis reduções de receitas e aumentos de custos, afetando a geração de
resultados financeiros. Nessas reduções e aumentos, é possível identificar as
fraquezas e falhas de informação. Um sistema de controles internos eficaz
promove o sucesso da empresa em atingir suas metas estratégicas, operacio-
nais e orçamentárias, mas isso depende da revisão de controles aplicados para
a proteção de ativos da empresa, da avaliação da conformidade do compor-
tamento organizacional com as políticas empresariais e da observância dos
regulamentos internos e das leis aplicáveis.
162
Os controles internos, quando implementados sem alinhamento aos
propósitos estratégicos, podem desviar a empresa de sua missão. Na
prática, uma empresa assim costuma lidar com situações urgentes de
curto prazo que não contribuem para os avanços de longo prazo da
organização. Você concorda com essas declarações? Por quais motivos?
Sancovschi (1999) lista os seguintes itens como princípios do controle

interno: a) estabelecer claramente a autoridade e a responsabilidade dos
funcionários; b) separar a responsabilidade sobre operações relacionadas;
c) a autoridade sobre as funções de registro, custódia de ativos ou autori-
zação para movimentar ativos e incorrer em passivos deve ser delegada a
três pessoas diferentes; d) empregar sempre pessoal competente e confiável;
e) promover a rotação periódica de deveres ou de cargos; f) adotar técnicas
e procedimentos claramente definidos aliados a medidas de segurança
adequadas; g) viabilidade financeira; h) revisão independente; i) integração
de tarefas e funções.
As empresas tendem a aumentar o nível de controle quando variá-
veis relacionadas ao porte delas se destacam. Acerca disso, a estrutura da
Controladoria contribuirá para a minimização de incertezas no processo
decisório. As empresas que possuem controles internos ineficientes, geral-
mente, possuem uma precisão menor nas projeções da administração. Por
exemplo: controles ineficientes de estoques podem ocasionar consumo
desnecessário ou perdas no processo produtivo. Em pequenas empresas, os
sistemas de controles internos possuem influência significativa no desem-
penho, ou seja, a implementação deles é vital para a melhoria do desempenho
financeiro da organização. Por causa disso, recomenda-se a observância de
princípios de controles internos e a aplicação adequada deles dentro dos
processos internos.
A Controladoria deve observar se falhas resultantes de entendimento
precário das instruções estão acontecendo, bem como erros de juízo,
descuidos ou outros fatores humanos. O potencial de burla por conveniência
dos procedimentos internos pela divisão de funções deve ser observado e
minimizado, se houver. Além disso, outros possíveis problemas precisam ser
observados igualmente, tais como: a) os processos relacionados à execução
e ao registro das operações serem ineficazes diante de erros realizados pela
administração; b) riscos de defasagens de controles em projeções futuras por
causa de mudanças de condições.
A Controladoria deve ter certeza razoável de que o custo do controle
interno não supere os benefícios esperados dele. Esses benefícios, segundo
163
Crepaldi e Crepaldi (2017), envolvem a redução das perdas derivadas da não
execução dos objetivos gerais de controle contábil.
2.6 Modelo COSO

Em 1992, foi desenvolvida uma estrutura conceitual para os controles
internos, proposta pelo Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission (COSO, 2019). O COSO entende e define controle
interno como sendo um processo, executado pela diretoria, pela gestão da
empresa e pelos demais colaboradores, que proporciona razoável nível de
confiança para a execução dos objetivos de controle interno em três propó-
sitos: a) eficácia e eficiência das operações da empresa; b) confiabilidade dos
reportes financeiros; c) conformidade com leis e regulamentos aplicáveis.
Para saber mais

Segundo Kaya (2018), ao longo do tempo e com as novas atualizações,
o COSO passou a envolver 17 princípios, contemplando relatórios de
todos os tipos. Trata-se de um modelo que foi sendo aperfeiçoado
mediante discussões e evidências científicas.
O COSO assume a existência de cinco componentes, pelos quais são alcan-

çados os objetivos de controles internos. Na versão atualizada, ele apresenta
as cinco dimensões do controle interno, as quais estão associadas à efetivi-
dade do controle interno: a) ambiente de controle; b) avaliação de riscos; c)
controle de atividades; d) comunicação e informação; e) monitoramento.
O objetivo da operação refere-se à eficácia e eficiência das operações da
empresa, e inclui as metas operacionais e financeiras e a proteção de ativos
contra desperdícios. O objetivo de relatórios refere-se à preparação e apresen-
tação de demonstrações confiáveis, sejam elas internas, externas, financeiras
e não-financeiras. A conformidade corresponde à adesão aos aspectos legais
e normativos que moldam o comportamento organizacional.
No que tange às dimensões, o ambiente de controle interno estabelece a
harmonia para uma empresa, afetando a consciência de controle dos colabo-
radores dela. Essa dimensão é a base para todos os controles internos, dado
que fornece disciplina, estrutura, integridade, valores éticos, competência
operacional, filosofia de gestão e o estilo do modelo de gestão. O nível de
controle nessa dimensão está relacionado ao modo como as atividades da
empresa são estruturadas e os riscos avaliados.
164
Quanto à avaliação de risco, as empresas, normalmente, lidam com riscos
externos e internos, cujas fontes devem ser avaliadas. Ela exige a determi-
nação de objetivos associados aos diferentes níveis organizacionais. Como os
ambientes são dinâmicos, complexos e mutáveis, espera-se que dispositivos
sejam aplicados para identificar riscos e fornecer soluções quanto aos riscos
relacionados às mudanças.
As atividades de controle correspondem às políticas e aos procedimentos
visam assegurar o modo de execução das diretivas de gestão, incluindo ativi-
dades, como aprovações, autorizações, verificações, conciliações, revisões de
desempenhos, salvaguarda de ativos e segregação de funções. Essas ações
permitem dissuadir as atividades de fraude ou roubo que poderiam ocasionar
perdas para a organização.
A informação pertinente precisa ser identificada, captada e comuni-
cada por meio de relatórios e cronogramas definidos que ajudem as pessoas
no cumprimento de suas responsabilidades. Neste aspecto, os sistemas de
informação geram relatórios gerenciais, financeiros e não financeiros. O
controle da eficiência do sistema de informação corresponde a uma medida
da Controladoria para uma empresa que enfrenta dificuldades no mercado.
A comunicação eficaz também deve ocorrer em um sentido mais amplo,
ao ponto de que todas as pessoas da empresa, em seus diversos níveis,
possam receber uma mensagem clara da gestão executiva de que as respon-
sabilidades de controles precisam ser atendidas. Por isso, o colaborador deve
compreender o seu papel na aplicação e manutenção de controles internos e
na maneira como suas atividades afetam o trabalho das demais pessoas.
Por fim, o monitoramento deriva de um processo que avalia a quali-
dade do desempenho do sistema de controle interno, estabelecido ao longo
do tempo pelas atividades de monitoramento contínuo e das avaliações
separadas. O monitoramento contínuo ocorre durante a aplicação das ações
operacionais. O escopo e a frequência das avaliações distintas dependem de
uma avaliação dos riscos e da não existência de falhas nos procedimentos
de monitoramento em andamento. Quando identificadas, as deficiências de
controle devem ser reportadas pela Controladoria para a administração da
empresa, para esta sanar tais problemas.
O COSO foi criado para projetar, implementar, conduzir e avaliar
os sistemas de controles internos por meio de princípios associados aos
controles internos (veja o Quadro 4.5). Ele concede a base para a gestão de
riscos, fundamental para lidar com as incertezas do ambiente e otimizar as
ações estratégicas para o alcance de sua missão organizacional.
165
Quadro 4.5 | Princípios do controle interno segundo o COSO
Dimensão do
Princípio
controle interno
Ambiente de 1. A organização demonstra um compromisso com a integridade e os
controle valores éticos.
2. Supervisão para o desenvolvimento e desempenho do controle

interno.
3. Estabelecimento de estruturas, relatórios, autoridades e

responsabilidades.
4. Compromisso de atrair, desenvolver e reter pessoas competentes.
5. A empresa faz com que as pessoas assumam responsabilidades por

suas funções de controle interno (responsabilização).
Avaliação de 6. Objetivos adequados e claros.

riscos
7. Identificação e análise de riscos .
8. Avaliação de risco de fraude.
9. Identificação e análise de mudanças significativas.
Controle de 10. Seleção e desenvolvimento de atividades de controle.

atividades
11. Seleção e desenvolvimento de controles gerais sobre tecnologia.
12. Implantação por meio de políticas e procedimentos.
Comunicação e 13. Uso de informações relevantes.

informação
14. Comunicação interna.
15. Comunicação externa.
Monitoramento 16. Condução de avaliações contínuas e/ou independentes.
17. Avaliação e comunicação de deficiências.
Fonte: elaborado pelo autor, com base em McNally (2013) e Kaya (2018).
Para Schmidt, Santos e Martins (2014), a necessidade da criação de um

modelo para gerenciar o risco da empresa ficou latente, levando o COSO a
desenvolver princípios e conceitos para buscar a unificação do entendimento
do que sejam controles internos e da relevância de sua implementação para
gestão de risco nas empresas. Acerca disso, a Controladoria tem o seu papel
na gestão de riscos que envolve a compreensão do perfil e das estratégias
empresariais alinhadas ao risco assumido pelas empresas. Nesse contexto,
ela cria dispositivos para avaliar estratégias alternativas, direcionando
166
as informações para os propósitos empresariais, além de criar eficientes
mecanismos de controles internos.
2.7 Diretrizes para a implantação ou revisão de um sistema

de controles
Schmidt, Santos e Martins (2014) comentam que as empresas são muito
preocupadas no momento de criarem sistemas de controles internos eficazes,
contudo, a eliminação de controles em excesso ou ineficientes é muito mais
difícil. A habilidade de eliminar os controles ineficazes é tão fundamental
quanto a habilidade de estabelecê-los. Os controles devem auxiliar a gestão e
não criar dificuldades para a operação da empresa, ou seja, a Controladoria
deve avaliar o custo-benefício de se implementar o controle para obter uma
certa informação.
Primeiro, é preciso conhecer como os processos internos foram criados,
para que novos problemas sejam evitados como resultado de um programa
de avaliação e melhoria dos controles existentes. Isso se deve ao fato de que
um controle é criado como resultado de um processo consistente de análise
e planejamento. Assim, ele tem origem de uma causa definida e de uma
finalidade específica.
No momento de desenvolver o sistema de controles internos, deve-se
determinar a periodicidade de sua reavaliação para revisão ou eliminação. Na
prática, muitas empresas reavaliam os controles somente quando problemas
ou falhas acontecem, gerando uma atividade reativa e não proativa diante da
situação. Uma atitude proativa tende a reduzir os riscos para a organização.

Em sua percepção, quais problemas são possíveis identificar num caso
em que os documentos e o tempo de atividade do departamento de
recursos humanos não são controlados de maneira correta, gerando
excesso de horas extras aos funcionários? Qual deveria ser o comporta-
mento da empresa e a postura da Controladoria diante de uma situação?
Cabe à Controladoria monitorar a validade dos controles internos, consi-

derando a gestão de risco, avaliando a necessidade de implementar novos
controles, reformular ou remover controles existentes. Esse monitoramento
se concretiza por um conjunto de investigações sobre as principais atividades
da empresa, por exemplo: aplicação de entrevistas formais e informais com
os colaboradores, visando ao constante entendimento do fluxo das ativi-
dades, das demandas e das rotinas, para que possa compreender a realidade
167
das áreas. A revisão dos controles pode ser programada para cada semestre,
trimestre ou mês, por exemplo, a partir do profundo conhecimento dos
processos internos de uma determinada área da empresa. Nessa revisão, a
Controladoria examina os controles internos existentes e a necessidade de
novos controles, objetivando emitir um relatório sobre a qualidade da gestão
de risco, de problemas e falhas, para os gestores e executivos da empresa.
Deve-se considerar também o custo de implantação de novos controles e
os impactos financeiros com o novo procedimento de controle interno para
evitar a burocratização. Os controles não devem travar o processo de decisão,
mas servir de auxílio no alcance das metas empresariais.
A implantação, revisão ou aprimoramento de um sistema de controles é
uma atividade complexa, a qual requer a observância de algumas diretrizes
básicas, as quais, segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013), podem ser listadas
em passos sete passos.
Primeiro passo: cada empresa deve desenvolver seu próprio sistema
de controle.
Cada empresa tem suas particularidades, resumidas pelo modelo de
gestão, pela cultura organizacional, por suas crenças e por seus valores, e isso
deve ser considerado na criação de um controle. Embora os princípios de
controles internos sejam os mesmos, a aplicação destes exige a incorporação
dos aspectos próprios de cada empresa.
Segundo passo: um controle interno, por mais eficiente que seja, não
pode compensar ou neutralizar as incompetências dos executivos da
empresa ou má gestão.
Muitas empresas consideram o valor dos controles internos apenas
diante de problemas ou prejuízos. Nessas situações, é comum que adminis-
tradores atribuam as falham à falta de controle interno ou à ineficiência de
um controle existente. A Controladoria deve avaliar a origem do problema.
Às vezes, o problema se origina na falha da mão de obra e na execução das
atividades, e não no controle interno.
Terceiro passo: a complexidade dos sistemas de controles internos não
representa garantia de eficácia e eficiência.
Uma vez estabelecidos os objetivos da empresa e os sistemas de controles
aplicáveis ao alcance deles, deve-se priorizar o estabelecimento de sistemas
adequados ao ambiente empresarial, mesmo que apresentem simplicidade
em seu contexto.
Quarto passo: devem ser fixados prazos realistas e exequíveis no
processo de implantação do sistema de controles.
168
Todo o processo que envolve a aplicação de tentativa, erro e correção
para o estabelecimento de controles tende a consumir tempo desnecessário,
tornando inviável prever com razoável aproximação o prazo exigido para
a implantação ou renovação de um sistema de controles. As previsões de
prazos para estabelecimento de controles precisam ser realistas, conforme
a necessidade, e não de acordo com a ansiedade dos gestores em terem o
controle em funcionamento.
Quinto passo: é decisiva a participação das pessoas da empresa
na implantação ou melhoria dos controles internos, bem como na
manutenção e operacionalização sistêmica.
O responsável pelo processo de implantação e a Controladoria devem ser
hábeis em convencer as pessoas da utilidade de controles para evitar possí-
veis rejeições de implantação.
Sexto passo: sistemas complexos e impraticáveis são inúteis.
Eventualmente, os profissionais encarregados da criação, implantação ou
melhoria de controles internos podem ser perfeccionistas ao ponto de perderem
de vista a realidade, tornando todo o trabalho inviável para a empresa.
Sétimo passo: no processo de implantação ou reformulação de
controles, devem ser consideradas as perspectivas futuras da empresa,
isto é, a visão estratégica.
Não é justificável que sistemas sejam implementados para atender apenas
a uma demanda imediata. Deve-se considerar as necessidades futuras e as
mutações que a empresa sofrerá, porque isso afeta a durabilidade de um
controle. Além disso, os controles devem refletir a estrutura, o porte e as
concepções da empresa ao longo do tempo.
1. Do ponto de vista contábil, os controles internos correspondem aos planos

de organização e ao conjunto integrado de métodos e procedimentos para a
proteção patrimonial, por meio de atividades de checagem dos recursos, da
integridade dos gestores e dos processos internos.
Diante disso, é correto afirmar que uma das finalidades do controle internos é:
a. Salvaguardar os ativos e verificar a exatidão e fidelidade dos dados e
relatórios contábeis.
b. Não desenvolver a eficiência e a eficácia nas operações.
169
c. Desestimular o cumprimento das políticas, das normas e dos proce-
dimentos na empresa.
d. Comprar recursos de almoxarifado e matéria-prima.
e. Promover as vendas da empresa.
2. Diante do processo de tomada de decisão, o exercício do controle interno

pode ser considerado o mais crítico para a Controladoria, porque ela se torna
responsável pelo monitoramento, acompanhamento, controle e avaliação
do desempenho organizacional. Nesse sentido, o controle proporciona
mecanismos que contribuem para a empresa caminhar nos rumos estraté-
gicos e operacionais desejados.
Considerando os aspectos do controle interno, é possível classificá-lo como:
a. Controles organizacionais; controle de sistema de informação e
controle de procedimentos.
b. Controle de sistemas de resultados.
c. Controle de processamento da produção.
d. Controle de auditoria.
e. Despesas administrativas.
170
Seção 3
Sistemas de medição e avaliação de desempenho
A medição e a avaliação de desempenho organizacional consistem em

um instrumento de controle das atividades organizacionais. Por meio delas, é
possível constatar o alcance (ou não) dos objetivos empresariais e identificar
as mudanças de rumos necessárias para que a empresa obtenha uma aproxi-
mação clara dos seus objetivos.
Esta seção discute e apresenta a você os sistemas de medição e avaliação
de desempenho organizacional, sob o ponto de vista operacional, conside-
rando o processo de gestão. Além disso, o tema é também comentando sob
o ponto de vista da gestão estratégica e do controle organizacional, uma vez
que a avaliação de desempenho permite a condução de rumos estratégicos.
Assim, neste espaço, são retratados os sistemas de medição e a avaliação
de desempenho operacional, voltados aos colaboradores da empresa e à
própria empresa.
Nesse contexto, a Controladoria exerce o papel de preparar os indica-
dores para a avaliação de desempenho. Cabe a ela a responsabilidade de
acompanhar os resultados da empresa e as colocações de cada gestor para
o aprimoramento das ações, visando ao alcance de resultados. Portanto, ela
reporta informações úteis, por meio dos sistemas de informações, para a
avaliação de todos os colaboradores e da empresa como um todo, auxiliando
a administração no processo decisório, com vista ao alcance da eficiência e
eficácia organizacional.
3.1 O elo estratégico e a mensuração e avaliação de desempe-

nho organizacional
Em uma empresa, o planejamento estratégico permite o exercício da
gestão estratégica, a qual é compreendida como um conjunto de decisões
e ações estratégicas que definem o desempenho organizacional no longo
prazo. Isso inclui a análise profunda dos seus ambientes interno e externo
e dos pontos fortes e fracos da própria organização, além da formulação,
implementação, avaliação e controle da estratégia.
Por meio de uma gestão estratégica, respaldada pelo planejamento estra-
tégico e operacional, é possível realizar diversas avaliações de desempenho. A
avaliação de desempenho organizacional em si é um instrumento de controle
das atividades organizacionais, que serve para verificar se os objetivos organi-
zacionais estão sendo alcançados e identificar se há necessidade de alterações
171
das ações organizacionais, as quais viabilizem o alcance ou a aproximação
dos objetivos. A avaliação de desempenho surge das necessidades das organi-
zações em mudar, encorajar ou reforçar certas atitudes de seus colaboradores.
Em decorrência disso, as técnicas e responsabilidades de avaliação sofreram
grandes evoluções, com o intuito de aperfeiçoarem-se. A grande preocu-
pação que a Controladoria tem hoje é a de observar se a estratégia definida
pelos gestores da empresa está alinhada com as práticas operacionais, tanto
no planejamento quanto na execução. Desalinhamentos entre as intenções
estratégicas e as práticas operacionais levam à criação de indicadores de
desempenhos que não servem ao propósito da organização. Esse cuidado é
a base para se certificar de que os rumos estratégicos realmente estão condu-
zindo pelo caminho certo.

Quais são os impactos que uma empresa pode ter no mercado se adotar
indicadores de desempenhos que não estejam alinhados à sua estratégia?
3.2 O ambiente organizacional e a avaliação de desempenho

Uma empresa é composta por um conjunto de pessoas que atuam, de
maneira coletiva, para o seu funcionamento. Cada membro exerce um papel
importante na administração dos recursos da empresa e nas comunicações
internas. A forma de gerenciar cada área acontece de maneira particular,
conforme o tipo de gestor daquela área organizacional, contudo, os estilos
de gestões devem ser compatíveis com o modelo de gestão da empresa, de
forma a caracterizá-la como única quanto à sua postura, aos estilos de ações
e aos modos de implementações de atividades. E isso impacta no processo
decisório da organização.
Os modelos de gestão trazem consigo as variáveis determinadas que
moldam a forma de atuação da gestão empresarial e, por consequência, a
maneira como são avaliados os desempenhos organizacionais quanto ao
que foi realizado e à capacidade de realizar. A existência de mensurações
de desempenhos dentro da organização deve ser vista como algo positivo,
porque permite à empresa entender a forma que ela deveria ser e agir diante
dos cenários favoráveis e desfavoráveis que ela se depara. A avaliação de
desempenho também permite entender a contribuição que cada pessoa
da organização deveria fornecer para o sucesso organizacional, junto com
aquilo que de fato aconteceu.
172
Dentro da empresa, muitas vezes, ocorre uma avaliação informal, do
cotidiano, pela qual os gestores são avaliados por seus líderes ou os colabo-
radores são avaliados pela gestão, por exemplo. Todavia, conforme explica
Nascimento e Reginato (2013), a forma como o resultado de uma avaliação
ocorre depende dos atributos do modelo de gestão. Se este for bem definido,
estabelecerá regras, políticas e fundamentos, aplicando-as com rigor,
para uma avaliação de desempenho que permita o embasamento para o
processo decisório.
O perfil interno da empresa estimula a maneira como as avaliações de
desempenho são aplicadas. A centralização ou descentralização do processo
decisório, a atuação proativa ou não dos gestores, as capacidades empreen-
dedoras dos gestores, entre outros aspectos, podem ser determinantes para o
tipo de avaliação a ser adotado.
Veja que o nível de formalização, gerado a partir do modelo de negócio
com base na estratégia da empresa, definirá a base para o monitoramento e a
avaliação de resultados, conforme aquilo que a empresa espera. Dessa forma,
o processo de gestão ganha robustez, acompanhada pela Controladoria, que
desdobra os procedimentos para viabilizar o planejamento empresarial em
termos estratégicos e operacionais.
Com o planejamento operacional definido e validado formalmente, a
empresa executará as metas operacionais que foram estipuladas. Para isso, ela
realiza novas transações, consome e gere recursos e coloca as novas ações em
prática. O planejamento torna-se inútil se não houver o acompanhamento
e o controle da execução orçamentária. É no planejamento que aquilo que
foi planejado pode ser confrontado com o realizado, para a identificação de
falhas, ineficiências e desvios, o que a Controladoria realiza como uma de
suas funções.
Assim, a empresa, com apoio da Controladoria, deverá processar a
avaliação de desempenho organizacional, considerando todos os colabora-
dores, especialmente, os gestores que são responsáveis pelas ações de maiores
impactos e pelos resultados desejados.
Visto que a empresa possui planejamentos estratégicos e operacionais,
ela precisa estabelecer sistemas de indicadores de desempenho, para que o
conjunto de indicadores interligados traduza as intenções estratégicas para
termos operacionais. A gestão da empresa é responsável por não compro-
meter a qualidade dos indicadores, mas a Controladoria é responsável
por sua manutenção e apresentação tempestiva ao processo de tomada de
decisão. Um sistema de indicadores pode estabelecer punições ou recom-
pensas, conforme a meta alcançada, o que pode gerar uma proteção sistêmica
173
na organização, uma vez que há critérios formais para a atribuição de avalia-
ções. No contexto da Controladoria, a avaliação de desempenho refere-se ao
julgamento de ações ou atividades de maneira qualitativa, cuja percepção dos
colaboradores pode ser expressa de maneira quantitativa.
A avaliação de desempenho, geralmente, é dinâmica dentro das ações
organizacionais e no processo de gestão, porém é associada à execução do
planejamento, ao monitoramento das ações e ao controle organizacional.
Uma vez estabelecida, a avaliação de desempenho permeia a organização e
o processo de gestão (NASCIMENTO; REGINATO, 2013). Uma das finali-
dades das avaliações de desempenho consiste em gerar base informacional
suficiente, por meio de indicadores financeiros e não financeiros, para subsi-
diar o processo de tomada de decisão, ao ponto de permitir correções de
rumos e a melhoria do desempenho organizacional.
3.3 A importância de mensurar e avaliar o desempenho

Para Nascimento e Reginato (2013), a empresa realiza as avaliações de
desempenho para se certificar que o sistema-empresa, que é aberto e dinâmico
e interage com os ambientes externo e interno, funcione da maneira mais
adequada possível, ao ponto de que os recursos empresariais estejam sendo
consumidos na medida necessária para a obtenção de resultados.
A empresa é composta por subsistemas, os quais devem ser harmô-
nicos entre si, para que toda a organização atue alinhada para o alcance dos
objetivos. Se algum subsistema estiver falhando na execução de suas ativi-
dades, a empresa como um todo pode ser afetada. Em essência, a visão das
empresas como sistema e a visão sistêmica exigem a necessidade de avaliação
de desempenho. Por isso, os esforços empresariais expressarão o resultado
desejado apenas se todas as partes da empresa atuarem em equilíbrio.
O resultado das atividades é o conjunto do desempenho das atividades
de todas as áreas. Por causa disso, o acompanhamento das atividades da
empresa nas suas diversas áreas pode permitir a avaliação das ações para
a manutenção e melhoria das atividades, de tal modo que consiga aplicar
ajustes necessários para que toda a organização atue da maneia desejada.
A avaliação de uma área, contudo, pode ser um determinante para que a
harmonia empresarial seja atingida.
Por meio da análise SWOT, constatam-se os pontos fortes e fracos, as
oportunidades e ameaças para a organização. Isso permite criar planos e
perspectivas de atuação organizacional, expressos sob a forma de planeja-
mento estratégico e operacional. No que tange a esses aspectos, a mensuração
e a avaliação de desempenho tornam-se relevantes, porque permitem aos
174
gestores da organização o controle das atividades em alinhamento às metas
desejadas. Por isso, as informações para o processo de tomada de decisão
vêm à tona, isto é, os gestores passam a ter bases e fundamentos para decisões
assertivas para o alcance dos objetivos empresariais.
A utilização de um sistema de medição e avaliação de desempenho opera-
cional permite, ainda, aos gestores obterem conhecimentos detalhados sobre
as atividades operacionais de maneira rápida, possibilitando que adotem
medidas preventivas ou corretivas com maior agilidade quando comparado
a empresas que não possuem sistemas de desempenho implementados. A
avaliação de desempenho não se restringe a avaliar a eficiência e a eficácia das
atividades operacionais, porque ela pode trazer informações relevantes sobre
o desempenho individual dos colaboradores também. Isso abre, para a gestão
empresarial, um caminho para compreender os aspectos de adequações das
habilidades internas em cada área da empresa, considerando as necessidades
daquilo que é exigido para a atuação individual em determinado setor. Por
exemplo, por meio de uma avaliação de desempenho, é possível identificar
se os funcionários precisam de treinamentos, orientações ou recursos para a
atuação dentro da empresa.
Em linhas gerais, Nascimento e Reginato (2013) resumem em uma lista
os principais motivos para as empresas investirem em instrumentos de
mensuração e avaliação de desempenho: a) controlar as atividades operacio-
nais da empresa; b) estimular os sistemas de incentivo dos funcionários; c)
controlar o planejamento empresarial; d) criar, implantar e conduzir estra-
tégias competitivas; e) identificar problemas que necessitem de intervenção
dos gestores; e f) verificar se a missão da empresa está sendo alcançada.
3.4 Considerações para estabelecer um sistema de medição

de desempenho
Ao estabelecer um sistema de medição e avaliação de desempenho, a
Controladoria, junto aos gestores e diretores, devem comunicá-lo a todos os
colaboradores que são afetados por ele. Esse princípio é fundamental para que
as avaliações sejam transparentes e confiáveis a todos os membros da organi-
zação. Na prática, quando as empresas falham nessa comunicação, estimulam
o comportamento indesejado do colaborador na atuação operacional.
Contudo, essa comunicação pode não ser suficiente para que o processo
todo seja eficaz. O instrumento de avaliação deve ser elaborado de maneira
compatível com a realidade, o conhecimento e as competências daquele que
é avaliado. Ainda que o resultado das avaliações não agrade parte dos colabo-
radores, a transparência, a validação e a confiabilidade do processo trazem
segurança a todos os envolvidos durante a avaliação de desempenho.
175
3.5 Sistemas de medição desempenho
O desempenho operacional de uma organização pode ser mensurado
por meio de indicadores, os quais são organizados em modelos de medição
e avaliação de desempenho. Existem muitos modelos, entretanto, nesta
unidade, você conhecerá os modelos de Avaliação 360°, Balanced Scorecard
e o Prisma de Desempenho. Contudo, é possível citar que além desses você
pode encontrar empresas aplicando modelos de desempenho, como o modelo
KPMG, Tableau de Bord, Gestão de Desempenho Baseado em Atividades
(ABC/M), entre outros.
3.6 Avaliação 360°

A avaliação de desempenho 360º é uma ferramenta de desempenho
organizacional e de gestão de pessoas que abrange perspectivas diferentes
dos membros da organização e feedback quanto às competências, habili-
dades e ações dos indivíduos da organização.
O objetivo dessa avaliação é proporcionar uma resposta efetiva à atuação
do profissional e melhorar a eficiência da empresa. Nesse sentido, ela visa
obter informações úteis e precisas do desempenho dos membros da organi-
zação, permitindo que as pessoas conheçam seus comportamentos, melho-
rando a produtividade da empresa e orientando as pessoas no alcance das
suas metas. A aplicação progressiva de práticas avaliativas e procedimentos,
construídos de forma participativa pela empresa, isto é, por todos os colabo-
radores, pode proporcionar melhorias, tais como coesão, envolvimento,
eficiência, motivações organizacionais, etc.

A falta de uma aplicação de uma ferramenta como essa pode trazer
quais consequências para as organizações?
Essa ferramenta envolve a participação de todas as pessoas da empresa, as

quais interagem com os profissionais diretamente ligado a elas. Por exemplo:
superiores, colegas de trabalho, subordinados, fornecedores, clientes internos
e externos. Envolve, ainda, uma autoavaliação do participante. Por causa disso
o método passou a ser conhecido como feedback de 360 graus (ou avaliação
360°), por envolver todo o círculo de feedback relativo aos relacionamentos.
Dentre as utilidades dessa ferramenta, estão: fornece direção para resul-
tados; possui uma imparcialidade elevada; reúne várias perspectivas para
apresentar uma avaliação; a qualidade da informação é precisa, por suavizar
176
tendências ou preconceitos; o resultado é proveniente de várias pessoas; pode
ajudar a melhorar o comportamento das pessoas e da empresa toda.
Por outro lado, algumas limitações podem ser listadas: pode haver uma
forte resistência das pessoas em realizarem mudanças e da complexidade
envolvida nesta avaliação pelo seu enfoque sistêmico; o sistema é complexo,
por combinar respostas diferentes; pode haver opiniões conflitantes, embora
precisas; exige treinamentos e conscientizações; a reaplicação do processo
pode ser intimidante.
Trata-se de uma forma mais complexa de avaliação, que exige muito mais
da equipe, mas, geralmente, apresenta ótimos resultados, porque a visão da
avaliação é mais completa, não dependendo apenas de um único avaliador,
sendo embasado por diversos pontos de vista.
Quando se trata da aplicação do instrumento de avaliação 360°, os
seguintes passos devem ser levados em consideração: a) estabelecer metas
para a iniciativa 360°; b) avaliar a prontidão individual e organizacional; c)
projetar o processo, definindo as competências; d) selecionar ou projetar
uma ferramenta; e) identificar e preparar os participantes; f) preparar a
organização; g) administrar a avaliação e seus resultados; h) entregar comen-
tários da avaliação; i) apoiar o desenvolvimento organizacional e avaliar o
processo realizado.
A Controladoria, junto aos Recursos Humanos, é a responsável por
validar e aplicar essa ferramenta. Para isso, ela deve criar as competências que
estejam de acordo com os propósitos da empresa, associar uma atribuição e
responsabilidade à competência e definir a escala métrica de mensuração,
como ilustra o Quadro 4.6.
177
Quadro 4.6 | Exemplo de aplicação da Avaliação 360°
N D A S
Competência Atribuições e responsabilidades
0 1 2 3
Gestão do Repassar informações, comunicar sobre X
conhecimento novas informações e contribuir para o
aprimoramento de outros profissionais
da empresa.
Aprimoramento no Aprimorar de maneira criativa os X

atendimento processos no atendimento, tendo em
vista as consequências de suas atitudes.
Cultura da qualidade Busca a melhoria contínua dos padrões X

de qualidade almejados pela empresa
como um todo, aplicando nos processos
internos.
Trabalho em equipe Relaciona-se com os profissionais X

responsáveis por outras equipes de
trabalho e departamentos, visando
obter sinergia das ações, fornecendo
orientações precisas aos envolvidos.
Multifuncionalidade Assume papéis e responsabilidades X

diversificadas na área de atuação.
Interação com Opera novos processos, visando X

sistemas de identificar, prever e reportar possíveis
informações causas para os problemas.
TOTAL DOS PESOS ( = 6) 0 1 2 3
TOTAL DOS PONTOS ( = 9) 0 2 4 3
PONTOS / PESOS = 9/6 – 1,5 (Avaliação global)
Escala: N – Não atende; D – Está em Desenvolvimento; A – Atende; S - Supera
Uma empresa que aplica a ferramenta de Avaliação de Desempenho 360°

adota os seguintes critérios, os quais devem ser seguidos: a) participação de
todas as pessoas que interagem com o avaliado na avaliação; b) feedbacks
simultâneos e estruturados dos avaliadores e avaliados; c) aplicação de questio-
nários específicos; d) avaliação qualitativa; e) confidencialidade dos resultados.
O uso dessa ferramenta concede uma aceitação maior por parte dos
avaliados, pois a avaliação, quando feita por pessoas diferentes, aumenta
o senso de justiça e a segurança. Ademais, os resultados são mais confiá-
veis e impessoais, uma vez que há um maior controle quanto aos feedbacks
comunicados pelo avaliador.
178
3.7 Balanced Scorecard
A gestão não deve ter dúvidas entre indicadores financeiros e operacio-
nais, uma vez que dependem do conjunto completo de indicadores. Em 1992,
Kaplan e Norton apresentaram uma proposta de integração entre indicadores,
que passou a ser conhecido como Balanced Scorecard (BSC). Esse modelo
resolve a dependência restrita de medidas financeiras, isto é, as medidas de
desempenho, as quais estavam sendo baseadas apenas em dados financeiros,
e isso estava prejudicando a capacidade das empresas em gerar valor para o
futuro. O BSC corresponde a um sistema de gestão empresarial que envolve as
medidas financeiras do desempenho passado com as medidas dos fatores que
impulsionam o desempenho futuro (OLIVEIRA; PEREZ JR.; SILVA, 2013).
Os objetivos e medidas do scorecard derivam da visão e estratégia da empresa.
O modelo BSC representa uma maneira de traduzir a estratégia em ação
operacional, isto é, transformar as intenções descritas nos planos opera-
cionais e estratégicos em ações operacionais e práticas para difundi-las por
todos os níveis da empresa. Por isso, objetiva-se assegurar que todos os
colaboradores participem de sua execução no cotidiano da empresa. Pelo
BSC, as grandes metas são traduzidas em tarefas e objetivos específicos para
cada colaborador.
Do ponto de vista da gestão, o BSC é uma ferramenta estratégica essencial
para que empresas conduzam seus desempenhos presentes e futuros, canali-
zando os esforços, as habilidades e os conhecimentos específicos de todos
os colaboradores da empresa em busca da realização de metas estratégicas
e da lucratividade desejada. Pode ser compreendido também como sendo
o conjunto selecionado de medidas quantificáveis derivadas da estratégia
de uma organização. Por causa disso, corresponde a um sistema de gestão
estratégica que permite a tradução da visão, missão e aspiração estratégica
da empresa em objetivos tangíveis e mensuráveis, ou seja, o BSC traduz a
estratégia em termos operacionais.
Em essência, o BSC é considerado, simultaneamente, uma ferramenta
de comunicação, um sistema de medição de desempenho e um sistema de
gestão estratégica que auxilia as empresas na superação de três questões
essenciais: a) medição eficaz do desempenho organizacional; b) aumento
dos ativos intangíveis, porque mensura o seu potencial; c) desafio de imple-
mentar a estratégia. Ele tem por característica a possibilidade de combinar as
variáveis financeiras e operacionais em um único modelo de gestão empre-
sarial, proporcionando um controle e uma avaliação de desempenho consis-
tentes. Permite equilibrar os controles estratégicos e financeiros, concedendo
às empresas a capacidade de monitorar com eficiência seu desempenho.
179
Os responsáveis pelo negócio levantam a lista de metas de cada área da
empresa com base no planejamento operacional e definem os indicadores a
serem acompanhados para impulsionar o desempenho dela. Vale ressaltar
que os indicadores estabelecidos precisam estar alinhados aos planos estraté-
gicos da organização e aos rumos que ela pretende dar.
O BSC pode ser compreendido por meio de seus atributos, tais como:
Perspectivas, Equilíbrio, Alinhamento estratégico e causalidade, Mapas
Estratégicos e Ativos Intangíveis e Declarações de Destino.
Em sua proposta inicial, visando concentrar-se nos indicadores de
desempenho considerados críticos para empresa, Kaplan e Norton (1992)
sugeriram que o volume de indicadores contidos no scorecard deveria ser
limitado. Nesta lógica, o modelo proporciona à alta gestão da empresa uma
visão rápida e abrangente do negócio, a princípio, a partir de quatro perspec-
tivas, equilibrando as medidas financeiras e operacionais quanto à satisfação
dos clientes, aos processos internos, ao financeiro e ao aprendizado e cresci-
mento. Essas dimensões satisfazem o chamado BSC clássico, ou BSC de
primeira geração.
A dimensão da perspectiva do cliente contempla um conjunto de indica-
dores que permite à empresa identificar como ela é e como deseja ser vista
por seus clientes, considerando suas expectativas e necessidades. A dimensão
da perspectiva dos processos internos dá a oportunidade de ela descrever os
processos de negócios fundamentais ou as competências nos quais ela deve
se destacar de modo a satisfazer clientes e investidores. A dimensão da
perspectiva do aprendizado e crescimento (inovação) possibilita a capacidade
de identificar as mudanças necessárias para realização de seus objetivos por
meio de melhoria contínua e criação de valor. Por fim, pela dimensão da
perspectiva financeira, a organização procura descobrir como é percebida e
como deseja ser vista por seus investidores.
As quatro perspectivas foram concebidas para atender a muitas empresas,
por isso, não devem ser consideradas um modelo fechado, pois não há
embasamento matemático para dizer se elas são necessárias e suficientes
(KAPLAN; NORTON, 1996).
Para saber mais

Apesar de o BSC clássico ser composto por quatro perspectivas,
pode ser modificado para se adequar às necessidades do modelo de
gestão. Por exemplo, o BSC de uma entidade pública pode apresentar
as perspectivas: social, ambiental, físico-espacial e econômica. Outras
180
empresas podem substituir, por exemplo, a perspectiva dos processos
internos por uma chamada de competência.
O BSC é um modelo de sistema de medição de desempenho que evoluiu

ao longo do tempo. Atualmente, ele permite a mutabilidade das perspectivas e
a sua aplicação em diversas versões, desde que esteja alinhado aos propósitos
estratégicos da empresa e de seu modelo de gestão. Lawrie e Cobbold (2004)
simplificaram o BSC, reduzindo o número de perspectivas para: atividade e
resultado. A simplificação intenciona superar a questão da falta de perspec-
tivas para atender aos mais diversos setores. Por consequência, as perspec-
tivas financeiras e de clientes são substituídas por uma única perspectiva: a
de resultado. Do mesmo modo, as perspectivas de processos internos e de
aprendizado e crescimento podem ser substituídas pela atividade (LAWRIE;
COBBOLD, 2004; PERKINS; GREY; REMMERS, 2014).
O termo “balanced” corresponde de fato ao equilíbrio, pressuposto que o
número de medidas em cada uma das quatro perspectivas deve ser o mesmo.
Com o tempo, esse conceito passou a prevalecer no sentido de equilíbrio
entre as medidas financeiras e não-financeiras. Assim, em abordagens mais
recentes, há menos foco no equilíbrio exato entre as medidas das diferentes
perspectivas e mais ênfase sobre as relações entre os resultados de desem-
penho desejados e os drivers necessários para alcançá-los.
O BSC deve conter indicadores de resultados e os drives desses resultados
de desempenho ligados entre si. A partir de 1993, ele começou a associar os
indicadores de desempenho, via relações de causa e efeito, com os objetivos
estratégicos necessários ao alcance da estratégia da organização. Para
assegurar o alinhamento dos objetivos individuais com a estratégia empre-
sarial, a empresa deve traduzir a estratégia em termos operacionais, a fim de
transformá-la em tarefa cotidiana de todos. Para isso, é preciso haver uma
liderança forte e eficaz, capaz de mobilizar a mudança e de alinhar a organi-
zação com a estratégia.
Nesta lógica, a empresa deve desenvolver sua capacidade de vincular os
objetivos estratégicos de longo prazo com ações de curto prazo, por meio de
um processo de gestão estratégica que envolve: a) esclarecer e traduzir a visão
estratégica; b) comunicar e ligar objetivos estratégicos e medidas; c) planejar,
estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e d) melhorar o feedback
estratégico e a aprendizagem.
Para associar os aspectos estratégicos com o desempenho organizacional,
Kaplan e Norton (2004) sugerem a utilização dos mapas estratégicos, os
quais fornecem um quadro útil para descrever e ilustrar qualquer estratégia,
181
objetivos, iniciativas e metas, bem como os indicadores utilizados para
avaliar o desempenho, revelando as relações de causa e efeito por melho-
rias que criam os resultados desejados. A construção dos mapas estratégicos
envolve uma análise top-down, no entanto, pode também envolver a análise
bottom-up, a qual permite aos gestores o entendimento de maneira sistemá-
tica sobre o modo como a empresa pode converter seus ativos intangíveis em
resultados tangíveis, perfazendo com que seja possível o alinhamento desses
ativos com a estratégia, mensurando sua contribuição.
O BSC evoluiu com o passar do tempo. Por isso, Lawrie e Cobbold (2004)
classificaram o BSC em três gerações: a primeira composta pelos conceitos de
Kaplan e Norton; a segunda inclui as relações de causa e efeito e introduz os
mapas estratégicos; a terceira geração apresenta as declarações de destino e um
modelo de articulação estratégica, a qual reduz o número de perspectivas para
duas (LAWRIE; COBBOLD, 2004; PERKINS; GREY; REMMERS, 2014).
Perkins, Grey e Remmers (2014) identificaram mudanças conceituais,
tipificando o BSC em três gerações, distribuídas em oito versões, as quais
visam expressar a intensidade da mudança em cada fase da evolução do BSC,
conforme demonstradas no Quadro 4.7.
182
Quadro 4.7 | As versões e gerações do BSC
Primeira geração
1.0 1.0.1 1.1 1.2
Integração entre Iniciando o foco Mais peso às metas e Elos entre objetivos
as medidas na estratégia tempo estratégicos
Interação entre as Guia para Os quatro processos BSC como parte

perspectivas construção do da gestão estratégica do núcleo do
BSC sistema de gestão de
desempenho
Equilíbrio entre as Introdução: Causalidade
medidas objetivos
estratégicos Ligação estratégica
entre as medidas
Segunda geração Terceira geração
2.0 2.1 3.0 3.1
Introdução dos Mapas Introdução das Redução do número

mapas estratégicos estratégicos declarações de destino de perspectivas
Convertendo Ativos intangíveis Mais focos na

ativos em estratégia, menos
resultados foco em indicadores
específicos
Introdução dos Abordagem
ativos intangíveis bottom-up
Abordagem top-
down
Fonte: elaborado pelo autor com adaptações de Perkins, Grey e Remmers (2014).
Diante das várias versões, cabe mencionar que a empresa é livre para
adicionar, reduzir, modificar e criar perspectivas ao BSC, desde que isso
esteja alinhado à estratégia e ao modelo de gestão. A Figura 4.2 demonstra
um modelo de mapa estratégico de uma empresa com os objetivos estraté-
gicos e suas relações de causa e efeito.
183
Figura 4.2 | Modelo de mapa estratégico
Aumentar o lucro Eliminar a Manter as
Financeiro operacional da inadimplência na obrigações da
empresa empresa empresa em dia
Crescer no Manter os
Cliente mercado clientes
atuais
Garan�r a Trabalhar com

Aumentar a
Processos pontualidade tecnologia de
produ�vidade
internos na entrega ponta
dos produtos
Promover a valorização Incen�var o

Capacidade
e o melhoramento do crescimento
Organizacional
desempenho dos pessoal
funcionários
Fonte: elaborada pelo autor.
Já a Figura 4.3 ilustra parcialmente um exemplo de uma estrutura de

planejamento de BSC. Uma empresa pode elaborar um quadro como esse
para demonstrar os objetivos estratégicos, os indicadores de desempenho, as
metas desejadas, os programas de ações operacionais e o orçamento desti-
nado à execução das ações previstas.
Figura 4.3 | Exemplo de parte de uma estrutura de planejamento de Balanced Scorecard
PIZZARIA ITALIANA
Endereço Rua da Comida, 1234 Cidade São Paulo Estado SP CEP 85000-000
INDICADORES METAS INICIATIVAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
DE DESEMPENHO ATUAL PRÓXIMA PROGRAMAS ORÇAMENTOS
Aumentar a lucra�vidade da empresa % Margem de lucro líquido 7% 12%
FINANCEIRO
$ Fluxo de caixa líquido 22,101 24

N/A N/A
O�mizar as receitas e despesas $ Vendas até a data 30,564 35,05
$ Custo por chamada 0,24 0,12
Manter altos níveis de sa�sfação % Pontuação de excelência
do cliente da pesquisa com cliente 32% 50%
% Taxa de abandono 16% 10% Projeto de incen�vos $ 5.000,00
de chamada do cliente por par�cipante
CLIENTE
Aumentar a lucra�vidade do cliente $ Receita por cliente 300 350

$ Custo médio de aquisição Projeto para treinar 0,5 horas por
de novos clientes 12 5
funcionários em novos colaborador
Construir e melhorar uma rede 315 350 incen�vos ao cliente
de novos clientes # Novos clientes
% Market share 6% 10%
Fonte: elaborada pelo autor.
184
3.8 Prisma de Desempenho
O Prisma de Desempenho é um modelo que integra os aspectos positivos
dos sistemas de medição de desempenho, colocando as diferentes perspec-
tivas de desempenho na perspectiva dos stakeholders em prioridade.
Compõe-se de cinco fases: a) satisfação dos stakeholders; b) estratégias; c)
processos; d) capacidades; e) contribuição do stakeholders.
A satisfação dos stakeholders leva a empresa a avaliar a relevância, o
interesse e as necessidades das partes interessadas (usuários externos e
internos). Trata-se de uma faceta que envolve os investidores, clientes, forne-
cedores, funcionários, entidades reguladoras, entre outros.
A faceta das estratégias da empresa evoca questionamentos sobre os tipos
de estratégias que ela deve adotar para atender os stakeholders, de modo a
agregar valor a eles.
Por decorrência da estratégia, tem-se a terceira faceta, que busca um
alinhamento entre processos e habilidades para gerenciá-las. A aplicação
das estratégias exige a execução de processos que determinam as atividades
operacionais da empresa. O acompanhamento da execução dos processos
assegura que as capacidades auxiliem na aplicação das estratégias, na quarta
faceta do Prisma.
Por fim, a quinta fase corresponde à contribuição dos stakeholders, em
que se reconhece que a empresa não somente deve gerar valor mas também
ser beneficiada pelos valores que advêm das partes interessadas. Dessa forma,
espera-se um retorno deles para a empresa. Em essência, a relação entre os
stakeholders e a empresa é mutua. Por causa disso, pode haver conflitos de
interesses, segundo a teoria da agência, entre as partes, se não existir um
alinhamento entre a empresa e seus stakeholders.
Atividade de aprendizagem da seção
1. O Balanced Scorecard (BSC) tem por finalidade transformar as inten-

ções descritas nos planos operacionais e estratégicos em ações operacionais
e práticas para difundi-las por todos os níveis da empresa. Por isso, objeti-
va-se assegurar que todos os colaboradores participem de sua execução no
cotidiano da empresa.
Diante desse contexto, é correto afirmar que a primeira proposta de Kaplan
e Norton para o Balanced Scorecard, chamado de BSC clássico (versão 1.0),
compõe-se essencialmente de:
a. Duas perspectivas (desenvolvimento de produtos e financeira).
185
b. Quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e apren-
dizado e crescimento).
c. Cinco perspectivas (confiança, inovação, financeira, processos
internos e recursos humanos).
d. Três perspectivas (pontualidade no recebimento, inovação e financeira).
e. Uma perspectiva (financeira).
2. O modelo clássico de mensuração e avaliação de desempenho, conhecido

como BSC, proporciona à alta gestão da empresa uma visão rápida e abran-
gente do negócio, a partir de quatro perspectivas, equilibrando as medidas
financeiras com medidas operacionais quanto à satisfação dos clientes, aos
processos internos, ao financeiro e ao aprendizado e crescimento.
À vista disso, assinale a alternativa que corresponde a um exemplo de objetivo
estratégico inerente à perspectiva de processos internos:
a. Estimular funcionários de alto desempenho.
b. Desenvolver a melhoria contínua de habilidades e competências.
c. Aumentar a lucratividade da empresa.
d. Construir uma cultura de inovação.
e. Aumentar a experiência de atendimento.
Fique ligado!
• O controle consiste na verificação de que as ações executadas corres-
pondem efetivamente ao que foi planejado.
• O controle ajuda na correção de rumos e desvios da empresa.
• O sistema de controle interno permeia a empresa em todas as áreas.
• O controle contribui para que as funções organizacionais sejam
eficientes no alcance dos objetivos.
• A Controladoria observa as falhas resultantes de entendimento
precário das instruções, de juízo ou outros fatores humanos.
• O COSO retrata o controle interno como sendo um processo que
proporciona razoável nível de confiança, visando à eficácia e efici-
ência das operações, à confiabilidade dos reportes financeiros e à
conformidade com leis e regulamentos aplicáveis.
186
• Um sistema de medição e avaliação de desempenho deve estar
alinhado à estratégia da empresa.
• A avaliação de desempenho torna-se relevante porque permite aos
gestores da organização o controle das atividades em alinhamento às
metas desejadas.

Nesta unidade, você conheceu os aspectos do controle interno e sua
importância para o processo de gestão; aprendeu que a fase de execução do
processo de gestão consiste na realização e implementação das ações; e viu
que o controle orçamentário permite compreender se a realização das ações
da empresa se aproximou do que foi planejado, considerando o orçamento da
empresa. Nessa análise, o controle permite à gestão identificar falhas, incon-
sistências e suas causas, para avaliar as possíveis correções de rumos para a
empresa.
Os controles contribuem para a redução de risco nas operações interna e
externa da empresa. A aplicação deles baseia-se nos planos formulados pela
organização, por isso, um planejamento empresarial consistente e claro é
fundamental para todo o processo.
Deve-se destacar que os aspectos do controle interno são intrínsecos aos
propósitos da Controladoria, porque o objetivo desta é criar, implementar e
melhorar processos internos e controles internos para alcançar a eficácia e
eficiência organizacional desejadas. A Controladoria exerce esse papel, assim
como se pauta na criação e no estabelecimento de sistemas de medição e
avaliação de desempenho, os quais permitem a ela respaldar os tomadores
de decisão e contribuir para a melhoria do desempenho organizacional. Do
ponto de vista da gestão, os modelos de desempenho auxiliam na tomada
de decisão e no exercício do controle gerencial. Os sistemas de desempenho
concedem uma base segura para a gestão visualizar como as intenções estra-
tégicas foram executadas em termos operacionais. Cabe ressaltar que se torna
inútil estabelecer sistemas de indicadores de desempenho se não estiverem
alinhados à estratégia da empresa e ao modelo de gestão. Existem inúmeros
modelos de desempenho. Este livro lhe apresentou alguns, porém busque
conhecer também sobre outros modelos citados, para que tenha um conhe-
cimento mais vasto sobre a tipologia de sistemas.
A Controladoria busca sempre equilibrar as sinergias da empresa para
o alcance de resultados, gerando reflexões quando eles são alcançados.
O sucesso empresarial depende dessa sinergia e da atuação em busca dos
objetivos empresariais comuns. Espero que esta unidade e este livro tenham
187
contribuído para o seu percurso e para a compreensão e aplicação das ações
da Controladoria na busca da eficácia e eficiência organizacional.
1. O propósito do BSC é transformar as intenções descritas nos planos

operacionais e estratégicos em ações operacionais e práticas, a fim de difun-
di-las por todos os níveis da empresa. Considerando o objetivo do BSC,
avalie as afirmações a seguir:
I. O BSC clássico mensura indicadores ligados à satisfação dos clientes,
aos processos internos, ao aprendizado e desenvolvimento dos
colaboradores e aos aspectos financeiros.
II. O BSC consiste num método de avaliação de gestão empresarial
que avalia o desempenho das empresas sob a visão dos conceitos de
criação de valor, gerados ao acionista.
III. O BSC é um sistema de avaliação de gestão empresarial que avalia
somente os resultados de uma empresa, descontando o custo de capital.
IV. O BSC é um método de avaliação de empresas que se assemelha
bastante ao Custeio ABC.
Diante dessas afirmações, está(ão) correta(s):
a. I, apenas.
c. IV, apenas.
d. III e IV, apenas.
e. I e II, apenas.
2. O Balanced Scorecard tem por característica a possibilidade de combinar

as variáveis financeiras e operacionais num único modelo de gestão empre-
sarial, proporcionando um controle e uma avaliação de desempenho consis-
tentes. Considerando essa informação, avalie as asserções a seguir e a relação
entre elas:
I. O BSC é uma ferramenta estratégica essencial para que empresas
conduzam seus desempenhos presentes e futuros, canalizando os
esforços, as habilidades e os conhecimentos específicos de todos os
colaboradores da empresa, em busca da realização de metas estraté-
gicas e da lucratividade desejada,
188
PORQUE
II. o BSC permite a tradução da visão, missão e aspiração estraté-
gica da empresa em objetivos tangíveis e mensuráveis, ou seja, em
termos operacionais.
A respeito dessas asserções, assinale a alternativa correta:
justificativa da I.
justificativa da I.
3. Uma empresa do setor de confecções tem tido reduções de lucros e sofrido

maior competição no mercado por causa de outras empresas que praticam
preços menores. Essa empresa enfrenta dificuldades para manter ou reduzir
seus custos e, por consequência, não consegue reduzir seus preços de vendas
para ser competitivo. Diante desse cenário e considerando que vários tipos
de controles podem ser aplicados pela Controladoria para lidar com situa-
ções como essa, avalie as afirmações a seguir:
I. O controle da eficiência do sistema de informação contábil e geren-
cial corresponde a uma medida da Controladoria para uma empresa
que enfrenta dificuldades no mercado.
II. O controle do planejamento estratégico com ações corretivas para
assegurar os objetivos plenos de toda organização constitui ação
favorável da Controladoria para uma empresa que possui dificuldade
de se manter no mercado ou controlar seus custos.
III. O controle das informações e ações visando à transparência e à
conformidade no cumprimento de normas internas é uma medida
da Controladoria.
É correto o que se afirma em:
a. I, apenas.
b. III, apenas.
c. I e II, apenas.
189
d. II e III, apenas.
e. I, II e III.
4. O Balanced Scorecard (BSC) corresponde a uma estrutura que pode ser

utilizada pelas empresas para verificar se elas dispõem de controles estraté-
gicos e financeiros para a avaliação de seu desempenho. Isto posto, avalie as
afirmativas a seguir:
I. Medidas de desempenho consolidadas, baseadas apenas em dados
financeiros, estavam prejudicando a capacidade das empresas em
criar valor econômico para o futuro.
II. Medir o potencial dos ativos intangíveis.
III. O equilíbrio adequado dos controles estratégicos e financeiros, em
vez da ênfase em ambos, possibilita às empresas monitorar eficiente-
mente seu desempenho.
IV. Mede a posição competitiva relativa da empresa em relação ao
mercado e aos concorrentes
Corresponde à(s) verdadeira(s) justificativa(s) para a implantação do BSC
numa organização:
a. Apenas as assertivas I e II estão corretas.
b. Apenas a assertiva III está correta.
c. Todas as assertivas estão corretas.
d. Apenas as assertivas I, II e III estão corretas.
e. Apenas a assertiva IV está correta.
5. Uma indústria farmacêutica pretende aumentar a oferta de novos

remédios. Nessa empresa, atualmente, todos os controles operacionais
e financeiros são executados de forma automatizada. A Controladoria
entende que investimentos em recursos tecnológicos contribuem na
melhoria dos sistemas de controles internos, porque trazem resultados
positivos para a empresa.
Considerando essa situação, avalie as asserções a seguir e a relação proposta
entre elas:
I. A implantação de um controle interno nessa empresa contribuirá
para que as funções organizacionais atuem de maneira eficiente,
PORQUE
190
II. O controle interno auxilia no alcance dos objetivos com a aplicação
do menor volume de recursos possíveis, sem prejuízos para a quali-
dade das atividades empresariais.
Em relação a essas asserções, assinale a alternativa correta:
justificativa da I.
justificativa da I.
191
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PERKINS, M.; GREY, A.; REMMERS, H. What do we really mean by “Balanced Scorecard”.
International Journal of Productivity and Performance Management, v. 63, n. 2, p. 148-169, jan. 2014.
SANCOVSCHI, M. Reengenharia de processos e controle interno: uma avaliação comparativa. Revista

de Administração de Empresas, v. 39, n. 2, p. 64-77, 1999.
SCHMIDT, P.; SANTOS, J. L.; MARTINS, M. A. S. Manual de controladoria. São Paulo: Atlas, 2014.

Auditoria e Controladoria

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Controladoria

Eric Ferreira dos Santos

Presidência Gerência Editorial

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

1. Controladoria financeira. 2. Planejamento. 3. Controle

A Controladoria como área da gestão

Seção 1 | A Controladoria Financeira e as funções do controller.

Seção 2 | Visão sistêmica da empresa.

A Controladoria financeira e as funções do

Caro leitor, nesta seção, você será convidado a descobrir sobre os

1.1 Considerações iniciais e conceitos

1.2 Missão e estruturação da Controladoria como área orga-

Questões para reflexão

a. A empresa conhece os eventos que dão a origem de cada ingresso

b. Os desvios e as falhas são informados de maneira rápida aos

c. Providências necessárias são tomadas para a correção dos

A Controladoria pode ser estruturada em dois grandes grupos, consoante

1.3 Objetivos e funções da Controladoria

Para saber mais

1.4 O papel e as atribuições do controller

O exercício prático de suas funções requer do controller uma visão

1. Em relação aos controles e processos internos, a Controladoria deve

2. Visando à eficácia e à eficiência organizacional, a Controladoria deve

Visão sistêmica da empresa

Uma empresa pode sofrer dificuldades no planejamento, na execução

2.1 O ambiente econômico

2.2 As forças competitivas

Ameaça de produtos Poder de negociação

Fonte: adaptada de Porter (1985).

Os concorrentes na indústria correspondem aos concorrentes existentes

Questões para reflexão

2.3 A empresa como sistema e sua visão sistêmica

2.5 Missão, crenças e valores da empresa

Para saber mais

a. O uso das missões como ferramenta de utilidade interna ou

c. A relação entre as declarações de missões e o desempenho finan-

d. Inclusão de stakeholders nas declarações de missões.

O processo de constituição de uma missão se pauta na utilização de

2 Produtos/serviços Quais são os produtos e serviços da empresa?

3 Localização ou domínio Onde a empresa compete?

4 Tecnologia Qual é a tecnologia básica da empresa?

5 Sobrevivência, cresci- Quais são as atitudes da empresa em relação aos objeti-

6 Filosofia da instituição Quais são as crenças, os valores e as aspirações da empre-

7 Autoconceito Quais são os pontos fortes e as vantagens competitivas?

8 Preocupação com ima- Existe responsabilidade socioambiental e comunitária?

Além da missão, a empresa possui o seu conjunto de crenças e valores,

Questões para reflexão

O modelo de gestão facilita a atuação empresarial por meio da definição

1. O processo de decisão inicia-se pela compreensão das crenças e dos

2. Tecnicamente, é possível analisar um ambiente externo por meio das

A informação de qualidade é primordial para o processo decisório para

Questões para reflexão

Do ponto de vista gerencial, a informação contábil útil pode ser melho-

Para saber mais

3.2 Sistema de informações contábeis como apoio ao contro-

Fonte: adaptada de Nascimento e Reginato (2013) e Schmidt, Santos e Martins (2014).

Um sistema estruturado de informações torna-se base para o planeja-

Fonte: adaptada de Figueiredo (1991).

No SIC, as informações financeiras tornam possível criar uma estra-

3.3 Sistema de Apoio às Operações (SAO)

3.4 Subsistema de Informação Gerencial (SIG)

3.5 Subsistema de Apoio à Decisão (SAD)

Questões para reflexão

3.6 Subsistema de Informações Executivas (SIE)