Recursos Humanos E Gestao de Pessoas

Introducao
Pontos importantes:
➜ Trabalho não é um favor.
➜ Organização não é paternalista, visa sempre o lucro
➜ Trabalhador não é um coitado, ele vende sua força de trabalho pra sobreviver.

Mudança de uma realidade rígida para uma realidade flexível:

Antes o controle do trabalho era feito com base na tarefa, uma série de obrigações e deveres a
cumprir. Com o passar do tempo, no lugar de delegar tarefas entrega-se a responsabilidade do
indivíduo fazer como achar melhor, não tem mais esse controle porém tem de entregar um resultado.
Assim, temos ferramentas diferentes para gestão de pessoas.

Taylorismo – Fordismo Neo Fordismo – Toyotismo

● Separação entre concepção e execução do ● Especialização Flexível

- Trabalho em grupo (equipe)
trabalho
- Trabalho em célula
● Divisão intensa do trabalho - Participação
- Aumento da qualificação
● Tarefa prescrita
- Aumento da autonomia
● Produção em massa
● Produção flexível
● Salário mais elevado - Competitividade
● Benefícios padronizados - Produto personalizado
- Alta tecnologia
● Estimula a competição - Áreas de negócio
● Conduz a fadiga - Parceria cliente/fornecedor

Formas de Organização do trabalho e desenvolvimento econômico

Política de Desenvolvimento Econômico Forma de Organização do Trabalho

Liberal Taylorismo
Keynesiano Fordismo
Neoliberal Produção Flexível

Neoliberalismo – associado com a produção flexível, com o toyotismo

Luciana Supino – 7º Semestre – Recursos Humanos e Gestão de Pessoas

 As competencias dos trabalhadores em cada um dos diferentes momentos da producao

Taylorismo
Obediência ás normas
Ética do dever
Responsabilidade/Obrigação Foco no cargo

Fordismo
O taylorismo levado ás últimas consequências

Produção Flexível
Criatividade, inovação, ousadia, sociabilidade, versatilidade, Foco no indivíduo
flexibilidade

No Taylorismo e fordismo busca-se a obediência da pessoa. Que cumpra as obrigações

Foco no cargo – conjunto de atribuições, atividades.

Na produção flexível, exigências são outras: criatividade, inovação... – são novos quesitos que se
exigem dos trabalhadores. Outros quesitos além da obediência.
Foco no indivíduo.
No recrutamento não se avalia mais se a pessoa é obediente, ordeira, mas sim sua capacidade de
sociabilidade, criatividade, versatilidade.
Aqui (produção flexível) não é mais o cargo que garante a obtenção da meta ou objetivo, mas sim
suas capacidades que o levam a um resultado, a uma meta.

Economia do setor terciario sociedade pos-industrial

Forte migração do setor industrial para o setor de serviços, esse último que começa a incorporar em
boa parte força de trabalho.
Sem a presença dos trabalhadores, sem a força de trabalho dos trabalhadores, o setor de serviços
não funciona.
Tendência da sociedade em rede = indica a passagem de uma sociedade industrial para uma
sociedade informacional.

Sociedade Industrial
Informação para agir sobre a tecnologia
Sociedade Informacional
Tecnologia para agir sobre a informação. Gera informação e age na informação.

A sociedade informacional está na lógica da rede, vinculada com a ideia da terceira revolução
industrial (com a reestruturação produtiva).
Vinculada com as tecnologias de informação, flexibilidade, integração de vários campos do
conhecimento. Essa economia informacional amplia a competitividade de novos mercados dentro
de uma rede global.
Tem como fundamento a desregulamentação trabalhista, procura viver sem restrições, sem limitações.

Luciana Supino – 7º Semestre – Recursos Humanos e Gestão de Pessoas

 Divisao internacional do trabalho
Coloca países centrais de um lado e periféricos de outro.

Países centrais
Desenvolvem conhecimento e tecnologia. Fornecem patentes. Produzem conhecimento que os
países periféricos adotam.
Tem grande concentração de capital e gera conhecimentos.

Países periféricos
Produtores de Matérias Primas
As práticas desenvolvidas nos países centrais migram para os países periféricos e emergentes

Mudancas ao longo do tempo

Ambiente
Estabilidade ↔ Riscos Crenças ↔ Instabilidade Mundo concreto ↔ Busca
Oportunidades

Papéis
Controlar ↔ Treinar Orientar ↔ Influenciar Dúvida ↔ Confiança
Planejar ↔ Facilitar Determinar ↔ Encorajar
Inspecionar ↔ Assessorar Induzir ↔ Estimular

AMBIENTE PREVISÍVEL AMBIENTE IMPREVISÍVEL

Da rigidez Ao Flexível
- Produto - Processo
- Controle - Informação
- Tecnologia Eletromecânica - Tecnologia Microeletrônica

- Divisão do trabalho - Funções abertas – equipe

- Produto - Desenvolvimento
- Insensível ao meio - Sensibilidade ao meio ambiente

Luciana Supino – 7º Semestre – Recursos Humanos e Gestão de Pessoas

 Fases na Gestao de Pessoas
Década 30 Década 40
● Estado liberal, sem regulamentação. ● Começa a ter um estado legalista/regulatório
● Governo não interfere na relação capital e trabalho ● Consolidação da CLT
● Criação de empresas estatais
● Regulamentação da justiça do trabalho
Década 50 ● Controle e disciplina da força de trabalho
● Perspectiva industrial - Tecnocrática
● Relacionada com a vinda das empresas multinacionais,
principalmente do setor automobilístico, para o Brasil Década 60
● Desenvolvimento da indústria automobilística ● Golpe militar. Gestão de pessoas extremamente
● Adoção dos princípios do Taylorismo de produção burocrática.
● Organização dos trabalhadores nos sindicatos ● Departamentalização, segmentação setorial
● Princípios de liderança ● Departamento pessoal fica mais sofisticado
● Justiça do Trabalho solucionando conflitos ● A ditadura silencia os movimentos organizados
● As negociações são suspensas. O Estado
determina o nível de aumento de salários
● Treinamento de liderança
Década 70
● Processo de desenvolvimentismo.
Década 80
● Estimula as empresas a treinarem seus
● Processo de redemocratização do estado
trabalhadores, lei 6297, onde o valor do
● Movimentos sociais fortemente atuantes.
treinamento poderia ser abatido do
imposto de renda. ● Muitas greves.
● Surgem bastante treinamentos de ● Trabalhadores tem políticas de avaliação de desempenho, que cai
lideranças. (TWI – prepara os em desuso depois dos anos 80.
supervisores para a liderança) ● Depressão econômica
● Foco está no cargo ● Negociações sindicais intensas e conflituosas
● Desenvolvimento de práticas de
políticas de salários e benefícios Década de 90
● As práticas de políticas multinacionais ● Processo propositivo participativo.
vindas, sobretudo dos EUA começam a ● Aquele sindicato grevista perde espaço e passa a ser propositivo,
ser adotadas em empresas nacionais tenta fazer acordo para a manutenção dos empregos
● Políticas mais estruturadas para ● Acordos setoriais – Câmaras de Negociação
seleção de treinamento, remuneração, ● Ampliação das políticas e estruturas de Cargos e Salários
segurança no trabalho ● Treinamento e Desenvolvimento
● Políticas mais flexíveis de gestão de pessoas

Anos 2000
● Arranjos produtivos e gestão estratégica.
● Forte apelo ao papel do indivíduo nas políticas de Gestão de Pessoas
● Adoção dos sistemas de Gestão por Competências
● Sistemas de remuneração variável, participação nos lucros e resultados
● Sistemas de gestão da remuneração por Habilidades
● Terceirização de determinadas funções de Gestão de Pessoas
● O gestor da área é o gestor das pessoas
● Forte processo de fusões e aquisições

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Luciana Supino – 7º Semestre – Recursos Humanos e Gestão de Pessoas
 Texto 1
“Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas”
André Luiz Fischer
Texto começa falando dos cuidados que temos que ter ao construir um modelo de gestão de
pessoas.

Fatores internos
➜ Primeiramente tentar entender como é o organograma da empresa (Como ela está estruturada,
sua estrutura organizacional: presidente, diretores, gerentes...).
A partir daí já é possível ter elementos de como é a organização do trabalho, a estrutura da
organização, a tecnologia utilizada na empresa, etc.
➜ Depois organização técnica do trabalho, como o trabalho estava sendo organizado. Taylorista,
fordista, mais flexível.
Com essas informações chega-se no tipo de tecnologia adotada.

Fatores externos
➜ Como é os arredores de onde a organização está instalada. Características da cidade, do
bairro de onde a empresa está inserida.

Elementos componentes do modelo de gestão de pessoas

Caracterizam-se como processos de gestão os planos de cargos e salários, de capacitação e de
sucessão, a administração de carreiras e as avaliações de desempenho, de performance e de
pessoal. Pesquisas salariais, de clima organizacional e diagnósticos de cultura são exemplos de
processos e ferramentas componentes do modelo.

Resgate histórico dos modelos de gestão de pessoas

Departamento Pessoal
➜ Processos de férias, admissão de pessoas, rescisão de trabalho, homologações
➜ Voltada a reação reativa. Tudo aquilo que a legislação exige.
➜ Estrutura mais rígida, centralizada, divisão do trabalho taylorista, fordista
➜ Trabalhos muito bem definidos, especificados
➜ Tecnologia eletromecânica, de segunda geração

Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano

➜ Ideia é controlar o comportamento humano
➜ Procura-se a ideia de o que motiva as pessoas, o que faz com que as pessoas consigam ampliar
o seu desempenho?
➜ Controle do comportamento pela motivação: o que motiva as pessoas
➜ Motivação e liderança passaram a os conceitos-chaves do modelo humanista
➜ Busca-se integração e comprometimento.
➜ Como o papel do líder pode contribuir para chegar a efetividade econômica técnica
comportamental

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Luciana Supino – 7º Semestre – Recursos Humanos e Gestão de Pessoas
Modelo estratégico de gestão de pessoas
➜ Chega no Brasil no final dos anos 90, quando começa-se aparecer os conceitos de gestão
estratégica. Mais fortemente nos anos 2000
➜ Mostra uma defasagem: Enquanto os países centrais começam nas décadas de 70, 80.
➜ Ideia de vincular a gestão de pessoas a estratégia da organização.
➜ Não é um fato em si, mas aponta uma tendência, que cai se consolidar ao lindo dos anos 2000.
Diferença entre o que se tem nos países centrais e brasil

Modelo de gestão de pessoas articulado por competências

➜ O modelo mais utilizado atualmente.
➜ Trabalha com várias perspectivas.
➜ Foca na parte comportamental
➜ Não trabalha só com motivação, mas também outras ferramentas.
➜ Porter trabalha com estratégia: “a estratégia que a organização utiliza tem de a oferecer uma
vantagem competitiva”
Considera os pontos fortes, pontos fracos, vantagens e oportunidades. A partir daí começa a
desenhar qual a vantagem competitiva que a organização tem.

Gestão de pessoas e reengenharia

➜ Fortemente adotada nos anos 90 para fazer a reestruturação produtiva
➜ Uma das primeiras vezes que a classe média começou a ter problemas com emprego. Cargos
eliminados, hoje em dia se resume: diretor, gerente e executante
➜ Reengenharia: Procura otimizar processos, que tem como síntese mandar pessoas embora,
redução de quadro.

Gestão de pessoas e competências

➜ Vocações passam a estar junto com a estratégia
Quais competências as pessoas precisam ter para trabalhar naquela organização. Considerando
as suas características, seu perfil
➜ Competências comportamentais.
Saímos da ideia do cargo, da tarefa, da área de pessoal que vai migrando pro comportamento
Sai de uma realidade rígida para uma mais flexível.
➜ Uma nova subjetividade presente na constituição desse sujeito.
➜ Essa construção da busca da competitividade, passa pelo universo das competências.
Começamos a ver: “Recrutamento e seleção por competência, montar currículo por competência”

Considerações finais
➜ Quem faz a gestão de pessoa é o gestor da área. São os que colocam em prática as políticas
de recursos humanos nas organizações.
➜ Quem lida diretamente com as pessoas: os gestores

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Luciana Supino – 7º Semestre – Recursos Humanos e Gestão de Pessoas
 Texto 2
“Os processos de recrutamento e seleção”
Ana Cristina Limongi-França e Eliete Bernal Arellano

Recrutamento é identificar os candidatos que vão participar dos processos seletivos, buscar as
melhores fontes onde esses profissionais podem ser recrutados. Busca-se encontra pessoas que
preenchem os pré-requisitos necessários.
A seleção irá escolher os candidatos que podem ter mais aderência com a vaga. Aqui se procura
identificar a dimensão comportamental, as dimensões da subjetividade.

Processo de organização do trabalho = proporciona movimento de prazer e sofrimento (dialética)

O processo de recrutamento e seleção pode reduzir o sofrimento, quando consegue encontrar o
perfil de uma pessoa que tem aderência com o perfil da vaga
Quando trabalhador(a) é alocado para realizar uma atividade que não corresponde ao seu perfil
e seus desejos, tanto do ponte de vista técnico quanto comportamental.
Quanto mais aderência entre perfil do candidato e perfil da vaga, menos sofrimento para a pessoa.

Recrutamento
Processo de recrutamento começa com o perfil da vaga a ser trabalhada: características técnicas
e comportamentais da vaga a ser preenchida
Conversar com o gestor, entender como é a área, qual o perfil desse gestor, suas características...
Importante observar características do gestor da área (se é democrático, centralizador...etc.)
Entender a vaga do ponto de vista técnico e também do ponto de vista comportamental.
Ter uma compreensão objetiva (técnicas) e subjetiva (comportamentos) do que é exigido na vaga.

Após isso, ir em busca do profissional que tenham as características concretas para o preenchimento
da vaga. Essa busca, esse recrutamento, pode acontecer através de:
● Plataformas de bancos de currículos
● Internamente, com a divulgação da vaga na empresa (a fim de obter indicações)
● Divulgação da vaga em universidades
● Agencias de emprego.
● Revistas especializadas
● Recrutamento interno (oferece possibilidade de carreira dentro da empresa)
O recrutamento interno é um recurso não muito utilizado pelos empresas, de modo geral, porém isso
pode ser bastante desestimulante para os trabalhadores que ali estão em busca de uma
oportunidade de crescimento dentro da aula.
Vantagem: estimular o crescimento dos trabalhadores que ali estão.
Desvantagem: desestimular os que não passarem no processo.

A equipe de recrutamento e seleção faz todo o processo de recrutamento e seleção, faz os laudos,
relatórios... mas ao final quem define o candidato a ser contratado é o gestor da área.

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Luciana Supino – 7º Semestre – Recursos Humanos e Gestão de Pessoas
Grupos informais
Compartilham profissionais que estão na mesma área e são empresas correlatas ou estão na mesma
região. Trocam ideias, informações, compartilham conhecimentos e problemas.
Exemplo: um grupo informal de recrutamento e seleção do ABC, onde uma empresa convida faz um
café da manhã para os profissionais de outras empresas correlatas ou da mesa região, chama
alguém para fazer uma palestra sobre tendências de RH, por exemplo, e assim estreia os laços. No
mês seguinte, outra empresa faz a mesma coisa, etc.
Os Grupos informais colaboram:
- Aprender a fazer as coisas
- Compartilhar informações
- Perceber que os problemas das organizações são comuns. Problemas são similares

SELECAO
Candidato passa por uma série de investigações que vão tentar analisar o seu perfil
É necessário gerenciar expectativas do candidato aos reais desafios que são colocados no seu
dia-a-dia de trabalho.
Pode haver sofrimento quando: - Existe uma super qualificação pra um desafio pequeno
- A classificação superior para aquilo que será exigido

Ética no processo
Não colocar os candidatos em situações constrangedoras, evitar exposições desnecessárias.
Cada pergunta feita, considera as experiências que as pessoas teve. Evitar perguntas
invasivas/constrangedoras.

Tecnicas utilizadas na selecao de pessoal

1. Entrevistas
Em geral o processo de seleção sempre começa com entrevista. Etapas:
● Preparação
Especificação do perfil do cargo/vaga
Identificação
Estruturar o roteiro de entrevista
● Abertura
Rapport deixar o candidato à vontade
Falar do salário
Falar como é a empresa, o cargo
● Questionamento e Discussão e Conclusão
Ouvir, estar atento, ser objetivo e claro, evitar ambiguidades
Colocar as perguntas que estão no roteiro, de forma natural, sem necessariamente seguir uma ordem
previamente estruturada
● Conclusão
Dar os próximos passos do processo seletivo
Área de recrutamento dará feedback quanto a continuidade ou não do indivíduo no processo

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Luciana Supino – 7º Semestre – Recursos Humanos e Gestão de Pessoas
 2. Provas de Conhecimentos
● Perguntas sobre determinado conteúdo.
➜ Competência está diretamente ligada a
nossas realizações
3. Testes Psicológicos
➜ Entrevista por competência “quais foram
● Testes psicométricos
suas realizações?” (Portfólio)
● Testes de personalidade
Psicólogo(a) faz o laudo dos candidatos
(pontos fortes, fracos, aderência a vaga),
4. Técnicas Vivenciais
mas a decisão final é do gestor.
● Reproduzem situações
● Colocam-se desafios para atuar em gripo
● A partir daí se identificam características das pessoas

5. Avaliação de Saúde
● Avaliação da condição física do trabalhador

Texto 3
“A gestão de carreira”
Joel Souza Dutra

Texto fala sobre a dimensão do indivíduo na carreira e carreira na organização

Organização são se preocupa muito com carreira e sim com plano de sucessão
A pessoa que administra a carreira e não a organização.
Necessário elaborar/mapear o plano de ação para conseguir seguir em determinada carreira

Carreira: pensar sempre a longo prazo. É a modalidade ocupacional

Retomada histórica
➜ 1970 - foram feitas as primeiras discussões para estabelecer e estruturar a discussão sobre carreira,
levando em consideração a relação entre a empresa e as pessoas.
A mulher entra mais forte no mercado de trabalho
➜ 1980 - Os chamados “babyboomers”, indivíduos nascidos no período pós guerra, ocupam todas
as posições de média gerência e não deixam espaço para as gerações seguintes. Começam a
surgir formas de planejar a carreira, como negociar a carreira com a empresa, como se realocar no
mercado, além do aumento de livros voltados para as organizações.
➜ Década de 90 - marcada por um mercado de trabalho mais exigente
É aqui, na década de 90, que se inicia a discussão sobre carreira no Brasil.

A resistência ao planejamento individual de carreira ainda é grande no Brasil, as pessoas tendem a

guiar suas carreiras mais por apelos externos como por exemplo: remuneração, status, prestígio, etc.
A ausência de um projeto profissional consciente leva as pessoas a situações perigosas como:
● Armadilhas profissionais;
● Falta de Foco;
● Alternativas restritas.
London e Stumph apresentam um planejamento de carreira com base em três fatores:
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● Auto avaliação: a avaliação das próprias qualidades.
● Estabelecimento de objetivos de carreira: ter um plano realista.
● Implementação do plano de carreira: a obtenção de capacitação e acesso as experiências
profissionais necessárias.

Gestão de carreira sob ótica da empresa

Algumas organizações estimulam a organização interna para algumas áreas. (Sai alguém de
determinada área, contratam alguém de um cargo mais iniciante para ir subindo até a dada
posição.) Essa organização interna estimula o crescimento.
O mais comum é o crescimento na mesma área, quando não é possível solicita-se de outra área.

Texto 4
“Sistemas de Recompensas: uma abordagem atual”
José Antônio Monteiro Hipólito

Descrição de cargos é a base do modelo rígido de gestão de pessoas.

São os quesitos de avaliação que permitem avaliar a referência salarial dos cargos.

Os métodos de coleta de dados compreendem:

● Entrevista ● Questionário
● Observação ● Combinado/misto

Após a descrição do cargo, fazemos a avaliação.

Parametrização da pesquisa salarial

Identificar os empregos a serem pesquisados
Dentre os empregos da classe, deveremos escolher os mais imprescindíveis.
Objetivo: obter o parâmetro de mercado para todas as classes de emprego
Variação entre 30 a 50 empregos por pesquisa no máximo.
Faixas salariais são construídas com as informação do mercado, olha-se para fora da empresa.

Seleção das empresas:

● Serem do mesmo porte da empresa que está fazendo a pesquisa;
● Sejam do mesmo ramo de atividade.
● Façam parte da mesma área geográfica

Tendência: Sair da ideia de cargo, e ir para ideia de indivíduos.

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 REMUNERACAO ESTRATEGICA
Remuneração com base em Habilidades
Muito utilizada para cargos operacionais. Para chão de fábrica
Proporciona a evolução salarial de acordo com a evolução da habilidade, à evolução do domínio
da prática em si.
Funciona muito para chão de fábrica.
Tem as regras muito bem definidas, tem poucas ambiguidades. “As máquinas mais simples, semi
complexas e complexas”
SLIDES

Remuneração Variável
Dois cenários:
- Salário fixo
- Salário fixo + Salário variável
Aqui, é comum transferir o risco do negócio para o trabalhador.
Quando a empresa não tem bom resultado, se o trabalhador possui salário fixo, continua recebendo
o mesmo salário.

Remunerar por time

Organização construí equipes para propor algumas melhorias, para implantar algum projeto... essas
equipes também podem receber bonificações.
Essas requerem cautela! Atenção em qual será o benefício/ bonificação.
Participação nos lucros e resultados: algo bastante comum

Modelo I
3 variáveis:
- Requisitos Comportamentais,
- Habilidades
- Resultados
Para cargos operacionais, melhor modelo:
remuneração por habilidade = tem-se
regras bastante objetivas.

Avaliação por competência, aderência

maior a cargos administrativos e de
gestão.

Feito o modelo e avaliado as pessoas,

essas terão uma quantidade de pontos.
Podemos associar os pontos a
remuneração variável, participação de lucros e resultados.
Pode-se atrelar os pontos a várias políticas diferentes na organização

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Luciana Supino – 7º Semestre – Recursos Humanos e Gestão de Pessoas
 Modelo II

Modelo de competência aplicado para cargos administrativos.

Modelo centrado na pessoa, construído a partir do individuo

Vai buscar tudo aquilo que está relacionado com competências básicas, diferenciadoras e
estratégicas, construídas com base nas características das pessoas
Identificar pessoas que conseguem atingir os objetivos

Fatores da Arquitetura
Básicos
Representam os fatores comportamentais comuns a todos os funcionários da empresa
Diferencias
Só os excelentes possuem.
Correspondem aos fatores comportamentais específicos identificados junto aos funcionários que
possuem performance excelente
Estratégias
Culturas, missões, valores que a organização possui
São aqueles que contribuem para o cumprimento de objetivos estratégicos a longo prazo. Estão
ligados com a visão de futuro da empresa, à sua cultura, missão e valores.

Como descobrir as competências?

- Básicas
- Diferenciadas
- Estratégicas?
Descobrimos a partir de entrevistas.
Parte-se da análise do discurso da pessoa e vai procurar perguntar quais são suas realizações.

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Luciana Supino – 7º Semestre – Recursos Humanos e Gestão de Pessoas