ESCOLA DE APERFEIÇOAMENTO

DE OFICIAIS DA AERONÁUTICA

DIVISÃO DE ENSINO

ARTIGO CIENTÍFICO

A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO COMO FERRAMENTA DE

APRIMORAMENTO PROFISSIONAL, ANÁLISE E MOTIVAÇÃO
DOS OFICIAIS EM SUAS CARREIRAS
_____
TÍTULO DO TRABALHO

263
CÓDIGO

ADMINISTRAÇÃO AERONÁUTICA
________
LINHA DE PESQUISA

CAP 1/10
CURSO E ANO

ARTIGO CIENTÍFICO
 A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO COMO FERRAMENTA DE
APRIMORAMENTO PROFISSIONAL, ANÁLISE E MOTIVAÇÃO
DOS OFICIAIS EM SUAS CARREIRAS
TÍTULO

ADMINISTRAÇÃO
__________MILITAR
LINHA DE PESQUISA

11/MAIO/2010
DATA

CAP 1/2010
CURSO

Este documento é o resultado dos trabalhos do aluno do Curso de

Aperfeiçoamento da EAOAR. Seu conteúdo reflete a opinião do autor, quando não for
citada a fonte da matéria, não representando, necessariamente, a política ou prática da
EAOAR e do Comando da Aeronáutica.
 RESUMO
Dentro de um sistema moderno de Administração de Recursos Humanos (ARH), a
Avaliação de Desempenho (AD) é a ferramenta utilizada para medir, registrar e
aprimorar o desempenho. Na AD, o instrumento utilizado para a ligação entre
avaliador e avaliado é o feedback, que é a comunicação da Administração com
vistas à melhoria de desempenho. Para analisar de que forma o cumprimento das
etapas da AD, tendo como foco principal analisar de que forma o feedback, por parte
dos avaliadores, influenciou o desempenho dos Oficiais da FAB. A pesquisa foi
classificada pelo objetivo como descritiva, relacionando fatores de desempenho e
motivação com o fornecimento de feedback da AD. Em relação aos procedimentos,
recebeu três classificações: como documental, pois utilizou legislações do Comando
da Aeronáutica, como bibliográfica, pois buscou em obras consagradas de ARH a
fundamentação teórica, e ainda de pesquisa de campo, pois foi aplicado um
questionário junto aos alunos do Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais (CAP)
1/2010. Confrontando-se a literatura com as respostas do questionário, observou-se
a direta relação entre feedback e desempenho. Constatou-se que foi baixo o
percentual de recebimento do feedback, entre os oficiais nos três anos
considerados, refletindo na baixa credibilidade dada à AD. Apesar da pequena
utilização do feedback pelos avaliadores, não foi observada desmotivação nos
avaliados. Comprovou-se atuação do feedback nos níveis mais altos da Pirâmide de
Maslow. Este trabalho evidenciou a importância do feedback na AD, como
ferramenta de aprimoramento, análise e motivação.

Palavras chaves: Administração, Avaliação, Desempenho, Feedback, Motivação.

ABSTRACT

Inside a modern system of Human Resource Management (HRM), Performance

Appraisal (AD) is the tool used to measure, record and improve performance. In AD,
the instrument used for the connection between assessor and assessed is the
feedback, which is the communication of the Administration with a view to improving
performance. To examine how the implementation stages of AD, with the main focus
to examine how feedback on the part of Appraisers, influence the performance of
officers in FAB. The research goal was scored by how descriptive linking
performance factors and motivation by providing feedback from the AD. In relation to
procedures, received three classifications: as documentary, because it used the laws
of the Aeronautical Command, as literature, as sought in works devoted to the
theoretical ARH, and even from field research, it was applied a questionnaire to
students Course Improvement Officer (CAP) 1 / 2010. Confronted with the literature
of the questionnaire responses, there was a direct relationship between feedback
and performance. It was found that the percentage was down to receive the feedback
from the officers in the three years considered, reflecting the low credibility given to
AD. Despite the small use of feedback by the evaluators, there was no motivation we
evaluated. It was shown performance feedback at the highest levels of Maslow's
Pyramid. This work showed the importance of feedback in AD, as a tool for
improvement, analysis and motivation.

Keywords: Administration, Assessment, Performance Feedback, Motivation.

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INTRODUÇÃO

Segundo Chiavenato (2009), a Avaliação de Desempenho (AD), não é algo

novo e recém descoberto. Atualmente, tem a sua importância cada dia mais
valorizada e potencializada, dentro das diversas organizações públicas e privadas,
devido a simples constatação prática do seu potencial para alavancar o desempenho
dessas organizações.
Chiavenato (1991) discorreu que em plena Idade Média, a Companhia de
Jesus fundada por Santo Inácio de Loyola já fazia uso de um processo de AD,
pautado em relatórios e notas de atividades e do potencial de cada um de seus
jesuítas, que difundiam a religião pelos quatro cantos do mundo em uma época em
que o barco a vela era a única forma de transporte e de comunicação. O sistema era
baseado em classificações feitas pelos membros da ordem, através de relatórios de
cada superior a respeito das atividades de seus subordinados e relatórios especiais
feitos por qualquer jesuíta que acreditasse possuir informações sobre seu próprio
desempenho ou de algum colega de trabalho, fatos que não podiam ser observados
uma posição hierárquica superior
Em 1842, o Serviço Público Federal dos Estados Unidos da América (EUA)
adotou um sistema de avaliação anual de seus funcionários, que foi estendido para
o exército em 1880. Em 1918, a General Motors (GM) desenvolveu um sistema de
avaliação para os seus executivos. Após a Segunda Guerra Mundial, os sistemas de
AD se multiplicaram pelas organizações mundiais. Foram criadas, nesse período,
uma infinidade de teorias administrativas que tinham como foco a importância do
homem dentro das organizações.

A avaliação do desempenho é uma sistemática apreciação do desempenho

do indivíduo no cargo e de seu valor potencial de desenvolvimento. Toda
avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as
qualidades de alguma pessoa. Em resumo, a avaliação do desempenho é
um conceito dinâmico, pois os empregados são sempre avaliados, seja
formal ou informalmente, com certa continuidade, nas organizações.
(CHIAVENATO, 1991, p. 85)
 5

Pontes (2002) definiu AD como uma estratégia das organizações para

acompanhar o trabalho, os objetivos propostos e fornecer feedback1 para as
pessoas.
Para os autores supracitados, a entrevista de desempenho é um dispositivo
comum nas empresas. A avaliação traduz-se por uma nota atribuída pelo gerente ao
seu subordinado da qual dependerá seu salário e sua carreira, acrescentando que a
entrevista de avaliação é apresentada como um diálogo franco e aberto, no qual é
oportunizada a troca de feedback.
Assim, a entrevista de avaliação leva o trabalhador mais a um exame de
consciência do que a uma análise de seus resultados. Nela, o que é considerado
são os esforços do trabalhador em ser um bom empregado.
“Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma
[...] ao perguntar o motivo por que ele atua daquela forma está se entrando na
questão da motivação”. (CHIAVENATO, 2009, p. 121).
Chiavenato (2009), sugeriu a relação direta de uma eventual projeção no
trabalho com a satisfação no nível da estima dentro da pirâmide das necessidades
de Maslow (figura 1). Essa constatação remeteu o pesquisador para a profunda
necessidade de fomentar respostas para possíveis lacunas na AD do COMAER.

Figura 1 – Pirâmide de Maslow.

De acordo com Schultz e Schultz (1998), Maslow observou que somente 1%

da população humana já tem a necessidade de estima satisfeita.
A AD para o COMAER, segundo definição contida na Instrução de Comando
da Aeronáutica (ICA) 36-4 (BRASIL, 2009), vai muito além da definição de avaliação
propriamente dita, é mais que somente medir e diferenciar os melhores dos piores,
atribuindo-lhes uma nota ao final do processo. Tem um sentido muito mais amplo e
voltado para a própria definição de crítica adotada pela Escola de Aperfeiçoamento
de Oficiais da Aeronáutica (EAOAR): “arte de apreciar méritos e deméritos do
desempenho [...]”.

1 Feedback (feed-back): Em cibernética ou em psicologia, ação de controle retroativo; o mesmo que

realimentação, e retroação, em psicologia.
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A ICA 36-4, que trata sobre Avaliação de Desempenho de Oficiais da

Aeronáutica, tem como finalidade:
Estabelecer os fundamentos e procedimentos do processo de avaliação de
desempenho de oficiais da Aeronáutica, visando ao provimento de feedback
construtivo aos oficiais e ao permanente aprimoramento da sistemática de
seleção aos postos, cargos e comissões mais elevados da carreira.
(BRASIL, 2009, p.11, grifo nosso).

Ao observarmos o preconizado no Manual do Comando da Aeronáutica

36-6, que explana sobre o padrão de desempenho, em seu anexo 2, trata sobre
atribuições de oficiais superiores do COMAER, o quinto tópico determina como
atribuição: “aplicar o processo de avaliação por apreciação na emissão ou revisão
de conceitos de subordinados.” (MCA 36-6, 2002, p. 1).
A AD preconizada pela Comissão de Promoção de Oficiais (CPO), através
da ICA 36-4 (BRASIL, 2009), define em seu prefácio quatro pontos principais: o
feedback como instrumento para o aprimoramento de performance dos avaliados;
sua divisão em etapas dependentes entre si orientação, acompanhamento e
avaliação; a necessidade de participação do avaliado no processo; e a importância
estratégica da correta AD para o Comando da Aeronáutica.
Conforme o Informativo CPO-1/2009, os avaliadores devem recordar
aspectos importantes para a AD. Devem ainda se preocupar com o plano de
avaliação, e com o valor do feedback para o avaliado, avaliador e para o processo
como um todo.
As etapas de feedback, segundo a ICA 36-4 (BRASIL, 2009), são a de início
da avaliação, onde o avaliador define o desempenho esperado; de
acompanhamento, que é aquele ocorrido durante a avaliação; e de término da
avaliação, também conhecido como debrifim da AD.
Para o COMAER, uma das finalidades da AD é a composição da Lista de
Merecimento Relativo (LMR). Segundo a ICA 36-4 (2009), a LMR serve como
instrumento básico para quantificar o mérito individual e realçar o oficial dentre seus
pares.
Apesar dos esforços da CPO para estimular o fiel cumprimento do processo
de avaliação do desempenho por parte dos avaliadores, que são os principais
responsáveis nesse procedimento, observa-se que tal processo não tem sido
cumprido conforme a ICA 36-4. Portanto, a pesquisa desenvolvida abordou o tema:
a avaliação do desempenho como ferramenta de aprimoramento profissional e a sua
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influência na motivação dos oficiais em suas carreiras. Tal pesquisa está inserida na
linha de pesquisa Administração Militar.
Diante do exposto, surgiu a necessidade de se investigar o cumprimento do
disposto na ICA 36-4, no que tange a execução das etapas da AD e sua relação com
a motivação do avaliado para a melhoria do desempenho. Este estudo foi pautado
no seguinte problema de pesquisa: de que forma a realização do feedback na AD,
por parte dos avaliadores, influenciou na motivação para a melhoria do desempenho
dos oficiais da FAB nos anos de 2007 a 2009?
Para responder essa pergunta, foi definido o objetivo geral desta como
sendo: analisar de que forma o feedback, por parte dos avaliadores, influenciou o
desempenho dos oficiais da FAB.
Para o objetivo geral, fez-se necessária a consideração de três questões
norteadoras que conduzirão essa pesquisa:
a) os oficiais têm conhecimento do processo de avaliação de seu desempenho?
b) os oficiais estão recebendo feedback de seus desempenhos?
c) qual a motivação do avaliados para melhoria de seu desempenho?
Para respondê-las, é indispensável estabelecer alguns objetivos específicos,
que são:
a) verificar o conhecimento dos oficiais quanto a LMR;
b) verificar a importância do feedback do avaliador no processo de avaliação;
c) verificar junto aos avaliados a importância de um controle de feedback;
d) verificar junto aos avaliados a influência do feedback na realização de suas
atividades;
e) verificar a motivação dos Oficiais, que receberam feedback, para a melhoria
dos seus desempenhos;
f) verificar a motivação dos Oficiais, que não receberam feedback, para a
melhoria dos seus desempenhos.
As etapas da pesquisa foram descritas a seguir, onde a lógica de raciocínio
empregada, a estratégia, o tipo e o campo amostral da pesquisa, assim como as
ferramentas e instrumentos que foram utilizados nas coletas e análise dos dados
ficarão claros.

1 METODOLOGIA
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Para se desenvolver a pesquisa, foram buscados conhecimentos sobre

métodos científicos e suas características, tendo assim, um conjunto de informações
que auxiliaram na busca dos objetivos do presente trabalho.
Segundo Marconi e Lakatos (2007), “método é o conjunto das atividades
sistemáticas e racionais que, com segurança e economia, se permite alcançar o
objetivo, traçando o caminho a ser seguido, detectando os erros e auxiliando nas
decisões do cientista proporcionando a compreensão do processo de investigação”.
Para a classificação da pesquisa científica, utilizou-se a estabelecida por Gil
(2010), a qual qualifica os tipos de pesquisa em relação a dois critérios básicos:
quanto aos objetivos e quanto aos procedimentos técnicos.
Assim sendo, quanto ao objetivo, esta pesquisa foi classificada como
descritiva, uma vez que relaciona o desempenho e a motivação influenciados pelo
feedback, durante o cumprimento do processo de AD.
Quanto aos procedimentos técnicos, seguindo Gil (2010), esta investigação
recebeu três classificações: bibliográfica, visto que foram utilizadas várias
publicações, entre livros, revistas e artigos; documental, pois teve substancial
fundamentação em legislações do COMAER; e de levantamento, uma vez que foi
utilizada a ferramenta questionário para a coleta de informações.
Inicialmente, os estudos foram pautados em pesquisas documentais e
bibliográficas. Nos documentos do Comando da Aeronáutica foi possível verificar o
embasamento legal relacionado à AD. Além disso, a literatura sobre Administração
de Recursos Humanos (ARH) facilitou o início dos trabalhos, possibilitando o amplo
acesso a todos os tipos de publicações. Diversos trabalhos citados na referência
foram consultados, além de revistas, apostilas da Escola de Aperfeiçoamento de
Oficiais da Aeronáutica (EAOAR), monografias da Escola de Comando e Estado
Maior da Aeronáutica (ECEMAR) e de sites da internet sobre o assunto.
Durante a pesquisa, buscou-se esclarecer o entendimento dos conceitos de
ARH, AD, feedback dentro de um sistema de avaliação, o desempenho e a
motivação relacionados ao tema.
No decorrer da pesquisa supracitada, fez-se necessário a confecção e
aplicação de um questionário para atestar a teoria aprendida pelo estudo da
literatura. A elaboração desse, constante no Apêndice A, visou evidenciar a possíveis
ocorrências de distorções no processo de AD do COMAER.
 9

Foram formuladas questões intencionalmente fora de ordem, pois segundo

Augras (1974 apud MARCONI e LAKATOS, 2007): “esta disposição é o
procedimento a ser adotado para minimizar o efeito contágio, ou seja, da influência
que uma pergunta pode ter sobre a outra. Antes de ser distribuído, realizou-se um
pré-teste com três alunos do CAP 1/2010, para eliminar possíveis distorções e
proporcionar fidedignidade e validade”.
No questionário constaram, ainda, perguntas fechadas dicotômicas (duas
alternativas) e fechadas tricotômicas (três alternativas), de múltipla escolha e uma
pergunta aberta. Foram formuladas questões com vistas a identificar os níveis que o
feedback atingiu na Pirâmide das Necessidades de Maslow e outras com o intuito de
medir a quantidade de ocorrência da realização do feedback. As demais questões
foram construídas utilizando a Escala de Likert, que é plenamente pertinente para se
qualificar a importância de uma idéia ou proposição, demonstrando a atitude do
pesquisado frente à uma assertiva.
O Escalonamento tipo Likert [...]. Consiste em um conjunto de itens
apresentados em forma de afirmações, ou juízos, ante os quais se pede aos
sujeitos que externem suas reações, escolhendo um dos cinco (ou sete)
pontos de uma escala. A cada ponto, associa-se um valor numérico. Assim,
o sujeito obtém uma pontuação para cada item. O somatório desses valores
(pontos) indicará sua atitude favorável, ou desfavorável, em relação ao
objeto ou a uma representação simbólica que está sendo avaliada.
(Rodrigues, 2005, p. 83, grifo nosso).

Para as questões compostas de 5 alternativas, utilizou-se questionamentos

com cinco assertivas, os valores tiveram a variação de 1 a 5 pontos, conforme a
assertiva escolhida. Sendo utilizada a média ponderada, extraiu-se o Ranking Médio
(RM). Para que fosse mantida a imparcialidade da pesquisa, foi confeccionada uma
tabela com intervalos constantes de 0,79 pontos. As assertivas dispostas no quadro
01 foram extraídas do questionário e algumas sintetizadas para facilitar a disposição.

Tabela 1 – Avaliação do ranking médio de questões construídas

com base na escala de Likert.
Ranking Médio Questão 05 Questão 10
4,20 a 4,99(5) Acredito plenamente Desempenho bom (chefia cons. desnecessário)
3,40 a 4,19 Acho que seria possível Falta de tempo para realização
2,60 a 3,39 Não sei (não tenho opinião) Não sei (não tenho opinião)
1,80 a 2,59 É improvável (não influencia) Desempenho ruim
1,00 a 1,7925 Não acredito (de nada importa) Falta de interece da chefia
Ranking Médio Questões 12/13/14/17 Questão 20
4,20 a 4,99(5) Concordo plenamente Sim, após debrifim assinaria a ficha
3,40 a 4,19 Concordo Sim, após debrifim assinaria o recibo
2,60 a 3,39 É indiferente Não sei (não tenho opinião)
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1,80 a 2,59 Discordo Somente o debrifim verbal

1,00 a 1,7925 Discordo plenamente Não considero necessário receber feedback
Fonte: autor, 2010.

Para viabilizar a pesquisa foi tomada como amostra os oficiais aviadores

(AV), intendentes (INT) e infantes (INF) do CAP 1/2010. Esta escolha foi definida,
por terem uma formação acadêmica e tempo de serviço parecidos, propiciando uma
visão das suas atividades respectivas de forma mais homogênea; além disso, pelo
fato de a FAB possuir uma grande heterogeneidade de unidades com realidades
organizacionais distintas, proporcionando, assim, uma maior diversidade de
informações coletadas.
Dos 76 questionários entregues para 50 aviadores, 20 intendentes e 6
infantes, foram recebidos 70 (47, 18 e 5, respectivamente).
A escolha de uma amostragem mais ampla e não probabilística por
tipicidade, deveu-se ao fato de, intencionalmente, se buscar uma mostra mais
representativa. Segundo Marconi e Lakatos (2007, p. 53), “uma das formas é a
procura de um subgrupo que seja típico, em relação à população como um todo.”
Segundo Acoff (1975 apud MARCONI e LAKATOS, 2007), “tal subgrupo é utilizado
como ‘barômetro’ da população. Restringem-se as observações a ele e as
conclusões obtidas são generalizadas para o total da população”.
A primeira pergunta, foi colocada com o objetivo de realizar uma
aproximação com o questionado. Após o início da recepção do questionário e sua
posterior análise, foram observados aspectos interessantes sobre este tópico,
tratados no desenvolvimento.
A metodologia utilizada para solução dos objetivos específicos foi
demonstrada de forma seqüencial, a partir dos pontos a seguir:
a) para atender ao primeiro, referente ao nível de conhecimento dos oficiais
quanto a LMR, bem como a freqüência de feedback oferecido pelos
avaliadores, foram confeccionadas as questões de n° 3, n° 4, n° 6, n° 7 e n°
11;
b) para o segundo, quanto a importância do feedback, foi determinada a
questão de n° 10 e n° 12;
c) o terceiro foi atendido através do levantamento da opinião dos avaliados
quanto a importância do controle de feedback realizado antes e ao término do
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processo de avaliação. Isto se deu analisando as respostas das questões de

n° 17 e n° 20;
d) para atender ao quarto, foi essencial verificar a percepção dos avaliados no
reconhecimento, por parte da chefia, no que se refere ao desempenho, o que
foi explicitado nas respostas das questões n° 9 e n° 13;
e) o quinto e o sexto objetivos específicos, ligados a motivação dos oficiais para
a melhoria dos seus desempenhos, foi possível através das respostas das
questões de n° 2, n° 14, n° 15 e n° 16.
Ao final do questionário foi confeccionada uma questão de forma aberta,
com a intenção de propiciar ao respondente a possibilidade de expor sua opinião ou
complementar algum pensamento sobre a AD.
As questões 8, 18 e 19 não foram empregadas diretamente na pesquisa,
mas serviram como base para que este pesquisador delineasse o perfil dos
respondentes.
No tópico 2, foi possível observar, além das diversas literaturas que foram
utilizadas para embasar o trabalho, a fundamentação dos conceitos de AD, dentro
da ARH expostos por Peter F. Drucker, que nortearam o desenvolvimento do
trabalho.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Segundo Drucker (1975), o bom desempenho do trabalhador necessita de

que seja fornecida informação contínua do desempenho em relação aos padrões. Se
o indivíduo não sabe o que fazer ao realizar uma tarefa, suas chances de insucesso
serão maiores que as daquele que foi orientado inicialmente como agir.
Com base nisso, a pesquisa foi voltada para analisar de que forma o
cumprimento das etapas da AD, tendo como foco principal a realização do feedback
por parte dos avaliadores, influencia o desempenho e a motivação dos oficiais
avaliados.

Também sabemos ser possível para as pessoas controlarem e corrigirem

seu desempenho se receberem informação, mesmo que nem elas, nem
quem forneceu a informação realmente entendam o que tem que ser feito
ou como. (DRUKER, 1975, p. 293).
 12

Este pesquisador baseou esta investigação utilizando a fundamentação de

Drucker, devido à sua obra sobre ARH e a ênfase dada, pelo autor, à importância da
Avaliação do Desempenho para uma organização.
Uma tarefa da administração é tornar o trabalho produtivo e o trabalhador
realizado. Segundo Drucker (2002), a empresa possui somente um recurso principal
que seria o ser humano. E que, aliado a AD, pode-se transformá-los em
instrumentos mais produtivos. Ainda, segundo este autor, só se consegue obter um
alto nível de desempenho por meio do trabalho, e tornar o trabalho produtivo é uma
função essencial.
Para contemplar a pesquisa com a fundamentação necessária, recorreu-se à
outras obras voltadas diretamente a AD. Bergamini, Ribeiro, Gillen e Chiavenato
compuseram compêndio de literaturas utilizadas.
É somente por meio da entrevista que o sistema de avaliação virá a se
caracterizar como fator de reforço de comportamentos desejáveis, podendo
também atuar como desincentivadores daqueles que causam problemas
dentro da empresa. Deve-se, portanto, partir desse ponto básico: que à
medida que o avaliado sabe quais sejam as suas qualidades, pode-se
planejar um tipo de comportamento no sentido de explorá-lo ainda mais,
garantindo o próprio sucesso e futuro dentro da empresa (BERGAMINI
1988, p. 192).
Esse trecho extraído da obra de Bergamini remete a vários conceitos
presentes no tema desta pesquisa, como: avaliação de desempenho, feedback,
desempenho e motivação.
Segundo Chiavenato (1991), as pessoas precisam ter um feedback a
respeito do seu desempenho para conhecerem como está sendo visto seu trabalho
e as organizações para saberem como as pessoas desempenham suas atividades,
quais são suas potencialidades e como melhorá-las.
De acordo com Gillen (2000), a avaliação, quando feita positivamente, tem
muitos benefícios e muitos beneficiários. A vantagem preponderante da avaliação é
permitir que o desempenho melhore. A principal razão da avaliação é o feedback,
que realizado com qualidade melhorará o desempenho do avaliado.
A freqüência de realização deste acompanhamento também é fundamental
para o aprimoramento do avaliado dentro do seu contexto, pois segundo Ribeiro
(2005), ao se avaliar o desempenho do funcionário em intervalos menores,
periodicamente, a empresa consegue acompanhar como ele tem se saído em suas
tarefas. Recebendo informações sobre sua atuação o funcionário pode fazer as
correções em seu desempenho e crescer no ambiente da organização.
 13

Um aspecto muito relacionado à AD é a motivação. Vários autores utilizam

esse paralelo e definem a realização do feedback como uma ferramenta poderosa
capaz de motivar o avaliado principalmente quando os níveis mais baixos da
pirâmide de Maslow estiverem satisfeitos.
A teoria motivacional proposta por Abraham Maslow, em sua Hierarquia de
Necessidades, é conhecida popularmente como a Pirâmide de Maslow. Para
Maslow, as necessidades são divididas em grupos, e que as necessidades de nível
mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Onde a
ascensão aos níveis mais altos só é possível se a de nível anterior estiver satisfeita.
O objetivo do ser humano nessa escalada é a auto realização.
Segundo Maslow, existe um conjunto de cinco necessidades descritos na
pirâmide e estruturadas como: necessidades fisiológicas (básicas); necessidades de
segurança, o emprego estável entra nesse nível; necessidades sociais ou de amor,
vontade de pertencer e ser aceito pelo grupo; necessidades de estima, que são os
desejos do penúltimo nível da pirâmide. Ressalta-se que é neste momento que se
dá o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos
outros face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos.
Segundo Bergamini (1988), esse é foco principal de atuação do feedback. No topo
da pirâmide, existem ainda as necessidades de auto-realização, em que o indivíduo
procura evoluir e tornar-se aquilo que ele pode ser.
É no último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa tem
que estar num nível de realização e autoconhecimento elevados. Para que sejam
capazes de ser e desenvolver de forma plena todos os seus potenciais. Para que
isso seja possível, deveremos estar motivados.
Partindo da premissa que possuímos nossas necessidades mais básicas
satisfeitas, sendo Oficiais da Força Aérea Brasileira, para alcançarmos nossa
necessidade de realização, a existência do feedback, em um processo de AD,
assume papel determinante por atuar diretamente na necessidade de estima,
penúltimo nível na pirâmide das necessidades de Maslow.
É importante citar Victor Vroom, onde o autor faz uma conexão entre
desempenho e motivação, dizendo, a partir da sua teoria da motivação, que um
indivíduo pode desejar aumentar a produtividade quando há expectativa,
recompensa e a relação entre elas.
 14

Ou seja, a recompensa e a expectativa para Vroom se traduzem na

motivação de Maslow, bem como o desejo em aumentar a produtividade se
relaciona com o desempenho de Druker.
Depois de realizada a pesquisa bibliográfica e documental, tendo sido
fundamentado e estruturado o arcabouço teórico da pesquisa, aplicou-se esta
fundamentação para a aplicação do questionário, constante do APÊNDICE A. Dados
esses que serão apresentados e analisados a seguir

3 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Do universo amostral de 76 oficiais (50 aviadores, 20 intendentes e 6

infantes) existentes no CAP1/2010, houve um retorno de 70 questionários
preenchidos (47 aviadores, 18 intendentes e 5 infantes), perfazendo um índice de
92,10 % de devolução, que segundo Stevenson (1981), é considerado como um
índice alto de retorno, garantindo a confiabilidade da pesquisa mesmo não
configurando um censo.
Observando a tabela 2, que compilou as perguntas 7 e 11 do questionário,
pode-se observar o percentual de oficiais que receberam o feedback nos últimos três
anos em suas duas etapas previstas pela ICA 36-4. Percebe-se que 70% dos oficiais
não receberam o feedback inicial, bem como 37,14% no final. Esse ponto está ligado
ao primeiro objetivo específico, bem como contradiz Drucker (2002) onde o mesmo
citou que para um bom desempenho existe a necessidade do fornecimento de
informação contínua em relação aos padrões estipulados.

Tabela 2 – Percentual de recebimento de feedback.

FINAL
EM TODOS EM DOIS EM APENAS UM NÃO RECEBI
18,57% 12,85% 31,42% 37,14%
INÍCIO
EM TODOS EM DOIS EM APENAS UM NÃO RECEBI
12,85% 2,85% 14,28% 70%
Fonte: questionário, 2010.

Foi verificado na tabela acima, e correlacionando com o primeiro objetivo

específico, tem-se a associação direta do baixo nível de recebimento do feedback. A
impressão dos avaliados sobre a razão de não receber feedback eventualmente,
 15

também fica explícita observando-se a questão 10, aonde ainda evidenciam

acreditar que seja por falta de interesse da chefia, com Ranking Médio (RM) de 1,92.
As assertivas acima relacionam-se com o segundo e terceiro objetivos
específicos, onde na assertiva 12, os oficiais confirmaram a importância do feedback
para conferir credibilidade ao processo. Nas questões 17 e 20 observa-se que por
não receberem feedback, os oficiais sentem necessidade de que se crie algum
dispositivo que garanta a realização deste.
Ao observarmos as questões 5 e 6, percebe-se que pelo RM de 3,68,
calculado para a 5ª questão, apesar de estar dentro dos limites 3,40 a 4,19,
denotando uma concordância com a assertiva 5, porém de forma não absoluta, foi o
único ponto de divergência nos quadros QOAV, QOINT, QOINF.
Na questão nº 5, ainda observa-se que apesar de acreditarem em uma
possível influência do desempenho sobre a LMR, com RM de 3,68 não se pode
afirmar que a maioria dos oficiais está disposta a assumir tarefa mais árdua em prol
de um possível melhor posicionamento na LMR.

Tabela 3 – Dados estatísticos extraídos das questões 3 a 6 do questionário.

Q3 – Nível de conhecimento da LMR e seus Q4 – Conhecimento do terço em que está
critérios posicionado
Profundo (todas as regras) 11,43% Sim 70%
Parcial (só a finalidade) 65,71%
Baixo (conhece o significado) 21,42% Não 30%
Nenhum 1,44%
Q5 – Crença que o desempenho pode Q6 - Assumir tarefa mais árdua em prol de
influenciar na composição da LMR melhor posicionamento na LMR
Acredita Plenamente 21,42%
Sim 22,86%
Acha possível 52,85%
Não sabe (sem opinião) 15,71%
Talvez 37,14%
É pouco provável (insuficiente) 5,74%
Não acredita (não importa) 4,28%
Não 40%
Ranking Médio 3,68
Fonte: questionário, 2010.

A questão n° 10 demonstra um RM de 1,92 denotando um pensamento

negativo com relação ao motivo de não realização do feedback.
Nas questões n° 12, 17 e 20, observa-se a relação entre a relação da
realização do feedback e a influencia desta ferramenta na credibilidade do processo
de AD. Os RM 4,37, 4,17 e 4,18 das questões demonstram a concordância com as
três perguntas.
 16

Tabela 4 – Fatores dificultadores para a realização do feedback.

Q10
Falta de interesse da chefia 52,86%
Desempenho ruim 10%
Não sei 7,14%
Falta de tempo para a realização 17,14%
Desempenho bom 12,86%
Ranking médio 1,92
Fonte: questionário, 2010.

Tabela 5 - Realização do feedback influencia na credibilidade

Q12

CONCORDO PLENAMENTE 50%

CONCORDO 38,58%
SERIA INDIFERENTE 10%
DISCORDO 1,42%
DISCORDO PLENAMENTE 0%
Ranking médio 4,37
Fonte: questionário, 2010.

Tabela 6 - Importância da criação de uma ficha para controle de realização de

orientação inicial.
Q17
CONCORDO PLENAMENTE 32,85%
CONCORDO 55,71%
SERIA INDIFERENTE 7,14%
DISCORDO 4,28%
DISCORDO PLENAMENTE 4,28%
Ranking médio 4,17
Fonte: questionário, 2010.

Tabela 7 - Importância da criação de uma ficha para

controle de realização de orientação final.
Q20
CONCORDO, após o debrifim assinaria a ficha 67,14%
CONCORDO, após o debrifim assinaria o recibo 14,28%
SERIA INDIFERENTE 1,43%
DISCORDO, apenas o debrifim verbal 17,12
DISCORDO, não considero debrifim necessário 1,43%
 17

Ranking médio 4,18

Fonte: questionário, 2010.
Para se conhecer a relação entre a AD e o desempenho do profissional
avaliado, fica demonstrada pela literatura a indispensabilidade da ferramenta
feedback dentro do processo de Avaliação de Desempenho.
Como forma de ilustrar o exposto, utilizou-se as questões 9, 13, 16, 17 e 20,
relacionando-se com o terceiro e quarto objetivos específicos que serviram para
reforçar o exposto pela literatura ligada ao desempenho citado por Drucker.
Na questão n° 9, 15,71% dos oficiais têm suas atividades reconhecidas pela
chefia. A questão n° 16 demonstra que 8,57% dos oficias recebem essa orientação
sobre seu desempenho.
A questão n° 13, que versa sobre a influência da realização do feedback
sobre a realização das atividades, apresentou um RM de 4,17, demonstrando a
percepção dos oficiais sobre essa necessidade.

Tabela 8 – Dados estatísticos das questões 09 e 16 do questionário.

Q9 – A chefia reconhece as atividades rotineiras e comenta aspectos relativos à
contuta/proficiência
Sempre, durante o ano constantemente e no debrifim 15,71%
Sim, os mais relevantes no debrifim 20%
No debrifim não comenta tudo 14,29%
Não sei, não recebo feedback 50%
Q16 – Em sua unidade é realizado o acompanhamento do desempenho? Feedback durante o
processo de avaliação?
Sim, de forma constante 8,57%
Sim, eventualmente para fatos relevantes 25,71%
Não, nunca 65,72%
Fonte: questionário, 2010.

A verificação da relação entre feedback e motivação, foi feita através das

perguntas 2, 14, 15 e 16 associando o nível motivacional com a resposta do quinto e
sexto objetivos específicos. As questões 2 e 14 evidenciam a vontade de melhorar. A
questão 10 apresenta RM muito inferior ao da alternativa 14, o que explicitou a
motivação para melhorar em antagonismo ao porquê de não ser orientado para isso.
Com relação a tabela 9, levando-se em consideração a questão 2, que pode
ser reforçada através da questão 15, observa-se que o nível motivacional dos
 18

avaliados é elevado, uma vez que estão buscando o topo da pirâmide de Maslow.
Conforme Schultz esses dados são díspares quanto ao observado nas questões 14
e 16, pois a questão 14 possui um RM de 3,71 confirmando a necessidade que os
oficiais sentem de orientação. Já na questão 16 o índice dos avaliados que não
recebem o feedback é de 65,72%.

Tabela 9 – Dados estatísticos das questões 02 e 14 do questionário.

Q2 – Indique o que lhe motiva a desempenhar suas funções
Garantir o salário
1,42%
Melhorar relacionamento no ambinte de trabalho 8,57%
Reconhecimento da chefia 22,85%
Possibilidade de melhorar como oficial 67,14%
Q14 – Você sente vontade de melhorar e se considera mal orientado de como fazê-lo
CONCORDO PLENAMENTE 27,14%
CONCORDO 38,57%
SERIA INDIFERENTE 17,42%
DISCORDO 12,85%
DISCORDO PLENAMENTE 4,28%
Ranking médio 3,71
Fonte: questionário, 2010.

Para verificar em que níveis da Pirâmide de Maslow o feedback atua,

considerou-se que o feedback teria sua efetividade maior, quanto mais alto fosse o
nível da necessidade na Pirâmide de Maslow que o avaliado precisasse atingir,
maior seria a atuação do feedback. As questões 2 e 15 foram utilizadas com o intuito
de atestar essa teoria.
Conforme já citado por Bergamini (1988), o foco principal de atuação do
feedback seria no penúltimo nível da pirâmide para que o avaliado pudesse após ter
esse nível de necessidade satisfeito, buscar o topo da pirâmide. Foi criada uma
última coluna, para evidenciar o índice 70,08%, daqueles oficiais que recebem o
feedback estão em busca do topo da pirâmide. A quantidade de quem informou não
ter recebido foi alta, por isso, fez-se necessário desconsiderar a participação das
suas respostas na análise.

Tabela 10 – Dados estatísticos das questões 02 e 15 do questionário.

Q2 – Indique o que lhe motiva a desempenhar suas funções
 19

Garantir o salário
1,42%
Melhorar relacionamento no ambiente de trabalho 8,57%
Reconhecimento da chefia 22,85%
Possibilidade de melhorar como oficial 67,14%
Q15 – De posse dos comentários passados pela chefia vc busca Eliminando quem não
recebe
Se aperfeiçoar
52,86% 70,08%
Crescimento profissional e melhorar na LMR 7,14% 10,42%
Melhor Relacionamento No Ambiente De Trabalho 8,57% 12,50%
Não recebo feedback 31,42% ###
Fonte: questionário, 2010.

Ao analisar como ou aonde, o feedback influencia a motivação do oficial

avaliado para a realização de suas atividades, pautou-se o estudo no exposto por
autores renomados em ARH, com ênfase na AD. Foi utilizado o referencial teórico
para reforçar o preconizado na legislação do COMAER tocante ao assunto.
Relacionando-se os seis objetivos específicos, percebesse que apesar dos
avaliados receberem um nível de feedback abaixo do esperado por este
pesquisador, apesar de um alto percentual dentre os respondentes considerando
que a chefia não fornece o feedback por não ter interesse, é alto o índice dos
oficiais, dentre os que são contemplados com o feedback de seus desempenhos,
que estão buscando a auto-realização.
A diferenciação do percentual de realização do feedback e a díspare
influência deste nos diferentes quadros de formação da Academia da Força Aérea
(AFA), objetivo este, que não estava inicialmente elencado no planejamento desta
pesquisa, passou a ser considerado pois foram observadas algumas variações
inesperadas entre os quadros AV, INT e INF.
Ao se analisar separadamente os quadros por especialidade, constata-se
que os números refutam a diferenciação de índice de realização de feedback, mas
suas diferentes influências sobre alguns aspectos levantados são consideráveis.
O nível de conhecimento da LMR e sua pergunta de verificação do
conhecimento do terço em que se está posicionado, foram compatíveis, visto que o
percentual de quem conhece a LMR parcial ou profundamente, 77,4%, é compatível
com o conhecimento do terço em que se está posicionado, com 70% de afirmações
positivas na questão n° 4.
 20

Ao analisar o índice de realização do feedback, de início e término da AD,

constatou-se um percentual de realização em todos os períodos de 18,57% e
12,85%, respectivamente, contrapondo-se ao elevado índice de não recebimento de
feedback em 37,14% e 70% em nenhum dos períodos considerados. Essa
verificação sugere que 81,41% e 87,13% dos avaliados não receberam feedback de
AD em todos os períodos contrariando o disposto na ICA 36-4:
é fundamental, portanto, que o avaliador tenha consciência da importância
de seu trabalho para a qualidade da avaliação e para a trajetória profissional
de seu subordinado”. Isto posto, deve fundamentar seu trabalho visando
“promover um ambiente de desenvolvimento profissional, supervisionando e
orientando o desempenho do avaliado” (BRASIL, 2009, p. 19).

Então, com relação a primeira questão norteadora, pode-se afirmar que as

etapas de feedback na AD da FAB estão sendo cumpridas de forma inadequada e
não está sendo atendido o preconizado na ICA 36-4. Segundo a ICA 36-4 (BRASIL,
2009, p. 22) “um dos objetivos permanentes da Aeronáutica é aprimorar o
desempenho de seus profissionais, e o feedback fornecido no processo de avaliação
de desempenho é parte essencial [...]".
Esta pesquisa não teve a pretensão de medir o desempenho dos oficiais
avaliados pela própria inacessibilidade das fichas CPO dos avaliados, porém
conforme o citado anteriormente e a própria percepção dos avaliados, é estreita e
vinculada a relação entre feedback o desempenho do avaliado. Responde-se assim
a QN B.
Ao verificar a relação entre feedback e relacionando o nível motivacional
com o primeiro objetivo específico, percebeu-se que apesar do baixo percentual de
realização do feedback, a busca do alto-desenvolvimento por parte dos oficiais foi
aparente. É um fato que os avaliados sentem vontade de melhorar e se consideram
mal orientados de como fazê-lo. Não se pode imaginar a precisão do exposto por
Shultz (1998), expondo na teoria de Maslow, afirmando que apenas 1% das pessoas
têm sua auto-realização contemplada e que esta é a grande busca do ser humano.
Quanto ao quarto objetivo específico, através dos caminhos que a pesquisa
seguiu, atestou que a influência do cumprimento de todas as etapas da AD, apesar
de não serem corretamente cumpridas, não causaram significativa desmotivação
nos avaliados, ao passo que atuou positivamente nos que recebem, fazendo com
que estes busquem seu auto-desenvolvimento.
 21

Desse modo, os dados levantados, apresentados e analisados, reafirmam

os posicionamentos de vários autores presentes neste artigo, indicando que o
cumprimento das etapas de AD têm significativa influência no desempenho e
motivação dos oficiais avaliados.
Pois, como foi visto, esse cabedal de informações extraído das mais
diversas fontes, tornaram possível responder o problema de pesquisa, que apesar
da ausência da realização do feedback na AD, atestada pelo questionário, a
motivação para a melhoria do desempenho dos oficiais da FAB nos anos de 2007 a
2009 não foi influenciada por isso. Tal assertiva contraria a necessidade de
informação contínua proposta por Druker (2002) para uma melhoria no desempenho
do operador.
È importante citar que o desempenho não pôde ser medido, pois os dados
referentes e comprobatórios desse item, não estiveram ao alcance do pesquisador.
Decorrente deste fato faz-se importante a proposta de novos estudos pautados em
análises mais específicas dos desempenhos dos oficiais da FAB. Para tal, e como
sugestão, pode-se utilizar as fichas de avaliação da Comissão de Promoção de
Oficiais (CPO).
Mesmo assim, decorrente das análises referencias teóricas, foi possível,
atestar que a motivação foi um fator vinculado a melhoria de desempenho.

CONCLUSÃO

Conforme exposto, este trabalho se iniciou com a inquietação de se investigar

o cumprimento do disposto na ICA 36-4, no que tange a execução das etapas da AD
e sua relação com a motivação do avaliado para a melhoria do desempenho.
Com essa análise, foi possível verificar que os oficiais da FAB, apesar de não
receberem informações acerca de sua atividades, ou seja feedback de seus
desempenhos, continuam motivados para exercerem suas tarefas.
Confrontando-se a literatura com as respostas do questionário, observou-se a
direta relação entre feedback e desempenho. Constatou-se que foi baixo o
percentual de recebimento do feedback, entre os oficiais nos três anos
considerados, refletindo na baixa credibilidade dada à AD. Apesar da pequena
utilização do feedback pelos avaliadores, não foi observada desmotivação nos
avaliados. Comprovou-se atuação do feedback nos níveis mais altos da Pirâmide de
 22

Maslow. Este trabalho evidenciou a importância do feedback na AD, como

ferramenta de aprimoramento, análise e motivação.
Segundo Bergamini (1988), o maior objetivo da AD é o de conhecer os
insumos humanos dentro da organização, sendo definido como fundamental a
necessidade de informar os pontos positivos e negativos destes avaliados. Somente
através da entrevista de avaliação (feedback) é que poderemos reforçar os
comportamentos positivos, bem como, desincentivar aqueles prejudiciais. Sugere
ainda, que o fracasso da maioria das empresas está diretamente relacionado a
maneira de lidar com as pessoas e não está na falta de conhecimento técnico.
(BRASIL, 2001, p. 15).

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